Apostila 2009

ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS Parte I
Aluno: _________________________________________________________ N ______ Curso: ____________________________________ Turno: _____________ Sala: ______
FESP - Organizao, Sistemas e Mtodos - 2 ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008
PROFESSOR MOROZOWSKI
FESP ICSP
CURSOS
INSTITUTO DE CINCIAS SOCIAIS DO PARAN Mantenedora: Fundao de Estudos Sociais do Paran CGC/MF: 76.602.895/0001-04 Inscr. Estadual: Isento Rua General Carneiro, 216 - Fone/Fax (041)264.3311 CEP 80060-150 - Curitiba Pr Internet: http://www.fesppr.br
ADMINISTRAO DE EMPRESAS ADMINISTRAO HOSPITALAR CONTEDO PROGRAMTICO DISCIPLINA: ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS DOCENTE: ANTONIO CARLOS MOROZOWSKI CARGA HORRIA: 108 horas/aula SRIE: 2 EMENTA: Organizao e mtodos formao de agentes de mudanas; Princpios de organizao; Desenvolvimento organizacional - DO; Estruturas organizacionais. Sistematizao do trabalho de organizao. Organograma, Fluxograma, Lay-out, Metodologia para levantamento, Anlise administrativa; Anlise e distribuio do trabalho QDT; Anlise estruturada de informaes; Documentao e Diagnstico das organizaes; Criao de solues; Verificao; Implantao e Acompanhamento. OBJETIVOS
Objetivo geral
Fornecer ao aluno uma viso sistmica, capacitando-o a utilizar instrumentos de organizao para identificao dos pontos crticos. Possibilitar ao aluno conhecer mtodos de anlise de Sistemas Administrativos, aplicando-os na Anlise Crtica da realidade organizacional. Objetivos especficos: Com os contedos abordados no programa dessa disciplina espera-se que o aluno possa: Desenvolver a capacidade analtica e prescritiva dos alunos para que possam compreender na prtica a utilidade e aplicabilidade dos instrumentos de Organizao, Sistemas e Mtodos como recurso metodolgico para anlise racional de processos empresariais e das rotinas administrativas.
METODOLOGIA DE ENSINO
A metodologia de ensino baseia-se em aulas expositivas com uso de recursos audiovisuais; seminrios e debates; discusso dirigida; exerccios prticos, anlises/ estudos de caso, exerccios prticos, trabalhos extra-classes, favorecendo a articulao teoria versus prtica.
RECURSOS Recursos de hardware necessrios: Projetor de imagem direta do computador; retroprojetor convencional; microcomputador compatvel; agenda eletrnica; acesso a internet; intranet. b) Recursos de software necessrios: Pacote Office da Microsoft (word, excel, access, powerpoint); controle de projeto da Microsoft; editor de fluxogramas e diagramas (flow-chart); editor de layout.
AVALIAES
O desempenho individual o aluno ser medido por 2 (duas) provas individuais a cada bimestre e avaliaes continuadas com participao em sala obtida atravs de processos de micro-avaliaes (exerccios prticos, trabalhos de campo, alm de outros meios que sejam acordados no decorrer de cada bimestre) em grupo; Como regra geral, para efeito de avaliao de eventuais trabalhos fora de sala, somente tero direito a nota mxima (valor integral) os alunos que entregarem os trabalhos acadmicos nas datas previamente estipuladas para a entrega ou realizao das micro-avaliaes.
REFERNCIA BIBLIOGRAFICA
BSICA 1. ARAJO, L. C. G. de. Organizao e Mtodos: integrando comportamento, estrutura, estratgia e tecnologia. So Paulo, Atlas, 1996. 2. CHINELATO FILHO, Joo. O&M - integrado informtica - 10 ed. Rio de Janeiro, LTC, 1999,2000. COMPLEMENTAR Bio, Srgio Rodrigues - Sistema de Informao: um enfoque gerencial - Ed.Atlas Cury, Antnio - O&M: uma viso holstica - Editora Atlas - 6 edio Leal da Rocha, Luiz Osvaldo - Organizao & Mtodos - uma abordagem prtica Editora Atlas Newman, William H.; Warnen, Kirb - Administrao Avanada Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas de - Sistemas, Organizao e Mtodos : uma abordagem gerencial - Editora Atlas - 3 edio 6. Revista Exame 7. Revista Voc S/A 8. Revista Management
SUCESSO
- Introduo: O trabalho um componente do sucesso. Mas s trabalhar no resolve. Veja o operrio que o que mais trabalha e que menos ganha: acorda cedo, pega duas ou trs condues, come comida fria, chega tarde da noite e se aposenta com salrio mnimo. - Preparando as Mudanas. O sucesso tem seis itens importantes a serem considerados: 1. Auto-Estima 2. Comunicao 3. Metas 4. Atitude 5. Trabalho 6. Ambio A diferena entre quem atinge o sucesso e quem no atinge o sucesso muito pequena. A distncia bem menor do que parece. O sucesso pode ser medido em centmetros. Imagine a final dos cem metros rasos, em uma olimpada. Os atletas gastam anos em preparao, dietas e treinos. No fim tudo decidido em 10 segundos de corrida. Alguns centmetros na frente tudo o que um atleta precisa para ganhar a medalha de ouro, e um outro para perder. "Uma pequena diferena pode fazer toda a diferena". Um profissional que ganha trs vezes mais que um colega no tem o triplo de inteligncia do outro. O estudante que tira notas duas vezes maiores no duas vezes melhor que os outros. Mas essa diferena entre ganhar dinheiro e no ganhar, passar de ano e no passar, se formar na faculdade ou no se formar. Essa pequena diferena a razo do sucesso.
1. Ter Auto-estima - se voc no gosta de voc, o mundo no vai gostar de voc. Para que voc alcance o sucesso voc deve gostar de voc. 2. Saber Comunicar - muito importante para o sucesso voc saber se comunicar. - Na era da agricultura, mandava no mundo quem possua terra. - Na era industrial, mandava no mundo quem tivesse dinheiro, capital. - Na era em que ns vivemos hoje, que a era da informao, manda no mundo quem tem informao. S que a informao para ser vlida tem que ser comunicada. No adianta voc ter o computador dentro da sua gaveta. A comunicao tornou-se ento essencial tanto no seu sucesso pessoal quanto no seu sucesso profissional. S que infelizmente a comunicao no ensinada nas escolas. A comunicao que todos ns sabemos, aprendemos por autodidatismo ou por osmose. 3. Estabelecer Metas - as pessoas bem-sucedidas sabem o que elas querem. Elas tm sonhos, importante sonhar. Alis, o segredo do sucesso muito simples: voc tem que sonhar de noite e trabalhar de dia. - Se voc s sonha, no resolve. Olha o hippie na rua, sem casa para morar. - Se voc s trabalha no resolve. Olha o operrio de fbrica, que trabalha a vida inteira e se aposenta com o salrio mnimo. H pessoas que sonham a vida inteira e nada acontece. Por que ser? Porque alm de sonhar, as pessoas tm que saber o que querem. Como se transforma um sonho em meta? -Colocando uma Data. Como se transforma uma meta em realidade? - Imagine, sempre, um ponto alm de aonde quer chegar, que assim voc chega aonde quer chegar. - Mire as suas metas na lua. Porque, se voc errar, voc ainda vai estar entre as estrelas. - Sistematize o seu tempo. Aprenda a fazer mais de uma coisa ao mesmo tempo.
- Treine o seu crebro para fazer mais de uma coisa ao mesmo tempo. - Alinhe as suas metas com a sua finalidade de vida. Voc sabe qual a sua finalidade de vida? 4. Atitudes Positivas - ao receber um copo com gua pela metade, voc pode v-lo metade vazio ou metade cheio. As pessoas bem-sucedidas tm tendncia de ver o copo metade cheio. Ou seja, vem sempre a parte positiva. Como uma moeda, que tem cara e coroa tudo na vida tem o seu outro lado. O que voc tem que procurar melhorar a sua atitude. Otimismo sozinho no resolve, pessimismo atrapalha. 5. Trabalho - o nico lugar aonde o sucesso vem antes de trabalho no dicionrio, sucesso comea com "S" e trabalho com "T". O trabalho tambm uma caracterstica importante do sucesso, mas o trabalho sozinho no resolve. 6. Ambio - uma das caractersticas das pessoas que alcanam o sucesso a ambio. No se deve confundir ambio com ganncia, que no a mesma coisa. Ambio um direito do ser humano. Existe uma palavra na lngua japonesa que define bem o que ambio: "Kaizen" que significa "melhora contnua". Hoje melhor do que ontem. Amanh melhor do que hoje.
- CONCLUSO. A cincia do sucesso construda como uma estrela de seis pontas. como se fssemos construir os motores de uma nave que nos levar ao sucesso. medida que voc desenvolve esses motores, voc adquire uma expanso mental, aumentando sua inteligncia e sua capacidade de reagir aos problemas do mundo. Todos os pontos da estrela so igualmente importantes e se complementam. Voc no pode mexer em um deles sem mexer com os outros. A estrela do sucesso est sempre em movimento, e uma pequena melhora num de seus pontos estimula a melhora dos outros.
1. O&M (Organizao & Mtodos) 1.1 - A Funo de O&M Em sua essncia, pois, a funo O&M tem a responsabilidade bsica de, permanentemente, efetuar diagnoses organizacionais, mantendo a estrutura compatvel com as necessidades da empresa e promovendo sistematicamente anlises, revises e/ou racionalizao nos mtodos e processos de trabalho, que devem estar ajustados s caractersticas estruturais - funcionais do ambiente organizacional. O&M pressupe ser uma especialidade ou tcnica que se utiliza de uma metodologia voltada para a racionalizao (simplificao) do trabalho, que deve levar em considerao a motivao e o interesse das pessoas envolvidas. A funo O&M pode e deve contribuir decisivamente para o desenvolvimento da estrutura social das organizaes. As definies e conceituaes de O&M, no passado, consideravam que a funo estava ligada somente eficincia do trabalho, porm a viso atual que: O&M uma funo especializada que se estabeleceu para aconselhar na introduo de novos mtodos de administrao e estruturas de organizao que reduzam custos, sem impor um esforo insuportvel, ou causar danos reais a estrutura social da empresa. 1.2 - Objetivos de O&M Basicamente, O&M tem as suas atividades voltadas para: Reformular estruturas organizacionais, procurando atravs de uma Aumentar a eficcia dos servios e diminuir os esforos atravs da
distribuio racional das atividades e facilitar sua coordenao e desenvolvimento; racionalizao das rotinas de trabalho, enfatizando a simplificao de processos e eliminao de controles desnecessrios; notadamente regimentos Organizar, os internos, elaborar etc.) e e/ou revisar os instrumentos instrues, executivos, Formulrios, normativos (manuais, normas, regulamentos,
complementares
(organogramas,
fluxogramas, etc.);
Elaborar e/ou racionalizar formulrios e impressos; Desenvolver e implantar projetos de layout;
Estimular a adoo de estilos de gesto mais eficientes que contribuam para aperfeioar a filosofia gerencial da instituio, atravs da nfase no comportamento humano, na motivao, na liberdade de atuao e autocontrole; Atuar sobre pessoas, que compem as estruturas, procurando alterar atitudes e comportamentos, de modo que elas possam adaptar-se as mudanas e conscientizar-se da necessidade de revitalizao e de respostas inovadoras. Programar, desencadear e acompanhar a implantao de novas solues organizacionais e, controlar periodicamente a sua execuo. Necessrio, se faz, neste primeiro contato com O&M, que se deixe bem claro e, que se estabelea, a importncia do social, da estrutura social na funo O&M. Apresentamos a seguir, duas afirmativas que contribuem para o entendimento e o alcance deste objetivo: As organizaes por mais sofisticadas ou avanadas tecnologicamente, sempre dependero de pessoas para o seu funcionamento; Administrar gerir recursos atravs de pessoas. 1.3 - Conceito de O&M Diante do exposto anteriormente, podemos dizer que O&M uma atividade administrativa voltada para a obteno da melhor produtividade possvel dos Recursos Humanos e Recursos Materiais, atravs das tcnicas cientficas que envolvem aspectos comportamentais e instrumentais, no ambiente interno e externo da empresa. 1.4 - Conceito de Profissional de O&M aquele indivduo que, com formao terica e prtica, estabelece as linhas da atividade administrativa, para obter a eficincia e a eficcia da estrutura organizacional na busca da maximizao dos lucros e das obrigaes sociais da empresa, procurando assim manter o processo de riqueza crescente dos acionistas ou proprietrios, e mesmo, dos executivos e funcionrios em geral.
1.5 - reas de Ao de O&M O&M surgiu no Brasil na dcada de 50, trazida por Harry Miller - EBAP/FGV, porm de origem americana - Thomas W. Wilson foi o primeiro a utiliz-la. As reas de ao de O&M so aquelas onde encontramos um processo produtivo e a interferncia do homem. Com a mudana de filosofia de que o homem era o apndice da mquina para a que sugere que o homem complementa a mquina e outra que diz que o homem complementado pela mquina, O&M assume toda a responsabilidade da integrao perfeita entre o capital e o trabalho. Desta forma, O&M age em toda a empresa, em todos os lugares onde haja um indivduo em atividade, sem paternalismo ou nepotismo, mas sempre com atitudes equilibradas e ponderadas, como fiel da balana a indicar sempre o equilbrio no zero. Esta penetrao de O&M em toda a empresa e a pouca tradio dos profissionais de O&M como tcnicos que tomam decises de valor, faz com que muitos curiosos atuem nesta rea, resolvendo problemas de maneira emprica, fazendo sugestes de forma incompleta e at errnea, e, em muitos casos, provocando posicionamentos contrrios a O&M por parte dos empresrios e demais diretores, gerentes e at pares (sem contar subordinados e demais elementos da empresa). 1.6 - Posio de O&M no Organograma OSM um rgo de assessoramento aos diretores e gerentes e que trata com imparcialidade e neutralidade todos os assuntos, pois serve sempre a empresa e no aos seus dirigentes, principalmente na busca e distribuio de poder. A posio de OSM deve permitir uma viso global, generalista e panormica da empresa, com percepo aberta para todos os sistemas que agem e interagem. Somente assim, O&M ter liberdade e autoridade para atuar, fazendo respeitvel sua palavra e vivel sua sugesto. O&M um rgo prestador de servios, e, como tal, seu tamanho em relao empresa varia. A posio inicial de O&M de analisador de situaes administrativas tornou-se hoje a de questionador e planejador de sistemas integrados e interativos, utilizando a automao na disseminao das formas de trabalho, no assessoramento, agilizao e facilitao das atividades e trabalhos dos demais rgos.
Concluindo, O&M no tem responsabilidade de execuo (rgo de linha) e no atua diretamente em outros rgos de planejamento (de Staff); entretanto, sua penetrao ocorre em todos os nveis hierrquicos exercendo autoridade de modo funcional, isto , para e com os demais rgos, numa atividade dinmica e constante. 2. S&I (Sistemas & Informao) 2.1 - Conceito de S&I uma atividade administrativa voltada para a racionalizao e agilizao das atividades e tarefas, atravs de tcnicas cientficas que envolvem a reorganizao de como o trabalho feito e de quando deve ser realizado com eficincia e eficcia pelos Recursos Humanos, com base no tratamento de dados transformados em informaes, que mantm a empresa em contnuo processo dinmico de crescimento. 2.2 - Conceito do Profissional de S&I aquele indivduo que, com formao terica e prtica, estabelece a melhor maneira da utilizao do componente mecnico no sistema produtivo, procurando estimular o componente intelectual na realizao de uma tarefa, por meio do componente eletrnico, na busca da maximizao dos lucros, da riqueza e das obrigaes sociais da empresa. 2.3 - reas de Ao de S&I No dia-a-dia os gerentes analisam dados e informaes; em alguns momentos, acham que os nomes so incompletos; em outros, vem-se atulhados por papis. A consulta a estes dados fundamental para o processo de tomada de deciso, que se torna cada vez mais complexo conforme o tamanho da empresa e as mltiplas relaes que ocorrem interna e externamente. Desta forma, o profissional de OSMI est presente em todas as Tomadas de Deciso que acontecem na empresa. Normalmente, esta atuao ocorre pelo SIG Sistemas de Informaes Gerenciais ou MIS - Management Information Systems que nas palavras de Davis e Olson, estabelecem as regras e os modelos para a maior atividade comunitria, ou seja, a de processar informaes. Est presente tambm nos programas de treinamento e desenvolvimento, nos
10
fatores de motivao e delegao, nas tcnicas de descrio de cargos e habilidades pessoais, nas reas de estrutura organizacional e de administrao por objetivos. Enfim, est presente onde haja a necessidade de informao. 2.4 - Objetivos de S&I Apresentamos os mais comuns: - Identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo de
forma objetiva as entradas, as operaes e as sadas, que devem estar sempre em sintonia com os objetivos preestabelecidos. Canalizar todas as foras e energias que ocorrem no sistema para os Estabelecer sistemas de controle e avaliao, permanente e de objetivos preestabelecidos. advertncia, em todas as fases do sistema (entradas, processos de transformao e de deciso, sadas e feed-back), para acompanhar e avaliar os acontecimentos em relao aos objetivos preestabelecidos. Criar sistemas de retroalimentao, que sejam verdadeiras reintrodues no processo, para que este no perca o seu movimento dinmico, no haja estrangulamentos no sistema de comunicaes empresarial e para que o prprio sistema seja auto-regulador. 2.5 - Posio de Sistemas (S) no Organograma Em qualquer um dos nveis da empresa, fica claro que Sistemas um rgo de assessoramento aos dirigentes e queles que necessitam de informaes. A posio do profissional de Sistemas deve proporcionar-lhe condies para que suas atividades levem aos resultados desejados pela empresa; este fato obriga que as informaes existentes sejam facilmente consultadas, para que as aes sejam estabelecidas de acordo com os resultados a serem alcanados ou pelo menos esperados. O profissional de Sistemas , antes de tudo, um questionador do planejamento estratgico, ttico e operacional. Procura utilizar os sistemas de informaes disponveis e as modernas tcnicas de processamento de dados para incrementar o processo de comunicao, aumentar a eficincia na manipulao e recuperao de informaes, facilitar a integrao entre os sistemas desenvolvidos, identificar e delimitar a responsabilidade de cada empregado no processo e propiciar uma
11
mudana na relao custo x benefcio x efetividade. Concluindo, a rea de Sistemas no tem responsabilidade pela execuo (rgos de linha) e no atua diretamente em outros rgos de planejamento (staff). Entretanto, sua penetrao ocorre em todos os nveis hierrquicos, formando e fornecendo a matria-prima para as decises e planos, isto , as informaes e os sistemas onde elas ocorrem, numa atividade constante, diria, contnua e dinmica. 3. Integrando O&M com S - resultando OSM O advento de novas tecnologias - micro-computadores, robtica, redes de teleprocessamento, estaes de trabalhos etc. - possibilitou a proliferao da comunicao, da informao e da disponibilidade de dados. Estamos na era da informao, seja na rea produtiva ou de escritrios, seja na indstria, no comrcio ou em prestao de servios. A maioria das informaes que um executivo necessita para o seu processo de Tomada de Decises ou Resoluo de Problemas, com certeza, j existe em algum lugar, normalmente na empresa, e at no ambiente externo. uma questo de conhecer as fontes e ter os recursos disposio para tornar possvel a consulta. O profissional de O&M est voltado para o ambiente interno da empresa. Seu trabalho, tal qual uma formiga, intenso e contnuo, mas est preso a uma fila ou caminho, estabelecido pela cultura da empresa, por seus usos e costumes e at pelo poder de comando. O profissional de Sistemas est voltado tambm para o ambiente interno da empresa, mas seu trabalho recebe os refluxos externos de maneira constante, atuando num sistema aberto de troca de informaes e atualizaes; volta-se para o mercado, na procura de atender o que ele deseja e no ao que a empresa quer; responsvel pela quebra do status, pelas mudanas e atualizaes. Representa o estado dinmico das coisas que acontecem na empresa e at fora dela. A unio inevitvel, pois O&M no poderia limitar-se a definidos procedimentos, rotinas, mtodos etc., e em alguns casos raros desenvolver as estruturas de recursos e operaes de uma empresa, em funo de Planejamento e pura Organizao; alm disso, Sistemas no poderia ser apenas um grfico altamente tcnico, com linguagem diferenciada, envolto por uma redoma de vidro, mantido em ar condicionado, distante dos usurios. O profissional de O&M tem fcil penetrao em todos os ambientes da
12
empresa, ao contrrio do que normalmente ocorre com o pessoal de Sistemas, principalmente quando so introduzidas novas tcnicas de controle e relatrios atravs de processamento de dados. Deste modo, a integrao entre os dois profissionais est ocorrendo de forma lenta e gradual. Primeiramente, com o entendimento de uma rea com a outra; depois, com a adaptao de conhecimentos e treinamento contnuo; e, em seguida, com o estabelecimento de objetivos, metas e projetos de comum acordo. * Conceitos O.S.M. - uma especialidade ou uma tcnica que se utiliza de metodologia voltada para a racionalizao (simplificao) do trabalho, que deve levar em considerao a motivao e o interesse das pessoas envolvidas. Esta funo pode e deve contribuir decisivamente para o desenvolvimento da estrutura social das organizaes. O.S.M. - uma funo especializada que se estabeleceu para aconselhar na introduo de novos mtodos de administrao e estruturas de organizao que reduzam custos, sem impor um esforo insuportvel ou causar danos reais a estrutura social da empresa. O.S.M. - uma atividade administrativa voltada para a obteno da melhor produtividade possvel dos recursos humanos e materiais, atravs de tcnicas cientficas que envolvem aspectos comportamentais e instrumentais, no ambiente interno e externo da empresa. Organizao - a atividade voltada para a estrutura harmoniosa dos recursos disponveis com o intuito de promover uma atuao sistmica eficie3nte e, assim, obter a esperada eficcia do conjunto. Organizao - o estudo cuidadoso da estrutura organizacional da empresa, para que seja bem definida e possa atender s necessidades reais e aos objetivos estabelecidos. Sistemas - o conjunto de partes ou funes interdependentes, coordenadas
13
entre si, que regulam certa ordem de fenmenos ou eventos com objetivos comuns. Mtodos - refere-se economia de esforos, tempos e movimentos por meio da simplificao do trabalho, tendo como resultados diretos, o aumento da produtividade e da diminuio de despesas. Mtodos - a anlise sistemtica de todos os fatores que afetam o trabalho, a fim de economizar esforos, tempo e dinheiro. Administrao - O que Administrao? Uma vez que pessoas se combinam para atingir um determinado fim, elas criam uma organizao, uma mquina social que tem o potencial para realizar mais do que qualquer pessoa poderia realizar isoladamente. Se a organizao vence ou falha, isso depende de sua eficcia em obter e usar seus recursos. O trabalho envolvendo a combinao e direo da utilizao dos recursos necessrios para atingir objetivos especficos chama-se administrao. Para melhor esclarecer o que Administrao, o que administrar, veja os fundamentos da administrao: Freqentemente se diz que, para ser um bom chefe preciso administrar bem. - Mas o que administrar? - Como que se interpreta a palavra administrar? Ningum administrador de prdios ou mquinas. Quem administra, administra pessoas. A ao do administrador sempre sobre pessoas, porm, alm do elemento humano, outros fatores, objeto da administrao, devero ser utilizados de forma prtica ou simples, eficaz e econmica. Portanto, podemos dizer que: Administrao a gerncia dos recursos, de modo prtico, econmico e eficaz, para atingir os objetivos da organizao atravs de pessoas motivadas. Objetivos da Administrao: Pessoas, mquinas, equipamentos, instalaes espao, dinheiro, tempo, ferramentas e instrumentos, tecnologia, processos, mtodos, matrias primas etc.
14
so objetos do estudo de administrao, que devem ser geridos de modo prtico, econmico e eficaz. Para que isto ocorra necessrio: Senso de Custos: evitar desperdcios, buscar a qualidade, menor esforo, aumentar a produtividade, saber fazer uso do tempo etc. Julgamento Sadio: conhecer os objetivos, bom senso, equilbrio e ponderao, lgica e criatividade. Esprito Cientfico: constncia de experincias, estudo, pesquisa, sabedoria. O que distingue o trabalho da administrao dos outros trabalhos que se executam no seio de uma organizao o fato do trabalho administrativo concentrar-se em manter a organizao, facilitando atingir seus fins. Administrar: motivar pessoas para a obteno de resultados. So as pessoas que usam a tecnologia, os recursos, os processos e os sistemas e que os fazem ter sentido. A principal competncia que os gerentes devem ter no tocante a administrao de seus recursos humanos. 4. PRINCPIOS DE ORGANIZAO A organizao, bem como, as demais cincias, possui alguns princpios que facilitam o seu domnio e disciplinam a sua utilizao. Atravs dos princpios, a organizao torna-se acessvel e til queles que, embora interessados e necessitados, no possuem slidos conhecimentos a respeito. Um princpio pode ser compreendido como significando uma hiptese to adequadamente testada pela observao e pela experimentao que pode ser estabelecida inteligentemente como sendo um guia de ao. Os princpios de organizao no so rgidos nem inflexveis. Nada h de rgido nem de absoluto em matria administrativa, tudo a uma questo de medida. Quase nunca se pode aplicar duas vezes o mesmo princpio de maneira idntica. preciso levar em conta as circunstncias diversas e mutveis. Assim, os princpios so flexveis e suscetveis de adaptao as circunstncias (Abordagem
15
Contingencial). A questo saber fazer uso deles. uma arte difcil que exige inteligncia, experincia, deciso, tirocnio, tato e medida. Devido flexibilidade que deve existir na sua aplicao, os princpios foram criticados por diversos autores, porm, no obstante as crticas, os princpios de organizao constituem excelente guia de ao desde que o organizador os saiba aplicar. 4.1 Diviso e Distribuio Racional do Trabalho Consiste na decomposio de um trabalho complexo em tarefas e operaes elementares e simples (Volume e Complexidade). Vantagens Melhor aproveitamento das aptides Especializao Maior rendimento (repetio) Desvantagens Aparecimento de profisses desagradveis Tem efeito nocivo sobre o intelecto Aparecimento de servios montonos
4.2 Alcance de Superviso e de Controle No se pode determinar um nmero limite de subordinados que uma chefia pode ter sob sua responsabilidade, tendo em vista que este difere em funo da natureza do trabalho, da capacidade pessoal das chefias, da maior ou menor centralizao, da liderana, do tamanho da empresa, da distncia, das instalaes, das condies do ambiente, do conhecimento do trabalho e outros fatores. 4.3 Unidade de Comando Para a execuo de qualquer trabalho, um agente deve receber ordens de um s chefe e, por conseguinte, reportar-se a somente um chefe. Vantagens Segurana no tocante a ordens Clareza quanto aos objetivos Manuteno da moral do grupo
16
Normas a serem observadas: a) Salvo em uma emergncia, um chefe situado em um nvel hierrquico superior deve dar ordens a um funcionrio que no seja seu subordinado direto. b) Sempre que um subordinado receber ordens e/ou instrues de um chefe superior, deve, logo que possvel, levar o ocorrido ao conhecimento de seu chefe imediato. 4.4 Coordenao Consiste no inter-relacionamento das diversas reas de trabalho, de maneira a trabalharem harmoniosamente e entrosadas para a obteno dos objetivos comuns. Se a Diviso Racional do Trabalho inevitvel, a Coordenao obrigatria. Gullick. - Assim sendo, a Coordenao decorrncia da Diviso Racional do Trabalho. 4.5 Hierarquia a base da organizao das pessoas para o trabalho comum e consiste no escalonamento das chefias e respectivas responsabilidades. 4.6 Funcionalizao A organizao deve ser construda em torno das funes da empresa e no, em torno de um indivduo ou de um grupo de indivduos. 4.7 Exceo Os chefes, sempre que possvel, no devem envolver-se com trabalhos rotineiros, examinando apenas as situaes novas ou excepcionais. 4.8 Objetivo Antes que se inicie qualquer empresa, ou antes, que a empresa ou uma das suas reparties realize qualquer atividade, devem ser definidos, de forma clara e completa os objetivos pretendidos. 4.9 Simplicidade Todas as atividades desnecessrias devem ser eliminadas e, as necessrias devem ser tratadas de maneira mais simples e prtica.
17
4.10 Permanncia de Comando A autoridade que comanda deve estar sempre presente ou representada no local de trabalho. 4.11 Delegao de Autoridade a Delegar = ato de conferir autoridade. b Delegado = a quem conferido autoridade c Delegante = responsvel pela delegao Vantagens Liberao do delegante para problemas mais srios Tomadas de deciso em nveis hierrquicos mais baixos Surgimento da descentralizao Desvantagens Somente se a delegao for feita de forma inadequada. 5. CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO ADMINISTRATIVA 5.1 Centralizao Administrativa Diz-se que h centralizao administrativa quando a maioria das decises tomada pelos titulares situados nos escales hierrquicos superiores da empresa. H, portanto, uma reserva sistemtica e consistente de autoridade nos pontos centrais da organizao. A centralizao promove a uniformidade de ao. Na medida em que a empresa desejar que todas as suas unidades faam mesma coisa, da mesma maneira e ao mesmo tempo, dever haver uma centralizao das decises apropriadas, junto a uma autoridade central, hierarquicamente mais alta que as unidades de operao. Decises que normalmente devem ser centralizadas: a. Decises que envolvem um custo muito alto: Este custo pode ser estimado no s em termos de valores, como tambm em
18
termos de conceito da empresa, sua posio no mercado, moral de empregados etc. Assim, por exemplo: em uma companhia de aviao, a deciso de comprar avies ser tomada ao nvel de Diretoria. Nesta mesma companhia, a compra de material de escritrio dever ser decidida pelo comprador encarregado. b. Definio de polticas e Diretrizes para a empresa e seu planejamento geral. A centralizao destas decises vem facilitar a uniformidade de ao para toda a empresa, proporcionando um planejamento geral coerente e uma normalizao da qualidade da operao. 5.2 Descentralizao Administrativa Diz-se que h uma Descentralizao Administrativa quando a maioria das decises tomada pelos nveis hierrquicos inferiores ou de execuo. A descentralizao requer para o seu funcionamento um sistema definido de delegao. Processo de Delegao - compe-se de trs etapas: 1. 2. 3. Distribuio de encargos ou tarefas pelo chefe aos seus subordinados. Permisso para assumir compromissos, empregar recursos e praticar Criao de obrigao dos subordinados perante o chefe, em cumprirem
outros atos necessrios ao cumprimento dos encargos ou tarefas (autoridade). os encargos ou tarefas satisfatoriamente (responsabilidade). Principais Vantagens da Descentralizao: Libertar os executivos principais de um grande nmero de detalhes. Resolver os problemas especficos com maior rapidez, pois eles so resolvidos no local e no mesmo momento em que ocorre a ao. Estimular a iniciativa e o senso da responsabilidade. As chefias no nvel de execuo no sero mais simples executantes das decises de outros. Elas agora tero oportunidade de decidir e o seu esprito de iniciativa e criatividade ser despertado. Providncias necessrias implantao de uma Poltica de Descentralizao:
19
1. Estabelecer a centralizao apropriada 2. Montar o centro nervoso da empresa no qual sero desenvolvidas suas polticas e diretrizes. 3. Desenvolver os executivos: - treinar formalmente os executivos aos quais ser delegada a autoridade e ao mesmo tempo encorajar e vitalizar o pensamento independente. 4. Proporcionar comunicao e coordenao: - montar um sistema eficiente de comunicao e de coordenao. 5. Estabelecer os controles adequados: - montar um sistema de controle, que mostre direo, se o desempenho est se processando de acordo com os planos e as diretrizes estabelecidas. Delegar no significa abdicar da responsabilidade. 6. TIPOS DE AUTORIDADES a. Conceito Em termos organizacionais conseqncia da prpria funo. o direito de poder mandar, opinar, sugerir, exercer controle fiscalizar e prestar informaes. b. Tipos de Autoridades b.1 - Autoridade de LINHA aquela exercida diretamente sobre as pessoas que pertencem a um mesmo rgo (subordinao hierrquica) permitindo a um chefe: - dar ordens a seus subordinados; coordenar suas aes; e - cobrar resultados. Estabelece uma relao de linha ou hierrquica, que parte do mais alto escalo at os elementos situados nos nveis inferiores da empresa Representao: - Escalonamento na Vertical b.2 - Autoridade de STAFF A Autoridade de Staff se faz necessria em razo de que a Autoridade de Linha, muitas vezes apresentam os seguintes problemas: Falta de tempo para analisar todos os problemas; e Falta de conhecimento especifico sobre determinado assunto ou tcnica 20
A Autoridade de Staff permitido auxiliar, apoiar, aconselhar e assistir a Autoridade de Linha. A Autoridade de Staff no permitido decidir no que diz respeito ao assunto assessorado. O poder de deciso privativo da Autoridade de Linha assistida. O Assessor assiste ao Chefe de Linha sem impor ao mesmo o seu julgamento. b.3 - Autoridade Funcional aquela exercida sobre determinados assuntos ou espcies de atividades que exigem conhecimento tcnico ou especialidade. exercida por uma Autoridade de Linha, sobre pessoas no subordinadas diretamente a esta autoridade, assim sendo no existe a subordinao hierrquica, mas sim uma subordinao tcnica. Envolve a capacidade para emitir orientao normativa. Autoridade Funcional no se possibilita determinar as aes a serem executadas, ela deve, isto sim, definir as diretrizes segundo as quais as aes comandadas pela Autoridade Hierrquica se desenvolver. Deve ser usada com bastante cautela. b.4 - Autoridade de Fiscalizao As pessoas investidas deste tipo de autoridade buscam zelar pela observncia de um conjunto orgnico de regras, verificando se a execuo est sendo realizada de acordo com os regulamentos e instrues em vigor (Auditorias, Conselho Fiscal nas Sociedades Annimas, Inspetoria de Segurana Industrial, Inspetores de Qualidade, Supervisores de Almoxarifados etc.). Os detentores de Autoridade de Fiscalizao no podem interferir na gesto mediante ordens, cabendo-lhes apenas verificar atravs de visitas, exames de documentos e conferncia de bens, a conformidade de atos ou situaes a princpios de tica, leis do pas e normas da empresa. 7. TIPOS DE ATIVIDADES a. De Direo Exercida nos nveis hierrquicos mais altos da empresa para determinar os objetivos da empresa e promover sua realizao atravs do acionamento dos
21
recursos humanos e materiais. Exemplo 1 - Formulao de Polticas e Diretrizes para a empresa, tais como: - Comprar pelo menor preo (Materiais - Compras) - No contratar pessoas que possuam parentes na empresa (Recursos Humanos - Recrutamento e Seleo) Exemplo 2 - Estabelecimento e aprovao de Propostas Oramentrias. - Ser investido em publicidade o valor correspondente a 5% do Faturamento Bruto. - Da verba para Treinamento, 10% ser destinada para a formao de Gerentes, em cursos de Mestrado e Ps-Graduao. b. Meio
So aquelas que constituem o conjunto de esforos, quer de estudo, quer de execuo com o objetivo de apoiar ou facilitar o alcance dos objetivos da empresa. Exemplos: Na Indstria: - Almoxarifado de Materiais, Processamento de Dados e Manuteno Industrial. No Comrcio: - Contabilidade, Finanas e Pessoal. Na Prestao de Servios: - Contabilidade. Materiais, Pessoal e Finanas. c. Fim
So aquelas responsveis diretamente pelo alcance dos objetivos. Exemplos: - Indstria de Peas - Operao de Tornos, Planejamento e Controle da Produo - Comrcio de Roupas - Compra e Vendas - Servios de Processamento de Dados Digitao de Dados/Programao - Instituio de Ensino - Atividades do Corpo Docente (Magistrio) - Biblioteca. - Prestao de Servio de Mo-de-Obra Temporria - Recrutamento/Seleo.
22
8. ESTRUTURAS a - Conceito a disposio de um conjunto de pessoas reunidas por uma rede de ligaes de dependncias ou de cooperao, constituindo inicialmente grupos elementares que se integram numa sucesso de conjuntos mais complexos, o ltimo dos quais constituir a empresa em si mesma. a organizao das relaes formais entre as pessoas que a constituem. (Simeray) b - Subdiviso b.1 - Formal - a estrutura oficial estabelecida atravs dos Estatutos, Regulamentos, Normas e Manuais. b.2 - Informal - aquela formada pelo conjunto de relaes informais (amizades, afinidades) c. - Tipos de Estruturas
c. 1 - LINHA ou LINEAR c.1.1 - Conceito: aquela em que s existem relaes de linha ou de hierarquia. Conhecida tambm como Hierrquica, Militar e Escalar. E a mais antiga e a mais simples representao e, baseada nas
organizaes militares. c. 1.2 - Caractersticas Fundamentais: - Ligao Hierrquica (Chefias x Funcionrios) - Unidade de Comando c. 1.3 - Vantagens - Simplicidade - Autoridade direta (Unidade de Comando) - Decises rpidas - Responsabilidade bem definida - Econmica para as pequenas empresas.
23
c. 1.4 - Desvantagens - Dificuldade de cooperao - Arcas estanques (Falta de viso global) - Menor especializao do pessoal - Necessidades de chefes de grande valor - Excessiva autoridade das chefias. - Aumento da Burocracia c.2 - LINHA- STAFF c.2. 1 - Conceito a estrutura de Linha com a introduo dos rgos de Staff. c.2.2 - Caractersticas - Predominncia da base Linear - Utilizao de especialistas - Dificuldade de Relacionamento c.2.3 - Vantagens - Conserva o principio da autoridade - Limita a responsabilidade dos chefes - Confiana nas normas e determinaes - Menor custo de especializao - Mantm uma reserva de chefes c.2.4 - Desvantagens - Tcnicos procuram agradar os chefes - Rivalidades entre assessores e chefias Assessores tendem a displicncia - Reduz o esprito de iniciativa dos chefes. * Diferena bsica entre a Autoridade de Linha e de Assessoria: 1. A autoridade de linha ou hierrquica possui o poder de mando (hierarquia). 2. A autoridade de assessoria no exerce o poder de mando, a no ser sobre os seus subordinados. Ela possui autoridade para emitir pareceres, sugestes e alternativas para a autoridade de linha assistida, e esta ltima que decide qual a alternativa a ser desenvolvida. c.3 - LINHA - FUNCIONAL c.3.l - Conceito
24
Esta estrutura apresenta as mesmas caractersticas da Estrutura de Linha, tendo agregado a ela relacionamentos funcionais. c.3.2 - Caractersticas Baseada no Taylorismo (especialistas) - para cada funo um especialista. c.3.3 - Vantagens - Proporciona o mximo de especializao - No necessita ( na operao ) de elementos excepcionais - Diminui a projeo individual - Aplicvel nas grandes empresas c.3.4 - Desvantagens - Tendncia pela quebra de disciplina - Dificuldade para apurar responsabilidades - Custo de implantao elevado - Dificuldade de implantao c.4 - ESTRUTURA MATRICIAL Em matria de estruturas organizacionais e raro inovaes. Na maioria dos casos o organizador utiliza os tipos tradicionais, adaptando os as condies do momento Na dcada de 60 nos EUA, basicamente, em razo das solicitaes do Departamento de Defesa do Governo Americano, vrias indstrias foram chamadas para produzir equipamentos especiais para o Esforo Aeroespacial e de Defesa Militar que ocorria naquele pas. Tais equipamentos no faziam parte da gama de produtos normais da empresa nem, na maioria dos casos seriam fabricados em srie. Tenses internacionais poderiam tambm acarretar alteraes rpidas e violentas na constituio dos produtos. Eles no poderiam ficar obsoletos em termos de tecnologia militar enquanto o prottipo estivesse sendo produzido Os tipos tradicionais de estrutura de organizao no respondiam satisfatoriamente a nova situao. As responsabilidades pela execuo do Projeto ficavam distribudas entre os diversos rgos da empresa, no havendo um nico responsvel, o que tornava a coordenao mais complexa e a resposta ao cliente mais lenta. Era preciso criar uma nova estrutura que atendesse s atividades realizadas em funo de contratos de projetos especficos e no de produtos ou
25
servios padronizados em alta escala. Aps vrias experincias organizacionais surgiu ento uma nova estrutura, especfica para servir as atividades que se desenvolvem em ambientes caracterizados por contnuas mudanas. A estrutura em questo recebeu o nome de matricial e representada graficamente da seguinte forma: Diviso A
Projeto A
Diviso B
Diviso C
Projeto Y
9. DEPARTAMENTALIZAO I - BREVE HISTRICO As necessidades humanas crescem indefinidamente e exigem servios e utilidades cada vez mais complexos, tornando o servio mais especializado e gerando com isso a necessidade de se dividir o trabalho complexo em tarefas elementares. 1. funes. 2. Na 2. fase o patro descarta-se de algumas atividades tais como: - produo, manuteno e compras, mantendo: finanas, vendas, secretaria e documentao. 3. Na 3. fase a empresa evolui consideravelmente, o nmero de pessoas aumenta; o relacionamento torna-se difcil, surge a necessidade de maior delegao e com isso a departamentalizao. II - CONCEITO Donaldo e Eleonor Laird afirmam: "No h organizao sem delegao" e outros que, "No existe delegao sem departamentalizao", pois s assim e possvel transferir atribuies para rgos especializados e dotados de todos os elementos tcnicos para uma perfeita execuo.
Na 1. fase da Evoluo das Empresas, o patro abarcava
todas as
26
De nada adianta delegar, quando o agente executor no dispe de mnima estrutura. Departamentalizar: a tcnica de descentralizar as partes componentes de urna criar rgos para uma empresa, de modo que possam estrutura, realizar as formando unidades produtoras; atividades delegadas, de forma integrada, atingindo um administrao sistmica; o processo de reunir as atividades em grupos para fins administrativos; a diviso primria do trabalho das empresas. objetivo setorial da
III - EXIGNCIA Sincronizao dos rgos formando um conjunto harmonioso que deve funcionar com a melhor sinergia. IV - OBJETIVOS Proporcionar meios para o crescimento dos organismos, diminuindo a tendncia para se tornarem complexos e gerarem entropia. Departamentalizao A sua faculdade tem um departamento financeiro? Se voc trabalha, a sua organizao tem um departamento de propaganda ou gerentes de vendas regionais? Cada organizao tem a sua prpria forma especfica de classificar e agrupar as atividades de trabalho. Este processo de agrupar os indivduos em unidades ou departamentos separados para facilitar a consecuo de objetivos organizacionais conhecido como departamentalizao. O que os autores clssicos da administrao tm a dizer sobre a departamentalizao e como as organizaes contemporneas esto lidando com essa questo? A Viso Clssica: Os autores clssicos alegavam que as atividades na organizao deveriam ser especializadas e agrupadas em departamentos. A diviso do trabalho cria especialistas que precisam de coordenao. Esta coordenao facilitada pela reunio desses especialistas em departamentos sob a direo de um administrador. A criao desses departamentos normalmente baseada nas funes que so desempenhadas, no produto ou servio que est sendo produzido,
27
no cliente que est sendo atendido, na rea geogrfica ou territrio coberto. ou no fluxo produtor/consumidor. A departamentalizao funcional foi defendida pelos autores clssicos, apesar dos mtodos utilizados refletirem o agrupamento que melhor contribuiria consecuo dos objetivos e metas da organizao e das unidades individuais. Uma das maneiras mais conhecidas de agrupar as atividades por funes desempenhadas ou departamentalizao funcional. O administrador de uma fbrica poderia organiz-la separando a engenharia, contabilidade, fabricao, recursos humanos e especialistas em compras, e colocando cada um desses grupos em um departamento correspondente.
Diretoria de Fabricao
Gerncia de Engenharia
Gerncia de Contabilidade
Gerncia de Fabricao
Gerncia de Rec. Humanos
A departamentalizao funcional pode ser usada em todos os tipos de organizaes cujas funes mudam apenas para refletir os objetivos e atividades da organizao. Por exemplo. um hospital pode ter departamentos dedicados pesquisa, atendimento ao paciente, contabilidade e assim por diante. Um hotel pode ser organizado em torno de atendimento, manuteno. operaes do restaurante, reservas e vendas, contabilidade e recursos humanos. Um time de futebol profissional pode ter departamentos de "pessoal", "vendas de ingressos" e "viagens e acomodaes". A Figura a seguir, ilustra a departamentalizao por produto, usada na Bombardier Ltd., uma empresa canadense. Cada uma das principais reas de produto da corporao colocada sob a autoridade de um executivo que um especialista (e tambm responsvel) por tudo o que diz respeito sua linha de produtos. Outra empresa que adota a departamentalizao de produtos a L.A. Cear. Sua estrutura de departamentos divididos por produtos baseada em suas diversas linhas que compreendem calados femininos. calados masculinos e roupas e acessrios.
28
Se as atividades de uma organizao so mais relacionadas a servios do que a produtos, cada servio seria agrupado de forma autnoma. Por exemplo, uma firma de contabilidade teria departamentos para impostos, consultoria em administrao, auditoria e outro. Cada grupo oferece um conjunto comum de servios sob a direo de um gerente de produto ou de servio. O tipo especfico de cliente que a organizao procura alcanar tambm pode ser usado para agrupar os empregados. As atividades de venda em uma firma de equipamentos para escritrio, por exemplo, podem ser divididas em trs departamentos para servir o varejo, atacado e clientes pblicos. Um grande escritrio de advocacia pode organizar o seu staff de acordo com o fato de eles servirem clientes individuais ou corporativos. Editoras de livros freqentemente organizam os seus departamentos com base nos seus consumidores. Por exemplo: - livros escolares para o primeiro grau, livros escolares para o segundo grau e livros Diretoria de Vendas
Gerncia de Varejo
Gerncia de Atacado
Gerncia de Pblicas
Gerncia de ONGS
para o nvel universitrio. Os pressupostos subjacentes, a departamentalizao por consumidor de que os consumidores de cada unidade organizacional apresentam necessidades e problemas comuns que podem ser mais bem tratados atravs de um especialista para cada um deles. Outra maneira de departamentalizar de acordo com a geografia ou territrio - departamentalizao geogrfica. A funo de vendas em uma organizao pode ter regies oeste, sul, meio-oeste e leste. Um grande distrito escolar pode ter seis escolas secundrias para cada um dos territrios dentro do distrito. Se os clientes de uma organizao esto distribudos ao longo de uma grande rea geogrfica, essa forma de departamentalizao pode ser til. VicePresidncia Vendas
Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria Regio Oeste Regio Sul Regio Leste Regio Norte FESP - Organizao, Sistemas e Mtodos - 2 ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008 29
Por exemplo: a estrutura organizacional utilizada pela Coca-Cola durante a metade da dcada de 90 reflete as operaes da companhia em duas amplas arenas geogrficas - o negcio norte-americano e o negcio internacional (que inclua o grupo da regio do Pacfico, o grupo da Comunidade Europia, Europa Oriental e frica. e Amrica Latina). A ltima forma de departamentalizao que vamos estudar a departamentalizao por processo. A Figura abaixo mostra diversos departamentos de produo em uma fbrica de alumnio.
Superintendncia de Fabricao
Departamento de Fuso
Departamento de Extruso
Departamento de Tubos
Departamento de Acabamento
Cada departamento se especializa em uma fase especifica (ou processo) da produo de tubos de alumnio. O metal fundido em enormes fornos; enviado para o departamento de extruso, onde obtm a forma de tubo de alumnio; transferido para o departamento de tubos, onde moldado para diversos tamanhos e formatos de tubulao; levado ao acabamento, onde cortado e limpo; e finalmente chega ao departamento de inspeo, embalagem e expedio. Essa forma de departamentalizao concentra-se nos processos de trabalho e pode ser usada tanto para clientes como para produtos. Por exemplo, se voc j foi a um rgo de trnsito para tirar sua carteira de motorista, voc provavelmente passou por diversos setores antes de receber a habilitao. Em alguns estados americanos. os candidatos devem passar por trs etapas. Cada uma, realizada por um departamento diferente: (1) validao do departamento de veculos automotores; (2) processamento. pelo departamento de licenciamento; e (3) recolhimento da taxa, pelo departamento financeiro. 10. A Viso Contempornea A maioria das grandes organizaes continua a usar a maior parte dos
30
agrupamentos departamentais sugeridos pelos autores clssicos. No entanto, duas tendncias recentes precisam ser mencionadas. Em primeiro lugar, as organizaes esto reconhecendo a importncia dos servios ao consumidor para o seu sucesso e respondendo a isso com uma departamentalizao por consumidor cada vez maior. Em segundo lugar, a departamentalizao rgida est sendo complementada por equipes multifuncionais, que atravessam os limites dos departamentos tradicionais e muitas vezes formam a base para a estrutura organizacional matricial. O ambiente competitivo de hoje redirecionou a ateno da administrao para os seus consumidores. Para melhor monitorar as necessidades dos consumidores e estarem aptas a responder s mudanas nestas necessidades. muitas organizaes deram maior nfase departamentalizao por consumidor. Alm disso, como a satisfao dos clientes um importante componente dos programas de TQM, muitas organizaes renovaram o seu foco na satisfao das necessidades do consumidor e adotaram estruturas organizacionais que apiam esse objetivo. Por exemplo. a L.L. Bean se reestruturou em tomo de meia dzia de grupos de clientes formados com base no que os seus consumidores normalmente compram da empresa. A Xerox serve os seus consumidores segmentando-os de acordo com o seu ambiente, geografia e tipo de tomada de deciso. A ento, a unidade da Xerox que pode melhor atender s necessidades desse cliente designada para lidar com ele. Hoje em dia tambm se v um uso muito mais intenso de equipes de empregados como um meio de alcanar os objetivos organizacionais. medida que as tarefas se tomam mais complexas e diferentes habilidades so necessrias para cumpri-las. a administrao vem utilizando cada vez mais as equipes e forastarefas. Em muitas organizaes, divises departamentais rgidas esto sendo substitudas por um grupamento hbrido de indivduos que so especialistas em vrios campos e que trabalham juntos em um arranjo organizacional conhecido como equipe interfuncional. A singularidade das equipes interfuncionais que elas agrupam uma ampla variedade de especialistas que poderiam nunca ver seus caminhos se cruzarem numa organizao tradicional, apesar de seu trabalho ser altamente interdependente. Hoje em dia podemos ver controllers trabalhando junto com gerentes de operaes, projetistas de produto em colaborao com empregados do departamento de compras e profissionais de marketing trabalhando com engenheiros de pesquisa. Essas equipes interfuncionais esto fazendo tudo, desde o projeto de um
31
novo produto e o seu lanamento no mercado at a elaborao da estratgia corporativa de longo prazo ou a criao de um novo layout para o cho de fbrica. Por exemplo, a Thermos Corporation de Schaumberg, Illinois, uma empresa conhecida em todo o mundo por suas garrafas trmicas e merendeiras, substituiu a velha e tradicional estrutura funcionalmente departamentalizada por equipes interdisciplinares flexveis. Uma destas equipes que curiosamente se autodenomina "a equipe Estilo de Vida" - desenvolveu uma nova churrasqueira para o mercado consumidor que ultimamente est vendendo muito. A equipe Estilo de Vida, composta de indivduos da engenharia, marketing e produo se envolveram em todos os aspectos da introduo desse produto vencedor no mercado - da definio do pblico-alvo at a definio do produto e a elaborao de um design que permitisse a sua fabricao. Outro exemplo de empresa, que usou com sucesso as equipes interfuncionais foi a Chrysler Corporation no desenvolvimento de seu mais novo carro-esporte, o Dodge Viper. A "Equipe Viper" conduziu o carro desde a concepo at a produo e venda num tempo de desenvolvimento indito (para os padres da indstria automobilstica) de trs anos. Este tipo de desempenho foi possvel apenas porque a companhia colocou juntos no incio do projeto designers, engenheiros, especialistas em fabricao e especialistas em marketing. Outras organizaes, como a indstria Secom (brasileira) e a Bull HN Information Systems (a unidade norte-americana do grupo francs Bull), esto usando equipes interfuncionais para organizar o trabalho. Essas organizaes e outras em todo o mundo esto descobrindo que as equipes interfuncionais so uma abordagem eficiente e eficaz para organizar o trabalho. O conceito subjacente s equipes interfuncionais no completamente novo, no entanto, Durante os anos 60, um arranjo organizacional diferente, conhecido como organizao matricial, foi desenvolvido por companhias na indstria aeroespacial americana para ajud-las a atender a necessidade de administrar diversos projetos concomitantes de forma eficaz e eficiente. Como a estrutura de organizao matricial j existe h tanto tempo, voc pode estar se perguntando por que no discutimos esse conceito juntamente com as outras formas clssicas de departamentalizao. Adotamos essa abordagem porque a idia de uma organizao matricial uma rea obscura - ns a vemos como um conceito intermedirio entre as abordagens clssica e contempornea da organizao. E por que a consideramos uma abordagem contempornea? Durante a ltima dcada. a forma
32
matricial de organizao se tomou uma escolha organizacional cada vez mais popular. Mais e mais empresas que comeam com uma ou duas equipes interfuncionais esto formalizando o seu desenvolvimento e uso em toda a organizao. E esto fazendo isso atravs da implementao da estrutura de organizao matricial. Vamos ver de perto o que uma organizao matricial. Uma organizao matricial uma abordagem organizacional que designa especialistas oriundos de diferentes departamentos funcionais para trabalhar em um ou mais projetos que so liderados por um gerente de projeto. Hoje. companhias como a TRW, a Lockheed e a Asea Brown Boveri (ABB) utilizam estruturas matriciais. At mesmo a Toyota usou uma estrutura matricial para desenvolver o seu carro de luxo, o Lexus. Como voc pode ver na figura abaixo (uma matriz organizacional usada em uma firma aeroespacial), a estrutura matricial cria uma cadeia de comando dual. Projeto Projeto Alfa Produo Compras
Projeto Beta
Ela viola de forma explcita o princpio clssico da unidade de comando. A departamentalizao funcional usada para ganhar economias oriundas da especializao. Mas superposto aos departamentos funcionais est um conjunto de administradores que so responsveis por produtos especficos, projetos, ou programas da organizao. (Usaremos estes termos - produtos. projetos ou programas - de forma intercambivel, j que a departamentalizao matricial pode usar qualquer um destes trs). Note que no alto da figura esto as funes organizacionais j conhecidas de engenharia, contabilidade, recursos humanos e assim por diante. Na dimenso vertical, no entanto, foram acrescentados os vrios projetos que a firma aeroespacial est realizando. Cada projeto dirigido por um administrador, que coloca nele pessoas de cada um dos departamentos funcionais. Na verdade, o acrscimo dessa dimenso vertical aos tradicionais departamentos funcionais horizontais coloca juntos elementos da departamentalizao funcional e
33
de produto - da o termo matriz. Como funciona a matriz? Os empregados na matriz possuem dois chefes: o administrador do departamento funcional e o gerente de produto ou de projeto. O gerente de projeto tem autoridade sobre os membros funcionais que fazem parte de sua equipe de projeto. A autoridade dividida pelos dois administradores. Tipicamente, isto feito para dar ao gerente de projeto autoridade sobre os empregados envolvidos com relao aos objetivos do projeto. No entanto, decises como promoes, alteraes salariais e avaliaes anuais permanecem sob a responsabilidade do administrador funcional. Para que o trabalho seja eficaz, o administrador funcional e o gerente de projeto devem comunicar-se com regularidade e coordenar as necessidades comuns de pessoal. - Outros Critrios de Departamentalizao e Esclarecimentos: Esclarecimentos a ) A maioria das empresas no adota um nico critrio, de modo que no se crie uma estrutura rgida. O que se deve buscar agrupar as atividades de forma que contribuam melhor para a realizao dos objetivos. b) Apesar do nome "Departamentalizao" sugerir que os criados devem denominar-se Departamento, isto no se verifica. A nomenclatura deve ficar a cargo do organizador. 1. Por Funo ou Propsito (complementao) o tipo mais freqentemente encontrado nas empresas atravs dos termos: "Produo", "Vendas", "Finanas", "Compras" etc. Consiste no agrupamento em um mesmo rgo das atividades que possuam uma identidade de propsito ou objetivos. Este critrio facilita a especializao de pessoal. Presidncia
Diretoria Administrativa
Diretoria Tcnica
Diretoria Marketing
Diretoria Financeira
34
2. Por Processo ou Equipamento comum em empresas industriais e costuma ser claramente identificado pela especializao que o caracteriza. Deve-se verificar a viabilidade econmica para a sua implantao. Rene em um mesmo rgo as pessoas que utilizam um mesmo tipo de equipamento ou tcnica. Vantagem de obteno de maior destreza executiva, possibilidade de melhor superviso, e no duplicidade do mesmo equipamento ou pessoas de profisses diferentes. Diretoria
Servio de Epidemiologia
Servio de Higiene
Servio Doenas Venreas
Servio de Profilaxia
3. Por Clientela Agrupa em um s rgo todos os indivduos que trabalham com determinados tipos de pessoas ou clientes, dando a cada um deles um atendimento diferencial. Ex.- Rdio Igarap
Diviso de Programao
Programa Dona de Casa
Programa Infantil
Programa de Esportes
Programa p/ Adolescentes
4. Por Produto ou Servio Constitui no agrupamento em um mesmo rgo, das atividades diretamente relacionadas a um determinado produto ou servio. Surge normalmente em fases de grande expanso. O responsvel pela rea tem total autoridade quanto s atividades da rea (vendas, produo, engenharia, servios e custos). Vendas
Calados
Bolsas
Malas
Cintos 35
5.
Localizao ou rea Geogrfica
Todas as atividades executadas numa determinada regio so agrupadas e colocadas sob a chefia de um administrador local, ocorre particularmente em empresas cujas atividades so fsica ou geograficamente espalhadas. VicePresidncia Vendas
Diretoria Regio Oeste Diretoria Regio Sul Diretoria Regio Leste Diretoria Regio Norte
4.
Turno ou Perodo de Tempo
Ocorre em indstrias e/ou empresas de utilidade pblica, obrigados a funcionar ininterruptamente, adotando o sistema de turnos. Exemplos: Servio de Processamento; Hospitais; Segurana; Telefonia etc. Produo
1 Turno
2 Turno
3 Turno
4 Turno
7. Quantidade de Fora de Trabalho Ocorre quando a fora de trabalho disponvel fracionada em tantas unidades idnticas quantas forem necessrias para manter superviso adequada. Superviso
Grupo I
Grupo II
Grupo III
Grupo IV
8. Por Absoro pelo maior usurio

36
Ocorre quando determinados servios que atendem ou podem atender a diversos rgos, so vinculados quele rgo que mais o utiliza. Exemplos: - Processamento de Dados - Diretor Financeiro - Servios Gerais 9. Diretor Administrativo - Manuteno - Diretor de Produo Convenincia Emprica No adota nenhum dos outros critrios (Tradio, vinculao pessoal de uma atividade, etc.). 10. Misto FATORES A CONSIDERAR NA ESCOLHA DOS CRITRIOS 1. Tirar proveito da Especializao
- Levar em conta em cada caso o que mais importante, se a especializao por funo, por processo, por produto etc. 2. Facilitar o Controle
- Uma das tarefas bsicas da administrao o controle. - O critrio escolhido pode simplificar, bem como, pode complicar o controle que exercido pelo administrador. 3. Auxiliar na Coordenao
- Atividades bastante diversas podem ser subordinadas a um s chefe porque precisam ser estreitamente coordenadas. Ex.: Compra e venda de artigos - relaciona a preferncia dos clientes com a seleo dos artigos. 4. benefcio. 5. Aumentar as Receitas
Reduzir as Despesas - Verificar se a Departamentalizao proposta se justifica termo de custo x
37
11. PATOLOGIA ORGANIZACIONAL tambm conhecida como Doenas das Estruturas, ou seja, a
incompatibilizao do que com o que deveria ser. CAUSAS Problemas de nascimento. - Constantes modificaes introduzidas para acomodar a posio de grupos. - Impossibilidade, da estrutura, adaptar-se a dinmica da organizao quando ela no construda com razovel margem de flexibilidade para acompanhar a evoluo. Exemplo: Igreja Catlica. (Novembro de 1.963 - Aprovada Reformulao da Estrutura por 1610 contra 44 - confessaram que a "sua estrutura no acompanhou a dinmica conjuntural". TIPOS DE DOENAS 1. Macrocefalia Administrativa - Surge da ambio dos seus dirigentes ou pela competio de aumentar numa progresso geomtrica os contatos e a rede de inter comunicaes, que exigem cada vez maior nmero de diretoria e chefes e consequentemente os custos indiretos sobre os produtos. "Crescer desordenadamente significa, muitas vezes, no poder sobreviver". Segundo Parkinson - "As gerencias aumentam o nmero de subordinado desde que no sejam seus rivais". - "As chefes inventam trabalho para os outros".
38
"Lei de Parkinson" Determina a necessidade de limitar o crescimento das instituies porque depois de certo tamanho, o custo administrativo do controle acaba absorvendo a possvel vantagem do aumento de produo e a prpria razo de nascimento do organismo. Presidente Assessoria
Vice-Presidente
Assessoria
Diretoria Gerncia Setor Setor
Diretoria Gerncia
Diretoria Gerncia Setor Setor
Diretoria Gerncia
2. Microcefalia Administrativa Existe em funo da centralizao por parte de dirigentes que se julgam gnios, sobrecarregando tambm um grupo reduzido de chefes que foram escolhidos pela grande fidelidade que demonstram, sem terem antes revelado capacidade. Presidente
Gerncia Setor Setor Setor
Setor Setor 39 Setor
3. Falta de Formalizao Organizacional - Falta de esclarecimentos aos empregados sobre suas atividades. - Falta de clareza sobre as atribuies individuais e das delegaes. Teraputica: - Divulgao dos documentos formais de organizao da empresa e definio das linhas de autoridade. 4. Falta e Excesso de Delegao de Autoridade A falta gera a centralizao das decises e o excesso por sua vez cria grupos independentes. Soluo: - Coerncia nas delegaes, equilibrando a Centralizao e Descentralizao na Empresa. 5. Subordinao Mltipla conflitos srios na organizao. - A subordinao mltipla normalmente encontrada nas organizaes e algumas vezes utilizada pelos funcionrios um benefcio prprio. Diretor ou Dupla Incidncia de Autoridade
- A no definio correta das reas, atribuies, competncias, etc., gera
Gerncia
Gerncia Diviso
Gerncia
Gerncia
Causas: - Acomodao de pessoal - Estrutura Funcional Solues: - Cada funcionrio deve ser responsvel perante um nico superior.
40
- Delimitao correta das reas de atuao. 6. Trincheira de Assessores Causa: Incapacidade ou falta de conhecimento do Executivo. Conseqncia: Afasta o executivo dos seus subordinados de linha. Soluo: Limitar o nmero de assessores ao nmero de assessores indispensveis ao alcance dos objetivos. 7. Conjugao Inadequada de Atividades Certas atividades no devem ser subordinadas a uma nica chefia, por serem, divergentes, opostas ou conflitantes. Exemplos: - Nas Indstrias - Compras e Vendas - Diversas Empresas - rgos de Execuo e rgos Fiscalizadores Soluo: - Departamentalizar as reas visando coorden-las e torn-las eficientes. 8 - Amplitude de Superviso Exagerada / Excesso de Contatos Funcionais Causa 1: Surge quando a direo est muito preocupada em reduzir os cursos administrativos, e isto ela consegue, com a no criao de chefias intermedirias. Conseqncia: Perda de dinheiro pela impossibilidade de fiscalizar o nmero de subordinados. Causa 2: - Inexistncia de rotinas e formulrios planejados. Conseqncia - Consultas desnecessrias aos chefes, o que aumenta o fluxo na rede de
41
comunicaes. Soluo: - Equacionar o problema levando em conta o princpio do "Alcance do Controle" 9 - Nveis Hierrquicos e Chefes em Demasia - Normalmente este problema ocorre quando a estrutura acomodar e dar "STATUS" a certas pessoas e filtrar muitas das comunicaes administrativas, distorcendo as informaes da direo em proveito da estrutura informal. Conseqncias: - Dilui o poder (maior nmero de obstculos ao trnsito da informao). - Diminui a eficincia do canal de comunicaes de direo superior. - Aumento significativo nos custos da empresa. Soluo: O nmero de nveis hierrquicos deve ser determinado pela capacidade de alcance do controle. 10 - Excesso de Organizao - As atividades, tarefas quando muito detalhadas tolhem o poder criativo dos funcionrios, que no podero otimizar os processos de execuo do trabalho. Soluo: Estruturar e normalizar a empresa adequadamente, dando possibilidade aos funcionrios, para dialogar, sugerir e otimizar o seu trabalho. 12. IDIAS SOBRE ADMINISTRAO NO PRESENTE O homem por suas caractersticas naturais busca sempre evoluir, e assim sendo, hoje os administradores tm-se conscientizado de que as organizaes so sistemas, e esto aprendendo a analis-las e oper-las como tal. Isto o que distingue os pontos de vista do presente e do passado sobre a Administrao. Antigamente, os administradores tinham conscincia da interdependncia entre as partes de uma organizao e entre toda a organizao e seu ambiente, mas, freqentemente deixavam de encarar a organizao como um sistema,
42
achando que o modo mais eficiente de operar o sistema era encontrar a melhor maneira de executar uma tarefa e aplic-la na prtica. Hoje se buscam vrios modos vlidos para desempenhar uma tarefa, sendo cada modo vlido para cada situao diferente. A Abordagem Sistmica e a Abordagem Contingencial so duas das abordagens mais modernas. Pessoas, tarefas e administrao so interdependentes, em uma organizao, tal como os nervos, a digesto e a circulao o so no corpo humano. Uma mudana em uma das partes, infalivelmente, afeta as outras. Tal qual um organismo, uma organizao um sistema. Para melhor entendimento da Abordagem Sistmica, faz-se necessrio conhecer o que o Pensamento Linear. Na administrao, o Pensamento Linear implica em premissas como: 1. 2. 3. 4. o problema; 5. A soluo permanecer estvel. Existe um problema; Tem uma nica causa; Necessita de uma nica soluo; A soluo pode ser avaliada apenas em termos do seu impacto sobre
O Pensamento Linear como olhar atravs de um orifcio olha-se em frente, e os nicos resultados que podem ser vistos so os que se quer ver. Esta uma das falhas do Pensamento Linear, pois nem sempre o que se v, pode ser alcanado. O Pensamento Sistmico implica em premissas como: Existe um problema; 1. 2. 3. 4. 5. Faz parte de uma situao; Requer uma soluo; A soluo apresentar efeitos diversos, alm do impacto esperado Faz sentido tentar antecipar esses efeitos; A soluo pode ser avaliada pela identificao e ponderao da
sobre os problemas;
mistura de efeitos pretendidos e inesperados;

43
6.
A soluo no ser estvel, uma vez que a situao dinmica.
Um administrador quando age em uma administrao, analogamente, produz os mesmos efeitos de um medicamento agindo sobre um organismo. Um comprimido no vai direto ao local desejado e apenas a este; na realidade, ele infiltra-se no sistema e ramifica-se por ele de formas tanto intencionais como inesperadas. Semelhantemente, a ao administrativa no vai direto apenas ao problema. Ela tem conseqncias mais elaboradas que as esperadas pelo administrador. Na realidade, tanto na administrao como na medicina, os efeitos colaterais podem ser bem mais significativos que os resultados esperados. Assim sendo, podemos dizer que: O Sistema Organizacional fruto do inter-relacionamento ou soma de elementos interdependentes, incluindo indivduos, grupos, atitudes, motivos, estrutura formal, organizaes, objetivos, status e autoridade, que visam alcanar um fim comum. Importante: Para se analisar o Sistema Organizacional, deve-se levar em considerao: a organizao em si; e o ambiente externo que de alguma maneira possa influenciar na obteno do objetivo comum. 13. TEORIA DOS SISTEMAS Um sistema um conjunto de partes inter-relacionadas que funcionam corno um todo para atender a uma finalidade comum. Um sistema funciona recebendo informaes do ambiente externo, transformando-as de alguma maneira e resultando em sadas devolvidas ao ambiente. Algumas idias utilizadas na teoria dos sistemas tiveram impacto substancial na forma de pensar dos administradores. Estas idias incluem sistemas aberto e fechado, entropia, sinergia e subsistemas interdependentes. Sistemas abertos devem interagir com o ambiente para sobreviver; sistemas fechados no precisam. Nas perspectivas clssicas e da cincia da administrao, as empresas so freqentemente consideradas sistemas fechados. Na perspectiva da cincia da administrao, as suposies do sistema fechado - a ausncia de
44
distrbios externos - so algumas vezes usadas para a simplificao de problemas da anlise quantitativa, realidade, entretanto, todas as organizaes so sistemas abertos e o custo de se ignorar o ambiente pode ser fatal.
Entropia - uma caracterstica universal dos sistemas e refere-se sua tendncia de entrar em desordem e morrer. Se sistema no recebe novas entradas e energias do seu ambiente ele acabar cessando de existir. As organizaes devem monitorar os seus ambientes, ajustar-se s mudanas e continuamente buscar novas entradas para sobreviver e prosperar. Os administradores tentam modelar a interao organizao/ambiente para reduzir a entropia. Sinergia - significa que o todo maior do que a soma de suas partes. Quando uma organizao formada, alguma coisa nova vem ao mundo. Administrao, coordenao e produo que no existiam antes agora esto presentes. Unidades organizacionais trabalhando juntas podem desempenhar melhor do que estas mesmas unidades trabalhando sozinhas. O departamento de vendas depende do departamento de produo, e vice-versa. Subsistemas - so partes de um sistema que dependem umas das outras. Mudanas em uma parte da organizao afetam outras partes. A organizao deve ser administrada e coordenada como um todo. Administradores que compreendem a interdependncia dos subsistemas relutam em fazer mudanas que no aceitem o impacto dos subsistemas da organizao como um todo. Considere a deciso gerencial de tirar os relgios de ponto da fbrica da Alcan, no Canad. Conceitos: 1. Sistema um conjunto de partes ou funes, interdependentes, coordenadas entre si, que regulam certa ordem de fenmenos ou eventos com objetivos comuns. a dinmica de um processo.
45
2. Sistema um conjunto de procedimentos, doutrinas, idias ou princpios, logicamente ordenados e coesos, com inteno de descrever, explicar ou dirigir o funcionamento de um todo.
Importncia da Abordagem de Sistemas A aplicao da abordagem sistmica na rea administrativa veio substituir o enfoque da eficincia da administrao tradicional, pois a orientao desta era desdobrar o sistema em partes e tornar eficiente cada uma delas, enquanto a abordagem sistmica procura otimizar o todo, admitindo-se que no necessariamente a otimizao das partes otimiza o todo. Caractersticas: Um sistema compreende: o processo, os insumos ( entradas ) e os produtos do processo ( sadas ). Cada sistema faz parte de um sistema maior e contm vrios sistemas menores, chamados de sub-sistemas. Todo sistema tem um objetivo comum, para o qual, todas as suas partes devem contribuir. Sem essa finalidade comum no se justificaria a interligao das partes componentes do sistema. Os sistemas so complexos. Qualquer alterao em uma das partes do sistema provocar mudanas nos demais componentes. Elementos componentes de um Sistema: - os elementos necessrios para sua coordenao harmnica, podem ser agrupados em trs grandes classes: a. Elementos de Informao - compreendem: a.1 - Elementos de Entrada - representam os dados ou recursos que alimentam o processo. Tm origem em outros sistemas e podem ser de dois tipos: entradas internas e entradas externas, respectivamente, de dentro e de fora da empresa.
46
a.2 Elementos de Sada so os referentes transmisso dos resultados das atividades realizadas no sistema, para uso em outros sistemas. Podem ser internas e externas .
a.3 Elementos de Memria so dados e informaes arquivadas temporariamente para uso oportuno nas operaes dos sistemas. ( Dados arquivados p/ uso, Histricos atualizados E/S, Dados temporrios ). a.4 Elementos de Realimentao - referem-se s informaes resultantes da avaliao dos resultados das operaes realizadas dentro do sistema. b. Elementos de Transformao ou de Processamento compreendem:
b.1 Elementos de Operaes Decisrias - referem-se tomada de deciso sobre o que fazer ou determinar o curso das aes necessrias. b.2 Elementos de Operaes de Processamento - so os referentes transformao ou execuo do processo operativo / deciso. c. Elementos de Controle
- so os que determinam o caminho a ser seguido pelos elementos de informao e de transformao, e compreendem os objetivos, os planos e os padres de desempenho. Representao Esquemtica de um Sistema e de seus Elementos
47
48
Controle
Entradas
Processamento
Sadas
Memria
Feed-back
Empresa como Sistema ENTRADA SADA
Oferta de Recursos
Oferta de Bens e Servios
Sistema Econmico e Social Recursos Disponveis
Anlise de Compatibilidade
EMPRESA como processo de trabalho
Anlise de Compatibilidade
Sistema Econmico e Social Recursos Disponveis
Procura de Recursos
Procura de Bens e Servios
A Viso dos Sistemas das Organizaes
49
ENTRAD AS
Recursos de matriaprima
Recursos Humanos
Recursos de Informao
Recursos Financeiros
Feed back
Processo de Transformao ( Administrao, Produo tecnolgica )
SADA S
Produtos / Servios
Lucros / Prejuzos
Satisfao do Empregado
ALCAN ALUMINUM LTD. Um especialista em pessoal props que os relgios de ponto fossem eliminados da fbrica. Os gerentes da fbrica concordaram, mas aps alguns meses, surgiram diversos problemas. Alguns trabalhadores comearam a chegar tarde, sair cedo ou permanecer fora um tempo demasiado, durante o almoo. Os supervisores receberam novas instrues para que observassem e registrassem quando os trabalhadores chegavam e saiam. Eles foram 50 responsabilizados por repreender os trabalhadores, o que conduziu a relaes
antagnicas entre os supervisores e as empregados. Em conseqncia, o gerente da fbrica achou necessrio reduzir o nvel de controle dos supervisores. Os supervisores eram incapazes de dar conta de muitas pessoas por causa da responsabilidade adicional. Como os gerentes da Alcan descobriram, o simples relgio de ponto estava interferindo em muitas outras partes da organizao. O relgio de ponto influenciava o atraso dos trabalhadores e o absentesmo, a superviso rigorosa, a qualidade do relacionamento entre supervisores e trabalhadores e a amplitude de controle da administrao. O sistema organizacional era mais complexo do que o especialista em pessoal percebera quando props a idia de tirar os relgios de ponto. 14. ABORDAGEM CONTINGENCIAL O simples reconhecimento de que as organizaes so sistemas compostos de partes interdependentes, e que mudanas em uma parte afetar as outras, j auxilia administrador no seu dia a dia. Mas, alm deste simples reconhecimento, e muito til verificar como e que estas partes, pessoas, tarefas e administrao, se encaixam e dependem uma das outras. A abordagem contingencial ajuda a compreenso desta interdependncia e essa compreenso ajuda-nos a escolher os melhores modos para intervir juno e encaixe das partes. A contribuio - chave para a perspectiva contingencial poder ser melhor resumida a partir da observao de que no existe um modo melhor para administrar, assim como no existem planos, estruturas organizacionais, estilos de liderana ou controles que possam ser aplicados universalmente. O que a abordagem contingencial busca e que se evite a aplicao impensada de qualquer esquema, mas que antes se mantenham as mentes abertas a questo pragmtica de qual esquema o melhor para cada situao especifica. TEORIA DA CONTINGNCIA A segunda extenso contempornea do pensamento administrativo a teoria da contingncia. A perspectiva clssica assume uma viso universal. Pensava-se que os conceitos de administrao eram universais; isto , o que funcionava - estilo de liderana, estrutura burocrtica - em uma organizao deveria funcionar em outra. Ela propunha a descoberta de princpios administrativos como a one-best-way (uma melhor forma), que aplicavam a mesma tcnica em qualquer organizao. No ensino da administrao, entretanto, a viso alternativa existe. Esta a viso de
51
casos na qual se acredita que cada situao nica. No existem princpios universais para serem descobertos e cada um aprende administrao experimentando um grande nmero de casos de situaes-problemas. Os administradores enfrentam a tarefa de determinar quais mtodos funcionaro em cada nova situao. Para integrar estas vises, surgiu a teoria da contingncia e segundo ela, nenhuma das vises entendida de forma inteiramente correta. Ao contrrio, certas contingncias ou variveis existem para auxiliar os administradores a identificar e compreender as situaes. A teoria da contingncia significa que a resposta do administrador depende da identificao das contingncias-chave em uma situao organizacional. Por exemplo, um consultor pode, de forma errada, recomendar o mesmo sistema de administrao por objetivos para uma empresa de manufatura s porque deu certo em outra empresa de servios. Igualmente, uma agncia governamental pode impor as mesmas regras de um rgo do bem-estar social para um setor que trata da remunerao dos trabalhadores; e uma grande corporao pode assumir o controle de uma cadeia de restaurantes e impor o mesmo organograma organizacional e sistema financeiro que so utilizados em uma diviso de transaes bancrias. A teoria da contingncia nos diz que, o que funciona em um determinado conjunto no, necessariamente, funciona em outro conjunto. O trabalho da administrao procurar por contingncias importantes. Quando os administradores aprendem a identificar importantes padres e caractersticas de suas organizaes, eles ento podem adaptar solues para estas caractersticas. A indstria uma contingncia importante. A administrao praticada em uma indstria em rpida transformao ser bastante diferente daquela praticada em uma indstria estvel. Outras importantes contingncias que os gerentes devem compreender so as tecnologias de fabricao e as culturas internacionais. Por exemplo, muitos dos grandes bancos, como a Manufacturers Hanover Corporation, no compreenderam a natureza do processo de conceder emprstimos a pases em desenvolvimento. Como esses grandes bancos aumentaram suas reservas para perdas eventuais visando fazer frente a um possvel mau retorno de emprstimos internacionais, seus balanos ficaram fracos a ponto de eles suspenderem a expanso de seus negcios para novas regies e novas atividades de negcios. Tendo em vista o envolvimento nesta experincia, os administradores do futuro sabero como lidar com essa contingncia no financiamento de operaes
52
internacionais. TENDNCIAS HISTRICAS RECENTES As foras histricas que influenciam a perspectiva da administrao continuam a mudar e influenciar a prtica da administrao. A mudana mais relevante que atualmente afeta a administrao a competio internacional. Esta importante tendncia tem um grande impacto no movimento pela gesto da qualidade total (total quality management) e pelos movimentos da organizao que aprende (learning organization movements) na Amrica do Norte e Europa. GLOBALIZAO O domnio dos negcios agora atinge o mundo todo, onde Reeboks, mercados de aes, aparelhos de fax, televisores, computadores pessoais e camisetas atravessam as fronteiras nacionais. O mundo dos negcios est se tornando to interligado como um circuito integrado, com todas as naes conectadas umas s outras. O impacto nas empresas americanas e canadenses tem sido grande. A competio internacional tem aumentado os padres de desempenho em qualidade, custo, produtividade e tempo de resposta. Como resultado, os Estados Unidos e o Canad tm perdido participao mundial de mercado em relao aos produtos tradicionais. Alm disso, em 1975, a balana de pagamentos dos Estados Unidos era praticamente zero, mas ultimamente o seu dficit de centenas de bilhes de dlares. Igualmente, o mundo dos negcios sofre os impactos dos eventos histricos recentes: o colapso da Unio Sovitica e a abertura de mercados entre as suas repblicas independentes e atravs do Leste europeu; a Unio Europia, com a ansiada moeda nica e a reduo de suas taxas alfandegrias internas: e a implementao do NAFTA (North America Free Trade Agreement). Tudo isto significa um novo conjunto de oportunidades e convulses para as empresas esforarem-se por atingir os padres da competio global. A globalizao causa a necessidade de inovao e de nveis de servios ao cliente. As empresas devem reduzir o tempo de desenvolvimento de novos produtos e os novos produtos devem representar uma larga percentagem da renda total,
53
porque os competidores internacionais esto constantemente inovando. A globalizao tem tornado necessrias novas abordagens administrativas que enfatizem o empowerment e o envolvimento dos trabalhadores. O sucesso das firmas japonesas e de outras empresas estrangeiras em ampliar o envolvimento do empregado encorajou as empresas americanas a adotar uma administrao mais participativa em resposta ao crescimento da competio internacional O envolvimento dos empregados uma tendncia que tem crescido muito desde o final dos anos 80, e a maior parte das grandes empresas vem introduzindo, agora, alguma forma de envolvimento dos empregados em sua organizao. O sucesso das empresas japonesas tambm tem sido atribudo sua orientao de grupo. A cultura japonesa centrada na crena no grupo e na famlia. Na Amrica do Norte, ao contrrio, a orientao bsica cultural voltada para os direitos individuais e realizaes. Estas diferenas nas duas sociedades tm reflexos em como as empresas so administradas. A figura a seguir, ilustra diferenas na abordagem gerencial utilizada, na Amrica e no Japo. As empresas americanas esto representadas como tipo A, e as japonesas como tipo J. Entretanto, impraticvel adotar uma abordagem gerencial baseada na cultura de um pas e aplic-la diretamente em outro pas. A teoria Z prope uma forma hbrida de administrao que incorpora tcnicas das prticas gerenciais japonesas e americanas. A administrao do tipo Z, mostrada no centro da figura a seguir, uma mistura com caractersticas americanas e japonesas que pode ser usada para revitalizar e intensificar a cultura corporativa na Amrica do Norte.
Caractersticas da Teoria Z
54
Tipo A ( Americano )
Tipo Z (Americano Modificado)
Tipo J ( Japons ) - Emprego vitalcio - Tomada de deciso em consenso - Responsabilidade coletiva - Avaliao e promoes lentas - Controle implcito e informal - Trajetria de carreira noespecilizada - Preocupao holstica
- Emprego de curto prazo - Tomada de deciso -Emprego de longo prazo individual -Tomada de deciso concensual - Responsabilidade -Responsabilidade individual individual -Avaliao e promoes lentas - Avaliao e pro-Controle implcito informal com moo rpida medidas formalizadas explcitas - Controle explcito -Trajetria de carreira de e formalizado especializao moderada - Trajetria de carreira -Preocupao holstica, especializada incluindo a famlia - Preocupao segmentada
GESTO DA QUALIDADE TOTAL Como discutido na seo Foco na Diversidade, o movimento da qualidade no Japo surgiu em parte como resultado da influncia americana aps a Segunda Guerra Mundial. O controle de qualidade das empresas japonesas evoluiu a partir do modelo americano, mudando gradualmente a abordagem de orientao para a inspeo, para o envolvimento do empregado ULI preveno dos problemas de qualidade. Hoje, a gesto da qualidade total ou TQM (total quality management), que focaliza a administrao total da organizao para propiciar qualidade a seus clientes, est na vanguarda para auxiliar os gerentes a lidar com a competio global. a via de acesso para inspirar valores de qualidade atravs de cada atividade dentro da companhia, com os trabalhadores da linha de frente intimamente envolvidos no processo. Quatro elementos significativos da administrao da qualidade so: envolvimento do empregado, foco no cliente, benchmarking e aperfeioamento contnuo. 1. Envolvimento do empregado. A TQM requer a participao de toda a empresa no controle de qualidade. Os trabalhadores devem ser treinados, envolvidos e imbudos de poder. Por exemplo: aps o controle de qualidade ter detectado um crescimento acelerado das vendas, em 1991, a empresa Precision Industries Inc., uma distribuidora de peas industriais, organizou trabalhadores em
55
grupos de qualidade designados para identificar problemas operacionais, atingir um alto volume de produo e atender as expectativas de qualidade do cliente. 2. Foco no cliente. As empresas que adotaram a TQM descobriram o que os clientes realmente desejavam. Quando Li Standard Aero. Inc., uma empresa restauradora de motores de avies, de Winnipeg, instituiu um programa de gesto da qualidade, a alta administrao gastou USS 100.000 para descobrir o que os clientes esperavam. Alguns clientes ficaram to felizes de serem inquiridos sobre suas opinies que esta pesquisa rendeu US$ 7 milhes de pedidos espontneos. 3. Benchmarking. Este um processo atravs do qual, empresas tentam descobrir como outras fazem melhor alguma coisa, e o que elas tentam fazer imit-las ou super-las. Atravs de pesquisa e trabalho de campo em grupos de trabalho, as empresas comparam seus produtos, servios e prticas de negcios com OS utilizados por seus competidores e outras empresas e ento mudam sua prtica corrente para suplantar os concorrentes. Empresas como AT&T, Motorola, Xerox, Du Pont e Eastman Kodak utilizam com freqncia o benchmarketing. 4. Melhoramento Contnuo. A gesto da qualidade total no um tema de resultados rpidos; ela repousa no melhoramento contnuo para produzir resultados de longo prazo. Melhoramento contnuo a implantao de aperfeioamentos pequenos e graduais em todas as reas da empresa de forma constante. A filosofia bsica a de que, melhorando as coisas um pouco de cada vez e todo o tempo, a probabilidade de sucesso altssima. Empresas como Motorola e Procter & Gamble tm obtido resultados surpreendentes de eficincia e qualidade e satisfao dos clientes por meio de melhoramento contnuo e de longo prazo. A ORGANIZAO QUE APRENDE (THE LEARNING ORGANIZATION) O foco na qualidade e no melhoramento contnuo tambm componentechave da organizao que aprende. Relembre que organizaes que aprendem so caracterizadas por um movimento na direo de uma cultura e viso no empowerment: uma equipe bsica "enxuta" e bem-estruturada informaes compartilhadas e abertas. Estas caractersticas ajudam as organizaes que aprendem a adquirir o aprendizado contnuo - em bases individuais e organizacionais como a chave da busca do melhoramento contnuo. Como a gesto da qualidade total, a organizao que aprende no um modelo ou programa nico, mas uma filosofia que deve
56
envolver toda a organizao. Uma empresa de sucesso que est conduzindo o curso da administrao em direo ao sculo XXI descrita na seo liderando a Revoluo na Administrao. RESUMO E SOLUES GERENCIAIS A prtica da administrao tem mudado em face de mudanas nas condies histricas. A importncia deste captulo definir o perfil da evoluo da administrao para que os administradores do presente e do futuro possam compreender onde ns estamos e continuem a prosseguir na direo de uma melhor administrao. A evoluo das perspectivas da administrao est descrita na figura a seguir. Trs das principais foras que afetam a administrao so: a social, a poltica e a econmica. Estas foras tm influenciado a administrao desde tempos remotos at o presente. Estas foras tambm moldam empresas individuais como a General Motors, que descobriu, de seu estudo histrico de desenvolvimento problemas com a sua linha de carros "X" e "1". O estudo revela as fraquezas da companhia preparando-a para enfrentar o futuro. Tambm descreveu como a GM pde realizar um trabalho ainda melhor, na identificao de respostas a foras sociais, corno crescente desejo do consumidor por carros de qualidade, e foras econmicas, como a escassez de gasolina. A GM tornou- se uma empresa ainda melhor desde que o estudo foi concludo. As trs principais perspectivas da administrao que evoluram desde o final do sculo XIX so a clssica, a humanista e a da cincia da administrao. Cada perspectiva tem diversos sub-campos de especializao. Duas recentes extenses da perspectiva de administrao so: a teoria dos sistemas e a teoria da contingncia. A fora histrica mais relevante que afeta atualmente a administrao a globalizao. Altos padres de qualidade, produtividade e resposta tm causado uma renovao de interesses pela participao total das pessoas dentro das organizaes. A mais recente tendncia em administrao tem sido a adoo das prticas da administrao participativa e criao de um desejo geral pela busca da excelncia e aprendizado contnuo. Perspectivas da Administrao ao Longo do Tempo
57
1 8 0 8 0 8 0 9 0 9 0 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Perspectiva Clssica A Organizao que Aprende Gesto da Qualidade Total Teoria da Contingncia Teoria de Sistemas Perspectiva da Cincia da Administrao
7 1 8 1 9 1 0 1 1
Perspectiva Humanstica
Falta organizao nas empresas, diz estudo Quinta-feira, 11 de janeiro de 2007 - 16h44 SO PAULO - Metade dos gerentes de grandes corporaes no acredita que sua empresa faa um bom trabalho de gesto e distribuio de dados. A constatao da Accenture, consultoria em TI, baseada em pesquisa realizada com mais de mil profissionais norte-americanos e ingleses que atuam em grandes organizaes. Os gerentes entrevistados acreditam que mais fcil encontrar informaes sobre o concorrente do que dados da prpria empresa. Dos entrevistados, 45% acham que reunir informao sobre as outras reas da empresa um grande desafio, quanto 31% disseram ter dificuldade em obter dados sobre os concorrentes. Os profissionais afirmaram que gastam mais de um quarto do tempo buscando informaes necessrias ao seu trabalho e, quando as encontram, 50% dos dados esto incorretos. O estudo indicou ainda que 59% dos entrevistados perdem informaes valiosas quase todos os dias por causa da m distribuio de informao. Cerca de 42% deles usam acidentalmente informaes incorretas pelo menos uma vez por semana. Um dado curioso: embora tenham se manifestado preocupados com a organizao da empresa, apenas 16% dos entrevistados guardam dados importantes em locais de acesso mtuo, como intranets. Os outros 84% costumam salvar arquivos em suas prprias mquinas ou em suas contas pessoais de email, o que dificulta o acesso pelos colegas. Cintia Baio, da INFO
58
ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS Parte II
PROFESSOR MOROZOWSKI
15. TCNICAS DE LEVANTAMENTOS DE DADOS

59
Pesquisa Serve para se obter informaes que iro facilitar a utilizao das demais tcnicas. Compreende a pesquisa bibliogrfica, visitas a empresas que j desenvolveram projetos similares, conversas com pessoas mais experientes no assunto, busca de conhecimento na internet etc. Auxilia no desenvolvimento de roteiros para a entrevista e elaborao do questionrio. Entrevista Caracteriza-se pela obteno de informaes atravs do contato direto, dilogo entre o pesquisado e o pesquisador, seguindo-se um roteiro previamente estabelecido. A entrevista permite que o Entrevistado: - Se encoraje para apresentar crticas/sugestes para melhorar o desempenho da empresa; - Exponha suas idias, oralmente e em clima informal. A entrevista permite que o Entrevistador / Analista: - Obtenha uma viso genrica dos problemas e novas diretrizes da empresa, principalmente, quando efetuada junto alta administrao. - Corrija as falhas ocorridas durante a observao preliminar da empresa. Aspectos Negativos: - Impossibilidade de fazer todas as anotaes durante a entrevista (gera constrangimentos), perdendo-se assim muitos detalhes. - Processo caro e demorado, onde para cada entrevista computado o tempo do entrevistador e entrevistado. - Possibilidade do entrevistador se deixar comover por aspectos emocionais ou pessoais do entrevistado, - Possibilidade de o entrevistador ser envolvido pela tica pessoal do entrevistado na focalizao do problema.
Regras bsicas que devem ser obedecidas

60
- Planeje a entrevista cuidadosamente, determinando: - Os assuntos a serem abordados; - A seqncia dos assuntos; - Quem dever ser entrevistado (de cima para baixo); - Que informao desejada; e - A hora e o local da entrevista. - Mostre ao entrevistado a importncia de sua contribuio e assegure o anonimato de suas opinies; - Comparea pontualmente a entrevista, procurando faz-lo dentro na data e no prazo estipulado. - Conduza a entrevista em ambiente informal e de confiana mtua, explicando sempre a finalidade do estudo. - Torne-se bom ouvinte, sem se deixar levar pela emoo, sem se impressionar. - Comunique-se no mesmo nvel do entrevistado. - No argumente, nem contradiga e nem exponha suas idias. - Anote os dados levantados, desde que no sejam de ordem poltica e pessoal. - Anote, aps as entrevistas, os dados complementares que julgar necessrios. Questionrio Esta tcnica se baseia na formulao por escrito de uma srie de perguntas objetivas e padronizadas a serem respondidas por um grupo de pessoas. O questionrio dever ser utilizado quando: - Nmero de pessoas a serem inquiridas for elevado; - Levantamento de dados tiver que ser feito em locais distantes e diversificados; - For necessrio consultas a documentos para complementao; - Os dados forem tabulveis. Aspectos Negativos - Inibe a pessoa que responde ao questionrio quanto formulao de crticas e
61
sugestes para novas diretrizes da empresa porque teme sua identificao, mesmo quando lhe assegurado o anonimato; - Inibe as pessoas que no tem o hbito de escrever ou que encontram dificuldades em transmitir suas idias por escrito; - Resistncia ao preenchimento (falta de tempo), provocando a demora na apurao dos resultados; - O questionado poder emitir falsas informaes a fim de valorizar o desempenho pessoal. Precaues ao se utilizar o Questionrio: - Determinar o prazo para o preenchimento do questionrio; - Que o questionrio seja acompanhado de instrues, informando a finalidade e como responder ao solicitado no questionrio, - Que seja utilizado novo questionrio, entrevista ou observao direta nos casos em que houverem dvidas; - Que seja feito um teste preliminar no questionrio, a fim de corrigir dvidas quanto a interpretao (varias interpretaes para uma mesma pergunta) ou de vocabulrio (palavras de uso restrito de um grupo, palavras com varias interpretaes); - Que se evite aplicar questionrios para a alta direo, utilizando neste caso a entrevista onde a contribuio ser maior na parte de diretrizes (decises no programadas) e crticas. As perguntas podero ser do tipo: - Aberta: representam questes de raciocnio aberto, relativamente livres na forma de resposta por parte do pesquisado. Podem dificultar a tabulao dos dados. - Fechada: exigem respostas diretas, geralmente com poucas palavras, inclusive do tipo sim/no e de mltipla escolha. Observao Direta a tcnica de levantamento de dados, atravs da constatao dos fenmenos relativos ao desenvolvimento do trabalho, no prprio local de execuo. A observao pessoal muito til para confirmao de informaes, obtidas atravs de outros meios.
62
Aspectos Negativos da Observao Direta O principal aspecto negativo quanto ao comportamento, de quem est sendo observado. Este pode modificar o seu comportamento habitual das seguintes formas: - Executando o trabalho de modo diferente; - Cometendo erros que normalmente no se deva cometer; - Buscando uma execuo aprimorada a fim de valorizar seu desempenho pessoal. Para a aplicao desta tcnica, o Analista dever: - Solicitar aprovao do chefe principal sobre a realizao da observao; - Levantar informaes preliminares sobre o trabalho a ser observado, tais como, periodicidade, condies, etc.; - Comunicar-se com a pessoa a ser observada, procurando diminuir provveis barreiras ou tenses decorrentes de constrangimento. 16. INSTRUMENTOS DE TRABALHO Os instrumentos de trabalho do organizador (Analista de OSM) so: Organograma Quadro de Distribuio de Trabalho (Q.D.T.) Layout Formulrios Fluxograma
16.1 ORGANOGRAMA Conceitos bsicos: A organizao abrange o conjunto de meios materiais e humanos e a forma de funcionamento, enquanto a estrutura diz respeito, mais particularmente, s pessoas em suas relaes de interdependncia dentro do sistema. Estrutura: disposio de um conjunto de pessoal, reunidas por uma rede de ligaes formais ou informais, de dependncia ou cooperao.
63
As ligaes so estabelecidas em funo das responsabilidades e prerrogativas atribudas a cada um, atravs de decises da autoridade superior.
Os organogramas representam, configuram e evidenciam a organizao das relaes entre as pessoas que constituem um dado sistema. a representao grfica da organizao formal especificando, linha de autoridade, os nveis hierrquicos, as posies dos rgos com suas vinculaes e subordinaes.
Tipos Principais: Clssico ou Vertical e Funcional ou Funcionograma. Vantagens: Fcil e rpida visualizao de quem quem na organizao Identificao do fluxo de autoridade e de comunicao Limitaes: Representa somente as relaes informais Necessita de constantes alteraes Cuidados a serem tomados quando da elaborao: Clareza - quanto a identificao Simplicidade - quanto compreenso Preciso - deve estar sempre atualizado Esttica - buscar equilbrio quanto a representao ( no obrigatrio ) ORGANOGRAMA CLSSICO OU VERTICAL Regras e convenes normalmente utilizadas: Componentes bsicos:- Linhas e retngulos. Os retngulos representam os rgos que compem a estrutura e no pessoas. Os retngulos devem conter basicamente dados referentes a identificao do nvel hierrquico ( elemento hierrquico ) e da funo do rgo ( elemento funcional ).
Os dados a seguir podero ser utilizados, mas no se recomenda, pois podero gerar a necessidade de atualizaes constantes: siglas ( SECOM -
64
Setor de Compras ), cargo e nome do responsvel, efetivo do rgo, centro de custo etc. As linhas no organograma representam os canais formais de comunicao e o fluxo de autoridade. Obrigatoriamente a linha que representa a autoridade hierrquica dever ser representada. As demais ( funcional e fiscalizao ) sero normalmente representadas quando dos estudos organizacionais. Tipos de Linhas e suas representaes: Autoridade de Linha ou Hierrquica: Autoridade de Fiscalizao: Autoridade Funcional ou Tcnica: A importncia do rgo determinada pela nomenclatura (elemento hierrquico) e sua posio no plano vertical ( nvel hierrquico ) O tamanho dos retngulos ( recomendao ) determinado pelo base, sendo que a altura dever corresponder a metade da base. ( h = 1/2 b ) As Assessorias, Comits, Comisses, rgos de Fiscalizao podem ser representados por retngulos ou crculos e devem situar-se em uma das extremidades das linhas horizontais. Exemplos:
Um rgo em projeto, ou seja, em estudo, poder ser representado atravs de um retngulo com as linhas ( base e altura ) tracejadas. Exemplo:
Exemplo de Representao:
Diretoria
Assessoria
Gerncia X
Gerncia A
Gerncia B
Diviso B1
Diviso B2
65
Dados necessrios para a elaborao de um organograma:
- Cargo/Funo e nome do responsvel pela unidade - Nome da unidade - Cargo/Funo e nome da chefia imediata - Cargo/Funo e nome das chefias subordinadas - Cargos/Funes e nomes do pessoal tcnico - administrativo subordinados diretamente. - Listagem dos Cargos vagos - Alteraes pretendidas - Sugestes quanto a alteraes Para facilitara a anlise de estrutura deve ser verificado, tambm: - Se existe uma hierarquia (Processo Escalar) onde as linhas de autoridade e responsabilidade se fazem presentes nos diversos nveis. - Se h alguma funo que esteja sendo atribuda a mais que uma unidade independente da organizao. - Se cada membro da organizao, desde o topo at a base, sabe claramente, a quem se subordina e quem lhe subordinado. Atentar para casos de funcionrios subordinados a mais de um chefe. Se h correspondncia lgica entre a responsabilidade por uma funo e a Se a delegao de autoridade est sendo exercida. Se h unidades de "staff" duplicando controles de linhas ou se tais unidades Se existem atividades divergentes, opostas ou heterogneas coexistindo sob autoridade necessria para execut-la.
tm ingerncia em operaes de linha. uma mesma chefia. A estrutura orgnica pode ser determinada, tambm, atravs da utilizao do Quadro de Distribuio de Trabalho, visto que a mesma apresenta uma sntese das tarefas executadas pelos funcionrios e das atividades de uma unidade, bem como, identifica a si e a quem est subordinada.
66
16.2 QUADRO DE DISTRIBUIO DE TRABALHO O Q.D.T. um grfico de organizao que apresenta a sntese das tarefas executadas pelos funcionrios individualmente e o respectivo tempo consumido em cada uma delas. As atividades do rgo so identificadas atravs da soma das atribuies individuais. O Q.D.T. mostra as eventuais superposies de trabalho, deficincias nas distribuies das tarefas gerando sobrecargas e/ou ociosidade, nfase nas atividades secundrias com prejuzo das prioritrias etc. Seu objetivo principal aferir a carga de trabalho e a racionalidade de sua distribuio. Conceitos - Tarefa - Seqncia de passos, pr-determinados, necessrios a determinao de uma continuidade operativa, limitada pelas atribuies do executante. "O que faz o funcionrio". - Atividade - o agrupamento de uma srie de tarefas, similares ou complementares. "O que faz o rgo". 1. Preparo do Q.D.T. Elaborar a Lista das Atividades do rgo: Compreende listar as atividades de cada unidade por ordem de importncia, ou seja, da mais importante para a de menor significado, conforme classificao atribuda pela chefe da unidade. O formularia utilizado o "Lista de Atividades / Tarefas Semanais". No deve ser preenchidos neste caso, os campos referentes a " atribuies " e " total semanal ". 2. Elaborar as relaes individuais de tarefas Estas relaes podero ser feitas pelos prprios executantes, com a utilizao do formulrio "Lista de Atividades / Tarefas Semanais", no qual devero ser registradas as tarefas e o tempo gasto para a execuo das mesmas, (sugereFESP - Organizao, Sistemas e Mtodos - 2 ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008
67
se que se padronize a unidade de tempo utilizando-se, horas trabalhadas por semana). 3. Elaborar Quadro de Distribuio de Trabalho Na montagem do Q.D.T., primeiramente devem ser agrupadas as tarefas, em atividades afins ou complementares e verificado o tempo total gasto em cada atividade, assim devem ser registradas as atividades e seus tempos respectivos, e em seguida, para cada funcionrio, so descritas abreviadamente as tarefas correspondentes a cada atividade e os tempos gastos para a execuo de cada tarefa. Nas ltimas trs linhas (sentido horizontal) encontramos: 1) Total gasto nas atividades e nas tarefas, individualmente 2) Total de horas conforme a jornada de trabalho Para atividades = n de horas semanais x n de funcionrios Para tarefas = n horas dirias x n de dias trabalhados na semana Se positivo = horas trabalhadas acima do normal Se negativo = ociosidade
3) Diferencial = 1 - 2
O Quadro de Distribuio do Trabalho dever ser elaborado de forma a facilitar a anlise dos seguintes aspectos: a) Que atividades absorvem mais tempo? So elas as que de fato devem consumir mais tempo? b) Existe esforo mal empregado? H tarefas sem grande importncia para o rgo, as quais estejam absorvendo tempo exagerado? c) Esto as aptides sendo usadas adequadamente? H tarefas simples sendo executadas por pessoas de nvel superior a elas? d) Existem tarefas dispersas ou muito concentradas? e) Est o trabalho distribudo eqitativamente? c) Existe duplicidade de trabalho que seja desnecessrio? d) O pessoal est devidamente treinado? e) O pessoal est motivado? f) Qual o clima existente? E quais so as expectativas? g) Existem conflitos entre os funcionrios? h) H reaes contrrias ao trabalho que est sendo executado?
68
i) Qual o nvel de esclarecimento da alta administrao, junto aos funcionrios, com relao ao trabalho que est sendo realizado? Relao de Atividades / Tarefas Semanais ( Modelo )
RELAO DE: rgo Superior: Nome Funcionrio: Atribuies:
ATIVIDADES TAREFAS SEMANAIS rgo Analisado: Cargo/Funo:
ATIVIDADES
TAREFAS
Total Semana
Data:
Assinatura:
Assinatura: 69
Relao de Atividades x ATIVIDADES TAREFAS SEMANAIS rgo Analisado: BENEFCIOS Cargo/Funo: ASSISTENTE SOCIAL
RELAO DE: rgo Superior:
RECURSOS HUMANOS Nome Funcionrio: Atribuies:N 01 02 03 04 05 06 07
X ATIVIDADES Efetuar entrevistas de admisso, aconselhamento e de demisso. Promover a integrao de novos funcionrios. Encaminhar os candidatos para exame mdico Elaborar convnios diversos. Controlar benefcios, absentesmo, acidente de trabalho, de admisses e demisses. Divulgar recursos comunitrios / convnios. Diversos
Total Semana
Data:
Assinatura:
Assinatura:
Relao de Tarefas Semanais - 1 70
ATIVIDADES x TAREFAS SEMANAIS rgo Analisado: BENEFCIOS Cargo/Funo: ASSISTENTE SOCIAL
RECURSOS HUMANOS Nome Funcionrio: Atribuies:
- Promover entrevistas de admisso, aconselhamento e demisso. N 01 02 03 04 05 06 07 08 Entrevistas admissionais Promover reunio de integrao Apresentao de funcionrios Entrevistas de aconselhamento Entrevistas de desligamento Atendimento de telefones Informaes diversas Servios de digitao X TAREFAS Total Semana 08:00 06:00 02:00 05:00 03:00 05:00 08:00 06:00
Data:
Assinatura:
Assinatura:
Relao de Tarefas Semanais - 2. 71
ATIVIDADES x TAREFAS SEMANAIS rgo Analisado: BENEFCIOS Cargo/Funo: ASSISTENTE SOCIAL
- Elaborar convnios visando beneficiar os funcionrios. N 01 02 03 04 05 06 07 08 x TAREFAS Emisso de carteira funcional - convnios Elaborao de convnios - bolsas de estudos Confeco Oramento - Alimentao Incentivada Divulgao dos recursos comunitrios Convnios com creche Atendimento de telefones Informaes diversas Servios de digitao Total Semana 01:00 03:00 01:00 10:00 03:00 03:00 05:00 02:00
Data:
Assinatura:
Assinatura:
Relao de Tarefas Semanais - 3. 72
ATIVIDADES x TAREFAS SEMANAIS rgo Analisado: BENEFCIOS Cargo/Funo: AUXILIAR ADMINISTRATIVO
- Recepcionar candidatos e outros servios administrativos N 01 02 Atendimento aos candidatos ATIVIDADES x TAREFAS Total Semana 05:00
Preenchimento "Dados para Registro" e encaminhamento p/ 09:00 exame mdico
03 04 05 06
Obteno de assinaturas no encaminhamento Servios de digitao Atendimento de telefones Informaes diversas
02:00 10:00 05:00 05:00
Data:
Assinatura:
Assinatura:
Relao de Tarefas Semanais - 4.
73
ATIVIDADES x TAREFAS SEMANAIS rgo Analisado: BENEFCIOS Cargo/Funo: AUXILIAR ADMINISTRATIVO
- Efetuar controles do Setor, proceder a visitas e outros servios administrativos. N 01 02 03 04 05 06 07 08 Efetuar controle de benefcios Efetuar controle de absentesmo Efetuar controle de acidentes de trabalho Visitas domiciliares Elaborar quadros estatsticos Efetuar controle de admisses e demisses Atendimento de telefones Servios de digitao ATIVIDADES x TAREFAS Total Semana 06:00 03:00 03:00 08:00 02:00 03:00 03:00 10:00
Data:
Assinatura:
Assinatura:
74
QUADRO DE DISTRIBUIO DE TRABALHO

Atividade Denominao - Efetuar Entrevistas h 16 Nome: Cargo: Tarefas Entrevistas de Admisso Entrevistas Aconselhamento Entrevistas Desligamnento - Promover Integrao - Encaminhar para Mdico 6 13 Reunies de Integrao h 8 5 3 Nome: Cargo: Tarefas
rgo Superior: rgo Analisado: Nome: Cargo: h Tarefas h Nome: Cargo: Tarefas
Data:
Atendimento Preenchimento Formulrio
5 8 Bolsa de Estudos Alimentao Incentivada Creches 3 1 3 10 Controle Benefcios Controle Ausentesmo Controle Acidentes Controle Admis./Demis. Quadros Estatsticos 6 3 3 3 2
- Elaborar Convnio
- Recursos Comunitrios - Efetuar Controles
10 17
Divulgao dos Recursos
- Diversos
72
Telefone Informaes Diversas Digitao
5 8 6
Obteno de Assinaturas Telefone Informaes Diversas Digitao
2 5 5 10 35 40 -5 Telefone Informaes Diversas Digitao 3 5 2 27 40 -13 Telefone Visitas Domiciliares Digitao 3 8 10 38 40 -2
14 1 16 0 -19
41 40 1
O.S.M. - Professor Antonio Carlos Morozowski - Fundao de Estudos Sociais do Paran 7 -
16.3 "LAYOUT" OU ARRANJO FSICO Por "Layout" entende-se a distribuio fsica de elementos em um dado espao. A disposio fsica dos locais de trabalho, assim como as condies ambientais (iluminao, aerao, rudo, as cores utilizadas e outros fatores), esto intimamente relacionados com o fluxo de trabalho e a produtividade, da a necessidade de se projetar o "layout" das instalaes. O tipo mais empregado de planta baixa, onde so desenhados em escalas apropriadas, e na mesma proporo em que foi desenhada a rea em estudo, os componentes do 'layout'. Utilizando-se desta representao em planta baixa, pode-se determinar analiticamente a seqncia de uma rotina no prprio local de trabalho, ou seja, representar as fases ou passos de uma rotina dentro do espao que lhe for destinado. Isto obtido unindo-se os pontos pelos quais flui o processo, dando origem ao grfico de organizao conhecido por "Fluxolocalgrama" Levantamento e Descrio da Disposio Fsica Todo sistema de informao est tambm, apoiado em uma dada organizao de recursos materiais (espao, equipamento etc.). Efetivamente, a disposio fsica de tais recursos, influi no fluxo de informaes, na seqncia de procedimentos e, mesmo, na estrutura da organizao, naquilo que tem de mais real, isto , seu carter informal. Utiliza-se das tcnicas conhecidas como "Layout" (arranjo fsico ) e Fluxolocalgrama, para demonstrar a disposio do mobilirio, equipamento e o fluxo das rotinas.
76
Figura - Fluxolocalgrama Levantamento de Dados necessrios anlise Os dados levantados, para o "layout", devero ser analisados em conjunto com os fluxogramas e a distribuio das tarefas. Para tal, propomos as seguintes a) O desenvolvimento do trabalho contnuo? Existem retrocessos ou dificuldades fsicas? b) As distncias percorridas pelos funcionrios, documentos e materiais so as menores possveis? c) Os meios utilizados para o envio dos documentos so os mais eficientes? d) A disposio fsica dos rgos / funcionrios facilita a distribuio e o trmite dos documentos? e) Os funcionrios que executam tarefas afins esto prximos fisicamente? f) A colocao das mesas de trabalho facilita o recebimento da luz? O tipo de luz utilizado o mais conveniente? g) A colocao fsica dos chefes facilita o trabalho de superviso? h) Os rgos que utilizam mquinas ou equipamentos que provocam rudo esto devidamente isolados dos demais? i) Os rgos / funcionrios que tem contato direto com o pblico esto localizados o mais prximo possvel das reas de entrada? j) Existem salas de espera, de reunio e banheiros em nmero suficientes e bem localizados? l) Os arquivos esto colocados o mais prximo possvel dos funcionrios que os utilizam? m) O espao que cada rgo / funcionrios dispe adequado a natureza do trabalho desenvolvido? n) A rea disponvel atende s necessidades atuais e futuras? o) As tomadas para eletricidade esto bem colocadas em relao s necessidades de trabalho? p) Existe msica funcional? Considerando o tipo de trabalho desenvolvido recomendvel sua utilizao? q) O mobilirio e o equipamento existentes so adequados s necessidades de trabalho e o conforto dos funcionrios? r) A ventilao satisfatria? 77
O.S.M. - Professor Antonio Carlos Morozowski - Fundao de Estudos Sociais do Paran -
perguntas:
s) As cores utilizadas so as mais adequadas? 16.4 FORMULRIOS Conceito
So instrumentos atravs dos quais a Administrao procura: - Uniformizar os procedimentos; - Dar valor legal a determinados atos e/ou fatos Administrativos; - Facilitar o controle das operaes; e - Possibilitar o fluxo de informaes, processamento e anlise com o mnimo de custo e esforo. Custo de Fabricao e de Processamento
- O custo de fabricao o custo do formularia em si, ou seja, a soma de todos os custos para a sua elaborao; e - O custo de processamento o custo da transformao do formulrio em documento, ou o custo de manuseio ( preenchimento/tramitao ) do mesmo; - Segundo bibliografias especializadas, o custo de fabricao de um formulrio corresponde a 30% do custo total de um documento, cabendo, portanto os outros 70% ao processamento. - Com base no exposto acima prefervel, normalmente, onerar o formulrio quando de sua fabricao, desde que isto implique em efetiva e adequada reduo do custo de processamento, atravs da reduo de tempo, de erros, de trabalho, de ndice de fadiga, de melhoria de legibilidade etc. Requisitos Fundamentais dos Formulrios
Quanto aos Requisitos Funcionais, os formulrios devem: - Constituir um bom ncleo de informao; - Permitir a execuo do trabalho de maneira mais racional possvel, diminuindo o trabalho mental e de escrita por parte de seu emissor e facilitar interpretao por parte do receptor; - Reduzir e/ou manter os custos dos servios Administrativos; - Possuir ttulos que definam com exatido a finalidade do formulrio, alm de 78
facilitar a memorizao; - Ter seus campos dimensionados, de maneira a possibilitar seu preenchimento; - Ter seus campos bem identificados, evitando-se para tal, o uso de siglas e abreviaturas; - Ser desenhado, preferencialmente, em ngulos retos, pois estes possibilitam o preenchimento mecnico. Quanto aos Requisitos Fsicos - Estes correspondem ao emprego que se vai dar aos formulrios, e referemse a: - Gramatura de Papel Os fatores determinantes da gramatura so: o nmero de vias, se o formulrio for impresso frente e verso e a freqncia do manuseio. - Tipo de Papel determinado pela necessidade de permanncia em arquivo e mbito de circulao - Cor do Papel O emprego de cores em formulrios proporciona conforto visual ao funcionrio que o manipula e auxilia na distribuio das vias. - Dimenses A srie mtrica, A, Alem ou DIN recomendada pela ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas), e obedece s normas internacionais para formulrios. Algumas dimenses:
Formato * A-0 A-1 A-2 A-3 A-4 A-5 Tamanho 841 mm x 1189 mm 594 mm x 841 mm 420 mm x 594 mm 297 mm x 420 mm 210 mm x 297 mm 148 mm x 210 mm Aplicao Cartazes e mapas. Cartazes e mapas. Cartazes, mapas, jornais e livros comerciais. Cartazes, mapas, formulrios, livros, revistas etc. considerado o formato bsico e de uso geral. Formulrios, revistas, livros, fichas etc.
79
Cada formato a metade do anterior (maior dimenso) e o dobro do seguinte (menor dimenso). A maior dimenso de um formulrio corresponde sempre a menor dimenso do anterior. Anlise e Avaliao de Formulrios Alm de considerar as regras relativas ao texto e disposio grfica e as caractersticas fsicas dos formulrios, o organizador ao analis-los criticamente dever levar em conta as seguintes perguntas: a) Qual o objetivo do formulrio? Para que finalidade ele foi estabelecido? necessrio? Facilita, melhora ou reduz o trabalho? Obs.- O formulrio s deve ser mantido depois que todas as tentativas para sua supresso ou fuso com outro formulrio tiverem sido analisadas. b) O formulrio duplica com outros(s)? Poderia ser confundido, com outro formulrio? c) O fluxo do formulrio racional? d) As cpias so todas necessrias? O nmero de cpias suficiente? A distribuio das cpias a mais adequada? e) A importncia relativa dos assuntos foi considerada, isto , os assuntos principais que devem ser vistos inicialmente foram colocados em disposio de destaque? f) Todos os dados contidos no formulrio so necessrios? dados facilita a transcrio de/ou para outros formulrios? h) A elaborao do formulrio levou em conta as necessidades dos usurios do mesmo? i) j) O preenchimento do formulrio poderia ser feito mecanicamente ao invs de manualmente? O espao destinado no formulrio a cada letra ou nmero adequado? do mesmo? l) Foram observados os formatos padres de acordo com a srie A? mtodos de arquivamento so os mais racionais em funo da utilizao dos 80
g) So preenchidos outros formulrios com base no estudo? A disposio dos
k) A numerao e codificao do formulrio permitem uma clara identificao
m) O arquivamento do formulrio necessrio? Existe duplo arquivamento? Os
formulrios? n) Os mtodos de reproduo utilizados para a feitura dos formulrios so o) Os mais adequados em face de sua utilizao? p) No caso de haver necessidade de um controle seqencial de emisso de formulrio, a numerao est sendo feita mensal mente? q) No caso de formulrio que necessariamente devero conter vrias vias, os carbonos j esto devidamente inseridos? r) O papel em cor est sendo usado da forma a mais reduzida considerando, sobretudo o custo envolvido? s) Foi considerada a utilizao funcional do tipo do papel, de acordo com o tipo da informao que o formulrio dever conter, o nmero de cpias e a respectiva necessidade de conservao e as exigncias de expedio? 16.5 FLUXOGRAMA Representa graficamente, atravs de smbolos convencionais, o fluxo ou seqncia normal de um trabalho ou de um processo de comunicao. Identifica as operaes com os agentes executores. Constitu-se na melhor soluo para descrever as informaes obtidas, porque permite fcil visualizao das caractersticas integradas do sistema, propiciando anlises e concluses mais eficazes, em menor tempo. Apresenta as seguintes vantagens quanto sua utilizao: Na Fase de Levantamento e Anlise o Fluxograma permite:
- Simplificar o trabalho pela eliminao, combinao, substituio e redistribuio de fases ou passos; - Localizar, corrigir e eliminar contatos e fluxos desnecessrios; - Localizar, corrigir e eliminar processamentos desnecessrios, - Estudar, corrigir e obter melhor seqncia de trabalho. Na Fase do Projeto e Apresentao do Sistema:
- Serve como ilustrao na exposio das idias; 81

- Fornece mais subsdios para compreenso das vantagens do novo sistema. Na Fase de Implantao
- Orienta o analista; - Orienta o usurio. Na Fase de Funcionamento Normal do Sistema
- Serve direo e as chefias como instrumento de controle; - Serve como instrumento de orientao aos funcionrios; - Facilita o treinamento de novos funcionrios; - Serve de subsdio ao analista para reformulao do sistema. Os Fluxogramas, quanto a sua representao, variam muito em funo da necessidade de representao do sistema e/ou conhecimento, criatividade do analista. Outro aspecto que tem causado bastante contradio entre os autores da matria sobre fluxograma o que diz respeito a identificao, a nomenclatura dada a cada tipo. FLUXOGRAMA MISTO
Este fluxograma apresenta as caractersticas de dois outros tipos de fluxogramas, o Horizontal ou de Auditoria Analtica e o Diagrama de Blocos Este tipo de representao utilizado para se descrever graficamente os atos e fatos que ocorrem em qualquer poca ou circunstncias, bem como identificar os documentos envolvidos e os seus destinos. Ele se desvincula da representao tipo texto e da obrigatoriedade de sentido de desenvolvimento (sempre de cima para baixo e sempre da esquerda para a direita). H elevada predominncia do grfico sobre o texto. A utilizao deste fluxograma possibilita que se obtenha uma sinttica e clara compreenso de todas as fases, documentao, destinos e origens de um servio, rotina ou sistema, sem que para tal se faa necessria uma descrio detalhada. Os smbolos a serem utilizados para identificar cada uma das fases do processo administrativo so os seguintes: 82
- Operao / Processamento Qualquer operao que se realiza ou que se deve realizar.
- Deciso / Opo Empregado quando existe uma condio de SIM ou de um No.
- Documento ou Formulrio na Origem - uma via
Documento em mais de uma via.
- Documento a ser eliminado/destrudo
- Arquivo Indica a guarda temporria (T) ou definitiva (D) de documento em arquivo. - Conectivo de Pgina Indica que a fase seguinte se encontra localizada em outra pgina ou veio de outra pgina, conforme identificado atravs de nmeros ou letras nele inseridos. ( Numerao seqencial ) 83
- Conectivo n 3 que vai para a pg. 6 3/6 - Conectivo n 3 que veio da pg. 5 3/5
- Conectivo de Passos Indica que o fluxo prossegue na mesma pgina. A cada nova pgina inicia com o nmero 1
- Fluxo (Sentido do fluxograma) Indicao de sentido DE ou PARA. Pode ser emprega do tanto no sentido vertical como no horizontal.
- Responsvel pelo processamento / ao
- Terminal (Incio / Fim) Ponto de inicio, trmino ou interrupo de um fluxo. ou - Quando no houver prosseguimento, ou seja, no houver interesse em saber os procedimentos posteriores
- Agrupamento de documentos / Juno
- Procedimentos paralelos Servios, tarefas, passos realizados simultaneamente, ao mesmo 84

tempo
Exemplo de Fluxograma do tipo Misto: Incio
Faturamento
Nota Fiscal
T1 NF - 3
Cliente Levantamento do Fluxo de Informaes A melhor forma de se levantar o fluxo de informaes atravs de entrevistas, aliada a observao direta. Nesta fase coleta-se tambm, todos os suportes das informaes (formulrios principalmente). O fluxo de informaes pode ser apresentado, de trs formas diferentes, a saber: Narrativa
aplicvel no caso de sistema simples, ou quando o mesmo est voltado para um nvel inferior, em termos de qualificao de pessoal da organizao ou outros propsitos. No apresenta o mesmo efeito visual que a representao atravs de fluxograma e deve obedecer aos seguintes critrios quanto a descrio narrativa das rotinas: 85
- Usar sempre, para iniciar a descrio de cada passo, a terceira pessoa do singular do indicativo presente do verbo que traduza o ato descrito. - Cada fase da rotina devera ser precedida por um numero que a identifique e pelo nome do setor em que realizada. - Os passos devero ser descritos de forma reduzida, porm completa. Fluxograma
a melhor soluo para descrever as informaes obtidas no levantamento, porque permite fcil visualizao das caractersticas integradas do sistema, e reduz o volume de explanaes narrativas sem diminuir o contedo de informaes. Mista
O fluxo de informaes apresentado tanto sob forma de fluxograma, como de descrio narrativa. Para se compreender um sistema preciso saber: Quem informa? Por qu? Quem informado? Por qu? Que tipo de informao transmitida? Por qu? Como transmitida? Por qu? Com que finalidade? Por qu? Como apresentada? Por qu? Para a anlise de um processo as seguintes, as perguntas-chaves devero ser respondidas: - Que? O que ? Do que se trata? Que Se faz? Porque se faz? - Quem? Quem o executa? Porque ele que o executa? - Onde? Onde feito? Porque feito neste lugar? - Quando? Quando a feito? Porque feito neste momento? - Como? Como feito? Porque feito assim? Complementam as perguntas - chaves:
- Qual a utilidade de cada etapa do processo? - Haver vantagens em se alterar a seqncia de operaes? 86
- As operaes esto sendo executadas por pessoas adequadas s funes que ocupam? - Cada operao est sendo executada da maneira mais eficiente? - Os formulrios so adequados em nmero de vias e nos seus respectivos campos? Respostas - Soluo
So conseqncias das perguntas - chaves, e Implicam em deciso que indica o procedimento a ser adotado. Encontramos como Resposta - Soluo - Eliminar - Combinar - Permutar - Simplificar Procedimentos / Formulrios ( vias )
17 ETAPAS DE TRABALHO - PROCESSO ORGANIZADOR 1. Programao / Planejamento Aps o recebimento de uma tarefa, esta a primeira etapa do trabalho de um Analista e na qual procura: a. Definir o Problema - obteno de uma viso geral da preocupar-se com detalhes. b. Determinar os objetivos - nesta fase devem ser determinados os objetivos a serem atingidos com o estudo do sistema atual e com o sistema proposto. c. Levantamento preliminar - compreende os primeiros contatos pessoas envolvidas e com a documentao existente. d. Delimitar o mbito de estudo - procura-se definir a extenso do estudo (reas envolvidas) e a profundidade do mesmo. (nvel do trabalho) com as situao, sem
87
e.
Elaborar
Plano
de
Trabalho
estabelecimento
do
cronograma,
necessidade de recursos, prioridades. 2. Levantamento de Dados Nesta etapa, o analista dever reunir todos os dados necessrios analise, obtendo com isso uma viso da situao atual. Esta etapa a base principal de todo o trabalho a ser desenvolvido e compreende as seguintes fases: 2.1. Levantamento da Estrutura do Sistema - Mtodos de Levantamento 2.1.1. Pesquisa de Documentao oficial - Estatutos e normas em vigor - permite que se identifique a organizao formal. 2.1.2. Entrevista realizada com os operadores ou executantes das funes do sistema, permite visualizar a estrutura formal e informal. 2.1.3. Questionrio Permite identificar a organizao formal e informal, de fcil aplicao e, desde que bem estruturado, traz informaes relativamente confiveis. 2.1.4. P. E .Q. ( Pesquisa/Entrevista/Questionrio ) E o mtodo que tem por base o Questionrio, sendo que a Pesquisa e a Entrevista fornecem subsdios, tornando as informaes plenamente confiveis. Este mtodo se processa segundo o seguinte fluxo: 1. 2. 3. 4. Pesquisa da Documentao Elaborao do Questionrio Realizao das Entrevistas Elaborao do Organograma
Constituem-se em dados bsicos para a elaborao do Questionrio e do Organograma: Cargo/Funo e nome do responsvel pela unidade. 88
Nome da unidade. Cargo/Funo e nome da chefia imediata. Cargo/Funo e nome das chefias subordinadas. diretamente.
- Cargos/Funes/Nomes do pessoal tcnico-administrativo subordinados Listagem dos Cargos vagos. Alteraes pretendidas. Sugestes quanto a alteraes.
A estrutura orgnica pode ser determinada, tambm, atravs da utilizao do Quadro de Distribuio de Trabalho, visto que a mesma apresenta uma sntese das tarefas executadas pelos funcionrios e das atividades de uma unidade, bem como, identifica a si e a quem est subordinada. 2.2 Levantamento do Fluxo de Informaes A melhor forma de se levantar o fluxo de informaes atravs de entrevistas, aliada a observao direta. Nesta fase coleta-se tambm, todos os suportes das informaes (formulrios principalmente). O fluxo de informaes pode ser apresentado, de trs formas diferentes, a saber: Narrativa aplicvel no caso de sistema simples, ou quando o mesmo est voltado para um nvel inferior, em termos de qualificao de pessoal da organizao ou outros propsitos. No apresenta o mesmo efeito visual que a representao atravs de fluxograma e deve obedecer aos seguintes critrios quanto a descrio narrativa das rotinas: - Usar sempre, para iniciar a descrio de cada passo, a terceira pessoa do singular do indicativo presente do verbo que traduza o ato descrito. - Cada fase da rotina devera ser precedida por um numero que a identifique e pelo nome do setor em que realizada. - Os passos devero ser descritos de forma reduzida, porm completa.
89
Fluxograma a melhor soluo para descrever as informaes obtidas no levantamento, porque permite fcil visualizao das caractersticas integradas do sistema, e reduz o volume de explanaes narrativas sem diminuir o contedo de informaes. Mista O fluxo de informaes apresentado tanto sob forma de fluxograma, como de descrio narrativa. 2.3. Levantamento e Descrio da Disposio Fsica Todo sistema de informao est apoiado em uma organizao de recursos materiais (espao, equipamento etc.). na estrutura da organizao, informal. Utiliza-se das tcnicas conhecidas como "Lay-out" (arranjo fsico) e Fluxolocalgrama, para demonstrar a disposio do mobilirio, equipamento e o fluxo das rotinas. 3. Anlise A etapa da anlise de dados constitui-se em um estudo acurado e metdico de todos os dados colhidos na etapa anterior, para que se possa obter uma viso dos pontos falhos que merecero correes ou substituies, ou melhor, para que se possa emitir uma concluso tcnica com relao a situao encontrada e os procedimentos em uso. O trabalho de anlise requer o estudo das seguintes fases: 3.1. Anlise e Avaliao da Estrutura Orgnica Os Organogramas por si s, no so suficientes para efeito de anlise de estrutura, preciso que sejam completados com relaes de atribuies e competncias e com outros elementos explicativos da organizao. Alguns princpios bsicos devem ser seguidos, a saber: a) Da Economia dos Efetivos 90
Efetivamente, a disposio fsica de tais
recursos, influi no fluxo de informaes, na seqncia de procedimentos e, mesmo, naquilo que tem de mais real, isto , seu carter
- O custo de funcionamento de um sistema depende em grande parte, da estrutura adotada. - A melhor organizao para a empresa aquela que permite reduzir as despesas com pessoas em nvel de chefia. b) Da Economia das Ligaes - Em razo de que a comunicao de informaes entre pessoas ou rgos, resulta em despesas para a empresa, sob aspectos os mais variados, preciso estabelecer estruturas que determinem um sistema de ligao o mais simples possvel. - A anlise voltada para este aspecto exige, colateralmente, o conhecimento do fluxo de informaes. Em toda anlise de estrutura deve ser verificado: - Se existe uma hierarquia (Processo Escalar) onde as linhas de autoridade e responsabilidade se fazem presentes nos diversos nveis. - Se h alguma funo que esteja sendo atribuda a mais que uma unidade independente da organizao. - Se cada membro da organizao, desde o topo at a base, sabe claramente a quem se subordina e quem lhe subordinado. Atentar para casos de funcionrios subordinados a mais de um chefe. - Se h correspondncia lgica entre a responsabilidade por uma funo e a autoridade necessria para execut-la. - Se h unidades de "staff" duplicando controles de linhas ou se tais unidades tm ingerncia em operaes de linha. - Se existem atividades divergentes, opostas ou heterogneas coexistindo sob uma mesma chefia. 3.2 Anlise da Distribuio do Trabalho A anlise da distribuio do trabalho no se refere propriamente a seqncia das operaes e atividades, mas sim a identificao e crtica da carga de trabalho de cada unidade, necessria para a execuo das funes que so atribudas a cada uma delas. O Quadro de Distribuio do Trabalho utilizado para facilitar a anlise, que 91
dever ser procedida segundo as seguintes consideraes: a) Que atividades absorvem mais tempo? So elas as que de fato devem consumir mais tempo? b) Existe esforo mal empregado? H tarefas sem grande importncia para o rgo, as quais estejam absorvendo tempo exagerado? c) Esto as aptides sendo usadas adequadamente? H tarefas simples sendo executadas por pessoas de nvel superior a elas? d) Existem tarefas dispersas ou muito concentradas? e) Est o trabalho distribudo eqitativamente? f) Existe duplicidade de trabalho que seja desnecessrio? 3.3. Anlise e Avaliao do Fluxo de Informaes Diferentemente dos organogramas clssicos, que no fornecem grandes subsdios para anlise, os fluxogramas so realmente o melhor instrumento para avaliao do fluxo de informaes de um dado sistema. A anlise do fluxo de informaes deve concentrar-se basicamente em dois aspectos importantes: Determinao de pontos fracos do controle internos Determinao das ineficincias nos procedimentos. Neste sentido os fluxogramas permitem uma visualizao relativamente clara das caractersticas integradas de um sistema. A falta de sistematizao ou mtodo para se proceder a anlise dificulta a realizao da mesma. Uma tcnica que a torna metdica a "Tcnica Heurstica" atribuda a Ren Descartes e baseada no raciocnio lgico, atravs dos seguintes princpios: - Dvida Sistemtica No aceitar nada como verdadeiro, enquanto no for reconhecido corno tal, pela razo. - Anlise Dividir qualquer problema em elementos os mais simples, para melhor resolv-los. - Sntese Ordenar os pensamentos comeando pelo elemento mais simples de 92
entender subindo at o mais complexo. - Enumerao Proceder a enumerao completa de todos os elementos do problema, evitando assim qualquer omisso. Este mtodo, na prtica, nos possibilita determinar a coerncia ou incoerncia de um dado procedimento. As perguntas chaves a serem feitas so as seguintes: - Que? O que ? De que se trata? Que Se faz? Porque se faz? - Quem? Quem o executa? Porque ele que o executa? - Onde? Onde feito? Porque feito neste lugar? - Quando? Quando a feito? Porque feito neste momento? - Como? Como feito? Porque feito assim? Complementam as perguntas chaves: - Qual a utilidade de cada etapa do processo? - Haver vantagens em se alterar a seqncia de operaes? - As operaes esto sendo executadas por pessoas adequadas s funes que ocupam? - Cada operao est sendo executada da maneira mais eficiente? - Os formulrios so adequados em nmero de vias e nos seus respectivos campos? Respostas - Soluo So conseqncias das perguntas chaves e implicam em deciso, que indica o procedimento a ser adotado. Encontramos como Resposta ou Soluo: - Eliminar - Combinar - Permutar - Simplificar 3.4. Anlise e Avaliao de Formulrios Alm de considerar as regras relativas ao texto e disposio grfica e as 93
Procedimentos / Formulrios (campos/vias)
caractersticas fsicas dos formulrios, o organizador ao analis-los criticamente dever levar em conta as seguintes perguntas: a) Qual o objetivo do formulrio? Para que finalidade ele foi estabelecido? necessrio? Facilita, melhora ou reduz o trabalho? Obs.- O formulrio s deve ser mantido depois que todas as tentativas para sua supresso ou fuso com outro formulrio tiverem sido analisadas. b) O formulrio duplica com outros(s)? Poderia ser confundido, com outro formulrio? c) O fluxo do formulrio racional? d) As cpias so todas necessrias? O nmero de cpias suficiente? A distribuio das cpias a mais adequada? e) A importncia relativa dos assuntos foi considerada, isto , os assuntos principais que devem ser vistos inicialmente foram colocados em disposio de destaque? f) Todos os dados contidos no formulrio so necessrios? g) So preenchidos outros formulrios com base no estudo? A disposio dos dados facilita a transcrio de/ou para outros formulrios? h) A elaborao do formulrio levou em conta as necessidades dos usurios? i) O preenchimento do formulrio poderia ser feito mecanicamente ao invs de manualmente? j) O espao destinado no formulrio a cada letra ou nmero adequado? l) A numerao e codificao do formulrio permitem uma clara identificao? m) Foram observados os formatos padres de acordo com a srie A? n) O arquivamento do formulrio necessrio? Existe duplo arquivamento? o) Os mtodos de arquivamento so os mais racionais em face da utilizao dos formulrios? p) Os mtodos de reproduo utilizados para a feitura dos formulrios so os mais adequados face a sua utilizao? q) No caso de haver necessidade de um controle seqencial de emisso de formulrio, a numerao est sendo feita mensal mente? r) No caso de formulrio que necessariamente devero conter vrias vias, os carbonos j esto devidamente inseridos? s) O papel em cor est sendo usado da forma a mais reduzida considerando sobretudo custo envolvido? 94
t) Foi considerada a utilizao funcional do tipo do papel, de acordo com o tipo da informao que o formulrio dever conter, o nmero de cpias e a respectiva necessidade de conservao e as exigncias de expedio? 3.5. "Lay-Out" O levantamento de "lay-out" ser agora analisado em coordenao com a anlise dos fluxogramas e a distribuio das tarefas entre os funcionrios. Para auxiliar tal anlise propomos as seguintes perguntas bsicas: a) O desenvolvimento do trabalho contnuo? Existem retrocessos ou dificuldades fsicas? b) As distncias percorridas pelos funcionrios, documentos e materiais so as menores possveis? c) Os meios utilizados para que os documentos sejam enviados de um local para outro so eficientes? d) A disposio fsica dos rgos / funcionrios facilita a distribuio e o trmite dos documentos? e) Os funcionrios que executam tarefas afins esto prximos fisicamente? f) A colocao das mesas de trabalho facilita o recebimento da luz? O tipo de luz utilizado o mais conveniente? g) A colocao fsica dos chefes facilita o trabalho de superviso que devem exercer sobre seus subordinados? h) Os rgos que utilizam mquinas ou equipamentos que provocam rudo esto devidamente isolados dos demais? i) Os rgos / funcionrios que tem contato direto com o pblico esto localizados o mais prximo possvel das reas de entrada? j) Existem salas de espera, de reunio e banheiros em nmero suficientes e bem localizados? l) Os arquivos esto colocados o mais prximo possvel dos funcionrios que os utilizam? m) O espao que cada rgo / funcionrios dispe adequado a natureza do trabalho desenvolvido? n) A rea disponvel atende s necessidades atuais e futuras? o) As tomadas da rede eltrica esto bem distribudas em relao s necessidades de trabalho? 95
p) Existe msica funcional? Considerando o tipo de trabalho desenvolvido recomendvel sua utilizao? q) O mobilirio e o equipamento existentes so adequados s necessidades de trabalho e o conforto dos funcionrios? r) A ventilao satisfatria? s) As cores utilizadas so as mais adequadas? 4. Anteprojeto a etapa que se situa entre anlise do sistema atual e o projeto propriamente dito, definindo estratgia de ao. Esta fase a realmente criativa. Aqui procuraremos tendo em vista nossos objetivos e de posse do resultado da Anlise, criar solues que, de maneira racional, atinjam o esperado. 4.1 Objetivos do Ante - Projeto - Fixar os objetivos do estudo - Estabelecer a estratgia ou curso de ao, mostrando: - Coerncia com os objetivos - As possveis conseqncias - As influncias do elemento humano - A descrio geral do novo sistema - Maior preciso dos prazos estabelecidos - As decises necessrias para o prosseguimento do trabalho. 4.2 Cuidados a ser tomado na elaborao: O que se deve deixar bem claro que, as solues apresentadas devem ser exeqveis do ponto de vista tcnico e principalmente em termos de custos. Provavelmente, ningum montaria uma fbrica altamente automatizada, controlada por apenas meia dzia de homens, no Nordeste, visto que um dos principais objetivos globais para aquela regio a colocao de mo-de-obra. Por outro lado nenhum empresrio em princpio, aceitaria uma soluo para um problema que em termos de custo, a curto e mdio prazo, fosse penoso a no ser que esta fosse a nica soluo e ns j vimos que "nica soluo" um fato inexistente para a grande maioria dos problemas.
96
4.3. Apresentao do Anteprojeto - Oral e por Escrito Preferencialmente, o Anteprojeto dever ser feito por escrito, e destinado ao Chefe da Anlise, ao responsvel pela rea em estudo e a Diretoria para aprovao ou conhecimento. 4.4. Estrutura Bsica do Anteprojeto (Tpicos) - Introduo (finalidade e como se compe). - Anlise das condies existentes (resultados obtidos no levantamento e anlise). - Recomendaes (com base em nmero e fator compensador, para facilitar a tomada de deciso de continuao ou no do trabalho) - Anexos (conforme o caso). 5. Verificao / Testes Esta fase visa verificar a viabilidade prtica das solues criadas. Existem vrios mtodos para se testar novas solues. Os mais usuais so: - Implantao Experimental (Real) - Simulao - "Bombardeio" ou " Brainstorm " a) Implantao Experimental (Verificao Piloto) Consiste em se aplicar os novos mtodos, em termos reais como se tratasse de urna implantao definitiva, numa parte, representativa do sistema ou, quando possvel, em todo o sistema. Assim, se forem criadas novas solues que sero utilizadas por 30 funcionrios, podemos utilizar o novo mtodo com 10 deles o que nos fornecer dados para que possamos comparar com o mtodo antigo desenvolvido pelos outros 20. b) Simulao Infelizmente, devido s caractersticas do Sistema, nem sempre se pode executar a "Implantao Experimental". Temos ento que utilizar o mtodo da Simulao que consiste em se criar hipteses, colocando em funcionamento nem sempre com dados reais e se verificar o desempenho do Sistema. Este mtodo 97
muito utilizado nos testes de programas de computao onde o computador alimentado com os mais diversos casos a fim de que se verifique se o programa est pronto a "rodar", com o sistema real. c) "Bombardeio" Independente, da utilizao de um dos mtodos anteriores julgamos que este mtodo deva ser sempre utilizado. Consiste basicamente em reunir-se toda a equipe de trabalho e fazer com que o responsvel pelo projeto coloque as suas solues em termos de "venda" e fazer com que o restante da equipe "bombardeie" o projeto. Se o projeto conseguir ser "comprado" por toda equipe leva grandes chances de obter xito na sua implantao. Cabe ainda frisar que sempre que possvel o projeto deve ser sempre testado por mais de um mtodo. Em funo do(s) teste(s) aplicado(s), certamente, alguns fatores devero ser ajustados para o desenvolvimento da nova etapa, que a etapa de Projeto. 6. Projeto Nesta fase o trabalho j desenvolvido em nvel de aplicao. Assim sendo, deve ser elaborado j em termos finais para ser submetido aprovao da Diretoria ou quem ela designou. O documento dever conter: - Formulrios (modelo e descrio) - Fluxos / rotinas - Lay-out - Outros. bom que se tenha em mente que o projeto vem sendo desenvolvido sempre de comum acordo com o usurio. Assim sendo, o que agora ser submetido a aprovao no o trabalho de um elemento e sim o produto de uma equipe. Caso no haja correes a serem introduzidas, basicamente, o prprio Anteprojeto ser o Projeto Final. 7. Aprovao No acreditamos que o melhor mtodo para se conseguir a aprovao de um projeto, seja entregar esse projeto a quem ir aprov-lo e aguardar os comentrios 98
que essa pessoa far a posterior. Julgamos que a melhor poltica convocar uma reunio onde a filosofia do projeto ser colocada (vendida) a quem de direito e, aps esta filosofia ser assimilada, entregar-se uma cpia do projeto para que possa ser olhada com mais cuidado. interessante, sempre que possvel, marcar-se uma data para se discutir o que foi observado. Aps a discusso deve ser providenciado os ajustes necessrios e os recursos (materiais e humanos) para que a implantao possa ser realizada. Na reunio de aprovao do projeto, devem estar presentes pelo menos. - Quem ir aprovar o projeto; - O responsvel pelo projeto; - Representante do usurio; - Outros interessados. 8. Implantao a substituio dos procedimentos utilizados at ento, pelo que foram propostos no projeto final. 8.1. Comunicao da Deciso aos rgos Envolvidos
E de competncia da autoridade decisria, encaminhar o projeto final, bem como, as instrues, normas e manuais de implantao e operao. 8.2. Seqncia da implantao A implantao deve ser feita observando-se a seqncia lgica e cronolgica do trabalho, a fim de que as novas atribuies sejam assimiladas sem tumulto, interrupo ou ociosidade. 8.3. Treinamento de Pessoal para implantao do Novo Sistema Esta etapa est intimamente ligada ao sucesso de implantao, pois este somente deve ocorrer quando todos os usurios estiverem familiarizados com o funcionamento do novo sistema. O treinamento do pessoal envolvido no sistema poder ser feito a nvel gerencial e operacional, conforma a necessidade. 8.4. Modalidades de Implantao 99
8.4.1. Instantnea - substituio imediata e total da seqncia antiga pela nova. 8.4.2. Gradual - quando a substituio feita por partes. 9. Acompanhamento e "Feed-Back "
9.1. Acompanhamento Numa primeira fase, o acompanhamento importante, pois ajustes se tornaro necessrios no sistema implantado, com base nos resultados obtidos em comparao com padres previamente estabelecidos. Numa segunda fase, atravs de auditoria permanente, feita a manuteno do sistema, podendo ocorrer outros ajustes de atualizao do sistema. 9.2.1. Tipos de Acompanhamento - inspeo local; - a distncia, atravs da anlise dos resultados. 9.2. "Feed-Back" o resultado de um processo que realimenta o prprio sistema e permite que avalie os resultados obtidos com os resultados previstos ou critrios estabelecidos. O objetivo do "feed-back" o controle. Outras denominaes utilizadas: - Retroalimentao; - Alimentao de retorno; - Informao de retorno; - Realimentao.
100
ESTUDO DE CASO: A Brinquemad fabrica brinquedos de madeira. Uma das partes do processo de fabricao e pintar os brinquedos semi-desmontados, em uma ou mais cores, e pendur-los em ganchos em movimento que os transporta atravs de um tnel de secagem. Esta operao apresentava alto ndice de absentesmo, rotatividade elevada e moral baixo. A operao de pintura passara por uma reorganizao quando comearam os problemas. Cada funcionrio sentava-se em uma cabine, livre dos vapores nocivos e da tinta excessiva. O pintor retirava o brinquedo de um tabuleiro prximo, pintava-o e o liberava, pendurando-o em um gancho que estivesse passando. A velocidade fora calculada por engenheiro, de modo que, depois de treinado, o pintor se utilizaria de 101
todos os ganchos. Os funcionrios da pintura recebiam bnus de produtividade e de treinamento, sendo este ultimo somente os seis primeiros meses, e depois substitudo por outro, cada vez que ultrapassassem os padres de produo. No segundo ms, problemas: - Aprendizado lento, nvel de produo abaixo do esperado, ganchos passando vazios. Alguns funcionrios reclamaram da velocidade, outros se demitiram, agravando o treinamento. As reclamaes continuaram: - trabalho sujo, velocidade, temperatura elevada. Buscou-se a soluo atravs de reunies do supervisor com os funcionrios, de onde se obteve o seguinte: colocao de ventiladores na sala, fazendo com que o ar circulasse em volta dos ps dos pintores; instalao na cabine do chefe, um mecanismo de controle com uma escala marcada "lenta, media e alta", tornando possvel regular a velocidade dos ganchos entre os nveis mais baixos e mais elevados estipulados pelos engenheiros. Poucos ganchos, se e que alguns, entravam no forno vazios, e o controle de qualidade no identificou nenhum aumento de rejeies setor de pintura. A produo aumentou e, em trs semanas (uns dois meses antes da data do termino do bnus programado para o treinamento, os pintores estavam desempenhando de 30% a 50% acima do nvel que havia sido esperado no acordo inicial. Estavam, assim, recebendo seu salrio normal, o bnus sobre o aumento de produo e o bnus de treinamento que, recorde-se, deveria ser defasado ao longo do tempo e no era dado em funo da produo. PERGUNTAS: 1.Como reagiro os outros grupos de trabalhadores da fabrica, aos resultados da experincia tentada no setor de pintura? a. Com relao aos Salrios (em funo do bnus) b. Como poder ficar o relacionamento supervisor x engenheiros c. Analise os aspectos referente a tomada de decises em nvel operacional d. Como ficar a moral e, o prestgio dos Engenheiros 2. Com relao ao Superintendente: qual seria a sua deciso com relao a este fato? 3. Qual a deciso que o Superintendente tomou? E quais foram as conseqncias? 102
4. A Brinquemad pode ser considerada uma organizao, por qu? 5. Considerando o fluxo produtivo como sendo: Entrada, Processamento, Sada, identifique cada uma destas etapas na Seo de Pintura 6. Utilizando-se da Abordagem Sistmica, na qual a organizao deve ser vista como um todo e no como partes isoladas, responda: Em funo dos problemas surgidos na Brinquemad, o problema recebeu uma soluo de ordem sistmica? Quais as funes que so visveis neste caso? 7. possvel identificar subfunes da funo Administrativa? Identifiqueas.
CURIOSIDADES: FLUXOS DE INOVAES ADMINISTRATIVAS OU MODISMOS?
Ao longo dos ltimos quarenta anos, muitas modas e modismos em administrao surgiram. Os crticos argumentavam que os administradores os adotam de imediato e que novas tcnicas podem no representar solues permanentes. Outros sentem que os gerentes adotam novas tcnicas porque esto trabalhando na direo do melhoramento contnuo num mundo totalmente incerto.
Perodo
Inovaes e / ou Modismos 103
O.S.M. - Professor Antonio Carlos Morozowski - Fundao de Estudos Sociais do Paran
1950 - 1960 1960 - 1970
1970 - 1980
1980 - 1990 1990 at hoje
rvores de Deciso Grade de Gerenciamento Brainstorming Satisfao / Insatisfao Teoria X e Teoria Y Treinamento T-Group Conglomerado Administrao por Objetivos Diversificao Teoria Z Oramento de Base Zero Descentralizao Crculos da Qualidade "Excelncia" Reestruturao Administrao de Portiflio Administrao Interativa Matriz Kanban Intrapeneuring Cultura Organizacional Reengenharia Administrao-minuto Equipes Autogerenciveis Habilidades e Competncias TQM - Administrao da Qualidade Total Organizao que Aprende - ( 5 Disciplina )
FONTE: Adaptado de Richard Tanner Pascale, Managing on the Edge ( New York )
DESCULPAS OU OBJEES SIMPLIFICAO DO TRABALHO ou 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Qual a tabuleta do seu crebro? Jamais fizemos desse jeito. Ningum jamais fez assim. Isto nunca foi experimentado ou J experimentamos... J tentaram isso antes. No esse o nosso caso. Trabalhamos assim h vinte anos. Isso no dar certo num pequeno / grande escritrio, depsito, oficina... Isso no dar certo em nossa empresa, repartio, entidade... 104
9.
No se faz isso em tal escritrio.
10. No vale a pena. 11. O "patro" nunca concordar com isso. 12. Isso exige novo exame. 13. muito complicado mudar. 14. A seo "tal" diz que no se pode fazer assim. 15. A seo "tal" no gostar disso. 16. O chefe do escritrio contra isso. 17. Meu chefe de opinio contrria. 18. Isso no possvel. 19. No ternos recursos financeiros. 20. No temos pessoal. 21. No temos material. 22. Vocs querem criar caso com o sindicato. 23. muito enleado e terico. 24. Vocs no vo ensinar macaco velho a fazer caretas. 25. Querem ensinar o padre-nosso ao vigrio? 26. mudana muito radical. 27. No assumo tal responsabilidade. 28. No de minha competncia. 29. Depois veremos. 30. No temos tempo para isso. 31. Isso contra o regulamento. 32. Isso aumentar nossas despesas. 33. Jamais o pessoal aceitar. 34. No gosto disso. 37. Vocs tm razo mas... 38. No estamos preparadas para isso. 39. Vo rir de ns. 40. No podemos correr o risco. 41. J perdemos dinheiro nisso. 42. No rentvel. 43. O que fazemos vai muito bem assim. 105
44. preciso nomear uma comisso. 45. O caso demanda madura reflexo. 46. Isso no ser eficiente aqui. 47. muito difcil explicar. 48. Isso me causa medo. 49. impossvel. 50. Vocs so "impossveis"... 51. A nossa organizao diferente 52. Estamos demasiadamente ocupados para faz-lo. 53. No dispomos de tempo. 54. Isso tornar nosso equipamento obsoleto. 55. Faamos primeiro uma pesquisa para ver se da certo. 56. No e prtico para os operrios. 57. E pra que mudar? Est bem assim. 58. No me agrada a idia. 59. No est includo no nosso oramento. 60. Papagaio velho no aprende a falar. 61. Deixemos amadurecer um pouco. 62. A alta administrao nunca se mostrar favorvel. 63. Voc est pondo o carro na fronte dos bois. 64. No, nada de novidades. 65. Por enquanto vamos guardar no arquivo. 66. Os fregueses no gostariam. 67. No pode ser feito. 68. ESTUDOS DE CASOS Caso n 1 - ORGANIZAO DE UMA EMPRESA O Departamento Administrativo da Empresa composto pela Diviso A Diviso de Relaes Trabalhistas foi criada h 02 anos, quando o assunto trabalhista passou a ser mais complexo. A Diviso de Pessoal se compe de 07 setores: Administrao; 106
Pessoal e pela Diviso de Relaes Trabalhistas.
Recrutamento e Seleo; Movimentao; Treinamento; Avaliao de Pessoal; Salrios e Segurana. A Diviso de Relaes Trabalhistas se constitui de 5 setores: Jurdico; Relaes Sindicais; Comunicaes; Seguros e Previdncia Social e Assistncia Social. Desde a criao da Diviso de Relaes Trabalhistas o Chefe da Diviso de Pessoal vem acumulando o cargo. Isto no quer dizer que no existisse uma pessoa capaz, mas por ser julgado de maior convenincia pelo fato de existir estreita correlao entre uma e outra Diviso. Alm disso, o Diretor do Departamento faz parte da Comisso de Estudos de Relaes Industriais e tendo retornado do exterior, possuidor de um profundo conhecimento da matria. Outrossim, as duas Divises, Pessoal e Relaes Trabalhistas, esto situadas em duas salas diferentes com a interposio do Gabinete do Diretor do Departamento. A mesa de trabalho do Chefe da Diviso, que acumula a responsabilidade das duas Divises, est localizada na sala da Diviso de Pessoal. O Chefe da Diviso, por excesso de trabalho e pela distncia que o separa da Diviso de Relaes Trabalhistas, tendenciosamente se omite, e assim, os encarregados dos setores da Diviso de Relaes Trabalhistas executam seus trabalhos em contato direto com o Diretor do Departamento. QUESTES: 1. caso? 2. 3. 4. 5. 6. 7. Nas circunstncias dessa organizao, de que forma poder-se-ia se Qual o maior inconveniente: o diretor comandar apenas um chefe ou o Na soluo deste problema, que princpios devem ser aplicados? Desenhar o Organograma da estrutura legal e da situao de fato. Quais os tipos de atividades e autoridades encontrados nesta Quais os critrios de departamentalizao utilizados? 107
Quais os pontos inconvenientes, no aspecto organizacional, deste
distinguir as responsabilidades do Diretor e do Chefe de Diviso? Chefe de Diviso dirigir 12 encarregados de setores?
Explicar porque a organizao de fato no coincide com a organizao formal. organizao?
Caso n 02 - QUEIXAS DE UM CHEFE DE SEO "Sinto-me deveras desgostoso com a tarefa que me compete realizar, que at chego a pensar, s vezes, em pedir demisso. De qualquer maneira, o modo de pensar do meu chefe em nada combina comigo. Hoje mesmo, ao apresentar a melhor das minhas idias de como solucionar um problema sobre estoque morto, meu chefe, criticou-a e depreciou-a, ponto por ponto. Sobre esse assunto (dar soluo ao estoque morto) , at esta data, j apresentei inmeras sugestes. Entretanto, cada vez que apresento sugesto, o meu chefe mostra-se completamente desinteressado a ponto de dizer: "deixe o assunto de lado". Hoje houve uma inspeo e, na minha presena, o Superintendente chamou a ateno do meu chefe, interpelando-o e indagando-o porqu deixava pendente um assunto como esse. Ento, ele virou-se para mim e diante do Superintendente, disse-me que elaborasse um plano para solucionar a questo, como se a negligncia fosse por minha culpa. Enfim, como guardava as copias de inmeras sugestes j apresentadas, transcrevi-as e encaminhei-as ao Chefe do Departamento. O resultado foi a mesma crtica depreciativa, j comentada antes. O meu chefe s se contenta com suas prprias idias, no acolhe se quer uma das sugestes ou opinies vindas de baixo e se o resultado negativo, sempre imputa a responsabilidade sobre ns. Os meus companheiros, encarregados de setor, a fim de evitar aborrecimentos, vm aplicando o mtodo "sim, senhor", porm a minha dignidade no me permite aceitar tal situao passivamente. Se eu penso na Empresa, fico aborrecido com tal situao e me d vontade de "explodir". Sinto vontade de ir falar diretamente com o Superintendente. O meu modo de pensar est certo ou no? A atitude dos outros encarregados est certa ou no? Gostaria, de dirimir esta dvida. O que vocs acham disso?
108
QUESTES: 1. 2. 3. Qual a causa das alegaes do Chefe de seo? Voc acha que os demais encarregados estariam trabalhando Como voc se comportaria se fosse o Chefe do Departamento? E se
satisfeitos, sob a orientao de Chefe como esse? Por qu? voc fosse o Chefe de Seo? Caso n 03 - DIAGNSTICO DA EMPRESA O Diretor do Departamento de Pesquisa e Planejamento da Empresa "X", ao proceder a uma visita Empresa "Y", tomou conhecimento sobre uma pesquisa realizada naquela empresa, obtendo diversas informaes sobre a matria, inclusive modelos de formulrios. Calou na alma desse diretor ao perceber a importncia de um diagnstico da empresa para localizao dos problemas crticos e para o levantamento de dados sobre o clima social. Pretendeu ele realizar na sua Empresa o mesmo tipo de pesquisa. Contudo, para que se realizasse tal pesquisa seria necessrio obter a aprovao da Diretoria, bem como, elaborar um plano de execuo. Durante a viagem de retorno da visita, imaginou a quem incumbiria da elaborao do plano em cogitao. Normalmente, esse tipo de servio seria da alada do Sr. Carlos, do Planejamento. Entretanto, o Sr. Carlos havia sido transferido de outro setor, para o Planejamento h cerca de dois meses, no estando ainda integrado em seu novo trabalho. O mesmo no acontecendo com o Sr. Costa, subalterno do Chefe Carlos que, pelas prprias experincias anteriores, est habituado a realizar tal servio. Achou o Diretor que, ao invs de ordenar esse planejamento do diagnstico da empresa ao Sr. Costa, por intermdio de um Chefe que ainda no est seguro de si, seria mais interessante dar uma ordem direta ao Sr. Costa, sem intermedirios. Logo que retornou Empresa, chamou o Sr. Costa e explicando os pontos necessrios, determinou que elaborasse o plano dentro de 3 dias. QUESTES: 109
1. Costa? 2. 3. 4. 5. 6. 7.
O que voc pensa sobre o fato do Diretor dar ordem diretamente ao Sr. De que maneira o Sr. Costa receberia essa ordem? Como se sentir o Chefe Carlos, nessa situao? Em que circunstncia, pode-se dar uma ordem direta? Quais as conseqncias de atitudes como esta? Que princpios devem ser observados neste caso? Como deveria ter agido o diretor neste caso?
Caso n 4 - PROBLEMA DOS RELATRIOS DE CUSTOS Segunda-feira fui a uma reunio da Diretoria. O Contador esteve presente, bem como, outros seis Superintendentes. O Diretor estava zangado pela verificao do registro de despesas e, em certo momento, perguntou ao Chefe da Contabilidade: "Como poderia ser explicado o fato de no ter havido aumento no custo de produo referente ao trabalho em dobro de cinqenta homens, no domingo seguinte paralisao dos servios do Departamento 02?" Esse fato despertou minha ateno ao examinar alguns de nossos registros de custos e, ao mesmo tempo fiquei persuadido de que nossos clculos, ainda que bem feitos, esto longe de atingir a estimativa. Continuou o Diretor: - "As despesas aqui no recebem os cuidados exigidos; certamente no vamos esperar que um fiscal do governo venha descobrir aquilo que est errado; quero saber o que est certo e desejo, incontinente, que esse assunto seja posto em ordem. O Contador respondeu-lhe: "Isso no novidade, pois j examinei o problema e pus em dvida o acerto dos boletins semanais dos Superintendentes, porm pretendo no me envolver mais com este assunto, por quanto, esses boletins so tirados dos relatrios dirios apresentados pelos mestres." Os Superintendentes declararam no conhecer a ligao entre os boletins semanais e as outras operaes e lucros da Companhia; informaram, tambm, que nunca discutiram essa questo com os mestres. Concluram, os Superintendentes, que seria melhor se reunirem para que o Contador discutisse com eles o problema dos custos. Eu, o cantador e trinta mestres participamos dessa 110
reunio. Aprendemos muito, sem dvida. Cada mestre recebia uma estimativa de custo por trabalho a ser executado em seu Departamento, todavia, s com autorizao prvia ele poderia exceder a 5% a estimativa convencionada, o que no era muito difcil, porm isto no ocorria porque exigia uma quantidade grande de papis. Entretanto, caso economizasse tempo em um determinado trabalho, o mestre poderia autorizar, ato contnuo, a execuo de novo trabalho. Assim, evitaria o pedido de modificao das estimativas. O Contador bastante impressionado pelos fatos expostos, chegou a seguinte concluso, de como se manipulava os custos: - Os mestres tinham sob suas ordens 200 operrios; cada operrio possua um carto de produo muito complicado em seus registros. A localizao da maior parte dos relgios dificultava o seu uso, alm do mais, um mesmo relgio servia a 200 operrios. Desse modo no era dada a devida ateno ao preenchimento legal dos cartes por parte dos operrios e dos mestres. Eles faziam, somente tais registros, aps verificar, de acordo com a estimativa, o custo a ser anotado. Os mestres no compreendiam, at esse momento, a importncia dos seus relatrios dirios de produo. Essa informao no foi obtida espontaneamente, mas resultado de observaes. Desejando omitir esse fato bsico, argumentavam sobre a mudana dos relgios, bem como, a elaborao de novos cartes, etc. Os Superintendentes e o Contador responderam a algumas perguntas e acertaram que as informaes dos custos deviam ser registradas. A fbrica no podia debitar mais de 5% acima da estimativa, sem a concordncia do cliente contratante. A aquisio de novos relgios era difcil. O possvel seria estudar uma melhor localizao para os mesmos. A modificao dos cartes poderia ser providenciada, porm requeria algum tempo para faz-la. Ponderei que a parte dos cartes e a referente aos registros de custos requeria uma correo imediata.
QUESTES: 1. Identifique o problema. 111

2. Verifique as causas. 3. Que medidas voc sugere para a soluo deste caso? Caso n 5 - ORGANOGRAMA Fornecidos os seguintes dados: a. As Diretorias delegam poderes s Divises da Organizao; b. As filiais subordinadas possuem autonomia para aquisies de materiais de pequena monta e para admitir / demitir funcionrios; c. Todas as instrues, quanto a procedimentos, so emanadas pelas respectivas Diretorias, com relao as atividades que lhes competem; d. A Organizao tem corno objetivo final:- a construo de grandes conjuntos imobilirios e a venda de equipamentos / materiais diversos de aplicao nos mesmos. - Identifique a Organizao quanto aos seguintes aspectos: 1. Decisrio; 2. De ordem geogrfica; 3. Os tipos de Atividades por Diretoria / Assessoria / Diviso; 4. Os tipos de Autoridades de cada unidade; e 5. O tipo de Estrutura da Organizao.
Presidente
Auditoria
Controle de Qualidade
Assessoria de Programao
Assessoria Tcnica
Dir. Construo
Dir. Administrat.
Dir. Financeira
Dir. Comercial
Equipes de Superviso
Div. de Recursos Humanos
Diviso de Finanas
Diviso de Equipamentos
Div. Apoio Construo
Diviso de Materiais
Diviso Contbil
FILIAIS
Caso n 6 - O TRABALHO DOS ARTFICES 112

H dias atrs, estive numa cidade turstica e aps o almoo, ocasio em que passeava nelas ruas da cidade, parei para apreciar uma pequena loja de "souvenires". Numa rea atrs da loja, alguns artfices, em intensa atividade, fabricavam artigos de bambu. Admirado fiquei observando os seus trabalhos. Um dos artfices apanhava um a um os bambus empilhados e cortava os num comprimento pr-estabelecido. Outro artfice rachava, em quatro, os bambus que o antecessor cortara. Ao lado deste, dois outros artfices sentados numa esteira, rachava-os ainda mais, at que decorrido algum tempo, formou-se um monte de bambus finamente cortados. Em seguida um outro artfice separava a casca do cerne, transportando em feixes todo o material para o fundo da lojinha. Acompanhei-os com o olhar e pude constatar, que l se encontravam quatro moas que habilidosamente confeccionavam "souvenires" feitos de bambus. Enquanto umas faziam simples cestas, outras fabricavam artigos mais complexos. No incio observei com uma idia vaga de curiosidade. Contudo, aos poucos, j os olhava com um sentimento reverente. Um nmero no muito pequeno de pessoas trabalhando sem perda de tempo, sem tumulto e harmoniosamente. Era como se fosse uma fbrica moderna, de produo em srie. simplesmente admirvel. QUESTES: 1. Existe racionalidade nos trabalhos dos artfices de bambu? Explique: 2. Por que algumas operrias realizam servios simples e outras realizam servios complexos? 3. Se um artfice fizesse o trabalho todo, que tipo de ineficincia poderia ocorrer? 4. Que princpios so observados neste exemplo? 5. No seu setor de trabalho esta sendo aplicado o princpio da Diviso / Distribuio Racional do Trabalho? De alguns exemplos:
113
CRONOGRAMA OU GRFICO DE GANTT Atividade/Projeto: Reorganizao Etapas / Tempo Seman as
Recurso s Humano s
Recurs Recurs os os Tecnol. Financ.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 1. Planejamento P X Dir/Ger. Ana.Cons. R X X 2. Levantamento de Dados P X X X Coord.Proj. 02 Ana.Jr. R X X X 3. Anlise de Dados P X X X X Coord. Proj. 02 Ana.Sr. R X X X X 4. Anteprojeto P X X X Coord. Proj. 02 Ana.Sr. R X X X X 5. Testes P X X Equipe + Clientes R X X 6. Projeto P X X Coord. Proj. 02 Ana.Sr. R X X 7. Aprovao P X Ana.Cons. Dir.rea R X 8. Implantao P X X X X Coord. Proj. 02 Ana.Sr. 02 Ana.Jr. FESP - Organizao, Sistemas e Mtodos - 2 ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008 114
R$1.500
R$2.500
R$10.00 0 R$8.000
R$15.00 0 R$8.000
R$3.000
R$8.000
R 9. Acompanhamento P R
X X X X X X X X X X X X X X Coord. Proj. 02 R$16.00 Ana.Sr. 02 Ana.Jr. 0 X X X X X X
115
EXERCCIO: Rotina: Solicitao de Certificado de Curso - Atual Com base na rotina descrita abaixo: 1. 2. 3. 4. Analise a rotina, considerando a descrio; Elabore o Fluxograma Misto ou de Auditoria Analtica; Analise o fluxo; e Elabore o novo fluxo para a rotina.
INCIO Quando o Funcionrio solicita "Certificado de Curso", o Chefe do Funcionrio requisitante emite a "Solicitao de Certificado de Curso" e a envia para a rea de Recursos Humanos. O Chefe da rea de Recursos Humanos recebe a "Solicitao" e a envia para o Encarregado do Controle de Cursos, que por sua vez verifica no "Fichrio Cadastro de Cursos" e analisa a "Solicitao". Em seguida preenche o formulrio "Autorizao para Emisso de Certificado", com base na "Solicitao" e arquiva esta ltima. Envia a "Autorizao" para o Encarregado da Emisso do Certificado. Para a emisso, a "Autorizao" verificada e aps isto emitido, o "Certificado". O envio do mesmo ao rgo Requisitante feito, passando primeiramente no Chefe de Recursos Humanos para a assinatura e posterior entrega na rea Requisitante ao Chefe da mesma, que procede a entrega do "Certificado" ao Funcionrio Requisitante. FIM
116
FLUXOGRAMA MISTO Aps Levantamento de Dados ROTINA ATUAL: RECRUTAMENTO, SELEO E ADMISSO DE PESSOAL. 1. Departamento Requisitante Emite Requisio de Empregado em 3 vias e encaminha para Administrao de Salrios Entrevista os candidatos e decide sobre os melhores Envia as decises em envelope confidencial, constando a classificao dos primeiros colocados Solicita aos candidatos que procurem os resultados com o rgo de recrutamento Aguarda funcionrio contratado Funcionrio inicia suas atividades 2. Administrao de Salrios Confere cargo, grupo salarial, salrio de admisso e quadro de previso de pessoal Envia 1 e 2 via da R.E. 3. Recrutamento e Seleo Recebe 1 e 2 via da R.E. Registra data da vaga e processa recrutamento Preenche proposta, faz triagem, classifica os candidatos de acordo com os requisitos da vaga existente Faz a primeira entrevista de seleo Aplica testes de seleo Tabula os testes Acompanha os candidatos ao rgo requisitante para entrevista. Aguarda retorno das entrevistas e candidatos Orienta os candidatos sobre os benefcios e solicita documentao para admisso Acompanha os candidatos para admisso 4. Departamento de Pessoal Encaminha os candidatos a exames clnicos, abreugrafias e outros Confere documentao e efetua a admisso Encaminha o novo funcionrio para o rgo requisitante
117
FLUXOGRAMA MISTO Aps Reorganizao Inicial ROTINA ATUAL: RECRUTAMENTO, SELEO E ADMISSO DE PESSOAL. 1. Departamento Requisitante Emite Requisio de Empregado em 3 vias e encaminha para Administrao de Salrios 2. Administrao de Salrios Confere cargo, grupo salarial, salrio de admisso e quadro de previso de pessoal. Envia 1 e 2 via da R.E. 3. Recrutamento e Seleo Recebe 1 e 2 via da R.E. Registra data da vaga e processa recrutamento Preenche proposta, faz triagem, classifica os candidatos de acordo com os requisitos da vaga existente Faz a primeira entrevista de seleo Aplica testes de seleo Tabula os testes Acompanha os candidatos ao rgo requisitante para entrevista 4. Departamento Requisitante Entrevista os candidatos e decide sobre os melhores Envia as decises em envelope confidencial, constando a classificao dos primeiros colocados Solicita aos candidatos que procurem os resultados com o rgo de recrutamento 5. Recrutamento e Seleo Orienta os candidatos sobre os benefcios e solicita documentao para admisso Acompanha os candidatos para admisso 6. Departamento de Pessoal Encaminha os candidatos a exames clnicos, abreugrafias e outros Confere documentao e efetua a admisso Encaminha o novo funcionrio para o rgo requisitante 7. Departamento Requisitante Funcionrio inicia suas atividades
118
Um determinado rgo pblico efetua suas compras por meio do sistema de Prego Eletrnico. Observando os passos a seguir, elabore o fluxograma da rotina de Aceitao de Proposta no Prego Eletrnico: 1. A rotina inicia aps o encerramento das propostas/lances; 2. Os candidatos tm sua aceitabilidade verificada: se uma empresa no for aceitvel (no estiver com a documentao correta), desclassificada; 3. Aps a fase de aceitabilidade, verificada a conformidade do objeto licitado: se as caractersticas do objeto no atenderem aos especificado no Edital do prego, aquele produto ser desclassificado; 4. selecionada a proposta de menor preo. 5. Verifica-se se o Edital solicitou a apresentao de amostra: 5.1. Se o Edital solicitou amostra, analisada a amostra; 5.2. Se o Edital no solicitou a amostra, analisada apenas a proposta comercial (prazos, garantia, etc.); 6. Se a proposta (e/ou a amostra) no atende ao Edital, o pregoeiro passar para a anlise do prximo colocado; 7. O preo proposto comparado com os valores constantes no Termo de Referncia (base para a aceitao do preo). Se o valor no for aceitvel, o pregoeiro passar para a anlise do prximo colocado; 8. Caso contrrio, iniciado um chat (bate-papo por computador) com o candidato, solicitando a reduo do preo; 9. Se o candidato no reduzir o preo, mas este atender ao Edital, a proposta aceita, a rotina encerrada. Se o preo no atender ao Edital, o pregoeiro passar para a anlise do prximo colocado; 10. Se o candidato reduzir o preo, e este atender ao Edital, a proposta aceita e devem ser informados, ao sistema, o novo preo negociado e a justificativa para aquele preo. A rotina encerrada. 11. Caso o preo, mesmo aps reduo, no atenda ao Edital, o pregoeiro passar para a anlise do prximo colocado.
119
EXERCCIO SOBRE ELABORAO DE ORGANOGRAMA ORGANIZAO ALFA - Servios de Processamento de Dados. Com as unidades abaixo elabore o organograma, do tipo Clssico ou Vertical. Conselho de Administrao Presidente Diretoria Executiva Comit de Finanas ( subordinado a Presidncia ) Comit de Salrios ( subordinado a Presidncia ) Diretoria de Operaes Diretoria Financeira Diretoria Comercial Diretoria de Desenvolvimento Diretoria de Terceirizao Departamento de Produo Departamento de Planejamento e Controle de Produo Departamento de Suporte Tcnico Diviso de Preparo de Dados Turno I Turno II Turno III Turno IV Diviso de Processamento de Dados Turma I Turma II Diviso de Controle de Dados Setor de Recepo Setor de Conferncia Setor de Expedio Diviso de Tesouraria Diviso de Contabilidade Geral Diviso de Contas a Pagar Diviso de Contas a Receber Diviso de Tomada de Contas Assessoria de Marketing Departamento Regional Porto Alegre Departamento Regional Belo Horizonte Departamento Regional So Paulo Setores comuns aos Departamentos Regionais Setor de Vendas a Varejo 120
Setor de Vendas a Atacado Setor de Vendas a rgos Pblicos Departamento de Desenvolvimento de Produto A Departamento de Desenvolvimento de Produto B Departamento de Desenvolvimento de Produto C Servios de Limpeza ( T ) Servios de Recrutamento e Seleo ( T ) Servios de Segurana ( T ) Servios de Treinamento ( T ) Servios de Relaes Humanas ( T )
Obs.- Turno; Turma; Setor e Servios possuem o mesmo nvel hierrquico / operacional. Com as unidades a seguir, elabore o organograma da Organizao Beta: ORGANIZAO BETA 1. Presidente 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. Seo de Grfica Seo de Recrutamento e Seleo Seo de Portaria e Zeladoria Assessoria de Informao e Gesto Organizacional Conselho Consultivo Gerncia Administrativa (com autoridade sobre algumas unidades) Seo de Marcenaria Diviso de Servios e Material Seo de Treinamento Diviso de Finanas Seo de Despesa Diviso de Vendas Seo de Oramento e Custos Seo de Planejamento de Vendas Assessoria de Estudos Econmicos e Administrativos Seo de Material Diviso de Recursos Humanos Seo de Publicidade e Pesquisa Seo de Manuteno de Imveis e Instalaes Grupo de Estudos Administrativos (unidade provisria que tem o presidente como coordenador)
121
22. 23. 24. 25. 26. 27.
Assessoria Financeira (com autoridade funcional sobre a Diviso de Finanas) Almoxarife (cargo) Assessoria de Comunicao Social (criada, mas no implantada) Seo de Planejamento de Vendas-Interior Setor de Treinamento Feminino Setor de Treinamento Masculino
Exerccio Prtico sobre Organograma A partir das atividades, atribua nome aos Departamentos, agrupando segundo sua similaridade em diretorias setoriais: disponha-os hierarquicamente e elabore o Organograma Clssico. Departamento A - Planejamento, elaborao e controle de formulrios. - Estudos e projetos de anlise administrativa - Implementao de mtodos e sistemas administrativos Departamento B - Elaborao de planos de cargos e salrios - Realizao de recrutamento e seleo de funcionrios - Elaborao e manuteno de planos de benefcios sociais Departamento C - Implantao de desenvolvimento gerencial - Capacitao de agentes de treinamento - Realizao de cursos distncia Departamento D - Desenvolvimento de projetos de sistemas de informao - Avaliao de desenvolvimento de sistemas computacionais - Planejamento de estruturas informatizadas Departamento E - Estudos e pesquisas de materiais estruturais - Elaborao de projetos de construo civil - Elaborao de redes e logstica de transporte Departamento F - Escriturao contbil - Anlise e conciliao de contas - Anlise e depreciao do imobilizado Departamento G - Pagamento e recebimento de contas - Elaborao e execuo oramentria - Elaborao e acompanhamento do fluxo de caixa Departamento H - Manuteno dos sistemas de segurana - Manuteno de mquinas e equipamentos - Reformas e reparos prediais 122
Falta organizao nas empresas, diz estudo Quinta-feira, 11 de janeiro de 2007 - 16h44 SO PAULO - Metade dos gerentes de grandes corporaes no acredita que sua empresa faa um bom trabalho de gesto e distribuio de dados. A constatao da Accenture, consultoria em TI, baseada em pesquisa realizada com mais de mil profissionais norte-americanos e ingleses que atuam em grandes organizaes. Os gerentes entrevistados acreditam que mais fcil encontrar informaes sobre o concorrente do que dados da prpria empresa. Dos entrevistados, 45% acham que reunir informao sobre as outras reas da empresa um grande desafio, quanto 31% disseram ter dificuldade em obter dados sobre os concorrentes. Os profissionais afirmaram que gastam mais de um quarto do tempo buscando informaes necessrias ao seu trabalho e, quando as encontram, 50% dos dados esto incorretos. O estudo indicou ainda que 59% dos entrevistados perdem informaes valiosas quase todos os dias por causa da m distribuio de informao. Cerca de 42% deles usam acidentalmente informaes incorretas pelo menos uma vez por semana. Um dado curioso: embora tenham se manifestado preocupados com a organizao da empresa, apenas 16% dos entrevistados guardam dados importantes em locais de acesso mtuo, como intranets. Os outros 84% costumam salvar arquivos em suas prprias mquinas ou em suas contas pessoais de email, o que dificulta o acesso pelos colegas. As por Audrei Franco Cintia Baio, da INFO aparncias encantam
123
O americano Tom Peters, guru da administrao, destaca em Re-Imagine!, livro recm-lanado, os benefcios do investimento em design corporativo. Muitos empresrios apostam alto em profissionais e material de ponta para modelar o rosto da companhia. Quando buscam dar certa identidade ao escritrio, elegem decoradores capazes de fazer as frias paredes de uma sala de negcios transmitir sensaes.
Seriedade, criatividade, modernidade, solidez e prosperidade so alguns desses efeitos, buscados por meio de formas e cores, alm do conforto, do qual nenhum empreendedor abre mo. " comum desenharmos para companhias ambientes totalmente caseiros, que remetam a uma sala de estar de apartamento", exemplifica o arquiteto e decorador Dado Castello Branco, especialista em projetos de alto padro. Os clientes sabem que no devem exagerar, apesar do dinheiro aplicado. "H um limite para a sofisticao", diz. O mercado da decorao corporativa tem profissionais de todos os nveis de qualidade e preos. Um projeto de Dado para um escritrio de 500 m2 custa em mdia R$ 35 mil. O preo no inclui a estrutura fsica, como mveis, carpetes, iluminao e o aparato indispensvel boa imagem e ao conforto. Pelos clculos do arquiteto, o gasto com esses itens fica entre R$ 1,5 mil e R$ 2 mil por metro quadrado, de acordo com o material escolhido. Conforme ensaia Peters em Re-Imagine!, a Amrica corporativa j conseguiu adotar, "com vigor", a qualidade necessria em produtos e servios, assim como a conscincia de aperfeioamento constante. Peters garante que o prximo passo para valorizar os negcios deve ser dado na direo do design. "No corao desta questo, est o design", enfatiza. A idia fazer da esttica a alma da empresa. Quando isso acontece, o ambiente torna-se agradvel no s para os clientes como para os funcionrios. A qualidade de vida no trabalho melhora a produtividade.
124
De posse das informaes abaixo e utilizando o grfico na prxima pgina, esboce uma proposta de arranjo fsico para a diretoria da empresa. Considere os 18 movimentos como corretos. Apenas proponha um novo arranjo fsico, justificando a sua resposta: DEPARTAMENTO DE RECEBIMENTO 1. A mercadoria pedida d entrada no departamento de recebimento. Carolina, recepcionista do andar, recebe a mercadoria. 2. A recepcionista do andar leva a mercadoria at o balco. 3. Csar, balconista, recebe a mercadoria e leva-a ao conferente, digita e identifica o pedido e confere a mercadoria com o pedido. 4. A mercadoria, juntamente com a nota fiscal, enviada ao funcionrio Lus, que confere e assina o canhoto da NF. 5. A mercadoria e a NF so enviadas funcionria Andra, que verifica a soma da NF. 6. A mercadoria e a NF so entregues funcionria Adriana, que confere os valores da nota com o pedido. Abre o arquivo correspondente e transmite os dados unidade competente. 7. Toda a documentao levada ao gerente, que redige a autorizao de pagamento. 8. A autorizao de pagamento encaminhada ao funcionrio que faz a correspondente digitao, imprime e passa ao assistente. 9. O assistente l e verifica. Quando no h erros, a autorizao levada ao gerente. 10. O gerente recebe a autorizao, confere e assina. Manda ento a autorizao com os dados necessrios para a funcionria Amanda. 11. A funcionria Amanda recebe, digita um formulrio de autorizao de pagamento e envia para a supervisora Alessandra, juntamente com a autorizao assinada pelo gerente. 12. A supervisora Alessandra recebe, confere e assina o formulrio e a autorizao, enviando-os para Vnia, auxiliar de escritrio. 13. Vnia recebe o formulrio e a autorizao, carimba as cpias e o original e leva com a mercadoria para Csar, o conferente. 14. Csar separa duas vias, grampeia e leva para o arquivista todas as vias, autorizao e mercadoria. 15. Juarez, o arquivista, recebe e separa as cpias grampeadas. Grampeia uma cpia na mercadoria. 16. feito o arquivamento fsico de duas cpias. 125
17. As outras duas cpias e a autorizao so enviadas recepcionista do andar, juntamente com a mercadoria. 18. Carolina, ento, encaminha as cpias e a autorizao tesouraria e a mercadoria ao almoxarifado.
126
SITUAO ATUAL
127
FOLHA DE RESPOSTAS
128
MODELOS DOS MVEIS
129

Apostila 2009

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Apostila 2009

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS Parte I

Aluno: _________________________________________________________ N ______ Curso: ____________________________________ Turno: _____________ Sala: ______

FESP - Organizao, Sistemas e Mtodos - 2 ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008

FESP - Organizao, Sistemas e Mtodos - 2 ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008

FESP - Organizao, Sistemas e Mtodos - 2 ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008

FESP - Organizao, Sistemas e Mtodos - 2 ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008

Elaborar e/ou racionalizar formulrios e impressos; Desenvolver e implantar projetos de layout;

FESP - Organizao, Sistemas e Mtodos - 2 ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008

FESP - Organizao, Sistemas e Mtodos - 2 ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008

FESP - Organizao, Sistemas e Mtodos - 2 ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008

Na 1. fase da Evoluo das Empresas, o patro abarcava

Gerncia de Rec. Humanos

FESP - Organizao, Sistemas e Mtodos - 2 ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008

Servio Doenas Venreas

Programa Dona de Casa

FESP - Organizao, Sistemas e Mtodos - 2 ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008

Localizao ou rea Geogrfica

Turno ou Perodo de Tempo

8. Por Absoro pelo maior usurio

Reduzir as Despesas - Verificar se a Departamentalizao proposta se justifica termo de custo x

Diretoria Gerncia Setor Setor

Diretoria Gerncia Setor Setor

Gerncia Setor Setor Setor

Setor Setor 39 Setor

FESP - Organizao, Sistemas e Mtodos - 2 ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008

- A no definio correta das reas, atribuies, competncias, etc., gera

mistura de efeitos pretendidos e inesperados;

A soluo no ser estvel, uma vez que a situao dinmica.

FESP - Organizao, Sistemas e Mtodos - 2 ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008

FESP - Organizao, Sistemas e Mtodos - 2 ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008

FESP - Organizao, Sistemas e Mtodos - 2 ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008

Empresa como Sistema ENTRADA SADA

Oferta de Bens e Servios

Sistema Econmico e Social Recursos Disponveis

EMPRESA como processo de trabalho

Sistema Econmico e Social Recursos Disponveis

Procura de Bens e Servios

A Viso dos Sistemas das Organizaes

FESP - Organizao, Sistemas e Mtodos - 2 ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008

Processo de Transformao ( Administrao, Produo tecnolgica )

FESP - Organizao, Sistemas e Mtodos - 2 ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008

Tipo Z (Americano Modificado)

1 8 0 8 0 8 0 9 0 9 0 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

FESP - Organizao, Sistemas e Mtodos - 2 ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008

ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS Parte II

15. TCNICAS DE LEVANTAMENTOS DE DADOS

Regras bsicas que devem ser obedecidas

FESP - Organizao, Sistemas e Mtodos - 2 ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008

FESP - Organizao, Sistemas e Mtodos - 2 ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008

Dados necessrios para a elaborao de um organograma:

FESP - Organizao, Sistemas e Mtodos - 2 ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008

RELAO DE: rgo Superior: Nome Funcionrio: Atribuies:

ATIVIDADES TAREFAS SEMANAIS rgo Analisado: Cargo/Funo:

FESP - Organizao, Sistemas e Mtodos - 2 ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008

RELAO DE: rgo Superior:

RECURSOS HUMANOS Nome Funcionrio: Atribuies:N 01 02 03 04 05 06 07

Relao de Tarefas Semanais - 1 70

FESP - Organizao, Sistemas e Mtodos - 2 ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008

RELAO DE: rgo Superior:

ATIVIDADES x TAREFAS SEMANAIS rgo Analisado: BENEFCIOS Cargo/Funo: ASSISTENTE SOCIAL

RECURSOS HUMANOS Nome Funcionrio: Atribuies:

Relao de Tarefas Semanais - 2. 71

FESP - Organizao, Sistemas e Mtodos - 2 ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008

Aluno: _________________________ N Curso: Turno: _ Sala: