UNIVERSIDADE DO ESTADO DE MATO GROSSO

FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS E APLICADAS - FACISA

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

DANIEL ROBERTO DOS SANTOS DRESCH

GESTÃO EMPREENDEDORA: PROPOSTA DE UM PLANO DE NEGÓCIOS POR

MEIO DA UTILIZAÇÃO DO SIMULADOR SOFTWARE PLANO DE NEGÓCIOS 3.0
DO SEBRAE PARA UMA EMPRESA NO RAMO DE ALIMENTAÇÃO NOTURNA,
LOCALIZADA NO MUNICÍPIO DE SINOP-MT.

SINOP/MT
2019
 DANIEL ROBERTO DOS SANTOS DRESCH

GESTÃO EMPREENDEDORA: PROPOSTA DE UM PLANO DE NEGÓCIOS POR

MEIO DA UTILIZAÇÃO DO SIMULADOR SOFTWARE PLANO DE NEGÓCIOS 3.0
DO SEBRAE PARA UMA EMPRESA NO RAMO DE ALIMENTAÇÃO NOTURNA,
LOCALIZADA NO MUNICÍPIO DE SINOP-MT.

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Banca Avaliadora do Curso de Administração,
da Universidade do Estado de Mato Grosso –
UNEMAT, Campus de Sinop/MT, como
requisito parcial para a obtenção do título de
Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Me. Adm. Marcelo Rosa
Ribeiro

SINOP/MT
2019
 DANIEL ROBERTO DOS SANTOS DRESCH

GESTÃO EMPREENDEDORA: PROPOSTA DE UM PLANO DE NEGÓCIOS POR

MEIO DA UTILIZAÇÃO DO SIMULADOR SOFTWARE PLANO DE NEGÓCIOS 3.0
DO SEBRAE PARA UMA EMPRESA NO RAMO DE ALIMENTAÇÃO NOTURNA,
LOCALIZADA NO MUNICÍPIO DE SINOP-MT.

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Avaliadora do Curso de

Administração – UNEMAT, Campus de Sinop como requisito parcial para obtenção do título
de Bacharel em Administração.

Aprovado em ______ de ____________ 2019.

________________________________________
Prof. Adm. Me Marcelo Ribeiro Rosa
Professor Orientador
Curso de Administração
UNEMAT – Campus de Sinop

_______________________________________
Prof. Adm. Dr Ronald Tavares Pires da Silva
Professor Avaliador
Curso de Administração
UNEMAT – Campus de Sinop

________________________________________
Profa. Adm. Dra Arlete Redivo Sornberger
Professora Avaliadora
Curso de Administração
UNEMAT – Campus de Sinop

________________________________________
Prof. Adm. Dr Ronald Tavares Pires da Silva
Coordenador do Curso de Administração
UNEMAT – Campus de Sinop

SINOP/MT
2019
DEDICATÓRIA

A todas as pessoas que contribuíram de alguma

forma para meu Trabalho de Conclusão de Curso
para a obtenção do título de Bacharel em
Administração. A minha mãe Lúcia dos Santos,
que além de incentivadora do estudo, não
medidos esforços, minha criação e dos meus
irmãos. Em especial a minha esposa Meredian
que tem incentivando incansavelmente este
projeto, e agora proprietária da empresa.
 AGRADECIMENTOS

- Acima de tudo a Deus, porque se não fosse por meio dele, não teria chegado até aqui.
- Aos meus pais, que me ajudaram a dar os primeiros passos na vida.
- Aos meus irmãos por sempre ajudarem de alguma maneira, em especial ao Gorli e o Lucas,
que em muitas vezes tomaram conta da empresa para que eu pudesse estudar.
- Aos meus amigos que sempre me passaram confiança de seguir com o projeto de estudar e
também no projeto desta empresa que nasce.
- Ao meu amigo e ex sócio Deyvid Vieira, que esteve presente no projeto inicial da espetaria.
- Ao meu amigo Rogerio Paschoa, que em 2013 jogou uma semente, que agora brota, seis
anos depois na forma de uma espetaria.
- A professor orientador, que me possibilitou expandir o meu conhecimento e orientou de forma
objetiva neste trabalho.
- Aos demais professores, do curso de graduação, que nos transmitiram seus conhecimentos e
muito contribuiu para nossa formação.
- A todos que direta e indiretamente contribuíram para a realização deste trabalho e permitiram o
enriquecimento de minha aprendizagem.
 Seja você quem for, seja qual for a posição
social que você tenha na vida, a mais alta ou a
mais baixa, tenha sempre como meta muita
força, muita determinação e sempre faça tudo
com muito amor e com muita fé em Deus, que
um dia você chega lá. De alguma maneira
você chega lá.

Ayrton Senna da Silva

 RESUMO

Este trabalho de conclusão de curso apresenta um Plano de Negócios elaborado por meio do
uso do simulador software Plano de Negócios 3.0 do SEBRAE, onde foi possível analisar a
viabilidade da implantação de uma empresa de alimentação noturna na cidade de Sinop-MT.
Para tanto, foi realizado um estudo bibliográfico com os principais conceitos de
empreendedorismo e Plano de Negócios, elaborados por autores de renome da área. Também
executou-se a coleta de dados por meio de pesquisas in loco com potenciais clientes,
fornecedores e concorrentes para alimentar o simulador e obter informações para a tomada de
decisão. Todas as etapas de elaboração do Plano de Negócios dentro do simulador software
Plano de Negócios 3.0 do SEBRAE foram descritas e detalhadas no decorrer do trabalho, bem
como o relato de todo o planejamento da empresa e um breve histórico de como a ideia deste
empreendimento surgiu. Durante o processo de alimentação do simulador foi contado com a
ajuda do SEBRAE para solucionar dúvidas e dificuldades e auxiliar na correção de alguns
erros na instalação do programa. Apesar disso, evidenciou-se a importância da utilização do
simulador software Plano de Negócios 3.0 do SEBRAE, principalmente pela facilidade de
manuseio e agilidade e confiabilidade nos resultados apresentados.

Palavras Chave: Plano de Negócios, simulador, planejamento, empreendedorismo,

alimentação noturna.
 ABSTRACT

This course completion paper presents a business plan developed using SEBRAE's 3.0
business plan software simulator, where it was possible to analyze the feasibility of
implementing a night-feed company in the city of Sinop-MT. For this purpose, a bibliographic
study was carried out with the main concepts of entrepreneurship and business plan,
elaborated by renowned authors of the area. Data collection was also performed through on-
site surveys with potential customers, suppliers and competitors to feed the simulator and
obtain information for decision-making. All the steps of elaborating the business plan within
SEBRAE's Business Plan software 3.0 simulator were described in detail during the course of
the work, as well as the report of all the company's planning and a brief history of how the
idea of this venture came about. During the process of feeding the simulator was counted with
the help of SEBRAE to solve doubts and difficulties and help in correcting some errors in the
installation of the program. Despite this, it was evident the importance of using SEBRAE's
3.0 business plan software simulator, mainly due to the ease of handling and agility and
reliability in the presented resultsthe help of SEBRAE to solve doubts and difficulties and
help in correcting some errors in the installation of the program. Despite this, it was evident
the importance of using SEBRAE's 3.0 business plan software simulator, mainly due to the
ease of handling and agility and reliability in the presented resultsthe help of SEBRAE to
solve doubts and difficulties and help in correcting some errors in the installation of the
program. Despite this, it was evident the importance of using SEBRAE's 3.0 business plan
software simulator, mainly due to the ease of handling and agility and reliability in the
presented results.

Keywords: Business plan, simulator, planning, entrepreneurship, night food.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1- As três características básicas do empreendedor ................................................... 23

Figura 2 – Capa-padrão de um Plano de Negócios ............................................................... 30
Figura 3 – Exemplo de Índice de um Plano de Negócios ..................................................... 31
Figura 4 – Modelo autoexplicativo do sumário executivo .................................................... 32
Figura 5 – Modelo autoexplicativo da descrição da empresa ............................................... 34
Figura 6 – Ciclo de Vida do Produto .................................................................................... 37
Figura 7 – Modelo de negócio Canvas.................................................................................. 43
Figura 8 – Interface inicial .................................................................................................... 67
Figura 9 – Listagem dos planos ............................................................................................ 68
Figura 10 – Sumário executivo ............................................................................................. 69
Figura 11 – Estudo de clientes .............................................................................................. 71
Figura 12 – Produtos e serviços ............................................................................................ 73
Figura 13 - Preço ................................................................................................................... 74
Figura 14 – Estratégias promocionais ................................................................................... 74
Figura 15 – Estrutura de comercialização ............................................................................. 75
Figura 16 – Localização do negócio ..................................................................................... 76
Figura 17 - Leiaute ................................................................................................................ 77
Figura 18 – Capacidade instalada ......................................................................................... 78
Figura 19 – Processos operacionais ...................................................................................... 78
Figura 20 – Necessidade de pessoal ...................................................................................... 79
Figura 21 – Investimentos fixos ............................................................................................ 80
Figura 22 – Estoque inicial ................................................................................................... 81
Figura 23 – Caixa mínimo .................................................................................................... 82
Figura 24 – Investimentos pré-operacionais ......................................................................... 83
Figura 25 – Investimento total .............................................................................................. 84
Figura 26 – Faturamento mensal ........................................................................................... 85
Figura 27 – Custo Unitário.................................................................................................... 86
Figura 28 – Custos de comercialização ................................................................................. 87
Figura 29 - Apuração do custo de MD e/ou MV .................................................................. 88
Figura 30 – Custos de mão de oba ........................................................................................ 89
Figura 31 – Custos com depreciação .................................................................................... 90
Figura 32 - Custos fixos operacionais mensais – 1º passo .................................................... 91
Figura 33 - Custos fixos operacionais mensais – 2º passo .................................................... 92
Figura 34 – Demonstrativo de resultado - resultados ........................................................... 93
Figura 35 – Demonstrativo de resultado – projeção dos resultados...................................... 94
Figura 36 - Indicadores de viabilidade .................................................................................. 95
Figura 37 – Ações preventivas e corretivas .......................................................................... 96
Figura 38 – Análise do plano ................................................................................................ 97
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Resumo do Planejamento de Execução das Atividades Operacionais ............... 56

 LISTA DE ABREVIATURAS

ABDE - Associação de Bancos de Desenvolvimento

ANR - Associação Nacional de Restaurantes
BNDE - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico
BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CEBRAE - Centro Brasileiro de Assistência Gerencial à Pequena Empresa
CEAG - Centro de Estudos Avançados do Governo
CEDIN - Centro de Estudos em Direito e Negócios
CNDL - Confederação Nacional dos Dirigentes Logistas
CNPJ - Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica
CPF - Cadastro Nacional da Pessoa Física
EIRELI - Empresa Individual de Responsabilidade Limitada
FINEP - Financiadora de Estudos e Projetos
FOFA - Forças, Oportunidades, Fraquezas, Ameaças
MD - Materiais Diretos
MEI - Micro Empreendedor Individual
MV - Mercadoria Vendida
SEBRAE - Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SOFTEX - Sociedade Brasileira para Exportação de Software
UNEMAT - Universidade do Estado do Mato Grosso
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 15
1.1 Problematização................................................................................................................ 16
1.2 Objetivos ............................................................................................................................ 17
1.2.1 Objetivo Geral ................................................................................................................. 17
1.2.2 Objetivos Específicos ...................................................................................................... 17
1.3 Justificativa ....................................................................................................................... 17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................... 19
2.1 Empreendedorismo .......................................................................................................... 19
2.2 O Empreendedor .............................................................................................................. 20
2.2.1 Características do Empreendedor .................................................................................... 21
2.3 O SEBRAE ........................................................................................................................ 24
2.4 Plano de Negócios ............................................................................................................. 26
2.4.1 Conceitos ......................................................................................................................... 26
2.4.2 Importância do Plano de Negócios .................................................................................. 27
2.4.3 Estrutura do Plano de Negócios....................................................................................... 28
2.4.4 Capa ................................................................................................................................. 29
2.4.5 Índice ............................................................................................................................... 31
2.4.6 Sumário Executivo .......................................................................................................... 32
2.4.7 Descrição da Empresa ..................................................................................................... 33
2.4.8 Planejamento Estratégico ................................................................................................ 34
2.4.8.1 Missão........................................................................................................................... 35
2.4.8.2 Visão ............................................................................................................................. 36
2.4.8.3 Valores .......................................................................................................................... 36
2.4.9 Produtos e Serviços ......................................................................................................... 36
2.4.9.1 Ciclo de Vida do Produto ............................................................................................. 37
2.4.10 Análise de Mercado ....................................................................................................... 38
2.4.11 Plano de Marketing........................................................................................................ 39
2.4.12 Plano Operacional.......................................................................................................... 39
2.4.13 Plano Financeiro ............................................................................................................ 41
2.4.14 Plano de Investimentos .................................................................................................. 42
2.5 Business Model Canvas .................................................................................................... 42
2.6 Simulação Empresarial .................................................................................................... 44
2.6.1 Origem e Evolução .......................................................................................................... 44
3 METODOLOGIA .............................................................................................................. 48
3.1 Escolha do Método da Pesquisa ...................................................................................... 48
4 UNIDADE DE ANÁLISE ................................................................................................. 51
4.1 O Simulador ...................................................................................................................... 51
4.2 História da Empresa......................................................................................................... 52
4.3 Planejamento da Empresa ............................................................................................... 53
4.4 Mudança de Planejamento .............................................................................................. 54
4.5 A Importância do Simulador ........................................................................................... 54
4.6 Planejamento de Execução das Atividades Operacionais ............................................. 55
4.7 Construção do Plano ........................................................................................................ 57
5 COLETA E ANÁLISE/INTERPRETAÇÃO DOS DADOS .......................................... 58
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 61
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 63
APÊNDICES 66
ANEXOS 187
 15

1 INTRODUÇÃO

É comum observar pessoas que optam por fazer suas refeições fora de casa,
principalmente devido ao dinamismo de suas atividades diárias, elas preferem priorizar outras
atividades à passar um tempo em casa preparando suas refeições.
Segundo Melles (2018) a Associação Nacional de Restaurantes - ANR prevê que o
setor de alimentação fora do lar fechou 2018 com alta de 3,5% no faturamento e para 2019 a
previsão é que avance 5% em aumento, estimulado pela recuperação do cenário econômico e
com probabilidades da aprovação das reformas no Congresso, principalmente da previdência.
Esse é um hábito que cresce mais, especialmente em cidades em desenvolvimento.
Bello (2017) aponta que, segundo uma pesquisa realizada pelo Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística - IBGE, 34% dos brasileiros gastam com alimentação fora de casa e
estes gastam, em média, 25% da sua renda em refeições fora do lar.
Outro fator que contribui para o crescimento do segmento é a queda da inflação e a
retomada do mercado de trabalho, no qual o consumo das famílias brasileiras tende a
aumentar. Além disso, a mudança no Simples Nacional deve favorecer as pequenas empresas,
principalmente as que faturam anualmente menos de R$ 360 mil. (SEBRAE, 2016)
No contexto econômico local, o Município de Sinop-MT tem se destacado pelos
expressivos indicadores de crescimento. De acordo com um estudo realizado por Murba (2018)
entre os anos de 2012 e 2014, publicado em 2018, o Produto Interno Bruto (PIB) da cidade
cresceu (em média e em termos reais e descontando a inflação) cerca de 8,7% ao ano. O PIB per
capita anual do Município em 2014 era de R$ 33.807,26 e o mensal era de R$ 2.817,27. Com
crescimento populacional médio de cerca de 4,3% ao ano, a cidade demonstra seu forte
crescimento econômico sustentado. Outros indicadores importantes são o índice de abertura de
novas empresas, que apresentou aumento médio de 9%, alcançando cerca de 16.122 empresas de
todos os portes em 2014. As empresas dividem-se da seguinte forma: 13,9% na indústria, 35,5%
no comércio e 51,6% na prestação de serviços e autônomos.
Para atender a toda essa demanda e buscar um diferencial frente à concorrência, é
importante que as empresas tenham um planejamento estruturado desde sua concepção, pois ele é
uma ferramenta administrativa que possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos,
construir um referencial futuro estruturando e reavaliando todo o processo a que o
planejamento se destina. (OLIVEIRA, 2001)
 16

Diante disto, com esse trabalho objetiva-se a propor um Plano de Negócios por meio
do simulador software Plano de Negócios 3.0 do SEBRAE para uma empresa no ramo de
alimentação noturna localizada no Município de Sinop-MT. Para isso, pretende-se descrever
simulador software Plano de Negócios 3.0 do SEBRAE, apontar as etapas de elaboração do
Plano de Negócios dentro do simulador software Plano de Negócios 3.0 do SEBRAE,
apresentar proposta de estratégias do negócio no segmento atuante e explicitar a importância
da utilização do Plano de Negócios em uma empresa no ramo de alimentação noturna.
Os métodos utilizados para a execução deste trabalho baseiam-se na pesquisa
bibliográfica e na pesquisa exploratória, no qual, por meio da coleta de dados, possibilitou
alimentar o simulador software Plano de Negócios 3.0 do SEBRAE e obter os resultados para
as análises empresariais.
Por meio deste trabalho almeja-se colocar em prática a pesquisa realizada e concretizar
a abertura da empresa “Espetaria A Brasileira”, no Município de Sinop-MT.

1.1 Problematização

Desde a concepção do negócio, preocupações com a concorrência, que está cada vez
mais acirrada, com o mercado em constante volatilidade e com os gostos e preferências dos
clientes em contínua evolução, tem se tornado frequente no cotidiano dos gestores, uma vez
que estes fatores influenciam diretamente nos resultados da empresa.
Mas para chegar a este estágio e conseguir um lugar de destaque em meio a um
mercado tão competitivo, é necessário um planejamento prévio para conhecer todas as
possibilidades e riscos, afim de aproveitá-los de maneira inteligente e enriquecedora. “O
plano de negócios [...] não só pode ser feito no contexto da pequena empresa, como também é
vital para ela, pois uma pequena empresa raramente dispõe dos recursos que lhes permitiriam
se recuperar de eventuais erros” (BIAGIO; BATOCCHIO, 2012, p.3).
Para auxiliar na elaboração do Plano de Negócios, o simulador empresarial apresenta-
se como uma ferramenta que pode auxiliar os gestores a enxergar essas preocupações como
possibilidades de crescimento, planejar estratégias e prever possíveis riscos de forma segura,
por meio de testes.
O SEBRAE desenvolveu um simulador empresarial chamado software Plano de
Negócios 3.0, uma ferramenta útil para organizar ideias e informações sobre o ramo de
atividade, sobre produtos e serviços que a empresa oferecerá, sobre clientes, concorrentes,
 17

fornecedores, pontos fortes e fracos do negócio, contribuindo para a identificação da

viabilidade de sua ideia e na gestão da empresa. (SEBRAE, 2018).
Diante disto, questiona-se: O uso do simulador empresarial software Plano de
Negócios 3.0 pode auxiliar o empreendedor na elaboração do Plano de Negócios para
uma empresa no ramo de alimentação noturna localizada no município de Sinop-MT?

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo Geral

Propor um Plano de Negócios por meio do simulador software Plano de Negócios 3.0
do SEBRAE para uma empresa no ramo de alimentação noturna localizada no Município de
Sinop-MT

1.2.2 Objetivos Específicos

 Descrever simulador software Plano de Negócios 3.0 do SEBRAE.

 Apontar as etapas de elaboração e respectivas estratégias para Plano de Negócios de
um novo empreendimento, no segmento alimentício, com o uso do simulador software
Plano de Negócios 3.0 do SEBRAE.
 Explicitar a importância da utilização do Plano de Negócios em uma empresa no ramo
de alimentação noturna.

1.3 Justificativa

O Brasil tem um instinto empreendedor e a cada ano observa-se o surgimento de novas

empresas no mercado, principalmente as micro e pequenas empresas (SILVA, 2003). Muitas
delas surgem “da oportunidade de colocar em prática todo o conhecimento técnico sobre
determinado produto ou serviço, da ideia de possuir independência funcional, ter sobra de
recursos financeiros e ser a única alternativa frente ao grande volume de desempregados.”
(SILVA, 2003, p. 1).
Paralelo a este crescimento também se observa alto índice de fechamento destas
empresas nos primeiros anos de atividade. O autor ainda complementa que no Brasil cerca de
 18

70% dos novos empreendimentos não atingem o segundo ano de vida. A ausência de um
planejamento que venha orientar e direcionar os gestores com relação aos rumos a serem
tomados e prever possíveis riscos do negócio, pode ser a causa de um fim prematuro da
empresa.
O mercado de alimentação fora de casa cresce, em média, 14,7% ao ano, e, apesar de
bastante fragmentado, 93% dos estabelecimentos do ramo são pequenos, familiares e
independentes, segundo dados da Associação Brasileira das Indústrias de Alimentação -
ABIA (2014). Um Plano de Negócios bem estruturado contribui para que as empresas
acompanhem esse crescimento.
As empresas, em especial as pequenas, necessitam de aprimoramento nos processos de
gestão e, principalmente, de uma visão antecipada das condições do mercado em que atuam
ou em que pretendem se estabelecer, para que possam tomar decisões mais objetivas e com os
riscos calculados, o que demonstra a importância de planejar ações. Biagio e Batocchio
(2012) afirmam que o Plano de Negócios é uma importante ferramenta de gestão estratégica
que apoia o planejamento e o processo de decisão sobre o futuro da empresa. “O plano de
negócio determina uma linha central de atuação da empresa, levando o empreendedor a
pensar no futuro do negócio, avaliar os riscos e as oportunidades, clarificando as ideias e
servindo como um excelente guia na tomada de decisões” (BIAGIO; BATOCCHIO, 2012,
p.4).
Um importante aliado do Plano de Negócios são os simuladores empresariais,
utilizados para a realização de testes e elaborações das previsões estratégicas da empresa, uma
vez que tomar decisões sem um planejamento prévio e testes se torna um risco para a
empresa. Com a utilização desta ferramenta pode-se simular a evolução e o comportamento
de uma empresa durante meses ou até anos, em um curto espaço de tempo de elaboração.
(LIMA, 2018)
Para a sociedade, conhecer sobre Plano de Negócios e simuladores empresariais
proporciona uma contribuição intelectual sobre o assunto, além de se tornar uma opção de
ferramentas gerenciais para a abertura de novas empresas.
Também poderá contribuir com a comunidade acadêmica para futuras pesquisas, por
meio dos conceitos abordados de autores da área e descrição das etapas de formulação de um
Plano de Negócios com a utilização de simuladores empresariais.
 19

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Empreendedorismo

As características empreendedoras estão presentes na história deste antes da Idade

Média, também chamada de Período Inicial. Entretanto, este conceito foi mais explorado a
partir de meados do século XX, com a globalização, o fortalecimento do mercado econômico
e a abrangência mundial da tecnologia. (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2009)
No Brasil, o empreendedorismo surgiu na década de 1990, por meio da criação de
entidades como o Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE e a
Sociedade Brasileira para Exportação de Software - SOFTEX. (DORNELAS, 2012)
Ao contrário dos países europeus, asiáticos e norte-americanos, o empreendedorismo
no Brasil não se desenvolveu na velocidade adequada. Segundo Oliveira (2014) os principais
motivos são o forte protecionismo e longo período de fechamento de mercado, o que levou o
país a trabalhar com processos, produtos e serviços com baixo nível de tecnologia. O autor
ainda complementa que quase a totalidade dos empreendimentos brasileiros é baseada em
micro, pequenas ou, no máximo, médias empresas, tendo como principal característica a
empresa familiar.
Entretanto, o empreendedorismo brasileiro caminha a passos lentos, especialmente
pela falta de incentivo e formação para o seu desenvolvimento. Dornelas (2012) afirma que
nos últimos 20 anos ocorreram inúmeras iniciativas em prol do empreendedorismo no Brasil,
porém, “apesar dos avanços sinalizados pelo Governo Federal, ainda faltam políticas públicas
duradouras dirigidas à consolidação do empreendedorismo no país” (DORNELAS, 2012, p.
19)
Para Oliveira (2014), um dos principais idealizadores do empreendedorismo foi o
economista Joseph Schumpeter (1883-1950), que o definia como uma “situação de um
executivo de empresa com elevada criatividade, bem como sabendo conseguir resultados
interessantes baseados em inovação” (SHUMPETER, 1911 apud OLIVEIRA, 2014, p. 4).
Sendo Shumpeter uma referência em empreendedorismo, Chiavenato (2012, p. 7) faz
menção ao economista ao descrever que “o empreendedorismo força a destruição criativa nos
mercados e indústrias, criando, simultaneamente, novos produtos e modelos de negócios”.
 20

Esta destruição criativa tem grande responsabilidade sobre o dinamismo das indústrias e pelo
seu crescimento econômico de longo prazo.
Trazendo para o lado conceitual, observam-se inúmeros autores que apresentam
conceitos semelhantes. Entretanto, para melhor compreensão, é apresentada uma discussão
entre alguns autores que apresentam conceitos de forma complementar.
Para Dornelas (2012) empreendedorismo é o envolvimento em conjunto de pessoas e
processos, levando a transformação de ideias em oportunidades e, consequentemente, a
criação de negócios de sucesso. Envolve todas as funções, atividades e ações associadas com
a criação de novas empresas.
Hisrich, Peters e Shepherd (2009, p. 30) definem empreendedorismo como “o
processo de criar algo novo com valor, dedicando o tempo e os esforços necessários,
assumindo os riscos financeiros, psíquicos e sociais correspondentes e recebendo as
consequentes recompensas da satisfação e da independência financeira e pessoal”.
Destacam-se neste conceito alguns fatores importantes complementados por Dornelas
(2012), em primeiro lugar, o empreendedorismo envolve o processo de geração de algo novo,
de valor. Em segundo, requer a devoção, o comprometimento de tempo e o esforço necessário
para fazer a empresa crescer. E em terceiro, que riscos calculados sejam assumidos e decisões
críticas tomadas; é preciso ousadia e ânimo apesar de falhas e erros.
Assim, o empreendedor é o retrato deste processo, é a pessoa apaixonada pelo que faz,
inovadora e criativa que detecta uma oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre
ela, analisando e assumindo os riscos calculados e tomando decisões.

2.2 O Empreendedor

Em geral, pessoas entendem que empreender está relacionado a criar uma nova
empresa, partir do zero e obter sucesso, porém empreender vai além disso, pois o
empreendedor deve estar conectado com as mudanças, atento as oportunidades, criar
relacionamento, desenvolver pessoas e parcerias, buscar o novo, criar, recriar, revolucionar,
agregar valor ao produto. (DORNELAS, 2015)
O empreendedor precisa utilizar várias habilidades no seu cotidiano; habilidades estas
que podem ser natas ou desenvolvidas por meio de cursos, estudos e práticas sobre o assunto.
Segundo Chiavenato (2015), o empreendedor, não é somente um fundador de novas
empresas, o construtor de novos negócios ou consolidador e impulsionador de negócios
 21

atuais. O empreendedor é quem fornece a energia, quem produz as ideias, é aquele que
produz, transforma, gera emprego, desenvolve talento e maximiza competências, é quem
aproveita as oportunidades, é aquele que assume os riscos, inicia algo novo, é quem torna o
negócio dinâmico, implementa a inovação continua, quem está a frente do empreendimento
ditando a direção a ser seguida.
Observa-se, então, que o empreendedor que coloca em prática algo que foi idealizado,
realiza aquilo que foi sonhado, enxerga além do que a maioria das pessoas vêem.
Os empreendedores pensam de maneira diferente da outras pessoas. É frequente ver os
empreendedores tomarem decisões em ambientes altamente inseguros, com muitos riscos,
intensas pressões de tempo e grande investimento emocional. (HISRICH; PETERS;
SHEPHERD, 2009)
Os empreendedores são pessoas diferenciadas, que possuem motivação singular, são
apaixonadas pelo que fazem, não se contentam em ser mais um na multidão, querem
ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar um legado.
Uma vez que os empreendedores estão revolucionando o mundo, seu
comportamento e o próprio processo empreendedor devem ser estudados e
entendidos. (DORNELAS, 2017, p. 8).

O empreendedor é aquele que combina recursos, trabalho e materiais para tornar seu
valor maior do que antes. É aquele que introduz mudanças e inovações, a fim de transformar
recursos e situações para proveito prático. (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2009)
Chiavenato (2012) faz menção ao conceito de Shumpeter dizendo que “o
empreendedor é a pessoa que destrói a ordem econômica existente graças à introdução no
mercado de novos produtos/serviços, pela criação de novas formas de gestão ou pela
exploração de novos recursos, materiais e tecnologias”. (SHUMPETER, 1911 apud
CHIVANETO, 2012, p. 13)
Assim, ao inovar e solucionar problemas de outras pessoas, de outras empresas ou de
toda a sociedade, um empreendedor e seu novo negócio promovem um grande
desenvolvimento.

2.2.1 Características do Empreendedor

Empreendedores são pessoas que possuem um diferencial, algo único que as motivam,
a paixão pelo trabalho que escolheram, e de forma alguma querem ser apenas mais um, elas
querem se destacar, receber o reconhecimento e serem admiradas pelo que fazem, desejam
deixar algo marcado para serem lembrados (DORNELAS, 2005).
 22

Isso é uma questão de realização pessoal, pois muitos empreendedores enxergam isso
como possibilidade de se tornarem melhores, tanto como pessoas quanto como profissionais,
fazendo a diferença na vida das pessoas e na sociedade a sua volta.
O empreendedor consegue realizar as coisas por possuírem sensibilidade para os
negócios, inteligência financeira e capacidade de identificar e aproveitar as oportunidades.
Com isso, ele transforma ideias em realidade para benefício próprio e da sociedade em que
vive. (CHIAVENATO, 2012) Muitas vezes o empreendedor floresce da necessidade pessoal
de vencer na vida, de prosperar, e isto dita o caminho a seguir, a direção a ser tomada.
O empreendedor não inicia pronto para empreender, ele se molda e se adapta com o
ambiente. Agregando a necessidade de crescer e desenvolver, ele aperfeiçoa comportamentos
que vão levar a direção que ele almeja. “[...] qualquer indivíduo que tenha à frente uma
decisão a tomar pode aprender a ser um empreendedor e se comportar empreendedoramente.
O empreendimento é um comportamento, e não um traço de personalidade.” (DRUCKER,
2002, p. 34).
Por isso que empreender pode ser considerado como uma prática constante, onde as
habilidades do empreendedor são testadas e aperfeiçoadas constantemente.
Oliveira (2014) apresenta de forma detalhada as principais habilidades que os
empreendedores devem possuir que, como o próprio autor conceitua, “é o processo de
visualizar, compreender e estruturar as partes e o todo dos assuntos do empreendedorismo,
consolidando resultados otimizados pela utilização de todos os recursos disponíveis”.
(OLIVEIRA, 2014, p. 68). São elas:
 Ter reuniões bem estruturadas e realizadas;
 Saber trabalhar em equipe, principalmente a multidisciplinar e também com a
dinâmica de grupo e o brainstorming;
 Ter adequado relacionamento com as pessoas;
 Saber manter o foco, sem perder a visão do todo;
 Saber trabalhar com os erros;
 Saber trabalhar com o sucesso e o fracasso;
 Saber trabalhar com diversidades;
 Saber ouvir, incorporar e aplicar bons conselhos;
 Saber identificar, em tempo real, mudanças externas ao empreendimento;
 Saber administrar processos de mudanças e as possíveis resistências;
 Ter intuição;
 23

 Ter capacidade de resolver conflitos;

 Ser articulado e articulador em suas relações pessoais e profissionais;
 Saber avaliar as pessoas e criar mecanismos de formação de outros líderes;
 Ter adequado processo de auto avaliação;
 Ter e despertar o desejo de realização pessoal e profissional.
Essas habilidades requeridas de um empreendedor podem ser resumidas em três áreas,
de acordo com Dornelas (2012): técnicas, gerenciais e características pessoais. As habilidades
técnicas envolvem saber lidar e trabalhar em equipe, possuir um conhecimento técnico na área
de atuação, se organizado, saber ouvir e captar informações. As habilidades gerenciais
incluem as áreas operacionais envolvidas na criação e gerenciamento de uma empresa, como
recursos humanos, finanças, marketing, produção, dentre outros. E as características pessoais
envolvem serem disciplinadas, inovadoras, persistentes, orientadas a mudanças, ser um líder
visionário e assumir riscos. Chiavenato (2012) complementa essa definição citando três
características básicas representadas pela Figura 1 e explicadas abaixo:

Figura 1- As três características básicas do empreendedor

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2012, p. 14)

 Necessidade de realização: os empreendedores apresentam elevada necessidade de

realização em relação à população em geral. Gostam de competir com certo padrão de
excelência e preferem ser responsáveis por tarefas mais complexas e objetivas mais
elevadas.
 24

 Disposição para assumir riscos: os empreendedores assumem diversos riscos para

iniciar e gerenciar os negócios. Algumas pessoas com alta necessidade de realização
possuem moderada propensão em assumir riscos, o que reflete a autoconfiança do
empreendedor que se comporta com os pés no chão.
 Autoconfiança: os empreendedores são pessoas independentes, que percebem os
problemas inerentes a um novo negócio, mas acreditam em suas habilidades pessoais
para superar os desafios. Eles possuem um foco interno de controle mais elevado do
que se verifica nas pessoas em geral.
Os empreendedores planejam buscar novas oportunidades, criar novos produtos e
entrar em novos mercados. Há pessoas que fazem do seu negócio algo muito maior, que
transformam sonhos em grandes iniciativas de alto impacto, revolucionam seus mercados,
crescem e fazem crescer, sem pegar atalhos e servindo de exemplo para as gerações futuras.
(HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2009).

2.3 O SEBRAE

Segundo fontes pesquisas em seu próprio site, o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro
e Pequenas Empresas (SEBRAE) é uma entidade privada sem fins lucrativos que tem como
principal objetivo ser um agente de capacitação e de promoção do desenvolvimento, dando
apoio aos pequenos negócios de todo o país e promovendo a competitividade e o
desenvolvimento sustentável dos empreendimentos de micro e pequeno porte. (SEBRAE,
2018)
Ele também atua como articulador (junto aos bancos, cooperativas de crédito e
instituições de microcrédito) a criação de produtos financeiros adequados às necessidades do
segmento e orienta os empreendedores para que o acesso ao crédito seja, de fato, um
instrumento de melhoria do negócio.
Com foco no estímulo ao empreendedorismo do Comércio, Indústria, Serviços e
Agronegócios, e no desenvolvimento sustentável dos pequenos negócios, o SEBRAE atua nas
áreas de (SEBRAE, 2018):
 Educação empreendedora;
 Capacitação dos empreendedores e empresários;
 Articulação de políticas públicas que criem um ambiente legal mais favorável;
 Acesso a novos mercados;
 25

 Acesso à tecnologia e inovação;

 Orientação para o acesso aos serviços financeiros.
O SEBRAE surgiu em 17 de julho de 1972, por iniciativa do BNDES e do Ministério
do Planejamento, o Centro Brasileiro de Assistência Gerencial à Pequena Empresa
(CEBRAE). O Conselho Deliberativo do Cebrae com “C” contava com a Finep, a Associação
dos Bancos de Desenvolvimento (ABDE) e o próprio BNDE (atual BNDES). O início dos
trabalhos se deu com o credenciamento de entidades parceiras nos estados, como o Ibacesc
(SC), o Cedin (BA), o Ideg (RJ), o Ideies (ES), o CNDL (RJ) e o CEAG (MG) (SEBRAE,
2018).
No ano de 1977, a instituição atuava com programas específicos para as pequenas e
médias empresas. Em 1979, havia formado 1 mil e 200 consultores especializados em micro,
pequenas e médias empresas. No final dos anos 70, programas como Promicro, Pronagro e
Propec levaram aos empresários o atendimento de que necessitavam nas áreas de tecnologia,
crédito e mercado. A partir de 1982, o Cebrae passou a ter também uma atuação política.
Nessa época, surgem as associações de empresários com força junto ao governo e as micro e
pequenas empresas passam a reivindicar mais atenção governamental (SEBRAE, 2018).
Em 9 de outubro de 1990, o Cebrae foi transformado em SEBRAE pelo decreto nº
99.570, que complementa a Lei nº 8029, de 12 de abril. A entidade desvinculou-se da
Administração Pública e transformou-se em uma instituição privada, sem fins lucrativos,
mantida por repasses das maiores empresas do país, proporcionais ao valor de suas folhas de
pagamento. De lá para cá, o SEBRAE ampliou sua estrutura de atendimento para todos os
estados do país, capacitou inúmeras pessoas e ajudou na criação e desenvolvimento de
milhares de micro e pequenos negócios por todo o país (SEBRAE, 2018).
Em nível hierárquico o SEBRAE é divido em SEBRAE Nacional e unidades
estaduais. O SEBRAE Nacional é responsável pelo direcionamento estratégico do sistema,
definindo diretrizes e prioridades de atuação. As unidades estaduais desenvolvem ações de
acordo com a realidade regional e as diretrizes nacionais. Em todo o país, mais de 5 mil
colaboradores diretos e cerca de 8 mil consultores e instrutores credenciados trabalham para
transmitir conhecimento para quem tem ou deseja abrir um negócio (SEBRAE, 2018).
Para garantir o atendimento aos pequenos negócios, o SEBRAE atua em todo o
território nacional. Além da sede nacional, em Brasília, a instituição conta com pontos de
atendimento nas 27 Unidades da Federação, onde são oferecidos cursos, seminários,
consultorias e assistência técnica para pequenos negócios de todos os setores.
 26

De acordo Souza et al (2013) com o SEBRAE tem como missão promover a

competitividade e o desenvolvimento sustentável das micro e pequenas empresas e fomentar o
empreendedorismo Com relação às Micro e Pequenas empresas, uma vez que elas são
fundamentais para estimular a economia do País e possibilitar a inclusão social, mediante a
maior oferta de postos de trabalho.

O desafio do SEBRAE é prestar apoio ao universo de milhões de empreendedores de

pequenos negócios que compõem o conjunto produtivo da economia do Brasil e que
necessitam de aprimoramento nos processos de gestão e, principalmente, de uma
visão antecipada das condições do mercado em que atuam ou em que irão se
estabelecer, para que possam tomar decisões mais objetivas e com riscos calculados,
o que demonstra a importância de planejar ações. (SOUZA et al, 2013, p. 9)

Para tanto, SEBRAE oferece ferramentas gerenciais, como o Plano de Negócios e o

simulador empresarial, que poderão auxiliar o empreendedor no planejamento de sua
empresa, fazendo uma análise minuciosa do mercado, do produto e das atitudes do
empreendedor, propiciando maior segurança para quem quer iniciar uma empresa com
maiores chances de sucesso.

2.4 Plano de Negócios

2.4.1 Conceitos

Toda empresa deve planejar o futuro e elaborar planos para abertura, crescimento e
sobrevivência em longo prazo, que envolvam objetivos e recursos específicos. Esse é o foco
do Planejamento Estratégico, que visa adaptar a empresa para que ela consiga obter vantagens
das oportunidades em um ambiente em constante mudança. (KOTLER; ARMSTRONG,
2015).
Uma das principais metodologias utilizadas no Planejamento Estratégico é o Plano de
Negócios, por ser considerada uma metodologia de análise ambiental que retrata a empresa
como um todo, e não em partes individualizadas. Ele determina o foco de atuação da empresa,
levando o empreendedor a pensar no futuro, avaliar os riscos e oportunidades, e ainda serve
como um importante auxílio nas tomadas de decisões. (BIAGIO; BATOCCHIO, 2012)
O plano de negócios é um documento preparado pelo empreendedor em que são
descritos todos os elementos externos e internos relevantes envolvidos no início de
um novo empreendimento. É com frequência uma integração de planos funcionais
 27

como os de marketing, finanças, produção e recursos humanos (HISRICH;

PETERS; SHEPHERD, 2009, p. 210).

Biagio e Batocchio (2012, p. 3) complementam este conceito afirmando que “o plano

de negócios é um documento usando para descrever o negócio e serve para que a empresa
apresente diante dos fornecedores, investidores, clientes, parceiros, empregados, etc.” É uma
ferramenta para o empreendedor expor suas ideias, que mostre a viabilidade e probabilidade
de sucesso no mercado em que atua. Aplica-se tanto para a concepção de novas empresas
quanto para planejamento de empresas maduras. (DORNELAS, 2008)

É um estudo estruturado de todos os negócios, produtos e serviços do

empreendimento, que sejam atuais ou potenciais, considerando todas as suas
questões estratégicas e táticas – e algumas operacionais – com enfoque geralmente
direcionado à análise econômico-financeira. (OLIVEIRA, 2014, p. 97)

Para Dornelas (2005, p. 98) o Plano de Negócios “é um documento usado para

descrever um empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a empresa.” E a sua
confecção passa por um processo que leva ao autoconhecimento e aprendizagem, e ainda
permite que o empreendedor se situe dentro do negócio.

2.4.2 Importância do Plano de Negócios

O Plano de Negócios pode e deve ser usado por todo e qualquer empreendedor que
queira transformar seu sonho em realidade. As oportunidades, em geral, são únicas e não
podem ser desperdiçadas. Por isso, o Plano de Negócios deve ser elaborado de maneira
detalhada e cuidadosamente revisado de tempos em tempos. (DORNELAS, 2008)
É importante a utilização do Plano de Negócios nos estágios iniciais do
empreendimento, quando o empreendedor precisa conhecer melhor o mercado que pretende
atuar, os produtos e serviços esperados pelo público-alvo e a estrutura operacional necessária
para concretizar o planejamento. (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2009)
Segundo Hashimoto (2014) o Plano de Negócios possui as seguintes utilidades:
 Desenvolver as estratégias do negócio, e como ele deverá ser conduzido, este
momento, segundo o autor, é para “cometer erros no papel”, aperfeiçoar estratégias, e
aperfeiçoá-las, levando o empreendedor à escolha das melhores opções
cuidadosamente planejadas.
 28

 Pode, ao longo do tempo, ser utilizado para verificar e monitorar o alcance de

objetivos e metas, e, a partir desta análise, promover mudanças, adequações ou
melhorias, fazendo com que a empresa se mantenha na direção planejada, ou, caso não
esteja, pode ser utilizado como um dos meios de redirecioná-la ao caminho desejado.
 Utiliza-lo para conseguir apoio, principalmente o apoio financeiro. O Plano de
Negócios mostra a consistência e organização da empresa para os possíveis
financiadores do negocio investirem, dando-lhes dados substanciais para decidirem ou
não realizar o aporte financeiro.
Entretanto, Biagio e Batocchio (2012) afirmam que se o Plano de Negócios for elaborado
apenas para atender aos requisitos das fontes de financiamento, ele deixa de fornecer sua
maior contribuição para a empresa, servir como um plano de voo. “Indicadores de mercado,
de capacitação interna da empresa e operacionais são igualmente importantes, pois esses
fatores mostram a capacidade da empresa em „alavancar‟ os seus resultados financeiros no
futuro”. (DORNELAS, 2008)
O Plano de Negócios interage de maneira bem próxima com vários aspectos de um
empreendimento, principalmente com a viabilidade, pois todo e qualquer negócio precisa ser
considerado viável para ser colocado em prática. (OLIVEIRA, 2014)
Ele possui um importante propósito de: “oferecer direcionamento e estrutura para a
administração em um ambiente de mercador em rápida mutação” (HISRICH; PETERS;
SHEPHERD, 2009, p. 219)
Devido a sua importância, muitos cursos de Graduação em diversas Faculdades, em
especial de administração de empresas, estão inserindo o Plano de Negócios nas disciplinas
regulares dos cursos, com o intuito de fomentar o empreendedorismo no Brasil.
(DORNELAS, 2008)

2.4.3 Estrutura do Plano de Negócios

O Plano de Negócios é uma ferramenta dinâmica, podendo assumir diversas formas

estruturais, dependendo da finalidade para qual foi elaborado. Entretanto, as sessões que
compõe um Plano de Negócios são padronizadas para o entendimento e cada uma delas
possui uma finalidade específica. (BIAGIO; BATOCCHIO, 2012)
Todo Plano de Negócios deve ser elaborado seguindo uma série de regras básicas,
porém flexíveis, que permitem ao empreendedor adequas às suas necessidades, utilizando de
 29

sua criatividade e bom senso, dando ênfase as partes que mais interessam de acordo com sua
estratégia de mercado. (DORNELAS, 2008)
O desenvolvimento de um Plano de Negócios segundo Bernardi (2014), é um projeto
característico, e elaborado buscando obter um determinado resultado, para isso este autor
divide em cinco etapas, primeiro: levantamento das ideias, da origem do empreendimento;
segundo: obtenção e preparação de dados; terceiro: investigação dos dados; quarto:
elaboração do plano; quinto: apreciação do plano.
Segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2009) os planos podem ser de curto ou de longo
prazo, estratégicos ou operacionais. Eles também diferem em escopo, dependendo do tipo de
negócio e estratégia pretendida.
Para Biagio e Batocchio (2012) um Plano de Negócios deve apresentar a seguinte
estrutura básica:
 Capa;
 Índice;
 Sumário executivo
 Descrição da empresa;
 Planejamento Estratégico;
 Produtos e serviços;
 Análise de mercado;
 Plano de marketing;
 Plano operacional;
 Plano financeiro;
 Plano de investimentos;
A empresa poderá dispensar uma ou outra parte dependendo do objetivo do Plano de
Negócios. Entretanto, recomenda-se elaborá-lo por completo, dando destaque às partes
específicas mais adequadas aos objetivos do Plano de Negócios. (BIAGIO; BATOCCHIO,
2012)

2.4.4 Capa

É a primeira coisa que vai ser vista por quem recebe o Plano de Negócios e que
transmite a primeira imagem da empresa. (BIAGIO; BATOCCHIO, 2012)
 30

Segundo Dornelas (2008), a capa deve conter as seguintes informações da empresa

(Figura 2):
 Nome da empresa;
 Endereço completo;
 Telefone;
 Endereço eletrônico do site e e-mail;
 Logotipo;
 Nomes, cargos, endereços e telefones dos proprietários da empresa;
 Mês e ano em que o plano foi desenvolvido;
 Número da cópia
 Nome de que elaborou o Plano de Negócios.

Figura 2 – Capa-padrão de um Plano de Negócios

Fonte: Adaptado de Dornelas (2008, p. 125)

 31

Ela também é chamada de página introdutória, oferecendo um breve resumo do

conteúdo do Plano de Negócios. Também estabelece o conceito básico que o empreendedor
está tentando desenvolver. (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2009)

2.4.5 Índice

Chamado de sumário, deve conter todas as seções, subseções e as respectivas páginas

do Plano de Negócios. É considerado um cartão de visitas da empresa, portanto é importante
mantê-lo organizado e apresentável. (DORNELAS, 2008).
Ele auxilia o leitor a ver rapidamente as informações constantes no Plano de Negócios,
facilitando a localização e apresenta a evolução lógica do desenvolvimento do texto.
(BIAGIO; BATOCCHIO, 2012). O modelo pode ser visualizado na Figura 3:

Figura 3 – Exemplo de Índice de um Plano de Negócios

Fonte: Adaptado de HISRICH; PETERS; SHEPHERD (2009, p. 230)

 32

Um Plano de Negócios que contenha todas as seções pertinentes, mas que esteja
desorganizado, provavelmente causará uma má impressão em quem está lendo. Portanto,
quando mais organizado estiver, mais o leitor se interessará na leitura Plano de Negócios.
(DORNELAS, 2008)

2.4.6 Sumário Executivo

O sumário executivo é a principal seção do Plano de Negócios e deve expressar uma

síntese do que será apresentado ao longo do plano. Deve conter todas as principais
informações do plano em, no máximo, duas páginas. (DORNELAS, 2008).
Deve ser escrito com muita atenção e clareza, revisando-se várias vezes, pois a atenção
do leitor deve ser atraída a partir da leitura do sumário executivo, já que, via de regra, esta é a
única seção que ele obrigatoriamente lerá. (BIAGIO; BATOCCHIO, 2012)
Hisrich, Peters e Shepherd (2009) corroboram afirmando que o investidor utiliza o
sumário executivo (também chamado de resumo executivo) para determinar se vale a pena ler
todo o Plano de Negócios. “O resumo deve destacar de maneira concisa e convincente os
postos-chaves do Plano de Negócios”. (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2009, p. 231). A
Figura 4 apresenta um modelo de sumário executivo.

Figura 4 – Modelo autoexplicativo do sumário executivo

Fonte: Adaptado de Biagio e Bartocchio (2012, p. 18)

 33

O sumário executivo deve ser escrito por último, após todas as demais seções do Plano
de Negócios estarem prontas, pois é muito mais eficiente e coerente escrever uma síntese
depois de preparar o texto básico para esta síntese. (DORNELAS, 2008)

2.4.7 Descrição da Empresa

O corpo do Plano de Negócios inicia pela descrição da empresa, que contempla um

breve resumo da organização, história e status atual. Enfatiza as características únicas do
negócio e o que ele espera e projeta para o futuro. (DORNELAS 2012). “Questões relativas à
como, quando e por que a empresa foi fundada; por que produzir ou comercializar
determinados produtos e serviços; qual o perfil de desenvolvimento da empresa nos últimos
tempos e qual a projeção futura da empresa devem ser plenamente respondidas.” (BIAGIO;
BATOCCHIO, 2012, p. 19)
A descrição da empresa apresenta uma visão geral completa e detalhada de produtos,
serviços e operações, que possibilita que o investidor verifique a dimensão e o escopo do
negócio. (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2009)
Para Biagio e Batocchio (2012) nesta etapa algumas questões devem ser respondidas,
com (Figura 5):
 Qual é o ramo de atividade da empresa?
 Quem são seus clientes?
 O que ela oferece aos seus clientes e como?
 Qual é a sua localização?
 Qual é a sua área de atuação: regional, nacional ou internacional?
 Qual é o atual estágio de desenvolvimento da empresa?
 34

Figura 5 – Modelo autoexplicativo da descrição da empresa

Fonte: Adaptado de Biagio e Batocchio (2012, p. 29)

Segundo Dornelas (2008) um dos pontos mais importantes da descrição do negócio é

mostrar ao leitor que a empresa possui uma equipe de pessoas qualificadas e experientes dos
níveis de comando, pois é o principal foco dos investidores quando analisam um Plano de
Negócios. Outros aspectos como estrutura legal, localização, manutenção de registros,
segurança e seguro também devem constar na descrição do negócio.

2.4.8 Planejamento Estratégico

Para melhor gerir os negócios de uma empresa seja ela micro, pequeno, médio ou de
grande porte, se faz necessário que seja feito um Planejamento Estratégico para controlar as
mais diversas áreas existes em uma empresa. Segundo Oliveira (2011, p.17) “é o processo
administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor
 35

direção a ser seguida pela empresa, visando o otimizado grau de interação com os fatores
externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada”.
Para Lussier (2010, p.128) “planejamento estratégico é o processo de desenvolvimento
da missão e das metas de longo prazo, determinado com antecedência como elas serão
atingidas”.

É uma metodologia de posicionamento da empresa perante o mercado, onde estão

definidos os caminhos que a empresa deve seguir: posicionamento atual, objetivos e metas,
missão, visão e valores da empresa. (BIAGIO; BATOCCHIO, 2012)
Oliveira (2013), argumenta que, o Planejamento Estratégico corresponde ao
estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a
situação em que o futuro tende a ser diferente do passado.
A utilização de técnicas ou ferramentas de Planejamento Estratégico aumentam as
chances de a empresa obter um maior sucesso em suas decisões e ações, faz com que ela
elabore um planejamento equilibrado dentro de um ambiente mutante, que permite o
desenvolvimento de ações preventivas diante dos riscos, garantindo a rentabilidade e a
sobrevivência da empresa no médio e longo prazo. (BIAGIO; BATOCCHIO, 2012)

2.4.8.1 Missão

Missão é a determinação do motivo central da existência da empresa, ou seja, a

determinação de “quem a empresa atende” com seus produtos e serviços. Corresponde a um
horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. Portanto, a missão representa a razão
de ser da empresa. (Oliveira, 2011).
Segundo Costa (2003) a missão envolve um sentido claro e real sobre qual a razão da
organização existir além de criar uma autoimagem simples e objetiva. Para se formular a
missão da organização procuram-se respostas para tais questões:
 Qual a necessidade básica que a organização pretende suprir?
 Que diferença faz, para o mundo externo sua existência ou não?
 Para que serve?
 Qual foi a motivação básica que serviu de inspiração para seus fundadores?
 E por que surgiu?
A missão pode com o tempo ser alterada tendo assim como contrapartida servir de
orientação nos objetivos financeiros da organização, humanos e sociais da organização.
 36

2.4.8.2 Visão

Visão é conceituada como os limites que os proprietários e principais executivos da

empresa conseguem enxergar dentro de um período mais longo e uma abordagem mais ampla.
Nesse contexto, a visão proporciona o grande delineamento do Planejamento Estratégico a ser
desenvolvido e implantado pela empresa. A visão representa o que a empresa quer ser.
(OLIVEIRA, 2011).
Para Costa (2003) a visão significa um mero sonho, uma utopia, ou fantasia. Ou seja, é
aonde a empresa quer chegar. O autor adota ainda o seguinte conceito de que a “visão é um
modelo mental, claro, de um estado ou situação altamente desejável, de uma realidade futura.”
(COSTA, 2003, p.34). A visão, portanto, precisa de metas para o negócio se tornar concreto.

2.4.8.3 Valores

Os valores incidem nas convicções que fundamentam as escolhas por um modo de

conduta tanto de um indivíduo quanto em uma organização. Em uma organização os valores
“dizem” e os comportamentos “fazem”. Assim sendo, os valores organizacionais podem ser
definidos como princípios que guiam a vida da organização, tendo um papel tanto de atender
seus objetivos quanto de atender às necessidades de todos aqueles a sua volta. (OLIVEIRA,
2011).
Costa (2003) enfatiza que os valores correspondem às virtudes e qualidades da
organização, as virtudes são realmente importantes para a organização, elas devem ser
preservadas e incentivadas. Já os princípios são aqueles pontos em que a organização não está
disposta a mudar de forma alguma.

2.4.9 Produtos e Serviços

Para Las Casas (2011, p.255) “o produto é o objeto principal de comercialização”,

sendo assim ele é desenvolvido com a finalidade de satisfazer aos desejos e as necessidades
de um consumidor. Portanto, o produto tem como função principal proporcionar benefícios.
Kotler e Armstrong (2007) definem o produto como algo que pode ser oferecido ao
mercado para aquisição apreciação e consumo ou uso satisfazendo as necessidades do
consumidor.
 37

2.4.9.1 Ciclo de Vida do Produto

Em geral, os produtos possuem um ciclo de vida passando por quatro etapas de

desenvolvimento; introdução (lançamento ou nascimento), crescimento, maturidade e
declínio, como são apresentado na Figura 6 e descrito sem seguida. (DORNELAS, 2008)

Figura 6 – Ciclo de Vida do Produto

Fonte: Adaptado de Dornelas (2008, p. 137)

 Introdução: no lançamento do produto, há uma grande necessidade de investir altas

quantias de dinheiro em promoções, visando tornar a marca conhecida pelos clientes.
O crescimento é lento e quase não há lucros, em virtude dos gastos com o seu
lançamento.
 Crescimento: começa a ter um aumento na demanda pelos produtos que já são
conhecidos pelos clientes e um consequente aumento nos lucros.
 Maturação: o crescimento das vendas começa a reduzir e o lucro tende a se
estabilizar. Há necessidade de se investir em propaganda, para que o cliente não opte
pela concorrência.
 Declínio: as vendas decrescem e os lucros desaparecem, levando a empresa a retirar o
produto do mercado.
O ciclo de vida dos produtos pode ser bem rápido e, quanto maior a rotatividade dos
produtos, melhor para a empresa, pois, com a rápida rotatividade evita-se que o produto entre
em declínio, fazendo com que o produto permaneça no mercado por mais tempo. (KOTLER;
ARMSTRONG, 2007)
 38

2.4.10 Análise de Mercado

A análise de mercado, segundo Dornelas (2008), é considerada uma das mais

importantes partes do Plano de Negócios, e também a mais difícil de fazer, pois toda a
estratégia de negócio depende das análises do mercado consumidor, diferenciação dos
concorrentes, valor agregado dos produtos e fidelização dos clientes. “É importante que a
empresa conheça muito bem o mercado onde atua ou pretende atuar, pois assim conseguirá
estabelecer uma estratégia de marketing vencedora”. (DORNELAS, 2008, p. 142)
Segundo Churchil e Peter (2012) análise ambiental envolve a busca de mudanças que
levem a oportunidades ou ameaças a uma organização, respondendo perguntas tais como: Que
leis podem afetar a escolha de determinada embalagem? A demanda por espaço em escritórios
tende a aumentar? Os concorrentes estão planejando introduzir um produto com mais recursos
ou com qualidade superior?
A empresa opera em um macroambiente amplo de forças que oferecem oportunidades
e impõem ameaças a ela. O macroambiente possui algumas forças principais: Ambiente
político legal, ambiente econômico, ambiente sociocultural e ambiente tecnológico, conforme
apresentados a seguir: (CHURCHIL; PETER, 2012).
 Ambiente Político Legal: envolve a busca de mudanças que levem a oportunidades ou
ameaças a uma organização, respondendo perguntas tais como: Que leis podem afetar
a escolha de determinada embalagem? A demanda por espaço em escritórios tende a
aumentar? Os concorrentes estão planejando introduzir um produto com mais recursos
ou com qualidade superior? (CHURCHIL; PETER, 2012)
 Ambiente Econômico: o empreendedor tem que estar atento ao movimento da
economia, aos riscos que afetam a abertura do empreendimento e a possibilidade de
retorno nos investimentos. Os fatores que afetam o poder de compra podem ter um
forte impacto nos negócios, estes impactos em essencial são dirigidos por produtos
que atingem consumidores com um grau de poder aquisitivo muito alto, e também
aqueles consumidores sensíveis a preço. (LAS CASAS, 2012)
 Ambiente Sociocultural: A cultura é um processo que exerce uma grande influência no
comportamento de compra do consumidor, segundo Kotabe e Helsem (2000 p.100) “o
comportamento do comprador e as necessidades do consumidor são amplamente
impulsionados por normas culturais.” Assim os empreendedores precisam ficar atentos
a cultura e criar estratégias diferentes para interagir com seus consumidores.
 39

 Ambiente Tecnológico: é a variável de maior impacto nas estratégias empresariais

modernas. Esses impactos ocorrem em virtude de constantes mudanças, devido às
forças externas que regem o macroambiente, uma vez que a tecnologia molda o nosso
destino, sendo assim, a pesquisa e o desenvolvimento tecnológico além de ser
importante é também necessário em uma empresa. (LAS CASAS, 2012)

2.4.11 Plano de Marketing

Kotler e Armstrong (2015) também chamam o plano de marketing de mix de

marketing, que consiste nas estratégias que a empresa vai utilizar para influenciar na demanda
de seu produto. “O mix de marketing constituem um conjunto de ferramentas táticas da
empresa para estabelecer um forte posicionamento nos mercados-alvo”. (KOTLER;
ARMSTRONG, 2015, p. 58)
Segundo Dornelas (2008), as estratégias de marketing servem de guia para a empresa
atingir seus objetivos. Em geral, essas estratégias se referem ao composto de marketing,
também conhecido como os 4Ps (quatro pês): produto, preço, praça e propaganda. “A
projeção de vendas da empresa está diretamente ligada à estratégia de marketing estabelecida,
pois depende de como o produto está posicionado no mercado, qual será sua política de
preços, as promoções e os canais de vendas que serão utilizados”. (DORNELAS, 2008, p.
150)
Kotler e Armstrong (2015) apresentam a descrição dos 4Ps:
 Produto: é a combinação de bens e serviços que a empresa oferece ao mercado
consumidor.
 Preço: é a quantia de dinheiro que os clientes precisam pagar para adquirir o produto.
 Praça: envolve as atividades da empresa que disponibilizam o produto para o mercado
consumidor.
 Promoção: envolve as atividades que comunicam as qualidades dos produtos e
convencem os clientes a comprá-los.

2.4.12 Plano Operacional

Todas as empresas devem possuir um plano operacional no seu Plano de Negócios.

Ele vai além do processo de produção e descreve o fluxo de produtos e serviços da produção.
 40

Deve conter as etapas cronológicas da produção e transações comerciais. (HISRICH;

PETERS; SHEPHERD, 2009).
Biagio e Batocchio (2012, p.169) complementam afirmando que “é importante definir
o perfil profissional das pessoas chave, bem como o relacionamento entre as funções da
empresa”. Os autores apresentam alguns pontos essenciais a serem levados em consideração
ao analisar o plano operacional:
 Estrutura funcional: diz respeito à alocação das pessoas nas atividades da empresa,
com as responsabilidades do cargo e o nível de autoridade, além das relações
hierárquicas.
 Descrição da unidade física: aspectos físicos e infraestrutura da empesa. Inclui
informações sobre estrutura física do prédio, disponibilidade de água, energia elétrica,
circulação de ar, condições higiênico-sanitárias, sistemas de comunicação, jardins,
estacionamentos, restaurantes, áreas de lazer, áreas culturais, centros de treinamentos,
auditórios, etc.
 Produção: maneira como a empresa produz ou presta serviços, além de constar a
capacidade de produção e as instalações. Estão incluídas as especificações de
equipamentos, laboratórios, materiais e condições de trabalho, preços, controle de
qualidade, etc.
 Aquisição: fornecedores de produtos e serviços. O processo de compras é o principal
elo entre a empresa e seus parceiros comerciais e esses procedimentos sobre a forma
que instrui seus fornecedores quanto às características e qualidades da matéria-prima
devem ser claros.
 Sistemas de gestão: incluem os sistemas de gestão adotados pela empresa, os módulos
empregados e um cronograma de implantação desses módulos. É importante que
sejam informatizados e abrangentes, observando as atividades essenciais da empresa.
 Embalagem: a embalagem tem duas funções fundamentais: proteger o produto do
ambiente externo e diferenciá-lo dos demais produtos concorrentes por meio de uma
imagem que contenha elementos de marketing.
 Serviço pós-venda: evidencia a maneira que a empresa manterá contato com o cliente
após a conclusão da venda. É a forma de demonstrar que a empresa busca manter um
vínculo com o cliente.
 41

2.4.13 Plano Financeiro

O plano financeiro demonstra um conjunto de projeções abrangentes que refletem o

desempenho futuro da empresa em termos financeiros e transmite uma imagem futura de
estabilidade e retornos, tornando-se um dos principais pontos de avaliação de atratividade da
empresa para investidores e analistas de crédito. (BIAGIO; BATOCCHIO, 2012)
Para Hisrich, Peters e Shepherd (2009, p. 238), “o plano financeiro é uma importante
parte do Plano de Negócios, pois determina o investimento necessário para o novo
empreendimento e indica se o Plano de Negócios é economicamente viável”.
Segundo Dornelas (2008) os principais demonstrativos do plano financeiro são:
 Balanço Patrimonial: que reflete a posição financeira da empresa em um determinado
período de tempo. É constituído por duas colunas, a do ativo (bens e direitos) e a do
passivo (obrigações) e patrimônio líquido (origem dos recursos).
 Demonstração de Resultados: é a classificação ordenada e resumida das receitas e
despesas da empresa em um determinado período de tempo.
 Fluxo de Caixa: é uma ferramenta que auxilia o empreendedor no gerenciamento e
planejamento das ações que serão tomadas no dia a dia e no futuro da empresa.
Auxilia na compilação de dados de entrada e saída de recursos projetados em um
período de tempo.
A partir destes demonstrativos é possível elaborar algumas análises financeiras
importantes para a tomada de decisão, como apresenta Dornelas (2008):
 Ponto de equilíbrio: momento em que não há nem lucro nem prejuízo. É o ponto no
qual a receita equivale aos custos. Possibilita ao empreendedor saber em que momento
a empresa começa a ter lucro.
 Índices financeiros: indicam como está a situação financeira da empresa e a
capacidade de cumprir com os compromissos no prazo. São calculados a partir das
informações do Balanço Patrimonial e do Demonstrativo de Resultados. Os
indicadores básicos são: liquidez, atividade, endividamento e lucratividade.
O empreendedor deve identificar quais são as metas financeiras do seu negócio e, por
meio dos demonstrativos financeiros, acompanhar sua evolução. “Com as demonstrações
financeiras e o planejamento financeiro, é possível estabelecer e cumprir as respectivas metas
ou redefini-las, se necessário”. (DORNELAS, 2008, p. 163)
 42

2.4.14 Plano de Investimentos

É importante uma empresa ter um plano de investimento, pois isso reflete uma
preocupação com o futuro. Em geral, os investimentos não são realizados ao mesmo tempo,
por isso torna-se necessário um cronograma físico-financeiro da projeção dos desembolsos,
evidenciando valores e tempo. . (BIAGIO; BATOCCHIO, 2012).
Os investimentos que devem constar no plano, segundo Biagio e Batocchio (2012)
são:
 Investimentos pré-operacionais: são gastos efetuados antes de a empresa começar
entrar em operação, incluindo gastos com pesquisa de mercado, registro da empresa,
pesquisa e desenvolvimento, despesas com profissionais para a criação da logomarca,
gastos com projetos e registros da marca.
 Investimentos fixos: constituem o patrimônio da empresa e podem ser vendidos e
convertidos em dinheiro. São gastos com aquisição de instalação de máquinas e
equipamentos, obras e reformas, móveis e utensílios, veículos, centrais telefônicas,
aparelhos eletrônicos de informática, imóveis, salas, lotes e galpões.
 Capital de giro: são gastos necessários para iniciar as atividades da empresa e coloca-
la em funcionamento. É um investimento, incialmente, feito pelo empreendedor, mas,
posteriormente, é coberto pelas receitas da empresa. Incluem-se nestes gastos o
aluguel, pró-labore, salários e encargos, telefone, água, luz, etc.
 Capacitação de pessoa: são gastos com treinamento, desenvolvimentos e capacitação
dos empregados, para que a empresa adquira conhecimento e possa atender as
exigências do mercado, em especial nas questões de qualidade e desempenho dos
produtos e atendimento aos clientes.

2.5 Business Model Canvas

O Busieness Model Canvas (traduzido como Modelo de Negócios Canvas) ou

simplesmente Canvas, é um modelo de negócio com nove componentes básicos que mostram
a lógica de como um empreendimento pretende gerar valor. A proposta deste modelo
apresenta uma representação esquemática visual, em blocos, que resume os principais
elementos do modelo de negócio de uma empresa. É um esquema tão prático que o
 43

empreendedor pode criar seu próprio modelo em uma única folha de papel. (DORNELAS et
al, 2016)
É uma metodologia desenvolvida pelo suíço Alex Osterwalder durante sua Tese de
Doutorado, e Yves Pigneur, por volta dos anos 2000. O Canvas analisa nove elementos que
toda organização possui: proposta de valor, parcerias chaves, atividades chaves, recursos
chaves, relacionamento com clientes, segmentos de clientes, canais de distribuição, estrutura
de custos e fluxo de receitas (MOTA, 2018).
Segundo Osterwalder e Pigneur (2011, p. 15) o conceito Canvas “já foi aplicado e
testado em todo o mundo e já é utilizado por grandes organizações como IBM, Ericsson,
Deloitte, Public Works, o governo do Canadá, entre outras”.
O Canvas possui o formato de um quadro permite analisar o modelo de negócios que
está sendo criado, remodelado, adaptado com o pensamento visual, que consiste em utilizar
desenhos para representar situações ou ideias. Muitos elementos podem entrar e sair, por isso
sugere-se a utilização de blocos de post-it para colar as respostas nos quadros, podendo mudar
e modelar o negócio mais facilmente. (DORNELAS et al, 2016)
Pimenta (2015) explica que os nove componentes do Canvas cobrem as quatro
principais áreas de um negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira e é uma
das ferramentas mais utilizadas por empreendedores e empresas para iniciar um negócio ou
para inovar em empresas já constituídas na Figura 7.

Figura 7 – Modelo de negócio Canvas

Fonte: Adaptado de Dornelas et al (2016, p. 17)

 44

Assim, o Canvas vai sendo construído visualmente de maneira cíclica, ou seja, evolui
a partir de uma concepção simples, um tipo de protótipo ou modelo inicial. Ao concluí-lo, o
empreendedor terá em mãos uma importante análise de oportunidade e poderá fazer uma
pesquisa de mercado primária junto a seu público-alvo (DORNELAS et al, 2016).

2.6 Simulação Empresarial

2.6.1 Origem e Evolução

Há uma linha de pesquisa que diz que a simulação empresarial originou na China, por
volta de 3000 a.C., com o nome de jogos de empresas, e que somente em 1956 surgiu o
primeiro jogo de gestão mundialmente conhecido, o Top Management Decision Simulation.
(LIMA, 2018)
Por outro lado, Tanabi (1977) apud Peixoto (2003) afirmam que a simulação
empresarial originou a partir dos estudos dos matemáticos John von Neumann e Stanislaw
Ulam, em 1949, por meio da técnica de Monte Carlo, um tratamento probabilístico com o
intuito de solucionar um problema específico.
Nas duas referências observa-se que o estudo de simulação voltou-se para problemas
probabilísticos, visto que em sua época de criação era uma técnica pouco utilizada no campo
de aplicação deste tipo de amostra.
Schafranski e Tubino (2013, p. 03) definem a simulação empresarial como "um meio
de se experimentar ideias e conceitos sob condições que estariam além das possibilidades de
se testar na prática, devido ao custo, demora ou riscos envolvidos". Entretanto, os autores
alertam para o fato de que essa experiência não representa a realidade em si, haja vista que
existem diversas outras variáveis não previstas ou não controláveis, mas trata-se de uma
imitação parcial, simplificada e dinâmica, com alguns pontos centrais que se deseja analisar.
Desta forma, a simulação permite observar e testar possíveis desafios, efeitos e
benefícios de uma determinada situação em um ambiente fictício.

2.6.2 Importância dos Simuladores

A simulação empresarial vem sendo empregada cada vez mais tanto dentro das
instituições de ensino quanto nas empresas, pelo fato de ser uma ferramenta que contribui
 45

com o conhecimento e desenvolvimento de quem a utiliza no processo de ensino-

aprendizagem, fazendo uma relação entre a teoria e a prática e preparando-os de maneira
lúdica para as experiências diárias dentro das organizações.
Law e Kelton (1991 apud PEIXOTO, 2003), apresentam algumas vantagens da
simulação:
 Reaplicação do experimento, permitindo vários testes com diferentes alternativas para
o mesmo sistema;
 Avaliação de longos períodos em um curto espaço de tempo;
 Quando comparado a experiências no sistema real que podem acarretar em
consequências catastróficas e irrecuperáveis.
Diante disso, percebe-se a importância da utilização da simulação empresarial que, a
partir de seu uso é possível diagnosticar as causas de um problema por meio de testes e
experimentos, antes mesmo de colocá-las efetivamente em prática.
De acordo com Cornélio Filho (1998 apud PEIXOTO, 2003), as principais limitações
relacionadas às simulações são:
 Seleção de dados exatos para entrada no sistema, uma vez que se forem incorretos,
resultará em informações incorretas;
 Dificuldade na interpretação dos resultados, para pessoas que não conhecem a
linguagem empregada pelo método;
 Grande exigência de conhecimentos em informática e do assunto abordado pela
simulação para construção do modelo;
 Demora no processo de desenvolvimento da simulação, devido o tempo necessário
para sua modelagem e experimentação.
Muitas empresas ainda não possuem acesso ou conhecimento necessário para a
utilização da simulação empresarial, pois esta necessita de desenvolvimento tecnológico e
conhecimento do assunto para que possa ser trabalhada, dificultando a ampliação de sua
utilização.

2.6.3 Tipos de Simuladores

Segundo Marion e Marion (2006), os simuladores podem ser divididos em quatro

gerações:
1ª – ausência de recursos computacionais;
 46

2ª – utilização de jogos empresariais computadorizados;

3ª – redução de custos na elaboração de novos simuladores, devido ao surgimento de
microcomputadores;
4ª – utilização da internet na aplicação do simulador.
Observa-se que o avanço da tecnologia se tornou um fator determinante para a evolução
dos simuladores, visto que a tecnologia está presente no cotidiano das empresas e as elevam a
patamares jamais alcançados, como a globalização. Nota-se também que cada vez mais os
recursos tecnológicos estão sendo aplicados para melhorar os simuladores, no sentido de
deixá-los mais próximos à realidade de uma organização, levando os usuários a terem
experiências cada vez mais realistas no ambiente virtual.
Um tipo de simulador muito conhecido e difundido nas organizações e nas instituições de
ensino são os Jogos Empresariais, que, segundo Knabben e Ferrari (1996, p.31), "um
instrumento para aperfeiçoar a relação ensino-aprendizagem [...] estimulando a criatividade
empresarial e o trabalho em grupos [...]”.
Vicente (2001, p.8) complementa afirmando que os jogos empresariais "[...] associam
o prazer lúdico não só à capacidade de raciocínio analítico, mas também à habilidade de
tomada de decisão. Pessoas que têm por hábito jogar este tipo de jogo têm menos dificuldade
em fazer análises racionais e em tomar decisões".
Assim, conclui-se que os jogos empresariais são uma metodologia de ensino-
aprendizagem dinâmica, por meio de um ambiente lúdico, que explora as vivências dos
jogadores, proporcionando aprendizado por meio das atividades de uma organização de modo
interativo e sem as peso da possibilidade de cometer erros vitais no mercado atuante.

2.6.4 Software Plano de Negócios 3.0

Segundo site do SEBRAE, o software Plano de Negócios 3.0, foi criado pelo SEBRAE
em Minas Gerais. Ele é uma ferramenta muito útil para auxiliar na elaboração do Plano de
Negócios, pois ela ajuda a organizar ideias e informações sobre o ramo de atividade escolhido
pela empresa, sobre produtos e serviços que ela irá oferecer, seus clientes, concorrentes,
fornecedores, os pontos fortes e fracos do negócio, dentre outros. Tudo isso contribui para a
identificação da viabilidade da gestão da empresa (SEBRAE, 2019).
Por meio do software Plano de Negócios 3.0, as informações são organizadas e as
etapas do Plano de Negócios podem ser revistas e verificadas a qualquer momento. É possível
 47

também fazer o planejamento das atividades que serão desenvolvidas, definir tarefas,
responsáveis, prazos e resultados esperados.
 48

3 METODOLOGIA

3.1 Escolha do Método da Pesquisa

A partir de problemática levantada, a pesquisa tem o objetivo de procurar um maior

conhecimento sobre o assunto. No entanto para construção desta pesquisa, precisa-se atentar
qual metodologia o estudo se encaixa.
Para Beuren et al (2004, p. 79) a tipologia de pesquisa, estão divididas de três formas:

[...] quanto aos objetivos, que contempla a pesquisa exploratória, descritiva e

explicativa; pesquisa quanto aos procedimentos, que aborda o estudo de caso, o
levantamento, a pesquisa bibliográfica, documental, participante e experimental; e a
pesquisa quanto a abordagem do problema, que compreende a pesquisa qualitativa e
quantitativa.

Desta maneira, a metodologia utilizada para elaboração deste trabalho, visando atingir
os objetivos caracteriza-se com pesquisa exploratória. Conforme Gil (2008, p. 27) “as
pesquisas exploratórias têm como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar
conceitos e ideias, tendo em vista a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses
pesquisáveis para estudos posteriores.” Nesta concepção, Lakatos (2001) salienta que a
pesquisa exploratória tem por objetivo somar o conhecimento do pesquisador e familiarizar o
mesmo com o ambiente, fato ou fenômeno a ser pesquisado, e desta forma trazer precisar a
futura pesquisa.
Para Aaker, Kumar e Day (2004), a pesquisa exploratória normalmente envolve uma
técnica qualitativa, podendo não ter a presença de hipóteses, ou ainda as hipóteses não
estarem bem definidas.
Segundo Mattar (2001), a pesquisa exploratória tem a versatilidade devida seus
métodos utilizados. Os métodos empregados compõem: levantamentos em fontes secundárias,
levantamentos de experiências, estudos de casos selecionados e observação informal.
Quanto à abordagem, a pesquisa se caracteriza como qualitativa, uma vez que, de
acordo com Acevedo e Nohara (2006), ela não está preocupada com amostras, e sim com
grupos ou pessoas específicas. “Busca-se com exaustão e profundidade o que há de único
nessas unidades pesquisadas e quais as características que podem ser generalizada a situações
semelhantes”. (MOREIRA, 1990 apud ACEVEDO; NOHARA, 2006, p.48).
 49

Martins e Theóphilo (2009, p. 107), complementam afirmando que a pesquisa

qualitativa tem como principal aspecto, a explicação dos dados, sendo capaz de “descrição de
pessoas, de situações, de acontecimentos, de reações, inclusive transcrições de relatos.”
Colaborando com o assunto, Richardson (1990, p. 80), elucida que “os estudos que empregam
uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema,
analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos
por grupos sociais”.
Quanto aos procedimentos, caracteriza-se por um estudo de caso, por meio da pesquisa
exploratória e complementa-se com a pesquisa bibliográfica.
A pesquisa bibliográfica serve parâmetro para qualquer pesquisa. Explica Martins e
Theóphilo (2009, p. 54) que está “procura explicar e discutir um assunto, tema ou problema
com base em referências publicadas em livros, periódicos, revistas, enciclopédias, dicionários,
sites, CDs, anais de congresso etc”.
Acrescentando, Lakatos e Marconi (2001, p.183), destacam que “a pesquisa
bibliográfica não é uma mera repetição do que já foi dito ou escrito sobre certo assunto, mas
propicia o exame de um tema sob novo enfoque ou abordagem, chegando a conclusões
inovadoras.” Neste trabalho em questão a pesquisa bibliográfica, é averiguada no instante da
produção do referencial teórico, onde são utilizados livros e artigos.
Sobre a pesquisa exploratória, Acevedo e Nohara (2006) afirmam que ela consiste na
realização de um estudo para a familiarização do pesquisador com o objeto que está sendo
investigado durante a pesquisa. É aplicada de maneira que o pesquisador tenha uma maior
proximidade com o universo do objeto de estudo e que oferece informações e orienta a
formulação das hipóteses da pesquisa. Também permite ao pesquisador escolher as técnicas
mais adequadas para a sua pesquisa e para que ele possa decidir sobre as questões que
necessitam maior atenção durante a investigação.
Para esta pesquisa, foi utilizada a coleta de dados, que, segundo Martins e Theóphilo
(2009) evidenciam a constatação de fenômenos ocorridos nos experimentos. “Após „explorar‟
as causas, consequências e demais envolvimentos que estão relacionados com a problemática,
o investigador conseguirá encontrar a resposta para o seu estudo de caso”. (MARTINS;
THEÓPHILO, 2009, p. 66). A coleta foi realizada in loco com perguntas informais sobre a
empresa com a proprietária e com o antigo proprietário e análise do livro-caixa fornecido pelo
mesmo. Também foram realizados orçamentos com os fornecedores e observações dos
concorrentes.
 50

Com os dados coletados entre Julho de 2018 a Maio de 2019 foi possível alimentar o
Simulador software Plano de Negócios 3.0 do SEBRAE e elaborar o Plano de Negócios da
empresa, a fim de alcançar os objetivos propostos neste trabalho.
 51

4 UNIDADE DE ANÁLISE

O simulador software Plano de Negócios 3.0 do SEBRAE está disponível no site

https://www.sebraemg.com.br/atendimento/bibliotecadigital/documento/software/software-
plano-de-negocio-30, tanto o software quanto os manuais de instalação e utilização, com as
devidas orientações.
Vale relatar que o autor da pesquisa teve problemas na instalação deste programa, uma
vez que ele necessita de “Framework 2.0”, e apesar de realizar os procedimentos de instalação
conforme o manual, dentro do sistema operacional Windows 7, o simulador executava com
erro. Também houve a tentativa de instalar no Windows XP, que apresentou o mesmo erro,
então foi entrado em contato com o SEBRAE, para suporte, e ele passou por e-mail as
mesmas instruções do manual, alegando que o “Framework 2.0” não estaria funcionando. Por
fim, foi decidido instalar no Windows 10 que, depois de ativar o “Framework 2.0” no
Windows 10, conseguiu-se êxito na utilização do simulador.
Apesar de o programa ser bastante estável, foi detectado problema de travamento no
simulador, após o lançamento de algumas informações. Travamentos estes que persistiram e
agravaram-se conforme os dados eram lançados. Felizmente esse problema não impediu a
utilização do programa.
Um ponto positivo é que o programa tem uma linguagem simples, e em geral de fácil
compreensão. Apesar disto, houve algumas dúvidas no campo da forma jurídica, sendo que
dependendo da forma jurídica escolhida o programa libera ou bloqueia alguns campos dentro
do plano financeiro.
Para melhor visualização do uso da ferramenta e de seus resultados, o Plano de
Negócios está disponível no Apêndice deste trabalho.

4.1 O Simulador

A escolha do simulador software Plano de Negócios 3.0 do SEBRAE, se deve aos

fatos de ser utilizado como ferramenta pelo SEBRAE, entidade criada em 1972, com objetivo
de capacitar e fomentar o desenvolvimento econômico, desenvolvendo o empreendedorismo
no país.
 52

Além do simulador software Plano de Negócios 3.0 do SEBRAE, foi considerado o

uso dos simulares; Make Money, Empreenda, Luz e Smart Business Plan, porém optou-se
pelo simulador do SEBRAE, por ser gratuito, ao contrário dos demais citados que são pagos,
além de contar com o auxilio do SEBRAE Sinop no desenvolvimento do plano.
O uso do simulador software Plano de Negócios 3.0 do SEBRAE, também se deve
pela experiência que a instituição SEBRAE tem em auxiliar empresas nascentes, em sua
formação, e estruturação.
No Apêndice deste trabalho foram apresentadas as etapas de instalação e utilização do
simulador software Plano de Negócios 3.0 do SEBRAE.

4.2 História da Empresa

O embrião desta empresa iniciou há dez anos, quando por vontade de empreender e
necessidade pelo momento de crise financeira que o país atravessava, no dia 06 de dezembro
de 2009 abria as portas a espetaria Sabor no Espeto, então fundada pelo autor da pesquisa e
seu sócio e amigo.
No início foi um experimento, uma vez que nenhum dos sócios tinha experiência na
área de alimentação. Porém, mesmo assim, foi feito uma pequena pesquisa na região, onde se
constatou que não havia nenhum tipo de assados de qualidade. Tendo em vista esta
oportunidade eles decidiram realizar um teste em uma sala vizinha do local onde hoje está
estabelecida a empresa, de forma a ter uma experiência.
As expectativas foram superadas e em menos de 06 meses iniciava-se a construção da
sede onde funciona até hoje. Nos primeiros finais de semana de funcionamento a empresa
saltou de 24 pedaços de carne/frango para 48 pedaços, sendo necessária a ampliação do
espaço com a construção de churrasqueiras de alvenaria e cozinha adequada às exigências da
vigilância sanitária. Foi então que em menos de um ano de existência já haviam construído
uma sede com estrutura planejada e adequada passando em pouco tempo para venda de mais
de 120 pedaços de carnes/frango.
Depois de 03 anos trabalhando juntos na sociedade, o autor da pesquisa então adquiriu
a parte da sociedade que pertencia ao sócio. Após essa primeira reformulação, foram feitos
investimentos e passou-se a focar em carnes nobres para atender uma fatia de mercado
crescente. Em pouco tempo a “Espetaria Sabor no Espeto” já era reconhecida como referência
em assados.
 53

No ano de 2015 o autor da pesquisa ingressa na Unemat, no curso de Administração, o

que acabaria forçando-lhe a fazer uma escolha. Em abril de 2017 resolveu arrendar a empresa
para terceiros, para se dedicar aos estudos.
Desde então a vontade de concluir os estudos, se formar, e retornar a trabalhar com
alimentos vinha aflorando. Então, aproveitando oportunidades na universidade para construir
conhecimento para retomar a empresa que seguia arrendada, deu-se início às pesquisas.
Porém, por meio das análises foi percebido que a concorrência no ramo de carne
assada aos domingos havia aumentado. Assim, pensando em uma ideia dada no ano de 2013
por um querido amigo Rogerio Paschoa, viu-se a possibilidade de transformar a espetaria que
vendia carne assada em um bar que venderia espetinhos e bebidas, com um ambiente
diferenciado e familiar.
O tempo passou, e chegando o término do Curso de Administração, iniciou os estudos
para retornar a espetaria e, posteriormente, a abertura da empresa de “espetinho” no período
noturno. Então com o imenso desejo de colocar em prática, ou simplesmente usar o que
aprendera na universidade, optou por realizar o trabalhado de conclusão de curso sobre o
Plano de Negócios da empresa que pretende abrir.

4.3 Planejamento da Empresa

Este trabalho pretende trazer a teoria e a prática aplicada, não somente um plano
hipotético, mais sim algo realizável, real e tácito. O trabalho iniciou com uma base, já
solidificada no estágio supervisionado, onde foi possível identificar muitos erros que eram
cometidos pelo arrendatário da empresa espertaria Sabor no Espeto.
Para situar o local onde a empresa está instalada, é uma rotária de grande movimento
no cruzamento da Av. das Palmeiras, com Av. dos Ingás, no Jardim das Palmeiras, e o prédio
é de propriedade da mãe do autor da pesquisa.
Apesar da vontade de voltar a trabalhar com alimentação, havia muitas dúvidas e
receios, e um alto custo de implantação de um espetinho bem estruturado, como que desejava.
Entretanto, em 2018 a esposa do autor desta pesquisa, logo após o casamento, abraçou a ideia
e começou a incentivá-lo a reabrir a espetaria com carne a assada, o que traria uma renda para
poder financiar a abertura da nova empresa.
Decido pela retomada do empreendimento de carne assada, para o ano de 2020 abrir o
espetinho, procedeu-se a elaboração do Plano de Negócios, foi quando se teve a ideia da
 54

utilização do simulador Plano de Negócios 3.0 do SEBRAE, como ferramenta, para também
explorar suas potencialidades e verificar a sua importância na elaboração de um Plano de
Negócios para uma empresa de alimentação noturna.
Este trabalho veio sendo desenvolvido ao longo do ano de 2018, e início de 2019,
quando todo o Plano de Negócios da empresa estava já elaborado, para instalação no prédio
na avenida das Palmeiras, 2128, sendo que havia sido levantadas informações de
concorrentes, levantamento de obras civis, adequações de estrutura, todas as modificações de
layout, estudo de cliente, fornecedores, cotação de preços de produtos, verificação de
máquinas e equipamentos, bem como os valores necessários para o investimento.
Uma decisiva situação acontece.

4.4 Mudança de Planejamento

No dia 25 de abril de 2019, a atual proprietária da espetaria encontra por um acaso do

destino o, até então, proprietário de um conhecido espetinho que funcionava na Av. das
Palmeiras, nº 1.109, próximo do centro. Este encontro mudou todo o planejamento dela, pois
o, até então, proprietário ofereceu a ela para arrendar o prédio com toda a instalação, pronto
para funcionamento, isto porque ele precisava cuidar de sua mãe e pai, adoentados.
No outro dia, atual proprietária foi com seu esposo até a casa do antigo proprietário, o
qual mostrou toda a estrutura, máquinas, equipamentos, tudo pronto para funcionamento.
Além disso, repassou a eles todas as informações de faturamento e despesas contidas em seu
livro-caixa. Estes dados que serviram para elaborar outro Plano de Negócios, usando como
base o plano original, porém retirando muitos investimentos com obras e máquinas, além de
poder estimar uma quantidade de produtos vendidos mais próximo da realidade.

4.5 A Importância do Simulador

Para elaboração do plano buscou-se ajuda no SEBRAE Sinop, onde obteve-se

orientações quanto a dúvidas de detalhes na elaboração do Plano de Negócios, bem como
direcionamento na abertura da micro empresa individual, e também foi orientado a realizar o
curso de boas práticas no serviço de alimentação, curso este disponível gratuitamente pelo
SEBRAE, em seu site.
 55

O curso foi realizado durante o período de 02 a 19 de maio de 2019, onde pode-se

verificar tantas práticas na produção de alimentos, cuidados com higiene, mas também
orientação para elaboração do manual de boas práticas, seguindo todas as normas exigidas.
Este curso possibilitou alterar alguns processos, com o de higienização de alimentos, lavagem
de utensílios e armazenamento. Alterações que implicaram na reformulação do plano, sendo
necessário incluir itens para limpeza, e também retirar outros que não são utilizados.
Elaborado o plano, o simulador não deixou dúvidas: mesmo pagando um aluguel
mensal maior que o plano original, o investimento inicial seria muito menor, e com isso o
prazo de retorno do valor investido também seria menor. Com o resultado apresentado pelo
simulador (ver Apêndice), foi tomada a decisão de abortar o plano de retornar a antiga
empresa, e investir neste novo empreendimento.
O empreendimento iniciará com espetinho desde o princípio, pois é o ramo que o
antigo proprietário consolidou ao longo de sete anos, sendo que durante este período, o
espetinho o qual ele administrava, prezava pelo ambiente familiar, que é um dos objetivos
enquanto ambiente que se pretende implantar.
Analisado o plano, assinou o contrato por dois anos iniciais, e com isso, iniciou se a
execução do Plano de Negócios, revendo alguns concorrentes próximos, refazendo análises de
clientes, verificando os fornecedores que o antigo proprietário trabalhava, incrementando
ações.
Uma grande mudança de gestão será a implantação de buffet em vez de porções,
visando reduzir custo de mão de obra, e também a redução de desperdício de alimentos.
A abertura da empresa foi realizada, por meio do site do governo federal dedicado ao
MEI, Micro Empreendedor Individual, e está registrado com o CNPJ número
33.530.131/0001-30, com razão social Meredian Parode da Maia e nome fantasia Espetaria A
Brasileira.

4.6 Planejamento de Execução das Atividades Operacionais

O Quadro 1 apresenta um resumo do planejamento de execuções do planejamento das

atividades operacionais da empresa.
 56

Quadro 1 Resumo do Planejamento de Execução das Atividades Operacionais

Atividade Operacional Planejamento e Execução
Para atendimento aos clientes foi adquirido um número de telefone da
operadora Vivo que detém percentual superior a 53% de participação
Comunicação no mercado.
Optou-se pela abertura de conta corrente no banco Itáu, levando em
conta, movimento do banco, acesso a gerência, valores de tarifas, oferta
de capital de giro fornecimento de máquinas de cartões de crédito e
Financeiro débito da Redecard.
Foi definido com base em levantamento feito nos três principais
concorrentes, onde foi analisando os produtos, a variedade, o preço e a
Definição do Cardápio qualidade, bem como os tipos de espetos e alimentos e bebidas mais
consumidos.
Foi contratada uma cozinheira e um garçom que irão iniciar juntamente
Contratação de Pessoal com a proprietária e seu esposo os trabalhos na empresa.
Será utilizado um software de gestão, que dará agilidade aos processos
de gerenciamento financeiro, controle de estoque, atendimento e
Sistema de Informação produção. A escolha se deu pela eficiência e robustez do produto, com
assistência local.
A divulgação da abertura da empresa inicia-se no mês de junho com a
data da inauguração dia 28 de junho de 2019, será por meio de mídias
Divulgação e Marketing sociais Facebook, Instagran e Whatssap, de forma paga, além de uma
divulgação com material impresso nos bairros próximos e na região
central da cidade.
Foi fechada uma parceria com uma distribuidora de bebidas local e uma
conveniência próxima à empresa. Os preços desta conveniência são um
pouco maiores que da distribuidora de bebidas, porém a entrega é
imediata e a bebida é fornecida gelada. Esta parceria com a
conveniência é estratégica para evitar o tempo de gelar as bebidas, que
acaba consumindo muito energia, sem contar que possibilita a
Fornecimento de Bebidas reposição diária dos produtos se necessário. Para fornecimento de
refrigerantes gelados, foi definida a compra em um supermercado
próximo à empresa.
As carnes bovinas e suínas serão fornecidas por uma empresa
especializadas em cortes de carnes de qualidade, certificada, além de
realizar a entrega e fornecer os cortes da forma que a empresa
necessita. Como segunda opção, foi levantada outra empresa que
fornece carnes embaladas a vácuo, também de qualidade e certificadas.
Fornecimento de Carnes Para o fornecimento de carnes de aves, escolhido foi um mercado
atacadista, devido os produtos serem fiscalizados e marcas conhecidas,
com preços muito vantajosos para compras em quantidades.
Foi estabelecida uma parceria com uma feira, com produtos que vêm
diretamente de três produtores, mantendo o atendimento contínuo. Foi
verificada junto aos produtores a questão de carência após aplicação de
Fornecimento de Verduras venenos, higiene e continuidade. Há ainda duas outras empresas
Frescas cotadas como segunda e terceira opção para o fornecimento de
verduras.
Serão fornecidos por uma empresa situada na cidade de Cláudia-MT
Fornecimento de Poupas para que possui alta qualidade dos produtos e o sabor serem muito similar a
Sucos sucos naturais. Este fornecedor entrega em Sinop-MT.
Foi escolhida uma empresa distribuidora de gás, que tem preços
Fornecimento de Gás de diferenciados para restaurantes, além de trabalhar com marca
Cozinha reconhecida, produto de qualidade e realizar entrega.
Foi instalado por uma empresa especialista um purificador de água
 57

modelo específico para cozinha industrial, com ação bacteriológica

Tratamento de Água para cozimento de alimentos e preparo de sucos, além de fornecer água
para consumo dos funcionários.
Visando atender as exigências da vigilância sanitária, uma empresa no
ramo de produtos de limpeza será a fornecedora de grande parte de
papéis descartáveis, produtos de limpeza em geral, assim como
sanitizantes e guardanapos descartáveis. Os preços levantados estão
Fornecimento de Produtos de dentro dos valores de mercado, como o diferencial que a maioria dos
Limpeza e Higiene produtos é de excelente qualidade, o que leva o menor consumo dos
mesmos.
Para atender a vigilância sanitária e zelar pela qualidade dos produtos,
foi contratada uma empresa especializada para realizar as dedetizações
inicial e regular na empresa. A empresa possui credenciamento e
Dedetização fornece laudos.
- O primeiro teste foi realizando com 22 amigos, que deram um
feedback, gerando mudanças, tanto no procedimento de elaboração,
como em tempero das carnes e tamanhos.
- O segundo teste foi realizado já com parte dos utensílios adquiridos
para a produção da empresa no qual identificaram uma melhora no
sabor dos espetinhos e algumas mudanças nos processos de preparo dos
alimentos.
Fase de Testes - O terceiro teste foi realizado repetindo os processos do segundo teste,
obtendo bons resultados, em tempo de preparo e sabor das carnes.
- O quarto teste foi realizado já com cortes de espetinho nos tamanhos e
tempero que serão utilizados a partir de junho de 2019, sendo aprovado
por todos os presentes.
Fonte: Daniel Roberto (2019)

4.7 Construção do Plano

A construção do Plano de Negócios se deu inicialmente no ano de 2018. Foi elaborado

dois planos de negócio, um primeiro que seria utilizado para a reabertura da espetaria Sabor
no Espeto, funcionando com carne assada aos domingos e feriados. E outro plano
contemplando a abertura da espetaria com espetinho, no período noturno.
O primeiro plano era um plano de reestruturação, para possibilitar o custeamento do
empreendimento noturno, este com valores estimados de investimento de oitenta mil reais.
Contemplando construção de uma cozinha industrial adequada, área de atendimento,
banheiros, bem como a compra de todos os equipamentos, máquinas e mobiliário para esta
empresa.
A elaboração dos dois planos trouxe aprendizado pela prática, isso foi perceptível,
quando da mudança de planos, passando a estratégia de abertura para o outro local. Tanto o
tempo de levantamento, seu preenchimento e as analises foram bem rápidas comparadas aos
dois primeiros. Mesmo realizando todas as cotações de preços novamente, o trabalho foi
facilitado.
 58

5 COLETA E ANÁLISE/INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

A fase da coleta e análise de dados é o ponto inicial para a realização da pesquisa

exploratória. É uma tarefa cansativa e normalmente toma muito mais tempo do pesquisador
do que se espera. (LAKATOS; MARCONI, 2001) “Exige paciência, perseverança e esforço
pessoal, além do cuidadoso registro dos dados e de um bom preparo anterior.” (LAKATOS;
MARCONI, 2001, p. 165)
A coleta de dados desta pesquisa iniciou em julho do ano de 2018, com os
levantamentos iniciais, sendo realizados. Esta etapa considerava o plano de abertura da
empresa na Av das Palmeiras, esquina com Av dos Ingás, por este motivo, o processo de
verificação se deu a partir da elaboração inicial dos produtos e serviços que seriam oferecidos,
diante da definição dos produtos, neste caso espetos, carnes, variedade, porções e bebidas, foi
realizado um esboço dos processos produtivo. A partir deste processo produtivo foi possível
verificar as máquinas, equipamentos e utensílios que seriam necessários para atender a
demanda pretendida.
Com o levantamento do processo de produção, com todos os utensílios que seriam
necessários foi elaborado um desenho da obra da cozinha, banheiro e área de atendimento.
Depois de levantados estes dados, verificaram-se as questões legais, que regulam a fabricação
de alimentos, visando atender as exigências da vigilância sanitária. Com isso houve algumas
alterações já esperadas e por fim chegou-se ao desenho da estrutura a ser construída, bem
como a lista de utensílios, máquinas e equipamentos necessários.
Dentro da construção destes equipamentos necessários, analisou-se a estrutura
utilizada pelos concorrentes analisadas no Plano de Negócios e foi acrescentando itens
interessantes e descartados outros.
Toda via, como explicado, ao longo deste trabalho, aconteceu uma mudança de planos,
onde o plano foi redirecionado, devido à decisão de alugar um estabelecimento em
funcionamento juntamente com a estrutura, utensílios e equipamentos. Essa mudança que, por
consequência, permitiu um investimento inicial muito menor. Ainda possibilitou o
investimento em melhorias.
Com isso todo o plano foi refeito, retirando itens desnecessários e acrescentando
equipamentos para o funcionamento.
 59

A formação do Plano de Negócios iniciou com a coleta dos dados da proprietária

empresa, a composição societária, forma jurídica, ramo de atividade, além da missão da
empresa. Todas estas informações levantadas diretamente com os proprietários da empresa.
Lakatos e Marconi (2001, p. 167) afirmam que “uma vez manipulados os dados e
obtidos os resultados, o passo seguinte é a análise e interpretação dos mesmos, constituindo-se
ambas no núcleo central da pesquisa.” Assim, a análise de mercado foi realizada entre julho
de 2018 a maio de 2019. Durante este período foi analisando nove empresas concorrentes e
foi realizada pela proprietária. A análise visava observar o público atendido, a qualidade do
atendimento, o horário de funcionamento, higiene, preços, dias e horários de maior
movimento, formas de pagamento, localização e quais serviços eram oferecidos.
Inicialmente realizou-se visita aos estabelecimentos, durante a noite, horários de
funcionamento, sendo que numa primeira etapa estabeleceu a visita em todos os
estabelecimentos aleatoriamente e em dias diferentes. Para analisar o movimento do público
foi feita uma observação em todos os dias que se realizava a visita em um dos concorrentes,
era observado da rua os demais concorrentes analisado.
Em uma segunda etapa, foi separado três concorrentes os quais foi analisando em dias
específicos cada um deles. A escolha destes três concorrentes se deu por atenderem o nicho de
mercado que a empresa pretende trabalhar. Também pelo padrão de atendimento de melhor
qualidade, bem como produtos e serviços de boa qualidade.
Três concorrentes foram analisados a fundo e em todos eles foram realizadas visitas
durante a semana, e principalmente nos finais de semana. Nelas foram experimentados
diversos tipos de espetos de carnes, porções e bebidas. Além de observar quais produtos eram
mais vendidos.
Conforme planejamento da empresa este monitoramento será constante para
acompanhar os movimentos dos concorrentes, bem como poderá ser acrescentado nesta lista
tríplice, eventualmente, outros concorrente.
Os fornecedores para equipar a cozinha e área de atendimento, foram escolhidos por
pesquisa realizada na cidade de Sinop-MT e Cuiabá-MT, sendo que alguns itens serão
fornecidos por uma empresa com sede na capital do estado e os demais serão comprados em
Sinop-MT. Além disso, alguns equipamentos serão adquiridos fora do estado via compra
online, visando economia.
 60

Para os fornecedores de alimentos, foi realizada uma criteriosa análise de qualidade

dos produtos, sendo selecionados os melhores, deixando definido mais de um fornecedor por
segmento visando o contínuo atendimento.
Alguns fornecedores de bebidas foram escolhidos pelo serviço oferecido e não pelo
preço, onde um fornecedor com preço maior, mas que entrega bebidas geladas, em detrimento
de outro, que tem preços menores, porém com fornecimento de bebidas quentes e com entrega
demorada.
O levantamento de preços de produtos foi realizado inicialmente em 2018, porém
atualizada em abril e maio de 2019, para a utilização eficaz no cálculo de custo e precificação
de venda, além dos investimentos iniciais.
Dentro do plano de Marketing também foi pesquisada a forma de divulgação adotada
pelos três principais concorrentes. Com base nesta análise se estabeleceu o plano de
marketing, que também contempla o aperfeiçoamento de utilização de mídias sociais para
abranger grande público, estando conectado com as atuais formas de comunicação utilizadas.
Todo este trabalho de levantamento foi norteado pelo simulador software Plano de
Negócios 3.0 do SEBRAE, ferramenta que possibilitou atualizar valores, alterar quantidades,
mudar planos e objetivos e rapidamente entregar o resultado.
 61

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A competitividade no mercado é visível e crescente, influenciando tanto empresas de

grande porte quanto as de médio e pequeno. Entretanto, muitas destas empresas não realizam
um planejamento detalhado do seu negócio antes de realizar o investimento e não conseguem
atingir os resultados esperados. Segundo um estudo realizado pelo SEBRAE (2017), 24,4%
das empresas nascentes fecham as portas com menos de dois anos de existência, e esse
número pode chegar a 50% com menos de quatro anos.
É evidente a importância do uso do simulador na formulação do Plano de Negócios
para a criação da empresa e futuramente para seu desenvolvimento e permanência no
mercado, e o quanto ele agregou de conhecimentos e informações para a tomada de decisões,
principalmente pela facilidade de uso do simulador pelo empreendedor, sendo que as
mudanças feitas possibilitaram, de forma ágil, identificar uma grande oportunidade de
negócio com tempo de retorno mais rápido que o original, e com uma perspectiva de
crescimento mais acelerada também.
Houve algumas dificuldades para a instalação do programa, entretanto o SEBRAE
prontamente auxiliou e repassou todas as informações para uma correta instalação e utilização
do simulador.
Além desta facilidade, foi perceptível quando fora decidido pela proprietária e seu
esposo, a mudança de venda de porções por instalação do serviço de buffet. No simulador foi
possível mensurar os gastos que teriam com potes para as porções, bem como o custo com
mão de obra para prepará-las, comparando com a compra e operação de um buffet.
Outra grande facilidade foi a formação de preço, que apesar de levar em conta os
preços dos concorrentes, foi analisado principalmente o custo, com base no peso dos
espetinhos repassado pelo antigo proprietário. Os espetinhos pensados para o primeiro plano
eram de tamanhos diferentes, porém para adequar a empresa ao que vinha sendo trabalhado,
decidiu manter o peso e tamanho dos espetinhos que vinham sendo vendidos.
Além de descrever todas as funcionalidades do simulador, foi apresentado no
Apêndice o passo a passo da elaboração proposta estratégica do negócio, através do plano de
negócios.
Estudar é fascinante, aprender coisas novas, descobrir os motivos dos motivos, trocar
experiência, tudo isso no meio acadêmico é de extrema importância. Porém a possibilidade de
 62

aplicar todo o conhecimento na vida real, e ver acontecer na prática, é de imensurável

gratidão.
Não menos importante é a contribuição deste trabalho para pesquisas futuras, pois
ainda há muito que se pesquisar sobre o assunto e este trabalho poderá servir como um
suporte de informações a respeito do tema exposto.
E tudo isso foi possível graças também ao simulador Plano de Negócios 3.0 do
SEBRAE, que é uma das opções de elaboração de um Plano de Negócios. Contudo, com as
mudanças acontecendo rapidamente, está é uma das ferramentas que possibilita realizar um
plano estruturado, e completo e de forma rápida.
Este trabalho poderia ter sido elaborado de forma convencional com o modelo
apresentando por HISRICH; PETERS; SHEPHERD (2009), porém o tempo que o simulador
poupa ao usuário pode ser decisivo na hora de fechar um negócio. E ficou provada essa
eficiência na negociação, pois no dia seguinte que fora fechado o negócio outro interessado
procurou o proprietário para negociar o empreendimento. Ou seja, caso tivessem demorado
mais um dia para ter a informação da viabilidade e da vantagem deste projeto sobre o projeto
inicial, poderia ter sido tarde, e assim perdido o negócio. Com a ajuda do simulador, essas
informações foram levantadas em pouco tempo e auxiliou na concretização da negociação.
Este programa ainda pode continuar sendo alimentados e utilizados para revisão de
preços, ou de mudança de estratégia, deixando registrado e mensurado os caminhos que a
empresa deve seguir.
Portanto, é possível verificar que a facilidade de usar um programa estruturado e
intuitivo do SEBRAE, é um fator decisivo para escolha dos empreendedores do ramo de
alimentação noturna, para auxiliar a elaboração de planos de negócios, seja para empresas
nascentes, em reestruturação ou para ampliação de seus negócios.
 63

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 66

APÊNDICES

Instalação

Para a instalação do software Plano de Negócios 3.0, o primeiro passo é acessar o site
https://www.sebraemg.com.br/atendimento/bibliotecadigital/documento/software/software-
plano-de-negocio-30, onde deverá ser realizado um breve cadastro para ter acesso a página do
simulador, onde encontra-se os arquivos para download e instalação, apostila de uso e
preenchimento assim como os programas necessários para que o simulador possa ser instalado
e executado.
Após a realização do download do instalador do simulador e do programa Framework
2.0, o passo seguinte é sua instalação, que é simples e fácil, porém é importante relatar que
houve problemas na instalação deste programa, uma vez que ele necessita de “Framework
2.0”, e apesar de realizar os procedimentos de instalação conforme o manual, dentro do
sistema operacional Windows 7, o simulador executava com erro.
Tentou-se instalar no Windows XP, que apresentou o mesmo erro, então foi entrado
em contato com o SEBRAE, para suporte, e eles informaram por e-mail as mesmas instruções
do manual, alegando que o “Framework 2.0” não estaria funcionando.
Desta forma decidiu-se instalar no Windows 10, e dessa maneira depois de ativado no
Windows o “Framework 2.0”, conseguiu-se utilizar o simulador corretamente.

Cadastro

A interface inicial do simulador traz um pequeno cadastro que fica registrado pelo
CPF do usuário, para acessar seus planos de negócio. Faz-se necessário toda vez que inicia o
software, digitar o CPF cadastrado para realizar o login.
 67

Interface inicial

A interface inicial apresenta instruções de uso, manual e preenchimento, exemplos de

quatro planos de negócios de diferentes segmentos, elaborados por meio do simulador, isso
possibilita iniciar de forma intuitiva o planejamento para a elaboração, facilitando o
entendimento, conforme Figura 8.

Figura 8 – Interface inicial

Fonte: Daniel Roberto (2019)

Ainda na interface inicial tem o campo efetivamente do plano(s) de negócio. Na área

para avaliação do simulador, onde se pode contribuir para melhoria e aperfeiçoamento do
programa, há informações sobre a instituição SEBRAE, outro campo com informações de
créditos do próprio simulador, contendo os nomes dos autores e colaboradores que
desenvolveram o programa, e por fim o campo sair, utilizado para fechar o programa.
 68

Criando Plano de Negócios

Adentrando o campo do plano(s) de negócio, há uma listagem de planos que podem

ser criados e elaborados mais de um Plano de Negócios, conforme Figura 9.

Figura 9 – Listagem dos planos

Fonte: Daniel Roberto (2019)

Para se criar um Plano de Negócios neste campo deve-se utilizar o botão “criar plano”,
onde será preenchido com o nome do plano, o estado onde este plano é desenvolvido, o
período de planejamento, podendo ser de 12 meses, 12 meses e 1 ano, 12 meses e 2 anos, 12
meses e 3 anos e também 12 meses e 4 anos. Ainda deve se escolher o objetivo do plano,
dentre as opções estão: estudantil, empresa nascente, empresa em consolidação, ou empresa
em expansão.
Com a criação do Plano de Negócios, deve-se clicar no nome escolhido do plano para
entrar e iniciar o preenchimento. Ainda pode-se executar duas opções úteis nesta tela, a
importar plano e exportar plano, utilizados para editar algum plano já iniciado ou salvo no
computador, e também salvar o plano alterado ou criado.
 69

“Antes de iniciar o preenchimento do plano é preciso ter a ciência que para o

simulador fornecer informações corretas, é necessário alimentar todos os campos com
precisão”. A sequência estrutural do simulador é similar à arquitetura do Plano de Negócios
apresentado por Hisrich; Peters; Shepherd (2009, p. 230).

Sumário executivo

A elaboração do plano inicia pelo sumário executivo, sendo o primeiro ponto o

resumo, que apresentará um breve relado de que se desenvolverá neste plano a ser construído,
conforme Figura 10.

Figura 10 – Sumário executivo

Fonte: Daniel Roberto (2019)

Dados dos empreendedores

O próximo passo é a identificação dos dados dos sócios empreendedores, com suas
informações profissionais. Após esta identificação, segundo o manual, seria realizado a
 70

identificação dos dados da empresa, porém o simulador apresenta na sequência a missão da

empresa.

Missão

O passo seguinte é a elaboração da missão da empresa, qual papel ela terá no

segmento que irá atuar, qual a razão de sua existência, qual direção a empresa pretende seguir,
qual o negócio da empresa, qual valor ela terá para os consumidores e a sua relevância para os
colaboradores e fornecedores.

Setor de Atividade

Perseguindo para o próximo, tem-se a definição do setor de atividades, tendo as

opções de agronegócio, comércio, indústria e serviço, como alternativas, podendo escolher
mais de uma. No plano da empresa “Espetaria A Brasileira”, foi escolhido o segmento de
comércio.

Forma jurídica

Após esta etapa tem-se no campo da forma jurídica a qual a empresa será inscrita, as
opções de inscrições estão atreladas a tipo de empresa, e forma que ela se constitui. Neste
campo há as seguintes opções: empresário individual, empresa individual de responsabilidade
limitada – EIRELI, micro empreendedor individual – MEI, sociedade limitada e outros, sendo
que escolhemos para iniciar o empreendimento o micro empreendedor individual, que apesar
de ter o faturamento limitado, se adéqua inicialmente para o inicio da empresa.
No planejamento da empresa poderá ser feito o desenquadramento da mesma no
próximo ano e assim optando pelo empresário individual.

Enquadramento tributário

Seguindo o preenchimento tem-se o enquadramento tributário, com as opções de

optante pelo Simples ou não.
 71

Capital Social

O próximo item é o capital social, onde se especifica a participação em percentual dos

sócios. Neste campo colocamos a divisão entre dois sócios, apesar do enquadramento
tributário não permitir na opção de micro empresa individual.

Fontes de recursos

Dentro ainda do sumário executivo, apresenta o campo para descrição da fonte de

recursos, que conclui a primeira etapa do plano.

Análise de mercado

A segunda etapa é a análise de mercado, etapa fundamental, que deve ser muito bem
detalhada.

Estudos dos clientes

O estudo de clientes, onde se descreve o público alvo, comportamento do cliente e

área de abrangência, conforme Figura 11.

Figura 11 – Estudo de clientes

 72

Fonte: Daniel Roberto (2019)

Estudos dos concorrentes

Estudo de concorrentes, onde deve se levantar as empresas concorrentes, identificando

em cada uma delas item como a qualidade, preço, condições de pagamento, localização,
atendimento, serviço aos clientes e garantias oferecidas. Feito isso pode ser fazer um resumo
conclusivo sobre os concorrentes.

Estudos dos fornecedores

Identificou-se e especificou-se os fornecedores, pontuando suas especificidades, como

condição de pagamento, preço, condições de entrega, produtos e localização.

Plano de marketing
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A próxima etapa é o plano de marketing. Dentro desta etapa tem-se a descrição dos
principais produtos e serviços, como serão vendidos, como captar e manter os clientes, como
elevar a demanda, determina o método comercialização e os canais de distribuição.

Produtos e serviços

Neste item podem-se relacionar todos os produtos e serviços que serão vendidos aos
clientes. Esta lista está ligada aos itens faturamento mensal e custo unitário que serão
preenchidos no plano financeiro conforme Figura 12.

Figura 12 – Produtos e serviços

Fonte: Daniel Roberto (2019)

Preço
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O item preço tem por finalidade descrever a estratégia de precificação dos produtos e
serviços oferecidos. Em seguida, observa-se o item estratégia promocionais, o qual explanou
como promover os produtos e qual estratégia será utilizada para divulgação, conforme Figura
13.

Figura 13 - Preço

Fonte: Daniel Roberto (2019)

Estratégias promocionais

Definem quais canais de promoção dos produtos e serviços serão utilizados conforme
apresenta a Figura 14.

Figura 14 – Estratégias promocionais

Fonte: Daniel Roberto (2019)

 75

Estrutura de comercialização

Descreve-se como será o canal de vendas dos produtos, se haverá apenas uma ou mais
opções aos clientes, como por exemplo, loja física e loja online, conforme Figura 15.

Figura 15 – Estrutura de comercialização

Fonte: Daniel Roberto (2019)

Localização do negócio

No último item no plano de marketing pede os dados da empresa, a localização do

negócio (o endereço do empreendimento), bem como a descrição do local e os motivos de sua
escolha, conforme Figura 16.
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Figura 16 – Localização do negócio

Fonte: Daniel Roberto (2019)

Plano operacional

A etapa seguinte apresenta o plano operacional, onde se descreve como a empresa se

organiza internamente, e especifica a sua capacidade de produzir e vender.

Leiaute

Em seu primeiro item tem-se o leiaute, campo para anexar o esquema de distribuição
dos principais equipamentos e máquinas no espaço físico, conforme Figura 17.
 77

Figura 17 - Leiaute

Fonte: Daniel Roberto (2019)

Capacidade instalada

No campo capacidade instalada é solicitado uma descrição da capacidade máxima de

produção (ou serviços) e a comercialização, conforme Figura 18.
 78

Figura 18 – Capacidade instalada

Fonte: Daniel Roberto (2019)

Processos operacionais

Nesta etapa será descritas todas as principais atividades da empresa, conforme Figura
19.

Figura 19 – Processos operacionais

Fonte: Daniel Roberto (2019)

Necessidade de pessoal
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Concluindo esta etapa, é solicitada a necessidade de pessoal, onde se organiza as

funções/cargos, definindo as qualificações necessárias para tais cargos conforme Figura 20.

Figura 20 – Necessidade de pessoal

Fonte: Daniel Roberto (2019)

Plano Financeiro

O plano financeiro apresenta em números a estratégia da empresa, qual a previsão de

faturamento, quanto de investimentos fixos e o capital de giro necessário, o demonstrativo de
resultado e os indicadores de viabilidade.

Investimentos Fixos

Iniciando com o item investimentos fixos, estimam-se os bens necessários para o

funcionamento do negócio, conforme Figura 21.
 80

Figura 21 – Investimentos fixos

Fonte: Daniel Roberto (2019)

Capital de giro – estoque inicial

Este item relacionará os produtos e serviços necessários para fabricação ou venda dos
produtos. Devem-se identificar os produtos a serem comprados, as quantidades e os preços
unitários, conforme Figura 22.
 81

Figura 22 – Estoque inicial

Fonte: Daniel Roberto (2019)

Capital de giro – caixa mínimo

No item capital de giro - caixa mínimo, o próprio simulador realiza o cálculo para o
usuário. Neste campo apresentam-se três etapas, a qual a primeira é destinada a lançar o prazo
médio de vendas; dentro deste item separa-se o percentual recebido em dinheiro, cartão de
debito e cartão de credito. Na segunda etapa tem-se o cálculo médio do prazo dos
fornecedores, e na terceira e última etapa tem-se o lançamento do prazo médio dos estoques,
desta maneira o programa gera um resumo e o apresenta ao usuário o cálculo da necessidade
líquida do capital de giro, conforme Figura 23.
 82

Figura 23 – Caixa mínimo

Fonte: Daniel Roberto (2019)

Investimentos pré-operacionais

Neste campo podem-se incluir despesas com treinamento, legalização da empresa,

divulgação, obras e reformas, bem como adicionar itens necessários que se enquadram neste
campo, conforme Figura 24.
 83

Figura 24 – Investimentos pré-operacionais

Fonte: Daniel Roberto (2019)

Investimento total

Neste item, os dados de investimentos pré-operacionais serão calculados pelo

simulador juntamente com o investimento fixo, capital de giro, estoque inicial e caixa
mínimo, então poderá ser definido o percentual de recursos próprios, terceiros e outros,
conforme Figura 25.
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Figura 25 – Investimento total

Fonte: Daniel Roberto (2019)

Faturamento mensal

Neste item descrevem-se o faturamento mensal da empresa, que deverá ser incluído
cada item de produto ou serviço que será comercializado com as quantidades estimadas
mensais e preço unitário de venda, resultando no faturamento por item e no faturamento
mensal total. É preciso considerar possíveis sazonalidades. Por meio deste item inicia a
avaliação de viabilidade do negócio.
A grande facilidade do simular é que pode ser utilizado como norteador para correção
expectativa de faturamento, bem como alterar o faturamento durante a operação da empresa e
refazer o plano com novos indicadores a partir da realidade, bem como verificar problemas e
buscar soluções pontuais, caso necessário.
 85

Ainda dentro do item faturamento mensal apresenta-se uma segunda aba no simulador
onde ele calcula automaticamente a previsão de faturamento mensal e anual, podendo inserir
porcentagem de crescimento. Além desta opção o simulador também tem a flexibilidade de se
inserir os valores manualmente, caso necessite, conforme Figura 26.

Figura 26 – Faturamento mensal

Fonte: Daniel Roberto (2019)

Custo unitário

O próximo item é o custo unitário dos produtos, tela onde poderá incluir todos os itens,
seja produto ou serviço e lançar os seus custos. Para efetuar o lançamento deve-se clicar no
ícone “incluir custos” que abrirá uma aba onde poderá selecionar o produto, que está
vinculado aos produtos lançados no campo produtos e serviços dentro do plano de marketing.
Após a escolha do produto ou serviço, podem-se incluir os custos deste produto, como
matérias-primas e serviços, para se precificar o custo unitário.
Apesar de relativamente simples, essa ação, poderia ser aperfeiçoado com o
lançamento automático de todos os itens, buscando a base de dados dos produtos e serviços
dentro do plano de marketing. Isso facilitaria em muito a sua operação, pois é necessário
 86

realizar um controle escrito para conferir os produtos que já foram precificados ou não,
conforme Figura 27.

Figura 27 – Custo Unitário

Fonte: Daniel Roberto (2019)

Custo de comercialização

Na sequência o plano financeiro apresenta o item custo de comercialização, onde

automaticamente ele traz o faturamento mensal como base de cálculo, permitindo inserir
percentual de gastos com comissão de vendas, propaganda e taxa de cartões. Neste item
também seria necessário o aperfeiçoamento do simulador para incremento dos campos cartão
de credito e débito, pois se trata de taxas diferentes.
Após o preenchimento dos percentuais o simulador apresenta em uma segunda aba,
um detalhamento mês a mês da projeção de custos, conforme Figura 28.
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Figura 28 – Custos de comercialização

Fonte: Daniel Roberto (2019)

Custo de MD e/ou MV (custo de materiais diretos e/ou custo de mercadorias vendidas)

Continuando dentro do plano financeiro, tem-se o item apuração do custo de MD e/ou

MV. Esta tela traz a listagem de itens lançados com a sua previsão de venda, multiplicando o
total de itens pelo custo unitário e o resultado é apresentado o custo mensal de cada item e o
total. Em uma segunda aba tem-se os valores dos doze primeiros meses e do primeiro e
segundo ano. Neste item é possível de forma prática identificar possíveis lançamentos
incorretos, conforme Figura 29.
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Figura 29 - Apuração do custo de MD e/ou MV

Fonte: Daniel Roberto (2019)

Custo da mão de obra

O próximo item é o custo da mão de obra, onde deveram ser inseridos os valores de
salários e impostos a serem pagos mensalmente. Este item está atrelado ao item necessidade
de pessoal do plano operacional. Por meio do simulador é possível inserir a quantidade de
cada cargo/função, os valores salariais o percentual de impostos sobre salário, sendo que o
próprio software calcula o total. Como este item está vinculado ao item do plano operacional,
caso seja necessário incluir ou remover um funcionário do plano, é necessário fazer a
alteração no item necessidade de pessoal, conforme Figura 30.
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Figura 30 – Custos de mão de oba

Fonte: Daniel Roberto (2019)

Custo de depreciação

O item seguinte trata do custo de depreciação. Nesta plataforma será definida a vida
útil de cada segmento, com base nos valores atrelados aos itens lançados no item
investimentos fixos, onde se pode tipificar cada item. Fazendo assim o valor da depreciação é
calculado automaticamente, conforme Figura 31.
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Figura 31 – Custos com depreciação

Fonte: Daniel Roberto (2019)

Custos fixos operacionais

O próximo passo é o item custos fixos operacionais mensais. Nesta tela estimam-se os
custos mensais como: aluguel, energia, água, telefone, internet, entre outros. Além destes
custos, o simulador já insere automaticamente o custo de depreciação e salários/encargos.
Estes últimos itens são fixos e vinculados diretamente aos itens específicos deles, não
podendo editar valores neste campo. Por outro lado, todos os demais são editáveis, conforme
Figura 32.
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Figura 32 - Custos fixos operacionais mensais – 1º passo

Fonte: Daniel Roberto (2019)

Para facilitar o usuário o simulador já traz algumas opções pré-lançadas para auxiliar
no entendimento do usuário, além disto, o simulador orienta estimar os custos com uma
margem de segurança.
Este item conta também com uma segunda aba onde ele traz as projeções dos custos
operacionais fixos dos doze primeiros meses e do primeiro e segundo ano, conforme Figura
33.
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Figura 33 - Custos fixos operacionais mensais – 2º passo

Fonte: Daniel Roberto (2019)

Demonstrativo de resultados

O próximo item traz o demonstrativo de resultado. Nele apresenta-se o resultado da

empresa (lucro ou prejuízo). O cálculo é feito automaticamente com base nos itens financeiros
acima explicados, calculando a receitas e descontando os custos fixos e variáveis. Além disso,
tem a margem de contribuição e os custos fixos finais. Com isso tem-se o resultado
operacional. Ambos os valores estão expressos mensal e anualmente e sua representação em
percentual, conforme Figura 34.
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Figura 34 – Demonstrativo de resultado - resultados

Fonte: Daniel Roberto (2019)

Este item também traz uma segunda aba onde apresenta os valores dos doze primeiros
meses e do primeiro e segundo ano, conforme Figura 35.
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Figura 35 – Demonstrativo de resultado – projeção dos resultados

Fonte: Daniel Roberto (2019)

Indicador de viabilidade

Finalizando os itens do plano financeiro apresenta-se o indicador de viabilidade. Ele

traz os números do ponto de equilíbrio, lucratividade, rentabilidade e do prazo de retorno do
investimento. Estes dados servem para analisar a viabilidade ou não do empreendimento,
dentro do que se espera de resultados da empresa, conforme Figura 36.
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Figura 36 - Indicadores de viabilidade

Fonte: Daniel Roberto (2019)

É perceptível que quando se abre a tela de demonstrativo de resultados e indicadores

de viabilidade, o programa apresenta uma demora em aparecer os dados. Isto se acentua
conforme mais informações são lançadas no programa, e, como se trata de uma tela de
resultados, o programa busca todas as informações para calcular e compilar em um resumo
estratificado.

Construção de Cenários

A etapa construção de cenários possui apenas o item ações preventivas e corretivas.

Neste item pode-se analisar o provável cenário que foi desenhado conforme as informações
lançadas nos planos anteriores, e também se criar um cenário otimista e um pessimista,
estabelecendo percentuais tanto positivos como negativos. Desta maneira, apresentando
resultados operacionais hipotéticos, onde pode se analisar e desenvolver estratégias para
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correção ou minimização da diminuição de recurso, ou também no caso positivo, as

estratégias para maximização dos lucros, conforme Figura 37.

Figura 37 – Ações preventivas e corretivas

Fonte: Daniel Roberto (2019)

Avaliação de estratégica

Seguindo o Plano de Negócios tem-se a avaliação de estratégica e o item único análise

da matriz FOFA, e tem por objetivo tornar a empresa mais competitiva e antever problemas,
realizando uma análise no ambiente interno, descrevendo as forças e fraquezas. Também
analisando o ambiente externo, verificando as oportunidades e ameaças.
A partir do levantamento dos pontos fracos é possível traçar estratégias para sua
correção, se antevendo a possíveis problemas futuro.
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Avaliação do Plano

E por fim a última etapa avaliação de plano, que também possui item único, é a análise
do plano, onde se pode descrever as conclusões e avaliações do Plano de Negócios, conforme
Figura 38.

Figura 38 – Análise do plano

Fonte: Daniel Roberto (2019)

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ANEXOS
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