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Introduo Geral

Administrao

(TGA)

1. INTRODUO A ADMINISTRAO Administrao significa, em primeiro lugar, ao. A administrao um processo de tomar decises e realizar aes que compreende quatro processos principais interligados: planejamento, organizao, execuo e controle (Figura 1.1). Gesto o ato de gerir; administrar; gerenciar. Os processos administrativos so tambm chamados funes administrativas ou funes gerenciais. Outros processos ou funes importantes, como coordenao, direo, comunicao e participao, contribuem para a realizao dos quatro processos principais. A Figura 1.2 descreve sucintamente os principais processos administrativos.

PROCESSO OU FUNO Planejamento Organizao

DESCRIO Planejamento o processo de definir objetivos, atividades e recursos. Organizao o processo de definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela realizao; tambm o processo de distribuir os recursos disponveis segundo algum critrio. Execuo o processo de realizar atividades e utilizar recursos para atingir os objetivos. O processo de execuo envolve outros processos, especialmente o processo de direo, para acionar os recursos que realizam as atividades e os objetivos. Controle o processo de assegurar a realizao dos objetivos e de identificar a necessidade de modific-los.

Direo

Controle

Figura 1.2 - Funes ou processos do processo administrativo. Por que voc deve estudar administrao Talvez voc almeje ocupar, num futuro prximo, um cargo de administrao. Ou talvez no. Porm, mesmo que no tenha inteno de ser administrador, o estudo da administrao importante por vrias razes: 1. Voc provavelmente trabalhar em algum tipo de organizao, e a compreenso da funo dos administradores pode ajud-lo a tirar concluses sobre a eficcia de seu chefe, da alta administrao ou de ambos. Isto poder ajud-lo a tomar decises em relao a sua carreira futura. 2. Mesmo que no incio voc ocupe uma posio no-administrativa como, por exemplo, de contador, vendedor, tcnico, ou programador de computao, poder ter a oportunidade - se desempenhar bem o seu trabalho - de se tornar administrador. 3. Se voc est fazendo um curso para obter um diploma, o estudo e a compreenso do material deste livro podem ajud-lo nas entrevistas que tiver com seus futuros empregadores. A compreenso da administrao vai ajud-lo a fazer perguntas que daro um quadro mais ntido de como voc se encaixa na organizao, e uma impresso melhor a seu entrevistador. 2

Por que a administrao necessria? A administrao necessria nas organizaes por trs razes principais: 1. Para alcanar objetivos. 2. Para equilibrar objetivos conflitantes. 3. Para conseguir eficincia e eficcia. Para alcanar objetivos necessria a administrao para alcanar os objetivos organizacionais. O objetivo da maioria das organizaes, tanto pblicas (no-lucrativas) como privadas (que visam lucro), fornecer um servio para o pblico. Naturalmente, as empresas privadas devem ter lucro como resultado de suas operaes e, numa economia capitalista, isto aceitvel e at mesmo considerado de interesse pblico. Entretanto, mesmo nas empresas que visam lucro, o objetivo deve ser o de oferecer servios a outros, de forma que os proprietrios tenham lucro. Portanto, se voc deseja ser um administrador de uma empresa privada, deve se lembrar da necessidade de ter como seu objetivo primordial um "servio lucrativo". Se a empresa no oferecer um servio, perder fregueses e no dar lucro. Se no houver lucro, a empresa no ser capaz de atingir seu objetivo de prestao de servio. Para equilibrar objetivos conflitantes Ao tentar atingir seus fins, os administradores devem manter equilbrio entre os objetivos e as atividades conflitantes dos interessados numa organizao. Entre estes esto empregados, proprietrios, fregueses, autoridades governamentais, credores, enfim os contribuintes. A administrao detm a confiana e deve equilibrar os interesses de grupos bem diversificados. Desempenha a funo de guardi dos interesses dos proprietrios, que desejam um retorno satisfatrio de seu investimento. O retorno pode ser lucro (como nas empresas) ou servio (como no governo municipal, estadual ou federal). Deve tambm levar em considerao os interesses dos empregados, que desejam ter um bom salrio, condies de trabalho seguras e confortveis, tratamento justo e eqitativo, o maior grau possvel de segurana no trabalho, e mais folgas. Tambm precisam ser levados em considerao os interesses do pblico, entre os quais notamos consumidores, ambientalistas e defensores dos direitos civis. A administrao deve tambm agradar a seus fregueses, clientes e consumidores, pois sem eles a organizao no teria razo de ser. Deve-se levar em considerao tambm os credores, fornecedores, lderes sindicais e associaes de classe. Finalmente, a administrao deve satisfazer as necessidades e exigncias de vrios governos. Se a administrao favorece um grupo custa de outros, ir, a longo prazo, criar um desequilbrio prejudicial organizao. Um aspecto importante desse equilbrio o fato de permitir oportunidade para mulheres, minorias e deficientes fsicos, como se pode ver na APA (Aplicao e Prtica da Administrao). Isto, por sua vez, significa equilibrar a necessidade de administrar as empresas levando em conta as necessidades desses grupos e de outros semelhantes. Este desafio, como se pode ver, relaciona o equilbrio das operaes internas com o ambiente externo. Por causa dessa nfase na responsabilidade social e tica empresarial, a administrao no pode dar somente prioridade aos proprietrios e empregados. Pelo contrrio, deve tambm satisfazer os que esto fora e cujo futuro esteja de certa forma ligado ao da organizao. Para desempenhar este novo e exigente papel, os administradores tm de estabelecer pelo menos trs tipos de relacionamento. Em primeiro lugar, devem manter um relacionamento pessoal satisfatrio com a famlia e os amigos. Em segundo, devem manter um relacionamento organizacional com os empregados e com os outros administradores. Finalmente, deve-se manter um relacionamento externo e muitas vezes conflitante com o "pblico" da organizao. Para conseguir eficincia e eficcia O desempenho de uma organizao pode ser medido de vrias formas. Dois dos meios mais comuns se referem a eficincia e eficcia. H uma diferena bem grande entre esses dois conceitos. Eficincia a capacidade de "fazer as coisas direito", um conceito matemtico: a relao entre insumo 3

e produto (input e output). Um administrador eficiente o que consegue produtos mais elevados (resultados, produtividade, desempenho) em relao aos insumos (mo-de-obra, material, dinheiro, mquinas e tempo) necessrios sua consecuo. Em outras palavras, um administrador considerado eficiente quando minimiza o custo dos recursos usados para atingir determinado fim. Da mesma forma, se o administrador consegue maximizar os resultados com determinada quantidade de insumos, ser considerado eficiente. Eficcia a capacidade de "fazer as coisas certas" ou de conseguir resultados. Isto inclui a escolha dos objetivos mais adequados e os melhores meios de alcan-los. Isto , administradores eficazes selecionam as coisas "certas" para fazer e os mtodos "certos" para alcan-las. Depois da Segunda Guerra Mundial, a Caterpillar dominou o mercado de equipamento pesado para revolver terra, principalmente por causa da publicidade dada ao uso de seu equipamento no Pacfico contra os japoneses. medida que o pessoal militar americano avanava contra os japoneses, as fotos dos tratores e escavadeiras da Caterpillar abrindo caminho pela mata e construindo pistas de vo simbolizavam o movimento dos Estados Unidos em direo vitria. A International Harvester, depois da guerra, comeou uma campanha para recuperar parte do mercado civil. Produziu vrios modelos novos e lanou um enorme programa de promoo e incentivos para os representantes. Os estrategistas achavam que a idia era boa - eficaz. Mas todo o esforo desmoronou por causa da m qualidade do equipamento e da falta de peas nos revendedores. Agricultores furiosos ficaram com equipamento defeituoso, e os representantes tambm estavam infelizes. A ineficincia do projeto causou o fracasso. A International Harvester nunca conseguiu se recuperar e foi falncia. Entretanto, de acordo com Peter Drucker, especialista em administrao, a eficcia o segredo do sucesso em qualquer organizao. Para os administradores, a questo pertinente no como fazer as coisas direito, e sim como descobrir as coisas certas para fazer, e concentrar recursos e esforos para esse fim. Um obstculo real aos administradores, na prtica, saber o que deve ser feito, e no as atividades rotineiras de como fazer. 1.1. ADMINISTRAO: FUNDAMENTOS 1.1.1. CONCEITOS, IMPORTNCIA E CAMPO DE ATUAO CONCEITOS: A) ADMINISTRAO RECURSOS
Pessoas, Informao, Conhecimento, Espao, Tempo, Dinheiro, Instalao

OBJETIVOS
Resultados esperados do sistema

DECISES
Planejamento, Organizao, Direo e Controle

- o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos, a fim de alcanar objetivos. ( IDALBERTO CHIAVENATO ). - O esforo grupal organizado e cooperativo na realizao de tarefas, em todas as reas e em todos os nveis da organizao, deve ser orientado a fim de que os objetivos propostos sejam alcanados. (ANNA MARIS PEREIRA DE MORAES). - o processo de tomar, realizar e alcanar aes que utilizam recursos para alcanar objetivos. (ANTONIO CESAR AMARU MAXIMIANO). 4

B) TAREFA DA ADMINISTRAO Interpretao de objetivos a fim de transform-lo em ao organizacional por meio do Planejamento, Organizao, Direo e Controle.

C) TRABALHO DO ADMINISTRADOR Conduzir um grupo de pessoas ao alcance de objetivos. D) EFICINCIA Realizar uma tarefa ou atividade de maneira racional, otimizando os recursos e obedecendo s normas e regulamentos. TAREFA EFICIENTE E) EFICCIA Tarefa ou atividade que contribui para o sucesso da organizao, agregando valor e produzindo resultado relevante. TAREFA EFICAZ = TAREFA TIL ORGANIZAO O IDEAL SER EFICIENTE E EFICAZ EXEMPLO DE EFICCIA SEM EFICINCIA Time de futebol que joga mal durante toda a partida e marca 1 gol nos minutos finais, vencendo o jogo. IMPORTNCIA DA ADMINISTRAO A Administrao se faz necessria em qualquer tipo de organizao, podendo a aplicao de seus princpios fazer com que os problemas enfrentados sejam minimizados ou at mesmo evitados. Recursos escassos, empreendimentos conjuntos e esforo organizado demandam a presena de um administrador, seja em hospitais, escolas, times de futebol ou rgos do governo. uma das principais responsveis pelo sucesso das organizaes (EMPRESA DE SUCESSO = EMPRESA BEM ADMINISTRADA), porque contribui para gerar benefcios sociedade, atendendo s suas necessidades. CAMPO DE ATUAO DA ADMINISTRAO A Administrao atua no campo das Organizaes. Sua preocupao bsica estudar os fenmenos organizacionais, de modo a propor meios de otimizao do desempenho, que facilitem o alcance dos objetivos e tornem a convivncia entre os membros e as atividades e processos desenvolvidos mais harmnicos e produtivos. 5 = TAREFA BEM FEITA

ORGANIZAES So entidades criadas para atender s necessidades da sociedade, constituindo-se em sistemas voltados para o alcance de determinados objetivos. Estrutura das Organizaes: Com finalidade lucrativa Empresas Sem finalidade lucrativa Organizaes no empresariais. Exemplos: Empresas/Escolas/rgos Pblicos/Igrejas/ONGS. 1.2. HABILIDADES DO ADMINISTRADOR

NVEL INSTITUCIONAL
(Alta Direo) NVEL INTERMEDIRIO (Gerncia) NVEL OPERACIONAL (Superviso)

HABILIDADES CONCEITUAIS HABILIDADES HUMANAS

HABILIDADES TCNICAS

HABILIDADES TCNICAS

consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para a realizao de tarefas especficas por meio da experincia profissional.

HABILIDADES HUMANAS consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e desenvolver uma liderana eficaz. HABILIDADES CONCEITUAIS consiste na capacidade para lidar com idias e conceitos abstratos. Essa habilidade permite que a pessoa faa abstraes e desenvolva filosofias e princpios gerais de ao.

PAPIS DO ADMINISTRADOR - PAPIS INTERPESSOAIS - PAPIS INFORMACIONAIS - PAPIS DECISRIOS Smbolo / Lder / Elemento de Ligao Coletor / Disseminador / Porta-Voz Empreendedor / Solucionador de Problemas / Alocador de Recursos / Negociador

- GERENTE OU DE LDER AS ORGANIZAES NA SOCIEDADE CONTEMPORNEA Como conseqncia da sua constante ligao com as organizaes durante toda a sua vida (hospitais, cartrios, escolas, etc), o homem contemporneo, algumas vezes, nem percebe a sua existncia, apesar de continuar a utilizar seus produtos e/ou servios, ou seja, existe uma dependncia do homem pelas 6

organizaes. inimaginvel a vida hoje se no existissem os shoppings, bancos, supermercados, internet, etc. Por outro lado, as organizaes convivem com a incerteza e desafios porque a todo momento esto lidando com mudanas, inovaes, transformaes rpidas, situaes ambguas e problemas cada vez mais diferentes e complexos. As dificuldades para se diagnosticar a soluo de problemas decorrem das informaes contraditrias fornecidas pelos eventos internos e externos s organizaes, a saber: EVENTOS INTERNOS: -> Expectativas da alta direo e dos acionistas. EVENTOS EXTERNOS: -> Exigncias diferentes da sociedade/clientes/fornecedores; -> Desafios dos concorrentes. AS ORGANIZAES COMO UM SISTEMA ABERTO A organizao um sistema criado pelo homem e mantm uma dinmica interao com seu meio ambiente, sejam clientes, fornecedores, concorrentes, entidades sindicais, rgos governamentais e outros agentes externos. Influi sobre o meio ambiente e recebe influncia dele. Funciona como um sistema integrado por diversas partes ou unidades relacionadas entre si, que trabalham em harmonia umas com as outras, com a finalidade de alcanar uma srie de objetivos, tanto da organizao como de seus participantes.

O ambiente Proporciona: Entradas de Recursos


Pessoas Dinheiro Tecnologia Materiais Informao

A organizao transforma:

O ambiente consome: Sadas de Produtos

Processos de Transformao Trabalho converte recursos em resultados

Produtos Ou Servios

Retroao

2. PLANEJAMENTO Planejamento: o processo de definir objetivos ou metas a serem alcanados, definindo os meios para possibilitar a realizao dos resultados, interferindo na realidade, passando de uma situao conhecida outra situao desejada, dentro de um intervalo de tempo, tornando no presente, decises que afetem o futuro, para reduzir sua incerteza. 7

Importncia do Planejamento: 1) Necessidade ou vontade de interferir no curso dos Interferncia no curso dos eventos; acontecimentos e criar o futuro. Insatisfao com a situao presente; (Predeterminao de eventos) Decises que constroem o futuro. Decises passadas projetam-se nos eventos do futuro; 2) Necessidade de enfrentar eventos futuros conhecidos ou previsveis. Situao presente evolui de forma previsvel; (Eventos futuros conhecidos) Regularidade ou sazonalidade conduzem a fatos previsveis. 3) Necessidade de coordenar eventos e recursos. Encadeamento dos meios e fins; (Coordenao) Lgica entre eventos interdependentes. Atitudes em relao ao Planejamento: PROATIVA Foras que impulsionam e desejam a mudana; Esprito renovador; Capacidade de adaptao a novas situaes; Antecipao de novas situaes e inovao. EQUILBRIO DAS FORAS A atitude proativa importante para o crescimento e a mudana. Predominando a atitude proativa a organizao capaz de ajustar-se s mudanas no ambiente e eleva a eficcia. A atitude reativa importante para manter o equilbrio e impedir mudanas abruptas e desnecessrias. Predominando a atitude reativa a organizao preocupa-se pouco com a necessidade de inovar e compromete a eficcia. REATIVA Foras que desejam e preservam a estabilidade; Apego s tradies; Esprito conservador; Incapacidade de adaptao a novas situaes.

Ambiente

Reagir

Planejar Ambiente

Administrao como reagente passivo: reativa


Reagir Ambiente

Administrao como um adaptador ativo, dinmico e criativo: proativo Planejar

Relao entre o planejamento e as outras funes do administrador: O planejamento fornece o alicerce para as demais funes de organizar, dirigir e controlar, e por isso considerada a funo fundamental do administrador. a mais bsica e difusa de todas as funes. Todas as funes e atividades administrativas so inter-relacionadas, interdependentes e interativas. 8

Ambiente

Organizar: o processo de nos certificarmos que os recursos humanos, materiais e financeiros trabalhem lado a lado. O planejamento fornece a informao e as estimativas que permitem juntar esses recursos com maior eficcia. Dirigir (Liderar): refere-se maneira de por em ao os elementos e esta, intimamente, ligada ao planejamento. O planejamento determina a melhor combinao de fatores, foras, recursos e relaes necessrias para liderar e motivar os empregados. Controlar: o meio de avaliar o desempenho real em relao ao planejamento. Para o planejamento o controle importante, porque mostra aos administradores se seus planos so realistas ou se uma administrao insatisfatria foi causa dos planos no funcionarem como era de se esperar. Etapas bsicas do planejamento: O planejamento envolve todas as atividades realizadas na empresas. As trs etapas bsicas do planejamento so: 1) Estabelecer um objetivo ou meta; 2) Identificar e avaliar as condies atuais e futuras que afetem esse objetivo; 3) Desenvolver uma abordagem sistemtica para atingir esse objetivo. Alguns planejadores ou autores incluem mais trs etapas adicionais como parte do planejamento, mas essas etapas envolvem as outras funes da administrao: 4) Implementar o plano (organizar, dirigir); 5) Controlar a implementao do plano (controle); 6) Avaliar a eficcia (resultado) do plano. Estabelecer objetivos ou metas: refere-se ao ponto que a empresa pretende chegar. Identificar e avaliar as condies que afetam os objetivos: reconhece as variveis importantes que influenciam os objetivos, devendo levar em conta as consideraes sobre as condies ligadas ao fator tempo. Desenvolver uma abordagem sistemtica para atingir os objetivos: relaciona-se a itens como responsabilidade para realizao e operacionalizao dos planos em relao aos objetivos. 2.1. Objetivos: so os resultados finais de uma organizao procura realizar, por meio de suas atividades e aplicao de recursos. Produo de Objetivos:
FORAS INTERNAS Disponibilidade ou escassez de recursos; Motivao dos administradores; Inovaes de produtos/servios; Problemas e oportunidades em geral. FORAS EXTERNAS Concorrncia; Fornecedores; Clientes; Governo e legislao; Problemas e oportunidades em geral.

Interao

OBJETIVOS 9

Tipos de Objetivos: 1) Objetivos gerais ou conceituais: so os objetivos com intenes genricas, indicando o conceito que se pretende alcanar, o ponto de partida para a definio de objetivos especficos.* 2) Objetivos especficos ou operacionais: so os objetivos que tm natureza operacional, indicando a realizao de uma ao especfica. So conhecidos tambm como metas. 3) Objetivos explcitos e implcitos: os objetivos explcitos so declarados como linha de conduta oficial da organizao. Os objetivos implcitos so os que a organizao de fato procura realizar. Em certos casos, no necessrio explicitar os objetivos, ficando implcito que uma ao ou atividade deve ser realizada. 4) Objetivos principais: so os objetivos que se situam no incio da hierarquia dos objetivos, com base neles so definido os demais objetivos. Tambm so conhecidos como objetivos estratgicos. * Misso: indica o papel ou funo que a organizao pretende cumprir com a sociedade e o tipo de negcio no qual pretende concentrar-se. Normalmente definida como objetivo geral. Hierarquia dos Objetivos: Os objetivos sempre se desdobram em outros objetivos; Para realizar um, necessrio realizar outros; A escolha de objetivos para realizar outros representa uma estratgia; Uma das principais responsabilidades do administrador fazer a seleo de estratgias mais eficaz; Hebert Simon criou o conceito de cadeia de meios e fins, que indica a sucesso de objetivos e as interligaes. As cadeias de meios e fins dispem os objetivos numa hierarquia. No comeo da hierarquia, esto os objetivos de nvel mais alto, que desencadeiam o processo de planejamento. Uma cadeia de objetivos

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Hierarquia de objetivos

2.2. Administrao Por Objetivos (APO): indica um processo participativo de estabelecimento de objetivos e avaliao de desempenho de pessoas.
Objetivos especficos: identificar as principais reas de resultados da organizao ou equipe.

Feedback de desempenho: ao longo da realizao do objetivo o desempenho avaliado, caso houver algum problema deve-se fazer a ao de correo.

Tempo definido: determinar um prazo especfico para realizao do objetivo.

2.3. Processo de Planejamento: O processo de planejamento consiste em definir planos; Um plano contm objetivos e as formas de realiza-los; Planejar um processo, os resultados so os planos. O processo de planejar compreende trs etapas principais: 1) Definio de objetivos: no incio do processo de planejamento define-se o objetivo principal com o conhecimento do objetivo geral ou misso. 2) Definio dos meios de execuo: consiste em definir os meios para realizao dos objetivos, seja qual for o nvel. Quatro meios principais devem ser considerados neste processo de definio de meios: 2.1) Polticas ou Diretrizes: tem por finalidade orientar o comportamento dos indivduos ou grupos em longo prazo, so definies e padronizaes para a realizao de aes. 2.2) Procedimentos ou Rotinas: so conjuntos de atividades padronizados, do que deve ser feito em situaes, com a descrio de regras ou etapas a serem observadas. 2.3) Atividades: envolvem a utilizao de recursos e energia, para se atingir ou obter o resultado 11

esperado pelo objetivo. Meios de execuo do objetivo. 2.4) Recursos: para a execuo do processo de planejamento, todas as etapas devem receber insumos para poder realiza-las. 3) Definio de meios de controle: so os meios para se verificar se os objetivos esto ou foram realizados. Os meios de controle a serem definidos so: 3.1) Sistemas de produo de informao sobre o andamento das atividades; 3.2) Forma de processamento, apresentao e destinao das informaes; 3.3) definio das decises a serem tomadas com base nas informaes.

2.3. Tipos de Planos: Segundo Megginson existem trs tipos de planos: 1. Planos estratgicos: so os planos que determinam a natureza da organizao; 2. Planos estveis: so os planos que tendem a permanecerem fixos por perodos longos de tempo; 3. Planos de uso nico: so planos que visam um objetivo especfico em um perodo de tempo limitado e so depois modificados ou abandonados. Classificao dos planos estratgicos, estveis e de uso nico: Planos estratgicos: incluem a misso ou definio da organizao, pelos objetivos significando o fim a que as atividades da organizao se destinam, pois representam os resultados desejados do planejamento e as metas a serem atingidas. Planos estveis: so compostos por: 1. Diretrizes so as declaraes amplas e ferais que servem de guia para as decises da administrao e para a superviso das atividades. 2. Procedimentos so planos detalhados que estabelecem um mtodo, ou tcnica-padro, ou de rotina para lidar com atividades repetitivas. 12

3. Regras e Regulamentos: - so roteiros que declaram especificamente o que pode ou no pode ser feito em dadas circunstncias. Planos de uso nico: so compostos por: 1. Programas so planos que envolvem todo o complexo de atividades necessrias para a execuo de um plano de ao. 2. Projetos so planos para a execuo de segmentos individuais de um programa geral. 3. Oramento um plano ou previso detalhada dos resultados esperados de um programa de operaes oficialmente reconhecido, geralmente expresso em termos monetrios. Sendo necessrio, o controle oramentrio, que o planejamento e controle de todas as atividades da organizao em termos financeiros. 3. NVEIS DE PLANEJAMENTO Nveis de Planejamento: estratgico, ttico e operacional. 1. Planejamento Estratgico: o processo de definir objetivos e formas de realiza-los. Os planos estratgicos definem os objetivos para toda a organizao e sua relao pretendida com o ambiente. A responsabilidade pela definio dos planos estratgicos da alta administrao. Mais, metodologias mais recentes envolvem a participao de funcionrios de outros nveis e em muitas empresas possuem unidades de trabalhos especficas para esta tarefa. 2. Planejamento Funcional: so tambm chamados administrativos, departamentais ou tticos. So elaborados para possibilitar a realizao do planejamento estratgico. Abrangem as reas especializadas da empresa, como: marketing, operaes, RH, finanas, etc. So de responsabilidade dos gerentes das reas, podendo ser auxiliados por unidades especializadas. 3. Planejamento Operacional: o processo de definir atividades e recursos. Especificam atividades e recursos que so necessrios para a realizao de qualquer espcie de objetivos. Planejamento Estratgico: A necessidade de planejar estrategicamente resulta do conjunto de duas foras:
FORAS EXTERNAS FORAS INTERNAS

EMPRESAS

O processo de planejamento estratgico consiste em definir objetivos para a relao com o ambiente, levando em conta os desafios e oportunidades internas e externas; O processo de planejamento estratgico afeta a empresa em longo prazo, porque compreende as decises sobre produtos ou servios que a empresa pretende oferecer e os mercados e clientes que pretende agir; Do passado para o presente, de qualquer empresa, sempre possvel identificar estratgias explicitas ou implcitas, formais ou informais.
Situao Estratgica Desejada Situao Estratgica Atual

PASSADO

PRESENTE

FUTURO 13

O processo de planejamento estratgico de responsabilidade da alta administrao; O processo de planejamento estratgico uma seqncia de anlises e decises que compreende as seguintes etapas: Anlise da situao estratgica; Anlise externa (anlise das ameaas e oportunidades do ambiente); Anlise interna (anlise dos pontos fortes e fracos da empresa); Definio do plano estratgico, compreendendo os objetivos e a estratgia.
Seleo de estratgias

Definio de objetivos

Anlise do ambiente

Anlise da situao estratgica

Anlise interna

Anlise da Situao Estratgica Atual: Anlise ou diagnstico ou posio da situao estratgica atual o ponto de partida para a elaborao do plano estratgico da empresa; Foca o diagnstico em cinco elementos: Misso (objetivos), clientes e mercado, produtos e servios, vantagens competitiva e desempenho.
Anlise da situao estratgica

Misso, Negcio e Viso

Clientes e Mercado

Produtos e Servios

Vantagens Competitivas

Desempenho

1. Misso: indica o papel ou funo que a organizao pretende cumprir com a sociedade e o tipo de negcio no qual pretende concentrar-se. Para analisar a misso, preciso fazer perguntas como: O que a empresa est fazendo agora? Qual sua utilidade para os clientes? Em que negcio estamos? Quem so nossos clientes? A que necessidades esto atendendo? Que papis estamos cumprindo? LATASA Nossa misso: Atuaremos nos mercados de embalagens metlicas de bebidas nos quais possamos ser lder, trazendo vantagens competitivas de servio e qualidade aos nossos clientes, com lucratividade, respeitando o meio ambiente e contribuindo para o desenvolvimento dos nossos colaboradores e das comunidades onde estamos presentes. 2. Clientes e mercados: a empresa deve estudar seus clientes e os mercados e a evoluo dos seus negcios. a pesquisa de marketing e mercado.

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3. Produtos e servios: consiste na empresa manter informaes sobre os produtos que vende e/ou servio que prestam. Ou seja, significar fazer estudos sobre a participao do produto e/ou servio perante o mercado. 4. Vantagens Competitivas: so fatores que contribuem para que um produto, servio ou empresa tenha sucesso em relao aos concorrentes. Pode ser entendido tambm como a razo que o cliente escolhe o produto, servio ou empresa, chamado de diferencial competitivo. 5. Participao no mercado ou Desempenho: do estudo da participao do mercado, ao longo de certo perodo, surgem informaes sobre o crescimento e o declnio dos concorrentes e da empresa, e as preferncias do cliente. A anlise dessas variveis, em integrao com outras, podem produzir decises de grande impacto. Outra tcnica de analisar a empresa atravs da anlise SWOT: Anlise SWOT (ou TOWS) o processo de identificar sistematicamente as Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunites) e Ameaas (Threats). FORAS Vantagens na concorrncia? Capacidade de inovar? Sistemas de distribuio? Habilidade de marketing? Reconhecimento da marca? Vantagem no custo? Capacidade financeira? OPORTUNIDADES Expanso da linha de produtos? Entrada de novos mercados? Melhorar tecnologia? Melhorar o clima organizacional? Mudanas demogrficas favorveis? Anlise do Ambiente ou Externa:
Concorrncia direta Comportamento do consumidor

FRAQUEZAS Instalaes obsoletas? Falta de profundidade na administrao? Baixa identidade na marca? Imagem do marketing fraca? Falta de apoio financeiro? Custos operacionais altos? Imagem/reputao fracas? AMEAAS Novos concorrentes? Crescimento vagaroso do mercado? Economia enfraquecida? Mudanas demogrficas adversas? Mudanas na preferncia do cliente?

AMEAAS Demografia Produtos substitutos EMPRESA OPORTUNIDADES Mudana tecnolgica Outros fatores

Poltica e economia

1. Anlise da Concorrncia: o principal fator que cria ameaas, e em algumas vezes oportunidades a empresa. As oportunidades que a concorrncia cria so: Novas idias e produtos; Novos mercados; Novas necessidades; 15

Novos conceitos de administrao.

Para facilitar a anlise da concorrncia necessrio analisar o ramo do negcio: Estrutura (empresas que compem o ramo de negcios e sua participao); Linhas de produtos e vendas; Compradores e comportamentos dos compradores; Crescimento das empresas e do mercado. Outra tcnica de analisar o ramo de negcio atravs da anlise estrutural:
Concorrncia potencial

Compradores

Rivalidade entre Concorrentes

Fornecedores

Substitutos

2. Anlise do Mercado: consiste no estudo dos fatores e indicadores apara a segmentao de mercado: Geogrfico, Demogrfico, Psicossocial e Comportamental. 3. Outros Agentes do Ambiente: so variveis incontrolveis empresa, como: Mudanas tecnolgicas, Ao e controle do governo, Mudanas na economia e Mudanas nas normas sociais. Anlise Interna da Empresa:
Assistncia ao cliente Conhecimento do mercado

PONTOS FORTES Finanas EMPRESA

Produo

Produtos e servios Recursos Humanos PONTOS FRACOS P&D Marketing

1. Estudo das reas funcionais: significa identificar os pontos fortes e fracos das principais reas funcionais da empresa (marketing, finanas, RH, produo, etc), onde os recursos e as competncias so avaliados. 2. Estudo do Desempenho: este estudo concentra-se nos resultados obtidos at a presente data, tendo dois objetivos: a) Compreender a evoluo do desempenho da empresa, do passado para o presente: est melhorando ou piorando? b) Fazer projees sobre o desempenho futuro da empresa: vai melhorar ou piorar? So focadas duas reas principais no estudo: finanas e vendas. Uma das tcnicas mais utilizadas para o estudo de desempenho a anlise do portiflio, desenvolvida pelo Boston Consulting Group (BCG), conhecida tambm como matriz de crescimento e participao ou 16

matriz BCG.

3. Benchmarking: a tcnica na qual a empresa compara seu desempenho ou ferramentas com outras, proporcionando uma melhoria administrativa de forma a identificar e ganhar vantagens competitivas. ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO: A preparao do planejamento estratgico comea com um estudo do futuro dos objetivos da organizao. 1. Anlise da Matriz SWOT, ou seja, anlises internas e externas; 2. Contedo do planejamento estratgico: 2.1. Definio da Misso; 2.2. Definio dos Objetivos; 2.3. Definio das estratgias: so implementadas a partir dos objetivos. Devem ser analisadas e questionadas todos os pontos relevantes ao cumprimento da misso e dos objetivos. H duas formas de classificar as estratgias: genricas e adaptativas.

Estratgias Genricas segundo Michael Porter a. Diferenciao: consiste em procurar projetar uma forte identidade prpria para servio/produto, que o difere nitidamente dos concorrentes. b. Liderana de custo: consiste na busca da liderana por meio do custo, o objetivo oferecer um produto/servio mais barato. c. Foco: consiste em selecionar um nicho no mercado e dominar os recursos da melhor forma possvel, em vez de procurar enfrentar todos os concorrentes no mercado. 17

Estratgias Adaptativas segundo Miles e Snow a. Comportamento defensivo: caracterstico de empresas que tem foco muito estreito, so altamente especializadas e relutam em procurar oportunidades novas e atuar em novos mercados. b. Comportamento prospectivo: a caracterstica de empresas que continuamente procuram novas oportunidades no mercado e fazem novas tentativas para lidar com ameaas emergentes. c. Comportamento analtico: caracterstico de empresas que atuam em dois mercados, um relativamente estvel e outro em processo de mudana. d. Comportamento de reao: caracteriza empresas que atuam em ambientes turbulentos e em constantes mudanas, mas a alta administrao capaz de dar respostas eficazes. 3.1. Nveis de Planejamento: Atravs da elaborao do Planejamento Estratgico definem-se os objetivos estratgicos da empresa, que so realizados por planos funcionais ou tticos. So planos que definem as aes especficas nas diferentes reas funcionais da empresa. Os planos funcionais representam estratgias (ou meios) para realizar os objetivos anteriores. Cadeia de meios e fins

Estratgias Organizaciona is
Definem o comportamento futuro da organizao.

Estratgias Funcionais ou Tticas


Definem o comportamento futuro das reas especializadas da empresa, como forma de realizar as estratgias organizacionais.

Estratgias Operacionais

Definem as aes especficas que permitem realizar os objetivos dos nveis anteriores.

3.2. Planejamento Funcional ou Ttico: Planejamento Funcional: so tambm chamados administrativos, departamentais ou tticos. So elaborados para possibilitar a realizao do planejamento estratgico. Abrangem as reas especializadas da empresa, como: marketing, operaes, RH, finanas, etc. So de responsabilidade dos gerentes das reas, podendo ser auxiliados por unidades especializadas. (Maximiano, 2000:197) O planejamento nas reas funcionais define as linhas de ao que colocam em prtica os objetivos estratgicos da organizao. As reas funcionais mais importantes de qualquer empresa so as seguintes: o Marketing: administra as relaes da empresa com o mercado; o Produo: administra o fornecimento dos produtos e servios da empresa a seus clientes e usurios; o Desenvolvimento de produtos ou Novos negcios: administra a produo de modificaes e inovaes nos produtos e servios da empresa; o Finanas: administra o dinheiro da empresa; o Recursos Humanos: administra as relaes da empresa com seus empregados (ou colaboradores). O planejamento nas reas funcionais um desdobramento do planejamento estratgico.
Marketing Planejamento Estratgico Produo Finanas

18
Outras reas

Principais Aspectos do Planejamento Funcional: REA FUNCIONAL ASPECTOS


Acompanhamento e estudo da concorrncia; Anlise e seleo de mercados e clientes; Anlise e seleo de produtos e servios; Definio de preo; Definio da estratgia promocional.

CARACTERSTICAS

Marketing

Desenvolvimento de produtos e servios

Produo ou Operaes

Recursos Humanos

Finanas

Desenvolvimento do Composto de Marketing ou Mix de Marketing. 4 Ps Produto; Praa (distribuio); Preo; Promoo. Definio da linha de produtos e servios e suas P & D; especificaes tcnicas; Inovao; Desenvolvimento fsico de produtos e servios Tecnologia; especficos; Legislao. Definio de recursos tcnicos (laboratrios, centros de pesquisa e desenvolvimento); Desenvolvimento de fornecedores. Definio da quantidade de produtos e servios a Estoques; serem produzidos; Tecnologia; Planejamento e forma de implantao da Matria-prima; capacidade produtiva; Armazenamento. Operao dos processos produtivos. Quantidade de pessoas necessrias para fornecer Capacitao; produtos e servios, e administrar a empresa; Idias; Qualificaes necessrias para o desempenho Especializao; eficaz; Padronizao. Estratgias de recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, etc. Custo dos planos funcionais; Controle; Necessidades de investimento; Previso; Custos dos investimentos; Oramento; Necessidades de financiamentos; Maximizao e otimizao. Impacto sobre o desempenho financeiro da empresa.

Planejamento funcional como processo sistmico: As reas funcionais so interdependentes e devem ser administradas como um sistema.
Marketing

Tecnologia

Processo de Transformao

Vendas

Distribuio

Recursos Humanos Outros Recursos

Administrao financeira

Planejamento Operacional: Planejamento Operacional: o processo de definir atividades e recursos. Especificam atividades e recursos que so necessrios para a realizao de qualquer espcie de objetivos. Para se realizar os planos funcionais preciso definir as atividades e recursos, esta a funo do planejamento operacional. Os planos operacionais contm os seguintes elementos: Objetivos especficos; Atividades necessrias para realizar esses objetivos; Recursos que devem ser mobilizados para realizar essa atividade. 19

AONDE OBJETIVOS ESTRATGICOS Objetivos especficos

COMO e O QU Atividades Recursos

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

O planejamento operacional possui tcnicas agrupadas em cinco categorias: 1. Identificao de atividades Depois de definido os objetivos especficos so necessrios definir as atividades necessrias para realiza-los. Do objetivo as atividades so desdobradas como cadeias ou rvores. Cadeia uma seqncia singular de atividades interdependentes que especificam o objetivo ou atividade anterior. Objetivo Principal Tornar-se a maior empresa de leite do Brasil. Objetivo Especfico Comprar outras empresas do ramo de laticnios. Meta Comprar duas empresas no Rio de Janeiro.

rvore um conjunto de seqncias paralelas e interligadas de objetivos e atividades cada vez menores, ou mais especfico em cada nvel. A diviso sucessiva produz um grfico chamado estrutura analtica.
Realizar um programa de treinamento

Escolher data e local

Organizar professores

Preparar material -

Organizar participantes Divulgao; Fazer seleo; Confirmar participao.

Selecionar data; Contratar local; Organizar local.

- Programao; - Convidar professores; - Padronizar currculos.

- Recolher originais; - Padronizar; - Reproduzir.

2. Programao Uma vez identificada as atividades, devem ser distribudas em perodo de tempo, ou seja, uma distribuio de uma seqncia de atividades ao longo do tempo necessria para realizao das atividades. Existem duas tcnicas de programao: cronograma e redes.

2.1. Cronogramas Cronograma ou grfico de Gantt uma tcnica de representao grfica de decises que mostra, dentro de um calendrio, quando as atividades devero ocorrer.

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ATIVIDADES Encontro com a Diretoria Encontro com os Funcion. Encontro com os Funcion. Encontro com os Funcion. Encontro com a Diretoria

1 ETAPA =====

2 ETAPA

3 ETAPA

4 ETAPA

5 ETAPA

===== ===== ===== ===== MESES 08/2003 09/2003 10/2003 11/2003

ETAPAS 1. Apresentao do projeto ao Departamento de Administrao 2. Aprovao do projeto 3. Elaborao de questionrio. 4. Teste do questionrio. 5. Realizao da pesquisa com os alunos, coleta de dados. 6. Tratamento e Anlise dos dados. 7. Incorporao de crticas e sugestes 8. Relatrio final e apresentao dos resultados ao Departamento de Administrao. 2.2. Diagrama de redes

Os diagramas de rede ou redes de programao so grficos que representam no apenas a distribuio das atividades no tempo, mas tambm sua interdependncia e suas relaes de precedncia.
Atividades das quais n depende ATIVIDADE n Atividades das quais dependem de n

Para o carro Abrir o cap

Diagrama de precedncia Abrir o tanque Reabastecer Verificar gua e leo

Pagar Fechar o cap

Diagrama de precedncia com caminho crtico Exemplo: publicar um livro: a. b. c. d. e. Planejar seqncia de captulos; Escrever; Finalizar originais; Enviar originais para a editora Assinar contrato com a editora f. Contratar ilustrador g. Finalizar ilustraes h. Fazer reviso das provas i. Publicar j. Comparecer ao lanamento do livro 21

D 2 4

A 2 2 12

B 14 1

E 15 1

H 16 2

I 18

F 1 3 10

G 13 1

C 14 0

J 18

3. Previso de recursos e custos Ocorre paralelamente a identificao das atividades, procurando definir os recursos necessrios; A previso de custos envolve trs etapas interdependentes: 1. Planejamento de recursos; 2. Estimativa de custos; 3. Elaborao do oramento.

Os recursos necessrios se classificam em quatro categorias principais: Mo-de-obra; Material permanente (equipamentos e instalaes); Material de consumo (combustvel, papel, etc); Servios (viagens, transporte, etc). Em uma estimativa de custos so necessrias trs informaes bsicas: Custo unitrio de cada recurso; Durao da atividade; Custos indiretos. Oramento o principal instrumento do controle das despesas: a estimativa dos custos totais das atividades necessrias para realizar objetivos; Pode ser apresentado com cronograma de desembolso que mostra a distribuio das despesas ao longo do perodo da execuo das atividades. 4. Polticas e procedimentos So planos operacionais permanentes; As polticas definem os critrios que devem orientar a tomada de deciso para resolver determinados problemas. Os procedimentos especificam quais atividades especificas devem ser realizadas para cumprir um objetivo ou tarefa maior.

5. Estrutura organizacional Funciona como um plano permanente que define as responsabilidades, a autoridade e o sistema de comunicaes dentro da empresa.

22

4. Processo de Organizao ou Organizar: o processo de dispor qualquer coleo de recursos em uma estrutura que facilite a realizao de objetivos. O processo de organizao tem como resultado a diviso de um todo em partes, segundo algum critrio ou princpio de classificao; *Principal problema da administrao das organizaes: definir a estrutura organizacional. A estrutura organizacional define a autoridade e a responsabilidade das pessoas, como indivduos e membros de grupos, alm da comunicao entre as pessoas. a) Autoridade: o poder de deciso investido numa pessoa ou grupo, que permite mobilizar o comportamento organizacional para realizao das tarefas; b) Responsabilidade: so as obrigaes, funes, papis, deveres ou tarefas das pessoas ou grupo de trabalho; c) Comunicao ou sistema de comunicao: fornece a interligao das unidades de trabalho e possibilita sua ao coordenada. A estrutura organizacional representada pelo organograma.
AUTORIDADE E HIERARQUIA COMUNICAO

DIVISO DO TRABALHO E RESPONSABILIDADES

Tipo de Deciso Diviso do trabalho

Sistema de autoridade

Sistema de comunicao

Impacto na Estrutura Organizacional Define os sistemas de responsabilidade; Define a responsabilidade dos cargos e departamentos. Define o sistema de autoridade; Define o nmero de nveis hierrquicos e a amplitude de controle; Define o grau de autonomia dos ocupantes de cargos e dos departamentos. Define o sistema de comunicao; Define como se relacionam os departamentos e o tipo de influncia entre eles.

Diviso do Trabalho: A diviso do trabalho o processo pelo qual uma tarefa dividida em partes, cada uma das quais atribuda a cada pessoa ou grupo de trabalho. Permite que as empresas realizem tarefas complexas. H trs aspectos no estudo e na prtica da diviso de trabalho a serem considerados: definio de responsabilidade e tarefas, unidades de trabalho e a especializao. 1. Responsabilidades e tarefas A diviso do trabalho pode focalizar responsabilidades e tarefas. 23

1.1.

Responsabilidades: so deveres ou obrigaes em relao a resultados, atividades, recursos, pessoas, decises ou padro de conduta. - Significa garantir que o resultado ser atingindo; - Significa responder pelas conseqncias das atividades e decises. Tarefas: so atividades operacionais, que os gerentes podem realizar individualmente ou junto com outras pessoas. - So as tarefas que permitem a realizao das responsabilidades. TAREFAS So especficas e operacionais; Indicam atividades intelectuais ou fsicas; Definem aes que consomem tempo e recursos. Exemplos Recrutar, treinar e selecionar vendedores; Preparar e aplicar plano de visitas a clientes junto com vendedores.

1.2.

RESPONSABILIDADES So abrangentes e conceituais; Indicam os grandes compromissos ou obrigaes; Definem os problemas que o ocupante de um cargo ou um grupo de cargo deve resolver. Exemplos O gerente de vendas responsvel pela formao, desenvolvimento e desempenho da equipe de vendas.

2. Unidades de Trabalho cada uma das partes em que o trabalho dividido. As unidades de trabalho podem ser atribudas a pessoas ou a grupo de pessoas; O conjunto de tarefas atribudas a uma pessoa chama-se cargo. Um departamento uma unidade de trabalho responsvel por uma funo organizacional. 2.1. Departamento: uma unidade de trabalho responsvel por uma funo ou por um conjunto de funes dentro da empresa. Funes so conjuntos de tarefas interdependentes, que contribuem para realizao da misso, propsito ou tarefa total de uma empresa. A misso da organizao se divide em funes. As funes originam os departamentos e estes os cargos, que geram as responsabilidades e tarefas.
MISSO CARGOS

FUNES

RESPONSABILIDADES

DEPARTAMENTOS

TAREFAS

A distribuio das funes entre os departamentos depende de diversos fatores, como tamanho da empresa e disponibilidade de recursos. As diferentes formas de dividir e agrupar as unidades de trabalho so os critrios de departamentalizao.

24

OPERAES

FUNES ORGANIZACIONAIS MKT/VENDAS ADM/FINANAS LOGSTICA


Combinam-se em departamentos segundo diversos critrios

ENG/P&D

CLIENTES

CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAO PRODUTOS REGIES DISCIPLINAS PROJETOS QUANTIDADES TEMPO

FUNES

2.2. -

Cargos: um cargo a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional. Consiste em um conjunto de tarefas ou responsabilidades especficas que uma pessoa deve desempenhar. Os cargos possuem ttulos que identificam a tarefa principal ou profisso do ocupante do cargo.

2.2.1. Descries de cargos: definem as principais responsabilidades e uma listagem das tarefas que o ocupante dever desempenhar. - Existem cargos de uso geral e cargos de uso especfico. 2.2.2. Requisitos de cargos: so as qualificaes que o ocupante deve ter para desempenh-lo. - Alguns requisitos so legais e outros de competncia. 3. Especializao: Consiste em cada pessoa ou grupo de pessoas tornar-se especializada, atravs da diviso do trabalho, na realizao de uma determinada tarefa ou grupo de tarefas. - A especializao produz eficincia. - Quanto maior o nmero de departamentos mais especializada a empresa. - A especializao de um cargo reflete na quantidade de tarefas que nele esto contidas, a extenso da responsabilidade do ocupante. Autoridade: o direito legal que os chefes ou gerentes tm de influenciar o comportamento de seus subordinados bem como de utilizar ou comprometer os recursos organizacionais. A utilizao da autoridade analisada atravs de quatro pontos: tipos de autoridade, hierarquia, amplitude de controle e centralizao ou descentralizao. 1. Tipos de autoridade formal: Dependendo do tipo de papel, funo que ocupam os gerentes podem ter trs tipos de autoridade: a) Autoridade de Linha: a autoridade inerente cadeia de comando e define as relaes entre chefes e subordinados. b) Autoridade de Assessoria: a autoridade que baseia no desempenho de funes especializadas, tem como caracterstica de funes de apoio, cujos gerentes podem aconselhar e orientar os gerentes de linha. c) Autoridade Funcional: o poder de determinar o que os outros devem fazer, e no simplesmente aconselhar. 2. Hierarquia: Hierarquia ou cadeia de comando a diviso vertical do trabalho, das funes at os cargos e tem 25

como resultado a distribuio de autoridade em nveis. - A quantidade de nveis chama-se nmero de escales hierrquicos. 3. Amplitude de Controle: Amplitude de controle ou amplitude de comando o nmero de pessoas, em grupos, individuais ou em departamentos, subordinadas a um gerente. - A amplitude de controle no , normalmente, padronizada. - No processo de organizao a deciso da amplitude ideal de controle, saber a quantidade ideal de pessoas que um gerente consegue administrar eficazmente. - As decises sobre a amplitude de controle, apresentam duas alternativas principais: a) Estrutura achatada, com grande nmero de subordinados por chefe, e um pequeno nmero de chefes;

b) Estrutura aguda, com grande nmero de chefes e pequeno nmero de subordinados por chefe.

4. Centralizao e descentralizao: Centralizao ocorre quando a autoridade de uma organizao est concentrada na mo de uma pessoa ou em poucas pessoas. Descentralizao ocorre justamente ao contrrio, quando o poder de deciso distribudo na organizao, ocorrendo por meio da delegao. Delegao o ato de transmitir ou transferir a outras pessoas parte da autoridade, atribuies e responsabilidade pelo desempenho de uma tarefa. 4.1. Delegao entre pessoas A delegao feita de uma pessoa para outra. Quanto mais tarefas e poder de deciso forem transferidos para uma pessoa, mais autonomias ela ter. Delegar no o mesmo que dar ordens. Quem delega deve supervisionar o delegado. Delegar uma habilidade gerencial.

4.2. Descentralizao entre departamentos a delegao de autoridade e atribuies entre cargos e departamentos. No deve ser confundida com descentralizao de atividades.

4.3. Centralizao ou Descentralizao? 26

DESCENTRALIZAO CENTRALIZAO Vantagens Desvantagens Permite avaliar os gerentes com base em sua capacidade A avaliao do desempenho sempre depende de tomar decises e resolver problemas. de critrios estabelecidos pela hierarquia superior. Produz um clima de competitividade positiva dentro da A busca da uniformidade impede a empresa, j que as pessoas se comparam e so avaliados competio. com base em resultados. Produz criatividade e engenhosidade na busca de solues Tende a inibir a iniciativa e desestimular a para os problemas da organizao. criatividade. Desvantagens Vantagens Diversas maneiras de agir frente a um problema. Produz uniformidade e facilita o controle. Diminui as vantagens da especializao, podendo haver Reduz a duplicao de esforos. uma tendncia . busca da auto-suficincia. Comunicao: Uma das principais responsabilidades da administrao COORDENAR as diferentes unidades de trabalho da organizao. Para facilitar essa coordenao necessrio montar e fazer funcionar um sistema de comunicao organizacional. Comunicao o processo de transferir e receber informaes. - Informaes so dados organizados que possibilitam a analise de situaes e tomada de decises. - por meio da comunicao que as partes da organizao articulam suas atividades para funcionar com um conjunto. Os dois principais aspectos da comunicao: meios e tipos de comunicao. 1. Meios de comunicao: Existem duas formas bsicas de meios de comunicao: falada e a escrita. Os meios de comunicao esto divididos em trs categorias: Meios de Comunicao Exemplos Apresentaes formais Conferncias Conversao um-a-um Convenes peridicas Comemoraes e solenidades Memorandos Circulares Cartazes Revistas e jornais internos Sistemas de sugestes Administrao visual Relatrios Murais Cartas Telefone fixo e mvel Televiso Fita de vdeo e udio Correio de voz 27

Comunicao pessoal

Comunicao escrita ou impressa

Comunicao por meio de equipamento

2. Tipos de comunicao:

Fax Correio eletrnico Teleconferncia Internet

H trs tipos principais de comunicao em uma estrutura organizacional, baseada na direo da comunicao: para cima, para baixo e para os lados. Comunicao para baixo: consiste na comunicao que parte dos nveis superiores para os nveis inferiores da hierarquia. Comunicao para cima: consiste em comunicaes que partem do nvel hierrquico mais baixo para o mais alto, geralmente, realizada atravs de relatrios, pesquisas de atitudes e sugestes. Comunicao lateral: consiste na comunicao que ocorre entre as unidades de trabalho do mesmo nvel ou de nveis diferentes, a fim de permitir o funcionamento dos processos interdepartamentais e a tomada de deciso. Comunicao informal: consiste na comunicao que ocorre entre as pessoas ou grupo de pessoas sobre assuntos ou informaes adversas ao trabalho.

5. Motivao e Desempenho: Motivao uma expresso que indica um estado psicolgico de disposio ou vontade de perseguir uma meta ou realizar uma tarefa. Desempenho o resultado que uma pessoa consegue com a aplicao de algum esforo intelectual ou fsico. Motivao o processo pelo qual o esforo ou ao que leva ao desempenho profissional de uma pessoa impulsionado por certos motivos. MOTIVAO Motivo para Ao O desempenho influenciado por dois grupos de motivos: a) Motivos internos: so aqueles que surgem das prprias pessoas. b) Motivos externos: so aqueles criados pela situao ou ambiente em que a pessoa se encontra.
PESSOA Motivos Internos SITUAO/AMBIENTE Motivos Externos

28

Teorias de Herzberg e de Maslow: Teoria dos Dois Fatores de Herzberg: Herzberg pesquisando as fontes de motivao diretamente relacionadas com a realizao do trabalho constatou que as pessoas, medida que se desenvolvem profissionalmente, adquirem experincia, tornam-se maduras, passam a dar mais importncia a fatores como estima e auto-realizao. Segundo Herzberg, duas categorias bsicas de necessidades influem de diferentes maneiras no comportamento humano: 1. Quando se sente insatisfeito com seus afazeres, ele se preocupa com o seu ambiente de trabalho; 2. Quando se sente bem em seu trabalho, isso reflete positivamente no trablho propriamente dito. A primeira categoria constituda dos fatores de higiene ou manuteno so aqueles que no provocam crescimento na capacidade de produo do ser humano, apenas impedem perdas na realizao do empregado, devido s restries do trabalho. A segunda categoria foi denominada de fatores de motivao traduzem fontes de satisfao, indicando sentimentos de realizao, crescimento profissional e reconhecimento, oferece desafio e amplitude, resultando no aumento da capacidade total de produo. FATORES Higinicos: o ambiente Programa e administrao Superviso Condies de trabalho Relaes interpessoais Dinheiro e Segurana Hierarquia das Necessidades de Maslow: Motivadores: o trabalho Realizao Reconhecimento por realizao Trabalho desafiador Maior responsabilidade Crescimento e desenvolvimento

Segundo Maslow, as necessidades humanas esto divididas em cinco categorias, e que desempenham 29

papel fundamental no comportamento humano.

Relao entre as Teorias de Herzberg e de Maslow

Papel do Gerente no Processo de Motivao: A ao dos gerentes uma das muitas razes que possibilitam o aproveitamento das potencialidades e o aumento de desempenho, porm pode tambm uma fonte desmotivadora se o gerente no for capacitado 30

para liderar. Sistemas Motivacionais: Compreendem todos os tipos de incentivos e recompensas que as empresas oferecem a seus empregados na tentativa de conseguir o desempenho que possibilite a realizao de seus objetivos. 1. Enriquecimento de Trabalho: Consiste em introduzir fatores motivacionais em cargos que no o tem, devido diviso extrema do trabalho. Na aplicao deste sistema, h dois procedimentos principais: a) Aumenta-se a quantidade de tarefas de um cargo, ampliando seu contedo (escopo); b) Incorporam-se fatores como desafio, responsabilidade, deciso e possibilidade de progresso no cargo. Algumas tcnicas de enriquecimento de trabalho so: Rodzio de cargos; Treinamento e desenvolvimento; Participao de comisses, projetos e outros grupos; Auto-controle; Auto-avaliao; Participao de programas de desenvolvimento e aprimorao.

2. Autogesto de Grupos de Trabalho: Outro sistema motivacional a autogesto de grupos de trabalho, que se divide em: grupos autnomos de trabalho e os grupos autogeridos. 2.1. Grupos Autnomos de Trabalho: Consiste em substituir a linha de montagem, individual, por grupos, onde cada grupo responsvel pela fabricao de parte significativa do produto final. Dentro de cada grupo, os trabalhadores tem autonomia para decidir quem faz qual tarefa e tambm podem se movimentar de um grupo para o outro. 2.2. Grupos Autogeridos: Os grupos autogeridos realizam operaes na linha de montagem, tambm so chamadas de unidades de trabalho, tem autonomia para realizar suas tarefas e tambm para decidir sobre outros aspectos de suas operaes, como compra de materiais, organizao de trabalho e escalas. 3. Programas de Incentivo: Os programas de incentivo tm o objetivo de estimular ou premiar o desempenho profissional das pessoas. Esto normalmente associados a algum tipo de campanha, competio interna ou aprimoramento de desempenho das pessoas e da empresa. H quatro principais categorias: 1) Programas de reconhecimento: medalhas, condecoraes, diplomas, certificas, placas, etc. 2) Incentivos monetrios: so bonificaes em dinheiro, comisses, premiaes, participao nos lucros, etc. 3) Mercadorias: utilizao de mercadorias como premiao. 31

4) Viagens: premiaes ao desempenho utilizando as viagens. Eficcia dos Sistemas Motivacionais:


MOTIVOS INTERNOS MOTIVOS EXTERNOS Percepo Teoria da expectativa

Necessidades, interesses e aptides

Fatores higinicos e motivaciona is


PESSOA

Significado

Valor de recompensa

Seleo

Desempenho e recompensa

Adaptao
Esforo e recompensa DESEMPENHO MOTIVAO SATISFAO

6. LIDERANA Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos. A liderana encarada como fenmeno social e que ocorre exclusivamente em grupos sociais. H uma distino entre o conceito de liderana como qualidade pessoal e de liderana como funo: o grau em que o indivduo demonstra qualidade de liderana depende no somente de suas prprias caractersticas, mas tambm das caractersticas da situao na qual se encontra. O comportamento de liderana deve ajudar o grupo a atingir os seus objetivos, ou seja, satisfazer suas necessidades. A liderana um processo contnuo de escolha que permite empresa caminhar em direo sua meta, apesar de todas as perturbaes internas e externas. Assim, a liderana uma questo de tomada de deciso do grupo. A relao entre lder e liderados repousa em trs generalizaes, a saber: A. A vida, para cada indivduo, pode ser vista como uma contnua luta para satisfazer necessidades, aliviar aliviar tenses e manter equilbrio. B. A maior parte das necessidades individuais, em nossa cultura, satisfeita por meio de relaes com outros indivduos ou com grupos de indivduos. C. Para qualquer indivduo, o processo de usar as relaes com outros indivduos um processo ativo e no passivo de satisfazer necessidades. TEORIAS SOBRE LIDERANA Teorias de Traos de personalidade Caractersticas marcantes de personalidade possudas pelo lder Maneiras e estilos de se comportar adotados pelo lder Adequao do comportamento do lder s circunstncia da situao.

Teorias sobre Estilos de Liderana

Teorias Situacionais de Liderana

Teorias de traos de Personalidade Um minucioso levantamento sobre a extensa literatura a respeito dos traos de personalidade que 32

definem o lder resume alguns dos principais traos enumerados pelos diversos autores: 1. Traos fsicos: energia, aparncia, estrutura e peso. 2. Traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana. 3. Traos sociais: cooperao, habilidade interpessoais e habilidade administrativa. 4. Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa. Em resumo, pelas teorias de traos de personalidade, um lder deve inspirar confiana, ser inteligente, perceptivo e decisivo para Ter melhores condies de liderar com sucesso. Porm, as teorias de traos apresentam alguns aspectos falhos, a saber: 1. As teorias de traos no ponderam a importncia relativa de cada uma das vrias caractersticas e traos de personalidade que realam os aspectos da liderana. 2. As teorias de traos ignoram a influncia e reao dos subordinados nos resultados da liderana 3. Essas teorias no fazem qualquer distino entre os traos vlidos quanto ao alcance de diferentes tipos de objetivos a serem alcanados. 4. As teorias dos traos ignoram completamente a situao em que a liderana se efetiva. 5. Dentro dessa abordagem simplista, um indivduo dotado de traos de liderana sempre lder durante todo o tempo e em toda e qualquer situao, o que no ocorre na realidade. Por estas razes, essas teorias caram em descrdito e perderam sua importncia. No entanto acreditamos que a simples enumerao de algumas caracteristicas pessoais de liderana constitui muitas vezes um exemplo e um paradigma interessante para o administrador ter em mente. Todavia, as teorias da liderana, baseadas em caractersticas do grande homem, constituem uma fico. O prprio Stogdill, em 1948, j verificava que torna-se claro que um anlise adequada da liderana envolve no apenas o estudo dos lderes em si, mas tambm das situaes em que esto envolvidos.

Teorias sobre Estilos de Liderana So as teorias que estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta. Enquanto a abordagem dos traos se refere quilo que o lder , a abordagem dos estilos de liderana se refere quilo que o lder faz, isto , o seu estilo de comportamento para liderar.

Teorias Situacionais da Liderana A teorias situacionais partem do princpio de que no existe um nico estilo ou caractersticas de liderana vlida para toda e qualquer situao. A recproca que verdadeira: cada tipo de situao 33

requer um tipo de liderana diferente para se alcanar a eficcia dos subordinados. As teorias situacionais so mais atrativas ao gerente, uma vez que aumentam as suas opes e suas possibilidades de mudar a situao para adequ-las a um modelo de liderana ou ento mudar o modelo de liderana para adequ-lo situao. O verdadeiro lder aquele que capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob condies extremamente variadas. Sob este prisma, os ingredientes fundamentais na teoria contingencial da liderana so trs: o lder, o grupo e a situao. E a varivel situao assume a maior importncia na determinao de quem ser o lder e o que ele dever desempenhar. TIPOS DE LIDERANA Podemos verificar os tipos opostos de liderana: a liderana autoritria e a liderana participativa, podendo no entanto haver lderes intermdios. Assim com uma liderana autoritria (mais esquerda) o lder normalmente toma as decises e anuncia-as, enquanto que numa liderana participativa existe uma maior independncia e liberdade de ao pessoal, em que este tem mais responsabilidades nas tomadas de deciso e mais conhecimento para enfrentar os problemas. Nos pontos intermdios, por ex., o gestor pode comear por tentar "vender" as suas decises, etc. A seqncia das formas e estilos de liderana mais adequadas na evoluo do pessoal - Teoria Situacional da Liderana. A liderana tem de ser dinmica, variando conforme a maturidade (de responsabilidades) dos empregados e a sua experincia. Normalmente ao incio dos empregados numa organizao o comportamento por parte do lder mais adequado deve ser - Telling, em que estes tm de ser instrudos nas suas tarefas. Segue-se uma fase em que se deve dar mais apoio para que estes continuem encorajados nas suas tarefas - Selling. Quando os empregados comeam a procurar novas responsabilidades, pois crescem na capacidade e motivao, o estilo de liderana ser Participating. O estilo Delegating ser indicado quando se tm empregados mais confiantes, auto-direcionados e experientes, pois necessitam menos apoio e encorajamento. 7. Clima Organizacional necessrio atentarmos ao cultivo de um clima organizacional propcio para o desenvolvimento de boas relaes que promovam comunicao, qualidade e produtividade. O clima organizacional constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica e caracterstica que existe em cada organizao O clima organizacional est relacionado com a cultura da empresa. Esta determina as normas de comportamento das pessoas dentro da mesma. a maneira de ser de cada empresa e de seus participantes. Portanto, a interao desses elementos determinante da satisfao ou insatisfao dos funcionrios para com a empresa, refletindo diretamente na satisfao ou no satisfao dos clientes. O comportamento humano dentro das organizaes O clima organizacional influencia a motivao, o desempenho humano e a satisfao no ambiente de trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas sobre as quais conseqncias se seguem em decorrncia de diferentes aes. As pessoas esperam certas recompensas, satisfaes e frustraes na base de suas percepes do clima organizacional. Pode-se dizer que o clima organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e por ele influenciado. Quando a motivao entre os membros de uma organizao est elevado, o clima se eleva e as relaes interpessoais so de colaborao, interesse e satisfao. Porm, quando h baixa motivao entre os membros ocorre a frustrao das necessidades individuais. As pessoas constituem o mais valioso dos recursos das organizaes, pois possuem habilidades, capacidades, conhecimentos, comunicabilidade e motivao para o trabalho. O clima organizacional depende das condies econmicas da empresa, da estrutura organizacional, da cultura organizacional, das oportunidades de participao pessoal, do significado do trabalho, da escolha da equipe, do preparo e treinamento da equipe, do estilo de liderana, da avaliao e remunerao da equipe. Esses fatores so os determinantes do clima organizacional que influenciam a 34

motivao das pessoas, provocando estimulao e nveis diferentes de satisfao e de produtividade. O modelo a seguir permite a viso desses fatores determinantes do clima organizacional no resultado final da empresa em termos de eficincia e eficcia: Variveis de entrada Variveis dependentes Resultado

Condies econmicas Estrutura organizacional Participao Significado do trabalho Escolha da equipe Estilo de liderana Avaliao e remunerao

Motivao da pessoas Estimulao Nvel de satisfao Produtividade

Eficincia Eficcia

Caracterstica do clima organizacional Muitas empresas se preocupam em medir periodicamente o clima organizacional. Para tanto, utilizam tipos de pesquisas que procuram avaliar os elementos do clima atravs de pontuaes. Nos princpios bsicos das metodologias de anlise de problemas e tomada de deciso est que o primeiro passo para a soluo de um problema o diagnstico. Assim como em qualquer outro sistema, isto tambm pode se aplicar dentro das empresas no processo de melhoria do clima organizacional. Dentro deste contexto, uma das ferramentas mais eficazes no diagnstico de um problema dentro da organizao a pesquisa de clima organizacional. Atravs dela possvel analisar a situao em que a empresa est e utilizar estes dados como base para aes corretivas. A pesquisa de clima organizacional elaborada por meio de um questionrio respondido pelos funcionrios. Alguns pontos necessrios para a elaborao da pesquisa de clima organizacional: O questionrio deve contemplar questes de um maior nmero possvel de reas (Liderana, trabalho em equipe, comunicao interpessoal, comunicao organizacional, benefcios, salrios, desenvolvimento profissional, expectativas de crescimento, treinamento, etc.). Uma pesquisa que abranja vrias reas propiciar uma maior preciso no diagnstico, pois possvel ligar os dados achando causas de uma rea em outra. Por exemplo, pode-se verificar que a razo de falta de perspectiva de desenvolvimento profissional deve-se falhas no sistema de comunicao organizacional. Os nveis hierrquicos superiores devem estar totalmente comprometidos com a pesquisa de clima organizacional acreditando nela e incentivando todos a participar. Todo o processo de pesquisa de clima organizacional dever ser conduzido por um profissional ou empresa independente. A utilizao de profissionais da prpria empresa poder comprometer a sua credibilidade. Este profissional ou empresa independente dever tambm participar ativamente do planejamento das aes corretivas, pois ele que domina o diagnstico. importante que a empresa comunique a todos os funcionrios antecipadamente sobre a pesquisa de clima organizacional bem como seus objetivos e forma de aplicao, pois os colaboradores da empresa devem responder as questes sabendo do real propsito da pesquisa, para que desta forma, possam responder sinceramente s perguntas.

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Destacaremos abaixo o exemplo de uma empresa que valoriza a pesquisa de clima organizacional: Quando foi privatizada em maio de 1992, a Copesul petroqumica localizada em Triunfo/RS, passou por uma profunda srie de mudanas. Dentre elas, o forte investimento numa poltica de recursos Humanos que resultou na elaborao de propostas que refletiram diretamente no dia - a - dia dos colaboradores. Aps dos anos, em 1994, a organizao procurou saber como estas transformaes estavam sendo percebidas pela sua equipe, passando a dedicar ateno especial ao clima organizacional. Foi neste perodo que passamos a realizar uma pesquisa de clima organizacional que denominamos de Linha Aberta, para avaliar o grau de satisfao dos funcionrios, revela o Executivo de RH, Norberto Hugo Nast. No incio a pesquisa era aplicada anualmente, mas no momento vem sendo realizada a cada dois anos contando inclusive com o suporte de uma consultoria externa que garante a total confidencialidade das respostas obtidas junto aos funcionrios. A criao da Linha Aberta resultou no surgimento de uma outra ferramenta denominada de Comit de Monitoramento Permanente de Satisfao formado por um representante de cada unidade da petroqumica. Na prtica, o comit participa da pesquisa e da divulgao da mesma. Foi a partir do comit que a Copesul passou a contar com um canal, onde possveis problemas passaram a ser atendidos imediatamente, sem que para isso a empresa precisasse esperar pelo resultado da prxima pesquisa de clima organizacional. O Departamento de RH da companhia desempenha um importante papel nesse processo, principalmente no que se refere conduo e divulgao da Linha Aberta. Alm disso, o RH tambm apia os times e as lideranas na anlise dos pontos de melhoria detectados nos resultados da pesquisa, estimulando a equipe a desenvolver um plano de ao que possa resultar na melhoria do nvel de satisfao. No caso da Copesul, somos uma das doze empresas que constataram por cinco anos consecutivos, entre as melhores organizaes para se trabalhar no Brasil, segundo a revista Exame (Norberto Hugo Nast, gerente de Recursos Humanos da Copesul). O Clima Organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes da empresa. Est intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamente s propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos internos da empresa que levam provocao de diferentes espcies de motivao nos seus participantes. Em termos mais prticos, o clima organizacional depende das condies econmicas da empresa, do estilo de liderana utilizada, das polticas e valores existentes, da estrutura organizacional, das caractersticas das pessoas que participam da empresa, da natureza do negcio (ramo de atividade da empresa) e do estgio de vida da empresa. importante ressaltar que no so intercombinveis os conceitos de cultura e clima organizacional. O clima no aponta os modos institucionalizados de agir e de pensar. O clima mapea o ambiente interno que varia segundo a motivao dos agentes. Aprende suas reaes imediatas, suas satisfaes e suas insatisfaes pessoais: desenha um retrato dos problemas que a situao do trabalho, a identificao como a organizao e a perspectiva de carreira eventualmente provocam na cultura organizacional constituem sistemas de referencias simblicas e moldam as aes de seus membros segundo um certo figurino. Ao servir de elo entre o passado e o presente, contribuem para a permanncia e a coeso da organizao. E diante das exigncias que o ambiente externo provoca, formam conjunto de solues relativas sobrevivncia, manuteno e ao crescimento da organizao. 8. CULTURA ORGANIZACIONAL INTRODUO Discutir e pesquisar sobre as questes da cultura organizacional vem se tornando presena constante na maior parte das atividades profissionais. Mais do que um simples modismo, estudos nesta rea tm permitido compreender as organizaes alm daqueles aspectos abordados nas anlises estruturais mais clssicas. A CULTURA - FORMAO E EVOLUO 36

O primeiro problema que se coloca em termos de cultura se ela pode ou no ser objeto de estudo. Segundo Edward Tylor, possvel estudar a cultura, j que ela um fenmeno natural que possui causas e regularidades, permitindo um estudo objetivo e uma anlise capaz de proporcionar a formulao de leis. A partir desse pressuposto, o passo seguinte entender como a cultura se desenvolve, como evolui e se transforma. Na viso da antropologia social, a cultura o conjunto de significados compartilhados por um grupo, que permite a seus membros interpretar e agir sobre seu ambiente. Esse conceito, bastante simples em sua definio, revela dois elementos importantes: coletividade e comunicao. O primeiro exprime a necessidade de grupos humanos como meio propcio ao desenvolvimento da cultura, enquanto o segundo refere-se transmisso da informao como elemento chave de sua evoluo. Na verdade, para o desenvolvimento da cultura necessrio que, alem dos grupos, existam as interaes sociais entre seus membros. Dessas interaes surgem os sistemas ideacionais que se expressam atravs dos valores, das crenas, dos mitos, das religies, dos folclores etc. So esses sistemas de idias, desenvolvidos no mbito grupal e expressos por representaes simblicas, que classificam e do sentido ao mundo natural das pessoas. Esse conceito de interacionismo simblico fortemente explorado por vrios socilogos. No liv ro A Construo Social da Realidade, os autores Peter Berger e Thomas Luckmann defendem a idia de que a vida cotidiana se apresenta para os homens como realidade ordenada. Os fenmenos esto pr-arranjados em padres que parecem ser independentes da apreenso que cada pessoa fez deles, individualmente. Assim, a realidade se impe como objetivada, isto , constituda por uma srie de objetivos que foram designados como objetos antes da minha apario em cena. O indivduo percebe que existe correspondncia entre os significados por ele atribudos ao objeto e os significados atribudos pelos outros, isto , existe o compartilhar de um senso comum sobre a realidade. Um elemento importante nesse processo de objetivao a produo de signos, ou seja, sinais que tm significaes. Como exemplo, a linguagem um conjunto de signos com a capacidade de comunicar significados. Ela representa uma forma de transmisso da informao entre os membros dos grupos. Segundo Berger e Luckmann, quando um grupo social tem que transmitir a uma nova gerao a sua viso do mundo, surge a necessidade da legitimao. A legitimao consiste em um processo de explicar e justificar a ordem institucional, prescrevendo validade cognitiva aos seus significados objetivados. A linguagem, como parte integrante do universo simblico, atua como principal via de difuso cultural. Entretanto, preciso observar que esse processo no esttico. Independentemente da velocidade, qualquer sistema cultural, quer pela dinmica do prprio grupo onde se originou, quer por contatos com outros sistemas, est em constante mudanas, o que determina sua evoluo e transformao. Uma vez discutidos os caminhos que levam ao aparecimento e evoluo da cultura, vamos retornar ao ponto em que classificamos as interaes sociais dos grupos, como responsveis pela gerao dos sistemas ideacionais. Na verdade s podemos falar em cultura na presena de situaes sociais ordenadas, voltadas para um objeto comum. Assim, a existncia da cultura em um determinado grupo est vinculada condio essencial da interao social ordenada na busca de um objetivo comum. Essa condio exige dos elementos de um grupo formas comuns de apreender o mundo. Em outras palavras, ela s pode ser tida como certa quando o grupo possui uma identidade. Em qualquer sociedade deve existir um mnimo de participao do indivduo no conhecimento da cultura. Aprender a agir em determinadas situaes e a prever o comportamento dos outros e condio essencial para o relacionamento do indivduo com os demais membros do grupo. Esse processo de aprendizagem conhecido como socializao. A socializao ocorre em diferentes grupos sociais dentro de uma mesma sociedade. Isto porque dentro de um mesmo sistema social existem mltiplos subsistemas, como por exemplo as estratificaes de 37

classe. Assim, tambm dentro dos sistemas culturais encontramos inmeros subsistemas, cada um reunindo caractersticas diferentes em funo da natureza dos indivduos que agrega. So muitos os subsistemas culturais e sempre coincidentes com algum subsistema social. Como exemplo, entre outros podemos citar os subsistemas regionais, tnicos e religiosos. Ainda nesse contexto, as organizaes surgem como um subsistema cultural, j que representam grupos de pessoas com identidades claramente definidas. A seguir passaremos a analisar o processo cultural dentro das organizaes. A CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura dentro de uma organizao, ou cultura organizacional como comumente denominada, herdada em uma primeira instncia da sociedade em que se insere a organizao, e trazida para dentro por seus membros. A medida em que a organizao amadurece, a cultura vai sendo moldada, passando, depois de algum tempo, a representar um sistema de valores e crenas compartilhadas que modelam tanto os estilos de gesto quanto os comportamentos subalternos. Pode-se dizer que estas duas fases separam as organizaes que tm cultura daquelas que efetivamente so uma cultura. Para entendermos como uma cultura se solidifica e se estabelece como inerente a uma organizao, ou seja, para determinarmos quando uma organizao uma cultura, necessrio descobrirmos seus pressupostos bsicos. Como coloca Edgar Schein: cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externo e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas. Dentro desse enfoque, estudar a cultura organizacional no tarefa simples, pois como veremos mais detalhadamente nos itens seguintes, assim que os pressupostos passam a ser aceitos como corretos pelos membros de uma organizao, desaparecem da percepo consciente e se tornam quase que invisveis a estranhos. Dessa forma, para estudar e entender a cultura de uma organizao em sua plenitude, passa a ser necessrio estudar at os pontos mais desarticulados. O ESTUDO DA CULTURA ORGANIZACIONAL O estudo da cultura organizacional, apesar de no ser to complexo como o estudo da sociedade, cuja lngua e costumes extremamente diferentes exige longo convvio com ela para compreend-la na totalidade, um processo difcil de ser conduzido. As organizaes existem dentro de uma cultura me, sendo que muito do que encontramos na cultura organizacional derivado das premissas dessa cultura me. O que se percebe que muitas vezes as organizaes enfatizam ou amplificam diferentes elementos dessa cultura de origem. Dessa forma, o problema de decifrar a cultura de uma organizao especfica um processo de evidenciar as premissas, que sero reconhecveis to logo tenham sido descobertas. No entanto, fica difcil o reconhecimento de formas diferentes de pensar, perceber e sentir se o pesquisador tiver origem na mesma cultura me em que est imersa a organizao que se quer estudar. Independentemente desses complicadores para o processo de investigao, a cultura organizacional pode ser analisada e desvendada basicamente em vrios e diferentes nveis, como abordados a seguir. Objetos Visveis Os objetos visveis representam o primeiro nvel de investigao da cultura. Estes compreendem, entre outros, o ambiente fsico da organizao, sua arquitetura, tecnologia, disposio dos escritrios e salas de trabalho, maneira de se vestir de seus membros, padres visveis e audveis de comportamento, 38

documentos de conhecimento gerais, estrias e at possveis anedotrios. Note-se que este nvel pode ser considerado traioeiro, pois apesar de facilmente observado difcil de ser interpretado. Valores Admitidos Para entendermos a cultura necessrio saber por que as pessoas se comportam de uma ou de outra maneira. Desta forma, alm dos objetos visveis necessrio buscarmos os valores que regem o comportamento. Esses valores formam o segundo nvel de observao da cultura. Os valores so, entretanto, difceis de serem identificados pela observao direta, sendo desta maneira necessrio inferilos atravs de entrevistas dos membros da organizao, ou anlise de documentos, regulamentos e normas em uso (escritas ou no). Em um levantamento mais superficial da questo iremos encontrar os valores admitidos, isto , aqueles que refletem o que as pessoas dizem ser a razo do seu comportamento, ou o que elas gostariam idealmente que fosse. Entretanto, neles no esto as razes subjacentes (as razes de fato), pois estas permanecem ocultas ou inconscientes. Pressupostos Bsicos Para entendermos realmente uma cultura necessitamos chegar ao terceiro nvel de observao, ou seja, aos pressupostos bsicos. Estes pressupostos so respostas aprendidas que se originam como valores admitidos. Como, porm, um valor estimula um comportamento e esse comportamento comea a resolver o problema que o motivou pela primeira vez, o valor gradualmente se transforma em pressuposto bsico a respeito de como as coisas realmente so. O ponto chave que quando o pressuposto bsico passa a ser tido como certo, ele desaparece da percepo consciente. Os pressupostos bsicos, tidos como certo, tornam-se poderosos porque esto menos sujeitos crtica e comparao do que os valores admitidos, ou manifestos. Sabemos que estamos diante de um desses pressupostos quando encontramos em nossos interlocutores resistncia a discutir algo, ou quando eles nos consideram malucos ou ignorantes ao levantarmos uma questo a respeito de algo. Como exemplo, inquestionvel para os mdicos a idia de que o papel da medicina prolongar a vida. Dizer que os pressupostos bsicos so inconscientes no significa dizer que isso decorra de represso. Na verdade, a repetio continuada de certos processos motivacionais e cognitivos e o xito de seu emprego faz com que eles se tornem inconscientes, transformados em instrumentos de ao por fora do hbito. Eles podem ser recuperados para a luz da percepo consciente somente por meio de inquirio altamente dirigida, similar quela empregada pelos antroplogos. Paradigmas Culturais Como a natureza humana exige sempre ordem e consistncia, os pressupostos bsicos assumem estruturao dentro de um esquema de paradigmas culturais, que unifica os pressupostos relacionados a diferentes aspectos existenciais. Desta forma, paradigma cultural pode ser definido como o conjunto de pressupostos que se perpassam, formando uma estrutura coerente de crenas. Vale ressaltar que nem sempre todos os pressupostos so necessariamente compatveis ou consistentes. Como exemplo, se um grupo acredita que em ltima anlise as boas idias sempre resultam de esforos individuais, esse grupo no admitir facilmente a idia de que o mrito pelos resultados alcanados coletivo. Para investigar sobre os Paradigmas Culturais, o pesquisador pode analisar os aspectos apresentados a seguir. O Processo de Socializao de Novos Membros Quando um novo membro integra a organizao, os funcionrios mais antigos se encarregam de transmitir valores e comportamentos j consolidados. A transmisso de solues a novos membros do 39

grupo requisito fundamental para definir a cultura desse grupo. Isto porque a estratgia de integrao por si s um teste importante de quando dada soluo compartilhada e aceita como vlida. Se um grupo passa adiante com convico elementos de um modo de perceber, pensar e sentir, podemos acreditar que esse grupo teve estabilidade suficiente e compartilhou experincias comuns o bastante para ter desenvolvido uma cultura. Neste caso, atravs da entrevista com agentes de integrao (supervisores, funcionrios mais antigos etc.) possvel identificar algumas reas importantes da cultura da organizao. Os Fundadores e os Primeiros Lderes Tipicamente, o processo de soluo de problemas a maneira encontrada para se fazer as coisas, que so experimentadas e em seguida adotas ou rejeitadas dependendo de quo bem tenham funcionado. Em novos grupos ou em novas organizaes, a maioria absoluta das solues culturais tm origem nos fundadores e nos primeiros lderes. Por este motivo, para se estudar a cultura de uma organizao imprescindvel estudar a biografia destas pessoas, recuperando suas propostas, metas, sua viso de mundo e da organizao, seu modo de agir e de avaliar os resultados. Vale ressaltar que ao longo do tempo o grupo realiza suas prprias experincias, encontrando solues prprias. Isto significa que se no incio a influncia preponderante dos fundadores, com o passar do tempo as solues passam a ser fruto de experincia compartilhadas e da interao de experincia dos membros dos grupos. O Histrico da Organizao O resgate de todos os acontecimentos que cercaram a organizao no momento de sua criao um fator muito importante quando se deseja entender sua cultura. A investigao das dificuldades, das crises, dos fracassos e dos sucessos, das mudanas de postura e, principalmente, das solues encontradas na resoluo dos problemas, fornece material extremamente rico para o entendimento da cultura da organizao. Construindo uma cuidadosa biografia organizacional a partir de documentos, entrevistas, e pesquisas dos fatos importantes do passado e do presente, possvel identificar perodos mais importantes da formao da cultura. Para cada crise importante se determinar o que foi feito e qual o resultado. importante salientar que no momento da criao o fundador tem papel preponderante, pois alm de possuir a concepo total do projeto organizacional, tem em suas mos o poder de desenvolver e estruturar as formas de trabalho dentro da organizao. GESTO E MUDANA DA CULTURA possvel gerenciar e modificar uma cultura? Esta pergunta freqentemente encontrada nos estudos da cultura organizacional, e sua resposta sim. Entretanto a mudana de uma cultura extremamente difcil e muitas vezes traumtica. Como bem nos coloca Maquiavel: nada mais difcil do que realizar, mais perigoso de conduzir, ou mais incerto quanto ao seu xito, do que iniciar a introduo de uma nova ordem de coisas, pois a inovao tem, como inimigos, todos aqueles que prosperaram sob as condies antigas, e como defensores tbios todos aqueles que podem se dar bem nas novas condies. Momentos de crise podem se tornar altamente favorveis realizao de mudanas. As crises, tanto provocadas por fatores externos (econmicos, polticos etc.), como por fatores internos (aparecimento de novas lideranas etc.), podem propiciar um momento mais adequado para a introduo de mudanas na organizao. Vale ressaltar, que a evoluo da cultura de um grupo pode servir a diferentes propsitos em diferentes momentos. Quando um grupo esta se formando a cultura opera como uma liga. Em outras palavras, quando a organizao jovem a cultura atua no sentido de manter a organizao unida. A mudana de cultura na organizao jovem pode ser descrita como adaptaes s necessidades internas e externas que 40

vo aparecendo. Quando a organizao atinge a meia-idade, a cultura pode ser gerida e modificada, mas no sem levar em conta todas as fontes de instabilidade. A grande organizao diversificada contm, provavelmente, muitos grupos funcionais com culturas prprias, algumas das quais podem estar em conflito com outras. Uma das difceis decises estratgicas com que a gerncia se defronta se a organizao deve reforar a diversidade para se manter flexvel diante das turbulncias ambientais ou se deve criar uma cultura mais homognea. Esta dificuldade particularmente maior quando a alta gerncia desconhece as premissas culturais da organizao. Finalmente, quando a organizao atinge sua maturidade ou declnio, pode haver necessidade de se alterar parte de sua cultura. Neste ponto, processos de mudana so sempre dolorosos e provocam violenta resistncia. Em casos extremos, a mudana pode no ser possvel se em primeiro lugar no forem substitudas as numerosas pessoas que vo querer manter ntegro o todo da cultura original. Em sntese, no existe modelo nico de mudana. Os gerentes podem com xito orquestrar a mudana, num contnuo que vai, desde a coero pura e simples num extremo at a introduo sutil e lenta de novas tecnologias, no outro. COMENTRIOS FINAIS De acordo com todos os aspectos abordados neste texto, podemos sintetizar os seguintes pontos:

a cultura est sempre em formao e mudana; a cultura tende a cobrir todos os aspectos da vida humana; a cultura aprendida em torno de pontos relevantes para a adaptao externa e integrao interna; a cultura , em ltima anlise, corporificada como um conjunto de crenas bsicas estruturadas e interrelacionadas, crenas estas que tm a ver com assuntos fundamentais como a natureza humana, o relacionamento entre os seres humanos, os conceitos de tempo, espao, a essncia da realidade e da verdade.

Finalizando, imprescindvel destacar novamente a importncia da cultura organizacional para o sucesso da organizao. Sem dvida, compreender e atuar sobre a cultura deve ser parte integrante do prprio processo de gesto da organizao.

9. CONTROLE Precisamos aprender a controlar ao invs de reagir At agora nos preocupamos com as funes de planejamento, organizao e direo; passaremos agora a abordar a funo que chamamos de CONTROLE e que em sntese pode ser conceituada como a unificao de que aquilo que foi planejado, organizado e dirigido ou foi como inicialmente estava previsto. O controle deve ser exercido de forma a permitir aes corretivas, sempre que ocorrer desvios no desenvolvimento das tarefas. Em relao a sua ausncia invalida todo e qualquer planejamento das tarefas. Em relao a sua ausncia no h padres para avaliaes? Alguns cuidados devemos adotar a fim de efetuarmos um controle eficaz. Primeiramente devemos, nos preocupar com o que controlar. No devemos nos preocupar em gastar tempo e recursos com aquilo que no importante. No podemos onerar as obrigaes quando o controle mais caro que a coisa controlada. Outra faceta importante no controle quando controlar. Em quais situaes devemos no desenvolvimento de uma tarefa, havemos de auferir o desempenho do grupo? Em que momento precisamos avaliar uma situao a fim de nos permitir tomar decises sobre a viabilidade ou no do empreendimento? Quando precisamos reorientar ou alterar o planejamento feito? Todas estas 41

perguntas e muitas outras de importncia igual ou superior, nos ajudam a identificar o momento no qual o controle imprescindvel. Em seguida precisamos nos preocupar de como controlar necessrio que o controle no desestimule o grupo e sim seja entendido como uma ferramenta importante para assegurar o alcance do objetivo proposto. A verificao de que as realizaes estejam de acordo com os padres e objetivos propostos tero forosamente a salutar misso de reconfortar o grupo pela satisfao do dever cumprido. A participao de todos no processo de avaliao dever constante. Finalmente surge o desempenho mais importante no controle: quem controla. A unidade de controle o executivo chefe de rgo. Se a todos compete uma poro do controle, no importa tais ramificaes, pois o executivo tem que ser, em maior ou menor proporo, o responsvel pelo controle, o executivo pode manter-se em contato mais prximos com seus subordinados, avaliar mais intimamente seu prprio planejamento e minimizar a quantidade de anotaes e registros, tanto para si como para seus subordinados. Em sntese, o controle compreende: - O estabelecimento de padres e objetivos - Escolha da unidade de mensurao - Criao de um sistema de informao - Adoo de medidas corretivas Lembramos, enfim, que o controle e planejamento se completam de tal forma que se o planejamento o uso de nossa fora criativa, o controle o uso de nossa fora motora. O planejamento sem controle o desperdcio de nossa fora criativa e o controle sem planejamento o desperdcio de nossa fora motora. A PALAVRA CONTROLE PODE TER VARIOS SIGNIFICADOS: 1. CONTROLE COMO FUNO RESTRITIVA OU COERCITIVA 2. CONTROLE COMO UM SISTEMA AUTOMATICO DE REGULAO 3. CONTROLE COMO FUNO ADMINISTRATIVA

CONTROLAR
. DEFINIR OS PADROES

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PADROES DE QUANTIDADE

. VOLUME DE PRODUO . NIVEIS DE ESTOQUE . NUMERO DE HORAS TRABALHADOS

PADROES DE QUALIDADE

. CONTROLE DE QUALIDADE DO PRODUTO . ESPECIALIZAES DO TRABALHO . CQ DA MATERIA-PRIMA

TIPOS DE PADRES PADRES DE TEMPO . TEMPO-PADRO DE PRODUO . TEMPO MEDIO DE ESTOCAGEM . PADRES DE RENDIMENTO

PADRES DE CUSTO

. CUSTO DE PRODUO . CUSTO DE ESTOCAGEM . CUSTO PADRO

AO

CORRETIVA 43

FORMULAO DOS OBJETIVOS

ESTABELECIMENTO DE PADRES

MENSURAO DO DESEMPENHO

COMPARAO DO DESEMPENHO COM OS PADRES

AO CORRETIVA SE NECESSARIA

Ajustar os Padres

Ajustar o desempenho

9.1. COORDENAO Coordenar significa unir, harmonizar todas as atividades e esforos de diferentes pessoas ou rgos da empresa, tendo em vista o objetivo comum. A importncia da coordenao reside no fato de que todas as atividades de uma empresa precisam ser integradas e sincronizadas para que os seus objetivos sejam alcanados plenamente. Se apenas algumas pessoas ou rgos funcionam bem, os objetivos empresariais podem ser sacrificados. Torna-se necessrio que a empresa - como um todo - funcione integradamente para o seu pleno sucesso. importante que todos na organizao se conscientizem da necessidade da busca constante da sinergia. Este o papel da coordenao. H fatos interessantes a observar com respeito coordenao. No basta a boa vontade dos funcionrios ou o bom funcionamento de cada rgo da empresa. preciso que todos os esforos das pessoas e todas as atividades dos diversos rgos da empresa sejam conjugados e integrados para o pleno alcance dos objetivos empresariais. Essa conjugao e integrao somente podem existir se houver a coordenao. 9.2. CONTROLE E AVALIAO Toda empresa possui, implcita ou explicitamente, misso, propsitos, macroestratgias, macropolticas, objetivos, desafios, estratgias, polticas, projetos, e, para alcanar os resultados desejados, necessrio que a empresa, respeitando determinadas normas e procedimentos, decomponha, por exemplo, seus objetivos at que sejam transformados em aes e resultados. O papel desempenhado pela funo de controle e avaliao no processo de planejamento estratgico acompanhar o desempenho do sistema, atravs da comparao entre as situaes alcanadas e as previstas, principalmente quanto aos objetivos e desafios, e da avaliao das estratgias e polticas adotadas pela empresa. Nesse sentido, a funo controle e avaliao destinada a assegurar que o desempenho real possibilite o alcance dos padres que foram, anteriormente, estabelecidos. Controle pode ser definido como uma funo do processo administrativo que, mediante a comparao com padres previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das aes, com a finalidade de realimentar os tomadores de decises, de forma que possam corrigir ou 44

reforar esse desempenho ou interferir em funes do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaam s metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos. Esta definio pode ser visualizada na Figura abaixo:

OBS: O planejamento estratgico no deve ser visualizado como a soluo de todos os problemas da empresa, mas como um instrumento administrativo que, realmente, ajuda empresa a se conhecer e a ter viso do futuro. FINALIDADES DA FUNO CONTROLE E AVALIAO A funo controle e avaliao num processo de planejamento estratgico possui algumas finalidades, mencionadas a seguir:

identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidncia; fazer com que os resultados obtidos com a realizao das operaes estejam, tanto quanto possvel, prximos dos resultados esperados e possibilitem o alcance dos desafios e consecuo dos objetivos; verificar se as estratgias e polticas esto proporcionando os resultados esperados, dentro das situaes existentes e previstas; e proporcionar informaes gerenciais peridicas, para que seja rpida a interveno no desempenho do processo.

A partir de suas finalidades, a funo controle e avaliao pode ser utilizada como instrumento gerencial para: corrigir ou reforar o desempenho apresentado; informar sobre a necessidade de alteraes nas funes administrativas de planejamento, organizao e direo; proteger os ativos da empresa (financeiros, tecnolgicos, humanos etc.) conta furtos, roubos, desperdcio etc.; garantir a manuteno ou aumento de eficincia e eficcia na consecuo dos objetivos, desafios e metas da empresa; informar se os programas, projetos e planos de ao esto sendo desenvolvidos de acordo com o 45

estabelecido e apresentado os resultados desejados; e informar se os recursos esto sendo utilizados da melhor maneira possvel.

Existem alguns aspectos que podem prejudicar a eficincia, eficcia e efetividade do processo de controle e avaliao, tais como: lentido e deficincia nas informaes; insuficincia de informaes; sistemas de controle complicados; planos mal elaborados e implantados; estrutura organizacional inadequada; e incapacidade dos recursos humanos.

FASES DO PROCESSO DE CONTROLE E AVALIAO Para que o executivo possa efetuar, de maneira adequada, o controle e a avaliao do planejamento estratgico, necessrio que siga algumas fases: A - Estabelecimento de padres de medida e avaliao Esses padres so decorrentes dos objetivos, desafios, metas, estratgias, polticas e projetos, bem como das normas e procedimentos. Portanto, os padres so a base para a comparao dos resultados desejados. Podem ser tangveis ou intangveis, vagos ou especficos, explcitos ou implcitos, bem como referirem-se a quantidade, qualidade e tempo. B - Medida dos desempenhos apresentados O processo de medir e avaliar desempenho significa estabelecer o que medir e selecionar, bem como medir, mediante critrios de quantidade, qualidade e tempo. Esses critrios podem variar entre os executivos, mas uma empresa deve procurar ter homogeneidade e integrao entre seus critrios de medio de desempenho, caso contrrio o controle do planejamento estratgico (que considera a empresa como um todo) fica prejudicado. C - Comparao do realizado com o esperado O resultado dessa comparao pode servir a vrios usurios, tais como a alta administrao, os chefes das reas, os funcionrios etc. Portanto, devem-se identificar, dentro de um critrio de coerncia, os vrios usurios das comparaes estabelecidas. As comparaes podem apresentar algumas situaes: se o desvio apresentado estiver dentro das fronteiras do que for esperado, o executivo no deve preocupar-se; se o desvio exceder um pouco as fronteiras do que era esperado, o executivo dever continuar sua ao, mas com alguns ajustes que possibilitem retornar situao adequada, ou seja, estar dentro da fronteira que delineava o que era esperado ou possvel de ser esperado acontecer; e se o desvio exceder em muito as fronteiras do que era esperado, o executivo dever interromper as aes at que as causas sejam identificadas, analisadas e eliminadas. D - Ao corretiva Essa ao corresponde s medidas ou providncias que so adotadas para eliminar os desvios 46

significativos que o executivo detectou, ou mesmo para reforar os aspectos positivos que a situao apresenta. Entretanto, qualquer que seja a metodologia de execuo do controle e avaliao no processo de planejamento estratgico na empresa, o executivo dever ter em mente que o sistema de controle e avaliao deve:

estar focalizado em pontos crticos, para evitar perda de tempo e aumento de custo; estar bem explicitado, ~ar facilitar seu entendimento e aceitao pelos vrios elementos da empresa; ser rgido e preciso, mas ao mesmo tempo apresentar alguma flexibilidade, tendo em vista que a empresa est no ambiente que, normalmente, incerto, dinmico e flexvel; ser realista e operacionalizvel, pois deve produzir informaes rpidas e corretas para o processo decisrio e posterior ao por parte dos executivos, tendo em vista reconduzir o processo ao estado desejve1, sempre que desvios forem identificados; apresentar um custo de realizao menor do que os benefcios que consegue proporcionar para a empresa; para tanto, pode basear-se no princpio da exceo; ser gil e proporcionar medidas de correo de maneira rpida; para tanto, deve basear-se em padres de controle claros, definidos e precisos; e ter objetividade, de forma que, sempre, desencadeie uma ao corretiva ou de reforo ao processo.

Estgios de controle e avaliao O controle e a avaliao podem ser exercidos em trs estgios ou momentos: a) Controle preliminar ou prvio: refere-se s atividades de controle e avaliao efetuadas antes da ocorrncia do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, procura evitar que ocorram variaes no plano, bem como minimizao do surgimento de problemas. b) Controle corrente ou em tempo real: refere-se s atividades de Controle e avaliao efetuadas ao mesmo tempo da ocorrncia do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, procura corrigir o desempenho durante sua execuo. c) Ps-controle: refere-se s atividades de controle e avaliao efetuadas aps a ocorrncia do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, avalia os desvios ocorridos, determina as causas dos mesmos, bem como corrige o desempenho programado. Normalmente, esses diferentes estgios de controle e avaliao so independentes entre si e os critrios e padres estabelecidos podem ser divergentes entre si. Entretanto, isso no invalida o processo, pois os executivos devem possuir vrios instrumentos eficazes de controle e avaliao do processo de planejamento estratgico nas empresas. Nveis de controle e avaliao Os nveis de controle e avaliao so conseqncias dos nveis de planejamento de uma empresa, ou seja, o executivo pode efetuar o controle em relao ao desempenho da empresa como um todo, em relao ao desempenho de cada uma das reas funcionais e em aplicaes bem mais especficas dentro de cada rea funcional. A - Controle estratgico Esse tipo de controle decorre do processo de planejamento estratgico e envolve, primordialmente, as relaes da empresa com o ambiente; ele controla o desempenho empresarial como um todo. Normalmente, esse controle envolve decises do tipo: alterao dos objetivos estabelecidos em funo de alteraes ambientais, com reflexos em 47

oportunidades ou ameaas para a empresa; alterao de estratgias e polticas estabelecidas, porque as aes esto sendo mal conduzidas; e reviso do diagnstico estratgico, para melhor adequao da empresa a seu ambiente. B - Controle ttico Nesse caso, os padres de controle e avaliao so estabelecidos a partir de objetivos setoriais departamentais para avaliar os resultados de cada rea e dos sistemas administrativos. Portanto, o foco do controle o resultado global da rea, mediante viso integrada de todas as operaes. Esse controle pode envolver decises do tipo: alterao da alocao de recursos numa rea funcional da empresa, por exemplo, marketing, para melhor alcanar os objetivos da empresa; e reviso dos sistemas de informaes entre as grandes reas para melhorar a eficcia da empresa. C - Controle operacional Nesse caso, o controle e a avaliao so realizados pela execuo das operaes, ou seja, sobre a prpria execuo das tarefas. Algumas decises podem ser: reviso do quadro de pessoal; alterao do sistema de controle de vendedores; alterao dos relatrios de anlise de custos; e determinao do processo de controle de qualidade de produo.

RESISTNCIAS AO PROCESSO DE CONTROLE E AVALIAO Um ds aspectos mais importantes a que o executivo deve estar constantemente atento refere-se s possveis resistncias ao processo de controle e avaliao. Isso porque os controles existentes podem gerar cooperao quando so entendidos e aceitos, bem como gerar resistncias e conflitos quando so desnecessrios ou impossveis de ser aplicado. Essa resistncia tem como base o fato de o planejamento estratgico considerar a empresa como um todo e de maneira sistmica; e isto cria uma situao em que falhas numa rea repercutem de maneira explcita em outras reas da empresa. Portanto, os vrios executivos e funcionrios comeam a sentir-se vulnerveis e passam a apresentar, na maior parte das vezes, atitude agressiva para com os controladores ou total apatia e indiferena quanto aos resultados apresentados pelos sistemas de controle. Alm desses aspectos, as pessoas podem apresentar resistncia ao controle, com base nos seguintes aspectos: falta de conhecimento sobre o sistema de controle; padres de controle inadequados; avaliaes incorretas; e aes corretivas com crticas pessoais.

Diante desses aspectos, o executivo deve estudar, muito bem o processo de controle e avaliao que ser operacionalizado para o planejamento estratgico na empresa. Estudo de caso: 48

O OUTRO LADO DA MESA Humberto comeou a trabalhar h 14 anos na Afrodite Comrcio e Indstria S.A., uma grande empresa que atua no ramo txtil e de confeces. H mais de 10 anos, Humberto faz parte de uma equipe de cinco vendedores. Trs deles atendiam a zonas de varejo racionalmente subdivididas na Zona Sul de So Paulo, cada uma composta de aproximadamente 200 clientes; em sua maioria, de pequeno porte. Outro vendedor atendia a uma zona especializada de atacadistas, que respondia por cerca de 20% do faturamento da equipe. Finalmente, Humberto, o mais experiente entre os vendedores, atendia a uma zona especializada em grandes organizaes, tais como cadeias de lojas, supermercados e lojas de departamentos. O setor de Humberto respondia, sozinho, por 60% do faturamento da equipe. O supervisor de Humberto, Srgio, era um gerente de grande competncia, muito hbil nas funes de planejamento e controle, Era, alm disso, na opinio dos que trabalham com ele e de outras pessoas da empresa, o tipo de homem com autoridade indiscutvel. A intervalos regulares, Srgio chamava cada um de seus vendedores e lhe dizia o que devia fazer, com base numa lista de assuntos pendentes que atualizava continuamente. Numa maneira muito sua, Srgio dizia ao vendedor: - anota a... (e seguia-e uma orientao ou recomendao)... Anotou? Conversaremos novamente daqui a uma semana. Infalivelmente, da a uma semana, Srgio chamava o vendedor para cobrar-lhe o cumprimento de suas determinaes. A experincia ensinara aos membros da equipe que o compromisso deveria ter sido cumprido ou, em caso contrrio, uma justificativa muito convincente deveria estar pronta. A maior parte dessas determinaes dizia respeito aos ndices de desempenho da equipe de vendedores - coisas como o nmero de visitas feitas por dia, taxa de realizao das metas de vendas e assim por diante. Srgio consultava permanentemente um mapa onde esses ndices estavam registrados, usando um cdigo pessoal para anotar suas avaliaes. Um ponto na frente do nome de um vendedor significava que a situao estava sob controle, um ponto de interrogao era um sinal de que o desempenho poderia melhorar, e um x em vermelho significava a necessidade de convocar o vendedor para dar explicaes sobre um desempenho aqum das expectativas. A equipe de Srgio havia desenvolvido ritos muito cordiais de convivncia. Como eles prprios costumavam dizer, eram bons amigos que trabalhavam juntos. Freqentavam as casas uns dos outros e, quando acontecia de se encontrarem na matriz, o que era comum, sempre iam tomar um chope na esquina aps o expediente. Essa situao perdurou at que Srgio foi convidado a ocupar uma posio superior em outra rea da empresa, e Humberto foi escolhido para ficar em seu lugar. Paralelamente, Humberto foi substitudo em suas funes de vendedor por um de seus colegas, que trabalhava numa das zonas de varejo. Este colega, por sua vez, foi substitudo por um vendedor do banco de reservas, que vinha sendo treinado h um certo tempo. Essas decises foram tomadas simultaneamente e, num certo dia, Humberto foi chamado pelo gerente de vendas, o qual lhe comunicou que, a partir do dia seguinte, passaria a ser supervisor de seus colegas. - Estou mais ou menos na situao do homem que foi jogado na gua para aprender a nadar - o comentou em casa nesse dia. E agora, o que que fao? No recebi praticamente nenhuma orientao. Na falta de alternativa, Humberto achou que o melhor a fazer era adotar um modelo. O mais prximo que conhecia era Srgio, e decidiu que modelaria seu comportamento pelo do antigo chefe. Humberto descobriu logo que do outro lado da mesa as coisas no eram to fceis, Srgio estabelecia metas e cobrava seu cumprimento, coisa que Humberto no se mostrou muito capaz de fazer. Ele dava as ordens em reunies individuais, porm quando chegava o momento da cobrana, ou se esquecera do que havia pedido, ou perdera suas prprias anotaes. A prpria natureza de suas ordens tambm comeou a lhe criar problemas. Colocado agora na cadeia de comando, Humberto devia estabelecer para sua equipe metas especficas, decorrentes dos planos organizacionais, tais como o nmero de visitas por dia, o alcance das quotas de volume de vendas, sua distribuio pelo perodo trimestral e assim por diante. - Quem esse cara pensa que ? Aonde ele quer chegar? Quando vendedor como ns, nunca se 49

preocupou muito com essas coisas. Como que agora nos pede o que nunca fez? Comentrios desse tipo comearam a se tornar cada vez mais freqentes entre sua equipe de antigos colegas. Humberto achou que, como forma de estabelecer sua autoridade, o melhor a fazer seria eliminar o relacionamento social do trabalho, e para isso passou a adotar um comportamento que seus subordinados classificaram de seco e at mesmo rude. Se as vendas mantivessem o mesmo nvel de desempenho anterior sua promoo, as coisas no estariam to ruins assim para Humberto. Porm, para complicar sua situao, comeou a haver um declnio do volume vendido, que s no foi mais acentuado porque a administrao superior fizera uso de seu poder de barganha para colocar pedidos junto s grandes organizaes que respondiam por 60% do faturamento nesse segmento de mercado da empresa. No demorou muito para que a administrao superior estabelecesse uma relao entre Humberto e os problemas que haviam surgido - uma relao de causa e efeito. No entanto, nem tudo era ruim. Na opinio de seus antigos colegas, apesar de seu comportamento, algo desajeitado como chefe, a promoo de Humberto fora merecida. Ele era um timo vendedor, tinha algum esprito de organizao, conhecia sua empresa e o ramo para o qual vendia. Porm, seus vendedores achavam que seus escorreges haviam corrodo suas relaes humanas com a equipe, e tambm entre os elementos da equipe. - Eu me recuso a acreditar nessa histria de que perdemos um bom vendedor para ganhar um mau supervisor de vendas - disse enfaticamente o gerente de vendas, ao qual Humberto estava subordinado, numa ocasio em que o problema foi discutido. - Eu sou pago para resolver problemas desse tipo, porm no sou obrigado a ter respostas para todas as perguntas. Espero que vocs, supervisores de outras equipes, e voc, supervisor de treinamento, me ajudem a encaminhar uma soluo. Questes 1. 2. 3. 4. 5. 6. Qual o problema que os supervisores de vendas, o supervisor de treinamento e o gerente de vendas esto enfrentando? Quais as causas desse problema? Que sugestes voc daria para resolver esse problema? Coloque-se no lugar de Srgio, o antigo supervisor de Humberto. Como voc teria agido, ao promover Humberto para seu posto? Como voc acha que Humberto deveria ter agido, ao ocupar o posto de Srgio? O que ele deveria ter dito a sua equipe? Quais os erros e acertos ou pontos fortes e pontos fracos de Humberto? O que Humberto deve fazer em seguida?

Administres 50

Existe algumas palavras que so usadas freqentemente por profissionais nos seus devidos ramos, que passam a fazer parte do linguajar de seus participantes. Iremos mostrar vocabulrios usados por usurios da Internet e por administradores. Para o Vocabulrio da Internet daremos o significado de cada palavra, porm, voc de dar o significado das expresses do Vocabulrio do Administrador. Boa sorte! Vocabulrio da Internet Site: conjunto de pginas de uma empresa na Internet Home page: pgina principal de um site Portal: pgina que agrega diversos servios, servindo como ponto de partida numa navegao Link: cone que permite a passagem para uma outra home page Hospedagem: local onde sero armazenadas as pginas Shopping virtual: site que abriga empresas que trabalham com venda pela Internet Banner: anncio colocado no site Internauta: gria usada para identificar o usurio da Internet Provedor: empresa responsvel pelo acesso do computador Internet Suporte: servio de apoio tcnico ao usurio de computador. Vocabulrio do Administrador - administres Qualidade Comprometimento Cliente Zero defeito Produtividade Housekeeping Workshop Kanban On the job Personal Company Top-down Upgrade Help Link Stakeholders Sinergia Amorizao Empatia Envolvimento Unio Motivao Consumidor Excelncia Mercado Paradigma Viso do futuro Reengenharia Eficincia Eficcia Agregar valores Benchmarking Brainstorming Feedback Endomarketing Marketing Just-in-time Kaizen Empowerment Training Full-time Working groups Know how Expert Paper Home Briefing First best Ranking Virtual office Folder Target Set up Advanced courses Casual day Overdose Case Outdate Performance Manager Yesman Marketing Share AVISO: Esta relao est incompleta. Fique atento(a) s novidades! Visando ampliar o turismo da Cidade Maravilhosa, a RIOTUR preparou um guia dos bairros cariocas com as devidas tradues para a lngua dos gringos: Big Field Campo Grande Nice to meet you Encantado To walk there Andara Set fire Botafogo Set black people free Abolio Wait a minute Pacincia Good Success Bonsucesso Grandson Rabbit Coelho Neto Happy view Vista Alegre Mercy Piedade Well stay Benfica Flag Square Praa da Bandeira Small Farm - Rocinha little Field Campinho Angry now Iraj Dry Square Praa Seca Costumers Freguesia Very very holy Santssimo Setting free livramento Very deep island Ilha do Fundo High School Colgio Hard Cover Cascadura Make it cheap / Its too expensive Pechincha Bless you Sade Flagmen Funtime Recreio dos Bandeirantes

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