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Organizado pelo Instituto de Administração sob o Alto Patrocínio de Sua Excelência o Presidente da República

Patrocínio de Sua Excelência o Presidente da República INSTITUTO NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO “UMA CULTURA DE

INSTITUTO NACIONAL

DE ADMINISTRAÇÃO

“UMA CULTURA DE EMPRESA BASEADA NO TQM COMO SUPORTE DOS NOVOS MODELOS ORGANIZACIONAIS” Baptista da
“UMA CULTURA DE EMPRESA BASEADA NO TQM
COMO SUPORTE DOS NOVOS MODELOS
ORGANIZACIONAIS”
Baptista da Costa, Eng.
Baptista da Costa, Eng. Gestão de Obras Públicas da Câmara Municipal do Porto, Empresa Municipal

Baptista da Costa, Eng.

Gestão de Obras Públicas da Câmara Municipal do Porto, Empresa Municipal

“UMA CULTURA DE EMPRESA BASEADA NO TQM COMO SUPORTE DOS NOVOS MODELOS ORGANIZACIONAIS”

Baptista da Costa, Eng.

Gestão de Obras Públicas da Câmara Municipal do Porto, Empresa Municipal

Públicas da Câmara Municipal do Porto, Empresa Municipal Introdução A modernização administrativa da autarquia é

Introdução

A modernização administrativa da autarquia é um elemento chave para o

desenvolvimento da cidade que depende, em grande medida, das infra-estruturas humanas e tecnológicas que a sustentam. Desta forma, a sua dinâmica terá de assentar

em novos critérios de eficácia e eficiência sustentados numa adequada plataforma

tecnológica que permita dar resposta às crescentes necessidades que surgem nas sociedades urbanas.

A simples reorganização, num processo de crescimento continuo, não é mais possível

sob pena de se criarem estruturas crescentemente burocratizadas.

1 - O desafio O planeamento estratégico ao longo de três décadas granjeou um reconhecimento

1 - O desafio

O planeamento estratégico ao longo de três décadas granjeou um reconhecimento progressivo da gestão até se elevar à condição de “ferramenta” corrente das organizações e tem vindo a invadir o terreno dos serviços da administração pública.

Apesar de, em Portugal, a apropriação pela orgânica de planeamento de base municipal dos planos estratégicos, ter chegado com atraso apreciável, nas autarquias o grande desafio dos gestores reside em desenvolver políticas e estratégias que preparem as organizações para os cenários de mudança, que há que prever atempadamente, para obviar problemas futuros já que o cidadão contribuinte tem direito a serviços de boa qualidade e a um património público, ambiental, cultural e económico.

Por outro lado, o reforço da competitividade da autarquia exige inovação ao nível da gestão

Por outro lado, o reforço da competitividade da autarquia exige inovação ao nível da gestão e organização do trabalho, necessita de uma administração flexível e adaptável, que produza serviços de qualidade e que seja receptiva às necessidades dos cidadãos oferecendo opções de serviços não estandardizados.

Esta transformação exige uma forte adaptação da máquina burocrática que terá que ter como premissas: reduzir os prazos de resposta; melhorar a qualidade dos serviços prestados; reduzir os custos de funcionamento dos serviços; melhorar a satisfação dos seus trabalhadores e melhorar a imagem da autarquia.

Para atingir estes objectivos há que optimizar os procedimentos administrativos, reorganizar os serviços e fazer outsoursing de actividades sempre que haja resposta competitiva por parte do mercado.

2 -Reinvenção da administração autárquica.

Por vezes a administração autárquica parece incapaz de abandonar o que é obsoleto e

o problema não decorre de incompetência e preguiça das pessoas, mas da burocratite e

da regulamentarite tão sufocantes que asfixiam a inovação e a criatividade.

Infelizmente, bastantes funcionários acabam simplesmente por desistir.

O lugar dos funcionários é virtualmente vitalício, independentemente do respectivo

desempenho, que aprendem que o objectivo não é produzir resultados, mas sim evitar

erros.

Hoje, as administrações eficazes, dotadas de capacidade de empreender reduzem a burocracia, mudando de um

Hoje, as administrações eficazes, dotadas de capacidade de empreender reduzem a burocracia, mudando de um sistema em que as pessoas são responsáveis por obedecerem a regras para um sistema no qual se tornam responsáveis por alcançar

resultados e reorientam os seus sistemas de controlo de forma a prevenir problemas

em vez de, simplesmente, punir aqueles que cometem erros.

3 - Empresas municipais

A Lei das Empresas Municipais permitiu a criação de empresas, detidas pelos

municípios, que possibilita uma maior agilidade na gestão, desburocratização,

capacidade técnica e capacidade política de agir.

Este enquadramento legal criou uma oportunidade de modernização das autarquias com vista a promover a eficiência e a eficácia da gestão pública assegurando os direitos dos administrados.

De facto não se pode conter no agilizar da gestão pela simplificação de processos burocráticos. É imperativo agarrar a oportunidade da criação de empresas municipais como um instrumento para a reengenharia da organização, definindo a estratégia e redesenhado os seus processos de negócio com vista a reforçar a estrutura eliminando estrangulamentos à gestão municipal.

As empresas municipais podem ser criadas, nomeadamente, numa óptica de reengenharia, ou seja, para além da simples autonomização e flexibilização das actividades afectas a direcções municipais.

A simplificação de processos e procedimentos internos, a requalificação dos seus

Recursos Humanos e tecnológicos com recurso aos sistema de informação são um imperativo.

4 - GOP,EM É neste contexto que surge, na Câmara Municipal do Porto, a GOP

4 - GOP,EM

É neste contexto que surge, na Câmara Municipal do Porto, a GOP que é uma

empresa de gestão de obras públicas, que assegura esta actividade, transversal a toda a

autarquia, responsabilizando-se pela gestão global de obras públicas do município que eram realizadas por diferentes direcções com a inevitável dispersão de meios.

Por outro lado a GOP pode exercer a actividade de gestão de obras públicas não só para a Câmara Municipal do Porto e para outras empresas participadas, podendo ainda prestar a sua actividade principal a outras entidades, públicas ou privadas.

A missão da GOP é a perfeição das obras cuja gestão lhe é solicitada utilizando para

tal critérios de engenharia e gestão no estado da arte, que permitam obter a qualidade

definida, respeitando os prazos e controlando os custos participando, assim, activamente na afirmação da cidade.

A GOP faz “Project Management” ou seja, a aplicação de conhecimentos, competências e técnicas para projectar actividades que visam atingir os requisitos do empreendimento desde a concepção até á sua conclusão.

Os conhecimento exigidos para o normal desenvolvimento desta actividade compreendem a gestão de: objecto, prazos, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações internas e externas, riscos e subcontratos.

4.1 -Organização

Orientada para o cliente, a organização da GOP visa operacionalizar a sua estratégia e foi suportada numa cultura de empresa baseada no TQM como suporte do modelo

organizacional com grande delegação de poderes e responsabilidades. Na GOP, a Gestão pela Qualidade Total, é baseada na reengenharia de processos, na melhoria continua e no benchmarking.

de processos, na melhoria continua e no benchmarking. 4.1.1 - Reengenharia de processos A GOP realizou

4.1.1 - Reengenharia de processos

A GOP realizou a reengenharia de processos de negócio através de uma metodologia

que lhe permitiu obter uma estrutura de decomposição do processo de gestão de empreendimento (WBS) partido de cinco grandes processos:

1 – Arranque e planeamento

2 – Gestão do Projecto

3 – Gestão da construção

4 – Controlo do empreendimento

5 – Encerramento do empreendimento

A partir deste primeiro nível de decomposição do processo, estes são sucessivamente

subdivididos até ao nível da actividade.

Para cada actividade foi desenvolvido um procedimento que identifica as tarefas a realizar em cada actividade, os seus responsáveis, os seus objectivos. Em cada actividade foram desenvolvidos os formulários necessários á sua boa execução.

Este formulários e procedimentos integram a legislação em vigor e as a filosofia de gestão da GOP, sendo reflectidos no seu sistema da qualidade.

Partindo desta estrutura que inclui 170 actividades e 350 procedimentos e formulários, a GOP construiu um repositório único de informação que responde ás necessidades de: Gestão Documental; Planeamento e Controlo; Gestão da Qualidade e Gestão dos Processos de Comunicação.

4.1.2

- Melhoria continua

Na GOP, a melhoria continua reside, também, na perseverança dos seus dirigentes e

envolve reuniões de coordenação e planos de formação que, na GOP, ultrapassa 3,5%

do tempo de ocupação dos seus quadros. Formação que nesta fase de juventude da

empresa tem-se centrado na informática, qualidade, segurança e comportamento.

Para a consolidação da melhoria continua muito tem contribuído o facto de o seu sistema da qualidade seguir as normas ISO 9000:2000.

A existência de um repositório único de toda a informação, nela se incluindo o

sistema da qualidade, é por si só uma ferramenta essencial que permite a gradual e

sistemática adaptação da organização ás novas necessidades.

4.1.3 - Benchmarking

Desde a concepção da empresa que houve a preocupação de recorrer a consultores externos e intercâmbio de experiências com outras empresas e entidades com vista a obter o conhecimento das melhores práticas e a sua eventual aplicação a esta empresa, após as devidas adaptações. A regular realização de auditorias externas realizadas por diferentes entidades têm permitido colher sugestões e diferentes práticas. O benchmarking externo também se tem realizado com fornecedores nomeadamente na fase de execução da empreitada.

O benchmarking interno que temos vindo a realizar compara praticas e processos

dentro da organização em funções similares, permitindo unificar formas de actuação e estabelecer objectivos.

4.1.4 – Estrutura organizacional

O organigrama é uma estrutura matricial que decorre da atribuição de

responsabilidades pela coordenação dos processos. Sendo certo que a cultura de uma empresa é um conjunto indissociável do sistema de crenças e valores e o sistema de normas de vivência, nunca totalmente integrados, a delegação de poderes e de responsabilidade é baseada em procedimentos, no controlo interno e na auditabilidade. Os manuais de procedimentos servem para estabelecer as regras de funcionamento do sistema, bem como todas as regras necessárias ao controlo interno.

A delegação de poderes parte de um modelo em que há um só responsável por realizar cada objectivo interno ou empreendimento quanto a qualidade prazo e custos.

A grande delegação de poderes e responsabilidades é realizada de uma forma

controlada, sendo que, a titulo de exemplo, qualquer alteração contratual com os fornecedores é da exclusiva competência do conselho de administração, seguindo rígidos procedimentos internos que obrigam os seus 28 elementos, 19 dos quais com formação superior.

4.2 - Planeamento e controlo O planeamento e controlo da sua actividade primária, gestão de

4.2 - Planeamento e controlo

O planeamento e controlo da sua actividade primária, gestão de empreendimentos,

parte da WBS atrás referida.

Na calendarização das diferentes tarefas já existem, pré definidos, prazos legais e tempos médios para a sua realização, sendo que cada colaborador incorpora no seu planeamento experiência em projecto anteriores assim como os suas próprias performances.

Este planeamentos só são aprovados pelo conselho de administração após validação

do

coordenador.

O

controlo regular dos empreendimentos é da responsabilidade do coordenador e faz

monitorização constante de todos os elementos que permitam avaliar a todo o momento a evolução do empreendimento na suas várias vertentes.

4.3 - Estratégia tecnológica

Na GOP, a variável tecnológica, ao nível dos sistemas de informação, é uma variável estratégica já que se assume como “motor” da organização.

Baseado em tecnologias no estado da arte, a GOP tem um sistema de informação que não só potenciou a mudança cultural mas também aumentou a produtividade, eficiência e eficácia dos seus colaboradores. Estas proporcionam aos colaboradores as ferramentas necessárias ao bom desempenho das suas funções e aos decisores as ferramentas e indicadores necessários à boa gestão da empresa.

A aposta num sistema de informação que reflecte o modelo organizacional e se

assume como o motor da mudança na organização foi determinante na afirmação da empresa.

O Sistema

transparência, uniformização da forma como é guardada, a acessibilidade e disponibilidade e prontidão.

a

de

informação

existente

garante

a

centralização

da

informação,

O

objectivo “zero papel” encontra-se num estado adiantado de concretização e a titulo

de

exemplo já foram atingidos os objectivos de iniciar a circulação electrónica dos

documentos (workflow), após classificação e arquivo digital, no prazo máximo de 2,5 horas após a sua recepção e disponibilizar qualquer documento no máximo de 10 minutos após ser solicitado.

Toda a informação circula electronicamente através de workflow permitindo controlar

as mudanças de estado, a gestão dos tempos de resposta e toda a circulação dos documentos.

Todos os colaboradores têm um computador e acesso a correio electrónico com recurso a ferramentas colaborativas baseadas numa intranet.

4.5 - Sistema da Qualidade

O

processo de qualidade em curso na GOP, constitui, assim, o elemento aglutinador

da

empresa obrigando a um esforço contínuo da satisfação dos clientes e surge-nos

como uma filosofia de gestão.

Na GOP pretende-se que a certificação seja aproveitada para criar uma cultura de

empresa.

A implementação deste sistema de gestão de qualidade vai permitir implementar na

GOP uma gestão por objectivos para toda a organização por forma a permitir uma monitorização ao longo do tempo da forma como as especificações estão a ser alcançadas.

4.6 - Capacidade de execução

Em dois anos e meio de vida, a GOP tem vindo a realizar empreendimentos de

envergadura e complexidade muito variáveis que inclui, nomeadamente, construção

de conjuntos habitacionais, arranjo exterior de edifícios, ampliação e reparação de

instalações para bombeiros, polícia e escolas, montagem do pavilhão da água que

esteve presente na Expo’98, Museu do Vinho do Porto, construção de 3 pavilhões gimnodesportivos e reabilitação de mercados.

Merecem ainda relevo as obras na Ribeira do Porto no âmbito do Programa Polis, a
Merecem ainda relevo as obras na Ribeira do Porto no âmbito do Programa Polis, a
Merecem ainda relevo as obras na Ribeira do Porto no âmbito do Programa Polis, a

Merecem ainda relevo as obras na Ribeira do Porto no âmbito do Programa Polis, a consolidação da Escarpa das Fontaínhas e a construção do Túnel de Ceuta.

do Porto no âmbito do Programa Polis, a consolidação da Escarpa das Fontaínhas e a construção
do Porto no âmbito do Programa Polis, a consolidação da Escarpa das Fontaínhas e a construção
do Porto no âmbito do Programa Polis, a consolidação da Escarpa das Fontaínhas e a construção

Mas é com o Euro 2004 que a GOP assume maior visibilidade porque está a realizar não só as obras da responsabilidade da CMP, mas também outras para o IEP e Metro do Porto.

Nas Antas as obras sob a responsabilidade da GOP incluem a modelação de terreno com a remoção de 1 milhão e meio de metros cúbicos de terras, mil e quatrocentos metros de túneis rodoviários, um parque de estacionamento com mil lugares, uma estação de metro, o nó rodoviário do Mercado Abastecedor, infra-estruturas e integração paisagística para além da construção de viadutos e novos arruamentos.

Abastecedor, infra-estruturas e integração paisagística para além da construção de viadutos e novos arruamentos.
Abastecedor, infra-estruturas e integração paisagística para além da construção de viadutos e novos arruamentos.
Abastecedor, infra-estruturas e integração paisagística para além da construção de viadutos e novos arruamentos.
Abastecedor, infra-estruturas e integração paisagística para além da construção de viadutos e novos arruamentos.
Abastecedor, infra-estruturas e integração paisagística para além da construção de viadutos e novos arruamentos.
Abastecedor, infra-estruturas e integração paisagística para além da construção de viadutos e novos arruamentos.
No Bessa as obras incluem um novo viaduto sobre a VCI, a reformulação de dois

No Bessa as obras incluem um novo viaduto sobre a VCI, a reformulação de dois outros viadutos, a construção do nó de articulação com o Nó de Francos para além da nova Av. Paralela á Av. da Boavista e novos arruamentos.

da nova Av. Paralela á Av. da Boavista e novos arruamentos. 4.7 – Planos futuros Pela
da nova Av. Paralela á Av. da Boavista e novos arruamentos. 4.7 – Planos futuros Pela
da nova Av. Paralela á Av. da Boavista e novos arruamentos. 4.7 – Planos futuros Pela

4.7 – Planos futuros

Pela sua juventude, a GOP ainda não foi confrontada com problemas sérios de garantias de pós construção. Mas, está-se a organizar no sentido de dar respostas prontas, organizadas e profissionais.

Esta área de actividade terá inicio após a recepção provisória e decorrerá até ao encerramento definitivo do empreendimento.

Após a recepção provisória terá a responsabilidade de elaborar um relatório que incluirá a avaliação do empreendimento assim como dos que nele participaram,

podendo sugerir acções de melhoria que serão integrados em futuros empreendimentos desde a fase de concepção com vista á optimização do custo do ciclo de vida do empreendimento.

Também a futura utilização de um sistema de informação geográfico será não só uma ferramenta importante para o registo dos empreendimentos realizados, mas também para permitir a interligação com a sua manutenção futura.

permitir a interligação com a sua manutenção futura. 5 - Conclusão A GOP privilegiou a eficácia.

5 - Conclusão

interligação com a sua manutenção futura. 5 - Conclusão A GOP privilegiou a eficácia. Dotada de

A GOP privilegiou a eficácia. Dotada de capacidade de empreender, procura eliminar a burocracia responsabilizando as pessoas por alcançar resultados permitindo-lhe prosseguir a sua missão e satisfazer os clientes.

prosseguir a sua missão e satisfazer os clientes. Reorientando os seus sistemas de controlo de forma

Reorientando os seus sistemas de controlo de forma a prevenir problemas em vez de, simplesmente, punir aqueles que cometem erros a GOP eliminou níveis de controlo desnecessários.

De realçar o papel determinante que os sistemas de informação desempenham na organização, que lhe permite atingir um elevado patamar ao nível da transparência, auditabilidade e rastreabilidade.

Referências bibliográficas:

- PMBOK 2000, Project Management Institute

- Reengenharia da CMP, Fevereiro 2000

- Relatório de auditoria à GOP, Deloitte & Touche, Abril 2002

- Gestão de empreendimentos, Lourenço Pinheiro, Workshop NovaBase, Março 2002

- Gestão por processos, Luís Pimenta, GTI, Março 2003

- Benchemarking como instrumento de gestión y mejora de la calidad en las organizaciones, Prof. Dr. Antonio Leal Millán, Universidad de Sevilla, 2003