ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL - ESAB

MBA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS

CELY MIRANDA
O DESAFIO EM MANTER FUNCIONRIOS MOTIVADOS:
Os Fatores Mot!a"o#as $ara o Tra%a&'o
VILA VELHA - ES
())*
CELY MIRANDA
O DESAFIO EM MANTER FUNCIONRIOS MOTIVADOS:
Os Fatores Mot!a"o#as $ara o Tra%a&'o
Monografia apresentada ESAB - Escola
Superior Aberta do Brasil, sob orientao
da Professora Beatriz Christo Gobbi.
VILA VELHA - ES
())*
CELY MIRANDA
O DESAFIO EM MANTER FUNCIONRIOS MOTIVADOS:
Os Fatores Mot!a"o#as $ara o Tra%a&'o
Aprovada em_____de_____________de 2009.
___________________________________________
_____________________________________
_____________________________________
VILA VELHA - ES
())*
Dedico esta, bem como todas as minhas demais
conquistas aos meus amados Filhos Joo Pedro e Pedro
Vincius e de maneira muito especial a meu grande amor
Joo Batista Barcelos De Moura pela presena, incentivo,
ora e carinho, a!udando sempre a persistir na minha
constante busca" # minha me pelo grande incentivo
desde o incio da minha !ornada escolar, no permitindo
!amais desistir$ # minha irm %eleni pelo apoio e
colaborao na elaborao desta pesquisa$
&sta vit'ria ( muito mais de voc)s do que minha*
#+,#D&%-M&./01
#gradeo primeiramente a Deus, pela ora e coragem
durante toda esta tra!et'ria" #o meu amado esposo pela
compreenso nos momento de aus)ncia durante esta
pesquisa$ # minha orientadora Beatri2 %hristo +obbi e
aos estimados proessores" nada disso seria possvel se
no osse o imensur3vel apoio recebido" ho!e estamos
colhendo, !untos os rutos do nosso empenho$
4# alegria est3 na luta, na tentativa, no sorimento
envolvido$ .o na vit'ria propriamente dita$4
5Mahatma +andhi6
4Fa2emos nossos caminhos e lhes chamamos
destino$4 5Ben!amin Disraeli6
RESUMO
O presente trabalho visa demonstrar os fatores que influenciam a motivao no
trabalho, bem como, os desafios em manter funcionrios motivados, ressaltando o
diferencial da motivao em um ambiente Organizacional. Em nossos dias a
Globalizao torna o mercado muito competitivo eliminando fronteiras e criando um
mercado nico e global, o grande desafio sem dvida, conseguir dominar a
mudana atravs de estratgias que permitam dominar esses novos desafios. H
uma crise geral de motivao que afeta as diversas categorias profissionais e torna-
se impossvel gerir qualquer atividade humana quando o trabalho perdeu
completamente o sentido. Diante desse cenrio, procurou-se analisar a questo da
motivao em ambientes organizacionais atravs de um passeio por diversas
teorias, pesquisas e estudo sobre o assunto, os quais mostraram uma imensa
confuso diante da controvrsia entre os diversos pensadores, fato esse que acabou
por gerar enganos e mal entendidos sobre o tema; o que no exime a importncia
destas teorias e a sua contribuio inestimvel nesse processo de descoberta no
mbito das organizaes. Existe ainda um mundo desconhecido no vasto campo da
motivao humana, mas h a convico de que a motivao sim uma ferramenta
de vital importncia para sobrevivncia das organizaes e que aes embasadas
em estratgias motivacionais trazem grandes benefcios s empresas e aos prprios
indivduos como pessoa que precisa manter-se vivo e motivado na constante busca
pela auto-realizao.
SUMRIO
INTRODU+O ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, )*
CAP-TULO . ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, ..
1.1 MOTVAO .................................................................................................. 11
.,.,. Co#"eto ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, ..
.,.,( Mot!a/0o: 1o 23e se trata4 ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, .(
CAP-TULO ( ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, .5
2.1 MOTVAO: UM BREVE HSTRCO ............... ...................................... 14
(,.,. Teoras Mot!a"o#as ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, .6
CAP-TULO 7 ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 7.
3.1 O ATO DE MOTVAR .................................................................................... 31
7,.,. C"&o 8ot!a"o#a& ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 75
CAP-TULO 5 ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 76
4.1 MOTVAO NAS ORGANZAES ........................................................... 35
5,.,. Co8$orta8e#to '38a#o e 8ot!a/0o,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 79
5,.,( Sats:a/0o #o tra%a&'o ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 5.
5,.,7 O $a$e& 1a &1era#/a #a 8ot!a/0o ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 55
5,.,5 P&a#os 1e #"e#t!os e %e#e:;"os ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 5*
4.1.4.1 Compensao salarial................................................................................. 51
4.2 CLMA ORGANZACONAL E MOTVAO ................................................ 52
CAP-TULO 6 ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 66
5.1 O QUE REALMENTE MOTVA AS PESSOAS? ............................................. 55
6,.,. O 23e #0o < 8ot!a/0o ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 6*
CAP-TULO 9 ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 9(
6.1 PERSPECTVAS E DESAFOS....................................................................... 62
9,.,. =3a&1a1e 1e !1a #o tra%a&'o,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 96
CONCLUSO ...................................................................................................... 67
REFER>NCIAS BIBLIOGRFICAS,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, ?)
ANE@OS....................................................................................................................74
INTRODU+O
Pa&a!ras "'a!e: Motivao estratgias motivacionais - fatores motivacionais.
A princpio o homem era motivado pela simples questo da sobrevivncia; com a
evoluo do homem e da sociedade agregaram-se mais valores a estas
necessidades tornando-as mais complexas. Atravs da evoluo tecnolgica
verificou-se que o avano quanto aos resultados obtidos pelas modernas tecnologias
s resultariam em ganhos de produtividade quando conjugados a mudanas no
modo de administrar o comportamento organizacional. Assim, visando maiores
resultados para empresa atravs da maximizao do desempenho humano a cincia
da Administrao tem sido significativamente enriquecida com vrios estudos e
teorias motivacionais, uma rpida viso dessas teorias poder ser muito til para
melhor compreenso da questo motivacional nas organizaes.
O tema proposto, pela sua especificidade, mesmo aps j ter vivenciado e adquirido
o hbito de ler uma enorme quantidade de teorias provenientes dos mais diversos
autores, tornou-se muito interessante. naugurar uma pesquisa em torno de um tema
to complexo demonstrou-se tarefa bastante rdua e, inicialmente frutfera, ficou
ntido que a leitura de artigos de diferentes autores, o que permite um timo grau de
aproximao ao tema proposto, esconde ou ao menos mitiga a confuso
argumentativa encontrada em um conjunto de pesquisas voltadas ao mesmo tema.
Ao precisar reconstruir essa linha argumentativa, tem-se a impresso de ingressar
em um verdadeiro labirinto: a leitura de estudos mais recentes impele leitura dos
mais antigos, que por sua vez acabam por desenvolver uma anlise crtica do tema
passando-se citao de casos absolutamente contraditrios entre si, num caminho
irregular em que argumentos no se concatenam, datas avanam e retrocedem e
idias ressurgem aps uma verdadeira ginstica intelectual.
O que iniciou com uma inteno de compreender melhor os meados da motivao
humana, acreditando-se talvez na existncia de uma frmula mgica capaz de
9
manter o estado motivacional do individuo, tornou-se uma interessante descoberta
acerca das peculiaridades existentes no mbito das organizaes e a sua estreita
relao com o individuo. As resumidas linhas que se seguem objetiva explicitar
algumas das dificuldades iniciais e as razes pelas quais a presente pesquisa tomou
os rumos por fim consolidados.
As pessoas passam a maior parte do tempo no trabalho, portanto o local de trabalho
tem extrema relevncia no provimento das satisfaes humanas. No entanto, apesar
de tantos estudos e pesquisas ainda encontra-se pessoas desmotivadas, Por que
isso ocorre? Como manter as pessoas motivadas para o trabalho? O que motiva as
pessoas? Diferem os indivduos quanto importncia dada as diversas
necessidades? Essas necessidades so estveis? Esse estudo tem a finalidade de
responder essas questes to importantes no mbito das relaes de trabalho e que
tanto influem nos resultados da empresa, Portanto o objetivo principal consiste em
conhecer os diversos fatores que determinam o comportamento no trabalho, a fim de
identificar aqueles que exercem maior influncia sobre o indivduo, bem como,
descobrir como manter uma motivao continuada no trabalho.
Para compreender melhor o complexo mundo da motivao realizou-se um breve
histrico sobre o tema proposto atravs de um passeio pelas diversas teorias
buscando identificar os fatores que podem influenciar a moral dos trabalhadores, por
meio da pesquisa de carter exploratrio, baseada na fundamentao terica de
vrios autores que versam sobre os aspectos do comportamento humano e a
motivao no trabalho, somando-se contribuio de textos e artigos publicados em
revistas, informativos, trabalhos cientficos e outros. Por fim, a apreciao de
modelos de sucesso para propiciar a visualizao da importncia da motivao nos
resultados organizacionais.
Um dos grandes desafios atuais das organizaes est em manter seus funcionrios
motivados, conseguir que a motivao no desaparea e fazer com que o indivduo
continue vendo sentido no que faz; o desaparecimento desse sentido pode ser
atribudo ao descaso das organizaes quanto motivao para o trabalho. A
motivao humana guarda sutilezas e complexidades que no podem ser
desprezadas.
10
CAP-TULO .
1.1 MOTVAO
.,.,. "o#"eto
Motivao vem da palavra "mbil que significa mover e "es que significa ao.
Segundo o Dicionrio Aurlio:
Motivao Ato ou efeito de motivar, exposio de motivos ou causas,
conjunto de fatores, os quais agem entre si, e determinam a conduta de um
individuo (mbil+es). Motivar Dar motivo a, causar, despertar o
interesse por (aula, conferencia, atividade, etc.), ou de (algum), incitar,
mover, estimular. Motivo causa, razo, Fim, ntuito.
Para Michaelis,
Mot!a/0o mo.ti.va.o sf (motivar+o) . Ato de motivar. ( Exposio de
motivos. 7 Psicol Espcie de energia psicolgica ou tenso que pe em
movimento o organismo humano, determinando um dado comportamento. 5
Sociol Processo de iniciao de uma ao consciente e voluntria.
Nesse sentido, a palavra "motivao tem origem no latim e decomposta desta
forma: motivus = movimento+ation 7 processo ou condio. Henri Pieron no seu
Dicion3rio de Psicologia 589:;, p$ ;:<6 define a motivao no sentido psicolgico,
como um "ator psicol'gico, consciente ou no, que predisp=e o indivduo a eectuar
certos ac=es ou a tender para certos ob!ectivos>$
De acordo com Maximiano (2000), a palavra motivao (derivada do latim motivus,
movere, que significa mover) indica o processo pelo qual um conjunto de razes ou
motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ao ou
comportamento humano. Portanto motivao pode ser definida como um motivo que
leva a ao tudo aquilo que leva a pessoa a determinado comportamento.
Desta forma, a motivao pode surgir como uma fora que predispe um indivduo a
agir de certa maneira, tendo em vista a consecuo de determinado objetivo.
11
Outrossim, uma energia que se dissipa, como um comportamento que tem por
base algum motivo ou estmulo, desejo que impulsiona algum numa dada direo
esta incitao pode ser biolgica ou social.
"Com o passar do tempo, a motivao adquiriu diferentes interpretaes, sem que
nenhuma delas possa ser considerada como errada, ou destrua os argumentos da
outra (BERGAMN, 2008, p. 42).
Para Dubrin (apud BERGAMN, 2008), a motivao uma das mais poderosas
foras, na medida em que as pessoas se esforam para atingir uma meta que trar
satisfao de suas necessidades. Para ele o auto-interesse representa uma "fora
motriz.
Gooch e McDowell (apud BERGAMN, 2008, p.106), " uma fora que se encontra
no interior de cada pessoa e que pode estar ligada ao desejo
Segundo Levy-Leboyer (apud BERGAMN, 2008, p. 108), "Por motivao entende-
se ao mesmo tempo a direo e amplitude das condutas.
BERGAMN (2008, p.108), "A motivao pode e deve ser considerada como uma
fora propulsora que tem suas fontes freqentemente escondidas dentro de cada
um.
Para Murray (apud BERGAMN, 2008, p. 108), "Trata-se, portanto, de uma fonte de
"energia que impele o indivduo ao.
.,.,( 8ot!a/0o: 1o 23e se trata4
Trata-se de um tema bastante complexo e polmico que, embora tenha sido
reconhecido como um problema atual, ele no apareceu hoje; muitas pesquisas,
estudos e teorias foram desenvolvidos na tentativa de explicar os fatores da
motivao humana. Algumas Teorias e abordagens tiveram maior impacto que
12
outras, porm todas tiveram seu espao e contriburam de forma relevante, embora
seus resultados no tenham sido realmente conclusivos.
Como bem esclarece Bergamini (2008, p. 2), "a primeira causa dos problemas
motivacionais do presente tem sido denominar de motivao aquilo que nada tem a
ver com ela. Usou-se, por muito tempo, considerar qualquer problema humano no
trabalho como sendo causado pela falta de motivao dos empregados. De acordo
com a autora, todo o esforo do conhecimento do homem e da motivao humana
tambm tem sua histria, e o exame das diferentes etapas dessa histria, poder
esclarecer muitas dvidas e enganos com relao ao assunto.
As relaes humanas esto presentes no ambiente organizacional, da a importncia
do investimento cada vez maior por parte dos gestores na busca constante para
maior envolvimento e comprometimento das pessoas com a organizao. de suma
importncia que as pessoas se mantm motivadas. Portanto como em outras reas
do pensamento administrativo, as idias sobre motivao evoluram desde os
primrdios da Cincia da Administrao. (RES
1
, 2001).
1
Psiclogo formado pela Universidade Gama Filho do Rio de Janeiro. Bacharel em Administrao
de Empresas pela Universidade de Marlia de So Paulo. Relatos do livro "Os Fatores Motivacionais
para o Trabalho referente ao seu Programa de Mestrado em Administrao.
13
CAP-TULO (
2.1 MOTVAO: UM BREVE HSTRCO
Desde os tempos de Plato e do Bhagavad-Gita, os desejos j representavam para
os filsofos uma espcie de "fora motivadora controlvel pela razo. Na Teoria da
evoluo de Darwin o homem era concebido como animal empenhado na luta pela
sobrevivncia era o desejo visto apenas de forma mecanicista controlado pelo
organismo. Nesse contexto a intensidade do desejo era medida pelo tempo de
privao, no havendo qualquer interesse com a influncia das diferenas
individuais na determinao da intensidade do motivo.
Atravs das pesquisas de Freud aceitou-se a idia de que qualquer ato simples
pode ser diversamente motivado e acabou-se de vez com a idia de que os motivos
so racionais. Com suas experincias Freud conseguiu comprovar que embora haja
diferenas culturais, a motivao provocada traz grandes resultados no sentido de
induzir busca de um bom desempenho e realizao perfeita.
Antes da Revoluo ndustrial a estratgia motivacional se baseava no uso de
ameaas e punies, alm de lanar mo das recompensas como promessa ao
maior desempenho; o aspecto fundamental era a punio e a motivao consistia no
uso do medo e dos incentivos financeiros. Com a Revoluo ndustrial investiu-se
muito na eficincia dos procedimentos industriais acreditando obter retornos
compensadores, procurou-se despertar o estmulo interno atravs de novos planos
salariais e de benefcios, assim as ameaas e punies foram substitudas pelo
dinheiro. Nesta fase acreditava-se que a remunerao estava acima de qualquer
outra forma de incentivo, parecia perfeitamente claro que, pagando bem todos os
problemas do indivduo estariam resolvidos. Portanto, esta situao de aumento de
produtividade por funcionrio gerou insegurana por parte dos trabalhadores que
preferiram ganhar menos, mas ter o seu emprego garantido; a busca da segurana
de no perder a sua fonte de sustento.
14
(,.,. Teoras Mot!a"o#as
As primeiras teorias que estudaram a motivao humana tinham um ponto em
comum: encontrar um modelo nico para todos os trabalhadores e qualquer
organizao, cada uma dentro do seu posicionamento em relao aos seres
humanos. Acreditava-se num fator padro que influenciava a motivao humana. A
escola Clssica introduziu o sistema fechado em que o homem era tratado como
mquina. Taylor desenvolveu um trabalho baseado na especializao e na tarefa,
era a forma mecanicista de agir onde o operrio no tinha que sugerir apenas
executar de forma eficiente tarefas repetitivas. Acreditava-se que o salrio constitua
fonte de motivao, o trabalho era executado unicamente por recompensas
financeiras, assim procurava motivar os funcionrios em troca de incentivos salariais
relacionados produtividade de cada um, pois a viso que se tinha que eram
preguiosos e ineficientes, e s poderiam ser motivados por esses benefcios. Surge
a a concepo do homem economicus.
A preocupao com o fator remunerao ambiente de trabalho, treinamento, clima
organizacional estava longe de se referir ao fator humano, mas apenas a busca da
eficincia na produtividade. O principal objetivo da administrao cientfica era
garantir a mxima prosperidade para o empregador e ao mesmo tempo para cada
empregado e isso traduzia numa revoluo mental de ambas as partes; para Taylor,
sem essa revoluo mental a administrao cientfica no existe. E ainda, como
Murrell (1977), menciona: "Taylor descreve uma investigao cientfica sobre o que
chamou de estudo rigoroso dos motivos que influenciam o homem.
Murrell (1977) tambm destaca o quanto as idias de Taylor e seus seguidores
provocaram controvrsia e oposio. Ele foi freqentemente culpado quando houve
aplicaes errneas de suas idias, segundo as quais, desumanizaram o
trabalhador e ignorava os conceitos psicolgicos da poca. Em particular era
criticado pela sua crena no dinheiro como motivador. A esperana de Taylor
consistia em tornar possvel dar ao trabalhador uma existncia decente atravs da
crescente produtividade no trabalho.
15
Tendo em vista a necessidade de focar o ser humano, vrias teorias foram
desenvolvidas. A Teoria das relaes humanas foi o ponto de partida, com nfase
totalmente nas pessoas pela preocupao em humanizar e democratizar as
organizaes. Surge assim uma nova concepo do ser humano com a viso do
homem social atravs do estudo realizado por Elton Mayo em uma fbrica em
Chicago, conhecida como "A Experincia de Hawthone. O resultado dessa
experincia mostrou outra face do indivduo onde no era mais visto como parte de
um processo movido apenas por estmulos salariais, mas sim um ser social com
personalidade complexa, movido pelas interaes sociais, grupais, motivado por
necessidades sociais, psicolgicas e expectativas grupais. Passando por todas as
fases da experincia percebe-se nitidamente que as condies fsicas do ambiente
j no eram to importantes em detrimento s condies sociais e psicolgicas.
As pesquisas realizadas na fabrica de Hawthone talvez tenha sido um dos estudos
mais importante do comportamento humano nas organizaes e o grade fator que
pode ter contribudo com esse resultado foi a credibilidade adquirida pela empresa
Western Eletric Junto aos seus empregados por sua constante preocupao com o
bem estar dos mesmos. Uma das importantes concluses da referida pesquisa
resulta no fato de perceber a impossibilidade de considerar apenas um fator diante
de tantas outras variveis possveis de influenciar a capacidade produtiva.
Outra grande descoberta foi preponderncia do fator psicolgico no
comportamento das pessoas e a importncia de manter ambientes agradveis de
trabalho sem a presso constante que gera ansiedade por parte dos empregados e
o desenvolvimento social do grupo, o que possibilitou o desenvolvimento do
companheirismo entre colegas de trabalho, pois embora as modificaes
experimentais no tenham fornecido grandes resultados fsicos, seu significado
social foi indiscutvel. Um importante aspecto que essa pesquisa veio demonstrar
que muitos dos comportamentos dos operrios traziam, de certa forma, atitudes
formadas por algum fator subjetivo.
Enquanto o modelo tradicional procurava motivar os trabalhadores para tarefas
repetitivas, o modelo das relaes humanas buscava justamente o contrrio: mostrar
que esse tipo de atividade desmotiva cada vez mais o empregado e que s atravs
16
das relaes sociais a motivao seria fortalecida. Para ela as pessoas so
motivadas pela "necessidade de reconhecimento, de "aprovao social.
Conforme aponta Dubrin (apud BERGAMN, p. 7), "o desafio para os gerentes era
reconhecer as necessidades dos trabalhadores e a poderosa influncia que os
grupos de trabalho podem ter sobre a produtividade individual e organizacional.
Como qualquer outra pesquisa cientfica esta tambm sofreu vrias crticas, sendo
ressaltado que a fbrica de Hawthorne era um lugar muito desagradvel para se
trabalhar e no havia considerao tpica da indstria. Carey (apud Murrell, 1977,
p.76) "assinala que as concluses formuladas esto em acentuada discrepncia com
as provas apresentadas e que mesmo estas so precrias. Segundo o autor a
opinio geral parece ser a de que o efeito Hawthorne, que desfruta de aceitao
quase que universal, foi estabelecida sobre alicerces bem frgeis (MURRELL, 1977).
Para explicar a motivao do comportamento Lewin elaborou, por volta de 1935,
teoria de campo que partia de duas premissas:
O comportamento resultado de uma totalidade de fatos e eventos coexistentes.
A inter-relao ente os fatos e eventos criam um campo dinmico chamado
ambiente psicolgico que corresponde aos padres organizados de
comportamentos e percepes do indivduo em relao a seu ambiente.
Essa teoria explica como cada indivduo v de forma diferente as vivncias com o
meio ao longo da vida, desta forma cada ser humano tem a sua prpria forma e
particularidade em encarar as coisas, as pessoas, as situaes.
J no final da dcada de 1940 surgem novas proposies sobre motivao humana
com o advento da teoria comportamental (ou teoria Behaviorista). Para explicar o
comportamento organizacional ela fundamenta-se no comportamento individual das
pessoas sendo necessrio o estudo da motivao humana. A Teoria
Comportamental definiu estilos de administrao caracterizando as organizaes
como sistemas sociais cooperativos que tem por base a racionalidade e concebe a
organizao como sistema de decises, pois para ela todo indivduo tomador de
deciso baseando-se nas informaes que recebe do ambiente, absorvendo-as de
17
acordo com suas convices e assim assumindo uma postura de acordo com suas
opinies e ponto de vista. O tomador de decises agindo dentro de racionalidade
limitada de informaes, buscando sempre solues satisfatrias e nunca timas
conduz ao conceito de "Homem administrativo. Essa abordagem recebe grande
influencia das cincias comportamentais e mais especificamente da psicologia
organizacional. (CHAVENATO, 2003, p. 345-352).
A Teoria comportamental defendia a valorizao do trabalhador em um
empreendimento baseado na cooperao, sua proposta era fornecer uma viso mais
ampla do que motiva as pessoas para agirem ou se comportarem de certa maneira,
sendo assim para compreender o comportamento organizacional se baseava no
comportamento individual das pessoas. Desta forma, as teorias das necessidades
de Maslow e a teoria dos dois fatores de Herzberg foram de grande importncia
nessa corrente tratando das necessidades do comportamento humano.
A primeira explicao importante sobre motivao representada pela teoria das
necessidades segundo a qual o comportamento motivado por um estado de
carncia que leva as pessoas busca incansvel dessa satisfao. Segundo
Maximiano (2000, p. 350), "a noo de que as necessidades humanas esto
organizadas numa espcie de ordem ou hierarquia desempenha um papel
importante no estudo do comportamento humano nas organizaes. Uma das mais
importantes e conhecidas teorias que se baseia nessa premissa foi proposta por
Abraham Maslow, a chamada Hierarquia das necessidades humanas, em que as
necessidades so visualizadas em forma de uma pirmide em nveis de importncia
e influencia, onde cada vez que satisfeita as necessidades de um desses nveis,
surge seguinte para servir de centro da organizao do comportamento. Em sua
concepo quando uma necessidade satisfeita ela deixa de ser motivadora de
comportamento, passa a ser motivada pela ordem seguinte das necessidades,
portanto para motivar um indivduo preciso saber em que ponto se situa na
pirmide; esse o aspecto mais criticado visto que os indivduos podem sentir
diversas necessidades ao mesmo tempo ou at mesmo abrir mo de uma
necessidade de nvel inferior por outra de nvel mais elevado. (CHAVENATO, 2003,
p. 329). Conforme essa teoria dificilmente atinge-se o topo da pirmide, pois sempre
haver novos objetivos e sonhos.
18
FA3ra 1: A PrB81e 1as Ne"ess1a1es 1e Mas&oC
Fonte: CHAVENATO (2003)
De acordo com ?erse@ e Blanchard 589::6, a inteno de Malow no foi dizer que
essa hierarquia tem aplicao universal, segundo ele seria um modelo tpico que
atua na maior parte do tempo. Compreendeu-se assim que havia numerosas
excees a essa tendncia geral, e ao discutir o predomnio de uma categoria de
necessidades com relao outra no se desejou dar a impresso de que um nvel
de necessidade precisa ser inteiramente satisfeito antes de o nvel seguinte surgir
como mais importante, pois, na realidade, todas as pessoas tendem a ser
parcialmente satisfeitas e parcialmente insatisfeitas em cada nvel e a maior
satisfao tende a ser nos nveis fisiolgico e de segurana. Portanto, a hierarquia
das necessidades de Malow no pretende ser um esquema de tudo ou nada, mas
um esquema de predio com grande ou pequena probabilidade do comportamento.

A teoria de Maslow foi recebida com aprovao por numerosos psiclogos, mas
como um ato de f, uma vez que para verific-la poucas pesquisas se fizeram, assim
define Murrell (1977, p. 81): " comprovadamente fcil interpretar situaes com o
seu modelo, mas algo mais espinhoso testar realmente sua validade.
nfluenciado por MasloW Frederick Herzberg desenvolveu a Teoria dos dois fatores
para explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho, conhecido
como Teoria Motivao-Higiene. Segundo Herzberg Existem dois fatores que
orientam o comportamento das pessoas: Os fatores higinicos ou extrnsecos e os
fatores motivacionais ou intrnsecos; o primeiro est relacionado com o ambiente
que rodeia o indivduo, envolvem as condies fsicas de trabalho e esto fora do
controle das pessoas; eles apenas evitam a insatisfao no trabalho mas
isoladamente no gera motivao, so destinados simplesmente como forma
19
Necessidades Secundrias.
Necessidades Primrias.
preventiva de evitar a insatisfao e manter o equilbrio do ambiente, pois eles criam
um clima psicolgico e material saudvel, como bem define Maximiano (2000, p.
359): " o ambiente de trabalho produz satisfao com o prprio ambiente, so os
benefcios sociais, salrios, tipos e chefia ou superviso, condies fsicas e
ambientais de trabalho, polticas e diretrizes da empresa, o clima de relacionamento
entre a empresa e funcionrios, regulamentos internos, etc.
Os fatores motivacionais ou intrnsecos esto relacionados com o contedo do
cargo, ou seja, com aquilo que o indivduo faz, portanto esto sob o controle do
indivduo. So aqueles que quando so timos provocam satisfao e quando so
precrios evitam a satisfao; envolvem: crescimento individual, reconhecimento
profissional, auto-realizao, etc. Assim, de acordo com essa teoria no basta boas
condies de trabalho para induzir um estado de motivao, para isto preciso que
o indivduo esteja satisfeito com seu trabalho, conforme define maximiano (2000,
p.360), "o contedo do trabalho produz satisfao com o prprio trabalho.
Segundo Maximiano (2000), a base da Teoria dos dois fatores a premissa de que,
em situaes de trabalho, somente os fatores intrnsecos produzem a satisfao, os
fatores extrnsecos influenciam apenas o estado de satisfao com as condies
dentro das quais o trabalho realizado, eles reduzem a insatisfao. Portanto, de
acordo com essa teoria a combinao de ambiente e contedo do trabalho que faz
funcionar o motor interno, um sem o outro tende ser ineficaz. O principal aspecto a
proposio de que a satisfao e a insatisfao no so extremos opostos de um
mesmo continuum, mas dois processos diferentes influenciados por diferentes
fatores. (FGURA 2)
AUS>NCIA PRESEN+A
Fatores Motivacionais
________________________________DDDDDDDDDD
No satisfao Satisfao
Fatores Higinicos
__________________________________________
nsatisfao No satisfao
FA3ra 2: O oposto de satisfao no insatisfao, de acordo com a Teoria dos dois fatores.
Fo#te: MAXMANO (2000).
20
H aqueles que pensam que as idias de Herzberg so indiscutveis e aqueles que
no concordam fazendo diversas crticas: Metodologia de pesquisa falha, resultados
de pesquisa no confirmados, teoria evasiva e outras. House e Wigdor (apud
MURREL, 1977, p. 85) chegaram a concluso de que: "a teoria bifatorial uma
supersimplificao das relaes muito complexas entre motivao, satisfao e
desempenho do servio.
A implantao do modelo de Herzberg exige que os administradores sigam algumas
prticas gerenciais como enriquecimento de cargo, eliminao de certos controles
de cargo, maior responsabilidade e autoridade para o trabalhador. Assim, de acordo
com Reis (2001) o trabalho de Herzberg muito mais uma teoria de satisfao no
trabalho do que propriamente uma teoria motivacional, sendo que muitos autores
ainda no conseguiram provar que exista alguma relao entre a satisfao e
motivao no trabalho.
Douglas McGregor foi outro estudioso que se interessou pelos fatores que evolvem
a motivao humana buscando compreend-los na forma como ocorre no mbito
das organizaes. A proposta que liga as necessidades de Maslow realidade foi
apresentada por ele em 1960 Nas Teorias X e Y. Em suas pesquisas fez crticas ao
modelo das relaes humanas no sentido de que se tratava de uma forma
sofisticada de manipular os trabalhadores e tambm como no modelo tradicional o
conceito de motivao se resumia to simplesmente ao fator remunerao e
interao social. Ele prope um exame das suposies sobre a motivao dos
gerentes e se preocupou em sua teoria em classificar os estilos de administrao:
por um lado classifica a teoria do modelo tradicional como: "O modelo de
gerenciamento segundo a Teoria X se compara ao estilo "cenoura-e-chicote
2
se
baseia na compensao e punio das pessoas para atingir os objetivos
organizacionais. Por outro lado, classifica a teoria voltada para os recursos humanos
como: "Modelo de gerenciamento segundo a teoria Y que se baseia na valorizao
do ser humano como pessoa. Assim, de acordo com McGregor, na viso da teoria X
o trabalhador tem averso ao trabalho e s o faz pela necessidade, sempre que
puder ir evit-lo, as pessoas no gostam de assumir responsabilidades e sua
2
Cenoura-e-Chicoe!" # o esi$o de %er&ncia 'ue (are do (rinc)(io 'ue as (essoas s*o indo$enes+ n*o %osam
de ra,a$har e e-iam ra,a$ho+ sendo (reciso insi%-$as.
21
dependncia torna-as incapazes de autocontrole e autodisciplina preferindo ser
dirigidas, so preguiosas, sem ambio e resistente a mudanas;
A Teoria X fora as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a
organizao pretende que elas faam independentemente de suas opinies
ou objetivos pessoais. (CHAVENATO, 2003, p. 337)
Na abordagem da teoria Y, McGregor, em oposio teoria anterior, baseia-se em
concepes e premissas atuais e sem preconceitos; afirma que o trabalho simples,
algo semelhante diverso ou ao descanso, desta forma as pessoas acabem tendo
desejo de trabalhar e no o enxerga com antipatia; nesse caso, as pessoas no so
preguiosas por natureza, o trabalhador motivado capaz de atingir as metas
organizacionais, as pessoas tm capacidade de imaginao e criatividade na
soluo de problemas, procuram e aceitam responsabilidades e desafios, so
esforadas e se o trabalho for realizado em ambiente agradvel e adequado obtm
muita satisfao: "A Teoria Y prope um estilo de administrao participativo e
baseado nos valores humanos e sociais. (CHAVENATO, 2003, p. 339).
Diante do exposto H de se concordar com Murrell (1977), quer exista ou no
validade nessa teoria um fato irrefutvel que o tipo de gesto "cenoura-e-Chicote
no funciona mais, devero ser encontradas novas alternativas, o que esto fazendo
algumas empresas tendo a Teoria Y como guia.
A teoria ERC (existncia, relacionamento e crescimento) tem suas origens nos
estudos de Clayton Alderfer que partiu da hierarquia das necessidades de Maslow,
redefiniu as cinco necessidades e agrupou em trs:
.ecessidade eAistencial: necessidades de sobrevivncia;
.ecessidades de relacionamentoB necessidade de relacionamentos
interpessoais, ou seja, sociabilidade e relacionamento social;
.ecessidades de crescimento: Desejo de crescimento interno das pessoas.
ncluem as necessidades de estima e a de auto-realizao.
Essa teoria ope-se Teoria de Maslow em alguns pontos: para Adelfer no h
aquela rigidez Hierrquica, a transferncia de um nvel para o outro no depende da
satisfao do nvel inferior, pois ele acredita que a satisfao das necessidades no
22
seqencial, mas sim simultnea, a pessoa pode ser motivada por necessidades de
diferentes nveis; por outro lado, a frustrao de necessidades de um nvel mais
elevado conduz ao retorno das necessidades de nvel inferior mesmo que estas
tenham sido satisfeitas anteriormente, o chamado princpio de frustrao-
regresso. A Teoria ERC reconhece que a importncia de cada categoria pode
variar para cada um em individual. O gestor deve reconhecer que as pessoas tm
necessidades mltiplas, portanto devem ser satisfeitas simultaneamente, caso
contrrio, no h motivao eficaz.
Douglas Mcclelland, Psiclogo americano, em sua Teora 1a Mot!a/0o Pe&o >Eto
eFo3 Me1o apresentou trs necessidades como responsveis pelo comportamento
humano. Para ele as necessidades podem ser aprendidas ou socialmente adquiridas
ao longo da vida, iniciando to logo comea a interagir com o ambiente. Os
principais vetores da necessidade para que um ser humano pudesse obter
satisfao, eram:
Necessidade de Realizao (nR): representa a necessidade de xito
competitivo;
Necessidade de Poder (nP): representa a necessidade de controlar ou
influenciar outras pessoas;
Necessidade de Afiliao (nA): representa a necessidade de
relacionamentos afetuosos e cordiais entre indivduos; (RES, 2001, p.
43).
A base da Teoria afirma que quando um indivduo consegue algo atravs de algum
motivo, o mesmo meio ser utilizado para resolver outros problemas. sto caracteriza
o estilo da pessoa. Defende ainda que, cada indivduo tem nvel de necessidade
diferente do outro, mas nunca haver a inexistncia de qualquer uma delas, sempre
existir um trao, principalmente da realizao (motivao pelo xito) que
aprendida na infncia. O autor estabelece pontos importantes a serem avaliados,
tais como o esforo do indivduo a buscar Feedbacks, a eleio de modelos a ser
seguido, o estabelecimento de metas com propostas desafiadoras e o maior controle
do indivduo para seus desejos. A necessidade de realizao foi a que recebeu
maior ateno de Mcclelland e foi definida com uma disposio relativamente
estvel para o xito. De acordo com McClelland (apud RES, 2001, p. 43) "cada
indivduo tem tendncia a desenvolver certas foras motivacionais como produto do
23
ambiente no qual vive, afetando a maneira pela qual as pessoas percebem seu
trabalho e encaram suas vidas.
Baseado em outros estudos ele mostrou o quanto o desenvolvimento econmico de
um pas depende da necessidade de realizao de seus cidados. Um estudo em
Winterbottom (1953) apontou pela primeira vez a possvel ligao entre a motivao
de realizao e o desenvolvimento econmico, utilizando para tal pesquisa a
comparao com medio do nvel de realizao "n realizao
3
.
Esse estudo abre espao para a hiptese de Max Weber; segundo ele a reforma
protestante levou ao maior desenvolvimento econmico, portanto maior realizao.
Em particular, sublinha Weber:
Que os primeiros homens de negcios calvinistas no podiam desfrutar do
dinheiro produzido por seu trabalho, gastando-o em benefcio pessoal,
porque seus escrpulos de comodismo e de ostentao no permitiam; e
assim, a maioria das vezes, voltavam a investir os lucros nos negcios, o
que foi uma razo de sua prosperidade. Ento, qual o motivo que os impeliu
a to prodigiosas faanhas de organizao e desenvolvimento mercantil?
Weber acha que esse homem "nada retira para si mesmo de sua riqueza,
exceto o sentimento irracional de ter feito bem o seu trabalho (WEBER apud
MCCLELLAND, 1972, p. 74).
exatamente assim que David Mcclelland define o motivo de realizao ao codific-
lo para sua expresso na fantasia.
Foi criado um mecanismo social pelo qual a nova viso religiosa do mundo
pde afetar, especificamente, a socializao e, por conseguinte, a
motivao da nova gerao (MCCLELLAND, 1972, p. 76).
A hiptese levantada por Weber embora razovel e lgica, como qualquer hiptese
de uma pesquisa Cientfica, passou pela investigao e diversas provas chegando
convico de que o motivo de realizao um importante fator que afeta o ndice de
desenvolvimento econmico.
Mcclelland obteve reconhecimento medida que suas idias tm influenciado na
definio do clima organizacional das empresas; para ele embora seja importante o
conhecimento da motivao, esta no nica a ser considerada, pois o clima
3
Abreviatura de necessidade de realizao.
24
tambm exerce grande influncia mediante afiliao e o poder de realizao. De
acordo com Mcclelland (apud RES, 2001) o clima organizacional pode ser
determinado pelos estilos de administrao, liderana e estrutura, e importante
criar um clima que satisfaa as necessidades do indivduo integrando assim os
objetivos organizacionais e individuais.
Segundo Reis, pode-se considerar que a abordagem de Mcclelland est
intimamente ligada s necessidades mais elevadas da hierarquia de Maslow e
corresponde aos fatores motivacionais de Herzberg. (RES, 2001, p. 49).
Desenvolvida inicialmente pelo psiclogo norte-americano Burrhus Frederic Skinner
(considerado como um dos pais da psicologia comportamental), baseou sua teoria
em anlises das condutas observveis, dividiu o processo de aprendizagem em
respostas operantes e estmulos de reforo. Baseou suas pesquisas em termos de
reforos positivos (recompensas) contra reforos negativos (punio). A Teoria do
Reforo passa a idia de que se o comportamento traz conseqncias positivas
tendem a ser repetidos, caso contrrio, ser repelido na mesma intensidade.
Skinner o principal representante da teoria behaviorista, onde demonstra que o
aprendizado ocorre em funo de mudana de comportamento manifesto, essa
mudana de comportamento ocorre como resposta individual a estmulos
(recompensa) que ocorrem no meio, essa resposta gera uma conseqncia. Quando
um padro particular reforado (recompensado) o indivduo condicionado a
reagir. O reforo o elemento chave da teoria de Skinner. A teoria cobre tambm
reforos negativos.
O conceito chave do pensamento de Skinner o condicionamento operante que foi
somado ao reflexo condicionado formulado pelo cientista Russo van Pavlov. O
reflexo condicionado, chamado condicionamento respondente, ( uma reao a um
estmulo casual, "reflexo ou "involuntrio e o condicionamento operante, que est
relacionado com o comportamento operante "voluntrio, aquele mecanismo que
premia uma determinada resposta de um indivduo at que ele fique condicionado a
associar a necessidade a ao.
25
A diferena entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante que o
primeiro uma resposta a um estmulo puramente externo; e o segundo, o hbito
gerado por uma ao do indivduo. No comportamento respondente (de Pavlov), a
um estmulo segue-se uma resposta. No comportamento operante (de Skinner), o
ambiente modificado e produz conseqncias que agem de novo sobre ele,
alterando a probabilidade de ocorrncia futura semelhante.
O condicionamento operante um mecanismo de aprendizagem de novo
comportamento - um processo que Skinner chamou de modelagem. O instrumento
fundamental de modelagem o reforo
4
.
Segundo Skinner o comportamento controlado pelo ambiente e os genes. Em sua
teoria salientou a eficincia do reforo positivo sugerindo que ao contrrio do modelo
repressivo de punies o uso das recompensas e reforo positivo traria resultados
significativamente mais eficazes. Portanto, a Teoria do reforo de Skinner baseou-se
nos princpios de que o comportamento que positivamente reforado vai acontecer
novamente. Reforo intermitente particularmente efetivo; As informaes devem
ser apresentadas em pequenas quantidades, para que as respostas sejam
reforadas ("moldagem") e os reforos vo generalizar, lado a lado, estmulos
similares (generalizao de estmulo) produzindo condicionamento secundrio.
Os principais tipos de reforos abordados por Skinner so:
., POSITIVO: todo estmulo que quando est presente aumente a probabilidade de
que se produza uma conduta.
(. NEGATIVO: todo estmulo aversivo que ao ser retirado aumenta a probabilidade
de que se produza a conduta.
7. E@TIN+O: a qual se apresenta quando um estmulo que previamente reforava
a conduta deixa de atuar.
5, CASTIGO: igual ao da extino funciona para reduzir a conduta.
Segundo Bergamini (2008) a ao empreendida nesses condicionamentos no pode
ser chamada de motivada, pois dentro dessa teoria, a reao representa um
comportamento que foi incorporado num sistema de hbitos, independente da
4
Re:or/o: Um reforo qualquer coisa que fortalea a resposta desejada.
Ao que evita uma conseqncia indesejada. Francisco n 95, dia 19 de maio de 2006.
26
conscincia ou vontade dos controlados; Deci (apud BERGAMN, 2008, p. 60) deixa
bem claro sua posio quando declara "as pessoas no so mquinas, esperando
para serem programadas, ou selvagens, para serem domesticadas, considera o
homem como um "organismo que explora, desenvolve e enfrenta desafios.
De acordo com Chiavenato o modelo proposto por Victor H. Vroom mostra que o
nvel de produtividade depende de trs foras, que so:
Expectativas que so os objetivos individuais de cada pessoa;
Recompensas que a relao verificada entre a produtividade e os objetivos
alcanados,
Relaes entre expectativas e recompensas.
Esses trs fatores determinam a motivao do indivduo para produzir em quaisquer
circunstncias em que se encontre. (CHAVENATO, 2003, p. 537).
Esse modelo visualiza a motivao como esforo gradativo baseado em escolhas de
alternativas cujo resultado do comportamento intermedirio influenciar na
consecuo do objetivo final, portanto o indivduo percebe a possibilidade de
alcanar seus objetivos individuais e a capacidade individual de influncia no seu
prprio nvel de produtividade para a consecuo dos mesmos. Desta forma, de
acordo com Vroom o processo da motivao se d em funo dos objetivos, das
escolhas e das expectativas individuais na consecuo dos objetivos a que se
prope. Nesse contexto verifica-se que s existe empenho se h a possibilidade de
atender s suas expectativas individuais; s h esforo se existe a expectativa de
atingir o resultado.
O modelo desenvolvido por Vroom foi enriquecido por Lawler , onde ressalta alm
do esforo individual, o conhecimento, o potencial e talento individual na consecuo
dos resultados. Esta performance depender do grau de satisfao que atribuir o
valor daquilo que ir receber. Na concepo de Lewin a motivao depende ento
de trs fatores:
Valencia (valor x recompensa) o atrativo de certas recompensas ou
resultados de acordo com determinado desempenho. A valncia pode
27
descrever o nvel de um desejo particular, ou o grau de importncia do
objetivo para o indivduo.
nstrumentalidade (desempenho x recompensa) refere-se estimativa da
recompensa com relao a determinado resultado. a crena de que o
desempenho permite alcanar a recompensa.
Expectativa (esforo x desempenho) refere-se relao entre o esforo
praticado e o resultado obtido. A crena de que o esforo produz o
desempenho. A Teoria das expectativas demonstrada no diagrama abaixo:
Va&G#"a E EE$e"tat!a
Mot!a/0o
A/0o
Res3&ta1os
FA3ra 7: Mo1e&o 1e Va&e#"a E eE$e"tat!a
Fonte: MATLAND (2000).
A Teoria da Equidade que tambm pode ser chamada de Teoria do Equilbrio tem
como base a percepo pessoal do indivduo no que se refere ao senso de justia
na sua relao de trabalho com a empresa; parte do princpio de que a motivao
depende do equilbrio entre o que o indivduo oferece a empresa em desempenho e
as recompensas recebidas em funo desse esforo. Essa noo emerge da
chamada teoria da dissonncia a qual sustenta que quando existe uma dissonncia
cognitiva, o indivduo deve perseguir sua pronta remoo. Adams, citado por lobos
5
,
define que existe inequidade para uma pessoa toda vez que esta percebe que a
5
Pro.essor do /e(arameno de 0dminisra1*o 2era$ e 3e$a14es 5ndusriais da 6sco$a de 0dminisra1*o de
6m(resas de S*o Pau$o+ da 7unda1*o 2e8$io 9ar%as.
28
relao existente entre seus investimentos e resultados e os investimentos e
resultados de outra pessoa so desiguais.
De acordo com essa teoria os indivduos tendem a comparar com outros nas
diversas situaes que conhecem procurando identificar a equidade dos fatos. O
indivduo faz uma avaliao subjetiva que nem sempre poder corresponder ao fato
real, e desta avaliao depende a motivao, o desempenho e a satisfao das
pessoas. Caso em uma comparao o indivduo encontre alguma inequidade,
podem sentir-se injustiados e apresentarem comportamento de rebeldia, ou por
outro lado, procuram comportar-se de forma a repor a equidade, como por exemplo,
sublimar o sentimento, ou seja, passa acreditar que aquilo no seria muito bom para
ela justificando-se assim sua decepo. A teoria da equidade tem como foco
principal a recompensa em forma de dinheiro.
De acordo com Hersey e Blanchard (1977), embora, na opinio de McGregor e
outros autores, administrao baseada nas suposies da Teoria X j no seja
adequada, ainda muito praticada. Grande nmero de pessoas em seu trabalho so
tratadas como pessoas imaturas. Argyris seria o primeiro a admitir que poucos se
desenvolvem at a maturidade completa, se que algum o faz. Examinando a falta
de esforo e apatia de alguns empregados no trabalho, Argyris procura saber se isso
se deve apenas a preguia individual. Sugere que no, isso se deve s prticas de
administrao utilizadas que impedem os indivduos de amadurecer, so
estimulados a serem passivos, dependentes e subordinados.
A tendncia para conservar pessoas imaturas so caractersticas da organizao
formal onde se preza o poder, a autoridade, a hierarquia, ordem e o controle. A
especializao torna o trabalho repetitivo, rotineiro, e no apresenta qualquer
desafio. A administrao cria papis infantis para os trabalhos, e tais papis frustram
o desenvolvimento natural. Argyris, como McGregor, desafia a administrao a criar
um clima de trabalho em que todos tenham oportunidade para crescer e amadurecer
como indivduos, como membros de um grupo, atravs da satisfao de suas
necessidades, ao mesmo tempo em que trabalham pelo triunfo de sua organizao.
Aqui est implcita a crena de que o homem pode ser basicamente motivado e,
portanto, a administrao baseada na Teoria Y ser mais produtiva para o indivduo
29
e para a organizao. Um nmero cada vez maior de companhias est comeando a
ouvir o desafio apresentado por Argyris.
Seria praticamente impossvel compreender no que reside a motivao humana sem
considerar as descobertas feitas pela psicanlise atravs da pesquisa do
desencadeamento lgico das prprias experincias de vida do indivduo, aqui so
valorizadas as emoes.
assim que se comea a compreender que os objetivos atualmente
perseguidos pelas pessoas tm, todos eles, uma histria de vida e no
podem ser verdadeiramente conhecidos enquanto no se cheque a lig-los,
de maneira coerente, a toda uma sucesso de experincias anteriores,
registradas numa importante instncia psquica que o inconsciente. [...]
Aquilo que realmente importante na determinao de uma orientao
comportamental est submerso e , portanto, inacessvel observao
experimental, contrapondo-se a tudo aquilo que at ento havia sido
demonstrado pelo estudo do comportamento humano dentro dos
laboratrios experimentais. (BERGAMN, 1990, p. 31)
Diante de todo histrico apresentado pode-se perceber que as teorias que
apresentaram apenas um fator de motivao foram se tornando insuficiente como
explicao, como declara Bergamini (2008, p. 8), "muitas evidncias mostraram que
no suficiente considerar apenas o homem em si para concluir a respeito daquilo
que se motiva. algo muito mais complexo do que o apresentado pelas teorias.
Desta forma buscaram-se novas alternativas passando-se a considerar o ser
humano no trabalho como pertencente a um grupo de pessoas motivadas por vrios
fatores diferentes procurando determinar assim a identidade pessoal e motivacional.
"A motivao comea a ser concebida como um potencial de fora guardado no
interior de cada um, que tem funo de energiz-lo (BERGAMN, 2008, p. 10).
30
CAP-TULO 7
3.1 O ATO DE MOTVAR
Na opinio de Sayles e Strauss (1975), um dos grandes problemas de qualquer
organizao reside em motivar seus empregados para consecuo dos objetivos
totais. Assim considera cinco abordagens para motivar pessoas:
1e!a Forte C uma abordagem tradicional que se baseia na autoridade. Na
base dessa abordagem est a suposio de que as pessoas trabalham
unicamente para ganhar dinheiro, portanto so foradas pelo receio de perder
o emprego. Com as mudanas sociais e na famlia, essa abordagem tornou-
se menos eficaz e o problema desta como forma de motivao, que ela
ignora o fato de que as pessoas no so mquinas inertes e passivas e que
esto sempre reagindo de um modo que a administrao no pretende. Ela
motiva as pessoas a produzirem s o mnimo necessrio para no serem
despedidas; a produo menor do que poderia ser e acima de tudo, cria
frustraes e outros efeitos derivados indesejveis. A reao coletiva de um
grupo de trabalhadores frustrao pode ter um efeito devastador sobre a
organizao inteira.
1e!a Bom D Essa abordagem remove algumas inconvenincias da anterior.
Pode ajudar recrutar operrios, torn-los mais susceptveis a aceitar seus
trabalhos atravs da elevao da moral proporcionando melhores condies
de trabalho, benefcios adicionais, elevao de salrios, superviso decente e
justa. Pode-se classificar duas formas: de "Paternalismo e "Administrao
Higinica. O Paternalismo argumenta-se no princpio de que se a
administrao boa para os empregados eles trabalharo arduamente por
lealdade e gratido, porm, pode desencadear ressentimento em vez de
gratido, uma vez que, as pessoas no gostam de se sentirem dependentes
preferem conseguir as coisas por si, em vez de ganh-las. O argumento da
administrao higinica uma verso mais sutil do paternalismo, ignora a
31
questo da gratido; acredita-se que os benefcios, boas condies de
trabalho e uma superviso amigvel tornam empregados satisfeitos e assim
eles produzem mais. Tal poltica pode at proporcionar um timo ambiente de
trabalho e um nvel considervel de satisfao no ambiente, mas pouca
satisfao, senso de entusiasmo e criatividade.
Barganha implcita D Uma das formas mais comuns de motivao hoje a
barganha; Proporciona a atmosfera do "viver e deixar viver, mas raramente
fornece qualquer motivao para "aumentar a produo.
%ompetio C # competio pode proporcionar muitas formas de satisfao.
A possibilidade de ganhar uma promoo ou aumento de salrio proporciona
uma meta significativa no trabalho, mas representa limitada eficcia como
motivao onde existe pouca oportunidade de crescimento e promoo ou
onde a antiguidade prevalece. Por outro lado, a competio excessiva pode
destruir o trabalho em equipe, levar frustrao e a uma quantidade de
efeitos indesejveis. Em suma, a excessiva competio pode produzir mais
danos do que bem; ao contrrio, quando usada com moderao e junto com
outras formas de motivao, ela pode ser til.
Motivao interiori2ada C a abordagem que procura a satisfao das
necessidades de forma a interiorizar a motivao no sentido de que as
pessoas apreciem desempenhar um bom trabalho. Sob muitos pontos de
vista considerada a melhor forma de motivao, pois possibilita as pessoas
satisfazerem suas necessidades e desenvolverem suas personalidades. Mas
raramente pode vir sozinha mais apropriada a trabalhos que exigem mais
compromisso pessoal.
Alhures ao contexto pode-se concluir que, sem dvida, os esforos para tornar a
empresa um bom lugar de se trabalhar so de certa forma recompensados com
melhores funcionrios e relaes de trabalho maias harmoniosas. Porm,
proporcionam pouca motivao direta aos trabalhadores para que se esforcem alm
do mnimo. Assim, proporciona uma resposta parcial ao problema de como motivar
os trabalhadores eficazmente (SAYLES & STRAUSS, 1975).
32
Um fator que deve ser levado em considerao quanto motivao refere-se ao
conceito de auto-estima. Gostar de si mesmo e valorizar-se so fatores que
garantem a auto-motivao. Uma pessoa auto-motivada procura fazer o melhor para
agradar a si, acredita no seu potencial e sempre encontra uma sada mesmo em
situaes difceis, ao passo que, pessoas com baixa estima reclamam de tudo e no
conseguem encontrar na prpria personalidade fatores que dem foras para
desempenhar um bom trabalho. Pessoas desmotivadas demonstram baixo nvel de
confiana em si mesmo, e acabam projetando sobre a organizao essa descrena
a respeito de si mesma, isso explica o fato dos indivduos recm-admitidos estarem
plenamente motivados, eles carregam a expectativa de que nessa empresa poder
encontrar fatores complementares satisfao destas carncias. Portanto, um dos
fatores que deveria ser desenvolvido nas organizaes a capacidade de obter e
manter a auto-estima, melhorando assim a qualidade de vida e conseqentemente a
produtividade.
De acordo com Bergamini (2008), ningum pode motivar ningum, as
pessoas j trazem dentro de si expectativas prprias capaz de ativar a busca de
objetivos j estabelecidos, portanto, como bem mostrou em seu artigo na RAE em
12/1986:
A preocupao mais correta no deve ser aquela que busca o que fazer
para motivar pessoas, mas especialmente a que esteja voltada para
estratgias que busquem evitar que elas desmotivem. Parece que s assim,
aquele alto nvel de expectativas que impele as pessoas do "menos para
"mais, rumo aos seus prprios caminhos, no se desgastar como o
decorrer do tempo. E haver um renascimento a cada ato motivacional.
(BERGAMN, 1986, p. 8).
nmeras estratgias foram criadas para motivar pessoas que acabaram se
mostrando ineficazes e representando um tipo de coero e controle conforme
explica Levy-Leboyer (apud BERGAMN, 2008, p. 34) "assim como no se muda
uma sociedade por decreto, no se motivam indivduos com regulamentos e
punies, com cenouras e bastes. Se o impulso motivacional interno e individual
preso s caractersticas de personalidade, no se podem procurar frmulas
genricas para o assunto, mas particulariz-lo em cada momento e para cada
pessoa.
33
7,.,. C"&o 8ot!a"o#a&
A motivao funciona de maneira cclica e repetitiva e esse ciclo formado de fases
que se alternam e se repetem. Segundo Lewin, (apud CHAVENATO, 2003), o
organismo humano permanece em estado de equilbrio psicolgico at que um
estmulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de
tenso que conduz a um comportamento ou ao para alcanar a satisfao da
necessidade e o equilbrio recobrado assim que esta necessidade satisfeita,
caso contrrio ocorre uma frustrao. O indivduo poder tentar satisfazer uma
necessidade impossvel, atravs da satisfao de outra necessidade complementar
ou substitutiva o que ir reduzir ou evitar a frustrao, a chamada compensao
das necessidades. Portanto, a satisfao da necessidade est diretamente
proporcional ao estado de equilbrio e toda necessidade no satisfeita motivadora
de comportamento. (CHAVENATO, 2003). A figura 4 expe o ciclo motivacional:
FA3ra 5, - Eta$as 1o ""&o 8ot!a"o#a& res3&ta#1o e8 sats:a/0o 1e #e"ess1a1e,
Fonte: CHAVENATO (2003)

FA3ra 6, - C"&o 8ot!a"o#a& res3&ta#1o e8 :r3stra/0o o3 "o8$e#sa/0o,
Fonte: CHAVENATO (2003).
34
6'ui$),rio
6s)mu$o ou
inceni-o
Necessidade
Com(orameno
ou a1*o
Sais.a1*o
6'ui$),rio
6s)mu$o ou
inceni-o
Necessidade
:ens*o
:ens*o
Com(orameno
ou a1*o
;arreira
CAP-TULO 5
4.1 MOTVAO NAS ORGANZAES
O comportamento humano nas organizaes bastante imprevisvel, isso se deve
ao fato de surgir de necessidades humanas profundamente arraigadas e dos
sistemas de valores. Os conceitos essenciais do comportamento organizacional
esto relacionados com a natureza das pessoas e das organizaes que resulta
numa viso holstica do comportamento organizacional.
As pessoas representam o sistema social interno da organizao. Sobre elas
existem quatro conceitos bsicos:
Diferenas individuais: Todas as pessoas so diferentes. Desde o
nascimento, cada pessoa nica e as experincias adquiridas tendem a
torn-las ainda mais diferentes.
A pessoa como um todo: Os diferentes traos humanos podem ser
estudados separadamente, mas so sistemas que constri o todo do
individuo. As pessoas funcionam como seres humanos totais.
O comportamento motivado: Segundo a psicologia moderna o
comportamento normal tem certas causas que podem estar relacionado s
necessidades ou s conseqncias de suas aes. As pessoas no se
motivam por aquilo que se pensa que elas desejariam ter, mas por aquilo que
elas mesmas querem.
Valor da pessoa (Dignidade Humana): Este conceito mais uma filosofia
tica do que concluso cientfica. O conceito de dignidade humana rejeita a
velha idia de usar os empregados como instrumentos econmicos. A tica
acha-se refletida na conscincia da humanidade e relacionada s
conseqncias de nossos atos em relao a ns mesmos e aos outros.
(DAVS; NEWSTROM, 1992, p. 5-17).
Diante da complexidade nas organizaes no que se refere ao comportamento dos
indivduos no trabalho interessante atentar-se para a importncia das relaes
35
humanas nesse setor, embora tenha existido desde os primrdios da vida humana,
essa preocupao cientfica relativamente nova.
A motivao para o trabalho representa o estado psicolgico de disposio favorvel
em atingir uma determinada meta, portanto como diz Maximiano (2000, p.347),
precisamos compreender os motivos que influenciam o desempenho das pessoas,
"Uma vez que o desempenho depende da motivao, a compreenso dos
mecanismos da motivao para o trabalho de extrema importncia no estudo da
administrao das organizaes. De acordo com Jersey e Blanchard, ao lado do
planejamento e da organizao, a motivao desempenha um grande papel na
determinao do nvel de realizao dos empregados, o que influi na consecuo
dos objetivos da organizao de forma eficiente. Em sua pesquisa sobre motivao
William James
6
concluiu que se a motivao for baixa, a realizao dos empregados
ser to reduzida quanto no caso de baixa capacidade, sendo assim a motivao
uma funo extremamente importante da administrao.
5,.,. Co8$orta8e#to '38a#o e 8ot!a/0o
O comportamento humano geralmente motivado por um desejo de atingir algum
objetivo e esses nem sempre so conscientemente conhecidos pelo indivduo. Os
impulsos que motivam padres distintos de comportamento so, em grande parte,
inconscientes e, portanto no facilmente suscetveis de exame e avaliao.
Sigimund Freud foi um dos primeiros a reconhecer a importncia da motivao
inconsciente. Segundo Hersey e Blanchard (1977, p. 12):
As pessoas diferem no apenas em sua capacidade, mas tambm em sua
"vontade, ou "motivao. A motivao de uma pessoa depende da fora de
seus motivos. Os motivos so s vezes definidos como necessidades,
desejos ou impulsos no interior do indivduo. Os motivos so dirigidos para
objetivos, e estes podem ser conscientes ou inconscientes. [...]
Fundamentalmente, os motivos, ou necessidades, so as molas da ao.
Os indivduos tm centenas de necessidades que competem pelo seu
comportamento, aquela com maior fora a determinante. Existe a tendncia para
reduo da fora de um motivo se este for satisfeito ou sua satisfao for bloqueada,
6
<i$$iam =ames" da >ni-ersidade de ?ar-ard
36
pois, segundo Abraham Maslow, quando uma necessidade satisfeita, j no
motivador de comportamento. Quando ocorre o bloqueio de uma necessidade h a
tendncia do indivduo vencer esse obstculo e parte para diversas outras tentativas
de satisfao da mesma, caso no tenha resultado positivo, pode encontrar
objetivos substitutos que satisfaam a necessidade. No conseguindo objetivo
alternativo que reduza a fora da necessidade, continua o bloqueio da realizao do
objetivo, onde gera a frustrao que pode levar ao comportamento destrutivo.
Existem dois fatores que influem na fora da necessidade, que so expectativa
7
e
disponibilidade
8
. Embora estejam inter- relacionados a expectativa tende a influir nos
motivos ou necessidades e a disponibilidade na percepo que as pessoas tm dos
objetivos. Deve-se acentuar que no importante o fato de os objetivos que
satisfaam uma necessidade serem realmente disponveis, pois a percepo, ou
interpretao da realidade que influi no comportamento real da pessoa. A realidade
aquilo que a pessoa percebe e isso influi na expectativa. Se a expectativa
grande, aumentar a fora do motivo (HERSEY & BLANCHARD, 1977).
Segundo Balco e Cordeiro, conforme j foi provado, um grupo unido e coeso
representa mais em termos de eficincia na consecuo dos objetivos das empresas
do que grupos isolados, no entanto embora a administrao saiba desta
necessidade, receiam a ameaa que ela representa. Acima desta, encontramos
outra necessidade de extremo valor para a organizao e para o indivduo que so
as necessidades do ego, esto relacionadas com o amor prprio: autoconfiana,
competncia, conhecimento, independncia; necessidades relacionadas com a
prpria reputao: status, reconhecimento, aprovao, respeito. So raramente
satisfeitas e a organizao industrial tpica oferece poucas oportunidades de
satisfao dessas necessidades egostas para as pessoas de nveis mais baixos da
hierarquia. (BALCO; CORDERO, 1979). Por ltimo, chegamos s necessidades
de autoDreali2ao" poucos conseguem atingir esse nvel:
Est claro que as condies da vida moderna do apenas oportunidades
limitadas para que essas necessidades, relativamente fracas, obtenham
expresso. A privao que a maioria das pessoas experimenta com respeito
7
6@(ecai-a # a (ro,a,i$idade (erce,ida de sais.aAer deerminada necessidade de um indi-)duo+ a (arir de suas
e@(eri&ncias (assadas.
8
/is(oni,i$idade re.ere-se Bs $imia14es (erce,idas no am,iene.
37
a necessidades de nvel inferior desvia suas energias para a luta pela
satisfao daquelas necessidades. Assim as necessidades de auto-
realizao permanecem inativas. (BALCO & CORDERO, 1979, p. 52).
Podemos concluir, portanto, que de suma importncia que os indivduos tenham
condies de satisfazer tais necessidades, caso contrrio, isso se refletir nos
resultados da empresa como conseqncia da insatisfao e desmotivao de seus
empregados. Contudo, a motivao analisada pelo prisma das necessidades
humanas funciona razoavelmente bem em determinadas circunstncias, ou seja,
enquanto o indivduo estiver lutando pela subsistncia ele pode facilmente ser
controlado, sendo que, quando o mesmo atingir o nvel mais alto, essa teoria no
funciona, pois essa filosofia administrativa de direo e controle intil para a
motivao de pessoas cujas necessidades importantes sejam sociais e egosticas.
Todavia, quando privadas de satisfazer no trabalho as necessidades que
consideram importantes as pessoas se comportam exatamente como especificado
na teoria X: com indolncia, passividade, irresponsabilidade, etc. Diante dessa
realidade necessitou de novos conceitos de administrao baseados em definies
mais adequadas a respeito da motivao e da natureza humana. Assim McGregor
mostrou que as pessoas no so preguiosas e indolentes, elas se tornam assim
por experincia vivida e cabe organizao criar condies para que os indivduos
desenvolvam por si s capacidade de motivao, potencial de desenvolvimento e
capacidade de assumir responsabilidades.
Em suas concluses a respeito das teorias mencionadas, Balco e Cordeiro
ressaltaram o quanto H obstculos a superar para a criao de uma organizao
baseada na aplicao integral e efetiva dessa teoria, tendo em vista o quanto o
homem se manteve amarrado s teorias tradicionais estando acostumados a serem
dirigidos e manipulados. Enquanto a teoria X se baseava no controle extremo do
comportamento humano, a teoria Y baseava-se no autocontrole e na auto direo.
Depois de usar o primeiro mtodo por geraes, difcil acreditar que a
administrao esteja preparada para o segundo. No entanto idias inovadoras e
inteiramente condizentes com a teoria Y esto sendo empregadas e com sucesso.
De acordo com Balco e Cordeiro, Qualquer instituio econmica uma
organizao social em miniatura, representando um pequeno segmento da
38
sociedade com seus conflitos e tenses existentes em qualquer grupo social. Com o
desenvolvimento social e tecnolgico esses conflitos e desajustamentos esto
tomando novas propores e formas cada vez mais inquietantes. Logo, torna-se
imprescindvel entender a natureza da organizao humana e das tenses a que
seus membros so submetidos.
Em qualquer organizao existe um conjunto de relaes a unir pessoas onde cada
um tem o seu papel, estando to ligados a ponto de que qualquer mudana afet-lo
de forma inesperada. Alm destas, podemos verificar aquelas a que chamamos de
organizao informal que so diversas e variam muito quanto instabilidade,
podendo ser compreendidas ou modificadas, mas nunca extintas, e estas esto
sempre interferindo na organizao. Outra caracterstica importante das
organizaes se refere ao status, j pelo organograma podemos evidenciar essa
hierarquia de poder que evidencia o status de um sobre o outro. Podemos perceber
ainda a diferena de status entre homens e mulheres, quanto espcie do trabalho,
o prestigio que acompanha a idade em anos ou tempos de companhia; e s
diferenas relacionadas ao salrio, pois se considera at certo ponto, o dinheiro
como medida de valor. At mesmo a moblia do ambiente de trabalho pode adquirir
significado de status, e, qualquer mudana que prejudique os smbolos de status
pode criar problemas para a moral. As pessoas tendem a buscar prestgio apenas
at certo limite pr-determinado, por isso a motivao de prestgio muitas vezes
aparece em pessoas jovens que ainda no atingiram seu status na vida.
Pode-se ressaltar tambm outro fator que aparece nas relaes organizacionais,
refere-se ao poder, que a capacidade para induzir o comportamento ou nele influir.
Existem dois tipos: o de posio e o pessoal. Aquele em que o indivduo influi no
comportamento do outro por causa de sua posio na organizao, refere-se
posio de poder, por outro lado, aquele que o indivduo influencia atravs de sua
personalidade e de comportamento, tem poder pessoal. Algumas pessoas tm os
dois, outras, nenhum. Alfred Adler
9
interessou-se muito pelo motivo do poder.
Segundo ele, essa capacidade para manipulao intrinsecamente uma fonte de
prazer. Depois da infncia, o motivo de poder novamente adquire grande
9
0$.red 0d$er C durane muio em(o .oi co$e%a de 7reud.
39
importncia para indivduos que sentem de algum modo incapazes de conseguir o
respeito e o reconhecimento das pessoas.
Outra questo a ser destacada a competncia que, de acordo com Robert W.
White (apud HERSEY e BLANCHARD, 1977, p. 44), "uma das molas da ao de um
ser humano o desejo de competncia. A competncia supe controle dos fatores
ambientais. As pessoas motivadas no desejam esperar passivamente, mas querem
ser capazes de manipular o ambiente e fazer com que as coisas aconteam. Esse
conceito de competncia est muito ligado ao de expectativa. Como tende a exercer
influncia nos motivos, as pessoas com sentimentos fracos desse fator nem sempre
estaro motivadas para buscar novos desafios ou aceitar riscos. O sentimento de
competncia em certo momento tende a estabilizar-se, assim em certa idade essa
no exerce tanta fora no indivduo, sendo que este no buscar objetivos que esto
fora do seu alcance.
Segundo alguns autores motivao e necessidade so sinnimos, pois quanto maior
a necessidade a ser suprida, maior a motivao. A satisfao passa a ser
considerada oposta a motivao, pois quanto maior a satisfao, menor a
motivao. Assim Bergamini (2008) conclui que quanto mais satisfeita uma
necessidade, menos ela energiza o comportamento.
Certas necessidades que o trabalho satisfaz so instrumentais para realizao de
outras e h necessidades que so terminais, isto , satisfazem em si mesmas. A no
satisfao de uma necessidade leva a um estado psicolgico de frustrao que pode
desencadear comportamentos de resignao ou agresso na busca do equilbrio.
Aposio assumida pela teoria dos instintos leva a uma reformulao na maneira de
ver o comportamento motivacional, segundo a qual, a conduta motivacional humana
no depende do mundo exterior, ela se prende individualidade de cada um com
relao a carncias anteriores. Assim se explica o fato de em situaes idnticas,
gerar condutas diferentes em pessoas diferentes. Portanto, como bem define
Bergamini (2008, p.121), "o objetivo motivacional , ento perseguido a cada
momento em particular e a direo da busca ser prioritariamente determinada por
um fator interno e individual.
40
5,.,( Sats:a/0o #o tra%a&'o
Segundo Sayles e Strauss, a Revoluo ndustrial provocou uma revoluo
dramtica no somente naquilo que fez, mas como fez. Foi uma Revoluo no s
na Tecnologia, mas tambm nas relaes humanas, pois medida que aumenta a
complexidade da Tecnologia mais dependente as pessoas se tornaram e mais
crticos tambm os problemas do trabalho. A Revoluo ndustrial tornou a
organizao maior e o chefe mais distante. A especializao trouxe suas vantagens
economicamente, mas tambm trouxe muitas desvantagens, como o aborrecimento
e a perda do sentimento de importncia pessoal, de realizao, de orgulho do
trabalho. "A revoluo industrial produziu maravilhas no sentido de tornar a vida
mais fcil para todos ns, mas a um alto custo em termos de recompensas e
satisfaes que os indivduos derivam dos seus trabalhos (SAYLES e STRAUSS,
1975, p. 23).
A questo do papel que o trabalho desempenha na vida humana no interessa
somente administrao, uma questo muito mais abrangente que merece
destaque e mereceu debates infindveis, os quais ainda no tm respostas
definitivas. No podemos criar uma receita padronizada quanto aos fatores que
proporcionam satisfao no trabalho, pois vrios estudos j comprovaram no haver
uma receita bsica, tudo depende das expectativas que o trabalhador desenvolve
em relao a ele e o papel que o trabalho desempenha na vida do indivduo tem
cunho muito individual. Um grupo defende o argumento de que seres humanos
maduros requerem nveis elevados de satisfao de necessidades egosticas e auto-
realizao nos seus trabalhos; para estes o trabalho tem que oferecer desafios,
autonomia e independncia, caso contrrio pode sofrer frustraes. O fato de muitos
indivduos ocuparem cargos aborrecidos, sem sentido, pode levar a problemas
sociais graves. De acordo com Salles e Strauss (1975, p. 41):
Moral baixo e motivao insuficiente podem levar ineficincia e baixa
produtividade. Em resumo, segundo o argumento, a existncia de empregos
no compensadores cria uma situao crtica, que danosa ao indivduo,
organizao que o emprega e sociedade em geral.
41
Por outro lado, o argumento oposto defende que muitas pessoas se ajustam
facilmente ao trabalho grosseiro, concentram sua vida fora dos trabalhos e nada
esperam dele, portanto no se decepcionam caso esse lhe oferea poucos desafios
e senso de criatividade. Assim, alguns ressaltam que muitas pessoas nem
desejariam um alto nvel de desafios e autonomia no trabalho, mesmo que isso
fosse possvel, provavelmente so imaturos, isso no devido ao trabalho, mas ao
ambiente familiar onde aprenderam desde criana serem dependentes sem
pretenso de mudar. Pesquisas de atitude sugerem que a maior parte das pessoas
espera relativamente pouco do trabalho e, assim, ajusta-se um tanto facilmente.
De acordo com, Sayles e Straus, possivelmente a satisfao no trabalho seria maior
se pudssemos retornar s condies pr-industriais, mas o custo disso seria perder
a eficincia tecnolgica moderna e reduo do nosso padro de vida e poucos
estariam dispostos a pagar esse preo.
Sayles e Strauss (SAYLES & STRAUSS, 1975, p. 45) concluem:
A administrao pode desempenhar o seu papel somente por meio da
motivao das pessoas para que persigam os objetivos daquela. Mas
impossvel compreender a motivao sem considerar o que as pessoas
desejam e esperam dos seus empregos.
Desde que as pessoas despendem cerca de um tero de suas horas do dia
no trabalho, no surpresa que elas devam esperar que ele satisfaa
muitos tipos de necessidades fsicas, sociais e egosticas e que, alm
disso, essas necessidades possam ser satisfeitas de muitas maneiras
diferentes fora do trabalho, em torno do trabalho e atravs do trabalho.
Apesar de haver alguma evidncia de que essas necessidades possam ser
hierarquizadas, est bem claro que as vrias formas de satisfao de
necessidades podem ser substitudas entre si. H um debate interessante
sobre a importncia da satisfao auferida no trabalho, como oposta s
satisfaes derivadas de outros aspectos da vida.
Porm mantemos uma posio no meio do caminho, o trabalho representa uma das
mais importantes atividades na vida de um homem, aqueles que no ocupam
empregos satisfatrios raramente desfrutam de uma vida satisfatria; a ausncia
disso pode levar em muitos casos baixa produtividade, atritos no trabalho, sendo
do interesse da administrao reduzir tal insatisfao; mesmo onde isso no seja
verdadeiro, a administrao tem o seu grau de responsabilidades social em prover
oportunidades no trabalho que sejam psicologicamente significativas. ndependente
disso deve-se levar em considerao que o trabalho no o nico objetivo do
42
homem e nem a satisfao no mesmo o nico objetivo da administrao. Assim, a
concluso segura que se pode ter de que as pessoas diferem no s na
importncia que atribuem ao trabalho, mas tambm que os prprios trabalhos
diferem nos tipos de satisfao que oferecem.
As novas tecnologias anunciaram a promessa de maior satisfao no trabalho. Uma
das mais valorizadas fontes de satisfao em muitos trabalhos criados pelas novas
tecnologias o senso de estar executando um trabalho que obviamente
importante (SAYLES & STRAUSS, 1975).
Diante desse contexto, vale ressaltar as pesquisas realizadas em 1950, por Eric Trist
e seus colegas; a vista disso procurou compreender quais as condies que levam
ao comprometimento do indivduo ao seu trabalho chegando a concluso de que o
trabalho deve apresentar seis propriedades para estimular o comprometimento
daquele que realiza:
1. A variedade e o desafio;
2. Aprendizagem contnua;
3. Uma margem de manobra e a autonomia;
4. O reconhecimento e o apoio;
5. Uma contribuio social que faz sentido;
6. Um futuro desejvel.
"Para que um trabalho tenha sentido, importante que quem realize saiba para onde
ele conduz; em outras palavras, essencial que os objetivos sejam claros e
valorizados e que os resultados tenham valor aos olhos de quem realiza. (MORN,
2001, p.18)
As pessoas efetivamente se envolvem, "vestem a camisa, quando se emocionam
pelo que fazem, percebem a possibilidade de criar, inovar, fazer diferente. A
satisfao no trabalho dinmica, uma vez que pode deteriorar-se to rapidamente
quanto desenvolver-se. Portanto os administradores devem prestar ateno sempre
nas atitudes de seus empregados.
A satisfao com o trabalho representa uma parcela da satisfao com a vida. A
natureza do ambiente de algum fora do trabalho influencia seus sentimentos no
trabalho. Portanto a satisfao est muito ligada s expectativas individuais do
43
indivduo como relao organizao. O conhecimento das foras motivacionais
ajuda os administradores a compreenderem as atitudes expectativas de cada
empregado no trabalho, pode ento lidar com o empregado de maneira particular.
A satisfao no trabalho um fator crtico dentro do tema comportamento
organizacional. Necessita, portanto, ser compreendido, acompanhado e
trabalhado de modo a evitar os problemas potenciais da insatisfao que
podem vir a prejudicar a vida das organizaes. (DAVS e NEWSTROM,
1992. p. 125).
Nestas circunstancias, a insatisfao pode levar a aumento do absentesmo,
rotatividade de pessoal, faltas e outros comportamentos indesejveis. Portanto
interessante fomentar a satisfao dos funcionrios promovendo maior envolvimento
no trabalho, o que leva a trabalhadores dedicados e produtivos.

5,.,7 O $a$e& 1a &1era#/a #a 8ot!a/0o
Outro elemento de grande relevncia nas organizaes, de acordo com Balco e
Cordeiro, a relao do individuo e o seu chefe. As pessoas esto sempre
procurando estar atento em antecipar os desejos, evitar erros e conseguir elogio,
portanto os processos de comunicao vertical so de extrema importncia para que
as informaes sejam passadas de forma clara evitando-se assim deturpaes ou
dubiedade. Entretanto, interessante avaliar a influncia dos vrios estilos de
liderana com relao ao lder/seguidor.
No estilo transacional a influncia ocorre apenas do lder para o seguidor.
Predomina a autoridade burocrtica, a legitimidade de poder, e o controle exercido
sobre forma de condicionamento atravs de prmios e punies. Ao passo que, no
estilo transformacional, a influncia flui dos dois lados, ambos se influenciam. Este
considerado o estilo de lder eficaz, em que procura desenvolver as necessidades
que vo do nvel inferior para o nvel superior de maturidade motivacional e oferece
recursos para que os demais possam "lidar com suas prprias necessidades, o
seguidor no precisa mudar seu estilo pessoal de comportamento. No ltimo estilo, o
chamado laisse2Daire passa-se a ausncia de liderana (BERGAMN, 2008).
44
Os sistemas de organizaes, baseados no autoritarismo fora o indivduo a
adaptar-se organizao sem dar espao para que esta se adapte ao indivduo e
mata qualquer iniciativa; aquela do tipo "ordens so para ser cumpridas e no
questionadas. Nesse modelo, medida que as organizaes crescem se tornam
mais complexas, percebe-se um aumento de presso nos nveis mais baixos,
restries de liberdade de ao, deciso, iniciativa e muitos casos de ritmo
acelerado de mudana, sso pode afetar o equilbrio das relaes desenvolvendo
ansiedades e tenses cada vez maiores. .(BALCO & CORDERO, 1979).
O lder surge como conseqncia das necessidades de um grupo, dentro de uma
determinada situao que deseja operar.
Segundo McGregor, narrado por Balco e Cordeiro, para a satisfao de suas
necessidades o subordinado depende do comportamento e das atitudes de seus
superiores de forma que o mesmo dever se sentir seguro quanto satisfao dos
seus desejos caso execute o que dele se espera, como conseqncia disso exigir
oportunidades de auto- realizao. Existem trs aspectos que influencia os
sentimentos de segurana do subordinado em sua relao de dependncia com os
superiores: A mais importante "atmosfera criada pelo superior demonstra que aos
subordinados s possvel a segurana quando pensam contar com a aprovao
integral de seu superior, caso contrrio, eles no confiaro que suas necessidades
sero satisfeitas o que quer que faa. Na falta de aprovao qualquer atitude do
superior ser vista como suspeita, tendo em vista que os subordinados se sentem
temerosos e inseguros.
O segundo requisito para a segurana o conhecimento. O subordinado precisa
saber o que a organizao espera dele e se ele est respondendo a esta
expectativa. De outra forma, atravs de erros de comisso ou de omisso poder
impedir a satisfao de suas prprias necessidades. Conhecer poder,
principalmente porque diminui a dependncia no desconhecido e no imprevisvel.
O terceiro aspecto que influencia a segurana do subordinado a disciplina
coerente; cada subordinado precisa ter a segurana de que pode contar com o apoio
e o incentivo de seu superior quando estiver certo e punio quando estiver errado.
45
S que esta disciplina deve ser estabelecida num clima de aprovao para que no
ocorra uma resposta oposta desejada.
Da mesma forma, McGregor apresenta as condies que permitem ao subordinado
realizar seu potencial. A primeira delas a oportunidade de expressar suas idias e
de contribuir com sugestes, pois o subordinado obter verdadeira satisfao ao
saber que se consideram suas opinies e idias na procura de solues. A segunda
a oportunidade de assumir responsabilidades assim que esteja pronto para elas. O
desejo de assumir responsabilidade fenmeno genuno de maturao, portanto
conferir responsabilidade, bem como aceit-la requer uma relao confiante e
segura com os superiores. A terceira condio o direito de apelar ao chefe de seu
superior imediato, pois existem ocasies em que os subordinados divergem das
opinies de seus superiores de forma radical e sincera por motivos que lhe parecem
lgicos, da a importncia de garantir a liberdade de recorrer a algum de hierarquia
superior, o que contribuir com o seu sentimento de independncia. Segundo o
autor essas condies so as mnimas que podero influenciar no fracasso ou
sucesso da relao subordinado-superior. (BALCO & CORDERO, 1979).
Vrios estudos foram realizados na tentativa de explicar e defender os diversos tipos
de liderana, bem como mostrar as caracterstica de cada uma. Portanto, diante da
diversidade administrativa apresentando situaes cada vez mais complexas torna-
se imprescindvel rever as formas de liderana formal da deciso. Desse modo uma
nova perspectiva vem surgindo dando importncia aos membros do grupo e no
apenas o lder. A realidade atual comeou a desafiar a eficincia da liderana
altamente diretiva e importncia cada vez maior foi dada aos problemas de
motivao e de relaes humanas.
Segundo Balco e Cordeiro, antes de definir como liderar determinado grupo o
administrador dever considerar determinadas variveis de personalidade que
podem influenciar o comportamento dele mesmo e de cada indivduo, assim como o
conjunto de expectativas do subordinado s atitudes de seu chefe com relao a ele.
Quanto melhor o administrador compreende esses fatores, com maior preciso
poder determinar que tipo de comportamento, de sua parte, permitir aos
subordinados agir com maior eficincia.
46
O Administrador poder permitir maior liberdade dos subordinados se existirem s
seguintes condies:
Se eles tiverem necessidades relativamente grande de liberdade.
Se tiverem disposio para assumir responsabilidades pela tomada de
decises.
Se eles tiverem grande segurana na incerteza.
Se estiverem interessados no problema e sentirem que importante.
Se compreenderem e identificarem o problema com os objetivos da
organizao.
Se aprenderem a esperar participao nas decises.
Se as condies acima no existirem, o administrador no ter alternativa a no ser
usar pessoalmente a sua autoridade total, pois em cada situao o indivduo dever
sentir-se preparado para enfrent-la, caso contrrio no servir como estmulo
motivacional. De outra forma, o efeito restritivo dessa foras depender do grau de
confiana dos subordinados para seu chefe, pois se o indivduo aprendeu a confiar
nele e a respeit-lo ele poder variar seu comportamento que no ser visto como
chefe autoritrio nas ocasies em que tomar pessoalmente uma deciso e quando
passar essa deciso ao grupo no ser visto como tentativa de livrar-se da
responsabilidade.
Num clima de confiana e respeito mtuos, as pessoas tendem a sentir-se
menos ameaadas por desvios da prtica usual, o que torna possvel maior
grau de flexibilidade nas relaes (BALCO; & CORDERO, 1979. p. 185).
Em 1964, Hollander prope a teoria das trocas onde destaca como importante fator
de eficcia na liderana o equilbrio que deve ocorrer entre as expectativas do
subordinado e as repostas comportamentais oferecidas por seu lder.
Concomitantemente House e Mitchel propem a teoria caminho-objetivo, segundo a
qual o lder no s deve conhecer os objetivos dos subordinados, mas tornar um
facilitador na consecuo dos mesmos. O papel do lder de um agente a quem
cabe desbloquear a fora motivacional contida no interior do seu seguidor, como
explica Bergamini (2008): a perspectiva mais natural de compreender a motivao
humana aquela em que leva em considerao a histria particular de cada um, o
que se chama de realidade motivacional" assim imprescindvel que o lder conhea
47
bem a cada um dos seus seguidores, dispensando-lhes uma considerao
individualizada.
A motivao nas organizaes est muito ligada interao lder/seguidor. A
eficcia do lder est relacionada com a forma positiva pelo qual o seguidor o v. O
lder eficaz consegue facilitar a auto-estima e autoconscincia, portanto o nvel de
motivao alm de estar ligado ao indivduo e ao seu trabalho, tem estrita relao
com a competncia e sensibilidade do lder.
Bergamini (2008) deixa bem claro o papel da liderana na motivao quando afirma
que o administrador eficaz deve influenciar o comportamento de seus subordinados;
aquele que se apia no seu poder de manipular as variveis extrnsecas para
chegar aos resultados propostos, pois quando o padro de comportamento de uma
pessoa corresponde as nossas expectativas com relao a sua funo, pode-se
dizer que ela est motivada, ao passo que, aqueles que acreditam que podem
motivar as pessoas entendem que elas devem ser chefiadas e no lideradas.
No sentido mais amplo, o lder precisa conhecer as expectativas pessoais
dos seguidores, interpretando para eles a realidade, de tal forma que isso
consiga ajud-los a chegar aos objetivos que almejam. quase certo que a
crise organizacional est ligada crise de liderana, e esta, por sua vez,
liga-se necessariamente crise da motivao pessoal (BERGAMN, 2008
p. 210).
Com os processos de globalizao e as rpidas mudanas tecnolgicas enfrentadas
pelas organizaes, tornou-se imprescindvel preparar os lderes para agirem de
forma que garanta aumentar a motivao dos subordinados, de sorte que no basta
ter habilidade interpessoal, indispensvel tambm que ele saiba utiliz-la.
Outro aspecto se refere ao medo do Feedback, tanto por parte dos lderes quanto de
seus seguidores, Jackman e Strober (apud BERGAMN, 2008, p. 195) destaca sua
importncia em seu artigo quando afirma "a organizao lucra quando seus
executivos buscam feedback e so capazes de lidar com crticas. "O hbito de pedir
feedback transforma o ambiente tornando-o mais aberto e honesto, o que favorece a
motivao e o envolvimento de cada um e de todos no ambiente organizacional.
48
Meyer, M. C. (apud BERGAMN, 2008, p. 211), entrevistou 320 pessoas durante
aproximadamente onze anos, chegou concluso que as pessoas chegam ao novo
trabalho cheio de expectativas motivacionais e com o passar dos anos ele vai
perdendo esse potencial. Para ela:
a falta de Feedback construtivo; o comportamento inconsistente daqueles
que diretamente podem afetar o seu sucesso. "A falta de sensibilidade s
necessidades individuais, a negao de informaes necessrias, falta de
apoio comportamental e psicolgico. Finalmente, fala do respeito da
"intromisso no espao psicolgico e espao de trabalho do seguidor. "Os
lderes devem, sobretudo evitar desmotivar seus seguidores pelo
desrespeito s suas expectativas pessoais.
Liderar buscar resultados pela motivao. Desta forma, o lder completo aquele
que capaz de buscar resultados no negligenciando a motivao, nesses termos,
manter a motivao dos subordinados hoje um dos grandes desafios da liderana.
5,.,5 P&a#os 1e #"e#t!os e %e#e:;"os
Os sistemas motivacionais so todos os tipos de incentivos e recompensas
oferecidas aos trabalhadores com o intuito de conseguir o desempenho necessrio
consecuo dos objetivos organizacionais como: enriquecimento do trabalho,
autogesto nos grupos de trabalho, remunerao por resultados e os programas de
incentivos.
Segundo a concepo dos estruturalistas tanto as recompensas sociais quanto
materiais so importantes para o trabalhador, sendo as primeiras, determinantes de
status e de seu equilbrio emocional, enquanto a segunda atua no sentido
ascendente de mobilidades social. Porm, diante do novo cenrio mundial nos
perguntamos: as recompensas funcionam? Pesquisas indicam que elas apenas
asseguram a submisso temporria, quando se trata de produzir mudanas
duradouras de atitude de comportamento, tanto as recompensas quanto as punies
so ineficazes. Assim, a crena nas recompensas como incentivo produtividade
no se confirmaram, destarte que descobriram o contrrio, estas compram
temporariamente a aceitao, e assim parece que os problemas esto resolvidos.
49
difcil a compreenso por parte dos administradores da observao feita por
Herzberg, que as punies e recompensas constituem os dois lados de uma mesma
moeda. A recompensa tem carter punitivo por que tanto quanto punio declarada,
manipulador. Alm do mais, no receber uma recompensa esperada o mesmo
que ser punido, assim, quanto mais a recompensa desejada, mais desmoralizada
a sua falta.
Heinrch Rattner em seu artigo na RAE ( 1966 ) aborda esse assunto de forma muito
clara, segundo ele nos ltimos tempos muitas empresas introduziram melhorias
diretas nas condies de vida do empregado, chamadas de "benefcios, cujo
objetivo conseguir a adeso dos empregados, sua melhor integrao e
conseqentemente nveis mais altos de produo. Segundo o autor a finalidade
dessa prtica "mudar a relao puramente econmica em que o salrio, smbolo
de alienao, seria completado ou substitudo por um "benefcio. Os incentivos
representam o reconhecimento da administrao pelo desempenho do empregado,
sendo que a grande maioria tem natureza de recompensa ou estmulo material. O
reconhecimento e auto-estima so necessidades importantes para qualquer pessoa
e esses programas procuram atender essas necessidades.
Qual a eficcia e o efeito desses elementos sobre a motivao? De acordo com
Maximiano (2000), o resultado depende dos incentivos oferecidos estarem em
sintonia com os motivos internos dos trabalhadores. Qualquer estmulo pode ser
eficaz desde que compatvel com as necessidades, interesse e aptides da pessoa
a quem oferecido. O que se percebe que os gerentes esto criando um ambiente
de trabalho no qual as pessoas se sentem controladas e no um ambiente que leve
investigao, aprendizado e progresso. A maneira mais segura de destruir a
cooperao, e, portanto a excelncia organizacional forar as pessoas a
competirem por recompensas, reconhecimento, ou compar-las umas com as
outras. Nada ameaa tanto a organizao do que indivduos orientados para o
incentivo tentando lisonjear aquele que o distribui. Absolutamente, o pagamento por
desempenho realmente "impede a habilidade dos gerentes de administrar.
50
4.1.4.1 Compensao salarial
Um erro comum em matria de Psicologia de motivao a chamada iluso do
dinheiro, segundo a qual os empregados so motivados unicamente pelo dinheiro.
No existem bases slidas para suposio de que pagar mais s pessoas as
encoraje a fazer um trabalho melhor, ou at mesmo, em longo prazo, trabalhar mais.
Como bem argumentou Herzberg, no porque pouco dinheiro irrita e desmotiva
que mais dinheiro conseguir aumentar a satisfao, e to pouco a motivao. No
entanto a psicologia moderna defende que tanto empregadores como os
subordinados ignoram os motivos reais daquilo que querem, assim, ignorando aquilo
queiram ou tendo motivos reais que no podem ser satisfeitos provavelmente
apresentaro exigncias econmicas com o fim de suprir seus egos frustrados.
Quando a organizao oferece ao indivduo condies para que atenda
exclusivamente as necessidades fisiolgicas o mesmo buscar na compra
compulsiva a satisfao de suas necessidades no satisfeitas, portanto solicitar
sempre mais dinheiro. Apesar de o dinheiro ter capacidade limitada de satisfazer
necessidades de nveis mais altos, torna-se o centro do interesse se o nico meio
disponvel. Atravs dos estudos de Gardner e Houser, em todos os casos conclui-se
que a motivao do ego predomina sobre a motivao econmica. (BALCO,
CORDERO, 1979).
Segundo Sayles e Strauss (1975, p. 38), engana-se a administrao, algumas
vezes, quanto demanda dos trabalhadores por dinheiro, tendo este vrios sentidos
em termos de satisfao de necessidades. Em primeiro lugar os operrios podem
considerar o salrio alto como forma de compensao parcial pela ausncia de
outras formas de satisfao de necessidades. E, segundo, o dinheiro tem valor
simblico. Os ganhos monetrios so tangveis, os psquicos no o so. evidente
que poucas pessoas esto interessadas pelo dinheiro em si, mas apenas como meio
para ser usado na satisfao de outros motivos. Quanto mais um indivduo se volta
para as necessidades de estima e auto-realizao, menos importante se torna o
dinheiro em sua obteno.
51
Segundo Reis (2001), os incentivos financeiros foram duramente criticados por
Herzberg, para ele o salrio um fator higinico que satisfaz a necessidade de
sobrevivncia e ressaltou que nos casos daqueles bem sucedidos se deve a fatores
secundrios como o aumento do contedo e responsabilidade do trabalho, desta
forma o dinheiro apenas reforaria a motivao recebida pelo reconhecimento e
conquista pessoal.
A prtica tem mostrado que as pessoas que trabalham motivadas apenas por
recompensas extrnsecas tm apresentado desempenho pior do que aquelas
intrinsecamente motivadas, isso leva a crer que as pessoas no esto vendo sentido
na tarefa pela qual esto sendo remuneradas. Por outro lado a preocupao com
altos picos de produo levam baixa qualidade, visto queH as pessoas se ocupam
somente com maiores resultados financeiros dentro do menor prazo possvel e
assim o trabalho perde a sua importncia real.
Pode-se entender que as recompensas extrnsecas matam a verdadeira motivao
que vem da necessidade interior de cada um. Nesse aspecto, os prprios
pesquisadores eram pegos de surpresa, eles acreditavam que as recompensas
produziriam a melhoria no trabalho, mas descobriram o contrrio; as recompensas
compram temporariamente a aceitao, e desta forma parece que os problemas
esto resolvidos.
Outro aspecto importante a ser considerado, refere-se questo da equidade; as
pessoas precisam sentir que as recompensas que esto recebendo so
equivalentes ao seu trabalho e essa mensurao algo muito delicado. Outro alerta
foi dado por Kohn (apud BERGAMN, 2008, p. 61), "quanto mais recompensas so
dadas, mais parecem ser necessrias, por isso engana- se quem pensa que, seja
qual for o prmio mal no faz; no se pode esquecer que quando se retira algo que
foi anteriormente concedido com um bem, visto como punio. De acordo com a
Psicologia social, qualquer comportamento provocado por estmulos externos no
chamado motivado e sim condicionado.
52
4.2 CLMA ORGANZACONAL E MOTVAO
Podemos definir relaes humanas no sentido literal como o estabelecimento e
manuteno de contatos com seres humanos, tal qual acontece no nosso dia a dia.
Segundo Balco e Cordeiro, paralelamente ao significado literal surge outro
significado para essa expresso:
Modernamente, entende-se por relaes humanas uma atitude que deve
prevalecer no estabelecimento e manuteno dos contatos entre pessoas.
Essa atitude deve ser assentada no princpio do reconhecimento dos seres
humanos como entes possuidores de uma personalidade prpria que
merece ser respeitada {...} Praticar relaes humanas significa muito mais
do que estabelecimento e ou mantermos contatos com outros indivduos,
significa estarmos condicionados nessas nossas relaes, pois uma atitude,
um estado de esprito ou uma maneira de ver as coisas que nos permita
compreender o nosso interlocutor respeitando a sua personalidade, cuja
estrutura sem dvida diferente da nossa. (BALCO & CORDERO, 1979,
p. 52).
Portanto a falta dessa atitude pode gerar um clima de resistncia, incompreenso,
ressentimento, falta de iniciativa e esprito colaborativo. Desta forma, cabe ao
administrador estabelecer um clima positivo dentro da organizao de forma a
direcionar seus subordinados para a consecuo dos objetivos da empresa
reconhecendo que cada indivduo mais do que um simples executor de tarefas um
ser humano, que embora preferisse que comportassem de acordo com a nossa
lgica e expectativa, isso nem sempre acontece, pois sentimentos, sensibilidades e
emoes so qualidades inerentes aos seres humanos.
Os motivos inconscientes tambm tm o poder de dinamizar o comportamento das
pessoas nas mais variadas situaes, isso ocorre tambm em situaes de trabalho.
O inesperado que muitas vezes desconhecido , portanto, inadministrvel
podendo comprometer consecuo dos objetivos racionais e conscientemente
planejados; Esses comportamentos irracionais tm muitas vezes sua origem em
algum tipo de problemtica individual inconsciente de cada pessoa, no tendo
origem em acontecimentos presentes que podem gerar distores comportamentais
e dificultar a convivncia entre as pessoas por serem de difcil compreenso. Essa
situao torna o ambiente de trabalho desagradvel e penoso, pois a interao
pessoal no flui positivamente. Os conflitos se no resolvidos de forma produtiva
53
podero custar caro no futuro, podem ser destrutivos tanto para as pessoas quanto
para as organizaes (BERGAMN, 2008).
Bergamini (2008, p. 181), evidencia a relao conflito e motivao quando diz "no
caso do conflito, o comportamento motivacional ativado, visando a reduo de
tenses intrapsquicas que surgem devido ao no-atendimento de uma ou vrias
necessidades. Segundo a autora so vrias as situaes organizacionais que
podem gerar conflito, a primeira atribuir a algum uma atividade sem sentido que
pode bloquear o atendimento de sua auto-realizao, no sendo levadas em conta
suas expectativas motivacionais prprias.
Outro aspecto importante para o ajustamento a autonomia, Deci, E. L (apud
BERGAMN, 2008, p. 182) defende esse fato quando diz que "as pessoas precisam
sentir que o seu comportamento verdadeiramente escolhido por elas, e no
imposto por alguma fora externa.
O clima organizacional est intimamente relacionado com o grau de motivao de
seus participantes. Quando h elevada motivao entre os membros o clima
motivacional se eleva e se traduz em relaes de satisfao, animao, interesse,
colaborao etc., todavia, quando h baixa motivao entre os membros seja por
frustrao ou barreiras satisfao das necessidades o clima organizacional tende a
abaixar caracterizando-se por estados de depresso, desinteresse, apatia,
insatisfao etc., podendo, em casos extremos, chegar a estados de agressividade,
tumulto, inconformidade etc., tpicos de situaes em que os membros se defrontam
abertamente com a organizao (como nos casos de greves, piquetes etc.).
Assim o clima organizacional favorvel quando proporciona satisfao das
necessidades pessoais dos participantes e elevao do moral, e desfavorvel
quando proporciona a frustrao daquelas necessidades. Pode-se dizer que o clima
organizacional influencia e influenciado pelo estado motivacional das pessoas,
portanto um reflexo direto dos nveis motivacionais.
54
CAPITULO 6
5.1 O QUE REALMENTE MOTVA AS PESSOAS?
Segundo Balco e Cordeiro:
O problema da motivao o problema da mobilizao de energia. Em que
circunstncias os homens empreendem grandes esforos, suportam fadiga,
vencem obstculos? Vemos que isso acontece somente quando motivos
fortes impelem os interessados a atingir um fim desejado. Os motivos so a
base dinmica das greves, das operaes tartaruga e da sabotagem por
parte dos trabalhadores; dos lock-outs, da espionagem e das atividades anti
sindicais por parte dos empregadores. Para entender essas ocorrncias,
devemos compreender melhor os motivos de cada uma das partes.
(BALCO & CORDERO, 1979, p. 320)
Sirota, Mischkind e Meltzer (apud BERGAMN, 2008, P.10) resumiram muito bem o
assunto quando declararam em seu artigo: "Na verdade, talvez no exista mais
poderosa ttica de motivao do que dar liberdade para que as pessoas
competentes faam seu trabalho da maneira que acharem melhor.
Segundo Bergamini (2008), a motivao para o trabalho depende do significado que
cada um atribui a ele e no se pode negar que em condies favorveis as pessoas
exercem naturalmente seu poder criativo atendendo seu prprio referencial de auto-
identidade e auto-estima. Weten (apud BERGAMN, 2008, p. 11) na sua
interpretao das idias de Maslow diz que "as pessoas ficam frustradas se no
puderem fazer uso de todo o seu talento ou buscar seus interesses verdadeiros
Essa a verdadeira Motivao conforme a autora.
inapropriado afirmar que uma regra geral explicaria o problema da motivao, pois
uma simples ao pode ter inmeras explicaes. Conforme expe Bergamini
(2008), isso consolida a crena de que os determinantes do comportamento esto
no interior das pessoas, como a personalidade, predisposies emocionais,
intelectuais e culturais, bem como a sua escala de valores. Portanto, "no existe
uma causa que por si s cubra todos os tipos de aes motivadas (BERGAMN,
2008, p. 19). A autora conclui portanto que " perfeitamente aceitvel considerar que
55
a Psicodinmica motivacional seja um fator interno ao indivduo, isto , tenha seu
incio e fim no interior de cada pessoa ( BERGAMN, 2008, p. 29).
Segundo Pinder (apud BERGAMN, 2008) no se pode associar o problema de
desempenho unicamente como falta de motivao, pois deve-se levar em conta as
habilidades pessoais de cada indivduo. A motivao tem como principal
caracterstica ser um potencial de fora, cuja origem intrnseca, Deci (apud
BERGAMN, 2008) afirma que essa caracterstica leva a pessoa a exercer suas
atividades simplesmente pelo prazer que a prpria atividade proporciona. Tratase
de dar pessoa a liberdade de liberar seu potencial motivacional e criativo
respeitando suas foras interiores de necessidade e descartando qualquer tipo de
controle extrnseco.
Assim podese vislumbrar o que realmente significa uma pessoa motivada. Como
reconhece Minarik (apud BERGAMN, 2008, p. 37) "a motivao interior impulsiona
o indivduo a utilizar suas aptides, isto representa a auto- realizao decorrente do
aproveitamento integral das prprias potencialidades. Deci (BERGAMN, 2008,
p.63) conclui: "qualquer ocorrncia que diminua a sensao de autonomia das
pessoas que as faz sentir-se controladas, deve diminuir a motivao intrnseca.
Portanto de acordo com Bergamini (2008), o pensamento mais convincente sobre a
motivao considera a constante busca dos seres humanos o crescimento rumo a
auto-realizao, tornando-se o trabalho "parte do eu, aquele pelo qual se tem
orgulho, no robotizado ou subdividido nas suas partes mnimas.
Segundo alguns autores, a motivao est muito ligada s expectativas futuras das
pessoas baseadas nas informaes atuais que possui; nesse aspecto as pessoas
sabem o que buscam e como poder chegar l, a chamada motivao consciente.
DuBrin (apud BERGAMN, 2008), destaca claramente as vantagens da motivao
interior sobre a exterior; segundo o autor tornar o trabalho mais interessante
favorecer na satisfao das necessidades de "competncia e autodeterminao
que so fatores da motivao intrnseca. Para ele a motivao extrnseca alm de
56
desviar a motivao no trabalho tambm influencia no baixo desempenho das
pessoas que pouco valorizam seu trabalho.
As pesquisas e estudos realizados at ento partiam do pressuposto de que quanto
mais se recompensa pelo esforo maior seria a satisfao de cada um; Esse recurso
alm de ser mais simples e rpido pode at trazer resultados logo de imediato,
porm no o mais eficaz e duradouro na manuteno da verdadeira motivao.
Segundo Bergamini (2008), a nfase dada compensao para o bom desempenho
foi to acentuada que a possvel satisfao pelo trabalho acabou sendo confundido
com a prpria motivao para execut-lo; sobre esse aspecto Levy-Leboyer (apud
BERGAMN, 2008, p. 106) aponta que a motivao e a satisfao no esto
necessariamente ligadas "explicar a motivao pela satisfao dos trabalhadores
constitui um erro ou, pelo menos, uma grosseira aproximao.
Destarte, de acordo com a autora, o desafio no relacionar uma lista de agentes
motivacionais, nem mesmo classific-los por ordem de importncia, mas, sobretudo,
descrever os diferentes processos psicolgicos interiores responsveis pela
motivao.
O principal aspecto que merece relevncia que a motivao pessoal para
o trabalho torna-se uma tendncia natural, na medida em que ela atende
algum objetivo ou desejo prprio atual ou futuro de quem trabalha [...]
Portanto, [...] Uma pessoa no consegue jamais motivar algum; o que ela
pode fazer estimular a outra pessoa. Quando se quer que algum siga
certa orientao no curso de determinada ao, necessrio que a direo
esteja diretamente ligada fora de um desejo que seja valorizado por ela.
(BERGAMN, 2008, p. 106).
Diante do exposto, pode-se concluir que nada se pode fazer para motivar uma
pessoa, a no ser que ela esteja disposta a seguir na direo que se pretende lev-
la e todo desempenho depende da aptido e da motivao para execut-lo.
Bergamini (2008) ressaltou as dificuldades enfrentadas na busca da motivao dos
trabalhadores destacando a concepo de Handy (1978) sobre o assunto onde o
autor diz que "se pudssemos compreender e ento prever os modos como os
indivduos so motivados, poderamos influenci-los, alterando os componentes
desse processo de motivao. Como destacou a autora, numa retrospectiva
histrica vemos o esforo de diversos autores em explicar e entender os meados da
57
motivao bem como as maneiras pelas quais o indivduo poderia ser motivado, no
entanto conclui novamente com o pensamento de Handy onde afirma que "talvez
devssemos sentir alvio quanto ao fato de que no foi encontrada qualquer frmula
garantida de motivao segundo ela "sso protege a pessoa, diminuindo sua
vulnerabilidade aos controles dos acontecimentos externos, no confrontveis
(BERGAMN, 2008 p. 109).
Nesse sentido, sobre a real motivao Bergamini deixa bem claro que no existe um
prottipo engessado e definido, segundo ela "as pessoas entram em ao por vrias
razes diferentes [..] parece mais correto falar em motivao real quando ela for
compreendida como categoria de ao gratuita, sem ter uma causa claramente
perceptvel de imediato (BERGAMN, 2008, p. 109).
Segundo Tjosvold. D; Tjosvold M (apud BERGAMN, 2008, p. 123): "As
organizaes que permitem o atendimento dos interesses e aspiraes pessoais
desenvolvem a auto-estima e apoio vital para a sade e o bem-estar psicolgico.
Elas tambm melhoram consideravelmente a produtividade devido forma
individualizada que consideram cada um. Se a pessoa se sente valorizada no seu
trabalho a sua motivao ser com certeza muito maior. Como reconhece Minarik
(apud BERGAMN, 2008, p. 125), "a motivao interior impulsiona o indivduo a
utilizar suas aptides. O autor ainda acrescenta que "a realizao desse desejo
pode ser tanto facilitada como bloqueada, a partir do modo como funciona o
ambiente de trabalho.
De acordo com os autores mencionados, necessrio criar um clima que favorea a
produtividade e a criatividade, pois a motivao j existe no interior de cada um,
basta desbloque-la para que ela mostre a sua fora. Admite-se, portanto que, no
conseguindo motivar as pessoas, torna-se necessrio adaptar aquilo que elas fazem
conforme as orientaes de sua motivao interna. Nesse seguimento, Minarik
(apud BERGAMN, 2008, p. 182), alerta que "a individualizao dos postos de
trabalho, baseadas na utilizao das aptides de cada um uma fase difcil no
processo do desbloqueio da motivao.
58
De acordo com a autora essa estratgia pode causar uma verdadeira reviravolta
interna nas organizaes geridas de acordo com seus valores e representa uma
significativa evoluo no aproveitamento da fora motivacional, mas uma operao
delicada.
A verdadeira motivao representa, portanto, um desejo natural das
pessoas que se engajam nas atividades desse trabalho por amor a ele
mesmo, tendo em vista a satisfao que ele pode oferecer. [...] Os
empregados esto em busca de cargos que tenham algum significado e
permitam sua prpria auto-realizao. [...] Em situaes de trabalho as
pessoas querem ser respeitadas como indivduos, bem como valorizadas
pelo reconhecimento das suas realizaes, da sua lealdade e da sua
dedicao (BERGAMN, 2008, p. 187 e 188).
Desse modo, qual essa fora propulsora que leva o ser humano a realizar projetos,
posterg-los, ou mesmo deixar de cumpri-los? A motivao - vontade, determinao
e esforo na consecuo de uma meta est diretamente relacionada definio de
objetivos na vida, conclui uma pesquisa da nternational Stress Management
Association no Brasil (sma-BR), apresentada em agosto no Congresso da
Associao Americana de Gerenciamento em Chicago. Estudiosos do Mundo se
debruam sobre o tema para tentar entender o que faz uma pessoa ir para frente e
outra, com o mesmo potencial, estacionar.
"Ningum consegue se motivar se no sabe o que quer, resume a psicloga Ana
Maria Rossi (2009, p. 56), Presidente da sma-BR. O primeiro passo para agir ,
portanto conhecer os objetivos e desejos. E, na seqncia, estabelecer aonde se
quer chegar .
6,.,. O 23e #0o < 8ot!a/0o
Como se pode perceber, o termo motivao tem recebido diversos conceitos e
definies, o que vem trazendo grande confuso quanto ao seu real contedo. Para
alguns preciso aprender motivar as pessoas; segundo estes o impulso motivao
vem de fora do indivduo. Outros acreditam que ningum motiva ningum; estes
defendem uma ao gratuita e espontnea do indivduo que age conforme os
preceitos interiores a si.
59
Embora se reconhea que as aes dos indivduos sejam impulsionadas tanto por
fora externas quanto internas no se podem confundir os dois tipos de
comportamento, pois so qualitativamente diferentes. Quando os determinantes so
agentes externos, o comportamento concebido como Movimento, neste caso,
desaparecendo a varivel externa, cessa o movimento$ Quando a ao tem origem
em potenciais internos e prprios pessoa, chamado de Motivao, assim,
enquanto no suprida a necessidade, a pessoa continua a agir por si mesma.
Na nsia de decifrar a motivao, vrios autores partiram da caracterizao e estudo
do movimento, que tem sua origem nas teorias comportamentais. Essas teorias
exemplificaram bem o que deve ser considerado como Movimento e no Motivao.
Essa posio pode trazer conseqncias indesejveis e perigosas como a falsa
compreenso das pessoas que esto realmente motivadas e pode ainda induzir as
organizaes a erros grosseiros.
Alguns autores tambm procuraram alertar quanto s dificuldades encontradas
quanto busca da compreenso dos processos de motivao; nesse processo
interessante observar o quanto s pessoas tem facilidade em atribuir a outros,
objetivos que na realidade so delas mesmas, como por exemplo, aquilo que os
supervisores julgam motivar seus subordinados no compatvel com aquilo que
eles julgam estar buscando.
De acordo com Bergamini, assim que se consiga diagnosticar aquilo que as
pessoas buscam, a partir de suas necessidades e expectativas pessoais, o passo
seguinte seria dar condies de supri-las. "# possibilidade de aproveitamento das
habilidades, capacidades e eApectativas pessoais (, sem dEvida, um aspecto dos
mais relevantes no processo motivacional (BERGAMN,1986, p. 7).
Diante do exposto pode se concluir que o indivduo nunca estar inteiramente
satisfeito, A motivao humana complexa, constante e infinita; no possvel
concretizar todas as necessidades e potencialidades, e a satisfao destas no
amortece nem acomoda o homem vida, mas ao contrrio, predispe o indivduo a
uma busca maior pela auto-realizao. "Sempre haver um passo a mais a ser dado
rumo ao desenvolvimento pleno do eu (BERGAMN, 1986, p. 8).
60
A segurana no emprego outro fator que vem sendo considerado como grande
fator motivacional, o que no verdade segundo Bergamini (2008), esses
empregados fazem apenas o suficiente para no perderem o emprego, portanto
sentem-se mais confortveis e satisfeitos, mas no motivados. Segundo a autora a
estabilidade no emprego pode levar com grande freqncia a acomodao rotina.
"A segurana um fator extrnseco e nada tem a ver com a verdadeira motivao
(BERGAMN, 2008, p. 66). De acordo com Dubrim (apud BERGAMN, 2008), as
recompensas extrnsecas podem ser desmotivadoras medida que faz com que as
pessoas no dm importncia tarefa, fazendoa rpido para obter a recompensa.
61
CAPITULO 9
6.1 PERSPECTVAS E DESAFOS
Apesar dos esforos da administrao em motivar seus empregados, at h pouco
tempo ela no reconhecia a motivao como conceito, a tica fundamental era a
punio, a idia de motivar consistia no uso do medo e dos incentivos financeiros. A
principal caracterstica dos ltimos anos foi tentativa dos psiclogos de explicarem
o comportamento motivado com objetivo de propiciar maior xito nas organizaes;
talvez o grande desafio da atualidade, manter uma fora de trabalho motivada,
saudvel e preparada para a competio acirrada em que vivemos, ainda, a
capacidade das organizaes responderem demanda por parte de seus
empregados com relao melhor qualidade de vida.
As pessoas tm muitas necessidades; embora existam as diferenas individuais,
possvel predizer os motivos de maior predominncia entre os empregados.
Algumas pesquisas interessantes foram realizadas na indstria norte-americana
procurando a resposta referente ao que os empregados esperam de seus empregos.
O resultado foi um tanto antagnico, demonstrou que os administradores parecem
pensar que os incentivos destinados a satisfazer necessidades fisiolgicas e de
segurana tendem a ser mais importantes, quanto o que os trabalhadores realmente
desejavam so incentivos ligados a motivos de sociabilidade e reconhecimento.
Percebe-se desta forma que os administradores no compreendem que aquilo que
hoje as pessoas desejam de seus empregos est longe de ser o mesmo que
desejavam h dcadas. As grandes mudanas sociais e no trabalho propiciaram, de
certa forma, a garantia das necessidades fisiolgicas e de segurana; como muitas
destas necessidades esto garantidas as pessoas comearam a se preocupar mais
com motivos sociais, de reconhecimento e auto-realizao. Sendo assim, dada
mudana de prioridades as organizaes atuais devem criar um tipo de ambiente
que satisfaa e motive mais do que necessidades fisiolgicas e de segurana
(HERSEY & BLANCHARD, 1977).
62
Em nossa sociedade atual existe uma expectativa implcita de que as necessidades
fisiolgicas e de segurana sero satisfeitas, portanto, so mais suscetveis de
motivao de outras necessidades. Segundo William H. Haney (apud HERSEY e
BLANCHARD, 1977, p. 178), "A administrao deve voltar-se para o nvel atual de
maturidade do subordinado, com o objetivo geral de ajud-lo a desenvolver-se, exigir
cada vez menos controle e a obter autocontrole cada vez maior.
De acordo com Drucker (apud MURRELL, 1977, p. 150):
Essa nova concepo est fazendo com que se oferea aos
administradores aquilo a que chamou "despotismo psicolgico esclarecido,
em vez da "cenoura-e-chicote. Afirma Drucker que os psiclogos
industriais, a maioria dos quais professa sua fidelidade Teoria Y e usa
termos tais como "criatividade e "auto-realizao, esto procurando
controlar a motivao atravs da manipulao psicolgica, e que a
manipulao se baseia nos pressupostos da Teoria X, na qual o medo da
fome ou de perda de emprego ou o incentivo de recompensas materiais
esto sendo substitudos pelo temor da alienao psicolgica. Todas as
diferentes tcnicas que foram propostas ajudaro a administrao a
manipular os empregados, a fim de se conseguir maior produo; e isto,
afirma Druker, "despotismo psicolgico, o qual, seja esclarecido ou no,
constitui um emprego seriamente errado da Psicologia.
sso pode ser um exagero, mas provavelmente existe alguma verdade nele. O fato
que, cada teoria apresentada como se fosse a resposta definitiva do problema.
Existe uma nova gerao de psiclogos muito interessados no desenvolvimento de
alguma teoria surpreendente e no acreditam que exista uma soluo nica para o
problema da motivao, mas uma srie de remdios progressivos sem abandonar o
que provou ser til no passado. O importante que isso seja visto como um
processo em curso e no fixado nesta ou naquela teoria. Essa nova abordagem est
comeando a ser chamada "qualidade da vida de trabalho. (WLSON apud
MURRELL, 1977).
Finalmente, segundo Murrell(1977), existem trs importantes reas a ser
consideradas quando se estuda a motivao no trabalho; a social, organizacional e
financeira. como um trip, uma no se sustenta sem a outra. O p( social o
reconhecimento de que a empresa uma comunidade social onde as pessoas vem
trabalhar para fazer parte desta e no apenas para ganhar dinheiro. 0
organi2acional envolve a participao do trabalhador, o enriquecimento do servio,
etc., o inanceiro, significa o quinho que cabe a cada um de acordo com seu valor
63
para a empresa. O problema que se verifica ao longo da histria e estudos sobre a
motivao, que em algum momento a ateno se concentrou apenas num desses
ps havendo um total desequilbrio. O futuro da motivao no trabalho depender de
que todos trs sejam fortes.
Para muitos autores, o fracasso da maioria das empresas no est na falta de
conhecimento tcnico e sim na maneira como lidam com as pessoas. Por mais que
tenha feito nessa rea no mundo globalizado de hoje as empresas no tm
encontrado estratgias adequadas que continue atraindo e recompensando sua
fora de trabalho.
Todas as estratgias motivacionais que desconsiderarem as diferenas individuais
esto fadadas inoperncia. As pessoas so seres individuais e nicos e no
mudam de uma hora para outra sua personalidade, assim, justifica-se a variedade
de hipteses e teorias ao longo do tempo na busca de explicar as variaes do
comportamento humano, que segundo Bergamini (2008, p. 25), "jamais se
conseguir esgotar todas as possveis origens e causas desse comportamento.
Apesar das dificuldades que as organizaes tm enfrentado com as pessoas elas
no podem abrir mo desse desafio de atrair e mant-las desempenhando suas
atividades com eficcia e satisfao, alm do desafio de buscar o potencial produtivo
e criativo existente no interior de cada um transformando-o em comportamento
natural, espontneo e produtivo (BERGAMN, 2008).
S mais recentemente que as empresas tm percebido que elas, mais do que os
empregados, so afetadas pela falta de motivao, pois tm objetivos quantitativos e
qualitativos a serem atingidos que podem ser prejudicados pela falta de motivao
de seus empregados. As pessoas desmotivadas custam caro organizao
(BERGAMN, 2008).
Outros autores so unnimes quanto ao direcionamento das pessoas no mundo
globalizado e em constante mudana em que vivemos. Kilmann, R. H, Kilmann, . e
associates acreditam que "a crescente dinmica do mundo atual produz incerteza,
ansiedade e medo. Bergamini (2008) ressalta a importncia de estar sempre alerta
64
para criar condies de ajudar as pessoas a darem sentido incessante mudana e
a constante presso sua volta.
Kernberg, O F, ressalta a importncia da manuteno da identidade na declarao
"A empresa precisa possuir um tipo de ideologia que respeite as diferenas
individuais e a complexidade das relaes humanas (apud BERGAMN, 2008, p.
201). Segundo Bergamini:
essa a condio que permite deixar espao para uma atitude mais
madura, caso contrrio, ter pessoas pouco amadurecidas, portanto,
comportamentalmente improdutivas. [...] Mais que tudo, o autoconhecimento
importante na vida de cada um [...] naturalmente, as condies
caractersticas do ambiente das organizaes no parecem muito favorveis
nsia de conhecimento e reafirmao da identidade de seus empregados
(BERGAMN, 2008, p. 203)
Sem dvida, conhecer e valorizar os dons de cada pessoa torna-as mais criativas,
competitivas e eficazes. As organizaes que tem lutado contra o senso de
alienao, isolamento e desconfiana, inspiram em contrapartida o senso de
autoconfiana, satisfao e segurana.
9,.,. =3a&1a1e 1e !1a #o tra%a&'o
As pessoas passam grande parte de sua vida dentro das organizaes, portanto o
trabalho ocupa uma posio de grande importncia em sua vida. Para alguns visto
como um fardo pesado, algo indesejado que acaba impedindo de viver. Para outros,
algo que d sentido vida, eleva seu status, define identidade pessoal e impulsiona
ao seu crescimento como pessoa. Segundo Rodrigues ( 2008, p. 13):
O trabalho indesejado, justamente porque na atual sociedade, com muita
freqncia, ele se configura de uma forma totalmente fragmentada e sem
sentido, burocratizado, cheio de normas e rotinas, ou ento, cheio de
exigncias e conflitivo com a vida social ou familiar. [...] "Fala-se de tdio,
de alienao e falta de tempo.
Muitas pessoas acabam tendo o trabalho simplesmente como um meio de
sobrevivncia, no tendo alternativa de avaliar se ele atende s suas expectativas
motivacionais e este acaba perdendo o sentido como referencial de auto-estima.
65
Como concluram diversos autores, a motivao precisa estar sendo sempre
positivamente estimulada a fim de liberar todo o potencial da pessoa, portanto
papel do lder propiciar meios adequados para o desenvolvimento deste como um
todo, da a importncia de lanar mo da qualidade de vida como uma importante
aliada na tentativa de resgatar a auto-estima e a motivao humana fundamentais
para criar um ambiente de trabalho saudvel, humano, produtivo e eficaz.
A busca pela qualidade de vida vai alm de oferecer para os empregados um alto
salrio ou a ocupao de um cargo importante. O propsito principal consiste na
satisfao pessoal do indivduo na execuo de suas tarefas dentro das
organizaes. Como se sabe, muitas pessoas acabam adoecendo por causa do
trabalho; Por que o trabalho se tornou fonte de stress? Como se percebe, a
preocupao com satisfao, motivao e bem estar do indivduo no trabalho vem
sendo abordado h muito por vrios estudiosos em suas diversas pesquisas e
teorias j abordadas nesse trabalho.
No entanto, de acordo com Moscovici (apud RODRGUES, 2008, p. 21) "Na
organizao moderna mantido um imenso descompasso entre o progresso
tecnolgico e o progresso social em termos de qualidade de vida, assim surge o
interesse para o estudo da qualidade de vida no trabalho que para Nadler & Lawler
(apud RODRGUES, 2008, p. 75), " a grande esperana das organizaes para
atingirem altos nveis de produtividade, sem esquecer a motivao e satisfao do
indivduo. No entanto deve se atentar para que a QVT seja considerada como uma
gesto dinmica, visto que, as organizaes e as pessoas mudam constantemente.
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CONCLUSO
Como se verifica, muitas pesquisas foram realizadas, muitos estudos e teorias
desenvolvidas, gerando assim muitas controvrsias diante do vasto e complexo
territrio do comportamento humano, teorias estas que no se anulam, mas
complementam-se mostrando uma viso mais abrangente do comportamento
humano; nesse turbilho de informaes uma coisa ficou clara e certa: o indivduo
motivado produz mais e melhor, portanto a motivao exerce grande influncia nos
resultados da empresa. O que dizer sobre essa fora que impulsiona os indivduos e
como manter essa chama acesa a fim de conseguir a completa realizao dos
objetivos organizacionais? nmeros estudiosos nas diversas reas tentaram
penetrar nos meados da motivao, no de estranhar a controvrsia entre as
diversas teorias, e que os mesmos paream no concordar entre si, pois, todos
pensaram saber o que significa, mas quando solicitados a defini-la ou medi-la
mostraram-se completamente perdidos.
Pode-se concluir que nada foi provado, nada foi concludo continua a grande
polmica e muito ainda h a se pesquisar nesse campo. No existem receitas
prontas e definidas para resolver os problemas da falta de motivao, isso no
fcil, pois os indivduos so seres diferentes, cada um com sua histria, sua cultura,
personalidade e no h como moldar o comportamento humano a um prottipo
definido. A motivao se manifesta de vrias maneiras, em diferentes momentos,
por diversos fatores e em nveis diferentes de importncia a cada momento de
indivduo para indivduo. As pessoas no so iguais e nem fazem as mesmas coisas
pelas mesmas razes. Portanto indispensvel respeitar o ser humano, mantendo
intacta sua maneira espontnea de ser.
No comportamento humano ainda h um universo desconhecido, perguntas no
respondidas, muito a conhecer sobre os aspectos da motivao e seu papel dentro
das organizaes, por isso continuar sendo assunto de grande interesse em
pesquisas e estudos.
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inegvel a contribuio das diversas teorias, cada uma com sua particularidade
que nos aproxima das concluses expostas e nos apresenta caminhos mais fceis
de propiciar maior motivao para os trabalhadores. No se determinou o que
realmente motiva, porm mostrou claramente o que no motiva, sabemos, por
exemplo, que um ponto em comum entre tantos estudos, que aquilo que est fora
das pessoas nada tem a ver com a elevao da motivao do indivduo, uma
janela que se abre para as concluses a que propomos, pois se no se pode motivar
os empregados, pelo menos no se deve desmotiv-los.
Para uma melhor compreenso dos elementos e circunstncias que ensejaram o
presente trabalho, destacamos ainda as dificuldades encontradas pelas
administraes em aceitar que nada se pode fazer para motivar ou administrar a
motivao de seus funcionrios, pois havia o mito de uma frmula mgica onde se
obtm resultados rpidos e a crena de que a principal funo dos lderes ou
gerentes seria motivar seu pessoal. Descobrimos, portanto, a impossibilidade de
chegar a esta frmula cuja previsibilidade fosse inquestionvel, ficou claro que a
motivao no depende de fatores externos, mas to somente da prpria pessoa e
de seus motivos intrnsecos, pois cada indivduo se motiva por razes distintas.
Percebemos ento a importncia das organizaes abrirem-se a novos paradigmas
revendo seus antigos conceitos de forma a guiar-se por uma nova viso do potencial
energtico para a satisfao motivacional no trabalho propiciando ambientes
saudveis com maior qualidade de vida para seus empregados. Optar por uma
estratgia de maior flexibilidade, em lugar de gerir as pessoas apenas por
condicionamentos extrnsecos, fazendo com que os objetivos individuais e
organizacionais caminhem lado a lado. Embasada nesse cenrio instigamos a
reflexo da definio dada por Bergamini (2008): "# motivao representa uma onte
autFnoma de energia, no responde a qualquer tipo de controle do mundo eAterior>$
O presente trabalho, compilando a bibliografia mais consistente sobre o tema,
oferece ao estudioso e ao gestor administrativo a compreenso mais ampla do
complexo mundo que envolve a sinergia motivacional, a importncia de manter
pessoas motivadas no trabalho e qual o papel da organizao nessa busca. Diante
dos problemas enfrentados pelos administradores em geral e de profissionais de
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RH, sabe-se da importncia desse tema, sugere-se um questionamento mais
aprofundado acerca da importncia em criar meios e ambientes favorveis de
trabalho que propiciem o crescimento e desenvolvimento profissional com maior
autonomia e liberdade de criao. sso se traduz na liberdade do funcionrio
executar o seu trabalho sua maneira, tudo isso aliado ao maior investimento em
qualidade de vida
Os resultados obtidos pela pesquisa da edio especial 2009 "Melhores empresas
para voc trabalhar deixam claro o que j foi comprovado nessa pesquisa:
constatou-se que as melhores oferecem muitos incentivos extrnsecos a seus
funcionrios, mas o que realmente faz o pessoal feliz tem a ver com a identidade em
relao ao negcio e cultura da empresa, essa questo est diretamente ligada
aos valores, tica da empresa. Outro fator em destaque como fator motivacional
a possibilidade de crescimento atravs de novos desafios, as melhores empresas do
pas valorizam seu pblico interno e apostam no estmulo e no apoio ao
desenvolvimento para formar times cada vez mais competitivos e engajados. Por
outro lado, foram ressaltados alguns fatores de desmotivao a serem melhorados:
falta de feedback por parte da chefia, de incentivo para troca de conhecimentos e
critrios claros para promoo. As melhores apresentam alto ndice de felicidade no
trabalho, que est diretamente relacionado com o nvel de motivao dos
empregados, que por sua vez tem ligao direta com os fatores intrnsecos de
motivao aliado s expectativas do funcionrio; Os ndices apresentados pelas
empresas classificadas demonstram claramente a importncia da motivao para os
resultados da empresa e quais os fatores exercem maior influncia nesse aspecto
confirmando os resultados desse estudo. (Anexos 1 -10).
Motivao a diferena que faz diferena. No h truque para vencer, o que existe
uma atitude cotidiana. Quando existe a motivao o indivduo faz acontecer.
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