Avaliao qualitativa da implantao de prticas da produo enxuta: estudo de caso em uma fbrica de mquinas agrcolas

Tarcisio Abreu Saurin Clber Fabrcio Ferreira

Resumo
Embora a maturidade de um sistema de produo enxuta (PE) esteja associada principalmente absoro dos princpios enxutos pela cultura organizacional, a avaliao de prticas operacionais associadas PE fornece indcios acerca da implantao desse sistema. Este artigo apresenta uma avaliao qualitativa da implantao de prticas da PE em uma fbrica de mquinas agrcolas, a qual desde 2001 vem adotando a PE como filosofia de produo. A avaliao foi realizada na linha de montagem de colheitadeiras, usando quatro fontes de evidncias: observao direta; entrevistas com 15 gerentes e supervisores; entrevistas com 30 operadores; anlise de documentos relativos ao sistema de PE. Essas evidncias permitiram o preenchimento de uma lista de verificao com 88 itens distribudos ao longo de 12 tpicas prticas da PE. Apesar das limitaes da abordagem qualitativa utilizada (por exemplo, subjetividade na atribuio de nveis de desempenho a cada prtica), foi possvel identificar pontos fortes e fracos do sistema existente na empresa. Alm disso, o estudo de caso tambm indicou diretrizes para o aperfeioamento dos mtodos existentes de avaliao de implantao da PE.
Palavras-chave: Produo enxuta. Medio de desempenho. Avaliao qualitativa. Indstria automotiva.

1 Introduo
A produo enxuta (PE) foi definida por Womack, Jones e Roos (1992) como um novo sistema de organizao industrial, inspirado no Sistema Toyota de Produo (STP), que tem como meta a eliminao de qualquer perda do sistema de produo, possibilitando produtos e servios de alta qualidade, ao menor custo possvel e atendendo da melhor forma s necessidades dos clientes. Em parte devido ao fato de que a PE teve origem emprica a partir da experincia da indstria, ainda hoje no existe consenso na literatura a respeito de quais so seus princpios e prticas fundamentais. Isso pode tambm ser explicado pela constante evoluo desse sistema, bem como pela disseminao da PE em diversos ramos da indstria e servios, o que por vezes tm gerado dificuldades de adaptao de conceitos. Embora diversos trabalhos venham sendo realizados com o objetivo de construir uma estrutura terica robusta que explique e relacione de modo coerente os elementos da PE (LIKER, 2004; KOSKELA, 2000; WOMACK; JONES, 1998), a terminologia a respeito do tema tambm no consensual. Enquanto autores como Picchi (2001) consideram que a PE constituda por sistemas, filosofias e ferramentas, outros, como Pasa (2004), usam os termos princpios, leis, mtodos e tcnicas. J Godinho Filho e Fernandes (2004) consideram que a PE pode ser estruturada em princpios e capacitadores. Neste artigo, so adotados os termos princpios e prticas, para fazer referncia a elementos da PE com diferentes graus de abstrao. Os princpios determinam os alicerces do sistema, so as regras que o sistema produtivo como um todo deve seguir. J as prticas viabilizam a implementao dos princpios. Dentre os princpios da PE, Womack e Jones (1998) apresentam uma proposta relativamente bem conhecida no meio acadmico e profissional: criar valor, gerenciar a cadeia de valor, trabalhar em fluxo, puxar a produo e buscar a perfeio. J Liker (2004) apresenta 14 princpios, tais como tomar decises por consenso, usar controles visuais e planejar com viso de longo prazo, mesmo sob pena de prejuzos financeiros no curto prazo. Em relao s prticas, diversas so tpicas da PE e tm sido objeto de estudos no Brasil e no exterior, tais como a troca rpida de ferramentas, manuteno produtiva total e produo puxada. Os princpios e prticas da PE no devem ficar restritos ao sistema de manufatura, sendo essencial que sejam
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disseminados por todas as reas da empresa, tais como vendas, compras, contabilidade e desenvolvimento de produto. De fato, o conceito de lean enterprise pressupe que o pensamento enxuto seja disseminado em toda a organizao, alm de abranger a cadeia de suprimentos (WOMACK; JONES, 1998). Devido crescente disseminao do sistema de PE, surgiu a necessidade do desenvolvimento de meios para investigar seu nvel de maturidade, bem como os benefcios e dificuldades enfrentadas pelas empresas. De um lado, alguns estudos tm abordado esses temas por meio de surveys. Por exemplo, White, Pearson e Wilson (1999) investigaram, nos Estados Unidos, a existncia ou no de dez prticas da PE em 280 empresas de grande porte e 174 empresas de pequeno porte. Aqueles autores concluram que trs prticas (kanban, setups rpidos e operadores multifuncionais) foram decisivas para a obteno de um bom desempenho, independente do porte da empresa. A importncia das demais prticas variava conforme o porte da empresa (WHITE; PEARSON; WILSON, 1999). Um estudo similar foi conduzido por Shah e Ward (2003), os quais, a partir de questionrios aplicados em 1757 empresas de diversos ramos, analisaram as correlaes entre o nvel de implementao de 22 prticas da PE com o porte da planta, idade da planta, existncia de sindicalizao dos funcionrios e melhoria do desempenho operacional. De outro lado, estudos tm sido dedicados ao desenvolvimento de propostas de avaliao do nvel de implementao da PE que poderiam ser aplicadas individualmente em cada empresa, no visando obteno de concluses de natureza estatstica com base em surveys. Dentre essas propostas, algumas freqentemente citadas na literatura internacional e nacional so as do Shingo Prize (SHINGO PRIZE, 1988), a de Karlsson e Ahlstrm (1996), o Lean Enterprise Model (LEM, 1998), as normas SAE (SOCIETY OF AUTOMOTIVE ENGINEERS, 1999a e 1999b) denominadas J4000 (identificao e medida das melhores prticas para implementao de operaes enxutas) e J4001 (implementao de operaes enxutas: manual do usurio), a de Snchez e Prez (2001) e a de Fernandes, Godinho Filho e Dias (2005). As propostas do Shingo Prize (SHINGO PRIZE, 1988), do Lean Enterprise Model (1998) e das normas SAE tm como caracterstica comum a origem do seu desenvolvimento. So todas originadas em iniciativas de associaes profissionais, ou dessas em parceria com institutos de pesquisa, que perceberam a dificuldade das empresas na avaliao dos progressos durante a implementao da PE. J as propostas de Karlsson e Ahlstrm (1996), de Snchez e Prez (2001) e de Fernandes, Godinho Filho e Dias (2005) so bastante similares, enfatizando a coleta e anlise de indicadores de desempenho.
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Entretanto, as propostas citadas no visam avaliar prticas enxutas cuja implantao ocorre diretamente e de modo visvel no cho-de-fbrica (por exemplo, gerenciamento visual), mas sim princpios ligados a aes administrativas e cultura organizacional, como, por exemplo, a criao de um ambiente favorvel aprendizagem e ao desenvolvimento de lideranas para disseminao da filosofia enxuta. Assim, considerando que, em uma situao hipottica, as prticas de nivelamento da carga de trabalho e troca rpida de ferramentas fossem aplicveis realidade de uma empresa que pretende ser enxuta, as propostas citadas no indicam com clareza o seu status de implementao. Contudo, essa caracterstica das propostas citadas justifica-se uma vez que a simples aplicao de prticas no garante que a filosofia enxuta est implementada (SPEAR; BOWEN, 1999; GHINATO, 1996). De fato, prticas como os kanbans so vistas pela Toyota apenas como contramedidas necessrias provisoriamente, enquanto as causas razes dos problemas que exigem determinada prtica no forem eliminadas (SPEAR; BOWEN, 1999). Alm disso, de acordo com Womack e Jones (1998), as dificuldades enfrentadas pelas empresas que esto implementando a PE so devidas, em grande parte, falta de compreenso acerca dos princpios fundamentais da PE. Entretanto, a avaliao do desempenho das prticas pode, indiretamente, dar indcios da extenso da implementao dos princpios na empresa. Uma vez que a absoro dos princpios enxutos pela cultura organizacional da empresa um processo gradual e lento, as empresas devem iniciar a transformao em direo PE por meio da adoo das prticas enxutas (MANN, 2005). Deste modo, a avaliao da implantao das prticas faz mais sentido para empresas que esto iniciando um processo de transformao em direo PE. Neste contexto, considerando a necessidade de estudos que avaliem experincias de aplicao de prticas enxutas, particularmente no contexto brasileiro, este trabalho tem como objetivo principal a discusso da implantao da PE em uma fabricante de mquinas agrcolas que vem adotando a PE como filosofia de manufatura desde 2001. Alm disso, o estudo de caso tambm pretende contribuir para o aperfeioamento dos mtodos existentes de avaliao do nvel de implantao da PE.

2 Mtodo de pesquisa
2.1 Contexto desta pesquisa Devido dificuldade de obteno de resultados de indicadores de desempenho da empresa estudada, a abordagem de pesquisa adotada foi principalmente qualitativa. Alm disso, uma vez que o objetivo era avaliar prticas de PE vinculadas ao cho-de-fbrica, no foi possvel adotar nenhuma das propostas de avaliao

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citadas na introduo deste artigo. O estudo de caso ocorreu como parte de outro estudo que visava avaliar os impactos da produo enxuta sobre as condies de trabalho na mesma empresa (FERREIRA, 2006). Nesse outro trabalho, um requisito importante seria a realizao de um diagnstico preliminar acerca do nvel de implantao da PE que permitisse correlaes qualitativas com os impactos humanos da PE. Houve certa facilidade de acesso dos pesquisadores fbrica estudada, devido a uma parceria de oito anos entre a empresa e o grupo de pesquisa responsvel pelo estudo. 2.2 Procedimentos de coleta e anlise de dados Embora a empresa possua vrias linhas de montagem para diferentes produtos, o estudo de caso teve como foco a linha de montagem de colheitadeiras. Esta escolha levou em conta indicaes da diretoria industrial, segundo a qual, nessa linha, as prticas enxutas estavam notadamente em estgio mais avanado que nos demais setores da fbrica. Inicialmente, foi estabelecido um conjunto de tpicas prticas da PE que seriam avaliadas, com base em trabalhos clssicos sobre o tema, tais como os de Liker (2004), Womack e Jones (1998), Shingo (1996), Womack, Jones e Roos (1992) e Monden (1984). Assim, 12 prticas foram escolhidas: produo puxada e fluxo contnuo; integrao da cadeia de fornecedores; nivelamento da produo; balanceamento da produo; operaes padronizadas; flexibilizao da mo-de-obra; controle da qualidade zero defeitos (CQZD); manuteno produtiva total (MPT); troca rpida de ferramentas (TRF); gerenciamento visual; melhoria contnua; e mapeamento do fluxo de valor (MFV). Vale salientar que o MFV pode desempenhar uma dupla funo no contexto de uma avaliao da implantao de prticas da PE. De um lado, necessrio avaliar o MFV por si s, em termos de como essa prtica implementada. De outro lado, o MFV pode cumprir papel importante como fonte de evidncias para a avaliao da implantao dos princpios e prticas lean ao longo do fluxo de valor (ROTHER; SHOOK, 1998). No presente estudo, esse ltimo papel do MFV no foi enfatizado, uma vez que os pesquisadores no tiveram acesso a detalhes dos mapas de fluxo de valor, sendo possvel apenas obter informaes sobre os procedimentos de aplicao dessa prtica. Com base nas prticas selecionadas, foi desenvolvida uma lista de verificao, apresentada integralmente no apndice A, contendo 88 itens. Os itens foram estabelecidos tanto com base nos trabalhos clssicos citados, quanto com base em trabalhos de outros autores que tratavam determinadas prticas de forma mais aprofundada. Por exemplo, o trabalho de Nakajima (1989) contribuiu na prtica MPT, os trabalhos de Brunet e New (2003) e Imai (1997) contriburam na prtica melhoria

contnua e os trabalhos de Formoso et al. (2002), Galsworth (1997) e Greif (1991) contriburam na prtica gerenciamento visual. importante salientar que as prticas escolhidas foram desagregadas na lista de modo que abrangessem outras que tambm so comumente associadas PE. Por exemplo, os dispositivos poka-yokes e a autonomao so avaliados como parte da prtica CQZD, enquanto os programas 5S so avaliados como parte da prtica gerenciamento visual. A avaliao de cada item da lista, bem como as anlises qualitativas realizadas, foram baseadas em quatro fontes de evidncias: a) observaes diretas do trabalho na linha de montagem. A cuidadosa observao crtica do trabalho a fim de identificar oportunidades de melhoria destacada por Liker (2004) e Spear (2004) como caracterstica importante de uma cultura enxuta. Assim, razovel que a observao direta tambm assuma papel importante como fonte de evidncias em uma avaliao da implantao da PE. As observaes tiveram foco nos itens apresentados na lista de verificao, uma vez que muitos eram passveis de observao visual; b) anlise de documentos relativos ao sistema produtivo, tais como relatrios de auditorias internas, indicadores de desempenho, padres de produo e plano de implantao do sistema; c) entrevistas com trs grupos de dez operadores da linha (24,6% do total da linha), com durao mdia de 40 minutos por grupo. Embora essas entrevistas tivessem como foco avaliar os impactos humanos da PE, tambm geraram subsdios para a avaliao qualitativa do seu nvel de implantao. Inicialmente, os operadores foram questionados acerca de quais eram os aspectos positivos ou negativos da PE do ponto de vista das condies de trabalho e o que havia mudado em relao ao antigo sistema de produo. Em seguida, o debate foi conduzido para questes especficas por meio de um roteiro que abordava pontos da PE que, com base na literatura, possivelmente teriam impacto nas condies de trabalho. Os resultados dessas entrevistas foram posteriormente discutidos com um grupo de 65 operadores para sua validao; e d) entrevistas individuais com 15 gerentes e supervisores de diversas reas e nveis hierrquicos da empresa. Os entrevistados foram escolhidos de acordo com seu conhecimento do assunto abordado e por representarem papel de liderana dentro de suas reas de atuao. Alm disso, suas atividades deveriam ter alguma relao com as prticas de PE abordadas nesta pesquisa. Os entrevistados foram os seguintes: quatro responsveis pela superviso da linha de montagem; um responsvel pelo
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clculo de recursos humanos necessrios linha de montagem; um responsvel pelo estoque de materiais; um coordenador de manuteno de mquinas e equipamentos; um coordenador de compra de materiais; um coordenador de integrao da cadeia de fornecedores; um coordenador de desenvolvimento do produto; um coordenador de vendas; um coordenador de suporte ao cliente; um coordenador de planejamento e controle da produo; um coordenador de qualidade; um coordenador de grupos de melhoria. As entrevistas com os gerentes foram realizadas com base nos itens da lista de verificao. Cada entrevista teve durao mdia de uma hora. A partir das evidncias disponveis, o pesquisador atribuiu uma avaliao para cada item da lista, conforme os seguintes critrios: a) no se aplica (NA); b) no existe (NE), correspondendo a itens que no esto sendo aplicados, mas que, devido s caractersticas da empresa, poderiam ser adotados; c) aplicao muito fraca (MFR); d) aplicao fraca (FR); e) aplicao forte (FO); e f) aplicao muito forte (MFO). Alm disso, atribuiu-se um peso a cada possibilidade de resposta, conforme segue: NE = 0,0; MFR = 2,5; FR = 5,0; FO = 7,5; MFO = 10,0. Assim, possvel calcular uma nota para cada prtica usando a Equao 1. Nota = ((B x 2,5) + (C x 5,0) + (D x 7,5) + (E x 10,0)) / A (1)

Em que: (A) igual ao nmero de itens aplicveis; (B) igual ao nmero de itens com aplicao muito fraca; (C) igual ao nmero de itens com aplicao fraca; (D) igual ao nmero de itens com aplicao forte; e (E) igual ao nmero de itens com aplicao muito forte. A coleta das evidncias foi realizada ao longo de dez visitas empresa durante o perodo de maro a dezembro de 2005. As visitas tiveram durao mnima de um dia e mxima de trs dias. A estimativa dos pesquisadores que metade do tempo consumido nessas visitas foi dedicada avaliao da implantao da PE, sendo o tempo restante dedicado ao trabalho de avaliao dos impactos humanos da PE.

3 Resultados e discusso
3.1 Caracterizao da empresa A empresa uma multinacional fabricante de mquinas agrcolas (colheitadeiras, tratores, plantadeiras e plataformas), com cerca de 2200 funcionrios. No ano de 2001, foi iniciado um processo de remodelagem dessa unidade industrial, tendo em vista o aumento da flexibilidade de produtos e processos para o melhor atendimento das necessidades de seus clientes. Para isto, a partir da determinao e apoio tcnico da matriz situada no exterior, a empresa iniciou o desenvolvimento de um
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sistema de produo embasado fortemente nos princpios e prticas da PE. Tal sistema est sendo implementado segundo uma lgica de gesto de projetos e possui adaptaes da PE realidade da empresa, embora seja basicamente o mesmo adotado na matriz do exterior. Existem nove reas (ambiente de trabalho; processo operacional estruturado; tecnologia e processos de manufatura; planejamento operacional; logstica de materiais; qualidade; disponibilidade operacional; gerenciamento de mudanas; treinamento; e mtricas de desempenho) que compem o novo sistema produtivo enxuto, cada uma sob responsabilidade de um gerente da prpria planta. H tambm uma previso de quatro patamares de desempenho em direo excelncia em termos de manufatura enxuta (estabilizao, fluxo contnuo, sincronizao da produo e produo puxada, fabricao de modelos mistos conforme a demanda), sendo que cada patamar caracterizado pelo atendimento e manuteno de determinadas metas qualitativas ou quantitativas. As prticas da PE comearam a ser implantadas no setor de usinagem em 2001, mas somente em julho de 2003 a empresa comeou a implement-las no setor na montagem de colheitadeiras. Duas linhas de montagem constituem a linha de montagem de colheitadeiras: a linha de montagem principal e a de cabines. No total, trabalham nessas duas linhas 122 operadores, cada um com tempo de ciclo aproximado de 53 minutos, valor pouco inferior ao takt time da linha. A montagem principal possui 20 estaes de trabalho com cinco operadores, em mdia, por estao. A linha principal possui 131 metros de comprimento e 1126 m de rea de ocupao. A linha de cabines possui 12 estaes de trabalho e seis bancadas de pr-montagem, nas quais so montadas partes menores da cabine, trabalhando apenas um operador por estao ou bancada. Nas estaes, as montagens ocorrem diretamente na cabine. Nas bancadas de pr-montagem, so montados itens como o ar-condicionado, coluna de direo, teto da cabine, fechaduras das portas, entre outros. Esses itens so pr-montados e disponibilizados aos montadores da linha principal. Nessa, os materiais necessrios montagem esto disponveis em kits junto a cada estao de trabalho, sendo apenas repostos conforme vo sendo consumidos. As colheitadeiras produzidas pela empresa so divididas em cinco famlias, diferenciadas em funo do porte das mquinas. So possveis cerca de 350 combinaes para as cinco famlias, o que garante flexibilidade ao produto. A montagem da colheitadeira inicia na estao um, quando os operadores desta recebem o planejamento dirio da produo que especifica as quantidades e os modelos que sero produzidos. Juntamente com o plano dirio, os operadores recebem uma folha de montagem que descreve o modelo, componentes e personaliza-

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es solicitadas pelos clientes. Esta folha segue com a mquina por todas as estaes at que se conclua a montagem, reduzindo a possibilidade de troca de peas entre os modelos ou de erros na montagem. Entretanto, a folha no possui ilustraes que possam orientar os operadores. A mquina passa por inspees de qualidade em duas estaes especficas para isso, uma no meio da linha e outra fora da linha, na qual os itens defeituosos so consertados. Aps a reviso final fora da linha, a mquina segue para o ptio de armazenamento ou, em alguns casos, diretamente para o embarque. 3.2 Avaliao da implantao das prticas enxutas Na Figura 1, so apresentadas as notas que cada prtica obteve. O controle da qualidade zero defeitos (nota 5,7) foi o item que recebeu nota mais baixa na avaliao, resultado preocupante devido a sua importncia no sistema de PE. O fraco resultado se deve ao fato de que o controle de qualidade fortemente reativo, caracterizado por aes para identificao de defeitos (ao invs de sua preveno) e realizao de aes corretivas no produto acabado. Conforme relatado pelos entrevistados, nas operaes de inspeo do produto, so encontrados e registrados, em mdia, 34 defeitos por mquina, principalmente provenientes da prpria montagem. Embora dificilmente algum desses defeitos chegue ao consumidor final, isso acaba gerando uma quantidade muito grande de retrabalho. A empresa no adota um mtodo cientfico para identificar e controlar as causas razes dos defeitos, o que leva repetio freqente de problemas. Alm disso, as aes corretivas adotadas no so registradas, dificultando o aprendizado com as falhas. Entretanto, aqueles defeitos que so provenientes de materiais de fornece-

dores externos so registrados e cadastrados como no conformidades. Aps isso, o fornecedor contactado para que adote as devidas providncias. Outros problemas importantes relativos a essa prtica so os seguintes: a) treinamento informal dos operadores para identificar problemas de produtos provenientes de fornecedores; b) os operadores no tm conhecimento das metas de qualidade; e c) no so adotados dispositivos prova de falhas (poka-yokes) na linha de montagem. No que diz respeito autonomao, os operadores tm autonomia para paralisar a linha quando alguma anormalidade detectada. Entretanto, os operadores no so devidamente capacitados para tal deteco e os dispositivos visuais que sinalizam a existncia de problemas so, na maioria dos casos, posicionados em locais de pouca visibilidade. Cabe salientar que o avano das colheitadeiras atravs da linha acontece somente pelo acionamento dos operadores em cada estao, no seguindo um ritmo contnuo. Isso implica que atrasos do operador no o obrigam, necessariamente, a paralisar toda a linha. Nesses casos, os operadores da estao anterior ou posterior, caso j tenham concludo suas atividades, ajudam o colega atrasado. No que se refere s operaes padronizadas (nota 6,0), existem rotinas padro para cada atividade de montagem, nas quais so descritas as atividades, os tempos de execuo (divididos em tempo de movimentao e de trabalho), seqncias e ordens de movimentos. Embora essas rotinas estejam disponibilizadas em terminais computadorizados localizados em cada estao de trabalho, os operadores relataram que preferiam que os padres estivessem disponveis em documentos escritos junto s estaes. Dessa maneira, segundo os operadores, as alteraes nos padres seriam feitas com maior agili-

Troca rpida de ferramentas (TRF) Balanceamento da produo Nivelamento da produo Produo puxada e fluxo contnuo Prticas enxutas Mapeamento do fluxo de valor (MFV) Gerenciamento visual Melhoria contnua Flexibilizao da mo-de-obra Manuteno produtiva total (MPT) Integrao da cadeia de fornecedores Operaes padronizadas Controle da qualidade zero defeitos (CQZD) 0 1 2 3 4 5 Notas 6,7 6,4 6,3 6,0 5,7 6 7 8 9 7,5 7,5 7,5 8,8 8,8 8,3

10,0

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Figura 1. Notas atribudas s prticas enxutas avaliadas.

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dade, bem como seriam evitadas situaes em que as alteraes so feitas no sistema, mas no so disponibilizadas nos terminais. A baixa nota dessa prtica reflexo do fato de que os padres no so periodicamente revisados visando a melhoria contnua. Somente h reviso se ocorrem modificaes de maior porte nas operaes. Alm disso, na maioria das vezes, os operadores no participam da elaborao dos padres e esses, acabam, em muitos casos, por no refletir o que realmente executado no dia-a-dia, gerando grandes diferenas entre o trabalho prescrito e o realizado. Em uma situao hipottica, segundo relatos dos operadores, caso uma colheitadeira fosse montada usando apenas o trabalho prescrito, muito provavelmente a montagem seria incompleta ou no aconteceria. Os operadores tambm relataram que a seqncia de movimentos padronizada para a execuo das atividades, em alguns casos, podia ser facilmente alterada. Contudo, vale ressaltar que o prprio porte e a complexidade do produto montado na linha constituem fortes limitaes para uma padronizao mais rigorosa. No contexto da integrao da cadeia de fornecedores (nota 6,3), o planejamento de produo proporciona aos fornecedores previses das necessidades da empresa para o futuro, ou seja, quanto se pretende comprar, qual a quantidade de material que deve ser fornecida por entrega e qual o perodo de entrega. Esses fornecedores mantm contratos com a empresa nos quais assumem o compromisso de manter um estoque determinado de produtos acabados para viabilizar entregas no momento em forem solicitados, em quantidades e periodicidades cada vez menores. A baixa nota obtida por essa prtica reflete o fato de que nem todos os principais fornecedores esto operando sob o sistema just-in-time, existindo, ainda, muitos que entregam materiais em grandes lotes e com longos lead times. Em parte, isso se deve a limitaes geogrficas, visto que a empresa situa-se em uma regio pouco industrializada, com predomnio da agricultura. Alm disso, tambm so muito freqentes as ocorrncias de noconformidades de qualidade nos materiais comprados de fornecedores externos. Na linha de montagem, usada uma quantidade grande de equipamentos como talhas e pontes rolantes. No que diz respeito manuteno produtiva total (nota 6,4), existe a manuteno preventiva programada daqueles equipamentos, especialmente naqueles crticos em termos de disponibilidade operacional, uso em estaes gargalo, custo e segurana no trabalho. Poucos operadores, no entanto, esto aptos a realizarem atividades bsicas de manuteno, como limpeza e lubrificao. Apesar de no terem sido disponibilizados dados referentes aos ndices de disponibilidade operacional dos equipamentos, o supervisor do setor de manuteno e os operadores relaGest. Prod., So Carlos, v. 15, n. 3, p. 449-462, set.-dez. 2008

taram que raramente existem quebras nos equipamentos da linha de montagem. No aspecto referente flexibilizao da mo-de-obra (nota 6,7), a meta estabelecida pela empresa que cada operador esteja capacitado, no mnimo, a realizar todas as atividades de sua estao, da anterior e da posterior, independente do nmero de atividades em cada uma. A empresa classifica os operadores em trs nveis: a) treinado, para os operadores que foram treinados a executarem as atividades, mas ainda as desenvolvem sob orientao de um colega mais experiente; b) certificado, para os operadores que esto aptos a executar as atividades sem orientao; e c) mestre, para os operadores que podem treinar outros colegas ou auxiliar em diversas atividades na linha. No perodo da avaliao, cerca de 40% dos operadores ainda no tinham iniciado o treinamento para se tornarem multifuncionais. A empresa adotou a estratgia de fazer rodzios a cada 45 dias com os operadores j treinados, a fim de que eles no perdessem as qualificaes multifuncionais por falta de prtica. A empresa tem como meta no utilizar horas-extras para absorver aumentos da demanda. Em funo da grande quantidade de atividades necessrias para montar uma colheitadeira, o aumento de uma nica unidade produzida por dia acarreta alteraes significativas na estrutura de trabalho, sendo necessrio contratar mo-de-obra. De outro lado, em perodos de baixa demanda, como foi aquele no qual ocorreu o estudo em funo de secas que geraram uma crise no setor agrcola, a empresa costuma demitir uma parcela significativa da fora de trabalho (cerca de 800 operadores demitidos pouco antes do incio da pesquisa). De fato, durante as entrevistas os operadores revelaram ter grande receio de perder o emprego. As freqentes grandes variaes de demanda na empresa estudada, tanto em funo de condies climticas extremas e sazonalidade da produo agrcola, quanto em funo de fatores macro-econmicos da realidade brasileira, podem ser fortes restries para o amadurecimento do sistema de PE, que preza pela manuteno e constante qualificao da fora de trabalho em um horizonte de longo prazo. Cabe investigar se fbricas brasileiras que foram concebidas desde o seu incio segundo uma lgica enxuta tambm tem recorrido a demisses em massa durante perodos de queda na demanda. Na avaliao da prtica melhoria contnua (nota 7,5), foi constatado que todos os operadores da linha estavam, na poca da pesquisa, envolvidos em crculos de qualidade. Cada grupo possua em torno de seis pessoas, sendo uma delas o lder. Os grupos eram formados de modo espontneo pelos operadores, adotando ferramentas tradicionais de anlise e resoluo de problemas, como o diagrama espinha de peixe e o brainstorming. As propostas dos crculos eram avaliadas por uma comisso formada por membros da gerncia e as melhores eram

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premiadas. Os prmios correspondiam a itens com o logotipo da empresa, como roupas, objetos de uso pessoal e domstico. As deficincias nessa prtica estavam ligadas inconsistncia entre as metas gerenciais e as aes dos grupos de melhoria, caracterstica que no deveria existir na implantao da filosofia kaizen (BRUNET; NEW, 2003). De fato, os trabalhos desenvolvidos nos grupos de melhoria eram escolhidos segundo critrios dos trabalhadores e no tinham, necessariamente, relao com as metas da empresa, as quais por sua vez no eram disseminadas aos trabalhadores. Alm disso, apesar de muitos trabalhos dos grupos de melhoria serem aprovados, foi verificado, junto gerncia e operadores, que o tempo transcorrido entre a aprovao e a implantao da melhoria, em alguns casos, passava de um ano. No perodo da pesquisa, todos os membros de todas as reas da empresa, inclusive do cho-de-fbrica, estavam participando de um curso ministrado pela prpria empresa acerca dos princpios e prticas da PE. No entanto, os pesquisadores no tiveram acesso ao treinamento no sentido de avaliar se esse supre as necessidades propostas. O gerenciamento visual (nota 7,5), que inclui a limpeza e organizao do ambiente de trabalho, o aspecto que mais impressiona em uma primeira visita fbrica, no sendo difcil para o observador entender o fluxo do produto. A limpeza do piso da fbrica, equipamentos e prateleiras fazem parte das atribuies dos operadores, os quais so avaliados por meio de auditorias mensais quanto a aqueles aspectos. Em termos de dispositivos visuais, forte a presena de placas com avisos de segurana e faixas no piso para demarcar locais de armazenamento de matrias-primas e ferramentas. So tambm comuns os murais com grficos de controle de qualidade, resultados de auditorias, resultados dos trabalhos dos grupos de melhoria, ndices financeiros, dentre outros indicadores. No entanto, uma limitao existente, em funo da estrutura fsica necessria para a montagem das colheitadeiras (por exemplo, pontes rolantes e cabos eltricos), que muitos dos dispositivos visuais que ficam acima do nvel do piso no so facilmente visveis. Existe o forte emprego de quadros sombra para a armazenagem de ferramentas que so usadas nas estaes de trabalho. Outros dispositivos visuais so os kits de armazenamento de materiais, constitudos por carrinhos com desenhos e dimenses que comportam somente determinados tipos de materiais. O mapeamento do fluxo de valor (nota 7,5) era realizado para todas as famlias de produtos (colheitadeiras) que passavam pela linha de montagem, embora fosse restrito ao fluxo de materiais dentro da planta investigada, no se estendendo aos fornecedores.

Em relao prtica de produo puxada e fluxo contnuo (nota 8,3), em virtude da grande sazonalidade da demanda, no h possibilidade da produo ser totalmente contra-pedido, como idealiza a PE. Apesar da produo de itens acabados com base em previses ser tipicamente empurrada, a produo no cho-de-fbrica puxada, visto que em alguns dos processos anteriores linha de montagem (por exemplo, solda e pintura) a produo s ocorre a partir da indicao da necessidade da linha por meio de cartes kanban, localizados nos supermercados que abastecem a linha (Figura 2). Vale enfatizar que todos os setores responsveis pelo abastecimento da linha de montagem tm uma programao de produo que especifica o que ser produzido na semana. Entretanto, somente no setor de corte e dobra de chapas, a produo segue rigorosamente esse programa ( empurrada), devido grande diversidade dos itens que so produzidos. O planejamento mestre de produo tem horizonte de dois anos, sendo desagregado em planejamento anual, trimestral, mensal e semanal. Esse planejamento assume grande importncia, uma vez que alteraes consistentes na demanda exigem trs meses para re-planejamento da linha. O grande porte dos produtos foi decisivo para que o arranjo fsico em linha tivesse o formato de uma reta. Os deslocamentos dentro e entre estaes de trabalho vizinhas so relativamente curtos, o que possibilita a comunicao direta entre os operadores. Segundo relatos dos gerentes entrevistados, o arranjo fsico adotado possibilita uma grande flexibilidade, j que todos os modelos de colheitadeiras so montados na mesma linha sem a necessidade de mudanas de layout. Dentro da linha, o fluxo de produtos contnuo, embora existam pontos especficos para eventuais acmulos de estoque em processamento. Tendo em vista garantir o balanceamento da produo (nota 8,8), o setor de planejamento e controle da produo (PCP) estabelece uma seqncia de produo que minimize desequilbrios na carga de trabalho entre

Figura 2. Supermercados de peas junto linha de montagem.

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os operadores. Por exemplo, a montagem do modelo de maior porte s pode ser feita se for alternada com a montagem de dois modelos de menor porte. Isso limita a quantidade mxima diria de produo de cada modelo. Contudo, existem trs pontos especficos na linha, denominados pela empresa de in-process kanban (IPK), destinados absoro de eventuais interrupes no fluxo contnuo. Na prtica, o IPK uma rea entre uma estao de trabalho e outra onde h um X desenhado no cho (Figura 3), que funciona como um estoque temporrio de produtos semi-acabados. Quando os operadores terminam as atividades na sua estao, devem encaminhar o subconjunto montado para a prxima. Caso as atividades da estao subseqente ainda no estejam concludas, o operador encaminha seu subconjunto para o IPK. Nessa situao, os operadores iro auxiliar os colegas que esto na estao sua frente para restabelecer o fluxo da linha. Se, ao retornarem a sua estao, ainda no houver material para trabalhar, os operadores devem ento auxiliar os colegas da estao anterior sua. Como regra geral, quando um IPK est preenchido, isso significa que algum problema ocorreu na linha. Em situaes normais, no devem existir subconjuntos nos IPK. Com base nas previses de demanda, a empresa capaz de manter o nivelamento da produo (nota 8,8), prtica que garante a produo alternada dos diversos modelos de colheitadeiras. Contudo, apesar do empenho do setor de planejamento e controle da produo em garantir uma alta preciso nas suas previses, ainda freqente a insero de pedidos no previstos ou personalizaes do produto. Isso acaba, em alguns casos, por perturbar o nivelamento da produo previsto. A prtica troca rpida de ferramentas obteve a nota mxima (10,0), visto que no existem setups nas trocas de modelos entre as famlias. Os materiais e equipamentos necessrios montagem dos produtos de cada famlia

esto disponveis em contenedores junto s estaes de trabalho, sendo apenas repostos na medida em que so consumidos. A maturidade de implantao das prticas selecionadas tambm fornece indcios que permitem avaliar se a empresa atingiu a estabilidade bsica necessria ao aprofundamento da PE. De acordo com Smalley (2006), a estabilidade bsica pode ser entendida como a previsibilidade e disponibilidade constante de mo-de-obra, mquinas, materiais e mtodos (4M). Deste modo, as deficincias identificadas na padronizao de operaes, evidenciadas por alguns padres inadequados e que no so seguidos, indicam que a estabilidade em termos de mtodos ainda no foi atingida. Similarmente, os problemas de qualidade com os materiais adquiridos de fornecedores externos e a nfase reativa do controle de qualidade indicam que os materiais tambm so ainda fonte importante de instabilidade do sistema produtivo.

4 Concluses
Este artigo apresentou uma avaliao qualitativa da implementao de 12 prticas da PE em uma linha de montagem de colheitadeiras. Em termos de contribuies prticas, foi apresentada uma viso geral da implantao de prticas da PE em uma empresa brasileira, o que, apesar da crescente disseminao dessa filosofia de produo no Brasil, no freqente em trabalhos acadmicos, devido dificuldade de acesso dos pesquisadores s empresas. Na empresa investigada, foi constatado que sete (troca rpida de ferramentas, balanceamento, nivelamento, produo puxada e fluxo contnuo, gerenciamento visual, melhoria contnua e mapeamento do fluxo de valor), dentre 12 prticas avaliadas, possuam aplicao muito forte (nota igual ou maior que 7,5 na lista de verificao). Entretanto, nenhuma prtica obteve desempenhos fracos ou muito fracos, com notas abaixo de 5,0. A prtica com desempenho mais fraco foi o controle da qualidade, visto que a empresa focava mais na inspeo do produto final do que em inspees integradas ao processamento. Contudo, importante enfatizar que, em funo da subjetividade da atribuio de notas, bem como do fato de que os itens da lista no so exaustivos, a anlise qualitativa deve ser mais valorizada do que as notas no contexto da abordagem usada neste trabalho. Sob o ponto de vista da PE como um conjunto abrangente de prticas e princpios, tambm necessrio reconhecer que este trabalho no avaliou diretamente a implantao dos princpios da PE, o que de fato indicaria com mais preciso a maturidade do sistema. Entretanto, anlises qualitativas indiretas acerca dos princpios podem ser realizadas com base no desempenho das prticas. Por exemplo, a repetio freqente dos mesmos problemas de qualidade indica que o princpio da busca pela perfeio

Figura 3. rea para acmulo de estoque em processo em caso de interrupo do fluxo contnuo.
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deixa a desejar nesse aspecto. J o princpio de puxar a produo est bem disseminado no que se refere comunicao entre os processos internos da fbrica. O princpio de gerenciamento da cadeia de valor est sendo trabalhado por meio da parceria com fornecedores para reduo de freqncias de entrega e tamanhos de lotes. J em relao ao princpio criar valor, a avaliao de sua implementao necessitaria de entrevistas mais aprofundadas junto aos setores de desenvolvimento de produtos, assistncia tcnica e vendas da empresa. Em termos de contribuies tericas, a abordagem qualitativa pode contribuir para o desenvolvimento de mtodos de avaliao de prticas da PE que combinem evidncias quantitativas e qualitativas. Os trabalhos anteriores acerca de avaliao do nvel de implantao da PE no enfatizavam a avaliao direta de prticas da PE ligadas ao cho-de-fbrica, como feito neste estudo, bem como muitos eram baseados em surveys, sem contato direto dos pesquisadores com a empresa. Alm disso, as propostas disponveis na literatura para avaliao da PE com base em indicadores de desempenho no tm sido validadas empiricamente, talvez em parte pelo desejo das empresas em manter sigilo desses dados. Considerando o mtodo adotado neste estudo, a lista de verificao de prticas da PE revelou ser um bom instrumento para orientar entrevistas e observaes de campo, embora outras prticas e itens possam ser adicionados em estudos futuros (por exemplo, logstica lean). Em que pese a subjetividade das categorias de avaliao da lista,

o preenchimento com base em mltiplas evidncias visa reduzir essa limitao. Como oportunidade para tornar mais consistente a atribuio de notas na lista, cada item de avaliao poderia ser adicionalmente desagregado em categorias com descries qualitativas acerca das caractersticas, por exemplo, de um desempenho forte ou fraco. Alm disso, aps a atribuio de notas pelo auditor, elas poderiam ser validadas junto aos entrevistados. Nesse sentido, essencial que uma avaliao da implantao de prticas da PE inclua entrevistas junto aos operadores, especialmente para identificar as diferenas entre o trabalho real e o trabalho prescrito, geralmente mais enfatizado pelos gerentes. Neste estudo, essa importncia ficou clara na anlise da prtica de operaes padronizadas, quando os operadores revelaram que os padres no costumam ser seguidos, em funo de falhas na sua elaborao. Outras limitaes da abordagem utilizada neste trabalho foram as seguintes: a) no atribuio de um grau de importncia para cada prtica, no contexto da realidade da empresa; e b) tempo despendido com entrevistas junto a gerentes e trabalhadores, estimado em cerca de treze horas, sem considerar o tempo gasto na anlise de dados. Em relao a esse ltimo aspecto, o estudo de caso tambm revelou a adequao da proposta de avaliar a PE separadamente por setores da empresa, o que permitiu aprofundar a anlise, especialmente em uma fbrica de grande porte como a estudada.

Qualitative assessment of the implementation of lean production practices: a case study in a heavy machinery manufacturer
Abstract
Even though the maturity of lean production (LP) systems is mostly associated with the integration of lean principles into the organizational culture, the assessment of shop-floor practices associated with LP provides an overview of how lean a company is. In this context, this study presents a qualitative assessment of the implementation of LP practices in a heavy machinery manufacturer that has been adopting LP as its production philosophy since 2001. The assessment was undertaken in the harvesters assembly line based on four sources of evidence: direct observation; interviews with fifteen managers and supervisors; interviews with thirty operatives; and analysis of documents related to the LP system. Those evidences were a basis for fulfilling a checklist with eighty-eight items distributed among twelve typical lean practices. Regardless of the shortcomings of the qualitative approach adopted, such as the subjectivity involved in the assignment of performance levels for each practice, it was possible to identify strengths and weaknesses of the existing lean system. Moreover, this study also pointed out guidelines to improve existing LP assessment methods.
Keywords: Lean production. Performance measurement. Qualitative assessment. Automotive industry.

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Apndice
Tabela 1. Lista de verificao para avaliao da implantao de prticas da produo enxuta (a lista est preenchida com base nos resultados do estudo de caso). NA 1 1.1 1.2 1.3 Produo puxada e fluxo contnuo Somente uma operao recebe a ordem de produo emitida pelo setor de PCP Todas as ordens de produo correspondem a pedidos firmes de clientes adotada uma frmula para dimensionar supermercados (ou estoques tipo FIFO) de produtos acabados e semi-processados, a qual considere no mnimo os parmetros demanda mdia diria, variao da demanda, coeficiente de segurana e lead time de reposio A entrega de produtos acabados aos clientes finais realizada dentro do prazo prometido Existe baixa variabilidade nos lead times de produo, garantindo maior confiabilidade acerca da capacidade de produo e prazos de entrega (lead time ou tempo de atravessamento o tempo decorrido desde o pedido efetuado pelo cliente at a entrega do produto) H dispositivos para puxar a produo entre clulas, linhas ou ambientes job-shop, tais como cartes kanban ou FIFO H dispositivos visuais que permitem identificar as prioridades de produo Havendo uso de cartes kanban, eles contm identificao do item, quantidade e endereo de armazenamento Havendo uso de cartes kanban, o processo subseqente retira do processo precedente os itens de sua necessidade apenas nas quantidades e no tempo necessrio Os processos s produzem o que indicado no kanban de produo ou at o preenchimento do espao FIFO subseqente Os itens defeituosos no seguem para o processo seguinte O nmero de kanbans periodicamente reduzido. Estime a periodicidade de reduo do nmero de kanbans: ______________ Quando foi a ltima reduo? H fluxo contnuo e unitrio entre processos consecutivos O takt time conhecido (takt time o tempo total disponvel por dia dividido pela demanda diria) Os tempos de ciclo so conhecidos e padronizados Os lead times de produo de cada produto so conhecidos Os tempos de ciclo equivalentes (mdia ponderada dos tempos de ciclo de todos os produtos) em cada posto de trabalho so menores que o takt time H dedicao dos recursos (equipamentos ou pessoas) para a fabricao de famlias de produtos que possuem processos semelhantes O arranjo fsico dos postos de trabalho favorece a produo e transporte de pequenos lotes Integrao da cadeia de fornecedores Os fornecedores fazem entregas em pequenos lotes e com grande freqncia. Estime a periodicidade de entrega de alguns fornecedores-chave:________ As entregas dos fornecedores so puxadas ao invs de empurradas Os dispositivos para puxar as entregas dos fornecedores externos contm informao sobre o que pedido, em que momento deve chegar (dia e hora), em que quantidade e onde armazenar Os fornecedores-chave adotam tcnicas que asseguram a qualidade de seus produtos, dispensando inspees de qualidade no momento do recebimento Operaes padronizadas Existem rotinas-padro para todas as operaes (rotinas-padro so documentos que descrevem o contedo, tempos, movimentos e resultados de cada operao) Existem folhas de operao-padro (folhas de operao-padro so documentos que apresentam a quantidade mxima permitida de material em processamento, pontos de inspeo de qualidade, takt time, tempo de ciclo e layout da clula ou linha) NE MFR FR FO MFO X X X

1.4 1.5

X X

1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11 1.12 1.13 1.14 1.15 1.16 1.17 1.18 1.19 2 2.1 2.2 2.3

X X X X X X X X X X X X X X

X X X

2.4 3 3.1 3.2

X X

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Tabela 1. Continuao... NA 3.3 3.4 3.5 4 4.1 As folhas de operao-padro e rotinas-padro so periodicamente revisadas e comunicadas aos usurios? Estimar a periodicidade:____________ Os funcionrios participam ativamente da elaborao dos padres, de forma que sejam incorporados a eles suas experincias Os padres esto em locais de fcil acesso a todos, permitindo sua consulta de forma rpida e clara Nivelamento da produo Considerando um horizonte de uma semana, existe uma programao nivelada de produo pelo seqenciamento de ordens de produo em um padro repetitivo de mix e volume Considerando um horizonte de 7 a 30 dias, existe uma programao nivelada de produo (seqenciamento de ordens de produo em um padro repetitivo de mix e volume) Considerando um horizonte de 30 a 90 dias, existe uma programao nivelada de produo (seqenciamento de ordens de produo em um padro repetitivo de mix e volume) Inexistem variaes grandes e rpidas (por exemplo, por meio da introduo de pedidos emergenciais) no mix de modelos e volumes de produo Balanceamento da produo Os tempos de ciclo dos diversos postos so balanceados Os tempos de ciclo das linhas ou clulas so balanceados Flexibilizao da mo-de-obra Existe proximidade fsica entre a execuo das operaes, permitindo que os operadores estejam prximos o bastante para transferir materiais facilmente e possam realizar operaes multifuncionais Os operadores tm oportunidade de exercitar suas habilidades multifuncionais. Estime a periodicidade em que ocorre rotao entre postos de trabalho:_______________________ O ndice de multifuncionalidade (IM) est entre: 0 e 25% (fraco); 26,1 e 50% (moderado); 50,1 e 75% (forte); 75,1 e 100% (muito forte) Controle da qualidade zero defeitos (CQZD) Os processos esto sob controle, apresentando baixa variabilidade e esta reduzida continuamente reduzido o tempo decorrido entre a deteco de uma anormalidade e a aplicao da ao corretiva H identificao e combate s causas razes de defeitos (causas razes so os problemas que deram incio ao encadeamento de acontecimentos que gerou o defeito) H baixo ndice de retrabalho Existem especificaes documentadas a respeito das caractersticas de qualidade dos produtos Existem auditorias de qualidade usada preferencialmente inspeo na fonte (identificar e manter sob controle os erros geradores dos defeitos) ao invs de inspeo informativa (ocorre o defeito e todas as informaes a seu respeito so transmitidas ao responsvel para que medidas sejam adotadas) Existem indicadores de processo e resultados relativos qualidade. Citar os principais:__________________ So freqentes as combinaes de poka-yoke + inspeo na fonte + ao imediata H inspeo de qualidade em 100% dos itens As mquinas so dotadas de dispositivos que detectam anormalidades, tais como peas defeituosas ou quebras As mquinas param automaticamente quando alguma anormalidade detectada Os funcionrios tm autonomia de paralisar a linha, parcial ou totalmente, bem como solicitar ajuda quando alguma anormalidade detectada NE MFR X X X FR FO MFO

4.2

4.3

4.4 5 5.1 5.2 6 6.1

X X X

6.2

6.3 7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7

X X X X X X X

7.8 7.9 7.10 7.11 7.12 7.13

X X X X X X

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Tabela 1. Continuao... NA 7.14 H painis sinalizadores para indicar os postos paralisados ou que necessitam de auxlio 8 Manuteno produtiva total (MTP) 8.1 H preferncia pela manuteno preventiva, ao invs de manuteno corretiva 8.2 Existe manuteno autnoma, ou seja, os operadores so capacitados a executar a manuteno preventiva bsica de suas mquinas (inspeo diria, lubrificaes e limpezas) 8.3 Os funcionrios so treinados para detectarem anormalidades nas mquinas e equipamentos que usam em seu trabalho 8.4 O indicador OEE (operational equipment effectiveness) coletado diariamente em mquinas priorizadas segundo critrios objetivos (por exemplo, baixa capacidade de produo, ausncia de redundncia ou riscos de acidentes) 8.5 As causas de ineficincias das mquinas priorizadas para coleta do OEE so registradas, priorizadas e aes corretivas so adotadas 8.6 Existem listas de verificaes para orientar as atividades de manuteno 8.7 Existe planejamento acerca de qual o melhor mtodo de manuteno de cada mquina, com base em seus modos de falha previstos 9 Troca rpida de ferramentas (TRF) 9.1 Os tempos de setup so nulos ou so restritos somente a tempos de setup externo (setup externo envolve atividades que podem ser executadas enquanto a mquina est funcionando e setup interno envolve atividades que s podem ser executadas enquanto a mquina est parada) 9.2 Existem padres escritos que identificam e separam claramente atividades de setup interno e externo 9.3 Quando os equipamentos esto parados, os operadores nunca os deixam para executar qualquer parte da troca externa de ferramenta 9.4 Na preparao externa, as ferramentas, dispositivos de fixao e os materiais so posicionados prximos mquina 9.5 Na preparao interna, somente a remoo e a colocao de ferramentas so feitas 9.6 So estudadas, freqentemente, medidas para eliminao de ajustes desnecessrios (por exemplo, evitar o uso de parafusos e porcas de tamanhos diferentes, reduo do nmero de roscas, reduo do nmero de orifcios) 9.7 Existe espao suficiente ao redor das mquinas para facilitar a movimentao dos operadores durante os setups 9.8 Inexiste a necessidade de levantar peas pesadas manualmente durante as trocas 9.9 Existem procedimentos para priorizao de mquinas nas quais sero concentrados os esforos de TRF 10 Gerenciamento visual 10.1 O fluxo dos processos visvel e compreensvel do incio ao fim 10.2 O uso de dispositivos visuais (por exemplo, placas, alarmes, faixas no piso e dispositivos prova de erros) disseminado para o compartilhamento de informaes 10.3 Inexistem obstculos visuais (por exemplo, paredes, prateleiras, pouca iluminao, layouts confusos) que dificultem o compartilhamento de informaes entre processos 10.4 Os indicadores de processo (principalmente) e resultado so amplamente divulgados aos operadores 10.5 As informaes compartilhadas por meio de gerenciamento visual so necessrias aos operadores para realizao de suas tarefas 10.6 As informaes compartilhadas por meio de gerenciamento visual so facilmente acessveis aos operadores 10.7 So freqentes as aes de gerenciamento visual que fornecem feedback em tempo real aos operadores 10.8 Existe aplicao de programas 5S ou similar 11 Melhoria contnua 11.1 Existem atividades em pequenos grupos (APG). Quais os principais assuntos tratados nas APG?________________ NE MFR FR FO X MFO

X X X X

X X X

X X X X X

X X X

X X X X X X X X X

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Tabela 1. Continuao... NA 11.2 Periodicamente, ocorrem kaizens workshops (eventos caracterizados por trabalho intensivo, brainstorming e envolvimento de equipes, geralmente de 4 a 5 dias de durao, nos quais os membros tentam alcanar o mximo de melhoria de uma atividade ou processo) 11.3 As melhorias realizadas so sempre padronizadas 11.4 Os grupos de melhoria contnua utilizam ferramentas estruturadas para anlise e soluo de problemas, tais como 5W2H, diagrama espinha de peixe ou brainstorming 11.5 As metas da empresa so desdobradas de forma clara e objetiva, a fim de que as aes de melhoria contnua contribuam para que elas sejam atingidas 11.6 As metas da empresa esto claramente definidas e so comunicadas a todos na organizao 11.7 Todos os membros da organizao so treinados para terem conhecimento da filosofia, princpios e prticas bsicas da produo enxuta 11.8 Os operadores recebem algum tipo de recompensa, financeira ou no, pela participao em atividades de melhoria contnua 11.9 A alta gerncia est envolvida diretamente com os programas de melhoria 12 Mapeamento do fluxo de valor (MFV) 12.1 Existem mapas do estado atual e do estado futuro para todas as famlias de produtos 12.2 Existem planos de ao para implantar os mapas do estado futuro, com designao de responsabilidades e prazos 12.3 Os mapas do estado atual e do estado futuro so elaborados e analisados por uma equipe com representantes de todas as reas da empresa envolvidas no fluxo de valor 12.4 O mapeamento do fluxo de valor no se restringe ao nvel porta-a-porta, tambm incluindo a cadeia de suprimentos NE MFR FR X FO MFO

X X

X X X X X X X X

Sobre os autores
Tarcisio Abreu Saurin Clber Fabrcio Ferreira
Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo PPGEP, Laboratrio de Otimizao de Produtos e Processos LOPP, Universidade Federal do Rio Grande do Sul UFRGS, Av. Osvaldo Aranha, 99, 5 andar, Centro, CEP 90035-190, Porto Alegre, RS, Brasil, e-mails: saurin@ufrgs.br; tasaurin@terra.com.br; cleber@producao.ufrgs.br Recebido em 06/7/2007 Aceito em 14/9/2008

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