Servio ao Cliente

Prof. Fernando A . S. Marins

fmarins@feg.unesp.br www.feg.unesp.br/~fmarins

Sumrio
Conceitos
Segmentao de Mercado
Rentabilidade de Clientes e Servio ao Cliente
Estudo de Caso
Recuperao de Servio Logstico

Conceitos
Servio ao Cliente resultado do Esforo Logstico
Esforo Logstico:
Contratar pessoal e Comprar Equipamentos
Selecionar e Desenvolver Fornecedores
Investir em TI e Investir em Capacidade Gerencial

Alguns Atributos Valorizados pelos Clientes:

Entregas Mais Freqentes
Cumprimento de Prazos
Disponibilidade do Produto
Informao sobre o Produto
Ausncia de Avarias
PRODUTO E PREO SO COMMODITIES
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Composio do Servio ao Cliente Dimenses&Variveis

1. Disponibilidade de Produto
Quantidade entregue do pedido total (%)
Tempo de espera para o recebimento de pendncias (dias)

2. Tempo de Ciclo do Pedido

Tempo entre o pedido e o recebimento das mercadorias (dias)

3. Consistncia do Prazo de Entrega

% de entregas atrasadas
Atraso mdio (dias)

4. Freqncia de Entrega
Nmero de entregas feitas no ms

5. Apoio na Entrega Fsica

apoio no merchandising, pontualidade, presteza, cordialidade,...

Composio do Servio ao Cliente Dimenses &Variveis

6. Flexibilidade do Sistema de Entrega
Condies Especiais de Entrega urgentes, adiamento, embalagens, ...
Condies Regulares de Entrega cdigo de barras, paletizao, ...
% das solicitaes por condies especiais de entrega atendidas

7. Sistema de Recuperao de Falhas

Motivos de reclamao avarias, atrasos, erro na documentao,...
% de pedidos que resultam em reclamaes
% das reclamaes atendidas na 1a. Solicitao
Tempo de Espera para a resoluo de problemas (dias)

Composio do Servio ao Cliente Dimenses&Variveis

8. Sistema de Informao de Apoio
Qualidade do atendimento facilidade na colocao do pedido, agilidade na
confirmao do pedido, cordialidade, presteza,...
Tempo de Antecipao para informar mudanas preos, atrasos, lanamento de
novos produtos, ...
% dos pedidos que resultam em solicitaes de informaes
% das solicitaes que so atendidas
Tempo de Espera para receber informaes (dias)

9. Apoio Ps-entrega
% de pedidos que resultam em solicitaes de assistncia
% das solicitaes que so atendidas
Tempo de Espera at Assistncia/informaes do produto (dias)

Segmentao de Mercado
Meta de um Servio de Qualidade: atender as
expectativas de cada Cliente (no h cliente mdio)
As Expectativas variam de Cliente para Cliente: s
produto bom e barato no basta disponibilidade,
rapidez na entrega, sem erros,...

 Qual Estratgia de Servio eficaz?

Quais nveis de servio adotar?
Respostas:
Segmentar o Mercado
Atuar de forma diferenciada junto a Clientes diferentes
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Segmentar o Mercado:
Forma de aumentar a efetividade dos servios
Direcionar os recursos de forma adequada
Subdividir os Clientes (atuais e novos) em grupos com
caractersticas semelhantes (expectativas e padres de
compra similares)
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Mtodos para Segmentar Clientes:

Caractersticas Demogrficas: atividade, porte
Caractersticas Geogrficas: localizao
Comportamento de Compra: volume, freqncia
Outros
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Bases de Segmentao:
Clientes com Caractersticas Identificveis: localizao,
faturamento, volume de compras
Mais usada, simples, intuitiva e
de fcil
implementao
Clientes com Expectativas Similares: haver servios
diferentes/segmento (Segmentao por Benefcios)
Mais trabalhosa, resposta melhor, cliente percebe o
valor do servio
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Importncia de Duas Dimenses no Servio ao Cliente

Consistncia do
Prazo

Alta

Baixa
e
Mdia

11% 76%
8%
Baixa/Mdia

5%

Freqncia
de Entrega

Alta
MBA

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Etapas para a Segmentao Expectativa de

Servio
Identificar
1.1. Identificar
Atributosde
de
Atributos
Servios
Servios

Realizar
2.2.Realizar
Pesquisas
Pesquisas
Com
Com
Clientes
Clientes

Identificar
4.4.Identificar
Caractersticas
Caractersticas
Organizacionais
Organizacionais
Semelhantes
Semelhantes
NosSegmentos
Segmentos
Nos

Agrupar
3.3.Agrupar
Clientes
Clientes
com
com
Mesmas
Mesmas
Expectativas
Expectativas
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Etapa 1: Identificar Atributos de Servio

Disponibilidade no Estoque
Tempo entre Pedido e Recebimento
Consistncia do Prazo de Entrega
Freqncia de Entrega
Pedidos Complementares Supridos
Exatido das Faturas
Paletizao bem feita
Auxlio Comercializao na Loja
Outros

Realizar Pesquisa Piloto

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Etapa 2: Pesquisa com Clientes

Entrevista com Clientes: notas para Atributos
Etapa 3: Agrupar Clientes - Segmentar
Identificar agrupamentos de Clientes que deram
importncia similar aos vrios atributos
Ferramentas Estatsticas de Anlise Multivariada
(Cluster Analysis)

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Etapa 4: Identificar Caractersticas Semelhantes

Analisar as caractersticas operacionais dos Clientes de cada
segmento: viabilidade da Segmentao, busca de Padres
(novos Clientes):
Localizao
Faturamento
Setor de Atividades
Outros
Ferramenta Estatstica: Anlise Discriminante

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Dificuldades e Cuidados na Segmentao:

Pesquisas mal feitas
Erros na anlise dos dados
Inexistncia de segmentos operacionalmente viveis
Coordenao de vrias bases de segmentao
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Dificuldades e Cuidados na Segmentao (cont.)

Monitoramento peridico do Mercado
Expectativas variam com o tempo e sofrem influncia do
ambiente econmico
Concorrncia no est Morta! (Adequar Segmentos e
Estratgias)

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Exemplos de Polticas Diferenciadas

Apoio ao merchandising (Porte do Cliente)

Sistemas de entrega regional (CD)

Controle de Estoques variando com a demanda e o tipo de cliente
(JIT Just in Time, JIS Just in Sequence, VMI - Vendor
Managed Inventory)

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Concluses
Segmentao de mercado ferramenta importante
para direcionar investimentos em servios
Clientes no so igualmente sensveis a servios
Para Segmentao vivel: considerar caractersticas
demogrficas dos Clientes
Infra-estrutura adequada para gerenciar a
complexidade da adoo de diferentes polticas de
servios
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Concluses (Cont.)
Estar atento s mudanas do mercado
Considerar rentabilidade e ganhos estratgicos Classificao
ABC (Regra de Pareto) dos Clientes e Produtos

Futuro (que j agora):

Utilizao da Internet e oferta de servios personalizados
Cliente escolhe seu pacote de servios e se encaixa num
segmento (Auto-Segmentao)
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Rentabilidade de Clientes e Nvel de Servio

Cenrio:
Novos concorrentes
Clientes mais exigentes
Custos de Produo vm caindo: novas
tecnologias e tcnicas modernas de gesto
(manufatura mais eficiente)
Maiores Custos Logsticos: mais pessoal de
apoio, manter mais estoques, gasto maior com
distribuio
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Rentabilidade de Clientes e Nvel de Servio

Custo de Logstica aumentou participao no Custo Total: produto mais
barato e custo de servio maior
Marketing diz:
Importante no produto rentvel, mas Clientes rentveis
Manter Clientes atuais custa menos que obter novos Clientes
preciso conquistar Clientes rentveis, conhecer suas necessidades, dar
tratamento personalizado

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Rentabilidade = (Receita Custo)/Investimento

Quais so os Clientes Rentveis?

Os que compram mais ou os que exigem menos?
Deve-se manter todos os Clientes atuais?
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Quais so os Clientes Rentveis?

Contabilidade convencional tem dificuldades
para responder esta questo
Levantamento
dos
Custos
Logsticos
(Transporte,
Armazenagem,
Estoques,
Pedidos,...) pode estar correto, mas e a alocao
deles aos produtos?
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27

Sistema de Custeio Baseado em Atividades - ABC

Outros
recursos

Set -up
(Departamento)

Inventrio de Material
(Departamento)

Engenharia de Fabricao
(Departamento)

indiretos

Outras
Set-up de
mquinas
$/set-up

Produto
1

Suporte de
MOD
$/hMOD

Administrar
peas
$/pea

Produto
2

atividades

Custos atribudos aos

produtos pelo uso de
recursos

Produto
3
MBA

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Quais os Custos de Servio e quais os Clientes rentveis?

Quem deve pagar pelos Custos Logsticos? Qual a Rentabilidade de cada
Cliente?
Rentabilidade = (Receita Custos)/Investimento
E os Custos de Servio? Considerar as questes:
Quanto tempo do pessoal de vendas o Cliente requereu?
Qual o nvel do funcionrio que o atendeu?
Qual a freqncia de Entregas a esse Cliente?

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Quais os Custos de Servio e quais os Clientes Rentveis? (Cont.)

Quando os custos esto identificados, calcula-se a Rentabilidade
do Cliente
Pode haver Clientes que contribuem
negativamente para a Rentabilidade
H Clientes que devem ser
protegidos da Concorrncia
As Empresas devem implantar Sistemas de Custos baseados em
Atividades Logsticas

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Custos Logsticos
Custos Indiretos (CI) no associados s atividades
produtivas - vm aumentando
CI tm impacto relevante na rentabilidade do negcio
Entender sobre onde os CI incidem e quem deve pagar
por eles (no haver subsdios)

Preos Competitivos
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EXEMPLO DE PRTICA TRADICIONAL

RATEIO DO CI PELO VOLUME DE VENDAS/CLIENTE
Gastos com Servios: Marketing, Transporte, Armazenagem

Totais

Cliente A

Cliente B

Cliente C

Receita de
Vendas
Custo Produto
Vendido

500.000

200.000

180.000

120.000

230.000

85.000

80.000

65.000

Margem Bruta

270.000

115.000

100.000

55.000

Gastos com
Servio ao
Cliente

110.000 =
22% das
vendas

22% das
vendas =
44.000

22% das
vendas =
39.600

22% das
vendas =
26.400

160.000

61.000

60.400

28.600

Margem Lquida

MBA

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Contabilidade Tradicional Inadequada

Se as atividades que compem os gastos com
servios fossem analisadas rigorosamente: nmeros
finais para cada Cliente poderiam ser diferentes!
Exemplo: Cliente A quer entrega diria, Cliente B
quer embalagem especial, Cliente C quer VMI
Os custos de Atendimento aos Clientes so
independentes do volume de vendas
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CLCULO DA RENTABILIDADE REAL

ANLISE DE PARETO - CURVA ABC

MARGEM
NEGATIVA DE
CONTRIBUIO

RENTVEIS MBA

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Oportunidades Estratgicas
1. Atender melhor Clientes altamente rentveis
invivel tratar todos da mesma forma Soluo: Segmentar
Identificar Atributos
servio/Segmento:

valorizados

para

definir

nvel

Disponibilidade de Produto
Freqncia de Entregas
Embalagens Especiais
Flexibilidade de Entrega
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de

Oportunidades Estratgicas (Cont.)

2. Conhecer o Custo do servio/Cliente e cobrar por ele:
Custo de tirar pedidos (Visitas)
Custo da embalagem especial
Custo de manter estoques para o Cliente
Custo de manuseio de materiais
Custo de transporte/entregas especiais
Custo com retornos/devolues
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Oportunidades Estratgicas (Cont.)

3. Oferecer descontos, se necessrio,
para Clientes que podem ser atendidos
com menores custos:
Clientes menos exigentes servio de baixo custo
Cliente pediu desconto verificar sua Rentabilidade
No perder bons Clientes!!

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Oportunidades Estratgicas (Cont.)

4. Negociar relaes ganha ganha com
fornecedores e compradores:
Parceria de sucesso: saber quanto custa
servir ao Cliente e quanto custa a perda dele
por falta de atendimento

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Oportunidades Estratgicas (Cont.)

5. Atrair Clientes lucrativos da concorrncia:
Fazer anlise de Rentabilidade dos Clientes atuais
Analisar caractersticas: tamanho, setor, volume de
compras, localizao, ....
H outras Empresas do mesmo tipo que no so
Clientes ainda?

39

40

O que fazer com Clientes No Rentveis?

Se ... as respostas s perguntas abaixo forem todas negativas ...
H indicador que mostre que a mdio/longo prazo vale a
pena mant-los?
Pode aumentar as margens ou reduzir nvel de servio?
Precisa deles, por exemplo devido a questo do volume de
produo, mesmo com margem de contribuio baixa?
.....a Empresa deve deixar de atend-los !!
O que fazer com a estrutura que atendia a esses Clientes?
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Razes para manter Clientes no rentveis:

(Kaplan & Cooper - 1998)
Cliente novo Empresa gastou muito para atra-lo
podem estar testando o potencial da empresa
Cliente d prestgio - Publicidade Perdas compensadas
pela atrao de novos Clientes
Clientes que proporcionam aprendizado Exemplo da
Toyota, Nissan, Honda & Fornecedores dos EUA

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Como fazer Anlise de Rentabilidade de Clientes?

ACTIVITY BASED COSTING - ABC

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Produto no Lugar e Hora

Certos

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Recuperao do Servio Logstico:

Atividades para resolver reclamaes e mudar atitudes dos
Clientes insatisfeitos
Mecanismos efetivos de recuperao podem aumentar lealdade do
Cliente. Incluem:
Tratamento das reclamaes
Medidas para evitar novos erros
Desejo de manter o Cliente
ERRAR HUMANO....RECUPERAR DIVINO!!
CRIAR LEALDADE APESAR DE ERROS!!
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Por que Recuperar Servios?

1. Pesquisas mostram vnculo entre recuperao e
lealdade (TARP Technical Assistance Research
Programme, Inc.)
Apenas 1 em cada 20 Cliente reclama, os
demais mudam de fornecedor
Dos que se queixam, 6 em 10 comentam se o
resultado foi negativo, 3 em 10 comentam se o
resultado for positivo
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Por que Recuperar Servios? (Cont.)

Pesquisas mostram vnculo entre recuperao e lealdade

(TARP Technical Assistance Research Programme, Inc.)
70% Voltam a comprar se a reclamao for bem
resolvida

95% Voltam a comprar se a reclamao for resolvida na

hora

% Lealdade maior naqueles que tiveram problemas

resolvidos do que naqueles que nunca tiveram
problemas
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Por que Recuperar Servios? (Cont.)

2. Pesquisas mostram vnculo entre lealdade e
lucratividade (Pesquisa da Bain & Company)
Conquistar novos Clientes custa mais que manter os
clientes fiis
Clientes que ficam esto dispostos a gastar mais:
servios adicionais com preo premium
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Por que Recuperar Servios? (Cont.)

2. Pesquisas mostram vnculo entre lealdade e
lucratividade (Pesquisa da Bain & Company)
mais barato servir Clientes habituais (menores
custos administrativos e de vendas)
Clientes habituais costumam recomendar Empresa da
qual so Clientes
Aumento de 5% no investimento em instrumentos de
fidelizao pode incrementar a lucratividade entre 25
e 125%
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Mecanismos de Recuperao:
Incentivar queixas e reclamaes:
No perder informao aprendizagem para evitar novas
perdas
Manter Sistema de Resoluo de Queixas:
Ouvir atentamente e agradecer a informao
Pedir desculpas e dar-lhe razo
Resolver o problema, restituir dano, na medida do possvel
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Etapas de uma Estratgia:

1. Estimar custo dos erros para a Empresa e os Clientes
2. Estimar custo da perda do cliente (Rentabilidade)
3. Auditorar Sistemas para receber reclamaes (pro-ativo)
4. Estimar tempo das atividades de recuperao e agir com
rapidez
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Etapas para uma Estratgia (Cont.):

5. Projetar conjunto de aes de recuperao - Simulao
6. Criar padres de atuao para casos comuns maior velocidade de
resposta e evita respostas diferentes para o mesmo caso
7. Capacitao de funcionrios para recuperaes

QUEIXAS BEM RESOLVIDAS: FIDELIZAO DO CLIENTE AUMENTA!

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