Padrão Gerenciamento de Portfolio

O que é Portfólio??
“um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos
agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse
trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios
estratégicos. Os programas ou projetos de um portfolio não
necessitam estar diretamente relacionados ou serem
interdependentes”.
PMBoK (2004)

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 Relacionamento entre
Portfólio, Programas e Projetos
P o r t fo lio

P o r t fo lio P r o je to s P ro g ra m a s

P ro g ra m a s P r o je to s P ro g ra m a s P r o je to s O u tro s
T r a b a lh o s

P r o je to s P r o je to s P r o je to s

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Padrão Gerenciamento de Portfolio

O que é Portfólio??

“Portfolios possuem um escopo de negócio

que muda com os objetivos estratégicos da
organização.
”.
Portfolio Management Standard (2006,pág. 6)

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Quais as práticas de
Gestão de Portfolio??

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 Práticas do Gerenciamento de Portfolio –
Benchmarking PMI
• Existe uma lista formal dos projetos ativos;
• Os projetos são organizados em categorias (Ex: Expansão, Melhoria, Manutenção etc);
• Existe um comitê executivo formado para tomar decisões a respeito da gestão do
portfolio;
• Um repositório único de informações reúne todos os dados sobre os projetos para
consulta;
• As informações sobre os projetos são sumarizadas e disponibilizadas para os executivos
em um painel de controle;
• Os projetos possuem o seu valor esperado ou retornos formalmente calculados;
• Os projetos são formalmente cancelados quando nao fazem mais sentido para a
estratégia da empresa ou quando não trarão beneficio;
• O portfolio de projetos é permanentemente reavaliado em relação ao seu alinhamento
com as estratégias da empresa;
• O relacionamento e possíveis conflitos entre projetos são claramente identificados e
documentados.
• Fonte: Benchmarking do PMI Rio de Janeiro, 2006

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 Práticas de Gerenciamento de
Portfolio
1. Inventário de Portfolio
2. Análise de Porfolio
3. Planejamento do Portfolio
4. Acompanhamento do Porftolio
5. Revisão e Replanejamento

Fonte: Sepate,P., Pennypacker, J. (2003)

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Práticas de Gerenciamento de Portfolio
• Verificação de atendimento a critérios
obrigatórios
• Obtenção de notas
• Priorização do projeto
• Identificação dos projetos estratégicos
• Ajuste de decisão

Fonte: Cooper, R. Edgett, S, Kleishmhmidt, E. (2001)

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 Práticas de Gerenciamento de
Portfolio
• Práticas antes da execução:
– Planejamento de Negócios
– Aquisição dos Recursos
– Revisão de Planos de programas, projetos
• Práticas durante a execução dos projetos:
– Planejamento de Recursos
– Participação em Comitês
– Priorização de projetos
– Coleção e Agregação de Relatórios
– Condução de Revisões
– Tratar problemas
– Coaching em gerenciamento de projetos

Fonte: Blonquist, T. e Muller, R. (2006)

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 OPM3 – Organizational
Project Management Maturity
Model

92 práticas

600
práticas

Domínios e Estágios do modelo OPM3 – Fonte: OPM3

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“PMI” is a registered trade and service mark of the Project Management Institute, Inc.
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 Algumas características
de Portfolio
• Os componentes (projetos, programas ou outros trabalhos) de um
portfólio são quantificáveis, ou seja, podem ser medidos,
classificados e priorizados;
• Os componentes não necessariamente precisam ser
interdependentes ou relacionados diretamente. Eles apenas
devem espelhar os objetivos estratégicos organizacionais.
• Componentes não alinhados com a estratégia devem ser
questionados pela organização do porquê estão sendo executados
ou, mesmo, planejados.
Portfolio Management - Standard

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 Governança Organizacional
Planejamento Estratégico

Gerenciamento
Por Projetos
Gerenciamento
do Portfólio
Gerenciamento
das Gerenciamento
Operações de Programas
Continuadas Gerenciamento
de Projetos
Processos,
Ferramentas
e Métricas

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 Processos de Portfólio

Planejamento Estratégico e Contexto Organizacional

Grupo de Processos
Grupo de Processos
de Monitoramento e
de Alinhamento:
de Controle:
• Identificação
• Revisão do Portfólio
• Categorização
e Comunicação
• Avaliação
• Seleção
• Mudança Estratégica
• Priorização
• Balanceamento
• Autorização

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 Interações dos Processos de
Portfólio
Processos do Gerenciamento do Portfólio
Plano Estratégico Atual Grupo dos Processos Grupo dos Processos de Processos dos
da Organização de Alinhamento Monitoramento e Controle Componentes
do Portfólio

Identificação Priorização Execução dos

Componentes
Plano Estratégico Revisão do
Categorização Balanceamento Portfolio e
• Objetivos do Portfolio Comunicação
Estratégicos
• Critérios de
Desempenho
• Definição de Avaliação
Capacidade não Mudança
Autorização
Estratégica

Seleção
sim

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 Portfolio Standard
• Algumas conclusões:
– Um gerenciamento do portfólio é uma atividade
continuada, diferentemente de programa e de projeto;
– O padrão de gerenciamento de portfólio é uma
contribuição da comunidade de gerenciamento de
projetos à teoria e à prática do planejamento estratégico;
• Ainda não há definição sobre se vai haver uma
certificação profissional específica para portfólio,
porém tudo leva a crer que sim.

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•
Situação atual
Aumento significativo de investimentos das empresas na
gestão de projetos (que engloba no seu contexto projetos,
programas e portfolio)
• O gerenciamento de portfolio no contexto de projetos é
algo novo. As empresas, de modo geral, não possuem
processos de gerenciamento de portfolio sistematizados.
• Surgimento do Padrão de Gerenciamento de Portfolio,
lançado em 2006 pelo PMI.
• Não existe padrão ou práticas consolidadas do papel
(quem faz) e as responsabilidades (quais as
competências) do gestor de portfolio.

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Quem é o Gestor de
Portfólio?

Que competências ele

Pode ter?

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 Quem é?
• O gestor de portfolio é tipicamente um gerente senior ou então
um grupo de gerentes seniores.
• O PMO pode participar do processo de gestão de portfolio.
• Executa as tarefas:
– Priorização e balanceamento do portfolio
– Gestão do desempenho e gerenciamento de riscos do portfolio.
– Medição do valor da organização através de instrumentos de
investimentos (ROI, Valor presente, etc.)
– Garantir a comunicação apropriada para os stakeholders
– Participação em revisões de programas e de projetos e envolvimento
em situações importantes

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 Competências
• Competência é um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes que justificam um alto
desempenho, na medida em que há também um
pressuposto de que os melhores desempenhos
estão fundamentados na inteligência e na
personalidade das pessoas.
Boyatz (1984)
• Nessa abordagem competência é um estoque de recursos que o
individuo detém.

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 Competências
• Competência é um conjunto de conhecimentos,
habilidades, atitudes que afetam a maior parte
do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam
com o desempenho no trabalho; a competência
pode ser mensurada, quando comparada com
padrões estabelecidos e desenvolvida por meio
do treinamento.
Parry (1996)

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 Competências

• As competências são sempre

contextualizadas. A noção de competência
aparece associada a verbos como saber
agir, mobilizar recursos, integrar saberes
múltiplos e complexos, saber aprender,
saber se engajar, assumir responsabilidades
e ter visão estratégica.
Fleury & Fleury (2004)
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 Competências essenciais Competências e atividades mais elevadas, no

Competências
nível corporativo, que são chave para a
sobrevivência da empresas e centrais para sua
estratégia.

Competências distintivas Competências e atividades que os clientes

reconhecem como diferenciadores de seus
concorrentes e que provêm vantagens
competitivas.

Competências organizacionais Competências coletivas associadas às

atividades meio e às atividades-fim.

Competências individuais Saber agir responsável e reconhecido, que

implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que
agreguem valor econômico à organização e
valor social ao indivíduo.

Fonte: Fleury e Fleury (2004, adaptação de Mills, Platts, Bourne and Richards) –
Divisão das competências organizacionais

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PMCDF – Project Manager Competence Development
Framework

Componentes de Sucesso em Projetos – Fonte: PMCDF, 2002

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