Ética e

Responsabilidade
Social
ANO LETIVO 2021/2022
Nota: Este é um trabalho realizado por alunos, pelo que não está
livre de conter gralhas ou falta de informação.
São essenciais a análise crítica e a leitura cuidada por parte dos
utilizadores, tendo em conta a matéria lecionada nas aulas.
1. PERSPETIVAS SOBRE ÉTICA. PROBLEMAS E DILEMAS ÉTICOS. O PROCESSO DE DECISÃO ÉTICA
NAS EMPRESAS E OUTRAS ORGANIZAÇÕES.
Ética dos negócios – conjunto de princípios, normas e padrões de conduta estabelecidos pela comunidade que
governam/ajudam a orientar o comportamento individual ou grupal no mundo dos negócios. Diz respeito a
empregadores, colaboradores, gestores, investidores e outros stakeholders do negócio.

Ética económica – “parte da ética que trata dos comportamentos e das instituições relativas à esfera
económica: como é que devemos comportar-nos individualmente nestas atividades de troca e de produção
(dimensão individual da ética económica), e como é que devemos definir coletivamente as regras legais a que
estas atividades devem subordinar-se (dimensão institucional)?” (Arnsperger e Parijs, 2004)

Situações como fraudes empresariais levam a comportamentos gestionários chocantes à luz dos valores da
justiça da honestidade e a efeitos ambientais perversos ⇒ surge então a integração da ética no discurso da
gestão. Esta discussão conduz à assunção de responsabilidades sociais por parte das empresas, criando
mudanças significativas no contexto empresarial.

A ÉTICA NOS NEGÓCIOS COMO CAMPO CONTROVERSO (Rego et al., 2006)

O correto funcionamento da economia e das
O terreno económico e lucrativo das empresas não
empresas implica, precisamente, o cumprimento de
vai ao encontro das lógicas da ética e das virtudes.
princípios éticos.
Os gestores devem especial resposta aos
acionistas/proprietários, devendo atuar em função
Apologia a uma gestão baseada em princípios de
dos respetivos interesses. Argumenta-se que os
equilíbrio e de direitos, nos termos da qual os vários
restantes stakeholders (clientes, fornecedores,
stakeholders têm o direito a ver os seus interesses
trabalhadores, sindicatos, associações ambientais,
considerados na gestão da empresa.
autoridades) não devem ser tomados em linha de
conta.

“Deve ser-se ético porque a ética dá dinheiro”

✓ Definição de um código de ética e posterior
“Deve ser-se ético porque as entidades com as quais
aplicação, sancionando aqueles que corrompem
a empresa se relaciona merecem que os seus direitos
(presume-se que estas sanções são vantajosas
sejam respeitados”
para o lucro)
✓ Encara-se o código de ética e os valores nele
✓ Se a observância do código colidir com os lucros,
contidos como valiosos, de tal modo que o seu
a empresa pode abandonar ou abrandar o
cumprimento não é determinado pelos aspetos
cumprimento das regras nele contidas.
lucrativos.
✓ O código de ética é apenas um instrumento de
natureza “comercial” ou “competitiva”.

IMPLICAÇÕES DA ADOÇÃO DE COMPORTAMENTOS NÃO ÉTICOS

 Negócios que não se concretizam  Má reputação da organização junto da
 Custos com processos judiciais comunidade
 Custos com juristas para preparar contratos  Má reputação da organização junto da clientela
 Gestão desumanizada que hipoteca o capital  Crise generalizada de confiança na “instituição
humano da empresa empresa”

Comissão de Finalistas Ano letivo 2021/2022 Ana Rita Pinho

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COMPORTAMENTOS E CONDUTAS NÃO ÉTICAS (Exemplos)

 Mentir a funcionários, clientes, fornecedores ou ao  Assédio sexual

público  Furto, roubo ou fraude
 Reter informação necessária a funcionários,  Incumprimento de leis ou regulamentos
clientes, fornecedores ou ao público ambientais e de segurança
 Comportamentos abusivos ou intimidantes para  Falsificação de dados ou relatórios
com os funcionários  Abuso de álcool e drogas durante o horário de
 Falsas declarações de tempo ou horas trabalhadas expediente
 Discriminação com base na raça, cor, género, idade  Oferecer ou aceitar subornos ou presentes
ou categorias similares inapropriados

COMPORTAMENTOS ETICAMENTE QUESTIONÁVEIS RELACIONADOS COM FUNÇÕES DE GESTÃO

Tipo Efeito Direto Exemplos

 Fraude em contas de despesas
Contra a
Não gestionário  Desvio
empresa
 Furto de materiais
 Apreciações de desempenho superficiais
Falha do papel de Contra a
 Não confrontação em situações de fraude
gestão empresa
 Descartar alguém com desempenho inferior
 Suborno
Distorção do papel A favor da
 Fixação de preços
de gestão empresa
 Manipulação de fornecedores
 Investimentos de alto risco não autorizados
Exaustão do papel A favor da  Perpetuar práticas legais mas que são prejudiciais para o
de gestão empresa ambiente
 Falha em cooperar completamente com agências de regulação

Saul Gellerman (1989) – Porque os gestores adotam ações menos éticas?

1. O gestor considera que a ação não é antiética, imoral ou ilegal. Tal pode dever-se a conceções peculiares
sobre os dilema éticos. O que alguns consideram pouco ético pode ser tomado por outros como
aceitável.
2. O gestor considera que a ação não ética promove os interesses da empresa ou os seus próprios.
3. O gestor entende que a sua atividade é “segura”, não será, portanto, descoberta ou publicitada.
4. Sendo a ação tomada em benefício da organização, o gestor presume que esta acabará por perdoá-lo,
ou mesmo protegê-lo.
Estas razões não esgotam os fatores indutores das condutas menos éticas dos gestores, como:

• Liderança;
• Objetivos de trabalho/performance irrealistas;
• Cultura Organizacional;
• Ética individual;
• Processos de tomada de decisão.

Rego et. al (2006) pegaram na perspetiva de Carroll (1991) e identificaram quatro tipos de gestores: imoral,
amoral intencional, amoral não intencional e moral (ver página seguinte).

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 Comportamentos
• As suas decisões e ações opõem-se ao
que é eticamente considerado como
correto.
• Preocupam-se apenas consigo
próprios e com o sucesso e os lucros
da organização.
Imoral • Encaram as leis como barreiras que a
gestão deve ultrapassar para alcançar
os objetivos económicos e financeiros
pretendidos.
• A sua estratégia é explorar
oportunidades para o seu ganho
pessoal ou organizacional.
• Pensam que as considerações éticas
são próprias da vida privada – não da
Amoral vida empresarial.
(intencional) • Acreditam que a atividade
empresarial reside fora da esfera a
que os julgamentos morais se
aplicam.
• Não são morais nem imorais – mas • Os gestores limitam-se a cumprir a letra da lei,
são insensíveis ao facto de as suas
decisões produzirem efeitos nocivos
Amoral (não sobre outras pessoas e entidades.
intencional) • Atuam sem prestar atenção ou sem
compreender que as suas ações têm • A perspetiva ética dos consumidores não é
uma dimensão ética.
• Tipicamente orientam-se apenas pela • Não há consciencialização acerca dos efeitos
letra da lei.
• Conforma as suas ações com elevados
padrões éticos.
• Lideram pelo exemplo.
• Desejam alcançar o lucro, mas apenas
Moral
dentro do espírito da lei e na
observância de valores éticos como a
justiça, o respeito pelos direitos dos
colaboradores e a confiança.
Comissão de Finalistas Ano letivo 2021/2022
Postura face aos stakeholders
• Os empregados são encarados como fatores de
produção, explorados e manipulados para
ganho da empresa ou do próprio gestor.
• Os consumidores são tomados como
oportunidades para explorar em benefício do
ganho pessoal ou organizacional. Mentiras e
manipulações são consideradas aceitáveis
(desejáveis) desde que contribuam para os
lucros e não sejam descobertas.
• A empresa não se inibe de «explorar» a
comunidade (e.g. poluir o ambiente; recrutar e
despedir sem considerações éticas/humanas)
desde que daí decorram efeitos positivos para
os lucros e o interesse pessoal.
• Os empregados são tratados apenas do modo
que a lei requer. São adotadas as ações que a
lei permite, mesmo que perversas para a
dignidade das pessoas. Enfatiza-se o
incremento da produtividade, sem
considerações pelo desenvolvimento dos
colaboradores e pelo respeito que merecem.
• Não são tomadas em atenção as implicações
éticas das interações com os clientes. Apenas a
letra da lei prevalece, mesmo que os efeitos
sobre os clientes sejam perversos para eles.
• A comunidade é entendida como um fator de
produção. Apenas as considerações legais são
atendidas.
descurando os efeitos que daí possam advir
para os direitos e a dignidade das pessoas. Os
colaboradores são instrumentalizados, ainda
que de um modo não intencional.
considerada.
das decisões da empresa sobre a comunidade.
• Os colaboradores são tratados com dignidade e
respeito.
• O cliente é encarado como um parceiro igual na
transação sendo justamente tratado. Os
direitos do consumidor são considerados,
interpretados e honrados.
• A empresa comporta-se como cidadão no
desenvolvimento da comunidade. A gestão vê
os objetivos da comunidade e os da empresa
como interdependentes.
Ana Rita Pinho
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PRINCÍPIOS ÉTICOS PARA EXECUTIVOS (Josephson Institute’s Exemplary Leadership & Business Ethics)
1. Honestidade – devem ser honestos e verdadeiros em todas as suas negociações; não enganar nem
iludir outros com representações erradas, sobreavaliações, “meias-verdades”, omissões seletivas ou
quaisquer outros meios.
2. Integridade – demonstração da sua integridade pessoal e da coragem das suas convicções ao fazer
aquilo que consideram correto mesmo quando sofrem pressão para fazer o contrário; têm princípios,
honra, retidão e lutam pelas suas crenças. Estes executivos não irão sacrificar os seus princípios por
conveniência, não serão hipócritas ou inescrupulosos.
3. Cumprimento de promessas e credibilidade – devem ser dignos de confiança, francos e os primeiros a
fornecer informação relevante e a corrigir quaisquer equívocos, fazendo um esforço razoável para
cumprir com as suas promessas e compromissos.
4. Lealdade – devem demonstrar fidelidade e lealdade perante os indivíduos e as instituições, através de
amizade em situações de adversidade, de apoio e devoção pelo seu dever; não devem usar ou divulgar
informação que lhes foi partilhada em confidência para vantagem pessoal.
5. Justiça – devem ser justos e equitativos em todas as suas relações; não devem exercer poder de forma
arbitrária, utilizar meios excessivos ou indecentes para ganhar ou manter qualquer vantagem nem tirar
proveito dos erros ou dificuldades de outros.
6. Preocupação com outros – devem ser atenciosos, solidários, benevolentes e generosos;
7. Respeito pelos outros – demonstração de respeito pela dignidade, autonomia, privacidade, direitos e
interesses de todos aqueles que fazem parte das suas decisões;
8. Cumprimento da lei;
9. Compromisso com a excelência – busca da excelência ao desempenhar as suas funções e deveres,
através de boa informação e preparação; constante esforço para o aumento de proficiência nas suas
áreas de responsabilidade;
10. Liderança – devem ter consciência das responsabilidades e oportunidades da sua posição de liderança,
procurando ser exemplos de ética através da sua conduta e da criação de um ambiente em que a
tomada de decisões com base em valores éticos é altamente valorizada;
11. Reputação e motivação – proteção e construção de uma boa reputação organizacional e de motivação
dos seus funcionários, repreendendo qualquer conduta inapropriada de outros;
12. Responsabilidade – reconhecimento e aceitação da responsabilidade pessoal pela qualidade ética das
suas decisões.

LINHAS DE ORIENTAÇÃO PARA O WHISTLEBLOWING (Rego et al., 2006)

1. Excetuando em casos de extrema urgência, tente esgotar primeiro os canais internos da organização.
Para tal, procure descortinar os meios formais e informais que tem à sua disposição. Comece por
informar o seu superior hierárquico (se tal for viável). Se não obtiver resposta, prossiga até aos níveis
superiores da organização.
2. Atue com tato e respeito pelos sentimentos dos outros.
3. Dentro do que for possível, mantenha o superior informado das suas ações, tanto pelas vias formais,
como pelas informais.
4. Seja rigoroso nas suas observações e pretensões. Esteja seguro de que a sua leitura da realidade está
correta e que não cometerá erros de análise e de atribuição de responsabilidades.
5. Registe e documente os aspetos e eventos relevantes para o processo (incluindo as ameaças e
intimidações de que for alvo). Alguns autores sugerem a escrita de um diário.
6. Antes de chamar a atenção para o problema, copie documentos essenciais, sob pena de o eventual
desaparecimento posterior o impedir de fundamentar as suas alegações. Mas acautele-se da
possibilidade de vir a ser acusado de «furtar» documentos.
Comissão de Finalistas Ano letivo 2021/2022 Ana Rita Pinho
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 7. Consulte colegas para obter conselho e apoio – evite o isolamento.
8. Procure conhecer a extensão do problema, junto de outros membros organizacionais, mesmo que
indiretamente. Assim, poderá também aperfeiçoar o modo como as pessoas encaram a irregularidade
e reagirão a uma eventual denúncia.
9. Antes de proceder à denúncia externa, consulte (caso exista) o comité de ética da sua organização.
10. Consulte um jurista para se inteirar das implicações legais da sua atuação.
11. O objetivo da denúncia deve ser a prevenção do mal causado pela ação ilícita, ilegal ou antiética. Por
conseguinte, se verificar que a denúncia pública não impede esse mal, evite fazê-la. Caso contrário, o
seu ato será apenas retaliatório e causará mais danos do que proveitos à empresa e aos seus
colaboradores.
12. Quando concluir que a denúncia pública é a única via, prepare-se para: (1) eventuais retaliações,
ameaças, acusações e desconsiderações, tanto da parte dos seus superiores como dos seus pares; (2)
tentativas de desacreditarem o seu testemunho; (3) que a sua família sofra danos, especialmente se a
irregularidade denunciada for grave.
13. Avance para a denúncia depois de estar seguro de que deseja prosseguir. Acionado o “alarme” é
improvável que consiga interromper o processo.

ÉTICA NAS EMPRESAS E ORGANIZAÇÕES (SÍNTESE) (Almeida, 2010)

• As empresas são organizações de indivíduos que, apesar dos interesses próprios, articulam esforços em
função de um interesse económico comum que assegura a satisfação de necessidades sociais e a
sobrevivência da organização
• Neste sentido, a empresa é uma organização social e a atividade empresarial deve ser entendida como
uma atividade comunitária, integrada na sociedade e dependente dos seus objetivos e necessidades.
• Os indivíduos estão integrados em empresas, mas tanto as empresas como os indivíduos fazem parte
de uma comunidade mais alargada. Por isto, a atividade empresarial não é amoral. A avaliação ética
dos seus atos deve sujeitar-se a critérios idênticos aos que são aplicáveis à vida social em geral, não
podendo basear-se unicamente nos seus códigos os tradições particulares.
• As empresas e organizações em geral, pelo lugar central e inigualável que assumem no quadro das
sociedades contemporâneas, representam um agente privilegiado de mudança, com elevado poder na
estruturação económica e social das sociedades.

• Com o aumento do seu poder, aumenta também a sua responsabilidade social. Esta responsabilidade
abarca três grandes compromissos:
o Compromisso económico: gerar lucro e promover crescimento;
o Compromisso legal: cumprir e respeitar a lei;
o Compromisso ético: harmonizar a conduta com os valores morais e expectativas da sociedade.

ÉTICA EMPRESARIAL – MATURIDADE ÉTICA DAS EMPRESAS (Kohlberg)

1. Fase pré-convencional: as ações são tomadas desde que sejam compensatórias do ponto de vista de
retorno económico;
2. Fase convencional: a ação da empresa não ultrapassa o que é esperado socialmente, ou quando as
ações são tomadas porque “toda a gente o faz”;
3. Fase pós-convencional: as empresas fazem o que é correto, autonomamente e de acordo com os seus
próprios valores.

Comissão de Finalistas Ano letivo 2021/2022 Ana Rita Pinho

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2. RESPONSABILIDADE SOCIAL EM EMPRESAS E OUTRAS ORGANIZAÇÕES. CONCEITO E
PRINCIPAIS DIMENSÕES DE RSE. RELAÇÃO TRABALHO-VIDA PRIVADA. PERSPETIVAS SOBRE
IGUALDADE NOS CONTEXTOS ORGANIZACIONAIS.
 Friedman (1970): “A responsabilidade social da empresa resume-se ao aumento dos seus lucros” ⇒ relações
subordinadas ao interesse do capital.

✓ “Os negócios têm responsabilidades para com os stakeholders” ⇒ visão sistémica das relações que a empresa
mantém com o que a rodeia.

RAÍZES DA RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS EMPRESAS (RSE)

• Barnard (1938): Análise de aspetos económicos, legais, morais, sociais e físicos da envolvente.
• Simon (1945): As organizações devem ser responsáveis face aos valores da comunidade.
• Drucker (1954): Os gestores devem ter em conta o impacto de toas as políticas organizacionais sobre a
sociedade.
• Selznick (1957): Empresas residentes contribuirão para a estabilidade da comunidade.
• Andrews (1971 – Revisão): As empresas devem ter estratégias explícitas de suporte às instituições da
comunidade.
• Freeman (1984): A organização deve satisfazer os múltiplos stakeholders.

A PERTINÊNCIA DO TEMA

Nos últimos anos o tema da RSE tem estado cada vez mais presente, quer nas práticas organizacionais, quer
nas investigações académicas, quer nos discursos institucionais:

• Instituições como a Organização das Nações Unidas (ONU), a Organização Internacional do Trabalho
(OIT) e a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE) têm assumido um papel
ativo na sensibilização para as questões da RSE e outras organizações.
• Na continuidade do apelo formulado em 1993, por J. Delors, no sentido de as empresas participarem
na luta contra a exclusão social, o Conselho Europeu de Lisboa (Março 2000) “formulou um apelo
especial ao sentido de responsabilidade social do meio empresarial, no que toca às melhoras práticas
em matéria de aprendizagem ao longo da vida, de organização do trabalho, de igualdade de
oportunidades, de inclusão social e de desenvolvimento sustentável”.
• Em setembro de 2002, no âmbito de uma reunião sobre desenvolvimento sustentável promovida pela
ONU (Organização das Nações Unidas), o então secretário-geral, Kofi Annan, referiu o seguinte: “Não
estamos a pedir às empresas para fazerem algo diferente da sua atividade normal; estamos a pedir-
lhes que façam a sua atividade normal de forma diferente.”

O interesse pela RS vem do entendimento de que esta pode ser um contributo para a consecução do objetivo
estratégico definido pela União Europeia de: “tornar-se na economia baseada no conhecimento mais dinâmica
e competitiva do mundo, capaz de garantir um crescimento económico sustentável, com mais e melhores
empregos e maior coesão social.”

CONCEITO

Existem várias definições de RSE, sendo que estas apresentam múltiplos pontos de convergência:

• Promoção de boas condições para os trabalhadores;

• Respeito pelos interesses dos diferentes parceiros envolvidos;
• Respeito pelo meio ambiente.

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Livro Verde da RSE (CE, 2001):

• “A integração voluntária de preocupações sociais e ambientais por parte das empresas nas suas
operações e na sua interação com outras partes interessadas”;
• “A responsabilidade social das empresas é , essencialmente, um conceito segundo o qual as empresas
decidem, numa base voluntária, contribuir para uma sociedade mais justa e para um ambiente mais
limpo. (…) Esta responsabilidade manifesta-se em relação aos trabalhadores e, mais genericamente,
em relação a todas as partes interessadas afetadas pela empresa e que, por seu turno, podem
influenciar os seus resultados.”

ENVOLVIMENTO

Razão: 3C’s (Coação, Conveniência e Convicção).

Evolução:

Nível de Envolvimento RSE

Ausência de
Conformidade Reforço do Interesse Mudança Criação de
preocupações
Legal Mínima Próprio Proativa Valor Global
de RSE

Fatores que motivam o crescimento do envolvimento em práticas de RS:

• Novas preocupações e expectativas dos cidadãos, consumidores, autoridades públicas e investidores

num contexto de globalização e de mutação industrial em larga escala;
• Critérios sociais que possuem influência crescente sobre as decisões individuais ou institucionais de
investimento, tanto na qualidade de consumidores como de investidores;
• Preocupação crescente face aos danos provocados no meio ambiente pelas atividades económicas;
• A transparência gerada nas atividades empresariais pelos meios de comunicação social e pelas
modernas tecnologias de informação e comunicação.

BARREIRAS VANTAGENS

 Orientação para resultados de curto prazo; ✓ Reforço da identidade e pertença;

 Dificuldade de gestão de múltiplos interesses; ✓ Melhor gestão de risco;
 Dificuldade de comunicação clara e ✓ Aumento da reputação e imagem;
transparente; ✓ Aumento da eficácia e inovação (gestão dos
 Complexidade da estrutura organizacional; stakeholders);
 Falta de conhecimento ou informação; ✓ Incentivo ao investimento;
 Pouca sensibilidade para a temática; etc. ✓ Lobby; etc.

IMPORTÂNCIA DA REPUTAÇÃO ORGANIZACIONAL

Fombrun (2002): “A reputação cria valor: atrai mais e melhores recursos para as empresas melhor cotadas. As
empresas competem não só por produtos, capital e mercado de trabalho, mas também por mercados
reputacionais”.

Barney (2002): “A reputação é um importante recurso que as empresas podem usar para retirar vantagens
competitivas.”
Comissão de Finalistas Ano letivo 2021/2022 Ana Rita Pinho
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 Benefícios de uma reputação favorável

✓ Consolidação do status das empresas e consequente melhor posicionamento em termos

competitivos;
✓ Aumentar o acesso ao mercado de capitais;
✓ Possibilidade de criar extensões da marca;
✓ Aumento da atratividade da empresa na prospeção de talentos e aumento das taxas de
retenção do capital humano das empresas.

STAKEHOLDERS

Grupos de Grupos de
interesse consumidores

Acionistas/
Comunidades Investidores
Locais
STAKEHOLDERS
PRIMÁRIOS

Fornecedores EMPRESA Clientes

Grupos
Media
ambientais
Colaboradores

Sociedade em
Sindicatos
geral STAKEHOLDERS
SECUNDÁRIOS

O estabelecimento de parcerias é fundamental para o fortalecimento da coesão social.

Como se é socialmente responsável? Sendo proativo, informando os stakeholders, reportando o seu impacto
social, trabalhando em parceria, investindo responsavelmente, tendo uma gestão ética e transparente, etc.

DIMENSÕES DA RESPONSABILIDADE SOCIAL (Livro Verde RS)

Externa: a RSE ultrapassa a esfera da própria empresa e estende-se à comunidade local, envolvendo um vasto
espectro de outras partes interessadas: parceiros comerciais e fornecedores, clientes, autoridades públicas e
ONG que exercem a sua atividade junto das comunidades locais ou no domínio do ambiente.

Interna: as práticas socialmente responsáveis implicam, fundamentalmente, os trabalhadores e prendem-se

com questões como o investimento no capital humano, na saúde, na segurança e na gestão da mudança.

Gestão de recursos humanos – desafio na atração de trabalhadores qualificados.

Medidas pertinentes na gestão de recursos humanos:

✓ Aprendizagem ao longo da vida;

✓ Responsabilização dos trabalhadores;
✓ Uma melhor informação dentro da empresa;
✓ Um melhor equilíbrio entre vida profissional, familiar e tempos livres;
✓ Uma maior diversidade de recursos humanos;
✓ A igualdade em termos de remuneração e de perspetivas de carreira para as mulheres;
✓ Instituição de regimes de participação nos lucros e capital da empresa;
✓ Uma preocupação relativamente à empregabilidade e à segurança dos postos de trabalho.
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PRÁTICAS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL INTERNAS

Promoção da igualdade de género – “Ao longo dos últimos

anos têm-se intensificado, no contexto português, as
iniciativas no âmbito da conciliação trabalho-família e da
igualdade entre mulheres e homens. Todavia, e não
obstante um crescente incremento qualitativo a este nível,
as situações de desigualdade e discriminação, tanto no
plano da esfera pública como no da esfera privada,
continuam a evidenciar-se, justificando-se, por isso, a
promoção de políticas e práticas mais efetiva, conducentes
a um novo contrato social de género.” (Guerreiro e Pereira, 2007)

GUERREIRO E PEREIRA (2007)

Papel do Estado

“No que diz respeito à igualdade de direitos entre os sexos, a Constituição da República Portuguesa salvaguarda
a não discriminação em todos os domínios, incluindo o laboral. A promoção da igualdade entre homens e
mulheres é considerada uma das tarefas fundamentais do Estado (alínea h), artigo 9.º), sendo uma questão
presente também no artigo 13.º, o qual define a igualdade entre todos os cidadãos, independentemente de
«razão de ascendência, sexo, raça, língua, território de origem, religião, convicções políticas ou ideológicas,
instrução, situação económica ou condição social». Finalmente, o artigo 58.º, que define o direito ao trabalho,
refere explicitamente que compete ao estado promover o acesso ao trabalho de todos e a «igualdade de
oportunidades na escolha da profissão ou género de trabalho e condições para que não seja vedado ou limitado,
em função do sexo, o acesso a quaisquer cargos, trabalho ou categorias profissionais».

O Código do Trabalho – enquanto instrumento que regula os planos do trabalho e do emprego – reforça as
disposições respeitantes à igualdade entre homens e mulheres. Simultaneamente, define medidas relativas aos
salários, diferentes tipos de contratos, organização do tempo laboral (férias e horários de trabalho) e os
processos de contratação e de despedimento. Encontram-se, também, na lei laboral os moldes em que decorre
a protecção à parentalidade e a assistência à família.

Adicionalmente, existe todo um conjunto de instrumentos específicos de contratação de trabalhadores

(contratos coletivos de trabalho e acordos de empresa), que podem adicionar medidas e benefícios específicos,
não podendo, todavia, restringir o uso de quaisquer direitos e deveres definidos pela lei geral.”

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Papel das empresas e outras organizações

1. “Aplicação e cumprimento do definido por lei em matéria de igualdade entre homens e mulheres,
nomeadamente, processos de recrutamento e progressão na carreira não discriminatórios, facilidade
no uso das licenças definidas por lei e garantia de que homens e mulheres não auferem salários
diferenciados.
2. Desenvolvimento de culturas organizacionais e profissionais promotoras de autonomia e
responsabilidade dos trabalhadores, de políticas de cidadania empresarial, de incentivo à participação
do homem na vida familiar e, particularmente, de culturas organizacionais e profissionais não
discriminatórias de mulheres e homens a nível do recrutamento, funções, carreiras, remunerações,
formação e conciliação entre trabalho e vida familiar.
3. Criação de serviços inovadores de apoio à vida familiar dos trabalhadores, ajustados às novas
necessidades das pessoas e das famílias e promoção de formas flexíveis de utilização do tempo e do
espaço e demais condições de trabalho.
4. Incentivo à inclusão de mulheres e homens em lugares que não sejam tradicionalmente considerados
como adequados ao seu sexo, condicionando a tradicional segmentação do mercado laboral.

As entidades empregadoras são um agente chave para a não propagação das práticas discriminatórias e na
difusão e desenvolvimento de boas práticas promotoras da igualdade de género. Simultaneamente importa
referir que a promoção efetiva da igualdade também se vai refletir positivamente nas organizações.”

Benefícios das ações das empresas e outras organizações

✓ “Incentiva a criatividade e a motivação dos trabalhadores, gera melhor comunicação entre chefias e
operacionais, e promove um mais completo conhecimento dos objetivos e da cultura da organização;
✓ Facilita a introdução de novos métodos de trabalho e de novas tecnologias, proporcionando maior
utilização do capital tecnológico;
✓ Reduz os custos com processos de recrutamento e formação na medida em que contribui para a fixação
de recursos humanos qualificados;
✓ Aumenta a produtividade na medida em que faz um planeamento dos tempos de trabalho mais
ajustados às necessidades dos trabalhadores, evitando absentismos imprevistos;
✓ Alarga e diversifica o leque dos potenciais colaboradores, interessados em trabalhar numa empresa
que lhes oferece boas condições de exercício de uma atividade profissional em harmonia com as suas
responsabilidades familiares e pessoais;
✓ Reduz os conflitos laborais;
✓ Valoriza a imagem da empresa na comunidade envolvente e a nível internacional, o que contribui para
a promoção dos seus produtos e para o aumento do volume de negócios.”

O que pode ser feito? Iniciativas, casos e práticas de responsabilidade social

1. Prémio Igualdade é Qualidade, promovido pela Comissão para a Cidadania e Igualdade de Género (CIG)
e a Comissão para a Igualdade no Trabalho e no Emprego (CITE).
O PIQ destina-se a distinguir empresas e outras entidades empregadoras com políticas exemplares nas
áreas da igualdade entre mulheres e homens, no trabalho, no emprego e na formação profissional e da
conciliação entre a vida familiar e profissional.
2. Projeto Diálogo Social e Igualdade nas Empresas, financiado pelo Programa de Iniciativa Comunitária
EQUAL.
Projeto destinado a promover a igualdade e a não discriminação entre mulheres e homens, a
conciliação entre a vida profissional, vida familiar e pessoal e a proteção da maternidade e da
paternidade, desenvolvendo com as empresas e para as empresas instrumentos e soluções para uma
política de igualdade de género em contexto empresarial.
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TIPOLOGIA DE VAN TULDER E VAN DE SWART (2009)

Segundo estes autores, existem quatro abordagens à responsabilidade social:

1. Inativa: as empresas limitam-se a cumprir a lei;

→ Motivação moral para RS: adesão a práticas de RS por motivos utilitaristas;
→ Perspetiva de negócio focada na eficiência e na competitividade, no ambiente imediato de
mercado.
2. Reativa: as empresas apostam em seguir as práticas de outras empresas, evitando cometer erros
publicamente e a incorrer numa “má reputação”;
→ Foco igualmente na eficiência, mas com particular atenção dada a não cometer erros;
→ Motivação moral para RS: A RSE baseia-se principalmente em "deveres negativos" onde as
empresas são compelidas a adequar-se às normas (ainda que informais) e ao entendimento de
comportamento apropriado pelos stakeholders;
→ As empresas revelam uma “moralidade condicionada” – apenas reagem quando os
concorrentes também o fazem.
3. Ativa: as empresas autonomamente tomam a iniciativa de agir de forma íntegra;
→ Abordagem explicitamente inspirada em valores éticos e virtudes – “deveres positivos”;
→ Motivação moral para RS: “integridade organizacional”;
→ Os objetivos são realizados de maneira socialmente responsável, decorrem de uma escolha
autónoma (versus condicionada) e independentemente de reais ou potenciais pressões dos
stakeholders.
4. Pró-ativa: quando as organizações envolvem as partes interessadas desde o início, na definição da sua
estratégia.
→ Motivação moral para RS: “Ética do discurso", onde os atores se reúnem regularmente para
negociar/falar sobre um conjunto de normas e procedimentos a adotar em concordância;
→ Passa pela gestão de redes estratégicas onde as relações de longo prazo com os stakeholders
são centrais no planeamento estratégico da empresa.

Papel dos códigos de conduta na gestão de problemas, sua aplicação em um setor específico e sua eficácia:

→ Os códigos de conduta empresariais podem ser classificados em duas dimensões: especificidade e

conformidade/observância.
→ Se houver a dualidade especificidade + conformidade, as empresas pontuam ⇒ quanto maior for a
pontuação em ambas as dimensões, maior a probabilidade de implementação do código de conduta.

CORPORATE SOCIAL ENTREPRENEURSHIP (Austin e Reficco, 2009)

Empreendedorismo Social Corporativo (ESC) – nova abordagem das práticas de responsabilidade social, que
pretende ser aceleradora e potenciadora da RSE; remete para empresas que desenvolvem formas mais
avançadas e poderosas de responsabilidade social.
Como analisar e identificar ESC em empresas?
O ESC visa produzir uma transformação significativa e abrangente
sobre a forma como uma empresa “opera”. Elementos centrais para
esse processo:

✓ Criação de uma cultura organizacional favorável;

✓ Existência da “figura” (individual e/ou coletiva) do(s) intra-
empreendedor(es) corporativo social;
✓ Propósito corporativo: organizações baseadas em valores;
✓ Criação de valor e duplo retorno (económico e social);
✓ Cogeração de valor (através da criação de alianças
estratégicas).
Comissão de Finalistas Ano letivo 2021/2022 Ana Rita Pinho
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3. O PAPEL DO GESTOR NA PROMOÇÃO DE PRÁTICAS DE GESTÃO SOCIALMENTE
RESPONSÁVEIS. INICIATIVAS, EXPERIÊNCIAS E CASOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL.
Swanson (2008)

“A ideia de que os gestores podem ser promotores de responsabilidade social veio do próprio setor
empresarial.”

“(…) responsabilidade social no setor empresarial envolve decisões que vão além dos interesses económicos
diretos da empresa”

Papel fundamental de uma liderança moral: o gestor tem acesso a vários mecanismos capazes de direcionar a
conduta organizacional para fins sociais construtivos, nomeadamente através da organização formal e
organização informal das empresas.

Gestores de topo vs. Gestores de nível médio/inferior

A importância dos altos executivos dirigindo a responsabilidade social das empresas é reforçada por pesquisas
que indicam que gestores de nível médio e inferior muitas vezes sentem-se condicionados pela “pressão de
cima” (Jackall, 1989; Joseph, 2000; Perrow, 1986).

A socialização no ambiente de trabalho envolve a imposição de respeito pela estrutura de autoridade, lealdade
aos administradores e conformidade com práticas organizacionais. Quando essa pressão representa um dilema
moral para os trabalhadores, eles podem ter que escolher entre aderir a diretivas questionáveis ou soprar o
apito/denunciar.

Swanson (1999): o gestor pode ajudar a orientar uma empresa ou organização em direção a uma conduta
socialmente responsável atuando junto da organização formal, isto é, dirigindo outros gestores e trabalhadores
ao longo da linha hierárquica e estrutura de comando da empresa ou organização, de forma a atenderem às
preocupações expressas pelos stakeholders internos (trabalhadores e acionistas) e stakeholders externos
(consumidores, fornecedores, media, organizações governamentais, grupos sociais que podem afetar, ou são
afetados, pelas atividades da empresa).

Stakeholders Internos Stakeholders Externos

Trabalhadores – reivindicam o direito a um Consumidores – reivindicam o direito a
tratamento justo; produtos seguros;
Preocupações
Acionistas/investidores – esperam Ativistas sociais – exercem pressão por
demonstrações financeiras transparentes. práticas comerciais sustentáveis.

Como acolher estas preocupações? Segundo Swanson (2008), através de políticas e procedimentos formais, de
uma liderança moral/ética e através do exercício da autoridade organizacional formal.

Se o gestor estabelecer políticas formais que direcionem os outros gestores e demais trabalhadores para ouvir,
documentar e atender as preocupações de uma forma oportuna, então a empresa pode desenvolver relações
com os stakeholders, em vez de assumir posturas adversárias ou de evitamento.

Os líderes morais devem utilizar a sua autoridade organizacional formal de modo a garantir que a empresa
cumpre com as suas funções económicas na sociedade enquanto acolhe as preocupações dos seus stakeholders
de forma eficaz e eficiente ⇒ maximização dos benefícios sociais dos impactos corporativos e
prevenção/minimização do resultados prejudiciais.

Comissão de Finalistas Ano letivo 2021/2022 Ana Rita Pinho

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MECANISMOS FORMAIS (Swanson, 2008)

1. Constituição e supervisão do departamento/ responsáveis pelos assuntos externos da empresa;

2. Constituição e supervisão de um comité interno de ética;
3. Formulação e implementação de programas de conformidade legal e códigos de conduta ética;
4. Formulação e implementação de procedimentos de recrutamento e seleção que selecionem potenciais
trabalhadores de acordo com padrões e orientações éticas;
5. Formulação e implementação de sessões de formação nestes domínios;
6. Implementação de um sistema de denúncia anónima ou linha direta de ética e RS a que os
trabalhadores possam recorrer para revelar as suas preocupações com anonimato e a devida proteção
(suspeitas de produtos inseguros, condições de trabalho perigosas, assédio sexual, contabilidade
financeira questionável , etc.);
7. Recorrer aos serviços de um ombudsman1 – permitindo evidenciar que as preocupações dos
trabalhadores serão tratadas com objetividade antes que as questões éticas se tornem em problemas
legais;
8. Participação em “fóruns de boas práticas”, visando estabelecer e manter práticas ética e socialmente
responsáveis entre empresas parceiras;
9. Em termos de avaliação, os gestores podem instituir uma auditoria ética como meio de avaliar a eficácia
dos programas, políticas e procedimentos de ética, identificando desvios de padrões estabelecidos;
10. Estabelecer e implementar uma política formal de recompensas dos trabalhadores que aderem a
padrões éticos estabelecidos é fundamental.
1
Ombudsman – cargo profissional contratado por uma empresa com a função de receber críticas, sugestões e
reclamações de consumidores, devendo agir de forma imparcial para mediar conflitos entre as partes
envolvidas.

MECANISMOS INFORMAIS (Swanson, 2008)

1. Cultura Organizacional – “conjunto de assunções implícitas partilhadas e tomadas como verdadeiras

que um grupo possui e que determina o modo como ele perceciona, pensa e reage aos seus vários
ambientes e que, em última instância, refletem os valores sobre o que os trabalhadores “devem fazer”.”
(Schein)
Os gestores, em particular os de topo, têm um papel ativo na definição e disseminação desses valores
na cultura da empresa ou organização que integram e podem fazê-lo através de 5 mecanismos
primários:
→ Através daquilo a que presta atenção, mede e controla;
→ Através da forma como reage a crises ou a incidentes críticos;
→ Através da forma como concebe a formação e o coaching dos trabalhadores;
→ Através dos critérios para atribuição de recompensas e status;
→ Através dos critérios para recrutamento, seleção, promoção, etc.
2. Força do Exemplo (versus das palavras)
Os mecanismos à disposição do gestor podem ser mais poderosos informalmente, sendo que os
empregados aprendem que comportamento é esperado deles pelo que o líder faz, não apenas pelo
que este diz ou afirma apoiar → se o código de conduta formal expressa que honestidade é crucial, se
o CEO demonstrar comportamentos desonestos, a unspoken message é que a honestidade não é assim
tão valorizada.
Os gestores devem usar mecanismos de modelação e de reforço das culturas que estabeleçam e
mantenham a capacidade das empresas e organizações de responder afirmativamente às expectativas
de responsabilidade social dos seus stakeholders.
Comissão de Finalistas Ano letivo 2021/2022 Ana Rita Pinho
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“BETTER WORK-LIFE BALANCE STARTS WITH MANAGERS” (M. Russo e G. Morandin, 2019)
Exemplos de formas de trabalho flexíveis:
→ Teletrabalho
→ Horário de trabalho semanal concentrado
→ Banco de horas, etc.
Os autores destacam duas áreas-chave para a promoção de práticas de RS relativamente ao work-life balance
(evitando efeitos colaterais/consequências não desejadas/imprevistas que podem vir das práticas anteriores):
Formar Dirigentes/
Coordenadores/Superiores
Hierárquicos
Empresas que sensibilizam/educam os
seus líderes para a importância dos
benefícios organizacionais decorrentes
da promoção de um equilíbrio saudável
entre trabalho e vida pessoal/familiar,
terão melhores resultados do que
aquelas que estão apenas focadas na
definição de políticas formais de WLB.
Vantagens das atividades de não-
trabalho.
Comissão de Finalistas
Reverso de práticas de RS (foco interno) (em
concreto das designadas políticas de promoção da
conciliação trabalho, família, vida pessoal – “family-
friendly policies”)
Promover uma cultura organizacional mais
solidária/empática
Trabalhadores que integram empresas que
suportam (versus penalizam) trabalhadores que
não se encaixam no modelo tradicional de
trabalhador (24/7), tendem a ter um melhor
equilíbrio trabalho, vida pessoal e familiar e
menores conflitos entre estas esferas de vida.
Estes trabalhadores tendem a tirar partido das
formas flexíveis de trabalho, o que conjugado com
um coordenador/superior hierárquico
sensibilizado para esta temática, se traduz em
menos horas de trabalho. Como resultado, são
indivíduos mais realizados e satisfeitos com os seus
papéis (profissionais e pessoais) e mais leais com as
organizações e empresas onde trabalham.
→ Mudança de mindset;
→ Redefinição do significado/perfil de
“trabalhador ideal”;
→ Free time versus work time;
→ “(...) a cultura de overworked é, em parte,
resultado das modernas organizações que
estão inundadas de trabalhadores inseguros
que continuam a exigir dados objetivos, como
o número de horas de trabalho por semana,
para demonstrar o seu valor, contributo e
desempenho”;
→ A mudança começa ao nível individual (criar
identidades profissionais mais alargadas).
Ano letivo 2021/2022 Ana Rita Pinho
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