Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
A Teoria Das Organizacoes e Os Modelos O
A Teoria Das Organizacoes e Os Modelos O
Pgina 8
A ideia de representao das organizaes atravs de metforas, paradigmas, escolas, entre outras formas (Strati, 2000) visa criar um quadro metodolgico de compreenso da realidade, bem como definir instrumentos de investigao e interveno organizacional.
Muitas abordagens, conceitos, teorias e modelos procuram dar pistas, instrumentos, ferramentas de diagnstico e estudo da realidade organizacional, procurando identificar as componentes sistmicas do contexto, tendo como objectivo a representao dessa realidade organizacional.
Independentemente dos referenciais e dos modelos de representao, a realidade organizacional pode ser vista segundo trs perspectivas; o que a organizao, o que faz (os seus processos) e o que fazem os seus actores as pessoas (as suas competncias) (Malone et al., 1999;
Akoka et al, 2000; Lozzi et al., 2000; Vasconcelos et al., 2002).
neste quadro de interveno metodolgica que procuramos dar resposta a uma questo
essencial; como estudar uma organizao? Estudar e compreender o qu, com que fins e como o
fazer.
Fazendo uma leitura das teorias, conceitos e vocbulos associados gesto (como por
exemplo a reengenharia, a gesto da qualidade total, a cadeia de valor, a gesto da informao,
entre outros) encontram-se sempre os seguintes itens essenciais: o que faz a organizao, como
faz, qual o seu contexto, onde quer chegar e o que fazer para alcanar um determinado fim.
A construo, definio ou compreenso dum determinado modelo organizacional s ser
possvel procurando responder aos itens identificados, ou seja, o que a organizao, quais os
seus processos e quais as suas competncias.
Por outro lado, com o advento das potencialidades induzidas pelas tecnologias da informao e da comunicao (atravs do casamento entre a informtica e as comunicaes) tem-se
colocado a nfase na organizao enquanto sistema de processamento de informao (Galbraith,
1973).
Neste sentido, a captura do modelo organizacional deve ter como finalidade a identificao do modelo sistmico de processamento de informao o modelo informacional que
permitir o desenvolvimento e construo das arquitecturas internas (na lgica de pensamento
sistmico de Zachman, 1997) de suporte organizao, gesto e tecnologia (na perspectiva
contingencial de Laudon e Laudon, 2000).
Pgina 9
performance of organizations and the behaviour of groups and individuals within them (Pugh,
1997, xii), tendo como finalidade helped me time and again to analyze complicated situations
and discover effective means of dealing with them (Hatch, 1997, 3).
Em torno destas variveis vo surgindo diferentes abordagens da organizao, que se justificam pelo grau e escalonamento de importncia dessas diferentes variveis em funo do
contexto geogrfico-social-poltico-temporal em que incidem as diferentes anlises que se reali1
Pgina 10
zam. Contudo, a finalidade primordial na anlise destas variveis gira em torno dos potenciais
resultados que a melhor gesto das mesmas permite alcanar, ou seja, da identificao dos
aspectos que permitem melhorar os resultados (rendibilidade e produtividade) da organizao.
Neste sentido, podemos identificar um conjunto variado de representaes que nos permitem verificar a evoluo que a teoria das organizaes teve ao longo dos tempos.
Este campo de estudo tem as suas razes no princpio do Sculo XX quando surgem as
primeiras publicaes e as primeiras escolas directamente relacionadas com a temtica da gesto/administrao dos bens patrimoniais, materiais e imateriais, das organizaes. Por outro
lado, as fontes significativas de inspirao, ao longo dos tempos, na teoria das organizaes tm
sido mltiplas, podendo-se enumerar as seguintes fontes (Hatch, 1997, 5), por ordem cronolgica de aparecimento: economia, engenharia, sociologia, cincias polticas, biologia-ecologia,
sociologia industrial, antropologia social, antropologia cultural, folclore, semitica, lingustica,
arquitectura ps-moderna, teoria ps-estruturalista e estudos culturais.
Por outro lado, podemos identificar, com algum rigor trs momentos cronolgicos no
campo da teoria das organizaes (Cunha, 1995; Shafritz e Ott, 1996; Pugh e Hickson, 1996;
Pugh, 1997; Crainer, 2000; Clegg e Hardy, 1999; Strati, 2000; Rodrigues, 2000). No pretendendo ser exaustivos, iremos apresentar algumas referncias e diferentes perspectivas/olhares
para cada um desses momentos enunciados.
O primeiro momento, surge com as crescentes inovaes no final do sculo XIX e incio
do sculo XX que comeam a criar uma conscincia social de posse de bens, por um lado, e de
criao de capacidades cientficas novas, em especial na organizao do trabalho, por outro
lado. Assim, nesse momento surgem as primeiras noes sobre uma nova cincia que comea a
afirmar-se, a Cincias das Organizaes. Este novo campo doutrinrio tem como objecto de
estudo a organizao e as suas funes implcitas (Henri Fayol), com a organizao cientfica do
trabalho (Frederick Taylor), as tarefas dos gestores e do executivo (Chester Barnard), a sua
estruturao formal-burocrtica (Max Weber) e finalizado pela abordagem da gesto e dos
seus conceitos base propostos por Peter Drucker.
O segundo momento surge como consequncia do processo de crescimento econmico
induzido pelo trmino da Segunda Grande Guerra e pelas necessidades das populaes, especialmente europeias e japonesas, em recuperarem rapidamente os seus nveis de qualidade de
vida. Neste contexto surgem novas vises sobre o papel das organizaes e sobre a forma como
elas se relacionam com o seu ambiente (Lawrence e Lorsh; Kast e Rosenzweig; Kast e Kahn),
como se estrutura o processo de tomada de decises (James March e Herbert Simon), a procura
de uma maior humanizao das organizaes (Douglas McGregor, Abraham Maslow, Mary
Pgina 11
Pgina 12
formas de abordar as organizaes, tanto de uma perspectiva mais micro ou macro, como tambm pela estruturao das suas formas de relacionamento/posicionamento.
Por outro lado, no estudo das organizaes tm surgido paradigmas, metforas, discursos,
genealogias e perspectivas, que nos ajudam a explic-las, nos principais aspectos que as envolvem, tanto interna como externamente.
Neste sentido, podemos afirmar que a literatura sobre a teoria organizacional assenta em
duas vises perfeitamente delimitadas.
Pgina 13
A primeira, baseia-se numa viso do papel que a organizao assume, como o assume,
como cria os seus mecanismos internos de relaes entre todos aqueles que com ela interagem e
em termos da sua estruturao e construo enquanto organizao, na sua estrutura formal e
informal, da cultura, o(s) tipo(s) de liderana(s), das polticas internas e da comunicao interna,
entre outros aspectos.
A segunda, procura explicar as organizaes atravs daquilo que elas representam, como
so vistas, como se posicionam no contexto da sociedade e da economia e da forma como os
seus prprios membros a representam (veja-se o trabalho realizado por Elliot Jacques, 1989)
sobre as diferentes imagens da estrutura, que pode ser aplicvel na integra organizao).
Com base nestas diferentes perspectivas tm-se desenvolvido, como j referimos, diferentes abordagens e representaes da realidade organizacional.
Vrios tm sido os autores que agregam os diferentes estudos e as diferentes propostas de
leitura da realidade organizacional de acordo com a primeira viso apresentada (Chiavenato,
1983; Shafritz e Ott, 1987 e 1996; Pugh, 1990 e 1997; Pugh e Hickson, 1996; Pfeffer, 1997;
Nacamulli, Zan, Bonazzi, os trs em Strati, 2000), focalizando a estrutura organizacional, a
organizao no seu ambiente, a teoria da deciso, o comportamento na organizao, as pessoas
na organizao, a mudana e a aprendizagem organizacional.
Estes autores procuraram compreender a organizao a partir da forma como a gesto
das organizaes respondia s solicitaes do contexto/ambiente, tendo como finalidade afectar e estruturar melhor/adequadamente os recursos (fsicos, humanos, materiais e econmicos).
Encontramos grande parte da literatura sobre a realidade organizacional nesta dimenso
de anlise. Contudo, pela temporalidade das necessidades da sociedade e pela presso para a
inovao, grande parte desta mesma literatura perdeu a sua actualidade e a sua utilidade, enquanto instrumento de anlise e suporte ao governo das organizaes.
Apesar deste facto, os grandes princpios que governam as organizaes so originrias
desta viso sobre a teoria das organizaes, destacando-se um conjunto vasto de ideias e concepes de estruturao, coordenao, planeamento e controlo da realidade organizacional.
Na segunda viso, surgem-nos comparaes entre o que se entende por organizao, enquanto sistema social-econmico-poltico, com analogias, metforas e simbologias que procuram tipific-las e caracteriza-las (Gross e Etzioni, 1985; Morgan, 1986; Peters e Waterman,
1987; Scott, 1992; Cunha, 1995; Mintzberg, 1995; Hatch, 1997; Reed, 1997)
Os autores que desenvolvem esta abordagem propem-nos olhares sobre a realidade organizacional, que nos ajudam a compreender a organizao e a agir sobre as dimenses-chave
da organizao atravs de uma perspectiva, que podemos afirmar, sociolgica.
Pgina 14
Desta forma, as vises da organizao atravs de metforas, modelos, perspectivas, simbologias e analogias permitem compreender e agir sobre a natureza macro das organizaes: a
cultura organizacional, o clima organizacional, a estruturao do poder, a configurao/design
organizacional, os grupos de interesse e a gesto de equipas.
Estas duas vises fornecem-nos um conjunto de tcnicas, ferramentas e metodologias de
interveno que permitem organizao encontrar o equilbrio, em funo do contexto onde se
inserem e do seu posicionamento temporal, entre todos os grupos e elementos que interagem
com ela.
The quest for organizational excellence (Tom Peters and Robert Waterman, In Search
of Excellence, 1982);
Pgina 15
Pgina 16
ganizacional, e outra a nvel tctico, micro, de anlise/estudo organizacional, com duas reas de
interveno especficas as pessoas e a gesto (Quadro 1.1).
Quadro 1.1. Enquadramento dos modelos, formas, tcnicas e/ou tipologias nas percepes e nas duas
reas (estratgicas e tcticas)
ORGANIZACIONAL
PESSOAS/SOCIAL
GESTO/GESTIONRIA
Reengenharia
Learning organization
Qualidade total
Downsizing
Empowerment
Just-in-time
Francising
Mudana
Lean production
Networking
Caos
Benchmarking
Outsourcing
Outplacement
Excelncia
B. Modelo Organizacional
Analisar o modelo organizacional procurar compreender a forma como a organizao
define a razo da sua existncia e a relaciona com os seus processos de negcio e com o contexto onde actua, tanto interno como externo.
O modelo tem como finalidade representar e enquadrar os processos com as actividades,
a estrutura formal com os sistemas de relaes internas, os desejos e expectativas dos stakeholders com as variveis organizacionais e de gesto.
Pgina 17
A concepo do modelo visa assim identificar os blocos organizacionais (ideia de molcula) e as suas relaes hierrquicas e horizontais, transversais aos processos internos, s diferentes actividades e s estruturas formais.
Nas cincias da gesto podemos identificar conceptualmente grandes blocos organizacionais, pelos quais as unidades organizacionais devero estruturar as suas polticas e aces, no
s para responder s solicitaes do contexto externos, como tambm para dar resposta aos anseios e desejos dos actores que actuam nela.
Independentemente do sector e da indstria de actividade, cada unidade organizacional
deve procurar (figura 1.1):
Pgina 18
identificar o seu modelo de competncias global, ou seja, verificar a sua situao actual
em termos de recursos humanos (das habilidades, capacidades, aptides e conhecimentos detidos individualmente e colectivamente) e captar as tendncias requeridas no futuro, para dar resposta, no s s orientaes estratgicas de desenvolvimento organizacional, mas tambm para dar resposta s distintas e diferenciadas procuras e expectativas (conhecimento, habilidades, talentos e capacidades exigidas e desejadas), para conceber sistemas de actualizao, aquisio e partilha de competncias internamente.
ORIENTAO
ESTRATGICA
SISTEMA
AVALIAO
GESTO
ESTRUTURA
GESTO
COMPETNCIAS
O modelo organizacional d-nos a macro-representao da organizao em grandes blocos, representando a forma como a mesma procura responder s questes essenciais da sua prpria existncia, fundado num princpio existencialista (existo, logo tenho de definir como existo
e para que existo).
Estes quatro blocos possuem sub-blocos com processos e actividades especficas, procurando dar resposta ao princpio existencialista da unidade organizacional.
Os quatro blocos no so mais que tomos com propriedades prprias e com sistemas de
relaes prprios, variando de unidade organizacional para unidade organizacional, como se
fossem electres (os sub-blocos e os processos) com cargas elctricas positivas e negativas.
Desta forma, uma dada organizao pode ser vista como uma molcula, fazendo parte de
um sistema mais vasto, mas com sistemas de comunicao com esse sistema e com os seus subsistemas internos.
Pgina 19
Se tivermos uma viso sistmica do estudo das unidades organizacionais, possvel identificar uma analogia entre esta concepo e a proposta para o sistema de gesto de Kast e Rosenweig (1985) englobando quatro subsistemas; sub-sistema psicossocial, tecnolgico, estratgico e estrutura.
Por outro lado, se tivermos uma viso contingencial do estudo das organizaes, identificamos o contexto atravs do primeiro e terceiro blocos (estratgia e estrutura) e a tecnologia no
segundo e quarto blocos (instrumentos de gesto e competncias).
Existe contudo uma abordagem mais recente, ainda no totalmente explicitada, que integra (a insero) as noes de processo e de sistema de informao.
A noo de processo, numa primeira fase, tem a sua origem com o desenvolvimento da
gesto da qualidade total e as tcnicas e filosofias de gesto associadas MRP, JIT, crculos da
qualidade, etc.
Com o desenvolvimento das cincias da computao e das tecnologias de informao, a
noo de processo evoluiu, numa segunda fase, com a construo dos sistemas de cadeia de
valor e de circuitos de trabalho (workflows), visando o apoio e o suporte aos sistemas aplicacionais de gesto (ERP, CPM, Softwares especficos para rea comercial, contabilstica, de produo), bem como gesto estratgica do negcio e da organizao.
Os blocos organizacionais tm como finalidade suportar o modelo organizacional de dada
unidade econmica e os seus trs componentes bsicos a organizao, a gesto e a informao.
Todas as unidades organizacionais existem para atingir determinadas finalidades e metas,
tendo para isso de se estruturar visando afectar o conjunto de recursos que lhes esto ao dispor.
Analisando a organizao ser possvel represent-la, no s a sua estrutura formal de relaes hierrquicas, dos processos de negcio e das suas competncias, mas essencialmente ao
nvel do seu modelo de negcio (modelo organizacional).
O modelo organizacional visa representar a prpria essncia da unidade organizacional
o que ela representa de facto, quem a representa, qual o seu modelo de gesto (as tcnicas e as
ferramentas de gesto), qual a sua cultura e como est estruturada a sua comunidade interna e as
relaes de poder (accionistas, governantes, gestores, administrativos, auxiliares, profissionais
especializados e tcnicos, outros agentes/actores internos).
Desta forma, podemos afirmar que o modelo organizacional tem trs nveis/fases de mapeamento: primeiro, a caracterizao da organizao, numa analogia livre, a caracterizao mo-
Pgina 20
Estrutura
molcular
Processos
Sistema
formal
Uma questo pertinente que se coloca neste nvel de reflexo a seguinte: porqu reflectirmos sobre os modelos de negcio e no falarmos de reengenharia?
A reengenharia actua sobre os processos de suporte e de gesto somente, redesenha-os,
no produz novas concepes do negcio e da empresa. A reengenharia a fonte de novos modelos de organizao do trabalho e no de novos modelos organizacionais. Quando trabalhamos
com a reengenharia, no estamos a actuar no modelo, estamos a actuar nos processos. Desta
forma, s tem sentido trabalhar com ela na definio, avaliao e redesenho dos processos.
Definindo-se o modelo organizacional, possvel desenvolver/implementar a gesto da
qualidade total, a reengenharia, a filosofia das learning organization, a gesto do conhecimento,
etc. Por outro lado, quando existem j decises polticas sobre as grandes orientaes pelas
quais se rege ou vai reger a organizao, o modelo organizacional permite sedimentar uma coerncia e uma ordem sobre as relaes entre os blocos existentes.
Ao definirmos o modelo organizacional, os processos e o modelo informacional, as organizaes podem criar/definir (ou recriar/redefinir) novas orientaes estratgicas, conceber e
desenvolver novas metodologias, ferramentas e instrumentos de trabalho e de gesto e reestruturarem-se visando alcanar novas metas.
O modelo organizacional, partindo da formulao preconizada neste texto, permite identificar vrias arquitecturas de suporte: a informacional, a de gesto, mas tambm a de performance (figura 1.3).
Molculas so conjuntos de tomos unidos por ligaes qumicas. A dimenso das molculas varia em
funo do nmero de tomos e das suas ligaes in Enciclopdia da Cincia, So Paulo: Globo Multimdia, 1996.
Pgina 21
Modelo Organizacional
Arquitectura
gesto
Arquitectura
informacional
Arquitectura
performance
Arquitectura
tecnolgica
Desta forma, o modelo organizacional central a toda a configurao, estruturao e definio de polticas existentes internamente na organizao (figura 1.4). Ele serve-nos de guia na
construo, definio, captura e justificao dos processos, na estruturao legal, na definio
de teorias e filosofias de gesto, na formulao das polticas, dos procedimentos, dos plano e
nos sistemas de relao, na gesto dos ciclos de realizao e dos factores.
O modelo organizacional uma construo da realidade a partir da viso e da misso do
negcio, da forma de actuao e de relacionamento no contexto e do quadro normativo vigente.
a partir da construo do modelo que a organizao, em funo da intensidade competitiva e
das regras de negcio, estrutura o seu modelo de gesto, atravs da utilizao das ferramentas de
gesto e das polticas e procedimentos que julga pertinentes.
MODELO ORGANIZACIONAL
KM
PROCESSOS
Reengineering
Downsizing
LO
ABC
BSC
SI/TI
Tableau de bord
Estratgia
Polticas
Gesto
Procedimentos
Recursos
ESTRUTURA LEGAL
TQM
Planos
Pgina 22
Modelo Organizacional
Modelo de gesto
Sistema de informao
Modelo Informacional
Pgina 23
Blocos
Blocos
Modelo Organizacional
Blocos
Blocos
Blocos
Blocos
Blocos
Blocos
Blocos
Blocos
Blocos
Blocos
Blocos
Blocos
Blocos
Blocos
Blocos
Blocos
Blocos
Processos (macro)
Blocos
Blocos
Blocos
Blocos
Blocos
Blocos
Blocos
Blocos
Blocos
Blocos
Modelo Informacional
Figura 1.6. Referencial da anlise organizacional (adaptado de Klueber, Alt e sterbe, 47)
Industria A
Industria B
Industria C
Tecnologia A
Tecnologia B
Tecnologia C
As organizaes tm que se adaptar permanentemente evoluo da conjuntura scioeconmica da actividade em que se inserem e criar condies para fazerem face s alteraes
estruturais que a evoluo da tecnologia, da sociedade e da economia lhes impem.
Pgina 24
Desta forma, o modelo de uma determinada organizao ou de um conjunto de organizaes, deve ter em considerao o modelo de gesto que emerge da forma como os principais
actores agem e estruturam as suas aces, por um lado, e o modelo organizacional que resulta da
forma como as diferentes componentes organizacionais se enquadram, por outro lado.
Neste sentido, os gestores, administradores e os demais agentes que interagem e interactuam com a/na organizao devem ter em considerao o modelo de gesto que comanda a estrutura de pensamento e de aco e o modelo organizacional em que se suporta o modelo de
gesto.
Por outro lado, no desenho do modelo organizativo tambm se tem que ter em considerao o conjunto de actividades que a organizao desenvolve, visto que as mesmas condicionam
directa e intensamente o modelo de gesto e o modelo organizacional (figura 1.8).
Modelo
Organizacional
Arquitectura relacional
Posicionamento celular
Blocos orgnicos
reas de negcio
Processos de negcio
Viso/misso
Modelo
Gesto
Funes da gesto
Relaes de poder
Controlo de gesto
(gesto da performance)
Sistema de comunicao
Procedimentos administrativos
Neste sentido, podemos encontrar propostas de modelizao, ou formas de procurar adaptar as organizaes aos novos contextos ambientais, em Greiner (1998), Mintzberg (1995),
Pallete-Rivas Rivas (1989), Miles e Snow (1984), Morgan (1986), Galbraith (1995), Morabito,
Sack e Bhate (1999) e Ostroff (1999).
Cada um destes autores procura, com base na identificao de elementos-chave e de variveis estruturantes da organizao, dando-lhes nveis e graus de importncia organizacional
diferenciados, encontrar diferentes configuraes organizacionais que reflectem modelos estruturantes das organizaes.
Por outro lado, verificamos que a anlise dos modelos, atravs de uma avaliao cronolgica, demonstra a alterao de uma lgica de rigidez para uma lgica de flexibilidade organizacional, ou seja, procura-se cada vez mais construir um quadro referencial da organizao que
permita responder, com rapidez e de forma coordenada, s solicitaes que se vo registando no
mercado e nas actividades econmicas e sociais.
Pgina 25
Pgina 26
Desta forma, a partir da definio das polticas globais possvel induzir, atravs do modelo organizacional e de gesto, os comportamentos internos afectando os desempenhos e a
cultura organizacional. Assim, a organizao tem de definir com clareza, a tecnologia, os processos e os mtodos de gesto que melhor se adequam ao negcio.
No quadro da construo do modelo organizacional temos que procurar pr-configurar a
organizao segundo trs dimenses (Canavarro, 2000), que se encontram justificadas no quadro terico desenvolvido anteriormente: positivista/mecanicista (funes, princpios), biolgico/sistmico (sistema, sub-sistema, meio-ambiente) e construtivista (actores, individualidades,
culturas, polticas, aprendizagem).
Por outro lado, no quadro da economia em que nos inserimos e vivemos, a definio do
modelo organizacional tambm deve partir da anlise cuidada da diferena entre organizao
moderna e ps-moderna (Palmer e Hardy, 2000, 267-271) visto que a dicotomia explcita os
princpios bsicos dos factores que devem ser ponderados.
Neste contexto, temos que analisar a organizao segundo vrias vises dicotmicas: mecnica-orgnica, tcnica-social, objectiva-subjectiva, burocrtica-democrtica, centralizadadescentralizada, curto-longo prazo, especializada-holstica, previsvel-espontnea, estvelcriativa, analtica-intuitiva, papis-relaes, hierrquica-rede, inflexvel-flexvel, etc.
Temos assim, que proceder a um levantamento da realidade organizacional para tipificarmos o modelo vigente em determinado contexto organizacional. Assim, temos que analisar
as seguintes questes:
Pgina 27
A estas questes, sobre a realidade presente, temos que seriar aquelas que nos permitiro
diagnosticar, pr-activamente, o futuro da organizao, para onde vai?; qual o caminho a percorrer?; quais as disfuncionalidades actuais?; quais as disfuncionalidades face ao futuro desejado?; quais os gaps organizacionais existentes?; qual vai ser o nosso negcio no futuro?; que
actividades temos que desenvolver/criar?; que processos temos de alterar e/ou melhorar?; e qual
o nosso quadro de referncia informacional futuro?
Na resposta a este conjunto de questes possvel identificar os diferentes elementos que
fazem parte do modelo organizacional, bem como as relaes que se devem estabelecer entre os
diferentes domnios da estrutura gentica da organizao (figura 1.9).
ESTRATGIA
Skills
actividades
processos
mtodos
PODER
tecnologia
Viso
Valores
CULTURA
Responsabilidades
ESTRUTURA
Por analogia, o modelo organizacional preconizado parte do cdigo gentico da organizao, que composto pelos cidos nucleicos (estratgia-poder-cultura-estrutura), cada um deles
composto por tomos (viso-competncias[skills]-valores-responsabilidades), que incorporam
os nuclees e os electres (tecnologia-mtodos: atravs de uma determinada tecnologia e de
mtodos de gesto) que desenvolvem a ou as actividades e os processos que suportam e garantem o negcio da organizao.
Pgina 28
Para termos assim uma viso integral do estudo da organizao devemos comear por
analisar todas as envolventes do contexto (polticas, econmicas, sociais, culturais), para se
compreender a organizao, tanto na componente relacional com as entidades externas e internas com quem interactua activamente (estado, associaes empresariais e profissionais, sindicatos, concorrentes, parceiros, clientes, fornecedores, funcionrios, consultores), bem como na
compreenso das suas variveis organizacionais (estratgia, cultura, estrutura e poder).
Contudo, para compreendermos a componente interna, precisamos tambm de capturar os
processos para termos uma viso global do negcio, ou seja, da forma como se fazem as coisas e como se caracteriza a estrutura, a cultura organizacional, as relaes de poder e as lideranas existentes e a estratgia de gesto.
C1 - Contexto
Seja qual for o tipo de organizao, ela sempre descrita por um conjunto de caractersticas, entidades e elementos que a afectam, de forma directa ou indirecta, condicionando as aces e as formas de interveno na actividade econmica e social.
O contexto organizacional pode ser visto segundo dois nveis de incidncia.
Num mbito mais alargado podemos ver as organizaes no quadro de um ambiente geral, ou seja, no conjunto de caractersticas e factos que as afectam indirectamente. Neste caso as
caractersticas incidem de forma indirecta sobre as organizaes, no existindo capacidade de
interferir ou alterar as dinmicas desse ambiente.
Por outro lado, tambm existe, na forma como as organizaes interagem com o meio
onde se envolvem, um ambiente mais especfico com dois sub-nveis de influncia, um externo
e outro interno organizao (Hall, 1991; Sousa, 1990; Teixeira, 1998).
No nvel externo, as entidades influenciam de uma forma directa a organizao afectando
a sua actuao, enquanto no nvel interno os elementos condicionam, positiva ou negativamente,
a capacidade de interveno no contexto.
Desta forma, as organizaes desenvolvem-se no mbito de um espao geogrfico-social
no qual agem, se integram e se inserem, adaptando-se s caractersticas, s entidades e aos elementos que caracterizam estes dois nveis de enquadramento ambiental.
Como vimos, estes dois nveis tm diferentes graus de influncia sobre a organizao,
dando origem a trs nveis de envolvente (Sousa, 1990):
Envolvente contextual, ou seja, no conjunto de caractersticas sociais, econmicas,
culturais, ticas, religiosas que definem e caracterizam um determinado sistema social;
Pgina 29
Na envolvente contextual existem algumas caractersticas que devem ser objecto de anlise e estudo aprofundado para que a organizao possa compreender e assimilar, da melhor maneira possvel, o conjunto de caractersticas que a afectam a si e aos demais concorrentes ou
agentes.
Para Hall (1991, 203-210) o ambiente organizacional, na vertente contextual, deve ser
visto segundo dois prismas. No primeiro, devemos examinar o ambiente em termos de contedos, ou seja, em termos de dimenses que afectam as organizaes, e no segundo, devemos
realizar uma anlise em termos de factores, como a estabilidade ou a turbulncia do ambiente.
Desta forma, o autor identifica sete dimenses ambientais que afectam as organizaes:
tecnolgica, legal, poltica, econmica, demogrfica, ecolgica e cultural. Cada organizao
reage e percepciona a realidade transmitida pelas diferentes dimenses de formas totalmente
diferenciadas e nicas.
No que se refere ao segundo prisma de anlise, procura-se estudar de forma analtica as
dimenses ambientais em termos de categorias que afectam e condicionam as organizaes de
uma determinada maneira e no de outra, existindo, segundo Aldrich (1979, 53-70), seis categorias:
Capacidade ambiental: nvel de recursos disponveis, que varia um funo dos nveis de
riqueza ou pobreza do espao geogrfico-social;
Homogeneidade-heterogeneidade do ambiente;
Estabilidade-instabilidade do ambiente;
Concentrao-disperso do ambiente;
Turbulncia ambiental (para Aldrich, a turbulncia, que se pode relacionar com instabilidade, significa that there is great deal of causal interconnection among the elements
in the environment. In a turbulent environment there is a high rate of environment
interconnection. (Hall, 1991, 211)).
Pgina 30
Por sua vez, Kast e Rosenzweig (1985) identificam nove dimenses, que nos proporcionam uma desagregao mais pormenorizada do contexto ambiental da organizao, a saber:
cultural, tecnolgico, educacional, poltico, legal, recursos naturais, demogrfico, sociolgico e
econmico.
Como podemos verificar existe um consenso geral sobre o tipo de dimenses que afectam
as organizaes, na sua vertente contextual. Contudo, podemos agregar algumas dimenses
tornando mais fcil a anlise e o estudo das mesmas.
Seguindo uma metodologia de anlise desta envolvente que comum a muitos investigadores, e que vem apresentada em inmera bibliografia, salientamos a abordagem PESTLE, que
se baseia claramente na proposta apresentada por Hall, no estudo da envolvente contextual. Esta
anlise procura caracterizar as seguintes dimenses (Hall, 1991):
Poltica - sistema e sustentabilidade do processo poltico, nveis de conflitualidade
democrtica, grau de aceitabilidade e respeitabilidade das mudanas parlamentares e
das decises polticas, papel do Estado nas actividades econmicas;
Econmica - indicadores econmicos e sua evoluo previsvel, contabilidade nacional e estado das contas pblicas, nveis de tipos de interveno do Estado na economia, expectativas dos agentes econmicos, rendimentos e sua estratificao;
Social - valores sociais predominantes, razes etnolgicas e culturais geograficamente
delimitadas no espao e no tempo, grau de conflitualidade social, participao cvica,
nveis de representatividade da sociedade civil, evoluo da populao e sua distribuio;
Tecnolgica - inovao tecnolgica, nveis de insero da tecnologia nas actividades
econmicas, grau de aceitabilidade da tecnologia, capacidade de inovao, investimento e resultados da investigao cientfica;
Legal - legislao econmica, financeira, fiscal, ambiental e do trabalho;
Ecolgica - preocupaes sociais para com o ambiente, tipos tradicionais de relaes
entre agentes econmicos, graus de interveno dos agentes econmicos nas actividades econmicas.
Pgina 31
Recentemente, autores como Hatch (1997, 65) apresentam a envolvente relacional como
the interorganizational network, ou seja, a rede de relaes inter-organizaes, partindo da
noo simples de que qualquer organizao tem relaes de troca e partilha com o seu ambiente,
assumindo assim uma perspectiva prpria das cincias naturais.
As relaes de troca ocorrem sempre que a organizao necessita de procurar algo ou colocar algo no mercado onde se encontra inserida, necessitando sempre de trs tipos de agentes;
clientes ou consumidores, pessoas e outros recursos (fornecedores em geral).
De referir tambm, que o nvel de intensidade competitiva -nos dado pela conjugao de
foras que se estabelecem entre as diferentes entidades e entre os diferentes parceiros.
Neste sentido, o modelo das cinco foras competitivas de Michael Porter tambm nos d
uma viso clara do conjunto de entidades que condicionam e influenciam as actividades que a
organizao desenvolve. O modelo das cinco foras (Porter, 1986a, 22-48) caracteriza-se pela
anlise, o mais aprofundada possvel do(a):
Ameaa potencial de novos produtos e dos produtos que satisfazem as mesmas necessidades, mas que, aparentemente, no so concorrentes directos, e
A percepo deste nvel de envolvente bastante importante para compreender o que rodeia as organizaes. Contudo, as organizaes so sempre o centro da teia de relaes, porque
elas esto em permanente e intensa interaco com o seu meio.
Desta forma, a envolvente organizacional adquire uma importncia acrescida, porque s
compreendendo a teia de relaes internas, a forma como se estruturam, coordenam e controlam
os elementos que fazem parte delas, ser possvel compreender o papel da gesto e das organizaes.
Da envolvente organizacional fazem parte trs sistemas (figura 1.10): o operacional, o de
gesto e o estratgico (Sousa, 1990).
Pgina 32
Estratgico
Gesto
Operacional
Pgina 33
Estes sete factores garantem a coeso interna e permitem identificar os atributos essenciais para a formulao do projecto organizacional, o quadro 7-s da McKinsey, que so definidos
da seguinte forma (Peters e Waterman, 1987, 34-35):
structure (estrutura) - regras e procedimentos regularmente seguidos pela organizao e
forma como a organizao se coordena e interliga internamente;
strategy (estratgia) - planos e aces para responder s solicitaes e/ou antecipar, antever, as solicitaes do meio exterior;
systems (sistema) - forma como a organizao se relaciona com todos os elementos que
fazem parte dela ou que com ela realizam trocas e partilhas;
skills (aptides) - atributos e capacidades da organizao, e dos seus colaboradores, para
responderem s diferentes solicitaes que lhes so colocadas;
style (estilo) - forma como exercida a liderana e padres de comportamento dos gestores;
staff (tcnicos e quadros) - qualidade dos tcnicos e quadros e sua dimenso orgnica;
shared values (valores partilhados) - princpios, valores-chave, memria colectiva e filosofias ou conceitos que a organizao consegue criar e incutir nos seus membros.
Pgina 34
No geral, estes autores procuraram situar a organizao no seu contexto atravs da anlise
das relaes estabelecidas entre ela e os restantes parceiros, sociais: outras organizaes, as
pessoas, os fornecedores, os clientes ou consumidores e os concorrentes, para alm dos aspectos
do macro-ambiente j referidos anteriormente.
C2 - Organizao
O conceito de organizao tem acompanhado a evoluo humana desde que o Homem
sentiu a necessidade de viver em conjunto para caar, semear e recolher, estruturando as suas
relaes e coordenando as suas diferentes e diversas actividades. Qualquer agrupamento de
seres vivos constitui uma organizao obedecendo a uma ordem de relaes interna. Neste sentido, as organizaes serve the interests of individuals or groups (Hall, 1991, 11) para alcanarem determinados fins e/ou finalidades.
No estudo das organizaes devemos procurar entender quais as razes porque elas
tomam determinadas formas estruturais e organizacionais, que condicionalismos externos a
pressionam, que alternativas esto disponveis para o seu desenho, no tipo de gesto, na tipologia de liderana e nas suas orientaes estratgicas (Jackson, Morgan e Paolillo, 1986, 3).
Por outro lado, as organizaes evoluem, alterando-se assim os diferentes nveis de estruturao, condicionalismos e alternativas para o seu desenvolvimento. Estas alteraes so provocadas pela modificao dos benefcios potenciais que as mesmas podem proporcionar, da
estrutura social do espao-temporal onde se encontram, dos processos decisionais usualmente
utilizados e pela tecnologia de suporte organizao, seja ela hard ou soft.
Neste sentido, as organizaes devem ser vistas como sistemas abertos recebendo influncias do seu ambiente e, em determinados momentos, influenciando-o.
Para as organizaes serem vistas como sistemas abertos, necessria a existncia de algumas caractersticas (Katz e Kahn, 1987, 35-42): importao de energia (do ambiente exterior),
transformao (da energia disponvel), output (envio de certos produtos para o ambiente), ciclos
de eventos (as actividades de troca de energia obedece a um carcter cclico), entropia negativa
(para sobreviver a organizao precisa de se mover, modifica-se), input informacional, feedback
negativo, estado firme e homeostase dinmica, diferenciao e equifinalidade (alcana-se o
mesmo estado final independentemente das condies iniciais).
Segundo Cunha (Cunha, 1995, 99) sendo as organizaes realidades complexas e multifacetadas, elas encontram-se repletas de uma enorme diversidade (de capacidades, pessoas,
tecnologias, interesses, pensamentos, aco), que faculta a equifinalidade e que torna redutora
e simplista (em vez de simples) qualquer teoria incapaz de contemplar a variedade intrnseca
das organizaes.
Pgina 35
Desta forma, as organizaes podem ser vistas como entidades complexas, onde os elementos da estrutura, da estratgia e do ambiente procuram estabelecer as ordens de relaes
intra e inter organizaes.
O conceito de organizao tem assim diferentes definies em funo da forma como as
organizaes so vistas em funo das suas finalidades e objectivos, podemos identificar diferentes perspectivas sobre o papel ocupado na Sociedade pelas organizaes, bem como diferentes leituras sobre a forma como as devemos olhar. Apesar disto, os seus elementos bsicos
tendem a tornar-se relativamente constantes ao longo dos tempos, ou seja, organizations have
purposes (wich may be explicit or implicit), attract participant, acquire and allocate resources
to accomplish goals, use some form of structure to divide and coordinate activities, and rely on
certain members to lead or manage others (Shafritz e Ott, 1987, 2).
O que uma organizao3? o acto ou efeito de organizar, um organismo, algo que
est organizado, estruturado, que tem rgos4, ou seja, um agrupamento de seres (organismo)
que necessita de se estruturar, de criar rgos com relaes entre si, para alcanar determinados
fins. Etimologicamente a palavra deriva da conjugao das palavras gregas organon com ergon,
e significa meaning of the term yields an instrumental view of the organization as a human
artefact designed to achieve one or more objectives (Strati, 2000, 1).
Neste contexto, as organizaes procuram definir os seus fins identificando os factores
externos e internos que as afectam e condicionam, visando o seu posicionamento perante os
diferentes agentes, tendo como finalidade ltima a satisfao de determinadas finalidades e objectivos. S procurando compreender a forma como as organizaes respondem a estes aspectos
que ser possvel definir o modelo organizacional das mesmas o que faz, como faz, qual o
contexto e onde quer chegar (processo, competncias, contexto).
As organizaes so o resultado, ao nvel macro:
dos valores e da cultura organizacional, que nos transmitida pelas normas e formas de
actuao sociais que os membros foram assimilando atravs das vivncias e das prticas,
Existem duas perspectivas de utilizao do termo organizao. Uma em que o termo visto como um
sinnimo do verbo organizar, ou seja, definidor de uma actividade, e outra em quando falamos de organizao humana ou social para designar o objecto da actividade de organizar.
4
Dicionrio da Lngua Portuguesa, 7 Edio, Porto: Porto Editora.
Pgina 36
da estratgia seguida ou a seguir, que nos dada pelo rumo que se percorreu no passado, pela orientao presente de desenvolvimento/crescimento e pela viso do que se
pretende ser no futuro.
Ao nvel micro, elas so o resultado da forma como os seus membros planeiam, coordenam, comandam e controlam as diferentes actividades e aces desenvolvidas e a desenvolver.
Neste sentido, as variveis organizacionais so o poder/liderana, a estrutura, a cultura e a
estratgia, sendo este conjunto a estrutura molecular das organizaes, dando-nos assim o seu
retrato fisionmico; ou seja, a forma como vemos a organizao (figura 1.11). Em funo de
determinada estrutura molecular organizacional existe uma maior presso, ou uma maior tendncia, para a emergncia de um dado retrato fisionmico.
PODER
ESTRUTURA
ESTRATGIA
CULTURA
Em cada um destes plos, os tomos existentes, bem como a sua configurao, determinam o sentido e a orientao da organizao, a fisionomia da estrutura (tipo de configurao
estrutural), da cultura (os valores, padres, mitos/medos organizacionais, entre outros), do poder
(como geri-lo em funo do contexto) e da estratgia (viso e misso, finalidades e objectivos,
aces e polticas).
C3 - Processos
Para ter a capacidade de gerir a sua estrutura molecular a organizao deve construir o
quadro de actividades desenvolvida por ela (reas de negcio), quais os processos que suportam
essas actividades e quais as tarefas que suportam os processos. Desta forma, ser possvel identificar os ndulos de interface interno entre os diferentes processos que suportam as actividades e o negcio da organizao.
Para responder s questes, como se faz e onde se pretende chegar, essencial a captura
de todas as actividades directamente relacionadas na produo de um resultado com valor
Os vocbulos actividade e processo so usados de forma indiferenciada com bastante frequncia, existindo assim alguma confuso no seu uso e compreenso. Neste trabalho vamos assumir a concepo de
Hammer e Champy (1995): processo o conjunto de actividades
Pgina 37
(Hammer e Champy, 1995, 13). representao destas actividades, tomadas em conjunto, denominamos por processo.
A identificao dos processos de negcio de qualquer unidade econmica ou organizao,
tem como finalidade procurar representar todas as componentes e todos os aspectos relacionados com a execuo e produo de um dado bem ou servio.
A ideia de processo tem a sua gnese no campo organizacional com a abordagem da cadeia de valor (Porter, 1986b) e com o desenvolvimento do conceito de fileira, ou seja, da sequncia lgica das etapas de produo at obteno final de um bem ou servio.
No campo das empresas (ou das organizaes) a gesto do processo, ou a representao
dos processos de negcios, so uma criao recente e tem diversos indutores de suporte; as
obras de Hammer e Champy (1995), Davenport (1994 e 1998), Cassidy e Guggenberger (2000),
Lientz e Rea, (2000): a abordagem da reengenharia dos negcios e das empresas, os suportes
tecnolgicos de apoio gesto, os sistemas aplicacionais (tais como, a ttulo de exemplo, os
enterprise resources planning e os customers planning management), a abordagem do supply
chain channel e o conceito de workflow, entre outros.
Por outro lado, a representao dos processos desenvolve-se como consequncia das potencialidades suscitadas pelas novas tecnologias da informao e pela crescente orientao para
o cliente e para a mudana do contexto dos negcios (globalizao, flexibilizao e a evoluo
das comunicaes electrnicas).
Perceber os processos de negcio de uma dada organizao procurar entender as actividades com impacto na produo de resultados com valor (Hammer e Champy, 1995, 13). Isto
quer dizer que o processo o conjunto de todas as actividades (o que se faz, como se faz e onde
se faz) que contribuem directamente para a produo de um dado bem ou servio. O processo
assim tudo aquilo que temos de fazer para produzir um produto, completar uma tarefa, prestar
um servio ou realizar um negcio (Cassidy e Guggenberger, 2000, 27)
Desta forma, os princpios orientadores da gesto do processo so continuous improvement, management commitment, customer focus, right work/right first time, error prevention,
metrics, corrective action, teamwork (Cassidy e Guggenberger, 2000, 1-3).
A gesto dos negcios e das organizaes, a partir da conceptualizao dos seus processos, visa definir o quadro referencial das ferramentas e tcnicas da gesto e contribui decisivamente para a modelizao organizacional e informacional. Conhecer qual, ou quais, o(s) processo(s) permite conhecer de forma mais adequada a organizao e o negcio, por um lado, e qual
a integrao mais correcta de todas as componentes organizacionais.
A abordagem pelo processo de negcio visa representar duas reas internas organizao
(Porter, 1985a; Hammel e Champy, 1995; Davenport, 1994 e 1998; Cassidy e Guggenberger,
2000; Andersen Consulting, 2001): os processos operacionais e os processos de gesto e de
Pgina 38
suporte. Os processos operacionais visam compreender o mercado e os clientes, criar uma orientao estratgica, desenhar os produtos/servios, produzi-los, vend-los, entreg-los e servios
ps-venda.
Por sua vez, os processos de gesto e de suporte visam apoiar os operacionais, sendo
aqueles que permitem capturar, organizar e formatar as ocorrncias comuns a toda a organizao.
A captura do processo deve partir sempre da orientao final do mercado, ou seja, o primeiro passo estudar o mercado e os clientes. Isto quer dizer que o levantamento dos processos
s se torna efectivo se existir uma orientao para o cliente (seja ele interno ou externo).
Os processos so cegos, i.e. no procuram representar, numa primeira fase, as situaes
internas da unidade organizacional, mas sim a forma como se deve estruturar/organizar toda a
cadeia de valor (do mercado, dos fornecedores, da empresa e dos clientes). Em contraponto, a
gesto do processo no cega, i.e. ela deve tomar em considerao a cultura, a estrutura e a
estratgia da unidade organizacional.
Neste contexto, a identificao do processo deve passar em primeiro lugar pela anlise/captura de todas as fases (figura 1.12). Para alm desta captura, a unidade organizacional
deve procurar especificar as actividades inerentes ao processo, visando assim afect-las estrutura organizacional; quem faz o qu e com que meios (competncias).
produce &
deliver products
& services
Operating Processes
5
1
understand develop
design
markets & vuision & products
customers strategy & services
4
market
& sell
6
produce &
deliver
for service to
organization
10
11
12
13
invoice &
service
customers
Figura 1.12. Esquema de classificao universal dos processos (Andersen Consulting, 2001)
Pgina 39
Permite ver quais as actividades com uma importncia determinante para o sucesso; e
Qualquer organizao s pode funcionar se desenvolver as aces, as polticas e os procedimentos internos que lhe permitem executar o conjunto de finalidades para as quais ela existe. Neste sentido, as organizaes tm que desenvolver as actividades organizativas e gestionrias que lhes so inerentes.
Neste ponto, utilizaremos uma abordagem baseada em duas vises diferentes, mas complementares.
A primeira viso, baseia-se no conceito de cadeia de valor de Michael Porter (Porter,
1986a) onde as actividades da organizao so vistas segundo dois prismas: as actividades pri-
INFRA-ESTTRUTURA DA EMPRESA
GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
EM
RG
MA
SERVIO
MARKETING
& VENDAS
LOGSTICA
EXTERNA
MA
RG
EM
OPERAES
AQUISIO
LOGSTICA
INTERNA
ACTIVIDADES
DE SUPORTE
ACTIVIDADES PRIMRIAS
As actividades primrias so aquelas que criam valor organizao, ou seja, so as actividades que trabalham directamente e tm relaes preferenciais com o mercado onde a organizao se insere. Nas actividades primrias podem-se destacar os seguintes factores, entre outros:
Pgina 40
Por sua vez, as actividades secundrias ou de suporte, so aquelas que apoiam as actividades primrias e permitem satisfazer as necessidades das actividades de gesto e tecnolgicas.
Nesta viso as actividades so vistas em termos de representatividade econmica, ou seja, o que
elas representam, em termos relativos, para os resultados da organizao. Por sua vez, nesta
actividade podemos destacar os seguintes factores, entre outros:
Gesto patrimonial;
Investigao e desenvolvimento.
De realar que este tem sido o princpio justificativo do desenvolvimento das arquitecturas dos modelos organizacionais com suporte tecnolgico, visto que a cadeia de valor permite
uma abordagem de aproximao sistemtica (Timmers, 1998, 4) na identificao dos processos
das actividades de negcio.
A segunda viso baseia-se do princpio de McFarlan, desenvolvido para a avaliao do
portflio da informao (McFarlan, 1984), atravs da anlise das aplicaes informticas, podendo ser adaptado noo de actividade, fazendo uma analogia entre estes princpios e os
princpios que suportam a noo de actividade.
Sendo assim, podemos repartir as actividades da organizao em quatro quadrantes, as
actividades estratgicas, as experimentais, as nucleares e as de suporte, que garantem e modelizam as estratgias e o futuro da organizao, por um lado, e garantem o presente e o que nu-
- crescimento
- conquista de legitimidadee experincia
- preocupao com o
futuro
actividades
EXPERIMENTAIS
- interrogao
- hipteses
- risco/perdas
actividades
NUCLEARES
actividades
SUPORTE
- experincia/saber
- legitimidade
- rendibilidade
- procedimentos
- regras
- repetitivas
Garante o nuclear
Garante o presente
actividades
ESTRATGICAS
Garante o futuro
Pgina 41
Como se pode verificar pela figura e pela anlise dos contedos de cada actividade, existe
uma inter-dependncia entre as actividades, umas no existem sem as outras, e esta relao no
ocorre com a mesma intensidade entre as actividades.
Existe assim uma relao de determinao de prticas que apoiam, suportam e determinam as actividades especficas da organizao, permitindo garantir o presente e construir o futuro (Figura 1.15).
actividades
experimentais
apoiam
determinam
suportam
actividades estratgicas
determinam
justificam
actividades nucleares
suportam
suportam
determinam
apoiam
actividades de suporte
Pgina 42
..............
AN#1
AN#2
AN#m
Ag#11
Ag#21
Ag#n1
Ag#12
Ag#22
Ag#n2
.......
.......
.......
Ag#1n
Ag#2n
Ag#mn
Ag I
Ag II
....
Ag x
Ag#I
Ag#II
...
Ag#x
AN reas de negcio
Ag actividades de gesto
As actividades de gesto podem ser nicas ou prprias para determinada rea de negcio
(actividades de relao vertical) ou podem satisfazer diferentes reas de negcio (actividades de
relao horizontal). Enquanto que as actividades de relao vertical afectam somente aquelas
que esto directamente relacionadas hierarquicamente no negcio, as actividades de relao
horizontal so de dois tipos: (1) afectam directamente o negcio e indirectamente as actividades
de gesto relacionadas com esse negcio; e, (2) afectam directamente as outras actividades de
gesto que esto ligadas hierarquicamente a determinados negcios.
Especificando-se os processos, a modelizao dos negcios ou da empresa torna-se mais
simples, bem como a sua representao arquitectnica.
Independentemente do modelo ou dos modelos, os processos so sempre transversais aos
modelos, ou seja, os macro-processos so comuns a uma dada organizao independentemente
do macro-modelo da organizao. O que pode variar so as actividades e a importncia atribuda a cada fase do processo.
Ao definir-se os macro-processos, no se est a identificar os fluxos de trabalho
(workflows). O macro-processo contribui para se olhar para os processos e a partir da desenhar
os workflows, ou seja, todas as relaes de trabalho para a prestao de um servio, tarefa ou
trabalho especfico.
Pgina 43
As distintas filosofias, ferramentas e instrumentos de gesto propem-nos diferentes vises sobre a forma como as organizaes se devem estruturar e encontrar os seus modelos de
organizacional, de governao, de gesto, informacional, tecnolgico, entre outros.
O modelo organizacional e o modelo informacional s se podero definir a partir da compreenso da organizao. Compreender a forma como uma organizao actua e estrutura tornase essencial para agir sobre ela e para definir o modelo de actuao da mesma.
As organizaes, sendo agrupamentos humanos, visando produzir algo para alcanar determinado fim/objectivo, necessitam de capturar, formatar e memorizar o seu contexto e transmitir a sua forma de ser e de estar para esse mesmo contexto.
Desta forma compreender como se pode estudar uma organizao essencial para se agir
sobre a organizao, em todos os seus domnios de actuao e na forma como a mesma se relaciona com os actores, agentes e factores com quem interactua e que a influenciam.
Sendo as Universidades um agrupamento humano, que se organiza em torno da produo
de um servio, visando dar resposta sua misso e objectivos, tambm necessita de capturar,
formatar, memorizar o seu contexto e transmitir para esse mesmo o contexto.
Enquanto organizao a Universidade est inserida num dado contexto social e de negcios, com oportunidades e restries de aces.
Para compreendermos a(s) Universidade(s) Pblica(s) Portuguesa(s), na sua vertente organizacional, temos de analisar o seu contexto, capturar as dinmicas macro/ -sociais, -polticas,
-legais, -tecnolgicas e -econmicas no espao de actuao e geogrfico onde ela se insere, formatar esse contexto face s dinmicas internas de estruturao, relacionamento e posicionamento dos actores internos e externos, memorizar a sua forma de actuao, como reagiu e reage face
ao contexto, e para transmitir o que faz, como faz, para que faz.
Contudo, para se compreender o contexto devemos saber muito bem o que a organizao, ou seja, o que a Universidade, numa primeira fase, e o que a Universidade Pblica,
numa segunda fase. Para isso temos de compreender a estrutura molecular da organizao, a sua
estratgia, a sua cultura, os tipos de gesto de poder e de liderana e a estrutura organizacional.
A partir do momento em que conhecemos a organizao temos de procurar saber quais os
seus processos (Becker e Kahn, 2003), ou seja, o que faz e como faz, quais as actividades e tarefas que se tem de realizar para se executar algo. O processo a descrio completa da sequncia
lgica das actividades requeridas para realizar determinado trabalho.
Quando procuramos definir o modelo organizacional torna-se impossvel capturar todos
os processos da organizao. Desta forma temos de capturar os seus processos de negcio, que
se nos transmitem as principais reas de actividade da organizao. O processo de negcio um
processo especial que est directamente relacionado com os objectivos e o contexto da organizao, ou seja, com a sua misso.
Pgina 44
De acordo com a Lei de Autonomia das Universidades e de acordo com a noo de Universidade enquanto centro de construo e definio de saberes atravs da investigao, da inovao e dos ensinos ministrados, os seus processos de negcio desenvolvem-se em torno do
conhecimento, do ensino e da investigao e inovao.
Para definirmos o modelo informacional temos de conhecer, em toda a sua extenso, os
processos, os dados e as informaes agregados aos processos, para os adaptar estrutura molecular da organizao e responder ao contexto de actuao, no caso das Universidades Pblicas
s solicitaes polticas, legais, tecnolgicas e econmicas.
A definio deste modelo dever proporcionar a execuo da estratgia da informao, ou
seja, a gesto da informao e dos seus sistemas de suporte (de informao e das tecnologias de
informao e comunicao) que dever estar de acordo com a estratgia de negcio, logo, com o
modelo organizacional.
A construo do modelo organizacional e informacional das Universidades tem inerente a
si a compreenso do papel dos mesmos, das variveis que devemos estudar, da estratgia que as
mesmas procuram desenvolver e dos princpios de gesto que visam implementar ou que esto a
desenvolver.
Para se identificar o modelo organizacional devemos, em primeiro lugar, compreender a
forma como podemos representar a organizao e quais as variveis que devem ser inseridas no
modelo.
Desta forma, para encontrar uma representao do contexto actual e futuro das Universidade devemos partir de trs nveis de abordagem, que se vo construindo de forma sequencial:
as variveis fundamentais da anlise organizacional, os processos internos e o modelo organizacional (figura 1.17).
Qualidade total
Controlo gesto
Modelo competncias
PROCESSOS ENSINO/I&D/EXTENSO
MODELO
ORGANIZACIONAL
Pgina 45
Com a abordagem aos trs nveis ser possvel posicionar os desafios do contexto para
que possamos definir o papel da organizacional nesse contexto, visando criar uma viso partilhada para actuar sobre ele.
Para se construir o modelo organizacional da Universidade devemos definir com clareza
o que se entende por Universidade, qual a sua misso e papis, para compreend-la enquanto
organizao e para se definir uma estratgia de negcio da Universidade.
A partir desta primeira abordagem torna-se possvel identificar o modelo de gesto, ou
seja, quais os tipos de filosofias, princpios e ferramentas de gesto so desenvolvidos na organizao/Universidade ou devero ser desenvolvidos e implementados para se alcanas as finalidades, os resultados desejados e melhorar os servios prestados.
Atingindo este nvel de compreenso, podemos identificar os blocos organizacionais, ou
seja, qual a orientao estratgica, quais as mtricas de avaliao do sistema de gesto e da estratgia, como se estrutura a organizao para responder ao seu contexto (externo, interno, de
negcio e organizacional) e quais os saberes e conhecimentos que devero ser potenciados, desenvolvidos e aplicados no negcio, as competncias que devero ser geridas para alcanar as
finalidades e os resultados desejados.
Pgina 46