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Manuteno

Camila C. Guimares
TPM- Planejamento, Organizao e
Administrao
Manuteno Corretiva : utilizada por muito tempo nas
indstrias desperdcios, retrabalho, perda de tempo e
de esforos humanos, alm de prejuzos financeiros.
Analisando esses problemas Manuteno
Preditiva.
Desenvolvimento da TPM (MANUTENO
PRODUTIVA TOTAL) que inclui programas de
manuteno preventivo e preditivo.
2
Foi desenvolvido no Japo 1970.
Sistema
compreens
ivo

Maior
Eficincia
da
manuten
o
Participa
Respeito produtiva
o dos
individu
emprega
al
dos
3
Nessa poca era comum:
Avano na automao industrial;
Busca em termos da melhoria da qualidade;
Aumento da concorrncia empresarial;
Emprego do sistema just-in-time;
Maior conscincia de preservao ambiental e
conservao de energia;
Dificuldades de recrutamento de mo-de-obra para
trabalhos considerados sujos, pesados ou perigosos;
Aumento da gesto participativa e surgimento do operrio
polivalente.
4
A ideia central da
TPM
manuteno
autnoma a de munir o colaborador de
maior autonomia e atribuir-lhes
competncias nas verificaes rotineiras
do equipamento. Idealmente, tal
procedimento libertar o mantenedor
das manutenes bsicas permitindo-
lhes focarem em outro tipo de atividade,
tais como a manuteno preventiva e o
estudo de avarias recorrentes. A teoria
vigente a de que com o aumento da
manuteno preventiva, a manuteno
corretiva decresa, arrastando consigo
os custos totais da manuteno at ser
atingido um ponto de equilbrio.
5
So baseados nos seguintes princpios:

Atividades que aumentam a eficincia


do equipamento.
Estabelecimento de um sistema de
manuteno autnomo pelos
operadores.
Estabelecimento de um sistema
planejado de manuteno.
Estabelecimento de treinamento para
aumento das habilidades tcnicas do
pessoal.
Estabelecimento de um sistema de
gerenciamento do equipamento.
6
O objetivo Global da TPM: melhoria da empresa em
termos materiais e em termos humanos, de acordo com:
Capacitao dos operadores p/ manuteno voluntria
Capacitar mantenedores a serem polivalentes
Incentivar estudos e sugestes para modificao de equipamentos
a fim de melhorar seu rendimento
Aplicar o programa 8S
Eliminar as 6 grandes perdas
1. Perdas por quebra.
2. Perdas por demora na troca de ferramentas e regulagem.
3. Perdas por operao em vazio (espera).
4. Perdas por reduo da velocidade em relao ao padro normal.
5. Perdas por defeitos de produo.
6. Perdas por queda de rendimento.
quebra zero Motivos fsicos e psicolgicos.
7
Segue uma relao de suas principais atividades:
Operao correta de mquinas e equipamentos.
Aplicao dos oito S.
Registro dirio das ocorrncias e aes.
Inspeo autnoma.
Monitorao com base nos seguintes sentidos humanos: viso, audio,
olfato e tato.
Lubrificao.
Elaborao de padres (procedimentos).
Execuo de regulagens simples.
Execuo de reparos simples.
Execuo de testes simples.
Aplicao de manuteno preventiva simples.
Participao em treinamentos e em grupos de trabalho.
8
O que o programa 8S?
Metodologia centrada na mudana de hbitos e
comportamentos, atravs da educao, qualificao e
treinamento dos recursos humanos.

Visa a reduo de custos e desperdcio e a melhoria do


trabalho.

1
Caractersticas
No necessrio investimento tecnolgico e
financeiro;

Necessidade de comprometimento dos envolvidos.


2
SEIRI
Utiliza
SETSUYAK
U
o
SEITON
Combate
ao
Organi
desperdc za-o
io

SHIDO
Treina-
8 SEISO
Limpez
mento
S a

SHIKAR SEIKE-
I YARO TSU
Determ SHITSU- Padroni
i-nao KE -zao
Discipli 3

na
1- Senso de Utilizao - SEIRI

4
Benefcios
Definir melhor os espaos;
Melhor visualizao do local de trabalho;
Eliminar mveis, materiais em excesso;
Diminuir o risco de acidentes;
Reduo do tempo de procura;
Eliminar itens que no sero mais utilizados e os que esto
sucateados.

5
2- Senso de Organizao -
SEITON
Critrios para estocar,
guardar ou dispor
materiais, equipamentos,
ferramentas, utenslios,
informaes e dados, com
o objetivo de facilitar o uso
dos mesmos.
Coloca tudo o que voc
precisa ao alcance de suas
mos.
6
Benefcios
Rapidez e facilidade para encontrar documentos,
materiais, ferramentas e outros objetos;
Economia de tempo;
Controle de uso de equipamentos e documentos
necessrios;
Estmulo atividade;
Diminuio de acidentes.

7
3- Senso de Limpeza - SEISO

Zelar pela sua rea de


trabalho, mantendo o
ambiente fsico
agradvel, limpo.

8
Benefcios

Equilbrio mental e fsico;


Melhoria do ambiente de trabalho;
Melhoria das reas comuns;
Maior facilidade para encontrar equipamentos;
Melhoria nas condies de segurana.

9
4- Senso de Padronizao-
SEIKETSU

10
Benefcio
Melhoria no desempenho do pessoal;
Melhoria do ambiente de trabalho;
Elevao do nvel de satisfao e motivao do pessoal
para com o trabalho;
Preveno de danos sade dos que convivem no
ambiente;
Melhoria das reas comuns nas condies de segurana.

11
5- Senso de Disciplina -
SHITSUKE

Hbito de observar e seguir normas, regras, procedimentos e atender


s especificaes.
12
Benefcios
Cultivo de bons hbitos;
Cumprimento natural dos procedimentos operacionais e
administrativos;
Melhoria na qualidade de vida.
Maior segurana e desempenho do pessoal, bem como
reduo de acidentes;
Elevao do nvel de satisfao e motivao do pessoal
para com o trabalho.
13
6- Senso de Determinao e Unio -
SHIKARI YARO

Objetiva propor uma maior interao entre as reas e quebrar barreiras da estrutura
organizacional. So elementos fundamentais neste senso a: liderana, a motivao, a
comunicao e a interao.
14
Benefcios
Melhoria nas relaes interpessoais;
Maior proximidade dos superiores com os funcionrios;
Maior compromisso dos funcionrios visando os
resultados desejados;
Aumento da confiana dos funcionrios.

15
7- Senso de Treinamento -
SHIDO

(treinamento e
formao)
funcionrios melhor
qualificados para a
execuo de suas
funes.

16
Benefcios
Maior campo de atuao futuro;
Maior facilidade para a adoo de novas tecnologias e
mtodos;
Aumento da satisfao e motivao com o trabalho;
Desenvolvimento de talentos no identificados;
Aumento da produtividade com resultados financeiros
reais.

17
8- Senso de Economia e Combate
aos Desperdcios - SETSUYAKU

Este senso contribuir para a mitigao do desperdcio, reduzindo


custos e aumentando a produtividade.
18
Benefcios
Reduo do impacto ambiental, diminuindo a quantidade
de detritos e do uso de recursos no renovveis.

Economia de materiais.

19
( ) (1) LIMPEZA

(2) ORGANIZAO

(3) BEM ESTAR

( )

21

( )
(3) DETERMINAO E
UNIO
(4) ECONOMIA E
COMBATE AO
DESPERDCIO.
( ) (5) UTILIZAO

( )

( ) 22
9 - Senso dos Princpios Morais e ticos (SHISEI RINRI)

Ser tico , alm de outros fatores, ser capaz de voltar esforos de


gesto para objetivos mais nobres, como o de aumentar a
produtividade, a eficincia e a qualidade de um produto ou servio. A
empresa deve definir padres de conduta para seus empregados,
criando compromisso dos mesmos com suas atitudes e
comportamento. Cada empregado tem que saber avaliar o que pode
ou no fazer no exerccio da sua funo, procurando sempre ser leal
com os clientes e com a prpria empresa.

Benefcios:
- empregados mais compromissados com os resultados da
empresa, com atitudes ticas perante os clientes, acionistas,
fornecedores e com as equipes de trabalho da qual fazem parte.

30
10 - Senso de Responsabilidade Social (SEKININ SHAKAI)

Compromisso que a organizao e as pessoas que dela fazem parte


devem ter para com a sociedade. Toda e qualquer ao que possa
contribuir para a melhoria da qualidade de vida da sociedade.

Finalidade de disseminar na organizao a importncia da prtica da


Responsabilidade Social - desenvolver aes sociais, mas incentivar e
motivar seus prprios empregados para a realizao de trabalhos
voluntrios para atender s carncias da sociedade. As prticas de
Responsabilidade Social vo alm dos pagamentos de impostos,
tributos e cumprimento da legislao trabalhista e ambiental.
Benefcios:
- melhora da imagem perante a sociedade e rgos governamentais;
- maior produtividade dos empregados;
- transparncia nas aes com todos stackholders;
- participao do crescimento scio - econmico da populao; 31
- preservao do meio ambiente.
CPM-Mtodo
do caminho crtico
Como conciliar o tempo com a paradas das mquinas para manuteno
sem comprometer a produo ????

Rotina de planejamento
O setor de planejamento recebe as requisies de servio, analisa o
que e como deve ser feito, quais as especialidades e grupos envolvidos,
e os materiais e ferramentas a serem utilizados. Isso resulta no plano
de operaes, na lista de materiais para empenho ou compra de
estoque e outros documentos complementares como relao de
servios por grupo, ordens de servio etc.
32
Sequncia para planejamento : o rol de atividades para o planejador
atingir o plano de operao e emitir os documentos necessrios.

Listar os servios a serem executados;


Determinar o tempo, especialidades e nmero de profissionais;
Determinar a sequncia lgica das operaes de trabalho por meio do
diagrama espinha de peixe;
Construir PERT-CPM;
Construir diagrama de barras (Gantt), indicando as equipes de
trabalho;
Emitir as ordens de servio, a lista de materiais, a relao de servios
por grupo e outros documentos que variam conforme a empresa.

33
Diagrama espinha de peixe
Construir e visualizar
rapidamente a sequncia
lgica das operaes

34
DIAGRAMA DE GANTT
um cronograma que permite fazer a programao das
tarefas mostrando a dependncia entre elas.

Consiste em um diagrama onde cada barra tem um


comprimento diretamente proporcional ao tempo de
execuo real da tarefa.

O comeo grfico de cada tarefa ocorre somente aps o


trmino das atividades das quais depende.
35
36
37
O diagrama de Gantt um auxiliar importante do planejador e
do programador, pois apresenta facilidade em controlar o
tempo e em reprogram-lo. Apesar desta facilidade, o
diagrama de Gantt no resolve todas as questes, tais como:
Quais tarefas atrasariam se a terceira tarefa (C) se atrasar um
dia?
Como colocar de forma clara os custos no diagrama?
Quais tarefas so crticas para a realizao de todo o trabalho?

38
Mtodos PERT - CPM
Os mtodos PERT (Program Evoluation and Review Technique
Programa de Avaliao e Tcnica de Reviso) e CPM (Critical Parth
Method Mtodo do Caminho Crtico) foram criados em 1958.
PERT foi desenvolvido pela NASA com o fim de controlar o tempo e
a execuo de tarefas realizadas pela primeira vez.
O CPM foi criado na empresa norte-americana Dupont com o
objetivo de realizar as paradas de manuteno no menor prazo
possvel e com o nvel constante de utilizao dos recursos.
Os dois mtodos so quase idnticos; porm, as empresas, em
termos de manuteno, adotam basicamente o CPM .
39
Mtodo CPM

O CPM se utiliza de construes grficas simples como


flechas, crculos numerados e linhas tracejadas, que
constituem, respectivamente:
o diagrama de flechas;
a atividade fantasma;
o n ou evento.

40
Diagrama de flechas um grfico das operaes, em
que cada operao representada por uma flecha. Cada
flecha tem uma ponta e uma cauda. A cauda representa o
incio da operao e a ponta marca o seu final.
As flechas so usadas para expressar as relaes entre as
operaes e definir uma ou mais das seguintes situaes:
a operao deve preceder algumas operaes;
a operao deve suceder algumas operaes;
a operao pode ocorrer simultaneamente a outras
operaes.

41
42
Atividade fantasma uma flecha tracejada usada como
artifcio para identificar a dependncia entre operaes.
tambm chamada de operao imaginria e no requer
tempo. Observe a figura:

43
N ou evento So crculos desenhados no incio e no final de
cada flecha.
Tm o objetivo de facilitar a visualizao e os clculos de
tempo. Devem ser numerados e sua numerao aleatria.

O n no deve ser confundido com uma atividade que demande


tempo. Ele um instante, isto , um limite entre o incio de
uma atividade e o final de outra.
44
CONSTRUO DO DIAGRAMA CPM
Primeiramente, listam -se as tarefas, dependncias e tempos,
numa sequncia lgica:

45
46
O caminho crtico

um caminho percorrido atravs dos eventos (ns) cujo


somatrio dos tempos condiciona a durao do trabalho. Por
meio do caminho crtico obtm-se a durao total do trabalho e a
folga das tarefas que no controlam o trmino do trabalho.
No diagrama anterior h trs caminhos de atividades levando o
trabalho do evento 0 (zero) ao evento 5:
A B D F , com durao de 11 horas;
A C E F , com durao de 9 horas;
A B imaginria E F, com durao de 10 horas.
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H, pois, um caminho com durao superior aos demais, que
condiciona a durao do projeto.
este o caminho crtico. A importncia de se identificar o caminho
crtico fundamenta-se nos seguintes parmetros:
Permitir saber, de imediato, se ser possvel ou no cumprir o prazo
anteriormente estabelecido para a concluso do plano;
Identificar as atividades crticas que no podem sofrer atrasos,
permitindo um controle mais eficaz das tarefas prioritrias;
Permitir priorizar as atividades cuja reduo ter menor impacto na
antecipao da data final de trmino dos trabalhos, no caso de ser
necessria uma reduo desta data final;
Permitir o estabelecimento da primeira data do trmino da atividade;
Permitir o estabelecimento da ltima data do trmino da atividade.

48
Frequentemente, o caminho crtico to maior que os
demais que basta aceler-lo para acelerar todo o trabalho.

Tendo em vista o conceito do caminho crtico, pode-se


afirmar que as tarefas C e E do diagrama anterior podem
atrasar at duas horas sem comprometer a durao total.

49
50
51
52
Exerccio 5
Construa um diagrama CPM para uma fresadora que
apresenta defeitos no acionamento da mesa. Utilize os
dados da tabela para construir o diagrama.

53
Vdeo sobre a organizao da manuteno (telecurso
2000)
Centralizada, descentralizada e mista

54
Anlise de falhas
Numa indstria funcional e eficiente, o
tempo de paragem programado otimizado
e o tempo de paragem no previsto
minimizado.

No entanto a situao mais comum de


perda de disponibilidade deve-se s
paragens no programas tornando-se de
grande importncia a categorizao das
55

mesmas de modo a facilitar uma anlise


comum que pequenas avarias, muitas vezes ignoradas e
negligenciadas e s quais no se prestam grande ateno,
sejam a gnese de graves falhas que provocam as
inesperadas paragens e consequente reduo de
disponibilidade.

A eliminao de problemas crnicos passa diretamente


por rastrear qual, ou melhor, quais as razes da sua causa.

56
RCFA- ANLISE DA CAUSA RAIZ
DA FALHA

Anlise de Causa Raiz: qualquer processo


dirigido por evidncias que, no mnimo,
revela causas obscuras sobre eventos
adversos passados e, desta forma, expe
oportunidades de melhoria duradouras.

Percia.
57
Rolamentos: a parte de uma mquina que mais sofre com o
desalinhamento de um eixo so, com certeza, os rolamentos.
Quando o eixo est desalinhado, ele aplica no rolamento um
esforo que muitas vezes ele no foi projetado para suportar (os
rolamentos mais utilizados so os rgidos de esferas, eles no
podem suportar cargas axiais.

Vedaes: os elementos vedantes no conseguem o contato


ideal com o eixo. Isto causa um desgaste excessivo uma
determinada parte do elemento vedante o que faz com que ele
deixe de exercer sua funo, originando vazamentos e
contaminaes. Um eixo desalinhado pode causar uma reduo58
de at 70% da vida til de um retentor, por exemplo.
OBJETIVO
Estabelecer medidas preventivas;

Determinar aes necessrias para que o


equipamento ou sistema recupere a
funcionalidade;

59
Metodologia
1. Definir o problema
2. Se necessrio, fazer Anlise de Falhas
3. Identificar as possveis causas
4. Verificar a(s) real(is) causa(s)
5. Propor soluo para o problema
6. Implantar a soluo
7. Acompanhar os resultados
60
1-Definir problema
Um conceito bastante til, que pode ser utilizado em situaes
mais complexas para a detalhada caracterizao do problema,
o conceito denominado 5Ps.
1. Partes: peas que falharam, peas para comparao,
amostras de produtos.
2. Posio: o espao fsico e o tempo. Condies ambientes,
local onde o operador estava, etc.
3. Pessoas: Deve-se iniciar conversando com as pessoas que
observaram o evento; operador, tcnico de manuteno,
supervisor, etc.
4. Papel: documentos (manual, histrico de intervenes,
procedimentos, foto, desenho, etc).
5. Paradigmas: Isto , basicamente, a forma como cada
61
indivduo v o mundo e reage s situaes.
2-Anlise de Falhas
A Anlise de Falhas uma inspeo detalhada dos componentes
danificados para determinar qual foi o mecanismo, ou modo de
falha responsvel pela falha.
1 Sobrecarga: A aplicao de uma nica carga (mecnica ou
eltrica) leva o componente a deformar ou fraturar medida
que a carga aplicada.
2 Fadiga: Cargas flutuantes durante um perodo de tempo
relativamente longo provoca este tipo de falha e, na maioria das
vezes, deixa pistas.
3 Falhas influenciadas por corroso: A corroso reduz
substancialmente a resistncia dos metais de tal forma que o
mesmo resiste a outros mecanismos de falha.
4 Corroso: A falha resulta da ao eltrica ou qumica da
corroso, causando a perda de material. 62

5 Desgaste: Diversos mecanismos resultam na perda de


3- Identificar Possveis Causas
5 porqus
rvore de falhas (FTA)
Ishikawa
FMEA

63
4-Verificar a(s) real(is) causa(s)
Neste passo avalia-se cada uma das possveis causas e
busca-se a comprovao das mesmas atravs dos dados
levantados.
Descartadas as hipoteses que no se comprovaram,
restaro as reais causas do evento.

64
5- Propor soluo para o
problema
Nesta etapa do processo identifica-se possveis solues
para cada causa individual encontrada na anlise
mencionada anteriormente. importante verificar se cada
uma das solues alm de previnir a recorrncia do
problema no cria novos problemas. Devero ser avaliada
a facilidade de implantao da soluo e o investimento
necessrio (anlise de custo/benefcio).

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6 e 7: Implantao da soluo e acompanhamento dos
resultados

Todo o processo desenvolvido at este ponto ser totalmente intil se a


implementao da soluo no se efetivar. Sugere-se que:
Seja elaborado plano completo com todas as aes previstas;
Este plano deve definir prazos, recursos e responsveis para todas as aes;
As tarefas maiores devero ser divididas em menores aes;
No se deve planejar muitas aes simultaneamente ou para um nico
responsvel;
Uma ao devidamente implantada mais valiosa que dez aes previstas
no plano.
Deve-se verificar onde mais a falha identificada (ou problema) poderia
ocorrer e a possibilidade de estender a soluo encontrada.
66
O processo de anlise da causa raiz objetiva a eliminao
completa do problema evitando sua reincidncia. A reincidncia,
em qualquer tempo, demonstra que o processo foi ineficaz por
uma das possveis causas:

Erros na determinao da causa raiz;


Erros na determinao das aes para a eliminao da causa raiz;
Erros na determinao dos parmetros para monitoramento dos
resultados.
67
5 PORQUS
uma das tcnicas que mais aproxima o analista da raiz do
problema;

extremamente bem-sucedida devida: facilidade de


utilizao (logo fcil criar um mtodo de investigao);
facilidade de ensino (assimilao intuitiva); capacidade de
preveno do crnico remendo ou soluo rpida baseada
em julgamentos meramente impulsivos e pouco aprofundados.

68
Anlise Porque-Porque aumento de temperatura em reator qumico

1o. Por que? 2o. Por que? 3o. Por que? 4o. Por que? 5o. Por que? Ao

Por que a Porque no h Porque a bomba Porque o eixo Porque o rola- . Substituir
temperatura vazo de gua parou. travou. mento quebrou. rolamento.
do reator de resfriamento.
aumentou?

Porque houve Porque o leo Porque o selo Porque havia Porque conjunto . Trocar leo
falha de lu- foi contamina- mecnico da alto nvel de moto-bomba . Alinhar com
brificao. do com gua. bomba quebrou. vibrao. estava desa- relg.
comp.
linhado.

Porque no h Porque a bomba Porque no se . Instalar veda-


procedimento no tem vedador detectou o alto dor de
mancal
alinhamento. de mancal. nvel vibrao. . Alinhamento
a laser.

Porque o aco- Porque o aco- Porque no h . Check list


plamento no plamento check list operacional e
compensa o muito rgido. operacional e anl. vibrao
desalinhamento. anlise vibrao . Substituir
acoplamento.
ISHIKAWA
Por exemplo, num programa de melhoria da qualidade
para matria-prima na indstria sucroalcooleira (Sarris,
1997) as causas do aumento da quantidade de terra
aderida na cana-de-acar que levada para a indstria
foram agrupadas segundo a Figura 3. A terra altamente
prejudicial para a indstria, aumentando custos e
depreciando os produtos finais.

70
Podemos observar
que treinamento dos
carregadores, tipo de
carregadeira, pressa
no carregamento e
disposio da carga
esto subordinados
causa carregamento.
Essa ferramenta
pode ser
implementada em
qualquer software
com recurso grfico
como por exemplo, 71

Word, Power Point.


72
73
FTA- Arvore de Falhas
uma ferramenta usada para o rastreio de fatores que
possam contribuir para uma causa especfica, denominada
de evento principal.

A FTA um mtodo lgico quantitativo cujo objetivo


identificar as combinaes das falhas nos equipamentos
ou componentes de um sistema ou erros humanos que
possam resultar em um evento ou acidente.
74
75
76
FMEA - Failure Modes and Effects
Analysis
INTRODUO:
FMEA: Anlise dos Modos de Falha e Efeitos
O FMEA uma metodologia sistemtica para identificar
problemas de produtos e processos antes que eles ocorram.
Incio na Indstria Aeronutica: meados dcada 60 voltados aos
aspectos de segurana
Tornou-se uma ferramenta chave para melhoria da confiabilidade
nas indstrias qumicas e petroqumicas de processo: evitar
acidentes e incidentes que afetem a segurana e meio ambiente
A indstria automobilstica adotou o FMEA para a melhoria
de segurana e confiabilidade dos seus produtos e
processos;

Utilizado no projeto e no processo de produo, reduz


substancialmente os custos identificando antecipadamente
melhorias dos produtos e processos.

78
12 PASSOS DO FMEA

PASSO 1: Levantamento dos Dados do Sistema


PASSO 2: Definio do Item e da Funo
PASSO 3: Levantamento dos Modos de Falha
PASSO 4: Efeitos/Consequncias dos Modos de Falha
PASSO 5: Causa da Falha
PASSO 6: Avaliao da Severidade da Falha
PASSO 7: Ocorrncia (Frequncia) da Falha
PASSO 8: Deteco da Falha
PASSO 9: Clculo do RPN Risk Priority Number - RISCO
PASSO 10: Aes Recomendadas
PASSO 11: Responsvel/Prazo
PASSO 12: Resultado das Aes
Severidade / Consequncia da Falha Grau
Poluio Meio Ambiente de impacto mximo ou Causa morte ou parada total planta 10
(produo/qualidade/cliente) por diversos dias
Poluio Meio Ambiente altssimo impacto ou Causa ferimento ou parada total da planta 9
(produo/qualidade/cliente) por 1 dia
Poluio Meio Ambiente alto impacto ou Causa pequeno ferimento ou parada parcial da 8
planta (produo/qualidade/cliente) por 1 dia
Poluio Meio Ambiente impacto moderado ou Causa danos equipamento ou parada
parcial da planta (produo / qualidade / cliente) algumas horas 7

Poluio Meio Ambiente baixo impacto ou Causa pequeno dano equipamento ou parada 6
total linha (produo/qualidade/cliente) por 1 dia
Poluio Meio Ambiente baixssimo impacto ou Causa dano componente ou parada 5
parcial linha (produo/qualidade/cliente) por 1 dia

Poluio Meio Ambiente quase nulo ou Causa pequeno dano componente ou parada
parcial linha (produo/qualidade/cliente) por 6 horas 4

Parada parcial linha (produo/qualidade/cliente) por 1 hora 3


Parada parcial linha (produo/qualidade/cliente) por alguns minutos 2
No ocasiona parada parcial linha 180
Ocorrncia / Frequncia da Falha Grau
Frequncia mxima: vrias vezes ao dia 10
Frequncia muito elevada: 1 vez ao dia 9
Frequncia elevada: algumas vezes por semana 8
Frequnte: 1 vez por semana 7
Frequncia moderada: 1 vez por ms 6
Frequncia ocasional: 1 vez por semestre 5
Frequencia baixa: 1 vez por ano 4
Pouco frequnte: 1 vez a cada 2 anos 3
Muito pouco frequnte: 1 vez a cada 5 anos 2
Frequncia rara: extremamente remoto 1
81
Escala de Dificuldade de Deteco da Falha Grau
Deteco quase impossvel 10
Probabilidade remota de deteco 9
Probabilidade muito baixa de deteco 8
Baixa probabilidade de deteco 7
Alguma probabilidade de deteco 6
Probabilidade mdia de deteco 5
Probabilidade moderada de deteco 4
Alta probabilidade de deteco 3
Probabilidade muito alta de deteco 2
Probabilidade certa de deteco 1
82
Riscos
Frequncia * consequncia * deteco = risco

83
PLANILHA Processo: Transfer. Propano Planilha No.: 01 Coord: Nagao
Data:
Anlise Sistema: Bombeamento Reviso: 0 Equipe:

MCC - Manuteno Centrada em


21/03/2000
de Falhas Equipamento: Bomba BA01
Folha: 1/3
FMEA Confiabilidade
Descrio do tem: O sistema de bombeamento composto de 2 bombas centrfugas, vazo 50 m3/h
e presso de 4,5 kgf/cm2 e acionado por motor eltrico, c/ selos mecnicos simples e acoplamento tipo
grade metlica entre motor/bomba. Tem sistema de religamento automtico atravs chave bia no
reservatrio
tem Funo e no tanque
Modoenvio.
de Efeito Causa da
Aes

Freqncia
Deteco

Respons
Freqn
Conseq.

Da Tarefa
BA-101 Bombear Entupimento Nenhuma
Falha da Falha ou Falha
Sujeira 3 4 3 36 Instalar filtro na Proje-

Prazo
Risco
nica dez
Recomendadas
Bomba produto suco baixa vazao na linha suco da bomba to
2002
c/ vazo
mn. de
45 m3/h
E presso
mnima
de 4,0
Kgf/cm2
Desgaste Baixa vazo Abraso 2 3 2 12 Acompanhamento Oper Turno
Imed
do rotor e presso natural vazo e presso

Falha do Parada da 1.Vida til 2 3 4 24 . Anlise vibrao Pred


mens Imed
rolamento bomba c/ 2. Falha de 2 3 4 24 . Procedimento Manut
nica Set
perda de montagem de montagem 2002
produo 3. Falha de
lubrificao
a. Baixo 2 3 3 18 . Verificao Oper Diria Set
Nvel Nvel 2002
b. Degra- 2 3 3 18 . Subst. por leo Lubr nico set
dao leo sinttico 2002
c. Conta- 2 3 3 18 . Anlise leo Lubr Mens Imed
minao . Utilizao
vedador mancal Manut nica Dez
2002
Referncias

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