UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ (UESC)

DEPARTAMENTO DE CINCIAS EXATAS E TECNOLGICAS (DCET) COLEGIADO DE ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS (COLEPS)

ALEX VINICIUS SOUZA ARAJO EDMON DARWICH NETO GABRIELLI HARUMI YAMASHITA LUANNE AMORIM NASCIMENTO PATRICIA CRISTIANE SANTANA DA SILVA RENATA TILEMANN FACO THIAGO DA SILVA BROZE

PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA A IMPLANTAO DE UMA EMPRESA INDUSTRIAL NO DISTRITO INDUSTRIAL DE ILHUS: CONDIES DE SUSTENTAO E ESCOAMENTO DA PRODUO

ILHUS BA 2010

ALEX VINICIUS SOUZA ARAJO EDMON DARWICH NETO GABRIELLI HARUMI YAMASHITA LUANNE AMORIM NASCIMENTO PATRICIA CRISTIANE SANTANA DA SILVA RENATA TILEMANN FACO THIAGO DA SILVA BROZE

PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA A IMPLANTAO DE UMA EMPRESA INDUSTRIAL NO DISTRITO INDUSTRIAL DE ILHUS: CONDIES DE SUSTENTAO E ESCOAMENTO DA PRODUO

Monografia apresentada para a avaliao na disciplina Projetos Industriais, pela Universidade Estadual de Santa Cruz. rea de concentrao: Planejamento de Implantao Orientador: Agnaldo Freire

ILHUS BA 2010

Sumrio 1. Introduo ............................................................................................................. 1 2. Problema .............................................................................................................. 1 2.1. Pergunta......................................................................................................... 2

3. Objetivos ............................................................................................................... 2 4. Justificativa ........................................................................................................... 2 5. Mtodo .................................................................................................................. 2 6. Resultados esperados .......................................................................................... 3 7. Plano de Negcios ................................................................................................ 3 7.1. Sumrio Executivo ......................................................................................... 4 Resumo dos principais pontos do plano de negcio................................ 5 Dados dos empreendedores, experincia profissional e atribuies ....... 5 Dados do empreendimento ..................................................................... 5 Misso da empresa ................................................................................. 5 Setores de atividades .............................................................................. 6 Forma jurdica .......................................................................................... 6 Enquadramento tributrio ........................................................................ 6 Capital social ........................................................................................... 7 Fonte de recursos .................................................................................... 7

7.1.1. 7.1.2. 7.1.3. 7.1.4. 7.1.5. 7.1.6. 7.1.7. 7.1.8. 7.1.9. 7.2.

Anlise De Mercado ....................................................................................... 7 Estudo dos Clientes ................................................................................. 8 Estudo da Concorrncia .......................................................................... 9 Estudo dos fornecedores ....................................................................... 11

7.2.1. 7.2.2. 7.2.3. 7.3. 7.4.

Plano de Marketing ...................................................................................... 11 Plano Operacional ........................................................................................ 17 Layout ou arranjo fsico ......................................................................... 17 Capacidade produtiva ............................................................................ 17 Processos Operacionais ........................................................................ 18 Necessidade de pessoal ........................................................................ 19

7.4.1. 7.4.2. 7.4.3. 7.4.4. 7.5.

Plano Financeiro .......................................................................................... 19

8. Cenrio e Discusso ........................................................................................... 24 9. Consideraes Finais ......................................................................................... 27 Referncias Bibliogrficas ......................................................................................... 28

1. Introduo Durante a implantao de qualquer empresa, estudos sobre a localidade escolhida devem ser feitos para determinar a adequao geogrfica do empreendimento. Toda infra-estrutura disponvel deve ser analisada, do ponto de vista do escoamento da produo (no caso de uma indstria) e dos recursos locais que podem ser utilizados. Este trabalho tem como objetivo observar, analisar e apresentar solues voltadas para o aproveitamento mximo da infra-estrutura disponvel para uma indstria que possa se instalar no distrito industrial de Ilhus e precisar utilizar os canais de escoamento existentes para transportar sua produo e seus insumos, alm de necessitar de uma base de mo-de-obra oferecida pela zona de influncia da fbrica. Primeiramente, de uma forma geral, deve-se elaborar umm plano de negcios, que deve ser construdo e detalhado, levando em considerao suas vertentes principais, como marketing, finanas, operaes e uma anlise geral do mercado. Com isso, todas as condies de existncia de uma empresa so conhecidas e tratadas, traando-se assim um plano de estratgias e operaes necessrias para o sucesso da companhia. Estudar a cidade de Ilhus e suas possibilidades de escoamento (rodovias, aeroporto e porto), para determinar a existncia de um escoamento industrial eficiente importante. Alm disso, o endereo destinado ao local da indstria deve ser analisado do ponto de vista dos recursos existentes, como vias pblicas, transporte local e segurana. Portanto, o objetivo principal durante a fase de implantao encontrar a forma mais eficaz de utilizar os recursos existentes e tornar o funcionamento da planta industrial o mais eficiente possvel, ao no permitir que os gargalos da infraestrutura local atrapalhem as operaes da empresa. 2. Problema A cidade de Ilhus e suas possibilidades de escoamento, como por exemplo rodovias, aeroporto e porto, no so adequadas para a existncia de um escoamento industrial eficiente. O endereo destinado ao local da indstria no adequado do ponto de vista dos recursos existentes, como vias pblicas, transporte

local e segurana. Com base nisso, surge a questo que como resolver a clara deficincia na infra-estrutura do distrito industrial de Ilhus para implantao da empresa. 2.1. Pergunta

Qual a influncia da pouca infra-estrutura disponvel no sucesso da empresa? 3. Objetivos Mostrar a importncia de um plano de negcios bem estruturado, analisando a questo da infra-estrutura logstica do local e de sua importncia para o sucesso do empreendimento. 3.1. Objetivos Especficos

Para que o objetivo geral seja alcanado, necessrio que sejam estabelecidos objetivos especficos. Esses objetivos so: Detalhar a esquematizao do plano de negcios. Mostrar a importncia da infra-estrutura logstica para a competitividade de uma empresa Considerar as perspectivas de melhorias dessa infra-estrutura e avaliar se so capazes de trazer mudanas 4. Justificativa Durante a implantao de qualquer empresa, estudos sobre a viabilidade do projeto devem ser feitos para determinar a adequao plena do empreendimento. Toda infra-estrutura disponvel deve ser analisada, do ponto de vista do escoamento da produo (no caso de uma indstria) e dos recursos locais que podem ser utilizados. Do ponto de vista das condies de escoamento e sustentao da produo, temos a convico de que uma implantao mal planejada resultar em custos desnecessrios. 5. Mtodo Primeiramente, atravs da reviso bibliogrfica em livros, revistas especficas, artigos, dentre outros, ser construdo o corpo terico necessrio para realizao do

trabalho. Posteriormente, ocorrer a busca de dados sobre a infra-estrutura, tanto regional, quanto local, contemplando tambm possveis melhorias e investimentos. Em seguida, sero construdas consideraes a respeito do problema e possveis solues para os mesmos. 6. Resultados esperados Atravs deste projeto, esperamos mostrar a importncia que um plano de negcios e das condies de infra-estrutura tm sobre a competitividade de uma empresa. 7. Plano de Negcios A princpio, pode-se definir Plano de Negcio como um documento de planejamento, elaborado de acordo com as necessidades de cada empreendimento, capaz de nos mostrar toda a viabilidade e estratgias deste, do ponto de vista estrutural, administrativo, estratgico, mercadolgico, tcnico, operacional e financeiro. De acordo com Dornelas (2000) a definio de um plano de negcio geralmente usada para descrever minuciosamente o negcio. O plano de negcios pode: [...] identificar os riscos e propor planos para minimiz-los e at mesmo evitlos; identificar seus pontos fortes e fracos em relao concorrncia e o ambiente de negcio em que voc atua; conhecer seu mercado e definir estratgias de marketing para seus produtos e servios; analisar o desempenho financeiro de seu negcio, avaliar investimentos, retorno sobre o capital investido; enfim, voc ter um poderoso guia que nortear todas as aes de sua empresa. (DORNELAS, 2000, p. 05). O plano orienta na busca de informaes detalhadas sobre o ramo que se quer seguir, os produtos e servios que ir oferecer, os clientes, concorrentes, fornecedores e, principalmente, sobre os pontos fortes e fracos do negcio, contribuindo para a identificao da viabilidade do negcio e na gesto da empresa. O plano de negcios tem como objetivo definir claramente o conceito de negcio, seus principais diferenciais e objetivos (financeiros e estratgicos), e de acordo com MORRIS (1991 Apud DIGNER, 2008) serve para responder estas questes chaves: quem, o que, quando, onde e como. Conforme listado abaixo:

Mapear de maneira detalhada o que ser feito, por quem ser feito e como ser feito para que os objetivos do negcio sejam atingidos; Definir a quem ser oferecido e quem vai competir com o novo negcio; Posicionar como o cliente vai ser localizado e atendido; Mapear quanto ser necessrio investir no novo negcio, e quanto e quando ser o retorno financeiro previsto; Descrever quando podero ser realizadas as atividade e como sero atingidas as metas. Ao responder estas questes chaves, o empreendedor ter uma viso do seu negcio em geral. Para elaborar o plano de negcios, necessrio conhecer as etapas que o compe. Segundo o SEBRAE (2009) para a construo do plano de negcios, essencial que tenha todos estes itens: sumrio executivo, anlise de mercado, plano de marketing, plano operacional, plano financeiro, construo de cenrios, avaliao estratgica e a avaliao do plano de negcios. Segundo Dornelas (2000, p. 07) O Plano de Negcios composto por vrias sees que se relacionam e permitem um entendimento global do negcio de forma escrita e em poucas pginas. Com o plano de negcios o empreendedor v a organizao como um todo, e no como reas separadas e isoladamente, como marketing, recursos humanos, financeiro, gesto. 7.1. Sumrio Executivo

O Sumrio Executivo a apresentao do projeto de empreendimento e, por isso, deve ser capaz de comunicar, esclarecer e cativar o leitor. Possui duas importantes funes, conduzir o entendimento do projeto ao apresentar brevemente os principais tpicos, cenrios, empresa e negcio; e permitir que, em poucos minutos, o leitor entenda, avalie e acompanhe os planos da empresa, os produtos e/ou servios, sua insero no mercado e o planejamento financeiro. Segundo SEBRAE (2009) o sumrio executivo um resumo do plano de negcio. No se trata de uma introduo ou justificativa e, sim, de um sumrio contendo seus pontos mais importantes. Nele ir constar o resumo dos principais pontos do plano de negcio; dados dos empreendedores, experincia profissional e

atribuies; dados do empreendimento; misso da empresa; setores de atividades; forma jurdica; enquadramento tributrio; capital social; e fonte de recursos. 7.1.1. Resumo dos principais pontos do plano de negcio No resumo faz-se um breve relato do que o negcio e suas principais caractersticas, onde ser localizada a empresa, o montante de capital a ser investido, qual ser o faturamento mensal, que lucro espera obter do negcio, em quanto tempo espera que o capital investido retorne, e indica como a empresa ser estruturada para iniciar suas atividades, os produtos e ou servios que sero oferecidos, as caractersticas do mercado almejado, bem como as estratgias a serem adotadas para o alcance dos objetivos. 7.1.2. Dados dos empreendedores, experincia profissional e atribuies Apresentar um currculo resumido dos responsveis pela administrao do negcio, fazendo uma breve apresentao de seu perfil, destacando seus conhecimentos, habilidades e experincias anteriores que esclarea a participao de cada um na construo e execuo do projeto. importante lembra que as pessoas so responsveis diretamente pelo sucesso do negcio. preciso estar claro que elas tm conhecimento e motivao para desenvolver e implementar o projeto. 7.1.3. Dados do empreendimento Deve-se informar o nome da empresa e o nmero de inscrio no CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoas Jurdicas) se a mesma j estiver registrada. Caso contrrio, indicar o nmero do CPF. 7.1.4. Misso da empresa a definio que dada para apresentar ao mercado, aos funcionrios, acionistas e parceiros de negcio para que a empresa exista e qual a sua finalidade. A misso da empresa o papel que ela desempenha em sua rea de atuao. a razo de sua existncia hoje e representa o seu ponto de partida, pois identifica e d rumo ao negcio. Para definir a misso, procura-se responder s

seguintes perguntas: Qual o seu negcio? Quem o consumidor? O que valor para o consumidor? O que importante para os empregados, fornecedores, scios, comunidade, etc.? 7.1.5. Setores de atividades Definir qual o negcio da empresa e estabelecer em qual setor ela pretende atuar. Os principais setores so: agropecuria, industria, comrcio e servios. 7.1.6. Forma jurdica O primeiro passo para que uma empresa exista a sua constituio formal. Para tanto, necessrio definir sua forma jurdica. A forma jurdica determina a maneira pela qual ela ser tratada pela lei, assim como o seu relacionamento jurdico com terceiros. As formas jurdicas existentes so a firma individual, a sociedade empresria e a sociedade civil. A firma individual formada por uma pessoa fsica, denominado empresrio, que dar o seu nome firma ficando como nico responsvel por todos os atos da empresa. Este tipo de Forma Jurdica se aplica a atividades de indstria, comrcio ou de servios comuns (no intelectuais). A sociedade empresria, no pode exercer atividades de prestao de servios, apenas atividades comerciais, industriais ou servios comuns (no intelectuais). Uma sociedade empresria deve ser formada por dois ou mais scios e pode ser dos tipos Sociedade em Nome Coletivo, Sociedade em Comandita Simples, Sociedade Limitada (Ltda.), Sociedade Annima (S.A.), Sociedade em Comandita por Aes. A sociedade civil deve ser formada por dois ou mais scios, porm, esta no pode exercer atividades comerciais ou industriais. A Sociedade Civil deve ter como "nico objetivo a prestao de servios". 7.1.7. Enquadramento tributrio A pequena empresa pode adotar trs formas diferentes para o clculo e o recolhimento dos impostos junto ao Governo Federal: o empreendedor individual, o regime normal ou o simples nacional.

O Empreendedor Individual o empresrio individual com receita bruta ano de at R$36.000,00, que no possua mais de um estabelecimento nem participe de outra empresa como titular, scio ou administrador. Nessa modalidade, o recolhimento dos impostos e contribuies feito em valores fixos mensais. No Regime Normal as empresas recolhem os impostos da forma convencional, cumprindo todos os requisitos previstos em lei para cada imposto. Alm dos tributos federais, no Regime Normal podem ser devidos impostos e contribuies para o Governo Estadual (ICMS) e Municipal (ISS). O simples destinado s empresas que, com possibilidade de

enquadramento, se beneficiaro da reduo e simplificao de tributos, alm do recolhimento de um imposto nico. O enquadramento no simples est sujeito aprovao da Receita Federal e leva em considerao a atividade e a estimativa de faturamento. 7.1.8. Capital social O capital social representado por todos os recursos colocados pelos proprietrios para a montagem do negcio. O capital aplicado de cada proprietrio calculado quando se elabora o plano financeiro. 7.1.9. Fonte de recursos necessrio determinar de que maneira sero obtidos os recursos para a implantao da empresa. Para o incio das atividades pode-se contar com recursos prprios, de terceiros ou com ambos. Recursos prprios envolvem a aplicao por parte dos proprietrios do capital necessrio para a abertura da empresa, j a utilizao de recursos de terceiros compreende a busca de investidores ou de emprstimos junto a instituies financeiras. 7.2. Anlise De Mercado

H tempos atrs, as necessidades e os anseios das pessoas eram facilmente contornados, uma vez que havia poucas empresas e a concorrncia de produtos e servios quase no existia. Sendo assim, as organizaes no tinham srias preocupaes com a satisfao dos clientes e com a qualidade dos produtos e

servios oferecidos. A linha de produo se resumia em um maquinrio reduzido e o marketing era basicamente o boca a boca. A misso e a viso das empresas em geral se resumiam em gerar lucro para a sobrevivncia. O avano da tecnologia gerou uma variedade incontvel produtos e servios. A globalizao adicionou aos gestores a preocupao com a concorrncia em todos os setores. Atualmente no basta produzir para vender, necessrio ser a melhor do mercado, estudar o cliente e conquist-lo, e preciso ter qualidade para ser competitiva, caracterstica sem a qual nenhuma empresa sobrevive. Graas a esse quadro de concorrncia, transformao, inovao e clientes cada vez mais exigentes, as empresas precisam encontrar uma maneira, a curto e mdio prazo, de garantir a fidelidade do seu cliente. Essa uma necessidade de empresas de qualquer porte. A anlise de mercado das principais etapas do plano de negcios. Nesta etapa, so enumeradas as informaes relevantes sobre os trs fatores crticos das empresas: O ambiente externo, que compreende fatores que geram presso considervel sobre a rotina das organizaes, O ambiente do consumidor (mercado alvo), que visa identificar as necessidades do mercado alvo e suas mudanas, bem como os produtos oferecidos esto correspondendo a esses anseios. O ambiente (organizacional) interno da empresa, que leva em considerao fatores como: disponibilidade e a alocao dos recursos humanos; vida til dos equipamentos e da tecnologia; possibilidade de recursos financeiros e as lutas de interesses na gesto interna da empresa. 7.2.1. Estudo dos Clientes A empresa interessada na implementao precisa: Avaliar e segmentar o mercado - agrupar clientes que possuem

necessidades de consumo semelhantes; Definir estratgias adequadas a cada segmento de mercado - agregar valor para o cliente e otimizar resultados para a empresa; Para realizar uma anlise detalhada a respeito do ambiente do consumidor, til realizar uma segmentao do mercado alvo. Essa segmentao se refere ao

processo de diviso do mercado em grupos de consumidores com necessidades e caractersticas semelhantes e que provavelmente se comportaro da mesma forma na hora de realizar a compra. Ao analisar e segmentar um mercado consumidor deve-se atentar para questes como: A quem o produto interessa; Quem o cliente e qual seu perfil; Que tipos de produtos compra; Quais so seus hbitos de compra; Etc. A segmentao do mercado sempre importante, e o em qualquer ramo de atuao. As informaes que traduzem o perfil da clientela so a chave para a tomada de deciso. A quantidade e qualidade dessas informaes auxiliam o gestor no traado das estratgias que se apresentam relevantes. Conhecendo o seu cliente, a empresa consegue atender aos seus anseios de forma mais satisfatria. O processo de segmentao de mercado utiliza pesquisas. Desse modo, pode-se chegar ao agrupamento desejado. Existem mtodos eficazes para realizar a segmentao. Entre eles, podes-se ressaltar: Segmentao demogrfica, que estuda estatisticamente a populao e usa caractersticas como tamanho mdio da famlia, faixa etria, nacionalidade, sexo, estado civil, entre outros; Segmentao socioeconmica, que divide o mercado baseado nas distines sociais e econmicas da populao. Segmentao geogrfica, como localizao e densidade populacional, Segmentao por grau de utilizao, com base no nvel de consumo e psicogrficos, baseados no modo como as pessoas pensam e levam suas vidas. Os critrios para a segmentao do mercado so ditados conforme as necessidades da empresa e a estratgia definida pelo gestor. 7.2.2. Estudo da Concorrncia A anlise ambiental clara e abrangente uma das partes mais difceis do desenvolvimento de um plano de negcios. Essa dificuldade surge, em parte, porque

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a anlise ambiental deve ser, simultaneamente, abrangente em escopo e estar focada nos assuntos chaves, para evitar a sobrecarga de informaes. Sendo assim, a coleta e a organizao dos dados ambientais devem ser um esforo progressivo. Os dados coletados devem ser armazenados e analisados pelo sistema de informaes, contribuindo para uma rica anlise SWOT. 7.2.2.1. Anlise SWOT

A anlise SWOT foca os fatores internos (foras e fraquezas) e externos (oportunidades e ameaas) que do empresa certas vantagens e desvantagens em satisfazer as necessidades de seu mercado alvo. Essas foras, fraquezas, oportunidades e ameaas devem ser analisadas em relao s necessidades e concorrncia de mercado. A informao a matria prima da tomada de deciso. Decises eficazes so baseadas em informaes slidas. A pesquisa do mercado lida com o fornecimento de informaes que podem ser usadas para reduzir o nvel de incerteza na tomada de decises. As informaes necessrias sobre os clientes podem ser agrupadas de forma ampla em atuais e futuras. As questes crticas que se referem aos clientes atuais so quem so os mercados alvo, a que eles atribuem valor, como possvel aproxim-los mais da empresa e como podem ser mais bem atendidos. Quanto ao futuro, tambm se precisa saber como mudaro os clientes, suas exigncias e necessidades, quais os novos clientes devem ser conquistados e como podemos conquist-los. Da mesma forma, sem um conhecimento dos pontos fortes da concorrncia nem de suas provveis aes torna-se impossvel formular o componente central da estratgia de implementao encontrar um grupo de clientes junto aos quais se tem uma vantagem competitiva diante da concorrncia. Como a vantagem competitiva um conceito relativo, uma empresa que no compreende bem seus concorrentes, no consegue compreender bem a si mesma. 7.2.2.2. Brainstorming

Outro mtodo para se analisar concorrncia o Brainstorming, que se resume a analisar as boas prticas dos concorrentes e melhor-las, a fim de obter vantagem competitiva.

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7.2.3. Estudo dos fornecedores O mercado de fornecedores corresponde a todas as pessoas, fsicas e jurdicas, que fornecero matria-prima e equipamentos necessrios implantao do negcio, ou ainda, sustentao da empresa no local de seu estabelecimento. necessrio que seja feita uma pesquisa para saber quem sero os fornecedores, qual o seu preo e condies de pagamento e qual o prazo mdio de entrega, entre outros fatores logsticos que sero decisivos no que concerne escolha do local de instalao. Deve-se verificar tambm, os modais de transporte disponveis. 7.3. Plano de Marketing

O plano de Marketing uma ferramenta de gesto que permite analisar o mercado, adaptando-se a suas constantes mudanas e identificando tendncias. Atravs dele, os resultados a serem alcanados podem ser definidos, permitindo formular aes para atingir competitividade. Com o conhecimento sobre o mercado, possvel traar o perfil do consumidor, tomar decises com relao a objetivos e metas, aes de divulgao e comunicao, preo, distribuio, localizao do ponto de venda, produtos e servios adequados ao seu mercado; ou seja, aes necessrias para a satisfao dos clientes e sucesso do negcio. A primeira etapa na elaborao do plano de marketing o planejamento, onde se definem os objetivos a serem alcanados pela empresa. Para isso, se deve analisar o mercado de atuao, definir o pblico-alvo, as metas, e traar as aes para o alcance do seu objetivo. Aps todas as etapas, se deve desenvolver um sumrio executivo. Este sumrio o resumo do Plano de Marketing. Nele devem constar as caractersticas principais do negcio, incluindo situao presente, objetivos e estratgias a alcanar, principais definies do projeto e esforos necessrios. A idia geral do negcio deve ser clara para permitir orientao quando necessrio. Dentro do planejamento, o primeiro passo a anlise de ambiente, ou anlise SWOT (Strengths, weaknesses, opportunities and threats), atravs da qual se analisa pontos fortes, pontos fracos relativos empresa, e oportunidades e

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ameaas, relativos ao meio envolvente empresa; resumindo todas as informaes pertinentes a ela. O ambiente externo, que envolve a empresa e a influencia de maneira positiva ou negativa, composto pelos concorrentes, consumidores, fatores polticos, econmicos, sociais, culturais, legais e tecnolgicos. Ao se analisar esses fatores se analisam as ameaas e oportunidades do negcio. O ambiente interno da empresa tambm deve ser levado em considerao, pois envolve aspectos fundamentais sobre o seu bom ou o mau funcionamento, como os equipamentos disponveis, a tecnologia, os recursos financeiros e humanos utilizados, os valores e objetivos que norteiam as aes. A partir da, consegue-se ter uma viso maior das foras e fraquezas que tambm podero afetar positiva ou negativamente o desempenho da empresa. Essa anlise muito importante, pois determinar os caminhos do Plano de Marketing e as importantes decises para o sucesso do negcio. A anlise de ambiente deve incluir todos os fatores relevantes que podem exercer presso direta ou indireta sobre o negcio, como: fatores econmicos, que so aspectos econmicos como inflao, distribuio de renda e taxas de juros influenciam na abertura do negcio e na sua sobrevivncia; fatores scio-culturais, que esto relacionados s caractersticas gerais da populao, como tamanho, concentrao, grau de escolaridade, sexo, profisso, estado civil, composio familiar, distribuio geogrfica, comportamento e necessidades dos consumidores e da comunidade na qual se est inserido; fatores polticos/legais: dizem respeito observncia das leis, inclusive as que regem o setor em que se atua, como impostos, Cdigo de Defesa do Consumidor, Cdigo Civil, entre outros; fatores tecnolgicos, pois preciso adaptar-se s novas tecnologias, uma vez que elas podem afetar o negcio; concorrncia: importante analisar a concorrncia e prever as suas aes, analisando preos, formas de pagamento, aes de divulgao e promoo, distribuio, atendimento, variedade de produtos e servios, localizao, aparncia, marca; e fatores internos: deve se analisar de forma crtica o ambiente interno atual e futuro da empresa em relao aos seus objetivos: a disponibilidade e alocao dos recursos humanos; idade e capacidade dos equipamentos e tecnologia disponveis; disponibilidade de recursos financeiros.

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Para desempenhar uma anlise de ambiente completa, necessrio investir tempo em pesquisa destinada a levantar dados que sejam pertinentes ao desenvolvimento do Plano de Marketing. O segundo passo no planejamento a definio do pblico-alvo, que significa identificar um segmento particular ou segmentos da populao que se deseja servir. O mercado consiste em muitos tipos de clientes, produtos e necessidades. preciso determinar que segmentos oferecem as melhores oportunidades para o negcio. Os consumidores podem ser agrupados de acordo com fatores geogrficos, dizendo respeito ao tamanho potencial do mercado (pases, regies, cidades, bairros). Podem-se agrupar os consumidores em fatores demogrficos para pessoas fsicas, como faixa etria, sexo, profisso, renda, idade e educao; ou para pessoas jurdicas, como ramo de atividade, servios e produtos oferecidos, nmero de empregados, filiais, tempo de atuao no mercado, localizao e imagem no mercado. Pode-se agrupar ainda em fatores psicogrficos como estilos de vida, atitudes; e comportamentais: hbitos de consumo, benefcios procurados, freqncia de compra desse tipo de produto, lugar onde costuma comprar o produto, ocasies de compra e seus principais estmulos: como o preo, que quanto o cliente est disposto a pagar; a qualidade do produto; a marca; o prazo de entrega; o prazo de pagamento; o atendimento da empresa; a localizao; e outros: estrutura, variedade, lanamentos, status, segurana. Dentro do planejamento, a empresa necessita definir seu posicionamento no mercado e qual imagem deseja transmitir ao seu cliente em relao ao negcio. Essa imagem deve ser clara, distinta e bem definida em relao aos seus concorrentes garantindo uma larga vantagem sobre eles. No se deve colocar em risco a credibilidade do negcio. E importante que se analise a atuao de concorrentes e procure aperfeio-la para que possa fazer a diferena. Isso servir para prever as aes da concorrncia que possam amea-lo. Deve-se definir uma marca para o negcio. A marca a identidade da empresa. a forma como ela ser conhecida, portanto, deve traduzir a imagem que se deseja passar para o mercado, no caso, o posicionamento da empresa. Geralmente, a logomarca formada por um nome e um smbolo. Muitas empresas tambm optam pelo slogan frase que ressalta o posicionamento e ajuda a transmitir essa imagem para os consumidores. O slogan

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deve ser curto, de fcil memorizao e pode ser modificado, mas no com freqncia, sempre seguindo fielmente o posicionamento da empresa. Ao criar a marca, importante que se faa a pesquisa e o registro da mesma no INPI Instituto Nacional de Propriedade Industrial. Ao elaborar a sua logomarca, sempre se deve considerar o posicionamento de mercado e o uso atemporal da mesma. A logomarca deve perdurar para beneficiar as estratgias de consolidao de marca da empresa. O posicionamento de uma marca a juno entre a sua identidade e a sua diferenciao. Ele indica o que a marca representa e a forma como se distingue da concorrncia. muito importante que este posicionamento se mantenha coerente, uma vez que representa a imagem que a empresa deseja que o consumidor tenha da sua marca. Na etapa de planejamento, deve-se definir os objetivos e metas, que so os resultados que a empresa espera alcanar. Eles esto relacionados misso da empresa e orientaro as suas aes. As estratgias de marketing tambm devem ser definidas, pois permitem definir como a empresa atingir seus objetivos e metas, e gerenciar seus relacionamentos com o mercado de maneira que obtenha vantagens sobre a concorrncia. Uma estratgia de marketing eficaz consiste nas decises necessrias para determinar a maneira na qual trs pontos (clientes-alvo, fontes de mercado, e posicionamento) so combinados simultaneamente. Ao definir os alvos da estratgia de marketing, o plano deve especificar quem so os clientes e qual o seu papel. Por exemplo, a estratgia de marketing pode estar direcionada para os decisores ou para os influenciadores no processo de compra. Partindo do princpio de que o consumidor tem de renunciar a outros produtos para adquirir a marca oferecida pela empresa, importante definir que tipos de produtos sero esses. Se os consumidores tm que renunciar a alguns produtos de uma empresa para adquirir outros da mesma empresa, esta uma estratgia a que as empresas recorrem para garantirem posies no mercado e uma maior parcela de marcado, distribuda por diversos produtos. Se os produtos so vendidos pelas empresas concorrentes, os clientes renunciaro a uns deles para adquirir os de determinada empresa. Caso sejam produtos de outras categorias, normalmente so produtos substitutos aos a empresa coloca no mercado.

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importante que dentro das estratgias de marketing estejam incorporadas as estratgias promocionais. Promoo toda ao que tem como objetivo apresentar, informar, convencer ou lembrar os clientes de comprar os seus produtos ou servios e no os dos concorrentes. Algumas das estratgias que se pode utilizar so: propaganda em rdio, jornais e revistas; internet; amostras grtis; mala direta, folhetos e cartes de visita; catlogos; carro de som e faixas; brindes e sorteios; descontos (de acordo com os volumes comprados); participao em feiras e eventos. Deve-se determinar de que maneira os produtos sero divulgados, levando em conta o retorno dessa estratgia, seja na imagem do negcio, no aumento do nmero de clientes ou no acrscimo da receita, visto que todas as formas de divulgao implicam custos. Os princpios bsicos da estratgia devem ser transformados em aes concretas a empreender ao nvel do produto, do preo, da distribuio e da comunicao. As hipteses so imensas, variando de caso para caso. O importante fazer uso do trabalho anterior, de forma que todas as decises sejam coerentes com a estratgia adaptada. Todas as aes da empresa, e no s a sua publicidade, comunicam-se com o cliente. O marketing-mix constitudo por quatro elementos, tambm conhecidos como os quatro "P's" do marketing: Produto (product): incluindo a definio dos produtos a fabricar e/ou vender e dos servios a prestar. Distribuio (placement): definindo a poltica de distribuio dos produtos, nomeadamente o tipo de canais a utilizar e o nmero e tipo de intermedirios (armazenistas, retalhistas, etc.), entre outros. Comunicao (promotion): a poltica de comunicao uma das variveis mais importantes do marketing mix, incluindo as estratgias de publicidade, relaes pblicas, promoes, entre outras, que visam aumentar a notoriedade dos produtos e das marcas. Preo (price): a poltica de preo ajuda a posicionar os produtos. aqui que a empresa define as suas margens de lucro. necessrio que se estabeleam oramentos. Pois isto fundamental para uma utilizao eficaz do plano de marketing. Deve-se quantificar todas as aes planejadas, permitindo no s obter uma idia bastante definida de quais sero os gastos de marketing, como tambm um controle eficaz da execuo do plano no dia-a-dia.

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A segunda etapa do plano de marketing a Implementao. O sucesso dessa implementao depende de um bom planejamento, da conscientizao e do envolvimento dos funcionrios, fatores essenciais para que se torne uma realidade. A implementao do plano trata do processo de executar as estratgias de marketing, que asseguraro a realizao dos objetivos de marketing. Para implementar a estratgia de marketing preciso traar um Plano de Ao composto de: Aes (o que) Deve-se identificar as atividades especficas a serem desempenhadas; Perodo (quando) - Determinar o prazo de execuo de cada atividade. Como deve se definir a forma que as atividades devero ser executadas na seqncia apropriada e por ordem de prioridade; Responsvel (quem) Deve-se atribuir responsabilidade pela execuo e concluso de cada atividade s pessoas mais indicada; e custo estimado (quanto) deve-se levantar todos custos includos nas aes propostas, tais como custos de criao,confeco e envio dos materiais promocionais, custos de pessoal, entre outros. A etapa seguinte do plano de marketing avaliao e controle. A avaliao e o controle de um Plano de Marketing permitem reduzir a diferena entre o desempenho esperado e o desempenho real, garantindo sua eficcia. Por isso, devem ser realizados antes, durante e aps a implementao do Plano. Os controles de marketing geralmente utilizados so compostos por aes corretivas e preventivas. O ideal que a empresa direcione seus esforos para se trabalhar com controles preventivos, pois garantem maior satisfao do cliente e menos investimentos. Algumas aes so tomadas antes da implementao do Plano de Marketing, como treinamento e seleo de funcionrios, gastos em instalaes e equipamentos necessrios e alocao de recursos humanos e financeiros. Outras aes devem ser tomadas durante a implementao do plano: avaliao e remunerao dos funcionrios, boa comunicao interna, comprometimento da equipe. E por fim, aes devem ser tomadas para assegurar que os resultados das aes de marketing estejam alinhados aos resultados previstos a partir de padres de desempenho baseados nos objetivos de marketing: vendas, lucros ou custos, nmero de reclamaes de clientes, pesquisas antes, durante e depois de aes especficas. A capacidade de lidar com incertezas, aliada a um bom planejamento e implementao do Plano, permitir que a empresa adote as ferramentas de controle

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mais adequadas e perceba as necessidades de ajustes de seu Plano quando necessrio. 7.4. Plano Operacional

7.4.1. Layout ou arranjo fsico O layout o arranjo fsico, uma planta da construo, um esboo que cobre a distribuio da empresa com divises, salas, instalaes industriais, banheiros, reas de lazer e tudo que a construo comporta. Para confeccionar um layout, deve-se avaliar a necessidade de cada espao, em relao ao numero de pessoas que vo trabalhar, e quanto aos equipamentos da natureza do trabalho. Deve-se garantir tambm, que as unidades de acesso ao pblico sejam facilitadas, que as partes que mantm relacionamentos freqentes estejam prximas e que a empresa contenha equipamentos de segurana, depsito e almoxarifado. Atravs da construo de um layout possvel fazer uma distribuio de mveis e mquinas, o que melhora a circulao e a organizao do espao. Um bom arranjo fsico traz uma srie de benefcios, como aumento da produtividade, pois ao organizar os setores da empresa de maneira favorvel podem ser eliminados os desperdcios de tempo ao passar de um setor para o outro, diminuindo tambm o retrabalho. Alm disso, facilita a localizao dos produtos pelos clientes na rea de vendas e melhora a comunicao entre os setores e as pessoas. Na prtica, o layout nada mais do que a planta de um local e de suas instalaes desenhadas em escalas. Durante a confeco de um layout importante verificar se h exigncias especficas, conforme a legislao vigente, para o tipo de negcio desejado. Para obter um bom arranjo fsico ele deve conter reduo de custos, reduo do tempo gasto nas atividades, menor necessidade de movimentao de materiais e das pessoas, fluxos de trabalho mais racionais e melhores condies de trabalho.

7.4.2. Capacidade produtiva A capacidade produtiva o valor mximo que define as sadas do processo produtivo por unidade de tempo. A dimenso da capacidade uma escolha

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estratgica que condiciona a atuao da empresa no mercado. resultado de uma anlise feita pela empresa, em termos economicamente viveis, que indica qual poder ser a quantidade de output escoado por esta, nesse momento e em funo das perspectivas de evoluo. Esta capacidade pode variar consideravelmente, dependendo da forma como a empresa em questo trabalha. Se trabalhar contra estoque consegue um maior aproveitamento dessa capacidade, pois ajusta seus postos de trabalho a uma determinada programao de produo, conseguindo uma produtividade maior. Neste tipo de trabalho, a empresa tem condies de estimar uma previso de vendas por tipo de produtos, modelos, alocando seus recursos produtivos com base nesta previso e estabelecendo, de maneira mais precisa, as necessidades de matrias-primas e equipamentos para um determinado perodo. Trabalhando com os pedidos h um aproveitamento menor da capacidade, pois ter que ajust-la de acordo com os pedidos recebidos. Numa empresa, muito importante que seja estimada a capacidade produtiva da mesma, pois, torna-se possvel diminuir o desperdcio de recursos e a ociosidade da mo-de-obra. Para isso, indispensvel uma anlise realista considerando o tipo de produto, sua disponibilidade financeira, o fornecimento de matrias-primas e o tamanho do mercado. importante tambm observar as oscilaes de mercado, em funo daquilo que ir produzir ou revender. 7.4.3. Processos Operacionais Dentro de uma empresa, o processo operacional define detalhes da operao do negcio, mostrando como sero produzidos os produtos e/ou prestados os servios. Determina os procedimentos e tudo que possa ser planejado

antecipadamente para garantir a qualidade dos processos. O plano operacional lida com itens como localizao e instalaes, como por exemplo, de quanto espao a empresa precisa e que tipo de equipamentos sero necessrios. Alm de explicar a abordagem proposta para assegurar a qualidade da produo, este plano mostra como sero solucionados outros problemas relacionados a matrias-primas e atendimento. Em resumo, esse plano responder a que trabalho ser feito, quem far este trabalho que equipamentos sero utilizados.

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Na execuo de um plano operacional de uma empresa, o momento em que deve ser registrado como a empresa ir funcionar na prtica. Deve-se pensar em como sero feitas as atividades, descrevendo-as etapa por etapa. Esse plano deve ser aplicado desde a fabricao dos produtos at as rotina administrativas da empresa. importante tambm, identificar que trabalhos sero realizados, quem sero os responsveis, assim como os materiais e equipamentos necessrios. A realizao de um plano operacional tem grande importncia no processo de implantao de uma empresa. Com a execuo de um planejamento, podem ser avaliadas as opes disponveis para executar uma determinada ao e dessa forma, escolher a melhor opo, evitando assim, os desperdcios que aconteceriam se o processo ocorresse na prtica. 7.4.4. Necessidade de pessoal Os funcionrios, ou colaboradores, sero as pessoas que vo trabalhar em determinada empresa. Durante o planejamento, torna-se necessrio pensar no perfil desejado dessas pessoas, alm do tipo de relacionamento que esta empresa ir manter com elas e em obter informaes sobre a legislao trabalhista. Deve-se pensar na quantidade de funcionrios que ser necessria para o funcionamento do negcio. importante, nesta etapa, verificar a disponibilidade de mo-de-obra qualificada na regio em que se pretende abrir o negcio, caso no esteja disponvel, o indicado investir no treinamento da equipe. 7.5. Plano Financeiro

O plano financeiro representa o comportamento da empresa em determinado intervalo de tempo do ponto de vista financeiro. Elaborando-se um cenrio que sugere a evoluo do fluxo de caixa e o retorno sobre o investimento realizado se levando em conta a situao histrica, anlise do investimento e demonstrativo de resultados, projees de balanos e outros indicadores. No plano financeiro, apresentam-se, em nmeros, todas as aes planejadas para a empresa. Permitindo responder questes a respeito do investimento inicial, da disponibilidade de recursos, das alternativas de financiamento, da viabilidade econmico-financeira.

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A primeira etapa do plano financeiro determinao do investimento total. Nessa etapa, determina-se o total de recursos a ser investido para que a empresa comece a funcionar. O investimento total formado pelos investimentos fixos acrescidos do capital de giro e dos investimentos pr-operacionais. O investimento fixo, ou ativo permanente, corresponde a todos os bens que se deve comprar para que o negcio possa funcionar de maneira apropriada. Este conjunto de bens composto por equipamentos, mquinas, mveis, utenslios, ferramentas e veculos a serem adquiridos, entre outros. Sendo que imobilizaes desnecessrias devem ser evitadas, optando-se por alternativas como alugar em vez de construir ou comprar; terceirizar atividades, evitando a compra de mquinas e equipamentos. O capital de giro, outro componente do investimento total, o montante de recursos necessrio para o funcionamento normal da empresa, compreendendo a compra de matrias-primas ou mercadorias, financiamento das vendas e o pagamento das despesas. Ao estimar o capital de giro para o comeo das atividades da empresa, o estoque inicial e o caixa mnimo necessrio devero ser apurados. O estoque inicial composto pelos materiais (matria-prima, embalagens, entre outros) indispensveis fabricao dos produtos, ou pelas mercadorias que sero revendidas. O caixa mnimo o capital de giro prprio necessrio para movimentar o negcio. Ele representa o valor em dinheiro que a empresa precisa ter disponvel para cobrir os custos at que as contas a receber de clientes entrem no caixa. O caixa mnimo corresponde a uma reserva inicial de caixa. Para calcular a necessidade lquida de capital de giro preciso conhecer os prazos mdios de vendas, compras e estocagem. Essas informaes podem ser pesquisadas junto a concorrentes e fornecedores, e sero utilizadas na apurao do caixa mnimo. Isso porque nas vendas, os clientes so financiados por meio dos prazos concedidos, e a empresa financiada pelos fornecedores por meio dos prazos para pagamento negociados. A outra parcela do investimento total representada pelos investimentos properacionais. Estes investimentos compreendem os gastos realizados antes do incio das atividades da empresa, isto , antes que ela abra as portas e comece a vender. So exemplos de investimentos pr-operacionais: despesas com reforma

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(pintura, instalao eltrica, troca de piso, entre outros) ou mesmo as taxas de registro da empresa. Aps estimar valores para os investimentos fixos, o capital de giro e os investimentos pr-operacionais, realiza-se uma avaliao sobre a origem do capital para criao da empresa. Verificando se este capital ser disponibilizado a partir de recursos prprios (investimento dos proprietrios) ou de terceiros (pessoas externas ou instituies financeiras). Alm de estimar os investimentos totais, deve-se ter estimativas tambm para o faturamento mensal da empresa; para os custos de matria-prima, materiais diretos e terceirizaes; para os custos de comercializao; para os custos de mode-obra; para os custos com depreciao; e finalmente, para os custos fixos operacionais mensais. A estimativa para o faturamento mensal feito multiplicando-se a quantidade de produtos a serem oferecidos pelo seu preo de venda. Este preo deve ser baseado em informaes de mercado. Para isso, deve-se considerar o preo praticado pelos concorrentes diretos, e tambm o quanto os potenciais clientes esto dispostos a pagar. Alm disso, as previses de vendas devem ser baseadas na avaliao do potencial do mercado e na capacidade produtiva da empresa. Alm da considerao do preo de mercado, outros meios podem ser utilizados para a precificao de um produto, como por exemplo, fixar uma margem de ganho sobre o custo do produto. O custo com materiais (matria-prima + embalagem) para cada unidade fabricada uma informao importante, caso se deseje abrir uma indstria. Os gastos com matria-prima e embalagem so classificados como custos variveis numa indstria, assim como as mercadorias em um comrcio. Como o nome diz, esses custos variam de acordo com o volume produzido ou vendido. O custo dos materiais diretos ou das mercadorias vendidas representa o valor que dever ser baixado dos estoques pela sua venda efetiva. Para calcul-lo, basta multiplicar a quantidade estimada de vendas pelo seu custo de fabricao ou aquisio. Na estimativa dos custos de comercializao so registrados os gastos com impostos e comisses de vendedores ou representantes. Esse tipo de despesa incide diretamente sobre as vendas e, assim como o custo com materiais diretos ou mercadorias vendidas, classificado como um custo varivel. Para calcul-los, basta

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aplicar, sobre o total das vendas previstas, o percentual dos impostos e de comisses. Para estimar os custos com mo-de-obra, se dever definir quantas pessoas sero contratadas (se necessrio) para realizaras diversas atividades do negcio. Deve-se pesquisar e determinar quanto cada empregado receber. No se pode esquecer de que, alm dos salrios, devem ser considerados os custos com encargos sociais (FGTS, frias, 13 salrio, INSS, horas-extras, aviso prvio, entre outros). Sobre o total de salrios, dever ser aplicado o percentual relativo aos encargos sociais, somando-os aos salrios, e ento se saber qual o custo total com mo-de-obra. As mquinas, equipamentos e ferramentas desgastam-se ou tornam-se ultrapassados com o passar dos anos, sendo necessria sua reposio. O reconhecimento da perda do valor dos bens pelo uso chamado de depreciao. Para calcular a depreciao dos investimentos fixos, necessrio: relacionar as mquinas, equipamentos, ferramentas, utenslios, veculos utilizados; determine o tempo mdio de vida til (em anos) desses bens; e dividir o valor do bem pela sua vida til em anos para saber o valor anual da depreciao. Para se conhecer o custo de depreciao mensal, basta dividir o custo anual com depreciao por 12. Deve-se ter tambm uma estimativa dos custos fixos operacionais mensais. Os custos fixos so todos os gastos que no se alteram em funo do volume de produo ou da quantidade vendida em um determinado perodo. So exemplo de custos fixos as despesas com aluguel, energia, salrios, entre outros. Esses valores so custos fixos porque so pagos, normalmente, independente do nvel de faturamento do negcio. Ao levantar os custos fixos, se deve trabalhar com alguma margem de segurana na hora de estimar esses gastos. Todos os custos fixos devem ser apurados, como o pr-labore, que a remunerao do dono pelo seu trabalho; e os custos com depreciao mensal das mquinas e equipamentos calculados anteriormente. A partir das informaes levantadas anteriormente, juntamente com investimentos adicionais que porventura venham a ser feitos e retirando-se itens no monetrios, o fluxo de caixa pode ser montado. Atravs dele, o empreendedor ter condies de identificar se haver excedentes ou escassez de caixa durante o perodo em questo, de modo que este constitui um importante instrumento de apoio

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ao planejamento da empresa(especialmente na determinao de objetivos e estratgias). A prxima etapa do plano financeiro aps reunir as informaes sobre as estimativas de faturamento e os custos totais (fixos e variveis) a elaborao do demonstrativo de resultados. Onde possvel prever o resultado da empresa, verificando se ela possivelmente ir operar com lucro ou prejuzo. Para isso, feita uma analise dos indicadores de viabilidade, que so o ponto de equilbrio, a lucratividade, a rentabilidade, e o prazo de retorno do investimento. O ponto de equilbrio representa o quanto a empresa precisa faturar para pagar todos os seus custos em um determinado perodo. O ponto de equilbrio em faturamento pode ser calculado dividindo-se o Custo fixo total pelo ndice da margem de contribuio. Tal ndice pode ser obtido dividindo-se a Margem de Contribuio (Receita Total Custo Varivel Total) pela Receita total. A lucratividade um indicador que mede o lucro lquido em relao s vendas. um dos principais indicadores econmicos, pois est relacionado competitividade. Se uma empresa possui uma boa lucratividade, ela apresentar maior capacidade de competir, isso porque poder investir mais em divulgao, na diversificao dos produtos e servios, na aquisio de novos equipamentos, etc. A lucratividade obtida dividindo-se o Lucro lquido pela Receita total. A rentabilidade um indicador de atratividade dos negcios, pois mede o retorno do capital investido aos scios. obtido sob a forma de percentual por unidade de tempo (ms ou ano). calculada por meio da diviso do lucro lquido pelo investimento total, e multiplicado por cem. A rentabilidade deve ser comparada com ndices praticados no mercado financeiro, como a Taxa Interna de Retorno, que um mtodo de avaliao do investimento baseado na determinao da taxa de lucratividade ou taxa interno de retorno, sendo uma taxa de desconto que iguala os valores atuais dos fluxos de caixa ao preo ou custo do investimento. Outro indicador de atratividade do negcio o prazo de retorno do investimento. Este prazo representa o tempo necessrio para que o empreendedor recupere o que investiu, e pode ser obtido se dividindo o Investimento total pelo Lucro lquido. A partir da anlise desses indicadores, informaes cruciais como o retorno que se ter sobre o capital investido na empresa e o prazo de retorno sobre o

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investimento inicial podero ser apuradas. Isto fundamental para que se avalie o grau de atratividade do empreendimento. 8. Cenrio e Discusso Sob a tica da engenharia de produo, a otimizar processos faz parte da essncia do profissional. Planejamento e controle da produo, layout de produo, pontos de equilbrio de vendas so assuntos que esto bem presentes no dia a dia do engenheiro. No muito diferente quando se envolve a implantao de uma indstria. Considerar todos os aspectos possveis para que haja o melhor planejamento possvel, avaliar layouts, riscos, possibilidades de ganhos faz parte de um projeto de implantao. E um desses aspectos fundamentais a necessidade de condies tanto de sustentao quanto de escoamento da produo. No adianta uma planta que produza com efetividade mxima, sempre nos nveis operacionais timos, mas que no consiga escoar sua produo. Ou mesmo uma planta que possui todas as condies de infra estrutura interna, mas que no possui boas formas de abastecimento da linha de produo e que, por isso, possui oscilaes nos resultados. Podemos notar ento que essas condies logsticas so fundamentais no momento da construo do projeto. Contemplar o mximo de variveis o objetivo do projetista para que os riscos sejam conhecidos e delineados em seu mximo. A infra estrutura logstica um fator de suma importncia para que haja garantias de sustentao e escoamento de uma produo, porm esse um fator consideravelmente externo organizao. O Brasil um pas que sofre historicamente com os problemas de transporte. Devido a construes mal

planejadas, ou entraves burocrticos, ou aspectos culturais, temos uma malha viria escassa, rodovias esburacadas, portos mal aparelhados e, consequentemente, logstica custosa. Mesmo o pas estando entre as dez maiores economias do mundo (critrio PIB) e sendo um dos vinte maiores exportadores mundiais, mostrando a importncia das exportaes (giram em torno de R$ 160 bilhes) na economia nacional, a capacidade das operaes logsticas ainda precria. Como agravante desse problema, temos o fato de que os custos logsticos possuem considervel influncia no preo final do produto. Muitos estudos so feitos para se determinar a influencia desses custos na economia de um pas. Ballou (2001, p.25) relata os vrios estudos que vm sendo feitos para determinar os

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custos logsticos em relao economia da nao e das empresas. De acordo com o Fundo Monetrio Internacional, o custo da logstica representa em torno de 12% do produto interno bruto mundial. No caso das empresas, o custo logstico varia de 5 35% do valor das vendas, a depender da atividade, da rea geogrfica e da relao entre o peso e o valor dos materiais ou produtos. Em muitas empresas, o custo logstico total uma das maiores parcelas do custo final do produto, superado apenas pelo custo das matrias primas ou pelos custos da intermediao dos produtos vendidos no atacado ou no varejo (BOWERSOX; CLOSS, 2001; BALLOU, 2001). Existem dois pontos que podem ser indicados como responsveis por esse elevado custo da logstica no Brasil. O primeiro a apenas recente preocupao das empresas em otimizar os processos logsticos dentro e fora e a segunda justamente a infra estrutura ineficiente do Brasil. O Distrito industrial de Ilhus pode ser considerado. Existem indstrias como Barry Callebaut, Joanes e Cargill como grandes do ramo do cacau, a Mucambo como uma grande indstria de processamento de ltex e o considervel plo de informtica, que abriga diversas indstrias que montam computadores, monitores ou fabricam suprimentos para computador. Considerando apenas o plo de informtica, de conhecimento da maioria de que os insumos da produo de computadores do plo de origem estrangeira. A maioria desses componentes importada da china e normalmente chega no Brasil via modal hidrovirio. Atualmente, as empresas utilizam dos modais areo e aquavirio, porm at outras cidades. Os insumos chegam a cidades como So Paulo, Salvador ou Belo Horizonte (areo) e ento partem por meio do modal rodovirio at a cidade de ilhus. Ou seja, mesmo contando com um porto e com um aeroporto, esses no tem capacidade de fornecer apoio logstico s empresas do plo. O porto de Ilhus no possui condies favorveis para recebimento desses navios (seja pelas altas taxas, seja pelo calado insuficiente) e o aeroporto no conta com terminal alfandegrio, o que impede que cargas de origem internacional no cheguem ao pas atravs desse modal. Esses fatores em conjunto tm elevado de forma excessiva os custos logsticos do plo de informtica de ilhus, fazendo com que as empresas do plo permaneam aqui somente durante o perodo de tempo de vigncia dos incentivos fiscais ou mesmo do perodo de sobrevivncia da mesma.

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Portanto, a infra-estrutura logstica para sustentao e escoamento da produo um fator que pode ser o diferencial entre a viabilidade ou no de um negcio. Mesmo que o processo produtivo seja projetado de forma tima, os aspectos de gesto forem pensados e trabalhados idealmente, se no houver condies de dissoluo dos custos logsticos que permita a competitividade da empresa, o projeto pode ser considerado invivel. A competitividade justamente o ponto chave desse gargalo do plo de informtica. Os principais mercados consumidores desse tipo de produto so as regies Sul e Sudeste do pas. As dificuldades de produo e escoamento desse tipo de produto podem elevar muito o preo final. Alm disso, a ausncia desse produto, ou variabilidade na entrega desses produtos termina por tornar os produtos do plo de informtica de ilhus desvantajosos em comparao com os outros plos do pas. E para mostrar que esse problema um problema de falta de interesse pblico, podemos mostrar o exemplo do plo industrial de Manaus. Uma cidade que fica distante dos principais mercados consumidores, mas que consegue escoar sua produo de forma eficiente e lucrativa. Uma das estratgias que tentam contornar esses fatores crticos no plo de informtica de Ilhus a questo dos incentivos fiscais. Possibilitando empresa a iseno de alguns impostos, os custos da mesma so diminudos, tornando a implantao de um projeto possivelmente vivel. Porm, esse um fator de risco e que deveria ser considerado como temporrio, j que as isenes possuem prazos de validade. Ou seja, a infra-estrutura logstica ilheense precisa de aes atenuadoras para que a instalao do negcio no plo de informtica de Ilhus continue vantajosa. A questo dos custos crucial na atratividade de negcios. Caso os riscos sejam muito grandes, ou o perodo de Payback (retorno do investimento) seja longo demais, no vai importar quo bem feito o plano de negcios foi. Existe uma grande expectativa em relao ao Complexo Intermodal Porto Sul na regio de Ilhus. A instalao do Porto Sul pode alavancar o processo de aumento da diminuio dos custos logsticos, melhorando a questo financeira do plano de negcio e, conseqentemente, melhorando a atratividade do plo de informtica em Ilhus. Alm de atrair investimentos governamentais para melhoria das condies de habitabilidade do distrito industrial de Ilhus.

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9. Consideraes Finais Atravs das reflexes discorridas neste trabalho, possvel afirmar que estabelecer um plano de negcios bem estruturado, utilizando-se de todos os parmetros aqui apresentados, pode ser o diferencial entre o sucesso e o fracasso de um empreendimento. Ao se efetuar esse plano, possvel conhecer os riscos e vantagens envolvidos no negcio. A ausncia desse plano pode acarretar em riscos no observados, podendo causar a instabilidade do projeto e conseqente fracasso do negcio. A infra-estrutura logstica tambm se mostrou um fator de suma importncia no sucesso do projeto, pois a influncia elevada dos custos logsticos no preo final do produto pode ocasionar na inviabilizao completa do projeto. Ou seja, caso os custos sejam demasiadamente elevados, mesmo com incentivos fiscais a instalao de um empreendimento industrial no plo se tornaria invivel.

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