Informação e Decisão

Plano de Ensino

CURSO: Mestrado Profissional em Gestão de Unidades de Informação ANO/TRIMESTRE: 2021/2

DISCIPLINA: Informação e Decisão TURNO:

CARGA HORÁRIA: 60 H/A CRÉDITOS: 4

PROFESSOR: Júlio da Silva Dias, Dr.

Ementa:
Conceitos de decisão e o uso da informação no processo
decisório. Etapas do processo de tomada de decisão e vieses
cognitivos. Informação, consequências e incertezas. Sistemas
de apoio à decisão.
 Programa

1. Introdução
2. Processo de tomada de decisão
3. Problemas encontrados no processo de tomada de decisão
4. Gerenciamento de Processos de Negócio.
5. Ferramentas de apoio à tomada de decisão.
6. Estruturando decisões
7. Decisões com incerteza e Multicritério
 Cronograma

MÊS DIAS
Agosto 08,10,17,24,31
Setembro 14,21,28
Outubro 5,12,19,26
 Avaliação

ATIVIDADES CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO PESO

T1 Participação em sala de aula 20%
T2 Artigo sobre assunto a ser selecionado aplicando conceitos da disciplina. 80%
Bibliografia
8. BÁSICA
DUMAS, M.; LA ROSA, M.; MENDLING, J. Fundamentals of Business Process Management, Springer 2013
BAZERMAN, M. H.; MOORE, D. Processo Decisório. 8ª ed. Campus, 2014.
SHIMIZU, T. Decisão nas Organizações. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2010.
ALMEIDA, A. T.; GOMES, C. F. S.; GOMES, L. F. A. M. Tomada de Decisão Gerencial - Enfoque Multicritério - 4ª ed.
Editora Atlas. 2012.
 
8.2 COMPLEMENTAR
YU, Abraham Sin Oih. Tomada de Decisão nas Organizações. Ed. Saraiva, 1ª ed. 2011.
GOMES, Luiz F. A. M. Tomada de Decisões em Cenários Complexos: introdução aos métodos discretos do apoio
multicritério à decisão / Luiz Flávio Autran Monteiro Gomes, Marcela Cecília González Araya, Claudia Carignano;
tradutora técnica Marcela Cecília González Araya. – São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. 
 Racionalidade
• Agentes tomam decisões ótimas
• Porém, falhamos nesse quesito
• As informações são limitadas
• Não processamos bem as informações
• Temos restrições (tempo/$) para obter todas
as informações
• Possuímos limitações cognitivas
Por que falhamos ao decidir?
 Por que decidimos mal
• Questões psicológicas (Consumismo)
• Falha na Formação (Educação Financeira)
• Complexidade das tomadas de decisão
• Não avaliamos bem os riscos
• Paradigmas financeiros nocivos
Exemplo de processo de tomada de decisão
COMPRA DE UM CARRO
 Uma decisão racional seria...
• Será que preciso trocar de carro?
• Avaliar qual limite POSSÍVEL de gasto
• Considerar diversos modelos disponíveis
• Levantar custos: seguro, IPVA, combustível
• Reais necessidades (potência motor, opcionais)
• Depreciação estimada de cada veículo
• etc
 Mas sabemos que...
• A opinião de amigos e parentes conta muito
• A busca por status pode ser primordial
• A maneira como o vendedor conduz o
processo influencia no resultado final
• Olhamos se a parcela cabe no bolso
O que identificamos ?
O que identificamos ?
 Contextualização

Reflexão: será que podemos processar todas as etapas relevantes de um processo

avaliatório e analisar todas as dimensões das alternativas levantadas para uma
definição de um valor 100% confiável?
Será que o avaliador consegue ser 100% imparcial?
Contextualização

Um pequeno teste!

Fonte: KAHNEMAN, 2011.

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 Percepção

• Processo pelo qual os indivíduos processam interpretam e organizam

suas impressões sensoriais, com a finalidade de dar sentido ao
ambiente.
• O que uma pessoa percebe pode ser diferente da realidade objetiva.

17
 Percepção
Observe a figura abaixo. As cores
dos quadrados “A” e “B” são iguais!?

18 ProfªDenise Ferreira
Não?!!?!!!

Melhor olhar de novo......

19
20 ProfªDenise Ferreira
 Convencido?!

Volte se quiser... E não... Ninguém mudou as cores dos

quadrados enquanto eles eram isolados... Você apenas
acabou de testemunhar um fato importantíssimo do
funcionamento do seu cérebro....

21
Ele se esforça ao máximo para enxergar aqueles quadrados como ele
deveriam ser...
Um preto e outro branco...
Não importa se eles são da mesma cor...
Os quadrados adjacentes dizem que eles tem que ter cores diferentes...
E seu cérebro faz você enxergar assim....
diferente....

22
23 ProfªDenise Ferreira
Isso é importantíssimo e nos confere maior precisão visual. É assim que
conseguimos perceber mais detalhes em todas as paisagens que nos
rodeiam dia-a-dia e mais contraste entre as cores.

E só uma prova de que não importa o que está no mundo ao seu redor
mas sim como você percebe esse mundo!!

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 Rei Creso X Persas
• Antes de confrontar os Persas, Creso enviou um mensageiro ao
Oráculo de Delfos.
• A resposta, também ela, ficou para a história - "Creso, se atacares
um grande império será destruído".
• Creso decidiu, com base nessa resposta divina, atacar a Pérsia.
• Para atingir seu objetivo Creso fez então aliança com Caldeia,
Egito e Esparta e atacou os Persas.

• Resultado: Foi derrotado, o império a que o Oráculo se referia era

o dele.
 Cassandra
Cassandra, mulher de uma beleza magnífica, era servidora
fiel de Apolo. A dedicação dela era tanta, que acabou
conquistando Apolo, que passou a lhe ensinar os mistérios
da profecia. Desta forma, Cassandra se tornou profetisa.
Entretanto, quando rejeitou o amor de Apolo ele removeu
dela a dádiva da persuasão. Cassandra passou a não ter
mais a credibilidade alheia, mesmo sendo verdadeiras suas
profecias.

Previu a queda de Tróia.

Spiritual Advisor - wide
Spiritual Advisor – up close
The Road Not Taken
Robert Frost
A Estrada não Tomada
Dois caminhos divergem em um bosque de outono
Me desculpe, mas não poderia seguir pelos dois
Sendo um só viajante, então me detive
E olhei abaixo até onde minha visão se perdia

Daí, eu peguei a outra estrada, para ser justo,

E tive quem sabe a melhor das intenções,
Porque era verdejante e eu queria segui-la;
Embora quem passa por ali
Costuma usar as duas, sem dúvida;

E ambas as estradas estendiam-se sem fim pela manhã adentro

Com folhas que ainda não haviam sido pisadas.
Oh, eu deixei a primeira estrada para um outro dia!
Ainda que sabendo como um caminho leva a outro caminho,
Eu duvidava se eu deveria voltar
Estarei contando isto com um suspiro
Em algum lugar tempos e tempos mais tarde:
Dois caminhos se divergiam em um bosque, e eu
Eu tomei aquele menos trilhado,
E foi isto o que fez toda a diferença.
Philips/Ericsson/Nokia
• Um raio em uma tempestade em 2000 (Março) no Novo México
causou um problem elétrico em uma fábrica de semicondutores
da Philips em Albuquerque.
• Falta de energia causou um pequeno incêndio na fábrica que foi
apagado rápidamente.
• O dano parecia ser reduzido, se limitando a alguns milhares de
componentes a serem utilizados na fabricação de telefones
celulares.
• Uma limpeza deveria ser suficiente para que tudo voltasse ao
normal.
 Philips/Ericsson/Nokia
• Fábricas de semicondutores devem ser mantidas
limpas, mas na noite do incêndio, os colaboradores da
empresa e bombeiros contaminaram uma área muito
maior que o inicialmente estimado.
• A produção poderia ser interrompida por meses.
• Quando o real tamanho do problema foi tornado
claro, a Nokia já havia iniciado a busca por
alternativas por componentes.
 Philips/Ericsson/Nokia
• Em 2001 a Ericsson decidiu parar a sua produção de celulares.
• Criou uma joint venture com a Sony.
• Posteriormente a Sony comprou a parte da Ericsson.
 Mars Climate Orbiter
Mars Climate Orbiter foi lançada em 11 de Dezembro de 1998.
Viagem interplanetária de 9 meses.
Chegou a Marte a 23 de Setembro de 1999.
MCO: O que aconteceu?
 Órbita inicial de 140 km de altitude
 Incompreensível descida para 100 km de altitude
 Onde estavam os erros de cálculo? Algum erro de trajetória ou de software tinha
sido detectado demasiado tarde ou não tinha sido corrigido
 MCO desapareceu sem deixar rasto

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 Qual a Falha ?
• Dados de telemetria enviados pela sonda para o centro de operações
na Terra, utilizavam o sistema métrico (metro e Newton). Quando o
centro de operações analisou os dados, interpretou-os segundo o
sistema imperial (polegadas e libras).
• Desta forma, a trajetória da sonda foi mal interpretada e a força
aplicada pelos foguetes de manobra foram menor que a força
necessária, levando a que a mesma se perdesse.
MCO: Qual foi a falha?

 A falta de capacidade para detectar e corrigir um

erro simples teve implicações muito graves!
Única foto  Lockheed Martin Astronautics (Sistema Imperial) x
tirada de Marte
pelo MCO
JPL (Sistema Métrico)
quando estava  125 milhões de dólares (1999)
a 4,5 milhões
de km de
distância.

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MCO: Qual foi a falha?
"People make errors," Gavin said. "The problem here was not the
error. It was the failure of us to look at it end-to-end and find it. It's
unfair to rely on any one person."
Tom Gavin, the JPL administrator
 KLM x PAN AM (27 de Março de 1977)
As aeronaves Boeing 747 da Panam Airways e da KLM se chocaram na pista de
decolagem do aeroporto Los Rodeos, em Tenerife, nas Ilhas Canárias. Uma série
de eventos infelizes causou a catástrofe.

A colisão de dois aviões deixou 583 mortos, no pior acidente aéreo da história.
• Segundo a transcrição do que ocorreu na cabine da KLM, quando o
piloto Van Zanten começou o processo de decolagem, ele foi
interrompido pelo copiloto, que o lembrou que eles não tinham
autorização para realizá-la.
• Nos anos 1970, questionar um piloto era bastante incomum.
• Minutos depois, quando Van Zanten retomou a decolagem, o
engenheiro de voo do avião se mostrou preocupado. "O avião da
Panam já desocupou a pista?", perguntou. "Sim", respondeu o piloto
com confiança.
Challenger - 1986
Challenger
73 Segundos após lançamento
Challenger
Investigação - Challenger
• O famoso físico Richard Feynman realiza experimento
na televisão
• Mergulha o-ring em água
gelada
- Mostra maior rigidez que
Antes de ser mergulhada
na água
Disastre - Challenger

http://www.youtube.com/watch?v=xm7EvmcIJAc
Deepwater Horizon
 Recomendações vs. Implementação

Realizar ações
corretivas antes
de entrar em
produção.

Ignorar os
alertas e
continuar a
produção.
Five years on…
 20 de Abril, 2010

• O maior derramamento de óleo

“accidental” na história da indústria do
petróleo.
• 11 fatalidades
• 17 feridos
• 4,9 milhões de barris de óleo
derramados
• 62000 barris por dia – máximo Photo: US Coast Guard

• Poço selado no dia 19 de Setembro – 5

meses depois do acidente
Ford Pinto
 Ford
O Ford Pinto foir o resultado de uma meta que era produzir um caso
abaixo de 2000 libras (cerca de 900 kg) custando abaixo de $2,000
(dólares Americanos).

Os objetivos foram atingidos, mas a custa de segurança,

comportamento ético, e reputação da empresa.
Benefits and Costs Relating to Fuel  Leakage 
Associated with the Static Rollover 
Test Portion of FMVSS 208
Benefits
Savings:  180 burn deaths, 180 serious burn injuries, 2100 burned vehicles
Unit Cost:  $200,000 per death, $67,000 per injury, $700 per vehicle
Total Benefit:  180 x ($200,000) + 180 x ($67,000) + 2100 x ($700) = $49.5 Million

Costs
Sales: 11 million cars, 1.5 million light trucks
Unit Cost: $11 per car, $11 per truck
Total Cost: 11,000,000 x ($11) + 1,500,000 x ($ I 1) = $137 Million

From Ford Motor Company internal memorandum: "Fatalities Associated with Crash­-Induced Fuel
Leakage and Fires." Source: Douglas Birsch and John H. Fielder, THE FORD PINTO CASE: A
STUDY IN APPLIED ETHICS. BUSINESS, AND TECHNOLOGY. p. 28.1994.
NHTSA fatality rates per million vehicles for 1975 and 1976.

Carro Mortes/Milão em 1975 Mortes/Milão em 1976

Ford Pinto 298 322
Chevrolet Veja 288 310
Datsun 510 294 340
Datsun 1200/210 392 418
Toyota Corolla 333
VW Beetle 378 370
AMC Gremlin 315

https://www.hemmings.com/stories/2017/10/17/misunderstood-cars-the-ford-pinto
 Sears
Gerência anunciou que mecânicos da divisão de automóveis deveriam
cumprir uma meta de venda de $147 por hora – presume-se que
deveriam aumentar a velocidade dos reparos.
Ao invés de trabalhar mais rápido, entretanto, empregados atingiam a
meta cobrando mais caro pelos serviços e reparando coisas que não
estavam quebradas.
 Sears
Ao invés de trabalhar mais rápido, entretanto, empregados atingiam a
meta cobrando mais caro pelos serviços e reparando coisas que não
estavam quebradas.
É uma boa ideia observar o que encorajamos os colaboradore a fazer.
Uma meta de venda de $147 por hora levou os mecânicos a reparar
coisas que não estavam quebradas.
Roma 1960
Abebe Biquila
4 anos depois – Tóquio (1964) com tênis
Puma
 Abebe Bikila
• De origem humilde, o filho de um pastor de ovelhas do interior
da Etiópia se tornou capitão da Guarda Real do Imperador Hailé
Selassié.
• No exército começou a correr, descalço, quando já estava com 24
anos de idade.
• Chamou a atenção do técnico Onni Niskanen, que viu seu
potencial, mas não garantiu sua participação nas Olímpiadas de
Roma, 1960.
• Surgiu uma vaga de última hora, pois seu compatriota Wami Biratu
havia quebrado o tornozelo durante uma partida de futebol.
• Ele e Mamo Wolde foram então inscritos para a maratona das
Olimpíadas, que tinha patrocínio da Adidas e alguns pares de tênis
disponíveis para serem usados nas disputas.
Abebe Bikila
• Experimentou alguns calçados, mas nenhum deles lhe deixou totalmente
confortável para correr. O etíope então resolveu correr descalço.
• Do técnico ouviu apenas que deveria se preocupar com o marroquino Rhadi Ben
Abdesselam, que estaria correndo com o número 26. O rival, no entanto, acabou
usando o número 185. Ambos acabaram dominando a disputa, mas Bikila forçava
mais o ritmo pois achava que o competidor com o número 26 estava mais à
frente.
• Perdeu somente uma maratona (Quinto lugar).
Decisões x Retorno
• Em 1965 Andre Francois Raffray comprou imóvel de Jeanne Calment
na cidade de Arles, França. No contrato se comprometeu a pagar a
quantia de $625 por mês até a morte de Jean Calment, que ocuparia
o imóvel até esta data.
• A compra de apartamentos através deste modelo é comum na
França. O comprador herda o imóvel após a morte do vendedor
independentemente do valor pago.
• Jeanne Calment tinha 90 anos em 1965, na data da assinatura do
contrato.
Jeanne Calment
Jeanne Calment
• Tinha por hábito fumar um cigarro e beber um copo de vinho tinto
por dia.
• Seu irmão, François, viveu até os 97 anos e seu pai Nicolas até 1931
falecendo aos 93 anos.
• Sua mãe faleceu em 1924 aos 86 anos.
• Notóriamente ela não era propensa a aitividades físicas, nem fanática
a respeito de sua saúde.
Decisões x Retorno
• Em dezembro de 1995 Andre Francois Raffray morreu aos 75 anos
• Tinha pago até o momento $180.000
• Jeanne Louise Calment faleceu em 1997 aos 122 anos e 164 dias,
sendo considerada a pessoa mais velha da história do planeta. Nasceu
em Arles, França em 21 de fevereiro de 1875.
Tomada de Decisão
• Situação Atual:
• Tomadas de Decisão baseadas na intuição
• Análise Não é Feita de Forma Organizada
• Restrições Baseadas no Conhecimento das Técnicas e Custos (Recursos
Humanos e Tempo)
Teoria da Decisão (I)
• Falta Unificação
• Diferentes Formas de Teorização Sobre Decisões > Diferenças Culturais
• Área Multidisciplinar:
• Estatísticos
• Análise estatística da decisão
• Economistas
• Teoria dos jogos e teoria da utilidade
• Filósofos
• Técnicas explicativas
• Cientistas Políticos
• Tomada de Decisão em Grupo
Teoria da Decisão (II)

• A abordagem normativa preocupa-se com a solução racional para o

problema de decisão, definindo o padrão ideal segundo o qual os
tomadores de decisão deveriam se aproximar.
• Assume que indivíduos agem racionalmente.
Teoria da Decisão (III)

• A abordagem descritiva está preocupada com a maneira que as

pessoas tomam decisões no mundo real.
• Assume que humanos não agem racionalmente na tomada de
decisões (pressupostos de modelos normativos são violados)
Teoria da Decisão (IV)
• A abordagem prescritiva preocupa-se com conselhos práticos que
podem ajudar as pessoas a aproximarem-se de uma decisão mais
racional.
• Modelos Prescritivos são baseados em ambos, uma sólida
fundamentação teórica da teoria normative em combinação com
observações da teoria descritiva.
Teoria da Decisão (IV)
• Descriptive: What people actually do, or have done.
• Prescriptive: What people should and can do.
• Normative: What people should do (in theory).
Algoritmos vs. Heurísticas
Resolva o anagrama: JNAIN
• Algoritmos são procedimentos que sempre levarão a
resposta correta
• Ex: Tente cada combinação – JNNAI JANIN JINAN ….
• Heurísticas são atalhos que não garantem que levarão a
melhor resposta, mas são mais eficientes
• Ex: Use “rules of thumb” tais como a necessidade de uma
vogal para separar consoantes – NINAJ NANIJ NINJA
Processo de Decisão
• Não é um momento
• Requer tempo > Natural Divisão em Fases
• Modelos Seqüênciais:
• Identificação do Problema
• Obter Informação Necessária
• Produzir Possíveis Soluções
• Avaliar as Soluções Possíveis
• Selecionar um Solução
• Implementar Solução
Processo de Decisão (II)
• Modelos Não Seqüênciais
• Processo Dividido em Fases Não Necessariamente Seqüênciais
• Identificação (Reconhecimento e Diagnóstico)
• Desenvolvimento (Busca e Projeto da Solução)
• Seleção
Abordagem Clássica
Experiência
E Intuição

Identificação Informações Modelagem Resultado

Do Problema Necessárias E Simulação Ótimo

Testar
Resultados

Implementar
A Solução
Necessidade de Modelos
• Não Necessariamente Aplicável
• Diminuição de Subjetividade
• Deve Refletir a Essência do Problema e Características
Relevantes
• Metodologias Hard x Soft
Caracterização dos Modelos (I)
• Modelos Prescritivos
• Relações Conhecidas e Bem Definidas
• Variáveis Conhecidas e Controláveis
• Técnicas como Programação Linear, Programação Inteira, Programação Não
Linear (Pesquisa Operacional)
Caracterização dos Modelos (II)
• Modelos Preditivos
• Relações Desconhecidas e Mal Definidas
• Variáveis Conhecidas e Controláveis
• Técnicas como Análise de Regressão, Séries Temporais
• ex.: Propaganda
Caracterização dos Modelos (III)
• Modelos Descritivos
• Relações Conhecidas e Bem Definidas
• Variáveis Desconhecidas ou Incerteza
• Técnicas como Simulação, Teoria de Filas, Modelos de Inventário
VIÉSES COGNITIVOS
 Introdução
• Tomadas de decisões ruins podem advir:
• Do PROCESSO: não analisa bem os custos e
benefícios das alternativas
• Da nossa MENTE: nosso cérebro pode sabotar
nossas decisões
 Heurísticas
• São atalhos que nossa mente usa para tomar
decisões
• Exemplos:
• Quanto mais nítido, mais próximo
• Se é barato, é porcaria
• Médico bom, usa roupa branca
Heurísticas
• Em grande parte das decisões, as heurísticas
são úteis (agilidade na decisão)
• Mas pode nos levar a erros de julgamento
que comprometem os resultados das
decisões
• É isso que veremos adiante
Exercício 1 – primeiro uma metade da classe irá
fazer o exercício, e depois a outra metade
PERGUNTA
• PRIMEIRA METADE
• A população atual da Austrália é maior ou
menor que 10 milhões de habitantes?
Quantas pessoas você acha que habitam esse
país?
PERGUNTA
• SEGUNDA METADE
• A população atual da Austrália é maior ou
menor que 90 milhões de habitantes? Quantas
pessoas você acha que habitam esse país?