CORPO DE BOMBEIROS MILITAR DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

CENTRO DE FORMAO E APERFEIOAMENTO DE PRAAS

CHEFIA E LIDERANA

Um grupo, sem algum que o conduza torna-se fonte de anarquia, de desunio e dificilmente chegar a qualquer lugar ou concluir com xito qualquer trabalho. Sem um chefe, o grupo um corpo sem cabea, que independente da boa vontade de cada integrante, cujo esforo, inclusive poder ser oposto ao de outrem, queima esforos desnecessariamente, esforos que poderiam ser empregados proveitosamente em benefcio do conjunto, bastando que algum do grupo adotasse a iniciativa de coordenar o empenho comum na direo desejada. evidente que, quanto maior o desafio no grupo, quanto mais especfico for, maiores sero as exigncias para os componentes do grupo e, portanto maiores e melhores qualificaes sero requeridas do seu chefe. Quando abordamos a figura do chefe, como sendo aquele que deve interpretar, defender e realizar uma tarefa, frente de um grupo, devemos entender sobre a autoridade daquele que o portador do direito de exercer um papel proeminente na conduo do seu grupo. Contudo, se o exerccio coloca em destaque, tal honra acompanhada pelo nus da responsabilidade, o que exige da autoridade um nvel de compreenso quanto aos seus direitos e deveres. O exerccio da chefia uma prerrogativa de um cargo, muitas vezes independe da capacidade de seu detentor, visto que o direito de comandar um mandato recebido legalmente. Porm, claro que um chefe no cumprir bem o seu papel, a no ser que desenvolva em si prprio, as qualidades que o tornar um indivduo digno do seu ttulo; que o tornar um lder.

Em resumo, chefiar simplesmente, fazer um grupo funcionar para que sejam atingidos determinados objetivos. Enquanto, que liderar, mais do que isso, a habilidade de exercer influncia e ser influenciado pelo grupo, atravs de um 1

processo de relaes interpessoais adequadas para a consecuo de um ou mais objetivos comuns a todos os participantes. Liderar engajar-se em um ato que inicia uma estrutura nas interaes como parte do processo de solucionar um problema mtuo.

Poder e Autoridade segundo Max Weber: PODER: a faculdade de forar ou coagir algum a fazer sua vontade, por causa de sua posio ou fora, mesmo que a pessoa preferisse no o fazer. AUTORIDADE: a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que voc quer por causa de sua influncia pessoal. CONCEITOS DE LIDERANA: A palavra lder veio do antigo germnico lad, caminho. Um ladan, ou lder, era aquele que mostrava o caminho. Era o guia, que conduzia caminhantes de um povoado a outro. Sua principal responsabilidade, durante a caminhada, era cuidar de todos e de cada um. Liderana o processo pelo qual se motiva e ajuda a trabalhar os outros, com entusiasmo para atingir seus objetivos. o fator humano que ajuda um grupo a identificar o caminho a seguir, motivando-o para alcanar suas metas. (DAVIS e NETSON, 1991); A Liderana Militar a arte de influir nos soldados para que cumpram misses designadas s suas unidades (Military Review, 1993); A Liderana em todos os nveis a base do treinamento realista e agressivo, na qual resulta numa equipe com alto grau de disposio que estimula os soldados a trabalharem sob circunstncias difceis e de perigo para vencer os adversrios. (King, 1993); Liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum. (James Hunter, 2004). Modelo de Liderana

LIDERANA AUTORIDADE SERVIO E SACRIFCIO AMOR VONTADE

James Hunter em O Monge e o Executivo ESTILOS DE LIDERANA: Lderes Ressonantes O lder ressonante emptico e expressa esse sentimento ao grupo. Esse tipo de ressonncia refora a sincronia da equipe fazendo com que as pessoas sintam-se compreendidas (valorizadas) e compromissadas com suas atividades profissionais compartilhando idias, aprendendo uns com os outros, tomando decises de maneira colaborativa. Exemplos de lderes ressonantes: Visionrio Conselheiro Agregador Empreendedor Democrtico Carismtico Servidor Lderes Dissonantes O lder dissonante no s desprovido de empatia, como no transmite confiana nos atos e nas palavras que professa, visa benefcio prprio e no coletivo. Pode parecer eficaz em curto prazo, mas suas atitudes desmentem seu aparente sucesso. Esse lder ressoa exclusivamente o lado negativo do aspecto emocional, estimulando o lado negativo do conflito e, mais cedo ou mais tarde acaba por contagiar e exaurir as pessoas, gerando conflitos ingerenciveis. Um exemplo de lderes dissonantes so os chefes com os quais todos tm horror de trabalhar e resistem em trocar idias ou despachar o expediente. 3

Exemplos de lderes dissonantes: Agressivo

Desptico Autocrtico Arrogante

O lder deve preocupar-se com aquilo que faz e o que diz, pois ter forte impacto sobre seus subordinados.

FUNES DA LIDERANA
"A funo bsica dos lderes consiste em imprimir em seus liderados um sentimento positivo. Isso acontece quando o lder cria ressonncia - um reservatrio de positividade que liberta o melhor que h em cada um. Em sua essncia, pois, a misso bsica da liderana de cunho emocional". Daniel Goleman

O poder da Inteligncia Emocional a experincia de liderar com sensibilidade e eficcia. Ao longo da histria e em diferentes culturas, o lder de qualquer agrupamento humano sempre foi aquele a quem os demais recorrem em busca de conforto e clareza diante de incertezas, do perigo ou na realizao de algum trabalho. Na organizao moderna, essa tarefa emocional continua sendo a principal das muitas funes da liderana; a competncia relativa inteligncia emocional, ou seja, como os lderes lidam consigo prprio e com seus relacionamentos. Em conseqncia, uma das tarefas do lder na organizao canalizar as emoes do grupo numa direo positiva e fiel aos objetivos comuns de seus membros e retirar os nevoeiros produzidos pelas emoes txicas ocasionando rudos na comunicao e desequilbrio nas relaes interpessoais. Se as pessoas forem impelidas para o lado do entusiasmo, o desempenho aumentar. Se forem incitadas ao rancor e ansiedade extremada, perdero o rumo do 4

desempenho produtivo. A capacidade do lder de administrar conflitos e direcionar os sentimentos de modo a ajudar o grupo a cumprir suas metas depende de seu nvel de equilbrio emocional. "Os grandes lderes nos mobilizam. Inflamam nossa paixo e inspiram o melhor dentro de ns. Quando tentamos explicar a causa de tamanha eficcia, pensamos em estratgia, viso ou idias poderosas. Na realidade, porm eles atuam em um nvel mais fundamental: os grandes lderes agem por meio das emoes". O lder tem a grande responsabilidade de motivar e estimular a equipe. Para isso, ele deve ter conscincia da importncia de uma comunicao eficaz, deve desenvolver sua capacidade de lidar com as adversidades, saber argumentar e ter boa estratgia de negociao. QUALIDADES DE LIDERANA 1. Entusiasmo Voc consegue pensar em algum lder que no tenha entusiasmo? difcil, no? 2. Integridade Essa a qualidade que faz com que as pessoas acreditem em voc. E confiana essencial em todos os relacionamentos humanos, sejam profissionais ou pessoais. Integridade significa tanto inteireza pessoal quanto adeso a valores externos a voc, principalmente bondade e sinceridade. 3. Imparcialidade Lderes eficientes tratam indivduos diferentemente, porm, de forma igualitria. Eles no tm favoritos. So imparciais ao darem recompensas ou penalidades pelo rendimento. 4. Firmeza Muitas vezes os lderes so pessoas exigentes, sendo incmodo t-los por perto pelo fato de seus padres serem muito elevados. Eles so obstinados e persistentes. Lderes querem ser respeitados, mas no necessariamente populares. 5. Zelo A insensibilidade no leva a bons lderes. A liderana envolve o corao, assim como a mente. Gostar do que voc faz e importar-se com as pessoas igualmente essencial. 6. Confiana essencial. As pessoas sentem a sua presena, e, portanto, o desenvolvimento de autoconfiana sempre anterior ao exerccio da liderana. Mas no se permita que a autoconfiana seja excessiva, atitude que o primeiro passo para o caminho da arrogncia. 7. Humildade Uma qualidade prpria dos grandes lderes. O oposto da humildade a arrogncia. Os sinais de um bom lder so o desejo de ouvir as pessoas e a ausncia de egocentrismo. Podemos citar ainda entre ouras tantas qualidades o Comprometimento, 5

Altrusmo, Abnegao , Bom ouvinte, Iniciativa, Empatia, Maturidade, Sociabilidade, Bom senso, Conhecimento

Ambio,

OBS: Fundamentalmente o lder precisa gostar de PESSOAS.

CONCEITO DE CHEFIA: aquele que tem a tarefa de fazer funcionar o pessoal, ou de tomar deliberaes e incorpor-los em ordens e instrues gerais especficas. Chefiar e assumir a responsabilidade pelo resultado final da atividade de vrias pessoas que operam em conjunto.

TIPOS DE CHEFIA

Democrtica ou persuasiva.

aquela cuja autoridade emana do seu exemplo, da sua habilidade, da sua capacidade e se alicera no elevado padro de disciplina e eficincia, que exige de si e de seus subordinados. Autoritria

predominantemente desptica. aquele que insiste na obedincia cega com completa subordinao sua vontade; qualquer crtica ou indagao lhe parecer insolente e perigosa. Busca uma obedincia imposta por no ter capacidade de discuti-la. Liberal ou laissez-faire:

aquele que se limita a fazer o que o grupo pretende. Em geral uma pessoa muita insegura, que tem receio de assumir responsabilidades; no d instruo nenhuma, cada um de seus subordinados faz o que quer, a confuso completa. 6

Carismtica: o dom natural de liderar. O grupo funciona submisso s suas idias.

Paternalista: O grupo no

o protetor, mas no inspirador como o democrtico. desenvolve a livre iniciativa.

CHEFIA MILITAR: a arte de influenciar e conduzir homens a um determinado objetivo obtendo sua obedincia, confiana, respeito e leal cooperao. A chefia militar em essncia, o prprio exerccio do comando. O objetivo fazer da Corporao uma organizao capaz de cumprir fielmente qualquer misso e em condies de agir convenientemente, mesmo na ausncia de ordens. Comando a autoridade que o militar exerce legalmente sobre seus subordinados, em virtude do posto, graduao ou funo.

CHEFE: Tem a viso de que Administra recursos humanos Tem todo o poder Conflitos so aborrecimentos Crises so riscos Pessoas trabalham por dinheiro Tem subordinados Manda Amedronta Diz: V! Baseia-se no poder Procura culpado Faz mistrio Fiscaliza Promete e no cumpre

LDER: Tem a viso de que Lidera pessoas Tem competncia Conflitos so lies Crises so oportunidades Pessoas tambm trabalham por dinheiro Tem parceiros Orienta Entusiasma Diz: Vamos! Baseia-se na cooperao Assume responsabilidade Comunica Acompanha Nunca promete o que no pode cumprir

LIDERANA E COMUNICAO

Comunicao a capacidade de transmitir e expressar idias, feedback, pensamentos, imagens, emoes e informaes de modo a gerar no outro um motivo para a ao. Em geral, as pessoas do maior importncia transmisso de idias porque atravs dela que informamos, ensinamos e pensamos. No entanto, a base para um bom relacionamento interpessoal est em saber comunicar emoes e sentimentos. Cada vez mais a busca da excelncia nas comunicaes um desafio para quem pretende atingir um alto nvel de profissionalismo. Em um mundo competitivo, onde um bom marketing pessoal pode ser a senha para o sucesso, h necessidade da competncia tcnica, aliada s competncias comportamentais e emocionais, que incluem relaes interpessoais mais enriquecedoras e sustentveis. Objetivo da mensagem: Se fazer entender

A COMUNICAO EFICAZ FORTALECE O RELACIONAMENTO INTERPESSOAL E PORTANTO, FACILITA A ATUAO DO LDER Para uma boa comunicao interpessoal, necessrio compreender alguns componentes crticos que distinguem claramente os bons dos maus comunicadores. So eles: 1- AUTO-IMAGEM OU AUTOCONCEITO Um dos componentes mais importantes que afeta a comunicao entre as pessoas a sua auto-imagem, ou seja, a imagem que tem de si mesma e das situaes que vivenciam. Cada um tem um conceito de si mesmo: quem , o que faz, o que representa, o 8

que valoriza e no que acredita. E tem valores que atravs dos quais ele percebe, ouve, avalia e compreende todas as coisas. A auto-imagem o seu filtro individual frente ao mundo que o cerca; e conseqentemente afeta a maneira como este se comunica com os outros.

2- SABER OUVIR O ato de ouvir, naturalmente algo muito mais complicado do que se pensa. O ouvinte eficaz no s escuta as palavras em si, como tambm seus significados subjacentes. Ele capaz de ouvir nas entrelinhas, ou seja, aquilo que no dito por palavras, aquilo que se expressa silenciosamente. Ele interage com o interlocutor no sentido de desenvolver os significados e chegar compreenso. Escutar, sabendo ouvir, uma aptido que mantm as relaes interpessoais mais prximas. 3- CLAREZA DE EXPRESSO Ouvir de forma eficaz uma habilidade necessria e negligenciada na comunicao, porm muitas pessoas consideram igualmente difcil dizer aquilo que querem, pensam ou sentem. Freqentemente as pessoas presumem simplesmente que o outro compreende a sua mensagem, mesmo que sejam descuidadas ou confusas em sua fala. Esta suposio uma das maiores barreiras para a comunicao.

4- CAPACIDADE PARA LIDAR COM SENTIMENTOS DE CONTRARIEDADE Normalmente as pessoas no tm capacidade para lidar com sentimentos de contrariedade, ocasionando grandes curtos-circuitos na comunicao. Evitam confrontos por temerem os conflitos nas relaes interpessoais. Expor as emoes mesmo negativas no significa destruir relaes.

5- TRANSPARNCIA A capacidade de falar francamente a respeito de si mesmo necessria comunicao eficaz. Uma pessoa no pode ter boa comunicao com outra sem buscar a transparncia nas comunicaes. Este processo recproco. O comunicador eficaz aquele que consegue criar um clima de confiana em que a abertura recproca pode florescer. Confiana gera confiana. Se numa equipe de trabalho os sentimentos dos membros so claros e positivos (se existir simpatia, empatia e respeito mtuo, por exemplo), os relacionamentos tendem a ser produtivo, gerando participao, cooperao e envolvimento. No entanto, se os sentimentos forem negativos (se existir antipatia, rejeio, medo, insegurana, por exemplo) os relacionamentos tendem a ser improdutivos, gerando afastamento, rivalidade e agresso fsica e/ou verbal. Utilize as tcnicas: CCFF Compreenso, correo, flexibilidade e franqueza; BBB Bom humor, bom senso e boa vontade. ZIG-ZAG DA COMUNICAO = RUDOS NA COMUNICAO 9

O que queria dizer O que foi dito O ouvido O compreendido O aprovado O aplicado

O que ainda no foi dito Ainda no foi ouvido Ainda no foi compreendido Ainda no foi aprovado Ainda no foi aplicado Ainda no foi continuado

Os rudos na comunicao podem prejudicar o processo da comunicao e o relacionamento interpessoal. TIPOS DE COMUNICAO

A LINGUAGEM DO CORPO At 90% do contedo de uma mensagem transmitido atravs do corpo. Rugas na testa ateno. Olhos permitem contato ou controle. Nariz Superioridade ou Submisso. Canto da boca - Levantado Satisfao - Horizontal Indiferena - Baixo Insatisfao Quanto mais prximo e mais aberto, mais chances de persuadir.

SABER OUVIR A comunicao, em geral, consiste:

45% Saber ouvir

16% ler 30% em falar 9% em escrever Outras questes importantes: Saber perguntar Saber persuadir

COMUNICAO VERBAL - Oral ou Escrita (atravs de palavras escritas ou faladas) 1

COMUNICAO NO VERBAL - Expresso corporal e facial (atravs dos gestos e das atitudes, ou mesmo atravs do silncio). A expresso corporal demonstra nitidamente as experincias vividas pelas pessoas, sejam pelo comportamento, gestos, posturas ou pelas alteraes fisiolgicas (suor, tremor, empalhecimento ou ruborizao). A eficincia da comunicao passa pela coerncia e harmonia entre o que est sendo dito e o gestual.

COMUNICAO EM EQUIPE - Ns somos do tamanho da comunicao que conseguimos estabelecer no meio em que atuamos. Ter a coragem para se comunicar estar disponvel ao contato social. O sucesso do funcionamento de uma equipe ou um grupo est diretamente ligado com a eficcia da comunicao entre seus membros. No basta falar bem, utilizando corretamente as regras gramaticais. H necessidade de muito mais! preciso mobilizar nossos recursos internos e externos para facilitar a arte do dilogo, que no um simples despejar de palavras, ir ao encontro, abster-se de julgamentos precipitados, dando chances para a troca democrtica de idias, propiciando um clima de confiana e bem estar, utilizando a empatia na busca do processo de sinergia. Ter conscincia dessa imagem social faz parte da ao corajosa de quem busca uma comunicao plena.

MOTIVAO HUMANA

CONCEITOS: A importncia da motivao e a compreenso do seu papel no comportamento humano podem ser estudadas atravs das diversas teorias e abordagens que se desenvolveram durante anos de estudos psicolgicos. Em resumo, a motivao orienta e direciona o comportamento, a fora que atua por trs de nossas necessidades bsicas - fome, sede e sexo, por exemplo. E tambm a fora que vai atuar por trs das nossas outras necessidades, as psicossociais. 1

No incio do sculo XX, por influncia da teoria evolucionista de Charles

Darwin, tornou-se comum classificar todos os tipos de comportamentos como instintivos. Desta forma, os estudiosos no assunto perceberam que esta teoria no explicava o comportamento humano, pelo contrrio, os rotulava apenas. A Teoria dos Instintos nos revela que para se qualificar como instinto, um comportamento complexo deve ter um padro fixo numa espcie e no ser adquirido. Essa definio poderia ser coerente para algumas espcies, mas no a espcie humana. O comportamento humano apresenta, na verdade, poucas caractersticas inatas porque a maioria das reaes comportamentais do homem tem origem nos anseios psicolgicos e, alm disso, adquirida durante sua vida. Logo, compreendeu-se que a Teoria dos Instintos no pode explicar os motivos humanos que levam o homem a se comportar em seu meio ambiente. Uma vez derrubada essa teoria para explicar a motivao, uma outra teoria se fortalece e vem substitu-Ia A Teoria da Reduo dos Impulsos. Ela procura explicar a idia de que a necessidade fisiolgica cria um estado psicolgico que impulsiona o organismo a reduzir a necessidade. a busca da homeostase, ou seja, o equilbrio do organismo. Por exemplo: Comendo ou bebendo saciaremos a fome ou a sede. No somos apenas impulsionados a reduzir nossas necessidades internas, mas tambm a reagir aos incentivos externos que nos atraem ou repelem estmulos positivos e negativos. Por exemplo: Quando se sente sede, esta necessidade fisiolgica interior nos leva a procurar algo para beber, mas reagimos aos incentivos externos quando escolhemos, por exemplo, um refrigerante gostoso ou um suco, no lugar da gua. Ento, um impulso pode nos levar a reduzir nossas necessidades internas, energizando e orientando nosso comportamento. Tambm os incentivos externos funcionam como estmulos positivos ou negativos para este comportamento. No entanto, a teoria dos impulsos nos diz que alguns comportamentos motivados, em vez de reduzirem uma necessidade fisiolgica ou atenuarem a tenso, aumentam a excitao. Com o excesso de estimulao, acabamos nos sentindo estressados e procuramos uma maneira de diminuir a excitao. Por exemplo: O BM faz o curso de aperfeioamento de Sargento para 1

atender as necessidades e incentivos externos, com isso busca caminhos que atravs de estmulos o direciona ao crescimento na sua carreira - pelo dinheiro, pela segurana, pela auto-estima, pela realizao pessoal e tantos outros motivos que possam estar presentes.

A HIERARQUI DAS NECESSIDADES DE ABRAHAM MASLOW PIRMIDE

REALIZAO PESSOAL

ESTIMA

AMOR/RELACIONAMENTO

SEGURANA

FISIOLOGIA

Segundo Abraham Maslow, dentro de todo ser humano existe uma hierarquia de necessidades (veja pirmide acima). As primeiras trs so necessidades da carncia, porque devem ser satisfeitas para que os indivduos se sintam saudveis e seguros. As duas ltimas so as necessidades do crescimento porque esto relacionadas ao desenvolvimento e realizao do potencial de cada pessoa. medida que cada uma dessas necessidades substancialmente satisfeita, a necessidade imediatamente superior se torna dominante. Necessidades fisiolgicas Esto relacionadas s necessidades bsicas. Fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades de sobrevivncia. Necessidade de segurana Est relacionada tambm a aquisio de bens materiais; pode haver uma necessidade de auto expressar-se atravs dos bens. Segurana, estabilidade e proteo contra danos fsicos e emocionais. 1

Necessidade de pertencimento/afiliao Necessidades que as pessoas tm de unirem-se uns aos outros e identificar-se com um grupo determinado. Os vnculos sociais e a cooperao em grupos tambm possibilitam o aumento do ndice de sobrevivncia no mundo. Interao social, afeio, companheirismo e amizade. Necessidade de aceitao social Muito do nosso comportamento social visa a aumentar nossa afiliao, nossa aceitao e incluso social. Para conquistar amizades e estimas, controlamos nosso comportamento, na esperana de criar as impresses certas. Auto-respeito, amor prprio, autonomia, realizao, status, reconhecimento e considerao. Necessidade de poder Necessidade de dirigir outras pessoas. Est relacionada com o desejo de aquisio, realizao e conquistas para a autorealizao. Crescimento e auto-satisfao.

ASPECTOS FISIOLGICOS, PSICOLGICOS E DE REALIZAO NA MOTIVAO:

Aspectos fisiolgicos: A fome, no homem, por exemplo, vemos refletida a interao da fisiologia (do organismo) e da aprendizagem. No entanto, h mais do que isso na fome, pois h pessoas que reagem mais as sugestes externas de comida, enquanto outras sofrem de distrbios alimentares (anorexia, bulimia). O homem quando est sobre privao alimentar sofre efeitos significativos demonstrando-se aptico e alienado. A fome excessiva durante a infncia pode lesionar e dificultar o amadurecimento do sistema nervoso, causando danos irreparveis; assim como durante o perodo embrionrio fatalmente dificultar a formao saudvel do sistema nervoso central. As mudanas na qumica do organismo tambm afetam a fome, a sede, o sexo e as preferncias de gosto. As emoes so capazes de alterar a fisiologia do corpo. Por exemplo: As pessoas ansiosas no perdem a sensao de fome depois das refeies. Normalmente precisam de alimentos doces ou ricos em carboidratos, para aumentar o nvel de serotonina, um neurotransmissor que tem efeitos calmantes. As pessoas extremamente ansiosas normalmente sofrem de ejaculao precoce. O sexo tem um motivo de base fisiolgica, mas mais afetado pela aprendizagem e pelos valores pessoais. 1

Na maioria dos mamferos, a natureza sincroniza o sexo com a fertilidade de maneira impecvel. A fmea se torna sexualmente receptiva "no cio" quando a produo do hormnio feminino estrognio atinge o auge na ovulao. Os hormnios no controlam da mesma maneira o comportamento sexual humano, que respondem muito mais por estmulos e incentivos externos.

Aspectos psicolgicos: A ansiedade de comer estimula o estado fisiolgico - qumica do corpo que atrado pelas reaes adquiridas por incentivos externos. Os incentivos externos, as preferncias tambm so determinadas pela cultura. Por exemplo: Os Hindus no tocam em carne de vaca, mesmo que passem fome. As emoes, entre elas, a raiva, o amor, a insegurana, o medo, a vergonha e especialmente a auto-estima, so um dos grandes motivos psicolgicos que afetam o comportamento humano. O homem posto sobre privao alimentar sofre de super excitao com relao comida; uma vez obcecado, conversa, sonha, l e guarda tudo a respeito. Enquanto isso vai perdendo o interesse por outras atividades sociais. A psicologia da motivao sexual procura descrever e explicar os comportamentos sexualmente motivados e tratar os distrbios sexuais. A biologia nos informa que "os hormnios sexuais tem dois efeitos: controlam o desenvolvimento das caractersticas sexuais masculinas e femininas e (especialmente em animais no humanos) ativam o comportamento sexual". Logo, a interao entre hormnios (testosterona e estrognio) e os estmulos psicolgicos para a motivao sexual so indispensveis para o comportamento sexual humano. Por exemplo: O homem no atrado pelos estmulos fisiolgicos da mulher, o cio; mas sim, pelos incentivos externos, o jeito do corpo, o rosto, o charme, etc. Aspectos de realizao: 1

Com as necessidades bsicas atendidas, os seres humanos tambm sentem se motivados, em graus variados, a demonstrar competncia e a alcanar objetivos, como foi demonstrado acima. H motivos que parecem no satisfazer qualquer necessidade fsica. Por exemplo: Quanto mais dinheiro tem, mais quer ganhar. Quanto mais realizamos, mais queremos realizar.

As pessoas com forte necessidade de realizao so mais persistentes. Em contraste, que no apresentam essa necessidade, no persistem nos seus objetivos. Pessoas que foram motivadas quando crianas na maioria das vezes tiveram pais que estimulavam sua independncia desde cedo, com elogios e recompensas por seus sucessos. Com isso aprendem a associar realizao com emoes positivas e a prpria competncia e esforo. MOTIVAO INTRNSECA E EXTRNSECA: Em qualquer situao da vida do homem, haver sempre dois tipos de motivao para a realizao de uma tarefa: A Motivao Intrnseca e a Motivao Extrnseca. A motivao intrnseca o desejo de ser eficiente e de desempenhar um comportamento por si mesmo. As pessoas com motivao intrnseca encaram o trabalho ou a diverso com prazer e interesse. A motivao intrnseca estimula a realizao. Como despertar a motivao intrnseca? Evitando sufocar o senso de autodeterminao das pessoas com recompensas extrnsecas de forma exagerada. Recompensas exageradas prejudicam o interesse intrnseco. A motivao extrnseca procurar recompensas externas e evitar punies. Um lder estar sempre preocupado em comandar atendendo a realizao do trabalho e a satisfao das pessoas de maneira tal que aumente a motivao. Os lderes eficientes cultivam a motivao intrnseca, prestam ateno s motivaes das pessoas, fixam objetivos e escolhem um estilo de liderana apropriada para cada grupo. As recompensas extrnsecas podem ser utilizadas para determinar os comportamentos, como ex: Para controlar "Se fizer isso, ganhar aquilo.... 1

"Caso quebre esse galho pra mim, lhe facilitarei em.... Para informar ou reforar "Foi sensacional... parabns. "Voc realmente muito bom no que faz. CICLO MOTIVACIONAL: Aspectos importantes: Um estmulo direciona uma necessidade motivando para a obteno de algum objetivo; O comportamento apresentado voltado para alcanar o objetivo; A realizao do objetivo propriamente dita; Novos estmulos surgem para motivar o comportamento humano e moviment-los para novas realizaes.

Atuao dos motivos podem: Cooperar: Um estmulo pode cooperar com outros estmulos motivando o indivduo a buscar novas e maiores realizaes. Por exemplo: Um homem pode trabalhar para ganhar dinheiro (motivo). Com que objetivo? Para comprar o que deseja ou porque precisa sustentar sua famlia. Conflitar: O conflito um processo natural, comum a todas as sociedades e grupos. As emoes podem influenciar o comportamento motivacional do indivduo dificultando a busca da realizao dos objetivos. Por exemplo: Um homem pode querer encontrar um novo emprego para ganhar mais dinheiro (motivo). Para que? Para ter uma vida mais tranqila. No entanto, ele tem medo de fracassar e da responsabilidade que assumir. O conflito pode servir como um dos motores do desenvolvimento pessoal e da evoluo social, gerando oportunidades para aprender a partir dele e para se adaptar as diferenas e diversidades que caracterizam a sociedade.

TIPOS DE MOTIVAO Consciente: a motivao que voc sabe e entende que est lhe impulsionando para agir. Inconsciente: Voc no sabe, no compreende o que o leva a agir. Em longo prazo: caracteriza-se pela persistncia em realizar objetivos que esto no futuro mais distante, longe de serem alcanados; uma das dificuldades vencer as resistncias iniciais e dispor de energia para alcan-los. Em curto prazo: caracteriza-se pela inteno em vencer os empecilhos que freqentem ente surgem no caminho. Esse comportamento ajuda a estar periodicamente motivado. A pessoa administra melhor sua tarefa e encontra energia suficiente para "derrubar os muros". Cada etapa vencida traz a 1

experincia e o sentimento de vitria, conseqentemente refora a motivao em longo prazo, deixando os objetivos cada vez mais prximos - o que antes era percebido como distante e at inalcanvel. Por exemplo: O mtodo utilizado pelos Annimos (AA, NA, etc.). FRUSTRAO E MOTIVAO Nem sempre a satisfao das necessidades obtida. Pode existir alguma barreira ou obstculo ao alcance da satisfao de alguma necessidade. Toda vez que alguma satisfao bloqueada por alguma barreira, ocorre a frustrao. Havendo frustrao a tenso existente no liberada por meio de descarga provocada pela satisfao. Essa tenso acumulada no organismo mantm o estado de desequilbrio. O CICLO MOTIVACIONAL pode ter outra soluo alm da satisfao da necessidade ou da frustrao, a COMPENSAO ou TRANSFERNCIA. Ocorre a compensao (ou transferncia) quando o indivduo tenta satisfazer alguma necessidade impossvel de ser satisfeita por meio da satisfao de outra necessidade complementar ou substitutiva A fome s se satisfaz com alimentao, a sede somente com a ingesto de lquidos, se estes so os motivos a serem satisfeitos. Para as necessidades psicolgicas e de auto-realizao os objetivos so mais flexveis e possibilitam transferncia e compensaes. A necessidade de prestgio, por exemplo, pode ser satisfeita pela preeminncia social, sucesso profissional, poder do dinheiro ou ainda pela conduta atltica. Toda necessidade no satisfeita motivadora de comportamento, porm, quando uma necessidade no satisfeita dentro de algum tempo razovel, ela passa a ser um motivo frustrado.

MOTIVANDO EQUIPES Para mostrar uma equipe importante que o lder avalie as motivaes do seu pessoal e possa ajustar a eles seu estilo administrativo: Desafie os subordinados que valorizam a realizao a tentar coisas novas e a demonstrar excelncia. D aos que valorizam o reconhecimento a ateno que desejam. Coloque os que valorizam a afiliao numa unidade que tenha um sentimento de famlia e na qual as decises sejam compartilhadas. Motive os que valorizam o poder com competio e oportunidade para um sucesso triunfante. 1

Iniciativas diferentes para pessoas diferentes, mas para cada uma, uma maneira de motivar. importante observar que objetivos definidos, especficos, servem para orientar a ateno, promover o esforo e estimular estratgias criativas. Quando as pessoas da equipe encontram um objetivo razovel, o fato de alcan-lo ou no tem um impacto na prpria auto-avaliao. Ou seja, para motivar o aumento da produtividade, os lderes eficientes trabalham com as pessoas para definir objetivos explcitos e obter compromisso, fornecendo depois feedback (retorno) sobre o trabalho. Moral um conceito abstrato, intangvel, porm perfeitamente perceptvel. O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfao ou no-satisfao das necessidades dos indivduos. Como o moral est intimamente relacionado com o estado motivacional, na medida em que as necessidades dos indivduos so satisfeitas pela organizao. ocorre uma elevao do moral, enquanto, na medida em que as necessidades dos indivduos so frustradas pela organizao, ocorre um abaixamento do moral. Via de regra quando o moral est elevado porque as necessidades individuais encontram meios e condies de satisfao. Quando o moral est baixo porque as necessidades individuais encontram barreiras Internas ou externas que Impedem sua satisfao e provocam a frustrao. Moral elevado acompanhado de uma atitude de interesse. Identificao, aceitao fcil, entusiasmo e impulso positivo em relao ao trabalho e geralmente em paralelo a uma diminuio dos problemas de superviso e disciplina. O moral elevado desenvolve a colaborao, se apia em uma base psicolgica onde predomina o desejo de pertencer e a satisfao de trabalhar em grupo. Depende invariavelmente do clima de relaes humanas que se desenvolve dentro de uma organizao, principalmente quando a organizao formal permite um adequado entrosamento com a organizao informal, bem como quando as comunicaes so de boa qualidade e o nvel de superviso satisfatrio.

DINMICA DE GRUPO 1

A vida moderna tem exigido das pessoas freqente participao grupal, seja no ambiente da famlia, da escola, da empresa ou nas diversas atividades do ser humano. Ao mesmo tempo a educao tradicional, da qual somos produto, de forma geral, estimula o desempenho individual, prejudicando a carreira do indivduo, pois a maioria das empresas procura um outro perfil profissional. Saber conviver em grupo, e mais do que isso, ser capaz de mobilizar os esforos das pessoas para um trabalho em grupo, num clima de abertura, honestidade e confiana uma das habilidades mais requisitadas ao profissional contemporneo, independente de sua formao acadmica.

UM POUCO DE HISTRIA
Um dos precursores da utilizao de dinmicas foi Kurt Lewin, psiclogo social alemo, que desenvolveu nos Estados Unidos pesquisas no comportamento humano de pequenos grupos, como estudantes, escoteiros e emigrantes. Seu interesse centrou-se em pequenos grupos, analisando as variaes de coeso, padres, motivao, participao, processo decisrio, produtividade, preconceitos, tenses e formas de coordenar um grupo.

Quando Kurt Lewin utilizou a expresso dinmica, tinha como objetivo pesquisar os grupos e comprovar que as pessoas podem adquirir comportamentos novos atravs da deciso em grupo, em substituio aos mtodos tradicionais. A expresso Dinmica de Grupo surgiu pela primeira vez num artigo publicado por Lewin, em 1944, onde tratava da relao entre teoria e prtica em psicologia social. Afirmava que para se trabalhar com grupos preciso conhecer a natureza e funcionamento dos grupos bem como a relao indivduo com grupo e do grupo com a sociedade. Lewin tambm atentou para as barreiras culturais e as estruturas de poder que estamos envolvidos. Para ele, o indivduo dinamicamente um sistema relativamente fechado, e se abre pela reciprocidade com o meio. Dynamis uma palavra grega que significa fora, energia, ao.

O GRUPO
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O grupo surgiu pela necessidade de o homem viver em contato com os outros homens. Nesta relao homem / homem, vrios fenmenos esto presente; comunicao, percepo, afeio, liderana, integrao, normas e outros. medida que ns nos observamos na relao Eu/Outro surge uma amplitude de caminhos para nosso conhecimento e orientao.

Cada um passa a ser um espelho que reflete atitudes e d retorno ao outro, atravs do feedback. Para encontrarmos maior crescimento, a disponibilidade em aprender se faz necessria. O que seria essa disponibilidade em aprender?

S aprendemos aquilo que queremos e quando queremos.

Nas relaes humanas, nada mais importante do que nossa motivao em estar com outro, participar na coordenao de caminhos ou metas a alcanar. Um fato merecedor de nossa ateno que o homem necessita viver com outros homens, pela sua prpria natureza social, mas ainda no se harmonizou nessa relao. Lewin considerou o grupo como o terreno sobre o qual o indivduo se sustenta e se satisfaz. Um instrumento para satisfao das necessidades fsicas, econmicas, polticas, sociais, etc. O ENCONTRO COM O OUTRO Como possvel que essa necessidade do encontro seja muitas vezes reprimida, por receio, medo, ansiedade, competio, nas relaes homemhomem? Como podemos nos conhecer, se corremos lguas do nosso semelhante? Que referncia teremos se vivermos nesse afastamento? Quem somos ns sem o outro? Muitas questes podem e devem ser levantadas, para o nosso conhecimento como pessoa, que necessita como condio bsica, de relacionarse com o mundo. A primeira etapa na percepo de uma pessoa formar uma impresso acerca de outrem. Atravs dessa impresso, dirigimos o nosso comportamento interpessoal. A nossa conduta em relao a ela depende, pois, da experincia que 2

tivemos com ela. Como ela se demonstrou na relao conosco. O comportamento (atitude, conduta) das pessoas o que nos leva a perceb-las e julg-las. bom lembrar, contudo, que todos ns temos pontos cegos na percepo e atalhos no modo de pensar, o que causa uma imagem distorcida da realidade e imprecisa das pessoas que nos cercam. Assim, o percebedor antes de compreender o outro, encaixa-o, rotula-o, atravs de um esteretipo, e por causa desse julgamento congelado passa a interagir deturpadamente com o outro. Desta forma, por conta destas possveis percepes distorcidas, devemos no trato com o outro, sermos claros, fiis as nossas prprias idias, e principalmente nos policiarmos quanto o nosso temperamento e aes impensadas. Viver em comum exige, de modo geral, uma constante reviso de nosso comportamento. Isto pode ser feito atravs de uma auto-anlise, pois s assim corrigiremos certas atitudes e evitaremos certas reaes. Para o indivduo viver em sociedade precisa de um aprendizado, treinamento e naturalmente conhecer seu grupo e todos os fatos de ordem psicolgica que possa garantir sua permanncia neste mesmo grupo. importante observar, sobretudo, que devemos ser coerentes com ns mesmos. Os indivduos que nos cercam determinam o que fazemos e o que somos. Cada grupo apresenta exigncias diferentes, necessidades distintas, cada indivduo resiste de um modo diferente s presses coletivas. O grupo influencia cada indivduo, assim como cada indivduo influencia o grupo. Todo grupo apresenta normais e funes que devem interagir com os indivduos (membros) para o desenvolvimento social e cultural correspondente. Determinar o que desejamos do grupo ou o que o grupo quer de ns no uma tarefa fcil. Por isso devemos tornar essas coisas claras e de forma bem objetiva, determinando objetivos e tarefas a serem realizadas de forma simples. Atravs do processo de socializao os indivduos aprendem atitudes, posturas comportamentais especfica de cada grupo. PROCESSO DE SOCIALIZAO Processo pelo qual um indivduo, membro do grupo aprende os valores do 2

sistema, as normas e o comportamento adquirido como modelo pela sociedade, organizao ou grupos onde est includo. E a cada grupo que esteja inserido, o indivduo se defronta com normas, valores e comportamentos distintos que depender do grupo. A imposio de normas de comportamento, respeito e obedincia pelas normas e pelos valores do grupo seguem uma estrutura e uma normatizao que impedem que o indivduo desvirtue determinadas linhas de comportamento. O fato de assimilar que as normas no so "imposies", mas conseqncia lgica da vida em sociedade facilita a troca de experincias e os relacionamentos interpessoais no grupo. Um bom desenvolvimento pessoal, atravs de diferentes grupos, contribui para um timo desenvolvimento social e cultural do indivduo, que interage com outros em ambientes distintos. importante definir o que significa Grupo e Equipe: Grupo um conjunto de pessoas que interagem movidos por um fim comum a todos; uma reunio de coisas, pessoas ou objetos com um motivo comum, que no o de realizar uma tarefa ou trabalho, de forma produtiva. Para Durkheim grupo uma reunio de indivduos que possui unidade interna e no simplesmente um aglomerado de gente. Equipe significa um grupo de pessoas que se aplicam a uma tarefa de trabalho juntas e de forma harmoniosa, voltadas ao mesmo objetivo. Embora as duas palavras signifiquem reunio de pessoas, o sentido diferente. fundamental para uma equipe o entrosamento dos seus membros, o sentido de coletividade, o gerenciamento do conflito e a execuo das tarefas de cada um. Fatores que favorecem ao trabalho de equipe: Cooperao Organizao Comprometimento Planejamento Incentivo Respeito Disponibilidade Conhecimento Poder de negociao Compreender as limitaes - as prprias e do outro. Entre outros Fatores que desfavorecem ao trabalho de equipe: Alm da ausncia de todos os fatores desfavorveis Os conflitos no gerenciados 2

Falta de tempo Falta de interesse o Objetivos no comuns a todos.

Tipologia e funes dos grupos: 1. Grupo primrio: Composto pela famlia, pelos grupos de amigos, pelo conjunto de vizinhos, pelos companheiros de trabalho. Apresenta alto nvel de comunicao pelo carter dirio e freqente. 2. Grupo secundrio: de natureza profissional, religiosa, sindical, etc. A comunicao no direta e tem alguns perodos fixos de relao; um grupo que pode ser utilizado para um fim concreto e especfico - apresenta caractersticas de equipe. 3. Grupo formal: De estrutura definida, com normas especficas e concretas. Conta com normas determinadas que se destinam ao seu bom funcionamento. 4. Grupo informal: Carece de estrutura organizativa definitiva: forma-se por proximidade e interesse comuns. A formao deste tipo de grupo , em muitos casos, espontnea e no est sujeita a nenhuma implicao a produtividade da equipe importante: TRABALHANDO EM EQUIPE Para melhorar o desempenho e aumentar a produtividade da equipe importante: Levantar fatores: tcnico, poltico, psicolgico, sociolgico, jurdico, financeiro/ econmico; Definir claramente papis, perfis, metas e normas; Ressaltar os conhecimentos - "informao poder"; Verificar se o objetivo geral onde a equipe est inserida compatvel com os objetivos individuais; Fazer com que haja interdependncia e sintonia com os indivduos; Obter o comprometimento das pessoas - lidere pelo exemplo; Evitar votao para resolver um problema, para no ter perdedores e ganhadores; Reconhea um bom desempenho, estimulando e motivando; Compartilhar as responsabilidades; Realizar periodicamente avaliaes: Analisar a situao de forma geral;

As seis palavras mais importantes de um lder: 2

Admito que o erro foi meu As cinco palavras mais importantes: Voc fez um bom trabalho As quatro palavras mais importantes: Qual a sua opinio? As trs palavras mais importantes: Faa por favor As duas palavras mais importantes: Muito obrigado A palavra MENOS importante: Eu A palavra MAIS importante: Ns BIBLIOGRAFIA:
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