UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA

CENTRO DE CINCIAS TECNOLGICAS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS

EDER VITOR SCHMITT

PROPOSTA PARA APLICAO DA MANUTENO PRODUTIVA

TOTAL EM UMA CLULA DE MQUINAS INJETORAS

JOINVILLE SC - BRASIL
2008

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA

CENTRO DE CINCIAS TECNOLGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS

EDER VITOR SCHMITT

PROPOSTA PARA APLICAO DA MANUTENO PRODUTIVA

TOTAL EM UMA CLULA DE MQUINAS INJETORAS

Trabalho apresentado a Universidade do

Estado de Santa Catarina como requisito para a
obteno do grau de Engenheiro de Produo e
Sistemas.
Orientador: Dr. Lrio Nesi Filho

JOINVILLE SC - BRASIL
2008

EDER VITOR SCHMITT

PROPOSTA PARA APLICAO DA MANUTENO PRODUTIVA

TOTAL EM UMA CLULA DE MQUINAS INJETORAS
Trabalho aprovado como requisito parcial para a obteno do grau de Engenheiro, no Curso
de Graduao em Engenharia de Produo e Sistemas, da Universidade do Estado de Santa
Catarina.

Banca Examinadora

_________________________________________
Professor Lrio Nesi Filho, Dr.

_________________________________________
Professor Nlvio Dal Cortivo, Dr.

_________________________________________
Professor Rgis Kovacs Scalice, Dr.

JOINVILLE SC - BRASIL
02 de junho de 2008

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus, pelo dom da vida, pela motivao, sade e f, que
me iluminaram durante toda a jornada acadmica.
A todos os meus familiares, especialmente aos meus pais Pedrinho Afonso Schmitt e
Maria Ins Schmitt, e meus irmos Fbio, Tati, Vivian, alm dos meus sobrinhos, que
desprendem incondicionalmente um grande e valioso amor por mim, dando-me fora e
carinho para que eu pudesse conquistar mais esta vitria em minha vida.
Em especial, dedico a minha namorada Marliene, que esteve presente em todos os
momentos da minha vida acadmica com o seu amor, e que contribuiu com muita dedicao e
compreenso para que este momento se concretizasse.
Aos professores e funcionrio do Centro de Cincias Tecnolgicos da UDESC que se
empenharam em ensinar e auxiliar-me, afim de atingir este objetivo. Em especial, ao
professor Lrio Nesi Filho, pela ajuda, pacincia e dedicao na orientao desta pesquisa.
Pela organizao na qual atuo profissionalmente e aos meus amigos de trabalho, que
com muita competncia, confiana e entusiasmo colaboraram para o meu desenvolvimento
profissional e pessoal.
Enfim, a todas as pessoas que estiveram sempre presentes ao meu lado, contribuindo
direta ou indiretamente com sua amizade e apoio, para a obteno do xito em mais esta
etapa.

Deus nos fez perfeitos e no escolhe os capacitados,

capacita os escolhidos. Fazer ou no fazer algo s depende
de nossa vontade e perseverana.

Albert Einstein

EDER VITOR SCHMITT

PROPOSTA PARA APLICAO DA MANUTENO PRODUTIVA

TOTAL EM UMA CLULA DE MQUINAS INJETORAS

A idia de encontrar novas tcnicas, mtodos e procedimentos de trabalho e gesto no mundo

das organizaes torna-se, cada vez mais, uma prtica fundamental e indispensvel para a
perenidade ntegra e economicamente vivel das empresas, que pretendem, por sua vez,
posicionar-se na nova realidade vislumbrada. Regras e tendncias so estabelecidas pelas leis
de mercado, e sendo este cada vez mais competitivo e globalizado, a lucratividade passa a ser
significativamente afetada e dependente dos custos de produo. Esta premissa faz com que
as organizaes caminhem para uma nova concepo dos sistemas produtivos, que busque a
melhoria dos processos com a eliminao dos desperdcios, minimizando os impactos dos
custos de produo ao produto final, e garantindo desta forma uma maior rentabilidade a sua
atividade. Nesta conjuntura, o presente estudo caracteriza o Sistema Toyota de Produo, com
foco na Manuteno Produtiva Total - vertente da conscincia Lean Manufacturing - como
tcnica eficiente de gesto nas organizaes. Sendo assim, a principal idia da pesquisa
apresentar uma proposta para aplicao da Manuteno Produtiva Total em uma clula de
mquinas injetoras. Ressalta-se que as aes especficas para o desenvolvimento efetivo da
proposta conferem grande influncia sobre o ndice de Rendimento Global dos equipamentos,
caracterizando portanto uma enorme oportunidade de contabilizar ganhos tangveis.
PALAVRAS-CHAVE: Custos de Produo, Sistema Toyota de Produo, Manuteno.

SUMRIO

RELAO DE FIGURAS .................................................................................................. 8

RELAO DE QUADROS................................................................................................. 9
RELAO DE ABREVIATUAS...................................................................................... 10
INTRODUO.................................................................................................................. 11
1. MANUTENO PRODUTIVA TOTAL COMO TCNICA DO STP....................... 15
1.1. SISTEMA TOYOTA DE PRODUO ........................................................................ 15
1.1.1. Custos de Produo .................................................................................................... 16
1.1.2. Perdas no Processo de Produo................................................................................. 18
1.1.3. Mecanismo do Pensamento Cientfico ........................................................................ 19
1.1.4. Tcnicas do Sistema Toyota de Produo ................................................................... 21
1.1.4.1. Just-in-time e kanban .............................................................................................. 22
1.1.4.2. Autonomao .......................................................................................................... 23
1.1.4.3. Controle de qualidade zero defeitos e dispositivos poka yoke ............................... 24
1.1.4.4. Projeto de layout e multifuncionalidade................................................................... 24
1.1.4.5. Troca rpida de ferramentas e o tempo de setup....................................................... 25
1.1.4.6. A melhoria dos processos pela engenharia de valor e anlise de valor...................... 26
1.1.4.7. Padronizao das operaes e operao-padro ....................................................... 27
1.1.4.8. Manuteno produtiva total ..................................................................................... 28
1.2. EVOLUO DA MANUTENO.............................................................................. 30
1.2.1. Formas de Manuteno............................................................................................... 32
1.2.1.1. Manuteno corretiva .............................................................................................. 32
1.2.1.2. Manuteno preventiva............................................................................................ 33
1.2.1.3. Manuteno preditiva .............................................................................................. 33
1.2.1.4. Engenharia de manuteno (pr-ativa)..................................................................... 34
1.3. MANUTENO PRODUTIVA TOTAL: FOCO NA REDUO DAS PERDAS....... 34
1.3.1. Sustentao da TPM 8 Pilares.................................................................................. 36
1.3.1.1. Pilar da manuteno autnoma ................................................................................ 37
1.3.1.2. Pilar da manuteno planejada................................................................................. 39
1.3.1.3. Pilar da melhoria especfica..................................................................................... 40
1.3.2. Indicadores de Performance ....................................................................................... 41
1.3.2.1 ndice de eficincia global (OEE overall equipment effectiveness)......................... 42
2. METODOLOGIAS DE MANUTENO PRODUTIVA TOTAL.............................. 44
2.1. METODOLOGIA APRESENTADA POR TONELOTTO ............................................ 45
2.1.1. Fase de Preparao ..................................................................................................... 46
2.1.2. Fase de Introduo ..................................................................................................... 49
2.1.3. Fase de Implementao .............................................................................................. 50
2.1.4. Fase de Consolidao ................................................................................................. 54
2.2. OBSERVAES COMPLEMENTARES .................................................................... 54
3. METODOLOGIA DE PESQUISA................................................................................ 55

4. PROPOSTA PARA APLICAO DA TPM................................................................ 58

4.1. METODOLOGIA PARA ELABORAO DO MTODO........................................... 59
4.2. FASES DO MTODO PROPOSTO ............................................................................. 61
4.2.1. Fase de Preparao 30 dias ...................................................................................... 64
4.2.2. Fase de Introduo 30 dias....................................................................................... 67
4.2.3. Fase de Implementao 180 dias.............................................................................. 67
4.2.3.1. Fase de implementao manuteno autnoma (MA) ........................................... 69
4.2.3.2. Fase de implementao manuteno planejada (MP) ............................................ 73
4.2.3.3. Fase de implementao melhoria especfica (ME)................................................. 78
4.2.4. Fase de Consolidao 30 dias .................................................................................. 81
CONSIDERAES FINAIS............................................................................................. 82
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................................................. 86

RELAO DE FIGURAS

Figura 1: Evoluo da Manuteno ...................................................................................... 31

Figura 2: Estrutura das perdas nos equipamento e instalaes .............................................. 36
Figura 3: Iceberg representando as causas das quebras ou falhas visveis. ............................ 36
Figura 4: Diagrama da Relao entre as grandes perdas e o Rendimento Global do
Equipamento........................................................................................................................ 42
Figura 5: Clula Conexes com Inserto metlico.................................................................. 61

RELAO DE QUADROS

Quadro 1: 12 Etapas de Implantao da TPM....................................................................... 45

Quadro 2: Status de desenvolvimento dos 8 pilares na organizao. ..................................... 60
Quadro 3: Equivalncia da Metodologia de Tonelotto X Mtodo Proposto........................... 62
Quadro 4: 10 Etapas para desenvolvimento da TPM na organizao estudada...................... 63
Quadro 5: ndices de manuteno das mquinas Injetoras. ................................................... 65
Quadro 6: Ocupao da clula produtiva das conexes com inserto metlico. ...................... 66
Quadro 7: Fase de Implementao durao das etapas para cada pilar ............................... 68
Quadro 8: Fase de Implementao cronograma planejado para execuo das etapas.......... 68
Quadro 9: Fase de Implementao pilar Manuteno Autnoma ....................................... 70
Quadro 10: Fase de Implementao pilar Manuteno Planejada....................................... 73
Quadro 11: Fase de Implementao pilar Melhoria Especfica........................................... 78

RELAO DE ABREVIATUAS

CBM Manuteno Baseada nas Condies.

CQZD Controle da Qualidade Zero Defeitos.
JIPM Instituto Japons de Planejamento de Manuteno.
LUP Lio de um Ponto.
MA Manuteno Autnoma.
ME Melhoria Especfica.
MP Manuteno Planejada.
MTBF Tempo Mdio de Bom Funcionamento.
MTTR Tempo Mdio de Reparo.
OEE Eficincia Global do Equipamento.
PM Preveno da Manuteno.
RBM Manuteno Baseada na Confiabilidade.
RCM Manuteno Centrada em Confiabilidade.
STM Mecanismo do Pensamento Cientfico.
STP Sistema Toyota de Produo.
TBM Manuteno Baseada no Tempo.
TPM Manuteno Produtiva Total.
TRF Troca Rpida de Ferramentas.

INTRODUO

Desde o final da Segunda Guerra Mundial at os dias atuais, a sociedade vive um

momento bastante peculiar na histria da humanidade, relacionado a aspectos culturais, scioeconmicos e geopolticos das sociedades e naes. De certo modo, este fenmeno se deve
em grande parte aos elevados nveis de desenvolvimento e evoluo tecnolgica e humana
atribudos pelo homem sua prpria existncia, caracterizando de forma bastante clara e ao
mesmo tempo ampla, os impactos e benefcios que tal fenmeno nos impulsiona a crer e
viver.
Foram dcadas de acelerada metamorfose em regras, costumes e mecanismos
mercadolgicos, amparados pela quebra constante de paradigmas que regiam toda uma
sistemtica, e que ao longo da evoluo vo sendo substitudos ou simplesmente
ultrapassados por novos conceitos.
Esta idia torna-se bastante evidente quando observamos o contexto produzido pelas
mudanas scio-polticas ocorridas em determinadas naes, como o caso por exemplo do
acrnimo BRIC grupo dos 4 (quatro) principais pases emergentes do mundo, Brasil,
Russia, ndia e China que foram caracterizados por estudiosos como sendo um grupo de
grande influncia na fora econmica mundial. Especula-se que at o ano de 2050, este grupo
deve ultrapassar o poderio econmico dos G6 (EUA, Japo, Alemanha, Reino Unido, Frana,
Itlia), e deter mais de 40% da populao mundial.
Com a instituio desta nova conjuntura econmica mundial, bastante acirrada e
globalizada, estamos vivendo uma conseqente e intensa concorrncia de mercado, amparada
principalmente pela nova tica de alianas comerciais evolutivas, preocupadas com a
diversificao, pronto atendimento e qualidade econmica e de servios, independentemente
de qualquer credo, raa ou nao. Trata-se de uma desenfreada evoluo nas dinmicas de
mercado, em busca da sobrevivncia pela melhoria contnua de suas operaes.
Como alternativa para alcanar os nveis de excelncia desejados, as organizaes
buscam a realizao de tcnicas cada vez mais arrojadas que incrementem sua
competitividade. Neste sentido os princpios e tcnicas de gesto da produo, desenvolvidas
a partir da segunda metade do sculo XX, como o Sistema Toyota de Produo (STP) no

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Japo, se difundiram, sendo atualmente estudados e adaptados por organizaes de todo o

mundo, tendo em vista a manuteno de sua competitividade a nveis globais.
Ohno (1997) conhecido como criador do Sistema Toyota de Produo que consagrou
o Japo como a maior potncia econmica mundial dos anos 70 e 80. O STP, que
revolucionou a gesto da produo, foi construdo com base na mudana de paradigma da
funo produo e no principio da subtrao do custo. O estudo dos Sistemas de Produo,
buscando a implementao de melhorias nos processos e no nas operaes, priorizando a
reduo dos custos de produo e eliminao de desperdcios, resultou no surgimento de
princpios e tcnicas revolucionrias da Engenharia de Produo.
Com base nestes conceitos, Shingo e Ohno (1997) construram o STP, dando origem a
novas tcnicas que se tornaram mundialmente conhecidas e difundidas no meio industrial.
Dentre estas tcnicas, podemos citar como uma de suas vertentes, o objeto principal de estudo
desta pesquisa: a Manuteno Produtiva Total.
Apresentando-se como tcnica do Sistema Toyota de Produo ou Lean
Manufacturing - a Manuteno Produtiva Total busca a mesma eliminao dos desperdcios
com realizaes priorizadas melhoria dos processos de manuteno. Tendo como foco
principal o processo de manuteno tradicional, objetiva a minimizao dos efeitos
ocasionados pela prpria manuteno, atravs da qualificao dos profissionais e pelas
melhorias introduzidas nas mquinas e equipamentos.
Tendo como premissa a necessidade de viabilizar o aumento da eficincia de mquinas
e equipamentos, juntamente com a reduo dos custos na manuteno, o objetivo geral do
presente estudo apresentar um mtodo de implementao da TPM em uma clula de
mquinas injetoras, embasado principalmente na conscincia Lean Manufacturing.
Para isso, faz-se necessrio indicar os objetivos especficos:

Apresentar a tcnica TPM, embasada no Sistema Toyota de Produo LEAN
THINKING;

Elaborar um mtodo de aplicao da TPM para um grupo de mquinas injetoras,
baseada na adaptao e combinao de um modelo pr-existente;

Apresentar os resultados esperados com a aplicao do mtodo proposta para a TPM;

Identificar as dificuldades na implementao da TPM.
Desde que a empresa japonesa Toyota desenvolveu o Sistema Toyota de Produo, e
obteve xito em suas aspiraes, desenvolveu-se no mbito industrial uma conscincia de
pensamento enxuto e abordagem holstica em relao aos processos, gerando um senso crtico

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bastante apurado a fim de evitar desperdcios. No h mais espao para as perdas ou falhas
que podem ser evitadas.
justamente ao encontro disto que a TPM se apresenta, pois baseia-se na eliminao
de desperdcios materiais e humanos inerentes manuteno. Trata-se de um robusto sistema
de manuteno capaz de gerar lucro e enorme diferencial competitivo, atribuindo s
organizaes que o adotam como ferramenta de trabalho uma nova concepo de
confiabilidade e eficincia de manuteno.
A funo Manuteno, na sua forma tradicional, possui papel decisivo e estratgico
dentro das organizaes, pois esta quem estabelece estreita relao de disponibilidade e
confiabilidade dos equipamentos produtivos com a demanda de sua atividade mestre
produzir. Onde h produo, h tambm o faturamento, fato este que justifica todo o esforo
por garantir o mximo de rendimento da atividade de Manuteno para as organizaes.
Por este motivo, pretende-se apresentar, em foco, a TPM como ferramenta para
alcanar a reduo dos desperdcios provenientes da manuteno tradicional.
O presente estudo foi idealizado para a aplicao da TPM num grupo de quatro
mquinas injetoras, pertencentes a clula de produo das conexes com inserto metlico, por
representar uma produo com alta demanda e bom ndice de rentabilidade na organizao
estudada. Portanto, o estudo se limita a apresentar um mtodo para aplicao da Manuteno
Produtiva Total, com a proposta de implementao de 3 (trs) pilares da TPM nos
equipamentos selecionados.
O mtodo adotado deve condizer com a expectativa da organizao justificada nos
benefcios propostos pela aplicao da ferramenta. Desta forma, fica bastante clara e evidente
a relao ntima que se estabelece desde o incio entre a cultura organizacional e o
desdobramento da teoria prtica deste projeto, pois h, neste e em qualquer caso afim, uma
conseqente adaptao da ferramenta esfera empresarial em questo, dispensando portanto
uma definio padro para a ferramenta.
Na prtica, buscou-se primeiramente identificar quais seriam os equipamentos pilotos
(foco de atuao) e definir o mtodo de aplicao da TPM capaz de gerar bons resultados para
este grupo de mquinas, juntamente com a simplificao dos elementos bsicos do projeto,
tornando-o por sua vez bastante coeso, afim de minimizar ao mximo as situaes subjetivas
que poderiam dificultar a sua aplicao para a organizao. Sucintamente, o presente estudo
apresenta as seguintes etapas:

Fase de Diagnstico: diagnstico situacional, demandas para aplicao de novas
tcnicas de gesto da Manuteno;

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Fase de Pesquisa Aprofundada: estudo de metodologias de implantao da TPM j

existentes;

Fase de Ao: apresentao de mtodo TPM especfico e adaptado para as
necessidades da organizao;

Fase de Avaliao: apresentao dos resultados esperados com a TPM.
O trabalho est estruturado em cinco captulos. A presente pesquisa inicia
apresentando os conceitos e as principais caractersticas da Manuteno Produtiva Total, vista
como tcnica de gesto do Sistema Toyota de Produo.
O segundo captulo descreve metodologias propostas para implantao da TPM,
apontando uma metodologia que servir de embasamento terico para elaborao de um
mtodo de implantao da Manuteno Produtiva Total na clula produtiva de mquinas
injetoras estudada.
O terceiro captulo apresenta a metodologia de pesquisa utilizada no presente trabalho,
detalhando as etapas deste estudo.
O quarto captulo consiste em apresentar o mtodo prtico proposto para aplicao da
TPM na clula produtiva em questo, detalhando as fases do estudo e suas inmeras etapas de
atividades.
Por ltimo so apresentadas as consideraes finais e as referncias bibliogrficas
utilizadas.

1. MANUTENO PRODUTIVA TOTAL COMO TCNICA DO STP

1.1. SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

A globalizao e a revoluo das relaes comerciais permitem que as organizaes

ampliem seu acesso a novos conhecimentos, buscando constantemente a inovao tecnolgica
pelo uso de novas tcnicas. Contudo, este fato eleva a concorrncia entre as organizaes,
obrigando-as a eliminarem desperdcios e reduzirem os seus custos de produo para a
obteno de uma produo mais enxuta e competitiva.
A partir da dcada de 90, tida a queda das barreiras alfandegrias por muitas naes, a
abertura das fronteiras dos pases ao mercado internacional provocou uma mudana radical
para as organizaes: novos produtos e tecnologias surgiam ocasionando o desaparecimento
de outros produtos tradicionais; organizaes consagradas se pulverizaram enquanto que
outras, virtuais, expandiram-se. Neste caminho, o Sistema Toyota de Produo (STP) se
difundiu como uma soluo para a gesto da produo eficaz, proveniente de uma
necessidade real e tangvel.
Conforme Ohno (1997), ao final da Segunda Guerra Mundial, o presidente da Toyota
Motor Company afirmou: Precisamos alcanar os Estados Unidos em trs anos. Caso
contrrio, a industria automobilstica japonesa no ir sobreviver. De certo modo, o
presidente da empresa era capaz de assimilar a gravidade do assunto, pois naquele momento
histrico um trabalhador americano produzia quase nove vezes mais que um trabalhador
japons, baseado nos mtodos de produo em massa dos americanos.
Ohno (1997) fala que aps a 2 Guerra Mundial, a indstria japonesa estava totalmente
abalada e sem condies econmicas para se desenvolver. Somente com os conceitos da
produo em massa o Japo no conseguiria se recuperar.
Era sabido pelos japoneses que a nfase na produo industrial massificada gerava
significativas redues dos custos de produo. Desde que o Japo adotou o sistema de
produo em massa at a crise do petrleo de 1973, este sistema prevalecia como unnime
entre as organizaes das grandes potencias mundiais.
No entanto, a realidade japonesa era um pouco diferente. Inicialmente, sua demanda
por tais produtos massificados era demasiadamente reduzida. Tendo esta adversidade, Ohno

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(1997) deu incio a uma srie de pesquisas sobre quais aspectos poderiam ser alterados na
linha tradicional de produo.
Com a chegada dos anos 70, as relaes comerciais foram profundamente modificadas
com a crise do petrleo daquela dcada, em funo da mudana percebida na relao entre a
oferta e demanda. A realidade mercadolgica antes deste momento era de produo em
massa, com o mercado altamente consumidor de tudo o que se produzia. No entanto, aps a
traumtica modificao, a oferta extrapolou a demanda substancialmente, resultando num
mercado mais exigente e ansioso por produtos diferenciados e variados. Eis a chave para o
sucesso do Sistema Toyota de Produo: produzir pequenas quantidades de muitos modelos.
Por conseqncia, os fabricantes de bens de consumo que querem sobreviver no
mercado atual devem reduzir os seus custos de produo. Isto porque, tendo grande
crescimento econmico de um mercado, qualquer fabricante pode conseguir custos menores
ampliando a sua produo. No entanto, com um baixo crescimento, como aqueles vividos na
crise do petrleo e at mesmo recentemente, os mritos da produo em massa so reduzidos,
pois a prpria produo em massa gera o desperdcio na sua essncia.
O Sistema Toyota de Produo baseado, por sua vez, na eliminao total do
desperdcio, sustentado pelas tcnicas do Just-in-time e Autonomao, e pela produo de
itens de alta qualidade e preos baixos, conseguidos atravs de excelncia em manufatura.
1.1.1. Custos de Produo
Vista a atual conjuntura da economia mundial, a nova ordem requer o atendimento e a
satisfao do cliente pelo bem e pela perenidade da organizao. Os custos de produo, por
sua vez, esto intimamente relacionados satisfao do cliente, uma vez que tendo este custo
de produo reduzido, possvel organizao incrementar a qualidade do produto final e
conquistar a preferncia do cliente, principal motivo da sua existncia. Alm disto, o cliente
possui papel de deciso pela compra de um determinado produto, analisando para ele prprio
quais os benefcios que receber em contrapartida ao preo pago pelo produto.
Antunes (1998) relata que a preocupao central do STP consiste na reduo de custos
em todas as etapas do processo de produo, desde o desenvolvimento de novos produtos e
respectivos projetos at as atividades diretamente relacionadas com a produo no nvel
operacional, atravs de um sistema de gerenciamento total de custos.

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Originalmente, as organizaes encaravam os seus custos de produo como sendo um

componente do preo de venda. Desta forma:
Preo de Venda = Custo de Produo + Lucro
Esta equao indicava que o preo de venda era passvel de eventuais aumentos nos
custos de produo, afim de garantir uma margem de lucro previamente tida.
Segundo Ohno (1997) a aplicao desta equao faz com que o consumidor seja
responsvel por todo o custo. A questo, conforme afirma Shingo (1996), se o mercado
tolerar ou no a lgica proposta por esta equao.
No entanto, devido a mudana na relao entre oferta e a demanda, o preo de venda
passou a ser definido pelo mercado, e no mais pelos produtores. Sendo anteriormente a
demanda maior do que a oferta, o mercado sujeitava-se a adquirir todos os produtos;
atualmente a oferta supera a demanda e possibilita ao consumidor estabelecer a relao entre
preo e qualidade dos produtos ofertados pelos produtores. Desta forma:
Lucro = Preo de Venda - Custo de Produo
Neste caso, fica evidente que o agente decisivo para o preo de venda o prprio
mercado, e o lucro obtido pela subtrao dos custos de produo.
Shingo (1996) afirma que aplicando esta frmula, que pressupe que so os
consumidores que decidem o preo da venda, o lucro o que resta depois de subtrair o custo
deste preo final. Portanto, a nica forma de aumentar o lucro, consiste em reduzir custos.
O STP foi desenvolvido sob esta idia a reduo dos custos de produo. Ohno
(1997) afirma que a reduo de custos deve ser objetivo dos fabricantes de bens de consumo
que busquem sobreviver no mercado atual.
Shingo (1996) destaca que esta abordagem implica na realizao de esforos
implacveis para cortar custos, sem os quais a empresa no sobrevive.
Reagir a um mercado globalizado significa ser competitivo pela reduo dos custos de
produo, sem comprometer aspectos qualitativos da produo, tratando-se da nova ordem na
qual as organizaes devem ser gerenciadas.

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1.1.2. Perdas no Processo de Produo

Conforme Shingo (1996), o Sistema Toyota de Produo um sistema que visa a
eliminao total das perdas.
De fato, a partir do momento em que o mercado define por meio das leis
mercadolgicas de oferta e demanda, qual ser o preo de venda dos produtos, e a
rentabilidade da operao fica associada diretamente aos custos de produo, tem-se
evidenciado o grande impacto das perdas realizadas na manufatura sobre a lucratividade do
negcio. Desta forma, evidencia-se que quanto menores forem as perdas no processo de
produo, menores tambm sero os custos de produo, e maior a lucratividade.
Conforme Ohno (1997), existem 7 grandes tipos de perdas na produo:

Perdas por superproduo: As perdas por superproduo so aquelas devidas

produo antecipada de produtos, imobilizando-se recursos antes do necessrio ou
devido produo excessiva, nas quais se produz mais do que a demanda, com
objetivo de compensar a produo de produtos defeituosos ou fazer estoque. Em
ambos os casos h o desperdcio.

Perdas por transporte: Transportar uma operao que nunca agregar valor ao
produto, uma vez que este estar da mesma forma no inicio e no fim do ciclo.
Portanto, deve-se buscar a eliminao desta operao pela mudana do layout das
instalaes. Mecanizar idealmente um transporte, por exemplo, pode eventualmente
melhorar a eficincia desta operao mas no mximo ocasionar uma reduo dos
custos de transporte.

Perdas por processamento em si: No processamento em si, inmeras atividades

podem ser realizadas sem que contribuam para a melhoria da qualidade do produto
sendo, desta forma, desnecessrias. preciso um trabalho de investigao e anlise,
afim de identificar as potenciais perdas e elimin-las do processo.

Perdas por fabricar produtos defeituosos: A produo de produtos defeituosos, ou

seja, que no atendem s especificaes de qualidade projetadas, constituem um
desperdcio que s faz aumentar os custos de produo. Para a sua eliminao deve-se
realizar uma inspeo visando identificar e prevenir a ocorrncia destes produtos. A
simples identificao destes produtos no ir resolver o problema, uma vez que a
fabricao de refugos tender a se repetir.

Perdas por espera: A falta de balanceamento no processo de produo ocasiona a

paralisao de postos de trabalho resultando em baixas taxas de ocupao de

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equipamentos e paralisao das atividades humanas, caracterizando as perdas por

espera. Elas podem ocorrer, tambm, quando temos o setup dos equipamentos. O
estudo da reduo deste, atravs da Troca Rpida de Ferramentas TRF - por
exemplo, tem por finalidade a reduo deste tipo de perda.

Perdas por estoques: Um dos paradigmas derrubados pelo STP o de que havia
necessidade de formao de estoques no processo produtivo ou no almoxarifado. O
desenvolvimento do Just-in-time comprovou que a existncia de estoques apenas
encobre imperfeies no processo, constituindo-se em desperdcio. A eliminao de
estoques tanto no almoxarifado como nos produtos em fabricao ou acabados deve
ser perseguida.

Perdas no movimento: As perdas no movimento so aquelas relacionadas com os

movimentos feitos pelos trabalhadores sem que estes sejam realmente necessrios. A
idia neste caso seria focar as energias operacionais aos trabalhos que realmente
agregam valor ao objetivo final do processo.
A eliminao das perdas no processo produtivo envolve o aprimoramento deste

atravs da realizao de tcnicas contnuas de gesto da produo, amparadas por mtodos

cientficos de identificao de problemas, como o Mecanismo de Pensamento Cientfico.
1.1.3. Mecanismo do Pensamento Cientfico
Shingo (1996) afirma que a aplicao deste mtodo possibilita a atuao sobre a causa
raiz dos problemas, de forma a solucion-los definitivamente.
O Mecanismo do Pensamento Cientfico (Scientific Thinking Mechanism- STM), foi
desenvolvido durante a construo do STP. Para uma melhor compreenso do mesmo,
primeiramente apresenta-se o seguinte fluxo de pensamento:
Observao => Formulao da Idia => Julgamento =>Sugesto => Execuo
Observado este fluxo, a quebra de paradigmas proposta por Shingo (1996) para a
anlise e soluo de um problema se apia na lgica dedutiva, j que a soluo de um
problema encontrada observando fatos e dados existentes, permitindo determinar
relacionamentos do tipo causa e efeito de um dado problema analisado.
Shingo (1996) prope a contestao do statu quo, contrapondo-o firmemente com a
melhoria contnua dos processos. Pessoas satisfeitas, por suas vezes, no tm motivos para

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encontrar problemas, pela dificuldade de enxerg-los. Contudo, o verdadeiro problema

justamente pensar que no h problemas.
A identificao exata do problema nos permite determinar as tarefas que realmente
agregam e aquelas que somente ocasionam custos, e que devem ser eliminadas ou
minimizadas. Shingo (1996) afirma tambm que devemos entender completamente as
condies atuais antes de tentar apresentar solues.
Uma das tcnicas que auxiliam no entendimento dos fatos a denominada 5W1H.
Conforme a mesma, um fenmeno perfeitamente conhecido ao determinarmos o objeto
(what), o sujeito (Who), o mtodo (how), o lugar (where), e o tempo (when). Ao
questionarmos o por qu (why) em todos estes componentes, o fenmeno estar perfeitamente
caracterizado.
A lgica utilizada na construo do STP enfatiza a necessidade de se perguntar Por
qu? cinco vezes como forma de identificar a real causa de um fenmeno. Este procedimento
faz com que no se observe apenas as causas superficiais, visveis, e que numa primeira viso,
parecem ser as responsveis pelo fenmeno.
Como exemplo de problema, Ohno (1997) cita uma mquina parou de funcionar:
1. Por que a mquina parou? Porque houve sobrecarga e o fusvel queimou.
2. Por que houve uma sobrecarga? Porque o mancal no estava suficientemente
lubrificado.
3. Por que no estava suficientemente lubrificado? Porque a bomba de lubrificao no
estava bombeando o suficiente.
4. Por que no estava bombeando o suficiente? Porque o eixo da bomba estava gasto e
vibrando.
5. Por que o eixo estava gasto? Porque no havia uma tela acoplada e entrava limalha
Adotando a lgica dedutiva, a anlise do mecanismo da funo produo para
identificar as atividades que realmente agregam valor ao produto e eliminar as atividades que
s geram desperdcios, sem agregar valor ao produto, viabilizou a identificao dos 7 tipos de
perdas, sobre as quais foram construdos o Just-in-time e a Autonomao.
Uma vez observado e identificado um problema, a etapa seguinte na busca de
melhorias vem a ser a formulao de idias. Uma das prticas adotadas o brainstorming, que
se resume na coleta do maior nmero de idias possveis, tomando-se o cuidado de, nesta
fase, no formular julgamentos a respeito das mesmas.
Afirma Shingo (1996) que o processo de formular e avaliar idias repetitivo at se
chegar a uma idia de melhoria verdadeiramente til. No necessrio dizer que, durante a

21

etapa de avaliao, vital envolver-se em julgamentos que tragam vida. Os julgamentos que
trazem vida so aqueles que contribuem para a adoo de um plano de melhoria especfico,
que esteja inserido no contexto da empresa e que considere a eficincia do investimento, isto
, que seja um plano de melhorias factvel.
O ltimo passo do Mtodo do Pensamento Cientfico a ao do plano de melhorias,
que deve ser buscada com a participao das pessoas envolvidas no processo. Evidentemente
que haver confronto de idias, mas a discusso responsvel e democrtica permite a criao
de uma cooperao mtua fundamental para o sucesso da melhoria.
Conforme menciona Klippel (1999) em uma empresa h dois tipos de problemas: o
problema tcnico e o problema humano, O primeiro resolvido com o auxlio da experincia,
com a anlise dos dados e dos fatos, enfim, com o conhecimento tcnico. O segundo
resolvido pelas relaes humanas praticadas entre as pessoas que trabalham na empresa e o
bom relacionamento, e que deve ser praticado por todos, independente de grau hierrquico.
Neste sentido importante que seja formada uma equipe de melhorias,
multidisciplinar, diretamente comprometida com a implementao destes princpios e que
tenha o apoio da alta gerncia.
1.1.4. Tcnicas do Sistema Toyota de Produo
O STP, com sua nova abordagem sobre os sistemas de manufatura, revolucionou a
administrao da produo, baseado principalmente na mudana de paradigma da subtrao
dos custos de produo.
O Just-in-time, que busca a sincronizao exata da produo, e a Autonomao, que
refere-se a automao dos processos de manufatura ajudada pela versatilidade humana,
constituem os dois pilares mestre do Sistema Toyota de Produo.
Tendo como premissa estes conceitos, Ohno (1997) desenvolve o STP, originando
algumas tcnicas de gesto da produo, capazes de viabilizar nos mais variados aspectos, a
eficcia do Sistema Toyota de Produo. So elas:
 Controle de qualidade Zero Defeitos e dispositivos poka yoke;
 Projeto de layout e Multifuncionalidade;
 Troca Rpida de Ferramentas (TRF) e o tempo de setup;
 A melhoria dos processos pela Engenharia de Valor/ Anlise de Valor;
 Padronizao das operaes e a operao-padro;
 Manuteno Produtiva Total;

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1.1.4.1. Just-in-time e kanban

O Just-in-time origina-se nos supermercados americanos, que foram objeto de estudos
realizados por Ohno em 1956.
Ohno (1997) constatou nos supermercados que o cliente pode obter (1) o que
necessrio, (2) no momento em que necessrio, (3) na quantidade necessria. Esta
observao fez com que Ohno (1997) visualiza-se uma analogia semelhante para uma linha de
produo.
Ainda para Ohno (1997), a linha de produo poderia absorver o mesmo raciocnio das
lojas, de forma que o processo final (cliente) vai at o processo inicial (supermercado) para
adquirir as peas necessrias (gneros) no momento e na quantidade que precisa. O processo
inicial imediatamente produz a quantidade recm retirada (reabastecimento das prateleiras).
Ohno (1997) observa, ainda, que para produzir usando o Just-in-time de forma que
cada processo receba o item exato, quando ele for necessrio, e na quantidade necessria, os
mtodos convencionais de gesto no funcionam bem.
Verificando os mtodos de gesto tradicionais, que enfatizam as operaes em
detrimento do processo total, compromete o sincronismo necessrio para que o Just-in-time
funcione. Haveria desperdcios em funo da perda por superproduo, por estoques
intermedirios desnecessrios, e pela produo excessiva ou antecipada de produtos
integrantes das ditas lojas.
Afim de nivelar a produo, de forma a haver uma interao eficiente entre as
operaes, e balancear o fluxo do processo, criou-se o mtodo kanban. Ohno (1997)
menciona que o mtodo kanban o meio pelo qual o STP flui suavemente.
O mtodo kanban regrado por seis princpios bsicos descritos por Antunes (1998):

O processo subseqente retira do processo precedente a quantidade necessria de itens

O processo precedente produz itens na quantidade e seqncia indicada pelo kanban;

Impedir a produo e os transportes excessivos;

O kanban funciona como uma ordem de fabricao afixada diretamente nos itens
(mercadorias).

Produtos com defeito no devem ser enviados ao processo seguinte;

O nmero de kanbans deve ser continuamente reduzido para aumentar a sensibilidade
dos problemas existentes.
O kanban representa para o Just-in-time um sistema logstico de puxar, representando
por meio de cartes especficos para o controle da produo e para a movimentao do

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material em processo, indicando visualmente: o que produzir, em que momento, em que

quantidade, onde colocar o produzido, a seqncia de fabricao, a operao anterior e
posterior.
Um dos requisitos fundamentais para o funcionamento do Just-in-time de que as
matrias-primas e os materiais, quando colocados no processo, tm a qualidade assegurada de
acordo com suas especificaes tcnicas, garantindo que o fluxo no interrompa e ocasione
em perdas.
Hay (1992) menciona que o envolvimento dos operrios um dos componentes do
Just-in-time, sendo um dos pr-requisitos para a eliminao do desperdcio. Cada membro da
organizao - desde os que ocupam cargos mais modestos at a administrao tem seu papel
no esforo de eliminao de desperdcio e na soluo dos problemas de produo que causam
perdas.
A mudana comportamental, neste caso, requerida por parte de todos os funcionrios
de uma organizao, da alta direo aos operrios. Ohno (1997) evidencia a necessidade de
envolvimento da alta direo ao afirmar que isso requer aquilo que eu chamo de revoluo
da conscincia, uma mudana de atitude e ponto de vista por parte dos empresrios.
1.1.4.2. Autonomao
A autonomao, definida como a automao composta pela versatilidade humana,
consiste na instalao de dispositivos de inspeo dotados de inteligncia ao longo do fluxo
de produo, de forma que estes interrompam automaticamente a produo no final do
processamento, ou no possibilitam a produo de itens defeituosos ao eliminar
automaticamente a causa que gera o defeito.
Conforme Ghinato (1996), a idia central da Autonomao impedir a gerao e
propagao de defeitos e eliminar qualquer anormalidade no processamento e fluxo de
produo.
Ohno (1997) afirma que a Autonomao tambm muda o significado da gesto. No
ser necessrio um operador enquanto a mquina estiver funcionando normalmente. Apenas
quando a mquina pra devido a uma situao anormal que ela recebe ateno humana.
De fato, a Autonomao possibilitou que um funcionrio se desvinculasse de seu
equipamento, passando a controlar um maior nmero de mquinas simultaneamente.
Desta forma, h uma sinergia entre o Just-in-time e a Autonomao: uma linha de
produo muito mais eficiente ao unir a habilidade individual dos funcionrios com a

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Autonomao, juntamente com o trabalho coletivo de equipe, envolvendo a todos pelo Justin-time.
1.1.4.3. Controle de qualidade zero defeitos e dispositivos poka yoke
Conforme Antunes (1998), no Japo a terminologia zero no tem um significado de
nulidade, ao contrrio do Ocidente, mas sim na busca da perfeio. De qualquer forma, no
Controle da Qualidade Zero Defeitos CQZD - por conceito, a significncia do mesmo
atingir a meta zero defeitos.
A total ausncia de defeitos assegurada com a utilizao de dispositivos de deteco
automtica, que viabilizem a funo mais importante da Autonomao: paralisar a linha de
produo assim que alguma anormalidade seja identificada, para que ela seja prontamente
corrigida. Para isto, faz-se necessrio introduzir nos processos dispositivos a prova de erros,
denominados poka yoke, que substituam efetivamente inspeo humana.
Os dispositivos poka yoke podem evitar erros pelo mtodo de controle e por
advertncia. Pelo mtodo de controle, a linha de produo paralisa sempre que houver o
problema, e tendo-se esta paralisao da linha, corrigi-se o erro e este no se repete. J o
mtodo da advertncia funciona por meio de emisso de sinais sonoros e/ou luminosos,
alertando a ocorrncia de um problema, para que sejam tomadas as providncias cabveis para
a sua soluo.
Para a construo dos dispositivos poka yoke necessrio o conhecimento detalhado
da operao, para efetuar uma anlise das relaes efeito-causa-efeito que ocasionam um
problema, e preciso que haja criatividade para a construo de dispositivos eficientes e
baratos, e que eliminem definitivamente a(s) causa(s) origem do problema em questo.
1.1.4.4. Projeto de layout e multifuncionalidade
Contrariando os princpios gerais da administrao cientfica desenvolvidos por Taylor
(1995) no incio do sculo, que defendia a diviso do trabalho a partir da lgica de que cada
homem deveria ser providenciado uma tarefa individual distinta, a Autonomao vem a favor
disto quando desvincula o homem da mquina. Tendo este raciocnio desmistificado, surge o
conceito de multifuncionalidade, onde h a possibilidade de um operador realizar mais de
uma tarefa simultaneamente.

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A multifuncionalidade reduziu a perda por espera do trabalhador, pois a mquina

passa a ser supervisionada por dispositivos poka yoke que sinalizam qualquer ocorrncia de
anormalidade, e este trabalhador pode exercer simultaneamente outras atividades da cadeia
produtiva.
Ela possibilita tambm o surgimento de nagara. Segundo Ghinato (1996), nagara a
execuo simultnea de operaes secundrias ou selecionadas e a operao principal,
utilizando-se os tempos de folga existentes.
Shingo (1996) afirma haver um aumento de produtividade correspondente a 30-50%
nas operaes multi-mquinas e 50-100% nas operaes multi-processos, quando comparado
ao paradigma da Diviso de Trabalho um homem/um posto/uma tarefa.
Porm, para a Multifuncionalidade ser efetiva na prtica, preciso qualificar os
operadores para executar diversas tarefas, aumentando a sua produtividade: enquanto as
mquinas realizam a operao principal (processamento), ele pode realizar paralelamente
operaes auxiliares, como o setups, movimentaes e ajustes de produo.
Outro fator importante refere-se a mudana de layout dos equipamentos e instalaes
possibilitando ao operador um acesso mais fcil as mesmas. A mudana de layout faz-se
necessrio para aproximar as mquinas do operador, de forma que este se movimente o menos
possvel. A partir desta premissa, surgiram os modelos de layout em V, L ou U que
consideram nas suas abordagens o fluxo de pessoas e o fluxo dos produtos.
Como afirma Shingo (1996), a abordagem de um problema de layout reduzir o
transporte a zero. Neste caso, a terminologia zero significa buscar a perfeio e no a
nulidade conforme j citado, uma vez que a eliminao total do transporte em um processo
produtivo no seja possvel.
1.1.4.5. Troca rpida de ferramentas e o tempo de setup
A importncia desta tcnica desenvolvida no STP, conhecida como Troca Rpida de
Ferramenta TRF - evidenciada por Shingo (1996) no prefcio da edio japonesa de seu
livro O Sistema Toyota de Produo do ponto de vista da Engenharia de Produo, quando
ele afirma que qualquer um que analise cuidadosamente o STP chegar a seguinte concluso:
a reduo dos tempos de setup, obtida com a ajuda do sistema TRF essencial.
Na Toyota, em funo da variabilidade dos itens produzidos, buscou-se encontrar uma
maneira capaz de reduzir os tempos de setup, com um potencial incremento na produtividade
e capaz de viabilizar o funcionamento do Just-in-Time.

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A idia levou Shingo (1996) a supor de que qualquer tempo de setup pudesse ser
realizado em tempo no superior a dois dgitos, ou seja, no mximo em nove minutos e
cinqenta e nove segundos, originando o conceito de TRF.
Deste modo, Antunes (1998) apresenta 4 vantagens do TRF:
1. A reduo dos tempos de preparao possibilita a produo econmica em pequenos
lotes;
2. A reduo dos tempos de preparao possibilita a reduo dos estoques em processo e
dos estoques de produtos acabados;
3. Visto a conseqente simplificao das preparaes, minimiza-se a possibilidade da
existncia de erros na regulagem de ferramentas e instrumentos;
4. As tcnicas de converso rpidas podem ser usadas para tornar disponvel uma
capacidade adicional de mquina.
Por sua vez, Shingo (1996) lista algumas etapas bsicas que conduzem melhoria do
setup:

etapa preliminar: setups internos e externos no esto separados. Isto ocasiona com
que algumas preparaes, externas ao equipamento, e que portanto poderiam ser
realizadas sem a paralisao do mesmo, sejam feitas com o equipamento parado;

primeira etapa: setup interno claramente separado do setup externo. Nesta etapa
possvel identificar as atividades que podem ser realizadas com o equipamento em
operao e quais as atividades que necessitam a parada do equipamento;

segunda etapa: elementos previamente considerados parte do setup interno so
convertidos em setup externo. Com isto, o tempo de preparao com a paralisao do
equipamento torna-se menor;

terceira etapa: cada operao elementar de setup interno e externo incansavelmente
melhorada.
1.1.4.6. A melhoria dos processos pela engenharia de valor e anlise de valor
Outra tcnica surgida na construo do STP para melhoria dos processos a
Engenharia de Valor, cujo objetivo reduzir os custos desnecessrios durante a fase de
execuo de projeto de um produto.
Shingo (1996), afirma que o primeiro estgio na melhoria de um processo feito
atravs da seguinte pergunta: como este produto pode ser redesenhado para manter a
qualidade, e ao mesmo tempo, reduzir os custos de fabricao?

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O segundo estgio, de acordo com Shingo (1996), advm da pergunta: como a

fabricao deste produto pode ser melhorada?
A Engenharia de Valor o nome dado fase do projeto correspondente a 1 pergunta,
enquanto que a Anlise de Valor a denominao dada ao mesmo processo, porm, aps a
elaborao do produto, que se refere a 2 pergunta.
Desta forma, todos os itens que no agreguem valor a um produto devem ser
eliminados. Esta situao pode ser ilustrada com o exemplo do fogo: se ele foi projetado com
quatro bocas, sendo que apenas duas seriam necessrias para uma determinada demanda, a
anlise de valor ir detectar esta possibilidade e a Engenharia de Valor, atravs de um novo
projeto e prottipo, desenvolver um fogo de duas bocas eliminando este desperdcio com
material, horas de fabricao ou custos de mo-de-obra.
1.1.4.7. Padronizao das operaes e operao-padro
A partir do momento em que a qualidade se instalou como uma realidade e
preocupao constante nas organizaes, a padronizao das atividades passa a ser
considerada um fator determinante para a sua sustentao.
Segundo Campos (1992), manter sob controle saber localizar o problema, analisar o
processo, padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma que o problema nunca mais
ocorra.
De fato, de fundamental importncia manter o controle permanente das atividades
para que a qualidade seja assegurada.
No entanto, a padronizao de um processo deve ser estabelecida aps a realizao de
melhorias como forma de assegurar que elas sejam mantidas. Para isso, Campos (1992)
apresenta algumas etapas para a soluo de problemas de qualidade:
1. Identificao do problema: definir claramente o problema e reconhecer sua
importncia;
2. Observao: investigar as caractersticas especficas do problema com uma viso
ampla sob vrios pontos de vistas.
3. Anlise: descobrir as causas dos problemas;
4. Plano de Ao: conceber um plano para bloquear as causas;
5. Ao: bloquear as causas;
6. Verificao: verificar se o bloqueio foi efetivo;
7. Padronizao: prevenir o reaparecimento do problema;

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8. Concluso: recapitular todo o processo de soluo do problema para posteriormente

padronizar.
Com vistas padronizao, afirma Ohno (1997) que na Toyota Motor Company foram
afixadas folhas de trabalho padro, em locais bem visveis, com informaes do STP,
desempenhando um papel importante no controle visual da empresa.
Ohno (1997) afirma que a folha de trabalho combina eficazmente materiais, operrios
e mquinas para produzir eficincia.
1.1.4.8. Manuteno produtiva total
A autonomao, separando o homem da mquina, elimina a ocorrncia de problemas
ocasionados pelo erro humano. No entanto, alm dos problemas manuais existem os
problemas relativos s mquinas e equipamentos, tais como a falta de manuteno e quebra de
componentes, entre outros que, devido a sua gravidade, podem tornar eventuais estoques
intermedirios insuficientes para a no paralisao da linha de produo.
Face a isto, o STP, buscando a quebra zero, modificou a manuteno tradicional,
buscando minimizar os efeitos ocasionados pela mesma: ao invs de um grande departamento
de manuteno centralizada, optou pela criao de diversos setores ou reas de manuteno,
com o envolvimento de todo o pessoal relacionado com os equipamentos da rea, dando
resposta mais rpida e gil, como forma de assegurar a continuidade operacional. Este
conceito foi definido como Manuteno Produtiva Total (TPM), objeto da presente pesquisa.
Ghinato (1996) cita que a TPM pode ser definida como uma abordagem de parceria
entre todas as funes organizacionais, mas particularmente entre a produo e a manuteno,
para melhoria contnua da qualidade do produto, eficincia da operao, garantia da
capacidade de segurana.
Os objetivos bsicos da TPM, definidos pela Japan Institute for Plant Maintenance,
conforme Antunes (1998) so os seguintes:

Maximizao do rendimento global dos equipamentos;

Desenvolver um sistema de manuteno produtiva que leve em considerao toda a
vida til do equipamento;

Envolver todos os departamentos, planejamento, projeto, utilizao e manuteno na
implantao da TPM;

Envolver, ativamente, todos os empregados desde a alta gerncia at os
trabalhadores de nvel operacional;

29

Tornar a TPM um movimento visando motivao gerencial, atravs do

desenvolvimento de atividades autnomas de melhorias em pequenos grupos.
A parceria entre o setor de manuteno e o setor de produo, conforme citado por
Ghinato (1996), possibilita que servios como lubrificao, limpeza de mquinas, servios
bsicos de manuteno eltrica e mecnica, possam ser feitos pelos operadores, liberando os
mecnicos e eletricistas para servios de maior complexidade.
Esta parceria ocorre no sentido do gerenciamento por processo: o pessoal de ambos os
setores se volta para a eficcia da operao de produo, deixando de se preocupar com a
eficincia de cada setor e eliminando, desta forma, uma rea tradicional de atrito em uma
organizao.
Para Nakajima (1989), "os Estados Unidos sempre desempenharam papel de destaque
na inovao tecnolgica". No campo da manuteno das mquinas, os Estados Unidos foram
os pioneiros na adoo da manuteno preventiva, e evoluiu para Manuteno do Sistema de
Produo, incorporadas a Preveno de Manuteno, alm dos tpicos oriundos da engenharia
de confiabilidade.
O Japo assimilou todos estes conhecimentos, que se cristalizaram com a TPM - Total
Productive Maintenance, ou seja, a "Manuteno com a participao de todos."
A Palavra "Total" de Manuteno Produtiva Total refere-se que toda a fbrica deve
estar envolvida na cultura e nas atividades da TPM, desde a alta direo aos operadores. A
implantao de um programa TPM necessita do envolvimento de todos, e depende
essencialmente da aceitao da direo da fbrica, que por sua vez deve difundir seus
conceitos e dar suporte para que o programa evolua positivamente.
Nakajima (1989) afirma que a TPM representa uma forma de revoluo, pois
conclama a integrao total do homem x mquina x empresa, onde o trabalho de manuteno
dos meios de produo passa a constituir a preocupao e a ao de todos.
Xenos (2004) afirma que a TPM uma metodologia de aplicao dos diversos tipos de
manuteno, para garantir a melhor utilizao e produtividade dos equipamentos. Uma
estratgia simples e prtica de envolvimento dos operadores dos equipamentos nas atividades
de manuteno diria, tais como a inspeo, limpeza e lubrificao, com o objetivo de evitar a
deteriorao dos equipamentos, detectando e tratando suas anomalias num estgio inicial
antes que resultem em falhas.
De modo geral, a Manuteno Produtiva Total constitui-se numa importante
ferramenta do STP, proposta para a gesto estratgica e diferenciada da manuteno
tradicional. Uma vez concebida como vertente da Mentalidade Enxuta, a TPM pode oferecer

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solues inovadoras que permitam enxergar o processo manuteno como parceiro ativo das
metas propostas equipe de produo, criando desta forma uma conscincia voltada para a
eficincia dos equipamentos e da operao.
1.2. EVOLUO DA MANUTENO
Viana (2002) afirma que a palavra Manuteno derivada do latim manus tenere,
que significa manter o que se tem. Com a Revoluo Industrial ocorrida no final do sculo
XVIII, aumentou-se substancialmente a capacidade de produo de bens de consumo com a
criao de equipamentos e mquinas que dinamizavam alguns processos de produo,
automatizando muitas tcnicas que eram essencialmente manuais. As mquinas passaram aos
poucos ao patamar de indispensveis e fundamentais para as pessoas e para suas vidas, fato
este que acarretou e continua acarretando, ao longo de anos de histria, numa mudana
cultural para a sociedade.
Viana (2002) destaca tambm que a manuteno est presente na histria da sociedade
desde que se comeou a manusear instrumentos de produo. Tendo como realidade o
aumento da produo dos bens de consumo manufaturados, era considerada de extrema
importncia a disponibilidade dos equipamentos, visto a permanente carncia dos mesmos
perante a sua real demanda de trabalho. A indisponibilidade ou ociosidade dos equipamentos,
por qualquer motivo, tornou-se sinnimo de elevados custos. Pelas adversidades apresentadas,
a utilizao dos equipamentos de forma produtiva, eficiente e racional, tornou-se inevitvel, e
esta circunstncia enraizou de forma definitiva a necessidade de manter os equipamentos em
perfeitas condies de trabalho.
A funo manuteno firmou-se como uma necessidade durante a Segunda Guerra
Mundial, pois a constante operacional de homens e materiais de guerra era questo estratgica
para o sucesso nos combates.
Conforme Pinto & Xavier (2001), o termo Manuteno significava manter todo e
qualquer mquina, ferramenta ou dispositivo em nvel de funcionamento adequado. Originada
efetivamente na dcada de 1950, a manuteno tradicional firmou-se no Brasil com a abertura
dos portos, que necessitavam atribuir aos seus servios ndices de qualidade e atendimento
global.
Pinto & Xavier (2001) afirmam que, alm de todos os custos por uma produo parada
por quebra de equipamento, as falhas tambm podem gerar srias conseqncias na segurana

31

e no meio ambiente, em um momento onde os padres exigidos nestas reas esto

aumentando rapidamente.
De modo geral, a manuteno tradicional passou por vrias etapas distintas no
decorrer de sua evoluo, caracterizadas de forma bastante singular. Pinto & Xavier (2001)
dividem a manuteno em trs geraes:

Gerao 1 Perodo antes da Segunda Guerra Mundial
Caracterstica: Fundamentalmente corretiva;

Gerao 2 Aps Segunda Guerra Mundial at anos 60
Caracterstica: Surge o conceito de manuteno preventiva;

Gerao 3 Anos 70 at atualmente
Caracterstica: Manuteno preditiva (detectiva).
Por fim, possvel visualizar no diagrama destacado na figura 1 o papel de desfecho
que a TPM ocupa na evoluo da manuteno tradicional, amparada por sua vez na premissa
de manuteno baseada nas condies dos equipamentos.

Figura 1: Evoluo da Manuteno

Fonte: Tonelotto, (2002, I-3)

32

1.2.1. Formas de Manuteno

Dentro do mbito manuteno, h vrias formas de exercer manuteno sobre um
determinado equipamento. Segundo Policarpo (2003), as intervenes de manuteno podem
ser classificadas em quatro grandes tipos:

Manuteno Corretiva;

Manuteno Preventiva;

Manuteno Preditiva;

Engenharia de Manuteno (pr-ativa)
Afim de viabilizar e maximizar o rendimento de cada forma de manuteno, as
ferramentas a seguir so destacadas como sendo de grande utilizao para se alcanar os
nveis de excelncia na manuteno, principalmente na manuteno pr-ativa: Manuteno
Produtiva Total (TPM); Manuteno Centrada em Confiabilidade (RCM); Manuteno
Baseada na Confiabilidade (RBM).
1.2.1.1. Manuteno corretiva
Pinto & Xavier (2001) definem como manuteno corretiva aquela no planejada, e
que corrige a falha de maneira aleatria.
Policarpo (2003) afirma que a manuteno corretiva consiste em substituir peas ou
componentes que se desgastaram ou falharam e que levaram a mquina ou equipamento a
uma parada, por falha ou pane num ou mais componentes, ou seja, o conjunto dos servios
executados nos equipamentos com falha.
Trata-se do conserto ou reforma realizada quando o objeto, mquina ou equipamento
j esto quebrados ou em falha.
Vantagens:

no exige acompanhamentos e inspees nas mquinas.
Desvantagens:

as mquinas podem quebrar-se durante os horrios de produo;

as empresas utilizam mquinas de reserva;

h necessidade de se trabalhar com estoques.

33

1.2.1.2. Manuteno preventiva

Para Policarpo (2003), uma interveno prevista, preparada e programada antes da
data provvel do aparecimento de uma falha, ou seja, o conjunto de servios e inspees
sistemticas, ajustes, conservao e eliminao de defeitos, visando evitar falhas.
Caracteriza-se pela manuteno que evita a quebra e paradas das mquinas por
providncias antecipadas e sistematizadas, introduzindo o fator qualidade na manuteno.
Vantagens:

assegura a continuidade do funcionamento das mquinas, s parando para consertos
em horas programadas;

a empresa ter maior facilidade para cumprir seus programas de produo.
Desvantagens:

requer um quadro (programa) bem montado;

requer uma equipe de mecnicos eficazes e treinados;

requer um plano de manuteno.
1.2.1.3. Manuteno preditiva
Define-se pelo ato de acompanhar a vida til das mquinas efetuando-se inspees
peridicas, medies, leituras, sondagem. Observa-se o comportamento das mquinas,
verificando falhas ou detectando mudanas nas suas condies, podendo-se prever com
preciso o risco de quebra, permitindo assim a manuteno programada.
Xenos (2004) comenta que a manuteno preditiva um dos elementos da manuteno
preventiva, atravs da anlise dos equipamentos com tcnicas sofisticadas capazes de prever o
momento em que necessria uma interveno da equipe de manuteno.

Conforme Policarpo (2003), trata-se do monitoramento de mquinas e equipamentos

em servio. Sua finalidade predizer falhas e detectar mudanas no estado fsico que exijam
servios de manuteno, com a antecedncia necessria para evitar quebras.
Vantagens:

aproveita-se ao mximo a vida til dos elementos da mquina, podendo-se programar
a reforma e substituio somente das peas comprometidas.
Desvantagens:

requer inspees peridicas, atravs de instrumentos especficos de monitorao;

requer profissionais especializados.

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1.2.1.4. Engenharia de manuteno (pr-ativa)

Busca a melhoria dos padres por meio de tcnicas modernas e eficazes para a
modificao de situaes permanentes de m performance. Em posse dos dados coletados na
manuteno, so efetuadas anlises, estudos e proposio de melhorias. Para a existncia de
uma Engenharia de Manuteno so imprescindveis estas anlises.
definida por Policarpo (2003) como sendo o conjunto de atividades que permite que
a confiabilidade seja aumentada e a disponibilidade garantida.
Vantagens:

Refere-se a uma anlise qualitativa da manuteno, incidindo diretamente nas causas
de falhas, reduzindo os custos e impactos da manuteno.
Desvantagens:

Requer dispositivos adequados para o servio de Engenharia;

Requer profissionais especializados.
Tendo observado o desenvolvimento das formas de manuteno, percebe-se que a
evoluo deste processo nas suas mais variadas formas e caractersticas, at o alcance da
tcnica TPM, exerce enorme influncia para as empresas que buscam a reduo contnua das
suas perdas, j que a Manuteno desempenha papel fundamental e estratgico nas
organizaes, justamente pela funo de manter a integridade, operacionalidade e segurana
das mquinas e equipamentos dos sistemas produtivos.
1.3. MANUTENO PRODUTIVA TOTAL: FOCO NA REDUO DAS PERDAS
Para garantir a sobrevivncia no mercado, cabe s empresas atuarem no sentido de
identificar as potenciais melhorias a serem implementadas, com o intuito de aumentar a
produtividade e, especialmente, a rentabilidade do negcio. Tonelotto (2002) coloca que a
TPM visa reduo de custos, treinamento do pessoal e do aprimoramento contnuo dos
processos, e por isso caracteriza-se por viabilizar esta expectativa de aumento de
rentabilidade, pois permite obt-la pela eliminao progressiva das perdas identificadas e
quantificadas nos sistemas produtivos, aperfeioando e desenvolvendo novas e mais eficientes
tecnologias.
Segundo Nakajima (1989), a manuteno de equipamentos um importante
componente em qualquer estratgia eficaz que busca a reduo de custos. Defeitos e avariais
em equipamentos reduzem a produtividade, gerando perdas significativas ao processo. As

35

perdas podem ser divididas em seis tipos distintos, denominadas como as Seis Grandes
Perdas:
1. Quebra:
Perdas que interrompam ou deterioram as funes do equipamento; exigem a
substituio de peas ou reparos, para recobrar as funes iniciais;
2. Setups, ajustes e mudanas de ferramental:
Perdas relativas ao tempo entre o final da produo de um produto e o incio da
produo do prximo produto em velocidade normal, livre de defeitos, aps todas as
alteraes necessrias no processo;
3. Ociosidade e pequenas paradas:
Perdas de tempo devido a pequenas paradas e inatividade do equipamento em funo
de problemas temporrios, tais como obstruo dos produtos na alimentao, defeitos
mecnicos do alimentador e sistemas de transporte;
4. Reduo de velocidade:
Perdas por velocidade abaixo da velocidade do projeto, ritmo abaixo do estimado;
5. Defeitos e retrabalhos:
Perdas na operao com matria-prima, mo-de-obra, insumos e outros recursos
desperdiados ao produzirem peas com defeitos.
6. Perdas de incio de produo:
Perdas com aquecimento, funcionamento e condies de estabilizem na inicializao.
Graficamente, as Seis Grandes Perdas esto ilustradas na figura 2 que traz uma
situao de plena disponibilidade do equipamento ou instalao, subtrada pelas potenciais
perdas, at obter-se o tempo de operao com valor agregado.
O objetivo da TPM pode ser descrito como a busca por uma Manuteno Produtiva o
mais rentvel possvel, ou seja, que no somente evite e previna as falhas, mas que o faa de
forma efetiva e econmica.
Atravs da aplicao de seus conceitos, a TPM torna os profissionais conhecedores
dos processos e equipamentos que operam, tornando-os aptos a identificar, minimizar e at
eliminar a causa das quebras ou falhas visveis, conforme mostra a figura 3. Tendo este senso
crtico presente no profissional, a tendncia de que o mesmo se sinta responsvel pelo bom
funcionamento do processo, tornando de fato apto a combater efetivamente as perdas do
processo produtivo, alm de maximizar os nveis de motivao.

36

Figura 2: Estrutura das perdas nos equipamento e instalaes

Fonte: Tonelotto, (2002, III-16)

Figura 3: Iceberg representando as causas das quebras ou falhas visveis.

Fonte: Yamaguchi, (2005, pg. 17)

1.3.1. Sustentao da TPM 8 Pilares

De acordo com Nakajima (1989), a TPM sustentada por uma estrutura de oito
pilares, que oferecem o embasamento terico para a sua implantao e manuteno. O
alicerce da ferramenta justamente o conhecimento, maturidade e participao ativa das
pessoas, que adotam portanto uma funo chave para o sucesso do sistema. Neste caso, o
perfeito planejamento das atividades que compreendem a implantao da TPM apenas um

37

primeiro passo, que completado posteriormente pela motivao, direcionamento de equipe e

estreitamente de relaes entre os subordinados e gestores em prol da mudana cultural.
De modo geral, os oitos pilares da TPM sugerem aes para melhoria da qualidade,
produtividade, atendimento de prazos, garantia da integridade, sade e motivao dos
profissionais e reduo de custos. Seguem os 8 pilares da TPM citados por Nakajima (1989),
definidos por seus contornos especficos:

Manuteno Autnoma: elaborao de uma estrutura de manuteno autnoma do

operador;

Manuteno Planejada: elaborao de uma estrutura de manuteno planejada do

departamento de manuteno;

Melhorias Especficas: melhoria individual dos equipamentos para elevar a eficincia;

Educao e Treinamento: treinamento para capacitao tcnica do operador e do

profissional de manuteno;

Manuteno da Qualidade: manuteno com vistas na melhoria da qualidade;

Sade, Segurana e Meio Ambiente Higiene, segurana e eco-eficincia;

Controle Inicial elaborao de uma estrutura de controle inicial do equipamento;

TPM Office: elaborao de uma estrutura para gerenciamento efetivo e eficaz dos
processos;
Direta ou indiretamente, todos os pilares exercem forte influncia entre si, pois

possuem uma significativa interdependncia de conceitos e aes de conteno. Porm, para

uma boa aplicao da TPM, evidentemente que cada pilar atribui um nvel de aprofundamento
e nfase na sua abrangncia temtica para a organizao interessada na aplicao da tcnica.
1.3.1.1. Pilar da manuteno autnoma
Takahashi e Osada (1993) afirmam que a manuteno autnoma passou por algumas
etapas distintas na sua evoluo. Num primeiro momento, a rea de manuteno apesar de
contar com equipe e estrutura voltadas para os reparos, no interagia com as reas produtivas,
fazendo com que os atendimentos somente fossem realizados mediante uma solicitao
formal, inclusive para os casos emergenciais. Esta situao, por sua vez, estimulou a criao
de uma rea prpria de reparo por parte da produo, que apesar de comprometida, no
possua a fundamentao tcnica adequada para tais aes, e os resultados no atingiam sua
eficcia esperada.

38

No segundo momento, em funo do aumento significativo do nmero de

equipamentos instalados e da necessidade de aumentar a produtividade fabril, ocorreu uma
fora tarefa que visava a diviso e padronizao das atividades. Neste momento, a equipe de
reparos criada pela produo foi transferida para a manuteno, e a rea de produo passou a
concentrar-se em produzir. Os equipamentos passaram a ser considerados como meras
ferramentas de trabalho, que quando apresentam problemas necessitam ser reparadas,
elevando nvel de responsabilidade da rea de manuteno, e surgindo da a implementao
da manuteno preventiva.
No terceiro perodo, o aperfeioamento tcnico voltado aos equipamentos e tcnicas
de manuteno, juntamente com a contnua evoluo da manuteno preventiva, gerou um
distanciamento ainda maior das equipes de manuteno e produo, j que esta ltima estava
cada vez mais focada em maximizar os nveis de produtividade e qualidade, afastando-se em
definitivo das atividades da manuteno.
Tomada esta lio, e acrescido que os dias presentes apresentam um ambiente
altamente competitivo e instvel, a manuteno autnoma passa a ser fruto de um quarto
perodo, distinto dos demais, onde busca-se o uso pleno e eficaz dos equipamentos visando a
reduo dos custos de produo pelo incremento da manuteno preventiva, atribuindo a
equipe de produo uma preocupao com a operao eficaz e a reduo do nmero de
avarias. Para isto, seria necessrio conscientizar o usurio do equipamento quanto ao cuidado
e conservao das mquinas e ferramentas.
Conforme Xenos (2004), a forma tradicional de visualizar a manuteno est
gradativamente sendo alterada para uma viso mais abrangente, onde a responsabilidade do
equipamento passa a ser dividida entre a manuteno e produo, e a figura do operador de
produo ganha destaque, pois tambm assume o papel de responsvel pelo equipamento.
A manuteno autnoma uma estratgia simples utilizada no sentido de envolver os
operadores dos equipamentos em atividades de rotina da manuteno. Como tais atividades,
esto listadas os servios de limpeza, lubrificao e inspeo, que evitam a deteriorao dos
equipamentos e conseqentemente evitam potenciais falhas, j que atuam diretamente na
causa ou fase inicial do problema. Alm disto, atravs deste acompanhamento exercido pelos
operadores, possvel identificar desvios nas atividades dos equipamentos, por rudos,
vibraes ou super aquecimento anormais. Em alguns casos, quando previamente capacitado,
o operador pode executar reparos mais simples no equipamento, desenvolvendo neste
profissional um maior interesse pelo seu prprio equipamento.

39

Segundo Tonelotto (2002), existem trs tesouros na manuteno autnoma: as

reunies, pois todo o trabalho desenvolvido com a participao da equipe; a lio de um
ponto (LUP), que um mtodo eficiente de transmisso de conhecimento aos membros dos
grupos autnomos, com ilustraes e pouca escrita representando a situao, tornando os
conhecimentos bsicos de fcil compreenso e transmisso; e o quadro de atividades, que o
instrumento instalado no local onde se executa o pilar, que esto registradas todas as
atividades realizadas pela manuteno autnoma, tais como cronogramas, desenvolvimento de
etapas, casos de melhorias e ndices de manuteno.
Conforme Kardec e Ribeiro (2002), a manuteno autnoma deve ser apoiada e
liderada pela alta administrao, pois qualquer tentativa no contrrio implicar em fracasso,
haja vista a necessidade da integrao deste processo com todas as outras atividades da
empresa comandadas por diferentes gestores. Isto sugere inclusive que a alta administrao
nomeie um gestor responsvel pela manuteno autnoma, sendo o mesmo responsvel por
fomentar as atividades entre as diversas reas.
De fato, o que se busca com a manuteno autnoma desenvolver no operador um
alto nvel de conhecimento tcnico e comprometimento sobre o seu equipamento, apoiado
pela liderana efetiva da alta gesto, de forma que o mesmo possa usar sua autonomia como
um sensor, detectando falhas com antecedncia e atuando prontamente no equipamento, por
intermdio prprio ou com o apoio da manuteno sempre que necessrio.
1.3.1.2. Pilar da manuteno planejada
Ao longo de sua evoluo, por muito tempo a manuteno foi tida como uma atividade
altamente onerosa dos sistemas produtivos que envolvem ferramentas ou equipamentos.
Inicialmente, a manuteno era exclusivamente corretiva, isto , executada somente com a
falha j ocorrida no equipamento, e nos momentos menos oportunos de alta demanda por
produtividade.
A fim de minimizar os impactos gerados pelo processo manuteno aos sistemas
produtivos, devido a alta indisponibilidade das mquinas, elevados ndices de custos e
estoques necessrios, buscou-se desenvolver um tipo de manuteno capaz de anteceder a
quebra propriamente dita, apresentando-se como soluo para minimizar ou at mesmo evitar
que ocorram quebras imprevistas. Esta chamada de manuteno planejada.
Conforme Xenos (2004), manuteno planejada um mtodo que tem como propsito
permitir a mxima disponibilidade, confiabilidade e desempenho dos equipamentos e sistemas

40

por ele abrangidos, atravs da otimizao dos recursos disponveis para a manuteno dentro
de uma sistemtica abrangente. A Manuteno Planejada constituda por instrues, listas e
detalhamento de tarefas e de recursos necessrios ao seu cumprimento, que nada mais do
que o escopo da manuteno preventiva.
Antes de elaborar um plano de Manuteno preciso entender porque as quebras
ocorrem. Pinto & Xavier (2001) afirmam que os principais motivos de quebras de
equipamentos so o esforo adicional, sobrecarga, desgaste ou deteriorao, aumento da
temperatura, trancos e batidas. E estes motivos so conseqncias de outros fatores, como a
falta de lubrificao adequada, presena de sujeira, poeira, impurezas, filtros deficientes,
sistemas de troca de calor e de resfriamento deficientes, alm da operao incorreta da
mquina ou ferramentas em ms condies de uso.
Grande parte destes problemas podem ser evitados pela elaborao, execuo e
documentao de um Plano de Manuteno onde devem ser contemplados o Plano de
Lubrificao (rotinas, trocas, especificao), rotina de limpeza, verificao de desgastes e
troca de componentes (filtros, correias, correntes, rolamentos, componentes eltricos). Cada
componente, por sua vez, tem uma vida til determinada pelo fabricante que lhe confere
maior confiabilidade.
Finalmente, com relao a operao ou manuteno incorreta, a melhor soluo o
treinamento dos operadores e tcnicos de manuteno. Rotinas e procedimentos detalhados de
operao e manuteno da mquina, com destaque aos cuidados essncias para desempenhar
tais tarefas, facilitam os trabalhos que compem a manuteno planejada.
1.3.1.3. Pilar da melhoria especfica
O contexto dos sistemas produtivos em conjunto com a prpria Manuteno Produtiva
Total, evidencia que a maximizao da eficincia dos processos depende da eliminao de
suas perdas. De fato, toda e qualquer perda significa um pequeno decrscimo nos resultados
tangveis da organizao e, por este motivo, revelam-se como possveis oportunidades de
melhorias capazes de reverter o quadro para um acrscimo nos resultados.
As oportunidades de melhorias so atividades que, por sua vez, potencializam a
maximizao nos resultados da organizao, seja pelo provimento de melhores tcnicas e
competncias ao equipamento, mo-de-obra, processo ou insumos, eliminando ou
minimizando as perdas provenientes de um sistema produtivo ineficiente. Este exatamente o
propsito do pilar da melhoria especfica.

41

Conforme Tonelotto (2002), a melhoria especfica um dos principais pilares de

sustentao da TPM, que inclui todas as atividades que maximizam a efetividade global do
equipamento, processos e da planta como um todo, atravs da eliminao efetiva e sistemtica
das perdas identificadas na empresa.
Tonelotto (2002) diz tambm que as melhorias quotidianas, na prtica, no funcionam
exatamente como as melhorias especficas, pois os resultados no so consolidados em sua
plenitude. A argumentao de que no h tempo e que as melhorias so difceis de serem
implantadas, alm da falta de recursos financeiros. Como resultado disto, os problemas
difcies permanecem sem resoluo, e a perda e o desperdcio continuam a se acumular,
fazendo a possibilidade de melhoria parecer ainda mais remota.
No caso das melhorias especficas, portanto, no basta apenas levantar e solucionar
temporariamente uma perda sem sua consolidao cientfica e prtica, mas sim garantir que a
soluo apresentada seja efetiva e permanente, eliminando ou minimizando definitivamente
esta perda para o sistema produtivo.
1.3.2. Indicadores de Performance
A Manuteno Produtiva Total possui uma srie de configuraes que permitam medir
e acompanhar os resultados tangveis das atividades e seus impactos nos valores operacionais
e monetrios da organizao. Como exemplo, h os ndices de produtividade (produtividade,
quebras), qualidade (defeitos, refugos, reclamaes de clientes), custos, inventrio (estoque de
produtos, giro de estoque), segurana (acidentes, nveis de poluio), moral (questionrios,
sugestes), entre outros. O presente estudo, por sua vez, apresenta como tcnica para medir os
resultados da TPM o ndice de Eficincia Global (OEE) dos equipamentos de processo
seriado.
Conforme Tonelotto (2002), o indicador OEE possui relao direta com o conceito da
eliminao das seis grandes perdas. A partir dessas perdas, possvel calcular trs ndices
independentes: o ndice de Disponibilidade, o ndice de Performance e o ndice de Qualidade,
que iro compor a frmula do clculo do OEE. Os trs ndices so obtidos da seguinte forma:
ndice de Disponibilidade = Horas Disponveis / Horas Planejado
ndice de Performance = Horas Produtivas / Horas Disponveis
ndice de Qualidade = Horas Peas Boas / Horas Produtivas

42

1.3.2.1 ndice de eficincia global (OEE overall equipment effectiveness)

Tonelotto (2002) diz que o clculo da eficincia global do equipamento obtido pela
multiplicao simples dos trs ndices, de Disponibilidade, Performance e Qualidade:
OEE = Disponibilidade x Performance x Qualidade

A figura 4 esclarece este clculo matemtico, apresentando exatamente em quais

situaes possvel obter ganhos efetivos no rendimento global do equipamento. Os ndices
geradores do OEE esto diretamente combinados, e em funo das perdas ou oportunidades
de melhorias ilustradas. Sinteticamente, so estabelecidas as seguintes relaes entre as
grandes perdas e os ndices que compem o rendimento global do equipamento:

NDICE DE DISPONIBILIDADE
Perdas Impactantes: Quebras; Set-ups e Ajustes; Troca de Ferramental; Start-up;

NDICE DE PERFORMANCE
Perdas Impactantes: Pequenas Paradas; Reduo de velocidade;

NDICE DE QUALIDADE
Perdas Impactantes: Perda por defeitos e retrabalhos;

Figura 4: Diagrama da Relao entre as grandes perdas e o Rendimento Global do Equipamento

Fonte: Tonelotto, (2002, III-17)

As perdas denominadas como impactantes para cada um dos ndices que compem o
rendimento global do equipamento, esto justamente agrupadas e definidas nas Seis Grandes

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Perdas focadas pela Manuteno Produtiva Total. Visto que o grande objetivo da TPM
buscar reduzir as seis (6) grandes perdas nas mquinas e processos, aumentando
conseqentemente o ndice OEE, o delineamento da pesquisa torna-se claro e concreto,
justificando a apresentao de um mtodo prtico para aplicao da TPM, visando zerar as
perdas em uma clula de mquinas injetoras.
Para o desenvolvimento deste mtodo prtico, evidencia-se a necessidade de explorar
trs metodologias existentes para a implantao da Manuteno Produtiva Total, de forma que
estas possam nortear o processo de elaborao de um mtodo proposto para aplicao da
tcnica, capaz de atingir as expectativas da organizao, e atento as particularidades da
empresa.

2. METODOLOGIAS DE MANUTENO PRODUTIVA TOTAL

O material apresentado na presente pesquisa pretende apresentar um mtodo de

aplicao da Manuteno Produtiva Total para uma clula de mquinas Injetoras. Para a
elaborao deste mtodo, realizou-se uma reviso bibliogrfica sobre o tema, buscando
pesquisar e interpretar conceitos sobre o Sistema Toyota de Produo, Manuteno, TPM e
por fim, as metodologias existentes para a implantao da Manuteno Produtiva Total.
Considerando o elevado nmero de literaturas tcnicas encontradas acerca do tema
Manuteno Produtiva Total, fica clara a sua real importncia dentro do contexto da gesto
industrial. Os dados e fatos levantados a respeito deste assunto possuem abordagens
semelhantes, apresentando metodologias comuns no que diz respeito a implantao da TPM
para as organizaes. As metodologias para implantao da Manuteno Produtiva Total
esto embasadas basicamente sobre a anlise exposta por uma das maiores autoridades
mundiais do tema Manuteno, o Instituto Japons de Planejamento de Manuteno - JIPM
(Japan Institute of Plant Maintenance), que define como sendo doze as etapas de implantao
da TPM.

Desde 1981, o Instituto Japons de Planejamento de Manuteno vem

desenvolvendo e difundindo a TPM, dando suporte implantao da tcnica de gesto da

manuteno nas empresas japonesas e de diversos outros pases, dos mais variados portes.
Os autores Tavares (2001), Tonelotto (2002) e Yamaguchi (2005) defendem este
mesmo raciocnio aplicado, apontando como suas metodologias para implantao da
Manuteno Produtiva Total a prpria analogia proposta pelo Instituto Japons de
Planejamento de Manuteno.
Desta forma, considerando que o objetivo principal de cada autor a eficcia da
implantao da tcnica, e que as metodologias propostas para implantao expostas por cada
um fazem referncia a uma mesma exposio, evidencia-se neste caso a necessidade de expor
apenas uma nica metodologia, argumentada por um autor da rea, por ser a mesma
metodologia adotada pelos demais autores verificados.
Visto isto, a metodologia utilizada como referncia para o desenvolvimento do mtodo
de aplicao da TPM da presente pesquisa a de Tonelotto (2002), que descreve claramente o
passo a passo de desenvolvimento das etapas da metodologia.

45

2.1. METODOLOGIA APRESENTADA POR TONELOTTO

Tonelotto (2002) estima, por toda a sua vivncia no ramo de manuteno, que para
uma efetiva implantao da TPM leva-se de trs a seis meses na fase de preparao, e de dois
a trs anos para implementao e consolidao, considerando que o desenvolvimento da TPM
seja feito fielmente segundo as doze etapas sugeridas.
O quadro 1 ilustra as fases e respectivas etapas:
FASES

ETAPAS

ELEMENTOS BSICOS

1. Deciso da alta administrao

(Diretoria)

Comprometimento da alta administrao

2. Treinamento Inicial
Preparao

3. Estrutura organizacional da TPM

4. Estabelecer diretrizes
5. Plano diretor

Introduo

6. Partida do TPM
7. Estruturao dos pilares para a
confiabilidade do sistema produtivo
7.1. Melhoria Especfica.
7.2. Manuteno Autnoma.

Implementao

Formao de comits e pequenos grupos

Objetivos
Indicadores e metas
Planejamento para implantao
Comunicao formal das diretrizes (convite a
empresas afiliadas, fornecedores e clientes)
Busca a mxima eficincia produtiva dos
equipamentos
Eliminar perdas atravs de equipes
multifuncionais
Aumento da capacidade tcnica do operador

7.3. Manuteno Planejada

Quebra/falha zero
Restaurao e confiabilidade

7.4. Educao e Treinamento.

Elevar os nveis de conhecimento

Mudanas culturais - reeducao

8. Controle Inicial

Minimizao da ineficincia de novos produtos,

processos e equipametos

9. Manuteno da Qualidade
10. TPM Office
11. Segurana, Higiene e meioambiente

Consolidao

Cursos/palestras para todos os nveis hierrquicos

12. Aprimoramento.

Quadro 1: 12 Etapas de Implantao da TPM

Fonte: Tonelotto, (2002, I-14)

Eliminar os defeitos em produtos

Maximizao da eficincia administrativa
Zero acidentes,
Zero poluio
Corrigir os desvios e estabelecer novas metas

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Tonelotto (2002) divide as etapas de implantao em quatro (4) grandes fases:

Preparao, Introduo, Implementao e Consolidao. Cada uma das quais, so compostas
por vrias etapas que delimitam os passos exatos para a implantao da Manuteno
Produtiva Total nas organizaes.
2.1.1. Fase de Preparao
Etapa 1 Deciso da alta administrao (Diretoria).
A deciso da alta direo de adotar a TPM dever ser divulgada para todos os
funcionrios, pois todos devero se preparar psicologicamente para colaborar na consecuo
das expectativas e metas a serem atingidas com o programa em questo.
Em reunio de diretoria ou com as gerncias a alta direo dever declarar sua deciso
pela introduo da TPM.
A organizao de eventos, como seminrios e encontros sobre TPM, direcionados para
todos os executivos e o pessoal de chefia da empresa deve ser levada a efeito, e nestas
oportunidades, se deve afirmar novamente a deciso de introduzir a TPM. A publicao desta
declarao deve ser feita nos boletins internos da empresa.
recomendvel que a TPM seja desenvolvido na empresa como um todo, contudo,
quando se tratar de uma empresa de grande porte, e que possua muitas divises em vrios
locais, deve-se selecionar algumas reas ou localidades como modelos, e efetuar nestes a
introduo piloto da TPM. A partir dos resultados obtidos nestas reas-piloto pode-se passar a
difundir a TPM por toda a empresa.
Etapa 2 - Treinamento Inicial.
A TPM um movimento para o aperfeioamento da empresa atravs do
aprimoramento das pessoas e dos equipamentos. Assim, medida que se faz treinamento para
a introduo da TPM em todos os nveis hierrquicos, consegue-se maior compreenso sobre
o assunto por todos, que alm disso, passaro a utilizar uma linguagem comum, aumentando
sua vontade para enfrentar o desafio proposto pela TPM.
Recomenda-se que a mdia a ser utilizada na campanha interna seja atravs de
"posters" e "slogans".
O simples fato de o executivo principal ter decidido colocar em prtica a TPM no
suficiente que o programa se desenvolva por si s. Tal desenvolvimento ser possvel somente
aps a realizao de treinamentos adequados.

47

Nesta etapa, no apenas o setor de produo, mas todos os demais setores, como
pesquisa e desenvolvimento, projetos, rea tcnica de produo, vendas, compras,
contabilidade, pessoal, administrao e outros, devero tambm receber treinamento
introdutrio, o qual nada mais que um esclarecimento e conscientizao sobre a TPM.
Etapa 3 - Estrutura organizacional da TPM.
O objetivo desta etapa criar uma estrutura matricial para promover a TPM, que junte
a estrutura horizontal formada por comisses e equipes de projetos com a estrutura formal,
hierrquica e vertical. Alm disso, deve-se gerenciar participativamente atravs de pequenos
grupos multifuncionais.
Ao se desenvolver o programa de TPM na empresa como um todo, deve-se constituir
uma comisso de TPM de toda e empresa, que se preocupar em promover a implantao do
programa de forma global.
Igualmente, ser necessrio estabelecer uma comisso de promoo da TPM em cada
diviso ou filial.
Sugere-se criar uma secretaria administrativa de promoo da TPM e designar uma
pessoa dedicada, que ser responsvel pelo programa.
Dependendo da necessidade, pode-se estabelecer, ainda, grupos de estudo ou equipes
de projetos visando melhorias individualizadas nas reas de divulgao, treinamento,
manuteno espontnea, manuteno programada e controle dos equipamentos na fase inicial,
entre outras.
Deve-se, tambm, criar e desenvolver, dentro da estrutura formal, pequenos grupos
voltados para a TPM, que tero como lderes os responsveis de primeira linha da empresa.
O sucesso ou insucesso do programa de TPM depender enormemente de quem for
escolhido para presidente da comisso de implantao de TPM.
Os executivos devero comparecer assiduamente s reunies da comisso e lider-las
de forma positiva e efetiva.
Etapa 4 - Estabelecer Diretrizes.
A TPM deve ser parte integrante das diretrizes bsicas da administrao da empresa,
bem como dos seus planos de mdio e longo prazos. Alm disso, as metas da TPM devem
fazer parte das metas anuais da empresa e sua promoo deve ser feita de acordo com as
diretrizes e metas da empresa.

48

importante definir claramente a postura que se deseja para cada nvel hierrquico,
decorridos 3 a 5 anos aps a introduo da TPM. Deve-se tambm estabelecer metas para a
incorporao dos conceitos e das principais sugestes para execuo, obtendo o consenso de
toda a empresa sobre estas questes.
Deve-se fazer uma previso do tempo necessrio para alcanar um nvel que permita
empresa concorrer ao prmio PM (Preveno da Manuteno), assim como definir os
objetivos a serem alcanados nessa poca (tais como metas relativas reduo de quebras,
aumento do rendimento geral dos equipamentos)
Para isso, necessrio efetuar um levantamento criterioso de cada item da meta, dos
ndices atualmente verificados, e monitor-los.
Recomenda-se fazer comparaes entre a situao atual e o objetivo visado, ou seja,
quando se atingir o nvel de concorrer ao prmio PM, fazendo uma previso dos resultados e
alocando recursos adequados para tal execuo.
Ao se introduzir a TPM deve-se buscar, sem dvida, a conquista do prmio PM.
Entretanto, o prmio no mnimo deve ser um meio para melhorar os resultados, mas no um
fim, pois o que realmente importa a realizao de melhorias.
Como meta para a TPM alcanar um nvel que permita o recebimento do prmio PM,
devem-se propor metas ambiciosas, como a reduo do ndice de defeitos de 10 para 1, ou a
elevao da produtividade em 50 %. Alm disso, importante a criao de um "slogan" que
eleve o moral de todos os funcionrios e seja facilmente compreendido. Inclusive por pessoas
de fora da empresa.
Etapa 5 - Plano Diretor.
Elaborar um plano de metas (Plano Diretor) que englobe desde os preparativos para a
introduo da TPM, at a etapa de avaliao para o prmio PM. Durante o desenvolvimento
do Plano Diretor deve-se medir sua promoo tendo em mente o propsito de alcanar o nvel
esperado de avaliao, em base anual.
Inicialmente deve-se elaborar um cronograma contendo as etapas previstas no
programa de desenvolvimento da TPM, especialmente o proposto nos pilares bsicos da TPM,
e indicando claramente o que deve ser feito e at quando. O cronograma, estabelecido a nvel
da empresa como um todo ou de suas divises ou filiais, denominado Plano Diretor.
Baseando-se nesse Plano Diretor, cada departamento, seo ou unidade dever
elaborar o seu prprio cronograma.

49

Anualmente efetua-se a comparao entre o previsto e o real, fazendo-se uma

avaliao do progresso conseguido e introduzindo correes de acordo com a necessidade.
Como a TPM visa o aprimoramento das pessoas e dos equipamentos, se no houver
tempo suficiente no se alcanar a melhora desejada. A elaborao do Plano Diretor deve
considerar um espao de tempo suficiente para que surjam resultados.
Para o desenvolvimento de cada um dos pilares bsicos deve-se elaborar um manual
que possibilite a qualquer pessoa a compreenso do desenvolvimento do programa de TPM.
A comisso deve reunir-se mensalmente para verificar o progresso e avaliar a
evoluo do programa.
2.1.2. Fase de Introduo
Etapa 6 Partida da TPM.
Encerrada a fase preparatria, ter incio a implantao do programa. Trata-se, nesta
etapa, de fazer frente ao desafio de "zerar" as seis grandes perdas dos equipamentos,
procurando que cada funcionrio da empresa compreenda as diretrizes da Diretoria,
conseguindo assim elevar a motivao moral de todos para participar, desafiando as condies
limites atuais, e atingir as metas visadas.
preciso programar uma cerimnia para lanar o desafio de eliminar as seis grandes
perdas, com garra e disposio, e conseguir o apoio de todos os funcionrios s diretrizes
emanadas da Diretoria.
A cerimnia deve ser um encontro de todos os funcionrios, no qual:

reafirmada a deciso da Diretoria de implantar a TPM;

o procedimento de promoo da TPM explicado, bem como as diretrizes bsicas do

programa, suas metas, o Plano Diretor e outros aspectos;

feita, por um representante dos funcionrios, uma declarao solene de aceitao do

desafio de conquistar o prmio PM;

so recebidas manifestaes de incentivo por parte de visitantes presentes ao evento;

Para esse encontro devero ser convidados os clientes, empresas fornecedoras e

empresas coligadas.
At a data de incio do programa propriamente dito, o treinamento visando
introduo TPM, para todos os funcionrios da empresa, j dever estar concludo.

50

2.1.3. Fase de Implementao

Etapa 7.1 Estrutura dos pilares - Melhoria Especfica.
Selecionando-se um equipamento piloto e formando-se uma equipe de projeto,
composta por pessoal da engenharia de processo e da manuteno, supervisores de linha de
produo e operrios, possvel efetuar as melhorias individualizadas destinadas a elevar o
rendimento dos equipamentos e comprovar os efeitos positivos da TPM.
Como equipamento piloto, deve ser escolhido aquele que seja um gargalo de
produo, ou onde estejam ocorrendo perdas crnicas nos ltimos 3 meses, pois assim, aps a
introduo das melhorias pretendidas, ser possvel obter resultados altamente positivos.
Dentre os temas para melhoria, deve-se escolher qual das 6 grandes perdas (quebras,
"setup" e ajustes, perdas devidas ao ferramental, operao em vazio e paradas momentneas,
reduo da velocidade, defeitos no processo e incio de produo, e queda no rendimento),
aquela que melhor atende necessidade de reduo de perdas.
Ao demonstrar melhorias individualizadas atravs de equipes de projeto com temas
especficos, possvel demonstrar as reais habilidades do pessoal de engenharia de processo e
de manuteno. Ao disseminar a melhoria individualizada lateralmente, cada lder de grupo
poder realizar as melhoria nos equipamentos do seu prprio local de trabalho, atravs de
pequenos grupos.
Para as melhorias individuais necessrio utilizar todos os mtodos relevantes, tais
como a engenharia industrial, o controle de qualidade, engenharia de confiabilidade, ou
outros. Para eliminar perdas crnicas em um equipamento pode-se utilizar uma das
metodologias da engenharia de confiabilidade mais eficazes, que o mtodo de anlise de PM
- Preveno da Manuteno.
Cada setor ou seo deve selecionar um nico equipamento piloto, pois no se deve
atuar sobre muitos ao mesmo tempo.
sempre recomendvel que se inclua, como membro da equipe, alguma pessoa que
domine o processo manuteno.
Etapa 7.2 Estrutura dos pilares - Manuteno Autnoma.
O objetivo desta etapa fazer com que a atitude segundo a qual, cada pessoa se
encarrega de cuidar efetivamente de seus prprios equipamentos, seja definida para todos os
trabalhadores da empresa. Ou seja, a habilidade de executar uma manuteno espontnea deve
ser adotada por cada operador.

51

Para o desenvolvimento da manuteno espontnea deve-se proporcionar treinamento

a cada passo, executar as manutenes, e as chefias devem avaliar os resultados que, uma vez
aprovado, permitir prosseguir para o passo subseqente.
No primeiro passo (limpeza inicial) deve-se, juntamente com a limpeza, identificar
pontos onde haja defeitos e efetuar o reparo dos mesmos, ou seja, aprender que fazer a
limpeza efetuar a inspeo.
No segundo passo (medidas contra fontes geradoras de problemas e locais de difcil
acesso), deve-se inicialmente providenciar aes contra fontes geradoras de problemas e
proceder melhoria do acesso a pontos normalmente difceis. Com isso ser possvel reduzir
o tempo gasto para efetuar a limpeza e a lubrificao.
No terceiro passo (elaborao de normas para limpeza e lubrificao) as normas que
sero seguidas devem ser elaboradas pelo prprio usurio.
No quarto passo (inspeo geral) faz-se o treinamento nas tcnicas especficas de
inspeo (por exemplo, os ajustes de parafusos e porcas). Executando-se a inspeo geral
pequenos defeitos nos equipamentos so detectados, procedendo-se em seguida ao efetivo
reparo, at que os equipamentos atinjam o estado que deveriam ter.
No quinto passo (inspeo espontnea) efetua-se a inspeo espontnea com a
finalidade de manter as condies de performance originalmente concebidas para o
equipamento.
No sexto passo (arrumao e limpeza) definem-se as aes necessrias ao controle das
estaes de trabalho e sua manuteno.
No stimo passo (efetivao do autocontrole) as habilidades adquiridas nas etapas 1 a
6 sero utilizadas para dar continuidade manuteno espontnea e s atividades de melhoria
dos equipamentos.
O passos 1 a 4 referem-se parte fundamental do aprimoramento das pessoas e dos
equipamentos. Ao realiz-las com pacincia e perseverana certamente sero alcanados os
resultados esperados.
Deve-se evitar pintar corredores e equipamentos sem que antes sejam eliminadas as
sujeiras, ferrugens, lixo, vazamentos de leo e outros.
Etapa 7.3 Estrutura dos pilares - Manuteno Planejada.
Nesta etapa a produo e a manuteno buscam complementar-se, com a adoo da
manuteno autnoma ou voluntria pela produo, enquanto a rea de manuteno se
encarrega da conduo do planejamento da manuteno.

52

O departamento de manuteno se desloca para uma nova modalidade de trabalho que

o da incorporao de melhorias.
O planejamento da manuteno a prtica tradicional recomendada para a preservao
de mquinas e equipamentos, atravs da preparao dos calendrios de trabalho e a definio
das normas e padres para a sua conduo, no se tratando, portanto, de algo indito.
Etapa 7.4 Estrutura dos pilares - Educao e Treinamento.
Desenvolver novas habilidades e conhecimentos, tanto para o pessoal de produo
quanto para o de manuteno, o que preconiza esta etapa.
No se trata do mesmo programa estabelecido na fase inicial, a segunda etapa, que se
baseia na conscientizao, mas sim, busca a obteno dos conhecimentos suplementares e
habilidades necessrias, atravs de aulas tericas e prticas, desenvolvidas nos centros de
treinamento das empresas, constituindo-se como parte integrante do programa de formao
profissional, visando boa performance no trabalho.
Portanto, nesta etapa, a empresa deve encarar este programa de educao e
treinamento como um investimento, no qual no se deve economizar, visto que apresenta um
retorno garantido.
Etapa 8 Controle Inicial.
Esta uma etapa designada aos rgos de engenharia da empresa, tanto no que se
refere aos processos, como no que se refere determinao ou construo de mquinas,
buscando o mximo rendimento operacional global.
nesta fase, que os levantamentos das inconvenincias, imperfeies e a incorporao
de melhorias so efetivadas, mesmo nas mquinas novas, onde os conhecimentos adquiridos
possibilitam o desenvolvimento de projetos onde estejam presentes os conceitos de PM Preveno da Manuteno, destinada a conquista de resultados de mquinas com Quebra
Zero/Falha Zero.
A aquisio de uma nova mquina deve levar em conta tambm estes conceitos de
PM, alm dos fatores econmicos e financeiros, variveis que, em funo dos equipamentos
atualmente disponveis no mercado, nem sempre so atendidas satisfatoriamente.
Etapa 9 Manuteno da Qualidade
A manuteno da qualidade consiste em realizar atividades que garantem nos
equipamentos as condies para que no se produzam defeitos de qualidade. Estes defeitos

53

so prevenidos por verificao e medio das condies dos equipamentos periodicamente.

Os defeitos de qualidade potenciais so diagnosticados pelo exame das tendncias dos valores
medidos, e so evitados tomados medidas antecipadamente.
Para isto, identificam-se os pontos corretos de verificao para todas as condies do
equipamento e do processo que podem afetar a qualidade, e efetua-se medies peridicas
freqentes e, quando diagnosticada a necessidade, so tomadas as aes apropriadas.
Etapa 10 TPM Office
Departamentos como o de planejamento e desenvolvimento, tcnico e administrativo,
no produzem um valor direto como o departamento de produo. Estes departamentos devem
processar informaes em campos funcionais do sistema de produo e fornecer orientaes
necessrias e apoio s atividades de produo e outros departamentos, de forma a reduzir os
custos e reforar o poder de concorrncia.
Esta etapa visa justamente melhorar a funo das reas administrativas e de apoio, de
dois modos: melhorando a eficincia, de modo que cada departamento realize
satisfatoriamente sua funo; desenvolvendo as pessoas, que so capazes de sustentar e
melhorar continuamente os sistemas produtivos.
As atividades no departamento de produo so iniciadas atravs de informaes
provenientes dos departamentos de engenharia e administrao. Portanto, a qualidade,
exatido e pontualidade das informaes afetam profundamente as atividades da Produo.
Por isso, o TPM Office sugere mudanas no processamento das informaes, de modo que
torne esta atividade mais eficiente, organizada, rentvel e qualitativa para a organizao.
Etapa 11 Segurana, Higiene e Meio Ambiente
Assegurar a confiabilidade do equipamento, evitar erros humanos, e eliminar os
acidentes e a poluio so alguns dos objetivos deste pilar. A prtica da TPM, por si s, cria
segurana na execuo das tarefas e tambm contribui consideravelmente na criao de um
ambiente limpo e confortvel.
A perfeita segurana e limpeza do ambiente so requisitos bsicos para uma produo
de excelncia. Entretanto, na prtica, sempre h uma possibilidade de que as instalaes ou
equipamentos provoquem acidentes ou poluio. Por isso, devem-se analisar criteriosamente
os riscos potenciais presentes na fbrica, estudando formas de combat-los com eficincia e
segurana como um processo de melhoria contnua.

54

2.1.4. Fase de Consolidao

12a etapa - Aprimoramento
Esta a etapa da consolidao da TPM onde se d o incremento do nvel geral da sua
performance. Com a conquista desse marco a empresa estaria habilitada a inscrever-se ao
Prmio PM de Excelncia em Manuteno, concedido pelo JIPM. Alm disto, esta etapa deve
servir tambm para visualizar quais os desvios observados ao longo do processo de
implantao da TPM, e de que forma possvel corrigir estas falhas, a fim de se estabelecer
novas metas para os processos.
2.2. OBSERVAES COMPLEMENTARES
Uma vez estudadas e analisadas as metodologias para implantao da Manuteno
Produtiva Total, alicerces de referncia para o desenvolvimento deste presente trabalho,
verificou-se que embora sejam vrios os autores que refletem sobre o tema, a metodologia
adotada pelos autores pesquisados comum, baseada na metodologia proposta pelo JIPM
(Japan Institute of Plant Maintenance).
Desta forma, observando a metodologia exposta e argumentada por Tonelotto (2002),
ser apresentado um novo mtodo de aplicao da tcnica, capaz de atender as expectativas da
organizao em estudo com foco numa clula de mquinas Injetoras. Com este intuito,
apresenta-se a metodologia de pesquisa utilizada para a elaborao do mtodo proposto para
aplicao da Manuteno Produtiva Total.

3. METODOLOGIA DE PESQUISA

Neste captulo apresentada a metodologia da pesquisa utilizada para elaborao do

mtodo de aplicao da Manuteno Produtiva Total em uma clula de mquinas Injetoras.
A metodologia abrange a definio e classificao de problema, pesquisa, forma de
abordagem do problema, procedimentos tcnicos, objetivos, alm da tcnica utilizada para
coleta e anlise de dados.
Para Gil (2002), problema uma questo no resolvida e que objeto de discusso,
em qualquer domnio do conhecimento. Campos (1992) afirma que problema o resultado
indesejado de um processo.
Fachin (2001), afirma que um problema algo que inicialmente no possui resposta,
soluo nem explicao. Para isso justifica-se a pesquisa, que ter como objetivo principal
encontrar a soluo do problema.
Ainda segundo Gil (2002), a formulao de um problema cientfico no algo simples
de ser feito. No entanto, existem algumas dicas que facilitam a explicitao de um problema:
o problema deve ser claro e preciso, o problema deve ser emprico, o problema deve ser
suscetvel de soluo e deve ser delimitado a uma dimenso vivel.
O problema tratado nesta presente pesquisa a carncia de um mtodo efetivo e capaz
de atender a demanda pela aplicao da Manuteno Produtiva Total em uma clula de
mquinas injetoras, considerando as expectativas e particularidades da organizao em que o
estudo se aplica.
Fachin (2001), afirma que a pesquisa um conjunto de investigaes, operaes e
trabalhos intelectuais que objetivam a descoberta de novas idias e solues, no atribuindo
verdades absolutas, pois as descobertas sempre so renovadas e implicam em aes
apreciativas e analticas.
Com base nos objetivos gerais da pesquisa, Gil (2002) classifica as pesquisas em trs
grupos distintos:
1. Pesquisa explicativa: busca identificar os fatores determinantes ou que contribuem
para a ocorrncia dos fatos;
2. Pesquisa exploratria: objetiva aprofundar-se no entendimento do problema, a fim
de torn-lo mais explcito ou de elaborar hipteses;

56

3. Pesquisa descritiva: preocupa-se com a descrio das caractersticas de determinado

contexto ou fenmeno ou, ento, a identificao de relaes entre variveis.
No caso de pesquisa exploratria, Koeche (1999) coloca que esta tem como objetivo
fundamental explanar a natureza das variveis que se quer conhecer, e permite identificar e
entender a real importncia do problema, bem como a situao em que as informaes sobre o
tema se encontram, revelando ao pesquisador fontes novas de informao.
Considerando as metodologias apresentadas, dentro do ponto de vista dos objetivos
gerais, o presente estudo desenvolve-se dentro de uma pesquisa exploratria, pois realiza, por
intermdio de referncias bibliogrficas, anlise de contextos que facilitam a compreenso do
problema, e viabilizam o entendimento aprofundado do mesmo a fim de apresentar uma
soluo proposta.
Quanto aos procedimentos tcnicos, esta pesquisa classifica-se como sendo de
natureza bibliogrfica, uma vez que esta foi a principal fonte utilizada para a realizao da
pesquisa.
Segundo Gil (2002), a principal vantagem da pesquisa bibliogrfica est no fato de
permitir ao investigador a amplitude de cobertura dos fenmenos, comparada as pesquisas
dirias, j que a pesquisa bibliogrfica desenvolvida com base em materiais previamente
elaborados, como livros e artigos cientficos.
Caracterizado este estudo como sendo mtodo de pesquisa bibliogrfica, as etapas
adotadas para a elaborao da pesquisa foram: identificao do tema, formulao do
problema, coleta e anlise dos dados e finalmente o desenvolvimento de uma soluo para o
problema.
Como tema, a escolha foi da aplicao Manuteno Produtiva Total em uma clula de
mquinas injetoras.
A formulao do problema se deu pela dificuldade encontrada em aplicar a
Manuteno Produtiva Total, no que diz respeitos aos desdobramentos da tcnica que
permitam a efetiva aplicao. Considerando esta dificuldade, a questo aponta a necessidade
de desenvolver um mtodo especfico para aplicao da TPM na clula de produo da
organizao estudada.
Tendo o problema delineado, iniciou-se a coleta de dados atravs do levantamento
bibliogrfico. Das mais diversas fontes foram utilizadas, tais como obras de autores da rea,
livros, publicaes peridicas, internet, teses e dissertaes.
Posteriormente a reviso bibliogrfica, constatou-se que as metodologias apresentadas
para implantao da TPM so comuns, baseadas em um raciocnio padronizado, e por

57

conseqncia so passivas de adaptao a realidade e expectativas das organizaes que

buscam a aplicao da tcnica em questo.
Como referncias foram utilizados trs autores acerca da metodologia para
implantao da Manuteno Produtiva Total, alm da explanao da TPM como tcnica do
STP para reduo das seis grandes perdas, aliceradas pela aplicao dos pilares da TPM.
Tendo esta estrutura de pesquisa abordada, juntamente com a reviso bibliogrfica
realizada, apresenta-se o mtodo proposto para aplicao da TPM na organizao estudada.

4. PROPOSTA PARA APLICAO DA TPM

O mtodo proposto para aplicao da TPM a seguir busca ser prtico e objetivo, e se
baseia nos conceitos e abordagens pertinentes a Manuteno Produtiva Total apresentados na
presente pesquisa, levando em considerao as peculiaridades da empresa e o nvel de
desenvolvimento j encontrado na organizao estudada no que diz respeito aos pilares da
TPM. Como tcnica do Sistema Toyota de Produo, a importncia da TPM se deve aos
benefcios tangveis gerados no Rendimento Global dos equipamentos com o desdobramento
da tcnica.
Nakajima (1989) diz que sem a TPM o Sistema Toyota de Produo no poderia
funcionar. O fato de que as companhias relacionadas a Toyota tenham implantado
rapidamente a TPM confirma a importncia desta no Sistema Toyota de Produo.
Ao longo dos ltimos vinte anos, importantes empresas de todo o mundo vm
aplicando a metodologia TPM como tcnica de gesto. Inicialmente o desenvolvimento da
TPM esteve vinculado indstria automobilstica japonesa, envolvendo empresas como
Toyota, Nissan e Mazda e seus fornecedores e filiais. Posteriormente, com sua capacidade de
reduo de perdas reconhecida na manufatura, a metodologia foi introduzida em outros ramos
industriais, tais como de eletrodomsticos, microeletrnica, mquinas ferramentas, plsticos,
fotografia.
Segundo Nakajima (1989), os principais objetivos da TPM so o aumento da
confiabilidade dos equipamentos, a eliminao das perdas e a melhoria do ndice de
disponibilidade das mquinas. Estes parmetros citados podem ser sintetizados no clculo do
OEE (Overall Equipment Effectiveness), que refere-se ao Rendimento Global do
Equipamento. Para atingir a maximizao deste ndice, a TPM visa justamente a eliminao
das perdas que prejudicam o rendimento global, corrigindo as deficincias do equipamento,
operador, materiais e mtodos.
Nakajima (1989) apontou seis grandes perdas responsveis pela reduo do
rendimento global dos equipamentos, foco de atuao da TPM. Este grupo de perdas uma
traduo particular das sete grandes perdas do STP, definidas por Ohno (1997).

59

Deste modo, Nakajima (1989) props a aplicao de oito pilares que compreendem o
desenvolvimento da Manuteno Produtiva Total, a fim de combater sistematicamente as
perdas impactantes no rendimento global dos equipamentos.
Para o desenvolvimento dos oito pilares, faz-se necessrio a aplicao de um mtodo
prtico, capaz de atender as expectativas da organizao interessada na tcnica TPM.
A organizao onde foi abordado o mtodo proposto para aplicao da Manuteno
Produtiva Total uma indstria de fabricao e comercializao de tubos e conexes para a
construo civil. Com sede em So Paulo, a organizao conta com mais de 1500
colaboradores e dispe de quatro fbricas localizadas nas cidades de Joinville SC, Sumar
SP e Suape PE. Obteve faturamento prximo a 600 milhes de reais em 2007, atuando em
patamares internacionais de qualidade e produtividade, sendo reconhecida pelas certificaes
ISO 9001, ISO 14001 (Sistema de Gesto Ambiental) e OSHAS 18001 (Sistema de Gesto da
Sade e Segurana no Trabalho).
Com presena marcante no mercado, a empresa traz tecnologia de ponta para o Brasil,
e vem conquistando ao longo dos ltimos trs anos a preferncia do consumidor e de
profissionais da construo civil, infra-estrutura e agropecuria em todo o territrio nacional.
Por fim, apresenta-se a metodologia para elaborao do mtodo para aplicao da
Manuteno Produtiva Total na organizao em estudo.
4.1. METODOLOGIA PARA ELABORAO DO MTODO
Conforme evidenciado no captulo 2, as metodologias acerca da Manuteno
Produtiva Total esto baseadas na anlise exposta pelo Instituto Japons de Planejamento de
Manuteno - JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance), que define como sendo doze as
etapas de implantao da TPM.
Visto que o objetivo neste momento elaborar um mtodo prtico e eficaz para a
aplicao da tcnica TPM na clula de mquinas injetoras em questo, buscou-se
primeiramente o entendimento da metodologia j existente, abordada por Tonelotto (2002).
Com o conhecimento adquirido sobre a Manuteno Produtiva Total como vertente do STP,
apresentado no captulo 1, e combinado com a metodologia de Tonelotto (2002), foi possvel
identificar qual o status real de desenvolvimento de cada pilar de sustentao da ferramenta na
organizao, conforme consta no quadro 2.

60

Pilar

Status de desenvolvimento do pilar

Manuteno Autnoma

No desenvolvido, oportunidade de melhoria.

Manuteno Planejada

Parcialmente desenvolvido, oportunidade de melhoria.

Melhorias Especficas

Parcialmente desenvolvido, oportunidade de melhoria.

Educao e Treinamento

Desenvolvido, requerendo a melhoria contnua.

Manuteno da Qualidade

Desenvolvido, requerendo a melhoria contnua.

Sade, Segurana e Meio Ambiente

Desenvolvido, requerendo a melhoria contnua.

Controle Inicial

Desenvolvido, requerendo a melhoria contnua.

TPM Office

Desenvolvido, requerendo a melhoria contnua.

Quadro 2: Status de desenvolvimento dos 8 pilares na organizao.

Fonte: Primria (2008).

Dentro deste aspecto, remete-se novamente aos oito pilares da TPM, observando
sinteticamente como ocorrem os desdobramentos de cada um na organizao:
Manuteno Autnoma: no h uma estrutura formalizada de manuteno autnoma
desenvolvida na organizao;
Manuteno Planejada: h uma configurao parcial de manuteno planejada, que
contempla manuteno preventiva e algumas tcnicas de manuteno preditiva
aplicadas para o grupo de equipamentos estudado;
Melhorias Especficas: evidencia-se a atuao em melhorias individuais nas injetoras,
no entanto carecendo de formalizao e consolidao das mesmas;
 Educao e Treinamento: os treinamentos para capacitao tcnica do operador e do
profissional de manuteno ocorrem de forma efetiva e contnua;
 Manuteno da Qualidade: manuteno atenta aos quesitos de qualidade do processo,
com acompanhamento contnuo sobre os parmetros de velocidade, curso, presso e
calibrao da temperatura das injetoras;
 Sade, Segurana e Meio Ambiente Higiene, segurana e eco-eficincia como um
dos focos de atuao da organizao, comprovada pelas certificaes da qualidade
ISO 14001 e OSHAS 18001.
 Controle Inicial os equipamentos so previamente analisados e avaliados, por
profissionais multidisciplinares, quanto a aplicao de novas tcnicas de trabalho ou
aprimoramento do processo existente de fabricao;
 TPM Office - estrutura desenvolvida para gerenciamento eficaz dos processos.

61

Observados os desdobramentos de cada pilar na organizao, evidencia-se que a

empresa j possui bem desenvolvida e madura parte dos conceitos apresentados nos pilares da
TPM, bem como programas especficos de qualidade funcionando em pleno domnio. Visto
isto, h neste caso a oportunidade de adaptar a metodologia apresentada por Tonelotto (2002)
com uma abordagem mais direcionada s maiores deficincias encontrada nas tcnicas j
existentes de gesto da produo e manuteno.
Considerando o status de desenvolvimento de cada pilar da TPM na organizao,
percebe-se por fim que as oportunidades de melhorias so identificadas, na sua maioria, nos
pilares de Manuteno Autnoma, Manuteno Planejada e Melhorias Especficas. Visto isto,
o mtodo proposto pretende apresentar uma proposta focando estes trs pilares.
4.2. FASES DO MTODO PROPOSTO
O mtodo proposto para aplicao da TPM na organizao em pauta, focou-se em uma
clula produtiva de mquinas injetoras como piloto para o mtodo. Mquinas Injetoras nada
mais so do que equipamentos utilizados para a transformao de materiais polimricos, pelo
processo de aquecimento e conformao do material. A Figura 5 ilustra esta clula,
responsvel pela fabricao de nove produtos caracterizados como conexes com inserto
metlico, e que composta por quatro mquinas Injetoras de 200 toneladas de fechamento.

Figura 5: Clula Conexes com Inserto metlico

Fonte: Primria (2008)

62

Na metodologia apresentada por Tonelotto (2002), h quatro fases distintas para a

implantao da TPM, que assim esto denominadas: Preparao, Introduo, Implementao
e Consolidao.
No mtodo proposto, as quatro fases permanecero como diretrizes macro para a
aplicao da tcnica, e tambm esto denominadas como Preparao, Introduo,
Implementao e Consolidao.
Embora as fases permaneam as mesmas para ambos os mtodos, as etapas que
compreendem o mtodo proposto comparadas as etapas da metodologia de Tonelotto (2002)
apresentam abordagens diferenciadas em alguns aspectos, visto principalmente que parte dos
pilares propostos por Tonelotto (2002) no se aplicam na metodologia proposta. O quadro 3
ilustra a equivalncia da metodologia de Tonelotto (2002) com o mtodo proposto para
aplicao da TPM na clula de mquinas injetoras.

Quadro 3: Equivalncia da Metodologia de Tonelotto X Mtodo Proposto.

Fonte: Primria (2008).

63

O quadro 3 mostra que grande parte das etapas propostas pela metodologia de
Tonelotto esto representadas tambm no mtodo proposto, com denominaes semelhantes e
equivalentes. As setas localizadas entre as duas tabelas identificam as derivaes de cada uma
das etapas do mtodo proposto.
Visto isto, o quadro 4 apresenta o mtodo proposto para aplicao da TPM, abordando
detalhadamente as fases para aplicao da tcnica na clula de mquinas Injetoras, bem como
suas respectivas etapas para alcanar a efetiva consolidao da Manuteno Produtiva Total.
FASES

ETAPAS
1. Divulgao da TPM

Promover palestra esclarecedora sobre o tema para a

alta direo da organizao, com o intuito de vender
a idia e buscar o incentivo dos gestores para a
aplicao da TPM.

2. Treinamento sobre a tcnica

TPM

Treinar as reas envolvidas no projeto piloto para

aplicao da TPM.

3. Seleo dos equipamentos

pilotos.

Selecionar a clula piloto para aplicao, com base

nos valores de rentabilidade dos produtos e
nvel de ocupao dos equipamentos.

4. Plano de Ao objetivos e
metas propostas

Desenvolver Plano de Ao de longo prazo,

observando as oportunidades e obstculos para a
aplicao.

Preparao
(30 dias)

Introduo
(30 dias)

5. Apresentao do Plano de Ao
projeto TPM

Apresentar o Plano de Ao com a proposta para

aplicao do projeto TPM na clula produtiva das
conexes com inserto metlico ao grande grupo da
manufatura.

6. Estruturao do pilar
(ME, MA, MP)

Etapa de anlise e diagnstico situacional,

observando aspectos e caractersticas para a
estruturao dos pilares.

7. Planejamento do pilar
(ME, MA, MP)

Atividades que regem o planejamento para a

aplicao dos pilares de Manuteno Autnoma,
Manuteno Planejada e Melhoria Especfica.

8. Aplicao do pilar
(ME, MA, MP)

Ao efetiva para a aplicao dos pilares de

Manuteno Autnoma, Manuteno Planejada e
Melhoria Especfica.

9. Consolidao do pilar
(ME, MA, MP)

Consolidao dos pilares, com avaliao dos

resultados obtidos.

10. Consolidao da TPM na

organizao

Formalizar, divulgar e promover a difuso da tcnica

TPM na organizao.

Implementao
(180 dias)

Consolidao
(30 dias)

ELEMENTOS BSICOS

Quadro 4: 10 Etapas para desenvolvimento da TPM na organizao estudada

Fonte: Primria (2008)

64

4.2.1. Fase de Preparao 30 dias

A fase de Preparao consiste em delimitar o foco e a forma de atuao da
Manuteno Produtiva Total na organizao, alm de promover treinamento especfico sobre
a tcnica para a equipe de trabalho. Estas aes caracterizam-se principalmente pela definio
dos equipamentos pilotos que sero sujeitos ao programa TPM, quais os planos de ao que
sero desenvolvidos em longo prazo pelo projeto, e pelo esclarecimento da tcnica de gesto
ao grande grupo da manufatura. Nesta fase, de fundamental importncia estabelecer quais os
objetivos, metas e expectativas de prazos e resultados tangveis estabelecidos pela alta
direo, tornando claro aos profissionais envolvidos o apoio e incentivo dos gestores para
com o projeto de aplicao da TPM, e consequentemente capacitando e motivando-os para a
execuo das atividades propostas.
Etapa 1: Divulgao da TPM
Inicialmente, para a aplicao da Manuteno Produtiva Total, a alta gerncia
convidada para participar de palestra sobre a tcnica de gesto TPM. Trata-se de um primeiro
contato formal com os gestores, que objetiva esclarecer e promover a ferramenta, buscando o
incentivo e apoio da gerncia para a aplicao da tcnica na fbrica. Nesta divulgao, ser
fornecido um material didtico sintetizado que contm esclarecimentos sobre a tcnica.
Etapa 2 - Treinamento Inicial.
Tendo o incentivo e apoio da gerncia para a aplicao da Manuteno Produtiva
Total, busca-se a introduo da TPM em todos os nveis hierrquicos, a fim de nivelar as
informaes e compreenso sobre o assunto por todos, que por sua vez, passaro a utilizar
uma linguagem comum, aumentando sua vontade para enfrentar o desafio proposto pela TPM.
Como ponto primordial, o desenvolvimento eficaz da TPM s ser possvel aps a
realizao de treinamentos adequados, sendo que estes no devem se restringir apenas ao
setor de produo, mas aos demais setores que participaro do projeto piloto da clula
produtiva de mquinas injetoras, como as reas tcnica de produo, manuteno, qualidade e
engenharia, que sero esclarecidos e conscientizados sobre a TPM.
Etapa 3: Seleo dos equipamentos pilotos
A seleo dos equipamentos pilotos de fundamental importncia para o sucesso dos
desdobramentos posteriores do projeto. Isto porque, para justificar a aplicao da tcnica

65

nesta fase inicial - de quebra de paradigmas - de extrema validade selecionar o(s)

equipamento(s) mais crticos ao processo, seja por ndices de indisponibilidade, custos ou
rentabilidade. Nestes equipamentos, indispensveis para a estratgia da organizao, qualquer
pequena eliminao de perdas reflete em grandes e tangveis resultados operacionais.
Para a seleo dos equipamentos neste projeto piloto na organizao em estudo, foi
adotado como ndices comparativos os valores de demanda de produo e rentabilidade,
apresentados pelos produtos de cada clula produtiva. A clula produtiva de conexes com
inserto metlico, que composta pelas mquinas 2152, 2153, 2154 e 2155, apresenta o maior
ndice de rentabilidade da Unidade, combinado com uma das maiores demandas de produo
da fbrica, conforme quadro 5. Os ndices de manuteno tambm apresentam dados
expressivos, conforme aponta o quadro 6. Seguem os dados referentes as mquinas e produtos
da clula produtiva de conexes com inserto metlico, sugerida para a aplicao da tcnica:
Clula Produtiva:

Conexes com inserto metlico

Mquinas:

Injetora 2152 - SANDRETTO OTTO 790/200

Injetora 2153 SANDRETTO OTTO 790/200
Injetora 2154 SANDRETTO OTTO AT 790/200
Injetora 2155 SANDRETTO OTTO AT 790/200

Rentabilidade 1sem.2007: Aproximadamente R$ 1 milho.

Dados de Manuteno:
Equip.

01/04/2007 at 31/03/2008 (*clula do inserto em destaque)

Horas
paradas

Denomin.equipamento

N
Ocorr.

INDI (%)

MTBF (h)

MTTR (h)

Despesa
Manut.

2013 SANDRETTO OTTO AT 2054/360-2013

1.589,80

93

1 - 18,05

77,62

17,09

20.960,79

2027 ENGEL ES 2550/300 HL - 2027

1.364,23

177

2 - 15,49

42,06

7,71

16.343,75

2029 ENGEL ES 2550/300 HL - 2029

1.299,45

98

3 - 14,75

76,62

13,26

28.825,05

2035 FERBATE BKT 4500/4500 - 2035

1.210,62

157

4 - 13,74

48,39

7,71

17.014,33

2111 ENGEL ES 1050/200 HL - 2111

1.192,48

46

5 - 13,54

165,55

25,92

13.947,43

2155* SANDRETTO OTTO AT 790/200-2155

987,77

67

6 - 11,21

116,72

14,74

9.655,78

2154* SANDRETTO OTTO AT 790/200-2154

441,5

50

13 - 5,01

167,33

8,83

22.954,08

2152* SANDRETTO OTTO 790/200 - 2152

171,03

79

33 - 1,94

109,33

2,16

2.600,34

2153* SANDRETTO OTTO 790/200 - 2153

90,4

45

46 - 1,03

193,72

2,01

1.294,48

Quadro 5: ndices de manuteno das mquinas Injetoras.

Fonte: Primria (2008).

Horas Planejadas:

2240,00 hs por ms / 100% (560 hs por mquina regime 3T)

66

Ocupao Atual:
Cdigo

3268,73 hs por ms / 145,93%

Descrio do Produto

Ocupao (hs)

Ocupao (%)

10421

JOELHO BUC LAT 25X1/2

1151,97

51,43

10419

JOELHO BUCHA LATO 20X1/2

380,52

16,99

10420

JOELHO BUCHA LATO 25X3/4

344,92

15,40

10413

LUVA BUCHA LATO 20X1/2

168,87

7,54

10415

LUVA BUCHA LATO 25X1/2

173,93

7,76

10414

LUVA BUCHA LATO 25X3/4

451,97

20,18

10422

TE BUCHA LATO 20X1/2

116,94

5,22

10424

TE BUCHA LATO 25X1/2

280,07

12,50

10423

TE BUCHA LATO 25X3/4

199,54

8,91

Todos

Todos

3268,73

145,93

Quadro 6: Ocupao da clula produtiva das conexes com inserto metlico.

Fonte: Primria (2008).

Etapa 4: Plano de Ao Objetivos e Metas propostas

O Plano de Ao consiste, basicamente, em definir os objetivos e metas, alm dos
conceitos e padres que contribuiro efetivamente para a aplicao da TPM. Objetivamente,
trata-se de um planejamento com vistas a longo prazo, que permite antecipar as
oportunidades, melhorias, problemas e obstculos futuros, sintetizando as grandes aes
prticas a serem desenvolvidas e distribuindo-as para as reas previamente responsveis.
Para esta etapa, necessrio contar com o engajamento e participao efetiva dos
coordenadores e monitores de manuteno e produo, que fornecero os subsdios
necessrios para definir as grandes aes do plano, alm dos conceitos e padres dos
equipamentos. A indicao das pessoas responsveis pela Manuteno Produtiva Total, para
que possa por fim ser definido o Comit TPM (grupo multidisciplinar de lderes de fbrica e
equipe de apoio, que tratar do tema) juntamente com os responsveis de cada atividade,
tambm cabe aos coordenadores e monitores inicialmente.
Neste momento so identificados os planos para desdobramento dos trs pilares
definidos e os indicadores de acompanhamento e avaliao dos resultados. O indicador geral
para a TPM sugerido o ndice OEE Rendimento Global dos Equipamentos.

67

4.2.2. Fase de Introduo 30 dias

A fase de Introduo caracteriza-se por apresentar ao grande grupo da manufatura os
conceitos e o plano de ao estruturado de aplicao da Manuteno Produtiva Total. Alm de
repassar os objetivos e metas propostas, suprimidos no plano de ao, a verdadeira
importncia desta etapa est justamente em vender a idia da TPM. So os profissionais da
manufatura que efetivamente faro todo o planejamento tornar-se realidade prtica e tangvel
na fbrica. De fato, a habilidade gerencial em reunir o grande grupo numa nica corrente,
argumentar e justificar a quebra de paradigmas com a aplicao da Manuteno Produtiva
Total, e a motivao das pessoas envolvidas neste processo lderes e grupo de apoio - para
que o mesmo seja incorporado na cultura organizacional, de importncia indiscutvel.
Etapa 5: Apresentao do Plano de Ao
Nesta etapa de nmero 5, prope-se uma nova palestra sobre a Manuteno Produtiva
Total. Contando agora com a presena do grande grupo da manufatura mecnicos,
eletricistas, ferramenteiros, operadores de produo, monitores e coordenadores de produo e tendo estes j previamente esclarecidos sobre a tcnica na etapa de treinamento inicial, a
idia solicitar e motivar as suas adeses aplicao, e apresentar-lhes o Plano de Ao
como o marco norte esperado pela organizao para a tcnica TPM. A oportunidade de
perguntar e sugerir alteraes no plano deve ser dada aos profissionais, uma vez que esta ao
lhes confere maior confiana, motivao e sentimento de contribuio para com o projeto.
Em conjunto com a apresentao da TPM para o grande grupo da manufatura, devero
ser providenciadas campanhas de divulgao por meio de cartazes e slogans sobre a TPM
espalhados pela fbrica, com esclarecimentos e dados pertinentes ao projeto piloto, a fim de
atrair a ateno de todos os profissionais e atribuir queles participantes do projeto lderes e
grupo de apoio - certo prestgio por fazer parte do Comit TPM.
Esta etapa caracteriza-se por apresentar o desafio de "zerar" as seis grandes perdas da
TPM, buscando a compreenso de cada profissional sobre as diretrizes do Plano de Ao,
conseguindo assim elevar a motivao moral dos funcionrios para a participao. At a data
de incio da TPM, a apresentao visando introduo TPM, para todos os profissionais da
manufatura, j dever estar concluda.
4.2.3. Fase de Implementao 180 dias
A fase de Implementao consiste em colocar em prtica o projeto TPM propriamente

68

dito, sustentado pelos trs pilares propostos para este mtodo: Manuteno Autnoma,
Manuteno Planejada e Melhorias Especficas.
Esta fase dividida em quatro grandes etapas, e cada uma destas etapas sugerem aes
distintas para cada um dos pilares. Visto que cada pilar possui portanto o seu plano especfico
de aes durante toda a fase, as aes que regem os planos ocorrero simultaneamente para os
trs pilares, viabilizando desta forma que os trs pilares comecem e terminem juntos a Fase de
Implementao. O quadro 7 apresenta as 4 etapas da Fase de Implementao, com suas
devidas duraes para cada pilar, e o quadro 8 mostra o cronograma planejado para a
execuo das etapas num horizonte de 180 dias.

Etapa

Atividade

MANUTENO
AUTNOMA (MA)

MANUTENO
PLANEJADA (MP)

MELHORIA
ESPECFICA (ME)

Estruturao do pilar

45 dias

75 dias

15 dias

Planejamento do pilar

45 dias

15 dias

30 dias

Aplicao do pilar

30 dias

75 dias

75 dias

Consolidao do pilar

60 dias

15 dias

60 dias

Quadro 7: Fase de Implementao durao das etapas para cada pilar

Fonte: Primria (2008).

Cronograma (dias)
6 - ESTRUTURAO DO PILAR
Manuteno Autnoma
Manuteno Planejada
Melhoria Especfica
7 - PLANEJAMENTO DO PILAR
Manuteno Autnoma
Manuteno Planejada
Melhoria Especfica
8 - APLICAO DO PILAR
Manuteno Autnoma
Manuteno Planejada
Melhoria Especfica

15

30

45

ma

ma

ma

mp

mp

mp

60

75

mp

mp

ma

ma

90

105 120 135 150 165 180

me

ma
mp

me

me

me

me

me

ma

ma

mp

mp

me

me

mp

9 - CONSOLIDAO DO PILAR
ma
Manuteno Autnoma
Manuteno Planejada
me
Melhoria Especfica
Quadro 8: Fase de Implementao cronograma planejado para execuo das etapas
Fonte: Primria (2008).

mp

mp

ma

ma

ma
mp

me

me

me

69

A Implementao inicia-se com a aplicao da etapa 6 do projeto TPM sendo que ao

final desta etapa, o equipamento e os planos de ao passam por uma avaliao, para verificar
se todas as atividades daquela etapa foram cumpridas. Caso no se tenha atingido o requisito
mnimo para esta etapa, um plano de ao gerado e uma nova data de avaliao
programada. Somente aps cumprir todas as atividades, o equipamento ir para as aes da
prxima etapa. Esta sistemtica se segue at o final da etapa 9, sempre com uma criteriosa
avaliao ao final de cada etapa exercida pelo comit TPM, a fim de garantir a execuo
eficaz da mesma.
4.2.3.1. Fase de implementao manuteno autnoma (MA)
Com foco no homem de operao, a Manuteno Autnoma deve objetivar a mudana
na concepo sobre as rotinas de trabalho deste profissional, habilitando-o para a
administrao autnoma de seu equipamento. Como requisitos, esta autonomia sobre o
equipamento solicita que os operadores tenham pleno domnio sobre as mquinas,
conseguindo desta forma prever tanto os sinais de defeitos quanto tomar as devidas
providncias para evitar que estes sinais se desenvolvam e se transformem em problemas.
Este trabalho deve ser realizado passo a passo, atravs das atividades conduzidas pelo comit
TPM, e resume-se em transpassar aos operadores a conscincia de que da minha mquina
cuido eu.
Para alcanar este domnio, busca-se desenvolver quatro capacidades no operador de
produo:

Capacidade de detectar defeitos nos equipamentos (rudos, vazamentos, sujeiras);

Capacidade de compreender os mecanismos e funes dos equipamentos;

Capacidade de compreender a correlao entre equipamento e qualidade;

Capacidade de efetuar inspees e pequenos reparos, prevenindo a deteriorao.

A fase de Implementao do pilar Manuteno Autnoma, descrita no quadro 9, est

composta por quatro etapas e seus devidos tempos para que sejam totalmente concludas.
Cada etapa define algumas aes prticas a serem realizadas dentro da Manuteno
Autnoma, e o andamento destas aes reflete na evoluo da implementao de cada etapa
do pilar.

70

Etapa

Durao

45 dias

MANUTENO AUTNOMA (MA)

Ao 1: Limpeza inicial, Inspeo e Etiquetagem;
Ao 2: Medidas contra as fontes de contaminao e locais de difcil acesso;
Ao 3: Elaborao de padres - check-list provisrio;
Ao 4: Inspeo geral do equipamento;

45 dias
Ao 5: Inspeo autnoma;

30 dias

60 dias

Ao 6: Padronizao e sistematizao da manuteno autnoma;

Ao 7: Consolidao do controle autnomo.

Quadro 9: Fase de Implementao pilar Manuteno Autnoma

Fonte: Primria (2008).

Etapa 6: Estruturao do pilar (MA)

Ao 1: Limpeza inicial, Inspeo e Etiquetagem
Nesta ao, o objetivo observar os pontos falhos das injetoras, e estimular os
integrantes do grupo de apoio a manter um contato manual com o equipamento,
primeiramente atravs de uma limpeza inicial da mquina com foco na inspeo dos pontos
falhos por meio dos sentidos do operador (tato, olfato, audio, viso). Os principais pontos
de limpeza e inspeo inicial do equipamento so:

Partes mveis, sistemas de presso hidrulica e pneumtica, sistemas eltricos, onde

ficam acumulados materiais e sujeiras diversas, que ocasionam em entupimentos,
desgastes excessivos e prematuros, vazamentos e quebras indesejadas.

Sistema de lubrificao quanto ao funcionamento e acumulo de sujeira, pois o

comprometimento deste pode ocasionar no trancamento e quebra dos componentes
mveis.

Elementos de fixao parafusos, porcas e arruelas devem ser observados no

tocante a sua falta, folga ou ruptura, pois esta situao poderia causar vazamentos,
vibraes e quebras.
Em conjunto com a limpeza e inspeo, todos os pontos falhos identificados devem ser

prontamente etiquetados e caracterizados sob responsabilidade do operador (etiqueta

vermelha) ou do tcnico de manuteno (etiqueta azul), onde a 1 via da etiqueta fica presa na
injetora e a 2 via fica em poder do Comit TPM.

71

Ao 2: Medidas contra as fontes de contaminao e locais de difcil acesso

Estando com a injetora limpa e com seus pontos falhos identificados, a ao 2
resume-se em eliminar as origens das contaminaes e tornar acessveis os locais de atuao
com difcil acesso. As alteraes devem visar facilitar e reduzir o tempo de limpeza, alterando
as reas atingidas pela contaminao, instalando janelas de inspeo, visores de nvel para o
leo, mudanas no bocal do tanque de leo e organizao geral dos itens perifricos do
equipamento como fiaes eltricas e mangueiras hidrulicas.
Tendo observado a influncia da contaminao no funcionamento do equipamento e
na qualidade do produto, devemos identificar as possveis melhorias para reduo das perdas.
Ao 3: Elaborao de padres check-list provisrio
Tendo como objetivo o perfeito funcionamento da mquina, as atividades de
inspeo, limpeza e lubrificao so de fundamental importncia. Com base nas experincias
adquiridas nas aes anteriores, deve-se criar um check-list provisrio de inspeo, limpeza e
lubrificao, elaborado pelo Comit TPM em conjunto com quem vai executar os servios
listados. Neste documento, devem constar pequenas ilustraes com os pontos a serem
trabalhados, descrio da pea, mtodo e padro.
Nesta ao, deve-se dotar as injetoras de controles visuais simplificados, que permitam
a interpretao do contedo em um nico relance de olhos. Como exemplo, podemos citar a
faixa de operao ideal e os desvios permitidos de um manmetro, alm do sentido do fluxo
dos fludos e a posio aberta/fechada das vlvulas para determinados servios.
Etapa 7: Planejamento do pilar (MA)
Ao 4: Inspeo geral do equipamento
Como objetivo principal, esta ao prope que os lderes e equipe de apoio do projeto
TPM passem a compreender com maior propriedade a funo e a estrutura das injetoras
selecionadas para a TPM, conforme os seguintes passos:

Preparao do material didtico e elaborao do plano de treinamento so

fundamentais, inclusive com a utilizao da lio de um ponto;

Tendo desenvolvido o material e o plano de treinamento, os monitores de produo e

manuteno transmitem este o conhecimento aos lderes da TPM;

Os lderes da TPM vo multiplicar o conhecimento recebido para a equipe de apoio,

certificando-se que todo o comit TPM realmente absorveu este aprendizado;

72

Colocar em prtica estes conhecimentos adquiridos, utilizando-se inicialmente de

dispositivos de simulao, como bancadas de teste hidrulico e eltrico;

Realizar a reviso do check-list provisrio, com base nos novos conhecimentos e

habilidades adquiridas pelo comit TPM.

Etapa 8: Aplicao do pilar (MA)

Ao 5: Inspeo autnoma
Nesta ao, deve-se rever em conjunto com a equipe de manuteno o check-list
provisrio elaborado na ao 3, e melhorado na ao 4, afim de elaborar os padres
definitivos de inspeo, limpeza, segurana e lubrificao para a manuteno autnoma.
Ao fim desta etapa, o ambiente de trabalho e os equipamentos esto livres dos
problemas identificados, bem como a assimilao de um grande volume de conhecimento
referente ao grupo de injetoras da Manuteno Produtiva Total, para ento viabilizar a
inspeo autnoma das mquinas da clula do inserto metlico.
Etapa 9: Consolidao do pilar (MA)
Ao 6: Padronizao e sistematizao da manuteno autnoma
Deve-se assegurar nesta ao a manuteno e o controle das atividades, ampliando
definitivamente a funo e responsabilidade da equipe de apoio constituda por operadores
de produo 1 e 2 em relao ao equipamento e ao ambiente, incentivando a realizao de
melhorias continuas sobre as perdas identificadas.
Ao 7: Consolidao do controle autnomo
Reconhecer as capacidades individuais e o esprito de participao adquirido ao longo
das aes anteriores, tendo clara a idia de fazer parte de um processo de melhoria contnua,
so aspectos fundamentais para melhorar cada vez mais os diagnsticos e solues das perdas.
A capacitao e o reconhecimento humano devem ser prioridades para a consolidao do
controle autnomo, uma vez que o perfeito andamento do pilar depender principalmente da
motivao e comprometimento das pessoas.
importante destacar que todas as atividades realizadas, juntamente com seus
resultados projetados e alcanados, devem estar devidamente registradas e atualizadas no
quadro de atividades da manuteno autnoma, juntamente com a evoluo do ndice OEE,
com o monitoramento sistemtico de todo o processo por parte dos lderes.

73

4.2.3.2. Fase de implementao manuteno planejada (MP)

A estreita cooperao entre os departamentos de manuteno e produo o fator
primordial para assegurar o cumprimento da manuteno planejada. Isto porque, a
manuteno planejada depende da conscincia de retorno em longo prazo, pois se trata de um
custo ou investimento, melhor dizendo - atual, gerador de certa indisponibilidade para o
equipamento naquele momento, para a obteno de ganhos futuros.
Visto isto, no quadro 10 sero apresentadas aes que regem o objetivo deste pilar:
planejar e pr sistematicamente em prtica as diversas atividades da manuteno planejada na
clula de mquinas injetoras. Assim como na manuteno autnoma, quatro etapas
compreendem a Fase de Implementao da manuteno planejada, com seus devidos tempos
para que sejam totalmente concludas. Cada etapa define suas aes prticas a serem
realizadas dentro da Manuteno Planejada, e o andamento destas aes reflete na evoluo
da implementao do pilar.

Etapa

Durao

75 dias

MANUTENO PLANEJADA (MP)

Ao 1: Avaliao do equipamento e levantamento da situao atual;
Ao 2: Restaurao das deterioraes e melhoria dos ptos deficientes;

Ao 3: Estruturao do controle de informaes e dados;

7

15 dias

75 dias

Ao 4: Estruturao da manuteno preventiva;

Ao 5: Estruturao da manuteno preditiva;

Ao 6: Avaliar o sistema de manuteno planejada;

9

15 dias

Quadro 10: Fase de Implementao pilar Manuteno Planejada

Fonte: Primria (2008).

Etapa 6: Estruturao do pilar (MP)

Ao 1: Avaliao do equipamento e levantamento da situao atual
Nesta ao, o objetivo observar o estado de conservao e formas de manuteno
utilizadas nas injetoras da clula produtiva selecionada, como premissa inicial para estimular
a criatividade e conscincia de planejamento no comit TPM, relacionando as possveis

74

oportunidades de sistematizao aplicadas s perdas que podem ser estudadas e difundidas

para, posteriormente, serem agregadas a um plano elaborado de manuteno planejada.
Este desenvolvimento ocorre primeiramente pela classificao das mquinas da clula,
que determina a seqncia correta de aplicao do pilar Manuteno Planejada. Deve-se
avaliar cada mquina nos aspectos de segurana, qualidade, operacionalidade e
manutenabilidade. Os equipamentos so classificados por ordem de importncia, que por sua
vez determinaro quais sero os equipamentos e qual ser a amplitude da manuteno
planejada adotados para cada um. Os departamentos de manuteno, produo, engenharia e
segurana devem cooperar para avaliar cada aspecto.
Da mesma forma, para priorizar os trabalhos que sero realizados nas manutenes
planejadas, as quebras sero classificadas como graves, mdias ou leves, dependendo do grau
do efeito sobre o equipamento. E em ordem crescente, sero selecionadas medidas prticas
colocadas no plano de manuteno para prevenir sua reincidncia, dando nfase as quebras
graves e mdias. As quebras leves sero tratadas pela manuteno autnoma.
Para acompanhar a evoluo deste processo, organiza-se os dados referentes ao
nmero de quebras, freqncias, tempo mdio entre falhas (MTBF), tempo mdio de reparo
(MTTR), custos de manuteno, e em seguida se estabelecem metas para reduzir as perdas
nestes ndices, atravs da prtica da Manuteno Planejada. possvel obter com a
Manuteno Planejada, por exemplo, a reduo do ndice de quebras num espao de tempo,
para uma determinada mquina onde o pilar foi implantado, comparando este ndice com uma
meta previamente estabelecida.
Ao 2: Restaurao das deterioraes e melhorias dos pontos deficientes
Considerando que a fase anterior foi de diagnstico situacional das injetoras, a mesma
certamente sugere ao longo do seu desenvolvimento muitas oportunidades de melhoria,
incremento ou recondicionamento da mquina ou do processo. Esta ao consiste justamente
nisto: focar os pontos de deterioraes e disfuno e restabelec-los a uma condio adequada
de uso; e melhorar os pontos deficientes da mquina ou processo, a fim de increment-los
melhorando o aspecto funcional da mquina.
De forma prtica, seguem as diretrizes de apoio aos operadores para o restauro das
injetoras:

Tratar imediatamente qualquer deteriorao ou irregularidades descobertas pelos

operadores, e que no podem ser resolvidas por eles mesmos;

75

Aproveitar o momento para ensinar os operadores sobre a estrutura e funes da

injetora, evitando novas restauraes e incentivando a criao de novas solues;

Instruir, no local de trabalho, os operadores sobre inspeo, restaurao e realizao de

pequenas melhorias nos equipamentos.
Alm de deterioraes foradas, os equipamentos podem sofrer tambm por

debilidades inerentes geradas em seu projeto, fabricao e instalao, ou mesmo quando

funcionam fora de suas condies projetadas regime forado, desqualificado. Nesta etapa, a
equipe pode investigar estas quebras/falhas e question-las objetivando a sua correo. Buscar
a verdadeira causa de uma falha e resolv-la com eficcia, significa livrar a operao de mais
esta perda, constituindo-se portanto numa melhoria.
Estas aes so de fundamental importncia para este pilar, pois atribui para a clula
piloto o patamar de viabilidade aplicao no somente da manuteno planejada, mas
tambm completando a prpria manuteno autnoma.
Etapa 7: Planejamento do pilar (MP)
Ao 3: Estruturao do controle de informaes e dados
Diante da necessidade de implantar a Manuteno Planejada na organizao, se faz
necessrio o uso de estruturas de banco de dados capazes de armazenar, controlar e processar
as informaes e dados numricos de forma organizada. Neste caso, a sua aplicao no
controle da sistemtica que rege a manuteno planejada fundamental, e evidenciada visto a
real necessidade de controle de trabalhos e ordens de servios altamente diversificados, datas,
horrios, custos, listas e instrues de atividades, detalhamento de tarefas, periodicidade dos
trabalhos, controle dos recursos necessrios para o cumprimento dos servios planejados.
Alm disto, para uma gesto eficaz da manuteno, necessrio desenvolver uma
slida base de dados, capaz de fornecer aos gestores, coordenadores e monitores os ndices
necessrios e apropriados para subsidiar as tomadas de decises tais como Indicadores de
Indisponibilidade, ndice OEE, Tempo mdio de bom funcionamento (MTBF), Tempo mdio
entre falhas (MTTR), entre outros.
Etapa 8: Aplicao do pilar (MP)
Ao 4: Estruturao da manuteno preventiva
Na manuteno preventiva (ou baseada no tempo), a conscincia que precisa ser
difundida que tudo comea com a preparao antecipada da mo de obra especializada,
peas de reposio, equipamentos e ferramentas para inspeo, lubrificantes e a informao

76

tcnica necessria (planos, lista de tarefas, desenhos). Trata-se do primeiro e fundamental

passo para a estruturao da manuteno planejada baseada no tempo.
De fato, pode-se realizar manuteno preventiva desnecessria no equipamento se o
trabalho for programado sem uma criteriosa anlise, em intervalos rigidamente fixos.
Portanto, para este incio de processo, assim que um trabalho de manuteno preventiva for
realizado em uma determinada injetora, preciso reconsiderar se o intervalo estipulado e o
trabalho realizado so apropriados quela mquina, observando os seus resultados. Alm
disso, nos casos onde o equipamento falhar momentos antes que transcorra a manuteno
preventiva, se faz necessrio investigar as razes desta ocorrncia para revisar o intervalo de
tempo da manuteno e as tarefas que devem ser realizadas, antes da prxima preventiva.
Com a lista dos equipamentos designados manuteno planejada, selecionam-se os
equipamentos que sero submetidos a manuteno preventiva pelos seguintes critrios:

Equipamentos que, por lei, requerem inspeo peridica;

Equipamentos com intervalos de manuteno determinados pela experincia;

Equipamentos que requerem inspees regulares como conseqncia de sua

importncia no processo;

Equipamentos com intervalos de substituio preestabelecidos em funo da vida til

de seus componentes;

Equipamentos tais como trocadores de calor, cujos rendimentos so comprometidos

depois de um perodo conhecido, como resultado do aumento das incrustaes;

Equipamentos importantes para os quais difcil ou impossvel detectar ou corrigir

anomalias durante a operao.
Para assegurar a preciso e eficincia da manuteno preventiva, deve-se elaborar

padres previsveis de trabalho, descrevendo as tcnicas de manuteno, ferramentas e

materiais utilizados para o servio de forma detalhada. Como por exemplo, os motores
hidrulicos das injetoras: procedimento de montagem e desmontagem; substituio de peas;
troca de rolamentos; ajustes e alinhamento; reposio de lubrificantes.
Ao 5: Estruturao da manuteno preditiva
Apesar da obteno de significativa reduo das quebras inesperadas com a aplicao
da manuteno preventiva nas injetoras, pode ocorrer que esta nova filosofia de trabalho
acarrete em aumento dos custos de manuteno num primeiro momento. Isto ocorre
principalmente pelo fato de que a manuteno preventiva baseada no tempo, e assume uma

77

taxa hipottica de deteriorao dos equipamentos, j que a mesma estabelece intervalos de

manuteno sem medir a extenso da deteriorao real.
Para resolver este agravante, apresenta-se a manuteno preditiva baseada nas
condies, no qual o intervalo de tempo e a natureza dos materiais necessrios se baseiam na
deteriorao real confirmada atravs de diagnsticos. Sua viabilidade depende, no entanto, da
possibilidade de medir caractersticas que indiquem a deteriorao com confiabilidade. Eis
algumas caractersticas possveis de mensurar: temperatura, presso, vibrao, propriedades
do leo, medio dimensional, medio de isolao, resistncia eltrica.
Com estes diagnsticos, possvel observar o comportamento de determinado
equipamento pelas suas caractersticas controladas pela manuteno preditiva, intervindo no
mesmo somente quando o nvel de deteriorao diagnosticado indicar esta necessidade,
tornando mais eficiente a manuteno do equipamento.
Etapa 9: Consolidao do pilar (MP)
Ao 6: Avaliar o sistema de manuteno planejada
O objetivo da manuteno planejada nas indstrias no meramente planejar os
calendrios e tcnicas de manuteno, mas tambm, planejar os mtodos para manter de
forma eficaz a funcionalidade e confiabilidade esperada dos equipamentos. Basicamente, a
manuteno planejada sistematiza as tcnicas de manuteno mais eficazes para eliminar as
falhas que conduzem degradao ou perdas das funes das mquinas e instalaes.
O sistema de manuteno, tendo pleno apoio da manuteno autnoma, apia-se em
dois pontos bsicos: o departamento de manuteno responsvel pela manuteno
preventiva e preditiva, utilizando de tcnicas especficas de manuteno e diagnsticos; e o
departamento de produo responsvel por manter os equipamentos em condies ideais,
mediante inspeo diria dos exercidas pelos operadores.
Por fim, para avaliar a eficincia do sistema de manuteno planejada, utiliza-se o
valor de Rendimento Global do equipamento (OEE), comparando os valores de antes e aps a
criao ou incremento do planejamento de manuteno, visto que este ndice expressa com
exatido onde e quanto foram os ganhos obtidos com a implementao do pilar Manuteno
Planejada. Na prtica, percebe-se estes ganhos em dois aspectos distintos no ndice OEE: no
aumento do prprio Tempo Planejado, a partir do momento que a manuteno preditiva e
preventiva sem parada substituem efetivamente as preventivas com paradas; e na conseqente
reduo das perdas por defeitos, pequenas paradas ou quebras especficas.

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4.2.3.3. Fase de implementao melhoria especfica (ME)

O pilar da Melhoria Especfica compreende as realizaes pontuais que aumentam a
eficincia global dos equipamentos ou processos, pela eliminao sistemtica e efetiva das
perdas identificadas. Neste pilar, o envolvimento das pessoas com caractersticas
multidisciplinares selecionadas para auxiliar o comit TPM, e em especial, os operadores
envolvidos no processo, de fundamental importncia, pois agrega para aproximar as
propostas de melhoria realidade prtica vivenciada pelo operador na injetora.
Outro fator importante na Melhoria Especfica a divulgao dos trabalhos e dos
resultados obtidos com as melhorias, em quadros de atividades do comit TPM expostos na
fbrica, para que possam ser apreciados por toda a equipe da manufatura, elevando a moral do
comit e instigando os demais profissionais a tambm buscar a implementao da TPM nas
suas mquinas.
As quatro etapas esto divididas em dez aes especficas, para a implementao do
Pilar de Melhoria Especfica, conforme apresentado no quadro 11.

Etapa

Durao

15 dias

30 dias

75 dias

60 dias

MELHORIA ESPECFICA (ME)

Ao 1: Seleo do tema de melhoria;
Ao 2: Formao da equipe de projeto ;

Ao 3: Diagnstico da situao atual;

Ao 4: Levantamento das anomalias e eliminao de pequenas deficincias;
Ao 5: Identificao da causa do problema;
Ao 6: Planejamento da Implementao;
Ao 7: Implementao da melhoria;
Ao 8: Anlise dos resultados;

Ao 9: Aes contra reincidncia e consolidao da soluo;

Ao 10: Replicao horizontal.

Quadro 11: Fase de Implementao pilar Melhoria Especfica

Fonte: Primria (2008).

Etapa 6: Estruturao do pilar (ME)

Ao 1: Seleo do tema de melhoria
Para a seleo do tema de melhoria, so levantadas quais as perdas mais impactantes
para o processo, nos tocantes indisponibilidade de mquina e rentabilidade do produto

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fabricado naquele processo. Tendo com isto focalizado o problema, verificado se h grandes
possibilidades de replicao horizontal de uma possvel soluo do problema, de forma que
torne oportuno todo o desenvolvimento da melhoria especfica. Alm disto, inicialmente
deve-se enfatizar para a pesquisa a injetora onde esta perda mais recorrente, para da por
diante realizar o estudo detalhado somente para esta mquina.
Ao 2: Formao da equipe de projeto
Na formao da equipe para o desenvolvimento da melhoria especfica, recomenda-se
sempre que possvel contar com o apoio de pessoas das mais variadas especialidades, e
pertinentes com os possveis desdobramentos da melhoria, tornando o entendimento da perda
muito mais amplo e cercado. Juntamente com o comit TPM, a equipe deve eleger um lder
para mediar todas as aes da implementao.
Etapa 7: Planejamento do pilar (ME)
Ao 3: Diagnstico da situao atual
Nesta ao, diagnosticada a situao atual e compara-se a mesma a condio ideal de
trabalho desejada, definindo consequentemente a meta ou objetivo a ser alcanado. O
problema, por sua vez, abordado com o auxlio da tcnica 5W1H, a fim de definir os
contornos gerais para o desenvolvimento da melhoria especfica.
Ao 4: Levantamento das anomalias e eliminao de pequenas deficincias
Tendo o diagnstico da situao estratificado, busca-se detectar e detalhar
minuciosamente quais as anomalias decorrentes no equipamento, que podem estar gerando
grande problema, diagnosticado na ao 3. A tcnica brainstorming pode ser adotada para
listar as anomalias influentes no problema.
Este momento deve ser aproveitado para restaurar as deterioraes identificadas, alm
de corrigir as pequenas deficincias encontradas nas Injetoras, estabelecendo uma condio
apropriada bsica para o equipamento.
Ao 5: Identificao da causa do problema
Relacionadas as causas superficiais, efetua-se o aprofundamento da temtica em busca
da causa raz ou fundamental do problema levantado. A tcnica analtica sugerida para esta
ao o mtodo dos 5 Porqus, que vai de encontro a causa fundamental conforme a sua
evoluo nas indagaes.

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Constatada a causa raz do problema, o grupo multidisciplinar verifica a autenticidade

dos dados e define quais as aes que sero tomadas para solucionar e eliminar a reincidncia
do problema inicial.
Ao 6: Planejamento da implementao
Visualizado o panorama de combate ao problema, o grupo planeja a implementao da
soluo proposta para a prtica, na mquina estudada. Esta ao contempla alocar os recursos
necessrios para implantar a melhoria, de mo de obra e materiais, e estipular o cronograma
detalhado das aes previstas, de forma que a ao possa ser previamente qualificada para
solucionar a causa identificada do problema.
Etapa 8: Aplicao do pilar (ME)
Ao 7: Implementao da melhoria
Esta ao resume-se na execuo do plano de ao definido no cronograma detalhado.
O acompanhamento das atividades, quanto a qualidade dos trabalhos e prazos de execuo,
deve ser realizado no mnimo semanalmente, a fim de agilizar a tratativa para o problema o
quanto antes para a eliminao imediata das perdas resultante daquele problema. Ao final de
cada ao, se faz necessrio executar testes de performance e de aceitao de cada melhoria
concluda.
Ao 8: Anlise dos resultados
Com a implementao concluda, deve-se confirmar os efeitos obtidos em relao a
todos os tipos de perdas, analisando individualmente o resultado de cada medida
implementada. Caso as metas no tenham sido atingidas, retornar a ao 3 e aprofundar o
diagnstico.
Etapa 9: Consolidao do pilar (ME)
Ao 9: Aes contra reincidncia e consolidao da soluo
Implementar padronizao e medidas necessrias para evitar futuras recorrncias, tais
como padres e procedimentos de trabalho, produo, compras e manuteno. Juntamente a
isto, deve-se elaborar um descritivo tcnico e de diagnstico, detalhando todo o processo
realizado no pilar, para viabilizar a replicao horizontal da melhoria.

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Ao 10: Replicao horizontal

Mapear todas as demais injetoras similares, capazes de assimilar a mesma melhoria
com xito, priorizando os equipamentos por ordem de criticidade ao processo. Executar o
plano detalhado no descritivo tcnico e de diagnstico, replicando horizontalmente as
melhorias especficas propostas.
4.2.4. Fase de Consolidao 30 dias
Etapa 10: Consolidao da TPM na organizao
Esta a etapa da consolidao da TPM, onde se d o incremento do nvel geral da sua
performance, com a aplicao formalizada e permanente dos trs pilares propostos na clula
produtiva das conexes com inserto metlico. Este momento sugere a realizao de um
cerimonial informando ao grande grupo da manufatura os resultados obtidos com a aplicao
da tcnica de gesto da Manuteno, apresentando a todos os nveis hierrquicos os novos
ndices de manuteno e de rendimento global dos equipamentos (OEE). Deve ser enfatizado
o papel fundamental das pessoas em todo este processo, motivando o comit TPM e as demais
pessoas de buscar continuamente a eliminao das perdas, ou at mesmo, a criarem novos
comits TPM que permitam estender o programa as demais clulas de produo, replicando-o
horizontalmente por toda a organizao.
Por fim, o presente mtodo proposto para exercer a Manuteno Produtiva Total,
esclarece as fases e suas devidas etapas para aplicao da ferramenta na clula produtiva dos
produtos com inserto metlico de forma simples e eficiente, detalhando uma abordagem
distinta

daquela apresentada pelos autores da rea

verificados,

buscando focar

especificamente os trs pilares com maiores oportunidades de reduo das perdas. Os pilares
Melhoria Especfica, Manuteno Autnoma e Manuteno Planejada focados no mtodo
conferem grande influncia sobre o ndice de Rendimento Global dos equipamentos,
caracterizando portanto uma enorme oportunidade de contabilizar ganhos tangveis com a
aplicao do mtodo proposto.

CONSIDERAES FINAIS

Esta presente pesquisa teve como objetivo elaborar uma proposta prtica e simples
para aplicao da Manuteno Produtiva Total em uma clula produtiva de mquinas
Injetoras, a fim de que este material possa ser utilizado para o entendimento da TPM como
tcnica do Sistema Toyota de Produo, capaz de viabilizar novos conceitos de gesto da
manuteno para as organizaes.
Tendo identificado o problema e os objetivos perseguidos, a pesquisa buscou o
alicerce terico a partir de levantamentos bibliogrficos realizados. Como conceitos
apresentados sobre a temtica que rege a Manuteno Produtiva Total, foram abordados a
contextualizao sobre custos de produo, conceito de perdas no processo de produo, a
caracterizao da TPM como uma das tcnicas apresentadas pelo STP, as formas de
manuteno existentes, a Manuteno Produtiva Total e suas caractersticas gerais, alm de
formas de mensurar os ganhos obtidos com a aplicao da tcnica. Alm disto, foram
utilizadas as metodologias propostas por trs autores da rea, e uma destas metodologias foi
selecionada como referncia para a definio do mtodo proposto para aplicao da TPM.
Delineadas as idias sobre a TPM, buscou-se desenvolver uma proposta para aplicao
da Manuteno Produtiva Total, com foco na reduo das perdas da clula produtiva em
questo. Identificado o nvel de desenvolvimento dos pilares da TPM na organizao,
constatou-se que muitos deles j estavam em pleno domnio e funcionamento, o que
conseqentemente simplificaria o mtodo proposto comparado metodologia utilizada como
parmetro de referncia. Desta forma, a proposta limitou-se a elaborar atividades sobre trs
pilares da TPM: Manuteno Autnoma, Manuteno Planejada e Melhoria Especfica.
De forma detalhada, cada um dos pilares foi criteriosamente estudado e explanado
dentro do mtodo proposto para aplicao da TPM, apontando aes especficas para o
desenvolvimento efetivo de cada um deles, e que resultassem na maximizao do ndice OEE
Overall Equipment Effectiveness ou ndice de Eficincia Global dos equipamentos.
Como resultados tangveis esperados, podem-se citar, para cada um dos pilares
propostos para aplicao no mtodo, situaes que tendem a apresentar ganhos efetivos de
Disponibilidade, Performance e Qualidade ndices que compem o clculo do OEE dos
equipamentos na clula produtiva selecionada para a aplicao da Manuteno Produtiva

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Total. Seguem os resultados tangveis esperados da aplicao dos pilares propostos no mtodo
abordado.
Manuteno Autnoma:

Drstica reduo na indisponibilidade do equipamento, gerada pela limpeza,
lubrificao e inspeo das mquinas (check-list) exercidas pelo operador, estreitando
desta forma a relao entre o mesmo e a injetora e eliminando as causas das falhas no
incio da deteriorao da mquina (Impacto no ndice de Disponibilidade);

Agilidade (reduo de tempo) na deteco e atendimento das pequenas paradas nos
equipamentos, pela capacitao do operador de solucionar falhas menores, viabilizada
no programa de manuteno autnoma (Impacto no ndice de Performance);

Incremento na produtividade da clula, uma vez que tendo o operador interado na
correlao entre os mecanismos e funes dos equipamentos com a qualidade do
produto, reduz-se a probabilidade e incidncia de produtos com defeito ou retrabalhos
no processo (Impacto no ndice de Qualidade).
Manuteno Planejada:

Substituio parcial das quebras e falhas inesperadas por uma manuteno planejada,
com a oportuna antecipao da manuteno para momentos de ociosidade fabril e
imediatamente antes da quebra - garantindo desta forma maior disponibilidade da
Injetora no tempo planejado, com atuao sistemtica de conteno s causas das
falhas (Impacto no ndice de Disponibilidade);

Maximizao do rendimento das Injetoras na clula de produo proposta, visto o grau
de condicionamento e confiabilidade agregados ao equipamento pelo emprego da
manuteno planejada (Impacto no ndice de Performance);

Reduo das perdas ocasionadas por retrabalho, considerando que a manuteno
planejada potencializa a estabilizao dos processos, evidenciada nos servios
realizados previamente a falha, de forma peridica e padronizada (Impacto no ndice
de Qualidade).
Melhoria Especfica:

Atuao especfica e focada nas perdas mais recorrentes e impactantes
disponibilidade das injetoras, com vistas de uma equipe multidisciplinar a solucionar o
problema diretamente na causa, de forma detalhada e criteriosa, refletindo desta forma
na minimizao ou at mesmo eliminao da determinada perda ao processo produtivo
(Impacto no ndice de Disponibilidade);

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Aperfeioamento do processo produtivo por intermdio de melhorias especficas,

capazes de reduzir a incidncia das pequenas paradas ou maximizao do rendimento
das injetoras da linha no seu ciclo produtivo (Impacto no ndice de Performance);

Gerao de dispositivos e tcnicas de melhoria especfica capazes de extinguir ou
impedir as ocorrncias de refugo nas peas produzidas pelas injetoras, viabilizados
pela eficcia e robustez inseridas nos mecanismos da mquina (Impacto no ndice de
Qualidade).
Observados os resultados tangveis, evidencia-se que a aplicao da proposta da TPM
invariavelmente alcanaria resultados de destaque, particularmente nos seguintes aspectos:
reduo das quebras dos equipamentos, minimizao dos tempos ociosos e pequenas paradas,
reduo de defeitos de qualidade e conseqentes reclamaes de clientes, elevao da
produtividade, reduo dos custos de estoque e acidentes. Alm destes resultados
mensurveis, h tambm os resultados intangveis esperados com a aplicao do mtodo
proposto da Manuteno Produtiva Total:

Auto-gesto plena, onde os operrios assumem maiores responsabilidade sobre o
equiapamento, sem recorrer a outros departamentos;

As quebras e defeitos eliminados inspiram confiana no operador a promover novas
mudanas processo de melhoria contnua inerente a cultura organizacional;

O ambiente de trabalho sujo e desagradvel, convertido a uma nova condio, de
limpeza permanente, brilho e cor;

Elevados nveis de motivao dos operadores, devido sua efetiva contribuio no
processo de manuteno e melhorias atribudas Injetora sentimento saudvel de
propriedade e zelo pela mquina.

Interatividade entre as reas de manufatura principalmente Produo e Manuteno
garantindo um maior nvel de entrosamento e compromisso entre as partes.
Vistos os resultados tangveis e intangveis esperados, constatou-se que para alcanar
estes objetivos, existem dificuldades em potencial para a obteno do xito do mtodo, que
devem ser combatidas habilmente por toda a equipe envolvida no projeto. As dificuldades
esperadas para a aplicao da proposta so:

Consolidao da ferramenta como tcnica de gesto na organizao;

Liberao dos profissionais para atuao na TPM e nos cursos de capacitao;

Paralisao dos equipamentos para solucionar falhas, devido a alta demanda;

Rotatividade dos Operadores;

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Comprometimento da liderana, no decorrer da aplicao;

Disponibilizao dos equipamentos para o desenvolvimento de melhorias especficas;

Mo-de-obra reduzida e estreitamente dimensionada nos nveis operacionais;

Recursos financeiros;

Manuteno da equipe capacitada e qualificada;

Percebe-se que os problemas citados so, praticamente em unanimidade, devido a

questes culturais no que diz respeito falta de entendimento do benefcio proposto pelo
mtodo, tanto por parte dos nveis operacionais quanto da alta direo da organizao.
Considerando esta causa singular, preciso disseminar os conceitos e premissas da TPM de
forma hbil, e capaz de esclarecer definitivamente que a Manuteno Produtiva Total, embora
acarrete em custo e indisponibilidades iniciais, promove ganhos com a eficincia dos
equipamentos e com o comprometimento dos operadores muito significativos e
definitivamente superiores aos pequenos custos de sua aplicao. Os ganhos neste caso, so
evolutivos e cumulativos, enquanto que as despesas para sua aplicao so nicas e definidas.
Algumas limitaes deste trabalho devem ser levadas em considerao. A principal
de que a proposta no foi aplicada na prtica, tratando-se portanto de uma pesquisa de carter
bibliogrfico, conforme j citado. Esta limitao se imps devido ao tempo disponibilizado
para a elaborao da presente pesquisa, inviabilizando portanto a sua aplicao em campo.
No entanto, esta proposta serve como referncia para a efetiva aplicao da
Manuteno Produtiva Total, nas mesmas mquinas sugeridas no trabalho, e num futuro
prximo ser possvel enxergar na prtica a eficcia do mtodo, identificando possveis falhas
a fim de que estas possam ser ajustadas e corrigidas. Alm das mquinas citadas na pesquisa
como referncia para aplicao da tcnica, a proposta permite a replicao horizontal da
ferramenta em toda a organizao, vista a prxima similaridade das atividades que
compreendem o processo, e tendo uma vez tendo obtido o xito na aplicao da TPM nas
mquinas pilotos.

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