MOTIVAO NA EMPRESA

MOTIVAO NO TRABALHO
As pessoas so iguais,no importa de onde venham Angie Clark,50 anos, gerente comercial da JC Penney no subrbio de Washigton. Andreas Drauschke,29 anos, supervisora da Karlstadt, a maior cadeia de lojas de departamento da Alemanha. Clark, trabalha 44 horas por semana ,alm de turnos noturnos e finais de semana. Drauschke,trabalha 37 horas por semana.Nunca faz horas extras.

MOTIVAO NO TRABALHO

As diferenas culturais entre os Estados Unidos e a Alemanha,no tocante s alternativas entre lazer e trabalho explicam,em grande parte,porque Clark passa tempo muito maior que Drauschke entrevistando candidatos a empregos e treinando trabalhadores.A taxa anual de rotatividade na loja alem insignificante.Na Penney , de 40% ao ano. Exemplos como esse destri a falsa concepo de que todo mundo deseja mais dinheiro.Provavelmente existem mais idias equivocadas sobre o assunto que qualquer outro na administrao .excetuando-se talvez o da liderana. Ento, cabe-nos a misso de desmascarar alguns mitos sobre a Motivao no Trabalho.

MOTIVAO NO TRABALHO

MITO: A motivao especfica ao indivduo FATO: A motivao especfica situao Muitos entendem que algumas pessoas so altamente motivadas,enquanto outras so preguiosas.Gerentes gastam muito tempo procurando selecionar pessoas que sejam motivadas para o cargo.No somos motivados o tempo todo. O importante descobrir o que importante para cada indivduo(isto mudar com o tempo)e coloc-lo na rea de interesse e personalidade.Veja tambm se as recompensas visam o desempenho.

MOTIVAO NO TRABALHO

MITO: Um trabalhador motivado um funcionrio de alto desempenho. FATO: O elevado desempenho do funcionrio requer habilidades e apoio, alm da motivao. Vrios so os fatores importantes para o desempenho,tais como:ferramentas,equipamentos,suprimentos,clima organizacional, informaes,habilidades tcnicas e inter-pessoais, apoio da liderana,entre todos os outros fatores importantes para o completo desempenho do funcionrio.

MOTIVAO NO TRABALHO

MITO:Os jovens de hoje no so motivados FATO: Os jovens de hoje, so mais heterodoxos,rebeldes e possuem valores diferentes da gerao anterior,mas no so menos motivados. Os jovens possuem valores diferentes,valorizam a flexibilidade,a satisfao no cargo e a realidade nos relacionamentos.So mais individualistas,valorizam famlia e os relacionamentos. Trocam ,apesar de julgar importante,o dinheiro,ttulos,segurana ,etc por maiores opes de estilo de vida e de trabalho desafiador. No so leais a um nico empregador.So adeptos da empregabilidade. Os jovens de hoje podem ser trabalhadores altamente motivados.Mas os gerentes precisam entender as suas necessidades.

MOTIVAO NO TRABALHO

MITO:A maioria das pessoas est interessada em recompensas absolutas. FATO:As pessoas so mais sensveis s diferenas relativas que s diferenas absolutas. O salrio inicial,aumentos e mveis de escritrio so importantes fatores de motivao mas no como se pensa. As pessoas so sensveis s inequidades,comparam o que ganham com os de dentro e fora da organizao ganham, e se sentirem injustiados , ser um grande fator de desmotivao. Exemplo: O jogador que ganha 2 milhes por ano, e busca um aumento para continuar jogando, a insatisfao no o salrio e sim o que ganha outro jogador de menor categoria que a sua mas com um melhor salrio.

MOTIVAO NO TRABALHO

MITO:Todo mundo deseja um trabalho desafiador FATO:Nem todos valorizam um trabalho desafiador. Pesquisadores,professores,consultores e outros estudiosos da organizao vm argumentando h anos que os funcionrios desejam cargos desafiadores. Nem todos , alguns obtem a satisfao de suas necessidades de responsabilidade,realizao,crescimento e reconhecimento fora do trabalho.Parte desta afirmativa vm das necessidades do prprio pesquisador, que as projetou .

MOTIVAO NO TRABALHO DEFININDO A MOTIVAO

O que motivao? Como um trabalhador motivado? Motivao a disposio de exercer um nvel elevado e permanente de esforo em favor das metas da organizao,sob a condio de que o esforo seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual. Concentrando nosso foco nas metas organizacionais: uma pessoa motivada no desiste facilmente, a persistncia a manuteno de grau elevado de esforo a despeito de barreiras e dificuldades. E evidente que tal esforo seja dirigido s metas e a qualidade do esforo, lembre-se estar motivado no assegura um excelente desempenho, que depende de outros fatores que j estudamos.

MOTIVAO NO TRABALHO DEFININDO A MOTIVAO

No desdobramento a motivao deve ser estudada com relao a satisfao de necessidades.Necessidade significa algum estado interno que faz com que certos resultados paream atraentes. Uma dinmica se estabelece: uma necessidade insatisfeita me levaria ao impulso de desenvolver esforos para alcanar determinadas metas que, se atingida,satisfaro a necessidade e resultaro na reduo da tenso. Dessa forma, inerente nossa definio de motivao e requisitos de que as necessidades do indivduo sejam compatveis e coerentes com as metas da organizao. Alguns funcionrios,por exemplo,passam regularmente muito tempo conversando com amigos no trabalho, a fim de satisfazer suas necessidades sociais.H um nvel elevado de esforo, s que ele est sendo dirigido improdutivamente. O problema manter as necessidades compatveis,empresaindivduo.

MOTIVAO NO TRABALHO MOTIVAO BSICA E QUESTES DE RECOMPENSAS

QUAIS AS NECESSIDA BSICAS QUE AS PESSOAS PROCURAM SATISFAZER? A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW. Necessidades: Fisiolgicas,Segurana,Associao,Auto-estima e Auto-realizao. TEORIA E.r.c. Com base em Maslow,Alderfer props uma verso condensada com algumas premissas modificadas: As necessidades seriam:Existncia,Relacionamento e Crescimento. Existncia:incluiria as necessidades fisiolgicas e segurana de Maslow,necessidades bsicas Relacionamento: estaria ligado a associao e auto-estima de Maslow. Crescimento: Ligados a estima e auto-realizao de Maslow.

MOTIVAO NO TRABALHO QUESTES BSICAS

As diferenas entre a ERC e Maslow comeam a partir da evoluo das necessidades,enquanto Maslow indica a necessidade de satisfao para a passagem ao outro nvel e a regresso quando o nvel deixa de ser atendido, Alderfer indica que vrios nveis de necessidades podem estar agindo ao mesmo tempo. Numa segunda anlise, Alderfer afirma que a frustrao de necessidade de ordem superior suscita demandas de maior satisfao daquelas de ordem inferior. Testes demonstram maior sustentao para a teoria da ERC, pois explica por que tantas pessoas passam a concentrar-se exclusivamente em necessidades de ordem inferior,como salrios e benefcios.Frustradas por necessidades de ordem superior. Parte desta constatao vm do uso das gratificaes como fator motivador, pois mais difcil atender as necessidades de ordem superior.

MOTIVAO NO TRABALHO MOTIVAO BSICA

TEORIA DAS NECESSIDADES MANIFESTAS Henry Murray fornece-nos algumas observaes importantes: As necessidades possuem dois componentes direo e intensidade. Identificou mais de 20 necessidades,dentre as quais:realizao,afiliao,autonomia,mudana,poder ,ordem, etc.... Divergiu de Maslow quando afirma que as necessidades foram aprendidas e no herdadas como Maslow define em sua teoria.Dessa forma a necessidade de auto-realizao de um funcionrio s seria expressa se ele entender que o ambiente lhe oferece condies. Da mesma forma que a ERC tambm entende que no s um nvel de necessidade domina o comportamento das pessoas, estas podem refletir vrias necessidades ao mesmo tempo.

MOTIVAO NO TRABALHO

TEORIA DAS NECESSIDADE APRENDIDAS. David McClelland indica trs necessidades aprendidas :Realizao,afiliao e pode. Necessidade de realizao:o impulso de destacar-se,ser bem sucedido. Necessidade de afiliao: O desejo de amizade e relao interpessoais prximas. Necessidade de poder:A necessidade de dirigir o comportamento dos outros. McClelland acredita que as necessidades so adquiridas da cultura de uma sociedade, as crenas e valores de cada sociedade influenciam os tipos de necessidades que sero desenvolvidas nas pessoas. As pessoas dirigem sua motivao pelo tipo de necessidade mais incidente, por exemplo, a necessidade de poder induz a busca de cargos gerenciais que permitem o comando de outras pessoas, ao contrrio os que valorizam a afiliao no buscariam tal realizao.

MOTIVAO NO TRABALHO UMA CONCLUSO

Apesar da popularidade da hierarquia das necessidades de Maslow parece ser de pouca valia para os gerentes.No h indicaes por exemplo de que exista uma hierarquia rgida de necessidades que seria aplicvel a uma fora de trabalho diversificada.As necessidades parecem mudar de acordo com a situao e o momento .Por isso,os gerentes precisam especializar-se em Interpretar as necessidades de seus funcionrios. Como? Observe, pergunte a ele,no tenha o constrangimento de lhe perguntar o que lhe motivaria. Observe as atividades que faz quando fora do trabalho , possivelmente uma janela importante para entender suas necessidades. Entenda que importante diferenciar o conjunto de necessidades inferior e superior, pois caso as pessoas no estejam refletindo necessidades de ordem superior, implantar equipes autogerenciadas se no impossvel muito difcil, pois eles estaro preocupados com a segurana de seu emprego.

MOTIVAO NO TRABALHO

AS PESSOAS SO BSICAMENTE RESPONSVEIS OU IRRESPONSVEIS Douglas McGregor observando como os gerentes lidam com os funcionrios desenvolveu a teoria X e Y que atribui a questo da motivao a partir de como os gerentes vm seus funcionrios. Os gerentes do pressuposto X consideram os funcionrios: Pessoas que detestam o trabalho,e sempre o evitaro Por isso, devem ser controlados e coagidos a trabalhar e atingir metas , atravs da punio Os funcionrios evitam responsabilidades, e sempre que possvel procuraro ordem formal. A maioria das pessoas procuram a segurana, e por tal razo demonstram pouca ambio.

MOTIVAO NO TRABALHO

O segundo pressuposto , a teoria Y,ao contrrio entende que as pessoas so responsveis e: Encaram o trabalho como sendo natural Adotaro o autocontrole e o auto-comando se estivem comprometidas com os objetivos As pessoas medianas podem aprender e aceitar e at buscar a responsabilidade A criatividade amplamente disseminada entre todos , no s aos gerentes.

MOTIVAO NO TRABALHO

Para Mc Gregor parte das pessoas estariam dominados pelas necessidades de ordem inferior X, e parte pelas de ordem superior Y.Partindo do princpio que a Y mais vlida, todos deveriam conduzir os fatores motivacionais para a Teoria Y. Infelizmente tal teoria no tem comprovao real, apesar de extremamente vlida.Hoje chega-se a concluso que ambos os pressupostos , da teoria X ou Y, podem ser apropriados, dependendo da situao em questo. De qualquer forma a teoria de McGregor serviu, no que fosse o objetivo, para descrever como os gerentes se relacionam com seus funcionrios.

MOTIVAO NO TRABALHO O QUE LEVA SATISFAO OU INSATISFAO. O que as pessoas desejam de seus cargos?

Foi essa pergunta, feita pelo psiclogo Frederick Herzber,que conduziu a uma das teorias de motivao mais frequentemente citadas. Atravs de uma pesquisa, Herzberg pedia s pessoas para descrever, em detalhes, situaes nas quais se sentiam excepcionalmente bem e mal com relao aos seus cargos. Herzberg observou que as respostas dadas pelas pessoas quando se sentiam bem no trabalho eram significativamente diferentes das respostas dados quando se sentiam mal.Essa descoberta levou primeira concluso da teoria motivao-higiene: os fatores intrnsecos esto associados a satisfao.ao passo que o extrnsecos esto associados a insatisfao.

MOTIVAO NO TRABALHO

Herzberg define ento que quando procuramos eliminar os fatores da insatisfao no trabalho, produzimos paz , mas no necessariamente motivao. Consequentemente ,caractersticas como poltica da empresa, superviso, relaes inter-pessoais, condies de trabalho e salrio foram caracterizados por Herzberg como fatores higinicos, e estes no so responsveis pela motivao.Se queremos motivar , temos que focar o reconhecimento, o trabalho em s,a responsabilidade e o crescimento .Essas so consideradas as caractersticas intrinsecamente recompensadoras.Apesar de vrias criticas, esta teoria foi amplamente utilizada por Gerentes para a ampliao de cargos, formao de equipes e reconhecimentos dos funcionrios.

MOTIVAO NO TRABALHO OS FATORES MOTIVACIONAIS/HERZBERG

Proporcionar trabalhos mentalmente desafiadores:os funcionrios preferem atividades que lhes proporcionem oportunidades para utilizar suas aptides e habilidades. Fornecer recompensas equanimes: funcionrios desejam ser adequadamente recompensados pelos seus esforos. Oferecer suporte, condies de trabalho animadoras:os funcionrios se preocupam com seu ambiente de trabalho, instalaes limpas e confortveis, prximas de suas casas e ferramentas e equipamentos adequados. Encorajar colegas apoiadores:relaes inter-pessoais so valorizadas, desde colegas que demonstrem otimismo, como supervisores amistosos e compreensivos.

MOTIVAO NO TRABALHO POSSUIR METAS ESPECFICAS AUMENTA A MOTIVAO?

Marina Sanders achava que estava sendo honesta e apoiadora com seus funcionrios quando lhes dizia Simplesmente faam o melhor que puderem.Isso tudo que algum pode pedir a vocs.Teria sido ela mais eficaz se tivesse substitudo a meta genrica de fazer o melhor que puderem por metas especficas? A resposta provavelmente sim.Vejamos por qu.

MOTIVAO NO TRABALHO METAS ESPECFICAS

O principal que podemos dizer o seguinte: Metas especficas melhora o desempenho Metas complexas ,quando aceitas,resultam em melhor desempenho que metas fceis. Feedback sobre as metas resulta em melhor desempenho do que a falta dele. O feedback auto gerado mais efetivo que o externo. A esses princpios chamamos de teoria da fixao de metas.

MOTIVAO NO TRABALHO METAS ESPECFICAS

Se os funcionrios dispem da oportunidade de participar no estabelecimento de suas prprias metas, despendero mais esforos na tentativa? Apesar de no ser conclusivo, pois alguns reagem positivamente e outros preferem a determinao da chefia, interessante observar que a participao pode comprometer o funcionrio na execuo das metas. Principalmente nas metas mais difceis e complexas, a participao tem conotao positiva, pela possibilidade de discusso e consenso do funcionrio na meta a ser cumprida. Embora no ser decisiva a observao de que as metas participativas sejam mais eficazes que as atribudas, a participao pode eliminar o antagonismo do funcionrio com relao meta.

MOTIVAO NO TRABALHO COMPROMETIMENTO COM A META O comprometimento do funcionrio com a meta fundamental pois
caso contrrio poder ter tendncias a reduzi-la ou abandon-la. A auto-eficcia refere-se a convico de um indivduo de que ele capaz de executar uma tarefa.Quando mais elevada sua autoeficcia,mais confiana tem de em sua capacidade de ser bemsucedida. Por ltimo a teoria de estabelecimento de metas tem conotao cultural, ela bem adaptada a pases como o Canad e Estados Unidos pois encontra ambiente propcio na cultura nacional.Nestes casos os subordinados so razoavelmente independentes (com pontuao no muito alta em distncia ao poder, os gerente e subordinados buscam metas desafiadoras(com baixa averso a incertezas) e que o desempenho considerado importante para ambos (com pontuao alta em qualidade de vida).Por isso a diferena registrada na fixao de metas em culturas diferentes.

MOTIVAO NO TRABALHO REFORO INFLUENCIA MOTIVAO? A teoria do reforo ignora o estado interior do indivduo e
se concentra exclusivamente naquilo que acontece a uma pessoa quando ela pratica uma ao.Uma vez que ele no se preocupa com o que aciona comportamento, ele no constitui, em termos estritos,uma teoria de motivao.Mas ela fornece um meio poderoso de anlise daquilo que controla o comportamento, e por esse motivo que ela geralmente considerada nas discusses sobre motivao.Ex. se colegas pressionarem um funcionrio que produz mais que os outros, provavelmente ele reduzira a quantidade produzida para ficar bem com o grupo.

So os conceitos de justia e equidade relevantes na motivao dos funcionrios? Com toda certeza. Os funcionrios comparam o que produzem com que recebem , fazem tambm tal comparao em relao s pessoas que desempenham funes identicas, tanto internamente como externamente.Dessa forma , os funcionrios podem-se comparar com amigos, vizinhos, colegas de trabalho, colegas de outras organizaes ou cargos anteriores que eles ocuparam.

MOTIVAO NO TRABALHO INJUSTAMENTE RECOMPENSADOS?

MOTIVAO NO TRABALHO RECOMPENSAS

A Teoria da equidade prev que, ao perceberem uma desigualdade ,os funcionrios faro uma dentre seis escolhas: Alterar sua contribuio; Alterar seus resultados(se remunerado por produo, produzir mais com qualidade menor); Distorcer as percepes de si (induzir estar sendo exigido mais que outros) Distorcer as percepes sobre os outros (no desejo o cargo dele) Escolher um referente diferente (no ganho como X ,mas ganho mais que Y) Abandonar a rea (sair do emprego)

MOTIVAO NO TRABALHO RECOMPENSAS

A Teoria da Equidade explicita quatro posies relativas remunerao no equitativas: REMUNERAO POR TEMPO: Funcionrios bem remunerados produziro mais que os equitativamente remunerados, os assalariados ou que trabalham por hora geraro quantidade ou qualidade de trabalho, adequando o lado investimento com relao a produzir equidade. REMUNERAO POR QUANTIDADE PRODUZIDA Funcionrios mal remunerados produziro grande nmero de unidades de baixa qualidade em comparao aos remunerados equitativamente.Funcionrios remunerados por pea podem buscar a equidade atravs da produo, mas podem penalizar a qualidade.

MOTIVAO NO TRABALHO RECOMPENSA

REMUNERAO POR TEMPO: Funcionrios mal remunerados efetivaro menos produo ou produo de qualidade inferior.O esforo ser reduzido , o que gerar menor produtividade ou menor qualidade da produo que indivduos remunerados equitativamente. Remunerao por qualidade produzida: Funcionrios bem remunerados produziro menos unidades, porm de melhor qualidade, que os equitativamente remunerados.Os esforos conduzem a obter uma qualidade maior .