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Resumos de Planeamento

Planeamento, Gestão e Avaliação de Projetos Sociais (Instituto Superior Politécnico de

Viseu)

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Planeamento, Gestão e Avaliação de Projetos Sociais

Ao nível do PROGRAMA PORTUGAL 2020, este é sucessor do anterior Quadro de

Referência Estratégica Nacional, sendo que entrou em vigor no segundo semestre de 2014
e termina no final do ano de 2020. O mesmo engloba quatro Programas Operacionais no
continente: Competitividade e Internacionalização (PO CI), Inclusão Social e Emprego (PO
ISE), Capital Humano (PO CH) e Sustentabilidade e Eficiência no Uso de Recursos (PO SEUR).

Relativamente ao PO ISE – PROGRAMA OPERACIONAL DE INCLUSÃO SOCIAL E

EMPREGO, este visa promover a inclusão e combater a pobreza e a discriminação. As suas
prioridades de investimento são a inclusão ativa, a luta contra todas as formas de
discriminação e promoção da igualdade de oportunidades, a melhoria do acesso a serviços
sustentáveis e a promoção do empreendedorismo social. Os seus objetivos específicos
passam por promover o desenvolvimento e o reconhecimento de competências pessoais,
sociais e profissionais de grupos potencialmente mais vulneráveis, reforçar a abordagem da
intervenção social com base no voluntariado, promover iniciativas para a inovação e
experimentação social, reforçar a capacidade de intervenção das entidades públicas e
privadas, diversificar a oferta de serviços sociais e melhorar a capacidade de resposta das
organizações de economia social e a sua sustentabilidade, sensibilizar a população, as
instituições e formar os seus quadros para o combate à discriminação, à desconstrução de
preconceitos e estereótipos, à violência de género, entre outros. Os resultados esperados
visam aumentar o número de pessoas integradas no mercado de trabalho, aumentar as
competências dos adultos pertencentes a grupos vulneráveis -> pretende-se aumentar a
cobertura de territórios vulneráveis com abordagens locais de desenvolvimento social,
existir um Plano Nacional de Voluntariado, desenvolver e experimentar soluções inovadoras
com vista a promover a inclusão social ativa de grupos mais desfavorecidos, aumentar os
níveis de sensibilização das instituições, formação dos profissionais, alcançar um vasto leque
de público abrangido pelos serviços, assim como ao nível de respostas exigentes, reforçar a
capacidade de atuação das organizações de economia social, melhorando a qualidade dos
serviços prestados.

Por sua vez, o BALCÃO 2020 constitui o ponto de acesso aos FEEI (Fundos Europeus
Estruturais e do Investimento) para todas as entidades que se pretendam candidatar a
financiamento destes fundos. Este permite a submissão de candidaturas, o registo de

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contratos e procedimentos de contratação pública, efetuar pedidos de

pagamento/adiantamento ou reembolso, efetuar pedidos de reprogramação e conta-
corrente dos projetos.

Podemos, ainda, abordar o FEAC – Fundo Europeu de Apoio a Carenciados e o PO

APMC – Programa Operacional de Apoio às Pessoas Mais Carenciadas.

Em relação ao Programa Portugal 2030, este vai contar com 58 mil milhões, 30 mil
milhões do próximo Portugal 2030, 15 mil milhões do programa de recuperação e 12 mil
milhões do atual Portugal 2020.

DEFINIÇÕES E FASES DOS PROJETOS SOCIAIS

Projeto é sinónimo de dinamismo, progresso, movimento, abertura, de mais valia e

emerge na oposição a imobilismo, a estagnação. Um projeto pressupõe ação para a
mudança. É um conceito paradoxal entre o ser e o fazer. Se por um lado aparece como
estando ligado à ação, ao fazer, por outro lado, simboliza uma realidade que gostaríamos
que existisse, o ser, mas de cuja existência duvidamos, apelando a uma capacidade de criar
ou a uma mudança a operar. Intenção de uma transformação do real, guiada por uma
representação do sentido dessa transformação, levando em consideração as condições reais
e animando as práticas. O projeto é um plano de trabalho com caráter de proposta, que
consubstancia os elementos necessários para conseguir alcançar os objetivos desejáveis.
Tem como missão prever, orientar e preparar bem o caminho que se vai fazer, para o seu
desenvolvimento. O projeto pressupõe a descrição do que se quer alcançar, indicando com
precisão a finalidade do mesmo; a adaptação do projeto às caraterísticas do meio e às
pessoas que o vão promover; os dados e informações técnicas para o melhor
desenvolvimento do projeto; obter os recursos mínimos imprescindíveis para a sua
aplicação; uma calendarização precisa para o desenvolvimento do projeto.

Podemos falar de projetos, em intervenção social, numa enorme diversidade de

campos e níveis, entendidos como uma vontade coletiva para mudar e/ou clarificar o
sentido dessa mudança. Para Toraine (1956), existem 4 níveis de projeto: ausência de
projeto social – fechamento do sujeito sobre a sua individualidade; o projeto
individual/pessoal – a organização social é utilizada como instrumento de realização
pessoal; o projeto coletivo – liga o indivíduo não à organização, mas a um grupo concreto,

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profissional (por exemplo: consideração como grupo de identidade (de pertença)); o projeto
organizacional – pertence-se à organização concebida como mediadora entre o indivíduo e
o sujeito histórico.

O social pode ser definido, em sentido amplo, como o processo que afeta o ser
humano e as suas condições de vida, relações com outros sistemas de valores, em
conclusão, aquilo que contribui para a configuração da cultura de um povo. Para Ezequiel
Ander-Egg: “como aquisição de um conjunto de saberes e como resultado dessa aquisição;
como estilo de ser, de fazer e de pensar como conjunto de obras e instituições; como criação
de um destino pessoal e coletivo.”

Os projetos sociais podem ser classificados segundo a forma como tentam satisfazer
essa necessidade ou as necessidades daquelas a que se dirigem (Forni:1988):

1. Os que apontam para a satisfação direta de uma determinada carência com

base em standards sociais. Em geral, este tipo de projetos supõe uma
transferência direta de recursos;
2. Os que facilitam indiretamente a satisfação de uma necessidade especial,
como o estabelecimento de um infantário, de aulas para a terceira idade,
etc;
3. Os que introduzem novos sistemas produtivos para melhorar situações
sociais. Um exemplo disto é a execução de projetos dirigidos à criação de
emprego;
4. Os que afetam a distribuição de rendimentos. Como exemplo característico
podemos criar os projetos de reforma agrária;
5. Os que se prendem com situações que se afastam de uma normalidade
socialmente definida, implicando inclusive um desvio em relação à
normalidade do seu próprio grupo. Exemplo: os que se dedicam a menores
abandonados, toxicodependentes, delinquentes juvenis, etc;
6. Os que introduzem tecnologias organizativas para produzir mudanças nas
situações. É o caso das cooperativas de trabalho.

Desta forma, o projeto social orienta-se para a resolução de problemas, com o fim
de tentar satisfazer as necessidades básicas dos indivíduos. Para Ezequiel Ander-Egg: “a
elaboração de um projeto consiste essencialmente em organizar um conjunto de ações e

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atividades a realizar, que implicam o uso e aplicação de recursos humanos, financeiros e

técnicos numa determinada área ou sector com o fim de atingir certas metas ou objetivos.”

O projeto social implica (obrigatoriamente):

1. Uma reflexão séria e rigorosa sobre o problema social concreto que

pretendemos melhorar;
2. Tomar consciência das múltiplas necessidades existentes, das situações
problemáticas e, uma vez analisada e estudada a complexa realidade social,
se o projeto pretende ser eficaz deve escolher um problema concreto que
necessite de solução, e, além disso, que essa solução se constate como
possível;
3. Selecionar um problema concreto que apresente uma solução viável,
embora seja difícil e custosa;
4. Elaborar um plano o mais completo possível, sistemático e reflexivo, ou seja,
científico;
5. Adaptá-lo à prática a fim de a transformar e melhorar;
6. Abertura e flexibilidade na sua aplicação. A abertura não deve ser só
entendida como abertura ao meio e à envolvente social, mas também como
tendo a capacidade de gerar inovação e mudança;
7. Originalidade e criatividade na elaboração do projeto, tentando responder a
necessidades concretas;
8. Partir sempre da prática, segundo a ótica de quem vive o problema, como o
vive e que possibilidades vislumbra para a sua solução.

Segundo um ponto de vista operativo, programar uma ação comporta dar resposta
às seguintes questões:

O quê? se quer fazer Natureza do projeto

Porquê? se quer fazer Origem e fundamento
Para quê? se quer fazer Objetivos
Quando? se quer fazer Metas
Onde? se quer fazer Localização física

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Como? se quer fazer Atividades e tarefas a realizar. Metodologia

Quem? o vai fazer Recursos humanos
Com quê? se vai fazer Recursos materiais
se vai custear Recursos financeiros

Formulação do projeto – Fases

A tarefa de formulação do projeto consistirá em ordenar toda a informação e as

decisões disponíveis, de acordo com um esquema lógico de sequência de informação sobre
o que se vai fazer com ele.

1. Natureza do projeto - a primeira ideia sobre a natureza do projeto é dada pelo

seu título. A natureza do projeto - alguns também a denominam de motivação -
deve ser explicada a partir dos seguintes pontos de vista:
- a definição da ideia central do projeto implica a caracterização breve da
ideia que representa o projeto, identificando o programa a que pertence, a
instituição e a unidade de que depende;
- a origem da ideia do projeto ou a necessidade que lhe deu origem: consiste
em especificar se a ideia teve origem na inexistência de um serviço necessário
na localidade, na insuficiência do mesmo, na melhoria da qualidade da
prestação, da aplicação política de planos específicos ou da conveniência de
promover ou acelerar algum aspeto em desenvolvimento.
2. Fundamentação - especificar os antecedentes que foram detetados pelo
diagnóstico e a justificação doutrinária e técnica que levou à escolha do pro-
cesso que define o projeto. É conveniente justificar os critérios que
prevaleceram na determinação da estratégia e assinalar em termos previsíveis
os efeitos que terá a sua execução nas condições atuais dos beneficiários.
Para completar a fundamentação podem-se assinalar:
- dados estatísticos relacionados diretamente com as necessidades que o
projeto pretende atacar;
- alguns elementos que justifiquem a estratégia a seguir;
- algumas previsões sobre o estado futuro da situação problemática que
pretendemos resolver.

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3. Objetivos - são os propósitos que se pretendem alcançar com a execução de

uma ação. Os objetivos devem ser claros, realistas e pertinentes. Classificamos
os objetivos como gerais e específicos. Na elaboração de projetos não é um
requisito indispensável formular diferentes tipos de objetivos, mas é
conveniente enunciá-los de forma precisa para permitir a sua compreensão.
4. Metas - uma meta é um objetivo quantificado e qualificado. Formular uma meta
é assinalar que quantidade queremos alcançar de cada objetivo e qual a sua
qualidade. Tal como os objetivos, as metas têm de ser realistas e alcançáveis
com os meios disponíveis.
5. Localização - consiste na determinação bem delimitada da área geográfica onde
se localizará, assinalando o lugar específico do seu funcionamento. A
apresentação deve ser feita tendo em conta dois aspetos: a macrolocalização e
a microlocalização.
6. Metodologia - expressa o conjunto de atividades a desenvolver, ou seja, as
associações e os procedimentos que é necessário realizar para alcançar as metas
e os objetivos propostos. Não podemos esquecer que o método é o caminho
escolhido para a obtenção de um fim. A apresentação da metodologia implica a
definição de tarefas, normas e procedimentos para a sua execução. A descrição
do processo a utilizar é apresentada identificando todas as etapas que se podem
considerar processos autónomos. Para levar a cabo este processo é preciso
enumerar e dar uma explicação dos diversos passos técnicos que se devem
cumprir ou das várias etapas que deve conter o processo técnico. A
apresentação da metodologia implica definição das tarefas, de nomas e de
procedimentos para a execução. A metodologia pretende responder à pergunta
- como se faz?
7. Localização temporal - também se pode denominar calendarização do projeto
ou calendário das atividades. A calendarização do projeto servirá de base para a
elaboração dos gráficos de apoio, especialmente para fazer o cronograma ou
gráfico de Gantt. Como indica Ander Egg (1989. 133), “o diagrama de Gantt serve
para ter uma visão do conjunto das atividades a realizar, o momento em que se
deve iniciar e a duração das mesmas”.

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8. Recursos humanos - consiste em descrever a quantidade e a qualidade das

pessoas que são necessárias para a execução das atividades que contempla o
projeto e as suas responsabilidades.
9. Recursos materiais - será necessário definir, entre outras coisas, as instalações,
os materiais, os instrumentos e as equipas.
10. Recursos financeiros - são constituídos por dois aspetos básicos: o orçamento
e o financiamento. A transparência orçamental e financeira será um elemento
muito importante para a avaliação da sua eficiência.

Para elaborar projetos de carácter social é preciso ter em conta as seguintes fases:
1. Diagnóstico – detetar necessidades; input.
➢ Detetar necessidades;
➢ Estabelecer prioridades;
➢ Fundamentar o projeto;
➢ Delimitar o problema;
➢ Localizar o projeto;
➢ Rever a bibliografia;
➢ Prever a população;
➢ Prever os recursos;
2. Planificação – o que fazer.
➢ Objetivos
▪ Gerais;
▪ Específicos.
➢ Metodologia
▪ Atividades;
▪ Técnicas e instrumentos;
▪ Definir a população;
▪ Identificar a amostra;
▪ Recolha de dados;
▪ Análise de dados;
➢ Calendarização
➢ Recursos
▪ Humanos;

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▪ Materiais;
▪ Financeiros.
3. Aplicação/execução;
➢ Desenvolvimento do projeto;
➢ Acompanhamento do projeto;
➢ Controlo do projeto.
4. Avaliação – o que foi alcançado.
➢ Avaliação diagnóstico – por exemplo, a deteção de necessidades;
➢ Avaliação processo – é uma avaliação constante;
➢ Avaliação final – é constituída por uma ficha de avaliação.
5. Relatório final – realizado com base na avaliação final.

CONCEITO DE PLANEAMENTO
➢ Planeamento é:
▪ O efeito de planear;
▪ A forma que se pode usar para criar e atingir determinado objetivo – o caminho
que se constrói até chegar a um determinado objetivo e é isso que é um plano
que se estabelece;
▪ Sinónimo de planificação;
▪ Organizar a ação, a atividade e ter como referência um plano marcado por um
conjunto de objetivos que se preveem alcançar;
▪ Associado ao futuro – podemos dizer que planeamento está ligado
obrigatoriamente à perspetiva da colocação no futuro relativamente a
determinado tipo de ações ou de atividades.

➢ Tipos de planificação
1. Racional – carateriza-se como sendo um processo centralizado numa
planificação linear, que se baseia num percurso mental, que vai desde a
análise das necessidades (diagnóstico) à avaliação do próprio projeto. A
racionalização opta pelo exercício mental da construção do projeto/plano.
2. Instrumental – associada aos projetos que resultam de pedidos exteriores à
instituição, ou seja, não há a necessidade de ser a própria organização a

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pensar sobre o desenvolvimento dos projetos. Por exemplo, projetos sociais

pioneiros que necessitam de parcerias para se desenvolverem.
3. Otimização – situação em que temos um objetivo e perante o mesmo
tentamos reunir o máximo de recursos com vista na concretização desse
mesmo objetivo.

➢ O planeamento e a sua definição segundo Ander-Egg

O planeamento tem uma lógica direcional para a ação, para incutir a ação na
sua intervenção. Implica um conjunto de ações e critérios operacionais que Ander-
Egg apresenta em três pontos fundamentais:
1. Implica um conhecimento da realidade em que se vai intervir,
conhecimento este materializado num diagnóstico;
2. Pretende atuar sobre o curso de certos acontecimentos com o
objetivo de se alterar a “situação inicial” para a “situação objetivo” a
que se quer chegar;
3. Sustenta as bases de decisões racionais que se traduzem numa série
de atividades que pretendem alcançar determinadas metas e
objetivos. É construir o futuro de “algo”.

➢ Elementos que qualificam o planeamento segundo Ander-Egg

O autor apresenta um conjunto de sete elementos que nos ajudam a
compreender e desmontar o processo de qualificação do planeamento. Para o autor,
o planeamento é:
1. Um processo assente na decisão. Trata-se de uma atividade contínua e
unitária que não se esgota na formulação de um plano. Pressupõe uma
lógica de (re)ajustamentos permanentes nos meios, atividades, fins,
caminhos e procedimentos no sentido de provocar alterações em aspetos
da realidade social;
2. É um processo preparatório das decisões que devem ser formuladas pelos
responsáveis do plano ou programa;
3. Um conjunto de decisões sucessivas, interdependentes e sistemáticas no
quadro de uma situação dinâmica e interativa. É tomar decisões (“decision
making”) e formular políticas (“policy making");

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4. São decisões para a ação. O planeamento envolve um conjunto de

atividades de intencionalidade iminentemente prática;
5. Futuro. O planeamento incide sobre o futuro, através de um conjunto de
ações operativas expressas em planos, programa e projetos. Tem como foco
uma situação objetivo;
6. Focado para atingir objetivos concretos e bem definidos, materializados
operacionalmente em metas. Implica uma relação de causalidade entre o
que está decidido (programado) e o realizado (resultados atingidos);
7. Através de meios adequados. O planeamento é um processo que se
constrói, assente racionalmente através dos interesses e desejos pelos
vários atores sociais, meios e fins da intervenção social.

➢ Definição de planeamento segundo Ander-Egg

Ação consistente em que utiliza um conjunto de procedimentos através dos
quais se introduz uma maior racionalidade e organização num conjunto de
atividades e ações articuladas entre si, que previstas antecipadamente têm o
propósito de influir no curso de determinados acontecimentos com o fim de alcançar
uma situação eleita como desejável mediante a utilização de meios e recursos
limitados.

PARTICIPAÇÃO

O termo participação tem as suas origens nas tentativas de reconciliação das

relações entre capital e trabalho. Nos anos 60 e 70 do século XX, a participação da população
era desornada e demasiado conflitual. A participação estava indissoluvelmente ligada ao
poder, considerando como um ter – seja como remédio, seja como conquista, seja como
uma negociação. Sem conhecimento muito próximo das necessidades dos destinatários e
dos restantes atores que detêm recursos para lidar com os problemas, qualquer projeto não
passará de um projeto escrito. A participação vai para além da tomada de consciência por
parte da população relativamente a um determinado problema, sendo uma necessidade
técnica dos processos em desenvolvimento.

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➢ Participação e partenariado

Nos anos 80 do século XX existiu um desinvestimento ao nível dos

movimentos e das populações. Passa-se da participação ao partenariado. Define-se
participação como o esquema linear de exercício de um poder. Define-se
partenariado como sendo o princípio da interação entre as populações, os técnicos,
os decisores e administradores para os quais as referências não são tanto o poder,
mas, sim, a ação em si mesma, ou seja, a resolução efetiva de problemas que são
consensualmente identificados porque são trabalhados no interior de mecanismos
de comunicação entre todos os parceiros.

➢ As redes no processo de participação

Os problemas relacionados com a participação da população nos projetos de

desenvolvimento surgem: no processo de consciencialização das necessidades e das
formas de intervenção na vida social e no processo de construção dos mecanismos
de comunicação permanente entre os vários atores implicados.

➢ Redes e participação

Na realidade surgem várias perguntas: Como é que se processa a tomada de

consciência de si próprio e do respetivo grupo social? Como disponibilizam as
energias para uma ação coletiva? Como é que se constrói um processo de
intervenção onde os vários atores (população, serviços públicos e serviços privados)
têm diferentes domínios dos saberes da palavra, dos recursos? Como se constrói, na
base da relação, de parceria a comunicação entre técnicos e população?

A resposta passa por valorizar as formas de expressão individual e coletiva,

dando-lhes voz pública, fomentando e apoiando as lideranças locais. Não pode haver
projetos sociais sem que haja interlocutores de ambos os lados, fomentando canais
de comunicação cooperantes.

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➢ Metodologia participativa

É um instrumento que permite simultaneamente uma maior compreensão

da realidade e uma maior eficácia dos meios e técnicas de intervenção. É uma
imagem antecipada de um processo de transformação do real e é uma
representação das operações que aí conduzirão, ou seja, apresenta-se como uma
previsão ou como um acompanhamento intelectual da produção de mudança. A
metodologia participativa pretende obter conhecimentos e alterar os contextos de
ação.

▪ A metodologia participativa pretende:

1. A produção do saber sobre contextos sociais gerais e específicos:
1.1. Identificação de um quadro referencial sobre as dinâmicas
sociais em questão, confrontando-as com os diferentes elementos
presentes na situação onde se pretende promover a mudança;

1.2. Análise da dinâmica dos processos em causa, o processo que se

associa à produção dos saberes na tentativa de interpretar a relação
sistémica entre os factos e identificar o “focus” desejável da
intervenção para a mudança;

1.3. A produção de representações relativas à condução da mudança

possível, processo que associa a pesquisa à ação através da
construção de um futuro desejável com base nas potencialidades da
situação.

2. O desenvolvimento do partenariado e da “ação contratual”:

2.1. A identificação dos diferentes atores, dos seus projetos e
poderes.
3. Explicar os interesses e estratégias dos atores, potencialmente
implicados numa ação, bem como os recursos de que dispõem são
parte inerente do projeto.
4. A representação do que deve ser a evolução de uma sociedade ou de
um fenómeno específico.
5. A antecipação do que deve ser e pode ser entendida como uma
metodologia de procura de consensos face ao futuro.

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▪ A metodologia participativa deve ser entendida:

1. Como uma forma de pensar e de conceber a ação mais do que um
instrumento material rígido;
2. Como uma metodologia que exige o desenvolvimento de um
pensamento racional sistémico, sendo uma reação contra a mentalidade
simplista de solução de problemas à medida que surgem ou ao sabor das
obscuras relações de poder, assentando num processo refletido e
contínuo;
3. Esta metodologia apela à organização e utilização de instrumentos
simples de bom senso mais do que o recurso a soluções espetaculares e
pré-fabricadas.

▪ A metodologia do projeto leva a:

1. Aumentar a capacidade local de conhecimento do meio e dos recursos
disponíveis para intervir;
2. Conjugar a diversidade de perspetivas existentes nos vários atores
sociais;
3. Intervir nas causas dos problemas;
4. Necessidade de intervir sobre os problemas e não sobre as suas
manifestações;
5. Racionalizar a utilização dos recursos e otimizar os investimentos;
6. Boa utilização dos recursos.

▪ Como atividade de planeamento, a metodologia do projeto é:

1. um processo permanente e contínuo (mais do que um conjunto de
planos e de programas de intervenção é uma mentalidade);
2. voltado para o futuro;
3. sistémica, porque abrange a totalidade das instâncias que agem sobre o
problema;
4. interativa e de reformulação constante, adaptando-se aos novos factos,
sofrendo avanços e recuos, sendo uma técnica de coordenação de várias
atividades, pessoas e recursos face aos objetivos;

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5. uma técnica de inovação e mudança que exige contínua adaptação ao

quotidiano do trabalho.

▪ Sociograma

Sociograma - Relação de aliança mais ou menos forte (+++, ++, ou +)

- Relação de oposição mais ou menos forte (---, --, ou -)

- Indiferença ou neutralidade sem oposição.

DIAGNÓSTICO

➢ Diagnóstico e Prioridades de Intervenção

▪ Problemas ou necessidades?
Quando falamos de necessidades não estamos a falar em problemas.
Deste modo, necessidades são aquilo de que um grupo-alvo necessita de acordo
com as suas próprias perspetivas ou segundo uma apreciação dos seus
interesses feita por terceiros e problemas, por sua vez, são a questão a ser
considerada, resolvida ou respondida ou, ainda, dificuldade, obstáculo,
impedimento ou contrariedade.

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▪ Análise de Necessidades vs Análise de Problemas: Considera-se a análise de

necessidades o estudo sistemático de indivíduos, grupos ou organizações,
para identificar pontos fortes, fracos e hiatos entre condições existentes e
condições ótimas. Por outro lado, considera-se a análise de problemas como
centrada nos problemas relacionados com o grupo-alvo que é necessário
prevenir/resolver.

O DIAGNÓSTICO SOCIAL

Tem sido, ao longo da história do Serviço Social, o único conceito assumido

universalmente como plataforma fundamental para a ação. O termo diagnóstico provém do
grego “diagnostikós”, formado pelo prefixo dia, “através” e “gnosis”, “conhecimento”,
“apto para conhecer”. Trata-se, pois, de um “conhecer através”, de um “conhecer por meio
de”. Esta breve referência à estrutura verbal do termo serve-nos como primeira
aproximação para definir o conceito que queremos esclarecer.

Refere-se a um conhecimento alargado do meio social, nomeadamente às questões

que se referem à intervenção e tem uma dimensão mais alargada que a identificação do
problema. Pressupõe uma relação de interação entre as variáveis que compõem as
necessidades, mas também das potencialidades e recursos.

O primeiro livro onde se fez uma sistematização dos métodos de intervenção social
foi publicado em 1917 e escrito por Mary Richmond com o título de Social Diagnosis.

O primeiro modelo abordado sobre o diagnóstico social foi elaborado segundo o

modelo medico-clínico.

Aqui, torna-se necessário conhecer para agir com eficácia.

➢ Necessidades de situar o diagnóstico dentro do processo global dos métodos de

intervenção social:
▪ Estudo-investigação - culmina num diagnóstico da situação-problema, que
sistematiza os dados para a sua compreensão.
▪ Programação - apoia-se nos resultados do diagnóstico para formular
propostas de intervenção com garantias de sucesso e eficácia;

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▪ Execução - tem em conta o diagnóstico para estabelecer a estratégia

operativa e a implementação das ações.
▪ Avaliação - pode fazer-se sobre e em diferentes momentos do processo,
entre eles o diagnóstico, na medida em que exprime uma situação inicial que
serve como ponto de referência da meta que se pretende alcançar ou como
um elemento de comparação para avaliar as mudanças produzidas.

➢ A ter em conta:
▪ Um diagnóstico é algo nunca terminado, é um instrumento aberto, que está
sempre em construção.
▪ Um diagnóstico adquire o significado pleno na medida em que faz uma
contextualização adequada da situação-problema diagnosticada.
▪ O modo de abordagem sistémico na medida em que cada facto, fenómeno
ou processo que se analisa e cada ação ou intervenção que se propõe deve
ser considerada como um aspeto do todo social do qual faz parte.
▪ O modo de abordagem ecológica, porque uma abordagem que considere os
problemas sociais tem de ter em conta que nada acontece de modo isolado.

➢ Abordagem Ecológica
Existem 4 níveis de abordagem ecológica propostos por Urie
Bronfenbrenner:
1. O macrosistema que constitui o quadro geral mais abrangente e que, por
vezes, se chama a escala macro-social.
2. O exosistema, trata-se de um enquadramento mais imediato, onde o
individuo ou o grupo desenvolve a sua vida, mas em que não interage
“cara a cara”. No entanto, nesse quadro, dá-se uma multiplicidade de
planos e de níveis de trocas, interações e retroações em que estão
submersos aqueles que são os destinatários dos programas, atividades
ou serviços sociais.
3. O mesosistema, constituído pelo conjunto de microssistemas que
configuram redes de interações e que supõe que os indivíduos ou o
grupo age numa multiplicidade de enquadramentos.

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4. O microssistema, onde os indivíduos e grupos agem “cara a cara”. É um

âmbito de proximidade vital. Por exemplo, a tarefa na aula dentro de
uma escola, as relações no seio familiar, etc.

➢ Finalidade do diagnóstico:
▪ Servir de base para programar ações concretas, estas ações podem fazer
parte de um plano, de um programa, de um projeto, ou seja, a partir dos
dados sistematizados do diagnostico, projetam-se as operações e ações que
permitem enfrentar, de forma permanente, os problemas e necessidades
detetados no mesmo.
▪ O diagnóstico deve ser, também, fundamento das estratégias que têm de
servir a prática concreta, de acordo com as necessidades e aspirações
manifestadas pelos próprios interessados (família, grupo, organização,
comunidade, aldeia, etc.) e a influência dos diferentes fatores que incidem e
agem de maneira positiva, negativa ou neutra, no alcançar dos objetivos
propostos e na realização e implementação das ações a realizar.

➢ Objetivos do diagnóstico:
▪ Documentar em que estado estão os sistemas de ação face ao problema;
▪ Determinar a magnitude e a importância dos problemas e causalidades
potenciais;
▪ Identificar questões-chave em torno das quais se pode formular a
intervenção.

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➢ O diagnóstico deve ser:

▪ Completo - inclui toda a informação relevante e significativa;
▪ Claro - excluindo pormenores desnecessários e evitando barroquismos e
excessos de informação, usando uma linguagem objetiva e simples que seja
facilmente compreensível, utilizando tabelas e esquemas sempre que
conveniente;
▪ Preciso – que estabeleça e distinga cada uma das dimensões e fatores do
problema, especifique e forneça informação útil para orientar a ação de
forma concreta e precisa, incluindo todos os aspetos necessários;
▪ Oportuno – isto é, que se possa realizar ou atualizar num momento em que
possa ser utilizado para tomar decisões que afetem a atuação presente e
futura, pois de contrário os dados podem perder a atualidade.

➢ O diagnóstico deve conter:

▪ Quadro de necessidades;
▪ Elaboração de um inventário de recursos necessários e disponíveis para
enfrentar a situação problemática;
▪ A definição de alternativas possíveis de ação para enfrentar a situação
problemática, tendo em conta as necessidades identificadas e os recursos
disponíveis;
▪ A adoção de alternativas mais exequíveis que servirão de base para a
elaboração do projeto de intervenção.

➢ O diagnóstico no processo de planeamento:

▪ Fase de pré-diagnóstico, exploratória com base na documentação existente
e em entrevistas com lideranças várias;
▪ Fase do diagnóstico, com recolha de informação original, a sua análise e
interpretação;
▪ Fase da hierarquização dos problemas e desenho de soluções alternativas.

PRÉ-DIAGNÓSTICO

➢ Objetivos do pré-diagnóstico:

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▪ Investigar e organizar informação já disponível sobre as necessidades e o

grupo-alvo;
▪ Determinar o enfoque principal do diagnóstico e o nível do aprofundamento
do programa;
▪ Construir compromissos entre os parceiros envolvidos, para todas as fases
incluindo o uso e a circulação da informação, planeamento e a intervenção.

➢ A fase do pré-diagnóstico deve:

▪ Planear o processo e organizar os grupos, definindo as responsabilidades de

todas as partes;
▪ Conduzir uma investigação preliminar sobre a informação que está
disponível;
▪ Identificar a intenção e o enfoque do diagnóstico e clarificar os potenciais
utilizadores da investigação;
▪ Obter aprovação para um pré-programa para as fases 2 e 3, incluindo metas,
calendários, orçamentos, etc.;
▪ Identificar e lidar com o contexto político e organizacional da instituição que
pretende a realização do diagnóstico;
▪ Contruir procedimentos que assegurem a fase 3 (de implementação) em
termos de compromisso na gestão e implementação do plano;
▪ Identificar as questões-chave relacionadas com o diagnóstico;
▪ Determinar áreas de conhecimento que serão necessárias para cada
problemática-chave;
▪ Identificar a informação já existente, a sua fonte, a qualidade e o período
temporal a que se referem essas informações;
▪ Identificar que tipo de informações pode clarificar melhor o conhecimento
da situação e identificar as fontes potenciais de recursos da informação e a
metodologia para os obter.

➢ Métodos do pré-diagnóstico:

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▪ Consiste numa primeira recolha de informação disponível sobre um

território (nomeadamente diagnósticos já elaborados, informações
estatísticas, dados oficiais, etc);
▪ Nesta fase analisa-se, fundamentalmente, a informação já produzida,
podendo, também, proceder-se à recolha seletiva de informação
relacionada com o conhecimento dos recursos disponíveis no território;
▪ Para esta recolha poderão ser realizados, nomeadamente, fóruns
comunitários ou utilizados minis questionários, apenas com a informação
essencial de forma a não se despender muito tempo nesta primeira fase
(por exemplo, a assembleia de freguesia).
▪ Análise documental;
▪ Entrevistas a informadores privilegiados;
▪ Fórum de consulta permanente.

➢ Em síntese, o pré-diagnóstico deve:

▪ Descrever a intenção e os objetivos da elaboração do diagnóstico: Porque se

realiza o diagnóstico? Quem usará os resultados? Qual a amplitude do
diagnóstico? É necessário abrir ou fechar o campo de análise?;
▪ Definir o enfoque de análise para o primeiro nível, e se possível para os
segundo e terceiro níveis: Quem está a ser analisado?;
▪ Clarificar as informações necessárias;
▪ Definir calendários e responsabilidades para a fase 2;
▪ Descrever os recursos necessários e o orçamento exigido;
▪ Identificar os utilizadores potenciais dos dados e métodos de difusão da
informação;
▪ Definir como poderá a fase de diagnóstico ser avaliada face aos objetivos
traçados;
▪ Obter a aprovação do plano de diagnóstico.

➢ Os objetivos do diagnóstico:

▪ Documentar em que estado está o sistema de ação face ao problema;

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▪ Determinar a magnitude e a importância dos problemas e as suas

causalidades potenciais;
▪ Identificar as questões-chave em torno das quais se pode formular a
intervenção;

➢ Os elementos do diagnóstico:

▪ Identificação das causalidades dos problemas, o que obriga ao recurso ao

quadro teórico de referência e a hipóteses de trabalho;
▪ Caraterização detalhada do problema (qualitativa e quantitativa);
▪ Análise da evolução do problema no passado e perspetivas da sua evolução
futura;
▪ Identificação dos atores intervenientes, das suas diferentes perceções do
problema e expectativas face à sua resolução;
▪ Levantamento de experiências concretas já existentes de intervenção face
ao problema;
▪ Clarificação dos recursos e forças que ajudam à resolução do problema ou
que são obstáculos-força a um diagnóstico positivo;
▪ Definição das prioridades de intervenção, face à análise do problema.

INTERVENÇÃO

➢ Prioridades de intervenção:

▪ O horizonte temporal do plano;

▪ O nível a que vai colocar o plano (local, regional, nacional, internacional);
▪ Os recursos disponíveis;
▪ A comparação entre as diferentes estratégias possíveis (modos diferentes de
resolver ou agir sobre o mesmo problema).
Nota: ver grelha de hierarquia de prioridades de intervenção.

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➢ Objetivos das prioridades de intervenção:

▪ Estabelecimento das prioridades face às necessidades ou aos problemas

identificados;
▪ Estabelecimentos de estratégias para satisfazer essas necessidades:
o Estabelecer os critérios;
o Considerar soluções alternativas;
o Avaliar as alternativas;
o Selecionar uma ou mais soluções.

▪ Preparar relatórios e documentos (escritos e orais) para a divulgação do

diagnóstico e das principais estratégias.

Nota: ver quadro de algumas técnicas de diagnóstico.

➢ Pré-diagnóstico
▪ O pré-diagnóstico é um documento preparatório do Diagnóstico que
apresenta os primeiros resultados de levantamento de forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças. Normalmente, resulta das primeiras recolhas
efetuadas pelos parceiros e deve privilegiar a discussão participada por
todos, apontando áreas prioritárias do conhecimento a aprofundar na fase
posterior - o diagnóstico.

➢ Elementos para o pré-diagnóstico

▪ Informações sobre a localidade:
o História da localidade e perspetivas gerais de enquadramento;
o Geografia, ligações com o exterior;
o Ordenamento territorial;
o Alojamentos;
o Conforto, propriedade, propriedade do parque, etc.;
o Residência secundária, turismo;
o Equipamentos: coletivos, de proximidade, culturais, desportivos;
o Estabelecimentos escolares;

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o Comércio;
o Vida associativa, manifestações culturais e religiosas.
▪ Informações sobre as populações:
o Características demográficas: crescimento populacional, idades,
nacionalidades;
o Famílias: tipo de famílias; dimensão das famílias;
o Indicadores de consumo, pobreza, prestações sociais, rendimento
mínimo garantido;
o Mobilidades;
o Inserção social;
o Saúde;
o Educação: equipamentos existentes, insucesso, cumprimento da
escolaridade obrigatória, ensino profissional e socioprofissional;
o Redes de interajuda e solidariedade;
o Tensões e conflitos entre grupos ou comunidades.
▪ Emprego, formação, qualificação:
o Características da população ativa: idade, sexo, ocupação, salários,
precariedade de emprego, etc.;
o Evolução das taxas de atividade feminina e masculina;
o Variação do emprego na última década: geral, por setores e
atividades;
o Taxa de desemprego e caraterísticas do desemprego;
o Evolução da taxa de desemprego;
o Qualificação da mão de obra;
o Taxas de enquadramento, de qualificação operária, de quadros
superiores;
o Centros de emprego e de formação profissional.
▪ Atividade económica e tecnologia:
o Características da estrutura empresarial por setores de atividade;
o Evolução do número e dos tipos de empresas;
o Tipo de capital das empresas: local, regional, nacional, internacional;
o Inserção nos meios nacional e internacional;
o Centros de pesquisa, laboratórios, universidades;

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o Ajudas ao desenvolvimento tecnológico;

o Relações entre empresas, formação educação;
▪ Inserção dos atores locais:
o Lideranças locais;
o Estruturas de parceria existentes;
o Dispositivos e projetos já existentes de desenvolvimento local;
o Implicação dos municípios;
o Sociograma dos atores.

RECOLHA DE INFORMAÇÃO

➢ Meios para recolher informação:

▪ Observação direta no terreno, realizada pelos membros da equipa;

▪ Análise da documentação disponível, nomeadamente a que proporciona

dados primários (geralmente publicações estatísticas) e a que proporciona
dados secundários;
▪ Entrevistas, que ajudam a avaliar qualitativamente a informação recolhida;
▪ Questionários, servem para verificar as ideias, as impressões, as hipóteses;
▪ Ações participativas, para identificar as necessidades com as pessoas,
qualquer que seja a pressão.
Nota: ver quadro de técnicas de diagnóstico.

INSTRUMENTOS DE DIAGNÓSTICO

➢ Análise PEST
A análise PEST (Política, Económica, Sociocultural e Tecnológica) é um exercício
eminentemente prático que permite perceber qual o impacto que o ambiente
externo pode ter na atividade que se pretende vir a desenvolver.
▪ As variáveis político-legais consistem no conjunto de leis e regulamentos
aplicáveis à vida da organização, às entidades jurídicas e governamentais
que os interpretam e a outros grupos e instituições que suportam o poder.
Aqui, podemos questionar: Qual a estabilidade do governo? Como é que o

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governo influencia as leis e regula a área onde se desenrola a atividade? As

mudanças são voláteis? Que acordos estão em vigor? Qual a
regulamentação técnica (relacionada com a atividade) que está em vigor?
▪ Ao nível das variáveis económicas, é através da análise económica que se
pode identificar a presença de concorrência, os impostos ou incentivos que
possam estar associados à atividade, bem como outras variáveis que tenham
impacto nos custos da operação. Aqui, podemos questionar: Qual é o nível
de concorrência de serviços ou projetos semelhantes? Ou é um novo
projeto/serviço? Que tipo de impostos se aplicam nesta atividade? Qual o
tipo de incentivo que existe para a sua promoção? Qual a taxa de
desemprego atual? Que políticas de emprego existem? Quão difícil é obter
financiamento? Qual é o clima de confiança na economia? Qual é a evolução
do PIB?
▪ Em relação às variáveis socioculturais, a análise sociocultural permite
identificar possíveis bloqueios ou agentes de influência do consumidor,
tendo por base o seu estilo de vida, os papéis sociais dos diferentes géneros,
os níveis de literacia ou a distribuição geográfica. Assim, podemos
questionar: Como funciona o estilo de vida no país/região? Quais são os
níveis habitacionais? Quais as instituições ou pessoas que influenciam a
opinião pública? Qual é o nível de exposição aos meios de comunicação?
Quais os papéis sociais das diferentes pessoas (consoante género e idade)?
Qual é a distribuição geográfica (género, estrutura etária, etc…)? Qual é a
taxa de natalidade? Qual é a esperança média de vida? Quais os principais
hábitos de consumo? Qual a propensão à mudança? Qual o grau de adesão
a novos produtos?
▪ Relativamente às variáveis tecnológicas, a análise tecnológica permite
perceber qual o impacto da tecnologia na produção, distribuição e
comunicação do seu produto ou serviço. Desta forma, podemos questionar:
Qual é o nível de tecnologia utilizada para produzir ou fornecer o seu
produto ou serviço? De que forma é que as novas tecnologias podem ter
impacto na comunicação com o cliente? De que forma é que a tecnologia
(através da automação) pode promover o aumento da produtividade na
organização?

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▪ Em suma,

Variáveis político-legais: Variáveis económicas:

o Estabilidade do governo; o Produto nacional bruto (tendência);
o Legislação comercial; o Taxa de juro;
o Leis de proteção ambiental; o Taxa de inflação;
o Legislação fiscal; o Nível de desemprego;
o Legislação laboral. o Custo (e disponibilidade) de energia.
Variáveis socioculturais: Variáveis tecnológicas:
o Distribuição do rendimento; o Investimento do governo;
o Taxa de crescimento da o Foco no esforço tecnológico;
população; o Velocidade de transferência da
o Distribuição etária da tecnologia;
população; o Proteção de patentes;
o Estilo de vida (e atuação); o Aumento da produtividade (através
o Tipo de consumo; da automação).
o Mobilidade social.

➢ Árvore de problemas
Representação gráfica de uma situação problema (o tronco), através do qual
são identificadas as principais causas (raízes da árvore) e os efeitos negativos que
essa situação problema provoca num determinado território ou população (folhas e
galhos).

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IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

➢ Problematização

Problema Causa provável Potencialidades e recursos para a

resolução do problema

➢ Identificação do grupo-alvo

Grupos mais afetados Dados que traduzem a gravidade do Prioridades

problema

OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS DA AÇÃO

➢ Objetivos

É necessário distinguir entre finalidade, objetivos gerais e objetivos específicos:

▪ Finalidades: indicam a razão de ser de um projeto e a contribuição que ele

pode trazer aos problemas e às situações que se torna necessário
transformar. Estão definidas antes do diagnóstico e estão incluídas em
grandes domínios de intenção de políticas gerais das instituições públicas ou
privadas.
▪ Objetivos gerais: os objetivos gerais descrevem grandes orientações para as
ações e são coerentes com as finalidades do projeto, descrevendo as grandes
linhas de trabalho a seguir e, geralmente, não são expressos em termos
operacionais, pelo que não há possibilidade de saber se foram ou não
atingidos.
o São definidos para todo o projeto;
o Não são datados nem localizados;
o São formulados em termos de verbos de ação.
Exemplo: Elaborar programas que promovam os níveis de educação e
formação profissional.

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▪ Objetivos específicos: são objetivos que exprimem os resultados que se

esperam atingir e que detalham os objetivos gerais, funcionando como a sua
operacionalização. São formulados em termos quantitativos e qualitativos,
de forma a tornar possível analisar a sua concretização. São frequentemente
considerados como metas.
Caraterísticas:
o Não conter ambiguidades e ser clara;
o Ser preciso;
o Sempre que possível, os objetivos devem ser quantificados;
o Os objetivos podem ser quantitativos ou qualitativos (desde que
sejam passiveis de avaliação).
Exemplo: qualificar X pessoas com o nível secundário.

Nota: distinguir os objetivos gerais e específicos

➢ Estratégias de Intervenção

▪ Conceito de planeamento estratégico consiste num projeto de

procedimentos sistemáticos que têm em vista a mudança socioeconómica
em contextos de incerteza e de competitividade acentuada, através de
escolhas e atuações que conduzam à criação do melhor futuro possível para
as organizações, no desenvolvimento do seu ciclo de vida.
▪ No âmbito da metodologia do projeto, concebe-se a estratégia, num
contexto de articulação entre recursos e objetivos visando a elaboração de
um pensamento diretor em torno da qual estruturam, de forma mais ou
menos coerente, as decisões fundamentais.

➢ As fases da definição de estratégias:

▪ Estabelecimento dos critérios de conceção de estratégias;

▪ Enumeração das modificações necessárias;
▪ Esboço das estratégias potenciais;
▪ Escolha das mais realizáveis:
▪ Descrição detalhada das estratégias escolhidas;

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▪ Estimativa dos custos das estratégias;

▪ Avaliação da adequação dos recursos futuros;
▪ Revisão das estratégias e dos objetivos.

➢ Identificação de objetivos e definição das estratégias

Exemplo:

Objetivos Específicos
Problema Selecionado: Questão da dependência
Condições existentes Condições desejáveis Tempo de realização
Dependência Diminua ou deixe de existir Quatro meses – tempo que
esta realidade demora a passar das
condições existentes par as
condições desejáveis.

PLANO DE AÇÃO

➢ O plano de atividades descreve, de forma detalhada e sistemática, o que se pretende

fazer, quando se pretende fazer, quem será encarregue das diferentes tarefas e
quais os recursos necessários para as concretizar.
➢ A organização do plano de atividades pretende responder às seguintes questões:
▪ Porque é que deve ser feito? (relação com os objetivos)
▪ O que deve ser feito? Atividades e tarefas, pessoal e distribuição das
responsabilidades, recursos necessários, etc…
▪ Onde?
▪ Quando?
▪ Como? (meios e métodos)
➢ A organização da planificação do projeto engloba, essencialmente, as seguintes
tarefas:
▪ O inventário do campo de possibilidades e de impossibilidades;
▪ O inventário dos meios de ação;
▪ A definição de prioridades e sequências de ação;
▪ O estabelecimento de cenários (temos de prever, ou seja, se por acaso
correr mal ou bem termos um plano B ou C);

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▪ A escolha de métodos e meios;

▪ A definição das responsabilidades de cada uma das formas de organização.

➢ Relevâncias - A elaboração de um plano deve ter em conta:

▪ Não é útil demorar demasiado tempo na parte do diagnóstico;

▪ Poderá ter interesse recorrer a outros projetos;
▪ Não há soluções-tipo. Cada caso é um caso. Deve-se optar por soluções
inovadoras;
▪ O plano é feito com todos aqueles que o vão concretizar, sob pena de não
ser concretizado;
▪ É importante aprofundar os elementos do diagnóstico ao longo do processo
de planeamento de forma a ir aprofundando a causalidade dos problemas;
▪ Dever-se-á escolher, sempre que possível, a solução que corresponde a
diversos objetivos;
▪ É importante iniciar o projeto por atividades mobilizadores e com impacto a
nível de visibilidade.

➢ Constituição do Plano de Ação

▪ Plano de atividades:
o Identificação do programa;
o Definição da atividade;
o Definição das tarefas que decorrem dessa ação;
o Definição dos responsáveis pela concretização dessas ações e tarefas;
o Recursos necessários;
o Calendário.
▪ Plano de avalização;
▪ Plano de pesquisa-ação (plano de aprofundamento permanente do
diagnóstico).

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➢ Organização do calendário

Ações Tarefas Responsáveis Calendário/Recursos

➢ Cronograma

GESTÃO ESTRATÉGICA

➢ O que é a Gestão Estratégica?

▪ É um processo sistemático e dinâmico de planeamento, organização, liderança

e controlo dos sistemas de valor de uma organização, tendente, a assegurar a
contínua adaptação desta às constantes alterações do meio envolvente e às
necessidades dos clientes com vista à criação e manutenção de vantagens
competitivas.
▪ É essencial para garantir a efetivação da missão e dos objetivos.

➢ Modelo de Gestão Estratégica

Nota: saber que só funciona em

termos de gestão estratégica se
estiverem presentes estes 4
pontos.

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▪ A Gestão Estratégica comtempla: a vertente estratégica e a vertente tática

(operacional).

➢ A vertente estratégica permite definir:

▪ Os segmentos onde apostar;

▪ Objetivos e missão;
▪ Análise interna e do meio envolvente externo contextual, que resulta da
análise SWOT (pontos fracos e fortes, oportunidades e ameaças);
▪ Orientar um caminho comum: a missão;
▪ Delimitar as ações do projeto;
▪ Preparar trabalho da equipa;
▪ Desenvolver a metodologia participativa;

➢ O planeamento da execução da estratégia, que prevê:

▪ O planeamento da estrutura da organização mais adequada (cadeia de
comando, circuitos de informação e comunicação, relações de autoridade e
responsabilidade);
▪ O planeamento da afetação de recursos organizacionais (financeiros,
humanos, tecnológicos);
▪ A definição de políticas de gestão funcionais, regras e procedimentos;
▪ A elaboração dos planos, programas e ações necessárias à implementação
da estratégia.

➢ A vertente tática permite:

▪ Promover a equipa;
▪ Definir timings e operações;
▪ Facilitar as relações interpessoais e evitar conflitos;
▪ Melhorar processos;
▪ Combater o desperdício e ineficiências;
▪ Gerir o tempo de forma mais eficiente;

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➢ O planeamento estratégico

➢ O planeamento estratégico e o plano estratégico

▪ Planeamento Estratégico: elemento catalisador e estruturante do próprio

processo de gestão estratégica, que assegura, entre os principais
componentes ou atividades que o constituem, representando um suporte
ao processo de formulação e implementação da estratégia.
▪ Plano Estratégico: Documento formal e completo que resulta do processo
de planeamento estratégico. Este resultado representa o impacto que o
planeamento tem na organização, nas suas atividades e no meio envolvente,
incluindo stakeholders.

➢ Análise Estratégica

▪ Meio envolvente externo: é comum a todas as organizações e empresas.

Compreende, por exemplo, os fatores económicos, demográficos, sociais
legais ou culturais. (aqui usamos a análise PEST)
▪ Meio envolvente organizacional: compreende os elementos com interação
direta com a organização, normalmente inclui clientes, fornecedores,
concorrentes ou organizações similares e outros stakeholders ou “partes
interessadas” (financiadores, membros, etc). (aqui usamos a análise SWOT)

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➢ Síntese Estratégica – Análise SWOT – Análise Interna

▪ Forças (pontos fortes) – Strengths
▪ Fraquezas (pontos fracos) – Weaknesses
▪ Oportunidades – Opportunities
▪ Ameaças – Threats
➢ Síntese Estratégica – Análise PEST – Análise Externa – Revisão

➢ Formulação Estratégica

▪ Missão – Quem somos/para que existimos?;

▪ Visão – O que queremos ser?;
▪ Valores – Quais são as ideias fundamentais à volta das quais o projeto foi
constituído?;
▪ Objetivos – Onde queremos chegar?;
▪ Metas – Quais os resultados (quantitativos) que pretendemos alcançar?.

➢ Implementação da Estratégia

1. Definição da estrutura organizacional mais adequada à execução da

estratégia;
2. Organização e afetação dos recursos;
3. Liderança e motivação das pessoas (alinhamento dos comportamentos com
a estratégia);

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4. Definição de políticas, regras, procedimentos e orçamentos destinados a

orientar e coordenar o desempenho dos membros da organização e a
assegurar a execução prática e quotidiana da estratégia.

➢ Definição da estrutura organizacional - definição das relações entre recursos mais

adequada à execução da estratégia, designadamente:
▪ Número de níveis hierárquico, respetivas responsabilidades e níveis de
autoridade;
▪ Grau de descentralização ou centralização das decisões;
▪ Grau de formalismo da comunicação e processos;
▪ Forma como a organização estrutura a cadeia de valor.
➢ Organização e afetação de recursos – distribuição dos recursos necessários pelas
várias atividades, processos e departamentos, em função da estratégia e dos
objetivos definidos, o que implica:
▪ Identificar as competências, atividades, processos e funções críticas para
a conquista e manutenção das vantagens competitivas;
▪ Aferir a extensão com que cada um contribui para a obtenção de
vantagens competitivas, considerando a estratégia;
▪ Atribuir a maior fatia do orçamento, tempo da gestão e destaque no
organograma aos mais importante para a execução da estratégia.
➢ Alinhamento dos comportamentos com a estratégia, nomeadamente com o
recurso:
▪ Comunicação da estratégia aos membros da organização e clarificação
do que se espera de cada um;
▪ Liderança, motivação e coordenação de esforços e recursos, com base
nas prioridades estratégicas;
▪ Promoção de cultura que incentive a tomada de riscos, a aprendizagem
organizacional, a iniciativa e a criatividade;
▪ Motivação e envolvimento das pessoas através do alinhamento dos
objetivos individuais com a estratégia.
➢ Definição de políticas, regras, procedimentos e orçamentos – destinados a orientar
e coordenar o desempenho dos membros da organização e a assegurar a execução
prática e quotidiana da estratégia.

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▪ Nesta fase o sistema documental de suporte ao sistema de gestão deverá

ser analisado e revisto no sentido de determinar se este orienta
efetivamente a implementação da estratégia ou se necessita de ajustes
ou documentação complementar.

AVALIAÇÃO E MONOTORIZAÇÃO

➢ Monitorização do meio envolvente (e aferição do nível de compatibilidade com a

estratégia);
➢ Avaliação do alinhamento da organização com a estratégia formulada;
➢ Análise da coerência e consistência das políticas, regras e procedimentos com a
estratégia definida e objetivos fixados;
➢ Análise do grau de adequação da afetação dos recursos às necessidades de
implementação da estratégia;
➢ Avaliação do nível de coerência e consistência entre os vários objetivos
organizacionais e destes com a estratégia formulada.
➢ Fases do ciclo de projeto social
Nota: ver a estrutura do trabalho.

EXEQUIBILIDADE DE UM PROJETO SOCIAL

➢ Sustentabilidade define-se como a capacidade de os benefícios de um projeto ou

intervenção terem continuidade ou manterem e sustentarem os seus efeitos, após
a conclusão do projeto e o final do apoio das entidades financiadoras.
➢ Consiste em identificar e apreciar os fatores que podem influenciar, positiva ou
negativamente, a capacidade de um projeto resultar em benefício sustentáveis, ou
seja, em que medida podemos esperar que os impactes de um programa duram
após a sua finalização.

SUSTENTABILIDADE

➢ Sustentabilidade estática – manutenção de um fluxo continuo dos mesmos

benefícios, para os mesmos grupos-alvo original ou outros grupos.

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➢ Sustentabilidade dinâmica – diz respeito à adaptação a um contexto diferente por

parte dos grupos-alvo os outros grupos.
➢ A análise da sustentabilidade deve centrar-se nas seguintes interrogações: Que
efeitos ou impactes positivos do projeto se vão provavelmente manter após o final
do projeto, a nível económico, financeiro, a nível de género, a nível social e a nível
cultural? Qual a probabilidade de virem a ocorrer? Em que medida se mantêm os
impactes positivos do projeto mesmo após a sua conclusão? Até que ponto as
políticas locais, regionais, nacionais e supranacionais são conducentes à
sustentabilidade dos benefícios do projeto?
➢ A definição de uma estratégia de sustentabilidade deve centrar-se nas seguintes
questões: De que forma se pode conceber a estratégia de finalização do projeto para
aumentar a durabilidade dos impactes positivos? Que estratégia de participação,
envolvimento e apropriação devem ser desenvolvidos? Que competências e
capacidades locais devem ser potenciadas? De que forma pode o projeto capacitar
e emancipar os seus beneficiários de modo a aumentar o seu potencial de
sustentabilidade?

VIABILIDADE

➢ Realização de estudos de viabilidade técnica, por parte das instituições

financiadoras: O projeto é tecnicamente consistente (é provável que atinja os
resultados desejados)? Irá produzir resultados económicos? Irá produzir
benefícios económicos? Irá produzir benefícios sociais? Será aceite pelos
grupos-alvo?
➢ Viabilidade técnica: deve prever se, do ponto de vista técnico, as ações são
realizáveis e se podem ser exitosas, observando, também, se a população ou
grupo beneficiário poderá se apropriar dessas técnicas.
➢ Viabilidade organizacional: essa dimensão, o estudo deverá responder a
questões ligadas à capacidade da organização na gestão do projeto, de forma
abrangente e conclusiva, bem como a capacidade dos financiadores em aportar
os recursos de acordo com as necessidades programadas.
➢ Viabilidade política: segundo Beaudeaux (1993), esse estudo é de extrema
importância e deve apontar o quanto e de que forma a organização e o projeto
se relacionam com as políticas públicas e com o contexto político local.

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➢ Viabilidade económica: de acordo com Tenório (2002), o estudo da viabilidade

económica irá verificar qual a contribuição que o projeto dará para a população
beneficiária, de forma global, isto é, através da combinação entre os recursos
envolvidos no projeto e os resultados alcançados. Deve, portanto, responder à
questão: as atividades previstas estão consolidadas num equilíbrio económico,
observadas as regras de estabilidade entre despesas e receitas?
➢ Viabilidade financeira: quanto à viabilidade financeira, Beaudeaux (1993)
ressalta que essa diz respeito ao fluxo de recursos, tanto de entrada quanto de
saída, necessários ao programa de desembolso e se realização do projeto,
devendo ser também analisados com precisão os fatores condicionantes à
obtenção dos recursos e a sua posterior utilização.
➢ Viabilidade ambiental: a preocupação com o meio ambiente deve estar
presente em todos os projetos que podem afetar, de forma direta ou indireta, o
equilíbrio ecológico, observando os seus resultados no médio e longo prazo e as
consequências do projeto para o meio ambiente.
➢ Viabilidade social e cultural: para Tenório (2002), a viabilidade social e cultural
diz respeito ao equilíbrio que deve existir entre as ações pretendidas e aos
saberes e demandas dos grupos envolvidos com o projeto.
➢ A possibilidade de êxito de um projeto está diretamente ligada ao nível de
estudo e pesquisa empreendidos para a realização do seu estudo de viabilidade.
Por outro lado, o estudo de viabilidade permite que a organização atue de forma
estratégica com a implementação de projetos bem elaborados, agregando
qualidade e inovação às conquistas sociais pretendidas.

AVALIAÇÃO

➢ Todos os projetos contêm um plano de avaliação que se estrutura consoante o

desenho do projeto e é acompanhado de mecanismos de autocontrolo. Geralmente,
combina-se dois tipos de avaliação: a autoavaliação, com a avaliação interna ou
externa, a chamada avaliação mista.
➢ Tipologias em função de quem realiza a avaliação: autoavaliação (a avaliação é
realizada pela mesma equipa que a executa, podendo ter apoio externo), avaliação
interna (é realizada dentro da organização gestora do projeto, mas com

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distanciamento da equipa de execução), avaliação externa (é realizada por pessoas

estranhas à organização) e avaliação mista (combina os vários tipos de avaliação).
➢ Evolução dos tipos de avaliação:
▪ Avaliação tecnocrática: concebida como um instrumento de apoio ação
sistemática destinada a verificar o grau de coincidência (ou de desvio) dos
resultados face aos objetivos propostos e a eficiência na utilização dos
recursos disponíveis. Avaliação orientada para os decisores e largamente
decidida de “cima para baixo".
▪ Avaliação processual: mais do que determinar o desvio entre objetivos pré-
definidos e resultados, visa dotar o processo de um dispositivo de
autorregulação alargada, tendo em conta os diversos tipos de atores
implicados e o conjunto de variáveis pertinentes, a nível interno e externo.
▪ Avaliação participativa: os processos de planeamento e de programação
das intervenções sociais, bem como os da aferição de resultados estão
claramente dependentes e associados àquilo a que temos vindo a chamar a
metodologia participativa do projeto de intervenção. Permite: a obtenção
de um conhecimento local dos problemas existentes ; o incremento e a
aferição da capacidade de deteção e previsão das consequências de novas
ações sobre os sistemas ambientais, sociais e organizacionais ; capacidade
de estimular o sentido de desenvolvimento local em iniciativas e projetos de
origem exógena ; capacidade de reconciliação de interesses locais
contraditórios, entre grupos sociais ou interesses setoriais distintos e entre
estes e a interpretação do “interesse público” vinculado pela administração
; capacidade de reduzir as probabilidades de se gerarem conflitos entre os
intervenientes ; veículo para o desenvolvimento da consensualidade social.
➢ Comparação entre avaliação e investigação: Ambas utilizam metodologias
diferentes, mas recorrem às metodologias tradicionais e outros métodos de
investigação e ciências sociais. A investigação distingue -se da avaliação porque não
pretende medir os resultados de uma ação nem dar elementos que suportem
decisões.
Investigação Avaliação
Motivação do investigador Curiosidade científica Soluções de um problema

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Objetivos da investigação Conclusões Decisões

Papel da explicação Explicações: leis, verdade Descrições: valor

Autonomia do Grande Fraca
investigador
Utilidade social das Indireta Direta
descobertas
Controlo experimental Essencial Possível
Critérios para ajuizar da Validade externa Isomorfismo
atividade Validade interna Credibilidade
Base disciplinar Unidisciplinariedade Multidisciplinariedade

➢ Definição da avaliação: Avaliar implica sempre comparar com um modelo – medir

– e implica uma finalidade operativa que visa corrigir ou melhorar. Definição:
“conjunto de procedimentos para julgar os méritos de um programa e fornecer uma
informação sobre os seus fins, as suas expectativas, os seus resultados previstos e
imprevistos, os seus impactes e os seus custos”.
➢ Funções da avaliação:
▪ Medida: a avaliação é um processo contínuo articulado com a ação e os
resultados finais são uma parte da avaliação. Nem todos os efeitos são
mensuráveis quantitativamente, pelo que uma boa avaliação deve te em
conta os aspetos quantitativos e qualitativos.
▪ Utensílio de apoio à tomada de decisão: a avaliação deve gerar informação
para que permita facilitar a racionalização da tomada de decisões.
▪ Processo de formação: a avaliação deve ser entendida como um processo
de aprendizagem. Os responsáveis da ação aprendem a gerir, a adaptar as
soluções às necessidades e aos contextos evolutivos que se modificam
constantemente através do acompanhamento avaliativo.
▪ Aprofundamento da democracia participativa: a avaliação é um momento
de reflexão dos diferentes parceiros sobre as causalidades dos problemas e
os efeitos da ação.
➢ Modelos de avaliação
▪ A avaliação experimental/pela investigação:

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o Este modelo caracteriza-se por seguir de perto a aplicação dos

princípios e métodos da investigação à avaliação, e por identificara
a avaliação com a investigação aplicada.
o Para além de se debruçar sobre os objetivos, estabelece, também,
como metas da avaliação: a análise dos motivos/razões de êxito e
fracasso de programas; à acentuação da base do programa que foi
bem sucedido; a redefinição dos meios necessários para atingir os
objetivos.
o Tem como finalidade apresentar as causalidades, verificar os
resultados e generalizar as conclusões. Pretende controlar as
variáveis externas e isolar os efeitos da intervenção e, assim, dar
respostas objetivas e generalizáveis às questões abordadas pela
intervenção. Schuman propõe este modelo porque, no seu
entender, em qualquer avaliação, para se fazer uma análise correta,
além de se proceder a um estudo dos efeitos, terá de se recolher
informação acerca: dos processos do programa; da população-alvo;
das condicionantes situacionais; dos efeitos diferenciais do mesmo.
o Os métodos utilizados são os grupos de controlo, os estudos
longitudinais e técnicas diversas de recolha de informação.
o Vantagens: a capacidade de generalização; a credibilidade pública; a
objetividade.
o Desvantagens: a dificuldade em estabelecer o controlo das variáveis
na vida real; a falta de sensibilidade para os aspetos qualitativos e
para a complexidade das relações humanas; tende a reduzir as
influências complexas a simples relações de causalidade.
o No que concerne às implicações ao nível do avaliador, pode referir-
se que a objetividade exigida perturba a relação com o cliente, pois
grande parte da linguagem qualitativa é desconhecida pelo cliente.
Além disto, exige grande capacidade técnica, sendo que é ao
avaliador compete reconciliar a realidade com a intervenção e a
elaboração de um modelo de investigação.
▪ Avaliação por objetivos

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o Tem como especificidade o facto de estabelecer que as finalidades e

os objetivos constituem ambos os critérios de sucesso da
intervenção e que o que se pretende é medir a forma e a intensidade
com que determinados objetivos foram atingidos.
o Neste modelo de avaliação adota-se como algoritmo relativamente
simples e linear. Primeiro, especificam-se as metas e objetivos do
programa, procedendo-se à delimitação hierárquica desses
objetivos. De seguida, procede-se à recolha da informação
necessária e procede-se à análise comparativa dos resultados.
o Os métodos utilizados caracterizam-se por uma grande diversidade
de formas de medida, dependendo dos objetivos. Utiliza métodos
quantitativos e qualitativos de recolha de informação.
o Esta perspetiva apresenta algumas limitações, pois embora permita
decidir se um programa os alcança ou não, nada diz sobre como se
consegue alcançar ou porque é que não se alcançará. Por isso, este
modelo não tem carácter formativo, mas, sim, sumativo.
o Vantagens: o facto de ser muito prática; obriga a uma forte
clarificação das finalidades e dos objetivos e da relação entre as
atividades e essas finalidades e objetivos; obriga à determinação dos
objetivos de forma mensurável.
o Desvantagens: frequente falta de clarificação e de precisão dos
objetivos; a frequente falta de coincidência entre atividades e
objetivos; frequente diversidade de finalidades e objetivos dos vários
intervenientes.
o No que concerne às implicações ao nível do avaliador, pode dizer-se
que é interativa, pois não exige o tipo de neutralidade da avaliação
experimental, verifica-se na discussão constante de objetivos e
finalidades com todos os intervenientes. O avaliador assume-se
como um colaborador que ajuda na clarificação dos objetivos.
▪ A avaliação orientada para a decisão
o Conforme a própria designação indica, este modelo de avaliação
debruça-se sobre a obtenção sistemática de informações para
aqueles que gerem e decidem, pois parte-se do princípio de que a

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informação é a base do sistema de decisão e programa-se com

intensidade o tipo de informação a recolher. Para os defensores
deste modelo, a informação central a recolher incide sobre o
problema sujeito a intervenção e sobre os resultados da intervenção.
o Mais concretamente, o tipo de informação proporcionado por este
modelo situa-se nos seguintes níveis: das necessidades existentes;
da descrição do programa; das propostas alternativas e análise
concetual da adequação da proposta selecionada aos objetivos; do
grau de realização do programa proposto e descrição das eventuais
modificações; dos resultados e consequências observadas do
programa e grau de satisfação das necessidades.
o Para obter este tipo de informação, Stufflebeam desenvolve o que
se chama o Modelo CIPP, o qual consiste na enumeração de quatro
diferentes tipos de avaliação: a avaliação de contexto (C), a avaliação
dos imputs (I), a avaliação do processo (P) e a avaliação do produto
(P).
o Os métodos utilizados caracterizam-se por uma grande diversidade
das formas de recolha de informação e pela sistematização em base
de dados, sempre que possível.
o Vantagens: o facto de dar atenção às necessidades de informação de
que decide e a relação estreita entre a informação disponível e a
adequação do programa.
o Desvantagens: a descontinuidade temporal entre a recolha de
informação e as necessidades para a decisão; o facto de as decisões
serem frequentemente tomadas com base em elementos subjetivos,
impressões, jogos de poder que não passam por “dados” de
informação.
o No que concerne às implicações ao nível do avaliador, pode referir-
se que o avaliador deve estar atento às redes de poder e conhecer
quem realmente decide e quais as necessidades de informação de
cada decisor, sendo que isso implica um conhecimento detalhado do
projeto e das pessoas.
▪ A avaliação pela utilização

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o O aparecimento deste modelo radica no facto dos avaliadores terem

percecionado que afinal a avaliação não tinha efeitos práticos na
intervenção e era praticamente ignorada durante a intervenção.
Assim, identificando-se quem eram os utilizadores e quais as
vantagens que os resultados da avaliação lhes podiam proporcionar
foi-se entendendo que o envolvimento pessoal desses atores no
processo de avaliação desempenhava um papel essencial na
utilização dos resultados da avaliação. Coloca, portanto, uma nítida
ênfase nas consequências reais e globais que os programas
produzem e toma por principal critério de avaliação as necessidades
dos utilizadores.
o Este modelo assenta no desenvolvimento de uma série de pontos de
que se destacam os seguintes: antecedentes, contextos, recursos e
função do programa que se quer avaliar; o sistema de distribuição
do programa; a descrição dos utilizadores ou população-objeto; as
necessidades e valores dos que são afetados pelo programa; a
existência ou não de critérios para a avaliação; o processo do
programa; os resultados do mesmo; o custo do programa; a
comparação com programas e serviços alternativos.
o Este modelo de avaliação tem como especificidades o facto de se
caracterizar por ser uma avaliação coletiva, na qual se identificam os
“grupos-chave” e as “questões-chave” e a avaliação é feita por todos
os grupos que fornecem entre si resultados, sendo para o efeito
utilizados vários métodos de recolha de informação, tais como
Técnica de Delphi, Q-sort, etc.
o Vantagem: a circulação da informação e da avaliação, existindo um
sentimento de pertença e de apropriação do projeto por todos os
intervenientes.
o Desvantagens: o tempo que é necessário para fazer a mudança de
grupos ao longo do projeto.
o No que se refere às implicações ao nível do avaliador, deve dar-se
atenção às redes de relação de influência e de poder e também à
avaliação interna.

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▪ A avaliação múltipla
o Este modelo assenta no pressuposto de que a única avaliação
interessante e eficaz é aquela que procura entender os múltiplos
pontos de vista das pessoas que integram o programa de
intervenção e de que não há uma resposta única que possa ser
encontrada usando questionários, análises estatísticas ou outras
técnicas. Ao longo do processo todos têm algo a dizer sobre a
intervenção, pelo que o objetivo da avaliação consiste em entender
os resultados dos projetos, resultados esses proporcionados pelo
contributo de uma multiplicidade de perspetivas.
o Os métodos utilizados são os qualitativos, de índole naturalista
(observação), pelo que os avaliadores observam, registam,
confrontam os resultados preliminares com os participantes e
preocupam-se em elaborar um modelo que reflita a participação dos
vários grupos.
o Vantagens: sensibilidade dos múltiplos pontos de vista; construção
de um modelo polivalente em múltiplo de perceções sobre os
resultados; facilidade na recolha de informação que permita
identificar o problema e a diversidade social presente.
o Desvantagem: relutância por parte de alguns respondentes em
estabelecerem prioridades ou em simplificarem as informações para
a decisão.
o Este é um modelo que exige do avaliador, não só muita
disponibilidade temporal para auscultar os respondentes, como
também muita sensibilidade e capacidade de observação.
▪ Síntese conclusiva:
Há semelhanças e diferenças nos diferentes modelos/metodologias
de avaliação. Por um lado, todos têm como objetivo recolher informações
de apoio à intervenção e todos querem medir a eficácia dos projetos de
intervenção. Por outro lado, utilizam diferentes tipos de pesquisa para
recolha de informação, os critérios base de apreciação são diferentes e,
assim, a objetividade científica que pode ser pedida a cada uma é, também,
distinta, definindo-se, também, diferentes papéis para o avaliador.

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➢ A avaliação segundo a temporalidade

Podemos considerar, segundo a sua temporalidade, vários tipos de

avaliação: a avaliação diagnóstica ou com fins de planeamento (ex-facto ou ex-ante);
a avaliação com fins de acompanhamento (on going); a avaliação do resultado, a
qual pode ocorrer quando a intervenção está a terminar e, em conformidade,
designa-se por final ou, então, ocorrer após o términus da intervenção, designando-
se, neste caso, por ex-post.

▪ A avaliação diagnóstica (ex-ante)

o Existem perspetivas diferentes ao longo do tempo e conforme a
natureza das intervenções. Para os que a consideram como avaliação
para o planeamento do programa de intervenção social, consiste,
essencialmente, em estimar a amplitude e a gravidade dos
problemas que necessitam de uma intervenção e elaborar
programas em função desses problemas. É, fundamentalmente, uma
“avaliação-diagnóstica”, confundindo-se, por vezes, com o
diagnóstico.
o Comporta as seguintes questões: o conhecimento da amplitude do
problema; a definição dos participantes e beneficiários do projeto; a
definição das melhores estratégias, pois dado que o projeto ainda
não se iniciou, pretende-se que a avaliação forneça os elementos
que permitam conceber as melhores condições de intervenção,
graças a um bom conhecimento do problema a resolver e do seu
contexto.
o Antes de ser posta em prática uma nova medida, esta deve ser
objeto de uma avaliação ex-ante, destinada a verificar se a aplicação
dos recursos que envolve se justifica face a critérios de comparação
com outras aplicações alternativas ou, então, se são aceitáveis de
acordo com, vários indicadores possíveis, tendo em conta a
importância que os decisores atribuem à abordagem do problema
em causa. Trata-se de uma estimativa ou previsão de efeitos no caso
de constituir um estudo de demonstração ou de uma análise dos

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efeitos individuais se for conduzida em termos de experiência piloto

durante a execução do programa.
o Questões referentes à fase da avaliação: estão criadas condições
para o projeto ser bem-sucedido?; preparação da intervenção;
contexto da intervenção; relevância da estratégia seguida; coerência
interna; coerência externa da proposta; modalidades de
implementação; análise em termos da igualdade de oportunidades;
indicadores e metas para monitorização e avaliação.
o A avaliação ex-ante é efetuada geralmente antes da implementação
de uma intervenção de desenvolvimento, tendo como finalidade
validar a informação e as conclusões da formulação que constam no
texto de uma intervenção (plano, programa, projeto), mediante
análise da consistência da intervenção aos níveis da coerência
(interna e externa), organizacional, técnico, económico-financeiro e,
em alguns casos, ambiental.
▪ A avaliação com fins de acompanhamento (on going)
o É, também, conhecida por avaliação da gestão, avaliação contínua,
avaliação concorrente ou avaliação concomitante e implica, pelo
menos, a realização de uma avaliação intercalar ou a meio termo da
intervenção.
o Na fase de execução, pretende-se saber se os projetos de
intervenção estão a atingir os grupos-alvo e se estão a assegurar os
recursos e serviços previstos. Aqui, deve ser respondido: se o projeto
está a tingir a população que se visava e se os diversos modos e
meios de intervenção são aqueles que estavam estabelecidos no
início do projeto.
o Uma avaliação de acompanhamento visa determinar, de forma
sistemática, se o projeto está a ser executado conforme o previsto.
o Esta avaliação permite uma retroação constante ao longo de todo o
processo de desenvolvimento do programa.
o A avaliação de acompanhamento da execução das medidas, na sua
aceção mais restrita procurará que se atinja: uma avaliação interna
ou de funcionamento do dispositivo montado para a executar; um

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controlo do desenrolar da execução, tendo em vista a correção de

desvios imprevistos verificados com origem no dispositivo de
execução ou na alteração do contexto.
o Possui valências interligadas com todo o processo de avaliação, ou
seja, verifica se a programação feita está a ser convenientemente
seguida e se a execução decorre de acordo com o previsto, bem
como implica, também, a recolha dos dados necessários a essa
verificação, para que a avaliação da eficácia interna ou do dispositivo
possa ser efetuada.
▪ A avaliação final (ex-post)
o É geralmente uma avaliação de objetivos ou de resultados que
pretende verificar os efeitos do projeto no fenómeno social com que
se pretendia lidar.
o Consiste em averiguar em que medida o projeto produziu as
mudanças que se tinha desejado e também quais os resultados não
esperados que emergiram ao longo do processo.
o No final ou após a intervenção, pretende-se conhecer os resultados
e a eficácia do projeto.
o Alguns autores diferenciam a avaliação final (aquando ou após
concluída a fase de execução do projeto) da avaliação ex-post
(realizada alguns meses ou, até, anos depois de finalizada a
execução). Atualmente, é usual distinguir-se na fase pós-projeto os
seguintes momentos de avaliação de resultados ex-post: imediata,
efetuada de 3 a 6 meses após o términus da intervenção; deferida,
efetuada entre 1 e 2 ou mais anos após o términus da investigação.
o Há outros autores que referem que a avaliação de impactes sociais
pode ser realizada em qualquer momento de uma intervenção. Este
é um tipo de análise que se caracteriza por centrar o seu foco de
análise nos efeitos e, nesse sentido, a avaliação de impactes está
muito próxima da avaliação por objetivos. Esta avaliação confunde-
se hoje com a avaliação social, nomeadamente a avaliação de
objetivos e de resultados, podendo ser realizadas antes, durante ou
depois da intervenção.

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▪ Considera-se que o resultado de um projeto de desenvolvimento necessita

de 3 a 5 anos para se poder averiguar os reais impactes. As formas de
aplicação das avaliações de impacte são muito variáveis. Frequentemente
adotam-se análises estatísticas, fazendo-se comparações no tempo. Pode
dizer-se que este momento desempenha um papel relevante na medição do
grau de concretização dos objetivos num horizonte que permite esclarecer,
não só as questões da utilidade, como da sustentabilidade.

➢ Exercício prático
Situação problema: duas famílias -> uma em que a mãe exerce violência física e
psicológica sobre o seu filho; outra, uma família numerosa, em que existem más
condições habitacionais e má gestão das tarefas diárias
▪ Diagnóstico: competências parentais, falta de organização da habitação, má
gestão de recursos, educação para a saúde (materna, materno-infantil,
infantil).
▪ Objetivos gerais: elaborar um projeto de acompanhamento (que permita
manter as crianças/jovens no seu meio natural de vida), promoção e
proteção das crianças/jovens.
▪ Objetivos específicos: trabalhar competências/potencialidades/recursos,
formação para a intervenção com as famílias.
▪ Recursos humanos: assistente social, educador social, psicólogo, formador,
auxiliares de ação direta, coordenador.
▪ Recursos materiais: sala (espaço físico -> formações), viatura.
▪ Atividades: estabelecimento de parcerias, recrutamento dos recursos
humanos, formação (gestão dos recursos, competências parentais,
desenvolvimento pessoal, organização da vida quotidiana, gestão de
conflitos), selecionar famílias (intervenção com famílias -> divisão de tarefas,
competências parentais, gestão de raiva).
▪ Cronograma.
▪ Avaliação.

➢ Critérios de avaliação
1. Apreciação da adequação;

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2. Verificação da pertinência;
3. Apreciação da eficácia;
4. Apreciação da eficiência;
5. Apreciação da equidade;
6. Apreciação do impacte;
7. Indicadores de análise económica.

▪ Adequação: O projeto adequa-se ao contexto do problema e da situação sobre a

qual pretende intervir?
▪ Pertinência: Em que medida são os objetivos do projeto pertinentes para as
necessidades da “população-alvo”, considerando o diagnóstico de caracterização
deste grupo?
▪ Eficácia: Até que ponto contribuiu o projeto para alcançar os seus objetivos
específicos e gerais? Qual a dimensão das sinergias e efeitos internos e externos do
programa em termos de “valor acrescentado”?
▪ Eficiência: Os resultados confrontados com os recursos utilizados correspondem ao
seu emprego mais económico e satisfatório?
▪ Equidade: Os objetivos, a definição do grupo-alvo, a distribuição dos recursos
aumentaram a igualdade de oportunidades ou geram (ou agravam) novas
desigualdades?
▪ Impacto: em que medida se obteve uma melhoria efetiva da situação?

➢ Dificuldades para uma boa avaliação

4 tipos de problemas que surgem nos estudos da avaliação e que necessitam de ser
ultrapassados:
▪ O facto das avaliações serem dispendiosas e longas, pois os financiamentos não
estão geralmente disponíveis e a maioria das vezes nem são previstos, visto que não
se atribui ainda suficientemente importância à avaliação;
▪ Nem todos os impactes são passíveis de serem medidos e, frequentemente, a
informação disponível (indicadores) é pouco fiável, sobretudo em projetos em que
o modelo de registos sistemáticos e incipiente ou mesmo inexistente;
▪ A avaliação social é, frequentemente, polémica e controversa, desvendando
conflitos de interesses, nomeadamente entre administradores, interventores e os
vários grupos de utilizadores, pelo que nem sempre é aceite de bom grado;

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▪ A avaliação social exige uma equipa de peritos suficientemente qualificada e com

experiência no domínio, o que nem sempre está disponível, pelo menos, em
Portugal.

➢ Construção da avaliação
A 1ª etapa deve-se começar por definir o tipo de avaliação que se pretende, definindo
os seguintes pontos:
▪ Áreas problemáticas, de forma a responder a questões do tipo: Qual o quadro de
referência conceptual da avaliação, as problemáticas que estão identificadas?
Exemplo: desenvolvimento local; exclusão social; identidade feminina, etc.
▪ Intervenientes, de forma a responder a questões do tipo: Que tipo de avaliação
quanto à função de quem avalia? Exemplo: autoavaliação, com apoio externo,
avaliação externa.
▪ Temporalidade, de forma responder a questões do tipo: Qual o tipo de avaliação
quanto à temporalidade? Exemplo: avaliação ex-ante; avaliação de
acompanhamento, avaliação ex-post.
▪ Âmbito da incidência, de forma a responder a questões do tipo: Qual o objeto da
avaliação? Avaliação processual, avaliação por objetivos?
▪ Destinatários, de forma a responder a questões do tipo: Quem vai utilizar essa
avaliação? Exemplo: decisores; técnicos; população; etc.
▪ Metodologia de avaliação, de forma a responder a questões do tipo: que métodos
e técnicas vão ser utilizados? Exemplo: análise documental, entrevistas coletivas;
fórum comunitários, etc.
▪ Produtos, de forma a responder a questões do tipo: Como vai ser fichada a
informação? Que relatórios e documentos vai produzir? Exemplo: construção de
bases de dados; construção de estrutura de observatório de avaliação; relatório
interno; relatório – síntese de divulgação, etc.

A 2ª parte deve passar pela construção de indicadores de avaliação, e pela especificação

dos métodos e meios que utilizados para recolhê-los.
(Ver o quadro no moddle.)

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