Estrutura Comum de Avaliao

Adaptada ao setor da Educao

Direo-Geral da Administrao e do Emprego Pblico Janeiro 2012

Ficha Tcnica
Titulo: CAF Educao Edio: Direo-Geral da Administrao e do Emprego Pblico Data: Janeiro 2012 Traduo Portuguesa: Direo-Geral da Administrao e do Emprego Pblico Verso Original: CAF Education, European Institute for Public Administration

Edio Portuguesa:
Coordenao: Lus Evangelista Reviso: Cristina Evaristo Traduo base (Captulos novos e adaptados): Paulo Saraiva Capa: Elsa Ho Disponvel para download em www.caf.dgaep.gov.pt

ndice

Prefcio ....................................................................................................................... 4 Introduo .................................................................................................................. 6 Critrios de Meios Critrio 1: Liderana ................................................................................................. 14 Critrio 2: Planeamento e Estratgia. ....................................................................... 18 Critrio 3: Pessoas .................................................................................................... 21 Critrio 4: Parcerias e Recursos ................................................................................ 24 Critrio 5: Processos .................................................................................................. 29 Critrios de Resultados Critrio 6: Resultados Orientados para os Cidados/Clientes ................................. 34 Critrio 7: Resultados relativos s Pessoas .............................................................. 37 Critrio 8: Impacto na sociedade .............................................................................. 40 Critrio 9: Resultados do Desempenho Chave ......................................................... 43 Sistema de Pontuao .............................................................................................. 46 Linhas de Orientao ................................................................................................ 56 Glossrio ................................................................................................................... 73 Anexo I O que devemos saber sobre a aplicao da TQM (Total Quality Management/Gesto pela Qualidade Total) e a CAF? .......................................... 96 Anexo II Declaraes europeias referentes garantia da qualidade no ensino. ............................................................................................................. 123

Prefcio
No final da dcada de 1990, os Ministros da UE responsveis pela administrao pblica convidaram a Rede Europeia de Administrao Pblica (EUPAN) a promover a permuta e cooperao entre os Estados Membros da UE e a criar instrumentos comuns na rea da gesto de qualidade. Em maio de 2000, foi apresentado o primeiro resultado da cooperao entre os peritos nacionais da UE: a Estrutura Comum de Avaliao (CAF) um verdadeiro instrumento europeu de gesto de qualidade, comum a todo o setor pblico. A CAF teve um grande sucesso. Nos ltimos 10 anos desde o seu lanamento, mais de 2000 organizaes do setor pblico em toda a Europa registaram a utilizao do referido modelo, e o nmero de utilizadores da CAF est a aumentar. Nos primeiros anos, o modelo foi principalmente usado para introduzir os princpios da Gesto de Qualidade Total nas organizaes do setor pblico, comeando por fazer um diagnstico da organizao luz desta filosofia de gesto. Como a CAF pretende ser uma ferramenta genrica, aplicvel a todos os tipos de organizaes do setor pblico, e a todos os nveis institucionais (Europeu, federal ou nacional, regional e local), o contedo do modelo teve de ser formulado a um nvel bastante terico, e algumas vezes abstrato. Apesar deste facto pretendeu-se, logo no incio, que a CAF fosse um instrumento simples, acessvel e fcil de implementar, em comparao com outros modelos de qualidade. Muitos pases aproveitaram o momento da traduo da verso me inglesa da CAF para adaptar os termos, a redao e os exemplos para o seu prprio ambiente administrativo. Nalguns pases, os peritos em gesto de qualidade total e peritos em setores especficos comearam a elaborar verses da CAF para os seus setores, tais como as administraes locais (Blgica) ou Justia (Itlia) e muitos mais. Em muitos casos tal foi realizado numa base nacional. Neste contexto, o Centro de Recursos CAF foi informado que em alguns pases se estava a desenvolver uma verso especfica da CAF para o setor da educao. Em primeiro lugar, a Comunidade de Lngua Francesa e Belga informou sobre a sua verso CAF sobre Educao e Institutos de Formao. Criaram um grupo de trabalho composto por cinco peritos na rea do ensino e formao, que refletiu durante vrios encontros sobre a adaptao da CAF para o seu setor: Grard Alard, Christine Defoin, Grard Reynders, Pascale Schellens e Annette Verbeke. O grupo foi presidido pelo Correspondente Nacional Belga Jean-Marc Dochot. O trabalho deste grupo contribuiu fortemente para a verso europeia da CAF para estabelecimentos de ensino e formao. Na Noruega, Even Fossum Svendsen desenvolveu exemplos e documentao ajustados ao setor educacional a nvel do pas. Em Portugal, realizou-se trabalho sobre o desenvolvimento da CAF para o setor do ensino a nvel universitrio por Hugo Caldeira, Rodrigo Queiroz e Melo e Sofia Reis. Na Itlia, criou-se um grupo diretor da Educao, promovido pelo Ministrio da Administrao Pblica em colaborao com o Ministrio da Educao. Este grupo foi incumbido de adaptar o Modelo CAF para o setor da educao partindo de experincias precedentes da CAF que tm sido espontaneamente realizadas em Itlia por departamentos de escolas regionais em Veneto e na Lombardia. Graas reflexo de peritos independentes em todas as escolas facilitou-se a utilizao do modelo em questo.
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O Grupo diretor foi composto pelo Ministrio da Administrao Pblica, Formez, Ministrio da Educao, INVALSI (Centro Nacional para a Avaliao do Sucesso Escolar), pelos departamentos de escolas regionais (de Veneto e Lombardia), pelos mais reputados peritos italianos em gesto da qualidade total. O Grupo de Trabalho inclua, ainda todos aqueles internamente envolvidos no processo, a saber: Diretores de escolas da Itlia do Norte, Central e Sul, os quais foram selecionados pela sua, grande experincia na implementao do modelo CAF, garantindo, por conseguinte, o prprio desenvolvimento do trabalho de adaptao. Estas experincias, permitiram que a correspondente nacional, Sabina Bellotti e os peritos do Formez, Rino Bertorelli e Clara Alemanni, dessem o seu contributo verso europeia da CAF para a educao. Quando se decidiu formar um grupo de trabalho que reunisse competncias tcnicas na CAF europeia e no grupo de peritos sobre educao, o objetivo consistiu em desenvolver uma verso europeia CAF para o setor da educao e formao, destinada a todos os estabelecimentos de ensino e formao existentes nos pases europeus, independentemente do seu nvel, isto , do pr-escolar ao ensino superior, passando pela formao contnua. Todos os Estados Membros foram convidados a aderir ao grupo, que foi inicialmente composto pelos seguintes pases: Luxemburgo Jutta Wirtz e Frderic Joly do CRP Henri Tudor; Grcia Poppy Oikonomou do Instituto Interbalkan de Administrao Pblica em Thessaloniki; Polnia Andrzej Kurkiewicz do Ministrio da Cincia e Ensino Superior; e Eslovquia Miroslav HRNCIAR da Sociedade Eslovaca para a Qualidade. Os encontros foram preparados e presididos pelo Centro de Recursos CAF: Lena Heidler, Ann Stoffels e Patrick Staes. Realizaram-se nas instalaes da Funo Pblica P&O Federal Belga e Ministrio da Comunidade de Pases de Lngua Francesa em Bruxelas. Gostaramos de lhes expressar o nosso agradecimento pela sua hospitalidade. Em nome de todos os Estados Membros, o Centro de Recursos CAF deseja agradecer aos participantes deste grupo de trabalho pelos esforos realizados. Efetuaram-se intensos debates no sentido de se criar esta nova ferramenta europeia, e finalmente poderemos estar orgulhosos do trabalho realizado. Os correspondentes nacionais CAF debateram este documento durante o seu encontro em Maastricht a 18 de fevereiro tendo o mesmo sido aprovado pelo IPSG Grupo de Trabalho EUPAN responsvel por todas as atividades CAF no seu encontro em Madrid a 19 e 20 de abril, 2010.

Este documento foi aprovado no 54 Encontro de Diretores Gerais durante a Presidncia Espanhola. Madrid, junho 2010

Introduo
Origem e evoluo
A Estrutura Comum de Avaliao (Common Assessment Framework ou CAF) uma ferramenta da Gesto da Qualidade Total inspirada no Modelo de Excelncia da Fundao Europeia para a Gesto da Qualidade (European Foundation for Quality Management ou EFQM) e no modelo da Speyer, Universidade Alem de Cincias Administrativas. A CAF baseia-se na premissa de que as organizaes atingem resultados excelentes ao nvel do desempenho, bem como na perspetiva dos cidados/clientes, colaboradores e sociedade quando tm lideranas que conduzem a estratgia, o planeamento, as pessoas, as parcerias, os recursos e os processos, pelo que este modelo analisa a organizao simultaneamente por diferentes ngulos, promovendo uma anlise holstica do desempenho da organizao. A verso piloto da CAF foi apresentada em maio de 2000 e em 2002 foi apresentada a primeira verso revista. O Centro de Recursos CAF (CAF Resource Centre ou CAF - CRC) foi criado no Instituto Europeu de Administrao Pblica (European Institute of Public Administration ou EIPA), em Maastricht, de acordo com uma deciso dos Diretores-Gerais responsveis pela AP. Em conjunto com a rede dos correspondentes nacionais da CAF, e com a colaborao da EFQM e da Universidade de Speyer, o Centro de Recursos CAF ministrou formao na implementao do modelo e avaliou a sua utilizao. Entre 2000 e 2009, cerca de 1800 servios pblicos europeus utilizaram a CAF para a sua melhoria. De igual modo, fora da Europa, existe muito interesse em utilizar esta ferramenta, designadamente na China, Mdio Oriente, Repblica Dominicana e Brasil. Mais de 300 utilizadores da CAF reuniram-se em cada um dos Eventos Europeus de Utilizadores daCAF realizados - em Roma, em 2003, no Luxemburgo em 2005 e Lisboa em 2007. Os dois estudos realizados pelo EIPA, no contexto dos dois primeiros eventos, proporcionam informaes detalhadas acerca do uso da CAF na Europa tendo inspirado a reviso feita para a CAF 2006 que agora usada como padro. No stio da Internet do Centro de Recursos CAF no EIPA www.eipa.eu/caf pode ser consultada uma base de dados de utilizadores da CAF, bem como uma ferramenta eletrnica para aplicar a CAF (CAF e-tool). O stio da Internet dedicado CAF contm toda a informao disponvel sobre o modelo a nvel europeu. A verso CAF 2006 encontra-se atualmente traduzida em 19 idiomas. Tambm a nvel nacional, muitos pases desenvolveram estruturas de apoio aplicao da CAF incluindo cursos de formao, ferramentas eletrnicas, brochuras, eventos para os utilizadores da CAF e base de dados CAF1. Todas estas atividades contriburam para o cumprimento do objetivo estabelecido em 2005 pelos Diretores-Gerais responsveis pela Administrao Pblica de obter 2000 registos de aplicao da CAF em 2010.

Nota: A responsabilidade de Correspondente Nacional da CAF em Portugal a da Direo-Geral da Administrao e do Emprego Pblico (DGAEP). Toda a informao sobre a CAF pode ser consultada em www.caf.dgaep.gov.pt. 6

Principal finalidade
A CAF encontra-se no domnio pblico, pelo que a sua utilizao gratuita. Foi criada como uma ferramenta simples de utilizar para ajudar as organizaes pblicas da UE a utilizar as tcnicas de gesto da qualidade visando a melhoria do seu desempenho. Foi concebida para ser utilizada em todos os setores da Administrao Pblica e para ser aplicada em organizaes pblicas de nvel nacional, regional ou local. Pode, tambm, ser utilizada em diversas circunstncias, nomeadamente como parte de um programa de reforma sistemtico, ou como forma de alcanar melhorias num servio pblico especfico. A CAF baseia-se numa estrutura de autoavaliao conceptualmente semelhante aos principais modelos de Gesto da Qualidade Total (TQM), particularmente o da EFQM, embora, como se referiu, tenha sido especialmente concebida para as organizaes do setor pblico, tendo em conta as suas especificidades. O modelo CAF tem quatro objetivos principais: 1. Introduzir na Administrao Pblica os princpios da Gesto da Qualidade Total (Total Quality Managemen/TQM) e orient-la progressivamente, atravs da utilizao e compreenso da autoavaliao, da atual sequncia de atividades Planear-Executar para um ciclo completo e desenvolvido PDCA Planear (fase de projeto); Executar (fase da execuo); Rever (fase da avaliao) e Ajustar (fase da ao, adaptao e correo); 2. Facilitar a autoavaliao das organizaes pblicas com o objetivo de obter um diagnstico e aes de melhoria; 3. Servir de ponte entre os vrios modelos utilizados na gesto da qualidade; 4. Facilitar o bench learning entre organizaes do setor pblico. Para tal foram criados vrios suportes apresentados ao longo desta brochura: uma estrutura composta por 9 critrios, 28 subcritrios com listas de exemplos; painis de avaliao para os critrios de meios e de resultados; linhas de orientao para a autoavaliao, aes de melhoria e projetos de bench learning e, finalmente, um glossrio.

Estrutura da CAF
MEIOS RESULTADOS Resultados relativos s Pessoas Resultados orientados para os cidados/clientes Impacto na Sociedade APRENDIZAGEM E INOVAO Resultados do desempenho chave

Pessoas

Liderana

Planeamento e Estratgia

Processos

Parcerias e Recursos

A estrutura com as nove caixas identifica os principais aspetos a ter em conta numa anlise organizacional. Os critrios 1 a 5 dizem respeito aos meios de uma organizao, os quais determinam o que a organizao faz e como realiza as suas atividades para alcanar os resultados desejados. Nos critrios 6 a 9, os resultados alcanados ao nvel dos cidados/clientes, pessoas, sociedade e desempenho chave so avaliados atravs de medidas de perceo e indicadores internos. Cada critrio est decomposto num conjunto de subcritrios (28) que identificam as principais questes a considerar aquando da avaliao de uma organizao. Estes, por sua vez, so ilustrados com exemplos que descrevem o contedo dos mesmos e sugerem possveis reas de interveno, tendo em vista explorar a forma como a gesto das organizaes responde s exigncias expressas nos subcritrios.

Ligaes funcionais dentro do modelo CAF

A abordagem holstica da TQM e da CAF no significa apenas que todos os aspetos respeitantes ao funcionamento de uma organizao sejam cuidadosamente avaliados, mas tambm que todos os elementos que a compem tm um impacto recproco. Deve fazer-se uma distino entre: Relao de causa - efeito entre a parte esquerda do modelo (meios causas) e a parte direita (resultados efeitos), e A relao holstica entre as causas (meios).

Somente ltima (meios) poder ser aplicada totalmente a natureza holstica do modelo.

Ligaes entre os critrios de meios e de resultados: Consiste na relao de causa - efeito entre os meios (causas) e os resultados (efeitos), assim como na informao de retorno (feedback) dos ltimos sobre os primeiros. A verificao das ligaes de causa - efeito adquire fundamental importncia na autoavaliao, durante a qual o avaliador dever sempre verificar a consistncia entre um resultado apresentado (ou conjunto de resultados homogneos) e as evidncias recolhidas relativamente aos critrios e subcritrios de Meios. Porm, tal consistncia por vezes difcil de verificar, j que, em razo da natureza holstica das organizaes, as diferentes causas (meios) interagem mutuamente quando produzem resultados. De qualquer modo, a existncia de informao de retorno (feedback) adequada, entre os resultados alcanados e os critrios de meios apropriados, dever ser verificada durante a avaliao. Ligaes entre os critrios de meios: Uma vez que a qualidade dos resultados , em grande medida, determinada pelo tipo e intensidade das relaes existentes entre os meios, este tipo de relao tem de ser explorado na autoavaliao. De facto, a sua intensidade difere significativamente de organizao para organizao e a sua natureza determina, em larga medida, a qualidade de uma organizao. Organizaes excelentes so, por exemplo, caracterizadas por terem interaes fortes entre o critrio 1 e os critrios 2/3/4, e entre o critrio 3 e os critrios 4/5. As relaes no esto obviamente limitadas ao nvel do critrio. Na realidade, as interaes substanciais materializam-se ao nvel dos subcritrios.

A importncia das evidncias e das medies

A autoavaliao e melhoria das organizaes pblicas torna-se muito difcil sem informao fivel proveniente das diferentes reas funcionais da organizao. A CAF estimula as organizaes do setor pblico a recolherem e usarem a informao mas, no entanto, muitas vezes esta informao no est disponvel numa primeira autoavaliao. por este motivo que a CAF frequentemente considerada como sendo uma medio de base zero que indica as reas nas quais essencial comear a medir. Quanto maior for o progresso de uma organizao no sentido da melhoria contnua, tanto mais esta estar capaz de recolher e gerir informao de forma sistemtica e progressiva, quer a nvel interno, quer externo.

O papel do sistema de pontuao

Um dos elementos obrigatrios da CAF o sistema de pontuao. Embora os pontos fortes e reas de melhoria identificadas e as subsequentes aes de melhoria sejam os resultados mais importantes da autoavaliao, as organizaes, por vezes, centram-se demasiado nas pontuaes. A atribuio de uma pontuao a cada subcritrio e critrio do modelo CAF tem 4 objetivos principais: 1. Fornecer uma indicao sobre a orientao a seguir para as aes de melhoria; 2. Medir o progresso da organizao;
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3. Identificar boas prticas tal como indicado pela pontuao elevada nos critrios de meios e resultados; 4. Ajudar a encontrar parceiros vlidos com quem aprender. A CAF 2006 fornece duas formas de pontuar: classical CAF scoring, traduzido para sistema de pontuao clssico e fine-tuned scoring, traduzido para sistema de pontuao avanado. Ver o captulo sobre o sistema de pontuao para informao mais pormenorizada.

Linguagem gestionria e glossrio

Muitas organizaes do setor pblico que utilizam a CAF pela primeira vez podem ser confrontadas com uma terminologia de difcil compreenso. A experincia e a formao em gesto pblica ajudam certamente a vencer este obstculo, mas algumas pessoas que participam na autoavaliao com base na CAF podem no ter este tipo de antecedentes. O glossrio existente no final desta publicao tem como objetivo ajudar estas pessoas atravs da apresentao de definies mais precisas relativamente aos principais vocbulos e conceitos. Todavia, dada a natureza dos clientes no setor pblico, deve desde o incio, esclarecer-se o que se entende, neste contexto, por cidado/cliente. Este termo usado para realar a dupla relao existente entre a Administrao Pblica e Os utilizadores dos servios pblicos, e Todos os membros da sociedade que, como cidados e contribuintes, tm interesse nos servios prestados e nos seus resultados.

Adaptar a CAF s instituies de Ensino e Formao: Porqu?

A CAF foi inicialmente concebida para ser utilizada em todos os domnios do setor pblico na Unio Europeia. Deste modo seria lgico que a CAF viesse a ser considerada uma ferramenta interessante para ser aplicada no setor da Educao em geral. O ano 2010 foi a data limite imposta pelos Ministros Europeus da Educao para finalizar o processo de Bolonha, com base na Declarao epnima que desencadeou a harmonizao do ensino europeu em 1999. A Declarao de Bolonha compromete-se a promover a cooperao europeia na garantia de qualidade, com vista ao desenvolvimento de critrios e metodologias comparveis. A Declarao de Bergen (2005), por sua vez, veio impulsionar a criao de polticas europeias para a educao, procurando estabelecer um Espao Europeu de Ensino Superior (EEES), baseado nos princpios de qualidade e transparncia. As Declaraes de Londres (2007) e Leuven (2009) confirmam estes princpios (ver anexo II). Em 2008, em diferentes pases, vrios Correspondentes Nacionais da CAF e / ou especialistas em Educao tendo em conta a grande utilizao do modelo no setor da educao em vrios Estados-Membros e na subsequente adaptao ao nvel nacional pela Blgica, Itlia e Noruega - decidiram unir esforos com um duplo objetivo. Por um lado, pretendia-se aumentar o
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nmero de utilizadores da CAF e, por outro lado, as instituies de Educao queriam implementar uma gesto de qualidade adequada s caractersticas europeias e orientada para o aluno (ver a Declarao de Londres de 2007, anexo II). Deste modo, preferiram uma abordagem que fosse comum ao setor pblico europeu, facilmente acessvel e livre de custos. Ao nvel europeu, o IPSG - EUPAN2 atribuiu um mandato a um grupo de trabalho3 para que elaborasse uma verso da CAF especfica para o setor da educao, com base nas experincias dos Estados-Membros. A CAF - Educao destina-se a todas as instituies de ensino e formao, no importa qual o seu nvel, uma vez que aplicvel desde o ensino pr-escolar ao ensino superior, incluindo a aprendizagem ao longo da vida. A CAF pode ser usada em diversas circunstncias: para iniciar uma abordagem da organizao qualidade, para melhorar os processos existentes, e assim por diante. O facto de a CAF ser orientada para o cidado/cliente corresponde aos desgnios do setor da Educao e Formao.

O que permanece inalterado comparado com a CAF 2006

Uma vez que a CAF uma ferramenta genrica, recomenda-se a personalizao no seu uso, sendo no entanto obrigatrio respeitar os seus elementos bsicos: os 9 critrios, 28 subcritrios e o sistema de pontuao. Somente os exemplos e o processo de auto avaliao, tal como descrito nas linhas de orientao, so flexveis, embora se recomende ter em considerao os elementos chave das mesmas. Deve manter-se o importante papel do modelo para promover uma cultura comum entre as organizaes pblicas na UE, atuando como ponte entre diferentes modelos e ferramentas de gesto da qualidade total e permitindo o bench learning (forma de aprender a melhorar atravs da partilha do conhecimento, da informao e, por vezes, dos recursos).

O que novo
Adaptaes da linguagem: usam-se os termos alunos/formandos em vez de cliente/cidado e instituies de ensino e formao em vez de organizaes pblicas. Adaptao dos exemplos: todos os exemplos foram adaptados ao contexto especfico das instituies do setor da educao. Adaptao da terminologia: o glossrio foi revisto. Integrao de dois documentos adicionais: uma introduo sobre o uso de modelos de Gesto da Qualidade Total (TQM) e CAF, bem como a poltica europeia sobre Educao A iniciativa para iniciar a abordagem da qualidade, utilizando a CAF, deve basear-se numa deciso clara da gesto de topo (liderana) consultando as pessoas da organizao. Muitas vezes, quer a liderana quer as pessoas, podem achar estranho e difcil ver a gesto e o funcionamento da sua organizao serem sujeitos a anlise, no entanto, no final do processo obter-se- um maior conhecimento do funcionamento da organizao, nos seus pontos positivos e negativos.
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IPSG Innovative Public Service Group; EUPAN European Public Administration Network O Grupo de Trabalho era composto por representantes dos seguintes Pases: Blgica, Itlia, Luxemburgo, Portugal, Noruega, Eslovquia, Polnia, Grcia e EIPA.

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Em suma, a auto avaliao de acordo com o modelo CAF proporciona instituio de ensino e formao uma grande oportunidade de se conhecer melhor e preparar-se para uma gesto de qualidade. Cerca de 2000 organizao pblicas europeias j utilizaram a CAF: sabemos que a CAF funciona!

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Meios
Os critrios 1 a 5 referem-se aos meios da instituio de ensino e formao. Estes determinam o que a organizao faz e como realiza as suas atividades para obter os resultados desejados. A avaliao das aes relacionadas com os meios dever ser baseada no Quadro de Pontuao dos Meios (ver os sistemas de pontuao da CAF e os quadros de avaliao).

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Critrio 1: Liderana
Definio
O comportamento dos lderes das instituies de ensino e formao (organizao) pode ajudar a criar clareza e unidade nos objetivos, bem como um ambiente no qual o organismo e os seus colaboradores possam ser excelentes. O termo pessoas indica todos aqueles que trabalham nas reas da administrao, ensino, e nos campos psico-mdico-sociais, cientficos e tcnicos. Os lderes fornecem uma orientao organizao. Desenvolvem a misso, viso e valores necessrios para o sucesso da organizao, a longo prazo. Motivam e apoiam as pessoas da organizao, atuando como modelo de conduta, e adotam um comportamento adequado e consentneo com os valores da mesma. Os lderes desenvolvem, implementam e monitorizam o sistema de gesto da organizao e reveem o desempenho e resultados. So responsveis pela melhoria do desempenho e preparam o futuro, promovendo as mudanas necessrias para a organizao cumprir a sua misso. Na rea da educao e da formao, os lderes so os principais interlocutores entre a organizao e o poder poltico4: tendo por funo assegurar a partilha de responsabilidades, e mantendo um certo grau de sinergia. So tambm responsveis pela gesto das relaes com outras partes interessadas, assegurando que as necessidades destas sejam satisfeitas.

Principais implicaes
Num sistema de democracia representativa, os polticos eleitos tomam decises estratgicas e definem os objetivos que se pretendem alcanar nas diferentes reas polticas. A liderana das instituies de ensino e formao apoia-os na formulao das polticas atravs dos seus inputs em termos de anlise, exame do horizonte ou planeamento estratgico, sendo igualmente responsvel pela implementao dessas mesmas polticas. Como tal, deve fazer-se uma distino no seio do setor do ensino e da formao entre o papel da liderana poltica e o da instituio de ensino e formao. A CAF focaliza-se essencialmente na avaliao da gesto da instituio de ensino e formao, e no na qualidade das polticas educativas. Alm dos seus valores especficos, as instituies de ensino e formao europeia partilham um conjunto de valores comuns, tais como o desenvolvimento social e humano atravs do conhecimento, consolidao e reforo da cidadania europeia, proporcionando o acesso dos alunos/formandos s competncias e aptides necessrias para fazer face aos desafios do novo milnio, bem como o reforo do sentimento de valores partilhados e sentido de pertena a uma rea comum, social e cultural. Os lderes divulgam estes valores atravs da organizao, incorporando-os nos cdigos de conduta que norteiam o comportamento profissional das pessoas.

Em Portugal, em termos genricos, esta relao direta no sempre aplicvel. 14

Os lderes de uma instituio de ensino e formao criam as condies timas para que a sua organizao se adapte continuamente s mudanas da sociedade que servem. Eles prprios procuram oportunidades para inovar e modernizar e integrar ativamente solues de administrao eletrnica (e-Gov). Nas instituies de ensino e formao, exige-se que os lderes utilizem os recursos disponveis para alcanar objetivos e metas, o que, por vezes, requer um equilbrio relativamente s necessidades dos alunos/formandos, dos polticos e outras partes interessadas. Por conseguinte, estes lderes devem demonstrar um claro conhecimento da diversidade de necessidades que devem ser satisfeitas e procurar responder s mesmas, tendo em conta os imperativos polticos e demonstrando um claro compromisso com os alunos/formandos, bem como com outras partes interessadas.

Subcritrios:
A avaliao deve evidenciar o que a liderana da organizao faz para: 1.1. Dar uma orientao organizao desenvolvendo a misso, viso e valores. Exemplos: a. Formular e desenvolver a misso (o que pretendemos contribuir para a sociedade?), a viso e envolvendo as partes interessadas, incluindo os colaboradores. b. Estabelecer, conjuntamente com as partes interessadas, um quadro de valores, nele se incluindo a transparncia, a tica, o princpio do servio para a sociedade e a criao de um cdigo de conduta. c. Reforar a confiana mtua e o respeito entre os lderes /gestores e colaboradores (por exemplo, assegurando a continuidade das misses, vises e valores). d. Comunicar a misso, viso, valores e objetivos estratgicos e operacionais a todos os colaboradores da organizao, bem como s partes interessadas. e. Rever periodicamente a misso, viso e valores da organizao, ajustando-as s mudanas externas (sociais, tcnicas, econmicas, polticas e ambientais). f. Gerir conflitos de interesse, identificando as reas de conflito potenciais e transmitindo linhas de orientao aos colaboradores. g. Criar condies para uma comunicao eficaz. Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Meios. 1.2. Criar e implementar um sistema para a gesto da instituio de ensino e formao, e para o desempenho e mudana. Exemplos: a. Desenvolver, atravs da utilizao de tecnologias modernas, um sistema para a gesto de processos e estruturas institucionais ajustado estratgia e planeamento da organizao, bem como s necessidades e expectativas das partes interessadas. b. Definir as responsabilidades da liderana/gestionrias (organigrama da organizao), tarefas e reas de competncias. c. Fixar objetivos e metas mensurveis, de modo concertado por toda a organizao, relacionando-as com as diferentes misses que tm de exercer.
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d. Fixar objetivos em termos de resultados mensurveis (por exemplo, o nmero de alunos/formandos que obtm qualificaes ou graduaes) e objetivos de impacto/efeito (por exemplo, nmeros da integrao socioprofissional), procurando um equilbrio entre as necessidades e expectativas das vrias partes interessadas. e. Definir a estratgia relativa administrao eletrnica (e-Gov) e alinh-la com objetivos estratgicos e operacionais da instituio de ensino e formao. f. Estabelecer um sistema de informao para a gesto, incluindo monitorizao e auditorias internas (medio de objetivos alcanados). g. Estabelecer modelos apropriados para gesto de projetos e trabalho em equipa. h. Adotar e aderir a um modelo de referncia bsico para a gesto da qualidade total, como so exemplos o Modelo CAF ou o Modelo de Excelncia da EFQM (Fundao Europeia para a Gesto da Qualidade). i. Desenvolver um sistema de medio de objetivos estratgicos e operacionais para instituies de ensino e formao (ex. Balanced Scorecard). j. Estabelecer um sistema de gesto da qualidade, como por exemplo um sistema de acreditao ou um sistema de certificao, como a ISO 9001:2000 ou similar; ou um sistema especfico para a instituio de ensino e formao. k. Formalizar compromissos e a cooperao inter-departamental, por exemplo, acordos de nvel de servio entre os servios administrativos e financeiros. l. Identificar e estabelecer prioridades para as mudanas serem implementadas, tendo em conta os mtodos de gesto da instituio de ensino e formao e as suas atividades. m. Comunicar as iniciativas de mudana e as razes para as mudanas aos colaboradores e s partes interessadas. Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de meios. 1.3. Motivar e apoiar as pessoas da organizao e servir de modelo. Exemplos: a. Liderar atravs do exemplo, atuando de acordo com os objetivos e valores estabelecidos. b. Demonstrar vontade pessoal para aceitar a mudana, solicitando e aceitando crticas construtivas de outros. c. Informar o pessoal da organizao, numa base regular, sobre todas as matrias de interesse ou referentes instituio de ensino e formao. d. Ajudar os colaboradores a realizarem os seus deveres e planos na prossecuo dos objetivos globais da organizao. e. Estimular, encorajar e criar condies para a delegao de poderes, responsabilidades e competncias, incluindo a prestao de contas globais e individuais (empowerment). f. Promover uma cultura de inovao e melhoria, encorajando e apoiando os colaboradores que trabalham na instituio de ensino e formao a apresentarem sugestes e a serem proactivos no trabalho dirio. g. Reconhecer e premiar os esforos individuais e das equipas. h. Respeitar e gerir as necessidades individuais e as situaes pessoais dos colaboradores da organizao. i. Analisar o desempenho individual com os colaboradores. Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Meios.

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1.4. Gerir as relaes com os polticos e com as outras partes interessadas de forma a assegurar uma responsabilidade partilhada. Exemplos: a. Identificar as decises polticas que afetam a organizao. b. Assegurar que os objetivos e metas do organismo esto alinhados com as decises polticas. c. Manter contactos proactivos e regulares com as autoridades polticas ou administrativas, reportando s apropriadas hierarquias. d. Desenvolver e manter parcerias e redes de trabalho com outros estabelecimentos de ensino e formao e partes interessadas relevantes (alunos/formandos, cidados, associaes de pais /antigos alunos /colaboradores, contactos nas reas socioeconmica, mdica e cultural, organizao no governamentais, grupos de interesse, bem como outras pessoas coletivas, organizao pblicos e oficiais). e. Envolver polticos e outras partes interessadas na fixao de resultados e impactos a atingir, e no desenvolvimento do sistema de gesto da organizao. f. Procurar estabelecer uma boa reputao, imagem positiva e reconhecimento pblico e consciencializao dos servios proporcionados pela instituio de ensino e formao. g. Desenvolver uma estratgia de divulgao e comunicao relativa aos servios/produtos produzidos para as partes interessadas. h. Participar em atividades de associaes profissionais, organizao representativos e grupos de interesse. Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Meios.

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Critrio 2: Estratgia e planeamento

Definio
A forma como uma instituio de ensino e formao combina eficazmente as suas atividades determinante para o seu desempenho global. A organizao implementa a sua misso e viso atravs de uma estratgia claramente orientada para as partes interessadas alinhando, por um lado, a educao pblica e as polticas e objetivos de ensino e, por outro, as necessidades das outras partes interessadas. Esta estratgia apoia-se numa melhoria contnua da gesto dos recursos e processos e transformada em planos, objetivos e metas mensurveis. O planeamento e a estratgia refletem a abordagem da organizao para implementar a modernizao e inovao.

Principais implicaes
A estratgia e o planeamento fazem parte do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), - Planear (fase do projeto), Executar (fase da execuo), Rever (fase do controlo) Ajustar (fase da ao, adaptao e correo) comeando por recolher informao sobre as necessidades presentes e futuras das partes interessadas e tambm sobre os resultados e impactos, com o objetivo de prestar informao destinada ao processo de planeamento. Tal implica a utilizao de informao credvel, incluindo a perceo de todas as partes interessadas, de modo a contribuir para a definio de polticas operacionais, planeamento e orientao estratgica. O feedback (informao de retorno) de um processo de anlise interno igualmente fundamental para o planeamento da melhoria do desempenho organizacional. Identificar os fatores crticos de sucesso, isto , as condies que devem ser reunidas para se alcanar os objetivos estratgicos, e fixar objetivos, crucial para assegurar o acompanhamento eficaz e a medio dos resultados. Os objetivos devem ser formulados de modo a que seja possvel distinguir os resultados dos impactos. As organizaes devem monitorizar, de forma sistemtica e crtica, a implementao da sua estratgia e planeamento e fazer a sua atualizao e adaptao, sempre que necessrio.

Subcritrios
A avaliao deve evidenciar o que a organizao faz para: 2.1. Obter informao relacionada com as necessidades presentes e futuras das partes interessadas. Exemplos: a. Identificar claramente todas as partes interessadas. b. Recolher e analisar de forma sistemtica informao sobre as partes interessadas, as respetivas necessidades e expectativas. c. Recolher e analisar regularmente a informao, as respetivas fontes, bem como o rigor e qualidade da mesma. Pode incluir informao sobre variveis importantes, tais como tendncias e desenvolvimentos sociais, ecolgicos, econmicos, jurdicos e demogrficos
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(informao respeitante ao mercado de trabalho, oportunidades de emprego relacionadas com o tipo de formao, bem como taxas de desemprego e subemprego, sempre que possvel). d. Analisar de forma sistemtica os riscos e oportunidades (ex. Anlise SWOT) e identificar fatores crticos de sucesso atravs da avaliao regular do ambiente da organizao. Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Meios. 2.2. Desenvolver, rever e atualizar o planeamento e estratgia, tendo em considerao as necessidades das partes interessadas e os recursos disponveis. Exemplos: a. Fixar objetivos estratgicos (a mdio e longo prazo), bem como, objetivos operacionais (a curto prazo) baseados na misso, viso e valores da organizao, e inclui-los nos processos operacionais e no planeamento. b. Envolver as partes interessadas no processo de desenvolvimento da estratgia e planeamento, reviso e atualizao. Dar prioridade s suas expectativas e necessidades. c. Desenvolver e aplicar mtodos para medir, avaliar e monitorizar o desempenho, a todos os nveis institucionais (servios, afetao de tarefas, estrutura) para assegurar a monitorizao da implementao da estratgia. d. Avaliar as atividades existentes em termos de produtos/servios e resultados, bem como a qualidade dos planos estratgicos e operacionais. Verificar o grau de concretizao dos objetivos a todos os nveis e adaptar a estratgia e o planeamento. e. Analisar sistematicamente os riscos e oportunidades (ex. anlise SWOT), e identificar os fatores crticos de sucesso atravs da avaliao regular do ambiente externo da organizao. f. Articular atividades e recursos, as presses de curto e longo prazo e as necessidades das partes interessadas. g. Avaliar as necessidades de reorganizao e melhoria das estratgias e mtodos de planeamento. h. Definir uma poltica que tenha em considerao a relao entre os aspetos de educao e emprego, o ensino e investigao e o seu impacto na sociedade. i. Desenvolver uma poltica, que tenha impacto na sociedade para alm da atividade principal da misso de ensino e formao. Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Meios. 2.3. Implementar o planeamento e a estratgia em toda a organizao. Exemplos: a. Traduzir os objetivos estratgicos e operacionais da organizao em planos e atividades e interlig-los com os processos nucleares. b. Envolver as partes interessadas no processo de implementao da estratgia e do planeamento. c. Materializar os objetivos estratgicos e operacionais da organizao em planos de ao e atividades relevantes para a organizao, unidades orgnicas e pessoas.

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d. Desenvolver canais internos na organizao para a comunicao de objetivos, planos e atividades (projetos escolares, planos educacionais, de ensino, planos sociais e culturais, Carta da Qualidade, etc.). e. Desenvolver e aplicar mtodos para medir o desempenho da organizao a todos os nveis, estabelecendo rcios entre os recursos e resultados (eficincia), e entre os resultados e os impactos/efeitos (eficcia). f. Criar Condies e assegurar a monitorizao e o acompanhamento dos objetivos da organizao pelos rgos de direo (Direo, Conselhos, Conselhos de Administrao, rgos locais de consulta, etc.). Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Meios. 2.4. Planear, implementar e rever a modernizao e inovao. Exemplos: a. Criar e desenvolver uma nova cultura para a inovao atravs da formao, bench learning e criao de condies para experincias de aprendizagem, atravs de, por exemplo, laboratrios de aprendizagem, focalizando-se no pensamento estratgico e no planeamento. b. Assegurar uma monitorizao sistemtica dos fatores internos significativos de mudana e fatores determinantes externos para a modernizao e inovao. Os fatores determinantes internos podem, por exemplo, incluir a taxa de absentismo dos alunos/formandos e/ou pessoal docente e administrativo, taxas de insucesso escolar, reclamaes dos pais e alunos. As reclamaes dos parceiros podem constituir um fator determinante externo. c. Planear as mudanas conducentes ao processo de modernizao e inovao (ex. criao de servios online) com base na auscultao/debate com as partes interessadas. d. Assegurar o desenvolvimento de um sistema de gesto da mudana eficiente, que permita a monitorizao do progresso ao nvel da inovao. e. Assegurar e otimizar os recursos necessrios para implementar as mudanas programadas. f. Consultar todos os parceiros, incluindo as associaes representativas, sobre as mudanas planeadas e respetiva implementao. g. Equilibrar as abordagens top-down e bottom-up quando se tratam de mudanas no seio da organizao. h. Dirigir os processos de mudana por meio de, por exemplo, projetos de benchmarking e comparaes de desempenho, grupos de direo, relatrios de acompanhamento, etc. i. Atualizar os currculos de formao mantendo-os a par com as inovaes profissionais, cientficas, acadmicas, sociais e outras. Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Meios.

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Critrio 3: Pessoas
Definio
As pessoas so a instituio! A forma como os colaboradores interagem uns com os outros e gerem os recursos disponveis influencia decisivamente o sucesso institucional. O respeito, o dilogo, o empowerment bem como um ambiente seguro e saudvel so fundamentais para assegurar o empenhamento e participao das pessoas no caminho da organizao para a excelncia. A instituio de ensino e formao gere, desenvolve e utiliza as competncias e todo o potencial dos seus colaboradores, tanto ao nvel individual como organizacional, de forma a apoiar a sua estratgia e planeamento, e assegurar o eficaz funcionamento dos processos.

Principais implicaes
O critrio 3 avalia se a organizao alinha os objetivos estratgicos com os seus recursos humanos, ou seja, se os objetivos esto identificados, desenvolvidos, desdobrados e so tratados de forma a atingir-se uma utilizao tima dos recursos disponveis. A gesto das pessoas deve ser alargada de forma a obterem-se vantagens para ambas as partes: a organizao e os seus colaboradores. As pessoas devem ser apoiadas para desenvolverem todo o seu potencial. Ter em ateno o bem-estar dos colaboradores constitui um aspeto importante da gesto das pessoas. Quando as instituies de ensino e formao criam condies para permitir que os colaboradores desenvolvam continuamente as suas competncias, assumam mais responsabilidades e tenham mais iniciativa (empowerment), os colaboradores contribuem para o desenvolvimento do posto de trabalho. Isto pode ser possvel se o organismo conseguir assegurar que os colaboradores alinhem os seus objetivos de desempenho individual com os objetivos estratgicos da organizao, e tambm pelo envolvimento destes na fixao de polticas relacionadas com o recrutamento, formao e recompensa das pessoas. Finalmente, o critrio 3 sublinha a capacidade dos gestores/lderes e colaboradores cooperarem ativamente no desenvolvimento da organizao, quebrando barreiras organizacionais atravs do dilogo, dando espao criatividade, inovao e sugestes para a melhoria do desempenho. Tal contribui, igualmente, para aumentar a satisfao dos colaboradores. A execuo das polticas de recursos humanos no diz apenas respeito ao departamento de recursos humanos dependendo, sobretudo, dos lderes, dirigentes e gestores e responsveis pelas unidades orgnicas em toda a organizao, os quais devem demonstrar a sua preocupao com os assuntos relacionados com as pessoas e promover, ativamente, uma cultura de comunicao aberta e de transparncia. As organizaes, na avaliao do seu desempenho, devem ter em considerao quaisquer restries sobre a sua liberdade de ao resultantes de polticas de educao e formao, remuneratrias e emprego, e indicar a forma como lidam com estas restries para otimizar o potencial dos seus colaboradores.

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Subcritrios
A avaliao deve evidenciar o que o organismo faz para: 3.1. Planear, gerir e melhorar os recursos humanos de forma transparente e em sintonia com o planeamento e a estratgia. Exemplos: a. Analisar, regularmente, as carncias atuais e futuras de recursos humanos, tendo em conta as necessidades e expectativas das partes interessadas. b. Desenvolver e divulgar a poltica de gesto de recursos humanos baseada no planeamento e estratgia da organizao, por exemplo tendo em considerao as competncias necessrias no futuro. c. Assegurar que as capacidades dos recursos humanos (recrutamento, integrao, desenvolvimento de carreiras) sejam adequadas realizao das atividades, e caracterizadas pelo equilbrio entre as atividades e respetivas responsabilidades. d. Apoiar as pessoas envolvidas no desenvolvimento e/ou utilizao de aplicaes de novas tecnologias e implementao da Administrao Eletrnica - eGov (por exemplo, proporcionando a esses colaboradores as necessrias oportunidades de formao, apoio, etc.). e. Utilizar as competncias prevista para o posto de trabalho, descritas no mapa de pessoal ou outros documentos normativos, no que respeita ao recrutamento e planos de desenvolvimento profissional. f. Desenvolver uma poltica clara que inclua critrios objetivos nos domnios do recrutamento, promoo, remunerao, recompensas e afetao a funes de gesto. g. Assegurar clareza e transparncia quanto ao recrutamento, bem como, distribuio de atividades e responsabilidades, por exemplo, atravs da descrio de postos de trabalho. h. Definir as competncias de gesto e de liderana exigidas, de modo a estabelecer perfis de recrutamento. i. Gerir o recrutamento e o desenvolvimento de carreiras com respeito pela equidade no emprego, igualdade de oportunidades e aspetos de diversidade (por exemplo, gnero, orientao sexual deficincias, idade, raa e religio), respeitando o plano educacional e os requisitos de segurana estabelecidos. j. Assegurar que as condies existentes permitem aos colaboradores conciliar a vida profissional e familiar. k. Assegurar boas condies de trabalho ambientais em todo a organizao, incluindo o respeito pelas exigncias ao nvel da sade e segurana. l. Prestar particular ateno s necessidades dos colaboradores desfavorecidos e com deficincias. Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Meios.

3.2. Identificar, desenvolver e usar as competncias das pessoas, articulando os objetivos individuais e organizacionais Exemplos: a. Identificar as competncias atuais no plano individual e organizacional.
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b. Debater, estabelecer e comunicar a estratgia para o desenvolvimento de competncias. Tal inclui um plano de formao aceite por todos, baseado nas necessidades individuais e organizacionais, atuais e futuras (pode incluir, por exemplo, programas de formao obrigatrios e opcionais). c. Desenvolver planos de desenvolvimento e formao para todos os colaboradores de forma concertada. d. Desenvolver as competncias de gesto e de liderana, bem como as competncias comportamentais de gesto para melhorar as relaes com os colaboradores da organizao, os alunos/formandos e os parceiros. e. Desenvolver e promover mtodos de formao modernos (ex. abordagem multimdia, formao profissional no posto de trabalho, e-learning, b-learning, Pesquisa-Ao .). f. Promover a mobilidade interna e externa dos colaboradores. g. Planear aes de formao e desenvolver tcnicas de comunicao nas reas do risco, gesto de conflitos de interesse e cdigos de conduta. h. Avaliar os impactos dos programas de formao e de desenvolvimento dos colaboradores em relao aos custos das atividades da organizao (atravs da monitorizao, da anlise do custo/benefcio, da eficcia na comunicao dos contedos da formao para todos os colaboradores da organizao e avaliao do impacto nas prticas educacionais). Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Meios. 3.3. Envolver as pessoas atravs do dilogo e da delegao de responsabilidades. Exemplos: a. Procurar acordo/consenso entre os colaboradores e os dirigentes sobre os objetivos a atingir e as formas de aferir a sua execuo. b. Promover uma cultura de dilogo e de comunicao aberta e incentivar o trabalho de equipa. c. Criar, de forma proactiva, um ambiente propcio para a obteno de ideias e sugestes dos colaboradores e desenvolver os mecanismos apropriados (ex. sistemas de sugestes, grupos de trabalho, brainstorming, etc.). d. Envolver os colaboradores e os seus representantes no desenvolvimento de planos, estratgias, objetivos, conceo de processos e na identificao e implementao de aes de melhoria. e. Realizar, periodicamente, questionrios para recolher a opinio dos colaboradores e proceder publicao dos resultados/resumos/concluses. f. Assegurar que os colaboradores tm oportunidades de prestar informao de retorno sobre os respetivos dirigentes. g. Consultar os representantes dos trabalhadores (ex. sindicatos). Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Meios.

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Critrio 4: Parcerias e recursos

Definio
Como a instituio de ensino e formao planeia e gere as suas parcerias chave (especialmente com os alunos/formandos) de forma a apoiar o planeamento e a estratgia, bem como o eficaz funcionamento dos processos. As parcerias so importantes recursos para o bom funcionamento do estabelecimento de ensino e formao. Para alm das parcerias, as organizaes necessitam de recursos financeiros, tecnologias e infraestruturas para assegurar o seu funcionamento eficaz. Estes so utilizados e desenvolvidos para apoiar a estratgia da organizao e os seus processos mais importantes, tendo em vista atingir os objetivos da organizao da forma mais eficiente possvel. Funcionando de forma transparente, a organizao pode assegurar s partes interessadas que a utilizao legtima dos recursos disponveis se faz de forma responsvel.

Principais implicaes
Numa sociedade marcada pela constante mudana e crescente complexidade, as organizaes tm necessariamente de se relacionar com outras organizaes, tanto do setor pblico como do setor privado, de modo a atingirem os seus objetivos estratgicos. No mesmo sentido existe a necessidade de aumentar o papel ativo dos cidados /clientes enquanto parceiros - chave. Na rea do ensino e formao os cidados/clientes so os alunos/formandos, ou os seus representantes legais: pais, tutores, etc. O termo cidados /clientes refere-se aos cidados, consoante os papis em que se encontram, que tanto podem ser utilizadores diretos do servio ou apenas parte interessada. Neste critrio, a CAF focaliza-se no envolvimento dos cidados nas matrias pblicas e no desenvolvimento das polticas pblicas, bem como na abertura e recetividade das organizaes s suas necessidades e expectativas. As organizaes pblicas quando gerem os seus recursos esto geralmente sujeitos a vrios constrangimentos e presses, muito superiores do setor privado. A capacidade das organizaes pblicas para gerar recursos financeiros adicionais muito limitada, sendo igualmente limitada a sua liberdade de afetao ou reafectao de verbas para os servios que deseja prestar. Assim, essencial que as organizaes pblicas avaliem a eficincia e eficcia dos servios que so esperados serem prestados. Uma gesto financeira adequada, um controlo interno e sistemas de contabilidade, constituem a base para uma slida contabilidade analtica. Embora, os organismos pblicos tenham geralmente uma capacidade limitada no que se refere afetao de recursos, a demonstrao de que tm capacidade para prestar mais e melhores servios ao menor custo pode criar oportunidades para introduzir mais rapidamente servios ou produtos inovadores. importante identificar os conhecimentos e a informao de que a organizao dispe, devendo estes contribuir para os processos de reviso do planeamento e da estratgia. A organizao deve assegurar que a informao e o conhecimento apropriado so disponibilizados em tempo til e de forma acessvel, para permitir aos colaboradores realizarem as suas tarefas eficazmente.
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A organizao deve tambm assegurar a partilha de informao e de conhecimentos importantes com os seus parceiros - chave e com outras partes interessadas, em funo das suas necessidades.

Subcritrios
A avaliao deve evidenciar o que a organizao faz para: 4.1. Desenvolver e implementar relaes de parceria relevantes. Exemplos: a. Identificar potenciais parceiros estratgicos e qual a natureza das suas relaes com a organizao, por exemplo, comprador/fornecedor, coproduo (parcerias entre organizaes pblicas e empresas, entre organizaes pblicas e outras instituies, entre organizaes pblicas, geminao entre organismos europeus ou outros organismos, programas de mobilidade, intercmbio ao nvel nacional, regional e europeu, etc.). b. Estabelecer acordos de parceria relevantes, tendo em conta a natureza da cooperao e do seu contedo. c. Definir as atividades de gesto e responsabilidades das parcerias, incluindo o controlo e funes de avaliao. d. Monitorizar e avaliar regularmente os processos, os resultados e o envolvimento das parcerias gerais nos mesmos. e. Estimular e organizar parcerias para realizar tarefas especficas, bem como desenvolver projetos conjuntos com outros organismos pblicos. f. Organizar intercmbio de colaboradores com os parceiros. g. Estimular atividades na rea da responsabilidade social e organizacional. h. Implementar e estimular a criao de parcerias entre faculdades/departamentos/nveis/ seces/ciclos/categorias/classes, etc. i. Desenvolver parcerias multifacetadas utilizando recursos organizacionais e sociais disponveis que contribuam para processos educacionais dos alunos/formandos e formadores numa perspetiva de aprendizagem global. Isto inclui servios de apoio social, psicolgicos e mdicos, bem-estar pblico geral, associaes que combatem o abandono escolar, servios policiais, departamentos de preveno e segurana, servios onde os cidados podem obter conselhos, associaes culturais, desportivas, etc. Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Meios. 4.2. Desenvolver e implementar parcerias com os alunos/formandos. Exemplos: a. Assegurar uma poltica de informao proactiva relativamente forma como a organizao dirigida, os poderes e jurisdio das vrias autoridades internas e externas, a organizao em geral, processos, procedimentos e deliberaes, procedimentos de recursos, encontros de representantes de classe, etc. b. Estimular ativamente os alunos/formandos a organizarem-se, expressarem as suas necessidades e exigncias e apoiar os seus representantes associativos.

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c. Incentivar o envolvimento dos alunos/formandos ou os seus representantes legais nos planos de ao relacionados com a gesto da organizao e nos processos de tomada de deciso. d. Demonstrar recetividade s ideias, sugestes e reclamaes dos alunos/formandos. Desenvolver e utilizar os mecanismos apropriados para a sua recolha. (ex. por meio de sondagens, grupos de consulta, questionrios, caixas de reclamaes, inquritos de opinio, etc.). Processar esta informao e divulgar os resultados. e. Assegurar a transparncia da organizao, bem como as suas decises e desenvolvimento (ex. publicao de relatrios anuais, realizao de conferncias de imprensa e disponibilizao de informao na Internet). Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Meios. 4.3. Gerir os recursos financeiros. Exemplos: a. Assegurar que os recursos financeiros so utilizados da melhor forma possvel em funo da estratgia e do planeamento. b. Assegurar a transparncia financeira e oramental. c. Assegurar a gesto eficiente dos recursos financeiros e basear as decises de investimento e o controlo financeiro em anlises de custo - benefcio. d. Introduzir sistemas inovadores de planeamento oramental (ex. oramentos plurianuais, oramentos por programas, oramentos incorporando a dimenso de gnero e a igualdade entre homens e mulheres). e. Analisar os riscos e os impactos/efeitos potenciais das decises financeiras. f. Monitorizar sistematicamente os custos dos cursos de formao e servios prestados pela organizao, incluindo as despesas com recursos humanos, envolvendo todas as pessoas intervenientes na prestao de servios. g. Delegar e descentralizar as responsabilidades financeiras de forma equilibrada com o controlo centralizado. h. Desenvolver e introduzir sistemas de controlo financeiro eficientes (ex. atravs de auditorias internas, etc.) e promover a transparncia na escriturao e na contabilidade para todos os colaboradores. i. Utilizar estrategicamente a informao a partir de um sistema de contabilidade analtica, financeira e de custos, prosseguindo a transparncia na gesto financeira. j. Introduzir anlises comparativas (ex. benchmarking) dos custos em relao a outras organizaes. k. Incluir nos documentos oramentais dados sobre o desempenho no financeiro (eficincia e eficcia). l. Analisar at que ponto a gesto financeira tenta adaptar os ciclos oramentais ao ano civil/ano letivo. Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Meios.

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4.4. Gerir o conhecimento e a informao. Exemplos: a. Desenvolver um sistema de processos para a gesto, armazenagem e avaliao da informao e conhecimento na organizao, alinhados com os objetivos estratgicos e operacionais. b. Assegurar que a informao relevante disponvel no exterior seja obtida, processada e utilizada de forma eficaz pela organizao. c. Capitalizar, tanto quanto possvel, a informao e conhecimento dos colaboradores que deixam a organizao. d. Monitorizar regularmente a informao e o conhecimento existente na organizao, assegurando a sua relevncia, exatido e fiabilidade e fazendo a articulao com o planeamento estratgico, tendo em conta as necessidades atuais e futuras das partes interessadas. e. Assegurar que todos os colaboradores da organizao tm acesso informao e aos conhecimentos necessrios (materiais educacionais, apoios relacionados com a formao contnua, etc.), incluindo os que dizem respeito s mudanas internas e melhorias de processos, em funo das suas atividades/afetao de trabalho atravs do desenvolvimento de canais internos tais como Intranet, newsletters, boletins, campus digitais, escolas virtuais, etc. f. Assegurar o acesso e a permuta de informao relevante e fivel com todas as partes interessadas e apresentar a informao e os dados de forma simples e facilmente compreensvel. Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Meios. 4.5. Gerir os recursos tecnolgicos. Exemplos: a. Desenvolver uma poltica de gesto das tecnologias em conformidade com os objetivos estratgicos e operacionais. b. Utilizar eficientemente tecnologias para: i. Gesto de tarefas; ii. Gesto do conhecimento; iii. Atividades de aprendizagem e de melhoria; iv. Interao com as partes interessadas e os parceiros; v. Desenvolvimento e a manuteno de redes de trabalho internas e externas; vi. Gesto financeira; c. Considerar o progresso tecnolgico em geral e implementar inovaes relevantes. Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Meios. 4.6 Gerir os recursos materiais. Exemplos: a. Equilibrar a eficincia e a adequao das infraestruturas, tendo em conta as necessidades e expectativas dos alunos/formandos (ex. centralizao versus descentralizao dos edifcios,

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b.

c.

d. e.

f. g.

afetao de instalaes, reorganizao de salas, acessibilidade atravs de transportes pblicos, etc.). Assegurar a utilizao segura, com a melhor relao custo - resultado e ergonmica das instalaes (ex. espaos abertos ou gabinetes individuais, gabinetes mveis, laboratrios, salas de trabalho, etc.), bem como equipamentos tcnicos e meios (ex. nmero de computadores para uso pessoal, fotocopiadoras, retroprojetores, etc. por unidade orgnica), com a devida considerao relativamente aos objetivos operacionais e estratgicos, necessidades individuais dos colaboradores, cultura local, constrangimentos fsicos, etc. Assegurar uma utilizao eficiente e eficaz de edifcios e dos equipamentos, em particular instrumentos tecnolgicos e materiais, tendo em conta os objetivos estratgicos e operacionais, as necessidades individuais dos alunos/formandos, encarregados de educao, colaboradores e outros utilizadores, considerando a cultura local e os constrangimentos fsicos existentes. Assegurar uma eficiente, eficaz e sustentvel utilizao dos recursos energticos e meios de transporte. Assegurar a existncia de acessos adequados aos edifcios de modo a satisfazer as necessidades especficas e expectativas dos colaboradores, alunos/formandos e outros utilizadores (ex. instalaes sanitrias, parques de estacionamento ou acesso de deficientes a transportes pblicos, etc.). Assegurar e monitorizar a manuteno de edifcios, equipamentos e instalaes no respeitante s normas ambientais e obteno da maior eficincia. Desenvolver uma poltica integrada para a gesto dos recursos materiais, incluindo a sua reciclagem/tratamento seguros, por exemplo, atravs de gesto direta ou atravs de subcontratao.

Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Meios.

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Critrio 5: Processos
Definio
Como a instituio de ensino e formao identifica, gere, melhora e desenvolve os seus processos - chave de modo a apoiar o planeamento e a estratgia. A inovao e a necessidade de gerar valor acrescentado para os alunos/formandos e outras partes interessadas so dois dos principais impulsionadores no desenvolvimento dos processos.

Principais implicaes
As instituies que funcionam corretamente so geridas por processos, cada um deles constitudo por um conjunto de atividades consecutivas que transforma os recursos (inputs) em resultados (outputs) e impactos/efeitos (outcomes), gerando assim valor acrescentado. Os processos podem ser de natureza variada:

Os processos - chave so aqueles que se relacionam com a misso e propsito da organizao e so essenciais para prestao de servios ou fornecimento de produtos. Processos de gesto orientam o organismo. Processos de suporte fornecem os recursos necessrios.

Somente os processos mais importantes, os processos - chave, so objeto de avaliao atravs da CAF. O determinante para a identificao, avaliao e melhoria dos processos - chave est em saber como estes contribuem efetivamente para o cumprimento da misso da instituio de ensino e formao. Envolver os alunos/formandos e outras partes interessadas nas diferentes fases da gesto do processo e ter em linha de conta as suas expectativas contribui para a qualidade global e fiabilidade dos processos. Na rea da educao e formao, os exemplos de produtos e servios incluem qualificaes/habilitaes, tais como certificados e diplomas, programas de formao contnua, congressos nacionais e internacionais, bibliotecas e infraestruturas abertas ao pblico em geral. O principal resultado para uma instituio de ensino e formao consiste no individuo que adquiriu competncias e aptides se possvel certificadas de modo a encontrar emprego e estar integrado na sociedade. Inclui igualmente a formao contnua e o auto-desenvolvimento ao longo da vida. Para cumprir esta misso as instituies de ensino e formao necessitam de implementar um nmero de procedimentos - chave, incluindo: a) Processos -chave:

O processo de ensino e formao (estruturas, programas, mtodos, contedo, formao em exerccio/no posto de trabalho e aprendizagens, avaliaes, projetos individuais, etc.). O processo cvico (atitudes, valores, cidadania, participao, etc.).

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O processo de investigao e desenvolvimento e os processos de investigao aplicada (extenso do trabalho de estudo, utilizao das avaliaes de qualidade da organizao, investigao bsica, etc.).

b) Processos de suporte:

O processo de comunicao externa (publicidade, espetculos e exposies, eventos abertos, sitio da Internet, meios de comunicao e informao, etc.) O processo de recrutamento de pessoal (seleo, reteno e desenvolvimento das competncias/aptides, etc.) O processo de gesto administrativa (registo, admisso/inscrio, gesto de arquivos, organizao de cursos etc.) O processo de planeamento de carreiras; O processo de oramentao.

c) Processos de gesto:

Os processos que orientam a organizao; Os processos de medio ou avaliao relativos s vrias fases dos processos - chave e de apoio; Os processos de tomada de deciso.

A monitorizao das atividades transversais destes processos importante de modo a manter uma viso global e integrada do funcionamento e operacionalidade da organizao. Alguns dos processos de gesto e suporte nem sempre so processos-chave, exceto em tempos de crise ou emergncia (ex. controlo de violncia e medidas de preveno, reestruturaes, etc.). No caso de servios de apoio (gesto de recursos), a identificao dos processos - chave depender da forma como eles contribuem para o cumprimento dos processos - chave do organismo e da sua estratgia. Em todos os casos uma instituio de ensino e formao necessita de ser capaz de identificar os seus processos - chave, de modo a obter os esperados outputs e outcomes, considerando as expectativas dos alunos/formandos e outras partes interessadas. O papel dos alunos/formandos poder funcionar a trs nveis: I. O envolvimento de representantes dos alunos/formandos, associaes ou painis de cidados ad hoc (ex. associaes de alunos, associaes de antigos alunos, etc.), na conceo dos produtos e servios da instituio de ensino e formao; Colaborao com os alunos/formandos relativamente implementao de servios e produtos (patrocnio, orientao pedaggica, tutoria, etc.);
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II.

III.

Empowerment dos alunos/formandos de forma a realizarem ou acederem, por si, aos servios e produtos, tendo atingido o necessrio grau de autonomia (ex. outsourcing /externalizao de certos servios a outros organismos e organizaes, empresas pblicas ou privadas, apresentaes e seminrios conduzidos por peritos, etc.).

Tendo em conta as necessidades pessoais dos alunos/formandos necessria a implementao de processos de formao complexos e transversais, a nvel local, nacional, europeu e internacional (pontes/convergncias, equivalncias, ECTS, Erasmus). vital integrar com sucesso a gesto de tais processos. Para esse tal devem seguir-se formas bem experimentadas de integrao institucional, tais como a criao de equipas de gesto de processos funcionais transversais, com a nomeao de lderes de equipa. luz das mudanas nos perfis dos alunos/formandos, dos mtodos de ensino e formao, da inovao e de novas tecnologias, essencial que os processos sejam revistos de forma regular. De modo a melhorar o seu desempenho, as instituies de ensino e formao necessitam de assegurar a existncia de mecanismos que permitam receber o feedback de todas as partes interessadas sobre a melhoria dos servios e produtos.

Subcritrios
A avaliao deve evidenciar o que a organizao faz para: 5.1. Identificar, conceber, gerir e melhorar os processos de forma contnua. Exemplos: a. Identificar, descrever e documentar os processos - chave da organizao de forma regular de modo a assegurar que os processos - chave suportam os objetivos/metas estratgicos. b. Identificar claramente os donosdos processos e atribuir-lhes responsabilidades. c. Envolver os colaboradores e as demais partes interessadas externas na conceo e desenvolvimento dos processos - chave. d. Afetar recursos aos processos com base na importncia relativa do seu contributo para os objetivos estratgicos da organizao. e. Recolher, registar e aplicar os requisitos legais e outros regulamentos relevantes para os processos da organizao, analis-los e elaborar propostas para simplificao de procedimentos. f. Implementar indicadores de processos e estabelecer objetivos de desempenho orientados para os alunos/formandos. g. Coordenar e sincronizar a interao de processos. h. Monitorizar e avaliar os impactos dos servios disponibilizados online nos processos da organizao (ex. eficincia, qualidade e eficcia). i. Juntamente com as partes interessadas relevantes melhorar continuamente os processos com base em medies da eficincia, eficcia e resultados (outputs e outcomes). j. Analisar e avaliar os processos - chave, os riscos e os fatores crticos de sucesso, tendo em considerao os objetivos da organizao e o respetivo ambiente. k. Identificar, conceber e implementar melhorias nos processos dos servios orientados para os alunos/formandos, como por exemplo, aquelas que se integram no princpio do quiosque nico (ponto nico de servio, etc.) e comunicar essas melhorias s partes interessadas. l. Medir e avaliar a eficcia das mudanas introduzidas nos processos e desenvolver processos de bench learning tendo em vista a sua otimizao.
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Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Meios. 5.2. Desenvolver e fornecer produtos e servios orientados para os alunos / formandos / /partes interessadas. Exemplos: a. Envolver os alunos/formandos e outras partes interessadas na conceo e melhoria dos servios e produtos (ex. atravs de sondagens, feedback, grupos de controlo, inquritos para averiguar a adequao dos servios e produtos e a sua eficcia tendo em conta o gnero e os aspetos de diversidade). b. Envolver os alunos/formandos e outras partes interessadas no desenvolvimento de padres de qualidade para os servios, produtos e informao. c. Elaborar orientaes e regulamentaes numa linguagem simples, clara e facilmente compreensvel para informar devidamente os alunos/formandos e as demais partes interessadas. d. Envolver os alunos/formandos e outras partes interessadas relevantes na conceo e desenvolvimento de canais e fontes de informao. e. Assegurar a existncia de informao adequada e fivel com o objetivo de assistir e apoiar os alunos/formandos e outras partes interessadas relevantes. f. Promover mecanismos de acessibilidade na organizao (ex. horrios de abertura flexveis, documentos em diversos formatos e suportes, como por exemplo, lnguas disponveis na Internet, cartazes, brochuras, Braille). g. Promover a comunicao eletrnica e a interao com os alunos/formandos e outras partes interessadas. h. Introduzir sistemas funcionais para a gesto das reclamaes, tratamento de inquritos e outras formas de auscultao. i. Proporcionar aos alunos/formandos orientaes sobre carreiras e aprendizagem ao longo da vida e debater as opes com os mesmos. j. Ser proactivo na integrao e melhoria das aptides e competncias adquiridas (pessoais e profissionais). k. Avaliar e melhorar a adequao dos servios em relao aos alunos/formandos e outras partes interessadas relevantes atravs de sondagens sistemticas. Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Meios 5.3. Inovar os processos envolvendo os cidados/clientes. Exemplos: a. Analisar prticas e mtodos de outros organismos locais, nacionais e internacionais que possam ser fonte de inspirao para a introduo de mudanas inovadoras. b. Envolver as partes interessadas na inovao (ex. criao de novos servios e solues de administrao eletrnica, tais como escolaridade virtual, e-campus, e-learning, etc.). c. Proporcionar os recursos necessrios para a inovao. d. Identificar, analisar e ultrapassar os obstculos para a modernizao e inovao. Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Meios

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Resultados
A partir do critrio 6, o enfoque da avaliao desloca-se dos meios para os resultados. Nos critrios de resultados medem-se as percees, ou seja, o que os colaboradores, os alunos /formandos e a sociedade pensam da organizao. Existem igualmente indicadores internos de desempenho que demonstram a forma como a organizao est a atuar em relao s metas fixadas os resultados e os impactos. A avaliao dos resultados exige um conjunto de respostas diferentes dos Critrios de Meios. Assim, a partir deste ponto, as respostas sero baseadas no Quadro de Pontuao dos Resultados.

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Critrio 6: Resultados orientados para os cidados/clientes

Definio
Os resultados que a instituio de ensino e formao alcana em relao satisfao dos cidados/clientes - alunos/formandos e outras partem interessadas - com os produtos /servios que presta.

Principais implicaes
As instituies de ensino e formao tm uma relao dual com o pblico. Nuns casos caracteriza-se como uma relao de clientela, onde os alunos/formandos so os beneficirios dos servios de ensino e formao e devem ver satisfeitas as suas necessidades. Noutros casos caracterizada por uma relao com os cidados, visto que o estabelecimento de ensino e formao define um enquadramento no seio do qual a aprendizagem transmitida aos membros da sociedade (por exemplo atravs da escolaridade obrigatria, o que idealmente conduz integrao scio - profissional, transmisso de valores, etc.). Uma vez que os dois casos nem sempre so claramente separveis, esta relao complexa descrita como uma relao cidados/clientes. No contexto do ensino e formao, utilizamos o termo aluno/formando tendo em ateno a dualidade desta relao. No contexto das instituies de ensino e formao, o conceito de cidado/cliente engloba os alunos/formandos, bem como, outras partes interessadas (encarregados de educao, empresas, diferentes ciclos de ensino, outras instituies, etc.). Os estabelecimentos de ensino e formao prestam servios em funo das polticas definidas pelo governo e so responsabilizadas pelo seu desempenho. O desempenho relativo s exigncias legais avaliado no mbito dos resultados de desempenhos - chave (critrio 9). As avaliaes do grau de satisfao dos alunos/formandos e de outras partes interessadas baseiam-se normalmente em reas que tenham sido consideradas importantes pelos grupos de alunos/formandos e naquilo que suscetvel de ser melhorado no seio da sua rea especfica de servio. importante para todas as instituies de ensino e formao medir diretamente a satisfao dos alunos/formandos e de outras partes interessadas acerca de diversos aspetos, como por exemplo:

A imagem global da organizao. O nvel de qualificaes e conhecimentos acadmicos. A adequao dos perfis de qualificaes aos requisitos dos ambientes educacionais e scio econmicos. A qualidade dos processos de ensino e formao. A transparncia da organizao. O envolvimento dos alunos/formandos e de outras partes interessadas. Etc.

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As organizaes tradicionalmente utilizam questionrios ou inquritos de opinio para registar os nveis de satisfao, porm podem igualmente utilizar outras ferramentas complementares, tais como grupos de discusso ou painis de utilizadores.

Subcritrios
Avaliao: Considerar que resultados a organizao atingiu para satisfazer as necessidades e expectativas dos alunos/formandos e outras partes interessadas, atravs de: 6.1. Resultados de avaliaes da satisfao dos cidados/clientes. Exemplos: a. Resultados relativos imagem global da instituio de ensino e formao (ex. a sua reputao, os nveis de exigncia, clareza da informao, convvio, atitude do pessoal docente, abertura, vontade de ouvir e dar orientao, etc.). b. Resultados relacionados com o envolvimento e participao dos alunos/formandos e de outras partes interessadas no funcionamento e no processo de tomada de deciso da organizao. c. Resultados referentes acessibilidade (ex. facilidade de acesso aos vrios departamentos, horrios de abertura e tempos de espera para os servios administrativos, acessibilidade e equipamentos para pessoas deficientes, acesso informao e custo de servios). d. Resultados relacionados com a transparncia da legislao e processos de avaliao (transparncia das deliberaes e processos de tomada de deciso, parceria educacional formal entre professores e alunos/formandos, comunicao interna, etc.). e. Resultados relacionados com nveis de qualificaes e realizaes (competncias adquiridas), adequao de perfis aos requisitos atuais e qualidade dos processos de ensino/formao (ex. inovaes educacionais, abordagem de ensino, instruo diferenciada, coerncia da informao, transparncia dos objetivos didticos e critrios de avaliao, orientao profissional em relao aos alunos/formandos; qualidade da preparao para as carreiras profissionais, aulas extra para estudantes com menor desempenho, ensino personalizado para estudantes com necessidades especiais e para alunos/formandos socialmente desfavorecidos. f. Resultados relativos qualidade de servios de apoio, tais como bibliotecas ou cantinas/bares, instalaes, edifcios e equipamentos, equipamento de TIC (Tecnologias de Informao e Comunicao), etc. g. Resultados que demonstrem se os alunos/formandos recebem as informaes que necessitam. h. A capacidade da instituio em inovar e melhorar. Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Resultados 6.2. Indicadores das medidas orientadas para os cidados/clientes. Exemplos: Indicadores relativos imagem global do organismo: a. Nmero e tempo de tratamento das reclamaes.

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b. Grau de confiana pblica relativa instituio (ex. reconhecimento dos alunos/formandos, procura da instituio, nmero de alunos/formandos aceites pelas entidades empregadoras, etc.). c. Tempos de espera na secretaria/rea administrativa e noutros departamentos. d. Documentar os tempos de tratamento e gesto da documentao (certificados, arquivos, cartes de estudantes, etc.). e. Importncia dada formao dos colaboradores para melhorar as competncias profissionais e de comunicao com os alunos/formandos e outras partes interessadas (nmero de dias ou horas, oramento, planeamento etc.). f. Indicadores de cumprimento com os aspetos da diversidade e do gnero (ex. determinados cursos orientados para homens/mulheres, diversidade na mobilidade internacional, organizao de horrios, envolvimento em painis e conselhos, etc.) e com a diversidade cultural e social do pessoal docente/formadores e alunos/formandos. g. Nmero de intervenes do provedor de justia (no caso de existir este servio) ou semelhante. h. Oportunidades criadas para fomentar a passagem para nveis educacionais/de formao mais elevados, oportunidades criadas para potenciar a ascenso social, oportunidades para a integrao do processo de atualizao dos benefcios. Indicadores referentes ao envolvimento: i. Grau de envolvimento dos alunos/formandos e de outras partes interessadas na conceo e contedo dos cursos e/ou na conceo dos processos de tomada de deciso. j. Nmero de sugestes recebidas e adotadas. k. Implementao e grau de utilizao de formas inovadoras para lidar com os alunos/formandos e outras partes interessadas. Indicadores relativos acessibilidade ao organismo: l. Horrios de abertura e tempos de espera em vrios departamentos, custos dos servios, quantidade e qualidade da informao que est acessvel, stio da Internet, e importncia dada ao acesso e equipamentos, etc. Indicadores relativos transparncia dos processos: m. Nmero de reclamaes e recursos bem sucedidos. n. Nmero e eficincia dos canais de informao. Indicadores relativos aos nveis de qualificaes e competncias adquiridas: o. Nmero de alunos/formandos que atingem graduao ao nvel do ensino superior. p. Taxa de sucesso para a formao em exerccio/no posto de trabalho/estgios. q. Taxas de empregabilidade aps a formao. r. Nmero de alunos/formandos que continuam o seu processo de aprendizagem ao longo da vida. Indicadores relativos a atividades de ensino/formao e outros servios: s. Respeito pelos padres de qualidade do servio assumidos publicamente (ex. projetos sociais e culturais, projetos educacionais, cartas da qualidade, cartas de utilizao das tecnologias da informao e comunicao, etc.). Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Resultados

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Critrio 7: Resultados relativos s pessoas

Definio
Os resultados que a instituio de ensino e formao atinge relativamente competncia, motivao, satisfao e desempenho das pessoas. Os termos pessoas, pessoal ou trabalhadores incluem o pessoal no docente, o pessoal docente/formadores e os trabalhadores nas reas psicossocial, mdica, cientfica e tcnica.

Principais implicaes
Este critrio refere-se satisfao de todas as pessoas pertencentes organizao. As organizaes utilizam, tradicionalmente, inquritos para registar os nveis de satisfao dos colaboradores, contudo, podem tambm utilizar outras ferramentas complementares tais como grupos de discusso, avaliaes ou entrevistas. Podem, ainda, analisar o desempenho dos trabalhadores e o nvel de desenvolvimento de competncias. Os constrangimentos externos limitam muitas vezes a liberdade de ao da instituio neste domnio. Por isso, devem ser claramente apresentados os constrangimentos e a forma como a organizao os supera ou os influencia. importante para todos os tipos de estabelecimentos de ensino e formao registar os resultados relativos s pessoas no que respeita imagem que os colaboradores tm da instituio e sua misso, do ambiente de trabalho, do sistema de gesto e da liderana da organizao, do desenvolvimento das carreiras, do desenvolvimento das competncias individuais e dos produtos e servios que a organizao presta ou disponibiliza. As instituies de ensino e formao devem ter um conjunto de indicadores de desempenhos internos relacionadas com os colaboradores, atravs dos quais possam medir os resultados que alcanam em relao aos objetivos e expectativas nas reas que englobam a satisfao global das pessoas, o desempenho, o desenvolvimento de competncias, a motivao e o grau de desenvolvimento da organizao.

Subcritrios
A avaliao deve ter em considerao os resultados da instituio no sentido de satisfazer as necessidades e expectativas dos alunos/formandos e outras partes interessadas, atravs de: 7.1 Resultados relativos satisfao global das pessoas. Exemplos: a. O desempenho global da organizao. b. A imagem da organizao (Auto perceo). c. A imagem da organizao externamente, como vista pela sociedade, pelos alunos/formandos e outras partes interessadas. d. O nvel de perceo dos colaboradores relativamente a potenciais conflitos de interesse (ex. atitude de um professor que ensina um membro da sua prpria famlia) e consideraes ticas (relativas propriedade intelectual, por exemplo).
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e. O nvel do envolvimento das pessoas na organizao e na sua misso. Resultados relativos satisfao com a liderana e o sistema de gesto: f. A capacidade da liderana para dirigir a organizao e comunicar (ex. estabelecimento de objetivos, afetao de recursos). g. Recompensa dos esforos individuais e de trabalho em equipa. h. Abordagem da organizao relativamente inovao. Resultados relativos satisfao com as condies de trabalho: i. O ambiente de trabalho (ex. como lidar com os conflitos, queixas ou problemas pessoais) e cultura geral da organizao (ex. como lidar e encorajar a permuta entre as vrias unidades orgnicas, categorias, faculdades, etc.). j. A abordagem aos assuntos sociais (ex. flexibilidade do horrio de trabalho, conciliao trabalho/vida pessoal, questes de sade e conforto no local de trabalho). k. A abordagem aos aspetos da igualdade de oportunidades e justia de tratamento na organizao. Resultados relativos motivao e satisfao das pessoas com o desenvolvimento da carreira e das competncias: l. A capacidade da liderana para promover uma estratgia de gesto dos recursos humanos, para encorajar o desenvolvimento sistemtico das competncias e aptides, e para fomentar, junto das pessoas, a tomada de conscincia e compreenso dos objetivos e metas da organizao. m. Resultados relativos s atitudes das pessoas perante a mudana. n. Grau de envolvimento dos colaboradores nas atividades extracurriculares da organizao. Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Resultados 7.2. Indicadores de resultados relativos s pessoas. Exemplos: a. Indicadores relativos satisfao (ex. nveis de absentismo ou doena, rcios de rotao de pessoal, nmero de reclamaes, tempo para tratamento as reclamaes, etc.). b. Indicadores relativos ao desempenho (ex. resultados da avaliao dos colaboradores, avaliao das atividades de formao, etc.). c. Grau de utilizao das TIC (Tecnologias da Informao e Comunicao) pelas pessoas. d. Indicadores relacionados com o desenvolvimento de competncias (ex. participao em atividades de formao e taxas de sucesso, utilizao eficiente dos oramentos de formao). e. Evidncias quanto capacidade para lidar com os alunos/formandos e outras partes interessadas e responder s sus necessidades (ex. nmero de reunies e inquritos por ano, etc.). f. Grau de rotao do colaborador no seio da organizao (mobilidade interna). g. Indicadores relativos motivao e envolvimento (ex. taxas de resposta a inquritos de pessoal, nmero de propostas para a inovao, participao em grupos internos de discusso). h. Frequncia de reconhecimento dos esforos individuais e das equipas de trabalho. i. Nmero de registos de casos possveis de conflito de interesse e/ou comportamento no tico.
38

j.

Medio da apropriada compreenso da informao por parte dos colaboradores (ex. frequncia de consulta de registos pessoais, nmero de boletins informativos, de caixas de receo e de envio de mensagens, nmero de avisos de receo de e-mails quando relevantes, etc.).

Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Resultados

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Critrio 8: Impacto na sociedade

Definio
Os resultados que o ensino e a formao atingem na satisfao das necessidades e expectativas da comunidade local, nacional e internacional. Este critrio inclui a perceo da abordagem da organizao e sua contribuio para a qualidade de vida, preservao do ambiente e dos recursos globais, bem como as medies internas da prpria organizao sobre a eficcia do seu contributo para a sociedade.

Principais implicaes
Os estabelecimentos de ensino e formao tm impacto na sociedade em que se inserem, devido natureza da sua misso ou estatuto legal e pelo facto dos resultados das suas atividades principais terem impacto direta ou indiretamente nos seus beneficirios. As anlises dos efeitos imediatos sobre os beneficirios devem ser apresentadas no mbito do critrio 6 (satisfao dos alunos/formandos e de outras partes interessadas) e no critrio 9 (resultados do desempenho - chave). O critrio 8 mede os impactos, intencionais ou no, na sociedade, como por exemplo, os efeitos globais das polticas da organizao para alm da sua misso essencial/atribuies legais ou atividades principais. Neste sentido, a anlise ir considerar os impactos decorrentes dos objetivos planeados, bem como as consequncias no pretendidas, como por exemplo, efeitos secundrios que podem ter implicaes positivas e /ou negativas na sociedade. As medies abrangem medidas qualitativas de perceo e indicadores quantitativos. Estas podem ser relacionadas com:

Impacto econmico. Dimenso social, por exemplo, quanto a pessoas deficientes. Qualidade de vida. Impacto ambiental. Qualidade da democracia. Etc.

Subcritrios
A avaliao deve ter em considerao os resultados que a organizao tem atingido no que respeita ao impacto na sociedade, com referncia a: 8.1. Percees das partes interessadas relativamente aos impactos sociais. Exemplos: a. Sensibilizao/consciencializao pblica de como as realizaes do estabelecimento de ensino e formao tm impacto na qualidade de vida dos cidados/clientes (ex. educao
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b. c.

d. e. f.

g.

h. i.

j.

k. l.

para a sade, apoio ao desporto e eventos culturais, participao em aes de ajuda humanitria, proporcionar refeies nos bares/cantinas para os necessitados, fornecimento de produtos e servios a pessoas socialmente vulnerveis tais como cidados idosos, eventos culturais abertos ao pblico). Outros exemplos de impacto na qualidade de vida incluem a mobilidade, trfego rodovirio, transportes pblicos, acessibilidade de ciclistas e pees. A reputao geral da organizao (ex. como entidade patronal ou contribuinte para a sociedade a nvel local ou mais geral). Vantagens /estmulos econmicos para a sociedade ao nvel local, regional, nacional e internacional (ex. criao de negcios de bairro, tais como, snack bares, centros de cpias, livrarias, etc.). A abordagem aos temas do ambiente (ex. perceo da pegada ecolgica, poupana de energia, proteo contra a poluio sonora e atmosfrica, etc.). Impacto ambiental na sociedade ao nvel local, regional, nacional e internacional (gesto de resduos urbanos e txicos, recolha e triagem seletiva de resduos, reciclagem, etc.). Impacto na sociedade relativamente ao desenvolvimento sustentvel ao nvel local, regional, nacional e internacional (aquisio de bens de comrcio justo, produtos reciclados ou reciclveis, utilizao e/ou produo de energia renovvel, etc.). Impacto na sociedade relativamente qualidade da participao dos cidados na vida democrtica local, regional, nacional e internacional (organizao de conferncias abertas sobre assuntos polticos complexos, visitas a exposies/museus que retratem valores histricos e polticos, etc.). Opinio pblica quanto abertura e transparncia da organizao. Comportamento tico da organizao (garantia do acesso de todos educao/formao tendo presente as diferenas sociais, econmicas, tnicas ou culturais e as circunstncias individuais). Envolvimento da organizao na comunidade local (ex. cedncia gratuita de espaos/instalaes, apoio financeiro ou de outra natureza para eventos e atividades culturais e sociais, etc.). A tendncia dos artigos/comentrios da imprensa/comunicao social. Nvel de adaptao do estabelecimento de ensino e formao s mudanas no ambiente social/tecnolgico/econmico /poltico, por exemplo, mudana de comportamentos na recolha de resduos, aumento do nmero de migrantes.

Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Resultados 8.2. Indicadores de desempenho social estabelecidos pela organizao. Exemplos: a. Frequncia das relaes com as autoridades locais, comunidades e associaes representativas. b. Grau de cobertura dos meios de comunicao social (frequncia, mbito e contedo). c. Apoio destinado a cidados socialmente desfavorecidos (custo estimado da ajuda, nmero de beneficirios). d. Nmero/tipos de aes/campanhas para promover a integrao e aceitao de minorias tnicas (organizao de eventos tnicos especficos, etc.). e. Apoio a projetos internacionais para o desenvolvimento.

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f. Apoio ao empenhamento cvico dos alunos/formandos, outras partes interessadas e colaboradores (nmero de projetos comemorativos ou de aes de voluntariado, etc.). g. Intercmbio produtivo de conhecimento e informao com outras entidades (nmero de conferncias abertas organizadas, nmero de intervenes em seminrios locais, nacionais e internacionais, servios de avaliao e consultadoria para negcios e empresas, participao em jris de seleo ou painis. h. Programas de preveno junto dos alunos/formandos, cidados/clientes e colaboradores quanto aos riscos de sade e acidentes (nmero/tipos de triagem e programas de educao nutricional, bem como nmero de beneficirios e rcio qualidade/custo). i. Atividades da organizao para preservar os recursos (ex. grau de cumprimento com os padres ambientais, utilizao de materiais reciclados, utilizao de meios de transporte amigos do ambiente, reduo de danos, rudos e outras situaes prejudiciais, reduo do consumo dos recursos energticos, como por exemplo, gua, gs e eletricidade). Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Resultados.

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Critrio 9: Resultados do desempenho - chave

Definio
Os resultados que a instituio de ensino e formao atinge no que respeita sua estratgia e planeamento, relacionados com as necessidades e expectativas das diferentes partes interessadas (resultados externos) e os resultados que a organizao tem alcanado no que respeita respetiva gesto e processos de melhoria (resultados internos).

Principais implicaes
Este critrio relaciona-se com tudo o que a organizao definiu como sendo resultados mensurveis essenciais para o seu sucesso, no curto e longo prazo. Os resultados representam a capacidade das polticas e dos processos para atingir os objetivos, incluindo as metas especficas, definidas no plano estratgico da organizao. Os resultados do desempenho - chave podem ser divididos em: I. Resultados externos: as medies da eficcia das polticas e dos servios/produtos em termos de capacidade para melhorar as condies dos beneficirios diretos: a realizao dos objetivos das atividades principais (vide critrio 5) em termos de resultados (servios e produtos) e impactos. O produto/resultado de uma instituio de ensino e formao pode ser o aluno/formando diplomado, e o resultado/impacto ser a sua integrao scio - profissional (eficcia). Resultados internos: as medies do funcionamento interno da organizao: a sua gesto, melhoria e o desempenho financeiro (eficincia e economia).

II.

Estas medies devem apresentar uma relao estreita com a poltica e estratgia (critrio 2), parcerias e recursos (critrio 4) e processos (critrio 5).

Subcritrios
A avaliao deve considerar a evidncia (em regra, atravs de indicadores) dos objetivos definidos que foram alcanados pela instituio de ensino e formao, em relao a: 9.1. Resultados externos: resultados e impactos quanto realizao dos objetivos. Exemplos: a. Eficcia: Grau de realizao dos objetivos em termos de resultados (prestao de produtos ou servios). No setor da educao e formao ser a relao entre o nmero de estudantes, inicialmente inscritos, e o nmero de estudantes que terminaram com sucesso/diplomados). b. Melhoria da qualidade do servio prestado ou produto fornecido, tendo em conta os resultados de avaliaes. Como por exemplo, a taxa de alunos/formandos que no esto autorizados/aptos a realizar o exame final; taxa de admisses/no admisses para o nvel
43

c.

d. e. f. g. h.

i.

seguinte; nmero de atividades de ensino personalizado; incluso de estudantes desfavorecidos; atividades para valorizar a excelncia; resultados de comparaes internacionais. Resultados da avaliao dos nveis de competncia dos alunos/formandos (European Credit Transfer System (ECTS) ao European Credit Transfer in Vocational Education e Training (ECVET), PISA5 (consultar o glossrio para mais detalhes sobre ECTS e ECVET). Resultados de inspees e auditorias. Resultados da participao em concursos, prmios de qualidade e certificao dos sistemas de gesto da qualidade (prmios de excelncia, ISO, SeQuALs, Proza, Equis, etc.) Resultados de anlises comparativas benchmarking. Por exemplo posicionamento do organismo comparado com outros. Resultados de anlises comparativas - bench learning. Por exemplo, grau de impacto da integrao de boas prticas nos resultados externos. Custo eficcia: resultados externos (impactos) alcanados ao menor custo possvel (custo global para o nmero de diplomados empregados na sua rea profissional, comparado com o nmero de diplomados que procuram emprego ou esto empregados num setor profissional diferente do campo escolhido). A eficcia da organizao na integrao dos alunos/formandos no nvel de escolaridade seguinte ou na integrao scio - profissional.

Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Resultados 9.2. Resultados internos. Resultados na rea da gesto e inovao. Exemplos: a. Eficincia em alcanar os objetivos com os recursos disponveis (custo por graduao do aluno/formando). b. Evidncias do envolvimento de todas as partes interessadas (nveis de participao nas atividades da organizao). c. Resultados atingidos em termos de criao de parcerias e atividades conjuntas (nmero de parcerias com organizaes externas, nmero de solues inovadoras derivadas de parcerias; nmero de atividades de melhoria realizadas com parceiros; melhoria no que respeita ao desempenho como prestador; poupanas decorrentes de parcerias e atividades partilhadas). d. Evidncias da capacidade para satisfazer e conciliar as necessidades de todas as partes interessadas (harmonia social: nmero de litgios entre as partes interessadas, nmero de intervenes do mediador). e. Evidncias do sucesso das estratgias de melhoria e inovao das estruturas e/ou processos (tendncia positiva no nmero de recursos, nmero reduzido de reclamaes, aumento da eficincia). f. Evidncias da melhor utilizao das tecnologias de informao e comunicao na gesto do conhecimento interno e/ou no trabalho em rede e comunicao interna e externa (rcio de nmero de computadores/nmero de utilizadores; nmero de horas de utilizao por PC, tendncia nos nveis de satisfao de acordo com inquritos e sondagens, etc.).
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PISA: Programa da OCDE para a Avaliao Internacional de Estudantes www.pisa.oecd.org 44

g. Resultados de inspees e auditorias (controlos/verificaes por ano de formao, comisso de qualidade interna, avaliaes de peritos externos, etc.). h. Formao ministrada sobre o desempenho relacionado com processos, isto , taxas de sucesso intermdias em cada etapa do currculo de formao. Resultados Financeiros: Exemplos: i. Grau de realizao dos objetivos financeiros e oramentais. j. Grau de dependncia do organismo dos seus prprios recursos e rendimentos provenientes de propinas bem como receitas da venda de servios /produtos. k. Evidncias da capacidade para satisfazer e conciliar os interesses financeiros de todas as partes interessadas. l. Assegurar a gesto do risco financeiro (existncia de apoio jurdico, assegurar disponibilidade de recursos para as horas de ensino/formao exigidas, etc.). m. Resultados das inspees e auditorias financeiras. n. Resultados das anlises comparativas - bench learning ou benchmarking interno, como por exemplo, o grau de impacto da integrao de boas prticas nos resultados internos. Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Resultados

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Sistema de Pontuao da CAF

Porqu pontuar?
Pontuar cada subcritrio do modelo CAF visa quatro grandes objetivos: Fornecer informao e indicar o caminho a seguir para as aes de melhoria. Medir o progresso da organizao, caso a CAF seja aplicada com regularidade, anualmente ou com intervalos de dois anos, o que constitui uma boa prtica de acordo com a maior parte das abordagens sobre Qualidade. Identificar boas prticas que resultem de pontuaes elevadas nos critrios de meios e de resultados. Pontuaes elevadas nos critrios de resultados indiciam a existncia de boas prticas no contexto dos critrios de meios. Ajudar a encontrar parceiros com os quais seja til aprender (Benchmarking como nos comparamos; Bench learning o que se aprende com os outros).

Relativamente ao bench learning, importa referir que a comparao da pontuao obtida com a CAF tem um valor reduzido e implica riscos, particularmente se esta for feita sem a colaborao de consultores externos experientes e com formao para validar, de uma forma homognea, as pontuaes atribudas pelas organizaes pblicas envolvidas. O principal objetivo do bench learning consiste em comparar as diferentes formas de gerir os meios e os resultados alcanados. A pontuao, quando validada, pode ser um ponto de partida para este processo. Desta forma, o bench learning pode contribuir para melhorar a organizao.

Como pontuar?
A novidade da CAF 2006 consiste na apresentao de duas modalidades de pontuao: O sistema de pontuao clssico ou classical CAF scoring que constitui a verso revista e atualizada das tabelas de pontuao da CAF 2002. O sistema de pontuao avanado ou fine-tuned CAF scoring destinado a organizaes que pretendem refletir mais pormenorizadamente a anlise feita aos subcritrios. Este sistema permite pontuar para cada subcritrio todas as fases do ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA/Planear-Executar-Rever-Ajustar) em simultneo.

O ciclo PDCA constitui a base das duas formas de pontuar.

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1. Sistema de pontuao clssico (Classical CAF Scoring)

A existncia de duas formas de pontuar permite que as organizaes se familiarizem mais facilmente com o ciclo PDCA, direcionando as organizaes, de forma gradual, para uma abordagem de gesto da qualidade. No quadro de pontuao dos meios, do sistema de pontuao clssico, a fase PDCA apenas concretizada quando aes de bench learning integram o ciclo de melhoria contnua. No quadro de pontuao dos resultados deste sistema feita uma distino entre a tendncia dos resultados alcanados e a concretizao das metas. Quadro 1
Fase Quadro de pontuao dos Meios No temos aes nesta rea. No temos informao ou esta no tem expresso. PLAN Planear DO Executar CHECK Rever ACT Ajustar Existem aes planeadas nesta rea. Existem aes em curso ou esto a ser implementadas. Revimos/avalimos se fizemos o planeado de forma correta. Com base na reviso/avaliao fizemos os necessrios ajustamentos. Tudo o que fazemos nesta rea planeado, implementado, revisto e ajustado regularmente e aprendemos com outras organizaes. Estamos num ciclo de melhoria contnua nesta matria. Pontuao 0-10 11-30 31-50 51-70 71-90

PDCA

91-100

Instrues: Escolher o nvel alcanado: Plan, Do, Check ou Act. Esta forma de pontuao cumulativa: necessrio ter realizado a fase anterior (por exemplo Check) para se poder alcanar a fase seguinte (por exemplo Act). Pontuar entre 0 e 100 cada subcritrio de acordo com o nvel alcanado dentro de cada fase. A escala de 100 permite especificar o grau de realizao e implementao das aes.

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Quadro 2
Quadro de pontuao dos Resultados No h resultados avaliados e/ou no h informao disponvel. Os resultados esto avaliados e demonstram uma tendncia negativa e/ou no foram alcanadas metas relevantes. Os resultados demonstram uma tendncia estvel e/ou algumas metas relevantes foram alcanadas. Os resultados demonstram uma tendncia de melhoria e/ou a maior parte das metas relevantes foram alcanadas. Os resultados demonstram um progresso substancial e/ou todas as metas relevantes foram alcanadas. Foram alcanados resultados excelentes e sustentveis. Todas as metas relevantes foram alcanadas. Foram feitas comparaes sobre todos os resultados - chave com outras organizaes relevantes. Pontuao 0-10 11-30

31-50

51-70

71-90

91-100

Instrues: Atribuir uma pontuao entre 0 e 100 a cada subcritrio de acordo com a escala composta por 6 nveis. Para cada nvel possvel ter em conta quer a tendncia, quer o resultado alcanado, ou ambas as possibilidades.

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2. Sistema de pontuao avanado (CAF fine - tuned scoring)

O sistema de pontuao avanado constitui uma forma de pontuar mais prxima da realidade, uma vez que avalia situaes em que, por exemplo, as organizaes esto a implementar aes (Do) carecendo, por vezes, de suficiente planeamento (Plan). No quadro de pontuao dos meios sobressai a importncia do ciclo PDCA. Neste contexto, o ciclo de melhoria de uma ao pode ser representado como uma espiral onde, em cada curva deste ciclo, podem ser encontradas todas as fases: Plan, Do, Check e Act. As aes de bench learning so geralmente realizadas quando todas as fases do ciclo tm o mais elevado nvel de pontuao. Esta forma de pontuar proporciona mais informao sobre as reas onde as melhorias so mais necessrias. O quadro de pontuao dos resultados indica se necessrio que a organizao invista primordialmente na tendncia revelada pelos resultados, ou se mais importante investir no alcance das metas.

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Quadro 3
Quadro de Pontuao dos Meios
Escala Fase 0-10 No h evidncias ou existem apenas algumas ideias 11-30 Evidncias pouco importantes sobre algumas reas 31-50 Evidncias importantes sobre reas relevantes 51-70 Evidncias importantes sobre a maior parte das reas 71-90 Evidncias muito importantes sobre todas as reas 91-100 Evidncias excelentes comparadas com outras organizaes, relacionadas com todas as reas TOTAIS

Evidncias

PLAN Planear

O planeamento baseado nas necessidades e expectativas das partes interessadas. O planeamento realizado, de forma regular, por todas as partes interessadas relevantes * da organizao. Pontuao A execuo das aes feita com base em processos e responsabilidades definidas. Existe divulgao das aes, de forma regular, junto das partes interessadas relevantes * da organizao. Pontuao Os processos definidos so monitorizados com base em indicadores relevantes e so revistos, de forma regular, com a colaborao das partes interessadas relevantes * da organizao. Pontuao As aes corretivas e de melhoria so tomadas de acordo com os resultados apurados na reviso feita junto das partes interessadas relevantes * da organizao. Pontuao Soma (P+D+C+A) Pontuao Final (soma/4)

reas de melhoria

DO Executar

CHECK Rever

ACT Ajustar

* Para cada ao, devem ser ponderados pela equipa de autoavaliao quem so as partes interessadas relevantes. Se para alguns casos estes compreendem os cidados/clientes, noutros casos apenas sero
relevantes os gestores e colaboradores da organizao; noutros casos ainda podem incluir, tambm, os parceiros e/ou os fornecedores.

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Instrues para cada subcritrio: Ler a definio de cada fase (Plan, Do, Check e Act). Encontrar evidncias dos pontos fortes e reas de melhoria e proceder a uma apreciao global para cada fase na caixa apropriada (linha/coluna). Esta apreciao pode ser ilustrada por alguns exemplos de aes/evidncias de forma a no complicar demasiado o exerccio de pontuao. Contudo, aqueles que pretenderem ser mais exaustivos podem registar todas as aes e evidncias encontradas para as diferentes caixas das 4 fases e calcular a mdia para cada fase. Calcular o somatrio das pontuaes das quatro fases e dividir por 4 de forma a obter uma pontuao sobre 100 para cada subcritrio. Esta pontuao deve ser fivel e consistente, por exemplo: o total da pontuao no deve exceder 40 pontos se algum dos 4 critrios de avaliao (Plan, Do, Check e Act) for inferior ou igual a 20; no deve exceder 60 pontos se algum dos 4 critrios for inferior a 30.

Exemplo de uma pontuao obtida pela aplicao do sistema de pontuao avanado: Critrios de Meios Subcritrio 1.1: Dar uma orientao organizao desenvolvendo e comunicando a misso, viso e valores. Sntese das evidncias recolhidas durante a autoavaliao (ponto de partida para plano de melhorias e a base para pontuar). 1.1.a. A viso e a misso para a organizao foram definidas h 3 anos. Foram requeridas pelo diretor-geral e a discusso envolveu todos os dirigentes de primeiro nvel. Foi distribudo a todos os colaboradores um carto com um grafismo esttico e colorido com as declaraes de misso e viso. 1.1.b. At ao presente, nada foi feito no que respeita aos valores e cdigo de conduta. O Gestor de Recursos Humanos desenvolveu um projeto para criar os valores e cdigos de conduta da organizao. A gesto de nvel intermdio ser convidada a participar num seminrio para refletir em conjunto sobre os valores da organizao. Os valores sero exemplificados em prticas concretas que ajudem a organizao a tomar posies em situaes complicadas. 1.1.c. Os colaboradores, cidados/clientes e outras partes interessadas no foram, at data, envolvidos no processo de definio da misso e viso. Contudo, a conscincia da importncia desse tipo de envolvimento surgiu h dois anos, quando alguns dos gestores da nossa organizao participaram em seminrios sobre Gesto da Qualidade Total, em particular o que foi dedicado ao modelo CAF. Foi tomada, na altura, a deciso de realizar inquritos internos e externos para recolher a perceo dos colaboradores e dos cidados. Os resultados indicaram que os gestores de nvel intermdio e os colaboradores consideraram que a viso e a misso constituem declaraes de fachada completamente afastadas da realidade e que os objetivos, na maioria das vezes, no se relacionam com tais declaraes. Quanto s preocupaes dos clientes, os inquritos indicaram que necessrio um alinhamento entre a perceo dos gestores e a perceo dos cidados. Foram planeadas reunies entre os gestores e os colaboradores com os representantes dos cidados, as quais iro decorrer em breve. Foi
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tambm tomada a deciso de todos os anos realizar inquritos para colaboradores e cidados. Tambm est planeada uma autoavaliao alargada a toda a organizao. 1.1.d. Os questionrios acima referidos devem garantir que, no futuro, as declaraes de misso e viso sero revistas periodicamente e atualizadas tendo em conta as necessidades e expectativas dos clientes/partes interessadas; e que o envolvimento dos colaboradores ir aumentar, assim como a comunicao dentro da organizao. As aes encontradas e acima referidas foram registadas no quadro de pontuao dos meios que se apresenta em seguida para ajudar a encontrar uma pontuao global para o subcritrio. Nota: o registo das aes na grelha no significa necessariamente que a pontuao deva ser atribuda a cada um dos exemplos do modelo CAF. As caixas em branco no quadro devem ser utilizadas como um guia que permite fazer a ponte entre as evidncias recolhidas durante a autoavaliao e a pontuao global do subcritrio. Constitui, tambm, uma forma de orientar a discusso da equipa de autoavaliao no processo de obteno de consenso.

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Quadro 4
Quadro de Pontuao dos Meios
Escala Fase 0-10 No h evidncias ou existem apenas algumas ideias 11-30 Evidncias pouco importantes sobre algumas reas 31-50 Evidncias importantes sobre reas relevantes 51-70 Evidncias importantes sobre a maior parte das reas 71-90 Evidncias muito importantes sobre todas as reas 91-100 Evidncias excelentes comparadas com outras organizaes, relacionadas com todas as reas Totais

Evidncias

PLAN Planear

O planeamento baseado nas necessidades e expectativas das partes interessadas. O planeamento realizado, de forma regular, por todas as partes interessadas relevantes da organizao Pontuao A execuo das aes feita com base em processos e responsabilidades definidas. Existe divulgao das aes, de forma regular, junto das partes interessadas relevantes da organizao. Pontuao Os processos definidos so monitorizados com base em indicadores relevantes e so revistos, de forma regular, com a colaborao das partes interessadas relevantes da organizao. Pontuao As aes corretivas e de melhoria so tomadas de acordo com os resultados apurados na reviso feita junto das partes interessadas relevantes da organizao. Pontuao

1b 50 1a 40 1c 85 1d 5
Soma (P+D+C+A) Pontuao Final (soma/4)

50

DO Executar

40

CHECK Rever

85

ACT Ajustar

5 180 45

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Quadro 5
Quadro de pontuao dos resultados Escala 0-10 No h resultados avaliados TENDNCIA 11-30 Tendncia negativa 31-50 Tendncia estvel ou progresso pouco significativo 51-70 Progresso sustentvel 71-90 Progresso considervel 91-100 Comparaes positivas sobre todos os resultados com outras organizaes relevantes

Pontuao No h resultados avaliados e/ou no h informao disponvel Os resultados no alcanaram as metas Algumas metas foram alcanadas Algumas metas relevantes foram alcanadas A maior parte das metas relevantes foram alcanadas Todas as metas foram alcanadas

METAS

Pontuao Total /200 Pontuao/100

Instrues: Considerar separadamente a tendncia dos resultados dos ltimos 3 anos e as metas alcanadas no ano anterior. Atribuir uma pontuao para a tendncia entre 0 e 100 com base numa escala dividida em 6 nveis. Atribuir uma pontuao para as metas alcanadas entre 0 e 100 com base numa escala dividida em 6 nveis. Calcular o somatrio das pontuaes atribudas tendncia e s metas alcanadas e dividir por 2 de forma a obter uma pontuao sobre 100 para cada subcritrio de resultados.

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Exemplo de uma pontuao obtida pela aplicao do sistema de pontuao avanado Critrio de Resultados - Subcritrio 9.1: Resultados de desempenho - chave Resultados externos. Sntese das evidncias recolhidas durante a autoavaliao (ponto de partida para o plano de melhorias e a base para pontuar). Durante a preparao da reunio estratgica, no incio do novo ano de trabalho, foi elaborado um relatrio para o conselho de administrao sobre os resultados de desempenho - chave do ano anterior de forma a otimizar o planeamento estratgico para o ano seguinte. As concluses do relatrio so claras: o grau de realizao dos objetivos excedeu os 50% e, em comparao com o ano anterior, foi conseguido um progresso de 10%. A apreciao deste resultado no foi consensual e gerou intensas discusses entre os membros do conselho.

Quadro 6
Quadro de pontuao dos resultados Escala 0-10 No h resultados avaliados TENDNCIA 11-30 Tendncia negativa 31-50 Tendncia estvel ou progresso pouco significativo 51-70 Progresso sustentvel 71-90 Progresso considervel 91-100 Comparaes positivas sobre todos os resultados com outras organizaes relevantes

Pontuao No h resultados avaliados e/ou no h informao disponvel Os resultados no alcanaram as metas

45 Algumas metas foram alcanadas Algumas metas relevantes foram alcanadas 65 Total /200 Pontuao/100 A maior parte das metas relevantes foram alcanadas Todas as metas foram alcanadas

METAS

Pontuao

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Linhas de orientao para melhorar as organizaes atravs da CAF

Um processo de melhoria contnua pode ser planeado e levado a cabo de inmeras formas. A dimenso da organizao, a cultura e a experincia prvia com ferramentas de Gesto da Qualidade Total constituem alguns dos parmetros que ajudam a determinar a forma mais apropriada para introduzir um processo TQM na organizao. Neste captulo esto identificados os 10 passos do processo de melhoria contnua com a CAF, que podem ser considerados relevantes para a maioria das organizaes. importante sublinhar que as recomendaes aqui apresentadas se baseiam na experincia das inmeras organizaes que j aplicaram a CAF. Contudo, cada processo de melhoria nico, pelo que esta descrio deve ser entendida como uma inspirao para as pessoas responsveis pela autoavaliao e no como um rigoroso manual ou cartilha para o processo.

Fase 1 O incio da caminhada PASSO 1 - Decidir como organizar e planear a autoavaliao

Um elevado grau de envolvimento e responsabilidade partilhada entre a liderana de topo e as pessoas da organizao constituem os elementos mais importantes para assegurar o sucesso do processo de autoavaliao. Para se obter envolvimento e responsabilidade partilhada, a experincia de inmeras organizaes demonstra que necessrio que a deciso da gesto de topo seja clara e tomada com base num processo consultivo de auscultao junto das partes interessadas da organizao. A deciso deve ilustrar claramente a vontade da gesto em estar ativamente envolvida no processo, reconhecendo a mais-valia da autoavaliao e garantindo uma abertura de ideias, respeito pelos resultados e prontido para iniciar as aes de melhoria subsequentes. Inclui, ainda, o compromisso para reservar os recursos necessrios concretizao do processo de forma profissional. Os potenciais benefcios de uma autoavaliao com base na CAF, informao sobre a estrutura do modelo e sobre o processo de diagnstico so elementos que devem ser fornecidos gesto como base para o processo de tomada de deciso. muito importante que todos os gestores estejam convictos, desde o incio, relativamente aos benefcios da autoavaliao e do modelo CAF.

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Estudo Europeu 20056 os principais benefcios da autoavaliao com base na CAF O inqurito aplicado em 2005 aos utilizadores da CAF a nvel europeu demonstrou que os principais benefcios incluem: - A identificao clara dos pontos fortes da organizao e das reas onde necessrio melhorar. - Identificao de aes de melhoria relevantes. - Aumento do grau de consciencializao e de comunicao na organizao. - As pessoas comearam a ficar atentas e interessadas pelos assuntos relacionados com a Qualidade. - Em relao a outros instrumentos TQM, os utilizadores consideraram a CAF mais simples de utilizar, com um custo reduzido e bem adaptada ao setor pblico.

Nesta fase vital que uma ou mais pessoas da organizao assumam a responsabilidade de assegurar o arranque do processo. Poder ser interessante, nesta fase, contactar a organizao responsvel no pas por divulgar a CAF (em Portugal, esta responsabilidade cabe Direo-Geral da Administrao e do Emprego Pblico www.caf.dgaep.gov.pt) solicitando a colaborao para a apresentao do modelo CAF, ou recolher informao junto de outras organizaes que j utilizaram o modelo e que manifestem vontade de partilhar a respetiva experincia. Para que os colaboradores da organizao apoiem o processo de autoavaliao importante que a consulta ocorra antes de ter sido tomada a deciso final relativa implementao de um processo de autoavaliao. Para alm dos benefcios gerais que resultam da autoavaliao, a experincia demonstra que a maior parte das pessoas veem na CAF uma excelente oportunidade para estreitar a relao com a organizao e para estar ativamente envolvidas no seu progresso. Para algumas organizaes pode tambm ser relevante procurar a aceitao ou aprovao de partes interessadas externas antes da deciso de desenvolver um processo de autoavaliao. Esta necessidade pode surgir quando se trata de polticos ou gestores de topo de organizaes de um nvel hierrquico superior que esto tradicionalmente envolvidos, de forma estreita, no processo de deciso da gesto, sendo necessrio obter o apoio institucional antes de iniciar o processo. As partes interessadas externas relevantes podem ter um papel a desempenhar, particularmente na recolha e tratamento da informao e desta colaborao resultam potenciais benefcios no que respeita s aes de melhoria que possam vir a ser identificadas.

Estudo realizado pelo Centro de Recursos CAF do EIPA. 57

Planeamento inicial da autoavaliao Depois de tomada a deciso de desenvolver um processo de autoavaliao, pode iniciarse o planeamento. Um dos primeiros aspetos a definir e que pode estar includo na deciso da gesto a identificao do mbito e metodologia da autoavaliao. Uma questo recorrente consiste em saber se a autoavaliao tem de abranger toda a organizao ou se a CAF pode ser aplicada sectorialmente, isto , ao nvel apenas de unidades orgnicas. A resposta afirmativa, contudo, para uma avaliao substancial de todos os critrios e subcritrios, a unidade avaliada deve ter autonomia suficiente para ser considerada uma organizao quase autnoma, com a sua prpria misso e com responsabilidades significativas ao nvel dos recursos humanos e processos financeiros. Neste tipo de situaes, as relaes clientes/fornecedores mais relevantes, bem como as relaes de parceria entre a unidade selecionada e as restantes unidades da organizao devem ser avaliadas. Recomenda-se, ainda, incluir na deciso da gesto a escolha do sistema de pontuao a ser utilizado. Existem duas modalidades de pontuao, e a organizao dever optar tendo em conta o tempo disponvel para investir na pontuao e o respetivo nvel de experincia e maturidade. Uma ao de extrema importncia nesta fase por parte da gesto de topo a designao de um lder do projeto para o processo de autoavaliao cujas tarefas incluem, de um modo geral: Planeamento detalhado do projeto, incluindo o plano de comunicao. Comunicao e consulta de todas as partes interessadas relativamente ao processo. Preparao da formao da equipa de autoavaliao. Recolha de documentos de apoio e de evidncias. Participao ativa na equipa de autoavaliao. Facilitao do processo de obteno do consenso. Publicao do relatrio de autoavaliao. Apoio gesto na prioritizao das aes de melhoria e elaborao do esboo do plano de melhorias. Ao lder do projeto so exigidas elevadas competncias. Dever possuir cumulativamente um elevado grau de conhecimento da organizao, do modelo CAF, e do modo de orientao do processo de autoavaliao. Saber designar um lder de projeto que rena estes conhecimentos e que tenha a confiana da gesto de topo e das pessoas da organizao, uma das decises - chave da gesto que pode afetar a qualidade e os resultados da autoavaliao. Existe formao adequada para lderes de projeto, tanto a nvel nacional como europeu.
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Para algumas organizaes, a linguagem e os exemplos de prticas apresentados na CAF no so familiares e esto muito longe da experincia dos servios, o que dificulta a compreenso pela leitura direta do modelo. Se este problema no for resolvido na fase de compreenso do modelo, posteriormente poder transformar-se num obstculo autoavaliao. O que pode ser feito nestes casos, como complemento s aes de formao referenciadas mais adiante, adaptar o modelo linguagem da organizao. Porm, convir previamente aferir se esta adaptao j foi feita por outra organizao idntica. Esta aferio pode ser feita atravs da organizao responsvel por divulgar a CAF a nvel nacional, ou atravs do Centro de Recursos CAF existente no EIPA.

PASSO 2 Divulgar o projeto de autoavaliao

Uma vez definidas as linhas gerais do projeto, e ainda no mbito das atividades de planeamento, muito importante elaborar um plano de comunicao que incluir a comunicao dirigida a todas as partes interessadas, com particular nfase gesto de nvel intermdio e colaboradores da organizao. A comunicao uma rea-chave em todos os processos de gesto da mudana, mormente quando a organizao est a desenvolver um processo de autoavaliao. Se a comunicao sobre os objetivos e as atividades relacionadas com a autoavaliao no for clara e adequada, o processo ser entendido como mais um projeto ou apenas um exerccio da gesto. Corre-se o risco de que essas apreciaes sejam profecias auto-destrutivas/demolidoras da realizao ou desempenho do processo e que a gesto de nvel intermdio e as outras pessoas da organizao deixem de estar empenhadas e envolvidas no projeto de aplicao da CAF.

Estudo Europeu 2005 A importncia da comunicao para criar uma partilha de responsabilidades geralmente desvalorizada Uma importante concluso do ltimo inqurito europeu aos utilizadores da CAF que estes consideram no ter dado a prioridade necessria comunicao com os colaboradores durante o processo. As lies aprendidas demonstram que um dos maiores benefcios da CAF o aumento do nvel de consciencializao e de comunicao pela organizao. Mas isto apenas pode ser conseguido se a gesto e as pessoas responsveis pela autoavaliao atuarem, desde o incio do processo, no envolvimento dos colaboradores e da gesto de nvel intermdio, e na comunicao sobre os objetivos e os potenciais benefcios da autoavaliao.

Um dos objetivos de uma comunicao ativa desde o incio do processo consiste em desenvolver o interesse de alguns dos colaboradores e gestores a participarem diretamente na equipa de autoavaliao. Desejavelmente este envolvimento deve ser
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conseguido atravs da motivao individual - elemento base que une as pessoas ao processo de autoavaliao. As pessoas devem ter uma viso totalmente clara do objetivo do processo de autoavaliao: a melhoria do desempenho global da organizao. A poltica de comunicao durante o processo de autoavaliao deve focalizar os ganhos para todas as partes interessadas, colaboradores e cidados/clientes. Assim, uma comunicao clara e coerente visando todas as partes interessadas durante as principais fases do projeto a chave para o bom xito do processo e das aes subsequentes. O lder do projeto, juntamente com a gesto de topo da organizao, deve garantir que a poltica de comunicao se centralize nos seguintes objetivos: 1. Como a autoavaliao pode fazer a diferena. 2. Porque razo foi considerada uma prioridade. 3. Como est relacionada com o planeamento estratgico da organizao. 4. Como est relacionada com o esforo global para melhorar o desempenho da organizao (por exemplo, como primeiro passo para), designadamente atravs da implementao de um programa inovador de reforma. O plano de comunicao deve ser autonomizado e deve conter os seguintes elementos: grupos-alvo; mensagens; meios de comunicao; responsveis; frequncia de envio e instrumentos utilizados.

Fase 2 O processo de autoavaliao

PASSO 3 Criar uma ou mais equipas de autoavaliao
A equipa de autoavaliao dever ser, tanto quanto possvel, representativa da organizao. Geralmente, incluem-se pessoas de diferentes setores, funes, experincias e nveis hierrquicos da organizao, sendo o objetivo criar uma equipa eficaz e simultaneamente apta a transmitir uma perspetiva to exata e detalhada quanto possvel da organizao. A experincia dos utilizadores da CAF demonstra que as equipas so constitudas entre 5 e 20 participantes. Contudo, para assegurar um trabalho eficaz e relativamente informal, so geralmente preferidas equipas com cerca de 10 pessoas. Tratando-se de uma organizao complexa e de grande dimenso, pode ser necessrio constituir mais do que uma equipa de autoavaliao. Neste caso muito importante que o projeto tenha em considerao como e quando ter lugar a coordenao das equipas. Os participantes devem ser seleccionados com base no conhecimento que tm da organizao e nas respetivas competncias pessoais (ex. capacidade analtica e
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comunicativa) mais do que nas competncias profissionais individualmente consideradas. Podero ser selecionados de forma voluntria, embora o lder do projeto e a gesto continuem responsveis pela qualidade, diversidade e credibilidade da equipa de autoavaliao. O lder do projeto tambm poder ser o lder da equipa, o que facilitar a conduo do processo, contudo dever ter-se o cuidado de evitar conflitos de interesse. O importante que o lder da equipa tenha a confiana de todos os elementos do grupo para liderar (facilitar) as discusses de forma justa e eficaz e permitir que todos deem o seu contributo. O lder da equipa pode ser designado pelo prprio grupo. fundamental a constituio de um secretariado eficiente para o apoiar e organizar as reunies, bem como a disponibilizao de instalaes e tecnologias de informao e comunicao adequadas. Uma questo que frequentemente se levanta a de saber se a gesto de topo deve ser includa na equipa de autoavaliao. A resposta depender da cultura e tradio da organizao. Este envolvimento poder traduzir-se num contributo de informao adicional e incrementar o empenho da gesto na fase posterior de implementao de aes de melhoria identificadas, alargando, ainda, a diversidade/representatividade da equipa. Contudo, se a cultura organizacional no est preparada para este tipo de envolvimento, a qualidade da autoavaliao pode ser posta em causa se um ou mais elementos da equipa se sentirem inibidos e incapazes de contribuir ou de falar abertamente. Deve ser, assim, um ponto a merecer a melhor ponderao e deciso.

PASSO 4 Organizar a formao

Formao e informao da gesto Pode ser til a participao da gesto de topo e de nvel intermdio, bem como de outras partes interessadas numa ao de formao sobre autoavaliao, de forma voluntria, para aumentar o conhecimento e a compreenso sobre os conceitos da Gesto da Qualidade Total (TQM), em geral, e sobre a autoavaliao com base no modelo CAF, em particular. Formao e informao da equipa de autoavaliao O modelo CAF deve ser apresentado equipa, bem como devem ser explicados os objetivos e a natureza do processo de autoavaliao. Se o lder do projeto j recebeu uma formao antes desta fase fundamental que este tenha um papel primordial na formao. Como complemento s apresentaes tericas a formao deve incluir exerccios prticos para abrir os horizontes dos participantes aos princpios da Qualidade Total e tambm para experimentar a construo do consenso uma vez que os conceitos e prticas associadas CAF podem ser estranhas maior parte dos participantes.

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O Centro de Recursos CAF, no EIPA, organiza, anualmente, aes de formao de formadores, sendo igualmente realizadas aes deste tipo em diversos pases europeus. Em Portugal o INA tem realizado o Diploma de Especializao em CAF (DECAF), em parceria com a DGAEP, para alm de outros de menor durao. Deve ser disponibilizado pelo lder de projeto equipa de autoavaliao os documentos e informao relevantes necessrios para avaliar a organizao de forma eficaz. Pode ser avaliado em comum um subcritrio dos meios e outro dos resultados. Esta ao conferir ao grupo um melhor conhecimento de como a autoavaliao se executa. Deve ser definido, de forma consensual, o modo de avaliar as evidncias dos pontos fortes e oportunidades de melhoria e como atribuir a pontuao. Outra ao relevante que posteriormente, durante a fase de obteno de consenso, poder economizar tempo, consiste em elaborar um esquema das principais partes interessadas da organizao, isto , aquelas que tm mais interesse nas atividades da organizao: cidados/clientes; polticos; fornecedores; parceiros; gestores e colaboradores. Tambm devem ser claramente identificados os servios/produtos mais importantes fornecidos e recebidos pelas partes interessadas identificadas, bem como os processos - chave que os suportam.

PASSO 5 Realizar a autoavaliao

Concretizar a avaliao individual A cada membro da equipa de autoavaliao solicitado que, utilizando os documentos e informao relevante fornecida pelo lder do projeto, proceda a uma avaliao rigorosa da organizao com base em cada subcritrio. Esta avaliao baseada no conhecimento e experincia individual de trabalho na organizao. Cada elemento regista de forma sinttica os pontos fortes e reas de melhoria suportados/as nas evidncias das aes e resultados encontrados na organizao. Recomenda-se que as reas de melhoria sejam formuladas, tanto quanto possvel, de forma precisa para facilitar, posteriormente, a identificao de aes de melhoria. Aps o registo, cada elemento deve rever os pontos fortes e reas de melhoria identificadas e pontuar cada subcritrio de acordo com o sistema de pontuao que foi escolhido. Durante a avaliao individual, o lder da equipa deve estar disponvel para responder s questes dos membros da equipa de autoavaliao. O lder pode tambm apoiar a preparao da reunio de consenso na fase de identificao das aes e resultados. Alcanar o consenso na equipa Depois da avaliao individual, e logo que possvel, a equipa deve reunir e chegar a acordo sobre os pontos fortes, as reas de melhoria e a pontuao de cada subcritrio. necessrio um processo de dilogo e discusso como parte essencial do processo de aprendizagem, para alcanar o consenso, assim como muito importante compreender
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porque que existem diferenas relativamente aos pontos fortes, reas de melhoria e pontuao. A sequncia para avaliar os 9 critrios pode ser estabelecida pela equipa de autoavaliao, no sendo necessrio respeitar a ordem numrica. O processo de obteno de consenso Como pode ser alcanado o consenso? No processo de obteno do consenso pode ser utilizado o seguinte mtodo de 4 passos: 1. Apresentar todas as evidncias sobre os pontos fortes e reas de melhoria identificadas por subcritrio identificado por cada elemento. 2. Obter o consenso sobre os pontos fortes e reas de melhoria. Este geralmente alcanado depois de considerada alguma evidncia ou informao adicional. Apresentar a escala de pontuao atribuda individualmente a cada subcritrio. 3. Obter o consenso sobre a pontuao final. Uma boa preparao da reunio pelo lder da equipa (ex. recolha de informao importante, coordenao das avaliaes individuais) pode facilitar o desenrolar da reunio bem como pode ajudar a economizar tempo.

Estudo Europeu 2005 O valor acrescentado das discusses No geral, a prtica para chegar aos resultados finais foi a mesma que a observada em 2003: a maioria das equipas alcanou o consenso depois da discusso. A discusso por si s muitas vezes vista como o valor acrescentado efetivo da autoavaliao: quando o consenso alcanado, os resultados finais so mais que a mera soma das opinies individuais. Estes refletem a viso comum de um grupo representativo e desta forma corrigem e ultrapassam a subjetividade das opinies individuais. Clarificar as evidncias e expressar os fundamentos das diferentes vises sobre os pontos fracos e reas de melhoria muitas vezes considerado como sendo mais importantes do que a pontuao.

O lder da equipa o responsvel e tem um papel fundamental na conduo deste processo de obteno do consenso. Em todas as situaes, a discusso deve ser baseada em evidncias claras sobre as aes planeadas ou implementadas e os resultados alcanados. Em cada subcritrio do modelo CAF est includa uma lista de exemplos relevantes para ajudar a identificar as evidncias apropriadas. Esta lista no exaustiva nem necessrio encontrar aes/resultados para todos os exemplos, mas apenas para aqueles que so considerados relevantes para a organizao. Contudo, a equipa deve ser estimulada a encontrar outros exemplos adicionais que considerem que so relevantes para a organizao. Esses exemplos adicionais devem ser descritos.
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O papel dos exemplos explicar o contedo dos subcritrios de forma mais detalhada de modo a: 1. Explorar como a organizao responde s exigncias expressas nos subcritrios. 2. Ajudar a encontrar evidncias. 3. Ser um indicador de boa prtica numa rea em particular. Como pontuar O modelo CAF apresenta duas formas de pontuar: o sistema clssico e o sistema avanado. Os dois sistemas de pontuao so explicados em detalhe nesta publicao. Recomenda-se que seja utilizado o sistema clssico quando a organizao no est familiarizada com o processo de autoavaliao e/ou no possui qualquer experincia com as tcnicas da Gesto da Qualidade Total. Durao do exerccio de autoavaliao Comparando a realidade e o desejvel, e com base no Estudo de 2005 (EIPA), dois a trs dias considerado pouco para realizar uma autoavaliao credvel, enquanto que 10 ou mais dias um perodo demasiado longo para a fase do diagnstico da equipa. difcil sugerir um perodo ideal para uma autoavaliao com o modelo CAF, uma vez que existem inmeras variveis em causa, designadamente os objetivos da gesto, o tempo, recursos e competncias disponveis para investir no processo, a disponibilidade dos dados, a informao e prazos das partes interessadas e as presses polticas. Contudo, para a maior parte das organizaes a norma uma durao at 5 dias. Este perodo inclui avaliao individual e reunio ou reunies de consenso. A grande maioria das organizaes, inquiridas para o referido Estudo, completou todo o processo de aplicao da CAF em 3 meses, incluindo a preparao, a autoavaliao, a elaborao do respetivo relatrio, e a formulao do plano de melhorias. Trs meses parecem ser o perodo de tempo ideal para que se mantenha o grau de focalizao no processo. A demorar-se mais tempo, corre-se o risco da diminuio da motivao e do interesse de todas as partes envolvidas. Acresce que a situao da organizao pode ter sido modificada entre o incio e o fim do processo de autoavaliao. Neste caso, a avaliao e a pontuao podem deixar de ser exatas. Isto demonstra que melhorar uma organizao usando CAF um processo dinmico, de melhoria contnua, pelo que atualizar os dados e a informao faz parte do processo.

PASSO 6 Elaborar um relatrio que descreva os resultados da autoavaliao

Um relatrio de autoavaliao deve respeitar a estrutura da CAF (como apresentado na Grelha A) e conter, no mnimo, os seguintes elementos:
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1. Os pontos fortes e as reas de melhorias para cada subcritrio suportadas em evidncias relevantes. 2. Uma pontuao justificada por subcritrio. 3. Tpicos/sugestes para as aes de melhoria. De forma a utilizar o relatrio como base para as aes de melhoria, fundamental que a gesto de topo receba oficialmente o relatrio e o aprove. Se o processo de comunicao funcionou corretamente este procedimento no constituir problema. A gesto de topo deve reconfirmar o seu compromisso em implementar as aes de melhoria. Tambm essencial, nesta fase, comunicar os resultados aos colaboradores da organizao bem como s restantes partes interessadas que participaram no processo.

Fase 3 Plano de melhorias/prioritizao

PASSO 7 Elaborar o plano de melhorias
Estudo Europeu 2005 Falta de medies/avaliao Muitas organizaes encontraram obstculos durante a primeira aplicao da CAF. A reduzida prtica de avaliao e a consequente inexistncia de medidas do desempenho foram obviamente o maior problema em muitas organizaes pblicas que realizaram uma autoavaliao pela primeira vez, resultando, muitas vezes, na implementao de sistemas de medio como a primeira ao de melhoria.

O processo de autoavaliao deve ir alm do relatrio final dos resultados de modo a realizar o objetivo da implementao da CAF. Este deve conduzir diretamente ao plano de aes para melhorar o desempenho da organizao. O plano de melhorias um dos principais objetivos da autoavaliao com a CAF e tambm uma forma de recolher informao vital para o planeamento da estratgia da organizao. Deve compreender um plano integral para a organizao melhorar todo o seu funcionamento. A lgica fundamental deste plano reside no seguinte:
1. Integra um plano de aes sistemticas para melhorar a funcionalidade e

operatividade de toda a organizao.

2. Surge como resultado do relatrio da autoavaliao, baseando-se, assim, em

evidncias e dados provenientes da prpria organizao e, sobretudo, na perspetiva das pessoas da organizao.

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3. Reala as foras, aponta as fraquezas da organizao e responde a cada uma

destas com aes de melhoria apropriadas. Prioritizar as reas de melhoria Na preparao do plano de melhorias, a gesto pode considerar a utilizao de uma abordagem estruturada, incluindo as seguintes questes:

Onde queremos estar daqui a 2 anos na prossecuo da viso e estratgia geral da organizao? Quais so as aes necessrias (estratgia/definio de atividades)? para alcanar estes objetivos

O processo para a criao de um plano de melhorias pode ser estruturado da seguinte forma: A gesto ou a equipa responsvel pela elaborao do plano auscultando as partes interessadas relevantes:
1. Extrai do relatrio de autoavaliao as sugestes de melhoria e agrega essas

sugestes por temas comuns.

2. Analisa as reas de melhoria e as sugestes de melhoria e formula aes de

melhoria, abrangentes e relevantes, tendo em conta os objetivos estratgicos da organizao.

3. Prioritiza as aes de melhoria utilizando os critrios acordados para calcular o

seu impacto (baixo, mdio, alto) nas reas de melhoria, tais como:

Importncia estratgica da ao (uma combinao do impacto junto das partes interessadas, nos resultados da organizao e na visibilidade interna e externa). Capacidade de implementao das aes (com base no nvel de dificuldade, nos recursos necessrios e no prazo da realizao).

4. Atribui responsabilidades para cada ao, bem como um calendrio e identifica

os recursos necessrios (ver Grelha B). Pode tambm ser necessrio relacionar as aes de melhoria em curso com estrutura da CAF, com o objetivo de manter uma viso geral clara. Uma das formas para prioritizar consiste em combinar:

O nvel de pontuao por critrio ou subcritrio, o que d uma ideia do desempenho da organizao em todos os campos, e Os objetivos estratgicos - chave.

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Recomendaes Apesar de se reconhecer que a autoavaliao com a CAF constitui o incio de uma estratgia de melhoria de longo prazo, a avaliao vai evidenciar inevitavelmente algumas reas que podem ser melhoradas no curto prazo e de forma simples. Investir nestas aes ir contribuir para dar credibilidade ao plano de melhorias e constitui um retorno imediato do investimento em termos de tempo e formao realizada, constituindo, tambm, um incentivo para continuar o sucesso gera sucesso. importante envolver as pessoas que conduziram a autoavaliao nas aes de melhoria. Isto pessoalmente gratificante para a equipa de auto - avaliao e aumenta a sua confiana e o moral. Estes elementos podem tambm transformar-se em embaixadores para outras iniciativas de melhoria.

Estudo Europeu 2005 Os membros das equipas de autoavaliao (EAA) Os membros da EAA investiram muita energia no exerccio, muitas vezes fora dos respetivos horrios de trabalho. Frequentemente, comeam o seu trabalho na EAA com alguma desconfiana acerca da utilidade do exerccio, do empenho da gesto, dos perigos de serem abertos e honestos, etc. Aps algum tempo, quando veem que tudo est a ser feito com seriedade, cresce a motivao e at algum entusiasmo, e no final, apoderam-se dos resultados. Os membros da EAA tm potencial para se tornarem nos candidatos mais motivados para equipas de melhoria e devem ser tratados como tal.

Finalmente, o plano de melhorias decorrente da autoavaliao deve ser integrado no planeamento estratgico da organizao e tornar-se parte da gesto global da organizao.

PASSO 8 Divulgar o Plano de Melhorias

Tal como mencionado anteriormente, a comunicao um dos fatores crticos de sucesso da autoavaliao e tambm da fase de implementao de melhorias que lhe segue. As aes de comunicao devem fornecer a informao apropriada, do modo apropriado, para o grupo alvo apropriado e no momento apropriado: no apenas antes ou durante a autoavaliao, mas tambm aps a mesma. O dirigente deve decidir se quer ou no disponibilizar o relatrio de autoavaliao e o plano de melhorias, contudo, constitui uma boa prtica informar todos os colaboradores acerca dos resultados da autoavaliao, designadamente as principais concluses da autoavaliao, as reas nas quais mais importante intervir e as aes de melhoria planeadas. Caso contrrio a possibilidade de se criar uma plataforma de entendimento para mudar e melhorar corre o risco de se perder.
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Em qualquer comunicao acerca dos resultados sempre boa prtica destacar o que a organizao faz bem e como pretende melhorar ainda mais. Existem muitos exemplos de organizaes que tomam por garantidos os seus pontos fortes e, por vezes, esquecem-se, ou at desconhecem, como importante celebrar o sucesso.

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PASSO 9 Implementar o Plano de Melhorias

Tal como foi descrito no passo 7, a elaborao do plano de melhorias prioritizado muito importante. Muitos dos exemplos constantes no modelo da CAF podem ser considerados como sendo a primeira inspirao para as aes de melhoria. As boas prticas e ferramentas de gesto existentes podem ser relacionadas com os diferentes critrios do modelo. Apresentam-se, em seguida, exemplos destas ligaes: Aes de melhoria

A implementao destas aes de melhoria deve ser baseada numa abordagem adequada e consistente e num processo de monitorizao e avaliao. Os prazos e os resultados esperados devem ser claros, deve ser atribudo um responsvel para cada ao (o dono ou coordenador da ao), assim como devem ser considerados diferentes cenrios para as aes mais complexas. Qualquer processo de gesto da qualidade deve ter por base uma monitorizao regular da implementao e a avaliao dos resultados e impactos. Atravs da monitorizao possvel ajustar o que foi planeado no decurso da implementao e posterior avaliao (resultados e impactos), e verificar o que foi alcanado e qual o seu impacto total. Para
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melhorar, necessrio estabelecer formas de medir o desempenho das aes (indicadores de desempenho, critrios de sucesso, etc). As organizaes podem utilizar o ciclo Plan Do Check - Act (PDCA) para gerir as aes de melhoria. Para retirar o mximo proveito das aes de melhoria estas devem ser integradas nos processos habituais da organizao. Tendo por base a autoavaliao, realizada com o modelo CAF, cada vez mais pases esto a organizar esquemas de reconhecimento. A autoavaliao com a CAF pode tambm servir de base ao reconhecimento externo atravs do Processo de Feedback Externo da CAF 7e dos Nveis de Excelncia da EFQM8. A implementao de planos de melhoria promove a utilizao permanente de ferramentas de gesto, como o Balance Scorecard (BSC) inquritos de satisfao dos clientes e colaboradores, sistemas de gesto do desempenho, entre outros.

Estudo Europeu 2005 A CAF como uma introduo TQM O estudo mostra que a utilizao de instrumentos de gesto ou de qualidade era limitado antes dos utilizadores aplicarem a CAF. Os instrumentos mais utilizados so os inquritos de satisfao dos clientes e colaboradores, auditorias internas e externas, Norma ISO 9000:2000 com e sem certificao, gesto de projetos e Balanced Scorecard. A ambio para uma maior utilizao destas ferramentas no futuro muito elevada.

PASSO 10 Planear a prxima autoavaliao

Utilizar o ciclo PDCA para gerir o plano de melhorias implica uma nova avaliao com o modelo CAF. Monitorizar o progresso e repetir a avaliao Uma vez formulado o plano de melhorias e iniciada a implementao das mudanas, importante ter a certeza de que essas mudanas tm um efeito positivo e de que no iro ter o efeito oposto nas aes que a organizao tem vindo a fazer bem. Algumas organizaes integraram autoavaliaes regulares no planeamento dos seus processos chave: as avaliaes so agendadas de forma a contribuir para o estabelecimento de objetivos anuais e recursos financeiros a afetar. Os quadros de pontuao da CAF so simples, sendo embora poderosas ferramentas na avaliao intercalar do plano de melhorias.

Gerido ao nvel nacional pela Direo-geral da Administrao e Emprego Pblico (DGAEP) informaes podem ser obtidas atravs do stio www.caf.dgaep.gov.pt. 8 Primeiro e segundo nveis geridos em Portugal pela Associao Portuguesa para a Qualidade (APQ) parceiro nacional da EFQM. 70

Estudo Europeu 2005 A CAF geralmente repetida de 2 em 2 anos As organizaes concordam que para ser realmente eficaz, a CAF deve ser aplicada vrias vezes. Existe uma preferncia para utilizar a CAF de 2 em 2 anos (44%). Os investimentos no exerccio e o tempo necessrio para gerar resultados, nas aes de melhoria, so as razes que suportam esta viso.

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Grelha A - Pr-forma da grelha de AA para apresentao dos resultados por critrio

Critrio 1. Liderana Avaliao do Critrio 1 Considerar as evidncias do que a liderana da organizao faz para: Subcritrios 1.1. Dar uma o orientao organizao, desenvolvendo a sua misso, viso e os valores 1.2. Desenvolver e implementar um sistema para a gesto, desempenho e mudana da organizao 1.3. Motivar e apoiar as pessoas da organizao e agir como um modelo de conduta 1.4. Gerir as relaes com o nvel poltico e outras partes interessadas com o objetivo de assegurar a partilha de responsabilidades Pontuao e justificao (0-100)

Subcritrio 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. Total (0-400) Mdia

Pontos fortes

reas de melhoria

Tpicos/sugestes de melhoria (opcional)

Grelha B Ficha de ao de melhoria

Ficha de ao de melhoria 1: (ex. Liderana) Ao 1.1. Responsvel: Coordenador da ao: Equipa operacional: Contacto: mbito Partes interessadas Pontos fortes identificados na AA Contexto Cenrios alternativos Constrangimentos Recursos humanos necessrios (custo
por pessoa/dia)

Descrio da ao Dirigente mximo responsvel pelo setor que incentiva e suporta uma ao especfica. Pode ser considerado o utilizador final Pessoa ou servio responsvel pela ao As pessoas identificadas para trabalhar na implementao da ao; podem ser pessoas de dentro ou de fora da organizao

Oramento (recursos materiais e financeiros) Data de incio Data de concluso Prazo estimado 72

Glossrio
Accountability
a obrigao de prestar contas pelas responsabilidades assumidas e de justificar a utilizao e gesto dos recursos empregues. As pessoas que aceitam esta obrigao so responsveis pelos recursos e operaes que controlam perante quem tem a competncia de fiscalizar esta obrigao.

Alunos/Formandos
Pessoas que esto a aprender num contexto organizado e estruturado e/ou que frequentam um curso de formao.

Anlise SWOT
Anlise dos pontos fortes (Strengths), dos pontos fracos (Weaknesses), das oportunidades ou vantagens potenciais (Opportunities) e das ameaas ou dificuldades potenciais (Threats) de uma organizao.

Aprendizagem
A aquisio e compreenso de conhecimento e informao que podem conduzir melhoria ou mudana. Como exemplos de atividades de aprendizagem organizacional temos o benchmarking, o bench learning, avaliaes externas e internas e/ou auditorias e estudos de boas prticas. Os exemplos de aprendizagem individual incluem a formao e o desenvolvimento de competncias. Ambiente de aprendizagem O ambiente no interior da organizao onde a aprendizagem assume um lugar de destaque atravs da aquisio de competncias, partilha de conhecimentos, troca de experincias e dilogo sobre as melhores prticas. Escola de aprendizagem Uma instituio onde as pessoas desenvolvem continuamente as suas capacidades para atingirem os resultados que desejam, onde se fomentam novos e amplos padres de conhecimento, onde a aspirao coletiva fixada livremente, e onde as pessoas esto continuamente a aprender no contexto da instituio. Laboratrios de aprendizagem Sistema onde o computador assume o papel de estimulador a da capacidade operacional do aluno/formando. o catalisador para o processo de aprendizagem. Pode referir-se a qualquer conjunto de aprendizagens no qual a capacidade
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operacional do aluno/formando estimulada e utilizada atravs das tecnologias digitais.

Auditoria
Ato de apreciao independente que visa analisar e avaliar as atividades e resultados de uma organizao. As auditorias mais comuns so: auditoria financeira, auditoria operacional, auditoria s tecnologias de informao e comunicao, auditoria de gesto. Existem 3 nveis de controlo das atividades: Controlo interno realizado pela gesto. Auditoria interna realizada por uma unidade independente da organizao. Entre outras funes, deve controlar a eficcia da gesto interna. Auditoria externa realizada por uma entidade externa independente.

Avaliao/Avaliao do desempenho
A avaliao do desempenho necessita de ser entendida no contexto da gesto. Geralmente, o sistema de gesto de uma organizao inclui a avaliao do desempenho individual dos colaboradores. Esta prtica ajuda a monitorizar o desempenho da unidade orgnica e da organizao mediante a agregao do desempenho individual pelos diferentes nveis de gesto da organizao. A entrevista de avaliao individual entre o colaborador e o seu/sua diretor/a a forma mais comum de fazer a avaliao. No decorrer da entrevista, como complemento avaliao do desempenho, podem ser avaliados outros aspetos dos colaboradores, incluindo o nvel de conhecimentos e competncias relativas atividade desempenhada, podendo ser identificadas aqui as necessidades de formao. Numa abordagem TQM, que visa a melhoria contnua, possvel utilizar o ciclo PDCA a nvel individual: Planeie o trabalho para o ano seguinte (PLANEAR). Realize o trabalho (EXECUTAR). Faa uma reviso do trabalho realizado durante a entrevista de avaliao (REVER). Adapte, se necessrio, para o prximo ano, os objetivos, os meios e as competncias (AJUSTAR).

Existem vrias formas de aumentar a objetividade da avaliao do desempenho:

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A avaliao da gesto, onde estes so avaliados diretamente pelos colaboradores que dirigem. A avaliao de 360 graus onde os gestores so avaliados mediante diferentes pontos de vista: dirigentes superiores/superiores hierrquicos, pares ou colegas na gesto da organizao, colaboradores e clientes.

Dirigentes superiores/superiores hierrquicos

Pares/colegas

Gestor/indivduos

Clientes

Colaboradores

Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard um instrumento de gesto que visa a construo de um conjunto de indicadores quantitativos que permitem avaliar a capacidade da organizao para cumprir a sua misso e objetivos estratgicos. Estes indicadores estruturam-se em torno de 4 perspetivas: inovao e liderana; processos internos; clientes e gesto financeira. Os indicadores de cada uma das perspetivas estabelecem entre si relaes de causa efeito, as quais so baseadas em hipteses que permanentemente tm de ser revistas. O Balance Scorecard tambm muito til como uma ferramenta de comunicao da gesto, como via para informar os colaboradores da organizao e outras partes interessadas em que medida a organizao est a cumprir o planeamento estratgico. O Balance Scorecard cada vez mais utilizado no setor pblico da Europa. importante salientar que o Balance Scorecard pode ser utilizado no contexto da avaliao com o modelo CAF.

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Benchmark
Um resultado alcanado com elevada pontuao (por vezes definida como sendo bestin-class/melhor prtica, ver Benchmarking em seguida); referncia ou medida padro para comparao; ou um nvel de desempenho que reconhecido como sendo o padro de excelncia para um processo especfico.

Bench learning9
Contrariamente ao benchmarking clssico, o bench learning no inclui necessariamente a procura de organizaes comparveis e a utilizao de indicadores para estabelecer comparaes diretas. O bench learning enfatiza mais o processo de aprendizagem do que o estabelecimento de comparaes com outras organizaes. O objetivo do bench learning aprender com os pontos fortes de outras organizaes, aprender com estas aquilo que fazem bem, procurar inspirao para o seu prprio trabalho e aprender com os erros, evitando os erros cometidos por outras organizaes. um processo ativo e contnuo e no apenas uma comparao de indicadores: factos e medidas.

Benchmarking
Existem inmeras definies de benchmarking mas as palavras - chave so comparar com os outros. O benchmarking consiste simplesmente em fazer comparaes com outras organizaes e depois aprender as lies retiradas dessas comparaes. (Fonte: European Benchmarking Code of Conduct). Na prtica, o benchmarking geralmente engloba: Comparao regular de aspetos do desempenho (funes ou processos) com as organizaes que se consideram ter boas prticas. Por vezes, essa referncia feita para best in class/melhor prtica, mas como nunca se pode ter a certeza de qual a melhor, prefervel a expresso boa prtica. Identificao de deficincias no desempenho. Procura de novas abordagens para introduzir melhorias no desempenho. Implementao de melhorias. Monitorizao do progresso alcanado e avaliao dos benefcios.

Nota do editor: conceito adicionado ao glossrio da CAF& Educao. A definio foi retirada da verso CAF 2006, onde existe um captulo dedicado ao processo de bench learning. 76

Nas administraes pblicas europeias, o benchmarking centra-se geralmente nos aspetos da aprendizagem, sendo hoje em dia mais comum falar-se em Bench learning como sendo uma forma de aprender como melhorar atravs da partilha do conhecimento, da informao e, por vezes, dos recursos. Reconhece-se que constitui um modo eficaz para introduzir a mudana organizacional. Reduz os riscos, eficiente e poupa tempo. Benchmarking estratgico O benchmarking estratgico utilizado quando as organizaes procuram melhorar o seu desempenho global atravs da anlise de estratgias de longo prazo e iniciativas gerais que tenham conduzido a elevados nveis de desempenho e sucesso. Envolve a comparao de aspetos fundamentais, nomeadamente as competncias essenciais; o desenvolvimento de novos produtos e servios, a mudana nas atividades ou a melhoria da capacidade para lidar com mudanas no ambiente envolvente.

Boas /Melhores prticas

Elevados desempenhos, mtodos ou abordagens que conduzem a organizao a resultados excecionais. O conceito Melhor Prtica relativo, uma vez que pode estar relacionado com prticas de gesto inovadoras ou interessantes, identificadas atravs do benchmarking. prefervel utilizar a expresso boa prtica quando no possvel assegurar que no existe uma melhor.

Bottom-up
Direo do fluxo da informao ou da deciso, no seio de uma organizao, dos nveis hierrquicos inferiores para os nveis hierrquicos superiores. O oposto designa-se por top-down.

Brainstorming
Ferramenta para trabalho em equipa que utilizada para gerar ideias, de forma livre, num curto perodo de tempo, provenientes de um grupo de pessoas. A regra mais importante evitar qualquer tipo de crticas durante a fase de produo de ideias.

Ciclo PDCA
um ciclo de quatro fases que tm de ser ultrapassadas para se conseguir a melhoria contnua, tal como Deming descreve: PLAN DO - Planear - Executar - (fase do projeto) - (fase da execuo)
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CHECK - Rever ACT - Ajustar

- (fase do controlo) - (fase da ao, adaptao e correo)

Estas quatro fases reforam a ideia de que os planos de melhoria devem comear com um planeamento cuidadoso que deve resultar numa ao eficaz que deve ser revista e eventualmente ajustada, e por ltimo deve voltar fase de planeamento inicial, dando continuidade ao ciclo.

Cidado/Cliente
A expresso cidado/cliente utilizada para realar o relacionamento duplo que existe, por um lado, entre a Administrao Pblica e os utilizadores dos servios pblicos e, por outro lado, entre a Administrao Pblica e todas as pessoas que, enquanto cidados e contribuintes, tm interesse nos servios e nos seus resultados.

Cdigo de conduta
Regras ou linhas de orientao, que podem ser expressas ou implcitas, para regular o comportamento das pessoas, grupos profissionais, equipas ou organizaes. O cdigo de conduta pode tambm aplicar-se a atividades especficas, tais como a auditorias e ao benchmarking, e geralmente faz referncia a padres ticos.

Competncia
A competncia inclui os conhecimentos, aptides e atitudes de um indivduo postos em prtica no exerccio da sua atividade. Quando um indivduo est apto a desempenhar corretamente uma atividade visto como tendo alcanado uma determinada competncia.

Conflito de interesses
Um conflito de interesses no setor pblico diz respeito ao conflito existente entre o dever pblico e o interesse particular de um trabalhador pblico, no qual o seu interesse pessoal pode influenciar o desempenho do servio pblico. Mesmo que no existam evidncias de aes imprprias, um conflito de interesses pode originar uma imagem falsa que pode minar a credibilidade dessa pessoa, mesmo quando age corretamente.

Consenso
Consiste na procura e obteno do acordo e utilizado frequentemente na autoavaliao, quando os avaliadores se renem para comparar e discutir a avaliao e pontuao realizadas individualmente. Este processo termina geralmente com o acordo entre as partes e com a definio da pontuao e avaliao global da organizao.

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Cultura organizacional
Toda a variedade de comportamentos, ticas e valores que so transmitidos e praticados pelos membros das organizaes influenciados pelas tradies e sistemas legais, nacionais e scio - polticos.

Custo - eficcia
a relao entre os impactos que resultam dos objetivos da organizao e os custos, incluindo tambm os custos sociais, para os alcanar. Ver tambm eficcia.

Descrio do posto de trabalho

O esquema completo das funes (descrio de tarefas, responsabilidades, conhecimento, competncias e aptides). A descrio do posto de trabalho um instrumento fundamental para a gesto dos recursos humanos. Constitui um elemento de conhecimento, anlise, comunicao e dilogo. Representa um tipo de carta de compromisso entre o organismo e o titular do cargo. Alm disso, constitui um fatorchave, para sensibilizar e consciencializar as entidades patronais e os colaboradores sobre as suas responsabilidades. (segundo B. Dubois, e K. Rollot).

Desempenho
Medida de realizao alcanada por um indivduo, equipa, organizao ou processo.

Desenvolvimento sustentvel
Desenvolvimento apropriado para satisfazer as necessidades presentes sem comprometer a possibilidade de satisfazer as necessidades de geraes futuras.

Diagrama/desenho do processo
Representao grfica do conjunto de aes que ocorrem num processo.

Diplomados
Habilitado com um ttulo literrio ou cientfico; que possui diploma.

Diversidade
Diversidade diz respeito a diferenas. Pode referir-se a valores, atitudes, cultura, convices filosficas ou religiosas, conhecimentos, aptides, experincia e estilo de vida entre grupos ou indivduos no seio de um grupo. A diversidade pode estar tambm relacionada com o gnero, origem tnica ou nacional, deficincias ou idade. Na

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Administrao Pblica, uma organizao caracterizada pela diversidade considerada uma organizao que reflete a sociedade que serve.

Dono do processo
Pessoa responsvel pela conceo, melhoria e desempenho do processo, bem como pela coordenao e integrao do processo dentro da organizao. As suas responsabilidades incluem: Compreenso do processo: como realizado na prtica? Definio do objetivo do processo: de que forma se enquadra na viso da organizao? Quem so as partes interessadas quer a nvel interno, quer externo, e quais so as suas expectativas? Como que um processo se relaciona com outros processos? Comunicao do processo s partes interessadas internas e externas. Monitorizao e avaliao do processo: Qual o grau de eficincia e eficcia do processo? Submisso do processo a Benchmarking: Qual o desempenho de outras organizaes e o que podemos aprender com elas? Viso: Qual a viso a longo prazo do processo e o que que a organizao necessita de fazer para alcanar esse cenrio? Relatrio do processo: O que que pode ser melhorado? Quais so as fraquezas e como que estas podem ser ultrapassadas?

Aplicando estes passos o dono do processo tem a possibilidade de melhorar continuamente o processo.

E (Regra dos 5 E)
regra dos 3 Es (Economia, Eficcia e Eficincia (vide definio infra)) utilizada no setor pblico, foram acrescentadas recentemente a tica e Ambiente (Environment) criando assim a regra dos 5 Es, til para a gesto de qualidade. O conceito de ambiente no aqui definido.

Economia
Economia e economizar referem-se gesto financeira prudente, que inclui a reduo de custos atravs do desenvolvimento mais eficiente dos processos e a poupana de recursos sem afetar a qualidade dos resultados ou objetivos.

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Eficcia
a relao entre o objetivo definido e o impacto, efeito ou resultado alcanado.

Eficincia
a relao entre os resultados alcanados e os recursos utilizados para o efeito. A eficincia e a produtividade podem ser consideradas como um nico conceito. A produtividade deve ser medida de forma a incluir quer os custos de todos os fatores de produo (produtividade total dos fatores), quer apenas os custos de um fator especfico (produtividade do trabalho ou produtividade do investimento).

Eficincia Eficcia - Economia

Relao Custo - Eficcia

Objetivos

Recursos

Atividades

Resultados adosos

Impacto

Economia

Eficincia

Eficcia Resultados alcanados

eGeminao
Geminao eletrnica entre dois ou mais estabelecimentos de ensino e formao. A eGeminao igualmente um projeto transversal no seio de um programa integrado da Comisso Europeia Educao e Formao ao longo da vida .

e-Learning
Utilizao de novas tecnologias multimdia e da Internet para melhorar a qualidade da educao e formao, atravs de acesso remoto a recursos e servios, bem como a colaboraes e intercmbios.

Empowerment
o processo pelo qual se atribui autoridade ou poder acrescido a um indivduo ou grupo de pessoas no processo de tomada de deciso ou de trabalho. Pode aplicar-se a cidados/clientes ou colaboradores atravs do envolvimento de uma pessoa/grupo e da garantia de um grau de autonomia nas suas aes/decises.
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ERASMUS
O programa ERASMUS da Comisso Europeia visa promover a cooperao entre estabelecimentos de ensino superior, nomeadamente atravs da mobilidade de professores e estudantes em todos os Estados Membros da UE e pases associados (Liechtenstein, Noruega e Turquia).10

Estratgia
Um plano de longo prazo de aes prioritizadas para alcanar os objetivos globais ou cumprir a misso de uma organizao.

Estrutura organizacional
A forma como a organizao est estruturada, como por exemplo a diviso por reas de trabalho ou funes, vias formais de comunicao entre gestores e colaboradores, e a forma como as atividades e responsabilidades esto divididas pela organizao.

tica
Por tica no servio pblico entende-se o conjunto de valores e normas comuns que devem reger a atividade do trabalhador pblico no desempenho das suas funes. A natureza moral desses valores/normas, que podem ser declaradas ou implcitas, referem-se ao que considerado ser correto, errado, bom ou mau comportamento. Enquanto os valores definem os princpios morais, as normas estabelecem, tambm, o que legal e moralmente correto numa determinada situao.

ECTS - European Credit Transfer System/Sistema Europeu de Transferncia de Crditos

O sistema de crdito um mtodo que permite que sejam atribudos crditos a todos os elementos de um programa de estudo. A definio de crditos a nvel do ensino superior pode basear-se em parmetros tais como a carga de trabalho do estudante, nmero de horas de ensino e objetivos de formao. O sistema europeu de transferncia e acumulao de crditos um sistema centrado no estudante, e baseiase na carga de trabalho a realizar pelo estudante de modo a atingir os objetivos do programa, que so definidos em termos de conhecimentos finais, aptides e competncias a adquirir.

ECVET -European Credit system for Vocational Education and Training/ Sistema Europeu de Crdito para a Formao Profissional e Formao
10

http://ec.europa.eu/education/lifelong-learning-programme/doc80_en.htm) 82

Sistema europeu de acumulao e transferncia de unidades, concebido para a educao vocacional e formao profissional na Europa. Este sistema consiste em demonstrar e registar os conhecimentos adquiridos, aptides e competncias dos alunos/formandos e pessoas envolvidas num curso de aprendizagem, conduzindo a qualificaes, a um diploma ou a uma certificao profissional. Este sistema apoia o reconhecimento da anterior aprendizagem (RPL) no mbito da aprendizagem ao longo da vida.

EQUIS - European Quality Improvement System/ Sistema Europeu de Melhoria da Qualidade

Sistema para a melhoria e certificao da qualidade de estabelecimentos de ensino superior europeus na rea da gesto. Este sistema internacional para auditorias estratgicas e acreditao europeia implementado pelo EFMD (Fundao Europeia para o Desenvolvimento da Gesto) em conformidade com critrios internacionais.

Evidncia
Informao que comprova uma declarao ou um facto. As evidncias so consideradas essenciais na formao de concluses e julgamentos corretos/objetivos. (A evidncia pode ser obtida atravs de pesquisa documental, observao ou consenso).

Excelncia
Prticas de gesto da organizao, bem como resultados alcanados de grande relevncia, com base nos conceitos fundamentais da Gesto da Qualidade Total, tal como formulados pela EFQM. Inclui a orientao por resultados, a focalizao no cliente, a liderana e constncia de propsitos, a gesto por processos e factos, o envolvimento das pessoas, a melhoria contnua, inovao, parcerias com benefcios mtuos e, ainda, a responsabilidade social corporativa.

Fatores crticos de sucesso

As principais condies que tm de ser preenchidas para que os objetivos estratgicos possam ser alcanados. Apontam as atividades ou resultados - chave em que o bom desempenho essencial para o sucesso da organizao.

Follow-up
Na sequncia do processo de autoavaliao e das mudanas da organizao, o follow-up consiste na verificao do grau de realizao dos objetivos previamente estabelecidos. Desta anlise deve resultar o lanamento de novas iniciativas, o ajustamento da estratgia e, ainda, o planeamento de acordo com as novas circunstncias.

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Formao/ Coaching
A formao individual uma ao que apoia a mudana, que permite a uma pessoa da organizao desenvolver-se de acordo com as suas prprias necessidades e rentabilizar ao mximo o seu potencial graas a um formador (por exemplo, um par), que o/a ajuda a clarificar os seus objetivos e lhe proporciona as ferramentas necessrias para se desenvolver.

Fornecedor
Organizao ou pessoa que fornece um produto ou servio.

Gesto do conhecimento
A gesto do conhecimento a gesto explcita e sistemtica do conhecimento vital, que est associada aos processos de criao, organizao, difuso, utilizao e explorao do conhecimento. importante salientar que o conhecimento envolve quer o conhecimento tcito (o que est contido na mente das pessoas), como o conhecimento explcito (codificado e expresso em informao contida em bases de dados, documentos, etc.). Um bom programa de gesto do conhecimento utiliza estas duas formas bsicas de conhecimento na conduo dos processos de desenvolvimento do conhecimento. Na maioria das organizaes os conhecimentos mais importantes so os conhecimentos sobre clientes, processos, produtos e servios, as necessidades dos clientes, os conhecimentos das pessoas, a memria organizacional, as lies extradas do passado ou provenientes da organizao, conhecimento das relaes de parceria, resultados de avaliaes do conhecimento e da gesto e medio do capital intelectual. Uma grande variedade de prticas e processos utilizada na gesto do conhecimento. Algumas das mais comuns so: criao e descoberta, partilha e aprendizagem (comunidade de prticas), organizao e gesto.

Gesto da mudana
A gesto da mudana implica saber gerar/promover as mudanas necessrias numa organizao (geralmente impulsionadas pelas Agendas da Modernizao e Reforma) e liderar a dinmica da mudana atravs da preparao, implementao e apoio mudana.

Gesto de recursos humanos

Gerir, desenvolver e utilizar os conhecimentos, competncias e todo o potencial dos colaboradores de uma organizao, com o intuito de apoiar as polticas de educao e o seu planeamento, bem como o funcionamento eficaz dos seus processos.

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Governance / boa governao

Os elementos essenciais para uma boa governao so determinados pela estrutura de autoridade e controlo. Esta estabelecer a obrigatoriedade de divulgar os resultados alcanados, a transparncia das aes e dos processos de tomada de deciso relativamente s partes interessadas, a eficincia e eficcia, a resposta s necessidades da sociedade, a antecipao dos problemas e a orientao e respeito pela Lei e normas.

Governo eletrnico (eGovernment)

Expresso que se refere utilizao das Tecnologias de Informao e Comunicao (TIC) na Administrao Pblica. Quando combinadas com mudanas organizacionais e com as novas aptides, as TIC ajudam a melhorar os servios pblicos e os processos, servindo tambm de apoio s polticas pblicas. O Governo Eletrnico visto como um meio para realizar e tornar mais eficiente a gesto. Pode melhorar o desenvolvimento e a implementao das polticas pblicas e ajudar o setor pblico a dar resposta s exigncias para a prestao de mais e melhores servios com menos recursos.

Impacto
Os efeitos e as consequncias de possveis aes, intervenes ou polticas atuais nos setores pblico, privado e tercirio.

Indicadores
Um fator, varivel ou observao que indicativo, ou seja, que demonstra os resultados de uma ao. Os principais indicadores so preditivos ou descritivos, ou indicadores de resultados, de meios, de progresso ou de ambiente. Sero objeto de uma comparao normativa ou comparativa. Indicadores de desempenho So as diversas medidas operacionais utilizadas pela Administrao Pblica para ajudar as organizaes a: monitorizar; compreender; prever e melhorar o modo como funcionam e o desempenho que alcanam. So utilizados vrios termos associados medio do desempenho da organizao: resultados, medidas, indicadores, parmetros. No entanto, a terminologia no o mais importante, pelo que devemos usar termos que nos sejam familiares. Se seguirmos o princpio de Pareto, apercebemo-nos de que 20% do que fazemos ir produzir 80% dos nossos resultados. Por isso, importante medir pelos menos o desempenho dos processos que so essenciais para a produo dos resultados esperados.

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Indicadores de desempenho - chave So as medidas mais crticas das organizaes e relacionam-se com o desempenho dos processos - chave, essencialmente apresentados no critrio 5 da CAF, os quais so capazes de influenciar grandemente a eficincia e a eficcia dos resultados do desempenho - chave. Indicadores de satisfao Permitem a medio da qualidade percebida pelos alunos/formandos e partes interessadas relevantes. Um bom exemplo de satisfao dos alunos/formandos podem ser as medies nos resultados dos cidados/clientes do desempenho dos processos, que foram implementados para produzir produtos e servios dirigidos aos cidados/cientes.

Inovao
Inovao o processo de transformao de novas ideias em novos servios, processos, ferramentas, sistemas e relaes humanas. Uma organizao pode ser considerada inovadora quando realiza uma tarefa/atividade existente de uma forma diferente/inovadora para esse local de trabalho, quando a instituio oferece aos alunos um servio novo ou presta o mesmo servio mas de uma forma diferente.

Input (entrada)
Qualquer tipo de informao, conhecimento, matria ou outro tipo de recursos utilizado na produo de bens ou servios.

Inqurito
Mtodo de recolha de dados sobre opinies, atitudes ou conhecimentos de indivduos e grupos. Frequentemente apenas uma amostragem de toda a populao convidada a participar.

ISO
Organizao Internacional para a Normalizao (International Organization for Standardization) uma rede que identifica as Normas Internacionais exigidas s empresas, governos e sociedade, as desenvolve com os contributos nacionais em parceria com os setores que as adotam mediante procedimentos transparentes e as divulga para serem implementadas em todo o mundo.

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As Normas ISO especificam os requisitos para o estado da arte dos produtos, servios, processos, materiais e sistemas, bem como para uma boa avaliao da conformidade, da gesto e das prticas institucionais.

Lder
A expresso lder tradicionalmente associada s pessoas responsveis pela organizao. A palavra pode tambm referir aquelas pessoas que, graas sua competncia sobre um determinado assunto, so reconhecidas como um modelo a seguir pelos outros.

Liderana
A forma como os lderes desenvolvem e prosseguem a misso e viso da organizao. Reflete como os lderes desenvolvem os valores necessrios para o sucesso a longo prazo e os implementam atravs de aes e comportamentos adequados. Indica como os lderes esto pessoalmente empenhados em garantir que o sistema de gesto seja desenvolvido, implementado e revisto e que a organizao aposte permanentemente na inovao e na mudana.

Mapa de processos
Representao grfica da sequncia de aes que ocorrem entre processos.

Medidas de perceo
Medio de impresses e de opinies subjetivas de um indivduo ou grupo de pessoas, como por exemplo a perceo do cliente acerca da qualidade de um produto ou servio.

Misso
A descrio do que uma organizao deve alcanar para satisfazer as necessidades das partes interessadas. A misso do setor pblico resulta de polticas pblicas e/ou mandatos estatutrios. A misso a razo de ser da organizao (fornece resposta a questes como Quem somos ns?, O que queremos alcanar?, Porque agimos desta forma?). Os objetivos finais que a organizao estabelece no contexto da sua misso so formulados na sua viso. A misso deve estar estabelecida, de forma clara, num documento especfico.

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Modelo de comportamento
Pessoas ou organizaes que servem de modelo de comportamento individual ou social para que outras pessoas aprendam ou repitam essas condutas.

Network
Uma organizao informal que une pessoas ou organizaes que podem, ou no, ter uma linha formal de comando. Os membros destas redes de trabalho partilham frequentemente valores e interesses.

Objetivos
A formulao de uma situao desejada, especificando os resultados ou efeitos pretendidos, em consonncia com a misso da organizao. Objetivos estratgicos So os objetivos globais de mdio e longo prazo. Indicam a direo pretendida para a organizao e definem os resultados e efeitos finais a prosseguir. Objetivos operacionais A formulao mais concreta de um objetivoobjectivo estratgico, como por exemplo ao nvel da unidade orgnica. Um objetivo operacional pode ser imediatamente transformado num conjunto de atividades e aes.

Objetivos SMART
Os objetivos declaram o que uma instituio se prope alcanar. Os objetivos definidos pela organizao devem ser SMART: Specific devem ser precisos quanto ao que a organizao visa alcanar. Measurable devem poder ser medidos/quantificveis. Achievable devem ser atingveis. Realistic devem ser exequveis. Timed devem ser calendarizados.

Organizao pblica (Administrao Pblica)

A organizao pblica qualquer instituio, servio ou sistema dirigido e controlado politicamente pelo governo eleito (nacional, federal, regional ou local), incluindo,
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tambm, organizaes que lidam com o desenvolvimento das polticas e aplicao da lei, como por exemplo assuntos que no podem ser considerados estritamente como servios.

Orientao pedaggica
Metodologia atravs da qual ministrado ensino individual e personalizado a um aluno/formando, ou a um pequeno grupo de alunos/formandos.

Outcome (impacto)
Efeito global que os resultados tm nas partes interessadas externas ou na sociedade em geral e nos alunos/formandos (insero scio - profissional ou reinsero, desenvolvimento individual,). Impactos Resultados antecipados ou atingidos de programas ou realizao de objetivos institucionais, que pode ser evidenciado por uma ampla gama de indicadores (tais como conhecimento dos estudantes, aptides cognitivas e atitudes). Os impactos so resultados diretos de programas de educao/formao, planeados tendo em vista a valorizao de estudante/aluno em todas as reas (definio da Unesco) Impactos na aprendizagem Afirmaes sobre o que se pretende que o aluno/formando aprenda, compreenda, e/ou esteja capaz de demonstrar depois de concluir o processo de aprendizagem. Engloba ainda as aptides intelectuais especficas e prticas alcanadas e comprovadas aquando da concluso com aproveitamento de uma unidade, curso ou programa (definio da Unesco).

Output (resultado)
o resultado imediato da produo, que pode incluir bens ou servios. No entanto, h que ter em conta a distino entre resultados intermdios e finais. No primeiro caso, os produtos ou servios so fornecidos por uma unidade orgnica a outra unidade orgnica na mesma organizao; no segundo caso, o resultado tem como destinatrio uma entidade externa organizao. Exemplo de Output e Outcome: elevadas restries no acesso s licenas para posse de armas de fogo. O output/resultado final a reduo do nmero de armas em circulao, o qual conduz ao outcome/impacto que se consubstancia no sentimento coletivo de maior segurana.

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Parcerias
Colaborao com outras entidades, numa base comercial ou no, e que visa um objetivo comum, criando assim uma mais-valia para a organizao, para os seus clientes e outras partes interessadas.

Parte interessada
Designa todos aqueles que tm um interesse, financeiro ou no, nas atividades da organizao. As partes interessadas internas e externas podem ser classificadas em quatro categorias: - Autoridades polticas e de coordenao. - Parceiros. - Alunos e seus representantes legais. - Os colaboradores, os quais so considerados a parte interessada mais importante. Exemplos de partes interessadas: os decisores polticos, os cidados/clientes, os colaboradores, a sociedade, as entidades de inspeo, os meios de comunicao social, os fornecedores, etc. As organizaes governamentais tambm so partes interessadas.

Pessoas (colaboradores)
Todos os colaboradores da organizao, incluindo os que trabalham a tempo inteiro, a tempo parcial e temporariamente.

Plano de Ao
Documento no qual se apresentam o plano das atividades, a definio das responsabilidades, os objetivos para implementao do projeto (ex. metas/prazo limite) e os recursos necessrios (ex. recursos humanos, materiais e financeiros).

Poltica pblica
Designa a orientao seguida pelos rgos polticos na resoluo de problemas ou matrias de interesse pblico, nomeadamente aes e omisses, decises e no decises, o que implica escolhas entre vrias alternativas.

Prazo
Perodo de tempo em que os resultados devem ser alcanados: Curto prazo refere-se, geralmente, a um perodo inferior a 1 ano.
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Mdio prazo refere-se, geralmente, a um perodo compreendido entre 1 e 5 anos. Longo prazo refere-se, geralmente, a um perodo superior a 5 anos.

Procedimento
Descrio objetiva e detalhada de como as atividades devem ser executadas.

Processo
Conjunto de procedimentos interligados que transformam as entradas em resultados ou impactos, e, deste modo, acrescentam valor. A natureza dos processos nas organizaes de servio pblico pode variar muito, abrangendo desde atividades relativamente abstratas, como as que suportam as polticas de desenvolvimento ou regulao das atividades econmicas, at atividades muito concretas relacionadas como a prestao de servios. Podemos distinguir entre: Os processos - chave, essenciais para prestao de servios ou fornecimento de produtos. Os processos de gesto, que conduzem a organizao e apoiam os processos chave. Os processos de suporte, que fornecem os recursos necessrios.

De entre os anteriormente referidos, os processos - chave so os mais importantes para a organizao.

Processo de Bolonha
Processo de reforma europeu que visa criar uma rea de Ensino Superior Europeu at 2010. gerido por 46 pases participantes, em cooperao com alguns organismos internacionais, incluindo o Conselho da Europa. O processo de Bolonha pretende construir pontes para facilitar a mobilidade das pessoas que desejam passar de um sistema educacional para outro, ou de um pas para outro. Uma das consequncias ser, por exemplo, os sistemas de qualificao passarem a ter cada vez mais semelhanas estruturais.

Processo de melhoria contnua

Trata-se da melhoria sistemtica dos processos de trabalho em termos de qualidade, economia ou durao. O envolvimento de todas as partes interessadas de uma organizao , geralmente, um pr-requisito neste processo.

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Produto
O resultado da atividade - chave na escola a criao de um programa de estudo. Subsequentemente, o cliente (aluno, estudante, participante no curso) consome este produto atravs do processo educacional

Programa de aprendizagem ao longo da vida.

O programa de educao e formao ao longo da vida o programa de financiamento principal europeu na rea da educao e formao. Pela primeira vez, um programa nico (2007-2013) abrange as possibilidades de formao desde a infncia at idade mais avanada.

Qualidade
A qualidade no setor pblico est relacionada com a maximizao do valor dos produtos e servios para todas as partes interessadas no mbito de uma estrutura poltica e financeira. A Gesto da Qualidade Total (TQM) centra-se nos procedimentos e processos que so considerados instrumentais na promoo da qualidade. Controlo da Qualidade Controlo sistemtico da capacidade da organizao para criar qualidade nos servios que presta. sistemtico, uma vez que os resultados emergem de um esforo planeado e deliberado. Algumas organizaes escolhem sistemas de controlo da qualidade baseados em manuais da qualidade ou manuais de processos. Os sistemas de controlo da qualidade contm um conjunto de linhas de orientao para implementar, na prtica, os controlos da qualidade e a forma como essa qualidade deve ser medida e melhorada. Gesto da Qualidade Mtodo para assegurar que todas as atividades necessrias conceo, desenvolvimento e implementao de um produto ou servio so eficientes e eficazes, respeitando o sistema da qualidade. Sistema de Gesto da Qualidade O sistema que define as polticas e os procedimentos necessrios para melhorar, avaliar e integrar os processos que podem conduzir a um melhor desempenho.

Qualificao reconhecida
Processo que visa assimilar estudos (ou partes de estudo) realizados no estrangeiro, com estudos (ou partes de estudos) organizados por instituies nacionais de ensino.
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Recursos
Os recursos incluem o conhecimento, o trabalho, o capital, os equipamentos, as instalaes e as tecnologias que a organizao utiliza para desenvolver as suas atividades.

Reengenharia de Processos (BPR Business Process Re-engineering)

Podemos sempre fazer melhorias num processo existente atravs de pequenas adaptaes (abordagem Kaizen). Em alguns casos, esta abordagem deixa de ser adequada para a realizao dos objetivos e poder ser necessrio redesenhar todo o processo. Chama-se a esta abordagem BPR (Business Process Re-enginering) ou simplesmente reengenharia de processos. A ideia do BPR a de redesenhar totalmente o processo, permitindo dar um grande passo em frente ou realizar grandes ruturas. Uma vez implementada a mudana, deve-se retomar o processo de procura de oportunidades para a introduo gradual de melhorias contnuas para otimizar o processo.

Relao Fornecedor Cliente

Cada elemento de uma estrutura educacional ou de formao fornece um servio usado por outros. Por exemplo: O ensino bsico fornece alunos/formandos (com conhecimentos adquiridos) ao ensino secundrio. O mesmo acontece na relao entre o ensino secundrio e o ensino superior, isto , cada ciclo educativo fornece alunos/formandos para o ciclo educativo seguinte. Cada professor/formador ministra ensino aos alunos/formandos. Este ensino utilizado por colegas noutras disciplinas (por exemplo, matemtica cincia tecnologia Ingls e vice versa. As escolas fornecem cidados educados para a sociedade; A formao orientada para a qualificao fornece trabalhadores qualificados para a economia.

Relatrio de autoavaliao/consenso
O relatrio que descreve os resultados da autoavaliao. Este relatrio deve incluir os pontos fortes e as reas a melhorar na organizao. Pode tambm incluir (opcional) sugestes de melhorias.

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Responsabilidade social corporativa

o compromisso estabelecido pelas organizaes do setor pblico e privado no sentido de contriburem para o desenvolvimento sustentvel, trabalhando com os seus colaboradores, as suas famlias, comunidades locais e com a sociedade em geral para melhorar a qualidade de vida. O objetivo trazer benefcios, tanto para as organizaes como para sociedade.

Resultado (ver output) Resultados de desempenho - chave

Os resultados que a organizao atinge em relao ao planeamento e estratgia na satisfao das necessidades e expectativas das vrias partem interessadas (resultados externos); e os resultados que a organizao alcana no que respeita respetiva gesto e processos de melhoria (resultados internos).

SEQuALS (Apoio da avaliao da qualidade e do ensino nas escolas)

Sistema de avaliao da qualidade no ensino secundrio baseado na sinergia entre a auto avaliao e a avaliao externa (vide www.sequals.org e www.syneva.net).

Top - down
Direo do fluxo de informao ou das decises, dentro de uma organizao, dos nveis hierrquicos superiores para os nveis hierrquicos inferiores. O oposto designa-se por bottom - up.

TQM (Total Quality Management/Gesto da Qualidade Total)

O Sistema de Gesto para a Qualidade Total designa uma filosofia de gesto focalizada no cliente, que procura continuamente melhorar os processos atravs da utilizao de ferramentas analticas e trabalho em equipa envolvendo todos os colaboradores. Existem diversos modelos de TQM, sendo os mais utilizados os seguintes: EFQM, CAF, Malcolm Baldrige (USA), ISO 9004.

Transparncia
A transparncia implica abertura, comunicao e prestao de contas. uma expresso metafrica do significado utilizado nas cincias fsicas: um objeto transparente significa que se consegue ver atravs do mesmo. Procedimentos transparentes incluem reunies abertas, divulgao de relatrios financeiros, acessibilidade da informao e da legislao, publicao do oramento, auditorias, etc.

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Tutoria
O contacto inter-pessoal para apoio, intercmbios e aprendizagem, no qual uma pessoa experiente transmite o seu saber e experincia de modo a encorajar o desenvolvimento de outra pessoa que tem aptides para as obter e objetivos profissionais a atingir. (de acordo com C. Cuerrier)

Valores
Este conceito refere-se aos valores culturais, morais e de bem-estar. Os valores morais tendem a ser universais, enquanto que os valores culturais podem mudar de organizao para organizao e de pas para pas. Os valores culturais de uma organizao devem ser transmitidos e postos em prtica e devem ainda estar relacionados com a respetiva misso. Podem ser muito diferentes entre organizaes sem fins lucrativos e empresas privadas, por exemplo.

Viso
a fotografia do futuro. o sonho alcanvel ou aspirao do que uma organizao pretende fazer e onde pretende chegar. O contexto deste sonho e aspirao determinado pela misso da organizao.

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Anexo I O que devemos saber sobre a aplicao da TQM (Total Quality Management/Gesto pela Qualidade Total) e a CAF?11

1.

Gerir a qualidade do organismo

Da qualidade do produto e servio para a qualidade da organizao As organizaes (inicialmente as empresas do setor privado concorrendo no mercado e posteriormente tambm as organizaes do setor pblico) chegaram concluso que a qualidade dos seus resultados depende da qualidade da organizao e por conseguinte focalizaram a sua ateno neste aspeto, estendendo os conceitos de qualidade de produtos e servios para estruturas organizacionais. Onde a qualidade do produto e servio significa aptido/adequao para o uso, qualidade da organizao significa substancialmente aptido/adequao para alcanar os objetivos. Num contexto de mudana contnua esta definio implica a capacidade para identificar metas apropriadas para os objetivos da organizao e para os alcanar com o mnimo de variao possvel e com a mnima utilizao de recursos. O conceito de qualidade desenvolveu-se gradualmente: de controlo de qualidade (evitando a no - conformidade /erros na execuo) para garantia da qualidade (ao preventiva no sistema e nos processos para assegurar que o desenvolvimento/execuo/prestao do produto ou servio satisfaz as expectativas do utilizador) e finalmente para a melhoria contnua (que abrange a necessidade geral de adaptao mudana, melhorando o desempenho, bem como a abordagem dos organizao que visam posicionar-se no topo ao nvel do desempenho). Uma etapa importante nesta evoluo remonta a 1987 com a introduo de dois modelos de qualidade que teriam uma influncia decisiva nos desenvolvimentos futuros: o modelo Malcolm Baldrige nos EUA e um modelo baseado em padres internacionais: as normas ISO 9000 para sistemas de gesto da qualidade. O modelo Malcolm Baldrige foi desenvolvido num ambiente empresarial e de negcios muito competitivo (automveis, eletrnica) e deste modo a concorrncia na satisfao
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Contributo da Itlia por Tito Conti & Sabina Bellotti visando fornecer mais inputs para o processo CAF, no seu conjunto, especialmente para os no-utilizadores deste modelo.

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do cliente constitui o objetivo final. As normas ISO 9000 foram desenvolvidas num contexto de Negcios Para Negcios (Business To Business) e de Negcios para as relaes com a Administrao (Business To Administration relations), sendo o seu principal objetivo assegurar que os produtos/servios prestados aos clientes cumpram as especificaes acordadas. A Certificao do Sistema de Qualidade, introduzidas com as normas ISO 9000, tende a proporcionar aos clientes de Negcio e Administrao uma garantia a prior de que o organismo selecionado como fornecedor ou parceiro tem as caractersticas do sistema necessrias para gerar um nvel de qualidade satisfatria. Assim, como o mundo industrializado se estava a mobilizar para o tema da qualidade em resposta ofensiva japonesa, chegaram simultaneamente ao mercado duas abordagens de qualidade. Este enquadramento traz-nos ao presente, em particular, a extenso gradual dos conceitos e mtodos de qualidade (gesto da qualidade) para os servios e administrao pblica.

Modelos da Gesto da Qualidade Os Modelos so ferramentas teis para gerir uma organizao e melhorar a sua aptido para alcanar os seus objetivos. Os modelos so representaes simplificadas de realidades complexas, criadas para tornar essas realidades mais fceis de compreender e gerir. Os modelos de gesto so numerosos e servem diferentes propsitos. Na administrao pblica, por exemplo, existem modelos para a gesto da inovao, para a gesto econmica e financeira, para a gesto de projetos e processos, para a avaliao de projetos (ex ante on going ex post), para a avaliao dos dirigentes, para a gesto de processos de formao, para avaliao da aprendizagem, etc. Em cada caso, o modelo estabelecido para representar a dinmica especfica, destacando-se os fatores de importncia crtica para os objetivos da organizao e ignorando, por outro lado, outros fatores de pouca ou nenhuma importncia. Tambm na gesto da qualidade, os modelos, representaes da dinmica organizacional, so de grande utilidade. Os modelos da qualidade representam de forma simples essas dinmicas, como sejam a relao entre as variveis crticas organizacionais (frequentemente referidas como fatores de aplicao) e o desempenho objetivos/resultados que a organizao tenciona alcanar. As tipologias de modelos mais importantes atualmente so os modelos baseados em padres (a norma ISO 9001 constitui um exemplo tpico) e os modelos de melhoria contnua (tais como a Gesto da Qualidade Total TQM ou modelos de Excelncia). Quando o objetivo o de normalizar os mtodos de gesto, os critrios de avaliao, medies, o modelo torna-se num modelo prescritivo. Os padres do sistema de gesto podem aplicar-se a uma organizao (padres internos), para uma indstria a nvel
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nacional e internacional. A norma ISO 9001, por exemplo, um padro internacional, desenhado para demonstrar, atravs da certificao, a capacidade da organizao para gerar qualidade, e por conseguinte harmonizar as relaes de fornecedor que existem entre empresas e entre estas e os organismos pblicos. Se a organizao for um sistema mecnico automtico, tudo o que ser necessrio para alcanar os nveis desejados de qualidade sero regras e procedimentos apropriados. Contudo, a organizao um sistema scio tcnico, cujo principal componente so as pessoas. As regras e procedimentos so necessrios, porm no so suficientes para assegurar a qualidade dos resultados, e muito menos a melhoria contnua. A qualidade baseada em padres proporciona ao organismo bases slidas, ajuda-o a manter a casa em ordem, estabelece um conjunto de regras, procedimentos e processos para garantir rigor, disciplina, resultados suscetveis de serem repetidos. O progresso da organizao pode ser construdo em cima destas bases slidas. Quando o objetivo o de manter, e gradualmente melhorar, a capacidade para atingir os objetivos, para se posicionarem acima da mdia, deve utilizar-se a abordagem TQM ou os modelos de excelncia. Enquanto que a qualidade baseada em padres pode ser delegada a peritos especializados, a TQM requer o envolvimento direto da gesto de topo. Compete gesto de topo identificar os equilbrios que so os mais apropriados para a organizao (o termo gesto de topo significa idealmente uma equipa de gesto e no um dirigente isolado). O aspeto a assinalar que os modelos TQM (como o modelo da Fundao Europeia para a Gesto da Qualidade (EFQM) e o modelo CAF) devem ser considerados como ferramentas para a gesto de todo a organizao do ponto de vista da qualidade. Se necessrio, podem incluir a utilizao das normas ISO 9000, com ou sem certificao formal, para garantir que todo a organizao ou, a maioria das vezes, parte dele, atinge certos resultados com alto nvel de fiabilidade (por exemplo, quando esto envolvidas as vidas das pessoas, sade e segurana ou quando o cumprimento absoluto dos prazos ou a segurana de bens importantes so essenciais). Existem diversos modelos TQM, a nvel nacional ou regional (Deming no Japo, Malcolm Baldrige nos EUA, a EFQM e a CAF na Europa). Dependendo do propsito para o qual foram criados tipicamente para fomentar a competitividade dos respetivos sistemas socioeconmicos desenvolveram-se e disseminaram-se inicialmente como modelos para prmios de qualidade, e mais tarde evoluram para modelos para a melhoria do desempenho atravs da autoavaliao. Porm, esta abordagem est incompleta, porque os modelos so de facto ferramentas de gesto, que podem ser utilizados em todas as fases das atividades da organizao. A utilidade dos modelos TQM reside nas suas funes como bssolas para ajudar a gesto no caminho para a excelncia. Representados graficamente, os modelos modernos ajudam a compreender os mecanismos organizacionais e as relaes causa/efeito entre meios /aes e resultados.
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Aes organizacionais (causas) ou Fatores de capacitao

Resultados da organizao (Efeitos)

A utilizao dos modelos TQM (ou modelos neles baseados) est a estender-se ao setor pblico, numa tentativa de tornar os sistemas pblicos mais eficazes (melhorar a qualidade de vida das pessoas e racionalizar as relaes entre organizaes com fins lucrativos e no lucrativos criados por pessoas) e mais eficientes (incrementar o sistema custo - eficcia). A CAF um modelo para ser utilizado no setor pblico. Baseado no modelo da EFQM, que se destinou originalmente para o setor empresarial, a CAF tem-se desenvolvido a nvel europeu para ser utilizada por qualquer tipo de organizao pblica.

Um mtodo para otimizar a gesto Se os modelos forem concebidos para proporcionar uma vantagem estratgica e organizacional, devem ser desenvolvidos em conjugao com um ciclo (PDCA) Plan (Planear) -Do (Executar) -Check (Rever) -Act (Ajustar). O modelo a bssola, a ferramenta que indica onde a organizao deve investigar, intervir, medir. Para compreender como investigar, intervir e medir, a organizao necessita de ferramentas culturais apropriadas para planear, executar, rever e ajustar; noutras palavras o saber e saber - fazer tcnico e organizacional tpico da TQM. Se o modelo ajuda a organizao a seguir uma via, o ciclo PDCA proporciona a metodologia de trabalho para a ajudar a atingir os seus objetivos. O ciclo PDCA simplesmente uma forma para racionalizar a gesto da organizao definindo a sequncia tima das atividades:

PDCA
1. Definio clara dos objetivos que a organizao pretende alcanar, comeando com as exigncias dos utilizadores visados por esses objetivos. Esta fase identificada com a letra P, Planear. 2. Execuo das atividades planeadas atravs da formulao correta e gesto dos processos, monitorizados com indicadores especficos. Esta fase identificada com a letra D, Executar. 3. Verificaes nos resultados do planeamento e execuo com observncia dos parmetros assumidos pela organizao (objetivos, benchmarks, tendncias). Esta fase identificada com a letra C, Rever.
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4. Implementao da ao subsequente: correes, melhorias, estabilizao a nveis de novos desempenhos. Esta fase identificada com a letra A, Ajustar. Este tipo de abordagem da gesto raro, especialmente entre organizaes pblicas. Normalmente, a fase Planear e a fase Executar so consideradas uma sequncia incompleta que no pode garantir qualidade sustentvel nos resultados. Se a organizao deseja desenvolver-se, aprender a partir da experincia e melhorar, necessita de associar as fases Rever e Ajustar. A organizao pode melhorar e aprender somente se, depois de planear e executar, analisa as causas das lacunas/hiatos entre os resultados atuais e esperados, e identifica os pontos fracos. O ciclo PDCA descrito como uma metodologia heurstica, porque a sua assuno pragmtica subjacente a de que o progresso no atingido de uma forma repentina, mas atravs da procura das melhores hipteses. Isto particularmente importante numa cultura que tende a responder ao insucesso de um plano, cancelando tudo e partindo de novo, a partir do zero, sem uma anlise suficiente das razes para o insucesso, com a consequncia de os mesmos erros serem suscetveis de repetio. Com o plano, executando uma abordagem correta, aprendemos com os nossos erros e resolvemo-los de forma gradual. Por conseguinte, o primeiro passo para uma organizao aprendente o de estabelecer uma cultura PDCA, para ajudar a aprender com os erros (que podem no ser totalmente eliminados, embora o sistema de preveno seja efetivo). O ciclo PDCA pode ser aplicado a um projeto, processo ou experincia especficos, porm atinge todo o seu potencial quando aplicado a toda a organizao e ao seu ciclo anual de operaes. Normalmente o ponto de partida no uma entidade recentemente formada, mas uma organizao cujos planos e operaes j esto implementados. Neste caso, melhor comear com a fase Rever, com um processo de autoavaliao que analisa as condies atuais na organizao. Assim, a sequncia ser Check (Rever) Act (Ajustar) Plan (Planear) Do (Executar) A figura infra representa o ciclo PDCA.

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Figura 1

AJUSTAR

PLANEAR

REVER

EXECUTAR

O modelo CAF usualmente descrito como um modelo de auto - avaliao (fase Rever). Isto acontece porque a autoavaliao e melhoria so novas atividades, cuja importncia emergiu somente nas ltimas dcadas. Contudo, na prtica, a organizao que verdadeiramente compreenda a filosofia da CAF cedo se apercebe que o modelo pode ser utilizado em cada fase do ciclo PDCA, isto , atravs da ronda anual das operaes da organizao.

Porque razo a autoavaliao e a melhoria contnua so importantes A autoavaliao, na definio da EFQM, uma anlise exaustiva, regular e sistemtica das operaes e resultados da organizao, conduzida por esta, e tendo como referncia um modelo TQM. As organizaes fazem autoavaliaes para identificar os seus pontos fortes e pontos fracos (reas potenciais de melhoria). Como a fase Rever no ciclo PDCA, a autoavaliao completa se for seguida pela implementao de melhorias que foram planeadas e so monitorizadas ao longo do tempo. Porm, esta no a nica razo pela qual a autoavaliao e os processos de melhoria so dignos de registo, existem tambm outras razes, que nalguns casos tm impacto significativo na cultura da organizao:

A autoavaliao favorece o consenso, a comunicao, a participao e delegao de responsabilidades, motivando as pessoas da organizao. A autoavaliao proporciona uma fotografia da verdadeira situao da organizao, baseada no s em dados objetivos, mas tambm na voz das suas pessoas, sublinhando assim aspetos e elementos que a gesto no pde ou nem sempre pde perceber

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A autoavaliao focaliza a ateno no cliente/utilizador/cidado, tornando-o o principal impulsionador das mudanas subsequentes e melhorias nos servios. A autoavaliao permite organizao reforar, aumentar e melhorar as competncias e aptides existentes, atravs da comunicao e formao. A autoavaliao particularmente importante para as administraes pblicas, onde no h feedback (informao de retorno) do mercado, isto , quando o veredito final pronunciado pelo cliente quando toma a deciso de aquisio.

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2. Princpios bsicos dos modelos de Gesto da Qualidade Total: fatores de capacitao

O objetivo da autoavaliao com os modelos da Gesto da Qualidade Total o de identificar reas de potencial melhoria atravs de anlises sistemticas. Os modelos dividem a anlise numa srie de critrios, correspondentes aos elementos a serem analisados, que so, por sua vez, subdivididos em subcritrios e exemplos. A seco anterior introduziu o conceito de Fatores de Capacitao e Resultados, e integra uma figura que ilustra a relao causa-efeito entre elas. A figura infra mostra os critrios para os Fatores de Capacitao (Meios) e para os Resultados (esperados ou atingidos) adotados pelos modelos baseados na EFQM como o caso da CAF. FATORES DE CAPACITAO
. Liderana . Poltica e estratgia . Pessoas . Parcerias e recursos . Processos

RESULTADOS
Resultados para o cidado /cliente . Resultados para as pessoas . Resultados para a sociedade . Resultados de desempenho
.

Na fase de Planeamento, o lado direito do modelo visto especialmente como a etapa onde so definidos os resultados expectveis (metas). Na fase Executar, encarada especialmente como a etapa onde emergem os resultados gradualmente obtidos, tendo em conta as metas definidas. Na fase Rever, a etapa que demonstra se os resultados foram alcanados e o ponto de partida para uma anlise das lacunas/hiatos entre os resultados e os objetivos. Os resultados que refletem devero ser considerados como as sugestes visveis de muitos icebergs. A causa e as explicaes para os resultados podem somente ser encontradas na parte submersa do iceberg, que no modelo corresponde ao lado esquerdo - Fatores de Capacitao/Meios - onde repousam as chaves para melhorar os resultados que podem ser encontradas no lado direito do modelo. Considerando que o processo de auto-diagnstico dever identificar as causas das disfunes, vidente que, logicamente, a avaliao dever comear por considerar os resultados: medindo os impactos/efeitos das operaes de forma a descobrir as causas principais das reas com pontos fracos, entre os Fatores de Capacitao/Meios. Contudo, a sequncia proposta pelos modelos TQM (Gesto da Qualidade Total) para as organizaes que desejam efetuar uma auto avaliao, avaliar primeiro a sua capacidade para alcanar os objetivos (adequao dos fatores de capacitao/meios), e subsequentemente a eficcia (refletida nos resultados do desempenho).

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Com a experincia, e medida que o nvel da maturidade organizacional aumenta, a organizao ir descobrir que a abordagem do diagnstico dos resultados para os fatores de capacitao/meios a melhor escolha para a auto - avaliao. Porm, no incio, especialmente se a equipa de auto - avaliao no tiver experincia de diagnstico, aconselhvel a sequncia causa - efeito, assegurando que: 1) a autoavaliao dos fatores de capacitao/meios deve ser revista luz dos resultados; 2) o diagnstico dos pontos fracos, se realizado corretamente, destaca as ligaes entre efeitos (resultados) e causas (gesto dos fatores de capacitao/meios). medida que o tempo passa, as competncias de diagnstico da organizao devero melhorar, permitindo uma compreenso mais aprofundada das ligaes entre resultados e os processos que os geram, e entre processos e os fatores de capacitao/meios subjacentes. Antes de utilizar o modelo CAF, o significado organizacional dos Critrios que se relacionam com os Fatores de Capacitao/Meios devero ser analisados.

Liderana A liderana habitualmente considerada como locomotiva da melhoria contnua, o impulsionador-chave de todos os modelos de Gesto da Qualidade Total. Estes modelos fazem uma distino conceptual entre a figura do gestor e a figura do lder. Neste debate, as duas figuras so apresentadas como extremos, para salientar as diferenas entre as suas caractersticas distintivas. Especificamente o gestor a figura clssica do modelo hierrquico weberiano, que est agora amplamente em desuso. O gestor ou o lder, no sentido mais puro do conceito, raramente encontrado. Os perfis mistos so mais comuns, porm certo que as caractersticas do gestor ainda prevalecem, particularmente no setor pblico. A referncia feita para os lderes quando as caractersticas de lder predominam, ao passo que para os gestores ser para quando prevalecem as caractersticas de gestor. O gestor especializado em gerir organizaes complexas. Tem competncia no planeamento operacional, execuo e controlo (previsibilidade, minimizao da variabilidade), no controlo de custos, na medio de resultados. O gestor favorece uma abordagem rigorosa e disciplinada. Considera as pessoas como recursos cujo papel definido por tarefas especficas. Esta uma perspetiva mecnica onde as pessoas so vistas como peas de uma mquina, porm embora tenham talentos adicionais superiores mquina, so prejudicadas por uma tendncia potencial de no cumprirem as regras e tenderem a iludir o controlo. Consequentemente, a estrutura da organizao (preferencialmente uma pirmide hierrquica) concebida e dirigida no sentido de evitar comportamentos anormais. O gestor est apto a gerir a organizao em perodos de relativa estabilidade, quando so previsveis as condies externas e internas. Este ponto por si s sugere que estes so tempos difceis para o gestor: os cenrios externos esto a mudar de forma rpida e
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continua no interior das organizaes, o rigor e a disciplina j no so um dado adquirido. Quando o gestor incapaz de gerir porque as ferramentas tradicionais esto fora do seu controlo, o risco de crise e desateno s responsabilidades elevado. De forma sistematizada podemos afirmar que o gestor uma figura apta para gerir sistemas fechados ou semi-fechados, onde as janelas no ambiente externo so mantidas ao mnimo indispensvel. Os inevitveis canais de comunicao externos esto fortemente monitorizados para assegurar que nada mais para alm do que essencial transmitido (materiais, produtos, servios, informao): para no conduzir a uma contaminao cultural, desordem, imprevisibilidade, e por conseguinte, devem ser filtrados. As caractersticas-chave do lder so: a imaginao, a criatividade, um verdadeiro interesse e confiana nas pessoas, consideradas em termos do seu potencial positivo (o conhecimento, competncias, criatividade que oferecem) mais do que o seu potencial negativo (que o lder acredita que pode ser contido atravs da motivao e envolvimento). O lder no est satisfeito com o status quo e est sempre procura de oportunidades de melhoria; curioso, atrado por um territrio inexplorado. O lder est convencido que as pessoas escondem o seu potencial e regozija-se por descobrir e cultivar este potencial: testar as pessoas; ajuda-las a crescer e a tornarem-se lderes de si prprias. Aprecia e recompense os resultados, especialmente atravs de uma responsabilidade acrescida. O lder acredita que a natureza da organizao requer um sistema coeso, com valores partilhados, respeito e confiana mtuos e sentido de pertena (fazer parte de uma equipa). Aplica de forma transparentes critrios de avaliao de desempenho, particularmente em relao ao comportamento organizacional apreciado e ao que no desejado. No deixa o seu pessoal entregue a si prprio, em situaes de risco, apoia-os e promove o seu desenvolvimento. O lder sabe que resultados excelentes somente podem ser alcanados atravs de sinergia, isto , atravs do aumento e melhoria do desempenho obtido atravs de uma verdadeira integrao. Assim, d importncia s relaes inter-pessoais formais e informais. Est particularmente apto a liderar a organizao quando o cenrio e o futuro, e por conseguinte os objetivos, so incertos. Sabe como aumentar e melhorar as capacidades e energias, em parte prosseguindo oportunidades para criar sinergia e alianas fora da organizao. De forma sistematizada poderemos afirmar que o lder est apto a dirigir sistemas abertos, visto que compreende que sendo os recursos normalmente escassos, as sinergias externas proporcionam uma oportunidade para aumentar e melhorar a sua capacidade para gerar valor. Consequentemente, no evita territrios externos e no v os contactos externos como fonte de contaminao perigosa. Pelo contrrio, o ambiente externo oferece parcerias e oportunidades para permuta de ideias que estimulam a melhoria e inovao.

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Como anteriormente referido, a figura do gestor e do lder no so mutuamente exclusivas. Na prtica, esto ambos presentes, em maior ou menor grau. A dosagem depende do tipo de organizao e do contexto geo econmico histrico-poltico no qual funciona. A constante mudana atual dos cenrios significa que geralmente hoje se procura mais o talento para a liderana do que no passado. Ao mesmo tempo, a concorrncia entre sistemas econmicos requer maior ateno para uma utilizao eficiente dos recursos, noutras palavras, ao rigor. Por conseguinte, o que necessrio uma combinao adequada de liderana e gesto, no tanto a nvel individual especfico como num sistema de governao. Por outras palavras, as organizaes que do prioridade ao dinamismo e inovao devero ser dirigidos por um lder. Tal como todos os modelos de excelncia que promovem uma viso dinmica da qualidade, a CAF reala a importncia do papel do lder. Em primeiro lugar porque, como foi anteriormente referido, este papel nos dias de hoje particularmente necessrio; em segundo lugar, porque partimos de um longo perodo histrico dominado absolutamente por uma figura clssica do gestor, proposta pelo modelo hierrquico/funcional. Por esta razo, a documentao CAF frequentemente utiliza o termo lder como sinnimo para dirigente. Dever ser interpretado em termos gerais, como figura que combina os talentos de lder e gestor numa mistura mais apropriada para o papel especfico que desempenha. A CAF tambm sublinha a importncia, para a gesto de uma organizao, o cumprimento de uma srie de valores assumidos como sendo necessrios e comuns a todo o setor pblico na Unio Europeia: legalidade, transparncia, equidade, respeito pela diversidade e rejeio de conflitos de interesse. Em particular, o respeito pela diversidade significa no s tolerncia mas tambm prossecuo ativa de polticas para a igualdade de oportunidades de gnero (relativamente ao acesso e utilizao de servios, e para as partes interessadas envolvidas no cadeia de produo de servios, incluindo os prprios recursos humanos do organismo) e para as categorias mais desfavorecidas, respeito pelas diferenas religiosas e tnicas, orientao sexual etc. A questo de conflito de interesses defende o princpio que os atores devem respeitar as leis e o bem pblico, em particular a responsabilidade pelos resultados da ao pblica, antes dos seus prprios interesses e de outros interesses privados. Por outras palavras, devem manter uma posio de independncia de forma a evitarem a tomada de decises ou de aes em situaes de aparente ou real conflito de interesses. Os lderes so responsveis pela divulgao de cdigos de conduta oficiais no seio da sua organizao (ex. o cdigo de conduta para os trabalhadores do setor pblico). Devem ainda elaborar projetos de documentos especficos onde os cdigos de conduta e valores so definidos em sintonia com as caractersticas especficas da organizao. Os lderes atuam de forma a permitir que os objetivos da sua organizao se adaptem s necessidades e exigncias da sociedade continuamente em mudana, no sentido de reforarem o papel da organizao e a eficcia do seu desempenho.
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Promovem igualmente iniciativas e criam condies para impulsionar a inovao (introduo de mtodos no testados anteriormente) e a modernizao (transferncia de boas prticas desenvolvidas por outros, em conformidade com programas nacionais e europeus). Isto particularmente importante quando os recursos disponveis so escassos ou flutuam. Esta precisamente o tipo de situao que exige capacidade de liderana para superar a frequente falta de motivao (no podemos fazer, porque no temos recursos) e orientar a organizao para alcanar as mudanas necessrias para melhorar o desempenho e as condies dos postos de trabalho, mesmo com menos recursos. Finalmente, os lderes certificam-se que a introduo da tecnologia acompanhada por uma anlise da organizao e do seu trabalho, para que se torne numa oportunidade de melhoria contnua dos resultados do desempenho definidos pela misso, viso e planeamento estratgico.

Poltica e estratgia O ciclo PDCA, conceito fundamental na melhoria contnua, aplicado a todos os nveis, desde o nvel micro das iniciativas individuais, projetos, processos, at ao nvel macro da organizao, no seu conjunto. No ltimo caso, habitual ter um ciclo anual para o planeamento operacional e muitas vezes um ciclo multi-anual para o planeamento estratgico. A este respeito, a poltica e a estratgia representam a fase P do ciclo macro anual, ou de longo prazo das atividades do organismo. O primeiro conceito chave introduzido no planeamento pela Gesto da Qualidade Total a de que os objetivos, estratgias e planos devem ter a sua origem na viso e misso do organismo (por conseguinte, a viso e a misso devem ser previamente definidas e revistas continuamente para terem em conta as condies em mudana). Uma objeo frequente a de que os objetivos na administrao pblica so hterodirigidos e a possibilidade de diferenciao mnima. Esta objeo irrelevante nos sistemas de qualidade modernos: mesmo se o o que deve ser feito totalmente definido, a qualidade do como tem margem de manobra. Na prtica, o que muitas vezes tem liberdade de movimento ascendente, para o topo visto que a lgica da criao de valor para os clientes e as partes interessadas e a utilizao tima dos recursos tem de ser tida em considerao. A anlise da poltica e estratgia da organizao dever tambm considerar a vontade para introduzir inovao na gesto da organizao e no tratamento dos problemas da comunidade, no que ser uma das misses das organizaes do setor pblico. O segundo conceito - chave introduzido no planeamento pela Gesto da Qualidade Total, e em particular o ciclo PDCA, a de que a condio preliminar para satisfazer as expectativas dos utilizadores, isto o valor gerado pela organizao, a de saber que valor acrescentado eles esperam. O input (entrada) do planeamento dever, por conseguinte, incluir informao completa sobre a situao atual, e simulaes/previses
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sobre os efeitos do que est a ser planeado. O enfoque nas partes interessadas cidados, em primeiro lugar e as suas necessidades , por conseguinte, fundamental. Para recolher informao completa sobre estas necessidades, o primeiro passo elaborar um mapa de todas as partes interessadas da organizao. Na abordagem PDCA, devero ser realizadas anlises regulares conjuntamente com as partes interessadas (ou com os seus representantes) para monitorizar as suas necessidades em mudana e o grau em que so satisfeitas. A qualidade desta informao e a anlise sistemtica do feedback (informao de retorno) das partes interessadas uma condio sine qua non para a qualidade dos resultados. Do mesmo modo, tambm o a capacidade da organizao para fazer uma abordagem de trabalho proactiva. Por outras palavras, no somente responder s exigncias do pblico e empresas, mas tambm prever problemas que podero surgir, atravs do desenvolvimento de um ambiente interno sensvel s mudanas na sociedade e s oportunidades proporcionadas pelos progressos nos conhecimentos tcnicos e tecnologia. O terceiro conceito fundamental para o planeamento da qualidade conhecido como desenvolvimento da poltica e dos objetivos. Teve a sua origem em grandes empresas, mas ainda mais importante na administrao pblica. O desenvolvimento da poltica a fase durante a qual a estratgia traduzida em objetivos - macro e envolve quer os lderes polticos quer os dirigentes de topo da organizao. Para que o seu impacto/efeito seja garantido deve ter objetivos claros e exequibilidade geral. A gesto de nvel superior subsequentemente responsvel pelo desenvolvimento dos objetivos, por outras palavras, a definio e validao de objetivos operacionais devem estar em conformidade e serem coerentes com a poltica. As metodologias que utilizam processos interativos do topo para a base e da base para o topo tm sido desenvolvidas no sentido de verificarem a exequibilidade dos objetivos, o que crucial quando so fixados objetivos desafiantes para a organizao. Uma vantagem acrescida a de que todos os nveis esto envolvidos na definio e validao dos objetivos, isto extremamente importante para alcanar um amplo envolvimento e empowerment na fase de execuo. A formulao e desenvolvimento de uma poltica eficaz so reforados pela definio de estratgias (cenrios) que focalizam as operaes/funcionamento da organizao nos resultados de mdio/ longo prazo. Estes cenrios so desenvolvidos aps anlise do contexto externo no qual funciona a organizao e da avaliao do desempenho anterior. A formulao de estratgias aumenta a capacidade de implementao de um servio eficaz se for apoiado por planos e programas que detalham os objetivos e resultados esperados de cada unidade orgnica. Tecnicamente refira-se que um objetivo pode ser definido como tal se o mesmo for acompanhado por um indicador que estabelece o nvel de mudana a ser alcanado (resultado esperado), valor mnimo abaixo do qual os objetivos no so vlidos, bem como o tempo em que a mudana deveria ser atingida.

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A experincia com os modelos da Gesto da Qualidade Total, incluindo a CAF, revelou que os aspetos inovadores do planeamento frequentemente no so totalmente aproveitados. Logo que o mbito e a amplitude da aplicao do ciclo PDCA for compreendido, seguir-se- naturalmente que o conceito da satisfao dos utilizadores, como uma atividade, depende do grau de conhecimento das suas expectativas e do que feito para satisfazer essas expectativas. Qualquer que seja a atividade, o primeiro passo o de compreender as expectativas dos utilizadores dessa atividade e de outras partes interessadas, direta ou indiretamente, nelas envolvidas. Ser ento bvio que a auto - definio totalmente incompatvel com a satisfao equitativa das expectativas dos cidados. Ser tambm claro que os sistemas de monitorizao dos indicadores e resultados utilizados na fase subsequente de execuo e devem ser definidos durante o planeamento.

Pessoas A Gesto da Qualidade Total requer uma mudana de perspetiva quanto ao papel e importncia das pessoas: estas devem ser consideradas no como componentes de sistemas mecnicos/burocrticos regidos somente pela fixao de regras e reviso /controlo dos resultados, mas sim como partes vivas, inteligentes e criativas do sistema. Em qualquer caso, numa cultura em que tende para a falta de controlos, a abordagem burocrtica constitui uma dupla perda. Os lderes da organizao devero apoiar as pessoas a atingir o seu potencial latente, atravs do exemplo, formao, empowerment e delegao, e maior envolvimento. absurdo falar sobre melhoria contnua e excelncia sem um contributo amplo das pessoas, sem a ativao da inteligncia das mesmas e seu empenhamento. Por outras palavras, sem a alavanca impulsionadora da motivao pessoal. Numa organizao que prossegue a excelncia, as relaes e a interao entre as pessoas e os grupos, so fundamentais os meios para criar sinergias e aumentar a capacidade para gerar valor. Obviamente, quanto ao envolvimento das pessoas, solicitando-se que atuem como parceiros, deve ser acompanhado por recompensas adequadas. A Qualidade exige reconhecimento do mrito.

Parcerias e recursos Por definio, as organizaes que procuram a excelncia mobilizam todos os seus recursos na prossecuo dos seus objetivos. Sobretudo, criam sinergias para aumentar e melhorar o valor que tencionam criar. Para alm das sinergias internas relacionadas com as pessoas, procuram sinergias externas atravs da identificao, envolvimento e motivao dos parceiros estratgicos. Isto estende o mbito das partes interessadas, as que contribuem para a criao do valor pretendido pela organizao e que, por sua vez, obviamente esperam gerar valor com respeito pelos seus prprios objetivos.
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 nesta rea que a dinmica das organizaes abertas pode ser nitidamente distinguida de organizaes burocrticas e fechadas. As parcerias so inteiramente opcionais, e compete ao lder encontr-las e desenvolv-las. Tal como referido quanto s relaes internas, o lder est mais preocupado com as interaes do que com as aes. semelhana dos outros critrios do modelo, a organizao dever estar preparado para adotar uma nova abordagem, de forma a poder avanar para alm das suas posies habituais. Se, simplesmente analisar as parcerias habituais obter poucos benefcios. Se, por outro lado, olhar sua volta com esprito aberto e der espao sua criatividade, certamente identificar as relaes que podem ser desenvolvidas em parcerias para melhor ajudar a alcanar a sua misso.

Processos A gesto baseada nos processos constitui outro pilar fundamental da Gesto da Qualidade Total. Vale sempre a pena fazer o esforo para aceitar e internalizar o termo processos, porque o conceito em questo uma pedra angular da cultura e qualidade da organizao. Os processos so as clulas onde gerada a qualidade e as ligaes na cadeia de valor. As definies de processos mais gerais so (vide. Vocabolario della lingua Italiana, Treccani 1991): qualquer sequncia de fenmenos que apresenta uma certa unidade ou executada de forma homognea e regular () e () um mtodo utilizado para atingir um propsito especfico.

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Figura 2

No campo especfico da organizao e qualidade, um processo define-se como um conjunto organizado de atividades inter-relacionadas destinadas a alcanar objetivos precisos, que devem satisfazer as expectativas dos clientes do processo. Organizado significa que o processo concebido para atingir um objetivo e gerido de forma a limitar a variabilidade. Na sua representao mais simples, o processo caracterizado pelo resultado esperado do processo e pelos inputs (entradas). Os inputs normalmente representados so aqueles nos quais o processo atua de forma a obter o resultado. A transformao do input num resultado normalmente repetitiva. O processo tem outros inputs, mas estes entram em jogo somente durante planeamento, replaneamento, melhoria, reviso/controlo, sendo assim ignorados nas representaes normais. A figura 3 mostra o processo no contexto, que determina o seu significado. O propsito de um processo o de satisfazer as expectativas de clientes especficos. Consequentemente, os objetivos do processo dependero das expectativas (fase 1), ainda que o processo no tenha necessariamente de satisfazer essas expectativas de uma forma obstinada. Compete organizao decidir sobre o grau de resposta atravs da fixao dos objetivos para os resultados do processo (fase 2): nas relaes comerciais/de negcios, a resposta, isto , a proposta de valor , de importncia vital para ganhar e manter clientes, sendo assim um fator competitivo primrio. O elemento competitivo pode estar ausente no setor pblico, porm a satisfao das expectativas
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dos cidados e das partes interessadas internas e externas estrategicamente importante. Assim que tiverem sido estabelecidos os objetivos do resultado do processo (o produto/servio), o processo deve ser em primeiro lugar planeado e depois gerido para alcanar esses objetivos numa base contnua (fase 3). A organizao medir a qualidade fornecida (fase 4), enquanto o cliente avaliar a qualidade percebida (fase 5) relacionando-a com as suas expectativas, para alcanar um nvel global de satisfao (fase 6). Dever realar-se que o gestor de processos somente ser capaz de garantir o resultado definido se o desempenho do processo for monitorizado com indicadores internos adequados e indicadores de inputs.

Por conseguinte, os processos devem ser vistos como rea de medio. Se alguma coisa no for medida, no pode ser gerida mas somente melhorada. Quaisquer variveis, incluindo as variveis intangveis, podem ser medidas, na condio de o conceito de medio ser suficientemente amplo. Relativamente aos intangveis feita referncia a medies intersubjetivas, baseadas numa definio verbal clara da qualidade significativa das variveis que devem ser medidas; numa definio rigorosa dos conhecimentos tcnicos necessrios para exprimir uma opinio e os critrios adotados; numa delegao formal de procedimentos de medio para uma equipa de peritos qualificados.

Nos processos do servio, para alm dos indicadores de processos utilizados para monitorizar elementos de qualidade especficos (por exemplo, parmetros de aprendizagem para o processo de formao), o fator tempo normalmente muito importante (por exemplo, para procedimentos judiciais, o tempo consumido pelo procedimento). Sem indicadores para os vrios perodos de tempo, sem objetivos fixados a priori, sem monitorizao, sem controlo /reviso, no se pode ter a certeza que os objetivos globais sejam alcanados.

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Figura 3

Quando um processo organizacionalmente bem integrado, isto , quando a responsabilidade claramente atribuda a um nico gestor, a gesto de processos simplesmente um problema tcnico, uma questo de definio de indicadores e de os utilizar para controlar e rever os resultados. Contudo, nalguns casos, os processos assumem dimenses complexas, abrangendo vrias reas organizacionais e envolvendo mltiplas responsabilidades (e quando muitos gestores so responsveis, ento nenhum responsvel). Os problemas organizacionais que envolvem a gesto destes processos inter-funcionais podem ser maiores do que os problemas tcnicos. A integrao organizacional e a responsabilidade centralizada pela qualidade, pelos custos e o tempo adquirem uma importncia fundamental. O conceito ilustrado na figura 4. As funes tradicionais so mostradas como divises verticais da pirmide da organizao, enquanto os processos funcionam ao longo de linhas amplas horizontais. Quando um processo inter-funcional, as barreiras para a comunicao e cooperao sero inevitavelmente criadas em maior ou menor grau. Quanto mais burocrtico for o organismo estrutura em pirmide fortemente hierrquica, e com funes e tarefas estritamente definidas tanto maiores sero as barreiras organizacionais. Porm, a satisfao das expectativas do cliente, os tempos de execuo e os custos globais sero afetados, de forma adversa, pelas barreiras organizacionais. O objetivo da integrao organizacional o de eliminar estas barreiras.

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Figura 4

A figura 4 mostra um processo interfuncional numa nica organizao pblica e o fluxo do processo que atravessa uma srie de organizaes pblicas antes de chegar ao cliente . Neste caso, tambm a integrao vital para satisfazer o cliente e otimizar tempo e custos. A falta de integrao entre servios (ou agncias) a causa mais comum da insatisfao, por exemplo do cliente de uma empresa que espera pela aprovao de uma candidatura quando o fator tempo crucial. A burocracia neutraliza os benefcios da informatizao e das tecnologias das telecomunicaes, quando mltiplas organizaes pblicas esto envolvidas e ningum capaz de cortar este n grdio12 burocrtico. O problema pode ser resolvido designando somente um nico gestor para coordenar a equipa de gestores do processo ao nvel individual (com um lder da equipa ou dono do processo). A necessidade de integrao deriva da compreenso que os processos no formam somente as cadeias de valor que geram o valor pretendido pelos cidados /clientes e outras partes interessadas, so tambm cadeias de custos e tempo, que na ausncia da imposio de presses competitivas, tendem a aumentar, muitas vezes desproporcionalmente. A integrao significa a criao de condies timas para maximizar o valor e minimizar custos e tempo. Um importante aspeto final necessita de ser referido sobre os processos. A sequncia PDCA aplica-se tambm ao processo, visto que este tem de ser concebido para satisfazer as expectativas do cliente, geridas com tcnicas apropriadas, medidas, avaliadas, corrigidas e quando necessrio melhoradas.

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Nota: originria da mitologia grega a expresso "cortar o n grdio" significa resolver um problema complexo de maneira simples e eficaz. 114

3. Os princpios bsicos dos modelos TQM (Gesto da Qualidade Total): como analisar os resultados.
Antes do advento dos modelos de Gesto da Qualidade Total, os modelos de qualidade no incluam os Resultados. Terminavam nos Fatores de Capacitao/Meios, conhecidos como Sistemas de Qualidade. Tal foi consequncia dos modelos em questo terem sido usados a priori, antes de se obterem os resultados, para avaliar a capacidade/aptido do sistema para gerar resultados. Consequentemente, eram conhecidos como sistemas de garantia de qualidade. Basearam-se igualmente de certa forma em algo semelhante a uma hiptese/suposio determinista de que a validao da qualidade dos meios garantiria a qualidade dos resultados. A avaliao, muitas vezes conhecida como uma auditoria, avaliava a conformidade com o modelo, e deste modo adquiriu o estatuto de standard e era realizada por um organismo independente. Consistiu-se numa auditoria burocrtica (baseada numa check list) de conformidade dos standards e procedimentos internos do organismo (descritos num Manual de Qualidade) com o modelo de referncia escolhido e a correspondncia entre as atuais condies e as descries constantes no manual. A falsa ideia da suposio de que a conformidade com um modelo de boas prticas era uma garantia suficiente de qualidade demonstrou-se em 1970/80, quando algumas das principais multinacionais ocidentais sofreram severas redues e revezes no mercado, apesar dos seus sofisticados sistemas de qualidade, procedimentos rigorosos de reviso e controlo e documentao detalhada. Fracassaram pela insatisfao dos seus clientes, que basearam a sua opinio final nos resultados, a no nos mtodos usados para alcanar os resultados. Foram vencidas pelas empresas que tomaram em considerao as expectativas dos utilizadores aquando do planeamento dos produtos e servios, tendo posteriormente revisto e controlado o grau em que essas expectativas foram satisfeitas. O aspeto revolucionrio da TQM (Gesto da Qualidade Total) foi a extenso dos modelos de qualidade para incluir resultados de desempenho, subdivididos em critrios especficos tal como supra referenciado na seco 1.2, comeando com os resultados percebidos pelos utilizadores desses resultados. Conjuntamente com os Fatores de Capacitao/Meios so agora valorados, no simplesmente em termos de conformidade, mas tambm em termos de oportunidade e pertinncia. Do mesmo modo, o desempenho atual da organizao (o que realmente alcana) medido: os seus Resultados so considerados como pontos de referncia da eficcia das suas atividades. A lgica subjacente a esta abordagem representada na figura 2, que mostra a distino fundamental entre qualidade fornecida , que pode ser medida pelo fornecedor como resultado do processo, e qualidade percebida , que pode somente ser medida questionando o utilizador (cliente ou parte interessada). Esta distino justifica a importncia da qualidade percebida na definio dos Critrios utilizados pelos modelos
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de Gesto da Qualidade Total como orientaes para a anlise dos resultados. A qualidade percebida pode divergir da qualidade fornecida por muitas razes, e compete ao fornecedor identificar essas razes e atuar para pr em sintonia as suas medies com as percees dos utilizadores. Os Critrios de resultados abrangem as vrias categorias relacionadas com os resultados da organizao: cidados /clientes que so os beneficirios diretos do valor gerado pela organizao; e as partes interessadas que so as pessoas da organizao, a sociedade, a prpria organizao na sua proposta de melhoria da eficcia e eficincia. Conjuntamente com os resultados percebidos pelos utilizadores, indicados como resultados externos (qualidade percebida no verdadeiro sentido), os Critrios tambm consideram os resultados do desempenho interno. Estes so medidos com indicadores (cujo significado diretamente proporcional conformidade com as percees dos utilizadores) concebidos para proporcionar aos gestores feedback (informao de retorno) em tempo real sobre a sua eficcia (indicadores de perceo so importantes, porm por definio no so imediatos). Na medio dos resultados, deve fazer-se uma distino entre:

Resultados do output (realizaes): medidos pelo fornecedor no fim do processo e destinados a serem percebidos como tal pelos utilizadores. Resultados do outcome (impactos/efeitos): perceo do utilizador no que concerne aos efeitos intencionados pelo fornecedor. Resultados do impacto: efeitos nos utilizadores diretos e indiretos para alm dos resultados projetados.

A anlise dos resultados obviamente compreende uma avaliao no somente das realizaes da organizao, mas tambm da utilidade e sustentabilidade contnua dessas realizaes. Especificamente, a utilidade a capacidade de produzir uma mudana positiva relativamente aos problemas da comunidade (uma reduo na poluio, por exemplo) ou os problemas de categorias especficas dos utilizadores com necessidades (por exemplo, a necessidade de rpida imposio de uma penalizao por um erro sofrido). A sustentabilidade diz respeito capacidade em manter durante mais tempo uma ao e as suas caractersticas (quantidade e qualidade intrnsecas) em termos financeiros e organizacionais. Em sntese, a ideia bsica a de analisar os resultados em termos de alteraes observadas na situao dos utilizadores, aps uma ao, comparada com a situao anterior.

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Resultados do cidado/cliente Dado que as atividades dos organismos pblicos so legitimados pelo facto de que o seu propsito o de responder s necessidades e solicitaes da sociedade, a opinio dos utilizadores importante para um planeamento adequado e para a prestao de servios pblicos. Tal deve ser realizado com a abordagem PDCA, tendo a conscincia que embora as lacunas/desvios entre a qualidade fornecida e a qualidade esperada sejam inevitveis, os pontos fracos no planeamento e/ou na prestao do servio podem ser corrigidos atravs do feedback, em devido tempo, por parte dos utilizadores e proceder a ajustamentos/melhorias graduais. A proximidade aos cidados /clientes atravs de redes de feedback organizadas permite que os servios pblicos obtenham a informao necessria para a melhoria, no s atravs de inquritos de satisfao formais dirigidos aos clientes, bem como de forma permanente. Deve realar-se que a melhoria contnua dos servios possvel somente se as redes deste tipo proporcionarem informao rpida. A qualidade da informao mais importante do que a quantidade, e a rapidez uma componente da qualidade. Ao analisar os resultados dos servios prestados para responder s necessidades e questes dos cidados/clientes necessrio uma atividade no centro/corao do desempenho de uma organizao, visto que se relaciona com a sua misso institucional, devendo dar-se prioridade a estas redes e abordagem da qualidade da informao, dado que este o nico caminho para desencadear uma prossecuo dinmica da excelncia. Mesmo se a quantidade dos dados for pequena no incio (situao perfeitamente normal), o ponto importante o de identificar os fluxos de informao a criar entre o fornecedor e o utilizador e vice-versa, e orient-los nesta direo passo a passo. Dado que os organismos pblicos operam atravs de vrios canais, para vrios objetivos, existem correspondentes diferenas nas formas como os cidados e empresas adquirem experincia dos servios pblicos. Especificamente:

H uma diferena entre a produo de servios e a produo de regras: os servios so direcionados a utilizadores diretos, ou beneficirios, enquanto a produo de regras no afeta as partes com necessidades, mas as partes (os utilizadores das regras) que so induzidos a mudar as suas operaes para melhorar a condio de outras categorias (por exemplo, os tribunais so os utilizadores de regras que regem a gesto de procedimentos legais, em benefcio daqueles cujos direitos devem ser protegidos); neste caso particular, as opinies dos utilizadores das regras so igualmente importantes, para assegurar que no so excessivamente penalizados. Para alguns servios, importa identificar claramente quem pode dar uma opinio til. Em regra, deve dar-se preferncia aos que interagem diretamente com o fornecedor durante a prestao do servio. Nalguns casos, no o beneficirio
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final que interage com o fornecedor, mas um intermedirio (advogados, assessores, contabilistas, peritos, etc.) ou funcionrios especficos. Deste modo, a avaliao das opinies deve ser diversificada.

Resultados das pessoas Os resultados das pessoas refletem o impacto/efeito da ao relacionada com a gesto e a melhoria dos recursos humanos da organizao, considerados como um dos grupos chave das partes interessadas da organizao. A satisfao mtua nas relaes entre a organizao e as suas pessoas constitui um fator chave na qualidade do desempenho, em todos os domnios. A avaliao dos resultados das pessoas deveria, por conseguinte verificar a relao entre as duas partes e, ainda mais importante, se e em que grau as duas partes se interligam de modo a formar um sistema concebido para satisfazer as necessidades dos clientes, da sociedade, e da prpria organizao. Claramente os inquritos ao pessoal no devero somente medir a satisfao das necessidades das pessoas, mas tambm o seu compromisso com o cumprimento dos objetivos da organizao. As pessoas so os melhores sensores para a monitorizao das expectativas e percees dos utilizadores do servio transmitindo-as gesto, em tempo real (na condio de a gesto as ouvir), e certamente para recolha da informao sobre o estado dos processos internos, onde o seu papel algumas vezes o de fornecedor, de gestor e de utilizador. De uma forma geral, a Gesto da Qualidade sublinha a importncia da opinio das pessoas envolvidas nas vrias fases dos processos de trabalho, particularmente na identificao e introduo de melhorias de gesto. Por conseguinte, ouvir as pessoas visa diversos objetivos que podem ser alcanados de vrias formas. Os inquritos de clima organizacional/satisfao dirigem-se s pessoas principalmente como partes com necessidades e expectativas. Os questionrios devem ser bem organizados, o inqurito deve assegurar que as pessoas acreditam que a organizao as ouve. Esta confiana deve ser confirmada pela transparncia dos resultados e pela evidncia de que os resultados so objeto de total considerao. Os inquritos que do a impresso que no haver acompanhamento, anlise ou ao so contraproducentes. Os inquritos que veem as pessoas como colaboradores ativos constituem outra ferramenta de audio. Estes inquritos relacionam-se com os papis das pessoas na organizao e visam destacar as reas possveis de serem melhoradas. Podem ser minas de ouro para as organizaes e lderes que os utilizam numa base regular e sistemtica. Tal como os clientes externos, mas ainda mais importante no caso dos colaboradores, dada a sua proximidade, deveriam ser criadas redes para canalizar a

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informao numa base contnua, e em qualquer caso em ocasies especficas quando a gesto exige a ateno de todos. A autoavaliao deveria ser uma dessas ocasies. As pessoas que trabalham nos vrios nveis da organizao podem proporcionar informaes e opinies teis:

Sobre a imagem global da organizao, o nvel de consciencializao e compromisso em relao aos valores e misses da organizao e conflitos de interesse Sobre o modo como a gesto trata os papis e funes, e sobre aos sistemas de gesto e condies dos postos de trabalho: clima organizacional, cultura, sensibilidade aos assuntos sociais e igualdade de oportunidades.

A qualidade das atividades diretamente relacionadas com o tratamento do pessoal deveria ser igualmente analisada: recrutamento, gesto e desenvolvimento (avaliao, formao, carreiras, etc.). Considerando estas trs categorias como base, pode definirse um nmero de indicadores para medio sistemtica da informao e dados de forma a avaliar a consistncia dos objetivos da organizao com as suas atitudes (idade, gnero, potencial, planos de carreira, prmios de mrito, desenvolvimento de competncias, etc.).

Resultados da sociedade Dado que os objetivos e consequncias das polticas pblicas excedem as solicitaes e necessidades dos beneficirios diretos, de uma forma geral, a bibliografia sobre a avaliao chama a ateno para a influncia das atividades do setor pblico na sociedade, no seu conjunto (incluindo possveis consequncias negativas em certos grupos de cidados em resultado das atividades que por si so positivas). Esta a rea especfica da autoavaliao conhecida como anlise de impacto. um assunto vasto, porm deve dar-se ateno a um certo nmero de prioridades que no devem ser negligenciadas. A primeira prioridade a necessidade de inquirir a satisfao no s dos beneficirios, mas de todas as partes interessadas em relao a uma poltica ou servio em particular, isto , a todos os atores na cadeia de servio. Especificamente, os resultados da sociedade incluem as vrias partes, diferentes daqueles que so os beneficirios diretos, com um interesse investido na ao empreendida pela organizao para alcanar as suas misses, que esto envolvidos na cadeia do input para a prestao de servios e os seus efeitos. Os exemplos incluem os fornecedores de bens e servios necessrios para completar a atividade; atores que implementam a atividade em nome da organizao; utilizadores cujos interesses esto direta ou indiretamente afetados, possivelmente no sentido negativo; peritos, meios de comunicao.

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A segunda prioridade consiste em rever consequncias inesperadas decorrentes das atividades da organizao: a) Anlise de efeitos negativos inesperados sobre quaisquer categorias. b) Anlise de quaisquer outros efeitos positivos no considerados nos objetivos iniciais. A terceira prioridade a anlise e avaliao de como, na prossecuo das suas misses e objetivos principais, a organizao toma em considerao outros problemas fundamentais referentes comunidade ou grupos especficos de cidados, cuja importncia de interesse para todos os cidados. No setor empresarial, isto conhecido como responsabilidade social corporativa. Assuntos importantes nesta rea incluem:

Ateno aos grupos carenciados ou desfavorecidos (deficientes, etc.). Focalizao na conduta e decises consistentes com os princpios de sustentabilidade ambiental e impacto ambiental das atividades (por exemplo, apoio partilha de carros entre empregados, poupana de energia e recursos, recolha diferenciada de resduos slidos, etc.); Ateno conduta tica (por exemplo, e em termos gerais, apoio ao comrcio justo, cooperao com as naes em vias de desenvolvimento, desenvolvimento dos direitos de cidadania, integrao das minorias, organizao ticos, apoio ao envolvimento cvico e cooperativo nas comunidades locais, etc.).

Por conseguinte, os resultados da sociedade devero ser uma anlise do impacto das atividades do setor pblico, no somente nos beneficirios diretos dos servios, mas tambm no tecido social e econmico da comunidade, no seu conjunto. A anlise dever ter presente as seguintes sugestes:

Concentrar nas misses essenciais da organizao. Identificar todas as partes interessadas envolvidas na implementao das atividades, isto , as partes com interesse no processo de produo (fornecedores e operadores) e nos resultados das atividades (excluindo os beneficirios diretos). Recolher as suas opinies. Identificar benefcios e quaisquer outros custos decorrentes das atividades em termos qualitativos e quantitativos. Ter em conta as opinies dos cidados e dos meios de comunicao.
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Resultados do desempenho - chave Os desempenhos chave relacionam-se com tudo o que a organizao indica como essencial. Isto de certa forma um critrio subjetivo, porm a avaliao da responsabilidade da gesto. O parmetro para identificar os resultados estrategicamente mais importantes o referente ao valor das atividades da organizao em reduzir as necessidades e melhorar as condies da comunidade. No entanto, dever dar-se tambm ateno ao trabalho interno realizado pela organizao. Por conseguinte dever medir-se e avaliar-se o seguinte:

Resultados externos, especialmente em termos de eficcia das polticas e prestao do servio. Resultados internos significativos, relacionados com a gesto e em particular com a melhoria e inovao.

No que concerne aos resultados externos, os fatores a serem medidos e avaliados devero incluir:

Melhoria dos produtos e servios Melhoria de custos e tempos com impacto nas partes externas. Reconhecimento expresso pelos cidados /clientes e partes interessadas. Resultados relativamente s atividades de benchmarking/bench learning.

Quanto aos resultados internos, so significativos os indicadores relacionados com a utilizao dos recursos financeiros disponveis, incluindo:

Capacidade nas despesas, quando se utilizam fundos operacionais, isto , a capacidade de se empenharem e pagarem aos fornecedores de servios no mbito dos termos e condies acordados, ou proporcionar aos utilizadores recursos financeiros de forma atempada, de acordo com os standards de referncia. Despesas em concordncia com os objetivos acordados Minimizao dos custos por unidade de produto (eficincia na gesto). Utilizao eficiente dos fatores de produo (pessoal, equipamento); por exemplo, reduo do absentismo; utilizao das frotas de carros; etc.

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Custo-eficcia, relativamente conformidade com o rendimento e objetivos do rcio de despesa, e a manuteno ou reduo de gastos nos fornecimentos por unidade de produto.

No que se refere aos resultados externos e internos, deve avaliar-se cuidadosamente a capacidade de criar parcerias e desenvolver e gerir a inovao (duas atividades frequentemente interligadas). A capacidade/aptido para criar parcerias com outras partes externas est relacionada com a capacidade de reconhecer e aproveitar as vantagens das oportunidades, para desenvolver os recursos de forma a resolver os problemas crticos da misso. A cooperao com outras partes pode constituir uma via para aumentar a informao e o conhecimento, ou para ter acesso a maiores recursos financeiros, pressionar e fazer campanha intensiva com outras partes de modo mais eficaz, para partilhar responsabilidades pelos resultados, e aumentar as possibilidades de sucesso nos processos complexos de tomada deciso. A capacidade/aptido em desenvolver inovaes organizacionais atravs de aes nos fatores de capacitao /meios (governao e processos de gesto) importante na melhoria da eficcia dos servios prestados. atribuda particular importncia a esta questo pela ferramenta da anlise de gesto conhecida como balanced scorecard. Basicamente, o objetivo o de avaliar a capacidade em promover e implementar projetos de mudana, como forma de resolver problemas coletivos relacionados com a misso e para mais eficazmente incrementar a legitimidade da organizao em relao s outras partes envolvidas nas mesmas reas de funcionamento.

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Anexo II
Declaraes Europeias referentes garantia da qualidade no ensino
No ensino superior, o termo garantia de qualidade refere-se a todas as polticas, processos contnuos de anlise e aes destinadas a assegurar que as instituies, programas e qualificaes satisfazem os standards especificados do ensino, bolsas de estudo e infraestruturas. A garantia da qualidade baseia-se no empenhamento das partes interessadas e objetivos de forma a garantir o aumento da qualidade no ensino superior. Os Standards e Linhas de Orientao para a Garantia da Qualidade no Espao Europeu de Ensino Superior, adotado pelos Ministros em 2005, e usualmente referido como Standards Europeus e Linhas de Orientao (ESG European Standards and Guidelines) proporcionam orientaes sobre a garantia da qualidade para os organismos e instituies. O Registo Europeu de Garantia da Qualidade para o Ensino Superior (EQAR European Quality Assurance Register for Higher Education), criado em 2008, foi concebido para listar as instituies s que funcionam em conformidade com os Standards Europeus e Linhas de Orientao e as disposies legais nacionais apropriadas. O Registo visa aumentar a confiana e transparncia relativamente garantia da qualidade, e no fim de contas as qualificaes, no ensino superior.

Bolonha 1999 A promoo da cooperao europeia na garantia da qualidade visa desenvolver critrios e metodologias comparveis. A promoo das dimenses europeias necessrias no ensino superior, particularmente no tocante ao desenvolvimento curricular, cooperao interinstitucional, esquemas de mobilidade e programas integrados de estudo, formao e investigao.

Praga 2001 Promoo da Cooperao Europeia na garantia da qualidade. Os Ministros reconheceram o papel vital que os sistemas de garantia da qualidade desempenham em assegurar elevados standards de qualidade e em facilitar a comparabilidade das qualificaes em toda a Europa. So tambm encorajados a uma cooperao mais estreita entre as redes de reconhecimento e a garantia de qualidade. Acentuaram a necessidade de uma cooperao europeia mais estreita e confiana mtua e na
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aceitao dos sistemas nacionais de garantia da qualidade. Alm disso, encorajaram as universidades e outros estabelecimentos de ensino superior a divulgarem exemplos de boas prticas e a conceber cenrios para aceitao mtua da avaliao e mecanismos de acreditao/certificao. Os Ministros apelaram s universidades e outros estabelecimentos de ensino superior, agncias nacionais e Rede Europeia da Garantia da Qualidade no Ensino Superior (ENQA European Network of Quality Assurance in Higher Education), em cooperao com os respetivos organizao dos pases que no so membros da ENQA, a colaborarem no estabelecimento de um enquadramento de referncia comum, bem como a divulgarem boas prticas.

Berlim 2003 A qualidade do ensino superior provou estar no centro da criao de um Espao Europeu do Ensino Superior. Os Ministros empenharam-se no apoio a um maior desenvolvimento da garantia da qualidade, ao nvel institucional, nacional e Europeu. Realam a necessidade de desenvolverem critrios partilhados e metodologias sobre garantia da qualidade. Sublinham igualmente que, em conformidade com o princpio da autonomia institucional, a responsabilidade principal pela garantia da qualidade no ensino superior recai na prpria instituio, e que esta proporciona a base para uma verdadeira accountability do sistema acadmico no seio do enquadramento da qualidade nacional. Por conseguinte, concordam que em 2005, os sistemas nacionais de garantia da qualidade deveriam incluir:

Definio das responsabilidades das organizaes e instituies envolvidos. Avaliao de programas ou instituies, incluindo avaliao interna, anlise externa, participao dos estudantes e publicao dos resultados. Sistema de acreditao, certificao ou procedimentos comparveis. Participao internacional, cooperao e trabalho em rede.

A nvel europeu, os Ministros apelam ENQA atravs dos seus membros em cooperao com EUA, EURASHE e ESIB13 no sentido de desenvolverem um conjunto de standards, procedimentos e diretivas acordados sobre a garantia da qualidade, com o objetivo de explorarem formas que assegurem um sistema de anlise interpares, para a garantia da qualidade e/ou agncias ou organizao de acreditao, e que o Grupo de
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Nota do Editor: EURASHE - European Association of Institutions in Higher Education; ESIB - European Students' Union (ESU) formalmente conhecida como ESIB - The National Unions of Students in Europe; EUA European University Association. 124

Acompanhamento aos Ministros apresentasse um relatrio em 2005. Sero tidas em considerao a competncia e know-how de outras associaes e redes de garantia da qualidade.

Bergen 2005 Quase todos os pases elaboraram disposies para um sistema de garantia da qualidade baseado nos critrios estabelecidos no Comunicado de Berlim, com alto grau de cooperao e trabalho em rede. Contudo, h ainda progressos que devem realizar-se, em particular em relao ao envolvimento dos estudantes e cooperao internacional. Alm disso, os estabelecimentos de ensino superior so exortados a continuarem os seus esforos para aumentarem a qualidade das suas atividades atravs de uma introduo sistemtica de mecanismos internos e da sua correlao direta com a garantia da qualidade externa. Adotamos os standards e diretivas para a garantia da qualidade para o Espao Europeu do Ensino Superior tal como proposto pela ENQA. Comprometemo-nos a introduzir o modelo proposto para a anlise interpares das agncias de garantia da qualidade numa base nacional, respeitando as linhas de orientao e critrios geralmente aceites. Acolhemos o princpio de um Registo Europeu de agncias de garantia da qualidade baseado numa anlise nacional. Solicitamos que os detalhes prticos da implementao sejam desenvolvidos pela ENQA em cooperao com a EUA, EURASHE e ESIB com apresentao de um relatrio atravs do Grupo de Acompanhamento. Sublinhamos a importncia da cooperao entre agncias reconhecidos a nvel nacional visando aumentar o reconhecimento mtuo da acreditao ou decises referentes garantia da qualidade.

Londres 2007 A Garantia da Qualidade e o Registo Europeu dos Organismos de Garantia da Qualidade 2.12 Os standards e as Linhas de Orientao para Garantia da Qualidade no EHEA 14, adotados em Bergen (ESG), tm sido um poderoso impulsionador e catalisador de mudana em relao garantia da qualidade. Todos os pases comearam a implement-los e alguns alcanaram um progresso significativo. A garantia externa da qualidade, em particular, muito melhor desenvolvida do que anteriormente. O grau de envolvimento do estudante, a todos os nveis, aumentou desde 2005, embora a melhoria continue a ser necessria. Como a responsabilidade principal pela qualidade recai nas HEIs Higher Education Institutions/ nas instituies de ensino superior, devem continuar a desenvolver os seus sistemas de garantia da qualidade. Reconhecemos o
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Nota do Editor: EHEA European Higher Education Area (Espao Europeu de Ensino Superior). 125

progresso realizado relativamente ao reconhecimento mtuo das decises de acreditao e garantia da qualidade, e encorajamos a cooperao internacional continuada entre as agncias de garantia da qualidade. 2.13 O primeiro Frum Europeu de Garantia da Qualidade, organizado conjuntamente pelos EUA, ENQA, EURASHE e ESIB (Grupo E4) em 2006 proporcionou uma oportunidade para debater os desenvolvimentos europeus quanto garantia da qualidade. Encorajamos as quatro organizaes a continuarem a organizar Fruns Europeus de Garantia da Qualidade, numa base anual, para facilitar a partilha de boas prticas e assegurar que a qualidade na EHEA continua a melhorar. 2.14 Agradecemos ao Grupo E4 por responder nossa solicitao para melhor desenvolver os detalhes prticos da criao do Registo de Organizao Europeus de Garantia da Qualidade no Ensino Superior. O objetivo do registo o de permitir a todas as partes interessadas e ao pblico em geral o acesso aberto a informao objetiva sobre os registos de organizao de garantia de qualidade fidedignos que trabalham em sintonia com o ESG. Por conseguinte, aumentar a confiana no ensino superior no EHEA e alm disso facilitar o reconhecimento mtuo da garantia da qualidade e decises referentes acreditao. Acolhemos com agrado o estabelecimento do registo pelo grupo E4, trabalhando em parceria, baseado no seu modelo operacional proposto. O registo ser voluntrio, auto-financiado, independente e transparente. As candidaturas para a incluso no registo devero ser avaliadas com base no cumprimento significativo com o ESG, evidenciado atravs de um processo de anlise independente validado pelas autoridades nacionais, onde esta validao exigida por estas autoridades. Solicitamos ao grupo E4 para reportar o progresso de forma regular atravs do BFUG15, e assegurar que aps dois anos de funcionamento, o registo avaliado externamente, tendo em conta os pontos de vista de todas as partes interessadas.

Leuven 2009 Ensino centrado no estudante e a misso de ensino do ensino superior Reafirmamos a importncia da misso de ensino dos estabelecimentos do ensino superior e a necessidade de uma reforma curricular contnua conduzida no sentido do desenvolvimento dos impactos/efeitos da aprendizagem. O ensino centrado nos estudantes requer o empowering16 individual dos alunos, novas abordagens para o ensino e aprendizagem, apoio efetivo e estruturas de orientao e um curriculum focalizado mais claramente nos alunos em todos os trs ciclos. A reforma curricular ser, por conseguinte, um processo contnuo que conduz a uma maior qualidade, flexvel e mais ajustada aos planos de educao. Os acadmicos, em estreita cooperao com os estudantes e os representantes dos empregadores, continuaro a desenvolver os
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Nota do Editor: BFUG Bolonha Follow-Up Group / Grupo de Acompanhamento de Bolonha. Nota do Editor: ver conceito de empowerment no glossrio. 126

impactos da aprendizagem e pontos de referncia internacionais para um nmero crescente de reas objeto de estudo. Pedimos aos estabelecimentos de ensino superior de prestarem particular ateno melhoria da qualidade do ensino para melhorar a qualidade do ensino dos seus programas de estudos a todos os nveis. Tal dever ser uma prioridade na implementao subsequente de Standards Europeus e Linhas de Orientao para a Garantia da Qualidade.

Texto convertido pelo conversor da Porto Editora, respeitando o Acordo Ortogrfico de 1990.

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