Ebook - Administração Solidária

Administração Solidária – O Modelo de
1
Gestão Todos por Todos
SUMÁRIO
Introdução 04
Capítulo 1 05
Motivação e Moral da Equipe
Capítulo 2 12
Teoria do Campo de Forças
Capítulo 3 18
Janela de Johari
Capítulo 4 24
Análise Transacional
Capítulo 5 31
Teorias X, Y e Z
Capítulo 6 38
Grid Gerencial
Capítulo 7 45
Gerência por Objetivos
Capítulo 8 52
Liderança Situacional
Capítulo 9 58
Estrutura Organizacional
2
SUMÁRIO
Capítulo 10 65
Administração de Conflitos
Capítulo 11 73
Visão Holística
Capítulo 12 82
Teoria do Caos
Capítulo 13 88
Teoria de Mercado
Capítulo 14 95
Administração Compartilhada
Capítulo 15 101
Teoria da Evolução
Gabarito Quiz Revisão 107

3
INTRODUÇÃO
Bem-vindo ao eBook "Administração Solidária: O Modelo de Gestão Todos por Todos". Neste
material de apoio, mergulharemos nas páginas deste livro inspirador, escrito por Altair Vilar,
que nos leva a uma jornada fascinante pela trajetória de sucesso da empresa Todos
Empreendimentos LTDA e sua evolução para a renomada franquia Cartão de Todos.
Este eBook segue o desenrolar do livro original; é um guia prático que explora as premissas
fundamentais que tornaram esse projeto um sucesso notável. Nossos objetivos são claros:
promover a sinergia entre conhecimento acadêmico e experiência de vida, destacar teorias
comportamentais e gerenciais que se aplicam ao contexto socioeconômico nacional e, acima
de tudo, inspirar você a repensar sua própria abordagem de gestão empresarial.
Ao final deste material, juntamente com as aulas gravadas especialmente para você
esperamos que tenha uma compreensão sólida do que é Administração Solidária e que
esteja inspirado a adotar o modelo de gestão "Todos por Todos".
Administração Solidária – O Modelo de Gestão Todos por Todos 4

CAPÍTULO 1
MOTIVAÇÃO E
MORAL DA EQUIPE
A empresa deve conquistar a

comunidade e não tentar
interferir em sua estrutura
social para dominá-la através
do medo ou de outros
métodos
5
CONTEXTO HISTÓRICO
BRASIL
1956-1961
Política Desenvolvimentista
Juscelino Kubitscheck
O governo de Juscelino Kubitschek, que ocorreu de 1956 a 1961, ficou marcado por um
período de intensa modernização e desenvolvimento econômico no Brasil. Alguns dos
principais pontos do governo de Kubitschek foram:
Plano de Metas Desenvolvimento da indústria

“50 anos em 5”
Investimentos em infraestrutura
Construção de Brasília
Avanços sociais
Programa de Substituição de Importações "Campanha Nacional de Educação"

CONTEXTO HISTÓRICO
BRASIL
1956-1961
Ameaça Comunista
Jânio Quadros
Jânio Quadros teve um breve governo controverso desde sua

campanha cujo slogan era “varrer” a corrupção e a ineficiência do
governo. No entanto, seu mandato foi cheio de medidas e
posicionamentos impopulares que culminaram em sua renúncia em 1961.
Durante o governo de Jânio Quadros, houve uma série de

acontecimentos na política interna e externa que contribuíram
para a criação e o crescimento do imaginário da ameaça
comunista no Brasil. Alguns desses eventos foram:
Política Externa Independente

Relações com países comunistas: China
e Cuba e pressões internacionais, mais
dos EUA em plena Guerra Fria
Condecoração de Che Guevara
Medidas Políticas Controversas

Ações interpretadas como tentativa
de instaurar um governo autoritário
influenciado pelo comunismo
Reação da Oposição Conservadora

Setores conservadores, políticos e
militares passaram a alimentar o
imaginário da ameaça comunista como
forma de oposição

CONTEXTO HISTÓRICO
VILAR
1956-1961
Família Vilar Guimarães
Cidade de João Monlevade
Em 5 de fevereiro de 1958 nasce Altair de Jesus Vilar Guimarães, o quinto dos oito filhos de
‘Sô’ Joaquim e Dona Elvira. No começo da década de 1960, a família Vilar morava na cidade
de João Monlevade no interior de Minas Gerais.
A Companhia Siderúrgica Belgo Mineira era o centro econômico da cidade e tinha total e
incontestável domínio da sociedade local. O clima político no Brasil era tenso, assim como o
clima de medo e de domínio das grandes e fortes corporações civis e militares. O imaginário
da “ameaça comunista” transformou qualquer forma de protesto ou reivindicação em um ato
subversivo e rapidamente reprimido.
Na Belgo Mineira, o atraso dos salários fez com que ‘Sô’ Joaquim, metalúrgico e pai de família,
fosse visto como “agitador” e rebelde ao buscar os seus direitos como funcionário. Este ato
de justiça, malvisto pela companhia, fez com que ele e toda a sua família fossem expulsos da
cidade de João Monlevade.
Cidade de João Monlevade
Companhia Siderúrgica Mineira

PRINCÍPIO TEÓRICO
MOTIVAÇÃO E MORAL DA EQUIPE
Pirâmide de Maslow
Hierarquia das Necessidades Humanas
A Teoria das Necessidades de Abraham Maslow de 1940, trata sobre a estrutura hierárquica
das necessidades humanas, onde cada nível de necessidade deve ser satisfeito antes que o
próximo nível possa surgir e influenciar o comportamento humano. As necessidades humanas
são complexas e podem coexistir em diferentes níveis ao mesmo tempo. A teoria ressalta a
importância de atender às necessidades básicas e psicológicas das pessoas para promover o
bem-estar e o crescimento pessoal. Além disso, a hierarquia das necessidades de Maslow tem
sido aplicada em várias áreas, como gestão de negócios, educação e desenvolvimento
pessoal, para entender e motivar as pessoas de maneira mais eficaz.
Nível 1 – Sobrevivência humana - Necessidades Básicas Fisiológicas: Alimentação, água,

abrigo, sono, sexo.
Nível 2 – Proteção contra ameaças físicas e emocionais - Necessidades de Segurança:
segurança pessoal e familiar, de saúde, financeira, de propriedade.
Nível 3 – Relacionamentos - Necessidades Sociais: amor, pertencimento, amizade,
relacionamentos interpessoais
Nível 4 – Status - Necessidades de Estima: Estima de si mesmo - respeito próprio, confiança,
competência, reconhecimento das próprias conquistas; Estima dos outros - reconhecimento,
prestígio.
Nível 5 – Autodesenvolvimento - Necessidades de Autorrealização: desejo de alcançar todo o

potencial pessoal, o autodesenvolvimento e a realização dos próprios talentos e paixões. A
pessoa que atinge esse nível busca o crescimento pessoal, a criatividade, a sabedoria e a
busca de significado na vida.
Aspecto Individual
A motivação é tudo aquilo que ocasiona um movimento (não apenas motor) do indivíduo
para suprir uma necessidade específica. O ser humano, ao ter necessidades básicas de
segurança, social, de reconhecimento ou de autorrealização, registra em seu interior um
determinado motivo. A Motivação tem como elementos intrínsecos as necessidades e os
resultados. Motivo + Ação = Motivação. O motivo pode permanecer estático ou entrar em
ação. Quando estático, o motivo não produz resultados e pode gerar um sentimento de
incapacidade.
A motivação está interligada com a superação da capacidade individual. Uma pessoa

motivada se multiplica em termos de ação e produz resultados inesperados. Cada pessoa tem
necessidades diferentes e em diferentes níveis, o que faz com que a motivação seja diferente
para cada um.
Aspecto de Grupo
O Moral do Grupo constitui-se num movimento sinérgico com superação de resultados, em
volta de um objetivo comum. Motivação + Grupo = Moral da Equipe. Várias pessoas motivadas
não significam o MORAL DA EQUIPE elevado. É lógico que, estando motivadas as pessoas, a
elevação do moral coletivo fica mais facilitada. Quando ocorre de as pessoas estarem
desmotivadas, fica mais difícil, mas não impossível, atingir o moral elevado do grupo.

DICAS TODOS POR TODOS
• Os valores empresariais interagem constante e diretamente com os da comunidade,
obrigando as instituições solidárias a terem RESPONSABILIDADE SOCIAL.
• Motivação dos funcionários se torna constante por meio de ações gerenciais individuais e
específicas.
• A empresa pode elevar a MORAL DA COMUNIDADE onde está inserida. Cada ação gerencial
produz reações da comunidade, positivas ou negativas.
EXTRA QUIZ REVISÃO
1. Vimos que a motivação é a junção 2. De acordo com a teoria das hierarquias

de motivo mais ação. Quais são os das necessidades de Maslow (1954), as
elementos que provocam essa necessidades de autorrealização estão
motivação? relacionadas a:
a Necessidades e resultados a Estabilidade e segurança
b Desafios e moral elevada b Reconhecimento e status
c Resultados e desafios c Desenvolvimento de todo potencial
d Necessidades e metas d Integração à organização

CAPÍTULO 2
TEORIA DO
CAMPO DE FORÇAS
A direção da empresa define o

foco a ser considerado em
suas ações e corresponsabiliza
os empregados, parceiros e
comunidade
12
CONTEXTO HISTÓRICO
BRASIL
1962-1964
Pré – Golpe Militar
João Goulart
O governo João Goulart antecedeu a ditadura militar. O presidente assumiu em 1961 através
do Parlamentarismo, pois os militares não aceitavam o seu poder em uma República
Presidencialista, por uma “Ameaça Comunista”. Em 1963 o Presidencialismo retornou com
um plebiscito.
As Reformas de Base implementadas por Goulart promoveram mudanças sociais radicais e

alimentaram a “Ameaça Comunista” por meio da oposição dos setores conservadores. A
Marcha da Família com Deus pela Liberdade foi a resposta dos conservadores em 19 de
março. O presidente Jango foi deposto pelo golpe em 31 de março, e exilado logo em
seguida.
Os principais pontos deste período e das reformas realizadas por Jango foram:
Reformas de base
Educação
Combate ao analfabetismo
com o método Paulo Freire
Eleitoral
Direito ao voto dos analfabetos
e a legalidade do PCB
Agrária
Desapropriação de latifúndios
improdutivos
Plano Trienal
Economia
Tentativa de controlar a inflação
através da diminuição das
importações, porém, a carga
tributária aumentou.

CONTEXTO HISTÓRICO
VILAR
1962-1964
Valores da Família Vilar
Cidade de Nova Era
A família de ‘Sô’ Joaquim teve que se mudar às pressas de João Monlevade. Chegaram na
cidade de Nova Era sem planos, mas seguindo adiante. Pararam em frente ao casarão de Vó
Izaura em busca de repouso. Ela os acolheu com carinho e solidariedade, compartilhando da
comida e do café reconfortantes. Depois de contar o que havia acontecido, ‘Sô’ Joaquim
decidiu recomeçar, em busca de um novo emprego. Ao ouvir sonoros “não”, como alternativa,
resolveu começar um negócio próprio e comprou um bar.
Depois de contar o que havia acontecido, ‘Sô’ Joaquim decidiu recomeçar, em busca de um
novo emprego. Ao ouvir sonoros “não”, como alternativa, resolveu começar um negócio
próprio e comprou um bar. Ainda assim, o foco da família em buscar incansavelmente por um
emprego novo para o patriarca não havia se perdido.
A família também seguia se adaptando, as irmãs mais velhas Graça e Laíde cuidavam dos mais
novos Altair e Geraldo enquanto a mãe se dividia entre os menores Antônio, Tarcísio e Ana
Lúcia. União, compromisso, delegação, zelo, autoridade e responsabilidade eram
ensinamentos comuns na família Vilar. Dona Elvira também tinha a fé e esperança como
valores próximos. Em resposta as suas orações, ‘Sô’ Joaquim foi contratado pela Usina
Siderúrgica de Minas Gerais – Usiminas, em Ipatinga. Assim, era hora de uma nova mudança.
Cidade de Nova Era

PRINCÍPIO TEÓRICO
TEORIA DO CAMPO DE FORÇAS
Teoria de Campo de Kurt Lewin
Forças Impulsionadores e Forças Restritivas
A Teoria do Campo de Forças de Kurt Lewin de 1935 trata-se sobre a dinâmica do

comportamento humano em relação aos campos de forças presentes em determinado
ambiente ou situação. Essa teoria é frequentemente aplicada em estudos sobre psicologia
social, comportamento organizacional e processos de mudança.
O Campo de Forças atua dentro do Campo Psicológico, o espaço que contém todas as
influências que afetam um indivíduo em uma determinada situação. Sua composição é feita
pelas forças internas ou intra-individuais – as quais incluem as características pessoais que
envolvem atitudes, valores e crenças de cada indivíduo – e pelas forças externas ou extra-
individuais – características que afetam o indivíduo a partir do meio em que este está inserido,
as quais envolvem as normas sociais, expectativas, estruturas organizacionais e fatores
ambientais.
A teoria tem como objetivo compreender como as forças internas e externas interagem para
influenciar o comportamento humano dentro de uma organização. Ela sugere que o
comportamento é determinado pela interação entre as forças que favorecem uma mudança
(forças impulsionadoras) e as que resistem a ela (forças restritivas). Lewin então calcula o foco
pela soma total das forças: sendo as impulsionadoras (+Fi) positivas e as restritivas (-Fr)
negativas. Para essa mensuração, cada força recebe um grau de intensidade de baixa (1),
média (2) e alta (3).
+Fi1 +Fi2 +Fi3
-Fr1 -Fr2 -Fr3

Foco
Antes de definir as forças, impulsionadoras e restritivas, é necessário entender e observar
primordialmente três eixos empresariais, a cultura organizacional, interesses pessoais e a
percepção diferente dos objetivos da organização. Quando aplicada ao comportamento
organizacional a Teoria do Campo de Forças envolve diversas áreas, incluindo liderança,
tomada de decisões e gestão de conflitos.
Mudança Organizacional – Uma mudança eficaz requer o fortalecimento das forças

impulsionadoras e a minimização das forças restritivas. Os líderes podem identificar as forças
que influenciam o comportamento dos membros da organização e utilizar estratégias para
promover uma mudança bem-sucedida, como comunicação clara, envolvimento dos
funcionários, treinamento e suporte.
Liderança – A teoria do campo de forças destaca a importância do líder no gerenciamento das

forças impulsionadoras e restritivas que afetam o comportamento dos membros da equipe.
Os líderes devem identificar as forças que influenciam o desempenho da equipe e
implementar estratégias para promover o engajamento, motivação e produtividade, como o
fortalecimento das forças impulsionadoras por meio de recompensas, reconhecimento e
feedback construtivo, e a mitigação das forças restritivas, resolvendo conflitos e removendo
barreiras.
Tomada de Decisões – Os líderes podem considerar as forças impulsionadoras e restritivas

relevantes ao tomar decisões estratégicas, avaliar os impactos potenciais e implementar
estratégias para gerenciar as resistências e aumentar a probabilidade de sucesso.
Gestão de Conflitos – Os conflitos geralmente surgem devido à presença de forças

impulsionadoras e restritivas opostas. Os gestores podem identificar as fontes de conflito,
analisar as forças envolvidas e buscar soluções que promovam um equilíbrio entre essas
forças, por exemplo, por meio de negociação, mediação ou facilitação.

• Por cultura organizacional se entende os conceitos amadurecidos e existentes naquele
tempo e naquele espaço. Os conceitos culturais da família Vilar fazem parte da cultura Todos
por todos. São eles
SOLIEDARIEDADE COMPARTILHAMENTO
RESPONSABILIDADE E AUTORIDADE CAPACIDADE DE BUSCAR ALTERNATIVAS
UNIÃO DELEGAÇÃO
FOCO FÉ
EXTRA QUIZ REVISÃO
3. A premissa da Teoria de Campo de 4. De que forma o líder pode fortalecer as

Kurt Lewin (1935) diz respeito a forças impulsionadoras, por meio de
a Campo de força vetorial a Recompensas, avaliações, críticas
b Campo psicológico b Recompensas, feedback e reconhecimento
c Campo comunitário c Apreciações, feedback e recompensas
d Campo magnético d Atividades em grupo, feedback e avaliações

CAPÍTULO 3
JANELA DE
JOHARI
É necessário a empresa ter

visão realista de suas
potencialidades e saber como
é vista pelo mercado e pela
comunidade onde está
inserida
18
CONTEXTO HISTÓRICO
BRASIL
1964-1968
Golpe e Regime Militar
Castelo Branco
A classe média, imprensa e empresários apoiaram os militares tendo em vista a instabilidade

política e medo gerado pela possível “comunização do país” e pelo discurso de combate à
corrupção e subversão. O apoio dos Estados Unidos, que estava no centro da Guerra Fria e
lutava contra o crescimento do comunismo, acarretou num breve ilusório desenvolvimento
devido ao alinhamento com a potência americana. Os resultados desenvolvimentistas eram
falsos pois só houve aumento da dívida externa do país.
O regime militar teve início e legitimação com os atos institucionais (AI), decretos que
substituíram a constituição, suspenderam a democracia e respaldavam a repressão e
censura. O primeiro presidente militar foi general Humberto Castelo Branco, considerado
“linha branda” teve como principais pontos em seu governo:
Ato Institucional 1 (AI-1)

Legitimação jurídica do golpe
Dissolução dos partidos políticos

Cassação de mandatos
Permissão para aprisionamento

de cidadãos
Suspensão dos direitos políticos
Política econômica liberalista

Abertura econômica para os EUA
Exonerações e aposentadorias
compulsórias

CONTEXTO HISTÓRICO
VILAR
1964-1968
Massacre na Usiminas
Cidade de Ipatinga
Assim que a família se instalou na nova cidade, o agora Sr. Joaquim, também começou no
novo emprego na Usina Siderúrgica de Minas Gerais, a Usiminas. No entanto, da mesma
forma que na antiga empresa, também existiam más condições de trabalho. Além disso, os
funcionários se sentiam humilhados pela imposição de revistas ao entrar e sair da usina.
Infelizmente, o atrito com os militares que já era nítido escalou a um nível de violência
absurda.
Em outubro de 1963 eclodiu-se o chamado ‘Massacre de Ipatinga’, tragédia de dias de medo

e tensão. A mando do governador mineiro José de Magalhães Pinto, os oficiais militares
obtiveram aval para agredir e assassinar qualquer um que se opusesse, gerando uma
verdadeira zona de guerra.
Ao saber do tumulto que estava acontecendo

na usina, Dona Elvira e as crianças ficaram
apavoradas com a demora de Joaquim a
voltar para casa. Temiam por sua segurança e
questionavam se seu posicionamento na
Companhia Belga Mineira se repetiria.
Todavia, o Sr. Joaquim manteve-se neutro por
ser novo funcionário e pelo temor das
consequências de seu comportamento para
sua família, como foi a mudança de João
Monlevade.
Depois de um tempo de preocupação, a

família recebeu notícias. O amigo do Sr.
Joaquim, Arnaldo, após escapar da
confusão se apressou para contar para
Dona Elvira que seu esposo estava a
salvo. A aflição teve fim na madrugada
com o retorno do pai da família Vilar.

PRINCÍPIO TEÓRICO
JANELA DE JOHARI
Modelo Janela de Johari
Ferramenta Conceitual Psicológica
O conceito da Janela de Johari foi criado por Joseph Luft e Harrington Ingham em 1955. Esta
ferramenta visa ajudar a compreender e melhorar a comunicação interpessoal, a
autoconsciência e o desenvolvimento pessoal, isto é, aumentar a conscientização de si e dos
outros, por meio de um processo de feedback, comunicação aberta e autodescoberta. Pode e
deve ser utilizada para análise e fundamentação destes fatos e, também, para traçar o
aprendizado na auto exposição e obtenção de feedback sobre nossos comportamentos.
A Janela de Johari é composta por quatro quadrantes, que representam diferentes áreas de
conhecimento em uma relação interpessoal. O perfil do comportamento de uma pessoa se dá
nos quatro quadrantes. É importante ressaltar que a Janela de Johari é uma ferramenta
conceitual e não um modelo psicológico rígido. Ela fornece uma estrutura útil para entender a
dinâmica interpessoal, mas a complexidade do ser humano e das interações sociais vai além
desses quatro quadrantes.
Conhecido
Cego Público
OUTROS
Desconhecido
Desconhecido Secreto
Desconhecido Conhecido
EU

ÁREA ABERTA
Eu Público – Eu me conheço e os outros também (temos consciência e revelamos).

Parte da janela, onde nos expressamos abertamente, que representa as informações sobre
nós mesmos que são conhecidas tanto por nós quanto pelos outros. São percebidas nas
características, comportamentos, opiniões e emoções.
Relação com FEEDBACK

O Eu demonstra mais transparência, sinceridade, autenticidade, empatia. Fortalece o grupo
com mais auto exposição e feedbacks do grupo.
ÁREA CEGA
Eu Cego – Eu não me conheço mas os outros sim (os outros enxergam mas nós não vemos).
Parte da janela que representa as informações sobre nós mesmos que não temos consciência,
mas que são conhecidas pelos outros. São percebidas nas características, comportamentos e
padrões.

O Eu não percebe o feedback dos outros, as pessoas param de dar feedback e se torna
insensível ao feedback. Demonstra mais auto exposição, egocentrismo, autoconfiança,
autoritarismo e prepotência.
ÁREA OCULTA
Eu Secreto – Eu me conheço mas os outros não (temos consciência e não revelamos).

Parte da janela que representa as informações sobre nós mesmos que temos consciência,
mas que optamos por não compartilhar com os outros. Pode ser considerado também como
o que escondemos, uma fachada. É percebido pelos sentimentos, medos, inseguranças e
segredos pessoais.

O Eu não solicita e recebe feedback. Demonstra menos auto exposição e intimidade, e mais
distanciamento e auto defesa.
ÁREA DESCONHECIDA
Eu Desconhecido – Eu não me conheço e os outros também (ninguém percebe).

Parte da janela que representa as informações sobre nós mesmos que nem nós nem os
outros conhecemos. São características e traços que passam despercebidos.

O Eu não recebe feedback e não se expõe. Possui um potencial desconhecido, uma
criatividade reprimida. Demonstra ser mais burocrático em seus processos.

• A Administração Solidária segue a premissa da VISIBILIDADE: A exposição da empresa no
mercado e na comunidade onde atua deve ser constante e positiva.
• A empresa deve, obrigatoriamente, incentivar e captar o FEEDBACK de tudo que a rodeia e

exerce influência direta ou indiretamente sobre ela, como por exemplo:
CLIENTES
CONCORRENTES
CLIENTES DOS CONCORRENTES
GOVERNO
ORGANIZAÇÕE NÃO GOVERNAMENTAIS
EXTRA QUIZ REVISÃO
5. Segundo a Janela de Johari, qual 6. Além do feedback quais são outros

perfil de comportamento tem mais meios de aumentar a conscientização
consciência de si e dos outros? de si mesmo e dos outros?
a Eu cego a Convivência e afinidade
b Eu desconhecido b Auto exposição e terapia
c Eu oculto c Autodescoberta e comunicação aberta
d Compartilhamento e auto exposição

d Eu aberto

CAPÍTULO 4
ANÁLISE
TRANSACIONAL
O entendimento e a
administração dos conflitos
nas relações interpessoais e
intergrupais conduzem a
empresa à sinergia nos
resultados.
24
CONTEXTO HISTÓRICO
BRASIL
1968-1970
Fim da Democracia
Artur da Costa e Silva | Emílio Médici
O governo militar estava alcançando seu auge. Da mesma forma, a violência e o descaso
com a democracia. A insatisfação popular também estava em evidência. Como foi com a
passeata dos cem mil, de 26 de junho de 1968, a qual reuniu estudantes, jornalistas, artistas,
intelectuais e políticos na luta contra esse regime autoritário. Outro ato simbólico de
resistência foi o boicote às celebrações de 7 de setembro.
O auge da repressão foi atingido com o decreto do AI-5 (Ato Institucional nº 5) que conferiu
ao governo poderes excepcionais para censurar, prender e perseguir opositores políticos. O
fechamento do Congresso Nacional consolidou o poder dos militares e o ambiente de medo
e retração das liberdades civis. Médici assumiu o poder após o afastamento de Costa e Silva,
seu governo ficou conhecido pelo uso sistemático da tortura e da censura contra dissidentes
políticos. Porém, cultivava também uma imagem paternalista e protetora de preocupação
com o bem-estar do povo.
Discurso Deputado Márcio Moreira Alves

Boicote às celebrações de 7 de setembro
AI-5 (Ato Institucional 5)

Maior repressão e perseguição
Censura e manifestações
Passeata dos Cem Mil
Violência e Abuso de Autoridade

Assassinatos, tortura, prisões, desaparecimentos
Fechamento do Congresso Nacional e

Decretos de Intervenção nos Estados e
Munícipios
Presidente Emílio Médici

Personagem de pai e “cuidador” da nação

CONTEXTO HISTÓRICO
VILAR
1968-1970
Infância de Altair
Cidade de Ipatinga
Um evento marcante foi a visita do príncipe herdeiro do Japão, Akihito, e sua esposa Michiko
à Ipatinga. Esta passagem era decorrente da forte presença nipônica na cidade, especialmente
os investimentos devido à Usiminas. A solenidade incluía no roteiro a visita à escola do Grupo
Escolar Almirante Toyoda, a escola de Altair.
Outro grande evento era a esperada Copa do Mundo. A expectativa motivava os meninos da
rua de Altair, empolgados para assistir todo o evento pela televisão. O esporte era mais uma
expressão do patriotismo inserido na realidade e rotina das crianças da época. Ansioso pela
copa, Altair pede ao pai uma camisa da seleção brasileira. Ao receber uma resposta negativa,
ele decide empreender para conseguir a aquisição. E assim conseguiu negociar com o Sr. Izaki,
que vendia sorvetes e picolés no Centro Comercial do Cariru, e começou a vender picolés para
ganhar seu próprio dinheiro.
Príncipe Akihito
Copa do Mundo de 1970

PRINCÍPIO TEÓRICO
ANÁLISE TRANSACIONAL
Método Psicológico Análise Transacional
Teoria de Desenvolvimento Humano
O método criado em 1956 pelo psiquiatra Eric Berne se concentra no estudo da comunicação
interpessoal, nos processos mentais e no desenvolvimento da personalidade. Apresenta como
as pessoas se comportam em diferentes situações. Pode ser aplicado para melhorar as
relações interpessoais, o cotidiano profissional e a qualidade do ambiente de trabalho.
Também pode ser aplicado na vida pessoal.
A Análise Transacional baseia-se nas unidades básicas de comunicação entre as pessoas, as

transações. Estas são trocas de estímulos e as respostas entre as pessoas. Uma transação
ocorre quando uma pessoa emite uma mensagem e outra responde a mesma. Berne
identificou três tipos de transações.
Transações Complementares – São trocas de mensagens em que a resposta de uma pessoa se

encaixa ou corresponde à mensagem da outra pessoa.
Transações Cruzadas – São trocas de mensagens em que a resposta de uma pessoa não se
encaixa ou corresponde à mensagem da outra pessoa. Isso pode levar a mal-entendidos e
conflitos.
Transações Ulteriores – São trocas de mensagens em que a resposta de uma pessoa se refere
à mensagem implícita ou subjacente da outra pessoa.
Ao entender os princípios básicos da Análise Transacional, o gerente dá um importante e

decisivo passo na administração de conflitos entre as pessoas e entre grupos de pessoas. Isso
devido ao estado de EGO DOMINANTE de cada indivíduo.
O Ego Dominante é a personalidade que se manifesta, o resultado de como cada ser humano
sente, pensa, age, reage e se relaciona. Existem 3 tipos de Estados do Ego básicos que são
comuns a todas as pessoas independentemente de papel parental: Pai, Adulto e Criança.
Os Estados do Ego Pai e Criança possuem, cada, mais três categorias específicas – Pai Crítico,
Pai Protetor, Pai Preconceituoso e – Criança Natural, Criança Rebelde e Criança Submissa.

responsável, racional, maduro, disciplinado,
ADULTO comunicativo, equilibrado
PAI CRIANÇA
PROTETOR NATURAL
apoiador, cuidador, atencioso, espontânea, curiosa, criativa,
compreensivo, orientador autêntica, energética
CRÍTICO SUBMISSA
repreensor, julgador, punitivo, conformista, obediente, insegura,
autoritário, rígido comportada, subserviente
PRECONCEITUOSO REBELDE
intolerante, irracional, desobediente, revoltada,
arrogante, ignorante, inflexível descontrolada, desrespeitosa
ESTADO DO EGO ADULTO
Refere-se a um estado neutro e objetivo de pensamento e comportamento. É caracterizado

pela capacidade de avaliar informações de maneira imparcial, tomar decisões lógicas e
responder de maneira adequada às demandas da realidade presente.
Adulto – A principal característica deste estado é promover a convivência pacífica entre os

seres humanos, através de filtragens e compreensão da realidade. Utiliza-se de experiências
próprias e de posições assumidas pelo interlocutor ou interlocutores para avaliar a situação e
decidir de forma autônoma. Seleciona racionalmente as informações, minimiza fracasso e
apresenta alternativas.
ESTADO DO EGO PAI
Representa a influência internalizada, traços de personalidade herdados dos pais e figuras de

autoridade. É caracterizado por atitudes, crenças e comportamentos aprendidos.
Pai Protetor – Nesse estado de ego, uma pessoa adota uma postura de apoio, cuidado e
nutrição em relação a si mesma ou aos outros. Caracteriza-se como atencioso e
compreensivo. Normalmente apoia e incentiva o outro, orientando-o ou consolando-o. Suas

formas de abordagem são através de elogios sem exageros e sem bajulações, além de sempre
procurar valorizar seu interlocutor. Pode refletir as mensagens positivas internalizadas
recebidas na infância, como apoio emocional, incentivo e amor.
Pai Crítico – Nesse estado de ego, uma pessoa pode adotar uma postura crítica, julgadora ou
punitiva, atitude autoritária em relação a si mesma ou aos outros. O Pai Crítico pode refletir
as mensagens negativas internalizadas recebidas na infância, como regras rígidas ou críticas
constantes.
Pai Preconceituoso – Nesse estado de ego, uma pessoa adota uma postura de intolerância,
preconceito e ódio em seus posicionamentos e relacionamentos. Caracteriza-se como
irracional e arrogante. Normalmente diminui e ataca minorias ou pessoas com pontos de vista
diferentes. Suas formas de abordagem são através de ataques verbais para outros tipos de
violência. Pode refletir as mensagens negativas internalizadas recebidas na infância, como
preconceitos racistas, religiosos, classistas, machistas, entre outros.
ESTADO DO EGO CRIANÇA
O estado de ego Criança é diferente de imaturidade, refere-se aos comportamentos,

sentimentos e pensamentos que imitam a experiência emocional e as reações que tínhamos
quando éramos crianças. Neste estado, afloram emoções, sensações, sexualidade e
autenticidade.
Criança Natural – Nesse estado de ego, uma pessoa expressa emoções espontâneas,
curiosidade, criatividade e prazer. A Criança Natural reflete a parte autêntica e genuína de nós
mesmos, livre das restrições sociais e dos padrões aprendidos. A pessoa é intuitiva, alegre e
divertida em situações que deixariam outras embaraçadas e confusas. É o centro energético,
criativo e motor da personalidade.
Criança Submissa – Nesse estado de ego, uma pessoa pode se comportar de maneira
conformista, seguindo regras externas e se adaptando às expectativas dos outros. A Criança
Submissa pode refletir as reações condicionadas e os padrões aprendidos na infância. Neste
estado predomina a obediência cega como forma de ocultar o medo e a insegurança do
indivíduo.
Criança Rebelde – O estudo da personalidade humana apresenta nesta categoria

características de desobediência e desrespeito, que se materializam em birras constantes e
agressividade incontrolável. Tem de positivo se rebelar quando alguém tenta se impor.
Normalmente, luta contra o autoritarismo, injustiças e abuso de poder. Destacam-se nos
movimentos grevistas e barulhentos. A dificuldade está em seu descontrole emocional que,
nestes casos, pode ter consequências desastrosas.

• Não se trata de rotular as pessoas, mas de entender que todos têm características
dominantes e subdominantes, e que cada situação exige mudanças táticas da forma de agir.
• Conciliar as necessidades pessoais de seus empregados com os objetivos organizacionais é

uma das melhores garantias de crescimento de qualquer empreendimento. E demonstra
COMPROMISSO COM SEUS RECURSOS HUMANOS.
• A conciliação de interesses e o ato de agregar valor à Comunidade onde está inserida são
regras rígidas e obrigatórias em todas as ações gerenciais.
EXTRA QUIZ REVISÃO
7. Quais são as características do Estado 8. No Estado do Ego Criança não corresponde

do Ego Pai Protetor? a imaturidade, mas algumas questões
ligadas à infância são percebidas, são elas:
a apoiador, cuidador, atencioso,
compreensivo, orientador
emoções, sensações, sexualidade e
repreensor, julgador, punitivo,
a autenticidade.
b autoritário, rígido
intolerante, irracional,
b lembranças, manias, sentimentos
c arrogante, ignorante, inflexível
c emoções, impressões, identificação
responsável, racional, maduro,
d disciplinado, comunicativo, d sexualidade, individualidade, sensações
equilibrado

CAPÍTULO 5
TEORIAS
X,Y E Z
A empresa necessita ter

organização e sistemas
modernos, mas o maior
investimento deve ser feito na
potencialização de seus
recursos humanos.
31
CONTEXTO HISTÓRICO
BRASIL
1969-1975
Contracultura
Revoluções Sociais e Culturais
O auge da Guerra Fria contextualizou uma série de eventos e tendências que moldaram a
sociedade e a cultura da época. A contracultura da década de 1970 foi um movimento
cultural e social que emergiu como uma reação às normas dominantes da sociedade ocidental
e às tensões causadas pelas crises e conflitos internacionais. Caracterizada por uma mistura
de influências culturais, políticas e artísticas, essa contracultura refletiu uma busca por
liberdade, expressão pessoal e mudanças significativas na sociedade.
Intensificação da Guerra Fria Feminismo

Guerra do Vietnã Movimento Político de Luta por Direitos
Revolução Sexual Festival de Woodstock
Difusão da Pílula Anticoncepcional Sexo, Drogas e Rock’n’roll
Movimento Hippie MPB
Anti Guerra | Paz e amor É proibido proibir
Protestos contra a
Guerra no Vietnã
Festival de Woodstock

CONTEXTO HISTÓRICO
VILAR
1969-1975
Primeiro emprego de Altair
Cidade de Ipatinga
A vida profissional de Altair evoluiu de vender picolés até a criação da Todos, de degrau em
degrau. Seu próximo passo foi aos 14 anos, seu primeiro emprego foi na Serralheria
Guimarães e Gaio. Empreendimento do Sr. Joaquim com o amigo Hélio Gaio. A curiosidade e o
desejo de aprender fez com que Altair buscasse novas tarefas e crescesse aonde quer que
fosse.
Seu primeiro emprego de carteira assinada foi aos 16, agora auxiliar de escritório da
empreiteira Martins e Klein. Pouco tempo depois foi promovido a auxiliar de engenharia
depois de ter seu trabalho e talento reconhecidos pelo dono da empresa.
Aos 18, após a formatura no Curso Eletrotécnico do Colégio Técnico de Coronel Fabriciano,
Altair fez um teste e foi admitido como técnico na Usiminas, onde viria a trabalhar por 25
anos.
Formatura do Curso Técnico de Altair

PRINCÍPIO TEÓRICO
TEORIAS X,Y E Z
Teorias X e Y
Concepções Antagônicas do Comportamento Humano
Douglas McGregor em 1960 criou as Teorias sobre motivação humana no ambiente de

trabalho, as primeiras teorias X e Y. Essas teorias apresentam duas visões contrastantes sobre
a natureza humana e a motivação no ambiente de trabalho. Também uma visão da
administração de Recursos Humanos e sua aplicação na prática.
TEORIA X
Natureza das Pessoas – A Teoria X parte da premissa de que as pessoas são naturalmente
• Preguiçosas • Avessas ao trabalho • Meios de produção
• Desmotivadas • Indolentes • Meros recursos
• Sem iniciativa • Ingênuas
Relação com o trabalho – Segundo a Teoria X, os indivíduos têm uma aversão inerente ao
esforço e tentam evitar responsabilidades.
Motivação – A Teoria X pressupõe que para as pessoas realizarem seu trabalho de maneira
eficaz é preciso seguir a máxima “Faça o que estou mandando”, precisam de
• Controle • Direção • Coerção
Tipos de Gerentes – Os gerentes que adotam essa visão acreditam que uso de recompensas,
supervisão rigorosa e punições são necessários para obter resultados, tendem a ser
• Centralizadores • Rígidos • Autoritários
Efeitos Colaterais – O filme “Tempos Modernos”, tão bem encenado por Charles Chaplin,
retrata com precisão e de forma completa a teoria X. A revolução industrial acelerou ainda
mais este tipo de entendimento e prática de gerenciamento. Entre os efeitos causado estão:
• Tarefas subdividas em partes pequenas e simples
• Cada operário faz o básico na produção em série
• Facilita a substituição de mão-de-obra
• Favorece a preparação de um recém admitido
• Maior eficiência (não eficácia) operacional
• Torna-se possível prever a produção
• Remuneração da mão-de-obra se torna baixa.

TEORIA Y
Natureza das Pessoas – A Teoria Y parte da premissa de que as pessoas são inerentemente
• Motivadas • Aceitam responsabilidades • Criativas
• Dedicadas • Com vontade natural de trabalhar • Competentes
Relação com o trabalho – Segundo a Teoria Y, as pessoas buscam o nível de autocontrole e

auto comando, aceitando e procurando responsabilidades e desafios cada vez maiores. Os
tendem a ser criativos e a buscar autossatisfação no trabalho.
Motivação – A Teoria Y sugere que, se as condições de trabalho forem favoráveis, as pessoas

podem se autorregular e se comprometer com as metas organizacionais.
Tipos de Gerentes – O grande desafio do gerente Y é criar condições para que as pessoas
atinjam objetivos pessoais, convergindo esforços em prol da empresa. A Teoria Y preconiza a
administração participativa, com base em valores humanos e sociais. O gerente Y participa
• Delegando • Promovendo • Buscando criar um

responsabilidades autonomia ambiente motivador
Efeitos Colaterais – Um gerente da Teoria Y pode encontrar alguns obstáculos e dificuldades.

• Existe a possibilidade de ser democrático em excesso. Muita democracia pode
interromper ou atrapalhar os processos, deixando-os sem o direcionamento adequado.
• A valorização humana demasiadamente em detrimento da missão produtiva de
empreendimento.
• Mais dificuldade em renovar o quadro de pessoal. A alta qualificação profissional é sua
base de sustentação deste modelo. Sabe-se que o mercado de mão-de-obra carece de
pessoas altamente qualificadas.
TEORIA Z
A Teoria Z criada por William Ouchi em 1981 é a continuidade da Teoria Y e foi desenvolvida a
partir da observação das práticas de gestão japonesas. A teoria busca combinar elementos da
cultura de trabalho japonesa com as abordagens ocidentais, também procura criar um
ambiente organizacional que promova o comprometimento dos funcionários, a cooperação, a
satisfação no trabalho e a eficiência. Ela procura aproveitar as vantagens da cultura de
trabalho japonesa, como o trabalho em equipe, a dedicação e o enfoque nos
relacionamentos, enquanto incorpora elementos ocidentais, como a valorização do
desenvolvimento individual e a participação na tomada de decisões.
Ênfase nas Relações Interpessoais – Este modelo de gestão destaca a importância das relações
interpessoais e do trabalho em equipe. Também valoriza o senso de pertencimento, a
cooperação e a confiança mútua entre os membros da organização. Talentos pessoais e a

e a busca incansável pelo consenso do grupo fazem aflorar novas ideias e disciplinam suas
aplicações quando debatidas e consensadas em grupo.
Emprego Estável e de Longo Prazo – A administração tipo Z defende a ideia de que o emprego
deve ser estável e de longo prazo. Isso significa que as empresas devem oferecer segurança
no emprego, promover a lealdade mútua e investir no desenvolvimento contínuo dos
funcionários. Por isso, o recém-admitido é preparado com o emprego para a vida toda,
chamado de emprego vitalício.
Tomada de Decisão Participativa – O processo de tomada de decisões preconiza uma

abordagem participativa na tomada de decisões, envolvendo os funcionários no processo e
levando em consideração suas perspectivas e ideias. A participação dos funcionários é vista
como um meio de fortalecer o compromisso e a motivação.
Desenvolvimento de Habilidades e Especialização – As organizações são incentivadas a investir

no treinamento e no aprimoramento das competências dos seus membros. A empresa
prepara a qualificação dos empregados, tornando-se uma fábrica de talentos. Programas
anuais de capacitação profissional são elaborados nominal e individualmente.
Avaliação de Desempenho e Incentivos de Longo Prazo – A Teoria Z propõe uma avaliação de

desempenho abrangente e baseada em múltiplos critérios. Também sugere que as
recompensas e os incentivos sejam oferecidos a longo prazo, como planos de carreira bem
estruturados e benefícios de longo prazo.
Efeitos Colaterais – As organizações podem assumir um papel tão forte e determinante na

cidade que pode exercer um poder e controle extrapolados e perigosos. Desta forma, o
envolvimento com a comunidade deve ser comedido, a influência da empresa deve estar
sempre em harmonia ética com o meio em que está inserida

• A Administração Solidária assimila essas teorias na prática. Seja X, Y ou Z, a situação deve ser
contextualizada antes de aplicar esse ou aquele modelo. A teoria Z é uma evolução na forma
de administrar, juntamente com o componente Ética que permite o fortalecimento da
imagem da empresa.
EXTRA QUIZ REVISÃO
9. Sobre a teoria Y é correto afirmar que: 10. Sobre o comportamento dos gerentes
do tipo X, não se aplica:
As pessoas aceitam a
a responsabilidade e estão
comprometidas com os a São centralizadores e usam de
recompensa e punição
objetivos da organização.
b Os trabalhadores põem a b Aceitam a participação de todos

segurança acima de tudo. na hora de tomar decisões
Estabelece método de
bonificação e punição como c São muito rígidos e praticam
c forma de controle sobre os supervisão rigorosa
funcionários.
Podem ser bastante autoritários,
A maioria das pessoas não d para conseguir resultados dos
gosta de trabalhar e até evita, subordinados
d quando possível.

CAPÍTULO 6
GRID
GERENCIAL
A empresa necessita ter

organização e sistemas
modernos, mas o maior
investimento deve ser feito na
potencialização de seus
recursos humanos.
38
CONTEXTO HISTÓRICO
BRASIL
1977-1978
Fim da Ditadura “Lenta, Gradual e Segura”
Ernesto Geisel
O governo Geisel foi um período de transição na política brasileira, marcado pela extinção do
AI-5 e pela abertura gradual do sistema político, ”lenta, gradual e segura” mas ainda sob o
controle militar. Geisel e seu governo buscaram reduzir a repressão política e relaxar algumas
das restrições à participação política. Além disso, o fim do Milagre Econômico, fase de
desaceleração econômica, marcou o início de uma série de desafios que, eventualmente,
levariam ao processo de abertura política e à redemocratização do Brasil nos anos
subsequentes.
Luta estudantil pela liberdade e anistia dos presos políticos
Ações policiais e violenta repressão às Manifestações Estudantis
Reabertura do Congresso Nacional
Extinção do AI-5
Fim do Milagre Econômico

Aumento da dívida externa,
inflação e desemprego
Difusão do Toyotismo
Produção Just in Time

CONTEXTO HISTÓRICO
VILAR
1977-1978
Nippon Steel Corporation
Usiminas | Ipatinga
Altair, agora técnico da Usiminas, continuava seus estudos no Instituto Católico de Minas
Gerais (ICMG). Nesta época se envolveu com os manifestos estudantis contra o aumento da
mensalidade e o sistema de ensino sucateado. Como consequência infortuna, ele e seu amigo
Zé Maria foram alvos de abuso policial quando estavam com as namoradas Mara e Arlete.
Na Usiminas, a siderúrgica japonesa Nippon Steel Corporation investia inclusive na

implantação do modelo japonês de administrar e transferência de tecnologia. Criou-se uma
estrutura provisória, onde todos os cargos de chefias, do mais alto escalão até o nível
intermediário, na ordem hierárquica (Chefias de Departamento, de Divisão e de Seção),
eram ocupados por japoneses. Cada Chefia tinha a assessoria de um intérprete e um
engenheiro assistente recém-formado e bem testado para a função.
Em seguida, antes de ocupar os cargos de Chefia, os engenheiros trainee estagiaram no

Japão e presenciaram o estilo de administração japonês. Ao retornarem ao Brasil, os
gerentes da Usiminas conseguiram implantar o estilo de liderança através do Centro de
Desenvolvimento de Pessoal, onde Altair trabalhava, foi desenvolvido um inovador e
expressivo Programa de Capacitação Profissional com treinamentos nas áreas
comportamentais e gerenciais.
Trabalhadores brasileiros e japoneses

PRINCÍPIO TEÓRICO
GRID GERENCIAL
Grid Gerencial ou Grade de Liderança
Estudo de Estilos de Liderança
Em 1964, Robert Blake e Jane Mouton desenvolveram o grid ou grade gerencial, um modelo
que visa analisar e descrever diferentes estilos de liderança com base em dois eixos principais:
preocupação com as pessoas e preocupação com a produção. O modelo é conhecido
também como a "grade de liderança“. Esta teoria se baseia em estudos de casos e análise de
situações reais, sumariando em representação gráfica de uma visão bidimensional dos estilos
de liderança.
Eixo Vertical – Variável Orientação para Pessoas. Representa a preocupação com pessoas.
Varia de baixa preocupação (1) a alta preocupação (9). A alta preocupação ou orientação para
pessoas indica o foco no bem-estar dos membros da equipe, desenvolvimento pessoal,
criação de um ambiente de trabalho positivo.

Eixo Horizontal – Variável Orientação para Resultados. Representa a preocupação com a
produção ou tarefas. Varia de baixa preocupação (1) a alta preocupação (9). A alta
preocupação ou orientação para resultados indica foco em atingir metas, alcançar resultados
e garantir a eficiência das operações.
O gerente desenvolve ações que são afetadas pelo seu Estilo de Gerenciar: administrar
conflitos, tomar decisões, solucionar problemas, conduzir reuniões, efetuar comunicações,
administrar mudanças. Blake e Mouton explicam que não podem afirmar qual o melhor estilo,
mas qual estilo melhor se aplica a determinada organização empresarial e em que situação.
ESTILOS DE LIDERANÇA
1.1 Gerência Empobrecida ou Gerenciamento Nulo ou Liderança Laissez-faire – Baixa

orientação para pessoas e para resultados. Este tipo de liderança tem uma abordagem
passiva, na qual se evita tomar decisões ou se envolver nas atividades da equipe. Emprega-se
o mínimo necessário para que o trabalho seja executado. A administração tende a ser
empobrecida e a produção ineficaz. O desinteresse geral gera conflitos que não são
percebidos pelo líder. Este é propenso à inoperância, e as pessoas tornam-se preguiçosas,
apáticas e indiferentes. Consequentemente a empresa perde e os empregados ficam sem
expectativas profissionais.
1.9 Gerência Country Club ou Gerenciamento de Clube Recreativo ou Liderança Benevolente –

Alta orientação para pessoas e baixa preocupação com a produção. A produção é secundária
e situa-se abaixo do necessário ou do mínimo admissível. O ritmo de trabalho é moderado e
agradável. Como resultado tem-se ambiente de trabalho agradável e pouco produtivo. O
gerente está principalmente interessado no bem-estar dos membros da equipe, e pode
negligenciar a obtenção de resultados. Também demonstra dedicação plena, em qualquer
situação, para a satisfação das necessidades das pessoas. O conflito é ignorado e torna-se
ausente, pois o líder “é gente boa” e prioriza a amizade e a harmonia do grupo
9.1 Gerência de Tarefas ou Gerenciamento Voltado para Produção ou Liderança Autoritária –

Baixa orientação para pessoas e alta orientação para a produção. A organização produtiva é
aperfeiçoada de forma a exigir o mínimo de interferência humana. Muitas vezes prioriza-se
quantidade e não qualidade. O gerente concentra e desenvolve habilidades em planejamento,
organização e controle do trabalho de seus subordinados, que, por sua vez, respondem aos
ímpetos produtivos. Com o foco em alcançar metas e resultados, o líder mostra pouco
interesse pelo bem-estar ou desenvolvimento dos membros da equipe. Na relação
chefe/subordinado predomina o binômio autoridade/obediência.
9.9 Gerência em Equipe ou Liderança Otimizadora – Alta orientação para pessoas e alta
orientação para a produção. Busca o equilíbrio ideal entre a preocupação com as pessoas e a
preocupação com a produção, maximizando o desempenho e o bem-estar da equipe.

Também reconhecendo o valor individual. A produção é consequência da interação das
técnicas produtivas às necessidades humanas. Os conflitos de ideias são incentivados para
identificação de alternativas e equacionamento dos problemas organizacionais mais
complexos, o que contribui para a melhoria nas decisões. O líder desenvolve visão
compartilhada, incentivando o empenho individual, a interdependência das pessoa e o
aprimoramento dos sistemas produtivos.
5.5 Gerência Meio Termo ou Gerenciamento Meio Caminho ou Liderança Equilibrada – Média
orientação para pessoas e para produção. Nesse estilo ocorre o equilíbrio mediano entre
interesse e orientação pela produção e pelas pessoas. Proporções menores do estilo de
liderança 9.9. Neste estilo de gerenciar, o gerente busca atingir metas e resultados, ao mesmo
tempo em que valoriza o desenvolvimento pessoal e a satisfação da equipe.

• A Administração Solidária busca a plena satisfação das necessidades pessoais e empresariais.
A garantia de futuro profissional promissor para seus empregados e de fortalecimento da
empresa no mercado são ações que se interagem e se completam na comunidade.
• A confiança e o respeito entre as pessoas são pilares da visão e do modelo de gestão Todos
por Todos. Nesse ambiente organizacional, é possível e necessário encorajar o risco para
melhoria dos resultados e alcance da missão da empresa. Desafios se tornam oportunidades
para a empresa e para seus funcionários.
• CAPACIDADE DE COMPETIR GLOBALMENTE: Os gerentes da empresa, nos diversos níveis,

devem estar capacitados para maximizar indicadores sociais e operacionais.
EXTRA QUIZ REVISÃO
11. A alta orientação ou preocupação 12. O estilo de liderança identificado pela

com pessoas foca em Grade que é simultaneamente orientado
para as pessoas e para a produção é o do
Criar um ambiente de trabalho
tipo:
a competitivo, valorizar a produção e
solucionar problemas
a 1,1
Atingir metas, alcançar
b resultados, garantir a
eficiência das operações. b 9,1
Tornar a produção o mais eficaz

c possível, desenvolver c 9,9
habilidades e garantir qualidade
d 1,9
Bem-estar dos membros da
d equipe, desenvolvimento pessoal
e ambiente de trabalho positivo

CAPÍTULO 7
GERÊNCIA POR
OBJETIVOS
A empresa deve, a partir de

seu Planejamento Estratégico,
elaborar seu Plano Tático e,
anualmente, revisá-lo ao
estabelecer seu Plano de
Metas.
45
CONTEXTO HISTÓRICO
BRASIL
1979-1985
Redemocratização
João Figueiredo | Tancredo Neves
Tancredo Neves desempenhou um papel crucial na história da redemocratização do Brasil.
Após anos de ditadura militar, as eleições indiretas de 1985 marcaram um momento de
transição política. Tancredo foi eleito indiretamente como presidente, simbolizando a
esperança de um retorno à democracia. No entanto, sua saúde frágil o impediu de assumir o
cargo imediatamente, e sua trágica morte em 21 de abril de 1985 deixou o país em luto e
incerteza. José Sarney, então vice-presidente, assumiu a presidência, marcando uma fase de
transição na política brasileira e o início de um período de redemocratização que, ao longo
dos anos, consolidou as instituições democráticas do país.
Presidente João Figueiredo Abertura Política e as Diretas Já

Último presidente militar
Eleições Indiretas
Lei da Anistia Vitória da oposição com Tancredo Neves
Retorno ao Pluripartidarismo Falecimento Tancredo

Dois partidos no poder: ARENA e MDB Assunção do Vice José Sarney

CONTEXTO HISTÓRICO
VILAR
1979-1985
Casamento Altair e Mara
Inhapim | Ipatinga
Em 1980, Altair e Mara se casam. Comemorando numa grande festa em Inhapim. Depois do
casamento eles mudam para o bairro Santa Mônica em Ipatinga. Altair continuava como
técnico na Usiminas. Agora formado e casado, buscava o crescimento profissional para
fortalecer e crescer seu novo núcleo familiar. Ao questionar seu supervisor a respeito de uma
mudança de cargo e ser rejeitado, Altair busca uma segunda via e se inscreve na Companhia
Siderúrgica de Tubarão, CST, no Espírito Santo. Diante da boa recepção dos testes feitos na
CST, Altair e Mara começam planos para a transferência pro novo emprego. Como cortesia na
indústria, a CST pediu à Usiminas a liberação de Altair. Em vistas de perder o promissor
funcionário, o chefe de seção e o coordenador buscam legitimidade nas ações de Altair. Ao
confirmar que primeiramente havia consultado seu supervisor direto, Altair recebeu a
oportunidade de realizar o teste interno para recém formados na Usiminas em vista de uma
promoção. Ao ser bem sucedido, ele foi promovido para Analista de Treinamento. E assim,
junto com Mara mudou-se para o bairro Cariru em Ipatinga.
Casamento Altair e Mara

PRINCÍPIO TEÓRICO
GERÊNCIA POR OBJETIVOS
Administração por Objetivos
GPO ou APO
A Gerência por Objetivos foi pensada por Peter Drucker em 1954 e baseada na definição clara
de objetivos organizacionais e individuais, seguida pelo estabelecimento de metas específicas
e mensuráveis para alcançar esses objetivos. Esta teoria gerencial surgiu como método de
avaliação e controle do desempenho de áreas e organizações em crescimento rápido. A GPO
envolve uma abordagem colaborativa entre gerentes e subordinados, em que ambos
participam do processo de definição de objetivos e metas.
Estabelecimento de Objetivos – Os objetivos organizacionais são definidos em termos claros e

mensuráveis, com base na missão e visão da organização. Esses objetivos são estabelecidos
em níveis hierárquicos diferentes e são comunicados a todos os membros da equipe.
Definição de Metas – Cada objetivo é desdobrado em metas específicas e tangíveis que

podem ser alcançadas dentro de um período definido. Essas metas devem ser SMART para
fornecer direcionamento claro.
Participação dos Colaboradores – Os colaboradores têm a oportunidade de participar do

processo de definição de metas e contribuir com suas ideias e perspectivas. Isso cria um
senso de responsabilidade e engajamento, pois eles têm um papel ativo na criação de metas
que afetam seu trabalho.
Participação dos Colaboradores – Os colaboradores têm a oportunidade de participar do

processo de definição de metas e contribuir com suas ideias e perspectivas. Isso cria um

senso de responsabilidade e engajamento, pois eles têm um papel ativo na criação de metas
que afetam seu trabalho.
Monitoramento do Desempenho – Um sistema de feedback contínuo é estabelecido para

monitorar o progresso em relação às metas estabelecidas. São realizadas revisões periódicas
para: avaliar o desempenho, identificar desvios, fazer ajustes necessários, garantir o alcance
dos objetivos.
Orientação para Resultados – A GPO enfatiza a obtenção de resultados mensuráveis e

tangíveis. Os gerentes e colaboradores são responsáveis por atingir as metas estabelecidas e
são avaliados com base nesses resultados.
IMPLEMENTANDO A GPO
Há necessidade de criterioso diagnóstico dos ambientes externo e interno inerentes à

organização, bem como o estabelecimento de cristalina direção dos desafios organizacionais.
Tudo tem que estar claro para todos, desde a diretoria até a base da pirâmide organizacional.
A organização deve se voltar para o compartilhamento de desejos dos clientes, dos acionistas,
do mercado e dos empregados (cuja motivação de sua força de trabalho somada à
comunicação gerencial pode ser meio de transformação e definir novas tendências).
ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO
TRADICIONAL GPO
“COMO” “POR QUE”

Processo Resultados
Objetivos Alcançados
Busca da Eficiência
Fazer da maneira certa Busca da Eficiência
Fazer a coisa certa
Nível Operacional
Nível Operacional

FERRAMENTAS GERENCIAIS IMPRESCINDÍVEIS
Planejamento Estratégico
Visão e Direção Geral
• Nível de Planejamento: Ponto inicial, mais abrangente

• Tempo de Planejamento: Longo prazo
• Foco: definição da direção geral da organização, estabelecimento de objetivos de longo
prazo e desenvolvimento de estratégias para alcançá-los; considera fatores internos e
externos que afetam a organização, como análise do ambiente, recursos disponíveis,
concorrência, tendências do mercado e expectativas dos stakeholders; direciona esforços e
proporciona interação e sincronismo de ações por área, cargo e pessoas; deve ser
conhecido por todos da organização.
Plano Tático
Pesquisas e Simulações
• Nível de Planejamento: Intermediário

• Tempo de Planejamento: Médio prazo
• Foco: implementação das estratégias definidas no planejamento estratégico; define
objetivos de médio prazo e as ações específicas necessárias para alcançá-los; mais
detalhado e operacional do que o planejamento estratégico.
Plano de Metas
Estabelecer Desafios e Aprimorar Atividades
• Nível de Planejamento: Específico

• Tempo de Planejamento: Curto prazo
• Foco: concentra em estabelecer metas específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e
com prazo determinado (SMART); desdobra os objetivos do planejamento estratégico e do
plano tático em metas e indicadores concretos; permite um acompanhamento mais
detalhado e um maior alinhamento das ações; estabelece metas específicas e mensuráveis
em curto prazo para orientar as atividades diárias e semanais dos colaboradores.
A meta sempre deve ser proposta por quem irá se responsabilizar em cumpri-la. As metas
devem ser Desafiadoras, Atingíveis e Mensuráveis – DAM. É imperativo responder às
perguntas: “o que?”, “como?” e “ para que?”, também manter a objetividade.

• A Administração Solidária tem seu Planejamento Estratégico elaborado e fundamentado nas
ideias em torno das quais a organização foi constituída, declarando sobre o que é a empresa
e sobre sua razão de ser, bem como demonstrando o estado futuro desejado.
• O ciclo de elaboração de metas desafiadoras, a busca por atingi-las, a elaboração de novas

metas e novos desafios a cada ano impulsionam a empresa rumo à QUALIDADE DE
PRODUTOS E SERVIÇOS, pois os processos e as pessoas são constantemente aprimorados e
seus resultados superados.
EXTRA QUIZ REVISÃO
13. O acrônimo SMART significa em ordem 14. Qual é o primeiro passo importante
mencionado para uma organização
Exclusiva, Mensurável, Avançada,

a Relevante, Tangível
a Estabelecer metas de vendas.
Significativa, Motivacional,
b Alcançável, Recompensável,
Transparente b Contratar mais funcionários.
Específica, Mensurável,
c Atingível, Relevante, Temporal c Fazer uma análise criteriosa dos
ambientes externo e interno.
Excepcional, Motivacional, d Investir em publicidade.

d Ambiciosa, Realista, Traçáveis

CAPÍTULO 8
LIDERANÇA
SITUACIONAL
Os gerentes enfrentam
situações diversas e se
fortalecem somente se
adotarem atitudes de
liderança diferenciadas para
cada liderado, em cada
situação.
52
CONTEXTO HISTÓRICO
BRASIL
1986-1990
Fim da Década Perdida
José Sarney
O governo de José Sarney, que se estendeu de 1985 a 1990, foi um período crucial na história
política do Brasil. Durante seu mandato, a nação testemunhou eventos significativos, como a
promulgação da nova Constituição de 1988, que marcou a consolidação das instituições
democráticas e dos direitos individuais. No entanto, o governo também enfrentou desafios
econômicos substanciais, incluindo a implementação do Plano Cruzado em 1986, uma
tentativa de conter a hiperinflação, que trouxe resultados mistos. Além disso, foi sob o
governo de Sarney que o Brasil realizou suas primeiras eleições presidenciais diretas em quase
três décadas, em 1989, um marco importante na democratização do país que refletiu o
desejo do povo brasileiro de participar ativamente no processo político..
Governo Sarney Novos Estados

Primeiro Presidente Civil Tocantins, Amapá e Roraima
Eleito Após a Ditadura
Cultura e Esporte
Constituição de 1988 Morte de Cazuza e Ascensão de Ayrton Senna
Plano Cruzado Primeiras Eleições por Voto Direto

Tentativa de Combate à Hiperinflação Vitória de Fernando Collor

CONTEXTO HISTÓRICO
VILAR
1986-1990
Crescimento Profissional
Usiminas | Ipatinga
Na vida pessoal, Altair se encontrava entre altos e baixos eventos marcantes. O nascimento de
seu primeiro filho, Tales, e a perda de sua mãe, Dona Elvira. Na vida profissional, iniciou sua
primeira pós-graduação em Administração de Empresas e Organizações, pela Universidade
Federal de Minas Gerais. No ano seguinte, com a conclusão do curso, Altair conseguiu uma
nova promoção e assumiu a Coordenação de Treinamento da Usiminas. Sob sua
responsabilidade estavam profissionais de nível técnico e superior, que atuavam junto a ele no
desenvolvimento e na adaptação de treinamentos específicos para as necessidades da
empresa. Esta estava começando o processo de informatização e adaptação com a nova
tecnologia. Com dedicação e paciência, os Instrutores de Treinamento, subordinados a Altair
foram adquirindo habilidades no manuseio do computador. Isso aumentou o rendimento e
metas de estruturação dos novos treinamentos foram alcançadas antes do prazo. Esse
sucesso continuou se repetindo nos anos seguintes.
Em 1987, Mara deu a luz ao segundo filho do casal, Ícaro. No mesmo mês, Altair e seu irmão
Geraldo abriram sua primeira empresa, a Vigui Refrigerações. Ambos conciliando as atividades
na Usiminas com o novo empreendimento. Os negócios prosperaram e a empresa seguia
crescendo, o que gerou a necessidade de um escritório para administrar a empresa. Mara
então assumiu o trabalho burocrático da Vigui.

PRINCÍPIO TEÓRICO
LIDERANÇA SITUACIONAL
Liderança Situacional ou Contingencial
Abordagem de Liderança
Paul Hersey e Kenneth Blanchard criaram o modelo situacional em 1969. É uma abordagem
de liderança que reconhece que diferentes situações exigem diferentes estilos de liderança.
Em vez de adotar um estilo de liderança fixo, a liderança situacional envolve adaptar o
comportamento do líder de acordo com a situação e as necessidades dos membros da
equipe. É baseada na premissa de que não existe um único estilo de liderança que seja eficaz
em todas as situações. Em vez disso, a liderança eficaz depende da prontidão dos seguidores,
ou seja, sua disposição e capacidade de realizar uma determinada tarefa.
Esta perspectiva incentiva os líderes a serem flexíveis e adaptáveis, ajustando sua abordagem
de acordo com as necessidades e habilidades dos membros da equipe. Isso pode ajudar a
maximizar o desempenho da equipe e alcançar melhores resultados em diferentes situações.
A Liderança Situacional consiste na relação entre maturidade funcional do liderado, a situação
na qual se encontra e as formas de liderar. Este tripé deve ser equilibrado para que a
abordagem seja adequada.
A Maturidade Funcional pode ser mensurada por meio do conceito CHA desenvolvido por
Scott Parry, a qual é uma estrutura usada para qualificar e desenvolver as competências
necessárias em uma determinada área ou função, também identificar lacunas de
competência, elaborar planos de treinamento personalizados e avaliar o desempenho de
indivíduos em relação às competências necessárias para um determinado papel ou objetivo
organizacional. CHA é sigla para conhecimento, habilidades e atitudes.
Conhecimento – o COMO FAZER diz respeito ao aspecto cognitivo, partindo de experiências

anteriores que permite a capacidade assimilativa de memorizar certas informações.
Habilidades – o SABER FAZER consiste nas habilidades adquiridas, seja por meio de
persistência ou facilidade nata, que implicam as capacidades motoras e mentais.
Atitudes – o QUERER FAZER envolve comportamento, valores, crenças e disposições

emocionais. Estes influenciam a motivação, ética de trabalho, adaptabilidade e abertura para
aprender e melhor. As atitudes positivas são valorizadas: o comprometimento, entusiasmo e a
ética profissional

ESTILOS DE LIDERANÇA
E1. Direção – No estilo de liderança de direção, o líder fornece orientação e instruções claras
aos seguidores. O líder toma decisões, define metas e direciona as atividades dos membros
da equipe. Esse estilo é adequado quando os seguidores têm baixo nível de prontidão e pouca
competência para realizar a tarefa.
E2. Orientação – No estilo de liderança de orientação, o líder fornece direção, orientação e

apoio aos seguidores. O líder compartilha informações, explica as tarefas e fornece feedback
para ajudar os seguidores a desenvolver suas habilidades. Esse estilo é eficaz quando os
seguidores têm um nível moderado de prontidão e estão dispostos a aprender e se
desenvolver. A Orientação consiste em estimular o liderado a fazer o que tem que ser feito
naquele momento, transmitindo segurança para que ele dê seus passos sozinho. O líder
monitora cada passo e intervém de imediato para evitar erro de percurso.
E3. Apoio – No estilo de liderança de apoio, o líder demonstra preocupação com o bem-estar
emocional e a satisfação dos seguidores. O líder oferece apoio, encorajamento e elogios para
construir relacionamentos positivos. Esse estilo é apropriado quando os seguidores têm baixo
nível de prontidão, mas estão motivados e têm vontade de aprender.
E4. Delegação – No estilo de liderança de delegação, o líder confia aos seguidores a

responsabilidade de tomar decisões e executar as tarefas. O líder oferece suporte quando
necessário, mas permite que os seguidores tenham autonomia e assumam a responsabilidade
pelo trabalho. Esse estilo é adequado quando os seguidores têm alto nível de prontidão e são
competentes e autossuficientes na realização das tarefas.

• A Administração Solidária defende, em todas as suas ações gerenciais, a adoção do ciclo
evolutivo de Direção, Orientação, Apoio e Delegação. Tem como objetivo final a plena
Delegação, onde os liderados incorporam o auto-comando e o auto-controle.
• O modelo Todos por Todos é coletivo, por isso possibilita que a contribuição de cada um faça
crescer o todo e, por consequência, aumenta os benefícios de cada um e a empresa passa a
demonstrar, em todos os níveis hierárquicos, o RESPEITO PELO CONSUMIDOR.
EXTRA QUIZ REVISÃO
15. Qual é a principal premissa da 16. Qual estilo de liderança é mais apropriado
liderança situacional? quando os seguidores têm um baixo nível
de prontidão e competência para realizar a
A liderança deve ser autoritária em tarefa?
a todas as situações.
A liderança deve ser adaptada

a Direção.
b de acordo com a situação e a

prontidão dos seguidores. b Orientação
A liderança deve ser fixa e

c inalterável. c Apoio
d A liderança deve sempre priorizar d Delegação

metas financeiras.

CAPÍTULO 9
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Reconhecer a existência da
estrutura informal na
empresa e saber utilizá-la é
uma virtude do gerente e
impulsiona resultados
surpreendentes.
58
CONTEXTO HISTÓRICO
BRASIL
1990-1994
Plano Brasil Novo
Fernando Collor
O governo de Fernando Collor de Mello, que ocorreu no Brasil entre 1990 e 1992, ficou
marcado por uma série de eventos controversos e tumultuados. Inicialmente, Collor adotou
políticas econômicas neoliberais, promovendo a abertura da economia e a privatização de
empresas estatais. No entanto, uma das medidas mais polêmicas foi o congelamento dos
preços de serviços públicos e salários, visando combater a inflação, o que gerou insatisfação e
protestos da população. Em 1990, o governo implementou o confisco da poupança,
surpreendendo os brasileiros e gerando uma onda de indignação. O movimento dos "caras-
pintadas", liderado por estudantes universitários, ganhou força nas ruas, pedindo a saída de
Collor do poder devido a acusações de corrupção. O impeachment de Collor foi o desfecho
desse cenário tumultuado em 1992, tornando-se um marco na história política do Brasil.
Plano Collor
Tentativa de Estabilização da Inflação
Neoliberalismo: Liberação Fiscal e Financeira

Programas de Reforma de Comércio Exterior e Privatização das Estatais
Congelamento de Preços e Salários e Aumento dos Preços dos Serviços Públicos
Confisco da Poupança Nacional

Protestos e Insatisfação Generalizada
Caras Pintadas
Movimento pela Ética na Política
Impeachment
Assunção do Vice Itamar Franco

CONTEXTO HISTÓRICO
VILAR
1990-1994
Privatização Usiminas
Usiminas | Ipatinga
Mara continuou na administração da Vigui Refrigeração, mesmo depois do nascimento do

caçula, Aquiles. Altair resolveu junto ao irmão Geraldo e o cunhado José Ronaldo abrir a Vimo
Eletromóveis. No ano seguinte, a Usiminas foi a primeira empresa estatal a passar pelo
processo de privatização do Governo Collor. O modelo de privatização da Usiminas, previa a
venda de ações Ordinárias (com direito a voto nas decisões da empresa) e Preferenciais
(apenas participam da divisão dos lucros, não têm direito a voto). Como forma de vencer a
resistência dos empregados, temerosos em perder seus empregos, o governo definiu que,
antes do leilão, seriam disponibilizados a eles 10% das Ações Ordinárias e 10% das
Preferenciais. No caso das Ações Ordinárias, que tinham poder de decisão, criou-se uma
estrutura formal que administrava a compra e mantinha estas ações sob rigoroso controle.
Para isso, foi estruturado um clube de investimento dos trabalhadores denominado Clube de
Investimento da Usiminas – CIU.
Altair e Geraldo arquitetaram um plano para alcançarem a presidência do CIU, criando um

perfil do representante dos trabalhadores e ofertando móveis e eletrodomésticos em troca do
direito de comprar as ações daqueles que não queriam correr o risco. Altair permaneceu
como presidente por dois mandatos consecutivos e depois começou a se prepara para
concorrer à presidência do sindicato.
Protestos contra a Privatização da Usiminas

PRINCÍPIO TEÓRICO
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Ciclo Gerencial e Tipos de Estruturas
Distribuição de Recursos Internos
As estruturas organizacionais são delineadas em conformidade com as estratégias e objetivos

pré-definidos pela direção da empresa, que estão explicitados no Planejamento Estratégico
Empresarial. Organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e
recursos objetivando o alcance de resultados. Quando o gerente está planejando, ele também
está organizando os recursos e as atividades, bem como estabelecendo elementos de
controle do processo e de direção de pessoal. Da mesma forma, o ato de organizar ou de dar
ordens às coisas exige planejamento e controle, assim como determinar a forma de direção
de pessoal.
O ciclo gerencial de Henri Fayol, também conhecido como o processo administrativo, é uma
estrutura conceitual que descreve as funções fundamentais de um gerente na administração
de uma organização. As funções são obrigatórias e inerentes às atividades de
administração. A ausência de uma dessas funções quebra o ciclo e pode provocar anomalias
nos resultados. Para entendimento e estudo teórico, se deve separar cada uma dessas fases.
Porém, na prática, elas ocorrem simultaneamente.

Planejamento – Esta é a primeira etapa do ciclo. Envolve a definição de objetivos,
identificação de recursos necessários e desenvolvimento de estratégias para alcançar metas
organizacionais. O planejamento é essencial para orientar as ações futuras da organização. O
planejamento é feito em função dos objetivos e resultados esperados. Cada peça colocada no
diagrama representativo da estrutura organizacional, nos diversos níveis, é parte do
planejamento das atividades a serem executadas e identifica quem ou qual grupo de
profissionais irá executá-la.
Organização – Depois do planejamento, segue-se a organização. Isso implica a alocação de

recursos, a definição de responsabilidades e a criação de uma estrutura organizacional eficaz
para implementar os planos estabelecidos. A organização, fase de colocar ordens nas coisas, é
o ponto central na elaboração da estrutura organizacional. O posicionamento dos cargos ou
representação dos setores é feita de vários tipos, pode ser matricial, por projeto, territorial,
por produto, por clientes, funcional.
Direção – A direção ou coordenação é fundamental para garantir que todas as partes da

organização trabalhem juntas de forma harmoniosa e eficaz. Isso requer a sincronização de
esforços e a resolução de conflitos internos. A direção, também componente do ciclo
gerencial e fundamental na estrutura organizacional, funciona como elemento de ligação
entre os cargos ou setores. Promove orientações, motivação e liderança de atividades.
Controle – O controle é a última etapa do ciclo gerencial. O controle na estrutura

organizacional é a forma que permite o acompanhamento e a avaliação dos resultados. Todos
devem responder pelo seu trabalho a alguém ou a um grupo responsável pelo controle. No
organograma, as linhas que ligam os cargos ou setores indicam o fluxo ou a direção da
comunicação. Ou, ainda de forma mais explícita, a quem deve ser repassada a informação.
Qualquer falha nessa linha de comunicação pode ocasionar ruptura na estrutura
organizacional e desmoronamento da mesma.
As estruturas organizacionais são divididas em formal e informal. A Estrutura Organizacional

Formal refere-se à maneira como as tarefas, responsabilidades e autoridades são distribuídas
e organizadas dentro da organização. É a estrutura oficial, documentada e estabelecida pela
empresa para facilitar a coordenação, comunicação e tomada de decisões.
Emprega o ciclo gerencial básico, controla o fluxo de informações, decide o grau hierárquico
dos cargos, a abrangência das decisões, a unidade de comando (qualquer que seja o cargo
ocupado na organização ou a função desempenhada, o empregado tem apenas um chefe), os
níveis de autoridade e níveis de responsabilidade funcionais.

Quanto ao binômio autoridade X responsabilidade, sua dosagem faz a estrutura
organizacional manter-se em equilíbrio. Estabelecido na estrutura organizacional o mesmo
nível de autoridade e de responsabilidade, este deve ser o vetor que orienta as ações de cada
empregado. Perante a organização, a autoridade pode ser delegada, mas a responsabilidade é
indelegável.
A Estrutura Organizacional Informal refere-se às relações sociais, interações e redes de

comunicação que emergem naturalmente dentro da organização, mas não são formalmente
estabelecidas pela estrutura hierárquica ou documentada nos fluxos de trabalho. É uma rede
de relações sociais não oficiais que se desenvolvem entre os membros da organização. A
estrutura é baseada em fatores como amizades, interesses comuns, afinidades pessoais,
hierarquias sociais e comunicação informal. Ela pode ser observada por meio de conexões
informais, padrões de comunicação e influência social que ocorrem além da estrutura formal
da empresa.
O reconhecimento da existência e da força da estrutura informal é elemento que se pode

somar à estrutura formal, em situações diversas, planejadas ou não. Para isso, não é
necessário submeter-se à fortalezada informalidade, mas, sobretudo, identificar seus pontos
positivos e promover sinergia entre as estruturas. A estrutura existe em todo tipo de
ambiente: empresarial, social, político, religioso, de entretenimento, escolar, etc. E é
sustentada por líderes que surgem organicamente, por competência, conhecimento,
personalidade, poder de comunicação, idade e outros motivos que variam conforme a
situação.

• A empresa que se utiliza de Administração Solidária está, no quesito de estrutura
organizacional, constante e obrigatoriamente se adequando às mudanças ambientais e
mercadológicas. Para fugir à improvisação, as alterações devem ser exaustivamente
debatidas e amadurecidas, com tempo para assimilação.
EXTRA QUIZ REVISÃO
17. Qual é a diferença entre a Estrutura 18. O que é a fase de "Controle" no ciclo
Organizacional Formal e a Informal? gerencial?
A estrutura formal é baseada em
a amizades pessoais, enquanto a
informal é oficial e documentada. a É o momento de definição de objetivos.
A estrutura formal envolve relações

b sociais não oficiais, enquanto a b Envolve a alocação de recursos.
informal é estabelecida pela
hierarquia. Permite o acompanhamento e avaliação dos
A estrutura formal é oficial e
c resultados.
c documentada, enquanto a informal
é baseada em relações sociais não d É a etapa de sincronização de esforços.
oficiais.
A estrutura formal não tem relação
d com a hierarquia da organização,
enquanto a informal é formalmente
estabelecida.

CAPÍTULO 10
ADMINISTRAÇÃO
DE CONFLITOS
As ideias conflitantes estão

presentes em todas as
situações. Elas são positivas
para a empresa, se for criado
ambiente cooperativo e
sinérgico.
65
CONTEXTO HISTÓRICO
BRASIL
1992-1995
Era Neoliberal
Itamar Franco | Fernando Henrique Cardoso
A assunção de Itamar Franco à presidência do Brasil após o impeachment de Fernando Collor
de Mello em 1992 marcou um período de transição e desafios significativos. Com a vitória de
Fernando Henrique Cardoso nas eleições de 1994, o país viu a implementação do Plano Real,
uma medida fundamental para controlar a hiperinflação e estabilizar a economia. O governo
de Cardoso também deu início a um amplo processo de privatização das estatais, buscando
modernizar o setor público e atrair investimentos estrangeiros. Ao mesmo tempo, o Brasil se
engajou na integração econômica do Mercosul, fortalecendo laços comerciais com os países
vizinhos. Em 1995, a greve dos petroleiros trouxe desafios adicionais, afetando a produção de
petróleo e a distribuição de combustíveis no país. O desemprego e a desindustrialização
foram preocupações persistentes durante esse período de reformas econômicas, mas
também sinalizaram um esforço para remodelar a economia brasileira em direção a uma
maior estabilidade e competitividade global.
Plano Real
Nova Moeda
Desemprego e Desindustrialização
Continuação da Década de 80
Integração Econômica Regional
Participação no Mercosul
Eleições Presidenciais de 1994

Vitória de Fernando Henrique Cardoso
Privatização de Estatais
Greve dos Petroleiros de 95

Repressão do Governo com
as Forças Armadas

CONTEXTO HISTÓRICO
VILAR
1992-1995
Eleições Sindipa
Usiminas | Ipatinga
Altair deixou a presidência do CIU para se candidatar à presidência do Sindicato dos

Trabalhadores Metalúrgicos de Ipatinga – Sindipa. As chapas foram definidas e a chapa
atuante de Luiz Carlos Miranda, a qual tinha o respaldo da diretoria da empresa, se envolveu
juntamente com o presidente da Usiminas num golpe anti democrático retirando das cédulas
de votação a chapa de Altair Vilar. Geraldo conseguiu a prova e com a ajuda de seus
advogados entraram com pedido de suspensão das eleições. Altair continuou sua campanha e
se empenhou no impeachment da diretoria fraudulenta do sindicato, coletando assinaturas
de 10% dos trabalhadores.
Em um mês as assinaturas foram coletadas. As discussões estavam acirradas e houve diversos

episódios de violência. Além disso, Altair com ajuda de sua irmã Graça, conseguiu uma aliança
com a CUT. Um apoio não explícito para não causar atrito com a Usiminas. Logo depois, a
chapa de Altair foi eleita e ele tomou posse da presidência do Sindipa.
Novo Sindipa

PRINCÍPIO TEÓRICO
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
Gestão de Divergências e Diferenças
Conflitos nas Interações Sociais
Georg Simmel em 1908 trouxe contribuições valiosas para a compreensão da administração

de conflitos nas interações sociais. Os conflitos são uma parte inevitável das relações sociais e
que podem ter efeitos tanto positivos quanto negativos, o conflito pode levar a mudanças e
inovações sociais. A maneira como os conflitos são administrados e resolvidos é crucial para o
funcionamento saudável da sociedade. A manutenção de uma certa quantidade de conflito é
importante para evitar a estagnação e a complacência social.
A teoria da administração de conflitos é um campo de estudo que se concentra em entender

e gerenciar os conflitos que ocorrem em diversos contextos, como organizações, grupos
sociais, relacionamentos interpessoais e até mesmo entre países. Essa teoria busca fornecer
estratégias e abordagens para lidar com os conflitos de forma construtiva, de modo a
minimizar os impactos negativos e promover soluções mutuamente satisfatórias. É a forma
científica de fazer escolha e implementação de táticas para potencializar os resultados
quando as opiniões e posições são divergentes.
O conflito é resultante dos diferentes ângulos de visão que as pessoas ou grupos têm de
determinada situação. Diagnóstico mais realista e completo da situação conflituosa obtém-se
com o somatório do máximo dos ângulos de visão das partes envolvidas. Quanto mais cedo o
conflito for administrado, mais sob controle ele ficará e, consequentemente, resultados
promissores podem ser obtidos no lugar de incertezas e registros negativos.
Existem algumas falsas interpretações que atrapalham a interpretação ou resolução dos

conflitos. Uma das interpretações equivocadas mais comuns é a visão de que todos os
conflitos são prejudiciais e devem ser evitados a todo custo. Essa percepção tende a levar à
supressão de discordâncias legítimas e à falta de diálogo construtivo, o que, por sua vez, pode
resultar em ressentimento e problemas não resolvidos. Além disso, a crença de que conflitos
são sinais de fracasso ou fraqueza pode impedir que as partes envolvidas abordem os
problemas de frente.
Uma compreensão mais precisa dos conflitos reconhece que eles são inerentes a qualquer
interação humana e, quando gerenciados adequadamente, podem levar a soluções criativas,
melhorias e crescimento pessoal. Também evitam estagnação, possibilita discussões abertas,
apresentam diferentes pontos de vista, interesses e valores. Além disso, podem gerar
melhorias e crescimento pessoal. Portanto, promover um ambiente onde as divergências
sejam encaradas como oportunidades para aprender, crescer e fortalecer relacionamentos é
o verdadeiro propósito da administração de conflitos eficaz.
TIPOS DE CONFLITOS
Interpessoal
• Nível pessoal
• Entre indivíduos
• Causado por diferenças ou desentendimentos
Intergrupal
• Confronto entre diferentes grupos sociais
• Causado por preconceitos, discriminação, competição, disputas de poder
Intrapessoal
• Conflitos internos: podem interferir nas relações sociais
• Desejos, crenças, valores ou emoções contraditórias

Organizacional
• Acontece no ambiente de trabalho ou em outras organizações
• Causado por questões relacionados a:
• hierarquia,
• distribuição de recursos, metas conflitantes,
• falta de comunicação
• liderança ineficiente
Social
• Nível de sociedade
• Questões políticas, econômicas ou ideológicas
• Manifestações, greves e choque entre classes sociais
Familiar
• Entre membros da mesma família
• Causado por desentendimentos, divergência de valores, disputas financeiras ou
problemas de comunicação
Ambiental
• Confrontos relacionados a questões ambientais
• Disputa por recursos naturais, impactos de atividades industriais, desacordos sobre
políticas de conservação
Político
• Entre diferentes atores políticos ou ideologias
• Disputas por poder
• Manifestado por meio de debates, protestos ou até mesmo confrontos físicos
Cultural
• Entre grupos étnicos ou culturais distintos
• Causado por questões de identidade, território, região ou práticas culturais
• Entre indivíduos, diferenças de costumes e comunicação
Religioso
Disputas motivadas por diferenças religiosas, crenças ou práticas

AÇÃO DA LIDERANÇA
O líder diante de um conflito pode agir de três maneiras: abafar, ação típica de lideranças
autocráticas que gera o ambiente de trabalho “panela de pressão”; ou ignorar, o que em
qualquer situação contribui para seu crescimento e acirramento; ou sanar, é a forma mais
trabalhosa mas resolve o problema. Algumas atitudes que o líder que sabe como administrar
conflitos são
1. Ver em qual ambiente, familiar, social, político ou organizacional estão os agentes

conflitantes
2. Proporcionar ambiente agradável e com relações transparentes e afetivas
3. Não perder tempo ignorando ou abafando o conflito, mas praticando ações para sanar o
problema
4. Adotar sempre visão positiva dos conflitos, promovendo a sinergia do pensamento
divergente
5. Identificar cada ângulo de visão dos envolvidos e componha o todo com a soma das
partes
6. Assegurar quanto à real causa do conflito e remova as disputas emocionais
7. Nunca ignorar o conflito latente e permita sua evolução até onde for administrável e
conveniente

• A Administração Solidária, com base na teoria de Administração de Conflitos, deixa aflorar o
conflito organizacional de forma proativa. Evita ações reativas e impensadas ao lidar com
situações de divergências de ideias e conceitos. Conforme ficou evidenciado, somente a
partir do conhecimento do que é visto sob cada ângulo de visão é possível conhecer o todo.
Problemas mais complexos pressupõem mais conflitos organizacionais. Par melhor entendê-
los e decidir sobre eles, é preciso estar atento a esta realidade.
• Administrar conflitos é a arte de ver oportunidades onde outros só enxergam obstáculos. As

pessoas devem se sentir seguras para manifestar com precisão suas opiniões e ponderações,
sejam elas a favor ou contra as defendidas pelo grupo ou por uma só pessoa.
EXTRA QUIZ REVISÃO
19. Por que é importante administrar 20. Como um líder pode agir diante de um
conflitos adequadamente? conflito?
Para evitar qualquer tipo de Ignorar o conflito para evitar o

a discordância. a crescimento e acirramento.
Sanar o conflito, resolvendo-o de
b
Para criar um ambiente de
trabalho "panela de pressão".
b forma eficaz.
Abafar o conflito para promover um
Para promover soluções criativas c ambiente de trabalho saudável.
c e melhorias.
Suprimir todas as divergências
d e discordâncias.
Para evitar qualquer tipo de
d diálogo construtivo.

CAPÍTULO 11
VISÃO
HOLÍSTICA
Os sete poderes sociais

constituem-se em variáveis
fortes e determinantes para a
integração da empresa e para
seu sucesso na comunidade
onde está inserida.
73
CONTEXTO HISTÓRICO
BRASIL
1995-1998
O Primeiro Mandato
Fernando Henrique Cardoso
O primeiro mandato de Fernando Henrique Cardoso como presidente do Brasil, de 1995 a
1998, foi marcado por uma série de acontecimentos significativos. O governo FHC
implementou o Plano Real, uma política econômica bem-sucedida que controlou a
hiperinflação e estabilizou a moeda brasileira. Além disso, o período viu a aprovação da
reforma da previdência, buscando reestruturar o sistema previdenciário do país para garantir
sua sustentabilidade a longo prazo. Cardoso também promoveu um amplo programa de
privatizações de empresas estatais, visando modernizar o setor público e atrair investimentos
estrangeiros. A controversa Emenda da Reeleição permitiu que Cardoso se candidatasse para
um segundo mandato, o que ele acabou fazendo e vencendo em 1998. Durante seu primeiro
mandato, o Brasil enfrentou desafios externos, como a crise financeira asiática, que afetou a
economia global. Além disso, houve greves de servidores públicos em todo o país, que se
tornaram um ponto focal de tensão social e política.
Implantação do Plano Real

Estabilização Econômica
Reforma da Previdência
Novas Regras para Aposentadoria
Privatizações de Estatais
Telecomunicações, Siderurgia,
Energia e Mineração
Emenda da Reeleição
Greves em Diferentes Setores da Sociedade
Servidores Públicos Federais,
Bancários, Estudantes
Crise Financeira Asiática
Impacto Indiretos da Crise e
Instabilidade Financeira

CONTEXTO HISTÓRICO
VILAR
1995-1998
Novo Sindipa
Usiminas | Ipatinga
Altair começou a gestão do Novo Sindipa, filiando-se à CUT e desvinculando o sindicato das
ligações diretas com a diretoria, principalmente da presidência da Usiminas, que eram
resquícios da administração anterior. Assim a nova gestão tomou a premissa do “bom
relacionamento” com a diretoria da empresa, mas mantendo a independência e soberania do
sindicato. No entanto, os diretores da usina estavam sempre a par e a frente das ações do
Sindipa. Altair começou uma investigação interna junto com Geraldo para descobrir quem
estava passando informações sigilosas do Novo Sindipa. Assim, conseguiram retirar os
delatores da diretoria do sindicato.
Em sua gestão, Altair Vilar as primeiras grandes conquistas foram: implantação do voto
secreto em todas as assembleias deliberativas, e participação dos trabalhadores nos lucros da
empresa, conhecida como PL. Além disso, implementou o ‘Sindicato Holístico’ identificando
os sete poderes sociais que cercava o Sindipa.
Novo Sindipa

PRINCÍPIO TEÓRICO
VISÃO HOLÍSTICA
A Empresa Holística e sua Visão Sistêmica
Integração Empresa e Comunidade
De acordo com Roberto Crema (1989), a Visão Holística é Uma abordagem que busca
compreender a totalidade dos fenômenos e a interconexão entre as diferentes dimensões da
existência humana. É um convite à reflexão e à expansão da consciência, buscando uma
compreensão mais ampla e integrada da vida e do ser humano. É uma perspectiva integrada
e abrangente da realidade, além de explorar sua aplicação prática para uma vida mais plena e
significativa.
A EMPRESA HOLÍSTICA
O termo "holístico" vem da palavra "holos", que significa "inteiro" ou "total". A Empresa
Holística refere-se a uma abordagem que considera a organização como um sistema
integrado e interdependente, onde as partes estão interconectadas e influenciam
mutuamente. Uma empresa holística busca enxergar além das partes individuais e considera
o todo, levando em conta o impacto de suas atividades em diferentes áreas. Não apenas os
aspectos econômicos, mas também os impactos sociais, ambientais e culturais de suas
operações.
O objetivo desta visão é de promover equilíbrio entre os interesses das partes interessadas,
como clientes, funcionários, acionistas, comunidade e meio ambiente, reconhecendo que
todas essas partes estão interligadas e que as decisões tomadas por uma afetam as outras.
Portanto, uma empresa holística busca entender e otimizar todos os aspectos da organização
de forma integrada e equilibrada. Essa abordagem visa a longo prazo, sustentabilidade e uma
contribuição positiva para a sociedade como um todo. Alguns princípios-chave de uma
empresa holística são
Visão Sistêmica – A integração de uma empresa holística busca alinhar todas as suas partes,
desde a liderança até os funcionários de base, compreendendo as interconexões e as
interações entre os diferentes departamentos, processos e funções da organização. Ela busca
otimizar a colaboração e a sinergia entre essas áreas para trabalharem em conjunto na
consecução de objetivos comuns.
Sustentabilidade – A sustentabilidade ambiental é um componente fundamental de uma

empresa holística. Esta incorpora práticas e políticas sustentáveis em suas operações,
considerando o impacto ambiental de suas atividades e buscando minimizar os danos ao meio

ambiente. Por exemplo, a redução de emissões de carbono, a gestão responsável dos
recursos naturais e a consideração dos efeitos a longo prazo nas decisões de negócios.
Cultura Organizacional Participativa – A empresa holística promove uma cultura de

participação e envolvimento, incentivando a colaboração, a comunicação aberta e o
compartilhamento de ideias entre os membros da organização.
Responsabilidade Social – Empresas holísticas também se preocupam com seu impacto social.
Elas investem em práticas de responsabilidade social corporativa (RSC) que beneficiem as
comunidades locais, os funcionários e outros stakeholders.
Bem-estar dos Funcionários – Empresas holísticas também se preocupam com seu impacto
social. Pois reconhecem a importância do bem-estar e do desenvolvimento dos funcionários
como um componente fundamental para o sucesso organizacional. Ela busca criar um
ambiente de trabalho saudável, equilibrado e motivador. Investem práticas de
responsabilidade social corporativa (RSC) que beneficiem as comunidades locais, os
funcionários e outros stakeholders.
Orientação para Propósito – A empresa holística busca um propósito maior além do lucro
financeiro. Ela considera o impacto social e busca contribuir para o bem-estar da comunidade
em que está inserida. Isso pode envolver a definição de metas relacionadas ao impacto social
e ambiental, bem como ao sucesso financeiro.
Comunicação Transparente – Uma comunicação aberta e transparente é fundamental em uma

empresa holística. Isso envolve compartilhar informações com funcionários, clientes e outras
partes interessadas, tanto os sucessos quanto os desafios.
Aprendizado Contínuo – Empresas holísticas estão dispostas a aprender e se adaptar às

mudanças em seu ambiente de negócios. Elas buscam continuamente melhorar suas práticas
e processos.
Valores e Cultura Organizacional – Uma empresa holística define e promove valores sólidos
que guiam suas ações e decisões. A cultura organizacional é construída em torno desses
valores.
A ORGANIZAÇÃO SOCIAL E AS RELAÇÕES DE PODER
Segundo Darcy Ribeiro (1968), as mudanças tecnológicas desempenham um papel central na

evolução sociocultural, influenciando a estrutura social e os valores da sociedade. A interação
entre tecnologia, estrutura social e valores culturais é dinâmica e varia ao longo do tempo,
JKL
impulsionando a evolução e a transformação das sociedades humanas. As tecnologias afetam
a estrutura social, criando novas formas de organização, hierarquias, divisões de trabalho e
formação de classes sociais. A estrutura social influencia a distribuição de recursos, o acesso
ao poder e as relações entre os diferentes grupos sociais.
A forma como as pessoas se relacionam com as tecnologias e com as estruturas sociais molda
suas perspectivas, atitudes e comportamentos. As mudanças nas tecnologias e na estrutura
social têm implicações nos valores e nas crenças de uma sociedade. Os valores culturais são
influenciados pelas relações de poder, divisão do trabalho e necessidades de aspirações
criadas pelas mudanças tecnológicas.
Max Weber abordou a sociologia de maneira abrangente buscando compreender as múltiplas

dimensões da sociedade. Weber enfatizou a importância de considerar os aspectos
econômicos, políticos, culturais e religiosos na análise social. Ele reconheceu a complexidade
e a interconexão dessas dimensões e argumentou que todas elas desempenham papéis
significativos na formação e transformação da sociedade. Essa perspectiva holística de Weber
é evidente em sua obra "Economia e Sociedade", onde ele explora a relação entre a
economia, o direito, a religião e a política.
As sociedades se estruturam e aculturam sobre diversas formas de poder. Weber é conhecido

por seu trabalho sobre a teoria do poder e da autoridade. Ele desenvolve a tipologia das
formas de dominação, que são maneiras pelas quais o poder é exercido nas relações sociais.
Os três tipos ideais de dominação, cada um com base em uma legitimidade específica são
Dominação Tradicional – É baseada na crença de que o poder é legítimo devido a tradições,

costumes e valores culturais estabelecidos ao longo do tempo. Exemplos de dominação
tradicional incluem monarquias hereditárias e lideranças baseadas em costumes ancestrais.
Dominação Tradicional – Surge da devoção e do carisma pessoal de um líder, que é capaz de

inspirar seguidores por meio de suas características pessoais excepcionais ou de um chamado
divino. Movimentos religiosos ou líderes políticos carismáticos são exemplos de dominação
carismática.
Dominação Legal-Racional – É baseada em regras e leis estabelecidas de forma racional e

impessoal. O poder é exercido por meio de estruturas e instituições burocráticas que seguem
normas e procedimentos estabelecidos. Governos democráticos e organizações
governamentais são exemplos de dominação legal-racional.

OS SETE PODERES SOCIAIS
Religião – A religião possui poder social ao influenciar crenças, valores e comportamentos de

uma sociedade. Ela desempenha um papel importante na orientação moral, na formação de
identidades individuais e coletivas e no estabelecimento de normas sociais.
Mídia – A mídia desempenha um papel poderoso na disseminação de informações, na

formação de opiniões públicas e na influência sobre a cultura e os valores da sociedade.
Através dos meios de comunicação, como jornais, televisão, rádio e internet, a mídia tem a
capacidade de moldar narrativas e influenciar o pensamento das pessoas.
Segurança Pública – A segurança pública refere-se às instituições e agências responsáveis por

manter a ordem, garantir a segurança e a proteção dos cidadãos. Ela tem o poder de fazer
cumprir a lei e as normas sociais, mantendo a estabilidade e a segurança na sociedade.

Judiciário – O poder judiciário é responsável pela administração da justiça e pela aplicação das
leis. Os tribunais e os juízes têm autoridade para interpretar e aplicar as leis, garantindo a
justiça e a resolução de conflitos na sociedade.
Poder Político – O poder político refere-se à autoridade e influência exercidas pelos

governantes, líderes políticos e instituições governamentais. O poder político envolve a
tomada de decisões e a formulação de políticas que afetam a sociedade como um todo.
O Capital – O capital representa o poder econômico e financeiro detido por indivíduos,

empresas e instituições. A posse de recursos financeiros confere poder para influenciar a
economia, o mercado e as relações sociais.
O Trabalho – O poder do trabalho refere-se à força de trabalho, às pessoas que contribuem

com seu trabalho e habilidades para a produção de bens e serviços na sociedade. O trabalho
possui um poder social ao influenciar a economia, as relações de emprego e a distribuição de
recursos.
Em sua obra "O Capital" e em outros escritos, Marx explora a dinâmica do sistema capitalista
e como ele molda a estrutura e as interações sociais. No ponto de vista mais abrangente da
sociedade, a análise de Marx sobre o capital e o trabalho destaca a importância de
compreender as estruturas de poder, as relações de classe e as contradições inerentes do
sistema capitalista. Sua perspectiva holística está em mostrar como o capitalismo molda e
influencia todas as esferas da sociedade, desde a economia e a política até a cultura e as
relações sociais.
Os sete poderes sociais representam diferentes esferas de influência e autoridade na

sociedade. Cada um deles desempenha um papel único e pode ter impactos significativos na
organização social, na dinâmica econômica e nas relações de poder.

• A Administração Solidária, na adoção do modelo de empresa Todos por Todos, se inspira na
denominada empresa holística. A organização empresarial ganha uma nova visão,
valorizando todos os processos e departamentos, e tendo consciência de que TODOS têm a
mesma importância e de que TODOS compõem a empresa, que por sua vez, não é mera
soma de departamentos e processos, mas um conjunto harmonioso formado por esses
processos e departamentos, simbolicamente vistos como um todo monolítico.
• O lucro deixa de ser objetivo e passa a ser consequência de todos os processos da empresa.
• Também de modo holístico, é necessário que a empresa promova constante troca de

informações com os Sete Poderes Sociais, observando que TODOS têm o mesmo peso e
importância social. Esta interação objetiva a apresentar a visão da empresa frente aos
diversos problemas mercadológicos e sociais, bem como revisar conceitos, valores e ações
institucionais.
EXTRA QUIZ REVISÃO
21. Qual é o principal objetivo de uma 22. Que princípio-chave de uma empresa
empresa holística? holística envolve a colaboração e sinergia
entre diferentes áreas da organização?
a Maximizar o lucro financeiro
a curto prazo. a Sustentabilidade.
Promover uma cultura

b organizacional hierárquica. b Cultura Organizacional Participativa.
Contribuir positivamente para a

c sociedade e o meio ambiente. c Responsabilidade Social.
d
Reduzir custos operacionais a
qualquer custo.
d Comunicação Transparente

CAPÍTULO 12
TEORIA
DO CAOS
Não basta apenas conquistar

o apoio dos sete poderes
sociais. É necessário
multiplicar na organização a
necessidade de interagir
constantemente com cada um
deles.
82
CONTEXTO HISTÓRICO
BRASIL
1999-2001
O Segundo Mandato
Fernando Henrique Cardoso
O segundo mandato de Fernando Henrique Cardoso começou com a sua reeleição baseada
na estratégia de que seu governo havia conseguido controlar a inflação e estabilizar a
economia, resumida na frase-chave da campanha “O caos ou eu”. A reeleição proporcionou
estabilidade política, mas o país mergulhou em uma crise econômica interna e sofreu
impactos da crise internacional desencadeada pelos eventos do 11 de setembro de 2001. A
dependência do FMI para equilibrar as finanças nacionais tornou-se evidente, refletindo a
dívida externa exorbitante do país. Além disso, o Brasil enfrentou sérios problemas de
infraestrutura com panes de energia e telefonia, resultando em apagões e no chamado
"caladão", desafios que testaram a capacidade do governo em manter serviços essenciais e
garantir o crescimento econômico.
Reeleição
“O Caos ou Eu”
Crise Econômica
Dependência do Fundo Monetário
Internacional -FMI
O Caladão
Pane Geral no Setor de Telefonia
Dívida Externa Exorbitante

O Apagão
Falta de Investimento em Infraestrutura
Energética
11 de Setembro
Impacto na Economia Mundial

CONTEXTO HISTÓRICO
VILAR
1999-2001
Reeleição Sindipa
Usiminas | Ipatinga
Na reeleição do Sindipa, a chapa de Altair encontrou um obstáculo burocrático por não haver
membros suficientes de trabalhadores na ativa para compô-la. O segundo obstáculo foi a
pressão da concorrência, com o apoio da empresa, sob os possíveis candidatos às vagas da
chapa. A solução veio em contratar funcionários aposentados para trabalhar exclusivamente
para o sindicato. Altair conseguiu a reeleição da presidência do Sindipa, mesmo com as
tentativas de difamação e anulação da eleição. Neste novo mandato, o sindicato se tornou
referência no cenário nacional do sindicalismo. Também recebendo convites de outros países
e sindicatos para troca de experiências, práticas e conhecimento.
Altair assumiu a liderança de protestos e aglomerações nas portarias da Usiminas contra o

corte de pessoal. Este movimento implicou na coerção de funcionários a se desfiliarem do
Sindipa. No congresso na França, Altair conseguiu aprovar uma nota de repúdio às ações da
Usiminas assinada por mais de 100 sindicatos metalúrgicos de todo o mundo. Na Alemanha,
ele conheceu o projeto social de assistência à saúde do trabalhador metalúrgico alemão.
Anotou tudo e buscou o máximo de aprofundamento sobre a questão de saúde popular, o
que foi a semente que mais tarde germinaria e faria crescer e dar forma ao Projeto Social
Cartão de Todos.
O processo eleitoral referente ao

mandato do Novo Sindipa promoveu
uma nova eleição invalidando a
anterior. Para corroborar com o
processo, a oposição continuou
atacando e difamando Altair, inclusive
com um inquérito criminal forjado,
críticas em jornais tendenciosos
disparando notícias falsas. Não só a
oposição teve vitória na nova eleição
como conseguiu depredar a sede do
sindicato e perder conquistas
anteriores do Novo Sindipa. Sede do Sindipa

PRINCÍPIO TEÓRICO
TEORIA DO CAOS
Efeito Borboleta
Teoria do Caos Determinístico
Também conhecida como teoria das dinâmicas não-lineares ou teoria do caos determinístico.
A teoria do caos estuda sistemas complexos que exibem comportamento aparentemente
aleatório e imprevisível, mesmo que sejam governados por leis determinísticas. Em 1963,
Edward Lorenz formulou um conjunto de equações simplificadas para modelar a atmosfera,
conhecidas como "equações de Lorenz", e durante uma simulação de computador, ele inseriu
valores arredondados em vez dos valores precisos. Para sua surpresa, pequenas variações nos
valores iniciais levaram a resultados drasticamente diferentes.
A contribuição fundamental de Lorenz para a teoria do caos foi a descoberta do efeito

borboleta, que descreve a sensibilidade extrema às condições iniciais em certos sistemas
dinâmicos. Uma pequena alteração, como o bater das asas de uma borboleta, poderia ter
efeitos significativos no sistema meteorológico em longo prazo.

O caos não é uma simples desordem aleatória, mas sim a um tipo específico de
comportamento complexo que pode emergir de sistemas determinísticos. É importante
ressaltar que o caos não significa total aleatoriedade, mas sim a presença de padrões
complexos que são difíceis de prever ou entender. O caos pode ser visto sob duas óticas
opostas.
O CAOS
O Caos não é uma simples desordem aleatória, mas sim a um tipo específico de
comportamento complexo que pode emergir de sistemas determinísticos. É importante
ressaltar que o caos não significa total aleatoriedade, mas sim a presença de padrões
complexos que são difíceis de prever ou entender. O caos pode ser visto sob duas óticas
opostas:
Cultura do Medo – A primeira é que o imprevisto é inadministrável e desordenado, obrigando

empresas a improvisarem e, muitas vezes, caírem em armadilhas perigosas e
comprometedoras de sua continuidade operacional ou administrativa: Anarquia coletiva,
pânico, busca de reações subservientes, proteção individual, contrariar interesses próprios.
Mudanças Inesperadas – A segunda ótica, que se opõe a uma visão catastrófica, é a de que o
caos nem sempre é uma coisa ruim. Ele pode ser consequência de causas inesperadas, mas
pode ser uma desordem organizada. O gerente que possui esta percepção de não-linearidade
nos estudos de causa e consequência também está sempre aberto a entender mudanças
inesperadas no ambiente dos negócios.
Então é importante não esquecer da existência de processos não lineares e fatores

imprevisíveis. Empresários se valem deste conhecimento para, através de pequenas
mudanças, alterar o quadro desfavorável e transformá-lo em ambientes favoráveis às suas
empresas. Objetos, substâncias, pequenos fenômenos, palavras, atitudes são alguns dos
componentes do cotidiano que podem contribuir para as pequenas mudanças.

• A Administração Solidária, no que se refere a Teoria do Caos, não se limita a diagnosticar
situações presentes e projetá-las apenas no emprego de equações lineares. A possibilidade
de pequenos imprevistos se amplia e pode ocasionar, até mesmo no mais experiente
administrador, a surpresa de resultados impressionantes. O gerente e toda a sua equipe
devem considerar POSSIBILIDADES MÚLTIPLAS além das previstas através de projeções e de
experiências anteriores. E podem organizar a desordem e torná-la favorável a resultados
positivos.
EXTRA QUIZ REVISÃO
23. Qual é a visão da "Cultura do Medo" 24. Por que é importante para os empresários
em relação ao caos? reconhecer a existência de processos não
lineares e fatores imprevisíveis?
O caos é visto como uma desordem
a organizada.
a Para evitar qualquer tipo de
mudança em seus negócios.
O caos é considerado
b inadministrável e desordenado. Para buscar uma visão catastrófica do
b ambiente de negócios.
O caos é consequência de causas
c inesperadas. Para estar aberto a entender e aproveitar
c mudanças inesperadas no ambiente de
O caos é uma coisa boa e negócios.
d desejável. Para garantir que seus negócios permaneçam
d inalterados.

CAPÍTULO 13
TEORIA DE
MERCADO
O foco das ações empresariais

exige constante e precisa
percepção do mercado para
que o produto disponibilizado
seja sempre atualizado e para
que impressione os clientes
88
CONTEXTO HISTÓRICO
BRASIL
2002-2010
Risco e Eleição Lula
Luiz Inácio Lula da Silva
A eleição de Luiz Inácio Lula da Silva em 2002 marcou um ponto de virada na política
brasileira. O Brasil enfrentava uma crise econômica no mandato final de Fernando Henrique
Cardoso, com inflação alta, desemprego e dívida externa preocupantes. Durante a campanha,
o índice Risco Brasil, que mensurava as probabilidades de investimento no país, levantava
incertezas sobre o que a presidência de Lula poderia significar para a estabilidade econômica.
No entanto, Lula enviou uma carta aos brasileiros antes da eleição, tranquilizando o mercado
financeiro e empresarial ao comprometer-se com diretrizes econômicas moderadas. No
poder, seu governo não apenas manteve a estabilidade econômica, mas também
implementou programas sociais audaciosos para combater a fome e a pobreza, como o Bolsa
Família. Essa abordagem trouxe uma nova proposta política de desenvolvimento econômico e
a inclusão social simultaneamente.
Grave Crise Econômica no Final

do Mandato FHC
Índice Risco Brasil
Mensurava a Confiança de
Investidores no país
Risco Lula
Receio de Eleição de um
Candidato de Esquerda
Lula Divulga a Carta aos Brasileiros

Compromisso a Seguir Diretrizes
Econômicas Moderadas
Combate à Fome e à Pobreza

Compromisso Social
Eleições de 2002
Vitória de Lula

CONTEXTO HISTÓRICO
VILAR
2002-2010
Novo Negócio
Ipatinga
Logo após as novas eleições do Sindipa, Altair foi desligado da Usiminas, onde trabalhou por
25 anos. Neste cenário, Mara ficou apreensiva com o futuro da família. Então, Altair e ela
decidiram como destinar a poupança da família. Decidiram abrir uma loja de
eletrodomésticos e criar uma empresa modelo Todos por todos como o modelo de
organização que Altair conheceu na Alemanha. O investimento então rendeu a abertura da
Clínica de Todos, com o oferecimento de assistência em saúde, educação e lazer às famílias do
Vale do Aço por uma quantia mensal irrisória.
A Clínica de Todos logo começou a crescer exponencialmente, mesmo com a oposição de

médicos de cooperativa que bloqueavam o registro do CRM com denúncias ao Ministério
Público por falta de CRM. Os médicos estavam receosos de trabalhar na Clínica. Então, Altair
participou de um reunião com a ANS que visava estabelecer uma regulamentação para o
funcionamento da clínica. À convite de Altair, o Dr. Marcos Vinicius clínico geral, participou das
discussões e pode tranquilizar os colegas de profissão. Com o crescimento da Clínica de
Todos, Altair decide se especializar na área com uma pós-graduação em Administração
Hospitalar.
Primeira Clínica de Todos

PRINCÍPIO TEÓRICO
TEORIA DE MERCADO
Micro e Macroeconomia | Forças de Oferta e Demanda |
Equilíbrio e Elasticidade | Curva de Cournot
Ragnar Frisch (1933), um renomado economista norueguês e um dos fundadores da

econometria moderna, fez contribuições significativas para a distinção entre microeconomia
e macroeconomia. Ele é conhecido por sua abordagem pioneira na análise das interações
entre esses dois ramos da economia. Frisch argumentou que a Teoria de Mercado é uma área
de estudo da economia que se concentra na interação entre compradores e vendedores em
um determinado mercado. Ela busca entender como os preços e as quantidades de bens e
serviços são determinados com base nas forças de oferta e demanda. A microeconomia e a
macroeconomia são dois ramos principais da economia que analisam diferentes aspectos do
funcionamento dos mercados e da economia como um todo.
"Micro" refere-se a questões econômicas em nível individual, como o comportamento dos

consumidores e das empresas, e o prefixo "macro" para abordar questões econômicas em um
nível agregado, como o crescimento econômico, a inflação e o desemprego. A Teoria de
Mercado se baseia nos princípios da microeconomia para entender a formação de preços em
mercados específicos, enquanto a macroeconomia analisa a economia como um todo,
considerando indicadores agregados e políticas macroeconômicas. Ambos os ramos são
essenciais para uma compreensão completa do funcionamento da economia.
Microeconomia (Estuda comportamentos individuais) – A microeconomia é o ramo da

economia que analisa o comportamento dos agentes econômicos individuais, como
consumidores, empresas e trabalhadores. Ela estuda como as decisões desses agentes afetam
a alocação de recursos escassos em diferentes mercados. A microeconomia examina questões
como a formação de preços, a elasticidade da demanda e da oferta, a teoria do consumidor, a
teoria da produção e a análise de mercado de trabalho.
Macroeconomia (Estuda o resultado agregado dos vários comportamentos individuais) – A

macroeconomia, por sua vez, concentra-se no estudo da economia como um todo, analisando
indicadores agregados, como o produto interno bruto (PIB), a inflação, o desemprego e as
taxas de juros. Ela investiga os determinantes do crescimento econômico, da estabilidade de
preços e do desempenho global da economia, bem como as políticas macroeconômicas,
como a política monetária e fiscal.

Adam Smith, em sua obra "A Riqueza das Nações" (1776), descreveu como os preços eram
determinados pelas forças de oferta e demanda, embora ele não tenha usado explicitamente
os termos "oferta" e "demanda". Ele argumentou que a interação voluntária entre
compradores e vendedores em um mercado livre levaria a uma alocação eficiente de recursos
e ao bem-estar econômico geral.
Oferta – A oferta representa a quantidade de um bem ou serviço que os produtores estão

dispostos e capazes de fornecer ao mercado em diferentes níveis de preço, em um
determinado período de tempo. A oferta é influenciada por fatores como o preço do bem, os
custos de produção, a tecnologia, a disponibilidade de recursos e outros fatores externos. A
curva de oferta mostra a relação positiva entre o preço e a quantidade ofertada, assumindo
que outros fatores permanecem constantes.
Demanda – A demanda refere-se à quantidade de um bem ou serviço que os consumidores

estão dispostos e capazes de comprar em diferentes níveis de preço, em um determinado
período de tempo. Ela é influenciada por fatores como o preço do bem, a renda dos
consumidores, os gostos e preferências, os preços de bens relacionados (substitutos ou
complementares) e outros fatores socioeconômicos. A curva de demanda mostra a relação
inversa entre o preço e a quantidade demandada, assumindo que outros fatores permanecem
constantes.
A abordagem de Alfred Marshall (1890), enfatizou a análise detalhada dos mercados,

considerando tanto a demanda quanto a oferta, além de explorar conceitos importantes
como “elasticidade” e “equilíbrio de mercado”. A obra de Marshall teve um impacto
significativo no desenvolvimento da teoria econômica e continua a ser estudada e discutida
até os dias de hoje.
Equilíbrio de Mercado – O equilíbrio de mercado ocorre quando a quantidade demandada de

um bem ou serviço é igual à quantidade oferecida, resultando em um preço de equilíbrio e
uma quantidade de equilíbrio. Nesse ponto, não há pressões para alterar os preços ou
quantidades, pois os consumidores estão satisfeitos e os produtores estão vendendo tudo o
que desejam. O equilíbrio é determinado pela interseção das curvas de demanda e oferta.
Elasticidade – A elasticidade é uma medida da sensibilidade da demanda ou oferta em relação

a uma mudança em um determinado fator, como o preço ou a renda. A elasticidade preço da
demanda mede a variação percentual na quantidade demandada em resposta a uma variação
percentual no preço. Ela pode ser elástica (maior que 1), inelástica (menor que 1) ou unitária
(igual a 1). A elasticidade renda da demanda mede a variação percentual na quantidade
demandada em resposta a uma variação percentual na renda dos consumidores. A
elasticidade da oferta mede a variação percentual na quantidade ofertada em resposta a uma
variação percentual no preço.

A Curva Geral de Demanda de Cournot é derivada do modelo de concorrência de Cournot,
proposto pelo economista francês Augustin Cournot em 1838. Refere-se a uma relação
inversa entre o preço e a quantidade demandada de um bem ou serviço em um mercado
oligopolístico (Mercado em que só há um pequeno número de vendedores para uma
multidão de compradores.) Nesse modelo, existem várias empresas que competem entre si,
mas cada uma assume que as quantidades produzidas pelas outras empresas permanecerão
constantes.
A curva de demanda de Cournot é determinada pela soma das quantidades produzidas por
todas as empresas no mercado. Quando as empresas competem com base na quantidade
produzida, a demanda agregada no mercado diminui à medida que o preço aumenta. Isso
ocorre porque, à medida que as empresas aumentam a produção, a oferta total no mercado
aumenta, o que leva a um preço mais baixo para cada empresa individual.
A curva de demanda de Cournot é tipicamente inclinada para baixo, indicando uma relação
inversa entre o preço e a quantidade demandada no mercado oligopolístico. Essa curva
reflete o equilíbrio de mercado resultante das decisões estratégicas das empresas sobre a
quantidade a ser produzida.
A curva de demanda de Cournot é uma simplificação teórica e pode não refletir

perfeitamente a realidade dos mercados oligopolísticos. Em situações reais, a curva de
demanda pode ser mais complexa, levando em consideração uma variedade de fatores, como
a elasticidade da demanda, a diferenciação de produtos e as interações estratégicas entre as
empresas.

• O modelo de Administração Solidária, em termos de aplicação prática da Teoria de Mercado,
pressupõe uma ligação muito estreita e dependente com os clientes. O crescimento da
empresa depende do nível de aceitação de seus produtos e serviços e, também, da
percepção das necessidades das pessoas componentes das classes socioeconômicas C e D.
Estes emergentes estão ampliando seu poder aquisitivo e, consequentemente, novas
demandas estão surgindo.
EXTRA QUIZ REVISÃO
25. Qual é o foco principal da 26. O que é o equilíbrio de mercado?

microeconomia?
a Analisar indicadores econômicos a O ponto em que a quantidade demandada é

agregados. igual à quantidade ofertada.
Estudar o comportamento dos b O ponto em que a quantidade demandada é

maior que a quantidade ofertada.
b agentes econômicos
individuais.
c O ponto em que a quantidade ofertada é maior
Examinar o crescimento que a quantidade demandada.
c econômico em nível macro.
d O ponto em que a quantidade demandada é
totalmente inelástica.
Analisar a política monetária e
d fiscal.

CAPÍTULO 14
ADMINISTRAÇÃO
COMPARTILHADA
Compartilhar sucesso é nobre

do ponto de vista humano,
inteligente como tática
empresarial e se constitui
valiosa ferramenta dos
vencedores
95
CONTEXTO HISTÓRICO
BRASIL
2002-2010
Governo Lula
Luiz Inácio Lula da Silva
Durante os mandatos de Lula, entre 2002 e 2010, o Brasil testemunhou uma notável
transformação. Seu governo implementou políticas sociais abrangentes que ajudaram a
reduzir significativamente a pobreza e a desigualdade no país. Além disso, a economia
brasileira experimentou um crescimento sólido e uma estabilidade econômica notável
durante esse período, atraindo investimentos e fortalecendo a posição do Brasil como um
ator importante nos mercados globais. A cooperação com países emergentes, como a criação
do grupo BRICS, fortaleceu os laços diplomáticos e econômicos do Brasil no cenário
internacional. A crise financeira de 2008 teve impacto no país, mas o Brasil conseguiu se
recuperar relativamente rápido, em parte devido às sólidas políticas econômicas
implementadas.
Além disso, no campo esportivo, o Brasil experimentou tanto vitórias quanto derrotas
notáveis. A seleção brasileira de futebol conquistou a Copa do Mundo de 2002. No entanto,
as copas do mundo subsequentes em 2006 e 2010 resultaram em desempenhos menos
satisfatórios. Em termos de eventos esportivos, o Brasil foi escolhido como sede da Copa do
Mundo de 2014 e das Olimpíadas de 2016, eventos que trouxeram visibilidade global ao país
e representaram um marco significativo em sua história recente.
Programas Sociais e
Políticas de Inclusão Social
Crescimento e
Estabilidade Econômica
Multilateralismo e Diplomacia Sul-Sul

Cooperação com Países Emergentes
Crise Financeira Global de 2008

Recuperação Rápida do Brasil
Seleção Brasileira
Conquista Copa do Mundo 2002
Reunião dos países emergentes BRICS
e Derrota em 2006
Copa do Mundo 2014 e Jogos Olímpicos 2016

Brasil Escolhido como Sede dos Eventos Esportivos

CONTEXTO HISTÓRICO
VILAR
2002-2010
Cartão de Todos
Ipatinga | Minas Gerais
Altair e a Clínica de Todos prosperava potencializando o acesso à saúde a um número cada vez
maior de famílias em toda a região, multiplicando seus resultados e investimentos. A
expansão para outras cidades foi consequência do crescimento da empresa. Primeiramente
amigos e família continuaram os negócios em outros lugares alcançando novos parceiros e
depois todas as cidades-polos de Minas Gerais. Em 2004, a Clínica de Todos chegou no
número de 40 mil famílias ativas. Agora focando somente em saúde, sem parcerias com
educação e lazer. No ano seguinte, a Clínica expandiu para o Espírito Santo. Em 2006, a Clínica
de Todos voltou a oferecer benefícios em saúde, educação e lazer às famílias aderentes ao
projeto. Neste mesmo ano o desgaste com o CRM levou à readaptação na forma de operar a
Todos Empreendimentos conforme as exigências da ANS. A empresa deixou de ser uma
‘agenciadora da Clínica de Todos’ e passou a ser uma ‘franqueadora do Cartão de Todos’.
2007 foi o ano de expansão para São Paulo e a apresentação do novo modelo empresarial
para a ANS. No próximo ano, se encerram as discussões com a ANS e o modelo como cartão
de desconto, e não plano de saúde, tornou-se mais completo e abrangente na
disponibilização de serviços. Nesta época também, o Cartão de Todos atingiu a marca de 300
mil famílias ativas. Em 2009, foram para o Rio de Janeiro e no ano consecutivo chegou a meio
milhão de famílias beneficiadas em todo o Brasil.

PRINCÍPIO TEÓRICO
ADMINISTRAÇÃO COMPARTILHADA
Gestão Compartilhada
Administração Horizontal ou Colaborativa
O conceito de Administração Compartilhada refere-se a uma abordagem na qual a tomada de

decisões e a responsabilidade são compartilhadas entre os membros de uma organização.
Nesse modelo, o poder de decisão não está centralizado apenas em um indivíduo ou em uma
pequena equipe de gestão, mas é distribuído por toda a organização, envolvendo os
colaboradores em diferentes níveis hierárquicos.
Sua aplicação é complexa, pois exige a inversão de definição das necessidades e

descentralização das decisões. Quanto mais ampla e abrangente for a organização, maior
deve ser o cuidado na implantação desta forma de administrar.
A Administração Compartilhada busca promover a participação ativa dos colaboradores,

reconhecendo que eles possuem conhecimentos e perspectivas valiosas sobre o trabalho e o
funcionamento da organização. Ao envolvê-los nas decisões, busca-se estimular
PARTICIPAÇÃO, COLABORAÇÃO, ENGAJAMENTO, SENSO DE RESPONSABILIDADE e SENSO DE
PERTENCIMENTO.
Modelo Tradicional – Centralização das Tomadas de Decisão: A maioria dos administradores e

dos investidores, donos de empresas, está acostumada ao modelo tradicional do Conselho de
Administração, que com base nas informações da Diretoria ou até mesmo de estudos
específicos, definirem os rumos da empresa. Este modelo tradicional tem e deve ser
derrubado, para dar lugar ao que não busca socializar o prejuízo, mas tão somente
compartilhar o sucesso.
Administração Compartilhada – O sucesso econômico não pode ser um fim. Os resultados

financeiros positivos são consequência e não causa do crescimento empresarial. A empresa
deve voltar-se para o ‘Desenvolvimento Humano’ que implica na melhoria de vida das
pessoas; para o ‘Desenvolvimento Social’, a melhoria de vida de todas as pessoas; e o
‘Desenvolvimento Sustentável’, a melhoria de vida também dos que viverão no futuro.
As contribuições individuais levam ao sucesso organizacional. Crescer juntos, compartilhando

sucessos e derrubando obstáculos, se torna rotina neste tipo de organização humanística.

A GESTÃO COMPATILHADA
Instrumentos Padronizados – Entre os membros da organização, é imprescindível que sejam

padronizados e difundidos os instrumentos de planejamento, organização, controle e
comunicação.
Participação e Envolvimento – Os colaboradores são incentivados a PARTICIPAR ATIVAMENTE

do processo de tomada de decisões, oferecendo suas ideias, perspectivas e contribuições. Os
colaboradores são encorajados a se envolverem no planejamento, definição de metas,
resolução de problemas.
Descentralização do Poder – A autoridade e o poder de decisão são descentralizados, de

modo que os colaboradores em diferentes níveis hierárquicos tenham a oportunidade de
influenciar as decisões que afetam seu trabalho e o funcionamento da organização. Isso pode
envolver a delegação de responsabilidades e autonomia para tomar decisões dentro de
determinados limites.
Compartilhamento de Informações – A transparência e o compartilhamento de informações

são essenciais na Administração Compartilhada. Os colaboradores devem ter acesso às
informações relevantes sobre a organização, como metas, desafios e resultados. Isso permite
que eles compreendam o contexto em que estão trabalhando e tomem decisões mais
informadas.
Cultura de Colaboração – A Administração Compartilhada fomenta uma cultura de

colaboração, na qual os colaboradores são incentivados a trabalhar em equipe, compartilhar
conhecimentos, colaborar para alcançar os objetivos comuns da organização. Isso envolve a
criação de canais de comunicação abertos e o estímulo ao trabalho em grupo.
Desenvolvimento de Habilidades – A Administração Compartilhada também valoriza o

desenvolvimento das habilidades dos colaboradores. Eles são encorajados a aprender, se
capacitar, assumir responsabilidades adicionas à medida que ganham conhecimento e
experiência. Isso contribui para a construção de uma força de trabalho mais capacitada e
engajada.
Passos para implantar a Administração Compartilhada:
1. Mobilização e sensibilização da comunidade local

2. Capacitação das lideranças, dotando-as não apenas de conhecimento e de habilidades,
mas, sobretudo, de atitudes que se exteriorizam com o querer fazer
3. Elaboração de diagnóstico participativo, apontando as potencialidades, oportunidades,
vantagens comparativas e competitivas, problemas, obstáculos e limites
4. Estabelecimento de Plano de Desenvolvimento a cada período
5. Alocação de recursos humanos, tecnológicos, materiais e ambientais, organizando-os e
fazendo-os se complementarem.
6. Implementação de agenda, monitoramento e avaliação.

• A Administração Solidária se mantém em constante melhoria de seu capital humano, social,
natural e empresarial. A obsessão pelo lucro dá lugar à obsessão pelo atendimento às
necessidades ligadas à vida da sociedade onde está inserida. As pessoas locais são
protagonistas do empreendimento. O cliente não é apenas objeto do aumento do
faturamento da empresa, mas sujeito do sucesso da empresa.
• A Administração Solidária Compartilhada tem uma estrutura flexível e engrandecedora das

pessoas que trabalham na empresa. Existe sim a definição e distribuição das funções de
cada um, mas a cooperação e o trabalho de equipe criam ambiente de construção conjunta
e compartilhamento dessas funções.
EXTRA QUIZ REVISÃO
27. Qual é um dos principais objetivos da 28. O que a Administração Compartilhada

Administração Compartilhada? busca fomentar entre os colaboradores?
a Centralizar o poder de decisão.
Incentivar a competição entre

a Competição individual.
b os colaboradores.
b Senso de responsabilidade.
Promover a participação,
c colaboração e engajamento dos
c Hierarquia rígida.
colaboradores.
Minimizar o compartilhamento de d Isolamento no trabalho.

d informações.

CAPÍTULO 15
TEORIA DA
EVOLUÇÃO
As empresas que sobrevivem

no mercado não são as
maiores e mais fortes, mas
sim aquelas que melhor se
adaptam às mutações
mercadológicas
101
CONTEXTO HISTÓRICO
BRASIL
1956-2010
Evolução Brasil
Contexto Político Nacional
Governantes que protagonizaram a evolução do país. Evolução de amadurecimento político

em distintos embates e cenários conturbado de desenvolvimento, ditadura e democracia.
1956 Juscelino Kubitschek,
1961 João Goulart,
1961 Jânio Quadros,
militares como
1964- Emílio Médici,
1985 Ernesto Geisel
João Figueiredo,
Tancredo Neves,
1985
José Sarney,
1990 Fernando Collor de Melo,
1992 Itamar Franco,
1995 Fernando Henrique Cardoso
2003 Luiz Inácio Lula da Silva

CONTEXTO HISTÓRICO
VILAR
1958-2010
Evolução Altair Vilar
Eventos do Livro
1958 – Nasce Altair de Jesus Vilar Guimarães, em João Monlevade - Minas Gerais.
1970 – 12 anos – Venda de picolés do Sr. Izaki
1972 - 14 anos - Aprendiz Serralheria Guimarães e Gaio
1974 - 16 anos - Auxiliar de escritório na empreiteira Martins e Klein, assim custeou seu o curso de
Eletrotécnico, pelo Colégio Técnico de Coronel Fabriciano (CTCF)
1976 - 18 anos - Entrou na Usiminas como técnico, o que possibilitou seu curso superior em
Engenharia Eletrotécnica pelo Instituto Católico de Minas Gerais (ICMG)
1977 - 19 anos - Altair conhece Mara
1980 - 22 anos - Formatura de Altair | Altair e Mara se casam
1981 - 23 anos - Altair é promovido a Engenheiro Analista de Treinamento e começa a graduação de
Engenharia Industrial
1985 - 27 anos - Nascimento de seu primeiro filho Tales
1986 - 28 anos - Fez sua primeira pós-graduação em Administração de Empresas e Organizações pela
Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG)
1987 - 29 anos - Assume a Coordenação de Treinamento da Usiminas| Nascimento do segundo filho
Ícaro
1990 - 32 anos - Nascimento do terceiro filho Aquiles
1991 - 33 anos - Eleito presidente do Clube de Investimentos da Usiminas (CIU) 1993 - 35 anos - Fez
sua segunda pós-graduação em Administração Financeira pela Fundação João Pinheiro
1994 - 36 anos - Altair é eleito presidente do Sindicato dos Trabalhadores Metalúrgicos de Ipatinga -
Sindipa
2000 - 42 anos - Altair vai a Frankfurt, na Alemanha, junto com outros cinco representantes dos
sindicatos brasileiros.
2001 - 43 anos - Altair é demitido da Usiminas | Com seu espírito empreendedor, ele vê nesta
situação ruim a chance de colocar em prática o modelo Todos por Todos, conhecido por ele na
Alemanha no ano anterior | Nasce a Clínica de TODOS
2003 - 45 anos - Fez sua terceira pós-graduação em Administração Hospitalar
2004 - 46 anos - A Clínica de Todos alcança a marca de 40 mil famílias | Altair é eleito vereador em
Ipatinga pelo Partido dos Trabalhadores (PT)
2006 - 48 anos - A Clínica de Todos chega a marca de 120 mil famílias | É criado o Conselho de Ética
formado por Altair Vilar e membros eleitos das demais Agências (como ainda eram chamadas as
franquias), representando os interesses dos donos das agências junto à agenciadora - a Todos
Empreendimentos
2008 - 50 anos - Altair elege-se como vice-prefeito de Ipatinga, compondo a chapa de Sebastião
Quintão | o Cartão de Todos superou a marca de 300 mil famílias ativas
2010 - 52 anos - No mês de maio, somaram-se meio milhão de famílias beneficiadas em todo o Brasil
PRINCÍPIO TEÓRICO
TEORIA DA EVOLUÇÃO
Evolução por Seleção Natural
Teoria da Evolução das Empresas | Darwinismo de Mercado
A teoria da evolução por seleção natural de Darwin (1858) descreve como as espécies se
adaptam e evoluem ao longo do tempo. As condicionantes ambientais, com excessos ou
limitações de recursos, fazem os indivíduos reagirem e se adaptarem pela sua sobrevivência.
Aqueles indivíduos com mais características consideradas “vantajosas” naquele tempo e
espaço, possuem o diferencial determinante para a sobrevivência.
Os adaptáveis à nova situação transmitem esta característica vantajosa aos seus

descendentes de forma hereditária. Pois, no caso da ciência biológica, podem existir
vantagens não hereditárias. Os aptos, ou sobreviventes, em função de diferentes
características vantajosas, acasalam-se e podem fazer surgir nova espécie com características
novas e ainda mais vantajosas.
Embora essa teoria seja tradicionalmente aplicada ao contexto da biologia e da natureza,

alguns conceitos subjacentes podem ser extrapolados e aplicados ao mercado e aos negócios.
Essa abordagem é conhecida como "darwinismo de mercado" ou "teoria da evolução das
empresas”. O termo pode ser usado para descrever uma abordagem ou perspectiva que
analisa a evolução e o desenvolvimento das empresas ao longo do tempo. Alguns conceitos
dessa abordagem são: seleção empresarial, mudança e adaptação, inovação, competição,
aprendizado organizacional e sobrevivência do mais apto.
Seleção de Mercado – Os grupos de empresas de mesmo ramo possuem referenciais comuns.

Buscam atingir os mesmos objetivos e suas diferenças são ressaltadas pela seleção do
mercado. Também reagem de forma diferente quando expostas às mesmas situações. As
condicionantes de mercado, em constante mutação, somadas às regras, normas e legislação
vigentes, obrigam as empresas a reagirem com eficácia e rapidez.
Sobrevivência das Adaptáveis – As sobreviventes se fortaleceram ainda mais através das

fusões, das incorporações e das aquisições de outras fortes e sobreviventes do mesmo ramo
de atividade. Quando ocorrem fusões de empresas com características vantajosas, novas
características afloram como resultantes dos DNAs das organizações “acasaladas”.
Vantagens Hereditárias – A cultura empresarial, que caracteriza a empresa, é determinante no

tipo e forma de reação das empresas e essa cultura é repassada para cada geração de

gestores da organização. A nova empresa tende a ser mais adaptável às pressões e às novas
exigências do mercado, em função do fortalecimento de suas características vantajosas.
Tanto as razões de sucesso quanto as de fracasso são decorrentes da inter-relação da

empresa com o mercado.
Razões de Sucesso
• Novas Tecnologias
• Conhecimento de Mercado
• Habilidade de Vendas
• Criatividade
• Percepção de Oportunidades
• Perseverança
• Capacidade de Liderança
• Bons Administradores
• Ter Capital Próprio
• Reinvestimento de Parte Considerável do Lucro no Próprio Negócio
Motivos de Fechamento
• Dificuldade de Contratação de Mão-de-obra

• Desconhecimento de Público Alvo
• Desconhecimento de Concorrentes
• Investimento Subestimado
• Localização Inadequada
• Desinformação sobre Aspectos Legais do Negócio
• Falta de Informação sobre Fornecedores

• A Administração Solidária aproxima a empresa de seu foco mercadológico, mas,
principalmente, da comunidade onde está inserida e das áreas de sua abrangência.
• Sociedade e empreendimento se tornam aliados na busca de objetivos que se

complementam. A sociedade deseja e participa de ações que visam a sobrevivência daquelas
empresas que agregam valor à mesma e as empresas solidárias aprimoram seus mecanismos
para atender às demandas socioeconômicas da sociedade.
• O gerente solidário tem como alicerce da empresa a habilidade de atuar e correlacionar com
o mercado/sociedade; habilidade humanizadora para lidar com pessoas e habilidade
econômico-financeira para atuar no presente e antecipar-se ao futuro.
EXTRA QUIZ REVISÃO
29. O que representa a "seleção empresarial" 30. O que são "vantagens hereditárias" no
no contexto do "darwinismo de mercado"? contexto das empresas?
Uma lista de empresas com

a potencial de crescimento. a Lucros constantes ao longo do tempo.
A escolha de um público-alvo Características culturais que são

b específico. b repassadas de geração em geração
de gestores.
A capacidade das empresas de
c reagir eficazmente às mudanças c Estratégias de marketing.
no mercado.
Fusões e aquisições de empresas d Investimento em tecnologia.

d concorrentes.

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Nível 1 – Sobrevivência humana - Necessidades Básicas Fisiológicas: Alimentação, água,

Nível 5 – Autodesenvolvimento - Necessidades de Autorrealização: desejo de alcançar todo o

A motivação está interligada com a superação da capacidade individual. Uma pessoa

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1. Vimos que a motivação é a junção 2. De acordo com a teoria das hierarquias

a Necessidades e resultados a Estabilidade e segurança

b Desafios e moral elevada b Reconhecimento e status

c Resultados e desafios c Desenvolvimento de todo potencial

d Necessidades e metas d Integração à organização

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A direção da empresa define o

As Reformas de Base implementadas por Goulart promoveram mudanças sociais radicais e

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A Teoria do Campo de Forças de Kurt Lewin de 1935 trata-se sobre a dinâmica do

+Fi1 +Fi2 +Fi3

-Fr1 -Fr2 -Fr3

Mudança Organizacional – Uma mudança eficaz requer o fortalecimento das forças

Liderança – A teoria do campo de forças destaca a importância do líder no gerenciamento das

Tomada de Decisões – Os líderes podem considerar as forças impulsionadoras e restritivas

Gestão de Conflitos – Os conflitos geralmente surgem devido à presença de forças

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RESPONSABILIDADE E AUTORIDADE CAPACIDADE DE BUSCAR ALTERNATIVAS

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3. A premissa da Teoria de Campo de 4. De que forma o líder pode fortalecer as

a Campo de força vetorial a Recompensas, avaliações, críticas

b Campo psicológico b Recompensas, feedback e reconhecimento

c Campo comunitário c Apreciações, feedback e recompensas

d Campo magnético d Atividades em grupo, feedback e avaliações

Administração Solidária – O Modelo de Gestão Todos por Todos 17

É necessário a empresa ter

A classe média, imprensa e empresários apoiaram os militares tendo em vista a instabilidade

Ato Institucional 1 (AI-1)

Dissolução dos partidos políticos

Permissão para aprisionamento

Suspensão dos direitos políticos

Política econômica liberalista

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Em outubro de 1963 eclodiu-se o chamado ‘Massacre de Ipatinga’, tragédia de dias de medo

Ao saber do tumulto que estava acontecendo

Depois de um tempo de preocupação, a

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Eu Público – Eu me conheço e os outros também (temos consciência e revelamos).

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