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Aula 6 NOES DE GESTO DE PESSOAS - TEORIA E EXERCCIOS CARGO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFa.

LILIAN LIMA QUINTO

AULA 6
Administrao de cargos, carreiras e salrios. Gesto por competncias. Tendncias em gesto de pessoas no setor pblico.

SUMRIO 1. 2. 3. ADMINISTRAO DE CARGOS, CARREIRAS E SALRIOS GESTO POR COMPETNCIAS TENDNCIAS EM GESTO DE PESSOAS NO SETOR PBLICO 2 6 11 13 20 10 25

Lista de Questes Comentadas Referncia Bibliogrfica Lista das Questes Apresentadas Gabarito

Querido aluno

Vamos iniciar nossa sexta e ltima aula do curso abordando os assuntos administrao de cargos e salrios, gesto por competncias e tendncias em gesto de pessoas no setor pblico. Espero que esteja gostando do material e reforando os estudos com MUITOS EXERCCIOS da banca examinadora CESPE/UnB. Dedique-se ao mximo, com muito comprometimento e foco que logo voc ser recompensado(a)! Gostaria, tambm, de agradecer todos os alunos que participaram no frum. Qualquer dvida, crtica ou sugesto, entre em contato comigo.

Um grande abrao e bons estudos!

Profa. Lilian Lima Quinto

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1. ADMINISTRAO DE CARGOS, CARREIRAS E SALRIOS


Vamos comear definindo alguns termos importantes sobre o assunto. Enquanto FUNO uma posio, definida na estrutura organizacional, qual cabe um conjunto de responsabilidades afins e relacionamentos especficos e coerentes com a sua finalidade; CARGO um conjunto de funes de mesma natureza de trabalho, de requisitos e nvel de dificuldades semelhantes e com responsabilidades em comum. Torna-se, assim, possvel elaborar uma descrio genrica que inclua essas responsabilidades comuns e caracterize o cargo. As necessidades de recursos humanos das organizaes so definidas a partir do desenvolvimento aprimorado de anlise de cargos. Da derivam a descrio e a especificao de cargos, que fornecem o alicerce para sua avaliao, da qual resultam a fixao dos salrios e a poltica salarial da empresa. O autor Gil conceitua: Anlise de cargo o estudo que se faz para obter informaes sobre as tarefas ou atribuies de um cargo. Descrio de cargo a exposio ordenada das tarefas ou atribuies de um cargo. Ela procura descrever o que o ocupante do cargo faz, como faz, porque faz. Especificao de cargo consiste na identificao dos requisitos necessrios para o desempenho das tarefas e atribuies de um cargo. Ela abrange as aptides, os conhecimentos, as habilidades e a responsabilidade que o ocupante do cargo deve possuir, bem como as condies de trabalho e riscos que o envolvem.

Embora intimamente relacionadas em suas finalidades e no processamento de obteno de dados, a Descrio de Cargos e Anlise de cargos so perfeitamente distintas entre si. Enquanto a descrio se preocupa com contedo do cargo (o que ocupante faz, quanto faz, como faz e porque faz); a anlise pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condies exigidas pelo cargo, para seu desempenho adequado. por meio desta anlise que os cargos esto posteriormente avaliados e devidamente classificados para efeito de comparao. A anlise de cargos concentra-se em quatro reas de requisitos quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nvel de cargo: 1. Requisitos mentais - considera as exigncias que o cargo ocupado deve possuir para poder desempenhar adequadamente o cargo. 2. Requisitos fsicos - compleio fsica exigida do ocupante para desempenho do cargo. 3. Responsabilidades envolvidas - considera a responsabilidade que o ocupante do cargo tem em relao superviso direta ou indireta do trabalho de seus subordinados.
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4. Condies de trabalho - considera as condies de ambiente e arredores onde o trabalho executado. Avalia o grau de adaptao do ambiente e do equipamento ao elemento humano, facilitando seu desempenho. Segundo Chiavenato, os principais objetivos da descrio e anlise de cargos so: Subsdios ao recrutamento subsdios para elaborao de anncios, demarcao de mercado de mo de obra como base ao recrutamento de pessoal. Subsdios seleo de pessoas determinao do perfil e caractersticas do ocupante do cargo, requisitos exigidos, definio de bateria de provas e teste de seleo. Material para treinamento - contedo dos programas de treinamento, conhecimentos e habilidades exigidos ao ocupante e atitudes frente ao cliente. Bases para avaliao e classificao de cargos - fatores de especificao para serem utilizados como fatores de avaliao, escolha de cargos referenciais para pesquisa de salrio, etc. Avaliao do desempenho - definio de critrios e padres de desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a serem alcanados, etc. Base para programa de higiene e segurana - informao sobre condies de insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos. Guia para o gerente - informao sobre o contedo dos cargos e desempenho dos ocupantes.

A descrio do cargo tambm fornece elementos que serviro de base para fins de remunerao, seleo e treinamento, o que j representa uma evoluo da anlise administrativa do cargo e seus impactos no conjunto da gesto empresarial. Conforme Chiavenato, DESENHAR UM CARGO significa estabelecer um conjunto de tarefas que o ocupante dever desempenhar (contedo do cargo); como esse conjunto de tarefas dever ser desempenhado (mtodos e processos de trabalho); a quem o ocupante do cargo dever se reportar (responsabilidade); quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir (autoridade). Podemos considerar o desenho dos cargos como a maneira que os gestores organizam os cargos individuais combinando-os em unidade, departamentos e organizaes. o detalhamento das tarefas a maneira como realizada, do que se utiliza para realiz-lo, identificando qual o seu superior imediato. Para que possamos desenhar um cargo preciso saber qual a qualificao necessria para o seu ocupante. Devemos verificar se existe uma idade desejada, se o sexo est de
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acordo com a vaga e se necessrio um grau de escolaridade. Assim, o desenho de cargos estabelece o grau de responsabilidade ou de liberdade concedido ao ocupante. A anlise e descrio de cargos requer uma sries de dados importantes: Atividade do cargo - descrio das atividades desempenhadas; Instrumento de trabalho - envolve as mquinas, equipamentos, ferramentas e outros recursos utilizados no trabalho; Requisitos pessoais exigidos pelo cargo - so os atributos pessoais (caracterstica de personalidade, interesses, caractersticas fsicas, entre outras) e conhecimento e habilidades ao cargo (formao, treinamento, experincia profissional); Responsabilidade - o desempenho das atribuies do cargo pode envolver responsabilidades como: superviso de pessoas, matrias, ferramentas, equipamentos, dinheiro, documentos e informaes; Condies de trabalho e risco - especificao de quo onerosas, desagradveis ou arriscadas so as condies de trabalho.

fundamental conhecer para o concurso quais so os principais mtodos de coleta de dados sobre cargos: Observao - utilizado em atividades simples e repetitivas, em que se possa escrever todo o processo de trabalho detalhadamente. Este mtodo de coleta de dados baseia-se na atuao de observadores treinados para obter determinados tipos de informaes sobre resultados e processos. Normalmente, os setores operacionais facilitam este mtodo de observar a pessoa trabalhando. Questionrio - o mais usual, usado em todos os setores de uma organizao. Os questionrios so elaborados anteriormente e padronizados dentro de cada grupo ocupacional, pois cada cargo ou grupo demanda uma peculiaridade. Quanto aplicao, os questionrios fazem uso de materiais simples como lpis, papel, formulrios, etc. Podem ser aplicados individualmente ou em grupos, por telefone, ou mesmo pelo correio. Pode incluir questes abertas, fechadas, de mltipla escolha, de resposta numrica, ou do tipo sim ou no. Entrevista o melhor mtodo para se realizar uma anlise de cargo adequada, sem erros e dvidas, pois as perguntas j podero ser pr-elaboradas e o analista pode conduzir da melhor forma que desejar para sua melhor coleta de dados. Lembrando que o seu roteiro deve ser muito bem elaborado. No incio da entrevista necessrio que o ocupante do cargo pense detalhadamente em suas atividades, e suas responsabilidades. importante que o empregado se sinta bem para responder as perguntas, o ambiente deve est favorvel para que isso ocorra. Deve ser esclarecido na entrevista que
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aqueles dados so simplesmente para a descrio e anlise do cargo que ele ocupa e no de sua experincia. Em geral, a aplicao de uma entrevista gasta um tempo maior do que o de respostas a questionrios. Por isso seu custo pode ser elevado, se o nmero de pessoas a serem entrevistadas for muito grande. Em contrapartida, a entrevista pode fornecer uma quantidade de informaes muito maior do que o questionrio. Um dos requisitos para aplicao desta tcnica que o entrevistador possua as habilidades para conduzir o processo. ADMINISTRAO DE SALRIOS o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e manter estruturas de salrios (faixas salariais relacionadas com os diferentes cargos existentes) equitativas e justas na organizao. A administrao salarial um assunto que envolve a organizao como um todo e que repercute em todos os seus nveis e setores. Para manter estruturas salariais estabelecer duas formas de equilbrio: equitativas e justas necessrio

Equilbrio interno consistncia interna entre os salrios em relao aos cargos da organizao. Alcanado por meio de informaes obtidas atravs da avaliao e classificao de cargos, que geralmente so baseadas em um programa prvio de descrio e anlise de cargos. Equilbrio externo consistncia externa dos salrios em relao aos mesmos cargos de outras organizaes que atuam no mercado de trabalho. Alcanado por meio de informaes obtidas atravs de pesquisa de salrios.

Entenda que o sistema de remunerao deve ser desenhado a fim de atingir vrios objetivos, tais como: Atrair e reter talentos na organizao; Motivao e comprometimento do pessoal; Aumento da produtividade e qualidade no trabalho; Controle de custos laborais; Tratamento justo e equitativo s pessoas; Comprimento da legislao trabalhista.

Novas medidas tm sido propostas com vista em tornar as polticas salariais das empresas mais coerentes com os princpios da administrao moderna: Remunerao por conhecimentos e habilidades recompensa as pessoas no por um trabalho especfico, mas pelos conhecimentos e habilidades exigidos para seu desempenho.
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Remunerao por competncias base constituda pelas competncias que o indivduo possui, o cargo que ocupa e o tempo de servio tem um papel secundrio. Para a implementao devem ser identificadas, principalmente, as competncias que criam valor para a organizao e que, portanto, devem ser recompensadas. Broadbanding (broad = larga, band = faixa) no constitui propriamente nova modalidade de remunerao, mas uma estratgia em que as classificaes de cargos so substitudas por algumas faixas relativamente amplas. Remunerao varivel baseada em desempenho medida que se vincula a remunerao ao desempenho, necessrio dispor de instrumentos adequados para aferi-los, bem como dos meios necessrios para proporcionar aos empregados as informaes necessrias para que tornem as decises corretas e oportunas. Remunerao baseada em equipes esse sistema de remunerao de equipes varia de acordo com o tipo de equipe e envolve procedimentos os mais variados, tais como definio de habilidades e de competncias, participao nos ganhos, avaliao 360, entre outros.

2. GESTO POR COMPETNCIAS


Vamos iniciar um novo assunto do edital que cheio de detalhes! COMPETNCIA o conjunto de caractersticas percebidas nas pessoas que envolvem conhecimentos, habilidades e atitudes que levam a um desempenho superior. Envolvem comportamentos observveis e mensurveis relacionados ao trabalho. Seus componentes so:

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CONHECIMENTO SABER Aprender a aprender Aprender continuamente Aumentar o conhecimento Aumentar o capital intelectual

HABILIDADE SABER FAZER Aplicar o conhecimento Saber pensar e agregar valor Transformar o conhecimento em algo concreto e produtivo

COMPETNCIA SABER FAZER ACONTECER Aplicar a habilidade Alcanar metas e objetivos Transformar a habilidade em resultado

As competncias profissionais constituem um dos principais pilares de uma organizao de alta performance, sua gesto representa o elemento catalizador das estratgias de capital humano. A gesto por competncias preocupa-se com os desdobramentos das estratgias em conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos para todos os profissionais, auxiliando-os no alcance dos objetivos da organizao. Essa forma de gerir pessoas difere muito da forma tradicional uma vez que nos sistemas comuns de administrao de pessoas o cargo que o profissional ocupa dentro da estrutura organizacional. O cargo muitas vezes representa uma dimenso muito restrita da verdadeira dimenso empresarial, no refletindo adequadamente as necessidades que a organizao tem que desdobrar, tais como suas estratgias e a criao de estruturas mais flexveis. Seguem os principais objetivos na adoo da gesto de competncias: Entender, organizar e disseminar os conhecimentos ligados ao negcio e s estratgias da empresa. Garantir que a disseminao dos conhecimentos em meio ao quadro de funcionrios promova a evoluo profissional destes e traga empresa benefcios como flexibilidade, agilidade, inovao e velocidade. Monitorar a efetividade da disseminao do conhecimento para que a organizao alcance o ponto timo da relao: formao do capital humano versus valor agregado + objetivo alcanado. Formar uma base de dados confivel de cada empregado tornando-o disponvel para a organizao. Servir como fonte de informao para necessidades de treinamento e de desenvolvimento, plano de sucesso, movimentao na carreira, seleo interna e externa e remunerao. Comprometer o lder na gesto efetiva e no desenvolvimento de sua equipe. Transparncia e comunicao desenvolvimento profissional. em relao aos critrios para

Incentivo a uma maior integrao entre as diversas reas e setores.

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Seguem algumas questes conceituas da banca CESPE:

(CESPE/ INSS/ 2008) As competncias humanas ou profissionais podem ser entendidas como combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional. Gabarito: CORRETO (CESPE/ ANS/ 2005) Para uma das correntes tericas da administrao, a gesto por competncias, no nvel macro, um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos e gerenciais difceis de serem imitados pela concorrncia, gerando valor distintivo e vantagem competitiva para a organizao. Gabarito: CORRETO

A gesto por competncias integra todos os sistemas da rea humanos, constituindo uma ferramenta de administrao de viabilizando a convergncia das aes de recursos humanos. A analisados cada um desses sistemas sob a perspectiva da gesto de competncia. Recrutamento e seleo

de recursos pessoas e seguir so pessoas por

Demandas por novas competncias na organizao que definiro o perfil dos profissionais que sero contratados, seja atravs de seleo externa, seja por meio de seleo interna. Espao ocupacional no espao ocupacional que so definidas as trajetrias, os requisitos e os critrios para a evoluo na carreira de um profissional na organizao. Avaliao de desempenho A avaliao de desempenho no contexto da gesto de competncias deve fazer o acompanhamento da performance de cada profissional no sentido de verificar sua evoluo na carreira por meio do aumento do seu nvel de eficincia em uma competncia j adquirida ou pela conquista de uma nova. Envolve tambm o acompanhamento do desempenho individual no tocante ao alcance de metas estabelecidas. Treinamento e desenvolvimento Na gesto por competncia, todas as aes de capacitao esto voltadas para disseminar entre os profissionais as competncias definidas pela organizao, seguindo o planejamento estratgico de pessoal.
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Valorizao de capital humano Valorizadores de mudana so um conjunto de aes e sistemas que apiam a gesto por competncias e facilitam sua implementao, gerenciamento e processos das alteraes que se fazem necessrias. Fazem parte dos viabilizadores os aspectos de infraestrutura, a estrutura organizacional da rea, a segurana do trabalho, a sade ocupacional, as relaes trabalhistas, os sistemas de informaes e as aes de monitoramento e de transformao da cultura.

Para Stephen Covey, as novas competncias pessoais (de cada indivduo) exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negcios so: Aprender a aprender as pessoas devem contribuir construtivamente em tudo e, para tanto, devem ter condies de aprender continuamente. Comunicao e colaborao colaborao com os outros. habilidade de comunicao e

Raciocnio criativo e resoluo de problemas os funcionrios precisam analisar situaes, pensar criativamente e solucionar problemas. Conhecimento tecnolgico. Conhecimento de negcios globais pessoas treinadas em um conjunto de habilidades que levam em conta o ambiente competitivo global, mutvel e voltil dos negcios da organizao. Desenvolvimento da liderana pessoas com esprito empreendedor e de liderana. Autogerenciamento da carreira as pessoas precisam assegurar que possuem as qualificaes, o conhecimento e as competncias exigidas tanto na atividade atual, como nas futuras.

Alm disso, Covey prope que as pessoas adorem os seguintes hbitos que as ajudaro a ser cada vez mais eficazes: Ser proativo. Ter em mente o objetivo final focar metas e resultados. Primeiro o primeiro estabelecer prioridades e saber execut-las. Pensamento do tipo ganhar/ganhar com respeito mtuo e benefcios mtuos. Procurar primeiro compreender para depois ser compreendido. Sinergia saber ultrapassar conflitos e criar cooperao. Promover a renovao constantemente. constante mudar para melhorar

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necessrio identificar as competncias organizacionais para orientar as decises quanto s atividades que so cruciais para o sucesso da organizao. Existem quatro grandes categorias de competncias dentro de uma organizao: Competncias essenciais bsicas para o sucesso de uma organizao em relao aos clientes, sociedade e aos concorrentes. Correspondem quilo que deve saber fazer melhor do que ningum. Competncias de gesto so as competncias relacionadas com a gesto de recursos. Refere-se a como os recursos organizacionais so utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores resultados. Competncias organizacionais so as competncias relacionadas com a vida interna da organizao. Correspondem sua cultura corporativa, como a organizao se estrutura e organiza para realizar o trabalho organizacional. Competncias pessoais as que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao.

IMPORTANTE! fundamental a resoluo de muitos exerccios para voc conhecer o posicionamento da banca sobre o assunto. Observe esse pressuposto sobre as categorias de competncias cobrado pela banca examinadora CESPE: (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO 1- ADMINISTRATIVA/ 2010) Com relao s prticas de gesto de pessoas, julgue o prximo item. pressuposto da gesto por competncias que as organizaes, para se tornarem competitivas, tenham como foco as competncias essenciais ao seu negcio, tanto em seus processos produtivos quanto nas relaes com seus recursos humanos. Gabarito: CORRETO

(CESPE/ INSS /2008) As core competences, ou competncias essenciais da organizao, so responsveis pela atuao da empresa no mercado, estimulando a construo de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organizao. Gabarito: CORRETO

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3. TENDNCIAS EM GESTO DE PESSOAS NO SETOR PBLICO


As constantes mudanas nos ambientes interno e externo tm levado as organizaes pblicas ou privadas a buscarem novas formas de gesto a fim de melhorar o desempenho, alcanar resultados e atingir a misso institucional para atender as necessidades dos clientes. O sucesso das organizaes modernas depende, entre outros fatores, do investimento nas pessoas, com a identificao e desenvolvimento do capital intelectual. Segundo Bergue, a gesto de pessoas no setor pblico considerada o esforo orientado para o suprimento, a manuteno e o desenvolvimento de pessoas nas organizaes pblicas, em conformidade com os ditames constitucionais e legais, observadas as necessidades e condies do ambiente em que se inserem. Nota-se que a evoluo da administrao pblica no Brasil foi no sentido de mudar o antigo modelo burocrtico para um modelo de gesto gerencial com a introduo de novas tcnicas oramentrias, descentralizao administrativa de alguns setores, reduo de hierarquias, implementao de instrumentos de avaliao de desempenho organizacional, entre outros. Existem muitas diferenas entre a administrao de recursos humanos no setor pblico e no setor privado. Destacam-se algumas divergncias entre esses dois tipos de organizaes como, por exemplo, a finalidade, os meios utilizados para recrutamento, seleo, e contratao, as polticas de remunerao, os mtodos de avaliao de desempenho. Uma organizao do setor pblico contrata uma pessoa esperando que ele consiga aumentar a eficincia e a eficcia que no necessariamente corresponde a lucro, e sim a uma melhor prestao de servios sociedade. J no setor privado, um funcionrio novo contratado com o objetivo de contribuir para aumentar os lucros da empresa. Isso representa a diferena de finalidade entre os dois setores. Segundo o autor Olivier, o que se percebe uma grande dificuldade em se adotar novas tcnicas de gesto, o que resulta numa defasagem do setor pblico em relao evoluo do mercado e s mudanas de paradigmas de recursos humanos. Uma dificuldade no setor pblico que muitas organizaes no possuem departamentos estruturados voltados gesto de recursos humanos. A administrao pblica parece reconhecer a sua defasagem, e com isso, desenvolveu o Plano Diretor do governo do Brasil desenvolvido pelo Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado MARE - em 2002 que possui uma poltica abrangente de recursos humanos. Um dos objetivos dessa poltica foi modernizar a administrao burocrtica, atravs de uma poltica de profissionalizao do servio pblico, ou seja, de uma poltica de carreiras, de concursos pblicos anuais, de programas de educao continuada permanente, de uma efetiva administrao salarial, ao mesmo tempo em que se introduz no sistema burocrtico uma cultura gerencial baseada na avaliao de desempenho. Na iniciativa privada a remunerao normalmente est vinculada ao desempenho das pessoas, ou seja, aquelas que conseguirem os maiores ndices de produtividade ganham mais. Dessa forma, a remunerao na iniciativa privada
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possui uma elasticidade prpria. No servio pblico, a remunerao normalmente invarivel e so poucos os casos em que h uma variao remuneratria em razo da produtividade, mas a tendncia a mudana e cada vez mais buscar melhores formas de remunerao como, por exemplo, o pagamento de prmios por desempenho. Outros pontos que diferem entre esses dois tipos de organizao no tocante poltica de recursos humanos so os meios de recrutamento, seleo e contratao. Enquanto que na iniciativa privada o recrutamento pode ser dirigido para uma parcela especfica da populao, privilegiando inclusive as diferenas entre as pessoas, no setor pblico o recrutamento regido pelo princpio da isonomia, da democracia, em que aqueles indivduos que satisfizerem as condies mnimas para ocupar um determinado cargo podem pleitear igualmente aquela oportunidade. No setor privado a seleo dos futuros funcionrios baseada nas caractersticas pessoais e nas questes de ordens tcnicas e qualificadoras. J no setor pblico a seleo basicamente avalia o nvel de conhecimento dos candidatos. O processo de contratao na iniciativa privada extremamente simples e rpido, enquanto que na iniciativa pblica cercado de burocracia. A iniciativa privada faz uso de avaliao por desempenho, em que se busca aferir o quo produtivo um determinado sujeito para a partir da conceder benefcios, promoes, prmios, etc. No setor pblico a avaliao pouco implementada. A tendncia no setor pblico a adoo cada vez maior de um mecanismo que identifique qual a contribuio do indivduo para o resultado final da organizao pblica.

Observe uma questo recente cobrada pela banca CESPE sobre as tendncias em gesto de pessoas no setor pblico: (CESPE/ TJ-AL/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2012) H, no Poder Executivo, uma tendncia gesto de pessoas mediante subprocessos, orientados ao desenvolvimento de competncias, avaliao e gesto do desempenho humano, e recebimento de remunerao varivel pelos servidores. Gabarito: CORRETO

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Lista das Questes Comentadas Questes CESPE


1. (CESPE/ TJ-AL/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2012) Assinale a opo correta acerca de anlise e descrio de cargos. A) A descrio de cargo um processo de enumerao de tarefas ou atribuies que compem o cargo; assim, permite a diferenciao entre os cargos existentes na organizao. B) Na anlise de um cargo, so dados detalhes acerca das atividades realizadas pelo ocupante do cargo em seu dia a dia e da periodicidade de execuo dessas atividades. C) Um formulrio de descrio e anlise de cargo deve conter, no mnimo, o ttulo e o cdigo do cargo em questo e o departamento em que esse cargo est alocado. D) A descrio tem como foco os aspectos extrnsecos do cargo, enquanto a anlise est voltada para seus aspectos intrnsecos. E) Os requisitos mentais identificados na anlise de cargo referem-se ao grau de instruo, experincia anterior e s habilidades manuais e de concentrao do ocupante do cargo em exame. Comentrios: importante compreender que descrio de cargos e anlise de cargos so dois conceitos diferentes. A descrio se preocupa com contedo e atribuies do cargo (aspectos intrnsecos do cargo, o que ocupante faz, quanto faz, como faz e porque faz). J a anlise pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos (quais os requisitos o ocupante deve possuir para desempenhar o cargo), as responsabilidades envolvidas e as condies exigidas pelo cargo para seu desempenho adequado, ou seja, os aspectos extrnsecos do cargo. Observe que a alternativa E est errada porque mistura requisitos mentais e fsicos. Os requisitos identificados na anlise de cargo so: Requisitos mentais instruo essencial, experincia anterior, adaptao ao cargo, iniciativa e aptides necessrias; Requisitos fsicos esforo fsico necessrio, concentrao visual, destreza ou habilidade, compleio fsica necessria (alto, baixo, robusto, etc.); Responsabilidades envolvidas por superviso de pessoal, por materiais e equipamentos, por mtodos e processos, por dinheiro, ttulos ou documentos, por contatos internos e externos, por informaes confidenciais, por segurana de terceiros; Condies de trabalho ambiente de trabalho, riscos envolvidos.

Gabarito: letra A
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2. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2012) A respeito das tendncias em gesto de pessoas no setor pblico, julgue os itens que se seguem. De maneira similar ao que ocorre na iniciativa privada, tem sido observado, no setor pblico, o pagamento de prmios por desempenho motivado pelo alcance de metas contratadas. Comentrios: A tendncia no setor pblico adotar prticas de gesto de pessoa utilizadas nas organizaes privadas. O pagamento de prmios por desempenho um benefcio concedido ao indivduo quando ocorre o alcance das metas. Contudo, essa ainda no uma prtica adotada em todas as organizaes pblicas porque necessrio lei regularizando esse benefcio. Gabarito: CERTO 3. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2012) A certificao ocupacional, como requisito para ocupao de determinados cargos, contribui para a melhoria da gesto pblica. Comentrios: A certificao ocupacional tem o objetivo de atestar os conhecimentos, as habilidades e as atitudes indispensveis ao exerccio de ocupaes profissionais. Seu sistema de certificao ocupacional possibilita a definio clara de padres de competncias de cargos, orienta a educao continuada e gera significativo impacto na profissionalizao em diferentes reas de atuao. O enfoque totalmente prtico e alinha a atuao dos profissionais com o direcionamento estratgico da organizao na qual est inserido. Gabarito: CERTO 4. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) Os conhecimentos sobre comportamento organizacional proporcionam uma melhor compreenso dos indivduos e grupos que integram organizaes. A respeito das situaes relacionadas ao trabalho, julgue os itens que se seguem. Por se fundamentarem na noo de competncias, os sistemas integrados de gesto de pessoas so capazes de expressar as demandas por desempenho em termos de necessidades de aprendizagem. Comentrios: A gesto por competncias integra todos os sistemas da rea de recursos humanos, constituindo uma ferramenta de administrao de pessoas. A gesto por competncias garante que os resultados e as competncias dos funcionrios sejam identificados, medidos e avaliados com o objetivo de subsidiar os demais processos e objetivos da organizao. Quando identificado alguma competncia necessria da organizao e que o indivduo no possui as caractersticas necessrias, pode-se realizar treinamentos a fim de desenvolver suas competncias. Sobre os treinamentos e desenvolvimentos, na gesto por
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competncia, todas as aes de capacitao esto voltadas para disseminar entre os profissionais as competncias definidas pela organizao, seguindo o planejamento estratgico de pessoal. Gabarito: CERTO 5. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) Quando bem planejadas e executadas para suprir os gaps de competncias identificados, as aes de treinamento garantem que os indivduos apliquem no trabalho os novos CHAs aprendidos. Comentrios: O erro da questo est em afirmar que os treinamentos garantem que os indivduos aplicaro os conhecimentos, habilidades e atitudes. Pode ocorrer de o indivduo receber o treinamento adequado, mas no quer dizer que ser implementado, pois o aprendizado relativo para cada pessoa. Gabarito: ERRADO 6. (CESPE/ EBC/ TCNICO ADMINISTRAO/ 2011) A gesto por competncias, cuja adoo, na administrao pblica, no visa ao alcance dos objetivos da instituio, conceituada como a gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios ao desempenho das funes dos servidores. Comentrios: A ferramenta gesto por competncia tem como principal objetivo o alcance dos objetivos institucionais! O erro da questo foi a palavrinha no. Cuidado, fundamental muita ateno na leitura de questes objetivas como essa. Gabarito: ERRADO 7. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA PSICOLOGIA/ 2011) Julgue o item subsecutivo, referente gesto de pessoas nas organizaes. Entre as vrias aplicaes da anlise de cargos, esto a descrio de cargos, o treinamento e desenvolvimento e a avaliao de desempenho. Comentrios: Os principais objetivos da descrio e anlise de cargos so: Subsdios ao recrutamento; Subsdios seleo de pessoas; Contedo dos programas de treinamento; Bases para avaliao e classificao de cargos; Definio de critrios e padres para a avaliao de desempenho; Base para programa de higiene e segurana;

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Guia para o gerente com informao sobre o contedo dos cargos e desempenho dos ocupantes.

Gabarito: CERTO 8. (CESPE/ TRE-BA/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2010) Uma das principais funes da administrao de recursos humanos a busca do equilbrio entre objetivos e necessidades da organizao. Considerando que alguns instrumentos so fundamentais nesse processo, julgue os itens a seguir, acerca da administrao de recursos humanos. Em um processo de avaliao do desempenho, busca-se captar dados para a tomada de decises acerca dos ocupantes dos cargos organizacionais. O processo de descrio de cargos envolve integrantes da organizao que tenham relaes com o cargo e que possam discutir e rever as responsabilidades inerentes aos cargos analisados. Comentrios: Perfeita definio! A descrio e anlise de cargos tem o objetivo de auxiliar na avaliao de desempenho, definindo critrios e padres de desempenho para avaliar os ocupantes dos cargos, metas e resultados a serem alcanados. Gabarito: CERTO 9. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO 1- ADMINISTRATIVA/ 2010) No que concerne s atribuies da rea de gesto de pessoas, julgue o item subsecutivo. O conceito de competncia envolve combinao sinrgica de conhecimentos, habilidades e atitudes. Comentrios: A gesto por competncias preocupa-se com os desdobramentos das estratgias em conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos para todos os profissionais, auxiliando-os no alcance dos objetivos da organizao. Seus componentes so: CONHECIMENTO o saber adquirido, os conceitos e teorias. ATITUDES so os comportamentos do colaborador, a forma como ele age com pares, superiores e subordinados. HABILIDADES o saber fazer, ou seja, o saber colocado em prtica.

Gabarito: CERTO 10. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Apesar da necessidade de mudana na cultura de vrios rgos, a legislao em vigor j permite a incorporao de alguns parmetros da gesto por competncias em instituies pblicas. A partir dessa afirmao, julgue os prximos itens.
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As tcnicas de implantao da gesto por competncias no setor privado no podem ser transportadas diretamente para o setor pblico, pois necessitam adequar-se s particularidades da gesto pblica. Comentrios: Destaca-se que a administrao pblica possui algumas diferenas em ralao administrao privada como, por exemplo, o desenvolvimento de atividades que esto sujeitas legislao tais como a contratao de novos servidores mediante a realizao de concurso pblico e as remuneraes dos servidores. Dessa forma, as tcnicas de implantao da gesto por competncias precisam de adaptao no setor pblico. Gabarito: CERTO 11. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) A gesto por competncias pressupe maior autonomia para o indivduo, o que dificulta a sua aplicao no setor pblico, tendo em vista a rigidez organizacional prpria desse setor. Comentrios: Essa questo envolve conceitos da administrao pblica e est correta porque, em regra, o servidor pblico no tem autonomia e liberdade na realizao de suas atividades j que precisa realizar as atividades que esto descritas na lei. Gabarito: CERTO 12. (CESPE/ ANA/ 2006) Em relao gesto por competncias, julgue os prximos itens. Competncia corresponde a adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e experincias que agreguem valor organizao e valor social ao indivduo. Comentrios: Competncia o conjunto de caractersticas percebidas nas pessoas que envolvem conhecimentos, habilidades e atitudes que levam a um desempenho superior. As competncias profissionais constituem um dos principais pilares de uma organizao de alta performance, sua gesto representa o elemento catalizador das estratgias de capital humano. Gabarito: CERTO 13. (CESPE/ ANA/ 2006) Gesto por competncias, muito mais do que uma forma de administrar, uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Por meio dela possvel orientar as aes das pessoas no intuito de se construir uma organizao eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e os seus objetivos traados. Comentrios:
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A gesto por competncias preocupa-se com os desdobramentos das estratgias em conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos para todos os profissionais, auxiliando-os no alcance dos objetivos da organizao. Gabarito: CERTO

Questes Outras Bancas


14. (ESAF / CVM / ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS / 2010) Sobre gesto por competncia, incorreto afirmar que: a) figura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as atividades necessrias consecuo de seus objetivos. b) direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna de competncias eventualmente existente na organizao ou equipe, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A ideia aproximar ao mximo as competncias existentes na organizao daquelas necessrias para a consecuo dos objetivos organizacionais. c) um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis. d) composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e descrio de Competncias; Mensurao de Competncias; Remunerao por Competncias; Seleo por Competncias; Desenvolvimento de Competncias; Avaliao de Desempenho por Competncias; Plano de Desenvolvimento por Competncias. e) figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus objetivos. Comentrios: Observe que as alternativas A e E se contrapem e a que responde adequadamente a questo sobre gesto de competncia a letra E. O objetivo da gesto por competncia gerir competncias. Gabarito: letra A

15. (ESAF / CVM / ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS / 2010) De forma prtica, na descrio de competncias, devem-se evitar as recomendaes abaixo, com exceo de: a) a construo de descries objetivas, claras e curtas e a utilizao de termos que facilitem a compreenso das pessoas.

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b) ambiguidades, como, por exemplo, implementar modelos de gesto bem sucedidos em outras organizaes. No se sabe, nesse caso, se a pessoa deve ser capaz de implementar, na organizao em que trabalha, modelos de gesto que foram bem sucedidos em outras organizaes, ou, ento, implementar, em outras organizaes, modelos de gesto bem sucedidos. Essa redao ambgua, dando margem dupla interpretao. c) irrelevncias e obviedades como, por exemplo, coordenar reunies que so marcadas. Nesse caso, bastaria dizer: coordena reunies. d) a utilizao de verbos que no expressem uma ao concreta, ou seja, que no representem comportamentos passveis de observao no trabalho como, por exemplo, saber, apreciar, acreditar e pensar, entre outros. e) abstraes como, por exemplo, pensa o indito, sugerindo ideias que resolvam divergncias. Nesse exemplo, seria melhor dizer simplesmente: sugere ideias para solucionar problemas. Comentrios: Na descrio de competncias, devem-se adotar as descries objetivas, claras e curtas a fim de facilitar a compreenso das pessoas. fundamental evitar a ambiguidade, descries irrelevantes, verbos que no expressem uma ao concreta e abstraes nas definies das competncias. Gabarito: letra A 16. (FCC/ MPE-AP/ ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRAO/ 2012) H quatro campos a serem analisados para determinar o universo de exigncias geralmente encontrados nos contornos de um cargo. So eles: requisitos mentais, requisitos fsicos, a) cargos preenchidos e cargos vagos. b) cargos ocupados e cargos potenciais. c) responsabilidades e condies de trabalho. d) responsabilidades sociais e condicionamento fsico. e) tempo de casa e escolaridade. Comentrios: Os requisitos identificados na anlise de cargo so: Requisitos mentais; Requisitos fsicos; Responsabilidades envolvidas; Condies de trabalho.

Gabarito: letra C

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Referncias Bibliogrficas

ARAJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas: Estratgias e Integrao Organizacional. Editora Atlas, 2006. BERGAMINI, Ceclia Whitaker. O Lder Eficaz. 1 edio. Editora Atlas, 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos: Fundamentos Bsicos. 7. Edio. So Paulo: Manole, 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. edio. Editora Elsevier Campus. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 edio. Editora Campus, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 8 . edio. Editora Atlas, 2006. DUTRA, Joel. Gesto de Pessoas. Editora Atlas, 2002. Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo. Atlas., 2001 LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administrao princpios e tendncias. 1 edio. Editora Saraiva, 2003. Manual de Gesto de Pessoas: estratgias e tendncias. 7 edio. Editora Gente, 2002. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos. 14 edio. So Paulo: Editora Saraiva, 2011. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 7 edio revista e ampliada. So Paulo: Editora Atlas, 2007. MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administrao. 3 edio revista. So Paulo: Cengage Learning, 2009. PONTES, B.R. Administrao de Cargos e Salrios. So Paulo: Editora LTR, 1996. PQGF. PRMIO QUALIDADE DO GOVERNO http://www.mct.gov.br/Temas/info/Dsi/qualidad/pqgf.htm. PQSP. PROGRAMA DA QUALIDADE http://www.pqsp.planejamento.gov.br. NO FEDERAL. Disponvel em

SERVIO

PBLICO.

disponvel

em

ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; Sobral, Filipe. Comportamento organizacional. 14 edio. So Paulo: Pearson, 2010.

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Lista das Questes Apresentadas Questes CESPE


1. (CESPE/ TJ-AL/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2012) Assinale a opo correta acerca de anlise e descrio de cargos. A) A descrio de cargo um processo de enumerao de tarefas ou atribuies que compem o cargo; assim, permite a diferenciao entre os cargos existentes na organizao. B) Na anlise de um cargo, so dados detalhes acerca das atividades realizadas pelo ocupante do cargo em seu dia a dia e da periodicidade de execuo dessas atividades. C) Um formulrio de descrio e anlise de cargo deve conter, no mnimo, o ttulo e o cdigo do cargo em questo e o departamento em que esse cargo est alocado. D) A descrio tem como foco os aspectos extrnsecos do cargo, enquanto a anlise est voltada para seus aspectos intrnsecos. E) Os requisitos mentais identificados na anlise de cargo referem-se ao grau de instruo, experincia anterior e s habilidades manuais e de concentrao do ocupante do cargo em exame. 2. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2012) A respeito das tendncias em gesto de pessoas no setor pblico, julgue os itens que se seguem. De maneira similar ao que ocorre na iniciativa privada, tem sido observado, no setor pblico, o pagamento de prmios por desempenho motivado pelo alcance de metas contratadas. 3. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2012) A certificao ocupacional, como requisito para ocupao de determinados cargos, contribui para a melhoria da gesto pblica. 4. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) Os conhecimentos sobre comportamento organizacional proporcionam uma melhor compreenso dos indivduos e grupos que integram organizaes. A respeito das situaes relacionadas ao trabalho, julgue os itens que se seguem. Por se fundamentarem na noo de competncias, os sistemas integrados de gesto de pessoas so capazes de expressar as demandas por desempenho em termos de necessidades de aprendizagem.

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5. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) Quando bem planejadas e executadas para suprir os gaps de competncias identificados, as aes de treinamento garantem que os indivduos apliquem no trabalho os novos CHAs aprendidos. 6. (CESPE/ EBC/ TCNICO ADMINISTRAO/ 2011) A gesto por competncias, cuja adoo, na administrao pblica, no visa ao alcance dos objetivos da instituio, conceituada como a gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios ao desempenho das funes dos servidores. 7. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA PSICOLOGIA/ 2011) Julgue o item subsecutivo, referente gesto de pessoas nas organizaes. Entre as vrias aplicaes da anlise de cargos, esto a descrio de cargos, o treinamento e desenvolvimento e a avaliao de desempenho. 8. (CESPE/ TRE-BA/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2010) Uma das principais funes da administrao de recursos humanos a busca do equilbrio entre objetivos e necessidades da organizao. Considerando que alguns instrumentos so fundamentais nesse processo, julgue os itens a seguir, acerca da administrao de recursos humanos. Em um processo de avaliao do desempenho, busca-se captar dados para a tomada de decises acerca dos ocupantes dos cargos organizacionais. O processo de descrio de cargos envolve integrantes da organizao que tenham relaes com o cargo e que possam discutir e rever as responsabilidades inerentes aos cargos analisados. 9. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO 1- ADMINISTRATIVA/ 2010) No que concerne s atribuies da rea de gesto de pessoas, julgue o item subsecutivo. O conceito de competncia envolve combinao sinrgica de conhecimentos, habilidades e atitudes. 10. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Apesar da necessidade de mudana na cultura de vrios rgos, a legislao em vigor j permite a incorporao de alguns parmetros da gesto por competncias em instituies pblicas. A partir dessa afirmao, julgue os prximos itens. As tcnicas de implantao da gesto por competncias no setor privado no podem ser transportadas diretamente para o setor pblico, pois necessitam adequar-se s particularidades da gesto pblica. 11. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) A gesto por competncias pressupe maior autonomia para o indivduo, o que
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dificulta a sua aplicao no setor pblico, tendo em vista a rigidez organizacional prpria desse setor. 12. (CESPE/ ANA/ 2006) Em relao gesto por competncias, julgue os prximos itens. Competncia corresponde a adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e experincias que agreguem valor organizao e valor social ao indivduo. 13. (CESPE/ ANA/ 2006) Gesto por competncias, muito mais do que uma forma de administrar, uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Por meio dela possvel orientar as aes das pessoas no intuito de se construir uma organizao eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e os seus objetivos traados.

Questes Outras Bancas


14. (ESAF / CVM / ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS / 2010) Sobre gesto por competncia, incorreto afirmar que: a) figura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as atividades necessrias consecuo de seus objetivos. b) direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna de competncias eventualmente existente na organizao ou equipe, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A ideia aproximar ao mximo as competncias existentes na organizao daquelas necessrias para a consecuo dos objetivos organizacionais. c) um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis. d) composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e descrio de Competncias; Mensurao de Competncias; Remunerao por Competncias; Seleo por Competncias; Desenvolvimento de Competncias; Avaliao de Desempenho por Competncias; Plano de Desenvolvimento por Competncias. e) figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus objetivos.
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15. (ESAF / CVM / ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS / 2010) De forma prtica, na descrio de competncias, devem-se evitar as recomendaes abaixo, com exceo de: a) a construo de descries objetivas, claras e curtas e a utilizao de termos que facilitem a compreenso das pessoas. b) ambiguidades, como, por exemplo, implementar modelos de gesto bem sucedidos em outras organizaes. No se sabe, nesse caso, se a pessoa deve ser capaz de implementar, na organizao em que trabalha, modelos de gesto que foram bem sucedidos em outras organizaes, ou, ento, implementar, em outras organizaes, modelos de gesto bem sucedidos. Essa redao ambgua, dando margem dupla interpretao. c) irrelevncias e obviedades como, por exemplo, coordenar reunies que so marcadas. Nesse caso, bastaria dizer: coordena reunies. d) a utilizao de verbos que no expressem uma ao concreta, ou seja, que no representem comportamentos passveis de observao no trabalho como, por exemplo, saber, apreciar, acreditar e pensar, entre outros. e) abstraes como, por exemplo, pensa o indito, sugerindo ideias que resolvam divergncias. Nesse exemplo, seria melhor dizer simplesmente: sugere ideias para solucionar problemas. 16. (FCC/ MPE-AP/ ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRAO/ 2012) H quatro campos a serem analisados para determinar o universo de exigncias geralmente encontrados nos contornos de um cargo. So eles: requisitos mentais, requisitos fsicos, a) cargos preenchidos e cargos vagos. b) cargos ocupados e cargos potenciais. c) responsabilidades e condies de trabalho. d) responsabilidades sociais e condicionamento fsico. e) tempo de casa e escolaridade.

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Gabarito 1. LETRA A 2. CERTO 3. CERTO 4. CERTO 5. ERRADO 6. ERRADO 7. CERTO 8. CERTO 9. CERTO 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. CERTO CERTO CERTO CERTO LETRA A LETRA A LETRA C

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