Abordagem Clássica Da Administração - 240318 - 185103

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ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO.

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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
G598a
Góes, Antônio Oscar Santos
Abordagem clássica da administração / Antônio Oscar Santos Góes. – Rio de

Janeiro: e-Publicar, 2023.
Livro em Adobe PDF
DOI 10.47402/ed.ep.b202340232
ISBN 978-65-5364-223-2
Inclui Bibliografia
1. Administração. I. Góes, Antônio Oscar Santos. II. Título.
CDD 658
Elaborada por Bibliotecária Janaina Ramos – CRB-8/9166
Editora e-Publicar
Rio de Janeiro, Brasil
contato@editorapublicar.com.br
www.editorapublicar.com.br
2023
SINOPSE
As teorias administrativas sistematizadas evoluíram sobremaneira a partir do início do

século XIX. Tamanha a diversidade de temas desenvolvidos na arena da gestão, revisitar os
clássicos do pensamento administrativo é de grande valia para o entendimento do mundo orga-
nizacional. Definir ou conceituar o termo administração é limitar uma área vasta, complexa e
cheia de oportunidades, por isso, preferimos não reduzir os postulados gerenciais. Então, dese-
jamos proporcionar uma compreensão mais elaborada e mais reflexiva do papel da administra-
ção no tecido social, integrando teoria e prática. Este livro contempla a evolução do pensamento
administrativo desde o ícone Taylor até a abordagem contingencial. Os textos apresentam de
forma objetiva e direta as temáticas clássicas dos principais teóricos da gestão, sem perder os
conteúdos rebuscados e requintados, de maneira leve e inovadora. O leitor, certamente, encon-
trará um material estruturado para o debate científico das premissas administrativas. O autor,
de forma provocatória, estimula as discussões dos assuntos gerenciais com a realidade organi-
zacional, ou seja, articula os modelos teóricos com as ações vivenciadas nas empresas. Por fim,
expõe artigos atuais com as premissas sistematizadas da gestão, além de expor os notáveis pen-
sadores administrativos.
APRESENTAÇÃO
Há algum tempo, o professor Stephen Kanitz escreveu um texto para a revista Veja, no
qual lança as seguintes perguntas: “Por que os Estados Unidos são o país mais bem-sucedido
do mundo? Porque são um país que resolveu o problema da miséria e da estagnação econômica,
ao contrário do Brasil?”. O próprio Kanitz apresenta as respostas, incisivas: “O segredo ameri-
cano, e que você jamais encontrará em nenhum livro de economia, é que os Estados Unidos são
um país bem administrado, um país administrado por profissionais”, afirmando ainda que de-
zenove por cento dos graduados nas instituições de ensino superior da América são do curso de
Administração.
Felizmente, uma parte do Brasil já começou a enxergar a importância de administrado-

res profissionais nas instituições, independentemente de serem elas privadas ou públicas. Prova
disso é a quantidade de cursos de Administração existentes no país — embora, convenhamos,
grande parte seja de qualidade duvidosa — , fruto de uma demanda estimulada inclusive por
um grande números de periódicos que apareceram no mercado nos últimos tempos. Dessa
forma, decidimos dar a nossa contribuição para que o ensino de Administração fique no maior
patamar de qualidade possível. Daí porque a publicação deste livro.
Mas, já não há uma boa quantidade de livros tratando da Teoria Geral da Administração
no mercado? Sim, há! Infelizmente, como temos observado na nossa prática no magistério no
curso de Administração, muitos desses livros são superficiais. Outros, ao contrário, pecam pelo
excesso, o que torna a leitura maçante, além de serem um tanto confusos, devido à grande
quantidade de matéria apresentada. Então, decidimos fazer uma obra que não superficial, mas
que também não fosse um catatau. Que fosse bem-organizado cronologicamente, para que o
leitor pudesse acompanhar o desenrolar dos temas sem ficar perdido no tempo. E que mostrasse
que a teoria administrativa, mesma a mais antiga, até hoje é aplicada nas empresas (e, diga-se
de passagens, empresas que estão entre as maiores do mundo; que utilizam as mais modernos
recursos gerenciais).
Dessa forma, o livro começa com a Abordagem Cclássica da Administração, apresen-

tando as contribuições dos “pais” dessa ciência social, prossegue cronologicamente trazendo o
Enfoque Comportamental (que mostrou ao mundo que o trabalhador é mais do que um simples
apêndice da máquina), entra no Enfoque Estruturalista, envereda pela Teoria Neoclássica — a
que buscou lançar um novo olhar sobre a Abordagem Clássica, atualizando-a —, ingressa no
Desenvolvimento Organizacional (DO), atravessa a revolucionária Teoria dos Sistemas e, fi-
nalmente, desemboca na Abordagem Contingencial, perguntando a seu respeito: é uma teoria?
Alguns destaques da obra:
- MUNDO REAL, uma seção, no início de cada capítulo, onde são mostradas situações
de empresas verdadeiras, em que a teoria fundamenta a prática;
- CELEBRIDADE: pequenas biográficas de grandes nomes da Teoria Geral da Admi-

nistração;
- no enfoque comportamental, um tópico especial, trazendo de maneira bastante clara as

confusas teorias e abordagens acerca da LIDERANÇA;
- exercícios de fixação no final de cada capítulo.
Boa leitura! Bons estudos!

PREFÁCIO
A falta do ensino de Administração nas instituições educacionais já fora deplorada por
Fayol no século passado, bem como ressaltado o desinteresse por parte dos professores para
essa área do conhecimento. Contudo, atualmente, a realidade tornou-se bastante diferente e
al-vissareira, vez que a Administração é hoje em dia a profissão mais frequente e procurada
do país, despertando a atenção das escolas, das organizações, dos professores e,
principalmente, dos estudantes.
Os cursos de Administração estão aumentando celeremente, novas escolas se instalando

num crescente vertiginoso, os professores se habilitando e nos últimos tempos tem surgido uma
quantidade expressiva de publicações sobre Administração, embora nem sempre por profissio-
nais da área, atraindo a atenção dos segmentos interessados, contribuindo de forma inequívoca
para o ensino da matéria e também para o próprio desenvolvimento da gestão empresarial.
Neste contexto , altamente favorável, surge a valiosa contribuição do professor Antônio

Oscar Santos Góes que, por sinal, se enquadra perfeitamente no perfil exigido para a produção
científica da espécie, uma vez que se trata de administrador nato, reunindo conhecimentos teó-
ricos indispensáveis da matéria aliado a vasta experiência administrativa haurida na vivência
empresarial, nos setores público e privado.
O mundo contemporâneo caracteriza-se por mudanças, incertezas e complexidade, bem

como por transformações de natureza sócio-econômica, tecnológica e ambiental, esta
causando intranquilidade social devido às condições climáticas adversas. Estas
transformações induzem a mudanças nas organizações que, para atuarem num ambiente
instável, precisam se adaptar às atuais condições ambientais.
O conhecimento e a prática da Administração constituem a base indispensável para o

desenvolvimento das organizações e que, por sua vez, refletem no desenvolvimento do próprio
país, mesmo porque o diferencial entre países e organizações está centrada na capacidade de
seu capital intelectual e, desta forma, o conhecimento tornou-se a chave mestra que abre as
portas para as oportunidades e assim a educação assume o papel de instrumento indispensável
à própria sobrevivência.
É justo reconhecer que, para dar o salto qualitativo na área educacional, o Brasil precisa
de mais escolas em todos os campos do conhecimento voltadas para a expansão do ensino de
qualidade de forma a atender a demanda pela formação de profissionais qualificados que o
mercado de trabalho e até mesmo a sociedade necessitam.
Para o ensino de qualidade faz-se necessária a produção de material bibliográfico de

bom nível. Nesse sentido, a obra do professor Oscar contribui de forma extraordinária para
enriquecer a literatura administrativa pertinente à teoria administrativa, mostrando e valori-
zando os conteúdos básicos da Administração.
No particular, o trabalho é inovador e tem o mérito de proceder a uma abordagem dife-

renciada na forma e no conteúdo tratados, partindo da realidade (casos ilustrativos) para a teo-
ria, de forma inteligente e inusitada, que tem como escopo o melhor entendimento da temática
tratada em todos os capítulos, ferindo os aspectos mais relevantes dos temas e, finalmente, fa-
zendo a ligação da teoria à prática, tão importante no ensino da Administração.
Acrescenta o autor, com toda propriedade, um tópico especial denominado CELEBRI-

DADE, em que destaca os traços bibliográficos marcantes dos precursores do ensino da Admi-
nistração, o que, sem dúvida, desperta a atenção dos estudantes em conhecer detalhes relacio-
nados com a vida dos autores e notáveis da Administração. No fecho da obra, um questiona-
mento a respeito da Teoria da Contingência, por sinal, bem adequado.
AMIG@
Alfredo Dib.
Drº em Educação pela Universidade Complutense de Madrid, Espanha e
Drº em Economia pela Universidade do Porto, Portugal. Profº. Efetivo do DCAC,
Universidade Estadual de Santa Cruz, Ilhéus/BA, Brasil
Maria Josefina Vervloet Fontes

Drª em Ciências Sociais em Desenvolvimento, Agricultura e Sociedade (CPDA-
UFRRJ) - Prof.ª Efetiva do DCAC, da Universidade Estadual de Santa Cruz (UESC), Ilhéus –
Bahia, Brasil
SUMÁRIO
SINOPSE ................................................................................................................................... 6
APRESENTAÇÃO ................................................................................................................... 7
PREFÁCIO ............................................................................................................................... 9
CAPÍTULO 1 .......................................................................................................................... 12
ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ...................................................... 12
CAPÍTULO 2 .......................................................................................................................... 37
ENFOQUE COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO .......................................... 37
CAPÍTULO 3 .......................................................................................................................... 69
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ORGANIZAÇÃO ........................................... 69
CAPÍTULO 4 .......................................................................................................................... 84
TEORIA NEOCLÁSSICA ................................................................................................... 84
CAPÍTULO 5 ........................................................................................................................ 109
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO) ............................... 109
CAPÍTULO 6 ........................................................................................................................ 116
TEORIA DOS SISTEMAS ................................................................................................ 116
CAPÍTULO 7 ........................................................................................................................ 124
ABORDAGEM CONTIGENCIAL: TEORIA? ................................................................. 124
AUTOR..................................................................................................................................130
CAPÍTULO 1
ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Mundo Real
“O FUTURO DA AUDI NO BRASIL
Com o fim da produção nacional do A3, os sócios do negócio — grupo Wolkswagen e família
Senna — redefinem o destino da marca no país
Thiago Lethbridge
A ALEMÃ AUDI, UMA DAS PRINCIPAIS marcas de carros de luxo do mundo, vive um
momento de definição de sua estratégia para o Brasil. Seu carro mais vendido no país, o A3, só
tem produção garantida na moderna fábrica instalada em São José dos Pinhais, no Paraná, até
o final de 2005. O modelo representa 90% dos 700 milhões de reais de faturamento que a em-
presa obteve no Brasil no ano passado. As vendas de janeiro a agosto deste ano, 27% menores
em relação ao mesmo período de 2003, demonstram que começa a faltar fôlego para um modelo
que não é atualizado há oito anos e está prestes a sair de linha no país.
[...]
[...] Do ponto de vista industrial, a decisão de interromper a produção do A3 obedece à lógica

do momento vivido pelo setor. A fábrica de São José dos Pinhais, um investimento de 1 bilhão
de euros feito em conjunto por Audi e Volks, foi inaugurada em 1999 e é uma das mais efici-
entes do mundo. As duas marcas uniram forças para fabricar o A3 e o Golf — dois modelos de
alto padrão, construídos sobre a mesma plataforma.
Em 2003, a Volks escolheu a fábrica do Paraná para produzir o Fox, sua maior aposta para
retomar a liderança do mercado, hoje na mão da GM. Em junho deste ano, foram contratados 1
100 funcionários para a linha do Fox, e o novo carro já ocupa cerca de 70% da capacidade da
fábrica, que está no limite da ocupação — algo raro num setor que tem uma ociosidade média
de 40%. Os analistas acreditam que a tendência é a fábrica de São José dos Pinhais vir a ser
totalmente ocupada pelo Fox. ‘Não faz mais sentido montar localmente uma quantidade redu-
zida de carros de luxo’, diz o consultor Corrado Capellano. ‘E em vários lugares do mundo as
fábricas de automóveis vêm sendo reestruturadas para a produção em larga escala de apenas
um modelo.’
[...].”
LETHBRIDGE , T. O futuro da Audi no Brasil. Exame, São Paulo, ed. 828, ano 38, n. 20, p. 54-7, 13 out. 2004.
Editora e-Publicar – Abordagem clássica da administração

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Agora leia a teoria, para entender qual é a proposta da Abordagem Clássica para o
MUNDO REAL.
Frederick Winslow Taylor era americano e engenheiro mecânico; Henri Fayol, francês
e engenheiro de minas. Esses dois homens foram dos primeiros a desenvolver estudos e méto-
dos — no início do século XX — que acabaram por se transformar na ciência social conhecida
como Administração.
Taylor é o pai da Escola da Administração Científica, interessada em ampliar a eficiên-

cia através da racionalização 1 do trabalho do operário. Fayol é o autor da Teoria Clássica, ocu-
pada em tornar mais eficiente a empresa como um todo, através da sua organização e da utili-
zação de princípios gerais de administração formulados cientificamente.
Tanto a Administração Científica quanto a Teoria Clássica tinham como meta o au-
mento da eficiência nas organizações. Contudo, a primeira dirigiu sua atenção para a tarefa do
operário, ao passo que a segunda salientou a estrutura. Desse modo, para a Administração
Científica, aumentar a eficiência organizacional implicava simplesmente em racionalizar o tra-
balho do operário. Já a Teoria Clássica fundamentou-se na integração e na harmonização dos
elementos organizacionais (departamentos e pessoas), com vistas ao incremento da eficiência
produtiva.
A Abordagem Clássica surgiu como consequência das mudanças sociais proporciona-

das pela Revolução Industrial, que, de uma forma geral, são as seguintes:
a) o crescimento veloz e desordenado das empresas, na passagem para o século XX,

produzindo uma crescente complexidade em sua administração e reclamando uma abordagem
científica e mais aprimorada, que sucedesse o empirismo e a improvisação predominantes. Para
se ter uma idéia, em 1880 havia nos Estados Unidos cerca de dois milhões e setecentos mil
trabalhadores industriais. Vinte anos depois, em 1900, esse número havia subido para quatro
milhões e quinhentos mil. Nesse ano existiam mais de 1000 fábricas, empregando cada uma
delas de 500 a 1000 empregados e cerca de 450 dando emprego a mais 1000 trabalhadores cada
uma. As maiores indústrias eram as usinas siderúrgicas, que chegavam a empregar até dez mil
trabalhadores. Nenhuma empresa de nenhum ramo rivalizava com elas em tamanho, até o sur-
gimento da indústria automobilística. A fábrica da Ford, situada em Highland Park, tinha, em
1
Racionalização é a utilização de métodos científicos de trabalho. Dito de outra forma: significa planejar a exe-
cução do trabalho e implementá-lo de forma organizada, com vistas à redução dos custos operacionais e ao au-
mento da produtividade dos operários.

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1914, treze mil empregados. Em 1916 esse número havia aumentado para trinta e três mil. E
em 1924, eram quarenta e dois mil empregados. Nesse mesmo ano, a fábrica da Ford em River
Rouge tinha setenta mil empregados! Era o maior estabelecimento fabril do mundo;
b) a necessidade de ampliar a eficiência e a competência das organizações, visando a

alcançar o maior aproveitamento possível dos recursos e a enfrentar a crescente competição
entre as empresas. Com os monopólios sucedendo o capitalismo liberal, estabelece-se nos Es-
tados Unidos, entre 1880 e 1890, a produção em massa, ampliando o número de trabalhadores
na indústria, fazendo-se forçoso impedir o desperdício de matérias-primas e economizar nos
gastos com a mão-de-obra. Desponta, então, a divisão de trabalho entre os que pensam e os que
executam. Aqueles estabelecem os padrões de produção, descrevem os cargos, determinam fun-
ções, estudam técnicas de administração e normas de trabalho, proporcionando as circunstân-
cias econômicas e técnicas para o advento do taylorismo nos Estados Unidos e do fayolismo na
Europa.
Taylor saiu na frente, publicando sua principal obra, The Principles of Scientific Mana-
gement em 1911. Antes, já houvera lançado A Piece-Rate System (1895) e Shop Management
(1903). Em 1916, Henri Fayol publicou o seu Administration Industrielle et Généralle. Taylor
falecera no ano anterior.
As idéias de Taylor (Escola da Administração Científica) e as de Fayol (Teoria Clás-

sica) são as bases da ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO.
Administração Científica
A Escola da Administração Científica recebeu esse nome, devido à pretensão de se apli-
carem os métodos da ciência aos problemas da administração empresarial, com a intenção de
se obter a máxima produtividade na indústria. Fundamentalmente, os métodos científicos em-
pregados aos problemas da Administração são a observação e a mensuração.
Frederick Taylor é a pessoa mais frequentemente associada com a Administração Cien-

tífica, e, realmente, ele foi o precursor deste conjunto de concepções gerenciais. Contudo, exis-
tem outras pessoas nessa mesma área que tiveram influência igualmente importante nessa es-
cola do pensamento administrativo. Entre eles, distinguem-se Henry Lawrence Gantt e Frank
B. Gilbreth, ambos engenheiros como o próprio Taylor. Apesar disso, Taylor é considerado o
mais destacado de todos, porque seu trabalho não somente representou o começo da

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administração profissional na era da produção industrial, mas também porque sinalizou o fim
da era dos mestres-artesãos nos Estados Unidos. Além da natureza de suas contribuições, tam-
bém colaborou para a preeminência de Taylor a sua reconhecida capacidade de liderança.
Basicamente a Administração Científica enfatiza a aumento da eficiência no nível ope-

racional, isto é, na execução das tarefas pelos operários, para que se aumente, como resultado,
a produtividade da empresa. Advém daí o realce dado à análise e à divisão do trabalho do ope-
rário, pois são as tarefas do cargo e seu ocupante que compõem a unidade fundamental da em-
presa. O que deveria então prevalecer era a atenção dada ao método de trabalho, aos movimen-
tos indispensáveis para a realização de uma tarefa e ao tempo estabelecido para sua execução
(denominado tempo-padrão). O próprio Taylor explicou, de forma prática, os fundamentos do
seu sistema: “[...] os nossos operários em todos os ofícios têm aprendido o modo de executar o
trabalho por meio da observação dos companheiros vizinhos. Assim, há diferentes maneiras em
uso para fazer a mesma coisa; talvez quarenta, cinquenta ou cem modos de realizar as tarefas
em cada ofício e, por esta mesma razão, há grande variedade de instrumentos, usados em cada
espécie de trabalho. Ora, entre os vários métodos e instrumentos utilizados em cada operação,
há sempre método mais rápido e instrumento melhor que os demais. Estes métodos e instru-
mentos melhores podem ser encontrados, bem como aperfeiçoados na análise científica de to-
dos aqueles em uso, juntamente com o acurado e minucioso estudo do tempo. Isto acarreta
gradual substituição dos métodos empíricos pelos científicos em todas as artes mecânicas”
(Taylor, 1990. p. 33).
A esse sistema — no qual os movimentos feitos pelos operários na execução de suas

tarefas foram minuciosamente analisados e, pela primeira vez, ordenados — deu-se o nome de
Organização Racional do Trabalho. “Foi, acima de tudo, uma corrente de idéias desenvolvida
por engenheiros que procuravam elaborar uma engenharia industrial dentro de uma concepção
pragmática” (Chiavenato, 2000, p. 46).
Os esforços de Taylor
Taylor iniciou seus estudos e experimentos enquanto trabalhava na Midvale Steel, uma
usina siderúrgica da Filadélfia, na qual ingressou em 1878. Ele andava aborrecido com o “corpo
mole” 2 (que se refere à prática pelos trabalhadores de, propositadamente, adiar a execução de
2
Na versão brasileira de Principles Of Scientific Management — Príncipios da Administração Científica, publi-
cada pela editora Atlas — o tradutor usou o termo “vadiagem”, em vez de “corpo mole”. Esta expressão é a
preferida pelos teóricos, a exemplo de Maximiano, em vez daquela.

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tarefas ou então executá-las vagarosamente). Taylor acreditava que o objetivo dos operários
quando faziam corpo mole era manter os patrões ignorantes a respeito da real velocidade que
um trabalho poderia ser feito.
O “ataque” de Taylor ao “corpo mole” começou através dos “estudos de tempo” dos
operários — na Bethlehem Steel, uma das grandes siderúrgicas americanas, para a qual foi
contratado em 1893 —, enquanto eles executavam suas atividades rotineiras no trabalho. Con-
tudo, ele não media toda a atividade; em vez disso, decompôs complexas sequências de
movi-mentos em ações elementares. Então, mediu o tempo de cada uma dessas ações
durante sua execução. Um detalhe: Taylor selecionou previamente os operários que
considerava mais efi-cientes, a fim de que tomasse parte nos experimentos (Ver O
Schimdt? Um gorila é mais inte-ligente!!!, na pág. 19).
Medidos os tempos e analisados os movimentos elementares, estes foram combinados

num novo grupo de movimentos complexos que, insistia, deveriam ser executados por todos os
operários. Além disso, os dados colhidos determinaram a taxa-padrão de desempenho para o
“sistema de pagamento por peça. Em 1895, Taylor apresentou à Sociedade Americana dos En-
genheiros Mecânicos, da qual fazia parte, um relatório desses experimentos, denominado A
Piece-Rate System (Um Sistema de Pagamento por Peças), “[...] que é considerado o primeiro
trabalho da administração científica. [...] Apesar de apresentado apenas em 1895, o documento
relatava problemas enfrentados por Taylor e soluções nas quais ele vinha trabalhando desde 15
anos antes. Em A Piece-Rate System, Taylor propõe um método para eliminar a diminuição do
valor pago por peça. É nesse método que residem as raízes da administração científica. Taylor
argumentou que a administração deveria primeiro procurar descobrir quanto tempo levaria para
que um homem, dando o melhor de si, completasse uma tarefa. A administração poderia então
estabelecer um pagamento por peça de forma que o trabalhador se visse compelido a trabalhar
o suficiente para assegurar remuneração razoável (Maximiano, 2002, p.154). O principal mo-
tivo para a criação do estudo dos tempos, a partir do qual a Administração Científica se desen-
volveu, foi a procura de um método preciso para se determinar o valor dos salários. Ulterior-
mente, descobriu-se que tal estudo era uma técnica que poderia ser usada de forma mais abran-
gente na empresa, permitindo aprimorar o trabalho operacional, através da racionalização dos
movimentos. “Mais tarde, ao juntar-se às idéias de Gilbreth, o sistema de administração de
tarefas de Taylor formou a base do estudo de tempos e movimentos” (Maximiano, 2002, p.154).

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17
Os princípios da Administração Científica segundo Taylor
Os gerentes devem se orientar por quatro princípios, de acordo com Taylor:
1. princípio do planejamento: a atuação empírica do operário e a improvisação devem

ser substituídas, no trabalho, por processos fundamentados em métodos científicos. Ou seja, é
preciso trocar o improviso pela ciência, por meio do planejamento do método de trabalho;
2. princípio do preparo: os trabalhadores devem ser selecionados cientificamente, con-

forme suas habilidades, e então preparados, através do treinamento, para produzirem mais e
melhor, em consonância com o método de trabalho previamente determinado. As máquinas
também devem ser preparadas através do correto arranjo físico, além da arrumação racional das
ferramentas e materiais;
3. princípio do controle: é preciso controlar o trabalho, para que se tenha certeza de

que ele está sendo efetuado em conformidade com os métodos instituídos e segundo o plano
previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores, a fim de que a execução seja a melhor
possível;
4. princípio da execução: as funções e responsabilidades devem ser distribuídas de

maneira clara, de forma precisa, para que a realização do trabalho seja disciplinada.
Podem ser identificados, de forma velada, nesses princípios, noções da organização ba-
seada na hierarquia e dos relacionamentos impessoais.

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Excerto do livro Princípios de Administração Científica, de Frederick Taylor
O primeiro exemplo é relativo ao carregamento de barras de ferro e este trabalho foi escolhido porque representa
um dos trabalhos mais árduo e rudimentares que se conhecem. É executado pelo homem com auxílio apenas de
seus braços, sem uso de qualquer instrumento. O carregador de barras de ferro abaixa-se, levanta um lingote de
cerca de 45 quilos, anda alguns passos e, depois, joga-o ao chão ou sobre uma pilha. Este trabalho é tão grosseiro
e rudimentar por natureza que acredito ser possível treinar um gorila inteligente e torná-lo mais eficiente que um
homem no carregamento de barras de ferro. Entretanto, mostraremos que a ciência de carregar lingotes reúne tantos
dados, que nenhum homem bem-ajustado a esse tipo de trabalho é capaz de entender os princípios desta ciência
ou mesmo guiar-se por tais princípios, sem auxílio de outro mais instruído que ele. E os exemplos posteriores
esclarecerão que, em quase todas as artes mecânicas, a ciência que rege as operações do trabalho é tão vasta e
complexa que o melhor trabalhador adaptado a sua função é incapaz de entendê-la, quer por falta de estudo, quer
por insuficiente capacidade mental.
[...]

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Uma das primeira investigações, dirigidas por nós, quando começamos a introduzir a administração científica na
Bethlehem Steel Company, foi a aplicação do princípio da tarefa no carregamento de barras de ferro. Ao começar
a guerra entre os Estados Unidos e a Espanha, encontravam-se em pequenas pilhas cerca de 80.000 toneladas de
barras de ferro, num campo junto ao local das oficinas. O preço das barras tinha descido de tal modo que era
prejuízo vendê-las; por isso foram amontoadas. No início da guerra referida, o preço subiu e o material foi vendido.
Tal fato nos proporcionou ensejo de demonstrar aos trabalhadores e também aos patrões e gerentes as vantagens
do trabalho de tarefa em larga escala, sobre os antigos sistemas de trabalho por dia e por peça num tipo bem
elementar de serviço.
A Bethlehem Steel Company tinha então cinco altos-fornos, cuja produção vinha sendo transportada durante mui-
tos anos por um grupo de carregadores de barras de ferro. Na época, esse grupo compunha-se de mais ou menos
75 homens.
[...]
Estendeu-se, para dentro do campo, um desvio de estrada de ferro, em cujas margens ficaram as pilhas de lingotes.
Uma prancha em declive foi colocada sobre a parede do carro, e os homens tiravam, de sua pilha, barras de cerca
de 45 quilos, avançavam pela prancha inclinada e jogavam as barras no fundo do vagão.
Verificamos que o carregamento médio era de 12½ toneladas por dia e por homem. Depois de estudar o assunto,
surpreendemo-nos ao comprovar que os carregadores melhores podiam transportar entre 47 e 48 toneladas por dia,
em vez de 12½ toneladas. Esta tarefa nos pareceu tão pesada que voltamos a considerar a observação várias vezes,
antes de certificar-nos de que não incorríamos em erro. Uma vez confirmado que 47 toneladas correspondiam à
tarefa adequada para um dia de trabalho dos melhores carregadores, mostrou-se claro o problema que enfrentáva-
mos, como administradores, em face do sistema científico. Nosso dever consistia em providenciar para que as
80.000 toneladas de barras fossem colocadas nos vagões na
proporção de 47 toneladas por homem e por dia, em vez de Este trabalho é tão gros-
12½, como estavam sendo transportadas anteriormente. E, seiro e rudimentar por
além disso, era também nossa obrigação cogitar que tal serviço natureza que acredito ser
fosse executado sem discussões graves e, de tal modo, que os possível treinar um gorila
operários se sentissem tão satisfeitos em carregar 47 toneladas inteligente e torná-lo
em média como as 12½ na forma antiga. mais eficiente que um ho-
mem no carregamento de
Nossa primeira providência foi a seleção científica do traba- barras de ferro.
lhador. Neste novo sistema de administração é regra inflexível
falar e tratar com um trabalhador de cada vez, desde qwue cada um possui aptidões próprias e contra-indicações
especiais, e que não estamos lidando com homens em grupo, mas procurando aumentar individualmente a efici-
ência e dar a cada um a maior prosperidade. Assim, nosso primeiro cuidado foi procurar o homem adequado para
iniciar o trabalho. [...] Finalmente, [...] escolhemos um, como o mais apto para começar. Era um pequeno holandês,
vindo da Pensilvânia, que costumava correr à tarde, de volta para casa, situada mais ou menos a uma milha, tão

20
bem-disposto como quando chegava correndo para o trabalho de manhã. [...] Chamaremos esse homem de Sch-
midt.
[...]
O nosso problema, então, se limitava em conseguir de Schmidt o carregamento de 47 toneladas de barras de ferro
por dia e que ele fizesse esse trabalho com satisfação. Procedemos da seguinte forma: Schmidt foi chamado à parte
e falamos-lhe mais ou menos deste modo:
– Schmidt, você é um operário classificado?

– Não sei bem o que o senhor quer dizer.
– Desejo saber se você é ou não um operário classificado.
– Ainda não entendi.
– Venha cá. Você vai responder às minhas perguntas. Quero saber se você é um operário classificado, ou um
desses pobres diabos que andam por aí. Quero saber se você deseja ganhar $ 1,85 dólar por dia, ou se está satisfeito
com $ 1,15 dólar que estão ganhando todos esses tontos aí.
– Se quero ganhar $ 1,85 dólar por dia? Isto é que quer dizer um operário classificado? Então, sou um operário
classificado.
– Ora, você me irrita. Naturalmente que deseja ganhar $ 1,85 por dia; todos o desejam. Você sabe perfeitamente
que isso não é bastante para fazer um operário classificado. Por favor, procure responder às minhas perguntas e
não me faça perder tempo. Venha comigo. Vê esta pilha de barras de ferro?
– Sim.
– Vê este vagão
– Sim.
– Muito bem. Se você é um operário classificado, carregará todas estas barras para o vagão, amanhã, por $ 1,85
dólar. Agora, então, pense e responda à minha pergunta. Diga se é ou não um operário classificado.
– Bem, vou ganhar $ 1,85 dólar para pôr todas estas barras de ferro no vagão, amanhã?
– Sim; naturalmente, você receberá $ 1,85 dólar para carregar uma pilha, como esta, todos os dias, durante o ano
todo. Isto é que é um operário classificado e você o sabe tão bem como eu.
– Bem, tudo entendido. Devo carregar as barras para o vagão, amanhã, por $ 1,85 dólar e nos dias seguintes, não
é assim?
– Isso mesmo.
– Assim, então, sou um operário classificado.
– Devagar. Você sabe, tão bem quanto eu, que um operário classificado deve fazer exatamente o que se lhe disser
desde manhã à noite. Conhece você aquele homem ali?
– Não, nunca o vi.
– Bem, se você é um operário classificado deve fazer exatamente o que este homem lhe mandar, de manhã à
noite. Quando ele disser para levantar a barra e andar, você levanta e anda, e quando ele mandar sentar, você senta
e descansa. Você procederá assim durante o dia todo. E, mais ainda, sem reclamações. Um operário classificado
faz justamente o que se lhe manda e não reclama. Entendeu?

21
[...]
Qual seria a resposta de Schmidt se lhe falássemos do modo comumente usado no sistema de administração por
iniciativa e incentivo?
[...]
Não é preciso dizer qual teria sido a sua resposta.
[...]
Schmidt começou a trabalhar. [...] Praticamente nunca falhou, trabalhando nesse ritmo e fazendo a tarefa, que lhe
foi determinada, durante os três anos em que estive em Bethlehem. E, por todo este tempo, atingiu média pouco
maior do que $ 1,85 dólar por dia, enquanto antes nunca percebera acima de $ 1,15 por dia, que era o salário
comum, nesta época, em Bethlehem. Assim, ele recebeu salários 60% mais elevados do que eram pagos a outros
homens que não trabalhavam no sistema da tarefa. Uns após outros, os homens foram chamados e treinados para
carregar lingotes na proporção de 47½ toneladas por dia, até que se transportavam todas as barras de ferro; ganha-
ram, então, remuneração 60% superior à dos outros trabalhadores da vizinhança.
TAYLOR, F. W. Princípios de administração científica. 8. ed. São Paulo: Atlas, 1990. p. 42-46.
Censuras à Administração Científica

“A acolhida às idéias de Taylor teve altos e baixos. Na indústria e no governo, desper-
tava entusiasmo. Entre os trabalhadores, a imprensa e os políticos, provocou reações desfavo-
ráveis. As críticas desses segmentos da sociedade fundamentavam-se em dois receios:
(1) Aumentar a eficiência provocaria desemprego.
(2) A administração científica nada mais era do que uma técnica para fazer o operário
trabalhar mais e ganhar menos”(Maximiano, 2002, p. 162).
A primeira investida importante contra o taylorismo verificou-se com a “pesquisa

Hoxie”, feita pelo Senado dos Estados Unidos e coordenada pelo Prof. Hoxie, com o intuito de
analisar o problema de greves e tumultos de operários nas empresas americanas. Foi formado
o “Comitê para as Relações Industriais”, que demonstrou os inconvenientes morais, psicológi-
cos e sociais do sistema fundamentado exclusivamente no rendimento e na eficiência, uma vez
que os operários não conseguiam trabalhar dentro do compasso de tempo padrão predetermi-
nado pelos técnicos. Além do mais, passaram a reclamar de uma nova maneira de exploração

22
sutil do empregado, que seria a estipulação de padrões de desempenho muito altos, favoráveis
somente à empresa. E mais ainda: o trabalho qualificado e superespecializado começou a ser
considerado humilhante, por causa da monotonia, pelo automatismo e pela redução da exigên-
cia de raciocínio ou pela privação total de qualquer significado psicológico do trabalho. Ou
seja, o taylorismo dava pouca atenção ao elemento humano, concebendo-se a organização como
uma máquina. Consequentemente, as pessoas eram apenas apêndices dessa máquina.
Em 1911, Taylor foi con-

vocado para depor no Congresso.
Um dos seus membros demons-
trou-lhe que a técnica de Gilbreth
havia aumentado a capacidade de
produção de um pedreiro em
300%; contudo, seus rendimen-
Apenas um apêndice da máquina! Cenas de
tos haviam se ampliado apenas Tempos Modernos (1936), de Charles Chaplin,
um clássico do cinema
30%. Taylor aquiesceu, mas re-
darguiu, argumentando que, em compensação, o pedreiro estava utilizando apenas 1/3 da ener-
gia que despendia antes da inserção do método de Gilbreth.
O resultado de tal inquérito foi a proibição da utilização de cronômetros e pagamentos

de incentivos. No entanto, as outras técnicas da Administração Científica escaparam da proibi-
ção, o que proporcionou ganhos elevados em matéria de eficiência na produção de armas e
munições. Isso fez com que os militares americanos se tornassem ainda mais entusiasmados —
pois eles já estavam utilizando as técnicas — com o taylorismo quando a Primeira Guerra Mun-
dial começou em 1914.

23
Consequências e expansão da Administração Científica
A consequência imediata da Administração
Científica foi, segundo Peter Drucker — considerado o pai
da adminis-tração moderna — a drástica redução nos custos
dos bens ma-nufaturados (normalmente caindo de um para
dez e, às vezes, de um para vinte do que custavam antes),
possibilitando que mais pessoas tivessem acesso a eles. Além
disso, proporcionou um crescimento na remuneração do
trabalhador industrial. Isso se deveu ao fato de o operário Lênin, um dos grandes
sem nenhuma perícia ter dado lugar àquele especializado no defensores do taylorismo
manejo de máquinas.
Na indústria, Taylor representou a transição do século dezenove para o século vinte, em
matéria de técnicas manufatoras. Mas a utilização integral das práticas tayloristas não ocorreu
de imediato. Mesmo assim, a influência da Administração Científica foi marcante. Tanto que,
nos primórdios do século vinte, os gerentes das indústrias começaram a inventar e a implemen-
tar métodos de produção claramente inspirados no tratado de Taylor, Shop Management, de
1903. De fato, poucas plantas industriais introduziram completamente essas técnicas. Contudo,
milhares inseriram algum dos elementos da Administração Científica: estudo de tempos, méto-
dos de gestão de materiais e de ferramentas, departamentos formais de planejamento, etc.
A expansão intensiva do Taylorismo ocorreu após a Segunda Grande Guerra, à propor-

ção que administradores profissionais (na época, essa categoria era formada predominante-
mente por engenheiros mecânicos. Não se deve esquecer que Taylor era um engenheiro mecâ-
nico!) foram assumindo cargos executivos nas indústrias.
Em diversos países, as concepções de Taylor geraram grande interesse e ocasionaram a

criação de organizações para estudá-las e difundi-las. “Na então recém-nascida União Sovié-
tica, Lênin esteve entre os grandes advogados do taylorismo, que considerava uma das ‘maiores
realizações científicas no campo da análise dos movimentos mecânicos durante o trabalho [...].
Segundo Lênin, o taylorismo deveria a qualquer custo ser adotado como forma de aumentar a
produtividade do trabalhador soviético” (Maximiano, 2002, p. 163).

24
25
Teoria Clássica da Administração
Quase ao mesmo tempo em que Frederick Taylor e outros engenheiros criavam a Ad-
ministração Científica na América, Henri Fayol desenvolvia, na França, a Teoria Clássica da
Administração. Surgindo formalmente em 1916, com a publicação de Administration Industri-
elle et Généralle, do próprio Fayol, e espalhando-se velozmente pela Europa, caracterizava-se
por um enfoque global e sintético da organização, “[...] inaugurando uma abordagem anatômica
e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de Taylor” (Chiave-
nato, 2000, p. 83). Conforme já se disse, a Administração Científica realçava a tarefa, enquanto
que a Teoria Clássica punha a ênfase na estrutura que a organização deveria ter para ser efici-
ente.
Segundo Fayol, a administração é uma atividade inerente a todos as instituições huma-

nas, tais como a família, as empresas, as entidades governamentais, etc., que sempre requerem
algum nível de planejamento, organização, comando, coordenação e controle. Desse modo, to-
dos deveriam estudá-la, e, sendo matéria de estudo, era preciso elaborar uma teoria geral que
pudesse ser ensinada. Foi o que ele fez, criando e divulgando sua própria teoria. Fayol, em sua
doutrina, destaca que toda organização apresenta seis funções (Fayol, 1989):
1. técnica, compreendendo a produção de bens ou de serviços;
2. comercial, abrangendo as atividades de compra, venda e troca;
3. financeira, referente à busca e à utilização de capitais;
4. de segurança, concernente à proteção e preservação da propriedade e das pessoas;
5. de contabilidade, compreendendo o registro de estoques, balanços, estatísticas e custos;
6. administrativa, envolvendo planejamento ou previsão, organização, comando, coorde-

nação e controle. Essa função coordena as demais, pairando sempre sobre elas.
Fayol definiu cada um dos componentes da função administrativa, como segue:
a. planejamento ou previsão: fundamenta-se em analisar o futuro e projetar um plano

de ação a médio e longo prazos;

26
b. organização: consiste em estabelecer uma estrutura material e humana para que o
empreendimento possa funcionar;
c. comando: fundamenta-se na direção e orientação do pessoal;
d. coordenação: consiste na reunião, unificação e harmonização de todas as atividades

e esforços coletivos;
e. controle: consiste em cuidar para que tudo suceda de acordo com as regras estipulas
e as ordens emitidas.
Além do mais, Fayol distinguiu os níveis de supervisão e de gerenciamento, o que re-

sultou num maior prestígio para a função administração, que passou a ser vista como algo mais
que a simples supervisão de trabalhadores. “Essa distinção entre os níveis gerenciais e operaci-
onais de uma organização foi importante para realçar o status emergente do gerente e ajudar a
definir os detalhes do desenho da moderna hierarquia organizacional [...]” (Montana; Charnov,
2003, p. 18). Henri Fayol também expressou que os novos gerentes poderiam aprender a ge-
renciar. Isso foi de encontro à opinião tradicional de que os gerentes nascem feitos e se tornou
um sinal de demarcação das modernas teoria e prática administrativas Pelas suas contribuições,
Henri Fayol é considerado o pai da teoria administrativa.

27
Os princípios da Administração segundo Fayol
Observando a realidade e fundamentando-se nela, Fayol expôs catorze princípios —
“que tive a oportunidade de aplicar com mais frequência” — com o intuito de conduzir o
gerente rumo a soluções para os problemas do trabalho. Ao declarar que os gerentes poderiam
nortear-se por tais princípios, estava implicitamente assumindo que esses profissionais
precisam de determinadas aptidões e habilidades que podem ser adquiridas através de
treinamento. Além disso, continuou defendendo a idéia de que o treinamento gerencial
deveria ser ministrado nas escolas, e não simplesmente apresentado no local de trabalhado.
“Essa sugestão de que as qua-lificações em administração fossem desenvolvidas constitui a
base dos programas de treina-mento gerencial” (Montana; Charnov, 2003, p. 19). Ainda que
não poucos bons gerentes da sua época utilizassem esses princípios, Fayol foi o primeiro a
declarar sua importância como ins-trumento gerencial e a apresentá-los de forma sistemática.
As explanações iniciais de Fayol acerca dos princípios gerais que logo serão apresenta-
dos, já demonstram um bom senso extraordinário e manifestam, verdadeiramente, que aquele
engenheiro era um sábio 3. Vejamo-las:
“Para a saúde e o bom funcionamento do corpo social 4 é necessário certo número de

condições, a que se pode dar indiferentemente o nome de princípios, leis ou regras. Empregarei
de preferência a palavra princípios, afastando, entretanto, de sua significação toda idéia de ri-
gidez. Não existe nada rígido nem absoluto em matéria administrativa: tudo nela é uma questão
de medida. Quase nunca se aplicará o mesmo princípio duas vezes em condições idênticas: é
necessário ter em conta circunstâncias diversas e variáveis, homens igualmente variáveis e di-
ferentes e muitos outros elementos também variáveis. Tais princípios serão, pois, maleáveis e
suscetíveis de adaptar-se a todas as necessidades. A questão consiste em saber servir-se deles:
essa é uma arte difícil que exige inteligência, experiência, decisão e comedimento” (Fayol,
1989, p. 43).
3
Para aqueles que acham exagerado considerar Fayol um sábio, um pouco do bom e velho Português não fará mal.
Segundo o Dicionário Houaiss, uma das definições para “sábio” é: ”3. que ou aquele que age ou fala em confor-
midade com a razão e a moral, com prudência e experiência de vida; sensato, equilibrado”.
4
Corpo social: as pessoas na organização.

28
Os catorze princípios são:
1) a divisão do trabalho: “A divisão do trabalho tem por finalidade produzir mais e

melhor, com o mesmo esforço. O operário que faz todos os dias a mesma peça e o chefe que
trata constantemente dos mesmos negócios adquirem mais habilidade, mais segurança e mais
precisão e, consequentemente, aumentam de rendimento. Cada mudança de ocupação ou de
tarefas implica um esforço de adaptação que diminui a produção. [...] Não se aplica somente às
tarefas técnicas, senão a todos os trabalhos, sem exceção. [...] Tende, em consequência, à espe-
cialização das funções e à separação dos poderes. [...] a divisão do trabalho tem suas limitações
que a experiência e o senso da medida ensinam a não ultrapassar” (Fayol, 1989, p. 44-5);
2) a autoridade e a responsabilidade: “A autoridade consiste no direito de mandar e

no poder de se fazer obedecer. Distingue-se, num chefe, a autoridade estatutária ou regimental
inerente à função e a autoridade pessoal, derivada da inteligência, do saber, da experiência, do
valor moral, da aptidão de comando, dos serviços prestados etc. Num bom chefe, a autoridade
pessoal é o complemento indispensável da autoridade estatutária. Não se concebe a autoridade
sem a responsabilidade, isto é, sem a sanção — recompensa ou penalidade — que acompanha
o exercício do poder. A responsabilidade é um corolário da autoridade, sua consequência natu-
ral, sua contra-partida indispensável. Em qualquer lugar onde se exerça a autoridade nascerá
uma responsabilidade” (Fayol, 1989, p. 45);
3) a disciplina: “[...]a disciplina é o respeito às convenções, que têm por objetivo a

obediência, a assiduidade e os sinais exteriores com que se manifesta o respeito. Ela se impõe
tanto aos mais altos chefes como aos agentes mais modestos. Os meios mais eficazes para es-
tabelecer e manter a disciplina são os seguintes: a) bons chefes em todos os graus hierárquicos;
b) convênios tão claros e equitativos quanto seja possível; c) sanções penais judiciosamente
aplicadas” (Fayol, 1989, p. 47);
4) a unidade de comando: “Para a execução de um ato qualquer, um agente deve re-

ceber ordens somente de um chefe” (Fayol, 1989, p. 47);

29
5) a unidade de direção: “Esse princípio pode assim ser expresso: Um só chefe e um
só programa para um conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo. É a condição ne-
cessária da unidade de ação, da coordenação de forças, da convergência de esforços. [...] É
preciso não confundir unidade de direção (um só chefe, um só programa) com unidade de co-
mando (um agente não deve receber ordens senão de um só chefe” (Fayol, 1989, p. 49);
6) a subordinação do interesse particular ao interesse geral: “Esse princípio nos

lembra que, numa empresa, o interesse de um agente ou de um grupo de agentes não deve
prevalecer sobre o interesse da empresa” (Fayol, 1989, p. 49);
7) a remuneração do pessoal: “[...] é o prêmio pelo serviço prestado. Deve ser equita-
tiva e, tanto quanto possível, satisfazer ao mesmo tempo ao pessoal e à empresa, ao empregador
e ao empregado” (Fayol, 1989, p. 50);
8) a centralização: “A centralização em si não é um sistema de administração, nem

bom nem mau, podendo ser adotado ou abandonado à vontade dos dirigentes ou das circuns-
tâncias; entretanto, existe sempre, em maior ou menor grau. O problema da centralização ou
descentralização é uma simples questão de medida. Trata-se de encontrar o limite favorável à
empresa. [...] Encontrar a medida que dê o melhor rendimento total, este é o problema da cen-
tralização e da descentralização; tudo o que aumenta a importância das funções dos subordina-
dos é do terreno da descentralização; tudo o que diminui a importância dessas funções pertence
à centralização” (Fayol, 1989, p. 56-7);
9) a hierarquia: “Constitui a [...] série dos chefes que vai da autoridade superior aos
agentes inferiores. A via hierárquica é o caminho que seguem, passando por todos os graus da
hierarquia, as comunicações que partem da autoridade superior ou que lhe são dirigidas. Esse
caminho é imposto, ao mesmo tempo, pela necessidade de uma transmissão segura e pela uni-
dade de comando. Mas ele não é sempre o mais rápido; às vezes, é desastrosamente longo nas
empresas muito grandes, principalmente o Estado. Ora, há inúmeras operações cujo êxito de-
pende de execução rápida; é preciso conciliar o respeito à via hierárquica com a obrigação de
andar depressa” (Fayol, 1989, p. 57);

30
10) a ordem: “É conhecida a fórmula da ordem material: Um lugar para cada coisa e
cada coisa em seu lugar. A fórmula da ordem social é idêntica: Um lugar para cada pessoa e
cada pessoa em seu lugar. [...] A limpeza é um corolário da ordem. Nenhum lugar deve ser
reservado à sujeira. Um quadro gráfico, representando o conjunto dos imóveis, dividido em
tantas seções quantos sejam os agentes responsáveis, facilita bastante a adoção e o controle da
ordem. [...] A ordem social exige o conhecimento exato das necessidades e dos recursos sociais
da empresa e um equilíbrio constante entre essas necessidades e esses recursos” (Fayol, 1989,
p. 59-60);
11) a equidade: “Por que equidade e não justiça? A justiça é a realização das conven-
ções estabelecidas. Mas os convênios não podem prever tudo; é necessário interpretá-los por-
menorizadamente ou suprir sua insuficiência. Para que o pessoal seja estimulado a empregar no
exercício de suas funções toda a boa vontade e o devotamento de que é capaz, é preciso que ele
seja tratado com benevolência; e equidade resulta da combinação da benevolência com a jus-
tiça” (Fayol, 1989, p. 61);
12) a estabilidade do pessoal: “um agente precisa de tempo para iniciar-se em uma
nova função e chegar a desempenhá-la bem — admitindo que seja dotado das aptidões neces-
sárias. Se ele for deslocado assim que sua iniciação acabar ou antes que ela termine, não terá
tido tempo de prestar serviço apreciável. E, se a mesma coisa se repetir indefinidamente, a
função jamais será bem desempenhada. [...] Em geral, o pessoal dirigente das empresas prós-
peras é estável; o das empresas infelizes é instável” (Fayol, 1989, p. 61);
13) a iniciativa: “Conceber um plano e assegurar-lhe o sucesso é uma das mais vivas
satisfações que o homem inteligente pode experimentar; é, também, um dos mais fortes esti-
mulantes da atividade humana. Essa possibilidade de conceber e de executar é o que se chama
iniciativa. A liberdade de propor e a de executar são, também, cada uma de per si, elementos
de iniciativa” (Fayol, 1989, p. 62);

31
14) a união do pessoal: “O provérbio ‘A união faz a força’ impõe-se a meditação dos
chefes de empresa. A harmonia e a união do pessoal de uma empresa são grande fonte de vita-
lidade para ela. É necessário, pois, realizar esforços para estabelecê-la” (Fayol, 1989, p. 62).

32
33
Ford e a linha de montagem5
O fordismo consolidou a administração científica no decorrer do século XX, através dos
seus elementos intrínsecos, principalmente a linha de montagem, tornando-se o emblema maior
da implementação das práticas postuladas por Taylor. A linha de montagem não foi invenção
de Ford. Já em 1867, Marx, n’O Capital, fazia referências à manufatura através da divisão da
produção, isto é, a fabricação de um bem, na qual as diversas operações, em vez de serem feitas
por um mesmo trabalhador, “(...) são desprendidas umas das outras, isoladas, justapostas no
espaço, cada uma delas confiada a um artífice diferente e todas executadas ao mesmo tempo
pelos cooperadores” (Marx, 1988, p. 255). Marx fez ainda referência a diversas manufaturas da
época, como, por exemplo, à de papéis na Holanda, que já lançara mão da produção em série,
em contraste à manufatura alemã do mesmo produto, a qual ainda utilizava os métodos tradici-
onais (leia-se “artesanais’). Dessa forma o mérito do empreendedor americano é o de ter utili-
zado, pela primeira vez na História, segundo Crainer (1999), métodos de produção em grande
escala, numa época (1900-1908) em que mais de 500 empresas foram constituídas para fabri-
carem automóveis.
De acordo com Maximiano (2000), inicialmente os trabalhos na fábrica de automóveis

de Ford eram executados de forma artesanal. Nesse contexto, o tempo médio de ciclo (o tempo
total trabalhado antes de as mesmas operações serem novamente realizadas) de um montador
da fábrica podia alcançar até 514 minutos de duração, uma vez que esse mesmo montador era
o responsável pela montagem de uma parte do veículo (colocando, por exemplo, as rodas, o
motor, as molas, etc.).
Para acelerar o tempo médio de ciclo, inicialmente Ford adotou a entrega das peças em
cada posto de trabalho, pois, no arranjo atual, o montador era também o responsável pela busca
das peças no estoque. Após essa medida, Ford decidiu que cada montador efetuaria uma única
tarefa, andando de um lado para outro na fábrica. Era o início da superespecialização do traba-
lhador. O tempo de ciclo caiu para 2,3 minutos. A partir de 1910, esse sistema tornou-se ainda
mais sofisticado, com a implementação da linha de montagem móvel. Dois novos princípios
foram adotados, os quais se caracterizaram: 1) pela integração, através de esteiras ou trilhos,
dos diversos segmentos do processo de trabalho — garantindo o deslocamento dos veículos em
processo de montagem; e 2) pela fixação dos trabalhadores em seus postos de trabalho. Assim,
5
Este tópico foi, originariamente, criado para a dissertação do mestrado em Administração do autor, não sendo
utilizado na versão final.

34
a cadência do trabalhou passou a ser determinada de forma mecânica e externa ao trabalhador.
O tempo de ciclo tornou-se ainda menor, 1,19 minutos, devido à imobilidade do montador.
No fordismo, o seccionamento dos gestos, proposto por Taylor, transforma-se na seg-

mentação das tarefas. Como consequência, o número dos postos de trabalho é multiplicado,
devido à introdução de um grande quantidade de atividades realizadas individualmente (uma
para cada trabalhador da linha, como, por exemplo, parafusar o motor, colocar os pneus, etc.).
Contudo, o trabalho maçante exacerbou-se. Definitivamente, na História, o trabalhador passou
a exercer seu ofício (se é que ainda se poderia qualificar assim, de “ofício”) maquinalmente. De
acordo com Chinoy apud Braverman (1987), na época em que a Ford Motor Company foi inau-
gurada, a manufatura de automóveis era uma tarefa designada para mecânicos altamente quali-
ficados e trabalhando em pequenos grupos. Cada um desses grupos fabricavam um veículo
completo antes de passar para outro.
Sward apud Braverman (1987, p. 130) descreveu, conforme apresentado a seguir, a evo-
lução do processo de manufatura de um automóvel na fábrica da Ford, de 1903 a 1908:
“Na fábrica da Ford e em todas as demais oficinas de Detroit, o processo de montagem

de um automóvel dependia ainda do mecânico versátil, que era obrigado a saber de tudo para
executar seu trabalho. Os montadores da Ford eram ainda homens competentes. Seu trabalho
era muito estacionário, contudo eles tinham que passar para o serviço seguinte a pé, tão logo o
carro em construção no seu local próprio assumia a dimensão total — do chassi puro ao produto
acabado. Em 1908 já não era mais necessário ao montador deixar seu lugar de trabalho (...). Um
almoxarife já havia sido designado para essa função. (...) No curso desses anos o serviço de
montagem final havia sido parcelado aos poucos. Em lugar do “pau para toda obra” que anti-
gamente “fazia de tudo”, havia agora diversos montadores que trabalhavam lado a lado num
carro, cada um responsável por operações um tanto limitadas”.
Para Crainer (1999), Ford utilizava métodos inflexíveis e nunca será lembrado pela bon-
dade ou habilidades na gestão de pessoas. “Por que, quando necessito de mão-de-obra, vem
junto um ser humano?” (Ford apud Crainer, 1999).

35
QUESTÕES
1) Identifique no texto O Futuro da Audi no Brasil (Mundo Real, p. 12), referências

à aplicação das concepções de Taylor e Fayol.
2) Por que a abordagem de Fayol é mais completa que a de Taylor?
3) Por que o taylorismo provocou reações negativas por parte dos trabalhadores?
4) Você considera que os princípios de Administração segundo Fayol ainda são válidos
nas organizações contemporâneas ou já estão ultrapassados?
5) O que Fayol chama de corpo social numa organização? Como o corpo social é deno-
minado hoje nas empresas?

36
CAPÍTULO 2
ENFOQUE COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRA-
ÇÃO
A Abordagem Clássica realça, predominantemente, os aspectos técnicos na organiza-

ção, dedicando-se a estudar a e prescrever métodos melhores de trabalho, os encargos dos ge-
rentes e a utilização mais eficiente dos recursos materiais. As necessidades, os interesses e os
sentimentos dos trabalhadores, nessa abordagem, são relegados a um plano secundário ou nem
sequer estão entre as preocupações dos gerentes que aplicam privativamente o sistema técnico.
“Entretanto, é provável que ninguém adote um enfoque exclusivamente técnico. Desde o início
da moderna sociedade industrial, ficou claro que a produtividade e o desempenho das organi-
zações dependem também do comportamento das pessoas, e não apenas da eficiência dos sis-
temas técnicos” (Maximiano, 2000, p. 242). E é justamente essa a abordagem da Escola Com-
portamental da Administração, ou seja, o realce dado à compreensão do comportamento do
trabalhador como o meio mais eficaz para o funcionamento correto da organização e o aumento
da sua produtividade. Do enfoque comportamental nasceu a Teoria das Relações Humanas,
dentro da Teoria Geral da Administração.
MUNDO REAL
“UM NEGÓCIO BOM PARA OS DOIS
Pesquisa aponta uma relação direta entre a construção de um ambiente de trabalho saudável
e um resultado financeiro acima da média
Cláudia Vassallo
O MUNDO DOS NEGÓCIOS NÃO É, DEFINITIVAMENTE, UM grande parque de diver-

sões. Nunca as empresas buscaram tão intensamente os resultados. Nunca a luta pela sobrevi-
vência foi tão feroz. Jamais funcionários dos mais variados escalões carregaram tanta respon-
sabilidade sobre seus ombros e foram tão expostos a cobranças. A realidade é o que é — e esse
cenário dificilmente sofrerá grandes alterações. Mas, em meio a esse ambiente de competição
e cobrança máximas, destaca-se um grupo de empresas que faz da boa relação com seus em-
pregados um dos motores para a competitividade e para o crescimento. Pare elas, criar e manter
um ambiente de trabalho saudável não é uma questão de bom-mocismo, mas de estratégia. As-
sim, deixemos um pouco de lado o discurso bonito da colaboração entre capital e trabalho e nos
concentremos no seguinte fato: funcionário mais feliz ajuda a gerar lucros maiores.

37
Uma análise dos resultados das 150 organizações presentes na edição 2004 do guia As Melhores
Empresas para Você Trabalhar, de Exame e Você S/A, selecionadas pela excelência em seus
ambientes de trabalho, mostra que elas atingiram uma rentabilidade média de 17,2% sobre o
patrimônio. No mesmo período, a rentabilidade média das 500 maiores companhias do país foi
14,4%.
[...].”
VASSALLO, C. Um negócio bom para os dois. Exame, São Paulo, ed. 826, ano 38, n. 18, p. 24-30, 15 set. 2004.
Agora leia a teoria, para entender qual é a proposta do Enfoque Comportamental da

Administração para o MUNDO REAL.
As origens da Teoria da Relações Humanas

A causa direta do surgimento da Teoria das Relações Humanas foi a “experiência de
Hawthorne”, uma série de estudos realizados por professores da Harvard Business School numa
fábrica de equipamentos telefônicos da Western Electric, a partir de 1927. Entretanto, houve
outros fatos que indiretamente também criaram o ambiente social propício ao desenvolvimento
dessa teoria. Foram eles:
a) o desenvolvimento das ciências do comportamento, sobretudo a Psicologia, tanto que

os pesquisadores de Hawthorne eram todos cientistas sociais, que transportaram para a Admi-
nistração um grande cabedal de conhecimentos que poderiam ser aplicados nas empresas. As
ciências humanas chegaram para revelar a inconveniência dos princípios da Abordagem Clás-
sica;
b) a divulgação de idéias e o advento de movimentos em defesa do bem-estar dos tra-

balhadores: a corrente de pensadores que advogam um tratamento mais humano a ser dado aos
trabalhadores é muito antiga, tendo se fortalecido durante a Revolução Industrial (cujo início
data dos últimos anos do século XVIII). As condições de trabalho por essa época eram extre-
mamente desumanas. A esse respeito, escreve Maximiano (2000, p. 149): “Os trabalhadores
ficavam totalmente à disposição do industrial e capitalista. Não podiam reclamar dos salários,

38
horários de trabalho, barulho e sujeira nas fábricas [...]. Na cidade têxtil de New Lamark, Es-
cócia, as crianças eram obrigadas a trabalhar 14 horas por dia”.
Dessa forma, algumas pessoas e instituições tentaram melhorar aquelas condições: a) os

sindicatos, abertamente constituídos para defender os interesses dos trabalhadores e tornar me-
lhores as condições de trabalho; b) o industrial Robert Owen 6, na Escócia; c) a Fundição Soho 7,
na Inglaterra; d) Karl Marx (marxismo), com sua proposta de desapropriação e socialização de
todos os bens, para acabar com as desigualdades existentes entre pobres e ricos, criando —
segundo ele — uma sociedade mais justa; e) a Igreja Católica, que iniciou sua doutrina social a
partir da divulgação da encíclica Rerum Novarum, do papa Leão XIII, em 1891. Essa encíclica,
que tinha como subtítulo “Sobre as condições dos trabalhadores”, desaprova as idéias socialis-
tas, mas adota um posicionamento claro em benefício da justiça social;
c) a influência dos princípios democráticos da sociedade americana: é importante des-

tacar essa situação, extremamente importante para o advento da Teoria das Relações Humanas.
A respeito disso, Chiavenato (2000, p. 107-8, grifos do autor):
“[...] apesar da hegemonia da Abordagem Clássica, seus princípios nem sempre foram
pacificamente aceitos. Em um país democrático, como os Estados Unidos, os trabalhadores e
sindicatos passaram a visualizar e interpretar a Administração Científica como um meio sofis-
ticado de exploração de empregados [...]. A Pesquisa de Hoxie 8 [...] [verificou] que a Adminis-
tração se baseava em princípios inadequados ao estilo democrático de vida americano. Assim,
a Teoria das Relações Humanas nasceu da necessidade de corrigir a tendência à desumanização
do trabalho [...].”
Além desses fatos, anteriores à experiência de Hawthorne, outros, posteriores a ela, tam-
bém concorreram para o aparecimento da Teoria das Relações Humanas. Dentre eles, um dos
mais importantes é a contribuição do psicólogo Kurt Lewin (1890-1947), graças aos estudos
pioneiros acerca da influência do estilo de liderança sobre o grupo. Tais estudos foram realiza-
dos no final da década de 30, no século XX e tiveram um impacto considerável sobre a teoria e
a prática da Administração.
6
Ver o quadro “Experiências Humanistas”, na pág. 40
7
Ver o quadro“Experiências Humanistas”, na pág. 40
8
A Pesquisa [de] Hoxie foi uma espécie de CPI, criada nos Estados Unidos, em 1914, para investigar o problema
de greves e tumultos de trabalhadores nas indústrias do país.

39
A experiência de Hawthorne
O Enfoque Comportamental teve início a partir das experiências dirigidas por cientistas
sociais na fábrica Hawthorne Works da Western Electric Company, em Chicago, nos Estados
Unidos, entre 1927 e 1935 9. Esses experimentos, que entraram para a história da Administração
como “A experiência de Hawthorne”, são célebres até hoje pelo conhecimento que proporcio-
naram a respeito do comportamento dos trabalhadores, mostrando o valor do grupo sobre o
desempenho individual, e estimulando os estudos sistemáticos a respeito da organização infor-
mal, originando, dessa forma, o Movimento (ou Teoria) das Relações Humanas. Vejamos, a
propósito, o comentário de Antônio César Amaru Maximiano (2000, p. 249):
“o experimento [...] fez parte de um programa mais amplo, [...] que durou até 1947. Esse
experimento fez nascer a chamada escola de relações humanas, porque demonstrou que entre
9
Este período é fornecido por Montana e Charnov (2003). Maximiano (2000) registra o período entre 1927 e 1933.
Chiavenato (2000), de 1927 a 1932.

40
os fatores mais importantes para o desempenho individual estão as relações com os colegas e
os administradores. Hoje isso pode parecer óbvio demais, mas foi revolucionário e representou
uma nova filosofia de administração, em relação às idéias então predominantes da escola cien-
tífica”.
Elton Mayo foi o cientista social responsável pela condução das pesquisas em Haw-
thorne. Antes, esse australiano, psicólogo industrial e professor da Universidade da Pensilvânia,
fora contratado para dar consultoria a uma fábrica de tecidos da Filadélfia. Precedentemente, a
administração dessa empresa havia contratado um engenheiro especialista em eficiência no tra-
balho, para implantar o sistema desenvolvido por Taylor e pelos outros estudiosos da Adminis-
tração Científica. Depois de feitos os estudos e observações iniciais, o método taylorista foi
posto em prática, mas não surtiu nenhum efeito. A eficiência dos trabalhadores não aumentou;
tampouco a produtividade. Além disso, a taxa percentual de rotatividade de funcionários no
setor de fiação não ficou abaixo do seu já comum patamar de 250% ao ano.
Mayo, como cientista social, entrevistou os trabalhadores daquele setor e observou duas
situações, uma evidente; a outra, nem tanto. Eles se queixavam de dores nos pés e nas pernas,
por causa da natureza e do ritmo de trabalho imposto. Essa era a situação evidente, que Mayo
atacou, sugerindo à administração que aumentasse o número de períodos de descanso e que
implantasse uma área com camas de lonas para que pudessem descansar. A empresa aceitou as
recomendações. Resultado: a produtividade subiu, ao mesmo passo em que a rotatividade de-
cresceu.
Contudo, durante as entrevistas, Mayo também ouviu queixas de natureza menos pa-
tente. Os funcionários da fábrica afirmavam que se sentiam depressivos, pois seu trabalho não
era valorizado, o que reduzia a auto-estima. “Ao examinar as condições de trabalho, Mayo
chamou os trabalhadores de solitários porque havia pouco contato pessoal entre eles e nenhum
senso de pertencimento a um grupo e de confiança nos demais. Ele reconheceu que a falta de
um sentimento de grupo havia efetivamente sabotado os esforços do cientista em administração.
Mais tarde, Mayo passou a perguntar a si mesmo se as melhorias que havia ocorrido após sua
consulta eram decorrentes do número maior de períodos de descanso e da presença das camas
de lona, ou se elas estavam relacionadas a uma mudança nos sentimentos dos trabalhadores, já
que suas entrevistas e interesse manifesto pareciam uni-los como grupo.” (Montana; Charnov,
2003, p. 22).

41
Concluído o trabalho na fábrica têxtil, Elton Mayo tornou-se membro da Escola de Ad-
ministração de Empresas da Universidade de Harvard (Harvard Business School). Em 1927,
foi escolhido para coordenar a equipe de pesquisadores que efetuou a experiência de Haw-
thorne, cujo objetivo único era avaliar a relação entre a iluminação e a eficiência dos operários,
mensurada através da produção. Devido aos resultados alcançados, a pesquisa se estendeu,
abarcando, também, a análise da fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (turno-
ver) e as conseqüências das condições de trabalho sobre a produtividade das pessoas, conforme
será exposto adiante.
Os estudos foram centralizados nas trabalhadoras do setor de montagem de relés 10 de

telefone. Nesse departamento trabalhavam apenas moças, realizando tarefas simples e repetiti-
vas que dependiam de sua rapidez. O interesse da Western Electric não era aumentar a produ-
ção, mas sim conhecer melhor seus empregados (Chiavenato, 2000).
A primeira fase da experiência de Hawthorne

Inicialmente foram selecionados dois grupos de trabalhadoras que executavam a mesma
atividade e em condições similares. Um, o grupo de controle, trabalhava sob um nível de ilu-
minação constante; o outro, o grupo experimental, trabalhava sob condições variável de luz. A
intenção era conhecer as conseqüências da iluminação sobre a produtividade dos empregados.
O resultado alcançado provocou espanto entre os pesquisadores, pois, independente-

mente da variação da luminosidade no grupo experimental, a produtividade sempre aumentava.
Parecia não haver uma relação digna de nota entre iluminação e produtividade. Verificaram,
contudo, a presença de uma variável difícil de ser isolada, chamada fator psicológico. “[...] os
operários reagiam à experiência de acordo com suas suposições pessoais, ou seja, eles se julga-
vam na obrigação de produzir mais quando a intensidade de iluminação aumentava e, ao con-
trário, quando diminuía. Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator
fisiológico: a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas” (Chiavenato, 2000,
p. 109, grifos do autor). Considerando-o um elemento inconveniente, os pesquisadores tentaram
eliminar o fator psicológico do estudo.
10
Dicionário Houaiss (versão online – http://houaiss.uol.com.br): Relé: 1. aparelho graças ao qual uma energia
relativamente pequena controla uma energia maior; relais 2. dispositivo que retransmite um sinal radioelétrico,
amplificando-o, ou que permite comutar um circuito com a ajuda de um sinal de comando.

42
A segunda fase da experiência de Hawthorne
Nesta segunda fase, iniciada ainda em 1927, criou-se, novamente, um grupo de obser-
vação (ou grupo experimental), composto por cinco moças, montadoras de relés, mais uma, que
forneceria as peças para aquelas. A sala de provas foi montada separadamente do departamento
(onde ficava o grupo de controle) por um anteparo de madeira. O equipamento de trabalho era
o mesmo para os dois grupos. Contudo, havia na sala de provas um contador de peças que
marcava a produção em fita perfurada. Determinou-se a produção como índice 11 de comparação
entre os dois grupos. Para poderem comparar as variações na produtividade do grupo experi-
mental, os cientistas dividiram a segunda fase da experiência em doze períodos (formados por
semanas, mas não necessariamente iguais). Os resultados foram espantosos. Na maior parte dos
períodos a produção das moças aumentou.
Intentando descobrir os motivos dos aumentos na produtividade, os cientistas fizeram

entrevistas em profundidade com as trabalhadoras. Descobriu-se que elas aumentaram várias
vezes a produtividade devido aos seguintes fatores:
1) a sala de provas era um ambiente agradável para se trabalhar;
2) o abrandamento da supervisão na sala;
3) as trabalhadoras estavam motivadas por estarem participando de uma experiência

importante. É o que se chama Efeito Hawthorne;
O Efeito Hawthorne é o resultado positivo obtido na produtividade do trabalhador, por

ele saber que está sendo estudado.
4) a experiência de participação parecia produzir um sentimento maior de grupo e de

identidade.
A terceira fase da experiência de Hawthorne

Apreensivos com a diferença de comportamento entre as moças do grupo experimental
e as do grupo de controle, os cientistas decidiram se afastar do objetivo inicial da pesquisa, isto
Dicionário UOL/Michaelis (eletrônico): Índice: 2. (Matemática). Indicação numérica que serve para caracterizar
11
uma grandeza.

43
é, investigar as condições físicas do trabalho, para se devotarem ao estudo dos relacionamentos
humanos no trabalho. Assim, conseguiram a confirmação de que, no grupo de controle, as mo-
ças julgavam a supervisão executada de forma rigorosa como algo humilhante e constrangedor.
A Western Electric, não obstante a sua política pessoal e aberta, desconhecia os fatores deter-
minantes dos comportamentos das trabalhadoras com relação à supervisão, aos equipamentos
e à própria empresa.
Iniciou-se, dessa forma, em 1928, um extenso programa de entrevistas com os empre-

gados, visando a conhecer suas atitudes e sentimentos, escutar seus juízos quanto ao trabalho e
ao tratamento recebido, além de escutar suas sugestões sobre o treinamento dos supervisores.
O programa foi bem recebido pelos empregados, e os resultados se mostraram promissores. Por
isso, foi formada a Divisão de Pesquisas Industriais, com vistas a ampliar o programa, entre-
vistando todos os empregados. Era um projeto ambicioso, para uma organização com mais de
40 mil empregados.
A descoberta da organização informal

No período de 1928 a 1930 foram entrevistados cerca de 21.126 empregados. Segundo
Chiavenato (2000, p. 112, grifos do autor), “O Programa de Entrevista revelou a existência da
organização informal dos operários a fim de protegerem contra o que percebiam como ameaças
da Administração. Essa organização informal manifesta-se por meio de:
a) padrões de produção que os operários julgam ser a produção normal que deveriam
dar e que não eram ultrapassados por nenhum deles;
b) práticas não-formalizadas de punição social que o grupo aplica aos operários que
excedem os padrões e são considerados sabotadores;
c) expressões que fazem transparecer a insatisfação quanto aos resultados do sistema de

pagamentos de incentivos por produção;
d) liderança informal de alguns operários que mantém o grupo unido e asseguram o

respeito pelas regras de conduta;

44
e) contentamentos e descontentamentos com relação às atitudes dos superiores a respeito
do comportamento dos operários”.
A quarta fase da experiência de Hawthorne

O objetivo, nesta fase, foi estudar a organização informal dos operários, descoberta nas
entrevistas realizadas na fase anterior. Mais uma vez, foi formado um grupo experimental, que
trabalharia numa sala separada, mas com as condições de trabalho idênticas às do departamento.
Um observador foi posto junto àquele grupo e um entrevistador ficou posicionado fora dela.
O sistema de pagamento da empresa tinha como base a produção do grupo, adicional-

mente ao pagamento por hora, existindo um salário mínimo horário, para o caso de interrupções
na produção. Por esse sistema, a remuneração do operário aumentaria se a produção também
aumentasse. Logo que se acostumou com o grupo experimental, o observador apurou que os
operários dentro da sala utilizavam-se de uma variedade de artimanhas, visando a estabilizar a
produção no patamar que consideravam normal. Além disso, passaram a manifestar uma deter-
minada homogeneidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo engendrou métodos
para manter suas atitudes e constrangiam os mais rápidos — através de punições simbólicas
— , para que diminuíssem o ritmo. Como consequência dessa quarta fase, os cientistas
puderam estudar a organização informal dos operários como uma oposição à organização
formal da em-presa.
As conclusões proporcionadas pela Experiência de Hawthorne

A experiência de Hawthorne levou ao nascimento da Teoria das Relações Humanas.
Suas principais conclusões foram as seguintes:
a) o tipo de tratamento que os gerentes dão aos trabalhadores influi enormemente no seu
desempenho. Um tratamento amistoso e que leve em conta o aspecto grupal é capaz de propor-
cionar um desempenho satisfatório;
b) a empresa é uma organização social formada por grupos sociais informais. A estru-
tura desses grupos nem sempre se assemelha à da organização formal da empresa, isto é, os
propósitos de um e outro não são convergentes. Os grupos informais compõem a organização

45
humana da empresa, definindo suas regras de conduta, as formas de recompensas ou punições
simbólicas, objetivos, escala de valores, etc.;
c) a produtividade do trabalhador não é definida pela sua capacidade física, como asse-
verava a Administração Científica, mas pelas normas sociais e expectativas do grupo. Sendo
assim, mais elevada será a produtividade quanto maior for a integração social do indivíduo no
grupo de trabalho;
d) o grupo determina a produtividade individual. Muitas vezes, o trabalhador é mais leal

ao grupo (organização informal) do que à empresa. Alguns grupos não alcançam as condições
de produção desejadas pela empresa, porque existe entre seus componentes uma espécie de
pacto que fixa uma quantidade certa a ser produzida, que é menor do que a esperada pela ad-
ministração;
e) devido à atuação do sistema social sobre o desempenho individual, é necessário que

os gerentes conheçam o comportamento dos grupos e fortaleçam as relações dentro deles, ao
invés de dar um tratamento isolado para cada trabalhador;
f) o conceito de autoridade deve ser baseado na cooperação, e não na coerção. Desse

modo, um supervisor do “chão de fábrica” não deve ser um controlador, mas um mediador entre
a gerência superior e os grupos de trabalho;
g) a especialização não é o método mais eficaz de divisão do trabalho. Conquanto não

tenham se detido neste assunto, Mayo e os outros pesquisadores perceberam que a especializa-
ção prescrita pelo taylorismo não produz a organização mais eficiente. Eles perceberam que os
operários constantemente trocavam de posição para evitar a monotonia e a fadiga, numa clara
divergência dos métodos de trabalho estabelecidos pela empresa. Tais trocas geravam efeitos
negativos na produção, contudo, elevavam o moral do grupo.

46
“Portanto, o tema central da escola das relações humanas no trabalho é o
comportamento coletivo nas organizações, ou seja, o entendimento e admi-
nistração dos indivíduos como integrantes de grupos de trabalho.” (Maxi-
miano, 2000, p. 250)
Os novos conceitos apresentados por Elton Mayo e equipe não transformaram a estru-
tura do modelo arquitetado por Taylor, Ford e os outros expoentes da Administração Científica.
Colaboraram, todavia, para modificar os modos de proceder dos administradores com respeito
aos trabalhadores, desempenhando um papel importante na alteração das concepções acerca das
organizações, dos trabalhadores e das funções do administrador.
A partir dos anos 30, no século XX, a concepção das relações humanas, de forma rápida,
abarcou a educação formal e a informal. Escolas, associações de classe, seminários e programas
de treinamento começaram a abordar os princípios apresentados por Mayo. De maneira cres-
cente, novas gerações de profissionais instruídos nessas idéias, além surgimento de publicações,
contribuíram para disseminá-las com sucesso.
Gradualmente, ao tema central da escola das relações humanas foram-se acoplando ou-
tras idéias, que formaram o composto de temas do enfoque comportamental, como se verá a
seguir. Antes, contudo, apresentamos um tópico que trata do “grupo informal”.
Tópico especial: os grupos informais
O que é um grupo informal?

Segundo Pereira apud Motta (2001, p 23, grifos do autor), “Por grupos informais en-
tendemos um conjunto de indivíduos suficientemente pequeno, de forma que possam
comuni-car-se entre si direta e frequentemente. Dois exemplos bastante comuns de grupos
informais são as popularmente conhecidas “panelinhas” ou “igrejinhas”.
A idéia de grupo informal está inserido, obviamente, no tema “organização informal”,

cujos conceitos foram apresentados por Roethlisberger e Dickson, que também participaram da

47
experiência de Hawthorne. De acordo com eles, o comportamento das pessoas no ambiente de
trabalho é insuscetível de ser compreendido se não se levar em conta a organização informal.
E qual é o conceito de organização informal? Segundo Chiavenato (2000, p. 145, grifos

do autor), é “O conjunto de interações e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas,
[...] em paralelo à organização formal”.
As diferenças mais significativas entre os grupo formal (a organização com toda a sua
estrutura pré-estabelecida e hierarquizada) e o grupo informal são as seguintes (Bernardes; Mar-
condes, 2003, p. 85):
É interessante destacar que na segunda fase da experiência de Hawthorne os pesquisa-

dores selecionaram duas moças, que foram as responsáveis pela escolha das outras quatro, for-
mando, dessa forma o grupo de seis jovens que constituíam o grupo experimental. Isso implica
no seguinte fato: sem dúvida, as duas escolheram outras que eram de seu agrado, suas amigas.
Ou seja, formou-se ali uma verdadeira “panelinha”.

48
49
Temas do enfoque comportamental
Liderança
Deve-se advertir o leitor que são muitas as abordagens ou teorias a respeito de LIDE-
RANÇA. Há autores que mencionam algumas, deixando de lado outras. Estas são abor-
dadas por outros tantos autores, que não tratam daquelas. Outras, no entanto, são
apresentadas por quase todos eles. Assim, fizemos uma seleção e vamos mostrar as mais
conhecidas.
Os expoentes da Abordagem Clássica não devotaram muita atenção ao tema. Para eles,
importava apenas a liderança formal, que é aquela peculiar de quem está investido num cargo
de autoridade: o gerente, o diretor, o supervisor.
A Teoria das Relações Humanas, no entanto, pôs a matéria numa posição de destaque
dentro da Teoria Geral da Administração. E fez mais: demonstrou, através da experiência de
Hawthorne, a existência do líder informal, que centraliza as expectativas, controlando o com-
portamento de seus membros e mantendo-os socialmente integrados.
Segundo Motta (1999, p. 206), “Liderança tornou-se uma palavra corrente na linguagem
administrativa moderna. Muitos a desejam, principalmente os dirigentes que a vêem como um
instrumento poderoso para influenciar pessoas e conservar o poder.
Ainda de acordo com esse autor, “A atração pela liderança decorre basicamente de duas
noções: liderar está sempre associado à idéia de grandes personalidades da história e ainda pos-
sui uma dimensão mágica, ou seja, a utilização hábil de algumas qualidades inatas é capaz de
transformar pessoas [...] em grandes e respeitáveis líderes. A idéia de liderar é também mais
simpática e atraente do que a de administrar, comandar [...]” (Motta, 1999, p. 206-7).
Definição
Segundo Montana e Charnov (2003, p. 243), “Liderança é o processo pelo qual um in-
divíduo influência outros para alcançar os objetivos desejados”. Por essa exposição, percebe-se
que seus autores não diferenciam a autoridade formal da informal. Assim, basta que ocorra
“influência” para que exista liderança. Contudo, através do ponto de vista das ciências

50
comportamentais, esses mesmos autores e outros fazem questão de distinguir liderança de au-
toridade formal. Assim procede Maximiniano (2000, p. 328), ao expor que:
“A autoridade formal [...]
• Baseia-se em normas de conduta que formam uma legislação e são aceitas por segui-
dores e condutores.
• Pertence ao cargo, não ao indivíduo [...].
[...]
• É temporária para a pessoa que ocupa o cargo. Terminado o mandato, o ocupante

perde os poderes formais que o cargo lhe conferia, e os transfere para seu sucessor.
A liderança, por outro lado:
• É subjetiva. Para ter liderança, alguém deve ser visto como líder por outros.
• É limitada ao grupo social dentro do qual o líder exerce influência.
• Cumpre função social. A pessoa tem liderança porque atende aos interesses ou re-
solve os problemas de um grupo.
[...]
• É o produto de diversas habilidades, interesses e traços de personalidade”.
Dessa forma, compreende-se que autoridade formal distingue-se claramente de lide-

rança, uma vez que os motivos que impulsionam e atraem os seguidores de cada qual têm
fundamentos desiguais.
Na figura apresentada a seguir, estão sintetizadas as diferenças entre liderança e autori-

dade formal.

51
Deve-se notar, contudo, que não é incomum haver a coincidência entre liderança e au-
toridade formal, ou seja, o gerente (autoridade formal) pode ser um líder para seus subordina-
dos. “A identidade de interesses entre o líder e seus seguidores é importante nas organizações
formais [...] A pessoa em posição de gerência não pode depender apenas da autoridade formal.
Todos os gerentes eficazes combinam os dois atributos: a autoridade formal e a habilidade de
liderança. Muitos ocupantes de posições formais têm grande liderança informal sobre seus su-
bordinados. Muitas vezes, a autoridade formal legitima a liderança. É o que acontece quando
uma pessoa é escolhida pelo voto para ocupar uma posição de poder “ (Maximiano, 2000, p.
329, grifo nosso).
Teorias sobre liderança

São vários os tratamentos teóricos dados à liderança e retratam as tentativas para se
compreender sua natureza de modo global. As teorias mais conhecidas são as seguintes:
1) teoria genética;
2) teoria dos traços;
3) teoria dos estilos de liderança;
4) abordagens comportamentais ou situacionais.

52
A teoria genética 12
É a mais antiga tentativa de explicação da liderança. Segundo ela, a capacidade de lide-
rar é transmitida geneticamente. “A frase o líder nasce feito, não é produzido sintetiza essa
abordagem. Na passagem bíblica 13 [...], o jovem Saul é escolhido como rei por causa de sua
estatura, uma característica com a qual ele nasceu. Desde os primórdios da história humana, os
reis acreditavam que a capacidade de liderança era transmitida geneticamente, geralmente, mas
nem sempre, do pai para o filho. Essa crença na transmissão genética da capacidade de liderança
e no direito a uma posição de liderança tem sido chamada de direito divino dos reis [...]. Sobre-
viveu até o século XX, quando a [...] Primeira Guerra Mundial destruiu muitas sedes da realeza
da Europa. (O antigo termo romano para ditador, César, seria encontrado dois mil anos mais
tarde na língua alemã como Kaiser e na língua russa como Czar, significando ambas as expres-
sões líder militar ou político. [...]
“A vantagem da abordagem genética é que ela é uma explicação pronta para as origens
da liderança: você é líder porque herdou genes de liderança de sua mãe ou de seu pai ou de
ambos. Como se pode ver nas práticas das famílias reais ao longo da história, os que endossam
a abordagem genética da liderança tendem a se casar com outra pessoa da realeza. Isso explica
como as famílias reais da Europa passaram a casar-se tanto entre si e porque diferentes reis
portavam uma impressionante semelhança física — eram descendentes de ancestrais comuns.
(A rainha Vitória da Inglaterra teve nove filhos, e os casou com pessoas de quase todas as
realezas européias. Assim, na Primeira Guerra Mundial, primos ingleses e russos estava com-
batendo seus primos alemães.) Uma grande quantidade de casamentos dentro de um pequeno
grupo de famílias — em nosso exemplo, entre as realezas da Europa — resulta em um código
genético fechado. Novos e diferentes genes são raramente introduzidos nesse código ou, em
outras palavras, os mesmos ingredientes básicos são misturados e remisturados. Esse
código genético fechado frequentemente resulta em uma incidência mais alta do que o
normal de de-feitos congênitos. Mesmo que a descendência da realeza não evidenciasse
defeitos congênitos diretos e, dessa forma, parecesse normal em todos os aspectos, muitas
vezes carecia dos cha-mados genes de liderança. Esse fenômeno genético ajuda a explicar por
que essa abordagem da liderança acabou se mostrando inadequada.
12
É extremamente instrutiva e interessante a abordagem história oferecida por Montana e Charnov (2003), motivo
pelo qual temos o maior prazer em reproduzi-la na maior parte deste tópico.
13
Conforme apresentado no livro bíblico I Samuel.

53
“Finalmente, a teoria genética da liderança fracassou porque o mundo mudou. Embora
as realezas da Europa assistissem a um declínio na capacidade de liderança, essa foi uma mu-
dança pequena comparada à ascensão de uma liderança industrial nos séculos XVIII e XIX,
quando homens e mulheres sem linhagem real galgaram posições de poder e influência devido
a suas habilidades e criatividade pessoais. A teoria genética não conseguiu explicar adequada-
mente por que esses indivíduos alcançavam posições de liderança” (Montana e Charnov, 2003,
p. 248-9, grifos dos autores).
A teoria dos traços

A teoria dos traços baseia-se, como o próprio nome indica, nos traços do indivíduo.
Traço é um atributo, uma qualidade distintiva da personalidade. Essa teoria é muito popular na
atualidade, tanto é assim que os livros escritos por líderes empresariais bem-sucedidos ou a
respeito deles estão sempre nas listas dos mais vendidos. Esses livros, de forma não-manifesta,
propagam a teoria dos traços, uma vez que, segundo ela, o líder é aquela pessoa dotada de
algumas qualidades específicas de personalidade, que o distinguem dos demais indivíduos. Tal
é exatamente a mensagem que essas obras procuram passar ao leitor, pois a “[...] vida e o estilo
gerencial de executivos famosos são submetidos ao exame minucioso daqueles que buscam
determinar os traços pessoais necessários ao sucesso gerencial” (Montana e Charnov, 2003, p.
249).
Há uma variedade de traços de personalidade apresentados pelos teóricos. Chiavenato

expõe alguns:
“1. Traços físicos: como energia, aparência pessoal, estatura e peso.
2. Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.
3. Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidades administrativas.
4. Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
Em resumo, um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo [...] para ter
condições de liderar com sucesso” (Chiavenato, 2000, p. 136).
A teoria dos traços é uma abordagem de cunho genético — afirmam Montana e Charnov
— , pois supõe que os líderes nascem prontos, em vez de serem desenvolvidos. Mesmo assim,
é muito utilizada no cotidiano empresarial, bastando que se observem os anúncios de emprego

54
que requerem certas “qualidades desejáveis” dos candidatos. A propósito, veja-se o anúncio
abaixo reproduzido:
Contudo, a teoria dos traços apresenta falhas, a saber:
1) não leva em conta a influência e a reação do subordinado;
2) desconsidera as situações em que a liderança se efetiva;
3) a pessoa dotada de traços é sempre líder, não importando o tempo nem o espaço
geográfico. Isso não ocorre no mundo real.
Finalmente, Montana e Charnov (2003, p. 249), de forma magistral, concluem:
“[...] pareceria que a teoria dos traços de liderança é uma visão clara e concisa das ori-
gens e natureza da liderança, mas não é o que acontece. A pesquisa científica tem produzido

55
resultados extremamente contraditórios. Traços que indicam liderança em um estudo científico
não foram encontrados em outros, e a situação é adicionalmente complicada pelo elevadíssimo
número de supostos traços de liderança. Autores e cientistas da administração chegaram a le-
vantar centenas [...] de traços de liderança. A dificuldade final dessa abordagem para o enten-
dimento da liderança é que, por ser uma teoria baseada na genética, ela não supõe que os traços
possam ser apreendidos. No entanto, parece ser este o caso; muitos traços de liderança, como
as habilidades de comunicação, podem ser aprendidos. Eles não são adquiridos hereditaria-
mente, e essa forma de aquisição não é aceitável para a teoria dos traços”.
A teoria dos estilos de liderança

Nesta, são observados os estilos de conduta de um líder, ou seja, as maneiras pelas quais
ele norteia seu comportamento. Três são os estilos de liderança: autoritária, liberal (laissez-
faire) e democrática. Vejamos, a seguir, as características de cada um (adaptado de Chiavenato,
2000, p. 138).
Os pesquisadores White e Lippitt realizaram uma pesquisa para analisar o impacto ge-
rado por esses três estilos de liderança em meninos orientados para a execução de tarefas. Os
meninos foram distribuídos em quatro grupos que, a cada seis semanas, tinham as estilos de
liderança mudadas. As conclusões a que chegaram foram que, quando os grupos estiveram sub-
metidos à liderança autocrática, apresentaram a maior quantidade de trabalho produzido.

56
Durante o exercício da liderança liberal (laissez-faire), a quantidade produzida foi menor e a
qualidade também, em relação ao período de liderança autocrática. Com a democrática, os gru-
pos apresentaram um nível quantitativo de produção equivalente ao da fase democrática. Con-
tudo, a qualidade foi admiravelmente superior. O autores fizeram questão de avisar acerca das
variáveis não controladas na experimentação, além do fato de o comportamento juvenil ser
diferente do comportamento do adulto, do curto período da experiência. Além disso, informa-
ram, não havia ali incentivos salariais. “Nas pesquisas posteriormente desenvolvidas, ‘os gru-
pos dirigidos democraticamente são mais eficientes pelo fato de serem, no mínimo, tão produ-
tivos quanto os outros e também mais criativos’ ” (Chiavenato, 2000, p 139).
E conclui Chiavenato: “Na prática, o líder utiliza os três processos de liderança, de

acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda
cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma decisão, como também
sugere a algum subordinado realizar determinadas tarefas: ele utiliza a liderança autocrática, a
democrática e a liberal. O desafio da liderança é saber quando aplicar qual processo, com quem
e dentro de que circunstâncias e atividades a serem desenvolvidas (Chiavenato, 2000, p. 140,
grifos do autor).
A abordagem comportamental
A abordagem comportamental da liderança buscou estabelecer o melhor estilo de lide-
rança que trabalharia bem em qualquer situação. Ela tem a vantagem de aprofundar as investi-
gações a respeito das origens e da eficácia da liderança. Contudo, fraqueja ao fazer uma busca
quimérica pelo “melhor estilo”.
Sendo uma tentativa de compreensão da liderança com base em pesquisa, foi desenvol-
vida em vários estudos universitários a respeito da liderança no ambiente dos negócios. Não
obstante tais estudos utilizarem expressões diferentes para descrever as dimensões da liderança,
elas são, em geral, conhecidas como: a) liderança centrada na tarefa: a que se preocupa basi-
camente com o cumprimento das tarefas e seus resultados; b) liderança centrada no empre-
gado: a que se interessa pelos aspectos humanos, isto é, o modo como o líder se relaciona e
trata os subordinados.

57
Duas equipes americanas — uma da universidade de Michigan, a outra, da universidade
de Ohio — pesquisaram essas duas abordagens. Os estudos de Ohio trouxeram a público duas
dimensões de liderança, que foram denominadas estrutura iniciadora e consideração. Elas cor-
respondem, respectivamente, à liderança centrada na tarefa e à centrada no empregado. Os re-
sultados demonstraram que nenhum dos dois estilos é eficaz isoladamente. Ao contrário, veri-
ficou-se que diversas combinações de liderança centrada na tarefa (estrutura iniciadora) e lide-
rança centrada no empregado (consideração) assinalavam a liderança eficaz. Repetindo: ne-
nhum estilo se mostrou sempre eficaz quando isolado. Além do mais, houve indicações seguras
de que os melhores líderes possuíam uma pontuação elevada nos dois estilos.
Os estudos de Michigan utilizaram as expressões centrada na tarefa e centrada no em-

pregado para designar as dimensões da liderança. Os pesquisadores compararam duas unidade
de uma grande organização e descobriram que eram diferentes no estilo de liderança (uma ori-
entada para o funcionário; a outra, para a tarefa), não obstante ambas terem uma alta produtivi-
dade. Naquela orientada para o empregado, a satisfação dos indivíduos era elevada, enquanto a
rotatividade e o absenteísmo eram baixos. Já na orientada para a tarefa, evidenciou-se um nível
de satisfação mais baixo, ao passo que a rotatividade de pessoal e o absenteísmo eram maiores,
quando comparados com a outra unidade. “Ambas as unidades eram altamente produtivas, mas
os sentimentos e os comportamentos dos trabalhadores eram completamente diferentes” (Mon-
tana e Charnov, 2003, p. 252). A conclusão dos pesquisadores de Michigan foi que eficiência
de um tipo de liderança não podia ser apreciada levando-se em conta tão-somente os níveis de
produtividade atingidos. No caso da pesquisa em destaque, na qual ambas as unidades eram
altamente produtivas, a diferença estava no nível de satisfação dos funcionários e no compor-
tamento derivado de tal satisfação. A conclusão a que chegaram foi que a avaliação de um estilo
de liderança exige a consideração de muitos fatores. “Embora concluindo que a orientação para
o funcionário era a mais eficaz, os estudos da Universidade de Michigan demonstraram que
mesmo um estilo de liderança julgado menos eficaz poderia levar a um aumento da produtivi-
dade” (Montana e Charnov, 2003, p. 252, grifos dos autores).
As conclusões dos estudos de Ohio e de Michigan foram:
1. a liderança tem, no mínimo, duas dimensões e é um tema mais complexo do que do

que consideram as abordagens genética e dos traços;
2. os estilos de liderança são flexíveis, dependendo da situação;
3. os estilos de liderança podem ser aprendidos e não são inatos;

58
4. Não existe um estilo de liderança que possa ser definido com correto, tudo dependerá
das situações com que o líder defrontar.
Motivação
A palavra motivação significa, segundo o dicionário Houaiss, versão on-line, o “con-
junto de processos que dão ao comportamento uma intensidade, uma direção determinada e
uma forma de desenvolvimento próprias da atividade individual. Em Administração, o indiví-
duo motivado é aquele que possui um grau elevado de disposição para executar bem uma tarefa
ou atividade, seja ela qual for, na organização. Mas a motivação também pode ser prejudicial,
pois “[...] as pessoas também se motivam para fazer coisas que vão na direção oposta à desejada
pela empresa, como greves, sabotagens ou invasões de fábricas que demitem funcionários”
(Maximiano, 2000, p. 297).
Pelos motivos expostos acima, verifica-se de imediato a importância do estudo da mo-

tivação pelos administradores, pois, além de entendê-la, faz-se necessário, quando possível,
direcionar as suas causas ou fatores em prol do processo produtivo.
Teorias e autores
Existem diversas teorias tratando da motivação nas organizações, sendo uma das mais
antigas a que se baseia na idéia de que o dinheiro é o principal motivador do empregado. Essa
teoria desenvolveu-se a partir do movimento da Administração Científica. De acordo com ela,
as recompensas financeiras devem ser diretamente proporcionais à produtividade, ou seja,
quanto maior, mais dinheiro o empregado receberá.
Maslow
Fundamentalmente, o estudo da motivação no campo das organizações tem buscado
descobrir por que o ser humano trabalha, sendo a teoria da hierarquia das necessidades de
Maslow (ou, simplesmente “hierarquia de Maslow) uma da mais importante. Abraham Maslow
(1908-1970) desenvolveu a idéia de que as necessidades humanas estão ordenadas

59
hierarquicamente, indo das mais primitivas e imaturas — em termos do comportamento que
geram — até as mais civilizadas e amadurecidas. Veja, abaixo, a pirâmide de Maslow:
Adaptado de: Montana e Charnov, 2003, p. 229.

De acordo com Maslow, há uma inclinação natural dos indivíduos em se tornarem cons-
cientes de cada uma dessas necessidades, sendo estimuladas por elas em ordem ascendente. “A
hierarquia tem um paralelo com o ciclo da vida humana. Em primeiro lugar, estão as necessi-
dades fisiológicas fundamentais de calor, abrigo e alimento. ‘É verdade que o homem vive em
função do pão, e percebe isso quando não o tem. Porém, o que acontece com as necessidades
do homem quando existe abundância de pão e seu estômago está sempre satisfeito?’, perguntou
Maslow
Uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas básicas, surgem outras para serem aten-
didas. ‘Novas carências vêm à tona. Elas podem ser classificadas como sendo necessidades de
segurança’, escreveu Maslow em Motivation and personality. ‘Um homem que tenha suas pri-
meiras necessidades plenamente atendidas viveria exclusivamente em função da segurança’.
Encontram-se, a seguir, nessa hierarquia, as necessidades sociais ou afetivas e as relati-

vas ao ego e à auto-estima. Finalmente, se o homem ascende nessa escala, toda vez que uma
necessidade é satisfeita ocorre o que Maslow denominou ‘auto-realização’, como o indivíduo
atingindo seu próprio potencial. ‘Um músico deve tocar música, um pintor precisa pintar, um
poeta necessita compor poemas. Cada um deles precisa estar em paz. É necessário que cada um
vivencie o que realmente é’, disse Maslow” (Crainer, 1999, p. 150).
Segundo Maximiano, (2000) são válidas as seguintes ocorrências, no processo de moti-

vação apresentado por Maslow através da sua hierarquia:

60
a) as necessidades básicas ocorrem em primeiro lugar. O indivíduo, então, busca satis-
fazê-las antes de interessar-se pelas de nível mais alto;
b) é preciso satisfazer a determinada necessidade de uma classe qualquer antes que a

necessidade de uma classe seguinte se manifeste;
c) uma vez satisfeita, a necessidade perde a sua força motriz. Assim, o indivíduo passa
a ser motivado pela próxima categoria de necessidades;
d) o comportamento irresponsável é um indício da carência de satisfação das necessida-

des de segurança e sociais;
e) existem técnicas de gestão que satisfazem as necessidades fisiológicas, de segurança

e sociais. Os administradores podem atuar com vistas a possibilitar que as outras sejam atendi-
das adequadamente.
A motivação, encarada por esse processo é muito positiva, assevera Maximiano (2000).
“De acordo com essa teoria de Maslow, as pessoas estão em processo de desenvolvimento
contínuo [e] [...] tendem a progredir ao longo das necessidades, buscando atender uma após
outra, e orientando-se para a auto-realização [...] que não está, necessariamente, no topo da
hierarquia — não é uma necessidade em si nem a necessidade definitiva, aquela que só pode
ser satisfeita uma vez que todas as demais tenha sido atendidas. A auto-realização pode ocorrer
em qualquer ponto da escala [...] e com o atendimento de qualquer tipo de necessidade, depen-
dendo do indivíduo” (Maximiano, 2000, p. 312, grifo nosso).
Outro pormenor a ser considerado: certas necessidade (ou o seu grupo) podem ser do-
minantes nos motivos internos de um indivíduo, devido a razões como idade, meio social, ou
personalidade.
McGregor
Outro nome importantíssimo no estudo da motivação humana é Douglas McGregor,
que, “Ao propor sua teoria sobre motivação, não esconde sua principal fonte de inspiração:
‘Talvez a melhor maneira de demonstrar porque a abordagem convencional da administração é
inadequada seja por meio da análise da motivação. Ao expor esse assunto, recorrerei em grande

61
escala ao trabalho de um colega meu, Abraham Maslow, da Universidade de Brandeis. É o
ensaio mais proveitoso que conheço’ “ (Bergamini, 1982, p. 118).
Assim como Maslow, McGregor considerava que o homem em si mesmo é portador de

necessidades, e que assim que uma delas é saciada, surge outra, que toma o seu lugar. Esse
processo não tem fim, ocorrendo desde o nascimento até a morte da pessoa
McGregor preocupou-se quase inteiramente com a motivação no contexto das organi-

zações. Assim, o ponto de partida de suas pesquisas foi a sua posição crítica com respeito à
filosofia gerencial manipuladora de pessoas. Sua proposta é que cada indivíduo, por si mesmo,
é capaz de comprometer-se com seu auto-desenvolvimento no trabalho, sem que haja a neces-
sidade de imposição externa.
Para poder explicar adequadamente o processo de motivação dentro das organizações,

McGregor recorreu às duas abordagens básicas utilizadas pelos gerentes: 1) a convicção de que
os indivíduos precisam ser coagidos; 2) a crença de que as pessoas são responsáveis. Denomi-
nou-as, então, de Teoria X e Teoria Y, respectivamente. Vejamos mais detalhes sobre cada uma
delas, pelo próprio autor. Primeiro a Teoria X:
“Por trás de qualquer decisão ou ato gerencial, encontram-se pressuposições acerca da

natureza e do comportamento humanos. [...] Estão implícitas na maior parte da literatura sobre
organizações e em muita prática e política gerencial em curso 14. Eis algumas delas
1. O ser humano, de modo geral, tem uma aversão essencial ao trabalho e o evita sem-
pre que possível.
[..]
2. Devido a essa característica humana de aversão ao trabalho, a maioria das pessoas

precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaçada de punição para que se esforce no sentido
da consecução dos objetivos organizacionais.
[...]
14
Douglas McGregor apresentou as Teorias X e Y em 1960. Daí o motivo dessa afirmação. Na atualidade, graças
ao próprio McGregor, a literatura gerencial já adotou os pressupostos da Teoria Y, que será apresentada oportuna-
mente.

62
3. O ser humano, de modo geral, prefere ser dirigido, quer evitar responsabilidade, tem
relativamente pouca ambição e quer garantia acima de tudo.” (McGregor, 1999, p. 37-8, grifos
do autor).
Vejamos agora, a apresentação dos pressupostos da Teoria Y, que representam a pro-

posta de McGregor para uma administração mais humana:
“1. O dispêndio de esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o jogo ou o
descanso. O ser humano comum não detesta, por natureza, o trabalho. Dependendo de condi-
ções controláveis, o trabalho pode ser uma fonte de satisfação (e será voluntariamente realizado)
ou uma fonte de punição (e será evitado, se possível).
2. O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de estimular o

trabalho em vista dos objetivos organizacionais. O homem está sempre disposto a se auto-
dirigir e se autocontrolar a serviço de objetivos com os quais se compromete.
3. O compromisso com os objetivos é dependente das recompensas associadas à sua

consecução.
[...]
4. O ser humano comum aprende, sob condições adequadas, não só a aceitar respon-
sabilidades como a procurá-las.
[...]
5. A capacidade de usar um grau relativamente alto de imaginação, de engenhosidade

e de criatividade na solução de problemas organizacionais é mais amplamente distribuída na
população do que geralmente se pensa.
6. Nas condições da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser

humano comum estão sendo parcialmente usadas. (McGregor, 1999, p. 53-4, grifos do autor).
Segundo Montana e Charnov (2003), alguns autores consideram o trabalho de McGre-

gor como uma teoria básica a respeito do tema “motivação”, ao passo que outros consideram
que é uma filosofia da natureza humana, adaptando-se mais adequadamente aos estudos de
“liderança”.

63
Herzberg
Frederick I. Herzberg utilizou uma abordagem ligeiramente diferente da de Maslow.
Este se preocupava com as fontes de motivação na vida em geral; aquele se concentrou nas
fontes de motivação no ambiente de trabalho. Mesmo assim, as pesquisas de Herzberg o con-
duziram a inferir que necessidades muito parecidas com as sugeridas por Maslow estavam atu-
ando no contexto do trabalho.
Fundamentalmente, esse autor descobriu que tão-somente as categorias “estima” e

“auto-realização” da pirâmide de Maslow atuam como fontes diretas de motivação para se tra-
balhar eficientemente. As necessidades “sociais”, segundo ele, também estão, de certo modo,
relacionadas à motivação na empresa, especificamente na área das relações entre supervisor e
subordinado e nas questões fora do trabalho correlacionadas com as satisfações pessoais. Essa
necessidades de nível superior na hierarquia de Maslow foram denominadas motivadores por
Herzberg. As pesquisas apontaram que quando os motivadores estão presentes, geram um nível
elevado de satisfação, mas a insatisfação proporcionada por sua ausência não chega a ser sig-
nificativamente proporcional.
Quanto às necessidades de nível inferior da escala de Maslow — necessidades fisioló-

gicas e de segurança — Herzberg denominou-as fatores higiênicos. Estes, quando estão ausen-
tes, geram um nível elevado de insatisfação. Contudo, sua presença não leva a um patamar
elevado de satisfação. Conforme Bergamini (1982, p. 123-4, grifos nossos), “Essa descoberta
leva Herzberg a afirmar que o contrário de satisfação não pode ser chamado de insatisfação,
mas caracteriza-se mais como nenhuma satisfação. Da mesma forma, o contrário de insatisfa-
ção não pode se tido como satisfação, mas apresenta-se como uma situação na qual o que se
passa é nenhuma insatisfação”. Portanto, os fatores higiênicos não fazem com que o trabalha-
dor produza mais. A sua presença só assegura a manutenção do nível de insatisfação dele num
nível mínimo.
Comunicação
Uma comunicação eficaz é fundamental para o sucesso gerencial e organizacional, afir-
mam Montana e Charnov (2003). Caso um gerente não consiga se comunicar bem com seus
subalternos, as funções gerenciais não terão muito sucesso.

64
A comunicação exibe duas dimensões dentro da organização moderna: o ângulo orga-
nizacional, que analisa como a estrutura organizacional em si incentiva ou embaraça a comu-
nicação eficaz, e o ângulo interpessoal, que estuda a eficácia da comunicação como sendo uma
atividade natural do processo básico que envolve duas pessoas. Esses dois ângulos se comple-
mentam, pois, se uma empresa tem uma estrutura de comunicação altamente sofisticada, mas
seus empregados não são hábeis comunicadores, a eficácia não se faz presente. O oposto tam-
bém é verdadeiro: os empregados podem ser ótimos comunicadores altamente e assim mesmo
assim não conseguirem produzir comunicações eficazes, por que a estrutura organizacional não
ajuda, atrapalha.
O processo de comunicação
O modelo básico do processo de comunicação é o seguinte:
Como se observa na figura acima, os elementos básicos do processo de comunicação

são: codificação, filtragem, emissão, ruído (interferência), recepção, filtragem, decodificação e
feedback.

65
A comunicação inicia-se com o processo de codificação da mensagem. “O ato de codi-
ficar uma mensagem é um procedimento complexo, que envolve não apenas a seleção do que
deve ser comunicado, mas também a seleção do canal de comunicação (o veículo)” (Montana
e Charnov, 2003, p. 312). Após, a mensagem através os filtros pessoais do indivíduo emissor,
sendo enviada logo depois (emissão). Os ruídos são interferências (no caso da figura, interfe-
rências atmosféricas), que podem deturpar o teor da mensagem antes do seu recebimento. Logo
após ser recebida (recepção), a mensagem passa pelo filtro do receptor e é, nesse momento,
decodificada. Vê-se, por esse esquema, como é complexa a comunicação. É importante desta-
car uma fase que pode desvirtuar completamente o sentido da mensagem. Estamos nos referindo
à filtragem feita pelo receptor, que geralmente utiliza suas idiossincrasias como filtro, isto é, o
receptor reage de maneira subjetiva na recepção da mensagem. O ideal seria que ao receber
uma mensagem, fossemos objetivos tanto quanto possível, evitando avaliações muito pessoais
quanto ao emissor e suas intenções ao se comunicar. Uma filtragem como essa é de natureza
psicológica, pois um preconceito ou uma preferência pessoal produzirá uma deformação na
mensagem.
Um processo de comunicação conta, ainda, com o feedback, que pode ser definido, de
forma simples, como a reação do receptor captada pelo emissor. Vejamos a seguinte situação:
Um gerente de uma indústria de equipamentos de panificação diz para um pintor: “A

pintura está insatisfatória”. Ora, ele disse algo muito generalizado e impreciso. O pintor, então,
poderá responder: “Por quê?”. Acontece que essa resposta se fez acompanhar de uma expressão
facial de irritação, que é, justamente o feedback que o gerente necessita para compreender que
seu comentário foi muito vago e que, portanto, precisa fornecer mais detalhes ao receptor. Se
ele for um gerente bem preparado, vai entender o que significa a irritação do subordinado. Se
não for, vai ficar achando que está sendo desafiado (isso é uma filtragem!).
ATENÇÃO!!!
Só existirá comunicação se houver entendimento!

66
Saber comunicar-se de forma eficiente é uma habilidade que os administradores preci-
sam possuir. Segundo Chiavenato (2000, p. 142, grifos do autor e nosso), o enfoque das rela-
ções humanas mostrou que as comunicações dentro das organizações são falhas e compeliu os
administradores a:
“a) assegurar a participação das pessoas dos escalões inferiores na solução dos proble-
mas da empresa;
b) incentivar franqueza e confiança entre indivíduos e grupos nas empresas”.
Os principais propósitos da comunicação, dentro da empresa são: a) possibilitar o fluxo

de informação e a existência de compreensão em grau suficientes para que os trabalhadores
possam se conduzir na execução de suas tarefas; e b) estimular posturas motivadoras e que
levem à cooperação e à satisfação nos cargos. Pelo exposto, compreende-se que a comunicação
também é uma atividade administrativa, que deve ser dominada pelos gerentes.
De acordo ainda com Chiavenato (2000, p. 143, grifos do autor), “Para a Teoria das
Relações Humanas, a comunicação é importante no relacionamento entre as pessoas e na ex-
plicação aos participantes das razões das orientações tomadas. Os subordinados devem receber
continuamente dos superiores um fluxo de comunicações capaz de suprir-lhes as necessidades.
Mas também os superiores devem receber dos subordinados um fluxo de comunicações capaz
de lhes fornecer uma idéia adequada do que está acontecendo”.
QUESTÕES
1) O texto um Negócio Bom Para os Dois, no início do capítulo (Mundo ReaI, p. 37),
traz a seguinte declaração: “[...] funcionário mais feliz ajuda a gerar lucros maiores”. Que ele-
mentos teóricos podem ser utilizados para fundamentar essa afirmação?
2) Qual foi a descoberta mais importante da Experiência de Howthorne?
3) Por que a Teoria das Relações Humanas valoriza tanto os grupos sociais informais?
4) Os grupos informais são positivos ou negativos para a organização?
5) qual é a relação existente entre grupo informal e comunicação?

67
6) Para você, a liderança pode ser aprendida, ou o líder nasce feito. Fundamente sua
resposta com o que você estudou no capítulo.
7) Explique a abordagem dos fatores higiênicos de Herzberg.

68
CAPÍTULO 3
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ORGANIZA-
ÇÃO
Mundo Real
“CURSO PARA VIRAR CHEFE
O Santander cria um programa que prepara os gerentes escolhidos para assumir cargos de
comando
Daniela Diniz
PARECE UM DAQUELES TÍPICOS CURSOS de trainee de grandes empresas. São 80 can-

didatos por vaga, e os escolhidos começam um período de aprendizado e observação que vai
definir como podem ser aproveitados pela empresa. A diferença é que não se trata de profissi-
onais recém-formados. O programa do Santander Banespa, quarto maior banco privado do país,
é para gerentes com idade média de 32 anos, e o objetivo é escolher aqueles que vai assumir
posições de comando. A idéia do programa, batizado de ‘formação de líderes’ é criar uma es-
pécie de banco de reserva de executivos. ‘Não há perspectiva de promoções ao final do pro-
grama’, diz Ricardo Saldanha, superintendente de recursos humanos da área de varejo do San-
tander. ‘Queremos ter um time preparado para assumir a empresa em caso de necessidade’.
O Santander investiu 750 000 reais no programa, que se divide em nove módulos e dura apro-
ximadamente 14 meses. Para ser selecionados, os candidatos devem primeiro ser indicados pe-
los seus chefes. Em seguida, enfrentam quatro bancas de executivos que analisam suas habili-
dades técnicas. Na primeira edição do programa [...] só sobraram 15 gerentes de um total de 1
200. Os ‘alunos’ assistem a palestras de executivos do banco e de fora, como Luiza Helena
Trajano Rodrigues, superintendente do Magazine Luiza, e o técnico da seleção masculina de
vôlei, Bernardinho.
A proposta é que os gerentes aprendam desde missões, valores e matemática financeira até
gestão de pessoas e de clientes. Durante o curso, eles perambulam por todas as unidades do
banco e passam um dia no serviço de atendimento ao cliente. ‘Faz parte do programa ouvir
reclamações, dúvidas e sugestões de clientes’, diz Saldanha.
[...].”
DINIZ, D. Curso para virar gerente. Exame, São Paulo, ed. 830, ano 38, n. 22, p. 94, 10 nov. 2004.
Agora leia a teoria, para entender qual é a proposta da Abordagem Estruturalista para o
MUNDO REAL.

69
A Escola Burocrática
Popularmente, a Burocracia é vista como sistema em que predomina o apego excessivo
aos regulamentos e ao registro em papel. Mas não era essa a intenção de Max Weber quando
idealizou sua teoria. O propósito desse professor alemão foi elaborar um sistema no qual a
estrutura fosse organizada por regulamentos escritos que objetivam racionalizar os processos
organizacionais, dando a todos os casos um tratamento único, ou seja, tratando duas ocorrências
similares com o mesmo conjunto de procedimentos. A propósito disso, vejamos o que informa
Caravantes, Panno e Kloeckner (2005, p. 65): “Weber estava interessado nos aspectos referen-
tes à organização formal [...]. Ele não era um profissional de Administração, mas sim um so-
ciólogo interessado em detectar o que efetivamente estava ocorrendo nas sociedades industriais
e comparar com o que estava ocorrendo em outras sociedades que se encontravam em diferentes
estágios de desenvolvimento”.
Portanto, o que as pessoas chamam de burocracia é, na verdade, uma “disfunção da

Burocracia”. E o que quer dizer disfunção? É o “distúrbio da função de um órgão”, segundo o
dicionário Houaiss on-line 15.
Weber e a Burocracia
É inegável a importância das organizações na sociedade. Tanto assim que muitos cien-
tistas se dedicaram ao seu estudo, elaborando as mais diversas teorias, entre elas, a Burocracia,
tratada neste capítulo. O mais importante é Max Weber (1864-1920), considerado o pai da teo-
ria, embora não tenha sido o único a a desenvolver o assunto.
Weber, no começo do século XX, publicou escritos que tratavam das grandes organiza-
ções de seu tempo. Denominou-as burocracias, além de passar a reputar esse mesmo século
como o século das burocracias, “[...] pois achava que estas eram as organizações características
de uma nova época, plena de novos valores e de novas exigências” (Chiavenato, 2000, p. 299).
O lançamento dessa teoria ocorreu no mesmo tempo em que nascia o capitalismo, impulsionado
por fatores tais como a economia monetarista, o surgimento do estado-nação centralizado, o
mercado de mão-de-obra e a difusão da ética protestante, que tem como pilares: a) a noção do
trabalho como um dom de Deus (positivo, portanto, em oposição à visão tradicionalmente
15
http://houaiss.uol.com.br

70
propagada pela Igreja, baseando-se na maldição lançada pelo Criador sobre Adão e Eva 16) b) a
poupança, ao invés do gasto com símbolos materiais, estimuladores da vaidade.
“Na época de sua morte 17, seus escritos encontravam-se em estado caótico. Nada
havia sido traduzido para o inglês. Weber nunca produziu uma obra completa e mesmo Eco-
nomia e sociedade, seu livro mais famoso, foi feito a partir de fragmentos. Em 1930, o so-
ciólogio americano Talcott Parsons traduziu A ética protestante e o espírito do capitalismo,
projetando-o no cenário internacional. Em meados dos anos 40, seus escritos sobre a buro-
cracia foram traduzidos para o inglês” (Maximiano, 2000, p. 88).
A partir dos anos 40, no século passado, pesadas críticas começaram a ser feitas às
teorias Clássica e das Relações Humanas: a esta, pelo romantismo ingênuo; àquela, pela falta
de consideração ao fator humano no trabalho. Patenteou-se, assim, a inexistência de uma teoria
organizacional consistente e abrangente, que servisse de guia para os administradores nas suas
atividades cotidianas. Além do mais, as empresas estavam crescendo e se tornando sistemas
complexos. Por isso, alguns pesquisadores foram buscar na obra de Weber a inspiração para a
criação do modelo burocrático de organização.
Para Weber, a burocracia não é um sistema social, mas um tipo de poder. Assim, para
bem compreendê-la, tratou de estudar os tipos de sociedade e de autoridade.
Os tipos de sociedade apresentados por Weber são: tradicional, carismática e burocrá-

tica (ou legal ou racional). Os respectivos tipos de autoridade têm os mesmos nomes, ou seja:
A cada uma corresponde um tipo de autoridade: autoridade tradicional, autoridade carismática
e autoridade burocrática ou legal ou racional. Ademais, essas autoridades são legítimas, pois
têm o apoio dos subordinados. Vejamos pois, a descrição das sociedades:
1) sociedade tradicional: com características patriarcais e patrimonialistas. A obediên-

cia se origina do respeito aos líderes, respeito esse que passa de geração para geração. Os se-
guidores cumprem as ordens do líder porque essa é a tradição. Exemplos: o pai de família, o
rei;
16
No livro bíblico Gênesis, Adão e Eva — os primeiros seres humanos criados por Deus — recebem como castigo,
por terem comido do fruto da árvore do conhecimento do bem e do mal, a expulsão do paraíso e a seguinte maldi-
ção: teriam de trabalhar para proverem o próprio sustento.
17
Weber faleceu em 1920.

71
2) sociedade carismática: apresenta características místicas, arbitrárias e personalísti-
cas. Aqui a obediência tem sua fonte na “devoção” ao líder por parte dos seus seguidores. Estes
enxergam naquele as qualidades que lhe dão credibilidade e o tornam admirado. Sendo assim,
a autoridade se encontra na própria pessoa do líder. Exemplo: líderes políticos;
3) sociedade burocrática, legal ou racional: a obediência tem sua origem na crença de

que o líder “tem o direito” de dar ordens. Mas esse direito é restringido por regulamentos que
os comandados aceitam e que legitimam a autoridade do líder. “A autoridade possui, portanto,
uma contrapartida de responsabilidade” (Ribeiro, 2003, p. 88).
Na sociedade burocrática, a obediência não procede das características pessoais de uma

determinada pessoa ou ao fato de ela fazer parte de uma família tradicional, mas provém de um
complexo de normas legais previamente estabelecidas e aceitas por todos.
Características da autoridade racional

A autoridade racional é aquela típica das organizações burocráticas e suas característi-
cas, segundo Max Weber são:
a) formalidade: a autoridade é determinada pela lei (lei interna da organização), que

procura sempre a racionalidade no emprego dos meios para se atingir os fins desejados. Por-
tanto, a autoridade tem como pressuposto o exercício de funções definidas por regramentos,
sendo essas funções distribuídas hierarquicamente dentro da organização. É essa mesma lei que
cria figuras de autoridade, incumbidas da administração;
b) impessoalidade: são as normas que devem ser obedecidas, não as pessoas, uma vez
que a obediência é determinada por aquelas. “os membros de determinada organização obede-
cem ao chefe não por suas características pessoais, mas pela ordem impessoal por ele represen-
tada (Ribeiro, 2003, p. 89);
c) profissionalismo: pessoas que se caracterizam pelo profissionalismo são os responsá-

veis pela realização do trabalho. Os empregados da organização burocrática têm encargos fixos
e ordenados, assim como seus poderes, direitos e deveres, que também são regulamentados pela
lei interna da organização. O funcionário peculiar é um especialista nas tarefas do seu cargo,

72
recebendo uma remuneração correspondente à complexidade das mesmas. Além disso, quanto
maior o cargo, mais elevado é o salário e o poder. Outra concepção de Weber: O salário pago
pela organização tem de ser a única fonte de renda do profissional, que não deve receber ne-
nhum pagamento de clientes, para manter sua orientação para a organização.
Depois de proceder à análise das características da dominação legal, Weber chegou à

conclusão que a administração burocrática é o método mais racional de se exercer a dominação,
pois a “[...] organização burocrática [...] possibilita o exercício da autoridade e a obtenção da
obediência com precisão, continuidade, disciplina, rigor e confiança. A burocracia é mais raci-
onal porque é mais capaz de atender ao objetivo da organização social (por meio da dominação-
obediência) do que o carisma ou a tradição. Para Weber, a burocracia é tão racional que mesmo
no caso de revolução ou guerra, continua a funcionar exatamente como o fazia no governo
legal anterior. Há inúmeras evidências históricas que comprovam esta afirmação de Weber”
(Maximiano, 2000, p. 92, grifos do autor).
Finalmente, Weber concebeu as características da organização formal ideal, que são as

seguintes:
1. divisão do trabalho: as atividades dos trabalhadores são divididas em tarefas simples,

habituais e bem determinadas;
2. hierarquia: os cargos ou postos de trabalho da organização ideal são ordenados hie-

rarquicamente, com cada um dos postos inferiores controlado e supervisionado por um mais
elevado;
3. normas formalizadas: o objetivo é assegurar a uniformidade das ações dos funcioná-

rios;
4. recrutamento formal dos funcionários: todos os membros da organização ideal são

selecionados levando-se em conta tão-somente aspectos técnicos de qualificação pessoal, que
são analisados em exames formais;

73
5. impessoalidade: as normas são aplicadas uniformemente, evitando-se o envolvimento
pessoal dos gestores com os subordinados;
6. orientação de carreira: os gerentes da organização ideal são todos profissionais e não

proprietários das organizações que administram.
Não foi intenção de Weber definir as organizações, nem elaborar um modelo que elas
devessem seguir. Segundo Maximiano (2000, p. 88), ele não prescreveu nenhuma receita de
organização: o “Seu tipo ideal não é um modelo prescritivo, mas uma abstração descritiva”.
No modelo de organização burocrática idealizado por Weber, o indivíduo fica em se-

gundo plano. Muitas vezes, nem é levado em consideração. A atenção converge para o alicerce
legal em que as organizações se estabelecem, realçando o processo de autoridade-obediência
(chamado “processo de dominação”, que será visto a seguir. A respeito disso, Chiavenato:
“Um conceito muito ligado à burocracia é o de racionalidade. No sentido weberiano, a

racionalidade implica adequação dos meios aos fins. No contexto burocrático, isto significa
eficiência. Uma organização é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para a im-
plementação das metas. No entanto, [...] quanto mais racional e burocrática torna-se a organi-
zação, tanto mais as pessoas tornam-se engrenagens de uma máquina, ignorando o propósito e
o significado do seu comportamento. Esse é o tipo de racionalidade que Mannheim denomina
racionalidade funcional. Para Weber, a racionalidade funcional é alcançada pela elaboração
[...] de regras que servem para dirigir, partindo de cima, todo comportamento de encontro à
eficiência” (Chiavenato, 2000, p. 316, grifos do autor).
Deve-se salientar que, no modelo weberiano, organização burocrática é sinônimo de

organização formal.
As disfunções da Burocracia
Conforme já foi dito, disfunção é distúrbio da função de um órgão. As disfunções do
modelo proposto por Weber foram identificadas por outro sociólogo, Robert K. Merton. Ele

74
percebeu que, no lugar da máxima eficiência tencionada, tais disfunções conduzem à ineficiên-
cia da organização. Dentre elas, destacam-se:
a) a inflexibilidade, devido ao apego exagerado aos regulamentos;
b) a despersonalização no relacionamento entre os participantes da organização formal,

pois os funcionários passam a reconhecer os colegas não pelos seus nomes, mas pelos títulos
dos cargos que ocupam, sendo que, não raro, a identificação é feita pelo número de registro do
colega;
c) o decisão baseada não no conhecimento, mas na hierarquia, isto é, aquele que ocupa
um cargo de autoridade é que decide, mesmo que não tenha nenhum conhecimento do assunto
em questão;
c) o exagero no formalismo e na papelada;
d) a ostentação da autoridade através de sinais (uniforme, vagas privativas no estacio-

namento, refeitório separado para executivos, etc);
e) a resistência a mudanças;
f) problemas no atendimento aos clientes e conflitos com estes.
A partir do exposto, Ribeiro (2003, p. 90) sarcasticamente identifica as deficiências que

são encontradas numa organização totalmente burocrática:
“ O ABC da Burocracia
[...]
– não há soluções rápidas que não possam ser adiadas;
- não há problema simples que não possa ser transformado em complexo;
- não há documento válido em que não se possa achar alguma irregularidade;
- atrapalhe a vida dos outros antes que alguém atrapalhe a sua;
- descarregue suas frustrações nas pessoas que dependam de suas soluções;
- humilhe sempre as pessoas de condição social modesta, que não têm como revidar suas
grosserias;

75
- burocrata que é burocrata defende o outro em qualquer circunstância;
- o poder do burocrata aumenta em projeção geométrica, enquanto o poder do indivíduo

comum aumenta em progressão aritmética; e
- o burocrata moderno não está a apenas na administração pública; ele pode trabalhar
em qualquer lugar”.
A Escola Estruturalista
No fim da década de 1950, a Teoria das Relações Humanas começou a ter a sua influên-
cia diminuída, pois, apesar de ter sido revolucionária em comparação com a Teoria Clássica,
não foi capaz de proporcionar bases consistentes para substituí-la. A Escola Burocrática tentou
emergir como a teoria ideal, mas carecia de elementos humanistas. Assim, foi surgindo a Escola
Estruturalista, preocupada com o todo e entendendo a organização como um sistema aberto,
isto é, um sistema influenciado por fatores provenientes do ambiente externo. Isso é exatamente
o oposto do que preconiza a Burocracia, que circunscreve o universo de ação, reprimindo as
capacidades criativa e produtiva da organização.
Ao desenvolver o espaço de análise das organizações, alargando-o para o ambiente ex-

terno, a Escola Estruturalista ou Estruturalismo enfatizou as ações recíprocas entre as organi-
zações sociais, diferentemente da Escola das Relações Humanas, que destacava as interações
entre os indivíduos nos grupos sociais internos da organização. Isso significa enxergar a em-
presa como um sistema fechado. Já para os estruturalistas, a visão era diferente, pois conside-
ravam a sociedade moderna um complexo de organizações, interagindo entre si, da mesma
forma que os grupos sociais. A propósito, Etzioni (1972, p. 8): Na realidade, a sociedade mo-
derna tem tantas organizações, que é necessário todo um conjunto de organizações secundárias
a fim de organizá-las e supervisioná-las”. Portanto, ao estudar as organizações, a Escola Estru-
turalista focaliza, sobretudo, a sua organização interna e seu relacionamento com outras orga-
nizações.
O sociólogo Amitai Etzioni, o nome de maior destaque na Escola Estruturalista, define

as organizações como “[...] unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente
construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos” (Etzioni, 1972, p. 9).

76
Uma visão ampla da organização
O Estruturalismo surgiu com a intenção de se estudar as organizações de forma ampla
e combinando a perspectiva formal da escola de Administração Científica com a informal da
escola de Relações Humanas. Mesmo assim, o Estruturalismo considera que, apesar de essas
duas abordagens serem diametralmente opostas em muitos aspectos, num ponto são concordan-
tes, conforme exposto por Etzioni (1972, p. 65): “[...] nenhuma delas via qualquer contradição
fundamental ou dilema insolúvel na relação entre a procura de racionalidade da organização e
a busca de felicidade humana. A Administração Científica supunha que a organização mais
competente seria, também, a mais satisfatória, pois poderia aumentar ao máximo tanto a pro-
dutividade quanto o pagamento do trabalhador. [...].
“A teoria de Relações Humanas supunha que a organização mais satisfatória deveria ser
a mais competente. [...] A escola de Relações Humanas não acreditava que a administração
fosse capaz de estabelecer uma organização que mantivesse os trabalhadores satisfeitos, apenas
através da distribuição do trabalho e da autoridade de maneira mais competente, determinada
pela natureza intrínseca da tarefa. Todavia, como a Administração Científica, não considerava
o problema da satisfação e da produtividade do trabalhador como inerentemente insolúvel. [...]
depois de compreender a verdadeira natureza das necessidades dos trabalhadores, de sua vida
informal de grupo e de suas organizações, nada impede a administração de tornar feliz a vida
da organização”.
Para os estruturalistas, há duas maneiras de se enxergar e de se conceber uma organiza-

ção. A primeira é a forma racional, que considera a organização um sistema fechado, com uma
estrutura racionalmente criada, buscando a certeza e a previsibilidade. Todos os elementos or-
ganizacionais são idealizados para se obter o mais elevado grau de eficiência, com realce para
o planejamento e o controle. A outra forma é a natural, quando a organização é vista como um
sistema aberto, uma reunião de elementos interdependentes e que interagem entre si e com o
ambiente exterior. Seu alvo é a sobrevivência, e por estar aberto às interferências ambientais,
não há certeza sobre seu funcionamento, pois, muitas vezes, o ambiente é incontrolável e im-
previsível. A consequência disso é o surgimento da organização informal.
Diferentemente das teorias antecedentes, a Teoria Estruturalista passa a aplicar uma

abordagem múltipla, através de análise intra-organizacional (fatores internos) e outra interor-
ganizacional (fatores externos), ou seja, uma abordagem de sistemas abertos.

77
Outro ponto que diferencia a Teoria Estruturalista das anteriores é o modo como é tra-
tado o “conflito”. Para a Abordagem Clássica, há harmonia entre os interesses da organização
e os dos empregados. Para a Abordagem Comportamental, deve-se preservar tal harmonia, bus-
cando-se conciliar e resolver prováveis conflitos que venham a surgir. Já a Escola Estruturalista
discorda desses posicionamentos, uma vez que considera os conflitos instrumentos geradores
das mudanças e do desenvolvimento organizacional. Por isso, os administradores precisam ge-
renciar os conflitos, aceitando-os como elementos indissociáveis da organização, tornando-os
aliados, uma vez que, por intermédio deles são revelados problemas, erros e desajustes nessa
mesma organização.
Além disso, o Estruturalismo amplia o conceito de organização, abarcando não somente

as empresas e o estado, mas considerando também as entidades sem fins lucrativos, os hospitais,
as igrejas e até mesmo as prisões. Contudo, exclui as tribos, as classes, os grupos étnicos, os
grupos de amigos e as famílias.
O homem organizacional
Enquanto a abordagem clássica via o ser humano como “homo economicus” e a abor-
dagem comportamental como “homem social”, a Teoria Estruturalista trouxe o conceito de
“homem organizacional”, isto é, o homem que exerce papéis em diferentes organizações. De
acordo com Chiavenato (2000, p. 349-50, grifos do autor), na “[...] sociedade de organizações,
moderna e industrializada, avulta a figura do “homem organizacional” que participa simulta-
neamente de várias organizações. [...] o homem organizacional, para ser bem-sucedido em to-
das as organizações, precisa ter as seguintes características de personalidade:
1) Flexibilidade, em face das constantes mudanças que ocorrem na vida moderna, bem
como da diversidade dos papéis desempenhados nas diversas organizações [...].
2) Tolerância às frustrações, para evitar o desgaste emocional decorrentes do conflito

entre necessidades organizacionais e necessidades individuais [...];

78
3) Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro dentro
da organização em detrimento das preferências e vocações pessoais por outros tipos de ativi-
dade profissional.
4) Permanente desejo de realização, para garantir a conformidade e cooperação com as

normas que controlam e asseguram o acesso às posições de carreira dentro da organização,
proporcionando recompensas e sanções sociais e materiais”.
Essas características não são sempre requeridas no nível máximo pelas organizações,
mas de acordo com a situação do cargo ocupado e da própria organização. Além disso, “[...] O
“homem organizacional” reflete uma personalidade cooperativa e coletivista, que parece des-
toar de algumas das características da ética protestante — eminentemente individualista —
definidas por Max Weber” (Chiavenato, 2000, p. 50, grifos do autor).
Tipologia das organizações
Tipologia de Etzioni
O modelo weberiano de organização ideal não se aplica, segundo Amitai Etzioni, a todo
tipo de organização, sendo apropriado apenas para empresas e governo. Etzioni crê que as or-
ganizações são unidades sociais, com objetivos específicos. Sendo assim, não se adaptam a um
único modelo, considerado “o padrão”. Contudo, sendo diferentes umas das outras, elas podem
ser categorizadas, o que permite analisá-las comparativamente e destacar suas particularidades.
Para Etzioni existem três categorias de organização, sendo cada qual definida pelo tipo
de poder exercido sobre os indivíduos. E cada tipo de poder dtermina um tipo de obediência,
que, segundo Maximiano (2000, p. 93), “[...] é a relação em que uma pessoa comporta-se de
acordo com a orientação que é dada por outra e apóia-se no poder desta segundo pessoa”. Há
três espécies de poder, três tipos de obediência (também chamada “envolvimento” ou “contrato
psicológico”) e, consequentemente, três qualidades principais de organizações. Veja o quadro
a seguir:

79
Etzioni identifica, além dos três tipos básicos acima apresentados, as organizações que
utilizam dois tipos de poder de forma combinada: são as organizações com estrutura dupla de
obediência, como segue:

80
• fusão do poder normativo e coercitivo em organizações de combate (exército, polícia,
etc.);
• fusão de poder normativo e utilitário em alguns sindicatos;
• fusão de poder utilitário e coercitivo em algumas empresas, como propriedades rurais

e empresas de transporte urbano monopolistas.
Tipologia de Blau e Scott

Blau e Scott (Chiavenato, 2000) utilizam como fundamento para a elaboração de sua
tipologia, os principais benefíciários da organização. Este modelo é um dos mais conhecidos e
seus autores, ao contrário de Etzioni, que critica Weber, preferiram oferecer um esquema alter-
nativo de compreensão das organizações, formado por quatro categorias.
Os quatro espécies de beneficiários são:
1) os membros da organização;
2) os proprietários, dirigentes ou acionistas;
3) os clientes;
4) o público em geral.
A partir da classificação dos beneficiários, Blau e Scott elaboraram, então, os tipos de

organização, que são:
1) associações de benefícios mútuos (cujos beneficiários são os próprios membros): al-

gumas organizações são criadas para prestar serviços aos seus próprios membros e não a um
cliente externo. Os associados e os gestores são seus próprios clientes. Exemplos: cooperativas,
sindicatos, clubes, etc. Eventuais empregados, contudo, não se encaixam na categoria de bene-
ficiários;
2) organizações de interesses comerciais (cujos beneficiários são os proprietários, diri-

gentes ou acionistas): enquadram-se nesta categoria a maior parte das empresas privadas. O
propósito delas não é prestar algum tipo de serviço aos membros, mas propiciar um meio de
vida ou de acumulação de capital;

81
3) organizações de serviços (cujos beneficiários são grupos específicos de clientes): são
exemplos as universidades, as escolas, as organizações religiosas e as agências sociais;
4) organizações de estado (cujo beneficiário é o público em geral): estão compreendidas

aqui as organizações criadas por iniciativa estatal, com o fim de oferecer alguma espécie de
benefício para a sociedade. Exemplos: o Poder Judiciário, as Forças Armadas, a Receita Fede-
ral, etc. Algumas organizações desta categoria, como os bancos estatais e as escolas públicas
podem concorrer com o setor privado.
Para Chiavenato (2000, p. 359, grifos do autor), “A tipologia de Blau e Scott tem a
vantagem de enfatizar a força de poder e de influência do beneficiário sobre as organizações a
ponto de condicionar a sua estrutura e objetivos. A classificação baseada no ‘cui bono’ 18 pro-
porciona um melhor agrupamento natural das organizações com objetivos similares”.
Contudo, assim como a tipologia de Etzioni, a de Blau e Scott também não traz infor-
mações sobre as diferentes tecnologias, estruturas ou sistemas psicossociais e administrativos
que existem nas organizações. “Trata-se também de uma tipologia simples e unidimensional)”
— complementa Chiavenato.
Conclusão
De modo geral, o Estruturalismo ampliou a esfera de temas da análise organizacional
ao introduzir os seguintes tópicos (Etzioni, 1972):
• a extensão dos grupos informais e o relacionamento entre esses grupos, dentro e fora
da organização;
• tanto os cargos menos elevados quanto os mais proeminentes (as escola de Adminis-
tração Científica e de Relações Humanas se ocuparam apenas dos trabalhadores subalternos);
• as recompensas materiais e sociais e suas influências recíprocas;
• a interação entre a organização e o seu meio;
• as organizações convencionais (organizações de trabalho) e outros tipos (igrejas, pri-

sões, etc.).
18
Princípio do “cui bono” (beneficiário principal), conforme Chiavenato, 2003, p. 359.

82
QUESTÕES
1) Qual são as características da orgnização burocrática que você consegue identificar

no texto Curso Para Virar Gerente (Mundo Real, p. 69)
2) O modelo de organização burocrática é positivo ou negativo para uma empresa que

trabalha com alta tecnologia como, por exemplo, a Microsoft?
3) Qual é a vantagem que a Escola Estruturalista apresenta sobre a Burocrática?
4) Explique a diferença entre abordagem racional e natural.
5) Como a Escola Burocrática vê a questão dos conflitos?
6) Explique o conceito de homem organizacional.

83
CAPÍTULO 4
TEORIA NEOCLÁSSICA
Mundo Real
“A EMPRESA DE 80 BILHÕES DE DÓLARES
A Samsung se tornou uma das dez empresas mais lucrativas do mundo — e só quer saber de
ser a número 1
Sérgio Teixeira Jr.
DURANTE AS OLIMPÍADAS DE Atenas, a Samsung distribuiu mais de 14 000 celulares para

atletas, celebridades e integrantes do comitê organizador. Os aparelhos se comunicavam com
uma rede criada especialmente para os Jogos. Mostravam resultados em tempo real e informa-
ções práticas, como as condições do trânsito e os horários das competições. A Samsung investiu
pesado para estar nas mãos da elite esportiva mundial. Mas foi mais que uma promoção ligada
ao evento. A jogada fez parte de um esforço da empresa para ser reconhecida como a melhor
fabricante de eletrônicos do mundo.
Índices para chegar lá a Samsung já tem. Só no primeiro semestre deste ano lucrou 5,4 bilhões
de dólares, mais que o resultado do ano passado inteiro. Deixou para trás gigantes estabelecidos,
como IBM e Microsoft, e assumiu o posto de empresa de tecnologia mais lucrativa do mundo.
[...] A companhia, que há dois anos valia menos da metade que a arqui-rival Sony, hoje supera
com folga o valor de mercado da concorrente japonesa.
[...].”
TEIXEIRA JR, S. A empresa de 80 bilhões de dólares. Exame, São Paulo, ed. 826, ano 38, n. 18, p. 114-117, 15
set. 2004.
Agora leia a teoria, para entender qual é a proposta da Teoria Neoclássica para o
MUNDO REAL.
A Teoria Neoclássica surgiu como uma reação à falta de orientação para a prática do
pensamento administrativo, que, num determinado momento, circunscreveu-se quase que total-
mente à discussão de questões puramente teóricas. Contudo, ela não desprezou as contribuições
da Abordagem Clássica. Muito pelo contrário. Tanto que Peter Drucker (in Chiavenato, 2003,
p. 167, grifos do autor), considerado o seu fundador e o pai da Administração moderna, declarou

84
que “hoje em dia é moda menosprezar Taylor e desacreditar sua psicologia antiquada, mas ele
foi o primeiro homem de que se tem notícia que não aceitou o trabalho como favas contadas,
mas o examinou e o estudou a fundo. [...] O que inspirou Taylor foi o desejo de libertar o
trabalhador do encargo do trabalho excessivo e romper a Lei de Ferro dos Salários, [...] que
condenava o trabalhador à insegurança econômica e a resignar-se com a miséria. A esperança
de Taylor — e isso foi conseguido nos países adiantados — era tornar possível ao trabalhador
uma vida digna por meio de uma produtividade maior do seu trabalho”.
A Teoria Neoclássica se desenvolveu nos Estados Unidos, daí porque seu grau elevado
de pragmatismo. Mas, afinal, “[...] não é exatamente o que se deseja? Organizações capazes de
realizar aquilo que se propõem realizar” (Caravantes, 1998, p. 116). Não obstante, sua funda-
mentação teórica é muito sólida, o que a torna uma abordagem meritória, aos mesclar a funci-
onalidade com o melhor da teoria.
Características
As características mais marcantes da Teoria Neoclássica são a ênfase colocada nos as-
pectos práticos da Administração e no alcance dos objetivos estipulados (a busca de resultados).
Além dessas há a revalidação das idéias clássicas, o relevo dado aos princípios gerais de admi-
nistração e o ecletismo. Vejamos cada uma delas separadamente, tendo por base as considera-
ções de Chiavenato (2000)
a) ênfase nos aspectos práticos da Administração: a Teoria Neoclássica salienta bastante

os aspectos práticos da Administração. Isso não significa, contudo, que os conceitos teóricos
foram desprezados. Muito pelo contrário, pois a prática que os teóricos dessa abordagem pre-
gam é exatamente a prática dos conceitos teóricos (chamada ação administrativa), a sua opera-
cionalização nas empresas;
b) a busca pelo alcance dos resultados e objetivos predeterminados: as organizações

existem para atingir objetivos e traduzir resultados. E é em função disso que ela deve ser pla-
nejada, organizada e orientada. Advém daí o realce posto nos objetivos organizacionais e nos
resultados esperados, como elementos de avaliação da eficiência da organização;

85
c) a revalidação das idéias clássicas: de acordo com Chiavenato, a Teoria Neoclássica
é quase uma resposta à grande influência das ciências do comportamento na Administração,
que prejudicou de alguma forma os aspectos econômicos e concretos que envolvem o compor-
tamento das organizações. “Os neoclássicos pretendem colocar as coisas em seus devidos lu-
gares”, afirma. Para que isso ocorra, recuperam grande parte dos conceitos, métodos e princí-
pios desenvolvidos pela Abordagem Clássica, redimensionando-as em conformidade com as
circunstâncias do ambiente em que a organização está inserida. Dessa forma, “A estrutura de
organização do tipo linear, funcional e linha-staff, as relações de linha e assessoria, o problema
da autoridade e responsabilidade, a departamentalização e toda uma avalanche de conceitos
clássicos são realinhados dentro da nova abordagem neoclássica (Chiavenato, 2000, p. 172,
grifos do autor);
d) o relevo dado aos princípios gerais da administração: os autores neoclássicos pres-

crevem regras de comportamento administrativo. Os princípios de Administração, que para os
clássicos eram verdadeiras leis científicas, são retomados pelos neoclássicos, mas encarados
como critérios flexíveis para a busca de soluções administrativas práticas;
e) ecletismo: apesar de se basear na Abordagem Clássica, os autores neoclássicos são

ecléticos, absorvendo temas de outras teorias da Administração como: Teoria das Relações Hu-
manas (conceitos de organização informal, liderança, comunicações, etc.), Teoria da Burocracia
(organização hierarquica, autoridade e responsabilidade, etc.), Teoria Estruturalista (a organi-
zação numa sociedade de organizações, o ligação entre a organização e o ambiente externo,
etc.), entre outras.
Temas da Teoria Neoclássica

Eficiência e Eficácia
As organizações devem ser avaliadas pelo ângulo da “eficácia” e da “eficiência”, con-
comitantemente. Eficácia é uma mensuração da conquista dos resultados esperados; eficiência,
por sua vez, é uma mensuração do aproveitamento dos recursos num processo organizacional
qualquer. Conforme Maximiano (2000, p. 513), eficácia é a “Relação entre resultados

86
alcançados e objetivos”, enquanto eficácia é a “Relação entre resultados alcançados e recursos
empregados”.
Dessa forma, a eficiência diz respeito à melhor maneira (the best way) pela qual as ta-
refas são executadas (métodos), para que os meios (pessoas, máquinas, matérias-primas) sejam
empregados o mais racionalmente possível; eficiência, por seu turno, interessa-se com os meios
(recursos) disponíveis e técnicas mais adequadas, os quais devem ser apropriadamente plane-
jados e organizados, para que seja assegurada a melhor possível dos mesmos. Entretanto, afirma
Chiavenato (2000, p., grifos do autor), “[...] nem sempre a eficácia e a eficiência andam de
mãos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operações e pode não ser eficaz, ou vice-
versa. Pode ser ineficiente em suas operações e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficá-
cia fosse bem melhor quando acompanhada da eficiência”.
Princípios Básicos da Organização

Os autores neoclássicos também tratam da organização formal, a qual compõe-se de um
complexo de cargos funcionais e hierárquicos. Os princípios básicos da organização formal são:
1. a divisão do trabalho: para que seja eficiente, a organização, independentemente de

ser voltada para a produção de bens ou de serviços, deve ter sua estrutura fundamentada na
divisão do trabalho, que é a decomposição de um processo complexo numa série de pequenas
tarefas. Diversos motivos contribuíram para a aceitação e conseqüente divulgação do princípio
da divisão do trabalho, entre eles: a bem-sucedida padronização e simplificação das tarefas,
tanto dos operários, quanto dos empregados de nível mais alto; uma melhor utilização do tra-
balho especializado, através da “departamentalização”; a produtividade mais elevada obtida,
além do melhor rendimento dos trabalhadores envolvidos em tarefas que experimentaram a
divisão do trabalho; a redução dos custos de produção, entre outros.
A divisão do trabalho foi o elemento responsável pela separação da parte gerencial da

organização em três níveis administrativos, a saber:
- nível institucional, formado pelos dirigentes;
- nível intermediário, composto pelos gerentes;
- nível operacional, formado pelos supervisores de operações;

87
2. especialização: é uma consequência da divisão do trabalho, com cada órgão ou cargo
tendo atribuições e tarefas exclusivas e especializadas. Nesse sentido, Taylor defendeu a sepa-
ração entre o planejamento e a execução do trabalho e também entre a execução e o controle da
produção. Os neoclássicos as acatam e as ampliam, pois passam a se interessar pela especiali-
zação dos órgãos que formam a estrutura organizacional;
3. hierarquia: também conhecido como princípio escalar, é outra consequência do prin-

cípio da divisão do trabalho. Diz respeito às funções de comando, isto é, às funções responsá-
veis por dirigir as operações de escalões que lhe estão subordinados. A hierarquia traz no seu
âmago o conceito de autoridade, que é conceituada como um poder formal. A autoridade é
atributo do cargo, não da pessoa que o ocupa. Além do mais, por ser legítima, a autoridade é
aceita pelos subordinados.
Conforme Chiavenato (2000) o outro lado da moeda, isto é, outro elemento do princípio
da hierarquia é a responsabilidade, exprimindo o dever de cumprir as tarefas ou atividades para
as quais a pessoa foi apontada. O montante de responsabilidade é proporcional ao montante de
autoridade atribuído à pessoa.
Intimamente ligada à responsabilidade está a noção de delegação, que, de acordo com

Bernardes e Marcondes (2003, p. 118), “[...] é a atribuição que uma pessoa concede a terceiros
para perfazerem uma função pela qual se responsabilizou”. Preste atenção no verbo final: é
responsabilizou, não responsabilizaram, ou seja, os autores dizem que a responsabilidade, ape-
sar da delegação, continua a ser da pessoa que concedeu a atribuição. Mais adiante, eles fazem
questão de frisar “[...] o princípio da ideologia clássica que preceitua: ‘delega-se autoridade mas
não a responsabilidade’” (p. 119). Por outro lado, Chiavenato (2000, p. 182, grifos nossos)
afirma que “Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições
inferiores na hierarquia”. E para você, leitor? Responsabilidade se delega ou não? Reflita sobre
isso.
4. amplitude administrativa: como resultado da distribuição de autoridade e de respon-

sabilidade, outro aspecto tratado pelos neoclássicos é a amplitude administrativa, que quer dizer
a quantidade de subordinados que um administrador pode ter sob sua direção. Por exemplo:
diz-se que a amplitude é grande e ampla, quando é elevado o número de subordinados. Segundo
Chiavenato (2000) a tendência das organizações na atualidade é adotar a amplitude larga, ou
seja, um gerente dirigindo muitos subordinados, o que diminui os níveis hierárquicos, facili-
tando a comunicação.

88
Centralização e descentralização
A centralização e a descentralização dizem respeito ao nível hierárquico que tomará
determinadas decisões. Numa organização centralizada, as decisões mais significativas são
tomadas normalmente na alta direção. Por outro lado, quando a organização é descentralizada,
uma maior quantidade de decisões importantes são tomadas nos níveis hierárquicos mais bai-
xos. Segundo Bateman e Snell (1998), o ideal é que a tomada de decisão deva acontecer no
nível dos funcionários que forem mais diretamente afetados e que tenham o conhecimento mais
profundo do problema a ser resolvido.
A centralização apresenta vantagens e desvantagens. As primeiras são as seguintes: as

decisões são tomadas por gerentes que tem uma visão geral da organização; o fato de os toma-
dores de decisão estarem no topo da hierarquia pressupõe que eles sejam mais preparados; as
decisões são mais afins aos objetivos globais da organização. As desvantagens por sua vez, são
estas: os tomadores de decisão, por estarem no topo, estão distanciados da realidade dos fatos
e seu contato com as pessoas e situações envolvidas no problema é muito pequeno; as linhas de
comunicação da cadeia escalar fazem com que a decisão tomadas na cúpula demorem a chegar
ao ponto em que se encontra o problema; ao passar pela cadeia escalar, as decisões podem ser
distorcidas pelas pessoas envolvidas.
A descentralização também apresenta vantagens e desvantagens. As vantagens são: os

gerentes ficam mais próximos do ponto onde se deve tomar a decisão, ou seja, o tomador de
decisões não está distanciado dos fatos e das circunstâncias; os funcionários se tornam mais
motivados; a qualidade das decisões é melhor, porque é menos complexo decidir; reduz-se o
papelório e os gastos que o acompanham; proporciona a formação de executivos de nível infe-
rior mais motivados e com auto-estima mais elevada. Já as desvantagens são as seguintes: pas-
sar a existir a falta de uniformidade nas decisões tomadas. Isso aumenta os custos operacionais;
passa a haver também o insuficiente aproveitamento dos especialistas da organização. Normal-
mente estes estão reunidos na matriz da empresa. Com a descentralização, costuma-se achar
que eles não serão mais tão necessários. A empresa perde, então, uma parte importante do seu
capital intelectual.

89
Funções do administrador
Os neoclássicos atualizam os componentes da função administrativa apontados por Fa-
yol, a saber: planejamento ou previsão, organização, comando, coordenação e controle. Ape-
sar de aceitarem a linha sugerida por aquele autor clássico, os expoentes da Teoria Neoclássica
adotam funções administrativas ligeiramente diferentes. Por exemplo: para Koontz e O’Don-
nell, as funções são planejamento, organização, designação de pessoal, direção e controle;
para Ernest Dale, apenas quatro: planejamento, organização, direção e controle. Lyndall Ur-
wick, por seu turno, aponta os seguintes elementos do processo administrativo: investigação,
previsão, planejamento (esses três equivalendo ao planejamento de Fayol), organização, co-
mando, coordenação e controle. Para Chiavenato (2000, p. 191), essa diferenciação nas no-
menclaturas é “[...] mais adjetiva do que substantiva”.
O encadeamento das funções do administrador forma o ciclo administrativo. Deve-se

atentar para o fato de que Chiavenato (2000) considera quatro funções administrativas, isto é:
planejamento, organização, direção (abarcando as funções comandar e coordenar de Fayol) e
controle.
“Na medida em que se repete o ciclo administrativo, ocorre uma contínua correção e
ajustamento por meio da retroação. Assim, o desenvolvimento de um ciclo permite definir quais
as correções que deverão ser introduzidas no ciclo seguinte, e assim por diante. [...] Na reali-
dade, as funções do administrador, ou seja, o processo administrativo, formam mais do que
uma seqüência cíclica, pois elas estão intimamente relacionadas em uma interação dinâmica
(Chiavenato, 2000, p. 192-3, grifos do autor).
Quando as consideramos de forma integrada e dinâmica, as funções administrativas

compõem o processo administrativo. Por outro lado, quando tratadas separadamente, formam
as funções administrativas. Vejamos cada uma delas, separadamente:
Planejamento
Esta função é a base das demais, pois uma organização não pode trabalhar improvisa-
damente, embora não seja incomum que isso aconteça na realidade. O planejamento vai definir,
de antemão, quais serão os objetivos a serem buscados e como se fará para atingi-los da forma
mais eficiente possível, ou seja, serão arquitetados os planos que propiciarão o alcance dos

90
objetivos estabelecidos. E o que são objetivos? “[...] são os resultados futuros que se pretende
atingir” (Chiavenato, 2000, p. 195).
Desdobramento dos objetivos

Pode-se visualizar os objetivos organizacionais hierarquicamente, como segue, come-
çando pelos mais gerais:
a) objetivos organizacionais: são os objetivos maiores da empresa. Incluem-se aqui a

missão e a visão (de futuro) organizacionais;
b) políticas: orientam a ação administrativa de modo geral, fornecendo referências e

limitações. Exemplo: as políticas de recursos humanos;
c) diretrizes: são princípios instituídos para propiciar o atingimento dos objetivos pro-
jetados. São menos genéricas do que as políticas. Ex: as diretrizes de pessoal de uma organiza-
ção, que podem incluir a exigência de processos de recrutamento e seleção;
d) metas: são alvos de curto prazo que a empresa busca atingir. Exemplos: produção
mensal, vendas semanais, etc.;
e) programas: são as ações encadeadas, executadas para se atingir uma meta. A con-
quista das metas é definida por meio de programas. Exemplo: os programas de produção;
f) procedimentos: são as formas pelas quais os programas deverão ser realizados. Assim,
os procedimentos são planos particulares, demandados na execução de certos trabalhos. São
também chamados de rotinas. Exemplo: os procedimentos de admissão de pessoal;
g) métodos: são os planos estabelecidos para a execução de uma tarefa em particular. O

método indica o jeito de se fazer alguma coisa, padronizando a execução. Exemplo: como mon-
tar um produto;
h) normas: são regras que circundam e certificam a execução efetiva dos procedimentos.
Hierarquia do Planejamento
O planejamento numa organização pode ser visto sob três aspectos diferentes:

91
a) planejamento estratégico: é o realizado no nível mais alto da organização, envol-
vendo seus altos executivos e abarca os objetivos gerais da organização (como: missão, visão
de futuro, valores considerados pela organização). O planejamento estratégico é de longo prazo
(os estudiosos do assunto indicam que esse período deve ser maior do que cinco anos) e de alta
complexidade, pois envolve na sua elaboração muitas variáveis incontroláveis ou de difícil con-
trole. Essas variáveis são internas (intrínsecas à organização, como: os pontos fortes e fracos)
e principalmente externas (provenientes de fora da organização, como, por exemplo: o ambi-
ente político e legal, a concorrência, a conjuntura econômica local, nacional e mundial, etc.
Como se pode ver, trabalha-se aqui com fatores extremamente difíceis de serem controlados).
Resumindo, esse planejamento abrange os eventos mais gerais e analisa o ambiente externo, a
fim de garantir que a abordagem utilizada pela organização seja realista;
b) planejamento tático: é menos abstrato do que o estratégico. Abrange as unidades ou

os departamentos da organização, envolvendo os recursos específicos. Os objetivos considera-
dos aqui são os departamentais. O prazo também é mais curto do que o do planejamento estra-
tégico, podendo ir de um a cinco anos, e, embora seja complexo, não trabalha com tantas vari-
áveis. Hierarquicamente, envolve os altos executivos e também os gerentes de divisões e de-
partamentos 19;
c) planejamento operacional: geralmente seu prazo é de um ano ou menos do que isso,

podendo ser mensal. Envolve cada atividade particular na organização, sendo determinado no
nível operacional.
O planejamento como função administrativa

O planejamento numa organização é realizado no nível institucional e nos níveis admi-
nistrativos subalternos, com cada um dos gerentes planejando para suas respectivas unidades.
O planejamento no nível institucional — cada nível de planejamento requisita tempo e

empenho do gerente ou executivo, além de demandar dados e análises. “Executivos de linha
19
Atenção! Não confundir com os departamentos de uma loja! Estamos falando de grandes departamentos funci-
onais numa grande organização, como, por exemplo: departamento de pesquisa e desenvolvimento, departamento
de vendas corporativas, departamento de marketing, etc.

92
muito ocupados podem ter um desejo insaciável por dados, mas muito pouco tempo para aná-
lises em profundidade. Essas análises na esfera do planejamento institucional podem ser, e
fre-quentemente são, executadas pelo órgão responsável pelo planejamento na empresa [...].
O ór-gão de planejamento também pode facilitar cada um dos processos de planejamento,
garantindo que dados e análises sejam disponibilizados de forma oportuna” (Montana e
Charnov, 2003, p. 123). Finalmente, é importante destacar que os planejadores da empresa,
nos níveis institucio-nais, geralmente são analistas que têm a função de facilitar e fornecer
apoio administrativo para os executivos de linha.
O planejamento no nível gerencial — cada gerente da organização faz o planejamento

das atividades diárias nos departamentos sob sua responsabilidade. O planejamento não é um
encargo exclusivo do chefe de divisão ou do gerente de fábrica. Todos os gerentes devem ser
capazes de avaliar e antecipar os recursos da organização: tempo, pessoal, capital e matéria-
prima, necessários à produção de bens ou serviços sob sua responsabilidade. Para isso, existem
diversos instrumentos que podem auxiliar, entre eles, o gráfico de Gantt, a administração de
projetos, ou ferramentas mais sofisticadas como o PERT (Project Evaluation Review Techni-
que) e CPM (Critical Path Method).
Organização
O termo organização, em Administração, tem dois significados distintos. O primeiro é
aquele em que organização significa “entidade” (uma empresa, uma fundação, um clube, um
bloco carnavalesco, etc.). o segundo significado nomeia uma “função da administração” e parte
integrante do processo administrativo. Neste sentido, vai exprimir o ato de determinar, preparar
e integrar os recursos da entidade. Conforme Montana e Charnov (2003, p. 172), “Os conceitos
básicos de organização são a análise, a identificação e a definição do trabalho a ser feito para
realizar os objetivos da empresa”. Então, partindo dessa declaração, organizar significa analisar,
identificar e definir o trabalho a ser realizado para que a entidade atinja seus objetivos, que
foram definidos no planejamento.
A organização pode ser de três tipos:
a) organização de natureza geral: envolve toda a entidade. É conhecida tecnicamente

como desenho organizacional, podendo ser: organização linear, organização funcional e orga-
nização do tipo linha-staff;

93
b) organização de natureza departamental: como o próprio nome denota, abarca cada
um dos departamentos da entidade. É o denominado desenho departamental ou departamenta-
lização;
c) organização de natureza operacional: diz respeito a cada tarefa ou operação em par-

ticular. É o desenho dos cargos ou tarefas. Concretiza-se através da descrição e análise dos
cargos.
Direção
A terceira função administrativa é a direção. Faria (1999, p. 143) é bastante simples ao
defini-la: “[...] consiste em fazer agir o pessoal. É fazer com que os subordinados executem as
tarefas que lhe foram confiadas”. E Chiavenato (2000, p. 203) complementa sem pedantismo:
“Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas andarem e acon-
tecerem”.
Também conhecida como chefia, a direção tem como objetivo conseguir a colaboração
das pessoas da organização, no atingimento dos objetivos propostos. Entre os meios para se
obter essa colaboração, os mais importantes são a motivação, a comunicação e a liderança.
Para que seja eficiente, a chefia da uma empresa, tanto no que concerne aos fins perse-
guidos, quanto aos meios utilizados, deve observar alguns princípios básicos, principalmente
(Faria, 1999):
a) com relação aos fins: 1) princípio da contribuição individual ao objetivo: os chefes

necessitam de motivar e conduzir os subalternos, para garantir a mais efetiva contribuição des-
tes aos objetivos da entidade; 2) princípio da harmonia dos objetivos: o gerente precisa conci-
liar os objetivos de cada participante com os objetivos organizacionais;
b) com relação aos meios: 1) princípio da unidade de comando: a direção se torna mais
eficiente quando os subordinados são responsáveis diante de um único gerente; 2) princípio da
supervisão direta: a direção eficiente demanda que o gerente complemente os métodos formais
de supervisão com o contato pessoal direto com seus subordinados; 3) princípio da seleção de
técnica: o gerente tem de escolher a técnica mais conveniente no trato com o funcionário su-
pervisionado e com relação à tarefa a ser executada, ou seja, deve propiciar as melhores condi-
ções de trabalho, além de orientar.

94
A direção, da mesma forma que a organização, pode ser de três naturezas: geral ou
global, departamental e operacional.
Controle
O controle é a função administrativa que se ocupa da asseguração dos resultados espe-
rados, isto é, de garantir que o que foi planejado, organizado e dirigido se amolde, tanto como
possível, aos objetivos preliminarmente estipulados. O fundamento do controle está na averi-
guação do correto desempenho das atividades definidas para o atingimento dos objetivos. O
controle deve ser encarado como um método de aperfeiçoamento da organização, e não como
a sua finalidade, o que, diga-se de passagem, é bastante comum acontecer e já se tornou parte
da cultura de muitas empresas brasileiras, sobretudos as pequenas, que carecem, em sua maior
parte, de uma administração com o mínimo de profissionalização necessário.
O processo de controle
O processo de controle é executado por todos os setores e níveis administrativos de uma
organização, ainda que exista muita variação no emprego do controle nas diversas áreas orga-
nizacionais. Contudo, o processo básico mantém-se o mesmo, composto pelas seguintes fases:
1) definição de medidas de desempenho: significa quantificar as metas, pois, geral-

mente, a só qualificação destas é muito abstrato. Exemplo de meta abstrata: aumentar a produ-
ção de açúcar. Exemplo de meta quantitativamente estabelecida: aumentar a produção de açúcar
em 30% em relação ao mesmo período do ano anterior. Neste caso, há uma medida de desem-
penho definida, clara e tangível;
2) ajuste do desempenho às medidas estipuladas: nesta fase, as atividades que deverão

ser executadas são “calibradas” para que estejam de acordo com os padrões determinados. É
exatamente como calibrar os pneus de um veículo que vai participar de um rally no deserto.
Essa calibragem é muito diferente daquela feita num veículo de passeio;
3) avaliação do desempenho: aqui, o desempenho é comparado com as medidas estabe-

lecidas. Nesta etapa, apenas dois resultados serão possíveis: ou o desempenho estará em con-
formidade com as medidas ou não estará. Nas duas situações, entretanto, as informações colhi-
das na avaliação do desempenho serão utilizadas pela organização de modo benéfico, pois

95
servirão para a feitura das correções necessárias. A propósito, esse retorno de informações, essa
coleta se chama feedback;
4) utilização de medidas corretivas, quando necessárias: neste ponto é feito um novo

ajuste do desempenho aos padrões definidos.
Tipos de organização
Os autores neoclássicos apontam três espécies de organização:
1) organização linear: neste tipo, há linhas diretas e únicas de autoridade e responsabi-

lidade entre superiores e subordinados. Como consequência, as decisões são centralizadas
no topo do organograma. Além do mais, as linhas de comunicação são fixadas de maneira
rigorosa, ou seja, a mensagem de um empregado (uma solicitação de licença para fazer uma
viagem a fim de tratar de assuntos pessoais, por exemplo) que está na base da pirâmide
hierárquica, para chegar ao executivo que está no cume da pirâmide organizacional, deverá
passar por tantos níveis hierárquicos (leia-se “chefes”) quanto existirem na estrutura daquela
empresa. Exemplo típico de organização linear: a adotada pelos exércitos. Na sociedade civil,
é uma forma facil-mente encontrada em pequenas empresas ou naquelas que estão em suas
fases iniciais. Como consequência da centralização de autoridade, a organização linear tem
um formato piramidal. Suas vantagens são as seguintes (Chiavenato, 2000): estrutura
simples e de fácil assimilação pelos participantes, fácil determinação das responsabilidades
nos diversos departamentos, sim-plicidade na sua implantação, estabilidade. Chiavenato a
indica para as pequenas empresas, devido às facilidade de introdução e de operação. Por
outro lado, esse mesmo autor aponta algumas desvantagens: estabilidade das relações
formais, conduzindo à inflexibilidade, o que, por seu turno, dificulta a inovação e adaptação a
novas condições externas; a autoridade fundada no comando único e direto, o que pode levar à
autocracia; a ênfase excessiva dada à função de chefia; a unidade de comando transforma o
chefe num generalista, que não se especializa em nada, pois tem de cuidar de assuntos
principais e secundários na empresa; o congestionamento nas linhas de comunicação, à
proporção que a organização vai se desenvolvendo; o atraso nas decisões, pois as
comunicações devem percorrer um caminho formal no organograma organi-zacional;
2) organização funcional: nesta, existe a aplicação do chamado princípio da especiali-

zação das funções, onde a autoridade é dividida por especialidade. Sendo assim, cada

96
subordinado vai se reportar a diversos superiores simultaneamente, mas levando-se em conta a
especialização (o conhecimento) de cada um destes. Para Chiavenato, há aí uma cabal negação
do princípio da unidade de comando pregada por Fayol. Quanto às comunicações, são feitas
diretamente entre os departamento ou cargos, sem a necessidade de intermédio. Verifica-se,
também, a descentralização das decisões, que são baseadas, como já se disse, na especialização
dos decisores. Segundo Chiavenato, as vantagens da organização funcional são: propiciar o
máximo de especialização nos diversos órgãos ou cargos da organização; possibilitar uma me-
lhor supervisão técnica, devido à especialização das funções; mais facilidade de fluência das
comunicações; as funções de planejamento e de controle ficam separadas das funções de exe-
cução, tornando, cada uma delas mais eficiente. Contudo, há desvantagens apontada por aquele
autor: devido à diluição da autoridade com poder de comando, a disciplina se torna um elo frágil
na corrente; a subordinação múltipla pode levar ao aumento no nível de erros, pois, muitas
vezes, não se sabe ao certo a que órgão ou pessoa recorrer na solução de determinado problema;
o risco da concorrência entre os especialistas, que, não raro, tentam impor seu ponto de vista e
de abordagem;
3) organização linha-staff: combina os modelos linear e funcional, sendo o tipo de or-

ganização mais comum entre as empresa de grande porte. Neste tipo, convivem os órgãos de
linha, isto é, os órgãos executores, e os órgãos de assessoria, que apóiam e fornecem consul-
toria. Contudo, predominam as características da estrutura linear, com cada órgão se reportando
a tão-somente um outro órgão superior a ele, embora cada um desses órgãos receba a assessoria
especializada de vários órgãos de staff. Outra particularidade: coexistem na organização linha-
staff as linhas formais e as linhas diretas de comunicação. Aliás, isso é óbvio, devido à sua
característica híbrida. As vantagens são: mantém o princípio da autoridade único, ao mesmo
tempo que garante a assessoria especializada aos órgãos; as funções de execução de atividades
básicas e de execução de serviços especializados ficam bem distintas, o que só aumenta a efi-
ciência da empresa. As desvantagens, por seu turno, são as seguintes: a existência de conflitos
entre os órgãos de linha e os de staff, pois os membros do primeiro tem autoridade, mas, nor-
malmente, não possuem conhecimentos formais, ao passo que os participantes do segundo
grupo trazem o conhecimento gerencial aprofundado, mas não desfrutam de autoridade dentro
da organização. Naturalmente haverá ressentimentos de cada parte, pelo que não possuem; a
assessoria eleva bastante os custos da empresa, e o retorno poderá não ser proporcional.

97
Departamentalização
O próprio nome da Abordagem Neoclássica já indica que ela faz uma releitura de con-
ceitos e princípios propostos pela Teoria Clássica. Vejamos, portanto, a sua abordagem para o
tema “departamentalização”.
A departamentalização verifica-se em qualquer dos níveis hierárquicos de uma organi-

zação, sendo um método através do qual se conferem e se associam atividades diversas, através
da especialização dos órgãos, com a intenção de se conseguir melhores resultados globais. Se
todas as atividades existentes numa empresa fossem atribuídas a “todos” os órgãos, fica claro
que eles não seriam tão eficientes, porque se estaria menosprezando o princípio da especiali-
zação. Assim, “Departamento designa uma área, divisão ou segmento distintos de uma empresa
sobre a qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor, etc.) tem autoridade para
o desempenho de atividades específicas” (Chiavenato, 2000, p. 246, grifo do autor).
De acordo com os autores clássicos, a especialização pode ser em dois sentidos: vertical
e horizontal. Verifica-se a vertical quando ocorre a necessidade de se aumentar a qualidade da
supervisão ou chefia, por meio do acréscimo de mais níveis hierárquicos na estrutura organiza-
cional. A horizontal, por seu turno, acontece quando há a necessidade de se aumentar a perícia,
a eficiência e melhoria da qualidade do trabalho executado, através do acréscimo de novos ór-
gãos especializados, no mesmo nível hierárquico. Tal especialização é também chamada de
processo funcional ou departamentalização. A palavra departamento é, na maioria das empre-
sas, empregado sem nenhum critério técnico e de forma genérica. Desse modo, departamento
tanto pode significar ou que ele realmente é, como também uma seção, uma unidade organiza-
cional ou um setor. Contudo, em certas empresas, a nomenclatura departamental é tratada com
rigor e denota relações hierárquicas bem definidas. Por exemplo: na empresa X, superintendente
é o responsável por uma divisão, gerente, por um departamento, chefe, por uma seção, e assim
por diante.
Tipologia
Os principais tipos de departamentalização são:
a) por funções: as atividades são reunidas por atividades ou funções. A divisão interna
do trabalho é feita por especialidade. É vantajosa, pois permite o emprego de pessoas e recursos

98
especializados, sendo adequada para atividades constantes e rotineiras, fixadas para durarem
por um período longo. Contudo, é capaz de levar a uma baixa cooperação interdepartamental.
Por isso, é contra-indicada em circunstâncias ambientais altamente mutáveis e imprevisíveis,
em que a cooperação é essencial para que se produzam reações rápidas;
b) por produtos ou serviços: a divisão do trabalho é feita por linha de produto/serviço.

A orientação é para os resultados. Tem como vantagens: definir com precisão a responsabili-
dade pelo que vai ser produzido, seja um bem ou um serviço, tornando mais simples a avaliação
dos resultados. Há ainda, uma melhor coordenação interdepartamental, assim como mais flexi-
bilidade. Essa departamentalização é a ideal para situações de mutabilidade. No entretanto, oca-
siona o enfraquecimento da especialização. Além do mais, pode produzir custos operacionais
mais elevados, devido à duplicação de especialidades;
c) geográfica ou territorial: o agrupamento é feito de acordo com a localização geográ-

fica ou territorial. É típico das empresas orientadas para o mercado, que costumam departamen-
talizar-se, por exemplo, por continentes ou regiões (região, em marketing global, diz respeito a
grupos de países. Assim, a América Latina seria uma região, a Europa Oriental outra, e assim
por diante). É bastante positiva, pois se ajusta a condições locais. Por isso também, facilita a
avaliação dos resultados. É bastante apropriada para empresa de varejo. Adversamente, há o
enfraquecimento da coordenação das atividades da organização como um todo;
d) por clientela: aqui, o agrupamento é realizado levando-se em conta o tipo ou o tama-

nho do cliente. Vantagens: o foco no cliente é o mais defendido pelos especialistas. Contudo,
pode relegar a segundo plano as demais atividades da empresa, pois o cliente deve estar sempre
em primeiro lugar, em detrimento dos recursos internos, da lucratividade, eficiência, etc;
e) por processo: o agrupamento é realizado levando-se em conta as fases de um pro-

cesso, de um produto ou de uma operação. A ênfase aqui está na tecnologia empregada. As
vantagens são: melhor disposição física das instalações e utilização mais racional dos recursos.
Isso produz economia. É indicada quando a tecnologia e os produtos são estáveis e permanen-
tes. Mas há desvantagens: não é indicada quando a tecnologia sofre mudanças rápidas e bruscas.
Além disso, gera uma falta de flexibilidade e adaptação às mutações constantes do ambiente
empresarial;
f) por projetos: o agrupamento é feito, considerando-se as saídas ou resultados deseja-

dos quanto a um ou mais projetos. Solicita uma estrutura organizacional bastante flexível e um
alto nível de coordenação entre os órgãos implicados num projeto. É o tipo de

99
departamentalização perfeito quando a aplicação de recursos é grande e o produto é algo que
se pode chamar de “especial”. Entretanto, apresenta algumas desvantagens, a saber: quando um
projeto é encerrado, há uma indefinição quanto a outros. Traz descontinuidade e paralisação e,
do ponto de vista dos recursos humanos, cria angústia nos especialistas, pois não sabem como
será seu futuro profissional na organização.
Portanto, cada um dos tipos de departamentalização apresenta vantagens e desvanta-

gens. Raramente se encontra na prática a utilização pura de um único modelo de departamen-
talização numa organização. O comum é encontrar várias delas coexistindo. A escolha de um
ou outro e em qual momento, dependerá sempre das vantagens que proporcionará.
Administração por Objetivos (APO)

A APO surgiu na década de 50, no século vinte, sendo considerado o seu criador Peter
Drucker, que tratou do tema no livro “Prática de administração de empresas”, de 1954. A APO
desviou a atenção das chamadas atividades-meio, uma herança dos clássicos (Taylor pregava a
“melhor maneira de executar um trabalho” — the best way), pondo em evidência, no seu lugar,
os objetivos. O relevo anteriormente dado ao modo certo de executar o trabalho (eficiência) foi
eclipsado pela ênfase na eficácia, que é uma medida de alcance de resultados. Portanto, a APO
pode ser definida como “[...] uma tecnologia gerencial cujo objetivo é motivar o desempenho
mais efetivo tanto da parte dos gerentes quanto dos subordinados por meio de um sistema par-
ticipativo de fixação de objetivos e de fornecimento de feedback” (Caravantes, Panno e Kloe-
ckner, 2005, p. 179). Trata-se de um sistema administrativo muito bem fundamentado teorica-
mente, mas voltado para a prática, isto é para a conquista de resultados organizacionais.
Características
São as seguintes as características da Administração por Objetivos:
1) determinação conjunta de objetivos pelo administrador e seus subordinados;
2) determinação de objetivos para cada departamento ou posição de gerência: são

estabelecidos os resultados que o administrador e sua equipe deverão alcançar. Os objetivos
devem ser definidos quantitativamente. Fixa-se, também, um cronograma;

100
3) interligação entre os diversos objetivos departamentais, constituídos de forma
harmoniosa, formando um todo baseado nos mesmos fundamentos;
4) realce no controle dos resultados e na mensuração: os resultados atingidos são

medidos, comparando-se quantitativamente o alcançado com o que foi planejado. Para Chiave-
nato, a mensuração e o controle são as ferramentas que mais dão trabalho para a implementação;
5) avaliação e retificação constante dos planos: é o chamado ciclo da APO. A Admi-

nistração por Objetivos compreende um processo cíclico, de tal maneira que o resultado de um
ciclo possibilita a realização de ajustes no ciclo seguinte, por meio do feedback proporcionado
pelo exame dos resultados.
Basicamente, o ciclo da APO compreende os seguintes estágios:
a) prescrição de objetivos departamentais para o primeiro ano, baseados nos objetivos

organizacionais e do planejamento estratégico. É realizado pelo gerente departamental e seu
superior;
b) preparação do plano tático — que é um detalhamento do plano estratégico — de cada

um dos departamentos. É feito pelo gerente departamental;
c) composição dos planos operacionais — que são detalhamentos do plano tático —,

indispensáveis à implantação do plano tático. É preparado pelo gerente departamental e seus
subordinados;
d) avaliação ininterrupta da execução dos planos, cotejando os resultados com os obje-

tivos determinados;
e) revisão e ajustes dos planos, fazendo-se, caso seja imperioso, isto é, a depender dos
resultados alcançados, alterações nos objetivos fixados;

101
f) no ciclo seguinte são definidos os objetivos departamentais para o segundo ano, tendo
como base os resultados alcançados no primeiro ano. É feito pelo gerente departamental e seu
superior;
g) repetição do circuito anterior;

102
6) participação ativa dos gerentes de departamento e seus subordinados: Chiave-
nato (2000, p. 275, grifos do autor) faz um comentário a respeito de um ponto negativo que
pode ocorrer: “Todavia, quando o gerente estabelece os objetivos, vende-os aos subordinados,
mensura-os e avalia o progresso, o processo torna-se muito mais um controle por objetivos do
que propriamente Administração por Objetivos”;
7) suporte intenso do staff (assessoria): a implantação da APO requer a participação

de especialistas.
Objetivos
Segundo Lodi (1977, p. 177), objetivo “[...] é um enunciado escrito sobre resultados a
serem alcançados num período determinado”. Para esse autor, um objetivo deve, sempre que
possível, ser quantificado, isto é, ser expresso em número. Além disso, deve ser difícil, ou seja,
deve constituir-se num alvo estimulante. Objetivos fáceis, não excitantes, não fazem com que
as pessoas dêem o máximo de si para os atingirem. Por outro lado, não podem ser impossíveis
de serem atingidos. Devem ser também relevantes e compatíveis com os demais resultados da
organização.
De acordo com Chiavenato (2000), os objetivos são importantes porque:
a) geram um rumo, um sentido comum;
b) estimulam o trabalho em equipe e contribuem para a destruição de inclinações indi-

vidualistas dentro da organização;
c) servem como parâmetros para a avaliação de planos e impedem os erros provocados

pela omissão;
d) tornam mais seguras as previsões do futuro. “A organização deve dirigir o seu des-
tino, em vez de submeter-se a fatalidade ou ao acaso” (Chiavenato, 2000, p. 277);
d) ajudam a orientar na utilização racional dos recursos da empresa, quando estes são
escassos.
Os objetivos podem ser classificados, como segue, de acordo com Ribeiro (2003):

103
1) internos ou externos: lucratividade, crescimento, produtividade e harmonia na equipe
são exemplos de objetivos internos; satisfação do cliente e prestígio na comunidade exemplifi-
cam os objetivos externos;
2) reais e declarados: objetivos reais são aqueles que motivam a empresa a produzir
bens ou serviços, visando ao lucro; os declarados aqueles através dos quais a organização se
dirige ideológica e legalmente.
Os objetivos não são definidos ao acaso. Há bases para o seu estabelecimento. “A esco-
lha de objetivos deve ser determinada por critério de prioridade e contribuição para os resulta-
dos-chaves da Empresa”, afirma João Bosco Lodi (1977, p. 88), que, a seguir, enumera alguns
critérios (p. 89-91, grifos do autor):
a) “Procurar as atividades que têm maior impacto sobre os resultados. Uma vez deli-
neados os objetivos gerais da companhia, concentrar-se primeiro naquelas gerências operativas
que estão diretamente ligadas a esses resultados-chave. Fixar metas de aperfeiçoamento de suas
tarefas principais. Reduzir a dispersão de esforços em itens secundários. Em seguida, elaborar
os objetivos das gerências não-operativas, fazendo com que combinem ou ajudem a concreti-
zação dos objetivos já fixados para as gerências operativas.”;
b) “O objetivo deve ser específico quanto aos dados concretos: o quê, quanto, quando.
Os resultados esperados devem ser enunciados em termos mensuráveis e bastante claros.”;
c) “Focalizar objetivos no trabalho e não no homem. Em vez de considerar como obje-

tivo um determinado curso ou estágio que o executivo necessita para seu aperfeiçoamento pes-
soal, conseguir que ele procure atingir objetivos econômicos próprios de seu cargo.”;
d) “Detalhar cada objetivo em metas subsidiárias. Sempre que necessário o objetivo

será distribuído por vários executivos e detalhado em prazos intermediários.”;
e) “Usar linguagem compreensível para os gerentes. [...] Evitar definições de objetivos

nebulosas e imprecisas que não ajudam a ver a medida quantitativa dos resultados esperados.
Evitar as longas e complicadas listas com minúcias que pouco ou nada acrescentam.”;
f) “Manter-se dentro dos princípios de administração. [...] Um objetivo não pode deixar
de considerar, por exemplo, a unidade de comando, o princípio de autoridade o a amplitude
administrativa de cada chefe.”;
g) “O objetivo deve indicar os resultados a serem atingidos mas não deve limitar a
liberdade de escolha dos métodos. Indicar o quanto, mas não o como. Todo gerente deve ter a

104
liberdade de caminhar por meios próprios e determinar ele mesmo como irá atingir aqueles
resultados.”;
h) “O objetivo deve ser difícil de ser atingido requerendo um esforço especial, mas não
ser difícil a ponto de ser impossível. [...] o objetivo só é estabelecido e consentido mediante
um acordo entre subordinado e superior. As mútuas influências exercidas nesse diálogo nor-
malmente levam o objetivo a um nível razoável. [...] O próprio Plano de Objetivos fica preju-
dicado quando ele se traduz em pequenas metas que não valem nenhum esforço.”;
i) “O objetivo deve representar uma tarefa suficiente pra todo o exercício fiscal da em-
presa. O objetivo deve ser um projeto anual [...].”;
j) “O objetivo deve ter alguma ligação remota com o Plano de Lucros da Empresa, que
é geralmente o Objetivo Último.”.
Objetivos estratégicos, táticos e operacionais

Os objetivos podem ser classificados por seu grau de importância (tópico relacionado:
“Hierarquia do planejamento”, na pág. XX). De forma descendente, a hierarquia dos objetivos
é a apresentada a seguir:
1) objetivos estratégicos: também denominados objetivos organizacionais, são os mais

importantes para a organização e envolvem a organização como uma totalidade. São de longo
prazo;
2) objetivos táticos: são conhecidos, também, como objetivos departamentais e dizem

respeito a cada departamento da empresa. São de médio prazo;
3) objetivos operacionais: referem-se a cada uma das atividades ou tarefas realizadas.

Caracterizam-se pelo detalhamento e são de curto prazo.
APO: benefícios e problemas

Segundo Chiavenato (2000), a Administração por Objetivos produz benefícios para a
organização. No entanto, também gera problemas, como segue:

105
1) alguns benefícios: aclaramento dos objetivos, melhoria do planejamento, padrões cla-
ros para controle, aumento da motivação do pessoal, avaliação mais objetiva e melhoria do
moral;
2) alguns problemas: coerção sobre subordinados, aprovação de objetivos incompatí-

veis, papelório em excesso, focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que
sobre resultados mais importantes e perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abando-
nados.

106
107
QUESTÕES
1) Identifique no texto A Empresa de 80 Bilhões de Dólares (Mundo Real, p. 84)

uma característica da Teoria Neoclássica.
2) Qual é a diferença entre eficiência e eficácia?
3) Cite duas desvantagens da centralização de decisões.
4) Que são objetivos?
5) Estabeleça as diferenças básicas entre planejamento estratégico, tático e operacional.
6) Por que a Teoria Neoclássica é considerada uma releitura de conceitos e princípios

da Teoria Clássica?

108
CAPÍTULO 5
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZA-
CIONAL (DO)
Mundo Real
“ESTÃO MUDANDO O SEU CARGO
Está difícil achar chefes e funcionários nas empresas. Agora eles são chamados de líderes e
colaboradores
Daniela Diniz
FOI-SE O TEMPO EM QUE NAS EMPRESAS havia chefes e empregados. Ou melhor, foi-se
o tempo em que nas empresas os chefes eram chamados de chefes e os empregados de empre-
gados. No novo dicionário adotado por um número crescente de organizações, essas palavras
estão praticamente banidas, assim como uma denominação ainda mais antiga, ‘funcionário’. As
expressões substitutas são variadas. Em uma pesquisa preliminar em algumas empresas encon-
tramos ‘time de colaboradores’, ‘equipe de associados’, ‘líderes do departamento’ e ‘gestores
das unidades’. A própria variedade indica que não existe consenso sobre a denominação mais
adequada, mas os velhos nomes perderam terreno. [...].
Por que a troca de nomes? ‘Essa nova nomenclatura é resultado da mudança do papel dos re-
cursos humanos’, diz o professor Gilney Mourão, da Escola Brasileira de Administração Pú-
blica e de Empresas (Ebape) da Fundação Getúlio Vargas no Rio de Janeiro. Mais ou menos
até a década de 80, o que existia nas empresas era o departamento pessoal, e todo mundo era
funcionário. Aí a economia mudou. O capital intelectual ganhou peso, e a gestão passou a dar
mais importância à inovação e ao talento. Por isso a tendência de valorizar as pessoas. Primeiro,
elas foram reconhecidas como ‘recursos’, daí o nome ‘recursos humanos’. Na década de 90,
foram elevadas à condição de principal recurso, aquele que efetivamente faz a diferença no
resultado financeiro — a ponto de merecerem outro nome. Há 12 anos, por exemplo, a Serasa
criou o departamento de desenvolvimento humano. A Ambev batizou sua área de diretoria de
gente e gestão. O RH do grupo Algar é chamado de área de talentos humanos e o da Braskem,
de área de pessoas e organizações.
Da mesma forma, mudaram as funções. Para inúmeros gurus da administração, a palavra ‘líder’
marca a diferença entre o chefe ideal e aquele do passado. O líder inova, em vez de administrar;
interessa-se pelas pessoas, em vez de olhar processos; influencia, em vez de mandar. Da mesma
forma, os empregados estão começando a ganhar outros nomes. Até porque o termo guarda um
certo ranço de servidão, assim como funcionário remete a uma pessoa que mecanicamente com-
pre funções predeterminadas. É desse estigma que as empresas querem fugir. ‘O problema é
que ainda é difícil encontrar coerência entre o discurso e a ação’, diz Mourão. ‘Muitas empresas
mudam apenas os nomes, e não os conceitos.
[...].”
DINIZ, D. estão mudando o seu cargo. Exame, São Paulo, ed. 827, ano 38, n. 19, p. 82-4, 29 set. 2004.

109
Agora leia a teoria, para entender qual é a proposta do Desenvolvimento Organizacional
para o MUNDO REAL.
MUDANÇA! Tal é o fenômeno que levou ao surgimento do Desenvolvimento Organi-

zacional, simplesmente conhecido pela sigla DO. Segundo Warren Bennis, um de seus ideali-
zadores, essa abordagem é “Uma resposta à mudança, uma complexa estratégia educacional
que tem por finalidade mudar as crenças, as atitudes, os valores e a estrutura das organizações,
de modo que elas possam melhor se adaptar aos novos mercados, tecnologia e desafios e aos
próprio ritmo vertiginoso de mudança” (Bennis, 1972, p. 2). Outra definição, do mesmo autor
(p. 12): “[...] é uma estratégia educacional adotada para se chegar a uma mudança organizaci-
onal planejada”. Conforme se percebe, o DO utiliza a própria mudança (interna) como arma
para se enfrentar as mudanças (provenientes do ambiente externo).
Normalmente uma organização, ao longo de sua existência, passa por mutações, nas
quais altera sua estrutura e o modo de lidar com os eventos procedentes de fora, isto é, do meio
em que está inserida. Dessa forma, o começo é a fase do pioneirismo, quando o seu tamanho
reduzido possibilita melhores supervisão e controle dos processos e atividades desenvolvidos.
Contudo, à medida que vai se expandindo, vai se tornando regulamentada, repleta de normas e
procedimentos inflexíveis. De qualquer modo, essa regulamentação é justificável, afinal, uma
grande organização exige controles mais apurados, para que não se transforme num monstrengo
desarticulado e desgovernado. Por outro lado, essa expansão a torna, muitas vezes, extrema-
mente conservadora e receosa diante das ameaças e oportunidades que o ambiente exterior gera.
É necessário, então, que ela se adapte, a fim de não desaparecer. É nesse momento, pois, que
se adentra a fase da reflexibilização, quando a organização emprega meios para voltar a ser
quase tão flexível quanto na fase do pioneirismo. É exatamente nesse momento que o DO inicia
a sua contribuição, pois, segundo Chiavenato (2000, p. 453), “O DO é um esforço de reflexibi-
lização”.
Como o DO reflexibiliza a organização? Mudando o comportamento das pessoas e a

natureza da convivência no trabalho. As estratégias utilizadas pelo DO podem ser as mais di-
versas, pois cada caso é um caso. Apesar disso, afima Bennis (1972, p. 12), o [...] desenvolvi-
mento organizacional quase sempre se concentra nos valores, atitudes, relações e clima organi-
zacionais — as ‘variáveis das pessoas’, ao invés de nas metas, estruturas e tecnologias da orga-
nização”. É importante destacar que o Desenvolvimento Organizacional trabalha em cima das

110
experiências anteriores das pessoas na organização. Por isso, utiliza diversas técnicas, tais como
o feedback de dados relevantes acerca dessas experiências e o treinamento da sensitividade,
este, também conhecido como treinamento ou educação em laboratório, Grupos T, entre outros,
e que Bennis define como “[...] o esforço de um pequeno grupo, que tem por objetivo tornar
seus participantes mais conscientes de si próprios e do procedimento em grupo. O grupo traba-
lha sob a orientação de cientistas do comportamento, [...] e explora os procedimentos e o de-
senvolvimento em grupo, fazendo com que a atenção convirja para o comportamento apresen-
tado pelos seus membros. O grupo em si é relativamente não-estruturado e dispõe de toda li-
berdade; por conseguinte, reúne-se para se compreender a si próprio (1972, p. 70). Além disso,
o DO é sistêmico, pois considera a interação de todas as partes da organização, levando em
conta, desse modo, os relacionamentos pessoais, a estrutura formal e os processos internos. É,
ainda, contingencial, pois se procura adaptar as ações planejadas às exigências ou necessidades
que foram diagnosticadas. Tais exigências podem ser classificadas em três categorias (Bennis,
1972, p. 14):
“1. problemas de destino — crescimento, identidade e revitalização;
2. problemas de satisfação e desenvolvimento humanos e
3. problemas de eficiência organizacional”.
Clima e cultura organizacionais

O DO tem como objetivo fundamental transformar a cultura organizacional, pois, se-
gundo Warren Bennis, um dos criadores da abordagem, “[...] a única maneira viável de se mu-
darem as organizações consiste em se mudarem suas ‘culturas’, isto é mudarem-se os sistemas
dentro dos quais as pessoas trabalham e convivem. [...] O mudar-se os indivíduos, conquanto
seja por demais importante, não pode proporcionar o impacto fundamental e tão necessário ara
a revitalização e renovação [...]” (Bennis, 1972, 1 166 pág do prefácio  (ver como se indica
isso com o professor Gasparetto)).
A definição de cultura, fornecida por Bennis no excerto acima, é um tanto sucinta, Por-
tanto, vamos vê-la de maneira mais completa. Cultura, segundo o Dicionário Houaiss on-line 20,
é o “conjunto de padrões de comportamento, crenças, conhecimentos, costumes etc. que
20
http://houaiss.uol.com.br

111
distinguem um grupo social”. Vejamos, ainda, a definição do Michaelis on-line 21: “Sistema de
idéias, conhecimentos, técnicas e artefatos, de padrões de comportamento e atitudes que carac-
teriza uma determinada sociedade”. Cultura organizacional é, portanto, o modo de agir e de
pensar das pessoas dentro de uma organização. Assim temos a cultura organizacional do Bra-
desco, da IBM, das Lojas Americanas, etc.
Equipes
O DO utiliza a administração participativa, aquela em que os empregados sem cargos
gerenciais exercem uma influência significativa nas decisões tomadas dentro da organização.
Também, trabalha com o desenvolvimento de equipes formais de trabalho, fortalecendo-as, isto
é, dotando-as de grande liberdade de atuação e de participação de decisões, processo que em
inglês é chamado empowerment. Trabalhar com o empowerment significa que a equipe passa a
gerenciar o seu próprio trabalho e o gerente assume o papel de orientador e estimulador.
Pesquisa: ferramenta básica do DO

O DO utiliza a pesquisa como instrumento de coleta de dados para a produção de um
diagnóstico acerca do estado em que organização se encontra e posterior execução de ações
requeridas. Especificamente, a pesquisa vai fornecer dados para o agente de mudança, que é
aquele responsável por coordenar e estimular a mudança dentro de uma organização ou de um
grupo. Geralmente há dois agentes envolvidos num processo de DO: um consultor externo, que
tem a vantagem de ser independente. e um dos executivos principais, geralmente o de RH, que
dirige o programa com a diretoria e o consultor.
A pesquisa compreende as seguintes fases:
1) diagnóstico inicial;
2) coleta de dados para confirmação ou refutação do diagnóstico;
3) feedback dos dados para os participantes da organização;
21
http://www2.uol.com.br/michaelis

112
4) emprego dos dados pelos participantes;
5) planejamento das ações adequadas pelos próprios participantes, afinal, o DO, con-
forme já se disse, tem as pessoas da organização como elemento básico;
6) realização das ações traçadas.
O modelo Managerial Grid

Há vários modelos de DO. Do meio deles, destacamos o dos pioneiros R. R. Blake e J.
S. Mounton. Esse autores propõem o modelo Managerial Grid, que prescreve, inicialmente, a
fixação de “critérios de excelência”. A seguir, esses critérios serão o padrão para a confrontação
entre o modo como a empresa é administrada e o modo como deveria ser administrada. A dife-
rença entre a situação atual e a ideal é chamada excellence gap.
O Managerial Grid utiliza uma ferramenta denominada “grade gerencial” (managerial

grid em inglês), que tem por finalidade analisar o foco gerencial predominante na organização,
se em “pessoas” ou se na “produção”. Veja a representação:

113
No eixo horizontal, o ponto 1, na extrema-esquerda da grade, indica uma baixa atenção
para com a produção. O ponto nove, no outro extremo, denota uma atenção elevada para com
a produção. O mesmo raciocínio é válido para o eixo vertical, onde, em vez da produção, con-
sideram-se as pessoas.

114
Críticas
O DO, como todas as outras abordagens teóricas da Administração não está isenta de
críticas. As principais são:
- apesar de os autores do DO pregarem que suas técnicas dilatam as habilidades da or-

ganização para conduzir seus objetivos com eficácia, alguns resultados apresentados são duvi-
dosos; além disso, não há comprovação científica de que o DO aumente a capacidade da orga-
nização de atingir seus objetivos;
- o Do não se interessa pelas habilidades de direção, mas tão-somente pelas técnicas de

relações humanas. De acordo com Chiavenato (2000, p. 458), “Ao dar ênfase ao treinamento
da sensitividade em laboratório e ao fundamentar-se nas ciências do comportamento, o DO
corre o perigo de se transformar numa técnica terapêutica afastada dos objetivos da organiza-
ção”.
QUESTÕES
1) No texto Estão Mudando o Seu Cargo (Mundo Real, p. 109), identifique elementos
da Teoria do Desenvolvimento Organizacional.
2) Por que é importante o gerente saber da existência e das influências da cultura orga-
nizacional?
3) Por que o DO focaliza o comportamento das pessoas na organização?
4) O DO utiliza a administração participativa. Qual a sua opinião sobre ela? Você a

considera positiva ou negativa para a organização?

115
CAPÍTULO 6
TEORIA DOS SISTEMAS
Mundo Real
“A ÚNICA SAÍDA POSSÍVEL
O maior desafio da Merck é provar para a opinião pública que desconhecia os riscos causados
por um de seus principais produtos, o Vioxx
Cristiane Mano e Daniela Diniz
NO INÍCIO DE OUTUBRO, O LABORATÓRIO americano Merck, um dos maiores do

mundo, com faturamento de 22 bilhões de dólares em 2003, mergulhou num dos piores dramas
que uma empresa de seu setor pode enfrentar. Seu medicamento Vioxx, até então uma estrela
entre os antiinflamatórios de última geração, teve de ser emergencialmente retirado do mercado
mundial após a divulgação pela própria Merck de que seu uso contínuo dobrava as chances de
problemas cardiovasculares. O que se viu a seguir foi uma operação logística monstruosa, cri-
ada para retirar, no menor prazo possível, o remédio das prateleiras de farmácias de 80 países.
[...].
Com a medida, a Merck tentou minimizar os já enormes prejuízos causados pela extinção ab-
rupta do Vioxx. O remédio, utilizado por 2 milhões de pessoas no mundo, representou 12% do
faturamento total da empresa em 2003. [...]
Diante do enorme problema e da perspectiva de comprometer por anos os resultados financei-

ros, a Merck não tinha outra saída senão tomar a decisão que tomou. Num mundo no qual as
informações circulam na velocidade da internet e os consumidores detêm um poder brutal, as
alternativas seriam abrir mão de um sucesso de mercado ou correr o risco de, no futuro, entrar
para o rol dos criminosos corporativos. ‘Podíamos apenas ter alterado a bula do Vioxx, aler-
tando o paciente sobre os riscos de tomar o medicamento continuamente’, diz José Tadeu Alves,
presidente da subsidiária brasileira da Merck. “Acreditamos, porém, que esse tipo de medida
seria muito mais prejudicial para a companhia no longo prazo.’
[...]
Feito o recolhimento do remédio, o desafio da Merck de agora em diante será sustentar diante
da opinião pública que seus executivos agiram de boa-fé. Ou seja, devem provar que desconhe-
ciam, até as vésperas do anúncio, que o uso continuado do Vioxx poderia levar um número
enorme de pessoas à morte. Disto dependerá a preservação da confiança do mercado, o sucesso
de suas novas drogas e, em última instância, a própria sobrevivência do negócio.
[...].”
MANO, C., Diniz, D. A única saída possível. Exame, São Paulo, ed. 828, ano 38, n. 20, p. 84-5, 13 out. 2004.

116
Agora leia a teoria, para entender qual é a proposta da Teoria de Sistemas para o
MUNDO REAL.
A Teoria dos Sistemas (TS) é originária da Teoria Geral dos Sistemas, criada pelo bió-
logo alemão Ludwig von Bertalanffy, da Universidade de Alberta, no Canadá, a qual passou a
ser utilizada como referência pelas demais ciências. E o que vem a ser um sistema? É um
complexo de elementos inter-relacionados e interdependentes. Outra definição: é um composto
de partes combinadas que, desse modo, constituem uma totalidade. O livro de Bertalanffy apre-
sentando a sua teoria foi publicado em 1968, com o título General System Theory (no Brasil,
Teoria Geral dos Sistemas, lançado em 1973). Contudo, o cientista trabalhava em cima do tema
desde a década de vinte.
Bertalanffy efetivamente compreendia que sua teoria seria muito bem aplicada no
mundo real e, mais do que isso, percebeu que o mundo real é composto todo ele por sistemas.
Tanto que, na introdução do seu livro, escreveu: “Se alguém se dispusesse a analisar as noções
correntes e os slogans em moda encontraria bem no alto da lista a palavra ‘sistemas’. Este
conceito invadiu todos os campos da ciência e penetrou no pensamento popular, na gíria e nos
meios de comunicação de massa. O pensamento em termos de sistemas desempenha um
papel dominante em uma ampla série de campos, que vão das empresas industriais e dos
armamentos até tópicos esotéricos da ciência pura [...]. Apareceram nos últimos anos profis-
sões e empregos desconhecidos até pouco tempo atrás, tendo os nomes de projeto de sistemas,
análise de sistemas, engenharia de sistemas e outros” (Bertalanffy, 1973, p. 17, grifo nosso). E
disse mais: “A tecnologia foi levada a pensar não em termos de máquinas isoladas, mas em
termos de ‘sistemas’. Uma máquina a vapor, um automóvel ou um receptor de rádio achavam-
se dentro da competência do engenheiro treinado na respectiva especialidade. Mas quando se
chega aos mísseis balísticos ou aos veículos espaciais, estes engenhos têm de ser constituídos
pela reunião de componentes originados em tecnologias heterogêneas, mecânicas, eletrônicas,
químicas, etc. As relações entre o homem e a máquina passam a ter importância e entram
também em jogo inumeráveis problemas financeiros, econômicos, sociais e políticos. [...]
Deste modo, tornou-se necessário um ‘enfoque sistêmico’” (p. 18, grifo nosso)
Discorrendo sobre as organizações enquanto sistemas, Bertalanffy escreveu o seguinte:

“Embora a sociologia [...] trate de organizações informais, outro recente desenvolvimento foi a
teoria das organizações formais, isto é, estruturas planejadas, tais como um exército, [...] uma

117
empresa comercial, etc. Esta teoria é ‘moldada’ em uma filosofia que adota a premissa de que
a única maneira inteligível de estudar uma organização é estudá-la como sistema’, uma vez que
a análise dos sistemas trata ‘a organização como um sistema de variáveis mutuamente depen-
dentes”. Por conseguinte, ‘a teoria moderna das organizações conduz quase inevitavelmente à
discussão da teoria geral dos sistemas’ [...]” (Bertalanffy, 1973, p. 25).
Tipos de sistemas
Quanto à natureza, os sistemas podem ser fechados ou abertos. SISTEMAS FECHA-
DOS são aqueles que não estão sujeitos a influências ambientais nem exercem influências sobre
o ambiente. Não há, portanto, nenhuma relação com o ambiente que o rodeia. No mundo real
não existem sistemas totalmente fechados. Na verdade, a denominação é dada aos organismos
que operam com pouca inter-relação com o meio ambiente. Estes organismos são programados
e determinísticos. Exemplo: os sistemas mecânicos, como o relógio tradicional.
SISTEMAS ABERTOS são os que interagem com meio ambiente, influenciando-o e

sofrendo influências provenientes dele. Os sistemas abertos permutam matéria e energia de
forma regular com o ambiente. Além disso, são adaptativos, isto é, precisam se ajustar ao meio
continuamente, para que sobrevivam. Exemplo: as organizações.
Principais elementos de um sistema

Um sistema é caracterizado por alguns elementos. Vejamos:
1) objetivos: estão inclusos aqui tanto os objetivos dos usuários do sistema como os
objetivos do próprio sistema, que dever estar harmonizados. O sistema deve ser planejado, con-
siderando-se os objetivos buscados. Quanto mais compreensíveis forem os objetivos, mais fácil
será a instituição dos demais elementos;
2) insumo (input): é a força motriz inicial do sistema. é todo elemento que entra no
sistema, proporcionando energia, matéria-prima, informação para a execução do processo, etc.;

118
3) processo, processador ou transformador: é o fenômeno que gera mudanças, é o me-
canismo de transformação das entradas (inputs) em saídas (outputs). É a maneira como os com-
ponentes interagem para produzir as saídas. É também chamado processamento;
4) saída, resultado ou produto (output): é a finalidade para a qual são combinados os

objetivos e as relações do sistema. São o resultado do processo de transformação e devem ser
coerentes com os objetivos;
5) retroação, retroalimentação ou retroinformação (feedback): é a função do sistema

que tem a finalidade de comparar a saída, o que foi processado, com padrão definido. Pode-se
considerar o feedback como a reinserção de uma saída em forma de informação que irá servir
para melhorar o desempenho do sistema;
6) ambiente: é espaço em que se encontra o sistema. Um ambiente pode ser, para o

sistema, tanto um provedor de recursos, quanto uma ameaça à sua sobrevivência.
O modelo de organização de Katz e Kahn

Os psicólogos sociais americanos Daniel Katz e Robert L. Kahn, elaboraram um modelo
de sistema específico para as organizações sociais, visto que o de Bertalanffy descreve os sis-
temas pelas suas características gerais, sem se ater às peculiaridades de cada um dos inumerá-
veis sistemas existentes. Mesmo assim, Katz e Kahn não negam que seus estudos partiram dos
já realizados pelo biólogo alemão e por outros cientistas dedicados ao mesmo assunto.
Logo no prefácio do livro de sua autoria, The Social Psychology of Organizations, de

1966 (no Brasil, Psicologia Social das Organizações), declaram: “Julgamos insatisfatória a te-
oria clássica de organização, em decorrência de suas suposições implícitas quanto ao caráter
fechado das estruturas sociais. Por outro lado, o desenvolvimento da teoria do sistema aberto
proporciona um arcabouço muito mais dinâmico e adequado” (Katz, Kahn, 1975, p. 13). As-
sim, criaram um modelo de organização, aplicando a Teoria dos Sistemas.
Katz e Kahn apontam uma característica singular nas organizações: “Para as organiza-
ções humanas, como para outros sistemas abertos, os processos sistêmicos básicos são enérgi-
cos e envolvem o fluxo, transformação e intercâmbio de energia. Contudo, as organizações

119
humanas têm propriedades que as distinguem de outras categorias de sistemas abertos. Talvez
a mais básica dessas propriedades únicas seja a ausência de estrutura no sentido usual do termo
— uma anatomia física identificável, duradoura, que é observável tanto em repouso como em
movimento e que em movimento gera e executa as atividades que compreendem a função sis-
têmica. A organização tem falta de estrutura neste sentido anatômico; suas terras e prédios são
ornamentos; seus membros chegam e se vão. E, não obstante, ela tem estrutura; não é um agre-
gado amorfo de indivíduos em interação, empenhados na criação de alguma combinação alea-
tória de eventos (Katz, Kahn, 1975. p. 509).
Características das organizações sociais

As organizações sociais (empresas, entidades sem fins lucrativos, entidades governa-
mentais, etc.) têm atributos que as diferenciam de outras classes de sistemas abertos. “Talvez a
mais básica dessas propriedades únicas seja a ausência de estrutura no sentido usual do termo
— uma anatomia física identificável, duradoura, que é observável tanto em repouso como em
movimento e que em movimento gera e executa as atividades que compreendem a função sis-
têmica. A organização tem falta de estrutura neste sentido anatômico; suas terras e prédios são
ornamentos; seus membros chegam e se vão. E, não obstante, ela tem estrutura; não é um agre-
gado amorfo de indivíduos em interação, empenhados na criação de alguma combinação alea-
tória de eventos (Katz, Kahn, 1975. p. 509).
Além dos exposto acima, Katz e Kahn apresentam as seguintes características, que “[...]
parecem definir todos os sistemas abertos” (p. 35-9):
1. importação de energia — os sistemas abertos sempre importam algum tipo de energia

do ambiente: as células do corpo humano absorvem oxigênio; as empresas varejistas necessitam
de provisões renovadas de energia, provenientes de outras instituições (p. ex., fornecedores),
de pessoas (p. ex., consultores) ou do meio ambiente material (p. ex., as condições do tempo,
que afetam diretamente a demanda por determinados tipos de produtos, como os sorvetes);
2. transformação — os sistemas abertos modificam a energia de que dispõem. “O corpo

converte amido e açúcar em calor e ação. [...] A organização cria um novo produto, ou processa
materiais, ou treina pessoas, ou proporciona um serviço”;

120
3. produto — os sistemas abertos sempre exportam produtos para o meio. Tais produtos
podem ser o dióxido de carbono e um automóvel, respectivamente, pelo organismo biológico e
por uma montadora;
4. sistemas como ciclos de eventos — as atividades executadas para a troca de energia

são cíclicas. “O produto exportado para o ambiente supre as fontes de energia para a repetição
das atividades do ciclo. A energia que reforça o ciclo de atividades pode derivar-se de um certo
intercâmbio do produto no mundo exterior, ou da própria atividade”. Por exemplo: “[...] a em-
presa industrial utiliza matérias-primas e trabalho humano para fazer um produto que é merca-
dizado e o resultado monetário é utilizado para a obtenção de mais matéria –prima e mais tra-
balho, a fim de perpetuar o ciclo de atividades”;
5. entropia negativa: entropia é o processo natural por meio do qual todas as formas de
organização se dissolvem ou morrem. Contudo, os sistemas sociais, importando mais energia
do que gastam, conseguem tornar a entropia nula, negativa.
“O processo entrópico impõe-se em todos os sistemas biológicos, bem como nos siste-
mas físicos fechados. O reabastecimento de energia do organismo biológico não é de caráter
qualitativo que possa manter indefinidamente a complexa estrutura organizacional do tecido
vivo. Os sistemas sociais, porém, não se acham vinculados às mesmas constâncias físicas dos
organismos biológicos e, por isso, podem ser capazes de deter quase que indefinidamente o
processo entrópico”;
6. feedback — os insumos para os sistemas não são apenas os materiais contendo ener-
gia, os quais serão transformados. “Os insumos também são de caráter informativo e proporci-
onam sinais à estrutura sobre o ambiente e sobre seu próprio funcionamento em relação a ele”.
Portanto, o retorno das informações, como descrito, chama-se feedback;
7. homeostase dinâmica — o feedback proporciona ao sistema a possibilidade de retifi-

car seus próprios defeitos de funcionamento e assim, manter um estado de equilíbrio. Deno-
mina-se, esse equilíbrio, “estado firme” ou “homeostase dinâmica”. O adjetivo “dinâmica” in-
forma que o estado firme não é sem movimento, como o próprio sistema aberto não o é;

121
8. diferenciação — “Os sistemas abertos deslocam-se para a diferenciação e a elabora-
ção. [...] Os órgãos sensoriais e o sistema nervoso evolveram 22 como estruturas altamente dife-
renciadas, a partir dos primitivos tecidos nervosos”. Diversas empresas buscam se diferenciar
dos concorrentes, oferecendo, produtos e serviços específicos para determinado público consu-
midor (p. ex.: pet shops, lojas que comercializam somente artigos do vestuário feminino);
9. equifinalidade: segundo esse princípio, proposto por Bertalanffy, os sistemas abertos

podem chegar ao mesmo estado final, originando-se em diferentes condições iniciais e seguindo
através de diferentes meios.
Os subsistemas que compõem uma organização social

Katz e Kahn identificaram cinco subsistemas básicos, que englobam os fatos que ocor-
rem no funcionamento organizacional (p.57-65):
1. subsistemas técnicos ou de produção — são aqueles onde acontecem o processa-

mento, a transformação de energia ou de informação, cujos ciclos de atividade abrangem as
funções essenciais do sistema;
2. subsistemas de apoio — são os que transacionam com o meio ambiente, na busca de

insumos e nas relações com outras estruturas sociais, visando a manter e a fomentar um ambi-
ente favorável;
3. subsistemas de manutenção — são os que vinculam as pessoas aos seus papéis fun-
cionais. As ações de manutenção não são voltadas para o material que está sendo processado,
mas para o equipamento, a fim de que o trabalho seja realizado. Conforme declaram Katz e
Kahn, na maior parte das organizações o equipamento constitui-se em comportamento humano
demarcados. As atividades de recrutamento e seleção de pessoal são um exemplo de subsistema
de manutenção;
22
Evolver: evoluir.

122
4. subsistemas adaptativos — são as atividades que procuram “[...] sentir mudanças
relevantes no mundo exterior e traduzir seu significado para a organização [...], com vistas à
sua sobrevivência. “Poderá haver estruturas que dedicarão totalmente suas energias à previsão
de tais mudanças. Todas elas abrangem o subsistema adaptativo da organização e têm nomes
tais como pesquisa de produto, pesquisa de mercado, [...] planejamento de longo alcance [...] e
coisas parecidas”;
5. subsistemas gerenciais — abrangem as atividades estabelecidas para controlar, coor-

denar e dirigir todos os subsistemas de uma estrutura.
O que Katz e Kahn procuram deixar sempre patente é que os sistemas têm como ele-
mento fundamental o ser humano. Daí porque a afirmação: “São sistemas feitos pelo homem e
imperfeitos. [...] O cimento que os mantém em conjunto é essencialmente psicológico. [...]. Os
sistemas sociais firmam-se em atitudes, percepções, crenças, motivações, hábitos e expectativas
dos seres humanos” (p. 49).
Ainda segundo os autores, cada organização elabora sua cultura e seu clima organiza-
cional próprios, que vão espelhar os regulamentos e valores do sistema formal.
QUESTÕES
1) Identifique a relação existente entre os pressupostos da Teoria dos Sistemas e o caso

apresentado no texto A Única Saída Possível (Mundo Real, p. 116).
2) O que são sistemas abertos?
3) Uma empresa monopolista é um sistema aberto ou fechado?Justifique sua resposta.
4) O que é homeostase?

123
CAPÍTULO 7
ABORDAGEM CONTIGENCIAL: TEORIA?
Mundo Real
“CONCORRENTE DESCONHECIDO
O excepcional tratamento recebido pelo cliente de empresas de serviços obriga negócios de

outros setores a elevar o padrão de atendimento
Yuri Vasconcelos
CENA 1: É DOMINGO E UM CLIENTE entra em uma das unidades da Fogão de Chão, chur-
rascaria gaúcha com filiais em São Paulo e nos Estados Unidos. Ele é recebido por uma
bem vestida recepcionista que o encaminha à mesa. Um séquito de garçons fará de tudo para
agradar-lhe. Da consistência do molho da salada ao ponto certo da carne, da sobremesa ao
cafezinho — todo tipo de detalhe lhe será perguntado para que tudo saia exatamente como o
cliente quer. Na hora da saída, o manobrista traz o carro em poucos minutos, enquanto o
gerente se desdobra em paparicações. Para sentir-se a pessoa mais importante do mundo
naqueles momentos, o cli-ente paga menos de 60 reais — no cartão de crédito.
Cena 2: um casal que comprou um apartamento da construtora paulista Tecnisa é convidado

para uma reunião com duas arquitetas. É hora de escolher o padrão do acabamento e decidir
eventuais mudanças na planta. Ao chegar, há uma placa personalizada com uma mensagem de
boas-vindas. Na reunião eles tomam sucos, refrigerantes e se servem de pão de queijo e petit
four. Ao chegar em casa, os compradores encontram um e-mail agradecendo a presença e os
felicitando pelas escolhas feitas.
Churrascarias não concorrem com construtoras — mas no caso das situações retratadas aqui
isso é meia verdade. Elas não disputam diretamente o bolso do consumidor em relação aos bens
que ele vai comprar. Mas uma delas afetou enormemente a estratégia da outra, apesar de per-
tencerem a setores totalmente diferentes. No caso, foi a Fogão de Chão que induziu a Tecnisa
a subir o nível de atendimento a seus clientes. “O elevado padrão de serviço de empresas como
essas leva a mudanças em negócios completamente diferentes”, diz Romeo Busarello, diretor
da Tecnisa. O desafio para companhias que vendem produtos de alto valor é atender e, se pos-
sível, superar as expectativas de atendimento de clientes cada vez mais exigentes. “Se o cliente
vai a um restaurante e é tratado como um rei ou recebe um pedido feito por telefone em tempo
recorde, como faz a Baked Potato, o mínimo que vai exigir é o céu na hora de comprar um
apartamento”, diz Busarello.
Empresas que obrigam todo o mercado a adotar padrões mais elevados de tratamento ao cliente
vêm sendo chamadas de “impositoras”. Um exemplo de atitude impositora é a da grife Louis
Vuitton. Qualquer mortal que entre em sua loja do Shopping Iguatemi, em São Paulo, é recebido
com champanhe e docinhos — independentemente se vai ou não comprar alguma coisa.

124
Para conquistar esse consumidor mal-acostumado (no bom sentido) pelas empresas imposito-
ras, cada vez mais companhias têm de inovar e recorrer a novas técnicas de atendimento, o que
cria um efeito cascata. Quem não se mexer para elevar seu padrão corre o risco de não ganhar
clientes novos — e ainda ter de assistir à fuga de seus próprios consumidores para a concorrên-
cia.
[...].”
VASCONCELOS, Y. Concorrente desconhecido. Exame, São Paulo, ed. 830, ano 38, n. 22, p. 72-3, 10 nov. 2004.
Agora leia a teoria, para entender qual é a proposta da Abordagem Contingencial para
o MUNDO REAL.
Teoria ou não?!!!
De forma surpreendente para o leitor, Caravantes, Panno e Kloeckner (2005) iniciam o
capítulo referente à Abordagem Contingencial da seguinte maneira: “Quando começamos a
pensar com seriedade sobre a Abordagem Contingencial para transmitir a você, de maneira
sintética, seu conteúdo, nos apercebemos que ela talvez não mereça ser chamada de teoria. Não
tem substância para se manter sozinha” (p. 166).
O trecho acima citado, do livro “Administração: Teorias e Processo”, foi retirado de

outro, publicado sete anos antes, em 1998, pelo professor Caravantes, intitulado “Teoria Geral
da Administração: pensando e fazendo”. Em ambas as obras, segue-se a mesma fundamentação
acerca do que foi declarado. Vejamos qual é ela, repetindo o trecho inicial, para melhor acom-
panhamento do leitor (só que, desta vez, do livro de 1998):
“Quando eu começo a pensar com seriedade sobre a Teoria Contingencial, para trans-
mitir para você, de uma forma sintética, seu conteúdo, percebo que ela talvez não mereça ser
chamada de teoria. Não tem substância para se manter sozinha. Isso já foi detectado por Scott
e Mitchell:
‘Os autores neoclássicos procuraram aumentar o grau de abrangência da Escola

Clássica, acrescendo aspectos das teorias comportamentais, mantendo as premissas
básicas da Teoria Clássica. A abordagem contingencial fez a mesma coisa em rela-
ção à teoria dos sistemas 23. Incorporou os pressupostos da teoria de sistemas sobre
a interdependência e a natureza orgânica da organização, bem como o caráter aberto
e adaptativo das organizações e a necessidade de preservar a flexibilidade em face
23
Os grifos são nossos.

125
das mudanças e procurou meios para unir a teoria com a prática, em um enfoque de
sistemas’.” (Caravantes, 1998, p. 123).
Segundo Chiavenato 24 (2000), a Abordagem Contingencial expressa que há uma rela-
ção funcional entre as circunstâncias do ambiente e as técnicas administrativas. Aquelas são
variáveis independentes, ao passo que estas, variáveis dependentes. “Na realidade, não existe
uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e dependentes, pois o ambiente não
causa a ocorrência de técnicas administrativas. Em vez de uma relação de causa-e-efeito entre
as variáveis independentes do ambiente e as variáveis administrativas dependentes, existe uma
relação funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo ‘se-então’ e pode levar a um
alcance eficaz dos objetivos da organização” (Chiavenato, 2000, p. 585-6).
Teoricamente, a Abordagem Contigencial se alicerça principalmente nos trabalhos de

Tom Burns e G. M. Stalker e de Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch. O nome da abordagem (ou
teoria) resultou da pesquisa de Lawrence e Lorsch (Caravantes, Panno, E Kloeckner, 2005).
Burns e Stalker fizeram uma pesquisa em duas dezenas de indústrias, com o objetivo de
investigar a relação existente entre as práticas gerenciais e o ambiente externo dessas indústrias.
A conclusão a que chegaram foi esta: “Se a forma de gerenciar é adequadamente vista
como dependente da situação que se procura equacionar, o que decorre como consequência é
que não há um único conjunto de princípios de ‘boa organização’, um tipo ideal de sistema
gerencial que sirva de modelo para que a prática administrativa imite ou deva imitar. O
que também decorre é a necessidade, de parte da gerencia, de, em primeiro lugar, interpretar
a situação de mercado e tecnológica, em termos de sua instabilidade ou da velocidade em
que as condições externas estão mudando, e só então planejar o sistema gerencial
apropriado às condições, e então fazê-lo funcionar” (Burns e Stalker apud Caravantes, Panno
e Kloeckner, 2005, p. 166).
Por sua vez, Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch, interessados em descobrir os

atributos que as empresas precisam ter para enfrentar, de forma eficiente, as diferentes
condições exter-nas, tecnológicas e de mercado, fizeram uma pesquisa em três setores
industriais: plásticos, alimentos e embalagens (latas). A conclusão a que chegaram é que os
problemas organizacio-nais fundamentais dizem respeito à diferenciação e à integração.
Diferenciação é a segmentação da organização em subsistemas ou departamentos, cada

um desenvolvendo uma tarefa especializada. Por exemplo: departamento de marketing,
24
Chiavenato utiliza a expressão “Teoria Contingencial”; Caravantes, Panno e Kloeckner, “Abordagem Contingencial”.

126
departamento de produção, etc. O problema, para a organização, é que cada um desses depar-
tamentos ou subsistemas normalmente reage somente às circunstâncias ambientais que lhe são
relevantes. “Por exemplo: as pessoas da área de marketing podem estar mais focadas nas pres-
sões exercidas pelos clientes. Isso pode lhes dar uma perspectiva diferente do pessoal de pro-
dução que tende a ser mais sensível à visão dos sindicados e fornecedores” (Caravantes, Panno
e Kloeckner, 2005, p. 168).
A integração é o inverso da diferenciação, e é assinalada pela unificação de todas as

tarefas e departamentos organizacionais. “Quanto mais complexos os problemas de integração
— seja pela diferenciação da organização, seja pelas fortes pressões ambientais — mais meios
de integração serão utilizados. Quanto mais simples os problemas de integração, maior a utili-
zação de soluções simples ou meios como o sistema formal e relacionamento administrativo
direto entre unidades”. (Chiavenato, 2000, p. 591-2). Portanto, quanto mais diferenciada for a
organização e o funcionamento de seus departamentos, mais esforço de integração será exigido,
para que se mantenha o sistema funcionando harmonicamente.
A conclusão a que se chega é que o valor da Abordagem Contingencial se encontra no

tratamento que ela confere às interferências do meio externo no trabalho do gerente — para
que este “[...]deixe de olhar para o próprio umbigo e olhe para o ambiente que o cerca” (Cara-
vantes, 1998, p. 125) — propiciando uma visão clara e incontestável da influência dos compe-
tidores, da sociedade e dos clientes sobre a empresa.
QUESTÕES
1) O texto Concorrente Desconhecido (Mundo Real, p. 124), poderia estar no capítulo

que trata da Teoria dos Sistemas? Sim ou não? Por quê?
2)Segundo a Abordagem Contigencial, como é a relação existente entre o meio-ambi-

ente organizacional e as técnicas administrativas? Explique.
3) Explique a diferenciação e a integração organizacionais.
4) Qual é, na sua opinião, a proposta da Abordagem Contingencial?

127
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129
ANTÔNIO OSCAR SANTOS GÓES
O autor possui pós-doutorado em Empreendedorismo Social, pela Universidade de Lisboa –

ULisboa, 2023, doutorado em Sociologia Econômica e das Organizações, da Universidade Téc-
nica de Lisboa, do Instituto Superior de Economia e Gestão (2012). O professor é mestre em
Administração pela Universidade Federal da Bahia (2003), especialista em Gerenciamento de
Micro e Pequenas Empresas - Universidade Federal de Lavras/MG (1999) e graduado em Ad-
ministração pela Universidade Estadual de Santa Cruz (1991). Atualmente é professor titular
da Universidade Estadual de Santa Cruz. É líder do grupo de pesquisa na Universidade Estadual
de Santa Cruz com as temáticas: empreendedorismo, estratégias e competitividade. Tem expe-
riência na área de Administração, com ênfase em Administração de Empresas. O título do tra-
balho de doutorado está ligado aos Micro e Pequenos Negócios, uma abordagem estratégica e
empreendedora - O PANORAMA EMPREENDEDOR NA CIDADE DE ITABUNA- BAHIA-
REGIÃO CACAUEIRA: Riscos, limites e desafios. Contribui com artigos, pesquisas e estudos
nas temáticas do empreendedorismo social, turismo, sustentabilidade, responsabilidade sócio
empresarial. Ainda, articula com outros pesquisadores na área de finanças, da sociologia eco-
nômica. Quando esteve na especialização, atuou nas micro e pequenas empresas. No mestrado
direcionou esforços para as pesquisas em recursos humanos, competências e habilidades. Nesse
momento, com uma visão interdisciplinar, enfatiza as micro e as pequenas empresas nas ques-
tões: estratégias, trajetórias dos empresários, instituições de fomento ao empreendedorismo e
sucessão das empresas. Membro do SOCIUS - Centro de Investigação em Sociologia Econô-
mica e das Organizações - Lisboa, Portugal - referência em pesquisa pela avaliação da FCT
(Fundação de Ciência e Tecnologia do governo Português).

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Editora Chefe

Patrícia Gonçalves de Freitas

Open access publication by Editora e-Publicar

ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO.

Adilson Tadeu Basquerote Silva – Universidade Federal de Santa Catarina

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Abordagem clássica da administração / Antônio Oscar Santos Góes. – Rio de

Elaborada por Bibliotecária Janaina Ramos – CRB-8/9166

As teorias administrativas sistematizadas evoluíram sobremaneira a partir do início do

Felizmente, uma parte do Brasil já começou a enxergar a importância de administrado-

Dessa forma, o livro começa com a Abordagem Cclássica da Administração, apresen-

Alguns destaques da obra:

- CELEBRIDADE: pequenas biográficas de grandes nomes da Teoria Geral da Admi-

- no enfoque comportamental, um tópico especial, trazendo de maneira bastante clara as

- exercícios de fixação no final de cada capítulo.

Boa leitura! Bons estudos!

Os cursos de Administração estão aumentando celeremente, novas escolas se instalando

Neste contexto , altamente favorável, surge a valiosa contribuição do professor Antônio

O mundo contemporâneo caracteriza-se por mudanças, incertezas e complexidade, bem

O conhecimento e a prática da Administração constituem a base indispensável para o

Para o ensino de qualidade faz-se necessária a produção de material bibliográfico de

No particular, o trabalho é inovador e tem o mérito de proceder a uma abordagem dife-

Acrescenta o autor, com toda propriedade, um tópico especial denominado CELEBRI-

Maria Josefina Vervloet Fontes

[...] Do ponto de vista industrial, a decisão de interromper a produção do A3 obedece à lógica

Editora e-Publicar – Abordagem clássica da administração

Taylor é o pai da Escola da Administração Científica, interessada em ampliar a eficiên-

A Abordagem Clássica surgiu como consequência das mudanças sociais proporciona-

a) o crescimento veloz e desordenado das empresas, na passagem para o século XX,

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b) a necessidade de ampliar a eficiência e a competência das organizações, visando a

As idéias de Taylor (Escola da Administração Científica) e as de Fayol (Teoria Clás-

Frederick Taylor é a pessoa mais frequentemente associada com a Administração Cien-

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Basicamente a Administração Científica enfatiza a aumento da eficiência no nível ope-

A esse sistema — no qual os movimentos feitos pelos operários na execução de suas

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Medidos os tempos e analisados os movimentos elementares, estes foram combinados

Editora e-Publicar – Abordagem clássica da administração

1. princípio do planejamento: a atuação empírica do operário e a improvisação devem

2. princípio do preparo: os trabalhadores devem ser selecionados cientificamente, con-

3. princípio do controle: é preciso controlar o trabalho, para que se tenha certeza de

4. princípio da execução: as funções e responsabilidades devem ser distribuídas de

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– Schmidt, você é um operário classificado?

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Censuras à Administração Científica

(1) Aumentar a eficiência provocaria desemprego.

A primeira investida importante contra o taylorismo verificou-se com a “pesquisa

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Em 1911, Taylor foi con-

O resultado de tal inquérito foi a proibição da utilização de cronômetros e pagamentos

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A expansão intensiva do Taylorismo ocorreu após a Segunda Grande Guerra, à propor-

Em diversos países, as concepções de Taylor geraram grande interesse e ocasionaram a

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Segundo Fayol, a administração é uma atividade inerente a todos as instituições huma-

1. técnica, compreendendo a produção de bens ou de serviços;

2. comercial, abrangendo as atividades de compra, venda e troca;

3. financeira, referente à busca e à utilização de capitais;

4. de segurança, concernente à proteção e preservação da propriedade e das pessoas;