III SEMEAD

GESTO DE COMPETNCIAS:
A VISO DE UMA EMPRESA MULTINACIONAL DO RAMO FARMACUTICO
Ana Maria Roux Valentini Coelho Cesar
(*)
Priscila Elaine Pinto
(**)
Marcelo Massuo Okasawara
(**)
RESUMO
Neste trabalho fez-se uma reviso bibliogrfica sobre o conceito
de gesto de competncias nas organizaes, abordando-se diferentes
enfoques para competncias num momento em que a competitividade
tende a no mais depender somente de produtos ou de tecnologias
como fatores diferenciais, mas de implementao de novos conceitos
sobre as relaes de trabalho num mercado cada vez mais competitivo,
como o mercado de produtos farmacuticos. A suposio de que os
novos conceitos de gerenciamento de pessoas sejam importante fator
diferencial para se aumentar o nvel de competitividade, sustenta a im-
portncia do trabalho para a rea de Recursos Humanos, assim como
para todos os gestores das organizaes de hoje, que esto vivendo
esse momento de transio em organizaes tradicionais e que esto
sendo impelidas a revisar seus conceitos para se manterem no mercado.

(*)
Mestranda do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Faculdade de
Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo;
Psicloga pela Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo; professora da
Universidade Mackenzie nos Cursos de Administrao de Empresas e Comrcio
Exterior. E-mail: anaroux@usp.br.
(**)
Graduandos em Administrao de Empresas pela Universidade Mackenzie - So
Paulo. E-mail: biosp@zaz.com.br.
2
INTRODUO
Nos ltimos vinte anos o mundo empresarial
sofreu enormes transformaes. Mudanas no
ambiente internacional estimularam cada vez
mais a integrao econmica entre pases. Com a
formao de blocos econmicos ampliaram-se as
fronteiras do comrcio, aparecendo megamerca-
dos como a Unio Europia, o North American
Free Trade Agreement (NAFTA), e o Mercado
Comum dos Pases do Cone Sul (MERCOSUL),
e o mega mercado dos Tigres Asiticos, congre-
gando 16 pases (Pereira e Santos, 1995). Trata-
se do fenmeno da globalizao: um processo de
integrao mundial que est ocorrendo nos seto-
res de comunicaes, economia, finaas e nos
negcios. Por sua amplitude e velocidade, este
fenmeno est afetando profundamente indiv-
duos, empresas e naes, pois altera os funda-
mentos sobre os quais se organizou a economia
mundial nos ltimos cinqenta anos(Bassi,
1997, p. 29) . De acordo com Almeida et. al
(1998), diferentemente de outros fenmenos de
repercusso mundial, como as grandes navega-
es e as guerras mundiais, dentre outros, os re-
flexos da globalizao so imediatos e universais,
modificando no s processos histricos, a mdio
e longo prazo, mas tambm afetando direta-
mente os agentes econmicos e a vida dos con-
sumidores.
Essas mudanas tm exigido maior agilidade
das empresas. As estruturas organizacionais tra-
dicionais demonstraram sua incapacidade para
lidar com a velocidade e quantidade de mudanas
neste novo cenrio. O ambiente organizacional
tornou-se mais turbulento e incerto; as mudanas
tecnolgicas continuam aparecendo em ritmo in-
tenso; tem aumentado a defasagem entre pases
desenvolvidos e menos desenvolvidos; e as orga-
nizaes aumentaram em tamanho e complexi-
dade, precisando agora retornar a nveis competi-
tivos, dentre outras modificaes importantes
(Vasconcellos e Hemsley, 1997).
Para se adequar s transformaes no mundo
econmico e tecnolgico, surgiram novas pro-
postas para a organizao das empresas, que vo
desde as estruturas inovativas, descritas por Vas-
concellos e Hemsley (1997) at as empresas vir-
tuais. Para Peters (1996), a sobrevivncia de uma
organizao depende da desestruturao dos con-
ceitos administrativos atuais, o que um desafio
constante. Para Nadler, Gerstein e Shaw (1994),
preciso ir alm da adequao entre a organiza-
o e seu ambiente, buscando-se uma abordagem
holista de projetos organizacionais, que leve
reflexo sobre o processo de construo das or-
ganizaes.
Segundo Porter (1990), as estratgias voltadas
para a racionalizao de processos, melhorias na
eficincia operacional e reduo de estruturas no
geram diferenciais competitivos de longo prazo,
pois, na medida em que podem ser reproduzidas
pelos concorrentes com relativa rapidez, elas ele-
vam o patamar de exigncia de produtividade
para todo o setor.
No Brasil, a ISO ilustra exemplarmente essa
afirmao: desde 1987, data da primeira certifi-
cao, j foram emitidos 1.500 certificados.
Dentro de alguns anos, a certificao ISO deixar
de ser um diferencial competitivo para se tornar
uma exigncia dos clientes. o que j vem ocor-
rendo com as montadoras de veculos em relao
s empresas de auto - peas.
Conforme se tem acompanhado atravs de
artigos publicados em jornais e revistas, para ser
competitiva globalmente, a empresa precisa al-
canar um equilbrio dinmico entre uniformidade
e diversidade, que pode ser visto desde a
definio das caractersticas dos produtos at a
configurao organizacional. Trata-se de um de-
safio a ser solucionado pelas empresas em am-
bientes globalizados, permitindo que se capacitem
a atender simultaneamente s demandas es-
tratgicas de adaptabilidade e de economias de
escala.Em funo da busca dessa competitividade
global esto ocorrendo movimentos em muitas
organizaes multinacionais: as centralizadas tm
aumentado a autonomia de suas filiais interna-
cionais, para se adaptarem s necessidades dos
mercados locais, enquanto as descentralizadas
vm integrando suas atividades internacionais
para capturar economias de escala.
Tem-se com freqncia citado o fenmeno da
globalizao como o responsvel direto dos males
que diversos pases tm sofrido, notadamente os
do chamado Terceiro Mundo. Entretanto, con-
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corda-se com Almeida et. al (1998) que afirmam
a globalizao a prpria histria contempor-
nea em desenvolvimento, e de nada adianta atitu-
des de inssurgimento quixotesco contra o fen-
meno. Este final de sculo traz a radical altera-
o dos conceitos tradicionais relacionados ao
trabalho, ao emprego e aos vnculos desenvolvi-
dos entre os indivduos e as organizaes
(Bernhoeft, 1997). O nmero de empregos vem
diminuindo drsticamente, em funo do desen-
volvimento tecnolgico, entre outros fatores. Isto
j pode ser notado na agricultura, onde uma m-
quina colheitadeira pode substituir 800 emprega-
dos durante um processo de colheita. Outros
exemplos decorrentes da automao podem ser
vistos nas mais variadas esferas: desde auto-servi
os em bancos, at montadoras de automveis.
Alguns movimentos tm surgido para resolver
esse impasse de final de sculo. Alguns tm in-
centivado a criao de atividades que possam ser
remuneradas, sem vnculo empregatcio. Nota-
damente na rea de prestao de servios tem-se
visto o incentivo criao de cooperativas ou de
desenvolvimento de empreendedores. Entretanto
as organizaes tambm precisam se adaptar aos
novos cenrios, criando novas estratgias para a
gesto de seus recursos humanos, vistos hoje
como importante fator de competitividade ( Al-
buquerque, 1992).
Enquanto as empresas so julgadas por sua
performance, os indivduos que as compem so
avaliados por suas competncias. Tem-se visto,
no Brasil, apoio governamental para formao de
pessoas, notadamente para nveis operacionais,
uma vez que a baixa escolaridade tem sido um
dificultador para recolocao. Dados do
Ministrio do Trabalho apontam que o emprego
de trabalhadores com menos de 5 anos de estudo
diminuiu 8% entre 1992 e 1996. O emprego de
pessoal com escolaridade entre 5 e 8 anos cresceu
quase 20%, enquanto o do grupo com estudo
entre 9 e 11 anos aumentou 28% (Jornal O
Estado de So Paulo, 26.07.98).Esta exigncia de
maior escolaridade o reflexo do
desenvolvimento tecnolgico e da restruturao
do trabalho. Torna-se pois imperativo discutir o
conceito de competncias, uma vez que estgios
de formao profissional e aprendizagem no
trabalho (on the job) esto defasados pois
mobilizar os conhecimentos em situao de
assumir responsabilidade e reflexividade, no
aplic-los segundo o modelo escolar de
reproduo. saber fazer uso desses
conhecimentos para encontrar, por si prprio, as
boas solues. Os conhecimentos so apoios
compreenso dos problemas e para busca de
solues, e no receitas s quais seria suficiente
aplicar mecanicamente.
Gesto de competncias vai muito alm da
definio de especificaes de capacidades para
ocupao de um cargo, funo clssica de cargos
e salrios. Envolve estratgias diferenciadas para
captao e atrao de pessoas, para remunerao
de acordo com o conjunto de competncias, e
discute , dentro de um conceito prximo
filosofia da Qualidade Total, a noo de
agregao de valores para a organizao.
Evoluo da Poltica de Recursos Humanos
O desenvolvimento das organizaes que levem
em considerao as competncias, pode ter como
resultados melhores oportunidades de pesquisa e
implementao de sistemas de administrao de
recursos humanos eficazes . Segundo Davis (1997),
a maior conseqncia dessa evoluo
organizacional seu impacto sobre a maneira de se
fazer o trabalho e a maneira como essas
organizaes tratam os relacionamentos entre os
empregados e o trabalho. Ns vemos a
transformao de viso de emprego para trabalho
a ser feito .
Em estruturas organizacionais tradicionais, em
que se falava de empregos, havia alto nvel de
formalizao. O trabalho se desenvolvia de acordo
com rotinas previamente detalhadas, sendo mal visto
o empregado que delas se desviasse. Havia uma
estrutura informal, que respondia s necessidades de
respostas rpidas. A rea de Recursos Humanos era
voltada para atendimento desta padronizao.
Talvez se pudesse dizer que, dentro de uma escala
de 0 a 10, para nveis de formalizao, as estruturas
tradicionais estivessem entre 7 e 10.
Dentro desses modelos anteriores, as unidades
de comando eram estritamente definidas. Os cargos
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de chefia e superviso eram dimensionados de
maneira fixa, ou seja, um chefe/supervisor era
responsvel pelo desempenho de X funcionrios.
Estas estruturas tambm privilegiavam a
especializao, mantendo cargos com tarefas bem
definidas, e com um escopo restrito. No se previa a
flexibilizao das tarefas.
O processo de comunicao era verticalizado,
havendo concentrao de informaes em nveis de
chefia, o que ajudava a manter o poder na mo
daqueles que detinham a informao.
Nestas estruturas tradicionais utilizava-se a
departamentalizao, compreendida como o
processo atravs do qual as unidades so agrupadas
em unidades maiores e assim sucessivamente, at o
topo da organizao, dando origem aos diversos
nveis hierrquicos (Vasconcellos e Hemsley,
1997). Havia vrios critrios para esta
departamentalizao: funcional, geogrfico, por
processo, por cliente, etc... O importante, para esta
discusso, que esta departamentalizao levava a
uma descrio rgida de cargos e salrios e de
critrios para desenvolvimento das funes inerentes
a cada cargo (conhecimentos, habilidades, atitudes) ,
a critrios formais e pouco elsticos de avaliao de
desempenho, e a treinamentos voltados para
transferncia de conhecimentos e de
comportamentos.
Est se falando no passado destas estruturas
tradicionais, como se elas hoje no mais existissem.
Isto no realidade. Est se vivendo um momento
marcado por transies que, como toda situao de
mudana, implica em sucesso de fases, equilbrio
versus desequilbrio, mudanas de situaes
estticas para dinmicas, e situaes de permanncia
e mudana. O velho no descartado mas
apresentado sob nova tica, conforme Herclito:
Para os que entram nos mesmos rios correm outras
e novas guas
Definio de Competncias
Recrutamento e seleo so processos caros e
consomem muito tempo para as organizaes, sendo
que a elevada taxa de rotatividade na empresa
constitui um dos maiores custos, seja pelo custo de
recontratao e demisso, seja pela evaso de
aprendizagem. Hoje se fala em criao de
organizaes de aprendizagem (learning
organizations) e a evaso de um funcionrio pode
significar muito mais do que a perda de Know how,
pois perde-se solues criativas, que vm do
desenvolvimento de uma viso sistmica , do
desenvolvimento do domnio pessoal e da
restruturao de modelos mentais , de maneira
colaborativa (Senge, 1990).
Em estruturas organizacionais tradicionais
montava-se perfis desejados para os ocupantes de
cada cargo. Esta prtica no previa a possibilidade
de migrao de um profissional para outro eixo de
carreira, ou ainda , o desempenho que este
profissional podia obter de acordo com um conjunto
de competncias. A preocupao era voltada para
uma viso esttica deste profissional, quase como
uma fotografia .
Os cenrios altamente mutveis do mundo
organizacional no podem mais conviver com este
tipo de abordagem. exatamente na seleo que se
comea a discusso sobre o que sejam
competncias. Os profissionais da rea podem ter
ficado atnitos perante esta mudana de contexto
(ser que se pode falar em paradigmas?). Vrias
questes precisam ser levantadas. Se o recrutamento
e seleo tradicionais no esto dando conta da
atratividade de profissionais que agreguem valor
para a empresa, precisa-se discutir : quais so as
competncias essenciais? Ou, antes ainda , o que so
competncias? Como elas se organizam? Como o
detalhamento de suas definies?
Na Idade Mdia, competncia era aprender
habilidades trabalhando com o mestre. Atual-
mente a viso muito mais abrangente e nas l-
timas dcadas muitas organizaes tm se vol-
tado para a questo das competncias. Pases que
possuam tecnologia essencial so os que tem
maior interesse em competncias, pois a tecnolo-
gia deixa de ser o principal fator diferencial,
sendo este deslocado para o desenvolvimento de
pessoas. Um bom exemplo so os Estados Unidos
que procuram, em suas empresas, os Leadership
Competencies-Driven (McLagan(1997). Entre-
tanto h diferenas quanto definio de compe-
tncias para os vrios estudos. Alguns so foca-
dos numa descrio especfica do cargo, enquanto
outros tentam identificar um conjunto de
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competncias para uma categoria, como por
exemplo gerentes ou vendedores. Outra diferena
diz respeito viso de competncias enquanto um
input ou output. Enquanto na Inglaterra compe-
tncias so vistas como outputs (empregados de-
monstram competncia de acordo com o atingi-
mento ou superao de suas metas de trabalho),
nos Estados Unidos elas so vistas como inputs,
na medida em que elas so definidas como con-
juntos de conhecimentos, habilidades e atitudes
que afetam a aptido pessoal para o desempenho
(Parry,1996)
Em artigo sobre gesto de competncias,
McLagan (1997) discute que a sade das empre-
sas depende do conhecimento e habilidades de
seus funcionrios. Define que ter competncia
ter conhecimento e habilidade com domnio de
determinada tecnologia, sendo a tecnologia uma
soma de conhecimento, cultura e outras expres-
ses do povo. Segundo esta autora h uma lista
interminvel de competncis e de maneiras de
descrever as pessoas no trabalho; ela seleciona
trs grandes grupos de competncias, classifi-
cando-as por resultados, pelas caractersticas das
pessoas ou por pacotes de atributos.
Coerente com a viso de McLagan , Andrade
(1997) defende que as organizaes e as pessoas
so responsveis pelas definies, aquisies,
aplicaes, desenvolvimento e fixao de compe-
tncias, pois um trabalho, cargo ou funo possui
diferentes perfis de competncias, que podem ser
classificadas como intelectuais, tcnicas ou
metdicas, organizacionais, comunicativas, so-
ciais, comportamentais e polticas.
Em artigo sobre seleo e avaliao dentro de
contextos internacionais, Sparrow e Bognanno
(1994) discutem que a administrao de Recur-
sos Humanos implica em dois processos de inte-
grao : integrao vertical, para ligar polticas e
prticas com estratgias de negcios, e uma inte-
grao horizontal, para criar consistncia e coe-
rncia entre as polticas e prticas de Recursos
Humanos. Para estes autores enfoques baseados
na gesto de competncias tm sido usados com
sucesso para criar a integrao horizontal. Se-
gundo estes autores, enfoques baseados em com-
petncia tm se tornado uma das prticas mais
valorizadas em Recursos Humanos, pois h a
crena de que mudanas estratgicas estejam
associadas habilidade de aprender mais rpido
do que o concorrente. Sparrow e Bognanno
(1994) descrevem competncias como repertrios
comportamentais que pessoas integram ao traba-
lho dentro de um contexto organizacional.
Para Le Bortef (1995) a competncia no
um estado ou um conhecimento adquirido. Se-
gundo sua tica, ter conhecimentos ou capacida-
des no se traduz em ser competente, pois pes-
soas que detm o conhecimento no necessaria-
mente sabem aplic-lo de forma pertinente e no
momento oportuno em situaes de trabalho. A
competncia pois se define pela competncia em
atuao, ou seja, pela capacidade de utilizao
ou de mobilizao dos recursos (savoir
mobiliser) e se desenvolve dentro de um contexto
especfico e contingente a este contexto. Trata-
se da capacidade de analisar e resolver proble-
mas dentro de um ambiente particular e supe a
capacidade de aprender e de se adaptar a dife-
rentes situaes. Para este autor a passagem do
saber ao uma reconstruo: um processo
de agregao de valor (p. 18). Trata-se de uma
abordagem mais abrangente do que a dos demais
autores acima citados.
Sparrow e Bognanno (1994) apontam que a
gesto por competncias tem gerado especiais
benefcios em quatro reas de Recursos
Humanos: recrutamento e seleo,
desenvolvimento de carreiras, avaliao de
desempenho e planejamento de mudanas.
Feltham (In Sparrow e Bognanno, 1994)
identifica como principais benefcios trazidos ao
processo de recrutamento e seleo pelo enfoque
baseado em competncias, como sendo a maior
padronizao e sistematizao dos processos de
recrutamento, melhor compreenso dos tipos de
pessoas necessrios aos novos sistemas, melhores
previses sobre desempenho no trabalho e
identificao de mtodos mais apropriados para
avaliao.
O estabelecimento de conjuntos de
competncias tambm permite o melhor
acompanhamento do desenvolvimento do
funcionrio (avaliao de desempenho funcional),
tornando possvel uma negociao clara de metas,
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na medida em que vai alm de um conjunto
esttico de conhecimentos, habilidades e atitudes.
Devido s constantes exigncias de novos pata-
mares em termos de conhecimento tcnico e aperfei-
oamento profissional, h a necessidade de estrutu-
rao das opes de carreira, Um dos desafios da
administrao de carreiras e gesto de pessoas
que, para agregar vantagens competitivas, as em-
presas precisam cada vez mais do envolvimento
das pessoas, oferecendo maiores oportunidades
de crescimento e desenvolvimento, para em troca,
obter o comprometimento aos objetivos esperados
pela empresa (Dutra, 1996, p.138'). Ter um pla-
nejamento claro das possibilidades de ascenso
dentro de uma organizao um dos fatores de
atratividade de funcionrios. O enfoque baseado
em competncias possibilita uma viso mais
clara das possibilidades de ascenso, na medida
em que especifica qual o conjunto de competn-
cias para diferentes nveis de carreira do mesmo
eixo, ou mesmo para eixos distintos, valorizando
mais o saber fazer , o valor que o funcionrio
pode agregar empresa, do que as tradicionais
curvas de maturidade ou nveis de formao tc-
nica ou acadmica.
Na rea de remunerao pode-se observar
com clareza as mudanas decorrentes da gesto
por competncias. Os sistemas tradicionais de
remunerao , que se baseiam em descries de
atividades e responsabilidades de cada funo
tm se tornado anacrnicos em relao nova
organizao do trabalho e ao direcionamento
estratgico da empresa. Alicerados nas teorias
weberianas, esta maneira de remunerao no se
alinha noo de valorizao do saber agir,
proposto por Le Bortef. No enfoque da
remunerao estratgica adota-se novas
maneiras de reconhecimento das competncias, o
que age como impulsionador de processos de
melhoria, convertendo-se pois numa vantagem
estratgica (Coopers e Lybrand, 1995).
A mudana progressiva de sistema de
remunerao pode levar vrios anos, porm a
competitividade se tornou um otimizador, fazendo
que as organizaes mudem seus padres de
trabalho rapidamente.
Um Estudo de Caso: A Gesto de Competn-
cias numa Empresa Multinacional do Ramo
Farmacutico
Escolheu-se pesquisar como se d a gesto de
competncias em uma empresa multinacional do
ramo farmacutico. A empresa est ranqueada
entre as dez maiores empresas de fabricao de
medicamentos e uma das trs maiores produto-
ras e pesquisadora de anticoncepcionais do mer-
cado brasileiro, e uma das pioneiras em pesquisa
e desenvolvimento de produtos mais eficazes
voltados preveno e planejamento familiar
Possui aproximadamente 2.500 funcionrios na
fbrica brasileira, sediada em So Paulo (SP).
Seu faturamento bruto no ano de 1997 esteve na
ordem de US$ 130 milhes.
Os dados foram colhidos junto ao gerente na-
cional de treinamento. Escolheu-se este profissio-
nal para a entrevista, pois esta gerncia que
acompanha e adota novas tcnicas de atualizao
de funcionrios, coerentes com as constantes mu-
danas de estratgias neste mercado que alta-
mente competitivo e se caracteriza por constante
mudana, devido s novas descobertas de medi-
camentos de empresas concorrentes, novas tec-
nologias de produo e melhoria constante das
relaes entre consumidores, empresa e classe
mdica.
Fez-se uma entrevista utilizando-se perguntas
semi-estruturadas, com os seguintes blocos te-
mticos:
Um breve histrico sobre o impacto de
cenrios globalizados sobre as indstrias
do ramo farmacutico:
As transformaes do papel do profis-
sional de vendas na empresa farmacutica
em cenrios de maior competitividade;
conceito de competncias para este pro-
fissional propagandista (ontem e hoje);
Como se d o desenvolvimento destas
competncias dentro da empresa;
Influncias das conceituaes atuais na
estratgia comercial da empresa;
7
Apresentao dos Dados Colhidos na Entre-
vista
Cenrios de mudana so uma constante
desde o nascimento da empresa at hoje. As in-
dstrias farmacuticas tm constante evoluo de
seus produtos, decorrentes da adaptao s mu-
danas constantes de mercado, s polticas go-
vernamental e financeira, s novas tecnologias e
constante competio nas pesquisas.
Sua forma estrutural tradicional, de acordo
com padres norte americanos de 10 anos atrs.
Mantm os conceitos bsicos de organizao
multinacional, porm com adaptaes regionais,
sempre que estas signifiquem vantagem competi-
tiva em relao aos concorrentes. O entrevistado
cita , por exemplo, que o modelo americano
mais individualista, enquanto o brasileiro volta-se
mais para equipes.
Movimentos de downsizing e reengenharia so
vistos com desconfiana, embora sejam imple-
mentados de forma paulatina: a melhor poltica
para ns, fazermos o arroz e o feijo de boa
qualidade e bem temperado, a fazermos pratos
estapafrdios que ningum conseguir digerir.
Nos ltimos 30 anos acirrou-se a competitivi-
dade no ramo farmacutico face maior possibi-
lidade de troca de informaes, em parte devido
melhoria no sistema de comunicaes. No as-
pecto comercial, a nfase deslocou-se de vender
um produto para um determinado mercado, para
a formao de novos mercados. Para estratgia
de divulgao de um produto, por exemplo, anti-
gamente mandava-se um farmacutico do labo-
ratrio para determinados locais ou regies, e o
pblico especializado dirigia-se a este profissio-
nal para obter informaes sobre novos produtos.
Hoje a empresa forma profissionais especializa-
dos em divulgao de novos produtos (no se
exige que sejam farmacuticos). Estes profissio-
nais vo at o pblico especializado para infor-
mar sobre lanamentos e promover atualizao de
informaes tcnicas.
O conceito de competncias na empresa pes-
quisada mais prximo do modelo americano do
que do enfoque do saber fazer proposto por Le
Bortef, embora ao falar sobre as competncias
imbuta uma noo do saber fazer, mais do que o
conhecer. Falando sobre o propagandista, o en-
trevistado alega que se o tempo para exposio
das caractersticas do produto junto ao pblico
especializado baixou muito (hoje est em torno
de dois minutos por cada mdico), o perfil do
profissional alterou-se de forma substancial. De
profissional tcnico farmacutico deslocou-se
para profissional de venda especializada, de quem
se exige resultados . No basta convencer o
mdico sobre a utilizao de um produto, mas
sim convencer com informao precisa ("estes
profissionais conhecem anatomofisiologia melhor
do que o mdico em relao ao produto que est
propagando").
O entrevistado diferencia competncias em
dois grupos: as contratveis e as treinveis. Por
contratveis compreende um conjunto que seja
especfico de um determinado profissional ou que
no possa ser desenvolvido em curto ou mdio
prazo. Como treinveis ele apresenta , por exem-
plo, o nvel de conhecimento de uma lngua, que
pode ser treinado.
Na rea de vendas as caractersticas mais im-
portantes so: sociabilidade, comunicabilidade,
tica, relacionamento interpessoal (trabalho em
equipe), responsabilidade, aparncia fsica e faci-
lidade de aprendizagem, conhecimento geral, fle-
xibilidade na troca de paradigmas, curiosidade e
ser pesquisador. Competncias aqui esto listas
como conhecimentos, habilidades ou atitudes.
As constantes investidas de concorrentes para
se amealhar fatias de mercado, faz com que as
indstrias deste ramo, tenham uma poltica rigo-
rosa de seleo e treinamento, utilizando-se de
ferramentas motivadoras no-monetrias e mo-
netrias, visando atratividade. Esta busca de
competitividade se faz notar nos constantes trei-
namentos, muitas vezes influenciados pelas exi-
gncias de adaptao rpida ao mercado, hori-
zontalizando as vantagens competitivas entre as
empresas.
Quanto estruturao de cargos, a empresa
lista um conjunto de competncias para cada
cargo, e as pessoas evoluem na carreira na me-
dida em que preencham o conjunto de competn-
cias exigido para cada cargo ou nvel. Esta pro-
posta est mais prxima do modelo de gesto de
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carreiras por competncias do que dos modelos
de curva de maturidade.
O desenvolvimento das competncias se d
por uma poltica de treinamentos visando a.
CONCLUSES
Pensar em competncias de uma maneira
contextualizada propicia enormes vantagens para
as organizaes, pois no se est mais falando de
conjuntos estticos. Trata-se de uma possibili-
dade de atuao que envolve um saber agir, res-
ponsvel e vlido, que se traduz por saber mobi-
lizar, saber integrar e saber transferir recursos.
Sem dvida, empresas que possam gerir recursos
humanos dentro desta viso tero maiores possi-
bilidades de resposta, tornando-se, portanto, mais
competitivas.
Entretanto, isto pode representar rupturas de
paradigmas, pois s possvel dentro de modelos
organizacionais inovadores, que privilegiem a
ao em grupo, maiores nveis de responsabili-
dade e auto desenvolvimento.
Na indstria farmacutica pesquisada a gesto
por competncias ainda no est consolidada en-
quanto saber integrar e mobilizar. Embora haja
avanos, notadamente no eixo de planejamento de
carreiras , ainda se est mais prximo da noo
tradicional de competncia enquanto um conjunto
mais esttico. Esta viso coerente com a estru-
tura organizacional tradicional da indstria.
Com o presente estudo no se pode generali-
zar em relao s demais indstrias do ramo
farmacutico. Ele serviu de base apenas para um
primeiro levantamento sobre gesto de competn-
cias numa empresa lder no mercado. Talvez se
possa afirmar que o enfoque que se d s com-
petncias possa ser um diferencial de mercado,
mas v-se que h empresas que tm posies
competitivas dentro de outros modelos. Talvez a
questo principal seja a coerncia entre poltica
de negcios e poltica de recursos humanos, ci-
tada por Sparrow e Bognanno (1994).
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