Gesto da Qualidade

Prof Amilca Ferreira

Qualidade
A melhoria continua o que impulsiona a humanidade. Segundo Martins (2002), a filosofia foi a primeira cincia a refletir sobre a qualidade: maneira de ser que afeta as coisas em si mesmas (Aristteles, Kant, Hegel, Marx, entre outros). Por ser uma filosofia acima de tudo, a qualidade passa a influenciar todas as funes empresariais: produo, estratgia, marketing, finanas, etc.

Conceitos de Qualidade
Definies voltadas para o uso:
Adequao ao uso (JURAN, 1992). Conformidade com (CROSBY, 1993). os requisitos

Conceitos Qualidade
Definio voltada para a causa: Sentir orgulho do que se faz (DEMING, 1991) Definies voltadas para o usurio: Atributo de um produto que o torna apreciado pelo usurio (MEYER, 1994) a satisfao do cliente e a ausncia de defeitos (JURAN, 1992)

Quatro eras da qualidade

Evoluo da Gesto da Qualidade

Qualidade voltada apenas para a inspeo - quase tudo era fabricado por arteses, os produtos eram inspecionados informalmente depois de prontos.
Com o surgimento da produo em massa, criouse um sistema racional de medidas no incio do sculo XIX, sendo posteriormente, as atividades de inspeo, relacionadas mais formalmente com o controle da qualidade em 1922, com a publicao da obra The control of Quality in Manufacturing, de G.S. Radford.

Evoluo da Gesto da Qualidade

W.A. Shewhart, estatstico norte-americano preocupouse com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra. Na dcada de 20, tinha um grande questionamento com a qualidade e com a variabilidade encontrada na produo de bens e servios.
Desenvolveu um sistema denominado controle Estatstico de Processo (CEP). Criou tambm o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action), tambm conhecido como Ciclo Deming da Qualidade

Evoluo da Gesto da Qualidade

Os sistemas de qualidade foram pensados, melhorados e implantados desde a dcada de 30 nos Estados Unidos e nos anos 40 no Japo e em outros vrios pases. Dcada de 50 - defeitos tem um custo.
Dcada de 70 - importncia da disseminao de informaes. Variveis informacionais, scio-culturais e polticas passaram a ser fundamentais e comearam a determinar uma mudana no estilo gerencial.

Evoluo da Gesto da Qualidade

Dcada de 80 - o planejamento estratgico se consolida como condio necessria, mas no suficiente se no estiver atrelado s novas tcnicas de gesto estratgica.

Desempenho das organizaes so afetados em termos de qualidade

1. deficincias na capacitao dos recursos humanos; 2. modelos gerenciais ultrapassados, que no geram motivao; 3. tomada de decises que no adequadamente por fatos e dados e so sustentadas

4. posturas e atitudes que no induzem melhoria contnua.

Contribuies dos principais gurus da qualidade

Walter Shewhart - autor de"Economic Control of Quality of Manufactured Product" (1931).
A tese principal de Shewhart a de que a produtividade aumenta com a reduo da variao dos processos. Desenvolveu o grfico de Shewhart, carta de controle, ou grfico de controle; baseia-se na lei das probabilidades e nos conceitos estatsticos de amplitude, mdia aritmtica e desvio-padro.

Contribuies dos principais gurus da qualidade

Abraham Maslow educao continuada dos empregados; o ambiente de trabalho rene todas as condies para impulsion-los auto-realizao. Vem na soluo de problemas com envolvimento de todos, na nfase no trabalho cooperativo, no respeito auto-inspeo e autocontrole realizados pelo prprio empregado, na sua valorizao (ao inclu-lo no planejamento de suas tarefas) um conjunto de elementos vitais para o crescimento organizacional e individual.

Contribuies dos principais gurus da qualidade

W. E. Deming na dcada de 50 apresentou aos japoneses o "Statistical Process Control" (SPC) ou Controle Estatstico de Processo (CEP), como conhecido no Brasil - um mtodo estatstico para anlise de processos de trabalho, bem como os 14 princpios para gerenciar a produtividade e a qualidade.
14 princpios de Deming

As 14 lies de Deming
Qualidade segundo Deming, 2003
Definida consoante as exigncias e as necessidades do consumidor.

Diferenas encontradas entre a indstria americana e a indstria japonesa

v
Falta de envolvimento dos setores da administrao com os problemas da produo;

A Qualidade era encarada como tarefa e responsabilidade exclusivamente da produo;

Diferenas encontradas entre a indstria americana e a indstria japonesa

v
Treinamento do pessoal completamente inadequado para tratar com os problemas relacionados com a Qualidade;
Dependncia 100% para a garantia da Qualidade.

Crtica de Deming
Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por no acreditar na participao dos funcionrios no processo de deciso e afirma que os gestores so responsveis por 94% dos problemas de qualidade.

Dito famoso de Deming

Os executivos devem fazer os outros trabalharem melhor, e no apenas mais.

Afirmaes de Deming
A melhoria da qualidade substitui o desperdcio de horas de trabalho, e provoca o aumento da produtividade. A produtividade aumenta medida que a variao diminui e o resultado uma reao em cadeia.

Reao em cadeia

Mais qualidade

Os custos caem devido menor quantidade de erros, atrasos, defeitos e reparos; melhor utilizao das mquinas e das matriasprimas

A produtividade aumenta

Captura do mercado com produtos de melhor qualidade e preos menores

Longevidade da empresa

Gerao de empregos

Afirmaes de Deming
Os mtodos eficientes e eficazes executados em todo o sistema provem a qualidade em uma organizao. Conforme Lloyd S. Nelson citado por Deming diz: sonhos sem um mtodo para torn-los realidade, nunca deixaro de ser sonhos.

As 14 lies de Deming
As 14 lies aplicam-se a todos os tipos de organizaes, grandes ou pequenas de bens ou de servios. Tambm se aplicam s divises de uma empresa. A adoo e a prtica dessas lies indicam que uma empresa tem inteno de sobreviver por muito tempo e gerar empregos.

As 14 lies de Deming
1. Estimular firmeza de propsito no sentido de melhorar a qualidade dos produtos e dos servios.
O estabelecimento da firmeza de propsito implica a aceitao de obrigaes como as seguintes: a. b. c. Inovar alocar recursos para o planejamento de longo prazo Alocar recursos para: 1. Pesquisa; 2. Educao Aprimorar permanentemente o design de produtos e servios.

As 14 lies de Deming
2. Adotar a nova filosofia.
No tolerar
os nveis normalmente aceitos de erros; defeitos; insumos inadequados; profissionais que no sabem o que devem fazer e que tm medo de perguntar;

As 14 lies de Deming
No tolerar:
mtodos antiquado de treinamento no ambiente de trabalho;

superviso inadequada e ineficaz;

administradores descomprometidos com a empresa e que pulam de emprego toda hora, etc. danos causados por manuseio imprprio de mercadorias;

As 14 lies de Deming
3. No depender dos mecanismos de inspeo para garantir a qualidade.

Os mecanismos de inspeo no garantem a qualidade. Na verdade, apenas conta com a incidncia de defeitos e admite que o processo de produo no est altura das especificaes.

As 14 lies de Deming
4. Abandonar a prtica de escolher fornecedores com base no preo.
Nos dias de hoje, a demanda por uniformidade e confiabilidade muito maior. Para isso, no se deve dispensar a qualidade dos produtos e servios exclusivamente aos preos mais baixos. Na ausncia de medidas de qualidade adequadas, as concorrncias so vencidas pelas ofertas de preo menor e o resultado inevitvel qualidade inferior e custos altos.

As 14 lies de Deming
Reflexo: - Que tipo de problema esses materiais de baixo preo podero causar no processo de produo?
Alm dos 14 pontos de Deming, pode tambm servir como parmetros para a escolha de fornecedores:

1. Recursos previstos em oramento para pesquisas e desenvolvimento. 2. Histrico de desenvolvimento de produtos

As 14 lies de Deming
5. Melhorar constantemente e eternamente o sistema de produo de bens e de prestao de servios.
A qualidade deve ser embutida no produto ainda no estgio de design. Uma vez comeada a produo, talvez seja tarde demais. Aprimoramento constante dos mtodos de teste e uma compreenso cada vez maior a respeito das necessidades do cliente e das maneiras, corretas ou incorretas, pelas quais ele utiliza o produto.

As 14 lies de Deming
6. Instituir programas de treinamento.
Os administradores precisam de treinamento para conhecer melhor a sua empresa e todo o caminho percorrido desde o recebimento das matrias-primas at a disponibilizao do produto final ao consumidor. Tempo e recursos financeiros gastos com treinamento de nada adiantaro se os fatores de inibio ao bom trabalho no forem removidos. Os programas de treinamento para determinada funo devem incluir informaes sobre as necessidades do cliente.

As 14 lies de Deming
7. Adotar e fomentar a liderana
Os administradores devem identificar quais so as reas que precisam de melhorias, afirmar a inteno de qualidade nos produtos e servios e garantir a traduo dessa inteno em design e em produtos concretos. O enfoque exclusivo nos resultados (administrao por nmeros, administrao por objetivos, padres de trabalho, especificaes, eliminao de defeitos, avaliao de desempenho) deve ser abolido em favor da liderana.

As 14 lies de Deming
8. Eliminar a sensao de medo
O medo assume diferentes faces, as quais possuem, todavia, um denominador comum: a perda que resulta de desempenho sofrveis e de nmeros maquiados. Ningum pode dar o melhor de si quando no se sente seguro.

As 14 lies de Deming
9. Quebrar barreiras entre os departamentos de suporte
Todos os departamentos tm um cliente em comum: o funcionrio, cuja funo tentar fazer, com os materiais comprados, aquilo que foi projetado. Deve-se, portanto, se familiarizar com esse cliente, passar algum tempo na fbrica e observar os problemas e informar-se mais sobre eles

As 14 lies de Deming
10. Abolir a utilizao de slogans, exortaes e metas junto fora de trabalho
Psteres e cartazes no levam em conta o fato de que a maioria dos
problemas advm do prprio sistema. necessrio saber, precisamente, at que ponto erros e sobrecustos so de responsabilidade do sistema (administradores) e at que ponto so de responsabilidade do pessoal de produo.

As 14 lies de Deming
Exemplos de Slogans, exortaes e cartazes incitando os funcionrios a aumentar a produtividade:
- Seu trabalho seu auto-retrato - Faa certo da primeira vez - Melhorando juntos - Seja um funcionrio de qualidade; orgulhe-se do seu trabalho
ELES DEVEM SER ELIMINADOS DO AMBIENTE DE TRABALHO

As 14 lies de Deming
11a. Eliminar quotas numricas para a fora de trabalho
As quotas so como fortalezas que impedem o avano da qualidade e da produtividade. Elas so incompatveis com o aperfeioamento comum, porque a maior preocupao das pessoas que trabalham sob esse regime, com a contagem da produo e no com a produo propriamente dita.

As 14 lies de Deming
11b. Eliminar a administrao por nmeros
Deming ressalta que, a administrao com base em metas numricas apenas uma tentativa de administrar aquilo que no se conhece (quando no sabe o que fazer) e muitas vezes equivale a uma administrao por intimidao. Os nicos nmeros que um administrador deve mostrar sua equipe so aqueles que inequivocadamente dizem respeito sobrevivncia, como: se as vendas no subirem em 10%, nossa empresa ir a falncia.

As 14 lies de Deming
12. Eliminar barreiras que privam as pessoas do direito de se orgulharem da qualidade de seu trabalho
Deming faz alguns questionamentos acerca desse fato, tais como:

- Como pode um funcionrio orgulhar-se de seu trabalho quando ele no tem certeza sobre o que constitui um bom trabalho ou no, e nem tem meios para descobrir?
- Como pode um funcionrio orgulhar-se de seu trabalho quando h problemas com a inspeo?

As 14 lies de Deming
- Como pode fazer um bom trabalho se a toda hora precisa
lidar com os defeitos de manufatura herdados dos estgios anteriores de produo, ou danos de manuseio, ou com componente de m qualidade? - Como pode fazer um bom trabalho se a sua tarefa produzir X unidades at o final do dia (quota de produo), sejam elas boas, defeituosas ou candidatas sucata?

As barreiras contra o orgulho por um trabalho bem feito podem ser de fato um dos maiores obstculos para a reduo de custos e para a melhoria da qualidade.

As 14 lies de Deming
13. Instituir um vigoroso programa de educao e autodesenvolvimento
As organizaes necessitam de empresas que evoluem atravs da educao. H falta de altos nveis de conhecimento, em todas as reas. Deve-se portanto, manter a equipe sempre atualizada, fazer com que todos estejam em dia com mudanas de modelo, estilo, materiais, mtodos e, quando necessrio, novas mquinas.

As 14 lies de Deming
14. Agir para assegurar a transformao
Os administradores no poder devero lutar pela implementao de cada um dos 13 pontos apresentados anteriormente; dever buscar um consenso quanto ao significado de cada um deles e quanto direo a ser tomada. Tambm devero ter a coragem de romper com a tradio e lidar com o antagonismo de seus colegas; explicar a todos na empresa as necessidades da mudana e porque elas demandaro a participao de todos. Contribuies dos principais gurus

Contribuies dos principais gurus da qualidade

Joseph M. Juran - Em 1951, Juran publicou o "Quality Control Handbook", que se tornou a bblia do movimento de aperfeioamento da qualidade, tanto no Japo como nos Estados Unidos.
Para Juran, a qualidade deve ser planejada e seus custos apurados. Os custos da qualidade so: falha externa, falha interna, avaliao e preveno. Juran recomenda que as empresas, se necessrio, formem pequenos grupos, chamados equipes de crculos de qualidade, ensinando os empregados a trabalharem em grupos, mediante identificao dos relacionamentos de causa-e-efeito dos problemas.

Contribuies dos principais gurus da qualidade

A trilogia de Juran com um enfoque estratgico
Cliente ESTRAT-GIA Concorrente

Planejamento da

qualidade

Breakthrough

Melhoria da qualidade

Controle da qualidade

Contribuies dos principais gurus da qualidade

Douglas McGregor escritor de um nico livro "O Lado Humano da Empresa" (The Human Side of Enterprise) e a letra Y. A Teoria Y constitui uma verdadeira mudana de paradigma na maneira de se considerar a natureza do ser humano e de gerenciar as pessoas, considerando pontos, como:
o grande potencial no utilizado dos empregados (criatividade, senso de responsabilidade, imaginao, raciocnio, capacidade de resolver problemas); o gosto pelo trabalho, especialmente em situaes adequadas; a importncia do comprometimento com os objetivos organizacionais para o exerccio do autocontrole.

Contribuies dos principais gurus da qualidade

Armand V. Feigenbaum consagrou a expresso "Total Quality Control" (TQC) ou Controle da Qualidade Total em um artigo no "Harvard Business Review", em 1956. O Controle da Qualidade Total definido como um sistema que integra e desenvolve todas as atividades e funes de uma organizao, com o objetivo de manter elevado padro de qualidade, em nveis mais econmicos, e o de promover a plena satisfao do cliente.

Contribuies dos principais gurus da qualidade

Dez parmetros so fundamentais para o controle da Qualidade Total: 1. Qualidade um processo para a totalidade da empresa 2. Qualidade aquilo que o cliente diz que 3. Qualidade e custos so uma soma e no uma diferena 4. Qualidade requer constante empenho tanto no trabalho individual quanto no de equipe 5. Qualidade uma forma de gerenciamento

Contribuies dos principais gurus da qualidade

6. Qualidade e inovao so mutuamente dependentes 7. Qualidade uma tica 8. Qualidade requer aperfeioamento contnuo 9. Qualidade o custo que maiores resultados apresenta e a mais recente forma de empregar capital para obter produtividade 10. Qualidade implementada como um sistema de conexo total entre clientes e fornecedores

Contribuies dos principais gurus da qualidade

Philip B. Crosby - o autor da filosofia do "zero defeito", e que se baseia na teoria de que a qualidade assegurada se todos se esforarem em fazer seu trabalho corretamente desde a primeira vez. Segundo Crosby, a qualidade pode ser conseguida por uma deliberada ao gerencial. A base filosfica para a cultura da qualidade desejada delineada pelos quatro princpios da gesto da qualidade, tais como, 1. Definio: Qualidade conformidade com os requisitos (e no: beleza, luxo, excelncia).

Contribuies dos principais gurus da qualidade

2. Sistema de Trabalho: Preveno de no-conformidades (e no: retrabalho, "seu dinheiro de volta", "atendimento ao cliente"). 3. Padro de desempenho: Zero Defeito (e no: nveis aceitveis de qualidade, bastante perto, quase certo). 4. Medida: Preo da no-conformidade (e no: avaliaes subjetivas, opinies, ndices).

Contribuies dos principais gurus da qualidade

Kaoru Ishikawa - Famoso pela criao do diagrama de causa e efeito, Ishikawa esteve na vanguarda da revoluo japonesa para a qualidade. Sua filosofia voltada para a obteno da qualidade total atravs de suas cinco dimenses: Qualidade, Custo, Entrega/Atendimento, Moral e Segurana), com a participao de todas as pessoas da empresa, desde a alta gerncia at os operrios do cho de fbrica. Ele enfatiza tambm a participao de todos nos Crculos de Controle de Qualidade (CCQ).

Contribuies dos principais gurus da qualidade

CQT o Controle Total + Qualidade Total. O CQT tem por base:
1. Revoluo da filosofia gerencial 2. Envolvimento global 3. Trabalho de equipe 4. Qualidade responsabilidade de todos 5. Primazia pela qualidade 6. Enfoque no usurio e no no fabricante 7. A etapa subsequente cliente da precedente (cliente interno)

Contribuies dos principais gurus da qualidade

08. Utilizao de tcnicas estatsticas 09. No confundir metas com meios 10. Respeito ao ser humano 11. Gesto e comits funcionais