How To Make Sense of Any Mess (Traduzido)

Machine Translated by Google
A Bill Pink, meu avô e o primeiro arquiteto da informação que conheci.

Ele me ensinou como é gratificante entender uma bagunça.
Sobre
Capítulos: Este livro descreve um processo passo a passo para entender a

confusão feita de informações (e pessoas). As etapas estão em ordem, mas a
maioria dos projetos não, então sinta-se à vontade para pular ou pular para um
termo específico do léxico.
Quebras de página: Cada vez que você vê uma quebra de página neste e-book, uma
nova lição começa. Na edição impressa, cada página foi concebida como uma lição
em si. Espero que o uso de quebras de página seja uma decisão respeitosa para os
leitores de e-books. A sequência é como quero contar a história.
Personagens: Cada capítulo termina com uma história sobre uma pessoa que precisa
dar sentido a uma bagunça.
Planilhas: Existem planilhas em cada capítulo para ajudá-lo a entender sua

própria bagunça. Cada planilha é simples o suficiente para ser facilmente
recriada para seus próprios propósitos, mas também forneci links para
modelos prontos para impressão em meu site.
Léxico: No final do livro, você encontrará um léxico que define os termos

importantes do livro. O léxico também está disponível online.
Escrito e ilustrado por Abby Covert
Editado por Nicole Fenton
ISBN: 1500615994 — ISBN-13: 978-1500615994
Copyright 2014 de Abby Covert – Todos os direitos reservados.

Para mais informações sobre este projeto visite: AbbytheIA.com/makesense

“Se você quiser fazer uma torta de maçã do zero, primeiro você deve inventar
o universo.” —Carl Sagan, Cosmos
Introdução
Pense em tudo o que você precisa para entender cada dia. Projetos, produtos,
serviços, processos, coleções, eventos, performances, caixas, gavetas, armários,
salas, listas, planos, instruções, mapas, receitas, rumos, relacionamentos,
conversas, ideias. E a lista continua.
Ter que progredir diante do caos, da confusão e da complexidade é algo que todos
temos em comum.
Arquitetura da informação é um conjunto de conceitos que podem ajudar qualquer

pessoa que faça qualquer coisa a entender a confusão causada por desinformação,
desinformação, informação insuficiente ou excessiva.
Quer você seja estudante, professor, designer, escritor, tecnólogo, analista,

empresário, profissional de marketing, diretor ou executivo, este livro é para você.
No tempo que leva para voar de Nova York a Chicago, apresentarei a você a
prática da arquitetura da informação para que você possa começar a entender
qualquer confusão que surgir em seu caminho.
Índice
1. Identifique a bagunça
2. Declare sua intenção
3. Enfrente a
realidade 4. Escolha uma
direção 5. Meça a distância
6. Brinque com a estrutura
7. Prepare-se para ajustar
Recursos
Léxico Indexado
Obrigado
A bagunça é feita de informações e pessoas.
Uma bagunça é qualquer situação em que algo é confuso ou cheio de dificuldades.

Todos nós encontramos bagunças.
Aqui estão algumas das muitas bagunças com as quais lidamos em nossa vida cotidiana:
A estrutura de equipes e organizações

Os processos que realizamos ao trabalharmos juntos
As formas como os produtos e serviços são representados, vendidos e entregues aos
nós
As maneiras como nos comunicamos uns com os outros

É difícil iluminar a bagunça que enfrentamos.
É difícil dizer que algo está uma bagunça. Como uma criança parada na beira de um quarto
escuro, podemos ficar paralisados pelo medo e nem saber como abordar a bagunça.
Estes são os momentos em que a confusão, a procrastinação, a autocrítica e a frustração

nos impedem de mudar o mundo.
O primeiro passo para domar qualquer bagunça é iluminá-la para poder delinear suas
bordas e profundidades.
Depois de iluminar seu espaço de trabalho, você poderá se guiar pela complexa jornada de
dar sentido à bagunça.
Escrevi este guia simples para ajudar até mesmo os criadores de sentido menos experientes
a domar a bagunça feita de informações (e de pessoas!)
certeza de encontrar.
A arquitetura da informação está ao seu redor.
Arquitetura da informação é a maneira como organizamos as partes de algo para torná-lo

compreensível.
Aqui estão alguns exemplos de arquitetura da informação:
Sistemas de referência cruzada alfabética usados em um dicionário ou enciclopédia
Links na navegação do site

Seções, rótulos e nomes de itens no menu de um restaurante
Categorias, rótulos e tarefas usadas em um programa de software ou aplicativo
As placas que orientam os viajantes em um aeroporto
Contamos com a arquitetura da informação para nos ajudar a compreender o mundo que nos
rodeia.
As coisas podem mudar; a bagunça permanece a mesma.
Temos aprendido como arquitetar informações desde os primórdios do pensamento.
Numeração de páginas, ordem alfabética, índices, léxicos, mapas e diagramas são

exemplos de conquistas da arquitetura da informação que aconteceram muito antes
da era da informação.
Mesmo agora, a tecnologia continua a mudar as coisas que fazemos e usamos a um

ritmo que ainda não compreendemos. Mas quando se trata realmente disso, não há
muitas causas para informações confusas.
1. Muita informação 2.
Informação insuficiente
3. Informação insuficiente
4. Alguma combinação destes (eek!)
Pessoas arquitetam informações.
É fácil pensar nas confusões de informações como se fossem um ataque alienígena vindo de
longe. Mas eles não são.
Fizemos essas bagunças.
Quando arquitetamos informações, determinamos as estruturas necessárias para comunicar

nossa mensagem.
Tudo ao seu redor foi arquitetado por outra pessoa. Se eles estavam ou não cientes do que
estavam fazendo. Quer tenham feito um bom trabalho ou não. Se delegaram ou não a tarefa
a um computador.
A informação é uma responsabilidade que todos partilhamos.
Não estamos mais na praia observando a aproximação da era da informação; estamos até os
quadris nele.
Se quisermos ter sucesso neste novo mundo, precisamos ver a informação como um material
viável e aprender a arquitetá-la de uma forma que nos leve aos nossos objetivos.
Tudo é complexo .
Algumas coisas são simples. Algumas coisas são complicadas. Cada coisa no universo é
complexa.
A complexidade faz parte da equação. Não podemos escolher nossa saída.
Aqui estão três complexidades que você pode encontrar:
Uma complexidade comum é a falta de uma direção clara ou de acordo sobre como
abordar algo em que você está trabalhando com outras pessoas.
Pode ser complexo criar, alterar, aceder e manter ligações úteis entre pessoas e
sistemas, mas estas ligações tornam possível a nossa comunicação.
As pessoas percebem o que está acontecendo ao seu redor de maneiras diferentes.

Diferentes interpretações podem tornar complexa a solução da confusão.
O conhecimento é complexo.
O conhecimento é surpreendentemente subjetivo.
Sabíamos que a Terra era plana, até sabermos que não era plana. Sabíamos que Plutão era um
planeta até sabermos que não era um planeta.
Verdadeiro significa sem variação, mas encontrar algo que não varie parece impossível.
Em vez disso, para estabelecer a verdade, precisamos de enfrentar a confusão sem medo de
desenterrar inconsistências, questões e oportunidades de melhoria. Precisamos estar abertos às
variações da verdade que certamente existem.
Parte disso inclui concordar sobre o que as coisas significam. Essa é a nossa verdade subjetiva. E
é preciso coragem para desvendar os nossos conflitos e suposições para determinar o que é
realmente verdade.
Se outras pessoas tiverem uma interpretação diferente do que estamos fazendo, a bagunça pode
parecer ainda maior e mais complicada. Quando isso acontece, temos que prosseguir com as
perguntas e deixar de lado o que achamos que sabemos.
Cada coisa tem informação.
Ao longo da sua vida, você fará, usará, manterá, consumirá, entregará, recuperará, receberá, dará,
considerará, desenvolverá, aprenderá e esquecerá muitas coisas.
Este livro é uma coisa. Tudo o que você está sentado enquanto lê é uma coisa.
Aquilo em que você estava pensando há um segundo? Isso também é uma coisa.
As coisas vêm em todos os tipos, formas e tamanhos.
As coisas que você está entendendo podem ser analógicas ou digitais; usado uma vez ou para
toda a vida; feitos à mão ou fabricados por máquinas.
Eu poderia ter escrito um livro sobre arquitetura de informação para sites ou aplicativos móveis ou
qualquer outra coisa que esteja na moda. Em vez disso, decidi me concentrar em maneiras pelas
quais as pessoas poderiam resolver qualquer confusão, independentemente do que fosse feito.
Isso porque acredito que toda bagunça e toda coisa compartilham uma coisa importante: informação.
O que é informação?
A informação não é uma moda passageira. Nem foi inventado na era da informação. Como
conceito, a informação é tão antiga quanto a linguagem e a colaboração.
A coisa mais importante que posso lhe ensinar sobre informação é que ela não é uma
coisa. É subjetivo, não objetivo. É tudo o que um usuário interpreta a partir do arranjo ou
sequência de coisas que encontra.
Por exemplo, imagine que você está examinando uma padaria. Há um prato cheio de
biscoitos de aveia e passas e outro prato com um único biscoito duplo com gotas de
chocolate. Você poderia apostar comigo que costumava haver mais biscoitos duplos com
gotas de chocolate naquele prato? A maioria das pessoas aceitaria essa aposta. Por que?
Porque tudo o que já sabem lhes diz que provavelmente havia mais biscoitos naquele
prato.
A crença ou não de que havia outros biscoitos naquele prato é a informação que cada
espectador interpreta a partir da forma como os biscoitos foram dispostos.
Quando reorganizamos os cookies com a intenção de mudar a forma como as pessoas os
interpretam, estamos arquitectando informação.
Embora possamos organizar as coisas com a intenção de comunicar certas informações,

não podemos realmente produzir informações. Nossos usuários fazem isso por nós.
Informação não é dado ou conteúdo.
Dados são fatos, observações e perguntas sobre algo. O conteúdo pode ser cookies,
palavras, documentos, imagens, vídeos ou qualquer coisa que você esteja organizando ou
sequenciando.
A diferença entre informação, dados e conteúdo é complicada, mas o ponto importante é

que a ausência de conteúdo ou dados pode ser tão informativa quanto a presença.
Por exemplo, se perguntarmos a duas pessoas por que há um espaço vazio na prateleira
de um supermercado, uma pessoa poderá interpretar o local como significando que um
produto está esgotado e a outra poderá interpretá-lo como sendo popular.
Os potes, a geléia, as etiquetas de preço e a prateleira são o conteúdo. As observações

detalhadas que cada pessoa faz sobre essas coisas são dados. O que cada pessoa que
encontra aquela prateleira acredita ser verdade sobre o espaço vazio é a informação.
As informações são arquitetadas para atender a diferentes necessidades.
Se você arrancar o conteúdo do seu livro favorito e jogar as palavras no chão, a pilha
resultante não será o seu livro favorito.
Se você definir cada palavra do seu livro favorito e organizar as definições em ordem
alfabética, você terá um dicionário, não o seu livro favorito.
Se você organizar cada palavra do seu livro favorito reunindo palavras definidas de forma
semelhante, você terá um dicionário de sinônimos, não o seu livro favorito.
Nem o dicionário nem o tesauro são parecidos com o seu livro favorito, porque tanto a
arquitetura quanto o conteúdo determinam como você interpreta e usa as informações
resultantes.
Por exemplo, “8 de 10 médicos não recomendam” e “recomendado pelo médico”

são afirmações verdadeiras, mas cada uma serve a uma intenção diferente.
Os usuários são complexos.
Usuário é outra palavra para pessoa. Mas quando usamos essa palavra para descrever outra pessoa,
provavelmente estamos insinuando que ela está usando o que estamos fazendo. Pode ser um site,
um produto ou serviço, uma mercearia, uma exposição de museu ou qualquer outra coisa com a qual
as pessoas interajam.
Quando se trata do uso e interpretação das coisas, as pessoas são complexas

criaturas.
Estamos cheios de contradições. Somos conhecidos por exibir comportamentos estranhos.

Desde a forma como usamos os telefones celulares até a forma como percorremos os supermercados,
nenhum de nós é exatamente o mesmo. Não sabemos por que fazemos o que fazemos. Não sabemos
realmente por que gostamos do que gostamos, mas sabemos quando vemos.
Somos inconstantes.
Esperamos que as coisas sejam digitais, mas também, em muitos casos, físicas. Queremos que as
coisas pareçam automágicas, mantendo ao mesmo tempo um toque humano. Queremos estar
seguros, mas não espionados. Usamos palavras conforme nosso capricho.
O mais importante, talvez, é que percebemos que, pela primeira vez, temos acesso fácil às
experiências de outras pessoas para nos ajudar a decidir se vale a pena experimentar algo.
As partes interessadas são complexas.
Uma parte interessada é alguém que tem um interesse viável e legítimo no trabalho que
você está realizando. Nossos stakeholders podem ser parceiros nos negócios, na vida ou
em ambos.
Gerentes, clientes, colegas de trabalho, cônjuges, familiares e colegas são partes

interessadas comuns.
Às vezes escolhemos os nossos stakeholders; outras vezes, não temos esse luxo. De
qualquer forma, compreender os nossos stakeholders é crucial para o nosso sucesso.
Quando trabalhamos uns contra os outros, o progresso é interrompido.
Trabalhar em conjunto é difícil quando as partes interessadas veem o mundo de forma

diferente da nossa.
Mas devemos esperar que as opiniões e preferências pessoais afectem o nosso progresso.
É humano considerar opções e alternativas quando nos deparamos com decisões.
Na maioria das vezes, não existe uma maneira certa ou errada de entender uma bagunça.
Em vez disso, existem muitas maneiras de escolher. Às vezes temos que ser aqueles sem
opiniões e preferências para podermos pesar todas as opções e encontrar o melhor caminho
a seguir para todos os envolvidos.
Fazer é saber.
Saber não é suficiente. Saber demais pode nos encorajar a procrastinar. Chega um
certo ponto em que continuar a saber em detrimento do fazer permite que a confusão
cresça ainda mais.
Praticar a arquitetura da informação significa demonstrar coragem para ultrapassar os

limites da sua realidade atual. Significa fazer perguntas que inspirem mudanças. É
preciso honestidade e confiança nas outras pessoas.
Às vezes, temos que seguir em frente sabendo que outras pessoas tentaram dar
sentido a essa bagunça e falharam. Talvez precisemos brilhar a luz com mais
intensidade ou por mais tempo do que eles. Talvez agora seja um momento melhor.
Podemos saber os resultados do seu destino, mas ainda não sabemos o nosso. Não
podemos até tentarmos.
E se acender a luz revelar que a sala está cheia de trolls assustadores?

E se a luz revelar que a sala está realmente vazia? Pior ainda, e se acender a luz nos
fizer perceber que temos vivido na escuridão?
A verdade é que todas estas são realidades potenciais, e compreender isso faz parte
da jornada. A única maneira de saber o que acontece a seguir é fazê-lo.
Conheça Carl.
Carl é um estudante de design que se prepara para se formar. Mas primeiro ele precisa
produzir um livro explicando seu trabalho de design e fazer uma apresentação de dez
minutos.
Embora Carl seja um designer talentoso, falar em público o deixa enjoado e ele não se
considera um grande escritor. Ele tem gavetas e caixas cheias de anotações, rabiscos,
esboços, recortes de revistas, citações e protótipos. Carl tem as peças que precisa para
dar vida ao seu livro e à sua apresentação. Ele também tem um medo que mata o
ímpeto da bagunça que está enfrentando. Para ajudar Carl a identificar sua bagunça,
poderíamos começar fazendo perguntas sobre seus limites e profundidades:
Quem são seus usuários e o que ele já sabe sobre eles? Como ele poderia
descobrir mais?
Quem são as partes interessadas e o que ele sabe sobre o que elas esperam?
Como ele quer que as pessoas interpretem o trabalho? Que conteúdo ajudaria
nessa interpretação?
O que pode desviar a atenção dessa interpretação?
É sua vez.
Este capítulo descreve por que é importante identificar os limites e a profundidade de uma
bagunça, para que você possa diminuir sua ansiedade e progredir.
Também apresentei a necessidade de olhar além do que é verdade e prestar atenção em

como os usuários e as partes interessadas interpretam a linguagem, os dados e
contente.
Para começar a identificar a bagunça que você está enfrentando, analise estas questões:
Usuários: quem são seus usuários pretendidos? O que você sabe sobre eles?
Como você pode conhecê-los melhor? Como eles poderiam descrever essa bagunça?
Stakeholders: Quem são seus stakeholders? Quais são as suas expectativas? Quais
são os pensamentos deles sobre essa bagunça? Como eles poderiam descrevê-lo?
Informação: Com quais interpretações você está lidando? Que informações estão
sendo criadas por falta de dados ou conteúdo?
Estado atual: Você está lidando com muita informação, pouca informação, informação
inadequada ou uma combinação de tudo isso?
Desenhe sua bagunça.

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A intenção é a linguagem.
A intenção é o efeito que queremos causar em alguma coisa. Tomamos decisões baseadas na linguagem
sempre que falamos sobre a nossa intenção.
Nossas escolhas linguísticas mudam a forma como usamos nosso tempo e energia. Para cada palavra que
usamos para descrever onde queremos ir, há outra palavra da qual estamos nos afastando.
Para cada parque de diversões que você cria, você não está criando um videogame.
Quando você pretende divertir as crianças , pode usar histórias , mas não metáforas.
Se você quer algo relaxante , é mais difícil torná-lo educativo.
As palavras que escolhemos são importantes. Eles representam as ideias que queremos trazer ao mundo.
Precisamos de palavras para que possamos fazer planos. Precisamos de palavras para transformar ideias
em coisas.
Por exemplo, se dissermos que queremos criar soluções de design sustentáveis e ecologicamente centradas,
não podemos confiar em catálogos de papel grosso e brilhante para nos ajudar a alcançar novos clientes.
Ao escolher essas palavras, mudamos completamente as nossas opções.
O que é bom?
A linguagem é qualquer sistema de comunicação que existe para estabelecer um significado

compartilhado. Mesmo dentro de uma única língua, um termo pode significar algo na situação A
e algo diferente na situação B. Chamamos isso de homógrafo. Por exemplo, a palavra pool pode
significar piscina, piscina de tiro ou piscina de apostas.
Percepção é o processo de considerar e interpretar algo.

A percepção é subjetiva assim como a verdade. Algo que é bonito para uma pessoa pode ser
desagradável para outra. Por exemplo, muitos designers descreveriam os padrões coloridos e
movimentados dos tapetes de Las Vegas como berrantes.
As pessoas que frequentam cassinos costumam descrevê-los como bonitos.
Por melhores ou ruins que essas escolhas de carpetes nos pareçam, há razões pelas quais elas
têm essa aparência. Os tapetes de Las Vegas são movimentados e coloridos para disfarçar
respingos e desgaste do tráfego de pedestres. Os jogadores provavelmente gostam de sua
aparência por causa da associação com uma atividade de que gostam. Para os proprietários de
cassinos de Las Vegas e seus clientes, esses designs de carpetes são bons.
Para designers, eles são ruins. Nenhum dos lados está certo. Ambos os lados têm uma opinião.
O que pretendemos fazer determina como definimos palavras como bom e mau.
O bem está nos olhos de quem vê.
O que é bom para uma empresa de sete anos pode não funcionar para uma empresa
de sete semanas. O que funciona para uma pessoa pode ser destrutivo para outra.
Quando não definimos o que significa bom para os nossos stakeholders e utilizadores,
não estamos a usar a linguagem em nosso benefício. Sem uma compreensão clara
do que é bom, o mal pode surgir do nada.
E embora seja necessário definir o que significa bom para criar uma boa arquitetura
de informação, não é apenas a parte da arquitetura que precisa desse tipo de foco.
Cada decisão que você toma deve apoiar o que você definiu como bom: desde as
palavras que você escolhe até as tarefas que você habilita e tudo mais.
Ao tomar decisões, equilibre o que as partes interessadas e os usuários esperam de

você, juntamente com o que eles acreditam ser bom.
Parecer bem versus ser bom.
Coisas bonitas podem ser inúteis e coisas feias podem ser úteis. Beleza e qualidade nem sempre
estão relacionadas.
Ao fazer as coisas, devemos ter como objetivo dar igual atenção à boa aparência e ao ser bom.
Se qualquer um dos lados dessa dualidade falhar, o todo sofrerá.
Como usuários, podemos presumir que algo bonito também será útil e bem pensado. Mas leva
apenas um ou dois minutos para ver se nossas suposições estão corretas. Se não for bom,
saberemos.
Como criadores de sentido, podemos ser vítimas dessas mesmas suposições sobre as relações
entre beleza e qualidade de pensamento.
Cuidado com coisas bonitas. Coisas bonitas podem mentir e se esconder da realidade. Coisas
feias também podem.
Se quisermos resolver a bagunça que nos rodeia, precisamos fazer perguntas difíceis e ir mais
fundo do que a aparência de algo para determinar se é bom
ou não.
O significado pode se perder na tradução.
Você já jogou o jogo do telefone quando criança?
Consiste em um grupo de crianças passando uma frase em um sussurro.

O objetivo do jogo é ver o quão confuso se torna o significado da mensagem inicial quando
enviada através de uma rede humana confusa.
O significado pode se perder de maneiras sutis. Está envolvido na percepção, por isso também
é subjetivo. A maioria dos mal-entendidos resulta de confusão de significados e má comunicação
de mensagens.
As falhas de comunicação podem levar a desentendimentos e frustrações, especialmente quando

se trabalha com outras pessoas.
Transmitir a nossa mensagem é algo com que todos lutam. Para evitar confusão mútua, temos
que considerar como nossa mensagem poderia ser interpretada.
Quem importa?
O significado que pretendemos comunicar não importa se não faz sentido, ou se faz sentido
errado, para as pessoas que queremos alcançar.
Precisamos considerar nossos usuários pretendidos. Às vezes são nossos clientes ou o público.
Muitas vezes, eles também são partes interessadas, colegas, funcionários, parceiros, superiores
ou clientes. Estas são as pessoas que usam nosso processo.
Para determinar quem é importante, faça estas perguntas:
De quem é mais importante obter acordo?

Quem é mais importante para servir?
Que palavras podem torná-los na defensiva?
Que palavras podem deixá-los à vontade?
Quão abertos eles estão para mudar?
Como isso afetará suas vidas?
Como é que o estado atual das coisas parece para eles? Isso é bom ou ruim?
Comece explicando o porquê.
Compreender o porquê do que você está fazendo permite que você descubra sua
intenção e potencial.
Quando todos sabem por que estão fazendo algo, o caminho a seguir fica mais claro e
cada pessoa pode compreender suas responsabilidades individuais.
Ter um porquê forte o levará mais longe. Ter um porquê fraco não tornará mais fácil
acordar de manhã. O seu porquê deve fazer parte de tudo o que você faz, não apenas
da sua declaração de missão.
Por que? Porque sem uma razão clara para fazer algo, mesmo a pessoa mais
comprometida e leal acabará por abandonar a esperança de terminar a tarefa.
Para começar, pergunte-se:
Por que esse trabalho precisa ser feito?

Por que a mudança é necessária? Por que essas mudanças são importantes? Por que outras
pessoas deveriam se importar?
Por que isso não foi abordado corretamente?
Por que desta vez será diferente?
O que antes como.
Há razões pelas quais faz sentido esperar para cozinhar até saber o que está
fazendo. Pelas mesmas razões, todos sabemos que não se deve construir um
edifício sem uma planta.
Quando iniciamos uma tarefa sem pensar no que estamos tentando realizar,
podemos acabar com soluções para o problema errado. Podemos desperdiçar
energia que seria melhor gasta determinando que direção tomar.
Ao decidir o que você está fazendo, pergunte-se:
O que você está tentando mudar? Qual é a sua visão para o futuro?
O que está dentro de suas habilidades?
O que você sabe sobre a qualidade do que existe hoje? Que pesquisas
adicionais ajudarão você a entendê-lo?
O que foi feito antes? O que você pode aprender com essas experiências?
Como é o mercado e a concorrência? Alguém conseguiu ou falhou nisso
no passado?
Como varia muito.
O ditado “há muitas maneiras de esfolar um gato” nos lembra que temos opções quando
se trata de alcançar nosso objetivo. Existem muitas maneiras de fazer praticamente
qualquer coisa.
Esteja você trabalhando em uma exposição de museu, em uma notícia ou em um

supermercado, você deve explorar todas as suas opções antes de escolher uma direção.
Como é uma lista cada vez maior de direções que poderíamos seguir, permanecendo fiéis
às nossas razões.
Para ver suas opções, pergunte-se:
Como poderíamos comunicar nossa mensagem?

Quanto tempo e esforço serão necessários?
Como poderia ser a aparência e a sensação da solução?
Como isso será produzido?

Como isso será mantido?
Como isso será medido?
Como saberemos se tivemos sucesso?
Por que, o quê e como estão profundamente inter-relacionados.
Nosso porquê, o quê e como nem sempre são determinados em um processo linear.
As respostas a estas questões fundamentais podem mudar de momento para
momento.
O motivo pode ser "porque você deseja que isso seja eliminado da sua lista de tarefas"
ou "porque deseja brincar com determinados materiais ou ideias".
O resultado é o que poderia ser "começar a fazer a primeira coisa que vier à mente".
Eles podem não ter intenções elevadas, mas a intenção foi declarada. Estas são
respostas válidas sobre o porquê e o que servirão de guia para definir o que é
bom. Suas ações serão o resultado de suas respostas.
Quanto tempo você gastaria em uma tarefa sem entender por que ela é importante
ou o que você está realmente realizando? Responder constantemente a essas
perguntas básicas é uma grande parte da nossa vida cotidiana.
A linguagem é o material da intenção.
As palavras que escolhemos mudam as coisas que fazemos e como pensamos sobre elas. Nossas palavras
também mudam a forma como outras pessoas dão sentido ao nosso trabalho.
Ao escrever este livro, minha intenção era fazê-lo:
Acessível
Adequado para iniciantes

Útil em uma ampla variedade de situações
Como resultado, tive que me sentir confortável com o fato de não serem estas outras coisas:
Acadêmico
Amigável para especialistas
Útil em situações específicas

Conheça Karen.
Karen é gerente de produto em uma startup. Seu CEO acredita que a chave para
lançar seu produto em um mercado lotado é uma aparência elegante .
Karen conduziu recentemente uma pesquisa para testar o produto com os usuários
pretendidos. Com os resultados em mãos, ela teme que o que o CEO considera
elegante possa parecer frio para os usuários que ele deseja alcançar.
Karen tem a pesquisa ao seu lado, mas ainda precisa definir o que significa bom para
sua organização. Sua equipe precisa declarar sua intenção.
Para estabelecer uma intenção, Karen conversa com seu CEO sobre como as
necessidades estéticas dos usuários não correspondem à aparência do produto atual.
Ela inicia a conversa confirmando que os usuários de sua pesquisa fazem parte do
público-alvo do produto.
Em seguida, ela ajuda o CEO a criar uma lista de perguntas e ações levantadas pela
pesquisa.
Depois, Karen desenvolve um plano para comunicar suas descobertas ao restante da

equipe.
Declare sua intenção.
Assim como Karen, você precisa ter certeza de que a linguagem que usa para declarar sua intenção não
atrapalha seu caminho. O exercício a seguir o ajudará a declarar sua intenção e a esclarecer sua
linguagem com outras pessoas.
Primeiro, escolha um conjunto de adjetivos que você deseja que seus usuários usem para
descrever o que você está fazendo.
Em seguida, escolha um conjunto de adjetivos que você concorda em não usar para descrever a
mesma coisa.
Acho estas regras úteis durante este exercício:
Quando reunidos, cada conjunto de palavras não deve repetir-se nem discordar entre si. O
segundo conjunto não deveria ser uma lista de opostos do primeiro.
Evite adjetivos negativos, como lento, ruim ou feio. Mantenha cada palavra o mais neutra possível.
Um bom teste é que alguém não seja capaz de dizer qual lista é positiva ou negativa.
Escolha suas palavras.


3. Encare a realidade
Enfrentando a realidade, podemos encontrar soluções.
Sempre que estamos fazendo algo, há momentos em que não é mais hora de refletir. É hora de
agir, de fazer, de realizar e talvez de falhar.
O medo é um parceiro óbvio, mas evasivo nesses momentos. O medo pode caminhar à nossa
frente e receber toda a glória, deixando-nos ponderados e inquietos por mais, mais, mais.
Talvez tenhamos medo do fracasso. Talvez tenhamos medo do sucesso. Talvez tenhamos
medo de que a luz brilhe em nosso caminho.
Enfrentar seus medos e saber o que é real é uma parte importante para entender uma bagunça.
Enfrentar a realidade é o próximo passo em nossa jornada. Neste capítulo, discutiremos as

tocas da realidade que você provavelmente terá de explorar, bem como algumas técnicas
diagramáticas que você pode levar consigo para documentar o que encontrar lá embaixo.
Antes de prosseguirmos, devo alertá-lo sobre as muitas oportunidades que temos pela frente
para perder a fé em si mesmo à medida que você avança e entende os detalhes de sua
realidade. Pode começar a parecer que a bagunça quer que você não consiga entendê-la. Não
se preocupe. Esse pensamento ocorreu a todos que já tentaram mudar alguma coisa. Todos
nós temos que lidar com a realidade. Todos nós queremos o que queremos e então conseguimos
o que conseguimos.
A realidade envolve muitos jogadores.
Conforme você passa pela bagunça, você encontrará vários tipos de jogadores:
Usuários atuais: pessoas que interagem com tudo o que você está fazendo.
Usuários potenciais: pessoas que você espera alcançar.
Stakeholders: Pessoas que se preocupam com o resultado do que você está fazendo.
Concorrentes: Pessoas que compartilham seus usuários atuais ou potenciais.

Distratores: Pessoas que podem desviar a atenção de sua intenção.
Você mesmo pode desempenhar vários desses papéis. Esteja ciente dos possíveis conflitos lá.
Por exemplo, se você acredita que seus usuários são como você, mas não são, há mais espaço para
suposições incorretas e falhas de comunicação.
A realidade envolve muitos fatores.
Não importa o que você esteja fazendo, você provavelmente precisará considerar vários
estes fatores:
Tempo: "Eu só tenho _____________________."

Recursos: "Eu tenho _____________________."
Conjunto de habilidades: ________________, mas eu não sei como
"Ainda sei ______________."
Ambiente: "Estou trabalhando em ___________."
Personalidade: "Quero que este trabalho diga _________ sobre mim."
Política: "Outros querem que este trabalho diga _________________ sobre
____________."
Ética: "Quero que este trabalho seja bem feito pelo mundo,
__________________."
Integridade: "Quero me orgulhar dos resultados do meu trabalho, o que significa
_____________."
A realidade acontece em vários canais e contextos.
Um canal transmite informações. Um comercial na TV e no YouTube está acessível em dois

canais. Uma mensagem semelhante pode aparecer na sua caixa de entrada de e-mail, em
um outdoor, no rádio ou no correio.
Vivemos nossas vidas através de canais.
É comum ver alguém usando um smartphone sentado em frente à tela de um computador ou

lendo uma revista enquanto assiste TV.
Como usuários, nosso contexto é a situação em que nos encontramos, incluindo onde
estamos, o que estamos tentando fazer, como nos sentimos e tudo o mais que molda a nossa
experiência. Nosso contexto é sempre único para nós e não podemos confiar nele para se
manter estável.
Se estou twittando sobre um programa de TV enquanto o assisto, meu contexto é “sentado

no sofá, animado o suficiente com o que estou assistindo para compartilhar minhas reações”.
Nesse contexto, utilizo vários canais diferentes: Twitter, smartphone e TV.

A realidade tem muitas interseções.
Tweetar enquanto assiste TV é um exemplo de dois canais trabalhando juntos para

apoiar um único contexto.
Um único canal também pode suportar vários contextos.
Por exemplo, um site pode servir a alguém que navega em um telefone no sofá, em
um tablet em uma cafeteria ou em um computador desktop em um cubículo.
Quando você começa a desvendar uma bagunça, é fácil ficar impressionado com a
quantidade de coisas que precisam ser reunidas para suportar até mesmo o
contexto mais simples em um único canal.
“É apenas ____________” é uma armadilha fácil de cair. Mas para entender os

problemas do mundo real, você precisa entender como os usuários, os canais e o
contexto se relacionam entre si.
Quais canais seus usuários preferem? Em que contexto eles provavelmente estarão
ao encontrar o que você está fazendo? Como eles estão se sentindo? Eles estão
com pressa? Eles estão em Wi-Fi lento? Eles estão lá para entretenimento ou para
realizar uma tarefa?
Considerar esses pequenos detalhes fará uma grande diferença para você e seus
usuários.
A realidade nem sempre se ajusta aos padrões existentes.
Cuidado ao pular para uma solução existente ou copiar padrões existentes. Na minha
experiência, muitas pessoas aceitam a flexibilidade de uma solução existente para
descobrir mais tarde a sua rigidez.
Imagine tentar criar uma revista de moda de luxo usando um sistema técnico para
cupons de supermercado. Os recursos de que você precisa podem parecer bastante
semelhantes até que você considere seu contexto. É aí que a realidade se instala.
O que traz retornos colossais para um negócio pode destruir outro. O que funciona para
as crianças pode incomodar os mais velhos. O que funcionou há cinco anos pode não
funcionar hoje.
Temos que pensar nos efeitos da adoção de uma estrutura ou linguagem existente
antes de fazê-lo.
Ao arquitetar informações, concentre-se em seus próprios objetivos exclusivos. Você

pode aprender e pedir emprestado a outras pessoas. Mas é melhor analisar as decisões
deles através das lentes do resultado pretendido.
Os objetos nos permitem ter conversas mais profundas

sobre a realidade.
Ao discutir um assunto específico, você subconscientemente faz referência a parte de

um grande mapa interno do que você sabe.
Outras pessoas não podem ver este mapa. Ele só existe na sua cabeça e é chamado
de modelo mental.
Ao se deparar com um problema, você faz referência ao seu modelo mental e tenta
organizar os aspectos e complexidades do que vê em padrões reconhecíveis. Sua
experiência contínua muda seu modelo mental. Este livro está mudando isso agora.
Criamos objetos como mapas, diagramas, protótipos e listas para compartilhar o que
entendemos e percebemos. Os objetos nos permitem comparar nossos modelos
mentais entre si.
Esses objetos representam nossas ideias, ações e insights. Quando fazemos referência
a objetos durante uma conversa, podemos ir mais fundo e ser mais específicos do que
apenas verbalizar.
Por exemplo, é muito mais fácil ensinar alguém sobre o funcionamento interno de um
motor de carro com uma imagem, animação, diagrama ou modelo funcional.
Comece com escopo e escala.
Antes de criar objetos como diagramas ou mapas, gaste algum tempo determinando
seu escopo e escala.
O escopo é o propósito claramente declarado para o diagrama. O escopo de uma

planta de uma casa real é maior do que o escopo de um diagrama que explica os
cômodos que compõem uma casa típica.
Escala é o tamanho relativo do seu trabalho diagramático. A escala de um mapa

cobrindo uma parede é maior que a escala de um mapa em papel de tamanho normal.
Para pensar no escopo e na escala, pergunte-se:

O que as pessoas precisam entender?

Quais são as bordas do mapa ou diagrama?
O que você não está mapeando ou diagramando?
Onde outras pessoas verão este mapa ou diagrama (por exemplo, numa parede,
numa apresentação, em papel)?
A escala de tempo é importante.
Enquanto você pensa no escopo e na escala, considere a escala de tempo com a qual está
trabalhando.
Uma escala de tempo é um período de tempo que seu mapa ou diagrama representa. Existem
três prazos principais:
Então: Como eram as coisas?

Agora: Como estão as coisas hoje?
Quando: Como você vê o futuro?
Muitas vezes é mais fácil pensar sobre como as coisas eram naquela época ou como são
agora antes de propor mudanças.
Por exemplo, se quiséssemos compreender as mudanças no sistema de saúde americano

durante o último ano, poderíamos fazer um diagrama em cada uma das três escalas de tempo:
Então: como funcionava a saúde há dez anos?

Agora: como funciona a saúde hoje?
Quando: Como queremos que os cuidados de saúde funcionem depois de termos feito estas
mudanças?
A realidade envolve muitos jogadores.
Retórica é a comunicação projetada para ter um efeito persuasivo sobre seu público.
Aqui estão algumas razões retóricas comuns para fazer diagramas e mapas:
Reflexão: Aponte para um problema futuro (por exemplo, um mapa do tamanho de

um aterro local no passado, presente e futuro projetado).
Opções: Mostre algo como poderia ser (por exemplo, um diagrama mostrando os caminhos que
um usuário poderia seguir para configurar uma aplicação).
Melhorias: Mostre algo como deveria ser (por exemplo, um diagrama apontando
oportunidades encontradas durante a pesquisa do usuário).
Identificação: Mostre algo como era ou é hoje (por exemplo, um mapa do seu bairro).
Plano: Mostre algo como será (por exemplo, um mapa do seu bairro com ciclovias).
Arquitetura antes do design.
Você pode contar histórias complexas em um diagrama com caixas e setas. Uma caixa
representa uma coisa; uma seta representa uma relação entre as coisas.
Esses relacionamentos podem ser unidirecionais (por exemplo, colocar um pacote em uma
caixa de correio) ou bidirecionais (por exemplo, ligar para o serviço postal para saber se o
pacote foi entregue).
Usamos uma forma de diamante para representar um ponto de decisão. Isso nos permite
diagramar relacionamentos que mudam dependendo das circunstâncias.
Ao fazer um diagrama, mantenha a estrutura flexível. Dê espaço para brincar

com as caixas, mova-as e veja o que acontece.
Comece criando uma caixa para cada conceito, cada conteúdo e cada processo.
Organize as caixas com base em como elas se relacionam entre si. Jogar. Veja
o que se revela conforme você move as coisas. Experimente alguns arranjos
diferentes antes de adicionar as setas.
Mantenha simples. Quanto mais você adicionar estilo e polimento, menos você
se sentirá confortável em mudar e colaborar no diagrama.
Mantenha-o arrumado.
Se as pessoas julgam os livros pelas capas, elas julgam os diagramas pela sua organização.
As pessoas usam dicas estéticas para determinar o quão legítimas, confiáveis e úteis são as
informações. Seu trabalho é produzir uma representação organizada do que você está tentando
transmitir, sem projetá-la demais ou aperfeiçoá-la muito cedo no processo.
Ao fazer seu diagrama, tenha em mente as partes interessadas. Eles entenderão isso? Alguma
coisa os distrairá? Linhas tortas, erros ortográficos e erros de estilo desencaminham as pessoas.
Tenha cuidado para não adicionar outra camada de confusão à bagunça.
Facilite a realização de alterações para que você possa receber feedback rapidamente e manter
a conversa, em vez de defender ou explicar o diagrama.
Em última análise, seu diagrama precisa ser organizado o suficiente para que as partes
interessadas possam entendê-lo e comentá-lo, além de ser flexível o suficiente para ser atualizado.
Expanda sua caixa de ferramentas.
Objetos como diagramas, mapas e gráficos não têm tamanho único. Brinque com eles, adapte-
os e expanda-os para seus próprios propósitos.
O maior erro que vejo os criadores de sentido iniciantes cometerem é não expandir sua caixa
de ferramentas de técnicas diagramáticas e de mapeamento.
Existem milhares, talvez milhões, de variações na forma, qualidade e testes de diagramas e

mapas. E mais estão sendo criados e experimentados a cada dia.
Quanto mais diagramas você conhece, mais ferramentas você tem. Quanto mais maneiras você
puder enquadrar a bagunça, maior será a probabilidade de você ver o caminho para o outro lado.
Para ajudá-lo a construir sua caixa de ferramentas, incluí dez diagramas e mapas que uso
regularmente em meu próprio trabalho.
Ao revisar cada um deles, imagine as partes de sua bagunça que poderiam se beneficiar com a
reformulação.
1. Diagrama de Blocos
Um diagrama de blocos descreve como os objetos e seus atributos se inter-relacionam para criar
um conceito.
Um conceito é uma ideia abstrata ou noção geral que existe nos modelos mentais das
pessoas. Por exemplo, pizza é um conceito sobre o qual muitas tortas reais são preparadas.
2. Diagrama de Fluxo
Um diagrama de fluxo descreve as etapas de um processo, incluindo as condições sob as quais um

usuário ou sistema se encontra e as conexões entre as tarefas.
Condições são regras que ditam o fluxo. Por exemplo, o caminho que sigo no
fluxo é diferente se estou pedindo para retirada ou entrega.
3. Gráfico de Gantt
Um gráfico de Gantt descreve como os processos se relacionam entre si ao longo do tempo.

Cronogramas e planos de projeto são exemplos comuns de gráficos de Gantt.
Esse tipo de gráfico nos ajuda a entender as relações entre pessoas, tarefas e tempo.
4. Diagrama de quadrante
Um diagrama de quadrantes ilustra como as coisas se comparam entre si. Você pode criar um
com base em dados exatos (por exemplo, preço de uma fatia, espessura da massa da pizza)
ou dados ambíguos (por exemplo, sofisticado ou casual, qualidade do serviço ou sabor).
Este diagrama seria mais exato com preços e medidas de crosta. (Mas como você mede
corretamente a espessura da crosta da pizza?)
5. Diagrama de Venn
Um diagrama de Venn é útil para destacar conceitos ou objetos sobrepostos.

A sobreposição, conhecida por alguns como ouriço ou noz, representa como essas coisas se
relacionam. Neste exemplo, tanto a pizza quanto o filme estão relacionados à noite de sexta-
feira em casa.
Essa mesma técnica pode ser usada para classificar coisas em conjuntos com base em suas
semelhanças. Por exemplo, podemos fazer um círculo para filmes que amamos e outro para
filmes que fazem referência a pizza, e colocar os filmes que amamos que fazem referência a
pizza na sobreposição.
6. Diagrama da pista de natação
Um diagrama de raia descreve como vários jogadores trabalham juntos para concluir
uma tarefa ou interagir dentro de um processo. O resultado é uma lista de tarefas para
cada usuário. Isso é especialmente útil quando você está tentando entender como
diferentes equipes ou pessoas trabalham juntas.
7. Diagrama de hierarquia
Um diagrama de hierarquia descreve como objetos, conceitos, pessoas e lugares se relacionam

entre si. No design de sites, os diagramas de hierarquia são frequentemente chamados de
mapas de sites.
Os colchetes L, como visto acima, tendem a ser mais fáceis de ler, mas você também pode ver
relacionamentos hierárquicos representados como árvores ou pirâmides.
8. Mapa Mental
Um mapa mental ilustra as conexões entre conceitos, objetos, ideias,

canais, pessoas e lugares dentro de um contexto específico.
Esses conceitos não vivem necessariamente sob uma hierarquia ou

sequência estabelecida. Por exemplo, no diagrama acima, descrevi os vários
aspectos de administrar uma pizzaria como o proprietário (eu!) pode pensar sobre eles.
9. Esquemático
Um esquema é um diagrama de um objeto ou interface simplificado para maior

clareza. Os esquemas são conhecidos por muitos outros nomes, incluindo
wireframes, esboços, lo-fis e projetos.
Como um esquema reduz a complexidade, erros não intencionais e ambiguidade

podem ser introduzidos. Alguém entenderia do esquema anterior colocar queijo
em cima do molho de tomate? Talvez não.
Este é um caso em que um esquema explodido é útil, porque mostra

como as peças individuais se unem para formar o todo.
10. Mapa da jornada
Um mapa de jornada mostra todas as etapas e lugares que compõem a experiência de

uma pessoa ou grupo.
As linhas representam o contexto do usuário (por exemplo, fora, no ônibus, em casa).

Cada ponto representa um evento ou tarefa que compõe a jornada geral.
Cada ponto é colocado sequencialmente em relação aos outros pontos.
Este exemplo mostra eventos que envolvem apenas uma pessoa, mas os mapas de
jornada também são úteis para mostrar o movimento de pares, equipes e organizações.
Experimente diagramar.
1. Faça um diagrama de blocos que mostre como as peças de um conceito

inter-relacionar.
2. Desmistifique um processo fazendo um diagrama de fluxo.

3. Divida seu projeto mais recente em tarefas individuais e faça uma
Gráfico de Gantt.
4. Compare um grupo de restaurantes do seu bairro em um quadrante

diagrama.
5. Explore o que acontece quando conceitos ou objetos se sobrepõem usando um Venn
diagrama.
6. Divida qualquer processo multiusuário em uma lista de tarefas por usuário com um mergulho
diagrama de pista.
7. Retrate o conteúdo e a organização do seu site favorito em um
diagrama de hierarquia.
8. Descarregue todas as ideias interessantes que você tem em mente agora mesmo em um mapa mental.
9. Explique como preparar sua comida favorita com um esquema simples.

Ponto de bônus por explodi-lo!
10. Faça um mapa da jornada de um dia da sua vida.
Conheça Maggie.
Maggie é diretora criativa de uma pequena agência. Ela tem um novo cliente e não
entende o negócio dele.
Ela lê o site, os relatórios anuais e os folhetos impressos e ainda não consegue

identificar o que eles fazem. Ela não é a única. Acontece que ninguém em sua equipe
também consegue descobrir o que o negócio do cliente faz. Maggie sabe que precisa
esclarecer isso antes de supervisionar o trabalho do cliente.
Mesmo que Maggie seja a diretora criativa mais talentosa do mundo, seu trabalho não
terá muita importância até que ela enfrente a realidade de que não entende o negócio
de seu cliente. Ela precisa tirar um modelo mental mais claro da cabeça de seu cliente
e colocá-lo nas mãos de sua equipe.
Na tentativa de encarar a realidade, Maggie pede ao cliente que descreva o negócio da

forma mais simples possível. “Como você faria em um dia de carreira na escola
primária”, diz ela.
Com isso como modelo básico, ela pode fazer perguntas melhores e comparar o modelo
mental do cliente com o seu. Ela usa um mapa mental para capturar pensamentos
enquanto falam. Depois de conversar com seu cliente, Maggie tem uma compreensão
mais clara do negócio e muito mais confiança de que sua equipe pode atender às suas
necessidades.
Enfrente sua realidade.
Tudo é mais fácil com um mapa. Deixe-me guiá-lo na criação de um mapa para sua
própria bagunça.
Na página seguinte está outro diagrama favorito meu, o diagrama matricial.
O poder de um diagrama de matriz é que você pode fazer com que as caixas coletem
o que quiser. Cada caixa torna-se uma tarefa a cumprir ou uma pergunta a responder,
quer esteja sozinho ou em grupo.
Os diagramas de matriz são especialmente úteis quando você está facilitando uma
discussão, porque são fáceis de criar e mantêm-se no caminho certo. Uma caixa vazia
significa que você ainda não terminou.
Depois de fazer uma matriz simples de usuários, contextos, players e canais, você terá
um guia para entender a bagunça. Ao admitir suas esperanças e medos, você revela
os limites dentro dos quais está trabalhando.
Essa matriz também deve ajudá-lo a entender os outros diagramas e objetos que você
precisa fazer, bem como quem irá utilizá-los e se beneficiar deles.
Faça um diagrama da sua realidade.


4. Escolha uma direção

Passando do porquê para o quê.
Depois de enfrentar a realidade, ainda é preciso muito trabalho e coragem para passar da
compreensão de por que algo precisa mudar para saber o que você pode fazer a respeito.
Existem muitas direções para escolher. Cada um tem suas próprias reviravoltas e
voltas.
As pessoas muitas vezes atrapalham-se ao ficarem sobrecarregadas com escolhas, optando

por não escolher. Outros são limitados pela frustração por coisas que não podem mudar
imediata ou facilmente.
A mudança leva tempo.
Comece escolhendo uma direção a seguir. Se você der um passo nessa direção todos os dias,
chegará à linha de chegada no devido tempo.
Se você passar todo o seu tempo pensando em quão longe está a linha de chegada e temendo
nunca chegar lá, você progredirá mais lentamente ou nunca conseguirá.
Trabalhamos em diferentes níveis.
Quando referenciamos um lugar, ele existe dentro de outros lugares. Se eu disser “Eu
moro no SoHo”, esse lugar está dentro de outro lugar chamado Manhattan, que está
dentro de um lugar chamado Nova York.
Quando referenciamos coisas, elas também existem dentro de outras coisas e lugares.
Por exemplo, uma caneca existe dentro de um armário, numa cafeteria, num prédio, num
quarteirão, num bairro, numa cidade, num estado, num país, num continente, e assim
por diante.
As coisas digitais vivem dentro de outras coisas e lugares, incluindo lugares físicos e
analógicos. Por exemplo, um usuário acessa um aplicativo móvel em um smartphone,
em uma cafeteria, em um prédio, em um quarteirão…
Criamos lugares e fazemos coisas. Os lugares e coisas que criamos fazem parte da vida
real do usuário.
O que você está fazendo?
Nada existe no vácuo. Tudo se conecta a um todo maior.

Sempre que você estiver fazendo algo, descubra em quais níveis você está trabalhando
no:
Objeto: uma coisa específica.
Interface: um ponto onde um usuário afeta aquela coisa.
Localização: um lugar ou posição específica.

Jornada: as etapas dentro ou entre locais.
Estrutura: uma configuração de objetos e locais.
Sistema: um conjunto de estruturas trabalhando juntas.
Ecossistema: uma coleção de sistemas relacionados.

Esses níveis afetam profundamente uns aos outros.
Depois de saber em que nível está trabalhando, você pode ampliar o nível de detalhe
apropriado. Às vezes precisamos ampliar totalmente um objeto. Outras vezes é mais
importante diminuir o zoom para observar o ecossistema. Ser capaz de aumentar e diminuir
o zoom enquanto você trabalha é a chave para ver como esses níveis afetam uns aos
outros.
Quando você se aprofunda nos detalhes, é fácil esquecer seu efeito amplo. Quando você
está trabalhando acima da cabeça, é fácil esquecer como suas decisões afetam as coisas
no terreno. Fazer alterações em um nível sem considerar os efeitos que elas têm em outros
níveis pode levar a atritos e insatisfação entre nossos usuários, nossos stakeholders e nós.
Uma pequena mudança pode desencadear mil perturbações.
Por exemplo, se fossemos donos de um restaurante e decidíssemos eliminar os

guardanapos de papel para sermos amigos do ambiente, isso teria impacto em todo o
restaurante, e não apenas no serviço de mesa que os nossos clientes experimentam.
Precisaríamos considerar outros fatores, como para onde vão os guardanapos sujos, como
os coletamos, com que frequência eles são recolhidos e limpos, quantos guardanapos
precisamos em mãos entre as limpezas e se devemos usar guardanapos de papel se algo
derramar. sala de jantar.
Uma pequena decisão leva a outra e a outra.

Nós criamos lugares.
Você pode transformar um espaço em um lugar organizando-o de forma que as pessoas saibam o
que fazer ali. Este ato é chamado de placemaking. Se você organizar uma mesa e cadeiras no meio
de uma sala, reuniões, refeições, estudo e diversão serão usos potenciais desse local. Mas se você
adicionar um conjunto de jantar sofisticado e roupas de cama à mesa, estará sugerindo que é uma
área de jantar.
No placemaking, você coreografa uma sequência de etapas que os usuários podem seguir e decide
como deseja que eles se movam. Você pode recomendar etapas, mas elas serão movidas para onde
e como quiserem. Eles podem deixar os talheres de lado e abrir um laptop para uma reunião. Você
pode prescrever os passos, mas eles dançam.
A maneira como você aplica sua maneira de fazer as coisas muda a forma como os usuários pensam
sobre o lugar que você criou e, talvez, em última análise, como eles pensam sobre você.
Você pode adicionar uma placa que diz "Somente jantar, por favor". Você também pode adicionar
garçons vestindo smoking e temperamento gritante. Cada um deles diria algo sobre você e o lugar
que você criou.
A forma como escolhemos organizar um local muda a forma como as pessoas o interpretam e
utilizam. Codificamos nossa intenção por meio das pistas que deixamos para que os usuários saibam
o que queremos que eles façam.
Existem espaços entre os lugares que fazemos.
Ao limpar uma grande bagunça, avalie os espaços entre os lugares, bem como os próprios
lugares.
Um lugar é um espaço designado para um propósito específico.
Por exemplo, se você construiu um parque público, poderá fazer um caminho para caminhar,
uma área para piquenique, um playground, alguns banheiros e um campo de futebol. Essas
áreas foram feitas pensando nas tarefas.
Se os frequentadores do parque percorrerem um caminho através de sua grama recém-

colocada, você, como arquiteto do parque (ha!), poderá ver isso como um aborrecimento. Ou
você pode vê-lo como um espaço entre lugares e pavimentá-lo para que as pessoas possam
chegar aonde desejam sem andar na lama.
Um espaço é uma área aberta, livre ou desocupada.
O espaço pode ainda não ter uma finalidade designada, mas isso não impede os usuários de
irem até lá.
Não importa o que você esteja fazendo, seus usuários encontrarão espaços entre os lugares.
Eles trazem consigo seu próprio contexto e canais e mostram onde você deve ir em seguida.
Encontre áreas em fluxo e ilumine-as.
A linguagem é importante.
Certa vez, tive um projeto em que a palavra “ativo” era definida de três maneiras diferentes
em cinco equipes.
Certa vez, passei três dias definindo a palavra “cliente”.
Certa vez, defini e documentei mais de cem acrônimos na primeira semana de um projeto
para uma grande empresa, apenas para encontrar mais 30 na semana seguinte.
Eu gostaria de poder dizer que estou exagerando ou que todo esse esforço foi
desnecessário. Não. Necessário.
A linguagem é complexa. Mas a linguagem também é fundamental para compreender a

direção que escolhemos. A linguagem é a forma como dizemos às outras pessoas o que
queremos, o que esperamos delas e o que esperamos realizar juntos.
Sem linguagem, não podemos colaborar.
Infelizmente, é muito fácil declarar uma direção numa linguagem que não faz sentido para
aqueles que ela precisa apoiar: usuários, partes interessadas ou ambos.
Quando não compartilhamos um idioma com nossos usuários e partes interessadas,

temos que trabalhar muito mais para nos comunicarmos com clareza.
Reduzir a insegurança linguística.
A pessoa média dá e recebe instruções durante todo o dia, experimentando constantemente

o impacto da linguagem e do contexto. Quer se trate de uma lista de compras de um
parceiro ou de um memorando de um gerente, todos nós já experimentamos o que
acontece quando uma má escolha de palavras leva a um resultado errado. Quer estejamos
confusos com uma palavra ou com a mensagem inteira, a ansiedade que surge ao entender
mal a linguagem de outra pessoa é incrivelmente frustrante.
Imagine que em seu primeiro dia em um novo emprego todos os conceitos, processos e
termos que você aprende são rotulados com jargões sem sentido. Agora imagine o mesmo
primeiro dia, apenas tudo o que é mostrado tem rótulos claros que você pode lembrar
facilmente. Qual segundo dia você gostaria?
Podemos ficar inseguros ou seguros quanto à linguagem que devemos usar. Todos nós
preferimos segurança.
A insegurança linguística é o medo muito comum de que a nossa língua não se adapte ao
padrão ou estilo do nosso contexto.
Para trabalharmos juntos, precisamos usar uma linguagem que faça sentido para todos os
envolvidos.
Entenda a ontologia.
Se escrevêssemos um dicionário, estaríamos praticando lexicografia ou reunindo muitos significados em

uma lista. Quando decidimos que uma palavra ou conceito tem um significado específico num contexto
específico, estamos praticando a ontologia.
Aqui estão alguns exemplos de decisões ontológicas:
Redes sociais redefinindo “curtir” e “amigos” para seus propósitos

As “pastas” na “área de trabalho” de um computador que você usa para organizar “arquivos”
A capacidade de fazer pedidos em uma rede de fast food dizendo um número
Para refinar sua ontologia, tudo que você precisa é de uma pilha de post-its, uma caneta e um pouco de
paciência.
1. Encontre uma superfície plana ou vertical para trabalhar.

2. Escreva um termo ou conceito relacionado ao seu trabalho em cada post-it.
3. Coloque as notas adesivas na superfície conforme elas se relacionam. Começar a
criar estruturas e relacionamentos com base em sua localização.
A ontologia sempre existe, mas a que você tem hoje pode ser confusa ou sem sentido. Se você estivesse
tentando entender a ontologia de sua mercearia, seu mapa poderia ser assim a princípio:
Ao perguntar a seus clientes as palavras que eles pensam em um supermercado,

seu mapa pode crescer para refletir termos sobrepostos e relacionados.
Se você estivesse escolhendo palavras para as placas do corredor e do departamento

ou para o site, este exercício o ajudaria.
Projete com, não para.
É importante discutir e examinar suas decisões ontológicas com as partes interessadas e os usuários.
Falar sobre opções de idioma lhe dá a oportunidade de testá-las.
Pode parecer óbvio, mas é bastante comum pensar que algo está claramente definido antes de falar
sobre isso com outras pessoas.
Um bom ponto de partida para explorar a ontologia é reunir todos para fazer uma lista de termos e
conceitos. Peça a cada pessoa para compartilhar:
Um termo sobre o qual eles gostariam de saber mais

Um termo que eles gostariam que os outros entendessem melhor
Analise cada termo em grupo e use-o como um fórum para educar uns aos outros sobre o que
vocês sabem sobre linguagem e contexto. Não faça "uh huh" através de palavras que você
nunca ouviu ou não entende.
Em vez disso, desembarace siglas e frases desconhecidas.
Se alguém usar uma palavra diferente da sua, peça esclarecimentos. Por que eles usam essa palavra?
Peça-lhes que expliquem. A complexidade tende a se esconder nas minúcias.
Crie uma lista de palavras que você diz.
Um vocabulário controlado é uma lista organizada de termos, frases e conceitos destinados a ajudar
alguém a navegar em um contexto específico.
Documentar os padrões linguísticos pode reduzir a insegurança linguística.
Um bom vocabulário controlado considera:
Ortografias variantes (por exemplo, americana ou britânica)

Tom (por exemplo, Enviar ou Enviar)
Termos científicos e populares (por exemplo, baratas ou Periplaneta Americana)
Termos internos e externos (por exemplo, o que dizemos no trabalho; o que dizemos em público)
Sinônimos aceitáveis (por exemplo, automóvel, carro, automóvel ou veículo)

Siglas aceitáveis (por exemplo, General Electric, GE ou GE)
Crie uma lista de palavras que você não diz.
Um vocabulário controlado não precisa terminar com os termos que você pretende usar.
Vá mais fundo definindo termos e conceitos que não se alinham com sua intenção.
Para maior clareza, você também pode definir:
Termos e conceitos que entram em conflito com o modelo mental do usuário sobre como as
coisas funcionam
Termos e conceitos que têm significado alternativo para usuários ou partes interessadas
Termos e conceitos que carregam bagagem histórica, política ou cultural

Siglas e homógrafos que podem confundir usuários ou partes interessadas
Na minha experiência, uma lista de coisas que você não diz pode ser ainda mais poderosa do que
uma lista de coisas que você faz. Sou conhecido por usar um apito e apitá-lo em reuniões quando
alguém usa um termo da lista que não deve ser feito.
Palavras que não digo neste e-book.
Evitei usar estes termos e conceitos:
1. Fazendo/Faça a IA (comumente distorcida)

2. IA (como abreviatura)
3. Arquitetura da Informação (como nome próprio)
4. Arquiteto de Informação (exceções em minha dedicatória e páginas biográficas)
5. App como abreviatura (muito moderno)
6. Muito (a palavra mais preguiçosa de todas)
7. Experiência do usuário (muito específica para design)

8. Metadados (muito técnicos)
9. Semântica (muito acadêmica)
10. Semiótica (muito acadêmica)
Tenho razões pelas quais essas palavras não são boas no contexto deste livro. Isso não significa que
eu nunca os use; Eu faço isso em alguns contextos.
Defina termos para pessoas de fora.
Quando eu estava na escola primária, fizemos uma tarefa em que nos pediam para definir
termos com clareza suficiente para alguém que estivesse aprendendo nosso idioma. Para
definir “árvore” como “uma planta que cresce a partir do solo”, primeiro precisamos definir
“planta”, “crescer” e “solo”.
Foi uma lição importante para começar a entender a interconectividade da linguagem. Gosto
de aplicar esse tipo de pensamento em meu trabalho para descobrir termos que estão
aninhados em outros termos e suas definições.
Para definir um termo claramente:
1. Escreva o significado do termo da forma mais simples possível.

2. Sublinhe cada termo da sua definição que precisa ser mais detalhado
definiram.
3. Defina esses termos e teste sua definição com alguém que ainda não os conhece.
4. Observe cada palavra individualmente e pergunte-se: O que isto significa?

É o mais simples possível?
Entenda o passado.
Ao falar através do seu vocabulário controlado, ouça histórias e imagens que as pessoas
associam a cada termo.
A linguagem tem história. Sinônimos e alternativas são abundantes. Os mitos também

podem atrapalhar, a menos que você esteja disposto a descobri-los.
Reúna o seguinte sobre cada termo:
História: Como surgiu o termo? Como isso mudou ao longo do tempo?
Mitos: As pessoas geralmente interpretam mal este termo, seu significado ou seu
uso? Como?
Alternativas: Quais são os sinônimos do termo? Que sinônimos acidentais existem?
Quando se trata de linguagem, as pessoas demoram a mudar e discutem rapidamente.

Documentar esses detalhes o ajudará a tornar seu vocabulário controlado o mais claro e
útil possível.
Pense em substantivos e verbos.
Os substantivos representam cada um dos objetos, pessoas e lugares envolvidos em uma bagunça.
Por exemplo, uma postagem é um substantivo comumente associado a outro substantivo, um autor.
Os verbos representam as ações que podem ser realizadas.
Uma postagem (n.) pode ser: escrita, compartilhada, excluída ou lida.
Verbos não existem sem substantivos. Por exemplo, um botão de compartilhamento online implica que esta
postagem será compartilhada.
Os substantivos são frequentemente criados como resultado de verbos. Uma postagem só existe após a postagem
É fácil adotar termos que já estão em uso ou ter preguiça de escolher a nossa linguagem. Mas ao decidir quais
palavras usar, é importante considerar as alternativas, percepções e associações em torno de cada termo.
Como o seu trabalho seria diferente se “autores que escrevem postagens” fosse alterado para “pesquisadores que
escrevem artigos” ou “seguidores que enviam comentários?”

Pense nas relações entre substantivos e

verbos.
Quando você combina substantivos com verbos apropriados, as sentenças resultantes podem ser
chamadas de requisitos para o que você está fazendo.
Do exemplo anterior:
Um autor pode escrever uma postagem.

Um autor pode excluir uma postagem.
Qualquer usuário pode compartilhar uma postagem.
Qualquer usuário pode ler uma postagem.
Esta lista de requisitos define a solução ideal. Cada requisito nos diz quem deve ser capaz de fazer o
quê no estado final.
Ao reservar um tempo para tornar os requisitos concretos e priorizá-los, você poderá entender melhor o
que está realmente fazendo.
Se você estiver projetando uma interface que priorize a leitura, ela será fundamentalmente diferente de
uma interface que priorize a escrita, mesmo com exatamente a mesma lista de requisitos.
Cuidado com as opções e opiniões.
Quando falamos sobre o que algo deve fazer, às vezes respondemos com opções sobre o que
poderia fazer ou opiniões sobre o que deveria fazer.
Um requisito forte descreve os resultados desejados sem descrever como chegar lá.
Um requisito fraco pode ser escrito como: "Um usuário é capaz de publicar facilmente um artigo
com o clique de um botão." Esta frase simples implica a interação (um clique), a interface (um
botão) e introduz uma medida ambígua de qualidade (facilmente).
Quando introduzimos implicações e ambigüidade no processo, podemos, sem saber, nos

prender a decisões que não pretendemos tomar.
Por exemplo, certa vez um cliente pediu uma “página inicial feita de botões, não apenas de
texto”. Ele não tinha ideia de que, para um web designer, um botão é a forma como um usuário
envia um formulário online. Para meu cliente, a palavra botão significava que ele poderia alterar
o conteúdo ao longo do tempo, à medida que seu negócio mudasse.
As opiniões são como…
Não importa o quanto tentemos estar cientes das opiniões que circulam ao nosso redor, é
difícil permanecer neutro. Mas no final, o progresso não pode acontecer sem uma decisão.
Ao escolher uma direção, você pode se deparar com estas perguntas:
E se eu discordar de uma necessidade ou opinião de um usuário identificada em minha

pesquisa?
E se eu discordar da forma como outra parte interessada vê um conceito ou decisão
central?
E se eu não quiser fazer isso da maneira que os outros querem?
Algumas pessoas optam por se esconder da realidade por trás dessas questões. Mas se você
proteger suas ideias e simplesmente seguir ordens, poderá acabar com resultados
devastadores (e devastadores).
Temos que equilibrar o que sabemos com o que vemos e o que outras pessoas dizem.
Ouvimos nossos usuários e nossos instintos. Não existe um caminho certo. Existe apenas o
seu caminho.
Admita onde você está.
Digamos que você esteja em uma viagem de bicicleta de uma semana. Você planejou chegar à sua
próxima parada antes de escurecer, mas um pneu furado atrasou você algumas horas.
Mesmo que você planejasse avançar hoje, a verdade é que seguir esse plano seria
perigoso agora.
Da mesma forma, uma ideia que você pode desenhar no papel em um dia pode levar uma
vida inteira para se tornar realidade. Com a capacidade de fazer planos vem uma grande
responsabilidade.
Pense no que você pode fazer com o tempo e os recursos de que dispõe.
Filtrar e ser realista fazem parte do trabalho. Continue reavaliando onde você está em
relação a onde deseja ir.
Tenha cuidado para não se apaixonar por seus planos ou ideias. Em vez disso, apaixone-
se pelos efeitos que você pode ter ao se comunicar com clareza.
Conheça Rasheed.
Rasheed é consultor do departamento de recursos humanos de uma grande empresa. Eles

querem migrar seus processos de treinamento de funcionários para o ambiente on-line.
A pesquisa de Rasheed revelou muitas inconsistências linguísticas entre a forma como os

funcionários são contratados e treinados em vários departamentos.
Ele sempre espera levar em conta as diferenças departamentais, mas teme que tantos termos
semelhantes para as mesmas coisas resultem em um projeto de sistema desleixado.
Rasheed tem uma escolha. Ele poderia documentar os termos tal como existem e seguir em
frente. Ou ele poderia reservar um tempo para encontrar uma direção que funcionasse para todos.
Ele decide agrupar os termos por significados semelhantes e organizar uma reunião com os
departamentos para escolher quais termos devem liderar e quais devem retroceder.
Durante a reunião, Rasheed:
Perguntas sobre siglas e termos proprietários

Elimina sinônimos acidentais
Documenta mitos, alternativas e histórias
Controle seu vocabulário.
Você está enfrentando uma bagunça como a de Rasheed? Seus stakeholders falam a
mesma língua? Vocês falam coletivamente a mesma língua que seus usuários?
Que linguagem pode ser problemática no contexto do que você está fazendo?
Que conceitos precisam ser melhor compreendidos ou definidos?
Para controlar seu vocabulário:
Crie uma lista de termos para explorar.

Defina cada termo da maneira mais simples possível.
Sublinhe as palavras em suas definições que precisam ser definidas com mais
detalhes e defina-as.
Documente a história, alternativas e mitos associados a cada
prazo.
Revise sua lista de termos definidos com alguns de seus usuários. Refine a lista com
base no feedback deles.
Crie uma lista de requisitos que unem seus substantivos e verbos.
Escolha uma direção.


5. Meça a distância
Há distância entre a realidade e sua intenção.
Sua intenção mostra o que você deseja ser quando crescer.

Mas a intenção por si só não fará as coisas.
Dividir sua intenção em metas específicas ajuda você a descobrir onde investir seu tempo e
energia e como medir seu progresso ao longo do caminho.
Uma meta é algo específico que você deseja fazer. Um objetivo bem definido possui os seguintes
elementos:
Intenção: Quais são os resultados específicos que você deseja ver com seus esforços?
Linha de base: Que pontos de referência você pode usar para comparar seu progresso
com onde você está hoje?
Progresso: Como você medirá o movimento em direção ou longe de seu objetivo?
Os objetivos são a nossa lente sobre o mundo.
As metas mudam o que é possível e o que acontece a seguir.
Sejam grandes ou pequenos, para hoje ou para este ano, as metas mudam a forma como você
gasta tempo e recursos.
A maneira como você define e mede metas afeta a forma como você define um dia bom ou um
dia ruim, parceiros valiosos ou a concorrência, tempo produtivo ou perda de tempo.
As metas só são alcançáveis quando você é realista sobre a distância entre a realidade e para
onde deseja ir. Você pode medir essa distância em tempo, dinheiro, política, talento ou
tecnologia.
Depois de descobrir a distância que precisa percorrer, o impulso pode substituir a ansiedade
de não saber como seguir em frente.
O progresso é tão importante para medir quanto o sucesso.
Muitos projetos são mais gerenciáveis se você os dividir em tarefas menores.

Sequenciar essas tarefas pode significar passar por uma teia emaranhada de
dependências.
Uma dependência é uma condição que deve existir para que algo aconteça. Por
exemplo, os links ao longo deste livro dependem da publicação do conteúdo por
mim.
A maneira como você escolhe medir o progresso pode afetar a probabilidade de

seu sucesso. Escolha uma medida que reforce sua intenção. Por exemplo:
Se quiser se tornar um escritor melhor, você pode medir seu progresso em

relação a uma meta como: “Escrever todos os dias”.
Se você quiser escrever um romance no próximo ano, seu progresso pode
ser melhor medido como: “Escreva 500 palavras para o romance por dia”.
A maioria das coisas pode ser medida por sistemas

ou pessoas.
Os indicadores informam se você está se movendo em direção à sua intenção ou se afastando

dela. Uma empresa pode usar médias como dólares por pedido ou tempo de resposta de
chamada como indicadores de seu desempenho.
Nem sempre é fácil descobrir como medir as coisas, mas se você for persistente, poderá obter
informações valiosas sobre o seu progresso.
A boa notícia é que o trabalho necessário para definir e medir os indicadores quase sempre vale
a pena.
Para encontrar os indicadores certos, comece com estas perguntas:
O que você pode medir em seu mundo?

O que você poderia medir se as coisas mudassem?
Que sinais lhe diriam se você está se aproximando ou se afastando de sua intenção?
Seguem exemplos de indicadores.

Indicadores comuns.
Satisfação: os clientes estão satisfeitos com o que você entrega em relação às suas
promessas?
Parabéns: com que frequência as pessoas elogiam você por seus esforços ou
contribuições?
Lucro: Quanto sobrou após as despesas?
Valor: Quanto alguém pagaria por isso?
Lealdade: Qual é a probabilidade de seus usuários retornarem?
Tráfego: quantas pessoas usaram, visitaram ou viram o que você fez?
Conversão: Qual porcentagem de pessoas agiu da maneira que você esperava?
Divulgue: Quão rápido se espalha a notícia sobre o que você está fazendo?
Percepção: O que as pessoas acreditam sobre o que você está fazendo ou tentando
alcançar?
Concorrência: Quem tem intenções semelhantes às suas?
Reclamações: quantos usuários estão entrando em contato sobre um aspecto do seu
produto ou serviço?
Reação: Que comentários negativos você recebe ou espera?
Despesas: Quanto você gastou?
Dívida: Quanto você deve?
Tempo perdido: Quantos minutos, horas ou dias você gastou desnecessariamente?
Desistência: quantas pessoas saem sem realizar a ação que você esperava?
Desperdício: Quanto você descarta, medido em materiais e tempo?

Murk: Que verdades ou opiniões alternativas existem sobre o que você está fazendo ou
tentando alcançar?
Use planilhas para extrair dados de pessoas.
Depois de ter uma lista de indicadores para orientá-lo, pense sobre a origem dos dados.
Uma planilha pode ajudá-lo a capturar detalhes importantes que só existem na cabeça das
pessoas ou nos registros pessoais.
Você pode preencher uma planilha em uma reunião ou distribuir cópias dela e recolhê-las
depois que as pessoas tiverem tempo para responder às suas perguntas. Para escolher a
melhor forma de coletar os dados, tenha em mente estas considerações:
Tempo: quanto você está pedindo e quanto tempo pode levar?

Acesso: quantas fontes seus entrevistados estão usando para encontrar respostas?
Quem mais eles precisariam entrar em contato?
Preconceito: eles estão aplicando seus próprios pensamentos e preferências ou
fornecendo dados?
Se seus usuários ou partes interessadas precisarem de uma quantidade significativa de

tempo, acesso ou reflexão para responder às suas perguntas, deixe-os entrar em contato
com você em vez de tentarem ler a planilha juntos.
As linhas de base nos ajudam a ficar em contato com a realidade.
O primeiro passo para entender o desempenho de algo é medi-lo como ele é.
Uma linha de base é a medição de algo antes de alterá-lo. Sem linhas de base, as suposições
provavelmente nos levarão na direção errada.
Aqui estão dois exemplos:
Se uma importante loja de departamentos viu os lucros trimestrais aumentarem em US$ 1,5
milhão após o anúncio do Super Bowl, o anúncio pode ser considerado eficaz. Mas se a linha
de base do aumento trimestral regular do lucro para esta marca for normalmente de US$ 5,5
milhões ou mais após um anúncio do Super Bowl, julgaríamos o anúncio de forma diferente.
Imagine que uma escola primária está reportando notas médias de testes na faixa C+ para a
maioria de seus alunos. Isto pode parecer inexpressivo, ou mesmo preocupante, até que a
nossa linha de base seja introduzida: as pontuações médias dos testes nesta época do ano
passado foram D+.
Quando temos uma linha de base, podemos julgar o desempenho. Sem isso, podemos confundir o
anúncio como um sucesso e os professores como incapazes.
As bandeiras nos dizem se estamos indo na direção certa.
Os sinalizadores são úteis porque nos permitem saber quando algo importante acontece. Podemos anexar uma bandeira
à maioria dos indicadores.
Todos estes são exemplos de sinalizadores:
Receber uma ligação de um ente querido quando chegar ao seu destino com segurança
Uma luz no painel que lembra você de abastecer nos próximos 80 quilômetros
Um e-mail semanal que compartilha feedback do atendimento ao cliente com um design

equipe
Um alerta por e-mail quando concorrentes são mencionados na imprensa
Um relatório mensal de quantos usuários desistem em cada etapa de um processo de registro on-line
Os sinalizadores nos permitem usar os dados de forma mais proativa.

As medições têm ritmo.
Algumas coisas são melhor medidas a cada momento. Outros são melhor medidos
ao longo de semanas, meses, anos ou até décadas.
O ritmo certo depende do seu contexto e da sua intenção. Ao escolher um ritmo,

pense nas maneiras como você coleta dados, quão específico ele precisa ser e
quão complexo é.
Considere estes fatores:
Prazo: esta medição é mais útil após uma hora, um dia, uma estação, um
ano ou uma década inteira? Qual é a melhor linha de base: ontem, no mês
passado, há um ano ou há vinte anos?
Acesso: Os dados estão prontamente disponíveis? Ou requer ajuda de uma
pessoa ou sistema específico?
Difuso é normal.
O que é bom para uma pessoa pode ser profundamente ruim para outra, mesmo que o objetivo
seja praticamente o mesmo. Cada um de nós vive dentro de um conjunto único de contradições
e experiências que moldam a forma como vemos o mundo.
Lembre-se de que não existe maneira certa ou errada de fazer algo. Palavras como certo e
errado são subjetivas.
O importante é ser honesto sobre o que você pretende realizar na complicada realidade da
sua vida. Sua intenção pode ser diferente da de outras pessoas; você pode perceber as coisas
de maneira diferente.
Você pode estar lidando com um indicador que é surpreendentemente difícil de medir, uma
fonte de dados que não é totalmente confiável ou uma linha de base perceptual que é
impossível de respaldar com dados.
Mas por mais confusa que sua lente possa parecer, definir metas com dados incompletos
ainda é uma boa maneira de determinar se você está indo na direção certa.
A incerteza surge em quase todos os projetos. Mas você só aprenderá com esses momentos
se não desistir. Atenha-se às tarefas que o ajudam a esclarecer e medir a distância que tem
pela frente.
Conheça Jim.
Jim é dono de uma loja de varejo. Seus lucros e tráfego têm diminuído nos últimos
anos. Seus funcionários estão convencidos de que, para salvar o negócio, o site da
empresa precisa permitir que as pessoas comprem produtos online. Mas tudo o que
Jim vê são mais complicações, mais pessoas para gerir e mais despesas. Ele pensa:
“Se vendermos no site, temos que tirar fotos, embalar e despachar cada pedido. Quem
fará isso?”
Com o aumento dos aluguéis e a queda dos lucros, Jim não tem certeza se mudar o
site salvará seu negócio. Ele não sabe a distância que precisa percorrer para chegar ao
seu objetivo. Ele se pergunta: "Melhorar meu site ajudará? Ou apenas piorará as
coisas?"
Para refletir sobre essa decisão, Jim:
Faz uma lista de indicadores para medir a loja

Mede a linha de base para cada indicador
Configura sinalizadores que o mantêm informado sobre as mudanças
Identifica maneiras de melhorar em direção aos seus objetivos
Se o objetivo de Jim é aumentar o tráfego na loja e reduzir despesas, uma loja online
provavelmente não faz tanto sentido quanto outras coisas que ele poderia fazer.
Estabeleça seus objetivos.
Pense no que você está tentando realizar.
1. Reveja o que você pretende fazer e por quê. Agora divida-o em

objetivos específicos.
2. Faça uma lista dos sonhos do que seria mensurável em um mundo ideal.
Mesmo que a medição seja confusa ou difícil de encontrar, é útil pensar no melhor cenário
possível.
3. Lembre-se de extrair dados de pessoas.

4. Meça a linha de base do que você puder. Depois de ter sua lista de sonhos, restrinja-a a um
conjunto de medidas alcançáveis para obter uma leitura básica.
5. Faça uma lista de indicadores a serem potencialmente medidos.

6. Liste algumas situações em que você gostaria de ser notificado caso as coisas mudassem.
Então, descubra como fazer essas bandeiras para você mesmo.
Meça a distância.


Existem muitas maneiras de estruturar as coisas.
Uma estrutura é uma configuração. Uma pilha desorganizada é uma estrutura. O mesmo
acontece com um índice ou um castelo de cartas. Cada coisa tem uma estrutura.
Para escolher uma boa estrutura para o que você está fazendo, você precisa encontrar uma
que:
Faz sentido para seus usuários

Reflete sua intenção
Ajuda você a alcançar seus objetivos
Sempre haverá diversas estruturas que você poderá usar.

Permitir que seu conteúdo experimente uma estrutura que você acredita ser ruim
ou errada pode ser útil. Quando determinamos o que algo não será, muitas vezes
revelamos um pouco mais sobre o que será.
Não se contente com a primeira estrutura que você criar. Pegue as mesmas coisas
e organize-as, não de uma maneira, mas de duas ou três maneiras. Compara-os.
Iterar. Teste. Refinar. Combinar. Mudar. Discutir.
Taxonomia é como organizamos as coisas.
Quando você decide organizar algo, como decide para onde vão as peças? É baseado
no que parece certo para você, no que você acredita que funciona bem ou no que
alguém lhe disse para fazer? Ou talvez você tenha deixado a gravidade ou o alfabeto
determinar a ordem?
Para organizar qualquer coisa de forma eficaz, temos que escolher métodos para
organizar e classificar o conteúdo de forma a transmitir as informações pretendidas
aos usuários pretendidos.
Os métodos estruturais de organização e classificação são chamados de taxonomia.
Exemplos comuns de taxonomias incluem:
A classificação científica para plantas, animais, minerais e outros organismos
O sistema Dewey Decimal para bibliotecas

Guias de navegação em um site
Organogramas mostrando estruturas de gerenciamento e equipe
Combinamos taxonomias para criar formulários únicos.
As taxonomias moldam nossa experiência em todos os níveis. Usamos taxonomias

para dar sentido a tudo, desde sistemas a objetos. Muitas vezes são necessárias
múltiplas abordagens taxonômicas para dar sentido a uma única forma.
Forma é a forma visual ou configuração que algo assume. A forma é o que os usuários
realmente experimentam.
Mesmo um formulário simples como este livro usa diversas taxonomias para ajudá-lo a
ler o conteúdo, entendê-lo e usá-lo.
Algumas taxonomias neste livro:
Índice
Sequência de capítulos
Números de página
Manchetes que acompanham breves expansões de uma aula individual
Um léxico
Links para planilhas
Classificar é mais fácil do que decidir como classificar.
Classificar é o ato de organizar o conteúdo de acordo com regras estabelecidas. O ato de decidir
como classificar algo dentro de uma taxonomia é chamado de classificação.
Se você tiver uma pilha grande de coisas, pode levar muito tempo para separá-las. Mas a
classificação não é a parte difícil. Classificação é.
Pense em separar uma sacola de compras em uma despensa pré-organizada.

Tudo tem um lugar. Você está simplesmente seguindo o plano. Fácil, certo?
Agora descarregue a mesma sacola em uma cozinha sem regras sobre o destino das coisas.
Quanto tempo mais você levaria? Quão mais frustrante seria uma tarefa? Quanta variação você
obteria quando a próxima pessoa descarregasse as compras?
A classificação é fácil quando existem regras claras. Mas sem essas regras, as suposições
assumem o controle e as coisas acabam em lugares onde podem ser mais difíceis de encontrar.
A parte mais desafiadora da classificação é trabalhar com outras pessoas para chegar a um acordo
sobre um conjunto de regras.
A classificação pode ser exata ou ambígua.
Os códigos postais são o que chamamos de classificação exata. Geralmente podemos confiar nos
códigos para nos mantermos estáveis. Se o código postal for 10012, o prédio fica em Manhattan. Não há
nada para discutir. Apenas isso.
Classificações ambíguas exigem mais reflexão para decidir para onde vai algo. Quanto mais ambíguo
for algo, mais poderá ser discutido.
Gêneros de filmes como Comédia e Drama podem parecer exatos. Mas se você colocar três críticos de
cinema em uma sala e pedir-lhes que classifiquem uma comédia de humor negro em um desses dois
gêneros, eles poderão desafiar uns aos outros.
A ambigüidade e a exatidão também estão relacionadas ao contexto.
Por exemplo, ao editar este livro, Nicole sugeriu que eu usasse o termo “Código postal” em vez de
“Código postal” no exemplo acima. Ambos teriam expressado esse ponto, mas um é mais exato para o
nosso contexto, que inclui leitores fora dos Estados Unidos.
A ambigüidade custa clareza; exatidão

custa flexibilidade.
Quanto mais ambíguo você for, maior será a probabilidade de as pessoas terem dificuldade
em usar sua taxonomia para encontrar e classificar coisas.
Para cada regra ambígua de classificação que você usa ou rótulo atrás do qual você se
esconde, você terá que comunicar sua intenção com muito mais clareza.
Por exemplo, e se eu tivesse organizado o léxico no final deste livro por capítulo, em vez
de em ordem alfabética? Esta pode ser uma maneira interessante de organizar as coisas,
mas precisaria ser explicada, para que você pudesse encontrar uma solução.
prazo.
Quanto mais exata se torna a sua taxonomia, menos flexível ela é. Isso nem sempre é
ruim, mas pode ser. Se você introduzir algo que não se enquadra em uma categoria, as
coisas podem ficar confusas.
Como existem muitas palavras para a mesma coisa, classificações exatas podem nos
atrasar. Por exemplo, recentemente tentei comprar abobrinhas em um supermercado.
Mas só quando a balconista em treinamento encontrou o código para “Squash, Green” é
que ela pôde me ligar.
A ambigüidade se esconde na simplicidade.
Imagine que no seu primeiro dia de trabalho em uma loja de discos, seu gerente diga:
“Nossos discos estão organizados em ordem alfabética”. Sob essa orientação, você
arquiva seu primeiro lote de vinil com facilidade.
Mais tarde, você ouve um colega de trabalho dizendo: "Desculpe, parece que Michael
Jackson está esgotado agora."
Seu gerente olha em “J” e verifica o estoque, que diz que a loja deve ter uma única cópia
de Thriller.
Você lembra que isso fazia parte da remessa de registros que você acabou de arquivar.
Onde mais você poderia ter colocado esse registro, senão em “J”? Talvez em "M"?
A ambigüidade que envolve algo tão simples como “alfabetizá-los” é realmente incrível.
Damos e recebemos instruções o dia todo. Instruções ambíguas podem enfraquecer as

nossas estruturas e a sua fiabilidade. Só muito tempo depois do primeiro álbum ser
arquivado incorretamente é que o caos se instala.
Facetas são as lentes que usamos para classificar.
Uma faceta é um conhecimento discreto que você pode usar para classificar algo.
Quanto mais facetas algo tiver, mais maneiras poderá ser organizado.
Usando o armazenamento de registros como exemplo, os seguintes aspectos estão disponíveis

para cada registro:
Nome do registro
Nome do artista
Gravadora
Comprimento
Data de lançamento
Preço
Se uma faceta específica for interessante, mas os dados para apoiá-la não existirem ou forem
difíceis de coletar, talvez não seja o melhor plano usar essa faceta.
Por exemplo, descobrir quais modelos de instrumentos foram usados em cada álbum pode ser
interessante, mas também é provável que sua coleta seja bastante demorada.
Identifique os fatos.
Quais são as outras cinco facetas de um disco de vinil?
1. _______________________
2. _______________________
3. _______________________
4. _______________________
5. _______________________
Considerar:
Quais dessas facetas são mais ambíguas?

Quais dessas facetas são mais exatas?
Qual dessas facetas faria sentido para organizar uma loja de discos?
Quais dessas facetas fariam sentido para organizar uma reunião pessoal?
coleção de registros?
Agora pesquise no Google por “John Cusack organiza registros autobiograficamente”

e pense nas facetas que o personagem de Cusack precisaria para resolver seu
coleta dessa forma.
Os humanos são complexos.
Os tomates são cientificamente classificados como frutas. Algumas pessoas sabem

disso e outras não. O tomate é um grande exemplo das vastas divergências que os
humanos têm com classificações exatas estabelecidas.
Nossos modelos mentais moldam nosso comportamento e como nos relacionamos com as informações.
No caso do tomate, existem diferenças claras entre o que a ciência classifica como
fruta e o que os humanos consideram apropriado para salada de frutas.
Se você possuísse um serviço de mercearia online, ousaria listar tomates apenas como
frutas?
Claro, você poderia evitar totalmente o debate sobre frutas ou vegetais classificando
tudo como "produtos" ou poderia listar os tomates em "frutas" e "vegetais".
Mas e se eu lhe dissesse que abóbora, azeitona, pepino, abacate, berinjela, pimentão
e quiabo também são frutas comumente confundidas com vegetais?
O que queremos dizer quando dizemos “fruta” ou “vegetal” em conversas casuais? Os

sistemas de classificação podem ser inúteis e indistinguíveis quando você classifica as
coisas para um contexto específico.
A maneira como você organiza as coisas diz muito sobre você.
Classificar um tomate como vegetal diz algo sobre o que você sabe sobre seus clientes e seu
supermercado. Você classificaria as coisas de maneira diferente se estivesse trabalhando em um
livro didático para estudantes de horticultura, certo?
A maneira como você escolhe classificar e organizar as coisas reflete sua intenção, mas também
pode refletir sua visão de mundo, cultura, experiência ou privilégio.
Essas mesmas escolhas afetam a forma como as pessoas que usam sua taxonomia entendem o que
você compartilha com elas.
As taxonomias servem como um conjunto de instruções para as pessoas que interagem com nosso
trabalho.
A taxonomia é uma das ferramentas retóricas mais fortes que temos. A chave para uma retórica forte
é usar linguagem, regras e estruturas que seu público possa compreender e usar facilmente.
As taxonomias podem ser hierárquicas ou heterárquicas.
Quando as taxonomias são organizadas hierarquicamente, significa que estão sendo usadas
categorias, classificações, graus ou níveis inter-relacionados sucessivos. Em uma hierarquia,
um usuário teria que selecionar um agrupamento rotulado para encontrar itens dentro dele.
Uma hierarquia de filmes pode ser assim:
- Comédias
Comédias românticas
Comédias clássicas
Comédias pastelão
As hierarquias tendem a seguir dois padrões. Primeiro, uma hierarquia ampla e superficial
oferece ao usuário mais opções antecipadamente para que ele possa chegar a tudo em
poucas etapas. Por exemplo, em um supermercado, você escolhe um corredor, e cada
corredor tem uma determinada disposição de produtos, mas é o mais profundo que você pode ir.
Uma hierarquia estreita e profunda oferece ao usuário menos opções de uma só vez. Em um
site grande, como usa.gov, algumas opções de alto nível direcionam os usuários para itens
mais específicos a cada clique.
Quando peças individuais existem em um nível sem categorização adicional, a taxonomia é

heterárquica. Por exemplo, cada caixa com letras na disposição desta ilustração é heterárquica.
As taxonomias podem ser sequenciais.
Sequência é a ordem em que algo é vivenciado. Algumas sequências acontecem em uma ordem lógica, onde as
etapas são delineadas com antecedência.
Outras sequências são mais complexas, com caminhos alternativos e variações baseadas nas circunstâncias,
preferências ou escolhas do usuário ou do sistema.
Todos estes são exemplos de sequências:
Um assistente de instalação de software
Formulários de inscrição de novos pacientes
Um processo de reembolso em uma loja de varejo
Um pedido de emprego
Uma receita
Um livro de ficção
O processo de checkout em um site
Como qualquer taxonomia, as categorias e rótulos escolhidos afetam a clareza de uso de

uma sequência.
Hipertextos unem taxonomias.
Usamos hipertexto para conectar coisas sem necessariamente colocá-las juntas.
Os hipertextos são fundamentalmente diferentes das taxonomias hierárquicas,

heterárquicas e sequenciais, porque não mudam onde as coisas estão localizadas,
apenas como são encontradas.
Usamos hiperlinks para permitir que os usuários alternem entre taxonomias em vez
de duplicar ou mover conteúdo. Por exemplo, podemos criar um hiperlink para as
palavras em negrito ao longo deste livro. Se um usuário clicar em um deles,
poderíamos levá-lo a uma definição no léxico. Estamos movendo o usuário para o
conteúdo em vez de repeti-lo.
Uma placa de sinalização direcionando você para uma loja na esquina também é hipertextual, pois
direciona você para um local específico sem alterar a localização da loja.
Da mesma forma, os sites usam hipertexto para vincular ao conteúdo sem a necessidade de repeti-
lo.
A maioria das coisas precisa de uma combinação de abordagens taxonômicas.
O mundo está organizado de maneiras aparentemente infinitas, mas, na realidade, cada

forma pode ser dividida em alguns padrões taxonômicos.
Hierarquia, heterarquia, sequência e hipertexto são apenas alguns padrões comuns. A

maioria dos formulários envolve mais de um deles.
Um site típico possui um sistema de navegação hierárquico, uma sequência para

inscrição ou interação com o conteúdo e links de hipertexto para sites relacionados.
contente.
Um supermercado típico possui um sistema hierárquico de corredores, um banco de

dados heterárquico para o atendente recuperar informações do produto por meio da
leitura de um código de barras e sequências para check-out e outras tarefas básicas de
atendimento ao cliente. Recentemente, estive em um supermercado onde cada carrinho
tinha uma lista dos corredores dos 25 produtos mais comuns. Um ótimo uso de hipertexto.
Um livro típico tem uma narrativa baseada em sequência, um índice hierárquico de

conteúdo e um conjunto de facetas que permitem que ele seja recuperado com o sistema
Decimal de Dewey em uma biblioteca ou dentro de um sistema hierárquico baseado em
gênero usado em livrarias e sites como Amazon. com.
Conheça Joana
Joan é coordenadora de mídia social de uma companhia aérea que recentemente se fundiu com outra
companhia aérea. Da noite para o dia, sua equipe tornou-se responsável pelo dobro do trabalho de antes. Ela
também é agora responsável por gerenciar o dobro de pessoas.
À medida que os detalhes da fusão são resolvidos, é necessário lidar com canais duplicados. Por exemplo,
eles agora têm duas contas no Twitter e dois diretórios de ajuda em dois sites diferentes. Para amarrar tudo,
Joan:
Conduz pesquisas de usuários e partes interessadas
Desenvolve um vocabulário controlado para identificar os substantivos e verbos de ambas as empresas

em seus canais existentes
Declara a intenção de cada canal e determina a melhor direção para
atender usuários
Desenvolve metas e linhas de base específicas

Identifica um conjunto de sinalizadores para mantê-la informada
Mapeia os canais que ela gerencia e como a fusão afetará cada um deles ao longo do tempo
Organiza cada canal para melhor atender as partes interessadas e os usuários

Brinque com a estrutura
Como sua estrutura pode mudar centenas de vezes antes de você terminar de fazê-la, você
pode economizar tempo e frustração pensando com caixas e setas antes de fazer mudanças
reais. Caixas e flechas são mais fáceis de movimentar do que outros materiais com os quais
trabalhamos, então comece por aí.
Tente estruturar a bagunça com padrões comuns de caixas e setas, conforme mostrado na
próxima página. Lembre-se de que provavelmente você precisará combinar mais de um
padrão para encontrar uma estrutura que funcione.
1. Avalie o conteúdo e as facetas que são úteis para o que você está tentando
comunicar.
2. Brinque com hierarquias amplas e superficiais versus hierarquias estreitas e profundas.
Considere o lugar certo para usar heterarquias, sequências e arranjos de hipertexto.
3. Organize as coisas de uma maneira e depois pense em outra. Compare e contraste-os.

Peça a opinião de outras pessoas.
4. Pense no nível apropriado de ambigüidade ou exatidão para classificar e rotular as
coisas dentro da estrutura que você está buscando.
Aprenda esses padrões.


7. Prepare-se para ajustar

Os ajustes fazem parte da realidade.
De momento a momento, as direções que escolhemos mudam para sempre os objetos

que fazemos, os efeitos que vemos e as experiências que temos.
À medida que avançamos em direção aos nossos objetivos, as coisas mudam e novos
insights ficam disponíveis. As coisas sempre mudam quando começamos a entender
aquilo que antes não conseguíamos entender. Como um criador de sentido, a habilidade
mais importante que você pode aprender é ajustar seu curso para acomodar novas forças
à medida que você as encontra em sua jornada.
Não busque a finalização. Tentar fazer algo que nunca mudará pode ser muito frustrante.
Claro, dá trabalho mover essas caixas e setas conforme as coisas mudam. Mas esse é o
trabalho, não uma razão para evitar fazer um plano. Receber feedback de outras pessoas
e refinar continuamente as peças, bem como o todo, é o que garante que algo seja "bom".
Não procrastine. A bagunça só aumenta com o tempo. Você pode facilmente dar desculpas
e adiar algo até que as condições sejam adequadas ou as coisas pareçam estáveis.
A perfeição não é possível, mas o progresso é.

A soma é maior que suas partes.
Precisamos entender a soma de muitas peças para dar sentido ao que temos.
Por exemplo, digamos que estamos trabalhando para lançar um produto no mercado.
Para apoiar este processo, podemos criar:
Um diagrama hierárquico de como o produto é estruturado e rotulado para

Usuários
Um diagrama de fluxo da sequência que os usuários experimentam no produto

Um léxico de termos que o produto usará, avaliado para fazer sentido para nosso público
Todas essas são peças importantes individualmente, mas precisamos analisá-las em conjunto
para responder perguntas sobre o todo, como:
O que os usuários experimentarão?

Quem trabalhará em quê, por que e com quem?
Quando as coisas serão lançadas e como?
Como as coisas mudarão com o tempo?
É fácil chegar a um acordo sozinho.
Talvez você esteja trabalhando em um projeto de forma independente e seja o único

interessado e usuário.
É mais provável que você esteja trabalhando com outras pessoas para servir outras
pessoas. Nesse cenário, criar mapas e diagramas sozinho em sua mesa não é praticar
arquitetura da informação.
Toda a sua equipe deve ser capaz de influenciar e reagir às suas ferramentas e
métodos. Você deveria fazer protótipos para obter feedback dos usuários sobre
linguagem e estrutura.
Envolver todos desde o início é crucial. Cada passo que você dá deve vir da direção
que vocês escolherem juntos. Se você não conseguir um acordo antecipadamente,
prepare-se para mais trabalho mais tarde.
Quando você vê o mundo através dos olhos de outras pessoas, você pode identificar
pontos fracos e oportunidades de melhoria. Não se esconda de outras partes
interessadas nem espere até o final do projeto para conversar com os usuários.
Discuta sobre discutir até que fique claro.
É totalmente normal que o medo, a ansiedade e a insegurança linguística atrapalhem o

progresso. Aprender a trabalhar com outras pessoas enquanto elas vivenciam essas
realidades não tão agradáveis é a parte mais difícil de entender uma bagunça.
A tensão pode levar a discussões. Discussões podem causar ressentimento.

O ressentimento pode matar o ímpeto. E quando o ímpeto estagna, a bagunça fica maior e
pior.
Para superar a tensão, tente compreender as posições e percepções das outras pessoas:
Como essa bagunça parece para eles?

Como é o modelo mental deles?
Que palavras eles usam? Sua linguagem poderia enganá-los?
Eles concordam com a intenção, direção e objetivos que você delineou?
Eles concordam com o nível em que você está trabalhando?
Se não estiver embaixo do piso, é uma fachada.
A arquitetura da informação é como a estrutura e a base de um edifício. Não é um

edifício por si só, mas você não pode adicionar a estrutura e a fundação depois que o
edifício estiver pronto. São partes críticas do edifício que afetam todo ele. Não existem
edifícios sem molduras.
É difícil transmitir o significado pretendido apenas através da fachada. Quando sua

estrutura e intenção não se alinham, as coisas desmoronam.
Imagine tentar abrir um restaurante chique em uma antiga Pizza Hut. A forma do que
era antes persiste na estrutura. A nostalgia de meados dos anos noventa por essa
marca está na sua essência. Pinte o telhado; alterar a sinalização; sopre por dentro;
Não importa. O prédio insiste: “Eu costumava ser uma Pizza Hut”.
(Agora digite “costumava ser Pizza Hut” na pesquisa de imagens do Google e divirta-
se!)
Servimos muitos mestres.
Não importa de que bagunça seja feita, temos muitos mestres, versões da realidade e
necessidades para servir. A informação está cheia de história e preconceitos.
As partes interessadas precisam:
Saiba para onde o projeto está indo

Veja padrões e resultados potenciais
Enquadre a solução apropriada para os usuários
Os usuários precisam:
Saiba como se locomover

Tenha uma noção do que é possível com base em suas necessidades e expectativas
Entenda o significado pretendido
É nosso trabalho descobrir a realidade subjetiva.
Uma parte importante disso é identificar as diferenças entre o que as partes interessadas
acham que os usuários precisam e o que os usuários acham que precisam para si próprios.
Abra espaço para a arquitetura da informação.
Se você precisar promover essa prática, aqui estão algumas maneiras de falar sobre isso:
Você: "Uau, temos muitas informações circulando sobre isso, hein?"
Eles: “É um pouco indisciplinado, não é?”
Você: "Sim, acho que posso ajudar. Recentemente aprendi sobre a prática da arquitetura da
informação. Você já ouviu falar dela?"
Eles: "Nunca ouvi falar. O que é?"
Você: "É a prática de decidir quais estruturas precisamos para que nossa intenção chegue aos
usuários."
Eles: "É difícil? Precisamos de um especialista?"
Você: "Bem, não é difícil se estivermos dispostos a colaborar e tomar decisões sobre o que
estamos fazendo. Tenho algumas ferramentas que podemos experimentar. O que você acha?"
"Ei, legal IA!" - ninguém jamais disse.
Ninguém comenta sobre o encanamento ou a eletricidade de um prédio, a menos que o banheiro

esteja entupido ou as luzes não estejam funcionando. Então, de repente, canos e fios se tornaram
um tema quente de conversa.
Da mesma forma, as pessoas não elogiam nem criticam a arquitetura da informação, a menos
que ela esteja quebrada.
A “parte da arquitetura da informação” é quase invisível quando separada da aparência de algo

e de como é feito. Por exemplo, não podemos avaliar a qualidade da estrutura deste e-book sem
considerar como ele foi escrito, editado, desenhado, ilustrado, composto, comercializado e
entregue.
Se você pratica arquitetura da informação para obter glória, prepare-se para se decepcionar.
Mas se você praticar pela clareza que pode trazer, prepare-se para um trabalho realmente
interessante.
Seja o filtro, não o motivo.
Ao fazer uma xícara de café, a função do filtro é retirar a areia antes que o usuário beba o café.
Sensemaking é como remover a coragem das ideias que tentamos transmitir aos usuários.
O que removemos é tão importante quanto o que adicionamos. Não são apenas as ideias que realizam
o trabalho.
Seja aquele que não traz as ideias. Em vez disso, seja o filtro pelo qual as ideias de outras pessoas
passam para se tornarem bebíveis:
Esclareça as bagunças que as pessoas veem, mas sobre as quais não falam.
Certifique-se de que todos concordem com a intenção por trás do trabalho que vocês estão
fazendo juntos.
Ajude as pessoas a escolher uma direção e definir metas para acompanhar seu progresso.
Avalie e refine a linguagem e as estruturas que você usa para atingir esses objetivos.
Com essas habilidades, você sempre terá pessoas que querem trabalhar com você.
Isto é difícil.
É difícil decidir derrubar uma parede, arrancar o telhado ou arrancar as tábuas do piso. É
difícil admitir quando algo arquitetônico não está servindo você.
É difícil encontrar palavras para o que está errado.
É difícil lidar com o tempo entre entender que algo está errado e consertá-lo.
É difícil chegar lá.
É difícil ser honesto sobre o que deu certo e o que deu errado no passado.
É difícil discutir com as pessoas com quem você trabalha sobre coisas confusas como
significado e verdade.
É difícil fazer perguntas.
É difícil ouvir críticas.
É difícil recomeçar.
É difícil chegar ao bom.

É muito mais gratificante do que difícil.
É gratificante definir uma meta e alcançá-la.
É gratificante saber que você está se comunicando em uma linguagem que faz sentido
para os outros.
É gratificante ajudar alguém a entender algo de uma forma que não entendia antes.
É gratificante ver mudanças positivas a partir dos insights que você coleta.
É gratificante saber que algo está bom.
É gratificante dar presentes de clareza, expectativas realistas e direção clara.
É gratificante deixar esse mundo um pouco mais claro.
É gratificante entender as bagunças que você enfrenta.

Conheça Abby.
Abby Covert é arquiteta de informação. Depois de dez anos praticando arquitetura de

informação para clientes, Abby temia que poucas pessoas soubessem como praticá-la
sozinhas. Ela decidiu que a melhor maneira de ajudar seria ensinando essa importante
prática.
Depois de dois anos lecionando sem livro didático, Abby disse aos alunos que pretendia
escrever o livro que estava faltando no mundo: um livro sobre arquitetura da informação
para todos.
Ao escrever o primeiro rascunho, ela identificou uma confusão de inconsistências na

linguagem e nos conceitos inerentes ao ensino de uma prática emergente. No final do
semestre ela tinha um livro didático para alunos da escola de artes, mas não tinha o livro
que pretendia escrever para todos. Ela havia ido na direção errada para atingir uma meta
de curto prazo.
Ela estava frustrada e com medo de recomeçar. Mas em vez de desistir, Abby enfrentou
sua realidade e usou os conselhos deste livro para entendê-la.
bagunça.
Para chegar ao livro que você está lendo, ela escreveu mais de 75 mil palavras, definiu
mais de 100 termos da maneira mais simples possível e testou três protótipos exclusivos
com seus usuários.
Ela espera que faça sentido.

Já faz sentido?
1. Você explorou a profundidade e os limites da bagunça que enfrenta?

2. Você sabe por que tem essa intenção e o que isso significa para resolver
seu problema?
3. Você enfrentou a realidade e pensou sobre os contextos e canais de sua
os usuários poderiam estar?
4. Que linguagem você escolheu usar para esclarecer sua orientação?

5. Quais metas e linhas de base específicas você medirá seu progresso
contra?
6. Você reuniu várias estruturas e as testou para garantir que a mensagem
pretendida chegue aos usuários?
7. Você está preparado para se ajustar?
Recursos.
Para saber mais sobre a prática da arquitetura da informação, confira estes recursos:
Livros
Robert Gushko, A Disciplina da Organização
Heather Hedden, a taxonomista acidental
Andrew Hinton, Compreendendo o Contexto
Kevin Lynch, uma imagem da cidade
Peter Morville, entrelaçados
Andrea Resimini, Reenquadrando IA
Nathan Shedroff, Design é o problema
Donna Spencer, classificação de cartas
Edward Tufte, explicações visuais
Richard Saul Wurman, Ansiedade de Informação II
Indi Young, modelos mentais
Sites
BoxesAndArrows.com
IAInstitute.org
iA.net/blog
Semanticstudios. com
Understandinggroup. com
Léxico
Este é o vocabulário controlado deste livro. Não é exaustivo; ele se concentra nas decisões
ontológicas que tomaram conta da minha escrita.
Ambíguo (adj.): Aberto à interpretação.
Arquiteto (v.): Determinar a estrutura de algo.
Linha de base (n.): Uma medição de algo antes de fazer alterações.
Diagrama de blocos (n.): Um diagrama que descreve como os objetos e seus atributos se
inter-relacionam para criar um conceito.
Amplo (adj.): Oferece muitas opções ao mesmo tempo.
Canal (n.): Qualquer coisa que carregue ou transfira informações.

Coreografia (v.): Para determinar a sequência de passos e movimentos que os usuários

podem realizar.
Classificação (n.): O processo de classificar coisas com qualidades ou características

semelhantes. Veja também: Classificar (v.)
Comunicação (n.): O ato de transmitir pensamentos, mensagens ou informações a pessoas

ou sistemas. Veja também: Comunicar (v.)
Conceito (n.): Uma ideia abstrata ou noção geral.
Condição (n.): O estado relativo de algo.
Conexão (n.): Um relacionamento ou associação que liga uma pessoa, coisa ou ideia a outra
pessoa, coisa ou ideia. Veja também: Conectividade (n.) e Conectar (v.)
Conteúdo (n.): Coisas que estão sendo organizadas ou sequenciadas.
Contexto (n.): O entorno, as circunstâncias, os ambientes, o histórico e as configurações que

determinam, especificam ou esclarecem o significado de um evento ou outra ocorrência. Veja
também: Contextual (adj.)
Vocabulário controlado (n.): Uma lista organizada de termos, frases e conceitos para ajudar
alguém a compreender um tópico ou domínio.
Dados (n.): Uma coleção de fatos, observações e perguntas sobre algo.
Profundo (adj.): Uma estrutura com muitos níveis de classificação aninhados.
Dependência (n.): Uma condição que deve existir para que algo ocorra.
Design (v.): Planejar algo com um resultado pretendido. Veja também: Projetado (adj.)
Diagrama (n.): Qualquer ilustração ou imagem que ajude o público a entender algo.
Direção (n.): Uma indicação do local para onde algo ou alguém está viajando.
Ecossistema (n.): Uma coleção de sistemas inter-relacionados.
Exato (adj.): Uma forma precisa de classificar as coisas. Veja também: Exatamente (adv.),
Exatidão (n.), Exatidão (n)
Esquema Explodido (n.): Um diagrama que mostra como suas peças se unem para criar um
todo.
Forma (n.): Tudo o que é criado quando o conteúdo é classificado em uma estrutura para
usar.
Fachada (n.): A face visível de algo.
Faceta (n.): Qualquer aspecto, conhecimento ou característica de algo que pode ser usado
para classificação e recuperação.
Sinalizador (n.): Uma circunstância prescrita em que os dados são entregues.

Diagrama de fluxo (n.): Um diagrama que descreve as etapas de um processo discreto, incluindo
condições, conexões e locais relacionados a ele. Veja também: Sequência
Moldura (v.): Para organizar ou ajustar para uma finalidade específica. Veja também: Quadro (n.),
Enquadramento (n.)
Gráfico de Gantt (n.): Um diagrama que descreve um processo ou conjunto de processos conforme
eles se relacionam entre si, passo a passo, ao longo do tempo.
Meta (n.): Um resultado desejado.
Heterarquia (n.): Um método de classificação em que as peças individuais existem sem classificação
ou nível. Veja também: heterárquico (adj.)
Hierarquia (n.): Um método de classificação que aplica classificações e níveis sucessivos. Veja também:
hierárquico (adj.), diagrama de hierarquia (n.)
Homógrafo (n.): Termo que tem significados diferentes dependendo de sua

contexto.
Como (n.): As maneiras específicas pelas quais algo será feito ou entregue.
Hipertexto (n.): Quando as coisas são organizadas de forma que itens relacionados sejam conectados
por meio de uma ação realizada por um usuário. Veja também: Hipertextual (adj.)
eu
Indicador (n.): Uma medida ou evento usado para monitorar a operação ou condição
de algo.
Informação (n.): Tudo o que é interpretado a partir de um determinado arranjo ou

sequência de coisas. Veja também: informar (v.)
Arquitetura da Informação (n.):
Como objeto: A forma como organizamos as partes de algo para torná-lo mais
compreensível como um todo.
Como prática: Ato de decidir em que ordem as peças de um todo devem ser
dispostas de forma a comunicar o significado que se pretende aos usuários.
Arquiteto de Informação (n.): Uma pessoa que ajuda outras pessoas a determinar ou
melhorar sua arquitetura de informação.
Intenção (n.): O significado e os resultados planejados.
Interface (n.): Um ponto onde um usuário afeta um local ou objeto.
Interpretação (n.): Uma representação mental do significado de algo.

Veja também: Interpretar (v.), Interpretado (adj), Interpretar (v.)
J.
Jornada (n.): As etapas realizadas dentro ou entre locais. Veja também: Mapa de
viagem (n.)
Conhecimento (n.): Familiaridade, consciência ou compreensão adquirida através da experiência

e do estudo. Veja também: Conhecer (v.), Conhecer (n.), Conhecer (v.)
eu
Linguagem (n.): Um sistema de comunicação.
Lexicografia (n.): A coleção de significados variados para termos únicos. Veja também: Léxico (n.)
Insegurança linguística (n.): O sentimento de ansiedade, constrangimento ou falta de confiança

em torno do uso da linguagem em um contexto específico.
Localização (n.): Um lugar ou posição específica.
Mapa (n.): Um diagrama que mostra como os lugares são organizados dentro de um determinado
área.
Diagrama de Matriz (n.): Um diagrama que descreve áreas diferenciadas para classificação,
apresentação, discussão ou definição de ideias.
Significado (n.): O significado percebido, compreensão ou importância de algo.

Modelo Mental (n.): A estrutura interna de crenças e o processo de pensamento que usamos
para dar sentido ao mundo.
Bagunça (n.): Situação em que as interações entre pessoas e informações são confusas ou
cheias de dificuldades.
Mapa Mental (n.): Um diagrama que descreve conexões entre conceitos, objetos, ideias, canais,
pessoas e lugares dentro de um contexto específico que não necessariamente vivem sob uma
hierarquia ou sequência estabelecida.
Estreito (n.): Uma estrutura com menos opções ao mesmo tempo.
Substantivo (n.): Uma pessoa, lugar ou coisa.
Objeto (n.): Uma coisa material que pode ser vista ou tocada. Veja também: Objetivo (adj.).
Objeto do Discurso (n.)
Ontologia (n.): A declaração de significado para termos e conceitos dentro de um contexto

específico. Veja também: ontológico (adj.)
Opinião (n.): Uma crença ou visão pessoal sobre algo.
Opção (n.): Um possível caminho a seguir.

Percepção (n.): O processo de considerar, compreender e interpretar algo. Veja também:

Perceber (v.)
Local (n.): Uma porção de espaço designada para um propósito.
Placemaking (n.): O ato de determinar como comunicar a finalidade pretendida de um lugar

aos seus usuários.
Progresso (n.): Movimento em direção a uma direção.
Propósito (n.): A razão pela qual algo é feito.
Diagrama de quadrante (n.): Um diagrama que descreve como um grupo de coisas se compara
entre si de acordo com espectros de classificação exatos ou ambíguos.
Realidade (n.): As experiências que determinam como as coisas aparecem para uma pessoa.
Relacionamento (n.): Uma conexão entre coisas.
Requisito (n.): Algo que é necessário ou desejado.

Retórica (n.): Comunicação destinada a ter um efeito persuasivo sobre o seu público.
Escala (n.): O tamanho relativo de algo.
Esquemático (n.): Uma representação de um objeto ou interface.
Escopo (n.): As áreas e requisitos incluídos no trabalho que está sendo realizado.
Sequência (n.): A ordem em que as coisas são encontradas.
Raso (adj.): Uma estrutura com apenas alguns níveis de classificação aninhados.
Sitemap (adj.): Um diagrama hierárquico que representa os relacionamentos entre

páginas ou estados de páginas em um site.
Espaço (adj.): Uma área livre, disponível ou desocupada.
Parte interessada (n.): Alguém com interesse viável e legítimo no trabalho que você está
realizando.
Estrutura (n.): Uma configuração de objetos.
Subjetivo (adj.): Particular para um indivíduo.
Diagrama de pista de natação (n.): Um diagrama que descreve como vários usuários
trabalham juntos em um sistema.
Sinônimo (n.): Um termo que se assemelha muito a outra palavra ou frase em significado.
Sistema (n.): Um conjunto de estruturas.
Taxonomia (n.): A classificação de algo.
Escala de tempo (n.): O período de tempo representado por um diagrama ou mapa.
Coisa (n.): Uma entidade separada ou independente. Veja também: Tudo (n.), Qualquer coisa
(n.), Nada (n.)
Verdade (n.): Uma crença aceita. Veja também: Verdadeiro (adj.)
EM
Usuário (n.): Uma pessoa que encontra uma mensagem.
em
Diagrama de Venn (n.): Um diagrama que descreve o resultado de conceitos ou objetos

sobrepostos.
Verbo (n.): Uma ação, estado ou ocorrência.

EM
O que (n.): A coisa ou coisas que especificam algo.
Por que (n.): A razão ou explicação para algo.
Planilha (n.): Qualquer dispositivo feito para capturar respostas a perguntas.

Obrigado
Rick, Liz e Sydney Covert, por me tornarem quem eu sou.
James Sanford, por me amar como sou.
Bill e Ethel Pink, por me ensinarem a ser sempre claro.
Tess Kisner, por sempre estar presente.
Dan Klyn, por me deixar ficar em seus ombros.
Carl Collins, por ver as escamas caírem dos meus olhos e nunca arrancá-las antes do tempo.
Caleb Brown, por me ensinar a acreditar em minhas habilidades de criação de sentido muito antes
de eu saber que tinha alguma.
Andrew Hinton, por me trazer para a comunidade IA.
Michael Leis, por me ensinar a nunca alimentar os trolls.
Peter Morville, por fazer tanto sentido.
Lou Rosenfeld, por todas as coisas que ajudou a começar e que fizeram da minha vida o que ela
é hoje e por toda a sua orientação.
Christina Wodtke, por me ensinar a otimizar para a alegria.
Nicole Fenton, por tornar cada palavra que escrevi melhor.
Allan Chochinov, por acreditar na minha ideia de ensinar Arquitetura da Informação para todas as
pessoas do mundo.
Jorge Arango, por sempre perguntar o porquê.

Joe Elmendorf, por sempre colocar a clareza em primeiro lugar.
Kaarin Hoff, por ser tão atencioso e gentil em seus comentários sobre meus escritos e
ideias.
Michael Adcock, por me dar confiança nesta abordagem ousada e me encorajar a pensar
mais.
Nick Sênior, por me ouvir reclamar.
Samantha Raddatz, por estar pronta para enfrentar bagunças.
The Dublin Corp, pelas brincadeiras atenciosas por e-mail.
The Jo's Gang, para todas as coisas.
Meus alunos, para quem busquei essas respostas.

Índice
3. Enfrente a
realidade 4. Escolha uma
direção 5. Meça a distância
7. Prepare-se para
ajustar os recursos.
Léxico

How To Make Sense of Any Mess (Traduzido)

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A Bill Pink, meu avô e o primeiro arquiteto da informação que conheci.

Capítulos: Este livro descreve um processo passo a passo para entender a

Planilhas: Existem planilhas em cada capítulo para ajudá-lo a entender sua

Léxico: No final do livro, você encontrará um léxico que define os termos

Escrito e ilustrado por Abby Covert

Editado por Nicole Fenton

ISBN: 1500615994 — ISBN-13: 978-1500615994

Copyright 2014 de Abby Covert – Todos os direitos reservados.

Para mais informações sobre este projeto visite: AbbytheIA.com/makesense

Arquitetura da informação é um conjunto de conceitos que podem ajudar qualquer

Quer você seja estudante, professor, designer, escritor, tecnólogo, analista,

A bagunça é feita de informações e pessoas.

Uma bagunça é qualquer situação em que algo é confuso ou cheio de dificuldades.

A estrutura de equipes e organizações

As maneiras como nos comunicamos uns com os outros

É difícil iluminar a bagunça que enfrentamos.

Estes são os momentos em que a confusão, a procrastinação, a autocrítica e a frustração

A arquitetura da informação está ao seu redor.

Arquitetura da informação é a maneira como organizamos as partes de algo para torná-lo

Aqui estão alguns exemplos de arquitetura da informação:

Sistemas de referência cruzada alfabética usados em um dicionário ou enciclopédia

Links na navegação do site

As coisas podem mudar; a bagunça permanece a mesma.

Temos aprendido como arquitetar informações desde os primórdios do pensamento.

Numeração de páginas, ordem alfabética, índices, léxicos, mapas e diagramas são

Mesmo agora, a tecnologia continua a mudar as coisas que fazemos e usamos a um

Pessoas arquitetam informações.

Fizemos essas bagunças.

Quando arquitetamos informações, determinamos as estruturas necessárias para comunicar

A informação é uma responsabilidade que todos partilhamos.

A complexidade faz parte da equação. Não podemos escolher nossa saída.

Aqui estão três complexidades que você pode encontrar:

As pessoas percebem o que está acontecendo ao seu redor de maneiras diferentes.

O conhecimento é surpreendentemente subjetivo.

Cada coisa tem informação.

As coisas vêm em todos os tipos, formas e tamanhos.

Embora possamos organizar as coisas com a intenção de comunicar certas informações,

Informação não é dado ou conteúdo.

A diferença entre informação, dados e conteúdo é complicada, mas o ponto importante é

Os potes, a geléia, as etiquetas de preço e a prateleira são o conteúdo. As observações

As informações são arquitetadas para atender a diferentes necessidades.

Por exemplo, “8 de 10 médicos não recomendam” e “recomendado pelo médico”

Os usuários são complexos.

Quando se trata do uso e interpretação das coisas, as pessoas são complexas

Estamos cheios de contradições. Somos conhecidos por exibir comportamentos estranhos.

As partes interessadas são complexas.

Gerentes, clientes, colegas de trabalho, cônjuges, familiares e colegas são partes

Trabalhar em conjunto é difícil quando as partes interessadas veem o mundo de forma

Praticar a arquitetura da informação significa demonstrar coragem para ultrapassar os

E se acender a luz revelar que a sala está cheia de trolls assustadores?

Também apresentei a necessidade de olhar além do que é verdade e prestar atenção em

Desenhe sua bagunça.

Baixe uma planilha para imprimir

2. Declare sua intenção

A linguagem é qualquer sistema de comunicação que existe para estabelecer um significado

Percepção é o processo de considerar e interpretar algo.

O bem está nos olhos de quem vê.

Ao tomar decisões, equilibre o que as partes interessadas e os usuários esperam de

Parecer bem versus ser bom.

O significado pode se perder na tradução.

Você já jogou o jogo do telefone quando criança?