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gandraz@ualg.pt
CAPTULO I - INTRODUO
A gesto abarca quatro funes fundamentais; Planeamento; Organizao, Direco; Controlo Neste mdulo estudamos o planeamento organizacional
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Captulo I Introduo
Sumrio
Conceitos introdutrios
Introduo
As organizaes de hoje actuam num ambiente
extremamente
dinmico,
complexo
Planeamento
Organizacional de forma a
responderem eficazmente aos desafios que lhes so colocados e assim, conduzirem as suas
empresas ao sucesso.
Processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como faz-lo. Planeamento e previso no so exactamente sinnimos. Embora o planeamento inclua a previso, pode haver previso sem que haja planeamento: Por exemplo, as condies climatricas podem prever-se para um determinado perodo futuro mas no podem ser planeadas. So previses mas no so planos.
Conceitos
O resultado da funo de planeamento um plano, um documento escrito que especifica o rumo de aco que a empresa seguir.
Organizacional
Anlise e diagnstico do meio externo; Anlise interna da empresa;
V I S O
Implementao do plano;
Controlo Estratgico ( FUNO CONTROLO).
ESTAS FASES DO PROCESSO SO INTERDEPENDENTES
Organizacional
As fases do processo podem ser agrupadas em:
Fase da anlise Anlise e diagnstico do meio externo; Anlise interna da empresa; Fase da definio Viso, Definio de misso, metas objectivos Fase do plano
Planeamento Organizacional
ANLISE 1. Anlise Externa (Meio ambiente)
Ameaas
SWOT
Oportunidades Pontos fracos
V I 3. Metas S 3. Objectivos e O
3. Misso
4. Formulao e seleco de estratgias 5. Elaborao do Plano Estratgico 6. Implementao do Plano 7. Controlo Estratgico
P L A N O
Planeamento Tctico
Planeamento Tctico
Planeamento
Tctico
Planeamento operacional
Os propsitos da organizao ( misso); Os objectivos genricos ( de toda a organizao); A forma de alcanar os objectivos (estratgias).
Nveis de Planeamento
Planeamento Estratgico ( nvel estratgico da organizao) Quando se trata de uma organizao diversificada , isto , com vrios negcios ( unidades estratgicas de negcio) que exigem estratgias diferentes, o planeamento estratgico processa-se a dois nveis:
Planeamento estratgico de nvel mximo; Planeamento estratgico de uma unidade estratgica de negcio (UEN) (ver figura 2);
Qual a misso e o objectivo global da organizao? Que imagem deve projectar para o exterior e para o interior? Qual o negcio ou negcios da organizao? Que orientaes estratgicas para o futuro de L.P da organizao face as ameaas, oportunidades que se colocam empresa? Etc.
Que produtos especficos produz a UEN? Como poder concorrer melhor neste segmento especfico de produtos e servios? Que objectivos especficos da UEN? Que estratgias especificas da UEN? Etc.
Nveis de Planeamento
Planeamento Tctico
Diferencia-se do planeamento estratgico o planeamento tctico que ocorre apenas em determinados sectores, e no na empresa toda, porm desenvolvido atravs de objectivos estabelecidos no planeamento estratgico
caractersticas
Processa-se ao nvel da gesto intermdia e resulta do desdobramento dos planos estratgicos.
Envolve empreendimentos mais limitados Corresponde reas funcionais como finanas, marketing, recursos humanos, etc.
Nveis de Planeamento
Planeamento Operacional
Refere-se s tarefas e s operaes realizadas ao nvel operacional; O planeamento operacional caracteriza-se pelo detalhe com que estabelece as tarefas e operaes; Focaliza o curto prazo.
Director geral
Marketing
Produo
Automveis
Manuteno
Pintura
Mecnica
Empresa diversificada
(UEN) Imobiliria
(UEN) comunicaes
Continente
Worten
Conceitos
Viso Misso Metas Objectivos [estratgicos]
Nvel estratgico
Polticas Aces, procedimentos, regulamentos Objectivos intermdios Objectivos operacionais Programas ou Planos Operacionais Oramentos
Bibliografia Recomendada
Freire, A. (1997), Estratgia - Sucesso em Portugal, Editorial Verbo, Cap.4, p.169178. Teixeira, S.(1998), Gesto das Organizaes, McGraw-Hill, Lisboa, cap.3. Hitt, M. e outros (2002), Administrao Estratgica, Editora ABDR, Brasil, cap. 6-7.
Na maior parte das empresas a viso partilhada no est escrita, apenas reflecte os ideias dos seus lideres.
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Exemplo A viso do construtor automvel Salvador Caetano no negcio de autocarros expressa a ambio de a empresa vir a ser uma referncia mundial reconhecida em qualidade-preo. Em consonncia a misso revela o desejo de melhorar a continuamente os produtos para satisfazer os seus clientes
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Misso
uma declarao escrita que procura traduzir os ideais e orientaes globais da organizao para o futuro. Pretende: Difundir o esprito da empresa por todos os seus membros; ( interna e externamente) Congregar esforos para os objectivos gerais; Reforar os valores da empresa.
A misso deve acentuar as competncias centrais
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Misso
A Misso da Sony A Sony abre caminhos, procura sempre o desconhecido. Atravs do progresso, a Sony deseja servir a humanidade A Sony expressa a importncia do bom desempenho na inovao e na actuao global, dois requisitos bsicos para o sucesso na electrnica de consumo. Todos os trabalhadores e quadros da Sony so incentivados a manter o espirito criativo e uma perspectiva internacional do desempenho das suas funes.
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Misso
A misso deve ter um carcter simultneamente estratgico que focaliza as energias da empresa para o LP e operacional que baliza a actuao tctica no curto e mdio prazo. Exemplo: Misso da Body Shop
A Body Shop deseja usar o seu sucesso para agir como fora da mudana social, para continuar a educar os seus membros, para contribuir para o desenvolvimento do Terceiro Mundo e, sobretudo, para ajudar a proteger o ambiente CRTICA Coloca nfase no ideiais de longo prazo mas no explicita como estes podem ser traduzidos em actuaes operacionais ( concretas do dia a dia da empresa)
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Misso - caractersticas
Para cumprir a sua funo de referencial para uma estratgia, a Misso deve :
- Reforar as competncias centrais mais relevantes da empresa ; - Ter um carcter estratgico e operacional ; - Ser expressa de forma simples, clara, curta, consensual e mobilizadora.
Mobilizadora, para que estes se empenhem colectivamente e diariamente pelo seu sucesso. Simples e clara, para que possa ser facilmente interiorizada por todos os seus actores.
Qual a razo de ser da empresa? Qual o negcio da empresa? Quais os principais segmentos de mercado? Quais os princpios bsicos e os valores da empresa? Ex: American Airlines vamos ser lderes de mercado global de
transportes areos e de servios relacionados. Esta liderana ser alcanada atravs do estabelecimento dos standards de segurana da indstria, da prestao de um servio aos clientes de nvel mundial, da criao de um ambiente de trabalho aberto inovao e mudana.
misso definida em termos amplos
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Exemplos de misso
Ex: A Robbialac tem por misso fornecer proteco e decorao
atravs de tintas, para os mercados de Construo Civil, Repintura Auto e Indstria, satisfazendo e antecipando as necessidades dos seu Clientes de modo mais eficiente, eficaz e rentvel que os seus concorrentes. A Robbialac afirma-se como lder destacado do mercado global de tintas em Portugal e empenha-se em reforar a sua liderana e dimenso do seu negcio. fornecer proteco e decorao negcio
para os mercados clientes afirma-se como para qu?
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Exemplos de misso Ex: A galp energia tem como misso criar valor para o Accionista,
satisfazer o Cliente e contribuir para o bem estar da Sociedade, com uma Equipa que aposta na conquista de liderana no mercado ibrico da energia
atravs dos seu produtos, na luta por uma vida mais longa, mais saudvel e mais produtiva.
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EXEMPLO VISO e MISSO da PETROBRAS Viso 2020 Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse. Misso Actuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde actua.
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elementos, pensar numa empresa (verdadeira ou fictcia) e definir uma misso para essa empresa tendo em conta as regras que vimos atrs.
Leitura recomendada. Artigo o modo certo de aplicar uma misso de David Calfee (disponvel na reprografia )
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A MISSO DE UMA EMPRESA NO DEVE APENAS ESTAR COLOCADA NUMA PAREDE DO ESCRITRIO, MUITO MAIS DO QUE ISSO. MAIS DO QUE UMA FRASE BONITA OU A MERA DECLARAO DE INTENES.
Concordam?
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ESTUDO DE CASO EMPRESA VALE De acordo com o site da Vale (2008), a misso da empresa representada da seguinte forma. Transformar recursos minerais em riqueza e desenvolvimento sustentvel. possvel perceber que em momento algum a empresa coloca como sua misso os seus produtos (ferro, alumnio, bauxita e outros), mas sim a razo da existncia da empresa Vale, que a minerao. A empresa tambm no coloca na sua misso que a obteno de lucro seu principal objectivo, mas que seu papel transformar em riqueza os seus produtos, para um desenvolvimento continuo e sustentvel da organizao. O.
Pode se concluir que a importncia do estabelecimento de metas e objectivos como a misso e a viso de uma organizao, vo alm de simplesmente escrever algumas linhas e coloc-las no site ou mural da empresa. A criao da misso e viso da organizao tem que ser definida de forma que todos os envolvidos no processo, funcionrios, accionistas, fornecedores e sociedade, compreendam a sua importncia e coloquem em pratica sua filosofia. dever do gestor cobrar para que essas metas e objectivos sejam alcanadas.
VISO: a imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro. o acto de ver a si prpria projetada no espao e no tempo. A Misso e a Viso fornecem os elementos para a formulao dos objectivos e da estratgia organizacional e esta actua como o meio para e alcanar os objectivos organizacionais.
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS: So os resultados desejados que se pretende alcanar num determinado perodo de tempo.
OBJECTIVOS ORGANIZACIONAIS
Permitem orientar as decises da empresa para garantir que caminha na direco estabelecida pela misso.
A organizao deve estabelecer um conjunto de objectivos concretos para nortear a sua actividade sempre em sintonia com a misso definida.
OBJECTIVOS ORGANIZACIONAIS
EXEMPLO CASO GRUPO PORTUGAL TELECOM
objectivos estratgicos do Grupo PT Perodo : 2007-2011 Atingir 100 milhes de clientes; Obter 2/3 das receitas totais nos negcios internacionais ; Liderar em todos os segmentos de negcio; Situar o retorno accionista da PT no 1 quartil das empresas de telecomunicaes da Europa.
OBJECTIVOS ORGANIZACIONAIS
CRITRIOS:
1. Quantificveis; 2. Calendarizveis (dimenso temporal); 3. Motivadores 4. Hierarquizados (ver figura 3) 5. Consistentes
Objectivos
Objectivos
OBJECTIVOS ORGANIZACIONAIS
CRITRIOS:
1. Quantificveis 2. Calendarizveis (ESTRUTURA temporal) 3. Motivadores 4. Hierarquizados (ver figura 3) 5. Consistentes
Objectivos
Objectivos
OBJECTIVOS ORGANIZACIONAIS
CRITRIOS:
Objectivos
Objectivos
1. Quantificveis
OBJECTIVOS ORGANIZACIONAIS
2. CRITRIOS: ( Cont) Calendarizveis (ESTRUTURA temporal) A estrutura temporal reflecte-se na prtica em estabelecer , planos especficos para diferentes perodos de tempo.
Objectivos Horizonte de implementao: os objectivos de curto prazo (CP) devem estar subordinados aos objectivos de longo prazo (LP) para garantir coerncia Objectivos da actuao da empresa.
Exemplo: se um dos objectivos de longo prazo liderar em qualidade e inovao no LP no faz sentido reduzir custos em investigao e desenvolvimento
Recomenda-se a leitura de " Hitt, M e outros (2002) "Administrao Estratgica" Editora ABDR, p.145150 ( livro disponvel na biblioteca)
OBJECTIVOS ORGANIZACIONAIS
Nveis (hierarquia) de objectivos organizacionais
Objectivos Estratgicos
Nvel tctico
Nivel operacional
OBJECTIVOS ORGANIZACIONAIS
Dois factores devem ser ser considerados na fixao de objectivos estratgicos e no estratgicos;
mbito do negcio: empresas diversificadas (+ do que um negcio) devem definir objectivos globais para toda a organizao e
objectivos especificos para cada negcio.
Os objectivos podem ser revistos e modificado se as alteraes do ambiente ou as capacidades da empresa o justificarem
Exemplos
-Alcanar um volume de vendas de 3 M no ano 2012 -Expanso das vendas liquidas de 7% ao ano durante 5 anos -Conquistar 22% das vendas do segmento em dois anos -Aumentar a rentabilidade dos capitais prprios em 2% ao fim de 4 anos
No Econmicos
Alternativas
Exemplos
-
-Doaes para causas de beneficncia e desenvolvimento da actividade com preocupaes /compromissos ambientais.
Normalmente, os objectivos de uma empresa podem estar relacionados com 8 categorias distintas de factores
Rentabilidade
Responsabilidade Social (**)
**) **
Posio no mercado
Recursos
Inovao
Desempenho Laboral
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OBJECTIVOS ORGANIZACIONAIS
A GESTO por OBJECTIVOS (GPO)
Trata-se de uma filosofia de gesto que pe nfase no estabelecimento de objectivos acordados entre os gestores de grau superior e subordinados e no uso destes objectivos assim definidos como base fundamental dos esforos de motivao, avaliao e controlo.
Objectivos vs Metas
metas
Horizonte temporal no est bem definido Natureza qualitativa Ex: aumentar a quota de mercado Ex: Atingir um nvel de custos Inferior mdia do sector
objectivos
Horizonte temporal delimitado Natureza quantitativa Mensurvel Ex: atingir uma quota de mercado de 5% at ao final deste ano. Ex: reduzir ao custos em 1% abaixo da mdia do sector no espao de 12 meses.
Nota: no esquecer que, quando se fala nos objectivos estratgicos, remete para o longo prazo. Objectivos intermdios e operacionais remete para o mdio/curto prazo
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importante que haja consistncia e coerncia entre os conceitos que estivemos a ver, deve haver uma sequncia lgica.
Viso
Misso
Objectivos
Estratgia
Estes conceitos podem nem aparecer de forma explcita numa empresa, mas bom que estejam clarificados.
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anlise do meio envolvente dito, Contextual, Mediato, Geral, Macro ambiente fundamental para a identificao das oportunidades e das ameaas latentes ao nosso negcio. As empresas esto inseridas num contexto composto por todos os elementos que, actuando fora de uma organizao, so relevantes para as suas operaes, e incluem elementos de aco indirecta (ambiente geral) e directa ( ambiente especifico)
2. 56
Ambiente especifico
Contexto Econmico
Contexto Tecnolgico
O meio envolvente especifico integra os elementos que se relacioFornecedores Comunidade nam directamente com as empresas
Contexto Scio-Cultural
Contexto Poltico-Legal
2.2
3- Dimenso Scio-cultural -Estilos de vida -Nveis de educao -Hbitos de consumo -Mobilidade social
Identificar as tendncias do ambiente que podem representar oportunidades e ameaas para o sector em que a empresa opera. O impacte pode ser: positivo - OPORTUNIDADE ou Negativo - AMEAA
2.3
OPORTUNIDADE
Anteviso de uma situao futura potencialmente favorvel empresa, cujo aproveitamento poder contribuir de forma significativa para a realizao de sua viso e objectivos tendo em vista a probabilidade de sucesso
OPORTUNIDADE E MERCADO
Condies: Evoluo favorvel da economia. Existe uma tecnologia que nos permite identificar e oferecer uma soluo efectiva para a satisfao dessa necessidade Determinados Hbitos de consumo de um segmento do mercado etc.
EXEMPLO
Anlise das Variveis.
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Polticas Econmicas p.ex., uma poltica de liberalizao econmica fomenta o aparecimento de grandes Grupos. Polticas Fiscais aumento do I.V.A; IMI; dos impostos na generalidade por imposio do FMI tem consequncias Negativas sobre o comportamento dos agentes econmicos. Na medida em que se traduz no aumento custos por parte das empresas consequentemente diminuio do consumo das famlias.
Enquadramento legal: a supresso de incentivos, atribuio de licenas
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Ambiente Econmico
Que aspectos do ambiente econmico podem ser relevantes para um sector? PIB decrescimento do PIB conduz geralmente reduo da procura de bens e servios e por consequncia a contraco da actividade empresarial. Ciclos econmicos uma conjuntura macroeconmica, em recesso, afecta a deciso dos agentes Taxas de juro A subida da taxa de juro do ltimo ano,
resfriou as expectativas dos consumidores, veja-se a descida na procura de crdito habitao, a reduo das vendas de habitao, etc.
Ambiente Econmico
Hipteses do comportamento dos agentes econmicos e sociais
As perspectivas de evoluo das variveis do ambiente econmico tm efeito negativo na actividade econmica por via das expectativas dos agentes econmicos.
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Aspectos demogrficos evoluo e caractersticas da populao. - envelhecimento da populao [p.ex. agncias de viagem criarem packs de viagem para 3 idade ou p.ex. servios de cuidados de sade, apoio residencial]; - desertificao do interior [para umas empresas isto pode ser visto como uma ameaa, para outras uma oportunidade]; - diminuio da natalidade [diminui n alunos ensino bsico]
Mudanas de estilos de vida - aumento do n pessoas a viver sozinhas - diminuio do n de casamentos - aumento de divrcios - aposta na carreira em detrimento da vida familiar
Atitude face ao trabalho e ao lazer - a % de mulheres trabalhadoras muito maior quando
comparada com os anos 60 ou 70, isto para muitas empresas uma excelente oportunidade p.ex: creches, fast food, 5sec, PlayParque, A bogalha,etc.
A % em I&D
A legislao de proteco de patentes
(ou ausncia desta)
Inovaes tecnolgicas
- via verde - multibanco
- tentativa de diminuir o consumo da energia, (p.ex. os electrodomsticos so classificados em funo do consumo que tm e isso influencia a compra final)
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A legislao relativa a: - incentivos fiscais - proteco ao consumidor - monoplios - emprego - sade e segurana - segurana dos produtos
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polticos importante;
-Mercados globalizados;
- Caractersticas culturais, etc
Todos estas variveis influenciam a indstria directa ou indirectamente
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necessrio analisar segmentos do ambiente e, sempre que possvel, relacionar com o futuro. Nem todos os factores (ambientes) afectam todos os sectores de actividades. Alm do mais, estes factores no so estticos e tendem a variar com o tempo. aconselhvel recolher informao elaborar uma lista exaustiva das variveis que compe as diferentes dimenses do ambiente e, posteriormente, identificar um nmero restrito de variveis mais influentes.
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Econmico
Crescimento negativo/reduzido do PIB; BX rendimento das famlias Elevada taxa de desemprego Agravamento da taxa de juro
Conteno salarial
Maior consumo
Fonte: http://www.cds.parlamento.pt/gp/media/OE2010.pdf
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CASO PRTICO Indstria de chocolates PIB 1.4 1.9 0.3 -1.5 0.2
Consumo Privado
Contexto Tendncias Impacto positivo Impacto negativo
Global
Concorrncia internacional
Oportunidades de crescimento noutros mercados
Repartio do mercado
http://www.scribd.com/doc/8395351/IPAM-FGEST-Trabalho-de-Empresa
Impacto negativo
Tecnolgicos
Desenvolvimento de e-com merce; Melhor gesto Desenvolvimento do logstica; sistema EDI; Maior eficincia
http://www.scribd.com/doc/8395351/IPAM-FGEST-Trabalho-de-Empresa
http://www.scribd.com/doc/8395351/IPAM-FGEST-Trabalho-de-Empresa
Impacto negativo
Tecnolgicos
Desenvolvimento de e-com merce; Melhor gesto Desenvolvimento do logistica; sistema EDI; Maior eficincia
http://www.scribd.com/doc/8395351/IPAM-FGEST-Trabalho-de-Empresa
http://www.scribd.com/doc/8395351/IPAM-FGEST-Trabalho-de-Empresa
Impacto negativo
Scio-cultural
Sofisticao do cliente
Ambiental
Imposio de limites mais restritivos de emisso CO2 dos equipamentos
http://www.scribd.com/doc/8395351/IPAM-FGEST-Trabalho-de-Empresa
Impacto negativo
Politico - legal
Politicas de incentivo ao emprego de longa durao Introduo do Novo Cdigo Laboral ( flexibilizao da legislao laboral) Instabilidade parlamentar
Maior consumo
Aumento da eficincia
2.2 -Meio
Clientes
Fornecedores
Anlise da concorrncia
-Quem so?
-Onde esto? -Que produtos/servios produzem/comercializam? Que caractersticas tm? -Como se diferenciam dos nossos? -A que preos? Mais baixos que os nossos, a igual preo, mais caros que os nossos? -Qual o seu poder econmico, pertencem a algum grupo econmico? -Quais as suas vantagens competitivas? -O que fazem eles melhor que a minha empresa?
A percepo dos seus pontos fortes e fracos face concorrncia, e a melhor forma de se posicionar para explorar as suas vantagens;
O seu posicionamento dentro do sector; A percepo de como reajustar aplicaes de recursos para fortalecer certas reas que correspondem a factores crticos de xito.
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Trs tipos de economias: 1. Economias de Escala; 2. Economias de Experincia ou de aprendizagem; 3. Economias de Gama.
As Economias de Escala: diminuio dos custos unitrios atravs do aumento de volume de produo, ou seja custos mdios decrescentes. Exemplo: As economias de escala em distribuio e marketing so cruciais no negcio dos refrigerantes
As Economias de Escala resultam de dois factores: -aumento da taxa de utilizao dos recursos actuais; -acrscimo da dimenso operacional, que embora requeira a utilizao de novos recursos , permite custos unitrios inferiores Exemplo: a banca comercial
As Economias de experincia estipula que o custo total unitrio de um produto decresce em percentagem constante medida que a produo acumulada desse produto duplica por dois.
Exemplo: A PT oferece diversos servios, fixo, mvel, multimdia. Estes servios partilham as infra-estrutura tecnolgicas e os RH qualificados. A marca Benneton explorada na comercializao de relgios e perfume etc.
- Quando diferentes linhas de produtos podem utlizar os mesmos recursos ( aproveitamento de sinergias entre vrias actividades).
Exemplo: A PT oferece diversos servios, fixo, mvel, multimdia. Estes servios partilham as infra-estrutura tecnolgicas e os RH qualificados. A marca Benneton explorada na comercializao de relgios e perfume etc. As economias de gama assentam no aproveitamento de sinergias entre vrias actividade ou recursos de uma organizao
ambiente externo (Oportunidades e Ameaas)Corresponde s perspectivas de evoluo de mercado; Factores provenientes de mercado e meio envolvente (decises e circunstncias externas ao poder de deciso da empresa) As foras e fraquezas so determinadas pela posio actual da empresa e dizem respeito a factores internos.
As oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas com factores externos.
Threats (ameaas) - Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.
combinao destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variveis, Foras e Fraquezas; Oportunidades e Ameaas permite construir a MATRIZ SWOT
A
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MATRIZ SWOT
A viso conjunta dos resultados do processo de anlise estratgica pode ser representada por uma matriz:
2.3 -
Anlise SWOT
Oportunidades
Desenvolvimento de novo equipamento de produo que permite custos de produo mais baixos. Campanha de marketing institucional a promover as marcas portuguesas.
Ameaas
Prev-se-uma nova marca concorrente. de refrigerantes com diferenciao pela diversidade de sabores. Espera-se taxa natalidade decrescente para os prximos anos Prev-se lei que probe a venda de refrigerantes nas escolas a partir de 2012 Existem rumores de que um refrigerante nos EUA provocou intoxicao alimentar.
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Foras
marca tem notoriedade no mercado e reconhecida pela qualidade do produto. base de clientes leal com fidelizao pelos nossos produtos. Taxa de reclamao dos clientes abaixo da mdia do sector ( servio-ps venda).
Fraquezas
Os rcios de solvabilidade e de autonomia financeira baixos; recursos humanos esto desmotivados, mau clima interno e com altos nveis de absentismo. Mquinas e equipamentos obsoletos.
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PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
Maior empenho na prestao de servios; Maior flexibilidade; Cumprimento dos prazos; Quadro pessoal Jovem; Idade da frota.
http://www.cgd.pt/Institucional/MarcaCGD/Pages/Campanha-reputacao.aspx
Estratgia Empresarial
Aps a definio dos objectivos e identificado as tendncias do ambiente (que se traduzem em as oportunidades e ameaas ) necessrio delinear a(s) estratgia(s) empresarial() para os alcanar.
Antes de mais... O que ento Estratgia? O que uma Deciso Estratgica? Se todos os dias nasOrganizaes se tomam decises, o que que leva uma deciso a ser estratgica?
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A formulao da Estratgia tem origem na conjugao das anlises do meio envolvente externo e das competncias da organizao ( envolvente interna).
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As decises estratgicas, por natureza, so complexas. Podem influenciar e mudar os relacionamentos e redes fora da organizao. Implicam mudana na organizao, seja de recursos seja de outros aspectos (como a cultura, p.ex.) Envolvem alguma incerteza
Ex: Grupo EDP vende 3% da Iberdrola Ex: Millenium funde-se com BCP Millenium BCP Ex: Grupo Sonae adquire Ex Carrefours para reforar liderana
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Risco/Incerteza
Elevado
Mdio
Baixo
Horizonte Temporal
Longo Prazo
Mdio Prazo
Curto Prazo
Ambiguidade
Elevada
Baixa
Muito baixa
Reversibilidade
Fraca
Mdia
Forte
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Decises Estratgicas
Ns podemos ter:
Estratgia intencionada a estratgia que ns pretendemos, deliberada, formulada pelo Gestor, Mas nem sempre esta se concretiza Por isso: Estratgia Realizada aquela que realmente foras seguida pela organizao (nem sempre a estratgia intencionada se realiza). Estratgia Emergente/ Estratgia Imposta vai-se depreendendo das aces da empresa, pela evoluo da empresa, ainda que no tenha sido intencionada vai ganhando forma. As foras exteriores empresa acabam por a condicionar.
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Marketing
Finanas
Produo
133
Estratgias de crescimento
1. Estratgias de Concentrao ou extenso de actividade Estratgias de expanso so aquelas em que a empresa decide desenvolver-se e crescer com base nos seus produtos e mercados tradicionais. Estas podem ser: a) Estratgia de penetrao no mercado/ integrao horizontal Crescer aumentando o volume de vendas dos seus produtos nos mercados onde j est presente b) Estratgia de desenvolvimento do produto Crescer oferecendo novos produtos ou com caractersticas diferentes nos mercados onde j est presente c) Estratgia de desenvolvimento do mercado Crescer passando a oferecer os seus produtos tradicionais em mercados Diferentes.
Estratgias de crescimento
2. Estratgias de Integrao Vertical
Estratgias de crescimento
3. Estratgias de Diversificao
Estratgias de negcios
1. Liderana pelos Custos
a estratgia definida pela empresa que compete no seu mercado produzindo/distribuindo os seus produtos /servios tirando partido dos seus custos mais baixos do que os da concorrncia.
2. Diferenciao:
Consiste em concorrer no mercado com produtos e servios percebidos pelo cliente como sendo nico e diferente dos seus concorrentes.
Estratgias de negcios
3. Foco
Baseia-se na seleco de um segmento limitado de clientes, que se consegue servir melhor que a concorrncia, em diferenciao ou baixo custo (eficincia): A empresa pode concorrer num segmento restrito do mercado atravs:
- Foco no baixo custo exemplo: agncia Tagus cujo mercado alvo so os jovens-estudantes. ou
-Foco na diferenciao - exemplo: a empresa de construo de automveis Ferrari dirige-se a um segmento limitado de clientes de elevado rendimento.
6. Implementao do Plano
A implementao da estratgia
a combinao de actividades inter-relacionadas de acordo com normas, calendrio e que so planeadas com alguma antecedncia. Esta a ltima e a mais importante etapa, aps identificao de objectivos e definio de medidas e aces para as atingir
orientam a gesto corrente e orientam as decises aos diversos nveis da gesto, procurando assim assegurar a sua coerncia com os objectivos e estratgias das quais emanam. Estamos j a um nvel intermdio, tctico.
Polticas
Poltica de Marketing Poltica de Recursos Humanos Poltica Financeira
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num domnio operacional. So um documento de formalizao, detalham as melhores formas de implementar as orientaes estratgicas no sentido de serem atingidos os objectivos em determinado tempo de execuo.
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Poltica de Marketing
Poltica de R. Humanos
Poltica Financeira
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FIM