Apostila - Administração e Economia Na Atividade Cafeeira

Ministério da Educação
Secretaria de Educação Profissional e Tecnológica

Secretaria de Educação a Distância
Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Sul de

Minas Gerais - Campus Muzambinho.
Centro de Educação a Distância – CEAD
Curso Técnico em Cafeicultura
Disciplina
Administração e Economia na Atividade Cafeeira
Professor Autor
João Paulo Rezende Maciel
Diagramação
Igor Xavier de Magalhães Silva Brasil
Diagramação da Capa
Igor Xavier de Magalhães Silva Brasil
Muzambinho | MG
2013
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................... 4
1.1 Administração Rural.................................................................................. 8
1.2 Agronegócio.............................................................................................. 9
1.3 A Realidade Sócio-Econômica do Setor Primário ................................... 11
1.3.1 Ambiente Interno .............................................................................. 12
1.3.2 Ambiente Externo ............................................................................. 14
1.4 Ambiente Onde está Inserida a Empresa Rural ...................................... 17
1.4.1 Ambiente Operacional ...................................................................... 19
1.4.2 Ambiente Geral ................................................................................ 20
2. EMPRESA RURAL ....................................................................................... 22
2.1 A Empresa Rural e a Empresa Industrial/Comercial ............................... 29
2.2 Diversificação e Especialização .............................................................. 30
2.3 Vantagens e Desvantagens .................................................................... 32
2.3.1 Parcerias .......................................................................................... 32
2.4 O Empresário Rural ................................................................................ 36
3. PLANEJAMENTO – PARTE 1...................................................................... 43
3.1 Planejamento na Empresa Rura ............................................................. 45
3.2 Processo de Tomada de Decisões ......................................................... 46
3.2.1 Níveis Decisórios.............................................................................. 46
3.2.2 Fases da Decisão............................................................................. 47
3.2.3 Fatores que Afetam a Tomada de Decisão ...................................... 48
3.3 Princípios básicos ................................................................................... 49
3.4 Análise do Ambiente Empresarial ........................................................... 50
3.5 Organização na Empresa Rural .............................................................. 52
3.5.1 Recursos Físicos e Materiais ........................................................... 52
3.5.2 Recursos Humanos .......................................................................... 53
3.6 Direção na Empresa Rural...................................................................... 54
3.6.1 Comunicação ................................................................................... 55
3.6.2 Liderança ......................................................................................... 55
3.6.3 Motivação ......................................................................................... 56
3.7 Controles na Empresa Rural................................................................... 57
3.8 Fundamentos Importantes para o Empresário Rural .............................. 59
3.8.1 Legislação Trabalhista ..................................................................... 59
3.8.2 Política Agrícola ............................................................................... 59
4. PLANEJAMENTO – PARTE 2..................................................................... 62
4.1 Elaborando um Planejamento ................................................................. 64
4.1.1 Padronização dos Processos e Tarefas ........................................... 65
4.1.2 Melhorias de processos ................................................................... 66
4.1.3 Simulando com lavouras existentes ................................................. 69
4.1.4 Simulando com lavouras potenciais ................................................. 70
4.1.5 Definindo o processo produtivo ........................................................ 73
4.1.6 Apresentando o planejamento ......................................................... 81
4.1.7 Revisando o planejamento ............................................................... 81
5. CONTABILIDADE RURAL ........................................................................... 87
5.1. Fluxo de Caixa ....................................................................................... 89
5.2 Objetivo do Fluxo De Caixa .................................................................... 90
5.3 Medidas de Saneamento Financeiro ...................................................... 91
5.4 Capital de Giro ........................................................................................ 92
5.5 Estimativas de Capital de Giro ................................................................ 93
5.6 Fatores Redutores e Geradores de Capital de Giro ............................... 93
5.7 Custo de Produção ................................................................................. 94
6. COMERCIALIZAÇÃO ................................................................................. 104
6.1 Economia na Atividade Cafeeira ........................................................... 106
6.1.1 Importância da Comercialização .................................................... 107
6.1.2 O Conceito de Cadeias Produtivas ................................................ 111
6.1.3 Comercialização – Um Novo Enfoque............................................ 113
6.2 Instituições Envolvidas na Comercialização ......................................... 116
6.2.1 Intermediários Comerciantes ......................................................... 116
6.2.2 Intermediários Agentes .................................................................. 118
6.2.3 Organizações Auxiliares ................................................................. 118
6.3 Características e Vantagens do Processo de Intermediação ............... 120
6.4 Planejamento Financeiro e de Comercialização ................................... 121
6.4.1 Introdução ...................................................................................... 121
6.4.2 Fluxo de Caixa ............................................................................... 121
6.4.3 Mercado ......................................................................................... 122
6.5 Estruturas de Mercado.......................................................................... 125
6.5.1 Concorrência Perfeita..................................................................... 125
6.5.2 Mercado Monopolizado .................................................................. 126
6.5.3 Mercado Oligopolizado ................................................................... 127
6.6 Canais de Comercialização .................................................................. 128
6.7 Análise de Mercados ............................................................................ 130
1
INTRODUÇÃO
João Paulo de Rezende Maciel
1. INTRODUÇÃO
Fonte: http://ucho.info/brasil-comemora-o-dia-nacional-do-cafe
4 1. INTRODUÇÃO
Palavra do Professor-autor
Caro estudante!
Uma coisa podemos ter certeza: de nada adianta querer apressar as
coisas. Tudo vem ao seu tempo, dentro do prazo que lhe foi previsto. Mas a
natureza humana não é muito paciente.
Temos pressa em tudo! Aí acontecem os atropelos do destino, aquela
situação que você mesmo provoca, por pura ansiedade de não aguardar o tempo
certo. Mas alguém poderia dizer: Mas qual é esse tempo certo?
Bom, basta observar os sinais. Geralmente quando alguma coisa está
para acontecer ou chegar até sua vida, pequenas manifestações do cotidiano,
enviarão sinais indicando o caminho certo.
Pode ser a palavra de um amigo, um texto lido, uma observação
qualquer. Mas com certeza, o sincronismo se encarregará de colocar você no
lugar certo, na hora certa, no momento certo, diante da situação ou da pessoa
certa! Basta você acreditar que nada acontece por acaso!
E talvez seja por isso que você esteja agora lendo essas linhas. Tente
observar melhor o que está a sua volta. Com certeza alguns desses sinais já
estão por perto, e você nem os notou ainda.
Lembre-se que o universo, sempre conspira a seu favor, quando você
possui um objetivo claro e uma disponibilidade de crescimento.
E agora chegou o momento de compartilhar os novos desafios da
Cafeicultura Moderna, através da difusão de tecnologia, da explosão da
informação e do reconhecimento dos trabalhadores como seres humanos.
Grande Abraço
João Paulo de Rezende Maciel – Professor Autor
1. INTRODUÇÃO 5
Apresentação da Disciplina
Devido à importância nas políticas desenvolvimentistas, a cafeicultura foi
marcada por um período protecionista, que visava, principalmente, à
sustentação do preço, o que estimulou a entrada de novos países, aumentando,
assim, a oferta de café no mercado mundial. Essas políticas também preteriram
por longo tempo a gestão eficiente das empresas cafeeiras, bem como seus
planejamentos em longo prazo.
Nas duas últimas décadas, as políticas regulamentadoras vêm se
alterando, os acordos são mais indiretos e a intervenção estatal não mais é
significativa como em outros tempos. A extinção das cláusulas econômicas da
organização Internacional do Café (OIC), em 1989 e do Instituto Brasileiro do
Café (IBC), em 1990, acabaram com os mecanismos e políticas de proteção e
garantia dos preços. Essas e outras mudanças ocorridas nos âmbitos político,
econômico e institucional brasileiro e mundial expuseram a cafeicultura nacional
a um ambiente de elevada competitividade. A retirada do governo desse setor
da economia conduziu a uma maior instabilidade dos mercados e,
consequentemente, à exposição do setor a algo mais próximo do livre comércio.
Completando a conjuntura cafeeira atual, adiciona-se o fato de o café
ser, entre outras commodities negociadas, uma das que apresentam maior
volatilidade. Essa característica é vista como um dos maiores problemas
enfrentados pelos produtores. Ademais, a imprevisibilidade das variáveis
climáticas, a existência de pragas e doenças e outros fatores são fontes de
incerteza.
A incerteza inerente a essa atividade torna o processo de tomada de
decisões mais complexo. O planejamento, seja no âmbito operacional, seja
relacionado à comercialização, tanto de insumos quanto da produção, direciona
melhor as análises e, consequentemente, as tarefas e as atividades terão
maiores possibilidades de convergir para resultados mais favoráveis.
Nesse novo contexto, a cafeicultura deverá se transformar, tanto em sua
estrutura quanto em sua dinâmica. Essa transformação deve objetivar maior
competitividade e desenvolvimento sustentado. Esses objetivos devem ser
alcançados em todos os elos da cadeia produtiva do café.
Objetivos
6 1. INTRODUÇÃO
Ao final desta aula, você, aluno (a) do curso Técnico em Cafeicultura, deverá
ser capaz de:
 Identificar o conceito sobre administração rural e suas finalidades
 Buscar a resolução dos problemas que surgem na condução da
fazenda
1. INTRODUÇÃO 7
1.1 Administração Rural
ATENÇÃO!!!
Administração é a tomada de decisão sobre recursos disponíveis,
trabalhando com e através de pessoas para atingir objetivos, é o gerenciamento
de uma organização, levando em conta as informações fornecidas por outros
profissionais e também pensando previamente as consequências de suas
decisões. É também a ciência social que estuda e sistematiza as práticas usadas
para administrar.
A Administração Rural pode ser considerada como uma ciência, uma

arte e uma técnica. Como ciência, ela utiliza os conhecimentos obtidos da
experimentação agronômica e os princípios da economia. Como arte, é a
habilidade de lidar com pessoas e combinar os conhecimentos técnicos através
da experiência e da criatividade do empresário rural. Finalmente, como técnica,
a Administração Rural é um método usado para se obter maior lucro, com a
minimização dos custos.
Portanto, a Administração Rural não se baseia somente em dados de
produtividade (exemplo: 150 sacos de milho por hectare, 60 sacos de soja por
hectare), mas também e principalmente, em índices econômicos como R$/há, e
nos modos de consegui-los.
Fonte: http://www.portaldoagronegocio.com.br/conteudo.php?id=32402
8 1. INTRODUÇÃO
1.2 Agronegócio
PRESTE BASTANTE ATENÇÃO!
Agronegócio também chamado de agribusiness, é o conjunto de
negócios relacionados à agricultura dentro do ponto de vista econômico.
Costuma-se dividir o estudo do agronegócio em três partes. A primeira parte trata
dos negócios agropecuários propriamente ditos (ou de "dentro da porteira") que
representam os produtores rurais, sejam eles pequenos, médios ou grandes
produtores, constituídos na forma de pessoas físicas (fazendeiros ou
camponeses) ou de pessoas jurídicas (empresas).
Na segunda parte, os negócios à montante (ou "da pré-porteira") aos da
agropecuária, representados pelas indústrias e comércios que fornecem
insumos para a produção rural. Por exemplo, os fabricantes de fertilizantes,
defensivos químicos, equipamentos, etc. E, na terceira parte, estão os negócios
à jusante dos negócios agropecuários, ou de "pós-porteira", onde estão a
compra, transporte, beneficiamento e venda dos produtos agropecuários, até
chegar ao consumidor final. Enquadram-se nesta definição os frigoríficos, as
indústrias têxteis e calçadistas, empacotadores, supermercados e distribuidores
de alimentos.
VAMOS ENTENDER!!
A definição correta de agronegócio é muito mais antiga do que se
imagina e incorpora qualquer tipo de empresa rural. Em 1957, dois
pesquisadores americanos reconheceram que não seria mais adequado analisar
a economia nos moldes tradicionais, com setores isolados que fabricavam
insumos, processavam os produtos e os comercializavam.
Fonte: http://logisticaetransportes.blogspot.com
1. INTRODUÇÃO 9
O agronegócio é um conjunto de empresas que produzem insumos
agrícolas, as propriedades rurais, as empresas de processamento e toda a
distribuição. No Brasil o termo é usado quando se refere a um tipo especial de
produção agrícola, caracterizada pela agricultura em grande escala, baseada no
plantio ou na criação de rebanhos e em grandes extensões de terra. Estes
negócios, via de regra, se fundamentam na propriedade latifundiária bem como
na prática de arrendamentos.
O termo inclui todos os setores relacionados às plantações e às criações
de animais, como comércio de sementes e de máquinas e equipamentos, as
indústrias agrícolas, os abatedouros, o transporte da produção e as atividades
voltadas à distribuição. Este tipo de produção agrícola também é chamada de
agribusiness ou agrobusiness. ( WIKIPÉDIA, 2009).
Fonte: jornale.com.br Fonte: www.grandefm.com.br
O conceito de agronegócio implica na ideia de cadeia produtiva, com

seus elos entrelaçados e sua interdependência. A agricultura moderna, mesmo
a familiar, extrapolou os limites físicos da propriedade. Depende cada vez mais
de insumos adquiridos fora da fazenda e sua decisão de o que, quanto e de que
como produzir, está fortemente relacionada ao mercado consumidor. Há
diferentes agentes no processo produtivo, inclusive o agricultor, em uma
permanente negociação de quantidades e preços.
10 1. INTRODUÇÃO
Davis e Goldberg (1957) definem, o agronegócio como sendo 'a soma
total das operações de produção e distribuição de suprimentos agrícolas; das
operações de produção na fazenda; do armazenamento, processamento e
distribuição dos produtos agrícolas e itens produzidos a partir deles'. Este
conceito procura abarcar todos os vínculos intersetoriais do setor agrícola,
deslocando o centro de análise de dentro para fora da fazenda, substituindo a
análise parcial dos estudos sobre economia agrícola pela análise sistêmica da
agricultura.
Fonte: br.olhares.com/antiga
1.3 A Realidade Sócio-Econômica do Setor Primário
VALE A PENA VOCÊ LER!

Para conhecer melhor a realidade econômica do setor é necessário fazer
um diagnóstico visando analisar os ambientes internos e externos à propriedade
rural, uma leitura do seu contexto atentando para as variáveis de maior influência
tanto internas quanto externas.
1. INTRODUÇÃO 11
Fonte:eliabesilvapb.blogspot.co Fonte:prestesaressurgir.blogspot.com
1.3.1 Ambiente Interno

Refere-se ao espaço interno da propriedade ou comunidade com todos
os seus recursos.
Alguns fatores ou situações internas podem dificultar o bom
desempenho da empresa:
CURIOSIDADE!
Fonte: www.revistacafeicultura.com.br
12 1. INTRODUÇÃO
Fonte: quiprona.wordpress.com
VAMOS ESTUDAR?
A) DESCAPITALIZAÇÃO
Refere-se à perda do poder aquisitivo. Comparando o que se comprava
em anos anteriores com o que se compra hoje, mantida a mesma produção, é a
perda do valor do patrimônio, em função da falta de investimentos.
B) ALTO CUSTO DE PRODUÇÃO

A elevação de preços dos insumos e das máquinas aliada a uma má
administração, torna alto o custo da produção inviabilizando, para algumas
propriedades rurais, a continuidade das atividades.
C) FALTA DE CONHECIMENTO E PROFISSIONALIZAÇÃO

O uso inadequado de recursos e fatores de produção disponíveis na
propriedade, aliado à pouca ou nenhuma preparação técnica e gerencial, tem
inviabilizado muitos empreendimentos rurais.
D) AGRESSÃO AO MEIO AMBIENTE

Uso de tecnologias de forma inadequada fazendo com que o meio
ambiente seja mal explorado e consequentemente causando sua degradação.
E) ÊXODO RURAL
O homem, proprietário ou trabalhador rural, desmotivado com sua
atividade e resultados econômicos obtidos, sem compreensão do cenário atual
para o setor, é atraído para as cidades, levando consigo a ilusão de melhoria de
1. INTRODUÇÃO 13
vida. As consequências são o inchaço das cidades e a falta de mão de obra no
setor rural, ocasionando graves problemas sociais, principalmente nos grandes
centros.
F) INDIVIDUALISMO
A falta de coletividade nas ações e a ausência de trabalho conjunto, são

alguns dos fatores que interferem no crescimento da comunidade e do próprio
produtor.
"A vitória pertence ao mais perseverante." (Napoleão Bonaparte)
Fonte: familias-online.blogspot.com
1.3.2 Ambiente Externo

No ambiente externo uma série de fatores interferem direta ou
indiretamente na propriedade.
14 1. INTRODUÇÃO
Fonte: g1.globo.com/Noticias/Economia
MUITA ATENÇÃO!!
O consumo de café no Brasil em 2009 aumentou 740 mil sacas e saltou
de 17,65 milhões, em 2008, para 18,39 milhões de sacas. Esse crescimento de
4,15% superou até mesmo as expectativas iniciais da ABIC – Associação
Brasileira da Indústria de Café, que eram de uma elevação de 3%.
Alguns fatores ou situações que dificultam o bom

desempenho da empresa rural:
A) FALTA DE INVESTIMENTOS PÚBLICOS E PRIVADOS

Nos últimos anos é possível observar uma tendência, em termos de
investimentos públicos e privados, de afastamento das atividades do setor
agropecuário. Os investimentos públicos estão ficando menores a cada ano,
gerando, assim, um enorme descontentamento e apreensão do setor. Os
investimentos privados tem sido insuficientes em função das baixas taxas de
retorno oferecidas pelo setor.
1. INTRODUÇÃO 15
B) POLÍTICAS PÚBLICAS
Normalmente estas não atendem ou não estão voltadas para os
objetivos do produtor rural, como consequência da desorganização política do
próprio setor, que não consegue uma participação ativa em suas elaborações.
C) CONCENTRAÇÃO DE CAPITAL
Há uma transferência permanente de recursos do setor rural para o setor
urbano, o que acentua a dependência ao capital externo.
D) MERCADO
Os subsídios, as restrições e o protecionismo de mercado têm dificultado
o setor agropecuário. Produtos vindos de mercados altamente subsidiados têm
impacto sobre o produtor brasileiro, gerando uma competição desigual, em
benefício de produtores de outros países.
E) TECNOLOGIAS
A geração e difusão de tecnologias não estão atingindo de forma
adequada o produtor rural. A assistência técnica e os órgãos de geração e
difusão de tecnologias deveriam repensar seus modelos de atuação para serem
mais eficazes.
F) BLOCOS ECONÔMICOS
A formação de blocos econômicos é hoje uma realidade com a qual
todos os setores terão que conviver. Encontrar formas de se integrar é de
fundamental importância para que o produtor rural saiba se localizar no contexto
dos referidos blocos.
G) AGROINDÚSTRIA
A agroindústria é um passo importante, para que a atividade rural se
viabilize, através da agregação de valor ao produto.
H) CADEIA AGROINDUSTRIAL
Devido à falta de representação política, ineficiência na atividade e
formas de comercialização deficitárias dentre outras, o produtor rural vem se
16 1. INTRODUÇÃO
tornando o elo mais fraco desta cadeia. Precisa conhecer e entender melhor a
cadeia produtiva de sua atividade.
Fonte: www.galizacig.com/actualidade
1.4 Ambiente Onde está Inserida a Empresa Rural

Toda e qualquer empresa está inserida em um ambiente que exerce
grande influência sobre ela. O ambiente é todo o universo que envolve e
influencia as atividades ou operações de uma empresa rural.
As organizações não vivem isoladas em seu mundo. Elas vivem em um
mundo dinâmico formado por organizações que produzem os mesmos produtos
e serviços, que vendem para os mesmos compradores, compram dos mesmos
vendedores e com outras organizações com propósitos e interesses
completamente diferentes. Esse é o mundo empresarial. O contexto em que as
organizações vivem, a sobrevivência, nesse contexto, depende da nossa
capacidade de compreender como ele funciona.
Hoje, já temos um bom conhecimento de como funcionam as naturezas
físicas, químicas e biológicas. Graças à compreensão da física e da química nos
foi possível inventar os motores, os quais ampliaram nossa força física, e fizemos
a revolução industrial nos século XVIII e, no século passado, inventamos os
computadores, que ampliam nossa força mental, e nos colocou na era da
informação em que vivemos hoje.
O conhecimento da biologia nos permitiu compreender como os
organismos vivos funcionam, descobrimos uma série de medicamentos, o que
nos tem permitido viver mais e melhor. Para continuarmos evoluindo, precisamos
agora compreender, como os seres humanos funcionam. Como estamos
organizados, o que nos faz agir e querer, o que nos motiva e nos dá razão para
1. INTRODUÇÃO 17
viver. Não há uma resposta certa, mas muitas áreas da ciência têm tentado
buscar respostas.
Sob o ponto de vista da ciência da administração, as pessoas estão
organizadas em grupos, formando comunidades, instituições, organizações,
empresas, times, equipes etc. Esses grupos se organizam, normalmente, em um
espaço com um endereço, sob determinadas regras e normas e expressas em
escrituras, consórcios, contratos, alvarás, cadastros de pessoas físicas ou
jurídicas, inscrições estaduais, estatutos, regimentos dentre outros. Com um
nome e uma razão social, esse grupo de organiza para prestar serviços, que
pode ser direto para uma outra pessoa, caracterizando como uma prestação de
serviço, ou prestando seus serviços junto a um objeto ou matéria, o que
caracteriza como produção de um determinado produto, ou agregando valor a
uma matéria ou um produto já acabado.
Produzindo coisas, ou prestando serviços, os grupos criam algo de valor
para outras pessoas, com as quais efetivam trocas e têm suas necessidades,
interesses e desejos atendidos. Em tempo remotos os grupos tentavam ser auto-
suficientes, consumindo apenas o que produziam, mas após o século XVI era do
renascimento e dos descobrimentos, o sistema cartesiano permitiu o maior
aproveitamento dos talentos em suas competências e intensificaram suas trocas.
No mundo moderno, onde a população dobra a cada 35 anos, a
competição para prestar serviços e criar valor de troca aumentou
significativamente. Atualmente, trabalhador produz alimento para oitenta
pessoas e, há um século, produzia para quatro pessoas.
Hoje na era da informação, o consumidor passou a entender mais sobre
os produtos e serviços e a exigir mais qualidade e baixo custo o que obriga as
pessoas, enquanto grupos prestadores de serviços, serem mais competentes,
eficientes e eficazes.
Essa obrigação não é diferente para as organizações que se propõem a
produzir alimentos e demais produtos do setor rural. As organizações, empresas
ou propriedades rurais que se propõem a produzir café também estão obrigadas
a produzir com competência de forma eficiente e eficaz, ou correm o risco de
não de encontrarem pessoas que estejam dispostas a pagarem os custos que
tiveram para produzir.
18 1. INTRODUÇÃO
Nesse sentido, para que possamos ser competentes precisamos,
primeiro, conhecer o contexto ou o mundo em que nossa empresa ou
propriedade está inserida. Vamos denominar este mundo como sendo o
ambiente da nossa propriedade.
Ambiente é todo universo que envolve externamente a empresa. É a
sociedade, constituída de outras empresas, grupos sócias, população, o
ecossistema, as regras, as normas e as leis. É do ambiente que as empresas
obtêm recursos e informações para o seu funcionamento, e é nele que colocam
os produtos resultantes de suas operações.
Fonte: www.ruralcentro.com.br/analises/1580/administracao-rural
O ambiente em que se localiza uma empresa rural interfere em seu

desenvolvimento e pode ser dividido em:
1.4.1 Ambiente Operacional

O ambiente operacional é composto por pessoas e organizações com os
quais o produtor rural se relaciona diretamente; entre eles destacam-se:
 Consumidores: são clientes da empresa rural e se constituem
como pessoas físicas ou jurídicas (consumidores finais,
cooperativas, agroindústrias, etc);
 Fornecedores: são todas as organizações que fornecem recursos
para o funcionamento da empresa rural, tais como crédito, mão-de-
obra, insumos, assistência técnica e serviços gerais;
 Concorrentes: são todos os outros empresários que concorrem
tanto na venda de produtos como na obtenção de insumos e
serviços;
1. INTRODUÇÃO 19
 Regulamentadores: são os órgãos de governo, associações e
sindicatos que impõem controles, limitações ou restrições às
atividades da empresa rural.
Fonte: http://cidadesaopaulo.olx.com.br/ambiente-operacional-iid-162391439
1.4.2 Ambiente Geral

O ambiente geral é composto por fatores externos à empresa rural, nos
quais o empresário rural, isoladamente, não exerce influência. São eles:
 Variáveis tecnológicas: a tecnologia é, basicamente, o
conhecimento de como fazer as coisas de maneira eficaz. É um
componente do meio ambiente, aplicado ao sistema interno das
empresas;
 Variáveis econômicas: são os preços, a oferta e a demanda dos
produtos, insumos equipamentos, os índices de inflação, a taxa de
juros, os níveis salariais e os níveis de renda. As variáveis
econômicas exercem grande influência sobre a empresa rural que,
por suas características de inserção no mercado, não consegue
interferir eficazmente sobre elas;
 Variáveis políticas: são as políticas econômicas, fiscal,
educacional, habitacional e fundiária que poderão facilitar ou
dificultar as ações administrativas nas empresas rurais;
 Variáveis sociais: são as tradições socioculturais que exercem
profunda influência sobre os recursos humanos;
 Variáveis legais: são compostas pelos aspectos normativos que
regulam, controlam, incentivam ou restringem o comportamento
empresarial. Dependem das variáveis políticas, econômicas e
sociais. Particularmente, exercem grande influência sobre os
recursos humanos;
20 1. INTRODUÇÃO
 Variáveis demográficas: referem-se às características da
população, tais como, taxa de crescimento, raça, religião,
distribuição geográfica, sexo e idade. As variáveis demográficas se
revestem de importância, no que se refere à oferta e demanda de
mão-de-obra;
 Variáveis ecológicas: referem-se ao ecossistema, que é
composto pelo solo, vegetação, clima e recursos hídricos, entre
outras, que para o setor rural se revestem de primordial
importância, uma vez que determinam e condicionam todo o
processo produtivo.
RESUMINDO
A administração rural é considerada um ramo da ciência administrativa que

não só se preocupa em analisar apenas aspectos inerentes a empresa
rural, como também suas inter-relações com o ambiente, nenhuma
organização está isolada, mas inserida num ambiente externo que atua
sobre ela e sobre o qual ela também age.
AVALIAÇÃO
1) Quais são as consequências que a falta de investimentos públicos e

privados podem trazer para o setor do agronegócio?
2) Para você Futuro Técnico em Cafeicultura o que é Administração Rural

e qual sua importância?
1. INTRODUÇÃO 21
2
EMPRESA RURAL
2. EMPRESA RURAL
Fonte: excelenciacafe.simi.org.br
22 2. EMPRESA RURAL
Objetivos
Ao final desta aula, você, aluno (a) do curso Técnico em Cafeicultura,
deverá ser capaz de:
 Identificar que a empresa rural exige tomada de decisões e que o
empresário rural eficaz é aquele que busca resolver tanto
problemas corriqueiros, do dia-a-dia, quanto os de grande
repercussão.
2. EMPRESA RURAL 23
ATENÇÃO!
Empresa Rural é uma unidade produtiva que combina fatores de
produção: terra, trabalho e capital. Os fatores, geridos pela administração, visam
atingir os objetivos empresariais, como a sobrevivência, o crescimento, o
desenvolvimento, o prestígio e o lucro.
O uso adequado da terra permitirá o aumento de sua capacidade

produtiva, com o fim de obter melhor resultado econômico e a manutenção dessa
produtividade, sem comprometer o sustento das futuras gerações. Deve-se
ressaltar que o fator de produção terra não compreende apenas o local onde
ocorre o processo biológico, mas o conjunto de todos os recursos naturais, ou
seja, o ecossistema.
O capital representa o conjunto de bens colocados na empresa rural,
com a finalidade de viabilizar o alcance dos objetivos e, ainda, facilitar e melhorar
a qualidade do trabalho humano. Constituem o capital da empresa agropecuária:
 As benfeitorias (galpões, aramados, galinheiros, pocilgas,
terraços);
 Os animais de produção (bovinos de cria e de leite, suínos, aves);
 As lavouras perenes (café, laranja, etc);
 As máquinas e implementos agrícolas;
 Os insumos agropecuários (adubos, sementes, inseticidas,
fungicidas);
 Sais minerais, vacinas, etc;
 Os recursos monetários.
Fonte:www1.caseih.com/brazil
24 2. EMPRESA RURAL
Fonte: portal.mda.gov.br Fonte: www.sarpa.com.br
O Empresário Rural necessita conhecer, exatamente, a quantidade e o

valor de cada bem que constitui o capital da empresa que dirige. É fácil verificar
que os diversos tipos de capital utilizados na empresa rural apresentam
características bem diferentes. Assim, as benfeitorias, os animais, as lavouras
perenes, as máquinas e implementos permanecem em uso, na empresa, durante
vários anos. Já os insumos, uma vez utilizados, desaparecem, pois são
consumidos dentro de um ciclo de produção. O administrador deve ter especial
cuidado com a conservação do capital que permanece por vários anos na
empresa.
O trabalho é o esforço físico e mental desprendido no desempenho de
uma tarefa, função ou atividade. A ação administrativa é também considerada
trabalho, assim como lavrar a terra, cuidar dos animais, construir cercas etc. Os
fatores de produção são constituídos pelos recursos disponíveis e/ou
necessários à empresa para realizar suas explorações.
O CONTEXTO DA PROPRIEDADE RURAL

A propriedade rural cafeeira faz parte do setor rural e a cafeicultura é
uma atividade que está inserida com contexto do agronegócio. O agronegócio
trata-se de uma terminologia utilizada para se referir ao negócio rural como
sendo um conjunto de organizações intimamente relacionadas, formando uma
cadeia de fornecedores, produtores e compradores. Com a visão de mundo
globalizado, não podemos mais visualizar uma organização como sendo uma
unidade produtiva isolada, mas uma propriedade inserida em uma cadeia, como
2. EMPRESA RURAL 25
se fosse o elo de uma grande corrente interligada. As ações de qualquer um dos
elos repercutem na corrente como um todo.
Cada cadeia produtiva tem suas peculiaridades e características, o que
não é diferente no agronegócio. Com um grande número de unidades produtivas
no setor rural, o agronegócio é dependente de uma série de fatores, alguns
controláveis e outros totalmente incontroláveis. Administradores precisam
conhecer esses fatores e tomar decisões no sentido de aproveitar as
oportunidades, ou minimizar os efeitos das ameaças que podem representar.
A seguir, descreveremos uma série de fatores de devem ser
constantemente considerados nos processos de tomadas de decisões dos
administradores que atuam no setor rural e, em especial, nas propriedades
cafeeiras.
Características, como dependência do clima, estacionalidade da
produção, perecibilidade dos produtos, dependência de condições biológicas e
tempo de produção maior que o tempo de trabalho, requerem do administrador
uma análise cuidadosa de seus efeitos nas organizações do agronegócio e,
consequentemente, do uso dos instrumentos da administração.
Dependência do clima: o clima condiciona a implantação e o manejo

da maioria das explorações agropecuárias. Determina épocas de plantio, tratos
culturais, colheitas, escolha de variedade e espécies, vegetais e animais.
Estacionalidade da produção: a dependência do clima e as condições
biológicas determinam a estacionalidade da oferta, ou seja, épocas em que
ocorre excesso ou falta de produtos. A maioria dos produtos agropecuários
apresenta uma demanda constante para uma oferta irregular, fato que implica
na necessidade de armazenamento ou processamento.
Dependência de condições biológicas: o ciclo de produção
agropecuária está intimamente relacionado às condições biológicas. As
condições biológicas determinam também irreversibilidade do ciclo produtivo, ou
seja, não se pode alterar a sequência da produção, interromper o
desenvolvimento de uma lavoura de café para se obter laranja, por exemplo. Por
outro lado, limitam adoção de medidas que normalmente são utilizadas em
outros setores da economia como recursos para acelerar a produção, como o
estabelecimento de um terceiro turno de trabalho. A pesquisa agropecuária tem
26 2. EMPRESA RURAL
conseguindo espécies animais e variedades vegetais mais precoces e
produtivas, mas ainda assim, sujeitas às condições biológicas.
Tempo de produção maior que o tempo de trabalho: o processo
produtivo agropecuário se desenvolve, em algumas de suas fases,
independentemente da existência da prestação de serviços. Depois de plantar e
fazer os tratos culturais é preciso esperar para que, naturalmente, as plantas
cresçam e produzam, não necessitando nenhum serviço até a colheita. Na
maioria dos outros setores, somente o trabalho modifica a produção, e assim,
pode se dizer que o tempo de produção de um determinado bem é igual ao tempo
de trabalho consumido na obtenção do produto final. Essa característica gera um
tempo se ocioso na propriedade, o que depende de serviços temporários ou
diversificação de atividades para ocupação da mão-de-obra.
Produtos perecíveis: diversos produtos agrícolas e pecuários são
perecíveis, o que condiciona a utilização de técnicas específicas de conservação
e de planejamento da produção e da distribuição.
Terra como participante da produção: na agropecuária a terra não é
apenas um suporte para o estabelecimento de atividades produtivas, ao
contrário, na maioria das explorações agropecuárias, participa diretamente do
ciclo produtivo. Assim é importante conhecê-la e analisá-la em suas condições
químicas, físicas, biológicas e topográficas.
Trabalho disperso e ao ar livre: no setor rural, normalmente, não existe
um fluxo contínuo de produção, como na indústria, e uma tarefa pode não
depender da outra. As atividades estão dispersas por toda a empresa, podendo
ocorrer em locais distantes um do outro. Não há relação direta, por exemplo,
entre o trabalho executado por uma equipe que reforma as cercas da
propriedade com outra que faz a colheita do café. Essas situações exigem do
empresário rigorosas ações de planejamento, organização, direção e controle.
Outra característica que se constata no setor rural é o trabalho ao ar livre.
Positiva sob certos aspectos esta característica se reveste de aspectos
negativos, como a sujeição ao frio, ao calor e às chuvas. O trabalho disperso e
ao ar livre induzem a uma menor produtividade do trabalhador rural.
Incidência de riscos: toda e qualquer atividade econômica está sujeita
a riscos, na agropecuária os riscos assumem maiores proporções, pois as
explorações podem ser afetadas por problemas causados pelo clima (seca,
2. EMPRESA RURAL 27
geada e granizo), pelo ataque de pragas e moléstias e pelas flutuações dos
preços de seus produtos. São os riscos climáticos, biológicos e econômicos.
Sistema de competição econômica: a agropecuária apresenta um
sistema de competição muito peculiar, com a existência de um grande número
de produtores e consumidores; a quantidade produzida, em cada Unidade de
produção, é relativamente pequena, se confrontada entre si, uma camisa, por
exemplo pode se apresentar de vários modelos, estampas e cores, já o café tipo
6, bebida dura, tem as mesmas características; a entrada e saída, no negócio,
pouco altera a oferta total. A consequência da conjugação desses fatores é que,
isoladamente, o empresário rural não consegue colocar preços em seus
produtos, os quais são ditados pelo mercado, e que podem ser até inferiores aos
custos de produção.
Produtos não uniformes: na agropecuária, ao contrário da indústria, há
dificuldades em se obter produtos uniformes quanto à forma, tamanho e
qualidade. Esse fato decorre das condições biológicas e climáticas e acarreta,
para o empresário rural, custos adicionais com classificação e padronização,
além de receitas mais baixas, em razão do menor valor dos produtos não
padronizados.
Alto custo de saída e/ou entrada no negócio agrícola: algumas
explorações exigem altos investimentos em benfeitorias e máquinas e, portanto,
condições adversas de preço e mercado devem ser suportadas a curto prazo,
pois o prejuízo, ao abandonar a exploração, poderá ser maior. A cultura de café
e a pecuária leiteira podem ser consideradas como explorações de custo alto de
entrada/saída, enquanto que, culturas anuais – milho e soja, por exemplo – são
condições de menor custo entrada/saída.
Por meio da análise dessas características observa-se que seus
defeitos, isolados ou não, são mais prejudiciais que benéficos em se tratando de
administração ou propriedades rurais. Dessa forma, o cafeicultor deve assumir
ações administrativas eficazes, para atenuar e modificar os efeitos prejudiciais
de cada característica, ajustando as decisões às condições peculiares do setor.
Levantados os aspectos favoráveis e desfavoráveis, a propriedade rural
deve ser considerada como uma opção de investimento. De qualquer forma,
antes de tomar qualquer decisão, o investidor deve analisar suas preferências
pessoais. Investir em um negócio sem atrativo pessoal é um obstáculo ao
28 2. EMPRESA RURAL
sucesso. Outro aspecto a se considerar é identificar a propriedade rural como
um agente econômico, distinta do produtor. A forma pela qual a maioria das
propriedades é obtida no Brasil – herança – faz com que os empresários percam
este sentido de duplicidade, entre eles e suas propriedades.
2.1 A Empresa Rural e a Empresa Industrial/Comercial

A medida da eficácia de uma empresa rural não obedece aos mesmos
parâmetros utilizados pela empresa comercial/industrial, pelas seguintes razões:
VAMOS APRENDER COMIGO?
A quantidade e a qualidade da produção, na empresa rural, geralmente
não podem ser garantidas com precisão, devido à ação de fatores e eventos
naturais, imprevisíveis e incontroláveis;
A especialização do trabalho é menor na empresa rural. Devido à ação
dos fatores e eventos naturais, cada operação da produção agropecuária,
provoca mudanças de comportamento das plantas e dos animais, e isso requer
um tratamento adequado e diferenciado para cada nova situação;
A utilização das máquinas e equipamentos é geralmente menos eficiente
na empresa rural, devido às interferências das condições climáticas, topográficas
e de solo, o que implica em difícil racionalização. Sua utilização fica limitada a
certas épocas do ano, o que implica em difícil maximização;
A produção da empresa rural, geralmente, obedece a prazos e épocas
fixas, pois as atividades agropecuárias têm ciclos e épocas de produção
preestabelecidas.
Os prazos e épocas de produção, relativamente fixos, condicionam o

cronograma da empresa rural, impedindo acelerações e utilizações de períodos
mais próprios aos interesses do empresário. Já a empresa industrial pode
acelerar e intensificar a sua produção, proporcionando o uso mais eficiente do
capital investido em máquinas, instalações e equipamentos, a exemplo das
empresas que aumentam o número de turnos de trabalho para acelerar a
produção.
Das quatro razões enunciadas, podemos extrair três conclusões
importantes:
 A empresa rural requer administração eficaz;
2. EMPRESA RURAL 29
 O administrador de uma empresa rural deve ter conhecimentos
amplos sobre a atividade que desenvolve ou pretende desenvolver;
 O administrador deve, necessariamente, estar em contato direto
com a sua empresa rural.
Portanto, o ecossistema e seu manejo, como fator de produção, o clima

e as estações do ano, a estrutura de produção, a oferta estacional, os produtos
perecíveis, bem como os elevados riscos da atividade são características muito
relevantes da atividade agropecuária.
Geada Negra (Paraná 1975) Setor industrial
Fonte: robertobondarik.blogspot.com Fonte: www.duarteveiculos.com.br
2.2 Diversificação e Especialização

De acordo com as atividades desenvolvidas, as empresas rurais podem
ser classificadas em especializadas ou diversificadas. Não existe uma orientação
rígida e segura para esta classificação. Considera-se especializado o empresário
que tem sua renda baseada em uma só exploração. Por diversificação entende-
se a produção de vários produtos.
A diversificação pode ser horizontal e vertical. A horizontal refere-se à
produção de vários produtos na empresa, como, por exemplo: milho, café, citros
e batata.
A diversificação vertical é a realização de muitas etapas de produção de
um determinado produto. A suinocultura explorada na empresa, que
posteriormente industrializa o animal, produzindo vários produtos, é considerada
verticalizada. A empresa que explora a pecuária leiteira e industrializa o leite
também tem diversificação vertical neste setor.
30 2. EMPRESA RURAL
Os fatores que podem determinar a especialização ou a diversificação
são:
 Fatores físicos: solo, clima, topografia, geografia, etc;
 Fatores biológicos: variedades de plantas ou raças de animais,
pragas, doenças, plantas daninhas, etc;
 Fatores econômicos: número de explorações, preço e custo, renda
e preferência de consumidores, etc;
Fonte:www.facadiferente.sebrae.com.br
2. EMPRESA RURAL 31
2.3 Vantagens e Desvantagens
Empresa rural Empresa rural

diversificada especializada
Vantagem Desvantagem Vantagem Desvantagem
Maior Maior
Menor risco dificuldade facilidade Maior risco
administrativa administrativa
Dentro de uma empresa rural diversificada, poderão ocorrer as seguintes

relações entre atividades:
 Atividades complementares – quando duas ou mais atividades se
relacionam, uma gerando benefício à outra, sem porém sofrer
danos ou prejuízos, onde o aumento de produção de uma, gera o
aumento de produção da outra e vice-versa. Ex.: Fruticultura x
Apicultura e Bovinocultura x Forragicultura.
 Atividades suplementares – quando uma atividade aproveita os
recursos que estão sobrando em outra sem causar prejuízos a
esta. Ex.: Suinocultura x Piscicultura.
Atividades competidoras – quando duas atividades concorrem entre si

por serviços, insumos, terra, etc, onde o aumento de uma, reduz a produção de
outra. Ex.: Milho x Soja, Gado de leite x Gado de corte, Suinocultura x Avicultura
2.3.1 Parcerias
A parceria é uma cooperação formal ou informal entre empresários
rurais, em busca de aperfeiçoar a utilização dos recursos disponíveis, elevando
assim a produção e a produtividade.
Diversos motivos ainda dificultam a adoção de parcerias rurais em maior
escala e em níveis empresariais, sendo a maioria deles relacionados com a falta
32 2. EMPRESA RURAL
de conhecimento de como utilizá-las, resistência, desconfiança e
tradicionalismo.
Um exemplo de parceria ocorre em algumas empresas rurais do Sul e
Zona da Mata de Minas Gerais, onde o processo produtivo da cafeicultura é
dividido em duas partes. O proprietário entrega ao parceiro a responsabilidade
pela operacionalização da produção, que arca com 50% dos insumos e
despesas com secagem, beneficiamento e armazenagem do produto, ficando
com 40% da produção. O proprietário, por sua vez, fica com 60% da produção e
os outros 50% das despesas. Outras formas importantes de parceria são o
associativismo e o cooperativismo.
Fonte: geotecnologias.wordpress.com
PARA VOCÊ ANALISAR E DISCUTIR!
Vamos refletir sobre sustentabilidade! Desenvolvimento rural sustentável

a partir de uma ação local
Considera-se que a adoção de um projeto político nacional coordenado,
fundamentado na disseminação de experiências de desenvolvimento baseadas
no desenvolvimento humano e nas potencialidades locais, que visem tirar da
exclusão social a população marginalizada, incorporando-as ao processo
produtivo, é um caminho possível para alcançar o desenvolvimento sustentável.
2. EMPRESA RURAL 33
Fonte:a2comunicacao.wordpress.com
O desenvolvimento rural sustentável deve ser implementado em base

local e regional porque é nessas instâncias que se pode contrapor alguma
espécie de controle social legitimamente instituído à capacidade de influência do
grande capital. E mais ainda: é necessário também que estas formas de controle
social estejam articuladas entre si, de modo a garantir que essas bases locais
nas quais se desenvolveram preservem sua autonomia, mantendo-se a salvo do
domínio do capital ou do poder instituído. Com o agravante nos países
subdesenvolvidos, em especial, de que o fortalecimento do poder local, quando
não precedido de uma participação efetiva e democrática das comunidades
envolvidas, tende a revigorar o poder conservador das classes dominantes
locais.
É necessário, portanto, uma ação de pensar e agir localmente, de
forma articulada entre os diferentes atores sociais, pois, um problema
ambiental somente pode ser gerido socialmente se os agentes da
sociedade (comunidade científica, meios de comunicação, associações de
ecologistas etc.) o perceberem, o formularem, o observarem, o definirem,
em outras palavras, o comunicarem. Portanto, a conversão de um problema
ambiental em social depende mais da capacidade de observação da
sociedade do que da magnitude objetiva da ameaça ambiental.
Assim, considerando que a ação local talvez seja o principal espaço que
surge na chamada "era da globalização", esta não pode se dar de forma
descoordenada, sob pena de permitir o estabelecimento da trilha natural e
histórica da acumulação capitalista de aumento crescente de desigualdade e
exclusão social, e de que, mais do que antes, a "sustentabilidade" do
34 2. EMPRESA RURAL
desenvolvimento dos países do chamado Primeiro Mundo se deva ao
subdesenvolvimento em outras áreas. É preciso, portanto, a adoção de um
projeto político nacional coordenado, baseado na disseminação de experiências
fundamentadas no desenvolvimento humano e nas potencialidades locais, que
visem tirar da exclusão social a população marginalizada, incorporando-a ao
processo produtivo.
A agroecologia, na medida em que possui como premissa básica uma
produção agrícola que não agrida o meio ambiente, resgata a lógica da
complexidade presente nas sociedades camponesas tradicionais, integrando
propostas agroecológicas com outras voltadas ao desenvolvimento da
agricultura familiar, a qual, em função da escala, favorece a conciliação entre a
complexidade desejada e a supervisão e controle do processo de trabalho
necessários.
Essa integração reforça a proposta de ação local como alternativa para
o desenvolvimento sustentável, pois, tendo em vista que os agricultores
familiares possuem um envolvimento local, viabilizam-se os mercados locais a
partir de uma aproximação e orquestramento de interesses entre produtores,
comerciantes e consumidores locais.
Isso é relevante na medida em que o processo de adoção de
sistemas agroecológicos de produção não pode ser considerado como
dependente exclusivamente da decisão do agricultor, devendo ser levado
em consideração o contexto sócio-político em que o processo ocorre.
Assim, a aproximação entre produtores, comerciantes e consumidores
locais, ao revelar interesses comuns, amplia o espectro de pessoas
envolvidas e comprometidas com a proposta de desenvolvimento
sustentável anteriormente comentada.
2. EMPRESA RURAL 35
Fonte: gouvealobato.wordpress.com
2.4 O Empresário Rural

A tarefa do Empresário Rural é complexa, a ele cabendo a função de
administrar todo processo produtivo, desde a tomada de decisão e aquisição de
insumos para a produção, comercialização e abertura de novos mercados.
TAREFAS DO EMPRESÁRIO RURAL

Tomar decisões sobre o que produzir, baseando-se nas condições de
mercado e nos fatores disponíveis;
Decidir sobre quanto produzir, levando em consideração,
fundamentalmente, a quantidade de fatores disponíveis;
 Estabelecer o modo de como produzir, a tecnologia a ser
empregada (mecanizar ou não a lavoura, tipo de fertilizante a ser
aplicado, forma de combater as pragas e doenças, etc);
 Controlar as ações desenvolvidas, verificando se as práticas
recomendadas estão sendo empregadas corretamente e no devido
tempo;
 Avaliar os resultados obtidos nas safras, medindo os lucros ou
prejuízos, e analisar as razões que fizeram os resultados
alcançados;
 Avaliar o impacto das operações realizadas sobre o ambiente,
detectando possíveis problemas como erosões, contaminações de
recursos hídricos, desequilíbrio biológico, etc.
36 2. EMPRESA RURAL
Fonte: agrogestao.com
QUALIDADES DO EMPRESÁRIO DE SUCESSO

 Capacidade de assumir riscos – característica, do empresário
rural, voltada para o enfrentamento de desafios, baseada na
capacidade de autodeterminação;
 Censo de oportunidades – um empresário de sucesso percebe,
no momento certo, as condições propícias para a realização de um
bom negócio;
 Conhecimento do seu negócio – quanto mais o empresário rural
conhece o ramo de negócio que explora ou pretende explorar,
maior é a sua probabilidade de sucesso. Esse conhecimento pode
ser obtido na prática, em publicações especializadas, com
profissionais do ramo, em centros de tecnologia ou de referências
e com outras pessoas que tenham empreendimentos semelhantes;
 Organização – o empresário de sucesso deve ser capaz de utilizar
os recursos disponíveis, de forma lógica, racional e organizada;
 Iniciativa e vontade – a iniciativa do empresário é vital para o
sucesso do empreendimento, pois, sem ela, as decisões não são
tomadas e as ações não são realizadas. A vontade de vencer
obstáculos e o desafio de suplantá-los pode garantir o sucesso do
empreendimento;
 Liderança e relacionamento interpessoal – a liderança é a
capacidade de orientar a realização de tarefas, de combinar
2. EMPRESA RURAL 37
métodos e procedimentos práticos e de conduzir pessoas, visando
o alcance dos objetivos planejados. A facilidade em se relacionar
determina a capacidade de convivência e de comunicação entre as
pessoas, e são vitais no exercício da liderança;
 Espírito empreendedor – o empresário rural de sucesso deve
possuir capacidade de transformar ideias em ações concretas;
 Otimismo – é a capacidade que o empresário rural deve possuir
de enxergar, transmitir e operacionalizar sucesso.
Desenvolvimento Humano
Fonte: www.rc.unesp.br
O desenvolvimento técnico visa aumentar o conhecimento sobre a

produção e a gestão das atividades agropecuárias. O saber fazer, o saber
interpretar e o saber empregar, correta e racionalmente os recursos de produção
e de gestão, são alguns dos objetivos desse desenvolvimento.
O desenvolvimento humano refere-se ao aperfeiçoamento das ações de
inter-relação com as pessoas que convivem no ambiente da empresa rural, tais
como: colaboradores (empregados), clientes, fornecedores, prestadores de
serviço.
O desenvolvimento conceitual busca incrementar a qualidade e a
quantidade de informações sobre as atividades da empresa rural, não só em seu
aspecto operacional, mas também social e mercadológico. Ele permite ao
empresário rural a real percepção sobre a inserção da empresa no ambiente
sócio-econômico-político. A falsa percepção sobre a inserção da empresa e/ou
a má inserção da mesma no ambiente, pode provocar situações financeiras
insustentáveis, como a insolvência e a falência.
38 2. EMPRESA RURAL
Fonte: www.pi10.com.br
PRESTE ATENÇÃO!
As principais razões de insolvências e falências das empresas rurais são:
1. Falta de capacitação 42,0%

2. Informações concentradas 25,0%
3. Falta de vivência administrativa 12,8%
4. Falta de experiência 18,0%
5. Outras 02,2%
Fonte: SEBRAE
HABILIDADE DO EMPRESÁRIO RURAL COM AS FINANÇAS

A área de finanças relaciona-se com todos os recursos financeiros da
organização. Recursos financeiros relacionam-se aos valores monetários de
todos os produtos, serviços e bens existentes e utilizados na produção e
prestação de serviços em uma organização. Todas as ações, envolvendo
energia, serviços e bens materiais têm um valor financeiro, e, com base nesse
valor é possível medir o resultado econômico da organização.
Para medir os resultados econômicos e financeiros, é preciso planejar e
implantar um sistema de coleta de dados e informações financeiras dentro da
organização. Por força da lei, as organizações jurídicas são obrigadas a ter um
sistema oficial de registro de dados financeiro, o que é realizado por um
contador, por meio de um sistema de contabilidade oficial. Esse sistema é
planejado de forma a pagar o que é devido ao fisco.
Independentemente do sistema oficial de contabilidade, um sistema de
controle gerencial deve ser implantado na organização. Um sistema de coleta
dados e informações que auxiliem o agricultor nas tomadas de decisões. Um
bom planejamento do sistema financeiro deve ser realizado e deve envolver: um
diário, fluxo de caixa, um plano de contas com centros de lucros, de custos e de
2. EMPRESA RURAL 39
investimentos, controle de contas a pagar e a receber, demonstrativos de
resultados, balanço patrimonial, etc.
O diário, conforme o nome está dizendo, é um lugar para registrar todas
as operações realizadas no dia. Numa grande empresa isso é de
responsabilidade do chefe de escritório e pode ser realizado por meio eletrônico.
Em uma pequena e média propriedade o diário pode ser realizado em um
caderno, ou livro caixa, onde devem ser registradas a data, a operação realizada
e as respectivas quantidades e valores. O diário é fundamental para que todas
as operações sejam registradas e é de fonte de informações para o fluxo de
caixa e os demonstrativos de resultados.
O fluxo de caixa é um instrumento para registrar as entradas e saídas de
recursos financeiros na empresa e deve ser usado como instrumento de
planejamento e de controle. Deve-se sempre fazer uma previsão do caixa para,
pelo menos, os próximos três meses e acompanhar a realidade do caixa no dia-
a-dia. O controle do fluxo de caixa permite verificar a necessidade de
suprimentos de caixa, prevendo a necessidade de empréstimos e
financiamentos, os quais devem ser negociados com antecedência para maior
poder de negociação.
Um plano de contas bem estruturado é um instrumento que em muito
auxilia o tomador de decisões. Deve ser planejado com centros de lucro, que se
relacionam às atividades que geram receitas e despesas, como café, milho, leite,
com centros de custos para os setores que só geram custos, como os tratores,
escritórios e as unidades de processamentos. Receitas são as entradas de
dinheiros provenientes da venda de produtos e subprodutos agropecuários como
leite, café, esterco, vacas de descarte, entre outros, da prestação de serviços
como aluguel de máquinas e equipamentos, do arrendamento de áreas e da
aplicação de recursos financeiros no mercado de capitais. Algumas atividades
apresentam estacionalidade de receitas, em razão das épocas de safras, e
outras, apresentam receitas distribuídas ao longo do ano.
40 2. EMPRESA RURAL
Fonte: www.gxp.com.br/2010/12/08/olavo-barbosa-e-capa-da-globo-rural
PREPARANDO FUTUROS EMPREENDEDORES!

A combinação de atividade pode possibilitar ao empresário rural uma
distribuição adequada de receitas durante o ano.
As despesas são os gastos com recursos para fazer funcionar a
propriedade; compra de insumos, combustíveis, energia, embalagens,
pagamento e serviços diversos, gastos com manutenção são exemplos de
despesas em uma propriedade rural.
E, investimentos são gastos em bens que, normalmente, têm
durabilidade maior que os ciclos de produção. Como exemplos, temos os gastos
na compra de máquinas e equipamentos, na construção de benfeitorias, na
compra de animais de produção e na implantação de lavouras perenes.
Os financiamentos são os recursos financeiros, de propriedade de
terceiros, aplicados na empresa rural para fazer face aos sistemas de produção
e comercialização. Normalmente, são obtidos juntos a instituições financeiras,
urbanas e independentes ou em cooperativas de crédito, as quais oferecem uma
série de linhas de créditos, podendo ser a juros subsidiados pelos governos ou
não. Hoje, já é possível buscar recursos financeiros no mercado de ações
abrindo o capital da empresa para o mercado acionário. Algo que exige da
2. EMPRESA RURAL 41
empresa uma serie de condicionantes, possíveis apenas para grandes
empresas.
No mundo de hoje, onde a competição é acirrada, o mercado exigente,
taxas de juros elevadas e possibilidades de lucro cada vez menores, uma gestão
financeira profissionalizante é determinante para o sucesso ou fracasso de uma
propriedade rural. Planejamentos e controles financeiros são indispensáveis
para o sucesso de qualquer empreendimento.
RESUMINDO...
A empresa rural é a unidade de produção que possui elevado nível de
capital de exploração e alto grau de comercialização, tendo como objetivos
técnicos a sobrevivência, o crescimento e a busca do lucro, sendo que os
riscos, fenômeno inerente a todas atividades econômicas, porém assumem
maiores proporções nas atividades agropecuárias, tendo como exemplos
a seca, chuva em excesso, o granizo, a geada, o ataque de pragas e
moléstias e principalmente a dependência das oscilações de preços no
mercado.
AVALIAÇÃO
1) Para você aluno (a), cite 4 qualidades de um empresário de sucesso.
2) Quais são as vantagens e desvantagens em se diversificar na empresa

rural?
42 2. EMPRESA RURAL
3
PLANEJAMENTO
PARTE 1
3. PLANEJAMENTO – PARTE 1
Fonte: propmkt.wordpress.com Fonte: www.mkg.com.b
3. PLANEJAMENTO – PARTE 1 43
Objetivos

 Identificar e traçar as estratégias da empresa rural, ou seja,
caminhos que ela deve seguir para realizar os objetivos definidos e
desejados, sendo algumas decisões que podem ser tomadas no
planejamento estratégico:
 Plantar tantos hectares de um produto e tantos de outro (café e
milho)
 Interromper a produção de um determinado animal ( ex: vacas de
leite) até um determinado período do ano;
 Cancelar a ampliação das lavouras;
 Iniciar o plantio de novas culturas.
44 3. PLANEJAMENTO – PARTE 1
QUERIDOS ALUNOS VAMOS APRENDER A PLANEJAR
3.1 Planejamento na Empresa Rural

IMPORTANTE
De forma geral, o produtor, na medida em que se aprimora na atividade
agropecuária, passa de um processo empírico, onde as decisões são tomadas
sem análise das possíveis consequências, para um método empresarial de
administração, criando rotinas de trabalho e normas escritas. Com normas e
obrigações escritas, toda vez que o proprietário, ou qualquer outra pessoa da
organização, se ausentar da empresa, um terceiro elemento poderá interpretar
e cumprir qualquer tarefa, não havendo necessidade de interrupção dos
negócios.
Assim, em decorrência de um bom planejamento e do posterior controle
das atividades produtivas, a empresa rural tem condições de cumprir com seus
objetivos, de melhor se relacionar com o ambiente externo e, como
consequência, de aumentar os níveis de eficiência e eficácia. Na dependência
de seu crescimento econômico, a empresa rural também terá condições de
aperfeiçoar as funções de direção e de organização.
Portanto, a inserção da empresa rural diferenciada, em um novo
ambiente de negócios, está diretamente relacionada com a capacidade inicial do
empresário, em planejar e controlar as suas atividades produtivas.
Planejamento na Empresa Rural
Quando você Quando você

Quando você
programa meios estabelece as
estabelece
Você está disponíveis para atividades que
objetivos e
planejando atingir seus vai executar para
metas bem
objetivos e alcançar seus
definidos
metas objetivos
Fonte: www.objetivos.pro.br Fonte: www.simplessolucoes.com.br
VAMOS ENTENDER SOBRE DECISÕES!
3.2 Processo de Tomada de Decisões

Se os tipos de problemas são variados, assim deverão ser também, os
modos de resolvê-los; se complexos, exigem ser resolvidos por partes. No
processo de tomada de decisões avança-se passo a passo.
A tomada de decisão é uma função do administrador rural e deve ser
acionada para que a empresa rural cumpra as suas funções. Para a tomada de
decisões racionais, o empresário deve definir de forma clara e objetiva o
negócio, a missão, os objetivos e as metas.
O negócio é o espaço que a organização pretende ocupar em relação
às demandas do ambiente.
A missão é a forma de atuação da empresa, ou seja, a razão de sua
existência e a delimitação de suas atividades dentro do espaço que deseja
ocupar em relação às oportunidades de negócios.
Os objetivos estabelecem o que produzir.
As metas estabelecem o quanto produzir.
3.2.1 Níveis Decisórios

O conhecimento das condições de mercado e dos recursos naturais da
empresa dá ao empresário rural os elementos básicos para o desenvolvimento
de sua atividade econômica. Cabe a ele, agora, decidir-se sobre a gestão em
seus três níveis: estratégico, gerencial e operacional:
 Estratégico: são as ações que dependem de decisões que levam
em consideração o ambiente da empresa, ou seja, o que acontece
além e aquém da porteira. Essas ações ocupam-se de “o que
produzir, quanto produzir e o que preservar”;
 Gerencial: são ações que dependem das decisões técnicas, e do
uso adequado de tecnologia. Ocupam-se com o “como produzir”;
 Operacional: essas ações ocupam-se de “quando produzir”,
“onde produzir” e “quem produzirá”. São ações realizadas na
empresa rural, e são de responsabilidade exclusiva do empresário
rural.
Fonte: www.negocios-oportunidades.com.br
3.2.2 Fases da Decisão

O processo de tomada de decisão consta das seguintes fases:

 Identificação do problema: verificar a diferença entre o que existe
e o que deveria existir. Esta diferença é o problema;
 Observação de fatos relevantes: selecionar os problemas e
verificar as variáveis mais atuantes nos mesmos;
 Análise e especificação das alternativas: analisar os elementos
(anotações) disponíveis sobre os problemas e criar alternativas de
solução para os mesmos;
 Tomada de decisão: escolher as alternativas agir ou não agir.
Definir os objetivos e metas;
 Ação: execução da decisão tomada, passando da decisão para a
ação;
 Reavaliação: após todas as fases do processo concluídas, faz-se
uma checagem para verificar o resultado da decisão tomada,
processa-se uma nova análise e são propostas novas alternativas
para os problemas detectados.
3.2.3 Fatores que Afetam a Tomada de Decisão
Fonte: www.blogdosantinha.com
A tomada de decisão numa empresa rural está condicionada por vários

fatores. Entre eles destacam-se:
VAMOS ESTUDAR!!
Conhecimento e Informações do Mercado

O empresário rural produz para o mercado. Esta dependência em
relação ao mercado consumidor faz com que, além de cultivar e/ou criar as
espécies demandadas, seja obrigado a produzir quantitativa e qualitativamente,
conforme as exigências desse mercado. Assim, por exemplo, o leite que é
remunerado de acordo com o teor de gordura, contagem de bactérias, percentual
de proteína, etc, o trigo em função do peso específico, grau de impureza e
umidade, o novilho em função da tipificação da carcaça, o suíno pela espessura
de toucinho, entre outros.
Fonte: www.abic.com.br
Conhecimento do Negócio
Devido ao vínculo das empresas rurais com o mercado, torna-se
indispensável aos empresários o pleno conhecimento do seu negócio. É
importante o conhecimento das novas tecnologias, através de estudos e
pesquisas desenvolvidas em cada área e, acima de tudo, o total domínio dos
processos de produção e gestão utilizados em sua empresa e as possíveis
interligações entre as atividades desenvolvidas.
Recursos Naturais
Os recursos naturais existentes na empresa e seu bom conhecimento
permite ao empresário saber quais atividades se adaptam ao clima, solo,
vegetação e recursos hídricos existentes. Também permitirão a programação de
infraestrutura e tecnologias para superar as deficiências existentes.
Infraestrutura
A infraestrutura de produção existente na empresa rural pode se
constituir em um dos maiores entraves para possíveis mudanças no
direcionamento dos objetivos da empresa.
Recursos Humanos
É de fundamental importância, na tomada de decisão, a participação e
comprometimento de todas as pessoas ligadas à empresa, considerando seu
grau de conhecimento e responsabilidade. As pessoas
encarregadas da execução de tarefas devem possuir
qualificação adequada e/ou serem treinadas para
desempenhá-las.
Fonte: alinedornelas.blogspot.com
3.3 Princípios básicos
Fonte: sagaz.wordpress.com
VAMOS APRENDER MAIS!
Definição dos objetivos: os objetivos devem ser claros, pois a função
do planejamento é determinar como os objetivos poderão ser alcançados.
Unidade: o planejamento deve ser composto por planos específicos.
Continuidade: o planejamento é um processo contínuo, pois permite
que se programe uma atividade por um tempo superior ao seu ciclo de produção.
Flexibilidade: o planejamento é flexível para se moldar às novas
situações. Toda e qualquer atividade planejada não deve ser executada segundo
normas rígidas, pois acontecimentos posteriores ao planejamento inicial devem
ser considerados porque influenciarão nos resultados da atividade.
Precisão: o planejamento deverá atingir ao máximo a precisão. Deve-
se estar sempre atento para intervenções, a qualquer tempo, visando corrigir
possíveis falhas.
Período de planejamento: o planejamento deve ser elaborado
previamente ao primeiro evento a ser executado.
3.4 Análise do Ambiente Empresarial
BUSCANDO CONHECIMENTO EMPRESARIAL!

Refere-se a uma análise minuciosa dos recursos existentes na empresa.
Devem ser observados os seguintes recursos:
 Financeiros: administração financeira, balanços de contas de
resultados, fontes e aplicação de recursos, previsão financeira,
disponibilidades.
 Humanos: administração de pessoal, quadro de pessoal,
remuneração e motivação, qualificação.
 Físicos: Tipo e tamanho da área, estado e quantidade de
benfeitorias e maquinário, necessidades de insumos.
 Mercadológicos: compradores e fornecedores, transportadores,
armazenadores, classificadores.
ESTRATÉGIAS DE AÇÃO
Estratégia é a mobilização de todos os recursos da empresa rural,
visando o alcance de seus objetivos. É definida no nível mais elevado da
empresa, baseando-se no crescimento do ambiente empresarial e no ambiente
interno da empresa (recursos humanos, tecnologia, estrutura e habilidades
administrativas).
Para estabelecer estratégias deve-se identificar e analisar as
oportunidades e ameaças do ambiente e os pontos fortes e fracos da
propriedade rural.
Modelo geral de formulação de estratégias, feita a identificação e análise
da empresa rural, pode-se destacar quatro estratégias básicas relacionadas ao
ambiente:
 Estratégia de Sobrevivência
Caracteriza-se por uma postura defensiva que se limita ao
conhecimento dos pontos fracos da empresa, das ameaças do
ambiente e na minimização desses fatores no seu desempenho.
Seus desdobramentos são, por exemplo:
- Parar de crescer;
- Parar as atividades deficitárias;
- Vender os recursos que não estão sendo utilizados
adequadamente, inclusive a terra;
- Focalizar atividades rentáveis;
- Adequar a produção a novos sistemas produtivos.
 Estratégia de Crescimento
Caracteriza-se por uma postura cautelosa que se dedica à
exploração das oportunidades do ambiente e ao conhecimento dos
pontos fracos da empresa e na minimização dos seus efeitos.
 Estratégia de Manutenção
Caracteriza-se por uma postura cautelosa que se dedica à
exploração dos pontos fortes da empresa e ao conhecimento das
ameaças do ambiente e na minimização dos seus efeitos.
 Estratégia de Desenvolvimento:
Caracteriza-se por uma postura ofensiva que se dedica à
exploração dos pontos fortes da empresa e das oportunidades do
ambiente e a maximização dos seus efeitos.
3.5 Organização na Empresa Rural

Esta função administrativa cuida do agrupamento racional e da
estruturação dos recursos materiais, físicos e humanos para que a empresa
alcance seus objetivos gerais e específicos e suas metas.
3.5.1 Recursos Físicos e Materiais
Fonte: www.figueiradigital.com
A organização racional das áreas de exploração e disposição de

benfeitorias, máquinas e equipamentos, materiais e insumos é o objetivo da
gestão dos recursos físicos e materiais.
A organização dos instrumentos de trabalho possibilita a escolha do
material necessário à execução de tarefas de acordo com sua utilidade, além de
estabelecer o melhor local e forma de armazená-los.
Na organização dos recursos físicos e materiais da empresa rural
observa-se:
 Frequência de uso de materiais;
 Manutenção dos materiais próximos ao local de trabalho;
 Materiais que são usados, ocasionalmente, devem ser guardados
em outro local;
 Materiais do mesmo tipo devem ser mantidos no mesmo lugar;
 A manutenção e conservação de benfeitorias, máquinas e
equipamentos, visando aumentar sua vida útil.
3.5.2 Recursos Humanos
Fonte: laertemaues.wordpress.com
A organização racional da área de recursos humanos define a

estruturação dos cargos e tarefas na empresa rural. Por exemplo:
 Cargo: chefe do Departamento de Bovinocultura de Leite.
 Tarefas: planejar e controlar as operações de alimentação e
ordenha, efetuar diariamente as anotações de controle, auxiliar na
ordenha, alimentação dos animais e limpeza das instalações.
O empresário rural de acordo com as condições de sua empresa deve

definir os cargos e tarefas para os seus funcionários. Em pequenas empresas, a
organização pode ser feita de modo informal, com esclarecimento verbal sobre
os cargos e tarefas. Nas grandes empresas, com elevado número de
funcionários, os cargos devem ser bem definidos e as tarefas estabelecidas por
escrito.
Fonte: vilamulher.terra.com.br
MUITO IMPORTANTE!
Os organogramas das empresas rurais evidenciam a estrutura e
hierarquia dos diversos cargos existentes nas empresas.
Empresas rurais com pequeno número de empregados, sob a ordem
direta do proprietário, podem ser representadas por organogramas simples,
conforme o exemplo a seguir:
Proprietário
Administrador
Funcionário Funcionário Funcionário

Gado de Leite Gado de Corte Cafeicultura
Fonte: clubefisica-esct.forumeiros.co
3.6 Direção na Empresa Rural

A direção é a função administrativa que coordena e conduz as pessoas
na execução das atividades da empresa. Para dirigir os trabalhadores, o
administrador deve dar ordens ou instruções, comunicar, motivar e liderar.
Fonte: informecorporativo.wordpress.com
3.6.1 Comunicação
ATENÇÃO! VAMOS SEMPRE COMUNICAR
A troca de informações e transmissão de ordens entre pessoas constitui-
se em comunicação.
A comunicação deve ser clara, com mensagens simples, que possam
ser bem compreendidas. As pessoas que se comunicam devem saber ouvir e
evitar que formas de expressão e emissão de conceitos prejudiquem os objetivos
da comunicação.
Na transmissão das informações necessárias para a realização da
tarefa, deve-se primar pela objetividade sem atingir a rispidez.
3.6.2 Liderança
A influência exercida sobre as pessoas visando atingir os objetivos
definidos, caracteriza-se como liderança.
 São características de um líder:
 Visão do ambiente e do negócio;
 Comprometimento;
 Comunicação;
 Integridade;
 Intuição;
 Conhecimento da realidade;
 Legitimidade, em caso de liderança formal.
Características de um chefe mandão e de um líder:

VAMOS ENTENDER!
Líder Chefão
1. Diz “nós, fazemos” 1. Diz “eu, faço”
2. Sugere, orienta 2.Manda, comanda
3. Inspira confiança 3. Inspira medo
4. Está com o grupo 4. Isola-se do grupo
5. Confia 5. Desconfia
6. Assiste 6. Compete
7. Tem interesse pelas pessoas 7. Tem interesse exclusivo para o
trabalho
8. É disposto a escutar 8. É pouco disposto a escutar
9. Leva em consideração as 9. Não considera as diferenças
diferenças individuais individuais
10. É educado 10. É grosseiro
11. Analisa as causas do problema, 11. Não analisa as causas do
para formar sua opinião problema, para formar sua opinião
12. Ouve o grupo antes de tomar 12. Toma decisões sem escutar o
decisões grupo.
3.6.3 Motivação
VAMOS ESTUDAR!
O despertar do interesse e entusiasmo das pessoas para a execução de
trabalho é a motivação. As pessoas são diferentes entre si e reagem de forma
distinta frente a uma mesma situação, portanto, a direção deve levar em conta.
A motivação é um aspecto interno de cada um. As pessoas é que se
motivam para a realização das tarefas, em função de suas necessidades.
As necessidades das pessoas podem ser hierarquizadas da seguinte
forma:
Realização
Auto Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
ENTENDENDO MELHOR
Fonte: blog.marcomendes.com
Necessidades Características
Fisiológicas Básicas para a sobrevivência (sede, fome, sono)
Segurança Proteção contra o perigo, ameaça, privação
Sociais Comportamento (amigos, time de futebol)
Auto Estima Reconhecimento, elogios
Auto-desenvolvimento (competência, confiança,
Realização
status, reputação)
Fonte: www.e-equilibrium.com.br Fonte: www.quebarato.com.br
3.7 Controles na Empresa Rural

A função administrativa, que verifica se as ações previstas estão sendo
desempenhadas corretamente e se os resultados obtidos estão de acordo com
o planejado, é denominada controle. É uma atividade contínua e que deve propor
correções no tempo devido, sendo necessário a observância das seguintes
etapas:
 Acompanhamento, coleta e registros – consiste em fazer coleta
e registro de dados através de fichas e planilhas apropriadas;
 Estabelecimento de padrões – nesta etapa são estabelecidos
padrões de desempenho a serem atingidos;
 Checagem de resultados – compara-se, nesta fase, os padrões
estabelecidos com os resultados obtidos;
 Medidas de correção – devem ser feitas, se necessário, após a
comparação dos dados com os padrões, para se eliminar possíveis
erros.
Vários instrumentos possibilitam o controle como, por exemplo, a

contabilidade e registros de ações nas áreas de produção (controle zootécnico,
insumos, máquinas e equipamentos), recursos humanos (freqüência, registros),
finanças (fluxo de caixa, inventário, custo de produção) e comercialização
(clientes, fornecedores, preços, pesquisa de mercado).
De nada adianta planejar se a função gerencial do controle não for
efetivada. A tomada de decisão em curto prazo depende de eficientes processos
de controle e da flexibilidade do planejamento.
Na empresa deve-se controlar:
 A mão-de-obra e o pessoal;
 As atividades das máquinas, veículos, e equipamentos;
 As atividades realizadas na agricultura;
 Os índices zootécnicos;
 Os estoques dos produtos e de insumos;
 Os custos.
Fonte: salvaterraefixe.info/blogue/archives/587
3.8 Fundamentos Importantes para o Empresário Rural

3.8.1 Legislação Trabalhista
A desinformação no meio rural referente aos direitos e obrigações
trabalhistas, é uma preocupação para o empresário rural, devido, principalmente,
às constantes mudanças, nas leis e obrigações trabalhistas.
Em função disto, o produtor deve tomar as seguintes precauções:
 Formalizar as relações trabalhistas, através de contratos, recibos e
registros, de acordo com a legislação;
 Estabelecer sistemas de controle dos encargos trabalhistas, como
férias, décimo terceiro, faltas, horas extras, sob orientação
especializada;
 Fazer o recrutamento de pessoal, analisando suas habilidades,
limitações e referências;
 Buscar informações e orientações, em Sindicatos, Associações,
Cooperativas e outros órgãos ligados à Secretaria ou Ministérios
do Trabalho de sua região.
3.8.2 Política Agrícola

O Governo por meio de um conjunto de medidas procura estabelecer
uma orientação para a produção agrícola. Esta orientação visa a garantia da
segurança alimentar da população (abastecimento), a regulação, a exportação
e importação dos produtos agropecuários.
Os principais instrumentos de política agrícola adotados no país,
atualmente, são:
 Política de Garantia de Preços Mínimos (PGPM) que objetiva
garantir crédito para retenção do produto, objetivando a
possibilidade de alcance de preços mais compensadores,
estabelecer preço e facilitar a venda da produção pelo empresário
rural, para o governo manter seus estoques reguladores e
estratégicos.
 Crédito Rural que é um instrumento básico que busca fornecer
recursos financeiros para investimentos, custeio das atividades e
comercialização dos produtos. O produtor deve analisar se o custo
do empréstimo (correção + juros) não excede o incremento do
preço do produto no período do empréstimo.
 Preço de Liberação de Estoques que é a média dos últimos 48
ou 60 meses dos preços reais, de um produto, em nível de atacado,
na cidade de São Paulo. Se o preço de atacado no mercado atual,
ultrapassar esse preço médio, o governo pode intervir, liberando
seu estoque ou importando o produto. Abaixo deste preço médio,
o governo não pode intervir no mercado, a não ser se o preço de
mercado estiver abaixo do preço mínimo, então o governo passa a
comprar a produção, ainda na mão dos empresários rurais, para
permitir a regularização dos preços no mercado.
 Tarifa Compensatória – Imposto sobre a importação de produtos
agrícolas. Visa proteger os produtos brasileiros da concorrência
desleal de produtos estrangeiros e que são subsidiados na sua
origem.
 Seguro Agrícola – Instrumento de política agrícola que assegura
o valor da produção, em casos de perda da safra, pela ação de
variáveis naturais e outros imprevistos
RESUMINDO...
No planejamento estratégico, a atenção é voltada principalmente para a

definição dos objetivos genéricos, que nada mais são que os propósitos
da empresa, ou seja, o que ela pretende ser ou em que pretende atuar, ou
seja, lucro, crescimento, segurança e prestígio.
AVALIAÇÃO
1) Qual a importância da comunicação no ambiente de trabalho?
2) Dentro a empresa rural o que é planejamento, organização, direção e

controle?
3) As necessidades das pessoas podem ser hierarquizadas da seguinte

forma:
Marque V (verdade) F (falso)
( )Fisiológicas- Básicas para a sobrevivência (sede, fome, sono)

( )Segurança - Proteção contra o perigo, ameaça, privação
( )Auto Estima - Comportamento (amigos, time de futebol)
( )Sociais - Reconhecimento, elogios
( ) Realização - Auto-desenvolvimento (competência, confiança, status,
reputação)
4
PLANEJAMENTO
PARTE 2
4. PLANEJAMENTO – PARTE 2
Fonte:portaldealtojatibocas.blogspot.com
Objetivos

Prever a ação da organização em face às variáveis que estão fora

dela e deve ser fruto de uma análise global que considere todas
alternativas, atuais e futuras, e as possíveis inter-relações entre elas.
Engloba o longo prazo e procura o que e quanto produzir.
4.1 Elaborando um Planejamento
CAROS ALUNOS PARTICIPEM!!
Definição e padronização dos processos
Processos, aqui, serão considerados como o conjunto de ações e
recursos necessários para a produção de bens ou serviços.
Ações devem ser entendidas como atividades ou tarefas que exigem um
movimento para e execução e, consequentemente, exigem a presença de uma
pessoa ou uma máquina consumindo energia.
Recursos são ingredientes para a realização de um bem ou serviço.
Podem ser devidos em recursos de transformação e de utilização. De
transformação são aqueles que participam do processo produtivo, mas que não
incorporam ou não são consumidos pelos mesmos. Incluem-se as pessoas,
terras, as benfeitorias, lavouras, animais, máquinas e equipamentos. E os de
utilização são aqueles que, aplicados ao processo produtivo, se transformam e
se incorporam aos produtos ou serviços. Constituem exemplos, as sementes,
adubos e corretivos, defensivos, combustíveis, energia elétrica.
A atividade de produção de café, dependendo do sistema
tecnológico proposto, pode ser realizada por meio de 28 a 35 processos.
São considerados processos produtivos do café:
 Capinas
 Adubação de solo
 Adubação foliar
 Arruação
 Colheita
As teorias sobre qualidade total trazem uma série de abordagens sobre

processos, análises e soluções de problemas, controle de qualidade,
padronização, as quais podem ser muito mais úteis para aqueles que quiserem
aprofundar no tema.
Para a padronização, cada processo deve ser decomposto em ações ou
atividades e recursos de utilização e de transformação.
Fonte: bethcafe.blogspot.com/2011/04/exportacoes-brasileiras-de-cafe-crescem.html
4.1.1 Padronização dos Processos e Tarefas

PADRONIZAR!
A padronização dos processos e tarefas está relacionada à definição de
como deverão ser executados, definido os procedimentos passo a passo. Devem
ser definidas para cada tarefa a necessidade de serviços, mão-de-obra ou
máquina, a necessidade de insumos e a necessidade de ferramentas ou
instrumentos. A partir dessa definição, criam-se os índices, levando em
consideração as diversidades ambientais.
Para padronizar uma capina manual, observar em cada talhão o
espaçamento da lavoura, altura e projeção das plantas, tipo de mato comumente
encontrado, tipo de solo, se pedregoso, argiloso, arenoso, inclinação topográfica,
avaliando assim, o grau de facilidade ou dificuldade da tarefa. Estabelecendo a
largura de corte da capina e a forma como deverá ser executada, define-se, com
base em controles do passado ou na experiência, o número de pés que devem
ser capinados, por dia, por um homem.
Com base no padrão definido para cada talhão faz-se a projeção das
necessidades de mão-de-obra para capina para toda a safra. Da mesma forma,
procede-se para todas as tarefas serem executadas na propriedade.
Importante lembrar que para a padronização dos serviços de máquinas,
deve-se prever as manobras, paradas para reabastecimento de insumos ou
combustíveis, considerando também o intervalo de tais reabastecimentos.
4.1.2 Melhorias de processos
ENTENDENDO A DINÂMICA
Cada talhão e cada propriedade têm suas padronizações e são definidas
em função das condições existentes no momento. À medida que as tarefas vão
sendo executadas, e agora sob a influência de um planejamento, melhorias
podem ser observadas, em função da aprendizagem, ou da melhor definição dos
procedimentos, com possibilidades de verificação e controle dos processos.
Esses fatores associados podem resultar em reduções significativas dos
custos, em função de melhores adequações das máquinas, da mão-de-obra, uso
mais adequado dos insumos e com grandes possibilidades de eliminação de
desperdícios.
Observa-se, em propriedades planejadas, que, no primeiro ano de
implantação, as melhorias são expressivas em função de uma série de fatores,
mas principalmente pela melhor preparação para realização das tarefas, melhor
definição e percepção da tarefa por parte do operador, proporcionando
motivação e aprendizagem. Convém esclarecer que as melhorias obtidas,
quando percebidas pelo produtor, provocam, além de reduções de custos,
satisfação pessoal dos funcionários e proprietário.
À medida que essas tarefas vão sendo repetidas, essas melhorias vão
sendo incorporadas e o processo vai cada vez tornado mais eficiente. Com
processos eficientes a propriedade pode ser otimizada, ou seja, trabalhar com
todos os processos, sendo executados de forma eficientes e assim se tornar uma
propriedade altamente eficiente, competitiva e com garantia de sustentabilidade.
O exemplo que vamos apresentar relata passo a passo como é realizado
um planejamento por meio de simulações, usando um software desenvolvido
especialmente para a aplicação em lavouras cafeeiras.
Este software realiza o planejamento com informações oriundas dos três
níveis de decisão, estratégico, técnico / gerencial e operacional e, portanto, ele
faz as escolhas do como faz e, finalmente, mostrando as melhores épocas, as
qualidades de insumos, serviços necessários para uma produção que maximize
os resultados propostos e esperados.
IMPORTÂNCIA DO TÉCNICO
A aplicação do programa exige dois técnicos qualificados, um na área
técnica agronômica e outro na área gerencial.
O trabalho é composto de 8 partes:
 Diagnóstico.
 Identificação dos objetos dos dirigentes.
 Simulação considerando as lavouras atuais da propriedade.
 Simulação considerando todas as disponibilidades e
potencialidades de recursos da propriedade.
 Definição do processo produtivo.
 Cálculo dos custos.
 Cronograma físico financeiro.
 Relatório
O sistema de simulações é realizado em duas etapas:

 Primeiro faz as simulações de produção e operação considerando
apenas os aspectos agronômicos.
 Na segunda etapa, realizam as simulações considerando, também,
os aspectos econômicos e financeiros da produção.
Diagnosticando
PARE E PENSE!!
O trabalho inicia-se com a realização de um diagnóstico detalhado da

real situação da propriedade, observando seus aspectos produtivos, condições
a capacidade das lavouras, condições de suas instalações e máquinas,
dimensões e estado de conservação, observando suas condições financeiras,
disponibilidades e crédito, observando sua equipe de trabalho, capacitações,
escolaridade, disponibilidades e observando a capacidade gerencial e técnica
dos dirigentes da organização, capacidade de planejamento, organização, estilo
de liderança. Sistemas de controles, uso de informática, nível tecnológico.
A seguir, as ações necessárias para a busca de informações para a
realização da primeira etapa das simulações:
 Identificar o perfil do produtor e sua estrutura de administração;
 Identificar o estado produtivo / vegetativo das lavouras;
 Identificar os espaçamentos, variedades, idades, produções e
produtividades obtidas nos mais variados talhões;
 Identificar as condições do solo, fertilidade, declividade, e
pedregosidade, em cada talhão.
 Levantar as condições e possibilidades de mecanização dos
talhões;
 Identificar a disponibilidade de mão-de-obra na fazenda e região;
 Identificar os cargos, funções e salários dos funcionários;
Fonte: samaritarian.com/BoletinNov.htm
 Identificar o estado de conservação das construções civis, elétricas

e hidráulicas, bem como necessidades de novos investimentos em
reformas e ampliações;
 Identificar os atuais procedimentos de execução de todas as
tarefas e os índices de produtividade obtidos;
 Fazer um levantamento dos deslocamentos mais usuais veículos
de assistência e da administração;
 Identificar os processos e procedimentos de colheita, transportes,
processamento e armazenamento da produção.
 Definição junto com os gestores, do período de planejamento, que
deve estar entre 3 a 6 anos.
Para a segunda etapa do processo de simulação, os seguintes
dados devem ser levantados:
 Área da lavoura;
 Número de pés;
 Produção colhida nos últimos anos;
 Valor dos serviços de máquinas, tratores e veículos;
 Valor dos diversos insumos;
 Valor dos gastos com telefonia, energia elétrica, taxas e impostos,
administração, arrendamentos e outros, se houver;
 Valor dos investimentos;
 Preços de venda do café.
Definindo objetivos
A segunda parte do trabalho trata da definição dos objetivos. De posse
das informações da propriedade, identificam-se os objetivos dos dirigentes e
mostram as diversas alternativas de resultados possíveis na propriedade,
considerando as lavouras atuais e as possíveis de serem implantadas.
4.1.3 Simulando com lavouras existentes

Na terceira parte, iniciam-se as simulações. Inicialmente, consideram-se
apenas as lavouras existentes na propriedade, simulando resultados com
diferentes propostas de manejo: recepas, esqueletamentos, diferentes níveis e
tipos de adubações, possibilidades de replantios, etc. Simulações sucessivas
são realizadas até que se encontre a condição que maximiza a produção com
os recursos atualmente existentes. Simuladas todas as possibilidades e
concluindo que não atingiram os resultados pretendidos passa-se para a quarta
etapa. Dialogando e acrescentando novas informações e solicitações, é comum,
nessa fase, realinhar os objetivos e propósitos dos dirigentes. A tabela 2, mostra
as projeções com lavouras atuais.
Fonte: www.samimaquinas.com.br/k3-k4.asp
Tabela 2. Projeção de produção e produtividade com lavouras atuais.

Nº
Área em Litros/ Total de Total de Produtividade
Talhão plantas
Hectares planta litros sacas Média SC/ha
vivas
A 1,40 4.681 8,5 39.789 94,73 67,47
B 2,36 11.793 3,5 41.276 98,28 41,64
C 1,20 6.000 3,5 21.000 50,00 41,67
D 2,60 2.598 11 28.578 68,04 26,17
E 1,37 5.463 6 32.778 78,04 56,97
F 1,80 5.999 8 47.920 114,10 63,39
G 1,20 5.986 6,5 38.909 92,64 77,20
H 1,25 8.315 5 41.575 98,99 79,19
I 1,18 11.815 1,5 17.723 42,20 35,76
J 1,15 11.524 1,5 17.286 41,16 35,79
K 1,25 12.500 2 25.000 59,52 47,62
L 3,26 3.620 4 14.480 34,48 10,58
M 2,00 2.285 12 27.420 65,29 32,64
Totais 36,94 187,071 393.733 937,46* 25,37
*420 litros por saca
4.1.4 Simulando com lavouras potenciais

Na quarta parte, realizam-se as simulações levando em consideração a
possibilidade de utilizar todos os recursos disponíveis e potencial da
propriedade, com renovação de lavouras, plantio em novas áreas e demais
alternativas que a propriedade oferece. Nessa fase, simulam-se todas as
possíveis alternativas de produção até encontrar a que mais se aproxima dos
objetivos estabelecidos e desejados, para o período de tempo definido.
Importante destacar que, na primeira etapa da simulação, onde se
determinam os aspectos produtivos, o primeiro parâmetro a definir é o tamanho
e o volume da produção, definição área, espaçamento e tecnologias
empregadas para as diferentes produtividades. Pelas simulações, o fator que
mais influência e tem maior poder de alavancagem nos resultados é o
espaçamento. Ele exerce forte influência no volume de produção, no uso dos
fatores indivisíveis e, consequentemente, na produtividade e nos resultados.
Com base no parâmetro de produção, definido ano a ano para o período
de analise, incluem-se os dados e informações para a simulação dos custos de
produção.
Quanto mais realista os dados fornecidos, maior confiança terá nos
resultados obtidos. Tentar trabalhar sempre com os dados mais prováveis,
alternativas otimistas ou pessimistas devem ser evitadas. A tabela 3, mostra as
projeções com lavouras potencias.
Fonte: excelenciacafe.simi.org.br/2011/07/page/2/
Tabela 3. Projeção de produção e produtividade com lavouras potenciais.
Nº
Área em Litros/ Total de Total de Produtividade
Talhão plantas
Hectares planta litros sacas Média SC/ha
vivas
A 1,40 4.681 5 23.405 55,73 39,69
B 1,18 5.897 4 23.588 56,16 47,59
C 0,60 3.000 4 12.000 28,57 47,62
D 1,37 5.463 3 16.389 39,02 28,48
E 1,80 5.990 4 23.960 57,05 31,69
F 1,20 5.986 4 23.944 57,01 47,51
G 1,18 11.815 2 23.630 56,26 47,68
H 1,15 11.524 2 23.048 54,88 47,72
I 1,25 12.500 2 25.000 59,52 47,62
J 0,97 8.151 6 48.906 116,44 120,04
K 3,26 33.958 4,5 152.811 363,84 111,61
L 0,69 5.800 6 34.800 82,86 120,08
M 1,46 6.525 9 58.725 139,82 95,77
N 2,00 20.833 4,5 93.749 223,21 111,61
O 2,71 13.546 3 40.638 96,76 35,70
P 0,97 4,831 3 14.493 34,51 35,57
Recepado
Q 1,18 5.896 0 0 0,00 0,00
R 0,60 3.000 0 0 0,00 0,00
Irrigado
S 1,63 13.697 9 123.273 293,51 180,07
T 1,63 13.697 6 82.182 195,67 120,04
U 2,60 27.083 4,5 121.874 290,18 111,61
V 1,25 8.315 8 66.520 158,38 126,70
X 0,97 8.151 9 73.359 174,66 180,07
Y 0,69 5.800 9 52.200 124,29 180,12
Z 3,20 14.303 9 128.727 306,49 95,78
Totais 36,944 260.442 1.287.220 3.064,81 80,42
*420 litros por saca
Tabela 4. Custos de produção por talhão
Custo por saca em R$
Talhão
2004 2005 2006 2007 2008
A 118,93 204,47 113,08 196,73 196,56
B 193,34 246,57 160,30 360,64
C 192,43 243,98 156,59 360,39
D 140,70 378,84 185,01 277,37 197,12
E 130,79 194,67 139,27 247,62 137,13
F 276,64 152,98 130,27 218,82 206,50
G 276,32 153,40 129,01 219,17 206,36
H 215,60 153,93 129,08 219,10 206,81
I 106,89 84,77 86,59
J 108,22 84,77 86,52
K 291,55 342,44 172,76 119,10 104,86
L 106,50 84,52 86,41
Recepado
M 450,48 173,46 134,82
N 440,09 173,42 134,78
O 108,57 180,28 133,80
P 239,96 96,91 70,45
Q 526,54 96,67 69,44
R 179,72 95,79 69,05
S 614,70 286,93 221,97 197,50
T 292,07 222,53 220,50
Irrigado
U 274,01 100,76 76,58 80,43
V 122,25 93,94 155,29 96,00 135,87
X 302,05 104,68 76,40 84,21
Y 357,56 141,40 103,14 100,31
Z 291,97 102,48 76,61 82,39
Média
215,25 274,22 175,52 174,80 148,29
Custo/saca
4.1.5 Definindo o processo produtivo

Nos processos, define-se a forma ou maneira que os procedimentos
devem ser realizados, para atingir os objetivos e metas previstas. A consecução
dos objetivos e metas depende totalmente dos processos produtivos.
Importante salientar que o ponto chave e determinante do sucesso desse
planejamento é a padronização dos procedimentos para realização das tarefas.
As simulações são realizadas com base em diferentes padronizações,
mas uma vez definido o processo, aquele procedimento passa a ser padrão e
tem que ser seguido na execução das tarefas.
As simulações vão mostrar uma série de alternativas de processo
produtivo com os seus diferentes resultados. Com base nos conhecimentos
agronômicos e nos dados econômicos financeiros utilizados para a simulação
dos resultados, escolhe-se o processo que tem maior probabilidade de acontecer
e que garanta os resultados esperados.
Muitas tarefas podem ser desenvolvidas por meio de deferentes
processos, resultando em diferentes procedimentos com diferentes recursos,
diferentes equipamentos e diferentes resultados econômicos financeiros e
impactos ecológicos. Uma capina pode ser realizada por meio dos seguintes
processos:
 Capina manual com enxada:
 Capina química com pulverizadores costais;
 Capina química com tratores;
 Roçagem manual com alfanje:
 Roçagem mecanizada com roçadeira costal;
 Roçagem mecanizada com trator;
Cada tipo de capina exige diferentes procedimentos, materiais e

equipamentos como:
 Enxada
 Pulverizadores costais e de tratores;
 Roçadeiras costais e de tratores;
 Herbicidas.
Uma vez definido o processo de produção, faz-se o planejamento

operacional da produção descrevendo, com detalhes, os procedimentos
agronômicos enfatizando o quê, como e quando realizar cada tarefa do processo
produtivo. Os procedimentos recomendados deverão estar
profissionalmente embasados, com recomendações técnicas pertinentes,
procurando minimizar os custos e maximizar a produção.
Posteriormente, esses procedimentos padrão se tornarão um manual de
operações, que deverão ser escritos em linguagem adequada aos operadores,
constituindo numa rotina de trabalho a ser utilizada no dia-a-dia.
Tabela 5. Previsão de Homens/dias por talhão, por safra, para arruação.

Covas por
Talhões Área em m2 Nº de plantas Homens / dias
tarefa
A 14.000 4.681 1.500 3,12
B 26.000 2.598 600 4,33
C 13.000 5.463 1200 4,55
D 18.000 5.990 1200 4,99
E 12.500 8.315 1500 5,54
F 11.800 11.815 1200 9,85
G 11.500 11.524 1200 9,60
H 12.500 12.500 1200 10,42
I 20.000 2.285 250 9,14
Totais 61,54
Tabela 6. Previsão de horas/máquinas por talhão, por safra, para aplicação mecânica de
herbicidas.
Horas Quantidade Total de
Área em Velocidade em
Talhões trabalhadas/ de horas
m2 metros/horas
talhão aplicações trabalhadas
A 14.000 2.500 2,33 2 4,67
B 16.300 3.800 3,15 1 3,15
C 16.300 3.800 3,15 1 3,15
D 26.00 3.800 2,14 2 4,28
E 13.700 2.500 2,74 2 5,48
F 18.000 2.500 3,00 2 6,00
G 9.700 3.800 1,88 1 1,88
H 32.600 3.800 3,57 1 3,57
I 6.900 3.800 1,34 1 1,34
J 6.900 3.800 1,34 1 1,34
K 20.00 3.800 1,88 2 3,76
Totais 61,54
Elaborando resultados e custos
Os custos são elaborados com base na padronização dos
procedimentos. Existem procedimentos muito complexos de serem
padronizados por sofrerem influência do clima, crescimento vegetativo e outros,
como é o caso da determinação de quantas plantas ou quantas medidas por
dia/homem serão colhidas manualmente. Esse indicador tem consequência
direta no preço a pagar por unidade de medida utilizada na região. É preciso,
além de uma boa experiência, muito diálogo com administradores da fazenda.
Muito importante é a presença do produtor ou proprietário, nessas discussões,
pois o comprometimento do mesmo quanto aos resultados ou estabelecimentos
de objetivos e metas será fundamental.
Cria-se uma planilha para cada talhão, contendo as informações:
 Quantidade de plantas vivas;
 Área;
 Espaçamento
 Quantidade de falhas.
Com base na padronização se estabelecida alimenta-se o programas e

obtêm-se as quantidades de homens / dia e horas de máquinas, necessários
naquele talhão, para o período estabelecido. Trabalho semelhante é realizado
para todos os procedimentos definidos no planejamento produtivo.
Deverão ser lançados os preços todos os insumos, serviços, salários,
peças e materiais que possam gerar custos.
Constantes avaliações e reavaliações são realizadas para verificar a
consistência, e pertinência dos resultados e se condizem com os objetivos
propostos. Muito trabalho exige-se nessas fases, computadores mais
capacitados contribuem para a velocidade dos cálculos e simulações. O
planejamento é realizado ano a ano. Para um período de 5 anos, em uma
fazenda com 20 talhões, um bom tempo será dedicado a esse trabalho.
De posse dos custos projetados algumas indagações e análises devem
ser feitas:
Os custos projetados estão em conformidade com os procedimentos
propostos? Estão em conformidade com os objetivos de produção e
produtividades?
Análise sobre os custos devem ser realizadas com o objetivo de tentar
minimizá-los. Para isso, pode ser utilizado o diagrama de Pareto, que consta de
selecionar os itens de despesas que mais contribuem para a formação dos
custos e hierarquizá-los, identificando os mais significativos. Deve-se então,
analisar em cada um dos processos as causas dos pesos desses itens. Quando
se trata de procedimentos padronizados, novas padronizações podem ser
tentadas na tentativa de reduzir os custos. No caso de produtos e serviços, os
preços devem ser pesquisados e negociados.
Várias tentativas de reduzir os custos. No caso de produtos e serviços,
novos preços devem ser pesquisados e negociados.
Várias tentativas e simulações devem ser realizadas até encontrar
aquela que minimize os custos e atenda aos objetivos e metas inicialmente
traçadas.
O cálculo por talhão permite o acompanhamento sistemático e a
comparação contínua, um com o outro, o que permite correções rápidas e maior
probabilidade de acertos.
Instrumentos, procedimentos e equipamentos são fundamentais na
execução dos planejamentos produtivos e gerenciais, mas a conformidade e
confiabilidade dos dados e informações é que vão determinar a qualidade do
planejamento. Conhecimentos técnicos e gerenciais são necessários para a
elaboração de planejamentos, mas aliados à experiência e à vivencia é que
garantirão a qualidade e o sucesso na implementação dos planejamentos.
Importante salientar que, para efeito da elaboração do planejamento de
custos, trabalha-se com custos diretos e indiretos. Diretos são aqueles
específicos de um talhão ou uma atividade, como tratos culturais, adubos
corretivos e defensivos e indiretos aqueles não específicos para cada talhão,
mas cada talhão tem que absorver uma parcela dele. São exemplos de custos
indiretos: energia elétrica, administração, custos com telefonia, deslocamento
gerais de veículos, manutenção de casa sede, manutenção de construções, etc.
Tabela 7. Despesas planejadas para um talhão de café.
Despesas Despesa %
Processo Recursos (%)
(R$) Total (R$) Total
Adubação Mão-de Homens dias 6.755,22 2,29 64.439,28 21,85
de solo obra
Produtos Adubos 57.684,03 19,5
Capinas Manual Homens dias 4.857,50 1,64 15.464,42 5,25
Roçadeira Homens dias 2.587,00 0,87
Química Homens dias 4.333,00 1,47
Herbicida 3.686,92 1,25
Arruação Mão-de Homens dia 1.933,50 0,65 1.933,50 0,65
Obra
Tabela 8. Planejamento de uma propriedade cafeeira.

2007/08 2008/09 2009/10 2010/11 2011/12 Total
Receitas 518.250,0 361.760,0 539.750,0 289.500,0 522.500,0 2.231.760,0
em R$ 0 0 0 0 0 0
Preço de 250,00
280,00 250,00 250,00 250,00 254,41
venda R$
Produção
2.073 1.292 2,159 1.158 2.090 8.772
em sacas
Despesas 294.792,7 254.787,1 267.526,3 256.480,2 289.398,0 1.362.983,0
Totais 2 3 5 3 1 0
Resultad 223.457,2 106.972,8 272.223,6 233.101,9
33.019,77 868.777,00
o 8 7 5 9
Produtividade média de 59 sacas por hectare nos cinco anos.
Custo médio por saca de R$ 155,40
Elaborando o cronograma físico financeiro

Concluído o planejamento dos custos, elaboram-se o cronograma físico
e o financeiro, que nada mais são do que planejamento operacional da produção
e das finanças. Eles devem ser elaborados para cada mês e para cada ano do
período de vivencia programado.
Para a elaboração do cronograma físico, descreve-se, com detalhes,
como deverão ser executadas todas as tarefas, durante o ano agrícola. É preciso
saber em que mês será aplicado tal produto? Como será sua aplicação? Se
haverá repetição de aplicação, etc. Na tabela 9, demonstra um cronograma físico
de mão-de-obra para uma lavoura de café. Como pode ser visto, ela revela a
necessidade de mão-de-obra para cada mês do ano, auxiliando na previsão de
contração de mão-de-obra extra. O mesmo é realizado para necessidade de
máquinas e para insumos e produtos.
Tabela 9. Cronograma físico de uma lavoura

Homens / Dias
ATIVIDADE PERÍODO
SET OUT NOV DEZ JAN
Adubação 20.00.20 2,76 2,75
Adubação 20.05.20 41,35 41,35
Adubação Sulfato Amônia 10,92 10,92
Adubação Nitrato Amônia 23,06 23,06
Aplicação Nitrato Calcário 95,42
Aplicação defensiva 4,0
Aplicação foliar 66,8 66,8
Aplicação defensivo 7,04
Capina manual 97,15
Herbicida pós-emergente 86,66
Arruação
Roçagem manual 103,5
Outros serviços manuais 5 5 5 5 5
Total mão-de-obra 268,4 128,0 210,7 152,6 46,02
Demanda média diária 12,2 5,82 9,6 6,9 2,1
O cronograma financeiro revela o planejamento das entradas e das

saídas de recursos financeiros mês a mês e ano a ano durante a vigência do
projeto. Cada procedimento físico gera um gasto financeiro, o somatório dos
gastos e entradas mensais permitirá a realização do fluxo de caixa, permitindo a
programação de necessidades de aplicações e de busca de recursos
financeiros. A programação de vendas e de empréstimos deve ser realizada em
função do cronograma financeiro, conforme mostra a Tabela 10.
Tabela 10. Cronograma financeiro de uma lavoura
Valores em R$
Atividade
SET OUT NOV DEZ JAN
Adubação de solo 12.887,86 12.887,86 12.887,86 12.887,86
Adubação Foliar 2.371,17 2.371,17
Defensivos agrícolas 3.350,00 3.350,00 3.350,18
Capinas 2.428,75 2.428,75 4.009,96 2.587,00
Corretivos de solo 2.671,68
Combustíveis e Lubrificantes 419,23 419,23 419,23 419,23 419,23
Energia Elétrica 700,00 250,00 250,00 250,00 250,00
Manutenção de Construções 250,00 250,00 250,00 250,00
Administração 1.280,77 1.280,77 1.280,77 1.280,77 1.280,77
Ferramentas e Utensílios 250,00 250,00
Outros Produtos 200,00 250,00 250,00
Outros Serviços manuais 125,00 125,00 125,00 125,00 125,00
Laboratório de análise 400,00 500,00
Manutenção de casa sede 350,00 350,00 350,00 350,00 350,00
Caminhões e utilitários 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00
Recepas e desbrotas
Despesas de Viagens 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00
Consultorias diversas 4.000,00 1.500,00 1.500,00 6.000,00 3.500,00
Impostos 400,00
Telecomunicação 123,08 123,08 123,08 123,08 123,08
E.P.I 200,00 200,00 200,00 200,00
Fretes diversos 300,00
Total Planejado 15.469,68 21.614,68 28.017,07 28.522,94 23.135,94
Acumulado planejado (A) 15.469,68 37.084,36 65.101,43 93.624,37 116.760,31
Realizado 79.677,28 9.325,44 10.186,83 13.952,22 7.386,89
Acumulado realizado (B) 79.677,28 89.002,72 99.189,55 113.141,77 120.528,66
Diferença B-A 64.207,60 51.918,36 34.090,95 19.520,06 3.770,84
Realizado (B) / 415% 140% 52% 20% 3%
Realizado (A) (%)
4.1.6 Apresentando o planejamento
O planejamento deve ser apresentado na forma de um relatório contendo
os seguintes itens:
 Caracterização da propriedade: um breve relato deve identificar a
propriedade e especificar a localização, área, número de talhões,
etc.
 Descrição dos objetivos, metas e o período determinado para o
planejamento;
 Estimativa da produção anual de todos os talhões existentes e a
serem plantados no período do planejamento;
 Projeções anuais das receitas, despesas e resultados financeiros;
 Projeções dos custos consolidados de toda a propriedade e os
custos de cada talhão; Projeção dos investimentos anuais
necessários no período;
 Descrição dos processos e procedimentos agronômicos
programados;
 Demanda de mão-de-obra em dias / homens para todos os
processos e procedimentos.
 Demanda de serviços de máquinas em horas/máquina para todas
as atividades dos processos, com identificação dessas máquinas e
implementos;
 Demanda de deslocamentos de veículos em KM rodados.
 Descrição dos preços considerando para todos os produtos e
serviços utilizados nas simulações e no planejamento como um
todo.
4.1.7 Revisando o planejamento

REVISÃO!
Verificações mensais devem ser realizadas, para comparar o realizado
como o planejado. Se o realizado está acontecendo conforme o planejado,
continuam as realizações, se não, parte-se paras as ações corretivas. As
correções podem iniciar com treinamento dos funcionários, caso não estejam
realizando os procedimentos conforme determinado. O segundo ponto a
observar, quando o realizado não está ocorrendo conforme o planejado é rever
os métodos e processos produtivos propostos. É comum novos estudos e novas
propostas surgirem em função de novas situações, novos fatos que venham
acontecer no decorrer em função da aplicação do planejamento.
Mudanças são propostas, principalmente, em função de diferentes
resultados de análise foliares e de solos, mudanças nos preços de produtos e
serviços, diferentes desempenhos da mão-de-obra e das máquinas.
Muitas padronizações são modificadas em função de melhorias de
processos, o que podem favorecer os resultados.
Evitando perdas e desperdícios

Perdas e desperdícios significam aumento dos custos de produção da
saca de café. Devem ser evitados a todo o momento. No setor rural as perdas e
desperdícios mais comuns são:
 Perdas por excesso de produtos preparados: ocorre em razão da
preparação de quantidades superiores de produtos, às
necessidades de uma determinada atividade, a exemplo de
preparo de misturas para pulverizações ou adubações;
 Perdas por espera: relacionadas com a sincronização das tarefas
a exemplo de trabalhadores parados, esperando fazer a misturas
ou chegada dos insumos;
 Perdas no transporte: associadas ao manuseio excessivo ou
inadequado de insumos, decorrentes da inadequada programação
das tarefas, do uso de embalagens deterioradas ou inadequadas,
ou pela falta de cuidados nos carregamentos e descarregamentos;
 Perdas com os estoques: associadas aos estoques excessivos,
inadequadamente armazenados, ou pelo vencimento do prazo de
validade;
 Perdas na execução das tarefas: originadas pela inadequada
regulagem das máquinas, ou pela falta de capacitação do
operador;
 Perdas por incompetência gerencial: decorrentes da falta ou
inadequação de programação operacional das atividades, má
disposição das benfeitorias, comandos inadequados, exigindo
retrabalhos.
Cuidados na elaboração do planejamento

Como o planejamento é uma atividade realizada hoje, mas descrevendo
o que queremos que aconteça no futuro, trata-se de um trabalho com
possibilidades de muitos erros. E os erros devem ser evitados a todo custo nos
planejamentos. As incertezas nas previsões já são inerentes ao ato de planejar,
falha nos procedimentos devem ser evitadas. Uma grande limitação está no fato
de não ser possível identificar precisamente a localização das falhas, e elas
existem e são, extremamente, comprometedores.
Muitas destas falhas se originam de informações imprecisas sobre a
realidade. Cuidado deve ser tomado com a origem dos dados e informações,
pois eles são decisivos para a precisão dos planejamentos. Muitas informações
vindas do conhecimento empírico, ou da experiência, podem estar baseadas em
crianças e são repassadas por gerações sucessivas e nem sempre são
verdadeiras ou correspondem à realidade de hoje.
Lembre-se de que terminologia custos pode representar tanto os custos
planejados quanto os custos realizados. É mais usual a utilização do termo para
custos realizados, ou passados. Os custos passados só se justificam para
fornecer informações para realização dos custos planejados.
Cuidado deve ser tomado com o excesso de informações. Na era da
informação em que estamos vivendo, excesso de informações acaba dificultando
o processo de tomada de decisão. A quantidade de informações deve ser
condizente com a capacidade do dirigente de processar e analisar as
informações. Tem pessoas com alta capacidade de memorizar e processar
informações, já outras, são mais limitadas e deve ser respeitada a sua
capacidade. É papel do administrador identificar o volume de informações
pertinentes para tomadas de decisões conscientes e que levem a resultados
eficientes e eficazes.
Planejamentos e relatórios muito extensos e complexos podem
contribuir negativamente para a tomada de decisões. O diálogo constante com
os dirigentes evita o fornecimento excessivo de informações. A complexidade
deve ir aumentando ao logo do tempo, à medida que os dirigentes forem
aprendendo a trabalhar com as informações.
Necessário se faz identificar e priorizar as informações mais importantes
para o dirigente. No planejamento, devemos destacar os processos
considerados críticos, ou seja, àqueles aos quais atenção deve ser dada em
função das consequências que podem causar por uma ação indevida, ou não
planejada.
Toda e qualquer atividade produtiva, seja ela rural ou urbana, possui
vários elementos formadores de custo. Funcionam assim nas pequenas e nas
mais complexas fábricas. Na cafeicultura, como atividade produtiva não é
diferente. Em qualquer atividade existirá sempre um processo que tenha maior
peso na composição, ou formação de custos. A mão-de-obra faz parte de,
praticamente, todos os processos produtivos, em alguns com maior participação
e em outros com menor.
A interpretação dos dados e resultados do planejamento são
fundamentais para as tomadas de decisões. É comum na cafeicultura ouvir dizer
que mão-de-obra é o fator que mais contribui para a elevação dos custos. Essa
informação induz o cafeicultor a mecanizar sua lavoura, ou a usar mão-de-obra
mais barata na tentativa de reduzir custos. E nem sempre é a melhor alternativa.
Análises detalhadas devem ser realizadas nesses casos e a decomposição dos
custos por processos ajuda a verificar e interpretar essas informações.
O mesmo cuidado destinado à mão-de-obra deve ser dado à
mecanização. Os tempos modernos valorizam sobremaneira a mecanização. A
mecanização tem um significado e transmite uma imagem de uso de tecnologias
modernas e de um fazendeiro atualizado. Esta imagem é grande interesse da
indústria fornecedora de máquinas e equipamentos e da indústria fornecedora
de adubos, corretivos e defensivos.
Estudos detalhados devem ser realizados para decidir sobre a
substituição da mão-de-obra pelas máquinas. Além dos fatores econômicos, os
sociais e ecológicos devem ser analisados na tomada de decisões sobre o
emprego da mecanização. Economicamente, uma máquina exige investimento
inicial que deve ser depreciado ao longo do tempo. Dependendo do volume de
negócio, uma máquina proporciona maiores custos do que a mão-de-obra.
Exemplo: Comprar uma colheitadeira para colher 1000 sacas de café por anos,
o custo da colheita por saca será muito mais caro do que a colheita manual. Só
o custo de depreciação vai chegar a cerca de R$ 100,00 por saca. Outro ponto
a considerar é que as maquinas devem ser usadas em todo o seu potencial,
máquinas paradas geram altos custos. Se for fazer uso de máquinas, a lavoura
deve ser segmentada de acordo com o tamanho e número de máquina. Por
exemplo, se uma máquina é capaz de cultivar 20 hectares de lavoura, suas
lavouras devem ser planejadas para terem múltiplos de 20 hectares, para
justificar a compra de uma segunda, terceira e quarta máquina. O
dimensionamento de todas as máquinas pode reduzir significativamente os
custos de produção.
Um trator deve ser programado para trabalhar em torno de 200 horas
mensais, se trabalhar menos o custo da sua hora trabalhada é maior do que o
preço de aluguel no mercado. Isto significa que em muitas condições seria
preferível, economicamente, alugar os equipamentos, ao invés de possuí-los.
Como já foi dito, diferentes custos para diferentes propósitos. Mais
importante do que planejar custos ou verificar o custo real é interpretar os dados
e informações contidos nesses custos. Critérios têm que ser utilizados na
elaboração de qualquer custo e, jamais, existirá consenso no uso dos critérios,
pois eles dependem de diferentes pontos-de-vista. Interpretar os custos com os
critérios adotados é o que há de mais importante para a tomada de decisões
corretas.
O valor do custo de produção de uma saca de café, anunciado por
muitos meios de comunicação, deve ser visto com muita cautela. Primeiro,
precisamos saber quais os critérios que foram utilizados para o cálculo dos
custos. Depois quais os propósitos daquele custo. De posse dessas informações
é que poderemos fazer análises e julgamentos das informações dos custos, do
contrário, poderemos estar cometendo grandes erros de interpretação.
Depois de elaborado o planejamento, torna-se necessário criar
elementos facilitadores entre o produtor, o administrador e os demais
funcionários. A participação, nem que seja mínima, dos funcionários líderes no
planejamento é fundamental para diminuir a resistências ás mudanças na hora
da implantação. Quanto mais os funcionários se sentirem participantes da
elaboração do planejamento, mais comprometidos estarão com o sucesso da
sua implantação.
Se as resistências forem previstas e evitadas, a implantação passa a ser
sem traumas e uma nova rotina de trabalho vai sendo implantada na
propriedade.
Mensalmente, deverá ser realizada uma visita técnica, relativa às áreas
agronômicas e gerenciais, para verificação do andamento do cronograma físico,
bem como, acompanhar o efeito das padronizações e procedimentos nos
processos. Coletam-se todos os dados necessários para fazer as devidas
checagem e verificar se o que está sendo realizado está de acordo com o que
foi planejado.
RESUMINDO...
Sendo assim o Planejamento é uma atividade complexa por se tratar de um

processo contínuo de imaginação sobre o futuro, construindo estados
futuros desejados e a escolha de cursos de ação alternativos a serem
seguidos para alcançar os objetivos.
AVALIAÇÃO
1) Para uma segunda etapa do processo de simulação de produção, quais

dados devem ser levantados?
2) Na tabela 2 consta dados referentes à projeção de produção e

produtividade de lavoura, qual a importância em se levantar estes dados?
3) Para o planejamento de custos o que é definir o processo produtivo?
5
CONTABILIDADE RURAL
5. CONTABILIDADE RURAL
Fonte:chapanovorumo.wordpress.com Fonte: freirecontabeis.spaceblog
5. CONTABILIDADE RURAL 87
Objetivos

 Coordenar os princípios e regras e determinar as transformações
resultantes da administração de um determinado patrimônio.
88 5. CONTABILIDADE RURAL
VAMOS APRENDER SOBRE OS NÚMEROS!
Contabilidade é a ciência que estuda, interpreta e registra os fenômenos
que afetam o patrimônio de uma empresa.
Toda empresa, seja rural ou urbana, necessita administrar bem o seu
negócio. Para isso, são necessárias informações sobre os contextos internos e
externos à empresa. Tradicionalmente, as empresas se preocupam com a
produção e comercialização de seus produtos, mas, quase sempre, trabalham
com números imprecisos em relação a sua produtividade e, principalmente, a
seus custos de produção.
Nesta Aula – Contabilidade Rural – serão abordados quatro elementos
principais: a análise do Balanço Patrimonial, o Fluxo de Caixa, o Capital de giro
e os Custos de Produção.
Fonte:www.migalhas.com.br Fonte: 007blog.net
5.1. Fluxo de Caixa

5.1.1 Conceito e Finalidade
MUITA ATENÇÃO!
Fluxo de Caixa são todas as entradas e saídas de recursos monetários
previstos e realizadas, em um determinado período no caixa da empresa. A sua
finalidade é prever a necessidade de captar empréstimos ou aplicar excedentes
de caixa nas operações mais rentáveis, mês a mês, semana a semana, e
diariamente.
Para a montagem do Fluxo de Caixa, são necessários os seguintes
dados básicos:
 Entradas: referentes às diversas fontes de recursos financeiros da
empresa;
 Saídas: referentes às diversas despesas da empresa.
Entradas Saídas
Recebimentos referentes a: Pagamentos a:
 Vendas à vista  Fornecedores
 Vendas a prazo  Empréstimos
 Empréstimos  Compras à vista
 Financiamentos  Pessoal
 Dinheiro dos sócios  Outras despesas
Sintetizando, o fluxo de caixa contém:

(Saldo inicial + Entradas) – Saídas = Saldo Final
5.2 Objetivo do Fluxo De Caixa

O Fluxo de Caixa subsidia o empresário rural nas seguintes tomadas
de decisões:
 Utilização mais adequada dos recursos financeiros disponíveis na
empresa para que não fiquem ociosos;
 Liquidação das obrigações da empresa nas datas de vencimento;
 Busca do equilíbrio entre o ingresso e o desembolso de caixa na
empresa;
 Controle dos saldos de caixa e de
crédito a receber pela empresa;
 Estudo das fontes de crédito que
proporcionam empréstimos menos
onerosos em casos de
necessidade de recursos.
Fonte: www.efetividade.net
Fonte: ezecutivos.wordpress.com Fonte: www.videiracuritiba.com.br
VAMOS ESTUDAR!
Fluxo de Caixa
Itens Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia... Dia 30 Total
1. Saldo inicial (500) 0,00 (50) 50 (300) (800)
2. Entradas
2.1 vendas a vista 800 500 800 500 600 3.200
2.2 recebimentos 1.700 1600 1.400 1.400 3.000 9.100
2.3 outras entradas 300 300 300 300 200 1.400
Todas entradas 2.800 2.400 2.500 2.200 3.800 13.700
3. Saídas
3.1 Fornecedores 1.600 1.700 1.300 1.300 1.000 6.900
3.2 Despesas 600 700 1.200 1.200 1.500 5.200
3.3 outras saídas 100 50 50 50 200 450
Total de Saídas 2.300 2.450 2.550 2.550 2.700 12.550
4. Saldo Final (1+2- 0,00 (50) (300) (300) 800 350
3)
Tabela 1 – Valores expressos em Reais
5.3 Medidas de Saneamento Financeiro

Quando houver déficit frequente no fluxo de caixa da propriedade,
analisar as seguintes medidas:
 Redução do ritmo das atividades operacionais;
 Mudança de atividades;
 Adequação do nível de operação ao nível de recursos disponíveis;
 Contenção dos custos e despesas operacionais;
 Desmobilização dos recursos ociosos;
 Planejamento financeiro.
5.4 Capital de Giro

CONCEITO E FINALIDADE
Capital de giro são todos os ativos de curto prazo (caixa, bancos,

aplicações, contas a receber e estoques) utilizados pela empresa para montar
suas atividades operacionais.
A finalidade é minimizar o risco da empresa de não ter condições para
cumprir as suas obrigações a vencer, procurando contrabalançar a estrutura de
vencimento com as suas receitas e despesas.
Capital de Giro = Ativo Circulante – Passivo Circulante
Fonte: www.fluxo-de-caixa.com
5.5 Estimativas de Capital de Giro
VAMOS REFLETIR!
Quando as saídas de caixa acontecem antes das entradas, ocorre a
necessidade de recursos para manter as atividades da empresa durante este
espaço de tempo. Quanto maior for este espaço entre as entradas e as saídas,
maior será a necessidade de capital de giro.
O inverso, isto é, quando as entradas acontecem antes das saídas de
caixa, a necessidade de capital de giro é nula, pois o que ocorre é a formação
de um fundo de recursos para a empresa.
A cobertura do capital de giro pode vir de créditos de fornecedores,
empréstimos e outras coberturas.
5.6 Fatores Redutores e Geradores de Capital de Giro

É importante o empresário rural refletir em alguns aspectos que
ocorrem com o capital de giro, tais como:
Reduzir Aumentar
 Imobilização em excesso  Vendas à vista
 Comprar à vista  Cobranças eficientes
 Distribuição de lucros  Vendas de imobilizações
 Atividade em excesso  Aumento de capital com recursos próprios
 Níveis elevados de estoques  Aumento dos prazos de compra
 Perdas e ineficiência  Redução de ciclo produtivo
 Prazos de vendas muito longos  Redução do estoque a níveis aceitáveis
Com essas informações o empresário rural poderá tomar decisões

mais corretas sobre a necessidade de capital de giro e a utilização das fontes
mais apropriadas.
Fonte: www.guiaderivera.com
5.7 Custo de Produção

CONCEITO E FINALIDADE
CUSTO DE PRODUÇÃO
IMPORTANTE NA GERAÇÃO DE LUCROS
Para se calcular corretamente os custos de produção de uma atividade,

exige-se um perfeito conhecimento dos chamados custos variáveis e fixos, bem
como dos conceitos deles derivados.
Entende-se por custo de produção a soma dos valores de todos os
recursos (insumos) e operações (serviços) utilizados no processo produtivo de
uma atividade agrícola.
Fonte: www.deere.com.br Fonte: www.ufv.br
Custo Fixo Total

Também conhecido por sua sigla, CFT, o chamado custo fixo total é o
custo dos recursos com duração superior ao ciclo de produção, ou seja, não se
incorpora totalmente ao produto em curto prazo, fazendo-o em tantos ciclos
quanto o permitir sua vida útil. É o resultado das somas dos custos de terra,
benfeitorias, máquinas e equipamentos, lavouras permanentes, animais
produtivos e de trabalho, impostos e taxas fixas.
Quando se divide o custo fixo total pela quantidade produzida,
obtém-se o custo fixo médio (CFMe), que representa o custo fixo de uma
unidade de produto.
Fonte: cyberteca.wordpress.com
Custo Variável Total

O custo variável total, ou CVT, é o custo de recursos com duração igual
ou menor que o ciclo de produção. Resultam das somas dos gastos com insumos
(sementes, defensivos, fertilizantes), serviços em geral prestados por mão de
obra-de-obra braçal, técnica administrativa, serviços de máquinas e
equipamentos, conservação e manutenção dos bens empresariais e juros.
Divido pela quantidade, o custo variável total dá o custo variável
médio (CVMe), que representa o custo variável de uma unidade produzida.
Custo Total
Custo total, ou CT, é a soma de todos os custos com recursos de
produção para determinada atividade produzir um bem ou serviço. É fornecido
pela soma do custo fixo total com custo variável total.
Cálculo do Custo de Produção
VAMOS APRENDER JUNTOS!!
A empresa analisada é especializada em café, com 100% de sua renda
proveniente dessa atividade. Possui 50ha. de lavouras em produção, com
produtividade média de 35 sacas por ha e produção total de 1.750 sacas
Benfeitorias
M² Valor R$
Tulha e armazém de café 160 60.000
Galpões de máquinas, implementos e garagem 196 40.000
Armazém de fertilizantes 70 15.000
Casa de colono 50 25.000
Casa de colono 80 30.000
Terreiro de café 4000 60.000
Instalação elétrica 50.000
Represa -
Sistema de comunicação -
Total 280.000,00
Máquinas, equipamentos e
Quantidade Valor ( R$)
veículo
Trator cafeeiro 2 70.000,00
Roçadora 1 5.000,00
Capinadora 2 8.000,00
Carreta 2 10.000,00
Pulverizador - 400 L 1 9.500,00
Adubadora 2 8.000,00
Subsolador 1 8.000,00
Distribuidor de calcário 1 6.000,00
Secador 1 29.000,00
Máquina de beneficiar 1 32.000,00
Caminhões 2 80.000,00
Automóvel 1 15.000,00
Ferramentas diversas - 10.000,00
Total 290.500,00
 Mão-de-obra: a soma de todas as despesas com Administrador,

capataz, tratoristas e diaristas, envolvendo todas as operações de
colheita, terreiro, adubação, capina, conservação de cercas e
controle fitossanitário atingiu a cifra de R$ 2.900,00 ha X 50ha =
145.000,00
 Máquinas, equipamentos e veículos: os gastos com óleo diesel
para tratores e caminhões, gasolina, graxas e óleos lubrificantes,
serviços mecânicos e peças somaram R$ 30.000,00.
 Insumos: fertilizantes, sacaria, material de colheita, defensivos,
R$ 85.000,00
 Energia elétrica: R$ 6.000,00
 Despesas gerais: R$ 10.000,00
 Juros, taxas e acessórios para custeio do café R$ 12.000,00
 Despesas com conservação de benfeitorias R$ 4.000,00
LEIA COM BASTANTE ATENÇÃO!

Como já se viu o custo de produção é formado pelo custo fixo (o custo
dos recursos que são utilizados por mais de um período produtivo) e pelo custo
variável (o custo dos recursos consumidos e/ ou aplicados desse ciclo).
A depreciação representa o custo necessário para substituir os bens de
capital quando estes se tornam inúteis. Em outras palavras, é a reserva em
dinheiro que a empresa faz durante o período de vida provável do recurso para
sua posterior substituição.
Vários são os métodos para se calcular a depreciação, porém mais
simples é o linear, que a considera como a relação entre o valor atual do recurso
e seu período de vida útil provável.
O período da vida útil dos equipamentos é bastante discutido entre
pesquisadores e mostram a tendência de muitos modelos, inclusive este,
adotarem como vida útil média provável vinte anos para benfeitorias e dez anos
para máquinas e equipamentos.
Na determinação do custo desses recursos, utiliza-se o custo alternativo,
que é o rendimento do recurso se fosse empregado em sua outra melhor
alternativa. Dessa forma, espera-se que a atividade além de cobrir as
depreciações, pague também um retorno ao capital investido.
A taxa de retorno aplicada nesse modelo é de 12% ao ano. Para recurso
terra, no entanto, devido à subjetividade de seu valor, pode fixar como custo
alternativo, o valor de arrendamento regional, que no caso é de 20% sobre a
produtividade, ou seja, 30 sacas x 285,00 x 50(há) x 20% = 85.500,00
O valor da lavoura é dado pelo seu custo de formação até o terceiro ano,
cerca de R$ 3,00/Planta.
Custo Fixo:
Custo
Valor atual Vida Depreciação Custo fixo Porcentagem do
Especificações alternativo
(R$) Útil parcial custo fixo total
(12% aa)
Terra (50 ha) 85.500,00 85.500,00 31,26%

Lavoura (50
450.000 20 22.500,00 54.000,00 76.500,00 27,96%
ha)
Benfeitorias 280.000 20 14.000,00 33.600,00 47.600,00 17,40%

Maq. Equip e
290.500 10 29.050,00 34.860,00 63.910,00 23,38%
vei
Custo fixo total 273.510,00 100%
A depreciação da lavoura é de R$ 450.000,00/20 anos = R$ 22.500,00 e seu

custo alternativo é de R$ 450.000,00 x 12% = R$ 54.000,00
Metodologia utilizada na tabela acima:

Querido aluno preste bastante atenção
1ª etapa: Os valores inseridos na tabela como ``valor atual``, são
referentes aos valores correspondentes ao custo de formação da lavoura, do
investimento em benfeitorias, máquinas, equipamentos e veículos.
2ª etapa: onde está descrito ``vida útil``, corresponde a depreciação da
lavoura (20 anos de vida útil), benfeitorias (20 anos de vida útil), (10 anos para
máquinas, equipamentos e veículos).
3ª etapa: na coluna ``depreciação``, estão inseridos os valores
correspondentes a divisão dos bens depreciáveis pela vida útil.
4ª etapa: na coluna ``custo alternativo```, corresponde a aplicação dos
recursos investidos na propriedade cafeeira, dando a eles outro destino de
rentabilidade, como utilizei 20% (arrendamento) para o recurso TERRA, que não
deprecia. E 12% para os outros recursos.
5ª etapa: na coluna ``custo fixo parcial``, é soma da depreciação com
o custo alternativo.
6ª etapa: são os valores descritos em percentual.
Custo Variável:
Especificações Valor (R$) %
Mão-de-obra 145.000,00 47,11
Máquinas, equipamentos e veículos. 30.000,00 9,74
Insumos 85.000,00 27,61
Energia elétrica 6.000,00 1,94
Juros de financiamentos 12.000,00 3,89
Conservação de benfeitorias 4.000,00 1,29
Despesas gerais 10.000,00 3,24
Subtotal 292.000,00 94,82
Custo alternativo (6%) 17.520,00 5,18
Custo Variável Total 307.780,00 100,00
O custo alternativo para os recursos variáveis deve ser considerado

sobre o capital médio investido, uma vez que a aplicação ocorre parceladamente
durante todo o período considerado. Ou, de outra forma, em vez de 12% sobre
a metade do capital, utiliza-se retorno médio de 6%.
O custo total (CT) é obtido com a soma do custo fixo total (CFT) e
custo variável total (CVT).
CT = CFT +CVT
CT = 273.510,00+307.780,00 = 581.290,00
Custos médios ou unitários – O custo de uma unidade produzida é

dado pela relação entre custo total e a quantidade produzida. Dessa forma, é
preciso determinar o custo fixo médio (CFMe), o custo variável médio (CVMe) e
o custo total médio (CTMe), para melhor avaliar e desempenho da atividade em
confronto com o principal indicativo do mercado: o preço do produto, ou receita
média.
CFMe = CFT / Q = 273.510,00 / 1750 = R$ 156,30
CVMe = CVT / Q = 307.780,00 / 1750 = R$ 175,90
CTMe = CT / Q = 581.290,00/1750 = 332,00
O preço líquido da saca beneficiada de café é de R$ 320,00

observa-se, então que não houve lucro naquele período, pois a atividade,
além de não pagar as depreciações, dispêndios e custos alternativos
ainda fornece um prejuízo de R$ 12,00/ saca
RESUMINDO...
A análise da atividade econômica através da Contabilidade Rural é um

forte subsídio para tomadas de decisões na empresa agrícola. Dentre os vários
modelos de cálculos e análise o custo de produção é dos mais simples, bastante
versátil, constituindo um valioso instrumento para as decisões do empresário
rural.
AVALIAÇÃO
A empresa analisada é especializada em café, com 100% de sua

renda proveniente dessa atividade. Possui 100 ha de lavouras em produção,
com produtividade média de 35 sacas por ha e produção total de 3500 sacas.
Espaçamento da lavoura é aproximadamente 3,0 x 1,0
Benfeitorias
M² Valor R$
Tulha e armazém de café 180 45.000,00
Galpões de máquinas, implementos e garagem 200 50.000,00
Armazém de fertilizantes 70 14.000,00
Casa de colono 50 20.000,00
Casa de colono 80 25.000,00
Terreiro de café 5000 80.000,00
Instalação elétrica
Represa -
Sistema de comunicação -
Total 234.000,00

Máquinas, equipamentos e
Quantidade Valor ( R$)
veículo
Trator cafeeiro 4 200.000,00
Roçadora 2 8.000,00
Capinadora 2 8.000,00
Carreta 2 12.000,00
Pulverizador – 400 L 1 8.000,00
Adubadora 2 8.000,00
Subsolador 1 1.500,00
Distribuidor de calcário 1 4.000,00
Secador 2 40.000,00
Máquina de beneficiar 1 30.000,00
Caminhões 2 60.000,00
Automóvel 1 15.000,00
Ferramentas diversas - 10.000,00
Total 404.500,00
 Mão-de-obra: a soma de todas as despesas com administrador,

capataz, tratoristas e diaristas, envolvendo todas as operações
de colheita, terreiro, adubação, capina, conservação de cercas e
controle fitossanitário atingiu a cifra de R$ 2.000,00 ha X 100ha
= 200.000,00
• Máquinas, equipamentos e veículos: os gastos com óleo diesel
para tratores e caminhões, gasolina, graxas e óleos lubrificantes,
serviços mecânicos e peças somaram R$ 30.000,00.
• Insumos: fertilizantes, sacaria, material de colheita, defensivos,
R$ 180.000,00
• Energia elétrica: R$ 6.000,00
• Despesas gerais: R$ 10.000,00
• Juros, taxas e acessórios para custeio do café R$ 12.000,00
• Despesas com conservação de benfeitorias R$ 4.000,00
Como já se viu o custo de produção é formado pelo custo fixo (o custo

dos recursos que são utilizados por mais de um período produtivo) e pelo custo
variável (o custo dos recursos consumidos e/ ou aplicados desse ciclo).

A depreciação representa o custo necessário para substituir os bens
de capital quando estes se tornam inúteis. Em outras palavras, é a reserva em
dinheiro que a empresa faz durante o período de vida provável do recurso para
sua posterior substituição.
Vários são os métodos para se calcular a depreciação, porém mais
simples é o linear, que a considera como a relação entre o valor atual do
recurso e seu período de vida útil provável.
O período da vida útil dos equipamentos é bastante discutido entre
pesquisadores e mostram a tendência de muitos modelos, inclusive este,
adotarem como vida útil média provável vinte anos para benfeitorias e dez
anos para máquinas e equipamentos.
Na determinação do custo desses recursos, utiliza-se o custo
alternativo, que é o rendimento do recurso se fosse empregado em sua outra
melhor alternativa. Dessa forma, espera-se que a atividade além de cobrir as
depreciações, pague também um retorno ao capital investido.
A taxa de retorno aplicada nesse modelo é de 12% ao ano. Para
recurso terra, no entanto, devido a subjetividade de seu valor, pode fixar, como
custo alternativo, o valor de arrendamento regional, que no caso é de 20%
sobre a produtividade, ou seja, 35 sacas x 305,00 x 100(há) x 20% =
213.500,00
O valor da lavoura é dado pelo seu custo de formação até o terceiro
ano, cerca de R$ 3,00.
Valor Custo Custo Porcentagem

Vida
Especificações atual Depreciação alternativo fixo do custo fixo
útil
(R$) (12% aa) parcial total
Terra (100 ha)
Lavoura (100 há)
Benfeitorias
Maq. Equip e vei
Custo fixo total --------------------------------------------------------------------------
---
A depreciação da lavoura é de R$ __________________, e seu

custo alternativo é de ________________.

ESPECIFICAÇÕES VALOR (R$) %
Mão-de-obra
Máquinas, equipamentos e veículos
Insumos
Energia elétrica
Juros de financiamentos
Conservação de benfeitorias
Despesas gerais
Subtotal
Custo alternativo (6%)
Custo Variável Total
O custo alternativo para os recursos variáveis deve ser

considerado sobre o capital médio investido, uma vez que a aplicação
ocorre parceladamente durante todo o período considerado. Ou, de outra
forma, em vez de 12% sobre a metade do capital, utiliza-se retorno médio
de 6%.
O custo total (CT) é obtido com a soma do custo fixo total (CFT) e
custo variável total (CVT).
CT = CFT +CVT
CT =
Custos médios ou unitários – O custo de uma unidade produzida é

dado pela relação entre custo total e a quantidade produzida. Dessa forma, é
preciso determinar o custo fixo médio (CFMe), o custo variável médio (CVMe)
e o custo total médio (CTMe), para melhor avaliar e desempenho da atividade
em confronto com o principal indicativo do mercado: o preço do produto, ou
receita média.
CFMe = CFT / Q =
CVMe = CVT / Q =
CTMe = CT / Q =
Resultado final:

6
COMERCIALIZAÇÃO
6. COMERCIALIZAÇÃO
Fonte: www.ahtrine.com.br
104 6. COMERCIALIZAÇÃO
Objetivos

 Apresentar ferramentas atuais, utilizadas pelo mercado, com a
finalidade de preparar o produtor rural para melhor relacionar-se
com ambiente.
6. COMERCIALIZAÇÃO 105
6.1 Economia na Atividade Cafeeira
VAMOS VENDER BEM O NOSSO PRODUTO!
O sistema de comercialização agrícola é responsável pela ligação entre

produtores e consumidores. Tal sistema permite aos consumidores adquirirem
os produtos na forma, no local e na hora desejados. Conhecer o funcionamento
da comercialização é fundamental para que o produtor possa agir de maneira
organizada no momento de vender seus produtos.
O comportamento dos produtores frente ao mercado é caracterizado por
uma rotina antiga e persistente, que concebe a comercialização como uma tarefa
melhor executada pelos intermediários e, por conseqüência, difícil e distante de
se administrar. Entretanto, com o estreitamento das margens comerciais,
produzir somente não basta.
Constata-se uma nova realidade nos agronegócios: o deslocamento das
margens de lucratividade ao longo da cadeia, movendo-se de dentro da porteira
pra concentrar-se na industrialização, na distribuição e comercialização dos
produtos agropecuários. Isto significa uma redução dos preços pagos ao
produtor (ver tabela 1). Observa-se, então, a necessidade de uma nova postura
do produtor frente à administração de seus negócios. Ele deverá assumir novas
posturas, passando a incorporar novos papéis dentro do cenário mercadológico.
Observa-se, também, que a produção primária (aquela que é executada dentro
da fazenda) deverá ser uma resposta aos sinais emitidos pelo mercado, exigindo
de seus participantes conhecimentos e estratégias auto-sustentáveis.
Assim, a Comercialização, objetiva estudar e apresentar ferramentas
atuais, utilizadas pelo mercado, com a finalidade de preparar o produtor rural
para melhor relacionar-se com este contexto.
Há muitas dificuldades de entendimento do empresário rural a respeito
desta nova função. Acredita-se, entretanto, que sob a luz do associativismo tais
dificuldades poderão ser removidas.
Disponibilizar e trabalhar os instrumentos de mercado de forma
abrangente, buscando adapta-los às diferentes realidades e situações,
definindo, por ordem de importância, as etapas a serem seguidas no processo
de compra e venda.
Busca-se ao longo desta etapa do projeto, aproximar o Produtor Rural
de todo o cenário mercadológico que o envolve, identificando formas e
alternativas que possibilitem maior segurança e lucratividade na
comercialização. Para atender ao objetivo proposto, o participante será
estimulado a buscar novas fontes de informações que, bem exploradas,
possibilitarão ao produtor condições de melhoria no relacionamento e
acompanhamento do mercado.
Fonte: www.flickr.com/photos
6.1.1 Importância da Comercialização

A comercialização de produtos agropecuários vem ganhando
significativa importância dentro da cadeia do agronegócio. O crescimento é
evidente em níveis mundiais. Também no Brasil, observamos a concentração e
desenvolvimento dos negócios na aquisição e distribuição de insumos e no
processamento e comercialização dos produtos agropecuários.
Projeção de Volumes e Participações de Negócios
Cadeia Alimentar – US$ Bilhões
Ano
1980 1990 2028
Setores
Antes da Porteira 375 (12%) 500 (09%) 700 (07%)
Dentro da Porteira 750 (24%) 1.115 (20%) 1.465 (14%)
Depois da Porteira 2.000 (64%) 4.000 (71%) 8.000 (79%)
TOTAIS 3.125 (100%) 5.615 (100%) 10.165 (100%)
Tabela 1
Conceito
A comercialização pode ser entendida, como uma série de funções ou
atividades de transformação e adição de utilidade onde bens e serviços são
transferidos dos produtores aos consumidores. O que é mais importante analisar
é o aspecto produtivo da atividade comercial que transforma bens e produtos
capazes de proporcionar satisfação ao consumidor. As transformações que
ocorrem durante o processo de comercialização são basicamente de quatro
tipos:
Transferência de propriedade do produto entre os agentes que operam
entre a produção e o consumo final, ou seja, o produto passa de mão em mão
até chegar ao consumidor final.
Alteração de forma do produto, onde se emprega recursos produtivos
para transformar o produto agrícola da sua forma bruta (soja em grãos, por
exemplo) em produtos processados e em condições de serem consumidos e
proporcionarem satisfação ao consumidor (óleo de soja refinado, por exemplo);
A terceira forma de transformação ocorre em função da sazonalidade da
produção, ou seja, geralmente a produção se dá em épocas ou estações do ano
bem definidas. Sendo o consumo contínuo – durante todo o ano – existe a
necessidade de armazenamento para estocagem e conservação do alimento
para consumo fora da época da safra; e,
Finalmente, a produção se dá em local diferente do consumo, implicando
numa necessidade de transporte do produto da região produtora até o local de
consumo.
Fonte: www.revistaportuaria.com.br
CURIOSIDADE!
Um fator importante a ser destacado é que nem sempre um produto
passa por todas as quatro formas de transformações. Por exemplo, quando o
queijo é produzido em Minas Gerais em fevereiro e consumido em São Paulo em
julho, ocorrem alterações de forma (leite para queijo), de tempo (fevereiro para
julho), de espaço (de Minas Gerais para São Paulo) e de posse (do pecuarista
mineiro para o consumidor paulista).
Fonte: www.iapar.br
MUITO IMPORTANTE!
Por outro lado, uma hortaliça produzida no Município de Belo Horizonte
e consumida na forma in natura no varejo da mesma cidade, no mesmo dia da
colheita, passa apenas por transformações de posse (produtor para o
consumidor) e no espaço (do sítio para a cidade).
A comercialização é, portanto, o conjunto de atividades realizadas por
instituições/ empresas que operam na transferência de seus serviços desde a
produção até o consumidor final. É um processo onde a demanda por bens e
serviços econômicos é antecipada, ampliada e satisfeita através da promoção,
intercâmbio e distribuição física de tais bens e serviços.
No Brasil, como em qualquer economia do mundo, há uma demanda
latente pelos serviços adicionados aos produtos agrícolas. Nosso mercado tem
aumentado em complexidade e diversificação, e as indústrias ligadas à
agricultura hoje respondem por cerca de um terço do valor adicionado na
indústria de transformação (MARQUES e AGUIAR, 1993).
A eficiência do sistema de comercialização pode ser medida a partir de
sua capacidade de atender os centros consumidores com um fluxo equilibrado
de produtos agropecuários a preços estáveis e acessíveis. Dentro do processo
mercadológico, a comercialização assume um papel delicado e dos mais
importantes, pois o alimento é um dos instrumentos mais poderosos que uma
nação pode controlar.
Fonte: oglobo.globo.com/economia
6.1.2 O Conceito de Cadeias Produtivas
No setor agrícola, observa-se uma grande movimentação de produtos,
insumos e serviços, formando uma rede complexa e muito forte nos seus
relacionamentos. A palavra cadeia refere-se ao conceito de rede, onde
diferentes setores são acionados, motivados pelo interesse econômico de fazer
chegar um alimento ao consumidor final.
Segundo um estudo realizado na Universidade de Harvard – USA, a
cadeia do agronegócio tem a seguinte definição:
São todos os participantes envolvidos na produção,
processamento e marketing de um produto específico. Inclui o suprimento
das fazendas, operações de estocagens, processamento, atacado e varejo
envolvidos em um fluxo desde a produção de insumos até o consumidor
final.
Inclui as instituições que afetam e coordenam os estágios
sucessivos do fluxo do produto, tais como Governo, associações e
mercados futuros.
Fonte: www.trigo.com.br
CONSUMIDOR
GOVERNO VAREJISTA INDÚSTRIA
PROCESSADOR
Órgãos de Coordenação Serviços de Apoio

FAZENDEIRO
Mercado Crédito
Mercado de Futuros Mão-de-obra
Programas Governamentais Transporte
Cooperativas INDÚSTRIA DE Energia
Joint Ventures Tecnologia
Integração Vertical INSUMOS Propaganda
Institutos de Bancos de Embalagem
Dados Outros Serviços
Associação de Empresas INDÚSTRIA DE
Firmas Industriais
MATÉRIA-PRIMA
Figura 1 – Esquematização de uma cadeia agroindustrial
VALE A PENA VOCÊ LER!

Nessa ótica, os integrantes do sistema, passam a olhar não só os seus
clientes/ consumidores próximos (os seguintes ou anteriores do sistema, para
quem vendem ou de quem compram), mas também os consumidores finais com
suas tendências, o mercado e sua evolução e os produtos derivados do
processamento.
A visão sistêmica permite uma compreensão melhor do
funcionamento da atividade agropecuária. Tal visão é fator de
indispensável para que autoridades públicas e agentes econômicos
privados – tenham possibilidades de formular políticas com precisão, e
maior probabilidade de acerto. Esta visão rompe com a análise
segmentada, que muitas vezes perde informações importantes sobre o
encadeamento das ações.
A análise das cadeias permite sua descrição, o reconhecimento do papel
da tecnologia na estruturação das cadeias produtivas, a organização de estudos
de integração, a análise de políticas industriais e de matrizes de insumo-produto
e a análise das estratégias das firmas e das associações. Seus limites são
definidos a partir da interação com outras cadeias, não sendo facilmente
identificáveis.
Fonte: cspblog.blogspot.com
Pode-se observar que nos conceitos prevalece a idéia de uma “rede” de

interesses comerciais intimamente ligados, cujos elos podem variar. Serão
comentados no decorrer deste trabalho: o funcionamento dos elos mais
relevantes e de que maneira o produtor rural poderá interagir dentro desta “rede”.
6.1.3 Comercialização – Um Novo Enfoque
Processamento/
Produção Consumidor
Distribuição
FIQUE ATENTO!
O ato de Comercializar foi com o passar dos tempos, se transformando
e adquirindo novas estratégias e, principalmente, novo enfoque. Isto, porém,
ainda não foi assimilado pela maioria dos produtores, face ao lento processo de
transição das informações que ocorre no setor agrícola.
Contudo, é evidente a nova orientação do mercado. Empresas que
operam dentro da cadeia do agronegócio, principalmente aquelas que atuam nos
segmentos situados após a porteira da fazenda, já estão utilizando esta nova
orientação para competir no mercado. Visando o melhor entendimento da nova
ótica, procurou-se desenvolver aqui dois conceitos:
 Comercialização – venda: centrada na necessidade do produtor em

converter seu produto em dinheiro o mais rápido possível.
 Comercialização – marketing: além de objetivar a lucratividade
constante e de longo prazo, prima pela busca incessante da total
satisfação do consumidor final. Há a preocupação e interesse por
todas as fases do processo. O foco é a necessidade do consumidor
e não a do vendedor.
www.ajesp.com.br
VAMOS ATUALIZAR!
O quadro a seguir sintetiza as visões da comercialização ontem e
hoje.
Comercialização
Ontem Hoje
Foco Produto. Consumidor.
Meio Técnicas de venda. Marketing.
Fim Lucro com um maior volume Lucro com maior volume de
num curtíssimo prazo. vendas a longo prazo, com a
satisfação do consumidor
Objetivo Influenciar pessoas. Servir pessoas.
Fonte: evistaespresso.uol.com.br
Numa empresa orientada por uma visão de longo prazo, os produtos, os

canais de distribuição e as promoções de venda são meios voltados ao
atendimento das necessidades dos consumidores. Tal visão da comercialização
está relacionada a três atividades:
VAMOS APRENDER!
Reconhecimento da demanda (ou demanda potencial);
Estímulo da demanda pela promoção e venda;
Satisfação da demanda: em grande parte, pelo produto em si mesmo e
pelos meios de distribuição que o torne disponível.
Portanto, a Comercialização-Marketing se inicia com os clientes

existentes e potenciais, considerando suas necessidades. A tarefa de
comercializar é resultado de um conjunto planejado de produtos e programas
para servir e melhor atender o consumidor.
Ilustração da Marcha pelo Café, realizada em Varginha 2009.
Fonte: blogmercadodecafe.blogspot.com
6.2 Instituições Envolvidas na Comercialização

Há vários tipos de intermediações comerciais que viabilizam a realização
dos negócios. Nestes casos, o produtor necessita de alguém que faça a ligação
de sua produção com o mercado, a fim de estabelecer o processo de
comercialização.
Os intermediários se dividem em 03 (três) blocos:

 Os intermediários comerciantes (supermercados, sacolões,
mercearias e feiras);
 Os agentes intermediários; e,
 As instituições (caso específicos da CONAB e CEASA) que
auxiliam o processo de compra e venda de todos os produtos
ligados ao setor.
6.2.1 Intermediários Comerciantes

São aqueles intermediários que compram os produtos para depois
revendê-los, ou seja, os produtos mudam de dono para depois chegar até o
consumidor. São eles: comprador do interior, atacadista, varejista e
especuladores.
É importante que o produtor tenha conhecimento de seus intermediários
e de suas condições econômico-financeiras. Para evitar dificuldades de
recebimento, sugere-se extremo cuidado no momento de escolher com quem
comercializar, pois para este problema, a melhor alternativa é a prevenção.
A seguir, uma lista de verificações que poderão ser utilizadas nos
períodos de comercialização, e que pode ser facilmente adaptada de acordo com
a característica de cada região a fim de se conhecer a real situação da empresa
ou indivíduo com os quais os produtores estarão dispostos a comercializar seus
produtos.
Conhecendo um comprador
Verificações
O intermediário atua a mais de 2 anos no mercado?

Sua área de atuação é no município?
Você o conhece a bastante tempo?
Os últimos negócios realizaram-se normalmente?
O intermediário tem boas referências bancárias?
O intermediário apresenta situação econômica favorável?
Produtores da região recomendam o negócio?
A empresa está em dia com seus tributos?
Seus preços são iguais aos praticados pelo mercado?
Existe interesse formal em investimentos futuros para a
região?
Fonte: www.newscomex.com.br
6.2.2 Intermediários Agentes
São aqueles que não adquirem para si os produtos que comercializam.
Atuam como representantes e recebem comissões em troca de seus serviços.
São os corretores e comissários.
No mercado agropecuário é comum encontrarmos tais agentes,
principalmente no caso específico da pecuária de corte onde os compradores
realizam negócios em nome dos frigoríficos.
Os negócios à vista, não acontecem com freqüência, o que justifica uma
análise profunda da empresa compradora para evitar problemas pós venda.
6.2.3 Organizações Auxiliares

São instituições criadas com o objetivo de facilitar a colocação dos
produtos agropecuários no mercado. As principais são a CONAB, os CEASA’s
e as Bolsas de Mercadorias.
Companhia de Nacional de Abastecimento – CONAB

A CONAB é a agência oficial do Governo Federal, encarregada de gerir
as políticas agrícolas e de abastecimento, visando assegurar o atendimento das
necessidades básicas da sociedade, preservando e estimulando os mecanismos
de mercado.
Fonte: www.tractorparts.com.br Fonte: estrategia8.zip.net
A CONAB tem por objetivos básicos:
PRESTE ATENÇÃO NOS OBJETIVOS!

 Garantir ao pequeno e médio produtor os preços mínimos e a
armazenagem para guarda e conservação de seus produtos;
 Suprir carências alimentares em áreas sem assistência ou não
suficientemente atendidas pela iniciativa privada;
 Fomentar o consumo dos produtos básicos e necessários à dieta
alimentar das populações carentes;
 Formar estoques reguladores e estratégicos, objetivando absorverem
excedentes e corrigir desequilíbrios decorrentes de manobras
especulativas;
 Participar da formulação de Políticas Agrícolas;
 Fomentar por meio de intercâmbio com universidades, centros de
pesquisas e organismos internacionais, a formação e o aperfeiçoamento
de pessoal especializado em atividades relativas ao setor de
abastecimento.
Centrais de Abastecimento – CEASA

A atenção que o Governo Federal deu ao problema da produção e
distribuição dos produtos hortifrutícolas, sobretudo na década de setenta,
estimulou uma série de medidas orientadas a concluir um extenso programa de
infra-estrutura no país.
Localizadas nas principais praças, as CEASA’s ou os Mercados
Terminais, contribuem desde então, para a redução de custos e perdas de
produtos agrícolas, bem como, melhorando o sistema de distribuição de
produtos agrícolas ao nível de consumo. A implantação das CEASA’s trouxe,
sem dúvida, reais benefícios ao sistema de abastecimento de hortifrutícolas a
nível de atacado.
Mesmo assim, a distância ainda é muito grande para solidificar o modelo
de mercado livre que norteou a criação do Sistema CEASA, que visava reduzir
a cadeia de intermediação desnecessária, eliminar ou minimizar a manipulação
dos preços, em favor de produtores e consumidores.
Foto Ilustrando O Ceasa de São Paulo.
Fonte: www.brasil-fihav.com
6.3 Características e Vantagens do Processo de Intermediação

A comercialização de produtos agrícolas
possui características que favorecem a utilização do
processo de intermediação. O produtor rural é então
estimulado a repassar aos intermediários a tarefa de
venda de seus produtos. Isto é justificado, em parte,
Fonte: www.voccie.com
pelos seguintes fatores:
 Economia de Escala: o intermediário diminui os esforços para
realização de uma transação comercial, com a redução do número
de contatos necessários.
 Recursos Orçamentários: a grande maioria dos produtores não
dispõe de recursos para comercializar seus produtos diretamente.
O intermediário, que tem neste processo seu objetivo maior,
investe em máquinas, equipamentos, armazéns, veículos de
transporte e equipe de vendas, adotando estratégias de marketing
que o produtor, por diversos motivos não adota.
 Vantagem Comparativa: o intermediário é especialista em sua
função. Isto deve-se à constância de sua atividade no mercado,
fazendo com que suas informações sejam mais apuradas, diferente
do produtor que só vai ao mercado eventualmente.
 Natureza do Mercado e do Produto: a fim de atender mercados
que exigem regularidades de entrega, é necessário montar uma
eficiente infra-estrutura de comercialização. Com isso, fatores
como a informação de mercado, transporte, armazenagem,
processamento e distribuição podem ser melhor gerenciados.
6.4 Planejamento Financeiro e de Comercialização
6.4.1 Introdução
A comercialização da produção deve-se iniciar bem
Fonte: controle-financeiro.blogspot.com
antes do produto estar pronto. O planejamento deve ter início
a partir da decisão de produzir, definindo atividades a serem
exploradas bem como os recursos necessários para custear
todo o processo de produção. Devido à agilidade do
mercado, é necessário que o produtor adote instrumentos gerenciais que
possibilitem, permanentemente, acompanhar o fluxo financeiro da propriedade,
visando o controle orçamentário. Para o orçamento global ser completo e
uniforme, deverá haver o planejamento de todas as atividades destinadas à
comercialização.
6.4.2 Fluxo de Caixa

VAMOS RELEMBRAR?
O fluxo de caixa será necessário para o produtor estabelecer equilíbrio
financeiro entre faturamento e desembolsos projetados, no sentido de estimar,
antecipadamente, o saldo necessário entre entradas e saídas financeiras,
evitando, assim, possíveis embaraços na hora de cumprir futuros compromissos
da Empresa Rural.
O produtor deverá projetar o total de ingressos e de desembolsos para
obter o controle do volume monetário que irá necessitar para o período
considerado. O nível desejado de caixa não deverá ser maior do que o
estritamente necessário, pois os recursos financeiros da propriedade não podem
ficar ociosos.
A existência de possíveis excedentes financeiros possibilitará ao
produtor dar um destino mais eficaz a esses recursos, assim como a escassez
de caixa determinará a busca, em fontes menos onerosas, dos recursos
necessários.
6.4.3 Mercado
ESTRATÉGIAS MERCADOLÓGICAS!
O mercado agropecuário, os canais de comercialização dos produtos
agrícolas e fazer uma breve discussão de como analisar o mercado.
Os mercados estão no centro da atividade econômica, e muitas das
questões e temas mais interessantes na economia do país são relacionados com
o modo de funcionamento dos mercados. Por exemplo, por que apenas um
pequeno número de empresas concorre entre si em alguns mercados, enquanto
em outros um grande número de empresas estão concorrendo? Será que os
consumidores estarão em melhores condições se existirem muitas empresas?
Em caso afirmativo, o governo deveria intervir em mercados que tenham apenas
algumas empresas? Por que será que os preços em alguns mercados têm
subido ou caído rapidamente, enquanto em outros os preços dificilmente sofrem
alguma alteração?
Fonte: www.expresioncomercial.com
Quais serão os mercados que oferecem melhores oportunidades para
um empreendedor que esteja pensando em entrar no mundo dos negócios?
Define-se também “Mercado” como sendo o lugar onde compradores e
vendedores se encontram para realizar seus negócios.
O mercado agropecuário é por demais diferenciado de outros mercados
(comercial e urbano), em função, principalmente, das características dos
produtos comercializados.
No trajeto produtor – consumidor, a mercadoria passa por diferentes
níveis de mercado. O nível do produtor é aquele onde os produtores oferecem
sua produção aos intermediários. O nível de atacado é aquele onde ocorrem
transações mais volumosas e a mercadoria passa para o varejista. Uma
característica importante desse nível, é que os atacadistas geralmente são
especializados em um único produto ou num pequeno número deles, o que lhes
permite um maior controle sobre suas informações. O varejo constitui o último
elo da ligação e é aquele que está em contato mais direto com o consumidor.
CAROS ALUNOS LEIAM COM ATENÇÃO!
Fonte: lubedeautores.ning.com
ENTENDENDO MAIS SOBRE MERCADO!

Esse nível geralmente comercializa uma ampla gama de produtos, que
são vendidos em lotes bem menores que os comercializados pelos atacadistas.
A realidade do mercado contrasta com o atual estágio de
desenvolvimento da maioria dos produtores. Muitos mercados encontram-se
absolutamente organizados, ao passo que os produtores ainda buscam uma
melhor organização e representatividade.
Com o objetivo de melhorar o preço dos produtos agropecuários, muitos
produtores têm como prioridade substituir o intermediário, que é considerado
responsável pelos baixos ganhos no momento da venda.
Mas a simples procura de forma que permitam vender diretamente
ao consumidor não soluciona os problemas de comercialização. Qualquer
tentativa de substituição dos canais tradicionais de comercialização
envolve custos financeiros e riscos. Por isso, todas as possíveis
alternativas devem ser avaliadas com muito critério, analisando-se seus
limites e potencialidades, ou seja, sua viabilidade econômica e
operacional.
Nesse sentido, sugere-se que aconteça um maior inter-relacionamento
entre o produtor e o profissional que executa a intermediação. Este procedimento
auxilia a aproximação do produtor às regras e “macetes” do mercado em que ele
estará atuando. Pois, nem todos os agentes econômicos, pessoas ou empresas,
independentemente de seu tamanho ou poder, têm as mesmas oportunidades
no mercado.
Obedecendo a uma tendência mais geral da economia, há um processo

de concentração da atividade de comercialização agropecuária desde o volume
de capital movimentado, ao controle de circulação dos produtos, diminuindo as
etapas até o seu destino final, devido, principalmente a três fatores:
 As indústrias estão comprando de forma direta os produtos
agrícolas que utilizam como matéria-prima, determinando assim, a
quantidade e a qualidade a ser produzida, bem como os sistemas
de produção a serem usados;
 Organização dos produtores em cooperativas, as quais assumem
a função do capital comercial e, em alguns casos até o
processamento industrial;
 Mudança na estrutura de distribuição no varejo, através dos
supermercados, que realizam operações em grande escala.
Fonte: eramica-da-ivhe.blogspot.com Fonte:www.jornalmomentos.net
6.5 Estruturas de Mercado

O produtor rural normalmente atua no mercado de compra de insumos e
venda da produção em condições desvantajosas. Entender a estrutura desses
dois lados pode ajudá-lo a enfrentar melhor as dificuldades e tentar revertê-las.
Neste trabalho busca-se analisar de forma breve as estruturas de
mercado com o objetivo de dar ao empresário rural subsídios para a tomada de
decisão. As estruturas de mercado a serem analisadas são: concorrência
perfeita, oligopólio e monopólio.
6.5.1 Concorrência Perfeita

ESTRUTURAS DE MERCADO
Concorrência perfeita significa que todos os competidores estão,
teoricamente, nas mesmas condições de participar do mercado. Competição
pode ser entendida como a ausência efetiva de poder de mercado, onde não
deve existir comprador ou vendedor com poder de influenciar preços. No caso
da concorrência perfeita, assume-se que existe elevado número de integrantes,
perfeita fluidez de informações, ou seja, todos os participantes têm perfeito
conhecimento de seu funcionamento. Há total liberdade de entrada e saída no
mercado, perfeita mobilidade dos fatores de produção, ou seja, os recursos
podem ser realocados no setor produtivo sem perdas para a empresa e
homogeneidade do produto.
É evidente que estas características são difíceis de ocorrerem na prática
e simultaneamente. Mesmo assim, o modelo de competição perfeita é utilizado
na análise de preços de produtos agrícolas em vista das possibilidades de
conclusões que apresenta.
Baseado nas premissas do modelo, pode-se tirar várias conclusões
relevantes: a primeira é a de homogeneidade e atomicidade de participação
individual no mercado. Isto torna o produtor um tomador de preços. Neste caso,
se ele tentar vender a um preço acima do de mercado, não conseguirá, pois seu
produto é, por hipótese, igual aos demais; a possibilidade de livre entrada e saída
faz com que qualquer ganho apresentado por um produtor acima do normal,
induza a entrada de novos concorrentes de modo que os lucros permaneçam
próximos de zero. É o caso específico das ‘commodities”. Os preços da saca de
café, ou da soja, ou a arroba do boi são determinados de maneira globalizada,
têm cotações em bolsas internacionais, sugerindo uma homogeneidade de
produto e uma atomicidade de participantes.
Fonte: www.academiaeconomica.com Fonte: ualdesign.wordpress.com
6.5.2 Mercado Monopolizado

O monopólio existe quando há um único vendedor no mercado, ou, de
outro modo, quando uma única firma ou indivíduo tem poder de influenciar o
preço ou a produção. Pode-se dizer que esta empresa ou instituição tem o poder
de mercado. Define-se “poder de mercado” como a habilidade de influir em
preços ou quantidades. As características do monopólio podem ser visualizadas
nas seguintes situações: um único vendedor de um produto diferenciado no
mercado, ou seja, não existem substitutos próximos para o produto em questão;
existem barreiras à entrada de novas firmas ou indivíduos; um único vendedor
tem controle completo de oferta ou preço e o preço do mercado é maior que o
custo total médio por unidade.
Exemplos de monopólio: Energia elétrica, Telefonia e Tv a cabo.
De um modo geral, espera-se que os monopolistas reajam da seguinte
forma:
 Cobrando preços mais altos do que em competição perfeita;
 Produzindo menos;
 Operando em escala menor que a ótima;
 Sendo beneficiários de barreiras à entrada;
 Cobrando preço maior do que o custo marginal para qualquer nível
de produção
6.5.3 Mercado Oligopolizado

Pode se dizer que o oligopólio é uma estrutura de mercado intermediária
entre a concorrência perfeita e o monopólio. De um modo geral, esta estrutura
se aproxima da realidade, onde uma grande fatia do mercado é controlada por
poucas empresas. Em relação ao setor agropecuário, essa estrutura de mercado
é encontrada particularmente nas indústrias de processamento de alimentos e
nas indústrias fornecedoras de insumos. As principais características do
oligopólio são:
 Existem poucas firmas operando no mercado e comercializando
um produto homogêneo ou levemente diferenciado;
 O grau de diferenciação é percebido muito mais aos olhos do
consumidor do que como uma característica própria do produto;
 Cada firma determina seu preço de acordo com sua visão de
mercado, e assim, as ações não são independentes; e,
 Há uma dificuldade de entrada de novas firmas no mercado por
haver barreiras à entrada ou por que as informações não fluem
livremente.
Concluindo, o produtor rural normalmente atua no mercado de compra

de insumos e venda de produção, em condições desvantajosas. Dessa forma, é
importante desenvolver a habilidade e entender como a estrutura de mercado
pode influenciar na determinação do preço, e quais as variáveis que devem ser
consideradas ao se analisar a oportunidade de atuar neste cenário.
Exemplos de Oligopólio: Montadoras de Veículos (Ford, VW, Fiat...)
Laboratórios Farmacêuticos, Aviação (Tam, Gol ...).
Fonte: www.cidademarketing.com.br Fonte: www.zigwheels.com/
6.6 Canais de Comercialização

Introduz o elemento de integração e subdivide os canais em
integrados e não integrados. Os canais não integrados representam os
canais tradicionais, em que os agentes produtores, atacadistas e
varejistas, negociam um com o outro em operações isoladas, como por
exemplo, produtor – atacadista, atacadista – varejista.
Por outro lado, os canais integrados representam os canais modernos e
avançados, em que os agentes, produtores, atacadistas e varejistas negociam
sob uma gerência central programada, buscando economia de operação e o
máximo de impacto na comercialização. Constituem os chamados complexos
agroindustriais, na medida em que a integração forma elos de uma cadeia
agroalimentar. Os exemplos mais notáveis de integração estão na
suinocultura e avicultura, onde a indústria estabelece parcerias com os
produtores, oferecendo assistência técnica, medicamentos, rações e
garantindo um preço mínimo pelo produto. Cabe ao produtor montar e
manter as instalações físicas, cuidar da criação e vendê-la com
exclusividade à indústria, na quantidade estabelecida no contrato.
A figura abaixo ilustra um canal de comercialização totalmente integrado,
onde todos os elos ou elementos da cadeia produtiva estão interligados
formando um complexo agroindustrial completo.
Fonte: www.revistadaterra.com.br
Agroindústria
Indústria de
Produtor e/ou
insumos
Cooperativas
Mercado Mercado
Distribuidor Consumidor
Figura 2
No sistema integrado, a comercialização dos produtos segue um

determinado número de regras, acordadas em contrato estabelecido
previamente entre a empresa integradora e seus integrados. Se, por um lado,
isto é vantajoso, pois ao produtor está garantida a compra de sua produção, por
outro, a falta de liberdade para negociação (preços, prazos, quantidades) impede
que o produtor desenvolva estratégias que lhe seriam mais convenientes e
lucrativas. Cabe exclusivamente ao produtor a escolha de entrar ou não no
processo de integração. Portanto, a análise do mercado sob a ótica da
integração deve ser executada em conjunto com outros produtores da região,
envolvendo também todos os agentes comerciais que fazem parte do complexo
integralizador.
Dada à estrutura dos mercados agrícolas atuais, o produtor rural
sozinho será sempre um tomador de preços no momento da compra de
seus insumos para produzir, e no momento em que vende seu produto.
É importante para o produtor, de um lado, buscar mecanismos de gestão
da propriedade para aumentar a eficiência dos recursos produtivos, baixando os
custos de produção e reduzindo as despesas. Por outro lado, deverá conhecer
o comportamento dos mercados e do comércio com os quais interage, a fim de
escolher estratégias empresariais que lhe proporcione a melhor oportunidade de
negócio.
Fonte: www.peabirus.com.br
6.7 Análise de Mercados

Buscando melhorar a eficiência do processo de comercialização, é
indispensável que o produtor organize um sistema de informações que lhe
permita acompanhar a evolução dos preços e as perspectivas de mercado. Os
preços são determinados em parte, pelas condições de oferta e demanda dos
produtos, onde se inclui também, a intervenção reguladora do governo. As
informações necessárias para se efetuar uma análise de mercado são:
A) MERCADO INTERNO:
 Série histórica de preços recebidos em todos os níveis de mercado:
produtor, atacado e varejo;
 Preços praticados nas principais praças de comercialização;
 Comportamento da produção: evolução e perspectivas;
 Comportamento da demanda: localização e potencialidade;
 Intervenção governamental: preços mínimos, disponibilidades e
custos de financiamentos (juros), volume e localização de
estoques;
 Tarifas de transporte e armazenamento;
 Cadastro de informações dos agentes do mercado.
B) MERCADO EXTERNO:
 Cotação internacional do produto;
 Oferta internacional;
 Demanda internacional;
 Principais exportadores;
 Principais importadores;
 Políticas protecionistas dos principais países que atuam no
mercado mundial.
O cruzamento das informações permite a leitura da conjuntura do

mercado. Ao realizarmos um roteiro de análise de um produto agropecuário,
identificaremos uma área de mercado, caracterizando determinada região e sua
importância econômica. A estrutura do mercado deve ser considerada com o
objetivo de identificar os canais de distribuição, dados de armazenamento, fluxo
de comercialização e margens praticadas.
Finalmente, destacamos os negócios operacionalizados nas Bolsas de

Mercadorias e ou de Mercados Futuros, que devem ser acompanhados
periodicamente. Eles sinalizam as tendências de preços que norteiam as
transações das principais commodities no país e no mundo.
MERCADO FÍSICO
O bom desempenho dos mercados físicos é fundamental ao
desenvolvimento dos mercados de derivativos. Dessa forma, pode-se observar
que, em países detentores de um setor agropecuário mais forte e organizado
como, por exemplo os Estados Unidos, os mercados de derivativos cumprem
melhor as suas funções, que direcionam-se no sentido de proporcionar melhores
condições de comercialização aos produtores, minimizando eventuais
interferências adversas ao setor.
Fonte: www.funep.org.br
Padrões Ctrs. BM&F

Os contratos agropecuários são padronizados conforme a tabela abaixo:
Fonte: www.noticiasagricolas.com.br
Códigos de negociação
As 3 primeiras letras representam a qual ativo este contrato refere.
Fonte: www.noticiasagricolas.com.br
Formação do Código de Negociação

Caros alunos prestem bastante atenção nas tabelas acima, estas
codificações são utilizadas nos painéis eletrônicos da Bolsa de Mercadorias e
Futuros.
Para aqueles que não conhecem a BM&F procure acompanhar as
cotações diárias dos produtos e vocês irão visualizar todos estes códigos
referentes a identificação dos produtos, ao mês de vencimento dos contratos e
também ao ano de vencimento.
Fatores que Interferem na Formação do Preço
PREÇOS DO CAFÉ
Os preços do café podem ser afetados por mudanças de legislação,
taxas de câmbio, acordos internacionais sobre commodities, políticas monetária
e fiscal, comportamento do consumidor, níveis gerais de preço, etc. Assim, pode-
se observar que qualquer fator que influencie a economia e os mercados pode
afetar os preços. A questão resume-se ao grau com que cada variável
isoladamente altera os preços. Portanto, o objetivo consiste em identificar e
avaliar os fatores que, provavelmente, exercem maior influência sobre o preço
do café e, conseqüentemente, utilizá-los em suas análises.
Deve - se iniciar com uma visão macro da economia, analisando fatores
como nível e direção geral das taxas de juros e dos preços, condições da
economia, comércio internacional e quadro político interno, entre outros.
O passo seguinte é analisar como o café se enquadra na indústria como
é precificado e qual o seu potencial de substituição relativo a outros produtos.
Por fim, devem-se examinar as condições básicas do mercado: a safra,
os estoques, os padrões de comercialização e os canais de distribuição; as
ameaças potenciais ao plantio (pragas e doenças) e as informações
meteriológicas. Os tipos principais de fatores fundamentalistas que afetam os
preços estão definidos no quadro a seguir.
Balança comercial Mudanças no poder de

MACROAMBIENTE
MICROAMBIENTE
Taxas de câmbio mercado dos produtores

Política Fiscal Mudanças nos gastos
Condições da Economia Custo de insumos
Inflação Perspectivas das vendas
externas
Taxas de Juros
Mudanças de
Comercialização
Influências sazonais
Mudanças tecnológicas
Commodities substitutivas
Ameaças a Produção
Condições Climáticas
Fonte: www.nintendoblast.com.br
Análise da oferta e da procura

A OFERTA
A maneira mais fácil de conduzir uma avaliação fundamentalista sobre
perspectiva de preços para o café é analisar, inicialmente, os fatores que afetam
a oferta. As mudanças de oferta, resultantes de alterações na perspectiva de
produção de uma safra, são, geralmente, mais expressivas do que mudanças na
procura, que geram um interesse maior em sua observação. Depois de obter
estimativas para a oferta, um bom procedimento geral é comparar os dados com
os de anos anteriores e avaliar sua importância provável dentro da conjuntura
atual, em termos de efeito sobre os preços.
A oferta total compreende o estoque no início do ano de comercialização,
a produção da safra e a importação estimada. O estoque pode ser divido com
relação à porção do comércio (estoques ``livres``), a porção do governo e, em
alguns casos, a porção dos produtores. Os estoques governamentais costumam
não estar prontamente disponíveis para satisfazer às necessidades esperadas
de consumo interno e de exportação.
A DEMANDA
A demanda tem dois componentes principais: consumo interno e
exportações. As exportações, por serem menos previsíveis, recebem mais
atenção como geradoras de preços. A demanda decorre dos principais usos de
do café no mercado interno, podendo ter natureza sazonal. Os boletins e
relatórios publicados pelas associações de classes e as firmas privadas
constituem as principais fontes de informações. Outras fontes de informação
relevantes são os relatórios do USDA.
A avaliação de perspectivas de exportação exige respostas a duas
perguntas sobre fontes competidoras de café: em primeiro lugar, com relação à
competição, qual será a provável oferta exportável da maioria dos países
exportadores? Em segundo, com relação a clientes potenciais, qual é a situação
da oferta de países importadores que também produzem uma parcela para o
consumo próprio?
A partir da obtenção das informações essenciais sobre oferta e

procura de determinada commodity, o próximo passo é avaliá-las. A
representação gráfica das funções de oferta e demanda podem ser
visualizadas na figura 1. É preciso manter em mente que projeções,
previsões e relatórios não passam de estimativas e, como tal, devem ser
tratadas como aproximações, às vezes sujeitas a revisões consideráveis.
Esses dados devem ser vistos muito mais como indicadores de mudanças
do que como medidas de valores absolutos.
Fonte: ww.arianefonseca.com
Oferta e Procura de um produto agrícola.
Preço
P O Oferta
Estoque
Produção
Importação
Procura
Interna
Exportação
Quantidade
MAIS INFORMAÇÕES
Outra informação relevante é que a oferta será sempre igual a procura.
Assim, se a oferta parecer pequena, os preços subirão, mas toda demanda por
esse preço será atendida. Com efeito, não se pode ficar sem o produto, embora
as vezes, uma comparação entre a oferta indicada e a procura antecipada possa
sugerir tal possibilidade. Por outro lado, se a procura parecer fraca, os cafés
armazenáveis poderão ficar fora do mercado, o que fará com que seus preços
não caiam, ou não caiam tanto quanto esperado.
A visível de café, o nível de estoques certificados, a diferença entre os
preços à vista e a futuro (base) e as relações entre os preços futuros (diferenças
de preço entre meses de vencimento consecutivos) são fatores utilizados para
aprimorar uma análise de considerações econômicas mais abrangentes.
Finalmente, os programas governamentais são igualmente importantes.
Do lado da oferta, a participação nesses programas pode exigir dos produtores
a redução da área de plantio. Do lado da demanda, os programas de incentivo à
exportação aumentam a competitividade das exportações. Os preços mínimos
também podem ser eficazes. Assim, uma compreensão geral de programas
agropecuários é essencial ao aperfeiçoamento da análise de oferta e procura de
commodities produzidas num país.
Políticas Governamentais
É importante reconhecer que decisões governamentais podem
afetar os preços. Aliás, poucos fatores são mais importantes, por exemplo,
que base monetária e nível global de taxas de juros, que são bastante
influenciadas por medidas tomadas pelo BACEN. Adicionalmente, legislação
e regulamentação podem influenciar os preços por meio de programas, como
subsídios a mercadorias produzidas no mercado interno ou tarifas de
importação. As decisões governamentais, obviamente, determinam os níveis
globais de empréstimos por ele tomados e, portanto, podem afetar moeda e
juros.
O setor agrícola é particularmente afetado por decisões
governamentais. Mudanças na oferta e na demanda, nos últimos anos, têm
chamado a atenção do mercado para políticas de suporte de preços e
incentivos, como subsídios à exportação.
Os objetivos globais de medidas de governo para os mercados
agrícolas são a estabilização de preços, a garantia de ofertas adequadas, a
manutenção de exportações e o fornecimento de renda economicamente
aceitável aos produtores locais.
O conhecimento geral de programas agrícolas, e do quanto as decisões
do governo afetaram os preços de commodities no passado, proporciona uma
visão do impacto potencial da legislação agrícola ou de mudanças nas políticas
de preços das principais commodities negociadas em bolsa.
Fonte:lipbritishcouncil.wordpress.com
O tempo e o desenvolvimento da safra

Climas adversos podem causar impactos significativos na produção e no
preço de commodities. A estiagem é sempre citada como uma consideração
climática importante. Os invernos rigorosos e as geadas também afetam
significativamente as plantações.
O desenvolvimento da safra também pode ser ameaçado por pragas,
favorecido tanto por temperaturas frias e secas quanto quentes e úmidas.
Doenças que afetam a pecuária não apenas empurram os preços para cima
como também podem influenciar adversamente a demanda por rações e
proteínas, caso os rebanhos sejam seriamente atingidos.
O tempo adverso e o desenvolvimento da safra em importantes regiões
mundiais de produção podem afetar os preços de commodities bem antes de
quaisquer quebras reais de safra. Às vezes, esses fatores são inicialmente
negligenciados ou considerados de pouca importância.
A Inflação
A inflação é, às vezes, descrita como muito dinheiro para pouco produto.
O nível de global de preços aumenta porque há muitos consumidores
competindo pela aquisição de uma quantidade limitada de mercadorias. À
medida que escasseia uma fonte de produtos, os consumidores passam a
procurar por outra, assim como a buscar commodities substitutas. Conforme os
fornecedores vêem seus custos crescerem acaba por aumentar seus preços,
embora seus produtos possam não estar diretamente relacionados à alta de
preços original. Esse efeito é estendido aos trabalhadores, que vêem o aumento
do seu custo de vida e insistem em aumentos salariais, os quais, por sua vez,
elevam o custo de produção. Todos esses fatores conduzem os preços da
economia a uma espiral, como todos eles subindo.
Deve-se ressaltar que alterações nas taxas de câmbio também afetam
os preços das commodities, uma vez que as mudanças no câmbio incidem sobre
perspectivas de exportações e importações para todas as commodities.
Fonte:fenixfelipe.blogspot.com Fonte:ainflacao.com
RESUMINDO...
O Mercado Brasileiro de Café vem se comportando nos últimos anos,
com extremo amadorismo, deixando vazar pelo ralo da incompetência dezenas
de bilhões de dólares (US$), por ineficiência comercial total, ausência de gestão,
correndo numa libertinagem sem precedentes e, o Brasil detentor de 50% do
Mercado Mundial de Café Arábica vem conseguindo a “proeza” de vender nosso
café com deságio de aproximadamente 43% em relação aos cafés lavados, é
por este e por outros motivos que o cafeicultor tem que cada vez mais pensar
em qualidade e profissionalismo para comercializar seu produto.
AVALIAÇÃO
O que é um mercado oligopolizado?
O que é cadeia produtiva?
3) Dentre as instituições de comercialização qual a função dos agentes

intermediários?
4) Cite os fatores que interferem da formação de preço do Café?
CONCLUSÃO
O Brasil é o maior produtor mundial de café. Desde sua chegada ao país,
em 1727, o café foi o maior gerador de riquezas e o produto mais importante da
história nacional. Hoje, o café continua sendo um importante gerador de divisas
(US$ 2 bilhões anuais, ou 26 milhões de sacas exportadas ao ano), contribuindo
com mais de 2% do valor total das exportações brasileiras, e respondendo por mais
de um terço da produção mundial. Um mercado ainda em franca expansão, cujo
agronegócio gera, no mundo todo, recursos da ordem de 91 bilhões de dólares ao
comercializar os 115 milhões de sacas que, em média, são produzidos. A atividade
envolve, ainda, meio bilhão de pessoas da produção ao consumo final (8% da
população mundial).
É nesse mercado gigantesco que estão centrados os interesses da cadeia
produtiva do café brasileiro, que contribuiu com mais de 30% da produção mundial
nas últimas safras, gerando mais de 8 milhões de empregos diretos e indiretos no
país (é o setor do agronegócio brasileiro que mais emprega no Brasil). É neste
sentido que administração na cafeicultura tem uma grande importância no
cenário tecnológico, pois é através desta ferramenta que o empresário rural vai
buscar sua sustentabilidade econômica.
BIBLIOGRAFIA
FARAH, O. E; CAVALCANTI, M.; MARCONDES, L. P. Empreendedorismo

Estratégico: Criação e gestão de pequenas empresas. São Paulo: Cengage
Learning, 2008.251p.
SOUZA, GUIMARÃES, VIEIRA, MORAIS & ANDRADE. Administração da

Fazenda: São Paulo: Editora Globo, 1992. 211p.
DAVIS, J.; GOLDBERG, R. The genesis and evolution of agribusiness. In:

Davis,J.; Goldberg, R. “A concept of agribusiness”. Chapter 1, pp 4-6. “The nature
ofagribusiness”. Chapter 2. pp 7-24. Harvard University, 1957.
SETTE R. S; ANDRADE J. G; TEIXEIRA J. E. R. L; Planejamento e gestão da

propriedade cafeeira: Lavras: UFLA, 2010. 163p.

Apostila - Administração e Economia Na Atividade Cafeeira

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Apostila - Administração e Economia Na Atividade Cafeeira

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Ministério da Educação

Secretaria de Educação Profissional e Tecnológica

Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Sul de

João Paulo de Rezende Maciel

Curso Técnico em Cafeicultura

João Paulo de Rezende Maciel – Professor Autor

A Administração Rural pode ser considerada como uma ciência, uma

Fonte: jornale.com.br Fonte: www.grandefm.com.br

O conceito de agronegócio implica na ideia de cadeia produtiva, com

1.3 A Realidade Sócio-Econômica do Setor Primário

VALE A PENA VOCÊ LER!

1.3.1 Ambiente Interno

B) ALTO CUSTO DE PRODUÇÃO

C) FALTA DE CONHECIMENTO E PROFISSIONALIZAÇÃO

D) AGRESSÃO AO MEIO AMBIENTE

A falta de coletividade nas ações e a ausência de trabalho conjunto, são

"A vitória pertence ao mais perseverante." (Napoleão Bonaparte)

1.3.2 Ambiente Externo

Alguns fatores ou situações que dificultam o bom

A) FALTA DE INVESTIMENTOS PÚBLICOS E PRIVADOS

1.4 Ambiente Onde está Inserida a Empresa Rural

O ambiente em que se localiza uma empresa rural interfere em seu

1.4.1 Ambiente Operacional

1.4.2 Ambiente Geral

A administração rural é considerada um ramo da ciência administrativa que

1) Quais são as consequências que a falta de investimentos públicos e

2) Para você Futuro Técnico em Cafeicultura o que é Administração Rural

João Paulo de Rezende Maciel

Curso Técnico em Cafeicultura

O uso adequado da terra permitirá o aumento de sua capacidade

O Empresário Rural necessita conhecer, exatamente, a quantidade e o

O CONTEXTO DA PROPRIEDADE RURAL

Dependência do clima: o clima condiciona a implantação e o manejo

2.1 A Empresa Rural e a Empresa Industrial/Comercial

Os prazos e épocas de produção, relativamente fixos, condicionam o

Portanto, o ecossistema e seu manejo, como fator de produção, o clima

Geada Negra (Paraná 1975) Setor industrial

Fonte: robertobondarik.blogspot.com Fonte: www.duarteveiculos.com.br

2.2 Diversificação e Especialização

Empresa rural Empresa rural

Vantagem Desvantagem Vantagem Desvantagem

Dentro de uma empresa rural diversificada, poderão ocorrer as seguintes

Atividades competidoras – quando duas atividades concorrem entre si

PARA VOCÊ ANALISAR E DISCUTIR!

Vamos refletir sobre sustentabilidade! Desenvolvimento rural sustentável

O desenvolvimento rural sustentável deve ser implementado em base

2.4 O Empresário Rural

TAREFAS DO EMPRESÁRIO RURAL

QUALIDADES DO EMPRESÁRIO DE SUCESSO

O desenvolvimento técnico visa aumentar o conhecimento sobre a

1. Falta de capacitação 42,0%

HABILIDADE DO EMPRESÁRIO RURAL COM AS FINANÇAS

PREPARANDO FUTUROS EMPREENDEDORES!

2) Quais são as vantagens e desvantagens em se diversificar na empresa

João Paulo de Rezende Maciel

Curso Técnico em Cafeicultura

Fonte: propmkt.wordpress.com Fonte: www.mkg.com.b

Ao final desta aula, você, aluno (a) do curso Técnico em Cafeicultura,

3.1 Planejamento na Empresa Rural

Planejamento na Empresa Rural

Quando você Quando você

VAMOS ENTENDER SOBRE DECISÕES!

3.2 Processo de Tomada de Decisões