Bateria PMBoK Prof.

Walter Cunha
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1. (CESGRANRIO/Petrobras 2008) A Estrutura Analtica do Projeto - EAP (em Ingls
Work Breakdown Structure WBS) inclui:
(a). refazer as estimativas de esforo para uma ou mais tarefas do projeto.
(b). estimativas de custos.
(c). entregas internas e externas.
(d). alocao dos recursos s tarefas.
(e). estratgias para mitigao dos riscos.
2. (CESGRANRIO/BR 2010) Em um projeto de implantao de um novo servidor de
email, uma parte interessada (stakeholder) solicitou a incluso de um mecanismo de
segurana, que no estava previsto na declarao de escopo. Com base nessa situao,
analise as afirmativas a seguir.
I - Uma vez fechada a declarao de escopo, no possvel alter-la.
II - Uma parte interessada tem o poder de vetar a implantao do projeto.
III - O escopo deve incluir todo o trabalho requerido e nada mais que isso.
Segundo o PMBOK (4 edio), est correto *APENAS *o que se afirma em
(A) I.
(B) II.
(C) III.
(D) I e III.
(E) II e III.

3. (CESPE/MC 2008) Um ciclo de vida de um projeto pode ser dividido em fases, em que
o fim de cada fase, em geral, marca o incio da fase seguinte. O trmino de uma fase
pode ser reconhecido pela apresentao de uma entrega (deliverable), que um
subproduto tangvel que pode ser avaliado. Iniciao, planejamento, execuo e
encerramento so fases em um ciclo de vida genrico.

4. (CESPE/IPEA 2008) Na gerncia do escopo, busca-se assegurar que o projeto inclua

todo o trabalho necessrio para complementar de forma bem-sucedida o projeto. O
escopo do projeto mensurado contra os requisitos do projeto e o escopo do produto
mensurado contra o plano de projeto.
5. (CESGRANRIO/Petrobras 2008) Na fase de identificao dos riscos de um projeto, a
equipe responsvel tem a opo de usar as seguintes ferramentas e tcnicas para
identificar possveis riscos, EXCETO
(A) diagrama de Ishikawa.
(B) diagrama de rvore de deciso.
(C) diagrama de influncias.
(D) opinio especializada.
(E) anlise SWOT.
6. (CESGRANRIO/BR 2010) O gerente de um projeto, com oramento de R$
5.000.000,00, responsvel por orientar e gerenciar sua execuo, e est em plena
execuo do empreendimento. H uma clusula que pune a sua empresa em R$
50.000,00 por dia de atraso. Qual o principal documento para apoiar as aes desse
gerente?
(A) Plano de gerenciamento de custos
(B) Plano de gerenciamento do projeto
(C) Plano de gerenciamento das aes
(D) Declarao de escopo do projeto
(E) Cronograma do projeto
7. (CESPE/Dataprev 2006) A estimativa do custo das atividades de um cronograma
envolve o dimensionamento dos custos dos recursos necessrios para terminar cada
atividade. Na definio desses custos, o avaliador deve considerar as possveis causas
de variao, para que possa calcular os custos com preciso.
8. (CESGRANRIO/BNDES 2008) Os empregados de uma determinada empresa
costumam entrar em greve sempre no mesmo ms de cada ano. Sabendo disso, o
gerente de projetos que trabalha com esses empregados faz o seu planejamento de
resposta a riscos seguindo as melhores prticas do PMBOK. Assim, na ocorrncia desse
risco, entra em ao o Plano
(A) de Conteno.
(B) de Contingncia.
(C) de Controle de Mudanas.
(D) de Melhoria de Processos.
(E) Estratgico.
9. (CESGRANRIO/BNDES 2008) Segundo o PMBOK, em que processo do
gerenciamento de riscos de projetos os riscos devem ser priorizados e avaliados quanto
sua probabilidade de ocorrncia e impacto?
(A) Anlise quantitativa de riscos.

(B) Anlise qualitativa de riscos.

(C) Identificao de riscos.
(D) Planejamento de respostas a riscos.
(E) Monitoramento e controle de riscos.
10. (FCC/CAMDEP 2007) Considerando que um processo de correo normalmente mais
caro que um processo de planejamento, no PMBOK est envolvida a dimenso da
qualidade em que a meta
(A) o cliente como prximo elemento do processo.
(B) fazer correto da primeira vez.
(C) o defeito zero.
(D) a melhoria contnua.
(E) o custo da conformidade.
11. (CESPE/IPEA 2008) As estimativas de custo so avaliaes quantitativas dos provveis
custos dos recursos requeridos para a implementao das atividades do projeto. O
baseline de custo o oramento que ser utilizado para medir e monitorar o
desempenho dos custos do projeto apenas na fase final do ciclo de vida do projeto.
12. (CESGRANRIO/Petrobras 2008) Segundo o PMBOK, NO uma tcnica ou
ferramenta utilizada em gerenciamento de projetos o(a)
(A) planejamento em ondas sucessivas.
(B) Diagrama de Furokawa.
(C) nivelamento de recursos.
(D) decomposio.
(E) estimativa anloga.
13. (CESGRANRIO/Petrobras 2008) Em uma reunio com um dos principais interessados
(stakeholders) de um projeto, pedido ao gerente para adiantar a entrega final do
projeto. O que poderia ser feito para atender a esse pedido?
(A) Nada, pois uma vez definido o cronograma do projeto, este no pode ser mudado.
(B) Nada, pois sem saber se os riscos do projeto vo se concretizar, no possvel
alterar o cronograma do projeto.
(C) Reunir-se com o seu patrocinador (sponsor) para discutir o acrscimo de recursos
ou a diminuio do escopo.
(D) Desconsiderar as dependncias e passar a realizar paralelamente todas as tarefas
que eram marcadas para execuo seqencial.
(E) Cortar atividades de documentao e verificao de qualidade para diminuir o
tempo total de entrega do projeto.
14. (CESGRANRIO/Petrobras 2008) O gerente de um projeto, com oramento de R$
5.000.000,00, responsvel por orientar e gerenciar sua execuo, e est em plena
execuo do empreendimento. H uma clusula que pune a sua empresa em R$
50.000,00 por dia de atraso. Qual o principal documento para apoiar as aes desse
gerente?

(A) Plano de gerenciamento de custos

(B) Plano de gerenciamento do projeto
(C) Plano de gerenciamento das aes
(D) Declarao de escopo do projeto
(E) Cronograma do projeto
15. (CESGRANRIO/Petrobras 2010) A determinao do caminho crtico de um projeto
fundamental para que a gerncia do tempo possa controlar de forma eficaz, a realizao
correta do cronograma e o cumprimento das datas estabelecidas para o projeto. A
respeito do caminho crtico, considere as afirmativas abaixo.
I - Um caminho crtico tem folga negativa ou igual a zero.
II - Para aplicar o mtodo do caminho crtico, precisa-se, antecipadamente, das datas de
incio mais cedo e de trmino mais tarde de cada atividade.
III - possvel ter mais de um caminho crtico em um diagrama de rede de um projeto.
correto o que se afirma em
(A) I, apenas.
(B) I e II, apenas.
(C) I e III, apenas.
(D) II e III, apenas.
(E) I, II e III.
16. (CESPE/SEBRAE 2008) Embora existam diferenas superficiais, o mtodo de caminho
crtico( COM critical path method) difere fundamentalmente do program evaluation
and review technique (PERT) por que usa distribuio de mdias (valor esperado) em
vez do valor mais provvel, originalmente usado no PERT.
17. (ESAF/MPOG APO 2005) O Pert uma tcnica de avaliao que pode ser utilizada
para prever a extenso das atividades de um projeto, podendo ser utilizada para se
definir o caminho crtico do projeto. O caminho crtico de um projeto aquele
a) que pode ser seguido no fluxo do projeto onde se encontra a atividade que demanda o
maior tempo para ser executada
b) que pode ser seguido no fluxo do projeto onde se encontra a atividade que demanda o
maior esforo para ser executada
c) que pode ser seguido no fluxo do projeto onde se encontra o maior tempo que o
projeto pode ser adiado sem passar da data de trmino esperada pelo cliente.
d) onde se encontram os riscos identificados, aceitos e contingenciados, e que
necessitam de um gerenciamento de riscos mais eficaz para evitar impacto no
cronograma do projeto
e) mais longo formado pelas atividades de imagem de flutuao zero. Normalmente, ele
determina o tempo de durao do projeto.

18. (CESPE/UNIPAMPA 2009) Considerando o mtodo de diagrama de precedncia e os

tipos de precedncia, correto afirmar que a boa prtica relacionada criao de
cronogramas indica que uma atividade no deve ter mais de uma predecessora.
19. (CESPE/MCT 2008) O controle de qualidade envolve definir e aprovar processos que
assegurem que a equipe de desenvolvimento seguiu os procedimentos e os padres de
qualidade do projeto. Uma abordagem para verificar a qualidade dos produtos de
projeto a realizao de revises de qualidade, nas quais se procura assegurar que
padres de qualidade definidos foram seguidos.
20. (CESPE/SERPRO 2008) Quando da execuo de um projeto conforme o modelo
PMBOK, seu gestor pode utilizar processos oriundos de cinco grupos distintos,
denominados: iniciao; planejamento; monitoramento e controle; execuo; e
encerramento. So exemplos de caractersticas de algumas ferramentas empregadas por
processos presentes em cada um desses grupos, respectivamente: basear-se no uso de
opinio especializada; desenvolver simulaes embasadas na tcnica de Monte Carlo;
atualizar contas de controle; realizar sesses de lies aprendidas; e atualizar ativos de
processos organizacionais.
21. (CEAGRANRIO/TJ-RO 2008) NO representa uma resposta vlida possvel a um
risco identificado em um projeto
(A) transferir o risco e suas conseqncias para terceiros (transferncia).
(B) realizar aes para reduzir a probabilidade de ocorrncia ou reduzir seu impacto
caso ocorra (mitigao).
(C) forar a ocorrncia do risco o mais cedo possvel no projeto para que haja tempo
hbil de lidar com suas conseqncias (materializao).
(D) aceitar a possibilidade de ocorrncia do risco e suas conseqncias (aceitao).
(E) evitar a ocorrncia do risco, alterando o projeto de forma a elimin-lo (eliminao).
22. (CESGRANRIO/Petrobras 2008) Ao apresentar o cronograma de um projeto diretoria
da empresa, o gerente foi informado de que a data de trmino do projeto dever ser
antecipada em 3 meses. Esta exigncia implicar, necessariamente, em
(a). refazer as estimativas de esforo para uma ou mais tarefas do projeto.
(b). reduzir a durao do caminho crtico do projeto.
(c). alocar mais recursos ao projeto.
(d). fazer entregas diferentes das especificadas.
(e). aumentar o custo do projeto.
23. (CESGRANRIO/BR 2010) O projeto de desenvolvimento de uma nova intranet de uma
empresa est na seguinte situao:
CPI (IDC) =1,4
EV (VA) = 3.360
Segundo o PMBOK, o valor de CR (AC), nessa situao, de

(A) 2.400
(B) 2.960
(C) 4.704
(D) 9.408
(E) 18.816
24. (CESGRANRIO/Petrobras 2008) So enumeradas a seguir algumas mtricas colhidas
para determinado intervalo de tempo
ao longo da vida de um projeto.
I - Custo orado do trabalho previsto.
II - Custo orado do trabalho realizado.
III - Custo real do trabalho previsto.
IV - Custo real do trabalho realizado.
A tcnica de Gerenciamento de Valor Agregado GVA (em Ingls, Earned Value
Management
EVM) se baseia nas mtricas:
(a). I e II, apenas.
(b). I e III, apenas.
(c). II e IV, apenas.
(d). I, II e IV, apenas.
(e). I, II, III e IV.
25. (CESGRANRIO/BNDES 2008) Em determinado momento, um projeto apresenta as
seguintes caractersticas:
custo real (actual cost): R$1.000,00
valor agregado (earned value): R$1.200,00
valor planejado (planned value): R$1.600,00
Segundo o PMBOK, qual o ndice de desempenho de custos (cost performance index)
desse projeto?
(a). 2,5
(b). 1,25
(c). 1,2
(d). 0,625
(e). 0,4
26. (CESGRANRIO/Petrobras 2008) Um muro de 5 metros de extenso foi previsto para
ser concludo em cinco dias com um oramento de R$ 100,00 por metro construdo. No
final do terceiro dia, foram concludos apenas 2 metros deste muro, j tendo sido gastos
R$ 350,00. Pela tcnica de valor agregado, ao final do terceiro dia, o
(A) valor agregado R$ 200,00 e o valor planejado, R$ 300,00.
(B) valor planejado R$ 300,00 e o valor agregado, R$ 350,00.

(C) custo real R$ 350,00 e o valor agregado R$ 300,00.

(D) custo real R$ 500,00 e o valor agregado R$ 300,00.
(E) oramento total R$ 500,00 e o valor planejado, R$ 200,00.
27. (CESGRANRIO/Petrobras 2008) recomendado que um projeto possua um
mecanismo formal e documentado de controle de mudanas. Sobre este mecanismo, so
feitas as afirmativas a seguir.
I - O mecanismo deve rastrear e tratar mudanas em quaisquer fatores crticos de
sucesso do projeto, incluindo escopo, prazos e custos.
II - Para tornar o processo gerencivel, recomendado que sejam rastreadas apenas
mudanas que possuam impacto significativo no custo ou nos prazos do projeto e que
no sejam rejeitadas em primeira anlise.
III - A avaliao e a aprovao de quaisquer solicitaes de mudanas so atribuies
exclusivas do gerente de projeto, pois o mesmo detm a autoridade e a responsabilidade
sobre os resultados finais do projeto perante os stakeholders.
IV - Tipicamente, o mecanismo de controle de mudanas prev algumas categorias de
mudanas que so automaticamente aprovadas tais como as resultantes de emergncias
as quais devem ser registradas e rastreadas, da mesma forma que as demais.
Esto corretas APENAS as afirmativas:
(a). I e II.
(b). I e III.
(c). I e IV.
(d). II e III.
(e). III e IV.
28. (CESPE/UNIPAMPA 2009) Considere que a atividade do controle de qualidade,
cumprindo com o seu objetivo de monitorar os resultados especficos do projeto, tenha
gerado certa quantidade de sucata, o que significa, nitidamente, um custo de no
conformidade. Nesse caso, correto afirmar que foi desenvolvida uma atividade de
preveno.
29. (CESPE/ANTAQ 2009) De acordo com o modelo PMBOK, auditorias so
recomendadas em processos relacionados s disciplinas de gerenciamento de riscos,
qualidade, aquisio e integrao.
30. (CESPE/ANTAQ 2009) As anlises qualitativa e quantitativa na disciplina de
gerenciamento de riscos so executadas com maior intensidade durante as fases de
planejamento, monitoramento e controle que nas demais fases do projeto, sendo a
anlise qualitativa, usualmente, efetuada antes da anlise quantitativa.

GABARITO
1. (CESGRANRIO/Petrobras 2008) C
2. (CESGRANRIO/BR 2010) C
3. (CESPE/MC 2008) C
4. (CESPE/IPEA 2008) E
5. (CESGRANRIO/Petrobras 2008) B
6. (CESGRANRIO/BR 2010) B
7. (CESPE/Dataprev 2006) E
8. (CESGRANRIO/BNDES 2008) B
9. (CESGRANRIO/BNDES 2008) B
10. (FCC/CAMDEP 2007) B
11. (CESPE/IPEA 2008) E
12. (CESGRANRIO/Petrobras 2008) B
13. (CESGRANRIO/Petrobras 2008) C
14. (CESGRANRIO/Petrobras 2008) B
15. (CESGRANRIO/Petrobras 2010) C
16. (CESPE/SEBRAE 2008) E
17. (ESAF/MPOG APO 2005) E
18. (CESPE/UNIPAMPA 2009) E
19. (CESPE/MCT 2008) E
20. (CESPE/SERPRO 2008) C
21. (CEAGRANRIO/TJ-RO 2008) C
22. (CESGRANRIO/Petrobras 2008) B
23. (CESGRANRIO/BR 2010) A
24. (CESGRANRIO/Petrobras 2008) D
25. (CESGRANRIO/BNDES 2008 C
26. (CESGRANRIO/Petrobras 2008) A
27. (CESGRANRIO/Petrobras 2008) C
28. (CESPE/UNIPAMPA 2009) E
29. (CESPE/ANTAQ 2009) C
30. (CESPE/ANTAQ 2009) E