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GESTO DE PESSOAS
CADERNO DE EXERCCIOS
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Questes Discursivas
Gesto de Pessoas
Administrador Eletrobrs (2010)
1. No processo de anlise dos indicadores do BSC, uma empresa do setor eltrico decidiu
elevar o percentual de pedidos realizados no prazo e o percentual de clientes muito
satisfeitos. Essa deciso trouxe algumas implicaes para a gesto de pessoas, que
podem ser analisadas a partir do grfico de mapeamento de competncias e da matriz de
desempenho, apresentados abaixo.
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Com base no texto acima, redija um texto dissertativo sobre o tema A verdadeira riqueza do
homem no sculo XXI, segundo o seu ponto de vista. Construa o seu texto em prosa, com o
mnimo de 20 e o mximo de 25 linhas. D um ttulo sua redao, que deve ser escrita a
caneta esferogrfica de tinta na cor preta (ou azul).
Analista de Gesto Corporativa Jnior Recursos Humanos EPE (2010)
3. Em face das novas exigncias do mundo do trabalho, tem-se afirmado que:
I - o sucesso da organizao no est nas mos de meia dzia de dirigentes, mas, sim, nas
mos de todos que, direta ou indiretamente, estejam envolvidos com a materializao da
estratgia empresarial, ou seja, dos funcionrios, fornecedores e parceiros;
II - as competncias dos profissionais demandam trs saberes: agir, julgar e comunicar.
Considerando essas proposies, analise se
a) a afirmativa I verdadeira ou falsa, por meio de uma justificativa que leve em conta os
conceitos de competncia essencial e organizacional.
b) a afirmativa II completa ou incompleta, por meio de uma explicao a respeito dos
saberes que esto relacionados s competncias.
Analista de Controle Externo Recursos Humanos TCU (2008)
4. As organizaes pblicas tm demonstrado interesse em investir nas reas de gesto de
pessoas como uma estratgia facilitadora das condies para o alcance dos objetivos
organizacionais.
Tendo como referncia a informao acima, e considerando a perspectiva de atuao
estratgica, redija proposta de implantao de rea de gesto de pessoas adequada ao
Tribunal de Contas da Unio, abordando, necessariamente, os seguintes aspectos:
< subreas de captao, manuteno, desenvolvimento e desligamento de pessoas, com os
respectivos objetivos, diretrizes e estratgias bsicas de atuao;
< perfil dos profissionais que formaro a equipe da rea de gesto de pessoas.
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Gesto de Pessoas
Discursivas Prontas
EDUCAO CORPORATIVA:
O advento e a consolidao da economia do conhecimento, aliado s rpidas mudanas nos
cenrios externos, expuseram o capital intelectual como fator de diferenciao das
organizaes, exigindo-as que evolussem seus processos de capacitao e desenvolvimento
para um papel educacional infinitamente continuado. As UCs emergem como o guarda-chuva
estratgico (Meister, 1999), um sistema de aprendizado direcionado (com foco interno) que
objetiva: desenvolver competncias essenciais (aquelas crticas), ampliar o estoque de
conhecimento organizacional e motivar e reter os maiores talentos, sempre incentivando o
autodesenvolvimento. Segundo Eboli, a educao corporativa deve alinhar o desenvolvimento
dos capitais de gesto do conhecimento, quais sejam, ambiental, estrutural, de
relacionamento e especificamente o capital humano -habilidades e competncias- s
estratgias da organizao. Nesse sentido, Vergara e Raivos nos ensinam que a EC diferenciase da tradicional por ser doutrinria (dissemina valores da organizao), via programas
formais (MBAs, e-learning, treinamentos especficos...) e informais (job rotation,
benchmarking, oficinas...) que focam na aplicabilidade para a organizao.
ADMINISTRAO PARTICIPATIVA
Consolidada entre a dc 70/80, a Administrao Participativa uma Teoria Administrativa,
cujo conjunto harmnico de sistemas, condies organizacionais e comportamentos
gerenciais provocam e estimulam a participao e o envolvimento dos indivduos, tendo como
meta a criao de interfaces internas (em todos os nveis) e externas. Fundamentada na
cultura milenar japonesa, altamente comprometida com o crescimento da organizao, e
calcando-se nas eficazes ferramentas de qualidade (Juran, Deming, Ishikawa) e na autogesto
(autonomia completa), a aplicao correta desse modelo traz diversas vantagens maior
envolvimento, maior comprometimento com os resultados (accontability), base solida para
decises- em prol da produtividade, qualidade, inovao e satisfao de todos os
stakeholders, especialmente os clientes. Porm, os gestores devem ter em mente a
necessidade da perda parcial de poder nos nveis superiores e a irreversibilidade do processo.
ADMINISTRAO DA MUDANA
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Principal caracterstica dos tempos modernos, a mudana surge como aspecto essencial da
criatividade e inovao. Por um conjunto de foras externas e internas, incontrolveis e
inevitveis, evidencia-se, especialmente a partir da dcada de 80, a necessidade de gerenciar
e conduzir o processo de mudana organizacional seja ela incremental, radical, planejada ou
contnua- de forma integrada (abordagem equilibrada das variveis) e institucionalizada,
evitando coeres e manipulaes (transio pura), em prol da sobrevivncia e prosperidade
organizacional. Sendo as pessoas a varivel principal de mudana (alm de: tarefas,
tecnologia, estrutura e estratgia), destacam-se os papis facilitadores da alta gerncia
(suporte) e do lder, agente mitigador das possveis resistncias barreiras lgicas,
psicolgicas e sociolgicas-, que conduziro, atravs da comunicao (razes e alvo), da
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
A aprendizagem organizacional um processo de gerar novos conhecimentos e percepes,
modificando comportamentos e estruturas (aprendizado em circuito duplo). Independente do
motivo que leve uma organizao a aprender pela curiosidade, pela experincia, pelas
circunstncias ou por emergncia-, necessrio profundas mudanas nas formas de pensar e
interagir das pessoas. Peter Senge sugere cinco disciplinas para desenvolver a capacidade
contnua de se adaptar e mudar: modelos mentais (pressupostos arraigados), o domnio
pessoal (disciplina de esclarecer-se), a viso compartilhada (viso de futuro em comum), a
aprendizagem em equipe (pensar em conjunto) e, fundamentalmente, o pensamento
sistmico (viso do todo, em contraponto ao raciocnio linear). Nonaka e Takeushi reforam a
idia de aprendizado contnuo, ensinando que o conhecimento gerado e expandido atravs
de sucessivas interaes sociais (Espiral do Conhecimento). Como resultado, as organizaes
que aprendem tonam-se mais flexveis, adaptveis, geis em suas decises, hbeis em inovar
e resolver problemas, melhorando seus resultados e gerando vantagem competitiva
sustentvel.
GESTO POR COMPETNCIA
O domnio de certas competncias raras, valiosas e difceis de serem desenvolvidas
confere organizao um desempenho superior ao de seus concorrentes (vantagem
competitiva). Nesse sentido, a gesto por competncias figura como modelo gerencial cujo
esforo tem como propsito alavancar, desenvolver e mobilizar competncias fundamentais
consecuo dos objetivos organizacionais. Uma vez traados os objetivos estratgicos da
organizao, deve-se diagnosticar e definir as competncias essenciais necessrias e mapear
as competncias internas existentes (humanas e profissionais). Em funo desta lacuna de
competncias, opta-se por desenvolv-las internamente (EC e P&D) ou integr-las (R&S,
alianas estratgicas). Dado a interdependncia entre este modelo e a gesto do
desempenho (desempenho a expresso da competncia), faz-se mister o uso de
ferramentas adequadas desta (BSC, avaliao 360...). Aplicvel a vrios sistemas de RH,
cita-se alguns benefcio deste modelo: otimizao e agilidade dos processos de RH;
alinhamento dos sistemas de seleo, avaliao, desenvolvimento e remunerao s
estratgias da organizao; e enriquecimento do perfil dos colaboradores, pontencializando
os seus resultados.
CONFLITO E NEGOCIAO
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COMUNICAO ORGANIZACIONAL
Comunicao Organizacional, conforme Dubrin, o constante processo de troca de
informaes por meio de mensagens verbais e no verbais, diretamente relacionado
percepo, por meio do qual so colocadas em prtica as funes administrativas essenciais
ao funcionamento da organizao. Dividido em trs etapas, codificao da mensagem, meio
de comunicao e decodificao da mensagem, estas etapas esto sujeito a distores
(rudos) que interferem e levam a interpretaes equivocadas pelo receptor. As barreiras
comunicao (linguagem inadequada, percepo seletiva, sobrecarga de informaes,
desinteresse e problemas de comunicao eletrnica) so mais evidentes quando as
mensagens so mais complexas, quando despertam determinadas emoes por parte do
receptor ou exigem que este altere sua forma usual de decodific-la. Os canais formais de
comunicao (ascendente, descendente e horizontal) fluem por meio do organograma,
enquanto os canais informais no seguem tal hierarquia. Ressaltam-se dois pontos: a
relevncia da linguagem no verbal (gesto, expresses, postura, olhar), que complementa ou
contradiz nossas mensagens, e as armadilhas da linguagem eletrnica, que apesar de agilizar
o processo de comunicao organizacional, muitas vezes so mal interpretadas (sua
impessoalidade torna-a mais spera) e invadem o ambiente extra-empresarial do indivduo.
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GESTO DE CARREIRAS
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CONFLITO E NEGOCIAO
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cooperativo; a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situao, chegando a colocar
as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus. Compromisso: Este estilo
encontra-se no padro mdio de assertividade e cooperao, em que uma das partes
envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os resultados
entre ambas as partes. O conflito conduz aConseqncias que podem ser positivas (solues
criativas, coeso intergrupal, alerta sobre problemas, rompem equilbrio de rotina, aguam
percepes) e negativas (frustrao, tenso, desgaste), influenciando as percepes que
desencadearam o conflito em primeira instncia. Cabe ao gestor mitigar os efeitos destrutivos
do conflito, escolhendo a estratgia e a abordagem de resoluo adequada a fim de
aproveitar as oportunidades latentes em solues construtivas.
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
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Questes Discursivas:
1. Descreva a relevncia e o processo de formao das Organizaes de Aprendizagem
No contexto contemporneo, na nova economia onde a informao e o conhecimento
so fontes do poder e o modelo gerencial participativo, auto-gerenciador, profissionais
passam a ser considerados como empreendedores de idias. Tornam-se relevantes para a
competitividade da empresa o trabalho de anlise, planejamento e criao, no qual preciso
aliar a tecnologia e a capacidade do indivduo em aprender a captar, gerir, disseminar e
aplicar o conhecimento dentro da organizao que passa a ser considerada um local favorvel
aprendizagem.
Como instrumentos deste processo de evoluo dos mercados surgem as organizaes
de aprendizagem, que so aquelas nas quais as pessoas aprimoram continuamente suas
capacidades, de criar o futuro, trabalhando, juntas na investigao de inovaes ou de
assuntos de maior complexidade, onde o objetivo conscientiz-los para profundas
modificaes pessoais para que possam questionar constantemente seus modelos mentais e
criarem ambientes seguros para que outras pessoas possam fazer o mesmo.
A Learning Organization possui no s a capacidade de desenvolver-se
constantemente, mas tambm, de reagir s mudanas do amanh, de lidar com os problemas
de hoje, aproveitar oportunidades do futuro em que todos falam e todos ouvem, aplicar novas
tcnicas, teorias e conhecimentos e acompanhar a evoluo
Sua idia central no concentrar o aprendizado no topo da hierarquia, mas sim
difundir um conjunto de iniciativas, de tcnicas e de formas novas de comunicao que
permitam a empresa, ao entender o passado, antecipar o futuro. Learning organization uma
ferramenta aplicvel a longo prazo e exige amadurecimento e conscientizao de todos os
envolvidos no processo.
2. Defina o modelo de Gesto de Competncias e sua aplicao nas organizaes.
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A definio de Competncia est baseada numa trade conhecida como CHA, que so
os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que uma pessoa possui. O conhecimento tem
relao com a formao acadmica, o conhecimento terico. A habilidade est ligada ao
prtico, a vivncia e ao domnio do conhecimento. J a Atitude representa as emoes, os
valores e sentimentos das pessoas, isto , o comportamento humano.
O conjunto de ferramentas capazes de promover o contnuo aperfeioamento dos
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes de cada colaborador das empresas chamado de
Gesto por Competncias.
Os subsistemas da Gesto por Competncias so: Mapeamento do Perfil de
Competncias Organizacionais, Mapeamento e Mensurao por Competncias de Cargos e
Funes, Seleo por Competncias, Avaliao por Competncias, Plano de Desenvolvimento
por Competncias, Avaliao de Eficcia das Competncias a serem desenvolvidas e
Remunerao por Competncias. O propsito da ferramenta transformar a noo de
competncia o centro da cadeia de valor da gesto de pessoas. A Gesto por Competncias
a integrao de idias, conceitos e prticas de Gesto de Pessoas. Desta forma, impossvel
pensar num RH Departamental, mas sim num RH Estratgico e Integrado.
O modelo visa alcanar os objetivos da Organizao atravs do alinhamento de sua
Misso, Viso e Valores s estratgias do Negcio, considerando-se adicionalmente as
estratgias do Capital Humano.
Sua implantao influenciada por diversos fatores que iro permitir o avano nesse
processo. Por exemplo: Plano estratgico da Organizao; nvel de maturidade gerencial e da
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Contedo Programtico
IV - ADMINISTRAO GERAL: Fundamentos da
Gesto de Pessoas
Contedo Programtico
VI - GESTO DE PESSOAS: O novo contexto na gesto de
II - Os funcionrios devem ter oportunidade de usufruir de experincias profissionais que sejam novas,
interessantes e desafiadoras.
III - A organizao deve custear os cursos e treinamentos necessrios para a reciclagem dos funcionrios.
IV - A organizao estimula que os funcionrios reservem tempo fora de seu horrio de trabalho para
reciclagem e participao em cursos por ela oferecidos.
Esto corretas as afirmaes
(A) I e II, apenas.
(B) I e III, apenas.
Questo 8: Motivao
Joo, o melhor aluno do seu curso, acabou de se formar em Administrao de Empresas, e foi contratado como
trainee numa grande empresa. Ele estava muito satisfeito com o seu novo emprego, que era cheio de desafios e
oferecia um salrio muito acima do praticado no mercado de trabalho para o seu nvel. Doze meses depois, sua
chefia direta estava muito satisfeita com o seu desempenho, e ele foi efetivado na organizao. No mesmo
perodo, Joo soube da contratao de outro recm-formado em Administrao, com um ano a menos de
experincia do que ele e com um salrio superior ao seu salrio atual. A partir desse momento, o nvel
motivacional de Joo diminuiu drasticamente e ele pensou at em mudar de emprego. Essa mudana de Joo
se explica porque
(A) as expectativas tm um papel importante para as prticas de motivao, j que as pessoas esto motivadas para
trabalhar quando elas esperam poder alcanar aquilo que desejam do seu trabalho.
(B) as pessoas so organismos motivados pelo desejo de satisfazer determinados tipos de necessidades, as quais so
universais e se dispem de forma sequencial ou hierrquica.
(C) as organizaes tm um papel importante em proporcionar oportunidades de forma que os seus colaboradores
percebam o trabalho como um elemento central da sua prpria identidade.
(D) os fatores motivacionais tm um papel importante, j que os colaboradores estaro motivados, se lhes forem
atribudas tarefas verdadeiramente interessantes e ricas em termos de contedo.
(E) a equidade tem um papel importante na motivao, j que os funcionrios fazem comparaes relativamente a
si prprios e aos outros funcionrios, tanto do seu trabalho quanto dos resultados obtidos.
Questo 9: Liderana
Sobre a diferena entre as caractersticas dos lderes transacionais e transformacionais, o lder
(A) transacional oferece uma viso e um sentido de misso, promove a inteligncia, estimula o
orgulho, ganha o respeito e a confiana.
(B) transacional tem comportamentos no convencionais, est disposto a correr riscos
pessoais, assumir os custos de suas atitudes e sacrificar-se para atingir sua viso.
(C) transacional conduz os seus seguidores em direo s metas estabelecidas por meio do
esclarecimento das funes e das exigncias das tarefas e negocia a troca de recompensas
por esforo.
(D) transformacional intervm apenas quando os padres no so alcanados, torna a
liderana redundante ou desnecessria.
(E) transformacional abdica das responsabilidades, evita tomar decises, negocia a troca de
recompensas por esforo, promete recompensas pelo bom desempenho, reconhece as
conquistas.
Boa Prova!!!