Exerccios: Governana de TI Prof. Walter Cunha http://www.waltercunha.

com

PRIMEIRA BATERIA PMBoK 1. (FCC/ANALISTA-MPU 2007) De acordo com o corpo de conhecimento da gerncia de projetos, as simulaes para anlise de risco de prazos so possveis utilizando (A) o Arrow Diagramming Method. (B) a tcnica Monte Carlo. (C) o modelo WBS. (D) a anlise de custo/benefcio. (E) o Project Charter. 2. (CESPE/AFCE-TCU-TI 2009) Se, em um projeto, o valor agregado a um componente da estrutura analtica de projetos ou atividade do cronograma for inferior ao custo real correspondente ao elemento em foco (componente ou atividade), o ndice de desempenho de custos correspondente ao elemento assumir um valor maior que um, sinalizando que o projeto pode estar acima do oramento. 3. (ESAF/AFC-CGU-TI-Sis 2008) Em um Plano de Projeto, a Estrutura Analtica a) define a estratgia de acompanhamento da evoluo do projeto. b) descreve as dependncias entre atividades, o tempo estimado requerido para atingir cada marco e a alocao de pessoas nas atividades. c) descreve os relatrios de gerenciamento que devem ser produzidos. d) descreve a diviso do trabalho em atividades e identifica os marcos e os produtos a serem entregues com cada atividade. e) descreve o modo como a equipe de anlise organizada, as pessoas envolvidas e seus papis na equipe. 4. (CESGRANRIO/ANALISTA-BNDES 2008) O diagrama de rede abaixo representa as atividades de um cronograma de um projeto, onde a durao de cada atividade mensurada em dias.

Se as duraes das atividades H e I fossem alteradas, respectivamente, para 4 e 6 dias, qual seria o caminho crtico? (A) A-B-D-I (B) A-C-E-I (C) A-C-E-F-H (D) A-G-F-H (E) A-G-I

COBIT 5. (FCC/ANALISTA-TRT2 2009) Gerenciar Projetos, segundo o COBIT, um processo de TI pertencente ao domnio de (A) Planejamento e Organizao. (B) Planejamento e Controle. (C) Aquisio e Implementao. (D) Entrega e Suporte. (E) Monitorao e Controle. 6. (CESPE/AFCE-TCU-TI 2009) O gerenciamento de recursos trata do gerenciamento apropriado de recursos crticos de TI, os quais so processos, pessoas, aplicaes, infraestrutura e informao. 7. (ESAF/AFC-CGU-TI-Sis 2008) O COBIT - Control Objectives for Information and related Technology fornece boas prticas por meio de uma estrutura de domnio e processos e apresenta atividades de forma gerencial e lgica para a Governana de TI. O COBIT contm componentes interrelacionados, provendo suporte para a governana, gerenciamento, controle e atendimento das necessidades de diferentes organizaes. O componente Atividades-Chaves do COBIT (verso 4.1) est relacionado com a) Indicadores de performance. b) Modelos de Maturidade. c) Controle de Objetivos. d) Responsabilidades e Contabilizao.

e) Controle de Prticas. 8. (CESGRANRIO/ANALISTA-BNDES 2008) Determinada empresa reconhece que necessrio definir um plano estratgico de TI; contudo, no existem processos padronizados para isso, e a abordagem da administrao, em geral, no organizada. O processo COBIT em questo encontra-se no nvel de maturidade (A) 0 (B) 1 (C) 2 (D) 3 (E) 4

ITIL 9. (FCC/ANALISTA-MPU 2007) No modelo ITIL, o SLM Service Level Agreement est relacionado a (A) Gerenciamento de Liberao. (B) Entrega de Servios de TI. (C) Gerenciamento de Infra- Estrutura. (D) Perspectiva do Negcio. (E) Suporte de Servios de TI. 10. (CESPE/AFCE-TCU-TI 2009) No modelo ITIL, verso 3, o provimento de funes e os processos relacionados gesto da segurana da informao se relacionam a mais de uma das fases do ciclo de vida de servios de TI, pois o gerenciamento de disponibilidade e o gerenciamento de continuidade de servios de TI so aspectos diretamente concernentes segurana e encontram-se organizados na fase de desenho de servio, enquanto os gerenciamentos de acessos e de incidentes, tambm relacionados gesto da segurana, encontram-se organizados na fase de operao de servios. 11. (ESAF/AFC-CGU-TI-Sis 2008) Na ITIL, o processo de Gerenciamento de Mudanas responsvel pelo controle de mudanas na infra-estrutura de TI ou quaisquer mudanas que impactam os nveis de servios acordados com as reas de negcio dos servios de TI. Como um dos benefcios especficos do processo de Gerenciamento de Mudana, a ITIL descreve a) a priorizao das aes corretivas que sero tomadas. b) o aumento da produtividade de pessoal da rea de TI pela maior fidelidade s aes que so planejadas em vez de trabalhos urgentes. c) a compreenso dos modos de falha de um sistema de maneira dedutiva. d) o provimento de um mecanismo de verificao. e) a habilitao da comunicao entre as partes.

12. (CESGRANRIO/ANALISTA-BNDES 2008) Equipamentos mais modernos foram instalados na rede de uma empresa. No entanto, os usurios reclamaram de lentido nas aplicaes e ouviram falar que isso est relacionado ao planejamento da capacidade. Segundo o ITIL v3, esses usurios devem entrar em contato com a (A) Central de Servios. (B) Central de Problemas. (C) Gerncia de Rede. (D) Gerncia de Aplicativos. (E) Gerncia de Capacidade.

CMM/CMMi 13. (FCC/ANALISTA TJPA 2009) Os elementos especificados na estrutura do CMM relacionam-se corretamente se estabelecidos da seguinte forma e na ordem: (A) KPA contm Maturity level que organizada por Common Feature que, por sua vez, contm Key Practice. (B) KPA contm Key Practice que organizada por Maturity level que, por sua vez, contm Common Feature. (C) Maturity level contm Common Feature que organizada por Key Practice que, por sua vez, contm KPA. (D) Maturity level contm KPA que organizada por Common Feature que, por sua vez, contm Key Practice. (E) Key Practice contm Maturity level que organizada por Common Feature que, por sua vez, contm KPA. 14. (CESPE/AFCE-TCU-TI 2009) Seis so os nveis nos quais se pode mensurar o desempenho de metas e prticas relacionadas a uma rea de processo individual, enquanto cinco so os nveis nos quais se pode mensurar o alcance de plats evolucionrios para a melhoria de processos organizacionais. A medio de capacidades de processos requisito para a medio de maturidade organizacional. 15. (ESAF/AFC-CGU-TI-Sis 2008) As reas de processos de suporte do CMMI cobrem as atividades que suportam o desenvolvimento e a manuteno de produtos. As reas de processos de suporte tratam os processos de suporte que so utilizados no contexto da execuo de outros processos. Assinale a opo que identifica somente reas de processos de suporte do CMMI. a) Gerenciamento de configurao, garantia da qualidade do processo, garantia da qualidade do produto, medies e anlise, anlise de causas e resolues. b) Planejamento de projetos, garantia da qualidade do processo, garantia da qualidade do produto, medies e anlise, anlise de causas e resolues. c) Planejamento de projetos, garantia da qualidade do processo, garantia da qualidade do produto, medies e anlise, treinamento organizacional.

d) Integrao de equipes, garantia da qualidade do processo, garantia da qualidade do produto, medies e anlise, anlise de causas e resolues. e) Gerenciamento de configurao, garantia da qualidade do processo, garantia da qualidade do produto, medies e anlise, treinamento organizacional. 16. (CESGRANRIO/ANALISTA-BNDES 2008) O CMMI (Capability Maturity Model Integration) apresenta uma escala de nveis de capacidade e uma de nveis de maturidade que se aplicam aos processos de uma organizao. Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir. I - A escala de nveis de capacidade numerada de 1 a 5 e se aplica s conquistas em melhorias de processo da organizao em mltiplas reas, constituindo um meio de predizer os resultados dos prximos projetos. II - A escala de nveis de maturidade numerada de 0 a 5 e constitui-se em meio para aperfeioar incrementalmente os processos correspondentes a uma determinada rea de processo. III - Os nveis de capacidade de 2 a 5 recebem os mesmos nomes dos correspondentes nveis de maturidade, que so: Managed, Defined, Quantitatively managed e Optimizing. IV - As reas de processo so categorizadas pelo CMMI em Gerncia de Processos, Gerncia de Projetos, Engenharia e Suporte. Esto corretas APENAS as afirmativas (A) I e II (B) I e III (C) II e III (D) II e IV (E) III e IV

BSC

17. (CESPE/ANALISTA TST 2008) O BSC usado para avaliar vulnerabilidades e pontos fortes, ameaas e oportunidades de determinado empreendimento. 18. (CESPE/ACE-TCU-TI 2008) O BSC organizado em torno de quatro perspectivas distintas financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e crescimento, que so padronizadas, o que permite a mesma utilizao em qualquer organizao.

SEGUNDA BATERIA PMBoK 19. (FCC/ANALISTA TRF5 2009) Considerando o corpo de conhecimento de gerenciamento de projetos, so dependncias usadas no seqenciamento de atividades, inerentes natureza do trabalho que est sendo feito e que freqentemente envolvem limitaes fsicas. Tambm chamadas de lgica rgida (hard logic). Trata-se das dependncias (A) explcitas. (B) externas. (C) arbitradas. (D) mandatrias. (E) prioritrias 20. (CESPE/SERPRO 2008) Quando da execuo de um projeto conforme o modelo PMBOK, seu gestor pode utilizar processos oriundos de cinco grupos distintos, denominados: iniciao; planejamento; monitoramento e controle; execuo; e encerramento. So exemplos de caractersticas de algumas ferramentas empregadas por processos presentes em cada um desses grupos, respectivamente: basear-se no uso de opinio especializada; desenvolver simulaes embasadas na tcnica de Monte Carlo; atualizar contas de controle; realizar sesses de lies aprendidas; e atualizar ativos de processos organizacionais. 21. (ESAF/AFC-CGU-TI-Sis 2008) Gerenciamento de riscos significa identificar riscos e traar planos para minimizar seus efeitos sobre o projeto. Assinale a opo que contenha a descrio de um exemplo de Risco de Negcios. a) A tecnologia sobre a qual o sistema est sendo construdo foi superada por nova tecnologia. b) O tamanho do sistema foi subestimado. c) As especificaes de interface no estavam disponveis dentro do prazo. d) Haver uma mudana no gerenciamento organizacional, com a definio de prioridades diferentes. e) Haver maior nmero de mudanas nos requisitos do que o previsto. 22. (CESGRANRIO/ANALISTA-BNDES 2008) Um gerente de projetos de uma organizao no est conseguindo comprometimento da equipe com as tarefas do projeto e no pode puni-los porque sua autoridade baixa, quase inexistente. Alm disto, ainda tem que realizar suas tarefas rotineiras. Estes problemas normalmente ocorrem em projetos realizados nas empresas que possuem estrutura organizacional do tipo (A) projetizada. (B) funcional.

(C) matricial apertada. (D) matricial balanceada. (E) matricial forte.

COBIT 23. (FCC/ANALISTA-TRE PI 2009) A estrutura dos objetos de controle do COBIT pode ser representada em trs dimenses: a) domnio, processos e atividades. b) domnios, processos e critrios de informao. c) processos, recursos de TI e critrios de informao. d) instalaes, sistemas e dados . e) Domnios, objetos de controle de alto nvel e detalhados. 24. (CESPE/AFCE-TCU-TI 2009) O planejamento estratgico, um processo regularmente executado no mbito organizacional, define a maneira pela qual a estratgia de uma organizao desenvolvida e prescreve o emprego da TI para executar o plano de aes, a fim de cumprir as metas estratgicas estabelecidas. O alinhamento entre as metas de negcio (organizacionais) e os resultados da TI pode ser calculado, segundo o modelo COBIT, por meio do mapeamento direto dos indicadores de desempenho da TI para os indicadores de meta do negcio. 25. (ESAF/AFC-CGU-TI-Sis 2008) Para que as atividades de Tecnologia da Informao sejam efetivamente governadas, importante considerar as atividades e riscos da rea de TI a serem gerenciadas. As atividades so classificadas em domnios de responsabilidade. No COBIT, estes domnios so denominados a) Planejar e Organizar; Adquirir e Implementar, Entregar e dar Suporte, Monitorar e Avaliar. b) Planejar e Organizar; Adquirir e Executar, Entregar e dar Suporte, Monitorar e Medir. c) Planejar e Organizar; Implementar, Entregar e dar Suporte, Medir e Avaliar. d) Planejar e Organizar; Adquirir e Desenvolver, Entregar e dar Suporte, Monitorar e Melhorar. e) Planejar e Organizar; Adquirir e Implementar, Entregar e dar Suporte, Medir e Melhorar. 26. (CESGRANRIO/ANALISTA-BNDES 2008) NO recomendado aplicar COBIT para (A) qualificar a contratao de prestadores de servios de TI. (B) avaliar pontos fortes e fracos dos processos de TI. (C) promover benchmarking. (D) auditar os riscos operacionais de TI. (E) gerenciar configurao de ativos de rede.

ITIL 27. (FCC/ANALISTA-TRT2 2009) O processo de Gerenciamento de Problemas, segundo o ITIL, deve ser executado no estgio do ciclo de vida de servios denominado (A) estratgia de servios. (B) projeto de servios. (C) transio de servios. (D) operao de servios. (E) melhoria contnua de servios. 28. (CESPE/AFCE-TCU-TI 2009) So mtricas adotadas no modelo ITIL: mean time between failures (MTBF), mean time between service incidents (MTBSI), mean time to repair (MTTR) e mean time to restore service (MTRS). O MTBSI pode ser definido como a soma do MTBF e do MTRS; e o MTRS sempre maior ou igual ao MTTR. 29. (ESAF/AFC-CGU-TI-Sis 2008) Na ITIL, a Central de Servios (Service Desk) a principal interface operacional entre a rea de TI e os usurios dos seus servios. Assinale a opo que representa uma tarefa da Central de Servios. a) Identificar tendncias de problemas. b) Controlar erros conhecidos. c) Revisar os principais problemas identificados. d) Gerenciar o trabalho das diversas equipes de suporte tcnico. e) Produzir informaes gerenciais, coletando medidas e calculando indicadores de desempenho. 30. (CESGRANRIO/ANALISTA-BNDES 2008) O processo ITIL (v2) responsvel pela implementao das mudanas no ambiente de infraestrutura de TI o Gerenciamento de (a). Mudana. (b). Implantao. (c). Redes (d). Liberao (e). Congurao

CMM/CMMi 31. (FCC/ANALISTA TJPA 2009) No CMM, as polticas de gerenciamento de projetos de software e os procedimentos para implementar essas polticas, so estabelecidos no nvel de maturidade (A) otimizado. (B) gerenciado.

(C) inical. (D) definido. (E) repetvel. 32. (CESPE/AFCE-TCU-TI 2009) Seis so os nveis nos quais se pode mensurar o desempenho de metas e prticas relacionadas a uma rea de processo individual, enquanto cinco so os nveis nos quais se pode mensurar o alcance de plats evolucionrios para a melhoria de processos organizacionais. A medio de capacidades de processos requisito para a medio de maturidade organizacional. 33. (ESAF/AFC-CGU-TI-Sis 2008) Os componentes de um modelo CMMI so agrupados em trs categorias, que refletem como eles sero interpretados: Exigidos metas especficas e metas genricas; Esperados prticas especficas e prticas genricas; e Informativos sub-prticas, produtos de trabalho tpicos, definies ampliadas de disciplinas, elaboraes de prticas genricas, ttulos e metas prticas, notas de metas e prticas de referncias. Em relao aos componentes do Modelo CMMI, correto afirmar que a) as prticas especficas so utilizadas nas avaliaes para auxiliar na determinao de que a rea de processo est sendo satisfeita. b) as reas de processo tratam de caractersticas nicas que descrevem o que deve ser implementado para satisfazer o modelo. c) as metas especficas podem ser componentes opcionais no modelo. d) as definies ampliadas de disciplinas so descries detalhadas que fornecem um direcionamento para a interpretao de prticas especficas. e) todas as reas de processo do CMMI so as mesmas tanto na representao contnua quanto na representao em estgios. 34. O CMMI define nveis crescentes de capacidade (capability) para as reas de processos e de maturidade (maturity) organizacional. Sobre os nveis de maturidade, correto afirmar que, no nvel (a). 1, a disciplina de processo alcanada ajuda a garantir que as prticas existentes sero mantidas, mesmo em situaes de crise e stress. (b). 2, os projetos so monitorados, controlados, revisados e avaliados quanto sua aderncia descrio do processo que utilizaram. (c). 3, a performance dos processos controlada usando estatstica e outras tcnicas quantitativas, sendo portanto quantitativamente previsvel. (d). 4, a organizao est focada no aperfeioamento contnuo da performance dos processos atravs de melhorias incrementais no processo e na tecnologia. (e). 5, a organizao atingiu o nvel mximo de otimizao dos processos e passa a se concentrar nos aspectos operacionais e na manuteno das mtricas que atestam

sua condio. BSC 35. (CESPE/ANALISTA TST 2008) No BSC so atribudos valores numricos que permitem medir, em cada perspectiva analisada, o grau de contribuio aos objetivos estratgicos. 36. (CESPE/ACE-TCU-TI 2008) O BSC similar a todos os outros modelos de gesto, diferenciando-se apenas quanto quantidade de indicadores utilizados no nvel operacional.

GABARITO 1. (FCC/ANALISTA-MPU 2007) - B 2. (CESPE/AFCE-TCU-TI 2009) - E 3. (ESAF/AFC-CGU-TI-Sis 2008) - D 4. (CESGRANRIO/ANALISTA-BNDES 2008) - D 5. (FCC/ANALISTA-TRT2 2009) - A 6. (CESPE/AFCE-TCU-TI 2009) - E 7. (ESAF/AFC-CGU-TI-Sis 2008) D 8. (CESGRANRIO/ANALISTA-BNDES 2008) B 9. (FCC/ANALISTA-MPU 2007) B 10. (CESPE/AFCE-TCU-TI 2009) C 11. (ESAF/AFC-CGU-TI-Sis 2008) B 12. (CESGRANRIO/ANALISTA-BNDES 2008) A 13. (FCC/ANALISTA TJPA 2009) D 14. (CESPE/AFCE-TCU-TI 2009) E 15. (ESAF/AFC-CGU-TI-Sis 2008) A 16. (CESGRANRIO/ANALISTA-BNDES 2008) E 17. (CESPE/ANALISTA TST 2008) E 18. (CESPE/ACE-TCU-TI 2008) E 19. (FCC/ANALISTA TRF5 2009) D 20. (CESPE/SERPRO 2008) C 21. (ESAF/AFC-CGU-TI-Sis 2008) A 22. (CESGRANRIO/ANALISTA-BNDES 2008) B 23. (FCC/ANALISTA-TRE PI 2009) C 24. (CESPE/AFCE-TCU-TI 2009) E 25. (ESAF/AFC-CGU-TI-Sis 2008) A 26. (CESGRANRIO/ANALISTA-BNDES 2008) E 27. (FCC/ANALISTA-TRT2 2009) D 28. (CESPE/AFCE-TCU-TI 2009) - C 29. (ESAF/AFC-CGU-TI-Sis 2008) E 30. (CESGRANRIO/ANALISTA-BNDES 2008) D 31. (FCC/ANALISTA TJPA 2009) E 32. (CESPE/AFCE-TCU-TI 2009) C

33. (ESAF/AFC-CGU-TI-Sis 2008) E 34. (CESGRANRIO/ANALISTA-BNDES 2008) B 35. (CESPE/ANALISTA TST 2008) C 36. (CESPE/ACE-TCU-TI 2008) E