ESTADO-MAIOR DO EXRCITO

PORTARIA N 088-3 SCH/EME, DE 19 DE SETEMBRO DE 1991

INSTRUES PROVISRIAS IP 20-10
O CHEFE DO ESTADO-MAIOR DO EXRCITO, usando das atribuies que lhe
conferem os Art 50 e 59 das Instrues Gerais para as Publicaes do Ministrio do Exrcito
(IGPMEx), aprovadas pela Portaria Ministerial N 890, de 26 de setembro de 1985,
RESOLVE
1. Aprovar as Instrues Provisrias IP 20-10 LIDERANA MILITAR 1
Edio, 1991.
2. Revogar o Manual de Campanha C 20-10 PRINCPIOS DE CHEFIA,
aprovado, como c 22-10, pela Port EME, 14 Dez 53.
Gen Ex ANTONIO JOAQUIM SOARES MOREIRA
Chefe do EME

CAPTULO 1
INTRODUO
ARTIGO I
1.1.

CONSIDERAES

Hoje, mais do que nunca, o Exrcito precisa de chefes da mais alta tmpera, porque a arte
militar essencialmente dependente dos valores humanos.
A acentuada evoluo do conhecimento cientfico-tecnolgico, possibilitando a produo
de armas e equipamentos sofisticados, dispendiosos e de difcil manuseio, torna cada vez mais
complexas as atividades militares, realando a importncia do papel daquele que o elemento
primordial de qualquer Exrcito, em qualquer poca: o ser humano.
A progresso dos meios materiais acarreta, em contrapartida, a necessidade inevitvel de
avano das demais reas de atuao profissional, seja reformulando-se a doutrina, seja renovandose os princpios, seja introduzindo-se processos atualizados de aprendizagem e, sobretudo,
impondo a exigncia imperiosa de se aprofundar o estudo da natureza humana.
O Homem, com suas virtudes e fraquezas, emoes, anseios e frustraes, constitui o
elemento propulsor da engrenagem que conduz o Exrcito realizao de seus objetivos. Conhecer
os valores humanos, a partir da busca do auto-aperfeioamento , antes de tudo, uma misso a que
o militar deve se entregar, ao pretender realmente ser um profissional competente e um lder capaz
de influenciar e ser respeitado por seus superiores, pares e subordinados.
ARTIGO II
GENERALIDADES
1-2. FINALIDADE
Estabelecer os conceitos bsicos e os fundamentos tericos que sistematizam a doutrina de
liderana militar do Exrcito, integrando-a Doutrina Militar Terrestre.
1.2.

OBJETIVO
Constituir, para os chefes militares de qualquer escalo, um guia prtico para a
compreenso do fenmeno liderana e para a aplicao dos princpios a ela relacionados, fazendo
com que a liderana militar, alm de um atributo da rea afetiva, seja considerada uma doutrina a
ser constantemente desenvolvida e aplicada.

CAPTULO 2
CONCEITOS BSICOS
ARTIGO NICO
2-1. DEFINIES
Considerando que nas cincias humanas, onde se insere o estudo de liderana, sempre
arriscada uma definio precisa de um determinado termo, pois esta variaria em funo de fatores
pessoais, sociais ou institucionais, para fins de perfeita compreenso do presente manual sero
adotados os conceitos a seguir expostos.
2-2. CONCEITOS RELATIVOS CHEFIA MILITAR
a. Chefia Militar - Exerccio profissional de um cargo militar, consubstanciando o comando
(autoridade legal), a administrao (gesto de coisas e pessoas) e a liderana (conduo de seres
humanos).
b. Comando - Componente da chefia militar que traduz, em essncia, a autoridade da qual o
militar est investido legalmente no exerccio de um cargo.
c. Administrao- Componente da chefia militar que traduz, em essncia, as aes que o militar
executa para gerir pessoal, material, patrimnio e finanas, inerentes ao exerccio do cargo que
ocupar. (2)
d. Liderana - Componente da chefia militar que diz respeito ao domnio afetivo do
comportamento dos subordinados compreendendo todos os aspectos relacionados com valores,
atitudes, interesses e emoes que permite ao militar, no exerccio de um cargo, conduzir seus
liderados ao cumprimento das misses e conquista dos objetivos determinados. (3)
e. Chefe Militar- Militar no exerccio de um cargo de chefia, de qualquer nvel ou natureza,
consubstanciando a autoridade legal, o administrador e o lder. (4)
f. Comandante- Militar investido de autoridade legal para o exerccio de um cargo de chefia. (5)
g. Administrador - Militar habilitado a gerir coisas e pessoas em funo do cargo de chefia que
ocupa.
h. Lder- Militar habilitado a conduzir subordinados ao cumprimento do dever, em razo do cargo
de chefia que exerce.
OBSERVAES:
(1) , tambm, um rgo que, nos G Cmdo, GU e Unidades, compreende o comandante e
seu estado-maior.
(2) , tambm, o emprego eficaz de pessoal, meios materiais e mtodos para realizar as
atividades-fim do Exrcito.
(3) , tambm, atributo da rea afetiva, e conceituada como a capacidade de orientar,
dirigir e modificar atitudes de um grupo de pessoas.
(4) Designa, tambm, genericamente, os militares de destacada e marcante atuao no
exerccio profissional, seja na paz ou nas operaes de guerra.
(5) , tambm, a designao de um cargo militar, semelhana de chefe ou diretor.

i. Configurao dos conceitos

2-3. CONCEITOS RELACIONADOS LIDERANA

a. rea Afetiva - Um dos domnios do comportamento humano que compreende todos os aspectos
relacionados com valores, atitudes, interesses e emoes.
b. Atitudes - So predisposies aprendidas de fundo emocional, para pensar, sentir, perceber e
agir consistentemente de maneira favorvel ou desfavorvel, em relao a pessoas, conceitos ou
fatos.
c. Carter- Soma total dos traos de personalidade que do consistncia ao comportamento e tem
por base as crenas e valores, sendo o fator preponderante nas decises e no modo de agir de
qualquer pessoa.
d. Crenas - So suposies ou convices julgadas verdadeiras a respeito de pessoas, conceitos
ou fatos.
e. tica militar - o conjunto de regras ou padres que leva o profissional militar a agir de acordo
com o sentimento do dever, dignidade militar e decoro da classe.
f. Interesses- So atitudes favorveis em relao a objetos e a idias.
g. Motivao- a fora interna que emerge, regula e sustenta todas as aes humanas. E o
impulso interior que leva as pessoas a realizarem coisas.
h. Normas - So padres, regras e diretrizes usadas para dirigir o comportamento dos membros de
um determinado grupo.
i. Valores- Representam o grau de importncia atribudo, subjetivamente, s pessoas, aos
conceitos ou aos fatos.

CAPTULO 3
ASPECTOS ESSENCIAIS DA LIDERANA
ARTIGO I
UMA VISO DOUTRINRIA
3-1. DOUTRINA DE LIDERANA
a. A Doutrina Militar Terrestre o conjunto de conceitos bsicos, princpios gerais, processos e
normas de comportamento que sistematizam e coordenam as atividades de emprego do Exrcito.
b. Dentro deste contexto, situa-se a doutrina de liderana, cuja compreenso depende do
conhecimento e de nossa anlise da instituio militar, abrangendo os seguintes aspectos:
(1) A hierarquia militar proporciona a estrutura para a liderana e estabelece os diversos
escales da organizao, dentro dos quais os elementos atuam e exercem diferentes graus de
liderana;
(2) As doutrinas de liderana e de combate formam um todo integrado, cuja essncia o
poder de combate, onde a liderana est implcita em todos os elementos: valor do comandante,
capacidade e eficincia operacionais e moral da tropa;
(3)A doutrina de liderana um aspecto primordial da instituio militar, tendo por
objetivo assegurar aos chefes militares a aquisio de habilidades, conhecimentos, atribuies e
comportamentos que os capacitem a tomar decises rpidas, acertadas e coerentes com os
objetivos da instituio.
ARTIGO II
ASPECTOS PSICOSSOCIAIS
3-2. TEORIAS
A liderana um fenmeno extremamente amplo que abrange as relaes sociais e h
muito vem desafiando historiadores, socilogos e psiclogos, todos empenhados em encontrar
razes que, teoricamente, justifiquem o surgimento de um lder. De seus estudos, pelo menos trs
teorias se fizeram conhecidas.
a. Teoria Inatista
Defende a tese do lder inato, na qual fatores relacionados com a hereditariedade
determinam a existncia do lder. As influncias do meio so minimizadas e at desprezadas pelos
inatistas.
Para estes, a liderana um atributo da personalidade, que torna o lder reconhecido como
tal em todas as situaes. Isto, porm, no acontece, pondo mostra a fragilidade dos argumentos
em que se fundamenta esta teoria, que, de resto; tambm no explica a destituio de lderes, to
freqente, em face de situaes variadas.
b. Teoria Sociolgica
Afirma que o lder funo do meio social, s alcanando prestgio e aceitao por
representar os ideais da coletividade naquela determinada situao, caracterizando, deste modo, o
lder emergente.
Esta teoria tambm no encontra meios de justificar por que, somente a determinadas
pessoas, a sociedade confere delegao de autoridade, ou porque estas pessoas adquirem prestgio.
c. Teoria do Campo Social
Estabelece que a liderana uma relao funcional entre membros de um grupo, na qual o
lder adquire prestgio atravs de uma participao ativa e pela demonstrao de suas capacidades.
Assim, a liderana s poder ser exercida por quem participe dos ideais da comunidade e neles
esteja altamente integrado. Fica evidente que suas qualidades devem coincidir com as exigidas

para o momento, pelo campo social.

3-3. CONCEITO DE LIDERANA MILITAR
Liderana militar a capacidade de influenciar o comportamento humano e conduzir
pessoas ao cumprimento do dever. Est fundamentada no conhecimento da natureza humana,
compreendendo a anlise, a previso e o controle de suas reaes.
A liderana militar no privilgio de alguns poucos chefes, dotados de qualidades inatas
para influenciar o comportamento de outras pessoas. natural que tais qualidades concorram para
a formao e o aperfeioamento do lder, mas sua simples existncia no determina o sucesso do
seu desempenho.
A liderana militar um construtor classificvel no domnio afetivo dos objetivos
educacionais, portanto, passvel de ser desenvolvida pela via do processo ensino-aprendizagem,
permitindo e tornando desejvel que todo militar, independente do escalo ou da natureza dos
cargos de chefia para os quais esteja habilitado, seja um lder em sua profisso.
ARTIGO III
ASPECTOS CONJUNTURAIS - FATORES
3-4. GENERALIDADES
a. A estrutura organizacional militar define os limites da participao individual, as
responsabilidades, a autoridade e as relaes funcionais com chefes, pares e subordinados.
Contudo, cada um traz para a organizao suas experincias, suas necessidades, seus ideais e seus
objetivos, que podem interferir na sua capacidade de participao. Estes aspectos determinam a
importncia do papel do chefe e lder, cujo propsito integrar os subordinados, impulsionando-os
na direo do cumprimento de suas atribuies.
b. Na estrutura dinmica da liderana existem quatro fatores:
- o lder;
- os liderados;
- a comunicao; e
- a situao.
c. A caracterstica bsica desta estrutura a mudana. 0 lder altera sua conduta quando se
renovam os aspectos da estrutura e medida em que ele prprio promove transformaes. Esta
dinmica explica porque um grupo medocre obtm melhores resultados com um bom lder,
enquanto um grupo excelente desintegra-se com um lder medocre.
3-5. FATORES PRINCIPAIS DA LIDERANA

a. O lder
(1) A crescente complexidade de seus encargos impe ao lder um papel cada vez mais

abrangente, aumentando sua responsabilidade na realizao dos propsitos do grupo.

(2) Os bons lderes so tambm bons seguidores, o que lgico, quando se concebe a
liderana inserida num quadro institucional como a Organizao Militar.
(3) O lder, independente de sua vontade, atua como elemento modificador do
comportamento de seus subordinados.
(4) Controlar as reaes ante o inesperado, evidenciveis sob formas aceitveis e adaptadas
de conduta, define a capacidade de agir com equilbrio e presteza, essenciais ao lder eficaz.
(5) A funo militar est relacionada com a responsabilidade pela vida de seres humanos.
Nenhum outro profissional forado a assumir tarefa to dramtica como a de liderar
subordinados, muitas vezes em direo ao sacrifcio de suas prprias vidas. Nem se conseguir,
fora da tica castrense, explicar porque os homens estaro preparados para aceitar tal risco.
b. Os liderados
(1 ) O conhecimento dos liderados fator essencial para o exerccio da liderana e depende
do entendimento claro da natureza humana, das suas necessidades, emoes e motivaes.
(2) Os escales subordinados contribuem decisivamente para o xito da organizao militar
a que pertencem e o seu treinamento e adestramento so aspectos fundamentais da instruo
militar, por intermdio da qual so apreendidas e entendidas as situaes mais complexas. Todo
lder precisa da colaborao de subordinados bem treinados, para que o grupo alcance sucesso nas
misses, mesmo a despeito de sua ausncia.
(3) Os instrutores e monitores de tropa devem ter a conscientizao necessria para iniciar a
formao e o desenvolvimento do carter militar do com batente.
(4) A instruo, o exemplo, o permanente acompanhamento e a preocupao de persuadir e
de motivar os subordinados so de vital importncia para a eficincia da prpria Unidade. A
profissionalizao de um militar deve ter um sentido amplo; necessrio que a busca desse
propsito seja iniciada, tambm, com a formao de valores afetivos, capazes de criar os suportes
morais e ticos sobre os quais ele ser habilitado nos aspectos profissionais.
c. A comunicao
(1) um processo essencial liderana, que consiste na troca de ordens, informaes e
idias, s ocorrendo quando a mensagem recebida e compreendida.
(2) A comunicao envolve um emissor (lder) transmitindo uma idia para um receptor
(subordinado).
(3) E atravs desse processo que o lder coordena, supervisiona, avalia, ensina, treina e
aconselha seus subordinados.
(4) Primeiramente, existe uma idia ou informao na mente do lder. Ele decodifica esta
idia em palavras ou outros smbolos e a transmite ao subordinado que, por sua vez, tambm
decodifica as palavras ou smbolos num conceito ou informao. Se esta informao a mesma
que o lder transmitiu, ento houve uma comunicao efetiva. Este processo recproco e
simultneo, ocorrendo dentro dos mesmos crculos hierrquicos e entre os diversos escales.
(5) O que comunicado e a forma como isto feito aumentam ou diminuem o vnculo das
relaes pessoais, criam o respeito, a confiana mtua e a compreenso. Os laos que se formam,
com o passar do tempo, entre o lder e os subordinados, so a base da disciplina e da coeso de
uma unidade.
(6) O lder precisa ser claro e "escolher" cuidadosamente as palavras, de tal forma que
signifiquem a mesma coisa para ele e para os subordinados.
d. A situao
(1) Todas as organizaes funcionam dentro de uma estrutura cultural e ambiental mais
ampla e nenhuma pode evitar as influncias da situao externa. A disponibilidade de recursos, as
mudanas sociais, a competncia de outras organizaes com que mantm contato, a capacidade e
a lealdade de seus componentes e outros aspectos que escapam ao controle da prpria unidade so

circunstncias que afetam a organizao e influem sobre a liderana do grupo.

(2) Muitas foras se combinam para determinar a melhor ao de liderana a ser tomada
num dado momento. Identificando-as, o lder pode criar um clima mais favorvel ao cumprimento
da misso.
(3) No existem normas nem frmulas que indiquem com exatido o que deve ser feito. O
lder precisa compreender a dinmica do processo de liderana, os fatores principais que a
compem, as caractersticas de seus liderados e aplicar estes conhecimentos como guia para cada
situao em particular.
(4) As condies inerentes liderana que afetam o sucesso da misso e o bem estar dos
subordinados so as relaes com os superiores, o adestramento, a organizao da unidade e, em
combate, incluem a misso, o inimigo, o terreno e os meios.
(5) A situao inclui todos os aspectos que afetam a capacidade e a motivao da Unidade
para o cumprimento das metas. O lder deve ser hbil em identificar e avaliar os fatores
preponderantes, usando a ao correta no momento preciso.
..

CAPTULO 4
PRINCPIOS E TIPOS DE LIDERANA
ARTIGO I
PRINCPIOS DE LIDERANA
4-1. GENERALIDADES
Os princpios de liderana militar so a base da doutrina de liderana. Proporcionam
orientao para o desenvolvimento do Lder, dos subordinados e da unidade.
A liderana militar baseada em 11 (onze) princpios que so igualmente aplicveis a todos
os escales de chefia.
4-2. PRINCPIOS DE LIDERANA MILITAR
a. Conhecer sua profisso
Para conhecer bem sua profisso, o lder deve ter uma larga soma de conhecimentos.
mister que:
- compreenda as tcnicas, os procedimentos e a doutrina de emprego do seu escalo;
- mantenha-se atualizado com os regulamentos, manuais, normas e ordens referentes
organizao a que pertence;
- tenha uma compreenso ntida dos problemas humanos; e
- esteja a par dos deveres funcionais, responsabilidades e necessidades de seus
subordinados.
b. Conhecer-se e procurar o auto-aperfeioamento
dever de todo lder saber avaliar-se, conhecer seus aspectos positivos e suas deficincias.
necessrio manter-se atualizado sobre assuntos concernentes suas profisso e aprimorar-se
atravs de cursos e leituras.
c. Assumir a responsabilidade por seus atos
O Lder responsvel por seus atos e de seus subordinados em todas as situaes de
servio.
d. Decidir com acerto e oportunidade
O Lder deve ser capaz de raciocinar com lgica e analisar cada situao, a fim de tirar
proveito das oportunidades e adotar a melhor deciso.
e. Desenvolver o senso de responsabilidade em seus subordinados
Quando atribui misses aos subordinados, o Lder faz com que estes assumam as
conseqncias de seus atos. Assim procedendo, conquista o respeito e a confiana, desenvolve o
esprito de iniciativa e obtm a franca contribuio de seus liderados.
f. Servir de exemplo a seus homens
O lder sempre um espelho para os subordinados e por isso deve ter uma apresentao e
conduta que despertem a admirao, o orgulho e o desejo de imitao.
g. Conhecer e cuidar do bem-estar de seus subordinados
Para que possa empregar seus homens com maior eficincia, o lder deve observ-los
freqentemente, familiarizar-se com eles, compreender-lhes as personalidades e compartilhar suas
alegrias e tristezas.
h. Manter seus homens bem informados
O subordinado bem informado sobre a misso, a situao e a finalidade de seu trabalho
muito mais eficiente e cumpre melhor e com maior iniciativa o seu dever. Entretanto, o Lder deve
ter sempre presente que as exigncias da segurana restringem, muitas vezes, as informaes que
podem ser divulgadas.

i. Assegurar-se de que as ordens so compreendidas, fiscalizadas e executadas

O lder deve transmitir ordens claras, precisas e concisas. A fiscalizao assegura a correta
execuo da misso e pode ser realizada pelo prprio lder ou com o apoio de alguns subordinados.
j. Treinar seus subordinados como uma equipe
O treinamento pessoal e o desenvolvimento do esprito de equipe so tarefas do lder, pois
prepara os homens para cumprirem a misso. dever do lder treinar seus homens de modo que
sejam ttica e tecnicamente capazes de trabalhar em conjunto. Cada liderado deve compreender
que sua contribuio para o sucesso das operaes importante e reconhecida.
1. Atribuir misses a seus homens de acordo com as possibilidades destes
O lder deve conhecer tanto as qualidades quanto as limitaes de seus homens e designlos adequadamente para que os objetivos das misses sejam atingidos.
4-3. COMENTRIOS
Os princpios de liderana so essenciais para o aperfeioamento do lder. Os atributos do
chefe militar devem ser ampliados e aprofundados medida que progride na carreira, mediante um
processo de educao, treinamento e aquisio de experincias. Tal enriquecimento pessoal o
capacitar a superar os desafios e as responsabilidades crescentes, que se apresentam quando este
alcana posies mais elevadas.
PRINCPIOS DE LIDERANA
1. Conhecer sua profisso.
2. Conhecer-se e procurar o auto-aperfeioamento.
3. Assumir a responsabilidade por seus atos.
4. Decidir com acerto e oportunidade.
5. Desenvolver o senso de responsabilidade em seus subordinados.
6. Servir de exemplo a seus homens.
7. Conhecer e cuidar do bem-estar de seus subordinados.
8. Manter seus homens bem informados.
9. Assegurar-se de que as ordens so compreendidas, fiscalizadas e executadas.
10. Treinar seus subordinados como uma equipe.
11. Atribuir misses a seus homens de acordo com as possibilidades destes.
ARTIGO 11
TIPOS DE LIDERANA
4-4. GENERALIDADES
Tipo ou estilo de liderana- a forma que o lder utiliza para estabelecer a direo, aperfeioar
planos e ordens e motivar seus homens para o cumprimento da misso. Existem trs estilos bsicos
de liderana: autoritria ou autocrtica, participativa (democrtica) e delegativa.
4-5. TIPOS DE LIDERANA
a. Liderana autoritria ou autocrtica
Este tipo de liderana d nfase responsabilidade integral do lder que fixa normas,
estabelece objetivos e avalia resultados. O lder o nico a encontrar as melhores solues para a
sua equipe. Espera que os liderados executem seus planos e ordens sem qualquer ponderao.

Estabelece normas rgidas, inspeciona os subordinados nos mnimos detalhes e determina os

padres de eficincia usando para motivar os homens o sistema de recompensas e punies. O
lder autocrtico baseia sua atuao numa disciplina formal em busca de uma obedincia imposta.
O principal problema deste tipo de liderana o desinteresse pelas idias dos subordinados,
no utilizando a sua criatividade. O uso deste estilo de liderana pode gerar descontentamento
dentro da equipe e, o que mais grave, inibe a iniciativa do subordinado, alm de no considerar
os aspectos humanos, entre eles o relacionamento lder-liderados.
b.Liderana participativa(democrtica)
Neste tipo, o lder encara como sua responsabilidade o cumprimento da misso atravs da
participao. do engajamento dos homens e do aproveitamento de suas idias. O lder reconhece
que uma Unidade bem dirigida mais do que a soma de suas partes. A satisfao pessoal e o
sentimento de contribuio resultam no sucesso da misso, pois levam em conta a motivao dos
homens. O lder procura estabelecer o respeito, a confiana mtua e o entendimento recproco.
Este tipo de lder se rene com seus subordinados para conversar sobre as reas de atrito
que interferem no trabalho. Agindo deste modo, estabelece um slido vnculo de interdependncia
entre os membros da equipe e desenvolve a sua capacidade operacional, que a essncia do
desempenho eficaz. Na ausncia do lder, esta equipe ter condies de continuar agindo de acordo
com o planejamento previamente estabelecido a fim de cumprir a misso.
Este tipo de liderana permite um elevado nvel de criatividade, devido ao estmulo da
participao dos subordinados nas atividades relacionadas misso, pois o ambiente propicio
inovao. Conduz ao avano e ao aperfeioamento do grupo.
Nesta forma de liderana, as equipes se tornam mais coesas e eficientes, pois a valorizao
dos subordinados promove o desempenho responsvel e a autodisciplina. Alm disso, se criam
melhores condies (ambiente) para o desenvolvimento de atitudes de respeito e confiana no
sentido liderados-lder. Por outro lado, no exclui o princpio de autoridade de que est investido 0
chefe e que por este dever ser exercido em toda sua plenitude; inclusive com a energia necessria
e suficiente para cada situao considerada.
c. Liderana Delegativa
Este estilo mais indicado para assuntos de natureza tcnica onde o lder atribui a seus
assessores a tomada de decises especializadas. Deste modo, este tem mais tempo para dar ateno
a todos os problemas sem se deter especificamente numa determinada rea. Contudo, detm a
palavra final sobre a execuo da misso.
O ponto crucial do sucesso deste tipo de liderana saber delegar atribuies sem perder o
controle da situao.
As alternativas em relao aos problemas especficos de cada rea so muito enriquecidas pela
contribuio dos especialistas que podem elevar a qualidade e o nvel de deciso do lder.
Eleva o risco da diminuio do controle das atividades dos elementos subordinados, o que
evitvel pelo permanente acompanhamento e fiscalizao.
4-6. COMPARAO ENTRE AS LIDERANAS AUTOCRTICA E PARTICIPATIVA
LIDERANA AUTOCRTICA

LIDERANA PARTICIPATIVA
(DEMOCRTICA)
Fixa os objetivos do grupo tendo em vista os Fixa os objetivos do grupo tendo em vista a causa
prprios interesses e a sua prpria causa.
comum.
Procura impor sua vontade. Sua autoridade apoia-se Fundamenta a disciplina do grupo numa
na capacidade de compelir obedincia.
solidariedade de propsitos.
Concebe a disciplina em bases de mero comando e Procura aliciar a cooperao voluntria e a simpatia
obedincia.
dos subordinados, assim alicerando sus autoridade.

LIDERANA AUTOCRTICA

LIDERANA PARTICIPATIVA
(DEMOCRTICA)
Adota a concepo de que o reforo da disciplina a Procura assegurar um slido moral do grupo, para
base do moral do grupo.
que dele resulte a disciplina.
Aplica, principalmente, foras externas, de que os Esfora-se pr despertar a energia interior dos
subordinados so objeto e sobre os quais exerce seu subordinados, com os quais exerce seu poder.
poder.
Vale-se predominantemente da coao e apenas Vale-se predominantemente da persuaso e, apenas
excepcionalmente da persuaso.
em circunstncias excepcionais, da coao.
Interessa-se apenas pelo resultado.
Preocupa-se, igualmente, com o processo pelo qual o
resultado obtido.
Coloca facilmente o bem-estar da organizao Envida esforos para que o bem-estar da
frente do bem-estar de seus membros.
organizao e de seus membros sejam uma s coisa.
Dirige a organizao subordinando os indivduos a Guia e desenvolve os subordinados de tal forma que,
fins previamente determinados.
participando do estabelecimento de finalidades,
tambm participem de sua realizao.
Demonstra
desconfiana
intrnseca
nos Alimenta grande f na natureza humana
subordinados.
Pensa somente em termos de relaes usuais entre Trata os subordinados como seres humanos, que
senhor e servidores.
pensam e sentem.
Comanda, manipula e manobra os subordinados.
Dirige, educa e estimula os subordinados.
Insiste na obedincia cega, com completa Esta sempre dispondo a explicar seus atos, porque
subordinao sua vontade; qualquer crtica ou sabe que isso atende aos interesses dos subordinados
indagao lhe parece insolente e perigosa. Busca e da causa comum. Busca uma obedincia
uma obedincia imposta.
consentida.
Transforma as pessoas em simples peas de uma Procura libertar e dirigir a energia dos subordinados
rotina, sujeitas a um sistema de controle qualquer.
no sentido de um objetivo comum.
Limita a liberdade de ao dos subordinados pr Humano na concepo da disciplina, procura
meio de regras rgidas e minuciosas. Insiste ampliar a latitude de ao dos subordinados.
constantemente na disciplina ao p da letra.
Preocupa-se em ser necessrio. Procura manter os Dirige de forma a focalizar a pessoa dos
subordinados numa dependncia constante, pois seu subordinados, ajudando-os a desenvolver a mximo
posto somente estar garantido na proporo que a sua capacidade.
souber cingir os outros a sua vontade.
Encara o Exrcito como uma srie de indivduos e Encara o Exrcito como uma organizao em que
setores inteiramente separados.
um ideal comum alicera a atividade conjunta.
Inacessvel, julga que a aproximao com os Acessvel facilita pr todos os meios a aproximao
subordinados lhe diminui a autoridade.
com auxiliares e subordinados.
Promove um ajustamento arbitrrio de interesses Promove a criao de uma comunidade de objetivos,
antagnicos, tendo, como resultados, intrigas, tendo como resultados a cooperao e a integrao
acomodaes e conchavos.
progressivas.
No leva em conta as diferenas individuais, Considera a capacidade diversa dos subordinados,
preocupa-se
apenas
em
distribuir
tarefas aos quais atribui tarefas e oportunidades adequadas.
indistintamente e a exigir que sejam cumpridas.
No considera o interesse que a execuo das tarefas Procura fazer com que os subordinados queiram
possa despertar em seus executores.
executar suas tarefas inspirando-os com entusiasmo
e persistncia.
Desinteressa-se pelo fato de os subordinados Envida todos os esforos ao seu alcance para que os
estarem ou no satisfeitos com as condies de subordinados estejam satisfeitos com as condies
trabalho.
de trabalho.
Procura conquistar adeses para seu programa de Procura apoio para o seu programa de trabalho
trabalho pr quais quer meios recorrendo se fazendo com que os outros o compreendam e o
necessrio coao.
julguem necessrio.
Considera predominante o auto interesse e prefere o Considera de preferncia um xito futuro que atenda
xito imediato.
aos interesses gerais.

LIDERANA AUTOCRTICA
Personifica um ideal prprio e procura aumentar o
seu poder dividindo para conquistar.
Jamais externa tudo o que sabe e pretende pois o
elemento principal de sua eficincia exige no
segredo e no monoplio de informaes.
Busca um prestigio com base em aparncias mesmo
que para sua obteno seja necessria encobrir a
verdade.
Procura-se to somente em conquistar o respeito dos
subordinados.
Exerce o controle pensando mais nos fatos do que
nas pessoas.
Mostra-se refratrio a uso do elogio como mtodo
de chefia pois o considera demonstrao de
fraqueza.

LIDERANA PARTICIPATIVA
(DEMOCRTICA)
Personifica o ideal de seus seguidores e estende seu
poder na medida em que estimula e consegue o
apoio alheio.
Faz com que a atividade alheia se beneficie de sua
experincia,
e
de
seus
conhecimentos
proporcionando-lhes
proveitoso
acervo
de
informaes.
Busca uma autoridade real em bases que no
impedem e pelo contrrio, permitem e facilitem a
aproximao dos subordinados com a verdade dos
fatos.
Procura obter simultaneamente a estima e o respeito
dos subordinados.
No exerccio do controle preocupa-se mais com as
pessoas do que com os fatos.
No receia o uso oportuno do elogio, porque sabe
que assim alimenta o desejo de aprovao uma das
motivaes do comportamento humano no trabalho.

4-7. COMENTRIOS
A liderana participativa (democrtica) adotada pelo Exrcito Brasileiro. a que mais se
coaduna com o prprio conceito de liderana militar, isto , a capacidade de influenciar o
comportamento humano e conduzir pessoas ao cumprimento do dever. Fundamentada no
conhecimento da natureza humana, compreende a anlise, a previso e o controle de suas reaes,
favorecendo, sobremaneira, o fortalecimento dos princpios basilares de nossa Instituio:
hierarquia e disciplina.

CAPTULO 5
TICA, CRENAS, VALORES E NORMAS
ARTIGO I
TICA:BASE DO PROFISSIONALISMO
5-1. TICA E LIDERANA MILITARES
A tica militar o conjunto de regras ou padres que leva o profissional militar a agir de acordo
com o sentimento do dever, dignidade militar e decoro da classe.
Quando se faz aluso a padres de conduta, naturalmente surge a necessidade de descobrir onde
esto registrados. Na carreira das armas, no existe, propriamente, um cdigo de tica
consubstanciado num rol de procedimentos a serem obedecidos, semelhana do que ocorre com
determinadas categorias profissionais, como a dos mdicos ou a dos psiclogos. Pode-se fazer
referencia a alguns conjuntos de preceitos escritos que servem para normalizar certos tipos de
relaes entre militares, nas situaes peculiares de sua profisso. A titulo de exemplo, a
Conveno de Genebra constitui-se numa dessas coletneas de normas, abordando aspectos de
cunho moral, aplicveis em situaes de combate envolvendo exrcitos de pases beligerantes.
Na verdade, a tica profissional militar no se circunscreve aos estreitos domnios de um nico
documento formal. Ela se espraia num leque de abrangncias que vai desde a prpria constituio
do pas, onde se configura a destinao do Exrcito, at aos regulamentos, planos de instruo e
diretrizes, definindo-se mediante a expresso dos valores, das crenas, dos princpios e das
tradies, inerentes vida militar.
Sob uma perspectiva de nacionalidade, a responsabilidade maior do Exrcito a defesa externa do
pas e da legalidade constitucional, mas, tambm, cumpre-lhe, como organizao, manter os
valores contidos nos manuais militares, que norteiam a conduta profissional do militar, no sentido
de obedincia aos padres ticos da carreira.
No raro, tais padres so singularmente caractersticos, constituindo um ncleo permanente e
imutvel, responsveis pela prprios eficcia e sobrevivncia da Instituio Militar atravs dos
tempos.
A profisso militar trata de assuntos que envolvem seres humanos e sacrifcios supremos de
indivduos e naes. Este poder que lhe outorgado legalmente conduz o militar a valorizar certos
princpios que lhe so imprescindveis, como responsabilidade, lealdade, disciplina, integridade e
coragem, dentre outros.
Se a tica reflete o conceito de moral de um grupo, podemos afirmar que o comportamento do
militar, em qualquer nvel hierrquico, deve se subordinar aos ditames dos elevados padres de
probidade, encerrados na prpria concepo de sua atividade profissional.
Para os militares, tica e profissionalismo so conceitos indissociveis, convergentes, e que se
complementam na obteno de objetivos individuais ou institucionais.
A tica profissional militar se antepe s possveis presses criadas para conduzir a decises
baseadas em acomodao ou em proveito prprio.
Os problemas ticos so inseparveis da responsabilidade. Decidir e agir numa situao concreta
envolve, via de regra, aspectos de ordem moral. Ao lder compete desenvolver, em si prprio e nos
seus homens, sobretudo pelo exemplo, a conscincia de elevados padres ticos, capazes de fazlos exibir conduta ilibada sob quaisquer circunstncias. No transigir com os princpios e padres
morais confere ao lder o respeito e a confiana dos subordinados, mesmo que eventualmente suas
atitudes possam ser antipatizadas.
A integridade a marca de identificao do lder militar. Esse valor um imperativo tico
inegocivel, significando que, alm do lder ser autntico consigo mesmo, e com os que com ele se

relacionam, precisa demonstrar coerncia no que diz e faz.

No dia-a-dia, o profissional se defronta com problemas prticos dos quais no pode eximir-se. Para
resolv-los, recorre a normas, cumpre determinados atos, formula juzos e, s vezes, serve-se de
argumentos ou razes para justificar a deciso tomada ou os passos dados.
Por vezes, o lder depara com situaes em que pressionado a assumir atitudes antiticas ou
conflitantes. necessrio entender e diferenciar estes dois termos. As atitudes antiticas esto
relacionadas com a tica da Instituio Militar, enquanto que as situaes conflitantes so aquelas
em que entram em choque os valores da Instituio e os do prprio indivduo.
Do ponto de vista do desenvolvimento profissional e mais especificamente da liderana, a tica
militar fundamental, pois, em todos os escales hierrquicos, o lder militar deve estar
permanentemente atento s implicaes morais de suas decises, ordens e diretrizes, que o ajudam
a compreender e solucionar os problemas, no decorrer de sua carreira.
ARTIGO II
CRENAS, VALORES E NORMAS
5-2. CRENAS E VALORES
As crenas so suposies ou convices julgadas verdadeiras a respeito de pessoas, conceitos ou
fatos.
Os valores representam o grau de importncia atribudo, subjetivamente, a pessoas, conceitos ou
fatos. No so inatos e, sim, aprendidos, variando de acordo com a sociedade, a cultura ou a poca.
No podem ser vistos nem ouvidos mas, apesar disto, so reais, influenciam de modo consciente
ou inconsciente o comportamento e guiam o indivduo e o grupo.
As crenas e os valores esto interrelacionados e so incorporados mediante um processo de
aprendizagem, que ocorre nas primeiras fases da vida, quando se aprende os modelos de conduta
aceitveis ou inaceitveis.
Os valores se organizam numa estrutura pessoal e nica para cada indivduo. O ncleo dessa
estrutura se mantm consistente e estvel durante a vida, mas as pessoas individualmente
determinam os graus de importncia para seus prprios valores. Esta ordem transitria. Assim, de
tempos em tempos, esses graus variam. Mesmo num grupo onde os indivduos comungam valores
semelhantes, para cada pessoa, estas variam de importncia e de intensidade.
As mudanas individuais podem modificar os valores do grupo e vice-versa. Nesta interao, se os
valores do indivduo e os da instituio se opem, surge um conflito.
O conflito aparece quando necessrio escolher um entre valores de igual importncia ou quando
a importncia relativa dos maiores no est bem determinada. Estas discrepncia causam tenso,
porm devem ser resolvidas em favor dos valores do Exrcito. Quando a estrutura de valores
profissionais no est bem definida, esses conflitos podem produzir atritos e frustraes.
A compreenso e aceitao de valores comuns pelos integrantes da Unidade reduz o conflito,
diminui os obstculos na comunicao e facilita a ao do grupo.
O lder precisa saber comunicar os valores da instituio e servir de exemplo para seus liderados,
atravs de aes coerentes com os valores que procura transmitir, pois a sua credibilidade de vital
importncia.
Os subordinados imitam as caractersticas demonstradas pelo lder que respeitam. Isto evidencia a
importncia da conduta tica de um oficial ou graduado, pois as atitudes so mais facilmente
imitadas do que ensinadas.
5-3. NORMAS
Os grupos transmitem os costumes, as tradies e os valores dos seus membros atravs de normas
(regras ou leis), que permitem s pessoas estabelecerem os parmetros que vo guiar os seus

julgamentos, se engajarem nas relaes sociais e atividades profissionais, e direcionarem os

comportamentos individuais e tambm os da Unidade.
As normas permitem que as pessoas, em todos os setores da sociedade, inclusive na vida militar,
possam conviver em harmonia.
Normas so padres, regras e diretrizes usadas para dirigir o comportamento humano. O
Regulamento Disciplinar do Exrcito e o Cdigo Penal Militar so exemplos de normas formais
que guiam o comportamento dos militares em situaes diversas, definindo aquilo que ou no
permitido. Os regulamentos, de modo geral, os cdigos de segurana e os procedimentos
operacionais normais tambm se incluem neste grupo.
As normas informais so regras no escritas que orientam o comportamento dos membros de um
.grupo. Estas tm origem, geralmente, em procedimentos consagrados ao longo do tempo em
Unidades ou mesmo no mbito do Exrcito, adquirindo fora legal pela incorporao aos usos e
costumes do grupo, sem, no entanto, disporem de qualquer amparo de lei escrita.
Essas normas, at mesmo pelo carter de informalidade que as caracteriza, parecem, s vezes,
bastante prosaicas, o que no impede que sejam fielmente acatadas.
Embora no existam referncias escritas amparando tais procedimentos, estes so aceitos sem
restries como se constitussem normas regulamentares, no devendo, entretanto, sobreporem-se
aos preceitos contidos nos manuais e regulamentos militares. O lder, ao detectar atitudes
negativas, deve procurar elimin-las antes que se tornem normas para o seu grupo.

CAPTULO 6
ATRIBUTOS DO LDER
ARTIGO I
A FIGURA DO LDER
6-1. GENERALIDADES
So objetivos deste captulo:
- estudar o lder militar;
- conhecer os traos bsicos de sua identidade; e
- sugerir caminhos para aperfeio-los.
Os aspectos ticos da vida militar, aliados s caractersticas pessoais de lderes e liderados, o
esprito de grupo, as nuances inerentes situao considerada e a forma como se processa a
comunicao so os fatores essenciais, sempre presentes, interagindo de modo simultneo e
conduzindo deciso do lder, quaisquer que sejam o nvel ou o escalo envolvidos.
A despeito da complexidade do estudo do ser humano, do carter muitas vezes imprevisvel de
suas reaes, da diversidade de variveis impossveis de serem plenamente identificadas e
controladas, o que se conhece da mente humana e das formas de relaes interpessoais permite
afirmar que possvel estruturar o perfil do lder militar segundo trs aspectos fundamentais:
- o carter(o ser);
- a competncia profissional (o saber); e
- a maneira como ambos se manifestam pelo comportamento (o fazer).
ARTIGO II
O QUE O LDER DEVE SER
6-2. CARTER DO LDER
As pessoas apresentam reaes semelhantes dentro de um amplo contexto de situaes similares.
Esta estabilidade na constituio da personalidade determina a formao de hbitos que, repetidos
em muitas ocasies, geram comportamentos previsveis. Estes hbitos ou conjuntos de condutas
especficas podem ser considerados como traos de personalidade.
Um trao uma qualidade ou caracterstica que distingue uma pessoa. A soma total de traos de
personalidade chama-se carter, o qual pode ser definido como o elo que relaciona valores e
comportamentos. O carter , portanto, a combinao de traos de personalidade que do
consistncia ao comportamento e tem por base as crenas e valores, sendo o fator preponderante
nas decises e no modo de agir de qualquer pessoa.
Certos traos de personalidade encontram-se especialmente acentuados nos lderes militares,
porm no existem frmulas que indiquem quais os mais necessrios ou como so utilizados no
exerccio da liderana. importante que os chefes procurem desenvolver estes traos em si e nos
subordinados porque, em momentos crticos ou situaes difceis, estes proporcionam segurana
para agir com eficincia.
Estudos realizados dentro do Exrcito levaram a detectar certos traos como os mais relevantes
para o lder militar brasileiro.
a. Competncia
- Capacidade de desempenhar, adequadamente, em tempo hbil, as atividades relativas a sua rea
de atuao profissional. A competncia est estreitamente relacionada com os itens seguintes.

(1) O conhecimento de si mesmo - Saber seus pontos fortes e fracos para trabalhar no
sentido de reforar os primeiros melhorar os ltimos.
(2) O conhecimento da natureza humana - Conhecer e saber motivar os subordinados para
obter uma Unidade coesa, disciplinada e bem adestrada.
(3) O conhecimento do trabalho - Tanto em nvel tcnico como ttico e, , para isto,
necessrio estudar e trabalhar com afinco, alm de estar a par de informaes contidas em manuais
e publicaes.
(4) O conhecimento da Unidade- Juntamente com os aspectos anteriores, possibilitar ao
lder, torn-la uma Unidade coesa e disciplinada onde os homens se conheam bem, preocupem-se
uns com os outros, partilhem confiana, respeito, coragem, compreenso e trabalhem como uma
equipe organizada para atingir os objetivos comuns.
b. Responsabilidade - Capacidade de assumir e enfrentar as conseqncias de suas atitudes e
decises. a caracterstica que leva o lder a perseguir seus objetivos, procurando superar os
obstculos e tomando decises baseadas na razo e em princpios morais, com total honestidade. O
lder responsvel baseia-se, integralmente, no seu cdigo de crenas e valores profissionais,
quando determina, faz cumprir e assume as conseqncias de todos os seus atos.
c. Deciso - Capacidade de tomar posio diante de vrias opes. a habilidade para tomar
medidas seguras e corretas no momento adequado. A percepo e sensibilidade so elementos
crticos para a tomada de decises.
d. Iniciativa - Capacidade de agir face a situaes inesperadas, sem depender de ordem ou deciso
superior. a habilidade para, rapidamente, mobilizar-se e ao grupo, no sentido de atingir as metas
estabelecidas, sem aguardar deliberao ou determinao dos chefes.
e. Equilbrio emocional - Capacidade de controlar as prprias reaes, tomar atitudes adequadas e
decidir com acerto e oportunidade. a habilidade para avaliar, com calma e iseno, o
comportamento dos subordinados, no se deixando dominar pelas emoes.
f. Autoconfiana - Capacidade de demonstrar segurana e convico nas prprias reaes diante
de dificuldades. a certeza de ser bem sucedido, assim como os seus homens, em tudo que deve
ser realizado. A autoconfiana demonstrada pela aparncia, pelo olhar, pela voz, pelo entusiasmo
no modo de falar e de agir. Se o lder no estiver confiante em relao ao resultado de uma misso
ou a soluo de um problema, no estar preparado para tornar os seus homens confiantes.
g. Direo - Capacidade de conduzir e coordenar pessoas, de modo a alcanar um objetivo.
Consiste em assumir o controle, tornando conhecidas suas idias, ajudando a definir os problemas
e encaminhando o grupo para a ao correta a fim de solucionar as dificuldades e cumprir a
misso.
h. Disciplina - Capacidade de proceder conforme as normas, leis e padres regulamentares. Em
uma Unidade disciplinada, cada um faz o que deve no momento oportuno, refletindo o trabalho de
lderes disciplinados que transmitem aos seus subordinados esta noo atravs do exemplo, dos
seus prprios padres e da instruo.
i. Coragem - Capacidade de controlar o medo e continuar desempenhando com eficincia a
misso. A coragem se apresenta sob duas formas.
(1 ) Coragem fsica - Superao do medo ao dano fsico no cumprimento do dever.
(2) Coragem moral - Defesa dos prprios valores, princpios morais e convices. "
Observao - Existe coragem moral quando se faz algo baseado em valores e princpios morais
sabendo que este ato contraria os prprios interesses.
j. Objetividade- Capacidade de selecionar, dentre vrias possibilidades, o essencial
necessrio para atingir uma determinada meta. Os problemas de uma Unidade geralmente
decorrem da ausncia de um bom lder ou de seus equvocos. O sucesso do lder eficaz est
apoiado na sua habilidade para identificar, controlar e corrigir os problemas potenciais e reais to
logo surjam, escolhendo para isto o meio mais rpido e direto.
l. Dedicao - Capacidade de realizar atividades com empenho. A dedicao est estreitamente
relacionada com as crenas, os valores e o carter do lder, o qual fortemente motivado para
aprender e aplicar seus conhecimentos e habilidades com o intuito de conseguir Unidades

disciplinadas e coesas.
m. Coerncia - Capacidade de agir de acordo com as prprias idias e pontos de vista em qualquer
situao. a expresso da integridade. Significa firmeza, franqueza, sinceridade e honestidade
para si mesmo e em relao a superiores, pares e subordinados. Na vida profissional, ocorrem
muitas situaes em que as pessoas so pressionadas a tomar atitudes em desacordo com os seus
princpios morais. Estes momentos representam um teste para a sua capacidade de resistir a
presses, a fim de preservar a sus coerncia.
n. Camaradagem - Capacidade de estabelecer relao amistosa com superiores, pares e
subordinados. a sensibilidade para perceber sentimentos, valores, interesses e o bem-estar dos
companheiros. Inclui a compreenso e o dilogo, que ajudam pessoas a encontrar solues para
problemas.
o. Organizao- Capacidade de desenvolver suas atividades, sistematizando tarefas. Permite que
as misses sejam planejadas de forma ordenada, regulando e combinando a ao, as condies e os
meios. As tarefas so realizadas segundo uma ordem de prioridade e atribudas a membros da
Unidade de modo a possibilitar maior eficincia.
p. Imparcialidade- Capacidade de julgar baseando-se em dados objetivos, sem se envolver pela
afetividade. Significa atribuir igual tratamento a todos os subordinados, distribuindo recompensas
e punies (quando for o caso) de acordo com o mrito e o desempenho de cada um, sem se deixar
influenciar pelas caractersticas pessoais dos envolvidos.
q. Persistncia - Capacidade para executar uma tarefa vencendo as dificuldades encontradas at
conclu-la. a perseverana para alcanar um objetivo, apesar de obstculos aparentemente
insuperveis. Depende de uma grande determinao e fora de vontade.
r. Persuaso- Capacidade de utilizar argumentos capazes de influenciar aes e opinies de
outros. Uma das maiores dificuldades com que um lder se defronta encontrar a medida adequada
para a utilizao dos recursos de persuaso que possui. As pessoas podem ser persuadidas a
cumprir o seu dever tanto por metas e padres definidos, o ensino e a instruo, o aconselharo de
ambos. Os principais instrumentos positivos so o exemplo, o estabelecimento de metas e padres
definidos, o ensino e a instruo, o aconselhamento, o saber ouvir, convencer e recompensar, dar
sentido s tarefas tornando-as significativas ou um desafio, e fazer coincidentes, tanto quanto
possvel, as necessidades da Unidade com as do pessoal. Os meios coercitivos ou negativos vo
desde a advertncia s punies mais severas. Quanto maior for a habilidade do lder para utilizar
tais instrumentos, melhor sucedido ser.
ARTIGO III
O QUE O LDER DEVE SABER
6-3. ABRANGNCIA DO CONHECIMENTO
O lder deve possuir outras qualidades, mas o conhecimento o ponto de partida. Quando um lder
aplica seus conhecimentos ao estudo e soluo de problemas, est atuando a nvel do seu "saber".
Estes conhecimentos abrangem os seguintes aspectos:
a. Conhecimento dos subordinados- O Exrcito deve formar Unidades capacitadas a executar
misses sob condies de grande dificuldade, forte emoo e extremo perigo e, para atender a estas
situaes, os militares tero que ser preparados para responder fsica e psicologicamente a severas
exigncias. Para alcanar estes objetivos, a observao e o acompanhamento constantes so
importantes, mas somente a convivncia direta com os homens permitir ao lder o conhecimento
mais profundo das capacidades e das limitaes de cada um. A partir deste conhecimento, o lder
estar preparado, no apenas para escolher o homem mais qualificado para uma determinada
misso, como poder tambm atender de uma forma efetiva s suas necessidades e bem-estar.
b. Compreenso da natureza humana - A compreenso da natureza humana favorece o
embasamento necessrio para que o lder possa perceber as foras que atuam dentro de uma

situao particular e procure utilizar a contribuio destas foras para o cumprimento da misso.
Esta anlise estabelece um quadro de referncia atravs do qual o lder avalia, orienta, executa e
motiva.
A tarefa mais difcil com que qualquer lder se defronta inspirar e gerar nos subordinados a
coragem necessria para superar a incerteza e o medo. Para isto, o chefe precisa adquirir
compreenso sobre a natureza humana e os motivos que levam as pessoas a agir de uma maneira
caracterstica. Importantes so tambm as necessidades e expectativas que todos trazem para a vida
militar em decorrncia de sua formao anterior e que, interagindo com as presses da vida
castrense, do origem a muitos comportamentos inesperados.
Este conhecimento da natureza humana essencial a todos os lderes, embora a sua aplicao seja
diferente em cada nvel hierrquico.
c. Competncia profissional tcnica e ttica - O Exrcito deve ser comandado pr lderes
capacitados em todos os escales, pois os desafios que incidem sobre suas personalidades e
habilitaes profissionais aumentam consideravelmente de posto para posto. Para executar com
xito uma misso, o lder tem que saber o que est acontecendo, decidir o que fazer a respeito
transmitir suas ordens e finalmente manter-se informado, acompanhando o desenvolvimento dos
trabalhos.
O treinamento proporciona aos lderes a aquisio de habilidades, conhecimentos e
comportamentos que so os elementos-chave para absoro de valores profissionais e de
competncia ttica e tcnica, alm de proporcionar uma estratgia significativa para o ensino da
liderana aos escales subalternos. Para serem eficientes, os lderes devem procurar adquirir esta
competncia que habilite, tambm, a acelerar o esforo de cooperao do grupo em direo
consecuo dos objetivos da misso. A capacidade tcnica decisiva para a manuteno segura do
equipamento militar e para o seu emprego eficaz. Os lderes necessitam possuir imaginao e
habilidade, aceitando riscos razoveis e criando oportunidades a fim de obter vantagens que
facilitem o cumprimento da misso.
A capacidade ttica essencial para o emprego das foras militares, cujo objetivo vencer o
inimigo. A liderana o elemento crucial do poder de combate - e a sua essncia - e qualquer falha
na integrao da doutrina de liderana com a doutrina operacional ir determinar o fracasso de uma
ao militar.

ARTIGO IV
O OUE O LDER DEVE FAZER
6-4. PAPEL DA AO
a. Comunicao
Duas pessoas podem estar juntas procurando solues para um determinado problema e na
realidade falar de coisas diferentes. Isto acontece porque cada uma das pessoas percebe a situao
a seu modo e no se d conta do que acontece com a outra. Nenhuma das duas tem conscincia
destas dificuldades.
Para evitar este tipo de problema, importante que o lder tenha sempre presente certos processos
significativos para o relacionamento humano, tais como:
- ocorrncia de bloqueio na comunicao, quando o chefe constantemente impe os seus
argumentos como os nicos que esto corretos, no admitindo a colaborao de seus homens,
levando o subordinado a sentir-se irritado e distante;
- no percepo pelo chefe dos sentimentos dos subordinados e no correspondncia a eles como
deveria. Esta conduta acentua no subordinado a sensao de que no compreendido e de que no
est integrado ao grupo;

- formulao de suposies sobre a conduta do subordinado, quando no existe certeza a respeito,

podendo levar a problemas. 0 lder poder ver na atitude do subordinado a inteno de pr prova
a sua autoridade, se encolerizar e no ter condies de lidar eficazmente com o problema de
reconsiderar a situao. Toma como fato as dedues e no tem condies para fazer uma boa
avaliao;
- avaliao errada, podendo provocar no subordinado uma conduta inadequada. Muitos problemas
surgem porque o comportamento do chefe faz com que o subordinado se sinta incompreendido e
humilhado, e perceba o chefe como sarcstico e autoritrio.
Observao - Os lderes muitas vezes enfrentam problemas porque no aprenderam que normal,
natural e mesmo inevitvel experimentar sentimentos de incapacidade que no podem ser evitados.
difcil encarar os prprios sentimentos e os dos subordinados e ter conscincia do modo como
suas dificuldades e sentimentos afetam as suas avaliaes.
As tcnicas de comunicao podem ser ensinadas, aprendidas e praticadas para diminuir os malentendidos que surgem entre chefes e subordinados. Estas ensinam que, embora o comportamento
do homem seja influenciado pelas complexas relaes sociais das quais parte, tambm influencia,
em alguma medida, as mencionadas relaes. Quando aprende o que no deve fazer, est pronto
para aprender o que pode fazer. Uma vez que capaz de aceitar suas limitaes e as dos outros,
poder comear a aprendizagem que lhe permitir conduzir-se com maior segurana em relao ao
meio do qual faz parte.
b. Motivao
A motivao a fora interna que emerge, regula e sustenta todas as aes humanas. um impulso
interior que leva as pessoas a realizarem coisas. Uma pessoa motivada utilizar ao mximo os seus
recursos (conhecimentos, habilidades e aptides) para alcanar objetivos. Um indivduo altamente
motivado, embora menos dotado, produzir mais e melhor do que um mais capacitado, porm
desinteressado.
Existe uma interao contnua entre as foras do meio ambiente que incidem sobre as pessoas e as
foras motivacionais que existem no seu interior. Estas ltimas so decorrentes de necessidades
internas e esto organizadas em sistemas mais ou menos permanentes. Estes fatores individuais
afetam o nvel de motivao que Unidades e soldados apresentam, o qual depende tambm do
envolvimento com os propsitos e metas da organizao. Estes propsitos e metas, por sua vez,
influenciam a intensidade dos esforos de cada um.
Na vida militar, o resultado final do treinamento est diretamente relacionado com a capacidade
que possuem os subordinados para atender s exigncias do lder. O grau de identificao com a
organizao determina a qualidade do desempenho. Os lderes interagem com os subordinados
guiando-os na direo desejada, auxiliados por sua capacidade para perceber o que importante
para a Unidade e para os homens, aos quais dispensam ateno especial procurando atender s suas
necessidades, embora os subordinados nem sempre se dem conta disso.
A motivao est estreitamente relacionada com os traos de personalidade caractersticos de cada
um. Para motivar os subordinados, o lder utiliza seus conhecimentos sobre a natureza humana,
orientado e motivado por suas crenas, valores profissionais e suas prprias caractersticas
pessoais, aplicando os princpios de liderana. Deste modo, o chefe orienta e cria uma atmosfera
tica e de liderana que dinamiza e motiva os subordinados a alcanarem as metas estabelecidas.
Os efeitos da motivao se fazem sentir atravs da participao do lder nas atividades coletivas e
na sua capacidade para acelerar o trabalho de grupo. A motivao implica em atividade,
movimento e realizao de tarefas.
Os aspectos significativos da capacidade do lder para realizar e acelerar o esforo de cooperao
so a inteligncia, o estado de prontido ante as necessidades e motivos do subordinados e a
percepo das situaes, reforados por aspectos como responsabilidade, iniciativa, persistncia e
confiana em si mesmo.
O lder deve procurar a cooperao de seus homens, predominantemente atravs da motivao,
ocasionalmente pela sugesto, e, apenas em situaes excepcionais, pela coao.

c. Disciplina e coeso
O processo de liderana militar est inserido num contexto social, isto , configura uma relao
interpessoal na qual um indivduo investido de autoridade legal, predicados de carter e
competncia profissional influencia o comportamento de outros indivduos para cumprir
determinadas metas.
A pedra angular sobre a qual se estrutura a dinmica da organizao militar chama-se disciplina atributo fundamental na ativao do funcionamento do grupo militar em qualquer escalo. Esta se
evidencia pela imediata e efetiva execuo de tarefas em resposta a ordens ou, mesmo em sua
ausncia, caracterizando a ao do lder sobre seus subordinados e revelando um parmetro
importante de sua prpria capacitao profissional.
De que modo desenvolver a disciplina? Sendo o atributo que permeia as relaes da vida militar,
configura obrigao do lder criar uma verdadeira conscincia de respeito e obedincia aos valores
e preceitos institucionais em seus subordinados, utilizando meios legais, princpios e tcnicas
disponveis como: a instruo militar, o exemplo pessoal de suas atitudes, a anlise de fatos
ocorridos, e o aconselhamento.
Uma tropa disciplinada e coesa resulta de liderana eficiente em todos os escales, havendo tantos
e to variados indcios de sua manifestao que seria impossvel enumer-los em sua totalidade.
Exemplo - ao adentrar-se no interior de um aquartelamento, vislumbra-se, de imediato, um
indicador bastante eloqente do nvel disciplinar da tropa ali instalada: a postura, correo de
gestos e atitudes e a apresentao pessoal da guarda do quartel.
Seus integrantes representam uma amostra da Unidade que ocupa aquele local e edificaes, sendo
a disciplina passvel de observao de uma forma bem expressiva.
Alm desse exemplo, so indicadores da disciplina de uma Unidade:
- as misses bem cumpridas;
- os gestos de boa educao, civil e militar, normais e espontneas;
- a apresentao pessoal irrepreensvel;
- o elevado esprito de corpo e o orgulho de pertencer quela Unidade;
- o empenho de todos em bem cumprir suas tarefas;
- o elevado esprito de cooperao. Todos se ajudam;
- a manuteno do armamento e do equipamento bem realizada; e
- a instruo bem planejada e conduzida.
Desenvolver e manter a disciplina, seja atravs da observncia dos preceitos legais, seja atravs da
criao de um ambiente de espontaneidade e real conscincia do que devem ser executado, uma
atribuio indesejvel do lder.
A instruo militar e uma atuao pautada pela franqueza e permanente orientao, visando
prevenir possveis erros, so instrumentos adequados para se alcanar e manter um elevado padro
disciplinar. So exemplos de procedimentos adotados pelo lder que concorrem para implementar o
verdadeiro esprito de disciplina:
- ser sincero com seus superiores, pares e subordinados;
- obedecer e assegurar-se de que as normas disciplinares so obedecidas;
- estimular em seus subordinados o sentimento de que sempre devem dizer a verdade, no
importando quo prejudicial tal atitude possa lhes parecer;
- demonstrar sempre coragem moral em especial na defesa de seus subordinados contra possveis
injustias;
- estimular a existncia de um ambiente de camaradagem desinteressada e sadia;
- ser justo e criterioso na aplicao de recompensas, elogios e punies;
- usar de moderao devida ao reprimir uma transgresso. Sua maneira de agir pode redundar em
respeito ou degenerar num sentimento de hostilidade, mgoa e injustia por parte do subordinado;
- desenvolver o gosto por atividades esportivas e intelectuais para os momentos de lazer, como
forma de evitar a proliferao de hbitos indesejveis como o uso de bebidas alcolicas, o fumo e
as desavenas pessoais;
- respeitar, sobretudo, a dignidade humana dos seus subordinados, evitando o uso de expresses

depreciativas, preconceituosas ou grosseiras, assim como a aplicao de castigo fsico.

Coeso e disciplina esto fortemente interrelacionadas. Coeso pode ser definida como a existncia
de fortes laos de lealdade, respeito recproco, confiana e compreenso entre os integrantes de
uma organizao militar. Se uma Unidade disciplinada e cumpre com presteza e rapidez suas
misses, mesmo sob tenso ou condies adversas, deve possuir um nvel elevado de coeso.
Esta resulta do respeito, confiana, interesse e comunicao que conduz unio dos membros de
uma OM - mental, emocional e espiritualmente.
A coeso de uma Unidade pode ser avaliada pela observao de sua instruo, desempenho em
operaes reais ou em comparao com outras Unidades.
Treinar seus homens como uma equipe o princpio de liderana que melhor se ajusta ao
aprimoramento da coeso.
Todas as atividades devem ser aproveitadas para desenvolver essa mentalidade de grupo, o que
facilitar sobremodo a realizao de objetivos em qualquer rea: combate, instruo ou
administrao.
ARTIGO V
6-5. RESUMO DO QUE O LDER DEVE SER, SABER E FAZER