UNIVERSIDADE EDUARDO MONDLANE

Faculdade de Letras e Ciências Sociais

Departamento de Ciência Política e Administração Pública

Curso de Licenciatura em Administração Pública

Análise do Processo de Avaliação de Desempenho Humano no

Ministério da Função Pública (2007 - 2009)

A Licencianda: Hermínia Artemiza Filipe Dava

O Supervisor: Dr. Pedro Pota

Maputo, Março de 2011

Análise do Processo de Avaliação de Desempenho Humano no Ministério da Função
Pública (2007-2009)

Trabalho de Fim de Curso apresentado em cumprimento dos requisitos exigidos para

a obtenção do grau de licenciatura em Administração Pública na Universidade
Eduardo Mondlane, Faculdade de Letras e Ciências Sociais, Departamento de Ciência
Política e Administração Pública.

A Licencianda

Hermínia Artemiza Filipe Dava

Supervisor Presidente do Júri Oponente

____________________ ___________________ ___________________

Maputo, Março de 2011

 DECLARAÇÃO

Declaro que este trabalho nunca foi apresentado, na sua essência, para obtenção de
qualquer grau, e que ele constitui o resultado da minha investigação pessoal, estando
indicadas no texto e na bibliografia as fontes que utilizei.

Maputo, Março de 2011

A Licencianda

_______________________________________
(Hermínia Artemiza Filipe Dava)

i
 DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus pais

Bento Gabriel Dava e Rosalina Filipe Sambo

aos meus irmãos

Violeta, Serafina e Ângelo

Sou-lhes eternamente grata.

ii
 AGRADECIMENTOS

Ao meu supervisor, Dr. Pedro Pota pelo acompanhamento, paciência e dedicação

durante a elaboração do trabalho, pelas incansáveis correcções e sugestões feitas sem
as quais não seria possível a realização do mesmo.

Ao Ministério da Função Pública, concretamente ao Departamento de Recursos

Humanos, por ter aceite a realização do trabalho e, a todos os funcionários que mesmo
estando ocupados na realização das suas actividades aceitaram responder as questões
que lhes foram colocadas.

Aos meus amigos e colegas Aires, Alcinda, Arnoldino, Augusto, Azarias, Celso,
Etevalda, Jone, Madona, Magul, Maoco, Matias, Phumo e Teles que partilharam
comigo os bons e maus momentos da vida académica.

À todos aqueles que directa ou indirectamente deram o seu contributo à minha vida
académica.

MUITO OBRIGADA.

iii
SIGLAS

CIRESP Comissão Interministerial da Reforma do Sector Público

DAF Departamento de Administração e Finanças
DPC Departamento de Planificação e Cooperação
DRH Departamento de Recursos Humanos
DTSI Departamento de Tecnologias e Sistemas de Informação
DODAP Direcção de Organização e Desenvolvimento da Administação
Pública
DNEPA Direcção Nacional de Estudos e Procedimentos Administrativos
DNGERHE Direcção Nacional de Gestão Estratégica de Recursos Humanos
do Estado
EGFE Estatuto Geral dos Funcionários do Estado
EGFAE Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado
EGRSP Estratégia Global da Reforma do Sector Público
GM Gabinete do Ministro
IGAE Inspecção Geral e Administrativa do Estado
ISCSP Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas
ISGB Instituto Superior de Gestão Bancária
MFP Ministério da Função Pública
REGFAE Regulamento do Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do
Estado
RSP Reforma do Sector Público
SIGEDAP Sistema de Gestão de Desempenho na Administração Pública
UTRESP Unidade Técnica da Reforma do Sector Público

iv
 Resumo

O presente trabalho tem como objectivo analisar a relação existente entre a avaliação
de desempenho humano no Ministério da Função Pública e a melhoria da qualidade
na prestação de serviços.

Uma vez que o Governo adoptou em 2001 a Estratégia Global da Reforma do Sector
Público com o intuito de fazer com que o funcionário mude ou adopte uma nova
postura em relação ao seu trabalho, procurando deste modo melhorar os serviços por
sí prestados ao cidadão, procurou-se perceber de que forma a avaliação de
desempenho como instrumento de gestão de recursos humanos contribui para a
melhoria da qualidade na prestação de serviços.

Foram usadas duas abordagens da Administração nomeadamente, a abordagem

Contingencial e a abordagem da Administração por Objectivos. A escolha destas
abordagens prende-se com o facto de haver uma mudança no funcionamento da
administração onde, com a implementação da Reforma do Sector Público pretende-se
que a administração esteja orientada para o alcance de resultados e para o
melhoramento da qualidade dos serviços prestados ao cidadão.

Embora os funcionários achem importante serem avaliados como forma de

conhecerem os seus pontos fortes e fracos, existem contudo alguns aspectos que
deviam ser melhorados de modo que a avaliação seja objectiva tais como a
subjectividade, a falta de comunicação entre o superior hierárquico e os funcionários
que estão sob sua chefia no momento da avaliação e os factores de avaliação que não
são claros. Estes aspectos por serem negativos podem concorrer para que o
funcionário não realize as suas actividades tal como se pretende e, por consequência
pode não melhorar a qualidade dos serviços prestados.

Do estudo feito no Ministério da Função Pública, verificou-se que não existe uma
relação entre a avaliação de desempenho humano e a melhoria da qualidade na
prestação de serviços.

v
CAPÍTULO I

1. Introdução

O presente Trabalho de Fim de Curso é um dos requisitos exigidos para a obtenção do

grau de Licenciatura em Administração Pública na Faculdade de Letras e Ciências
Sociais da Universidade Eduardo Mondlane.

O estudo debruça-se sobre a avaliação de desempenho humano no Ministério da Função

Pública, no período de 2007 a 2009. Pretende-se com este, fazer uma análise para saber
se existe uma relação entre a avaliação de desempenho humano e a melhoria da qualidade
na prestação de serviços ao cidadão.

Desde a era clássica, as organizações sempre preocuparam-se com a maximização dos

recursos, no alcance dos seus objectivos e metas. Hoje, vivemos uma era de globalização
e informação caracterizada pela competitividade e comportamento de mercados
altamente mutáveis. Para a materialização destas acções, as atenções devem estar viradas
ao capital humano1, e este deve ser avaliado na execução das suas tarefas.

A avaliação de desempenho humano é um tema que começou a ganhar expressão no

âmbito do actual paradigma de gestão, em que os principais factores competitivos das
organizações não são mais os recursos financeiros, tecnológicos ou logísticos, mas sim as
pessoas que as compõem, pois se pressupõe que quanto mais motivados e empenhados
estiverem os trabalhadores ou funcionários nas suas actividades, maior será o índice de
produtividade e de qualidade que a organização consegue alcançar, consequentemente
mais competitiva essa organização se torna.

1
Capital humano: é o capital de gente, de talentos e de competências. A competência de uma pessoa
envolve a capacidade de agir em diversas situações, tanto para criar activos tangíveis e intangíveis
(Chiavenato, 2006:233).

1
Neste estudo procura-se compeender a gestão de Recursos Humanos2 na Administração
Pública, dando enfoque particular a questão do impacto que o processo de avaliação de
desempenho cria nos funcionários, isto é, analisar a competência e habilidades
profissionais dos gestores na implementação do processo de avaliação com vista a formar
ou capacitar funcionários, bem como dar incentivo ao comprometimento com a qualidade
na prestação de serviços ao cidadão.

Estando preocupado com a qualidade na prestação de serviços, o Governo lançou em

2001 a Estratégia Global da Reforma do Sector Público (EGRSP) cujo desafio refere-se à
mudança da função dos serviços públicos e sobretudo à mudança da cultura, da atitude e
do comportamento dos funcionários públicos perante o seu trabalho.

A reforma, pretende que os serviços públicos sejam mais operacionais, orientados para
resultados e com enfoque no cidadão (CIRESP, 2001:9). Foi nesta perspectiva que o
Governo aprovou através do Decreto nº 55/2009 o Sistema de Gestão de Desempenho na
Administração Pública (SIGEDAP), de 12 de Outubro, que é um instrumento de gestão
que pretende criar um clima de exigência , de mérito e de transparência na acção dos
serviços, identificando os desequilíbrios funcionais, deficiências organizacionais e
responsabilizando os dirigentes, funcionários e agentes do Estado na sua acção como
servidores do Estado e do cidadão.

O estudo teve como objectivo principal analisar a relação existente entre a avaliação de
desempenho humano e a melhoria da qualidade na prestação de serviços ao cidadão.
Procurou-se de forma específica identificar os constrangimentos que possam de alguma
forma dificultar a avaliação de desempenho e deste modo não propiciar a melhoria da
qualidade na prestação de serviços, compreender a eficácia e a legitimidade da avaliação
de desempenho e ainda verificou se os critérios usados na avaliação de desempenho
ajudam na melhoria da qualidade na prestação de serviços .

2
Gestão de Recursos Humanos: designa o conjunto de actividades dedicado a identificar as necessidades
da organização para as pessoas, seleccionar as pessoas para trabalhar na organização, determinar o seu
trabalho, treiná-las, avaliar seu desempenho e administrar sua recompensa (Hampton: 1991).

2
As conclusões do estudo indicam que este instrumento de gestão de recursos humanos
não propicia o melhoramento da qualidade na prestação de serviços devido, por um lado,
ao subjectivismo dos avaliadores que acabam atribuindo pontuações com base em
relações de amizade e não com base no trabalho realmente desenvolvido pelo funcionário
e, por outro lado, pelos indicadores de avaliação que não são claros, dificultando deste
modo que a avaliação de desempenho seja objectiva.

Estruturalmente, o trabalho está organizado da seguinte maneira:

No primeiro capítulo temos a introdução, problema, delimitação do tema, as hipóteses e

os objectivos do trabalho;

No segundo capítulo, é apresentada a metodologia, isto é, os métodos e as técnicas de

pesquisa usadas no trabalho;

No terceiro capítulo, é apresentado o quadro téorico-conceptual, onde são apresentadas as

abordagens usadas para fundamentar o estudo, a definição dos conceitos a usar no
trabalho; os objectivos da avaliação de desempenho; campo de abrangência da avaliação
de desempenho; finalidades da avaliação de desempenho; e os métodos de avaliação de
desempenho

No quarto capítulo, são apresentados e discutidos os resultados da pesquisa;

No quinto capítulo são apresentadas as conclusões. Procedendo depois a bibliografia e os

respectivos anexos.

1.1 Delimitação do tema

O trabalho focaliza a Avaliação de Desempenho como elemento que contribui na

melhoria da qualidade na prestação de serviços ao cidadão na função pública. O estudo

3
foi realizado no Ministério da Função Pública, tendo como período de análise 2007 a
2009.

Refira-se que durante a realização do presente trabalho, foi introduzido em 2010 o novo
Sistema de Gestão de Desempenho na Administração Pública (SIGEDAP), que de certa
forma corrige parte das deficiências apontadas no trabalho.

1.2 Problema de Pesquisa

A literatura mostra que as metodologias de avaliação do desempenho tem uma história

cheia de obstáculos quanto a sua aceitação, implementação e manutenção nas
organizações. O grande problema reside na dificuldade de se encontrar uma metodologia
de avaliação que cause mais benefícios que danos (Marras, 2000:174).

Há muita controvérsia sobre a validade do emprego de um programa de avaliação de

desempenho. Algumas organizações defendem fortemente esse instrumento e o praticam
com muito sucesso há muito tempo, ao longo de toda a pirâmide organizacional. Outras,
utilizaram-no por algum tempo e chegaram à conclusão que a sua utilização nada ou
pouco acrescentava no processo administrativo.

Na prática, é preciso destacar e reconhecer que esse instrumento carrega no seu processo
uma dose forte de subjectividade, que o reveste de uma ambiguidade realmente
discutível.

A Administração Pública de países cuja matriz é a do “Estado- Nação”3 (caso de

Moçambique), como tal, eminentemente jurídica, a dificuldade de avaliar de forma

3
Estado- é um território definido, ocupado por uma população específica, é governado por um governo
com autoridade sobre todos os cidadãos e todas as pessoas residentes dentro das suas fronteiras territoriais,
é capaz de tomar e impor decisões independentes relativas à política doméstica, direito e política externa, é
reconhecido internacionalmente como um Estado com capacidade para estabelecer relações com outros
Estados ( Kassotche:1999).

4
objectiva os funcionários tem sido muito grande. O sistema é de tal modo regulado que o
processo de avaliação tem constituído um mero ritual (Rocha, 1997:121).

Neste modelo, a Administração como entidade burocrática é vista como uma organização
e, como tal, apresenta as seguintes características principais:
- baseada por normas;
- baseada numa sistemática divisão do trabalho;
- os cargos são ocupados segundo o princípio hierárquico;
- com normas e regras técnicas fixadas para o desempenho de cada função;
- a selecção dos funcionários se faz por concurso;
- baseada na separação entre proprietários e gestores;
- requer que os seus recursos estejam livres de qualquer controlo externo;
- caracteriza-se pela profissionalização dos seus funcionários.

Como consequência do sistema de regras que caracterizam o modelo, tem-se que a

avaliação de desempenho tem como objectivo identificar as transgressões às regras e não
o trabalho do funcionário como tal.

Em face do exposto, levanta-se a seguinte pergunta de partida que servirá de fio condutor
para a efectivação do presente estudo: de que forma a avaliação de desempenho humano
no Ministério da Função Pública contribui para a melhoria da qualidade na prestação
de serviços?

1.3 Justificação

A avaliação de desempenho é um dos procedimentos básicos que accionam o Sistema de

Recursos Humanos, face aos seus objectivos (outputs). Como actividade típica do
controle administrativo, a avaliação de desempenho torna-se parte actuante da estratégia
de gestão, cujo propósito central é conseguir que os membros da equipe de trabalho

Nação- é um grupo de pessoas que se vêem a sí próprias como tendo uma herança comum, um destino
comum e um senso de identificação mútua baseada na língua, história e cultura (Idem).

5
orientem seus esforços no sentido do alcance dos objectivos da organização (Carvalho e
Nascimento, 1997:241 ).

A questão da avaliação de desempenho, na Gestão de Recursos Humanos constitui tema

que tem suscitado inquietações por parte dos académicos da área de ciências sociais em
particular a Administração Pública, sobretudo pelo facto do sector público ser o que mais
abrange a massa laboral em Moçambique com cerca de 179.3834 funcionários e agentes
do Estado, necessitando de um esforço académico no sentido de contribuir para a
melhoria da qualidade na prestação de serviços ao cidadão como preconiza a Estratégia
Global da Reforma do Sector Público .

O estudo da avaliação do desempenho constitui uma contribuição para a reflexão sobre o

desempenho dos funcionários que resulta das reformas em curso no País, tendo em vista
perceber se as mesmas estão respondendo aos objectivos para os quais foram adoptadas.

A escolha do MFP tem a ver com o facto de ser o ministério que gere a reforma do sector
público, o facto de ter aceite a realização do estudo, não obstante a disponibilização no
acesso aos dados.

A delimitação do período entre 2007 a 2009, tem a ver com o período de existência da
Instituição, para além disso, o ministério foi criado na segunda fase (2006) da reforma
onde se pretende aprofundar as acções já iniciadas na primeira fase para edificação de
uma administração que dê maior enfoque no cidadão e à produção de resultados
mensuráveis.

4
Ministério da Função Pública. II Anuário Estatístico dos Funcionários e Agentes do Estado, Maputo. 2010

6
1.4 Objectivos

1.4.1 Objectivo Geral:

Analisar a relação existente entre a avaliação de desempenho humano no

Ministério da Função Pública e a melhoria da qualidade na prestação de serviços .

1.4.2 Objectivos Específicos:

Identificar constrangimentos relacionados ao processo de avaliação de

desempenho que possam dificultar a melhoria da qualidade na prestação de
serviços no Ministério da Função Pública;
Compreender a eficácia e a legitimidade do processo de avaliação de desempenho
humano no Ministério da Função Pública.
Verificar de que forma os critérios de avaliação de desempenho usados no
Ministério da Função Pública ajudam na melhoria da qualidade na prestação de
serviços.

1.5 Hipóteses

Como resposta prévia a pergunta de partida tem-se as seguintes hipóteses:

Hipótese 1: A avaliação de desempenho humano no Ministério da Função Pública

contribui para a melhoria da qualidade na prestação de serviços ao cidadão quando a
classificação atribuída ao funcionário for positiva;

Hipótese 2: Não existe uma relação entre a avaliação de desempenho humano no

Ministério da Função Pública e a melhoria da qualidade na prestação de serviços.

7
CAPÍTULO II

2. Metodologia

2.1. Métodos de pesquisa

Para a realização deste trabalho, usou-se como método de abordagem o hipótetico-

dedutivo que segundo Marconi e Lakatos (2007:106), é aquele que se inicia pela
percepção de uma lacuna nos conhecimentos a cerca da qual formula-se hipóteses e pelo
processo de inferência dedutiva testa-se a predição da ocorrência de fenómenos
abrangidos pelas hipóteses.

A partir do problema identificado, foram formuladas respostas provisórias, que serão

testadas empiricamente por meio da dedução. Para testar as hipóteses torna-se
imprescindível fazer um estudo profundo sobre o objecto em análise.

Optou-se como método de procedimento um estudo de caso no Ministério da Função

Pública, que de acordo com Marconi e Lakatos (Idem:108), consiste em analisar
profundamente e fazer um exame detalhado de uma situação particular, que no presente
estudo trata-se da avaliação de desempenho e a melhoria da qualidade na prestação de
serviços.

Para além dos métodos descritos, foi também usado o método estatístico como forma de
fazer o tratamento dos dados colhidos no local de estudo, no que diz respeito a evolução
da classificação atribuída aos funcionários no período em causa.

2.2. Técnicas de recolha de dados

No tocante as técnicas de recolha de dados, foram usadas a pesquisa bibliográfica, a

pesquisa documental e as entrevistas semi-estruturadas individuais.

8
Na pesquisa bibliográfica foi feita a recolha do material teórico, tendo se recorrido aos
livros que abordam a questão da avaliação de desempenho, pesquisas na internet com o
objectivo de compreender os elementos teóricos ligados a avaliação do desempenho nas
organizações.

A recolha do material teórico foi feita nas diversas bibliotecas da Cidade de Maputo,
nomeadamente, Biblioteca Central Brazão Mazula, BCI-Fomento, Instituto Superior de
Ciência e Tecnologia de Moçambique, Universidade São Tomás de Moçambique.

Por sua vez, a pesquisa documental, consistiu na consulta e recolha de todo o tipo de
documentos relevantes para o estudo como, o Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes
do Estado e os relatórios de actividades do Ministério da Função Pública.

Por último, nas entrevistas semi-estruturadas individuais, procurou-se aprofundar

aspectos ligados ao processo de avaliação de desempenho, a maneira como este contribui
na melhoria da qualidade na prestação de serviços, e ainda a forma como a avaliação do
desempenho influencia para o alcance dos objectivos da organização.

Esta técnica de recolha de dados consiste em perguntas feitas com base num roteiro pré-
estabelecido (Appolinário, 2006:134), no qual o objectivo é sujeitar o universo de
informantes às mesmas perguntas e comparar as suas respostas.

A escolha desta técnica justifica-se pela natureza qualitativa dos dados recolhidos que são
passíveis de várias interpretações. Com os dados de natureza qualitativa pretendia-se
colher as diferentes sensibilidades que os funcionários do Ministério da Função Pública
têm em relação ao processo de avaliação de desempenho.

2.3 Universo e amostra de pesquisa

O universo da pesquisa é composto por 106 funcionários afectos ao MFP e a amostra é de

26 funcionários. Para a constituição da amostra foi usada a amostragem por
9
acessibilidade, por tratar-se de um estudo de caso que não requer um elevado nível de
precisão. Esta amostragem é segundo Gil (1989:97), aquela em que o pesquisador
selecciona os elementos a que tem acesso, admitindo que estes possam de alguma forma,
representar o universo.

As entrevistas decorreram no Departamento de Recursos Humanos, Departamento de

Administração e Finanças e na Direcção de Organização e Desenvolvimento da
Administração Pública. Dois dos elementos da amostra ocupam cargos de direcção e
chefia, os restantes são agentes de serviço (auxiliares administrativos, motoristas),
técnicos profissionais e técnicos superiores.

10
CAPÍTULO III

3. Enquadramento teórico-conceptual

3.1 Quadro teórico

No presente trabalho foram utilizadas duas abordagens da Administração, a abordagem

Contingencial e a abordagem da Administração por Objectivos. São ainda apresentados
neste capítulo os objectivos da avaliação de desempenho, o campo de abrangência da
avaliação de desempenho, as finalidades da avaliação de desempenho e por fim os
métodos usados na avaliação de desempenho.

3.1.1. Abordagem Contingencial

A abordagem Contingencial salienta que são as características ambientais que

condicionam as características organizacionais. Nesta abordagem ocorre o deslocamento
da visualização de dentro para fora da organização, e a ênfase é colocada no ambiente e
nas demandas ambientais sobre a dinâmica organizacional (Chiavenato, 2006:206).

Não há uma única maneira melhor (the best way) de se organizar ou de se administrar
uma organização. Tudo depende (it depends) das características ambientais relevantes
para a organização (Idem:207).

Ainda segundo o autor, os sistemas culturais, políticos e económicos, afectam intensa e

continuamente as organizações, ao mesmo tempo que se encontram em dinâmica
interacção, influenciando-se reciprocamente.

A abordagem Contingencial é basicamente situacional, circunstancial e condicional: nada

há de absoluto nas organizações e em sua administração. A maneira de se administrar
uma organização difere no tempo e no espaço (ambiente).

11
Tendo em conta que não há princípios que se aplicam a todas as situações, Robbins
(2000:499), defende que ao falar desta abordagem é preciso ter em conta algumas
variáveis que incluem o tamanho da organização, o nível de rotina no trabalho do
funcionário, o grau de incerteza no ambiente da organização e as diferenças individuais
entre os funcionários, como níveis de habilidade, tolerância à ambiguidade, necessidade
de crescimento ou desejo de autonomia.

Esta abordagem foi escolhida para perceber se os objectivos da reforma em relação ao

melhoramento da qualidade dos serviços prestados estão sendo conseguidos. Outra razão
prende-se com o facto desta abordagem defender que as organizações adoptam modelos
de administração em função da demanda que provém do exterior, assim há uma mudança
de visualização em relação ao modo como a administração deve funcionar e a maneira
como deve encarar o cidadão (cidadão como cliente).

3.1.2. Abordagem da Administração Por Objectivos

A Administração Por Objectivos defende que a melhor forma de aumentar a

produtividade dos trabalhadores passa pelo estabelecimento de metas e pelo controlo dos
resultados. Defende-se que o simples facto de existirem objectivos definidos vai
influenciar a forma como a tarefa é executada e o resultado final obtido (ISGB,
1997:4.9).

De acordo com Sousa (1990:48) a lógica da Administração Por Objectivos assenta em

cinco princípios:
Preocupação com a obtenção dos objectivos globais da empresa;
Rendibilidade de cada área funcional (ou órgão da empresa) vista não em termos
absolutos mas sim em termos de contribuição para os objectivos globais de toda a
empresa;
Avaliação objectiva dos indivíduos em função de metas pré-estabelecidas;
Implementação de uma gestão planeada e;

12
 Autocontrolo, efectuado por cada indivíduo na organização.

Para o autor, a preocupação central nesta abordagem é a de instituir uma gestão planeada
onde a tarefa primeira é a definição dos objectivos globais da empresa em função dos
quais serão definidos objectivos parcelares.

A fixação de objectivos não é feita pela via descendente, mas é altamente participada e
descentralizada, num processo em que cada superior hierárquico trabalha com o seu
subordinado, tendo em vista a fixação de um conjunto de objectivos que seja razoável e
alcançável com algum esforço adicional (ISCSP, 1998:38).

Os objectivos têm de ser:

Claros e específicos: devem indicar o que deve ser feito, não podendo ser vagos
ou subjectivos;
Realistas: têm de ter algum desafio para a unidade orgânica ou para os indivíduos,
mas devem estar ao alcance de quem os tem de atingir desde que lhe sejam
facultados os recursos;
Mensuráveis: susceptíveis de serem medidos e controlados – tem a chefia e o
subordinado de poder saber se os objectivos estão ou não a ser atingidos;
Temporalizados e priorizados: o chefe e o subordinado têm de estar de acordo
sobre o calendário de realização e sobre a hierarquia da importância dos
objectivos.

A Administração Por Objectivos é uma abordagem muito participada, destinada a

estabelecer objectivos organizacionais partindo dos seguintes pressupostos :

a) a organização no seu todo beneficia da clarificação dos seus grandes objectivos, bem
como da fixação das cargas de trabalho de cada unidade orgânica e de cada indivíduo na
prossecução daqueles objectivos gerais;

13
b) todos os indivíduos na organização beneficiam da fixação de objectivos realistas para
cada ano e da sua medida e controlo periódico;

c) o processo de fixação de metas e objectivos deve envolver membros da organização de

modo a que seja obtido, por um lado, um conjunto variado de ideias e, por outro, para que
seja construída uma boa rede de comunicação e de implicação entre todos (idem:39).

A Administração Por Objectivos tem como foco o exterior, o cliente, o resultado do

trabalho e não o processo interno.

3.1.2.1 Demonstrativo do processo da definição de objectivos

Figura 1

1.Definição dos
Objectivos da
Organização e dos
Departamentos.

4. Avaliação final
dos resultados. 2.Definição dos
objectivos e plano de
acção individuais.

3. Acompanhamento e
feedback; ajustamentos.

Fonte: adaptado com base em (ISGB:5.0)

14
A fixação dos objectivos deverá ser acompanhada pela transmissão de feedback, isto é, de
informação relativa às características (quantitativas/qualitativas) do desempenho anterior.

A definição de objectivos poderá não se traduzir em melhorias do desempenho, a não ser

que regularmente os indivíduos recebam informação sobre a eficácia do seu
comportamento tendo por referência as metas estabelecidas (ISGB:5.0).

Com esta bordagem pretendia-se perceber se as metas/objectivos pretendidas pela

Instituição são do conhecimento dos funcionários e se elas estão visualizadas no método
de avaliação de desempenho em uso na Instituição. Uma vez que esta abordagem é
participada, isto é, o superior hierárquico e os funcionários que estão sob sua chefia
negociam os objectivos a alcançar durante um certo período, pretendia-se perceber se de
facto isto acontece na realidade.

3.2. Quadro Conceptual

Para a materialização deste trabalho serão usados como conceitos centrais os seguintes:
avaliação de desempenho, qualidade de serviços prestados e eficácia.

3.2.1. Avaliação é o “elo final na cadeia funcional da administração” e constitui uma das
quatro funções em que se divide o processo administrativo, sendo o equivalente ao que
outros autores chamam de processo de controle (Robbins, 2000:449). O autor define-a
como “o processo de monitoramento de actividades para determinar se as unidades
individuais e a própria organização estão obtendo e utilizando seus recursos eficaz e
eficientemente, de modo a atingir seus objectivos e, nos casos em que isso não está sendo
conseguido, implementação de uma acção correctiva”.

15
Para Hampton (1992:507), a avaliação do desempenho é “um procedimento sistemático
no qual o desempenho de praticamente todos os funcionários de escritório, vendas,
técnicas, profissionais e administrativos é avaliado formalmente”.

De acordo com o autor, esta avaliação pode servir para dois fins amplos: o julgamento,
que se refere a tomada de decisões atribuindo aumentos salariais e promoções para os
subordinados e desenvolvimento, que se refere ao auxílio prestado a subordinados para
que melhorem o seu desempenho e adquiram novas habilidades.

Chiavenato (1993:261), define a avaliação do desempenho como “uma apreciação

sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de
desenvolvimento futuro”.

Na óptica deste autor o conceito é dinâmico pois os funcionários são sempre avaliados,
seja formal ou informalmente, com certa continuidade nas organizações.

Para Marras (2000:173), a avaliação do desempenho “é um instrumento gerencial que

permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um
grupo, em período e áreas específicos (conhecimentos, metas e habilidades)”.

Para o trabalho foi usado o conceito de avaliação de desempenho na perspectiva de

Robbins (2000:449), porque vai mais além da actuação ou realização de tarefas e requer
capacidades e meios necessários num determinado contexto organizacional.

3.2.2. Eficácia

Esta ligada a capacidade de realização dos objectivos fixados pela organização.

Estabelece a relação entre os resultados (produtos-bens e/ou serviços) obtidos e os
objectivos fixados (Neves, 2002:265).

16
Para Chiavenato (2006:82) a eficácia está voltada para a melhor maneira (the best way)
pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas (métodos), a fim de que os recursos
(pessoas, máquinas, matérias-primas) sejam aplicados da forma mais racional possível.
Portanto, a eficácia dá mais ênfase em fazer coisas correctas e alcançar os resultados.

3.2.3. Qualidade

Qualidade é o estado ou características de um produto, processo ou situação de trabalho,

que lhes conferem uma apreciação positiva, de acordo com as expectativas ou padrões
definidos ou construídos socialmente sobre os mesmos (Neves, 2002:273).

Segundo Silvestre (2010:211) um bem ou serviço é possuidor de qualidade se

proporcionar a outrem certo usufruto, ou seja, se for ao encontro das necessidades e das
expectativas dos indivíduos.

O conceito que será operacionalizado no trabalho é o apresentado por Silvestre

(2010:211) segundo o qual a qualidade deve ir ao encontro das expectativas dos
indivíduos, no caso concreto são os cidadãos que procuram a Instituição por diversas
motivos .

3.3. Objectivos da Avaliação de Desempenho

A Avaliação de Desempenho foi criada basicamente para acompanhar o desenvolvimento

dos empregados durante sua permanência na organização e especificamente para medir o
seu nível de conhecimentos, habilidades e atitudes (Marras, 2000:173). Era através desse
instrumento que as empresas direccionavam os seus programas de treinamento e
desenvolvimento e mensuravam o atingimento dos resultados desses programas.

Todavia, o programa de avaliação de desempenho graças à prática e ao consequente

aperfeiçoamento recebido ao longo do tempo, foi tendo sua dimensão e nível de

17
abrangência largamente modificados e ampliados para fazer frente às necessidades
surgidas no âmbito do controle administrativo.

Assim, o instrumento de avaliação de desempenho tem as seguintes utilidades:

Melhoria da produtividade, motivação e desenvolvimento das capacidades
individuais (estes resultados decorrerão da definição de objectivos, da tansmissão
de feedback e da entrevista de avaliação);
Definição de critérios de selecção e formação (a AD permite aferir e melhorar a
qualidade da escolha dos novos colaboradores e as necessidades de formação dos
actuais);
Definir o grau de contribuição (individual ou grupal) nos resultados da empresa;
Descobrir o surgimento de novos talentos na empresa/organização;
Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados;
Fornecer feedback aos empregados;
Subsidiar programas de mérito, promoções e transferências.

3.4 Campo de abrangência da avaliação de desempenho

De acordo com Marras (2000:175), através de um programa de avaliação de desempenho

uma organização visualiza normalmente a possibilidade de administrar a mensuração de
três campos organizacionais:

1.Campo dos resultados: área de visão que integra uma diversidade de factores ligados
geralmente às metas de trabalho pré-definidas pela organização e que devem ser
alcançadas em determinado espaço de tempo pelo empregado. Os resultados a serem
avaliados podem estar expressos de duas formas distintas:
Quantitativamente: quando o factor numérico está explícito na meta e no
resultado a ser alcançado (o número de trabalhos realizados);
Qualitativamente: quando os parâmetros de exigência e atingimento da relação
meta-resultado não estão determinados em termos numéricos mas, sim, por
propriedades ou valores que, uma vez alcançados, definem a aceitação daquilo
18
 que foi pré-fixado (atingir um nível de atendimento ao público adequado à
imagem da instituição).

2. Campo do conhecimento: área em que a organização deseja conferir o andamento ou

trajectória da bagagem cognitiva do empregado. Neste campo, avalia-se o grau como o
funcionário assimila e atinge o volume de informações que lhe é proposto, através de
programas de treinamento ou desenvolvimento intelectual, bem como o que ele próprio
se autodetermina como padrão cultural.

3. Campo do comportamento: é onde a organização mensura os valores, atitudes e os

comportamentos do empregado, relacionando-os aos padrões culturais pré-definidos pela
empresa e ás responsabilidades que lhe são conferidas para exercer suas funções dentro
ou fora da organização conforme o grau e a forma com que esses componentes impactam
nos agentes e cenários que circundam a empresa, esta pode se beneficiar ou ser
penalizada (a maneira como um agente consegue neutralizar um conflito existente com
um cliente).

Diferente de Marras, Noe et al (2000:279) afirmam que o sistema de avaliação de

desempenho obedece três propósitos, nomeadamente:
Propósito estratégico: a avaliação de desempenho deve ligar as actividades do
funcionário com os objectivos organizacionais. É necessário, em primeiro lugar,
definir os resultados, comportamentos e as características do funcionário que são
necessárias para levar avante a estratégia, mensurar os resultados e proporcionar
feedback.
Para alcançar este propósito o sistema deve ser flexível, porque quando os objectivos e as
estratégias mudam, os resultados, comportamentos e as características do funcionário
devem mudar de forma correspondente.
Propósito administrativo: as organizações usam a informação da avaliação de
desempenho para muitas decisões administrativas- administração de salários,
promoções, retenção-expulsão, férias dos funcionários e reconhecimento do
desempenho individual.

19
 Propósito de desenvolvimento: este propósito serve para desenvolver os
funcionários que são efectivos na organização. Quando os funcionários não estão
desempenhando as suas tarefas conforme o esperado é necessário procurar formas
de fazer com que eles sigam o caminho correcto.

A avaliação de desempenho não só identifica aspectos deficientes no desempenho dos

funcionários como também identifica as causas dessas deficiências, tais como,
capacidades ou conhecimentos deficientes, problemas motivacionais ou alguns
obstáculos que fazem o funcionário recuar.
Os autores defendem que o passo vital na avaliação de desempenho consiste em
desenvolver medidas pelas quais o desempenho será avaliado e criar espaço para que o
gestor e os seus subordinados possam dialogar.

3.5 Finalidades da avaliação de desempenho

A informação resultante da avaliação é importante para diversas finalidades (Rocha,

1997:120):
Selecção e orientação profissional (recrutamento interno);
Formação profissional- a avaliação permite fazer um inventário das deficiências e
a elaboração de programas de formação;
A avaliação de desempenho é ainda usada para servir de suporte à política de
promoção;
O primeiro e mais importante uso da avaliação consiste em servir de base à
compensação. A ideia é que a um aumento de salário deve corresponder um
aumento de qualidade de desempenho;
Com a avaliação pretende-se que os avaliados tenham uma idéia do resultado do
seu trabalho e lhes seja comunicado esse resultado através da entrevista e ainda,
que sejam motivados a aumentar a qualidade do desempenho.

20
3.6 Métodos de avaliação do desempenho humano

Segundo Chiavenato (1993:267), a avaliação do desempenho humano pode ser efectuada

por intermédio de técnicas que podem variar intensamente, não só de uma organização
para outra, mas dentro da mesma organização, quer se trate de níveis diferentes de
pessoal ou de áreas de actividades diversas.

Ainda segundo o autor, a sistemática de avaliação do desempenho humano atende a

determinados objectivos, traçados com base em uma política de Recursos Humanos.

3.6.1 Métodos Tradicionais

3.6.1.1 Método da Escala Gráfica

É o método de avaliação mais utilizado e divulgado. É tido como o método mais simples
daí a sua aplicação requerer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a
subjectividade e o pré-julgamento do avaliador, que podem ter enorme interferência.

Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas através de factores de

avaliação previamente definidos e graduados, cujo formulário apresenta dupla entrada, no
qual as linhas em sentido horizontal representam os factores de avaliação do
desempenho, enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus de variação
daqueles factores (Chiavenato, 1993:269).

3.6.1.2 Método da Escolha Forçada

Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases (pode ser um
conjunto de quatro frases onde duas são positivas e outras duas de sentido negativo ou
ainda podem ser quatro frases ambas de sentido positivo) descritivas de determinadas
alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de

21
duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas
que mais se aplicam ao desempenho do avaliado (Idem:273).

3.6.1.3 Método dos Incidentes Críticos

É um método que se baseia no facto de que no comportamento humano existem certas

características extremas capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos
(fracasso). É uma técnica por meio da qual o supervisor imediato observa e regista os
factos excepcionalmente positivos e negativos a respeito do desempenho de seus
subordinados (França, 2008:121).

3.6.1.4 Método de Comparação aos Pares

É um método de avaliação de desempenho que compara dois a dois empregados, de cada

vez, e se anota numa coluna aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho.
Nesse método, podem-se também utilizar factores de avaliação. Assim, cada folha do
formulário seria ocupada por um factor de avaliação de desempenho (Idem:122).

3.6.1.5 Avaliação 360º

É um método que consiste na utilização de retornos que incluem diversas fontes que
tentam captar o maior número de canais e direcções. Quem emite os feedbacks são
pessoas situadas em diferentes posições em redor do avaliado e que fazem parte da sua
rede de relacionamento (network): superior imediato, pares, subordinados, clientes
internos e externos, equipes, outras áreas funcionais, e outros stakeholders; desse modo, a
percepção do superior imediato passa a ser insuficiente como fonte de feedback
(Idem:124).

22
3.6.1.6 Método de Frases Descritivas

Este método é ligeiramente diferente do método de escolha forçada apenas por não exigir
obrigatoriedade na escolha de frases.

É um método no qual o avaliador assinala simplesmente as frases que caracterizam o

desempenho do subordinado e as que realmente demonstram o oposto de seu desempenho
(Chiavenato, 1993:280).

3.6.1.7 Método de Pesquisa de Campo

É um método desenvolvido com base em entrevistas de um especialista em avaliação

com o superior imediato, através das quais se verifica e avalia o desempenho dos seus
subordinados, levantando-se as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, por
meio de análise de factos e situações (Chiavenato, 1993:276).

3.7 Novas Tendências em Avaliação de Desempenho

O mundo moderno está pressionando as organizações a buscar a excelência como a única

alternativa viável para a sobrevivência em um contexto mutável, complexo e desafiante
(Chiavenato, 2009:163).

Uma das consequências das mudanças foi a súbita redução de níveis hierárquicos por
práticas de downsizing e enxugamento, diminuindo acentuadamente os níveis
organizacionais e a distância entre chefes e subordinados.

A aproximação pela compressão hierárquica trouxe inevitavelmente novas tendências na

avaliação do desempenho humano, seja ao nível do desempenho individual, seja ao nível
do desempenho colectivo como resultado da ênfase no trabalho em equipe (Idem).

23
Assim, as organizações estão buscando a excelência principalmente na base de
investimentos em treinamento, capacitação e desenvolvimento das pessoas, hoje
consideradas talentos humanos a serem estimulados e desenvolvidos e não simplesmente
recursos humanos em disponibilidade inercial. De nada vale, porém, promover essas
mudanças comportamentais sem o devido treinamento orientador e motivador dos
principais agentes dessas transformações, as pessoas, para que possam ser
simultaneamente o alvo das mudanças e os sujeitos activos. Por outro lado, de nada vale
treinar, capacitar e desenvolver as pessoas sem um adequado sistema de avaliação do
desempenho capaz de indicar o acerto ou não das medidas tomadas e mostrar se o
caminho escolhido está sendo seguido e se irá conduzir aos objectivos desejados.

Ainda de acordo com o autor, os rumos da avaliação do desempenho têm sido marcados
por dois factores importantes. O primeiro deles é a substituição gradativa da organização
funcional e departamentalizada pela organização por processos, alterando profundamente
os sistemas de indicadores e de medições dentro das empresas. O segundo é a
participação das pessoas nos resultados da organização, o que requer urgentemente um
sistema de medições e indicadores que permita negociações francas e objectivas entre
elas e seus funcionários.

3.7.1 Avaliação por Resultados

Este método baseia-se numa comparação periódica entre os resultados fixados (ou
esperados) para cada funcionário e os resultados efectivamente alcançados (França,
2008:122).

As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e

fracos do funcionário, bem como as providências necessárias para o próximo período.

24
3.7.2 Avaliação por Objectivos

Nesta avaliação, são os superiores que avaliam os subordinados, à semelhança da

avaliação tradicional, o que se avalia não é o desempenho mas o alcance dos objectivos
pré-estabelecidos.

O gestor e o colaborador negociam os objectivos a alcançar durante um período de

tempo. Os objectivos devem ser específicos, mensuráveis e relacionados com os
objectivos dos outros colaboradores e da organização.

Periodicamente, o gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o nível de

desempenho, podendo ser renegociados os objectivos. O colaborador deve estar motivado
para apresentar planos, propor correcções e sugerir novas idéias. Em contrapartida, o
gestor deve comunicar o seu agrado ou desagregado perante os resultados alcançados e
propor também correcções (Idem:122).

3.7.3 Auto Avaliação

É um método por meio do qual o funcionário é solicitado a fazer uma sincera análise de
suas próprias características de desempenho. Para minimizar a falta de sinceridade, dado
que a avaliação é feita pelo próprio funcionário, é necessário que esse sistema seja usado
em conjunto com algum dos outros sistemas de avaliação de desempenho (Ibidem).

25
CAPÍTULO IV

4. Apresentação e análise dos resultados

Este capítulo tem como objectivo apresentar e fazer uma análise dos dados colhidos no
terreno e depois tirar conclusões sobre as informações obtidas. Primeiro faz-se a
apresentação do MFP, que é o local onde foi realizado o estudo, procedendo depois a
apresentação dos dados colhidos e sua respectiva discussão.

4.1 Apresentação do MFP

O Ministério da Função Pública é o órgão central do aparelho de Estado que, de acordo

com os princípios, objectivos, políticas e prioridades definidos pelo Governo, dirige a
gestão estratégica e a fiscalização da administração pública e da função pública.

O Ministério foi criado através do Decreto Presidencial nº 13/2007, de 16 de Outubro,

extiguindo deste modo a Autoridade Nacional da Função Pública, esta que era tutelada
pelo Ministério da Administração Estatal.

O Ministério da Função Pública tem como atribuições:

a) o fortalecimento, aprimoramento, fiscalização e inspecção da administração pública,
tornando-a progressivamente efectiva, eficaz e eficiente no quadro da boa governação e
dos objectivos estratégicos do Estado moçambicano;
b) a adequação permanente da estrutura organizativa do aparelho de Estado;
c) a gestão da reforma do sector público;
d) a racionalização dos procedimentos administrativos;
e) o desenvolvimento da política e estratégia integradas de gestão de recursos humanos
do aparelho de Estado;
f) a capacitação dos recursos humanos do Estado por forma a assegurar uma crescente
qualidade dos serviços prestados ao cidadão pelos funcionários e demais servidores do
Estado;
26
g) a emanação de orientações metodológicas no âmbito da gestão e desenvolvimento dos
recursos humanos;
h) a promoção e avaliação do desempenho profissional, do sentido de responsabilidade,
dos princípios éticos e deontológicos e das boas práticas de liderança na função pública;
i) o controlo da implementação das políticas relativas à assistência a à previdência social
dos servidores do estado;
j) a organização do sistema de informação e documentação e arquivos do Estado;
k) a aplicação uniforme da legislação sobre os recursos humanos do Estado, em geral, e
do Estatuto Geral dos Funcionários do Estado, em particular;
l) velar pelo cumprimento dos deveres e gozo dos direitos dos titulares dos cargos
governativos e dos dirigentes superiores do Estado.

No âmbito da gestão estratégica e desenvolvimento dos recursos humanos do Estado, o

Ministério tem como competências:

a) promover o desempenho da função pública visando a melhoria crescente da qualidade

dos serviços prestados ao cidadão;
b) supervisar a implementação do sistema nacional de gestão de recursos humanos e do
sistema de carreiras e remunerações;
c) promover, conceber modelos e controlar o sistema de avaliação do desempenho dos
funcionários e agentes do Estado, assente no princípio de celebração de acordos de
desempenho, nomeadamente em relação aos titulares dos cargos de direcção, chefia e
confiança, a todos os níveis;

De acordo com o Decreto nº 60/2007 de 17 de Dezembro, o MFP organiza-se de acordo

com as seguintes áreas de actividade:
a) Organização e Desenvolvimento da Administração Pública;
b) Gestão Estratégica e Desenvolvimento de Recursos Humanos do Estado;
c) Procedimentos Administrativos, Documentação e Arquivo do Estado;
d) Fiscalização e Inspecção do Estado.

27
O mesmo Decreto refere que o MFP tem a seguinte estrutura:
a) Inspecção Administrativa do Estado;
b) Direcção Nacional De Organização e Desenvolvimento da Administração Pública;
c) Direcção Nacional de Gestão Estratégica de Recursos Humanos do Estado;
d) Direcção Nacional de Estudos e Procedimentos Administrativos;
e) Departamento de Administração e Finanças;
f) Departamento de Recursos Humanos;
g) Departamento de Tecnologia e Sistemas de Informação;
h) Departamento de Planificação e Cooperação;
i) Gabinete do Ministro.

Até a altura da realização do trabalho o MFP contava com 106 funcionários e agentes do
Estado distribuídos pelas diversas unidades orgânicas que o compõem, como ilustra a
tabela abaixo:

Tabela 1: Distribuição dos funcionários pelas unidades orgânicas

Unidades Númerode Percentagem
Orgânicas Funcionários
DAF 21 20%
G.M 13 12%
DODAP 8 8%
DNGERHE 15 14%
IGAE 11 10%
DNEPA 1 1%
DRH 3 3%
DTSI 3 3%

DPC 3 3%

UTRESP 28 26%

Total 106 100%

Fonte: dados extraídos da pesquisa do presente trabalho

28
Gráfico 1: Distribuição dos funcionários pelas unidades orgânicas

Fonte: criação da autora com base nos dados da tabela1

4.2. Descrição do processo da avaliação de desempenho

A classificação de serviço visa a avaliação permanente do mérito do funcionário no

exercício das funções que lhe são atribuídas, nomeadamente as qualidades de adaptação e
de direcção, a capacidade de execução, a eficácia na organização do trabalho, a eficiência
e o comportamento pessoal.

Segundo o EGFE, todos os funcionários devem ser classificados até 31 de Março de cada
ano em relação ao ano anterior. As classificações de serviço dos funcionários do Estado
são fixadas pelos dirigentes e todos os que desempenhem funções de chefia, em relação
aos seus subordinados.

A avaliação de desempenho é feita com base no preenchimento da folha de classificação

anual. Esta divide-se por categorias, isto é, existe a folha de classificação anual do

29
pessoal com função de direcção e chefia, folha de classificação anual do pessoal técnico e
administrativo e a folha de classificação anual do pessoal de apoio geral e técnico.

A folha de classificação anual tem quatro páginas que contém diferentes aspectos de
avaliação de acordo com a escala de pontuação previamente definida. Assim, na primeira
página, o avaliador deve preencher em alíneas separadas os seguintes dados relativos ao
funcionário: a) Ministério; b) Direcção ou Departamento; c) classificação obtida- Muito
Bom, Bom, Regular ou Mau e os valores obtidos; d) esta alínea é preenchida pelo
funcionário avaliado relativamente as actividades por ele realizadas durante o período em
referência tais como, formação, missões específicas, trabalho de especial complexidade e
dificuldade e nível académico adquirido; e) esta alínea é preenchida pela área de recursos
humanos em relação as distinções, prémios e punições que porventura o funcionário
tenha recebido.

Na segunda página são apresentados os elementos da avaliação propriamente dita. A

avaliação é feita tendo em conta os seguintes indicadores5: Apresentação e compostura-
(a pontuação varia de 0 a 15); Pontualidade- (a pontuação varia de 0 a 15); Assiduidade-
(a pontuação varia de 3 a 15); Qualidade de trabalho- (a pontuação varia de 0 a 25);
Competência profissional- (a pontuação varia de 3 a 25); Aperfeiçoamento profissional-
(a pontuação varia de 0 a 20); Dinamismo e iniciativa- (a pontuação varia de 0 a 20);
Responsabilidade- (a pontuação varia de 2 a 20); Relações de trabalho- (a pontuação
varia de 3 a 15); Cumprimento de prazos e tarefas- (a pontuação varia de 0 a 25); e
Disciplina- (a pontuação varia de 0 a 20).

Na terceira página é apresentada a pontuação atribuída pelo avaliador em relação a cada

indicador da avaliação, o somatório dessa pontuação indica a classificação e os valores
correspondentes a avaliação tendo em conta os parâmetros estabelecidos.

5
Os elementos de avaliação descritos são referentes a folha de classificação anual do pessoal técnico e
administrativo.

30
Por fim, na quarta e última página o avaliador apresenta o seu juízo opinativo em relação
ao funcionário ou agente do Estado por sí avaliado, salientando os aspectos positivos e
negativos e os meios adequados para o seu aperfeiçoamento, terminando a avaliação com
as assinaturas do avaliador e avaliado.

O funcionário pode reclamar junto ao avaliador os pontos atribuídos a um ou mais

indicadores no momento em que toma conhecimento ou no prazo de quarenta e oito horas
contado da data do conhecimento.

4.3. Análise e Interpretação dos resultados

Neste capítulo apresenta-se a forma como decorre o processo de avaliação de

desempenho no MFP, através da sistematização dos depoimentos dos entrevistados com
vista a fazer uma reflexão sobre a sua prática.

O efeito final de todos os processos de administração que antecedem o controle- o

planejamento, a organização e a chefia- deve ser o de fixar os objectivos do desempenho
e promover esforços bem ordenados para atingi-los. A contribuição do controle, é a de
medir o avanço na direcção daqueles objectivos e realimentar a informação para decisões
adequadas e acções por aqueles interessados.

A avaliação de desempenho visa medir o desempenho do funcionário no exercício do

cargo, durante um certo período de tempo. Por seu intermédio, a organização toma
conhecimento da conduta do funcionário, ou seja, se corresponde ou não as expectativas
que a organização teve com relação a ele aquando da selecção, oferecendo ao
administrador, informações sobre as acções do indivíduo no cargo.

Dos depoimentos dos entrevistados quanto a importância da avaliação de desempenho no

Ministério, constatou-se que todos são unânimes em afirmar que a avaliação permite ao
funcionário melhorar o seu desempenho e deste modo crescer profissionalmente.

31
 “A avaliação de desempenho é importante porque permite melhorar o meu
desempenho e através da avaliação o funcionário fica a saber se está
progredindo ou não” (Funcionário entrevistado a 02/07/2010).

“É importante sermos avaliados porque ela (a avaliação) permite ao funcionário

ou agente do Estado conhecer os seus pontos fortes e os seus pontos fracos”
(Funcionário entrevistado a 02/07/2010).

A avaliação de desempenho no MFP é feita pelo chefe directo, pois é quem melhor
conhece o trabalho que é realizado pelos funcionários ou agentes do Estado que estão sob
sua chefia.

Um bom esquema de avaliação toma como base os juízos que os gestores fazem
continuamente sobre os seus colaboradores. O seu principal objectivo devia ser uma
melhoria do desempenho (Cowling e Mailer, 1998:122).

Todavia, constatou-se ao longo das entrevistas, que os superiores hierárquicos não fazem
uma avaliação realista. As classificações atribuídas aos funcionários e agentes do Estado
não têm muita das vezes, a ver com os critérios previstos na folha de classificação anual.

Ou seja, a classificação é atribuída em função do grau de amizade que se tem com o

chefe, situação que faz com que os funcionários que se empenham com o intuito de obter
melhor classificação sejam penalizados. Daí que a subjectividade que caracteriza a
avaliação de desempenho seja contestada pelos funcionários e agentes do Estado.

Um dos funcionários entrevistado no dia 05 de Julho de 2010 referiu-se nos seguintes

termos:
“a avaliação de desempenho é um mero ritual. Somos avaliados porque o EGFAE
assim prevê. Dos itens previstos na folha de classificação apenas três são a base
para a atribuição da nota, a assiduidade, a pontualidade e a compostura, os
restantes não tem nenhuma serventia. O funcionário se esforça o ano todo para

32
 poder ter uma classificação satisfatória que lhe permita usufruir de algumas
regalias mas chegado o momento da verdade ele vê goradas as expectativas, isso
é frustrante”.

Outro aspecto que se constatou durante a realização das entrevistas tem a ver com o facto
de os funcionários não conhecerem as metas que o Ministério pretende alcançar. Pois na
sua óptica o não conhecer as metas pretendidas dificulta o seu trabalho na medida em que
não sabem se o que estão executando é ou não o correcto. Situação esta que acaba se
reflectindo na classificação anual, pois o facto de o funcionário não conhecer as metas
que deve alcançar dificulta o feedback entre aquilo que o chefe dele espera e aquilo que é
realmente feito pelo funcionário.

Sobre este ponto os funcionários entrevistados no dia 5 de Julho de 2010 disseram:

“não conheço as metas que devo alcançar porque o acesso ao plano anual
do MFP não é abrangente. Só os chefes é que conhecem o que está
previsto no plano. Se conhecesse as metas provavelmente a relação entre
o funcionário e o seu chefe directo seria salutar, na medida em que a
avaliação de desempenho seria realizada olhando para os resultados
esperados e os efectivamente alcançados. Partindo deste ponto o
funcionário saberia se está ou não indo ao encontro dos objectivos
estabelecidos”.

“Aqui no Ministério o funcionário só trabalha, não conhece as metas que

deve alcançar uma vez que as nossas actividades não são planificadas.
Muita das vezes ficamos a espera que o chefe nos diga o que devemos
fazer”.

O facto de o funcionário não conhecer as metas que deve alcançar dificulta o recurso
quanto a classificação atribuída pelo superior hierárquico.
“nem vale a pena reclamar a classificação atribuída porque isso pode fazer o
chefe pensar que se trata de desafio e azedar ainda mais a relação. Eu submeti

33
 recurso uma vez e arrependi-me, até hoje a minha relação com o chefe não é
salutar, razão pela qual a minha classificação tem sido constante. No estatuto
vem escrito que o funcionário pode submeter recurso mas na realidade não vale a
pena arriscar” (funcionário entrevistado no dia 06/07/2010).

Sobre este ponto o gestor entrevistado no dia 8 de Julho de 2010 disse:

“uma vez que o funcionário não conhece as metas que deve alcançar torna-se
difícil reclamar a classificação pois não tem argumentos suficientes que possam
fazer com que o seu chefe mude de ideia. O que tenho ouvido dos funcionários
que são avaliados pelos meus colegas é que não vale a pena reclamar porque
corre-se o risco de criar conflitos com o chefe e no ano seguinte ser atribuído
uma classificação inferior.
Agora com a introdução do SIGEDAP, o funcionário será obrigado a desenhar o
seu próprio plano de actividades, o que de certo modo vai facilitar o processo de
avaliação de desempenho, pois, a classificação a atribuir será de acordo com o
cumprimento ou não das metas traçadas”.

Procurou-se perceber se os critérios em uso na avaliação de desempenho se adequam aos

objectivos da RSP no tocante a melhoria da qualidade na prestação de serviços:
“o modelo de avaliação de desempenho é muito subjectivo, toma em
consideração aspectos recentes, não toma em consideração os planos de
actividades e muita das vezes é usado por alguns chefes como ajuste de contas.
Portanto, estes elementos fazem com que haja um desfasamento entre a avaliação
e o que se pretende com a reforma relativamente aos serviços prestados. O novo
modelo de avaliação vai eliminar as situações descritas, vai aproximar os chefes
dos funcionários que estão sob sua chefia, vai permitir que haja um diálogo
permanente entre eles o que antigamente não acontecia. A assinatura dos
acordos de desempenho consitui um ponto fundamental para a eliminação da
subjectividade que caracterizava o modelo anterior, a partir do novo modelo o
funcionário será avaliado em função do cumprimento ou não daquilo que for
estabelecido no respectivo acordo de desempenho”.

34
Em relação aos aspectos que devem ser melhorados na avaliação de desempenho, os
funcionários entrevistados no dia 08/07/2010 disseram:
“a avaliação deve ser realista e objectiva. Nos moldes em que é feita não
ajuda o funcionário o que acaba criando um mal estar entre colegas. Os
funcionários que são muito chegados aos chefes têm sempre boa
classificação mas isso não significa que são os que mais se empenham na
realização das actividades”.

“é necessário que o funcionário conheça as metas pretendidas para se

empenhar no seu alcance e ser avaliado com base nisso. Espero que o
novo modelo de avaliação de desempenho em implementação na função
pública consiga limar as lacunas que o anterior modelo apresentava”.

A avaliação de desempenho constitui para o funcionário ou agente do Estado pressuposto

essencial para o acesso às regalias. Pelo cumprimento exemplar das suas obrigações,
elevação da eficiência do trabalho, melhoria da qualidade de serviço e trabalho
prolongado e meritório, inovações laborais, são atribuídos aos funcionários as seguintes
distinções e prémios:
a) Distinções:
- apreciação oral;
- apreciação escrita;
- louvor público;
- inclusão do nome do funcionário em livro ou quadro de honra;
- atribuição de condecorações;
- concessão de diploma de honra.

b) Prémios:
- preferência na escolha para cursos de formação e de reciclagem e outras formas
de valorização;
- atribuição de prendas materiais e prémios monetários;

35
 - promoção por mérito (depende da disponibilidade orçamental e está sujeita à
publicação no Boletim da República, produzindo efeitos a partir da data do Visto
do Tribunal Administrativo).

Procurou-se saber se os incentivos (prémios e distinções) que o ministério tem

disponibilizado motivam os funcionários na realização das suas actividades:
“os incentivos que o ministério tem disponibilizado não são de grande
coisa. Quando somos premiados nunca nos dão valores monetários ou
prémios materiais, apenas recebemos diplomas de honra. O que nos
motiva a realizar as nossas actividades é a estabilidade no emprego e o
facto de podermos continuar com os estudos ”.
“o EGFAE prevê que o funcionário com a classificação muito bom deve
receber bónus de rendibilidade6 mas aqui nunca ouví nada acerca disso,
talvez os chefes é que recebem, nós agentes de serviço não. Noutros
ministérios os funcionários com a classificação muito bom recebem jogos
de panelas, televisores e outros objectos, aqui só recebemos diploma de
honra”.

Em relação a este ponto o gestor entrevistado no dia 21 de Julho de 2010 referiu

que :
“o Ministério tem disponibilizado incentivos aos seus funcionários como
forma de fazê-los mudar de atitude em relação ao trabalho que tem vindo
a realizar. O Ministério tem recebido convites dos seus parceiros para
que os funcionários participem em seminários/cursos de formação dentro
e fora do país.
Outro tipo de incentivo é a premiação dos funcionários que têm
classificação muito bom. É o reconhecimento do trabalho realizado pelo

6
O bónus de rendibilidade é atribuído ao funcionário ou agente do Estado que tenha obtido avaliação de
desempenho de muito bom e é de quantia igual a 100% do vencimento correspondente à carreira, categoria
ou função do funcionário e agente em Dezembro do ano a que se refere a avaliação de desempenho e será
pago até Julho seguinte, de acordo com os indicadores previstos no sistema de avaliação de desempenho
(artigo 60 do Decreto nº 62/2009, de 8 de Setembro).

36
 funcionário, uma forma de encorajá-lo a empenhar-se cada vez mais na
realização das suas actividades”.

O método de avaliação de desempenho em uso no MFP é o de escalas gráficas que, como

se disse anteriormente é um método que avalia o desempenho das pessoas através de
factores de avaliação previamente definidos e graduados, cujo formulário apresenta dupla
entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os factores de avaliação do
desempenho, enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus de variação
daqueles factores.

O método das escalas gráficas tem como vantagens:

Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e
aplicação simples;
Permite uma visão integrada e resumida dos factores de avaliação, ou seja, das
características de desempenho mais realçadas pela organização e a situação de
cada funcionário delas;
Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação, simplificando-o
enormemente.

Desvantagens do método das escalas gráficas:

Não permite muita flexibilidade ao avaliador, que deve ajustar-se ao instrumento
e não este às características do avaliado;
É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que tendem a
generalizar sua apreciação sobre os funcionários para todos os factores de
avaliação. Este método faz com que cada pessoa (avaliador) perceba e interprete
as situações segundo seu “campo psicológico”. Essa interferência subjectiva e
pessoal de ordem emocional e psicológica que leva alguns avaliadores ao efeito
de halo (estereotipação), que leva os avaliadores a considerarem um funcionário
óptimo como óptimo em todos os factores. O mesmo efeito leva um avaliador
muito exigente a considerar todos os seus subordinados como sofríveis ou fracos
sob todos os aspectos;

37
 Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações;
Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e
influência pessoal dos avaliadores; tende a apresentar resultados condescendentes
ou exigentes para todos os seus subordinados.

Uma vez que o método de escalas gráficas é muito subjectivo, devia-se aliar este ao
método de avaliação de 360º. Pois, ao invés de o funcionário ser avaliado somente pelo
seu chefe directo, também devia ser avaliado pelos colegas que trabalham directamente
com ele. Possivelmente reduziria a subjectividade que ensombra a avaliação de
desempenho.

4.4. Qualidade na prestação de serviços

Quando se fala de serviço de qualidade, refere-se primeiramente à plena satisfação do

cliente. E o segredo para atingir tal objectivo reside na empresa/instituição prestadora de
serviços concentrar-se profundamente nas necessidades e nos desejos do cliente, criando
um serviço que atenda ou exceda as expectativas do cliente.

A qualidade dos serviços tem como indicadores:

padrões de atendimento ao cliente, este item engloba aspectos como agilidade,
gentileza até aparência pessoal e tom da fala do funcionário, postura no
atendimento e na resolução de conflitos;
competência dos profissionais, o que será exigido de cada profissional, tendo em
vista as funções que vai desempenhar, incluíndo não apenas as habilidades
técnicas, mas também um comportamento adequado no atendimento ao cliente;
trabalho em equipe, neste item o mais importante é como manter a integração da
equipe, todos bem informados sobre a organização e direccionados para um só
objectivo;
dimensão humana nas relações de trabalho, a organização deve valorizar o
funcionário e este, por sua vez, deve valorizar o cliente (Zuanetti et al, 2009:10).

38
Para ilustrar a melhoria da qualidade na prestação de serviços foram usados dois
indicadores: a caixa de reclamações/sugestões e a evolução da classificação atribuída aos
funcionários, respectivamente.

Em relação ao primeiro indicador, isto é, a caixa de reclamações/sugestões disponível no

Ministério, constatou-se que durante o período em análise não deu entrada na Secretaria
nenhuma carta dos cidadãos que procuram os seus serviços mostrando seu desagrado,
seja em termos de atendimento, resposta as suas preocupações/solicitações ou mesmo
sugerindo mudanças em aspectos que porventura possam melhorar os serviços
prestados.

Porém, ao longo do trabalho de campo notou-se que o facto de não terem recebido
nenhuma carta dos cidadãos reclamando ou sugerindo melhorias dos serviços prestados,
não significa que não haja contestações. O que acontece é que os cidadãos não tem o
hábito de escrever, alegando que não vale a pena perder tempo em escrever porque não
vai adiantar nada. Os cidadãos impacientes mandam vir com os funcionários, proferindo-
lhes impropérios.

O segundo indicador usado para ilustrar a melhoria da qualidade na prestação de serviços

é a evolução da classificação atribuída aos funcionários como ilustra a tabela abaixo.

Tabela 2: Evolução da classificação

Classificação 2007 % 2008 % 2009 %
Muito Bom 7 27 10 38 15 58
Bom 18 69 16 62 11 42
Regular 1 4 0 0 0 0
Mau 0 0 0 0 0 0
Total 26 100% 26 100% 26 100%
Fonte: elaborado com base nos dados da pesquisa

39
CAPÍTULO V

5. Conclusão

Este capítulo tem como objectivo apresentar os aspectos relevantes abordados ao longo
do trabalho.

A preocupação deste trabalho incidia em procurar saber de que forma a avaliação de

desempenho humano no Ministério da Função Pública contribui para a melhoria da
qualidade na prestação de serviços?

Para responder a esta preocupação foram levantadas duas hipóteses segundo as quais: a) a
avaliação de desempenho humano no Ministério da Função Pública contribui para a
melhoria da qualidade na prestação de serviços quando o resultado é satisfatório; b) não
existe uma relação entre a avaliação de desempenho humano no Ministério da Função
Pública e a melhoria da qualidade na prestação de serviços.

Assim, com base nos dados recolhidos no campo chegou-se as seguintes conclusões:
Os funcionários concordam e acham pertinente serem avaliados, uma vez que
ficam a saber se estão indo na direcção certa ou não. Ora, nos moldes em que a
avaliação de desempenho é feita deixa muito a desejar porque os funcionários
mais chegados aos chefes são os que tem a melhor classificação, não
significando, contudo, que são os que mais se empenham na realização das
actividades.
A avaliação de desempenho é um mero ritual e é carregada de subjectividade.
Ela não visa avaliar o trabalho realizado pelo funcionário mas sim, a lealdade
do funcionário em relação ao seu chefe.
Os funcionários não tem acesso ao plano anual de actividades do Ministério,
daí não conhecerem as metas que devem alcançar.
O EGFAE prevê que o funcionário pode recorrer da classificação atribuída pelo
seu superior hierárquico mas isso não acontece porque fica a parecer que o

40
 funcionário está a afrontar o seu chefe, o que acaba azedando a relação entre os
dois.
Os indicadores que constam na folha de classificação anual não são claros, não
permitem avaliar o funcionário de forma objectiva, tomando como exemplo os
itens qualidade de trabalho, cumprimento de tarefas e prazos.
Os critérios em uso no modelo de avaliação de desempenho no Ministério não
se adequam aos objectivos da reforma do sector público no que diz respeito a
melhoria da qualidade na prestação de serviços ao cidadão.
Não há comunicação entre o superior hierárquico e os funcionários que estão
sob sua chefia no momento da avaliação o que faz com que eles fiquem sem
saber das razões que ditaram a atribuição de determinada classificação.
Os incentivos que o ministério disponibiliza não motivam o funcionário a
empenhar-se cada vez mais nas actividades por realizar.
O número de funcionários com a classificação Muito Bom tende a aumentar
ano após ano mas isso não significa que a melhoria da qualidade na prestação
de serviços esteja no mesmo nível, isso porque ao longo do trabalho de campo
não foram encontrados elementos suficientes que permitam afirmar que as duas
variáveis têm a mesma tendência.
Em relação ao conceito de qualidade dos serviços prestados usado no trabalho
não se pôde perceber se o mesmo vai de encontro ou não com as expectativas
dos utentes da instituição, uma vez que os dados recolhidos no terreno são
insuficientes.

Com base nas constatações feitas é confirmada a segunda hipótese do trabalho, segundo a
qual não existe uma relação entre a avaliação de desempenho humano no Ministério da
Função Pública e a melhoria da qualidade na prestação de serviços.

41
Referências Bibliográficas

AMARAL, Wanda do. Guia para Apresentação de Teses, Dissertações, Trabalhos de

Graduação. 2.ed. Maputo: Livraria Universitária – Universidade Eduardo Mondlane,
1999

APPOLINÁRIO, Fabio. Metodologia da Ciência: filosofia e prática da pesquisa. São

Paulo: Thomson, 2006.

CARVALHO, António Vieira de, NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de

Recursos Humanos. V.1. São Paulo: Pioneira, 1997.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1993.

_____________________. Administração de Recursos Humanos. 6. ed. São Paulo:

Atlas, 2006.

______________________. Desempenho Humano nas Empresas: Como desenhar

cargos e avaliar o desempenho para alcançar resultados. São Paulo: Editora Manole,
2009.

COWLING, Alan, MAILER, Chloё. Gerir os Recursos Humanos. Lisboa: Publicações

Dom Quixote, 1998.

FOSTER, James A. F., FREEMAN, R. Edward. Administração. 4.ed. Rio de Janeiro:

Editora LTC, 1999.

FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos: Conceitos,

ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2008.

42
GIL, António Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 2.ed. São Paulo: Atlas,
1989.

HAMPTON, David R. Administração, Comportamento Organizacional. São Paulo:

McGraw Hill, 1991.

___________________. Administração Contemporânea. 3ª ed.rev. São Paulo: Makron

Books, 1992.

Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas. Gestão por objectivos na

Administração Pública. Lisboa: ACMA-Artes Gráficas, 1998.

Instituto Superior de Gestão Bancária. Gestão de Recursos Humanos. 2.ed. Lisboa.: Artes
Gráficas, 1997.

KASSOTCHE, Florentino Dick. Globalização: Receios dos Países em vias de

Desenvolvimento, Reflexões sobre o caso de Moçambique, Maputo, ISRI, 1999.

MARCONI, Marina de Andrade, LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de Metodologia

Científica. 6.ed. 4.reimp. São Paulo: Atlas, 2007.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: Do operacional ao

estratégico. 3.ed.ampl. São Paulo: Futura, 2000.

MOURA, Estevão de. Gestão dos Recursos Humanos: Influências e Determinantes do

desempenho. Lisboa: Edições Sílabo, 2000.

NEVES, Arminda. Gestão na Administração Pública. Cascais: Pergaminho, 2002.

NOE, Raymond A., et al. Human Resource Management: gaining a competitive

advantage. 3rd edition. United States of America: McGraw-Hill, 2000.

43
ROBBINS, Stephen, COULTER, Mary. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: Prentice
Hall, 1998.

ROBBINS, Stephen P. Administração: Mudanças e Perspectivas. São Paulo: Saraiva,

2000.

ROCHA, J. A. Oliveira. Gestão de Recursos Humanos. Lisboa: Editorial Presença, 1997.

SILVESTRE, Hugo Consciência. Gestão Pública: modelos de prestação no serviço

público. Lisboa: Escolar Editora, 2010.

SOUSA, António. Introdução à Gestão: Uma abordagem Sistémica. Lisboa/ São Paulo:
Verbo, 1990.

ZUANETTI, Rose, et al. Qualidade em Prestação de Serviços. 2ª ed. Rio de Janeiro:

SENAC Nacional, 2009.

Legislação

Comissão Interministerial da Reforma do Sector Público (CIRESP), Estratégia Global da

Reforma do Sector Público. Maputo, 2001.

Decreto Presidencial nº 13/2007, de 16 de Outubro. Cria o Ministério da Função

Pública. Boletim da República, I Série nº 41.

Decreto nº 60/2007, de 17 de Dezembro. Aprova o Estatuto Orgânico e o Quadro de

Pessoal do Ministério da Função Pública. Boletim da República, I Série nº 50.

44
Ministério da Administração Estatal. Estatuto Geral dos Funcionários do Estado. 2ª
ed.act. Maputo, 2001.

Ministério da Função Pública. Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado.

Maputo, 2009.

Ministério da Função Pública. Regulamento do Estatuto Geral dos Funcionários e

Agentes do Estado. Maputo, 2009.

45
Índice
Declaração ………………………………………………………………………………..i
Dedicatória ……………………………………………………………………………….ii
Agradecimentos ………………………………………………………………………….iii
Siglas ……………………………………………………………………………………..iv
Resumo................................................................................................................................v
CAPÍTULO I ...................................................................................................................... 1
1. Introdução ....................................................................................................................... 1
1.1 Delimitação do tema ................................................................................................. 3
1.2 Problema de Pesquisa ............................................................................................... 4
1.3 Justificação ................................................................................................................ 5
1.4 Objectivos ................................................................................................................. 7
1.4.1 Objectivo Geral: ................................................................................................. 7
1.4.2 Objectivos Específicos: ...................................................................................... 7
1.5 Hipóteses ................................................................................................................... 7
CAPÍTULO II ..................................................................................................................... 8
2. Metodologia .................................................................................................................... 8
2.1. Métodos de pesquisa ................................................................................................ 8
2.2. Técnicas de recolha de dados ................................................................................... 8
2.3 Universo e amostra de pesquisa ................................................................................ 9
CAPÍTULO III .................................................................................................................. 11
3. Enquadramento teórico-conceptual .............................................................................. 11
3.1 Quadro teórico ........................................................................................................ 11
3.1.1. Abordagem Contingencial .............................................................................. 11
3.1.2. Abordagem da Administração Por Objectivos ............................................... 12
3.1.2.1 Demonstrativo do processo da definição de objectivos ................................ 14
3.2. Quadro Conceptual ................................................................................................ 15
3.2.1. Avaliação ....................................................................................................... 15
3.2.2. Eficácia ........................................................................................................... 16
3.2.3. Qualidade ........................................................................................................ 17
3.3. Objectivos da Avaliação de Desempenho.............................................................. 17
3.4 Campo de abrangência da avaliação de desempenho ............................................. 18

46
 3.5 Finalidades da avaliação de desempenho ............................................................... 20
3.6 Métodos de avaliação do desempenho humano ..................................................... 21
3.6.1 Métodos Tradicionais....................................................................................... 21
3.7 Novas Tendências em Avaliação de Desempenho ................................................. 23
3.7.1 Avaliação por Resultados ................................................................................ 24
3.7.2 Avaliação por Objectivos ................................................................................. 25
3.7.3 Auto Avaliação ................................................................................................ 25
CAPÍTULO IV.................................................................................................................. 26
4. Apresentação e análise dos resultados .......................................................................... 26
4.1 Apresentação do MFP ............................................................................................. 26
4.2. Descrição do processo da avaliação de desempenho ............................................. 29
4.3. Análise e Interpretação dos resultados ................................................................... 31
4.4. Qualidade na prestação de serviços ....................................................................... 38
CAPÍTULO V ................................................................................................................... 40
5. Conclusão ...................................................................................................................... 40
Referências Bibliográficas ................................................................................................ 42
Anexos...............................................................................................................................46

47
Guião de entrevista para funcionários

1. Já passou por alguma avaliação?

2. Considera importante ser avaliado?
Porquê?
3. Acha que a avaliação traz vantagens/benefícios?
Quais?
4. Já alguma vez usufruiu dessas vantagens/benefícios?
5. Conhece as metas que deve alcançar?
6. Como é que são estabelecidas essas metas: em discussão com o chefe
apenas por decisão do chefe ou outra forma
7. Após o estabelecimento das metas, a instituição tem disponibilizado os meios necessários
para o seu alcance?
8. Já alguma vez foi avaliado e não concordou com a classificação atribuída?
Como procedeu para reverter a situação?
9. Que incentivos o ministério tem dado para que melhore o seu desempenho?
10. Existem aspectos que acha que deviam ser melhorados no processo de avaliação?
Quais?
Guião de entrevista para os Gestores

1. Quais são os objectivos e importância da avaliação do desempenho no MFP?

2. Os funcionários conhecem as metas que devem alcançar?
3. Como é que são estabelecidas essas metas: em conjunto de forma unilateral
4. No caso de não concordar com a classificação atribuída, qual tem sido o comportamento
do funcionário?
5. Há espaço/abertura para que o funcionário apresente a sua reclamação?
6. Que tratamento é dado aos resultados da avaliação de desempenho?
7. Os critérios em uso na avaliação de desempenho se adequam aos desafios da Reforma do
Sector Público no que diz respeito a melhoria da qualidade na prestação de serviços?
8. Qual é a sua opinião em relação aos níveis de desempenho apresentados pelos
funcionários quanto a qualidade dos serviços prestados?
9. Caso não concorde com os níveis de desempenho apresentados pelo funcionário como
tem agido?
10. Que aspectos deviam ser melhorados na avaliação de desempenho de modo a propiciar a
melhoria da qualidade na prestação de serviços?
11. Que incentivos o Ministério tem disponibilizado para que os funcionários se sintam
motivados na realização das suas actividades?