CAPTULO 3 - O SERPRO E A EDUCAO CORPORATIVA

Eliana Duarte Leite Lilian Figueiredo Holanda Lcio Lage Gonalves Rosana da Conceio Teixeira Viviane Santos Cohen

1. INTRODUO Os fatores de produo, bem como sua evoluo e gesto, so impactados pela capacidade e velocidade com as quais o conhecimento humano tem sido desenvolvido, utilizado e atualizado. Este fenmeno se deu com o advento da Era do Conhecimento. Essa Era surgiu impulsionada por fenmenos que esto transformando as relaes econmicas, polticas e sociais da civilizao humana, como a globalizao, os mercados regionais e os avanos tecnolgicos, em especial a Tecnologia da Informao. Cesar SOUZA destaca que "outro fator que tem causado elevado nvel de angstia nos empresrios e executivos o fato de vivermos em uma era que poderia ser chamada de Economia Instantnea. Temos que decidir cada vez mais on-line, sem tempo para cuidadosas anlises nem para aqueles rituais de planejamento estratgico, pois quando os planos ficam prontos as circunstncias j mudaram." (SOUZA, Talentos & Competitividade, p.5.) No segmento governo esta considerao, do mencionado autor, pode ser observada em eventos de transformaes no processo de gesto do Estado, em especial nos momentos de ajustes dos modelos social e econmico. Nesse contexto, aplicam-se ferramentas de planejamento capazes de conviver com variaes relevantes de cenrio, tratando contingncias de certa forma previsveis e, como conseqncia, criando caminhos alternativos. Note-se que os meios de produo tradicionais - mquinas, rotinas, instalaes - no representam mais o grande diferencial competitivo das Organizaes. De fato, a tecnologia democratizou o acesso a eles para alm do mundo das grandes empresas. Pode-se ento depreender da anlise de Cesar SOUZA que, somente o desenvolvimento contnuo do conhecimento humano e de suas formas de aplicao permitir o atendimento das necessidades dessa nova Era. Assim, o grande desafio das Organizaes do Sculo XXI ser atrair e reter clientes, fornecedores e criadores de conhecimento. A estratgia empresarial necessitar estar fortemente apoiada em uma estratgia de educao continuada dos empresrios, executivos e tcnicos que compem o capital humano das Organizaes. Isto se far por meio de programas estruturados sob medida para as necessidades especficas do negcio e que valorizem o raciocnio criativo, a resoluo de problemas, o desenvolvimento de lideranas, o autogerenciamento da carreira, a efetividade na comunicao e na colaborao, alm do desenvolvimento tecnolgico. Nesse contexto de grandes transformaes, de economia globalizada, de mercados cada vez mais concorrentes entre si, o instrumento de competitividade das Organizaes necessariamente dever ser baseado em conhecimento. As abordagens de pesquisadores e especialistas em estratgia empresarial e educao de adultos, como Peter SENGE, Jeanne MEISTER, Michael PORTER, Cesar SOUZA, NONAKA e TAKEUCHI, dentre outros, apontam a Educao Corporativa (EC) como um forte e representativo elemento da Gesto do Conhecimento Organizacional, para criar e manter vantagens competitivas. Deve-se observar, em especial, o fato de considerarem como objetivo de qualquer programa de Educao Corporativa o aumento do Capital Intelectual. Desta forma, a Educao Corporativa representa um importante componente da Gesto do Conhecimento (GC), podendo ser considerada como uma ferramenta de suporte GC no cumprimento de seu propsito de socializar o conhecimento. Com a misso de propiciar o aprendizado contnuo, a EC oferece solues de aprendizagem e compartilhamento de

conhecimentos, atuando no sentido de que todos tenham as qualificaes necessrias para sustentar os objetivos empresariais. Assim, nenhuma estratgia empresarial ser realizada sem que esteja fundamentada em um consistente programa de Educao Corporativa continuada. Este programa dever desenvolver os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos para se obter sucesso no mencionado cenrio, onde o pensar e a construo do futuro so to relevantes, ou at mais, do que o fazer. Essa afirmao reforada pelo pensamento de Jeanne MEISTER, que define como meta para a Educao Corporativa, a necessidade de "sustentar a vantagem competitiva, inspirada num aprendizado permanente e um desempenho excepcional". A autora refora ainda esta idia, afirmando que empresas visionrias nos Estados Unidos "esto transformando suas salas de aula corporativas em infra-estrutura de aprendizagem corporativa, em que o objetivo desenvolver meios de alavancar novas oportunidades, entrar em novos mercados globais, criar relacionamentos mais profundos com os Clientes e impulsionar a organizao para um novo futuro". (MEISTER, Educao Corporativa, p.19.) Oscar MOTOMURA tambm fortalece essa afirmativa quando, no artigo "Comunidades que pensam e vibram em harmonia", lana o desafio para se obter respostas para questes como: "Quais so as competncias bsicas de sua organizao? Que oportunidades se podem perceber, de imediato, a partir da compreenso mais profunda dessas competncias? Sua organizao vem conscientemente investindo, com viso de futuro, para construir as competncias bsicas capazes de assegurar seu crescimento a longo prazo? " (MOTOMURA,
Comunidades que pensam e vibram em harmonia, <www.amanakey.com.br> acesso em 03/10/2000)

MOTOMURA afirma tambm que, "quando percebem a Organizao como um todo integrado, os lderes conseguem visualizar com mais clareza quais so as competncias bsicas organizacionais. A partir da podem dedicar-se tarefa de definir uma arquitetura estratgica que leve construo das competncias bsicas necessrias para criar o futuro". (MOTOMURA,
op. cit. p.1.)

De acordo com pesquisas citadas por Cesar SOUZA

e Jeanne MEISTER a implantao de programas de educao corporativa, nos Estados Unidos e no Brasil, j uma realidade e se encontra em franca evoluo e expanso. Esses programas integram a estratgia empresarial dos mais variados setores, desde a indstria do entretenimento, como a Disney, passando por Bancos e outras Instituies Financeiras, como o BankBoston e o HSBC, at o segmento de seguros sade como a AMIL. Empresas de alta tecnologia, caminham a passos largos nesse sentido. Todas utilizam o modelo do que j est ficando conhecido como Universidades Virtuais, que dentre outras alternativas, podem tomar o formato de Universidades Corporativas.
(SOUZA, op. cit. p.17.) (MEISTER, entrevista <www.valoronline.com.br> acesso em 26/07//2000.),

Em entrevista para o Jornal Valor OnLine de 26/07/2000, Jeanne MEISTER, considerada a maior autoridade em Educao Corporativa, destaca que o Brasil o pas mais avanado em iniciativas de Universidades Corporativas (UC) na Amrica do Sul. So de fato significativos alguns nmeros apresentados por MEISTER. A empresa de seguros de sade AMIL iniciou seu programa de Universidade Corporativa em 1989 e j formou 500 executivos. O HSBC (banco sucessor do Bamerindus) deu incio ao seu programa no princpio dos anos 90 e possui parcerias com vrias Universidades tradicionais brasileiras. O BankBoston do Brasil investiu R$ 3 milhes na construo e estruturao de sua UC. De acordo com Cesar SOUZA, "nos Estados Unidos o nmero de Universidades Corporativas j atinge quase 2.000, mantidas por empresas como a GE, Motorola, Xerox, Disney, ATT, FEDEX, Southwestern Bell, dentre outras". (SOUZA, op. cit. p.17.) Baseado no contexto apresentado, o trabalho O Serpro e a Educao Corporativa pretende fundamentar a hiptese de que a Educao Corporativa necessria para a realizao da estratgia empresarial do SERPRO. Primeiramente, oferece-se uma base conceitual sobre o tema Educao Corporativa, de forma

a criar um contexto de estruturao dos demais captulos. Apresenta-se, em seguida, uma proposta de modelo de Educao Corporativa como suporte realizao da estratgia empresarial do Serpro. Cabe ressaltar que este texto contm apenas os captulos I e V de uma monografia acadmica. O texto matriz desta sntese, inclui mais trs segmentos: Uma anlise da relao existente entre Estratgia Empresarial e Educao Corporativa e apresentada a partir dos subsdios das Foras Competitivas de Michael PORTER, do relacionamento das estratgias com as Disciplinas de Peter SENGE, da estrutura do Balanced Scorecard e, finalmente, dos critrios de Excelncia do PNQ Prmio Nacional da Qualidade da FPNQ Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade. Na seqncia, a relao da Educao Corporativa com a Estratgia Empresarial SERPRO confere a realidade necessria do ambiente corporativo que vivemos e aproxima o leitor da prtica desta estratgia educacional nas empresas da forma que vista para o futuro da nossa Organizao. Apresenta-se, ento, a identificao das competncias institucionais necessrias realizao da Estratgia Empresarial do SERPRO visando demonstrar alguns dos requisitos especficos da Organizao foco.

2. BASES CONCEITUAIS Ao que parece, os especialistas e autores deste tema, bem como as Organizaes que j implantaram seus programas de Educao Corporativa, afirmam que essa iniciativa deve ser um processo inserido no contexto da Gesto do Conhecimento. Esse processo deve integrar as pessoas da Organizao, seus clientes, parceiros, fornecedores e, at mesmo, a sociedade, formando uma cadeia de valor, focada na estratgia empresarial. Essa cadeia de valor permitir a manuteno e o aumento permanente, do valor do Capital Intelectual das Organizaes. Jeanne MEISTER (MEISTER, Revista Voc S.A., N.26, p.89) destaca o papel pr-ativo da EC no desenvolvimento de sistemas educacionais vinculados s metas empresariais e seu amplo escopo de atuao. Sua proposta de alinhar todos da Organizao aos objetivos empresariais, oferecendo solues de aprendizagem para cada famlia de cargos se contrape aos modelos atuais das reas de treinamento, cuja funo bsica treinar pessoas no desenvolvimento de habilidades para o trabalho. As empresas, ao oferecerem aos empregados os melhores programas de capacitao e a possibilidade de renovao contnua de seus conhecimentos, aumentam suas possibilidades de reter talentos. Esta a contrapartida. Neste mesmo contexto, Cesar SOUZA (SOUZA, op. cit. p.3.) chega a afirmar que "chegamos ao fim da era do T&D" e apresenta as razes para sua hiptese em um resumo ilustrativo reproduzido a seguir:

Fonte: SOUZA, Talentos e Competitividade, p.18.

O que se pode depreender desta representao em primeiro lugar, que a dimenso do novo

contexto sinalizado pela mudana de paradigma extremamente ampla em relao ao que a precede. A viso individualista, voltada para as habilidades, portanto para o mecanismo, marca a chamada era do T&D. Em segundo lugar, a Educao Corporativa, por tratar a empresa como um todo, requer seu desenvolvimento em um plano estratgico, comprometido com o(s) negcio(s) da corporao e portanto, obrigatoriamente atrelado s estratgias organizacionais. Em terceiro lugar, por tratar o ambiente corporativo como um todo, o aprendizado organizacional ter sempre um direcionamento para o resultado global e no para a melhoria exclusivamente individual dos componentes das equipes, agregando valor ao resultado corporativo. 2.1. Conceituao. Conforme argumentao dos autores pesquisados, a definio a seguir parece estabelecer, de forma apropriada, a noo de E.C. A Educao Corporativa um componente do processo de Gesto do Conhecimento Organizacional, fundamentado na estratgia de negcios, com objetivo de aumentar, permanentemente, o valor do Capital Intelectual da Organizao. Por seu intermdio integrada toda a cadeia de valor: Alta Direo, Executivos e Tcnicos da Organizao, Clientes, Parceiros, Fornecedores e at mesmo a Sociedade. Essa integrao conduz ao desenvolvimento de programas de educao continuada, como suporte melhoria de resultados do negcio, ao aumento da competitividade da Organizao e das equipes, bem como a respectiva construo de futuro. O desenvolvimento de uma proposta para implantao de um programa de Educao Corporativa, transcende definio do termo em si e apresentao de uma base conceitual. Pressupe uma prtica sistemtica, aplicada de maneira ininterrupta, de seu modelo conceitual, que se desdobra em estratgias e aes empresariais, de forma a se obter os resultados esperados. Conforme observa Marisa EBOLI, "a misso da UC consiste em formar e desenvolver os talentos humanos na gesto dos negcios, promovendo a gesto do conhecimento organizacional (gerao, assimilao, difuso e aplicao), por meio de um processo de aprendizagem ativa e contnua." (EBOLI, Educao para as Empresas do Sculo XXI., p.112.) A partir dessas consideraes, apresentamos o modelo conceitual da Educao Corporativa. 2.2. Modelo conceitual. Alguns elementos integram ou direcionam o processo de Educao Corporativa. Para facilitar a referncia, seguem-se dois conceitos de competncias, apresentados pela Professora da USP, Dra. Maria Tereza Leme FLEURY, no I Frum Nacional de Dirigentes do SIPEC, realizado na ESAF dias 21 a 23/11/2000. Competncias como "conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA)" (FLEURY, Maria Tereza Leme. I Frum Nacional de dirigentes do SIPEC, Nov./2000.); e "um saber responsvel e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo." (FLEURY, op. cit.) Nesse contexto, as Competncias Institucionais referem-se ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrio ao funcionamento das Organizaes. As Competncias Individuais referem-se ao conjunto que cada pessoa possui. 2.3. Estratgia empresarial. O processo de Educao Corporativa deve ter seu direcionamento fundamentado pela estratgia empresarial. A correta identificao das competncias necessrias aos negcios e implantao dos respectivos programas de educao, certamente podem fortalecer a definio

e a realizao da estratgia empresarial. 2.4. O modelo de gesto da organizao. O modelo de gesto da Organizao representa mais um dos elementos norteadores da Educao Corporativa, na medida em que o mapeamento e gesto das competncias institucionais e individuais devem considerar as necessidades e particularidades das diversas unidades e funes empresariais, definidas no referido modelo. A Educao Corporativa deve considerar, tanto a estratgia empresarial, quanto o modelo de gesto desenhado para sua realizao. Desta forma a capacitao das pessoas da Organizao poder ser direcionada, prioritariamente, para as atribuies especficas das unidades que compem o modelo, sem deixar de considerar os conhecimentos de ordem geral e as habilidades cognitivas necessrias a toda a Organizao. 2.5. Planejamento Estratgico. A EC deve integrar o Planejamento Estratgico da Organizao, por meio do estabelecimento de metas empresariais de educao continuada com programas voltados para os objetivos do negcio. Alm disto, a Educao Corporativa representa o direcionamento para o desenvolvimento das competncias da Organizao, no sentido de construir o futuro a curto prazo de forma mais eficaz, uma vez que fornece condies para a formulao de cenrios, projetados a partir dos conhecimentos adquiridos por seus empregados na prtica diria da prpria EC. 2.6. Anlise das vantagens competitivas. O conhecimento valorizado na nova economia aquele que pode ser aplicado para obter resultados e gerar riqueza. Mais especificamente, aquele que pode ser utilizado sistemtica e objetivamente para definir qual o novo conhecimento que levar a Organizao ao encontro da inovao e da conseqente diferenciao de seus produtos, bem como agregar valor aos indivduos. Ao inovarem, as Organizaes processam informaes de fora para dentro, com o intuito de resolver problemas existentes e adaptarem-se ao ambiente em transformao. Alm disso, criam novos conhecimentos e informaes, de dentro para fora, a fim de redefinir tanto os problemas quanto as solues. Nesse processo, recriam, continuamente, o seu meio. Dessa forma, a anlise das vantagens competitivas representa um importante orientador para a Educao Corporativa, que pode fortalecer o processo de aprendizagem organizacional. Devese considerar, inclusive, a possibilidade de errar e o desenvolvimento da inteligncia corporativa. A EC deve privilegiar o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes que incentivem e at promovam a criatividade e a inovao. O objetivo final ser a qualidade dos produtos e servios, a fidelizao de clientes e a penetrao de mercado. 2.7. Competncias institucionais. O correto mapeamento das competncias institucionais agrega valor ao negcio e contribui para a criao do seu diferencial competitivo, caracterizando-se como fundamental para a Educao Corporativa. Como resultado deve identificar as reas de conhecimento necessrias ao negcio e, portanto, direcionar a EC, alinhada ao planejamento estratgico da Organizao. 2.8. Competncias individuais. A identificao das competncias individuais representa o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada um dos empregados j desenvolveu e possui, atividade esta facilitada pelo uso do Mapa de Conhecimentos da Organizao, que serve de referencial para a construo dos currculos dos empregados, que podem ainda, colaborar para o enriquecimento e atualizao do Mapa. A diferena entre as competncias necessrias para cada uma das reas de atuao da Organizao identificadas a partir do Mapa de Conhecimentos e, as competncias individuais

existentes nessas reas, define o conjunto de competncias a ser desenvolvido nas pessoas. Dessa forma, as competncias individuais representam um importante componente da Educao Corporativa, considerando que, juntamente com as competncias institucionais, ir constituir os programas de educao, fundamentados na estratgia empresarial. 2.9. As pessoas da organizao. fato que os mtodos tradicionais de treinamento e desenvolvimento de pessoas no tm conseguido acompanhar o ritmo das freqentes mudanas que vm ocorrendo no mundo. Conseqentemente, as Empresas tm sido instadas a uma reflexo e busca de novos caminhos, para manter seu corpo gerencial e funcional atualizados, quase em tempo real. Daniel H. KIM co-fundador do Center for Organizacional Learning do MIT, menciona em seu artigo publicado em 1993, intitulado 'The Link Between Individual and Organizacional Learning', "que o aprendizado tem dois significados: adquirir conhecimento e adquirir habilidade. O conhecimento o porqu, a parte conceitual do aprendizado, saber por que alguma coisa funciona ou acontece. A habilidade o como, a aplicao, ter capacidade para fazer algo acontecer. No mundo dos negcios, saber 'porque' e saber 'como', so igualmente importantes". (KIM, O Guia dos Gurus, p.96.) Diante da necessidade de novos padres de produtividade, eficcia nos custos, qualidade e necessidade de reformar as culturas empresarias com novos valores e estilos gerenciais, empresas com viso de futuro voltamse cada vez mais para programas internos e personalizados de educao continuada de executivos, gerentes e especialistas, a fim de ajud-los a alcanar seus objetivos estratgicos e agirem como catalisadores da mudana organizacional. A Alta Direo tem papel fundamental na legitimao do processo e na destinao de recursos, cabendo aos executivos fomentarem junto aos gerentes a adeso a esses programas, formando uma corrente, onde especialistas so motivados a participar como agentes de disseminao e captura do conhecimento sistmico, estruturado e permanente. Nesse sentido, todas as pessoas que compem a Organizao, se tornam atores da Educao Corporativa e desempenham papis variados, tanto como instrutores e fornecedores de conhecimento, quanto como aprendizes. 2.10. Abrangncia da Educao Corporativa. No ambiente empresarial a Educao Corporativa no tem suas fronteiras limitadas estrutura organizacional e aos seus empregados. As relaes da Organizao com clientes, parceiros, fornecedores e at mesmo com a sociedade, influenciam seu processo de gesto e evoluo. Todas estas relaes formam uma cadeia de valor que impacta a realizao das metas empresariais e a obteno dos resultados do negcio. A gesto das Organizaes, por mais auto-suficientes que sejam, sofre as influncias destes agentes intervenientes e afetam naturalmente sua evoluo. A interpretao, no contexto de Educao Corporativa, de cada um dos componentes dessa cadeia de valor pode ser considerada da seguinte forma: No que tange aos Clientes, o conhecimento sobre suas reas de atuao, necessidades, problemas e expectativas fundamental para que a Organizao possa oferecer produtos e servios adequados, atraentes e inovadores. Dessa forma, o Cliente integra a Educao Corporativa por meio do compartilhamento de dados, informaes e idias que envolvem a relao comercial. Ele fornece os conhecimentos sobre o seu negcio e recebe os conhecimentos da Organizao, que lhe sejam teis para o bom andamento do relacionamento entre as partes. Nesse contexto cabe tambm ressaltar o papel do Marketing de Relacionamento, interagindo com a EC, a partir do momento que esta, na cadeia de valor, desenvolve aes educacionais que se estendem at o cliente.

Os Parceiros, compartilham de interesses comuns por informaes e conhecimentos, que os aproximam naturalmente, em funo do desenvolvimento conjunto de projetos, produtos e servios. Essa atuao integrada, via de regra demanda capacitao e compartilhamento de conhecimento entre as equipes parceiras. A EC pode ser o melhor caminho para o alcance desse objetivo. Peculiar parceria, de carter impulsionador, pode tambm ocorrer com instituies de ensino, tanto como forma de contar com um perfil de educador com experincia acadmica e cientfica, quanto para usufruir do conhecimento dessas pessoas para desenvolver perfil semelhante, na Organizao. Na parceria, fundamental o registro do processo e de todo o conhecimento produzido, como alternativa para gerar contedos que possam ser compartilhados com outras equipes, de forma sistematizada. Essa sistematizao pode contribuir para a Educao Corporativa, onde ambas as partes usufruem e propiciam crescimento profissional dos participantes e evoluo das instituies. Os Fornecedores integram a Educao Corporativa principalmente por meio da transferncia de tecnologia, ou seja, o repasse dos dados, informaes, idias e experincias, no formato de contedos, relativos aos seus produtos e servios. Assim, colaboram para a reconstruo dos conhecimentos necessrios correta e eficaz aplicao da tecnologia em questo. Por outro lado, tambm necessitam conhecer os requisitos, expectativas e rea de atuao da Organizao contratante, para que possam oferecer o conjunto de produtos mais adequado s suas demandas. A EC contribui, ainda, para a capacitao dos fornecedores como subsdio obteno dos nveis de qualidade desejados para os servios e produtos fornecidos Organizao, de forma que ela possa cumprir sua misso com altos nveis de competncia em toda a sua cadeia de valor. A Sociedade tambm pode participar da Educao Corporativa, mesmo que por influncia circunstancial e relativa, na medida que sua atuao junto s Organizaes varia conforme a intensidade do seu relacionamento com elas. Geralmente, sua participao se d na forma de contribuio para o processo de melhoria contnua, a partir de sua avaliao como usuria (consumidora) dos produtos e servios da Organizao. Essa avaliao contribui para a identificao das reas indicadas para melhoria e, consequentemente, as competncias institucionais que, eventualmente, necessitem ser desenvolvidas ou aperfeioadas. 2.11. Produtos e servios. Produtos e Servios so provenientes do esforo integrado da cadeia de valor que envolve Clientes, Parceiros, Fornecedores, Sociedade, Alta Direo, Executivos, Gerentes, Especialistas e Tcnicos. O domnio das tecnologias aplicadas ao processo de construo, manuteno, comercializao e aperfeioamento dos produtos e servios, torna-se fundamental para a Organizao. Nesse sentido, deve-se desenvolver, de forma permanente, as competncias necessrias ao atingimento desse propsito. Mais uma vez, a EC deve representar a melhor alternativa para atender a todos os envolvidos e deve utilizar essas informaes no contexto de seu planejamento e execuo. 2.12. Marketing de Relacionamento. "Marketing de Relacionamento significa criar, manter e acentuar slidos relacionamentos com os clientes e outros pblicos." (KOTLER, PHILIP ARMSTRONG, Princpios de Marketing, Rio de Janeiro: LTC.
p.397, apud BOGMANN, i.m. Marketing de Relacionamento. p.27.)

A gesto do relacionamento entre a Organizao e seus Clientes deve ocorrer de maneira interativa, propiciando troca de benefcios e vantagens para ambas as partes, onde esta interao conduz a um processo ininterrupto de aprendizagem, conhecimento mtuo e intensificao de relacionamentos. Neste contexto, o Marketing de Relacionamento apresentase como mais um instrumento da Educao Corporativa, considerando sua proposta de integrar toda a cadeia de valor, incluindo-se a os Clientes, Parceiros e Fornecedores, nos programas de educao continuada, conforme definio conceitual de EC, proposta pelo grupo

(vide captulo II da monografia). Desta forma, Educao Corporativa no se restringe capacitao dos empregados de uma Organizao; h um ciclo de trocas entre todos os componentes da cadeia de valor, que pode ser fortalecido por meio do marketing de relacionamento. Ratifica-se o papel da EC no processo de marketing de relacionamento, quando promove o desenvolvimento de competncias em toda a cadeia de valor, na busca da excelncia de desempenho, a partir das estratgias organizacionais.

3. MODELO DE EDUCAO CORPORTAIVA - UMA PROPOSTA PARA O SERPRO 3.1. Objetivo. A partir dos trabalhos de pesquisa cientfica e do estudo realizado no decorrer do Curso de Ps-Graduao em Gesto Estratgica do Conhecimento e Inteligncia Empresarial, tornou-se possvel, para os autores do trabalho O Serpro e a Educao Corporativa, a compreenso do modelo conceitual de EC. A proposta tem a inteno de estruturar um modelo intensivo em participao e colaborao por parte das pessoas de todas as Unidades Empresariais da Organizao. O Modelo de EC formulado, deve integrar o conjunto de prticas do Processo Serpro de Gesto do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional. Nesse contexto, sua contribuio ser valiosa para a criao e evoluo do conhecimento necessrio ao funcionamento e construo do futuro da Empresa. 3.2. Componentes estratgicos. De forma a facilitar a compreenso dos objetivos da Educao Corporativa para a Organizao, bem como de integr-la ao processo de formulao da estratgia da Empresa, apresentamos no captulo V da monografia, proposta do conjunto de componentes a ser utilizado como direcionamento estratgico da EC do Serpro, contemplando sua Misso, as Polticas e as Diretrizes a serem observadas. 3.3. Funcionamento. A implantao do Modelo e a realizao dos objetivos da Educao Corporativa devem ser parte integrante do Planejamento Estratgico do Serpro, como forte aliada para a obteno de resultados empresariais positivos e crescentes. Dessa forma, esse modelo deve ser estruturado como um elemento fundamental realizao da estratgia empresarial da Organizao e ter as etapas de seu fluxo de funcionamento e os respectivos atores claramente definidos, visando a obteno dos resultados desejados, expressados por meio dos componentes estratgicos do Modelo de EC. 3.4. Principais etapas do modelo de EC proposto para o Serpro O modelo de EC proposto para o Serpro compe-se das seguintes etapas: 3.4.1. Anlise corporativa. Refere-se formulao de um relatrio de avaliao do conjunto de informaes estratgicas que propiciaro o diagnstico das competncias a serem desenvolvidas, de forma a assegurar o cumprimento da Misso do Serpro e, consequentemente, a realizao de sua estratgia empresarial. O conjunto de informaes estratgicas a ser avaliado considera: a) diagnstico de competncias institucionais necessrias para realizao da estratgia empresarial; b) diagnstico de competncias institucionais necessrias para atender ao direcionamento estratgico do exerccio; c) diagnstico de competncias institucionais necessrias para a melhoria contnua dos

resultados empresariais do Serpro; d) diagnstico de competncias institucionais necessrias para a melhoria contnua dos nveis de satisfao dos Clientes e dos Empregados do Serpro; e) diagnstico de competncias institucionais necessrias ao aperfeioamento do Modelo de Educao Corporativa, identificadas a partir do monitoramento do campo estratgico e do mercado, relativo a modelos de EC; f) diagnstico de competncias institucionais necessrias ao atendimento das Polticas, Diretrizes e Metas Empresariais de GCO (Gesto do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional), em dois aspectos: - diagnstico de competncias institucionais necessrias ao alinhamento dos Perfis Profissionais do Serpro aos Cenrios Profissionais, a partir de um conjunto de informaes tais como: perfil profissional do Serpro, Projetos Corporativos, monitoramento do mercado, etc.; - monitoramento de mercado quanto s tendncias de perfis profissionais necessrios a empresas da rea de atuao do Serpro. 3.4.2. Plano de educao corporativa. A proposta do Plano de Educao Corporativa, contempla o conjunto de definies e orientaes a serem observadas, bem como as metas a serem realizadas, no processo de implementao do plano. 3.4.3. Avaliao, estratgia e prioridades. Refere-se avaliao da Proposta do Plano de EC, definio da estratgia de implementao e as prioridades a serem atendidas, em funo das seguintes variveis, que podem impactar no processo: - realidade oramentria para o exerccio; - prioridades da Alta-Direo quanto aos desafios e metas empresariais estabelecidas pelo direcionamento estratgico para o exerccio; - tecnologias e prticas GCO existentes no Serpro, destinadas ao desenvolvimento de competncias. 3.4.4. Implementao. Corresponde gesto da implementao e dos resultados dos Programas de Formao Tcnica e Gerencial, do Plano de EC do perodo. 3.4.5. MBS - Master Business Serpro. O MBS refere-se implementao de um programa de educao ps-graduada, focado nas necessidades de negcios do Serpro, no contexto do processo de Educao Corporativa. Este o objeto desta etapa do fluxo de funcionamento do Modelo de EC do Serpro. 3.4.6. Programas de formao. Representa a formulao dos programas de formao tcnica e gerencial. 3.4.7. Execuo. Efetiva realizao dos cursos que compem os programas de Formao e MBS. 3.4.8. Avaliao. Definio de critrios para avaliao e certificao. 3.4.9. Informaes sobre a gesto e execuo. Organizao, registro e disseminao de informaes relativas execuo dos programas de

desenvolvimento de competncias, bem como sua respectiva gesto. Inclui indicadores de desempenho setoriais e corporativos. 3.4.10. Informaes para o controle do desempenho corporativo. Organizao, registro e disseminao de informaes relativas ao controle do desempenho corporativo do Modelo e do Plano de EC.

4. CONCLUSO Experimentou-se ao longo deste trabalho a hiptese de que a "Educao Corporativa necessria para realizao da estratgia empresarial do Serpro". Para desenvolvimento da argumentao e para que fosse possvel transform-la em uma prtica corporativa aplicvel ao ambiente Serpro, a Educao Corporativa foi contextualizada em relao s Organizaes modernas que a praticam, especialmente pelo estudo de exemplos nacionais e internacionais de empresas que alcanaram resultados relevantes e de fundamentos tericos - conceituais de especialistas na matria. Definiu-se, ento, uma base conceitual, formulada a partir do estudo de autores especializados em estratgia empresarial e educao nas Organizaes, que pesquisaram este tema e descreveram seus trabalhos abrangendo modelos, competncias, estratgia, planejamento, vantagens competitivas, empregados, clientes, parceiros, fornecedores, sociedade, produtos e servios, constituindo um espectro bastante amplo. A partir deste ponto, com o contexto e a base conceitual mapeados, investiu-se na percepo da estreita relao entre estratgia empresarial e Educao Corporativa, baseando-se em modelos comprovados e retratados por meio de fatores como estratgia, aprendizado, desenvolvimento, conhecimento, viso e outros, integrando-os num nico contexto sistmico. Este embasamento proporcionou o desenho da relao, entre estratgia e Educao Corporativa, situando-a no contexto Serpro, a partir da avaliao de elementos organizacionais como os Componentes Estratgicos, Modelo de Gesto, Gesto da Estratgia e Avaliao Corporativa segundo os Critrios de Excelncia do PNQ. Baseado na crena que o modelo de Educao Corporativa para o Serpro deve ser constitudo com a base nos elementos organizacionais ora mencionados, com nfase na sua estrutura sistmica, dirigiu-se o foco para valorizao do Capital Intelectual da Organizao que entende-se, impulsionar os processos que viabilizaro as estratgias empresariais. O modelo em questo, encontra garantias de resultado ao referenciar-se com experincias de mercado bem sucedidas (cases de EC implantados) e que foram pesquisadas no decorrer da construo desta proposta, como por exemplo os casos do BankBoston, Datasul, VISA TRAINING e outras .(EBOLI, Educao para as empresas do sculo XXI , p.203-215.) Alm dos benefcios naturais da implantao da Educao Corporativa no Serpro, amplamente descritos, no se pode deixar de mencionar as perspectivas concretas que ela oferece em termos de construo de futuro para todos aqueles que de alguma forma vierem a usufruir dessa prtica, criando valor social aos indivduos e constituindo-se tambm em elo de integrao da comunidade empresarial, que se materializar por meio do compartilhamento de conhecimentos institucionais e acadmicos. A expanso dos relacionamentos, em especial com Clientes, Fornecedores e Parceiros, tambm um subproduto inestimvel para a cadeia de valor que envolve os negcios da Organizao, j que eles so considerados no contexto da Educao Corporativa. Finalizando, h que se deixar registrado que a Educao Corporativa ser um diferencial entre as empresas que prosperaro e aquelas que desejarem vivenciar e praticar modelos

tradicionais que no levem em conta os aspectos aqui apresentados.

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