CENTRO UNIVERSITÁRIO SOCIESC – UNISOCIESC

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA

MESTRADO PROFISSIONAL EM ENGENHARIA DA PRODUÇÃO

MARIO CLEITON STEPHANI

AVALIAÇÃO DO IMPACTO DA MANUFATURA ENXUTA NA EFICIÊNCIA

GLOBAL DO EQUIPAMENTO EM UM PROCESSO DE USINAGEM DE UMA
INDÚSTRIA DO SETOR METALMECÂNICO.

JOINVILLE
2016
 MARIO CLEITON STEPHANI

AVALIAÇÃO DO IMPACTO DA MANUFATURA ENXUTA NA EFICIÊNCIA

GLOBAL DO EQUIPAMENTO EM UM PROCESSO DE USINAGEM DE UMA
INDÚSTRIA DO SETOR METALMECÂNICO.

Dissertação submetida ao colegiado do Curso de Mestrado

Profissional em Engenharia de Produção em cumprimento aos
requisitos para a obtenção do título de Mestre em Engenharia
de Produção do Centro Universitário SOCIESC- UNISOCIESC.
Orientador: Luiz Veriano Oliveira Dalla Valentina, Dr. Eng.
Co-orientadora: Marcia Adriana Tomaz Duarte, Dra. Eng.

JOINVILLE
2016
A todos que contribuíram para construção
do conhecimento e meu
desenvolvimento. Para aqueles que se
foram e, para aqueles que ficaram em
minha vida e que hoje fazem parte de
minha história....
 AGRADECIMENTOS

Ao optar por fazer o Mestrado Profissional em Engenharia de Produção,

sonho que se materializou, tive que abdicar de muitas coisas. Foi um tempo no qual
experimentei ativamente os níveis extremos de felicidade, pelo desenvolvimento de
minha pesquisa, com vistas a contribuir para o desenvolvimento de meu país e tristeza
por muitas vezes estar distante das pessoas que mais amo. Tarefa difícil de gerenciar.
Por isso, agora, ao final da jornada, eu quero agradecer a todos que direta
ou indiretamente me acompanharam pelo caminho dando forças e contribuindo para
que pudesse chegar ao fim.
Sem essas pessoas que fizeram tanta diferença no dia a dia, a caminhada
teria sido muito mais árdua.
À minha família, em especial, a minha amada esposa Thais Karine da Silva
Stephani e minhas filhas Manuela Stephani e Mariana Stephani, que estiveram
presentes neste período, sorrindo, compreendendo, incentivando-me a continuar nos
momentos mais difíceis, na busca por um futuro melhor.
Aos meus pais, Mario Stephani (in memoriam) e Vali luzia Stephani, que
sempre me incentivaram, sobretudo meu pai que infelizmente não pode ver o
desfecho dessa jornada.
Não poderia deixar de mencionar, de forma especial, também o professor e
orientador, Drº Luis Veriano Oliveira Dalla Valentina e a professora e a professora co-
orientadora, Drª Márcia Adriana Thomas Duarte, por auxiliar nesta construção de
conhecimento, por ter acreditado em mim desde o nosso primeiro contato e ter
respeitado minhas opiniões.
Aos membros da banca, Drº Marco Aurélio de Oliveira, Drº Kazuo
Hatakeyama, Drº Pedro Paulo Andrade Junior, que tão gentilmente cederam seu
tempo e se disponibilizaram a analisar e contribuir com esta dissertação.
Quero ainda lembrar de todos os professores do Programa de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção da UniSociesc, que de alguma forma contribuíram para
a minha formação, todos não mediram esforços para ampliar meus conhecimentos.
 [...] Diante da vastidão do tempo e da
imensidão do universo, é um imenso
prazer para mim dividir um planeta e
uma época com você, Carl Segan.
RESUMO

STEPHANI, Mario Cleiton. Avaliação do Impacto da Manufatura Enxuta na

Eficiência Global do Equipamento em um Processo de Usinagem de uma
Indústria do Setor Metalmecânico. 2016. 101f. Qualificação (Mestrado Profissional
em Engenharia de Produção) – Centro Universitário Tupy, Joinville, 2016.

O Brasil está em uma profunda recessão econômica e instabilidade política, fatores

que geram desemprego e reduz ainda mais a capacidade produtiva de equipamentos
da indústria de transformação. Por isso, é vital para as empresas da região norte de
Santa Catarina, que ocorra um aumento gradativo na capacidade produtiva de seus
equipamentos a fim de manter-se competitiva no mercado. O objetivo geral desta
dissertação, foi avaliar o impacto da implementação da manufatura enxuta na overall
equipment effectiveness (OEE). A metodologia utilizada nessa pesquisa enquadra-se
como pesquisa aplicada de abordagem do problema quantitativa, seus objetivos
caracterizam-se como pesquisa descritiva, com os procedimentos para coleta de
dados de campo, quanto ao procedimento técnico enquadra-se como pesquisa ação.
Este trabalho faz uma abordagem sobre as variáveis que envolvem a overall
equipment effectiveness, avaliando os impactos da Manufatura Enxuta nessas taxas
em um processo de usinagem de uma empresa de médio porte do setor
metalmecânico. Para as análises foi elaborado um procedimento para a coleta de
dados e apontamento das perdas ocorridas no processo produtivo. Na sequência
criou-se um banco de dados, de maneira que as medições e análises fossem
comparadas ao longo de toda pesquisa. O procedimento adotado foi primeiramente a
implementação da overall equipment effectiveness, a execução de medições no
sistema, na qual se determinou a taxa de produtividade dos equipamentos, em
seguida foi feita a implementação das melhorias por meio da manufatura enxuta e ao
final foi feito a comparação dos dados obtidos durante todo o desenvolvimento. A
pesquisa teve duração de 15 meses e nesse aspecto, a empresa apresentou uma
evolução positiva nas taxas, alcançando a meta estipulada de 70%, sendo que no
início da pesquisa as taxas estavam estagnadas em 49% em média, abaixo dos
padrões mundiais que são de 85%. As três taxas de disponibilidade, desempenho e
qualidade, quando analisadas de maneira segmentada, tiveram um aumento de
7,18%, 10,78% e 5,24% respectivamente. Outro indicador de destaque foi o
percentual de produtos entregues no prazo que era de 50%, antes da Manufatura
Enxuta ser implantada, para taxas acima de 80%, fator que recolocou a empresa em
um patamar mais competitivo no cenário regional e nacional.

Palavras-chave: OEE. Metalmecânico. Manufatura. Produtividade.

 ABSTRACT

Brazil is in a deep economic recession and political instability, facts that create
unemployment and reduces even more the productive capacity of the manufacturing
industry. Therefore, it is vital for companies in Santa Catarina’s northern region, that
occurs a gradual increase in the productive capacity of their equipment in order to
remain competitive in the market, being the overall purpose of this essay to evaluate
the impact of implementation of lean manufacturing in overall equipment effectiveness
(OEE). The methodology used in this research fits as applied research of the
quantitative problem approach, its goals are characterized as descriptive research,
with the procedures for collecting field data, and the technical procedure is framed as
action research. This essay is an approach to the variables involving the overall
equipment effectiveness, assessing the impacts of Lean Manufacturing in these rates
in a mid-sized company in the metal-mechanic sector, but it can be replicated in other
industries. To make detailed analysis, we designed a procedure to collect data and
note the losses in the production process. After that we created a database, so that
the measurements and analysis were compared throughout the whole survey. The
procedure adopted was primarily the implementation of the overall equipment
effectiveness, execution of measurements in the system, in which it was determined
the plant productivity rate then it was made the improvement’s implementation and at
the end made a comparison with the data obtained throughout the development. The
research lasted 15 months and in this regard, the company showed a positive trend in
rates, reaching the set goal of 70%, and in the beginning of the research the rates were
steady in the average of 49%, below world standards that are 85%. The three rates of
availability, performance and quality when analyzed in a segmented way, had an
increase of 7.18%, 10.78% and 5.24% respectively. Another important indicator was
the percentage of product delivery before deadline that was 50% before the Lean
Manufacturing be implemented to over 80% the rates, thing which has put the company
in a more competitive level in the regional and national scene.

Keywords: OEE. Mechanical metal. Manufacturing. Productivity.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Fases do evento kaizen ............................................................................ 26

Figura 2 - Base do sistema Toyota............................................................................ 32
Figura 3 - Exemplo de MFV....................................................................................... 33
Figura 4 - Fluxo contínuo comparado à produção em lotes ...................................... 34
Figura 5 - Conceito de setup ..................................................................................... 40
Figura 6 - Três dimensões da OEE ........................................................................... 43
Figura 7 - Seis grandes perdas em equipamentos .................................................... 45
Figura 8 - Etapas para implementação da OEE ........................................................ 47
Figura 9 - Taxa de disponibilidade ............................................................................ 48
Figura 10 - Taxa de desempenho ............................................................................. 49
Figura 11 - Fluxograma de Implementação da OEE ................................................. 54
Figura 12 - Linha do tempo da pesquisa ................................................................... 59
Figura 13 - Ordem da Fabricação (OF) ..................................................................... 61
Figura 14 - Exemplo de dispositivo andon ................................................................ 64
Figura 15 - Relatório A3 ............................................................................................ 67
Figura 16 - Formulário para divulgação da OEE ....................................................... 71
Figura 17 - Agenda de treinamento da ME ............................................................... 72
Figura 18 - Fluxograma de setup .............................................................................. 78
Figura 19 - Fluxograma de setup (Atualizado) .......................................................... 79
Figura 20 - Check-list componentes e acessórios ..................................................... 80
Figura 21 - Ficha de controle de setup ...................................................................... 81
Figura 22 - Matriz para digitação de dados ............................................................... 81
Figura 23 - Transporte de peças ............................................................................... 82
Figura 24 - Etiqueta kanban ...................................................................................... 83
Figura 25 - Estaleiro de materiais.............................................................................. 84
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Segmentos industriais de Santa Catarina ................................................ 23

Tabela 2 - Segmentos industriais de Jaraguá do Sul ................................................ 24
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Impacto de ações na melhoria contínua e inovação ............................... 27

Quadro 2 - Gerações evolutivas da MPT .................................................................. 29
Quadro 3 - Ferramentas a serem utilizadas .............................................................. 31
Quadro 4 - Teste de hipóteses e respostas .............................................................. 36
Quadro 5 - Perguntas base ....................................................................................... 37
Quadro 6 - Atividades que criam valor para o cliente ................................................ 38
Quadro 7 - Estágios da TRF...................................................................................... 41
Quadro 8 - Dez perdas para registro ......................................................................... 51
Quadro 9 - Exemplo de preenchimento para coleta de dados .................................. 62
Quadro 10 - Exemplo de preenchimento de paradas e refugos ................................ 63
Quadro 11 - Descrição de paradas por tipo .............................................................. 63
Quadro 12 - Planilha banco de dados ....................................................................... 65
Quadro 13 - Matriz de polivalência operacional ........................................................ 73
Quadro 14 - Procedimento externo inicial ................................................................. 76
Quadro 15 - Procedimento interno inicial .................................................................. 77
Quadro 16 - Procedimento externo final .................................................................... 79
Quadro 17 - Banco de dados supermercado ............................................................ 83
 LISTA DE EQUAÇÕES

Preço = Custo + Luro ................................................................................................. 25

Lucro = Preço − Custo ............................................................................................... 25
OEE = Di x De x Q ...................................................................................................... 45
Tp
OEE = (Tc xCpt)........................................................................................................... 45
B
TDisponibildade = (A) ............................................................................................... 48
C
Tdesempenho = (B) .................................................................................................. 49
Up−Ud
Tqualidade = ( ) ................................................................................................ 49
Up
 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Artigos publicados (OEE) ........................................................................ 20

Gráfico 2 - Diagrama de Pareto................................................................................. 66
Gráfico 3 - Avaliação I e MR...................................................................................... 68
Gráfico 4 - Taxas comparativas da OEE ................................................................... 70
Gráfico 5 - Taxas médias da OEE ............................................................................. 70
Gráfico 6 - Média de Setups diários .......................................................................... 75
Gráfico 7 - Taxa de disponibilidade ........................................................................... 86
Gráfico 8 - Taxa de desempenho .............................................................................. 87
Gráfico 9 - Taxa de qualidade ................................................................................... 88
Gráfico 10 - OEE dos equipamentos sem a aplicação da ME ................................... 90
Gráfico 11 - Índices da OEE ocorridos no período .................................................... 90
Gráfico 12 - Índices ocorridos no período ................................................................. 91
Gráfico 13 - Índice de entrega de produtos no prazo ................................................ 92
Gráfico 14 - Melhoria das taxas percentuais ............................................................. 92
Gráfico 15 - Equipamentos produzidos no mês......................................................... 93
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BD – Banco de Dados

CNC – Computer Numerical Control

CUBES – Capacity Utilization of Bottleneck Equipment System

JIT – Just in Time

ME – Manufatura Enxuta

MFV – Mapa de Fluxo de Valor

MPT – Manutenção Produtiva Total

MTPS – Ministério do Trabalho e Previdência Social

OEE – Overall Equipment Effectiveness

OF – Ordem de Fabricação

PDCA – Plan, Do, Check, Act.

PPCP – Planejamento, Programação e Controle da Produção

SMED – Single Minute Exchange of Die

TEEP – Total Effectiveness Equipment Performance

TPE – Tempo de Preparação Externo

TPI – Tempo de preparação Interno

TPM – Total Productive Maintenance

TRF – Troca Rápida de Ferramental

VSM – Value Stream Mapping

WIP – Work in Process

 15

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................. 17
1.1 OBJETIVO ................................................................................................... 19
1.1.1 Objetivo Geral ............................................................................................. 19
1.1.2 Objetivos Específicos ................................................................................ 19
1.2 JUSTIFICATIVA ........................................................................................... 19
1.3 DELIMITAÇÃO DE PESQUISA .................................................................... 21
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ..................................................................... 22
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................... 23
2.1 SETOR METALMECÂNICO ......................................................................... 23
2.2 MELHORIA CONTÍNUA ............................................................................... 25
2.3 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (MPT) .............................................. 28
2.4 MANUFATURA ENXUTA ............................................................................. 30
2.4.1 Mapeamento do fluxo de valor .................................................................. 32
2.4.2 Padronização .............................................................................................. 34
2.4.3 Desperdícios relacionados a produção ................................................... 38
2.4.4 Troca Rápida de Ferramental (TRF).......................................................... 39
2.4.5 Eficiência global do equipamento ............................................................ 42
2.4.5.1 Taxa de disponibilidade ............................................................................ 47
2.4.5.2 Taxa de desempenho ............................................................................... 48
2.4.5.3 Taxa de qualidade .................................................................................... 49
2.4.6 Variações da OEE....................................................................................... 50
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .................................................... 52
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ............................................................... 52
3.2 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ............................................................... 53
3.3 APLICAÇÃO DO ESTUDO .......................................................................... 53
3.4 IMPLEMENTAÇÃO DA PESQUISA ............................................................. 53
4 APLICAÇÃO DO ESTUDO .......................................................................... 59
4.1 Aplicando o fluxograma proposto ................................................................. 59
4.1.1 Apresentação da OEE ................................................................................ 60
4.1.2 Implementação dos formulários ............................................................... 60
4.1.3 Coleta dos Dados ....................................................................................... 65
4.1.4 Criação do banco de dados ...................................................................... 65
 16

4.1.5 Analisando o banco de dados .................................................................. 66

4.1.6 Avaliar o processo atual ............................................................................ 68
4.1.7 Estabilizar processos ................................................................................ 69
4.1.8 Verificando os principais desperdícios.................................................... 69
4.1.9 Calculando as taxas da OEE ..................................................................... 69
4.1.10 Divulgação dos resultados preliminares .............................................. 71
4.1.11 Treinamento da equipe ........................................................................... 72
4.1.12 Definição dos principais desperdícios.................................................. 73
4.1.13 Formando o grupo kaizen ...................................................................... 74
4.1.14 Reunião inicial do grupo kaizen ............................................................ 74
4.1.15 Pré- kaizen ............................................................................................... 74
4.1.16 Implantando as melhorias ...................................................................... 76
4.1.17 Acompanhar resultados ......................................................................... 84
4.1.18 Coleta de dados após a ME.................................................................... 84
4.1.18.1 Análise de disponibilidade......................................................................... 85
4.1.18.2 Análise de desempenho............................................................................ 86
4.1.18.3 Análise de qualidade ................................................................................. 88
4.1.19 Comparação das taxas da OEE ............................................................. 89
4.1.20 Divulgando resultados ........................................................................... 93
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................... 94
 17

1 INTRODUÇÃO

A aplicação de indicadores eficientes e confiáveis para o controle da produtividade

em equipamentos mecânicos, sejam estes convencionais ou de comando numérico
computadorizado (CNC), trazem vantagens competitivas às empresas, uma vez que
ao implementá-los estas visualizam as perdas ocultas que ocorreram em seus
processos produtivos, sem que tenham sido percebidos pelos gestores.
Mundialmente, a indústria consome quase a metade de toda a energia
comercialmente produzida e é responsável por ações que impactam diretamente no
meio ambiente. Este fator faz com que as empresas de manufatura estejam
enfrentando exigências ambientais severas, que as obrigam a reduzir drasticamente
os impactos ambientais por elas gerados (GLOVA, 2012).
Para permanecerem competitivas no século 21 é necessário que as empresas
incluam a sustentabilidade em seus sistemas de produção. E somente melhorando os
indicadores de produtividade em seus equipamentos, esse objetivo é alcançado
(GLOVA, 2012).
As empresas japonesas há décadas utilizam, em seu ambiente fabril, indicadores
de produtividade, especificamente uma ferramenta conhecida como eficiência global
do equipamento (Overall Equipment Effectiveness - OEE), sendo esse o tema
abordado nessa pesquisa. A OEE é um método de medição comumente usado por
empresas em seu caminho na implementação da manufatura enxuta (ME). Este
indicador é definido, como a multiplicação da taxa de disponibilidade, da taxa de
desempenho e da taxa de qualidade (PUVANASVARAN et al, 2013).
Sendo que a OEE representa a medida de agregação de valor de um equipamento
e, que em suma, é o produto de três fatores: disponibilidade, eficiência e qualidade
(HANSEN, 2006).
Iannone (2013), cita que a melhoria da produtividade é o maior desafio para as
empresas, a fim de manterem-se competitivas no mercado global. A OEE tem sido
desenvolvido pelo Instituto do Japão para Manutenção (JIPM) e é amplamente usado
em muitas indústrias. A OEE é a espinha dorsal de metodologias para a melhoria da
qualidade como a ME, que muitas vezes é visto como um catalisador para a mudança.
Isso é compreensível, uma vez que muitos artigos e discussões foram gerados sobre
este tópico ao longo dos últimos anos (IANNONE, 2013).
 18

Com a OEE implementada é possível identificar as perdas ocultas nos processos

de fabricação, reduzindo problemas de produção complexos em uma apresentação
simples e intuitiva de informações (GLOVA, 2012).
Muitas empresas ou na maioria delas, antes de realizar qualquer kaizen (melhoria
contínua), é comum a OEE ser abaixo do padrão mundial. Em pesquisa de campo, o
referido autor menciona que em geral a taxa média encontrada em empresas da OEE
não ultrapassa os 55% (LIJUNBERG, 1998).
A principal finalidade da OEE é mostrar aos gestores a capacidade produtiva
oculta dos processos, que acabam aparecendo após a implementação deste
indicador. Sem a implementação desta taxa indicadora, a empresa se torna vulnerável
no mercado atual, principalmente em longo prazo. Também há que se ressaltar que
muitos de seus concorrentes já podem estar utilizando estes indicadores em seus
processos de forma eficaz em seus equipamentos (HANSEN, 2006).
Tendo em vista este cenário apresentado, a adoção de um indicador confiável
em equipamentos mecânicos é uma necessidade global, para Slack (2009), somente
pela manufatura sólida e objetiva é possível cumprir as metas e objetivos estratégicos
definidos pela organização. Desta forma, a adequada utilização dos equipamentos
das empresas de manufatura, deve ser prioridade de uma organização sólida e
competitiva.
A definição da medição do desempenho é fundamental para melhorar a
produtividade e também é pré-requisito para diagnosticar e resolver problemas
melhorando assim o sistema de manufatura (MATHUR et al., 2011).
O setor de máquinas está enfrentando novos desafios, com o crescimento de
variáveis em seus processos e um aumento na personalização de produtos, que tem
ciclos curtos de vida. Além disso, a incerteza na demanda, bem como o aumento da
pressão internacional da concorrência, afeta efetivamente a eficiência dos
equipamentos, tornando imperativo o emprego indicadores de produção
(PUVANASVARAN et al., 2013).
A empresa escolhida para o presente estudo, tem apresentado nos últimos 5
anos um aumento de 30% no número de concorrentes em sua região de atuação, fator
que está tornando a margem de lucro baixa.
 19

Portanto, diante do contexto exposto, pretende-se responder a seguinte

pergunta: “Qual o impacto da ME na melhoria da eficiência global do equipamento no
processo de usinagem? ”
Tendo em vista a pergunta de pesquisa podem-se estabelecer os objetivos que
delinearão este trabalho.

1.1 OBJETIVO

1.1.1 Objetivo Geral

Avaliar o impacto da implementação da manufatura enxuta na eficiência global

do equipamento (OEE) no processo de usinagem, em uma empresa de médio porte
do setor metalmecânico.

1.1.2 Objetivos Específicos

Para alcançar o objetivo geral foram estabelecidos os seguintes objetivos

específicos:

a) elaborar um procedimento para a implementação da OEE;

b) analisar os desperdícios mencionados na manufatura enxuta;
c) diagnosticar os pontos de melhoria para o aumento da taxa da OEE;
d) identificar e aplicar as ferramentas utilizadas na manufatura enxuta;
e) avaliar o impacto da manufatura enxuta na OEE.

1.2 JUSTIFICATIVA

Atualmente vários estudos apontam que a competitividade das empresas

fabricantes de produtos, depende da disponibilidade e produtividade de seus recursos
e equipamentos de produção, desta maneira é fundamental o uso de indicadores de
produção (FLEISCHER et al., 2006).
 20

Se um processo produtivo não é medido ele não é gerenciado, porém é

importante medir de maneira correta, pois medições empíricas geram decisões que
afetam negativamente o desempenho global da empresa, tanto a médio como em
longo prazo (KAPLAN, 1997).
A OEE é a medida tradicional de avaliação da Manutenção Produtiva Total
(TPM), que tende a ser maximizada e comparada a nível operacional, com metas
objetivas traçadas. A ideia fundamental é baseada na concepção de que esse
potencial operacional ideal é reduzido por várias perdas (PUVANASVARAN et al.,
2013).
Desta forma Nakajima (1989), relata que a OEE é uma medição que procura
revelar os custos escondidos na empresa. A estratificação dos desperdícios de forma
clara e concisa permite atacá-los diretamente, podendo diminuir as perdas dos
equipamentos, tornando o produto final mais competitivo no mercado atual.
Para comprovar que o tema tem se mostrado cada vez mais relevante, Busso
(2012), elaborou o Gráfico 1, que apresenta a distribuição dos artigos que tratam da
OEE a partir de 1991. A pesquisa foi realizada no portal de Periódicos da Capes
utilizando o termo “Overall Equipment Effectiveness” como título principal. A pesquisa
revelou um total de 210 artigos, na base de periódicos para a área de Engenharias.

Gráfico 1 - Artigos publicados (OEE)

0 20 40 60 80 100 120 140 160

2001 à 2011 1991 à 2000

Fonte: adaptado de Busso (2012).

O pesquisador considerou relevante para pesquisa, verificar o período

compreendido entre 1 de janeiro de 2012 até 31 de dezembro de 2015, sendo que
nesse período de 3 anos a pesquisa no portal CAPES, retornou um total de 27 artigos
tratando da OEE, provando que o tema ainda é estudado apenas no meio acadêmico.
 21

Vale ressaltar que nos artigos verificados na pesquisa, não há nenhum

registro de estudo da OEE em âmbito nacional, aplicado a máquinas CNC, sobretudo
na região norte do estado de Santa Catarina.
Sua importância é fundamental na identificação das perdas, sobretudo devido
à dificuldade das empresas em interpretar e verificar como elas realmente se
caracterizam e se apresentam, (CHIARADIA, 2004). Ainda conforme o autor a OEE já
vem sendo largamente usado e empregado como um importante indicador
operacional, independentemente da implantação total da metodologia TPM, que é o
ambiente de nascimento desta ferramenta.
O tema estudado mostra sua relevância em função da falta de informações
sobre o desempenho e a baixa produtividade apresentada nos equipamentos da
empresa estudada, mais especificamente no setor de Usinagem CNC.

1.3 DELIMITAÇÃO DE PESQUISA

A pesquisa limita-se a analisar a OEE, por meio de uma pesquisa-ação, sendo

que pelos critérios do IBGE, para classificação do porte das empresas, está se
enquadra como sendo de porte pequeno à médio. É importante também destacar que
a empresa estudada se destaca na comercialização e fabricação de peças mecânicas,
estando vinculada a área metalmecânica, situada na cidade de Jaraguá do Sul.
O objetivo foi analisar se houve impacto significativo na taxa da OEE em um
torno CNC modelo Romi Galaxy, depois das ferramentas da manufatura enxuta (ME),
serem implementadas, no processo de usinagem.
Nesta pesquisa analisa-se todas as taxas que compõem o cálculo da OEE,
excluído os equipamentos com características de processamento contínuo somente
customizado, outros equipamentos semelhantes serão analisados, para gerar
parâmetros de comparação.
O método para coleta de dados relacionado as paradas, serão apontados pelo
operador via formulário manual. O método que a empresa utiliza atualmente nos seus
processos de abertura e fechamento de suas ordens de fabricação (OF) é via sistema
informatizado, pela leitura da OF por scanner.
A pesquisa-ação é desenvolvida no setor de usinagem CNC no equipamento
torno CNC 3, sendo que este setor foi escolhido por ter maior valor agregado no
 22

processo e realiza maior variedade de produtos. A empresa conta ainda com mais
dois tornos idênticos e que executam os mesmos produtos
Foram envolvidas equipes de kaizen compostas por funcionários das áreas
específicas da produção, tais como: engenharia, usinagem e Programação,
Planejamento e Controle da Produção (PPCP).

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

Esta dissertação está estruturada em 5 capítulos. No Capítulo 1, apresenta-se a

introdução a dissertação de mestrado, sendo apresentado o objetivo geral e os
objetivos específicos para que sejam alcançados os resultados esperados. No
capítulo 2, apresenta-se a fundamentação e o referencial teórico que norteia o
presente trabalho. Define-se: conceitos e aspectos da ME relacionados a OEE.
O capítulo 3 se inicia com o delineamento do perfil da pesquisa. Na sequência,
apresenta-se o método de abordagem que orienta está dissertação e os instrumentos
definidos para a coleta de dados e evidências, bem como a sequência de
implementação.
O capítulo 4 se refere aos resultados obtidos durante a aplicação da pesquisa e
no capítulo 5, são repassadas as considerações finais.
 23

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capítulo apresenta-se a fundamentação teórica utilizada para a

abordagem do tema desta dissertação. Por meio da análise de bibliografias, de artigos
e publicações científicas disponíveis nos portais de periódicos da CAPES, definiu-se
o quadro teórico referencial.

2.1 SETOR METALMECÂNICO

A economia de Santa Catarina se caracteriza pela diversidade de atividades

econômicas, com importantes segmentos na indústria. Este fator confere padrões de
desenvolvimento equilibrado nas regiões em que elas estão instaladas com destaque
para os segmentos de alimentos e bebidas, têxtil e confecções, metalmecânica e
móveis (FIESC, 2014).
A distribuição dos setores industriais em termos de números de indústrias e
também de trabalhadores no Estado de Santa Catarina, aponta a importância do setor
metalmecânico, conforme Tabela 1.
A região norte de Santa Catarina conta ainda com grandes empresas
fabricantes de máquinas elétricas, tais como motores elétricos e geradores. Apesar
destas empresas estarem classificadas como indústrias do setor elétrico, grande parte
dos processos de produção estão enquadrados na área metalmecânica.

Tabela 1 - Segmentos industriais de Santa Catarina

Nº de N° de
Setor % % Remuneração
Indústrias Trab.
Média
Metal mecânico 6.504 11,50% 123.100 14,70% 1.817,11
Confecção de artigos do vestuário e acessórios 7.801 13,80% 110.445 13,20% 1.085,37
Construção civil 12.169 21,50% 105.238 12,60% 1.188,37
Fabricação de produtos alimentícios e bebidas 3.410 6,00% 104.412 12,50% 1.269,50
Fabricação de produtos têxteis 1.901 3,40% 58.989 7,00% 1.380,50
Fabricação de prod. de borracha e de mat. plástico 1.133 2,00% 38.760 4,60% 1.509,12
Fabricação de produtos de madeira 2.902 5,10% 38.673 4,60% 1.009,27
Fabricação de produtos de minerais não-metálicos 2.302 4,10% 36.065 4,30% 1.415,75
Fabricação de máquinas, aparelhos e mat. elétricos 330 0,60% 31.602 3,80% 1.652,32
Fabricação de móveis 2.250 4,00% 26.659 3,20% 1.034,61
Fabricação de celulose, papel e produtos de papel 395 0,70% 19.701 2,40% 1.715,74
Outros (menos de 15000 trab. Em 2011) 16.563 29,30% 152.847 18,30%
Total 56.490 100% 837.264 100% 1.429,49

Fonte: adaptado de Ministério do trabalho emprego (2011).

 24

Dados apontam que na região do vale do Itapocú, o município de Jaraguá do

Sul se destaca por possuir um parque industrial moderno e com potencial para
indústria de transformação, sendo a empresa WEG, o destaque (FIESC, 2014).
A indústria metalmecânica tem grande relevância no município, tanto no que
tange ao número de trabalhadores empregados, quanto na remuneração média,
conforme pode ser visualizado na Tabela 2.

Tabela 2 - Segmentos industriais de Jaraguá do Sul

Nº de N° de Remuneração
Setor % %
Indústrias Trab. Média
Têxtil e vestuário 298 28,60% 16.170 39,40% 1.360,79
Eletroeletrônica 33 3,17% 11.847 28,86% 1.561,29
Alimentos 77 7,39% 3.645 8,88% 1.507,36
Metal mecânico 202 19,39% 3.541 8,63% 1.665,95
Construção civil 176 16,89% 1.787 4,35% 930,44
Borracha e plástico 49 4,70% 1.155 2,81% 1.235,55
Madeira e mobiliário 56 5,37% 716 1,74% 1.121,73
Alojamento e alimentação 19 1,82% 451 1,10% 917,65
Impressão de reprodução e gravações 26 2,50% 313 0,76% 1.171,53
Papel e celulose 15 1,44% 294 0,72% 1.038,25
Informação e comunicação 15 1,44% 255 0,62% 1.273,05
Minerais não-metálicos 32 3,07% 225 0,55% 1158,24
Reciclagem 5 0% 139 0% 733,36
Fabricação de produtos diversos 15 1,44% 132 0,32% 1224,6
Água e esgoto 2 0% 131 0% 2.584,91
Metalurgia 8 0,77% 118 0,29% 1273,27
Produtos químicos 6 1% 60 0% 1.054,87
Calçados e couro 5 0,48% 32 0,08% 765,53
Indústria extrativa 2 0% 31 0% 1.068,55
Bebidas 1 0,10% 1 0,00% 673,22
Total 1.042 100% 41.043 100% 1.421,24

Fonte: adaptado de Ministério do trabalho emprego (2011).

Portanto, esta pesquisa se aplica a organizações do segmento metalmecânico

que visam analisar, planejar, implantar ou manter a OEE como indicador aplicado a
equipamentos mecânicos. Pode-se contribuir para o aumento da qualidade e de
informações nas decisões gerenciais, reduzindo drasticamente o risco de falhas e
análises empíricas nas empresas que a utilizarem o indicador.
Outro fator importante é o foco de toda e qualquer empresa, segundo Santos
et al., (2009), deve ser a redução dos custos de fabricação, pois o preço é ditado pelo
mercado o autor ainda afirma que durante muitos anos, o mundo empregou a Equação
1, para obter o preço de venda em seus produtos:
 25

𝑷𝒓𝒆ç𝒐 = 𝑪𝒖𝒔𝒕𝒐 + 𝑳𝒖𝒄𝒓𝒐 (1)

Esta fórmula demonstra visivelmente que, se o custo aumenta o melhor modo

de se manter no mesmo lucro é aumentar o preço e manter o mesmo valor agregado
do produto. Sob uma ótica bem diferente a Toyota empregou a Equação 2:

𝑳𝒖𝒄𝒓𝒐 = 𝑷𝒓𝒆ç𝒐 − 𝑪𝒖𝒔𝒕𝒐 (2)

Por meio desta forma, eles estabeleciam o lucro que desejavam e realizavam
melhorias no chão de fábrica para reduzir os custos, assim obtinham os lucros
almejados. Esta teoria vem sendo utilizada no ocidente nos últimos anos e é
conhecida como “Target Costing” ou custo alvo, traçando uma meta de custo para se
atingir a médio e longo prazo.

2.2 MELHORIA CONTÍNUA

Kaizen é o termo em japonês que significa melhoria contínua e esta

metodologia é comumente usada para se obter melhorias duradouras, que em geral
consiste no emprego do senso comum e da criatividade dos envolvidos para melhorar
um processo individual ou um fluxo de valor completo (WERKEMA, 2012).
Seu conceito corresponde a uma política com um conjunto de valores definidos
que servirá como orientação para o comportamento e também a uma cultura que são
os valores incorporados por um grupo (ALVAREZ, 2001).
As tecnologias desenvolvidas atualmente para suprir as exigências de um
mercado competitivo, tornaram relevante a existência de sistemas de gerenciamento
que englobem práticas e ferramentas que possam tornar a empresa mais eficiente
rumo ao alcance de metas ou desafios traçados (PUVANASVARAN et al., 2013).
A Figura 1 mostra as fases básicas adotadas para um evento kaizen, eficaz
no tratamento de melhorias.
 26

Figura 1 Fases do evento kaizen

Fonte: adaptado de Werkema (2012).

Como princípio básico para essa filosofia, nenhum dia deve passar sem que
algum tipo de melhoria seja alcançado em algum lugar da empresa (ALVAREZ, 1996).
O autor define que esta é a base da melhoria incremental com o questionamento
diário, com os desperdícios perseguidos, as atividades que não agregam valor serão
estudadas, os movimentos desnecessários eliminados e as perdas reduzidas.
A busca sistemática de oportunidades no gemba (chão de fábrica), para atingir
desempenhos satisfatórios por meio de iniciativas simples e de baixo investimento,
com o apoio de toda equipe da empresa, é a melhor descrição do termo melhoria
contínua (MARCHIORI e MIYAKE, 2001).
Para que se obtenha sucesso em sua utilização algumas regras são
necessárias, que segundo Imai (1996), fundador do Kaizen Institute, define como
sendo crucial a qualidade aplicada a um evento kaizen obedecendo-se os dez
mandamentos descritos a seguir:

a) o desperdício é o principal inimigo da produção;

b) melhorias graduais devem ser feitas continuadamente;
c) todos na empresa devem evoluir-se sem exceção ou hierarquia;
d) as melhorias devem ser de baixo custo, sem investimentos significativos,
sempre que possível;
e) aplicar-se em qualquer ambiente produtivo ou setor;
f) apoia-se em gestão visual, com transparência de procedimentos, processos e
valores, tornando os problemas e os desperdícios visíveis;
 27

g) atenção no local onde se cria realmente o valor, gemba;

h) orienta-se para os processos;
i) dá prioridade às pessoas na qual o esforço de melhoria deve surgir da
mentalidade e estilo de trabalho das pessoas;
j) o ponto essencial da aprendizagem é aprender fazendo.

A melhoria contínua implica no envolvimento de todos os operários, da alta

gerência ao chão de fábrica, com foco no aperfeiçoamento de processos. Inovações
que sejam simples e de menor investimento ou tempo de implantação, devem ser
priorizadas nas melhorias com foco na inovação (IMAI, 1996).
Aspectos humanos como motivação, comunicação e treinamento, são os
objetivos da melhoria contínua que valoriza os funcionários. No Quadro 1 compara-se
a melhoria contínua e a inovação em resposta a algumas ações.

Quadro 1 - Impacto de ações na melhoria contínua e inovação

Descrição Melhoria contínua Inovação
Efeito Longo prazo e duradoura Curto prazo
Ritmo Pequenos progressos Grandes progressos
Estrutura de tempo Contínua e incremental Intermitente e não incremental
Mudança Gradual e constante Repentina e passageira
Poucos “defensores”
Envolvimento Todos
selecionados
Coletivismo, esforços em Forte individualismo, ideias e
Enfoque
grupo, enfoque sistêmico esforços individuais
Manutenção e
Método Refugo e retrabalho
melhoramento
Know-how e atualizações Avanços tecnológicos, novas
Estímulo
convencionais invenções, novas teorias
Investimento menor,
Investimento maior, porém maior
Exigências práticas porém maior esforço de
esforço de manutenção
manutenção
Orientação do
Pessoas Tecnologia
esforço
Critérios de Processo e busca de
Lucro
avaliação melhores resultados
É útil na economia de Adapta-se melhor à economia de
Vantagem
crescimento gradual crescimento rápido
Fonte: adaptado de IMAI (1996).

No momento do pedido de compra realizado pelo cliente, até o recebimento do

dinheiro pago pelo mesmo, o objetivo central de qualquer empresa, deve ser o de
 28

reduzir essa linha do tempo, removendo desperdícios que não agregam valor (OHNO,
1997).

2.3 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (MPT)

Originariamente no Japão, no início da década de 70, a Manutenção Produtiva

Total (MPT) já era aplicada de forma preventiva e começou a ganhar experimentos
em uma empresa do grupo Toyota (TENÓRIO, 2002).
Acredita-se que a intenção das empresas é a busca por soluções para a
reconstrução do país, começando pelo setor industrial. Em função da busca pela
qualidade produtiva da indústria japonesa, é que se desenvolveu a TPM, que
contemporaneamente continua crescendo e sendo reconhecida pela simples
metodologia de manutenção conforme (TENÓRIO, 2002).
Para o criador da MPT, Nakajima (1989), prega que todas as pessoas da
empresa devem voltar-se para o gerenciamento orientado para os equipamentos. Pois
o principal meio de produção de uma empresa é justamente o equipamento e se não
for dada a devida atenção a ele, certamente não se obtém os resultados esperados.
A MPT desenvolvida na década de 70 era realizada no interior dos
departamentos de produção com a estratégia de maximizar a eficiência dos
equipamentos, tendo como foco a eliminação de perdas por falhas imediatas. Estas
mudanças também foram implantadas em outros equipamentos e o trabalho diário
junto com a contribuição do operário, levaram à prevenção da manutenção e maior
qualidade e eficiência por meio de controle de defeitos e a significativa redução dos
níveis de perda (TENÓRIO, 2002). O Quadro 2, mostra a evolução desse sistema
subdividido em 4 gerações.
 29

Quadro 2 - Gerações evolutivas da MPT

Evolução
Primeira Geração Segunda Geração Terceira Geração Quarta Geração
Conteúdo
Década 1970 1980 1990 2000
Máxima eficiência dos
Estratégia Produção TPM Gestão e TPM
equipamentos
Sistema de Sistema geral da
Foco Equipamento
produção companhia
16 perdas assim 20 perdas assim
divididas: divididas:
6 perdas
equipamentos; processos;
Perdas Perda por falha principais nos
fatores humanos; inventário;
equipamentos
recursos na distribuição;
produção Compras
Fonte: adaptado de Tenório (2002).

Atualização de equipamentos se faz necessária, porém, não se pode esquecer

que um equipamento deve ser gerenciado para obter resultados eficazes. A
tecnológica intrínseca nos equipamentos traz consigo a necessidade de novas
habilidades técnicas, para a operação e manutenção e, se isso não for levado em
consideração, pode-se comprar uma tecnologia que não é dominada nas fábricas e
consequentemente não se consegue o resultado que esta oferece (NAKAJIMA, 1989).
Suzuki (1994), afirma que a MPT se difundiu tão rapidamente na indústria
japonesa por três razões principais: garante um aumento drástico no resultado,
transforma visivelmente os lugares de trabalho e eleva o nível de conhecimento e
exercita a capacidade dos trabalhadores de produção e manutenção.
O foco da MPT é a combinação de operadores e mecânicos em uma única
equipe, que identifica tarefas existentes que causam demoras, geram desperdícios e
reduzem a produtividade. É um modelo de gestão que busca a eficiência máxima do
sistema produtivo eliminando perdas e desenvolvendo o homem em sua relação com
o equipamento (MAGGARD, 1992).
O autor cita ainda, que dentre seus objetivos pode-se pontuar como sendo os
mais importantes:

a) a eliminação das causas das quebras e dos defeitos;

b) o aumento da eficácia dos equipamentos com a participação direta do
funcionário;
 30

c) o aumento da disponibilidade, equipamento de fácil operação e fácil manuseio

e manutenção que contribuem com a qualidade total de produção com
qualidade;
d) proporciona maior vida útil aos equipamentos e economia em manutenção;
e) proporciona um ambiente de trabalho mais organizado, saudável, limpo e com
segurança.

2.4 MANUFATURA ENXUTA

O termo Lean Production surgiu com a aplicação dos conceitos do Just in time
(JIT) no ocidente, com maior força nos Estados Unidos, em especial por um grupo de
pesquisadores do MIT, que estudaram o Sistema Toyota de Produção (STP)
(WOMACK et al., 2004).
Em 1992, com a publicação do livro a “Máquina que Mudou o Mundo” de
Womack, Jones e Roos o termo, STP, deixou de ser o sistema de produção da Toyota,
para se tornar um dos sistemas mais estudados e aplicados depois da era Ford.
Esta filosofia de produção surgiu com o objetivo de aperfeiçoar os processos,
reduzir desperdícios, como o excesso de estoque nos postos de trabalho, filas de
espera elevadas, entre outros. Seus objetivos fundamentais são a qualidade e a
flexibilidade do processo, ampliando sua capacidade de produzir (SANTOS et al.,
2009).
Emprega-se na ME, equipes de trabalhadores multiqualificados, também
conhecidos como polivalentes, em todos os níveis da organização, além de máquinas
altamente flexíveis e cada vez automatizadas, com capacidade para produzir produtos
cada vez mais customizados (LIKER e MEIER, 2007).
A ME conta com um grande número de ferramentas que podem ser utilizadas
para melhorar os processos produtivos, no Quadro 3, são mostradas as principais
ferramentas e por que se deve realizar a sua aplicação.
 31

Quadro 3 Ferramentas a serem utilizadas

Tipo de ferramenta
Abastecedor (Mizusumashi)
Corrigir problemas de qualidade ou alcançar novos níveis de
Qualidade (Qualidade na Fonte,
desempenho no processo, eliminando refugos, retrabalhos,
Auto-qualidade)
Disponibilidade
Setup Rápido ou TRF (Troca
rápida de ferramental)
Layout e Bordo de linha (BOL)
Porque realizar
Abastecer as linhas/ células na quantidade calculada na
hora certa, diminuindo o desperdício no transporte de
materiais e movimentação de pessoas.
processamentos impróprios e má utilização de pessoas.
Melhorar o índice de parada de máquinas por quebra,
implementado a manutenção autônoma, ajuda a eliminar o
desperdício de espera e retrabalho.
Melhorar um equipamento que tem um setup muito
demorado, diminuindo assim o nivel de estoque em
processo, reduzir o lead time eliminando filas e esperas.
Para aproximar os materiais utilizados frequentemente pelo
operador, eliminando movimentação desnecessária.

Quando o tempo de operação é maior que o tempo de ciclo,

Trabalho padronizado
eliminando esperas e filas.

Cálculo de supermercado e Para garantir fornecimento de material na hora e quantidade

kanban corretas, diminuindo e eliminando o desperdício de estoque.

Análise e melhoria de processos Para melhorar o nível de execução do processo, eliminando

administrativos e produtivos o desperdicío de retrabalho e refugo.
Para reduzir o tempo mde parada de linha por problemas de
Cadeia de ajuda qualidade, auxilia na eliminação do desperdício de refugo,
retrabalho e má utilização de pessoas.
Para garantir que o fluxo produtivo não pare por falta de
Treinamento e desenvolvimento pessoa treinadas, eliminando o desperdicio de má utilização
de pessoas.
Reduzir estoque produzindo apenas o que o cliente solicita.
Pull planning (Sistema Puxado)
Elimina os desperdícios de superprodução e de estoques.

Desenho de célula Para agilizar o fluxo de informações reduzindo o lead time ,

administrativa eliminando filas e esperas.
Fonte: adaptado de Hansen (2015).

Ohno (1997), comenta que a base da ME se apoia em estruturas sólidas, que

de fato focam na eliminação progressiva de desperdícios, tendo como pilares para
sua sustentação o JIT e Jidoka, conforme Figura 2.
 32

Figura 2 - Base do sistema Toyota

Custo
baixo

CLIENTE
Eliminação total de
Menor desperdícios Melhor
Lead time qualidade
Just-in-time Jidoka
Fluxo
contínuo Autonomação
Takt time
Prod. puxada Poka-yoke

Nivelamento trabalho padronizado Kaizen

Confiabilidade e estabilidade
Desenvolvimento de pessoas

Fonte: adaptado de Liker e Meier (2007).

O verdadeiro sucesso da ME vem do foco em compreender os conceitos

dessa filosofia e de uma implementação eficaz de ferramentas para eliminação dos
desperdícios, em vez do foco em aplicar ferramentas aleatoriamente, sempre
apoiadas nos pilares básicos da ME (LIKER e MEIER, 2007).

2.4.1 Mapeamento do fluxo de valor

Mapa de fluxo de valor (MFV) compreende, o fluxo de produção desde a

matéria-prima comprada, até o cliente final e o fluxo do projeto, da concepção de
criação até o seu lançamento é todo processo realizado, que agrega valor ou não ao
cliente, mas que seja necessária para passar um produto por todos os fluxos básicos
a sua fabricação (LUZ e BUIAR, 2004).
Para ser eficaz, não se pode apenas planejar o que deve acontecer com cada
produto, à medida que ele avança no fluxo de valor da empresa, mas exatamente
descrever quando isso deve acontecer, e mostrar de forma clara o progresso e os
desvios ocorridos (LÉXICO, 2011).
Ainda conforme este mesmo autor, afirma que mapear o MFV é seguir o
caminho de todo o processo de transformação do material e informação do produto
em processo (WIP). O mapeamento do fluxo total, poderá abranger várias empresas
 33

e até outras unidades produtivas, nas quais o produto passa ao longo de sua
fabricação.
Werkema (2012), descreve o MFV, como uma ferramenta da ME que se utiliza
de símbolos gráficos, para representar visualmente tanto a sequência quanto o
movimento de informações, materiais e ações. Estes elementos são os que
constituem o fluxo de valor que nada mais é do que a realização progressiva de tarefas
ao longo da cadeia de valor, para que um produto passe da concepção ao lançamento,
do pedido a entrega e da matéria prima ao cliente.
O progresso deve ser exposto com os problemas à vista, em um ambiente sem
censuras sendo assim muito mais produtivo do que escondê-los ou guardá-los no
computador (LÉXICO, 2011). É ideal considerar e, mapear o MFV atual e identificar
os desperdícios, propondo uma situação futura, visando otimizar os resultados desse
fluxo de valor, conforme pode ser visualizado na Figura 3

Figura 3 - Exemplo de MFV

Value Stream
ORDEM DE
PPCP VENDAS
PEDIDOS
COMPRA
FORNECEDOR . CLIENTE
3000 Peças por mês
142,86 Peças por dia *demanda do cliente/n de dia
ORDEM DE PROGRAMAÇÃO
PODUÇÃO SEMANAL
1x per
months

REUNIÃO LISTA
DIARIA CRÍTICA

1x per
months

INSPEÇÃO DE
QUALIDADE

PROGRAMA PROGRAMA PROGRAMA PROGRAMA

DIARIO DIARIO DIARIO DIARIO

ALMOXARIFADO SERRA TORNO TRATAMENTO RETÍFICA

E E E E
589 peças 745 peças 254 peças 180 peças TAKT = 0,21 pç/min
1 OPERADOR 1 OPERADOR 1 OPERADOR 1 OPERADOR LEAD TIME = 5628,35 min
TC 5 min TC 15 min TC 30 min TC 24 min TVA 74 min
TR 10 min TR 13 min TR 5 min TR 11 min ou
TU= 85% 448,8 TU= 85% 448,8 TU= 85% ## TU= 85% 448,8 LEAD TIME 22,57 Dias
TURNO 1 TURNO 1 TURNO 1 TURNO 1
89,76
1850 min 2340 min 798 min 565 min LEAD TIME
5 min 15 min 30 min 24 min TVA

Fonte: do autor (2016).

 34

Verifica-se que outro objetivo principal do VSM na elaboração de seu estado

futuro, é criar um fluxo contínuo, para que se possa produzir uma peça de cada vez,
que é passada imediatamente para o estágio do processo e deste para o seguinte,
sem nenhuma parada entre eles (LÉXICO, 2011).
A produção puxada é o princípio básico da produção enxuta. Em um sistema
puxado, as atividades do fluxo como a montagem, sinalizam ou retiram do processo
anterior o que as atividades necessitam, como a distribuição de materiais. Nela os
operadores coletam as peças e têm acesso às ferramentas de trabalho quando e onde
eles precisam, em um processo baseado no JIT (WEBER, 2005).
Neste sistema, o produto deve fluir continuamente eliminando estagnações no
processo produtivo e só produzir o que é necessário quando for necessário, como se
pode verificar na Figura 4.

Figura 4 - Fluxo contínuo comparado à produção em lotes

Fonte: adaptado de Léxico (2011).

Sempre que possível deve-se usar um fluxo contínuo, simplesmente pelo fato
que desta forma, o lead time é drasticamente reduzido.

2.4.2 Padronização

O trabalho padronizado ajuda a manter as melhorias conquistadas e

estabelece um novo referencial para novas e contínuas melhorias. Segundo Shingo
(1996), este método de trabalho é usado para indicar as tarefas de um processo que
 35

tem o objetivo de eliminar desperdício e regularizar o trabalho do operador de modo

a:
a) aumentar a produtividade;
b) aumentar flexibilidade;
c) resolver gargalos;
d) melhorar a motivação e a moral dos operadores.

As regras do STP, são transmitidas por um conjunto de perguntas repassadas

sistematicamente aos funcionários, pelos gestores aos funcionários. Estes gestores,
não dizem como eles devem exercer suas respectivas funções, ao contrário, eles
utilizam um método de ensino e aprendizado que permite aos funcionários descobrir
as regras como uma consequência da resolução dos problemas utilizando perguntas
chave (SPEAR e BOWEN, 1999).
Os autores ainda descrevem que, para ensinar os princípios de padronização,
o professor vai até o local de trabalho do funcionário e, enquanto este o está
realizando, lhe faz uma série de perguntas, tais como:

1. Como você faz esse trabalho?

2. Como você sabe que está fazendo corretamente?
3. Como você sabe que o resultado estará livre de defeitos?
4. O que você faz quando tem um problema?

Na concepção do STP esse processo simples de questionamento contínuo

proporcionando ao funcionário um conhecimento cada vez mais profundo do seu
trabalho. Spear e Bowen (1999), acreditam que é por isso que o STP só é transmitido
com sucesso quando os gerentes têm capacidade e dedicação para se engajar em
um processo igual de questionamento para facilitar o “aprender fazendo”.
A ME utiliza com maior frequência a tabela de combinação do trabalho
padronizado e o diagrama de trabalho padronizado. Estes formulários apresentam
para cada operador os tempos gastos com máquinas, trabalho manual e
movimentação (WERKEMA, 2012).
Os conhecimentos que suportam o modelo Toyota de Produção podem ser
descritos em 4 regras. Tais regras guiam o projeto, a operação e as melhorias de cada
atividade, a conexão e o fluxo de cada produto ou serviço (SPEAR e BOWEN, 1999).
 36

Como foco principal das regras, a primeira delas é a padronização, pois esta é
elemento base para as demais. Seguem as regras:

a) todos os trabalhos devem ser minuciosamente detalhados em termos de

conteúdo, sequência, tempo e resultado;
b) todas as comunicações entre cliente-fornecedor devem ser claras e diretas do
tipo binárias “1” ou “2”, para enviar solicitações e receber respostas evitando
erros de compreensão;
c) todos os fluxos dos produtos e serviços devem ser simples e diretos para que
qualquer operador entenda;
d) todas as melhorias precisam ser realizadas em conformidade com um método
científico, no nível hierárquico mais baixo possível da organização e guiado por
um orientador.

Nas quatro regras, as pessoas estão constantemente executando

experimentos, testando na prática as hipóteses criadas nos projetos das atividades
individuais, na relação cliente/fornecedor, nos fluxos e na melhoria contínua. No
Quadro 4 verifica-se que essa maneira de testar as quatro regras usadas pelos
operadores, também se pode verificar a resposta caso as mesmas sejam refutadas
(SPEAR e BOWEN, 1999).

Quadro 4 - Teste de hipóteses e respostas

Regra Hipóteses Sinais de problema Respostas
A pessoa ou a máquina pode executar a A atividade não é executada Determinar o verdadeiro nível de habilidades
atividade como especificado. Quando a como especificado. O da pessoa ou a verdadeira capacidade da
1 atividade é executada como especificado, resultado são defeitos. máquina, e treinar ou modificar de acordo.
o produto ou serviço está livre de defeitos. Modificar o projeto da atividade.
As solicitações dos clientes de As respostas não cumprem Determinar o mix e o volume real
produtos ou serviços devem o mix e o volume da demanda e a capacidade real
2 seguir mix e volume específicos. específicos. do fornecedor; retreinar,
O fornecedor está ocioso, modificar as atividades ou
esperando as solicitações. reformular as duplas de clientefornecedor.
Todo fornecedor que está A pessoa ou a máquina não Determinar por que o fornecedor
conectado ao fluxo é necessário. é realmente necessária. era desnecessário e redefinir o
Qualquer fornecedor não Um fornecedor não fluxo.
3
conectado ao fluxo não é especificado fornece um Descobrir por que o fornecedor não
necessário. produto ou serviço especificado era realmente necessário e
intermediário. reformular o fluxo.
Uma mudança específica em uma O resultado real é diferente Descobrir como a atividade foi efetivamente
atividade, conexão ou fluxo gera melhorias do resultado esperado. executada, ou como a conexão ou o fluxo
4 em custo, qualidade, lead time , tamanho foram efetivamente operados.
de lote e segurança, em uma proporção Determinar os efeitos reais da mudança.
específica. Reprojetar a mudança.
Fonte: adaptado de Spear e Bowen (1999).
 37

LIKER e ROTHER (2008), comentam que a neuropsicologia, já demonstrou

que as pessoas desenvolvem o uso de vias neurais, fator que torna confortável fazer
as coisas da mesma forma várias vezes. Os seres humanos ganham sua confiança
dessa ideia que acaba por deixá-las em uma zona de conforto, até porque, de forma
intencional ou não tudo que se faz muda, direta ou indiretamente. Para o autor o
agente combatente dessa resistência à mudança é desenvolver fortes circuitos
mentais, não focado em soluções, mas para saber como proceder em desenvolver e
trabalhar soluções.
A kata de melhoria é uma forma simples para se desdobrar em uma visão
abstrata numa série de condições-alvo descritivas. Com esse esforço em atingir
visões abstratas e descritivas as pessoas conseguem desenvolver e otimizar o seu
poder criativo (LIKER E ROTHER, 2008).
Essa ideia consiste em ensinar as pessoas, de forma padronizada e
consciente, um método que as faça compreender a raiz das situações e as responder
cientificamente. A kata de melhoria é uma rotina de ensinar e aprender que mobiliza
a capacidade das pessoas para alcançar as condições desejadas. Desta maneira o
correto é utilizar o Quadro 5 de forma constante, não só para fazer o trabalho mais
para melhorá-lo (LIKER E ROTHER, 2008).

Quadro 5 - Perguntas base

As cinco perguntas
1. Qual é a sua condição-alvo aqui?

2. Qual é a condição real de agora?

3. Quais obstáculos estão impedindo você a alcançar a

condição-alvo? A qual delas você está se dedicando agora?

4. Qual é o seu próximo passo? (comece do novo ciclo de

PDCA)

5. Quando poderemos ir e ver o que nós aprendemos depois

de darmos esse passo?

Fonte: adaptado de LIKER e ROTHER (2008).

É uma tarefa da gestão, fazer com que as rotinas dos membros da organização
tenham padrões de comportamento, como a kata de melhoria, que objetivamente
alcança esse objetivo. É necessária uma criar uma rotina, não somente para fazer o
trabalho, mas para melhorar continuamente (LIKER E ROTHER, 2008).
 38

2.4.3 Desperdícios relacionados a produção

A ME tem por objetivo eliminar desperdícios excluindo o que não tem valor para
o cliente, reduzindo desta forma o lead time de produção. O ponto de partida para o
Modelo Toyota de Produção é o “conceito de valor”, como percebido pelo cliente, que
é definido em termos de produtos ou serviços, oferecidos a preços justos em intervalos
de tempo específicos e que devem ser isentos de defeitos. O valor deve ser visto sob
o ponto de vista do cliente (WERKEMA, 2012).
No Quadro 6 é ilustrada a diferenciação do que cria valor na visão do cliente,
sempre com intuito de elevar o nível do conceito de valor. Desta forma, deve-se ter
como meta, surpreender o cliente com uma solução completa e eficaz.

Quadro 6 - Atividades que criam valor para o cliente

Atividades que criam Atividades necessárias que não Atividades que não criam
valor criam valor valor
Uma atividade que Atividade que não criam valor, mas Atividade que consomem
transforma ou conforma o que não podem ser eliminadas com recursos e não criam valor
material ou informação. base na tecnologia corrente . aos olhos do cliente.
Necessárias (regulamentos, leis,
O cliente deseja. Perda pura.
etc).
É feita corretamente na Necessárias devido a falta de
primeira vez. robustez do processo.
Fonte: adaptado de Liker (2008).

A ME parte do princípio de que existem tipos de desperdícios na empresa, os

quais devem ser atacados e eliminados pois influenciam na avaliação do que agrega
valor para o cliente. Santos et al., (2009), pautam que a eliminação dos desperdícios
e a diminuição da ineficiência na produção, ajudam a convencer os gestores de que a
ME os levam ao caminho do sucesso. Dentre os desperdícios podem ser citados:

a) superprodução: que é o ato de fabricar produtos que não são necessários, ou

em maior quantidade que o solicitado;
b) inventário: materiais armazenados como matéria prima. Contam entre eles o
estoque em processo e os produtos acabados;
c) transporte: manuseio de materiais entre diversas seções da fábrica;
d) dfeitos: produtos irregulares que interrompem o fluxo normal de produção e
reduzem a qualidade dos produtos;
 39

e) processamento em excesso: atividades desnecessárias;

f) operações desnecessárias: operações que não agregam valor ao produto,
portanto não criar valor para o cliente;
g) inatividades: máquinas ou operadores com tempo ocioso durante o horário de
trabalho.

2.4.4 Troca Rápida de Ferramental (TRF)

Troca rápida de ferramental (TRF) ou Single Minute Exchange of Die (SMED),

é a técnica para redução dos tempos de setup (preparação), de equipamentos, que é
apontada como uma das etapas de maior relevância na direção do aumento dos
índices de eficiência de uma empresa. Tempos de setup baixo podem propiciar
diversos benefícios as empresas na busca pela competitividade. Os principais são a
produção de diferentes tipos de produtos no dia de trabalho, a redução dos tempos
totais de fabricação, do tamanho dos lotes fabricados e custos de fabricação. Também
se pode citar a diminuição do lead time, e uma resposta mais rápida as demandas de
mercado (SATOLO, 2008).
A busca do single-minute (dígito único) deve ser incessante e as vezes pode
não ser alcançada nas primeiras interações, sendo necessária a melhoria contínua de
cada elemento, tanto do setup interno como externo para alcançar este objetivo
(SHINGO, 2000).
Para sobreviver à concorrência acirrada, as indústrias precisam reduzir o tempo
de produção e os custos, a fim de melhorar o funcionamento e o desempenho e a
flexibilidade dos equipamentos. As várias aplicações industriais e os artigos existentes
indicam a relevância do tema e da metodologia. Flexibilidade e capacidade são os
principais pilares de qualquer sistema de fabricação, que são operados por demandas
de produtos customizados (YASH e NAGENDRA, 2012).
Shingo (2000), discorre que o conceito da TRF pode ser definido como a
redução da quantidade de tempo necessário para mudar de um tipo de atividade a
outro, devendo se considerar a última peça em conformidade com as características
do projeto fabricada no lote anterior, até a primeira peça fabricada no lote seguinte. A
Figura 5 demostra o conceito de setup comumente utilizado nas indústrias.
 40

Figura 5 - Conceito de setup

Momento em que Momento de início

cessa a fabricação da fabricação de Momento em que
de um produto A um produto B se alcança a
fabricação de um
produto B com
qualidade

Saída
de
linha Produção
perdida
durante a fase
de ajustes

Tempo
Produção Tempo de preparação
perdida ou de setup
durante a fase
de setup

Fonte: adaptado de Bacchi et al., (2005).

A implementação da TRF deve ocorrer por etapas e de forma evolutiva. Ao

utilizar esse método nos equipamentos de uma fábrica, a TRF concentra-se
principalmente no reconhecimento inicial em atividades de setup interno e externo
devendo-se inicialmente, classificar o tempo transcorrido no processo de setup,
segregando-o em tempo de preparação externo (TPE) e tempo de preparação interno
(TPI), que podem ser compreendidos como descrito a seguir (SHINGO, 1985).

 TPE: tempo despendido em procedimentos conduzidos (estando a máquina em

operação), tais como preparação de ferramentas e separação de dispositivos.
 TPI: tempo despendido em procedimentos executados (somente estando a
máquina parada), tais como a troca da matriz ou molde no equipamento e
ajustes do ferramental no equipamento.

Shingo (1985), estabelece no Quadro 7, técnicas tanto para o setup externo

como interno, para efetivamente reduzir seus tempos.
 41

Quadro 7 - Estágios da TRF

Estágio conceitual Técnicas associadas
Estágio 1 utilização de um check list ;
verificação das condições de funcionamento;
melhoria de matrizes;
Estágio 2 preparação antecipada das
condições operacionais;
padronização de funções;
utilização de guias intermediárias.
Estágio 2 melhoria na estocagem e no
trasporte, matrizes, guias, batentes, etc;
implementação de operações em
paralelo;
uso de fixadores funcionais;
eliminação de ajustes;
sistema minimo multiplo comum;
mecanização.
Fonte: adaptado de Shingo (1985).

Fogliato e Fagundes (2003), também consideram que o principal estágio que

compõem a TRF, deve ter ênfase na abordagem e distinção das atividades
relacionadas a TPE e TPI.
Por definição são vitais 4 processos para uma eficaz implementação da
metodologia TRF, conforme se pode verificar na descrição a seguir, Yash e Nagendra
(2012).

a) observe a metodologia atual: procedimentos atuais geralmente são gravados

em um vídeo com todo o processo de fabricação;
b) separe as atividades internas das atividades externas;
c) para cada simples melhoria no processo, uma substancial melhoria de redução
nos tempos de setup deve ser esperada, por isso os autores citam que várias
melhorias devem ser sugeridas para se conseguir cruzar a linha de 10 minutos
idealizada por (SHINGO, 1985);
d) melhoria contínua: depois da primeira interação de sucesso na aplicação da
TRF, o principal requisito é a formação de todo o operador da célula. O
treinamento geralmente é dado pelo responsável da célula.
 42

2.4.5 Eficiência global do equipamento

A OEE (Overall Equipment Effectiveness) que no Brasil é conhecido como

eficiência global do equipamento é uma ferramenta utilizada para medir o nível real
de produtividade de um equipamento. A utilização do indicador da OEE permite que
as empresas analisem as reais condições da utilização de suas máquinas.
A definição e o uso da OEE ao longo dos anos tem sido amplamente debatido.
Muitos praticantes descobrir am que OEE tem vários usos e definições, que levaram
a uma confusão generalizada. Para o autor inicialmente a OEE foi incorporada nos
pilares originais da MPT, e medida para demonstrar os resultados dos processos com
foco na perda (WILLIAMSOM, 2006).
No início do aparecimento da OEE, este indicador era diretamente vinculado a
MPT, visto como uma forma simples e concisa de medição das taxas de produtividade
dos equipamentos e que frequentemente era usado para se obter excelência
operacional (HANSEN, 2006).
Com o frequente aumento do número de pessoas discutindo e apresentado o
tema em seminários e artigos, a OEE começou a ser usada como ferramenta
autônoma. Atualmente a OEE é considerada um agente de mudança de valor, para
se conseguir níveis maiores de desempenho em equipamentos. Entretanto Hansen
(2006), reforça que o seu reconhecimento como uma medida eficaz de gerir a
produtividade é algo que difere muito de como usá-la de forma eficaz.
Este indicador é fundamental para a ME, com o objetivo de avaliar a eficácia
global de um equipamento específico. Ele é calculado considerando perdas de
disponibilidade, produtividade e qualidade (GLOVA, 2012).
Tais análises decorrem das perdas no processo de forma tridimensional. A
Figura 6 apresenta os índices de disponibilidade, desempenho e a qualidade dos
equipamentos.
 43

Figura 6 - Três dimensões da OEE

Qualidade

OEE

Disponibilidade
Desempenho

Fonte: adaptado de SILVA (2011).

Esta medição da eficiência pode ser realizada de diversas maneiras. Segundo

Jonsson e Lesshmmar (1999), a OEE permite indicar áreas nas quais devem ser
desenvolvidas melhorias, permitindo assim quantificar o grau de desempenho dos
equipamentos ao longo do tempo. A análise da OEE num grupo de máquinas de uma
linha de produção, permite identificar e focalizar esforços em recursos gargalos.
A OEE é uma avaliação tradicional da MPT, que deve ser maximizada e
comparada com um potencial ideal de eficiência da unidade de produção. A ideia
fundamental é baseada no potencial operacional ideal que é reduzido por várias
perdas. Ao utilizar este valor, as razões para estas perdas podem ser identificadas,
de modo que as ações corretivas podem ser tomadas em conformidade (LANZA et
al., 2013).
No princípio esse indicador era apenas utilizado em conjunto com a
implementação da MPT, mas a OEE também pode ser utilizada como uma operação
independente em conjunto com as ferramentas de melhoria, como a ME e Seis Sigma
(LANZA et al., 2013).
A OEE é cada vez mais usada na produção, nas linhas de montagem e na
produção em série. Desta forma, ao atuar nas perdas e no aperfeiçoamento dos
equipamentos, há uma notável melhoria na produtividade que pode vir a descartar a
necessidade de novas aquisições de equipamentos.
Antes da criação desse indicador, somente a disponibilidade era considerada
na utilização dos equipamentos, o que resultava no superdimensionamento de
capacidade e conclusões distorcidas (LJUNBERG, 1998).
 44

Williamson (2006), lista alguns tópicos para se utilizar a OEE de forma correta
seguindo suas características objetivas, conforme segue:

a) os dados gerais da eficácia do equipamento são usados para identificar

um único ativo (máquina ou equipamentos) e perdas no processo de
fluxos relacionados, com o propósito de melhorar o ativo total de
desempenho e confiabilidade;
b) os dados gerais da eficácia do equipamento são usados para identificar
e categorizar as grandes perdas ou razões para o desempenho ineficaz.
Sendo este o fornecedor de bases para a definição de prioridades de
melhoria e análise de causas raiz;
c) o percentual é usado para rastrear e tendência a melhora ou declínio,
em equipamentos ao longo de um período de tempo;
d) porcentagens também podem apontar para a capacidade oculta ou
inexplorada em um processo de fabricação e levar ao fluxo mais
equilibrado;
e) seu uso também se destina a desenvolver e melhorar a colaboração
entre as operações ativas, manutenção, compras e engenharia de
equipamentos para identificar, em conjunto e eliminar ou reduzir as
principais causas do desempenho ineficaz.

Quando se trata de máquinas e sua produtividade, é preciso reconhecer que

para melhorar sua produtividade é necessário verificar o estado real do equipamento
analisando suas atividades. Nakajima (1989), mostrou as principais perdas atreladas
aos equipamentos baseados em três atividades, sendo: as perdas causadas pelas
paradas não planejadas; as perdas resultantes pelo equipamento não funcionar no
ritmo nominal; e as perdas de produto que não cumprem as especificações.
A partir destas três origens de perdas, definiu-se as seis principais perdas dos
equipamentos produtivos (NAKAJIMA, 1989). A Figura 7 ilustra essas seis perdas
relacionadas aos indicadores, com o tipo de estratégias indicando os problemas que
afetam diretamente.
 45

Figura 7 - Seis grandes perdas em equipamentos

1) Quebra ou falha

Índice de Disponibilidade
2) Setup e ajustes

3) Ociosidade ou pequenas paradas

OEE Índice de Desenpenho

4) Velocidade reduzida

5) Problemas de qualidade ou retrabalho

Índice de Qualidade

6) Queda de rendimento (Startup )

Fonte: adaptado de Santos (2009).

A taxa da OEE é mensurada a partir da estratificação destas perdas

mencionadas, e calculado pela multiplicação dos índices de disponibilidade,
desempenhoe qualidade, Nakajima (1989).
Busso et al., (2012), descreve que a OEE pode ser entendida como uma
relação de tempo em que houve agregação de valor na fabricação do produto,
extraindo-se perdas de disponibilidade, perdas desempenho e perdas de qualidade.
Para seu cálculo utiliza-se a Equação 3, que é a forma mais usada
mundialmente.

𝑶𝑬𝑬 = 𝑫𝒊 𝒙 𝑫𝒆 𝒙 𝑸 (3)

Sendo:
 Di = taxa de disponibilidade;
 De = taxa de desempenho;
 Q = taxa de qualidade.

Busso et al., (2012), ainda comenta que a Equação 4 pode ser usada como
alternativa e que ela é a razão entre o volume de produção, tempo de valor agregado
e tempo de carregamento.

𝑻𝒑
𝑶𝑬𝑬 = ( ) (4)
𝑻𝒄 𝒙𝑪𝒑𝒕
 46

Sendo:
 Tp = total de produtos bons;
 Tc = tempo de carregamento;
 Cpt = capacidade de produção por hora.

Essas percentagens OEE são úteis quando se quer controlar a tendência de

eficiência em uma única máquina ou equipamento ou de um único processo de fluxo
ao longo de um período de tempo. Usar a OEE para múltiplos ativos agregados não é
válido para a fórmula (WILLIAMSOM, 2006).
Estudos realizados em todo o mundo têm revelado que a OEE média em
empresas produtoras é de cerca de 60% o que representa um claro potencial de
melhoria para muitas empresas. O valor referência ideal é obter taxas de 90% para
disponibilidade, 95% de desempenho e 99% de taxa de qualidade, Hansen (2006).
Conforme Nakajima (1989), uma OEE de 85% deve ser buscada como meta ideal
para os equipamentos.
Valores menores que 65% são inaceitáveis e a empresa está visivelmente
desperdiçando dinheiro. Valores entre 65% e 75% são aceitáveis somente se as
tendências trimestrais estiverem melhorando. Entre 75% e 85% estão na faixa da
qualidade de alto padrão (HANSEN, 2006).
Devesse buscar as taxas de classe mundial da OEE, que é em torno de 85%
para processos em lotes e maior que 90 % para processos contínuos. Ainda segundo
o autor, indústrias que implementam o fluxo contínuo em seus processos, podem
chegar a taxas de 95% ou superiores (GLOVA,2012).
Estes fatores podem ser obtidos manualmente ou ser gravadas
automaticamente dos dados operacionais das máquinas. A OEE pode ser calculada
de forma fácil para qualquer período de produção de um processo, Lanza et al.,
(2013).
A análise deste indicador, fornece base sólida para a tomada de decisão sobre
as ações corretivas e de melhoria com base em fatos e dados reais e não em opiniões,
priorizando as ações que trarão maiores e melhores resultados em um curto período
de tempo (NAKAJIMA, 1989).
Acompanhar os efeitos das ações pela evolução positiva da OEE e dos seus
fatores, deve ser objetivo das empresas na busca pela melhoria contínua. Portanto, a
 47

OEE é um processo contínuo que, normalmente, é implementado nos conceitos da

ME na gestão das unidades produtivas (LANZA et al., 2013).
As etapas de implementação a serem seguidas, para verificar o funcionamento
e identificar as etapas do processamento são verificadas na Figura 8, para
Puvanasvaran et al., (2013), na fase de verificação deve ser efetuada a observação
do equipamento, para identificar as etapas envolvidas no processo deste.

Figura 8 - Etapas para implementação da OEE

Fonte: adaptado de Puvanasvaran et al., (2013).

Antes do estudo, a observação é feita para posteriormente se dividir a operação

em elementos.

2.4.5.1 Taxa de disponibilidade

Esta taxa corresponde ao quanto a máquina ou as máquinas e linhas de uma

unidade de produção estão disponíveis para serem utilizadas. Por exemplo, uma
máquina CNC que foi instalada recentemente na fábrica que deve fabricar produtos
durante 1 turno de 8 horas, possui uma disponibilidade de 8 horas diárias. Caso a
máquina fique indisponível por qualquer razão nesse período, por qualquer parada
não planejada, o índice de disponibilidade não é mais de 100% (NAKAJIMA, 1989).
 48

A disponibilidade é afetada diretamente pelas paradas de equipamento

causado por ocorrências, tais como: falta temporária de mão-de-obra; falta temporária
de materiais; falta de ordem de produção; aguardando manutenção; aguardando
liberação do setor de Qualidade; queda de energia entre outros (HANSEN, 2009).
Esta variável é utilizada para medir perdas por paradas não planejadas. A
Equação 5, usada para obtenção desse indicador é mostrada logo após a Figura 9.

Figura 9 - Taxa de disponibilidade

Fonte: adaptado de Hansen (2006)

𝑩
𝑻𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒅𝒂𝒅𝒆 = ( ) (5)
𝑨

Sendo:
 T disponibilidade = taxa de disponibilidade calculada;
 A = horas disponíveis;
 B = horas trabalhadas.

Cada empresa deve chegar em um consenso, a partir de quando se considera

uma parada não planejada e, apontar cada segundo de parada e justificá-la, porque
isso certamente significa um trabalho grande na maioria delas. Na prática é possível
apontar paradas a partir de um minuto de parada de máquina (NAKAJIMA, 1989);
(HANSEN, 2006).

2.4.5.2 Taxa de desempenho

Nakajima (1989); Hansen (2006) propõem que o desempenho relaciona às

perdas, em relação ao volume a ser produzido num determinado período, ou seja,
tempo realizado, comparado ao padrão. Este fator representa o quanto a máquina
produz em relação a capacidade de produção nominal. Por exemplo, supondo que o
tempo padrão definido para a produção, é de 10 minutos para uma determinada peça.
 49

Se a produção for superior a esse valor o desempenho não será de 100%. Sua
Equação 6 é mostrada logo após a Figura 10.

Figura 10 - Taxa de desempenho

Fonte: adaptado de Hansen (2006).

𝑪
𝑻𝒅𝒆𝒔𝒆𝒎𝒑𝒆𝒏𝒉𝒐 = ( ) (6)
𝑩

Sendo:
T desempenho = taxa de desempenho calculada;
B = horas trabalhadas;
C = horas produtivas.

Lanza et al., (2013), destacam que o fator de desempenho se baseia no tempo

realmente produzido e não ao tempo de disponibilidade. Enquanto a eficiência real é
facilmente apontável, há muitas empresas com dificuldades de estipular uma meta
planejada coerente com os padrões de referência mundial.

2.4.5.3 Taxa de qualidade

A última variável para o cálculo é a medida para perdas, devido a produtos

defeituosos. Para Hansen (2006), não adianta ter altos índices de disponibilidade e
alta eficiência se os produtos estão sendo produzidos com defeitos e falhas. O terceiro
índice mostrado na Equação 7 que compõe a OEE é a qualidade do produto. Uma
forma é utilizar o conhecimento do operador para informar se um produto está sendo
produzido com qualidade, outra forma é a análise de amostragem por lote, nesse caso
a medição não é totalmente em tempo real.
𝑼𝒑 − 𝑼𝒅
𝑻𝒒𝒖𝒂𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆 = ( ) (7)
𝑼𝒑
 50

Sendo:
 T qualidade = taxa de qualidade calculada;
 Up = unidades processadas;
 Ud = unidades defeituosas.

Lanza et al., (2013), ressaltam que não adianta a máquina produzir

rapidamente, sem qualidade. Também se torna relevante que os apontamentos
ocorram em tempo real e não com atraso de alguns dias ou mais.

2.4.6 Variações da OEE

Na literatura, bem como, na prática, diversas terminologias vêm sendo usadas

para relacionar indicadores que variam da OEE tradicional (LANZA et al., 2013).
A Capacity Utilization of Bottleneck Equipment System (CUBES) e a Total
Effectiveness Equipment Performance (TEEP), apresentam uma análise mais atual
para a aplicação da OEE (JEONG e PHILLIPS, 2001). Ambos buscam uma integração
mais adequada das perdas que incidem sobre os equipamentos, bem como uma
análise mais ampla de tempo de utilização. Mas ambos seguem como base
fundamental as diretrizes apresentadas na OEE (NAKAJIMA, 1989).
A metodologia de cálculo CUBES foi criada a partir das necessidades e
características particulares das indústrias de capital intensivo, como as indústrias de
semicondutores e indústrias químicas, nas quais se busca utilizar os equipamentos o
mais eficientemente possível, de maneira a obter retornos mais rápidos de seus
investimentos (JEONG e PHILLIPS, 2001).
Ainda para os autores a diferença se deve ao fato de que na OEE são
desconsiderados os tempos de manutenção programada para execução de
manutenções preventivas e também os tempos não planejados para operação como
feriados e turnos de trabalho. Para permitir o registro das paradas programadas, 10
perdas foram definidas pelos autores que são apresentadas no Quadro 8.
 51

Quadro 8 - Dez perdas para registro

Tipos de paradas
1. Tempo não programado (Nonschedule time ): Período de tempo no qual o equipamento
não tem programação para operar, incluindo feriados.
2. Tempo para manutenção programada (Scheduled maintenance time ): Período de
tempo destinado para atividades de manutenção preventiva no equipamento.
3. Tempo de manutenção não programada (Unscheduled maintenance time ): Período
tempo utilizado para manutenções corretivas.
4. Tempo para pesquisas e desenvolvimentos (R&D time ): Período de tempo utilizado
para atividades de pesquisas e desenvolvimentos de novos produtos. Algumas empresas
utilizam os mesmos equipamentos para produção, pesquisas e engenharia;
5. Tempo de engenharia (Engineering usage time ): Período de tempo aplicado para
atividades de check up da engenharia.
6. Tempo de setup e ajustes (Setup and adjustment time ): Período de tempo aplicado nas
atividades de setup e ajustes da operação.
7. Tempo de falta de estoque em processo (WIP starvation time ): Período de tempo em
que o equipamento está em operação, porém não há peças para processar.
8. Tempo perdido por falta de operador (Idle time without operator ): Período de tempo em
que não há falta de peças, entretanto não há operador disponível para operar o equipamento.
9. Perda de velocidade (Speed loss) : Tempo perdido devido à diferença de velocidade
entre o ciclo real e o ciclo padrão ou teórico.
10. Perda de qualidade (Quality loss ): Período de tempo em que o equipamento está
operando, porém produzindo peças fora das especificações de qualidade.

Fonte: adaptado de Jeong e Phillips (2001).

O conceito do tempo de carga utilizado pelo CUBES computa como base o

tempo calendário total, ou seja, todos os dias do ano, vinte e quatro horas por dia,
incluindo as paradas programadas para a manutenção preventiva, feriados, entre
outros, diferentemente do que ocorre com a OEE.

Para Hansen (2006), a metodologia conhecida como TEEP, mede a OEE

relativa a cada minuto do relógio, ou tempo calendário total. Desta forma, no que tange
o tempo total disponível será contabilizado 24 horas por dia, sete dias por semana. A
TEEP representa uma oportunidade de aumento da capacidade produtiva em
companhias que operam suas fábricas utilizando-se do tempo calendário total, por
causa das perdas escondidas, devido a utilização total da capacidade já existente.
 52

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Este capítulo apresenta a classificação, a metodologia e os procedimentos

utilizados no estudo, com a finalidade de atingir os objetivos propostos.

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

Do ponto de vista de sua natureza, esta pesquisa enquadra-se como uma

pesquisa aplicada, pois visa gerar conhecimentos práticos da ME dirigidos a solução
de problemas específicos e desperdícios, envolvendo verdades e interesses locais
nos postos de trabalho no setor de usinagem (SILVA e MENEZES, 2005).
Com relação a forma de abordagem do problema esta pesquisa enquadra-se
como quantitativa, pois a quantificação das informações coletadas através de
formulários, será posteriormente utilizada no tratamento de dados e uso estatístico
para as análises.
O objetivo desse método é garantir a precisão nos resultados e evitar distorções.
A familiaridade do pesquisador com os membros do grupo são aspectos de
importância fundamental e que devem ser considerados.
Seus objetivos caracterizaram-se como pesquisa descritiva, uma vez que visam
proporcionar familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo explícito. Tendo
como objetivo a descrição de determinados aspectos do fenômeno estudado ela usa
técnicas padronizadas de coleta de dados.
Do ponto de vista dos procedimentos para coleta de dados, enquadra-se como
pesquisa de campo, pois com esse método, o pesquisador parte de dados
suficientemente constatados que serão coletados no setor de usinagem em um torno
CNC.
O procedimento técnico enquadra-se como uma pesquisa-ação, que é um tipo
de investigação social com base no conhecimento adquirido pela observação
pesquisador. Ela consiste essencialmente em relacionar a pesquisa e ação em um
processo no qual os pesquisadores se envolvem para aplicar a ME, participando de
modo cooperativo na resolução e não só na identificação dos problemas, buscando e
experimentando soluções com situação real.
Recomenda usar a pesquisa-ação nas investigações em grupos ou
organizações de pequeno e médio porte, com foco nos resultados em médio ou longo
 53

prazo. Para utilizá-la, o pesquisador precisa identificar os objetivos apresentados

como “melhorias”, exemplo: aumentar os índices de desempenho e qualidade, entre
outros.

3.2 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

A empresa foi fundada na década de 80, atende ao mercado de peças para a

indústria metalmecânica em geral, localizada em Santa Catarina, atuando somente no
mercado nacional.
No período da pesquisa, 120 colaboradores atuavam na empresa, sendo que 35
deles atuam no setor de usinagem, que possui diversos equipamentos, entre eles,
tornos convencionais e CNC, retíficas, fresadoras, centros de usinagem e geradoras.
A empresa funciona em três turnos de trabalho, sendo que o setor de usinagem atua
no horário comercial, 1° e 2° turnos. É importante citar que no período da pesquisa as
máquinas CNC estavam atuando somente no horário comercial.

3.3 APLICAÇÃO DO ESTUDO

A empresa estudada foi escolhida por apresentar equipamentos de tecnologia,

permitindo que fossem desenvolvidos trabalhos com baixos índices de reprocesso nos
equipamentos, sobretudo na máquina que foi selecionada e liberada pela empresa
para a divulgação dos resultados finais, que foi um Torno CNC, modelo Romi Galaxy.
Vale ressaltar que a empresa não implementou nenhum conceito de ME em seus
processos, porém tem implementado a norma ISO 9001:2008, fato este que pode
facilitar os trabalhos de implementação.

3.4 IMPLEMENTAÇÃO DA PESQUISA

Os dados da OEE serão coletados por 6 meses sem que nenhuma melhoria da
ME fosse proposta ou implementada, sendo feita por uma ficha de coleta de dados
apontados pelos próprios operadores. A posteriori, esses dados serão analisados no
período de 6 e 12 meses após implementações das ferramentas usadas na ME.
 54

Para o desenvolvimento desta pesquisa, foi adotado o procedimento que

compreende as etapas 1 a 20, conforme o fluxograma, ver Figura 11.

Figura 11 - Fluxograma de Implementação da OEE

Fonte: do Autor (2016).

Conforme o procedimento do fluxograma, foram definidas 20 etapas para

implantação do trabalho, divididas em 2 fases principais. A fase um, corresponde as
etapas 1 a 10, que foram executadas sem que a filosofia da ME fosse repassada aos
envolvidos.
A fase dois corresponde as etapas 11 a 20, que serão implementadas utilizando
os conceitos da ME e suas respectivas ferramentas. Para melhor compreensão do
trabalho, todas as etapas foram brevemente descritas pelo pesquisador, conforme
ordem cronologia a seguir:
 55

Um fator muito importante antes que qualquer etapa ocorra é que a empresa
indique um facilitador da ME, sendo que este será o responsável por conduzir, cobrar
e replicar todos os trabalhos desenvolvidos na empresa. Sugere-se que para este
cargo de facilitador a empresa escolha alguém que conheça e esteja familiarizado
com a ME.
Etapa 1 – Apresentar OEE, destinava a fazer uma palestra de duas horas com
os setores e colaboradores que iniciarão a coleta de dados para cálculo da OEE.
Participarão da palestra o setor de PPCP, usinagem, bem como os gestores destes
setores. Essa etapa fará com que os envolvidos conheçam o básico da OEE, para
percorrer as próximas etapas.
Etapa 2 – Implantar formulário que será utilizado para coleta de dados, criado
no Excel®, em que o operador irá inserir os dados manualmente, para que nas etapas
posteriores seja calculada a taxa da OEE, podendo assim ser categorizadas as perdas
que estão ocorrendo nas máquinas.
Etapa 3 – Coletar os dados diariamente por 6 meses, onde o coordenador do
setor de usinagem coletará os formulários e entregará ao analista de PPCP ao final
do turno de trabalho. Nesse sistema, o apontamento será realizado pelos operadores
de forma manual. Vale ressaltar que se o apontamento fosse via sistema o cálculo da
taxa da OEE seria em tempo real, dando mais poder de resposta aos gestores de
fábrica.
Etapa 4 – Criar banco de dados (BD), será elaborada uma planilha em Excel®,
para que os dados coletados na etapa anterior sejam inseridos pelo analista de PPCP.
Nesta planilha não serão incluídas as fórmulas de cálculo da OEE e, em uma etapa
posterior esse cálculo será feito utilizando o BD. Vale frisar que o preenchimento deve
ser diário.
O backup diário do banco de dados é importante, haja vista que o trabalho será
desenvolvido em longo prazo e qualquer problema impossibilitaria a continuação do
trabalho. Após a implementação desta etapa, será possível calcular o OEE
diariamente.
Etapa 5 – Analisar BD, após a coleta de dados por 6 meses, já poderão ser
feitas as primeiras análises dos dados coletados e criação de gráficos como o de
Pareto, que será usado para verificar os desperdícios que mais impactam nas taxas
da OEE.
 56

Etapa 6 – Avaliar processo atual, essa etapa da pesquisa deve ser utilizada
para verificar se o processo encontrasse estável, tal análise deve ser executada
através do controle estatístico do processo (CEP), no caso dos dados coletados seria
ideal, segundo Motgomery (2005), quando não existe um critério lógico para a
formação de subgrupos devesse utilizar os gráficos por variáveis que são: valores
individuais (I) e amplitude móvel (MR), pois a escassez dos dados impede a formações
de subgrupos. Essa etapa se faz necessária, pois de nada adiantaria continuar os
demais procedimentos de implantação sem que o processo atual estivesse estável.
Etapa 7 – Estabilizar processo, após a execução da análise o processo que não
estiver estável, deverá ser trabalhado e ter seus procedimentos atuais acompanhado
pelo pesquisador, sendo feito os ajustes necessários até o processo estabilize, só
assim poderá seguir as etapas posteriores.
Etapa 8 – Verificar os desperdícios, essa análise será feita pelo pesquisador,
nessa etapa os envolvidos poderão visualizar os desperdícios que mais afetam a
empresa. Posteriormente o grupo kaizen irá focar esforços para reduzir ou eliminar
tais desperdícios usando a filosofia e ferramentas da ME.
Etapa 9 – Calcular a OEE, com as informações sendo digitadas no banco de
dados, o pesquisador será responsável por criar a planilha de cálculo da OEE. Vale
ressaltar que serão calculadas as taxas da OEE de todos os 4 equipamentos do setor
de usinagem CNC, mas só será divulgado inicialmente a OEE do equipamento
escolhido pela empresa. As melhorias também só serão aplicadas a este equipamento
se lograrem êxito, sendo replicadas pelo facilitador da ME.
Etapa 10 – Divulgar resultados, sendo que os resultados serão divulgados em
murais da empresa e setor da usinagem, por meio de um formulário criado dentro dos
padrões estabelecidos pela norma ISO 9001:2008. Nele, aparecerão os dados
mensais do equipamento, referente aos 6 meses de implementação do estudo. Nessa
etapa pode-se visualizar se a meta de 70% da taxa da OEE, que foi estabelecida pela
empresa, vem ocorrendo nos meses já estudados.
Etapa 11 – Treinar a ME, somente implementar as ferramentas da ME não seria
ideal, se os envolvidos no processo não conhecessem essa filosofia a fundo. Nessa
etapa será necessário fazer um treinamento de no mínimo 8 horas sobre ME e suas
principais ferramentas, para todo o setor de usinagem e demais envolvidos.
 57

Para tanto, deverá ser reservado a sala de treinamento da empresa e

contratada uma equipe para conduzir o evento. Ao final, os envolvidos nos trabalhos
de melhoria terão o mínimo de conhecimento necessário, para compreender os
processos de mudança que estarão ocorrendo.
Etapa 12 – Selecionar os principais desperdícios, serão verificados os
principais desperdícios mediante o gráfico de Pareto construído, de posse desse
gráfico, caberá ao pesquisador definir os principais desperdícios, que poderão ser
usados em etapas posteriores pelo grupo kaizen.
Essa etapa da um foco aos principais problemas da empresa, não deixando
que o grupo trabalhe em desperdícios que não tem papel fundamental na redução das
taxas da OEE.
Etapa 13 – Selecionar grupo kaizen, serão selecionados os membros do grupo
e é importante selecionar pessoas que agregam valor ao processo produtivo, como
operadores dos equipamentos, clientes do fluxo, fornecedores do fluxo e pessoas
estranhas ao fluxo de valor. Recomenda-se para essa etapa, selecionar de 6 a 8
pessoas e o pesquisador será o responsável pela seleção e avaliação do desempenho
dos participantes, pois o mesmo conduzirá os trabalhos do grupo.
Etapa 14 – Reunião inicial do grupo, a reunião inicial serve para apresentar o
grupo selecionado e definir que neste todos estão no mesmo nível, não havendo
hierarquia de cargos. Também será repassado como irão ocorrer eventos kaizen, que
serão mais detalhados nas etapas a seguir. Essa reunião inicial não deve exceder 2
horas.
Etapa 15 – Preliminar do evento kaizen, a etapa preliminar do evento deve
ocorrer de um a dois dias, nessa etapa devem ser definidos os conceitos e
ferramentas que serão usados no evento, que é a etapa posterior. O pesquisador
deverá disponibilizar material de treinamento em PowerPoint, vídeos explicativos,
dinâmicas e outros materiais referente as ferramentas da ME para auxiliar o grupo.
Os integrantes do grupo devem coletar e analisar as informações repassadas,
gravar vídeos do processo estudado, coletar mais dados, se necessário,
estabelecendo as metas, objetivos e limites, elaborando assim uma agenda de
planejamento da semana kaizen.
Etapa 16 – Semana kaizen, a semana do evento teve por objetivo implantar as
melhorias no processo que foram observados na etapa anterior. O grande objetivo do
 58

grupo foi a de implementar ferramentas e melhorias de baixo investimento e que

melhorem as taxas da OEE. A equipe parcial do grupo foi a campo implementar o que
achar necessário.
Após o decorrer da semana, na sexta feira, o grupo apresenta o resultado para
os gestores dos setores e demais convidados, mediante apresentação em
PowerPoint, mostrando gráficos, fotos, formulários etc.
Etapa 17 – Acompanhar resultado do kaizen, após quinze dias da
implementação das melhorias, pelas ferramentas da ME, deve ser dedicado um dia
para visita ao processo, para verificar a sustentabilidade das melhorias. Deve-se
identificar e acompanhar as pendências e avaliar possíveis indicadores, que podem
ser meramente a opinião dos operadores do processo estudado, lembrando que o
controle dia a dia será feito pelo facilitador da ME.
Dedicado esse primeiro dia para acompanhar os resultados, sugere-se que o
grupo faça uma segunda visita após quinze dias, porém agora, deve-se avaliar a
manutenção dessas melhorias.
Etapa 18 – Coletar a OEE, nessa etapa foi definido que seria ideal coletar por
6 meses a taxa da OEE, para comparar a sua evolução na etapa posterior. O ponto
chave dessa etapa é ter dados consistentes para comparação com o período em que
a ME não havia sido implementada.
Etapa 19 – Comparar taxa da OEE, o pesquisador irá comparar as taxas obtidas
depois da etapa 9, que é a etapa na qual a ME já está presente na empresa,
verificando se as melhorias estão fazendo o efeito esperado de evolução nas taxas
da OEE.
Etapa 20 – Divulgar resultados, essa etapa segue as mesmas diretrizes da
etapa 8, sendo que a OEE deve ser divulgada nos murais em formulários específicos
para tal.
 59

4 APLICAÇÃO DO ESTUDO

Para que a pesquisa obtivesse maior confiabilidade, o pesquisador juntamente

com a empresa pesquisada, consensaram que era necessário um facilitador da ME,
que acompanhou o pesquisador na implementação da pesquisa, para que
posteriormente houvesse a manutenção dessa prática, sendo melhorada e replicada
a outros setores, após a conclusão do trabalho.
O funcionário auxiliou no treinamento dos operadores, utilizando as técnicas e
ferramentas de ME, sendo também responsável pelo fornecimento do material e de
toda ajuda técnica na execução dos processos. Assim, ele foi orientado pelo
pesquisador em todos estes procedimentos.

4.1 Aplicando o fluxograma proposto

Para que fosse possível a implantação da OEE alguns procedimentos foram

realizados seguindo o fluxograma de implementação e serão detalhados a seguir.
Para definir qual seria o momento ideal para aplicar as etapas, foi elaborado uma linha
do tempo, conforme Figura 12, na qual é observado em que mês a etapa foi
implantada ao longo dos 15 meses.

Figura 12 Linha do tempo da pesquisa

Fonte: O Autor (2016).

 60

4.1.1 Apresentação da OEE

A palestra de apresentação da OEE foi feita na sala de treinamento da própria

empresa em horário de expediente, executada pelo pesquisador que é especialista na
ME.
Na palestra foram abordados conceitos fundamentas da OEE, benefícios de
sua implementação, fórmulas de cálculo, formulários usados na coleta dos dados,
objetivos e resultados que podem ser obtidos por sua implantação.
A palestra durou duas horas e teve a participação do gerente de produção,
gestores e funcionários do setor de usinagem e PPCP, totalizando cerca de 18
colaboradores. Ao final da apresentação destinou-se mais 30 minutos para possíveis
questionamentos ao pesquisador.

4.1.2 Implementação dos formulários

A implementação do formulário de coleta de dados, foi repassado aos

operadores do setor de usinagem CNC pelo pesquisador e teve a aceitação imediata
de todos. Somente após a implementação desses formulários foi possível calcular a
taxa da OEE.
Na rotina diária dos operadores em cada início de produção é realizada a
abertura da OF, conforme Figura 13, via terminal computadorizado, pela leitura do
código de barras, em seguida o operador digita o seu código de registro e número da
máquina utilizada.
 61

Figura 13 - Ordem da Fabricação (OF)

Fonte: do Autor (2016).

Assim, além da OF o operador fará o apontamento manual no formulário para

coleta de dados, que será detalhado a seguir. Vale ressaltar que mesmo fazendo o
apontamento manual, esse tempo não influencia na produção, pois como se trata de
máquinas CNC, o operador pode fazer o preenchimento dos dados com ela em
funcionamento.
O setor de PPCP está desenvolvendo uma implementação do sistema, para
que os apontamentos sejam todos no sistema e os formulários também sejam via
sistema informatizado, entretanto até a data de conclusão dessa dissertação esse
procedimento não havia sido alterado.
No final da operação a OF tem que ser finalizada, sendo que são digitadas as
quantidades finais produzidas. Na sequência, o lote de peças e a OF são levadas à
etapa subsequente do processo.
 62

Os formulários com os dados para o cálculo da taxa da OEE ficam com o

operador e ao final do seu turno de trabalho, eles são levados pelo facilitador até a
área de PPCP, para digitação.
O formulário desenvolvido para a coleta dos tempos de fabricação e paradas
de máquinas são detalhados no Quadro 9.

Quadro 9 - Exemplo de preenchimento para coleta de dados

Data: Máquina: Turno:
Cód.
Cód. Pç Operador Início Fim Op. Pç / Min Real
Ritmo

100001 1053 04:48 06:00 30 0,38 15 V05

300002 1053 06:00 07:48 40 0,77 44 V01

Fonte: adaptado de Hansen (2006).

No formulário, conforme Quadro 9, o operador aponta informações como data,

máquina, turno de trabalho, código da peça, número do operador, hora de início, hora
de fim, código da operação, número de peças realizadas e se houve alguma variação
no ritmo.
Os dados de tempos de início e fim somados ao longo do dia, junto a
comparação do padrão de peças por minuto, são a base de cálculo das taxas OEE e
requisitos básicos para calcular os indicadores de disponibilidade, e desempenho.
A coluna de Pç/min, se refere ao que foi planejado, sendo preenchidos
automaticamente no ato de digitação dos dados na planilha do Excel®, que são
realizados pelo analista de PPCP.
O complemento do formulário apresentado no Quadro 9, é o formulário,
ilustrado no Quadro 10, no qual o operador faz os apontamentos das paradas e os
refugos ocorridos no processo, preenchendo o código da peça, hora de início e fim, e
código de parada.
Esses dados de refugo geram o indicador de qualidade e os dados de parada
também servem de complemento do cálculo da disponibilidade.
 63

Quadro 10 - Exemplo de preenchimento de paradas e refugos

Apontamento de parada Apontamento de refugo
Total Cód. Cód.
Cód. Pç Início Fim Cód. Empresa Total Pçs
Tempo Par Par

100001 05:03 05:09 6 P07 100001 1 R22

100001 05:31 05:46 15 P09 300002 3 R18

300002 06:00 06:26 26 P01

300002 07:03 07:19 16 P15

Fonte: adaptado de Hansen (2006).

O operador é responsavel pelo preenchimento da coluna código da peça, hora

de início e fim. O tempo total o operador não precisa preenchar, pois é
automaticamente calculado no momento da digitação.
A coluna que contém os códigos de parada e os códigos de refugo, são
preenchidas conforme a lista padronizada, como pode se visualizado no Quadro 11.

Quadro 11 - Descrição de paradas por tipo

Tipos de refugo Tipos de parada Tipos de variação ritmo
Código Descrição Código Descrição Código Descrição
R01 Falha de fundição P01 Preparação da máquina (Setup) V01 Ferramenta inadequada
R02 Ovalização do diâmetro interno P02 Queda de energia V02 Máquina inadequada
R03 Ovalização do diâmetro externo P03 Problema no compressor de ar V03 Excesso de sobre metal
R04 Diâmetro interno menor P04 Tirar cavaco V04 Operador em treinamento
R05 Diâmetro interno maior P05 Limpeza da máquina V05 Dispositivo inadequado
R06 Diâmetro externo menor P06 Quebra da castanha V06 Pequena variação de ritmo
R07 Diâmetro externo maior P07 Ajuste no processo V07 Peças com defeito
R08 Profundidade do furo menor P08 Troca ou quebra de ferramenta V08 Operação incompleta
R09 Profundidade do furo maior P09 Falta de peças V09
R10 Comprim. ou espessura menor P10 Organização de caixas V10
R11 Comprim. ou espessura maior P11 Manut. de máquina (Troca de óleo) V11
R12 Rosca maior P12 Reunião / treinamento V12
R13 Rosca menor P13 Recuperação de peças V13
R14 Risco na usinagem P14 Falta de operador V14
R15 Peça danificada no manuseio P15 Falta de preparador V15
R16 Peça oxidada P16 Manutenção de dispositivo V16
R17 Concentricidade P17 Troca de turno V17
R18 Paralelismo P18 Troca de pastilha V18
R19 Chanfro menor P19 Falta de programa CNC V19
R20 Chanfro maior P20 Banheiro / água V20
R21 Posição do furo P21 Abastecendo tanque de refrigeração V21
R22 Batimento P22 V22
R23 Acabamento P23 V23

Fonte: adaptado de Hansen (2006).

Vale ressaltar que no caso de refugo, os gestores acharam que o operador não
teria subsídios técnicos suficientes para fazer o preenchimento, assim quando este
 64

ocorre o operador aciona o dispositivo andon, que faz com que o facilitador vá até o
equipamento, e auxilie no preenchimento. Se for pertinente o setor de qualidade pode
ser acionado para fazer análises mais detalhadas.
Na análise do pesquisador, em consenso com o setor de qualidade, como a
empresa tem a norma ISO9000:2008 implantada, os refugos devem ser tratados e
repassados para o analista da qualidade.
Pela implementação do dispositivo andon (ver Figura 14), foram eliminados
tempos de deslocamento do operador. Essa ferramenta vale para todo tipo de
necessidade de comunicação do operador e, é assim que este é acionado, o gestor
do setor atende imediatamente a solicitação e presta o auxílio.

Figura 14 - Exemplo de dispositivo andon

Dispositivo.

Fonte: do Autor (2016).

Foi repassado aos operadores que quando o dispositivo andon, conforme

Figura 14, estiver com a luz amarela acesa, não quer dizer que se trata de um
problema extremamente grave, assim o facilitador pode responder ao chamado no
prazo de 30 minutos.
Por outro lado, quando a luz vermelha estiver acesa, significa que a máquina
está parada e por isso o facilitador deve resolver o problema imediatamente. Se ele
não agir de imediato haverá uma redução real nas taxas da OEE. Assim que o
problema for resolvido a lâmpada verde deve acender e ela se desliga
automaticamente após 5 minutos.
 65

4.1.3 Coleta dos Dados

A coleta dos dados foi executada por 6 meses. Depois do primeiro mês de
coleta dos dados foi decidido descartar o primeiro mês, por se considerar que eles
eram o ponto de partida para um processo de coleta confiável.
Houveram ajustes e orientações pontuais junto aos operadores que ainda não
estavam habituados a esse processo de apontamento. Essa iniciativa foi tomada para
que os dados da OEE não fossem distorcidos em sua análise posterior.
O período de coleta de 6 meses foi definido como um período mínimo para gerar
dados realmente confiáveis para o trabalho. Um período inferior a este seria
considerado curto demais para analisar profundamente um equipamento.

4.1.4 Criação do banco de dados

Nessa etapa foi elaborada uma planilha em Excel®, que foi a base do banco
de dados (BD), como demonstrado no Quadro 12. Para que os dados coletados na
etapa anterior pudessem ser inseridos no sistema, este preenchimento foi executado
diariamente, como rotina do analista de PPCP, que apontou todos os dados anotados
pelos operadores, separando-os por equipamento e data.

Quadro 12 - Planilha banco de dados

DATA: MÁQUINA: TURNO:

Total Pç / Cód.
Cód. Pç Operador Início Fim Op. Plano Real Parada Refugo Ritmo
Tempo Min Ritmo

18051 1053 04:48 06:00 72 10 0,38 27,36 15 8 1 3,38 V05

3006 1053 06:00 07:48 108 20 0,77 83,16 44 32 3 3,82 V01

Fonte: adaptado de Hansen (2006).

A área de TI fez a configuração do sistema de backup automático, para que os

dados não se perdessem ao longo do processo. Nas etapas posteriores serão
mostrados os cálculos da OEE, utilizando os dados do BD.
 66

4.1.5 Analisando o banco de dados

Após a coleta e inserção dos dados por 6 meses, pôde-se fazer os filtros e criar
os gráficos segregados e agrupados pelas principais ocorrências de problemas que
apareceram nos apontamentos. A partir dos dados coletados criou-se o gráfico de
Pareto, como pode ser visualizado no Gráfico 2.

Gráfico 2 – Diagrama de Pareto

140 120,00%
126
120 100,00%
100,00%
100 96,48% 98,24% 99,41%
92,38% 80,00%
88,27%
83,58%
80 76,25%
65 60,00%
66,86%
60
56,01%
37 40,00%
40 32
36,95% 25
20 16 14 14 20,00%
6 4 2
0 0,00%

Fonte: do autor (2016).

Ainda nessa etapa foi desenvolvido um relatório A3, para resolução de

problemas conforme figura 15, para posteriormente entregar aos participantes do
grupo kaizen que será detalhado em etapas posteriores.
No relatório A3 foi desenvolvido o diagrama de causa e efeito, com os dados
relativos aos desperdícios que foram encontrados. Também elaborou-se o 5W2H para
identificar as possíveis propostas de melhorias no processo. Para definir qual o
problema mais relevante, utilizou-se a matriz de GUT.
 67

Figura 15 - Relatório A3

Fonte: do Autor (2016).

 68

4.1.6 Avaliar o processo atual

Após a avaliação do controle estatístico do processo utilizando valores

individuais e amplitude móvel pelo software Minitab®, notou-se que os quatro
equipamentos em que foram aplicados os formulários para coleta de dados, estavam
estáveis não sendo necessário utilizar a etapa 7, conforme gráfico 3.

Gráfico 3 Avaliação I e MR

Fonte: do Autor (2016).

Os quatro equipamentos se mostraram estáveis, sendo que o torno CNC 1 teve

no primeiro mês o pior do resultado no período de coleta, mas ainda assim ficou dentro
dos limites máximo e mínimo do intervalo com média de 42,73% e amplitude de
4,62%, o torno CNC 2, ficou dentro dos limites máximo e mínimo do intervalo com
média de 51,68% e amplitude de 6,28%, o torno CNC 3 ficou dentro dos limites
máximo e mínimo do intervalo com média de 49,6% e amplitude de 7,7% e o centro
de usinagem 1 ficou dentro dos limites máximo e mínimo do intervalo com média de
45,97% e amplitude de 9,1%.
 69

4.1.7 Estabilizar processos

Está etapa não foi necessária, pois os equipamentos estavam estáveis, somente no
primeiro mês de implementação eles estavam abaixo das taxas, mas se tratava do
mês de aplicação do estudo e os operadores não estavam ambientados aos
formulários.

4.1.8 Verificando os principais desperdícios

A verificação dos dados foi feita pela análise do Gráfico 2, no qual descobriu-
se que a perda que mais influência nos tempos de parada, afetando negativamente
as taxas da OEE, são os tempos de setup, o que correspondeu a 126 ocorrências. Em
segundo lugar, com 65 ocorrências a falta de programas CNC que é executado pelo
próprio operador se mostrou como outra perda de tempo nas taxas da OEE. O
retrabalho, com 37 ocorrências, também teve papel importante no processo produtivo
ficando com a 3° posição.
Ainda pode-se perceber que a manutenção corretiva que ocupou o 6° lugar
apresentou apenas 16 ocorrências. Assim pela análise de Pareto, notou-se que os
três problemas que mais influenciaram as paradas dos equipamentos foram os
responsáveis por 72% dos efeitos na produção.

4.1.9 Calculando as taxas da OEE

Com as etapas anteriores já implementadas, o pesquisador criou uma planilha

que utilizou os dados do BD, conseguindo assim gerar os gráficos dos equipamentos,
contendo as taxas da OEE que ocorreram no período compreendido entre as etapas
1 a 6, para todos os 4 equipamentos CNC da empresa conforme pode-se observar no
Gráfico 3.
O primeiro mês, conforme demonstrado no Gráfico 4, foi o mês com menores
taxas da OEE dentre os 15 meses do estudo, por se tratar do mês de partida dos
trabalhos para o qual os operadores ainda não estavam habituados ao controle e as
informações repassadas.
 70

Gráfico 4 - Taxas comparativas da OEE

70,0%

60,0%

50,0%

40,0%

30,0%

20,0%
JUL/14 AGO/14 SET/14 OUT/14 NOV/14 DEZ/14

Centro de Usinagem 1 Torno CNC 1 Torno CNC 2 Torno CNC 3

Fonte: do Autor (2016).

Ainda no Gráfico 3, constata-se que os equipamentos não apresentaram

nenhuma tendência de melhoria nas taxas da OEE, sobretudo o equipamento Torno
CNC 3, escolhido para aplicar a ME e suas ferramentas.
O equipamento selecionado apresenta a segunda melhor média com 51,3%,
nas taxas da OEE no período compreendido entre os primeiros meses, conforme
apresenta o Gráfico 5, que detalha as médias dos equipamentos analisados.

Gráfico 5 - Taxas médias da OEE

49,6%
51,7%
42,7%
46,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%

Torno CNC 3 Torno CNC 2

Torno CNC 1 Centro de Usinagem 1

Fonte: do Autor (2016).

O equipamento torno CNC 3 foi a máquina escolhida para aplicação das

melhorias e ferramentas da ME, por se tratar do equipamento que recebe o maior
número de itens usinados pela empresa. Os gestores acharam que se as taxas da
OEE aumentassem nesse equipamento, seria muito simples replicar e obter
resultados positivos em outros equipamentos.
 71

4.1.10 Divulgação dos resultados preliminares

Nessa etapa o pesquisador entendeu que não adiantaria coletar os dados e

divulgar somente para os envolvidos diretos, pois a ME justifica que é importante, no
ambiente fabril a utilização da gestão visual, onde todo colaborador da empresa,
independente do setor produtivo, possa visualizar os resultados que estão sendo
alcançados.
O pesquisador solicitou ao setor de qualidade a elaboração de um formulário
para a divulgação da OEE, nos padrões estabelecidos e atendidos pela norma ISO
9000: 2008, conforme pode ser visualizado na Figura 16. A divulgação foi feita
eletronicamente, via sistema informatizado e fisicamente nos murais junto com os
demais indicadores da empresa.

Figura 16 - Formulário para divulgação da OEE

Pág.
FOR 0139 - FORMULÁRIO PARA GERENCIAMENTO E ANÁLISE DE PRODUTIVIDADE Rev. 00 ID 81
01/01

FREQ. DE
ANO PROCESSO RESPONSÁVEL MONITORAMENTO DATA ELABORAÇÃO FORMA DE DIVULGAÇÃO
Produção /
ID 0081 - Índice de Eficiência Gobal 2014 Mario Mensal 09/05/2014 Sistema Informatizado e Mural
Usinagem

INDICADOR DE PROCESSO OU DE ATENDIMENTO DO ITEM DA POLÍTICA MÉTODO DE CÁLCULO HISTÓRICO DO ANO ANTERIOR

POLÍTICA DA QUALIDADE PROCESSO OEE=Di x De x Q Ano 2014

Onde: Di é a taxa de disponibilidade;
Interligado ao ID: Meta 70,0%
De é a taxa de desempenho;
ID0048 - Índice de Produtividade Q é a taxa de qualidade. Realizado 47,5%

Média das
N° Máquina Meta JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Máqs.
1 CENTRO DE USINAGEM 1 70,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 30,2% 46,1% 51,7% 42,0% 49,5% 56,3% 46,0%

2 TORNO CNC 1 70,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 32,1% 39,0% 47,1% 45,7% 48,3% 44,2% 42,7%
3 TORNO CNC 2 70,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 40,0% 53,5% 51,8% 49,3% 59,5% 56,0% 51,7%

4 TORNO CNC 3 70,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 37,6% 44,0% 57,7% 48,4% 55,8% 54,1% 49,6%

Acumulado do Mês 70,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 35,0% 45,7% 52,1% 46,4% 53,3% 52,7% 47,5%
Atingiu a Atingiu a Atingiu a Atingiu a Atingiu a Atingiu a Atingiu a Atingiu a Atingiu a Atingiu a Atingiu a Atingiu a
meta? meta? meta? meta? meta? meta? meta? meta? meta? meta? meta? meta?
A Usinagem atingiu a meta do Mês? NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO

VISUALIZAÇÃO DOS RESULTADOS ATRAVÉS DO GRÁFICO

80,0%
70,0%
70,0%

60,0%
52,1% 53,3% 52,7%
50,0% 45,7% 46,4% 47,5%

40,0% 35,0%

30,0%

20,0%

10,0%
0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
0,0%
Meta JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Média das
Máqs.

Fonte: do Autor (2016).

 72

A partir desta etapa, foi concluída a implementação da OEE sem que as

melhorias da ME fossem implantadas. Nesse estágio o trabalho de apontamento dos
operadores já estava bem assimilado pela equipe o que permitiu que se iniciasse a
etapa 9, na qual as implantações da ME e suas ferramentas pudessem ser iniciadas.

4.1.11 Treinamento da equipe

Nesse ponto do estudo, conforme sequência do fluxograma de implementação,

ver Figura 11, foi imprescindível para evolução do trabalho, implementar a filosofia da
ME. De nada adianta aplicar somente as ferramentas da ME, se a filosofia não tenha
sido disseminada aos colaboradores da empresa. Esse treinamento foi repassado
apenas para a área na qual o estudo foi implementado, formado pelo setor de
usinagem e de PPCP, que se encarregou da tratativa dos dados no sistema.
Para tanto, foi executado um treinamento de 16 horas, ministrado por uma
consultoria externa sob a responsabilidade do pesquisador. Foram destinados dois
sábados para esta etapa, na qual foi repassado o conteúdo ilustrado na Figura 17. O
objetivo principal não foi tornar os colaboradores especialistas na ME, mas fazer com
que eles pudessem entender os princípios básicos dessa filosofia e conhecer as
ferramentas mais utilizadas atualmente.

Figura 17 - Agenda de treinamento da ME

Fonte: adaptado de Hansen (2015).

 73

O treinamento contou com a participação de 15 colaboradores da empresa, em

que foram aplicadas algumas dinâmicas da ME para ajudar a assimilação dos
conteúdos repassados.
Nessa etapa criou-se uma matriz de polivalência conforme Quadro 13. Por meio
dela todos os operadores dos equipamentos de usinagem, souberam em quais
equipamentos deveriam aprender a trabalhar: eventualmente se algum deles faltasse,
outro o poderia substituir.

Quadro 13 - Matriz de polivalência operacional

DATA : 02/07/2014
O
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Cod. Funcionário Admissão Percentual Individual

12

13

14

15

16

17

18
11
2

9
1

Operador 1 3 4 4 2 1 4 3 2 4 4 4 4 3 2 2 1 0 55,29%
Operador 2 3 4 4 4 4 1 3 4 1 0 0 4 3 4 4 4 4 60,00%
Operador 3 3 4 4 3 3 1 3 2 1 0 0 3 3 4 4 3 3 51,76%
Operador 4 3 4 4 3 1 1 3 4 1 0 0 2 3 2 1 1 0 38,82%
Operador 5 1 4 4 1 1 1 2 1 1 0 0 1 2 2 2 1 0 28,24%

PONTUAÇÃO REAL 13 20 20 13 10 8 14 13 8 4 4 14 14 14 13 10 7
PONTUAÇÃO IDEAL 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25
% POLIVALÊNCIA 52% 80% 80% 52% 40% 32% 56% 52% 32% 16% 16% 56% 56% 56% 52% 40% 28%

Fonte: do Autor (2016).

Essa matriz de polivalência serviu de referência base, para que o facilitador, que
deveria atualizar a matriz mensalmente e buscasse o treinamento correto para cada
operador, desenvolvendo somente suas deficiências e dificuldades. As colunas que
estão em hachurado na matriz são as habilidades que eram prioridade na capacitação
dos operadores.

4.1.12 Definição dos principais desperdícios

Na etapa 6 foram verificados os principais desperdícios que afetam a produção

e consequentemente as taxas da OEE. Nela o pesquisador, junto ao facilitador da ME,
em reunião com os gestores das áreas de usinagem e PPCP, definiram os
 74

desperdícios que seriam repassados, para que o grupo kaizen pudesse desenvolver
e aplicar as melhorias nas etapas posteriores.
Foram definidos que o grupo formado na etapa 11 deveria iniciar os trabalhos
focando os 3 primeiros desperdícios que apareceram no gráfico 2, que foram: setup,
falta de programa CNC e os retrabalhos.
Foram filtrados os principais desperdícios encontrados, para não deixar que o
grupo trabalhasse em desperdícios que não tinham papel fundamental na redução
das taxas da OEE.

4.1.13 Formando o grupo kaizen

Nessa etapa foram selecionados os membros do grupo kaizen, estes são

pessoas que agregam valor ao processo produtivo. Foram convidados dois
colaboradores da área de usinagem, um da área de PPCP, um da área de custos,
dois da área de engenharia, um da área de administração e um da área de estoques,
totalizando 8 pessoas que fosse conduzido pelo facilitador da ME.

4.1.14 Reunião inicial do grupo kaizen

A reunião inicial serviu para apresentar o grupo selecionado e destacar que no

grupo todos estão no mesmo nível hierárquico. Também foi repassado pelo
pesquisador como ocorre um típico evento kaizen.
Essa reunião com o grupo durou 3,5 horas, pois todos demonstraram
empolgação e muitas dúvidas sobre a metodologia que seria utilizada nas etapas
posteriores. Também foram repassadas aos membros o relatório A3, para que na
próxima etapa cada membro do grupo trouxesse informações e dados históricos
pertinentes a cada desperdício e problemas.

4.1.15 Pré- kaizen

A etapa preliminar do evento durou dois dias que se concentrou na coleta de

dados e levantamento de informações, elas foram repassadas pelo pesquisador e
 75

também foram apresentados os tipos de ferramentas da ME que são usualmente

utilizadas, para redução ou até mesmo eliminação dos desperdícios, conforme Quadro
3. Nessa etapa foi importante se certificar de que todas as áreas que deveriam
participar, estavam representadas.
Como o setup foi o fator mais impactante conforme o relatório A3, mostrado em
etapas anteriores, o PPCP forneceu o número de setups diários que ocorreram em
2012, 2013 e nos 5 primeiros meses do ano de 2014, para que se pudesse verificar
alguma tendência.
Constatou-se no Gráfico 6, que o número de setups vem aumentando ano após
ano. Somente no ano de 2014, nos 5 meses do estudo, houveram quase 9 setups por
dia, fator que influência no rendimento das máquinas, uma vez que o tempo médio do
setup no ano de 2014 foi de 25 minutos, resultando em 225 minutos de parado do
equipamento sem produzir.

Gráfico 6 - Média de Setups diários

8,9

4,7

3,4

0 2 4 6 8 10

2014 2013 2012

Fonte: do Autor (2016).

Na interlocução com os operadores das máquinas CNC, estes comentaram que

todos os lotes estavam vindo para produção em quantidades muito reduzidas que
curiosamente se repetiam a cada 2 ou 3 dias na mesma semana. Assim os operadores
perceberam que era preciso realizar o mesmo setup, do mesmo item repetidas vezes,
para o qual poderiam ser melhor agrupados, reduzindo drasticamente a quantidade
de setups.
Para que fossem implementadas as melhorias no processo de setup na etapa
seguinte, selecionou-se um dos produtos fabricados pela empresa, para aplicar um
kaizen de setup. No caso desse produto o setup inicial foi filmado em campo, na qual
se constatou que o tempo total do setup era de 32 minutos e 30 segundos.
 76

Com a filmagem da operação de setup, percebeu-se que era o operador da

máquina que buscava os lotes de peças a fabricar no setor de corte. Também ficou
claro que seria importante propor a utilização de um abastecedor para a linha de
produção.
A falta de insumos no estoque também foi observada pelo pesquisador que
achou interessante propor o cálculo de supermercado dos itens mais utilizados, para
reduzir as chances de o estoque estar incorreto e faltar esse material no setor de corte.
Nas etiquetas que ficavam junto aos materiais apareceram informações calculadas
como: estoque total, estoque de ciclo, estoque de pulmão, estoque de segurança,
ponto de pedido, lote mínimo e lead time de reposição que são informações essenciais
para o fluxo contínuo dos produtos.

4.1.16 Implantando as melhorias

A semana do evento kaizen teve por objetivo implantar as melhorias no

processo que foram observados na etapa anterior. O objetivo do grupo foi implementar
ferramentas e melhorias de baixo custo.
Na sequência o pesquisador dividiu as implementações em dois grandes
blocos: kaizen de setup e kaizen de Supermercado. Nesses dois grandes blocos de
melhorias, várias outras ferramentas da ME foram detalhadas e implementadas.
Para que as melhorias fossem executadas, fez-se a filmagem do equipamento
torno CNC 3 em produção diária, fabricando uma peça do início ao fim da operação.
No evento pré kaizen, analisou-se o vídeo e o primeiro passo foi descrever todas as
atividades que ocorreram no processo detalhadamente. O segundo passo foi separar
as atividades em procedimento de setup externo inicial e procedimento de setup
interno inicial, conforme se pode ver nos quadros 14 e 15.

Quadro 14 Procedimento externo inicial

Atividade
1. Verificar a sequência de peças que vão entrar na máquina.
2. Buscar as peças na prateleira e levar até a bancada do
operador.
3. Procurar programa CNC na pasta e conferir a revisão.
4. Posicionar todas as ferramentas necessárias para a troca
sobre a bancada (machos, brocas, calços, etc).

Fonte: adaptado de Shingo (2000).

 77

O ideal após essa separação inicial é fazer com que os procedimentos internos,
que só podem ser feitos com a máquina parada, sejam eliminados ou reduzidos e se
transformem em externos, que são os procedimentos que podem ser feitos com a
máquina em funcionamento.

Quadro 15 Procedimento interno inicial

Atividade
1. Parar a máquina após sair a última peça.
2. Fechar OF da peça de saída no sistema.
3. Abrir OF da peça de entrada no sistema.
4. Abrir controle de setup.
5. Puxar programa.
6. Verificar programa CNC e corrigir (se necessário fazer programa).
7. Retirar contraponta (se necessário).
8. Trocar ferramenta (broca, macho, outras).
9. Zerar ferramentas.
10. Retirar castanhas.
11. Retirar calços.
12. Colocar calços.
13. Ajustar castanhas.
14. Colocar Contraponta (se necessário).
15. Zerar peça.
16. Ajustar refrigeração.
17. Produzir a primeira peça.
18. Liberar peça.
19 .Fechar controle de setup.
Fonte: adaptado de Shingo (2000).

Nessa fase o grupo kaizen fez a análise para conversão dos procedimentos
internos para externo, além de pontuar melhorias para eliminação de desperdícios,
sob a orientação do pesquisador.
Uma oportunidade de melhoria identificada, foi no item 6 da lista de
procedimentos internos que trata da programação CNC. Nela o operador teve que
verificar e corrigir o programa CNC e como foi necessário e em outras ocasiões
desenvolve-se um programa desde o seu início. Tais ocorrências prejudicaram
diretamente os tempos de setup, que é detalhado na Figura 20.
 78

Figura 18 - Fluxograma de setup

Fonte: do Autor (2016).

Verificou-se em campo que a produção diária é customizada, fazendo com que

o operador tenha que desenvolver diversos programas CNC por dia. Além disso, os
operadores não estavam salvando os programas desenvolvidos regularmente. Caso
o mesmo item fosse solicitado novamente, o operador tinha que desenvolver o
programa novamente.
Para reduzir ainda mais os tempos de fabricação foi proposto definir um
funcionário especifico para atuar como programador CNC, desta forma os programas
seriam elaborados por este profissional, deixando o operador livre desta função,
reduzindo os tempos de setup consideravelmente.
Apresentou-se o fluxograma ilustrado na Figura 21, para orientar os operadores
sobre o novo fluxo proposto depois da implementação do cargo de programador.
Também foi adicionado no campo de observação da OF o número do programa, para
o operador “puxar” o programa do sistema, antes de iniciar o setup.
 79

Figura 19 - Fluxograma de setup (Atualizado)

Fonte: do Autor (2016).

Realocou-se um operador de CNC para o cargo de programador, para exercer

esta função foi disponibilizado um computador, com software de programação
CAD/CAM. Este funcionário foi escolhido em função da experiência passada com esse
tipo de software, não sendo necessário treiná-lo para a função.
Identificou-se nessa etapa, que a empresa já havia adquirido um software de
programação CAM, junto ao pacote de compra das máquinas CNC, entretanto, ele
nunca havia sido utilizado efetivamente. Assim, não foram adquiridos novos softwares,
apenas a atualização do existente.
Após os estudos do procedimento externo final, ele ficou de acordo com
demonstrado na Quadro 16. O novo procedimento de setup foi repassado aos
operadores das máquinas, pelos integrantes do grupo kaizen.

Quadro 16 Procedimento externo final

Atividade
1. Abrir controle de setup.
2. Puxar programa CNC.
3. Verificar as ferramentas que serão usadas na próxima peça.
4. Verificar final das medidas para liberação.
5. Abrir controle de setup.
Fonte: adaptado de Shingo (2000).

Outro fator que implicava em tempos elevados de setup, pode observado no

vídeo gravado em campo, em que o operador perdia tempo buscando ferramentas e
acessórios que haviam sido emprestados a outras máquinas.
Como parte da solução deste problema, elaborou-se um check-list de
componentes e acessórios que são obrigatórios e devem estar sempre na máquina
conforme Figura 23.
 80

Figura 20 - Check-list componentes e acessórios

Broca
Broca Broca Macho Macho Ferramementa Ferramementa
de Ferramentas em geral
T-Max comum Comum Esp. Interna Externa
Centro
Ø 25 Ø 15 Ø 4x10 M12 M10 1 - Paquímetro
2 - Ferramentas 1 - Suporte para
Ø 20 Ø 12 M10 M8 1 - Micrômetro
para inserto de canal externo
Ø 18 Ø 11,5 M8 1 - Chave de fenda e phillips
11mm
Ø 16,5 Ø 10,5 M3 1 - Chave Allen 14
1 - Suporte para
Ø 10,3 1 - Chave Allen 12
1 - Ferramenta desbaste
Ø 10 1 - Chave Allen 6
para inserto
Ø 8,9 16mm 1 - Chave Allen 5
1 - Suporte para
Ø 8,5 1 - Chave Allen 4
acabamento
Ø8 1 - Chave de boca 13 e 14
Ø7 1 - Chave para pinças
1 - Suporte para
Ø 6,8 1 - Martelo
roscamento
Ø5 1 - Alicate
Ø 4,2 1 - Jogo de pinças e calços
1 - Suporte para
Ø 3,5 1 - Chave paracontra-ponta
corte de peças
Ø 2,5 1 - Jogo de castanhas

Fonte: do autor (2016).

Também foi inserido no check-list, na coluna das ferramentas em geral, várias

chaves e ferramentas do dia-a-dia que são muito simples, mas que precisam estar no
equipamento e não devem ser compartilhadas, para que o operador não perca tempo
procurando esses itens em outras máquinas e até mesmo em outros setores da
empresa.
Este check-list foi fixado na máquina CNC, algumas ferramentas tiveram que
ser compradas, pois eram muito compartilhadas.
Um dos pilares da ME é a padronização do trabalho. Quando a informação do
tempo médio de setup foi repassada, o primeiro questionamento foi de como essa
informação foi obtida, pois não existia um formulário de controle e coleta de dados,
para procedimentos de setup. Assim os tempos eram anotados diretamente na OF,
quando a peça era fabricada pela primeira vez e lançada no sistema pelo PPCP.
O grupo kaizen e o pesquisador entraram em consenso de que este
procedimento não seguia um modelo padrão, gerando informações empíricas e sem
fundamentação teórica. Por isso, foi criado e implementado um formulário de controle
de setup.
O formulário, que pode ser visualizado na Figura 24, pode ser preenchido pelo
operador como procedimento externo. Esta atividade não afetará os tempos de setup,
 81

uma vez que as peças fabricadas têm um tempo médio de ciclo superior a 20 minutos
e este registro pode ser feito em menos de 2 minutos.

Figura 21 - Ficha de controle de setup

Controle de setup
Máquina: Turno: Data: ____ / ____ / .
Pç Saída: Qtd Programada: Qtd Real:
Pç Entrada: Hora início: Hora fim: Operador (es):
Desvios Minutos Descrição Desvios Minutos Descrição
P.01 Procura de calços P.12 Problema no DNC
P.02 Procura de castanhas P.13 Troca de turno
P.03 Falta de programa P.14 Problema no insumo
P.04 Falta de instr. de medição P.15 Outros
P.05 Falta ou reparo de ferram. / acessórios P.16
P.06 Manutenção mecânica/elétr. P.17
P.07 Falta de anel p/ castanha P.18
P.08 Troca de ferramenta P.19
P.09 Ajuste na castanha P.20
P.10 Ajuste do programa P.21
P.11 Colisão na máquina P.22

Fonte: do Autor (2016).

As coletas das fichas de controle de setup também são coletadas no fim do

expediente de trabalho e o apontamento é executado pelo PPCP em planilha criada
*Acrescentar
25,o número 1 a cadacomo
SETUP
no Excel®. Essa planilha matriz pode ser visualizada
*Quando tiver mais de 1(um) desvio no * Quando o desvio for
na Figura e serve
realizado, quando tiver mais de um
mesmo SETUP,
banco de dadosrepetir napara geração* Digitar
linha abaixo
apenas os relacionados
de gráficos Ritmo colocar ao
o setup.
desvio colocar o número o número 1
campos em branco. número 1 na coluna
apenas a LINHA, o TURNO e a DATA. apenas em a deles na coluna "NÚMERO
"MIN".
DE SETUP'S".
Figura 22 - Matriz para digitação de dados

TURN PEÇA QTD QTD PEÇA HORA MIN HORA MIN TOTAL PADRÃO DIF. Nº DE
MÁQ DATA OPERADOR DESVIO MIN DESCRIÇÃO DO DESVIO
O SAÍDA PROG REAL ENTRADA INICIO INICIO FIM FIM (MIN) (MIN) (MIN) SETUP'S

Fonte: do Autor (2016).

Após a coleta dos dados, a empresa terá informações como: tempo total de
setup por máquina, número de setups realizados por máquina, tempo médio de setup
por máquina e os desvios por máquina que mais ocorreram.
Ao final das implementações dessas melhorias de setup, gravou-se um novo
vídeo da mesma peça sendo executado. Inicialmente o tempo era de 32 minutos e 30
 82

segundos e foi reduzido para 21 minutos e 43 segundos, o que corresponde a uma

redução real de 34,2% nos tempos iniciais.
Identificou-se também que os operadores se deslocavam para buscar as peças
no setor de corte e a ME considera esse tempo de transporte como desperdício. Neste
caso, propôs-se a alocação de um funcionário para função de mizusumashi, somente
para executar o abastecimento de componentes da linha de produção e a coleta de
produtos acabados pelos operadores.
Para transportar de forma organizada as peças pelo setor foram fabricados os
carrinhos, conforme pode-se observar na Figura 26, que são utilizados, para levar os
materiais com suas respectivas OFs até as máquinas. Também foi solicitado a compra
de caixas de plástico para organizar os itens de maior porte.

Figura 23 - Transporte de peças

Carrinhos para
transporte dos
materiais.

Faixas de
identificação
no chão.

Fonte: do Autor (2016).

O grupo kaizen também identificou a oportunidade de melhorar os estoques de

matéria-prima que abastecem o setor de usinagem.
Houveram relatos de que haviam problemas como a falta de matéria-prima
constantemente. Diante do exposto o pesquisador propôs utilizar a ferramenta da ME,
conhecida como supermercado.
Para implantar essa ferramenta, colocou-se em cada matéria-prima do setor de
corte, uma etiqueta com o cálculo exato do ponto de pedido, em que o próprio
operador é responsável por entregar o cartão ao gestor do setor, no momento que o
estoque daquele material atinge o ponto de pedido. A Figura 27 apresenta a etiqueta
kanban.
 83

Figura 24 - Etiqueta kanban

Item: 000001014 Barra chata 1020 5/16 x 1
Estoque total: 120,16kg
Estoque de ciclo: 13,54kg
Estoque pilmão: 71,08kg
Estoque de segurança: 35,54kg
Ponto de pedido: 11 Barras
Quantidade a pedir: 4 Barras
Lead time de reposição: 8 Dias
Fonte: do Autor (2016).

O gestor do setor de corte, por sua vez, entrega o cartão para o setor de
compras que solicita a quantidade a pedir que aparece no cartão. No momento que a
matéria-prima é entregue o cartão volta ao estaleiro ou local dos materiais junto com
a matéria-prima. Assim o fluxo deixa o processo contínuo e não interrompe o processo
de fabricação dos itens usinados.
O cartão final foi o produto final do trabalho executado pelo grupo kaizen, que
teve que identificar os materiais que eram mais utilizados no setor de usinagem. Com
a identificação do consumo mensal por item e o lead time de entrega do fornecedor,
foi possível criar uma planilha em Excel®, como pode ser visualizado no Quadro 14,
com os cálculos das informações necessárias.

Quadro 17 - Banco de dados supermercado

Inserir aqui Lead Qtd Ponto
o consumo Consumo Consumo time + 4 para Estoque Estoque Estoque de Estoque de Dias de
CÓDIGO DESCRICAO mensal qtd Und mês dia dias repor de ciclo pulmão segurança total pedido estoque
825 BARRA REDONDA Dn1,3/4" 4,0850 kg 4,09 0,19 8 10 2 8 4 14 12 71,00
1.534 TUBO FERRO RET.20 X 30 X 1.50MM 4,6900 kg 4,69 0,22 8 11 2 9 5 16 14 71,00
800 BARRA REDONDA Dn 1/4" 6,7700 kg 6,77 0,32 8 16 3 14 7 23 20 71,00
806 BARRA REDONDA Dn 3/4" 279,4000 kg 279,40 13,30 8 665 106 559 279 945 838 71,00
1.021 BARRA CHATA 1020 1/2 X 1.1/4 61,6200 kg 61,62 2,93 8 147 23 123 62 208 185 71,00
9.186 BARRA CHATA 1020 1/2 X 1.1/2 19,0000 kg 19,00 0,90 8 45 7 38 19 64 57 71,00
Fonte: do Autor (2016).

Após compilar os dados na planilha, foram criados os cartões, para os materiais

mais utilizados pelo setor de corte.
Em todos os processos foram utilizados conceitos básicos de limpeza e
organização, como ilustrado na Figura 28. O setor de qualidade foi o responsável por
reativar o programa 5s que já existia e agendar vistorias mensais no chão de fábrica,
pontuando os pontos críticos encontrados.
Nesse caso em específico, o grupo kaizen fez a separação dos materiais por
tipo, bem como sua identificação com etiquetas e também as inseriu com os cálculos
de ponto de pedido, para que o operador pedisse o material, assim que o nível mínimo
fosse atingido.
 84

Figura 25 - Estaleiro de materiais

Etiquetas de
identificação
dos materiais.

Organização
dos materiais
por tipo.

Etiquetas
kanban para
compra.

Fonte: do Autor (2016).

Nos processos de implantações das ferramentas da ME propostas e

implantadas, o 5S é um preceito usado como base para todos os trabalhos
executados.

4.1.17 Acompanhar resultados

Após quinze dias das implementações dos trabalhos o pesquisador e o grupo

kaizen fizeram a análise de campo, para verificar se as melhorias e padrões
estabelecidos estavam sendo seguidos pelos operadores. O grupo questionou os
operadores e ao final, verificaram que todas as implementações foram seguidas e se
mantiveram sem variações ou mudanças.
Depois de 30 dias, uma nova vistoria foi realizada em que se verificou que as
melhorias estavam se mantendo e a partir daí poderiam ser replicadas em outros
equipamentos do setor de usinagem, caso fosse necessário.

4.1.18 Coleta de dados após a ME

Nessa etapa de implementações e melhorias executadas pelo pesquisador, as

taxas da OEE continuaram a ser coletadas e calculadas, seguindo uma rotina normal
 85

pelo período de 6 meses. A ideia de fixar a coleta em 6 meses, foi por considerar que
este seria um período mínimo para fazer uma análise bem fundamentada e dar mais
solidez aos resultados finais, para que na etapa 17 fosse comparado as taxas antes e
depois da ME.
Na sequência da pesquisa será apresentado as taxas segmentadas, vale
comentar que as taxas da OEE foram calculadas de julho de 2014 a setembro de
2015, como houve um problema no banco de dados, que foi criado somente na etapa
4, os gráficos 6, 7 e 8, não apresentam as taxas dos meses iniciais, da pesquisa. A
falta desses índices iniciais, não afetaram a pesquisa por se tratar de meses em que
os envolvidos estavam se acostumando as mudanças e o período era considerado
startup.

4.1.18.1 Análise de disponibilidade

Conforme descrito no referencial teórico, a taxa de disponibilidade é o tempo

em que o equipamento está disponível para operação em relação ao seu tempo total.
No caso do equipamento estudado, este tem trabalhado somente no horário normal,
devido as adequações e reduções enfrentadas pela empresa, totalizando 8 horas e
48 minutos por dia.
Hansen (2006) afirma que as empresas de padrão mundial costumam operar
com taxas de eficiência de 90%, sendo que esta foi a meta estabelecida pelo
pesquisador para ser alcançada pelas implementações iniciais.
No Gráfico 7, pode-se verificar as taxas de disponibilidade do torno CNC 3, a
partir do mês de março de 2015 o equipamento alcançou pela primeira vez a meta de
90%, no período após a ME começar a ser implementada.
 86

Gráfico 7 - Taxa de disponibilidade

100
93,90 93,47
95 91,97 91,98
90,70 91,36 89,72
89,14
90 87,44 88,19
85,44
85

80 76,03
75

70

65
Fase ME
60

Disponibilidade

Fonte: do Autor (2016).

Vale ressaltar que os planos de manutenção preventiva que contam nos manuais
das máquinas CNC são seguidos pelos operadores e que a manutenção da empresa
é terceirizada. Durante este período, nenhuma alteração na manutenção foi feita, para
não distorcer os dados coletados e obtidos. As taxas médias antes da ME eram de
84,27% passando para 91,45% que representa um aumento de 7,18%. Também
pode-se perceber que as taxas ficaram estáveis a partir de março de 2015.
Chiaradia (2004), comenta que em seus estudos das taxas da OEE, o indicador
de desempenho não sofreu melhoria significativa no período de estudo, pois foi
prejudicado pela falta de matéria prima, falta de peças e grande número de Setups.
Na presente pesquisa o aumento da taxa de disponibilidade se deve ao fato de ter
sido aplicado a etiqueta com ponto de pedido (Supermercado), no estaleiro de matéria
prima, que fez com que não faltasse mais insumos ao setor de usinagem e o trabalho
de kaizen aplicado a TRF, que reduziu drasticamente os tempos de setup.

4.1.18.2 Análise de desempenho

Nos índices de desempenho as empresas de padrão mundial têm utilizado a

taxa de 95%, pois para Lanza et al., (2013), o fator de eficiência se baseia no tempo
realmente produzido e não ao tempo de disponibilidade. Sendo este, uma comparação
entre tempo planejado e o tempo realizado.
 87

Para Lanza et al., (2013), o tempo realizado é facilmente apontado pelo

operador, porém existem empresas com dificuldades para estipular uma meta de
tempo planejado coerente.
No Gráfico 8, nota-se que a partir abril de 2015 as taxas de desempenho
sofreram um aumento positivo linear, se mantendo estável na faixa percentual de 80%
a 85%, mas ainda com muitas oportunidades de melhoria, pois as taxas ainda estão
abaixo dos 95% que são o padrão de referência mundial.

Gráfico 8 - Taxa de desempenho

90 85,75 85,45
82,11 83,33
85 80,33 81,2
80
75 72% 72,44
70,2 69,8 70,2
70 65,3
65
60
55
50
45
Fase ME
40

Desempenho

Fonte: do Autor (2016).

O pesquisador percebeu que o tempo padrão ou planejado de fabricação

diverge do tempo real de fabricação, ou seja, os operadores mencionam que é difícil
fazer as peças no tempo estipulado como referência. Este fator podia estar
influenciando esta taxa.
Como na empresa, o analista de processo é quem cadastra os tempos padrão
de todos os itens que serão fabricados, é importante o trabalho de cronoanálise para
aferir os tempos e não causar distorções nessa taxa. O analista de processos se
comprometeu em revisar todos os tempos padrão que são usados como base de
cálculo, iniciando pelos itens com mais giro no estoque.
As taxas médias de desempenho antes da ME eram de 69,32%, passando para
taxas de 80,10% que representa um aumento de 10,78%. A partir do mês de abril de
2015, as taxas se estabilizaram e permaneceram constantes até o final da pesquisa,
 88

com variações inferiores a 5%. Na dissertação de Chiaradia (2004), o autor apresenta

um aumento, também de 10 pontos percentuais no índice de desempenho no período
estudado, melhorias pontuais no ritmo de trabalho e ajustes foram executados.

4.1.18.3 Análise de qualidade

Os padrões para as taxas de qualidade, segundo Hansen (2006), são na ordem

de 99% para empresas de classe mundial. Esta taxa, por escolha da empresa, não
ficou sob a responsabilidade do pesquisador, porém pelo setor de qualidade.
No Gráfico 9, pode-se notar que o mês de março de 2015 foi o que ficou mais
próximo da meta, no qual a taxa atingida foi de 98%. O gráfico indica que essas taxas
estão estáveis, e após a implantação da ME elas nunca foram inferiores a 90%.

Gráfico 9 - Taxa de qualidade

110
98,00 96,97 95,15
100 93,94 93,94 94,24 93,94
90,91 90,91 90,91
87,88
90 83,33

80

70

60

50
Fase ME
40

Qualidade

Fonte: do Autor (2016).

A queda no indicador de qualidade observada no mês de janeiro de 2015,

ocorreu porque os apontamentos de refugo foram feitos pelos operadores de forma
mais precisa, pois antes da ME quando eles refugavam alguma peça, recorriam ao
estoque de matéria-prima, para fabricarem outra peça. Dessa forma a acuracidade do
estoque baixava e os refugos não apareciam claramente.
 89

As taxas de qualidade antes da ME eram em média de 89,01%, passando a

94,25% fator que representou um aumento de 5,24%, no qual este indicador foi o que
menos evoluiu durante a pesquisa, com picos de aumento e queda durante todo o
período. Percebe-se que a taxa da qualidade a partir do mês de maio, ficou estável e
sem grandes variações percentuais, fator que ocorria antes da ME.
Quando comparamos os resultados da taxa de qualidade com as taxas obtidas
por Chiaradia (2004), notamos uma diferença, pois o autor descreve que a taxa
encontrada no período foi em média de 99,93%. Comparando os resultados com a
presente pesquisa, onde obtivemos 94,25% nessa taxa, fica evidenciado a
oportunidade de melhoria.

4.1.19 Comparação das taxas da OEE

Nessa etapa foi possível analisar os dados coletados no período do estudo e

gerar os gráficos para análise, ressaltando que a manufatura enxuta só é aplicada a
partir de janeiro de 2015.
No Gráfico 10, estão arrolados os equipamentos em que não foram executados
qualquer tipo de melhoria. Deles foram somente coletados os dados da OEE, para
posteriormente poder comparar com o equipamento em que foram aplicadas as
melhorias da ME. É importante mencionar que os equipamentos analisados têm
características produtivas semelhantes, isso também acorre com as características
técnicas, sobretudo nos três tornos CNC que fabricam os mesmos tipos de peça e
seguem as mesmos roteiros de fabricação.
 90

Gráfico 10 - OEE dos equipamentos sem a aplicação da ME

65,0%
60,0%
55,0%
50,0%
45,0%
40,0%
35,0%
30,0%
25,0%
20,0%

Fase ME

Centro de Usinagem 1 Torno CNC 1 Torno CNC 2

Fonte: do Autor (2016).

No mês de julho de 2014, as taxas da OEE estavam abaixo de 40%, isso por
se tratar do mês inicial da aplicação dos formulários, no qual os operadores ainda não
estavam habituados ao preenchimento de forma correta e eficaz. Percebe-se que o
fato de coletar os dados da OEE, não faz com que os equipamentos tenham as taxas
da OEE melhoradas. No Gráfico 10, pode-se observar que os equipamentos nos quais
as melhorias não foram implantadas, as taxas são completamente aleatórias, não
apresentando qualquer tipo de tendência positiva. No Gráfico 11, pode-se analisar as
taxas da OEE, do torno CNC3.

Gráfico 11 - Índices da OEE ocorridos no período

80,0% 75,7%
73,3%
69,4% 69,0% 70,1% 72,0%
70,0% 64,6%
57,7% 58,7%
60,0% 55,8% 54,1%
48,4% 49,7%
50,0% 44,0%
37,6%
40,0%

30,0% Fase ME

20,0%

Torno CNC 3

Fonte: do Autor (2016).

 91

No Gráfico 10, observa-se que os trabalhos que foram implementados fizeram

com que as taxas da OEE, de fato evoluíssem no decorrer do período de estudo.
Nos últimos 4 meses o equipamento atingiu a meta estipulada de 70%, ainda
abaixo do padrão de referência estabelecido por Shingo (1989), que é de 85%.
Entretanto, essa melhora significativa foi fator preponderante para a empresa solicitar
ao pesquisador, que as ferramentas fossem replicadas aos outros equipamentos CNC
O Gráfico 12, foi elaborado para comparar os 4 equipamentos CNC em que as
taxas da OEE foram coletadas. Evidencia-se que após a implantação das ferramentas
e da filosofia ME foi possível melhorar consideravelmente as taxas.
As taxas gerais da OEE no período da pesquisa eram em média de 49,61%
antes da ME e suas ferramentas serem implantadas e após as taxas passaram a
69,10%, que representa um aumento de 19,49% que é um resultado positivo,
sobretudo porque a taxa se estabilizou a partir do mês de junho de 2015 acima dos
70% que era a meta estipulada pela empresa.

Gráfico 12 - Índices ocorridos no período

80,0%

70,0%

60,0%

50,0%

40,0%

30,0%
Fase ME
20,0%

Centro de Usinagem 1 Torno CNC 1 Torno CNC 2 Torno CNC 3

Fonte: do Autor (2016).

A implantação da ME no torno CNC 3, proporcionou uma melhoria nas taxas da

OEE, frente aos outros equipamentos.
Outro indicador de que as ferramentas da ME fizeram o desempenho global da
empresa evoluir a pesquisa, foi quando se gerou o gráfico de entrega de produtos no
prazo. Estes índices podem ser observados no Gráfico 13.
 92

Gráfico 13 - Índice de entrega de produtos no prazo

90 85%
85 80,77% 81,25% 80,5%
79%
80 75%
75 70,55% 72% 72%
68%
70
65 62%
60%
58,3%
60 55,55%
55 50%
50
45 Fase ME
40

Entrega de equipamentos no prazo

Fonte: do Autor (2016).

O Gráfico 12, deixa evidente a evolução do percentual de entrega de produtos

no prazo estipulado ao cliente no momento da venda. Esse é um indicador vital para
a empresa e mesmo atingindo o percentual acima de 80%, a meta ideal traçada é de
100%, por se tratar de um indicador que agrega valor para o cliente.
De maneira geral as três taxas que compõem o cálculo da OEE evoluíram
durante a pesquisa, após a implantação da ME, com destaque para a taxa de
desempenho, que conforme gráfico 14 teve a maior taxa média percentual.

Gráfico 14 Melhoria das taxas percentuais

Qualidade; Disponibilidade
5,24% ; 7,18%
Disponibilidade
Desempenho
Qualidade

Desempenho;
10,78%

Fonte: do Autor (2016).

A taxa de qualidade melhorou, mas está abaixo dos padrões de referência

mundial, que seriam de 99%, percebe-se que a taxa de desempenho foi responsável
 93

por melhorar o resultado global da empresa, pois as melhorias propostas pelo

pesquisador, impactavam diretamente na redução dos tempos de fabricação dos
produtos, a exemplo as melhorias de setup e matriz de polivalência que foram
implantadas.
Os resultados no total de produtos fabricados pela empresa durante os meses
de desenvolvimento da pesquisa, também mostraram evolução, conforme gráfico 15,
com destaque para os meses de maio a setembro.

Gráfico 15 Equipamentos produzidos no mês

30
26
25
24
25 23
22
21 20
20 20
19 19 19
20 18
16
15 15 14 15
14 14
15 13 12
11 11
9 9 8 9
10 7 6
5 7 7 6
6 6 5 6 5 5 5
4 4 5 4
0 3

Produtos não entregue ao cliente Produtos entregue Total

Fonte: do Autor (2016).

Houve redução significativa no número de produtos não entregue ao cliente,

vale e aumento no número de equipamentos produzidos ligados ao torno CNC3. Para
Puvanasvaran et al., (2013), pequenas melhorias causam grandes impactos a médio
prazo, no qual a qualidade deve ser perseguida em todo o processo.

4.1.20 Divulgando resultados

Essa etapa seguiu as mesmas diretrizes estabelecidas na etapa 8, na qual a

OEE foi divulgada no mural no de formulário específico. Vale ressaltar que após a
 94

aplicação de ferramentas simples e de baixo custo, o desempenho dos equipamentos

pôde ser melhorado. Diante dos resultados alcançados, os gestores liberaram
imediatamente que os trabalhos continuassem e fossem replicados não só no setor
de usinagem, como nos demais setores da empresa.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esta pesquisa analisou se a manufatura enxuta realmente poderia influenciar

positivamente nas taxas da OEE, dos equipamentos CNC, no qual o objetivo geral foi
 95

alcançado e evidenciado durante todo o trabalho. Vale ressaltar que além da aplicação
teórica da ME, foi disponibilizada a aplicação prática dessas ferramentas em chão de
fábrica, e elaborado um procedimento sequencial de etapas detalhado, para que o
trabalho possa ser replicado em outras empresas.
Os conceitos da ME foram repassados aos operadores de forma clara e
objetiva, pelos treinamentos, nos quais eles se sentiram parte de um processo de
melhoria, sempre comparando a teoria estudada com os aspectos reais que estavam
ocorrendo na empresa. Assim o grupo compreendeu a oportunidade de
desenvolvimento profissional.
O detalhamento do procedimento usado na implementação da OEE ficou
evidenciado na elaboração do fluxograma de implementação e foi fundamental para
evolução do trabalho, pois permitiu que o pesquisador desenvolvesse as melhorias de
forma clara e organizada.
Na visão do pesquisador a análise dos desperdícios da etapa 6, foi fator
preponderante para aplicação e seleção das ferramentas da ME, sendo vital para que
o grupo de funcionários e operadores envolvidos, percebessem a relação dos
conceitos teóricos e práticos, permitindo dessa forma que os resultados fossem
alcançados.
Entre os resultados pode-se destacar o aumento das taxas da OEE, que
acabaram por melhorar o lead time de entrega dos pedidos para os clientes e maior
autonomia para os operadores, pois os mesmos foram responsáveis pelos dados
coletados em seus equipamentos.
A ME fez com que os operadores envolvidos preenchessem as fichas de coleta
de dados com dedicação, fator que foi importante, pois eles aceitaram a ideia e sem
os formulários para coleta de dados, este trabalho não poderia ter sido desenvolvido.
Com o aumento das taxas da OEE pode-se justificar os treinamentos e reuniões
do grupo kaizen, nos quais as dificuldades encontradas no começo do trabalho, foram
reduzidas no decorrer das etapas.
A formação do grupo kaizen foi ponto chave para que os desperdícios fossem
discutidos e analisados, para que pudessem ser reduzidos durante as etapas de
implementação da OEE, através de diagnósticos pontuais e constantes objetivando a
melhoria constante.
 96

Várias outras ferramentas da ME foram identificadas implantadas, como, por

exemplo, a própria OEE, troca rápida de ferramental, gestão visual, padronização dos
processos, andon, supermercado, fluxo contínuo, matriz de polivalência, instrução de
rotina de trabalho e conceitos do 5S que já eram aplicados na empresa, sob
supervisão do setor de qualidade.
No decorrer do estudo ficou evidenciado, por meio dos gráficos comparativos,
que o equipamento em que foram implementadas as melhorias da ME, teve suas taxas
da OEE com uma curva de tendência positiva, na qual a meta estipulada de 70% foi
atingida nos 4 últimos meses.
De maneira geral pode-se concluir que o impacto da ME nas taxas da OEE
ocorreu de forma significativa e muito relevante. Atualmente muitas empresas tem
implementado a OEE em seus processos sem ter a MPT implantada em sua
totalidade. O estudo provou que mesmo sem ter programas complexos da MPT
implantados, pela ME pode-se melhorar as taxas da OEE, aprimorando
consideravelmente o processo fabril e tornando a empresa competitiva no cenário
nacional.

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