V OFICINA DE CONHECIMENTO

GESTÃO E SUSTENTABILIDADE PARA O TERCEIRO SETOR

MORRINHOS- GOIÁS
 OBJETIVOS
- Apresentar conceitos básicos sobre
gestão de projetos

- Instrumentalizar os participantes para a

elaboração de projetos comprometidos
com os princípios de efetividade, eficácia,
eficiência, sustentabilidade e
transparência
 O QUE É UM PROJETO?
“ESFORÇO TEMPORÁRIO, PROGRESSIVAMENTE
ELABORADO COM O OBJETIVO DE CRIAR UM
PRODUTO OU SERVIÇO ÚNICO”
(PMI, 2004).

“EMPREENDIMENTO PLANEJADO QUE CONSISTE

NUM CONJUNTO DE ATIVIDADES
INTER-RELACIONADAS E COORDENADAS, COM O
FIM DE ALCANÇAR OBJETIVOS ESPECÍFICOS
DENTRO DOS LIMITES DE TEMPO E DE
ORÇAMENTO DADOS”.
(KISIL, 2002).
 O QUE CARACTERIZA UM PROJETO?

- É TEMPORÁRIO: COM INÍCIO E FINAL DEFINIDOS, MAS

COM RESULTADOS DURADOUROS
- POSSUI RESULTADOS EXCLUSIVOS:
GERA PRODUTOS E SERVIÇOS ÚNICOS
- TEM UMA ELABORAÇÃO PROGRESSIVA:
É DESENVOLVIDO EM ETAPAS
- DIFERENCIA-SE DAS OPERAÇÕES:
NÃO PODE SER CONTÍNUO E EXIGE UM CERTO GRAU DE
INOVAÇÃO E MUDANÇA
- É UM INSTRUMENTO DE PLANEJAMENTO:
POSSUI UMA RELAÇÃO COM AS
ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS DA ENTIDADE
Andion, 2010; PMI, 2004
 POR QUE PROJETOS EM ENTIDADES DO
TERCEIRO SETOR

• CAPTAR RECURSOS

• ENFRENTAR PROBLEMAS DE FORMA ORGANIZADA,

ÁGIL E PRÁTICA

• DESENVOLVER NOVOS MODELOS - LABORATÓRIO DE

INOVAÇÃO

• CRIAR BASES PARA NOVAS POLÍTICAS PÚBLICAS

• MOBILIZAR O COMPROMISSO COLETIVO

• FORTALECER A PARTICIPAÇÃO SOCIAL

 LEMBRETE IMPORTANTE:
 É IMPRESCINDÍVEL ULTRAPASSARMOS A
LÓGICA DA DEPENDÊNCIA.

 TÃO IMPORTANTE QUANTO CONQUISTAR

PARCEIROS E FINANCIADORES, É MANTÊ-LOS.

 NÃO BASTA ELABORAR UM BOM PROJETO, É

PRECISO ELABORAR UM PROJETO VIÁVEL,
PASSÍVEL DE AVALIAÇÃO E APROVAÇÃO.
 FASES DE UM PROJETO
IDENTIFICAÇÃO
REPLANEJAMENTO

AVALIAÇÃO ELABORAÇÃO

APLICAÇÃO APROVAÇÃO
Armani, 2004
 PLANEJAR UM PROJETO

POR ONDE COMEÇAR ?

COM QUEM PLANEJAR ?

PARA QUEM ?

QUANTO CUSTARÁ O PROJETO ?

QUEM FINANCIARÁ ?
 PLANEJAR UM PROJETO

COMPREENDER O PROBLEMA, A
OPORTUNIDADE, A NECESSIDADE
E A DEMANDA !!!

•A PARTIR DESTE PONTO É QUE SERÁ

DEFINIDO O ESBOÇO INICIAL DO PROJETO,
QUE POR SUA VEZ NORTEARÁ TODOS OS
PASSOS SEGUINTES.
 PLANEJAR UM PROJETO

•OBRAS FÍSICAS
•PROBLEMA •ALFABETIZAÇÃO
•OPORTUNIDADE •AUXÍLIO A GRUPOS
VULNERÁVEIS
•NECESSIDADE •POLÍTICAS PÚBLICAS

•DEMANDA •FONTES DE RECURSOS

•EDITAIS ABERTOS
•SUSTENTABILIDADE
 DIAGNÓSTICO:
O CONTEXTO DO PROJETO

• CARACTERIZAÇÃO DA SITUAÇÃO
DO PÚBLICO-ALVO E BENEFICIÁRIOS DO PROJETO.
•ASPECTOS SOCIAIS, POLÍTICOS, ECONÔMICOS,
DEMOGRÁFICOS E CULTURAIS QUE PERMEIAM A
SITUAÇÃO OBJETO DO PROJETO.
•IDENTIFICAÇÃO DAS EXPECTATIVAS DAS
PARTES INTERESSADAS NA AÇÃO.
•IDENTIFICAÇÃO DE ANTECEDENTES:
INICIATIVAS SIMILARES E REFERENCIAL
TEÓRICO
 “ÁRVORE DAS PRIORIDADES”

COPA:
QUAIS OS EFEITOS DO PROJETO

CAULE:
QUAL O PROBLEMA PRINCIPAL

RAÍZES:
QUAIS AS CAUSAS, AS ORIGENS DO PROBLEMA

Armani, 2004
 “AS PARTES INTERESSADAS”

PÚBLICO ALVO
COMUNIDADE FINANCIADOR

ENTIDADE
EMPRESAS MÍDIA

PODER PÚBLICO PARCEIROS

Andion, 2010
 PLANEJAR O PROJETO

DIAGNÓSTICO PRONTO:
VISÃO CLARA DO CONTEXTO DO PROJETO,

LOGO TEMOS

1- SUBSÍDIOS PARA ESBOÇAR O PROJETO

2-ELEMENTOS QUE JUSTIFICAM A RELEVÂNCIA

E ABRANGÊNCIA DO PROJETO.
 PLANEJAR O ESBOÇO DO PROJETO

- O ESBOÇO É O PONTO DE PARTIDA

UM ESBOÇO BEM DEFINIDO DEIXA CLARO:

1-O QUE SERÁ REALIZADO
2-O QUE NÃO SERÁ REALIZADO

O ESBOÇO DEVE CONSIDERAR

OBRIGATORIAMENTE:
A SUSTENTABILIDADE DO PROJETO
SERÁ FINITO, MAS SEUS RESULTADOS
DURADOUROS
 DEFINIR O ESBOÇO DO PROJETO
1- OBJETIVOS

DEVEM SER CLAROS E DEFINIR O(S) ALVO(S)

(PROBLEMA E SOLUÇÃO QUE
O PROJETO VAI TRABALHAR)

-DEVEM ESTAR DIRETAMENTE RELACIONADOS

AOS PROBLEMAS DEFINIDOS NA JUSTIFICATIVA:
A “ÁRVORE DE PRIORIDADES”
 DEFINIR O ESBOÇO DO PROJETO

OBJETIVOS

GERAL:
INDICA O IMPACTO GERAL ESPERADO DO
PROJETO, OU SEJA, A TRANSFORMAÇÃO
ESPERADA APÓS SUA CONSECUÇÃO.

ESPECÍFICOS:
SÃO DESDOBRAMENTOS DO GERAL, OBJETIVOS
MENORES QUE DEVEM SER ALCANÇADOS PARA
QUE SE CHEGUE AO MAIOR
 DEFINIR O ESBOÇO DO PROJETO

- OS OBJETIVOS DEVEM SER ATINGÍVEIS,

MENSURÁVEIS E FACTÍVEIS NUM TEMPO
DETERMINADO

- NÃO DESCREVEM PROCEDIMENTOS E

ATIVIDADES, QUE SÃO OS MEIOS PARA
ATINGI-LOS

- TODO OBJETIVO DEVE TER PROCEDIMENTOS

CORRESPONDENTES E CLAROS; CASO
CONTRÁRIO, SERÁ UM “OBJETIVO MORTO”
 PRODUTOS - “ENTREGAS” –
DO PROJETO
- PROPOSIÇÃO DE PRODUTOS E/OU SITUAÇÕES
TANGÍVEIS QUE SE ESPERA ALCANÇAR COM O
PROJETO, A PARTIR DA REALIZAÇÃO DAS
ATIVIDADES.

- UM BOM PROJETO APRESENTA PERFEITA

AMARRAÇÃO ENTRE AS ENTREGAS PROPOSTAS E
O DIAGNÓSTICO.

- UMA BOA DESCRIÇÃO DAS ENTREGAS

PROPOSTAS AUXILIARÁ A CONTINUIDADE DO
PLANO DO PROJETO, BEM COMO A ATRAÇÃO DE
APOIADORES E TAMBÉM A POSTERIOR GESTÃO.
 ATIVIDADES E PROCEDIMENTOS

- MEIOS COLOCADOS EM PRÁTICA PARA

GERAR AS ENTREGAS E ATINGIR OS
OBJETIVOS DESEJADOS.

- ASSIM COMO A DESCRIÇÃO DAS ENTREGAS,

O BOM DETALHAMENTO DAS ATIVIDADES É
CRUCIAL PARA A ELABORAÇÃO DE UM BOM
PROJETO.
 ANÁLISE DA INTERVENÇÃO

A MATRIZ LÓGICA

O SEU PROJETO ESTÁ BEM AMARRADO ENTRE

A ORIGEM

OS OBJETIVOS

OS PRODUTOS

AS ATIVIDADES

SIM ??????????????? NÃO

 ????????????????????????????

AS ATIVIDADES PROPOSTAS SÃO SUFICIENTES E LEVA À

PRODUÇÃO DOS RESULTADOS DEFINIDOS ?

OS RESULTADOS DEFINIDOS, UMA VEZ PRODUZIDOS, VÃO

LEVAR AO ALCANCE DOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS ?

O ALCANCE DOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS IRÁ

PROPORCIONAR ATINGIR O OBJETIVO GERAL PROPOSTO
NO PROJETO ?

ATINGIDO O OBJETIVO GERAL, QUAL SERÁ O IMPACTO

POSITIVO NO PROBLEMA E DEMANDA IDENTIFICADA ?
AVALIANDO O PROJETO
 AVALIANDO O PROJETO

- UM PROJETO TEM MELHORES POSSIBILIDADES

OPERACIONAIS DE AVALIAÇÃO QUANDO FOR
CONCEBIDO PARA SER AVALIADO.

- PARA PODER AVALIAR UM PROJETO, É IMPORTANTE

TER OS DADOS DO NOSSO PÚBLICO-ALVO ANTES E
DEPOIS DA INTERVENÇÃO.

- UM BOM INSTRUMENTO É O MAPEAMENTO DOS

BENEFICIÁRIOS. UM BOM MAPEAMENTO CONTÉM
INFORMAÇÕES RELATIVAS AOS INDICADORES DO
PROJETO.
 PARÂMETROS DE AVALIAÇÃO
DO PROJETO

INDICADORES DO PROJETO

- UM INDICADOR É UMA “RÉGUA”, UM PADRÃO QUE

NOS AJUDA A MEDIR, AVALIAR OU DEMONSTRAR
VARIAÇÕES EM DIMENSÕES DA REALIDADE
RELEVANTES PARA OS OBJETIVOS DO PROJETO

- É POR MEIO DOS INDICADORES QUE SE TEM

EVIDÊNCIAS CONCRETAS DO ANDAMENTO DAS
ATIVIDADES, DO ALCANCE DOS RESULTADOS E DA
REALIZAÇÃO DOS OBJETIVOS DE UM PROJETO.
 INDICADORES DO PROJETO

- OS INDICADORES NOS AJUDAM A MEDIR CONCEITOS QUE

NÃO PODEM SER MEDIDOS DIRETAMENTE, POR ESTAREM
RELACIONADOS A COISAS MUITO SUBJETIVAS OU
SUJEITAS A MUITAS INTERPRETAÇÕES.

- POR EXEMPLO: PARTICIPAÇÃO COMUNITÁRIA.

- COMO MEDIR A EVOLUÇÃO DE UM PROJETO NO QUE TANGE
A PARTICIPAÇÃO COMUNITÁRIA?
- SERÁ NECESSÁRIO IDENTIFICAR QUAIS SÃO AS DIMENSÕES
MAIS FUNDAMENTAIS DESTE CONCEITO PARA O PROJETO –
OU SEJA, DEFINIR VARIÁVEIS
- E DEPOIS CRIAR AS FORMAS MAIS APROPRIADAS PARA
MEDIR SUA VARIAÇÃO.
 INDICADORES DO PROJETO
CONCEITO VARIÁVEIS
1.Envolvimento com a gestão
dos serviços sociais básicos
Participação Comunitária 2. Nível de associativismo
3. Representação em
conselhos
INDICADORES
-Percentual de pais votantes
nas eleições para diretoria da
escola
-Percentual de mães
participantes das reuniões de
pais e mestres.
-No. e tipo de organizações
presentes na comunidade
-No. de participantes
regulares nas reuniões
-Grau da participação em
conselhos
Armani, 2004
 INDICADORES DO PROJETO

INDICADORES SOCIAIS
EDUCAÇÃO

SAÚDE

RENDA

MORADIA

AMBIENTAIS

VIOLÊNCIA E SEGURANÇA PÚBLICA

 INDICADORES DO PROJETO

- INDICADORES OPERACIONAIS –
MONITORAM A EVOLUÇÃO DO PROJETO,
TENDO POR BASE O ORÇAMENTO E O
CRONOGRAMA.

- INDICAM SE OS RECURSOS PREVISTOS

ESTÃO DISPONIBILIZADOS NA
QUANTIDADE, FORMA E TEMPO
ADEQUADOS À REALIZAÇÃO DO PROJETO.
 INDICADORES DO PROJETO

- INDICADORES DE DESEMPENHO – EVIDENCIAM QUE

OS PRODUTOS PLANEJADOS COMO RESULTADOS
IMEDIATOS SÃO ALCANÇADOS.

- INDICADORES DE EFETIVIDADE – INDICAM OS

EFEITOS QUE O USO DOS RESULTADOS PELOS
BENEFICIÁRIOS GERAM.

PODE LEVAR CERTO TEMPO ATÉ QUE SEJA POSSÍVEL

MENSURÁ-LO DEPOIS DE ENTREGUES OS
RESULTADOS.
EVITAR A PROPOSIÇÃO DE MUITOS INDICADORES DE
EFETIVIDADE.
 INDICADORES DO PROJETO

INDICADORES DE
OBJETIVOS
EFETIVIDADE

INDICADORES DE
ENTREGAS
DESEMPENHO

INDICADORES
ATIVIDADES
OPERACIONAIS
 CRONOGRAMA E ORÇAMENTO DO
PROJETO

JÁ TENHO:

- O ESBOÇO DO PROJETO
- OS PRODUTOS – ENTREGAS
- AS ATIVIDADES E PROCEDIMENTOS
- O ALVO DE INTERVENÇÃO
- OS PARÂMETROS DE AVALIAÇÃO

AGORA PRECISO:
- SABER A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES DO PROJETO
- QUANTO VAI CUSTAR O PROJETO
 CRONOGRAMA E ORÇAMENTO DO
PROJETO
DURAÇÃO DE CADA ATIVIDADE

LEMBRE-SE:
- UMA ATIVIDADE DEPENDE DA OUTRA
- UMA AÇÃO BEM SUCEDIDA LEVARÁ A PRÓXIMA ATIVIDADE

DEPENDÊNCIAS OBRIGATÓRIAS: ENVOLVEM LIMITAÇÕES QUE

TORNAM UMA ATIVIDADE INVIÁVEL CASO DETERMINADAS
CONDIÇÕES GERADAS POR ATIVIDADES ANTERIORES NÃO TENHAM
SIDO ATINGIDAS.

POR ISSO SÃO TAMBÉM CHAMADAS DE LÓGICA RÍGIDA

OU DEPENDÊNCIA MANDATÓRIA.
 CRONOGRAMA E ORÇAMENTO DO
PROJETO
- DEPENDÊNCIAS DISCRICIONÁRIAS
DESEJÁVEIS OU ARBITRADAS:

SÃO DEPENDÊNCIAS DEFINIDAS PELA PRÓPRIA

EQUIPE DO PROJETO, EM FUNÇÃO DE
EXPERIÊNCIAS ANTERIORES OU DE BOAS
PRÁTICAS IDENTIFICADAS NO AMBIENTE
MAIS AMPLO.
SÃO ESTABELECIDAS COM A PERSPECTIVA DE
EVITAR RISCOS.
 CRONOGRAMA E ORÇAMENTO DO
PROJETO

- DEPENDÊNCIAS DISCRICIONÁRIAS PREFERENCIAIS:

SÃO SUGERIDAS POR UMA PARTE INTERESSADA /
STAKEHOLDER DO PROJETO E EXPRESSAM UM
SEQUENCIAMENTO PREFERENCIAL SEM QUE HAJA UMA
NECESSIDADE REAL PARA A DEPENDÊNCIA

- DEPENDÊNCIAS EXTERNAS:
SÃO DEPENDÊNCIAS QUE ENVOLVEM O
RELACIONAMENTO ENTRE ATIVIDADES DO PROJETO E
ATIVIDADES EXTERNAS AO PROJETO.

QUANDO NÃO IDENTIFICADAS, ELAS PODEM

BLOQUEAR O PROJETO, QUE PRECISARÁ FICAR NO
AGUARDO DE DEFINIÇÕES EXTERNAS
 CRONOGRAMA DO PROJETO

ID Atividade Predecessor Duração Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5

1 Análise de 30 dias
requerimento
s
2 Modelagem 1 15 dias
dados
3 Protótipo de 1 5 dias
telas
4 Detalhamento 1 20 dias
de funções
5 Programação 2;3;4 40 dias
6 Testes 5 5 dias
 ORÇAMENTO DO PROJETO
PASSO 01
ESTIMATIVA DOS CUSTOS

IDENTIFICAR OS RECURSOS FÍSICOS E AS QUANTIDADES

NECESSÁRIAS PARA A EXECUÇÃO DAS ATIVIDADES.

DESPESAS DE CUSTEIO
DESPESAS DE VIAGEM
INVESTIMENTOS
PESSOAL
IMPOSTOS - TAXAS
SERVIÇOS DE PESSOA FÍSICA
SERVIÇOS DE PESSOA JURÍDICA
OUTRAS DESPESAS
 CRONOGRAMA FÍSICO FINANCEIRO

ID Atividade Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 TOTAL

1 Análise de 2.500,00 500,00 3.000,00

requerimentos
2 Modelagem dados 1.200,00 600,00 1.800,00

3 Protótipo de telas 1.800,00 1.800,00

4 Detalhamento de 2.500,00 1.600,00 4.100,00

funções

5 Programação 1.500,00 1.500,00 3.000,00

TOTAL 2.500,00 6.000,00 3.700,0 1.500,00

 QUADRO DE USOS E FONTES

- OUTRO RECURSO ÚTIL NO PLANEJAMENTO DO

ORÇAMENTO, ESPECIALMENTE, QUANDO O
PROJETO ENVOLVE FINANCIAMENTO EXTERNO
OU MAIS DE UMA ORGANIZAÇÃO

- INDICA O PERCENTUAL DE INVESTIMENTO DE

CADA UMA DAS PARTES ENVOLVIDAS NO
PROJETO E DEMONSTRA AS FONTES DE
FINANCIAMENTO DE CADA ATIVIDADE
 QUADRO DE USOS E FONTES

RUBRICA FINANCIADOR CONTRAPARTIDA TOTAL

EXTERNO DO PROPONENTE

Custeio 35.000,00 0 35.000,00

Investimento 50.000,00 50.000,00 100.000,00

Pessoal 0 45.000,00 45.000,00

Serviços de 60.000,00 0 60.000,00

terceiros PJ

Total 145.000,00 95.000,00 185.000,00

Mendes, 2006
 CONTRAPARTIDA

• CONTRAPARTIDA FINANCEIRA: MONTANTE DE

RECURSOS FINANCEIROS UTILIZADOS NO
PROJETO

• CONTRAPARTIDA ECONÔMICA: RECURSOS

NÃO FINANCEIROS (BENS, SERVIÇOS, ETC)
DESDE QUE ECONOMICAMENTE
MENSURÁVEIS, UTLIZADOS NO PROJETO
 FORMATANDO O PROJETO

• IDENTIFICAÇÃO DA PROPOSTA
• TÍTULO
• INSTITUIÇÃO PROPONENTE
• INSTITUIÇÃO EXECUTORA
• RESUMO
• CARACTERIZAÇÃO DA OPORTUNIDADE DE INTERVENÇÃO
• IDENTIFICAÇÃO DOS BENEFICIÁRIOS
• DESCRIÇÃO DO PROJETO
• OBJETIVO GERAL
• OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• PRODUTOS/ENTREGAS (METAS)
• ATIVIDADES
 FORMATANDO O PROJETO

• JUSTIFICATIVA

• HISTÓRICO DA INSTITUIÇÃO PROPONENTE

• QUALIFICAÇÃO DA EQUIPE

• PLANO DE AVALIAÇÃO
• INDICADORES E METAS
• MEIOS DE VERIFICAÇÃO
 FORMATANDO O PROJETO

• CRONOGRAMA

• ORÇAMENTO
• CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO
• USOS E FONTES

• PLANO DE SUSTENTABILIDADE

• PLANO DE GESTÃO DOS RISCOS

 EXECUTAR E CONTROLAR

- O OBJETIVO CENTRAL DA EXECUÇÃO E

CONTROLE É GARANTIR QUE OS RECURSOS
ENVOLVIDOS SEJAM GERENCIADOS DE
FORMA A VIABILIZAR A CONSECUÇÃO DOS
RESULTADOS E OBJETIVOS PROPOSTOS NA
ETAPA DE PLANEJAMENTO, COM OS
RECURSOS PREVISTOS E DENTRO DO TEMPO
PROPOSTO.
 EXECUTAR E CONTROLAR

- A REFERÊNCIA DO CONTROLE É O
PROJETO PLANEJADO

-SEU PAPEL É, UMA VEZ QUE AS

COISAS NÃO OCORREM DA FORMA
COMO PREVISTO, RETORNAR A
EXECUÇÃO PARA O CURSO

OU, REPROGRAMÁ-LO!
 ATIVIDADES DE EXECUÇÃO
-VERIFICAR E VALIDAR ESBOÇO
-ATIVAR COMUNICAÇÃO ENTRE OS MEMBROS DO TIME DE
EXECUÇÃO
-DESENVOLVER A EQUIPE DE EXECUÇÃO
-GARANTIR A DISPONIBILIDADE DOS RECURSOS
-MOBILIZAR EQUIPES, EQUIPAMENTOS E MATERIAIS
-DETALHAR PLANEJAMENTO DE EXECUÇÃO DE TAREFAS
-EXECUTAR AS ATIVIDADES PREVISTAS NO PLANO DO
PROJETO
-ASSEGURAR A QUALIDADE
-MONITORAR O USO DOS RECURSOS
-DISTRIBUIR AS INFORMAÇÕES
-GERAR ALTERNATIVAS DE AÇÃO EM DIREÇÃO AO
PLANEJADO
-REPROGRAMAR ATIVIDADES

Menezes, 2003
 CONTROLE

-NÃO HÁ O QUE CONTROLAR SE NÃO HÁ

PLANEJAMENTO.

-NÃO HÁ COMO CONTROLAR SE NÃO HÁ

INFORMAÇÃO SOBRE O ANDAMENTO DO
PROJETO.

-RESPONSABILIDADE É SEMPRE ATRIBUÍDA A

UMA PESSOA.

-O GESTOR QUE DESEJA CONTROLAR TUDO,

TORNARÁ A GESTÃO DO PROJETO UM CAOS.
 MECANISMOS DE CONTROLE

• ESTABELECER OS PARÂMETROS A SEREM USADOS

– DURAÇÃO DAS ATIVIDADES – PREVISTA X REALIZADA
– PERCENTUAL DE EVOLUÇÃO DOS TRABALHOS –
INCORRIDOS X PROGRAMADOS
– GASTOS DE RECURSOS
– REQUISITOS PARA ACEITAÇÃO DE ENTREGAS
– INDICADORES INTERNOS DE CADA ATIVIDADE

• CRIAR SISTEMÁTICAS-PADRÃO PARA REGISTRO

– DOCUMENTOS-PADRÃO
– MÍDIAS JÁ EXISTENTES NA EMPRESA
– SOFTWARE DE GESTÃO DO PROJETO

• PROPICIAR ANÁLISE GRÁFICA: REALIZADO X PREVISTO

 FIM DO PROJETO

RELATÓRIOS DE CONCLUSÃO:

 PRESTAÇÃO DE CONTAS
 ASPECTOS CONTÁBEIS
 REFERÊNCIA: PLANO DE APLICAÇÃO APROVADO

 RELATÓRIO TÉCNICO
 ATIVIDADES REALIZADAS E ENTREGAS GERADAS –
DESCRIÇÃO DA EXECUÇÃO DO PROJETO
 REFERÊNCIA: ESBOÇO VALIDADO E REQUISITOS

DAS ENTREGAS
 FIM DO PROJETO

 RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO
 INDICADORES E RESPECTIVAS METAS
 REFERÊNCIA: PLANO DE AVALIAÇÃO

 LIÇÕES APRENDIDAS

 ESBOÇAR UM NOVO PROJETO

 DICAS PARA ELABORAR
BONS PROJETOS
PERGUNTAS QUE O FINANCIADOR FARÁ DIANTE DE SEU PROJETO:

•    QUEM ESTÁ APRESENTANDO O PROJETO,

CONHECE AS REAIS NECESSIDADES DO PÚBLICO ALVO ?

•    O PÚBLICO ALVO DESEJA REALMENTE TRANSFORMAR SUA REALIDADE ?

•    EXISTE ALGUMA LIDERANÇA ASSOCIATIVA ENVOLVIDA NO PROJETO ?

•    QUAL A PERENIDADE DE SEU PROJETO ?

•    EXISTE A POSSIBILIDADE DE SE CRIAR MULTIPLICADORES ?

•    QUAL O INTERESSE DO SEU PROJETO PARA A COMUNIDADE ?

•    SEU PROJETO ALTERA OU TENTA TRANSFORMAR COSTUMES CULTURAIS

E A REALIDADE LOCAL ?
 DICAS PARA ELABORAR
BONS PROJETOS
1- Fique atento ao calendário de recepção de projetos pela internet
– o GGIMS disponibiliza os editais com chamadas abertas:
www.movimentossociais.go.gov.br

2- Não “enrole” seu parceiro em potencial com textos subjetivos;

3- Não fale de você como ator central nem se você for figura de
reconhecimento internacional, porque se for o caso, você deve
apresentar-se como “embaixador” da instituição,
não como proponente;

4- Apresente seu projeto com textos cujo “tempo” dos verbos

apresentem-se no infinitivo e no presente;
 DICAS PARA ELABORAR
BONS PROJETOS
5- Não coloque as famosas “gorduras” no seu projeto:
a taxa administrativa não deve exceder a 10%
(teto máximo a ser seguido à risca);

6- Não comissione ninguém:

lembre-se, a função de  uma organização não governamental é
atender uma necessidade cultural, educacional, ambiental, de
inclusão social das pessoas carentes da sua sociedade.
Comissionar é pagar a alguém para que venda a miséria humana.

Não transforme seu público alvo em produto,

trate-os com respeito e sem assistencialismo;
 DICAS PARA ELABORAR
BONS PROJETOS

7- Se acaso tiver que lançar mão de prestação de serviços para a

confecção e ou acompanhamento do seu projeto, inclua os serviços
nos custos da sua instituição, não no projeto.

8- Salários administrativos não são objeto de projetos (salvo de

determinados técnicos envolvidos) e seu parceiro em potencial
deve inclusive, receber o curriculum vitae do(s) técnico(s)
envolvido(s) no projeto com antecedência.

9- O parceiro internacional e nacional não financia o funcionamento

da sua instituição, o que “sustenta” uma organização não
governamental são campanhas, eventos, doações, editais, etc.
 DICAS PARA ELABORAR
BONS PROJETOS

 Apresentar um BOM PROJETO SOCIAL com reais chances de ser

financiado requer:
 Que a estrutura da sua instituição esteja organizada;
 Que os membros administrativos estejam preparados para prestar
contas de acôrdo com o calendário estipulado entre as partes e
 Que os membros executivos estejam preparados para aceitarem
interferências do financiador.
 Que os custos não contenham centavos e sejam apresentados na
moeda do seu parceiro internacional em potencial.
 Que não exista superfaturamento de seu projeto pois se acaso for
aprovado, o investidor estará acompanhando futuramente cada
etapa da sua execução ou enviará pessoal especializado para
analisar as contas com sua instituição em períodos acordados.
 FONTE DE PESQUISA

Roteiro original:
Profª. Micheline Gaia Hoffmann
Florianópolis, 21 e 22 de julho de 2011.

CURSO DE EXTENSÃO EM GESTÃO DA TRANSPARÊNCIA EM ORGANIZAÇÕES

DA SOCIEDADE CIVIL (OSCs)
-Módulo Gestão de Projetos

Adaptação: Prof. Me. Felippe Jorge Kopanakis Pacheco

fkopanakis@hotmail.com
 BIBLIOGRAFIA

 Agência Brasileira de Cooperação. Diretrizes para o Desenvolvimento da Cooperação

Técnica Internacional Multilateral e Bilateral. Brasília: Agência Brasileira de Cooperação,
2004. Disponível em: http://www.abc.gov.br/download/Diretrizes-CTI.pdf
 ARMANI, Domingos. Como elaborar Projetos? Guia Prático para Elaboração e Gestão de
Projetos Sociais. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2004.
 KEELING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2006.
 KISIL, R. Elaboração de projetos e propostas para organizações da sociedade civil. 3ed.
São Paulo: Global, 2004.
 LUSTOSA DA COSTA, Frederico; CASTANHAR, José Cezar. Avaliação de programas
públicos: desafios conceituais e metodológicos. RAP, 37(5), 969-92, set/out 2003.
 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um Guia do Conjunto de Conhecimento
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), 3ª Edição, 2004. Pensylvania.
Disponível em: http://www.cos.ufrj.br/~mareas/livros
 TANCREDI, F. B.; KISIL, M. Inovando o Ensino da Gerência de Projetos Sociais. REAd. (4)
2 no 3 nov-dez, 1996.
 MAXIMINIANO, A. C. A. A administração de projetos. São Paulo: Atlas, 1997.
 MENDES, João Ricardo Barroca. Gerenciamento de Projetos na visão de um gerente de
projetos. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2006.
 MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. São Paulo: Atlas, 2003.