Guia de diretrizes

para implementação
e monitoramento
DE AÇÕES COLETIVAS
ANTICORRUPÇÃO

VERSÃO 10 | DEZEMBRO 2022

1
 CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

Rodolfo Sirol (CPFL Energia) Ana Buchaim (B3)

Presidente Fabiana de Freitas (Grupo Boticário)
Marcia Massotti (Enel)
Denise Hills (Natura) Marina Spínola (Fundação Dom Cabral)
Vice-Presidente Silvia Rucks (coordenadora-residente do sistema ONU no Brasil)
Rodrigo Figueiredo (Ambev)
Carolina Learth (Santander)

SECRETARIA
Larissa Shinobe Tayná Leite
Ana Luiza Aranha Analista Administrativo e Financeiro Gerente Sênior de Direitos Humanos e Gênero
Gerente de Anticorrupção
Laura Pujol Vitor Patelli
Ana Urquiza Analista de Adesão e Engajamento Analista de Governança e Integridade
Gerente de Marketing
Lígia Ramos
Camila Valverde Coordenadora de Engajamento Science Based COORDENADORES DAS
Diretora de Impacto Targets (SBTi) PLATAFORMAS DE AÇÃO
Carlo Pereira Maitê Leite Camila Araújo | Eletrobrás
CEO Gerente de Clima (Ação contra a Corrupção)
Cecília Galli Marcio Rufino Daniel Escobar | Amaggi
Gerente de Adesão e Engajamento Analista Sênior de CRM (Ação para Comunicar e Engajar)
Debora Blair Nathan Chagas Antonio Josino Meirelles | Mosaic Fertilizantes
Analista de Recepção e Facilities Analista de Impacto (Ação pelo Agro Sustentável)
Fabiana Cerqueira Núbia Mendes Michele Araújo | Unilever
Diretora de Governança e Operações Analista de Planejamento e Conteúdo (Ação pelos Direitos Humanos)
Flavia Vianna Otavio Toledo Dominic Schmal | EDP BR
Gerente da Plataforma de Ação pela Saúde Diretor de Comunicação e Marketing (Ação pelo Clima)
Gabriela Furtado Paloma Pinheiro Marina Rodrigues | AEGEA
Analista de Engajamento Analista Sênior de Água (Ação pela Água)
Gabriela Rozman Pedro Augusto
Gerente Sênior de Conhecimento Coordenador de Adesão e Engajamento
COORDENAÇÃO EDITORIAL E EDIÇÃO
Gabriela Otero Rafael Medeiros
Coordenadora Blue Keepers Head de Pessoas & Cultura Ana Luiza Aranha
Jaqueline Oliveira
Ingrid Camargo Raissa Daher Fábio Risério
Analista Sênior de Direitos Humanos Coordenadora de Adesão e Engajamento
Gabriela Souza
Jaqueline Oliveira Rodrigo Favetta Beatriz Amparo e
Coordenadora de Anticorrupção CFO Tania Fioratti
José Canelas Thaina Pita
Analista Administrativo e Financeiro Coordenadora de Comunicação e Eventos
PROJETO GRÁFICO E DESIGN
Karla Prado Thais Cardoso
Alexandra Marchesini
Gerente de Comunicação Analista de Adesão
Keitt Lomiento
Analista Sênior de Direitos Humanos

Este Guia foi desenvolvido pela Rede Brasil do Pacto Global no âmbito do Conselho Consultivo de Ações Coletivas da Plataforma de Ação Contra a Corrupção.
Seu principal objetivo é fornecer diretrizes para os projetos de ações coletivas anticorrupção. Seu propósito é ser uma ferramenta educativa e de conscientização,
contribuindo para o combate à corrupção e a promoção da melhoria do ambiente de negócios no país.
Copyright © 2021
A Rede Brasil do Pacto Global possui todos os direitos de propriedade intelectual desta obra. O uso comercial deste trabalho está proibido. Qualquer reprodução total
ou parcial deve constar essa informação de copyright.

AGRADECIMENTOS
Agradecemos aos integrantes do Conselho Consultivo de Ações Coletivas da Rede Brasil do Pacto Global em 2021: Amanda Rocha, Ana Paula Carracedo, André Oliveira,
Camila Araújo, Carlo Pereira, Denise Iwakura, Eduardo Pazinato, Erika Eggers Wiikmann, Fabiana Leschziner, Gabriella Dorlhiac, Karlis Novickis, Ligia Maura Costa, Marcelo
Zenkner, Marcos Rossa, Marisa Peres, Martim della Valle, Moema Freire, Pedro Ruske, Reynaldo Goto, Roberto Medeiros, Rogéria Gieremek e Ruan Santos.

2
 Sumário
04 Sobre o
04
Sobre a Plataforma
Pacto Global de Ação contra a
Corrupção

05
I. Apresentação
06II. O Guia

06
III. Diretrizes
07
IV. Diretrizes de
para iniciar implementação

14
V. Diretrizes de
17
VI. Diretrizes de
monitoramento encerramento da
facilitação de uma
ação coletiva

22
VII. Indicadores
25
VIII. Referências
de monitoramento

3
3
 Pacto Global
Rede Brasil

Sobre o Pacto Global

Lançado em 2000 pelo então secretário-geral
das Nações Unidas, Kofi Annan, o Pacto Global
é uma chamada para as empresas alinharem
suas estratégias e operações a 10 princípios
universais nas áreas de Direitos Humanos,
Trabalho, Meio Ambiente e Anticorrupção e com
os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável
(ODS). É hoje a maior iniciativa de sustentabilidade corporativa do mundo, com mais de 16 mil
membros em quase 80 redes locais, que abrangem 160 países.
Criada em 2003, a Rede Brasil do Pacto Global (RBPG) tem conquistado cada vez mais espaço e
relevância dentro do setor empresarial brasileiro. É a terceira maior rede do mundo, com mais de
1,3 mil membros, e a que mais cresceu globalmente em 2021.
Desde 2020 opera pelo Instituto Rede Brasil do Pacto Global, uma organização sem fins lucrativos
independente, seguindo o mesmo modelo de diversas redes locais ao redor do globo. Os projetos
conduzidos pela Rede Brasil do Pacto Global são desenvolvidos dentro das seguintes Plataformas
de Ação: Água e Saneamento, Agro Sustentável, Energia e Clima, Direitos Humanos e Trabalho,
Anticorrupção, Engajamento e Comunicação. Atualmente estão em andamento mais de 30
iniciativas nestas plataformas, que contam com o envolvimento de centenas de empresas, assim
como agências da ONU e agências governamentais.

Sobre a Plataforma de Ação contra a Corrupção

A Plataforma de Ação contra a corrupção conta com 232 organizações, entre grandes empresas,
PMEs, ONGs, agências ONU e órgãos públicos. Ela é o espaço para promover o aprendizado,
o diálogo construtivo e a troca de experiências, propiciando o entendimento dos riscos e das
oportunidades no combate à corrupção.
Além disso, para engajar setores mais
vulneráveis, realiza Ações Coletivas de
Combate à Corrupção, com empresas
e organizações, o que contribui para
elevar o nível das discussões setoriais.
As ferramentas e conhecimento criados
ajudam a formatar as estratégias internas
de compliance, boa governança
e transparência.

4
I. APRESENTAÇÃO
Um dos grandes desafios que empresas e organizações enfrentam em relação
às ações coletivas anticorrupção é a capacidade de gerir com êxito a sua
implementação e o monitoramento das suas atividades e dos compromissos
assumidos, de forma a alcançar resultados de alto impacto. Uma gestão efetiva
garante não apenas a qualidade dos resultados, mas também a sustentabilidade da
iniciativa ao longo do tempo.

Para contribuir com o melhor alcance desses objetivos, a Rede Brasil do Pacto Global,
por meio do seu Conselho Consultivo de Ações Coletivas, elaborou este Guia para
Implementação e Monitoramento de Ações Coletivas Anticorrupção.

A presente publicação é a sistematização de discussões e reflexões realizadas

pelos conselheiros e conselheiras ao longo de 2021 e tem como proposta
apresentar diretrizes gerais para orientar as Ações Coletivas Anticorrupção na sua
Implementação e Monitoramento. Contudo, o Guia não tem a intenção de substituir
as decisões tomadas no âmbito das próprias Ações Coletivas. Estas são livres e
autônomas para decidirem sobre os caminhos escolhidos.

O Conselho Consultivo de Ações Coletivas reúne profissionais de destaque no

ecossistema de integridade no Brasil, notadamente aqueles indicados como Chief
Compliance Officers mais admirados do país além de lideranças na Academia, na
Sociedade Civil e no Setor Público, e tem o objetivo de fornecer percepções sobre
como melhor adaptar as ações coletivas anticorrupção para responder às condições
prevalecentes no contexto brasileiro.

Conheça os membros do Conselho Consultivo

O Guia complementa a recém-lançada publicação do Pacto Global, “Juntos contra a

Corrupção: Um Manual da Ação Coletiva Anticorrupção”.

Para mais informações sobre as Ações Coletivas Anticorrupção desenvolvidas pela

Rede Brasil do Pacto Global, consultar a página eletrônica:
https://www.pactoglobal.org.br/pg/acoescoletivas.

5
II. O GUIA
O “Guia de Diretrizes para Implementação e Monitoramento de
Ações Coletivas Anticorrupção” tem como objetivo orientar para
uma gestão adequada dos principais desafios vivenciados por
estas iniciativas e, desta forma, contribuir para o alcance dos
resultados esperados.

Em termos de metodologia, além das cinco reuniões realizadas

em 2021 pelo Conselho Consultivo, de entrevistas em
profundidade com todos os conselheiros e conselheiras, a
equipe do projeto entrevistou nove representantes de sete ações
coletivas anticorrupção no Brasil para coletar os principais
desafios de Implementação e Monitoramento de uma Ação
Coletiva Anticorrupção. Sendo assim, os temas e os desafios
destacados no Guia são baseados no atual contexto e experiência
dos conselheiros e conselheiras e na pesquisa realizada junto aos
participantes de outras iniciativas similares no Brasil.

O Guia traz diretrizes discutidas e validadas pelos membros do

Conselho Consultivo sobre como as empresas e organizações
no âmbito das ações coletivas podem focar e coordenar seus
esforços. Uma gestão adequada para superar os principais
desafios de implementação e monitoramento permite que a
iniciativa seja um motor propulsor por setores econômicos mais
éticos e transparentes.

Com o “Guia” as empresas e organizações possuem uma

orientação prática de quais caminhos uma ação coletiva
anticorrupção pode trilhar para ser efetiva no seu propósito:
reduzir a corrupção em determinado setor. Para isso, é preciso
idealizar o plano de implementação e criar indicadores de
monitoramento.

O público-alvo deste Guia são empresas e organizações que

estão interessadas em promover ações coletivas anticorrupção
em seus setores de atuação, bem como os profissionais que
atuam ou pretendem atuar com este tipo de desafio.

III. DIRETRIZES
PARA INICIAR
Em 2020, o Conselho elaborou e lançou o Protocolo para
Iniciar Ações Coletivas Anticorrupção, abordando assim
os primeiros passos para quem tem interesse em iniciar
uma Ação Coletiva Anticorrupção junto à Rede Brasil do
Pacto Global. O protocolo está disponível online na página
da Rede Brasil do Pacto Global.

6
IV. DIRETRIZES DE IMPLEMENTAÇÃO
A etapa de implementação é um dos maiores desafios encontrados pelos participantes de uma Ação Coletiva
Anticorrupção. Além do desafio da sua própria efetivação, de sair da teoria e partir para a execução, o que é discutido e
validado nesta etapa tem um papel determinante no alcance ou não dos objetivos da iniciativa, por meio das entregas de
alto impacto para o setor/tema em que se está atuando.

Durante as entrevistas e aplicação de questionários para nove participantes de sete iniciativas de ações coletivas
anticorrupção no Brasil, foram identificados desafios em comum de implementação:

1 2
GERAÇÃO DE VALOR CAPTAÇÃO DE RECURSOS
Há desafios para apresentar, com clareza, Empresas e organizações
os benefícios que a Ação Coletiva pode participantes de uma Ação Coletiva
proporcionar para os seus membros, Anticorrupção possuem dificuldade
gerando como consequência a falta de em obter recursos financeiros
comprometimento e engajamento nas quando estes são necessários para
atividades e de investimentos financeiros a realização das entregas que foram
quando necessários para as entregas de alto assumidas pela iniciativa.
impacto que são esperadas pela iniciativa.

3
PORTA-VOZES
Um representante de uma empresa participante se anuncia como porta-voz da
Ação Coletiva Anticorrupção sem ter sido autorizado como tal e sem seguir as
regras relacionadas ao plano de comunicação da iniciativa.

4 5
CONFLITO DE INTERESSES FALTA DE ADESÃO DA
A falta de transparência proporciona situações ALTA LIDERANÇA
que podem apresentar conflito de interesses reais, As altas lideranças de
potenciais e aparentes em uma Ação Coletiva algumas empresas que
Anticorrupção, por exemplo, empresas que usam sua participam da Ação Coletiva
influência econômica e/ou institucional ou agem com Anticorrupção não estão
o objetivo de beneficiar interesses particulares e não realmente comprometidas e
o interesse da Ação Coletiva Anticorrupção, podendo engajadas com as entregas
até serem contrários aos interesses da iniciativa, de alto impacto que são
causando ou não danos e/ou prejuízos. esperadas pela iniciativa.

6 RECUSA DA ALTA LIDERANÇA EM FORMALIZAR

A SUA PARTICIPAÇÃO
Alta liderança de uma empresa ou organização que faz parte da Ação Coletiva
Anticorrupção se recusar a formalizar a sua participação na iniciativa.

7
7 8
FALTA DE CLAREZA RESISTÊNCIA DE ATUAÇÃO NOS
NOS PAPÉIS DOS ASPECTOS MAIS DELICADOS
FACILITADORES A resistência por parte de algumas empresas
Falta de clareza do papel, em discutir temas considerados mais delicados,
direitos e deveres da mas, que são necessários para o resultado de
organização facilitadora e alto impacto esperado pela Ação Coletiva. O
das empresas membros da dilema diante da melhor postura a ser adotada
Ação Coletiva, gerando uma pela facilitadora, de provocar a discussão
série de problemas, entre eles dos temas considerados mais delicados e
de conflitos entre as partes, necessários para o resultado de impacto da
falta de comprometimento e iniciativa e acarretar na saída das empresas
engajamento dos membros na iniciativa ou adotar uma postura mais
e, por fim, a necessidade da complacente e evitar tratar de temas mais
facilitadora adotar o papel de complexos e isso gerar resultados pouco efetivos
executora das atividades. e eficazes pela Ação Coletiva.

9
AUSÊNCIA DE CLAREZA NAS REGRAS DE GOVERNANÇA
DO REGIME DE CONSEQUÊNCIAS
A falta de critérios objetivos e regras de governança da Ação Coletiva Anticorrupção podem gerar
entraves à sua execução. Superado esse problema, ainda pode surgir outro: o descumprimento
deliberado dessas regras, o que normalmente se dá, principalmente, diante da ausência de um sistema
de consequências. Essa é uma questão fundamental para o êxito da Ação Coletiva Anticorrupção, pois
a falta de comprometimento e de engajamento efetivo por parte dos seus membros pode diminuir
ou mesmo inviabilizar o alcance dos resultados esperados pela iniciativa. Pode, ainda, fazer com que
o seus membros se valham da iniciativa apenas para efeito de marketing corporativo, o que não é
desejado e até mesmo prejudicial para a iniciativa.

10 FALTA DE
PERCEPÇÃO
DO CENÁRIO
EXTERNO
Quando não há um diagnóstico e discussão
adequada do contexto do setor de atuação
da Ação Coletiva Anticorrupção, isso pode
resultar em vários problemas institucionais,
mercadológicos, reputacionais e econômicos,
tanto ao nível da iniciativa, da facilitadora, como
das empresas participantes. Além destes nove
desafios identificados junto aos representantes
de ações coletivas anticorrupção no Brasil, o
Conselho Consultivo recomendou a inclusão
de um décimo desafio, relacionado a práticas
anticoncorrenciais:
11 AUSÊNCIA DE
PREVENÇÃO DE ATOS
ANTICONCORRENCIAIS
As Ações Coletivas Anticorrupção desempenham papel
fundamental no combate à corrupção, reunindo empresas
e organizações para atuarem em atividades específicas
em um determinado setor/tema. Contudo, a despeito dos
seus aspectos positivos, ações coletivas anticorrupção
– principalmente por terem como membros empresas
concorrentes - estão expostas ao risco de se envolverem
em práticas contrárias à concorrência e ao livre mercado.
As recorrentes discussões entre as empresas no âmbito
das iniciativas podem extrapolar as funções legítimas
das ações coletivas anticorrupção, permitindo que
seus membros troquem informações comercialmente
sensíveis, tais como preços, estratégias de mercado,
quantidade produzida e clientes.

8
Estes desafios foram analisados pelo Conselho Consultivo e resultaram nas seguintes
diretrizes para implementação de ações coletivas:

Cenário Externo
Nas Ações Coletivas Anticorrupção
• Antes da implementação de uma Ação Coletiva
desenvolvidas pelo Pacto Global, é sugerido
Anticorrupção, é importante mapear o contexto do setor a
como este Plano de Ação o documento
respeito do tema “Corrupção”:
Roadmap, que contém os seguintes itens:

1. As iniciativas eventualmente já existentes, bem

como os resultados e problemas enfrentados até o
momento;
1 Resumo Executivo

2. Identificar os diversos públicos de interesse

do setor, bem como quais os potenciais impactos
2 Cenário/pano de fundo

3
positivos e negativos que a iniciativa poderá trazer Racional /business case:
para eles, no curto, médio e longo prazos; por que essa ação coletiva?

• Recomenda-se que o estudo seja utilizado como

balizador para a implementação ou não da iniciativa, bem 4 Objetivos da
Ação Coletiva
como para definição da estratégia a ser adotada para sua

5
consolidação. Esse estudo pode ser o ponto de partida Análise SWOT (Forças,
para o início do Plano de Ação. Oportunidades, Fraquezas e
Ameaças) - não obrigatória

Criar um plano de ação

• Como previsto no Protocolo, a Ação Coletiva deve 6 Avaliação dos riscos com
plano de mitigação
elaborar seu Plano de Ação com critérios objetivos para
orientar a geração de valor no contexto da iniciativa;

• Recomenda-se que a aplicação desta atividade seja

7 Facilitação (trazer com
clareza o papel do facilitador)

8
conduzida pelos facilitadores, fundamentando-se no
conceito da co-criação de valor pelos diversos públicos Potenciais participantes
de interesse da iniciativa, a fim de estabelecer uma
proposta de valor sólida, abrangente e aceita por todos;

• Recomenda-se a captura de conhecimento gerado pela

Ação Coletiva por meio da criação de repositórios de
9 Potenciais parceiros
e financiadores

informações estruturadas em documentos, relatórios e

apresentações, que possam ser facilmente resgatados 10 Orçamento

conforme a necessidade, facilitando o acesso ao

conhecimento e a transferência entre os participantes.
11 Gestão do projeto (incluindo
Plano de comunicação

12 Resultados e
Impacto Esperados

9
 Avaliação de riscos de
corrupção no setor
• É preciso identificar os pontos de maior
vulnerabilidade no setor em relação a corrupção
para definir as ações mais adequadas para
mitigá-los;
• Utilizar como base o Guia de Avaliação de
Risco em Corrupção, lançado pelo Pacto Global,
que estabelece os passos para implementação
da análise de riscos de corrupção.
• A avaliação de riscos deve detalhar quais
as ações a serem adotadas para se evitar e/
ou mitigar a ocorrência dos riscos, bem como
quais as respostas a ser apresentadas caso
algum risco ocorra, não se limitando, apenas,
às ameaças a que um setor está exposto;
• A avaliação de riscos é fundamental para Gerenciar/endereçar
identificar quais as iniciativas que detém conflito de interesses
maior potencial de resultado. Assim, uma
• Ação Coletiva deve delimitar quais as situações serão
boa avaliação de riscos permite que a
consideradas conflito de interesses no contexto da iniciativa,
liderança do projeto otimize os recursos
bem como quais as regras necessárias para sua mitigação,
empregados pela Ação Coletiva nas
as medidas cabíveis em caso de descumprimento, e quem
iniciativas de impacto mais significativo.
será(ão) o(s) decisor(es) a respeito do tema;
• Importante que os/as facilitadores sejam treinados para
mitigação e resolução de conflito de interesse;
Gerar valor • Lembrar que a Ação Coletiva também envolve um
• Demonstrar claramente quais as “dores” e processo educativo. Nem toda empresa entende na prática
“problemas” que afetam o setor e respectivos conceitos de autorregulação ou de benefícios coletivos. A
públicos de interesse, bem como dar clareza sobre Facilitação tem o dever de explorar estes temas até sua
as causas para tal realidade; exaustão, incluindo o desenvolvimento de plano de ação
específico, caso necessário;
• Comprovar que as ações da iniciativa estão
diretamente conectadas à solução das causas dos • É possível também proporcionar trocas de experiência
“problemas” vivenciados no setor, demonstrando sobre as principais dificuldades relacionadas a conflito
claramente os benefícios a serem percebidos por de interesses em outras ações coletivas e as soluções
todos os públicos de interesse do setor, caso a Ação encontradas para superá-las, gerando um aprendizado
seja bem-sucedida; importante para os seus participantes;

• Deixar claro os objetivos de curto, médio e longo
prazo definidos para a Ação, correlacionando-
se com os benefícios a serem percebidos pelos
públicos de interesse da Ação e do setor;
• Demonstrar claramente quais os recursos que os
apoiadores deverão investir na iniciativa (mesmo
que apenas horas de dedicação dos representantes
das empresas), correlacionando-os aos benefícios a
serem percebidos.
• Sempre que houver quaisquer incidências ou casos de
conflito de interesses, potenciais conflito de interesse
ou aparência de conflito de interesse, estes devem ser
declarados (disclaimers) com transparência para os
facilitadores da ação coletiva que tomarão medidas para
mitigar e evitar estes conflitos;
• Se houver reincidência e insistência na quebra de princípios
da Ação Coletiva, devem-se ter regras de consequência a
serem aplicadas conforme a criticidade e reincidência.

10
Criar grupos de trabalho (GTs)
• A criação de Grupos de Trabalho voluntários de membros da Ação Coletiva tem alcançado ótimos resultados. É
recomendável que as iniciativas sigam essa prática. Neste formato, os grupos possuem agenda própria de tarefas,
alinhamento e objetivos de trabalho. Sua evolução deve ser avaliada e aprovada pela Ação Coletiva;
• Governança, Comunicação, Engajamento, Treinamento e Gestão de Conhecimento são alguns exemplos de temas que
podem ser escolhidos para serem trabalhados pelos grupos no âmbito da ação coletiva anticorrupção;
• Minimamente a Ação Coletiva pode criar dois Grupos de Trabalho: de Governança e de Comunicação (que estão
descritos em detalhes abaixo). No entanto, não devem se restringir a ele, pois o critério para a criação de outros Grupos
de Trabalho deve estar alinhado ao modelo de governança e aos objetivos e ações assumidas pela iniciativa;
• É recomendável que cada Grupo de Trabalho tenha um(a) coordenador(a).

GT DE GOVERNANÇA:
1. Responsável por propor os compromissos e
regras da Ação Coletiva, políticas de conflito de
interesses e de confidencialidade a serem assinadas
pelos membros, a forma de monitoramento, e as
premiações e sanções aplicáveis aos membros em
relação aos compromissos assumidos;
2. As Regras e Compromissos da Ação Coletiva
definem a conduta ética inegociável no contexto
da Ação;
3. É preciso propor um mecanismo de
estabelecimento, apuração e de cumprimento de
medidas punitivas no âmbito da Ação Coletiva
Anticorrupção;
4. Finalmente, e mais importante do que um
mecanismo sancionatório é a definição de
mecanismos compensatórios no âmbito da Ação
Coletiva Anticorrupção.
GT DE COMUNICAÇÃO:
1. Responsável por desenvolver um plano de
comunicação conforme previsto no Protocolo,
evitando a preponderância de uma empresa
ou grupo pequeno de empresas no processo
de comunicação, com previsão de regras
para estabelecer medidas cabíveis quando de
eventuais violações às regras estabelecidas
para a comunicação da Ação Coletiva (ex.
advertência, suspensão, exclusão);
2. Ressalta o papel da comunicação com o
princípio da transparência e da prestação
de contas;
3. Abarca, no plano de comunicação, regras
para se evitar a “apropriação” indevida
dos benefícios da ação coletiva apenas
para uma empresa (ex. uso do logotipo ou
desalinhamento com relação às mensagens
da ação coletiva);
4. Desenvolve regras sobre “como” as
empresas e organizações podem promover
o engajamento na iniciativa, assim como
o estabelecimento de medidas que devem
ser tomadas em caso de desrespeito destas
regras. Por exemplo, nas ações coletivas
facilitadas pela Rede Brasil do Pacto Global,
esta é a porta-voz oficial da iniciativa, até que
a iniciativa desenvolva personalidade jurídica
e/ou ganhe independência em relação à
facilitação.

11
Discutir captação desde o início
• Recomenda-se que a Ação Coletiva insira o tema da captação de recursos desde o início da
iniciativa, de forma clara e transparente para as empresas e organizações participantes;
• Assim que a Ação Coletiva definir as atividades e os seus objetivos, deve-se estabelecer um
orçamento e um plano de captação a ser aprovado pelos seus participantes;
• É preciso observar a dinâmica de orçamento das empresas (fluxo e disponibilidade), além da
situação financeira dos participantes (sustentabilidade);
• A estimativa de custos totais do projeto deve ser baseada em fatos, dados e propostas, a fim de
se evitar o mau dimensionamento e a falta de profissionalismo na condução da Ação coletiva;
• Considerar e tratar o sentimento de benefício desproporcional para alguns membros que não
participam financeiramente;
• Estabelecer governança clara no processo de captação, definindo-se quotas de contribuição
padronizadas;
• Desenvolver um plano para a autossuficiência orçamentária para afastar a dependência ou o
conflito de interesses com os participantes.

Ter processo de integração/onboarding

• Ter um processo de integração destinado às novas empresas participantes
da Ação Coletiva Anticorrupção;
• Este processo deve preferencialmente ocorrer com a assinatura de termo
de adesão à iniciativa e o agendamento de reunião bilateral de integração das
empresas e organizações com os facilitadores;
• Dar clareza e obter o compromisso dos novos participantes com as
principais informações da iniciativa, como as regras de Governança e o papel
de cada participante, assim como dos facilitadores.

12
Engajar alta liderança
• A Ação Coletiva Anticorrupção deve desenvolver
atividades de engajamento da alta liderança, bem como
das respectivas empresas e organizações participantes e
promover ações e eventos destinados à participação deste
público, durante todo o período de atuação da iniciativa;
• Recomenda-se que estas atividades sejam conduzidas
pelos facilitadores e envolvam a participação das
lideranças em eventos de grande visibilidade nacional e
internacional, criando espaços para a troca de opiniões,
experiências e estímulo ao networking entre os líderes
das empresas participantes da iniciativa;
• A Ação Coletiva Anticorrupção deve engajar
bilateralmente a alta liderança das empresas e
organizações que porventura estejam relutantes a aderir
formalmente à iniciativa, para entender quais as razões
para a relutância;
• Caso uma empresa não queira formalmente aderir à
Ação Coletiva, deve-se utilizar a regra estabelecida pela
Governança da Ação Coletiva, podendo a empresa ser
convidada a se retirar da mesma.
Direitos e deveres
• Determinar formas para a transparente e colaborativa
definição e divulgação dos direitos, deveres e interesses
de cada participante na Ação Coletiva Anticorrupção.
1. Recomenda-se o uso de metodologias ativas,
como o design thinking, para tal atividade.
2. Os facilitadores podem ser os responsáveis pelo
endereçamento desta atividade.
13
Adoção de práticas de prevenção a
atos concorrenciais
• As Ações Coletivas Anticorrupção devem ser
cuidadosas e evitar condutas que possam atentar
contra a livre concorrência. Neste sentido, é
recomendável que as reuniões das iniciativas tenham
agendas com temas claros e pré-definidos.
• É recomendável também adotar como prática que,
no início de todas as reuniões das ações coletivas
anticorrupção, ocorra um disclaimer (aviso) sobre a
Lei de Defesa da Concorrência, no qual seja informado
que os membros não devem trocar informações
sobre preços, vendas, propostas, lucros, margens de
lucro ou custo e estratégias de negócios que possam
prejudicar ou serem interpretados por terceiros como
tendo o intuito de dificultar a livre concorrência. E
que, caso algum membro traga questões sensíveis
à concorrência, será solicitado que o assunto seja
prontamente interrompido e que o representante se
retire da reunião, sendo a sua saída registrada em ata;
• Além disso, é uma boa prática elaborar e
compartilhar com os participantes as atas de todas
as reuniões das ações coletivas;
• Por fim, a ação coletiva também pode optar por
ter advogado/advogada participando da reunião
para evitar qualquer comentário sobre assuntos
que possam ser entendidos como limitativos à
concorrência.
V. DIRETRIZES DE MONITORAMENTO
De acordo com o Pacto Global, o desenvolvimento de um sistema de monitoramento tem o
propósito de verificar se a iniciativa está alcançando os objetivos definidos e se os participantes
estão cumprindo com as obrigações assumidas. As estruturas de monitoramento irão
naturalmente adotar configurações diferentes dependendo do tipo de ação coletiva.
Para discutir Monitoramento, é preciso atentar para diferentes papéis dentro de uma Ação
Coletiva Anticorrupção:

• FACILITADOR - um terceiro neutro que reúne as partes interessadas, fornecendo

orientação e apoio à Ação Coletiva. A Rede Brasil do Pacto Global atua hoje como
facilitadora de Ações Coletivas.

• MONITOR - um especialista independente terceirizado que é responsável por avaliar o

andamento da Ação Coletiva e supervisionar se os participantes estão em conformidade
com as normas e regras acordadas.

SÃO SISTEMAS DE MONITORAMENTO:

• Mecanismos internos autoavaliações para fornecer
feedback e relatar o progresso da iniciativa.

• Monitoramento externo:
PROFISSIONAL designação de uma organização
profissional terceirizada ou indivíduo independente.
Este Monitor será responsável por supervisionar
o processo, trocar informações, reunir-se com os
participantes e examinar a documentação e outras
evidências sobre as atividades implementadas para
verificar se estas cumprem os princípios e regras
acordados; e

PÚBLICOS DE INTERESSE (STAKEHOLDERS)

divulgação com transparência ativa e passiva,
destacando-se os indicadores de monitoramento
interno e de monitoramento externo profissional. Os
destinatários das informações devem ser os públicos
de interesse da ação coletiva e mercado (agências
governamentais, clientes, fornecedores etc.).

Motivados pela relevância desta etapa, os conselheiros

e conselheiras propuseram diretrizes para endereçar os
desafios de monitoramento de Ações Coletivas.
Em primeiro lugar, cabe aos membros da Ação Coletiva
definir o tipo de monitoramento a que se submeterão (se
interno ou externo). O Conselho Consultivo, então, elaborou
diretrizes mínimas para as hipóteses em que a ação coletiva
opte por um ou outro caminho.

14
ESCOLHER FORMATO
A definição quanto à adoção do formato de monitoramento interno dos compromissos assumidos deve ser feita pelos
membros da Ação Coletiva Anticorrupção, por meio do seu processo interno de Governança, e dependerá do grau de
maturidade da Ação Coletiva.

MONITORAMENTO INTERNO
Se os membros da iniciativa decidirem pelo processo de monitoramento interno, recomenda-se o
atendimento de critérios mínimos estabelecidos pelo Conselho Consultivo para este formato. Entre eles:

1º PRESTAÇÃO DE CONTAS i) orçamento da iniciativa e prestação de serviços;

Implementar um processo de prestação de contas
dos compromissos assumidos, por meio de envio de
relatórios de atividades ou documentos similares
para a análise e validação interna da Ação Coletiva.
2º DEFINIÇÃO DO ESCOPO DO
MONITORAMENTO INTERNO
Definir qual é o escopo do monitoramento, quais
são os objetivos a serem alcançados e quais são
as medidas que devem ser adotadas para que o
monitoramento seja feito de forma eficiente.
3º DEFINIÇÃO DOS
INSTRUMENTOS NECESSÁRIOS
Definir quais são os instrumentos necessários para
que sejam alcançados os objetivos definidos no
escopo, em especial, estabelecer um responsável
para realizá-lo dentro da Ação Coletiva, que seja
indicado por uma das empresas participantes para
que possa assumir esta atividade de forma eficaz.
4º CRIAÇÃO IMEDIATA DE INDICADORES
Estabelecer pelo menos três indicadores, de
imediato, que são:
ii) acompanhamento do orçamento e do
cronograma (planejado versus realizado); e
iii) acompanhamento sobre as horas dedicadas
para a Ação Coletiva: da equipe de suporte;
das empresas participantes; e de conselheiros e
consultores.
5º PESQUISA DE PERCEPÇÃO DE IMPACTO
Realizar pesquisas de percepção de melhoria do
ambiente de negócios das empresas participantes
da Ação Coletiva. Aplicar a pesquisa no início da
iniciativa e após a realização das entregas assumidas
para mensurar o avanço do tema nas empresas.
Recomenda-se que estas pesquisas sejam feitas
por meio de ferramentas digitais que permitam o
anonimato dos respondentes.
6º PLANO DE AUTOFINANCIAMENTO
Desenvolver um plano de autofinanciamento ou de
independência financeira para evitar possíveis conflito
de interesses no decorrer do monitoramento interno.

15
MONITORAMENTO EXTERNO
Se os membros da iniciativa decidirem pelo processo de monitoramento externo (via monitor), recomenda-se
o atendimento de critérios mínimos estabelecidos pelo Conselho Consultivo para este formato. Entre eles:
1º DEFINIÇÃO DO ESCOPO DO
MONITORAMENTO EXTERNO
Definir o que é esperado do monitoramento externo
em relação ao objetivo, ao propósito e as entregas
assumidas pela Ação Coletiva.
2º IDENTIFICAÇÃO DE QUAL É
O MELHOR MOMENTO
Identificar quando a Ação Coletiva deve realizar o
monitoramento externo é fundamental para o seu
sucesso. O momento ideal é quando a iniciativa
estiver madura em relação ao cumprimento das
regras de sua governança, atender as diretrizes
do Playbook e realizar as suas entregas, além
de possuir indicadores adaptados para avaliar de
forma justa a maturidade de empresas de diferentes
tamanhos e perfis.
3º CONTRATAÇÃO DE UM MONITOR EXTERNO
Disponibilizar recurso financeiro necessário para a
remuneração do monitor externo pela Ação Coletiva.
Construir um funding (autofinanciamento) para a
contratação do monitor externo e tomar os devidos
cuidados quanto aos potenciais conflito de interesses
16
que possam surgir, como por exemplo, contratar
um monitor que presta serviço para algumas das
empresas que participam da Ação Coletiva.
4º PROCESSO DE SELEÇÃO RIGOROSO
Desenvolver um processo de seleção rigoroso na
contratação do monitor, de forma a garantir a qualidade
técnica e a isenção do diagnóstico realizado.
5º NÃO CUMPRIMENTO DE
COMPROMISSOS ASSUMIDOS
Devem ser encaminhados para a análise e adoção de
medidas cabíveis pela Governança da Ação Coletiva
casos de membros que não estão cumprindo os
compromissos assumidos.
6º GERAÇÃO DE VALOR POR MEIO DO
MONITORAMENTO EXTERNO
Apresentar para as empresas participantes o
valor agregado que a aplicação do monitoramento
externo gera para elas próprias, para a Ação
Coletiva e para a Rede Brasil do Pacto Global, por
ter uma avaliação independente.
VI. DIRETRIZES DE ENCERRAMENTO DA
FACILITAÇÃO DE UMA AÇÃO COLETIVA
O Guia desenvolvido pelo Conselho Consultivo de Ações Coletivas não estaria completo sem
abordar o término da facilitação. Os facilitadores são aqueles que mediam as conversas, debates
e eventuais votações entre as partes envolvidas, garantindo isonomia entre as empresas
membros e demais públicos.

Como veremos a seguir existem várias razões que podem levar ao término desta facilitação e
o presente capítulo abordará as diretrizes elaboradas pelos membros do Conselho Consultivo
para lidar com os desafios do encerramento da facilitação do Pacto Global da ONU Brasil, com
o objetivo de contribuir para que o impacto gerado pelas entregas das ações coletivas seja
garantido e potencializado após este período de transição.

17
 ETAPA I
Quando terminar a facilitação?
As decisões sobre encerrar a facilitação de uma ação coletiva geralmente ocorrem por
um dos motivos abaixo:
„ Realização dos objetivos da ação coletiva. A ação coletiva está pronta para seguir
sozinha e não requer mais a intermediação do facilitador;
„ Reorientação estratégica devido a:
Š Uma reflexão geral sobre o desempenho (abaixo do esperado) da ação coletiva;
Š Redução significativa do engajamento dos seus membros;
Š Mudança nos interesses estratégicos do facilitador.

Quando sucessivos esforços tiverem sido feitos e mesmo assim a ação coletiva não
apresentar um desempenho compatível com as expectativas – sendo imprescindível
o monitoramento da ação coletiva através de indicadores1 –, pode ser o momento de
pensar no término da facilitação. Esse término pode partir tanto dos facilitadores, quanto
dos membros e é essencial que seja feito de forma transparente e responsável.

Planejar antecipadamente
Fomentar momentos de discussão e reflexão sobre o término da facilitação
antes da sua formalização pode tornar o processo mais fácil, pois é
possível avaliar como será o futuro da iniciativa e os possíveis riscos para
as partes interessadas.

Para que o encerramento da facilitação seja bem-sucedido é preciso

pensar de forma estratégica e estar bem preparado.

A recomendação é que seja criado um subgrupo de trabalho com o objetivo

de preparar o plano de transição da ação coletiva (autonomia financeira,
contratação de secretariado ou analistas administrativos para organização
de reuniões e gestão da plataforma utilizada, gestão do website/portal da
iniciativa, estímulos dos líderes dos subgrupos a seguirem com suas ações,
formação do Conselho Administração para tomadas de decisões – atas,
planejamento de prioridades, organização etc.).

1
Para isso, o Conselho Consultivo elaborou proposta de Indicadores de monitoramento de ações coletivas.

18
 Estabelecer prazos
É importante que as ações coletivas trabalhem suas atividades – inclusive
o encerramento da facilitação - com prazos, baseados em um cronograma
macro, que seja validado e seguido por todas as partes envolvidas na
iniciativa.2 Apesar das ações coletivas planejarem suas atividades visando
em sua maioria o longo prazo, é preciso discutir sobre até quando haverá
a necessidade de facilitação e isso precisa estar claro, para que as partes
envolvidas se organizem da melhor forma possível para este momento.
ETAPA I

Envolver a governança
Dedicar o tempo necessário e envolver adequadamente as esferas de governança
das partes envolvidas na ação coletiva para que possam discutir a transição é
fundamental para o sucesso da aplicação do plano de transição para este período.
Quando estas esferas não são devidamente envolvidas é comum que as decisões
de encerramento da facilitação ocorram de forma mais fácil e rápida, mas sem
refletir sobre as suas possíveis implicações que podem gerar alguns conflitos.

É importante mencionar que o encerramento da facilitação de uma ação coletiva

não afeta somente as empresas membros, os facilitadores e os seus parceiros
institucionais, mas, podem afetar também fornecedores e distribuidores,
associações de classe, órgãos governamentais e não governamentais. Raramente
essas partes possuem influência nessas decisões tomadas pela iniciativa, porém
é pertinente considerar o impacto que o término da facilitação pode causar nas
entregas realizadas para estas partes.

Monitorar indicadores para

subsidiar a tomada de decisão
A facilitação de uma ação coletiva também pode se encerrar pelo baixo desempenho
nas atividades e entregas. Nestas situações é recomendável verificar o plano de
trabalho construído e os indicadores monitorados. Estes compromissos firmados devem
ser referência para balizar o encerramento da facilitação pelo não alcance dos seus
objetivos. Neste cenário é preciso um olhar cuidadoso não apenas para visualizar os
resultados trazidos pelos indicadores, mas também a razão do seu não atingimento.
Pode-se usar também avaliações externas e independentes nesse monitoramento. Uma
avaliação que combine indicadores e reflexões das partes envolvidas pode ser valiosa.

2
Na maioria das ações coletivas as partes envolvidas compreendem empresas membros; empresas da cadeia de valor; facilitadores;
associações de classe; órgãos reguladores; organizações não governamentais; parceiros institucionais, entre outros.

19
ETAPA II - ADMINISTRANDO
O PROCESSO
Administrar aspectos internos
Ao se decidir pelo encerramento da facilitação, aconselha-se seguir uma lista de recomendações:
„ Mesmo que a ação coletiva tenha um contrato formal de financiamento (muitas vezes externo) com o
facilitador, recomenda-se a elaboração de um termo de encerramento da facilitação;
„ Se for o caso de a ação coletiva continuar (sem a facilitação do Pacto Global), desenvolver um plano
financeiro amplo, que inclua cenários positivos, intermediários e ruins;
„ Ser aberto e transparente com os membros: informe todos os planos (inclusive de redução de
atividades e entregas) de forma clara e com antecedência;
„ Criar incentivos para reter as partes envolvidas consideradas mais estratégicas (se for o caso de a
ação coletiva continuar para além da facilitação);
„ Adotar boas práticas de gestão de recursos humanos envolvendo, no mínimo, respeito, transparência,
justiça e previsibilidade incluindo medidas que ajudem as pessoas a seguirem adiante.

Administrar posições contrárias sobre o término

Ter a participação de empresas relevantes nos seus setores de atuação, assim como
parceiros estratégicos de grande reconhecimento é fundamental para o alcance dos
objetivos de uma ação coletiva, porém, no momento do encerramento da facilitação,
isso pode trazer situações que merecem cuidado, principalmente, quando um destes
membros ou parceiros não concorda com o término da facilitação. Então, neste
momento é preciso fornecer o máximo de visibilidade e espaço para discussão sobre os
motivos para o seu encerramento.

Administrar documentos
Ao final da facilitação de uma ação coletiva uma questão que precisa ser abordada é a gestão
de documentos gerados pelas atividades e entregas da iniciativa. Estes documentos podem
ser: atas e apresentações de reuniões, estudos e pesquisas realizadas, registro de eventos,
documentos de governança, peças de comunicação, cartas de adesão de membros e parceiros,
entre outros. Além destes documentos referentes às atividades e entregas feitas anteriormente
ao término da facilitação, existem também os documentos do processo de encerramento
propriamente dito que precisam ser tratados com transparência, a boa prática recomenda que
todo o processo de tomada de decisão e gestão do término de uma facilitação seja documentado.

20
ETAPA III - COMUNICANDO
Comunicar de forma consistente e por vários canais
Ao término da facilitação, é recomendada uma comunicação consistente e ampla. Quanto
mais clara e assertiva for essa comunicação melhor será o seu encerramento. É aconselhado
usar todos os canais de comunicação possíveis para informar o término da facilitação da
ação coletiva, para que todas as partes envolvidas em suas atividades e entregas recebam a
mesma mensagem. Essa comunicação pode ser pelo site da ação coletiva, caso ela disponha
de um, ou por meio de informativos eletrônicos e na ocasião de eventos e/ou treinamentos
próximos do prazo do término da facilitação. Sugere-se ainda, a publicação no site do Pacto
Global quando este encerrar a facilitação de uma ação coletiva.

Comunicar de forma
assertiva e clara
Com o término da facilitação definido é necessário
enfatizar a clareza sobre como ele será executado
para todas as partes envolvidas. É necessário ter uma
comunicação frequente, e de diferentes formatos, para
que nenhuma das partes interessadas seja pego de
surpresa com a notícia do encerramento.

Publicar as avaliações
Avaliações baseadas em indicadores de monitoramento podem ajudar a identificar
as entregas e os impactos gerados pela ação coletiva. Uma sugestão é a criação de
uma plataforma digital de indicadores onde sejam compartilhados os indicadores
das iniciativas, para que possam ser monitorados pelas partes envolvidas.

21
ETAPA IV -
DEPOIS DO TÉRMINO
Manter o contato com o antigo facilitador
Após o processo de encerramento da facilitação, o desafio é que a ação coletiva esteja pronta
para seguir de forma independente e autônoma, se as partes assim o desejarem. Em alguns
casos, os membros da ação coletiva podem desejar manter o relacionamento com o facilitador.
Em outros momentos, a iniciativa pode precisar ir atrás de outros tipos de facilitações para
atender a necessidades administrativas.

Caso a ação coletiva queira manter-se conectada ao facilitador é recomendável que haja a
formalização desta nova “categoria” de relação, que pode ser por meio da elaboração de um
memorando de entendimentos. Pois, o antigo facilitador pode executar atividades ou participar de
entregas específicas, não como um facilitador, mas como um parceiro institucional ou até mesmo
um terceiro contratado. Desde que seja de comum acordo, o antigo facilitador pode adotar a
prática de monitorar as entregas realizadas pela ação coletiva por um período determinado após
o encerramento da sua facilitação.

22
VII. INDICADORES DE MONITORAMENTO
Um dos maiores desafios na gestão de ações coletivas anticorrupção é realizar o monitorar suas atividades e a avaliar o
resultado alcançado pelas suas entregas. O Conselho Consultivo de Ações Coletivas Anticorrupção do Pacto Global da
ONU no Brasil criou série de indicadores com o objetivo de verificar se o que foi planejado na ação coletiva está sendo
executado. Esse acompanhamento serve para monitorar o andamento da ação coletiva e propor mudanças de rumo e
alterações se for o caso. Ele está vinculado com as diretrizes de encerramento de uma ação coletiva, parte deste Guia
também. Os indicadores foram construídos tendo como referência o projeto “Escalando Ações Coletivas nas Redes
Locais do Pacto Global”, mas entendemos que são aplicáveis a todas ações coletivas facilitadas pelo Paco Global.

Projeto Escalando Ações Coletivas nas Redes Locais do Pacto Global

Indicadores Ação Coletiva Anticorrupção
Peso
Indicador Detalhamento Tipo 1º Trimestre 2º Trimestre 3º Trimestre 4º Trimestre
sugerido

Número de empresas membros da Ação Aumentar o número de empresas

10% Meta 18 20 24 28
Coletiva membros da Ação Coletiva

Participação (frequência) das empresas nas Aumentar a representatividade das Alcançar a participação de pelo menos 90% das empresas nas
5% Meta
reuniões da Ação Coletiva empresas nas reuniões reuniões mensais

Representatividade dos segmentos do setor
Aumentar a representatividade
Alcançar pelo menos metade (50%) dos segmentos representados na
econômica da Ação Coletiva pelas 5% Meta
Ação Coletiva (50% do mercado)
suas empresas membros

Participação da alta liderança (CEO/VP/Diretor) Ter o engajamento da alta liderança

Mobilização/Participação da alta liderança de todas as empresas da
das empresas membros em eventos da Ação em eventos promovidos pela Ação 10% Meta
Ação Coletiva pelo menos 1x ano
Coletiva Coletiva para este público

Avaliação de satisfação com a Ação Coletiva Aumentar o nível da efetividade da

5% Meta 4,4 4,6
(NPS) Ação Coletiva

Avaliação dos benefícios concretos gerados Aumentar os benefícios concretos Pelo menos 3 benefícios concretos narrados pelos participantes ao
10% Meta
pela Ação Coletiva gerados por uma Ação Coletiva final do projeto

Documentação elaborada para a gestão e Melhorar a gestão e a governança da Pelo menos 4 documentos de Governança produzidos pela Ação
5% Meta
governança da Ação Coletiva Ação Coletiva Coletiva

Número de organizações parceiras da Ação Aumentar o número de organizações

5% Meta 5 8 12 12
Coletiva parceiras da Ação Coletiva

Aumentar o número de downloads das

Número de downloads de publicações
publicações elaboradas pelas Ações 5% Meta 100 100 200 200
elaboradas pela Ação Coletiva
Coletivas

Aumentar a divulgação das atividades

Número de empresas membros que
da Ação Coletiva por meio dos
mencionam atividades relacionadas à Ação 10% Meta Pelo menos 3 empresas
relatórios anuais das empresas
Coletiva em seu Relatório Anual
membros

Número de veículos de mídia Tier 1 que

mencionam a Ação Coletiva (Os Tiers 1 são Aumentar a divulgação das Ações
5% Meta Pelo menos 6 menções
considerados os veículos de grande audiência Coletivas em veículos de mídia Tier 1
e relevância nacional e internacional)

Número de visualizações de produções Aumentar a quantidade de

realizadas pela Ação Coletiva (exe.: vídeos e/ visualizações de produções realizadas 5% Meta 200 200 200 500
ou podcasts no Youtube) pelas Ações Coletivas

Percentual de respostas das empresas

Aumentar o número de empresas
(no momento de ingresso) da pesquisa da
respondentes na aplicação da 5% Meta 50% de retorno dos participantes
mensuração do nível do seu conhecimento
pesquisa
sobre o conceito da Ação Coletiva

Percentual de respostas das empresas

Aumentar o número de empresas
(no momento do término) da pesquisa da
respondentes na aplicação da 5% Meta 80% de retorno dos participantes
mensuração do nível do seu conhecimento
pesquisa
sobre o conceito da Ação Coletiva

Aumentar o nível de conhecimento

Nível de conhecimento adquirido sobre o
sobre o conceito de Ação Coletiva
conceito da Ação Coletiva das empresas 10% Meta Alto (Média 4)
das empresas membros do início e ao
membros (início e término da iniciativa)
término da iniciativa

Índice Final Cumprimento de todas as metas 100%

23
 Os indicadores de monitoramento construídos também possuem o objetivo de dar transparência
das atividades e entregas para todos os envolvidos na gestão de uma ação coletiva que, no caso da
facilitação do Pacto Global da ONU Brasil, compreende a Plataforma de Combate à Corrupção e o
próprio Conselho Consultivo de Ações Coletivas.

Na figura abaixo é apresentado quais são os indicadores que serão utilizados pelos conselheiros
para monitorarem as suas próprias atividades, assim como as da Plataforma relacionadas às
ações coletivas. Esperamos que o compartilhamento destes indicadores possam também inspirar
organizações facilitadoras a adotar esta boa prática de transparência e de auto monitoramento.

Projeto Escalando Ações Coletivas nas Redes Locais do Pacto Global

Indicadores Conselho Consultivo
Indicador Detalhamento Tipo Março Junho Setembro Novembro

Aumentar a participação dos conselheiros nas

Participação dos conselheiros nas reuniões Meta 70% 70% 70% 70%
reuniões

Aumentar a visibilidade das atividades dos

Ações de comunicação (publicações redes Pelo menos uma ativação (post/vídeo)
conselheiros para dar mais visibilidade sobre Meta
sociais / podcasts) de cada conselheiro ao longo do ano
ações coletivas

Projeto Escalando Ações Coletivas nas Redes Locais do Pacto Global

Indicadores Plataforma da Ação de Combate à Corrupção
Indicador Detalhamento Peso Tipo 1º Trimestre 2º Trimestre 3º Trimestre 4º Trimestre

Número de empresas membros de Ações

Coletivas que posteriormente ingressaram Aumentar a participação dos
35% Meta 3 3 6 6
para a Plataforma Ação Contra Corrupção do conselheiros nas reuniões
Pacto Global da ONU Brasil

Número de empresas membros de Ações

Coletivas que se tornaram posteriormente 35% Meta 1 1 2 2
signatárias do Pacto Global

Número de ações de capacitação sobre

Ações Coletivas desenvolvidas pelo Pacto 20% Meta Pelo menos uma ação de capacitação ao longo do ano
Global da ONU no Brasil

Número de pessoas treinadas sobre Ações

Coletivas desenvolvidas pelo Pacto Global da 10% Meta Pelo menos 100 pessoas capacitadas anualmente
ONU no Brasil

Índice Final 100%

24
VIII. REFERÊNCIAS

Playbook sobre Ações Collective Action in the Fight A Practical Guide for
Coletivas Anticorrupção Against Corruption Collective Actions

Uniting against Corruption: A Promoting Anti-Corruption Promoting Anti-Corruption

Playbook on Anti-Corruption Collective Action through Collective Action through
Collective Action Global Compact Local Global Compact Local
Networks Networks – Second Edition

Guia de Avaliação de Risco de

Corrupção – Pacto Global da ONU

25
ESTA PUBLICAÇÃO DA REDE BRASIL DO PACTO GLOBAL
CONTRIBUI PARA O CUMPRIMENTO DOS OBJETIVOS DE
DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL 16 E 17

APOIO INSTITUCIONAL:

26