Gerncia dos Indicadores de Desempenho Belo Horizonte 25 de Maro de 2008

Administrador de Empresas formado pela Newton Paiva, especialista em Gesto Estratgica/Inteligncia Competitiva e Ps-Graduado em Gesto de Vendas e Marketing. Expertise nos Canais Atacadista/Distribuidor e Varejo como Coordenador de Negcios pela Nestl do Brasil. Atualmente, Gerente de Projetos da ABGroup, onde desenvolve e implementa Projetos em clientes nos diversos segmentos dos setores: primrio, secundrio e tercirio. Professor da Escola Abad de Produtividade e Pesquisador da Und (Universidade da Distribuio).

Objetivo dos Indicadores de Desempenho

O objetivo do indicador atuar sobre as causas, acompanhandas de seus geradores de custos, permitindo as tomadas de decises e os Planos de Aes, sempre levando em considerao sua causa e efeito.

Mtricas
Indicadores de Ocorrncia ? Indicadores de Tendncia ?

Ocorrncia x Tendncia

Foco
Passado

Foco
Futuro

BOLSA DE VALORES

USA x CANAD

e no Brasil.....

BSC Balanced Score Card

BSC um sistema estratgico de avaliao de desempenho empresarial, que complementa as medidas financeiras de desempenho no passado com medidas dos vetores que impulsionam para o desempenho futuro.
Kaplan e Norton
Perspectiva FINANCEIRA Como devemos ser para os

Perspectiva INTERNA
Em quais processos devemos ser excelentes? Quais agregam valor ao cliente?

nossos acionistas ou
controladores?

BSC Viso de Futuro

Perspectiva dos CLIENTES Como devemos ser para os nossos clientes?

Perspectiva de APRENDIZADO E CRESCIMENTO Como iremos sustentar nossa habilidade de mudar e evoluir?

Six Sigma
A estratgia 6 Sigma pode ser conceituada como um mtodo altamente tcnico utilizado por engenheiros e estatsticos para dar sintonia fina a produtos e processos.

Metodologia DMAIC

Definio

Controle

Medio

Pande, Newman e Cava et al.

Melhoria

Anlise

Desafio do Planejamento Estratgico....

Estratgica

Ttico

Operacional

O Desafio levar as decises estratgicas ao nvel Ttico e Operacional, sem perder as informaes , a intensidade e o tempo certo. Um dos segredos-chave a transparncia das decises e a definio do papel de cada um no processo-decisrio, unindo os setores da organizao .

Especializao x Poder

Distncias Funcionais = Gerncia Departamental

Distncias na Hierarquia = Gerncia Hierquica

B B

O resultado atual ....

Onde os interesses individuais em atingir as mtricas geram a necessidade de buscar o resultado a qualquer custo. Estas ilhas dificultam a troca de informao, prejudicando o desenvolvimento do negcio como um todo. Ilhas Organizacionais

Evoluo da Gesto Financeira

Atividade Comercial como referncia

Margem Bruta e Operacional

Inicio da estruturao Contbil

Gerar resultados para distribuir aos acionistas

Retorno sobre Investimento

Volume de vendas e Faturamento

Controle de recursos sobre a operao e investimentos

Busca de resultado em sintonia com o valor de mercado

Valor

Lucro Lquido

Gesto de Vendas
Permite que as empresas alinhem suas medidas essenciais relacionados aos clientes: satisfao, fidelidade , reteno, captao e lucratividade. O indicador de lucratividade alinha os interesses entre os setores comercial e financeiro.
Participao de Mercado

Captao de Clientes

Lucratividade

Reteno de Clientes

Satisfao dos clientes

Gesto Logstica

Centro de Distribuio Localizao Tamanho Custo x Beneficio

Armazenagem Quantidade Velocidade

Transportes Volume Atendimento Movimentao

Movimentao de Materiais Eficcia Operacional Estoque

O indicador FMV
O indicador FMV tem como objetivo alinhar a estratgia e a sua relao causa-efeito, quando a deciso aumentar e/ou diminuir as Mtricas Macros.
O esforo para aumento do faturamento, aumenta o volume de vendas e reduz a Margem de Contribuio. O esforo para o aumento do volume de vendas, aumenta o faturamento e reduz a Margem de Contribuio. O Esforo para aumentar a Margem de Contribuio reduz proporcionalmente o faturamento e o volume das vendas.
Margem de Contribuio

Faturamento

Mtricas

Volume

O Indicador 3Rs
J o Indicador 3Rs fortalece a relao dos recursos em busca do ponto de equilbrio do projeto, onde um est relacionado proporcionalmente ao outro. Onde:
Se aumentarmos os Recursos Humanos,

Recursos Humanos

reduziremos o Recurso tempo porm qual ser o Recurso Financeiro ideal?

Se aumentamos o Recurso Tempo,

Correlao

conseguimos reduzir os Recursos Humanos e qual ser o Recurso Financeiro ideal?

Se aumentarmos os Recursos Financeiros,

conseguiremos aumentar os Recursos Humanos e reduzir o Recurso Tempo?

Recursos Financeiros

Recursos Tempo

As Barreiras Naturais
Humanas
dos Gerentes alinham os planos de aes com a estratgia.

Operacional

2/3 das organizaes no associam oramento a estratgia.

Viso

Somente 5% dos colaboradores entendem a estratgia.

Entre os desafios para o sucesso na implementao de um Projeto de Gerenciamento atravs de indicadores de Desempenho, teremos que quebrar as barreiras naturais , que so responsveis pelo fracasso de 9 em cada 10 projetos.

Aprendizado

85 % dos executivos gastam menos de 01 hora por ms discutindo a estratgia.

O Futuro.....
Com o intuito de aumentar a segurana na tomada de deciso, otimizar os investimentos e melhorar a qualidade do ambiente de trabalho e vida de seus executivos o Gerenciamento atravs dos Indicadores de Desempenho, esto conseguindo resultados de alta performance atravs de dashboards(*). Mais do que um Planejamento Eficiente, mais do que Gerentes bem preparados, precisamos de agilizar as mudanas na cultura organizacional e aumentar os investimentos na rea de Tecnologia da Informao.

Investimento em TI (*)
1988 2000 2007 2008
(*) Estimativa Fonte.: Pesquisa FGV Eaesp CIA - 2006/2007

1,30% 4,20% 5,50% 6,20%

Cidade Belo Horizonte Faturamento Volume Margem Contribuio N Clientes Clientes Sem Compra Preo Mdio

Indicador

Misture Tudo!
Cada vez mais os investimentos em ferramentas de TI ficam mais acessveis aos bolsos do mundo corporativo, como os famosos ERPs, BI, CRM, BLACKBERRY, SCM, WEB 2.0, aumentando a inteligncia competitiva em busca de melhores resultados. A utilizao destas ferramentas na Gerncia dos Indicadores de Desempenho, agilizam a tomada de deciso mesmo a distncia, visto que em 2015, os profissionais vo gastar mais de 80% do seu tempo trabalhando em colaborao remota, segundo o instituto Gartner, especializado em tendncias de TI.

BI

Estilos Rpidos
Qual ser seu estilo de Gerncia? No sabe.....ento esta a hora. Invista no conhecimento estratgico e nas possveis relaes de causa e efeito dos indicadores de desempenho, em busca da alta performance.

Um fato certo, qual for a sua deciso,pilotar um avio, navegar um veleiro ou dirigir um F1, ser atravs da simplificao das informaes, atravs de instrumentos de navegao precisos e da relao de causa-efeito de cada um, que o seu estilo gerencial ir se diferenciar em busca da Alta Performance.

Case Estudo de Mercado Minas Gerais

Brasil Minas Gerais Participao de Minas Gerais no PIB

O Setor Atacadista-Distribuidor a muito tempo trabalha com a relao de R$ 1,00 por habitante para definir o potencial de faturamento dos setores de venda. Atualmente esta relao foi questionada por Especialistas e desde 2002 o ndice de Potencial de Consumo vem tomando frente a este indicador, potencializando as reas com maior preciso e melhorando os resultados.

PIB; Brasil; 100%; 91%

9,89%

PIB; Outra; 0,0989184; 9% Populao; Brasil Minas Gerais Participao de Minas Gerais na Populao Populao; Brasil; Outra; 100%; 91% 0,10198972 2; 9%
10,19%

Benchmarking
Minas Gerais - Distribuio Classe Social Belo Horizonte - Distribuio Classe Social Residencia; Classe E; 6%; 6% Minas Gerais; Classe B; 15%; 15% Residencia; Classe D; 28%; 28% Residencia; Classe A; 12%; 11% Residencia; Classe B; 24%; 24%

Minas Gerais; Classe E; 5%; 5%

Minas Gerais; Classe A; 4%; 4%

Minas Gerais; Classe D; 45%; 45%

Minas Gerais; Classe C; 30%; 31%

Residencia; Classe C; 31%; 31%

Fonte: IBGE 2002

Fonte: IBGE 2002

Case Estudo de Mercado em BHte

PIB; Participao de Belo Horizonte no PIB de Belo Minas Gerais

Assim ocorre uma variao significativa na definio dos Indicadores quando distribumos as metas por cidade, mudando todo o cenrio atual. Com a utilizao do Indce de Potencial de Consumo, o equilbrio na definio do real potencial de consumo melhora a distribuio das metas e aumenta a motivao e consequentemente o desempenho de toda a sua equipe.

Horizont e; 2,273 PIB; Minas Gerais; 9,892%; Belo Horizonte 81%

Minas Gerais

Participao de Belo Horizonte na Populao de Minas Popula Gerais

o; Belo Horizont e; 1,341 Popula o; Minas Gerais; Belo Horizonte 10,199

Minas Gerais

Como gerenciar todos estes indicadores?

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