Gerrenciando A Cultura

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Anais da Associação Internacional de Comunicação
ISSN: 2380-8985 (Impresso) 2380-8977 (Online) Página inicial da revista: https://www.tandfonline.com/loi/rica20
Gerenciando a Cultura Organizacional: Sonhos e

Possibilidades
Sonjaa Sackmann
Para citar este artigo: Sonjaa Sackmann (1990) Gerenciando Cultura Organizacional: Sonhos
e Possibilidades, Annals of the International Communication Association, 13:1, 114-148,
DOI: 10.1080/23808985.1990.11678749
Para vincular a este artigo: https://doi.org/10.1080/23808985.1990.11678749
Publicado on-line: 18 de maio de 2016.
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3 Gerenciando a Cultura Organizacional :

Sonhos e Possibilidades
SÔNJAA. SACKMANN
MZSG e Hockschule St.
A cultura organizacional ganhou muita atenção durante a última década. Este capítulo
diferencia sonhos de possibilidades na gestão da cultura. Uma comparação da tradição
antropológica do termo com os interesses dos teóricos e profissionais organizacionais indica
os diferentes contextos em que a cultura é aplicada. São discutidas três concepções diferentes
de cultura, incluindo os seus pressupostos e implicações subjacentes para a gestão da
cultura: a cultura organizacional como variável, como metáfora e como construção dinâmica.
A cultura como construto dinâmico apresenta uma síntese dos outros dois: os seus
pressupostos subjacentes reconhecem as organizações como sistemas sociais e aborda as
possibilidades de gestão consciente da cultura. As implicações da gestão consciente da
cultura para a conceituação e prática da gestão são discutidas, seguidas de algumas
observações finais.
O tema da cultura organizacional ou corporativa ganhou muita popularidade
T tanto no mundo acadêmico quanto no mundo gerencial, nos Estados Unidos

e na Europa. O número crescente de publicações nestes diferentes mundos
profissionais e continentais é um exemplo vívido do interesse rapidamente crescente e
da pertinência percebida do assunto. Grande parte deste interesse é guiado por
esperanças e expectativas que diferem para várias comunidades.
Os académicos parecem ver no conceito uma solução para certos problemas
organizacionais e teóricos, enquanto os gestores o vêem como uma forma última de
controlo organizacional que pode ajudá-los a "dominar" as suas organizações e torná-las mais eficientes.
NOTA DO AUTOR: As ideias expressas neste capítulo são, em parte , o resultado de extensas discussões
com os membros do meu “clube cultural” Maggi Phillips e Dick Goodman. Agradecimentos especiais a Maggi
Phillips pelos seus comentários críticos e sugestões sobre um rascunho anterior, bem como ao professor
James Anderson e ao revisor anônimo do Communication Yearbook pelos seus conselhos úteis. Wolfgang
Zepf me ajudou a lidar com algumas questões técnicas envolvidas no cumprimento dos prazos. Obrigado a todos!
Correspondência e pedidos de reimpressões: Sonja A. Sackmann, MZSG e Hockschule St. Gallen,

Rosenbergstrasse 38, CH69001 St. Gallen, Suíça.
Anuário de Comunicação 13, pp. 114-148
114
Gerenciando a Cultura Organizacional 115
funcionar de forma mais eficaz. Esses diferentes interesses são acompanhados por
diferentes entendimentos da cultura e do seu papel nas organizações.
Até que ponto o conceito de cultura adoptado pela antropologia responde a estas
diferentes expectativas e esperanças no seu novo campo de aplicação? Que interesses
os teóricos e gestores organizacionais têm no tema? Até que ponto a cultura é apenas
mais uma moda passageira? O que significa o termo cultura e o que ele implica para a
vida organizacional? Até que ponto a cultura é administrável e como?
O que é apoiado pela investigação empírica e o que é mera especulação no que diz
respeito à cultura e à sua gestão? Essas questões serão abordadas neste capítulo.
Mais especificamente, serão discutidas diferentes compreensões do conceito de cultura
aplicado às organizações, e serão exploradas e avaliadas as esperanças, possibilidades
e limitações relacionadas com a sua influência e gestão. A discussão incluirá as
perspectivas dos EUA e da Europa e basear-se-á tanto em argumentos teóricos como
em resultados empíricos disponíveis.
Este capítulo está organizado em seis seções. A seção seguinte a esta introdução
explora e compara três tipos diferentes de interesses no tópico e expectativas
relacionadas: os interesses dos antropólogos culturais, dos teóricos da organização e
dos gestores. A próxima seção discute os diferentes significados e usos da cultura
encontrados na literatura organizacional e gerencial, seus pressupostos e implicações
subjacentes para uma gestão potencial da cultura e os respectivos problemas. As
conclusões sobre as possibilidades de gestão da cultura são tiradas na secção que se
segue. As implicações de uma gestão consciente da cultura para a disciplina de gestão
e sua prática gerencial são então discutidas, e as considerações finais são apresentadas.
DIFERENTES INTERESSES NO
CONCEITO DE CULTURA E EXPECTATIVAS RELACIONADAS
O conceito de cultura é emprestado da antropologia cultural, onde tem sido

investigado desde o final do século XVIII. Os antropólogos exerceram, portanto, uma
grande influência nos significados conotativos e denotativos do conceito. No processo
de “deslocamento de conceitos” (Morey & Luthans, 1985), os teóricos e profissionais
da organização extraem, contudo, apenas selectivamente do corpo de conceitos
culturais potencialmente disponíveis, sem investigar as suposições subjacentes feitas
pelos antropólogos. Isto resultou em definições semelhantes de cultura em todas as
disciplinas com significados diferentes. Conseqüentemente, diferentes lentes foram e
estão sendo usadas para explorar, explicar e usar o conceito em bases teóricas,
empíricas e práticas. Até à data, os estudiosos ou gestores organizacionais ainda não
abordaram estas diferenças contextuais e as suas implicações. Dado o foco
organizacional deste capítulo, apenas os aspectos da perspectiva antropológica que
são relevantes para uma comparação entre as três disciplinas serão brevemente
discutidos.
116 ORGANIZAÇÕES
A tradição do antropólogo cultural
O interesse tradicional dos antropólogos culturais tem sido aumentar a compreensão ou a

inteligibilidade das várias facetas dos fenómenos culturais. Eles procuram o significado
subjacente por trás dos artefatos humanos e dos comportamentos de grupos de pessoas
desconhecidos ou não familiares. Eles tentam tornar inteligível o fenômeno da “cultura”,
descobrindo e interpretando os aspectos culturais observados. Langness (1979) explica:
Assim, o estudo da cultura deve ser visto como uma das chaves para a compreensão do lugar
do homem na terra e na biosfera. O conceito de cultura surgiu ... como uma forma de
compreender a variação humana e como uma ferramenta para o exame da natureza humana.
a própria natureza. (págs. 2, 11)
Para atingir o objectivo de uma maior compreensão, os antropólogos culturais têm utilizado
métodos históricos e/ou etnográficos para rastrear, observar e ter em conta acontecimentos .
Eles tentam compreender as ações humanas no contexto em que ocorrem, a partir de uma
perspectiva interna ou externa (Evered & Louis, 1981).
Para muitos, pouca importância é dada a uma maior abstracção dos seus dados empíricos
descritivos porque não estão interessados em estabelecer leis universais. Como observa Hatch
(1974) :
A forma de compreensão a que me refiro como interpretação do significado pode ser distinguida
da explicação científica, segundo a qual a ocorrência de um evento é explicada em termos de
uma lei geral de cobertura.... A análise científica tenta estabelecer a causalidade . fatores por
trás de um fenômeno de tal forma que quando existem as condições necessárias, o evento
pode sempre ser antecipado .... Quando o antropólogo explica um fenômeno elucidando seu
significado, por outro lado, a questão da previsão não se coloca. (pág. 9)
Em vez disso, os antropólogos culturais apontam tradicionalmente para a singularidade de

um grupo cultural que é apresentada em relatos detalhados. Vários antropólogos esforçam-se
por desvendar esta singularidade, explicando as configurações ou padrões da vida social
(Benedict, 1934; Kroeber, 1917). Para tornar as tribos ou instituições inteligíveis, os seus
princípios “sui generis” devem ser descobertos. Esses princípios ou padrões consistem em um
conjunto finito de componentes selecionados dentre uma gama de possibilidades.
Para o seu trabalho de campo, os antropólogos culturais preferiram selecionar pequenas
tribos ou grupos sociais para estudar os costumes e artefactos dos seus membros. A adesão
a tais sociedades, tribos e grupos sociais é incondicional e de longo prazo. Os indivíduos
pertencem por causa de seu nascimento. A uma certa idade, eles podem ter que restabelecer
a sua adesão conscientemente, passando por certos ritos de passagem.
A menos que sejam expulsos, permanecem naquela sociedade ou tribo pelo resto da vida.
Além disso, as sociedades, tribos ou pequenos grupos selecionados para investigação

detalhada viveram em ambientes bastante isolados, como tribos na África (Herskovits, 1924;
Levine, 1954; Mair, 1934) ou na Nova Guiné ( Meggit, 1965). , ou
outros povos que vivem em ilhas isoladas (Mead, 1939; Radcliffe-Brown, 1922).
Seu ambiente é bastante estável. As trocas entre as tribos ou entre os membros da tribo e o seu
ambiente não interessam ao investigador antropológico, que prefere ter um interesse holístico
nas vidas dos membros dentro de todo o seu contexto de vida.
Embora esta sinopse da perspectiva tradicional de um antropólogo cultural não faça justiça à
amplitude e profundidade do pensamento antropológico, ela destaca os aspectos que fornecem
uma comparação útil com o pensamento dos teóricos e gestores organizacionais. O foco da
antropologia tradicional nas sociedades de pequena escala e a conceituação da cultura como
uma configuração ou padrão único de uma tribo ou sociedade específica influenciaram- pelo
menos implicitamente- as ideias em grande parte da literatura organizacional e gerencial de que
a cultura é um sistema monolítico, entidade consistente e homogênea. Esta entidade consiste em
um conjunto finito de componentes e pode ser aplicada às organizações sem maiores ajustes ou
refinamentos.
A Perspectiva do Teórico da Organização
O principal interesse e expectativa do teórico organizacional no conceito de cultura é uma

revitalização da teoria organizacional que pode, em última análise, levar a uma melhor concepção
das organizações e da vida organizacional. No final da década de 1970 e início da década de
1980, vários autores expressaram seu desconforto com os avanços na teoria da organização
(por exemplo, Morgan, 1980; PODdy & Boje, 1980; PODdy & Mitroff, 1979).
As conceituações e pesquisas foram predominantemente influenciadas pelo pensamento
racional, natural e sistêmico aberto (Scott, 1981) e pela teoria da contingência. Essas perspectivas
perpetuaram uma visão bastante mecânica das organizações.
A conceituação de organizações como sistemas racionais (por exemplo, Fayol, 1949; Simon,
1957; Taylor, 1947; Weber, 1946) enfatiza uma abordagem científica na gestão e pesquisa de
organizações. As metas são pré-especificadas e arranjos estruturais são usados como ferramentas
para atingir essas metas na busca pela eficiência. O método científico é utilizado em pesquisas
para estabelecer princípios e leis gerais. O comportamento real dos participantes organizacionais
é totalmente negligenciado. Eles são considerados indivíduos racionais em vez de racionalizadores.
A abordagem dos sistemas naturais (por exemplo, Mayo, 1945; Parsons, 1960; Selznick,
1948) desenvolveu-se como uma reacção ao modelo de sistemas racionais. Salienta estruturas
informais em vez de formais, relações humanas em vez de arranjos estruturais, evolução orgânica
em vez de design mecanicista. A abordagem de sistemas abertos enfatiza o intercâmbio das
organizações com o seu ambiente, o rendimento e a transformação de recursos ou energia. As
organizações são consideradas sistemas cibernéticos que possuem capacidade de automanutenção
e renovação. Este modelo supera as deficiências dos modelos de sistemas racionais e naturais,
enfatizando os processos dentro e entre os sistemas.
A teoria da contingência postula que não existe a melhor maneira de organizar e que quaisquer
formas de organização não são igualmente eficazes (por exemplo, Galbraith, 1973; Lawrence &
118 ORGANIZAÇÕES
Lorsch, 1967). Contribuiu para o estudo “científico” das organizações. Estudos empíricos
detalhados de vários aspectos foram realizados sob a égide da teoria da contingência,
com esforços colocando ênfase na comparabilidade, replicabilidade e generalização. O
objetivo é descobrir regularidades e causalidade múltipla (Pugh, 1981). De acordo com
Starbuck (1982), esses esforços produziram poucos resultados significativos:
Os teóricos organizacionais realizaram numerosos estudos dos chamados fenômenos

objetivos. e a sua conclusão agregada é que quase nada se correlaciona forte e
consistentemente com qualquer outra coisa. (pág. 3)
Nenhuma destas abordagens pode explicar plenamente o potencial de um sistema

humano (Boulding, 1956; Buckley, 1967; Pondy & Mitroff, 1979). Os sistemas humanos
implicam aspectos socioculturais, como a construção social da realidade (Berger &
Luckmann, 1966; Weick, 1979), esforços para dar sentido e racionalização. Chegou a
hora de “trazer a mente de volta” à teoria organizacional (Pondy & Boje, 1980), e espera-
se que o conceito de cultura o faça. A expectativa é que o conceito de cultura possa
superar as deficiências de uma visão mecânica das organizações, acrescentando uma
perspectiva qualitativamente diferente. Dentro desta nova perspectiva, as organizações
são vistas como sistemas culturais (Calas & Smircich, 1987; Morey & Luthans, 1985;
Sackmann, 1983; Smircich, 1983) ou “meios portadores de cultura”.
(Luís, 1983). Alguns autores sugeriram mesmo que a introdução do conceito de cultura
na teoria organizacional pode resultar numa mudança de paradigma (Calas & Smircich,
1987; Pettigrew, 1979) e conduzir a um novo programa de investigação (Ebers, 1985).
Em geral, o significado de cultura aplicado às organizações varia bastante (Allaire &

Firsirotu, 1984; Smircich, 1983). Os autores citados geralmente consideram a cultura
predominantemente como uma metáfora para as organizações. Um cínico poderia
argumentar, contudo, que a cultura organizacional é aquilo que um determinado autor deseja que seja.
As expectativas e esperanças depositadas no conceito de cultura pelos teóricos
organizacionais são altas. Alguns questionam, no entanto, as esperanças da cultura
como um novo paradigma (Bleicher, 1983; Ebers, 1985), e outros alertam contra o uso
indevido do conceito de cultura aplicado às organizações (Calas & Smircich, 1987;
Hartfelder, 1984; Seidel , 1987). Até que ponto estas esperanças e expectativas podem ser satisfeitas?
O interesse do praticante pela cultura
O interesse dos gestores. e os profissionais da cultura concentram-se nas questões

de previsão e controle. Seu interesse vai além da descrição e da compreensão.
O que pretendem é ter meios e ferramentas adicionais à sua disposição para reduzir as
incertezas com que se deparam nas organizações, para gerir melhor e para ter algum
tipo de garantia de sobrevivência de uma organização e, em última análise, do seu
sucesso financeiro . Os gerentes tendem a focar no líder como fonte, forma e controle da
cultura e, para os gerentes, os indivíduos são recursos e/ou restrições necessárias que
também precisam ser controlados, administrados, educados, orientados, instruídos, pagos,
e assim por diante. Segundo Heinen (1987), o campo acadêmico de gestão e administração de
empresas deve contribuir para a solução dos problemas dos profissionais se quiser atender às
expectativas colocadas pela sociedade nas ciências sociais e aplicadas. Conseqüentemente, vários
autores vinculam a cultura organizacional ou corporativa ao sucesso de uma organização (Baker,
1980; Peters & Waterman, 1982; Riley, 1983; Scheuplein, 1987; Tichy, 1983).1 Ou, como Denison
(1984) expressa : “O impacto da cultura corporativa no desenho e gestão das organizações é um
tema constante na escrita contemporânea sobre negócios americanos” (p. 5). Esta afirmação aplica-
se também à literatura empresarial europeia.
O interesse pela cultura como meio adicional de controlo de gestão surgiu nos Estados Unidos
no início da década de 1980 – e alguns anos mais tarde na Europa – quando a economia dos EUA
enfrentou pressões crescentes de concorrentes estrangeiros. A qualidade dos produtos norte-
americanos frequentemente não conseguia competir com a qualidade dos produtos estrangeiros.
A produtividade diminuiu e os mercados começaram a ficar saturados. Uma série de acontecimentos
tornou o ambiente empresarial menos estável e previsível do que era há 30 anos.
Por exemplo, o número crescente de fusões e aquisições nos últimos anos criou uma turbulência e
uma diversidade sem precedentes dentro das organizações. Embora fosse possível em 1950 prever
as taxas de câmbio ou o preço do petróleo, este já não era o caso em 1980. Apenas algumas
pessoas teriam previsto uma queda no preço do petróleo em 1985 ou o movimento descendente do
mercado de ações em 19 de outubro. ,1987. Esta instabilidade crescente coincide com a crescente
interdependência entre organizações a nível nacional e internacional. Em um ambiente de negócios
tão turbulento
Em um ambiente em que práticas comprovadas já não pareciam produzir os resultados habituais, os
gestores estavam prontos para agarrar qualquer nova ferramenta que prometesse ajuda. E a mais
nova ferramenta foi a cultura organizacional depois que o planejamento estratégico terminou.
Os profissionais frequentemente parecem equiparar a cultura organizacional ou corporativa às
normas, ao sistema informal, às práticas coletivas ou a outros aspectos tangíveis ou diretamente
observáveis. A cultura organizacional é considerada a “fórmula gerencial para o sucesso” (Jaggi,
1985) que determina o “sucesso ou fracasso” de uma organização.
("Valores", 1983). É prometida aos gestores uma “cultura de produtividade” (Akin & Hopelain, 1986)
se compreenderem os elementos que todas as culturas de produtividade têm em comum. A cultura
“certa” pode “colher um retorno sobre o investimento que é, em média, quase duas vezes superior
ao das empresas com culturas menos eficientes” (Denison, 1984, p. 6). A “vantagem competitiva
sustentada” (Barney, 1986) é esperada da cultura “certa”, que também é caracterizada como
“forte” (Bleicher, 1983, p. 495; Denison, 1984, p. 5), “rica” (Deal & Kennedy, 1982, p. 14; Kieser,
1987, p. 2), "saudável, florescente" (Ulrich, 1984, p. 313), "consistente" (Hinterhuber, 1986) e
"participativo" (Denison, 1984 , pág. 7).
Essas promessas resultaram em expectativas entre os profissionais que desejam saber como
implementar, influenciar ou gerenciar a cultura organizacional para que resulte a cultura “certa”, com
todas essas consequências positivas. Diversas respostas são dadas, como uma “auditoria
cultural” (Wilkins, 1983), um ajuste entre cultura corporativa e estratégia corporativa (Deshpande &
Parasuraman, 1986; Kobi & Wuthrich, 1986; Scheuplein, 1987; Schwartz & Davis, 1981; Tichy , 1983)
e uma fórmula para o
120 ORGANIZAÇÕES
TABELA 1
O Conceito de Cultura na Antropologia Tradicional,
Teoria e Gestão da Organização
Tradicional Organização
Antropologia Teoria Gerenciamento
Principais interesses e cultura como padrão cultura como metáfora; cultura como variável;
expectativas e construção; revitalização de previsão e controle
compreensão da teoria da organização
singularidade para melhor
entendimento
Assunto de interesse tribos, pequena escala trabalho - organizações trabalho - organizações;

sociedades líderes como fonte,
forma e controle
Critérios para incondicional desde o troca condicional relação de troca condicional relação
Filiação nascimento (ritos (recursos financeiros (recursos financeiros em
de passagem) troca de em troca de habilidades) trabalho de habilidades)
Interesse em membros holística particularista particularista;

pragmático
Duração de ao longo da curto a intermediário curto a intermediário
Filiação vida (a menos que seja expulso)
Ambiente estábulo mudando/turbulento mudando/turbulento
Intercâmbio entre sem importância importante importante

assunto de
interesse e meio ambiente
Metodologia ernie/ideográfico; alternativa para ético/nomotético;

etnografia positivismo/método dados comparativos;
científico/objetivismo implementação de
conhecimento prático
(melhor) gestão da cultura (Baker, 1980; Davis, 1984; Siehl, 1985), bem como
várias recomendações sobre como mudar a cultura corporativa (Allen, 1985; Kobi
& Wuthrich, 1986; Neuberger & Kompa, 1987 ; Sathe , 1983 , 1985; Silverzweig &
Allen, 1976; Trice & Beyer, 1985) ou como “ ganhar controle” dele ( Kilmann,
Saxton, & Serpa, 1985).
Uma comparação do contexto da cultura

Através das três disciplinas
A Tabela 1 resume as principais semelhanças e diferenças no uso do conceito de

cultura entre teóricos e gestores organizacionais em comparação com a antropologia
tradicional, conforme discutido acima. Quando o conceito de cultura é utilizado por
antropólogos, teóricos organizacionais ou gestores, estes geralmente não estão
conscientes dos seus diferentes interesses, expectativas e das diferenças contextuais nos
seus campos de aplicação. Assim, cada grupo profissional utiliza a cultura para o seu
próprio interesse particular, olhando através das suas próprias lentes e aplicando os seus
próprios métodos específicos. Não é, portanto, de admirar que os profissionais
organizacionais utilizem a cultura para os seus interesses de gestão, embora não sejam
feitas referências à sua gestão ou controlo no campo da antropologia, do qual o conceito
é emprestado. Além disso, o uso comum do mesmo termo abrange os diferentes
interesses e implica, ao mesmo tempo, um entendimento comum sobre o conceito de
cultura – que não existe em nenhum dos campos. Quando pessoas diferentes falam sobre
cultura, podem não querer dizer a mesma coisa – um primeiro obstáculo no esforço para
gerir a cultura.
GESTÃO DA CULTURA: UM PROBLEMA SEMÂNTICO
A discussão acima mostra que os contextos em que o conceito de cultura é aplicado

diferem. No entanto, tanto os teóricos como os gestores organizacionais baseiam-se
predominantemente nas diversas raízes do conceito na antropologia cultural. Isso levou à
semelhança denotativa, mas à confusão conotativa. Presume-se um entendimento comum
sobre o conceito (Phillips, 1984), mas ele não existe. A gestão da cultura não pode,
portanto, ser discutida sem uma discussão prévia das concepções subjacentes de cultura.
Um século de estudos não conduziu a uma única definição de cultura com a qual todos
os estudiosos concordassem, nem existe um consenso sobre as suas características
mais importantes. Kroeber e Kluckhohn (1952) listam, por exemplo, mais de 250 definições
diferentes de alcance e especificidade variados. Essas definições incluem componentes
como ideias, conceitos, ideologias, valores, atitudes, objetivos, normas, comportamentos
aprendidos, símbolos, ritos, rituais, costumes, mitos, hábitos e artefatos, como ferramentas
e outras representações materiais. Todos esses componentes podem ser encontrados
nas definições de cultura no contexto organizacional e gerencial. Smircich (1983) mostra
sistematicamente como os teóricos da organização se baseiam em diferentes conceitos
de cultura, dependendo do seu interesse temático.
Estas concepções de cultura desenvolvidas e emprestadas têm diferentes implicações
para a gestão da cultura, mas são muitas vezes involuntariamente atoladas. Calas e
Smircich (1987) lamentam, por exemplo, que
122 ORGANIZAÇÕES
a literatura sobre cultura organizacional, incluindo as revisões de literatura, está repleta de pontos
de vista concorrentes e muitas vezes incompatíveis. Nos termos de Burrell & Morgan, temos
Guerras de Paradigmas! A literatura sobre cultura organizacional é composta por vozes
funcionalistas, interpretativistas e críticas, todas falando ao mesmo tempo. (pág. 9)
Na literatura organizacional e gerencial, basicamente três concepções de cultura surgem.

Uma delas é uma concepção material, na qual a cultura é considerada uma variável – algo que
uma organização possui. A segunda é uma concepção ideacional, na qual a cultura é considerada
uma metáfora para as organizações. A própria organização é vista como uma cultura ou “meio
portador de cultura” (Louis, 1983). Está emergindo uma terceira concepção em que a cultura é
considerada uma construção dinâmica .
Esta concepção inclui aspectos e manifestações ideacionais que são, no entanto, utilizados de
forma diferente da perspectiva da cultura como variável. É uma síntese dos outros dois
conceitos de cultura, superando algumas das suas deficiências.
Todas as três concepções baseiam-se em pressupostos diferentes e têm consequências
diferentes para a gestão da cultura. A concepção material de cultura sugere uma gestão
controladora da cultura. Dentro da perspectiva ideacional, uma gestão da cultura não se
enquadra no quadro e não é discutida. A visão da cultura como um construto dinâmico propõe
uma gestão consciente da cultura. As três concepções, seus pressupostos e suas implicações
para a gestão da cultura serão discutidos sucessivamente.
Cultura Organizacional como Variável Material
A utilização da cultura como variável baseia-se em três pressupostos principais:
(1) A cultura é uma das diversas variáveis organizacionais.

(2) Esta variável de cultura consiste num conjunto finito e padronizado de componentes que são visíveis
e manifestados em artefactos, bem como em comportamentos colectivos, e, de facto, as culturas
são esses artefactos.
(3) A cultura desempenha diversas funções que contribuem para o sucesso das organizações.
As organizações possuem ou desenvolvem, além de outros produtos, a “cultura” do produto.

Esta cultura é ela própria composta de subprodutos como artefatos, símbolos e comportamentos
coletivos verbais e não-verbais (por exemplo, Deal & Kennedy, 1982; Dill & Hiigler, 1987; Ouchi
& Wilkins, 1985; Peters & Waterman, 1982; Scheuplein, 1987) . Uma definição comum de cultura
dentro desta perspectiva é “a maneira como fazemos as coisas por aqui” (Deal & Kennedy,
1982; Peters & Waterman, 1982). Uma descrição mais detalhada da cultura dentro desta
perspectiva é dada por Shrivastava (1985, p. 103): A cultura organizacional pode ser descrita
com um conjunto de produtos concretos através dos quais este sistema (de significados) é
estabilizado e perpetuado.
Esses produtos incluem mitos, sagas, sistemas de linguagem, metáforas, símbolos, cerimônias,
rituais, sistemas de valores e normas de comportamento.
Exemplos de artefatos são o logotipo de uma empresa, a arquitetura dos edifícios, as
tecnologias e máquinas ou ferramentas existentes, o design de interiores e o uso de um
ambiente de trabalho, documentos e produtos, o organograma, as roupas típicas e

esperadas dos funcionários e símbolos de status existentes, como carros da empresa,
estacionamento reservado ou móveis (por exemplo, Neuberger & Kompa, 1987; Steele,
1979; Wolf, 1982). Os comportamentos verbais incluem linguagem em geral e discursos,
jargões, humor, histórias, sagas, lendas e mitos em particular (Clark, 1972; Martin, 1982;
Martin, Feldman, Hatch, & Sidon, 1983; Vinton, 1983; Wilkins , 1978 ; Wilkins e Martin,
1979). Os comportamentos não-verbais incluem comportamentos interpessoais, como a
maneira típica como os indivíduos se aproximam uns dos outros, gestos e códigos de
vestimenta, bem como formas e funções existentes de ritos, rituais e cerimônias, como
desejos pessoais de aniversário do chefe, parabéns por longo mandato, sexta-feira.
depois do meio-dia, arrebentação de cerveja, comemorações de aniversários de
empresas e festa de Natal (Berg, 1983; Trice & Beyer, 1985).
Estes componentes constituem em conjunto o produto da cultura, cuja maior
importância se manifesta nas funções que lhe são atribuídas. Supõe -se que a cultura
desempenha predominantemente duas funções que contribuem para o sucesso
organizacional ou o impedem: (a) integração interna e (b) coordenação (Dill & Hugler,
1987; Ouchi & Wilkins, 1985; Sackmann, 1983; Staerkle, 1985). Os valores e normas
comuns permitem o entendimento e a coordenação entre colaboradores pertencentes a
diferentes departamentos e níveis hierárquicos. Representa a “cola social” e gera um
“sentimento de nós”, contrariando assim os processos de diferenciação que são uma
parte inevitável da vida organizacional. Além disso, a cultura permite a coordenação
entre os membros da organização. Este é um pré-requisito dos esforços de trabalho
orientados para objetivos, para evitar deslocamentos de objetivos e mal-entendidos
devido a diferentes interesses e origens dos membros da organização. A cultura
organizacional oferece um sistema compartilhado de significados que é a base para a comunicação e a co
Se estas duas funções não forem cumpridas de forma satisfatória, a cultura pode reduzir
significativamente a eficiência de uma organização (Barney, 1986; Riley, 1983; Tichy,
1983).
A maior ênfase é colocada na função de integração da cultura, na consistência entre
os seus subcomponentes e no consenso geral sobre a aceitação destes subcomponentes.
Como resultado, as culturas podem ser avaliadas e designadas como “boas” ou “más”.
Uma “boa” cultura é consistente, seus componentes são compartilhados entre os
membros da organização e torna a organização única, diferenciando-a assim de outras
organizações. Tal cultura é criada principalmente pelo(s) líder(es) e/ou fundador(es) de
uma organização, que também podem influenciar, imprimir ou mudar essa cultura (Clark,
1972; Deal & Kennedy, 1982; Peters & Waterman , 1982 ; Schein , 1985; Selznick, 1957;
Trice & Beyer, 1985)- isto é, eles podem controlá-lo.
Se quisermos conhecer e compreender a cultura de uma determinada organização,
devemos reunir e estudar as suas manifestações. Vários proponentes desta perspectiva
assumem que as manifestações visíveis permitem inferências directas sobre normas e
valores subjacentes. De acordo com Beyer e Trice (1986), "Ritos, rituais, mitos, sagas,
lendas, histórias, símbolos, linguagem, gestos, ambientes físicos e artefatos são todas
formas culturais que são afloramentos da cultura e que trazem entendimentos subjacentes
e não declarados para o superfície" (pág. 6). Inferências são necessárias
124 ORGANIZAÇÕES
sário, mas como nenhuma “estrutura profunda” é assumida nesta perspectiva, as manifestações
são creditadas com validade aparente e usadas como indicadores imediatos. Estes
pressupostos têm implicações directas para a gestão da cultura: a cultura pode ser recolhida,
compreendida, controlada e gerida.
Sonhos de uma gestão controladora da cultura
Dentro da perspectiva da cultura como uma das diversas variáveis organizacionais, a

gestão da cultura não é problemática. A cultura é administrável em termos de gestão
controladora da cultura e segue a estratégia formulada. Basta identificar a cultura atualmente
existente - isto é, seus componentes - e então mudá-la - isto é, alterar seus componentes - em
direção à cultura desejada (por exemplo, Bour geois & Jemison, 1984; Kobi & Wuthrich, 1986;
Piimpin, 1983; Scholz, 1988; Schwartz e Davis, 1981; Kilmann e Saxton, 1983). O que é
considerado a cultura desejada depende predominantemente da estratégia antecipada
(Bourgeois & Jemison, 1984; Kobi & Wuthrich, 1986; Pumpin, 1983; Scholz, 1988; Schwartz &
Davis, 1981). A consideração dos desejos dos funcionários na formulação da nova cultura é
proposta com menos frequência (Kilmann & Saxton, 1983).
A lógica subjacente a esta mudança cultural orientada para a estratégia baseia-se em

considerações da teoria da contingência. O objetivo é criar o melhor ajuste entre estratégia e
cultura. Tal adaptação serviria dois objectivos num esforço de mudança: primeiro, a
implementação da estratégia pretendida não é comprometida pela cultura existente e, segundo,
a lacuna entre a estratégia pretendida e a cultura existente não é muito grande. Uma "análise
de risco cultural" (Schwartz & Davis, 1981) é usada para determinar a probabilidade de
implementação bem-sucedida de uma estratégia pretendida em relação à cultura existente.
Nesta abordagem, a estratégia pretendida é o fator determinante para a gestão da cultura.
Deshpande e Parasuraman (1986) propuseram um modelo de contingência de “planejamento

cultural estratégico” menos determinado pela estratégia. Eles sugerem que esta abordagem
ajuda a prevenir uma discrepância cultural quando as organizações empreendem mudanças
estratégicas ou quando entram numa nova fase dos seus ciclos de vida. Em seu modelo,
Deshpande e Parasuraman combinam o modelo de planejamento estratégico de marketing do
Boston Consulting Group com um modelo de ciclo de vida de produto e negócio e com a
tipologia de cultura de Deal e Kennedy (1982). Eles recomendam uma “cultura do cara durão/
macho” quando um novo produto é lançado e quando o produto não gera muito lucro. Uma
"cultura de apostar na sua empresa" é mais adequada para um estágio de aumento da
participação no mercado, quando o produto lançado se torna uma "estrela". Uma “cultura de
trabalho duro/diversão difícil” é recomendada quando o produto se torna uma “vaca leiteira” e
a participação de mercado é grande, mas dificilmente cresce. Uma “cultura de processo” é
indicada quando a participação é pequena num mercado em crescimento e quando o produto se revela um fracas
Tal procedimento prescritivo baseia-se numa abordagem “ética” (Evered & Louis, 1981),
na qual especialistas externos determinam o tipo de cultura “correto”. Bourgeois e Jemison
(1984), por outro lado, descrevem um processo “ernie”, no qual os membros da organização
devem primeiro caracterizar a cultura existente. O en-
A análise ambiental mental ajuda a identificar elementos culturais consistentes e discrepantes.

A análise da cultura passa a fazer parte da avaliação da estratégia e da busca por uma
implementação realista.
No esforço para rotular uma cultura existente, os detentores da concepção variável de
cultura geralmente usam tipologias, perfis ou dimensões (Deal & Kennedy, 1982; Handy, 1978;
Harrison, 1972; Heinen, 1987; Kobi & Wuthrich, 1986; Piimpin , 1983). Por exemplo, Heinen
(1987) distingue dezesseis culturas de tipo ideal dependendo da funcionalidade relativa de
instrumentos formais de controle (p. 28). A lógica subjacente é, mais uma vez, uma abordagem
contingencial entre o tipo de cultura e o sistema organizacional, uma lógica também apoiada
por Dill e Hiigler (1987). Os quatro tipos de cultura de Deal e Kennedy já foram apresentados
acima. Eles são determinados pelo grau (alto e baixo) de risco envolvido na tomada de
decisão de uma empresa e pela velocidade (alta e baixa) do feedback do ambiente após a
tomada de uma decisão.
Kobi e Wuthrich (1986) e Pumpin (1983) propõem dimensões relevantes da cultura que
determinam seu padrão especial e que são usadas para prescrever a cultura desejada. Esses
autores distinguem oito orientações básicas que imprimem uma cultura.
Estas são orientações para (a) clientes, (b) funcionários, (c) resultados, (d) inovação, (e)
controle de custos, (f) comunicação, (g) organização e (h) tecnologia.
As oito dimensões são utilizadas para desenvolver dois perfis culturais: um da cultura existente
e outro da cultura desejada. As discrepâncias resultantes indicam onde são necessários
esforços de gestão cultural ou de mudança.
Uma vez identificadas e rotuladas as culturas existentes e desejadas, a mudança planeada
e previsível pode começar. Duas questões surgem, no entanto: Que tipo de acções devem
ser empreendidas para mover a cultura existente em direcção à cultura desejada? Que
componentes culturais devem ser alterados ou geridos e como? Em geral, todos os
componentes da culinária podem ser usados em esforços intencionais para mudar a cultura.
Quais dos artefatos e comportamentos verbais e não-verbais existentes são especificamente
selecionados parece depender dos interesses do autor específico. Kobi e Wuthrich (1986, p.
186) fornecem as diretrizes mais abrangentes, detalhadas e sistemáticas . Uma vez
identificadas as culturas existentes e as pretendidas, são conhecidos os padrões culturais
existentes e desejados (na forma de perfis) e destacam-se as discrepâncias de orientação e
os seus componentes. No passo seguinte, estas dimensões discrepantes precisam de ser
alteradas em direcção à estratégia pretendida através de meios directos e indirectos. Os meios
diretos para a mudança cultural e a gestão são estratégias e planejamento, estruturas e
processos, instrumentos de gestão e ações. Os meios indiretos são ações simbólicas,
liderança e comunicação, gestão de recursos humanos e padrões normativos. Checklists e
uma série de exemplos ilustram possibilidades concretas sobre como cada um dos meios de
gestão cultural pode ser utilizado dentro de cada uma das dimensões culturais.
Um procedimento semelhante para a gestão da cultura é proposto por Scholz (1988), que
enfatiza um pacote de diferentes intervenções especificamente selecionadas para um esforço
específico de mudança cultural. O processo de implementação é baseado no modelo trifásico
de Lewin: descongelamento, mudança e recongelamento.
126 ORGANIZAÇÕES
Neuberger e Kampa (1987) aplicam os processos e meios de controle social de Turk (1981)
para influenciar a cultura. Eles enfatizam atividades orientadas para as pessoas relacionadas
com a função de recursos humanos, tais como publicidade, seleção, colocação, socialização,
treinamento e desenvolvimento, bem como esforços de desenvolvimento organizacional
orientados para as pessoas. Além disso, discutem os papéis da tecnologia e dos fatores
estruturais para uma gestão da cultura. No que diz respeito ao processo real de mudança, estes
autores também se referem ao modelo de três fases de Lewin e ao modelo de dez estágios de
Lundberg (1985) do ciclo de aprendizagem organizacional de mudança cultural. O ciclo de
aprendizagem de dez estágios começa com uma cultura organizacional ou de subunidade e
requer uma configuração de condições externas facilitadoras e internas. Se existir pelo menos
uma pressão precipitante, os eventos desencadeadores podem levar os agentes a envolverem-
se na visão cultural. A visão de uma nova cultura orienta o desenvolvimento de uma estratégia
de mudança cultural. Esta estratégia traduz-se na indução, gestão e estabilização dos planos
de ação que são implementados e que podem resultar na reformulação da cultura.
Allen (1985) assume que os sistemas normativos e a cultura são a mesma coisa e
recomenda que a cultura seja gerida através de um processo de quatro fases de mudança dos
sistemas normativos. Numa primeira fase de análise, é necessário obter ou iniciar o envolvimento
da gestão de topo, definir metas e desenhar o processo de gestão da cultura. Na segunda fase
são realizados workshops introdutórios e um seminário com a alta administração. Na terceira
fase, os processos de desenvolvimento são iniciados em quatro níveis diferentes: individual,
grupal, intergrupal e organizacional.
As diferentes ações são avaliadas na quarta fase e o programa é continuado e adaptado. Em
cada uma das quatro fases, as seguintes nove áreas de conteúdo são enfatizadas: recompensas,
modelagem de papéis, sistemas de informação e comunicação, relacionamentos interpessoais,
habilidades de gestão e liderança, estruturas organizacionais, processos, treinamento,
orientação e alocação de recursos (pág. 341).
Dill e Hugler (1987) descrevem um procedimento menos detalhado para gerenciar a cultura.
Para eles, uma atividade central é a anotação da cultura desejada. Isto inclui a filosofia desejada
e as diretrizes básicas da empresa, que podem então ser usadas para identificar os
comportamentos desejados e os mecanismos de sanção. Dentro da perspectiva da cultura
como variável, Scheuplein (1987) reduz ainda mais tal gestão da cultura ao considerar o
desenvolvimento pessoal dos membros da organização como um dos meios mais importantes
para a gestão da cultura, com foco na formação.
Uma avaliação do impacto e do sucesso de uma gestão de controle da cultura defendida
nesta perspectiva é difícil, porque existem poucas documentações ou relatórios. Os que existem
são estudos de caso descritivos (Davis, 1984) ou impressões (McKinney, 1986). A eficácia dos
diferentes procedimentos e intervenções é, portanto, ainda desconhecida. Contudo, do ponto
de vista teórico e prático, surgem vários problemas na abordagem de uma gestão que controla
a cultura.
Problemas de uma gestão de controle cultural

Os pressupostos subjacentes a esta perspectiva levam a quatro problemas principais.
Em primeiro lugar, defende-se a engenharia do valor cultural, onde se atribui aos líderes
o poder de prescrever e sancionar um padrão específico de valores homogéneos.
Em segundo lugar, equiparar a cultura a uma das diversas variáveis organizacionais
implica uma “construção” e controle da cultura sem problemas. Permanece , no entanto,
pouco claro quais são as dimensões relevantes da cultura a serem geridas e controladas.
Terceiro, é questionável se o comportamento humano pode ser prescrito e previsto num
esforço de mudança planeado. E quarto, a suposição de uma cultura estável, homogênea
e consistente é bastante problemática.
O foco na gestão de topo ou nos líderes/fundadores como fonte de valores culturais e
como responsáveis por infundir esses valores na organização e por mantê-los tem raízes
históricas e práticas. Por exemplo, Selznick (1957) afirma que o “caráter” específico de
uma organização resulta da infusão de valores pelo líder. Para Selznick, o papel mais
importante do líder é promulgar e zelar pelos valores uma vez infundidos e
subsequentemente existentes.
Essa abordagem "de cima para baixo" e o foco na alta administração/líderes/fundadores
é difundido entre os autores dentro da perspectiva da cultura como uma variável (por
exemplo, Deal & Kennedy, 1982; Kobi & Wuthrich, 1986; Peters &Waterman, 1982). ;
Vande Yen, 1983). Como todos estes autores também são consultores, o acesso de
consultores a organizações de nível relativamente elevado pode ter influenciado esta
perspectiva.
Estudos empíricos e discussões teóricas sugerem, no entanto, que a cultura também
pode ser influenciada pelos membros da organização (Gregory, 1983; Martin, Sitkin, &
Boehm, 1983; Sackmann , 1985; Phillips, 1984). Assim, os pressupostos de que uma
“boa” cultura é homogénea e estável também estão em questão, porque cada membro
organizacional é uma fonte potencial para processos de diferenciação cultural. Estas
podem ter efeitos positivos em termos de inovação, diversidade e renovação, mas também
podem impedir os processos organizacionais se a diferenciação em subculturas for
demasiado forte (Van Mannen & Barley, 1983). A mistura mutável de membros
organizacionais introduz dinâmicas evolutivas no ambiente cultural que aumentam a sua
complexidade e o tornam quase estático ou inerte.
A abordagem da gestão controladora da cultura, ou Macheransatz (Neuberger &
Kompa, 1987, p. 255), conforme defendida, está enraizada numa conceptualização das
organizações como sistemas racional-mecanicistas (por exemplo, Simon, 1957; Taylor,
1947; Weber , 1946). Supõe -se que existem ligações causais diretas entre os membros
da organização e entre os componentes da cultura, e que as leis gerais podem ser
encontradas e aplicadas. Esta suposição implica que as causas e os efeitos dos esforços
de mudança cultural podem ser determinados e previstos e, portanto, controlados. Vários
estudiosos de organizações questionam essas ligações determináveis de causa e efeito
nos sistemas humanos. Na conceituação de nove níveis de Boulding (1956) de diferentes tipos de sistemas,
128 ORGANIZAÇÕES
os sistemas racional-mecanicistas estão apenas no terceiro nível; os sistemas abertos estão

no quarto nível e os sistemas sociais estão localizados no oitavo, seguidos apenas pelos
sistemas transcendentais. Os sistemas sociais são caracterizados pela sua qualidade auto-
reflexiva, pela capacidade de produzir, absorver e interpretar símbolos, e por um nível de
complexidade muito mais elevado , com múltiplas inter-relações recíprocas que são de
natureza probabilística e não determinística. Os sistemas humanos são “máquinas não
triviais” e funcionam em termos de probabilidades, incluindo erros e variações aleatórias.
Conseqüentemente, Neuberger (1984) critica as filosofias organizacionais atuais e os
princípios orientadores como códigos de comportamento prescritos pelo topo que são impostos aos funcionário
O processo de transferência incompleto de uma metáfora pode levar a surpresas
inesperadas quando são feitas tentativas de implementar tais recomendações para uma
gestão controladora da cultura. A implementação dos princípios de Peters e Waterman
(1982) de empresas de sucesso no Manejo Florestal Nacional na Califórnia gerou críticas
entre guardas florestais e visitantes. Os valores da Gestão Florestal Nacional foram
explicitados em “oficinas de esclarecimento de valores”. Um novo “Plano de Gestão de
Terras e Recursos” concebido de acordo com os princípios de Peters e Waterman contém
uma série de recomendações para a gestão da natureza selvagem (McKinney, 1986, p.
18). Algumas pessoas do Serviço Florestal prefeririam, no entanto, discutir se a natureza
selvagem deveria ou não ser “administrada”.
Na sua opinião, o novo plano “elimina a natureza selvagem da natureza selvagem”. Os
guardas-florestais não são os únicos surpresos com a linguagem recém-criada – os visitantes
têm de consultar o glossário quando leem o plano.
Wilkins (1986) dá mais um exemplo das limitações de tal gestão de controle cultural.
Uma empresa de alta tecnologia em rápido crescimento queria implementar algumas das
recomendações de Deal e Kennedy (1982). Eles tentaram identificar um herói entre seus
funcionários cujo comportamento exibisse os valores desejados. Eles encontraram tal
pessoa e o declararam um herói sem perguntar primeiro. Ao saber, negou a nova
homenagem porque sentiu que, estando sob os holofotes, não conseguiria continuar com o
mesmo comportamento pelo qual foi apontado .
A perspectiva da cultura como variável conduz, por um lado, a orientações claras para
uma gestão controladora da cultura. Contudo, a sua implementação cria uma série de
problemas, devido à mistura dos pressupostos de uma metáfora adoptada de uma disciplina
diferente com pressupostos tradicionais enraizados numa visão sistêmica mecanicista-
racional das organizações. Esses problemas são totalmente evitados na próxima abordagem.
Organizações como Culturas
Dentro dessa perspectiva, a cultura é considerada uma metáfora para as organizações.

Uma organização é vista como cultura e é estudada e tratada como tal. Esta perspectiva
tem raízes em três pressupostos inter-relacionados:
(1) A cultura aplicada às organizações oferece uma perspectiva que favorece a compreensão
das organizações.
(2) As organizações como culturas são construções sociais (coletivas) da realidade.

(3) A cultura aplicada às organizações fornece as diretrizes para orientação quanto
percepções, pensamentos, sentimentos e ações.
Esta perspectiva centra-se nos processos que caracterizam as organizações como realidade
cultural. Comportamentos verbais e não-verbais, como linguagem, histórias, lendas, mitos, ritos,
rituais e cerimônias também são discutidos, mas com uma lógica diferente. De interesse são os
seus significados subjacentes e atribuídos, as suas interpretações específicas dentro de um
determinado contexto (Louis, 1981, 1983; Pondy, Frost, Morgan, & Dandridge , 1983; Smircich,
1983), em vez da sua forma visível. dentro desta perspectiva está “a programação coletiva da mente
humana” (Hofstede, 1980, p. 25) ou “um conjunto de suposições que são comumente sustentadas
por um grupo de membros organizacionais” (Phillips, 1984, p. 6).
Essa perspectiva tem suas raízes na construção social da realidade (Berger & Luckmann, 1966;
Weick, 1979; Weick & Bourgon, 1986) e na teoria organizacional defendida por Burrell e Morgan
(1979), Calas e Smircich (1987), Morgan ( 1980), Pondy e Boje (1980) e Pondy e Mitroff (1979). Os
proponentes desta perspectiva “pensam culturalmente” em vez de “pensarem na cultura” (Calas &
Smircich, 1987, p. 11). Espera-se que a perspectiva cultural das organizações forneça novos insights
sobre a vida organizacional. Os membros organizacionais são considerados criadores e executores
ativos do seu mundo organizacional, que precisa ser interpretado constantemente. A cultura é o
meio no qual ocorrem esses processos de atribuição, interpretação e negociação de significados.
Dentro desta perspectiva, a cultura não é conceituada como necessariamente homogênea ou
consistente. Pelo contrário, é vista como uma evolução de realidades de base fenomenológica que
estão frouxamente ligadas (Lipp, 1979) e que podem melhorar-se mutuamente, ser independentes
umas das outras ou entrar em conflito entre si.
A gestão de topo e os líderes desempenham um papel menos importante nesta perspectiva

porque factores internos e externos contribuem para o desenvolvimento de expressões culturais
específicas. Cada membro organizacional é portador e potencial criador, desenvolvedor e agente
de mudança de cultura que reflete influências envolventes.
Gregory (1983) argumenta, por exemplo, com base na sua pesquisa de empresas localizadas no
Vale do Silício, que as organizações representam fronteiras arbitrárias em torno de diferentes
subculturas. Estas subculturas podem desenvolver-se com base na nacionalidade, na pertença a
grupos profissionais ou étnicos, ou em domínios funcionais percebidos (Sackmann, 1985).
As influências dos contextos culturais regionais nas organizações foram observadas por Weiss e
Delbecq (1987), e as influências dos contextos específicos da indústria foram observadas por
Phillips (1987). Kleinberg (1986) e Hofstede (1980) identificaram influências nacionais. Estas
influências na formação potencial de subculturas contribuem para uma realidade cultural da
organização , que não precisa ser homogênea ou consistente.
Os proponentes desta perspectiva não estão (ainda?) interessados em melhorar os resultados

financeiros de uma organização através da manipulação da sua cultura, porque a cultura é o contexto
130 ORGANIZAÇÕES
em vez de uma variável, e não acreditam que seja possível uma mudança intencional com um
resultado previsível. Em vez disso, centram o seu trabalho numa melhor compreensão das
organizações, aplicando um interesse cultural. Tal interesse descritivo e epistemológico os
coloca mais próximos dos antropólogos culturais do que dos proponentes organizacionais da
cultura como material. Dado esse interesse, ainda não se discute uma gestão da cultura. Para
eles, o nível de conhecimento sobre cultura aplicado às organizações não é avançado o
suficiente para justificar tal discussão.
Atualmente, é interessante uma melhor compreensão do desenvolvimento histórico e evolutivo
e da mudança das organizações como culturas, incluindo todos os processos envolvidos.
Poderíamos especular que, para estes teóricos, a gestão da cultura poderia ser concebida
como uma gestão “culturalmente consciente” ou “culturalmente sensível”. Esta gestão não
seria tarefa exclusiva dos gestores ou líderes de topo. Em vez disso, cada membro da
organização teria um potencial impacto e responsabilidade por influenciar a realidade cultural
da organização. Como os membros da organização em todos os níveis hierárquicos agem e
atuam no mesmo “meio”, eles interpretam constantemente os eventos que ocorrem dentro do
seu ambiente organizacionalmente relevante e atribuem a esses eventos significados
culturalmente relevantes. As categorias culturais que se desenvolveram nesse ambiente e
para esse ambiente são aplicadas nestes processos de atribuição e também são desenvolvidas
no processo. Embora estes pensamentos permaneçam especulações dentro desta perspectiva
de cultura, a seguinte perspectiva oferece sugestões nesta direcção.
Cultura Organizacional como Construto Dinâmico
Como uma construção dinâmica, a cultura é concebida como algo que uma organização
desenvolve ao longo do tempo. Esta realidade cultural em desenvolvimento torna-se realidade
organizacional. Ela é criada, e esta criação representa o contexto da vida organizacional,
incluindo as suas manifestações. Assim, as organizações têm aspectos culturais e são culturas
ao mesmo tempo. Contudo, não se trata de uma mera combinação; a perspectiva da cultura
como uma construção dinâmica vai um passo além e representa uma síntese.
Baseia-se em pressupostos semelhantes à metáfora perspectiye, mas vai mais longe ao
abordar diferenças contextuais e ao explorar possíveis implicações para a gestão da cultura
dada a sua base suposta. Alguns dos fundamentos desta perspectiva são lançados por Calas
e Smircich (1987), Hofstede (1980), Meyerson e Martin (1986), Sackmann (1985, 1989) e
Schein (1985).
Os principais pressupostos subjacentes a esta perspectiva são os seguintes:
(1) A cultura dentro do contexto organizacional é um construto múltiplo e dinâmico que consiste
de várias facetas. Desenvolve-se em processos de ações e interações sociais.
(2) Algumas das facetas são visíveis; outros são apenas indiretamente perceptíveis através de sua
influência na percepção, no pensamento, no sentimento e na ação.
(3) As várias facetas estão ligadas entre si de formas dinâmicas, recíprocas e multicausais que são
difíceis de identificar.
(4) Cada organização tem uma realidade cultural que não é boa nem má. A sua própria existência
cumpre certas funções, enquanto outras que dependem da realidade cultural específica
podem, mas não precisam, ser cumpridas.
O primeiro pressuposto inclui aspectos ideacionais e materiais, estruturais e

procedimentais. Por um lado, a cultura fornece as diretrizes e a base de conhecimento
para “fazer mapas e navegar” (Frake, 1977) em um ambiente específico, bem como a base
de valores para especificar “certo” (esperado) e “errado” (indesejável). comportamentos
dentro de um determinado contexto cultural. Estes orientam as percepções e os processos
de pensamento em certas direções e, assim, aumentam as probabilidades de certas ações.
Eles são usados para decidir quais comportamentos são “certos” ou esperados e quais são
comportamentos “errados” ou indesejados em um ambiente específico.
Este conhecimento cultural é, em parte, importado para a organização pelos membros
organizacionais a partir das suas realidades externas e desenvolvido (adicionalmente) em
processos de resolução de problemas práticos (Sackmann, 1985; Schein, 1985). De
acordo com o condicionamento instrumental e a teoria da aprendizagem social, as soluções
bem-sucedidas para um problema têm maior probabilidade de serem repetidas do que as
soluções menos bem-sucedidas, e as malsucedidas são evitadas. Essas receitas de
sucesso e fracasso são reunidas ao longo do tempo e armazenadas na base de
conhecimento da cultura que é repassada aos novos membros da organização, que tentam
interpretar sua nova realidade. Esse processo de aprendizagem ocorre “naturalmente”; isto
é, os indivíduos raramente estão cientes disso. Eles usam para sua orientação no ambiente
novo e desconhecido o comportamento visível de seus colegas que “sobreviveram com
sucesso” naquele ambiente, e os comportamentos sancionadores praticados (Martin, Sitkin,
& Boehm, 1983; Zucker , 1977 ) . Nestes processos subtis, os membros da organização
adaptam, sem esforço consciente, cada vez mais as perspetivas culturais que são relevantes
para eles numa determinada organização, departamento ou grupo. Cada membro da
organização acaba por se tornar um portador das perspectivas culturais, bem como uma
fonte potencial de variações, mutações e desenvolvimentos culturais.
Uma organização pode ter diversas perspectivas culturais ou subculturas que podem
ser complementares, contraditórias ou independentes umas das outras (Gregory, 1983;
Louis, 1983). Dependendo dos problemas ou tarefas mais cruciais a longo prazo, uma
determinada perspectiva cultural pode ser mais popular, dominante ou poderosa, o que
implica para os seus proponentes e portadores uma posição de força (Hickson, Hinings,
Lee, Schneck, & Pennings ) . , 1971; Pfeffer, 1982).
Quando o conhecimento cultural é ainda mais diferenciado em diferentes tipos de
conhecimento cultural, pode resultar uma combinação de agrupamentos sobrepostos e
diferenciados dentro da mesma organização. Em trabalhos anteriores, diferenciei quatro
tipos de conhecimento cultural: conhecimento pressuposto, conhecimento de dicionário,
conhecimento direcional e conhecimento de receita (Sackmann, 1985). Os resultados
deste estudo indutivo indicam que existem conhecimentos sobrepostos e diferenciadores
em três locais/centros de lucro diferentes da mesma empresa. Conhecimento de dicionário
(conhecimento sobre o que existe e o que é importante dentro de uma organização).
132 ORGANIZAÇÕES
(conhecimento sobre como fazer as coisas) era o mesmo nos três locais, embora estes locais
operassem em indústrias diferentes. O conhecimento pressuposto – que consiste em
pressupostos básicos sobre identidade, responsabilidades, como organizar, como conduzir
negócios e os funcionários – poderia ser encontrado em apenas um dos três locais. As
pessoas que tinham iniciado uma grande reestruturação doze anos antes do estudo ainda
estavam presentes naquele local e podiam recordar e explicar essas premissas.
A cultura organizacional como um construto dinâmico também inclui aspectos funcionais

que podem promover ou dificultar os processos organizacionais, dependendo das perspectivas
culturais específicas que são implementadas. Primeiro, o conhecimento cultural seleciona e
filtra informações que reduzem a complexidade. A perspectiva cultural serve como uma lente
que identifica conjuntos específicos de informações a partir do domínio potencial de
informações possíveis. Estes são então interpretados e conectados de acordo com as
categorias culturais existentes. Diferentes perspectivas culturais podem, assim, levar a
diferentes interpretações do mesmo acontecimento e, eventualmente, a diferentes acções.
Sapienza (1985) estudou o processo de tomada de decisão dos grupos de gestão de topo de
duas organizações diferentes que enfrentaram a mesma mudança legal. Um grupo interpretou
o evento como uma “caixa” que limitaria as suas estratégias e ações, enquanto o outro grupo
interpretou o mesmo evento como uma oportunidade. Consequentemente, os dois grupos
desenvolveram estratégias totalmente diferentes e tomaram medidas diferentes.
A cultura organizacional conceituada como um construto dinâmico também pode – mas
não precisa – cumprir uma função motivacional. Dependendo da fatia da realidade definida por
uma perspectiva cultural específica, isso pode criar significado para os funcionários.
A realidade cultural específica pode transmitir objetivos ou mesmo uma visão que pode gerar
compromisso, identificação e entusiasmo por si só (Frankl, 1985).
Esta forma de motivação intrínseca, em vez de extrínseca, leva os indivíduos à ação. As
atividades são empreendidas devido ao compromisso pessoal e ao desejo de agir, e não
devido à pressão ou à luta por alguma recompensa material.
No entanto, o facto de uma realidade cultural específica ter ou não tal função motivacional
depende dos significados específicos que são transmitidos ou das aspirações dos colaboradores.
Embora esta perspectiva se concentre no lado ideacional da cultura, também estão

incluídos artefatos e comportamentos coletivos, como ritos, rituais e cerimônias.
Contudo, estas são vistas como manifestações culturais que permitem apenas inferências
limitadas sobre as perspectivas culturais actualmente existentes. Devido à suposta “estrutura
profunda” e à rede inter-relacionada de significados, a sua forma visível pode ser enganosa e
levar a resultados ambíguos. Por exemplo, os comportamentos ou artefactos visíveis podem
ser relíquias do passado; eles podem fazer parte de um pacote habitual, mas sem sentido, de
comportamentos praticados. Quando questionados sobre seus significados específicos,
ninguém sabe ao certo. Devido aos processos incompletos de transmissão de conhecimento
cultural aos novos funcionários, eles podem ter se tornado conchas sem sentido que existem
apenas devido a hábitos inquestionados (Sackmann, 1987).
Os proponentes da perspectiva da cultura como uma construção dinâmica estão

interessados tanto numa melhor compreensão das organizações através da aplicação
de uma perspectiva cultural como num desenvolvimento consciente da cultura
organizacional. O interesse epistemológico da perspectiva da metáfora combina-se
assim com o interesse pragmático dos proponentes da perspectiva variável. Por um
lado, a cultura é vista como uma metáfora que pode produzir novos insights sobre a
vida organizacional – também no que diz respeito à gestão da cultura. Tal gestão não
significa, contudo, a manipulação de componentes culturais como defendido na
perspectiva variável. Não se trata de uma correspondência da cultura existente com a
cultura desejada pré-especificada, mas da criação de condições para uma gestão
culturalmente consciente das organizações como sistemas culturais.
A comparação das organizações com a metáfora da cultura enfatiza aspectos das
organizações que são diferentes daqueles evocados pela sua comparação com
“máquinas”, “sistemas abertos” ou “sistemas políticos” (Morgan, 1986; Sackmann,
1986, 1987, 1989 ). Isto constitui o próprio potencial da metáfora da cultura importada
para o campo das organizações. As características especiais dos sistemas humanos
são melhor satisfeitas do que utilizando uma perspectiva de cultura como variável
(Buckley, 1967). Os indivíduos são vistos como “usuários do cérebro” (Birkenbihl, 1988)
que criam e promulgam sua realidade organizacional. A cultura conceituada como uma
construção dinâmica enfatiza processos evolutivos e múltiplas interações que são de
natureza probabilística e não determinística e que levam a realidades culturais múltiplas
e mutáveis. Estas baseiam-se em experiências concretas e reflectem também mutações
e diferenciações ao longo do tempo. As relações entre pessoas que pensam e agem
de forma independente assemelham-se mais a uma rede do que a uma cadeia de
eventos causais-determinísticos. Isto implica que alterações numa parte do sistema
podem levar a alterações ainda desconhecidas noutras partes que também não podem ser previstas.
As consequências para uma gestão consciente da cultura são caracterizadas por
Wilkins e Patterson '8 (1985) "You Can't Get There from Here". Para alcançar uma
realidade pretendida (“lá”), vários pré-requisitos precisam ser cumpridos primeiro, como
uma mudança fundamental no pensamento. No processo, o ponto de partida (“aqui”)
também muda. A conceituação das organizações como culturas abre novas perspectivas
para os membros organizacionais e, portanto, as possibilidades para uma gestão
consciente da cultura. O território habitual e as formas habituais de pensar são
ampliados ou mesmo abandonados devido a uma mudança perceptiva. Isto cria uma
base a partir da qual se pode reflectir e questionar criticamente as experiências
colectivas ou o conhecimento cultural de uma organização – um dos pré-requisitos no
processo de gestão consciente da cultura. Nystrom e Starbuck (1984) descobriram na
sua investigação que a maioria das crises organizacionais ocorre porque os gestores
não conseguem romper com as suas formas habituais de perceber e agir.
Uma recolha sistemática, reflexão crítica e questionamento do conhecimento cultural
actual pode resultar num mapa cultural da organização. Este mapa contém o
conhecimento específico do dicionário (o que existe e o que é importante em uma
organização), o conhecimento direcional (como as coisas são feitas), a receita
134 ORGANIZAÇÕES
conhecimento (estratégias de melhoria) e o conhecimento pressuposto (os pressupostos

reinantes na organização). Tal mapa cultural pode indicar competências e fraquezas
colectivas dentro da organização, as suas “montanhas” de conhecimento e os seus “vales”
de ausência de conhecimento. Uma vez conhecidos, eles podem ser ampliados ou
deliberadamente negligenciados. No processo de uma gestão consciente da cultura, as
competências culturais devem ser valorizadas e desenvolvidas, evitando-se o crescimento
selvagem não intencional (Sackmann, 1986; Wilkins & Patterson, 1985). Contudo, estes
processos requerem conhecimento e experiência de diferentes contextos culturais como
base de comparação. A consciência e a reflexão crítica de um determinado contexto cultural
só podem acontecer a partir de uma metaperspectiva – ou de uma perspectiva cultural
diferente.
A gestão simbólica – isto é, a criação, interpretação, negociação e comunicação de
significado – é uma parte importante da gestão consciente da cultura (DyIlik, 1983; Neuberger
& Kompa, 1987; Pfeffer, 1981). Nas interações sociais, os indivíduos não têm a opção de se
comunicar ou não. A única escolha que têm é influenciar conscientemente ou não a
mensagem da sua comunicação. O espectro de possíveis interpretações de eventos e
alternativas de ação é conscientemente reduzido a uma fatia específica que é enfatizada
repetidas vezes de muitas maneiras diferentes. Todas as formas possíveis de comunicação
podem ser usadas neste esforço – comportamentos verbais e não-verbais, bem como
artefatos.
Os elementos da gestão simbólica incluem a forma como os funcionários são
cumprimentados; o tipo, a qualidade e a frequência da troca de informações; a acessibilidade
dos gestores; os tipos de relações interpessoais entre funcionários e entre funcionários e
fornecedores e clientes; os problemas considerados importantes; e o uso do tempo e da
informação. Importantes são os significados específicos atribuídos a estes aspectos visíveis,
a frequência e intensidade da sua utilização, e o contexto em que são utilizados – e não a
sua forma. A consistência nos sistemas de significado pode aumentar as chances de que
funcionários com diferentes históricos de aprendizagem, localizados em diferentes partes
da mesma organização, percebam e representem a sua realidade organizacional de forma
semelhante, apesar das diferenças no trabalho, nos níveis hierárquicos, nas regiões ou nas
nações. A frequência e intensidade de seu uso e os contextos em que são utilizados indicam
aos membros da organização sua importância e as prioridades entre os diferentes
significados.
Todo o domínio da gestão de recursos humanos apresenta novas possibilidades para
uma gestão consciente da cultura. Que indivíduos com que tipo de qualificações e
antecedentes pessoais devem ser atraídos e contratados? Como os novos funcionários são
apresentados à organização, ao seu ambiente de trabalho e ao seu trabalho? Que ênfases
são colocadas no treinamento e desenvolvimento, nos sistemas de recompensa e nas
promoções? As práticas específicas de seleção, contratação, formação e desenvolvimento,
promoção e desenvolvimento de carreira, e os sistemas de recompensa e benefícios podem
ser usados para estabelecer condições de enquadramento para o ambiente cultural. Embora
o cenário cultural não possa ser pré-especificado, as condições de enquadramento
escolhidas deliberadamente podem aumentar as probabilidades de certas formas de pensar, sentir e comporta
Todas essas atividades relativas à gestão de recursos humanos servem para orientação
dos membros da organização, pois transmitem significados específicos.
Uma gestão consciente da cultura faz esforços conscientes para influenciar
interpretações e sistemas de significado. Ele comunica de muitas maneiras diferentes o
que é considerado importante. Com o tempo, serão necessárias adaptações baseadas
num balanço contínuo e cuidadoso da base de conhecimentos culturais. Os esforços
conscientes empreendidos na perspectiva de uma gestão consciente da cultura não são,
no entanto, garantia da realização das intenções, dada a multiplicidade de sistemas de
significado interligados e a sua natureza dinâmica.
A gestão consciente da cultura não está fascinada pela cultura “certa” em termos de
“boa”, “forte”, “rica” ou “florescente”. As prescrições existem apenas indirectamente, em
recomendações para tomar consciência das perspectivas ou conhecimentos culturais
existentes, das suas competências e dos pontos fortes e fracos relacionados. Isto pode
implicar um estudo mais detalhado do ambiente considerado relevante, incluindo, por
exemplo, mercados, concorrência, clientes, fontes financeiras e agrupamentos políticos.
Também poderia implicar uma expansão ou mudança no que é considerado o ambiente
relevante. Uma gestão consciente da cultura avalia as ações constantemente em termos
dos sistemas de significado existentes. Nesse processo, questiona-se também o próprio
significado do que é relevante ou importante. Isto requer, mais uma vez, a capacidade de
assumir uma metaperspectiva para tomar consciência dos próprios preconceitos culturais.
Exemplos de tal gestão consciente da cultura são dados por Pacanowsky (1987) e
parcialmente por Kurmann (1986) e Sackmann (1986). No entanto, serão necessários
estudos de caso adicionais se quisermos descrever mais detalhadamente a prática de
uma gestão consciente da cultura. Isto também exigirá a identificação de condições
favoráveis e dificultadoras na gestão consciente da cultura.
Algumas conclusões sobre as possibilidades

de gestão da cultura organizacional
Com base na discussão acima sobre as três diferentes conceptualizações de cultura e

as suas implicações para a gestão da cultura, podem ser tiradas três conclusões nesta
fase:
(1) Uma gestão de controlo cultural, tal como defendida pelos representantes da perspectiva
variável, não é possível dada a natureza dos sistemas humanos e do ambiente
empresarial actual.
(2) Os proponentes da perspectiva da cultura como metáfora para as organizações (ainda)
não discutiram ou exploraram possibilidades potenciais de algum tipo de gestão da
cultura. Por um lado, tal exploração não se enquadra perfeitamente no seu ponto de
vista e interesse; por outro lado, o conhecimento sobre cultura aplicado às organizações
não está suficientemente avançado para que estas ousem tal exploração.
(3) A abordagem da gestão consciente da cultura, conforme discutida dentro da perspectiva
da cultura como uma construção dinâmica, parece ser a forma mais viável de “gerir” a
cultura, dada a natureza dos sistemas humanos, a natureza do ambiente empresarial actual.
136 ORGANIZAÇÕES
desenvolvimento e o estado atual do conhecimento sobre as organizações e sobre o

conceito de cultura aplicado às organizações. Contudo, esta perspectiva e abordagem
à “gestão” da cultura necessitam de mais trabalho teórico e empírico para especificar
as suas condições. Certamente tem implicações importantes para a conceituação e
prática da gestão.
A discussão acima também indica que a cultura dentro de uma perspectiva não é a
mesma que a cultura dentro de outra perspectiva devido a diferentes pressupostos e
interesses diferentes no tema da cultura, bem como a diferenças semânticas.
Consequentemente, as ideias relacionadas sobre a gestão da cultura diferem. As
recomendações das três perspectivas para a gestão da cultura são apropriadas dentro dos
seus quadros de pressupostos, se não questionarmos os pressupostos.
Mas só uma análise crítica destes pressupostos permite uma comparação e uma
discussão sobre qual deles é mais apropriado no contexto das organizações humanas.
A Tabela 2 resume os principais pressupostos das três perspectivas culturais, os seus
paradigmas relacionados, as funções atribuídas à cultura, a fonte da cultura e o seu
desenvolvimento e mudança, bem como as principais estratégias de mudança ou gestão.
Como pode ser visto, a gestão da cultura é a menos problemática quando conceituada a
partir da perspectiva da cultura como variável. A cultura como uma das diversas variáveis
organizacionais é manipulada, gerenciada, alterada e controlada pela alta administração e/
ou pelo(s) líder(es). Eles utilizam meios indiretos e diretos para gerir a cultura existente em
direção à cultura desejada que é prescrita pela estratégia prevista. Tal cultura é homogênea,
integrativa, forte, rica ou participativa – dependendo do autor – e leva ao sucesso
organizacional.
Infelizmente, nenhuma evidência empírica apoia estas afirmações ou sonhos.
Uma análise crítica dos pressupostos subjacentes questiona a viabilidade de tal gestão
que controla a cultura. Primeiro, os sistemas humanos não seguem leis determinísticas
como fazem as máquinas. Em segundo lugar, a gestão de topo e os líderes não são
omnipotentes. Mesmo que atuem com a firme convicção de que controlam os seus
funcionários como marionetes, as cordas nas suas mãos podem não estar amarradas. Em
outras palavras, os valores e outras questões mentais não podem ser ditados, e o resultado
das ações pretendidas não pode ser predeterminado. Terceiro, as manifestações culturais
não permitem inferências diretas sobre pressupostos subjacentes e conhecimento cultural.
E quarto, ainda não está claro quais são as dimensões relevantes da cultura que precisam ser geridas.
Um cínico pode perguntar-se por que o conceito de cultura é necessário dentro da
perspectiva variável. Frequentemente, poderia ser substituído por outros conceitos, como
o clima organizacional ou a “análise de valor” que faz parte de algumas concepções de estratégia.
O poder potencial do conceito de cultura não é utilizado ou realizado dentro desta
perspectiva.
A perspectiva da cultura como metáfora utiliza o próprio potencial deste conceito para
superar problemas epistemológicos de uma visão racional-mecanicista das organizações.
O paradigma “factista social” (Ritzer, 1975) é substituído por um paradigma interpretativo
(Burrell & Morgan, 1979) que é mais adequado aos sistemas humanos. A perspectiva da
metáfora, no entanto, também tem problemas. Seus defensores têm uma tendência
MESA 2
Uma comparação das três perspectivas culturais e suas implicações

para a gestão da cultura
Cultura como
Variável Cultural Cultura como metáfora Construção Dinâmica
Premissas cultura = variável: cultura = metáfora: cultura = construção

composto por construção social dinâmica: apenas uma
componentes heterogênea da pequena parte é
homogêneos; realidade; visível; ligações
causal-determinístico diretrizespara múltiplas e não
funcional (importante para orientação causais entre membros

o sucesso e facetas;
organizacional) diretrizes para
orientação e, portanto, funcionais
Paradigma socialfactista/funcionalI interpretativo pluralista

(racional-mecanicista)
Funções coordenação e redução de redução de

integração complexidade e complexidade e
fornecendo significado fornecimento de
intraorganizacional significado; promovendo/dificultando
(necessárias para
o sucesso organizacional)
Fonte de Cultura alta cada membro da cada membro da

administração/líder(es) organização
organização; ambiente
Prescrições a cultura certa/boa é forte,

rica, homogênea,
com padrões
consistentes
Fonte para alta cada membro da cada membro da

gestão/mudança gerência/líder(es) organização
organização;
mudanças evolutivas; ambiente
Estratégias de gestão de controle da gestão que evita a consciente da cultura
gestão/mudança cultura (mudança nas cultura; gestão (gestão

dimensões reinterpretação da simbólica)
dos componentes história
da cultura por meio de
ações diretas e indiretas
significa em direção
cultura desejada)
138 ORGANIZAÇÕES
assumir uma posição de “oposição” em vez de uma “resistência pós-moderna” como

sugerido por Calas e Smircich (1987, p. 3), ou desenvolver uma “unite de doutrina” como
recomendado por Sackmann e Phillips (1989). As possibilidades de uma gestão cultural
ainda não são discutidas. Se isso acontecer, esta perspectiva poderá levar a alternativas
viáveis de uma gestão que cuida da cultura, é sensível à cultura ou mesmo uma gestão
consciente da cultura, conforme discutido na perspectiva da cultura como uma construção
dinâmica.
A cultura como uma construção dinâmica combina o lado pragmático da perspectiva
variável com a metáfora das organizações como culturas. Os problemas associados à
perspectiva variável são ultrapassados, uma vez que os pressupostos subjacentes são
diferentes e mais próximos da perspectiva da metáfora. As organizações são vistas
como sistemas culturais complexos, dinâmicos e em evolução, com inconsistências e
paradoxos, e vários agrupamentos culturais ou sistemas de significado. Dentro desta
perspectiva, a gestão da cultura só pode assumir a forma de uma gestão consciente da
cultura que tenta criar, interpretar, negociar e comunicar significados em esforços
conscientes. Os resultados destes esforços, no entanto, não podem ser determinados
antecipadamente, pois seguem regras de probabilidade e não leis de determinismo. Uma
gestão consciente da cultura está ciente dos sistemas de significado existentes na
organização, dos seus pontos fortes e fracos culturais. Estes são cuidados
conscientemente ou deliberadamente negligenciados. Cada membro da organização é
uma fonte potencial de variação cultural, contribuindo para a natureza dinâmica e
pluralista da cultura. Infelizmente, quase não existe qualquer evidência empírica e
determinada indutivamente sobre a prática da gestão consciente da cultura. No entanto,
a sua contribuição mais importante é a nova perspectiva que oferece para a disciplina
de gestão e suas implicações para a prática gerencial.
IMPLICAÇÕES DA CONSCIÊNCIA DA CULTURA

GESTÃO DA CONCEITUAÇÃO
E PRÁTICA DE GESTÃO
A perspectiva da cultura como um construto dinâmico, com as suas recomendações

para uma gestão consciente da cultura, tem diversas implicações, tanto para a
conceptualização da disciplina de gestão como para a sua prática. Promove a ideia da
gestão como uma disciplina holística e sistémica cuja tarefa vai além da execução
satisfatória das suas funções tradicionais de controlo, finanças, marketing, produção,
pessoal, e assim por diante. Contudo, uma visão tão alargada da gestão requer
competências adicionais para a sua prática, tais como consciência dos contextos
culturais existentes, sensibilidade cultural e uma utilização hábil de ações apropriadas.
Implicações para a Conceituação de Gestão
Na tradição da “gestão científica” e dos seus seguidores de base racional, os esforços

no campo da gestão foram orientados para identificar e isolar
fatores causais com a intenção de controlá-los. O modelo subjacente das organizações era uma
analogia com a máquina. As respostas teóricas à gestão científica, como a teoria dos sistemas
naturais, a teoria da contingência e mesmo a teoria dos sistemas abertos, perpetuaram a
abordagem científica da gestão, que pode ser mais apropriadamente caracterizada pelo termo
administração de empresas . Nesses modelos, são enfatizados aspectos das organizações que
precisam ser controlados .
Porém, a disciplina da gestão consiste em muito mais do que isolar determinados aspectos
e controlá-los. É mais do que uma técnica para obtenção de objetivos. Um requisito fundamental
para uma conceituação viável de gestão é a inclusão adequada de um dos seus principais
recursos: as pessoas. Indivíduos e grupos de pessoas que trabalham juntos para alcançar
resultados são os principais blocos de construção das organizações. Por “inclusão apropriada”
quero dizer um reconhecimento das peculiaridades e faculdades especiais dos seres humanos,
tais como aprendizagem, pensamento, consciência e autoconsciência; a capacidade de refletir
no tempo, no espaço e na história; a capacidade de produzir, absorver e interpretar símbolos;
e a capacidade de escolher e desempenhar diferentes tipos de papéis. Os modelos de
organizações como sistemas racionais, naturais ou abertos não podem dar conta plenamente
destas faculdades humanas (por exemplo, Pondy & Boje, 1980; Pondy & Mitroff, 1979). A
gestão conceituada como administração de empresas não oferece o suficiente para uma gestão
adequada de sistemas humanos complexos e dinâmicos.
A introdução do conceito de cultura como uma metáfora para as organizações fornece uma
base para a gestão, e não para a administração empresarial, de sistemas humanos. A
conceptualização das organizações como sistemas culturais reconhece as potencialidades
dos membros organizacionais como seres humanos que constroem activamente a sua
realidade, que são hábeis em simbolizar, que racionalizam, que aprendem e que agem com
base em preferências, valores e emoções. Os resultados das suas ações nem sempre são
consistentes, racionais ou lógicos aos olhos das outras pessoas.
A conceptualização das organizações como sistemas culturais e o correlato da gestão

consciente da cultura oferecem a base teórica e prática de uma abordagem tão expandida,
sistémica e holística, em vez de compartimentada, à gestão. Uma conceituação apropriada,
entretanto, não é suficiente. Para que a gestão consciente da cultura ganhe vida, são
necessárias habilidades especiais para apoiar a prática.
Implicações para o
Prática de gestão consciente da cultura
Um pré-requisito para praticar uma gestão consciente da cultura é a consciência dos

contextos culturais existentes. Alcançar tal consciência não é uma tarefa fácil, porque a cultura
é tida como certa, implícita e difundida. É o ar que todo membro da organização respira.
Constitui o meio em que se vive dentro de uma organização. Como alguém pode tomar
consciência de algo que é invisível, mas está em toda parte e está inter-relacionado com tudo?
Onde quer que alguém comece a avaliá-lo,
140 ORGANIZAÇÕES
tocamos apenas em aspectos dele, que estão inter-relacionados com muitos outros. E não
existem instrumentos aferidos ou calibrados disponíveis para a sua medição porque é um
fenómeno social em constante movimento. Os poucos questionários que foram desenvolvidos
dentro da perspectiva da cultura como variável apenas arranham parte de sua superfície e o
fazem a partir de uma perspectiva específica e, portanto, tendenciosa (por exemplo, Cameron,
1984; Gordon, 1985; Kilmann & Saxton). , 1983; Piimpin, 1983).
Para complicar ainda mais a situação, a cultura não faz apenas parte da respiração de uma
pessoa, mas também dos seus hábitos. A cultura é adquirida em processos sutis de
aprendizagem social (Sackmann, 1983; Schein, 1985) e seu uso diário torna-se um hábito irrefletido.
A perspectiva cultural torna-se enraizada e é aplicada inconscientemente, assim como as ações
componentes envolvidas em caminhar ou dirigir um carro. Esses processos de aprendizagem
acontecem rapidamente. Martin, Feldman, Hatch e Sitkin (1983) descobriram que os novos
funcionários conhecem o jargão específico da organização já após uma semana.
A única maneira de tomar consciência de contextos culturais implícitos, difundidos e
considerados como garantidos é através do questionamento e da investigação aprofundada.
Isto pode ser conseguido em entrevistas individuais por alguém de fora ou num ambiente de
grupo, como sugerido por Mitroff, Emshoff e Kilmann (1979) e Kilmann (1983). A análise de
pressupostos proposta é um primeiro passo para revelar pressupostos e perspectivas culturais
subjacentes. Tomar consciência dos contextos culturais existentes requer um estranho que não
seja “preso” ou “seduzido” pelo conhecimento cultural.
O estranho, com os seus diferentes preconceitos culturais, actua como catalisador e caixa de
ressonância. Ele ou ela permite comparações necessárias para a compreensão do significado
do conhecimento cultural. A parte difícil para uma gestão consciente da cultura é manter-se
consciente do ambiente cultural existente ao longo do tempo e resistir à sedução do que é
confortavelmente familiar. Um questionamento constante do óbvio de forma dialética pode
ajudar nessa empreitada.
Contudo, a consciência dos contextos culturais existentes não é suficiente para a prática
de gestão, porque proporciona apenas uma imagem estática do status quo. O que é necessário
também é a capacidade de reconhecer mudanças nos contextos culturais, ou seja, no seu lado
dinâmico.
A cultura nas organizações atuais do mundo ocidental é provavelmente pluralista.
Esta natureza pluralista acrescenta uma dinâmica à vida organizacional que coloca o problema
de como permanecer consciente na prática de tal gestão. A sensibilidade cultural implica uma
consciência expandida e um reconhecimento da escolha, um espírito de investigação nas
relações interpessoais (Blumberg, 1977) e uma consciência da dinâmica dentro de um sistema
social. Implica a capacidade de perceber até mesmo pequenas diferenças, a leitura e
compreensão das mudanças nos contextos culturais. Além disso, a sensibilidade cultural ajuda
o gestor a perceber quando ultrapassou uma fronteira cultural, indicando que pode ser
necessária uma mudança de comportamento. A sensibilidade cultural permite, assim, que uma
pessoa, nas suas interacções com os outros, tome o seu ponto de vista, veja o mundo a partir
da sua perspectiva. É a base para uma comunicação eficaz no trato sequencial ou simultâneo
com membros de diferentes grupos culturais que podem fazer parte de uma organização.
Podem existir subgrupos culturais em relação às funções (Bums, 1985; Handy,

1978; Harrison, 1972), domínios funcionais percebidos (Sackmann, 1985), estabilidade
e hierarquia (Martin, Sitkin, & Boehm, 1983), etnia e ocupação
(Gregory, 1983), indústrias (Grinyer & Spender, 1979; Phillips, 1987) ou nações
(Hofstede, 1980; Everett, Stening e Longton, 1982). Eles podem existir separadamente
ou podem se sobrepor, ser sobrepostos ou aninhados (Louis, 1983). As subculturas podem
simplesmente coexistem, melhoram uns aos outros (Sackmann, 1985) ou entram em conflito uns com os outros
(Martin & Siehl, 1983), e a adesão não é necessariamente restrita a um
subcultura específica (Sackmann, 1985).
A complexidade introduzida pela natureza pluralista da cultura coloca grande
demandas na pele de leitura cultural dos gestores e sua capacidade de se adaptar ao
contextos culturais em mudança. No entanto, estes são pré-requisitos para discussões,
negociações e processos de tomada de decisão eficazes quando pessoas de diferentes países
grupos culturais estão envolvidos. A sensibilidade cultural permite que as diferenças de
perspectivas venham à tona e permite que o grupo se concentre na resolução de problemas em vez de
culpando. Uma pessoa culturalmente sensível está ciente das peculiaridades culturais e
diferenças dentro de uma organização e pode lidar com elas de forma eficaz, mas ele ou ela
também precisa de conhecimento sobre ações que podem ser tomadas no âmbito de
gestão consciente da cultura.
ALGUMAS OBSERVAÇÕES FINAIS
A cultura aplicada às organizações é um conceito novo e antigo. Suas raízes organizacionais

remontam a Barnard (1938), Selznick (1957) e à literatura
no campo do desenvolvimento organizacional (por exemplo, Bennis, 1969; Burke, 1982). Isso é
a redescoberta no final da década de 1970 e início da década de 1980 teve uma natureza bastante pragmática. Dado
das mudanças nas condições de negócios, as práticas tradicionais não levaram à sua
resultados habituais.
A gestão consciente da cultura e seus correlatos teóricos oferecem novas perspectivas

para a disciplina de gestão e sua prática. O enfoque tradicional em funções compartimentadas
é substituído por uma visão sistémica que reconhece as organizações como sistemas humanos,
em vez de as equiparar a máquinas. Especializado
habilidades funcionais são ampliadas por habilidades adicionais, como consciência cultural,
sensibilidade cultural e ações tomadas no âmbito da consciência cultural
gerenciamento. A prática de uma gestão tão ampliada não será fácil,
porque a racionalidade é substituída pela racionalização, a causa e o efeito pelas probabilidades
e cenários, realidade objetiva por realidade socialmente construída. A escolha da perspectiva e
as implicações relacionadas para a prática gerencial permanecem com o teórico e gestor da
organização - mas é uma escolha que deve ser feita conscientemente.
142 ORGANIZAÇÕES
NOTAS
1. Não existem distinções claras na literatura entre os termos cultura organizacional e cultura corporativa. Na
minha opinião, cultura corporativa é um termo que se aplica apenas a organizações com fins lucrativos; A cultura
organizacional também inclui organizações sem fins lucrativos. Nenhuma outra distinção será feita neste capítulo.
2. Este local era a sede corporativa da empresa. Por ter sido concebida e percebida como uma divisão de
serviços que presta serviços ao restante da empresa, é tratada como uma divisão.
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Gerenciando a Cultura Organizacional: Sonhos e

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