UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS CINCIAS ECONMICAS MBA EM GESTO EMPRESARIAL

MAURCIO WIKLICKY

ANLISE DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMO MODELO DE GESTO DO GRMIO FOOT-BALL PORTO ALEGRENSE

So Leopoldo 2011

MAURCIO WIKLICKY

ANLISE DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMO MODELO DE GESTO DO GRMIO FOOT-BALL PORTO-ALEGRENSE

Trabalho de Concluso de Curso de Especializao apresentado como requisito parcial para a obteno do ttulo de especialista em Administrao, pelo MBA em Gesto Empresarial da Universidade do Vale do Rio dos Sinos - UNISINOS.

Orientador: Prof. Dr. Carlos Alberto Diehl

So Leopoldo 2011

DEDICATRIA

Ao meu av, Jair Beck Leite (in memorian), por me ensinar o quanto bom ser gremista e como temos que planejar as mnimas coisas de nossas vidas. A todos queles que acreditam no Grmio Foot-Ball Porto Alegrense cada dia mais forte, SEMPRE!

AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradeo ao Prof. Dr. Carlos Alberto Diehl por ter aceitado a me orientar neste desafio, me dando lies de planejamento estratgico e aulas sobre o Grmio. Sem sua qualificao docente e seu amplo conhecimento sobre o clube este trabalho no teria obtido os resultados esperados. Aos entrevistados, que contriburam com que os objetivos desse trabalho fossem alcanados, Dr. Adalberto Preis e o Sr. Cristiano Koehler, que mesmo aps a entrevista contriburam com informaes valiosas para este trabalho. A todos meus amigos, em especial ao Fbio Peres e ao Hlio Paz, que de alguma forma contriburam com este trabalho, sendo com uma simples conversa, dicas e referncias sobre o tema. Por fim agradeo aos meus pais, Sergio e Vera, e minha amada Bruna, por me ajudarem nos momentos difceis, me compreenderem nos momentos de irritabilidade, por me darem fora na concluso deste trabalho e por entenderem que o Grmio, para mim, algo inexplicvel.

EPGRAFE

"O futebol no uma questo de vida ou de morte. muito mais importante que isso..." Bill Shankly, (ex-tcnico do Liverpool, tradicional time de futebol ingls)

"A maioria das pessoas no planeja fracassar, fracassa por no planejar. John L. Beckley (primeiro dirigente das campanhas polticas americanas)

At a p ns iremos,

Para o que der e vier,

Mas o certo que ns estaremos,

Com o Grmio onde o Grmio estiver...

Lupcnio Rodrigues (poeta e compositor gremista)

RESUMO

Esta monografia um estudo de caso, realizado no Grmio Foot-Ball Porto Alegrense e tem por objetivo, analisar o planejamento estratgico como modelo de gesto no clube. Trata-se de uma pesquisa de natureza qualitativa de carter exploratrio, que utilizar entrevistas e de consideraes documentais para a explorao e anlise dos dados em estudo. A fundamentao terica utilizada e que d embasamento s concluses, vem de temas como: os modelos de planejamento estratgico e a gesto em clubes de futebol. A pesquisa cientfica, de carter qualitativo-exploratrio, foi realizada no Grmio Foot-Ball Porto Alegrense. A coleta de dados foi feita atravs do acesso a documentos e entrevistas semi-estruturadas. As concluses assinalam que o planejamento estratgico um modelo de gesto consolidado no clube, que vem sofrendo alteraes ao longo dos anos, de forma que auxilie o clube na busca de seus objetivos. Palavras-chave: Planejamento Estratgico, Gesto em Clubes de Futebol, Grmio Foot-Ball Porto Alegrense Perodo: 2011/1

SUMRIO

1 INTRODUO ........................................................................................................... 12 1.1 DEFINIO DO PROBLEMA.................................................................................. 13 1.2 OBJETIVOS ............................................................................................................ 14 1.2.1 Objetivo Geral..................................................................................................... 14 1.2.2 Objetivos Especficos ........................................................................................ 14 1.3 JUSTIFICATIVA ...................................................................................................... 15 2 FUNDAMENTAO TERICA ................................................................................. 16 2.1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO......................................................................... 16 2.1.1 Conceituao...................................................................................................... 16 2.1.2 Etapas do Planejamento Estratgico................................................................ 18 2.2 A GESTO NOS CLUBES DE FUTEBOL............................................................... 24 3. MTODOS E PROCEDIMENTOS ............................................................................ 33 3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA........................................................................... 33 3.2 DEFINIO DA UNIDADE DE ANLISE................................................................ 34 3.3 TCNICAS DE COLETA DE DADOS ..................................................................... 35 3.4 TCNICAS DE ANLISE DE DADOS .................................................................... 36 3.5 LIMITAES DO MTODO E ESTUDO ................................................................ 37 4 A PESQUISA A ANLISE DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMO MODELO DE GESTO NO GRMIO FOOT-BALL PORTO ALEGRENSE ................ 38 4.1 GRMIO FOOT-BALL PORTO-ALEGRENSE ........................................................ 38 4.2 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO GRMIO FBPA ..................................... 41 4.2.1 Elementos Permanentes.................................................................................... 43 4.2.2 Anlise do Ambiente .......................................................................................... 46 4.2.3 Avaliao Estratgica ........................................................................................ 48 4.2.4 Objetivos Estratgicos do Grmio.................................................................... 49 4.2.5 Gerncia de Planejamento e Controle .............................................................. 52 4.2.6 O Futuro Do Planejamento Estratgico Do Grmio......................................... 53 4.3 O PLANEJANENTO ESTRATGICO DO GRMIO FBPA E A LITERATURA ....... 56 CONCLUSO ............................................................................................................... 59 REFERNCIAS............................................................................................................. 62

APNDICE A ENTREVISTAS REALIZADAS COM ADALBERTO PREIS E CRISTIANO KOEHLER............................................................................................ 66 ANEXO A GERNCIA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE.............................. 75

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: PLANEJAMENTO ESTRATGICO, O MODELO BSICO DA ESCOLA DE DESIGN................................................................................................................... 21 FIGURA 2: O MAPA ESTRATGICO DO GRMIO FBPA PARA OS ANOS DE 2003 A 2008........................................................................................................................... 51

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1: ANLISE DO AMBIENTE DO GRMIO FBPA......................................... 47 QUADRO 2: ANLISE ESTRATGICA DO GRMIO FBPA. ....................................... 49 QUADRO 3: OBJETIVOS ESTRATGICOS DO GRMIO FBPA. ............................... 50 QUADRO 4: CATEGORIAS DE ANLISE DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO.. ... 57

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LISTA DE TABELA

TABELA

1:

NVEL

DE

ENDIVIDAMENTO

DOS

PRINCIPAIS

CLUBES

BRASILEIROS EM 2010. .............................................................................................. 30

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1 INTRODUO

O tema deste projeto de pesquisa o planejamento estratgico como modelo de gesto em clubes de futebol, mais especificamente no Grmio Foot-Ball Porto Alegrense. Desde a dcada de 80 e incio da dcada de 90 o mundo tornou-se mais competitivo. A abertura dos mercados, com o fim da Guerra Fria, queda do muro de Berlim e no Brasil a abertura dos mercados no governo Collor, fez com que as empresas conhecessem mais uma as outras e consequentemente se conhecer melhor. O planejamento estratgico, em uma anlise mais clssica, constitudo pela definio de uma misso, seus valores e uma viso de curto, mdio e longo prazo sobre a situao da empresa perante o mercado, analisando as ameaas e oportunidades perante ao ambiente, os pontos fortes e fracos da empresa sob anlise interna, em busca das metas definidas na misso da empresa. Atravs dos objetivos estratgicos, a organizao busca as metas anteriormente definidas O futebol no poderia estar de fora de todas essas mudanas polticas, econmicas e sociais, tornando-se um negcio globalizado, movimentando atualmente US$ 250 bilhes por ano (FIFA, 2011). Para melhor aproveitamento dos recursos, e para se manterem competitivos, os clubes de futebol tiveram que se adequar a esta nova realidade. No continente europeu, o planejamento estratgico tornou-se o principal modelo de gesto para os clubes de futebol. Clubes como o Barcelona, da Espanha, e o Manchester United, da Inglaterra, possuem seu planejamento estratgico h mais de uma dcada, sendo modelos sobre o assunto. Com a concorrncia nunca antes vista, os clubes de futebol devem se profissionalizar cada vez mais, para assim conseguirem almejar os resultados dentro do campo. A gesto atravs do modelo de planejamento estratgico,vem sendo adotada h algumas dcadas em empresas do ramo pblico e privado. No futebol, especialmente no Brasil, muito se discute se tal modelo eficaz e aplicvel aos

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clubes de futebol. O Grmio Foot-Ball Porto Alegrense1 decidiu pela aplicabilidade deste modelo de gesto. Com as mudanas j citadas, o Grmio FBPA no fugiu dessa realidade e para adequar-se a este novo momento adotou o planejamento estratgico como modelo de gesto. Este trabalho busca, primeiramente, entender o processo do planejamento estratgico e verificar, em sua fundamentao terica, como os clubes de futebol esto se organizando quanto a sua gesto. Posteriormente se analisa o modelo de planejamento estratgico como modelo de gesto no Grmio FBPA. Primeiramente ser contextualizado o clube em questo. Aps ser analisado, atravs da coleta de documentos e entrevistas, como o planejamento estratgico foi constitudo e como vem sendo estruturado ao longo dos anos no clube. Por fim, realizada uma anlise comparativa entre o planejamento estratgico institudo no clube e a literatura sobre o tema, buscando verificar qual o modelo que est sendo aplicado no Grmio FBPA, sugerindo-se um modelo ideal a ser aplicado.

1.1 DEFINIO DO PROBLEMA

Os clubes de futebol de massa, como o Grmio FBPA, no podem, e no conseguem, sobreviver atravs de uma administrao amadora. Os clubes de futebol possuem grandes arrecadaes, atravs de patrocnios de camiseta, estdio, produtos licenciados, cotas de televisionamento dentre outros. Para manter e aumentar estes contratos, bem como fidelizar seu maior cliente, o torcedor, o clube deve gerar resultados dentro do campo. Para isso a profissionalizao dos modelos de gesto deve ser realizada da forma mais consistente possvel, pois atravs dela a administrao de um clube ser realizada de uma forma mais clara possvel, onde seus recursos sero bem investidos, atravs da contratao de jogadores de alto

A partir deste momento o Grmio Foot-Ball Porto Alegrense ser denominado por Grmio FBPA.

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nvel, formao de jogadores atravs da estruturao das categorias de base, melhorias de instalaes para o torcedor, dentre outros. O futebol o quarto setor da economia do Brasil, gerando US$ 32 bilhes, conforme dado da Confederao Brasileira de Futebol . Com estes dados colocados, define-se como problema de pesquisa deste estudo de caso, como aplicado o planejamento estratgico no Grmio FBPA. Com isto colocado, como se d o planejamento estratgico utilizado no Grmio FBPA?

1.2 OBJETIVOS

Tendo por base o problema de pesquisa apresentado, estabeleceram-se os seguintes objetivos para este projeto.

1.2.1 Objetivo Geral

Analisar o planejamento estratgico utilizado no Grmio FBPA.

1.2.2 Objetivos Especficos

- Descrever caractersticas especficas da gesto de clubes esportivos; - Descrever o planejamento estratgico proposto pelo clube; - Confrontar o planejamento estratgico utilizado no Grmio FBPA e a literatura utilizada; - Evidenciar vantagens e desvantagens do modelo utilizado.

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1.3 JUSTIFICATIVA

Pode-se classificar as justificativas de interesse por esse projeto de pesquisa em trs pontos: o interesse geral em analisar o planejamento estratgico do Grmio FBPA; a importncia do estudo perante ao clube e seus torcedores verificando como ele analisado pelos preceitos literrios e quais as melhorias vistas na literatura que podem contribuir para o planejamento estratgico do clube. O primeiro aspecto relacionado justificativa da realizao desta pesquisa se d em relao ao interesse de analisar o planejamento estratgico do clube. Atravs desta anlise, se buscar verificar a metodologia terica utilizada para a formalizao do mesmo. Quanto importncia do estudo perante o clube e aos torcedores e sua conseqente anlise dos resultados futuros, procura-se verificar na literatura quais os referncias que o clube se apia para a realizao do mesmo, mostrando ao torcedor comum como o clube estrutura este planejamento estratgico. No que se diz respeito aos prprios dirigentes, que atualmente se encontram no clube ou que participaram da estruturao do planejamento estratgico, analisar quais as vantagens e desvantagens do modelo utilizado no clube Por ltimo busca-se realizar um paralelo, entre o planejamento estratgico utilizado no clube e o que a literatura nos trs sobre o assunto.

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2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

2.1.1 Conceituao

O planejamento est no cotidiano de nossas vidas. O ser humano movido por objetivos, metas, realizaes em busca de uma melhor qualidade de vida. Para realizar o planejamento necessita-se a utilizao de recursos, pessoas, tecnologias, entre outros, para que os objetivos sejam alcanados. Conforme Wright, Kroll e Parnell (2000) a administrao estratgica comeou a ser estudada nos idos de 1950, atravs de uma pesquisa nas escolas da administrao, que culminou no relatrio Gordon-Howell, que chegou a concluso que a administrao deveria ter uma disciplina mestra. Assim, nasceu a poltica de negcios. Com o passar do tempo, a disciplina foi ganhando mais alguns aspectos incluindo anlise do macroambiente da empresa, do ambiente setorial, da misso, dos objetivos gerais, da formulao de estratgias, da implementao de estratgias e do controle estratgico. Ento, com essa viso mais ampla, a disciplina passou a se chamar administrao estratgica. Para as empresas, instituies pblicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos, o planejamento estratgico norteia as aes em busca destes objetivos. Para Wright, Kroll e Parnell (2000), as empresas devem analisar o todo, verificando as oportunidades e ameaas do ambiente, formulando assim suas misses e objetivos para satisfazer as necessidades de mercado. Atravs destes pontos definem-se estratgias, analisando as ameaas e oportunidades perante o ambiente, para assim atuarem com competncia necessria. Para Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 23),

Os administradores no enfrentam maior desafio que o da administrao estratgica. Conduzir uma organizao complexa em ambiente dinmico e

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de mudanas rpidas requer os melhores julgamentos. As questes de administrao estratgica so invariavelmente ambguas e desestruturadas e o modo como administrao responde a elas determina se a organizao ser bem sucedida ou no.

Harrison (2005, p. 26) analisa que

A administrao estratgica um processo no qual as organizaes analisam e aprendem com seus ambientes internos e externos criando estratgias que pretendem mover a organizao naquela direo e por fim, executam essas estratgias.

O mesmo autor complementa como sendo um processo de alguma forma criativo e intuitivo que gera solues criativas e novas idias (HARRISON, 2005, p.26) Mintzberg (2005, p. 38) diz que

A estrutura de uma organizao envolve duas exigncias fundamentais: a diviso do trabalho em diferentes tarefas e a consecuo da coordenao entre tais tarefas. O planejamento estratgico no um instrumento para se criar estratgias, mas para operacionalizar estratgias que j foram criadas por outros meios.

Para Mintzber (2000) o planejamento estratgico est voltado para o futuro, sendo assim imprevisvel, mas o planejamento se tornou no apenas uma abordagem para administrar o futuro da organizao, mas a nica concebvel. Para complementar cita-se Roche (2002, p.27),

Processo pelo qual uma organizao, uma vez analisado o entorno no qual ela se desenvolve e est localizada e fixados seus objetivos no mdio e longo prazo, escolha (seleciona) as estratgias mais adequadas para atingir esse objetivos e define os projetos a executar para o desenvolvimento dessas estratgias. Estabelecendo-se, assim, um sistema de acompanhamento e atualizao permanente que adapte os objetivos citados, estratgias e programas s possveis mudanas, externas e internas, que afetem a organizao.

Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), a administrao estratgica desafiadora devido ao fato de no somente estabelecer-se objetivos e faz-los

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cumpridos pela organizao, mas principalmente ter oportunidades e ameaas do ambiente externo e pontos fortes e fracos da empresa, buscando com isto alcanar os objetivos traados e cumprir a misso a qual a organizao se props.

2.1.2 Etapas do Planejamento Estratgico

Quando se fala especificamente da construo do um planejamento estratgico, Harrison (2005) define que ele comea com uma anlise da situao dos ambientes geral e operacional, incluindo recursos internos e stakeholders internos e externos; estabelecimento de direo estratgica, refletida na declarao de misso e viso organizacional; formulao das estratgias especficas; e a implementao da estratgia, que inclui o projeto da estrutura organizacional, o controle dos processos organizacionais, administrao de relaes com pblicos interessados e a administrao de recursos para desenvolver vantagem competitiva. Wright, Kroll e Parnell (2000, p.24) identificam os passos para a administrao estratgica, sendo eles:

1) Analisar oportunidades e ameaas ou limitaes que existem ambiente externo; 2) Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno; 3) Estabelecer a misso organizacional e os objetivos gerais; 4) Formular estratgias (no nvel empresarial, no nvel de unidades negcios e no nvel funcional) que permitam organizao combinar pontos fortes e fracos da organizao com as oportunidades e ameaas ambiente; 5) Implementar as estratgias; e 6) Realizar atividades de controle estratgico para assegurar que objetivos gerais da organizao sejam atingidos.

no

de os do os

Estes mesmos autores conceituam administrao estratgica como sendo um processo, iniciando com a formulao da misso e dos objetivos da organizao (ambiente externo), seguindo para a descoberta de seus pontos fortes e fracos (ambiente interno). Harrison (2005) diz que o ambiente geral forma o contexto no qual a companhia e seu ambiente operacional existem, e inclui influncias scio-culturais,

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econmicas, tecnolgicas e polticas/legais, domsticas e externas. Este ponto torna-se vital para a constituio das metas e estratgias que sero seguidas pela empresa. Esta anlise do ambiente est relacionada com a anlise de foras, fraquezas, ameaas e oportunidades que envolvem a empresa. Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 86), complementam que a anlise dos pontos fortes e fracos assim como as oportunidades e ameaas so definidos pelo sistema S.W.O.T, sigla em ingls que significa: strenghts pontos fortes/ weakenesses pontos fracos/ opportunities oportunidades/ threats ameaas. Quanto ao ambiente externo Maximiano (2006, p. 37) diz que

[...] um dos pilares do planejamento estratgico. Quanto mais competitivo, instvel e complexo o ambiente, maior a necessidade de analis-lo. Quanto ao ambiente interno, comenta como a identificao de pontos fortes e fracos dentro da organizao anda em paralelo com a anlise do ambiente.

Para Harrison (2005), a misso uma parte duradoura dos processos de planejamento da empresa, incluindo, normalmente, a descrio das reas ou segmentos em que a organizao atua. A viso expressa o que a organizao deseja ser no futuro, o que pode implicar em mudanas fundamentais nos negcios. Com isso, o autor deixa claro que a misso o ponto de partida, com a inteno de ser permanente, j a viso, com o foco no futuro, mutvel conforme o ambiente se apresenta. Muitas vezes a misso, viso e negcio da empresa so confundidos. Para melhor compreenso, utiliza-se a definio de Silva et al. (2006. p. 30)

- Viso: o que a empresa deseja ser no futuro - Misso: a razo de ser da empresa hoje - Negcio: Necessidades do mercado atendidas pela empresa

A prxima etapa da constituio do planejamento estratgico a de formalizao da estratgia. Harrison (2005) comenta que a definio das estratgias dividida em trs nveis: corporativo, empresarial e funcional. O nvel corporativo refere-se s reas de negcio em que a empresa ir atuar e a nfase que cada rea

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ir receber. O nvel empresarial diz respeito a como as empresas iro competir nos mercados definidos pelo nvel corporativo. No nvel funcional as estratgias significam os detalhes de como as reas, como marketing, finanas e operaes, apoiaro a implementao das estratgias do nvel empresarial e assim alcanar as metas e objetivos esperados. Harrison (2005, p. 32), comenta que

[...] as estratgias so como planos, comumente utilizados pelas empresas, formulao de estratgias o processo de planejar as estratgias. Uma estratgia pode ser concebida como a seqncia temporal de decises, ou, alternativamente, como o processo que envolve um conjunto de aes voltadas para mover a empresa em direo ao cumprimento de suas metas de curto prazo e seus objetivos de longo prazo

Complementando, Harrison (2005) coloca que uma estratgia pode ser realizada atravs de uma srie de decises, ou, tambm, conjunto de aes que visam direcionar a empresa ao cumprimento de suas metas de curto prazo e seus objetivos de longo prazo. As estratgias esto em todas as organizaes, de complexidades diversas, mas que variam quanto a sua formao e implantao. Como exemplo algumas empresas, em especial naquelas que operam em ambientes que mudam rapidamente, ou em organizaes de pequeno porte, as estratgias no so definidas ou planejadas na concepo formal do termo (HARISSON, 2005, p 47). Sobre o mesmo assunto, Mintzberg (2000), apresenta cinco definies no que ele classifica como 5Ps da estratgia: plano, pretexto, padro, posio e perspectiva. Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 27) a constituio da estratgia deve-se aos seguintes fatores:

Informal e visionrio, ao invs de programado e formal; Baseado na intuio e no pensamento divergente; Irregular, inesperado e instintivo; Baseado na capacidade de adaptao; Feito em tempos de instabilidade e descontinuidade; e Resultado de uma abordagem ampla, que envolva diferentes vises e experincias, a serem integradas.

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verificado na figura 1 a representao do planejamento estratgico, conforme modelo bsico da escola de design. Nele posto o seu incio, quando da avaliao externa e interna at o seu final, onde realizada a implementao da estratgia. A diferena encontrada a informalidade e a capacidade de mudana da estratgia, no sendo um processo formal, e sim baseado na capacidade de adaptao, conforme relatado por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).

Figura 1: Planejamento Estratgico, o modelo bsico da escola de design. Fonte: Mintzber, Ahsltrand e Lampel, 2000.

Numa viso mais ampla, Wright, Kroll e Parnell (2000) comentam a administrao estratgica feita de decises e de aes administrativas que garantem que a organizao formule as estratgias com o intuito de beneficiar o seu ambiente. Sendo assim, os administradores estratgicos esto em constante avaliao de suas organizaes, separando pontos fortes e fracos dela. Wright, Kroll e Parnell (2000) concluem que a estratgia da empresa deve estar ligada aos seus planos e metas, tanto a curto, mdio e longo prazo. A partir

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disto, as empresas tero seus pontos fortes e pontos fracos, bem com as oportunidades e ameaas criadas no ambiente, tanto externo como interno. A ltima etapa do processo constitui-se na implantao e monitoramento destas estratgias. Para Harrison (2005), necessrio colocar em prtica, executando as estratgias formuladas e ter o controle delas, atuando no seu monitoramento. Ao referir-se a tal assunto, Wright, Kroll e Parnell (2000, p.343), afirmam que

O controle estratgico consiste em determinar em que medida as estratgias da organizao so eficazes para atingir seus objetivos. Se os objetivos gerais e especficos no esto sendo atingidos como o planejado, a funo do controle modificar as estratgias da empresa ou sua implementao, de modo a melhorar a capacidade da organizao atingir seus objetivos.

Os mesmos autores afirmam que a empresa deve proceder uma reestruturao empresarial que certamente exigir decises e aes, podendo modificar a prpria organizao do trabalho nela efetuado, reduzir quantia de dinheiro a disposio de executivos e adquirir ou no investir em unidades de negcios, buscando assim o aumento da riqueza de seus acionistas e com isto satisfazendo as necessidades de vrios stakeholders. Verifica-se que a partir destes conceitos, o planejamento estratgico visa, conforme Roche (2002 p. 37),

- refletir sobre os objetivos gerais a mdio e longo prazo da organizao e sobre objetivos estratgicos mais adequados para alcan-los; - estabelecer e fixar, para toda a organizao, esses objetivos; - envolver e motivar os trabalhadores e colaboradores de uma organizao em relao s metas a serem atingidas por ela; - estar preparado para o futuro.

Para Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 420),

as empresas devem analisar suas oportunidades e restries ambientais e formular misses e objetivos gerais que lhes permitam satisfazer as necessidades de algum segmento da sociedade. Devem, ento,

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desenvolver uma estratgia que relacione seus pontos fortes e fracos de forma apropriada ao seu ambiente e lhes permita criar uma competncia distintiva em seu campo de atuao.

Em resumo Wright, Kroll e Parnell (2000), comentam que administrao estratgica desafiadora devido ao fato de no somente estabelecer-se objetivos e faz-los cumprir pela organizao, mas principalmente por avaliar as oportunidades e ameaas do ambiente externo e a anlise dos pontos fortes e fracos da empresa pela administrao. Com isto busca-se alcanar os objetivos traados e cumprir a misso a qual a organizao se props. Em contrapartida, Mintzberg (2004) comenta que as estratgias pretendidas pela organizao podem ocasionalmente serem atingidas, porm em sua maioria as estratgias implementadas se diferem daquelas pretendidas. Isso ocorre, pois o ambiente organizacional instvel, provocando estratgias diferentes daquelas inicialmente previstas. Mintzberg (2000), alerta para o fato de que um planejamento estratgico formal pode confiscar a flexibilidade dos gestores e de outras pessoas que precisam reagir rapidamente s mudanas ambientais e prejudicar o aprendizado resultante do processo intuitivo e artesanal de formao de estratgias. O mesmo autor defende que a formulao de estratgias est rigidamente separada de sua implementao. Uma origina-se na cpula, a outra acontece em nveis inferiores (MINTZBERG, 2000, p. 79). Ele salienta que essa percepo s seria verdadeira sob duas condies: primeiro se os formuladores de estratgia tivessem informaes totalmente verdadeiras, completas e suficientes; e, segundo, se o mundo ficasse paralisado, ou que, pelo menos, mudasse de forma totalmente previsvel durante o perodo de implementao, de modo que no houvesse necessidade de reformulao. Apenas 25% das empresas realmente aproveitam seu processo de planejamento estratgico, complementa o autor. Ele define planejamento como sendo um sistema formalizado de codificao, elaborao e operacionalizao de estratgias que a empresa j tem. Por outro lado, estratgia seria um padro emergente ou uma nova perspectiva deliberada. Assim, enquanto planejamento seria um processo de anlise, estratgia seria uma sntese.

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Para Mintzberg (2004, p. 55) existem trs falhas nas prticas de planejamento estratgico convencionais:

- a presuno de que as descontinuidades podem ser previstas; - o fato de que os planejadores esto em geral distanciados da realidade da empresa; e - a suposio de que a elaborao de estratgias pode ser formalizada.

2.2 A GESTO NOS CLUBES DE FUTEBOL

Para Correa (2006) o planejamento estratgico importante para as equipes alcanarem seus objetivos. Ele est sendo reconhecido pelos clubes de futebol como uma importante ferramenta de gesto. Assim como as empresas, que j o utilizam a tempo, os clubes tambm sentiram a necessidade de criarem metas e objetivos sustentados por um planejamento estratgico. Correa (2006, p. 2) destaca que

- Suas aes passam a ser executadas de forma mais eficiente e com maior segurana, uma vez que as pessoas sabem exatamente o que devem fazer. - A responsabilidade pelo planejamento deve ser dos dirigentes, mas preciso que planejem em conjunto com a comisso tcnica e incluam tudo aquilo que diz respeito equipe durante uma competio. - As questes envolvidas englobam aspectos tticos, tcnicos, fsicos e psicolgicos.

Para Correa (2006) na gesto deve-se ter uma combinao entre a competncia de todos os membros da organizao. No futebol a integrao e o alinhamento entre os membros do clube (dirigentes, comisso tcnica e atletas) so fundamentais para o sucesso. Segundo Correa (2006, p. 2),

As metas devem ser compartilhadas por todos e o papel de cada membro precisa ser bem elucidado: a comisso tcnica verifica as necessidades de cada profissional e elabora o planejamento; a diretoria responsvel por

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atender s necessidades e gerenciar o relacionamento com federaes, confederaes, outros clubes; os atletas focam a ateno no objetivo traado aps a definio da premiao, em caso de conquista de ttulos.

O mesmo autor complementa que em conjunto, a diretoria e a comisso tcnica devem determinar os objetos da equipe, auxiliar os jogadores na determinao de seus objetivos pessoais, verificar os problemas e analisar as atuaes do grupo e individuais. Segundo Coura (2009) os clubes iro gerar receita com suas marcas, atravs de licenciamento, merchandising, venda de ingressos e cotas de televisionamento. Os clubes recebero mais caso sua gesto seja melhorada, demonstrando assim maior confiana perante os investidores e consumidores. Correa (2006, p. 6) diz que

O planejamento estratgico dos clubes tero que ser administrados por uma gesto profissional e assim criando bases gerenciais como: - Capacidade de formar atletas nas categorias de base; - Capacidade de mobilizar seus funcionrios para que orientem suas aes e decises para as metas e estratgias do clube; - Capacidade de atrair patrocinadores; - Capacidade de garantir a segurana no fluxo de caixa.

Como defendem Kuper e Szymanski (2010, p. 89), as maiorias das ideias de gesto nos clubes de futebol vieram das experincias de empresas. Os autores comentam que

No foram os clubes a perceber que, em vez de pagar pelo uniforme, poderiam vend-lo como vitrine para os grandes fabricantes. Tampouco foram eles que levaram os jogos televiso, pois temiam que os torcedores deixassem os estdios. At mesmo algo to bsico como a renovao dos estdios, os clubes fizeram apenas porque foram obrigados, na dcada de 1990. No tinham conscincia do valor do espetculo que ofereciam. Clubes de futebol so adeptos tardios do novo, inclusive das novas fontes de renda. Talvez entre em jogo uma histria centenria que renega o lucro.

Para Soriano (2010), os clubes de futebol se diferenciam das empresas por cinco aspectos, que so: preciso ganhar em campo

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A avaliao semanal; A avaliao pblica; Os trabalhadores e; Medida do sucesso. Quanto ao posicionamento de que preciso ganhar em campo, Soriano (2010, p. 40), comenta

preciso ganhar sempre, porm nem sempre se pode ganhar [...] se um ganha, o outro perde. Na maioria das outras indstrias o jogo no sempre se eu ganho, voc perde e o resultado no to evidente. Pode-se ter uma semana de vendas boa ou ruim, porm nem sempre haver que qualific-la como vitria ou derrota.

Segundo Biondo et al. (2010), um clube de futebol depende de seus jogos, das habilidades de seus jogadores e suas consequentes vitrias e campeonatos conquistados. A direo e as finanas do clube sustentam a fora, sendo que o conjunto disso depende do conjunto. Segundo Correa (2006) os clubes devem estudar os outros times, no caso seus concorrentes, analisando suas foras, fraquezas para assim obterem vantagem competitiva e consequentemente terem maiores informaes na hora da disputa.

Conforme afirmam os dirigentes, os resultados financeiros do clube dependem substancialmente da performance dos atletas em campo. De fato, duas relaes ilustram o funcionamento do negcio do futebol: a relao entre gastos com salrio e sucesso nos campeonatos e a relao entre sucesso nos campeonatos e receitas. Ou seja, existe uma correlao positiva entre a administrao eficaz dos gastos com salrio e boa performance nos campeonatos e entre sucesso nos campeonatos e receitas, confirmada nas entrevistas e anlises realizadas. (CORREA, 2006, p. 7)

Soriano (2010, p. 40) diz que a avaliao de um clube de futebol semanal, afirmando que

Em uma empresa privada, a avaliao costuma ser no final do ano. Em uma de capital aberto, o acompanhamento trimestral perante o conselho de administrao e o mercado da bolsa de valores, com todo tipo de informao e detalhe. No futebol, entretanto, o acompanhamento feito partida a partida, de modo tal que ou se ganha ou se perde a cada semana.

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Para este ponto Correa (2006, p. 3) diz que os clubes devem estudar as tabelas e os regulamentos das competies, pois a partir deste momento ser definido todo planejamento de treinos, viagens, folgas, etc. Ao longo da temporada, o planejamento deve ser constantemente reavaliado. O desenvolvimento e a evoluo da equipe devem ser revistos a cada rodada. No caso brasileiro, por ter jogos a cada trs ou quatro dias, a avaliao realizada em um espao de tempo menor ainda. Sobre a avaliao pblica, Soriano (2010) diz que no futebol existem milhares de pessoas, que analisam, comentam e dizem que entendem sobre o trabalho que voc est realizando. Biondo (2010, p. 81) cita tais torcedores como

- Os tenazes, que defendem o time contra ventos e mars e vo ao estdio mesmo quando ele no joga bem. - Os crticos, que tambm o apiam ativamente, mas criticam os jogadores, o treinador, a diretoria e o rbitro, porque assim expressam seu interesse pelo clube. - Os jovens torcedores, que tm uma conexo mais social do que emocional com o time, alm de forte interesse pelos smbolos de identidade, manifestado no uso das cores oficiais do clube de seu corao. - Os profissionais, que, por alguma razo, no vivem mais na regio onde o clube se situa, de maneira que no vo ao estdio ou o fazem ocasionalmente, mas assistem aos jogos pela televiso ou internet e buscam, com avidez, informaes nos jornais e na web. - Os e-fiis, que nasceram e vivem em zonas distantes do clube, mas tm comportamento parecido com o do grupo anterior.

Para Kuper e Szymanski (2010, p. 90),

Com o tempo os clubes de futebol paulatinamente descobriram novas formas de ganhar dinheiro como vendas de camisetas, que antes os clubes pagavam as fornecedoras de material esportivo; direito de televisionamento, at o incio dos anos de 90 os clubes achavam que se os jogos fossem televisionados iriam perder dinheiro, pois afastariam os torcedores dos estdios; reforma de estdios, antes no era dado valor aos estdios, somente ao clube. Tudo isso prova que os torcedores so como consumidores.

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Os mesmos autores complementam que os clubes no vo falncia, sobrevivendo a crises, pois possuem consumidores fiis que no se importam com a qualidade dos produtos, diferentemente de qualquer empresa. Quanto os trabalhadores dos clubes de futebol, Soriano (2010) comenta que pelos jogadores serem muitos jovens e ganharem salrios milionrios, sua administrao muito complicada. Alm de serem administrados como recursos humanos, so tambm os principais ativos da empresa, podendo ser vendidos ou comprados, tendo valor no mercado. Segundo Giulianotti (2010), no perodo ps-guerra, os diretores dos clubes tratavam os jogadores e tcnicos com atitudes rspidas e desconfiadas, assim como os proprietrios de fbricas. Os estudos sociolgicos sobre as relaes de trabalho no futebol se basearam em uma viso marxista. O futebol profissional era visto como uma empresa capitalista, portanto o jogador tornava-se um trabalhador alienado do seu trabalho de produo. O jogador, assim como o trabalhador, deveria executar quilo que lhe foi pr-determinado, exercendo a atividade para o bem coletivo. Ao mesmo tempo que os trabalhadores possuem a capacidade intelectual e produtiva, os jogadores possuem a capacidade de jogo e de resultados. Cada um sendo valorizados de alguma maneira, porm os jogadores de futebol so tambm utilizados como moeda para seus clubes, trazendo retornos financeiros. Enquanto nas indstrias, as mquinas que movem a produo, no futebol, podemos dizer que o corpo dos jogadores so tais mquinas. Salgado, Rezende e Dalmcio, apud Szuster (2001, p. 4) dizem que:

A maioria das grandes empresas possui ativos fsicos como prdios, fbricas, estoques, e ativos humanos, como nas empresas de auditoria e de publicidade. As organizaes esportivas so diferentes, alm de algumas edificaes e ativos financeiros e operacionais, prdios de escritrio e alguns administradores, seus ativos so simblicos e intangveis. Portanto, a atividade esportiva, especificamente, tem uma movimentao significativa quanto s receitas geradas com as transaes realizadas com o valor do passe do jogador ou atestado liberatrio.

Segundo Biondo et al. (2010), aqueles jogadores que alm de jogarem bem em campo, tem uma imagem de celebridade, agradam tanto o tcnico quanto o

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diretor de marketing do clube. O clube orienta a seus jogadores para assim terem uma explorao de sua imagem cada vez maior e mais valiosa. Biondo et al.(2010) complementa que quando um jogador fica desmotivado ou quando no enxerga seus limites, um controle e uma orientao dever ter que ser realizada. Para ter controle e orientao sobre estes trabalhadores do futebol, os mesmos necessitam de uma liderana. Esta liderana exercida por outro empregado do clube, o treinador. Sobre o assunto, Biaggi, Lafuente, Serrano (2010), comentam que para ser um grande lder, necessrio ter o controle, ainda mais em um ambiente como do futebol, com salrios milionrios. Um gestor ter sucesso quando tiver o controle, caso contrrio estar fadado ao fracasso. Finalizando, Soriano (2010, p. 41), comenta sobre a medida de sucesso, diz o autor

[...] qual o interesse dos proprietrios ou administradores. Em uma empresa, em geral, esse interesse concretiza-se na avaliao de resultados, se ganha ou no dinheiro. No futebol no bem assim. Geralmente, a medida do sucesso dada pelos resultados esportivos, porm, preciso acrescentar os resultados financeiros e, em alguns casos, os resultados polticos, no sentido de que muitos diretores administram o clube como se fossem polticos preocupados com os votos que ganham ou perdem.

Biondo, (2010, p. 76) diz que

Em geral, os presidentes e dirigentes que controlam os clubes de futebol j alcanaram o sucesso como empresrios em outro setor e, portanto, sua motivao central no maximizar a renda. Pode ser status, poder, prestgio ou o mero amor pelo esporte.

Para Biondo, et al. (2010, p.78), o objetivo a conjuno, condicionada pela solvncia financeira, de cinco fatores:

- xito esportivo, ponto no qual coincidem os interesses de proprietrios, dirigentes, jogadores e espectadores; - pblico mximo no espetculo; - continuidade do clube; - integridade da liga; e - renda final.

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Conforme Kuper e Szymanski (2010, p. 88) a maioria dos clubes tm prejuzo. Mesmos aqueles que vencem os campeonatos e tem uma grande estrutura, tambm aparecem na lista como grandes deficitrios. Segundo Alex Flyn um clube mdio da Premier League (primeira diviso do futebol ingls) tinha um faturamento anual igual a de um supermercado, algo em torno de US100 milhes (apud KUPER e SZYMANSKI, 2010, p. 90). Os mesmos autores analisaram que

[...] mesmo os melhores clubes, que ganham os campeonatos, com raras excees, no geram lucro. No h relao entre terminar bem o campeonato e ganhar dinheiro. Embora haja indcios que alguns clubes no alto da tabela ganham mais dinheiro do que outros, alguns clubes nas primeiras posies tambm podem ter enormes prejuzos. (KUPER e

SZYMANSKI, 2010, p. 102)

So verificadas na tabela 1 as dvidas dos clubes brasileiros. A maioria se encontra endividados, mesmo aqueles que ultimamente conseguiram ttulos e posies de destaque no campeonato. Tabela 1 Nvel de endividamento dos principais clubes brasileiros
Dvida Dvida Variao Dvida Variao Ranking Clubes 2010 2009 09/10 2008 08/09 1 Atltico-MG 527.764 496.541 6% 265.231 87% 2 Botafogo-RJ 378.196 317.469 19% 248.428 28% Vasco da Gama3 RJ . 373.282 327.432 14% 344.732 -5% 4 Fluminense-RJ 368.375 329.278 12% 306.149 8% 5 Flamengo-RJ 342.879 308.331 11% 292.295 5% 6 Santos-SP 211.764 181.084 17% 140.239 29% 7 Palmeiras-SP 169.989 117.061 45% 68.327 71% 8 Grmio-RS 162.993 137.318 19% 122.642 12% 9 Internacional-RS 148.503 147.577 1% 141.181 5% 10 Portuguesa-SP 135.556 116.907 16% 117.448 -0,50% Fonte: Total Sports da BDO RCS, 2010 Dvida Variao 2007 07/08 207.562 28% 213.940 16% 119.436 275.767 271.310 115.607 59.073 104.951 121.089 118.288 189% 11% 8% 21% 16% 17% 17% -1%

Kuper e Szymanki (2010, p. 101) dizem que em comparao s empresas, se um clube tem maus resultados, podendo estar beira da falncia, ele poder cortar salrios, vender seus trabalhadores (jogadores), competir em nveis inferiores e ao longo do tempo voltarem. Os autores fazem esta relao com grandes empresas, por exemplo a Ford, imaginando que ela pudesse vender seus talentos e construir carros com pior qualidade, ou ento a American Airlines, que contrariam

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pilotos menos experientes e sem a capacidade e conhecimento daqueles que estavam na empresa, mas por reduo de salrios teriam que ser todos demitidos. Segundo Correa (2006) os clubes ainda esto em fase inicial da estruturao do planejamento estratgico, qualidade total e competncias. Em pesquisa realizada com dirigentes de clubes de futebol verificou-se a necessidade dos clubes trabalharem com a gesto de competncias e estratgias organizacionais. Dentre os itens analisados, Correa (2006, p. 2) cita

- Necessidade de profissionalizao da gesto do futebol; - Premncia da implementao de um planejamento estratgico com vistas aplicao de ferramentas consolidadas de gesto e adequada gesto do fluxo de caixa do clube, equilibrando receitas e despesas; - Importncia da contratao de profissionais de acordo com o perfil e as competncias apontadas nesse trabalho como relevantes para a conduo de um programa de gesto por competncias no clube; - Proeminncia da adoo de critrios, baseados no planejamento realizado, para a contratao de integrantes de comisses tcnicas e de atletas de acordo com as competncias requeridas desses profissionais para o alcance das metas estabelecidas nesse planejamento; - Relevncia de valorizar o coletivo (interaes entre as pessoas), o desenvolvimento contnuo (viso processual) e a nfase em aes (prticas de trabalho) que contribuam para o esforo, o envolvimento e a participao de todos na busca das metas traadas.

Para complementar tal anlise Correa (2006) cita a formao estudantil e at mesmo treinamentos especficos de comunicao, a partir das categorias de base; a profissionalizao dos gestores e desenvolvimento de competncias; melhor aproveitamento do patrimnio atravs de parcerias com outros setores; incentivo a participao dos profissionais em seminrios cujo foco so atletas de diferentes reas; aplicao dos mtodos de gesto organizacional no clubes e abandono de posturas tradicionais e paternalistas na administrao dos clubes Kuper e Szymansski (2010, p. 104) complementam

O negcio do futebol o futebol. Quase todos os clubes que no so, por exemplo, o Manchester United, principal clube ingls, deveriam abandonar a fantasia de ter lucro. Mas isso no significa que devam continuar mal administrados. O peso do dinheiro que hoje domina o futebol exige uma postura mais empresarial na administrao do caixa. Comisses podiam no ser to problemticas quando os passes eram medidos em centenas de milhares de dlares, mas se tornam um fardo chegam a casa das dezenas de milhes. Os clubes precisam saber o que so. Em vez disso, so como

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museus: organizaes voltadas para o pblico que tm como meta servir comunidade e, ao mesmo tempo, se manterem razoavelmente solventes. Parece uma meta modesta, mas poucos deles sequer conseguem isso.

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3. MTODOS E PROCEDIMENTOS

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

Segundo Yin (2001) existem cinco estratgias que podem ser utilizadas para se fazer uma pesquisa em Cincias Sociais, que so: Estudo de Caso, Experimentos, Levantamentos, Pesquisas Histricas e Anlise de Arquivos. A estratgia utilizada para a realizao desta pesquisa um estudo de caso, qualitativa, quanto sua anlise, constituindo-se assim em uma pesquisa do tipo descritiva. Este trabalho visa analisar o planejamento estratgico de um clube de futebol, o Grmio Foot-Ball Porto Alegrense. Segundo Prodanov e Freitas (2009, p. 74),

[...] torna-se estudo de caso, pois consiste em coletar e analisar informaes sobre um determinado indivduo, uma famlia, um grupo ou uma organizao, a fim de estudar aspectos variados de sua vida, de acordo com o assunto de pesquisa, podendo permitir novas descobertas de aspectos que no foram previstos inicialmente.

De acordo com Yin (2001, p.32),

Um estudo de caso uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e contexto no esto claramente definidos.

Gil (2003) comenta que estudo de caso, possui trs propsitos principais, aos quais podem ser relacionados ao tema de pesquisa, so eles: explorar situaes da vida real cujos limites no esto claramente definidos (os estudos sobre o planejamento estratgico em clubes de futebol so escassos); descrever a situao do contexto em que est sendo feita determinada investigao (verificar o processo de planejamento estratgico e como o mesmo est sendo utilizado); explicar as variveis causais de determinado fenmeno em situaes muito complexas que no possibilitam a utilizao de levantamentos e experimentos.

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A pesquisa de natureza qualitativa, que ser utiliza neste estudo de caso, segundo Richardson (1999), busca compreender as caractersticas da situao encontrada. De acordo com Neves (1996), nas cincias sociais, os pesquisadores, ao empregarem mtodos qualitativos esto mais preocupados com o processo social do que com a estrutura social, buscando visualizar o contexto. Os mtodos qualitativos tm um papel importante no campo dos estudos organizacionais, conforme destacam Downey e Ireland (apud NEVES, 1996). Para Prodanov e Freitas (2009, p. 81) na pesquisa qualitativa o processo e seu significado so os focos principais de abordagem. A pesquisa tem o ambiente como fonte direta de dados. Os dados coletados nessas pesquisas so descritivos, retratando o maior nmero possvel de elementos existentes na realidade estudada. Metas de investigao so o entendimento, a descrio, a descoberta, a generalizao e a hiptese Dentre as possibilidades oferecidas por Godoy (apud NEVES, 1996) para uma pesquisa de abordagem qualitativa, encontram-se a pesquisa documental e o estudo de caso que se caracterizam pelo carter exploratrio. Complementando, Gil (2002), diz que a pesquisa de carter exploratrio tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito ou a constituir hipteses. Pode-se dizer que estas pesquisas tm como objetivo principal o aprimoramento de idias ou a descoberta de intuies.

3.2 DEFINIO DA UNIDADE DE ANLISE

O trabalho desenvolvido tendo como unidade de anlise

o planejamento

estratgico do Grmio FBPA.. verificado como o modelo de gesto do Grmio FBPA, como se deu seu desenvolvimento e manuteno e como relaciona-se com literatura sobre o tema. O clube foi escolhido considerando-se sua estrutura e facilidade de acesso. A estrutura do clube, por ser um dos maiores do futebol brasileiro e ter o planejamento estratgico constitudo. A facilidade de acesso tornou possvel a pesquisa

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efetivamente. Tais acessos se mostraram possvel pela relao profissional do orientador deste trabalho.

3.3 TCNICAS DE COLETA DE DADOS

Yin (2001, p. 105) diz que existem seis maneiras de se coletar os dados para um estudo de caso, que so: documentos, registros em arquivos, entrevistas, observao direta, observao participante e artefatos fsicos. So utilizados trs mtodos de coleta de dados para a realizao desta pesquisa: entrevistas, documentos e registro de arquivos. Por estarem disponveis, tais mtodos de coleta de dados tornam-se as principais fontes de pesquisa para este trabalho. Para Lakatos & Marconi (2002, p. 92)

A entrevista um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informaes a respeito de determinado assunto. Trata-se, pois, de uma conversao efetuada face a face, de maneira metdica que proporciona ao entrevistador a informao necessria.

Gil (2003) completa que a entrevista bastante adequada para a o obteno de informaes acerca do que as pessoas sabem, crem, esperam ou desejam, pretendem fazer, fazem ou fizeram, bem como acerca das suas explicaes ou razes a respeito das coisas precedentes. Para esta pesquisa, a entrevista ser de fundamental importncia, pois ser, principalmente, atravs dela que sero obtidos os principais dados que constituiro este estudo de caso. Atravs destas entrevistas que sero verificados o porqu do uso de tais estratgias e como elas vm se desenvolvendo ao longo dos anos. Entendeu-se que a entrevista fornece melhores subsdios para esta pesquisa, j que segundo Roesch (1999, p. 159) o objetivo primrio da entrevista entender o significado que os entrevistados atribuem a questes e situaes em contextos que no foram estruturados anteriormente a partir de suposies do pesquisador.

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A tcnica de coleta de dados referente s entrevistas, sero do tipo qualitativa e semi-estruradas, pois sero analisadas as entrevistas realizadas junto aos dirigentes que estruturaram o planejamento estratgico do clube. Segundo Lakatos (1991), este mtodo de anlise permite descrever sistematicamente e interpretar o contedo da comunicao, gerando, com isso, um grau de compreenso mais profundo de seu significado. O segundo mtodo de coleta de dados a ser utilizado ser a anlise de documentos. Essa fonte se torna importante, pois os dados no sero coletados diretamente s pessoas. Este mtodo se torna importante, pois possibilita conhecimento do passado, investigao dos processos, alm de permitir a obteno de dados com menor custo (Gil, 2003, p. 57). Tais documentos sero advindos de peridicos, revistas, livros e consultas a sites da internet. Neste caso so verificados os arquivos do Grmio FBPA para a coleta de dados mais detalhados sobre o planejamento estratgico do clube, desde sua constituio inicial at os dias de hoje. Dentre os documentos verificados, ser solicitada a anlise das atas de reunies para a definio do tema bem como reunio do conselho deliberativo. Tais arquivos constituiro como complemento, principalmente, das entrevistas.

3.4 TCNICAS DE ANLISE DE DADOS

Para Gil (2003) a anlise de dados tem como objetivo organizar e sumariar os dados de forma tal que possibilitem o fornecimento de respostas ao problema proposto para investigao. Para esse mesmo autor, existem vrias maneiras de se fazer uma anlise de dados: estabelecimento de categorias, codificao, tabulao, anlise dos dados, avaliao das generalizaes obtidas com os dados, inferncia de relaes causais e interpretao dos dados. A anlise de dados se dar pela realizao de um quadro comparativo das categorias de anlise do planejamento estratgico e suas variveis, com as entrevistas realizadas e documentos coletados.

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3.5 LIMITAES DO MTDO E ESTUDO

Os mtodos de pesquisa e estudo citados podem encontrar dificuldades quanto ao tipo de estudo de caso a ser realizado. Por se tratar do planejamento estratgico de um grande clube de futebol, constitudo por diversas correntes polticas, algumas informaes podero ficar omitidas por parte dos entrevistados.

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4 PESQUISA A ANLISE DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMO MODELO DE GESTO NO GRMIO FOOT-BALL PORTO ALEGRENSE

4.1 GRMIO FOOT-BALL PORTO ALEGRENSE

O Grmio FBPA, foi fundado em 15 de setembro de 1903, no centro de Porto Alegre, prximo a atual praa XV de Novembro, por um grupo de amigos paulistas, movidos por um ideal, a criao de um clube de futebol. Inspirados por um jogo entres os times A e B do Sport Clube Rio Grande, clube mais antigo do Brasil, realizado no feriado de 7 de setembro, em Porto Alegre, este grupo de amigos era liderado por Cndido Dias da Silva por um simples detalhe, o mesmo possua o principal artefato de um jogo de futebol, a bola (BUENO, 2005). Cndido Dias e seus amigos ento decidiram criar o Grmio Football PortoAlegrense. Conhecido tambm por tricolor gacho, tricolor dos pampas, imortal tricolor, o Grmio FBPA s possui as trs cores, o azul, o preto e o branco devido ao planejamento. Conforme Bueno (2005), no dia 20 de setembro de 1903, o presidente eleito do clube, Carlos Bohrer e o vice-presidente, Cndido Dias, convocaram os fundadores para uma reunio, para definirem as cores do uniforme. A idia inicial era que o clube teria sua camisa com as cores azul e o havana, um laranja escuro, que compunham o uniforme com a gravata e a faixa na cintura em branco, com calo e meia em preto, fazendo assim uma homenagem ao estado natal de Cndido. Por fora dos Deuses do Futebol e pelo planejamento, o havana teve que ser imediatamente trocado, pois encontravam-se poucas peas desta cor de tecido em Porto Alegre. Assim, em 1904, o listrado horizontal, azul e havana, foram substitudos pelo azul e preto dividindo verticalmente a camisa. Aps diversas alteraes no formato, em 1928 surgiu o modelo definitivo da camiseta tricolor: listras verticais azuis, pretas e brancas. Segundo Organizao do Memorial Hermnio Bittencourt (2009) o Grmio FBPA realizou seu primeiro jogo no dia 06 de maro de 1904, contra o Fussbal Club Porto Alegre.

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O Grmio, em 1904, adquiriu seu primeiro campo, a Baixada dos Moinhos de Vento. O terreno ficava junto ao Prado e ao Clube de Tiro Alemo, nos limites da cidade (hoje onde se encontra o Parque Moinhos de Vento). A partir de ento, a equipe tricolor teria lugar prprio para treinar e jogar. O estdio seria utilizado nos 50 anos seguintes, passando por vrias transformaes na sua estrutura, agregando pavilhes e arquibancadas, conforme a torcida aumentava e ganhava fama. (ORGANIZAO DO MEMORIAL HERMNIO BITTENCOURT, 2009)

O estdio da Baixada, ficou conhecido como Fortim da Baixada, pois nos primeiros anos o clube venceu a maioria de seus jogos. Dentre os jogadores que passaram pela Baixada e marcaram histria no clube se destaca o atacante Lus Carvalho, que posteriormente foi tcnico e presidente do clube. O meio campista Oswaldo Rolla (Foguinho), que como jogador e mais tarde como tcnico revolucionrio institui o futebol-fora, atravs da preparao fsica, marca registrada do clube at os dias de hoje. Porm o grande nome da era da Baixada foi o goleiro Eurico Lara. Lara o jogador-smbolo do clube, fazendo parte do hino oficial do clube, composto por Lupcnio Rodrigues:
Lara o craque imortal, Soube teu nome elevar, Hoje com o mesmo ideal, Ns saberemos te honrar...

Segundo Bueno (2009), Lara jogou o primeiro tempo da deciso do campeonato Farroupilha, campeonato este que comemorava o centenrio da revoluo Farroupilha, em 1935. Lara no voltou do intervalo. Do jogo, vencido pelo Grmio, Lara foi direto ao hospital Beneficncia Portuguesa de onde saiu para ser sepultado. O seu cortejo, segundo os jornais da poca, foi acompanhado por mais de um milho de pessoas, sendo o maior da cidade de Porto Alegre at os dias de hoje. Com os grandes jogos, as grandes vitrias e com o crescimento populacional, o Grmio FBPA, ento liderado pelo seu ento presidente Saturnino Vanzelotti, decidiu pela troca do antigo estdio da Baixada, para um estdio localizado no bairro Azenha, o estdio Olmpico (BUENO, 2005).

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O estdio Olmpico foi inaugurado em 19 de setembro de 1954, em um jogo contra o Nacional de Montevidu, com vitria gremista por 2 x 0. O estdio Olmpico era o maior estdio privado do pas na poca, com capacidade para 38 mil pessoas. Ele trouxe as primeiras vitrias atravs do campeonato estadual, onde o Grmio FBPA conquistou 13 ttulos em 12 disputados. O clube continuou a crescer, e atravs do ento presidente Hlio Dourado, o objetivo de concluir os dois lances de arquibancada cobertos foi terminado em 1980. Estava constitudo ento o estdio Olmpico Monumental. O Olmpico Monumental trouxe uma nova onda de vitrias ao clube, como o bicampeonato brasileiro em 1981 e 1996, o tetracampeonato da Copa do Brasil, nos anos de 1989, 1994, 1997 e 2001, o bicampeonato da taa Libertadores da Amrica em 1983 e 1995 e o campeonato mundial interclubes de 1983. Dentre os craques que passaram pelo Olmpico pode-se destacar: o meio campo Gessi, segundo Ferla (2010) considerado por muitos o jogador mais habilidoso da histria tricolor, tendo um de seus feitos marcado quatro gols em La Bombonera, famoso estdio do time do Boca Juniors, da Argentina (esta alis foi a primeira derrota do Boca Juniors, para um clube de fora da Argentina, dentro de seu prprio estdio); o zagueiro Arton, mais conhecido por Arton Pavilho, por ter sido negociado por um pavilho do antigo estdio da Baixada; o atacante Alcindo, maior goleador gremista de todos os tempos; o lateral esquerdo Everaldo, lateral de marcao e habilidade, foi o primeiro jogador de um clube do Rio Grande do Sul a ser campeo mundial pela seleo brasileira de futebol, em 1970, sendo titular do time considerado o maior de todos os tempos (a estrela na bandeira tricolor uma homenagem a ele); o zagueiro Hugo De Len, o capito do ttulo da libertadores da Amrica e do Mundial de 1983, encarnando o esprito guerreiro com sua garra castelhana; e o atacante Renato Portaluppi, maior dolo da histria do clube, por seu papel decisivo nas principais conquistas tricolores, dentre eles os dois gols na final da mundial interclubes no Japo, atuando com muita raa e habilidade inigualvel.

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4.2 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO GRMIO FBPA

A pesquisa do planejamento estratgico do Grmio FBPA se deu atravs de pesquisa de documentos do clube, atas e apresentaes ao conselho deliberativo. Como complemento foram entrevistados Adalberto Preis, membro permanente do conselho deliberativo do Grmio FBPA idealizador do planejamento estratgico no clube, e Cristiano Koehler, atual diretor executivo e CEO do Grmio FBPA, responsvel pelo desenvolvimento do planejamento estratgico no clube (apndice A). Com o desenvolvimento do futebol como negcio, onde os torcedores se tornaram clientes, o Grmio teve que se estruturar e a partir de 2003 comeou a estruturar seu 2003 at 2008. Conforme Preis evidenciou-se que ningum conhecia o clube como um todo. O clube estava estruturado em ilhas, que muitas vezes no se comunicavam entre si. A estruturao se deu atravs de equipes de trabalho. Cada diretoria dentro do clube teve que se organizar para fazer uma apresentao, mostrando a situao atual do setor e o que se queria para o futuro, com dados factveis (informao verbal)2. Atravs de consulta ao site do Grmio FBPA verifica-se quais os princpios que permeiam o planejamento estratgico do clube. Segundo o mesmo site, o planejamento estratgico foi implementado no clube, pois planejamento estratgico. Liderado por Adalberto Preis, o planejamento estratgico teve como base a estruturao do clube para os anos de

H um reconhecimento geral de que o modelo de administrao do Grmio estava ultrapassado. A reformulao era e indispensvel, vital. O Clube estava sem rumo, sufocado pelas dvidas e sem horizontes. O Planejamento Estratgico elaborado pela Instituio, sob orientao profissional, define com clareza quais os objetivos e as estratgias para a recuperao do Grmio, prev a utilizao das ferramentas modernas de administrao, passando por uma verdadeira revoluo na cultura de gesto. Ao optar pela implementao do modelo de administrao estratgica, em breve, o
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Informao coletada em entrevista realizada com Adalberto Preis, realizada em Porto Alegre, no dia 12 de Julho de 2011.

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Grmio ter uma vantagem competitiva num mercado de concorrncia implacvel.

A partir desta anlise, o Grmio FBPA o comeou a se perguntar, qual seria o seu negcio, o que o clube gostaria de alcanar e o que preciso para atingir os objetivos propostos. Segundo Preis a estruturao do modelo do planejamento estratgico no Grmio FBPA se deu atravs do modelo clssico, no tendo um referencial literrio especfico, porm baseou-se em Roche, cujos trabalhos do planejamento estratgico j estavam voltadas a associaes esportiva. Adotou-se o modelo clssico, pois foi verificado que atravs da metodologia clssica o entendimento do processo de planejamento estratgico seria mais claro (informao verbal). Conforme Preis, o processo de planejamento estratgico iniciou-se pela definio dos elementos permanentes (negcio, misso, valores e viso). Posteriormente foram analisados os ambientes internos, com suas foras e fraquezas, e o ambiente externo, com suas oportunidades e ameaas. Realizando esta analise, o clube deparou-se com a formulao de seus objetivos estratgicos A partir destas anlises, constituiu o planejamento estratgico do Grmio FBPA, estando atualmente os diversos planos ttico-operacionais em desdobramento e implementao (informao verbal). Preis complementa dizendo que a estruturao do planejamento estratgico s foi possvel com a participao de centenas de pessoas, desde funcionrios at o presidente do clube. Koehler destaca a importncia do apoio institucional do SENAC-RS e posteriormente de consultoria especializada. A partir de 2003 at a aprovao do planejamento estratgico, eram feitas reunies semanais todas as teras feiras entre a equipe responsvel pelo planejamento estratgico no Grmio, os tcnicos do SENAC-RS e com os diretores das reas do clube. No final do ano de 2004 ele foi levado a aprovao no conselho deliberativo, sendo aprovado por ampla maioria (informao verbal)3.

Informao coletada em entrevista realizada com Cristiano Koehler, realizada em Porto Alegre, no dia 25 de Julho de 2011.

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4.2.1 Elementos Permanentes

Conforme o planejamento estratgico apresentado ao conselho deliberativo do Grmio FBPA em 2004 o clube definiu seus trs elementos permanentes: negcio, misso e valores NEGCIO: Entretenimento scio-esportivo focado no futebol. Preis e Koehler citam que o Grmio FBPA no pode perder seu foco, que o futebol. Koehler diz que a gesto profissional, iniciada em 2005, serve como base que o clube tem para garantir sade organizacional. No que o planejamento estratgico garanta os resultados positivos dentro do campo, porm sem ele o clube no conseguir a estabilidade que se quer para futuros empreendimentos e conquistas (informao verbal). MISSO: Satisfazer o universo de torcedores e o pblico aficionado com vitrias e conquistas de ttulos. Diferentemente das empresas o futebol j tem o seu pblico definido. No necessrio investir em campanhas de fidelizao de clientes, cita Preis (informao verbal). Koehler complementa que,

O planejamento estratgico no futebol diferencia-se das empresas, pois muitos planejamentos tem que ser a curto prazo, o futebol muito voltil. Fao uma ressalva que o planejamento estratgico do clube, em sua concepo, no poder ser mudado, porm o planejamento do futebol sim (informao verbal).

VALORES: Bom senso e atitude

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As decises, em qualquer mbito, devem levar em conta o senso comum e urna atitude positiva e construtiva frente s dificuldades. Ateno e respeito ao torcedor O torcedor a alma, razo, sustentculo e futuro do clube. Em relao a ele, temos de dirigir os nossos melhores esforos, fazendo-lhe crescer o orgulho de ser gremista e incentivando crescentemente sua vontade de acompanhar a vida do clube. Segundo Preis, o futebol envolve paixo, ou seja, as aes do clube visam satisfao do seu cliente, seu torcedor (informao verbal). Valorizao da histria A tradio do clube est na raiz de seu crescimento junto s massas e fora motivadora para mais e maiores conquistas. O orgulho de ser gremista est intrinsecamente ligado as suas glrias passadas. Atualizao e inovao Buscar ser pioneiro e criativo, trazer novidades, de forma a criar condies de diferenciao na rea do entretenimento futebolstico e que assim o clube se mantenha na vanguarda mundial. tica e responsabilidade O clube deve ser dirigido considerando padres ticos mundialmente reconhecidos. Da mesma forma, espera-se dos dirigentes e funcionrios uma atitude de responsabilidade em relao aos bens e atividades do clube, defendendo com denodo os interesses da agremiao, como se fossem seus. Esprito vencedor Historicamente o Grmio FBPA reconhecido como um time com vontade de vencer, de garra e de inconformidade com a derrota. Na adversidade e no desafio o Grmio time e o clube crescem, acreditam que possvel e atingem a glria. Honestidade de propsito (servir e no se servir)

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Servir ao clube por si uma grande honra. nosso dever servir ao Clube e no se servir dele. Humanismo e responsabilidade social Somos cientes de que o clube tem exercido inestimvel funo social com a integrao de centenas de jovens na sociedade, atravs da prtica desportiva. Competncia gerencial e valorizao dos funcionrios Os lderes da agremiao sejam voluntrios ou profissionais, devem ser reconhecidos e avaliados no s pelos resultados de campo, bem como pela competncia e correo com que administram o dia a dia do clube. De outra parte, o clube tem em seus colaboradores indispensvel ativo para a consecuo de seus objetivos. Assim, estes colaboradores devem ser estimulados, treinados e educados de forma a dar o melhor de si para a agremiao. Para Koehler a profissionalizao se faz necessria para que todos os clubes de futebol saiam do amadorismo. A partir de 2005 a profissionalizao da gesto foi implementada no Grmio FBPA, com a instituio de times de trabalho profissionais. Koehler complementa que o grande desafio manter essa profissionalizao para que conseguirmos manter os melhores profissionais (informao verbal). Unidade e comprometimento Opinies divergentes devem ser recebidas com esprito aberto e democrtico, mas discutidas no mbito interno do clube, de tal forma a manter inclume a unidade da agremiao. Assim unidos para o bem do clube, seremos mais fortes no enfrentamento com nossos verdadeiros adversrios, os demais clubes de futebol. Koehler acredita que planejamento estratgico, desde seu incio em 2003 vem se mantendo no clube, indiferente de nova presidncia e diretoria. A nica diferena talvez seja a mudana de rotao no desenvolvimento dele, em alguns momentos sendo mais atuante do que em outros. Para Preis o planejamento estratgico foi implantado parcialmente, devido resistncia, por conservadorismo e perda de poder. Preis complementa dizendo que os que decidem atualmente dentro do clube no participam e no se interessam muito por essa metodologia (informao verbal).

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Mintzberg (2005), diz que o planejamento no pode ser desenvolvido pela alta administrao e implementada por outras pessoas que no participaram dessa elaborao. Doao, amor e paixo pelo Clube Assim chegamos ao ttulo mundial. Assim obteremos muito mais. Transparncia Os conselheiros e scios devem ter acesso, a qualquer tempo, aos dados do clube a eles correspondentes, de forma clara, correta e gil. A sonegao destas informaes, s pode atender a interesses menores que no os do prprio clube. VISO: Estar no primeiro nvel do futebol mundial

4.2.2 Anlise do Ambiente

A metodologia de construo de cenrios permitiu a identificao dos ambientes interno (foras e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaas) do Grmio FBPA, dando fundamento para a definio das principais iniciativas e aes a serem implementadas. A anlise do ambiente interno teve por finalidade proporcionar uma visualizao e compreenso de aspectos importantes dentro da organizao, especialmente suas foras e fraquezas. Como j visto as foras so caractersticas internas que facilitam o exerccio da misso e o atendimento dos objetivos e da viso. dos objetivos e da Viso. J as fraquezas so deficincias internas capazes de prejudicar o exerccio da Misso e o atendimento

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Quanto ao ambiente externo ele envolve elementos relevantes de fora da organizao, possibilitando a identificao de oportunidades e ameaas que so variveis incontrolveis encontradas no ambiente scio-poltico da instituio. Como visto, as oportunidades so caractersticas externas que facilitam o exerccio da misso e o atendimento dos objetivos e da viso enquanto as ameaas referem-se as restries externas capazes de prejudicar o exerccio da Misso e o atendimento dos objetivos e da Viso. No quadro 1, pode-se verificar a anlise feita pelo Grmio FBPA entre os anos de 2003 e 2004 e aprovados juntos ao conselho deliberativo do clube no final de 2004.

FORAS Experincia e Marca consolidada no mercado nacional, com potencial mundial; Recursos humanos dedicados, orgulhosos e capacitados (boa vontade e empenho); Desejo de mudana para melhor e busca constante de modernizao; Infra-estrutura e patrimnio disponveis; AMBIENTE INTERNO Cultura diretiva; Tradio, centenrio); associativa e capacidade

FRAQUEZAS Falta de comunicao (divulgao) interna, com informao incompleta, (tardia e equivocada); Dvida excessiva; Fluxo de caixa constantemente negativo; Pouco planejamento, avaliao e acompanhamento das atividades (cobrana de metas); Falta de investimento (treinamento e educao); no profissional

Grande corpo consular; histria e hino (Clube

Descontinuidade administrativa; Baixo aproveitamento da Marca Grmio para gerao de recursos; Falta de comprometimento e adequao oramentria; Dissociao operacional; entre a ao poltica e

Potencial para formao de novos atletas;

Relacionamento poltico fragilizado e instvel; Desinteresse de parte do conselho em cumprir seu papel; Falta de critrios para ingresso no conselho; Falta de cumprimento do estatuto.

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OPORTUNIDADES Nova legislao do futebol brasileiro: profissionalizao (MP 79/02); possvel criao de incentivo fiscal para o futebol; estatuto de defesa do torcedor; extino do passe; Paixo de milhes de torcedores ; AMBIENTE EXTERNO Reconhecimento da boa fase do futebol brasileiro no exterior; pay-per-view com espao e aperfeioamento da internet como veculo de divulgao e transmisso de jogos; possibilidade de comercializao de jogos no mundo todo; Potencialidade de captao de recursos junto aos scios, torcedores e mercado; Grande gratuita; disponibilidade de mdia

AMEAAS Nova legislao do futebol tumultuada e casustica (MP 79/02, Estatuto do torcedor, Lei Pel); Desorganizao do futebol brasileiro e gacho, com falta de calendrio e de horrios adequados para os jogos; Contingncias trabalhistas, fiscais e cveis pendentes; Prevalncia de interesses externos sobre os interesses do clube; Salrios do mercado fora da realidade do futebol brasileiro; Retrao e instabilidade econmica e baixo poder aquisitivo; Pirataria da marca Grmio; Atual corrupo existente em alguns setores do futebol brasileiro; Problemas econmicos das redes de TV e priorizao de clubes de Rio, So Paulo etc.

Calendrio do campeonato brasileiro (2003); Atual adequao da remunerao dos profissionais de futebol no pas; Ser primeiro do ranking brasileiro; Recursos humanos colaborao voluntria; prestando

Quadro 1: Anlise do ambiente do Grmio FBPA. Fonte: Planejamento Estratgico do Grmio FBPA, 2004. Elaborado pelo autor

4.3.3 Avaliao Estratgica

o diagnstico da situao atual do Grmio em termos internos e externos e permite interpretar os efeitos das interaes entre oportunidades, ameaas, foras e fraquezas, visando o cumprimento da Misso e da Viso.

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FORAS MAIS ATUANTES Experincia e marca consolidada no mercado nacional, com potencial mundial; Desejo de mudana para melhor e busca constante de modernizao; Cultura associativa e capacidade diretiva; Tradio, histria e hino (clube centenrio); Potencial para formao de novos atletas;

FRAQUEZAS MAIS PREJUDICIAIS Pouco planejamento, avaliao e acompanhamento das atividades (cobrana de metas); Descontinuidade administrativa; Dissociao operacional; entre a ao poltica e

Relacionamento poltico fragilizado e instvel; Desinteresse do conselho e conselheiros em cumprir seu papel. AMEAAS MAIS IMPACTANTES Nova legislao do futebol tumultuada e casustica (MP 79/02, Estatuto do torcedor, Lei Pel); Desorganizao do futebol brasileiro e gacho, com falta de calendrio e de horrios adequados para os jogos; Contingncias trabalhistas, fiscais e cveis pendentes; Prevalncia de interesses externos sobre os interesses do clube; Retrao e instabilidade econmica e baixo poder aquisitivo.

OPORTUNIDADES MAIS ACESSVEIS Paixo de milhes de torcedores; Potencialidade de captao de recursos junto aos scios, torcedores e mercado; Primeiro do ranking brasileiro; Recursos humanos prestando colaborao voluntria.

Quadro 2: Anlise estratgica do Grmio FBPA. Fonte: Planejamento Estratgico do Grmio FBPA, 2004. Elaborado pelo autor

4.3.4 Objetivos Estratgicos do Grmio

O quadro 3 nos mostra o oito objetivos estratgicos do Grmio FBPA, definidos no ano de 2004. alcanar o equilbrio financeiro; tornar a estrutura patrimonial disponvel; reorganizar a organizao administrativa; gerar resultados tcnicos e financeiros com a formao de atletas; implantar e aperfeioar o modelo de gesto estratgica; utilizar o pleno potencial do capital humano disponvel no clube;

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consolidar o Grmio como uma das lideranas do futebol; aprimorar a comunicao e o relacionamento com o mercado;
ALCANAR O EQUILBRIO FINANCEIRO - Evitar endividamento bancrio a juros de mercado; - Perseguir o alongamento da dvida vencida e no paga; - Formular poltica de remunerao de atletas compatvel com realidade do clube - Criar mecanismos que impeam a assuno de nus acima do oramento, especialmente no futebol - Gerar fluxo de caixa positivo REESTRUTURAR ADMINISTRATIVA - Criar rea (Controladoria); de ORGANIZAO controle de gesto GERAR RESULTADOS TCNICOS E FINANCEIROS COM A FORMAO DE ATLETAS - Definir metodologia para a treinamento e formao de atletas; prospeco, TORNAR A ESTRUTURA PATRIMONIAL DISPONVEL - Aprovar um Plano Diretor Patrimonial - Buscar parcerias de empresas especializadas para otimizar a utilizao do patrimnio: Estdio, Ginsio, Suplementar, Cristal, Remo, Ilha, Eldorado, etc - Tornar o estdio e demais reas do clube multiuso.

- Elaborar regimento interno para uniformizao da administrao do clube; - Estabelecer sistema dinmico e realimentador de cobranas e pagamentos a cargo do clube; - Informatizar os Departamentos do Clube, dentro de um sistema integrado.

- Vincular as Categorias de Base filosofia do Departamento de Futebol; - Criar Comisso para supervisionar o recrutamento e a dispensa de atletas das categorias de base; - Formar parcerias, convnios, clientela para colocao de atletas das categorias de base no mercado estrangeiro com cesso total ou parcial dos direitos federativos. - Criar C.T. com infra-estrutura para categorias de base - Designar "olheiros" em todo o pas - Estudar mecanismos para assegurar o vnculo de atletas amadores desde a Escolinha - Realizar trimestralmente testes no interior para buscar novos atletas - Revitalizar o expressinho - aspirantes (Grmio B)

IMPLANTAR E APERFEIOAR O MODELO DE ADMINISTRAO ESTRATGICA Implantar e manter o PE com comprometimento da Diretoria, Conselho e Funcionrios; - Adotar critrios de aprimoramento de gesto em todos os nveis; - Implantar Programa de Qualidade Total.

UTILIZAR O PLENO POTENCIAL DO CAPITAL HUMANO DISPONVEL NO CLUBE - A partir das concluses do PE criar um quadro de RH, prprio e terceirizado, compatvel com os objetivos traados; - Implantar Poltica de recursos Humanos; - Treinar e aperfeioar o Pessoal com o uso de parcerias; - Adequar o modelo de profissionalizao para as distintas gerncias; - Elaborar Plano de Cargos e Salrios, observadas as mutaes do mercado de trabalho.

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CONSOLIDAR O GRMIO COMO UM DAS LIDERANAS DO FUTEBOL - Criar Banco de Dados de atletas, com o respectivo perfil, currculo, disponibilidade e demais informaes teis a futuras contrataes; - Otimizar a utilizao de atletas das categorias de base; - Elaborar detalhado planejamento escrito do e para o Departamento de Futebol; - Criar Comisso para supervisionar o recrutamento e a dispensa de profissionais do futebol (P, VFUT, ASFUT, CB, VFIN ...); - Adotar sistema permanente de anlise da concorrncia (demais Clubes nacionais e estrangeiros) com a definio de benchmark nas vrias reas.

APRIMORAR A COMUNICAO RELACIONAMENTO COM O MERCADO

- Elaborar projetos que venham ao encontro de uma poltica de incentivos scio-esportivo-culturais; - Utilizar representaes esportivas para ampliao de adeptos ao GRMIO, sem descurar aspectos econmico-financeiros; - Articular poltica de ativa participao no ncleo de negociao de venda de quotas de TV e outras mdias no Clube dos 13; - Revisar continuamente contratos para otimizar a sua rentabilidade; - Elaborar plano de comunicao interna e externa - Escrever uma Poltica de comunicao transparente, com responsabilidade institucional, para transformar o torcedor em agente participativo e solidrio; - Pesquisar as necessidades e expectativas dos clientes para lanar produtos adequados.

Quadro 3: Objetivos estratgicos do Grmio FBPA. Fonte: Planejamento Estratgico do Grmio FBPA, 2004. Elaborado pelo autor

A figura 2 mostra o mapa estratgico do Grmio FBPA at 2008, apresentado quando da aprovao do planejamento estratgico junto ao conselho deliberativo do clube.

Figura 2 :O Mapa Estratgico do Grmio FBPA para os anos de 2003 a 2008. Fonte: Apresentao ao conselho deliberativo do Grmio FBPA, 2004.

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Preis e Koehler verificam que o planejamento estratgico do clube extremamente participativo, com um viso geral de todos sobre o tema. Preis afirma que o modelo necessariamente participativo seno no ir funcionar. Diferentemente de empresas que a participao imposta (informao verbal). Koehler complementa que

No modelo participativo todos sabem o que devem fazer A partir da profissionalizao das diversas reas do clube sabemos o papel de cada um, onde temos executivos profissionalizados, e os conselhos de administrao e deliberativo atuando como tal. As vantagens desse modelo que todos sabem seus deveres e obrigaes. Todos sabem o resultado que seu trabalho ir gerar. A comunicao ficou mais clara, todas falam a mesma linguagem e a liderana est mais capacitada (informao verbal).

4.2.5 Gerncia de Planejamento e Controle

Para garantir o cumprimento do planejamento do Grmio FBPA o estatuto do clube definiu pela formatao de uma Gerncia de Planejamento e Controle. A profissionalizao, segundo Koehler, trouxe resultados significativos no foco de atuao do clube. Koehler comenta que atualmente existem duas grandes reas, uma voltada a questes internas do clube (planejamento e administrao) e outra voltada para o pblico externo (marketing) (informao verbal).

Existem cinco gerentes executivos que respondem diretamente a mim, os projetos so passados a eles, porm no necessariamente eles que executaro o que pedido. Irei cobr-los dos resultados e andamentos, assim tenho uma viso mais macro do que ocorre no clube, podendo assim atuar em pontos focais e emergncias dentro do clube. Alm disso, h um comit de qualidade, onde participam dois executivos mais um representante da consultoria Quality Inn, que garantem a execuo do planejamento conforme o cronograma e que fazem os filtros das informaes que sero repassadas a mim, sendo assim, j sei o que falar com cada gestor executivo. Anteriormente as responsabilidades eram das reas e no tinha-se o foco de atuao e as informaes viam de diferentes meios (informao verbal).

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A definio do planejamento estratgico tem que ocorrer sem vinculao poltica e sim com profissionalismo, cita Koehler Atravs da gerncia do planejamento e controle, definida em estatuto (anexo 1), Preis e Koehler acreditam na continuidade da profissionalizao do clube.

4.2.6 O Futuro Do Planejamento Estratgico Do Grmio

Segundo ata do conselho deliberativo do Grmio FBPA do dia 28 de setembro de 2006, o planejamento estratgico teve sua primeira atualizao vez em 2006:

[...] o planejamento estratgico foi inteiramente ratificado em 2006 tambm com metodologia profissional, coordenada pelo tcnico Claus Sffert que j participara do desenvolvimento do Planejamento Estratgico e da instituio das coordenadas bsicas da Governana Corporativa, incorporada ao Estatuto do Grmio em 2004 e ao Regulamento Geral do Clube em 2006, gesto Mauro Knijnik/Adalberto Preis, contribuio das comisses de reforma estatutria e de elaborao do Regulamento Geral.

Conforme mesma ata o consultor Claus Sffert, um dos responsveis pela implantao do planejamento estratgico do clube, reafirmou a abrangncia, solidez e qualidade do planejamento estratgico desenvolvido em 2004. Na mesma ata, ratifica-se na ntegra sua misso, valores, objetivos e estratgias. Alm disso, foi revalidada na ntegra a anlise das foras e fraquezas internas, ameaas e oportunidades externas. Preis comenta que o planejamento estratgico revisado amplamente a cada dois anos. A ltima reviso se deu entre maro e novembro de 2010 o planejamento com a participao de mais de 70 pessoas, em 63 reunies, contando com a assessoria de duas consultorias especializadas no tema:

O plano estratgico do Grmio, como prev o estatuto, de competncia do CD. Ele um instrumento institucional, que visa, a partir das condies internas e externas, nortear as aes do clube em um horizonte de mdio e longo prazo, muito alm de uma gesto. Principalmente por esta razo, o CD, rgo de maior representatividade e longevidade na vida do clube, tem o papel de guardio do Plano Estratgico e a ele cabe tanto zelar pelo mesmo, como propor sua reviso e atualizao. (informao verbal)

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Segundo Koehler, a reviso do planejamento estratgico do clube foi ratificada no ano de 2011 (informao verbal). A principal diferena ocorrida no planejamento estratgico, segundo Preis e Koehler, foi a sua gesto. Iniciou-se o processo de gerenciamento pelas diretrizes (projetos), com metas escalonadas. Conforme Campos (2004), o gerenciamento pelas diretrizes, tem suas origens no Statistical Quality Control, sendo um dos fundamentos do Total Quality Management TQM, por isso torna-se um instrumento da qualidade e para as atividades da melhoria contnua (informao verbal). Campos (2004) complementa que a filosofia desta abordagem, possui os seguintes aspectos:

Os resultados so conseguidos pela atuao criativa e dedicada das pessoas; Baseia-se na inovao; e Conduzir mudanas rigorosas na organizao.

Para Koehler, este modelo bem visto, pois se mostra com uma governana slida, com diretrizes mais claras, tendo uma gesto empresarial competente. Temse o foco do que se quer, quais so as situaes emergenciais e quais as prioridades como: o futebol (gesto do ativo de atletas) plano de comunicao (campanha de scios), ISO (na rea social implementada e projeto para as categorias de base) e o projeto Arena (informao verbal). Campos (2004) complementa que atravs do trabalho participativo durante a determinao dos objetivos e estratgias, o gerenciamento pelas diretrizes promove uma melhor comunicao entre os indivduos. Este um meio de colocar as foras em forma de cooperao dentro de uma organizao e unir as opinies internamente, a fim de aperfeioar continuamente seu desempenho atravs do ajuste rpido s mudanas. Outra mudana significativa, ocorrida a partir do ano de 2008 foi o projeto Arena e a consequente criao da Grmio Empreendimentos, responsvel por administrar a concepo do novo estdio do clube. Sobre isso Preis (2009), ento

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presidente da Grmio Empreendimentos, destaca que um planejamento especfico para a Arena deve ser criado. Conforme o site oficial do novo estdio do Grmio FBPA - a Arena:

O primeiro Plano Estratgico do Grmio, aprovado pelo Conselho Deliberativo em outubro de 2004, definiu como estratgias buscar parcerias de empresas especializadas para otimizar a utilizao do patrimnio e tornar o estdio e demais reas do clube multiuso (Centro de Comrcio). Em novembro de 2006, o Grmio contratou com a Amsterdam Arena Advisory (AAA), da Holanda, estudo de pr-viabilidade para a construo de um novo estdio. A anlise compreendeu, tambm, o estudo para a reforma do Estdio Olmpico que foi considerada desaconselhvel (ARENA DO GRMIO, 2011).

E complementa:

A Arena ser o primeiro complexo no Brasil construdo a partir do zero para atender aos mais altos ndices de exigncia da atualidade. O projeto arquitetnico foi concebido por arquitetos europeus que utilizaram conceitos modernos implantados na construo de Arenas por vrios pases. Ser um estdio diferenciado no mercado brasileiro com padro de segurana e conforto muito acima da mdia do que estamos acostumados. O estdio atender a todos os itens dos cadernos de encargos da FIFA (ARENA DO GRMIO, 2011).

Para finalizar, Preis diz que o futebol no aceita mais a desorganizao. Os clubes de futebol, devidos as suas variveis e sua passionalidade, precisam ter uma organizao muito maior que as empresas. Os dois principais clubes do mundo atualmente, Barcelona e Manchester United, tm seu planejamento estratgico consolidado h mais de uma dcada, sendo modelo para os demais (informao verbal) Koehler destaca que gesto e futebol tm que andar juntos. Em perodos que o clube est em alta o planejamento estratgico e sua gesto devem maximizar os resultados, buscando mais scios, vendendo mais produtos, investindo em seus jogadores da base, etc. Quando o clube est em baixa obrigao da gesto buscar o equilbrio (informao verbal).

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4.3 O PLANEJANENTO ESTRATGICO DO GRMIO FBPA E A LITERATURA

As pesquisas realizadas sobre o planejamento estratgico na literatura e no Grmio FBPA, permitiu a realizao de um quadro entre os modelos categorias de anlise utilizadas entre trs autores, Harrison, Roche, Mintzberg e o prprio clube. O quadro comparativo representa o modelo proposto por cada um dos autores mais o modelo utilizado pelo clube. No quadro feito um comparativo entre as categorias de anlise, ou seja, as etapas das metodologias de planejamento estratgico utilizadas pelos autores e a utilizada pelo Grmio FBPA, verificando assim qual o modelo utilizado no clube que mais se assemelha com a literatura. As categorias de anlise esto divididas entre a orientao, ou seja, o posicionamento sobre o que se quer; a anlise do ambiente, onde so verificados as varveis no clube e em seu entorno, os objetivos metas e estratgias, onde verificase como os mesmos so definidos e estruturados, o planejamento dos recursos e indicadores e por fim como realizado o controle de todo o processo. Os autores este selecionados, por terem vises um tanto quanto diferentes na formulao das etapas do planejamento estratgico. Harrison foca o planejamento na anlise de recursos e stakeholders. J Mintzberg acredita que o modelo tradicional do planejamento estratgico bloqueia a viso sistmica do processo, bem como limita o pensamento, at por isso na coluna de suas categorias de anlise no h separao entre uma categoria e outra. Quanto a Roche, encontra-se no quadro, pois o mesmo foi citado como uma das principais bases literrias da estruturao do planejamento estratgico no clube.

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CATEGO-RIAS DE ANLISE ORIENTA-O

HARRISON MISSO VISO AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO STAKEHOLDERS RECURSOS ESTRATGIAS ESPECFICAS: - CORPORATIVO - EMPRESARIAL - FUNCIONAL VISO BASEADA EM RECURSOS (VBR)

ROCHE

MINTZBERG

GRMIO FBPA NEGCIO MISSO VALORES VISO AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO AVALIAO ESTRATGICA, POSICIONAMENTO ESTRATGICO OBJETIVOS ESTRATGICOS PLANO EMERGENCIAL, TTICO E ANUAL GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES (PROJETOS)

ANLISE DO AMBIENTE

ANLISE DO AMBIENTE

VISO SISTMICA INFORMAL E VISIONRIO

OBJETIVOS, METAS E ESTRAT-GIAS

OBJETIVOS E ESTRATGIAS

ABORDAGEM AMPLA, DEFERENTES VISES AO, PENSAMENTO ADAPTAO

PLANEJAMENTO DE RECURSOS E INDICADORES CONTROLE

RELAO COM STAKEHOLDERS ADMINISTRAO DOS RECURSOS Quadro 4: Categorias de anlise do planejamento estratgico. Fonte: Elaborado pelo autor

PROJETOS BALANO MUTAES NDICES AES ACOMPANHAMENTO E AVALIAO

Como j visto o Grmio FBPA utilizou-se do modelo tradicional do planejamento estratgico, ou seja, definio do negcio, misso, valores e viso. Depois a anlise das foras e fraquezas internas, e oportunidades e ameaas externas. Com esta anlise foram definidos os objetivos estratgicos do clube. O clube profissionalizou-se e o controle ficou mais claro para todos, utilizando da metodologia do gerenciamento pelas diretrizes. Dessa maneira, Preis e Koehler, acreditam que todos, mesmo aqueles mais cticos, entenderam o projeto da implantao do planejamento estratgico dentro do clube, atravs de uma maneira clara e objetiva. Como proposta, verifica-se a necessidade de manter os elementos permanentes como orientao do planejamento estratgico do clube. Tais elementos perduraro, atravs da troca de uma gesto para outra, pois demonstra de forma clara e objetiva o que o clube almeja. A grande alterao proposta no modelo atualmente utilizado no clube referese anlise do ambiente, objetivos, metas e estratgias. Pelo dinamismo do futebol,

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os objetivos a curto prazo so mais freqentes. Utiliza-se aqui Mintzberg (2004, p. 63) para quem as estratgias devem mudar para o estrategista conforme mudam os pensamentos de um artfice e, desta forma, a cada viso, o direcionamento (informal) poderia ser alterado. O autor acredita que o pensamento no pode ser restrito, ele deve estar aberto e atento s mudanas constantes no ambiente, como o no futebol. Soriano (2010) corrobora com este modelo, pois indica que os processos no futebol so muito rpidos, pois a cada jogo o ambiente, tanto interno quanto externo e as estratgias do clube podem se modificar. A partir do momento que a anlise do ambiente as estratgias so constantemente revistas, os planos de ao, em especial os emergenciais, em curto prazo, podero ter maior foco de atuao. Novamente visto a relao de rapidez e agilidade na administrao de um clube de futebol Os planos tticos e estratgicos, no podem aqui serem desmerecidos, pois seus impactos sero vistos ao longo dos anos. Por fim, tais planos devem ser totalmente controlados. Conforme Koehler, atualmente o Grmio FBPA utiliza-se como base a metodologia de Campos, onde a padronizao dos processos de trabalho (profissionalizao), o monitoramento dos resultados dos processos e sua comparao com as metas (controle), e a ao corretiva nos processos, a partir dos desvios encontrados nos resultados quando comparados com as metas, fazem com que o Grmio FBPA tenha total monitoramento do cronograma de seu planejamento estratgico.

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CONCLUSO

O futebol no aceita mais o amadorismo. No h como entender o futebol como no sendo um negcio. Porm o resultado dentro deste mercado s vir por meio de uma profissionalizao nas gestes dos clubes de futebol. O planejamento estratgico vivel quando pensado na gesto de clubes de futebol, pois uma ferramenta bastante til e utilizada h dcadas nas empresas do meio corporativo. Mesmo que essa metodologia sofra crtica, como as de Mintzberg, ela ainda assim proporciona muitos benefcios para a gesto das organizaes. A aplicao deste modelo em clubes de futebol um ponto de dvida para os dirigentes. Muitos ainda acreditam que o modelo no aplicvel a gesto dos clubes, pois vem sua administrao totalmente diferente de uma empresa. Este ponto de vista deve ser mudado, pois a falta de organizao no mais aceitvel num ambiente que gera milhes de reais ao ano e com a concorrncia cada vez mais acirrada. Existem diferenas entre os clubes de futebol e as empresas, e aqui so utilizados os comentrios de Soriano, um dos principais estrategistas da gesto do futebol, que levou o Barcelona a ser o maior clube do mundo. No futebol preciso ganhar em campo. Diferentemente das empresas, no h como medir o resultado como sendo essa semana boa, porm a prxima se h a certeza que os resultados sero melhores. A avaliao a cada jogo e a avaliao pblica. Por isso que o planejamento a curo prazo se faz necessrio. No futebol, os principais ativos so seus jogadores, o que torna essa administrao muito mais complicada. Por fim, no futebol o objetivo so os ttulos e nas empresas so os lucros. Porm os clubes para conseguir tais ttulos devem ter um modelo de gesto slido. Assim podem gerar recursos para comprar e formar jogadores e consequentemente ter maior probabilidade de ganharem ttulos.

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Quando o planejamento estratgico implementado como modelo de gesto em clubes de futebol, os resultados j podem comear a serem evidenciados. Como exemplos em clubes europeus, citam-se o Barcelona e o Manchester United, dois dos maiores clubes do mundo, cujos planejamentos estratgicos j esto implantados h mais de uma dcada. H de se ressaltar que o planejamento estratgico no garantia de resultados dentro do campo. Ele um instrumento de gesto que visa analisar o ambiente interno e externo do clube, as estratgias a serem adotadas e o controle das mesmas para atingir os resultados esperados. O Brasil tem excelentes jogadores de futebol surgindo todo o ano, porm sem um planejamento estruturado, os clubes perdero seus ativos mais valiosos cada vez mais cedo. Em face de esta nova realidade, os clubes brasileiros tero que competir cada vez mais no mercado interno, pois se no o fizerem nem mesmo no mbito nacional conseguiro vitrias. Alguns clubes j iniciaram este processo de profissionalizao, dentre eles o Grmio FBPA, objeto de estudo deste trabalho. Desde 2003 o clube convive com a realidade do planejamento estratgico. Devido a sua importncia o planejamento estratgico est no estatuto do clube, como modelo de gesto a ser utilizado, tendo que ser revisado bienalmente. O Grmio FBPA teve todos os cuidados necessrios para a implementao deste sistema. Primeiramente, pois ele no foi imposto. O modelo iniciado em 2003 teve a participao de um inmero de pessoas e at mesmo apoio de consultoria externa especializada no tema. Ao longo dos anos este modelo participativo foi ratificado, sendo premissa bsica para a realizao do planejamento dentro do clube. Outro ponto a ser observado quanto metodologia a ser utilizada. A implementao se deu atravs de uma forma simples e direta, utilizando-se as teorias clssicas do modelo de planejamento estratgico. Atravs deste entendimento, o planejamento foi aprovado no ano de 2004, por quase unanimidade do conselho deliberativo do clube. Como crtica ao modelo verifica-se dois pontos relacionados s mudanas polticas dentro do clube. O trabalho de planejamento estratgico no pode ficar

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dependente da opinio na troca de gesto do clube e muito menos avaliao dos principais dirigentes se este modelo o mais indicado e aplicvel ou no. Deve-se ter uma harmonia entre as gestes do clube, havendo o comprometimento com as metas estabelecidas no planejamento estratgico. O Grmio FBPA deve estar acima de qualquer pessoa e de qualquer discusso poltica. Em anlise geral o clube j possui um planejamento estratgico bem consolidado e estruturado. O mesmo tem que ter sua continuidade e no ser modificado a cada alterao de gesto. O que deve ser continuamente aprimorado modelo do planejamento estratgico, levando em considerao as mudanas dos ambientes e os novos desafios deste mercado que o futebol, sempre pensando no bem do clube, do Grmio FBPA.

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REFERNCIAS

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APNDICE A- ENTREVISTAS REALIZADAS COM ADALBERTO PREIS E CRISTIANO KOEHLER.

Adalberto Preis 1 - Quando e por que se deu a aplicao do planejamento estratgico no clube? A primeira onda do planejamento estratgico se deu em 2003, pois o clube via a necessidade de se organizar. Inicialmente foi um choque de gesto e no foi visto com bons olhos por muitos, pois acreditavam que o planejamento estratgico no poderia ser aplicado ao futebol. 2 - Quem participou da estruturao deste planejamento estratgico? Houve a participao/apoio externo, como consultorias, ou algum outro tipo de especialista da rea? Evidenciou-se que ningum conhecia o clube como um todo. O clube estava estruturado em ilhas, que muitas vezes no se comunicavam entre si. A estruturao se deu atravs de equipes de trabalho. Cada diretoria dentro do clube teve que se organizar para fazer uma apresentao, mostrando a situao atual do setor e o que se queria para o futuro, com dados factveis, pois muitas vezes o torcedor fantasia algo mas sem contedo para tal embasamento. O Grmio teve apoio institucional do SENACRS, atravs de seus tcnicos e diretores especializados na metodologia do Planejamento Estratgico. A partir de 2003 at aprovao do Planejamento estratgico, eram feitas reunies semanais todas as teras feiras entre a equipe responsvel pelo PE no Grmio, os tcnicos do SENAC e especificamente com os diretores das reas Foram o presidente, vice-presidente, diretores, conselheiros, e teve apoio do SENAC e da consultoria Quality Inn, na figura do senhor Claus Suffert. Realizado com a participao do presidente, vicepresidente, diretores, funcionrios do clube e com apoio do SENAC/RS Cristiano Koehler O planejamento estratgico teve sua matriz (concepo) em 2003, pois via-se a necessidade do clube se estruturar. Consolidao (Vertical) Iniciou em 2003, sob suspeita de muitos e devido necessidade do clube de se reorganizar e reestruturar.

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Adalberto Preis

Cristiano Koehler

Consolidao (Vertical)

3 - Por quais instncias no clube e como o planejamento estratgico foi validado?

O planejamento estratgico do Grmio foi aprovado em 2004, em reunio do conselho deliberativo do clube. Todos os diretores tiveram que realizar uma apresentao sobre os objetivos de suas respectivas reas at o ano de 2008. Aps isso ficou decidido que o PE deveria estar no estatuto do clube e em seu regulamento geral, pois assim teria o acompanhamento pelo conselho deliberativo. A partir de 2006 decidiu-se sobre a obrigatoriedade da utilizao do PE como metodologia, sendo que sua reviso seja bienal. Existem quatro documentos para a consolidao do planejamento estratgico. O primeiro refere-se ao plano estratgico, onde h todo o planejamento detalhado cujo acesso da direo do clube. O segundo ponto o material para divulgao interna no clube, com alguns pontos abordados. Por terceiro, h o material para divulgao externa e por ltimo a apresentao do PE ao conselho deliberativo do clube.

O planejamento estratgico foi levado para aprovao no conselho deliberativo do clube no final de 2004. A partir de 2005 o planejamento estratgico do clube teve o nvel de profissionalizao elevado. Em 2006 houve a primeira reviso do planejamento, sendo ratificado na maioria de seus pontos. O planejamento estratgico foi desenvolvido, chegando ao nvel de projetos, atravs de planos de aes, gerenciamento da rotina, utilizando-se o mtodo de gerenciamento e controle. A partir de 2009, com as mudanas do mercado e nova legislao, o planejamento estratgico sofreu uma atualizao, alterando sua metodologia para a gesto por processos. O clube buscava entender e organizar cada vez mais o que se passava por todas as reas. Estas mudanas vieram com a alterao do nmero de objetivos (de 8 para 5) e nmero de estratgias (de 52 para 22) tendo assim um maior foco e controle sobre as aes em andamento.

O planejamento estratgico foi aprovado pelo conselho deliberativo, em reunio realizado no final do ano de 2004. A partir de 2006, ficou definido pelo conselho deliberativo, que o planejamento estratgico estaria no estatuto e no regulamento do clube.

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Adalberto Preis 4 - Qual a importncia do planejamento estratgico dentro do clube? O planejamento estratgico o modelo que o clube deve seguir para atingir suas metas a curto, mdio e longo prazo

Cristiano Koehler O planejamento estratgico a base que o clube tem para garantir sade organizacional. No que o planejamento estratgico garanta os resultados positivos dentro do campo, porm sem ele o clube no conseguir a estabilidade que se quer para futuros empreendimentos e conquistas.

Consolidao (Vertical) O planejamento estratgico a base/modelo que o clube deve seguir para garantir a sade organizacional a curto, mdio e longo prazo.

5 - Como se deram as etapas de implantao do planejamento estratgico no clube?

Primeiramente se deu a implementao de coisas bvias para atingir as metas. O processo mais difcil o de verificar essas obviedades, que muitas vezes so deixadas de lado. Aps isso se deu a hierarquizao para conseguir o resultado, pois no havendo sinergia as coisas no acontecem. O PE foi implementado em seu nvel operacional, ttico e estratgico.

Atualmente o planejamento estratgico se mostra atravs de uma governana slida, com diretrizes mais claras, tendo uma gesto empresarial competente. Temos o foco do que se quer, quais so as situaes emergenciais e quais nossas prioridades como, o futebol (gesto do ativo de atletas) plano de comunicao (conseguir fidelizar scios), ISO (na rea social implementada e projeto para realizarmos na categoria de base e o projeto Arena. Alm disso temos que analisar nossos objetivos a mdio e longo prazo. Por exemplo, para realizarmos o Projeto Arena, precisamos organizar o centro de treinamento das categorias de base e profissional, pois atualmente os dois esto situados junto ao Olmpico e a partir do momento em que nos mudarmos para a Arena teremos que ceder o Olmpico.

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Adalberto Preis 6-O planejamento estratgico do Grmio FBPA se baseou em alguma literatura/modelo especfica(o)? O Grmio utilizou-se do modelo clssico do planejamento estratgico, utilizando-se muito da metodologia de Roche. Inicialmente foram definidos os elementos permanentes, ou seja, o negcio, misso, viso e seus valores. A partir disso foram realizadas as anlises dos ambientes internos (foras e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaas), o que ficou conhecido como os Quadradinhos do Preis. 7 - O modelo utilizado impositivo, participativo ou colaborativo? O modelo necessariamente participativo seno no ir funcionar. Diferentemente de empresas que a participao imposta.

Cristiano Koehler O planejamento estratgico do Grmio no se guia por nenhum autor especfico, porm atualmente utilizamos muito a metodologia do Falconi, ou seja, o gerenciamento pelas diretrizes (projetos) com metas escalonados (passo a passo), onde colocamos nossos desejos no alto e assim trabalhando com foco e melhor comunicao, atingimos nossos ideais.

Consolidao (Vertical) O planejamento estratgico do Grmio FBPA estruturou-se com base na literatura clssica, ou seja, definio de elementos permanentes, anlises dos ambientes (internos e externos), anlise e definio de estratgias. Atualmente utilizado o gerenciamento pelas diretrizes (projetos) para acompanhamento das etapas do planejamento estratgico.

um modelo participativo, onde todos sabem o que devem fazer. A partir da profissionalizao das diversas reas do clube sabemos o papel de cada um, onde temos executivos profissionalizados, e os conselhos de administrao e deliberativo atuando como tal.

O modelo participativo, onde todos do clube colaboram. A partir da profissionalizao das reas dentro clube, todos tem responsabilidades perante o plano. Consolidao (Vertical) Primeiramente o modelo clssico foi utilizado para maior entendimento do assunto. Aps a consolidao do planejamento, utilizase do gerenciamento por diretrizes, onde a comunicao clara e

Adalberto Preis 8 - Quais as vantagens e desvantagens do modelo utilizado? Utilizou-se da metodologia clssica, pois acredito que as metodologias mais sofisticadas so mais incompreensveis e no tem o mesmo resultado. Alm disso, a essncia de qualquer PE a mesma. Por ser um planejamento slido, desde o incio ele

Cristiano Koehler As vantagens desse modelo que todos sabem seus deveres e obrigaes. Todos sabem o resultado que seu trabalho ir gerar. A comunicao ficou mais clara, todas falam a mesma linguagem e a liderana est mais capacitada. As mudanas de modelo, organograma e estrutura

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Adalberto Preis sofreu poucas alteraes em suas revises. Podemos considerar que PE criado no Grmio est acima da mdia.

Cristiano Koehler trouxeram estes benefcios. Atualmente temos duas grandes reas, uma voltada a questes internas do clube (planejamento e administrao) e outra voltada para o pblico externo (marketing). Existem 5 gerentes executivos que respondem diretamente a mim, os projetos so passados a eles, porm no necessariamente eles que executaro o que pedido. Irei cobr-los dos resultados e andamentos, assim tenho uma viso mais macro do que ocorre no clube, podendo assim atuar em pontos focais e emergncias dentro do clube. Alm disso h um comit de qualidade, onde participam dois executivos mais um representante da consultoria Quality Inn, que garantem a execuo do planejamento conforme o cronograma e que fazem os filtros das informaes que sero repassadas a mim, sendo assim, j sei o que falar com cada gestor executivo. Anteriormente as responsabilidades eram das reas e no tinha-se o foco de atuao e as informaes viam de diferentes meios.

Consolidao (Vertical) todos sabem suas responsabilidades. Adicionalmente, h um comit da qualidade, onde a consultoria Quality Inn que garantem a execuo do planejamento conforme o cronograma.

9 - Qual o futuro do planejamento estratgico dentro do clube e como se d a

Atualmente vejo que a preferncia de utilizao do PE por processo, pois tem a identificao com questes de

O planejamento estratgico e a profissionalizao so estatutrias. Temos que definir o planejamento estratgico sem vinculao poltica e sim

O planejamento estratgico um modelo de gesto que est consolidado no clube e que dever

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Adalberto Preis continuidade do processo de uma gesto para outra? implementao e programa de qualidade, como o PGQP. O que vai se diferenciar de um modelo para outro na ser a gesto pela qualidade, pois no PE a gesto da qualidade uma parte do todo. Institucionalmente o PE est no clube e alguns planos continuam atravs de equipes de trabalho. O PE foi implantado parcialmente, devido a resistncia por conservadorismo e perda de poder. Atravs da instituio de processos, eles devem sem seguidos, havendo assim a perda de muitos poderes. Outra razo para que o planejamento estratgico do Grmio no tenha tido um bom aproveitamento, mesmo que em auditoria realizada no balano do Grmio ter dito que o PE foi um dos principais fatores que ajudaram a minimizar a crise nas finanas do clubes, que os que decidem atualmente dentro do clube no participam e no se interessam muito por essa metodologia. ltima reviso do PE foi feita no binio de 20092010, j com a incorporao da Arena, foi concluda e entregue ao

Cristiano Koehler com profissionalismo. O grande desafio manter essa profissionalizao para que conseguirmos manter os melhores profissionais. O planejamento estratgico, desde seu incio em 2003 vem se mantendo no clube, a nica diferena talvez seja a mudana de rotao no desenvolvimento dele, em alguns momentos sendo mais atuante do que em outros O planejamento estratgico, no s para o Grmio, o futuro dos clubes de futebol para que saiam do amadorismo. No digo em mudar a natureza jurdica, como atualmente uma associao esportiva, mas mudar no sentido da gesto empresarial que o clube dever ser gerido.

Consolidao (Vertical) continuar, at mesmo porque est no estatuto. A continuidade do modelo se d atravs da profissionalizao das equipes de trabalho, que permanecem de uma gesto para outra. O que pode alterar a poltica, intensidade, que pode se modificar de uma gesto para outra.

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Adalberto Preis conselho deliberativo em 2010, sendo levado para aprovao em abril de 2011. 10 - Qual a principal diferena entre o planejamento estratgico de um clube de futebol e uma empresa? Adaptabilidade, a principal diferena entre uma empresa e os clubes de futebol isto. Na essncia tanto empresas quantos clubes possuem receita, despesa, gesto de pessoas, qualidade etc., porm o futebol possui paixo, sendo um cliente fiel. No futebol no necessrio campanhas de marketing para conquistar os clientes, pois os clientes (torcedores) j esto fidelizados. 11 - O planejamento estratgico tornase um a ferramenta de gesto necessria para a melhoria dos clubes de futebol? O futebol no aceita mais a desorganizao. Os clubes de futebol, devidos as suas variveis e sua passionalidade, precisam ter uma organizao muito maior que as empresas. Hoje temos uma viso clara disto, pois os dois clubes que fizeram a ltima final da Champions League, e que so considerados os dois maiores clubes do mundo na atualidade, possuem seus planejamentos estratgicos h mais de 10 anos, sendo bechmarking para empresas e clubes.

Cristiano Koehler

Consolidao (Vertical)

A principal diferena que vejo que no futebol se tem muito de planejamento a curto prazo, pois o futebol voltil. Deixo claro que o planejamento estratgico do clube, quanto aos seus objetivos e metas no podero ser mudados, at porque est no estatuto do clube, porm o planejamento do futebol este sim poder ser mudado, pois este o principal produto. Temos que conhecer cada vez mais nosso produto, para assim nos desenvolvermos. Com certeza, gesto e futebol tm que andar juntos. Em perodos que o clube est em alta o planejamento estratgico e sua gesto devem maximizar os resultados, buscando mais scios, vendendo mais produtos, investindo em seus jogadores da base, etc. Quando o clube est em baixa obrigao da gesto buscar o equilbrio

A principal diferena a adaptabilidade, pois no futebol trabalha-se muito a curto prazo.

Sim, sem ele os clubes de futebol no conseguiro se organizar e sobreviver no futuro. Hoje os principais clubes do mundo utilizam-se do planejamento estratgico como ferramenta de gesto.

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Adalberto Preis Consolidao (horizontal) O ex vice-presidente do Grmio FBPA, Adalberto Preis, considera o planejamento estratgico como um modelo de gesto a ser seguido pelo clube. Ele acredita que desde a concepo deste planejamento, a partir do ano de 2003, o Grmio FBPA tem um modelo de gesto consolidado que norteia o clube em busca dos seus objetivos e metas propostas. Ele acredita que o planejamento estratgico, d forma em que foi constitudo e como vem conduzido, com a participao de presidentes, vice-presidentes, diretores, conselheiros e consultores externos, faa com que o Grmio esteja um passo a frente de seus adversrios em termos de gesto, o que poder influenciar nos resultados dentro de campo. Preis cr que o modelo de planejamento estratgico clssico adotado pelo clube foi o de melhor compreenso para aqueles que eram, ou ainda so, descrentes que o planejamento estratgico seja importante e aplicvel em um clube de futebol. Preis acredita nisso, pois os elementos permanentes (negcio, misso, viso e valores) foram definidos e aprovados em conjunto, tendo-se uma viso clara do que o Grmio FBPA queria, e ainda quer, pois estes elementos foram ratificados ao longo dos anos pelo conselho deliberativo do clube. Aps essa definio foram analisados os fatores internos, as foras e fraquezas do clube, e os fatores externos, as oportunidades e ameaas. Atravs desse levantamento o clube comeou a

Cristiano Koehler O atual executivo geral (CEO) do Grmio FBPA acredita que o planejamento estratgico um modelo de gesto que vem sendo desenvolvido e aprimorado dentro do clube desde o incio de sua concepo no ano de 2003, mas analisa que em alguns momentos, ele pode ter passado por momentos de maior ou menor execuo, conforme o foco dado pela presidncia do clube. Este alis o principal ponto que Cristiano v como empecilho para a execuo do planejamento denteo do clube. Ele acredita que o planejamento estratgico a base para garantir a sade organizacional da instituio. O planejamento estratgico do clube evolui, houve uma profissionalizao das reas em 2005. No outro ano, em 2006, o planejamento estratgico foi ratificado em sua maioria no conselho deliberativo, sendo colocado no estatuto como modelo de gesto a ser seguido. Atravs deste modelo e com uma gesto participativa, onde todos sabem quais os objetivos e metas que devem alcanar, o clube passa a adotar uma postura de gerenciamento das diretrizes. O organograma

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Adalberto Preis definir suas estratgias para o alcance seus objetivos. Preis acredita que todo esse processo foi realizado da maneira mais clara possvel, buscando assim uma unidade no clube, coisa que at ento no existia. Mesmo com essa maior unidade dentro do clube, mesmo que o planejamento estratgico tenha sido includo no clube no estatuto e em seu regulamento geral, fato visto por Preis como o consolidador da importncia do planejamento estratgico dentro do clube, ele acredita que se os principais responsveis do clube (presidente e vice-presidente de futebol) no atuarem de forma slida e no derem a real importncia a este modelo de gesto, o planejamento estratgico s servir para a realizao dos processos bsicos dentro do clube, sem que atue de forma direta em nos resultados. Preis diz que se no for dado a devida importncia ao planejamento estratgico o clube poder sofrer uma m administrao, afetando todos os setores, pois o planejamento estratgico pode no gerar a certeza dos resultados dentro do campo, mas sem ele o clube ter enormes dificuldades para consegui-los.

Cristiano Koehler alterado, sendo o executivo geral responsvel por todas as reas do clube. A organizao ficou mais clara e a gesto teve mais foco para atuar em questes emergenciais e estratgicas. Cristiano analisa que a principal diferena entre o planejamento estratgico em clube de futebol e uma empresa, so as metas em curto prazo. No futebol as coisas mudam rapidamente e a ao tem que ser mais rpida. Ele tambm acredita que gesto e os clubes de futebol tm que andar lado a lado, pois quando o clube est em baixa a gesto ter que manter o equilbrio ao mesmo tempo quando o clube estiver em alta dever maximizar o resultado.

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ANEXO A GERNCIA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

Subseo V Gerncia de Planejamento e Controle Art. 46 Gerncia de Planejamento e Controle compete coordenar e conduzir o Plano Estratgico do GRMIO, divulgando e monitorando seu andamento, execuo e resultados, bem como promover, sempre que necessria, sua reviso total ou parcial, ouvido o Conselho de Administrao do GRMIO. Pargrafo nico O Plano Estratgico, aprovado pelo Conselho Deliberativo, ser obrigatoriamente implementado no respectivo perodo de validade, promovendo-se, periodicamente, no prazo mximo de dois anos, revises, segundo metodologia consagrada, a serem, igualmente, aprovadas pelo Conselho Deliberativo. Art. 47 Caber Gerncia de Planejamento e Controle: I - elaborao do oramento econmico, financeiro e operacional trimestral e anual; II apresentao de dados comparativos entre o realizado e orado/planejado; III - elaborao e divulgao de relatrios peridicos, apontando os desvios e as correes que devero ser implementadas. Art. 48 A Gerncia de Planejamento e Controle ser estruturada em reas especficas, subordinadas ao Conselho de Administrao, com atribuies definidas e objetivos comuns. I Planejamento e controle; II Sistema de informaes gerenciais; III Relaes com investidores. Art. 49 Gerncia de Planejamento e Controle caber a anlise da performance dos negcios do Clube, atravs de indicadores-chaves, comparando planos realizados, gerando informaes qualificadas que dem suporte aos gestores no processo de tomada de decises. Art. 50 Gerncia de Planejamento e Controle caber estabelecer um sistema gerencial integrado entre todas as reas de atividade do GRMIO. Art. 51 Gerncia de Planejamento e Controle caber auxiliar o Conselho de Administrao em suas relaes com investidores e associados, padronizando e veiculando informaes financeiras e de desempenho aos interessados. Art. 52 Gerncia de Planejamento e Controle caber propor a adoo de tcnicas de governana corporativa, incorporando as melhores prticas de transparncia e segurana nas divulgaes de desempenho e performance empresarial, bem como das projees futuras do negcio. Art. 53 Ao final de cada gesto, a Gerncia de Planejamento e Controle elaborar relatrio de atividades, visando contribuir para a continuidade dos trabalhos pela prxima administrao do GRMIO.

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O que fizemos: 1. Reforma Estatutria. 2. Reviso dos Estatutos 01 ano aps a Reforma. 3. Criao e funcionamento das Comisses do Conselho Deliberativo possibilitando agilidade e fundamentao tcnica s propostas encaminhadas ao rgo. 4. Aprovao do Regulamento Geral do Clube. 5. Aprovao do Cdigo de tica. 6. Reviso e Ratificao do Plano Estratgico elaborado em 2003/2004 e aprovado em 2004, com o acrscimo do "Mapa da Estratgia" (2006) proposto pela Vice-Presidncia de Planejamento.