Insper Instituto de Ensino e Pesquisa

Faculdade de Economia e Administrao

Augusto Csar Soares Telini Claudia Sayuri Fagliari Gabriela Itapema Alves Castanho Maria Neiva Tajra Rebeca Nicolas Pinheiro

Comportamento Organizacional e Liderana Trabalho Final Processos de Interpretao

So Paulo Outubro/2012

Introduo
O estudo de Comportamento Organizacional possui muitas vertentes, dentre elas os processos de interpretao. Este assunto de extrema importncia, uma vez que a forma com que o gestor de uma organizao interpreta e compreende as informaes recebidas, tanto do ambiente externo quanto do interno, afetam as decises e estratgias a serem seguidas. Alm disso, importante destacar a capacidade deste gestor em transmitir as suas percepes para os outros membros do Top Management Team. O uso de informaes em empresas altamente inovadoras e competitivas ainda mais importante, porque a informao dos fatos externos que uma das principais fontes de diferencial competitivo. possvel perceber isso na Microsoft, que por 10 anos no conseguiu interpretar as informaes externas de modo a inovar e criar diferencial, sendo ultrapassada pela Apple, conforme ser aprofundado no presente trabalho.

1. Microsoft
A escolha da empresa foi inspirada pelo artigo A dcada perdida como a Microsoft, a empresa mais valiosa do mundo em 2000, perdeu a vanguarda tecnolgica, se burocratizou e foi atropelada pelos concorrentes da edio 73 da revista Piau de outubro de 2012. Essa dissertao mostra uma sequncia de decises erradas da empresa desde 2000 at hoje, buscando explicar a diminuio do valor desta empresa, sendo um texto muito rico de conceitos de Comportamento Organizacional, dentre eles Processo de Interpretao, que ser aprofundado a seguir.

2. A dcada perdida
Os problemas que foram descritos no artigo sero descritos por todo este trabalho, por isto preciso ter uma noo dos problemas. Para tanto, cada membro deste grupo realizou uma breve explicao individual do artigo, utilizando comportamento organizacional. Para fins futuros, importante destacar que os membros no trocaram opinies antes de escrever esses trechos. Seguem as interpretaes: No fim do ano 2000, a Microsoft era a empresa mais valiosa do mundo. Porm, a partir da iniciou-se um processo onde ela foi perdendo valor substancialmente, ao mesmo tempo em que concorrentes foram se fortalecendo. Com base no artigo, alguns fatores dessa decadncia podem ser apontados. A Microsoft tinha uma cultura muito engessada, principalmente por causa do poder do TMT atrelado burocracia da empresa. Por isso, no houve oportunidade para issue selling, j que os integrantes do TMT tinham certa viso praticamente imutvel e que era antiquada, fazendo com que as ideias novas fossem consideradas irrelevantes, pois no se encaixavam no perfil da empresa. Assim, somente o sensemaking do TMT era valorizado, gerando um sensegiving imposto aos funcionrios, o que criou barreiras a inovaes, pois as decises eram tomadas de forma alienada. Alm disso, outro problema descrito era o sistema conhecido como curva do sino ou classificao em camadas, que consistia em cada equipe avaliar as outras, em ranking da melhor para a pior, mesmo que todas tivessem tido um desempenho bom. Essa categorizao, de certa forma forada, estimulava a competio a tal ponto, que fazia com que os funcionrios da Microsoft no s visassem um bom desempenho prprio, mas tambm um baixo desempenho dos colegas de

trabalho. Com isso, eles acabavam se preocupando mais com o curto prazo (a avaliao) do que com um desempenho que realmente fizesse a empresa crescer. Ainda, isso fazia com que os funcionrios se preocupassem demais em administrar suas impresses para com os outros, ocultando informaes de colegas, promovendo manipulao e reforando o clima de competio. Essa srie de fatores fez com que a Microsoft tivesse uma dcada perdida, necessitando uma soluo: mudana na cultura organizacional, que deve ser implementada o quanto antes, pois a reputao da empresa j no est boa, devido ao seu histrico desfavorvel. possvel perceber no texto que a Microsoft no respondeu corretamente ao ambiente hipercompetitivo de tecnologia. Ela se tornou uma empresa maria vai com as outras em relao s suas concorrentes, com a maioria de suas inovaes resultando em desastres financeiros que causaram uma estagnao no preo de suas aes, consequncia da percepo dos acionista do mercado em relao ao fato anteriormente descrito. Como uma empresa que criticava e conseguiu quebrar o predomnio da IBM (empresa viciada no poder que teve durante geraes, o qual a deixou cega em relao s mudanas do ambiente, por causa de sua arrogncia) havia emergido como a nova IBM em relao a Apple? Tornando-se uma empresa inchada, sobrecarregada de burocracia, com uma cultura interna que incentiva a asfixia de novas ideias e lutas internas. Ou seja, podemos concluir que por meio, principalmente, da maneira como foi construdo o design organizacional da empresa (cultura e estrutura), h um impedimento em relao a uma possvel mudana, pois por meio do sensegiving e sensemaking da empresa, seu TMT no consegue, pelo fato supracitado, dar uma resposta grande ameaa das outras empresas como a Apple. Alm disso, percebemos que quando os funcionrios mais jovens tentavam apontar tendncias que surgiam entre seus amigos, os supervisores no davam a menor ateno, mostrando claramente um problema de Issue Selling. Assim criou-se uma empresa que no cresce e, pior que isso, esta ficando para trs no mercado em que atua, como resultado, podemos citar como exemplo que, apenas o Iphone da Apple gera mais receita que toda a Microsoft. Isso porque, segundo Jobs, a Microsoft nunca teve a arte e as cincias humanas em seu DNA, culpa de Gates, que fez uma empresa com seu design voltado para a conquista de novos negcios e no para a fabricao de excelentes produtos, ou seja, totalmente desalinhada com seu mercado de atuao. A empresa de Bill Gates surgiu da inovao, criando uma linguagem computacional nunca antes vista. As novas ideias, como a criao do famoso Windows, fizeram a empresa crescer at se tornar a mais valiosa do mundo em 2000. No entanto, hoje, em 2012, a empresa a terceira mais valiosa do mundo, tendo o seu valor cado pela metade, enquanto Apple se tornou a

mais valiosa. De acordo com o artigo da revista Piau, possvel perceber que o que aconteceu com a Microsoft no foi a falta de ideias inovadoras, que antes eram o seu pilar do sucesso, mas sim uma cultura que estava sufocando as novidades. Uma cultura engessada, na qual o TMT continha novas ideias que no se encaixavam com o Windows ou com o Office. Assim os produtos tinham que ser adaptados aos mesmos, gerando atrasos nos lanamentos ou produtos que no atendiam s necessidades dos clientes. O TMT era fonte de vrios problemas. 1) Capacitao inadequada de um membro (ningum acreditava que Ballmer era capaz de exercer a presidncia, gerando baixa insatisfao e colaborao dos funcionrios), 2) Disfuno de time (os nerds do passado viraram gerentes de meia idade hoje, e no sabiam reagir as mudanas do ambiente), 3) Pensamento grupal (os executivos pensavam da mesma maneira, focados no Windows e no Office) 4)Rivalidade entre os membros, no entanto essa rivalidade existia entre todos os membros, no s os do TMT, e era gerada pela classificao em camadas. A burocracia estava muito atrelada cultura da empresa, que deveria ser o oposto disso por ser inovadora, e se agravava uma vez que estes executivos detinham muito poder de deciso na Microsoft. Sendo assim, os funcionrios inovadores no tinham vez para criar de acordo com as novas necessidades do mercado, bloqueando o issue selling. E foi deste modo que a empresa se transformou naquilo que eles mesmos desprezavam, isto , a IBM quando no conseguiu acompanhar as mudanas geradas com a entrada da Microsoft. A Microsoft foi pioneira na era da tecnologia que, a meu ver, um fato que tem e sempre ter destaque na histria da humanidade. O primeiro passo foi dado ao desenvolver o computador pessoal. A Microsoft faturou bilhes e foi lder de mercado por certo tempo, em 2000 possua 510 bilhes de valor. O artigo, no entanto, foca no segundo momento, momento de decadncia da empresa. A Tecnologia da Microsoft foi revolucionria, no entanto ela precisava se preparar para tecnologias disruptivas e a melhor forma para se preparar para a competio era manter um clima organizacional favorvel inovao, o que no era visto na Microsoft. Para ser favorvel inovao necessrio que haja facilidade de comunicao e coletividade, Ballmer deveria fazer um papel de lder incentivando que os funcionrios vestissem a camisa da empresa e trabalhassem como um time, mas ele fez o contrrio disso. Promoveu uma cultura individualista de competio interna que acabou por causar a fragmentao do time desde o TMT at os mais baixos escales. No texto fica claro que havia certa prepotncia e sentimento de superioridade vindo de Ballmer que colocava a Microsoft no pedestal de inatingvel, e esse foi o pior erro, ao se colocar como inatingvel, Ballmer menosprezava qualquer inovao desconsiderando-as como uma ameaa, e assim no protegeu a empresa. Ou seja, possvel concluir que a combinao do errneo sensemaking de Ballmer sobre a superioridade

inatingvel da Microsoft e da cultura organizacional individualista inerente necessidade de um time propicio inovao foram os grandes responsveis pela queda da Microsoft. necessrio, portanto, quebrar barreiras horizontais promovendo um clima de coletividade de time e tambm quebrar barreiras verticais dando mais voz aos novos jovens nerds que sabem melhor do que o TMT as tendncias de mercado para que haja espao para a inovao. A Microsoft foi uma das empresas pioneira no desenvolvimento de software, principalmente de sistema operacional, onde ela teve seu maior sucesso, o Windows. Com o passar do tempo, ela moldou seus produtos, em torno de seu sistema operacional principal, e no acompanhou o progresso tecnolgico que estavam acontecendo, devido a sua estrutura engessada, onde os altos gestores vetavam projetos que no tinham a cara Microsoft, como o caso do E-Book. A cultura da organizao no estava aberta a novas inovaes de seus programadores mais novos, e tambm estavam adotando uma mtrica de desempenho que no incentivava a cooperao e viso de longo prazo, fazendo os funcionrios a focarem suas atividades em seus interesses prprios, a fim de entregar resultado apenas em curto prazo. Essa forma de trabalho no se encaixa com uma empresa de tecnologia e inovao, onde precisam de sinergia entre os setores e os funcionrios. Tudo isso culminou para a crise da Microsoft, que no conseguiam acompanhar as empresas concorrentes, como a Apple, que lanavam novos produtos constantemente, assim a Microsoft corria para tentar imitar, mas sem sucesso, j que o mercado havia adquirido o hardware do pioneiro. Ballmer sendo um gestor mais experiente na rea de administrao e economia deveria ter previsto que essa estrutura engessada e cheio de nveis hierrquicos com uma grande burocracia, s iria afundar uma empresa de inovao como a Microsoft, e tambm que a mtrica de desempenho proposta no estava adequada. Ele deveria enxugar os nveis hierrquicos, e dar mais liberdade na tomada de deciso de seus gestores de base, alm de adotar uma mtrica de desempenho como meritocracia, ou at mesmo a mtrica antiga, onde os funcionrios adquiriram aes da empresa, e ganhavam caso a empresa fosse bem e valoriza-se.

3. Aspectos conceituais e tericos do processo de interpretao 3.1. Percepo A percepo o processo pelo qual os indivduos organizam e interpretam suas impresses sensoriais com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente. (ROBBINS,Comportamento Organizacional,11e. cap. 5)

 visvel a diferena da interpretao de cada pessoa em relao ao artigo. Isso ocorre porque cada pessoa tem uma percepo diferente dos fatos que a cercam. A elaborao dos trechos anteriores serviu justamente para entender, de maneira simples, que as anlises dependem dos prprios processos de interpretao de cada pessoa, sendo uma realidade socialmente construda. Portanto, um gestor, em suas interpretaes dentro de uma empresa, usa tambm de sua percepo pessoal para tomar decises. visvel tambm que cada um dos membros se preocupou mais com um tipo diferente de problema, corroborando a teoria da percepo seletiva. As pessoas interpretam seletivamente o que vem, com base em seus prprios interesses, experincias passadas e atitudes. (Teoria da Percepo Seletiva, ROBBINS,Comportamento Organizacional,11e. cap. 5) O artigo fala que Ballmer, o atual presidente da empresa, estava na Microsoft desde a sua criao, e que ele e os outros executivos eram senhores de aproximadamente 40 anos (diferente dos jovens funcionrios), isto certamente influencia para que as sua percepes sejam diferentes dos outros funcionrios que buscavam inovar e mudar o caminho da empresa. Tambm para os executivos que tiveram experincia desde o incio, h uma memria do longo perodo de sucesso que a empresa j passara, o que levou a uma percepo diferente em relaes a mudanas de estratgias. 3.2. Respostas Organizacionais Os gestores precisam fazer os seus funcionrios acreditarem nos fatos institucionais, para isso existe um espao no qual eles conseguem manipular a realidade na qual os seus funcionrios esto inseridos. Isso possvel porque o ato de nomear questes depende da realidade socialmente construda. Por exemplo, no possvel negar a existncia de uma pedra. Isto um fato bruto. No entanto, no necessariamente a pedra precisaria ter este nome, ou seja, o nome pedra um fato institucional. Tudo que conhecemos por si s institucional, pois somos obrigados a pensar para interpretar o mundo e viabilizar a feitura das atividades dirias. Portanto, precisa-se do institucional para nomear o bruto, por meio da intencionalidade (capacidade de interpretao). importante destacar que a intencionalidade feita por pessoas que carregam valores e culturas (vis), fato que fortalece a deciso deste grupo de realizar anlises individuais para compreender a diferena de interpretao dos gestores e dos funcionrios da Microsoft.

Uma vez que realidade socialmente construda, ela no fixa, est em constante transformao, de acordo com as vivncias do individuo, e depende da intencionalidade dele. Em relao aos gestores da Microsoft, em especial do presidente, Ballmer, possvel perceber isso. Antes, suas interpretaes eram baseadas em uma realidade socialmente construda de uma empresa de sucesso, a mais valiosa do mundo. Ao se conscientizarem da estagnao do preo de suas aes e do crescimento da concorrncia, conseguem entender que a sua realidade (no caso, o design organizacional da Microsoft) no condiz mais com a de uma empresa inovadora. 3.3. Categorizao De acordo com o artigo Categorizing Strategic Issues de Dutton e Jackson, na organizao deve haver uma categorizao, que feita para diminuir a complexidade dos fatos ao organiz-los, criando uma heurstica. Essa categorizao feita pelo TMT, que rotula certo ocorrido como ameaa ou oportunidade. Se classificado como ameaa, as aes tomadas sero de maior escala do que se fosse uma oportunidade, o que pode ser causado por um efeito psicolgico conhecido como Teoria dos Prospectos, descrito por Daniel Kahneman, em que uma das consideraes que as pessoas tem maior averso a perdas do que prazer em ter ganhos. Alm disso, como a organizao tem menor controle sobre a ameaa, ela busca uma mudana interna, ao contrrio do caso da oportunidade. Ainda importante considerar que as interpretaes do TMT precisam ser congruentes estre si, pois alm de as organizaes serem realidades socialmente construdas, elas esto sujeitas a outras realidades externas tomada de deciso do TMT, que quem faz e d sentido aos fatos (processamento de informaes para desenhar aes que respondam aos estmulos). Outro fato a ser citado que gerentes no alteram a intencionalidade (aceitam a situao para no mudar sua zona de conforto), ao contrrio de lderes, que gostam de problematizar (precisam ser claros a respeito da intencionalidade dos fatos pra no haver espao para ambiguidades). Isso se d atravs de dois processos especficos: 3.4. Sensemaking Sense making fazer sentido. Consiste em entender um estmulo de fora para dentro da organizao, isto , a maneira com o que os gestores interpretam o ambiente externo. de extrema importncia para tomadas de decises e definies de estratgias. No caso da Microsoft, o sensegiving de Ballmer era de que no havia demanda para novos produtos que no se adequassem ao Windows e a Pacote Office.

3.5. Sensegiving dar sentido. Consiste em fazer com que os outros compreendam a sua interpretao dos fatos externos a empresa, isto , mobilizar uma ao. Na Microsoft, isto acontecia, os membros do TMT compreendiam e seguiam a proposta de que os produtos deviam se adequar aos programas existentes. 3.6. Issue Selling Como o prprio termo diz, vender a ideia, ou seja, tentar influenciar a outra pessoa com a sua interpretao, e pode ser fortemente relacionado ao sensegiving, podendo ser baseado na ideia ou na percepo tanto do TMT como no de meros funcionrios. 3.7. Administrao de Impresses Administrar impresses comportar-se de certa maneira a transmitir certas percepes, cuidar da impresso que se quer causar. A administrao de impresses pode ser dividida em trs categorias: imagem, reputao e identidade, que esto listadas de acordo com o seu grau de complexidade, do menor para o maior. Alm disso, deve-se considerar que o pblico principal vai de externo par interno respectivamente, e tambm o prazo de durao aumenta conforme a complexidade. 4. Processos de interpretao nas organizaes Os processos de interpretao so efetuados pelo topo da organizao. Cabe ao TMT compreender o ambiente externo da organizao (sensemaking), mas isso no tudo. preciso transformar essa interpretao do topo em prticas e polticas (sensegiving), de modo a dissemin-la para os outros funcionrios da empresa. Como mencionado, o sensegiving de Ballmer era de que no havia necessidade de mudar seus produtos com padro Office e Windows, fato que diversas vezes criticado ao longo do artigo da revista Piau, que aponta como um dos motivos da estagnao da Microsoft. Demonstrando, assim, a importncia deste processo de interpretao na prtica. Como mencionado, as organizaes devem observar as questes externas que a afetam. Mas o contrrio tambm acontece, a organizao envia estmulos, que sero interpretados pelo ambiente externos, seja este concorrncia, clientes. No caso de uma empresa de tecnologia, o ambiente no qual ela est inserida hipercompetitivo (por ser totalmente ligado a inovaes) e por isso demanda respostas rpidas. O design organizacional da Microsoft, que concentrava as decises no topo, no permitia respostas rpidas aos fatores externos. Por exemplo, em 1998 a Microsoft estava com o prottipo de um e-

book pronto, mas ele no possua o mesmo layout com janelas dos outros produtos e por isso o executivo responsvel pela rea vetou o lanamento e solicitou que o software fosse reestruturado para o padro da empresa. Isso gerou uma falta de funcionalidade que ia contra a proposta do produto, alm de atrasar o lanamento, deixando a empresa atrs da concorrente que lanou primeiro. Isso acontecia para todos os outros projetos que no seguissem o padro, levando a um atraso frequente nas respostas da empresa. As organizaes, assim como indivduos, tm memria, construdas a partir de sua rotina, de seus sistemas de informaes e de suas polticas. Essa memria til, por exemplo, se a organizao experimenta baixo desempenho. Caso isso j tenha ocorrido antes, possvel se utilizar da memria para conseguir informaes de como agiu e como deve agir e assim chegar ao sensemaking e ao sensegiving adequados. No entanto, preciso atentar para a existncia de vieses na interpretao das informaes, para que no haja distores no sensegiving, afetando o sensemaking, isto , as prticas e polticas da empresa. No caso da empresa estudada, identifica-se uma inexperincia do TMT em utilizar-se da memria. Os executivos interpretaram o fato de a empresa ter tido sucesso com seus produtos durante toda a dcada de 90 como se a empresa devesse manter as suas estratgias, quando na verdade, o que isso significa que, naquela poca, o produto satisfazia as necessidades do cliente e era novidade. Agora, os clientes j estavam estagnados com os seus PCs e precisavam de mais inovao, ou seja, de novas estratgias. Diante dos fatos mencionados, possvel concluir que houve uma m categorizao dos fatos por parte da Microsoft. Por ter tido muito poder durante um longo perodo, provavelmente o TMT se sentiu prepotente, considerando que existe um efeito psicolgico que a tendncia de se superestimar que as pessoas tm. Por causa disso, ela no enxergou certas ameaas e acabou, por exemplo, atropelada pelos concorrentes. 5. Anlise dos problemas Muitos problemas foram identificados a partir do artigo A dcada perdida, a saber: burocracia, prtica organizacional mecnica, mtrica de avaliao inadequada (sino), sensegiving e sensemaking inconsistentes com os fatos, demora das repostas ao ambiente externo e problemas com o issue selling dos funcionrios para com o TMT. Como supracitado, a empresa estava no ambiente competitivo que demandava respostas rpidas, as quais no existiam, desencadeando inmeras consequncias, como o atraso dos lanamentos e produtos que no satisfaziam as necessidades dos clientes. A burocracia se torna um problema a partir do momento que um empecilho para a dinmica exigia por uma empresa de

tecnologia, impedindo as respostas rpidas aos estmulos. Essa burocracia estava presente na empresa em virtude de esta seguir um polo organizacional mecnico, no qual as decises esto concentradas no topo e por isso levam mais tempo para serem tomadas. Alm de esse design organizacional ser inadequado para uma empresa de inovao, isso se agrava a partir do momento que os executivos, responsveis pela deciso, tm sensemaking e sensegiving influenciado por suas experincias passadas, o que os torna inadequados em um ambiente extremamente dinmico, com mudanas muito frequentes. Ainda, o TMT no aceitavam opinies de funcionrios que divergissem daquela as quais eram importante para eles, impedindo o issue selling que seria muito importante neste caso, uma vez que os executivos eram quarentese os funcionrios jovens e nerds, sedentos por inovao. Outro problema que afetava o desempenho dos funcionrios, era a mtrica de avaliao adotada pela empresa, mtrica de sino, era um mtodo de avaliao quantitativo, e por ser um ranking incentivava conflitos e competies de natureza ruim. Ainda, possvel perceber que a Microsoft no teve tamanha preocupao em administrar suas impresses, visto que no artigo h vrias crticas dos prprios funcionrios com relao s prticas da empresa, o que mostra que no s a imagem e a reputao, mas a impresso da sua identidade estava mal administrada, pois a empresa no tinha credibilidade com os prprios funcionrios, por isso seria extremamente difcil motiv-los e fazer com eles vistam a camisa da empresa.

6. Pontos positivos A vantagem competitiva sustentvel da Microsoft pode ser explicada em grande parte pela teoria de estratgia organizacional, uma vez que a empresa possua recursos VRIO, isto , recursos valiosos, raros, difceis de imitar e que por muito tempo a organizao esteve pronta para explorar, o que culminou em um quase monoplio do mercado. Apesar dos fatos que mostram a depreciao do valor da Microsoft em relao Apple, importante lembrar que esta continua mais popular, atingindo um maior pblico que a Apple. A diferena de lucro entre as duas se deve ao fato da Apple conseguir uma maior margem de lucro lquido em seus produtos, devido a diferentes estratgias de entrega de valor da mesma. 7. Possveis mudanas e melhorias A empresa possui um polo mecnico, estrutura organizacional no adequada para uma empresa de inovao. Primeiramente, com a mudana desta estrutura, seria possvel reduzir o grau de burocracia, e consequentemente,

acelerar as tomada de decises e respostas aos concorrentes e clientes. Mas apesar de as respostas serem rpidas, elas devem ser condizentes com a demanda externa, portanto seria interessante adotar uma rotatividade no TMT, de modo a retirar o vis do sensemaking e sensegiving. Alm disso, em relao aos funcionrios, deveria ser adotada uma mtrica de feedback mais efetiva, como o feedback 360 graus, de modo a ser construtivo e evitar conflitos. Isso daria mais participao aos funcionrios, aspectos que de extrema importncia e deve ser adotado pela empresa.

8. Microsoft ao longo dos anos possvel ainda completar a anlise atravs da reportagem Microsoft x Apple: por que a empresa de Bill Gates detonou na dcada de 90- O diferencial que determinou o domnio da empresa a partir da metade da dcada de 90 est cada vez mais ameaado. Ser que a Microsoft consegue repetir a dose?, dado que nesta analisado no s a briga entre Microsoft e Apple, mas tambm a entrada da Google no mercado, alm de do fato de, nos anos 90, a Microsoft ter sido muito mais valiosa que a Apple, e como este quadro se reverteu. possvel perceber que, a distncia entre a proporo de computadores Windows e Macintosh s aumentou, atingindo seu pice em 2004, com a proporo de 60 computadores Microsoft para cada uma da Apple. Porm, 2004 considerado o ano da mobilidade, assim, com essa grande reviravolta no ambiente, os consumidores comearam a migrar dos desktops para os portteis; pode-se perceber ento mais um erro do TMT da Microsoft ao no categorizar corretamente a mobilidade como uma oportunidade e o Google como uma ameaa, de maneira a no dar uma resposta do tamanho necessrio, o que com culminou com perda de marketshare, conforme o grfico abaixo.

Fonte: Reproduo/CNN

9. A resposta da Microsoft O artigo A dcada perdida apenas analisa os fatos que levaram a insucessos na Microsoft. Para enriquecer esta anlise, foram consideradas reportagens que retratam a resposta na Microsoft no momento. A aposta atual o Windows 8, cujo lanamento ocorreu na madrugada do dia 25 para o dia 26 de outubro deste ano. O incio das vendas do sistema operacional Windows 8 foi marcado em So Paulo, na madrugada de quinta (25) para sexta-feira (26), por um coquetel de lanamento no supermercado Extra do Itaim Bibi. Com decorao ultracolorida, la Windows 8, o evento teve fila modesta, com 17 interessados em comprar a novidade a maioria das pessoas no local eram representantes de empresas de tecnologia. Por volta da 0h30, logo aps a estreia com direito a contagem regressiva, o sistema do nico caixa disponvel para o evento caiu, deixando os consumidores na mo. Fonte: Uol Tecnologia Um Windows sem janelas o que os usurios da mais nova edio do sistema operacional da Microsoft, cujo lanamento oficial nesta quinta-feira, encontraro ao comearem a utiliz-lo. A revoluo na interface, que deve aproximar o mais popular programa de computador dos dispositivos mveis, no entanto, pode ser justamente o estopim das vaias novidade. Para o professor da faculdade de informtica da PUC-RS Julio Machado, que usa o novo sistema operacional desde as primeiras verses disponibilizadas ao pblico, o usurio encontrar dificuldades para usar o Windows 8. Fonte: Terra Tecnologia Desta maneira, possvel perceber que a empresa est tentando reagir a seu modo. A diferena entre a Microsoft e a Apple est nas estratgias que adotam, sendo que a Microsoft aposta em produtos voltados para a massa, enquanto a Apple visa a criao de novas categorias de produtos. Ainda, importante destacar, com base no livro The Innovator`s Dilemmade Clayton M. Christensen, que a competio predatria (destruio criativa) no setor de tecnologia torna o ciclo de vida de produtos e empresas muito curto. Portanto, o que se pode concluir que as empresas de tecnologia no esto sujeitas a estabilidade e devem ser altamente preparadas para acompanhar isso. E apesar ser muito cedo para se ter uma boa anlise do Windows 8, as situaes ainda podem se inverter novamente, depende das reaes das empresas e do ambiente como um todo.

Concluso Os processos de interpretao so essenciais ao sucesso de uma empresa. O exemplo de uma empresa de grandssimo porte como a Microsoft mostra que o comportamento organizacional tem a mesma importncia, ou mais, em relao s outras reas da empresa. Sem a compreenso adequada dos elementos que influenciam o ambiente externo e interno no qual uma empresa est inserida, as decises do TMT que sero tomadas em Finanas, Marketing ou Estratgia no sero adequadas, por mais capacitados que sejam os executivos dessas reas. Assim, conclui-se que a percepo dos lderes da empresa fundamental, dado que eles so responsveis pela categorizao dos fatos como ameaas ou oportunidades atravs de seus sensemaking e sensegiving, mobilizando a empresa atravs de prticas e polticas resultantes das mudanas do ambiente.

Referncias bibliogrficas Slocum, J. W. e Hellriegel. Principals of Organizational Behavior. CENGAGE Learning. Estados Unidos, 2011. Berger, Peter & Thomas Luckmann. 2005. A Construo Social da Realidade. ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed So Paulo: Prentice-Hall, 2005. 536 p. ISBN 8576050021 (broch.) Nmero de Chamada: 658.3:159.9 R636c 11. ed http://www.tecmundo.com.br/microsoft/26739-microsoft-x-apple-por-que-aempresa-de-bill-gates-detonou-na-decada-de-90.htm http://tecnologia.uol.com.br/noticias/redacao/2012/10/26/lancamento-dowindows-8-em-sao-paulo-tem-fila-modesta-e-queda-de-sistema.htm

http://tecnologia.terra.com.br/noticias/0,,OI6249073-EI15607,00Windows+revoluciona+mas+e+dificil+para+o+usuario+diz+especialista.html

http://profissaoatitude.blogspot.com.br/2008/09/daniel-kahneman-e-teoria-doprospecto.html