Lideranca Cris

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UM BUSINESS CHAMADO LIDERANÇA ○ ○ ○ ○

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Copyright © Cris Santos, 2020
Editores Marcelo Toledo e Valéria Toledo

Projeto Editorial Kopr Comunicação
Revisão Equipe Madamu
Capa Harada Designer
Todos os direitos desta edição são reservados à Autora
Editora Madamu
Rua Terenas, 66 - Conjunto 6 - Mooca, São Paulo, SP
CEP 03128-010 - Telefone: (11) 2966-8497
Site: madamu.lojaintegrada.com.br
E-mail: leitor@madamu.com.br
VENDAS PELO SITE

4 http://madamu.lojaintegrada.com.br
S237b Santos, Cris, 1966-

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○
○
Um Business Chamado Liderança: O que o Líder nas Empresas do

○
Setor Fitness precisa saber sobre Liderança de Equipes / Cris Santos -

○
1a ed.. - São Paulo: Editora Madamu, 2020.

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164pp., 14x21cm.
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ISBN 978-85-52934-28-8
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1. Liderança 2. Administração de pessoal

○
3. Comportamento organizacional 4. Cultura organizacional

○
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5. Sucesso em negócios 6. Sucesso profissional I. Título.

○
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CDD: 658.4092
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CDU: 658:316.46
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Índices para catálogo sistemático:

○
1. Gestão de pessoas e liderança :

○
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Administração de empresas 658.4092

○
2. Liderança e gestão de pessoas :

○
Administração de empresas 658.4092

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CRIS SANTOS
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SUMÁRIO
Introdução ........................................................................ 07
Prefácio de Marcos Tadeu ............................................... 10
I - Liderança ................................................................ 13
II - Competências do Líder ......................................... 34
III - Desenvolvimento de Equipe ................................. 47
IV - Desafios da Gestão ................................................ 65
V - A Demissão ............................................................ 109 5
VI - Gestão do Tempo ................................................... 115
○
VII - A Gestão por Competências ................................ 120
○
○
VIII - Como Mapear Competências .............................. 129
○
○
IX - Quais Competências Desenvolver ....................... 149
○
○
X - Perfil de Pessoas ..................................................... 158

○
○
Conclusão .......................................................................... 161

○
○
Agradecimentos ................................................................. 162

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INTRODUÇÃO
Este livro foi produzido com base na experiência, vivência e

conteúdos estudados por mais de 20 anos, ao longo dos quais
a autora vem falando de gente e liderança.
Sendo o primeiro de uma série, foi construído e pensado
para apoiar os gestores, donos e aspirantes a gestores do merca-
do de academias e wellness a desenvolverem mais habilidades e 7
obterem informações sobre como lidar com o outro a partir de
○
si mesmos. A gestão das pessoas é, e talvez sempre será, um gran-
○
○
de desafio nas empresas, principalmente nas que oferecem servi-
○
○
ço e atendimento ao cliente e, portanto, as que promovem um
○
○
relacionamento mais próximo com o consumidor.

○
○
A maioria das informações foi construída primeiro em

○
formato de videoaulas, e posteriormente adaptada para a lin-

○
○
guagem escrita. Todo o conteúdo está disponível também nos

○
○
cursos online de gestão de pessoas, mas aqui você pode ter,

○
○
além do conteúdo em si, os cases que contribuíram para a

○
○
construção da obra.
○
○
Dicas e sugestões serão oferecidas para que o leitor en-

○
○
tenda que as pessoas são, sim, um grande desafio! Porém, por

○
○
meio das informações que serão passadas aqui, será possível

○
○
administrar melhor suas relações.

○
○
○

○
A ideia é fazer de você um líder que atua apoiado em
ferramentas e em organização, com foco no desenvolvimen-
to não somente das pessoas sob sua responsabilidade, mas
também em seu próprio desenvolvimento.
Neste livro você entenderá que cada pessoa tem um pon-
to de vista diferente; ainda assim, para gerenciá-las há técni-
cas, conhecimentos e propriedades que lhe darão mais segu-
rança e lhe concederão credibilidade com sua equipe, e, com
isso experienciar resultados concretos depois de entrar em
contato com essas informações. Além disso, você acessará o
importante conteúdo disponibilizado deste livro: materiais
extras com ferramentas e processos simples, porém fáceis de
serem aplicados e replicados.
Todo o conteúdo estudado com a leitura deste livro será
melhor administrado se você acompanhar os capítulos na
8 ordem em que estão disponibilizados, sobretudo pensando
a cada passo, como você pode interagir com cada etapa. Isso
○
porque sua construção foi pensada de forma a ter uma lógica

○
○
sequencial.
○
○
Vale mencionar que este é o livro de liderança, ou seja,

○
○
para você que possui uma equipe que precisa de orientação,

○
○
acompanhamento e correção. Ainda que não tenha uma

○
equipe para gerenciar no momento, se você pretende ser um

○
○
gestor ou gestora no mercado de academias e wellness, você

○
○
poderá montar e pensar nas suas próprias estratégias no

○
○
futuro com ainda mais assertividade.

○
○
Pode acontecer de você ler algum tópico adiante e ver

○
○
menções a assuntos tratados em outra edição e que não te-

○
○
nha analisado ainda.

○
○
Não se preocupe com isso, pois ainda que o conteúdo

○
○
seja sequencial, ele está adaptado para fazer você pensar e

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
criar suas próprias estratégias. Esse é o segredo de uma lide-
rança madura e consistente. Anote tudo o que considerar
pertinente levando em conta a sua realidade.
Mas não esqueça que toda a compreensão do conteúdo
deverá ser seguida de forma contínua, pois há menções de
conceitos anteriores e posteriores.
Essa relação de uma parte com a outra do livro aju-
dará bastante diante dos seus desafios diários. O conteú-
do foi formulado de forma a apresentar uma sequência
lógica em seus conceitos.
E essa é a grande dica: use e abuse do conteúdo para
construir sua maneira personalizada de conduzir uma equi-
pe de alta performance empresarial por meio da atuação das
pessoas da sua equipe.
Como em todo livro, é muito importante que, ao ter
acesso ao material, você esteja bem atento. Ter a sua atenção 9
pode te levar a se transportar para suas rotinas e seu ambi-
○
ente de trabalho. Eventualmente você perceberá que parece
○
○
que o conteúdo foi escrito para você.
○
○
E realmente foi!
○
○
Para isso, encontre um momento na sua agenda, na se-

○
○
mana ou no dia em que você escolheu para ler com atenção o

○
conteúdo ficando absolutamente concentrado nos assuntos

○
○
abordados.
○
○
Todo o conteúdo é dedicado ao ambiente fitness, ou seja,

○
○
para aqueles que trabalham em uma academia, seja ela grande,

○
○
pequena, média, estúdio ou clube. Porém, a gestão das pessoas

○
○
se aplica em todos os ambientes corporativos, principalmente

○
○
aqueles que tem o relacionamento com o cliente como princi-

○
○
pal ativo de negócio. É preciso dedicação e persistência para

○
○
entender a dinâmica específica ao seu próprio ambiente de tra-

○
○
○

○
balho. Enxergando também as necessidades grupais e indivi-
duais específicas de seus colaboradores. Porém não somente
as necessidades, mas suas potencialidades também.
Para ter acesso aos materiais de apoio como e-book e
matriz do tempo, acesse o link: http://shorturl.at/brLZ9
http://shorturl.at/brLZ9.
Se preferir, envie um e-mail para cr
criis@bra
s@brainf
infiit.co
rainf m.b
m.brr .
t.com.b
Anote o que achar pertinente, inclusive todas as dúvi-
das que surgirem durante a leitura. Separe suas anotações de
acordo com a divisão dos capítulos, isso ajudará caso você
queira rever algum conteúdo ou trecho.
Aproveite de verdade todas as informações, aplique os
ensinamentos de gestão, coloque em prática as direções para
que você possa obter os resultados esperados. Desejo que
você se torne um excelente gestor de empresas e de equipes
para obter resultados com seu capital humano, por meio das
10 pessoas com quem você trabalha e de você mesmo.
E... divirta-se durante a leitura!
○
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Cris Santos.
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CRIS SANTOS
○○
PREFÁCIO
Há uma frase atribuída a Steve Jobs

Jobs, o místico e quase
mágico líder da Apple nos anos mais produtivos e inovado-
res da gigante de tecnologia: “Se você quer fazer todos felizes,
não seja um líder – venda sorvetes.”
Liderar nos negócios é uma tarefa muito difícil. Uma
empresa para ser bem sucedida necessita contar com os mais
diferentes tipos de pessoas, e o líder é responsável por fazê-
las atingir o melhor que possam dar, que possam ser. E isso, 11
nos dias atuais, sem a bengala da autoridade imbuída por
○
decreto, ou de uma hierarquia rígida que promova a obedi-
○
○
ência a qualquer custo.
○
○
O líder de hoje deve conseguir os melhores resultados
○
○
sem contar com a obediência obrigatória de seus liderados.

○
○
Há que convencer, argumentar, motivar, inspirar, treinar, de-

○
○
legar, entender, respeitar. Tarefa nada menos que hercúlea.

○
E ainda assim vemos novos exemplos desses líderes sur-

○
○
gindo todos os dias, de onde menos se poderia esperar. Nin-

○
○
guém em pleno domínio de suas faculdades mentais aposta-

○
○
ria que o garoto Mark Zuckerberg seria o líder de uma

○
○
empresa mundial com mais de 2 bilhões de clientes. O nerd

○
○
que só queria “ganhar a garota”. E lo nM

lon Mu u sk , outro nerd, até
○
○
hoje tímido e embaraçado com as palavras, lidera duas das

○
○
empresas mais inovadoras e promissoras da atualidade.

○
○
○

○
Liderar é um ato de equilíbrio. Equilíbrio entre confiar e
delegar. Entre estar disponível e realizar suas próprias tarefas.
Entre estimular o trabalho em equipe e promover a individu-
alidade vencedora. Entre reter talentos e desenvolver compe-
tências. E esse equilíbrio tem se revelado em pessoas aparente-
mente desequilibradas, mas que, em comum, apresentam um
senso de propósito acima de qualquer obstáculo. Uma força
propulsora tão forte que seja capaz de fazer com que pessoas
comuns consigam obter o que todo líder aspira: seguidores.
Seguidores que, longe de serem fanáticos dispostos a
tudo, são profissionais que abraçam um propósito e seguem
na direção dos objetivos, assimilando conflitos, fracassos
momentâneos, mudanças de rumo, em uma era na qual a
mudança é a regra.
Pessoas que acima de tudo confiam no poder da lideran-
12 ça. Liderança que assim como a sua, leitor desta obra de minha
amiga Cris Santos – incansável perseguidora dos conceitos e
○
práticas da gestão eficaz –, aperfeiçoa-se com a mais básica e

○
○
insubstituível necessidade humana: aprender sempre.

○
○
Boa leitura. Bom aprendizado.

○
○
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○
Marcos T adeu
Tadeu
○
Palpiteiro e admirador de verdadeiros líderes

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○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
CAPÍTULO I
LIDERANÇA
CONCEITO DE LIDERANÇA
Podemos pensar que a liderança é um comportamento

que pode ser exercitado e aperfeiçoado. As habilidades de um
líder envolvem carisma, empatia, paciência, respeito, disci-
plina e, principalmente, a capacidade de influenciar pessoas.
Mas para desenvolver as habilidades de liderança é funda-
mental que o líder ou futuro líder se conheça e se reconheça 13
nas relações humanas.
○
Há um ditado que diz que se quiser que algo seja bem-
○
○
feito, você deverá fazê-lo por si mesmo. Particularmente, penso
○
○
que essa frase é bastante traiçoeira e nem sempre realista.
○
○
Essa ideia pode lhe deixar “congelado”, tornando-lhe um lí-

○
○
der blindado, não permitindo o acesso das pessoas a você e

○
impedindo que consiga delegar tarefas estrategicamente e

○
○
com sabedoria. Esse ditado não funciona quando você tra-

○
○
balha com pessoas, porque, para saber exatamente do que

○
○
elas são capazes é preciso dar a elas autonomia.

○
○
Além disso, você fica impossibilitado de saber o quanto

○
○
as pessoas da sua equipe podem contribuir efetivamente para

○
○
o dia a dia da academia ou empresa. Se você quiser realmente

○
○
ter uma relação de parceria e que todos compartilhem das

○
○
mesmas aspirações que você, com foco em resultados, além

○
○
○

○
de ser capaz, como gestor, de desenvolver as competências
dos seus colaboradores, será necessário saber se comunicar
com excelência e dizer exatamente o que você espera delas.
Uma das principais coisas a se pensar sobre o trabalho
de um gestor é que uma equipe deve entregar resultados es-
tando sob sua supervisão e orientação.
E, em se tratando de pessoas e desempenho, o jeito é
fazer o seu melhor para conduzir sua equipe e tirar o máximo
de potencial de cada uma das pessoas envolvidas, pois o pior
gestor é o que espera excelência sem ser ele próprio excelente.
Isso não quer dizer que não haja equívocos, eles aconte-
cem, mas se você considera que lidar com as pessoas e fazê-
las executarem um bom trabalho (e de boa vontade) é um
dos maiores desafios em sua gestão, saiba que está no cami-
nho certo. Para liderar pessoas é preciso ser mais do que um
14 gestor de processos: é pensar em como delegar, ensinar, ava-
liar, auditar e acompanhar todas as pessoas da equipe para
○
que elas desenvolvam novas habilidades e competências.

○
○
Dada uma função, como eu, gestor, quero que seja reali-
○
○
zada? É mais ou menos assim: “O quê” do cargo são as fun-

○
○
ções, as responsabilidades, os conhecimentos exigidos pela

○
○
posição ou função; já o “Como” este “O quê” será realizado é

○
mais complexo. Uma das perguntas que devem ser feitas cons-
○
○
tantemente é se você, como gestor, está 100% satisfeito com o

○
○
desempenho de seu time e partir para planejar e montar um

○
○
plano de gestão por competências individuais, aquelas que

○
○
fazem sentido para a equipe, e as organizacionais que fazem

○
○
sentido para o cliente.

○
○
E por que isso é importante? Porque permite ter mais

○
○
harmonia, comprometimento e organização das pessoas e

○
○
do próprio gestor. Além disso, permite entender as individu-

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
alidades de cada um da equipe, favorece a construção de um
plano de desenvolvimento por meio da identificação das ne-
cessidades de treinamento, avaliação, seleção e remuneração
baseadas em competências. Sem o plano, avaliar uma pessoa
pode se tornar empírico e não factível e, sobretudo, levar a
injustiças, pois, ao avaliar alguém sob esse ou aquele ponto
sem critérios, você pode comprometer o ambiente
corporativo como um todo levando a gestão ao fracasso e,
consequentemente, empregados e empresa. Além, é claro, de
fragilizar a autoridade da liderança.
A liderança pode surgir de forma natural, ou informal,
e formal. Na natural ou informal, a pessoa se destaca no pa-
pel de líder e acaba exercendo tal papel sem ser; a liderança
formal ocorre quando há indicação pela empresa e alguém se
torna um líder por competência.
Um líder é uma pessoa que conduz um grupo, possui a 15
função de identificar os talentos individuais da equipe, para
○
que juntos possam alcançar resultados mais expressivos e
○
○
que faça sentido para todos. A liderança está relacionada com
○
○
o desenvolvimento de talentos humanos, porque um líder
○
○
eficaz sabe como desenvolver as habilidades nas pessoas da

○
○
sua equipe. Ou pelo menos deveria!

○
Por isso, antes de decidir se quer mesmo ser um líder,

○
○
desenvolva-se como profissional.

○
○
○
○
CASE
○
○
○
Joana é gestora de uma grande rede. Pos-

○
○
sui sob sua orientação dez gerentes com per-

○
○
fis diferentes. Joana transita de uma unidade a

○
○
outra diariamente para realizar tarefas como

○
○
○
○

○
bloqueios de dias, devolução de cheques, au-
torização para trancamento e mais uma lista
de demandas operacionais. Pode-se identificar
um certo “imperialismo” de Joana, como sen-
do de uma gestora extremamente protetora e
tradicionalista. Significa que ela sempre segue
as regras e, aparentemente, resiste a mudan-
ças. Tem receio de mudar algo e comprometer
sua atuação e influência sobre seus gerentes.
Consequência disso: sob sua gestão, os
gerentes de Joana acabaram se tornando
procrastinadores e limitados nas tomadas de
decisão. Isso obviamente impacta na capacida-
de de resolução de problemas que poderiam
contribuir com o tempo e com a dinâmica do
16
dia a dia, pois a equipe precisa esperar quando
Joana aparecerá para resolver o que seus
○
○
gestores não conseguem resolver sozinhos.

○
○
Joana não possui um escritório e possui al-

○
○
guma dificuldade com tecnologia, o que torna

○
sua rotina insana e morosa: visitar as dez unida-

○
○
des, além de tempo, exige dela uma logística que

○
○
acaba invariavelmente sendo afetada pelo trân-

○
○
sito, clima e pelas demandas dos clientes. As pes-

○
○
soas não querem esperar uma semana para ver

○
○
resolvido algo simples como o bloqueio de um

○
○
plano ou devolução de um cheque.

○
○
Solução para este tipo de situação: Ao

○
○
identificar essas deficiências Joana começou

○
○
a delegar com cada gerente essas ações

○
○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
operacionais, primeiro entendendo e aceitan-
do que ela mesma resistia, bem como os moti-
vos dessa resistência; depois, aplicando aos
seus gerentes a mesma estratégia, permitindo
que os gestores experienciassem a execução
de tarefas de gestão e suas próprias tomadas
de decisão.
Depois de quase um ano de reflexões e
exercícios pessoais de liderança, Joana conse-
gue confiar mais em sua equipe além de ter dado
a eles a chance de errar e aprender com isso.
Resultado da mudança: um ambiente mais
harmonioso, mais confiável, seguro e mais rico
de novas ideias, com mais foco nas soluções
do que nos problemas. As pessoas passaram a
17
se sentir seguras o suficiente para tomar deci-
sões de melhoria e eficiência, garantindo mais
○
○
agilidade para a empresa.
○
○
○
○
○
Em termos de liderança, toda vez que se fala do conceito de

○
equipe, pensamos na melhor maneira de conduzir as pessoas

○
○
em um ambiente de trabalho a fazerem as tarefas que precisam

○
○
ser feitas em função do bem comum. Caso o gestor se atole em

○
○
tarefas e reúna informações que só fiquem com ele, a única coisa

○
○
que restará será a falta de tempo e a cegueira organizacional

○
○
configurando-se entre os piores vilões para os gestores.

○
○
Além disso, o acúmulo de tarefas no seu cotidiano tor-

○
○
na sua rotina muito estressante e uma equipe nada

○
○
participativa. Quanto mais pessoas participarem ativamen-

○
○
te da operação, melhores as chances de colher resultados efi-

○
○
○

○
cazes. Ao ficar atrelado à parte operacional, não dará para
fazer tudo o que precisa ser feito sem muito planejamento,
sem controle e o pior, sem estratégias!
Muito comum na rotina diária de um gestor, em se tra-
tando de pessoas, acontecerem ruídos de comunicação, como
pedir algo para alguém e essa pessoa dizer que entendeu mas,
minutos depois, fazer à sua maneira, ou ter que repetir o
mesmo comando várias vezes, pois o que foi executado não
era exatamente o que foi pedido.
Esses tipos de situações acabam impactando negativa-
mente no andamento e, consequentemente, nos resultados
da empresa. Alguns motivos que favorecem o surgimento
dessas situações é o gestor ter muitas tarefas e estar sempre
com pressa, com isso não perceber que sua comunicação não
está funcionando para os outros e, por falta de proximidade,
18 as pessoas preferirem fazer às suas maneiras. Enquanto os
números e resultados estão difíceis e caindo!
○
○
○
CASE
○
○
○
Nossa persona, a Joana, precisa participar

○
○
de ações estratégicas sobre como criar um pla-

○
nejamento e discuti-lo com a equipe. Porém

○
○
está tão ocupada realizando tarefas delegáveis,

○
○
que não percebe o que precisa fazer para atin-

○
○
gir metas. O ambiente acaba ficando tóxico e

○
○
tenso, deixando as pessoas ansiosas e impro-

○
○
dutivas. Há muita cobrança e a sensação de que

○
○
são incompetentes. Joana, em meio à turbu-

○
○
lência de ter que entregar resultados, cuidar

○
○
de questões operacionais, visita as unidades,

○
○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
não arruma tempo para “ouvir” individualmen-
te cada um de seus gestores. Ainda que uma
vez por semana eles se encontrem, essas reu-
niões acabam se tornando contraproducentes
por não conseguirem conversar e alinhar to-
dos os assuntos. Muitas demandas que poderi-
am ser previamente resolvidas, mas acabam se
acumulando no dia a dia. Uma solução seria
delegar o que seria delegável, e se ater às con-
versas e suporte aos seus gestores, apoiando-
os e conversando com eles.
Solução para esse tipo de situação: orga-
nizar uma agenda de atendimentos com cada
gestor, por pelo menos 1 hora por semana, re-
motamente, para evitar deslocamentos desne-
cessários. Para a gestora, tempo é mais do que 19
um recurso de gestão, significa organização e
○
○
estratégia, além de ter uma equipe mais alinha-
○
○
da com os objetivos organizacionais.
○
○
○
○
Talvez a pior coisa para um líder seja ter que parar o

○
○
que esteja fazendo para resolver assuntos que poderiam ser

○
○
resolvidos por qualquer outra pessoa.

○
○
Pensar em estratégias novas de reposicionamento de

○
○
marca, em novos projetos, em novas modalidades e, princi-

○
○
palmente buscar recursos de desenvolvimento profissional e

○
○
no seu próprio desenvolvimento, fará efetivamente diferença

○
○
na sua rotina e na sua carreira de líder.

○
○
Além disso, interromper sua rotina para realizar tare-

○
fas operacionais como ir a um banco, ir aos correios, arru-

○
○
○
○

○
mar equipamentos etc., pode ser esgotante... Enfim, coisas
que são operacionais demais do cotidiano da empresa e que
poderiam facilmente ser delegadas, ou automatizadas com
as mais variadas tecnologias disponíveis no mercado. Há si-
tuações que seguramente precisam de pessoas, e de um cola-
borador que esteja lá para executar esse tipo de tarefa
operacional. Mas, as pessoas precisam desenvolver mais ha-
bilidades e aprimorar sua atuação na empresa. Por isso, a
necessidade de construção de uma equipe e as descrições de
seus cargos e funções.
A você, gestor ou gestora, cabe a tarefa de ser estratégi-
co e de pensar na empresa como um todo. Inclusive pensar
no seu posicionamento como líder.
Adiante daremos uma lista de questões que você pode-
rá perguntar a si mesmo:
20 • Sou um líder que acompanha minha equipe, que con-
versa com cada um, que orienta as pessoas e que pen-
○
sa estrategicamente?
○
○
• Entendo individualmente de fato quais são as neces-

○
○
sidades das pessoas?

○
○
• Sou um líder que costuma olhar para uma dimensão

○
○
maior mesmo sendo um gestor? E se sou o dono e

○
gestor ao mesmo tempo, consigo separar esses papéis?

○
○
• Tenho o hábito de olhar para o negócio, para mim

○
○
mesmo e equiparar as expectativas com as pessoas

○
○
para depois alinhar com as expectativas dos clientes?

○
○
• Sou um gestor que no dia a dia da academia partici-

○
○
pa de toda a operação, mas mais como um condutor

○
○
de pessoas?
○
○
• Eu passo tempo observando, anotando, analisando,

○
○
avaliando as pessoas e os processos?

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
Caso você seja esse tipo de pessoa, parabéns, mante-
nha-se assim! Mas se deseja que sua liderança seja da forma
ideal, faça isso acontecer! Porque realmente é o tipo de lide-
rança que mais faz diferença no cotidiano das academias, sen-
do que a sua atuação é também um business. O papel do
gestor também pode ser visto como um modelo de negócio.
E, analisando sob esse ponto, não há um tipo de líder ou
estilo de liderança melhor do que outro, porque além de todas
as qualidades e diferenças que cada líder possui, somos todos
capazes de realizar a função da liderança. Entretanto, dados os
diferentes estilos e tendências comportamentais, cada um à
sua maneira, são as nossas tendências comportamentais que
podem muitas vezes nos ajudar ou até mesmo dificultar nosso
sucesso na gestão das pessoas.
Cada empresa, cada pessoa na equipe e cada perfil serão
parte integrante do sucesso ou fracasso. Cabe a cada um 21
aprofundar-se no processo da consciência de suas limitações
○
e competências para decidir qual o melhor modelo de atua-
○
○
ção ou qual a melhor hora de agir.
○
○
Às vezes ser líder nos obriga a abrir mão de nossas con-
○
○
vicções pessoais para o que deveria ser mais importante para

○
○
um gestor ou gestora: as pessoas e os resultados gerados

○
através das pessoas.

○
○
○
○
TIPOS DE LIDERANÇA
○
○
○
○
Se você falar com uma pessoa em uma linguagem com-

○
○
preendida por ela, o conteúdo entrará na cabeça dessa pes-

○
○
soa. Porém, se você falar com um ser humano em uma lin-

○
○
guagem na qual ele mesmo falaria, o conteúdo entrará no seu

○
○
coração.
○
○
○

○
O que você acabou de ler é paráfrase de uma ideia de
Nelson Mandela e explica bem o conceito de liderança. A li-
derança é a capacidade que uma pessoa tem de fazer as pesso-
as realizarem exatamente aquilo que precisa ser feito, de boa
vontade. Seria, na verdade, sua capacidade de gerar empatia e
influenciar a ação das pessoas. Inclusive naquilo que as pes-
soas acreditam ser algo importante não somente para si mes-
mas, mas também para o todo. Em termos de liderança, se
formos descrever a parte teórica do conceito, veremos que a
liderança tem três modelos básicos.
Esses três modelos de lideranças1 abordados adiante
são os mais conhecidos nominalmente, portanto é o que mais
se ouve falar a respeito do assunto.
LIDERANÇA DEMOCRÁTICA
22
A liderança democrática pode ser entendida como aque-
○
le tipo em que as pessoas envolvidas entram em acordo após o

○
○
debate de ideias. Nele, você tem uma opinião sobre determina-

○
○
do assunto dentro da academia e, antes de definir qual decisão

○
○
será tomada, propõe uma conversa em reunião com as outras

○
○
pessoas. Em termos práticos, o que isso significaria?

○
Vamos a um exemplo hipotético. Imagine que haverá a

○
○
montagem de uma nova modalidade de aula na sua acade-

○
○
mia, um novo tipo de aula coletiva ou um novo produto que

○
○
você acredita que a academia deveria oferecer. No entanto,

○
○
não há tanta certeza disso antes que alguma decisão seja to-
○
○
mada. Portanto, antes de definir qual produto será oferecido

○
○
○
○
1. Os conceitos de liderança mais atuais possuem em sua essência o desenvolvimento do outro

○
através de uma situação e resultado. Ao final do livro você terá acesso à alguns títulos que serviram
○
de base para todo o conteúdo.

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
pela academia, você se reúne com os principais profissionais
de sua empresa, com professores, coordenadores etc., no in-
tuito de conversar a respeito da ideia. Até mesmo para desco-
brir se eles concordam com a sua decisão.
Nesse caso, para saber se eles acreditam que a inclusão
do produto fará alguma diferença, é possível reunir a equipe
inteira de colaboradores. Se for uma modalidade, você pode-
rá reunir o seu coordenador técnico e os professores que pro-
vavelmente participarão do programa. Você também pode-
rá reunir somente os seus coordenadores e entender se essa
ideia tem alguma estratégia comercial, se tem a ver com o
perfil da sua empresa ou se tem a ver com o perfil do cliente
que frequenta a sua academia. Realize um planejamento an-
tes da reunião e defina os assuntos que serão colocados em
pauta para o debate de ideias e o processo de brainstorming,
que é uma dinâmica de grupo usada por gestores como uma 23
técnica para resolver problemas específicos, desenvolver no-
○
vas ideias ou projetos, juntar informação e estimular o pen-
○
○
samento criativo.2
○
○
O conceito de liderança democrática resumidamente é
○
○
a modalidade em que o gestor perguntará para as outras

○
○
pessoas o que elas acham a respeito de algum assunto ou de

○
alguma modalidade, ou até de alguma coisa que o gestor quei-

○
○
ra fazer dentro da academia.

○
○
Ao ouvir as demais pessoas, será possível acatar a opi-

○
○
nião majoritária e a partir disso tomar decisões.

○
○
Será necessário estar preparado inclusive para o fato de

○
○
que, em uma liderança democrática, as pessoas podem pen-

○
○
sar diferente de você. Isso pode acontecer e você precisará de

○
○
○
○
2. Fonte: https://www.significados.com.br/brainstorming/
○
○
○

○
um plano “B” que representará o que seria feito caso a sua
ideia inicialmente não fosse aprovada pela equipe.
Na liderança democrática, alguns cuidados são impor-
tantes. O primeiro deles é prever de antemão que as pessoas
podem pensar diferente. Em termos de plano “B” você pode-
rá compartilhar a ideia e, por meio da opinião das outras
pessoas, coletar as opiniões de todos para, posteriormente,
definir como será a montagem da sua nova estratégia. Pode
acontecer, por exemplo, de você criar uma modalidade na
sua academia e depois de ouvir outras opiniões, você com-
preender que poderia ter decidido ou pensado de outra ma-
neira. Mais ideias sobre uma mesma possibilidade podem
gerar outras tantas que poderão ser utilizadas depois.
Assim, em uma liderança democrática, será necessário to-
mar o cuidado de não exagerar ao acatar tantas possibilidades.
24 Coloque todas as ideias viáveis num plano de ação e, às ideias
não viáveis, ofereça o feedback do motivo pelo qual foram des-
○
cartadas. Além de legítimo, torna a sua liderança ainda mais

○
○
democrática. O feedback em alguns contextos pode significar

○
○
resposta ou reação e é muito utilizado no ambiente corporativo.

○
○
Pense realmente se tudo o que você esteja planejando

○
○
faz sentido para a empresa como um todo.

○
Reflita se você está preparado para ouvir opiniões dife-

○
○
rentes. Ao ouvir diferentes pontos de vista, defina a possibi-

○
○
lidade de encaixar novas perspectivas à sua ideia inicial. E

○
○
siga em frente.
○
○
Para que esse modelo de liderança mais democrática –

○
○
que leva em conta a opinião de outras pessoas – funcione, é

○
○
importante convidar as pessoas que possuem mais maturida-

○
○
de e propriedade! Encontre e identifique talentos e parceiros

○
○
no seu ambiente de trabalho para te ajudar a tomar decisões.

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
Caso você queira perguntar a opinião das outras pessoas em
uma liderança democrática, procure indivíduos que saibam o
que querem, que tenham um pouco de maturidade, que te-
nham experiência de vida e que sejam experientes dentro da
própria academia. A propósito, a elas é atribuído o termo “ta-
lento”. Uma dica é ter uma equipe de três ou cinco pessoas no
máximo para não haver muitos conflitos. Uma equipe com
número ímpar ajuda no desempate, sempre que necessário.
Não adianta sair pela academia perguntando para todo
mundo sobre qualquer coisa, pois isso continuará deixando
a situação indefinida.
É até interessante convidar alguém mais novo, menos
experiente, mas que tenha um perfil colaborativo. Uma opi-
nião “fresca” pode ser dinâmico e enriquecedor. Além de
mostrar que você se preocupa com todos indiferentemente.
Dê às pessoas a possibilidade de participar das decisões 25
junto com você e verá que sua gestão será reconhecida e res-
○
peitada.
○
○
○
○
LIDERANÇA AUTOCRÁTICA
○
○
○
○
Apesar de ter um nome meio estranho, é a liderança na

○
qual o líder impõe aquilo que precisa ser feito.

○
○
Mas não é necessário se preocupar muito com isso por-

○
○
que, em liderança – e falaremos muito mais sobre isso adiante,

○
○
será necessário saber em qual momento exatamente deverá

○
○
impor determinada decisão para uma determinada situação.

○
○
Pensando assim, entenda que a liderança é uma arte,

○
○
basicamente, e que você precisa ter muito bom senso, além de

○
○
muito conhecimento da sua equipe e do seu negócio para ser

○
○
um líder eficaz.
○
○
○

○
Além de conhecer a si mesmo como gestor para poder
empreender um ou outro modelo de liderança e que seja mais
adequado de acordo com a situação que se apresenta.
Nesse sentido podemos já pensar na liderança
situacional, porém continuando com a definição da lideran-
ça autocrática, esse seria o momento em que a sua opinião
precisará prevalecer.
Isso não tem nada de negativo intrinsecamente, você
em algum momento terá que tomar alguma decisão sozinho.
Pense assim:
Existe um momento em que você perceberá, por exem-
plo, que a equipe ou as pessoas dentro da equipe podem não
estar se dando bem, por qualquer motivo. Pode ser por ques-
tões de ego ou por alguma situação que tenha acontecido
efetivamente em relação à satisfação de algum cliente. Dis-
26 cussões sobre bibliotecas de treino, que acontecem muito no
setor de musculação, também colocam em risco a
○
credibilidade da empresa. Quando os professores não se en-

○
○
tendem sobre qual tipo de treino vale mais ou gera mais re-
○
○
sultado, surge um desconforto entre os clientes, principal-

○
○
mente quando essa discórdia fica evidente em trocas de treino.

○
○
Nesses casos, você precisará interferir de uma maneira mais

○
autoritária de fato. Você pode dizer aos envolvidos algo do tipo:

○
○
“Olha, aqui na nossa academia não existe isso. Nós temos

○
○
uma biblioteca de treino que é o tipo ou modelo de treino que

○
○
mais se adequa às necessidades do cliente. E você tem o seu co-

○
○
nhecimento técnico, o outro tem o dele também. Porém, vocês

○
○
não discutirão isso na frente de um cliente. É preciso respeitar a

○
○
ética profissional: um não deve interferir no treino do outro.”

○
○
Chame os professores e todos os envolvidos para uma

○
○
conversa reservada e use o fato como um exemplo. Nesse

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
caso vale deixar claro que não serão aceitas discussões na
frente de clientes, a fim de evitar um clima desagradável, até
mesmo para não gerar nenhum desconforto entre os mem-
bros da equipe. Mostre o quanto isso pode impactar negati-
vamente na imagem da empresa e na deles próprios.
Perceba que essa liderança mais autoritária e mais au-
tocrática é um tipo de liderança que, em alguns momentos,
será necessária. E, acredite, as pessoas esperam isso de você.
Elas realmente esperam que você tome a decisão quando não
há consenso, para o bem de todos! Sem privilégios e nem
passionalidades.
Em nossa cultura há instaurado um receio em tomar
uma posição firme. Parece que há algo de prepotente em agir
como agente decisor! E ainda há um agravante: os gestores
sofrem de um tipo de síndrome! Acreditam que precisam ser
mais ternos e humanizados. É verdade, mas não se pode es- 27
quecer que sua equipe depende de suas decisões para agir e se
○
sentir apoiada por você.
○
○
O líder geralmente sofre da síndrome do “cara legal” ou,
○
○
em outras palavras, a síndrome de humanidade. Ao tentar agra-
○
○
dar uma pessoa, inevitavelmente desagradará a outras. Pense

○
○
na empresa e principalmente no impacto perante os clientes.

○
Quando se é líder você precisa deixar a sua própria luz

○
○
brilhar para inspirar os outros a fazerem o mesmo, também

○
○
uma colocação de Nelson Mandela. E essa luz está direta-

○
○
mente ligada ao protagonismo de um líder. Alguém que pre-

○
○
cisa ser a referência do comando de uma organização e que

○
○
tenha como meta estimular o alinhamento dos propósitos

○
○
individuais em função da coletividade.

○
○
O fato de não querer ofender ou incomodar as pessoas

○
○
enfraquece a autoridade e a liderança que se espera de um

○
○
○

○
gestor, pois a maioria das questões de liderança costumam
ser tratadas com emocionalidade – muito no sentido de não
querer que a pessoa se magoe ou se chateie.
Na liderança, caso você esteja desempenhando bem o
seu papel, se estiver sendo um líder excelente que orienta e
que acompanha as pessoas, não há motivos para ter receio
de estar ofendendo ou magoando alguém ao corrigir o curso
das coisas. Esse, na verdade, é o seu papel: a equipe espera
isso de um gestor, afinal os seus colaboradores se aperfeiço-
am com as suas correções.
Haverá momentos em que “nãos” precisarão ser ditos
para a equipe. Esteja atento, como líder, para não cair nessas
armadilhas emocionais.
CASE
28
A gestora Joana tem em sua equipe pes-
soas de sua própria família que começaram
○
○
como consultores ou professores e hoje são

○
○
gestores.
○
○
Por conta de sua personalidade protecio-

○
○
nista, ela acaba por vezes não identificando o

○
momento certo de agir e, quando o faz – para

○
○
não ser traída pelas relações familiares, acaba

○
○
tendo um pulso mais firme com esses gestores

○
○
do que com os outros.

○
○
O desafio de Joana é separar família, tra-

○
○
balho, resultados e ainda manter o equilíbrio

○
○
emocional. Joana se cobra muito em relação a

○
○
isso. Uma estratégia foi trazer todos os dez

○
○
gestores para as reuniões de tomada de deci-

○
○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
são já com uma ideia pré-formada, ou seja, com
uma pauta definida de assuntos importantes.
Além disso, ela não deve estimular as queixas
ou tirar o foco dos problemas, levando cada
gestor a buscar uma solução. Precisará ouvir a
todos e realizar o exercício de perdas e gan-
hos no seu processo de gestão.
Numa matriz, Joana pede para que todos
coloquem suas ideias e não revelem suas iden-
tidades. Assim consegue avaliar, depois de com-
piladas, quais são as melhores opções para a
solução de problemas.3 Com isso evita tomar
decisão de forma passional e não causa cons-
trangimento e ruídos na equipe, além de en-
volver todos nas propostas de melhorias e no
alinhamento das expectativas que fazem sen- 29
tido para o grupo.
○
○
Em uma equipe em que há pessoas da fa-
○
○
mília e você é o líder, sua credibilidade pode
○
ficar comprometida, uma competência funda- ○
○
mental na liderança.
○
○
○
○
LIDERANÇA LIBERAL
○
○
○
○
Do termo em francês laissez-faire ou liderança liberal,

○
○
essa modalidade ocorre quando todas as pessoas podem to-

○
○
mar decisões. Porém, quando falamos no termo liberal estamos

○
○
dando oportunidade para as outras pessoas dizerem o que

○
○
○
○
3. Essa matriz é, na verdade, uma ferramenta de coaching de negócios muito utilizada para apoiar execu-
○
tivos de empresas a equilibrarem os riscos, os ganhos e recorrerem a recursos para melhores soluções.
○
○
○

○
pensam e para que possam atuar efetivamente na tomada de
decisão do seu negócio ou na condução de sua equipe. No caso
da empresa, porém, é preciso tomar muito cuidado em quais
momentos será necessário usar esse tipo de modelo. Um exem-
plo, caso você seja um gestor que tenha outros coordenadores,
outros supervisores, outros líderes atuando em determinadas
áreas da sua academia – seria muito importante que você atu-
asse democraticamente, mas conduzisse os critérios que esses
outros coordenadores terão para conseguirem ter essa liber-
dade de atuarem junto à equipe deles.
Isso, sem tirar de você o tempo, estrategicamente falan-
do, para conseguir fazer as coisas que precisa serem
operacionalizadas, deixando os gestores fazerem aquilo que
eles mesmos precisam realizar com a própria equipe. Não
tente decidir por eles, acompanhe suas decisões e colete as
30 evidências de sucesso ou fracasso. Corrija e oriente e, além
disso, refaça as soluções quantas vezes forem necessárias.
○
Entenda que essa liderança liberal será a oportunidade

○
○
que você terá como gestor – caso tenha outros líderes atuan-
○
○
do em outras equipes para que eles tomem as decisões que

○
○
precisam ser tomadas acerca daquilo que entendem como

○
○
sendo certo e errado.

○
Portanto, considera-se que essa liderança liberal preci-

○
○
sa estar muito bem estruturada dentro da cultura

○
○
organizacional para evitar que cada pessoa da equipe faça o

○
○
que bem entender. Ser permissivo é diferente de dar permis-

○
○
são. A permissão estimula a confiança do gestor no colabo-

○
○
rador e vice-versa. A permissividade dá vazão à individuali-

○
○
dade que pode não funcionar bem no coletivo.

○
○
Ou seja, você tem que ter absoluta certeza de que as

○
○
pessoas que trabalham com você, que os seus pares, tomari-

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
am as mesmas decisões que você tomaria evitando assim gaps
de direcionamento e fragilidade nas tomadas de decisão.
Conseguir ter uma equipe de gestores competentes e
“empoderados” dá a você a chance de crescimento e reconhe-
cimento profissional. Um gestor que possui a habilidade de
preparar novos líderes é visto como um gestor facilitador.
Porém, há uma tendência humana em querer imprimir ao
outro aquilo que pensamos.
Além de ser um comportamento naturalmente huma-
no, é normal; e até esperado. Mesmo que você seja atento e
pratique sua auto-observação, haverá momentos em que as
ideias das outras pessoas não farão sentido para você. Estar
atento a isso lhe fará um líder vencedor. Dar permissão ao
outro, sendo você o líder, mexe com a cultura da empresa. E
cultura é aquilo que acontece mesmo quando você não esti-
ver presente. Para se manter no comando será necessário o 31
estudo constante sobre liderança e sobre condução de equi-
○
pes. Em muitas organizações há líderes que se acostumam a
○
○
agir de maneira recorrente. Um líder que para de estudar e se
○
○
desenvolver vai parar de liderar em um curto período.
○
○
O impacto dessas relações de trabalho se refletirá na

○
○
maneira como você se relaciona com as pessoas e se relacio-

○
na com os seus clientes. E isso é o maior legado que você pode

○
○
deixar: a sua marca de líder de sucesso e inspirador!

○
○
○
○
LIDERANÇA SITUACIONAL
○
○
○
○
Mencionado um pouco antes, precisamos levar em conta

○
○
um modelo mais funcional de liderar: a liderança situacional.

○
○
Esse tipo de liderança é implementado de acordo com a

○
○
situação, conforme você percebe um novo cenário. Obvia-

○
○
○

○
mente, o desenvolvimento dessas habilidades como escutar
atentamente4, saber extrair as expectativas de todos, ter em
mente os riscos e calculá-los é fundamental para esse tipo de
modelo de liderar!
Pensando no dia a dia, haverá momentos em que será
possível pedir a opinião do outro, diferentes momentos em
que será necessário impor aquilo que você acredita como
sendo o melhor para todo mundo, e momentos em que você
precisará deixar as pessoas atuarem livremente. Inclusive
para poderem medir os resultados e avaliarem a competên-
cia da sua equipe. Isso é agir de acordo com a situação, ou
seja, o conceito de liderança situacional.
Será importante que você consiga ter muito bom senso
nas suas escolhas e tomadas de decisão ao atuar nessa
abrangência.
32 Para saber qual a intensidade da sua opinião, da sua “mão
de controle” sobre o negócio, de pegar as rédeas da empresa e
○
as rédeas da sua academia, bem como as rédeas da sua equipe,

○
○
além de conduzir em direção aos resultados esperados.

○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
4. Escutar atentamente não é ouvir. Ouvir é funcional. Escutar atentamente e avaliar as palavras, analisar
○
o histórico, as consequências e ter propriedade para se posicionar se for preciso. Nem sempre o que as
○
pessoas dizem elas querem dizer.

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
CASE
Joana pensa todos os dias como pode se

tornar uma líder mais efetiva no desenvolvi-
mento de sua equipe. Sendo Joana uma gestora
que possui esse estilo mais centralizador de
assuntos operacionais, para Joana dar permis-
são aos gestores é um exercício diário de de-
sapego. Não porque não confie nas pessoas,
mas porque não confia em sua própria capaci-
dade de delegar funções e tarefas e ainda or-
ganizar-se no acompanhamento individual de
seus liderados.
Para ela, certificar-se de que seus
gestores tomam atitudes corretas e assertivas
com as equipes das unidades das quais seus
33
gerentes também são líderes, também é um
grande desafio.
○
○
O que Joana deseja é ter certeza que está
○
○
fazendo o que é certo: desenvolvendo seus
○
○
gestores a serem gestores melhores que ela. ○
○
O papel de ser um líder, de ser um gestor

○
○
verdadeiro, é estar à frente de uma equipe, de

○
um grupo e isso exige muita responsabilidade,

○
○
muito bom senso. Claro que será necessário

○
○
gostar do que se faz. É preciso apreciação para

○
○
liderar pessoas, gostar de gerar resultados,

○
○
gostar de ser um gestor efetivamente e, prin-

○
○
cipalmente, gostar de estar com as pessoas.

○
○
○
○
○
○
○
○

○
CAPÍTULO II
COMPETÊNCIAS DO LÍDER
Antes de definirmos as competências de um líder será

importante respondermos a duas perguntas:
• Quais seriam as principais competências de um líder?
• O que você imagina como competência do líder?
Nesse momento você deve estar se perguntando se você é
“o cara”, ou seja, aquele que faz a diferença e que precisa gerar
resultados melhores e constantes por meio das pessoas. E para
34 falar a verdade, sim, você precisa ser o melhor – “o cara”.
Mas há algumas competências nas quais você precisa
○
prestar muita atenção na hora de decidir ser um bom gestor,

○
○
de decidir ser um bom líder ou até mesmo de aceitar a missão

○
○
de liderança.
○
○
Vamos elencar, junto com você, algumas das principais

○
○
competências que acreditamos serem indispensáveis para que

○
você seja um bom líder. E se você puder se basear especifica-

○
○
mente nessas competências e desenvolvê-las de uma maneira

○
○
muito profunda, conhecer efetivamente o que cada uma des-

○
○
sas competências significa e o quanto cada uma delas contri-

○
○
buirá para o seu papel de gestor, construirá uma gestão sóli-

○
○
da e duradoura. Pois toda vez que nós desenvolvemos bem

○
○
os nossos papéis, acabamos obtendo bons resultados em

○
○
nossas próprias vidas. Possibilitando não somente melho-

○
○
rarmos como profissional, mas também como pessoas.

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
AUTOCONHECIMENTO
Essa é uma competência que exige que você entenda seus

próprios valores, como é o seu equilíbrio emocional e como
anda a sua parte emocional. Algumas perguntas importan-
tes para saber se você conhece bem a si mesmo são:
• Você é uma pessoa que se comunica bem?
• Você é uma pessoa que se relaciona bem com as ou-
tras pessoas?
• Dentro das suas funções quais são os seus pontos de
maior atenção?
• A respeito daqueles que requerem mais atenção para
melhorar, o que você está fazendo a respeito?
• Você conhece bem as pessoas da sua equipe?
• Você se conhece como pessoa e como líder?
Nós sempre temos pontos fortes e pontos fracos. Além 35
disso, o ser humano enxerga muito na perspectiva do certo e
○
do errado individualmente. Preto e branco, negativo e positi-
○
○
vo, ou seja, na perspectiva de polaridades mais extremas. Na
○
○
verdade, naquilo em que somos bons vale a pena ser estimu-
○
○
lado para mais resultados, já os pontos fracos são pontos

○
○
que precisam ser melhorados e vigiados constantemente em

○
função de uma evolução. O mais importante é que, ao ter

○
○
contato com esses pontos ou características, desenvolvemos

○
○
a consciência e conquistamos uma dimensão maior sobre o

○
○
que podemos fazer para melhorar. Ao tomar consciência da-

○
○
quilo que me atrapalha na entrega de resultados, conquisto a

○
○
vantagem de saber o que fazer com isso.

○
○
A consciência é o caminho para a auto-observação. Sobre-

○
○
tudo em relação ao desenvolvimento pessoal. É necessário que

○
○
você saiba quais são esses pontos exatamente, para que você
○
○
○

○
consiga aproveitar melhor as suas competências de líder. Você
já se perguntou isso? No que eu sou bom ou boa de verdade?
Assim o autoconhecimento é fundamental para você que
é gestor e que gerenciará outras pessoas, que fará a gestão de
uma equipe. Através daquilo que você conhece sobre as pes-
soas, sobre o negócio e sobre você mesmo é que os resultados
acontecerão. Autoconhecimento é um caminho sem volta!
Uma sugestão é que você faça cursos na área do
autoconhecimento, e não fique pensando somente na opera-
ção do negócio em si.
• Você sabe qual é o seu perfil comportamental, por
exemplo?
• Você sabe quais são os seus valores pessoais, qual é a
sua missão de vida?
• Qual a visão de mundo que você tem?
36 • Você já pensou em fazer cursos de autoconhecimento?
Há inúmeras e maravilhosas ferramentas de
○
autoconhecimento. Não há somente um modelo disponível,

○
○
há diversos modelos que podem lhe fazer olhar para si mes-

○
○
mo e se comunicar melhor com as outras pessoas. Com o seu

○
○
ambiente em sua totalidade e não somente no seu trabalho,

○
○
também na sua vida pessoal.

○
Esse autoconhecimento é uma forma muito abrangente

○
○
de saber quem você é, antes de ser um gestor.

○
○
Ser um gestor consiste em ocupar um cargo, e não uma

○
○
personalidade.
○
○
Outros pontos importantes a serem considerados em

○
○
seu desenvolvimento pessoal:

○
○
• Em que você acredita?

○
○
• Quais são os seus valores?

○
○
• Qual é o seu propósito de vida?

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
• Tudo no que você acredita como gestor, na verdade,
como pessoa primeiramente; e consequentemente como
gestor, está alinhado ao que a empresa quer de você?
Estar alinhado a isso é fundamental e precisa acontecer,
sobretudo porque o autoconhecimento serve muito mais de
balizador para você como pessoa e depois para seu cargo
como profissional.
Para que efetivamente você consiga desenvolver na sua
equipe, no seu negócio e na vida e mereça a confiança das
pessoas ligadas a você.
DESENVOLVEDOR DE PESSOAS
Um líder é sem dúvida um desenvolvedor de pessoas. Uma

pessoa que desenvolve outras e, como gestor, tem a capacidade
de não somente desenvolver a si mesma, mas evoluir as pesso- 37
as nas suas competências dentro das funções que elas têm. Ter
○
a capacidade de desenvolver as pessoas de acordo com o que
○
○
elas acreditam é um trabalho quase artesanal.
○
○
Entender o perfil de cada um, entender o ritmo dos ou-
○
○
tros – porque cada pessoa tem um ritmo de aprendizado; e

○
○
entender suas formas de entrega e de geração de resultados.

○
Você também pode ser capaz de ser um líder que desenvolve

○
○
outros líderes.
○
○
Já pensou a respeito de quanta responsabilidade há

○
○
nisso?
○
○
Assim, ser um desenvolvedor de pessoas significará de-

○
○
senvolver a capacidade de enxergar o outro e o ambiente pois,

○
○
como gestor, você tem suas próprias competências, suas ha-

○
○
bilidades e atitudes. Sua função vai muito além de somente

○
○
desenvolver competências e habilidades nas pessoas. Além

○
○
○

○
disso, implica ser capaz de atuar como um líder que desen-
volve outros líderes.
Um líder de verdade prepara sua cadeira para outros a
ocuparem!
Essa é uma competência muito importante, é uma com-
petência que vai lhe permitir ter um diferencial como gestor.
Imagine você gestor após o processo de autoconhecimento,
depois de conhecer toda a sua equipe, de gerar excelentes re-
sultados através das pessoas (que é a competência máxima
do líder) ainda ser capaz de transformar outros líderes à sua
imagem e semelhança?
Ser um desenvolvedor de pessoas é uma competência
forte e acima de tudo uma competência que lhe gerará muita
respeitabilidade por parte da equipe, bem como para a sua
própria empresa. Lembre-se do termo legado: qual será o seu
38 legado na empresa e no mundo dos negócios?
○
AUTOCONTROLE EMOCIONAL
○
○
○
○
Um chefe ruim pode até adoecer seus funcionários! Além

○
○
de poder causar muito medo em todos à sua volta. Por outro

○
○
lado, um colaborador só vai ficar doente se não souber lidar

○
com a pressão de maneira inteligente. Cabe ao líder contro-

○
○
lar esse processo.

○
○
As principais causas de stress ou da síndrome de

○
○
Burnout no trabalho estão relacionadas ao relacionamento

○
○
tóxico entre as equipes e seus líderes.

○
○
Cerca de 75% das pessoas nas empresas pedem demis-

○
○
são por causa de seu líder5. As rotinas já não são tão desafia-
○
○
doras como ter que lidar com os comportamentos do líder

○
○
em uma organização que está embasada em poder, metas e

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
ego – isso no caso de líderes que lidam mal com a relação de
poder e autoridade.
Em gestão, entender de boas práticas emocionais gera-
rá longevidade em sua equipe e nas pessoas à sua volta. Além
disso lhe manterá por mais tempo sendo uma boa referência.
Uma pessoa inteligente emocionalmente consegue per-
ceber os 5 pilares da emoção:
• Ter consciência das próprias emoções: tristeza, rai-
va, alegria e medo.
• Saber lidar com as emoções permite controlar meus
sentimentos.
• Saber identificar o comportamento das pessoas ao
seu redor e qual a melhor maneira de agir com elas
sob suas perspectivas.
• Saber lidar com as emoções do outro será um apoio
para a capacidade de empatia. 39
• Ter automotivação para lidar com suas próprias ex-
○
pectativas, frustrações e necessidades para atingir
○
○
suas metas pessoais e emocionais.
○
○
A despeito de como interagimos com as expectativas
○
○
em relação ao ambiente, uma solução para as situações da

○
○
vida é ter autoconsciência e praticá-la constantemente. Ao

○
perceber uma situação de perigo, nosso corpo automatica-

○
○
mente ativo o sistema de defesa; o que nos permite tomar

○
○
decisões e são elas que nos diferenciarão perante a como va-

○
○
○
○
○
5. Alguns dos estudos de base podem ser encontrados nos seguintes endereços de internet:
○
https://epocanegocios.globo.com/Carreira/noticia/2017/12/lideranca-toxica-e-o-principal-motivo-de-pe-
○
didos-de-demissao.html
○
○
http://www.granadeiro.adv.br/clipping/noticias/2015/09/03/gestor-continua-sendo-um-dos-principais-
○
motivos-da-demissao-voluntaria
○
https://epocanegocios.globo.com/Carreira/noticia/2017/12/lideranca-toxica-e-o-principal-motivo-de-pe-
○
didos-de-demissao.html
○
○
○

○
mos lidar com cada situação. Uma ótima dica de D anie niell
Goleman em seu livro “Inteligência emocional” é segurar
por 6 segundos a raiva, por exemplo.
Quem nunca tomou uma decisão por impulso?
Nossas emoções existem para nos proteger, mas nos
atrapalham muito quando o que queremos é ser reconheci-
dos. Nosso vício mental de ter reações de raiva ou das emo-
ções em excesso é enganador e pode nos conduzir a ambien-
tes que, mais cedo ou mais tarde, nos farão perder o controle
da situação, perder credibilidade, diminuir a capacidade de
estar certo, de ser responsabilizado injustamente e perder a
razão mesmo estando certo!
É uma reatividade automática em vez da proatividade
que realmente gera resultados. Nada tem a ver com deixar suas
emoções de lado, mas observar a tempo e adquirir consciência
40 de seu estado emocional e suas tomadas de decisão. Ter ou
desenvolver sua inteligência emocional te faz buscar soluções
○
para resolver seus problemas de maneira consciente e eficaz.

○
○
Colocar sua energia no que é necessário lhe fará ter mais con-
○
○
trole sob suas emoções e até sobre a reação das pessoas.

○
○
Praticar ações das quais até você mesmo se surpreende-

○
○
ria irá te dar mais empoderamento e discernimento sobre

○
como lidar com quem te oprime.

○
○
Essa é a capacidade que você tem e deve ter mesmo de

○
○
administrar a tensão. A tensão do ambiente, a tensão entre

○
○
as pessoas, bem como o seu próprio nível de tensão. Se o que

○
○
precisa ser feito realmente está acontecendo, confie nas pes-

○
○
soas. E confie em si mesmo!

○
○
Além disso, o autocontrole emocional também tem a ver

○
○
com a capacidade que você tem de não se tornar uma espécie

○
○
de juiz de valor. O que seria isso? Você não pode, por exemplo,
○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
cometer um deslize na sua academia quando alguém faz algu-
ma coisa que não deveria de modo que você passe a prejulgar a
ação daquela pessoa como proposital ou intencional. Essa
competência de autocontrole emocional é uma capacidade que
exigirá que o gestor tenha muita inteligência emocional.
Saber lidar com aquilo em que se acredita e com aquilo
que é verdadeiro. Lembre-se de que é importante estabelecer
um bom feedback, estabelecer uma conversa de parceria, ter
uma boa empatia com a sua equipe para fazer que a equipe
lhe fale exatamente o que está acontecendo, o motivo pelo
qual aconteceu algum deslize ou algum problema.
Erros fazem parte dos nossos acertos futuros. Corrija-os e
aprenda com eles: é assim que evoluímos como seres humanos.
Pessoas não irão te contar efetivamente o que está acon-
tecendo se você sair por aí julgando ou tendo as suas própri-
as percepções, mas sim, se houver confiança e parceria. 41
Portanto, essa competência tira você daquela posição de
○
intocabilidade. Ou seja, quando a sua equipe constatar que
○
○
você está avaliando com base em fatos, em dados, através de
○
○
conversas, sendo um líder aberto e disponível, os colaborado-
○
○
res terão confiança para poder conversar com você a respeito

○
○
das suas necessidades pessoais. Isso aproxima muito as pes-

○
soas, então tenha cuidado e não julgue indevidamente, procu-

○
○
re obter informações verdadeiras acerca de qualquer situação

○
○
que aconteça e, principalmente, não seja tomado pelas suas

○
○
emoções pessoais, como raiva ou antipatia por alguém.

○
○
Evite atitudes do tipo: “Ah, eu não gosto muito do meu

○
○
colaborador” para que você não acabe inconscientemente

○
○
“pegando no pé” daquela pessoa.

○
○
Sabe aquelas situações em que o gestor acaba fazendo

○
○
julgamentos precipitados porque está no controle, porque

○
○
○

○
tem autoridade, porque tem a liderança? Acontece, por exem-
plo, quando duas pessoas do mesmo departamento não se
dão bem. E você ter que definir e decidir quem tem a razão.
Por exemplo, se houver dois professores discutindo so-
bre algum assunto e você precisar interpretar qual dos dois
tem razão, tenha muita certeza de que você será um juiz da
situação e não do valor percebido por você, mas dentro da
situação como um todo. Por isso é importante que você seja
um comunicador: essa é uma competência pela qual você con-
seguirá, como líder e como gestor, transferir exatamente quais
são suas ideias com clareza, com fundamento, com planeja-
mento e com propriedade.
Você conseguirá fazer as pessoas entenderem a melhor
resposta possível para a ação de alguém na capacidade de se
comunicar com ela. Para medir sua capacidade de comunica-
42 ção basta avaliar se ela fez exatamente aquilo que você espe-
rava. Aí sim você saberá se conseguiu efetivamente se comu-
○
nicar. Em gestão e liderança costuma-se dizer que se uma

○
○
pessoa ou uma equipe não fez aquilo que era esperado, o

○
○
motivo é que o gestor não soube pedir. Então se você desen-

○
○
volve bem essa competência da comunicação, você consegui-

○
○
rá obter melhores resultados não somente com as pessoas,

○
mas também na academia como um todo. E para ter uma

○
○
boa comunicação, para de fato ser um bom comunicador,

○
○
você precisará conhecer quem você realmente é.

○
○
Quais são os seus modelos de comunicação? Se você

○
○
for uma pessoa mais racional, provavelmente terá uma es-

○
○
trutura mental que fará você conseguir descrever efetiva-

○
○
mente um planejamento passo a passo, um plano de ação

○
○
ou o que você espera de alguém. Principalmente na hora de

○
○
dar um feedback para alguém, por exemplo. Mas se você for

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
uma pessoa mais emocional, a sua estrutura de conversa
com as pessoas será muito mais apoiada na desculpa, no
medo de ofender ou de magoar.
No segundo caso, sua conversa será muito mais apoiada
em questões emocionais, o que permitirá que as outras pesso-
as também se sintam assim. Essa comunicação precisa ser des-
tituída desse lado muito emocional, porém precisa ser orien-
tada, no sentido de permitir saber o que você, como gestor,
acredita que seria uma boa comunicação sob a ótica do outro.
Assim, desenvolver a competência da comunicação em
si mesmo como gestor não é somente no modelo de conversa
que você terá, mas no modelo de conversa que você gestor
precisa ter para se comunicar com o outro. Entenda que,
como gestor, independentemente de todas as habilidades e
competências que você desenvolver, sempre será necessário
ser entendido de fato. Você precisa se comunicar efetivamen- 43
te com a sua equipe e consequentemente com a sua academia.
○
Cabe sim a você dizer ao outro o que você espera dele, e da
○
○
melhor maneira, de forma muito clara. Portanto, desenvolva
○
○
bem a competência da comunicação.
○
○
Além disso, desenvolva bem a capacidade de organizar

○
○
as suas ideias! Se você é naturalmente mais emocional, orga-

○
nize as suas ideias antes de falar. Se você é uma pessoa mais

○
○
racional, cuidado ao organizar as ideias de forma que isso

○
○
não seja uma verdade apenas para si mesmo, mas para o

○
○
outro também. Cada tipo de personalidade tem suas

○
○
potencialidades e o lado que precisa ser trabalhado em fun-

○
○
ção da melhoria. Conhecendo a si mesmo, você será capaz de

○
○
enxergar tais peculiaridades e tornar a evolução um proces-

○
○
so mais consciente. Isso lhe permitirá também melhorar exa-

○
○
tamente nas áreas que precisam ser aprimoradas.

○
○
○

○
Tente ter um equilíbrio entre a maneira como você se co-
munica e como essa informação chega para as outras pessoas.
INSPIRAÇÃO
Essa é nada menos do que a competência de ser um líder

inspirador que motiva as pessoas. As pessoas aprendem
muito mais com o exemplo do que com meras palavras, lem-
bre-se disso ao lidar com equipes. Portanto, eu lhe pergunto,
o que seria essa competência de inspirar pessoas? A compe-
tência da inspiração é a capacidade que você tem de aproxi-
mar as pessoas de você. De engajá-las, de fazê-las sentirem-se
motivadas sob o seu modelo de gestão e de acordo com aqui-
lo que a empresa deseja que elas façam.
A inspiração tem a ver com a capacidade de gerar boas
44 empatias, mas não somente isso, também de dar um exemplo
inspirador para outros. É a geração de boa empatia diante
○
das outras pessoas: um líder inspirador é aquele que conduz

○
○
as pessoas a trabalharem com você por horas a fio, querendo

○
○
mais. O líder inspirador é aquele que consegue motivar as

○
○
pessoas porque ele percebe o que faz sentido para o outro,

○
○
além de ser um modelo para seus colaboradores. É aquele

○
que consegue alinhar o propósito da empresa com o propó-

○
○
sito das pessoas; além de obter o alinhamento com seu pró-

○
○
prio propósito e fazer com que todas as pessoas trabalhem

○
○
em harmonia, felizes, engajadas, motivadas. Você, como

○
○
gestor, deve se perguntar todos os dias como fazer para man-

○
○
ter a equipe unida e alinhada. Portanto, pense sempre em ser

○
○
a inspiração das pessoas. Descubra efetivamente o que faz

○
○
sentido para você na sua atuação com profissional e como

○
○
você poderá inspirar as pessoas por meio do seu exemplo.

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
O que faz sentido para o seu negócio, quais são os seus
valores, se os seus valores estão alinhados com os valores da
sua academia? Além disso, pergunte-se se os valores da sua
academia estão alinhados com os valores da equipe.
Faça uma conta de quanto tempo efetivamente pode ser
dedicado, além de energia necessária, para que você se torne
um líder inspirador. Independente do modelo de liderança,
do estilo de líder que você precisa ser de acordo com a situa-
ção conforme ela é percebida e a necessidade das pessoas, o
mais importante que você precisa realmente entender e acre-
ditar; bem como aceitar, será como desenvolver a sua equipe.
Como desenvolver as melhores competências da sua
empresa e da sua academia para entregar os melhores resul-
tados. Isso com certeza precisa começar com você! Tal pro-
cesso tem que se iniciar com o seu desenvolvimento como
gestor e o desenvolvimento das suas melhores competências. 45
○
CASE
○
○
○
Nossa persona, Joana, tem um desafio ain-
○
○
da muito mais desafiador em sua estrutura de ○
○
trabalho. Os sócios da empresa em que a Joana

○
é gestora não se entendem e ainda possuem

○
○
um estilo de gestão autocrático, com um agra-

○
○
vante: são ausentes em 95% das vezes e, quan-

○
○
do aparecem, é para cobrar resultados. Nunca

○
○
estão dispostos a elogiar, sua administração é

○
○
pautada na tensão e na cobrança.

○
○
Joana precisa “blindar” a equipe da ges-

○
○
tão tóxica dos sócios e ainda precisa ser a

○
○
apoiadora dos gestores das unidades.

○
○
○
○

○
Na maioria das vezes Joana é bem-suce-
dida, mas não pode impedir que os sócios visi-
tem as unidades e intercedam em alguma ação
quando quiserem. Joana se vê em uma situa-
ção bastante delicada.
Uma solução que Joana encontrou foi a
de estar mais próxima da equipe alertando para
o que a própria Joana tem dificuldade, que é
saber lidar com sócios tóxicos sem se deixar
abater. Ela se permite ser um modelo mais
resiliente diante dessas atitudes e mostra o
quanto isso a fortalece como gestora e como
pessoa.
E os resultados começaram a aparecer.
46
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
CAPÍTULO III
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE
Vamos imaginar a seguinte situação: você gestor tem uma

equipe completa e montada. Todos os dias você se pergunta
como agir para que as pessoas façam o que deva ser feito; para
lhe entregar o melhor resultado possível. Sendo esse o resulta-
do que elas deveriam conseguir entregar diariamente.
O assunto que precisamos discutir nesse aspecto é a for-
ma como você precisa fazer a gestão de sua equipe. Caso você
já tenha em sua equipe equilibradamente os modelos de com-
portamento e tipos de pessoas; e se além disso, souber como 47
cada pessoa se comporta, como os membros de sua equipe
○
agem e reagem, se você estrategicamente já conseguiu montar
○
○
uma equipe não somente com base nas competências técnicas
○
○
e conhecimento, mas também nas competências de comporta-
○
○
mento, então será necessário saber como conduzir essas pes-

○
○
soas na obtenção dos melhores resultados.

○
O primeiro ponto a ser discutido é a necessidade de que

○
○
o gestor tenha foco na liderança. Em suma, você precisará:

○
○
• Dar exemplo;
○
○
• Planejar algumas ações;

○
○
• Estabelecer quais são as funções de cada pessoa da

○
○
equipe;
○
○
• Dizer exatamente o que as pessoas precisam fazer;

○
○
• Definir o que é esperado delas;

○
○
• Distribuir e compartilhar suas ideias e o planejamento.

○
○
○

○
A sua capacidade de comunicação lhe permitirá focar e
executar adequadamente o seu papel como gestor. Além dis-
so, você poderá também executar aquilo que a sua equipe
espera de você como um orientador de ações e estratégias.
Um exemplo disso seria a importância do gestor expor
seu cronograma de eventos anuais. Na sua sala de reunião,
você poderá colocar um mural onde suas estratégias possam
ser comunicadas durante o ano inteiro. Todos os eventos
especiais que acontecerão na academia, as pessoas que parti-
ciparão de eventos, os temas das aulas, brindes que podem
ser distribuídos etc.
É importante você se comunicar com as pessoas da equi-
pe a cada evento de uma forma geral e, à medida em que esses
eventos forem acontecendo, você poderá chamar as pessoas
diretamente envolvidas na ação, dizendo a elas exatamente o
48 que elas precisarão fazer. A comunicação será importante
para que, no dia do evento, cada pessoa saiba exatamente o
○
que está a seu cargo. Quem ficará responsável, por exemplo,

○
○
pela organização, pela coleta dos dados, pelos testes de som,

○
○
enfim, tudo aquilo que será necessário para a

○
○
operacionalização do evento. Também é importante ter um

○
○
programa de avaliação de desempenho dentro de sua cultura

○
de avaliação da organização.
○
○
Você tem em mente, ou por escrito, a lista das pessoas

○
○
que serão primeiramente avaliadas ou algum departamento

○
○
que esteja precisando de mais atenção por conta de algumas

○
○
lacunas, precisando de mais recursos para desenvolver me-

○
○
lhor suas competências? De forma a permitir uma melhor

○
○
retenção de alunos ou renovação de alunos, por exemplo?

○
○
Suponhamos que a área técnica esteja com problemas

○
○
porque os alunos não estejam sendo retidos. Você deverá ter

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
essas informações organizadas de forma que possibilitem a
criação de um plano de ação e de desenvolvimento de compe-
tências para os professores. Isso pode ser feito por meio de
um programa de avaliação de desempenho de professores,
ou seja, ter já planejados quais serão os treinamentos de equi-
pe necessários para conseguir esse objetivo. Não somente
isso, também quem poderá ministrar esses treinamentos, pois
será necessário delegar atribuições, não poderá ficar tudo à
cargo do gestor nesse ponto. Você precisa ter tempo para
pensar em suas ações e o desenvolvimento das equipes será o
seu papel de liderança. Como gestor você será um condutor
das pessoas, ações e processos para que a empresa chegue a
um ponto de crescimento.
Outro aspecto importante são os indicadores de resul-
tado escolhidos pelo gestor para chamar atenção às áreas
que precisem ser melhoradas. Um exemplo disso é o 49
faturamento da empresa: você deverá buscar formas de ava-
○
liar os motivos que possam estar levando a uma queda de
○
○
faturamento na academia mesmo com ações voltadas para o
○
○
aumento desse indicador na empresa. Essas informações per-
○
○
mitirão uma melhor definição das ações para estratégias de

○
○
melhorias. É importante desenvolver suas habilidades de

○
gestão efetivamente para a melhoria dos seus resultados.

○
○
○
○
COMUNICAÇÃO ABERTA
○
○
○
○
Efetivamente estar disponível para as pessoas na aca-

○
○
demia durante o tempo em que você estiver lá. Um gestor

○
○
disponível mostra que as pessoas podem confiar nele.

○
○
O gestor ou gestora precisa gerar em sua equipe a sen-

○
○
sação de que as pessoas podem ir ao seu encontro. Portanto

○
○
○

○
é importante, por exemplo, que a porta da sua sala não esteja
sempre fechada. Você precisa deixar bem claro, por meio de
maneiras sutis, que está disponível para ouvir as pessoas da
sua equipe.
Seja acessível aos seus colaboradores, deixe que as pesso-
as que estão na equipe saibam que têm o direito de se comuni-
car com você abertamente, qualquer que seja a dúvida apre-
sentada. Além disso, é muito ruim ter um gestor que, enquanto
uma pessoa da equipe esteja tentando expor algum assunto,
demonstre desatenção trabalhando no computador ou res-
pondendo mensagens pelo celular. Ou seja, que não esteja
olhando no olho; não estando presente de fato na comunica-
ção. As pessoas sentem isso de uma maneira muito sutil, po-
rém elas são capazes de observar os mínimos sinais de que um
gestor não esteja de fato considerando o que elas têm a dizer.
50 A comunicação aberta significa estar efetivamente dis-
ponível para qualquer pessoa da sua academia. É muito co-
○
mum que o gestor, por motivos de excesso de trabalho, pense

○
○
que seu trabalho seja somente a condução dos dados, ou seja,

○
○
a gestão de informações de números e estatísticas. Não é so-

○
○
mente isso, um bom gestor se comunica bem e estabelece pra-

○
○
zos para que as coisas sejam feitas e executadas. O bom gestor

○
é bem organizado, para poder estar disponível para sua equi-

○
○
pe. É importante permitir que as pessoas cheguem até você e

○
○
façam as perguntas que elas queiram.

○
○
Além disso, também é preciso que as pessoas se sintam

○
○
à vontade para falarem sobre suas aflições ou dificuldades.

○
○
Quando perceber que sua equipe parou de conversar com

○
○
você, saiba que muito provavelmente isso é causado pelo fato

○
○
de você não estar disponível. É fundamental que o gestor

○
○
esteja ao alcance de sua equipe estabelecendo uma comuni-

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
cação direta e aberta. É muito frustrante para um colabora-
dor perceber que não tem a quem recorrer, além de arrisca-
do, pois ele pode ter atitudes que acredita estarem corretas
segundo sua própria avaliação.
Isso pode gerar confusão porque cada membro da equi-
pe passará a agir da forma que acha melhor, sem um
direcionamento claro da parte do gestor, uma vez que você
mesmo não deu a possibilidade de comunicação para os pro-
fissionais que compõem a equipe. Portanto a comunicação
aberta é fundamental no processo de gestão.
FIRMEZA AO DELEGAR
Neste ponto, tudo indica que o gestor conhece bem sua

equipe. Ao ter firmeza em delegar, o gestor não delegará a um
colaborador uma tarefa que seja difícil para ele executar. Caso 51
contrário, com certeza não será possível obter o melhor re-
○
sultado.
○
○
Ao delegar uma tarefa a alguém, saiba exatamente que
○
○
tarefa é, quais competências exigidas para o seu desenvolvi-
○
○
mento, e se a pessoa cogitada tem habilidade para executá-la

○
○
de forma adequada. Não adianta por exemplo, colocar uma

○
pessoa sem senso de urgência e que não se relaciona bem,

○
○
tímida, sem muitas habilidades de comunicação ou negocia-

○
○
ção, para realizar vendas.

○
○
Esse tipo de pessoa não será capaz de converter um visi-

○
○
tante em cliente, pois mesmo com conhecimento teórico, a

○
○
pessoa pode não ter naturalmente as habilidades necessárias

○
○
para corresponder aos resultados esperados. Portanto, é

○
○
importante que você seja muito criterioso na hora de delegar

○
○
as tarefas. É importante ressaltar que cada pessoa é capaz de

○
○
○

○
gerar resultados de maneira diferente e se adequa melhor a
determinadas funções. Isso você deverá ter como informa-
ções claras em sua mente.
Essa é a principal razão para conhecer bem a sua equipe.
Pode acontecer de uma pessoa da equipe lhe pedir para
executar determinada tarefa ou função que ela queira, porém
você, como gestor, perceber que ela não tem a habilidade para
tal. Será necessário que você tenha essa visão pautada em
algum fundamento, como um teste que você já tenha feito.
Parâmetros que permitam mostrar se a pessoa teria ou não
competência para desempenhar determinada tarefa.
Um exemplo disso pode ser um professor de musculação
que queira entrar para a área de aulas coletivas. Caso ele não
tenha a competência de desenvolver as tarefas dentro de sala
de aula, que exigem habilidades relacionadas ao relaciona-
52 mento humano, para trabalhar com aulas coletivas etc. Além
disso, caso ele tenha demonstrado uma vez, em experiência
○
anterior que não tem essa habilidade, e lhe peça uma nova
○
○
chance, você não precisa dar essa segunda chance.

○
○
Cabe a você gestor delegar adequadamente as tarefas de

○
○
acordo com as competências das pessoas. No exemplo cita-

○
○
do não é necessário somente competência técnica, mas tam-

○
bém habilidade humana; que no exemplo, o professor de-

○
○
monstrou que não tinha. Portanto, faz parte do seu trabalho

○
○
saber para quem delegar determinadas tarefas, para que o

○
○
trabalho aconteça de forma adequada.

○
○
○
○
FEEDBACK CONSTANTE
○
○
○
○
Esse tipo de feedback precisa ser estruturado e deveria

○
○
acontecer diariamente. Isso capacita a equipe para perceber

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
muito mais a sua atuação como gestor, que está engajado na
operação observando a equipe e oferecendo apoio às pesso-
as. Além disso, esse tipo de feedback não necessariamente
significa ser somente corretivo. Por exemplo, toda vez que o
gestor faz o feedback, as pessoas pensam que é para realizar
uma crítica ou algo que precise ser corrigido. Feedback pode
ser de incentivo, por exemplo, elogiar como uma pessoa de
sua equipe tenha falado com um cliente, elogiar uma aula...
Os elogios e incentivos também são uma maneira de
feedback porque permitem acompanhar as pessoas. O gestor
sendo capaz de visitar outros departamentos da academia, em
vez de ficar somente dentro da sala gerenciando dados, porém
efetivamente vendo o trabalho da equipe no dia a dia. Obten-
do, portanto, esse feedback constante por meio desse tipo es-
pecífico de ação. Para você saber, na hora de avaliar, o que
deverá observar na atuação de um colaborador. Isso também 53
é bastante importante e irá te ajudar a obter esse feedback cons-
○
tante. Esse tipo de feedback não é somente para aproximar a
○
○
equipe de você, mas para aproximar você da equipe.
○
○
○
○
MOTIVAR A EQUIPE
○
○
○
A quinta estratégia necessária para desenvolver uma

○
○
equipe de forma bem-sucedida é a motivação. Quando fala-

○
○
mos sobre esse assunto, sabemos que pessoas desmotivadas

○
○
produzem menos resultados. No que concerne à motivação,

○
○
saiba exatamente quais são os pilares de motivação para os

○
○
seus colaboradores.
○
○
Não pense em motivação com algo que você vai estimu-

○
○
lar no outro sobre o que é importante para você. Isso se cha-

○
○
ma expectativa. A motivação é algo que, para ser alimentada,

○
○
○

○
precisa fazer sentido para o outro. Simples assim!
Por exemplo, pessoas que são mais focadas em conheci-
mento técnico podem se sentir mais motivadas com funções,
estratégias ou ações que exijam mais conhecimento técnico e
nas quais eles possam disseminar esse conhecimento na sua
academia.
Pessoas que gostam mais de relacionamentos podem, por
exemplo, ser delegadas a funções que envolvam o trabalho di-
reto com pessoas, pois isso poderá motivar mais o profissio-
nal durante o trabalho. Nesse caso, os eventos, atendimentos a
clientes, conversas com clientes que apresentem algum risco
de evasão podem ser fatores motivadores para essas pessoas.
As pessoas se sentem mais motivadas quando estão fa-
zendo algo de que elas gostam, que as façam mais felizes. Não
há um segredo tão difícil para motivar as pessoas: a motiva-
54 ção é uma percepção do outro. Muitas vezes a pessoa nem
mesmo sabe o que a motiva, então serão necessários alguns
○
estudos para que possamos entender o que realmente moti-

○
○
vará determinado colaborador. É importante que você per-

○
○
ceba qual é a afinidade que tem cada pessoa da sua equipe.

○
○
Por exemplo:
○
○
Se é uma pessoa que gosta de técnica e teoria, dê atribui-

○
ções que façam a pessoa estudar.

○
○
Caso seja uma outra pessoa que goste de relacionamen-

○
○
tos, atribua tarefas que façam a pessoa interagir com outras,

○
○
eventos que envolvam outras pessoas.

○
○
Se são pessoas que não cabem nesses parâmetros cita-

○
○
dos, mas se mostram bem organizadas, procure atribuir fun-

○
○
ções e ações que podem ser mais isoladas.

○
○
Em suma, atribua de acordo com o que as pessoas de-

○
○
monstrem gostar de fazer para que elas possam gerar bons

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
resultados. É importante que você, como gestor, entenda efeti-
vamente o que cada um de seus colaboradores tem afinidade
para desenvolver em termos de funções e, consequentemente,
entrega de resultados.
ESTRATÉGIA CLARA DE METAS
A sexta estratégia necessária para se obter uma equipe de

alto desempenho é ter uma clareza de metas. Por exemplo, você
não pode deixar de comunicar uma meta, seja ela comercial, da
área técnica, número de alunos para renovar, quantidade de pla-
nos para serem vendidos e objetivos da academia no meio do
mês. É preciso ter com clareza o que o gestor tem em mente
como metas e, mais do que isso, aquilo que precisa ser feito para
que a academia esteja competitiva. Será preciso que você comu-
nique as metas para sua equipe o mais cedo possível. Cada um 55
dos membros da equipe precisa saber exatamente o que fazer
○
para atingir os objetivos traçados. Independentemente daquilo
○
○
que você espera que eles façam, eles precisam saber que têm ca-
○
○
pacidade para cumprir as metas traçadas. Todo profissional
○
○
precisa estar consciente daquilo no que ele é bom. É preciso

○
○
deixar claro para seu profissional aquilo que ele tem competên-
○
cia para lhe entregar. Se você deixar para comunicar essas metas
○
○
no meio do mês, quando os processos já estão em execução, com

○
○
certeza haverá insegurança por parte da equipe sobre o fato de

○
○
ser capaz de entregar os resultados esperados. Pior do que co-

○
○
municar a meta no meio do mês é trocar a meta no meio do mês.

○
○
Por exemplo:
○
○
Você determinou uma meta de 1x, porém, como o de-

○
○
sempenho da equipe está melhor do que o esperado, a meta é

○
○
trocada para 2x no meio do caminho. Esse é um erro estraté-

○
○
○

○
gico grave, pois a equipe passa a ficar insegura, brava com o
gestor, diminui o grau de respeito ao gestor e ele começa a
perder o controle. Além disso as pessoas, no desespero do
momento, passam a fazer as coisas da forma que elas mes-
mas acham melhor.
Portanto, ter uma estratégia clara de dimensionamento
de metas no momento correto permite uma melhor condu-
ção da equipe. Além disso, permite que a equipe saiba o que é
ou não capaz de cumprir.
CASE
Nossa Joana é considerada uma gestora

das unidades, mas não possui alcance na hora
de distribuir as metas entre as unidades, entre
outras limitações. O dono master possui ou-
56
tros negócios e não se envolve no dia a dia das
empresas, realizando reuniões uma ou duas
○
○
vezes por semana apenas par colher os resul-

○
○
tados. Na maioria das vezes, observa o que lhe

○
○
é conveniente como, por exemplo, se a equipe

○
○
está trabalhando, se estão tomando café, se

○
estão conversando; baseia-se apenas em um

○
○
indicador de desempenho e não consegue ava-

○
○
liar o todo como a sazonalidade, potencial das

○
○
unidades em suas estruturas e o mercado, pois

○
○
acredita que as pessoas são as responsáveis

○
○
pelo mau desempenho.

○
○
Por esses motivos, acaba impondo um

○
○
faturamento que em alguns casos é irreal e ina-

○
○
tingível, pois não há um estudo de sazonalidade

○
○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
e de mercado em relação ao tipo de negócio.
Joana já tentou negociar mas, por não possuir
organização em seu dia a dia, já que existem
muitas tarefas operacionais a fazer, e nem um
estudo maior sobre isso, sente-se vulnerável na
hora de conversar com o seu gestor.
O que ocorre é que Joana pressiona a
equipe dizendo que o propósito é da equipe e
que “temos que fazer as coisas por nós mes-
mos” e não somente pela empresa. Esse com-
portamento acaba sendo tóxico para a equipe,
para Joana e para a empresa. Algo como: não
vamos discutir, vamos apenas bater nossas
metas. Porém, considerando que na maioria das
vezes isso não acontece, a equipe se sente
desmotivada de certa maneira e desprotegida, 57
pios entende que se nem a Joana consegue,
○
○
quem são eles na organização?
○
○
Os dois lados precisam de atenção, pois
○
parecem que estão caminhando em direções ○
○
opostas:
○
○
Primeiro que, para a equipe, as metas pas-

○
○
saram a ter um viés emocional de recompensa

○
○
psicológica. Como Joana é bastante persuasiva,

○
○
acaba “pseudo-motivando” as pessoas. Adota às

○
○
vezes uma postura bastante parecida com o seu

○
○
gestor. Impõe sob pretexto de que a meta é da

○
○
equipe e não da empresa, apresenta números que

○
○
poderiam justificar o cumprimento desses indi-

○
cadores e não discute sob o que é possível indi-

○
○
○
○
○

○
vidualmente. O intuito de Joana é o de manter a
equipe produzindo, assim afasta o gestor master
deles e consegue ter a todos mais próximos. A
equipe é seu maior apoio na operação.
Segundo porque bater metas é inerente à
empresa, faz parte do dia a dia de um negócio.
Para se justificar, uma empresa precisa gerar re-
sultados e ter saúde financeira. Seu gestor peca
em não ouvir, não analisar, não medir e não rele-
var com sabedoria e estratégia qual o melhor
caminho. Ele quer resultados, isso é legítimo, mas
a todo custo pode levar a empresa ao fracasso.
Uma cultura que foca o erro mais do que
nas possibilidades de acerto, fica vulnerável em
relação ao mercado.
58 Uma sugestão seria o melhor posiciona-
mento de Joana. Com dados e números, base-
○
○
ado em fatos e referências factíveis. O que os

○
clientes pensam da empresa, o que os colabo-

○
○
radores pensam da empresa, o que o gestor

○
○
master pensa da equipe, embora aqui já tenha

○
○
ficado claro.
○
○
A segunda sugestão seria propor um de-

○
○
senvolvimento de liderança e comportamento

○
○
no gestor master. Porém, neste caso, como o

○
○
gestor evita falar de suas fragilidades e inquie-

○
○
tações, prefere responsabilizar a equipe quan-

○
○
do o resultado esperado por ele não acontece.

○
○
○
○
○
○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
DIVERSIDADE NO TIME
Isso significa ter pessoas de diferentes modelos

comportamentais e diferentes ritmos, compondo um único
time de colaboradores. É necessário pensar na diversidade,
pois pessoas diferentes atendem pessoas diversas que têm
alguma similaridade entre si. Isso permite que você amplie o
leque de atenção dado a diferentes perfis de clientes. É uma
construção de equipe não somente baseada nos perfis de
comportamentos dos membros, mas também no modelo
motivacional de cada uma das pessoas que atua na sua em-
presa e na sua equipe.
Também na equipe de professores, por exemplo, há pro-
fissionais mais adequadas para o período da manhã e outros
para o período da noite, se levarmos em conta o ritmo de aten-
dimento de cada um baseado em seu perfil de comportamento. 59
Há pessoas que são de perfil mais rápido, outras mais
○
lentas, há pessoas mais ativas, outras mais reativas, outros
○
○
ainda que são mais proativos.
○
○
Se você conseguir definir esses parâmetros de diversi-
○
○
dade para compor seu quadro de colaboradores, será exce-

○
○
lente para a empresa, além de muito estratégico.

○
Outra questão nesse sentido é na hora de recrutar e se-

○
○
lecionar pessoas para trabalharem com você. Dentro da fun-

○
○
ção que a pessoa exercerá na sua academia, dependendo do

○
○
cargo em que atuará, procure definir qual habilidade, quais

○
○
as competências e os comportamentos que o contratado pre-

○
○
cisará ter para executar a função adequadamente.

○
○
Não somente será necessário pensar em ter uma diversi-

○
○
dade no time já composto, também é necessário pensar em

○
○
uma diversidade de time que você construirá. Para os casos em

○
○
○

○
que propostas definidas de diversidade ainda não estejam acon-
tecendo na academia. Pois muitas vezes, os resultados não acon-
tecem da forma esperada, há pessoas muito parecidas traba-
lhando, e isso congela a personalidade da empresa. Também
congela a maneira como o serviço será entregue porque o tra-
balho será desenvolvido de uma maneira em que atenda a um
determinado percentual das demandas de clientes. É preciso
considerar o restante, os que pensam diferente e que agem de
maneira diferente, para que seja possível atender os clientes
gerando resultados na totalidade.
Ter a diversidade de um time serve também para ofere-
cer a diversidade de como será possível atender todo o leque
de clientes na sua empresa.
CASE
60
Na empresa de Joana há hoje uma cultura
do trabalho em equipe principalmente por con-
○
○
ta da ausência do gestor master. Joana apoia-

○
○
se no perfil comportamental para alocar as pes-

○
○
soas nas posições que mais atendem os estilos

○
○
comportamentais. Atualmente Joana apenas

○
realiza processos seletivos baseado em perfil

○
○
de comportamento e tem obtido ótimos resul-

○
○
tados. Em paralelo, Joana também estimula

○
○
seus gestores a acompanharem seus colabo-

○
○
radores dentro do perfil de cada um. Além de

○
○
conseguirem desenvolver mais habilidades,

○
○
também são capazes de avaliar os talentos e

○
○
promover mais o engajamento e envolvimento

○
○
das pessoas em suas funções.

○
○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
ADMINISTRAR AS FASES CRÍTICAS
Haverá um momento na sua gestão, no seu cenário anu-

al, em que parecerá que “as bruxas estão à solta”. Acontecerá
de tudo dentro da sua academia: problemas entre as pessoas,
funcionários que faltam, que atrasam, que não cumprem com
suas atribuições, ou seja, uma época de confusão generaliza-
da no cenário da academia.
E você, necessariamente não está preparado para o de-
senrolar desse conjunto de acontecimentos, para pessoas
que ficam doentes, alunos que evadem, quebras de equipa-
mentos etc. Além disso, ocorre uma desestruturação da equi-
pe como um todo e você se vê no “olho do furacão”. Para que
você consiga ter uma boa administração de uma fase ruim,
que acontece com uma certa recorrência – em certas ocasi-
ões com mais frequência, é necessário sempre dispor de um 61
plano B. De forma que sempre que acontecer um momento
○
crítico ou uma fase ruim, você tenha uma resposta disponí-
○
○
vel. Assim, todas as vezes que algum deslize ocorrer, seja
○
○
por exemplo da parte de recursos humanos, referente ao
○
○
clima organizacional, com questões de resultados ou estra-

○
○
tégias novas que você tenha que implementar dentro da sua

○
academia; uma coisa de suma importância é manter orga-

○
○
nizadas as suas anotações sobre o que foi aprendido com

○
○
cada uma dessas experiências anteriores de gestão de crises

○
○
e fases críticas.
○
○
Ter em mão um diário sobre suas dificuldades e desafi-

○
○
os vai tornar sua gestão vindoura e longeva.

○
○
Por isso, administrar a fase crítica não é somente sa-

○
○
ber como sair dela, trazendo de volta o equilíbrio para a

○
○
empresa; também é importante aprender com essa fase para

○
○
○

○
que, caso surja alguma nova fase de dificuldades, você saiba
efetivamente que ações tomar para remediar a situação o
mais rápido possível.
BUSCAR SOLUÇÕES
Caso você não saiba tratar de determinado assunto, será

importante se comunicar com a equipe buscando soluções
por meio das pessoas que estão disponíveis.
Normalmente, dentro das equipes, as pessoas têm ha-
bilidades que não são somente as técnicas que elas entregam
durante o trabalho para o qual foram capacitadas academi-
camente. Às vezes, na sua equipe, você disporá de pessoas
que dominam outros assuntos, que entendem sobre outras
ações que podem servir de ajuda aos negócios em determina-
62 do momento.
Um exemplo prático disso seria ter na equipe um pro-
○
fessor que saiba fotografia e filmagem, pois você pode querer

○
○
ter dentro de sua estratégia de negócio um bom perfil de

○
○
Instagram, Facebook e em outras mídias sociais. Dessa for-

○
○
ma, em vez de sair procurando no mercado, será possível

○
○
dispor de uma pessoa da própria equipe que possa te ajudar

○
com isso. Inclusive sendo para ela uma forma de renda extra,
○
○
além de ajudar a empresa.

○
○
Imagine a situação em que você tenha um professor ou

○
○
alguém contratado que trabalhe com foto e vídeo, sabendo da

○
○
importância de ambos na administração atual com as tendên-

○
○
cias para a Internet, para conseguir maior exposição da em-

○
○
presa. E essa pessoa poderá lhe ajudar inclusive a fazer esse

○
○
trabalho pela academia sem precisar pedir ajuda para alguém

○
○
de quem você não tenha informações sobre o trabalho. Cons-

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
truir conteúdo relevante, verificar o que faz sentido para o cli-
ente, entender o significado do termo encantar o cliente.
Portanto, haverá situações em que você precisará bus-
car soluções que podem estar ao seu alcance, não necessaria-
mente fora da empresa. É possível verificar na sua própria
equipe se há a possibilidade de encontrar essas soluções ne-
cessárias. Você inclusive poderá se surpreender com a capa-
cidade de algumas pessoas dentro da equipe, pois há pessoas
que não contam que sabem fazer determinadas coisas por-
que aquilo não está no escopo do trabalho delas, mas que
podem ser muito úteis. Isso poderá lhe ajudar no contexto
geral de gestão da sua academia, inclusive podendo até criar
um produto de oferta nova na empresa.
HARMONIA ENTRE AS PESSOAS

63
É importante que haja harmonia entre todos os seus
○
colaboradores e os colegas de trabalho em sua equipe.
○
○
Pensar no clima organizacional é fundamental para que
○
○
você tenha um bom relacionamento não somente entre pares
○
○
(pessoas da mesma equipe), as pessoas da sua equipe e as

○
○
pessoas de todos os outros departamentos. Promover a har-

○
monia faz parte de uma estratégia para ter equipes felizes que
○
○
trabalhem bem, com um bom relacionamento entre as pes-

○
○
soas. É claro que sempre é possível enfrentar algumas desa-

○
○
venças entre a equipe e será preciso resolvê-las, além de estar

○
○
preparado para isso.

○
○
Porém, um dos seus papéis como gestor é o de estabele-

○
○
cer uma boa estratégia entre as equipes para evitar que o

○
○
“clima” organizacional se deteriore, se desestruture e se dese-

○
○
quilibre.
○
○
○

○
Caso aconteça, isso não será muito saudável e os resul-
tados com certeza ficarão comprometidos, com os membros
da sua equipe disputando um verdadeiro “cabo de guerra”,
tanto em questões emocionais quanto por ego. Também com
situações nas quais um tenta impor aquilo que pensa, em
detrimento do todo. Portanto, ter sob seu comando uma equi-
pe em harmonia com certeza será muito mais saudável para
o seu negócio e para você, como gestor.
64
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
CAPÍTULO IV
DESAFIOS DA GESTÃO
Quando se trata de liderança de equipes, de entregar

resultados por meio de outras pessoas e de ser um bom gestor,
há muitos desafios, e nem sempre nos damos conta. São de-
safios diários e se referem à equipe, à sua postura profissio-
nal, a como se comportar diante das situações que surgem,
ao controle da ansiedade ou ao controle emocional para sa-
ber lidar com as situações sem se envolver pessoalmente. Pre-
cisamos saber como separar as situações de nossa vida pes- 65
soal da vida de gestor.
○
Ou seja, precisamos saber separar a pessoa com “CPF”
○
○
da pessoa “CNPJ”. Pois você precisará ser efetivamente o
○
○
gestor que a equipe espera, mesmo que, em um determinado
○
○
momento, a decisão não seria a mesma que você tomaria em

○
○
sua vida pessoal.

○
Os desafios no cotidiano da gestão da academia são

○
○
muitos e não é fácil lidar com eles. É preciso ser consciente e

○
○
saber exatamente quais são os desafios, ou ao menos os prin-

○
○
cipais deles, no momento oportuno. Também como se sair

○
○
melhor à medida que os problemas acontecem, a vida de

○
○
gestor acaba melhorando. Alguns paradigmas a respeito da

○
○
liderança acabam caindo por terra.

○
○
Não é preciso necessariamente ser sempre legal, e tentar

○
○
agradar a todos a todo o momento. Não é preciso ser bonzi-

○
○
○

○
nho e agradável sempre, haverá momentos em que será pre-
ciso dizer não, até mesmo situações em que o gestor precisa-
rá pegar pela mão e fazer as coisas acontecerem.
Também haverá situações em que você precisará reali-
zar alguma coisa você mesmo porque caso contrário não sai-
rá como esperado.
Esses são os desafios que precisam ser tratados, você
precisará pensar com clareza sobre quais são esses desafios
para olhar de forma realista para sua gestão.
NÃO AJUDE O COLABORADOR
O seu colaborador precisa ter sua própria experiência

para aprender por meio da execução das tarefas. Uma pessoa
que aprende executando, consegue memorizar as informa-
66 ções com maior longevidade. Assim, ajudar o seu colabora-
dor não fará com que ele se desenvolva, também não o fará
○
conhecer seus próprios limites ou suas dificuldades. Isso vale

○
○
inclusive para justificar alguma ação ou atitude de sua parte,

○
○
a fim de que os resultados esperados sejam alcançados.

○
○
Portanto, ajudar o colaborador não é a melhor saída

○
○
sempre, pois você poderá criar nesse colaborador a expecta-

○
tiva de que toda vez que ele tiver uma dificuldade, ele pode
○
○
parar o que está fazendo e pedir ajuda a você.

○
○
É claro que será necessária uma dose de bom senso para

○
○
saber realmente quando será o momento de efetivamente ter

○
○
que ajudar e de apoiar o seu colaborador.

○
○
Na verdade, a palavra de ordem para um gestor é apoi-

○
○
ar os seus colaboradores na descoberta de suas próprias ex-

○
○
periências, para que eles adquiram mais competências e ha-

○
○
bilidades para poderem desenvolver bem o seu trabalho. Não

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
pense que obtendo sua ajuda sempre, ele te respeitará mais.
Não pense que no futuro ele lembrará disso; tome um pouco
de cuidado nessa questão de “ajudar” as pessoas.
A intenção pode ser uma coisa, a ação outra, e a reação a
isso poderá vir de uma maneira completamente diferente e te
surpreender, às vezes negativamente. Não ajude o seu colabora-
dor! Apoie o seu colaborador tanto no desenvolvimento pró-
prio quanto profissional e, consequentemente, como pessoa.
CANCELAMENTO DE PLANOS
Não há coisa mais desagradável do que tratar do as-

sunto de um cancelamento de plano, por exemplo. Para você,
como gestor, deve ser horrível, porque entenderá isso como
um aluno sendo perdido. Para o consultor de vendas é um
problema porque tratar de um cancelamento também pode 67
ser motivo de frustração, embora o consultor acabe não en-
○
tendendo muito bem isso.
○
○
É um assunto delicado tratar sobre o cancelamento de
○
○
alguém que muito provavelmente não está satisfeito com a
○
○
academia. Portanto, em vez de você fazer pelo consultor algo

○
○
que ele mesmo teria que fazer; ao tratar de um cancelamento

○
de plano, deixe o consultor falar com o cliente e tentar convertê-

○
○
lo a retornar à academia. Ou, pelo menos, permita que o con-

○
○
sultor tente entender o motivo pelo qual o cliente não está

○
○
mais querendo continuar com o plano de academia. A partir

○
○
do entendimento dos motivos, é necessário dar opções.

○
○
Por exemplo, incentivar o seu consultor a perguntar

○
○
qual é o motivo pelo qual o cliente quer cancelar o plano.

○
○
Perguntar sobre a possibilidade de transferir o plano para

○
○
outra pessoa ou dar ao cliente outras opções.

○
○
○

○
Dessa forma, junto com o cliente será possível entender
quais são as dificuldades ou o que será possível fazer num
momento como esse.
Isso é a mesma coisa de atuar como um colaborador,
fazendo as pessoas aprenderem com as próprias experiências.
SEJA CLARO
É preciso fazer com que as pessoas entendam o que se

quer delas. Não tem nada mais frustrante para um colabora-
dor do que o fato de não entender e, consequentemente, não
conseguir executar as tarefas que o seu líder pede.
Por pior que o colaborador seja, nenhuma pessoa sai de
casa na intenção de fazer um péssimo trabalho. As pessoas
não são tão descompromissadas assim com a sua carreira,
68 com sua profissão e com os seus resultados.
O fato de elas não entenderem e não saberem o que você
○
quer delas promove um sentimento de incompetência. Para

○
○
você ter certeza de que foi efetivamente claro, que está sendo
○
○
justo e que você está sendo ponderado ou lógico na requisi-

○
○
ção – ou quando você está precisando que as pessoas de sua

○
○
equipe lhe entreguem algum resultado, tenha certeza absolu-

○
ta de que a sua comunicação ou necessidade tenha chegado

○
○
para as pessoas da sua equipe de uma maneira muito clara.

○
○
As pessoas podem não conseguir fazer as coisas por três

○
○
motivos muito básicos:

○
○
1. Porque elas não sabem fazer, e nesse caso será preci-

○
○
so que você entenda quais são as falhas de conheci-

○
○
mento que elas têm acerca de qualquer situação ou

○
○
conteúdo, ou informação que elas precisem receber.

○
○
Pois se elas não sabem como fazer algo, será necessá-

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
rio efetivamente ensinar e, para isso, será necessário
entender o que elas não sabem.
2. Porque elas não entenderam. Se as pessoas não sa-
bem fazer o que foi exigido, mas você as ensinou, per-
gunte a si mesmo se você ensinou da maneira corre-
ta. Será que as pessoas realmente conseguiram captar
a sua mensagem? Será que elas entenderam o que
você efetivamente quis dizer a elas?
3. Porque elas não querem. Quando as pessoas não
querem, não há muito a ser feito. Se a pessoa não
quer, você precisará se perguntar se efetivamente você
quer essa pessoa na sua equipe ou essa pessoa traba-
lhando com você.
Para ter certeza sobre se as pessoas sabem ou não de-
terminado assunto, ou se entenderam o que foi ensinado, é
preciso acompanhamento. É possível montar um progra- 69
ma de treinamento a partir de algum indicador que esteja
○
falho na sua academia. Treinar por treinar não desenvolve-
○
○
rá novos talentos nas pessoas. Faça uma investigação sobre
○
○
as necessidades de conteúdo e conhecimento.
○
○
Por exemplo, conversão de primeiras visitas. Numa

○
○
situação de dificuldade da parte dos consultores em con-

○
verter primeiras visitas em alunos matriculados, se a con-

○
○
versão estiver muito baixa, será necessário dar um treina-

○
○
mento de conversão de primeiras visitas para a equipe.

○
○
Um treinamento que permita a intervenção no processo

○
○
logo de cara, imediatamente. Depois que você deu esse trei-

○
○
namento, verifique se o indicador de conversão melhorou

○
○
ou não. Caso não tenha melhorado, isso significa que os

○
○
consultores não conseguiram entender o que foi ensinado

○
○
no treinamento.
○
○
○

○
É necessário descobrir o que aconteceu, onde está o gap ou
falha no processo de treinar que provocou essa falha, quem não
está entendendo e quem está com o menor indicador de conver-
sões. Normalmente, quando um treinamento é dado sobre um
assunto, é natural que haja diferentes níveis de compreensão
dentro da equipe, com alguns integrantes absorvendo menos
que outros. Nesse caso será necessário rever quais são os pon-
tos que essas pessoas que estão para trás no indicador de de-
sempenho não entenderam. Muito provavelmente se o treina-
mento foi dado da mesma maneira para a equipe toda, e uns
absorveram o conteúdo enquanto outros não, os que não ab-
sorveram não entenderam. Se depois que foi verificado quais
são os pontos que faltaram para fazer a pessoa entender e ainda
assim continuar insatisfatório o resultado no indicador, será
necessário se certificar de que a pessoa tenha perfil, que ela gosta
70 do que está fazendo. De que ela tenha realmente a competência
que precisa para executar a função, para ser vendedor. Você po-
○
derá descobrir que a pessoa está ali somente porque precisa de

○
○
um emprego e talvez seja necessário realizar a substituição des-

○
○
se membro da equipe, ou a sua troca.

○
○
Efetivamente para que todo resultado que você precisa

○
○
que sua equipe entregue aconteça de fato, será necessário ser

○
muito claro, consciente e ter programado quais são exatamen-

○
○
te as funções que você deseja e precisa que as pessoas executem.

○
○
○
○
SAIBA ESTABELECER METAS

○
○
○
○
É algo muito frustrante para uma equipe ter um gestor

○
○
inseguro sobre quais são os patamares ideais de indicadores

○
○
de desempenho no que diz respeito às metas. A equipe pode-

○
○
rá ficar muito insegura se o gestor não tiver efetivamente a

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
segurança no estabelecimento das metas para a equipe, do
desempenho que você deseja e precisa para a academia.
Seja um gestor que tenha metas preestabelecidas.
Seja aquele tipo de gestor que monta a sua meta anual-
mente, que no começo do ano sabe o quanto quer vender no
final do ano.
Há indicadores que vão lhe dar as respostas necessárias
e a segurança que você precisa transmitir para sua equipe.
Tenha metas preestabelecidas para sua equipe como um
todo, tanto na área comercial quanto na área técnica. A área
comercial é mais fácil porque as metas podem estar pautadas
em números, dados reais e factíveis, ou seja, conversão, reno-
vação, faturamento, vendas, faturamento por consultor, e isso
facilitará a visualização. Dessa forma é possível fazer aquela
famosa conta de equilíbrio entre os anos: de um ano para
trás, no mesmo mês, quanto foi vendido? Ou fazer a verifica- 71
ção de dois ou três anos anteriores para aquele mesmo mês...
○
Na área técnica, os dados flutuam um pouco mais, e o
○
○
indicador principal é a conversão de renovação: daqueles alu-
○
○
nos que estão para renovar, quais efetivamente renovaram?
○
○
É possível trabalhar a carteira de clientes de seu colaborador

○
○
e cada professor ter uma carteira. Isso sempre na musculação

○
é mais fácil, não é igual na natação ou ginástica e pode ser

○
○
preciso trabalhar com lista de presença nos últimos casos.

○
○
É possível predefinir esses indicadores e metas para a sua

○
○
equipe como um todo. É muito interessante que você, a cada

○
○
trimestre ou semestre, possa conversar com a equipe como

○
○
um todo e dar a eles essa expectativa. É importante que você

○
○
mostre os dados para o primeiro e para o segundo trimestre,

○
○
por exemplo. Também será importante mostrar suas expecta-

○
○
tivas para os próximos períodos. Quanto mais transparente

○
○
○

○
você for em relação ao que deseja e precisa que a sua equipe
alcance em termos de resultado, mais segurança você dará ao
time. Se você der mais segurança ao time, consequentemente
as pessoas que trabalham com você lhe entregarão melhores
resultados. Tenha muito claras quais são as metas que você
deseja e precisa; e não mude a regra do jogo durante a partida.
SER ORGANIZADO
Saiba que um gestor organizado passa muita segurança

para sua equipe. Uma pessoa que tem começo, meio e fim fará
a equipe perceber que pode contar de fato com o gestor. Isso se
refletirá na atitude da equipe como um todo, no andamento da
sua academia. Dessa forma a equipe se sentirá mais segura,
mais firme em suas atitudes; os colaboradores saberão que
72 você é uma pessoa que entrega o que promete. É muito frus-
trante trabalhar ao lado de uma pessoa, sendo gestora ou não,
○
que promete coisas que acaba não cumprindo.

○
○
Por exemplo, prometer que mandará um e-mail com

○
○
alguma orientação e esse e-mail nunca chegar.

○
○
Ou um gestor que promete controlar todos os indica-

○
○
dores, porém, faz isso do seu próprio jeito sem dizer aos ou-
○
tros ou para a equipe, como um todo, quais são os seus mé-

○
○
todos de obter esse controle.

○
○
Quais são os métodos que você tem para auferir, confe-

○
○
rir e entender quais são os indicadores? De onde você tira as

○
○
suas metas e os processos dentro da academia, de onde você

○
○
tira as informações necessárias para conduzir o seu negócio?

○
○
Uma pessoa que é sistematizada, um gestor organizado, dá

○
○
muita segurança para a equipe porque ela sabe que você en-
○
○
tende realmente sobre o que está falando. Uma pessoa que

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
tem organização não precisa ser uma pessoa especificamente
muito metódica. Não estamos falando do fato de ser metódi-
co e sim de ser organizado, ter uma agenda no trabalho para
o dia a dia, ter horário para fazer as coisas dentro da agenda.
Há coisas que você faz porque é preciso e outras que são
feitas porque você acredita na importância delas.
Que coisas são essas feitas com paixão?
Por exemplo, há gestores que se incomodam bastante
em demonstrar o passo a passo de como fazem para contro-
lar suas equipes de venda. Isso pode ser um problema muito
sério tanto para a equipe quanto para o dono da academia.
Um gestor comercial, por exemplo, que não avalia a sua equi-
pe diariamente. O gestor comercial precisa avaliar diaria-
mente, caso contrário gerará insegurança tanto no dono da
academia quanto na equipe. A equipe espera que o gestor
comercial fique ao lado verificando as falhas, as possíveis 73
melhorias, de onde podem tirar dinheiro para poderem ba-
○
ter as metas etc. Portanto, o acompanhamento e a
○
○
metodologia de trabalho principalmente na área comercial,
○
○
o processo todo de organização profissional e pessoal, faz
○
○
muita diferença no envolvimento da equipe como um todo.

○
○
É muito ruim para sua equipe não perceber que você

○
avalia esses dados e não tem propriedade para cobrá-los em

○
○
uma necessidade, ou até para elogiá-los quando eles tiverem

○
○
um desempenho acima do esperado. Há uma outra situação

○
○
principalmente na área comercial que é a do gestor verificar

○
○
os números apenas genericamente, ou seja, apenas o total.

○
○
Um gestor que vê somente números totais também gera

○
○
receio em termos de confiança, pois sempre haverá na sua equi-

○
○
pe uma pessoa que se destaca mais por diversos motivos. Por

○
○
exemplo, por ser a melhor vendedora, por ter a melhor cartei-

○
○
○

○
ra ou mesmo porque esteja trabalhando em um horário me-
lhor. Será preciso trabalhar essas variáveis para gerar equilí-
brio na equipe, mas sempre há aquele que se destaca mais.
Aliás, cabe a você, gestor, incentivar a equipe para que haja
alguém que se destaque. Caso você não tenha organização e se
perca, você nunca terá esse tipo de leitura específica. No caso,
quem é quem dentro da equipe. Quando esse tipo de organiza-
ção está presente, quando se começa uma coisa e a termina de
uma maneira organizada, a equipe respeitará mais o gestor. Além
disso, a equipe quererá entregar melhores resultados.
DESENVOLVER EMPATIA
Desenvolva empatia com a sua equipe. Desenvolva

empatia com os membros da sua equipe, com cada um dos
74 seus colaboradores. O que seria desenvolver a empatia?
É você ter a capacidade, não somente de se colocar no
○
lugar das outras pessoas. Também é a capacidade de entendê-

○
○
las efetivamente, quais são as necessidades de uma pessoa, o

○
○
que elas esperam de você, o que elas esperam do trabalho que

○
○
desenvolvem na sua academia, o que elas esperam do futuro

○
○
da vida delas.
○
É possível se apoiar em testes motivacionais, testes de

○
○
perfil de comportamento e conduzir as pessoas de forma

○
○
empática, de uma maneira que fará sentido para elas. Ter

○
○
empatia com a sua equipe é efetivamente conhecer cada um

○
○
dos membros desse seu time de colaboradores.

○
○
A palavra colaborador já diz tudo, é colaborar um com

○
○
o outro. Então, seja você o mentor nessa relação, trabalhar a

○
○
empatia em sua equipe lhe ajudará a não julgar as pessoas.

○
○
Pode ser até que você não goste muito de alguém na sua equi-
○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
pe e seja obrigado a conviver com a pessoa. Através da gera-
ção da empatia, de conhecer a pessoa e se aproximar dela,
será possível minimizar muito essa sensação de não gostar
ou não ter afinidade com o outro.
Não confunda: não é necessário ser simpático, porém é
necessário ser empático. Você precisa ser um líder que, a des-
peito daquilo que pensa como pessoa, do quanto você gosta
ou não de alguém dentro da sua equipe, será preciso enten-
der quais são as necessidades individuais das pessoas. Essas
necessidades individuais vão lhe servir inclusive como uma
grande experiência de vida, que é o grande desafio de saber
lidar com as pessoas, de gostar daquilo que se faz e de obter
excelentes resultados por meio delas.
NÃO SER LEGAL

75
Não queira ser legal, isso dá a sensação de paternalismo!
○
De associação, de protecionismo, isso não é muito saudável
○
○
quando o assunto é gestão.
○
○
Tenha em mente efetivamente o que você precisa que
○
○
seja feito. Em alguns momentos, o grande desafio nesse as-

○
○
sunto é que você será obrigado a tomar uma decisão inclusi-

○
ve com quem você gosta muito dentro da equipe em benefício

○
○
geral. Isso é muito importante em liderança: você pensar no

○
○
benefício do todo e não pensar somente no benefício de um

○
○
ou de outro. Ser legal poderá te atrapalhar no futuro, quan-

○
○
do você tiver que tomar uma decisão efetivamente.

○
○
Por isso que o seu trabalho é desafiador no sentido de

○
○
conduzir as pessoas a obterem e a entregarem os melhores

○
○
resultados. Desenvolver competências nessas pessoas para

○
○
que elas se sintam felizes, seguras daquilo que estão fazendo.

○
○
○

○
Será necessário ter uma boa empatia para que as pessoas
saibam que, caso você disser não em algum momento, será
porque você, gestor, tem o seu motivo.
Em liderança, nós devemos tomar muito cuidado quan-
do o assunto é o relacionamento pessoal. É uma coisa com
a qual você precisa tomar cuidado nas academias pois, no
nosso setor fitness, há muito contato humano, as pessoas
têm muita vaidade, existe muito ego. Esse mercado sugere a
ideia do belo, da aparência, da parte fisiológica e física. Sa-
bemos que não são somente esses os motivos pelos quais as
pessoas procuram as academias, e isso também se encontra
nas equipes de academias. É preciso lidar com a própria
questão de ego entre os profissionais que trabalham nas
academias, por isso precisamos ser muito cautelosos. É um
privilégio podermos nos relacionar com as pessoas no am-
76 biente da academia e estarmos muito próximos delas. As
pessoas no ramo corporativo, por exemplo, reclamam que
○
têm pouco contato com as pessoas, pois tudo é muito

○
○
interdepartamental.
○
○
Na academia não! Lá temos o privilégio de poder convi-

○
○
ver uns com os outros. Portanto, é muito legal poder ter um

○
○
líder que participe da operação da academia efetivamente.

○
Porém, saiba separar os momentos em que você precisará

○
○
ser gestor, ser um coach, ou um líder, da hora em que você

○
○
precisará ser o chefe. Pois esse é o seu papel, saber equilibrar

○
○
todas essas ações em uma única pessoa.

○
○
○
○
CONHECER CADA COLABORADOR

○
○
○
○
Conheça sua equipe, aliás reconheça quem são as pes-

○
○
soas da sua equipe! Quais são as habilidades, quais são as

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
competências individuais que cada uma das pessoas tem den-
tro da sua equipe.
Você sabe avaliar e entender que competências cada
membro e colaborador da sua equipe tem?
Você saberia dizer no que cada pessoa que trabalha com
você é boa?
Esse é um bom exercício que pode ser praticado para
saber se você conhece a sua equipe. Pergunte a si mesmo se
você sabe em que cada um é bom na equipe. Faça um inventá-
rio muito simples, uma lista de avaliação de cada pessoa.
Faça uma lista das pessoas que trabalham com você dentro
dos departamentos e coloque como uma avaliação, sob o seu
olhar, no que essas pessoas são boas. Depois de ter feito isso,
peça para elas fazerem a mesma avaliação. Você pode se sur-
preender e essa coleta de informações lhe fornecerá um norte
de como conduzir a sua equipe como um todo. 77
Por exemplo, na sua equipe de vendas você pode inclu-
○
sive se surpreender com recepcionistas que tenham habilida-
○
○
des para vender e você não tinha percebido. Por meio de uma
○
○
avaliação muito simples de conhecimento de sua equipe é
○
○
possível inclusive ter outros olhares para dentro do seu ne-

○
○
gócio e num momento de necessidade.

○
É como se você fosse fazer um inventário pessoal e pro-

○
○
fissional das competências tanto técnicas quanto

○
○
comportamentais das pessoas.

○
○
Faça isso agora! Faça uma lista, pegue um caderno, anote

○
○
o nome das pessoas e comece a registrar, dentro daquilo que

○
○
você acredita, em quais atividades cada uma delas é boa.

○
○
De cada um dos membros de sua equipe e você pode se

○
○
surpreender inclusive com o fato de não ter essas respostas. E

○
○
se você não tiver, pergunte para elas, em seguida faça uma aná-
○
○
○

○
lise. Aplique um teste motivacional, aplique um teste de com-
portamento, monte uma prova e faça com que respondam.
Você conseguirá obter esse tipo de informação. Porém, é mui-
to importante que você conheça os integrantes da sua equipe
para poder inclusive direcioná-los da melhor maneira.
RECONHECER TALENTOS
Mantenha os seus talentos, saiba reconhecer as pessoas

que estão dentro da sua academia e que efetivamente lhe en-
treguem os melhores resultados. Estou falando não somente
daquelas pessoas que lhe trazem resultados factíveis, ou seja,
resultados concretos. Estou falando de pessoas que, além dos
resultados concretos efetivamente, são pessoas éticas,
proativas que estão o tempo todo querendo ajudar, que são
78 comprometidas com o negócio. Aquelas para as quais você
não precisa pedir, pois eles encantam no atendimento do cli-
○
ente interno, ou seja, você.

○
○
Observe as pessoas que, na sua equipe de colaboradores,

○
○
são solícitos, estão sempre à disposição - o famoso “pau para

○
○
toda obra”. Saiba reconhecer essas pessoas e incentive-os.

○
○
Existe uma conta que você precisa fazer, se você não tem
○
plano de carreira, por exemplo. Dentro da sua academia, de

○
○
que maneira você acredita que poderia manter motivados os

○
○
seus talentos?
○
○
Você pode, por exemplo, criar um plano de benefícios

○
○
para as pessoas da sua equipe sem comprometer seu

○
○
faturamento. De forma que não fique caro para você, ao mes-

○
○
mo tempo em que seja saudável para o seu negócio.

○
○
Em termos de benefícios, caso você não tenha um plano

○
○
de carreira bem estruturado dentro da sua academia, não

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
tiver como oferecer formas de crescimento para um colabo-
rador que seja um talento - de forma que ele possa crescer e
ascender dentro da sua academia, é possível converter esse
plano de benefícios em cursos, livros e mimos que você possa
oferecer para a pessoa.
Naturalmente, desde que tais benefícios façam sentido e
que sejam bons para os profissionais. Não estamos falando aqui
de presentear com um batom, por exemplo, nós estamos falan-
do de incentivo profissional. Do que será bom para ele como
colaborador e para o gestor também, mantendo a motivação na
sua empresa e equipe. Isso sim, é incentivo profissional.
Um outro assunto que você precisa pensar na hora de
reter os seus talentos é reter o conhecimento que esse talento
tenha. Para que você tenha isso organizado de uma maneira
assertiva e estruturada, de vez em quando, que pode ser tri-
mestralmente, sugiro que você faça uma avaliação do seu 79
negócio. Nas avaliações, você pode conversar com os mem-
○
bros da equipe, os seus melhores talentos, os de melhor de-
○
○
sempenho e entender quais são as estratégias que eles, como
○
○
profissionais, utilizam, e que estejam fazendo a diferença na
○
○
sua metodologia. Ao perceber quais são as diferenças que

○
○
esse talento pode estar te entregando, ou quais são as atitu-

○
des que esse talento está tendo para obter um melhor desem-
○
○
penho, converta tal conhecimento em uma metodologia de

○
○
trabalho. Os membros consequentemente se sentirão mais

○
○
participativos e perceberão que estão efetivamente colabo-

○
○
rando com todo o conhecimento que têm, bem como com as

○
○
metodologias e estratégias pessoais e profissionais que eles

○
○
mesmos desenvolveram.
○
○
Ao ter contato com a sua metodologia de trabalho, eles

○
○
podem conseguir desenvolver novas metodologias. Isso so-

○
○
○

○
mente acrescenta ao seu trabalho como gestor e no desempe-
nho de sua academia. Não sendo necessário ficar preocupado
se essas pessoas poderão crescer dentro do seu negócio, pois
eles mesmos podem se tornar um dia gestores, por meio do
processo de trabalho com essas metodologias estruturadas
nas quais eles mesmos encontram soluções práticas.
Por exemplo, sendo gestores no futuro numa nova uni-
dade da sua academia.
NÃO PRIVILEGIAR PESSOAS
Não se deve usar de privilégios para beneficiar ninguém

da sua equipe. Você, como gestor, precisará ter especificamen-
te um bom roteiro e metodologia de avaliação do desempenho
da equipe como um todo. De bonificação unificada para todas
80 as pessoas da equipe, por exemplo, para ter uma gestão justa.
Se não houver isso, as pessoas vão desconfiar que você tem
○
uma tendência a privilegiar alguém. Não tem coisa mais desa-

○
○
gradável do que ser orientado por um líder que tenha a ten-

○
○
dência de privilegiar uns ou outros. Isso é muito frustrante e

○
○
desgastante, pois as pessoas trabalham desconfiadas e aca-

○
○
bam te entregando um resultado mediano e limitado. Por isso,

○
não tenha nenhum tipo de privilégio e diferença de tratamento

○
○
entre as pessoas. Além de ser tóxico para o ambiente de traba-

○
○
lho, faz as pessoas se sentirem muito desvalorizadas.

○
○
Um exemplo disso é a área de personal trainers. Você, como

○
○
gestor, não pode ter mais alunos particulares ou mais personal

○
○
trainers do que a sua carteira. Ou seja, não pode haver privilégi-

○
○
os nem para você, nem para ninguém da sua academia.

○
○
Uma coisa que também pode acontecer na sua acade-

○
○
mia: diferenças extremas de remuneração.

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
Os professores, ou os personal trainers da sua academia,
precisam cobrar o mesmo patamar de valor pela aula. As aulas
não podem ser muito mais baratas ou mais caras. Ninguém
pode cobrar tão mais barato que consiga roubar alunos e nem
tão caro para não desmerecer o trabalho das outras pessoas.
Portanto, será necessário instituir quais são os valores
cobrados por um personal dentro da sua academia, se você tem
esse tipo de serviço – caso você ofereça esse diferencial para o seu
cliente e, consequentemente, para o seu professor. Isso é o que eu
quero dizer com privilégios: será preciso tomar muito cuidado
porque você é o gestor! O que você pode e o que você deve fazer
precisam ser muito bem medidos por você mesmo, pois caso
você não meça, quem vai avaliar isso será sua equipe.
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
81
Um exemplo, seria o caso de você não gostar de um ou-
○
tro gestor na sua academia. Um gestor da área técnica que
○
○
não gosta do gestor da área comercial ou vice-versa. Ou o
○
○
gestor que não gosta de algum outro subordinado.
○
○
Paciência, não haverá muito o que fazer, você precisará

○
○
saber conviver e lidar com isso. Para não ter tendências

○
passionais, ou seja, para que você, em um momento de

○
○
estresse, não perca a razão em função da sua emoção.

○
○
Ter equilíbrio emocional é exatamente isso: ter o bom

○
○
senso de tomar as decisões em benefício do todo e não em

○
○
benefício próprio ou de outra pessoa. Você tem o direito de

○
○
não gostar da pessoa, de não ter empatia, simpatia ou afinida-

○
○
de com alguém, isso é humano. Agora, dentro do seu negócio

○
○
como gestor, no que diz respeito aos desafios da liderança,

○
○
você efetivamente não tem escolha a não ser a de ser ético(a).

○
○
○

○
É necessário ter bom senso e bastante equilíbrio para
isso não te desgastar. Uma coisa importante no equilíbrio
emocional é você não se desgastar com as situações confor-
me elas vão acontecendo. Isso faz parte do trabalho e você
precisa saber administrar bem essas questões. Portanto, use
a sua cabeça para administrar o seu coração.
Saber perceber as pessoas ao redor, saber lidar com a
emoção do outro que é um apoio para a empatia, ter
automotivação para lidar com suas expectativas, frustrações e
necessidades para atingir suas metas pessoais e emocionais.
A despeito de como interagimos com nossas expectati-
vas em relação ao ambiente, uma solução para as situações
de vida é ter autoconsciência e praticá-la constantemente.
Ao perceber uma situação de perigo, nosso corpo ativa
nosso sistema de defesa, o que nos permite tomar decisões. E
82 são elas que nos tornarão diferenciados perante a como va-
mos lidar com cada situação. Uma boa dica de Daniel
○
Goleman em seu livro “Inteligência emocional” é segurar por

○
○
6 segundos a raiva.
○
○
Quem nunca tomou uma decisão por impulso?

○
○
Nossas emoções existem para nos proteger, mas nos

○
○
atrapalham muito quando o que queremos é sermos reco-

○
nhecidos. Nosso vício mental de raiva ou das emoções em

○
○
excesso é enganador e nos conduz a ambientes nos quais,

○
○
mais cedo ou mais tarde, vamos perder o controle da situa-

○
○
ção e perder credibilidade, e a razão, mesmo quando ela este-

○
○
ja do nosso lado! Nada tem a ver com deixar suas emoções de

○
○
lado, mas observar a tempo e adquirir consciência de seu

○
○
estado emocional e suas tomadas de decisão.

○
○
Ter ou desenvolver sua inteligência emocional te faz

○
○
buscar soluções para resolver seus problemas de maneira

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
consciente e eficaz. Colocar sua energia no que é necessário
irá te fazer ter mais controle sob suas emoções e até sobre a
reação das pessoas.
Praticar ações que até você se surpreenderia irá te dar
mais empoderamento e discernimento sobre como lidar com
quem te oprime.
CONTROLAR EMOÇÕES
Liderança tem desafios, e você, como gestor, já sabe dis-

so. Você com certeza tem alguma experiência ou tem muita
experiência nisso. Eu listei alguns dos principais desafios com
relação à liderança e lhe convido a pensar em outros desafios
que você enfrenta no dia a dia; e que podem fazer diferença,
porém você não sabe muito bem como agir.
Eu posso dizer que você precisará ter bastante equilíbrio. 83
Todos os dias, no seu trabalho, você deverá pensar efetiva-
○
mente quais são as soluções. O que você aprendeu com cada
○
○
uma das situações, quando aparecer uma situação desafiado-
○
○
ra e que você efetivamente não soube como agir ou não teve
○
○
ideia – ou criatividade, faça um exercício de autocontrole que a

○
○
gente costuma fazer quando vai ao supermercado.

○
Nunca vá “com fome”! Traduzindo isso: nunca fale com

○
○
alguém quando você estiver nervoso. Espere, respire, pense, faça

○
○
suas análises e, aí sim, com certeza você, com sua experiência, já

○
○
conseguirá pensar em ter um bom senso de qual será a melhor

○
○
decisão e de qual será a melhor atitude acerca da situação.

○
○
Tanto no caso do funcionário, quanto no caso do gestor,

○
○
vale pensar em como pode perceber uma situação e saber o

○
○
que poderá fazer com isso para achar uma ótima solução,
○
○
administrando suas emoções, tornando positivas suas emo-

○
○
○

○
ções e percebendo seu descontrole interno para evitar meter
os “pés pelas mãos”.
Se você é gestor e líder faça uma análise toda vez que um
colaborador pedir demissão e repense suas atitudes.
Se você é liderado e está dominado pelo medo, procure
administrar seu medo e sair do seu estado de queixa, com a
crença de que sair é melhor que ficar.
Em ambos os casos, procure trabalhar as emoções.
Sua empresa agradece.
COMO RETER TALENTOS
Existe uma dúvida com relação ao termo “reter talen-

to”. O nosso setor de academias tem muita dificuldade de
entender esse conceito, embora nas academias em geral exis-
84 ta uma tendência a querer segurar e manter as pessoas que
produzem melhores resultados. O que muitas vezes acontece
○
é que pensamos que a única coisa que mantém uma pessoa

○
○
trabalhando dentro de uma academia é o salário ou a ascen-

○
○
são profissional dentro da própria academia.

○
○
Não é bem isso. Reter talentos implica uma política da

○
○
empresa, uma cultura dentro da sua empresa que envolve

○
várias áreas e ações:

○
○
1. Envolve o treinamento;
○
○
2. Envolve a avaliação de desempenho;

○
○
3. A motivação ou estímulo que você oferece para o seu

○
○
colaborador;
○
○
4. A capacidade que você tem de se relacionar bem com

○
○
as pessoas;
○
○
5. Envolve também ser uma empresa boa para se traba-

○
○
lhar, onde as pessoas se sintam felizes e valorizadas;

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
6. Além disso, um bom relacionamento, um bom clima
organizacional.
Ademais, com tudo isso, a sua metodologia de trabalho
precisa fazer sentido para o outro; ou seja, os colaboradores
que trabalham para você precisam trabalhar felizes porque o
que você pratica, como gestor, precisa fazer sentido para eles.
É quando eles dizem a si mesmos que é nessa empresa
que decidem empregar todo o seu conhecimento, toda a ener-
gia e toda a sua ação como profissional para fazer a empresa
crescer. Reter talentos envolve muito mais do que simples-
mente incentivos profissionais, de salário ou algum benefí-
cio especificamente. Envolve ser uma empresa onde todo
mundo queira estar.
TENHA BOA REPUTAÇÃO

85
A sua empresa tem boa reputação? Isso é uma coisa
○
importante a ser pensada. Você já pensou nisso? Se a sua
○
○
empresa tem uma boa reputação, todos os colaboradores
○
○
que trabalharam com você, ou que trabalham com você, seri-
○
○
am capazes de indicar a sua academia para um amigo, para

○
○
vir trabalhar junto porque é um lugar excepcional. A reputa-

○
ção de uma empresa diz respeito a isso, o quanto cada uma

○
○
das pessoas que trabalham com você te indicaria.

○
○
Essa indicação vale também para os clientes, porque

○
○
tem uma excelente metodologia, atende o cliente como nin-

○
○
guém, é a melhor academia. Ou no sentido de indicar para

○
○
outros colaboradores para irem trabalhar com você. Ter boa

○
○
reputação entre a sua equipe faz com que ela queira se man-
○
○
ter lá, a equipe vai lutar, se esforçar e se dedicar para se man-

○
○
ter no emprego e fazer parte do seu time.

○
○
○

○
POSSIBILIDADE DE EXPANSÃO
A sua empresa possui a capacidade de ser bem-sucedi-

da e reconhecida? O que isso significa? A sua empresa oferece
possibilidade de expansão? As pessoas que trabalham na
empresa têm possibilidade de crescimento profissional? Ou
sua resposta é:
“Não, eu não tenho possibilidade de expansão, meu ne-
gócio é ficar do jeito em que está, hoje eu não tenho potencial
para expandir”?
Veja, se você tiver uma empresa estruturada com uma
boa metodologia, com boas pessoas trabalhando, se for um
líder, um gestor e um orientador que luta para manter a qua-
lidade e a excelência do seu negócio, você poderá sim ter uma
empresa com capacidade de expansão.
86 Isso gera na sua equipe de colaboradores a vontade para
que essa expansão aconteça e, consequentemente, que eles
○
cresçam também. Ser reconhecida como uma empresa que

○
○
tenha possibilidade de crescimento e expansão mantém as

○
○
pessoas felizes trabalhando com você.

○
○
○
OFERECER DESAFIOS
○
○
○
○
Sua empresa oferece oportunidades e desafios interna-

○
○
mente? Você é um gestor que coloca em xeque, positivamen-

○
○
te, para avaliar o que cada uma das pessoas da sua academia
○
○
e da sua equipe consegue desenvolver em si mesma? Pois, às

○
○
vezes, as pessoas nem sabem do que são capazes.

○
○
Então você consegue oferecer essa oportunidade den-

○
○
tro do seu negócio? Você é daqueles líderes que consegue

○
○
treinar pessoas à sua imagem e semelhança ou você é daque-

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
les líderes criativos que consegue fazer com que as pessoas
dentro da sua equipe, da sua academia, desenvolvam novos
projetos para possibilidade de crescimento?
Não de uma nova unidade, mas de crescimento interno
mesmo, para que as pessoas se tornem realmente competiti-
vas de forma a terem diferencial no setor de academia? Você
é daqueles líderes que promovem isso na sua academia? Caso
não seja, comece a pensar em ser alguém que motiva as pes-
soas a quererem continuar com você e que impulsiona as
pessoas a quererem sair daquela mesmice. Inspirando-as a
criarem estratégias e a terem novas experiências. De forma a
pensarem num plano de expansão não somente nos negóci-
os, mas também pessoal.
DIFERENCIAIS NA REMUNERAÇÃO
87
A academia onde você é o gestor tem salários e perspec-
○
tivas de crescimento de acordo com o mercado? Isso faz mui-
○
○
ta diferença na hora de contratar e manter as pessoas traba-
○
○
lhando para você. Se você é gestor de uma empresa cuja média
○
○
salarial é baseada apenas nas médias de sindicatos e não em

○
○
função da competência humana, saiba que as pessoas não

○
vão querer continuar com você, elas vão te trocar por causa
○
○
de alguns reais a mais.

○
○
Para que as pessoas queiram se manter dentro da sua em-

○
○
presa, será preciso entender que elas têm diferenciais de valor

○
○
percebidos em relação às competências que elas relativamente

○
○
têm. É muito frustrante você ser balizado como profissional se

○
○
você inclusive sabe o seu valor no mercado de academia pela

○
○
média. É obvio que, como média, você precisa ter um ponto de

○
○
referência. É até possível entender isso, porém não é possível ter

○
○
○

○
dentro da sua empresa o critério de avaliação de pessoas pela
média do mercado. Com certeza é indesejável que você esteja
abaixo dessa média, mas é necessário deixar bem claro que den-
tro da sua academia há o incentivo por meio de benefícios, me-
lhores salários, em detrimento do valor que cada colaborador
te apresenta. Isso vai manter as pessoas lá dentro, eles entende-
rão que têm a possibilidade de crescer e de serem reconhecidos.
De forma que trabalhar na sua academia seja uma grande opor-
tunidade para as pessoas se estabelecerem profissionalmente.
EQUILÍBRIO ENTRE VIDA PESSOAL E

PROFISSIONAL
Você tem um modelo de gestão que possibilita que as pes-

soas trabalhem bem e possam conseguir conciliar a vida pessoal
88 e o trabalho? Tem uma coisa que acontece nas empresas, como
um todo, que é o excesso de tarefas que acaba sobrando para as
○
pessoas que conseguem fazer mais coisas. Não tem nada de bom
○
○
com o fato de as pessoas saírem do seu dia de trabalho com a

○
○
sensação de que não terminaram as suas tarefas. Se você é um

○
○
gestor que se preocupa em ter organização, se preocupa em ter

○
○
método e processo com procedimentos que tenham começo,

○
meio e fim na sua academia, você será um líder que conseguirá

○
○
transferir para a equipe a ideia de que elas não terão necessidade

○
○
ou obrigação de trabalhar horas extras; a menos que elas quei-

○
○
ram. Sabe-se que, no dia a dia, acaba acontecendo de trabalhar-

○
○
mos um pouco a mais das horas que fomos programados em

○
○
função de uma tarefa mais detalhada, delicada ou que exija mais

○
○
atenção e que demore.

○
○
O que você precisa deixar bem claro é que é necessário

○
○
ter um equilíbrio entre a vida pessoal e a vida profissional.

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
Porque você, como gestor, sabe que se as pessoas não tiverem
tempo para serem felizes, terem saúde e terem equilíbrio en-
tre vida e trabalho, elas não conseguirão produzir os resulta-
dos que você e elas precisam.
INVESTIR NA GESTÃO DE PESSOAS
Em tempos de incertezas, de crises e de mudanças no

sentido de reter talentos, o que sua academia pode fazer é
pensar a respeito de investir na capacitação das pessoas além
de programas de gestão de pessoas e RH dentro da sua aca-
demia. Eu, como especialista em gestão de pessoas e RH, vejo
muito pouco esse movimento nas academias e acho que é
fundamental em um momento como esse.
Seria muito interessante que você, na sua academia, pu-
desse efetivamente implantar um departamento de RH ou trei- 89
nar pessoas para serem capazes de fazer esse trabalho de acom-
○
panhamento de equipe, para que toda a estrutura e metodologia
○
○
– no que diz respeito à gestão de pessoas em termos de desen-
○
○
volvimento, avaliação de desempenho, planos de carreira, cri-
○
○
ses, conflitos internos, feedback, enfim, uma série de coisas e

○
○
itens que compõem a gestão das pessoas e o RH.

○
De forma que sejam efetivamente mantidos, executados e

○
○
estruturados dentro do seu negócio. É muito importante que

○
○
você, nesses momentos, mantenha e atraia cada vez mais cola-

○
○
boradores competentes e inteligentes, que sejam capazes de en-

○
○
tregar um resultado além das suas expectativas. Então é muito

○
○
importante que você estabeleça políticas efetivas de gestão de

○
○
pessoas e de recursos humanos, porque em momentos de crise,

○
○
o que fala mais alto é a capacidade que a sua academia tem de

○
○
reter não somente seus talentos internos, mas os seus clientes.

○
○
○

○
INVESTIR EM PESSOAS
Além de preparar a sua academia para uma política efe-

tiva de gestão de pessoas, de RH para reter os seus talentos e
mantê-los lá dentro, e de atrair novos talentos, é importante
que você deixe muito claro para as pessoas que trabalham
com você que os benefícios vão muito além do salário; muito
além de todas as estratégias que você quer implantar ou
implementar dentro da sua academia. Para você e para o seu
negócio, cada colaborador que trabalha na empresa é um
diferencial. É uma nova estratégia, um ponto a ser observa-
do; o de que cada uma das pessoas que trabalha para você é
mais importante do que qualquer máquina, qualquer estru-
tura ou parede que esteja na empresa. Em um momento de
crise vale muito investir nas pessoas.
90 Em momentos de mudanças vale muito investir nesse
relacionamento. Eu escrevo isso porque todos os profissio-
○
nais, de uma certa maneira, estão na mesma situação de ex-

○
○
pectativa que você, como gestor, está.

○
○
Então, sim, eles estão procurando por melhores opor-

○
○
tunidades. Se você, na sua academia, não oferecer boas opor-

○
○
tunidades, não cuidar do seu colaborador, ele com certeza

○
vai procurar quem o faça. Portanto, preste muita atenção

○
○
para não perder a competitividade não só no que diz respeito

○
○
às vendas ou à manutenção do cliente e quantos clientes você

○
○
tem lá dentro, mas também não perca a competitividade de

○
○
começar a perder as pessoas que efetivamente fazem a dife-

○
○
rença para você. Porque eles estão de olho em quem estiver

○
○
investindo em gente. Abra os seus olhos e saia na frente fa-

○
○
zendo, sim, uma boa política de gestão de pessoas, pois você

○
○
tem muito a ganhar com isso.

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
VALORIZAR O PROFISSIONAL
Em tempos de crise os gestores pensam em fazer mais coi-

sas com menos pessoas na intenção de cortar custos e não dei-
xar a sua operação cara. Por outro lado, isso terá um preço.
Você não será capaz de realizar todas as funções de que precisa.
Você se atolará de tarefas, se desorganizará e não terá
pessoas competentes trabalhando com você. Porque é im-
possível uma pessoa absorver muitas e muitas tarefas. É
melhor você parar e investir em quem efetivamente te entre-
ga resultado, pessoas mais qualificadas que efetivamente vão
custar mais caro para você. E isso é um fato, não adianta você
querer achar a pessoa qualificada e barata. A ilusão de “bom,
bonito e barato” não existe, você precisa escolher uma opção.
As academias hoje se confundem muito no sentido de haver
um conflito muito grande de interesse. 91
Você querer contratar mão de obra qualificada e não
○
querer pagar por isso. Esse tipo de desejo é uma ilusão, não
○
○
existe e nunca existirá. Mesmo em momentos de crise e mo-
○
○
mentos de mudança, em momentos de desafios como o que a
○
○
gente está vivendo agora, as pessoas têm noção dos seus va-
○
○
lores. Elas têm noção do quanto investiram em tempo, ener-

○
gia e conhecimento e o quanto elas valem para o mercado.

○
○
O quanto, principalmente, elas podem te entregar. Uma

○
○
vez eu participei de uma entrevista de emprego e recebi uma

○
○
proposta de trabalho; e essa proposta de trabalho envolvia

○
○
trabalhar muitas horas por dia, dar exclusividade para de-

○
○
terminadas pessoas e ganhar menos do que eu ganhava quan-

○
○
do investia em minha própria carreira. Eu achei aquilo quase

○
○
um insulto, porque não somente me desvalorizou como pro-

○
○
fissional, como também não me atraiu para a vaga.

○
○
○

○
A situação só me fez ter a absoluta certeza de que a pessoa
que estava me oferecendo esse emprego, esse cargo - que na
visão dela era uma grande oportunidade de trabalhar, era uma
pessoa absolutamente sem o menor critério de avaliação, sem
noção do que seja um profissional que tem valor para a em-
presa dele, e muito menos que respeita os profissionais.
Assim, tome bastante cuidado no que diz respeito à
maneira como você trata as pessoas, porque essa análise, essa
avaliação do profissional, vai voltar para você como alguém
que valoriza as pessoas e tem ideia do quanto vale cada um
desses profissionais na sua academia; ou você estará fadado
a fazer tudo sozinho.
Faça uma conta simples: uma boa pessoa se paga, um
bom profissional se paga a si próprio. Ele efetivamente te
entrega um resultado que será devolvido para ele em termos
92 de salário, em termos de benefício. Portanto, não pense que
contratar uma boa pessoa ou manter um bom talento seja
○
caro para você. O que você precisa é fazer com que essa pes-
○
○
soa que é qualificada, e que pode te entregar um bom resulta-

○
○
do, efetivamente te entregue o que é esperado. Para quem não

○
○
te trouxer resultado, haverá a necessidade de decidir se há,

○
○
ou não, o desejo manter aquela pessoa na sua equipe.

○
○
○
CASE
○
○
○
Nossa gestora, Joana, tem como principal

○
○
desafio qualificar profissionais com baixo in-

○
○
vestimento e reconhecimento do potencial

○
○
humano. Na nossa empresa, o gestor master

○
○
acha caro investir em pessoas. Para ele, as pes-

○
○
soas têm a obrigação de executar tarefas e dar

○
○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
lucratividade para a empresa. Ainda que as
metas sejam atingidas, sempre que o valor da
comissão precisa ser entregue, o gestor des-
confia e ainda diz que as pessoas estão ganhan-
do muito para não fazer muito.
Para ele tudo é caro, tudo é desnecessá-
rio, tudo é uma condição do ambiente e não
das pessoas.
O trabalho de Joana aqui é “blindar” a
equipe da ação tóxica do gestor. E ainda
blindar-se a si própria para não ser afetada em
sua dedicação. Muitas vezes Joana se pergun-
ta: o que estou fazendo aqui?
Mas a resposta está em cada colaborador,
em cada “vida” que depende da empresa.
O esforço seria fortalecer a todos na em- 93
presa, para que encontrem um lugar mais sau-
○
○
dável para se trabalhar e deixar os mais
○
○
inexperientes ganharem experiência nesse
○
ambiente. ○
○
O resultado é que uma empresa como essa

○
○
sempre terá pessoas na equipe que não são tão

○
○
competentes e qualificadas como poderiam; e

○
○
aí, não adianta reclamar delas ou do mercado,

○
○
pois empresas que investem em talentos hu-

○
○
manos prospera.
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○

○
MANTENHA AS PESSOAS POR PERTO
Para que isso seja possível, faça as pessoas se sentirem

valorizadas. Deixe a equipe à vontade, ciente de que você sabe
as dificuldades com as quais as pessoas se deparam. Não se
preocupe com as cobranças e com o seu acompanhamento,
pois as pessoas querem ser acompanhadas. Elas esperam se-
rem cobradas, elas também precisam saber que têm um gestor
que é parceiro no amor e na dor.
Efetivamente faça parte da combinação dos talentos,
seja um exemplo a ser seguido, e acompanhe a entrega dos
resultados. Uma coisa que também é importante: mantenha
o ambiente de trabalho com uma boa harmonia: isso fará as
pessoas trabalharem felizes ao seu lado.
94 COMUNICAÇÃO COM A EQUIPE

○
Quando falamos em qualquer tipo de comunicação, seja

○
○
ela empresarial ou interpessoal, nós não falamos simples-

○
○
mente em um tipo de comunicação direta, na qual há um

○
○
ouvinte e uma pessoa que transmite a mensagem. A comuni-

○
○
cação empresarial é mais do que isso, é uma área do RH de

○
promoção efetiva do entendimento entre os pares. Assim, o

○
○
que você quer dizer precisa ser falado de maneira a ser com-
○
○
preendido. Dessa forma, as pessoas da sua academia execu-

○
○
tarão as tarefas como você espera. Essa é a área de competên-

○
○
cias que sofre de maior necessidade no setor de gestão de

○
○
academias. Sendo assim, a comunicação é uma competência

○
○
organizacional que começa pelo gestor. Comunicar-se bem

○
○
com a equipe e usar os canais de comunicação de forma ade-

○
○
quada é primordial para a gestão da sua academia.

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
Comunicação pode também ser entendida como um ato

de criar uma ação a partir de diálogos compreendidos. A
comunicação empresarial vai além do diálogo, pois tem a
parte propriamente da empresa e a outra que é a comunica-
ção da equipe.
A comunicação empresarial será a capacidade que a sua
empresa tem de se comunicar com o mercado, como as cam-
panhas, a identidade visual, a maneira como as ações serão
divulgadas. Além disso, inclui a maneira como recrutamos
pessoas para trabalhar, a forma como a academia faz a ges-
tão de suas redes sociais e conteúdo. Também a maneira como
se planeja ações ou eventos internos da empresa. Esse tipo de
comunicação se refere a como o mercado percebe o seu negó-
cio. A comunicação interna ou corporativa tem a ver com 95
endocomunicação ou comunicação interna.
○
É a capacidade que todas as estratégias mostradas
○
○
no mercado, como o posicionamento de marca, geração
○
○
de identidade de marca etc. e como a sua equipe se relacio-
○
○
na nesse contexto. A equipe recebe de volta como qualifi-

○
○
cação profissional. Assim, a comunicação interna preci-

○
sará partir do gestor, da cúpula e da direção, porque

○
○
tomarão decisões estratégicas sobre o relacionamento da

○
○
empresa com o mercado.

○
○
Dentro da comunicação interna nós temos dois

○
○
subtipos de comunicação:
○
○
Comunicação horizontal
horizontal: é aquela em que o coordena-
○
○
dor se reunirá com outro para discutir situações do dia a dia

○
○
ou metodologias que existem na academia; que podem estar

○
○
ou não funcionando.
○
○
○

○
C omunic aç
unicaç ão vver
ação er
erttic
icaal : Tem a ver com os níveis hierár-
quicos. O dono da academia pode falar a um funcionário
sobre o que ele pensa ser o funcionamento ideal para o negó-
cio. O gestor traz a ideia de cima e dissemina para os outros
horizontalmente. Esse tipo de comunicação serve para níveis
hierárquicos mais altos e o gestor pode passar aos colabora-
dores o que ele quer que aconteça. Esse tipo de comunicação
também pode acontecer de forma mais impositiva, como a
implantação de um programa de avaliação de desempenho
por parte do gestor.
Pode acontecer o contrário: os colaboradores poderem
acessar o gestor para falar sobre algo que esteja acontecendo
no ambiente. Existe o conhecido fenômeno do iceberg, em
que o gestor acaba sabendo uma parte, somente uma “ponta”
do que esteja ocorrendo com determinado setor.
96 Se o gestor promove uma boa comunicação com a equi-
pe, os colaboradores poderão ter acesso a ele para dizer o
○
que efetivamente está acontecendo. Assim, pode-se tomar

○
○
decisões ou diretrizes ligadas ao que esteja acontecendo de

○
○
forma mais objetiva. Por exemplo, no caso de um colabora-

○
○
dor contar problemas relacionados à satisfação de um clien-

○
○
te. Suponhamos que um cliente venha a reclamar da tempe-

○
ratura da piscina. Caso o colaborador não lhe conte sobre o

○
○
problema, esse jamais poderá ser sanado, fazendo o cliente

○
○
pensar que a academia não se importou com sua reclamação.

○
○
Uma estratégia de comunicação é muito mais do que boas

○
○
intenções, ela precisa vir de cima para baixo, do gestor para a

○
○
equipe, além de ocorrer entre pares.

○
○
Para isso é necessário estratégia, além de uma conduta

○
○
contínua. Esse tipo de comunicação precisa ser estabelecido

○
○
no cotidiano da academia. Para isso, também se faz necessá-

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
ria a organização de forma a saber o momento certo para se
comunicar e de qual forma com cada um de sua empresa.
Porém, lembre-se de que isso terá que acontecer todos os
dias na empresa. Estabeleça métodos para que esse tipo de
comunicação flua com clareza e transparência.
USE PAINÉIS INFORMATIVOS
Esses painéis de comunicação são muito importantes

para que você se comunique com sua equipe ou com os seus
clientes. Logo na entrada de academias, eu já vi painéis que não
tinham somente cartazes com uma boa comunicação visual.
Um bom painel não terá somente comunicação para eventos,
terá por exemplo, fotos de clientes em eventos anteriores.
Houve uma oportunidade em que um cartaz me cha-
mou a atenção porque não somente tinha esses elementos 97
importantes: a academia comunicou aos clientes que seus
○
professores passariam por um processo de aprimoramento
○
○
profissional e, por isso, em dois sábados iria fechar uma ou
○
○
duas horas mais cedo.
○
○
Há muitos gestores de academia que me falam que colo-

○
○
cam os cartazes nos painéis da academia, porém as pessoas

○
não leem. Uma dica que posso dar, como frequentadora de

○
○
academia, é que os painéis não podem ficar sempre da mes-

○
○
ma maneira. Isso não atrai o olhar do cliente para essa forma

○
○
de comunicação. O painel precisa ter movimento, mudança,

○
○
caso contrário chegará uma hora em que a pessoa simples-

○
○
mente ignorará a presença dele. É importante criar um pai-

○
○
nel informativo que também seja interativo. Ou seja, para

○
○
chamar a atenção das pessoas de forma que a comunicação

○
○
seja aprimorada.
○
○
○

○
CRIE UMA AGENDA
É preciso criar uma agenda de comunicação com a equi-

pe. Por exemplo, enviando e-mails de forma recorrente. Os gru-
pos de WhatsApp podem tornar a comunicação mais infor-
mal, e isso é arriscado porque as pessoas podem se perder pela
quantidade de informações muito rápidas. Você pode ter um
grupo de WhatsApp para fazer algumas comunicações. Po-
rém, ter uma agenda efetiva de e-mail estruturada, protocolada
e com uma pasta organizada especificamente para isso na sua
caixa de e-mail pode ser mais eficaz para a comunicação. Inclu-
sive para não correr o risco de obter informações armazena-
das inadequadamente. Pois um e-mail é mais eficaz como for-
ma de documentar a comunicação. É possível, por exemplo,
enviar relatórios semanais por meio do e-mail para sua equipe
98 de pares sobre suas ações para aquele setor. Também é possí-
vel comunicar estratégias, metas, comissões etc. semanalmen-
○
te. Porém, que seja de uma forma organizada.

○
○
O gestor que fica enviando comunicações o tempo in-

○
○
teiro corre o risco de ser ignorado, as pessoas podem não

○
○
olhar. Por outro lado, se você definir uma agenda de comuni-

○
○
cação, a sua equipe aguardará a comunicação como infor-

○
mação importante da área de gestão.

○
○
○
○
GRAVE VÍDEOS
○
○
○
○
Um recurso bem interessante é a gravação de vídeos. As

○
○
mensagens de texto podem ficar um pouco cansativas, en-

○
○
quanto a comunicação por vídeo é bem interessante e pode

○
○
ser usada internamente e externamente (que seria a comuni-

○
○
cação que vai para as mídias sociais).

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
A estratégia de marketing que a equipe gerou será usa-
da para comunicação interna e externa de determinadas de-
cisões ou eventos. Ter uma estratégia que não conte somente
com texto, porém também com imagens em vídeos, diversifi-
ca a maneira como a comunicação chega a todos.
Não perca a oportunidade de filmar os eventos, bons
desempenhos de alunos, e depoimentos de clientes satisfei-
tos com a sua metodologia de trabalho. Como por exemplo,
pessoas que, por seus programas e metodologias, consegui-
ram emagrecer, conseguiram melhor qualidade de vida, me-
lhora do desempenho de atletas etc.
Os vídeos são excelentes alternativas para as pessoas se
interessarem cada vez mais pelo seu negócio.
EXPLIQUE TUDO
99
É preciso explicar tudo em detalhes: sempre que você
○
achar que falou tudo o que deveria falar, tente rever. Sabe
○
○
aquela expressão “tim-tim por tim-tim”? Um dos maiores
○
○
erros em comunicação é supormos que as pessoas entende-
○
○
ram o que quisemos dizer.

○
○
Muitas vezes chegamos a ouvir uma resposta da pessoa

○
dizendo que entendeu, quando na verdade não. Tenha certeza

○
○
de que a mensagem que você quis passar à equipe chegou aos

○
○
ouvidos das pessoas interessadas da maneira pretendida.

○
○
Os pais do BSC (do inglês Balanced Scorecard) dizem

○
○
que, para que uma comunicação seja efetivamente compre-

○
○
endida, ela precisa ser feita sete vezes. Isso até as pessoas
○
○
fixarem a informação que você precisa que elas entendam.

○
○
Pensando nessa linha de raciocínio, talvez seja interessante

○
○
ter uma informação passada para a sua equipe de sete ma-

○
○
○

○
neiras diferentes, ou em sete canais diferentes. Você pode
usar o e-mail, WhatsApp, cartas, usar o painel, colocar na
sala de reuniões, ou seja, diversos meios de fixar as infor-
mações. Você pode também conversar com as pessoas pes-
soalmente ou pedir para que os colegas falem sobre as in-
formações passadas.
FAÇA REUNIÕES
As reuniões são excelentes formas de comunicar, pois

todas as pessoas estão ouvindo na hora em que a comunica-
ção é feita. Eu tive a oportunidade de conhecer diversas aca-
demias que não fazem reuniões com sua equipe. Porém, devo
dizer que não tem uma forma melhor para que a informação
chegue aos ouvidos da sua equipe e seja transformada em
100 melhorias na prestação dos serviços.
Resumidamente, a reunião é a maneira mais prática
○
de promover uma boa comunicação. Além da comunica-

○
○
ção, as reuniões podem promover interação entre a equi-

○
○
pe e o gestor. Muitos reclamam que as reuniões são “cha-

○
○
tas”. Há gestores e principalmente colaboradores que

○
○
pensam assim, porém é preciso ser estratégico na monta-

○
gem das reuniões. É preciso montar uma estratégia e uma

○
○
estrutura de reunião em itens. Lembre-se de que quanto

○
○
mais tempo você demorar para comunicar os resultados

○
○
esperados pela sua equipe, mais a equipe demorará para

○
○
trazer esses resultados. Se as pessoas não sabem o que

○
○
precisam fazer, elas ficarão perdidas.

○
○
Use as reuniões para fazer todo tipo de comunicação

○
○
que achar necessário, não somente de estratégias, mas de

○
○
feedbacks ou implantações de novas culturas.

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
A reunião bem estruturada não deve demorar mais do
que uma hora e meia. Mais do que isso é contraproducente. A
reunião precisa ser produtiva, rápida e assertiva na resolu-
ção de problemas.
Não confunda a reunião periódica com as reuniões se-
mestrais ou anuais de posicionamento; essas reuniões perió-
dicas para melhoria da comunicação são mais recorrentes.
Elas podem ocorrer, por exemplo, mensalmente.
Reuniões curtas podem ser feitas todas as semanas para
melhorar a efetividade da comunicação.
A área técnica é diferente da área de vendas. Portanto, se
você for um gestor de diversas áreas, será possível dividir seu
tempo semanal para reuniões curtas com cada equipe. É pos-
sível realizar reuniões gerais, porém com atenção ao ajuste
de agenda. Para conseguir chamar as pessoas de todos os
setores, será necessário agendar depois do expediente, em 101
um sábado ou domingo.
○
Portanto, é preciso também estar atento à aceitação da
○
○
equipe com relação a isso. De qualquer forma, as reuniões
○
○
periódicas serão importantes para uma efetiva comunicação
○
○
das ações da academia.

○
○
○
COMO SE COMUNICAR
○
○
○
○
O Psicólogo americano Albert Mehrabian desenvol-

○
○
veu um estudo na questão da comunicação. Segundo ele, 7%

○
○
do conteúdo é absorvido por conta da voz do interlocutor.

○
○
Isso significa que de todas as palavras que você disser para as

○
○
pessoas, 7% entrarão de fato na mente delas.

○
○
Cerca de 38% da comunicação representa o tom da sua

○
○
voz, ou seja, essa é a porcentagem de absorção dependendo

○
○
○

○
do tom de voz que você usar. Porém, dependendo da forma
como você se relaciona com a pessoa ou com a própria in-
formação, as pessoas podem chegar a absorver 55%.
Esteja atento ao tipo de palavra que você utilizará
com a sua equipe, com o tom de voz usado para falar com
as pessoas e principalmente com a maneira como você gera
empatia e se relaciona com elas. Dessa forma, tudo o que
você pedir a elas poderá ser realizado.
GESTÃO DE CONFLITOS
Provavelmente a gestão dos conflitos é uma das maio-

res preocupações dos gestores. É importante saber se as pes-
soas estão se dando bem dentro das empresas.
Resumidamente, o conflito pode ser entendido como a
102 oposição de ideias. Essa oposição de ideias é natural nos re-
lacionamentos humanos, pois nem sempre as pessoas con-
○
cordam umas com as outras.

○
○
É preciso que o líder saiba lidar com essas diferenças de

○
○
opinião. Normalmente, nossa tendência natural é querer im-

○
○
por nossas opiniões aos outros. Cabe ao gestor saber lidar

○
○
com os pontos de vista de cada colaborador em relação ao que

○
a empresa necessita. Além disso, cabe escolher uma linha de

○
○
pensamento que faça mais sentido, ou se será possível combi-

○
○
nar diferentes formas de pensar, bem como as ideias divergen-

○
○
tes que possam acontecer no ambiente de trabalho. Para que,

○
○
dessa forma, saia algo diferente ou melhor. Assim, o gestor

○
○
precisará fazer uma nova ideia surgir a partir da divergência.

○
○
Esse é o segredo de saber combinar diferentes ideias no seu

○
○
ambiente de trabalho, trazendo o surgimento de uma síntese

○
○
nova e melhor, a partir desse material. Para isso será preciso

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
ter técnicas, postura, e capacidade de resolução de conflitos, de
forma que você possa lidar com essas situações no dia a dia.
COMO SURGE O CONFLITO?
Para que saibamos como lidar com os conflitos, pri-

meiramente precisamos entender como surgem. Geralmente
o conflito é estimulado por uma necessidade real, e surge a
partir de uma incompatibilidade de ideias sobre essa neces-
sidade. Essa necessidade, na verdade, é um dever de mudan-
ça. Também é preciso avaliar que tipo de conflito está surgin-
do: se é um embate de ideias motivado por uma nova
metodologia que precise ser implantada na academia. Por
exemplo, colocar uma nova modalidade de treino e verificar
que alguns concordam e outros não.
Algumas vezes as pessoas discordam de outros por 103
antipatia: assim que a outra fala, a primeira já nega qual-
○
quer tipo de concordância. Esse tipo de comportamento
○
○
deve ser notado no seu dia a dia da academia. Você vai se
○
○
deparar com inúmeras situações semelhantes, no cotidia-
○
○
no, que exigirão a habilidade de identificar os fatores que

○
○
motivam o surgimento de conflitos. Isso será importante

○
para que você consiga gerenciar as situações de conflito

○
○
adequadamente: saber identificar o fator motivador.

○
○
Você também deverá ficar atento para o fato de estar

○
○
lidando com pessoas, com ideias divergentes e um conjunto

○
○
muito diverso de emoções. É natural que as pessoas tentem

○
○
impor o que pensam aos outros, e o gestor precisará saber

○
○
equilibrar todos esses itens.

○
○
É necessário um equilíbrio de responsabilidade para

○
○
saber como agir numa situação de conflito da parte do gestor.

○
○
○

○
Há fases do conflito, portanto, à medida em que você conse-
guir visualizar a situação como um todo, você conseguirá
lidar com equilíbrio.
INCOMPATIBILIDADE
Para conseguir uma resolução adequada do conflito,

você terá que perceber que há estágios nos quais se desenvol-
vem os conflitos. À medida em que são percebidos e identifi-
cados, lidar com eles se torna algo mais palpável e objetivo. A
primeira fase, ou estágio, de uma geração de conflito é a in-
compatibilidade.
A fase da incompatibilidade é manifestada como uma
discordância e um desgosto em relação à uma ideia divergen-
te. Um colaborador pode também, por exemplo, começar a te
104 questionar sobre uma meta que tenha sido colocada pelo
gestor para a sua equipe.
○
Ele pode achar a meta inalcançável ou muito além

○
○
daquilo que ele possa conseguir realizar, ou mesmo que

○
○
não seja justa em realidade. Poderá haver uma discussão

○
○
sobre o assunto, surgida por conta de uma incompatibili-

○
○
dade das duas opiniões sobre a meta. A fase da incompati-

○
bilidade é marcada pela discussão em argumentação e con-

○
○
tra argumentação.
○
○
○
○
SENTIMENTO
○
○
○
○
A fase posterior é caracterizada pelos sentimentos. Caso

○
○
a pessoa não consiga convencer a outra de que está com a

○
○
razão, ela pode começar a ficar com raiva. Não necessaria-

○
○
mente com raiva do gestor, porém raiva da situação em si.

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
A pessoa se sente derrotada em suas ideias e opiniões,
além de frustrada porque não consegue alterar os fatores
que lhe incomodam. A sensação de frustração e derrota é que
dá à pessoa a sensação de que está com raiva.
O gestor deve ser muito pragmático no que diz respeito a
gerir as pessoas. É preciso saber separar os sentimentos pesso-
ais da habilidade de gerir uma equipe de pessoas, ser imparcial.
INTENÇÃO
A intenção é a terceira fase do conflito e trafega entre o

comportamento e as emoções. Em uma conversa, por exem-
plo, haverá a sensação de uma intenção na conversa. Isso
acontecerá à medida em que o colaborador ver que não conse-
gue uma alternativa de negociação quanto às suas intenções.
Ele pode por exemplo, tentar se vitimizar, querer colaborar, 105
colocar vários pontos de vista na negociação e argumenta-
○
ções para justificar sua posição.
○
○
No final, a pessoa pode querer apelar dizendo que você
○
○
não está no lugar dela, atendendo o cliente e ele sim, por isso
○
○
ele sabe o quanto está difícil conseguir vender.

○
○
A intenção acontece quando um tenta impor ao outro,

○
durante o conflito, sua forma de pensar tentando levar a situa-

○
○
ção para o lado emocional. Além de justificativas ou desculpas

○
○
para tentar convencer o outro, achando que vai convencê-lo.

○
○
○
○
O COMPORTAMENTO
○
○
○
○
É o quarto estágio do conflito, sendo um dos principais

○
○
pontos do processo do conflito. Dependendo de como foi a

○
○
conversa nos estágios anteriores, o comportamento poderá

○
○
○

○
ficar até agressivo. Isso dependerá muito de um padrão de
comportamento que a pessoa demonstre.
Se a pessoa for mais tranquila, o conflito será mais ame-
no. Se o temperamento do seu colaborador fez ele vir conver-
sar com você, é porque esse temperamento já é mais proativo.
Ele já é mais agressivo, até no bom sentido, porém ele poderá
ficar com raiva. Essa raiva pode ter consequências como uma
irritação ou até mesmo a agressão verbal ou física.
Dentro do conflito o gestor que conhece o tipo de com-
portamento de seus colaboradores terá que administrar isso
da melhor maneira possível. De forma que a situação não
saia do controle, cabe ao gestor edificar todas as fases para
reconhecer como resolver o conflito.
No momento de resolução do conflito, o gestor precisa-
rá bloquear a situação e chamar o controle a si, demonstran-
106 do a todos que você é quem toma as decisões.
○
SAIBA OUVIR
○
○
○
○
É muito natural que o ser humano tenha receio de dis-

○
○
cordar das pessoas, ou de que as pessoas discordem dele.

○
○
Para saber lidar com isso, como gestor é possível dispor de

○
algumas estratégias. As fases acontecem conforme indicamos

○
○
anteriormente, que possibilitam a identificação de um con-

○
○
flito em iminência, ou seja, um conflito que está se armando

○
○
para acontecer.
○
○
Numa simples conversa é possível perceber e identificar

○
○
algum estágio de conflito que possa estar ocorrendo. É ne-

○
○
cessário dispor também de algumas estratégias, como o bom

○
○
senso e tentar ouvir primeiro o que as pessoas estão queren-

○
○
do dizer. Se o gestor responder de forma ríspida, retrucar

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
etc., isso poderá gerar mais frustração na pessoa. Com a pes-
soa mais ansiosa, a intensidade do conflito em si aumentará.
Ouça primeiro, espere os argumentos da pessoa, ques-
tione o que for necessário.
Faça as perguntas que achar necessárias para obter o
máximo de informação possível sobre a opinião da pessoa.
Como no exemplo anterior, sobre a meta você pode pergun-
tar para a pessoa o que faz ela pensar que não irá conseguir
atingir a meta. Espere os esclarecimentos, faça as perguntas
necessárias, e se você quiser anotar é melhor, pois a pessoa se
sentirá mais segura e levada a sério.
Assim a pessoa perceberá que você está ouvindo primei-
ramente, para depois contra-argumentar. Digamos, agora, que
o conflito não aconteça entre você e um colaborador, mas en-
tre dois membros da equipe. Por exemplo, dois profissionais
que não se entendem sobre um ponto de vista. Uma situação 107
hipotética seria na área do telemarketing. Há uma consultora
○
que liga muito para clientes e acha isso importante, outra acha
○
○
que isso não é necessário. A situação gera uma discórdia entre
○
○
as duas e elas não fazem o que precisa ser feito.
○
○
O gestor precisará achar um ponto de equilíbrio na si-

○
○
tuação. Nesse caso, o gestor precisa adotar a estratégia de ser

○
um mediador para saber lidar com as pessoas.

○
○
A dica principal para esses casos é que o conflito é abso-

○
○
lutamente natural, as pessoas pensam diferente umas das

○
○
outras. Até certo ponto isso é saudável numa empresa, por-

○
○
que nos faz sair da zona de conforto, pode nos dar uma nova
○
○
ideia sobre algo que não estamos percebendo.

○
○
O mínimo que pode ser feito é pensar a respeito de um

○
○
posicionamento que é o contrário daquilo que você acredita-

○
○
va ser o certo. Portanto, a gestão de conflitos faz parte do

○
○
○

○
cotidiano do gestor. É importante saber o que você pode fa-
zer quando essas situações surgirem: para isso serve a identi-
ficação das causas e etapas de um conflito. De forma que você
saiba administrar as situações da melhor maneira para sua
equipe e sua empresa.
108
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
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○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
CAPÍTULO V
A DEMISSÃO
Infelizmente o momento da demissão é tenso, tanto

para quem vai demitir, quanto para quem será demitido. O
processo de demissão gera um clima de tensão inclusive
para quem fica. Portanto, quem demite sente tensão, além
de toda a equipe que fica. Além de gerar uma grande frus-
tração em quem é demitido. A equipe fica com aquela sensa-
ção de “quem será o próximo?” ou o porquê de isso ter acon- 109
tecido. A demissão não necessariamente acontece pela falta
○
no desempenho; ocorrem demissões por corte de custos e
○
○
enxugamento de folha, reengenharia e contratação de fun-
○
○
cionários de menor custo etc.
○
○
Quando a demissão é feita pela falta de desempenho, é

○
○
preciso estar absolutamente decidido por isso, tendo dado

○
○
oportunidades para a pessoa mudar e para se desenvolver.

○
○
Portanto, a primeira solução com relação à falta de desem-

○
○
penho não é a demissão. As pessoas sempre têm capacidade

○
de desenvolver novas competências e habilidades.

○
○
Fora isso, o custo da demissão e contratação, com trei-

○
○
namento de uma pessoa nova pode não ser interessante para

○
○
a empresa.
○
○
Há um tempo decorrente para que o resultado espera-

○
○
do seja entregue pelo novo funcionário.

○
○
○

○
Às vezes vale a pena investir na reciclagem de um profis-
sional até o momento de ter que desligá-lo. Porém é necessá-
rio proceder ao desligamento somente após ter dado opor-
tunidades de recuperação desse profissional.
É o caso da pessoa que teve oportunidade de aprender o
que não entendeu, porém não quis fazer o que deveria ser
feito. É preciso ser muito justo ao fazer uma demissão, é um
momento tenso que deve ser levado com muita propriedade
e muita responsabilidade. Saiba se o que você está fazendo
nesse momento é o melhor para você, para o seu negócio e
para quem está sendo demitido (pois pode ser uma oportu-
nidade de crescimento pessoal para essa pessoa, inclusive).
QUAL A MELHOR FORMA DE DEMITIR
110 Qual a melhor maneira, horário, forma de demitir um

funcionário que pode até ser popular entre os seus clientes?
○
O principal recurso que o gestor pode utilizar é tentar

○
○
fazer com que a demissão seja um pouco mais humanizada.

○
○
Normalmente a decisão da demissão não pode ficar

○
○
somente nas mãos do gestor, deve haver um consenso. Por

○
○
exemplo, se você vai demitir um professor que já está há

○
um bom tempo trabalhando na sua empresa, essa decisão

○
○
impactará diretamente na satisfação dos clientes. Geral-

○
○
mente o professor de aulas coletivas pode ter alunos que

○
○
são como seguidores. Caso você precise demiti-lo por ra-

○
○
zões administrativas, você precisará pensar bem no pro-

○
○
fessor que colocará no lugar dele. Por uma série de razões,

○
○
essa pessoa não é boa para a empresa – talvez por faltas,

○
○
atrasos, desrespeito à cultura organizacional, etc. – mas

○
○
será necessário ter esse fator em conta: o professor faz su-

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
cesso com os alunos. Quando você precisar tirar um pro-
fessor popular da academia, será necessário colocar um
outro professor popular para substitui-lo.
A popularidade só foi gerada após um tempo e pode
acontecer de os alunos ameaçarem ir para outra academia. O
desafio será trazer um professor tão bom quanto o que foi
demitido, no sentido de popularidade e, qualitativamente
falando, para a empresa, melhor ainda. Então será necessá-
rio pensar em como minimizar os efeitos de uma demissão
em um caso como esse.
Você pode esperar o momento certo, trazendo novos
profissionais para dar aulas coletivas de forma a verificar
qual tem as características necessárias para a substituição.
Você pode usar esse tipo de estratégia para minimizar os
efeitos que, com certeza, vão acontecer nessa situação. É pre-
ciso saber que, de qualquer forma, haverá efeitos. O melhor, 111
no caso do exemplo citado, é pensar estrategicamente.
○
Traga um professor que substituirá esse outro para co-
○
○
meçar a dar aulas na academia em outro horário, fazendo
○
○
com que ele construa sua rede de relacionamento. Não serão
○
○
os mesmos alunos, por exemplo, se os horários forem dife-

○
○
rentes. Porém o novo professor conhecerá o ambiente, a equi-

○
pe não sentirá que ele veio para substituir o outro. O novo

○
○
professor começará a construir uma rede de relacionamen-

○
○
tos, em vez de ser visto como uma ameaça. Não haverá aquele
○
○
ruído de que o outro novo que chegou será o culpado pela

○
○
demissão do professor anterior.

○
○
Isso diminui muito os efeitos negativos de uma demis-

○
○
são dentro da equipe de colaboradores. É preciso também

○
○
lidar com a equipe, informado os motivos pelos quais o anti-

○
○
go professor foi demitido: por exemplo, não respeitava horá-

○
○
○

○
rio de chegada ou a cultura da empresa; ou que o professor
não estava disponível para substituir uma pessoa etc. A equipe
precisa saber essas informações para se sentir menos ansio-
sa com a demissão. Ou seja, que o fato de ele ser um bom
professor em sala, não significa que ele seja indispensável.
Até para o cliente você precisará apresentar justificativas, caso
ele bata na sua porta querendo informações sobre os moti-
vos da demissão do professor.
O próprio professor demitido pode ir às redes sociais
reclamar, sentindo-se injustiçado sobre a demissão. Será ne-
cessário que você explique que uma boa aula em sala não
estava sendo o suficiente, será preciso apresentar os motivos
concretamente.
Também será necessário dar poderes ao novo colabo-
rador, apresentá-lo para a equipe, deixando o novo colabo-
112 rador conhecer os novos colegas, falando sobre a experiência
que ele tem e os motivos da escolha desse profissional para a
○
entrada na empresa. Também será importante assistir as pri-

○
○
meiras aulas dele junto com os clientes, para verificar como é

○
○
a aceitação. Pode acontecer de clientes boicotarem a aula do

○
○
novo professor, em função da saída do outro. É necessário

○
○
mediar essa situação trazendo outros professores para acom-

○
panhar a aula dele, incluir o novo professor em aulas de pro-

○
○
fessores da equipe mais experientes etc.

○
○
Uma situação que pode acontecer é o gestor demitir pri-

○
○
meiro o funcionário e depois fazer a substituição. Ou também,

○
○
como já exemplificamos, do professor ser inserido aos poucos

○
○
até o outro, que não sabe da situação, ser demitido de fato.

○
○
As duas situações são complicadas, principalmente a

○
○
segunda, porque se a pessoa não tem consciência de que não

○
○
está fazendo um bom trabalho por conta da quantidade de

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
alunos que tem, com certeza na hora em que ele ficar sabendo
da demissão, ele se rebelará. Os alunos provavelmente tam-
bém reagirão de acordo com isso, porque estarão surpresos.
Uma sugestão é não demitir antes de preparar o novo cola-
borador. Deixe os gestores que são seus pares entrarem em
um consenso sobre essa demissão, e sobre a escolha do subs-
tituto, para só então demitir.
No ato da demissão é possível dar um tempo de lacuna,
por exemplo, dando férias para o professor que será demitido e
colocar o substituto no lugar. Essa será uma forma de acalmar
os ânimos dos alunos durante a troca. Essa seria uma boa estra-
tégia para “esfriar” o relacionamento do professor que será de-
mitido com os alunos. Ou seja, é necessário que se defina o mo-
mento certo para que os efeitos negativos dessa demissão sejam
minimizados, sobretudo porque não é saudável o professor que
será demitido ficar em aviso prévio por uma questão de “ego”. 113
Pois, em um primeiro momento, ele pode até querer ser solícito
○
de apresentar o substituto, porém essa não é uma alternativa
○
○
interessante, já que ele pode não estar sendo sincero.
○
○
É necessário saber pesar se o professor que está sendo
○
○
demitido admite que houve falhas da parte dele. O importan-

○
○
te é prestar atenção, fazendo uma boa comunicação sobre

○
isso, não se esquecendo de deixar claro os motivos que leva-

○
○
ram à demissão do professor.

○
○
○
○
CLIMA APÓS DEMISSÃO

○
○
○
○
O clima da empresa pode ficar tenso após uma demis-

○
○
são, seja ela por justa causa ou não. Além de ser transparen-
○
○
te, você pode também tentar amenizar a impressão de que as

○
○
pessoas podem ir para uma “lista negra”. As pessoas ficam

○
○
○

○
com medo após uma demissão, pensando qual seria o próxi-
mo a ser demitido.
Uma das suas funções é a de esclarecer isso. As pessoas
precisam saber que serão demitidas somente se não cumpri-
rem o que precisam, e não estiverem dentro do acordo de
trabalho estabelecido. É uma questão de tirar o medo das
pessoas de serem as próximas a serem demitidas. As pessoas
vão precisar saber que se você demitiu, é porque você real-
mente teve um motivo razoável.
Outra ansiedade que as pessoas têm com demissão é a
questão da absorção da função de quem saiu. Ou seja, vai so-
brar para quem fazer a parte do serviço da pessoa que foi de-
mitida? Principalmente nas áreas administrativas, as pessoas
ficam com essa impressão, pois enxergam determinadas tare-
fas como acúmulo de atribuições. Você pode também oferecer
114 ajuda para que o profissional que saiu se recoloque no merca-
do, encontrando um outro trabalho. Isso ajuda muito a dimi-
○
nuir a ansiedade de todos em relação ao acontecimento. Por

○
○
exemplo, se essa pessoa não cometeu nada muito grave e foi

○
○
um bom colaborador, você pode ajudá-lo recomendando-o a

○
○
outra empresa mais adequada ao seu perfil.

○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
CAPÍTULO VI
GESTÃO DO TEMPO
A administração do tempo e das tarefas é motivo de

grande ansiedade para as pessoas. Com as mudanças de hoje
em dia, os resultados exigindo cada vez mais, parece que o
tempo é nosso inimigo. Fica aquela sensação de que não dá
tempo de fazer as coisas, de acúmulo de função, levar traba-
lho para casa, parece sempre aquela sensação de não ter cum-
prido o papel. O gestor precisa entender que o tempo é um 115
recurso de gestão. É preciso saber administrá-lo para não
○
ser dominado, ou administrado, por ele. Os prazos e a metas
○
○
lhe ajudam na execução das tarefas, e é necessário saber que
○
○
todas as funções executadas pelo gestor na academia não
○
○
podem depender exclusivamente dele.

○
○
○
○
MATRIZ DO TEMPO
○
○
○
○
É uma matriz tirada do texto Tirania da Urgência, de

○
C harles H umm
ummeel . Prepare-se para saber exatamente quais
Humm
○
○
suas tarefas para o dia em questão. Faça uma lista diaria-

○
○
mente de todas as coisas que você faz na sua academia. Desde

○
○
o trivial, como responder a e-mails e fazer ligações, como

○
○
qualquer outra coisa que diga respeito às suas funções. Or-

○
○
ganize isso dentro da sua agenda.

○
○
○

○
URGENTE NÃO URGENTE
1 2
IMPORTANTE
PRECISA DEVE
PRIORIZAR GERIR
20% 60%
3 4
NÃO IMPORTANTE
PODE EVITAR.
DELEGAR FALTA FOCO
116 10% 10%

○
○
○
Ao apresentar essa matriz, será possível ver qual o

○
○
percentual de tempo você poderá dedicar a cada uma das

○
○
funções.
○
○
Você pode pegar uma lousa em branco e desenhar a

○
matriz de tempo, ou fazê-lo em uma folha de sulfite. Desenhe

○
○
exatamente de acordo com a demonstração, divida a folha

○
○
em quatro quadrantes. No quadrante 1 entrarão as tarefas

○
○
importantes e urgentes. No quadrante 2 são as tarefas im-

○
○
portantes, porém não urgentes; no quadrante 3 as tarefas

○
○
não importantes, porém urgentes. No quadrante 4, as tarefas

○
○
não importantes e não urgentes.

○
○
Você pegará a lista de todas as tarefas para adequar

○
○
dentro dos indicadores de cada quadrante.

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
Por exemplo, no quadrante importante e urgente:
Crises, prazos finais, reuniões, soluções e retrabalho.
Dentro desses indicadores quais são as tarefas que se ade-
quam às características indicadas? À medida em que você
entender que há coisas que são também importantes e ur-
gentes, você poderá colocá-las também.
No segundo quadrante de tarefas importantes, po-
rém não urgentes:
Planejamento, trabalhar valores, relacionamentos, mis-
são/visão, melhoria do processo. Dentro do seu trabalho di-
ário rotineiro, tudo aquilo que envolva esses itens importan-
tes, porém mais a longo prazo.
Dentro das atribuições de não importantes, mas ur-
gentes:
Ligações, interrupções, e-mails, relatórios, visitas infor-
mais, Web. No caso de Web, seria a pesquisa de concorrência 117
e novos serviços. São sugestões de indicadores que podem
○
ser colocados dentro desse quadrante para que você possa
○
○
administrar melhor o tempo das tarefas.
○
○
No quarto quadrante ficarão as tarefas não impor-
○
○
tantes e não urgentes:

○
○
Trivialidades, saídas, e-mails divertidos, muito traba-

○
lho, internet, jogos. Trivialidades seriam as conversas casu-

○
○
ais, brincadeiras, estender demais um almoço por conta de

○
○
assuntos pessoais, redes sociais que não sejam de trabalho,

○
○
WhatsApp, Facebook etc., coisas que te roubariam o tempo

○
○
porque não são urgentes e não são importantes para o tra-

○
○
balho desenvolvido na empresa.

○
○
O que é importante e urgente deve ser priorizado, o que

○
○
é importante, porém não urgente, deve ser gerenciado. Aqui-

○
○
lo que não é importante, porém é urgente, precisa ser atribu-

○
○
○

○
ído. Outra pessoa poderia, por exemplo, ser treinada para
realizar as ligações na equipe. O gestor não necessariamente
precisa se ocupar com isso.
No quadrante não urgente e não importante estão as tri-
vialidades e, se estiverem tomando muito tempo, é porque está
faltando foco em você. Se não for em você, pode estar tomando
o tempo da sua equipe. Isso pode gerar retrabalho, que está no
quadrante 1 como importante e urgente e pode ocorrer caso
haja falta de foco, tomando o tempo para outras tarefas.
O primeiro quadrante é uma questão de precisar
priorizar, ou seja, você terá que realizar. No segundo caso,
do que for não urgente, mas importante, você deve gerir. No
caso do que é urgente, porém não importante, você pode
delegar para outra pessoa realizar; assim terá mais tempo
para as atribuições às quais você deve dar prioridade. No
118 quarto quadrante, é necessário que o gestor e a equipe evi-
tem a falta de foco.
○
Tudo o que tomar e roubar o tempo, e que for desnecessá-

○
○
rio, precisa ser evitado dentro do seu trabalho. À medida que

○
○
você for construindo essas tarefas, você perceberá que algumas

○
○
serão realocadas ou deslocadas. Em termos de tempo, todas as

○
○
tarefas que não sejam importantes, urgentes ou não, devem ter

○
somente 10% do tempo e energia dedicados. O que é importante

○
○
e urgente precisa receber um pouco mais, 20% do seu tempo

○
○
dedicado na academia. É preciso dar prioridade, mas não pode

○
○
tomar mais do que 20% do seu tempo no dia a dia. O que não for
○
○
urgente, porém importante, receberá 60% do tempo de dedica-

○
○
ção porque precisa de mais tempo de atenção no dia a dia.

○
○
São os planejamentos, ações estratégicas, a montagem

○
○
de serviços, elaboração de novas metodologias etc. Essas coi-

○
○
sas somente você poderá fazer. Quando você perceber que

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
está gastando mais tempo sendo estratégico do que
operacional, será porque o tempo está sendo gerenciado de
uma forma mais adequada.
É muito importante saber administrar bem o seu tem-
po, é necessário entender que você sentirá a sensação de per-
da de tempo com algumas coisas necessárias também. A
matriz lhe ajudará a organizar todas as funções executadas
na sua academia, talvez até sobrar algum tempo para algu-
mas outras funções para as quais você não tinha tempo. Or-
ganizar o tempo é uma maneira muito estratégica de ser um
gestor eficaz que entrega resultado, consegue ter boa saúde e
qualidade de vida.
119
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○

○
CAPÍTULO VII
A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
O CONCEITO DE COMPETÊNCIA
Competência seria a capacidade que uma pessoa tem

de executar uma tarefa de forma bem-sucedida. De prefe-
rência, a competência deve ser levada em nível de excelên-
cia e no mundo corporativo há muitas dúvidas em relação
120 a isso. Há modelos de gestão que ficam apoiados em méto-
dos e indicadores, e podem ficar um tanto engessados para
○
definir bem as competências para a gestão. Quando se

○
○
menciona a palavra competência, estamos também

○
○
auferindo o conceito de pessoas, porque ambos estão re-

○
○
lacionados um com o outro.

○
○
A gestão de competência traz parâmetros assertivos

○
sobre tudo aquilo que será necessário para a condução e o

○
○
estímulo da equipe. Por isso, a gestão de competência

○
○
norteia as estratégias da academia. Por exemplo: se o gestor

○
○
quiser um bom atendimento ao cliente, será preciso defi-

○
○
nir as necessidades nessa área. Quais seriam as falhas em

○
○
relação ao atendimento do cliente? É preciso ter essa res-

○
○
posta bem definida para avaliar de forma adequada as ne-

○
○
cessidades do cliente. É possível realizar uma pesquisa com

○
○
os clientes, de forma a obter respostas sobre isso.

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
Portanto a competência organizacional “foco no cli-
ente” precisa estar alinhada às reais necessidades da aca-
demia para atrair e deixar os clientes satisfeitos. Você po-
derá realizar um mapeamento do perfil do cliente com
indicativos de poder de compra, idade, hábitos, gostos etc.
Há indicadores da área comercial que podem servir
de base para a realização das pesquisas. A realização de
análises com fichas de anamnese, por exemplo, para visi-
tantes que indiquem algumas atividades que o cliente gos-
taria que a academia oferecesse. Por exemplo, analisar
quais as intenções, o tipo de aula que o cliente busca, seus
objetivos de treino, indicadores de poder aquisitivo.
É um mapeamento dos objetivos de seu cliente de for-
ma a alinhar as opções oferecidas pela academia aos dese-
jos desse. A competência de atendimento ao cliente deve
ser ao gosto desse, pois se focaliza principalmente no que 121
seu cliente espera da academia. Essa competência
○
organizacional deve ser bem trabalhada sob o ponto de
○
○
vista de outras pessoas a respeito do seu negócio.
○
○
A gestão por competência é o que há de mais estraté-
○
○
gico nas atividades de sua empresa. É uma competência

○
○
que engloba suas atividades como gestor, as atividades de

○
seus colaboradores e as necessidades reais de seus clien-

○
○
tes. O objetivo é alinhar esses três pilares para que a orga-

○
○
nização funcione adequadamente, de forma assertiva e

○
○
produtiva. Será possível analisar esse alinhamento por

○
○
meio de indicadores adequados, que mostrarão também o

○
○
desempenho da sua equipe, bem como o grau de satisfa-

○
○
ção da equipe. Por isso será muito importante ter uma

○
○
política de gestão de competência para ajudar na gestão

○
○
do seu negócio.
○
○
○

○
COMPETÊNCIAS HUMANAS E
ORGANIZACIONAIS
Basicamente há duas competências importantes a se-

rem observadas no cotidiano da gestão de competências: as
competências organizacionais e humanas.
Competências organizacionais são mais técnicas e es-
tão relacionadas ao sistema organizacional da academia.
Podem ser competências relacionadas ao cliente, como foco
em resultados, atendimento ao cliente, criatividade e boa co-
municação etc.
As competências humanas estão ligadas ao desempe-
nho individual de seus colaboradores. Quem lida com as com-
petências organizacionais, entregando-as ao cliente, são as
pessoas, apoiadas em tecnologias e conhecimento, bem como
122 no desenvolvimento de novas habilidades. As competências
humanas serão desenvolvidas nas pessoas que lidarão dire-
○
tamente com as competências organizacionais.

○
○
É importante que o gestor não admita ou não tenha

○
○
pessoas em sua equipe que não saibam para onde estão indo
○
○
profissionalmente. É importante que o gestor tenha em sua

○
○
equipe pessoas devidamente orientadas. Portanto o gestor,

○
primeiramente, deve traçar sua linha estratégica para as com-

○
○
petências organizacionais e competências humanas.

○
○
Defina quais competências organizacionais farão valer

○
○
a prestação de seus serviços aos clientes, o que fará valer o

○
○
ticket médio da academia. Com relação às competências hu-

○
○
manas, saiba quais habilidades serão necessárias na sua equi-

○
○
pe para fazer com que as pessoas possam ter um bom desem-

○
○
penho ligado à execução das competências organizacionais

○
○
necessárias.
○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
CHA – CONHECIMENTOS, HABILIDADES E
ATITUDE
É preciso oferecer geração de conhecimentos para que

as pessoas possam adquirir habilidades e, assim, terem ati-
tudes criadas em função das competências organizacionais.
Ou seja, primeiramente, é necessário desenvolver competên-
cias humanas para que as competências organizacionais se-
jam oferecidas devidamente.
No mundo do RH, o conjunto de conhecimentos ligados
a essas competências é chamado de CHA. CHA é uma sigla que
indica conhecimentos, habilidades e atitudes. A parte de valo-
res de uma pessoa também é importante e levada em conta: é o
que é chamado de competências comportamentais. Nesse caso,
a parte individual é levada em conta de forma que pessoas
diferentes terão comportamentos diversos baseadas nos mes- 123
mos conhecimentos, justamente por conta desses valores in-
○
dividuais que também são importantes quando se trata de
○
○
basear comportamentos. Isso é importante porque tudo o que
○
○
uma pessoa faz precisa fazer sentido para ela.
○
○
O comportamento deve estar ligado aos valores da pes-

○
○
soa, àquilo em que ela acredita, pois isso com certeza será um
○
bom alicerce para obtenção de resultados satisfatórios.

○
○
Vamos aanna li
lissar ccad
ad
adaa um dos iitten
enss do CHA:
CHA:
○
○
○
○
Conhecimento: o conhecimento é o saber, pode ser a

○
○
cultura acadêmica como um Curso Universitário, por exem-

○
○
plo. É um conhecimento adquirido de acordo com a forma-

○
○
ção. Esse tipo de saber pode ser obtido com cursos, congres-
○
○
sos, livros etc. Porém, é importante enfatizar que esse

○
○
conhecimento técnico que já vem com o colaborador no

○
○
○

○
momento da contratação não será suficiente para obter as
competências necessárias para determinados cargos na aca-
demia. Somente esse conhecimento pode não ser suficiente
para oferecer o resultado esperado.
Será necessário oferecer algum conhecimento que seja
complementar ao que o colaborador já possuir. Um exemplo
seria na sua equipe de professores. É possível oferecer conhe-
cimentos complementares ao que cada um já sabe. Dessa for-
ma, você torna o conhecimento oferecido dentro da sua aca-
demia unificado.
Uma sugestão são as clínicas técnicas de musculação,
tipos de treinos que são necessários numa academia para
cada tipo de aluno. Há alunos que buscam ganho de massa,
outros buscam emagrecimento ou qualidade de vida. Esses
diferentes treinos são bibliotecas de treino que podem ser
124 oferecidas para seus colaboradores, a fim de que eles repas-
sem aos clientes de acordo com as necessidades.
○
O conhecimento que o gestor precisará oferecer à equi-

○
○
pe deve estar de acordo com requisitos de formação base

○
○
para desenvolvimento das atividades na academia. O gestor

○
○
precisará definir qual assunto será necessário conhecer para

○
○
que os colaboradores entreguem a competência

○
organizacional exigida e desejada.

○
○
○
○
Habilidades: esse tipo de competência está ligado ao

○
○
know-how, ao saber fazer algo. Caso você ofereça um conhe-

○
○
cimento necessário ao colaborador, espera-se que ele saiba

○
○
fazer uso das informações oferecidas. Um bom exemplo dis-

○
○
so seria o treinamento de vendas da área comercial. O gestor

○
○
dará o treinamento de vendas apoiado em determinada

○
○
metodologia.
○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
Há inúmeros cursos disponíveis que podem embasar
técnicas de vendas adequadas à realidade da sua academia.
Por exemplo, na geração de empatia, que é um fundamento
da venda. Só será possível descobrir se esse conhecimento foi
realmente absorvido se o gestor puder analisar o bom uso
feito do conhecimento oferecido. É preciso definir exatamen-
te quais as habilidades que cada colaborador terá ao absor-
ver os conceitos e técnicas expostos em cursos.
E, claro, executar a tarefa de forma bem-sucedida. É pos-
sível também implantar alguma metodologia de avaliação,
por exemplo, para saber qual consultor ,após o treinamento,
conseguiu converter o maior número de primeiras visitas na
academia. Outro exemplo seria avaliar qual consultor con-
seguiria chamar todos os alunos pelo nome após ter sido
treinado no desenvolvimento de empatia. Você só terá certe-
za que uma pessoa absorveu o conhecimento passado se ela 125
fizer uso adequado da técnica aprendida. Portanto, tendo
○
habilidade para trabalhar com o conhecimento necessário.
○
○
○
○
Atitude: seria a capacidade de uma pessoa realizar tare-
○
○
fas sem que tenha que receber um comando para isso, ou

○
○
seja, de forma espontânea. Dentro do contexto do desenvol-

○
vimento de competência é possível realizar cursos para gerar

○
○
novas habilidades de forma a gerar essas atitudes. Isso não

○
○
dependerá somente do gestor, será um trabalho de duas vias.

○
○
Dependerá também da vontade da outra pessoa ter tais

○
○
atitudes proativas. É uma reclamação muito comum dos

○
○
gestores o hábito de ter que ficar pedindo para que o seu

○
○
colaborador faça determinadas coisas. Também é muito co-

○
○
mum o gestor se sentir incomodado com o fato de pedir al-

○
○
guma tarefa que não seja realizada ou ter que repetir as coi-
○
○
○

○
sas. Também são frequentes as reclamações sobre pessoas
treinadas e que tiveram contato com as práticas e técnicas
necessárias para determinada tarefa, e que mesmo assim não
adotam uma atitude para gerar o resultado esperado.
Somente quando o gestor tem esse alinhamento entre o
conhecimento, a habilidade e atitude é que se sabe se uma pes-
soa é adequada a determinado cargo. O gestor, muitas vezes,
acaba contratando uma pessoa para determinada função com
base somente em requisitos técnicos, porém no cotidiano os
resultados podem não ser os esperados. Isso ocorre justamen-
te por uma falta de atitude, até pelo fato de uma pessoa não ter
o perfil necessário para realizar determinada tarefa.
Nem todo mundo tem perfil para vendas, por exemplo.
São necessárias algumas qualidades naturais que passam
também pela construção da personalidade de uma pessoa.
126 Pela atitude de uma pessoa é possível identificar se ela tem ou
não perfil para determinada área. Após o colaborador ter
○
sido treinado e habilitado para determinada função, a atitu-

○
○
de é decisiva na determinação do encaixe de determinada pes-

○
○
soa para desempenhar um cargo. Pela atitude será possível

○
○
identificar se é ou não a pessoa certa para desempenhar a

○
○
função para a qual ela foi contratada.

○
○
○
VISÃO HOLÍSTICA
○
○
○
○
Muitos gestores não conseguem entender porque dão o

○
○
mesmo treinamento para duas pessoas, com o mesmo méto-

○
○
do e o mesmo conteúdo, e obtêm resultados totalmente dis-

○
○
tintos. As pessoas podem realizar o mesmo exercício e prati-

○
○
car conceitos expostos em um curso da mesma maneira

○
○
porém, na prática, elas agirão de formas diferentes, gerando

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
resultados distintos. O maior erro ao desenvolver compe-
tências em uma pessoa é se esquecer dessa parte fundamen-
tal, a parte humana, a competência comportamental. É ne-
cessário conhecer as crenças da pessoa, seus padrões de
comportamento, se o seu colaborador sabe trabalhar sob
estresse, como essa pessoa trabalha ao ser cobrado. Também
é necessário saber se o seu colaborador prefere trabalhar sob
supervisão de alguém ou se sente melhor não sendo orienta-
do ou acompanhado. Você provavelmente já passou por si-
tuações em que soube distinguir diferenças comportamentais
nos seus colaboradores.
O ponto sobre o qual o gestor precisa prestar muita
atenção, e que hoje consiste na maior falha da gestão de aca-
demias, é não ter um olhar holístico sobre os colaboradores.
O gestor precisa olhar para as crenças, valores, modelos de
comportamento etc., ou seja, estudar e analisar as pessoas 127
para que elas entendam exatamente aquilo que é esperado
○
delas. O gestor precisará entregar resultados não somente
○
○
para a própria empresa, mas para que a gestão seja válida
○
○
perante a própria equipe. Antes de oferecer os melhores cur-
○
○
sos como forma de aprimoramento de equipe, é preciso sa-

○
○
ber quem são as pessoas. Antes de tudo, de desenvolver as

○
habilidades em função da obtenção de novas atitudes que lhe

○
○
trarão os resultados esperados, será importante você conhe-

○
○
cer as características de personalidade das pessoas. Por exem-

○
○
plo, se o perfil comportamental de uma pessoa é mais racio-

○
○
nal ou emocional, se o seu colaborador é proativo ou reativo,

○
○
se o colaborador acredita em você e tem um bom relaciona-

○
○
mento com o gestor.

○
○
O gestor também precisa saber gerar uma boa empatia

○
○
com todas as pessoas da sua equipe, de maneiras diferentes,

○
○
○

○
pois não adianta impor um único modelo de comportamen-
to acreditando que todas as pessoas olharão para o gestor
com bons olhos.
As pessoas terão opiniões diferentes sobre a competên-
cia do gestor, bem como sobre os seus comportamentos.
Antes de pensar em desenvolver as competências
organizacionais e cobrar a entrega dos resultados e valores,
aprenda a conhecer as pessoas que estão trabalhando com
você nesse âmbito comportamental.
Planeje como você poderá fazer com que cada uma das
pessoas que estão na equipe entregue os resultados espera-
dos. Cada pessoa saberá obter resultados de maneiras dife-
rentes, pois cada um tem uma personalidade distinta. É im-
portante que o gestor saiba conhecer esses perfis
comportamentais e entenda como distinguir esses padrões
128 de comportamentos distintos em sua equipe.
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
CAPÍTULO VIII
COMO MAPEAR COMPETÊNCIAS
DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS
A primeira atitude que será necessária da parte do

gestor com relação ao desenvolvimento de competências é
saber mapeá-las, identificando as falhas nos colaborado-
res. O mapeamento das competências é uma forma de ter o
controle dos indicadores de performance, da qualidade da
sua equipe, saber se a equipe está satisfeita trabalhando com 129
você e fornecendo os resultados esperados. Um bom exem-
○
plo seria um dossiê de desempenho da academia: faça as
○
○
análises verticais, por exemplo, com centro de custos, sa-
○
○
bendo exatamente a carteira de clientes dos professores da
○
○
musculação. Também, por exemplo, seria importante me-

○
○
dir quantos alunos cada professor tem para renovar e

○
quantos de fato renovam.

○
○
É possível ter um indicador capaz de medir quais pro-

○
○
fessores convertem mais aulas experimentais em planos de

○
○
academia. O professor não tem a visão, por exemplo, de que

○
○
ele é uma peça fundamental nas vendas, porém ele é!

○
○
Uma pergunta importante que faço a você, gestor, é se

○
○
você sabe mapear exatamente as falhas durante a entrega de

○
○
um indicador de performance. Suponhamos o caso dos indi-

○
○
cadores de conversão de visitas. Normalmente, o gestor se

○
○
○

○
sente refém do consultor ou consultora de vendas que reali-
zou ligações, fez todo o processo de desenvolvimento de
empatia etc., porém a pergunta fundamental aqui é: “Você
conseguiu descobrir efetivamente as necessidades de
melhorias de competência que os consultores não tiveram,
por exemplo, quando não conseguiram converter. O que foi
dito?” Qual o fato causador da não adesão do potencial cli-
ente ao plano? Você saberia medir ou tem parâmetros que
mediriam se o telemarketing está realmente sendo efetivo em
sua academia? Um outro exemplo seria perguntar se você,
como gestor, é capaz de medir se o roteiro definido nos trei-
namentos está sendo bem interpretado pelas pessoas, de for-
ma a capacitá-las para gerar os resultados esperados?
Após os treinamentos, você como gestor, tem capacida-
de de medir se sua equipe entrega os resultados de forma
130 eficaz e mantém uma boa taxa de conversão e manutenção de
clientes em sua academia? Esse é o tipo de mapeamento das
○
competências necessárias para sua empresa, uma forma de

○
○
exibir efetivamente quais resultados o desenvolvimento de

○
○
competências tem sobre os negócios.

○
○
○
POR QUE DESENVOLVER COMPETÊNCIAS?

○
○
○
○
É muito importante desenvolver competências para que

○
○
o serviço oferecido seja excelente. O cliente, quando chega na

○
○
sua academia, pensa: “É aqui que eu quero treinar”. Quando

○
○
o seu cliente é atendido pela equipe de professores, todos eles

○
○
devem falar a “mesma língua”, mesmo que de maneira dife-

○
○
rente. Que o ambiente seja propício para que os profissio-

○
○
nais técnicos entreguem a sua metodologia de trabalho que

○
○
consiga desenvolver harmonia entre os departamentos. As-

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
sim, o desenvolvimento de competências é muito importante
no desenvolvimento de excelência do seu trabalho.
COMPETÊNCIA: PRODUTIVIDADE
Vamos supor que uma pessoa esteja sendo treinada no

departamento de vendas e não saiba que tem 15 perguntas
que pode fazer para quebrar a objeção do cliente, com base
nos pilares de objeção. Quando o consultor verifica que essa
informação pode dar muito certo na prática começa, de fato,
a acreditar no processo. Consequentemente, o consultor se
esforçará mais para obter os resultados desejados, melho-
rando a produtividade em suas funções e tarefas.
Quando essa harmonia de melhora de produtividade
na empresa é alcançada em todas as áreas da empresa, bem
como individualmente, ocorrerá um aumento conjunto de 131
produtividade dentro da sua academia.
○
○
○
COMPETÊNCIA: QUALIDADE
○
○
○
○
A análise da competência de qualidade está relacionada

○
○
com o comportamento das pessoas, bem como com as neces-

○
sidades de treinamento. Um exemplo, ainda na área comerci-

○
○
al, é o fato de o gestor dar o treinamento adequado, fazendo

○
○
as pessoas absorverem as técnicas ideais, de forma lógica,

○
○
para os passos da venda. Suponhamos que, mesmo com tudo

○
○
isso, uma ou duas pessoas não consigam fazer o processo de

○
○
vendas integralmente.
○
○
É possível medir isso ao longo do tempo, por exemplo,

○
○
após uma semana do treinamento, 15 dias ou um mês. Veri-

○
○
ficando qual etapa necessita de atenção, se é o momento do

○
○
○

○
tour pela academia, o desenvolvimento de empatia etc. O
gestor decidirá um tempo para que as pessoas que estão com
problemas de competência possam absorver o conhecimen-
to, para também ter habilidades e atitudes necessárias forne-
cendo qualidade no atendimento comercial. Realize as análi-
ses de forma a ajustar quais sejam os pontos de competência
problemáticos, para que a pessoa possa se desenvolver.
Após oferecer o conhecimento, por exemplo, a pessoa tí-
mida pode estar com dificuldade no tour da academia, para de-
monstrar a utilização de um equipamento. É possível focar nes-
sa área problemática de forma que seu consultor desenvolva
exatamente uma habilidade para melhorar sua desenvoltura.
Fornecendo assim uma forma de oferecer mais qualidade ao
cliente, ao mesmo tempo em que as áreas problemáticas são
focalizadas para correção e obtenção de melhores resultados.
132
COMPETÊNCIA: UTILIZAÇÃO DE
○
EQUIPAMENTOS
○
○
○
○
Um outro exemplo para elucidar essa questão é o ato de

○
○
comprar equipamentos novos para academia com novas for-

○
○
mas de utilização. A equipe pode não estar acostumada com

○
os equipamentos e precisa de treinamento para utilizá-los de

○
○
forma adequada, evitando até mesmo quebras. Um outro exem-

○
○
plo muito comum no cotidiano das academias é a atualização

○
○
de software. Se houver uma alteração de software ou uma atu-

○
○
alização que exija determinados conhecimentos, o gestor pre-

○
○
cisará realizar um treinamento com a equipe para utilizar o

○
○
software de forma adequada. As atualizações na empresa para

○
○
utilização de equipamentos de ginástica e de TI também fazem

○
○
parte do desenvolvimento das competências organizacionais.

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
COMPETÊNCIA: SATISFAÇÃO PESSOAL
É importante saber, como gestor, que todas as estraté-

gias pensadas para atender as necessidades dos clientes e da
empresa visam a satisfação pessoal. Isso quer dizer que suas
estratégias precisam fazer sentido para as pessoas. Quando a
equipe consegue desenvolver um bom trabalho e ser avalia-
da positivamente, a influência sobre a satisfação pessoal das
pessoas é direta.
A satisfação pessoal está diretamente ligada ao feedback
positivo sobre a atuação delas no negócio. Essa avaliação dá a
elas uma sensação de pertencimento ao negócio e de cresci-
mento profissional, que é muito importante para a saúde emo-
cional daqueles que trabalham na empresa. Além disso, cria
uma sensação de parceria com você. Por isso, como gestor,
deve-se considerar a importância da satisfação pessoal ao li- 133
dar com as pessoas diretamente envolvidas em seus negócios.
○
○
○
COMO MAPEAR
○
○
○
○
Há duas maneiras de se avaliar as competências

○
○
organizacionais na academia. A primeira maneira é avaliar

○
os indicadores de desempenho, e a segunda, uma avaliação

○
○
de desempenho individual, por colaborador. É importante

○
○
determinar alguns itens para mapeamento de desempenho,

○
○
como gráficos de performance, determinar quantidade de

○
○
alunos ativos pagantes e alunos que renovam a matrícula.

○
○
Também é importante definir o índice de renovação da sua

○
○
academia e a média de renovação ao longo do ano. A cada

○
○
seis meses, o gestor deve fazer uma reunião para apresentar

○
○
os resultados para a equipe. As reuniões podem ser separa-

○
○
○

○
das por departamento para a apresentação desses resulta-
dos. O importante é apresentar esses indicadores para a equipe
e saber identificar os resultados por meio de gráficos e médi-
as que exibam os resultados do semestre.
Essas apresentações também serão importantes para
que você e a equipe saibam em que ponto estão em relação ao
próprio desempenho, e a definir estratégias para a melhoria
de resultados. O conhecimento específico facilitará o alcance
dos objetivos corporativos da empresa. O programa de ava-
liação de desempenho criado na academia precisará medir as
competências desenvolvidas e as que precisem de evolução.
Quais pontos são mensuráveis no comportamento das
pessoas?
Ava li
vali aç
liaç ão de des
ação em
desem
empp enho ““sim
enh sim oou
un ão
não”:
ão”:
É uma lógica relacionada à realização de itens prede-
134 terminados por uma pessoa, estabelecidos como importan-
tes para a atuação dentro da academia. Por exemplo, a
○
metodologia de atendimento em sala de aula. Defina os itens

○
○
de acordo com as propostas da academia: se o professor está

○
○
dando a aula devidamente uniformizado, se ele se prepara

○
○
antes das aulas, se o professor consegue chamar os alunos

○
○
pelo nome ou monta suas aulas com antecedência.

○
Outro exemplo seria a organização da lista de presença

○
○
do professor: o gestor pode verificar se ele está anotando a

○
○
presença dos alunos novos. Também é possível observar se o

○
○
professor orienta devidamente os alunos durante a execução

○
○
dos movimentos, a cordialidade do professor para com os

○
○
alunos. Ou seja, uma lista daquilo que o gestor define como

○
○
comportamento ideal para um membro da equipe.

○
○
Uma lista de indicadores organizacionais que compor-

○
○
te indicadores estratégicos, de produtividade, de qualidade e

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
de capacidade, é essencial para a avaliação organizacional.
Um bom sistema de indicadores que tenha capacidade de
monitorar e avaliar os resultados é vital para o mapeamento.
O mapeamento das necessidades de competência
organizacional dentro da sua academia proverá um me-
lhor controle de todo o sistema de gestão da empresa, per-
mitindo que o gestor saiba quais são as áreas de bom de-
sempenho e quais áreas estão com necessidade de
modificações ou melhorias.
PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO
As etapas de desenvolvimento de competências podem

ser consideradas uma estratégia do seu negócio. Esses pro-
gramas de desenvolvimento de competência permitirão me-
lhorar a produtividade, a excelência do trabalho, a qualidade 135
dos serviços, a manutenção adequada dos equipamentos e a
○
satisfação pessoal do colaborador, que se sentirá mais bem
○
○
qualificado e contribuindo efetivamente para a empresa.
○
○
O programa de desenvolvimento de competências é
○
○
uma estratégia porque permite definir em que ponto está

○
○
a equipe e onde precisa chegar. Ou seja, é um programa de

○
capacitação para os colaboradores que envolve a determi-

○
○
nação das necessidades da empresa em relação às compe-

○
○
tências.
○
○
Pode-se citar como exemplos de necessidades de

○
○
capacitação:
○
○
• Qualidade deficiente dos serviços, como no caso de

○
○
um técnico que não esteja totalmente capacitado para

○
○
dar aulas na academia ou que não consegue ter um

○
○
bom relacionamento com o aluno.

○
○
○

○
• Quantidade insuficiente, no caso de o número de alu-
nos estar muito baixo, demandando o desenvolvi-
mento de capacidades que permitam maior adesão.
• Alto índice de manutenção, no caso de quebras de
equipamento que exijam gastos além dos definidos
para que a academia ofereça instalações adequadas.
Isso interferirá diretamente na adesão dos alunos,
pois equipamentos quebrados podem levar à evasão
de alunos nas academias.
Quando falamos em equipes, será necessário definir
quais habilidades será preciso desenvolver nas pessoas que
compõem seu grupo de colaboradores, de forma que venham
a gerar os resultados esperados. Nem sempre os problemas
de desempenho são de fato culpa dos colaboradores: podem
ser uma necessidade de capacitação, portanto, é necessário
136 ficar atento a isso.
Alguns exemplos de indicadores de problemas rela-
○
cionados à equipe são:

○
○
• Índice elevado de acidentes de trabalho;

○
○
• Problemas de comunicação entre a equipe, ou de pro-

○
○
fissionais com os alunos;

○
○
• Problemas de relacionamento interpessoal entre

○
membros da equipe de colaboradores;

○
○
• Falta de cooperação dos colaboradores;

○
○
• Problemas na utilização de novas tecnologias ou sis-

○
○
temas informatizados na empresa.

○
○
Esses são alguns exemplos de eventos que podem gerar

○
○
necessidades para os desenvolvimentos de novas competên-

○
○
cias na empresa. O gestor precisará desenvolver indicadores

○
○
certeiros para estar alinhados com as necessidades da equi-

○
○
pe, de forma a resolver o problema. É preciso estar atento às

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
necessidades individuais e corporativas de treinamento e
desenvolvimento.
O gestor deve ter em mente que precisa ter um programa
bem estruturado de desenvolvimento de competência para
evitar problemas de desempenho. É responsabilidade do gestor
pedir, de forma clara, o que está esperando como resultado.
COMO ELABORAR UM PROGRAMA DE

DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
Em primeiro lugar, para que você consiga elaborar um

programa de desenvolvimento, é preciso saber exatamente o
grau de competência que cada colaborador tem. Ou seja, a
combinação das competências de cada membro da equipe terá
efeito no todo, portanto, é preciso saber exatamente em que pé
está cada colaborador no seu desenvolvimento individual de 137
competência. A união das competências individuais permitirá
○
a entrega de um resultado geral para o seu departamento.
○
○
Haverá um plano de treinamento, possibilitando a ab-
○
○
sorção de novos conhecimentos. Após a absorção desses co-
○
○
nhecimentos, será necessário avaliar qual a atitude de cada

○
○
colaborador da equipe durante a execução da tarefa. Você

○
pode acabar percebendo que o resultado não é exatamente

○
○
aquele esperado.
○
○
Então será preciso rever quais treinamentos e informa-

○
○
ções foram dados, para que haja um ajuste na entrega dessa

○
○
competência. Para que o gestor faça isso de uma forma estra-

○
○
tégica e organizada, há o programa de desenvolvimento de

○
○
competência com 4 etapas básicas. Adiante, vamos analisar

○
○
detalhadamente cada etapa do desenvolvimento de compe-

○
○
tência que compõe esse programa.

○
○
○

○
PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO
O programa de integração é feito para absorver um novo

colaborador vindo de outra empresa ou academia. Pode tam-
bém ser a realocação de um colaborador dentro da própria aca-
demia. Assim, a integração significa que você inserirá o colabo-
rador na realidade de sua academia. Será necessário treinar o
colaborador e familiarizá-lo sobre suas técnicas, a cultura de
sua empresa, o tipo de público que frequenta a academia, o mo-
delo de venda e atendimento da academia. Também será impor-
tante apresentar esse colaborador individualmente aos outros
membros da equipe ou do novo setor onde esse estiver realocado.
O novo colaborador também pode ser levado a conhecer
os outros departamentos da academia. O programa é necessá-
rio para melhorar o processo de adaptação e criar um senso de
138 desenvolvimento. É importante informar ao novo colaborador
todas as posturas e expectativas da empresa de forma clara. O
○
programa de integração de novos colaboradores não precisa

○
○
ser igual para todos, porém, é importante que seja adequado

○
○
para a área de trabalho na qual o colaborador trabalhará.

○
○
É possível criar um programa de integração que incorpo-

○
○
re, por exemplo, alguns itens importantes analisados a seguir:

○
Boas-vindas: procure realizar uma reunião rápida de

○
○
boas-vindas do novo colaborador com o gestor. Apresente o

○
○
histórico da empresa, sua missão e objetivos em uma breve

○
○
reunião também.
○
○
De forma personalizada, procure apresentar os atuais de-

○
○
safios da empresa. Exponha suas expectativas de mudança e

○
○
melhorias para que o colaborador esteja à par das necessidades.

○
○
É possível oferecer algum material sobre orientações ge-

○
○
rais aos novos colaboradores, com informações importantes

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
para que o novo membro possa se integrar na empresa.
Realize uma breve visita às instalações durante o coti-
diano da empresa, mostrando as aulas e os equipamentos.
Mostre os horários das aulas, as disponibilidades de
infraestrutura, estacionamentos, locais para lanche, como
realizar o registro de ponto.
Informe sobre os planos de benefícios aos funcionários,
plano de saúde, planos de carreira etc.
Indique os canais de comunicação com o RH, a ouvidoria
da empresa, equipe de atendimento aos funcionários, servi-
ços sociais etc.
Informe sobre as próximas etapas da integração, como
apresentação aos alunos, apresentação aos outros membros
da equipe, aulas inaugurais etc.
Faça o colaborador se sentir bem recebido e confortá-
vel com o ambiente de trabalho, com os colegas e o departa- 139
mento de gestão.
○
Suponhamos que um novo professor de musculação te-
○
○
nha sido contratado e você comece o programa de integração
○
○
passando pela etapa de boas-vindas, fazendo também um estu-
○
○
do sobre as aulas e familiarização com o ambiente. Leve o novo

○
○
professor para todas as outras salas e departamentos, para que

○
ele conheça a estrutura, o ambiente e a equipe. Se possível, apre-

○
○
sente-o previamente aos alunos das aulas e informe os horários;

○
○
você pode também levar o professor para passar por uma avali-
○
○
ação física de forma que ele conheça melhor o processo.

○
○
Você pode ainda levar um novo consultor a conhecer o

○
○
ambiente e o processo de avaliação física, com especificidades

○
○
para cada área de atuação. É importante que o gestor obser-

○
○
ve o comportamento e as atitudes da pessoa à medida em que

○
○
ela conheça o novo ambiente de trabalho.

○
○
○

○
É muito importante que o seu colaborador esteja fami-
liarizado com seus processos de trabalho e com a cultura da
empresa antes de iniciar propriamente o trabalho. Além de
ter alguma estrutura formal de aprendizado, pela qual o novo
colaborador se familiarizará e será treinado para exercer a
função no ambiente de sua academia. Isso com certeza
impactará a eficiência organizacional positivamente.
CAPACITAÇÃO TÉCNICA
Capacitar uma pessoa é diferente de contratar, implica um

conjunto de conhecimentos técnicos que serão oferecidos ao
colaborador para que ele desempenhe sua função adequada-
mente. É por meio de treinamento que os colaboradores pode-
rão entender e digerir as informações passadas de forma que a
140 academia obtenha resultados práticos. Também será uma fer-
ramenta fundamental para a tomada de decisões do próprio
○
colaborador que, quando confrontado com uma situação em

○
○
que tenha que decidir sozinho, esteja devidamente capacitado.

○
○
Também é importante explicar que a capacitação técnica é um

○
○
trabalho a longo prazo e requer programas bem definidos.

○
○
É muito comum as pessoas não saberem que há uma

○
área comercial de venda de planos nas academias.

○
○
Portanto, quando você contratar alguém com perfil ide-

○
○
al para vendas e que tenha experiência na área, porém não

○
○
ainda com venda de planos de academia, será necessário ofe-

○
○
recer treinamento. Será necessário capacitar tecnicamente a

○
○
pessoa, oferecendo treinamento para a metodologia e passos

○
○
do processo de vendas. Seria importante ter um guia ou ma-

○
○
nual de procedimentos internos. No caso das academias é

○
○
importante ressaltar as características específicas das ven-

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
das nessa área, como a renovação dos planos, como é feita a
avaliação do número de clientes ativos e taxas de renovação.
É importante ressaltar a importância da etapa da prospecção
de clientes, pois essa será a condição de alcance das metas etc.
No caso da área técnica, com a contratação de novos
professores, será importante oferecer qualificação e treina-
mentos específicos à área. Como por exemplo, o tempo de
troca de treino, como é realizada a avaliação física dos alu-
nos, obtenção de conhecimentos sobre determinados apare-
lhos da área da musculação que podem exigir conhecimen-
tos específicos. Para funcionários que trabalhem na recepção,
pode ser necessário oferecer treinamentos relacionados ao
sistema de informação da academia, o software implantado
na empresa para operacionalizar as entradas e saídas, a con-
dição de matrícula dos alunos etc.
Será importante oferecer o conhecimento técnico sobre 141
tudo o que for necessário para que os funcionários desempe-
○
nhem adequadamente suas funções. Dessa forma, será possí-
○
○
vel fazer o colaborador entregar o melhor resultado possível
○
○
e ter um desempenho ideal.
○
○
○
PROGRAMA DE APERFEIÇOAMENTO
○
○
○
○
É o processo de reciclagem do profissional que já atua

○
○
na sua academia. Há determinados processos e procedimen-

○
○
tos existentes na academia que precisarão de aperfeiçoamen-

○
○
to constante. É possível, por exemplo, estabelecer uma vez no

○
○
mês, ou a cada 45 dias, uma clínica de atualização para apre-

○
○
sentar novidades do mercado, novas metodologias para os

○
○
profissionais, como por exemplo, novas modalidades de trei-

○
○
no que estejam em alta. É importante que, em todas os seto-

○
○
○

○
res de academia, esse tipo de reciclagem seja feito, realizando
um aperfeiçoamento técnico para reciclagem.
Você poderá, por exemplo, no caso da área de vendas,
realizar uma clínica de reciclagem em que os próprios pro-
fessores sejam atendidos pelos seus consultores de vendas.
Dessa forma, será possível avaliar o atendimento dos con-
sultores a partir da perspectiva de seus professores e pessoas
que estejam diretamente envolvidas na empresa.
Esse ato pode gerar uma integração de conhecimentos en-
tre diferentes áreas da sua empresa, fazendo com que um conhe-
ça melhor o trabalho do outro. No geral, isso pode melhorar a
visão de todas as equipes de colaboradores sobre o funciona-
mento geral da empresa. Ao longo do ano, será importante ter
um programa de aperfeiçoamento constante na sua academia.
142 MOMENTO DA TRANSIÇÃO

○
Essa etapa se distingue por ser ligada à troca de cargo.

○
○
Por exemplo, quando um professor que se distingue pelas

○
○
habilidades de liderança for conduzido à posição de colabo-

○
○
rador do gestor. Será necessário fazer um programa específi-

○
○
co sobre as novas habilidades que esse colaborador precisa

○
desenvolver para se tornar o coordenador. Quando um pro-

○
○
fessor é transferido na empresa para outra função, como a de

○
○
coordenador, haverá uma vaga disponível de professor. O

○
○
novo professor contratado deverá passar pelo programa de

○
○
aperfeiçoamento e integração. O professor que se tornou co-

○
○
laborador do gestor será treinado para ter um olhar mais

○
○
direcionado à área de coordenação.

○
○
Além disso, será necessário que o gestor defina exatamen-

○
○
te e explique com clareza o que é esperado desse coordenador,

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
para que o colaborador no novo cargo não seja aquele profissi-
onal que se limite a realizar tabelas de grades horárias de aula.
Ele precisará estar treinado devidamente sobre as técnicas de
coordenação para o exercício do cargo. Ser coordenador é mais
do que controlar quantas aulas os professores realizaram em
um mês, ou contratar e demitir. O coordenador deverá também
avaliar, e colocar em prática os métodos adotados para a gestão
da academia, retenção e captação de clientes.
O gestor também precisará verificar os resultados do
nível técnico operacional dos profissionais de educação físi-
ca. O profissional de coordenação terá que ter visão empre-
endedora e entender a academia como um todo, como uma
engrenagem na qual a relação de controle sobre os profissio-
nais de nível técnico e os clientes é intermediada também pela
sua atuação. Dessa forma, o coordenador deverá focar suas
energias nas funções mais estratégicas para a academia. 143
O novo coordenador sairá de um patamar no seu
○
organograma e partirá para outro. Dessa forma, ele deverá
○
○
estar devidamente capacitado, pois será uma pessoa com po-
○
○
der de decisão sobre a equipe, e com influência. Por isso, essa
○
○
etapa se chama “desenvolvimento” – será um processo de

○
○
mudança que envolverá a troca no patamar organizacional

○
de seu colaborador.
○
○
○
○
QUAIS COMPETÊNCIAS DESENVOLVER?

○
○
○
○
Um dos principais desafios da gestão é mensurar as com-

○
○
petências das pessoas para que as avaliações nessa área sejam

○
○
devidamente elaboradas. É o grande segredo de avaliar os re-

○
○
sultados, saber se o seu colaborador tem realmente a compe-

○
○
tência necessária para exercer seu cargo. O desenvolvimento

○
○
○

○
das competências corretas está inserido no contexto qualitati-
vo necessário para o bom desenvolvimento da sua academia.
A tendência no mercado é a de premiar pessoas que ba-
tem suas metas, porém que não necessariamente tenham
qualidades comportamentais e habilidades mais humanas.
Essas são mais difíceis de avaliar, pois são condições mais
subjetivas e podem não estar ligadas ao cumprimento so-
mente de metas e estatísticas.
O colaborador que é proativo, que mostra resultados
não factíveis, pode acabar recebendo mais atribuições. A atri-
buição de um “faz tudo” na academia pode acabar
desmotivando esse tipo de colaborador na sua academia. Por
isso é importante que o gestor consiga identificar as compe-
tências técnicas e as comportamentais de seus colaboradores.
O gestor precisa saber analisar de uma maneira mais
144 holística, vendo o resultado e o comportamento de seus colabo-
radores como um todo. É necessário saber avaliar e distinguir o
○
que de fato é um esforço pessoal do colaborador, que pode não

○
○
estar sendo quantificado em estatísticas e tabelas de metas. Quan-

○
○
do um colaborador resolve estabelecer uma relação de parceria

○
○
com o gestor, porém seus esforços não são considerados, pode

○
○
ficar desmotivado. As pessoas, quando se sentem desmotivadas,

○
podem procurar outra empresa para trabalhar que as valorize

○
○
de uma maneira mais humana. Por isso, é muito importante que

○
○
o gestor tenha uma visão mais ampla sobre os resultados que os

○
○
colaboradores podem produzir.

○
○
A seguir, apresentamos algumas dicas sobre quais con-

○
○
ceitos usar para um desenvolvimento de competências mais

○
○
holístico:
○
○
• Avaliações de inteligência;
○
○
• Uso ético da linguagem, capacidade de comunicação;

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
• Utilização de habilidades afetivas e cognitivas que
permitem o desenvolvimento de empatia;
• Capacidade de convívio com os alunos e colegas;
• Capacidade de lógica na interpretação da realidade,
avaliar como o profissional lida com os problemas
cotidianos;
• Avaliação de inteligência emocional;
• Paciência e autocontrole em situações de estresse;
• Avaliação moral e ética perante os alunos e a equipe;
• Capacidade de cooperação;
• Potencial para ser atencioso de prestativo;
• Capacidade de diplomacia e resolução de conflitos;
• Boas tomadas de decisões.
Para começar a desenvolver um programa desse tipo
será necessário saber exatamente em que patamar estão as
competências de cada colaborador. Há uma avaliação que 145
pode ser feita individualmente, e outra que o gestor poderá
○
avaliar o grupo de colaboradores.
○
○
Em primeiro lugar é preciso saber se o conhecimento neces-
○
○
sário para o desenvolvimento da competência foi oferecido, e se as
○
○
atitudes das pessoas após os cursos foram alteradas da maneira

○
○
esperada pelo gestor. Se a entrega do resultado não foi exatamente

○
a esperada, será preciso rever o que será necessário para reajustar

○
○
a entrega dos resultados de acordo com os esperados.

○
○
Para que o gestor faça isso de uma maneira coerente,

○
○
estratégica e organizada, há o programa de desenvolvimento

○
○
de competências composto por 4 etapas básicas:

○
○
○
○
Primeira etapa: Programa de Integração.

○
○
O programa de integração visa absorver um novo cola-

○
○
borador vindo de outra empresa ou academia, além da

○
○
○

○
realocação de um colaborador dentro da sua academia. A
integração indica a inserção do novo colaborador à realida-
de cotidiana da sua academia. Além do conhecimento neces-
sário sobre a cultura e técnicas específicas da empresa, será
importante que o colaborador seja apresentado individual-
mente à equipe e aos alunos.
É possível também confeccionar um crachá com o nome
do novo colaborador e sua função, facilitando a integração com
as demais pessoas que fazem parte cotidiana da academia. Um
professor contratado de musculação, por exemplo, pode passar
por todos os departamentos para conhecer integralmente o fun-
cionamento das diversas instalações da empresa. No caso do
colaborador da área de vendas, é possível realizar um programa
de integração que familiarize a pessoa com as aulas, os proces-
sos de avaliação física pelos quais os alunos passam etc.
146 Cada pessoa nova pode ser levada a conhecer o seu
ambiente de trabalho e os departamentos ligados às funções
○
exercidas dentro da empresa. Além de ser uma forma prática

○
○
de oferecer treinamento, é possível observar os comporta-

○
○
mentos e competências do novo colaborador. É também im-

○
○
portante observar como a pessoa age e reage à medida em

○
○
que conhece as instalações da empresa e a equipe de colegas,

○
bem como os alunos presentes no seu novo ambiente.

○
○
○
○
S egund a et
egund etaapa: C
Caap aci
acittaç ão T
ação Téé cnica.
cnica.
○
○
Capacitar uma pessoa é diferente de contratá-la para tra-

○
○
balhar dentro da academia. Há um conhecimento técnico que

○
○
você precisará oferecer a esse colaborador. Muitas pessoas,

○
○
por exemplo, não têm noção de que as academias têm um de-

○
○
partamento comercial que realiza a venda de planos. Quando

○
○
uma pessoa é contratada já com um perfil de vendedor e que já

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
tenha experiência na área, será necessário oferecer uma
capacitação técnica específica para a área de academias.
Essa etapa é uma fase em que a capacitação técnica poderá
envolver cursos específicos para a área, oferecendo, por exem-
plo, a metodologia da venda, os passos de venda de plano. É
possível elaborar um guia ou manual de procedimentos inter-
nos que deverá ser lido pelo novo colaborador. É possível traba-
lhar com a pessoa para demonstrar como um cliente se com-
porta durante a renovação de um plano de academia, demonstrar
o número de ativos e o número de pessoas consideradas ex-
alunos. Também pode ser explicado durante o treinamento que,
além do desenvolvimento da empatia, a prospecção é parte fun-
damental do processo de venda de planos de academia. É im-
portante deixar claro o método de estabelecimento de metas
por consultor, individualmente. Resumidamente, essa etapa é o
oferecimento de capacitação técnica que pode envolver cursos 147
com aulas expositivas sobre todas as competências necessárias
○
para que o colaborador desenvolva o seu trabalho.
○
○
É possível por exemplo, oferecer um treinamento técnico
○
○
para os novos professores sobre o tempo de troca de treino,
○
○
como a avaliação física pode ser formatada, bibliotecas de trei-

○
○
no disponíveis na academia. Há aparelhos de musculação que

○
também podem exigir algum tipo de conhecimento específico

○
○
para manuseio. Na área de vendas, pode ser necessário ofere-

○
○
cer treinamento também para que o novo colaborador saiba

○
○
lidar com o sistema de informática da empresa. Tudo o que o

○
○
gestor precisa que a pessoa saiba antes de iniciar o trabalho

○
○
deverá ser oferecido em forma de treinamento e capacitação,

○
○
para que a pessoa possa lhe entregar um resultado satisfatório

○
○
e sua melhor performance. É importante estar atento às atua-

○
○
lizações e desenvolvimento de novas metodologias, bem como

○
○
○

○
cursos de capacitação para as equipes específicas da academia,
sempre provendo informações de qualidade que possibilitem
a entrega de resultados satisfatórios.
Ter ceira et
erceira etaap a: P
Prrogra
ogra ma de A
ram p er
Ap erffeiço
eiçoaamen
entto.
Essa terceira etapa implica no desenvolvimento de clí-
nicas de reciclagem para os colaboradores da academia, de
forma a oferecer capacitação atualizada. Seria importante
avaliar os tipos de procedimentos, as metodologias e as téc-
nicas já implementadas na academia, que precisem ser aper-
feiçoadas de forma contínua. É possível oferecer uma clínica
de atualização sobre aulas novas a cada mês, ou em até 45
dias, que englobe as novidades, como aulas de bike, reciclagem
dos treinos de musculação. É importante investir na
capacitação da sua equipe, em educação contínua, para que
148 os colaboradores possam oferecer os melhores resultados.
Além disso, o investimento em clínicas de reciclagem pode
○
criar motivação na equipe melhorando a produtividade e

○
○
otimizando a qualidade do serviço oferecido aos clientes.

○
○
Em todas as áreas da academia é possível montar um

○
○
cronograma de aperfeiçoamento que nada mais é do que

○
○
reciclagem técnica. Na área de vendas, por exemplo, você pode

○
realizar um aperfeiçoamento em que os professores sejam

○
○
atendidos pelos consultores. Isso permite que ambas as áre-

○
○
as tenham uma visão mais ampla do funcionamento cotidia-

○
○
no da prospecção de alunos e do atendimento às pessoas.

○
○
Isso pode integrar muito as equipes de ambas as áreas.

○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
CAPÍTULO IX
QUAIS COMPETÊNCIAS
DESENVOLVER
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS
As competências técnicas também são consideradas

mensuráveis e factíveis. Por exemplo, se houver um treinamento
específico para utilização de um determinado sistema
computacional na sua academia. O gestor pode oferecer esse
treinamento e, posteriormente, verificar se a pessoa que frequen- 149
tou o treinamento entendeu sobre a utilização do sistema. Mui-
○
tas vezes você perceberá que nem sempre as pessoas entende-
○
○
ram o que dizem ter compreendido. Durante a constatação será
○
○
possível verificar as falhas na aprendizagem. É importante dizer
○
○
que as competências técnicas podem ser aprendidas, o conheci-

○
○
mento pode ser oferecido e aprendido, mesmo que a pessoa não

○
tenha exatamente um perfil racional específico para trabalhar

○
○
com a área administrativa. É uma questão de aprendizagem e

○
○
compreensão do conhecimento que deverá ser aplicado. A com-

○
○
petência técnica pode ser compreendida como absolutamente

○
○
pragmática e factível. É possível mensurar com precisão se o

○
○
colaborador entendeu o conteúdo através da aplicação do co-

○
○
nhecimento e entrega dos resultados.

○
○
Um outro exemplo é o de algum equipamento que pre-

○
○
cise de treinamento para poder ser utilizado. O gestor pode

○
○
○

○
oferecer esse tipo de treinamento e verificar, pela sua utiliza-
ção, se a pessoa realmente aprendeu a usar o equipamento. É
uma competência também muito pragmática e está direta-
mente ligada ao “saber fazer”, à utilização de determinado
conhecimento.
Também é importante levar em conta as habilidades
naturais de uma pessoa para o desenvolvimento de determi-
nadas competências. Por exemplo, uma pessoa pode apren-
der a executar determinada tarefa porém, se não tiver uma
habilidade natural ou aptidão para isso, poderá lhe entregar
um resultado mediano, não excelente. Enquanto outra que
tenha uma aptidão natural para determinada tarefa possa
entregar um resultado excelente após treinamento. O gestor
deve estar atento a essas aptidões naturais para identificar
quais pessoas possam oferecer resultados mais efetivos e com
150 mais qualidade com os treinamentos técnicos.
○
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS
○
○
○
○
É possível dizer que o currículo de uma pessoa pode

○
○
contratar, porém o comportamento pode demitir. É a forma

○
○
como a pessoa age ou reage ao receber uma determinada in-

○
formação, estando inserida num contexto interpessoal de

○
○
relacionamentos dentro da empresa. Há diferentes padrões

○
○
comportamentais nas pessoas: algumas, por uma questão de

○
○
medo de perder o cargo ou orgulho, podem dizer que enten-

○
○
deram determinada instrução, porém não entenderam e con-

○
○
tinuaram errando por motivo de autodefesa. Outras, com

○
○
um comportamento mais proativo, podem dar conta de de-

○
○
terminadas tarefas sozinhas mesmo sem supervisão, com um

○
○
perfil mais autodidata e mais ativo em suas atitudes.

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
A seguir analisaremos alguns padrões de personali-
dade das pessoas:
Perfil de pessoa racional: Os pontos fortes desse tipo de
perfil são o raciocínio lógico, a capacidade de traçar estraté-
gias, e a inteligência para pensar e tirar conclusões a partir de
poucas informações.
Perfil de pessoa emocional: São pessoas emocionalmen-
te mais sensíveis e podem ser consideradas com uma capaci-
dade maior de empatia. Porém, podem ter tendências reativas
a situações emocionalmente estressantes e se enquadram
melhor em trabalhos que usem de empatia e sensibilidade.
Pessoas proativas: É um perfil ideal para o trabalho
corporativo, pois se mostram produtivas e com boa maturi-
dade emocional para trabalharem com situações estressantes
no cotidiano.
Perfil de pessoas reativas: São pessoas que apresentam 151
personalidade mais impulsiva; podem ser bons empreende-
○
dores justamente por conta da impulsividade, porém podem
○
○
reagir de forma inadequada em determinadas situações.
○
○
Ao montar uma equipe de vendas, por exemplo, é im-
○
○
portante ter pessoas com perfil mais agressivo e empreende-

○
○
dor, que sejam proativas e com maturidade emocional. Tam-

○
bém será importante ter pessoas que tenham foco em

○
○
resultados e que gostem de se relacionar com pessoas novas

○
○
e tenham uma boa capacidade de comunicação, o que é fun-

○
○
damental para as vendas.

○
○
Pessoas que são mais tecnicistas e racionais se enqua-

○
○
dram bem nas funções de estabilidade e controle, que gostem

○
○
de fazer as coisas com uma alta qualidade. Podem aparecer

○
○
pessoas com esse padrão de comportamento para formarem

○
○
a área técnica de professores, que saibam montar bons trei-

○
○
○

○
nos, que tenham capacidade identificar as necessidades de
qualidade de vida ou os objetivos dos alunos, por exemplo.
É preciso oferecer um tipo de treinamento que leve em
conta o perfil de seus colaboradores, de forma que eles sejam
capazes de absorver as informações passadas. Quando o con-
teúdo do treinamento não estiver adequado ao perfil da pes-
soa, ela provavelmente executará de maneira mediana a tare-
fa – o que não é o objetivo. O gestor precisará obter resultados
de excelência nos seus quadros de colaboradores, portanto,
adeque seus treinamentos aos perfis de personalidade de seus
funcionários.
É importante que o gestor identifique esses padrões de
comportamento de maneira individual, para que possa ofe-
recer um treinamento ideal. Você poderá analisar as pessoas
que compõem uma equipe individualmente para oferecer um
152 treinamento, e posteriormente analisar num contexto. Você
poderá verificar o que a equipe como um todo poderá absor-
○
ver em termos de conhecimento para lhe entregar resultados

○
○
excelentes. Portanto, olhe ambas as perspectivas: individual

○
○
e coletiva. Verifique que cada indivíduo precisa da informa-

○
○
ção passada de determinada maneira, para que a equipe como

○
○
um todo possa lhe entregar os resultados esperados.

○
○
○
AS COMPETÊNCIAS NA ESTRATÉGIA DA
○
○
ACADEMIA
○
○
○
○
Anteriormente, foi exposta a questão das competências,

○
○
os conceitos das competências organizacionais, as competên-

○
○
cias técnicas e individuais, bem como as comportamentais.

○
○
Vejamos agora a forma de utilização, de maneira estratégica, a

○
○
remuneração dos colaboradores, além de usar estrategicamen-

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
te esses conhecimentos sobre competências para avaliar e sele-
cionar pessoas para trabalharem na academia.
REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA
É muito comum, no nosso ramo, os gestores remunera-

rem seus colaboradores pelas médias praticadas pelo merca-
do. Um profissional que sabe da qualidade do seu trabalho
pode ter uma perspectiva de valorização pessoal que pode
não ser a mesma da sua percepção de valor. Será muito im-
portante que você seja capaz de remunerar as pessoas pelo
que os profissionais realmente esperam para manter as rela-
ções de trabalho com aqueles colaboradores que você deseja
que estejam trabalhando na sua academia.
É possível avaliar por competência no sentido de real-
mente oferecer uma remuneração adequada com planos de 153
carreira e avaliação de desempenho. No caso de um consul-
○
tor de vendas, será possível verificar a competência quando a
○
○
pessoa tiver empatia, capacidade de conversão de clientes,
○
○
oferecendo o maior indicador de conversão de toda a equipe.
○
○
Essa pessoa com uma excelente capacidade de conversão de

○
○
primeira visita pode ser recompensada em forma de remune-

○
ração. No caso de professores de musculação, também é pos-

○
○
sível encontrar um profissional que tenha uma carteira de

○
○
clientes muito extensa.

○
○
Esse professor é querido pelos alunos, tem muitos clien-

○
○
tes que o procuram para treinarem com esse profissional. Além

○
○
disso, aquele profissional demonstra ter um bom relaciona-

○
○
mento interpessoal com os funcionários da empresa e os clien-

○
○
tes, sabendo também trabalhar de forma ética em equipe. Além

○
○
disso, suponhamos que a carteira extensa de clientes também

○
○
○

○
tenha um alto índice de renovação. É possível constatar que
esse professor é um excelente profissional e pode ser remune-
rado pela excelência de resultados que ele oferece à academia.
Remunerar por competência é uma forma de pensar em
como bonificar um bom profissional, pois o mercado pode
balizar as pessoas por uma média duvidosa, que não leva em
conta as diferenças de competência pessoal. A média do mer-
cado é muito ampla e genérica, por isso, do ponto de vista do
seu negócio, a média pode não ser realista. O gestor pode
acabar perdendo a sua equipe ao avaliar pessoas de uma for-
ma genérica, baseada nas médias do mercado. Será impor-
tante que você saiba avaliar e recompensar devidamente o
profissional que lhe entregue resultados excelentes. Isso com
certeza refletirá no restante da equipe, fazendo com que to-
dos os profissionais procurem entregar os melhores resulta-
154 dos possíveis para serem também recompensados.
○
AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIA

○
○
○
○
Pode ser entendida como uma avaliação por desempe-

○
○
nho do profissional ou colaborador. Ao montar essa avalia-

○
○
ção de desempenho, procure enumerar as competências que

○
a pessoa no cargo deverá ter. É importante ter também uma

○
○
forma de pontuação de 0 a 10 para identificar o peso dessas

○
○
competências na função desempenhada. No caso de uma re-

○
○
cepcionista, é possível identificar que a profissional precisa

○
○
ser bem organizada, simpática e ter espírito de equipe. Nesse

○
○
caso de trabalho em recepção, o foco será no atendimento,

○
○
por isso, diferentemente do profissional de vendas que preci-

○
○
sa ter um perfil mais agressivo, a competência do atendimen-

○
○
to será considerada de maior valia.

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
Portanto é possível fazer uma lista em que o atendimen-
to pode valer 10 numa escala numérica, o trabalho com o
sistema e organização da recepção podem valer 1 ponto. Dessa
forma será possível não somente avaliar a competência, mas
também o desempenho da pessoa em relação às competênci-
as mais importantes para o exercício de seu cargo. Esse mo-
delo de avaliação por competência, com uma escala numéri-
ca para determinar cada competência e seu peso por cargo,
pode ser usado para todas as funções na sua academia. É
uma avaliação que também engloba o desempenho porque
há uma pontuação e uma nota para cada item de competên-
cia da função.
SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA
Suponhamos um caso de seleção para cargos mais al- 155

tos, como o de um gestor ou coordenador. Esse tipo de sele-
○
ção implica a identificação do candidato que reúna as com-
○
○
petências necessárias para o cargo.
○
○
• Um gestor precisa ter espírito de liderança.
○
○
• É preciso capacidade de comunicação, para fazer com

○
○
que todos, ou a maioria, interpretem seu discurso de

○
forma a conseguirem executar.

○
○
• Capacidade de síntese do entendimento, que também

○
○
implica habilidades de boa comunicação.

○
○
• O gestor deve ter uma boa capacidade de organização.

○
○
• Ter capacidade de realizar análises críticas e racionais.

○
○
• Capacidade de análises estratégicas sobre diferentes

○
○
situações.
○
○
É possível montar uma planilha de interpretação de da-

○
○
dos que permita correlacionar as competências e enumerá-las.

○
○
○

○
Portanto, a seleção por competência implica determinar quais
competências serão necessárias para uma execução adequada
do cargo em questão. Além disso, será preciso determinar se o
candidato possui características ideais que se adequem às com-
petências necessárias. O ato de realizar a seleção por compe-
tências é uma forma de evitar colocar uma pessoa que não
esteja adequadamente habilitada para exercer um cargo deter-
minado em sua empresa. Portanto, esse tipo de seleção elimi-
nará o risco de colocar uma pessoa errada, no lugar errado.
COMO ESTIMULAR COMPETÊNCIAS
O mercado, de uma maneira geral, dá preferência a pes-

soas com um perfil mais proativo. É desejável que, ao cons-
truir uma equipe, todas as pessoas sejam proativas e cheias
156 de atitude, de forma que o gestor não precise cobrar delas o
que precisa ser realizado. Porém, como gestor, é ideal que
○
você tenha uma visão holística que possibilite a

○
○
complementação entre as diferentes personalidades dos

○
○
membros da equipe. As pessoas mais reativas ou mais racio-

○
○
nais podem ter um outro tipo de poder ou valor que

○
○
complementam as características de outros membros da equi-

○
pe. Saber trabalhar essas diferenças de forma simbiótica é

○
○
fundamental para uma gestão de equipes de excelência. Tra-

○
○
balhar as diferenças dessa forma pode gerar resultados mui-

○
○
to bons para a equipe e a empresa, não somente em termos de

○
○
retornos financeiros e pragmáticos.

○
○
Observe os resultados no ambiente de trabalho, e no

○
○
clima organizacional, para constatar a satisfação das pesso-

○
○
as com seu próprio trabalho, bem como com o cargo que

○
○
ocupam. Quando as pessoas não estão satisfeitas com seu

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
trabalho, ou estão desmotivadas, pode ser indicativo de uma
grande falha de comunicação. Há uma falta de habilidade do
gestor em gerar um bom ambiente organizacional e adequar
as características individuais de cada membro da equipe ao
seu cargo apropriado, bem como corresponder às compe-
tências ideais para seus respectivos cargos. As pessoas de-
vem confiar no gestor a ponto de saberem que podem se abrir,
é uma geração de empatia necessária ao gestor. É importante
que o gestor seja mais holístico ao avaliar as pessoas. Além
disso, deve avaliar a si próprio para identificar se um proble-
ma de desempenho, por exemplo, não esteja ocorrendo por
conta de suas decisões.
157
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○

○
CAPÍTULO X
PERFIL DE PESSOAS
POR QUE ENTENDER OS PERFIS DOS

COLABORADORES
Há uma situação muito comum no cotidiano dos

gestores, que envolve pedir a execução de uma tarefa que não
seja realizada. O gestor pede, porém verifica que a pessoa não
realiza a tarefa, ou talvez, depois de realizar a tarefa por al-
158 gum período, o colaborador para de executar. Há algo bas-
tante importante para o gestor que é a boa comunicação. Se
○
você não falar com uma pessoa de forma que ela possa com-
○
○
preender a mensagem, o colaborador não fará. A razão para

○
○
isso é bem simples: as pessoas não fazem aquilo que não faz
○
○
sentido para elas.

○
○
É importante que o gestor de equipe entenda sobre per-

○
fis de comportamento. Saiba também identificar no que as

○
○
pessoas acreditam, verificar como os seus colaboradores re-

○
○
agem ao estímulo ou ao estresse. Um bom exemplo de erro

○
○
nessa área é escolher uma pessoa que não tenha habilidade

○
○
com números para trabalhar com planilhas. Se a pessoa não

○
○
tiver habilidade com números, ela não será ideal para traba-
○
○
lhar na área administrativa. É muito importante que o gestor

○
○
saiba verificar essas questões para que possa obter os me-

○
○
lhores resultados de seus colaboradores.

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
TIPOS DE PERFIS
Depois de compreender que as pessoas são diferentes, será

necessário entender qual é o seu próprio modelo de gestão.
Há dois grupos principais de pessoas que vimos anteri-
ormente. Pessoas racionais geralmente ficam muito ocupa-
das, têm pouca paciência com outros, além disso são mais
focadas em resultado. Elas são “multitarefadas” e fazem vári-
as coisas ao mesmo tempo: geralmente estão pensando em
outra coisa enquanto fazem alguma tarefa que envolva con-
versa. Já as pessoas mais emocionais tendem a levar as coisas
para o lado pessoal. Caso um colaborador tenha lhe respon-
dido alguma vez de uma forma que você não tenha gostado,
caso você seja uma pessoa mais emocional, levará isso para o
lado pessoal. Pensará no que a pessoa quis dizer com o que
falou, uma pessoa desse modelo emocional acaba sendo le- 159
vada nesse tipo de situação.
○
No caso dos gestores, seria interessante entender esses
○
○
dois modelos para administrar a sua equipe e, antes de tudo,
○
○
aprender a conhecer a si mesmo. Tente identificar a qual gru-
○
○
po você pertence.
○
○
○
LÍDER RACIONAL X COLABORADOR

○
○
EMOCIONAL
○
○
○
○
Caso você seja um gestor focado em metas e resultados

○
○
que tenha mais dificuldade no relacionamento empático com

○
○
as pessoas, você é um líder racional. A dificuldade desse gestor

○
○
geralmente será lidar com pessoas que sejam o oposto, ou

○
○
seja, que sejam do perfil emocional. Caso você seja desse per-
○
○
fil mais racional, será possível montar uma agenda com um

○
○
○

○
tempo dedicado a cada pessoa de sua equipe, de forma a acom-
panhar o trabalho dos seus colaboradores de forma mais
focada e empática. Esses horários de atendimento, com cer-
teza, devem aproximá-lo das pessoas da equipe sem dar a
sensação de que você está perdendo tempo com elas.
LÍDER EMOCIONAL X COLABORADOR

RACIONAL
A pessoa emocional, como já tem uma predisposição a

levar as coisas para o lado mais pessoal, pode se sentir mais
confortável ao dirigir a equipe ou colaborador em um ambi-
ente mais tranquilo. Essa é a sugestão ideal para gestores que
se identifiquem com um perfil emocional e tenham que lidar
com membros de equipe com perfis mais racionais. Pode ser
160 dentro do próprio escritório, um café ou lanchonete. O impor-
tante é que você se sinta mais confortável emocionalmente. A
○
pessoa racional tem a tendência de dominar a conversa em

○
○
algum momento. Por isso é ideal que você escolha um ambien-

○
○
te em que se sinta totalmente relaxado e confortável. Em um

○
○
local onde você esteja realmente à vontade para conversar.

○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
CONCLUSÃO
Neste livro falamos sobre as principais características e

funções para líderes que estão gerindo academias. Aborda-
mos também como um líder pode treinar e preparar seus cola-
boradores adequadamente para atuarem em seus cargos.
Essas habilidades são fundamentais para que você desen-
volva um trabalho dinâmico e adequado dentro do seu cotidia-
no de gestão. Um ponto importante é entender que a liderança,
muito mais do que uma competência apenas, é também um es-
tado de vigília, de alerta com o botão do bom-senso ativado. 161
Não há nada de agressivo dizer ao outro o que pensamos
○
dele, mas a maneira como isso será dita fará a diferença. Não há
○
○
nada de frio e calculista cobrar os resultados, afinal todos estão
○
○
na empresa para gerar resultados. Não há falta de credibilidade
○
○
quando se faz necessário checar o trabalho do outro.

○
○
Em gestão de pessoas e liderança, não há nada de

○
terapêutico. O que precisamos é estarmos seguros se as técni-

○
○
cas e nossas ações estão de fato promovendo mudanças signi-

○
○
ficativas no comportamento das pessoas, a fim de alavancar a

○
○
prosperidade de todos.
○
○
Um gestor mais experiente saberá o que tem que ser

○
○
feito com mais facilidade; um menos experiente pode tomar

○
○
uma decisão equivocada e ter que aprender com o equívoco.

○
○
Espero que sua gestão seja uma feliz caminhada, pois a

○
○
empresa, assim como a vida, é feita de pessoas em ação.

○
○
○

○
AGRADECIMENTOS
Curioso como nossa caminhada empreendedora nos

conduz a um paralelo entre vida profissional e vida pessoal.
Para chegar até aqui, precisei estar atenta aos vários
indicadores que me fizeram ter consciência da capacidade de
influenciar pessoas através de mim mesma. No início não foi
um processo de certezas, mas de incertezas, pois a todo mo-
162 mento me perguntava se teria eu a capacidade de influenciar
pessoas ao meu redor.
○
O fato é que, intuitivamente, eu tinha essa certeza: de

○
○
que queria ajudar pessoas a serem melhores através delas

○
○
mesmas. Minha consciência de quem eu era, e para o que me

○
○
tornei, foi balizada em aperfeiçoamento constante e

○
○
protagonismo, de modo que tudo o que criei fez sentido para

○
mim até aqui. Foram anos de um trabalho de

○
○
autoconhecimento, pois desenvolver pessoas exige que as-

○
○
sim seja. Sem o autoconhecimento, o que você diz e o poder

○
○
de sua influência ficam limitados e pouco consistentes, o que

○
○
acaba por contrariar dois princípios do gerenciamento de

○
○
pessoas – ter consistência e autoconhecimento.

○
○
Nenhuma linha, nenhuma palavra e nenhuma reflexão

○
○
contida nesse livro seria possível sem o contato e a entrega de

○
○
pessoas que tive o prazer de encontrar nessa trajetória. São

○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○
elas os líderes que tive o prazer de conhecer e apoiar nas suas
trajetórias empreendedoras, fazendo-os confiar mais em mim
do que neles próprios para, juntos, formarmos um elo con-
sistente e duradouro, meus amigos e parceiros de mercado e
principalmente, minha família.
Minha família: nas figuras do Frederico, meu mais fer-
renho incentivador, que divide comigo sua também turbu-
lenta rotina empresarial para que todo o resto se mantenha
alinhado e funcionando. Nossa casa, nossas finanças, nossas
responsabilidades e nossa história; da Júlia, que exige de mim
algo que é muito bom de ser exigido: o exercício de uma “lide-
rança materna”, mas ao mesmo tempo empreendedora, que,
apoiada em princípios éticos e valores para a vida, me faz ser
uma líder não somente para ela, mais eficaz na aplicação do
termo empatia e resiliência.
Meus parceiros de mercado: ao meu amigo Marcos Tadeu, 163
que escreveu o prefácio e, mais do que isso, me abriu portas num
○
mercado bastante competitivo, para que assim eu pudesse ter a
○
○
chance de mostrar meu trabalho e minhas aspirações sobre um
○
○
tema desafiador e necessário que é a gestão de pessoas.
○
○
À Thais de Almeida, minha amiga, quase cúmplice, que

○
○
me “usou de cobaia” para o seu primeiro curso da escola online

○
Gestão Fitness – o qual eu não recusei o convite, pois, além

○
○
de ser um convite de alguém em quem eu confio e acredito,

○
○
entendi que ali teria uma excelente ferramenta para difundir

○
○
conhecimento para o mercado de uma maneira mais expres-

○
○
siva do que apenas cursos presenciais.

○
○
À minha equipe de profissionais da BrainFit, os que já pas-

○
○
saram por aqui e os que aqui estão, que lutam por uma causa
○
○
conjunta, que empreendem, que usam seu tempo, sua energia e

○
○
seu conhecimento para confirmar nossa intenção de entrega.

○
○
○

○
Aos gestores e líderes com os quais tive o privilégio de
aprender também: vocês emprestaram os cases que balizam
todo o meu trabalho. Suas angústias, erros e frustrações estão
sinteticamente colocados aqui para ajudar outros líderes na
descoberta de suas competências de liderança. Sem vocês cer-
tamente a obra não estaria completa e seria mais um livro de
liderança, como tantos outros. A participação de vocês deu à
essa obra um sentido diferente, real, verdadeiro e humano.
A você, leitor, que chegou até aqui, quero que saiba que
minha jornada continua.
Muito obrigada e vamos em frente!
Cris Santos
164
○
○
○
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○
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○
○
○
○
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○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
PS.: Caso você queira entrar em contato comigo, escre-

○
○
va para cr
criis@b ra
s@bra inf
infiit.co
rainf m.b
m.brr , ou visite o site da minha em-
t.com.b
○
○
presa: w w w.b ra
.brainf
infiit.co
rainf m.b
m.brr .
t.com.b
○
○
○
○ ○ ○
CRIS SANTOS
○○

Lideranca Cris

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3

UM BUSINESS CHAMADO LIDERANÇA ○ ○ ○ ○

Editores Marcelo Toledo e Valéria Toledo

Todos os direitos desta edição são reservados à Autora

VENDAS PELO SITE

S237b Santos, Cris, 1966-

Um Business Chamado Liderança: O que o Líder nas Empresas do

Setor Fitness precisa saber sobre Liderança de Equipes / Cris Santos -

1a ed.. - São Paulo: Editora Madamu, 2020.

1. Liderança 2. Administração de pessoal

3. Comportamento organizacional 4. Cultura organizacional

5. Sucesso em negócios 6. Sucesso profissional I. Título.

Índices para catálogo sistemático:

1. Gestão de pessoas e liderança :

Administração de empresas 658.4092

2. Liderança e gestão de pessoas :

Administração de empresas 658.4092

VI - Gestão do Tempo ................................................... 115

X - Perfil de Pessoas ..................................................... 158

Conclusão .......................................................................... 161

Agradecimentos ................................................................. 162

UM BUSINESS CHAMADO LIDERANÇA ○ ○ ○ ○

Este livro foi produzido com base na experiência, vivência e

relacionamento mais próximo com o consumidor.

A maioria das informações foi construída primeiro em

formato de videoaulas, e posteriormente adaptada para a lin-

guagem escrita. Todo o conteúdo está disponível também nos

cursos online de gestão de pessoas, mas aqui você pode ter,

além do conteúdo em si, os cases que contribuíram para a

Dicas e sugestões serão oferecidas para que o leitor en-

tenda que as pessoas são, sim, um grande desafio! Porém, por

meio das informações que serão passadas aqui, será possível

administrar melhor suas relações.

UM BUSINESS CHAMADO LIDERANÇA ○ ○ ○ ○

porque sua construção foi pensada de forma a ter uma lógica

Vale mencionar que este é o livro de liderança, ou seja,

para você que possui uma equipe que precisa de orientação,

acompanhamento e correção. Ainda que não tenha uma

equipe para gerenciar no momento, se você pretende ser um

gestor ou gestora no mercado de academias e wellness, você

poderá montar e pensar nas suas próprias estratégias no

futuro com ainda mais assertividade.

Pode acontecer de você ler algum tópico adiante e ver

menções a assuntos tratados em outra edição e que não te-

nha analisado ainda.

Não se preocupe com isso, pois ainda que o conteúdo

seja sequencial, ele está adaptado para fazer você pensar e

Para isso, encontre um momento na sua agenda, na se-

mana ou no dia em que você escolheu para ler com atenção o

conteúdo ficando absolutamente concentrado nos assuntos

Todo o conteúdo é dedicado ao ambiente fitness, ou seja,

para aqueles que trabalham em uma academia, seja ela grande,

pequena, média, estúdio ou clube. Porém, a gestão das pessoas

se aplica em todos os ambientes corporativos, principalmente

aqueles que tem o relacionamento com o cliente como princi-

pal ativo de negócio. É preciso dedicação e persistência para

entender a dinâmica específica ao seu próprio ambiente de tra-

UM BUSINESS CHAMADO LIDERANÇA ○ ○ ○ ○

Há uma frase atribuída a Steve Jobs

sem contar com a obediência obrigatória de seus liderados.

Há que convencer, argumentar, motivar, inspirar, treinar, de-

legar, entender, respeitar. Tarefa nada menos que hercúlea.

E ainda assim vemos novos exemplos desses líderes sur-