Universidade Federal do Rio Grande do Sul

Escola de Administração
Programa de Pós-Graduação em Administração
Curso de Especialização em Marketing

JOGADOR, DIRIGENTE E EMPRESÁRIO DE

FUTEBOL: RELAÇÕES QUE TRANSCENDEM A BOLA

Tiago Nequesaurt

Porto Alegre, agosto de 2007.

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“Se, de fato, carnaval, religiosidade e futebol são tão básicos no Brasil, tudo indica
que, diferentemente de certos países da Europa e América do Norte, nossas
fontes de identidade social não são instituições centrais da ordem social, como as
leis, a Constituição (...) etc., mas certas atividades que nos países centrais e
dominantes são tomadas como fontes secundárias e liminares de criação de
solidariedade e identidade social.” (Roberto DaMatta)
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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ..............................................................................................06
1.1 Delimitação do Tema e Definição do Problema .....................................08
1.2 Importância do Estudo .............................................................................10
1.3 Definição dos Objetivos ...........................................................................11
- Objetivo Geral ...............................................................................................11
- Objetivos Específicos ..................................................................................11
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................13
2.1 Teoria Institucional ...................................................................................23
2.1.1 A Visão da Teoria Institucional como Multiparadigmática e a Teoria
da Estruturação ...............................................................................................27
2.2 Análise de Redes Sociais .........................................................................29
2.2.1 Propriedades Relacionais e a Abordagem Relacional .......................31
2.3 Análise Estatística dos Relacionamentos ..............................................33
3. PANORAMA DA BOLA ...............................................................................35
3.1 Panorama Mundial ....................................................................................41
3.1.1 O Modelo de Valorização ......................................................................42
3.1.2 Os Cinco Pecados Capitais da Contratação .......................................43
3.1.3 O Melhor Modelo de Negócio ..............................................................46
3.2 Panorama Europeu ..................................................................................47
3.3 Custo da Ida ao Estádio ...........................................................................51
3.4 Esportes no Brasil ....................................................................................51
3.5 Clubes Esportivos ....................................................................................57
3.5.1 Situação no Brasil ..................................................................................57
3.5.2 Modelos Europeus .................................................................................61
3.6 Mídia ...........................................................................................................63
3.7 Marketing Esportivo .................................................................................65
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4. MÉTODO ......................................................................................................73
4.1 Entrevistas em Profundidade ..................................................................74
4.2 Análise de Conteúdo ............................................................................... 75
4.3 Procedimentos de Amostragem, Coleta e Análise dos Dados .............76
4.4 Perfil do Público Investigado ...................................................................76
4.4.1 Dirigentes ...............................................................................................76
4.4.2 Jogadores de Futebol ...........................................................................76
4.4.3 Empresários ..........................................................................................77
5. RESULTADOS ............................................................................................78
5.1 Confiança ..................................................................................................78
5.2 Desconfiança e Insegurança ...................................................................81
5.3 Credibilidade, Respeito e Seriedade ......................................................82
5.4 Mercadoria ................................................................................................85
5.5 Remuneração ...........................................................................................86
5.6 Despesas ..................................................................................................89
5.7 Ilicitudes ...................................................................................................90
5.8 Sociedade e Interesses Mútuos ..............................................................92
5.9 Know How .................................................................................................92
5.10 Descoberta e Relacionamento ..............................................................95
5.11 Família .....................................................................................................98
5.12 Tecnologia ..............................................................................................99
5.13 Paternalismo ...........................................................................................99
5.14 Profissionalismo ...................................................................................100
5.15 Amadorismo e Anti-Profissionalismo .................................................102
5.16 Relação Econômica ..............................................................................104
5.17 Contratações .........................................................................................106
5.18 Passe Livre ............................................................................................107
5.19 Acessibilidade .......................................................................................108
6. CONCLUSÃO .............................................................................................110
6.1 Implicações do Estudo ...........................................................................111
BIBLIOGRAFIA ..............................................................................................112
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ANEXOS .........................................................................................................123
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1. INTRODUÇÃO

Uma das peculiaridades do esporte é a sua capacidade de reunir uma

massa de pessoas em um mesmo evento. No Brasil, por exemplo, o futebol é um
dos poucos eventos em que o país inteiro se volta às telas, como no caso da
Copa, ou pelo qual um grande número de torcedores vai até o estádio para ver
seu time jogar. Em outros tempos, a religião havia conseguido algo equivalente.
Nesse sentido, podemos dizer que o esporte exerce uma força centrípeta em
relação a seus adeptos, que no limite tornam-se fervorosos fiéis, com a exceção
de que não há deus algum para adorar (Izzo, 2007).

O esporte, como negócio, vem evoluindo muito nas últimas décadas e, em

especial, nos últimos anos. O futebol, esporte mais praticado e apreciado no
mundo, potencializa muito das inovações, investimentos e atenções. Por ano, são
movimentados bilhões de dólares e de corações, que batem acelerados a cada gol
feito ou perdido, a cada título conquistado, a cada taça que se perde.

Esporte que mobiliza bilhões de pessoas durante noventa minutos, o futebol

é capaz parar guerras, unir, ao menos que por alguns momentos, inimigos,
mobilizar paixões e interesses, enfim, envolver multidões.

Conforme matéria do site Manager (2002), a indústria do futebol, em

particular, movimenta globalmente, segundo estudo do professor Stefan
Szymanski, do Imperial College, de Londres, publicado no jornal The Economist,
um total estimado em 216 bilhões de dólares anuais. A participação do Brasil,
único país pentacampeão do mundo, é estimada em US$ 7 bilhões.

Na Itália, por exemplo, segundo dados do site Terra (2007), cuja seleção
sagrou-se tetracampeã mundial na última Copa do Mundo, disputada na
Alemanha, em 2006, o futebol representa o equivalente a 3% do PIB nacional.
Para mensurar, brevemente, a importância e a relevância desse dado, a Itália
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participa, por exemplo, do G-8, grupo de países mais ricos e desenvolvidos do

mundo.

Um estudo da consultoria norte-americana Delloite sobre futebol na

América Latina mostra que se ganha muito dinheiro com o esporte no Brasil, mas
o dinheiro fica concentrado na mão de poucos. A economia dos clubes da primeira
divisão do futebol nacional rendeu mais de US$ 330 milhões em 2005, mas a
maior parte do dinheiro ficou na mão de grandes talentos, como o jogador
Robinho, e de clubes de São Paulo (Santoro, 2007).

Em 2005, a maior parte da renda do futebol brasileiro foi gerada pela

transferência de jogadores, especialmente para o mercado europeu – assim como
acontece em outros países, como a Argentina e Uruguai. No Brasil, as vendas de
talentos movimentaram US$ 100 milhões no ano, mas, deste total, US$ 30
milhões ficaram concentrados na transferência de Robinho, do Santos, para o
Real Madrid, da Espanha.

Ingressos e a venda de suvenirs representaram 7% do total arrecadado

pelo esporte em 2005 (pouco mais de R$ 23 milhões), mas a maior parte deste
valor acabou concentrado nos cofres de três times paulistas: Santos, São Paulo e
Corinthians. O número de torcedores presente aos estádios, porém, está em
queda: de 16 mil por jogo, em média, na década de 70, passou para os atuais 12
mil.

A mesma concentração é percebida nos ganhos com a transmissão de

jogos, que chegaram a aproximadamente US$ 66 milhões em 2005: os times mais
conhecidos e com mais torcedores, segundo pesquisas, são os que mais lucram.

Dada a visibilidade do esporte, a renda com patrocínios também ganha

importância, chegando a US$ 46 milhões dos US$ 330 milhões arrecadados em
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2005. Entretanto, times como o Palmeiras, o Grêmio e o São Paulo concentraram,

em média, cada um, US$ 5 milhões deste total.

O Brasil é de longe o maior mercado para o futebol na América Latina. O da

argentina movimenta US$ 160 milhões ao ano, sendo que a metade deste valor é
resultado da negociação de jogadores.

Segundo dados fornecidos pela Confederação Brasileira de Futebol (CBF,

2007), 87% dos atletas de futebol em atividade no país recebem menos de R$
1.000,00 mensalmente. Por outro lado, apenas 8% deles recebem mais de R$
5.000,00 a cada 30 dias.

Esse estudo pretende investigar o papel dos empresários na relação entre

jogadores de futebol e clubes. Tal análise, objetiva averiguar os fatores relevantes
à emergência da confiança e de uma relação saudável entre as partes. Este
projeto será composto das seguintes partes. Inicialmente, será definido o
problema de pesquisa. A seguir, a importância do estudo será relatada. Em
seguida, os objetivos de pesquisa serão expostos e a fundamentação teórica que
sustenta o conteúdo empírico da pesquisa a ser desenvolvida será apresentada.
Por fim, o método a que esse trabalho pretende utilizar será exposto.

1.1 Delimitação do Tema e Definição do Problema

O futebol profissional tem se constituído, cada vez mais, em um excelente

produto. Ao mesmo tempo, porém, o simples fato de constituir uma equipe
competitiva e de qualidade não garante, por si só, sucesso. Aliado a isso, tem-se,
obrigatoriamente, que agregar uma série de requisitos, determinantes, sem
dúvida, para as vitórias dentro das quatro linhas e os conseqüentes retornos que
elas acarretam (Aidar, Leoncini e Oliveira, 2000).
 9

Com isso, torna-se imprescindível aos entes aqui analisados (clubes,

jogadores e empresários de futebol) a busca por conhecimentos que transcendam
simplesmente as suas funções básicas.

As ações do poder público, em especial do Poder Legislativo da União,

dizem respeito, sim, também aos agentes que constituem o ambiente do futebol.
Exemplo disso são políticas, leis e normas que influenciam diretamente no âmbito
do futebol, como foi o caso da sanção da Lei 9.615/98, denominada Lei Pelé, pelo
então presidente da República Fernando Henrique Cardoso. Essa lei decretou,
entre algumas normas, a data para o fim do vínculo esportivo dos atletas de
futebol com os clubes, anteriormente denominado de "passe". Tal obrigação teve,
indubitavelmente, impacto imediato e significativo nas relações entre clubes,
jogadores e empresários de futebol (Myskiw, 2006).

Dessa forma, o presente trabalho parte do pressuposto que a relação

envolvendo clubes, jogadores e empresários de futebol necessita ser trazida à
tona, pois, cada vez mais, o futebol tem deixado de se tornar somente "bola na
rede". Dessa forma, esse projeto de pesquisa se estrutura a partir do objetivo de
identificar, num primeiro momento, e analisar, posteriormente, os fatores
associados à relação envolvendo existente entre a tríade acima citada.

Para tanto, no presente trabalho, a literatura em marketing auxiliar a um

entendimento mais profundo sobre o assunto será revista. Especificamente, a
literatura de marketing de relacionamento parece ser relevante à compreensão
maior do assunto. Isto é, nesse contexto de tríade entre empresários, jogadores e
dirigentes de clubes de futebol, conceitos como os de inter-relacionamentos,
confiança, valor e lealdade parecem prover as bases epistemológicas para um
aprofundamento de questões relacionadas à relação empresário-jogador-dirigente
e auxiliar a entender melhor tal fenômeno em profundidade.
 10

É importante ressaltar que, em hipótese alguma, pretende-se, aqui, ter a

pretensão de ser definitivo. Dentro de uma série de fatores limitadores, pretende-
se ter uma compreensão inicial e suscitar, quem sabe, a realização de trabalhos
que sejam capazes de generalizar e descrever, talvez, com mais propriedade, a(s)
idéia(s) que aqui venha(m) a ser gerada(s).

O presente estudo, feitos os primeiros reparos, tem como objetivo abordar a

relação existente entre clubes, jogadores e empresários de futebol para tentar
solucionar a seguinte questão: "Qual o papel do empresário na relação entre o
jogador de futebol e o clube?"

A seguir, é analisada a importância do estudo e ressaltada a relevância do

esforço de análise descrito em seguida.

1.2 Importância do Estudo (Justificativa)

O presente estudo pretendeu abordar a relação envolvendo clubes,

jogadores e empresários de futebol, mesmo que em parte, no Brasil e no mundo.
O tema foi, dessa forma, selecionado para a realização da pesquisa pelo particular
grau de proximidade e relacionamento que se estabelece nos dias de hoje. Assim,
evidencia-se a importância da pesquisa para empresas e clientes que o integram,
uma vez que há poucos trabalhos sobre o tema, o que também confere a este
estudo relevância.

Além disso, com este trabalho, dirigentes, empresários e jogadores de

futebol poderão, quem sabe, ter um auxílio para o entendimento das intrincadas
relações que são estabelecidas entre tal tríade, em particular, e no futebol, em
geral. Torcedores e sociedade em geral, em última análise, poderão entender e
descobrir temas que cercam o tão fascinante “mundo” do futebol.
 11

Por fim, com o presente material, pude compreender de forma muito mais
clara, objetiva e crua, paixão e preferências à parte, como uma parte deste
“mundo” se organiza e se movimenta. Além disso, quem sabe, imagino poder ter
um pouco menos de dificuldade de acesso a empresários, viabilizando, quem
sabe em um futuro não muito distante, uma oportunidade de emprego nesse
concorrido e fascinante meio.

1.3 Definição dos Objetivos

Em termos de objetivos, apresenta-se, num primeiro momento, o geral, qual

seja, o de “onde se almeja chegar” com a pesquisa. No segundo estágio, elencam-
se os objetivos específicos, que têm o intuito de apontar caminhos operacionais de
desenvolvimento do trabalho. Por fim, e tão importante quanto os dois
anteriormente citados, está o objetivo de analisar os fatores que determinam a
confiança e o comprometimento nos relacionamentos entre clubes, jogadores e
empresários de futebol.

– Objetivo Geral

Abordar a relação existente entre clubes, jogadores e empresários de

futebol, para que se desvendem, ao menos em parte e preliminarmente, com base
nos paradigmas do marketing de relacionamento, alguns fatores que determinam
a confiança e o comprometimento nos relacionamentos entre as partes acima
citadas.

– Objetivos Específicos

● Verificar os fatores determinantes da confiança e do comprometimento no

relacionamento entre dirigentes de clubes, jogadores e empresários de futebol.

● Averiguar os fatores que compõem a confiança entre as partes.

 12

● Apontar as diferenças existentes na formação da confiança para dirigentes de

clubes, jogadores e empresários de futebol.

● Investigar a existência e a relevância da confiança na relação entre dirigentes de

clubes, jogadores e empresários de futebol.

Expostos, acima, os objetivos necessários à resolução do problema de

pesquisa, apresentam-se então, abaixo, os elementos que justificam a importância
e a relevância do presente estudo, assim como as escolhas determinadas na
delimitação do contexto e as variáveis de estudo.
 13

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Antes mesmo que o presente estudo prossiga, é oportuno salientar, desde

logo, que algumas expressões são típicas de determinados setores e/ou
categorias. Com isso, a seguir, serão apresentados e justificados alguns termos
que, seguidamente, serão utilizados. Dessa maneira, procura-se, desde já, torná-
los conhecidos e amigáveis.

Conforme Helal (1990), no que diz respeito ao esporte, há uma distinção

clara e manifesta entre "brincadeira", "jogo" e "esporte". Segundo aquele autor,
esses três termos se assemelham e se inter-relacionam no campo da sociologia. A
brincadeira representa o lúdico, o voluntário e o espontâneo. O jogo, por sua vez,
pressupõe a existência de regras fixas e sistematizadas, uma espécie de
brincadeira organizada. O esporte, por fim, se concretiza a partir do momento em
que há uma organização instituída, além e acima dos interesses dos próprios
praticantes, determinando que exista disputa física e competição.

Dessa maneira, quando se tratar de esporte no presente estudo, será

exatamente conforme o exposto acima, ou seja, o que não é, de forma alguma,
apenas lúdico, mas considerando, sim, a competitividade e a performance dos
praticantes. É requisito, também, a existência de regras fixas e amplamente
difundidas, assim como a recompensa monetária aos participantes e envolvidos.

A pessoa que representa um jogador de futebol, no Brasil, em especial,

recebe inúmeras definições. Tem-se conhecimento de, pelo menos, quatro
verbetes para designar tal função. A mais usual, talvez, é a expressão
"empresário", seguida das não menos difundidas "procurador", "representante" e
"agente", essa, possivelmente, a menos utilizada. Dessa maneira, para que haja
uma padronização ao longo do trabalho, será escolhida a palavra "empresário"
sempre que se fizer referência à pessoa, que, entre outras funções, representa e
trabalha junto a um jogador de futebol.
 14

Conforme definição do dicionário Aurélio, o termo "empresário" tem, entre

outros, por definição "aquele que se ocupa da vida profissional e dos interesses de
pessoas que se distinguem por seu desempenho perante o público". A expressão
"agente", por sua vez, recebe a seguinte descrição: "pessoa especializada que
trata de negócio por conta alheia, ou que representa os interesses de seus
clientes; representante, comissário ou delegado de uma pessoa, de uma
instituição, de um organismo, etc". Ainda segundo a obra, "procurador" significa
"aquele que tem procuração para tratar dos negócios de outrem; administrador;
mandatário; mediador, intermediário". Por fim, "representante" tem por
denominação "alguém que representa; representador, representativo; pessoa que
representa outra".

Feitos os devidos esclarecimentos, justifica-se que o presente trabalho tem

como objetivo principal avaliar a relação que permeia clubes, jogadores e
empresários de futebol. Com isso, busca contribuir para um melhor entendimento
acerca da relação existente entre as partes acima comentadas.

Para tentar averiguar com a maior exatidão possível, dentro dos variados
limites impostos, será realizada uma pesquisa de caráter exploratório, com base
qualitativa, por meio de estudos e entrevistas com alguns dos personagens que
compõem esse grupo. Foram entrevistados dirigentes e representantes de clubes
de futebol gaúcho e nacional, bem como atletas de futebol, cuja abrangência será
também local e nacional. Mais tarde, os dados serão analisados à luz do método
de análise de conteúdo.

O universo de abrangência do presente estudo foi composto pelas pessoas

que representam e/ou desenvolvem atividades profissionais nos clubes e
empresas que representam atletas de futebol, além, naturalmente, dos próprios
jogadores.
 15

O procedimento de amostragem da pesquisa foi obtido por meio não-

probabilístico, uma vez que os sujeitos do presente trabalho serão selecionados
de maneira intencional, por critério de conveniência aos objetivos geral e
específico do estudo.

A crescente profissionalização dos clubes e dos agentes a eles, direta ou

indiretamente ligados, é resultado de um processo evolutivo, iniciado, em especial,
a partir da década de 70. A atuação dos clubes como empresa, iniciada no Brasil
nos anos 90, por exemplo, é resultado desse processo que, há muito, vem
acontecendo no cenário esportivo mundial, em especial em países cujas ligas
locais são pujantes, valorizadas e respeitadas, tais como Itália, Inglaterra,
Espanha, Alemanha, França e Portugal.

Com essa inexorável profissionalização, uma série de profissionais passa a

ter uma atuação mais destacada e relevante, por conseqüência. Assim, o futebol
torna-se, cada vez mais, um espetáculo de entretenimento, um negócio, em última
análise (Aidar, Leoncini e Oliveira, 2000).

Para que se tenha uma breve idéia do negócio que tem se tornado o
futebol, dia a dia, atualmente, é movimentado algo em torno de 215 a 250 bilhões
de dólares por ano no mundo. Existem 1,5 milhões de times de futebol e 127
milhões de jogadores. Além disso, são 720 mil árbitros e 450 milhões de
empregos, diretos e indiretos, gerados mundialmente. Por fim, a entidade máxima
do futebol, a FIFA (Federação Internacional de Futebol Associado), possui 204
países filiados. Na Copa de 2006, disputada na Alemanha, cerca 4 bilhões de
pessoas acompanharam as transmissões das 64 partidas da competição.

A perspectiva de contribuir com o conhecimento acerca da construção de

competências no relacionamento envolvendo clubes, jogadores e empresários de
futebol sustentar-se-á, nesse trabalho, em três bases de dados complementares:
pesquisa bibliográfica, estudos de caso e observações em clubes do estado do
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Rio Grande do Sul (e/ou do Brasil). Tendo em vista a necessidade, peremptória,

de buscar desenvolver o tema conciliando aspectos teóricos e práticos, para que o
estudo e as diretrizes possam se tornar as mais fiéis e condizentes com a
realidade vivida entre o triunvirato acima citado, se fez essa opção.

Para que se desenvolva um estudo que possa colaborar com as discussões

acerca dos fatores relacionados à relação clubes, jogadores e empresários de
futebol, esta pesquisa será de cunho qualitativo com características exploratórias.
Assim, buscar-se-á a análise da realidade observada por meio de dados
qualitativos. A quase nula existência de trabalhos na área justifica a opção por
uma pesquisa de caráter exploratório.

Segundo Godoy (1995), um fenômeno pode ser melhor compreendido no

contexto em que ocorre devendo-se analisá-lo em uma perspectiva integrada.
Dessa forma, o pesquisador deve ir a campo em busca de captar tal fenômeno em
estudo a partir da perspectiva das pessoas nele envolvidas, considerando todos
os pontos de vista relevantes.

Utilizando essas premissas como diretrizes, o presente estudo privilegia o

entendimento analítico sobre o qual a manifestação prática do fenômeno em
questão se dá por meio de estudo de caso. Como tipo de pesquisa, o principal
objetivo do estudo de caso é analisar intensiva e maciçamente, uma unidade
social, aprofundando a descrição de um determinado fenômeno. Os estudos de
caso, em geral, representam a maneira preferida de se abordar questões de como
e por quê. Nesses casos, o pesquisador, via de regra, tem pouco ou nenhum
controle sobre os eventos e o foco se encontra em fenômenos contemporâneos
inseridos em algum contexto da vida real (Yin, 2001). Assim, com base no acima
exposto, essa parece ser a necessidade e a situação encontradas na presente
pesquisa.
 17

Conforme Boyd et al. (1989), a escolha do estudo de caso como método de

pesquisa justifica-se plenamente. Com isso, a opção mostra-se pertinente, já que
um estudo de caso é utilizado quando o problema de pesquisa envolve o inter-
relacionamento de um grande número de fatores, tornando-se difícil isolar um a
um, e o resultado pretendido é o produto de sua interação.

Por fim, é pertinente que se destaquem algumas das limitações elencadas

por Yin (1990) para a utilização do estudo de caso como método de pesquisa, a
saber: a) a impossibilidade de se realizarem inferências estatísticas; b) a
interferência direta do pesquisador; e c) a participação dos informantes sobre o
caso em si.

No presente trabalho, com isso, trabalha-se com questões do tipo "como" a

relação entre clubes, jogadores e empresários de futebol se desenrola e que
conseqüências apresenta. Somando-se a isso e com a mesma relevância,
também é analisado o "por quê" de alguns relacionamentos mostrarem-se
promissores, outros nem tanto e, em alguns casos, um fracasso. Busca-se
averiguar de que maneira trabalham, individualmente e de forma coletiva, clubes,
jogadores e empresários de futebol. Por fim, é oportuno registrar que não é
buscado o controle dos eventos de comportamento, e sim conhecê-los e entendê-
los. O objetivo primordial é o de se trabalhar com a realidade das organizações e
com os desafios presentes na maioria das relações envolvendo a tríade acima
elencada.

É de suma importância registrar, desde logo, que o futebol, assim como

diversos outros setores, sofre importante impacto e influência da economia. No
caso brasileiro, em especial, das crises econômicas que vivenciamos ao longo dos
anos. Assim como os fatores econômicos têm elevado grau de relevância nas
relações do futebol em geral, os aspectos políticos, sociais e culturais também
repercutem no futebol.
 18

A crescente internacionalização das economias e a já solidificada formação

de blocos econômicos – notadamente na Europa e América do Norte – geraram
necessidades fundamentais às quais as empresas e, por conseqüência, os entes
que trabalham com futebol têm que se adaptar. A rapidez e a velocidade – ou não
– com que conseguem se adaptar a essas mudanças, via de regra, será
preponderante no sucesso – ou não – das entidades esportivas. Com isso,
conforme relatam Aidar, Leoncini e Oliveira (2000), tais mudanças geraram
demandas de adaptações e de profissionalização imperativas nos clubes de
futebol.

Um dos exemplos decorrentes das mudanças em curso ao longo dos

últimos anos é a necessidade premente de equilíbrio nas finanças, sob o risco de
inviabilizar uma entidade financeiramente. Assim, segundo Brunoro e Affif (1997),
a profissionalização da gestão é, em maior ou menor grau, irreversível. Para isso,
mesmo que de forma incipiente, os clubes começam a implementar, tal qual
qualquer empresa, programas de qualidade total, planejamento estratégico e
outras técnicas administrativas com embasamentos científicos e práticos.

As pesquisas serão realizadas, em especial, com representantes de clubes

de futebol e atletas. Eventualmente, se comprovada a necessidade, serão
ouvidos, também, os empresários de futebol. Independente disso, é de suma
importância ressaltar que esse meio, e os profissionais que nele exercem suas
atividades, é de difícil acesso para pesquisas do gênero.

Além disso, o presente trabalho limitar-se-á a estudar elementos

referenciais para o mínimo entendimento da relação envolvendo clubes, jogadores
e empresários de futebol. Ao averiguar, entretanto, os principais fatores
constituintes do processo, será alvo desse projeto de pesquisa identificar as
possíveis vantagens e eventuais dificuldades no relacionamento acima
identificado. O trabalho, por fim, se propõe a trazer à tona os principais elementos
para que se possa, assim, entender de maneira mais clara e precisa as
 19

perspectivas e os limites de um processo dessa natureza. O campo de pesquisa,

no entanto, requer, indiscutivelmente, outros estudos nessa linha.

O empresário de futebol, cada vez mais, com a profissionalização e o

amadurecimento das relações entre a tríade clubes, jogadores e eles próprios, os
empresários, tende a assumir um posto fundamental na prática das transações de
atletas de futebol. A presença deste agente não é obrigatória, mas tem sido
crescentemente notada na compra, venda ou mesmo empréstimo dos jogadores
mundo afora.

De maneira geral, o empresário de futebol atua de uma única forma. Salvo

exceções, pode agir como intermediário entre os clubes de futebol e os atletas,
atraindo, conciliando interesses e adequando necessidades e desejos de ambas
as partes.

O modo de análise que será aplicado a essa dissertação basear-se-á no

cruzamento entre as informações encontradas, de forma individual, para cada uma
das unidades de pesquisa. Para isso, utilizar-se-á o recurso da comparação por
analogia. Conforme Boyd et al. (1989), esse é o modo mais aplicável aos estudos
de caso.

O presente estudo também procurará desvendar e, mais tarde, analisar

como se dá a relação do jogador de futebol com seu empresário.

Nos Estados Unidos, por exemplo, segundo relata Meggyesy (1992), foi
criada, em 1986, a Associação dos Jogadores da Liga Nacional de Futebol
(NFLPA), pois, ao longo da década de 70, houve inúmeros problemas entre os
jogadores e os donos dos clubes. Nesse caso, registre-se, o “football” em questão
é o surgido e praticado lá, denominado, por aqui, de futebol americano, e não o
futebol com o qual estamos habituados. Essa entidade tinha, entre outras
 20

atribuições, permitir que os jogadores pudessem ter liberdade de poder escolher

em qual clube trabalhar, além de garantir melhores salários aos atletas.

Embora não seja regra, muitos atletas preocupam-se e envolvem-se na

manutenção e melhora de suas próprias carreiras. Por essa razão, alguns deles
contratam os serviços de empresários ou empresas especializadas em gestão
esportiva para que busquem e vislumbrem novas oportunidades.

No caso dos jogadores e empresários nos esportes profissionais, os atletas

delegam autoridade ao agente para negociar contratos com empresas de
prospecção para que vinculem seus produtos e serviços com a imagem do
jogador.

Comparado às outras indústrias, o negócio de representar atletas é uma

forma relativamente nova de relacionamento. Nos Estados Unidos, por exemplo,
atletas em ligas profissionais têm organização coletiva e associações formadas de
jogadores. Contudo, segundo Masson e Duquette (2005), citando Shopshire
(1989), associações de jogadores não negociam de forma individual salários dos
atletas que eram, tradicionalmente, de responsabilidade do atleta.

Conforme relata Baker (1990), citado por Masson e Duquete (2005), a partir
da década de 60 os salários começaram a subir e, assim, os atletas começaram a
requerer um planejamento financeiro e administrativo adicional. Com isso, difunde-
se, no final da mesma década, segundo Barnes (1985), Fraley e Harwell (1989),
citados, novamente, por Masson e Duquete (2005), os agentes no esporte
profissional, cujos pioneiros Bob Woolf e Marty Blackman iniciam assessorando
jogadores de futebol americano e basquetebol com o intuito de participar e influir
nas negociações contratuais.

O empresário de um atleta, independente do esporte que ele pratique, tem

com uma de suas principais atribuições, senão a principal, permitir que seus
 21

atletas tenham foco único e exclusivo em sua performance profissional, em seu

trabalho diário. Dessa forma, os empresários concentram toda e qualquer
discussão que envolva os negócios dos atletas por ele representados.

Ainda no exemplo norte-americano, os empresários recebem uma

porcentagem muito maior do valor dos contratos pelos serviços de endosso –
tipicamente, os empresários recebem comissões que variam de 2 a 5% dos
salários dos atletas por negociação. Além disso, há, também, o recebimento de
25% ou mais para endossar compromissos, segundo relata Soshnick (2002),
citado por Masson e Duquete (2005).

A união dos jogadores da Liga Nacional de Basquete (NBA), por exemplo,

estabelece em 4% o máximo que um agente tem direito em uma negociação
contratual de jogadores. Mas, como sempre, há exceções. O empresário David
Falk, representante dos ex-jogadores de basquete Michael Jordan e Alonzo
Mourning, recebeu, por exemplo, em média, 20% do valor estabelecido
contratualmente por Jordan com as empresas Nike e Gatorade, assim como para
o filme Space Jam e para um perfume.

Os agentes profissionais são compensados por um, ao menos, dos quatro

meios abaixo.

1. Salário
2. Taxa
3. Porcentagem do salário dos atletas (ligada à performance)
4. Alguma combinação dos primeiros três métodos (Schubert, 1986), citado
por Masson e Duquete (2005).

O número de agentes esportivos da América do Norte é estimado entre

2.000 e 10.000. Em 2002, a NBA tinha registrado 350 agentes e 350 jogadores. A
Liga Nacional de Hóquei (NHL), por sua vez, possuía 186 agentes e 750
 22

jogadores, ao passo que a Liga Nacional de Football (NFL), registrava 1.112

agentes e 1.900 atletas. A Principal Liga de Baseball (MLB), por seu turno, marca
328 empresários e 1.200 jogadores. De acordo com a FIFA, há mais de 1.300
empresários com a chancela da entidade no mundo com a permissão de
transacionar jogadores de futebol. Desses, mais de 200 estão registrados somente
na Inglaterra.

Não, há em termos mundiais, empresa esportiva maior do que a IMG

(International Management Group). Essa agência gerou, apenas em 2001, 1 bilhão
e 400 milhões de dólares de receita, empregando mais de 3.500 pessoas no
mundo. Fundada em 1966, a companhia representa mais de 1.000 atletas, muitos
deles considerados super estrelas em seus respectivos esportes, conforme
relatam Masson e Duquete (2005), citando Thompson (2002). Um dos principais
artifícios da IMG é o de identificar jovens talentos o quanto antes, pois esse é um
dos elementos cruciais na administração esportiva do negócio. Como precursora
na prospecção de novos atletas, a empresa possui numerosos atletas famosos
como clientes. A IMG tem como regra identificar jovens promessas no esporte e
dar todo o suporte necessário até que se tornem grandes atletas, quando,
finalmente, graças à representação contratual, retoma, com lucro, os
investimentos feitos em anos anteriores.

Principal golfista do mundo, há alguns anos, o norte-americano Tiger

Woods, cliente da IMG, por exemplo, tem como projeção amealhar em torno de 1
bilhão de dólares até 2011, quando completará 35 anos de idade. Em 1996,
Woods assinou um contrato com a também norte-americana Nike, expoente em
fabricação de materiais esportivos no mundo, com duração de 5 anos, por 40
milhões de dólares. Em 2001, porém, o contrato foi renovado, nos mesmos
moldes, mas por 100 milhões de dólares.

A principal razão para essa majoração contratual é explicada pelo fato de

Woods ser protagonista de diversos anúncios televisivos, cujos resultados foram
 23

traduzidos em aumento significativo de vendas de produtos relacionados a ele e

ao esporte. Com isso, o imenso apelo mundial conquistado nos campos de golfe
foi transformado em oportunidades muito bem aproveitadas.

Com base no que foi relatado acima, Masson e Duquete (2005) afirmam ser
possível perceber que representar atletas profissionais é uma profissão,
potencialmente, lucrativa, em especial para os agentes qualificados e
dramaticamente afetada por mudanças globais.

O presente estudo tem como intuito contribuir para o crescimento do

conhecimento sobre a relação permeada por clubes, jogadores e empresários de
futebol. Sob este prisma, é importante que se investigue o que leva a tal
relacionamento ser benéfico para todas as partes e o que proporciona que tais
relações sejam de confiança e comprometimento. Dessa forma, propõe-se
analisar, empiricamente, uma tríade, formada por três atores principais: clubes de
futebol, jogadores e empresários.

2.1 Teoria Institucional

A abordagem institucional tem suas origens nas ciências sociais,

principalmente na ciência política, na economia e na sociologia (Dimaggio e
Powel, 1991a; Scott, 2001). Segundo Scott, (2001), os recentes trabalhos que
ligam as organizações aos argumentos institucionais começaram por volta de
1940. Em tais estudos, três correntes são percebidas: (1) a primeira estimulada
pela tradução dos textos de Weber sobre a burocracia; (2) a segunda
desenvolvida por Talcott Parsons, aplicando sua própria teoria institucional-
cultural; (3) e a terceira desenvolvida por Simon com a colaboração de March,
com seu trabalho influente sobre a natureza limitada da racionalidade (Scott,
2001).
 24

Apesar de Scott (2001) afirmar que a teoria institucional vem chamando

bastante a atenção nos estudos organizacionais no exterior, para Machado-da-
Silva, Fonseca e Crubellate (2005) sua popularidade é fenômeno relativamente
recente no meio acadêmico brasileiro, circunscrito, especialmente, às últimas
décadas.

Segundo Scott (2001), depois da tradução de alguns textos seminais de

Weber sobre a burocracia, Robert K. Merton reviveu o interesse na burocracia e
no processo de burocratização, estudando suas conseqüências no
comportamento das organizações. Contudo, a influência de Merton se fez mais
presente nos trabalhos de Philip Selznick, figura proeminente da análise
institucional de organizações. Para DiMaggio e Powel (1991a), Selznick (1948,
1949, 1957, 1971) foi o precursor do neo-institucionalismo em sua vertente de
análise das organizações como um tipo diferenciado de sistema social. Para
Fonseca (2003) e Scott (2001), com o trabalho de Selznick (1948, 1957) as
organizações começaram a ser entendidas além de sua expressão estrutural de
ação racional, já que elas eram tratadas somente como um mecanismo de atingir
metas específicas. Na visão de Selznick (1948, 1957), a organização opera como
um sistema orgânico, afetado por características sociais e por seus participantes,
tão como por variáveis impostas pelo ambiente (Scott, 2001).

Para Scott (2001), uma das mais importantes tentativas de introduzir

argumentos neo-institucionais ao estudo das organizações foi feito por Silverman
(1971), que propôs uma teoria da ação organizacional. Segundo Scott (2001),
Silverman (1971), atacou os modelos de organizações prevalecentes, incluindo
argumentos contingenciais e a visão estrutural de Parsons e Selznick,
principalmente as idéias de estabilidade, ordem e manutenção do sistema.
Baseados nos trabalhos de Durkheim, Schultz, Berger e Luckmann e Goffman e
Silverman (1971) propôs uma visão fenomenológica das organizações, focando
atenção aos sistemas de significado e as formas pelas quais eles são construídos
e reconstruídos pela ação social (Scott, 2001). Além de Silverman, Zucker (1977,
 25

1987, 1991) argumenta que o desenvolvimento da teoria institucional realizado até

a década de setenta se encontrava no âmbito do funcionalismo, propondo uma
abordagem interpretativa. Mesmo não sendo prevalecente, até aquele momento,
estudos institucionalistas sob uma perspectiva interpretativista, foram os artigos
seminais de Meyer e Rowan (1977) e de Zucker (1977, 1991) que introduziram a
teoria neo-institucional nos estudos organizacionais, influenciados principalmente
pela fenomenologia de Berger e Luckmann (1994).

Além de reconhecer a ação prática como fator importante no processo de

institucionalização, a conceitualização do ambiente como elemento constitutivo
das organizações também foi uma grande contribuição dos neo-institucionalistas,
nos quais se destacavam os trabalhos de DiMaggio e Powel (1983, 1991b, 2005)
e de Meyer e Scott (1983). Para Perrow (1986), a principal contribuição da teoria
neo-institucional foi enfatizar a influência do ambiente, resgatando a legitimidade e
o isomorfismo como elementos vitais à sobrevivência das organizações. Não só a
noção de ambiente como institucional caracteriza o novo institucionalismo, mas
também o tratamento da legitimidade como elemento central (Zucker, 1987 e
Selznick, 1996), sendo visível sua importância no trabalho de Meyer e Rowan
(1977).

De forma geral, para Machado-da-Silva e Gonçalves (1999), a teoria

institucional incorpora em suas preposições a idéia de instituições e padrões de
comportamento, de normas e de valores, de crenças e de pressupostos, nos quais
se encontram imersos em organizações, grupos e indivíduos.

Em relação à influência da satisfação, por sua vez, é proposto que as

experiências prévias do consumidor com determinada empresa terão impacto na
confiança desse consumidor, pois, sendo a confiança formada não por meio de
um único episódio, mas a partir de boas e sucessivas experiências com tal
empresa, espera-se que as experiências anteriores ao episódio que originou a
reclamação influenciem significativamente a confiança, assim como a confiança do
 26

consumidor com os funcionários terá impacto positivo na confiança do consumidor

com essa empresa (Santos e Fernandes, 2007).

De acordo com Rousseau et al. (1998), há uma concordância entre os

pesquisadores com relação às condições nas quais a confiança torna-se
relevante. Uma destas condições é a presença de risco, que se refere à
probabilidade percebida de perda. A incerteza sobre se as ações do outro serão
apropriadas ou não é fonte de risco. Confiança ajudaria a reduzir a incerteza e o
risco nas transações. A segunda condição necessária para emergência da
confiança é a interdependência, em que os interesses e os objetivos de uma parte
não podem ser alcançados sem a confiança no outro.

As relações que se estabelecem entre dirigentes, empresários e jogadores

de futebol, e os desdobramentos delas decorrentes, tem estreita relação com a
visão acima exposta.

O raciocínio para a influência da confiança na lealdade é simples, a

confiança oferece uma garantia quanto ao desempenho consistente e competente
da empresa, garantindo que o consumidor continuará a obter valor em negócios
futuros com o mesmo fornecedor (Sirdeshmukh et al., 2002). Reduzindo o risco
nas trocas, a confiança contribui para dar continuidade à relação e criar
sentimentos de lealdade. Assim, quanto maior a confiança do consumidor em uma
empresa e nos funcionários dela, por exemplo, maior a probabilidade de realizar
futuros negócios com ela e de manter um relacionamento a longo prazo. Da
mesma forma, consumidores irão comentar e recomendar a amigos e a parentes,
empresas nas quais eles têm grande confiança.

Nas relações estabelecidas entre dirigentes, empresários e jogadores de

futebol as comparações são inevitáveis, tamanha similaridade entre os casos.
 27

Em adição à influência da confiança e da satisfação final na lealdade do

consumidor, pode existir um outro precursor da lealdade do consumidor: o nível de
valor percebido. Valor percebido refere-se à avaliação do consumidor quanto aos
benefícios e custos de se manter um relacionamento com a empresa
(Sirdeshmukh et al. 2002).

2.1.1 A Visão da Teoria Institucional como Multiparadigmática e a Teoria da

Estruturação

Giddens (1978, 1989) introduz a noção de estruturação, que é o processo

de continuidade ou transmutação de estruturas, reproduzindo os sistemas sociais.
A estrutura ganha caráter pessoal e espaciotemporal nos sistemas sociais,
conceituado como “as relações reproduzidas entre atores ou coletividades,
organizadas como práticas sociais regulares” (Giddens, 1989, p. 20). Para
Whittington (1992), o conceito de sistema social suspende o dualismo entre
estrutura e agência, criando uma dualidade interdependente. Nessa perspectiva, a
análise do processo de estruturação só é possível com o estudo das atividades
dos atores, que são apoiadas pelas regras e recursos disponíveis em seu contexto
de ação. Grupos e coletividades devem ser vistos como sistemas de interação,
pelos quais os sistemas produzem e reproduzem tal contexto, reformulando
continuamente os sistemas sociais (Giddens, 1978).

Segundo Giddens (1989), a dualidade da estrutura em interação é

composta pela associação do domínio da estrutura ao domínio da ação humana
por meio de três modalidades (esquema interpretativo, facilidade e norma), que
são responsáveis pela interação entre estrutura e ação, relacionando as
capacidades cognitivas dos agentes com as características estruturais. As
modalidades compreendem o meio concreto pelos quais os agentes fazem uso
das regras e recursos em um contexto específico. Apesar da distinção feita em
categorias no que se reserva tanto à estrutura quanto à interação, (Giddens, 1978,
 28

1989) afirma que estas distinções são puramente analíticas. Portanto, as

estruturas de significação devem ser apreendidas em conexão com dominação e
legitimação, tão como comunicação, poder e sanção.

De acordo com Giddens (1978), as três modalidades operam da seguinte

maneira: a comunicação do significado na interação envolve o uso de esquemas
interpretativos por meio dos quais os agentes interpretam o que os outros dizem
ou fazem. A aplicação desses esquemas depende de uma ordem cognitiva
compartilhada pela comunidade que possibilite a incorporação de significado por
parte dos atores. Enquanto o ator utiliza essa ordem cognitiva, a aplicação dos
esquemas interpretativos reconstitui essa ordem. O uso do poder na interação
envolve a aplicação de facilidades ou recursos pelos quais os agentes são
capazes de gerar resultados, afetando a conduta dos outros. Para Giddens (1989),
esses recursos são entendidos de suas formas: (1) recursos alocativos, que são
os recursos materiais envolvidos na geração de poder, mais intimamente
relacionados ao ambiente natural e a dominação da natureza; (2) recursos
autoritários: recursos não-materiais derivados da capacidade de tirar proveito das
atividades de outros, ou seja, o domínio de alguns atores sobre outros. As
facilidades tanto se inserem em uma ordem de dominação, como na medida em
que são aplicadas, reproduzem tal ordem. Por fim, a constituição moral da
interação envolve a aplicação de normas, que são derivadas de uma ordem
legítima, sendo reconstituída por sua aplicação, por meio do uso da sanção
(Giddens, 1978, 1989).

Em suma, para Giddens (1978, p. 131), “as estruturas de significado podem

ser analisadas como sistemas de regras semânticas; as de dominação como
sistemas de recursos; as de legitimação como sistemas de regras morais
[sanções]”, que, em qualquer situação concreta de interação, os membros de dada
coletividade usam como modalidade de produção, porém de uma forma integrada.
 29

Em sua obra, Bourdieu (1983, 2004) enfatiza as relações de poder e os

conflitos entre atores em suas posições antagônicas, pelos quais alguns tentam
fazer prevalecer a sua visão de mundo, suas regras e seus interesses. Para esse
autor, essa lógica não seria diferente no campo científico, que é “um campo social
como outro qualquer, com suas relações de força e monopólios, suas lutas e
estratégias, seus interesses e lucros” (Bourdieu, 1983, p. 128).

2.2 Análise de Redes Sociais

Nos últimos anos, testemunha-se o crescimento de uma nova e promissora

abordagem para o estudo da estrutura social: a análise de redes sociais. Para
Emirbayer e Goodwin (1994), análise de redes não é uma teoria formal ou unitária,
mas uma ampla estratégia de investigação de estruturas sociais. Entretanto, seus
procedimentos possuem certos pressupostos que são aceitos por seus
praticantes. Um desses pressupostos é o imperativo anticategórico. Tal imperativo
rejeita as tentativas de explicar o comportamento humano ou o processo social
somente em termos dos atributos dos atores (Emirbayer e Goodwin, 1994; Nelson,
1984; Scott, J., 2000; Wasserman e Faust, 1994; Wellman, 1988). Como afirma
Wellman (1983), o comportamento social é tanto resultado da possessão
individual de atributos e normas, como o resultado do seu envolvimento na
estrutura das relações sociais. Nesse sentido, fundamenta-se a diferença principal
entre os métodos relacionais e não relacionais de análise: a inclusão de conceitos
e informações sobre o relacionamento entre unidades de análise (Hanneman,
2001; Hanneman e Riddle, 2005; Wasserman e Faust, 1994). Assim, em termos
intuitivos, as redes sociais são conjuntos de contatos que ligam vários atores, nos
quais tais contatos podem ser de diferentes tipos, apresentarem conteúdos
diferentes e apresentarem diferentes propriedades estruturais (Nelson, 1984).

A análise das redes sociais é inerentemente de natureza interdisciplinar,

possuindo contribuições de áreas matemática, estatística e computação no ímpeto
 30

de produzir aplicações para o método (Freeman, 1984). Já em relação ao conceito

de relação e seus desdobramentos, houve contribuições principalmente da
sociologia, da psicologia social e da antropologia (Wasserman e Faust, 1994).
Todavia, apesar da diversidade de correntes e contribuições, J. Scott (2000)
acredita que existem três tradições principais nos métodos relacionais: a análise
sociométrica, que trabalhou com pequenos grupos e produziu muitos avanços
técnicos usando os métodos da teoria dos grafos; os pesquisadores de Harvard,
que exploraram características das relações interpessoais e a formação de
cliques; e os antropólogos de Manchester, que investigaram a estrutura das
relações em comunidades tribais e vilas. Cada uma das tradições contribuiu para
o desenvolvimento da análise de redes sociais contemporânea.

De acordo com J. Scott (2000), a primeira tradição, a análise sociométrica,

da qual Jacob Moreno foi um de seus precursores, abordou como os aspectos
psicológicos dos indivíduos estão relacionados com as configurações sociais.
Estas configurações são resultados de características concretas de escolhas
interpessoais, como atração, repulsão, amizades e outros relacionamentos em
que as pessoas estão envolvidas.

Já a segunda tradição, caracterizada pelos pesquisadores da Universidade

de Harvard, se ateve no estudo de subgrupos que faziam parte de sistemas
sociais maiores. Nessa tradição, um dos estudos mais conhecidos na área de
organizações, a experiência de Hawthorne, teve particular importância no
desenvolvimento da análise de redes sociais por ter desenvolvido o uso de
sociogramas para relatar a estrutura dos grupos. Os subgrupos identificados pelos
pesquisadores – chamados por eles de cliques – eram aqueles em que os
trabalhadores reconheciam como elementos importantes para a situação. Ou seja,
de forma geral, um clique é um agregado de pontos interconectados, que
representam o agrupamento de pessoas, representados na forma de sociograma.
Para J. Scott (2000), a maior inovação dessa tradição foi explorar a estrutura
interna dos cliques.
 31

Por fim, a terceira tradição, é representada pelos antropólogos sociais de

Manchester mais precisamente por Barnes, Michtell e Bott. Esse grupo, além de
enfatizar a coesão, a integração, também se interessou pelo conflito e mudança
nas relações. Os pesquisadores de Manchester deram menos atenção às normas
formalmente institucionalizadas e às instituições da sociedade, interessando-se
em como as configurações das relações afetam o exercício do poder e conflito.
Com isso, outros elementos relacionados às relações começam a ser discutidos,
como, por exemplo, a reciprocidade, a intensidade e a durabilidade das relações.

De forma geral, a análise de redes sociais permite medir estruturas e

sistemas em que poderiam ser quase impossíveis descrever sem conceitos
relacionais, provendo tanto uma análise descritiva quanto testes de hipóteses
sobre propriedades estruturais (Hanneman, 2001, Hanneman e Riddel, 2005,
Wasserman e Faust, 1994), sendo o método predominantemente estrutural
(Emirbayer e Goodwin, 1994; Wellman, 1988).

2.2.1 Propriedades Relacionais e a Abordagem Relacional

Segundo Burt (1980) e Emirbayer e Goodwin (1994), existem duas formas

distintas para analisar redes de relacionamento: a abordagem relacional, calcada
nas propriedades estruturais do relacionamento; e a abordagem posicional,
fundamentada nos papéis e posições dos atores. A abordagem relacional foca as
conexões diretas e indiretas entre os atores (Emirbayer e Goodwin, 1994),
buscando entender comportamentos e processo por meio da conectividade entre
os atores. Para tanto, são utilizados principalmente três grupos de medidas:
centralidade e prestígio; equilíbrio e transitividade; e coesão social.
 32

Centralidade

Um dos usos primários da análise de redes sociais é identificar os atores

“mais importantes” em uma rede social. Quanto mais centrais são os atores em
uma rede, mais importantes são esses atores. Nesse caso, a centralidade pode
ser vista como uma propriedade dos atores, que mede quanto esses são centrais
em uma rede (Scott, J. 2000; Wasserman e Faust, 1994). No entanto, existem
medidas distintas de centralidade, variando entre o local e o global. Um ator é
localmente central se ele apresenta um grande número de conexões com outros
pontos. Já um ator é globalmente central se ele possui uma posição
significantemente estratégica na rede como um todo (Scott, J. 2000).

Equilíbrio e Transitividade

Um dos conceitos mais importantes que emergiram nos últimos anos em

análise de redes sociais foi a teoria do equilíbrio (balance theory). Segundo De
Nooy, Mrvar e Batagelj (2005) e Wasserman e Faust (1994), os fundamentos da
teoria do equilíbrio originaram-se dos estudos de psicológos sociais, mais
precisamente Fritz Heider, que estavam interessados no estudo da cognição ou
percepção individual de situações sociais. O princípio central da teoria do
equilíbrio é que as pessoas se sentem desconfortáveis quando têm avaliações
diferentes de outras pessoas sobre a mesma questão (De Nooy, Mrvar e Batagelj,
2005).

Coesão Social

Um dos maiores interesses em análise de rede sociais é identificar

subgrupos coesos de atores em uma rede. Em termos estruturais, subgrupos
coesos são subconjuntos de atores que apresentam laços relativamente fortes,
diretos, coesos, intensos e freqüentes (Wassermann e Faust, 1994). Argumenta-
se que subgrupos coesos possuam suas próprias normas, valores, orientações e
 33

subculturas (Hanneman, 2001; Hanneman e Riddle, 2005; Scott, J., 2000), sendo
base para a solidariedade, a identidade e o comportamento coletivo em maior
intensidade entre esses atores de dentro do grupo do que com os de fora. Esse
fenômeno é conhecido como homofilia (De Nooy, Mrvar e Batagelj, 2005).

2.3 Análise Estatística dos Relacionamentos

Os métodos de análise de redes discutidos até agora, tanto os estruturais,

quanto os posicionais, ativeram-se somente nos aspectos descritivos de redes
sociais. Segundo Hanneman e Riddle (2005), pesquisadores de redes sociais
começam a reconhecer que as observações das características descritivas de
uma rede, apesar de úteis, são falíveis. Nessas condições, a análise estatística de
dados relacionais da rede é relevante, complementando a análise baseada em
métodos descritivos, possibilitando testar estatisticamente teorias sobre redes, sob
o ponto de vista probabilístico (Wasserman e Faust, 1994).

De acordo com Hanneman e Riddle (2005), existem duas razões para a

utilização de métodos estatísticos em análise de redes. A primeira, no caso de
grandes redes, é a possibilidade de descrever e entender padrões de
comportamento tanto da rede como um todo, quanto de seus atores imersos. A
segunda razão é a possibilidade de entender o processo de evolução de redes no
tempo, a partir da probabilidade de ações dos atores.

Historicamente, métodos estatísticos em análise de redes sociais cingiram-

se à avaliação de redes em nível local. Nesse nível, dois níveis de análise são
utilizados: díades e tríades. O nível de díade se atém basicamente na avaliação
de probabilidades de relacionamento entre pares de atores. Já o outro nível, de
tríades, foca, por sua vez, a análise entre três atores.
 34

Além do nível local, há métodos que avaliam a rede em nível global. Alguns
avaliam as propriedades dos relacionamentos de forma geral, já outros analisam o
ajuste de modelos de análise posicional (quarta fase da análise posicional). O
segundo método é conhecido como Stochastic Blockmodel (Wasserman e Faust,
1994). Todos os métodos são úteis, variando sua aplicabilidade de acordo com as
necessidades teóricas e com o tipo de dados relacionados apresentados.

Em relação ao uso, Hanneman e Riddle (2005) dizem que ferramentas

estatísticas de análise de redes são usadas principalmente para três finalidades:
(1) comparar duas relações no mesmo conjunto de atores; (2) explicar o impacto
de atributos nos relacionamentos, e vice-versa; (3) explicar as relações entre os
atores na rede. Todos esses procedimentos podem ser realizados por meio de
softwares de análise de redes, muitos desses disponíveis livremente.
 35

3. PANORAMA DA BOLA

Tradicionalmente, o esporte é uma área de atividade humana a qual se

associam valores intangíveis tais como alegria, emoção, conquista, esperança,
vibração, aventura, superação, magia, força de vontade e vitórias. Mas o esporte
tornou-se também, sobretudo em tempos mais recentes, um setor com grande
potencial econômico, no qual se transacionam altas cifras, por exemplo, em
negociação de “passes” de jogadores, na venda de produtos esportivos e na
participação de torcedores em clubes e nos grandes eventos esportivos.

A cultura do esporte mundial, com o apoio dos meios de comunicação de

massa, tem experimentado, nas três últimas décadas, um crescimento financeiro
vertiginoso. De acordo com uma reportagem da revista HSM Management de
2003, o esporte profissional teria gerado uma receita superior a US$ 54 bilhões no
ano de 2001 em todo o mundo. Adicionalmente, o chamado entretenimento
esportivo beneficia alguns segmentos congêneres, como as indústrias do turismo
e da publicidade, neste caso, movimentando também em 2001 e de acordo com a
mesma reportagem, algo em torno de US$ 370 bilhões.

Conforme um censo sobre o futebol no mundo divulgado pela FIFA, a China

tem o maior número de praticantes, mas o Brasil é quem têm mais jogadores
profissionais – quase o triplo da Inglaterra, a segunda mais "boleira". Segundo o
trabalho, 264,5 milhões de pessoas jogam futebol no mundo (o que representa
4,13% da população do planeta). Desses, 238,5 são homens e 26 milhões são
mulheres. 121,3 são os jogadores ocasionais de futebol, os chamados
“peladeiros”, 104,9 milhões jogam em equipes de empresas, escolas,
universidades e times de rua e 38,3 milhões são jogadores filiados a ligas e
associações, assim distribuídos:

113.000 profissionais;
15.481.000 amadores (18 anos ou mais);
 36

21.548.000 jovens (abaixo de 18 anos);

33.000 beach soccer;
1.112.000 futsal.

O Brasil, com 116.200 atletas, é o país do mundo com mais jogadores

profissionais registrados, seguido pela Inglaterra, com 6.000, e pelo México, que
possui 4.593.

A Inglaterra é a nação com maior número de clubes de futebol – 40.000. O

Brasil, com 29.000, e a Alemanha, com 26.000, vêm logo atrás.

Na arbitragem, a soma atinge, com árbitros e auxiliares, 843.000. O Japão

é o país com mais profissionais do apito – 190.000, seguido dos Estados Unidos
com 140.000 e da Alemanha, com 81.000. No Brasil há 16.000.

Pessoas que trabalham no futebol nas funções de árbitro, auxiliar, técnico,

staff médico e administrativo somam 5 milhões.

Em termos proporcionais ao número de habitantes, a Costa Rica é o "país

do futebol", com 27%, seguida da Alemanha, com 20%, e Ilhas Faroe, que tem
17%. O Brasil, por ser muito populoso, não está nem entre os 20 primeiros, com
7%.

A China, pelo tamanho de sua população, é o país com maior número de

praticantes: 26,1 milhões. Estados Unidos, com 24,4 milhões, e Índia, com 20,5
milhões, ocupam o segundo e terceiros lugares, respectivamente. O Brasil vem
em quinto lugar, com 13,1 milhões de jogadores.

Na Europa, por sua vez, os direitos de transmissão com esportes eram, em

1992, de US$ 1,47 bilhão. Em 2004 valeram US$ 3,3 bilhões e, até 2008, a
previsão é que cheguem a US$ 7,5 bilhões.
 37

No Reino Unido, os direitos de transmissão pagos pelo Campeonato Inglês

pularam de US$ 276 milhões em 1993 (pelo período de quatro anos) para US$ 3
bilhões em 2004 (pelo mesmo período). As Olimpíadas de Sidney, por fim, em
2000, geraram US$ 2,5 bilhões e Atenas, em 2004, US$ 16 bilhões.

Mesmo em países com pouca ou nenhuma tradição futebolística, conforme

relatado em matéria da revista América Economia, como a Venezuela, o jogo tem
ganhado uma popularidade inusitada. Graças à organização da Copa América
2007, disputa em julho, a brasileira Traffic Sports, dona dos direitos do evento,
tinha a previsão de movimentar US$ 500 milhões e deixar um lucro de US$ 4
milhões, mais que o dobro dos US$ 1,5 milhão que lucrou o Peru em 2004.

Esta foi uma das poucas vezes em que México e Estados Unidos
participaram, o que somou um mercado de mais de 500 milhões de pessoas. Para
o governo de Hugo Chávez, o evento não foi trivial. O presidente declarou a Copa
“assunto de Estado” e encarregou o vice-presidente Jorge Rodríguez de organizá-
lo. Além disso, investiu US$ 4,2 milhões em nove estádios.

A expectativa era de arrecadar US$ 14 milhões só em ingressos e os

organizadores esperavam até que o futebol substituísse o basquete como o
esporte mais popular do país depois do beisebol. Os patrocinadores oficiais – LG,
Mastercard, Casio, PDVSA, Telefónica, Polar e Unicef, que pagaram até US$ 6
milhões cada – também apresentaram suas jogadas. Conforme atesta a revista
América Economia, a Polar, por exemplo, lançou uma campanha alusiva à Copa.
E a Movistar apostou em posicionar sua marca "entre os 9 milhões de assinantes
que ligaram a TV pela Vinho Tinto", referindo-se ao apelido da seleção
venezuelana.

Ano a ano, conforme brevemente citado acima, o futebol movimenta

quantias bilionárias. O impacto da Copa do Mundo de Futebol da Alemanha,
ocorrida em 2006, na economia alemã, por exemplo, foi estimado em 2,9 bilhões
 38

de euros, segundo um estudo feito para a Federação de Futebol daquele país em

junho de 2007, um ano depois do torneio.

Segundo o estudo, feito pelo Instituto Federal de Ciências do Esporte, os

rendimentos da Copa do Mundo, transcorrida de 9 de junho a 9 de julho do ano
passado, são estimados em 2,9 bilhões de euros, dos quais 1,26 bilhão em
impostos. Só a venda dos direitos de transmissão da competição atingiu US$ 1,7
bilhão pago à FIFA por emissoras de televisão de todo o mundo. Esse valor
supera o que foi pago pelos direitos de transmissão da Copa de 2002 – que, até
então, havia sido o maior da história.

Este mesmo trabalho estimou em 1,3 milhão o número de visitantes

estrangeiros durante o Mundial, dos quais 390 mil assistiram aos jogos. O número
de empregos criados em um ano chegou a 38 mil.

O impacto e a importância da associação de uma imagem e/ou marca a um

evento tão expressivo, por diversos fatores, como a Copa do Mundo, pode ser, ao
menos em parte, explicada pelo exemplo a seguir.

Em abril de 2006, pouco antes da Copa do Mundo da Alemanha, Fifa e Visa

surpreenderam o mundo dos negócios do futebol ao anunciar que a operadora de
cartões de crédito substituiria a rival Mastercard como patrocinadora da entidade a
partir de 2007. Pelo acordo anunciado, a Visa pagaria à Fifa cerca de US$ 100
milhões por ano pelo direito de ter sua marca associada às competições
organizadas pela entidade até 2014 – incluindo as próximas duas Copas.

Poucos dias após o anúncio, porém, a Mastercard recorreu à Justiça nova-

iorquina para impedir a troca de patrocinador. De acordo com a empresa, seu
contrato previa o direito a igualar qualquer oferta de outros interessados. A
Justiça, então, determinou a volta à situação anterior e, iniciou-se uma disputa nos
tribunais em torno do assunto.
 39

Tal entrave resolveu-se entre os meses de maio e junho, com a Fifa

concordando em indenizar a Mastercard em US$ 90 milhões. Embora o anúncio
oficial ainda não tivesse acontecido até julho de 2007, o fim da briga deixou o
caminho livre para a Visa, que deve assinar o que foi anunciado em 2006.

Os milhões envolvidos deixam claro que o interesse no patrocínio de

eventos relacionados ao futebol atingiu enormes proporções, num negócio que só
cresce desde 1970, quando a alemã Adidas começou a associar a sua marca à
Copa do Mundo. A Mastercard, porém, dá a entender que o futebol já cumpriu seu
papel na estratégia da empresa, que passaria a se dedicar a outros eventos
esportivos.

A “troca da guarda” se faz sentir também por aqui. Se em 2005, a

campanha “Não tem preço”, da Mastercard, com temas futebolísticos, esteve em
todo o lugar e, em 2006, o mesmo ocorreu com o mote da Copa do Mundo, desde
o fim da competição na Alemanha a empresa não voltou ao tema. Enquanto isso a
Visa entrou pesado na arena. Desde 2006, quando lançou a campanha “Visa
Futebol Clube”, a empresa tem feito o possível para afirmar sua marca relacionada
ao esporte.

A Visa, na realidade, investe no futebol brasileiro há uma década, já que o

lançamento do Visa Electron no Brasil, em 1997, deu-se com o futebol. O
envolvimento com o futebol aconteceu em “fases”. A cada nova fase, o
envolvimento ia crescendo, até recentemente quando foi criado o Visa Futebol
Clube, um conceito guarda-chuva que engloba todas nossas ações na área.

Em 2007, a Visa patrocina a Copa do Brasil, a Sul-Americana e a

Libertadores da América. Em junho do mesmo ano, anunciou uma parceria
ousada com o Figueirense, de Santa Catarina. Pelo acordo com o time de
Florianópolis, os usuários de cartões com a bandeira poderão não só comprar
ingressos para os jogos do clube usando o cartão, como também utilizá-lo para
 40

acessar o estádio. As entradas serão vendidas pela internet, e o comprador só

terá que passar seu cartão por uma catraca especial para entrar.

Paralelamente a isso, a empresa lançou a segunda etapa da campanha

Visa Futebol Clube, na qual os usuários de cartões podem ganhar camisetas
personalizadas dependendo de quanto consumirem. A idéia da Visa é fortalecer a
marca e também aumentar o uso de cartões.

Por outro lado, o Milan, por exemplo, apresentou no início de abril, em

associação com a Mastercard, um cartão de crédito com as cores do clube,
denominado “Viva Milan”. Além de cumprir as funções básicas desse tipo de
produto, o cartão fornece descontos em itens licenciados e oficiais, além de
ingressos para os jogos do clube.

As cifras movimentadas pelos principais campeonatos europeus,

notadamente o Inglês, o Italiano e o Espanhol, assim como a recém comentada e
acirrada disputa entre empresas do porte de Visa e Mastercard, também
impressionam e denotam a pujança das ligas e organizações ligadas ao futebol.

Os salários pagos aos jogadores de futebol da Premier League, a primeira

divisão do campeonato inglês de futebol, por exemplo, devem superar pela
primeira vez na história o volume de 1 bilhão de libras esterlinas – ou cerca de R$
4 bilhões – segundo uma estimativa publicada em maio de 2007.

Em seu relatório anual sobre as finanças do futebol europeu, a consultoria

Deloitte diz que o montante bilionário deve ser alcançado na temporada 2007/08,
em razão de "um aumento significativo na receita dos direitos de transmissão".

A temporada 2007/08 deve render ao principal campeonato inglês cerca de

1,75 bilhão de libras esterlinas (ou cerca de R$ 7 bilhões), dos quais 300 milhões
 41

(cerca de R$ 1,2 bilhão) serão recebidos através dos direitos de transmissão,

estimou a consultoria.

Segundo matéria veiculada no site da BBC Brasil, "os clubes ingleses

continuarão a liderar financeiramente o mundo (esportivo). Se os jogadores serão
os principais beneficiados pelos novos acordos de transmissão, os clubes
continuarão a investir em seus estádios e em instalações para jovens talentos, que
são um elemento vital de uma estratégia bem-sucedida de negócios".

Ainda conforme a publicação da BBC Brasil, "mais de 15% da renda gerada

pelos clubes da Premier desde a temporada 92/93 – mais de 1,7 bilhão de libras
(cerca de R$ 6,8 bilhões) – foram investidos em infra-estrutura, na 'vitrine' dos
jogos. O contraste com as instalações em países como a Itália é hoje
impressionante”.

3.1 Panorama mundial

A contratação de um jogador de renome internacional é muito mais que um

elemento de produção no plano esportivo. Implica também um investimento para
futuras vendas, supõe um atrativo para o patrocínio de empresas, incrementa a
presença dos meios de comunicação e é um motivador para a ilusão dos
apaixonados (Urrutia, 2007). O espanhol Ignácio Urrutia é autor do estudo
intitulado “Os cinco erros mais comuns na valorização econômica do preço de
negociação de jogadores”, que analisa as 216 contratações que custaram mais de
10 milhões de euros realizadas entre 2000 e 2006 no futebol europeu.

A contratação de David Beckham por cinco anos, pelo Los Angeles Galaxy,
dos Estados Unidos, por exemplo, rendeu ao clube cerca de dez milhões de euros
meses antes de sua efetiva estréia no clube norte-americano. Tais ingressos
provêm, em maior parte, da venda de assinaturas e assentos premium. O clube
 42

espera obter ainda outros 185 milhões de euros com patrocínios e vendas de
camisetas.

3.1.1 O modelo de valorização

Esse tipo de contratação milionária pode resultar, no entanto, muitas vezes,

em um fracasso, tanto no plano esportivo como no econômico. Conforme Jesús
García Pitarch, diretor esportivo do Atlético de Madri, que também participou do
Fórum, e já vivenciou problemas semelhantes também na equipe espanhola do
Valência, além do Atlético, o principal obstáculo para contratar de maneira eficaz
um jogador de futebol é a falta de entendimento entre treinador, vice-presidente de
futebol, comissão técnica, diretores e presidência.

Para Urrutia (2007), “trata-se de um erro de comunicação”, pois, completa,

“quando um clube acostumado a esse tipo de negociação comete tal erro a
explicação se dá porque quem determina tal atitude é o presidente do clube, que,
muitas vezes, não tem obrigação de gerenciar, mais tarde, esse atleta. O
presidente compra como aficionado pouco entendedor do tema, mas depois quem
tem que trabalhar com o jogador é o treinador que, diversas vezes, se dá conta
que foi realizada uma contratação desnecessária, pois o estilo de jogo desse
jogador pode não ser necessário ou ele ter preferência por outros atletas. Algo
similar ocorre em qualquer empresa. Quando há a necessidade de recrutar um
gerente de vendas ou um diretor comercial e quem o contrata não tem, depois,
que trabalhar com esse profissional.

Mas como acertar plenamente no elemento-chave que, segundo Urrutia

(2007), pesa mais na conta de resultados de um clube: o jogador e seu salário?
Para resolver no plano estritamente comercial, de como um ativo afeta em um
plano de negócio, Urrutia responde às seguintes perguntas: como se determina o
preço de um jogador de futebol? E, por fim, se existe algum modelo de
valorização?
 43

Urrutia (2007) explica que as variáveis mais significativas usadas em 1999

para valorizar um atleta de futebol eram:

- Idade do jogador.
- Temporadas de experiência como profissional.
- Número de partidas jogadas na temporada anterior.
- Número de gols marcados na temporada anterior.
- Número de jogos internacionais.
- Número de gols marcados em partidas internacionais na carreira.
- Posição no campeonato anterior do clube que vende.
- Posição no campeonato anterior do clube que compra.

Contudo, descobriu-se que, das contratações dos 216 jogadores

mencionados durante os seis anos do período de estudo, só havia quatro destes
cujas tais variáveis estavam relacionadas com o preço: idade, temporadas de
experiência como profissional, número de gols marcados em partidas
internacionais e a posição do clube comprador no campeonato anterior.

Em seguida, Urrutia foi ao “campo de jogo” e realizou entrevistas para

comprovar o que realmente havia acontecido com boa parte destas contratações,
descobrindo que os clubes cometem uma série de erros comuns.

3.1.2 Os cinco pecados capitais da contratação

Segundo Urrutia (2007), os cinco erros mais comuns na hora das grandes
negociações para adquirir um jogador de futebol iniciam pela compra, por um valor
elevado, de um jogador quando ele ainda é jovem, pois se adquire também a
expectativa de futuro. Ele traça um paralelo com o mundo empresarial e explica
que isso também ocorre na Bolsa de Valores, em especial nos momentos de
“boom”. Compram-se ações com valores elevados, pois há a expectativa de
benefício no futuro.
 44

Um exemplo do que acima foi exposto é o atual goleiro do Juventus, de

Turim, na Itália, Gianluigi Buffon. No momento que foi comprado, o atleta havia
completado poucas temporadas como profissional, já que tinha apenas 23 anos, e
não havia marcado gols, naturalmente, pois era goleiro. Além disso, a posição do
clube anterior no campeonato tinha sido bastante ruim. Ainda assim, sua
contratação foi efetivada por 54,1 milhões de euros, um preço demasiadamente
elevado para um goleiro.

Nesse ponto, Urrutia (2007) faz referência à maneira como são realizadas
algumas contratações de atletas de futebol, tornando-se uma verdadeira disputa.
“Às vezes um jogador é comprado por um valor acima da média porque os clubes
entram em uma verdadeira batalha para contratá-lo. Se quem o vende é bom e
inteligente, a oferta é feita para muitos clubes poderosos. Se o primeiro que tentou
entrar na disputa oferece cinco milhões de euros por um atacante, o preço pode
acabar se multiplicando por três ou quatro, pois há muitos intermediários e muita
gente que esconde a informação que o preço sobe.”

Além disso, conforme relata Urrutia (2007), pode haver a pressão dos
meios de comunicação, que tradicionalmente são os que fazem as indicações
sobre que jogador o clube necessita ou criam polêmicas, muitas vezes infundadas,
declarando que tal agremiação pode perder determinado jogador.

O segundo erro mais comum é vender barato quando o jogador tem fama
internacional. Foi o caso, por exemplo, de Michael Owen, grande atleta que foi
vendido pelo Liverpool, da Inglaterra, para o Real Madrid, da Espanha, por
somente 12 milhões de euros. Pouco mais de um ano depois, sem conseguir
sucesso nos gramados espanhóis, o clube madrilenho arrecadou 25 milhões de
euros por ele.

Ainda conforme Urrutia, “quando se observa que as variáveis que, mais ou

menos, explicam o preço não se confirmam quando o atleta é vendido, é porque
 45

ele quer sair do clube e, com isso, a venda tem que ser realizada, mesmo que o
valor seja abaixo do esperado, já que o ciclo dele está esgotado”.

Estamos gerando a hipótese, diz, “de que é difícil manter as grandes

estrelas em um clube por mais de três ou quatro anos”. Tal categoria de jogador
necessita de novos objetivos, novas companhias e isto os dirigentes dos clubes
têm que perceber quando compram ou vendem”. Se a saída de um grande atleta
não é bem administrada, comenta, “o preço baixa rapidamente, pois, além disso,
não há muitos lugares (clubes) onde este tipo de estrela pode ir”.

Por isso, outro erro é “ter pressa em vender”. E foi exatamente o que
ocorreu com David Beckham. O jogador quis sair do Manchester United por seus
seguidos desentendimentos com o treinador Alex Ferguson e o clube só obteve 25
milhões de euros do Real Madrid, clube que teve, rapidamente, grande
rentabilidade em temos de mídia com o atleta inglês, ao ponto de Urrutia
classificar a transferência de Beckham como “o maior efeito na conta de
resultados de outro clube”.

O pesquisador assinala que o ciclo de Beckham terminou no Real Madrid

porque o jogador já não pensava tanto em jogar em campeonatos de primeiro
nível, já que estava centrado em outros objetivos. “Sua saída será muito sentida.
Quando o Manchester o negociou, arrecadou 25 milhões de euros, ao passo que,
atualmente, o atleta saiu de graça”. Urrutia insiste que se o clube não sabe gerir o
jogador, em quatro anos ele vai embora. Algo que ocorreu com Ronaldo, que foi
contratado pelo mesmo Real Madrid por 45 milhões de euros e foi negociado por
menos de seis. “O Milan (clube comprador do jogador), o estava esperando.”

Além do já exposto acima, é importante para um clube de futebol também

que não demonstre que há dinheiro em caixa, para compras, pois, segundo
Urrutia, “quando se tem muito dinheiro nas negociações, se morre”. Foi o que
ocorreu com o Barcelona, quando concretizou a negociação com Luis Figo
 46

perante o rival Real Madrid por 60 milhões de euros. Ter tanto dinheiro em caixa
pode fazer com que a cotação dos atletas se eleve rapidamente, como ocorreu
com Cristanval (17 milhões de euros), Saviola (35,9), Petit (15), Overmars (40),
Geovani (21), Gerard (24) e Alfonso (10,5). “A pressão de ter recebido tanto
dinheiro pode fazer com que se tomem decisões rápidas para manter a ilusão dos
torcedores pela vinda de um ídolo (Pitarch, 2007).

Por fim, o quinto erro mais cometido é o de “não gastar em estatísticas”,

que pode redundar, por exemplo, que se despenda 50 milhões de euros por um
jogador como o argentino Hernán Crespo, cujo valor do “passe” foi superestimado
e, em poucos anos, extremamente desvalorizado. Nos dias de hoje, diz Urrutia, se
buscam talentos com 10 ou 11 anos, mas em sua opinião não é uma boa política
porque a pressão econômica e esportiva pode provocar que as melhores
promessas não cheguem a triunfar. O que mais se destaca em um jogador é o
aspecto emocional. Criar um clima artificial não dá resultado. Por isso, sugiro que
se invista mais em estrutura, e não tanto em recursos com jogadores (Urrutia,
2007).

3.1.3 O melhor modelo de negócio

Contudo, entre tantos erros, os melhores situados em rentabilidade de seu

modelo de negócio são os clubes ingleses. Os torcedores gastam muito no clube,
por isso entre as vinte equipes com maiores receitas, oito são da Inglaterra.

Os clubes espanhóis vão bem individualmente. As duas agremiações com

mais recursos na Europa são Real Madrid, com 292 milhões de euros, e
Barcelona, com 259. Ambos os clubes negociam os direitos de televisão de forma
individual em relação às demais entidades do país, por isso a liga espanhola, em
seu conjunto, se encontra muito atrás de outras ligas européias no quesito receita.
 47

O Real Madrid obtém “somente” por produtos oficiais ou licenciados 125

milhões de euros. Outras fontes de ingressos são os associados, os
patrocinadores e os já mencionados direitos de televisão. Os recursos advindos
das transmissões das partidas são fixos e, por isso, explica Urrutia, não importa
muito que os resultados esportivos do clube não sejam sempre de vitórias. No
entanto, ressalta, “muitos patrocinadores pagam porque existem as grandes
personalidades, tais como Zidane, Ronaldo, Beckham, quando o Real Madrid tem
que renegociar com eles se verá qual é o nível de força da marca”.

3.2 Panorama europeu

Na temporada passada (2005/06), a consultoria disse que o mercado

europeu de futebol cresceu 8%, chegando a 12,6 bilhões de euros (cerca de R$
33 bilhões), sendo que 53% (€6,7 bilhões) representam apenas cinco principais
ligas européias (Inglaterra, Itália, Espanha, Alemanha e França). O campeonato
nacional mais rico foi a Premier League, com faturamento de € 2 bilhões, € 600
milhões a mais que a Lega Cálcio italiana. Bundesliga e LFP espanhola faturaram
€ 1,2 bilhão, e a Ligue 1 francesa movimentou em € 883 milhões. A Liga dos
Campeões aproximou-se desse grupo, com arrecadação de € 610 milhões.

O relatório destacou que, apesar de a renda do futebol italiano ter crescido

na mesma temporada, os times do país devem sentir o impacto financeiro dos
problemas de corrupção verificados em 2006. Conforme o estudo "é provável que
a Série A (italiana) perca seu status como o campeonato com a segunda maior
renda, quando o relatório da temporada 2006/07 for elaborado".

A consultoria destacou ainda o fato de a liga francesa ter registrado o

primeiro lucro desde a temporada 1999/2000.

O Real Madrid, por sua vez, terá uma nova marca estampada em seu
uniforme a partir da temporada 2007/08. O clube assinou contrato com a Bwin, site
 48

de apostas austríaco, para substituir a BenQ, que faliu. Os Merengues buscavam

um patrocinador desde janeiro de 2007. Os valores da negociação não foram
divulgados, embora a imprensa espanhola estime que o acordo tenha ficado entre
€ 15 milhões e € 20 milhões. A Bwin, que também patrocina o Milan, teve
problemas na Alemanha. A Justiça local proibiu o nome da casa de apostas de
aparecer nas camisas do Werder Bremen, em jogos realizados em território
alemão.

Ainda fora das quatro linhas, as vendas de jogadores de futebol brasileiros

para o exterior também contribuem, ao menos em parte, para a movimentação de
muito dinheiro. Tanto que superam, em valores, diversos itens da pauta de
exportações do país. Em 2006, segundo o Banco Central, entraram no Brasil US$
131 milhões em divisas relativas à exportação de jogadores. Os valores superam
as receitas obtidas com as vendas de frutas tradicionais no cartel de exportações
do Brasil como bananas, melões, mamões e uvas. Alguns produtos
industrializados também são superados pelas exportações de atletas. Aparelhos
médicos, por exemplo, somaram em exportações US$ 119,1 milhões em 2006,
abaixo do que renderam as exportações de "boleiros".

O atacante Alexandre Pato, ex-Internacional, é o exemplo mais recente do

rápido êxodo dos craques brasileiros para o exterior, em especial para os
principais eixos do futebol europeu: Inglaterra, Itália, Espanha, Alemanha e
França.

Vendido ao Milan, da Itália, no segundo dia de agosto de 2007, com apenas

17 anos, Pato atuou em 28 jogos como profissional com a camisa colorada,
totalizando 2.035 minutos e assinalou 13 gols. A transação rendeu ao
Internacional US$ 20 milhões (R$ 37,5 milhões), a terceira maior da história
brasileira, já que as vendas de Robinho e Denílson, renderam, cada uma, US$ 30
milhões a Santos e São Paulo, respectivamente. O jogador, por sua vez, receberá
 49

10 milhões de euros (R$ 25,7 milhões) nos próximos cinco anos, quando expira o
contrato com o clube milanês (Behs, 2007).

Como completará 18 anos em 2 de setembro, Pato só poderá atuar em

jogos oficiais a partir de janeiro. Sem poder atuar pelo Milan até o final do ano,
disputará amistosos e, em setembro, deverá jogar a Copa Sendai, no Japão, com
a seleção brasileira sub-20.

O negócio, conforme Behs (2007), foi definido em três reuniões em Porto

Alegre. Na primeira, dia 1o de agosto, Gilmar Veloz, empresário do atleta, recebeu
em seu escritório Ariedo Braida, diretor-geral do Milan, dois advogados do clube
europeu e Geraldo Rodrigues, pai do atacante. A segunda entrou a madrugada e
contou também com Pato e sua mãe, Roseli. O terceiro encontro ocorreu no dia
seguinte, 2 de agosto, pela manhã. Braida voltou ao escritório de Veloz. O italiano
e o empresário deixaram o escritório por volta do meio-dia e tomaram o caminho
do Beira-Rio.

No estádio, ocorreu a reunião definitiva. Na sala da presidência, todos os

personagens das duas anteriores se encontraram com Vitório Piffero, o vice-
jurídico, Luis Antônio Lopes, o vice de futebol, Giovanni Luigi, o 2° vice, Mário
Sérgio Martins, além de dois tradutores juramentados de italiano. Entre a
exigência da liberação imediata de Pato e a tradução da última linha do contrato
com o Milan foram mais de 11 horas de conversas, telefonemas internacionais e
trocas de documentos.

Enquanto Inter e Milan negociavam Pato, o Real Madrid fez a última

investida. André Bossolan, empresário de Pinga, atleta colorado, e representante
dos espanhóis no Brasil, chegou esbaforido ao Beira-Rio. Pretendia cobrir a oferta
italiana. Mas o relógio marcava 17h, e Pato já estava comprometido com o Milan.
 50

No projeto do Milan para Pato está a transformação do atacante em uma

espécie de novo Kaká – jogador com grande potencial e que se transformou em
um dos maiores do mundo atuando pelo clube italiano. No Milan, não há pressão
para que os jovens apresentem resultados imediatos, e o clube conta com uma
torcida famosa pela paixão, mas também pela paciência com jogadores em
formação.

O Milan já conquistou de 17 títulos italianos, 13 europeus, e três mundiais, e

cujo site oficial é escrito em seis idiomas: italiano, português, espanhol, inglês,
chinês e japonês.

No primeiro semestre de 2007, quase 600 jogadores se transferiram para

clubes do exterior. Os negócios, segundo o Banco Central, envolveram US$ 50
milhões. A média das transações foi de 8,3 mil dólares por atleta. O fascínio pelo
futebol é tanto que os torcedores britânicos pensam, por exemplo, em seus times
uma média de 80 vezes a cada dia, segundo um levantamento publicado em maio
de 2007. Considerando uma pausa de oito horas diárias, os torcedores pensam
em suas equipes uma vez a cada 12 minutos nas outras 16 horas do dia.

O levantamento, feito pela empresa de serviços financeiros Virgin Money,

ouviu 2.013 torcedores entre os dias 10 e 19 de abril, com o objetivo de avaliar
quanto os fãs gastam com o futebol.

O tempo gasto pelos torcedores pensando em seus times aumenta,

segundo o estudo, quando as equipes estão lutando por títulos ou para evitar o
rebaixamento.

Cerca de 7% dos torcedores consultados admitiram pensar em seus times a

cada minuto. O levantamento considerou apenas os torcedores dos times que
disputam a Premiership, a primeira divisão inglesa.
 51

Os torcedores do Sheffield United, equipe que lutou para evitar o

rebaixamento na temporada 2006/07, são os que mais pensaram em seu time –
110 vezes ao dia, em média. Logo a seguir vêm os torcedores de outra equipe
ameaçada de rebaixamento, o Charlton, que pensaram em sua equipe 104 vezes
ao dia. Já os torcedores do Chelsea, time bicampeão inglês nas duas temporadas
passadas e que perdeu a chance de disputar o tricampeonato em 2007, vêm em
terceiro lugar, pensando no time 90 vezes ao dia, em média.

3.3 Custo da ida ao estádio

O levantamento da Virgin Money também indicou que o custo de uma cesta

básica de produtos envolvendo uma ida ao estádio para ver o time do coração –
que inclui o ingresso, gasolina para o carro, camisetas do time, comida e bebidas
alcoólicas – aumentou 17,8% entre 2006 e 2007. Segundo o estudo, cada ida do
torcedor ao estádio na primeira divisão inglesa custa hoje, em média, 91,46 libras
(cerca de R$ 366).

3.4 Esportes no Brasil

Apesar de um crescimento econômico e financeiro experimentado pelo

futebol nos últimos anos em diversos lugares do mundo, no Brasil essa
importância ainda não atingiu a sua plenitude. Enquanto, por exemplo, nos
Estados Unidos o esporte responde por 3,5% a 4% do PIB (Produto Interno Bruto),
no Brasil, sua participação não chega a 1% do PIB.

Ainda assim, apesar de todos os problemas, os esportes, de maneira geral,

e o futebol, em particular, estão evoluindo no que se refere à gestão, negócios e
importância econômica no Brasil. E essa evolução pode ser observada em duas
frentes principais. Primeiro, na crescente reputação de que desfruta o esporte na
 52

cultura brasileira, com destaque para o futebol. É conhecida a histórica “paixão” do

brasileiro por esse esporte, haja vista estar ele presente na linguagem cotidiana
das pessoas e nos grandes confrontos entre times.

A segunda é mais recente, mas não menos reveladora: o mundo acadêmico

tem se voltado para o entendimento do que é o esporte. Cresce o número de
estudos, pesquisas e investigações que tomam, como objeto, o esporte – seu
impacto econômico, social e cultural. Um importante precedente dessa elevação
do esporte como tema acadêmico foram os trabalhos do antropólogo Roberto
DaMatta. À luz da sua perspectiva de fazer uma “antropologia do óbvio”, ele
ajudou a iluminar a importância do mundo futebolístico como uma instituição
nacional.

Conforme relata Roberto DaMatta, “Os intelectuais brasileiros detestam o

futebol. Por quê? Igualmente simples: o futebol (como o carnaval, a umbanda e o
jogo do bicho) foi logo equacionado como ‘ópio do povo’, como um instrumento de
alienação social e (...) porque era uma prova da tal espoliação estrangeira e sinal
da nossa ausência de criatividade, imagine!”

A partir desse precedente, cresceram em quantidade e qualidade estudos e

livros publicados sobre o tema no país. Da mesma forma que no mundo
acadêmico, havia igualmente no mercado uma expressiva carência de
informações sobre, por exemplo, a amplitude da economia esportiva, a relação do
brasileiro com o esporte e até mesmo sobre os hábitos de consumo do praticante
e torcedor. Esses estudos são fundamentais para subsidiar medidas de
desenvolvimento do setor no Brasil.

Entre as ações pioneiras que estão iluminando a gestão esportiva brasileira,

vale citar alguns casos: os trabalhadores do Ibope sobre as torcidas dos clubes de
futebol; os relatórios da consultoria Casual Auditores sobre os balanços dos
maiores times; e o trabalho da fundação Getúlio Vargas de mapeamento do PIB
 53

do Esporte. Além desses, cabe ainda mencionar o Atlas do Esporte, um esforço

coletivo e virtual que está gerando o maior banco de informações esportivas do
país. Criado no final de 2005, esse trabalho é mantido constantemente atualizado
por pesquisadores do Brasil inteiro e está ajudando a entender o que é esporte no
Brasil e qual o impacto que ele gera na sociedade.

É nesse ambiente de expansão que surgiu no final do ano passado o

Dossiê do Esporte, uma publicação produzida pelo Instituto Ipsos Marplan, sob
encomenda do canal de TV por assinatura SporTV. Produzida entre setembro de
2005 e junho de 2006, a publicação inovou na forma de divulgação: além de uma
limitada tiragem impressa, direcionada a um grupo específico, há uma versão
disponibilizada, na íntegra, na Internet.

A pesquisa que gerou o Dossiê Esporte foi dividida em duas partes. A

primeira envolveu 20 discussões em grupo, com um total de 160 pessoas de
faixas etárias de 7 a 69 anos, pertencentes às classes A, B e C, de São Paulo e
Rio de Janeiro. Na segunda fase, uma empresa de pesquisa foi contratada para
entrevistar 2.338 pessoas de todas as regiões do país. O resultado disso é um
mapa atualizado sobre o comportamento nacional no que se refere ao esporte. A
primeira surpresa da pesquisa é a gama de modalidades listadas pelos
entrevistados. À exceção das opções mais comuns (futebol, vôlei, basquete),
surgiram como práticas esportivas, atividades como caminhada, dança, ioga,
peteca e xadrez.

De maneira geral, entre as conclusões de estudo, ilustradas com gráficos

por sexo, idade e regiões do país, observa-se que 94% da população se interessa
por esporte, entre praticantes ou meros torcedores-telespectadores, embora
apenas 54% realizem atividades esportivas regularmente ou com grande
freqüência. Na pesquisa chama atenção ainda o grande percentual de pessoas
que concorda que o esporte está relacionado à saúde. O estudo ajuda a entender
 54

a relação do brasileiro com “ídolos”, os gostos esportivos no que se refere à

transmissão midiática e o hábito de ir a estádios.

De maneira efetiva, já acontecem algumas ações que vinculam as partes

teórica e prática da gestão esportiva, em geral, e o futebol, em particular. A
fabricante de cosméticos Muriel, por exemplo, lançou uma campanha publicitária
voltada à série B do Campeonato Brasileiro de 20007. A empresa dará um kit de
seus produtos para o autor de cada gol na competição, assim como para cada
goleiro que defender um pênalti. O maior prêmio ficará com o artilheiro, que levará
um carro novo. A empresa deve se preparar para distribuir muitos kits. Em 2006,
foram marcados 1088 gols, em toda a série B. Apesar de trabalhar com produtos
para o público feminino, a Muriel tem apostado no futebol para divulgar sua
imagem. A empresa patrocina, em 2007, Atlético-MG e Paraná, mas já estampou
também sua marca em clubes como Santos, Vitória, Bahia e Fortaleza.

Segundo matéria da revista GV Executivo, do ponto de vista técnico, é

legítimo pensar que o Brasil está bastante desenvolvido na formação de atletas,
em todas as áreas, inclusive médicas. No futebol, por exemplo, o Brasil é
referência internacional, até mesmo na preparação física. A dificuldade é de
natureza econômica, em função dos problemas decorrentes da gestão. Tornou-se
comum no Brasil os atletas receberem seus salários atrasados, o que em parte os
leva a emigrar muito cedo para sobreviver profissionalmente em outros países.
Por essas e outras dificuldades que encontram, acabam não tendo condições de
se preparar para enfrentar novos mercados; seu respectivo desenvolvimento
técnico e econômico fica comprometido. Para cada Ronaldinho Gaúcho com
sucesso financeiro, há uma porção de outros atletas ganhando pouco, que trocam
o Brasil pelo desconhecido, muitas vezes por países sem nenhuma tradição no
futebol, apenas pela “certeza” de receber no final do mês.

Um balanço da situação, conforme Mônaco (2007), do esporte no Brasil

revela, porém, sinais preocupantes. O país não investe na formação de novos
 55

atletas, na construção e manutenção de estádios, ginásios e centros esportivos, e

há grande distância da iniciativa privada. O modelo de gestão característico do
setor revela ações voluntárias e descontínuas. O artigo mostra que o futuro do
esporte no Brasil depende de ações políticas, sociais, culturais e administrativas
capazes de fomentar a profissionalização do setor.

Segundo ele, existem argumentos fortes para mostrar como o Brasil está
longe de transformar o esporte em um negócio lucrativo e benéfico para
organizadores, patrocinadores e atletas.

O esporte sempre foi e será uma questão cultural. Porém, nas últimas duas
décadas, passou a ser também uma indústria, que movimenta cifras astronômicas,
negocia contratos milionários com veículos de comunicação e eleva os esportistas
ao patamar de celebridades, atraindo milhares de pessoas para estádios, arenas e
ginásio. Mas estamos falando de forma genérica. Nem todos seguiram a cartilha.
Alguns países europeus e da América do Norte investiram nessa tendência. O
Brasil está no outro extremo, que reúne nações com potencial esportivo, mas que
administra as modalidades de forma amadora, à espera de alguns poucos atletas
talentosos que tragam visibilidade e projeção internacional para o país.

Uma pesquisa da Fundação Getúlio Vargas revela que o movimento global

dos negócios esportivos alcança no mundo a cifra de US$ 1 trilhão. Os Estados
Unidos lideram a lista com uma indústria que movimenta US$ 200 bilhões por ano.
O Brasil vem bem atrás. Gera aproximadamente R$ 31 bilhões por ano com a
venda de material esportivo, direitos de imagem, patrocínios e ingressos.

É impossível falar de esportes/negócios sem citar os Estados Unidos. A

superpotência do esporte mundial é a maior referência, o exemplo mais
emblemático de como é possível transformar a paixão por esportes em algo que
possa ser comercializado como um bem de consumo qualquer. E com um grande
diferencial: a indústria do esporte, por sua abrangência, é capaz de atingir
 56

mercados espalhados por todo mundo. As formidáveis atuações de Kobe Bryant,

estrela da NBA pelo Los Angeles Lakers, são materializadas em anúncios,
produtos (camisetas, bonés, chaveiros, tênis) e contratos publicitários. Resultado:
grandes empresas entram em uma disputa cada vez mais acirrada para associar a
imagem do atleta aos valores de seus serviços ou produtos.

Podemos também mencionar como os Estados Unidos conseguem

movimentar patrocinadores, mídia e público para o baseball (NBL), o hóquei
(NFL), o automobilismo (Fórmula Indy) e, a menina dos olhos, o futebol americano
(NFL). Em todos esses esportes, os valores culturais não se perderam. O pai
continua arremessando a bola oval para o seu filho no quintal de casa, os filmes
de Hollywood continuam mostrando acirradas disputas de baseball e diversas
quadras de basquete continuam espalhadas por todo o território norte-americano.
O que mudou foi a concepção dos gestores do segmento. Se o esporte é capaz de
comover um público tão grande e em tantas partes do mundo, por que não inseri-
lo em um mercado competitivo, que não se restringe apenas à venda de
ingressos? Ninguém melhor que os Estados Unidos sabe dar ares de espetáculo a
um evento esportivo que se repete ano após ano.

O futebol, por seu turno, segundo comentado na publicação GV Executivo,

“domina totalmente a cena brasileira. Não é ‘ameaçado’ por nenhum outro
esporte. O vôlei, à exceção das espetaculares Seleções Brasileiras, masculina e
feminina, não atrai público além de uma ou duas centenas de espectadores nos
seus jogos regulares. Basta observar o espaço dedicado a um e outro esporte na
imprensa, no rádio ou na TV aberta. Quanto aos patrocínios, a Petrobras apóia o
Flamengo há muito tempo, embora a participação do Banco do Brasil no vôlei seja
mais estruturada. Ela se parece mais com marketing esportivo, ao passo que a
presença da Petrobras diz mais respeito a uma simples opção de mídia. O
importante é entender que patrocínio não é a solução para os males do esporte no
Brasil”.
 57

Ainda conforme o texto da revista GV Executivo, o esporte no Brasil tem um

futuro promissor, principalmente quando aliado às teorias e práticas da
administração e dos negócios. Os inúmeros problemas que o esporte brasileiro
possui podem representar, sem dúvida, oportunidades para o país. A indústria do
entretenimento movimenta 700 bilhões de dólares ao ano. Estima-se que o
esporte responda por cerca 20% desse total, ou seja, 140 bilhões de dólares (27%
do PIB brasileiro). “Como o Brasil detém 1% do comércio internacional,
conservadoramente poderíamos avaliar nosso potencial do esporte em quase 1,5
bilhão de dólares ao ano (hoje, é estimado em um quinto disto). Ora, diante
desses valores não acreditamos ser possível que este segmento continue
dependente de modelos amadores e assistencialistas”.

3.5 Clubes Esportivos

3.5.1 Situação no Brasil

Os clubes, conforme Rocco Jr. (2007), unidades fundamentais do futebol,

geram uma receita anual de aproximadamente US$ 182 milhões no Brasil, valor
muito abaixo do observado nos principais centros europeus. Os clubes ingleses
obtêm uma receita anual de US$ 1 bilhão: só na Itália o valor chega a US$ 700
milhões e, na Espanha, a US$ 580 milhões. Tamanha disparidade não se deve
apenas a diferenças econômicas, mas também a diferentes estágios de
organização do futebol entre o Brasil e os centros europeus. A administração do
futebol no país ainda é precária e pouco profissionalizada.

Grande parte das nossas principais agremiações futebolísticas é

administrada pela figura típica do “cartola”, que são sócios de clubes que alternam
sua vida profissional de empresários, empreendedores ou profissionais liberais e a
de “gestores” de esporte. Essa forma de gerenciamento voluntária e incipiente é
incompatível com a complexidade econômica e financeira do futebol atualmente.
 58

Diante dessa necessidade imperativa de modernização da gestão dos

clubes de futebol no Brasil, tentou-se nos últimos dez anos criar legislação que
transformasse as agremiações futebolísticas em sociedades comerciais. Surgia
assim, a figura do clube-empresa que implicava a obrigatoriedade de os clubes de
futebol adotarem os preceitos da legislação mercantil.

A primeira delas, a Lei nº 8.672/1993, também chamada de Lei Zico,

facultava aos clubes e às confederações transformarem-se em sociedade
comercial, a qual tem uma finalidade eminentemente desportiva. A lei impunha
ainda que os clubes controlassem a maioria do seu capital com direito a voto ou
então que contratassem uma sociedade comercial para gerir suas atividades.

Alguns anos depois, em 1998, entrou em vigor a Lei 9615/1998, conhecida

como Lei Pelé, que revogou a Lei Zico e, então, passou a obrigar aquilo que era
facultativo. Atualmente, em razão de uma série de medidas provisórias, a
transformação dos clubes de futebol em sociedades comerciais voltou a ser
facultativa.

Todas essas modificações na legislação esportiva brasileira, apesar de

tímidas, acabaram por provocar algumas mudanças na organização e no
funcionamento de algumas agremiações esportivas do país, em especial nos
aspectos relacionados à gestão do futebol. Muito embora vários dos principais
clubes do país ainda convivam em sua administração, com “cartolas” ditos
“amadores”, diversos modelos empresariais surgiram como conseqüência do
exposto na Lei Pelé.

Escrevendo sobre o tema, Aidar e Leoncini (2000) identificaram três

diferentes modelos de gestão no futebol brasileiro, surgidos após a Lei
9.615/1998. O principal desses formatos, pelo menos no que diz respeito aos
resultados esportivos obtidos, foi a co-gestão, marcada pelo sucesso da parceria
Palmeiras-Parmalat, que durou mais de dez anos (1991-2002). Nesse modelo o
 59

clube fornece a estrutura e os recursos ligados ao futebol profissional e amador e

seu parceiro comercial, os recursos financeiros necessários. O estabelecimento de
direitos e deveres para ambas as partes também caracteriza esse tipo de gestão
esportiva.

Apesar do sucesso da co-gestão, o modelo de administração do futebol

mais adotado pelas agremiações brasileiras é o licenciamento da marca ou a
terceirização do departamento de futebol dos clubes esportivos. Nesse caso,
lembram-nos Aidar e Leoncini (2000), o clube cede a totalidade do direito à marca
para um investidor interessado. Por esse tipo de acordo, o clube aluga suas
receitas para este último, que arca com todas as despesas do futebol da
agremiação. Aidar e Leoncini defendem a idéia de que esse é o modelo mais
adotado no Brasil em razão de a maioria dos clubes estar endividada.

O Corinthians, por exemplo, é o principal desses exemplos. Primeiro, o

clube paulista fez um acordo com a empresa financeira norte-americana Hicks
Muse Tate & Furst, que criou a empresa Corinthians Licenciamento, com capital
próprio para administrar os negócios ligados ao departamento de futebol do clube.
Com o fracasso do acordo, em agosto de 2004, a equipe paulista, endividada,
encontrou um novo parceiro, a Media Sports Ivestiments (MSI), fundo de
investimentos privado constituído por várias empresas associadas, interessadas
em investir no futebol.

Outro exemplo, apontado por Aidar e Leoncini, foi o acordo firmado entre o
Vasco da Gama, do Rio de Janeiro, e o Bank of América, que resultou na criação
da Vasco da Gama Licenciamentos. A instituição financeira controlava os
negócios do clube carioca, como, por exemplo, os contratos de TV, bilheteria dos
jogos e venda de produtos oficiais, enquanto a agremiação gerenciava o
departamento de futebol. Hoje o acordo é objeto de litígio na justiça.
 60

Um terceiro modelo, implantado no final de 1997 pelo Esporte Clube Bahia,

inaugurou a era da participação acionária. Nesse modelo de gestão, o clube é
transformado em empresa e o investidor compra a maior parte das ações. No
caso, o time foi transformado no Bahia S.A., com o Banco Opportunity garantindo
51% do controle acionário, ficando a agremiação baiana com o restante. Hoje, o
clube detém 33% do Bahia S.A. e o Opportunity tem 67%.

Os três modelos mencionados anteriormente são os mais comuns no Brasil.

Contudo, Aidar e Leoncini (2000), mencionam que existem outros modelos de
gestão de clubes ao redor do mundo, que nem sempre se encontram
desenvolvidos em nosso país. Nesse sentido, continuam eles, o quarto modelo
seria ilustrado pelo clube espanhol Barcelona, no qual são os sócios quem pagam
para manter o time de futebol da agremiação.

O quinto modelo é o lançamento de ações cuja venda permite ao clube se

capitalizar. O formato encontrado, sobretudo na Europa, é a criação de uma
empresa com participação mista, do clube e de acionistas. No Brasil ele é, ao
menos por ora, de difícil implantação, pois temos por aqui Comissão de Valores
Mobiliários (CVM), que exigiria dos clubes uma rígida demonstração de saúde
financeira.

A criação de um time de futebol por um investidor sob a forma de empresa

é o sexto modelo de gestão apresentado por Aidar e Leoncini (2000). O time
criado nasce sem torcida, tendo que investir em nova estrutura e em formação e
contratação de jogadores. Assim, todos os ativos, como a marca, os jogadores e
os imóveis seriam do novo clube-empresa e suas receitas seriam oriundas de
todos os negócios possíveis do clube.

O Centro de futebol do Zico (CFZ), criado à luz desse modelo, foi o primeiro
clube-empresa do país a entrar em atividade. Diferentemente do que ocorre com
as associações esportivas tradicionais, cuja a fundação é marcada pela assinatura
de uma ata, um clube-empresa passa a existir na data em que é registrado seu
 61

contrato social. O CFZ entrou em atividade no dia 12 de julho de 1996, seis meses
depois do primeiro aniversário do Centro de Futebol, no recreio dos Bandeirantes,
na cidade do Rio de Janeiro.

3.5.2 Modelos europeus

Enquanto no Brasil os modelos de transformação dos clubes em empresas

refletem as particularidades da estrutura ”clubística” do país, ainda “amadora”, na
Inglaterra, por exemplo, as agremiações futebolísticas já são empresas desde a
sua fundação. Como sociedades comerciais, os clubes ingleses contam com
acionistas, contabilidade auditada e executivos remunerados que são cobrados
pelos resultados que apresentam, podendo ser demitidos a qualquer momento,
pelos donos dos times.

Para se ter uma idéia de como funciona o modelo de gestão dos principais
clubes da Inglaterra, basta verificarmos a relação dos proprietários das
agremiações. O Liverpool, por exemplo, anunciou, em abril, a venda de seu
controle acionário. Desde então, a equipe é administrada pela empresa norte-
americana Kop Football Ltda. O clube inglês foi vendido por 174 milhões de libras
ao consórcio administrado pelos empresários George Gillet e Tom Hicks.

Hicks, aliás, é o mesmo que assinou parcerias com o Corinthians e o

Cruzeiro na década de 1990, quando era presidente da Hicks, Muse, Tate & Furst.
O empresário é dono também do Texas Rangers (time norte-americano de futebol)
e do Dallas Stars (da liga norte-americana de hóquei no gelo).

Com isso os investidores dos Estados Unidos já possuem três clubes na

Inglaterra. Além do Liverpool, o Aston Villa e o Manchester United são controlados
por executivos norte-americanos. O primeiro empresário dos Estados Unidos a
investir no futebol inglês foi Malcom Glazer, dono do time de futebol americano
Tampa Bay Buccaneers, que assumiu o controle do Manchester United.
 62

No ano passado, o executivo norte-americano passou pelos demais

acionistas do Manchester United e assumiu o controle de um dos times de futebol
mais valiosos do planeta. Em 2003, Glazer tina apenas 2,9% das ações do clube,
sendo até então um acionista minoritário como tantos outros. No ano seguinte, o
empresário comprou mais 26% das ações, depois outros 30% e passou a assediar
dois dos mais importantes sócios do clube, os irlandeses JP MacMagnus e John
Magnier. Do final de 2004 até 2006, ele fez três propostas para adquirir o
Manchester. Com muita insistência e US$ 1,4 bilhão, convenceu a dupla. Agora,
tem 75% do time britânico e promete, em breve, levar outros 14% das ações.

O alto investimento de Glazer tem explicação: o Manchester é a maior

multinacional do futebol, um clube com ações em bolsa, planejamento estratégico
e uma coleção de títulos, admirado nos quatro cantos do mundo – a ponto de ter
fã clube em Portugal, no Japão, na Austrália e no Chile. O Manchester United
virou na última década uma máquina de ganhar dinheiro. Em 1995, estava cotado
em US$ 56 milhões na Bolsa de Valores londrina. Hoje, o valor de mercado chega
a US$ 1,6 bilhão. Sua receita anual ultrapassa os 250 milhões de euros,
proveniente da renda de jogos, turnês mundiais, venda de produtos nas Red
Stores – as lojas do time – ou do movimento nos Red cafés, sua cadeia de
restaurantes. O clube tem ainda uma rede de tevê e uma rádio.

Além desse modelo, tipicamente inglês, a colocação de ações em bolsa é

outro modelo comumente utilizado pelos clubes de futebol da Europa. Desde que
o Totteham Hotspur, da cidade de Londres, na Inglaterra, adotou esse formato, no
longínquo ano de 1983, mais 37 clubes, ao todo, hoje na Europa disponibilizaram
seus papéis no mercado acionário, abrindo seu capital.

Um dos principais clubes da Alemanha, o Bayern de Munique, vem

estudando essa possibilidade. Dirigentes da agremiação bávara apostam nessa
modalidade como a única forma de a agremiação obter recursos financeiros para
fazer frente aos “milionários” clubes da Inglaterra, Espanha e Itália. Ao contrário do
Manchester, Liverpool e Chelsea, o Bayern não poderia contar com o aporte
 63

financeiro por parte de algum patrono ou mega-empresário. A legislação alemã

não permite que um time de futebol profissional seja controlado por uma pessoa, o
que torna a abertura de capital uma das poucas alternativas viáveis para aumentar
de forma rápida a arrecadação de um clube germânico.

Por fim, na Itália, os times também são empresas há décadas, embora só

tenham sido considerados entidades com fins lucrativos em 1996, mas vivem sob
influência direta de pessoas controladoras, e não de boards, como na Inglaterra.

A crescente importância econômica e financeira do futebol dentro da

“chamada” indústria do entretenimento vem provocando profundas transformações
na gestão dos clubes de futebol mundial. Diversos modelos têm sido adotados
pelas principais agremiações européias. Todos eles apresentam como base o
equilíbrio econômico e financeiro das receitas e despesas dos clubes. Para que os
times possam atrair investidores, sejam eles empresários, executivos ou
acionistas precisam comprovar sólida posição financeira, ausência de
endividamento e existência de patrimônio para garantir os recursos de seus
prováveis investidores.

A experiência européia está bem distante da administração “amadora” dos

“cartolas” brasileiros, freqüentemente mais preocupados com seus recursos
pessoais do que com o patrimônio do clube que gerenciam. A situação tem
provocado nas agremiações esportivas brasileiras um alto índice de
endividamento, o que dificulta a atração de investidores interessados em se
associarem.

3.6 Mídia

O meia português Cristiano Ronaldo, do Manchester United, desbancou o

meia Ronaldinho Gaúcho, do Barcelona, e é o novo jogador com mais valor
 64

midiático, segundo um estudo apresentado em junho, em Madri, pela Universidade

de Navarra.

Antes primeiro na lista, Ronaldinho Gaúcho aparece agora em terceiro entre

os jogadores com mais valor midiático. O meio-campo inglês David Beckham –
ainda no Real Madrid durante a temporada 2006/07, mas que já acertou
transferência para o Los Angeles Galaxy, dos Estados Unidos – continua no
quarto lugar.

O professor da Faculdade de Ciências Econômicas e Empresariais da

Universidade de Navarra, Francesc Pujol, e o da Universidade Internacional da
Catalunha, Pedro García del Barrio, são os autores do estudo que inclui o ranking
de valor midiático dos jogadores, dos clubes e os maiores lucros da temporada.

O relatório mostra que o Campeonato Inglês teve um aumento em sua

supremacia midiática e que, junto com Cristiano Ronaldo, o Manchester United foi
o grande destaque da temporada.

O atual líder no ranking subiu 21 colocações de setembro de 2006 a junho

de 2007, e alcançou um valor midiático de 12,6 pontos, pouco acima do atacante
inglês Wayne Rooney, também do Manchester United e que ficou em segundo,
com 12,3 pontos.

Ronaldinho Gaúcho passou da liderança para a terceira posição, com 11,9

pontos; Beckham se manteve em quarto, com 10,6; e Ronaldo, agora no Milan,
caiu do segundo para o quinto lugar.

Dos jogadores que atuam no Campeonato Espanhol, estão na lista os

atacantes argentino Lionel Messi e o camaronês Samuel Eto´o, ambos do
Barcelona, na 12.ª e 14.ª posições, respectivamente. O atacante espanhol Raúl
González, do Real Madri, ficou em 18.º.
 65

Entre os goleiros, o alemão Olivier Kahn, do Bayern de Munique, é o que

possui mais notoriedade e popularidade. José Reina, do Liverpool, é o sétimo, na
frente de Iker Casillas, do Real Madrid, em oitavo, e de Víctor Valdés, do
Barcelona, que é o nono.

O britânico Alex Ferguson, técnico do Manchester United desde 1986, lidera

a relação de técnicos com 15,8 pontos, seguido de perto pelo português José
Mourinho, do Chelsea, com 15,2 pontos. O italiano Fabio Capello, do Real Madrid,
é o terceiro, com 10,4 pontos; o espanhol Rafael Benítez, do Liverpool, aparece
em quarto, com 9,1 pontos, e o holandês Frank Rijkaard, do Barcelona, é o sexto,
com 7,0 pontos.

3.7 Marketing Esportivo

O esporte vem oferecendo as condições ideais para a comunicação das

empresas com seus clientes. Pelo fato de estar associado a valores intangíveis
com ampla disseminação social, o esporte facilita a vinculação da marca
corporativa a características específicas da identidade dos torcedores. Com isso, o
marketing esportivo tornou-se uma das estratégias preferidas de divulgação das
empresas na atualidade, com potencial de superar as formas tradicionais de
comunicação (Romão, 2007).

Para se ter uma idéia da magnitude de investimentos em marketing

esportivo, basta conferir os resultados recentes divulgados em relatório do Instituto
de Pesquisa Nielsen. De acordo com ele, a General Motors investiu mais de US$
270 milhões (R$ 560 milhões) em ações de marketing ligadas ao esporte,
figurando como a primeira no ranking mundial em 2006. A segunda colocada na
lista foi a cervejaria Budweiser, com US$ 252 milhões (R$ 523 milhões). Nas dez
primeiras posições, além das citadas, encontram-se empresas como AT&T,
Nextel, Visa, Nissan, McDonald’s, Toyota e Coca-Cola. E o relatório da Nielsen
 66

sugere que o volume de investimentos deve aumentar ainda mais nos próximos
anos.

Em relação a outras modalidades de patrocínio, como o social e o cultural,

o marketing esportivo é o que oferece as melhores condições de ser utilizado
como ferramenta de comunicação eficiente.

Vários aspectos podem ser citados para justificar isso. O primeiro deles é a
visibilidade que eventos esportivos têm na mídia, bem como a possibilidade de se
transmitir uma mensagem ao consumidor em momento de lazer e relaxamento. O
segundo aspecto tem a ver com o fato de que a comunicação pode ser feita
durante o espetáculo esportivo, e não somente nos intervalos - como é feito nas
formas tradicionais de divulgação.

O terceiro aspecto está relacionado à fidelidade desse consumidor. Por

exemplo, de acordo com a Nascar, a principal categoria automobilística dos
Estados Unidos, 72% dos fãs desse esporte preferem adquirir produtos de um
patrocinador em detrimento de um não-patrocinador. O mesmo pode ser dito do
futebol. É muito provável que um torcedor “apaixonado” por determinado clube ou
ídolo preferirá comprar produtos da marca que patrocina seu time. Prova disso é o
sucesso obtido pela Schincariol, por exemplo. A empresa apostou em uma
parceria com o Flamengo para aumentar a sua participação no mercado carioca,
tendo em vista que 60% dos torcedores do Rio de Janeiro, aproximadamente, são
flamenguistas.

Algumas competições esportivas são excelentes oportunidades para uma

ação de marketing certeira. O grande chamariz é a visibilidade na mídia que elas
podem gerar com os bilhões de telespectadores ao redor do mundo. As
associações com esses eventos, normalmente, são acompanhadas por
campanhas de marketing bem definidas, que utilizam a imagem de grandes ídolos
e envolvem os consumidores com promoções atraentes.
 67

A revista Forbes publicou em fevereiro deste ano a lista oficial dos eventos
esportivos mais valiosos do mundo. A grande surpresa foi a primeira colocação
obtida pelo Super Bowl – final do Campeonato de Futebol Americano (NFL) dos
Estados Unidos –, avaliado pela pesquisa em US$ 379 milhões, contra US$ 176
milhões de Jogos Olímpicos e US$ 103 milhões da Copa do Mundo da Fifa, que
ocuparam a segunda e a terceira posições, respectivamente.

Em 2006, o Super Bowl alcançou sua melhor audiência nos últimos dez
anos, com aproximadamente 90,7 milhões de telespectadores em território norte-
americano e mais de um bilhão no mundo. Os números justificam os cerca de
US$ 2,6 milhões (R$ 5,7 milhões) cobrados por cada 30 segundos de exibição das
marcas patrocinadoras nos intervalos da partida na rede ABC Sports. Empresas
como UsAmeriquest, FedEx, CareerBuilder.com, Paramount, Anheuser-Busch
(dona da marca Budweiser), Visa e McDonald’s foram as que adquiriram o direito
de exibir seus anúncios.

Para ter uma idéia do efeito de uma exposição nesse horário, que é o mais
caro da televisão norte-americana, o site de empregos CareerBuilder.com
anunciou que sua página na Internet registrou um anúncio na ordem de 20
milhões de novos visitantes por mês e um aumento de 88%, cerca de US$ 107
milhões, nos rendimentos da empresa.

As boas idéias não param por aí. O que dizer das cifras movimentadas por
clubes de futebol da Europa e dos Estados Unidos? A exploração comercial
dessas marcas já ultrapassa patamares nunca antes imaginados. O Real Madrid,
que é clube que mais fatura com a sua marca, arrecadou 135 milhões de euros
(cerca de R$ 370 milhões) em 2006. Para chegar a esse resultado, foi necessária
uma certa dose de ousadia, que pode ser vista nas próximas intenções do seu
atual presidente, Ramón Calderón. O dirigente pretende levar seu clube à NBA -
Liga Norte-Americana de Basquete - para garantir mais visibilidade e, de resto, a
possibilidade de grandes negócios.
 68

Um outro segmento importante a ser explorado pelo marketing esportivo é o

licenciamento. Muito dinheiro é movimentado no mercado global com a fabricação
dos mais variados tipos de produtos que usam marcas de clubes de futebol, times
de basquete e até escuderias de automobilismo.

No Brasil, esse segmento voltou a ser assunto após o acerto do São Paulo
com a Warner Bross. O contrato, que demorou dois anos para ser concretizado,
visa à produção de materiais, como cadernos, copos e relógios. Além disso,
futuramente, a imagem de atletas poderá ser associada à de personagens da
Warner, como o coelho Pernalonga e os heróis da ficção Batman e Superman.
Segundo os próprios dirigentes do clube, o acordo com a Warner envolve cifras
nunca antes investidas no país.

Pode-se dizer que essa parceria é um avanço, em se tratando de um

mercado em desenvolvimento, que movimentou algo em torno de R$ 280 milhões
no ano passado, incluindo os royalties que os clubes receberam das marcas
esportivas pela venda de uniformes oficiais. Mas ainda está bem abaixo do
potencial.

Os números do país, em contraste com um único clube, o Real Madrid, por

exemplo, demonstram a imaturidade do mercado de licenciamento no Brasil. O
clube galáctico, no faturamento que registrou com a exploração comercial da sua
marca, e como mencionamos anteriormente, recebeu um valor de 30 milhões (R$
82 milhões) e 40 milhões de euros (R$ 110 milhões) em royalties sobre a venda
de produtos licenciados.

Entre os fatores que mais prejudicam o avanço do mercado de

licenciamento no país estão a pirataria, a falta de projetos em parceria com
patrocinadores, a falta de criatividade no desenvolvimento de produtos e ações, e
o baixo poder aquisitivo da população. Uma camisa oficial de um clube custa o
 69

mesmo preço, em média, na Espanha, Nos Estados Unidos e no Brasil, mesmo

com o abismo em relação à remuneração dos empregos nesses países.

O Banco do Brasil é a segunda empresa brasileira que mais investe em

marketing esportivo, perdendo apenas para a Petrobras. Em 2007, está previsto
um gasto de aproximadamente R$ 50 milhões, contra os R$ 60 milhões da
companhia petrolífera.

No mundo, o marketing esportivo é historicamente recente. O mesmo se

aplica ao Brasil, onde está dando seus primeiros passos. O crescimento desse
tipo de marketing está associado, basicamente, à televisão e a seus interesses em
relação ao esporte. Podemos encontrar desde iniciativas interessantes, como o
próprio exemplo do banco do Brasil e o vôlei brasileiro, até iniciativas menos
sistemáticas, que se limitam à compra de mídia barata – como na exposição em
camisas de clubes, por exemplo. Já no que diz respeito à receita dos clubes de
futebol, há um ponto anterior: antes de voltar-se para o marketing esportivo, os
clubes precisam antes alavancar o próprio futebol como potencial de negócios.
Quer dizer, é preciso tratar o futebol como um produto de qualidade, garantindo
presença de público nos espetáculos. Creio ser necessário valorizar o esporte de
um modo geral, e o futebol em particular, como produtos para que então surjam
oportunidades de geração de receitas.

A NBA (liga de basquete profissional norte-americana) e o futebol inglês

são dois bons exemplos de mudança na percepção do produto: ambos estavam
em condições muito precárias nos anos de 1980 e agora são referência
internacional em termos de qualidade de gestão, de produto e de espetáculos de
entretenimento. A NBA, segundo análise da revista GV Executivo, tem uma média
de ocupação da capacidade instalada superior a 80%. A Premier League supera
os 90%. Direitos de TV altamente valorizados, receitas de bilheterias, faturamento
com venda de produtos – tudo isso vem como conseqüência de um produto
altamente valorizado.
 70

A visão do esporte como um negócio, conforme relato de Mônaco (2007), é

recente no Brasil. Só a partir da década de 1980, quando, por intermédio de
Carlos Arthur Nuzman, então presidente da Confederação Brasileira de Vôlei
(CBV), foi derrubada a lei que proibia a publicidade nos uniformes de qualquer
equipe, é que se tornou possível a profissionalização do marketing esportivo no
país.

Em geral, lamenta-se o fato de o Brasil estar atrasado nessa tendência,

justamente porque aqui temos grandes talentos que são prejudicados ou
ignorados pela falta de recursos e interesse. Os patrocinadores são bons
exemplos do pensamento retrógrado. A maioria deles foca seus contratos apenas
em atletas de ponta, já reconhecidos pelo mundo todo. Esquecem-se da base e
não investem em esportistas em começo de carreira, com potencial e talento.
Ficam então à espera do surgimento espontâneo de um Ayrton Senna (F-1),
Oscar Schmidt (basquete), Gustavo Kuerten (tênis), Ronaldinhos (futebol) e
Daiane dos Santos (ginástica olímpica).

Mais uma vez, atravessamos o oceano e deparamos com olheiros

presentes nas universidades norte-americanas, representando empresas que
pagam os estudos, dão suporte familiar e preparam o ídolo do futuro. Isso não é
uma ação assistencialista. Obviamente que se investe agora para colher lucros
depois. Nada diferente da relação custo-benefício vigente em qualquer segmento
econômico.

E o Brasil? Não é o país do futebol? Quer acreditemos ou não, o esporte

mais difundido não é o primeiro esporte nas escolas. Devido à falta de espaço
para construção de campos apropriados, o handebol é quem aparece como uma
as modalidades mais praticadas entre os alunos brasileiros. Essa constatação
passa quase despercebida e o handebol pouco destaque obteve além desse
ambiente estudantil.
 71

Se analisarmos como o Brasil explora o futebol, esporte mais popular do

mundo e que detém a soberania de conquistas dentro do campo, o despreparo é
ainda mais evidente. Estádios em mau estado de conservação, clubes falidos,
parcerias investigadas até pela Polícia Federal. Atualmente, talvez o São Paulo
seja o que mais se aproxime de um modelo profissional de futebol. Por meio da
forte atuação de um departamento de marketing, promove o clube no exterior, faz
boas negociações com seus atletas e oferece ao torcedor pacotes de ingressos e
benefícios, como fazem grandes clubes da Espanha e Inglaterra.

Por aqui, foi necessária até a criação de uma loteria federal para saldar as
dívidas de grandes clubes como Corinthians, Flamengo e Palmeiras. O futebol
pentacampeão é incapaz de atrair o interesse de investidores sérios que
permitiriam segurar nossos talentos mais tempo e despertar o interesse do
torcedor em acompanhar com mais assiduidade seu time do coração. O saldo
atual é composto por estádios vazios em diversas competições, bilheterias
dominadas por cambistas e clubes antecipando verbas da TV e dos
patrocinadores de camisa para pagar os salários dos jogadores. Estes últimos, as
estrelas do esporte, percebem o desamparo e não hesitam em deixar o país e
garantir a continuidade da carreira no exterior, mesmo que seja em países com
pouca expressão no futebol, como a Rússia, Arábia Saudita e Grécia.

Conforme material veiculado no periódico GV Executivo, ainda não existe

base instalada no Brasil para formar “gestores esportivos”, quer dizer, indivíduos
realmente focados e capacitados para atuar estratégica e profissionalmente no
esporte, já que a figura do “cartola” ainda é muito forte no país. O ‘cartola’ tem
fortes razões históricas na formação do modelo esportivo brasileiro. Advém do
poder político das federações, que exercem ainda hoje certos atributos negativos
do feudalismo. Isso é muito forte no futebol, até mesmo pela importância relativa
dessa modalidade.
 72

Feita a análise da fundamentação teórica, a próxima seção descreverá o

método aplicado. O problema de pesquisa será abordado segundo a proposta
estruturalista-sistêmica, uma vez que se terá como meta a busca e a
compreensão dos aspectos referentes aos relacionamentos (confiança e
comprometimento) entre clubes, jogadores e empresários de futebol. Os esforços
de pesquisa voltar-se-ão às condições geradoras da construção, manutenção e do
reforço dos relacionamentos entre as partes envolvidas.

Na abordagem ao problema de pesquisa, acima citada, optar-se-á por

trabalhar com a qualidade dos aspectos determinantes da confiança e do
comprometimento. Assim sendo, o estudo será de natureza qualitativa, pois
apresenta os recursos metodológicos necessários para tal investigação. Com isso,
será possível determinar padrões, seleções, categorização de valores, crenças e
atitudes que podem determinar o grau de confiança e comprometimento nos
relacionamentos entre clubes, jogadores e empresários de futebol.
 73

4. MÉTODO

Nesse capítulo serão apresentados os aspectos metodológicos que farão

parte da pesquisa, notadamente o tipo de abordagem ao problema de pesquisa, o
objetivo geral do presente estudo, os procedimentos e os critérios de avaliação e
seleção da população e amostra, instrumento e passos para a coleta de dados, os
procedimentos de análise dos dados coletados e, por fim, as limitações do estudo.

Para que o objetivo geral do presente trabalho seja atingido da melhor

maneira possível, com maior abrangência e amplitude, optar-se-á pelo tipo de
pesquisa denominada exploratória, já que o estudo será desenvolvido com a
finalidade de obter maior compreensão do problema estudo. Dessa forma, com
base nos dados a serem coletados a analisados, a partir dessa exploração inicial,
será possível construir inúmeras hipóteses em torno do problema de pesquisa.

Os resultados do presente estudo, porém, não podem ser avaliados de

forma a generalizar seu conteúdo, pois se trata de uma amostra não probabilística
de elementos da população de pesquisa. A contribuição dos resultados advindos
da pesquisa qualitativa está em aprofundarem-se questões que podem passar
desapercebidas na análise de grandes amostras. O que se busca com a análise
de conteúdo aqui apresentada é compreender melhor o problema.

Segundo Richardson (1989, p. 281), “a pesquisa qualitativa procura

conhecer as características de um fenômeno para procurar explicações das
causas e conseqüências de dito fenômeno”. Por exemplo, estudar as reações de
um grupo de consumidores ao lançamento de um novo produto, ou então
descobrir quais as variáveis que são avaliadas pelo consumidor na escolha ou na
preferência de determinada marca. Esse tipo de pesquisa tem como propósito
investigar questões de maior complexidade, que um questionário com perguntas
objetivas não é capaz de captar. Quando se estuda o ser humano, a complexidade
é inerente à investigação.
 74

O objetivo da pesquisa qualitativa, assim, é o de buscar entender as razões

e motivações subentendidas para determinadas atitudes e comportamentos das
pessoas, já que é, freqüentemente, utilizada na geração de hipóteses e na
identificação de variáveis que devem ser incluídas na pesquisa. A pesquisa
qualitativa proporciona a formação de idéias para o entendimento do conjunto do
problema de forma integral e profunda, enquanto que a pesquisa descritiva
procura quantificar os dados colhidos e analisá-los estatisticamente de forma a
generalizar os resultados (Malhotra, 2006).

Levando-se em consideração os objetivos estipulados para a pesquisa,

serão utilizados os seguintes recursos de pesquisa qualitativa, cujos resultados
serão nesse documento apresentados:

• Entrevista em profundidade com elementos da amostra selecionados por

conveniência. Deve-se ressaltar que se utilizará o critério da redundância
para finalizar a pesquisa.

• Análise de conteúdo das entrevistas.

4.1 Entrevistas em profundidade

A entrevista em profundidade é uma entrevista pessoal direta e não-

estruturada na qual o entrevistado é investigado por um entrevistador capacitado a
descobrir motivações, crenças, atitudes e sentimentos implícitos a respeito de um
determinado assunto (Malhotra, 2006). A investigação exaustiva é crucial para que
se obtenha as informações necessárias à execução das fases seguintes da
pesquisa.

Uma das vantagens da entrevista em profundidade é a possibilidade de

troca direta de informações com o respondente, proporcionando insights mais
profundos em relação ao tópico investigado. Entretanto, algumas desvantagens
surgem, tais como a dificuldade de dispor-se de um entrevistador capacitado, ou
 75

mesmo a possibilidade de influência deste entrevistador nas respostas, em função

deste tipo de entrevista não obedecer a uma estrutura rígida.

Para a aplicação dessa técnica de pesquisa será utilizada uma amostragem

não probabilística para a escolha dos elementos submetidos à entrevista em
profundidade. A amostra será definida por julgamento, uma vez que, para este tipo
de entrevista, é necessário que os elementos da amostra sejam escolhidos em
função da possibilidade de contribuição com o trabalho. Por sua natureza não
probabilística, a amostra da pesquisa qualitativa não é definida “a priori”. O
número de entrevistas realizado deve ser suficiente para garantir que várias
perspectivas do assunto estudado sejam identificadas. Por fim, as entrevistas,
conduzidas pelo próprio autor desse trabalho, obedecerão a um roteiro semi-
estruturado de entrevista.

4.2 Análise de conteúdo

Este tipo de técnica de análise de dados permite analisar qualquer tipo de

texto, a saber: questões abertas em questionários, dados e anotações de
entrevistas, mensagens, livros, textos de qualquer natureza, discursos, etc. É
importante, porém, salientar que, mesmo que o progresso da tecnologia da
informação e dos softwares hoje disponíveis tenham facilitado a aplicação dessas
técnicas, ainda persiste uma dificuldade de interpretação, exigindo do pesquisador
dedicação e paciência.

Desta forma, o resultado desse trabalho será fruto da análise de conteúdo

realizada pelo pesquisador, de forma a organizar as informações extraídas e
contribuir para o entendimento da análise das entrevistas.
 76

4.3 Procedimentos de Amostragem, Coleta e Análise dos Dados

Para melhor embasar e compor o presente estudo foram realizadas e

analisadas 17 entrevistas em profundidade. Além disso, foram utilizados materiais
de outras fontes, tais como matérias em revista especializada, além de uma
reportagem televisiva sobre a relação envolvendo a tríade dirigente-jogador-
empresário de futebol, da qual foram utilizados depoimentos de dois profissionais.
Em um segundo momento, os depoimentos foram analisados e interpretados à luz
da teoria do marketing de relacionamento, possibilitando, dessa maneira, a
checagem das opiniões convergentes e as divergentes. A seleção dos
entrevistados foi por conveniência e o critério para encerrar as entrevistas foi o de
saturação, ou seja, quando a entrevista marginal não adicionaria informações
relevantes.

4.4 Perfil do Público Investigado

4.4.1 Dirigentes

Nesse grupo foram entrevistados membros da administração que exercem

funções de liderança e coordenação nas áreas de Presidência e Vice-presidência
de clubes de futebol, pois participam, com muito maior envolvimento, do contato
com jogadores e empresários de futebol. Além disso, pressupõe-se que esses
integrantes sejam os mais capacitados e bem informados, especialmente pelo
conhecimento e experiência que possuem acerca da gestão de um clube de
futebol.

4.4.2 Jogadores de Futebol

Nesse nicho foram ouvidos atletas de destaque em seus clubes de futebol,

pois constituem a camada da categoria que tem contato mais freqüente com
empresários de futebol e com negociações, nacionais e internacionais. Com isso,
 77

têm mais a revelar e esclarecer sobre o relacionamento entre clubes, empresários

de futebol e eles próprios.

4.4.3 Empresários

Nesse segmento foram analisadas desde opiniões de renomados e

destacados profissionais até idéias de jovens e recém chegados à carreira, o que
conferiu um amplo espectro às posições acerca das relações estabelecidas entre
a tríade dirigente, jogador de futebol e empresário.
 78

5. RESULTADOS

Para manter no anonimato suas identidades, utilizaremos a denominação

“jogador”, “empresário” e “dirigente” para cada participante. O roteiro das
entrevistas encontra-se no anexo 1. Foram realizadas 17 entrevistas, sendo 6 com
jogadores de futebol (3 jogadores do Internacional e 3 do Grêmio), 3 com
empresários de futebol experientes e negociantes de diversos jogadores e 8 com
dirigentes de futebol dos clubes acima citados e ligados às mais diversas áreas do
futebol. Além disso, foram utilizadas, ainda, outras três entrevistas, oriundas dos
meios de comunicação, duas com empresários e outra com um atleta.

A análise das entrevistas começara com o construto mais significativo dos

relacionamentos, isto é, a confiança entre as partes.

5.1 Confiança

Segundo Santos e Fernandes (2007), a elevada confiança do consumidor

na empresa traduz-se em maior a probabilidade de realizar futuras trocas com a
mesma e de manter um relacionamento a longo-prazo.

No futebol, tal análise não é diferente. A confiança é um fator determinante

nas relações que permeiam esse meio. Ela é importante para o desempenho a
contento de inúmeras funções, dentro e fora do campo.

“É possível, sim, ter confiança em um jogador de futebol. É uma confiança

‘plena’.” (Empresário D)

“A relação estabelecida entre jogador, dirigente e empresário de futebol é

profissional e de confiança.” (Dirigente E)
 79

"O que faz um jogador acreditar em você é ele ver em você a possibilidade
de ele crescer na bola (sic). Ele tem que comprar a idéia de que você, que eu sou
o cara que vou ‘levantá-lo’.” (Empresário A)

“O atleta se sente confiante e prestigiado quando percebe que o dirigente é

atuante, participa de todos os momentos.” (Dirigente G)

Segundo Singh e Sirdeshmukh (2000, p.154) “confiança não é um

ingrediente necessário para a consumação de transações entre consumidores e
empresas. No entanto, situações variam pelo grau em que elas aumentam a
importância da confiança e pelos mecanismos que são afetados pelo grau de
confiança”. O comentário abaixo corrobora, de fato, a análise dos autores.

“A relação que eu estabeleço com os empresários com os quais já trabalhei

é estritamente profissional. Porém, a confiança, que se adquire com a convivência,
é de fundamental importância.” (Jogador C)

“Confiança e amizade entre jogador e seu empresário são fundamentais

para o sucesso de tal relação. Por isso, já tenho 15 anos de relações profissionais
com meu empresário.” (Jogador E)

“Não tenho contrato algum assinado com meu empresário. Todas as

nossas combinações sempre foram verbais e sem descumprimento de parte
alguma em sete anos de convívio, desde que eu tinha 16 anos de idade, ou seja,
há sete anos.” (Jogador G)

O dirigente B narra um episódio ligado à escolha do empresário de um

atleta que despontava com uma dos mais promissores de um grande clube
brasileiro nos últimos anos. Mais tarde, esse jogador foi negociado com um clube
europeu, rendendo alguns milhões de dólares ao clube que o formou e projetou.
 80

“Eu fui procurado pelo pai do jogador, que, por confiar em mim e no meu
trabalho, pediu uma indicação de empresário para representar seu filho daquele
momento em diante. Indiquei, então, três profissionais, que julgava sérios, e optei
por não indicar somente um nome, mas sim que o atleta e seu pai fizessem a
escolha, entre os indicados, que julgassem mais apropriada para o atleta, sem que
eu interferisse diretamente na escolha.”

O passar dos dias, o transcorrer do tempo também ajuda a aumentar a

confiança entre dirigentes, empresários e jogadores de futebol e se estabelecer,
assim, um relacionamento mais efetivo entre as partes. Conforme Santos e
Fernandes (2007), o surgimento de conflitos entre consumidores e empresas e o
gerenciamento deles, inerentes àqueles relacionamentos que resistem ao tempo e
são construídos a longo prazo, promovem, em grande parte, a manutenção ou o
esfacelamento da confiança do consumidor frente à empresa. Situações de
conflitos, particularmente às referentes a episódios de reclamação, parecem ser
críticas à confiança, porque se tem a idéia de que é nas adversidades que os
parceiros são postos à prova.

“Quanto mais tempo de relacionamento existe, mais possibilidade há de

que ele continue vigorando.” (Empresário B)

“A confiança entre agente/empresário e atleta dá-se no dia-a-dia, na

convivência, como quaisquer seres humanos. A diferença é que há um negócio
inserido nessa relação.” (Empresário B)

“A confiança, de ambos os lados, é fundamental nesse tipo de

relacionamento. Ela surge com o tempo, com a convivência.” (Empresário D)

“Somente o dinheiro não prevalece nas relações entre atleta e empresário.

A amizade, por exemplo, é fator fundamental também. Essa relação, inclusive,
consegui estabelecer com seu atual representante que é adquirida,
indiscutivelmente, com o passar do tempo, com a convivência.” (Jogador F)
 81

O bom trabalho realizado pelo empresário também solidifica a confiança

que atletas e dirigentes que trabalham com ele aumente. Segundo Santos e
Fernandes (2007), a formação de confiança é sensível e diretamente afetada por
percepções de justiça quanto à maneira como os problemas são resolvidos pela
empresa. Assim, a satisfação do consumidor com o gerenciamento da reclamação
terá impacto positivo na confiança do consumidor na empresa.

“A relação de confiança estabelecida entre um atleta e seu empresário

tende a ser mais sólida à medida que o empresário consegue bons clubes para
quer esse jogador atue. O atleta passa a confiar, valorizar e respeitar mais o
trabalho desse profissional. Entenda-se por bons clubes aqueles que pagam os
mais elevados salários, possuem boa estrutura de trabalho, tradição, torcida
representativa, etc. No Rio Grande do Sul existem apenas dois deles:
Internacional e Grêmio.” (Dirigente C)

5.2 Desconfiança e Insegurança

Assim como a confiança redunda em inúmeros benefícios, conforme acima

comentado, por outro lado, a falta dela e, mais, o que pode ser gerado a partir de
então, como a desconfiança e a insegurança, são fatores que podem contribuir
para uma série de problemas.

"Já tive várias ilusões com empresários. Hoje, eu tenho 30 anos e não
acredito em empresário nenhum.” (Jogador A)

O empresário C é taxativo. “Não dá, em hipótese alguma, para ter a mínima

confiança em qualquer atleta de futebol.”

“Os atletas, via de regra, são carentes, em especial pela, em geral,

deficiente criação e educação que tiveram quando crianças e adolescentes.”
(Empresário B)
 82

5.3 Credibilidade, Respeito e Seriedade

A aplicação de valores corretos no dia-a-dia de trabalho é muito valorizada

e respeita. Credibilidade, seriedade e respeito, por exemplo, ajudam a estreitar
relacionamentos e, como conseqüência, por vezes, a concretização de negócios.

Existe também um componente adicional que é relacionado com a

confiança – o valor percebido por todas as partes em manter a relação. Valor
percebido reflete a conta de diferença entre os benefícios (atuais e potencias) de
manter a relação e os custos disso. A confiança influenciará, juntamente com o
valor percebido e a satisfação, a lealdade do consumidor (Santos e Fernandes,
2007).

“Os atributos de um bom empresário são a honestidade, a seriedade e o

caráter.” (Jogador D)

“O empresário tem, obrigatoriamente, que ser ‘limpo’, responsável e bem

relacionado com as pessoas do meio.” (Jogador G)

“O profissionalismo e a seriedade dos empresários é fundamental para que

eles tenham acesso ao estádio e possam, com isso, realizar negócios com o
clube.” (Dirigente H)

“É muito difícil de se estabelecer um relacionamento baseado na

transparência e na honestidade, porém é fundamental.” (Jogador F)

“Na década de 90, chefiei a delegação brasileira em uma competição

internacional. E no grupo de atletas estava presente um jogador que, anos mais
tarde, seria um dos melhores jogador de futebol de mundo. De origem humilde,
como boa parte do jogadores de futebol surgidos no país, o então menino estava
começando a receber algum dinheiro no esporte. Poucos anos antes, mal tinha
 83

dinheiro para ir treinar. Como cada atleta ganhava U$S 20 por dia durante o
período em que estava disputando o campeonato, o atleta me perguntou o que eu
achava de ele comprar um tênis que custava, à época, U$S 270. Nesse dia, o
dirigente disse ao então garoto que ele deveria se preocupar em ser um excelente
profissional e, mais do que isso, economizar o então pouco dinheiro que recebia.
Além disso, afirmou também que, para vencer no futebol, ele teria que ser
inteligente, não seriam suficientes somente os dotes futebolísticos. Dias mais
tarde, o atleta confidenciou ao chefe da delegação que havia repensado e não
tinha adquirido o tênis. Desde então, sempre que encontra tal dirigente, o jogador,
cujo prestígio e reconhecimento é mundial, me trata com respeito, admiração e
carinho.” (Dirigente D)

“A relação estabelecida com meu representante, desde 2006, quando

começamos a trabalhar em conjunto, é de respeito e admiração.” (Jogador B)

"Sinto-me prejudicado por não ter tido um empresário de renome. Se eu

tenho um empresário de nome, estaria em um clube grande,
financeiramente melhor.” (Jogador A)

Alguns empresários, comprovadamente sérios e corretos, são, inclusive

reconhecidos no meio, conseguindo, assim, se manterem em meio que é
extremamente competitivo e “devorador”.

Parece existir uma gradual mudança de paradigma na área de marketing.

Essa mudança reflete a ênfase da disciplina na gestão de relacionamentos. Se
antes buscávamos adquirir clientes, hoje o foco é no seu mantenimento. Neste
contexto, têm-se enfatizado o papel crucial da confiança em promover lealdade e
trocas mais relacionais (Ganesan, 1994; Nooteboom, Berger e Nooderhaven,
1997; Berry, 1995). Sentimentos de confiança oferecem uma “garantia” de que a
performance da empresa será consistente e competente, indicando que o
consumidor continuará a obter valor em negócios futuros com o mesmo
 84

fornecedor. Reduzindo o risco nas trocas, a confiança contribui para dar

continuidade à relação e criar sentimentos de lealdade (Berry, 1995, p.242).

“Os únicos empresários que considero acima de qualquer suspeita são:

Gilmar Veloz e Gilmar Rinaldi.” (Dirigente A)

“Mesmo havendo muitos negócios ilícitos e pessoas que hajam de maneira

incorreta, há, sim, espaço para empresários corretos.” (Dirigente B)

Ser um agente FIFA é sinônimo de credibilidade e respeitabilidade não

somente no Brasil, mas também no restante do mundo. Além disso, representa
uma conquista de poucos em um meio no qual há muitos pseudo profissionais e
um sem-número de aproveitadores.

“A nomenclatura correta é agente FIFA. No país, há em torno de 130

somente.” (Empresário B)

O empresário B prefere ser denominado de “agente”, pois qualifica mais o

profissional, já que qualquer um, segundo ele, pode se tornar um empresário.
Agente, poucos são, pois demanda investimento financeiro e denota,
aparentemente, ao menos, seriedade.

“Empresario atletas que atuam na Itália e na Holanda, por exemplo.”

(Empresário B)

A falta de preceitos básicos na vida e na profissão, por outro lado, pode

acarretar, sem dúvida, alguns problemas.

“Não se pode, em hipótese alguma, falar ‘mansinho’ com jogador de futebol.

Tem que ter um discurso contundente, rígido, ‘falar grosso’, literalmente.”
(Dirigente F)
 85

Segundo o dirigente A, os problemas na relação jogador-empresário-

dirigente de futebol iniciam com os atletas, pois, em sua maioria, eles não têm
estrutura familiar e bons princípios.

“Inúmeros atletas possuem 3 ou 4 empresários ao mesmo tempo, pois

assinam diversos contratos.” (Dirigente A)

“Tempo de casa”, aliado a bom e correto trabalho, também corrobora para

um bom conceito dentro de um grande clube. No pequeno, nem sempre é assim.

“Dentro de um clube de futebol, quanto mais ‘tempo de casa’ um dirigente

possui, mas respeitado e considerado ele se torna.” (Dirigente F)

“Em um clube pequeno, no qual colaboro, a relação estabelecida entre os

jogadores e os dirigentes é de conveniência, pois, via de regra, como o clube não
é médio nem grande, sem torcida e tradição, o trabalho é imensamente menos
difícil.” (Dirigente E)

5.4 Mercadoria

Em muitos casos, o atleta pode ser visto e/ou tratado meramente como um
produto, uma mercadoria. Uma vez que, quanto mais “valor de mercado” um atleta
tiver, mais rentabilidade ele pode gerar ao clube e ao empresário, mais interesse
essas duas partes têm em valorizá-lo, tal qual, muitas vezes, meramente um
produto, renegando que, antes de tudo, ele é um ser humano, não uma
mercadoria.

O fato de determinado atleta ser “valorizado” perante o mercado do futebol

é bom, também e antes de mais nada, para ele próprio. As queixas que ocorrem,
porém, de alguns deles, como as abaixo mencionadas, referem-se à percepção
 86

que eles próprios têm, de forma verídica, por vezes, de serem vistos somente
como algo extremamente rentável.

O jogador ser tratado por dirigentes e empresários somente com um

produto pode parecer cruel, inúmeras vezes, mas não é muito diferente da
maneira como se estabelecem as relações envolvendo atletas e clubes de futebol.
Muitas vezes o que determina a escolha de uma agremiação em detrimento da
outra é única e exclusivamente a questão salarial.

“O atleta pode ser visto como um ‘produto’, sem desmerecê-lo, mas com
vida própria, que pode agregar ou perder qualidade, portanto valor de mercado.”
(Empresário B)

“Em média, 30% dos empresários atuam de forma correta, o restante só

‘suga’ os atletas, tratando-os tal qual uma mercadoria.” (Dirigente D)

5.5 Remuneração

Após uma pesquisa que durou mais de dois anos sobre vários aspectos do
jogo de futebol, a Fifa apresentou em junho de 2007 o relatório final da força-tarefa
designada para o estudo. Um dos principais resultados foi a criação de um novo
conjunto de regras para que empresários de jogadores possam trabalhar com o
esporte.

A partir de janeiro de 2008, os empresários poderão faturar apenas 3% com

as transações de jogadores. Este número não era estipulado até então. A Fifa
pretende também apertar ainda mais a fiscalização sobre agentes que não estão
legalizados perante o maior órgão do futebol mundial, além de limitar as licenças
dos mesmos em um determinado número de anos ainda não decidido pela
 87

Federação. Para continuar a trabalhar após esse período, os profissionais teriam

de renovar a permissão.

Segundo Jeu Sprengers, o relator da força-tarefa, o cuidado será ainda

maior quando a transação envolver algum atleta menor de idade. A pesquisa foi
intitulada 'Pelo Bem do Jogo' – que foi também o slogan da última administração
do presidente da entidade, Joseph Blatter.

Anos atrás era muito comum o jogador pagar pelo trabalho de seu
empresário uma porcentagem sobre seu salário. Nos dias de hoje, contudo, tal
prática não tem vigorado em larga escala, sendo mais usual a cobrança de um
percentual quando ocorre a transferência de clube.

O empresário B e seu sócio, por exemplo, em geral, não recebem comissão

mensal sobre o salário dos atletas. Segundo ele, o retorno financeiro que eles têm
dá-se, basicamente, quando ocorrem transações entre clubes, nacionais ou
internacionais. Nesse caso, a comissão varia entre 5% a 15% do negócio. Na
média, conforme ele, o percentual gira em torno de 10%.

“No meu caso, meu empresário tem retorno financeiro apenas quando troco
de clube, e não algum valor e/ou percentual mensal do meu salário.” (Jogador B)

“A porcentagem mensal sobre o salário do atleta vigora pouco no meio. A

receita dos empresários, dessa forma, advém das transações ocorridas quando o
jogador troca de clube.” (Jogador D)

“Via de regra, recebo 10% valor total das negociações, pagos pelo clube
vendedor, já que não cobro percentuais mensais do salário dos atletas que
represento.” (Empresário D)

Há, entretanto, opiniões diametralmente divergentes:

 88

“Com relação à remuneração, não há regra nesse mercado. As condições

variam de negociação para negociação. O jogador pode, por exemplo, combinar
com seu empresário que ele deseja receber R$ 1 milhão por ano. Com isso, o
empresário pode concretizar uma negociação em que seu atleta seja atendido e,
ainda por cima, receber uma boa comissão.” (Dirigente G)

“Em média, alguns empresários recebem 10% mensais sobre o salário de

seus representados, o que não é o meu caso, já que o combinado com meu
empresário é o recebimento apenas em caso de transferência para outro clube.”
(Jogador F)

“Boa parte, senão a totalidade dos empresários, recebe comissão sobre

tudo o que o atleta arrecada. Isso vale para contratos com o clube, com empresas
de material esportivo, sobre o contrato de imagem, etc. Esse percentual varia de
10% a 20%.” (Dirigente A)

“A atuação dos empresários hoje em dia é business, fazer dinheiro. Os

caras mandam o jogador para o interior da Rússia, e que se dane o moleque. Não
importa se vai estar -20ºC, vai lá para ganhar US$ 2 mil.” (Empresário E)

“Ao final de cada temporada, estabeleço o que quero ganhar de dinheiro no

ano seguinte, e não mensalmente como poderia ser, e, a partir daí, combino com
meu representante o valor que caberá a ele também.” (Jogador E)

“Meu empresário só recebeu algum dinheiro nesses sete anos em que

trabalhamos juntos quando firmei contrato com empresas de material esportivo,
ainda assim porque o intermédio e a negociação foram feitas por ele próprio.
Como não há pagamento de um percentual mensal dos meus rendimentos, ele só
poderá ter retorno financeiro comigo quando eu me transferir para outro clube.”
(Jogador G)
 89

Há, ainda, quem defenda outras idéias:

“A profissionalização é muito importante. Não somente para que alguns

profissionais que, eventualmente, não trabalhem no meio ou que trabalhem de
forma gratuita recebam dinheiro, mas também para que possam ser cobrados e
tragam resultados efetivos.” (Dirigente B)

“Os contratos deveriam ser feitos por meritocracia, ou seja, conforme o

desempenho do atleta durante determinado período. Hoje em dia, por exemplo, se
determinado jogador for eleito o melhor atleta do campeonato ou passar esse
mesmo campeonato sem atuar um único jogo, por qualquer razão, o salário será o
mesmo.” (Dirigente A)

5.6 Despesas

As opiniões e informações acima se referiam, em parte, ao menos, a

percentuais arrecadados por empresários pelo seu trabalho. Por outro lado,
independentemente das cifras e porcentagens amealhadas por eles, há também o
outro lado: os gastos.

Em inúmeros casos, segundo o empresário B, especialmente quando o

atleta ainda não é profissional, e, quase sempre, não tem condições financeiras, é
o empresário que paga algumas despesas, tais como: suplementos alimentares,
funerais, roupas, alimentação em geral, aluguel de apartamento, etc.

O empresário B tem um sócio, residente em Minas Gerais, que possui um

time de futebol em Santo Antônio do Amparo, o Amparense, que serve como
"creatório" de futuros jogadores de futebol.
 90

“As viagens, os encontros, as visitas, os almoços e jantares de negócios

são rotina na vida de um empresário de jogador de futebol, tudo pago do próprio
bolso, naturalmente.” (Empresário D)

5.7 Ilicitudes

Assim como em praticamente todas camadas de nossa sociedade, o meio

do futebol também possui pessoas cujo comportamento não é o mais adequado.
Atos incorretos, ilegais, anti-éticos e etc. são citados, infelizmente, sem esforço.

“Se algum dirigente ou empresário, ou ambos, quiserem, é possível, sim,

fazer negócios ilícitos e ganhar dinheiro sem que outros envolvidos fiquem
sabendo.” (Dirigente G)

“O meio do futebol, como um todo, é “podre”, pois há muita ilicitude, muita

“sacanagem.” (Dirigente C)

“Em média, 80% das pessoas que estão no meio do futebol não age de
forma correta. Os 20% restantes, sim.” (Dirigente C)

“Um ex-presidente de um grande clube do país, na década de 90, vendeu e

comprou o mesmo atleta umas 3 vezes, para aproveitar-se de negócios ilícitos.”
(Dirigente A)

“Um dos mais importantes jogadores do país em todos os tempos, principal

atleta do clube em mais de 100 anos, em conversa comigo mesmo revelou que foi
enganado quando da venda do seu "passe" para o exterior, na década de 80.
Segundo o ex-jogador, muitos anos após a venda, em conversa com o ex-
presidente estrangeiro que o contratou à época, soube que o valor sobre a venda
a que ele teria direito foi bastante inferior ao que, da fato, recebeu. O prejuízo
 91

financeiro teria sido ocasionado pelo empresário que intermediou a negociação

e/ou o presidente do clube carioca à época.” (Dirigente A)

“A presença dos empresários no meio do futebol é um “câncer”, mas um

mal necessário, já que algumas das atribuições por eles desempenhadas são
vitais para o ‘andamento’ do negócio, mesmo que nem sempre os procedimentos
adotados sejam corretos.” (Dirigente C)

Inúmeras vezes, inclusive, o mau comportamento, quando descoberto,

acarreta em prejuízos a quem o comete.

“Há um empresário, por exemplo, que está proibido de entrar no complexo

esportivo e realizar negócios com o clube, por não ter um comportamento
considerado adequado, para dizer o mínimo.” (Dirigente H)

“Outro profissional, empresário de alguns atletas do clube, também não tem

a confiança do nosso grupo diretivo, e isso é dito para os próprios jogadores por
ele representado.” (Dirigente H)

Há, contudo, pessoas que fazem algumas distinções.

“Há um padrão ‘aceitável’ nas condutas dos dirigentes, ao contrário, por

exemplo, do Rio de Janeiro, onde as atitudes incorretas são inúmeras.” (Dirigente
F)

“Há três categorias de dirigentes: os que trabalham para o clube por amor,
sem receber, financeiramente, nada em troca. Representam menos de 10%. A
segunda categoria é composta de dirigentes que envolvem-se em negócios
ilícitos, geralmente beneficiados por dinheiro. Representam entre 40% a 50%. Por
fim, a terceira categoria é composta por dirigentes que buscam prestígio,
 92

reconhecimento e ascensão social. Também ficam entre 40% a 50%.” (Dirigente

A)

5.8 Sociedade e Interesses Mútuos

Por ser um "pequeno" empresário, como proclama, o empresário C, por

exemplo, atua em conjunto com outro empresário, de São Paulo, que é agente
FIFA, ao contrário dele. Dessa forma, sempre que necessita realizar alguma
transação com clubes do exterior, o empresário C “utiliza” esse agente FIFA, que
atua como "intermediário", colaborando com ele.

O exemplo de união, verificado acima, pode e deve ocorrer também nos

clubes.

“Um clube só se torna vencedor de grandes e importantes competições se o

grupo de profissionais estiver ‘fechado’, como se diz no meio, ou seja, unido em
busca dos mesmos ideais.” (Dirigente G)

“É muito importante que o jogador crie vínculo com o grupo, com a entidade
que, naquele momento, ele representa, independente da questão financeira.”
(Dirigente G)

5.9 Know How

O saber fazer e saber como fazer é, como em tantas outras funções e

profissões, de fundamental importância, mais ainda em um meio no qual a disputa
é imensa e acirradíssima.

Pesquisas anteriores têm suportado a consideração de três variáveis para a

formação da confiança. A primeira delas diz respeito à noção do consumidor sobre
 93

competência da empresa (Barclay e Smith, 1997), a segunda à percepção de

benevolência (Ganesan e Hess, 1997) e a terceira à avaliação do consumidor de
orientação da empresa para solução de problemas (Sirdeshmukh et al., 2002).
Nesse contexto, a experiência também é relevante, conforme exemplos a seguir.

O empresário C já trabalhou, por exemplo, com um dos mais destacados

empresários gaúchos, muito representativo em termos nacionais e internacionais
também, e com outro com menos notoriedade, mas, de qualquer forma, atuante.

“Além disso, já fui coordenador de um clube da região metropolitana de

Porto Alegre, entidade que não mais existe. Trabalhei também como observador
das categorias de base de um dos clubes mais importantes do interior do Rio
Grande do Sul, ainda quando trabalhava para os empresários ‘majors’.”
(Empresário C)

As atribuições e serviços prestados por um empresário são muito

valorizadas no meio, segundo opiniões abaixo.

“As funções de um empresário são de extrema importância para nós,

jogadores, pois evitam que os atletas se exponham e se desgastem com os
dirigentes dos clubes e que o foco seja mantido apenas e tão somente dentro das
quatro linhas.” (Jogador B)

“Mesmo sem ter compromisso com empresário algum, acho fundamental a

existência desse profissional, pois, com isso, o desgaste com o mandatários dos
clubes pode ser evitado. Assim, o empresário pode, por exemplo, discutir os
vencimentos dos atletas e demais questões contratuais sem que haja prejuízo da
imagem do jogador perante os representantes do clube, a torcida e a imprensa,
entre outros.” (Jogador C)

“O trabalho e a existência de empresários no futebol é de suma

importância, pois mantém o jogador à margem de negociações de salários,
 94

transferências de clubes e de cidades, permitindo, via de regra, que todos os

pensamentos e energias se concentrem em jogar futebol e apresentar o máximo
de rendimento possível, não tendo a preocupação de envolvimento em
negociações.” (Jogador D)

“Há bons e maus empresários. Mesmo assim, considero essa classe

profissional importante, já que nem todo atleta possui um nome 'forte’ perante o
mercado, precisando, assim, de divulgação, trabalho para torná-lo conhecido e
com destaque no meio.” (Jogador E)

“A profissão de empresário de jogador é fundamental, já que, no meu caso,

por exemplo, meu empresário vai três ou quatro vezes por ano aos principais
centros do futebol europeu (Itália, Espanha, Inglaterra e Alemanha) para divulgar e
tentar um possível clube para que eu atue, com despesas pagas do próprio bolso.
Esse trabalho, fundamental na minha visão, seria impossível de ser realizado por
mim, em função do compromisso com o clube e, consequentemente, da falta de
tempo.” (Jogador F)

“O papel do empresário é fundamental para realizar negociações com os

clubes de futebol, evitando, com isso, que o jogador se envolva em negociações,
por vezes, longas e cansativas.” (Jogador G)

“A importância de um empresário se dá pela ‘blindagem’ que ele

proporciona ao atleta e na relação com representantes de clubes do exterior, em
especial os europeus, que podem redundar em futuras transferências e,
consequentemente, bons salários aos jogadores.” (Empresário D)

Ainda assim, quem poderia ser tornar um empresário e/ou se beneficiar dos
serviços por eles prestados, opta, em alguns casos, por ficar à margem.
 95

“Depois de três anos de trabalho em um grande clube do futebol brasileiro,

recebi diversos convites para representar e/ou empresariar atletas, mas preferi
não aceitar porque o mercado já estava ‘fechado’, com pouco espaço para novos
‘entrantes’, como eu”, revela o dirigente B, que trabalha há 20 anos em
administração e marketing esportivo e já atuou em diversos clubes de futebol do
país.”

“São poucos os jogadores, atualmente, que não possuem empresários.

Uma exceção, segundo ele, o zagueiro Argel, 33 anos, abre mão de tal
profissional no dia-a-dia, já que, segundo Novelletto, é mais inteligente do que a
grande maioria dos atletas. Contudo, Argel não relega o trabalho dos empresários,
pelo contrário. Ele opta por não trabalhar especificamente com um deles para ter
total liberdade com todos e ouvir todas as ofertas de emprego que surgem nas
determinadas fases da carreira.” (Dirigente C)

5.10 Descoberta e Relacionamento

Ainda, o conceito de descoberta parece emergir nas relações. A descoberta

ocorre quando uma evidência ocorre que acaba por selar a confiança entre as
partes. Quando isso ocorre todas as partes parecem imbuem no relacionamento e
se sentem comprometidas em retribuir os esforços das outras partes. A lógica
deste relacionamento parece ser baseada na teoria de transações sociais que
sugere que ambas as partes envolvidas em uma troca estão motivadas a retribuir
o tratamento e os benefícios obtidos desta troca (Thibaut e Kelly, 1959). Desta
forma, as partes procurarão retribuir os esforços da outra através de mecanismos
disponíveis.
 96

Um dos grandes “segredos” dos mais renomados empresários talvez seja a

maneira como eles se tornam empresários de jogadores de futebol, em especial
os fora de série, que, em tese, podem render, quase do dia para a noite, alguns
milhões em suas contas bancárias. Seguem, abaixo, alguns indicativos.

“Os jogadores com potencial para virarem bons e destacados profissionais,

são indicados por ex-jogadores que os conhecem ou já atuaram no clube no qual
esses atletas se encontram, por meio de DVD ou, ainda, por indicações
esporádicas, sem contato prévio.” (Empresário C)

“A maioria dos contatos e aproximações com os jogadores ocorre quando

eles ainda são adolescentes. Em alguns casos, minoritários, quando eles ainda
são crianças.” (Empresário D)

“A indicação de outros jogadores que possuem quem os represente é uma

das formas mais comuns e eficientes de iniciar a representação de algum atleta de
futebol, independentemente da idade e da capacidade do atleta.” (Dirigente G)

“Uma das principais maneiras de um empresário começar a representar um

atleta de futebol é por meio de indicações de profissionais que atuam nos clubes e
conhecem as principais promessas de bons profissionais.” (Dirigente C)

“Os empresários de mais destaque têm maior facilidade em ter acesso às

mais jovens promessas do futebol, indiscutivelmente.” (Dirigente D)

“Os mais renomados empresários possuem o que classifico de ‘lobistas’,

funcionários dos clubes que fornecem informações sobre os atletas que possuem
maior potencial e, portanto, futuro na carreira.” (Dirigente G)

“Mais cedo ou mais tarde, essas pessoas que, primeiramente, representam

esses jovens atletas sofrem algum tipo de pressão por parte dos empresários de
 97

mais prestígio e renome. Elas serão "engolidas" por esses profissionais mais
atuantes e representativos.” (Dirigente G)

“À medida que o empresário se destaca no mercado, trabalhando com

atletas de renome, mais jogadores ele passa a representar. Em outras palavras,
trabalhar com atletas consagrados atrai mais jogadores consagrados.” (Dirigente
C)
Abaixo, alguns exemplos de como ocorreram alguns contatos entre
empresário e jogador e, posteriormente, a relação profissional.

“Meu primeiro e único empresário em 15 anos de carreira foi o ex-

presidente de um clube do meu estado natal.” (Jogador E)

“Conheci meu empresário por meio de um ex-técnico de uma equipe em

que atuei, ainda nos juniores.” (Jogador F)

Reclamações são pontos chave na formação da confiança. Em geral,

conforme Santos e Fernandes (2007), os resultados indicam que aqueles clientes
reclamantes, que experimentaram elevados índices de justiça interpessoal e
distributiva, tendem a comprar novamente com a empresa e a realizar
comunicação boca-a-boca positiva, que pode ser influenciada pela confiança na
empresa e valor percebido. No meio do futebol, tal boca-a-boca é comumente
percebido entre as partes envolvidas.

“Com 16 anos, ainda nas categorias de base do clube, e então sem

representante, escolhi entre os empresários com os quais eu e minha família
conversarmos o meu atual representante. A opção por ele se deu pelo fato de o
profissional apresentar boas idéias, aparentar seriedade e responsabilidade, além
das indicações de outros colegas que já trabalhavam com ele. Desde então, já são
sete anos de afinidades, amizade e convívio, fundamentais para que o
relacionamento seja qualificado.” (Jogador G)
 98

Assim como os empresários, os clubes também estão, incessantemente,

em busca de atletas altamente capacitados.

“A rede de relacionamentos que se tem no ‘mundo do futebol’ é muito

importante, pois, por meio dela, é possível ter conhecimento de bons negócios
para o clube.” (Dirigente F)

Por fim, uma realidade.

“Mesmo em um clube pequeno, como nesse em que colaboro, todos os

jogadores possuem empresários.” (Dirigente E)

“Quando os atletas completam 12 ou 13, já há alguém, de maneira

profissional ou amadora, responsável pelo adolescente.” (Dirigente G)

Ainda conforme Santos e Fernandes (2007), os clientes utilizam as

respostas as suas reclamações como base para estabelecerem suas atitudes e
comportamentos frente à empresa, demonstrando que as reclamações são, mais
do que uma chance para a empresa rever seus processos e melhorá-los,
oportunidades de gerar relacionamentos mais sólidos com os clientes. Ainda sob a
perspectiva gerencial, a empresa deve observar atentamente o aspecto
interpessoal – cortesia, solidariedade, empatia – para a construção de
relacionamentos. Um gerenciamento adequado da reclamação e a conseqüente
confiança gerada entre as partes é uma forma eficaz para o desenvolvimento e
manutenção de relacionamentos a longo-prazo.

5.11 Família

As relações familiares, positivas e/ou negativas, estabelecidas ao longo da

vida, desde que se é criança até a fase adulta, têm influência, mesmo que
indiretamente, sobre o desempenho em campo.
 99

“Os atletas, via de regra, são carentes, em especial pela, em geral,

deficiente criação e educação que tiveram quando crianças e adolescentes. Cito o
exemplo de um jogador cuja mãe foi assassinada, as irmãs são prostitutas e o pai
é alcoólatra.” (Empresário C)

“O fato de eu não ter obtido sucesso na Europa, regressando ao Brasil com

isso, deveu-se à distância de familiares, amigos e diferenças culturais.” (Jogador
D)

5.12 Tecnologia

Mesmo que o futebol seja um esporte surgido há mais de dois séculos e

tenha tido pouquíssimas mudanças em suas regras ao longo de sua história, ainda
assim a tecnologia é bem-vinda e comumente utilizada, como exemplificam
trechos abaixo a respeito do DVD.

“O DVD, hoje em dia, é fundamental, pois, por meio dele, os atletas são
conhecidos pelos dirigentes e, consequentemente, por eles contratados.”
(Empresário C)

“Um dos trabalhos realizados pelo meu empresário, que mais me agrada,
são DVDs com imagens de erros cometidos por mim durante os jogos. Com base
nesse material, busco o aperfeiçoamento nos treinamentos, tornando-me, como
conseqüência, um profissional mais capacitado.” (Jogador B)

5.13 Paternalismo

Muitos jogadores de futebol, em especial os mais novos, mais infantis e

capacitados, são tratados por alguns empresários como se fossem descendentes
de primeiro grau, conforme relatos abaixo.
 100

“Em um primeiro estágio, a relação estabelecida entre empresário e

jogador de futebol é de paternalismo e amizade. Mais tarde, se o relacionamento
evoluir, se torna profissional. Por fim, na terceira etapa, ele torna-se financeiro.”
(Empresário D)

“Ainda é muito comum empresários darem presentes a futuros jogadores de

exceção. Podem ser celulares, roupas, carros e até dinheiro, como se fosse
caracterizado um salário.” (Dirigente C)

“Alguns empresários, em especial os que possuem mais recursos

financeiros, atuam como uma espécie de "assistente social", pois, muitas vezes,
auxiliam, parcial ou integralmente, na educação, moradia, alimentação, lazer, etc.
dos atletas por eles representados.” (Dirigente G)

5.14 Profissionalismo

Em um meio tão acirrado e disputado, literalmente, palmo a palmo, como o

futebol, ser e agir como profissional é primordial para que os objetivos,
independentemente da dimensão, sejam alcançados.

“O dirigente sempre tem que saber separar o fato de estar dirigente do

torcedor comum, que ele já foi um dia e, muito possivelmente, voltará a sê-lo após
a passagem pelo clube pelo qual torce. Tal diferenciação é primordial para o
sucesso do grupo de jogadores.” (Dirigente D)

“O dirigente deve, sempre e sem exceção, separar o torcedor do

profissional, pois são incompatíveis nos dias de hoje.” (Dirigente G)
 101

“O empresário facilita e dá um caráter profissional à negociação dos

jogadores e não pode ser visto, jamais, como algo ruim para o meio, pois se
constitui em um elo importante da cadeia.” (Dirigente E)

“Alguns atletas, além do desempenho dentro de campo, seja positivo ou

negativo, servem também de exemplo para os mais jovens. O meia-atacante de
um grande clube do Brasil, por exemplo, é muito positivo, pois o jogador, além de
inteligente, é líder, em campo e fora dele, e, além disso, ajuda a aglutinar o grupo
em busca de objetivos.” (Dirigente G)

“Estou muito contente com o trabalho desenvolvido pelo meu empresário,

pois, sempre que necessário, ele mostra-se presente e atuante, um verdadeiro
profissional.” (Jogador B)

“‘Os iguais se procuram’, costumo dizer, sobre a facilidade de

relacionamento de alguns atletas. Uso como exemplo um zagueiro, contratado em
junho pelo clube, que exemplifica que bons e comprometidos profissionais criam
afinidades rapidamente e, com isso, o reflexo, dentro do campo, com vitórias, é
percebido.” (Dirigente G)

“Como chefe de uma delegação brasileira que disputou uma importante

competição internacional, a premiação combinada com os jogadores, em caso de
título, seria de U$S 500 por jogador. Como a Seleção Brasileira encerrou a
competição com o vice-campeonato, os atletas receberiam apenas U$S 300.
Porém, os atletas pediram para ficarem com as roupas da entidade, usadas
durante os dias da competição. Por norma do presidente, a CBF não disponibiliza
tal material aos jogadores, nem mesmo aos do grupo principal. Mas, como eles
foram bravos, corretos e perderam de maneira lisa e ética, eu mesmo, sem a
prévia consulta ao presidente da entidade, acatei o pedido dos atletas.” (Dirigente
D)
 102

Algumas opiniões, entretanto, são um pouco divergentes, conforme

constatamos a seguir.

“Hoje em dia, os atletas dos principais clubes do país recebem tratamentos

de ‘bonecas’, tendo como única preocupação exercer, e bem, a profissão, tendo
comportamento profissional.” (Dirigente D)

“O jogador tem que pensar apenas em jogar futebol, deixando a cargo do

empresário todas as outras questões que dizem respeito à vida profissional do
atleta.” (Jogador B)

5.15 Amadorismo e Anti- Profissionalismo

Ao contrário do profissionalismo, acima citado, existe o outro lado, digamos,

o comportamento anti-profissional que, muitas vezes, se confunde e se parece
com o amadorismo.

“Há muita informalidade no futebol, já que há muitos dirigentes, ao menos

em tese, são voluntários, que nada recebem do clube para o qual dedicam tempo
e esforços.” (Dirigente F)

“Há muitos empresários, atualmente, com pouca ou nenhuma experiência

no ramo, deixando os jogadores por eles representados em uma situação de
‘abandono’. É uma pena que isso ocorra.” (Jogador E)

“O futebol é um ‘circo’, por diversos motivos. Só nele ocorrem determinados

acontecimentos que, em outros segmentos da sociedade, são inimagináveis.”
(Dirigente D)
 103

“No habitat do futebol há alguns jogadores que são considerados

‘negativos’, pois, além de não contribuírem para um clima cordial e de amizade
dentro do vestiário, ajudam a dividir opiniões e, por vezes, o grupo de atletas.
Esse tipo de jogador, em especial quando não está atuando entre os titulares,
concede entrevistas com comentários inapropriados, faz críticas injustas, cria
"picuinhas" entre os colegas de clube etc. e tal.” (Dirigente G)

“Além disso, esse mesmo jogador, acima referido, percebe também quando
a pessoa que o dirige o faz de maneira amadora ou pouco profissional. E tal
comportamento, embora possa soar estranho, não é de todo raro, pois em um
esporte como o futebol, que envolve tantas pessoas e emoções, o então dirigente
confundir o torcedor, que ele sempre foi e será, com o cargo que executa,
momentaneamente, torna-se, por vezes, normal.” (Dirigente G)

“No início de determinado ano, em conjunto com o então treinador de um

dos mais importantes clubes de futebol do país, também muito renomado, foi
definido o grupo de jogadores que seria aproveitado ao longo do ano, como é
tradição nas grandes agremiações do esporte no Brasil, e que seguiria, nesse
caso, para a pré-temporada em uma determinada cidade. Os atletas restantes
treinariam, no clube, mas em separado do grupo principal, para posterior
aproveitamento ou negociação. Um desses atletas, porém, depois de comunicado
que não iria para a viagem com o grupo principal, estava, no turno seguinte ao
aviso, dentro do ônibus que levaria a delegação à cidade onde seria realizada a
pré-temporada. Segundo o jogador, após seu empresário, ex-presidente do clube,
ser comunicado que seu atleta não viajaria, ordenou que ele viajasse, sim,
juntamente com o grupo principal. O empresário, depois de anos de serviços
prestados ao clube, se achava no direito de tomar tal decisão.” (Dirigente C)

“Há quatro motivos que levam uma pessoa, de maneira amadora, a ser
dirigente de futebol, listados a seguir:
 104

- Altruísmo, para tentar colaborar, da melhor maneira possível, com o clube do

coração;
- Vaidade (pessoal ou intelectual), para ser mais (re)conhecido pela sociedade em
geral;
- Benefícios secundários, tais como viajar junto à delegação, pequenos mimos e
lembranças do clube, etc.
- Ilicitudes, em especial para roubar dinheiro do clube.” (Dirigente F)

“O álcool, embora não seja muito comentado, é um problema, sim, pois,

claramente, afeta o desempenho dos atletas. E, como pode parecer, não é tão
raro.” (Dirigente G)

5.16 Relação Econômica

O dinheiro, assim como em boa parte, ou mesmo todas, as outras

atividades profissionais, é muito importante, primordial, até. Para o futebol, cada
vez mais um negócio, como veremos a seguir, a moeda é simplesmente vital e
pode soar como a única conquista realmente relevante.

“Existe uma relação econômica entre jogadores e empresários de futebol.

Mais tarde, apenas, depois de estabelecida a mencionada relação econômica, dá-
se, quando muito, a relação confiança.” (Dirigente C)

“Há inúmeros interesses em jogo, que transcendem, e muito, somente a

bola dentro das quatro linhas.” (Dirigente C)

“A base do nosso grupo de atletas é formada no próprio clube, nas divisões

inferiores, cuja principal meta é a de revelar jogadores para serem negociados, o
que é algo bastante natural na relação estabelecida entre clube e jogador e
levando-se em consideração o "tamanho", que é pequeno, do clube.” (Dirigente E)
 105

“O dirigente não pode, em hipótese alguma, se considerar amigo de

jogador, pois os atletas raramente tem algum vínculo, duradouro ou não, com
dirigente de futebol. O único vínculo que se estabelece é estritamente o financeiro.
Nesse tipo de relacionamento, dinheiro é tudo!” (Dirigente F)

Como exemplo, o dirigente F cita o caso da premiação em caso de

conquista de uma competição continental, pelo seu clube, o que, efetivamente,
acabou se consumando. Via de regra, a premiação é estabelecida antes de a
competição iniciar, nesse caso em fevereiro, em comum acordo com as lideranças
dos jogadores. E não foi diferente nesse exemplo. Mas, já nos últimos jogos, em
julho, à medida que a conquista se aproximava, os representantes dos atletas
procuraram os dirigentes para rediscutir o que já havia sido acertado meses antes,
o valor da premiação. E eles obtiveram êxito. O valor da premiação foi, de fato,
aumentado.

Por fim, para explicitar ainda mais que o vínculo que alguns jogadores, ao
menos, estabelecem é estritamente financeiro, o dirigente F cita o exemplo da
conquista de uma competição intercontinental, até então inédita, pelo mesmo
clube. Terminada a partida, o dirigente se dirige ao gramado para participar da
premiação. E, lá mesmo, poucos minutos após a grande conquista, em meio à
comemoração ainda, ele ouviu um jogador dizer para o outro que eles teriam
ganho mais R$ 180 mil, que era o valor da premiação individual em caso de
vitória. Ou seja, o fato de ter conquistado o importantíssimo campeonato, ao
menos para o atleta em questão, privilégio de poucos, parecia nada representar.
Para ele, pelo menos, muito mais importante do que a conquista, e os benefícios
por ela representada, era o valor da premiação.

“Às vezes eu indico alguns jogadores, passo uns relatórios para fora. Aqui,
no clube de uma cidade do interior de São Paulo que ajudei a fundar, estamos
tentando descobrir novos talentos. Mas como eu já vivi, vim do interior, sei das
dificuldades que eles podem passar. Uma vez mandei um menino para Israel e
 106

expliquei bem a situação para ele: a proposta é assim, eu vou ganhar isso, você
vai ganhar isso, tem bomba caindo lá. Ele me pediu para mandá-lo no mesmo dia,
disse que tinha uma filha para criar, estava num clube que não recebia o salário
de R$ 300,00 havia três meses e que queria ir. Ele foi, ficou dois anos lá, fez um
dinheirinho e voltou. Hoje tenho alguns jogadores que eu agencio, mas é um
mundo meio de cão. Por mais que você pegue o menino, veja ele crescendo, às
vezes por uma ilusão com dinheiro, um celular, um carro, uma casa, eles acabam
esquecendo tudo o que você fez desde os 14 anos.” (Empresário E)

Há, contudo, um depoimento que parece ir na contramão da grande maioria

das opiniões, mesmo que sejam levadas em conta uma série de variáveis.

“No momento, já nos últimos anos de profissional do futebol, considero que

dinheiro não é imprescindível.” (Jogador E)

5.17 Contratações

Não há, no futebol, uma cartilha, para que se siga à risca, de como
contratar jogadores ou, mais ainda, determinado jogador. Seguem, abaixo,
algumas opiniões sobre tal procedimento.

“Não há uma receita para se contratar um jogador. Elas acontecem de

diversas maneiras. Pode ser por necessidade, caso de um clube precisar de um
centroavante, por exemplo. O responsável pelo departamento de futebol, ou algum
assessor, pode entrar em contato com alguns empresários para que sejam
‘oferecidos’ alguns centroavantes. O clube, já sabedor do perfil desse atleta, pode
entrar em contato diretamente com o(s) clube(s) que detém o vínculo com o
jogador pretendido. O contato pode acontecer diretamente do clube, via
responsáveis pelo departamento de futebol ou assessores, novamente,
diretamente com o jogador. Algum empresário, por fim, pode, ocasionalmente,
 107

‘oferecer’, por ventura, algum atleta que se adeqüe às eventuais carências do

clube.” (Dirigente G)

“Uma das maneiras mais usuais quando se tem idéia de contratar um

jogador para determinada posição, como um centroavante, por exemplo, é dizer
para um jornalista, em off, que o clube busca contratar um centroavante. Em
seguida que a informação é divulgada, inúmeros centroavantes passam a ser
"oferecidos" aos dirigentes, que, a partir daí, fazem a escolha.” (Dirigente F)

“Outra maneira muito usual de contratar um jogador de futebol é informar os

empresários mais bem relacionados com os dirigentes do clube que determinado
jogador é pretendido. A partir daí, os empresários intermediam (e facilitam) a
negociação.” (Dirigente F)

“Não somente no futebol, mas também no meio empresarial, bons contatos

e bons relacionamentos podem ser fundamentais para boas e eficientes
contratações.” (Dirigente G)

“O relacionamento que um empresário precisa estabelecer com dirigentes

de futebol é muito importante, pois pode facilitar uma futura negociação, embora,
por vezes, alguns negócios possam soar duvidosos.” (Jogador F)

5.18 Passe Livre

A grande maioria dos jogadores de futebol, independente do estágio da

carreira, possui um empresário ou, em menor grau, alguém que os representes,
mesmo que seja um familiar. Alguns atletas, entretanto, preferem ficar “livres”,
sem compromissos prévios e/ou um contrato e normas a seguir. Eis algumas
opiniões sobre a opção.
 108

“Não possuo um empresário fixo, que me represente no dia-a-dia, por

exemplo. Considero fundamental não assinar uma procuração ou algo do gênero
com qualquer empresário, pois, com isso, não preciso ficar ‘preso’ às eventuais
vontades dele.” (Jogador C)

“Optei por não ficar ‘preso’ a nenhum profissional, tendo, dessa forma, a
possibilidade, a ‘liberdade’ de fazer negócios com a pessoa que o fizer a proposta
mais atraente para mim.” (Jogador C)

“Tem jogador que faz contrato com empresários somente para determinada
negociação. Prefiro agir assim também.” (Jogador C)

“Não há como não deixar o menino sair. Quantos desses meninos que
estão aí ficam no clube e depois não viram nada? O moleque às vezes sai daqui,
dá certo lá fora, desenvolve uma maneira diferente de trabalho e vai pra frente! O
próprio Afonso Alves é um exemplo. Saiu cedo, deu certo lá e está tendo a sua
chance. Acho que isso ajuda em várias situações, não tem como segurar o cara
aqui. O Santos, por exemplo, como vai querer manter o salário do Zé Roberto
aqui? Não tem como pagar o que se paga lá fora.” (Empresário E)

5.19 Acessibilidade

À disposição 24h por dia, 7 dias por semana. Talvez esse seja um dos
principais desejos de alguns atletas de futebol em relação a seus empresários. O
fácil contato, independente do meio, parece ser muito valorizado pela classe.

“O principal motivo, por exemplo, para a quebra do relacionamento que eu

mantinha com meu empresário anterior foi a pouca atenção recebida.” (Jogador D)

“O empresário tem que oferecer ao atleta atenção e estar, na medida do

possível, sempre disponível.” (Jogador G)
 109

“É fundamental a assessoria que o empresário pode oferecer ao atleta. Ele

deve ser o mais ‘acessível’ possível. Em outras palavras, estar sempre à
disposição do jogador.” (Jogador D)

“Como freqüentemente meu empresário vai à Europa, há aqui na cidade,

em seu escritório particular, pessoas que trabalham para ele e, que, sempre que
necessário, atendem às demandas dos atletas.” (Jogador G)
 110

6. CONCLUSÃO

A falta de profissionalismo e a ausência de transparência na administração

de muitos clubes de futebol dificultam a adoção deste ou daquele modelo
empresarial de gestão do nosso futebol. Antes de pensarmos em qual seria o
melhor modelo a ser adotado por alguma agremiação esportiva do país, talvez
seja necessário primeiramente profissionalizarmos os “cartolas” que gerenciam os
nossos clubes de futebol. Só assim poderemos, quem sabe, cobrar desses
gestores a obtenção de resultados esportivos, financeiros e econômicos das
agremiações esportivas por eles gerenciadas.

Com os resultados alcançados neste estudo, sugere-se que a relação que

envolve dirigentes, jogadores e empresários de futebol seja pesquisada de
maneira mais efetiva pelos profissionais ligados, em especial, à área de marketing.
É possível crer que o debate e o estudo mais aprofundados da natureza e
conseqüências de tal relação tragam à luz novos elementos, sendo possível,
assim, aprofundar as discussões sobre marketing de relacionamento, uma vez que
o trabalho tem natureza exploratória, sendo inapropriadas conclusões definitivas.

As contribuições trazidas por este estudo devem ser ponderadas pelas

limitações que o cercaram. Com isso, deve-se respeitar o foco do presente
trabalho e ter presente as inúmeras limitações impostas à pesquisa, tais como
tempo, recursos, peculiaridades dos entes estudados, etc. e tal, podendo-se
concluir que o estudo atingiu seus objetivos iniciais.

Finalmente, se reconhece a limitação da amostra considerada como base à

análise da relação envolvendo dirigentes, jogadores e empresários de futebol.
Além disso, segundo Yin (2001), as limitações tradicionais dos estudos de base
qualitativa, ou seja, a questão do reduzido número de entrevistas que participam
da amostra do estudo impossibilitando, com isso, a generalização dos dados
obtidos. Por fim, a natureza do próprio serviço conduz, certamente, a um resultado
 111

particular ao contexto estudado, o que motiva a sugerir a continuação deste

trabalho para outros diferentes serviços, no qual a relação de confiança / amizade
possa ser formada.

6.1 Implicações do Estudo

Cabe ressaltar que as partes envolvidas no presente trabalho, a saber:

dirigentes, jogadores e empresários de futebol são de difícil acesso e, não raro,
sonegam e/ou não revelam informações, por mais básicas e públicas que sejam.
Ainda assim, ao trazer à luz alguns fatores constituintes do processo, identificar as
possíveis dificuldades e demonstrar as competências requeridas para a condução
do processo no âmbito da tríade envolvida, o estudo contribui com alguns
elementos que permitem o melhor entendimento das perspectivas e dos limites de
um processo de tal natureza.

No processo de formação e manutenção do relacionamento envolvendo as

três partes já citadas, distinguiram-se fatores cruciais que mantêm e/ou
aprofundam tal relação ou inibem e/ou afastam.

Entre os facilitadores do estabelecimento da relação, os três grupos

concordam que a confiança, assim como a natureza do serviço prestado, são
fatores primordiais. Outro fator vinculado à confiança é que ela deriva-se do tempo
de relacionamento – quanto maior o conhecimento do parceiro, mais intensa a
confiança entre as partes.

Conseqüências de marketing positivas foram verificadas entre aqueles que

acreditam existir uma relação de amizade, tais como o comprometimento e o
boca-a-boca positivo. Estudos avançados poderiam avaliar a influência da
amizade como mediadora da relação satisfação versus fidelidade.
 112

BIBLIOGRAFIA

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ANEXOS

Apresentação do entrevistador: meu nome é Tiago Nequesaurt,

sou estudante de especialização em Marketing do programa de pós-graduação da
Escola de Administração da UFRGS. Estou realizando uma pesquisa junto a
empresários, atletas e dirigentes de futebol. Esta pesquisa faz parte do meu
trabalho de conclusão.

Muitos jogadores, empresários e dirigentes de futebol têm afirmado que é

fundamental estabelecer relacionamentos baseados na confiança entre três para
que todos tenham um bom resultado em diversos sentidos. Às vezes,
entretanto, quando ocorre algum problema, ou desavença, alguma das partes se
sente injustiçada, rompendo o relacionamento e a confiança entre as partes. Estou
interessado em conhecer como é construída a confiança e quais são seus
benefícios. Por isso gostaria de lhe fazer algumas perguntas. Devo salientar que,
por se tratar de uma pesquisa, as informações serão publicadas, mas os nomes
dos entrevistados não serão identificados.

1 - Pense na sua vida profissional (ou como atleta amador). Tente se lembrar de
alguma situação que você ficou muito aborrecido ou insatisfeito com seu
empresário (jogador ou dirigente). Algo que tenha quebrado a confiança entre
você e seu empresário (jogador ou dirigente). O que aconteceu? O que você fez
após a ocorrência desse problema? O que você fez ou queria muito fazer depois
que ocorreu o problema? Como foi? Como era seu relacionamento com o seu
empresário (jogador ou dirigente) antes de o problema ocorrer? Que mudanças
ocorreram?

2 - Pense no oposto. Tente se lembrar de alguma situação que tenha estreitado a

confiança entre você e seu empresário (jogador ou dirigente). Quais foram os
motivos desse estreitamento? Como você diria que essa situação influenciou nos
 124

seus sentimentos de confiança com relação ao seu empresário (jogador ou

dirigente)?

3 - Qual é a importância de um empresário (jogador ou dirigente) para sua

prática? E para o futebol brasileiro?

4 - O que faz com que um empresário confie em seu jogador? E o dirigente em

seu jogador? E o jogador em seu empresário e em seu dirigente? Eles são os
mesmos? Quais são os fatores que levam a uma maior confiança?

Perguntar todas as perguntas acima citadas a todos.

5 - Quais os benefícios da confiança entre empresário, jogador e dirigente? O que,

como e quem ganha quando a relação é feita com base na confiança mútua?