Monografia - Mauro Dias

Monografia Mauro Dias - MBIS 2004 CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro _________________________________________________________________________
PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULO

Programa de Ps-Graduao Lato Sensu MBIS Executivo em Cincia da Computao
CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro
Mauro da Silva Dias
So Paulo
Monografia Mauro Dias - MBIS 2004 CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro _________________________________________________________________________ 2006
PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULO

Programa de Ps-Graduao Lato Sensu MBIS Executivo em Cincia da Computao
CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro
Monografia apresentada ao Programa de PsGraduao Lato Sensu da Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo (PUCSP) para obteno do certificado de concluso do curso Master Business Information Systems (MBIS) Executivo em Cincia da Computao.
Orientador: Geraldo Coen
Monografia Mauro Dias - MBIS 2004 CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro _________________________________________________________________________ So Paulo 2006 Ficha Catalogrfica
Dias, Mauro da Silva. CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro , 2006. Bibliografia 1. Introduo; 2. O que CMMI?; 3. As dificuldades de implantao do modelo; 4. Desafios do CMMI e outras metodologias no setor financeiro; 5. Outras metodologias; 6. Concluso; 7. Referncia Bibliogrfica.
Monografia Mauro Dias - MBIS 2004 CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro _________________________________________________________________________ Agradecimentos
minha esposa Rosangela, pela pacincia e incentivo durante a confeco do trabalho. Aos meus filhos Carolina, Mariana e Guilherme que cederam seus espaos durante as pesquisas efetuadas e pela reviso da monografia. meus pais Maria Helena e Jos Dias pela constante presena em minha vida. Ao Gabriel Brum pela contribuio na traduo do trabalho. Ao amigo Gilberto Nascimento, do MBIS-2004, pela colaborao em relao ao questionrio, que ajudou a enriquecer o trabalho. Sueli Aoki, que tambm respondeu ao questionrio e igualmente contribuiu para o enriquecimento da monografia. Ao amigo Carlos Airton Coutinho (Brilha), pelos comentrios que foram acrescentados ao texto. Marta Nunes, da PPT, pelas sugestes e encaminhamento do questionrio sobre utilizao de metodologias. Ao prof. Geraldo Coen pelas sugestes, crticas e a orientao dispensada para a confeco e para a qualidade do texto. A todos que de alguma forma contriburam para a construo da monografia.
Monografia Mauro Dias - MBIS 2004 CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro _________________________________________________________________________ Resumo CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro Esse trabalho aborda a metodologia CMM/CMMI em duas vises, a princpio distintas: a dificuldade de implantao do modelo e a aplicao do CMM/CMMI no setor financeiro, bem como uma viso geral da metodologia CMMI. No se pretende no presente trabalho descrever um manual de implantao do CMM (Capability Maturity Model ou Modelo de Capacidade e Maturidade) visto que diversas consultorias so especialistas no assunto, mas sim descrever, como um guia, os obstculos encontrados durante a implantao do mesmo. Com a descrio dos obstculos, eles podero ser tratados e algumas providncias e solues podero ser antecipadas para diminuir os impactos da implantao da metodologia. Outra abordagem dada nesse trabalho refere-se aplicao e aos desafios do CMM no setor financeiro, visto que a dinmica da rea de TI nesse setor afeta a implementao de uma metodologia que prima pela descrio em documentos das diversas fases do desenvolvimento de sistemas. Mostra, tambm, outras metodologias utilizadas para desenvolvimento de sistemas, bem como a aplicao dessas metodologias em outras reas.
Monografia Mauro Dias - MBIS 2004 CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro _________________________________________________________________________ Abstract CMM Difficulties of model implantation; its application in the financial sector This work approaches the CMM/CMMI methodology in two views, distinct at first: the difficulty of model implantation and the CMM/CMMI application in the financial sector, as well as a general view of the CMMI methodology. It is not intended in the present work to describe a CMM (Capability Maturity Model) implantation manual due to the fact that several consultancies are specialized in the subject but rather to describe, as a guide, the obstacles found during the implantation of such manual. With the description of the obstacles, it will be possible to manage them, and to anticipate some steps and solutions in order to diminish the impacts of the methodology implantation. Another approach that is presented in this work refers to the application and the challenges of CMM in the financial sector, since the dynamics of the TI area in this sector affects the implementation of a methodology that excels for the description in documents of the several stages of system development. This work also shows other methodologies used for system development, as well as the application of these methodologies in other areas.
Monografia Mauro Dias - MBIS 2004 CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro _________________________________________________________________________ Sumrio 1 Introduo ........................................................................................................ 9 2 O que CMMI?............................................................................................... 10 2.1 - Histrico ............................................................................................. 10 2.2 - Introduo .......................................................................................... 11 2.3 - Sobre os modelos CMMI: .................................................................. 11 2.4 - Selecionando um modelo CMMI: ....................................................... 12 2.5 - Representao: Contnua ou estagiada? ........................................... 12 2.6 - Representao contnua: ................................................................... 12 2.7 - Representao estagiada: ................................................................. 13 2.8 - Qual modelo integrado escolher? ...................................................... 14 2.9 - Modelo de Componentes (representao estagiada): ....................... 15 2.10 - Empresas Certificadas CMM/CMMI: ................................................ 18 3 As dificuldades de implantao do modelo .................................................... 20 3.1 - Implantao do Modelo: Estudo de Caso: ........................................ 21 4 Desafios do CMMI e outras metodologias no setor financeiro ...................... 28 5 Outras metodologias ...................................................................................... 5.1 - ISO 9000: .......................................................................................... 5.2 - Six Sigma: ......................................................................................... 5.3 - MPS.BR: ........................................................................................... 5.4 - eSCM-SP: ......................................................................................... 5.5 - O Modelo COBIT: .............................................................................. 5.6 - ITIL: ................................................................................................... 5.7 - PMBOK: ............................................................................................ 32 32 36 38 41 42 46 49
6 Concluso ....................................................................................................... 51 7 Referncia Bibliogrfica .................................................................................. 52
ndice de Figuras
2.1 - Modelo CMMI com representao contnua ................................................. 13 2.2 - Modelo CMMI com representao estagiada ............................................... 14 2.3 - 2.3 Os 5 nveis da representao estagiada ................................................ 16 5.1 - Os quatro domnios do COBIT ..................................................................... 44 5,2 - ITIL: Servio de Suporte e entrega ............................................................... 48
1 - Introduo
CMM (SW-CMM) um modelo de desenvolvimento de software que descreve prticas relacionadas ao processo de desenvolvimento de software e o CMMI descreve os processos, abrangendo tambm desenvolvimento de software. Inicialmente sero mostrados no trabalho os conceitos do CMMI, os diversos nveis de maturidade, o que o CMMI abrange e algumas empresas que utilizam a metodologia. Em seguida, abordar a dificuldade de implementao de uma metodologia que se baseia em documentao, com preenchimento de formulrios que sero a documentao do sistema e de todos os processos a ela ligados, sem no entanto, como foi descrito no resumo, tornar o trabalho um manual de implantao. O assunto seguinte ser a descrio dos desafios de implementao de metodologias no setor financeiro, visto que a dinmica da rea de TI desse setor particularmente complexa devido, alm da concorrncia, igualmente existente em qualquer setor produtivo, tambm a uma demanda bastante forte da rea legal (governamental), exigindo alteraes sistmicas complexas e em espao de tempo curto.
2 O que CMMI?
CMMI (projeto do SEI Software Engineering Institute) significa Capability Maturity Model Integration (Modelo Integrado de Maturidade de Capacidade) e resultado da integrao e evoluo dos modelos: SW-CMM Capability Maturity Model, SECM-EAI 731 System Engineering Capability Model, e IPD-CMM Integrated Product Development CMM. um modelo alinhado com a norma ISO/IEC 15504 e apresentado em duas representaes: uma por estgio (como o CMM), e outra contnua (semelhante ISO/IEC 15504). O objetivo do CMMI prover um guia para melhorar os processos organizacionais e sua habilidade em gerenciar o desenvolvimento, aquisio e manuteno de produtos e servios. Organiza as prticas comprovadamente efetivas, em uma estrutura que ajuda a Organizao a estabelecer prioridades para melhoria e fornece um guia na implementao destas. Quando se fala em CMM (de forma genrica, sem distines) refere-se ao modelo a ser adotado para um programa de melhorias quando o assunto software. De forma diferente da viso que costumeiramente se tem, CMM engloba uma famlia de modelos, sendo que cada um desses modelos abrange uma disciplina ou conjunto de conhecimentos como a Engenharia de Software (SWCMM Software CMM), Aquisio ou contratao e gesto de fornecedores (SA-CMM Software Acquisition CMM), Engenharia de Sistemas (SE-CMM Systems Engineering CMM) e gesto de recursos humanos (P-CMM People CMM). Os tpicos seguintes foram extrados dos modelos do CMMI - CMMISE/SW/IPPD/SS verso 1.1, Contnuo e Estagiado, em sua introduo e modelos de componentes.
2.1 - Histrico: Desde 1991 o CMM vem sendo desenvolvido para inmeras reas. Das mais importantes, incluem modelos para engenharia de sistemas, engenharia de software, desenvolvimento integrado de produtos e processos e ainda cadeia de fornecedores (supplier sourcing). Embora esses modelos tenham demonstrado serem teis para muitas Organizaes, o uso mltiplo deles tem se mostrado problemtico. Muitas delas gostariam de evidenciar suas melhorias dentro das reas da empresa, contudo, a diferena entre esses modelos especficos - incluindo sua arquitetura, contedo e conhecimento limitaram a possibilidade dessas Organizaes de desenvolverem
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Monografia Mauro Dias - MBIS 2004 CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro _________________________________________________________________________ com sucesso melhorias nos processos. Ademais, aplicar os modelos mltiplos que no so integrados na Organizao tornam-se mais caros em termos de treinamento, avaliao e atividades de aperfeioamento. Um conjunto de modelos integrados que agreguem com sucesso mltiplas disciplinas e integra treinamento e suporte adequados resolvem esses problemas. A misso do grupo do produto CMMI era combinar trs tipos de modelos (1) Capability Maturity Model for Software (SW-CMM) v2.0 draft C, (2) Electronic Industries Alliance Interim Standard (EIA/IS) 731, e (3) Integrated Product Development Capability Maturity Model (IPD-CMM) v0.98 em uma nica estrutura para uso pelas Organizaes em busca de processos de melhorias. Desenvolver um conjunto de modelos integrados inclui mais do que a simples soma dos modelos existentes. Usando processos que promovem consensos, o grupo de produto do CMMI construiu uma estrutura que acomoda mltiplas disciplinas e suficientemente flexvel para suportar duas diferentes representaes: uma por estgio (staged) e outra contnua (continuous). Durante a fase do desenvolvimento do projeto CMMI, a misso da equipe incluiu o desenvolvimento de uma estrutura comum para suportar a integrao futura de outros modelos CMMI. Alm disso, incluiu o objetivo de assegurar que todos os produtos desenvolvidos fossem consistentes e compatveis com a International Organization for Standardization/International Electrotechnical Commission (ISO/IEC) 15504 Technical Report for Software Process Assessment. Informaes adicionais podem ser encontradas na pgina da internet do CMMI: http://www.sei.cmu.edu/cmmi/.
2.2 - Introduo: Um modelo uma representao simplificada do mundo real. O CMM contm os elementos essenciais de processos efetivos para uma ou mais reas de conhecimento. Esses elementos so baseados nos conceitos desenvolvidos por Crosby (Philip B. Crosby), Deming (W. Edward Deming), Juran (Joseph M. Juran ) e Humphrey (Watts S. Humphrey). Como os demais CMMs, o modelo CMMI um guia para melhoria de processos de desenvolvimento (de software, servios ou produtos).
2.3 - Sobre os modelos CMMI: Processo um ponto de apoio para o aperfeioamento de uma Organizao. O objetivo do CMMI fornecer orientao para melhorias dos processos das Organizaes e da capacidade para gerenciar o desenvolvimento, a aquisio ou a manuteno de produtos e servios. CMMI dispe de estruturas
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Monografia Mauro Dias - MBIS 2004 CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro _________________________________________________________________________ que auxiliam a Organizao a avaliar sua maturidade organizacional, estabelecendo prioridades para melhoria e implementando-as. A Organizao pode usar um modelo CMMI para determinar melhorias e prioridades, aperfeioar processos, fornecer orientao assegurando estabilidade, competncia e processos maduros. O modelo CMMI selecionado serve como um guia para melhoria de processos organizacionais.
2.4 - Selecionando um modelo CMMI: Existem mltiplos modelos CMMI disponveis produzidos a partir das estruturas do CMMI. Conseqentemente tem-se que estar preparado para decidir qual modelo CMMI melhor se ajusta s necessidades da Organizao (os modelos so: systems engineering - engenharia de sistemas; software engineering engenharia de software; IPPD - Integrated Product and Process Development desenvolvimento integrado de produtos e processos e ainda supplier sourcing cadeia de fornecedores). possvel selecionar uma representao, tanto contnua quanto estagiada, e tambm determinar a rea de conhecimento que se gostaria de incluir no modelo organizacional em uso. E qual a diferena entre o CMMI estagiado e contnuo? O CMMI estagiado avalia a Maturidade das Organizaes e o contnuo avalia a Capacidade dos Processos
2.5 - Representao: Contnua ou estagiada? Existem inmeros motivos para selecionar uma representao ou outra. Talvez a Organizao escolha a que lhe seja mais familiar. A lista abaixo descreve algumas possveis vantagens em se optar por uma e outra das duas representaes.
2.6 - Representao contnua: Ao optar pela representao contnua para a Organizao, espera-se que o modelo faa o que segue: Permite que se selecione a regra de melhoria que melhor se adapte aos objetivos de negcios da Organizao e diminuam suas reas de risco;
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Monografia Mauro Dias - MBIS 2004 CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro _________________________________________________________________________ Permite comparaes entre Organizaes, fundamentado em uma rea de atuao ou comparando resultados com o uso de plataforma equivalente; Permite uma fcil migrao da EIA/IS 731 (Electronic Industries Alliance Interim Standard) para o CMMI; Propicia uma fcil comparao dos processos de melhorias para a ISO/IEC 15504 (International Organization for Standardization and International Electrotechnical Commission) porque os processos de organizao so similares;
Um modelo CMMI com representao contnua ilustrado na figura 2.1.
2.7 - Representao estagiada: Ao optar pela representao estagiada para a Organizao, espera-se que o modelo faa o seguinte: Fornea uma seqncia comprovada de melhorias, comeando com as prticas de gerncias bsicas e progredindo a partir de um caminho pr-definido e experimentando nveis sucessivos, com cada nvel servindo como base para o seguinte; Permite comparaes atravs de, e entre organizaes com o uso de nveis de maturidade; Proporciona uma fcil migrao do SW-CMM para o CMMI;
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Monografia Mauro Dias - MBIS 2004 CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro _________________________________________________________________________ Fornece uma classificao simples que resume resultados estimados e permite comparaes entre organizaes;
Um modelo CMMI com representao estagiada ilustrado na figura 2.2.
Se utilizado para melhoria ou aperfeioamento de processos, ambas as representaes so projetadas para oferecer resultados equivalentes.
2.8 - Qual modelo integrado escolher? Atualmente existem quatro reas de conhecimento disponveis quando se seleciona um modelo CMMI: Engenharia de Sistemas o Abrange todo o desenvolvimento de sistemas, que pode ou no incluir software, e tem como ponto central as necessidades dos clientes, expectativas, controle das
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Monografia Mauro Dias - MBIS 2004 CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro _________________________________________________________________________ solues de produtos e dar suporte a estas solues de produto durante toda sua vida; Engenharia de Software o Abrange o desenvolvimento de software, e tem como objetivo a aplicao sistmica, disciplinada e a mensurao de requisitos para desenvolver, operar e efetuar a manuteno de software. Desenvolvimento Integrado de Produtos e Processos (IPPD) um requisito sistmico que consegue uma colaborao oportuna dos principais stakeholders durante todo o ciclo de vida do produto, para melhor satisfazer as necessidades, expectativas e exigncias do consumidor. Os processos que suportam os requisitos de IPPD so integrados com os outros processos da organizao. Cadeia de Fornecedores o medida que os processos tornam-se mais complexos, os projetos podem necessitar de fornecedores externos para executar algumas funes ou adicionar modificaes aos produtos que so necessrios especificamente para esses projetos. Quando essas atividades so crticas, o projeto se beneficia da experincia e do monitoramento desses fornecedores antes da entrega do produto. A rea Cadeia de Fornecedores abrange aquisio de produtos dos fornecedores sob essas circunstncias.
2.9 - Modelo de Componentes (representao estagiada): No modelo CMMI com representao estagiada, existem cinco nveis de maturidade, em que cada camada determina o nvel de progresso nos processos, indicados de 1 a 5: 1. 2. 3. 4. 5. Inicial Gerenciado Definido Quantitativamente Gerenciado Otimizado
Na figura 2.3 abaixo, esquema com os cinco nveis da representao estagiada
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Os cinco nveis do CMMI
Processo em melhoria contnua
Otimizado (2)
Processo controlado
Quantitativamente Gerenciado (4)
Processo padronizado
Definido (3)
Processo disciplinado
Gerenciado (2)
Inicial (1)
Nveis de maturidade consistem em um conjunto de reas de processos prdefinidos. Os nveis de maturidade so medidos pela compatibilidade das metas especficas e genricas que se aplicam a um conjunto pr-definido de processos. Abaixo, a descrio das caractersticas de cada nvel de maturidade: Nvel 1 de maturidade - Inicial: o Tem processos imprevisveis, so pobremente controlados e reativos;
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Monografia Mauro Dias - MBIS 2004 CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro _________________________________________________________________________ o Nesse nvel de maturidade os processos so normalmente ad hoc e caticos. A Organizao geralmente no fornece um ambiente estvel. O sucesso dessas Organizaes depende da competncia e do herosmo das pessoas e no do uso de processos comprovados. As Organizaes tm como caractersticas o comprometimento excessivo, o abandono de processos em poca de crises sem conseguir repetir seu sucesso do passado.
Nvel 2 de maturidade - Gerenciado: o No nvel de maturidade 2 os projetos da organizao tm a garantia de que os requisitos so gerenciados, e que os processos so planejados, executados, medidos e controlados. A disciplina dos processos, refletida pelo nvel de maturidade 2, ajuda a assegurar que as prticas existentes sero mantidas durante a poca de crises. Quando essas prticas so adequadas, os projetos so executados e controlados de acordo com o planejado.
Nvel 3 de maturidade - Definido: o No nvel de maturidade 3, uma organizao atingiu todos os objetivos especficos e genricos atribudos para os nveis de maturidade 2 e 3. Para esse nvel de maturidade, os processos so melhor caracterizados e entendidos e so descritos em padres, procedimentos, ferramentas e mtodos.
Nvel 4 de maturidade Quantitativamente Gerenciado : o No nvel de maturidade 4, uma organizao atingiu todos os objetivos especficos atribudos para os nveis de maturidade 2, 3 e 4, e os objetivos genricos atribudos para os nveis de maturidade 2 e 3. Os processos so medidos e controlados.
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Monografia Mauro Dias - MBIS 2004 CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro _________________________________________________________________________ Nvel 5 de maturidade - Otimizado: o No nvel de maturidade 5 uma organizao atingiu todos os objetivos especficos atribudos para os nveis de maturidade 2, 3, 4 e 5, e os objetivos genricos atribudos para os nveis de maturidade 2 e 3. Os processos so continuamente aperfeioados, baseados em um entendimento quantitativo em que a variao de um processo existe devido s interaes, normais e presumidas, entre os componentes desse processo. Esse nvel de maturidade tem como objetivo a melhoria contnua do processo.
2.10 Empresas Certificadas CMM/CMMI: Seguem abaixo as empresas certificadas CMM/CMMI no Brasil:
Nvel 2
Empresa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Credicard NEC Alstom Transportes Tele Design SERPRO Dell Inatel Instituto Nacional de Telecomunicaes e-Dablio CPqD Centro de Pesquisa e Desenvolvimento em Telecomunicaes C.E.S.A.RCentro de Estudos e Sistemas Avanados do Recife Atech Tecnologias Crticas Gennari & Peartree HP (R&D) BSI Tecnologia AMS CPM Infoserver GM Estado SP SP SP SP PE RS MG RJ SP Nmero de organizaes 1 1 1 1 1 1 1 1 4 Modelo SW-CMM SW-CMM SW-CMM SW-CMM SW-CMM SW-CMM SW-CMM SW-CMM SW-CMM
10 11 12 13 14 15 16 17 18
PE SP SP RS SP e PR SP SP SP SP
1 1 1 1 1 1 1 1 1
SW-CMM SW-CMM SW-CMM SW-CMM SW-CMM SW-CMM SW-CMM SW-CMM CMMI
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19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 FITec Atos Origin Spress Informtica S.A. Santander Banespa CPM Ita DRM CTIS Logocenter Matera Systems Procwork Resource CTIS Enabler ZCR Informtica Quality Software TIVIT EMBRAER SERASA Netra Tecnologia PE SP MG SP SP e SC SP SP DF SC SP SP SP SP PR BA RJ SP SP SP BA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 SW-CMM SW-CMM SW-CMM SW-CMM CMMI SW-CMM SW-CMM SW-CMM SW-CMM CMMI SW-CMM SW-CMM SW-CMM SW-CMM CMMI CMMI CMMI CMMI CMMI CMMI
Nvel 3
Empresa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Xerox Motorola IBM Politec DBA Engenharia de Sistemas HP (Operao de Software) T- Systems Instituto Atlntico DBA Engenharia de Sistemas UNITECH Estado ES SP SP DF e SP RJ RS SP CE RJ BA Nmero de organizaes 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 Modelo SW-CMM SW-CMM CMMI SW-CMM SW-CMM SW-CMM CMMI CMMI CMMI CMMI
Nvel 5
Empresa 1 IBM Estado RJ Nmero de organizaes 1 Modelo CMMI
Fonte: ISD-Brasil - www.isdbrasil.com.br - Verso de 22/05/2006
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3 As dificuldades de implantao do modelo

O modelo CMM fortemente baseado em documentao. Embora todo e qualquer processo com o passar do tempo torna-se repetitivo e rotineiro, no sentido de que a utilizao constante dele acaba por transform-lo em procedimento comum, para a implementao dessa metodologia tem que haver muita persistncia das reas envolvidas. Todo controle, toda documentao que o modelo prope acaba por tomar tempo de outros processos, como o de desenvolvimento de software propriamente dito e, se a Organizao no tiver bem definidas as funes de cada componente da equipe que a metodologia prega, levar mais tempo at que esses processos tornem-se realmente rotineiros. Esse o propsito do nvel 2 da metodologia. Cronograma do projeto, controle de custo, WBS (Work Breakdown Structure) e ciclo de vida, plano de projeto, relatrio de acompanhamento, ata de reunies esses, documentos de gesto modelo de dados, especificao de relatrios e telas, especificao de arquivo, arquitetura do sistema, diagrama de contexto, diagrama de fluxo de dados, diagrama de caso de uso - documentao do sistema manuais de sistema, instalao, operao, do usurio, de suporte documentao de utilizao do sistema. Esses so alguns exemplos dos inmeros documentos que a metodologia sugere para serem o produto da documentao do sistema. Para uma eficiente aplicao da metodologia necessria a definio da equipe, com a designao do papel de cada componente dessa equipe. Gerente Superior, ou Snior, Gerente do Projeto, Gerente de Projeto de Software e Lder de Tarefa de Software so alguns dos possveis componentes da equipe de desenvolvimento, que tero a funo de manter o projeto no escopo definido, com os controles de custo e dentro do cronograma acordado entre as diversas reas interessadas no projeto e com a qualidade esperada por elas. Tambm a rea de controle de qualidade de software, que far revises e auditorias nos produtos de software, dever ser criada e estar disponvel para fazer o acompanhamento do desenvolvimento, no sentido de manter o projeto dentro das especificaes, verificando seu cronograma, produto, sua documentao e custo. Tudo isso com uma viso de auditoria, com o intuito de manter a documentao e tudo o que envolve o desenvolvimento do software dentro dos padres que a metodologia prega. Outra atividade recomendada a de Gesto de Configurao de Software, com a designao de seu gerente e demais recursos, humanos e de atividades, incluindo ferramentas para suportar a atividade. Uma observao importante dada por um especialista na documentao CMM de uma grande instituio financeira que o modelo adotado pode ser mais ou menos burocrtico, dependendo do nvel de documentao e detalhamento dessa que a empresa pretenda ter em relao metodologia. O que as empresas
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Monografia Mauro Dias - MBIS 2004 CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro _________________________________________________________________________ no podem perder o objetivo da metodologia, que essa deve ser um instrumento eficiente de Gesto de Projetos (no Nvel 2) e que deve ser utilizada para esse fim. As empresas devem ter o cuidado para que no tenham como regra emitir a documentao apenas para "cumprir tabela" ao invs de efetivamente fazer a Gesto dos Projetos.
3.1 - Implantao do Modelo: Estudo de Caso: Neste tpico sero descritos o planejamento e alguns problemas enfrentados durante a implantao do modelo CMM em uma grande instituio financeira: Aps levantamentos das necessidades e procedimentos para a implantao da metodologia CMM, com os recursos da prpria empresa em conjunto com uma consultoria especializada nessa metodologia, foi apresentado o plano para essa implantao, que consistia em: Objetivos do Projeto Definio dos processos de gesto e desenvolvimento de software utilizados pelas reas de Tecnologia Obteno do nvel 2 de maturidade no SW-CMM para os processos de desenvolvimento de software no ano de 2004 Utilizao das prticas de gesto e desenvolvimento de software para melhoria de produtividade, reduo de custos e aumento da qualidade dos produtos entregues Premissas do Projeto Apoio da Diretoria Executiva de Tecnologia e das demais Diretorias envolvidas com o projeto Definio e Implantao da Metodologia e dos Processos de Desenvolvimento de Software Definio e Planejamento dos Treinamentos necessrios para Institucionalizao da Metodologia e dos Processos Definio da Estratgia de Institucionalizao nas Diretorias Alinhamento das Estratgias de Institucionalizao da Metodologia e dos Processos com os Gestores e Consultoria CMM Oportunidades e Ameaas do Projeto o Oportunidades Apoio da Alta Administrao Definio dos Gestores CMM
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Monografia Mauro Dias - MBIS 2004 CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro _________________________________________________________________________ Institucionalizao por Diretoria (reduo dos riscos) Metodologia da empresa 100% Aderente s Prticas de Nvel 2 do SW-CMM o Ameaas Complexidade Tecnolgica e Cultural das Diretorias Definies do Projeto: o Termos e Conceitos do Projeto o Metodologia do Projeto (principais produtos) o Papis e Responsabilidades do Projeto o Escopo do Projeto o Projetos Elegveis (Projetos de deveriam participar do processo de certificao) Cronograma de Implantao do Projeto Plano de Treinamento
Aps definio do projeto de implantao do CMM, definido o escopo e feitas as apresentaes dos objetivos e as premissas todas as reas interessadas (desenvolvimento, gestores e produtos), deu-se incio ao desenvolvimento do plano traado para a implantao da metodologia. Com a indicao dos projetos que deveriam participar da fase de implantao da mesma, seleo dos desenvolvedores que se especializariam na metodologia, tanto para a aplicao dela em si nos projetos selecionados quanto para serem multiplicadores e consultores dos processos do CMM e tambm divulgao do projeto para todas as reas envolvidas, incluindo os demais desenvolvedores e gestores dos produtos. Como procedimentos para a futura certificao, os projetos selecionados passaram por processos chamados de mini-avaliaes, que consistiam em avaliaes no oficiais processos de certificao mas com resultados apenas de divulgao interna com o intuito de fazer uma avaliao prvia antes da avaliao de certificao, onde se identificariam problemas e desvios a serem tratados e corrigidos. Para acompanhar, primeiro o processo de certificao conforme descrito no pargrafo acima e depois os projetos em geral, para garantir a aderncia desses projetos metodologia CMM, foi criado um escritrio com estrutura de conhecimento e ferramentas que possibilita a aplicao de seu propsito e garanta que se atinja aos objetivos propostos. Essa estrutura composta de profissionais oriundos da rea de desenvolvimento e manuteno de sistemas, que receberam
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Monografia Mauro Dias - MBIS 2004 CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro _________________________________________________________________________ os treinamentos necessrios em CMM, Gesto de Processos, Estimativa FPA , SCM, SQA, ferramentas de apoio, entre outros, para execuo de suas atividades. Existem Polticas e Diretrizes de Desenvolvimento e Manuteno de Sistemas que contemplam as reas de Gerenciamento de Requisitos, Planejamento e Acompanhamento de Projetos, Garantia da Qualidade de Software, Sub-contratao e Gerncia de Configurao. So realizadas reunies de seguimento com periodicidade definida de acordo com o tipo de projeto e a fase em que o mesmo se encontra. Nestas reunies apresentado o estgio do projeto, seus riscos e cronograma. Mudanas de escopo e prazo so apresentadas para aprovao. Participam dessa reunio as diretorias de produto e tecnologia. Foram realizadas apresentaes referentes Metodologia, treinamentos das ferramentas e tcnicas de anlise para os profissionais das equipes de desenvolvimento e manuteno de sistemas. Seguem abaixo alguns processos da metodologia j praticados: Medies so coletadas semanalmente pelas equipes de projetos e so disponibilizadas por meio de book mensal de progresso. Esse documento contm os seguintes indicadores: quadro resumo dos projetos funcionais; percentual de completude das fases - viso por projeto; andamento do programa de manuteno de acordo com o tipo de manuteno (evolutivas, legais, corretivas entre outras); distribuio de recursos humanos nos projetos; acompanhamento de datas, esforo dos projetos e fases; indicadores de qualidade, etc... Riscos so identificados no incio do projeto e so acompanhados durante o ciclo de vida do mesmo; O Gerente do Projeto e o Coordenador de Projetos so os responsveis pelo acompanhamento do projeto no mbito operacional (prazos, esforo, aspectos tcnicos, entre outros). O Gerente Snior responsvel pelo acompanhamento estratgico do projeto (custos e prazos); O Planejamento do projeto revisto na ocorrncia de algumas situaes: escopo, dependncias entre projetos, redistribuio de profissionais entre os projetos. O Comit Executivo aprova o replanejamento. Existe um processo documentado que formaliza essas situaes; Mudanas de compromissos so comunicados aos grupos externos ao projeto atravs de reunio peridica de Seguimento. Participam dessa reunio todos os envolvidos direta e indiretamente no projeto;
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Monografia Mauro Dias - MBIS 2004 CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro _________________________________________________________________________ Alguns pontos fracos foram identificados nos processos de mini-avaliaes e de acompanhamento dos projetos dentro da metodologia: As polticas e diretrizes de desenvolvimento e manuteno de sistemas no so de conhecimento dos profissionais envolvidos no processo. Somente as polticas de segurana e contratao foram citadas e so conhecidas; Os requisitos no esto sendo documentados de forma padronizada. Para a maioria dos projetos os critrios de aceitao dos requisitos no esto sendo definidos; No foi evidenciado o controle de verso dos requisitos para a maioria dos projetos; No so coletadas medies especficas de Gesto de Requisitos para os projetos de desenvolvimento; Foi identificado durante as entrevistas que para a maioria dos projetos existem planilhas e cronogramas que contm o detalhamento das atividades a serem realizadas e seus respectivos executores. Essas planilhas so controles pessoais e informais dos chefes / lderes de equipe. Esses controles precisam ser migrados para as ferramentas definidas e tornadas pblicas para a perfeita aderncia metodologia; Profissionais responsveis pelo planejamento e acompanhamento dos projetos de desenvolvimento e manuteno de sistemas (vrios nveis) no foram treinados nos aspectos relativos gesto de pessoas, gesto de projetos (tcnicas e processos), estimativas e gesto de fornecedores (processos e aspectos tcnicos da sub-contratao); No foi identificada para todos os projetos a existncia de um cronograma geral com o detalhamento (principais atividades e datas) de todas as fases do projeto a serem desenvolvidas; O ciclo de vida utilizado para os projetos no claro para os profissionais envolvidos no desenvolvimento; No foi identificado o armazenamento de informaes relacionadas ao planejamento de projetos (parmetros utilizados para planejamento) a fim de que seja possvel a reconstruo ou entendimento de decises passadas;
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A seguir so apresentados alguns problemas vivenciados durante o processo de preparao dos documentos de gesto, visando os procedimentos em si da metodologia e a conseqente certificao da empresa no CMM:
Utilizao da Ferramenta de Repositrio de Documentos:
Descrio
Ao sugerida
Aprovao de Planos x Avaliao de SQA 1) Instabilidade da ferramenta de Repositrio 1) Atuao imediata da equipe de suporte da ferramenta na correo dos erros apontados pelas de Documentos equipes. A ferramenta apresenta diversos bugs durante 2) Atuao da rea de suporte Ferramenta para o processo de importao/exportao de guardar/atualizar os documentos, caso ela apresente documentos. algum problema que impea a equipe de fazer esse trabalho. 3) Avaliao de outras ferramentas 2) O prazo para a instalao da ferramenta est entre 10 e 15 dias. Acordo entre Infra-estrutura, responsvel pela instalao da ferramenta e Planejamento e Gesto para priorizar os projetos candidatos.
3) Links na Ferramenta - No est clara a Avaliar a obrigatoriedade deste tipo de procedimento necessidade de utilizao de links nos documentos que se encontram na Ferramenta. Alm disso, a mesma apresentou problemas no uso desta funcionalidade.
Aderncia Metodologia e Avaliao SQA:
Descrio Templates da Metodologia
Ao sugerida
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1) Alteraes em processos e templates da metodologia, gerando retrabalho na adequao dos entregveis de projetos j em andamento. Exemplo 1: Projeto Monitoramento de Arquivos: foram avaliados como "no aderentes" em 04/01/2005 os documentos Plano de SQA, Plano de SCM e Matriz de Requisitos, por no estarem iguais aos ltimos templates alterados na verso da metodologia. Redundncia 2) Gerao obrigatria de documentos da metodologia, mesmo quando no aplicveis. Exemplo: Quando no h plano de treinamento nos projetos temos que gerar o entregvel em branco somente com a observao "no se aplica". Retrabalho 3) Obrigatoriedade de armazenamento eletrnico do documento de solicitao de demanda. Na avaliao de SQA so solicitadas constantemente que tenhamos na Ferramenta de Repositrio o Documento de Solicitao de Demanda gravado. Esse documento no um documento do projeto, pois gerado pela rea Gestora. Portanto, obter esse documento (ou reger-lo) com a rea Gestora dispende um trabalho no estimado em todos os projetos. 1) Maior divulgao dos templates que sofreram as respectivas mudanas (Agendar apresentaes). 2) Aplicao desses novos templates somente em novos projetos ou a partir de fases seguintes fase atual de cada projeto. 3) Implementar acesso rpido aos templates atualizados, atravs da tela inicial da Metodologia na Intranet.
2) Considerar o preenchimento do Termo de Aprovao da Fase como suficiente quando da no aplicabilidade/no existncia do documento, pois existem campos para definio da documentao gerada durante a fase em questo e justificativas.
1) Considerar o Documento de Solicitao de Demanda impresso e assinado na pasta fsica do projeto como aceito na avaliao de SQA. 2) Digitalizar documentos na rea de Planejamento e Gesto
4) Existem documentos da metodologia que Para informaes j existentes em outros documentos, permitir que em novos documentos possuem as mesmas informaes de outros sejam feitas apenas referncia ao documento no qual documentos j gerados, fazendo com que a equipe de projetos retrabalhe as informaes. a informao teve origem. Exemplo: No documento Refinamento de Requisitos existe o campo "lista de requisitos". Essa lista foi gerada no documento Definio de Requisitos e replicada no documento Estimativas do Projeto, no havendo necessidade de replic-la novamente no documento Refinamento de Requisitos. 5) Gerao do documento Controle de Horas: Aceitar a verificao das horas atravs da Planilha de A planilha contm 2 pastas, 1 para controle de Controle de Projetos, que utilizado para o recursos e outra para controle de horas pagamento dos terceiros alocados nos projetos.
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Monografia Mauro Dias - MBIS 2004 CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro _________________________________________________________________________ Processo de Certificao CMM Nvel 2:
Descrio Ao sugerida Processo de Estimativa 1) Os processos de estimativas foram 1) Treinamento no processo totalmente reformulados, no havendo tempo 2) Suporte da rea responsvel para aplicao do hbil para a equipe dos projetos: processo no prazo determinado para o projeto. - absorver conhecimento e - aplicar no tempo requerido pela avaliao de SQA. Aprovao de Planos x Avaliao de SQA 2) Morosidade/dificuldade para aprovar documentos exigidos pela Metodologia. Exemplo 1: Plano de Configurao --> de responsabilidade da equipe do projeto a obteno do "de acordo" de todos os envolvidos na aprovao do plano de SCM. Muitas vezes os envolvidos no do retorno, fazendo com que o entregvel seja avaliado como "no aderente". Exemplo 2: Termo de Aprovao de Fase: Os gestores dos projetos, na maioria das vezes, esto alocados no Site do centro da cidade ou no Site de Produtos, em outro bairro, o que dificulta a obteno das assinaturas.
1) Incluir no template: "caso no haja retorno da assinatura ou 'de acordo' do respectivo documento em xx dias, o documento ser considerado APROVADO". Aceitao das cpias dos e-mails junto ao documento como comprovao de aprovao do documento. 2) Sensibilizao dos Gestores
Fonte: Processo de acompanhamento da implantao e certificao CMM da instituio financeira, banco Beta.
O processo de avaliaes prvias, aqui chamadas de mini-avaliaes, mostraram-se importantes para correes dos desvios e vcios encontrados nesse tipo de procedimento de implantao de uma metodologia complexa como a CMM. A certificao do banco Beta ocorreu em abril de 2005, sendo hoje identificada como Certificada CMM nvel 2.
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4 Desafios do CMMI e outras metodologias no setor financeiro

A implementao da metodologia, complexa em seus processos de definio de papis e designao de membros da equipe de desenvolvimento, acompanhamento e controle de qualidade tem a dificuldade aumentada quando aplicada no setor financeiro. Esse setor tem como particularidade um dinamismo bastante grande, devido sua rea de atuao. Diferente de indstrias em modo geral esse setor, por trabalhar com uma grande dependncia da economia no curto prazo que muda de um momento para outro - deve ter muita agilidade no desenvolvimento de processos. Tambm a parte legal, novas leis do governo federal e normas do Banco Central, afetam diretamente esse setor de atividade pois, em curto espao de tempo, so solicitadas alteraes, controles e disponibilizao de informaes. Alm disso, o desenvolvimento dessas demandas dentro da metodologia CMM - com os diversos controles e documentos por ela exigidos torna a tarefa de utilizao da metodologia das mais complexas. Esse setor tem como particularidade a constante mudana de cenrios, algumas vezes mudanas simples e muitas vezes mudanas bastante significativas e complexas, com prazos de implementaes extremamente curtos. Recentemente o banco Beta (nome fictcio da instituio financeira de grande porte, j citada acima), ao ser vencedor de dois processos de licitao para abertura de contas correntes de funcionrios e o processamento da folha de pagamento dos mesmos - processos que envolveram a abertura de mais de 100 mil contas - levou ao ajuste de diversos sistemas. Nesses ajustes esto includos sistemas de abertura das contas, pacotes de tarifas, emisses de cartes de crdito e dbito com a respectiva anlise de risco, limite de cheque especial e outros tratamentos especiais no relacionamento com esses novos clientes. Nesse processo de licitao fazia parte tambm o prazo para abertura das contas, bastante curto para o volume envolvido, e isso levou ao abandono das regras da metodologia pois o preenchimento dos documentos inviabilizariam o prazo exigido pelas empresas para que as contas fossem abertas. Esse um exemplo de como a dinmica nas empresas financeiras afeta os processos da metodologia de desenvolvimento de software. No caso aqui descrito fica explcito que, embora exista o comprometimento da diretoria executiva e tambm da alta gerncia com a utilizao da metodologia, a situao leva a se deixar em segundo plano esse processo, que, embora essencial para a melhoria da qualidade do software tornaria invivel o cumprimento do prazo para atender s necessidades dos dois novos clientes e do prprio banco. No banco Beta tambm utilizada para os processos de incidentes, chamados tcnicos e atendimento de Help Desk a metodologia Itil, descrita no item 5 a seguir. Embora igualmente importantes em suas reas de abrangncias, as metodologias Itil e CMM no tem nenhum relacionamento uma com outra na
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Monografia Mauro Dias - MBIS 2004 CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro _________________________________________________________________________ empresa, sendo totalmente distintas suas aplicaes e controles. Embora no seja o objetivo principal da monografia, portanto no foram buscados dados detalhados da utilizao do Itil no banco Beta, foram identificados problemas semelhantes ao acima descrito sobre o CMM, pois muitas vezes um acionamento feito uma rea de desenvolvimento acaba por ter seu SLA afetado devido situaes como a descrita, ou seja, o pronto atendimento ao incidente pode ser prejudicado pela concorrncia com o desenvolvimento de um novo projeto. Uma consulta feita aos bancos Gama e Delta (instituies financeiras de grande porte do mercado brasileiro) atravs do questionrio abaixo, resultou nos pontos que seguem: 1. Quais metodologias so utilizadas na empresa? No banco Gama so utilizadas as metodologias Six Sigma, MPBOK e CMM e no banco Delta as metodologias ISO, MPBOK e ITIL. 2. A empresa certificada nas metodologias utilizadas? O banco Gama certificada na metodologia Six Sigma e o Delta na ISO 9000. 3. Se utilizada mais de uma metodologia, essas so complementares, ou cada metodologia utilizada em uma rea especfica, sem relacionamento entre elas? Banco Gama: So utilizadas em reas especficas sem relacionamento entre elas. Banco Delta: Para rea de Desenvolvimento e Segurana existem relacionamentos entre PMBOK e ITIL. 4. A alta gerncia incentiva a utilizao da metodologia? Banco Gama: Sim, h incentivo da alta gerncia. Banco Delta: Sim, pelo menos para a metodologia ISO 9000. 5. De que forma? Banco Gama: Utilizando as ferramentas referente a metodologia e acompanhamento sua evoluo. Banco Delta: No dispe da informao. 6. Existe o acompanhamento da aplicao da metodologia por alguma rea ou escritrio na empresa? Banco Gama: Sim, no caso de Six Sigma existe a rea de Qualidade e Produtividade, que acompanha os projetos.
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Monografia Mauro Dias - MBIS 2004 CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro _________________________________________________________________________ Banco Delta: Para a ISO existem empresas externas como a Vanzoline que faz a auditoria bem como o Centro de Competncia de Qualidade (subordinada ao depto de O&M). 7. A empresa utiliza pesquisas no mercado para atualizar, com novos processos, a metodologia utilizada? Ou ainda, pesquisa novas metodologias que possam surgir e serem implementadas na empresa? Banco Gama: Pesquisa no mercado para atualizar, com novos processos. Banco Delta: Sim para todas as perguntas. 8. Existe reciclagem dos usurios da metodologia? Se sim, como feita essa reciclagem? Banco Gama: Sim, no caso de Black Belts e Green Belts devem conduzir projetos anualmente. Banco Delta: Sim para ISO e ITIL. No foi informado como feita a reciclagem. 9. Como so tratados, dentro da metodologia, os projetos urgentes? (Ex: uma demanda que deva ser implementada em curto espao de tempo, para posicionamento no mercado, de modo que a metodologia poderia causar algum impacto no prazo de implementao). Banco Gama: No caso da Tecnologia no tenho informaes. Para projetos voltados para Six Sigma, no foi apresentado este tipo de caso. Banco Delta: No conseguiu levantar esta solicitao. Pode-se dizer, por se tratar de ISO que seguem a risca o que a certificao exige. 10. Se a empresa trabalha com consultorias (terceirizadas) essas obrigatoriamente dever ser certificadas? Banco Gama: No caso da metodologia Six Sigma no h atuao de consultorias, j para outras metodologias no h dados. Banco Delta: O Banco trabalha com diversas consultorias e a CPM possui nvel 3 de CMM (OBS: em consulta ao site da empresa ISD Brasil foi informado que a CPM possui certificao nvel dois dados de 22/05/2006). 11. Percebem alguma dificuldade mais acentuada na aplicao da metodologia dentro da empresa? Banco Gama: A implantao de nova cultura dentro da organizao, muitas vezes causa uma resistncia. Banco Delta: No. 12. De zero a dez, que nota daria para a empresa em termos de utilizao da metodologia empregada (melhora nos processos, no gerenciamento, na
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Monografia Mauro Dias - MBIS 2004 CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro _________________________________________________________________________ documentao do sistema, na manuteno do custo de desenvolvimento dentro do oramento do projeto)? Banco Gama: No caso de Six Sigma, onde tenho mais conhecimento daria nota 8, devido a resultados atingidos em apenas 10 meses do Programa. Banco Delta: No caso da ISO9000-2000 o Banco Delta uma referncia no mercado. A opinio, novamente do especialista em documentao CMM de uma grande instituio financeira, sobre a metodologia em instituies financeiras a seguinte: No creio haver diferenas entre qualquer tipo de organizao por mais ou menos dinmica que ela seja. O problema que a Metodologia vista (e, na maioria dos casos ela mesmo) como um fardo que os analistas e gerentes tem que carregar. A empresa tem procurado (no sei se vai conseguir) chegar a um nvel de excelncia em que a Metodologia seja realmente uma ferramenta de Gesto de Projetos e, mais do que isso, uma ferramenta de auto-gesto das reas de desenvolvimento de sistemas. A viso que se tem aqui sobre a Metodologia CMM correta pois hoje ela no ajuda na gesto dos projetos. Mas bom que se diga que o problema no est na Metodologia, mas sim na forma como a metodologia est colocada. E tambm (e isso uma opinio pessoal) so tratados por profissionais (de informtica) que so avessos a qualquer tipo de burocracia (e isso um problema cultural difcil de ser mudado em qualquer lugar do mundo). Ento esses documentos (os de gesto), que deveriam servir como instrumento para um gerente fazer a gesto de projetos, acabam sendo designados aos analistas que nada tem a ver com isso e que deveriam se preocupar apenas com a documentao tcnica.
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5 - Outras metodologias
Dentre vrias metodologias, sero apresentadas as seguintes, com a descrio da rea que abrange: ISO 9000 para a corporao; Six Sigma para a fbrica; CMM (capability maturity model) para engenharia de software; MPS.BR (Melhoria de Processo do Software Brasileiro ) para engenharia de software de empresas brasileiras e_SCM-SP (eSourcing Capability Model for Service Providers) CMM para avaliao de terceiros COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) para auditoria: ITIL (Information Technology Infrastructure Library) para operaes e servios de TI; Pmbok: para gesto de projetos
5.1 - ISO 9000: A International Organization for Standardization ISO uma organizao internacional, com sede em Genebra, na Sua, fundada em 1946, que tem como objetivo o desenvolvimento de normas tcnicas para aplicao mundial, e sob a responsabilidade do Comit Tcnico TC 176 Garantia da Qualidade desenvolveu a primeira verso das normas da srie ISO 9000 em 1987. As normas ISO 9000 - Sistemas de qualidade - foram elaboradas, inicialmente, enfocando a necessidade de manejo de qualidade. Nessas normas, a qualidade entendida como todas as caractersticas de um produto ou servio que so exigidas pelo consumidor e o manejo de qualidade como o que a organizao necessita assegurar que seu produto tem em conformidade com as exigncias do consumidor (ISO, 2000). Essa famlia de normas representa um consenso internacional em boas prticas de manejo que pretendem assegurar que a organizao possa fornecer produtos ou servios que atendam as exigncias de qualidade do cliente. Essas boas prticas representam um conjunto de requerimentos padres para um sistema de manejo de qualidade, no importando o que a organizao faz, seu tamanho, ou se pertence ao setor pblico ou privado. Assim, a ISO 9000 estabelece os requerimentos que seu sistema de qualidade necessita enfocar.
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Monografia Mauro Dias - MBIS 2004 CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro _________________________________________________________________________ Aps duas revises da srie, na verso de dezembro de 2000 essas normas ganharam importncia medida que aprofundaram a compreenso sobre diversas dimenses que impactam a gesto das organizaes com foco na satisfao dos clientes. Mas essas normas da srie ISO 9000:2000 indicam a necessidade de se considerar as expectativas, alm dos clientes, tambm de outras partes interessadas no negcio: os stakeholders (a sociedade, os clientes externos, os empregados, os fornecedores e os acionistas). A famlia ISO 9000, no que se refere qualidade de sistemas, composta de padres, roteiros e relatrios tcnicos, que formam as seguintes normas: ISO 9000:2000 Gerenciamento de qualidade em Sistemas - Conceitos e Vocabulrio. Objetivo Estabelece um ponto inicial para entendimento de padres e define termos fundamentais e definies usadas na famlia ISO 9000 necessrios para evitar m compreenso do uso deles. ISO 9001:2000 Gerenciamento de qualidade em Sistemas - Requisitos. Objetivo Este um padro de requisitos usado para garantir a habilidade de resolver as necessidades regulamentares dos clientes e da aplicao e como conseqncia atingir a satisfao do cliente. Este o nico padro na famlia ISO 9000 no qual terceiros podem ser certificados. ISO 9004:2000 Gerenciamento de qualidade em Sistemas - Roteiro para Melhorias de Performance. Objetivo Este roteiro padro prov um guia para melhoria contnua no seu gerenciamento de qualidade em sistemas para beneficiar todas as partes, mantendo a satisfao do cliente. importante observar que a formulao das trs normas incorpora a necessidade de que se adote, nas prticas de gesto, oito princpios na busca da melhoria do desempenho: Foco no cliente; Liderana; Envolvimento de pessoas;
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Monografia Mauro Dias - MBIS 2004 CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro _________________________________________________________________________ Abordagem de processo; Abordagem sistmica; Melhoria contnua; Abordagem factual para tomada de deciso; Parceria com os fornecedores. Quanto abordagem da qualidade de software, considerando os Processos de Software, isto , processos de produzir software, existem normas e modelos para definio, avaliao e melhoria de processos de software. A srie de Normas ISO 9000 sobre Gesto e Garantia da Qualidade (NBR ISO 9001, 1994) e (NBR ISO 9000-3, 1993) e o projeto em desenvolvimento na ISSO, Projeto SPICE Software Process Improvement, e a srie ISO/IEC 15504 (ISO/IEC TR 15504-2, 1998) tratam da avaliao de processos de software. A norma NBR ISO/IEC 12207 define processos do ciclo de vida de software (NBR ISO 12207, 1998). A NBR ISO 9001 aplicvel a empresas em geral que atuam em projeto, desenvolvimento, produo, instalao e assistncia tcnica. Como esses documentos da Srie ISO 9000 so genricos, foi necessria a elaborao de um documento complementar em que fossem abordados alguns aspectos importantes e especficos do software. Em junho de 1993, foi publicada a Norma NBR ISO 9000-3, com diretrizes para aplicao da ISO 9001 ao desenvolvimento, fornecimento e manuteno de software. Essa norma se espelha nos itens da ISO 9001, fazendo a necessria adaptao. Para cada item da ISO 9001, existe um correspondente na ISO 9000-3, que o detalha e adequa ao software. Aspectos abordados: NBR ISO 9000-3 Objetivo: Certificar a organizao de acordo com padres estabelecidos em situaes de contrato de fornecimento de software. Abordagem: Verificao de conformidade de processos a padres documentados. Organizaes Alvo: Organizaes que necessitam de uma certificao. Definio de Processos: No estabelece processos, estabelece atividades a serem cumpridas, com viso de estrutura, ciclo de vida e suporte. Flexibilidade nos aspectos definidos pelo modelo: No admite adaptao nos aspectos abordados.
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Monografia Mauro Dias - MBIS 2004 CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro _________________________________________________________________________ Outra importante norma, no que diz respeito a sistemas, a ISO 17799 / NBR ISSO/IEC-1779, referente segurana de sistemas. A norma ISO 17799 faz recomendaes numa escala abrangente que vai desde acesso fsico de instalaes da empresa, passando pela conscientizao dos usurios, descarte de mdias, privacidade e direitos autorais. Abaixo seguem descries da norma: Objetivo: Esta norma fornece recomendaes para gesto da segurana da informao para uso por aqueles que so responsveis pela introduo, implementao ou manuteno da segurana em suas organizaes. Termos e definies: Para os efeitos desta Norma, aplicam-se as seguintes definies: 2.1 Segurana da Informao: Preservao da confidencialidade, integridade e disponibilidade da informao: - confidencialidade: Garantia de que o acesso informao seja obtido somente por pessoas autorizadas; - integridade: Salvaguarda da exatido da informao e dos mtodos de processamento - disponibilidade: Garantia de que os usurios autorizados obtenham acesso informao e aos ativos correspondentes sempre que necessrio; 2.2 Avaliao de Risco: Avaliao das ameaas, impactos e vulnerabilidades da Informao, das instalaes de processamento da informao e da probabilidade de sua ocorrncia. 2.3 Gerenciamento de Risco: Processo de identificao, controle e minimizao ou eliminao de riscos de segurana que possam afetar os sistemas de informao, a um custo aceitvel. 3. Poltica de Segurana da Informao: Objetivo: Prover direo uma orientao e apoio para a segurana da informao. 4. Segurana Organizacional: Objetivo: Gerencia a segurana da informao na organizao. 5. Classificao e Controle dos Ativos de Informao: Objetivo: Manter a proteo adequada dos ativos da organizao. 6. Segurana em Pessoas: Objetivo: Reduzir os riscos de erro humano, roubo, fraude ou uso indevido das instalaes.
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Monografia Mauro Dias - MBIS 2004 CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro _________________________________________________________________________ 7. Segurana Fsica e do Ambiente: Objetivo: Prevenir acesso no autorizado, dano e interferncia s informaes e instalaes fsicas da organizao. 8. Gerenciamento das Operaes e Comunicaes: Objetivo: Garantir a operao segura e correta dos recursos de processamento da informao. 9. Controle de Acesso: Objetivo: Controlar o acesso informao. 10. Desenvolvimento e Manuteno de Sistemas: Objetivos: Garantir que a segurana seja parte integrante dos sistemas de informao. Isto incluir infra-estrutura, aplicaes do negcio e aplicaes desenvolvidas pelo usurio. O projeto e a implementao dos processos do negcio que do suporte s aplicaes e aos servios podem ser cruciais para segurana. 11. Gesto da Continuidade do Negcio: Objetivo: No permitir a interrupo das atividades do negcio e proteger os processos crticos contra efeitos de falhas ou desastres significativos. 12. Conformidade: Objetivo: Evitar violao de qualquer lei criminal ou civil, estatutos, regulamentaes ou obrigaes contratuais e de quaisquer requisitos de segurana. O projeto, a operao, o uso e a gesto de sistemas de informao podem estar sujeitos a requisitos de segurana contratuais, regulamentares ou estatutrios.
5.2 - Six Sigma: Estratgia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, caracterizada por uma abordagem sistmica, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da otimizao de produtos e processos, com o conseqente incremento da satisfao de clientes e consumidores. Desenvolvido pela Motorola, um mtodo de aprimoramento de processo estatstico que enfoca a qualidade do ponto de vista do cliente ou do usurio. Define nveis de servio e mede variaes em relao a estes nveis. Os projetos percorrem cinco fases (mtodo DMAIC Define, Measure, Analyse, Improve, Control):
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Monografia Mauro Dias - MBIS 2004 CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro _________________________________________________________________________ Definir: Uma vez que a administrao selecionou o projeto, a equipe identifica qual o problema, define os requisitos e estabelece uma meta de melhoria. Medir: A medio utilizada para validar o problema, aprimorar os objetivos e estabelecer parmetros para monitorar os resultados. Analisar: Identificar as possveis causas raiz e validar as hipteses para a adoo de aes corretivas. Aprimorar: Desenvolver solues para as causas raiz, testar as solues e medir as conseqncias das aes corretivas. Controlar: Padronizar os mtodos e corrigir os problemas, quando necessrio. Em outras palavras, a ao corretiva se tornar o novo requisito, mas possvel que aconteam problemas adicionais e os ajustes necessrios tero que ser feitos. A variante Design for Six Sigma aplica os princpios deste mtodo criao de produtos ou servios sem defeitos, e no ao aprimoramento dos que j existem. Pontos fortes: Uma abordagem orientada a dados para descobrir a raiz de problemas de negcio e resolv-los. Leva em conta o custo de qualidade. Em TI melhor aplicado em atividades passveis de repetio e relativamente homogneas, como operaes de call center ou help desk. Design for Six Sigma pode ajudar a desenvolver boas especificaes de software. Limitaes: Projetado originalmente para ambientes de manufatura; pode ser difcil aplic-lo em processos que ainda no esto bem definidos e mensurveis. Pode aprimorar o processo, mas no diz se tem o processo certo. Abaixo, tabela com os nveis Sigma e o ganho na qualidade em cada um deles:
Nvel da Qualidade Dois Sigma Trs Sigma Quatro Sigma Cinco Sigma Seis Sigma
Defeitos por Milho (ppm) 308.537 66.807 6.210 233 3,4
Percentual Conforme Custo da no Qualidade

(percentual do faturamento)
69,15 93,32 99,3790 99,9767 99,99966
No se aplica 25 a 40% 15 a 25% 5 a 15% < 1%
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Monografia Mauro Dias - MBIS 2004 CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro _________________________________________________________________________ 5.3 - MPS.BR: MPS.BR - Melhoria de Processo do Software Brasileiro O MPS.BR est em desenvolvimento desde dezembro de 2003, com apoio do MCT (Ministrio da Cincia e Tecnologia) e FINEP, com duas metas iniciais: Criao e aprimoramento do Modelo de Referncia (MR-MPS), Mtodo de Avaliao (MA-MPS) e Modelo de Negcio (MN-MPS) Implementao e avaliao do Modelo MPS em organizaes, pblicas e privadas, em todas as regies do pas A Sociedade SOFTEX a coordenadora do projeto. Tem como objetivos definir um modelo de melhoria e avaliao de processo de software, visando principalmente as micro, pequenas e mdias empresas, de forma a atender s necessidades de negcio dessas empresas foi criado de acordo com a realidade das empresas brasileiras - e a ser reconhecido nacional e internacionalmente como um modelo aplicvel indstria de software tem grande potencial para ser replicado em pases com industria de software de caractersticas semelhantes, principalmente os latino-americanos. Aderente a modelos e normas internacionais, o MPS.BR tambm define regras para sua implementao e avaliao, dando sustentao e garantia de que a metodologia est sendo empregada de forma coerente com as suas definies. A base tcnica utilizada para a construo do MPS.BR so as normas NBR ISO/IEC 12207 Processo de Ciclo de Vida de Software e suas emendas 1 e 2; e a ISO/IEC 15504 Avaliao de Processo (tambm conhecida por SPICE: Software Process Improvement and Capability determination) e seu Modelo de Avaliao de Processo de Software ISO/IEC 15504-5. O MPS.BR tambm cobre o contedo do CMMI-SE/SWSM, atravs da incluso de tcnicas e resultados de processos em relao aos procedimentos da Norma NBR ISO/IEC 12207, j citada. O processo de melhoria de software dessa metodologia utiliza trs subprocessos: 1. MR-MPS Modelo de Referncia; 2. MA-MPS Mtodo de Avaliao; 3. MN-MPS Modelo de Negcio 1. MR-MPS - Composto de: Nveis de maturidade (sete nveis), Processos (21) e Atributos de Processos (ou Capacidades 5 atributos), conforme figura abaixo:
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7 nveis A Em Otimizao (mais alto) B Gerenciado Quantitativamente C Definido D Largamente Definido 21 processos Implantao de Inovaes na Organizao IIO Anlise de Causas e Resoluo - ARC Desempenho do Processo Organizacional DEP Gerncia Quantitativa do Projeto GQP Gerncia de Riscos - GRI Anlise de Deciso e Resoluo ADR Desenvolvimento de Requisitos - DRE Soluo Tcnica - STE Validao - VAL Verificao - VER Integrao do Produto ITP Treinamento - TRE Definio do Processo Organizacional DFP Avaliao e Melhoria do Processo Organizacional AMP Adaptao do Processo para Gerncia de Projeto APG Gerncia de Configurao - GCO Garantia da Qualidade GQA Medio MED Aquisio - AQU Gerncia de Projeto - GPR Gerncia de Requisitos GRE 5 atributos de processo (capacidade) AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e AP 3.2 AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e AP 3.2 AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e AP 3.2 AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e AP 3.2 AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 (processo padro definido) e AP 3.2 (processo padro est implementado, possibilitando demonstrar a adequao e a eficcia do processo, e avaliar onde pode ser feita a melhoria contnua do processo) AP 1.1, AP 2.1 e AP 2.2 (produtos de trabalho do processo so gerenciados) AP 1.1 (processo executado) e AP 2.1 (processo gerenciado)
E Parcialmente Definido
F - Gerenciado G Parcialmente Gerenciado (mais baixo)
2. MA-MPS Composto de: Processos (quatro) e Mtodos de Avaliao: Contratar a Avaliao: o Opo 1/3 Selecionar a Instituio Avaliadora (IA) Estabelecer contrato o Opo 2/3 Contatar Softex Estabelecer contrato Preparar para a realizao da avaliao: o Planejar avaliao o Preparar a avaliao o Conduzir avaliao inicial o Completar preparao para avaliao
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Monografia Mauro Dias - MBIS 2004 CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro _________________________________________________________________________ Realizar a avaliao: o Conduzir a avalizao o Avaliar a execuo do processo de avaliao Documentar os resultados da avaliao o Relatar resultados o Registrar resultados 3. MN-MPS Composto de: domnios (trs): II e IA o II: Instituio Implementadora do MR-MPS o IA: Instituio Avaliadora seguindo o MA-MPS MNC: Modelo de Negcio Cooperado em grupo de empresas (pacote) o IOGE: Instituio Organizadora do Grupo de Empresas MNE: Modelo de Negcio Especfico para cada empresa (personalizado) Algumas empresas certificadas MPS.BR e a validade da certificao: BL INFORMTICA - Nvel F do MPS.BR (validade de 23/09/05 at 22/09/08) COMPERA - Nvel F do MPS.BR (validade de 21/10/05 at 20/10/08) IN FORMA - Nvel G do MPS.BR (validade de 13/09/05 at 12/09/08) LINKNET DOTNET - Nvel G do MPS.BR (validade de 16/03/06 at 15/03/09) MARLIN - Nvel D do MPS.BR (validade de 14/07/06 at 13/07/09) POLITEC - Nvel A do MPS.BR (validade de 26/05/06 at 25/05/09) PROGRAMMER'S - Nvel F do MPS.BR (validade de 25/11/05 at 24/11/08) RELACIONAL - Nvel E do MPS.BR (validade de 29/09/05 at 28/09/08)
Fontes: MPSBR_Apresentacao_RIOINFO_2006_010806; Apresentao do MPSBR Softex; MPSBR Estrutura organizacional.
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Monografia Mauro Dias - MBIS 2004 CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro _________________________________________________________________________ 5.4 - eSCM-SP O eSCM-SP (eSourcing Capability Model for Service Providers) um modelo referncia de reconhecimento internacional para as atividades de prestao de servios, apoiados por TI, que se dirige s questes crticas relacionadas ao sourcing. Os fornecedores de servios apoiados por TI usam o eSCM-SP para determinar suas potencialidades existentes. O modelo usado para a melhoria das organizaes, bem como para a certificao de sua capacidade de entrega. Os clientes usam o eSCM-SP como meio de comparar fornecedores de servio durante seu processo de seleo. Um dos diferenciais deste novo modelo de referncia em relao a outros modelos de qualidade que se baseiam no processo de entrega a preocupao do eSCM com todo o processo de relacionamento existente entre comprador e provedor do servio suportado por TI. O ITsqc desenvolveu o eSCM-SP com trs propsitos especficos: ajudar os provedores de servios suportados por TI a avaliarem e melhorarem sua capacidade de oferecer servios de alta qualidade, prover as organizaes certificadas com um padro de qualidade de reconhecida excelncia em termos mundiais, considerado um fator diferencial, e permitir a organizaes que adquirem tais servios um instrumento de comparao de organizaes provedoras de servios apoiados por TI. O eSCM-SP foi projetado de forma a complementar os modelos existentes da qualidade de modo que os fornecedores de servio pudessem capitalizar seus esforos de melhores prticas em todos os aspectos do processo de sourcing. O eSCM-SP foi desenvolvido por uma equipe multi-cultural e multidisciplinar da Universidade de Carnegie Mellon e as empresas Satyam Computer Services Ltd., Accenture, IBM Global Services, e EDS. (Fonte: http://www.gpi.ufrj.br/cursos/escm/escmsp.htm) A metodologia foi criada em novembro de 2001, com a verso 1.0, em outubro de 2002 publicou a verso 1.1 e em abril de 2004 publicou a atual verso, 2.0. A verso 2.0 do eSCM-SP composta por 84 prticas que podem ser descritas como Melhores Prticas e est associada a um relacionamento de terceirizao de sucesso. Essas prticas esto distribudas ao longo de trs dimenses: Ciclo de Vida de Fornecimento (Sourcing Life-Cycle), reas de Capacidade (Capability Area) e Nveis de Capacidade (Capability Level). A dimenso Ciclo de Vida de Fornecimento composta por 4 fases: Contnuo (Ongoing), com 6 prticas; Iniciao (Initiation), com 8 prticas; Execuo (Delivery), com 6 prticas; Encerramento (Completion), com 3 prticas.
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Monografia Mauro Dias - MBIS 2004 CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro _________________________________________________________________________ A dimenso reas de Capacidade composta por 10 fases: Gesto do Conhecimento (knw - Knowledge Management), com 8 prticas; Gesto de Pessoas (ppl People Management) com 11 prticas Gesto de Desempenho (prf Performance Management com 11 prticas; Gesto de Relacionamentos (rel Relationship Management) com 8 prticas; Gesto da Tecnologia (tch Technology Management) com 6 prticas; Gesto de Ameaas (thr Threat Management) com 7 prticas; Contratao (cnt - Contracting) com 7 prticas; Projeto e Elaborao do Servio (sdd Service Design & Deployment) com 8 prticas; Execuo do Servio (Del Service Delivery) com 8 prticas; Transferncia do Servio (tfr Service Transfer) com 6 prticas. A dimenso Nveis de Capacidade composta de 5 nveis de capacidade: Nvel 1 - Provendo Servios (Providing Services): O nvel 1 no possui nenhuma Prtica; Nvel 2 - Atendendo aos Requisitos Consistentemente (Consistently Meeting Requirements) com 48 prticas; Nvel 3 - Gerenciando o Desempenho Organizacional (Managing Organizational Performance); Nvel 4 - Agregando valor pr-ativamente (Proactively Enhancing Value); Nvel 5 - Mantendo a Excelncia (Sustaining Excellence).
5.5 - O Modelo COBIT: Para serem bem sucedidas, as organizaes devem compreender e controlar os riscos associados no uso das novas tecnologias. O COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) uma ferramenta eficiente para auxiliar o gerenciamento e controle das iniciativas de TI nas empresas. A misso maior relacionada ao desenvolvimento do modelo COBIT pesquisar, desenvolver, publicar e promover um conjunto atualizado de padres internacionais e de melhores prticas referentes ao uso corporativo de TI para os gerentes e auditores de tecnologia (ITGI, 2000). Desenvolvido e difundido pelo ISACA (Information System Audit and Control) e pelo IT Governance Institute (apenas a terceira edio), o COBIT um modelo considerado por muitos como sendo a base da governana tecnolgica.
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Monografia Mauro Dias - MBIS 2004 CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro _________________________________________________________________________ Orientado ao negcio, fornece informaes detalhadas para gerenciar processos baseados em objetivos de negcios. O COBIT funciona como uma entidade de padronizao e estabelece mtodos formalizados para guiar a rea de tecnologia das empresas, incluindo qualidade, nveis de maturidade e segurana da informao. Est estruturado em quatro domnios para que possa refletir um modelo para os processos de TI. Esses domnios podem ser caracterizados pelos seus processos e pelas atividades executadas em cada fase de implementao da Governana Tecnolgica: 1. 2. 3. 4. Planejamento e organizao Aquisio e organizao Entrega e suporte Monitorao
A figura 5.1 abaixo ilustra a estrutura do COBIT com os quatro domnios, onde claramente est ligado aos processos de negcio da organizao. Os mapas de controle fornecidos pelo COBIT auxiliam os auditores e gerentes a manter controles suficientes para garantir o acompanhamento das iniciativas de TI e recomendar a implementao de novas prticas, se necessrio. O ponto central o gerenciamento da informao com os recursos de TI para garantir o negcio da organizao:
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Figura 5.1: Os quatro domnios do COBIT Fonte: Eduardo Mayer Fagundes - http://www.efagundes.com/Artigos/COBIT.htm
Abaixo descrio dos 4 domnios do COBIT: a) Planejamento e Organizao: Esse domnio possui 11 objetivos de controle que dizem respeito s questes estratgicas relacionadas a como a TI pode contribuir da melhor forma possvel para alcanar os objetivos da organizao:
1. 2. 3. 4. 5. 6. Define o plano estratgico de TI Define a arquitetura da informao Determina a direo tecnolgica Define a organizao de TI e seus relacionamentos Gerencia os investimento de TI Gerencia a comunicao das direes de TI
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7. 8. 9. 10. 11. Gerencia os recursos humanos Assegura o alinhamento de TI com os requerimentos externos Avalia os riscos Gerencia os projetos Gerencia a qualidade
b) Aquisio e Implementao: Possui 6 objetivos de controle que definem as questes de identificao, desenvolvimento e aquisio da infra-estrutura de TI conforme as diretivas estratgicas e de projeto pr-definidos no Plano Estratgico de Informtica da empresa (ou PDI - Plano Diretor de Informtica);
1. 2. 3. 4. 5. 6. Identifica as solues de automao Adquire e mantm os softwares Adquire e mantm a infra-estrutura tecnolgica Desenvolve e mantm os procedimentos Instala e certifica softwares Gerencia as mudanas
c) Entrega e Suporte: Esse domnio, com 13 objetivos de controle, define as questes ligadas ao uso da TI para atendimento dos servios oferecidos para os clientes, a manuteno e as garantias ligadas a estes servios;
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Define e mantm os acordos de nveis de servios (SLA) Gerencia os servios de terceiros Gerencia a performance e capacidade do ambiente Assegura a continuidade dos servios Assegura a segurana dos servios Identifica e aloca custos Treina os usurios Assiste e aconselha os usurios Gerencia a configurao Gerencia os problemas e incidentes Gerencia os dados Gerencia a infra-estrutura Gerencia as operaes
d) Monitorao: Com 4 objetivos de controle, esse domnio define as questes de auditoria e acompanhamento dos servios de TI, sob o ponto de vista de validao da
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Monografia Mauro Dias - MBIS 2004 CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro _________________________________________________________________________ eficincia dos processos e evoluo dos mesmos em termos de desempenho e automao. O modelo COBIT define objetivos de controle como sendo declaraes do resultado desejado, ou propsito a ser atingido, pela implementao de procedimentos de controle numa atividade de TI em particular.
1. 2. 3. 4. Monitora os processos Analisa a adequao dos controles internos Prove auditorias independentes Prove segurana independente
Alm dos 4 domnios principais que guiam o bom uso da tecnologia da informao na organizao, existe tambm a questo de auditoria que permite verificar, atravs de relatrios de avaliao, o nvel de maturidade dos processos da organizao. O mtodo de auditoria segue o modelo do CMM (Capability Maturity Model for Software) que estabelece os nveis j descritos no captulo sobre o CMM. Tratado no domnio Monitorao a auditoria, de acordo com as diferentes audincias, pode ser aplicada em projetos e processos internos, projetos de auditoria externa, por exemplo em agncias reguladoras nacionais. Podem ser utilizadas as orientaes do livro Diretrizes de Auditoria. A automao desse processo permite uma boa escalabilidade em grandes empresas. O Check-up Tool, ferramenta de anlise de riscos, possibilita avaliar os controles existentes de segurana da informao com base na NBR ISO/IEC 17799, associando-os aos respectivos Processos do COBIT. 5.6 - ITIL ITIL a abreviao para Information Technology Infrastructure Library, um conjunto de melhores prticas de gesto de TI que surgiu no final dos anos 80, da necessidade de se ter processos organizados e claros na rea. Percebeu-se que as empresas esto cada vez mais dependentes da rea de TI e que era necessrio organizar os fluxos de processos neste departamento. A metodologia foi criada pelo Governo Ingls, mais precisamente pela secretaria de comrcio (Office of Government Commerce, OGC), onde foram feitas pesquisas por consultores, especialistas e doutores, para desenvolver as melhores prticas para a gesto da rea de TI nas empresas privadas e pblicas. Tem como objetivo principal a operao e a gesto da infraestrutura de TI na organizao, incluindo todos os pontos importantes no fornecimento e manuteno dos servios de TI. O grupo chegou concluso que, independente do tamanho da empresa, os custos de TI precisavam ser reduzidos e a qualidade do servio prestado por estas reas tinha de ser melhorado. Desta forma surgiu a metodologia ITIL. Atualmente as normas ITIL esto documentadas em aproximadamente quarenta
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Monografia Mauro Dias - MBIS 2004 CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro _________________________________________________________________________ livros, onde os principais processos e as recomendaes das melhores prticas de TI esto descritas, permitindo assim um funcionamento eficiente e efetivo de todos os servios de TI de uma empresa. Utilidade das melhores prticas ITIL: As normas ITIL descrevem o uso sistemtico de processos para a gesto de servios de TI. Com isto, as melhores prticas nos auxiliam a ter: Uma gesto mais eficiente da infra-estrutura e dos servios prestados; Maior controle nos processos e menores riscos envolvidos; Eliminao de tarefas redundantes; Definio clara e transparente de funes e responsabilidades; Maior qualidade no servio prestado; Flexibilidade na gesto da mudana; Possibilidade de medir a qualidade; Reduo de custos de TI; Aumento da satisfao do cliente ou usurio; Respostas e processos mais geis; A comunicao se torna mais rpida e dirigida; A organizao de TI se torna mais clara e sistemtica; Os processos so otimizados, consistentes e interligados.
O Modelo ITIL: O princpio bsico do ITIL o objeto de seu gerenciamento: a infra-estrutura de TI. Descreve os processos que so necessrios para dar suporte utilizao e ao gerenciamento da infraestrutura de TI. Outro princpio fundamental do ITIL o fornecimento de qualidade de servio aos clientes de TI a custos justificveis, isto , relacionar os custos dos servios de tecnologia de forma que se possa perceber como estes trazem valor estratgico ao negcio. Atravs de processos padronizados de Gerenciamento do Ambiente de TI possvel obter uma relao adequada entre custos e nveis de servio prestados pela rea de TI. O ITIL consiste de um conjunto de melhores prticas que so interrelacionadas para minimizar o custo, ao mesmo tempo em que aumenta a qualidade dos servios entregues aos usurios. organizado em 5 mdulos principais: 1) A Perspectiva de Negcios; 2) Gerenciamento de Aplicaes; 3) Entrega de Servios; 4) Suporte a Servios; 5) Gerenciamento de Infra-estrutura.
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Monografia Mauro Dias - MBIS 2004 CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro _________________________________________________________________________ Os processos e mdulos mais importantes esto descritos nos mdulos IT Suporte a Servios e IT Entrega de Servios. Cada um destes com seus respectivos sub-mdulos. A figura abaixo mostra esses dois principais mdulos, que ilustra as principais interaes entre as disciplinas, incluindo a funo de Service Desk.: Suporte a Servios: Gerenciamento de Incidentes Gerenciamento de Problemas Gerenciamento de Mudanas Gerenciamento de Liberaes Gerenciamento da Configurao Entrega de Servios: Gerenciamento de Nvel de Servio Gerenciamento da Disponibilidade Gerenciamento da Capacidade Gerenciamento Financeiro Gerenciamento da Continuidade Figura 5.2 ITIL: Servio de Suporte e entrega
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Monografia Mauro Dias - MBIS 2004 CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro _________________________________________________________________________ A combinao das disciplinas de Suporte a Servios e Entrega de Servios fornece a capacidade de Gerenciamento de Servios organizao. Existem interrelacionamentos complexos entre todas as dez disciplinas de Gerenciamento de Servios na forma que elas interagem para suportar os objetivos de garantir que a infra-estrutra de TI entregue um servio de alto nvel ao negcio.
5.7 - PMBOK:
O PMBOK, em sua terceira edio, foi lanado em 31/10/2004, aps 32 meses de reviso. Tem uma estrutura que composta por 44 processos distribudos em 5 grupos de processos e mais nove reas de conhecimento. Processos e Grupo de processos: Iniciao (2 processos): define e autoriza o projeto ou fase do projeto; Planejamento (22 processos): define e refina os objetivos e planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo do projeto; Monitoramento e Controle (12 processos): mede e monitora regularmente o progresso do projeto, identificando e corrigindo os desvios de seus objetivos; Execuo (6 processos): integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto; Encerramento (2 processos): formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado, e conduz o projeto ou fase do projeto a um final ordenado. Processos e reas de Conhecimento: Integrao (7 processos): Descreve os processos e atividades que suportam os elementos da gesto do projeto. So identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos dos projetos. Consiste no desenvolvimento do Project Charter, definio do escopo, desenvolvimento do plano de gesto do projeto, na gesto da execuo do projeto, no controle e alteraes do trabalho e tambm no encerramento do projeto. Escopo (5 processos): Descreve os processos destinados a garantir que o escopo do projeto ser mantido. Consiste no planejamento e definio do escopo, na criao da WBS e na verificao e controle do escopo. Tempo (6 processos): Descreve os processos destinados a garantir que o projeto seja concludo no prazo acordado. Consiste na
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Monografia Mauro Dias - MBIS 2004 CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro _________________________________________________________________________ definio e seqncia das atividades, na estimativa dos recursos para as atividades, no desenvolvimento do cronograma e em seu controle. Custo (3 processos): Descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto seja concludo dentro do oramento aprovado. Consiste na estimativa, oramento e controle do custo. Qualidade (3 processos): Descreve os processos destinados a garantir que o projeto atinja a qualidade esperada. Consiste no planejamento, na garantia e no controle da qualidade. Recursos Humanos (4 processos): Descreve os processos destinados a fazer alocao eficaz das pessoas envolvidas no projeto. Consiste no planejamento dos recursos humanos e no desenvolvimento e gesto da equipe do projeto. Comunicaes (4 processos): Descreve os processos necessrios para garantir a gerao, escolha, disseminao, armazenamento e disponibilizao da informao relativa ao projeto. Consiste no planejamento das comunicaes, na distribuio da informao e no relato do desempenho do projeto. Riscos (6 processos): Descreve os processos relativos identificao, anlise e resposta aos riscos do projeto. Consiste no planejamento da gesto do risco, na identificao dos riscos, na anlise quantitativa e qualitativa dos riscos, no planejamento das respostas aos riscos e na monitorao e controle dos riscos. Aquisies (6 processos): Descreve os processos destinados compra ou aquisio de material, produtos, bens e servios, bem como os processos de gesto de contratos. Consiste no planejamento das compras e aquisies, no planejamento das contrataes, na seleo de fornecedores, na administrao e encerramentos dos contratos .
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6 - Concluso
A utilizao de metodologias em desenvolvimento de software, mais do que uma ferramenta, condio obrigatria para se obter a melhoria nos processos, a qualidade necessria e o cumprimento dos prazos, to importantes nos ambientes competitivos de hoje. O uso de mtodos e ferramentas para desenvolvimento faz parte das melhores prticas da rea de TI, visto que garantem o produto da maneira que foi descrito na fase de levantamento dos requisitos. Com seus diferentes pontos de validao e controle da qualidade, permite que os gerentes de software e gestores dos produtos acompanhem a evoluo do desenvolvimento do software at a sua finalizao, dando condies de ajustes caso se identifique algum desvio no decorrer do processo desenvolvimento.
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Monografia Mauro Dias - MBIS 2004 CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro _________________________________________________________________________ 7 Referncia Bibliogrfica http://www.unicamp.br CMMI Apresentao do processo - Unicamp cap5A_6pp[1] 27/03/2006 www.mct.gov.br Ministrio da Cincia e Tecnologia 23/04/2005 www.isdbrasil.com.br Integrated System Diagnostics Brasil ISD Brasil 29/04/2006 Banco de Conhecimento CMMI (Capability Maturity Model Integration) Intranet GSB Grupo Santander Banespa 17/05/2006 www.isdbrasil.com.br Integrated System Diagnostics Brasil ISD Brasil 22/05/2005 Nvel de Maturidade Saiba compreende-lo e utiliz-lo Autores: Carlos Alberto Caram Renato Chaves Vasques http://www.sei.cmu.edu/cmmi/adoption/pdf/cmmi-overview05.pdf 27/05/2006 http://www.sei.cmu.edu/cmmi/models/models.html#models 27/05/2006 http://www.sei.cmu.edu/publications/documents/05.reports/05tr011/05tr011.html#chap01 27/05/2006 CMMI-SE/SW/IPPD/SS Continuous, Version 1.1 http://www.sei.cmu.edu/publications/documents/02.reports/02tr011.html 15/07/2006 CMMI-SE/SW/IPPD/SS Staged, Version 1.1 http://www.sei.cmu.edu/publications/documents/02.reports/02tr012.html 15/07/2006
52
UM MODELO PARA INCLUSO DA GOVERNANA DA SEGURANA DA INFORMAO NO ESCOPO DA GOVERNANA ORGANIZACIONAL http://www.linorg.cirp.usp.br/SSI/SSI2005/artigos/14275.pdf 07/08/2006 USP S.Carlos
Itil e gerenciamento de servios http://www.ca.com/br/itil.htm 07/08/2006
MPSBR_Apresentacao_RIOINFO_2006_010806 http://www.softex.br/media/Apresentacao_RIOINFO_2006_010806.pdf 27/08/2006 Apresentao do MPSBR http://www.softex.br/media/MPSBR_em_portugues.pdf 27/08/2006 MPSBR Estrutura organizacional http://www.softex.br/media/Estrutura_Organizacional_09ago2006.pdf 27/08/2006
http://www.gpi.ufrj.br/cursos/escm/escmsp.htm) 28/08/2006
eSCM-SPv2,Part1 Carnegie Mellon ITsqc http://itsqc.cs.cmu.edu/default.aspx?EntryUID=167d5e26-c1f2-438c-8418-ce919dbab113 10/09/2006
Gerencia de Projetos Uma viso geral em conformidade com o PMI PMBOK Guide 2000 Klinger Menezes de Holanda Rocha dezembro de 2003 http://www.pmipe.org.br/web/arquivos/KMGerenciadeProjetos_overviewPMBOK2000.pdf#search=%22PMBOK%22 19/08/2006
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Monografia Mauro Dias - MBIS 2004 CMM - Dificuldades de implantao do modelo; sua aplicao no setor financeiro _________________________________________________________________________ Normalizao da Gesto de Projetos 2.1 O PMI e o PMBOK Guide Thirt Edition (2004) FCA Editora de Informtica - Portugal http://www.fca.pt/docs-online/522-5gps_cap2.pdf#search=%22PMBOK%22 18/08/2006
Traduo no oficial do CMU/SEI-93 CMM Nvel 2 V1.1 TR-25 Autores: Andr Villas-Boas (villas@cpqd.com.br) Jos Marcos Gonalves (jmarcos@cpqd.com.br) CPQD - Telecom & ITSolutions
The Capability Maturity Model: Guidelines for Improving the Software Process Carnegie Mellon University / Software Engineering Institute Principais Autores: Mark C.Paulk Charles V. Weber Bill Curtis Mary Beth Chrissis Watts S. Humphrey Editora: Addison-Wesley Longman, Inc Outubro de 2003
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PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULO

Mauro da Silva Dias

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULO

Orientador: Geraldo Coen

6 Concluso ....................................................................................................... 51 7 Referncia Bibliogrfica .................................................................................. 52

Na figura 2.3 abaixo, esquema com os cinco nveis da representao estagiada

Os cinco nveis do CMMI

Processo em melhoria contnua

Quantitativamente Gerenciado (4)

SW-CMM SW-CMM SW-CMM SW-CMM SW-CMM SW-CMM SW-CMM SW-CMM CMMI

Fonte: ISD-Brasil - www.isdbrasil.com.br - Verso de 22/05/2006

3 As dificuldades de implantao do modelo

Utilizao da Ferramenta de Repositrio de Documentos:

Aderncia Metodologia e Avaliao SQA:

Descrio Templates da Metodologia

4 Desafios do CMMI e outras metodologias no setor financeiro

Defeitos por Milho (ppm) 308.537 66.807 6.210 233 3,4

Percentual Conforme Custo da no Qualidade

69,15 93,32 99,3790 99,9767 99,99966

No se aplica 25 a 40% 15 a 25% 5 a 15% < 1%

F - Gerenciado G Parcialmente Gerenciado (mais baixo)

Fontes: MPSBR_Apresentacao_RIOINFO_2006_010806; Apresentao do MPSBR Softex; MPSBR Estrutura organizacional.

Itil e gerenciamento de servios http://www.ca.com/br/itil.htm 07/08/2006

eSCM-SPv2,Part1 Carnegie Mellon ITsqc http://itsqc.cs.cmu.edu/default.aspx?EntryUID=167d5e26-c1f2-438c-8418-ce919dbab113 10/09/2006

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