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Servio Cristo - ICI Desenvolvido e reconhecido internacionalmente pela Global University 1978 - Direitos reservados pelo ICI - Global

University Primeira edio: 1980 Capa: Tnia Sales Diagramao: Hebreus Design & Comunicao 3a edio / 3a tiragem - Portugus Ano 2012

ndice
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Introduo ao Curso............................................................................... 7 UNIDADE 1: PESSOAS COMO SO OS LDERES E COMO ELES SE RELACIONAM A OUTRAS PESSOAS 1 Pessoas que Lideram e Pessoas que Seguem................................ 13 2 Os Lderes Apreciam as Pessoas................................................... 31. 3 Os Lderes Crescem e Ajudam Outras Pessoas a Crescerem........ 47 UNIDADE 2: TAREFAS - COMO OS LDERES ESTABELECEM OBJETIVOS PARA CUMPRIREMOS OBJETIVOS DA IGREJA E TRABALHAM COM AS PESSOAS 4 Os Lderes Planejam e Organizam................................................ 67 5 Os Lderes Comunicam-se com as Pessoas.................................. 89. 6 Os Lderes Solucionam Problemas e Tomam Decises ............ 109 UNIDADE 3: ALVOS - COMO OS LDERES ESTABELECEM OBJETIVOS E TRABALHAM COM AS PESSOAS PARA CUMPRIREM OS OBJETIVOS DA IGREJA 7 Os Lderes Aceitam Responsabilidades...................................... 135 8 Os Lderes Buscam Concretizar Objetivos................................. 151 9 Os Lderes So Motivados e Motivam a Outros......................... 171 Glossrio .......................................................................................... 207 Auto-testes......................................................................................... 210

LIDERANA EFICAZ

O PROGRAMA DE SERVIO CRISTO DO ICI Este livro o dcimo terceiro dos 18 cursos (livros) que compem o Programa de Servio Cristo do ICI. Liderana Eficaz Pessoas, Tarefas e Alvos. Voc poder optar por fazer apenas este curso, ou toda a srie. Contudo, estudar o livro dentro da seqncia apropriada lhe ser mais vantajoso. O material de estudo do Programa de Servio Cristo foi preparado num formato tipo autodidata, especialmente para obreiros cristos. O curso formar um aluno com o conhecimento bblico e as habilidades necessrias para a prtica do servio cristo. Voc pode fazer o curso para receber o certificado, como para seu enriquecimento pessoal. ATENO Leia, por favor, com muito cuidado, a introduo ao curso. importante que voc siga as instrues para que possa atingir os alvos do curso, e ficar preparado para fazer os relatrios do estudante. Toda a sua correspondncia com o ICI concernente a esta disciplina,deve ser enviada ao endereo que se encontra carimbado abaixo.

INSTITUTO CRISTO INTERNACIONAL Rua Itu, 66, Centro Campinas, SP, Cep 13015-315. Tel: (19) 3252-4359 www.icibrasil.com.br

Introduo ao Curso
As pessoas aprendem principalmente atravs de duas maneiras: por meio de padres e por meio de princpios. Neste curso voc estudar liderana de ambas as maneiras. Examinar os padres, ou modelos, os quais so providos por diversos dos lderes escolhidos por Deus. Voc ser guiado atravs de uma anlise dos princpios bsicos que fizeram deles lderes eficazes. Voc ter oportunidades de fazer estudos bblicos, utilizando-se de uma nova perspectiva o tema da liderana. Alm disso, estar aprendendo as mais avanadas teorias sobre o desenvolvimento e a liderana humana, e ver como essas teorias so aplicadas em harmonia com a f e a prtica crist. A verdade central deste curso que a liderana o mtodo usado por Deus, bem como o Seu instrumento para concretizao do Seu plano e do Seu propsito para o mundo e para as pessoas. Este curso foi organizado em torno de trs unidades que destacam os trs fatores principais da liderana: as PESSOAS (tanto os lderes quanto aqueles que so guiados por eles), as TAREFAS (que devem ser executadas), e os ALVOS (que devem ser atingidos). A boa liderana exige uma ateno bem equilibrada a esses trs fatores. Por conseguinte, as trs qualidades fundamentais que este curso o estar ajudando a desenvolver so os seguintes: EMPATIA, para ajud-lo a trabalhar com as pessoas; COMPETNCIA para ajud-lo a fazer eficientemente suas tarefas; e senso de misso ou CHAMADA para ajud-lo a atingir os objetivos e alvos propostos.

LIDERANA EFICAZ

DESCRIO DO CURSO Liderana Eficaz Pessoas, Tarefas e Alvos um curso que expe os fundamentos bblicos da liderana. Apresenta ao estudante a teoria e a prtica da liderana, orientando-o quanto aplicao tanto de princpios bblicos quanto de princpios tericos. O material prprio tanto para os lderes leigos experientes como para obreiros, e tambm para aqueles que desejam treinar outras pessoas no campo da liderana crist. A nfase recai principalmente sobre o desenvolvimento de dons e habilidades, e tambm sobre as relaes interpessoais entre os lderes e seus liderados. OBJETIVOS DO CURSO Ao concluir o estudo deste curso, voc dever ser capaz de: 1. Analisar e explicar a necessidade para a pregao e o ensino cristos. 2. Reconhecer as qualidades dos pregadores e mestres eficazes descritos na Bblia. 3. Desenvolver pessoalmente as qualidades que caracterizavam os pregadores e mestres eficazes observados na Bblia. 4. Demonstrar a compreenso e o uso das tcnicas necessrias para o estudo da Bblia e o preparo de sermes e lies. 5. Preparar, com base nas Escrituras, um sermo e uma lio, sendo cada um apropriado para o uso em determinada situao. LIVROS TEXTOS Alm deste manual, o nico livro de texto necessrio a Bblia Sagrada. Todas as citaes aqui feitas foram extradas da Bblia traduzida para o portugus por Joo Ferreira de Almeida, Edio Revista e Atualizada no Brasil, publicada pela Sociedade Bblica do Brasil.

INTRODUO AO CURSO

A ORGANIZAO DAS LIES E O PADRO DOS ESTUDOS Cada lio inclui: 1) ttulo da lio, 2) declarao inicial, 3) esboo da lio, 4) objetivos da lio, 5) palavras-chaves, 7) desenvolvimento da lio. No fim do livro voc encontrar o auto teste das lies e as respostas. PROGRAMA DE EDUCAO CRIST CONTINUADA O PECC um programa de educao onde o aluno comea seus estudos na escola bblica dominical e pode lev-lo at o nvel superior aproveitando ao mximo o seu tempo de estudo. PROVAS De posse do RA(registro do aluno), acesse o site site www.icibrasil. com.br, crie uma conta, faa seu login e realize as provas online. SISCOMP Sistema Complementar Pedaggico, a rea destinada ao aluno. Ao fazer o login no site nesta rea, encontra-se provas, forum, vdeos etc. CERTIFICADO Aps estudo de cada livro e sucesso na prova voc pode adquirir o certificado e quando conluir o curso todo, o Diploma de concluso do curso. SOBRE A AUTORA Billie Davis tem tanto o treinamento acadmico quanto experimental, nos campos de administrao e de gerncia de igrejas, escolas e organizaes do governo. Diplomou-se em Sociologia e Educao. Sua atual posio de professora-auxiliar de Cincias do Comportamento, na Faculdade Evanglica em Springfield, Missouri, Estados Unidos da Amrica do Norte. Ela escreveu muito material destinado a professores e lderes cristos, em dois idiomas e tem dirigido seminrios de treinamento em vrios pases. 9

LIDERANA EFICAZ

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Unidade 1
Pessoas - Como so os Lderes e como eles se Relacionam a outras Pessoas

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Lio 1
Pessoas Que Lideram e Pessoas Que Seguem
Sinto-me alegre por dizer-lhes que escolhi um lder para a mocidade, disse o pastor. Quero que o nosso trabalho se aprimore. H um grande nmero de jovens que precisam ser alcanados. No posso fazer tudo sozinho, e agora Deus proveu para ns um excelente auxiliar. Este o Sr. Pedro Oliveira. Pedro sorria, ao encaminhar-se decidido para diante dos jovens. E ento disse: Muito agradecido. Sinto que Deus me tem guiado a esta posio. Estou pedindo as oraes de vocs, para que eu seja um bom lder. Aquele foi um momento inesquecvel para Pedro. Ele nascera em uma famlia evanglica, e vinha servindo ao Senhor desde a meninice. Sempre acreditara que Deus o colocaria em uma posio de liderana. Um belo dia, dissera a seus irmos mais velhos: Sei que serei um lder. possvel que chegue o tempo em que os membros de minha famlia estejam me seguindo. 13

Que grande lder voc ser! disseram zombeteiramente os seus irmos. Seus prprios progenitores o advertiram: No deixe entrar em sua cabea estranhas idias de grandeza, filho! Agora, porm, aqueles sonhos estavam-se cumprindo. Ele fora escolhido para ser lder, acima de seus irmos e outros membros da igreja. E Pedro pensara em seu corao: Mostrarei aos meus irmos e a todos os demais, que posso ser um bom lder. Planejarei com cuidado e darei instrues claras a todos os jovens. Cuidarei para que as coisas sejam bem feitas, e o trabalho do Senhor haver de prosperar. Qual sua opinio a respeito de Pedro? Porventura, ele compreende o que significa ser um lder? Ser ele um bom lder? Nesta lio voc poder considerar o exemplo dado por um dos lderes escolhidos por Deus. Voc ser ajudado a discutir sobre essas perguntas, e a comear o seu estudo sobre como so os lderes cristos, e como eles trabalham com as pessoas, a fim de cumprirem os propsitos de Deus.

Eu sinto que Deus me tem guiado...

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ESBOO DA LIO 1- A Liderana no Plano de Deus 1.1 Definio de Liderana 2 3 Evidncias Histricas 2.1 Narrativas Histricas 2.2 Chamadas e Instrues Diretas 2.3 Dons Ministeriais 2.4 Qualificaes e Responsabilidades Um Modelo Bblico Jos 3.1 Jos Um Lder na Escravido 3.2 Jos Um Lder na Priso 3.3 Jos Um Lder no Triunfo

4- Caractersticas dos Lderes 4.1 Qualidades de Um Lder OBJETIVOS DA LIO Ao terminar esta lio, voc dever saber: Descrever o papel dos lderes, dentro do plano de Deus. Alistar as caractersticas tpicas de pessoas que so bem-sucedidas em posies de liderana. Reconhecer exemplos de liderana inata, em material bblico e nas situaes de vida diria. PALAVRAS-CHAVES arcabouo consonncia jactou preterido retorquir

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DESENVOLVIMENTO DA LIO 1- A LIDERANA NO PLANO DE DEUS Antes de continuarmos a pensar sobre Pedro Oliveira, consideremos a questo bsica de por que nos interessamos pelo assunto de liderana. Por qual motivo existem lderes? Se voc comear a meditar a respeito, comear a perceber que h alguma forma de liderana, sempre que duas ou mais pessoas esto fazendo alguma coisa juntas. Talvez voc diga a outra pessoa, quando voc e ela comeam a levantar uma caixa pesada ou um pedao de madeira: Voc pega na ponta, e eu nesta. A outra pessoa ento coopera com a sua sugesto, e eis que, subitamente, voc se tornou um lder. A liderana algo necessrio, quando os membros de uma famlia trabalham em conjunto. No campo ou nas fbricas, sempre h lderes. Em uma escola ou em uma igreja, h pessoas que lideram e pessoas que seguem os lderes. Por que assim? Qual ou quais razes voc pode oferecer para explicar isso? 1.1 DEFINIO DE LIDERANA Objetivo 1. Explique o que se entende com a expresso: o plano de Deus. A liderana algo necessrio quando se quer cumprir um propsito qualquer quando se quer que algo seja feito. Existe a noo de liderana crist porque Deus tem um propsito em mira. H algo que Ele quer que seja feito. Ele quer expressar Seu amor e misericrdia a todas as pessoas na face da terra, e Ele quer ser amado e adorado por elas. Deus traou um plano bem definido, mediante o qual a Sua vontade ser cumprida. Portanto, quando falamos sobre o plano de Deus, queremos dizer com isso que Deus tem uma maneira certa e especfica de cumprir o seu propsito, e Ele providenciar para que tudo se cumpra. Um importante aspecto do plano de Deus que a Sua obra seja realizada por pessoas guiadas e capacitadas pelo Esprito Santo. Deus escolhe pessoas e lhes determina tarefas especficas, a fim de que Seu propsito seja realizado.

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2- EVIDNCIAS HISTRICAS Objetivo 2. Reconhea as evidncias que demonstram que a liderana eclesistica faz parte do plano de Deus. 2.1 NARRATIVAS HISTRICAS No h dvidas de que o conceito ou princpio de liderana faz parte dos planos do Senhor. Sabemos disso com base nos nossos estudos sobre as narrativas bblicas acerca do relacionamento entre Deus e o homem. Quando lemos nas Escrituras as descries dos acontecimentos, descobrimos que no h incidente que mostra Deus desenvolvendo Seus propsitos, dando instrues idnticas ou similares para cada indivduo que ser afetado com Sua mensagem e Seu plano de ao. O mtodo divino consiste em trabalhar por intermdio de indivduos. Estes compartilham com outros e envolvem-se com outros, de acordo com aquilo que cada qual recebeu da parte do Senhor. Deus requer de certas pessoas que elas se sintam responsveis pela execuo dos seus planos, revelados na Bblia. O resultado disso que indivduos assim responsabiizados passem a ocupar postos de liderana; e, em muitos casos, organizem grupos que lideram, levando seus membros na direo do alvo indicado pelo Senhor. Portanto, podemos afirmar que uma das evidncias de que a liderana est includa nos planos de Deus a evidncia das narrativas bblicas. Diversas dessas narrativas figuram neste curso. 2.2 CHAMADAS E INSTRUES DIRETAS O chamamento real de Deus acha-se registrado em certo nmero das narrativas bblicas. Deus revela a certos indivduos que eles foram escolhidos para por o Seu plano em execuo. Em alguns casos, Deus chega a fornecer instrues pormenorizadas. Portanto, uma outra advertncia da necessidade de liderana, dentro do plano de Deus a evidncia das chamadas e instrues diretas. Um desses exemplos a vocao do apstolo Paulo, o qual examinaremos na terceira lio. 2.3 DONS MINISTERIAIS Os escritores sagrados, impelidos pelo Esprito Santo, afirmam que Deus d Sua Igreja certos indivduos que preencham posies especficas. 17

Esses indivduos so chamados de apstolos, profetas, evangelistas, pastores e mestres (Ef 4.11-16; Rm 12.6-8). Tais pessoas certamente ocupam posies de liderana. E, em adio a isso, Deus d Igreja capacidade e operaes que exigem liderana, como o caso do dom de administrao, e o dom de servir. Os estudiosos da Bblia referem-se a esses indivduos e a essas operaes como dons ministeriais. Esses dons espirituais so provas da importncia da liderana crist dentro do plano de Deus. 2.4 QUALIFICAES E RESPONSABILIDADES Uma outra evidncia de que o plano de Deus inclui a idia de liderana so as listas de descries detalhadas das qualificaes e responsabilidades dos lderes, conforme as lemos na Bblia. No Antigo Testamento, encontramos detalhes acerca de reis e sacerdotes. No Novo Testamento, so claramente especificadas as qualificaes dos lderes eclesisticos. Os apstolos mostraram-se muito empenhados em garantir que pessoas que ocupassem posies de liderana fossem qualificadas espiritual, moral e mentalmente. Mais adiante, neste curso, consideraremos com maiores detalhes a chamada divina,os dons espirituais e as qualificaes bblicas para a liderana crist. Haveremos de estudar os exemplos bblicos. Estamos mencionando agora essas questes somente como evidncias de que a liderana crist faz parte do plano de Deus. As organizaes eclesisticas, com as quais a maioria de ns est familiarizada, tm sido estabelecidas com base na crena dos homens de que Deus chama lderes e os orienta, com o propsito de executar o Seu plano na terra. 3- UM MODELO BBLICO JOS Objetivo 3. Identifique princpios de liderana, nas experincias de Jos. Uma igreja local, com sua congregao de pessoas e seu lugar de adorao, usualmente resulta da liderana de uma ou de algumas poucas pessoas. Quando tais pessoas sentem e experimentam a chamada e a direo divina, esforam-se por conquistar almas e treinar os convertidos. O

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desenvolvimento e a perpetuao de tais atividades requer a continuao da liderana, com o aparecimento de novos lderes. Agora, finalmente, podemos voltar a ateno a Pedro Oliveira. A histria dele indicava que seu pastor era um lder eclesistico conforme acabamos de descrever. Esforando-se aquele pastor por realizar o propsito de Deus, ele percebeu que tinha necessidade de um cooperador. Foi assim que Pedro terminou sendo levado a uma posio de liderana, em sua igreja. Voc deve ter notado que Pedro devia ser um lder da mocidade. Ao mesmo tempo, ele precisava atuar sob a liderana de seu pastor. Lembre-se deste princpio, pois, mais tarde, haveremos de estud-lo um pouco mais profundamente; a maioria dos lderes cristos ocupam uma posio de liderana intermediria. A maior parte dos lderes cristos seguem outros lderes, e todos eles seguem ao Senhor. Volte atrs na lio e repasse os pensamentos e os atos de Pedro. Quando ele foi aprsentado aos irmos como um lder da mocidade, sentia que estava sendo orientado por Deus, e solicitou as oraes dos irmos. Alm disso, ele declarou que queria planejar com cuidado as suas atividades e dar instrues claras. Desejava que a obra do Senhor prosperasse. Tudo isso parece muito bom. Porm, voc percebe algum problema na maneira como Pedro estava pensando? Que dizer sobre o seu orgulho? Ele no parecia um pouco inclinado a ufanar-se de sua posio de liderana, jactando-se da mesma? No parecia talvez um tanto ansioso para usar a sua autoridade, ao transmitir instrues aos irmos? Qual deveria ser a reao de um crente, ao receber alguma posio de responsabilidade? Podemos encontrar ajuda, ao tentar responder a essas perguntas, quando examinamos as narrativas bblicas sobre as experincias dos lderes levantados por Deus. Uma das histrias mais detalhadas e completas dessas narrativas a histria da vida de Jos. Por certo, essa histria mais do que um simples registro histrico. Deus a preservou para ns, igualmente, como um magnfico estudo sobre o comportamento humano e os princpios de liderana. Embora voc sinta que j conhece bem esse relato de Jos, deveria dedicar algum tempo relendo-o, porquanto a nossa discusso a respeito encarar a questo de um ngulo que talvez seja novo para voc. O re-

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lato completo se encontra no livro de Gnesis, nos captulos 37,39-48. As pores chaves de nosso estudo sobre a liderana so as seguintes: Gnesis 37,39-42; 41.1-25; 43.1,15,24-31; 45.1-15. Isso poder parecerlhe uma longa tarefa de leitura, mas voc descobrir que tal leitura ser interessante e digna de ser feita. Em seguida, examinaremos um sumrio da narrativa. Observaremos na mesma algumas das caractersticas do carter de Jos, buscando resposta para essa pergunta: Que tipo de pessoa era Jos? A fim de fazer isso, consideraremos trs tipos bsicos de caractersticas pessoais. So estes: qualidades pessoais, pensamentos e sentimentos, e, finalmente, aes. O sucesso de um lder cristo depende dessas trs modalidades de caractersticas. Quando lemos sobre liderana, descobrimos que as qualidades pessoais de um lder so chamadas traos de liderana, que os pensamentos e sentimentos de um lder so chamados atitudes de liderana, e as aes de um lder so chamadas comportamento de liderana. Neste estudo, usaremos o termo caractersticas a fim de incluir todas essas idias. No obstante, ser vantajoso que voc compreenda cada uma dessas expresses, porquanto vez ou outra, ao longo deste curso, teremos de empreg-las. 3.1 JOS UM LDER NA ESCRAVIDO Ento voc pensa que ser o nosso chefo, no mesmo? E que terminar nos governando! Foi com palavras como essas, proferidas em tom de quem ridiculariza, que os irmos de Jos lhe retorquiram, quando ele lhes contou os seus sonhos. Ele sonhara que um dia seria um grande lder. Seus irmos tinham uma crena errnea, embora compartilhada por muitas pessoas. Eles criam que o alvo principal da liderana entregar a uma pessoa o direito de dominar outras mandar nas pessoas. O relato bblico sobre as experincias de Jos permitem-nos entender que no assim que Deus concebe a idia de liderana. possvel que Jos tenha sentido algum orgulho no corao, ao contar os seus sonhos, mas coisa alguma em sua vida sugere que ele fosse um homem arrogante ou tratasse de maneira opressiva a outras pessoas. O mais provvel que os seus sentimentos, acerca daqueles sonhos, consistissem mais em admirao e espanto, e que ele tivesse querido compartilhar desses sentimentos com os membros de sua famlia. Parece que ele tinha o senso de ter sido 20

escolhido por Deus, para alguma finalidade. Cremos nisso porque, nos seus ltimos anos de vida, ele lembrou a seus irmos de que era plano de Deus dar-lhe uma posio de liderana, no para que ele fosse pessoalmente honrado, mas para que o propsito de Deus beneficiasse a muitas pessoas. bem provvel que Jos no tivesse compreendido isso perfeitamente, quando ainda era jovem; mas evidente que ele aceitava, sem queixas, o fato de que Deus o estava orientando. A Bblia por diversas vezes reitera a declarao que diz: O Senhor estava com Jos. No h dvida de que Jos tinha conscincia disso, e as suas aes evidenciavam que ele tinha plena confiana de que Deus o estava guiando. Quando os irmos de Jos, movidos de inveja, venderam-no como escravo, ele foi levado ao Egito e comprado por um oficial do governo egpcio. Dentro de pouco tempo, foi posto em posio de liderana. Temos a um exemplo do princpio de liderana intermediria, no verdade? Jos era apenas um escravo, e precisava receber ordens da parte de seu senhor. Ao mesmo tempo, porm, o seu senhor precisava de um ajudante, a fim de que o trabalho pudesse ser feito. Portanto, escolheu Jos como um lder intermedirio, com reas demarcadas de responsabilidades. Jos ficou encarregado de tudo quanto sucedia na casa e nos negcios de seu senhor. Isso significava que ele tinha de gerenciar propriedades, dinheiro e pessoas. E a Bblia afirma que o Senhor dava a Jos sucesso em tudo quanto ele punha a mo. Isso indica para ns que o seu senhor notou a serventia dele. E tambm, indica que Jos deixou compreendido que Deus era a origem do bom xito. O fato do Senhor estar com ele, no significava que o trabalho de Jos fosse fcil, e, sim, que Deus lhe dava energias para execut-lo. Tambm, no significava que Deus o impedisse de ter dificuldades; antes, Deus lhe conferira sabedoria, coragem e f, a fim de que ele fosse capaz de resolver todos os problemas; dentre os quais, o mais grave surgiu quando a esposa de seu senhor procurou tentlo sexualmente. Mas, ele a repeliu de forma terminante, dizendo: No tirarei proveito de minha posio de autoridade, nem trairei a confiana de meu senhor, que me ps na posio de responsabilidade em que estou. E no pecarei contra Deus que me tem abenoado. Portanto, vemos que Jos respeitava a seu senhor, e mais ainda a Palavra e a vontade de Deus. Mas a esposa do senhor de Jos persistiu, 21

e chegou a irar-se contra ele, porque a rejeitou. Finalmente, ela acusou Jos falsamente, e foi a causa de ele ser encerrado na priso. 3.2 JOS UM LDER NA PRISO Jos deve ter pensado, a essa altura dos acontecimentos, que os seus sonhos de liderana nunca teriam cumprimento. Ele fizera o melhor ao seu alcance, mas aqueles a quem servia to fielmente se tinham voltado contra ele. Como evidncia de seu verdadeiro carter de lder cristo, Jos no disse: De que adianta? As pessoas so assim mesmo. Simplesmente no se pode confiar em ningum! Jos era um homem inteligente e perfeitamente consciente de que havia sido maltratado. No obstante, ele continuou exercendo sua f em Deus. E, o mais notvel, que continuou a trabalhar com eficincia e a relacionar-se com pessoas de diversos nveis sociais. A prpria vida no crcere no impediu que o sonho dado por Deus exercesse influncia sobre a vida de Jos. Uma vez mais, sua capacidade de liderana tornou-se patente. A Bblia no nos oferece detalhes, mas simplesmente afirma que o Senhor estava com Jos, conferindo-lhe bom xito. E o carcereiro deu a Jos a responsabilidade de cuidar dos outros prisioneiros, bem como de todos os negcios da priso. Como foi que o carcereiro soube que o Senhor estava com Jos? Qual sua opinio, do que uma pessoa poderia fazer na priso para mostrar que Deus lhe dera a capacidade de liderar outros? O que viu o carcereiro em Jos? Conserve em mente essas perguntas. Mais tarde, quando compararmos as narrativas de Jos com o que descobrimos nos livros que versam sobre liderana, compreenderemos que Jos demonstrou diversas das caractersticas que tipificam os lderes bem-sucedidos. Enquanto Jos estava na priso, dois membros da corte do rei, o padeiromor e o copeiro-mor, foram condenados por certos erros que tinham cometido. Visto que Jos era encarregado dos presos eles ficaram sob a sua superviso. Um dia, porm, ele percebeu que eles pareciam abatidos. Jos interessou-se por eles. Pareceu-lhe que a dificuldade deles era grave. Por que vocs esto to tristes? Perguntou-lhes Jos. Eles lhe explicaram que tinham tido sonhos que os deixaram perturbados. Jos no hesitou em assumir o controle da si-

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tuao. Deus pode mostrar a interpretao desses sonhos a vocs, declarou ele. Isso demonstrou, mais uma vez, como ele confiava completamente no Senhor e em seu prprio relacionamento com Deus. Deus deu a Jos a verdadeira interpretao dos sonhos, e ele explicou o sentido dos sonhos aos dois homens. No caso do copeiro-mor, o seu sonho significava que ele seria solto e restaurado sua posio de confiana, diante do monarca. Ento, Jos, sabiamente, solicitou do copeiro-mor que se lembrasse dele, aproveitando-se da oportunidade que lhe parecia estar sendo oferecida por Deus para ser liberto. O copeiro-mor prometeu intervir em favor de Jos, porm, ao ser solto da priso, esqueceu-se inteiramente dele. Uma vez mais, algum deixou de mostrar-se altura das expectativas de Jos. Dois anos mais tarde, o prprio rei teve sonhos perturbadores. Comeou a indagar se algum era capaz de interpret-los. Ento, finalmente, o copeiro lembrou-se de Jos. Jos foi trazido presena do rei e, novamente, dando todo o crdito e a honra ao Senhor, Jos deu a interpretao dos sonhos de Fara. 3.3 JOS UM LDER NO TRIUNFO Os sonhos significam que est vindo um perodo de fome, disse Jos ao rei do Egito. Esta terra ter sete anos de colheitas excelentes e abundantes. Haver mais alimentos do que necessrio. Ento viro sete anos de escassez, quando no haver colheitas. Haver fome no somente neste pas, mas tambm em todas as naes em redor do Egito. Seria uma boa idia se Fara estabelecesse um plano para armazenar alimentos durante os anos de fartura. Ento haver alimentos durante os sete anos de escassez. (Parfrase do autor.) O rei ficou impressionado com Jos e suas sbias palavras. E disse: Eis que o nomeio encarregado de traar o plano descrito, e o ponha em ao. Assim sendo, Jos foi liberado da priso e posto em elevada posio de liderana, que s perdia em importncia para o prprio Fara do Egito. E Jos traou os planos, providenciando para que fossem reunidos e armazenados alimentos em abundncia. Os resultados foram exatamente conforme o Senhor havia revelado a Jos. Quando chegaram os anos de escassez, comeou a distribuio do 23

alimento armazenado, e o povo foi salvo de morrer mingua. A posio de Jos ia-se tornando cada vez mais poderosa, e todos os egpcios lhe prestavam a mais elevada honra e respeito. Um dia, quando Jos estava supervisionando a venda de cereais aos que tinham vindo de outros pases, viu os seus prprios irmos que tinham vindo ao Egito comprar alimentos. Mas eles no o reconheceram, pois, vestido ricamente como estava (e quase quinze anos mais velho), era pessoa muito diferente do jovem adolescente que eles tinham vendido para ser escravo. Jos, entretanto, reconheceu-os imediatamente. E eles inclinaram-se diante dele, to respeitosamente como se fosse o monarca. Finalmente, os sonhos que Jos tivera, de que haveria de ser lder de seus irmos, estava-se cumprindo. Vemos na narrativa bblica que Jos no se jactou da sua posio, e nem tentou vingar-se de seus irmos, por causa da maneira como o tinham tratado. Antes, usou aquela oportunidade para ajud-los e ensinar-lhes algumas lies, e com gentileza, no visando sua prpria honra, mas a fim de fortalecer-lhes o carter. Finalmente, no se envergonhou por permitir que eles notassem sua profunda emoo. Chegou a chorar de alegria e de ternura pelos seus irmos. O mais importante em todo o seu sucesso como lder escolhido por Deus foi que ele reconheceu, por ocasio de sua maior autoridade e vitria, que ele era um instrumento usado por Deus para beneficiar a outras pessoas e cumprir o propsito divino. 4- CARACTERSTICAS DOS LDERES Objetivo 4. Aliste algumas das caractersticas que, segundo nosso estudo, tipificam os lderes, e reconhea exemplos e descries sobre os mesmos. Todos aqueles que tm estudado cuidadosamente o assunto de liderana no se atrevem a descrever o lder tpico. Os estudos feitos demonstram que alguns lderes bem-sucedidos tm um certo conjunto de caractersticas, e que outros lderes tm um outro conjunto de caractersticas. Centenas e centenas de pginas tm sido escritas sobre esse 24

assunto. Certo livro sobre a questo de liderana alista 339 referncias concernentes s caractersticas dos lderes. Escritores de outros livros tm declarado que a liderana no pode ser compreendida somente em termos de caractersticas. Por essa razo, de nada adianta qualquer discusso sobre o assunto, que explica esse aspecto da coisa. Cremos que nenhum conjunto de traos, de atitudes e de comportamento, pode, por si mesmo, descrever e explicar um lder bem-sucedido. Entretanto, vemos considervel valor em um breve estudo sobre as caractersticas prprias dos lderes. J iniciamos tal estudo no exame sobre a vida de Jos. Descobrimos que os traos dele (o tipo e pessoa que ele foi), as suas atitudes (a maneira como ele agia) tudo combinava para fazer dele um lder bem-sucedido. Por exemplo, sabemos, atravs das palavras de Fara, que Jos era sbio e dotado de discernimento (Gn 41.39). Outrossim, sabemos que ele era paciente, visto que por muitos anos esperou confiadamente que Deus executasse os Seus planos. Poderamos afirmar, portanto, que sabedoria e pacincia so dois traos de todo bom lder. Isso no significa que cada pessoa que sbia e paciente ser um lder. Mas, segundo acreditamos, isso significa que quando desejamos desenvolver os traos prprios da boa liderana em nossas prprias vidas, devemos pedir do Senhor sabedoria e pacincia. E tambm significa que se formos sbios e pacientes teremos algumas das caractersticas prprias dos lderes. Fazendo uma reviso das melhores fontes informativas que dispomos, entre livros e manuais profissionais sobre a liderana, encontramos diversas listas de caractersticas que transparecem nas vidas dos lderes de sucesso. As caractersticas mais constantemente mencionadas nessas listas so: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Empatia Concretizao dos alvos propostos. Competncia. Estabilidade emocional. Participao em algum grupo. Capacidade de compartilhar da liderana. Consistente e digno de confiana. Ao examinarmos essas caractersticas uma a uma, veremos que todas

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elas so mencionadas no somente nos compndios sobre liderana, mas igualmente na Bblia Sagrada, como caractersticas dos cristos autnticos. No se pode duvidar que os eruditos acreditam que essas caractersticas so necessrias para uma liderana bem-sucedida. Entretanto, uma lista extrada da Bblia adicionaria ainda estas caractersticas: 1. A certeza de uma chamada de Deus. 2. A conscincia de ser um canal pelo qual Cristo manifesta o Seu amor humanidade. 3. Dependncia da orientao dada pelo Esprito Santo. 4. Uma vida exemplar, em consonncia com os princpios morais e ticos do cristianismo.

Em seguida, consideraremos as sete caractersticas de liderana que a maioria dos eruditos concorda serem essenciais. Nosso propsito responder seguinte pergunta, do ponto de vista bblico: Com que se parece um lder? Encontraremos a maioria dessas caractersticas em lies posteriores, enquanto examinaremos, com maiores detalhes, algumas atitudes e comportamentos associados liderana bem-sucedida. 4.1 QUALIDADES DE UM LDER 1. Empatia. Um lder capaz de ver as coisas do ponto de vista de outras pessoas. Ele procura entender como outras pessoas se sentem. A Bblia expressa essa idia atravs daquilo que denominamos de regra urea: Como quereis que os homens vos faam, assim fazei-o vs tambm a eles (Lc 6.31). O escritor da epstola aos Hebreus afirmou: Lembrai-vos dos encarcerados, como se presos com eles; dos que sofrem maus tratos, como se, com efeito, vs mesmos em pessoa fsseis os maltratados (Hb 13.3). Tambm nos recomendado simpatizar com outras pessoas (1 Pe 3.8), levando as cargas uns dos outros (Gl 6.2). A empatia essencial ao servio e ao testemunho cristo, e, por conseguinte, liderana crist. 2. Concretizao dos alvos propostos. Um bom lder capaz de estabelecer alvos e de esforar-se at torn-los uma realidade. Um lder cristo estabelece alvos para si mesmo e para o seu grupo, dentro do arcabouo da concretizao dos propsitos de Deus. O apstolo Paulo deixa isso perfeitamente claro, ao escrever: ... prossigo para o alvo, para o prmio 26

da soberana vocao de Deus em Cristo Jesus (Fp 3.14). Torna-se patente, nos escritos desse apstolo, que ele buscava concretizar os seus alvos. Ele fala sobre o seu intuito e sobre o eterno propsito de seu Deus (Ef 3.1, 10, 11 e 2 Tm 3.10 so exemplo disso). 3. Competncia. Um lder algum que faz bem o seu trabalho. Ele possuidor das habilidades necessrias para concretizao de seus propsitos. Ele conhece os fatos e sabe onde encontrar informaes a fim de ajudar outras pessoas. Trabalha arduamente e estabelece alvos elevados para si mesmo e para aqueles que o seguem. Nas pginas da Bblia h muitas referncias necessidade de habilidade e diligncia por parte dos obreiros do Senhor. Como exemplo, examine os trechos de x 35-36; Pv 12.27; 22.29; 31.10-31; 2 Tm 2.15; Tg 2.14-16 e 2 Pe 1.5-10. 4. Estabilidade Emocional. Um lder conserva-se frio. Mostra ser uma pessoa razovel, confiante e sempre animada. No fica encolerizada facilmente, no teimoso e no se deixa desencorajar toa. Sabe reagir de maneira pacfica e graciosa, quando os planos no do certo e surgem dificuldades. Davi exprimiu esse conceito dentro do ponto de vista de algum que confia no Senhor. Declarou ele que, em meio a todas as tribulaes, continuava confiante e entoaria louvores. Diz ele, em Salmos 27.14: Espera pelo Senhor, tem bom nimo... (Ver tambm Ef 4.31; 2 Tm 4.5 e 1 Pe 4.7). 5. Participao em algum grupo. Todo lder tem um forte senso de fazer parte de um grupo. Tem conscincia de interesses comuns, e aprecia trabalhar juntamente com outras pessoas. Para um lder evanglico, isso representa o relacionamento em um corpo, o que explicado em 1 Corntios 12 e em Efsios 4. absolutamente essencial liderana crist a compreenso de que os indivduos, tal como os diversos membros de um corpo, encontram sua verdadeira vida e utilidade quando bem ajustados e consolidados, pelo auxlio de toda junta, segundo a justa cooperao de cada parte, no dizer de Efsios 4.16. Cada membro do corpo ajuda a sustentar os demais membros. H vrias funes em operao, enquanto o povo de Deus trabalha juntamente, e a liderana uma dessas funes. Portanto, o lder cristo s existe em relao queles que o seguem.

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6. Capacidade de Compartilhar da Liderana. Todo bom lder trabalha bem ao lado de outros lderes. capaz de aceitar a posio de lder intermedirio, seguindo a outros com lealdade e respeito. E ele pode nomear lderes auxiliares, confiando aos mesmos o controle sobre determinadas tarefas. Essa caracterstica quase paralela quela que diz respeito a ser membro de um grupo. Mas a nfase, nessa sexta caracterstica, recai sobre a humildade, a confiana em outras pessoas e o respeito por outras pessoas. Todo bom lder demonstra elevado respeito e considerao para com outras pessoas; e os lderes cristos sabem que o mtodo de Deus consiste em agir atravs da humanidade, a mais elevada criao do Senhor. Portanto, os dons e as chamadas de todos devem ser respeitados. Somos instrudos assim: sujeitando-vos uns aos outros no temor de Cristo (Ef 5.21). Paulo deixou o exemplo para os lderes cristos, em suas freqentes expresses de apreciao por seus cooperadores e ajudadores. Entre as muitas referncias a esse aspecto, temos Fp 4.1-3; Cl 4.7-14 e 1 Ts 1.2-4. 7. Consistente e digno de confiana. Um lder mostra-se consistente, e outras pessoas podem depender dele. Ele comunica-se de forma honesta e clara sobre o que espera do seu grupo, e ento ajuda para que cada membro do grupo se mantenha atuando de conformidade com os planos. No se mostra entusiasmado com um projeto, para ento olvidar-se do mesmo, mudando subitamente de parecer, sem informar as outras pessoas de sua mudana. Jesus deixou perfeitamente claro que essas qualidades de consistncia e de confiana so requeridas no servio cristo. Ningum que, tendo posto a mo no arado, olha para trs, apto para o reino de Deus (Lc 9.62). E Paulo deixou escrito: Portanto, meus amados irmos, sede firmes, inabalveis, e sempre abundantes na obra do Senhor, sabendo que, no Senhor, o vosso trabalho no vo (1 Co 15.58). Ver tambm Gl 5.1 e Ef 4.14. Repassemos agora tudo quanto j conseguimos realizar na presente lio. Em primeiro lugar, consideramos Pedro Oliveira, um lder de nomeao recente. Ento, examinaremos a narrativa bblica a respeito de Jos, a fim de descobrir traos, atitudes e comportamentos prprios de um lder, em uma situao da vida real. E, finalmente, consideramos uma lista das caractersticas dos lderes, compilada pelos eruditos em seus manuais sobre o assunto de liderana. Descobrimos que cada uma dessas caractersticas da boa liderana tambm uma caracterstica de um bom crente, e que Jos, na verdade, um bom exemplo para imitarmos. 28

Pense uma vez mais sobre Pedro Oliveira. O que poderamos recomendar-lhe, para que ele fosse um lder ainda melhor? Agora podemos perceber que ele tem alguns problemas, no mesmo? Em primeiro lugar, ele no deveria esquecer que era um lder intermedirio, que trabalhava sob a direo do Senhor e sob o pastor da sua igreja. Em seguida, ele deveria ter uma atitude mais humilde. Ele precisava ter cuidado para no sentir prazer pensando ter uma posio superior de seus irmos e de outros jovens da igreja. Precisava entender que ser um lder cristo algo um tanto diferente de ser um chefe em uma empresa comercial. Um bom lder, a exemplo de Jos, respeita queles que ocupam nveis tanto superiores quanto inferiores a ele mesmo. Um bom lder muito se esfora para, no apenas instruir a outros, mas tambm trabalhar com outras pessoas. Mostra-se disposto a perdoar imediatamente os erros alheios, e continua a amar as pessoas, esperando o melhor da parte delas, quando, porventura, elas o decepcionam. Procurar guiar outras pessoas a uma vida piedosa, conforme Jos fez com seus irmos, a fim de cumprir a vontade do Senhor.

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Lio 2
Os Lderes Apreciam as Pessoas
O Sr. Eloi chegou novamente tarde para o jantar. Estava cansado e franziu a testa quando seu filhinho puxou-o pelo palet. Suponho que voc esteve na igreja a tarde inteira, disse a esposa dele, em tom de desaprovao. Naturalmente, respondeu ele contrafeito. E voc deveria alegrar-se que a igreja est crescendo tanto. Estamos iniciando seis novas classes bblicas. Isso totaliza dez classes novas, desde que fui encarregado do programa de educao crist na igreja. Tive de providenciar para que a literatura estivesse pronta para todas as classes. Alm disso, dois professores vieram pedir-me ajuda, nas lies que dariam. E tambm, houve uma discusso porque ningum quer ficar na sala detrs, e tambm tive de ir falar com o dono da loja de mveis, acerca das cadeiras que pedimos, e... Por que voc no arranja algum para ajud-lo?, indagou sua esposa.

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Por que voc no arranja algum para ajud-lo?


As pessoas geralmente no se interessam o bastante pelo trabalho do Senhor. Elas chegam tarde e no cumprem o horrio. Ningum quer assumir responsabilidades, declarou ele. E continuou: Ou ento as pessoas ficam perguntando quem est encarregado. Ficam ociosas, perdendo tempo. Erram demais, e eu tenho de refazer tudo de novo. Tenho de manter tudo debaixo de estrita superviso. O Sr. Eloi ocupava importante posio em sua igreja. Ele acredita ser um bom lder; e, de certa forma, ele . Mostra-se dedicado ao seu trabalho, conforme podemos depreender de seu dilogo com a esposa. Que mais aprendemos dele, com base nesse mesmo dilogo? Descobrimos alguma coisa sobre a maneira como ele se sente em relao a outras pessoas? De qual maneira isso afeta o seu bom xito como lder cristo? Nesta lio estudaremos alguns princpios bsicos de relaes humanas, e haveremos de descobrir que a maneira como nos sentimos em relao s pessoas importante para uma boa liderana. O nosso modelo bblico, neste caso, ser Moiss, a quem Deus deu uma das mais importantes tarefas de liderana de todos os tempos. ESBOO DA LIO 1- Moiss Um Lder Relaciona-se Com as Pessoas 1.1 Que Devo Fazer Com Essa Gente? 1.2 O Povo de Deus e o Povo de Moiss 32

2- O Que os Lderes Acreditam Sobre as Pessoas 3- Como se Desenvolve o Estilo da Liderana 3.1 Algumas Aplicaes Prticas OBJETIVOS DA LIO Ao terminar esta lio, voc dever ser capaz de: Descrever os princpios de liderana na narrativa de Moiss, reconhecendo e aplicando esses mesmos princpios. Explicar a significao das crenas de um lder acerca das pessoas com quem ele trabalha.

Avaliar vrios estilos de liderana e de comportamento, em relao aos princpios de liderana crist. PALAVRAS-CHAVES assediar arrefacer

DESENVOLVIMENTO DA LIO 1- MOISS UM LDER RELACIONA-SE COM AS PESSOAS Objetivo 1. Selecione declaraes verazes a respeito da chamada de Moiss liderana, e a respeito de sua reao a essa chamada. A histria da vida de Moiss uma histria de liderana. Na literatura inteira no h relato to completo e claro em sua aplicao a um estudo de como Deus se relaciona com os lderes e de como os lderes se relacionam com as pessoas. Moiss, tal como muitos outros grandes servos do Senhor, desde bem cedo na vida, comeou a manifestar sentimentos de empatia. Em outras palavras, ele interessava-se pelas pessoas. Preocupava-se com as condies delas e 33

desejava fazer alguma coisa para ajud-las. Seu primeiro esforo, porm, foi impulsivo, e sem dvida ele no buscou a orientao do Senhor. Procurou lutar contra a injustia a seu prprio modo. Isso terminou por lev-lo a assassinar um homem (x 2.11-15). Todavia, percebemos que quando fugiu para ocultar-se, ainda tinha seu senso de justia, e desejava ajudar as pessoas, o que se expressou novamente quando ele afugentou alguns pastores que estavam assediando um grupo de mulheres (x 2.16-19). Esse ato de gentileza ps Moiss em contato com Jetro e ele acabou casando-se com uma de suas filhas. Certo dia quando apascentava o rebanho de seu sogro, viu um arbusto que pegava fogo estranhamente, sem consumir-se, e aproximou-se do mesmo para examin-lo. Seu ato foi prprio de um homem de emoes estveis, dotado de mente inquisitiva, pois no temeu aproximar-se de uma situao desconhecida. E Deus chamou-o do meio da sara: Moiss, Moiss!

Moiss respondeu com um Eis-me aqui que refletia tranqila confiana, e preparou-se para escutar. Porm, ocultou o rosto, temendo respeitosamente a Deus, quando este Se anunciou. Disse-lhe o Senhor: Tenho visto atentamente a aflio do meu povo que est no Egito, e ouvi o seu clamor por causa dos seus exatores. Conheo-lhes os sofrimentos, por isso desci a fim de tir-los da mo dos egpcios e para faz-los subir daquela terra. Uma vez mais podemos observar o padro do mtodo utilizado por Deus. Ele tinha um propsito relativo ao Seu povo, pelo que chamou um lder e lhe conferiu uma tarefa a realizar. A essa altura de sua vida, entretanto, tendo-se passado quarenta anos, Moiss tornara-se menos impulsivo e menos confiante em sua prpria fora. O propsito de Deus era deveras grandioso, e a tarefa deve ter parecido quase impossvel a um pastor solitrio. Quem sou eu, para ir a Faro e tirar do Egito os filhos de Israel? Indagou Moiss. E se o povo no me der ouvidos? Como os farei compreender que o Senhor me enviou? Moiss entendia que um lder deve agir fundamentado em posio 34

de autoridade. Deus conferiu-lhe essa autoridade sob a forma de sinais e maravilhas, que ele poderia realizar em nome do Senhor. E Deus prometeu estar com Moiss, ajudando-o na execuo daquela tarefa. Contudo, no fez qualquer promessa de honra ou de recompensa pessoal a Moiss, embora tenha prometido ajud-lo a concretizar o maior propsito da terra. Moiss, porm, hesitava. No sei falar muito bem, declarou ele. Por favor, Senhor, envia alguma outra pessoa para fazer esse trabalho. Diante disso, Deus ficou muito indignado com Moiss. bom a gente ser humilde, mas a humildade precisa ser equilibrada com a confiana no Senhor, de que Ele cumprir as Suas promessas. Ento Deus disse a Moiss que o seu irmo, Aro, falaria em seu lugar. Os dois irmos deveriam reunir os ancios do povo de Israel a fim de explicar-lhes o plano de Deus. Desse modo, todos quantos ocupassem posies de liderana compreenderiam e aceitariam a sua prpria responsabilidade, conforme Deus desse orientaes a Moiss. Diante disso, Moiss entregou-se totalmente vontade de Deus. A Bblia informa-nos, por diversas vezes, que ele fez exatamente conforme o Senhor ordenara. 1.1 QUE DEVO FAZER COM ESSA GENTE? Objetivo 2. Diga quatro maneiras de trabalhar com as pessoas que Moiss havia aprendido da parte de Jetro, e demonstre uma maneira de aplic-las. Enquanto Moiss seguia os mandamentos e a orientao do Senhor, ele pode organizar os ancios e preparar o povo de Israel para o momento de sua sada da escravido no Egito. Deus trabalhou no corao de Fara e enviou as dez pragas sobre aquele pas. Finalmente, o rei do Egito baixou a ordem: ... ide... levai tambm convosco vossas ovelhas e vosso gado... ide-vos embora... (x 12.32). Voc pode imaginar seiscentos mil homens, sem falar em todas as mulheres, crianas, cabeas de gado bovino e ovino, abandonando suas casas enquanto ainda era noite, e precipitando-se em campo aberto (x 12.37)? Se voc j teve a responsabilidade de organizar uma conferncia ou um retiro, ou mesmo uma tarde de visitao evangelstica, ento deve saber em que consistiu a tarefa que foi dada a Moiss e seus lderes auxiliares, quando tiveram de organizar aquele xodo. 35

No entusiasmo inicial da fuga, conforme nos diz a narrativa bblica, todos fizeram exatamente o que o Senhor ordenara a Moiss. Faz parte dos princpios do comportamento humano que quando alguma atividade nova e excitante, as pessoas seguem seus lderes sem qualquer objeo. Porm, logo o entusiasmo arrefece, e ento comeam os problemas. As pessoas comeam a questionar e a reclamar, ou mesmo a voltar-se contra seus lderes e caluni-los. Foi o que aconteceu no caso de Moiss. Finalmente, quando o povo queixou-se porque no havia gua para beber, Moiss clamou ao Senhor, indagando: Que farei a esse povo? Dessa vez, tal como antes, Deus respondeu com um milagre providencial em favor de Seu povo. Porm, nesse incidente, a Bblia fornece-nos uma outra indicao do sistema atravs do qual Deus trata com as pessoas. Moiss bateu na rocha na presena dos ancios de Israel e jorrou gua que todos puderam beber. Os ancios de Israel foram as testemunhas do milagre. Tiveram oportunidade de compartilhar bem de perto do ministrio extraordinrio de Moiss. Devem ter aprendido muito da parte dele e obtido uma nova f e inspirao para seu prprio testemunho entre o povo. Com freqncia, nas pginas das Escrituras, descobrimos esse padro em que os lderes compartilharam de suas experincias ministeriais. No Novo Testamento, o Senhor Jesus e o apstolo Paulo servem de exemplo disso. No prximo evento focalizado, vemos novamente uma ilustrao do relacionamento entre os lderes e seus seguidores. Moiss orientou Josu, e este selecionou homens que lutaram contra o inimigo que atacava os israelitas. Durante a batalha, Moiss orava de mos erguidas para o Senhor. Quando seus braos se cansavam, ele baixou as mos, e os soldados inimigos comearam a vencer na batalha. Portanto, dois homens de Israel se puseram de p, um de cada lado de Moiss, que se sentou sobre uma pedra, para segurarem as suas mos, mantendo-as erguidas. A batalha foi ganha pelos israelitas, e o Senhor disse a Moiss: Escreve isto para memria num livro (x 17.14). bom para todos os lderes lembrarem-se, quo importante que os lderes intermedirios se empenhem, juntamente com os lderes principais, como aqueles dois homens fizeram, pondo-se ao lado de Moiss, sustentando-lhe as mos.

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semelhana de todos os bons lderes, Moiss esteve intensamente interessado em concretizar os alvos propostos. Ele era homem dedicado e diligente em seu trabalho; e, visto que seu sucessor muito dependia da cooperao do povo, ele ficou dolosamente desapontado quando eles no mostraram ser to dedicados quanto ele mesmo era. Moiss amava de tal maneira o seu povo que se dispunha a dar a prpria vida por eles; mas teve de aprender que a liderana consiste em confiar nos outros, mesmo quando parecem fracos, compartilhando da viso e contribuindo para a concretizao do alvo visado. Moiss aprendeu essa verdade da parte de Jetro, seu sogro. Quando Jetro veio visitar Moiss, os dois conversaram sobre as maravilhas que Deus havia realizado, bem como sobre as experincias durante a jornada. Provavelmente, Moiss expressou sua preocupao porque o povo queixava-se, desapontando tanto a ele mesmo como a Deus. Talvez ele at repetisse as palavras que havia proferido diante do Senhor: Que farei a esse povo? Jetro observou como Moiss tratava diariamente com o povo. E percebeu a dedicao, o interesse e as interminveis horas de duro labor de Moiss, inteiramente dedicado ao servio do Senhor. O povo vinha apresentar suas questes a Moiss o dia inteiro. Moiss agia como juiz, conselheiro, ministro e ajudador em favor de cada um deles. Jetro declarou: O trabalho difcil demais para ti. No podes faz-lo sozinho. Escuta-me, e eu te darei alguns conselhos. Leia novamente a narrativa em xodo 18.13-26. No conselho de Jetro voc descobrir as maneiras alistadas abaixo, de tratar com as pessoas: 1. 2. 3. 4. Deve-se ensinar ao povo as regras e normas regulamentares. Deve-se mostrar-lhes como fazer cada tarefa. Deve-se dar-lhes deveres especficos para realizarem. Deve-se nomear lderes intermedirios, organizando o trabalho juntamente com eles.

Essa foi a resposta de Jetro pergunta feita por Moiss. Jetro disse que se Moiss fizesse assim, haveria dois resultados. O primeiro que 37

Moiss seria capaz de resistir s tenses da tarefa. O segundo que o povo voltaria satisfeito para suas tendas. Lembremo-nos dessas duas declaraes. Mais adiante, descobriremos que elas representam os resultados ideais da liderana bem-sucedida: o alvo concretizado e as necessidades dos trabalhadores satisfeitas, ao mesmo tempo. Talvez voc queira pr mais de um nmero em alguns desses itens. O ponto principal consiste em reconhecer que o Sr. Eloi poderia tornar-se um lder melhor, sentir menos tenso e manter os obreiros mais satisfeitos, se ao menos ele seguisse aqueles conselhos dados por Jetro, no passado distante. 1.2 O POVO DE DEUS E O POVO DE MOISS Objetivo 3. Explique por qual motivo Moiss se dispunha a trabalhar com o povo, embora este, tanto o tivesse decepcionado. Uma das maiores vantagens de Moiss como lder foi que ele continuou percebendo que o povo de Deus tinha alguma potencialidade para praticar o bem. Ele sabia que Deus operaria atravs de agentes humanos para trazer glria ao Seu nome e para concretizar os Seus propsitos. As aes e as palavras de Moiss demonstravam que ele tencionava trabalhar com e atravs do povo que Deus lhe havia dado para liderar. Seu amor a Deus e a sua determinao em trabalhar para concretizar o propsito divino resultavam em amor e lealdade para com o povo de Israel. Examinemos de novo o trecho de xodo 18.15. Quando Jetro indagou de Moiss por qual razo ele passava tanto tempo sendo consultado pelo povo, qual fora a resposta de Moiss: porque o povo me vem a mim para consultar a Deus. Vemos, pois, que embora aquele povo se mostrasse rebelde de vez em quando, acusando Moiss injustamente e deixando de confiar no Senhor, ainda assim demonstravam algum desejo de conhecer a Deus e servi-lo. Eles queriam aprender. Vinham procurar conselho e ajuda, quando caam em dificuldades. Aceitavam julgamento de Deus em suas disputas pessoais. Lutavam com bravura contra os adversrios de Israel. Apesar das muitas fraquezas que podemos notar neles, Moiss reconhecia que havia neles alguns pontos positivos.

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Certa feita, em debilidade e temor, quando Moiss estava ocupado em uma das mais sublimes experincias de toda a histria, quando recebia a Palavra de Deus, no alto do Monte Sinai, aquele povo caiu no horrendo pecado da idolatria (x 32). Nossos coraes chegam a doer, juntamente com o de Moiss, quando lemos sobre a sua volta ao acampamento de Israel, diante de sua frustrao, ao quebrar no solo as duas preciosas tbuas de pedra com os mandamentos de Deus. Entretanto, nesse mesmo trigsimo-segundo captulo (vv. 7-11) lemos sobre uma das mais notveis conversas entre Deus e Moiss: Disse Deus: ... o teu povo, que fizeste sair do Egito, se corrompeu... Agora, pois, deixa-me; para que se acenda contra eles o meu furor, e eu os consuma; e de ti farei outra grande nao. Moiss, porm, retorquiu: Por que se acende, Senhor, a tua ira contra o teu povo, que tiraste da terra do Egito com grande fortaleza e poderosa mo?... Torna-te do furor da tua ira e arrepende-te deste mal contra o teu povo. Ento se arrependeu o Senhor do mal que dissera que havia de fazer ao povo. Os israelitas haviam pecado. Eles eram fracos. Precisavam de mais ensino e orientao. Mas eles eram o povo de Deus, como tambm eram o povo de Moiss. Deus considerava Moiss responsvel por eles; e Moiss, dependendo de Deus, aceitara a responsabilidade. Dedicara-se ao Senhor e ao povo de Israel, a fim de prepar-los e desenvolv-los tanto quanto lhe fosse possvel, contando com a ajuda do Senhor. Aps o desastre envolvido no episdio do bezerro de ouro, Moiss organizou uma vez mais os israelitas, em um corpo produtivo. Ele procurou trazer tona seus melhores talentos e seus dons mais generosos, conforme veremos, por ocasio da construo do tabernculo. Ele lhes ensinou a Palavra de Deus, determinou-lhes tarefas para realizarem, e, finalmente, confiou a eles a perpetuao da obra que ele teve de deixar inacabada. 2- O QUE OS LDERES ACREDITAM SOBRE AS PESSOAS Objetivo 4. Identifique os pressupostos apresentados por Jetro, a respeito do povo de Deus. 39

Temos meditado sobre o excelente conselho dado por Jetro ao seu genro, Moiss. Examinamos este conselho de quatro maneiras diferentes de tratar com as pessoas. Poderamos sumariar tudo, afirmando simplesmente que Jetro recomendou a Moiss que esperasse mais da parte dos seus seguidores. Alguns estudiosos do campo da liderana asseveram que a maneira como agimos como lderes um resultado direto do que acreditamos a respeito das pessoas. Nossas crenas acerca de nossos semelhantes chamam-se pressupostos, de conformidade com alguns desses autores. O que esperamos da parte das pessoas, e como as tratamos, isto , nossos atos de liderana, aliceram-se sobre esses pressupostos. Para exemplificar, algum pode supor que os jovens so fisicamente mais vigorosos do que as pessoas de mais idade. Por conseguinte, se esse algum estivesse dirigindo um projeto de mudana para outra casa, requereria que as pessoas mais jovens levassem as cargas mais pesadas. E esperaria que os jovens aceitassem tal instruo sem reclamao. Pensemos sobre como as palavras de um pregador podem trair o que ele acredita a respeito das pessoas. Suponhamos que um pregador diga sua congregao: Vocs deveriam dispor-se a sacrificar parte do tempo que vocs gastam em seu prprio lazer usando esse tempo extra para ganhar almas. Quais seriam os pressupostos desse pregador? Voc capaz de perceb-los? Ele pressupe o seguinte: 1. 2. 3. 4. As pessoas passam muito tempo divertindo-se. Elas mostram-se egostas quanto ao tempo de que dispem. Elas no gostam de conquistar almas. Parece-lhes um sacrifcio. Elas poderiam ganhar almas, se se dispusessem a isso.

Tal pregador tem baixas expectaes acerca do seu povo, porquanto pensa que eles amam os prazeres e evitam a tarefa de ganhar almas para Cristo. Por outro lado, ele espera que eles saibam como se conquista almas para Cristo. Acredita que se eles estivessem dispostos a fazer o sacrifcio, poderiam conquistar almas. Entretanto, suponhamos que ao invs daquilo, ele tivesse dito o seguinte: Vocs sentir-se-o felizes em saber que estamos iniciando uma classe sobre 40

como ganhar almas para Cristo. Agora vocs podero aprender mais sobre como compartilhar das Boas-Novas com os vizinhos. Nesse caso, os seus pressupostos assemelhar-se-iam mais com o seguinte: 1. As pessoas gostariam de ganhar almas, mas no sabem como; elas precisam de instrues. 2. As pessoas esto dispostas a dedicar tempo treinando para ganhar almas. 3. As pessoas interessam-se por seus vizinhos.

Nesse ltimo caso, o pregador estaria demonstrando elevadas expectaes acerca do seu povo, embora certo de que eles ainda no seriam capazes de ganhar almas sem ajuda. E queria ajud-los a desenvolver as suas potencialidades. 3- COMO SE DESENVOLVE O ESTILO DA LIDERANA Objetivo 5. Relacione exemplos de comportamento prprio de lderes e pressupostos feitos acerca das pessoas. Um dos mais notveis estudos sobre como os pressupostos sobre as pessoas afetam o desenvolvimento do estilo de liderana feito por Douglas McGreggor. Assevera ele que o comportamento de muitos lderes fundamenta-se sobre o que ele denomina de pressupostos numa Teoria X. Esses pressupostos so os seguintes: As pessoas no gostam de trabalhar, evitando o trabalho sempre que podem faz-lo. As pessoas tm pouco interesse pela concretizao de alvos amplos (como alvos de uma organizao evanglica, com freqncia chamados de alvos institucionais). MacGreggor rejeita o conjunto da Teoria X e oferece um outro conjunto que ele chama de pressupostos da Teoria Y que inclui as seguintes idias: O trabalho algo natural para as pessoas; elas no tendem por evit-lo. As pessoas dedicam-se voluntariamente concretizao de objetivos com que se entusiasmem. As pessoas no somente aceitam, mas tambm buscam responsabilidades. A maioria das pessoas (e no apenas algumas que ocupam elevadas posies) pode fazer significativas contribuies para a concretizao dos alvos institucionais. A maioria das pessoas dispe de potencialidades nunca usadas. As pessoas dedicam-se a trabalhar, tendo em vista esses objetivos se derem valor aos mesmos. Agora somos capazes de perceber como os pressupostos acerca das 41

pessoas pode levar ao desenvolvimento de determinado estilo de liderana. O estilo pode ser definido como uma combinao de comportamento, ou como uma tendncia para agir de certo modo. Quase todos os livros que versam sobre questes de liderana mencionam diversos estilos, os quais tm sido observados e descritos pelos pesquisadores. Dois desses estilos mencionados por praticamente todos os escritores do ramo so o estilo autocrtico e o estilo democrtico. O lder que adota o estilo autocrtico controla quase que totalmente o seu grupo. Ele toma todas as decises significativas; estabelece regras e fora a execuo das mesmas; d instrues detalhadas queles que trabalham sob as suas ordens; supervisiona todo o trabalho pessoalmente, e bem de perto. O lder que prefere o estilo democrtico trabalha mais dentro do grupo. Conduz o grupo para estabelecer regras. Permite que seu grupo participe de modo significativo na tomada de decises. Pede sugestes e contribuies da parte do grupo. Determina algumas importantes responsabilidades a diversos membros do grupo. O lder que aceita os pressupostos da Teoria X acredita que a maioria das pessoas mostra-se passiva e resistente ao esforo. Segundo ele, as pessoas precisam ser motivadas, devendo ser rigidamente controladas. Precisam ser direcionadas, supervisionadas, impelidas, persuadidas e repreendidas. O lder que acredita dessa maneira, talvez sinta ser necessrio manipular as pessoas, fazer promessas ou amea-las com punies, a fim de faz-las trabalhar para que se concretizem os alvos institucionais. Tender tal lder por desenvolver um estilo autocrtico de liderana. O lder que prefere os pressupostos da Teoria Y acredita que a maioria das pessoas j esto um tanto quanto motivadas para trabalhar e conseguir a realizao de um alvo, e que desejam receber alguma parcela de responsabilidade. Tal tipo de lder procurar arranjar condies que possibilitem o melhor uso dos talentos e das habilidades das pessoas que lideram. Dar aos seus liderados oportunidade de fazerem escolhas e de oferecerem sugestes. E haver de ajud-los a compreenderem por si mesmos, o valor dos alvos propostos, bem como a se dedicarem obra de maneira espontnea. Se tal modalidade de lder mostrar-se competente, ento desenvolver um estilo democrtico de liderana. 42

Naturalmente, sabemos que algumas pessoas so preguiosas e procuram evitar qualquer tipo de trabalho. Outrossim, algumas pessoas precisam de maiores orientaes e de mais rgido controle do que outras. H situaes em que um lder precisa mostrar-se inflexvel com tais pessoas, dando-lhes instrues pormenorizadas e estabelecendo regras que se fazem necessrias para a concretizao de certos propsitos. Os bons lderes aprendem como e quando devem ser flexveis, usando mtodos apropriados com vrios tipos e pessoas e de situaes. Em lies posteriores, haveremos de estudar um pouco mais essas questes. O ponto central que no devemos esquecer agora que o estilo de liderana que vai desenvolver, bem como o grau de sucesso que tiver como lder, dependem em grande parte dos pressupostos que voc forma sobre as pessoas. Para os lderes evanglicos, interessante e oportuno observar que os pressupostos da Teoria Y, de MacGreggor, descreve os crentes dedicados e praticantes. Em outras palavras, os crentes j esto empenhados na concretizao de um alvo ao qual do supremo valor. Tal como as pessoas que vinham consultar Moiss, a maioria dos crentes busca saber a vontade de Deus. Querem compartilhar da obra do corpo de Cristo. So dotados de dons, talentos e potencialidades, que o Senhor lhes outorga. Tendem por sentir-se honrados e satisfeitos quando fazem alguma contribuio para a obra do Senhor. Portanto, na maioria dos casos, precisam de um lder de qualidade, procurando arranjar condies favorveis para o seu desenvolvimento. Foi isso que Moiss fez, quando convocou o povo, animando-os a construir o tabernculo, conforme o plano de Deus. Quase todos os estudiosos que escrevem sobre questes de liderana dizem que as pessoas dispem-se a trabalhar melhor quando sentem que esto usando o mximo de sua capacidade. Do mais de si mesmas quando solicitadas a fazer algo que parece digno de ser feito. E gostam de ser elogiadas por aquilo que fazem. Por certo, a experincia de Moiss, na ereo do tabernculo no deserto, mostra-nos que esses princpios funcionam realmente no trabalho do Senhor. Voc poder at mesmo notar que Moiss elogiou a certos indivduos. Ele dava o crdito das habilidades deles a Deus, mas, ao mesmo tempo, ele mencionou em pblico os nomes daqueles, feitos 43

imagem de Deus, por intermdio de quem foram enviados o conhecimento e a aptido (x 35.30-35). No acreditamos que o Senhor, que criou a admirvel beleza e harmonia do universo, poderia ter enviado do cu uma gloriosa vestimenta sacerdotal para Aro? Entretanto, isso no corresponde ao mtodo de ao de Deus. Agradou-Lhe dizer a Moiss que alistasse e guiasse aqueles que tivessem as habilidades necessrias, que estivessem bem dispostos, cujos coraes os movessem na direo de um alvo digno. Quando pressupomos que a maioria dos crentes deseja fazer a vontade de Deus e se dispe a trabalhar, podemos ver qual o dever fundamental de um lder cristo. Esse dever guiar as pessoas para que se transformem em aes significativas sua dedicao geral a Cristo, tendo em vista a concretizao dos propsitos divinos. Conforme temos visto nesta lio, os princpios de liderana que nos ajudaro a fazer isso so aqueles que destacam a confiana nas pessoas e o desejo genuno de conduzi-las para o Senhor. 3.1 ALGUMAS APLICAES PRTICAS E agora, em uma folha de papel separada, escreva algumas das razes pelas quais voc fez estas escolhas. Quando trabalhamos como lderes de grupos de crentes, temos a satisfao de ver operando juntamente a fora, a habilidade e poder espiritual de todos os indivduos envolvidos. Os lderes que ainda no aprenderam a valer-se ao mximo dessa maravilhosa situao, apenas criam problemas para si mesmos e no conseguem realizar os alvos cristos. Agora que j passamos em revista as experincias de Moiss, podemos voltar a examinar, com novo discernimento, os pontos dbeis do Sr. Eloi, percebendo onde est o seu maior defeito como lder. Podemos ver que sua baixa expectao sobre as pessoas resulta do fato dele no conseguir gui-las de uma maneira produtiva. Ele percebia todas as fraquezas das pessoas, mas nenhum de seus pontos positivos. No conseguia considerlas como seu povo e como povo de Deus, a exemplo do que aprendemos da parte de Moiss. Por conseguinte, ele no podia desenvolver as 44

potencialidades delas como indivduos, e muito menos como um grupo. A diferena entre o que eles faziam e o que poderiam fazer redunda em grande perda para o trabalho do Senhor. Sem dvida isso nos faz voltar a ateno para a importncia da liderana crist. Existem quatro princpios de relaes humanas, dentro da liderana crist, que poderiam ajudar o Sr. Eloi em seus problemas: 1. Permita que sua gente saiba como voc se sente a respeito da situao. Algumas vezes, os lderes queixam-se diante das pessoas que no fazem parte de seus grupos, mas nada dizem aos membros de seus prprios grupos, quais so os problemas que eles esto enfrentando. O Sr. Eloi poderia dizer sua gente: Estamos felizes com o crescimento que Deus nos tem dado. Isso significa que devemos trabalhar com mais afinco e nos organizarmos melhor. Realmente, preciso da ajuda e da cooperao de vocs. Podemos fazer grandes coisas juntos, medida que Deus nos orientar. 2. D s pessoas oportunidades para dialogarem sobre as coisas e para se ajudarem mutuamente. O Sr. Eloi poderia solicitar de alguns dos crentes mais experientes que ensinassem aos novos convertidos. 3. D s pessoas a oportunidade de fazerem sugestes e de serem criativas. O Sr. Eloi poderia pedir que os obreiros expusessem idias para tornar mais atrativa a sala dos fundos. Ele poderia nomear um pequeno grupo para trabalhar nesse sentido, conferindolhes total responsabilidade. 4. Reconhea os xitos e habilidades das pessoas e expresse honesta apreciao. O Sr. Eloi poderia expressar sua gratido pelos professores que mostram interesse em aprender mais, por exemplo, e por aqueles que se interessam na condio da sala de aula.

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Lio 3
Os Lderes Crescem e Ajudam Outras Pessoas a Crescerem
O pastor Carlos sussurrou uma orao quando foi atender porta, onde algum batia. Estava esperando pelo Silas. Queria perguntar a Silas se ele queria ser seu auxiliar por algumas horas a cada dia. Estava orando porque seria um passo srio no seu ministrio e na vida do jovem Silas. O pastor estava pedindo ao Senhor que ajudasse a ambos a tomarem as decises certas. A igreja estava crescendo, e o pastor Carlos precisava de ajuda. O problema que o preocupava era o seguinte: Silas era crente por menos tempo que muitos outros jovens daquele lugar. Seus pais no eram crentes. Era bastante jovem, mostrava-se impulsivo ao expressar idias com as quais o grupo no estava familiarizado. No compreendia ainda plenamente todos os costumes e prticas que caracterizavam aquele grupo local de crentes. 47

Ajuda-nos a tomarmos a deciso certa.


Todavia, o pastor Carlos via em Silas um grande potencial. O mais importante, do que ele tambm estava convencido, compartilhando das convices pessoais do prprio Silas, era que o Senhor havia chamado o jovem, e que este era capaz de ocupar-se de determinadas tarefas que precisavam de ateno urgente na igreja. Silas era um obreiro inteligente e fiel, alm de estudar intensamente a Bblia. A despeito disso, alguns dos membros da igreja ainda no haviam aceitado inteiramente o jovem. Talvez ele fosse jovem demais. Talvez a sua formao no passado fosse diferente daqueles crentes mais idosos e mais antigos. Quando abriu a porta, o pastor estava orando: Por favor, Senhor, ajuda-nos a tomar a deciso certa. Ajuda-me a fazer o que melhor para o Teu povo, de acordo com o Teu plano. A situao em que encontramos o pastor Carlos complexa e extremamente significativa, em nosso estudo sobre liderana. Ela envolve o plano de Deus para o desenvolvimento e a perpetuao da Sua Igreja. Nesta lio, examinaremos alguns exemplos e princpios bblicos que deixaro essas coisas mais claras para ns. Alm disso, aprenderemos mais sobre o nosso prprio crescimento e desenvolvimento como lderes cristos. 48

ESBOO DA LIO 1- Paulo Um Lder Dentro do Plano de Deus 1.1 Identificao dos Princpios de Liderana 1.2 Aplicao dos Princpios de Liderana 2- Os Lderes So Chamados e Desenvolvem-se 2.1 Explicao da Chamada e do Desenvolvimento dos Lderes 2.2 Exame do Desenvolvimento de um Lder 3- Os Lderes Ajudam Outros a Desenvolverem-se 3.1 Como Ajudar Outras Pessoas a Desenvolverem-se OBJETIVOS DA LIO Ao terminar esta lio, voc dever ser capaz de: Descrever princpios de liderana de acordo com os relatos sobre Barnab, Paulo e Timteo, reconhecendo e aplicando esses princpios. Explicar o que se deve entender com a declarao de que os lderes tanto so chamados quanto se desenvolvem. Descrever e aplicar alguns mtodos usados para ajudar outros a crescerem e se desenvolverem como obreiros e lderes cristos.

PALAVRAS-CHAVES auto-conceito circunciso credibilidade respaldo DESENVOLVIMENTO DA LIO 1- PAULO - UM LDER DENTRO DO PLANO DE DEUS

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1.1 IDENTIFICAO DOS PRINCPIOS DE LIDERANA Objetivo 1. Reconhea os princpios de liderana dentro do relacionamento entre Paulo e Barnab. E Deus, pelas mos de Paulo, fazia milagres extraordinrios. (At 19.11.) Paulo era um servo especial do Senhor, especificamente selecionado e dotado pelo Esprito Santo. E, to maravilhosa quanto os incidentes de sua vida, que todos reconhecemos como miraculosos, era a maneira como ele fora selecionado para preencher uma posio mpar, dentro da histria e do plano de Deus para a perpetuao da Igreja. Na vida de Paulo, encontramos um excelente exemplo da maneira como Deus opera atravs do instrumento da liderana humana. Quando encontramos Paulo pela primeira vez, nas Escrituras (no tempo em que ele era conhecido como Saulo), imediatamente vemos que ele era uma pessoa capaz de influenciar outras. Dispunha-se a trabalhar arduamente para concretizar os seus propsitos. Era ousado nas aes. Organizava apoio para a causa que defendia. Podemos reconhecer nele as qualidades e os traos que a maioria das pessoas admira nos bons lderes. Infelizmente, porm, utilizava-se dessas vantagens para lutar contra a obra de Cristo (At 7.57-8.3 e 9.2). Entretanto, logo descobriremos que as energias mal orientadas de Saulo eram impotentes contra o plano de Deus, to inteis como se algum lanasse raminhos de flores contra o encouraado. Recuemos dentro do tempo e passemos uma breve revista desse imutvel plano divino para a perpetuao de Sua Igreja. Quando Jesus estava na terra, realizou muitas obras admirveis. Sua maior realizao, naturalmente, foi a Sua morte na cruz e a Sua ressurreio, tendo em vista a salvao da humanidade. Em segundo lugar, Sua obra mais importante foi a de selecionar e treinar lderes humanos que levassem o empreendimento avante, quando Ele retomasse glria. Portanto, Jesus chamou discpulos e os ensinou. Em seguida, conferiu-lhes Suas instrues finais, as quais, daquele momento em diante, seriam as instrues-chaves para todas as geraes seguintes de crentes: Ide, pregai e ensinai. Os discpulos obedeceram ao Senhor Jesus, e, cheios do poder do Esprito Santo, aqueles poucos primeiros lderes cristos influenciaram centenas de outros. A Igreja foi posta em movimento para prosseguir por todos os sculos. 50

Havia numerosas e variadas tarefas a serem realizadas, nos primeiros dias da Igreja. O registro bblico oferece-nos narrativas no somente das atividades diretamente espirituais dos discpulos (como a pregao e os milagres de cura), mas tambm, atividades como organizao, discusses sobre normas e o recrutamento constante e o treinamento de novos obreiros. Um dos lderes que ajudava a efetuar muitas dessas atividades da igreja de Jerusalm era um fiel e sbio crente de nome Barnab. Ele e outros cooperavam para averiguar quais seriam as necessidades especficas e como ensinar a doutrina crist aos novos convertidos, prover o sustento necessrio dos crentes pobres e ajudar novas congregaes locais a se organizarem. Para cada forma de tarefa os mais experientes, chamados ancios, nomeavam obreiros que demonstrassem as habilitaes outorgadas pelo Senhor. Entre as muitas necessidades que precisavam ser consideradas pela Igreja, uma delas era freqentemente negligenciada. Estamos falando sobre o ministrio cristo entre os gentios. Ningum parecia estar devidamente equipado para encabear esse tipo de ministrio. Os primeiros discpulos cristos, que eram todos judeus, compreendiam melhor as necessidades e os costumes de sua prpria gente, os judeus. No compreendiam plenamente que Deus esperava que eles tambm alcanassem os povos gentlicos. No obstante, o imutvel propsito de Deus inclua a salvao de pessoas dentre todas as raas e nacionalidades. Ora, o que Deus costuma fazer, quando h propsitos a serem cumpridos? Sim, Ele convoca indivduos, conferindolhes tarefas especficas, guiando-os na realizao de Seus alvos. Paulo era a pessoa certa para essa posio mpar, dentro do plano de Deus. Naturalmente, de Deus procedem toda inteligncia e todos os dons e habilidades. Antes mesmo de Deus chamar a algum, para uma converso real, como foi o caso de Paulo, Deus sabe qual a potencialidade presente, para que o Esprito de Deus possa us-la e desenvolv-la. A converso dramtica e miraculosa de Saulo de Tarso foi a maneira escolhida por Deus para deixar absolutamente clara a Sua vontade para Paulo e para os lderes da Igreja. Esclareceu o Senhor: ... este para mim um instrumento escolhido para levar o meu nome perante os gentios e reis, bem como perante os filhos de Israel (At 9.15).

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Observamos como Deus primeiramente falou com o prprio Paulo (Saulo), sob a forma de uma voz do cu. (Faa aqui uma pausa, e leia novamente o trecho de Atos 9.1-6.) Depois, Deus preferiu atuar principalmente atravs de outras pessoas, para ajudarem Paulo em sua to recente chamada. Deus permitiu que Paulo experimentasse a humilhao de ser questionado e de sua chamada crist ser posta em dvida por outros crentes, com os quais foi chamado para trabalhar. De fato, por causa de sua m reputao como inimigo do Senhor Jesus Cristo, os discpulos de Jerusalm recusaram-se a receb-lo. Mas, agora, lembremo-nos do caso de Barnab. (Leia Atos 9.26-28.) Deus lhe proporcionara dons de liderana, e ele conquistara o respeito e a confiana da parte dos crentes. No hesitava em utilizar-se dessa posio vantajosa a fim de ajudar a outras pessoas. Demonstrando a estabilidade e a empatia de um autntico lder cristo, Barnab tornou-se amigo e ajudador de Paulo. Perguntavam os discpulos muito excitados: No esse o homem que costumava lanar os cristos na priso? E como poderamos confiar nele? Todavia, Barnab apresentou Paulo aos discpulos e narrou a sua converso e chamada, deu respaldo a Paulo de todas as maneiras, ajudando-o a adaptar-se sua nova posio, na Igreja. Essa amizade e ajuda foram importantssimas para Paulo, nos primeiros dias de seu ministrio. J tivemos ocasio de afirmar que Barnab demonstrava possuir empatia. Em outras palavras, ele se punha no lugar de Paulo e agia como um amigo. Ele demonstrava estabilidade, porquanto no se deixou abalar pelos temores sem base dos outros crentes. Mostrava-se firme em sua compreenso acerca da vontade de Deus. Mas, possvel que seu mais importante trao como lder, nessa altura de sua vida, fosse a sua disposio para compartilhar da liderana. No hesitava em ajudar a um outro lder. Barnab igualmente ocupava um lugar, dentro do plano de Deus. Diferentes necessidades, surgidas no seio da Igreja, requerem diferentes modalidades de liderana (At 11.22-30).

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1.2 APLICAO DOS PRINCPIOS DE LIDERANA Objetivo 2. Explicar como Paulo punha em prtica as lies que ia aprendendo. Barnab e Paulo, juntos, perfaziam uma equipe eficaz. Eles desfrutavam de um ministrio glorioso, no campo do evangelismo e da implantao de igrejas locais. Barnab continuou demonstrando profundo interesse pelo desenvolvimento de outros obreiros. Assim sendo, no demorou para juntar um outro elemento equipe, seu nome era Joo, tambm chamado Marcos (At 12.25). Como evidente, Joo Marcos era um jovem de grande potencial, mas a obra do ministrio era difcil. O mais provvel que ele tivesse saudades da vida que lhe era familiar, em Jerusalm; e, alm disso, afligia-se diante das dificuldades das viagens. Devido a isso, deixou de fazer parte da equipe de evangelismo a meio caminho, logo na primeira viagem missionria, e voltou para casa (At 13.13). Posteriormente, Barnab disps-se a perdolo da hesitao, levando-o em outra viagem missionria; mas Paulo no mais o aceitou (At 15.36-39). Por essa altura dos acontecimentos, ao que parece, Paulo estava to intensamente interessado pela obra do Senhor que se mostrou intolerante com algum que lhe parecia ser menos dedicado. Barnab, porm, sabia que os alvos divinos quase sempre so atingidos atravs de pessoas. Portanto, ps-se ao lado de Joo Marcos, apoiando aquele jovem ministro, da mesma maneira que havia apoiado a Paulo, quando este necessitava de ajuda. Contudo, mesmo nesse incidente da discrdia entre Paulo e Barnab podemos ver como o plano de Deus se cumpre. Embora Paulo houvesse rejeitado a Joo Marcos naquela ocasio, posteriormente mudou de parecer, tendo-o aceitado como cooperador (Cl 4.10 e 2 Tm 4.11). O mais importante de tudo que Paulo no demorou muito a seguir o exemplo de Barnab. Escolheu um homem mais jovem, dotado de grande potencial para a liderana, e comeou a ensin-lo e orient-lo. O nome desse jovem era Timteo.

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Encontramos na equipe formada por Paulo e Timteo o maior exemplo de relacionamento mestre-discpulo, desde que Jesus ensinara os Seus prprios discpulos. A princpio, Timteo precisou ser apoiado e justificado diante dos judeus, mais ou menos conforme acontecera a Paulo (At 16.1-3). Visto que seu pai era gentio, Timteo no tinha vivido de conformidade com todos os costumes judaicos. Por exemplo, ele no fora circuncidado. Por essa altura dos acontecimentos, havia considervel controvrsia entre os cristos acerca da necessidade ou no da circunciso. O grande apstolo Pedro fora criticado por haver aceito como amigos a certas pessoas incircuncisas (At 11.1-3). Diante de tal situao, Paulo poderia ter pensado: Tenho o meu prprio ministrio para cuidar. Ele poderia ter evitado toda a canseira e a responsabilidade de sustentar e aconselhar a um outro pregador, mas no foi o que ele fez. Paulo sabia que Timteo havia sido chamado por Deus; mas, por ser muito jovem e por causa da sua formao no passado, talvez ele no pudesse pr em pleno uso os seus muitos talentos. Por essa razo, deu a Timteo palavras de instruo similares a estas: uma nobre tarefa estar algum investindo em posio de liderana. Profecias tm sido proferidas a teu respeito, mas de ti depende desenvolver os teus talentos e te firmares na f (1 Tm 1.18,19 e 3.1). Paulo encorajou Timteo a respeito da lei e dos costumes dos antigos judeus. Chegou mesmo ao ponto de ordenar que ele fosse circuncidado, a fim de evitar qualquer controvrsia. Ao mesmo tempo, porm, instruiu Paulo a Timteo: Ningum despreze a tua mocidade... (1 Tm 4.12). Em meio a to bem-sucedido ministrio, Paulo jamais esqueceu-se que era apenas um, dentre a linhagem de lderes, necessria para levar adiante o plano universal de evangelizao, traado pelo Senhor. Escreveu Paulo: ... Deus, que nos salvou e nos chamou com santa vocao; no segundo as nossas obras, mas conforme a sua prpria determinao e graa que nos foi dada em Cristo Jesus... (2 Tm 1.9). A graa divina, conforme ainda explicou o apstolo, foi determinada antes do comeo do tempo, tendo sido revelada face da terra atravs de Jesus Cristo. E completou Paulo: ... o evangelho, para o qual eu fui designado pregador, apstolo e mestre (2 Tm 1.8-11). 54

Pode voc imaginar como um to grande lder como era Paulo, to seguro de sua prpria posio, podia compartilhar to livre e honestamente com um jovem lder principiante? Agora tambm s um lder, dentro da grande correnteza do propsito e da graa de Deus. Esse o sentido das palavras de Paulo! E prosseguiu ele: Timteo, conserva aquilo que te foi entregue aos teus cuidados. No negligencies o teu dom espiritual. Abana-o at irromper em chamas! S diligente. Progrida! (Ver 1 Tm 4.14,15; 6.20; 2 Tm 1.6). Entretanto, nem mesmo a o apstolo cessou de compartilhar. Passou a relembrar o lder mais jovem que, por sua vez, para que no se olvidasse do alvo final e definitivo de ajudar a desenvolver outros lderes, levassem avante a obra do Senhor: E o que de minha parte ouviste, atravs de muitas testemunhas, isso mesmo transmite a homens fiis e tambm idneos para instruir a outros (2 Tm 2.2). 2- OS LDERES SO CHAMADOS E DESENVOLVEM-SE 2.1 EXPLICAO DA CHAMADA E DO DESENVOLVIMENTO DOS LDERES Objetivo 3. Identificar exemplos de chamada e de desenvolvimento. Paulo aludia com freqncia e ousadamente sua chamada. Ele sabia que havia sido escolhido por Deus para ocupar-se de certa modalidade de ministrio. provvel que, em outros cursos, voc j tenha estudado sobre os dons ministeriais. Deus proporcionou Sua Igreja diversos tipos de lderes, que ministram de vrias maneiras. Entre eles h profetas, pastores e mestres. Lembremo-nos que Barnab aceitou Paulo, no comeo, com base no fato de que Paulo fora chamado por Deus. Foi isso que Barnab explicou aos demais crentes, ao dar seu apoio a Paulo. Barnab no estava meramente apresentando um novo e talentoso lder cristo. Estava assegurando que reconhecera a chamada de Deus vida de Paulo. Portanto, a chamada foi reconhecida como o direito que Deus tinha da vida de Paulo, a mesma base do ministrio que ele recebera. Tambm j vimos que Paulo reconheceu a chamada de Deus quanto vida de Timteo. No obstante, o lder recm-descoberto era uma planta 55

ainda tenra, que precisava crescer, amadurecer, desenvolver-se. Timteo precisava desenvolver as habilidades prprias da liderana, adquirir conhecimento espiritual, conhecimento a respeito das pessoas, e amadurecer no discernimento e no juzo. Isso posto, Paulo deu a Timteo muitas instrues prticas acerca do desenvolvimento de suas capacidades de liderana em potencial. Comeou essas instrues declarando que Timteo recebera seu dom de liderana atravs de uma mensagem proftica (1 Tm 4.14). A chamada divina, portanto, foi o alicerce do reconhecimento, por parte de Paulo, de que Timteo era um lder em potencial. Naturalmente, Paulo e Timteo eram ministros e pregadores do evangelho. Notamos que eram pessoas muito especiais. Mas, que poderamos dizer sobre aqueles lderes cristos que no so pregadores ou obreiros de tempo integral nas igrejas? Esses tambm foram chamados por Deus? Certamente, h chamadas mpares, dentro do plano de Deus. Na verdade, h distintas classificaes de obreiros cristos. As igrejas locais precisam de ministros chamados por Deus, oficialmente reconhecidos como lderes espirituais os pastores do rebanho. Na maioria dos casos, essas pessoas deveriam receber uma educao especial, devendo consagrar-se plenamente ao ministrio do evangelho e, sempre que possvel, devotarse exclusivamente ao mesmo. Eles devem ser respeitados por todos os membros, devendo ser consultados acerca de todas as atividades relativas s igrejas locais. Alm do ministrio de tempo integral, h um outro sentido, segundo o qual qualquer verdadeiro crente pode ser chamado para servir de maneiras especficas. Nas palavras de Paulo a Timteo, temos averiguado que at mesmo um obreiro bem dotado e devidamente chamado precisa ser ensinado, precisa desenvolver-se. Isso leva-nos concluso de que todos os lderes cristos tanto so chamados quanto precisam desenvolver-se. Se tivermos de usar a plenitude de nosso potencial no trabalho do Senhor, precisamos assumir espontaneamente duas responsabilidades principais: 1. Devemos reconhecer quo importante a chamada de Deus, em nossas prprias vidas e nas vidas alheias. 2. Devemos desenvolver nossos prprios dons, ajudando outros crentes a desenvolverem seus dons. 56

2.2 EXAME DO DESENVOLVIMENTO DE UM LDER Objetivo 4. Reconhecer as declaraes verdadeiras a respeito do desenvolvimento dos lderes. A fim de melhor compreendermos a importncia do desenvolvimento da liderana, precisamos entender exatamente o que est includo no conceito de lder. Sabemos que h pessoas chamadas por Deus para preencherem vrias posies necessrias. Alguns destes so chamados pessoas da linha de frente. Entre estes esto os profetas. Isaas e Joo Batista so notveis exemplos bblicos de profetas. Eles influenciaram muitas pessoas, e seu trabalho redunda na glria de Deus. O principal ministrio deles consiste em comunicar a Palavra de Deus, e no em trabalhar em conjunto com outras pessoas. Algumas pessoas da linha de frente parecem-se mais como estrelas, ou heris eclesisticos. So grandemente admiradas por outros crentes. Com freqncia, a influncia delas grande, mostrando-se eficazes no trabalho do Senhor. Usualmente, porm, a popularidade de tais indivduos termina murchando, e eles deixam bem pouco atrs de si, por haverem chamado a ateno para suas prprias pessoas. Raramente treinam a algum para dar prosseguimento ao trabalho deles. Por essa razo, mesmo que consigam fazer grandes coisas, grande parte do seu trabalho termina por desaparecer. Por muitas vezes, as pessoas da linha de frente so supervisores ou chefes. Tais indivduos pensam em termos de realizao de tarefas. Esperam que outras pessoas lhe sejam obedientes, por terem assumido o controle das coisas. Com freqncia, realizam propsitos especficos. Conseguem realizar as tarefas que recebem. Porm, as pessoas que trabalham sob suas ordens sentem-se infelizes, interessam-se pouco pelo trabalho e no desenvolvem talentos que as ajudem a cumprir outros propsitos, ainda mais importantes. Se voc deseja ser um lder autntico, ento provvel que o seu melhor dom seja o de amar e respeitar s pessoas, e querer trabalhar com elas no servio do Senhor. Pode-se notar que Paulo fala a Timteo, em suas epstolas, em dois nveis diferentes. Em uma sentena, Paulo d instrues acerca da vida e da conduta do prprio Timteo. Ento, na prxima sentena, ele diz o que Timteo deveria ensinar a outras pessoas. Dessa 57

maneira Paulo mostrou a Timteo, bem como a todos ns que lemos essas epstolas, que um lder mantm-se sempre consciente da tarefa a cumprir e das pessoas. Um lder est constantemente aprendendo e crescendo, e tambm ajudando outras pessoas a aprenderem e crescerem. Alguns Exemplos Extrados das Epstolas de Paulo Para Timteo aprender: Para Timteo ensinar: Para Timteo aprender: Para Timteo ensinar: Para Timteo aprender: Para Timteo ensinar: Para Timteo aprender: Para Timteo ensinar: Exercita-te pessoalmente na piedade. A piedade tem valor para esta vida e para a outra. D exemplo aos crentes na maneira de falar, na vida, no amor cristo, na f e na pureza. O supervisor deve estar acima de crticas. Se algum no sabe governar sua prpria famlia, como pode cuidar da Igreja de Deus? Evite as conversas mpias. As pessoas no devem interessar-se doen- tiamente por controvrsias, discusses efric- es constantes. Tambm no devem usar da maledicncia. Ele no deveria repreender com palavras du- ras a um homem mais idoso, mas exort-lo, como se fosse seu pai. Deveria tratar os ho- mens mais jovens como irmos, as mulheres mais idosas como mes. As pessoas deveriam pr em prtica a sua religio crist, cuidando dos membros de suas prprias famlias.

Esses exemplos mostram-nos a significativa verdade de que um bom lder nunca se afasta muito daqueles aos quais dirige. A melhor maneira de 58

desenvolvermos as nossas prprias habilidades consiste em comearmos imediatamente a ajudar outras pessoas a desenvolverem suas habilidades. Paulo envolveu-se diretamente no treinamento de Timteo, reconhecendo que um dia esse jovem tambm seria um lder. E este foi ensinado sobre esta admirvel verdade que assegura que os bons lderes permanecem abertos para serem instrudos, ao mesmo tempo em que se preocupam com o desenvolvimento de seus liderados. 3- OS LDERES AJUDAM OUTROS A DESENVOLVEREM-SE Objetivo 5. Identificar exemplos de mtodos usados pelos lderes ao ajudarem outras pessoas a desenvolverem seus dons e habilidades. Volte atrs primeira pgina desta lio e repasse a situao do pastor Carlos e do jovem Silas. Essa ilustrao foi dada para lembrar-nos de que aquilo que aprendemos de Barnab, Paulo e Timteo importante para os lderes cristos de nossos dias. Deus continua operando atravs de seres humanos, e estes continuam sendo chamados e desenvolvidos segundo moldes bblicos. Lderes como o pastor Carlos vem a necessidade de conseguir ajudantes, medida que cresce o trabalho da igreja local. E crentes dedicados, como Silas, sentem o toque de Deus em suas vidas, desejando aceitar alguma responsabilidade de liderana. medida que progride o trabalho do Senhor surgem necessidades, e lderes comeam a ser procurados para preencher posies apropriadas. Os lderes mais maduros e experientes precisam compreender como recrutar e desenvolver lderes mais jovens. Os crentes mais jovens, bem como aqueles que esto principiando a desempenhar papis de liderana, precisam aceitar instruo e orientao. Sem importar qual seja a posio ocupada no momento pelo leitor, mister que este compreenda tanto a posio do pastor Carlos como a do jovem Silas. provvel que o mais importante alvo que voc ter sua frente, como lder cristo, consista em ajudar a desenvolver a liderana em potencial de outros crentes. Para exemplificar, se voc lder da mocidade de sua igreja, precisar ajudar os jovens a assumirem a responsabilidade de trazer os membros de suas famlias e seus colegas de escola aos cultos 59

da igreja. Se voc estiver dirigindo homens, voc dever trein-los para que sejam lderes em seus lares e nos seus empregos. Todo crente precisa de alguma forma de treinamento na liderana crist. 3.1 COMO AJUDAR OUTRAS PESSOAS A DESENVOLVEREM-SE Objetivo 6. Reconhecer os princpios de liderana que so eficazes. Os primeiros compndios modernos sobre liderana foram escritos por homens que estavam interessados em alvos comerciais e na produo industrial. Esses livros davam instrues que ensinavam como fazer as pessoas cumprirem a vontade de algum lder ou chefe. Lderes evanglicos leram alguns desses livros e comearam a usar muitos dos mtodos ali ensinados. Na maioria dos primeiros estudos sobre tcnicas de liderana, a nfase recaa sobre como persuadir outras pessoas. E muitos lderes evanglicos, desejosos de realizar a obra do Senhor de maneira eficiente e eficaz, desejavam saber como estabelecer seu controle e autoridade sobre outras pessoas. Queriam motivar as pessoas mantendo-as sempre trabalhando para atingirem os alvos que os lderes sentiam ser importantes. Ainda recentemente, lderes do mundo dos negcios e da indstria, bem como lderes do governo e do campo da educao, chegaram concluso de que aqueles mtodos no funcionavam muito bem. E anunciaram a descoberta de novos e melhores mtodos de liderana. Assim sendo, no deveria surpreender aos crentes que esses novos mtodos sejam to semelhante queles usados pelos maiores lderes levantados por Deus, e que a Bblia descreve para ns. Desde que comeou a preparar estes estudos, a escritora deste manual passou a freqentar um seminrio de duas horas dirigido por um famoso consultor sobre questes de liderana. Ele usava todas as mais recentes expresses da psicologia e da boa gerncia de negcios. Descreveu dzias de situaes e problemas tipicamente enfrentados pelos lderes. E ficamos aguardando pacientemente que ele nos falasse sobre a grande nova descoberta. Porm, subitamente secou-se a sua fonte de palavras bem colocadas. Declarou ele: Bem, aps muita pesquisa chegamos concluso que h um nico tipo de mtodo bsico e permanentemente eficaz. Esse mtodo 60

baseia-se no interesse individual pelas pessoas. Cuidar das pessoas! No precisvamos pagar entrada e ouvir um professor falando por duas horas, para sabermos disso! Aprendemos isso em nossas classes bblicas, no assim? Com freqncia, ns, os crentes, encontramos dificuldades em aceitar o fato de que toda a verdade real vem de Deus. No existe sabedoria e nem mtodo positivo e eficaz de trabalhar com as pessoas, que no possamos encontrar claramente ensinados nas pginas da Bblia. Examinemos alguns dos princpios alistados nos melhores compndios profissionais acerca de questes de liderana. Descobriremos que todos esses princpios so compatveis com o ensinamento e o comportamento demonstrados por Barnab e Paulo. Tome conscincia dos talentos e das habilidades das pessoas que voc deseja liderar. No caso da liderana crist, isso inclui o reconhecimento da chamada de Deus na vida de outra pessoa, bem como dos dons espirituais por ela recebidos. Aceite as diferenas entre as pessoas. No acredite que todas as diferenas sejam problemas a serem eliminados. Lembre-se dos diferentes passados formativos de Paulo e Timteo, que foram aceitos e tornaram-se pontos vantajosos no trabalho do Senhor. Ajude as pessoas a adaptarem suas diferentes qualidades situaes vigentes. D apoio a elas, entre outros obreiros e lderes, a fim de que se sintam aceitas. Ajude-as a reconhecerem necessidades de outros que podero satisfazer. Lembre-se de que as palavras de Paulo indicam que ele se sentia feliz por poder preencher um lugar mpar como apstolo dos gentios. Ajude as pessoas a compreenderem exatamente o que se requer e se espera da parte delas. Explique e interprete as atitudes e comportamentos apropriados a cada situao, de tal modo que cada indivduo tenha a oportunidade de adaptar-se. Informe as pessoas sobre as razes por detrs de suas experincias e aes. Ajude os recm-chegados a se familiarizarem com o passado, com a histria e com os costumes especiais do grupo. Lembre-se de como Paulo preencheu esse aspecto em suas epstolas a Timteo, lembrando-lhe as ocorrncias passadas e preparando-o para o futuro. Paulo deu a Timteo instrues e treinamento especficos. 61

Faa as pessoas saberem que voc se interessa por elas como pessoas, e no apenas como obreiros. Esse interesse para com as pessoas no algo superficial. Deve ser algo genuno. Expressa-se sob a forma no apenas de palavras, mas tambm sob a forma de aes e atitudes. Expresse apreciao pelo trabalho bem feito. Nisso est envolvida uma importante advertncia. Nesse caso, a apreciao no deveria ser pessoal. No se deve dizer a algum: Gosto de voc. Voc timo. Isso pode fazer uma pessoa sentir-se bem por algum tempo, mas dificilmente vai ajud-la a desenvolver os seus dons e talentos. Voc deve avaliar com exatido as habilidades e as contribuies das pessoas; elas precisam ser apreciadas e reconhecidas no tocante s suas reais realizaes. A mais eficaz palavra de apreciao assemelha-se mais ou menos a isto: O programa que voc planejou excelente. Satisfez a uma real necessidade. Reconhea o fato que o desenvolvimento de outras pessoas amplia a sua prpria eficcia como lder. No trabalho de Deus no h lugar para competies. Quando um lder qualquer teme ajudar a desenvolver a outro, apenas debilita a sua prpria posio. Se forem autoritrios, os lderes no desenvolvem credibilidade diante de outros crentes, e nem confiana da parte deles ou da parte do Senhor. Nossos prprios sentimentos de auto-respeito e de auto-conceito so importantes, enquanto reconhecemos que somos todos servos de nosso soberano Senhor. E, de acordo com os estudiosos, o auto-conceito resulta de como as outras pessoas reagem a ns. A melhor maneira de algum desenvolver um auto-conceito certo consiste em levar outra pessoa a desenvolver um conceito de si mesma como pessoa importante no trabalho do Senhor. Um lder cristo amplia a sua prpria influncia e eficcia quando ajuda outras pessoas e se cerca de obreiros competentes. Quando um lder sente-se inseguro de sua prpria posio e deixa de reconhecer as contribuies dos irmos, apenas debilita a si mesmo. Tanto quanto possvel, compartilhe de seus alvos e da tomada de decises. Ao invs de tentar fazer outras pessoas esforarem-se por atingir o seu prprio alvo, deixe que elas entendam que o alvo tambm delas. Naturalmente, voc no deve anunciar isso. Antes, voc deve esclarecer que no que algum esteja ajudando o seu ministrio, pelo contrrio, eles tm seu prprio ministrio, com alvos idnticos ao seu. A verdade 62

que voc s poder alcanar seu alvo se os irmos alcanarem seus alvos. Esse o principio bsico para o funcionamento de um grupo. Os lderes cristos que esperam tomar as decises, para que as outras pessoas os ajudem em seu ministrio, quase certamente fracassaro. Quase todo o sucesso acontece quando os lderes pedem que outros participem da tomada de decises. Esses lderes no dizem: Trabalhem para mim; mas dizem: Vamos trabalhar juntos na obra do Senhor. Ajude as pessoas a desenvolverem boa ordem e disciplina. A maior parte das pessoas trabalha melhor se receberem orientaes claras e trabalharem de acordo com planos que possam compreender. O estabelecimento de regras estritas no garante sucesso automtico. O que garante o sucesso a organizao de uma estrutura apropriada. Um bom lder sabe como planejar; estabelecer datas e padres, organizar e coordenar seus obreiros e o material de que dispe. Na prxima lio aprenderemos mais sobre como se deve planejar, coordenar e organizar. Perguntas para meditao e auto-anlise. Quais dons e habilidades, segundo voc sente, voc recebeu da parte do Senhor? Acha que este curso sobre liderana um passo no desenvolvimento desses dons e habilidades? O que voc aprendeu dos exemplos bblicos que podero ajud-lo a crescer como uma pessoa e como um lder cristo? Pode voc pensar sobre maneiras especficas em que poderia usar esse conhecimento recm-adquirido, a fim de ajudar a alguma outra pessoa?

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Unidade 2
Tarefas - Como os Lderes Estabelecem Objetivos para cumpriremos Objetivos da Igreja e Trabalham com as Pessoas

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Lio 4
Os Lderes Planejam e Organizam
Fiquei desapontado com os resultados de nosso projeto de visitao na semana passada, declarou Valdir, diante do seu grupo. Ele estava desapontado, devido ao fato de que somente seis dos membros de sua comisso estavam presentes. Naquela manh, durante o perodo da Escola Dominical, ele havia solicitado aos membros da comisso que permanecessem por alguns minutos, aps o culto matutino, para discutirem sobre o projeto. Porm, diversos dentre eles tinham outros planos, e, por uma razo ou outra, no permaneceram. E ele compreendeu: Todas as pessoas tm problemas pessoais, pensou ele. Devo inteirar-me de suas necessidades, e no ser por demais exigente. Desde que o pastor me encarregou desse ministrio de visitao, sinto uma grande responsabilidade, explicou ele ao seu grupo. Todos ns deveramos apoiar nosso pastor, ajudando-o a alcanar a comunidade em redor com o evangelho. Quero que todos vocs demonstrem mais dedicao ao Senhor e trabalhem com maior empenho na semana que 67

... Sinto uma grande responsabilidade.


vem. Precisamos encher o templo de convidados para as reunies de reavivamento que em breve comearo. O que ficou decidido sobre o transporte para os idosos? indagou Joo. Acredito que voc mencionou que poderamos encontrar alguma maneira de ajudar as pessoas idosas que dependem de alguma ajuda para poderem freqentar a igreja. Visitei uma senhora bastante idosa que gostaria de participar dos cultos na igreja mas no dispe de qualquer meio de transporte. Sim, admitiu Valdir. Estvamos pensando sobre isso. Verei como se pode resolver esse problema. Alguma outra pessoa tem algo a perguntar? H dois jovens em minha classe bblica que gostariam de ir comigo nas visitaes, disse Maria. Voc pensa que certo eu levar ambos comigo? Sim, respondeu Valdir. Essa ser uma boa experincia para eles.

Isso era o que eu pensava, retrucou Maria. Mas, perguntei ao pastor, e ele disse que seria melhor levar apenas um jovem de cada vez. B-e-m, no sei. Talvez nesse caso...

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ESBOO DA LIO 1- Davi Um Lder Competente 1.1 Davi Tornou-se Lder 1.2 Davi Fez Extensos Preparativos 2 3 Os Lderes Planejam e Coordenam 2.1 Planejar Pensar e Escrever 2.2 Instrumentos de Planejamento 2.3 Problemas e Obstculos Os Lderes Organizam 3.1 Tipos de Organizao 3.2 Voc e a Organizao 3.3 Como Organizar

OBJETIVOS DA LIO Ao terminar esta lio, voc dever ser capaz de: Descrever os princpios de liderana nas narrativas sobre Davi, reconhecendo e aplicando esses princpios. Esboar planos para um projeto especfico e preparar relatrios apropriados. Explicar o conceito de organizao e descrever alguns tipos e princpios bsicos de organizao.

PALAVRAS-CHAVES aquiescncia aquilatar partilha casualidade climtico prognstico

DESENVOLVIMENTO DA LIO 1- DAVI UM LDER COMPETENTE Objetivo 1. Reconhea, com base nos relatos bblicos, a importncia da competncia nos atos de Davi. 69

Antes de discutirmos sobre o lugar ocupado por Davi, dentro do plano de Deus, para liderar o Seu povo, voltemos nossa histria do Valdir. Ns o deixamos na posio mais embaraadora possvel, no verdade? Ele fora apanhado na armadilha de ter de discordar do seu pastor ou de reconsiderar a sua prpria opinio, na presena daqueles que ele desejava orientar e inspirar ao. O que voc teria feito no lugar dele? Valdir permitiu que a questo fosse esquecida, quando outra pergunta foi formulada. Que dizer sobre a literatura? Precisamos de mais alguns exemplares. Perguntei secretria da Escola Dominical, se ela havia pedido cpias extras para nosso projeto de visitao, e ela disse que isso no era de sua responsabilidade. H uma outra coisa, interrompeu o Francisco. Havia trs de ns visitando a mesma regio. Mas duvido que algum tenha visitado a rea norte do bairro. Ouvi dizer que chegaram ali algumas novas famlias, que poderiam ser convidadas a vir aos cultos da igreja. Essa uma tima sugesto, disse Valdir, sorrindo com aprovao. E ento falou entusiasmado: Agora vamos l cobrir aquele territrio! Vamos todos trabalhar bastante! Podemos ter este templo repleto no prximo domingo! Amm! Amm!, disseram os poucos membros da comisso.

Essa breve descrio de uma reunio de comisso traz nossa ateno diversos importantes princpios de liderana. Quantos desses princpios voc capaz de destacar? Quais boas qualidades de liderana voc reconhece em Valdir? Voc pensa que ele um crente sincero em sua atitude? Ele parece disposto a aceitar uma posio de liderana, ao mesmo tempo em que se sujeita liderana de outrem? Ele parece entusiasmado? Ele tem um alvo ou propsito em mente, que est se esforando por concretizar? Ele parece mostrar considerao para com os demais obreiros? Por que essas boas qualidades no so suficientes para fazer de Valdir um lder eficaz? O que necessrio para que aquela comisso obtenha sucesso em seus esforos? Na vida e na obra de Davi, historiadas na Bblia, encontramos as respostas para essas e para outras indagaes. 70

At este ponto de nosso curso, a nfase tem cado sobre as pessoas pessoas que lideram e pessoas que seguem os lderes. Agora, porm, na segunda unidade, voltaremos nossa ateno mais plenamente s TAREFAS os trabalhos e as tcnicas envolvidas na liderana. Davi, nosso exemplo bblico, no se ressentia da ausncia de qualquer das qualidades geralmente associadas aos lderes bem-sucedidos. Porm, o que mais se notabilizava nele era a forma eficiente e coerente como ele lanava mo de suas vantagens, para obter resultados extraordinrios. A Bblia nos mostra Davi como um homem total: pastor, soldado, poeta, amante, pai e rei. Corajoso, culpado, arrependido, perdoado e vitorioso, ele revela para ns a variedade e a complexidade da experincia humana. Isso indica a admirvel profundeza e a gama do planejamento divino. Davi foi armado por Deus com o passado formativo e com os elementos necessrios para a tarefa que o esperava no futuro. Desenvolvimento fsico, coragem e auto-dependncia foram adquiridos quando ele cuidava das ovelhas e as protegia do perigo. Caminhando solitrio, com seus rebanhos, ele aprendeu a pensar de forma independente, usando a iniciativa e a imaginao, e expressando os seus sentimentos e idias atravs de palavras vigorosas e inspiradoras. Sabemos que Davi comeou a sua vida em posio humilde. Sua chamada liderana ocorreu quando foi selecionado pelo profeta Samuel, por determinao divina. De maneira simples, quase secreta, Davi foi informado de que seria rei (1 Sm 16.1-22). ... e daquele dia em diante o Esprito do Senhor se apossou de Davi. Ento ele voltou a cuidar de suas ovelhas, com aquela maravilha oculta em seu corao. Mais tarde, na corte do rei Saul, sua posio continuou sendo humilde e servil. Parece um grande contraste com sua humildade quando ouvimos Davi dizer ousadamente que sairia e lutaria contra o gigante Golias, quando todos os demais israelitas tremiam de medo. No parecia grande humildade quando Davi reclamou que era mister algum matar o filisteu. Por isso, seu irmo mais velho zombou de Davi, dizendo: Bem conheo a tua presuno, e a tua maldade (1 Sm 17.28-32). No demorou muito para Davi mostrar algo que todos os bons lderes sabem: a humildade e a coragem para agir no so extremos contrrios. 71

Com freqncia as duas coisas seguem paralelas, conforme sucedeu no dia em que Davi matou o gigante. Naturalmente, Davi sabia que no estava agindo contando apenas com as suas prprias foras. O Esprito do Senhor havia-se apossado dele, pelo que ele podia falar com ousadia e confiana. No obstante, Davi no estava usando meras palavras de entusiasmo. Fez aluso a atos de bravura e de habilidades que o Senhor lhe permitira adquirir. Disse ele: Matei, assim o leo como o urso (1 Sm 17.36). Sabemos que Deus poderia ter feito Golias morrer sem a necessidade de qualquer pedrada. Deus poderia ter enviado uma pedra a riscar o ar por meio de Seu poder miraculoso, sem que Davi tivesse de usar uma funda. Porm, quando h necessidade de alguma ao para cumprir os Seus propsitos, descobrimos que geralmente Deus opera atravs de habilidades humanas devidamente desenvolvidas. Ora, Davi j havia adquirido habilidades. Sabia tambm usar de palavras que exprimiam confiana, a fim de convencer outras pessoas. Ele usava de estratgia. Usava, igualmente, fora fsica e habilidade. Embora soubesse que o poder deriva-se de Deus, no agia de maneira descuidada e desestruturada. Portanto, lanou-se ao conforme aprendera a fazer. Notamos que ele no apanhou casualmente qualquer pedra. Escolheu cinco pedras lisas, da beira do riacho, e as ps em seu surro de pastor. Havia sistema e ordem em sua maneira de agir. Perguntas para meditao e auto-anlise. Leia Salmos 144.1. Voc reconhece, nessa passagem, que Davi se sentia um homem competente? No entanto, ele no se mostrou um gabola. Como foi que ele se tornara competente? Quais habilidades e aptides voc possui? O Senhor tem ensinado as suas mos? Ele tem dado habilidades aos seus dedos? Voc sente que as habilidades que tem conseguido adquirir podem ser usadas em alguma tarefa especial, no trabalho do Senhor? 1.1 DAVI TORNOU-SE LDER Aps a sua dramtica vitria, Davi teve oportunidade de aceitar elogios e honrarias. Ele poderia ter-se tornado o lder controlador de milhares de pessoas, imediatamente. Mas, sua humildade e bom senso so demonstrados pelo fato que ele no tirou vantagem de sua popularidade. Antes, 72

voluntariamente recebia ordens do rei Saul. Ajustou-se dentro da estrutura da organizao do governo. Obedecia como um soldado e foi subindo de patente, segundo suas habilidades e conquistas. Aceitava tarefas que eram necessrias, no movimento da nao inteira em direo aos alvos comuns. Muitas pginas do Antigo Testamento foram devotadas narrativa das atividades de Davi. Esses so escritos histricos, mas eles nos permitem perceber numerosos detalhes dos mtodos de liderana usados por Davi. Trs dos mais importantes princpios relacionados ao seu sucesso, so os seguintes: 1. Ele sempre buscava, diligentemente, a vontade de Deus. 2. Ele mostrava-se leal e cheio de considerao ao tratar tanto com os seus superiores quanto com os seus subordinados. 3. Ele reconhecia a necessidade de excelncia e competncia, pelo que ele atribua toda a glria ao Senhor.

Sabemos que, com a passagem dos anos, Davi terminou recebendo a coroa que lhe fora prometida. Como rei de Jud, e de todo o povo de Israel, ele foi capaz de subjugar todos os inimigos em derredor. Isso o conservava empenhado em muitas batalhas, que ele conduzia com coragem e habilidade. Depois que j estava firmemente estabelecido em seu reino, o grande desejo de Davi foi o de construir uma casa para abrigar a arca da aliana do Senhor um templo para o Senhor. Entretanto, o Senhor revelou que no seria seu privilgio estar presente por ocasio da construo desse templo. Seu papel seria antes o de suprir os planos e o material necessrio para o templo (1 Cr 22.1-4). O registro dessas atividades serve de modelo sem par para os processos organizacionais e para as estruturas de liderana. 1.2 DAVI FEZ EXTENSOS PREPARATIVOS A essa altura do registro histrico, percebemos que Davi acreditava que seus feitos guerreiros tinham um segundo enfoque principal, isto , prover oportunidades para recolher material apropriado para a construo do templo (1 Cr 22.14). Quando lemos os dois livros de Crnicas, tomamos conscincia de um emocionante episdio, da maneira de Deus tratar com a humanidade. O tema desse episdio no celebrar uma adorao formal ou realizar milagres, mas consiste no planejamento, na organizao, na descrio de tarefas e no levantamento de fundos. 73

Davi contratou entalhadores de pedras e outros operrios especializados. Proveu pedras, ferro, bronze e madeira para eles poderem trabalhar. Nomeou supervisores, oficiais, juzes, porteiros e msicos especficos. As tarefas de cada um deles eram claras. Os planos foram detalhadamente traados, resultantes de muita orao e trabalho preliminares. Davi recomendou a seu filho, Salomo: Que o Senhor te conceda prudncia e entendimento... Eis que com penoso trabalho preparei para a casa do Senhor... Alm disso, tens contigo trabalhadores em grande nmero (1 Cr 22.12-15).

Davi entregou a Salomo os planos para construo do templo, com todos os seus edifcios, armazns, sales interiores e trios. Tambm baixou instrues para todo o trabalho a ser efetuado no templo, bem como os artigos que deveriam ser usados durante os cultos de adorao. Declarou ele: Tudo isto... me foi dado por escrito por mandado do Senhor, a saber, todas as obras desta planta (1 Cr 28.11,12,19). Sim, Davi recebeu da parte de Deus todos os detalhes relativos ao futuro templo de Jerusalm, e entregou todo o resultado do seu planejamento nas mos de seu filho, Salomo. Atravs de muitos anos nas mais variadas experincias e circunstncias, Davi manteve o seu firme propsito. Ele planejara com um alvo em mira to certeiramente como fizera a pedra enterrar-se bem na testa do gigante Golias. Mas, tambm, admitiu seus fracassos e arrependeu-se de seus pecados. Reconhecia que o Senhor merecia todo o crdito por suas habilidades, alm de reconhecer que o Senhor daria habilidades de execuo a muitos outros homens. E, sem qualquer ressentimento, aceitou o seu papel como um dos lderes humanos dentro da grande seqncia determinada por Deus. Ento chegou aquele momento climtico quando Davi resolveu desafiar os construtores da obra, entregando oficialmente a responsabilidade pela mesma a Salomo. Podemos imaginar a cena quando ele convocou aquela grandiosa assemblia na cidade de Jerusalm. Ele sumariou, publicamente, perante os oficiais e ajudantes de todas as categorias, as suas atividades anteriores e os seus planos relativos ao futuro. Coisa alguma foi por ele esquecida. Nada era incerto. Quando a reunio terminou, as pessoas s quais Davi chamara de irmos, sabiam quais eram os seus 74

respectivos deveres. Sabiam como estariam relacionados uns com os outros. Sabiam quais recursos havia em disponibilidades, bem como algo a respeito dos custos e dos sacrifcios pessoais envolvidos. Sem qualquer jactncia, mas apenas com o intuito de compartilhar informaes, Davi explicou os seus sentimentos e as suas aes. Em seguida, ele fez um voto concreto, dizendo: ... porque amo a casa de meu Deus, o ouro e a prata particular que tenho, dou para a casa de meu Deus, afora tudo quanto preparei para o santurio (1 Cr 29.3). Alicerado sobre essa posio de envolvimento pessoal, Davi foi capaz de desafiar os outros a seguirem-no consagrando-se realizao, para glria do Senhor, sob a forma de servio e de doaes. Naturalmente, o povo correspondeu a essa magnificente liderana de Davi. Eles dedicaramse e entregaram suas possesses voluntariamente, para serem usadas na obra do Senhor. Davi orou e liderou o povo em adorao a Deus. Bendito s tu, Senhor, Deus de nosso pai Israel..., encorajou-os Davi, de forma entusiasmada. E todos eles louvaram ao Senhor (1 Cr 29.10-20). Retorne ao comeo desta lio e passe em revista o exemplo dado por Valdir e sua comisso de visitao. 2- OS LDERES PLANEJAM E COORDENAM 2.1 PLANEJAR PENSAR E ESCREVER Objetivo 2. Identificar o propsito por detrs de um plano qualquer. Quase toda a tarefa bem realizada feita por duas vezes. Primeiro feita mentalmente, nas mentes daqueles que desempenham papis de liderana. Esse processo de reflexo, acerca do que deve ser feito, chamase planejamento. Todas as pessoas planejam de maneira mais ou menos inconsciente. Uma das qualidades humanas essenciais ser o homem capaz de imaginar e idealizar como algo ser, antes que aquilo se torne uma realidade. Procuramos predeterminar, ou planejar com antecedncia, circunstncias possveis. Os lderes desenvolvem a capacidade de fazer isso de maneira 75

mais formal e mais eficiente do que outras pessoas. Na maioria dos estudos sobre as funes prprias da liderana, a palavra planejamento aparece no alto da lista de prioridades. Os lderes precisam planejar, e quanto melhores eles se mostrarem nessa fase do projeto, tanto mais provavelmente eles sero bem-sucedidos. Portanto, vamos descobrir o que est includo no processo de planejamento. 1. Anlise e prognstico. Os lderes observam cuidadosamente quais so as condies vigentes, e ento fazem um prognstico ou uma estimativa de como as coisas sero no futuro. 2. Estabelecimento de propsitos e alvos. Os lderes tm idias claras acerca das razes por detrs de suas aes. Eles sabem qual o propsito de cada tarefa, e qual o resultado desejado. A esse resultado desejado que chamamos de objetivo. Todo bom plano inclui objetivos declarados. Estudaremos essa questo com maiores detalhes, mais adiante. 3. Esboo de um curso especfico de ao. Em termos de funes prprias da liderana, isso denominado programao. Inclui a preparao de uma lista de providncias que devero ser tomadas a fim de chegar aos resultados desejados, a fim de atingir os objetivos. 4. Cronograma. A preparao de um cronograma, de acordo com o qual certas coisas sero feitas a tempo determinado, faz parte essencial do estabelecimento de alvos como da programao. Sem um cronograma especfico, os alvos e os programas tornam-se impossveis. 5. Declarao de mtodos propostos e de maneiras de proceder. Todo plano deve ser prtico e exeqvel. Portanto, os lderes devem ser capazes de dizer, com antecedncia, quais os mtodos apropriados e disponveis que sero usados em cada passo dos programas por eles esboados. 6. Consideraes financeiras. Nos estudos sobre as funes da liderana, isso intitulado oramento. A maior parte dos planos requer que se d certo grau de ateno s despesas envolvidas, a como os fundos sero levantados, partilhados e gastos. At mesmo os lderes que no so responsveis pelo oramento formal, precisam considerar essas questes, a fim de traarem planos prticos e realistas.

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7. Consideraes pessoais. Os lderes resolvem, com antecedncia, quantas pessoas so necessrias para levar a efeito um programa ou projeto, e quais qualidades ou habilidades essas pessoas devem ter. A escolha de pessoas certas, para tarefas em particular, um aspecto extremamente importante do planejamento. 8. Aquiescncia diante de normas e padres. Todo plano traado dentro de um arcabouo de normas. Em outras palavras, h valores e padres estabelecidos que guiam cada ao efetuada pela organizao. Os lderes cristos, naturalmente, so guiados por princpios bblicos, como tambm pelas normas ditadas pela liderana mais alta da igreja ou da instituio. Muitos lderes acham til expressar o processo do planejamento sob a forma de perguntas. As respostas a essas perguntas revelam os pontos essenciais do plano. Vejamos: 1. Por que esse trabalho deveria ser feito? Isso leva a uma anlise bem pensada da atual situao. 2 O que deve ser realizado? Isso leva ao estabelecimento dos objetivos. 3. Como o trabalho ser feito? Isso leva determinao dos modos de proceder. 4. Quando o trabalho ser feito? Isso leva ao cronograma. 5. Qual a melhor maneira disponvel de se fazer o trabalho? Isso leva considerao de mtodos especficos. 6. Com o qu o trabalho ser feito? Isso leva ao oramento e considerao sobre as instalaes e sobre o material necessrio. 7. Quem far o trabalho? Isso leva seleo do pessoal e distribuio de tarefas especficas, de conformidade com as aptides e dons das pessoas disponveis. 8. Quais padres e normas devem ser observados ou estabelecidos para os trabalhadores? Isso leva considerao sobre as normas existentes, e tambm o estabelecimento de padres de qualidade. Tipos de Planos A maioria dos lderes utilizam-se de trs tipos de planos, a saber: 1. Planos gerais por certos perodos de tempo, como um calendrio de 77

atividades relativo ao ano, e tambm um grfico da organizao. 2. Planos para atividades especficas que se repetem periodicamente, como as atividades de uma comisso ou treinamento de obreiros. 3. Planos acerca de projetos individuais, como uma conferncia particular ou um dia de programa especial.

J dissemos que planejar tanto pensar como escrever. O planejamento um processo que geralmente requer um esquema por escrito. Os lderes competentes usam alguns poucos documentos bsicos para traar planos a longo prazo, e planos especficos de ltima hora. 2.2 INSTRUMENTOS DE PLANEJAMENTO 1. A lista dos A fazer. Todo lder deve conservar uma lista de planos e deveres dirios. Isso no precisa ser mais do que uma folha de papel ou uma pequena caderneta. Os itens a serem alistados ali, para serem feitos diariamente, podem incluir os seguintes: Encontros Tarefas a serem feitas Obrigaes a serem cumpridas Cartas a serem escritas Chamadas telefnicas a serem feitas Chamadas telefnicas recebidas Material necessrio Informes sobre entradas e sadas de dinheiro. No apndice, voc encontrar a sugesto de um formulrio dessa natureza. 2. O calendrio. Todo lder precisa de dois calendrios. Um deles deve ser grande, com espao para ser anotado cada informe. Isso diz respeito ao planejamento a longo prazo. Tal calendrio no precisa ter qualquer formato especial. O outro calendrio pequeno, para ser levado no bolso o tempo todo. Informes importantes, extrados do calendrio grande de planejamento, devem ser assinalados no calendrio pequeno, para que o lder lembre-se prontamente de qualquer item. 3. Uma pequena caderneta. O pequeno calendrio pode ser uma pgina ou um bloco de papel ou caderneta, que possa ser levado a qualquer lugar. Um bom lder sempre est preparado para fazer anotaes acerca 78

dos eventos do dia, escrevendo novas idias medida que elas lhe ocorrerem mente. O bloco tambm usado para anotar nomes prprios que precisam ser lembrados, nmeros de telefones e endereos. 4. Folhas de planejamento de trabalho. Os planos para todos os projetos principais deveriam ser anotados com maiores detalhes. A maior parte dos lderes prepara formulrios apropriados aos seus propsitos. Esses formulrios deveriam incluir espao para os seguintes itens: Data Nome do lder Nomes das outras pessoas da comisso que traa os planos Nome do projeto, com descrio e objetivos Lista de tarefas especficas a serem realizadas Tarefas determinadas a cada pessoa Material e equipamento necessrio para cada tarefa Data para o trmino de cada tarefa. Coordenao Coordenar fazer o plano tornar-se realidade. Depois de concludo o plano, sua prxima tarefa ser reunir todos os diversos componentes da maneira mais produtiva possvel. A coordenao o processo mediante o qual se verifica se as pessoas certas esto nos lugares certos, no tempo certo, com o material certo na mo, e se todos os envolvidos compreendem como devem cooperar para a realizao da tarefa. Examine novamente as perguntas que fizemos a fim de ajud-lo no processo do planejamento. Quais componentes ou elementos essas perguntas lhe sugerem? 2.3 PROBLEMAS E OBSTCULOS Objetivo 3. Diga os nomes de trs obstculos ao planejamento, dentro do trabalho cristo. Algumas vezes, voc deve ter ouvido algum lder cristo dizer: De que adianta? Eu tinha planejado tudo direito, mas ento... ... meus obreiros no seguiram as instrues que dei. ... meu supervisor mudou de opinio. 79

... meu auxiliar adoeceu. ... a situao acabou ficando totalmente diferente do que havia esperado.

provvel que voc tenha passado ou ainda vai passar por alguma experincia similar to frustrante. Voc traou planos com todo o cuidado, mas eles acabaram sendo rejeitados. E ento voc pode ter visto algum, sem qualquer plano traado, desfrutar de enorme sucesso em um projeto. No fique desencorajado, e nem permita que isso o leve a depreciar o valor do planejamento. To somente tome conscincia de que o planejamento, por si mesmo, no produz sucesso infalvel. Essa uma das razes pelas quais algumas pessoas no do valor ao planejamento. Existem dois outros obstculos que deveramos considerar. Um deles que, no trabalho cristo, algum pode acusar um lder de estar dependendo exageradamente de seu prprio programa, e no da orientao do Esprito Santo. Por certo, nossos estudos bblicos tm mostrado que o Esprito de Deus nos guia em cada estgio do planejamento, e no apenas no palco das aes. Portanto, no devemos ficar muito impressionados com as pessoas que criticam os planejamentos e os programas nas igrejas locais. O mais provvel que o maior obstculo a um bom planejamento que isso requer muito tempo e trabalho rduo. Pensar e escrever so duas das mais difceis atividades humanas. Experimente, e veja como muito mais fcil pr-se de p e dar testemunho do que escrever esse testemunho com antecedncia. Sabemos que o Senhor capaz de guiar-nos no ato de escrever to certamente como no ato de falar. Por conseguinte, no lgico dizer que estamos falando no poder do Esprito Santo se o fizermos extemporaneamente na hora do culto, mas que no estamos agindo pelo Esprito de Deus se escrevermos com antecedncia os nossos planos. Esse mal entendido precisa ser eliminado, antes que um lder cristo seja realmente eficiente. Tempo e trabalho rduo so coisas necessrias, juntamente com a orientao dada pelo Esprito. Abaixo damos algumas sugestes para ajud-lo a evitar obstculos e para conseguir planejar de maneira eficiente: 1. Entregue os seus planos orientao do Esprito Santo. Faa desses planos um motivo de orao sincera.

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2. Mantenha a atitude que diz que todos os planos so flexveis. Esse um dos maiores desafios com que se defrontam os lderes manter seus planos ao mesmo tempo especficos e flexveis. 3. No espere que todos os planos funcionem bem. Um lder sabe que o ato de planejamento o torna mais capaz de atingir os seus alvos, mesmo que o plano original precise ser abandonado. Na maioria dos casos, a pessoa que tem um plano sente-se mais competente, sendo capaz de obter o respeito e a cooperao mesmo diante da mudana da situao. Sempre que possvel, antecipe problemas. Pense com antecedncia e procure imaginar quais alteraes so possveis dentro da situao vigente, e o que voc poderia fazer diante de uma modificao qualquer. 4. Planeje numerosos objetivos secundrios que o ajudaro a atingir o objetivo ou alvo principal. Para exemplificar, se o seu objetivo principal prover refeies para uma conferncia regional, os objetivos secundrios podero ser providenciar armazenamento e reunir os alimentos necessrios. O planejamento para a realizao de objetivos secundrios particulares devem ser flexveis, e as modificaes podero ser feitas sem que o plano sofra de maneira sria. Discutiremos, em outra lio, acerca de objetivos principais e de objetivos secundrios. 5. Certifique-se de que os seus planos foram compreendidos e aceitos por todos quantos tm a responsabilidade de realizar a obra. Lembremonos de como Davi explicou os seus planos, dando ao povo a oportunidade de exprimir sua dedicao pessoal obra a ser concretizada. Explique aos obreiros o propsito e a importncia de cada faceta de seus planos. Assegure-lhes de que voc aprecia a contribuio pessoal de cada um deles. Tal como fez Davi, faa com que seus obreiros unam-se com voc em louvor e orao, entregando os planos orientao do Esprito. 3- OS LDERES ORGANIZAM Objetivo 4. Reconhecer descries de tipos de organizao e traar um grfico organizacional. J pudemos aprender que o conceito de plano inclui tanto o processo de planejar como a tarefa de pr sob forma escrita um documento ou esboo para servir de guia para as diversas atividades envolvidas. O conceito de organizao tambm inclui duas idias fundamentais. Uma delas 81

o processo de fazer as pessoas se relacionarem bem uma com as outras, para que a tarefa seja realizada de modo eficiente. A outra diz respeito estrutura, ou plano formal, que mostra s pessoas como se espera que elas se relacionem umas com as outras. 3.1 TIPOS DE ORGANIZAO Diversos tipos de organizao formal so possveis. Talvez o tipo com o qual voc est melhor familiarizado aquele denominado organizao em linha direta. ORGANIZAAO EM LINHA DIRETA

outros OBREIROS

outros OBREIROS

A organizao militar o exemplo mais extremo desse tipo de estrutura. Suas caractersticas bsicas so que o lder executivo exerce a autoridade controladora e o trabalho feito atravs de um escalo de lderes secundrios e intermedirios. Cada indivduo diretamente supervisionado pelo indivduo acima dele quanto patente. Os obreiros se comunicam somente 82

atravs dos supervisores, no dirigindo-se diretamente ao lder executivo. Um outro tipo de organizao chamado organizao de linha pessoal. Esse o tipo mais freqentemente usado pelas grandes organizaes modernas. Consiste em um lder principal, o qual aconselhado por um pessoal dotado de conhecimentos e habilidades especiais. Esses do conselhos e prestam orientao ao executivo, e ento o executivo supervisiona os lderes intermedirios, como nas organizaes de linha direta.

Um terceiro tipo de organizao chama-se organizao funcional. Em uma empresa ou companhia, isso significa que um empregado pode trabalhar com diferentes supervisores, de conformidade com o tipo de trabalho (ou funo) que estiver envolvido. Nesse caso, os lderes preocupam-se muito mais com as tarefas a serem feitas, e no tanto com as pessoas. Na maior parte do trabalho cristo, verifica-se uma combinao desses diversos tipos. O pastor o lder executivo. Ele pode contar com lderes secundrios, como pastores auxiliares. Tambm h lderes intermedirios, como presbteros e dirigentes de congregaes. Na organizao de linha direta, um membro qualquer est sob a direo do dirigente da congregao. E esse fica sob a direo do pastor auxiliar e esse lder secundrio responde ao pastor presidente. Outrossim, esse tipo de organizao em linha, raramente usado nas congregaes. Nelas, usualmente, todos os 83

lderes intermedirios esto diretamente relacionados ao dirigente, pelo que o padro assemelha-se mais ao de uma organizao de linha pessoal. Alm disso, visto que o trabalho das congregaes inclui certa variedade de tarefas, os lderes podem ver-se relacionados a outros lderes e obreiros de maneiras tipicamente funcionais. As relaes mantidas entre um pastor e a organizao da igreja local so realmente complexas, devido a essa variedade de tarefas e funes. O pastor sempre o lder espiritual da congregao. Ele o lder executivo dentro da estrutura organizacional, sendo essa a razo pela qual ele supervisiona os demais lderes. Ademais, ele conselheiro e mestre dos membros individuais do rebanho. A fim de manter uma operao organizacional eficaz, os diversos papis desempenhados pelo pastor precisam ser bem compreendidos. Como pregador, mestre e conselheiro, o pastor relaciona-se diretamente a cada indivduo que faz parte da congregao. Porm, na qualidade de lder executivo, ou administrador da organizao, ele precisa fazer parte de seu trabalho atravs de outros lderes, aos quais delega responsabilidades e autoridade. AS RELAES DE UM PASTOR LDER EXECUTIVO ADMINISTRADOR

INTERMEDIRIOS

OBREIROS

INDIVDUOS PREGADOR, MESTRE, CONSELHEIRO Essa combinao de relacionamentos pode resultar em um trabalho eclesistico deveras eficaz. Por outra parte, pode produzir alguns problemas, sobretudo no caso dos lderes intermedirios que se sintam inseguros ou no se mostrem competentes em suas posies. Lembra-se do que sucedeu ao Valdir, dentro da nossa ilustrao? Um de seus obreiros indagou qual era a opinio dele. Mas, depois que Valdir se manifestou, o obreiro anunciou que o pastor lhe havia dado uma resposta diferente. Uma situao dessas, no somente causa embarao pessoal para um lder 84

intermedirio, mas tambm faz com que o mesmo perca o respeito de que precisa para que possa realizar as tarefas de que encarregado. Valdir agiu corretamente, quando recusou-se a criar caso, por causa da questo. Porm, poderia ter evitado a embaraosa situao se tivesse uma mais clara compreenso, com o pastor, a respeito de seus deveres e relaes. Por isso, o pastor e os lderes intermedirios precisam reunirse com freqncia, orando juntos e dialogando sobre o trabalho. Eles precisam concordar em manter responsabilidades acerca de aspectos especficos do trabalho. Alm disso, se um obreiro dirigir-se ao pastor com uma pergunta a respeito de questes que foram delegadas a algum outro lder, o pastor deveria aconselhar o tal obreiro para que se dirija ao lder intermedirio, ou deveria convidar o tal lder a participar da discusso. Um obreiro jamais deveria tentar manusear sozinho uma questo que faa parte das responsabilidades do pastor ou de outro lder intermedirio. Isso contribui para uma sbia e eficiente organizao, facilitando a tarefa de todas as pessoas envolvidas. O pastor pode ento confiar em seus auxiliares para que levem avante a parte que lhes cabe no trabalho. Os lderes intermedirios podem manter sua eficcia diante do grupo que lideram. Os obreiros tambm sentir-se-o seguros, sabendo como se ajustam dentro da estrutura, e como devem proceder, quando tm indagaes a fazer. 3.2 VOC E A ORGANIZAO Objetivo 5. Selecione uma declarao que explique a relao entre o lder e a organizao. A maior parte dos lderes relaciona-se organizao a que pertencem de duas maneiras. Em primeiro lugar, eles precisam compreender de que maneira ajustam-se dentro da organizao existente. Em segundo lugar, eles precisam saber como estabelecer e conservar a devida organizao, em suas reas pessoais de responsabilidade. Conforme j pudemos ver, a liderana bem sucedida depende das qualidades do lder e da estrutura com a qual ele trabalha. Um bom lder pode sofrer a desvantagem de uma estrutura organizacional imprpria. E uma boa organizao pode sofrer desvantagens por causa de uma liderana ineficiente. So necessrias tanto uma quanto a outra coisa, para que as tarefas sejam realizadas e para que sejam atingidos os alvos do trabalho cristo. 85

Por esse motivo, quando voc assumir alguma posio de liderana, bom estar certo de que compreende a estrutura da organizao. Se tiver um organograma, estude-o. Indague de seus superiores quais os detalhes da posio que voc ocupa. Voc deve estar certo que sabe o que precisa esperar da parte deles. Talvez voc consiga uma descrio por escrito das suas tarefas (uma lista de seus deveres bsicos mnimos). Porm, a parte mais importante o sentimento de que voc, ou qualquer pessoa envolvida, compreenda bem o que cabe a cada um fazer. Se voc estiver supervisionando outras pessoas, deve haver uma reunio onde a sua posio seja explicada ao grupo. 3.3 COMO ORGANIZAR Se voc tiver de iniciar uma nova organizao, ou comear a dirigir uma organizao que precise de renovao, ento a voc cabe uma grande responsabilidade. Eis algumas sugestes orientadoras: 1. Prepare uma anlise das tarefas uma lista de todo o trabalho ou tarefas que lhe tiverem sido delegados, ou que precisam ser efetuados para voc atingir os seus objetivos. 2. Resolva quantas pessoas ou quantas posies so necessrias para que as tarefas sejam realizadas. Faa uma lista das tarefas especficas para cada pessoa ou posio. 3. Faa um grfico para mostrar como as posies se interrelacionam umas s outras, e tambm entre voc e os demais lderes. 4. Nomeie pessoas para preencher as posies, ou para se responsabilizarem pelas tarefas. (No preencha posies que possam ser mais ou menos permanentes enquanto voc no contar com pessoas qualificadas e treinadas. melhor deixar vagas as posies e planejar, recrutar ou treinar novas pessoas.) 5. Prepare informaes imediatas para todos aqueles que tiverem de trabalhar em sua companhia, e planeje fornecer-lhes ajuda e treinamento, sempre que necessrio. Procure dar a cada um a mesma informao e ao mesmo tempo, e d tempo para que as pessoas faam perguntas.

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6. Trace um plano definido para a prestao de contas. Em outras palavras, cada pessoa deve saber o que se espera dela e quais so as condies e limitaes. Use as perguntas do planejamento: Quando? Onde? Como? Especifique a maneira como os obreiros devem registrar e dar relatrios dos resultados de seu trabalho. Estabelea limites de tempo. Explique as normas mais significativas da organizao, que podero afetar o trabalho. No plano original, inclua uma maneira de avaliar ou aquilatar os resultados, de tal maneira que voc e os outros tenham a oportunidade de aprender, com base na experincia, e fazer aprimoramentos futuros.

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Lio 5
Os Lderes Comunicam-se Com as Pessoas
Alberto era o lder de um grupo de evangelizao de sua igreja. Tinha planos para um novo projeto, e estava entusiasmado. Dizia sua esposa: Esta a nossa oportunidade de fazer alguma coisa boa pela nossa igreja. Todos do meu grupo so bons crentes, ansiosos para servir ao Senhor. Tambm so capazes. Embora sejam pessoas sempre muito ocupadas, esto dispostos a dedicar algum tempo em um projeto como esse. Facilitarei as coisas para elas, tanto quanto possvel. Posteriormente, em uma reunio, ele anunciou os seus planos, dizendo: Vocs vero que as tarefas de cada um so bastante fceis, porque j estudei todos os detalhes, e acompanhou suas palavras com um sorriso de confiana. Paulo viera fazer parte do grupo ainda recentemente. Antes de tornarse membro da mesma igreja que Alberto freqentava, ele fora obreiro 89

... Ele pensa que sabe tudo.

Ele no quer cooperar...

eficiente em uma outra igreja. Estava aguardando receber uma posio na qual pudesse continuar servindo ao Senhor. Sentia que a sua experincia era valiosa, e no queria ficar inativo. Durante o perodo de discusso, na reunio, ele falou abertamente. Esse um projeto que compreendo bem. Voc no tem de pensar em todos os detalhes. Farei a minha parte. Mas Alberto respondeu: Bem, isso faz parte de minhas responsabilidades. Dar-lhe-ei um trabalho a fazer, assim que tiver terminado os planos. Naquela noite, Paulo queixou-se diante da esposa. Aquele Alberto pensa que sabe tudo. Est interessado apenas em sua prpria autoridade, pensando que todos so incapazes. Ele declarou que facilitar tudo para ns. Talvez ele pense que o nico que quer trabalhar para o Senhor. Naquela mesma noite, Alberto dizia queixosamente sua esposa: Aquele Paulo pensa que sabe tudo. Quer exibir a sua capacidade. No quer cooperar com o grupo. Alberto e Paulo ilustram para ns qual pode ser o problema mais espinhoso da liderana eclesistica. Trata-se do fato que os lderes no transmitem o real sentido do que querem, para aqueles com quem trabalham. Nesta lio, aprenderemos a compreender e a resolver problemas dessa natureza. 90

ESBOO DA LIO 1- Josu Um Lider Com Uma Mensagem Clara 2- O Processo de Comunicao 2.1 Os Lderes Reconhecem as Barreiras 2.2 O Significado da Percepo 3- Os Lderes Vencem as Barreiras 3.1 Ouvir Faz Parte da Boa Comunicao 3.2 A Mensagem de Retorno Faz Parte da Boa Comunicao OBJETIVOS DA LIO Ao terminar esta lio, voc dever ser capaz de: Descrever os princpios de liderana de acordo com as narrativas bblicas sobre Josu, bem como reconhecer e aplicar esses princpios. Definir e ilustrar o conceito de comunicao.

Explicar os princpios de comunicao que so importantes nas situaes de liderana. Dar ouvidos como um lder eficiente, e prover a mensagem de retorno.

PALAVRAS-CHAVES assertivo engalfinhar mensagem de retorno

DESENVOLVIMENTO DA LIO 1- JOSU UM LDER COM UMA MENSAGEM CLARA Objetivo 1. Identificar exemplos de comunicao no livro de Josu e dar a lista dos sete tipos mencionados. 91

Na vida e na obra de Josu, podemos encontrar uma ilustrao sobre quase todas as caractersticas e comportamento prprios dos lderes. Ele aprendera com Moiss primeiramente a seguir, e ento a guiar e inspirar outras pessoas. Traou planos cuidadosos. Deu exemplo de aes corajosas. Trabalhava por intermdio de outras pessoas, como os espias e Raabe, a fim de atingir os seus objetivos. No h dvida que Josu era um lder tpico, um modelo em muitos aspectos. Nesta lio, entretanto, limitaremos o nosso estudo a uma das mais notveis caractersticas de Josu: ele compreendia e utilizava, com sucesso sem igual, os princpios fundamentais da boa comunicao. Ele era um lder que sabia como comunicar-se com Deus e com os homens. Demos incio a esta lio com uma situao que ilustra como um lder pode falhar, no se comunicando devidamente. Alberto acreditava que os homens eram capazes, mas muito ocupados em seus afazeres pessoais. Era sincero em seu desejo de ajud-los. Paulo tambm era sincero em seu desejo de trabalhar para o Senhor. No obstante, ambos compreenderam mal o sentido que o outro procurou exprimir. O fato de que possvel que possa haver desentendimento entre crentes, perfeitamente ilustrado para ns, nos incidentes historiados no livro de Josu. Lembremo-nos de que a tribo de Rben, a tribo de Gade e a meia tribo de Manasss, receberam sua partilha de terras na margem oriental do Rio Jordo. Mas, acompanharam as outras tribos de Israel para conquistar as terras da margem ocidental daquele rio. Quando as batalhas de conquista terminaram, eles foram abenoados por Josu e retornaram s terras de sua herana (Js 22). Vindo eles para os termos pegados ao Jordo, na terra de Cana, ali os filhos de Rben, os filhos de Gade e a meia tribo de Manasss edificaram um altar junto ao Jordo, altar grande e vistoso (Js 22.10). Isso deixou as demais tribos to indignadas que quase rompeu uma guerra civil. Fora concordado anteriormente que nenhum outro altar de holocaustos seria erigido, exceto aquele que havia em Sil. O propsito desse acordo era manter a adorao ao Deus verdadeiro completamente separado de quaisquer altares pagos que porventura fossem erigidos em qualquer lugar. Portanto, os israelitas acusaram aqueles seus irmos de rebeldia por haverem quebrado um acordo e por terem desobedecido a Deus.

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Os membros das tribos de Rben, Gade e da meia tribo de Manasss ficaram horrorizados, explicando: No! No tnhamos qualquer plano para oferecer holocaustos neste lugar. Vocs no compreenderam a nossa inteno. Simplesmente queramos que todos soubessem que fazemos parte do mesmo povo que adora ao verdadeiro Deus em Sil! Queremos honrar ao Senhor, e no desobedecer a Ele. Queremos que as geraes futuras saibam que fazemos parte integrante de Seu povo! (Parfrase do autor.) Voc est percebendo como aqueles que ainda to recentemente haviam combatido lado a lado, agora estavam prontos a se engalfinharem? Porm, logo que as demais tribos de Israel entenderam a verdadeira inteno do altar das duas tribos e meia, se acalmaram. Todos regozijaram-se. A comunicao estabeleceu essa mudana de atitudes. Esse relato significativo porque ajuda-nos a ver por qual razo o povo de Israel precisava de um lder como Josu. O Senhor sabia que a grande necessidade daquela poca era de instrues claras e de orientao cuidadosa, a cada passo do caminho. Aqui, no comeo de uma nova vida, em circunstncias desconhecidas, precisava-se de um lder forte que desse ouvidos ao Senhor e transmitisse entendimento ao povo. Josu havia sido treinado por Moiss para ser um general brilhante. Ainda mais importante que isso que ele fora ensinado a conhecer e seguir a Palavra de Deus. Sua chamada liderana ocorreu por mandado de Deus, e com uma promessa divina: ... tu fars a este povo herdar a terra que, sob juramento, prometi dar a seus pais. To somente s forte e mui corajoso... porque o Senhor teu Deus contigo por onde quer que andares. (Js 1.6-9.) Como evidente, Josu era humilde em relao a si mesmo como pessoa, porquanto por diversas vezes Deus recomendou-lhe que ele no tivesse receio. No obstante, quando ele teve a certeza de sua chamada, comeou a demonstrar imediatamente coragem e uma atitude confiante. Seu primeiro ato de liderana foi baixar orientaes claras e instrues precisas aos oficiais: Passai pelo meio do arraial, e ordenai ao povo, dizendo: Provede-vos de comida, porque dentro de trs dias passareis este Jordo, para que entreis a terra que vos d o Senhor vosso Deus, para a 93

possuirdes. (Js 1.1,11.) Daquele momento em diante, Josu demonstrou grande habilidade em suas comunicaes com o povo, compreendendo profundamente a importncia e a eficcia das vrias tcnicas de comunicao eficaz. No livro de Josu encontramos sete tipos distintos de comunicao. Mantenha sua Bblia aberta, a fim de poder encontrar os exemplos aludidos, enquanto discutimos de modo breve cada um deles. Talvez voc queira grif-los em sua Bblia, para referncias futuras. Palavras de Instruo Josu 2.1; 3.2-4,9; 8.3-8 Os lderes do povo atravessaram o acampamento dos israelitas explicando ao povo exatamente o que eles deviam fazer. Josu certificou-se de que todos tinham ouvido e compreendido os planos traados a respeito das diversas atividades necessrias durante a marcha da conquista. Orientaes especiais foram repetidas diante das vrias tribos. Indivduos e grupos foram convocados para tarefas especiais. Cada ao foi explicada a todos quantos compartilhavam as responsabilidades. Chegai-vos para c, e ouvi as palavras do Senhor vosso Deus (Js 3.9), dizia Josu. Nenhum pormenor foi negligenciado. Cada indivduo recebeu a informao necessria, a fim de poder desempenhar o seu papel particular. Os resultados dessa instruo cuidadosa so evidentes na misso dos espias, no episdio de Raabe, no cruzamento do Rio Jordo, na queda das muralhas de Jeric e em todas as campanhas to bem-sucedidas. O povo, com pouqussimas excees, fez como Josu ordenara (Js 4.8). Isso porque todos sabiam o que era esperado de cada um, e assim eram capazes de agir com plena confiana, e em cooperao mtua. Palavras de Encorajamento Josu 3.5; 10.24,25; 23.5 Josu tambm disse aos seus homens: Chegai, ponde o vosso p sobre o pescoo destes reis... No temais, nem vos atemorizeis; sede fortes e corajosos, porque assim far o Senhor a todos os vossos inimigos, contra os quais pelejardes (Js 10.24,25). Josu compartilhou dos momentos de vitria e de encorajamento com seus liderados. Ele os ajudou a percebe-

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rem que cada triunfo era mais uma tarefa terminada. Alm disso, servia de promessa relativa ao futuro. Servia de evidncia da bno do Senhor, que os israelitas poderiam esperar que continuassem. Dessa forma, o povo sentiu-se fortalecido em sua f, bem como na devoo sua misso. Ordens e Mandamentos Josu 6.16 Como lder militar que era, Josu sentiu ser necessrio baixar muitas ordens e mandamentos diretos. Vemos no exemplo da queda de Jeric que h momentos em que um lder precisa exigir total obedincia da parte de seus comandados. Josu deixou para ns o exemplo de um lder que trata os seus seguidores com todo o cuidado e respeito. No demorou para o povo comear a confiar nele e a respeit-lo. E, ento, ao surgir a necessidade de obedecerem, todos estavam dispostos a prestar obedincia. Essa uma lio que todos os lderes precisam aprender, sobretudo aqueles que trabalham com jovens. Informao (Ensino) Josu 24.1-13. Josu fez o povo relembrar a histria e o propsito deles. Na qualidade de lder sbio, ele sabia que era seu dever mant-los bem informados e conscientes de importantes fatos que afetavam o trabalho como um todo. Verdades bsicas e ensinos bblicos devem ser permanentemente renovados queles que trabalham para o Senhor. Josu nunca pensou que todos agora j sabiam de todas as coisas. Antes, com toda a pacincia, ele reiterava de quando em quando as palavras de Deus. A comunicao jamais se torna um projeto terminado. Antes, um processo do qual cada lder continuamente responsvel. Persuaso (Exortao) Josu 23.6-16; 24.14-24 Grande parte da comunicao, dentro da obra crist, assume a forma de exortao, ou de pregao. Alguns lderes parecem pensar que toda a comunicao pertence a essa categoria. Eles sempre parecem estar exortando o povo a agir, procurando persuadi-los a fazerem a vontade expressa do lder. Mas, quando a persuaso exageradamente usada desse modo, 95

deixa de ser eficaz. Josu nos deixou exemplos do bom uso da tcnica da persuaso. O Senhor o impulsionava a falar ao povo no tocante dedicao deles para o futuro. Notemos quatro elementos principais nas palavras de Josu. Toda comunicao persuasiva eficaz segue esse padro: 1. Apelo mente. Vocs sabem o que aconteceu antes. Portanto, lgico vocs acreditarem que Deus continuar operando da mesma maneira. (Sumrio de Js 23.14-16.) 2. Advertncias. Quando violardes a aliana que o Senhor vosso Deus vos ordenou... ento a ira do Senhor se acender sobre vs, e logo perecereis na boa terra que vos deu. (Js 23.26.) 3. Desafios. Esforai-vos, pois, muito para guardades e cumprirdes tudo quanto est escrito... (Js 23.6). 4. Dar oportunidades para respostas. ... escolhei hoje a quem sirvais... (Js 24.15). Registros e Relatrios Josu 12-20 A comunicao pode ser feita em forma escrita, como tambm em linguagem falada. Josu desempenhou um dos deveres essenciais de todo lder ao manter bons registros e relatrios escritos das atividades importantes. Dessa maneira, eram transmitidas com exatido os resultados de seus esforos. Talvez os lderes no apreciem preencher formulrios e manter registros, mas todos os bons lderes concordam que tal trabalho algo imprescindvel. Compreenderamos muito menos a Deus e acerca de Seu povo, se os Seus lderes selecionados no tivessem mantido registros escritos! Comunicao Simblica Josu 4.1-9 Que vos significam estas pedras? A comunicao o processo de transmitir significado de uma pessoa para outra. Isso conseguido no somente mediante a linguagem falada e a escrita, mas tambm por diversos tipos de smbolos. Josu utilizou-se de uma pilha de pedras para comunicar uma importantssima mensagem. A comunicao simblica, usada em nossas igrejas evanglicas modernas, inclui o arranjo de mveis, como o plpito, que colocado no centro da plataforma, enfatizando a pregao da Palavra como o mago do nosso louvor. Ajoelhar-se, erguer as mos

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so comunicaes simblicas. Um bom lder logo aprende que o povo descobre significados nos movimentos de seu corpo e em suas expresses faciais, sem importar se ele tenciona ou no transmitir tais mensagens simblicas. Por conseguinte, muito importante compreender como se faz comunicaes eficazes atravs de smbolos, tanto quanto atravs de palavras. 2- O PROCESSO DE COMUNICAO 2.1 OS LDERES RECONHECEM AS BARREIRAS Objetivo 2. Descrever o processo de comunicao, como tambm algumas das barreiras boa comunicao. Agora que j examinamos diversos exemplos de comunicao eficaz, estamos prontos para analisar o processo. Comecemos com uma lista das pores ou componentes que temos observado. Em primeiro lugar, h a origem do material que deve ser comunicado, ou seja a pessoa que deseja fazer uma comunicao. Essa pessoa tem um intuito, um significado. Isso pode envolver uma idia, um sentimento ou alguma informao. H tambm um recebedor, a quem se destina a transmisso do significado. O recebedor no um vaso vazio, mas uma pessoa dotada de percepes, as quais mui provavelmente exercero certo efeito sobre o significado a ser recebido. A pessoa que originou a mensagem deve selecionar um mtodo ou mtodos, como a linguagem e outros smbolos, mediante os quais poder exprimir o seu significado. O propsito do processo de comunicao levar o recebedor a compreender exatamente o sentido tencionado pelo transmissor. A maioria das pessoas jamais percebe quo difcil cumprir esse propsito. Entre o significado tencionado e o significado captado pelo recebedor, surgem numerosas barreiras. Uma das maneiras de se compreender o processo da comunicao consiste em considerar algumas dessas barreiras. E ento, veremos como os bons lderes se comunicam com eficincia, ultrapassando essas barreiras. Abaixo oferecemos uma breve descrio de sete barreiras que, mais provavelmente, causaro problemas: 1. Linguagem. Algumas palavras tm mais de um sentido. H palavras que se revestem de sentidos distintos em certas reas geogrficas. Muitos termos bblicos tm sentidos especiais ou figurados. Lembremos 97

o problema enfrentado por Nicodemos com a expresso nascer de novo (Jo 3.1-12). A comunicao no ser satisfatria enquanto aquele que fala (ou pessoa que origina a mensagem) e o recebedor da mensagem no compreendem as palavras da mesma maneira. 2. Smbolos. Grande parte daquilo que comunicamos no falado. Certo pastor relatou que ele foi induzido a matricular-se em uma classe bblica devido maneira como a professora segurava a sua Bblia. Eu sabia que ela amava aquele livro, explicou ele. E continuou: Eu queria descobrir por que aquele livro era to especial para ela. Ela o segurava com muito cuidado e virava as pginas com grande amor. Aquela foi uma comunicao simblica da modalidade mais positiva. As barreiras boa comunicao aparecem quando os smbolos (gestos, movimentos, expresso facial, tom da voz) no concordam com as palavras da mensagem falada. Por exemplo, suponhamos que uma pessoa dissesse: Amo muito a Bblia, e logo em seguida a deixasse cair descuidadamente no cho e a deixasse ali. O que seria transmitido aos circunstantes amor Bblia ou desrespeito a ela? 3. Costumes. Todo agrupamento humano desenvolve certos comportamentos que se intitulam costumes. Algumas vezes, esses costumes so aceitos to completamente que as pessoas acreditam que eles so a nica maneira certa de fazer as coisas. Para exemplificar, em algumas sociedades, espera-se das mulheres que elas apertem as mos ao se encontrarem, ao passo que em outras sociedades espera-se que elas dem um leve beijo no rosto uma da outra. Quando tais costumes no so devidamente observados, a comunicao deixa de ser eficaz, algumas vezes ao ponto de haver dolorosos mal entendidos. 4. Preconceitos. No podemos nos comunicar com eficcia com as pessoas que no aceitamos ser iguais a ns aos olhos de Deus. Nas Escrituras h diversas referncias aos preconceitos, os quais interferem com a boa comunicao. Visto que os israelitas, de maneira geral, consideravam os samaritanos e todos os gentios como inferiores a eles mesmos, o prprio evangelho de Cristo no podia ser adequadamente comunicado pelos judeus. Por essa razo, o Senhor instruiu a Pedro, mediante uma viso, guiando-o para vencer aquela barreira dos preconceitos (At 10). 5. Posio social. Muitssimas pessoas acham difcil comunicar-se 98

com aquelas pessoas cuja posio social considerada inferior ou superior delas. Geralmente, mais fcil dois agricultores comunicarem-se bem um com o outro do que um fazendeiro comunicar-se com um trabalhador assalariado do campo. H crentes ricos que jamais do testemunho cristo falado a seus empregados. E h empregados crentes que nunca do testemunho aos seus patres. Porm, a dedicao ao Senhor e o amor s almas deveria derrubar essas barreiras, possibilitando a comunicao eficaz. Uma das habilidades essenciais que precisa ser aprendida por todos os lderes, se quiserem ser bem-sucedidos, consiste em como devem comunicar-se com indivduos de diversos nveis sociais e em vrias posies dentro das organizaes ou empresas. O primeiro passo nessa direo consiste em tomar conscincia dessa barreira da posio social, desejando sinceramente ultrapass-la.

PESSOA ORIGINADORA

MTODO

PESSOA RECEBEDORA

INTENO OU LINGUAGEM SIGNIFICADO

PERCEPES

6. Idade e sexo. Intimamente relacionada questo da posio social est a questo da faixa etria e sexo, no caso daqueles que procuram comunicar-se com outras pessoas. Os lderes de mais idade talvez encontrem uma dificuldade particular em se comunicarem com os jovens. Pois seus valores e interesses podero ser muito diferentes. Por exemplo: certo lder anunciou que os jovens que cooperassem com ele em determinado projeto, seriam recompensados com um jantar na casa do dirigente. Mas os jovens no ficaram impressionados com a recompensa, preferiram um lanche beira de um lago. O lder ficou embaraado e irado. E o seu projeto no teve sucesso. 99

As relaes entre homens e mulheres, ao redor do globo, tm sofrido muitas tenses ultimamente, devido ao moderno conceito da igualdade das mulheres. Os lderes evanglicos sensveis no podem ignorar essa questo. Devem meditar a esse respeito, orar e procurar compreender os valores e as necessidades das pessoas de ambos os sexos e de todos os grupos de idade. Trata-se de uma tarefa difcil, mas os lderes evanglicos tm a vantagem de saber que todas as pessoas tm um lugar reservado no grande crculo do amor divino. 7. Personalidade. Cada grupo que se forma compem-se de indivduos mpares. Uma das maiores tarefas dos lderes consiste em infundir em todos a compreenso e o esprito de cooperao, para que os alvos de grupo sejam aceitos e concretizados. A fim de concretizar isso, o lder precisa comunicar-se com as pessoas individualmente. Ele no deve cair no erro de acreditar que a mensagem que ele envia a seus ouvintes ser compreendida da mesma maneira por cada indivduo que faz parte do grupo. mister que ele perceba que o resultado final do processo de comunicao no o sentido tencionado pelo transmissor, mas antes, o sentido recebido por cada recebedor em particular. 2.2 O SIGNIFICADO DA PERCEPO Objetivo 3. Explique o que significa a percepo, dentro do processo de comunicao. J afirmamos que a percepo do recebedor determina o significado da mensagem. Em outras palavras, a mensagem realmente significa o que o recebedor pensa que ela significa. Isso posto, precisamos conhecer alguma coisa de como nossos ouvintes percebem, a fim de nos comunicarmos bem com eles. A maneira como uma pessoa percebe resulta, em parte, de fatores como aqueles que alistamos antes, como idade, sexo, posio social e costumes. Dois outros fatores significativos so os traos de personalidade e o campo das experincias adquiridas. Aqueles que so considerados tcnicos no campo da comunicao usam as modalidades de tipos de personalidade concebidas por Carl Jung a fim de explicar como resultam diferentes interpretaes (ou percepes) com base em uma mesma mensagem. De conformidade com essa classificao, h quatro tipos de personalidade, como segue: 100

1. Pessoas que pensam, e querem um lder que lhes explique tudo com ateno cuidadosa aos fatos e lgica. 2. Pessoas que sentem, que precisam de inspirao e desafio emocionais. 3. Pessoas que aprendem atravs dos cinco sentidos, que precisam de demonstraes e exemplos. 4. Pessoas intuitivas, que tomam decises precipitadas e sempre procuram sentidos ocultos no que vem e ouvem.

Os lderes que compreendem que esses quatro tipos de personalidade podem estar presentes em seus grupos, podero expor mensagens bem equilibradas, visando a todos os quatro tipos de pessoas. So capazes de compreender por qual razo algumas pessoas, dentro do grupo, respondem melhor aos estmulos em um momento do que em outro. So capazes de aproximar-se das pessoas da maneira mais apropriada, distribuindo afazeres de acordo com as necessidades e interesses dos obreiros. So capazes de oferecer treinamento e orientao da maneira mais eficaz. Visto que compreendem que essas formas de comportamento so tpicas, no se sentiro pessoalmente ofendidos ou irados quando algum deixar de compreender este ou aquele ponto da mensagem. Uma outra maneira de classificar os tipos de personalidade alicerase sobre o grau de dependncia ou independncia expresso. A pessoa dependente (algumas vezes chamada de tipo responsivo) precisa receber instrues pormenorizadas da parte do lder. E a pessoa independente (algumas vezes chamada de tipo assertivo) necessita de oportunidade para expressar as suas prprias idias. As pessoas desse ltimo tipo preferem que os lderes ofeream sugestes de natureza mais geral, permitindolhes a liberdade necessria para manifestarem a sua criatividade. Como bvio, os lderes que reconhecem como esses diversos tipos interpretam uma mensagem, levam uma grande vantagem inicial. Toda percepo depende do campo das experincias, e toda comunicao depende de um campo de experincias em comum. Em outras palavras, mensagens podem ser enviadas e recebidas somente quando enviador e recebedor compartilham de campos de experincias bsicas, como por exemplo, o mesmo idioma. Em adio s experincias que as pessoas de um grupo qualquer tenham em comum, cada indivduo tem 101

um conjunto particular de experincias, que o faz pensar e sentir de determinada maneira. Isso inclui desde as experincias dramticas, como o ter combatido em uma guerra ou o ter sobrevivido diante de uma tempestade, at s situaes mais cotidianas da vida, como a profisso e a harmonia conjugal. Os significados que as pessoas vinculam a certos itens, lugares, pessoas e idias podem ser tremendamente alterados, em vista de alguma experincia. Por conseguinte, quando h muitas experincias em comum, h tambm um melhor fundamento para a boa comunicao. Toda comunicao precisa comear pela rea das experincias compartilhadas, e todas as mensagens da pessoa originadora devem passar pelo campo das experincias da pessoa recebedora. Isso pode ser ilustrado por meio de um desenho. O PROCESSO DA COMUNICAO BARREIRAS

A comunicao eficaz quando h experincias em comum, quando as barreiras so ultrapassadas. 3- OS LDERES VENCEM AS BARREIRAS Objetivo 4. Explicar como os lderes podem conseguir comunicar-se de uma maneira satisfatria, com as pessoas que lideram. At aqui temos aprendido o bastante para evitar o mais grave erro cometido pelos lderes, em suas tentativas para se comunicarem com as pessoas. Esse erro consiste em acreditar que quaisquer coisas que eles disserem ser bem compreendida por todos os seus ouvintes. Agora temos 102

tomado conscincia de que a boa comunicao um processo complexo. O nosso prximo passo consiste em aprender o que podemos fazer para estarmos certos de que os receptores percebem corretamente as mensagens que tencionamos transmitir-lhes. Aprendemos a vencer as barreiras boa comunicao transformando-as em portes boa comunicao. Abaixo damos algumas sugestes prticas: 1. Saiba o que voc deseja comunicar. Descubra se voc capaz de comunicar-se bem consigo mesmo. Escreva ou expresse em voz alta, enquanto medita, o que voc tem em mente, antes de expor uma apresentao formal ou fazer algum anncio importante. Tenha um objetivo claro e preciso, e no apenas uma idia nebulosa acerca do assunto de sua comunicao. Adquira o hbito de tomar notas e fazer esboos do que quer dizer. 2. Conhea o mximo possvel a respeito das pessoas a quem voc deseja fazer alguma comunicao. J pudemos ver, em nossa discusso anterior, que um lder jamais ser capaz de enviar mensagens que todo o tipo de pessoa receptora possa compreender exatamente da mesma maneira. No obstante, bons resultados so conseguidos pelos lderes que compreendem os princpios da percepo, os tipos de personalidade e as diferenas quase infinitas no campo das experincias pessoais. Quanto mais voc souber a respeito de sua gente, quanto maior for o campo das experincias em comum, tanto mais provavelmente voc poder comunicar-se com as pessoas de maneira satisfatria. 3. Demonstre um genuno respeito pelas pessoas (quanto aos seus talentos, dons e interesses pessoais). Fornea-lhes razes para crerem que aquilo que voc diz importante tanto para voc como para eles. 4. Selecione uma linguagem correta e precisa. Fale de maneira honesta e franca, e no de maneira vaga, como se voc estivesse guardando para si mesmo alguma informao importante que no pudesse compartilhar com seus ouvintes. Use palavras de significado exato, sempre que isso for possvel. Em outras palavras, no empregue termos e expresses como: bastante, s um pouco, pouco tempo, a parte que lhe cabe, etc. Se surgir algum problema, enuncie-o de modo claro, diante de todas as pessoas envolvidas. Nunca deixe no ar uma vaga impresso de que alguma pessoa 103

no chamada pelo nome, est em falta. Algum certamente o compreender mal, e sentir-se- ofendido e irado. 5. Encoraje uma reao da parte de seus ouvintes. Uma das maneiras de descobrir se suas mensagens esto sendo ou no compreendidas, consiste em pedir que os ouvintes faam perguntas ou team comentrios. Se voc est encarregado de algum grupo particular, estabelea canais regulares de informao. Certifique-se de que h pessoas responsveis para fazerem os anncios e apresentarem relatrios. Mediante suas maneiras e suas palavras indique que voc acolhe de bom grado todas as contribuies, todos os pareceres. 3.1 OUVIR FAZ PARTE DA BOA COMUNICAO Os lderes que obtm sucesso sabem tanto ouvir quanto enviar mensagens que so ouvidas. No processo de ouvir h quatro estgios. O primeiro estgio o da audio. Trata-se da percepo fsica das ondas sonoras. O estgio seguinte o da ateno. Escutamos muitos rudos aos quais no damos ateno, porque a maior parte dos mesmos no tem sentido para ns. Quando selecionamos algum som, dentre tudo quanto ouvimos, inicia-se a ateno. Quando damos ateno a algum som, comeamos a compreender a sua mensagem. E o ltimo estgio do processo de ouvir o da memria. Depois de termos compreendido uma mensagem, guardando-a no armazm da memria, ento podemos dizer que completamos o ato de ouvir. O ato de ouvir eficazmente comea quando enfocamos a ateno sobre aquilo que est sendo dito por outra pessoa. Isso requer um certo esforo. Por exemplo, os adultos podem escutar crianas pequenas que conversam entre si, sem realmente lhes dar ouvidos. O que as crianas dizem no considerado importante o bastante para os adultos envidarem aquele tipo de esforo especial para que realmente ouam. Se voc sentir que superior a algum, poder descobrir que, na realidade, no est ouvindo o que esse algum diz. Se voc estiver com pressa, ou guarda na mente alguma outra questo, possvel que voc escute as palavras e at mesmo responda a elas mas sem dar ouvidos s mesmas. Voc poder desenvolver as habilidades prprias de um bom ouvinte, se estiver motivado a faz-lo. Voc poder dizer para si mesmo: 104

Quero compreender a idia dessa pessoa (ou o que est envolvido nesse problema), exatamente conforme ele quer que eu a compreenda. Voc deve acreditar que a pessoa que fala importante e que a mensagem dela reveste-se de algum significado. Relembre e ponha em prtica as seguintes regras relativas ao bom ouvir: 1. Concentre suas energias fsicas e mentais no ato de ouvir. 2. Demonstre interesse e alerta mental com seu corpo e com seus olhos. 3. Evite interromper aquele que fala. 4. No mostre forte discordncia enquanto aquele que fala no completar a sua mensagem. Espere oportunidades apropriadas para indicar que voc concorda com ele, com movimentos do corpo, como inclinar-se para a frente ou assentir com a cabea. 5. Procure compreender o sentido geral das sentenas de quem lhe dirige a palavra, e evite ficar embaraado com termos especficos. 6. Seja paciente. No aja como se estivesse sempre com pressa e sem tempo. 7. Faa perguntas quando no entender alguma coisa, mas faa tais perguntas de modo tranqilo e objetivo. 8. No responda de maneira emocional, mas responda de forma objetiva, depois que a mensagem de quem lhe fala tiver terminado de ser apresentada. 9. Procure separar fatos de opinies, dentro daquilo que voc ouvir, a fim de que tenha boa base para avaliar a mensagem e dar a devida resposta. 10. Procure discernir que tipo de resposta a pessoa espera receber: informao, ajuda, ou simplesmente confirmao e ateno.

3.2 A MENSAGEM DE RETORNO FAZ PARTE DA BOA COMUNICAO Os lderes que alcanam sucesso sabem tanto dar respostas quanto enviar mensagens e dar ouvidos. Um ciclo de comunicao inclui a transmisso de uma mensagem, do originador ao recebedor, e, em seguida, uma mensagem de retorno. Essa mensagem de retorno pode ser verbal ou no-verbal. J temos mencionado isso em nossa discusso sobre a arte de ouvir, visto que o bom ouvir um tipo de mensagem de retorno. 105

Quando as pessoas procuram comunicar-se com um lder, mas no recebem da parte dele compreenso, elas tendem ou por sentir-se rejeitadas ou por rejeitar ao lder. Alguma vez voc j falou diante de um gravador de fita, em uma sala sem outra pessoa? No foi a mesma coisa como falar a algum, no verdade? A diferena que no h mensagem de retorno. Isso se assemelha ao sentimento de desconforto que as pessoas tm quando um lder no lhes prov oportunidades de lhes enviarem mensagens de retorno. Um importante efeito das mensagens de retorno, sobre o processo de comunicao, que isso ajuda tanto aquele que fala como aqueles que ouvem a compreenderem corretamente as coisas ditas. Algumas vezes, podemos dizer, mediante as expresses faciais (uma mensagem de retorno no-verbal) se as pessoas esto compreendendo ou no a nossa mensagem. Um outro efeito das mensagens de retorno o desenvolvimento do auto-conceito. Em uma situao de liderana, o lder usa as mensagens de retorno para encorajar as pessoas e para ajud-las a acreditarem que so capazes de realizar as tarefas e de atingir os seus alvos. Mas muitas mensagens de retorno negativas (repreenses ou o destaque de faltas e erros) podem fazer as pessoas ficarem desencorajadas, sentindo-se incapazes de cumprir direito as suas tarefas. As mensagens de retorno afetam mui definitivamente o desempenho das pessoas. Os estudos feitos demonstram que os obreiros que no tm oportunidade de enviar mensagens de retorno aos seus lderes, desinteressam-se por suas tarefas. O bom desempenho resulta, pelo menos em parte, de um auto-conceito. Alm disso, h uma certa satisfao decorrente quando algum sabe que o lder est interessado e cnscio do que cada obreiro est fazendo. Grande parte das mensagens de retorno ocorre espontaneamente, embora os bons lderes possam aprender como dar oportunidades de receber mensagens de retorno de forma consciente e eficaz. Quando voc estiver liderando pessoas no servio cristo, as mensagens de retorno com freqncia tornam-se possveis devido a abertura fornecida pela avaliao das tarefas completadas. Para exemplificar: talvez voc esteja liderando um grupo de professores, e queira ajud-los a melhorar o desempenho deles. Nas discusses em grupo, ou com indivduos particulares, voc encontrar oportunidades de faz-los 106

saber quais so os resultados almejados, e como voc se sente acerca do trabalho realizado por eles. Eis algumas sugestes para gui-lo, a fim de que proveja a seus ouvintes esse tipo de mensagem de retorno. 1. Enfatize o desempenho, e no a personalidade das pessoas. Voc poder dizer a um obreiro: Este trabalho precisa ser melhorado, sem dar a impresso que voc pensa que ele descuidado ou no dedicado ao Senhor. 2. Use palavras descritivas, e no palavras de avaliao. melhor dizer-se que um professor precisa estudar mais do que dizer que ele um preguioso. 3. O momento certo de receber mensagens de retorno importante. Quando um obreiro solicita ajuda ou conselho, isso lhe deve ser prestado sem tardar. As pessoas no devem ser corrigidas quando se sentem desencorajadas, ou quando o tempo curto demais para um dilogo. 4. A quantidade das mensagens de retorno tambm importante. Geralmente melhor prover pequeno espao para mensagens de retorno, a cada vez. Por outro lado, um lder jamais deve deixar uma pessoa sentindo-se incerta.

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Lio 6
Os Lderes Solucionam Problemas e Tomam Decises

As coisas no correram nada bem no ltimo domingo, observou Lucas. Precisamos orar em favor da nossa Escola Dominical. verdade, concordou Aurora. Ela estava presidindo a reunio mensal da comisso da Escola Dominical. Aps breve perodo de orao, ela retomou a palavra: Voc disse que no se sentiu bem quanto ao domingo passado. Qual foi o problema? As duas classes de adultos so por demais prximas daqueles meninos barulhentos, retrucou Levi. No haveria outra maneira de mudar as classes de lugar? Mudar as classes de lugar no a resposta, interrompeu a Marta. Tudo uma questo de disciplina. Deveramos fazer aqueles meninos 109

...Qual foi o problema?


barulhentos se calarem. Odeio ter de falar assim, disse Lucas lentamente, mas talvez o culpado seja o professor dos meninos. Ele simplesmente no consegue manter a ateno deles, e por isso que eles sempre fazem tanto rudo. No poderamos achar outro professor para ensinar a classe dos meninos? Ou ento poderamos conseguir um ajudante para ele, insistiu Marta. Dois professores trabalhando juntos podem dar certo nesse caso. Aurora falava pouco, mas estava realizando uma das mais importantes tarefas de liderana. Ela estava ajudando os irmos a analisarem os problemas e buscarem solues para os mesmos. Nesta lio, examinaremos os mtodos do grande lder Neemias. Aprenderemos dele e dos eruditos modernos como solucionar problemas e tomar decises. ESBOO DA LIO 1- Neemias Um Lder Sbio e Decidido 2 A Liderana Implica em Soluo de Problemas 2.1 O Primeiro Estgio 2.2 O Segundo Estgio 2.3 O Terceiro Estgio 110

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A Liderana Implica em Tomada de Decises 3.1 Neemias Tomou Decises 3.2 Passos na Tomada de Decises 3.3 Obstculos Tomada de Decises 3.4 Estilos de Tomada de Decises A Dinmica de Grupo 4.1 Explicao da Dinmica de Grupo 4.2 Dimenses do Grupo 4.3 A Dimenso Social 4.4 A Dimenso da Tarefa 4.5 Como as Decises So Feitas nos Grupos

OBJETIVOS DA LIO Ao terminar esta lio, voc dever ser capaz de: Descrever os princpios de liderana que transparecem na narrativa bblica sobre Neemias, reconhecendo exemplos e aplicando esses princpios.

Descrever como se deve proceder formalmente na soluo de um problema. Alistar os estilos de tomada de deciso e avaliar os mesmos. Dar uma breve explicao sobre a expresso dinmica de grupo, e discutir as duas dimenses do trabalho em grupo.

PALAVRAS-CHAVE faco iminente

DESENVOLVIMENTO DA LIO 1- NEEMIAS UM LDER SBIO E DECIDIDO Objetivo 1. Distinguir as caractersticas e as funes da liderana, dentro do relato a respeito de Neemias.

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No perodo que se seguiu ao decreto de Ciro, permitindo que os judeus retornassem a Jerusalm, Neemias era o copeiro-mor na corte persa. Sua posio e popularidade resultaram no fato que ele se tornou um homem rico e abastado. Tinha riquezas materiais e grandes privilgios. No obstante, seu corao voltava-se ternamente para o seu povo judeu, e ele preocupava-se com a sua amada terra natal. Quando ouviu dizer que as muralhas de Jerusalm estavam em runas, chorou e orou a Deus. E sentiu que Deus o estava chamando para realizar uma grandiosa tarefa (Ne 1.2). Perguntou-lhe o rei, de certa feita: Por que est triste o teu rosto, se no ests doente? Neemias lhe respondeu: Como no me estaria triste o rosto se a cidade, onde esto sepultados meus pais, est assolada...? O que me pedes agora? indagou dele o monarca. Nesse ponto comea uma das mais completas ilustraes da liderana que j foram escritas na literatura mundial. Neemias era motivado por forte amor a Jerusalm, a cidade de seu Deus e de seu povo. O valor que ele dava a Jerusalm era muito maior do que qualquer vantagem pessoal ou lazer de que ele desfrutava como um dos confidentes do rei. Neemias era dotado de larga viso. Foi capaz de entender a situao geral e reconheceu a necessidade de agir. Podia perceber um alvo claro e uma maneira possvel de atingir o mesmo. Portanto, no hesitou em dizer ao monarca exatamente o que ele tinha em mente. Com o devido respeito ao rei, mas com ousadia, Neemias respondeu: Quero que me envies terra de Jud, para reconstruir a cidade de meus antepassados. Vemos assim que o Senhor guiou Neemias para dirigir-se aos canais competentes e apresentar os seus planos de maneira racional. O rei perguntou: Quanto tempo durar isso? E Neemias respondeu: Pode marcar um prazo. De maneira alguma Neemias mostrou-se vago e hesitante. Tambm preciso de cartas de salvo-conduto, continuou ele. E tambm permisso para usar madeira extrada das florestas do rei. (Parfrase da autora.) Em seguida, descobrimos que Neemias estudou cuidadosa e detalhadamente a situao local. Tendo chegado a Jerusalm, cavalgou em redor das muralhas, inspecionou os estragos e, sem dvida alguma, planejou

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na mente como o trabalho deveria ser efetuado. Quando sentiu que j estava na posse de todas as informaes essenciais, e estava seguro de que estava sendo guiado por Deus, convocou todos os sacerdotes, os nobres, os oficiais e outros obreiros, a fim de lhes expor a questo (Ne 2). Ento transmitiu a eles, com clareza e honestidade, o plano que ele havia traado e o alvo a ser atingido. Levou-os a enfrentar a realidade, oferecendo-lhes uma apurada descrio da situao vigente. Motivou-os permitindo-lhes entender que o alvo tambm era deles, dizendo-lhes: Vamos reconstruir as muralhas de Jerusalm, e assim no continuaremos vivendo na desgraa e na vergonha. E distribuiu deveres e tarefas, que inclui o reparo das muralhas perto das residncias de cada um. E manteve registros escritos, a fim de que se pudesse noticiar o que fora feito por cada grupo de trabalhadores (Ne 3). semelhana da maioria dos lderes, Neemias enfrentou problemas tanto com pessoas dentre sua prpria gente como com pessoas de fora. Adversrios tentaram impedir que o projeto tivesse andamento, lutando contra os operrios e desencorajando-os por meio de insultos. Neemias organizou a sua gente para trabalhar e para proteger-se ao mesmo tempo. E o mais importante foi que ele trabalhava pessoalmente entre os operrios, dirigindo-lhes freqentes palavras de encorajamento. Dizia ele aos trabalhadores: No os temais; lembrai-vos do Senhor, grande e temvel... (Ne 4.14). Enquanto os homens trabalhavam dia e noite, com todas as suas energias, e vivendo sob constante ameaa de ataque iminente, Neemias entristecia-se por notar que alguns judeus procuravam aproveitar-se de outros judeus, explorando-os. Alguns deles tinham conseguido juntar muita propriedade durante os dias do cativeiro, ao passo que outros tinham chegado quase mendicncia, quase sem terem o que comer. Neemias percebia que os mais pobres estavam sendo enganados pelos mais ricos e poderosos, a fim de manter a sua prpria elevada posio. Antes, declarou sem hesitao: O que vocs esto fazendo errado. Parem de enganar os pobres. Sendo um lder piedoso, ele sabia que nenhum alvo teria significao a menos que aqueles que estivessem trabalhando para concretiz-lo, para fazerem a vontade de Deus, vivessem em paz uns com os outros. que as pessoas so importantes, e no apenas as tarefas e os alvos colimados. 113

A posio oficial de Neemias era a de governar o territrio de Jud. No entanto, ele se recusou a aceitar qualquer dos privilgios especiais que lhe cabiam por direito. Ao invs de ordenar que lhes fossem servidas refeies especiais, ele mandava preparar grande quantidade de alimentos para aqueles que padeciam necessidades. Ele tinha dinheiro suficiente para as suas necessidades pessoais, pelo que no quis receber qualquer salrio em pagamento aos servios prestados sua gente. Ele dedicou-se completamente ao trabalho a ser feito, e no adquiriu terras ou dinheiro para si mesmo. (Ne 5.14-18.) No se pode duvidar do sucesso da liderana de Neemias, porquanto o objetivo principal foi atingido as muralhas de Jerusalm foram reconstrudas no breve espao de cinqenta e dois dias. 2- A LIDERANA IMPLICA EM SOLUO DE PROBLEMAS Objetivo 2. Identificar e explicar os elementos do processo de soluo de problemas. Nossa breve reviso acerca das experincias de Neemias mostrou-nos que ele tinha as caractersticas e desempenhava as funes prprias de um lder autntico. Um exame ainda mais cuidadoso do material bblico nos revelar que possvel que esta fosse a maior fora da liderana de Neemias: confiando em Deus, ele aceitava a responsabilidade de solucionar problemas e de tomar decises. Os estudantes das funes prprias da liderana tm traado diversos modelos do processo de soluo de problemas. Geralmente, eles sugerem trs estgios principais desse processo. E cada estgio inclui diversos passos. Apresentamos abaixo um quadro com esses estgios:

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ESTGIOS NA SOLUO DE PROBLEMAS Primeiro Estgio: Definio ou formulao do problema, e a deciso de agir. 1. Analisar e descrever a situao (ou condio geral). 2. Expor o problema em termos especficos. 3. Decidir se a ao necessria.

Segundo Estgio: Selecionamento de uma soluo e incio da ao: 1. Considerar solues alternativas (com as vantagens e desvantagens de cada uma delas). 2. Selecionar um curso de ao e esboar modos de proceder especficos. 3. Implementar a ao e monitorar cada procedimento.

Terceiro Estgio: Avaliar o resultado de cada ao. Se o resultado parecer satisfatrio, o problemas estar resolvido. Em caso contrrio, ser necessrio formular as seguintes perguntas: 1. O problema foi definido corretamente? 2. A soluo correta foi escolhida? 3. A ao necessria foi efetuada de modo certo?

Esses trs estgios na soluo de problemas tornam-se patentes nas experincias historiadas de Neemias. Aquilo que chamamos de problema, algumas vezes o que identificamos como uma situao que nos faz sentir aflitos e desassossegados de alguma maneira. Neemias declarou-se triste acerca das condies de que tomara conscincia. Essa condio era que os sobreviventes da tribo de Jud estavam sofrendo grande tribulao e desgraa. Em seguida, podemos observar que Neemias fez perguntas aos mensageiros da noticia. que ele estava fazendo uma anlise da situao, antes de resolver pedir ajuda do rei da Prsia. Meses depois, ele examinou pessoalmente as muralhas de Jerusalm, a fim de que pudesse descrever 115

detalhadamente a situao. Isso ilustra o primeiro passo na soluo de problemas. Deve-se perguntar: Que tipo de dificuldade ou tribulao est envolvido? Dentre a condio geral de mal-estar, precisamos identificar um problema definido, que possa ser atacado. No caso nossa frente, era o estado geral de tribulao e desgraa em que viviam os judeus de Jerusalm. O problema especfico era que as muralhas de Jerusalm haviam sido derrubadas e incendiadas. Neemias compreendia a conexo entre a condio e o problema. A tribulao e a desgraa resultavam das muralhas arruinadas. E ele declarou isso com toda a clareza. Esse o segundo passo. Deve saber qual o problema especfico, e deve-se ser capaz de enunci-lo com clareza. Neemias resolveu qual providncia deveria ser tomada. Portanto, ele foi passando pelos passos do segundo estgio de soluo do problema averiguando que cada passo fosse devidamente cuidado. No somente no caso desse primeiro problema principal, mas tambm por diversas outras vezes, conforme outros problemas foram surgindo, podemos verificar que Neemias usou estratgias como aquelas que acabamos de descrever. Podemos perceber, por meio desses exemplos, que necessrio distinguir o problema especfico da condio geral, se quisermos buscar solues. Vamos voltar nossa ilustrao daquela reunio de professores da Escola Bblica, para vermos como isso pode operar em uma igreja evanglica, em nossos prprios dias. Nessa situao, o problema devia ser resolvido no por uma pessoa isolada, e, sim, pelo grupo inteiro. Na maior parte de nossas atuais situaes de liderana, as coisas ocorrem da mesma maneira. Vejamos como um grupo funciona, avanando atravs dos diversos estgios da soluo de problemas. 2.1 O PRIMEIRO ESTGIO De conformidade com Lucas, em nossa breve histria, quais eram as condies gerais? As coisas no correram nada bem no ltimo domingo. Muitos dos problemas que voc ter de enfrentar como lder cristo lhe 116

sero apresentados em termos parecidos com esses. Algum se sente insatisfeito. H uma certa tenso e inquietao. Sua responsabilidade primria, dentro da soluo dos problemas, ser mostrar-se sensvel e alerta para essas primeiras indicaes de dificuldades. E ento voc ter de permitir que a m situao progrida at o ponto de vir tona o problema inteiro, para que voc possa conceber a soluo para o mesmo. fcil incorrer em erros, a essa altura dos acontecimentos. Suponhamos que Aurora tivesse dito: Sim, as coisas esto realmente ruins. Ningum fez um bom trabalho. Todos esto indiferentes. Temos de estar mais dispostos a trabalhar com afinco para o Senhor. Isso teria desviado a ateno do mago real do problema. Sentimentos poderiam ter sido feridos. Os demais membros da comisso teriam tido receio de expressar sua preocupao, porque isso poderia dar a impresso que eles tambm no estavam dispostos a fazer o trabalho do Senhor, por causa de algum pequeno problema. Por outra parte, suponhamos que Aurora tivesse observado: Oh, tudo correu muito bem. Precisamos olhar para o lado bom das coisas. Ns, os crentes, no podemos ficar desencorajados. Como provvel, tais palavras, igualmente, teriam impedido que os demais membros da comisso ventilassem a questo central, pois sentir-se-iam envergonhados de apresentar suas queixas. Aurora, entretanto, nesse caso fez o que todo bom lder deveria mesmo fazer. Ela no mostrou nem aprovao e nem desaprovao. Antes, deu margem a que os membros do grupo exprimissem seus sentimentos e idias. Observemos como os demais membros prosseguiram. Com base em um vago sentimento de tenso e insatisfao, algum acabou identificando um fator especfico: o rudo excessivo. O barulho que estava provocando todos aqueles sentimentos. As pessoas geralmente mostram a tendncia de agir conforme fez Levi, procurando definir um problema antes de analis-lo. Declarou ele: As duas classes de adultos so por demais prximas daqueles meninos barulhentos, porm, isso no constitua o problema real, no verdade? Qual era o verdadeiro problema? Era o barulho? No, pois o rudo era apenas um sintoma do problema, e no o problema propriamente dito. De modo geral, as pessoas 117

confundem meros sintomas dos problemas com os prprios problemas. E o lder precisa orient-las para que analisem todos os eventos e fatores com maior perspiccia. Nesse caso, o grupo comeou a buscar a causa do rudo excessivo. Seria uma disciplina inadequada? A culpa caberia a pais negligentes? Seria o ensino inadequado do professor dos meninos? Sim, o grupo estava tentando definir o problema. Seqncia Tpica na Definio de um Problema CONDIO GERAL Sensao de frustrao, tenso e desassossego. SINTOMAS Identificao de eventos e fatores associados s sensaes. ANLISE Exame dos sintomas fatores e eventos. PROBLEMAS ESPECFICOS Identificao do evento ou fator que controla a situao.

Depois que os membros do grupo completaram essa anlise, eles deveriam ser capazes de concordar em torno de uma declarao acerca do problema. Se voc estivesse no lugar de Aurora, como declararia ou definiria o problema? Essa declarao poderia ser algo parecido com isto: As atividades na classe dos meninos no esto conseguindo manter a ateno deles. Por essa altura, tornou-se bvio que nenhuma soluo poderia ter sido encontrada, enquanto o problema no tivesse sido definido. Esse sempre ser o primeiro estgio na soluo de problemas. 2.2 O SEGUNDO ESTGIO Os membros do grupo agora j definiram o problema e resolveram que era necessrio tomar alguma providncia com a forma de ao. Em nossa ilustrao, eles fizeram isso de maneira informal. medida que voc for compreendendo melhor esses processos, voc ser capaz de guiar um grupo passo a passo, com ou sem a ajuda de uma estrutura formal. Os membros do grupo comeam a propor solues, como enviar notificaes aos pais, mudar de professor e obter um ajudante para o 118

professor. Quais outras idias voc poderia sugerir? Talvez assentos mais apropriados, melhor material de ensino, ou um curso de treinamento para todos os professores. Essas propostas so chamadas solues alternativas. Quando alguma dessas propostas for selecionada, o grupo precisa ainda discutir sobre os passos que devem ser tomados e as possveis conseqncias de tais medidas. Quem estar envolvido? Haver despesas? Qual resultado exato de esperar-se? Como e quando ser avaliado o resultado? Esse passo requer uma liderana cautelosa. Os membros do grupo devem ter a permisso de continuar meditando at que seja solucionado o problema. Todos devem estar conscientes dos passos especficos a serem tomados e como esses passos devem ser levados a efeito. Em seguida, o lder precisa implantar a ao, monitorando-a (controlando-a) continuamente, a exemplo do que Neemias fez, trabalhando entre o povo, ali ao lado das muralhas. 2.3 O TERCEIRO ESTGIO Aps um perodo especfico de tempo, os membros do grupo deveriam ter a oportunidade de expressar os seus sentimentos, no tocante ao resultado da soluo adotada. Em alguns casos, como o daquela ruidosa classe de meninos, poder haver uma discusso informal. O plano estar funcionando bem? A condio geral tornou-se mais tolervel? Alguma outra medida deveria ser adotada? Se o resultado for mais positivo do que negativo, o lder deveria expressar sua apreciao. Mas, se tender por ser mais negativo, o lder deveria oferecer compreenso, encorajamento e posteriores esforos da parte dos envolvidos. 3- A LIDERANA IMPLICA EM TOMADA DE DECISES Objetivo 3. Selecionar declaraes verdadeiras a respeito da tomada de decises. A tomada de decises est intimamente relacionada soluo dos problemas. Os processos mentais e os passos a serem tomados assemelhamse bastante entre si. A principal diferena que em muitas situaes de rotina so necessrias decises, simplesmente para que a obra continue avanando. Em cada caso h uma condio caracterizada pela necessi119

dade algo precisa ser feito, ou um curso particular de ao deve ser selecionado dentre as alternativas possveis. H ocasies em que um lder precisa resolver pessoalmente qual medida deve ser tomada (ou se no h necessidade de fazer coisa alguma). Noutras ocasies, ele participa da tomada de decises juntamente com os seus superiores. Por muitas vezes, ele liderar um grupo na tomada de decises. Voc precisa aprender como mostrar-se eficaz, em cada uma dessas possveis situaes. 3.1 NEEMIAS TOMOU DECISES Meditemos novamente acerca do livro de Neemias. Quantas decises Neemias teve de tomar? Por exemplo, quando ele ouviu falar a respeito das condies da cidade de Jerusalm, ele teve de decidir se deveria ou no dedicar-se questo. E resolveu pedir licena para ausentar-se da corte real por algum tempo. Isso poderia t-lo metido em uma enrascada, ou mesmo provocar a sua morte, porque, naquele tempo, a vontade dos monarcas era absoluta. Neemias, entretanto, resolveu que no somente pediria ao rei algum tempo, mas at mesmo material para a construo e cartas de salvo-conduto. Em seguida, ele examinou as muralhas da cidade, e tomou a deciso de apresentar a questo diante de uma comisso escolhida. E arriscou-se a compartilhar de sua preocupao com outras pessoas. Neemias tambm solicitou que os membros da comisso tomassem uma deciso. Posteriormente, decidiu como enfrentaria os adversrios. Deveria ele sair em combate contra os adversrios, ou meramente defender o trabalho que estava sendo feito na muralha? Neemias resolveu que arriscaria a sua posio, repreendendo os judeus ricos, acusando-os de usura e de estarem a enganar o povo pobre. Exigiu que os ricos tomassem a deciso de devolver o que haviam ganho ilicitamente, desistindo de continuar explorando a usura. Em cada caso, porm, Neemias primeiramente armou-se com as informaes necessrias, de tal modo que a questo ou problema tornou-se bem claro em sua mente. Alm disso, ele demonstrou a coragem e a sabedoria de fazer uma deciso bem definida. Dessa forma, ele proveu o exemplo que deve ser emulado por todos os bons lderes evanglicos: a obteno de informaes adequadas. Que compreendamos os riscos e nos disponhamos a arcar com as conseqncias. Que deixemos bem clara a situao, diante daqueles que trabalham conosco. Tomemos decises 120

bem definidas, dando aos outros a oportunidade de expressarem decises bem definidas. 3.2 PASSOS NA TOMADA DE DECISES 1. Mostremo-nos confiantes no Senhor. A f tem um papel importante a desempenhar na tomada de decises. Por todo o livro de Neemias tomamos conhecimento de que ele no confiava em si mesmo, mas em Deus. Porm, ele no invocou o Senhor para que reconstrusse as muralhas de Jerusalm mediante a interveno divina. O Senhor facilmente poderia ter feito isso, do mesmo modo que derrubou as muralhas de Jeric. No obstante, Ele preferiu operar atravs da mente e da vontade de Neemias, bem como daqueles a quem Neemias dirigia. Na maioria dos casos, Deus opera atravs de meios que chamamos de naturais. Algumas pessoas, como Neemias, precisam tomar decises que pem todos os meios naturais disposio do plano de Deus. 2. Recolha informaes. Identifique e descreva a situao. As decises acertadas aliceram-se sobre fatos e sobre slido conhecimento. Certifique-se de que voc recebeu informaes corretas. Examine pessoalmente os detalhes, ou providencie para que um auxiliar competente examine os mesmos e lhe apresente relatrios a respeito. Jamais tome decises precipitadas, e nem se deixe arrastar por pessoas emotivas, tomando decises antes do tempo certo. 3. Aliste os cursos de aes alternativas. Em alguns casos, voc poder resolver no entrar em ao, ou ento que adiar qualquer ao para ver se a situao se altera por si mesma. Geralmente mais de uma soluo possvel. A maioria dos bons lderes jamais diz: No tenho escolha. 4. Pense sobre as vantagens e as desvantagens. Aliste os riscos possveis, as conseqncias e os obstculos. Considere as despesas e os esforos exigidos no caso das diversas alternativas. Disponha-se a fazer alguns ajustes. Para exemplificar: se um obreiro mostra-se muito habilidoso em uma tarefa, mas chega constantemente atrasado, voc poder resolver permitir o atraso dele, em troca da habilidade que ele demonstra possuir. 5. Pense nas pessoas envolvidas em suas decises. Como as suas decises afetaro outras pessoas? Quem mais deveria ser avisado, antes 121

de voc tomar as medidas determinadas? As opinies e idias de quem deveriam ser consideradas? 6. Busque ajuda e sugestes, da parte de pessoas qualificadas. Nunca tenha medo de ficar envergonhado, ou de admitir que voc precisa de ajuda. demonstrao de fora, e no de debilidade, compartilhar da tomada de decises com outras pessoas. 7. Submeta a teste as suas decises. Faa um retrospecto, no lamentando-se ou em meio a indecises, mas em honesta avaliao de seus atos. Aprenda com base em seus erros. 3.3 OBSTCULOS TOMADA DE DECISES 1. Deixar de formar objetivos claros. Se no tivermos a certeza da finalidade com a qual estamos trabalhando, ento teremos dificuldade em resolver que curso de ao tomaremos. Por exemplo, um lder informado que um evangelista muito conhecido est visitando a regio. Algum sugere que esse evangelista seja convidado a pregar, a cantar e a tocar o seu violo, na reunio dos professores. No entanto, o lder havia planejado organizar uma discusso a respeito de certas doutrinas bblicas. Como ele poder resolver o que deve fazer? Se ele estabelecer o objetivo de que os professores sentir-se-o felizes e inspirados, ento poder preferir a visita do evangelista. Mas, se estabelecer o objetivo que os professores terminaro as reunies compreendendo melhor alguma questo doutrinria, ento que resolva levar avante as discusses. Isso no significa, entretanto, que uma deciso melhor do que a outra. No entanto, significa que uma deciso deve estar alicerada sobre o resultado almejado, sobre o objetivo que o lder tiver em mente. Se voc chegar a uma posio de no saber como decidir-se a respeito de uma questo qualquer, pergunte a si mesmo, com toda a honestidade: Qual o objetivo? 2. Ter sentimentos de insegurana. Um lder pode ter medo de agir. Isso pode derivar-se de seu prprio tipo de personalidade, ou ento dever-se ao fato que ele no compreende claramente a sua posio e o seu relacionamento com os demais lderes. Conforme j vimos, a maioria dos lderes, dentro do trabalho cristo, consiste de lderes intermedirios. 122

Um lder da mocidade, ou um superintendente da Escola Dominical, por exemplo, devem ter a certeza de que compreendem suas responsabilidades e suas relaes para com o pastor da igreja. Devem ter a certeza de que as decises que tomarem sero apoiadas. Mas, se eles sentirem insegurana, podero recusar-se a tomar decises, e talvez se sintam por demais embaraados se tiverem de pedir ajuda da parte do pastor, embora essa ajuda seja necessria. 3. Temer as mudanas. Sempre parecer mais confortvel para o homem continuar a fazer as coisas da maneira costumeira. Quase todos ns resistimos s alteraes, at certo ponto. Um lder pode hesitar em tomar decises por temer a reao desfavorvel das pessoas a quaisquer modificaes. Um bom lder, porm, aceita a necessidade de impor mudanas, e procura mover-se de uma maneira que prepare os seus seguidores a aceitarem as modificaes necessrias. 4. Deixar de enfrentar honestamente os fatos. No trabalho cristo manifesta-se a tendncia de se temer fazer avaliaes, porquanto isso poderia parecer resultar da falta de f. Muitos lderes tomam decises aliceradas sobre informaes insuficientes por temerem fazer perguntas, para descobrir como sua gente realmente se sente. A menos que voc se disponha a avaliar a situao e a tomar conhecimento das necessidades reais de sua gente, no poder tomar decises acertadas. 3.4 ESTILOS DE TOMADA DE DECISES Na maioria das situaes, os lderes cristos orientam seus grupos na tomada de decises. O grau com que um grupo se deixa envolver modifica-se de acordo com as circunstncias. Para exemplificar: se os membros do grupo tm pequena experincia, o lder pode ter uma maior responsabilidade na tomada de decises, mas, se os membros so crentes competentes e experientes, ento deveriam ser encorajados a assumir maior dose de responsabilidade. Os estilos de tomada de deciso variam desde a atitude extremamente autoritria, segundo a qual o lder toma sozinho todas as decises, at ao mtodo extremamente democrtico, quando os membros do grupo agem com relativa independncia. Esses estilos poderiam ser descritos como segue:

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1. O lder toma a deciso e anuncia a mesma ao seu grupo. 2. O lder toma uma deciso e ento a vende ao seu grupo. Em outras palavras, ele exorta o grupo a aceitar a sua deciso unilateral, no dando aos membros do grupo qualquer oportunidade de escolha real. 3. O lder apresenta uma deciso e ento convida o seu grupo a fazer perguntas. A discusso pode ser encorajada, mas a deciso no realmente modificada pelo grupo. 4. O lder apresenta uma deciso experimental e ento convida o seu grupo a discutir a mesma. Ento poder fazer algumas modificaes, com base nas sugestes apresentadas pelo grupo. 5. O lder apresenta um problema que ele mesmo definiu, e ento solicita o grupo a sugerir solues alternativas. Mas ele toma a deciso final. 6. O lder descreve uma situao e estabelece alguns limites ou normas, e ento pede que o grupo tome a deciso. 7. O lder permite que o seu grupo analise a situao, definindo o problema e tomando a deciso, de acordo com o processo que discutimos acima. Segundo esse estilo, o lder dirige o grupo para agir dentro dos limites de autoridades superiores, como as normas da denominao, provendo-lhes as informaes necessrias. Essa a verdadeira tomada de decises em grupo. Haveremos de discutir um pouco mais sobre estilo, na seco sobre a dinmica de grupo.

Perguntas para meditao e auto-anlise. Examine novamente a seo intitulada Estilos de Tomada de Decises, e procure pensar em uma situao em que cada estilo pode demonstrar-se apropriado. Haver algum estilo que voc sente ser melhor, na maioria das vezes? Por qu? 4- A DINMICA DE GRUPO 4.1 EXPLICAO DA DINMICA DE GRUPO Objetivo 4. Identificar exemplos sobre as duas dimenses do trabalho em grupo. Visto que a maioria das decises envolvem grupos de pessoas, de uma maneira ou de outra, necessrio que os lderes cristos entendam os con124

ceitos de grupo e de dinmica de grupo. A primeira verdade fundamental que os seres humanos so essencialmente seres sociais. Eles precisam uns dos outros, e trabalham melhor quando trabalham juntos. A segunda verdade fundamental que um verdadeiro grupo no consiste apenas em um ajuntamento qualquer de pessoas. Antes, um conjunto de pessoas que agem juntas e se influenciam mutuamente. Uma deciso coletiva no apenas a deciso de uma pessoa que todos os demais membros do grupo aceitam. Antes, uma deciso na qual todos os membros do grupo participaram, pensando a respeito e interessando-se por ela pessoalmente. Uma das mais admirveis verdades acerca dos grupos humanos que, a despeito de quo diferentes sejam as pessoas como indivduos, elas podem formar uma espcie de terreno comum, a fim de agirem juntas, tendo em mira alguma finalidade que julgam ser digna de considerao. Isso deveria ser principalmente verdadeiro no caso dos agrupamentos cristos, visto que a base comum de f e de crenas a base da comunho crist. Dinmica de grupo uma expresso usada para descrever o tipo especial de poder e de ao que se desenvolve quando as pessoas trabalham coletivamente. Uma ilustrao disso a famlia ou cl, dentro dos quais os membros sentem que fazem parte uns dos outros. Todos agem como uma unidade compacta. A fora e a satisfao sentidas, na contribuio das decises e das atividades do grupo so diferentes de qualquer satisfao e fora derivadas do trabalho solitrio. A vantagem do trabalho efetuado em grupo no consiste apenas na satisfao experimentada pelos seus membros, mas tambm na qualidade do trabalho que assim pode ser realizado. Como bvio, alguns membros so dotados de maiores habilidades e conhecimentos do que outros. Porm, todo bom lder providenciar para que todos tenham a oportunidade de fazer sua contribuio. Nenhum indivduo deveria receber posio especial, mas antes, deveria haver reconhecimento de que h diferentes tipos de contribuio pessoal. Para exemplificar: uma pessoa com poucas habilidades pode ser possuidora do dom da f ou ser dona de um esprito feliz, que encoraja os demais membros, quando surgem problemas. H um dito antigo que afirma que cem escavadores poderiam construir uma ponte. A declarao talvez seja rude, mas serve ao seu propsito. Em contraste com isto, um arquiteto, ainda que fosse muito bom, teria grande dificuldade em construir sozinho uma ponte. provvel que a ponte 125

que ele tentasse construir sozinho fosse ainda mais mal feita do que a ponte construda pelos cem escavadores sem habilidades. Por outro lado o arquiteto e os escavadores, se trabalharem juntos, poderiam construir uma excelente ponte. 4.2 DIMENSES DO GRUPO Quando falamos em dinmica de grupo, formamos duas idias na mente as pessoas e a tarefa. Algumas vezes, esses dois fatores so denominados de dimenses do grupo. Uma delas a dimenso social como os membros do grupo se interrelacionam, como se sentem a respeito uns dos outros, e como se sentem acerca de seu prprio lugar e contribuio dentro do grupo. O outro fator a dimenso da tarefa como os membros contribuem de vrias maneiras para a concretizao do trabalho. Faz parte da responsabilidade do lder guiar no desenvolvimento dessas duas dimenses. Abaixo oferecemos algumas sugestes acerca da liderana de grupos. 4.3 A DIMENSO SOCIAL 1. Encorage os membros. Ajude-os a serem calorosos e abertos uns para com outros. Elogie igualmente a todos os membros, quando fizerem bem alguma coisa. 2. Expresse os sentimentos do grupo. Enfatize o esprito de equipe. Ajude os diversos indivduos a vencerem seus sentimentos e preconceitos pessoais. No use tcnicas competitivas. Evite estritamente todo favoritismo. Participe pessoalmente como um membro da equipe. 3. Harmonize as diferenas. Ajude os membros a aceitarem diversas opinies sem entrarem em conflito. Sugira transigncias. Saliente as similaridades e concordncias entre os membros e suas idias. 4. Conserve abertos os canais de comunicao. Procure fazer todos se sentirem livres para exprimirem idias e opinies. 5. Estabelea padres. Estabelea algumas regras, quando necessrio. Por exemplo, estabelea limites de tempo, a fim de que poucos no usem todo o tempo disponvel. No permita que indivduos sejam levados ao 126

ridculo ou criticados. Discuta as idias, nunca as personalidades. No desperdice tempo com questes de secundria importncia. Mantenha uma atmosfera verdadeiramente crist. 4.4 A DIMENSO DA TAREFA 1. Inicie ou proponha objetivos e tarefas. Guie o grupo na definio dos problemas. Sugira idias e modos de proceder. Determine tarefas especficas. Estabelea prazos para as tarefas serem completadas ou para o progresso ser relatado. 2. Proveja informaes e ajuda. Guie o seu grupo na busca de informaes de que voc no dispe. 3. Interprete, esclarea e oferea explicaes. Faa dissiparem-se as confuses, d exemplos, faa aplicaes das idias. 4. Sumarie ou rena idias relacionadas entre si. Reafirme idias a fim de ajudar os membros do grupo a perceberem como eles esto relacionados uns com os outros. Ajude os membros de seu grupo a reconhecerem os pontos sobre os quais concordam e a tomarem decises bem definidas. 5. Providencie recompensas e faa elogios. Quando houver progresso, ou alguma tarefa for completada, nunca permita que o fato passe despercebido. Saliente a qualidade do trabalho, e no as qualidades pessoais dos obreiros. 6. Proveja a estrutura necessria para as avaliaes. Ajude os membros do grupo a avaliarem o seu desempenho de maneira realista, sem mostrar-se por demais desencorajado ou por demais confiante e otimista. Guie os membros do seu grupo para que atribuam ao Senhor a glria pelo sucesso; mas, apesar disso, tome conscincia das contribuies deles. Ajude-os a desenvolverem novas e melhores habilidades, como resultado de suas experincias, sem importar se forem positivas ou negativas. 4.5 COMO AS DECISES SO FEITAS NOS GRUPOS Objetivo 5. Reconhecer e avaliar os estilos de tomada de decises. Deciso Por Voto ou Pela Maioria

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Em muitas sociedades, a maneira de proceder mais comum quando da tomada de decises em um grupo, atravs da votao formal. Isso pode ser feito em uma reunio cuidadosamente estruturada, usando-se a chamada forma parlamentar ou procedimento parlamentar. No caso de voc no estar familiarizado ainda com esse processo, ou no se viu envolvido no seu uso recentemente, explicaremos o mesmo de modo breve, aqui. Para sua posterior informao e referncia, damos um breve esboo do procedimento parlamentar, no apndice existente no final deste manual. Quando se conduz uma reunio de acordo com o procedimento parlamentar, o lder torna-se o presidente de mesa, ou moderador. O dever desse lder consiste em organizar a reunio dando permisso aos membros de falarem, um por vez, para ento convocar a votao, a fim de decidir qual ao deve ser tomada. Esse sistema garante que somente um item seja considerado a cada vez, que todos quantos queiram faz-lo possam expressar a sua opinio, e que as medidas adotadas representem realmente o desejo da maioria. No se espera que o presidente de mesa exprima suas opinies ou tente influenciar os votantes. Contudo, pode apresentar um assunto qualquer para ser debatido. Por exemplo, o grupo pode planejar um retiro da mocidade. O lder pode ento sugerir que o grupo tome algumas decises concernentes aos pormenores. Um dos membros pode indicar que quer falar, pondo-se de p ou erguendo um brao. E o lder conceder-lhe- a permisso para falar. Diz aquele membro: Proponho que convidemos o pastor Xavier para ser o orador principal. Nisto consiste uma moo. Trata-se de uma proposta que um dos membros faz; nesse caso, sobre a questo de ser convidado um determinado pastor para pregar. A proposta, em seguida, ser discutida por quem quiser fazer sugestes ou emendas. E ento a proposta submetida votao. Dentro do procedimento parlamentar formal, mister que duas pessoas concordem sobre qualquer proposta, antes que ela possa ser discutida pelo grupo. Essa concordncia chamada de apoio. Aps a apresentao da proposta, algum ter de dizer: Apoio. Em seguida, dir o lder presidente: J foi proposto e apoiado que 128

convidemos o pastor Xavier para ser o orador principal. Algum deseja discutir o assunto? Um a um, os membros podero levantar-se para emitir sua opinio. Alguns deles podero sugerir diferentes oradores. Alguns outros podero preferir apresentar um painel de jovens, ao invs de terem um orador, ou ento desfrutarem de um programa musical. Quando parece que todos quantos desejavam falar j tiveram sua oportunidade de faz-lo, o lder perguntar da assemblia: Vocs esto prontos para votar? Se no houver objeo, ele ento continuar: Todos quantos estiverem a favor de ser convidado o pastor Xavier, para ser o orador oficial, por favor, ergam a mo. (O ato de votar pode ser efetuado atravs de aes como pr-se de p, falar em voz alta ou escrever o voto em pedacinhos de papel.) Todos aqueles que discordarem da proposta agiro da mesma maneira, em seguida. Na maioria dos casos, diz-se que uma moo passou, isto , foi vencedora, quando a maioria dos votos for favorvel. A tomada de decises por voto de maioria parece justo e lgico para muitas pessoas. No obstante, existem problemas que precisam ser considerados. Alguns membros podero sentir-se totalmente contrrios a alguma deciso que o grupo votou aceitar. Podem sentir que a votao uma espcie de competio, e que eles foram os perdedores. Ao invs de realmente cooperarem com a maioria, eles podero formar uma faco minoritria dentro do grupo. E ficaro aguardando oportunidades para competir e para tentar vencer em alguma outra questo. Isso pode conservar o grupo dividido, ao invs de contribuir para a harmonia. Deciso por Consenso A debilidade da regra do voto da maioria que, quando a reunio termina, algum foi o perdedor. Essa situao pode ser evitada se o lder puder orientar os membros a chegarem a decises por meio de consenso, o que no significa que todos concordem completamente; mas os sentimentos e as atitudes das pessoas so diferentes quando uma reunio pode terminar com um esprito de consenso, e no de competio. O consenso significa que cada membro expressa a sua disposio para acompanhar a deciso tomada, embora um membro esteja totalmente convencido de que a deciso tomada no seja a melhor. A fim de 129

produzir essa condio, o lder deve ser paciente e compreensivo com todos os membros. Ele deve ter a certeza de que todos tiveram uma real oportunidade de explicar como se sentem, e deram as suas razes. Se eles deixarem a reunio sentindo que foram compreendidos, provavelmente cooperaro e se ajuntaro aos demais membros, na deciso tomada coletivamente. Algumas vezes, as pessoas at adquirem certa satisfao ao cederem, se foram ouvidas, e se fizeram alguma contribuio para a tomada de deciso do grupo. Deciso por Unanimidade No trabalho cristo torna-se possvel algo que raramente conseguido em outras formas de organizao, isto , decises por unanimidade. Isto possvel porque os alvos dos crentes so finalmente compartilhados por todos e tambm porque podemos depender da orientao dada pelo Esprito Santo, para que todos cheguem a uma perfeita concrdia e unidade. Atravs das Escrituras e da experincia prtica ficamos sabendo que nem sempre a unidade possvel. Na realidade, no necessrio que se consiga perfeita unidade de opinies em cada caso. Por esse motivo, no devemos nos culpar indevidamente se no atingirmos esse feliz estado de harmonia em todo o nosso trabalho em grupo. Porm, podemos mostrar-nos sensveis para com os movimentos do Esprito. Podemos estar constantemente conscientes de que o Seu desejo a nosso respeito conforme diz o apstolo Paulo: ... esforando-vos diligentemente por preservar a unidade do Esprito no vnculo da paz... com vistas ao aperfeioamento dos santos para o desempenho do seu servio, para a edificao do corpo de Cristo, at que todos cheguemos unidade da f e do pleno conhecimento do Filho de Deus, perfeita varonilidade, medida da estatura da plenitude de Cristo (Ef 4.3,12,13).

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Unidade 3
Alvos - Como os Lderes Estabelecem Objetivose Trabalham com as Pessoas para Cumprirem os Objetivos da Igreja

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Lio 7
Os Lderes Aceitam Responsabilidades
Estamos enfrentando um tremendo desafio! Pelo mundo inteiro h uma enorme mudana social e movimento populacional. Os habitantes das reas rurais esto transferindo-se para as cidades. As pessoas esto abandonando seus pases de origem, em busca de melhores condies. Muitas pessoas chegam em nossa terra trazendo idiomas e costumes diferentes dos nossos. Pessoas de grupos no-cristos esto aceitando a Cristo e procurando lugar entre ns. Um numeroso grupo de imigrantes, em um bairro distante, nesta cidade, no conta com o testemunho cristo. Os crentes recm-convertidos entre eles no tm lugar onde adorar. Eles no podem freqentar os nossos cultos por causa de problemas de transporte, mas sinto que somos responsveis por eles. Gostaria de separar uma parte das rendas de nossa igreja para ajudarmos a construir uma congregao ali. Eu gostaria que diversos dentre vocs agissem como lderes naquela igreja, para ajudar aqueles irmos a comearem. Essas palavras foram realmente proferidas por um pastor. Ele havia 135

... Ajudarei nesse novo projeto.


convocado uma reunio dos membros de sua igreja para pedir apoio para um projeto que o Senhor pusera em seu corao. Porm, algumas pessoas do seu grupo comearam a objetar. Quase nem temos dinheiro para pagar as nossas prprias despesas. Como poderamos desistir das bnos e da comunho que usufrumos em nossa igreja para nos misturarmos com aquela gente? Afinal, no temos obreiros suficientes em nossa prpria igreja. E aquele bairro no perigoso? Foi ento que um jovem levantou-se e falou com lgica e clareza: Meus irmos e minhas irms, sinto que devemos reexaminar as nossas atitudes acerca do propsito da igreja. No podemos ficar satisfeitos por sermos uma feliz e confortvel comunidade do povo de Deus. H um alvo mais importante do que isso. Ao mesmo tempo em que nossas necessidades esto sendo satisfeitas em nossa igreja, deveramos estar trabalhando para alcanar outras pessoas, a fim de que compartilhem de nosso amor cristo. Quanto a mim, ajudarei nesse novo projeto. A verdadeira situao vigente em nossa poca ilustra algumas das mais srias questes relacionadas liderana crist: a compreenso da importncia e da natureza de objetivos e alvos, a serem alcanados. A

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narrativa bblica que nos guiar, no exame desses princpios, a histria de Ester. ESBOO DA LIO 1- Ester Uma Lder Voluntria 2- Os Lderes Compreendem a Natureza dos Alvos 2.1 Por Que os Objetivos So Importantes 3- Os Lderes Aceitam Responsabilidades 3.1 Os Lderes Ajudam os Obreiros a Enfrentarem a Realidade 3.2 Os Lderes Enfrentam Sua Prpria Realidade OBJETIVOS DA LIO Ao terminar esta lio, voc dever ser capaz de:

Descrever os princpios de liderana destacados na narrativa sobre Ester, reconhecer e aplicar esses princpios. Reconhecer as formas de alvos e objetivos, e explicar a importncia e os feitos dos mesmos. Demonstrar compreenso sobre os conceitos de responsabilidade e de realidade. PALAVRAS-CHAVES alvo institucional alvo operacional aquilatar aspereza

DESENVOLVIMENTO DA LIO Desde o comeo deste curso enfatizamos trs idias principais, que fazem parte do conceito de liderana. Essas idias so: As pessoas que 137

lideram, as pessoas que seguem, as tarefas que cumprem e os seus alvos. Na primeira unidade, o foco da ateno recaiu sobre as pessoas. Demos a nossa ateno principalmente s caractersticas dos lderes e seu relacionamento com as pessoas. Na segunda unidade, o enfoque foi sobre as tarefas. Consideramos ento as funes dos lderes e as tcnicas de liderana. Na terceira unidade o foco da ateno incide sobre os alvos. Na presente lio, estudaremos a natureza e a importncia dos alvos e objetivos. Na oitava lio aprenderemos como usar objetivos em nosso planejamento e na execuo do mesmo. Na nona lio, consideraremos como se motiva as pessoas e como se ajuda as pessoas a atingirem objetivos e alvos. Naturalmente, nas situaes da vida real no possvel distinguir as idias de pessoas, tarefas e alvos. Na histria de Ester, por exemplo, veremos como essas trs coisas esto relacionadas e se combinam. 1- ESTER UMA LDER VOLUNTRIA Objetivo 1. Reconhecer exemplos de caractersticas, tarefas e alvos prprios da liderana. As pessoas encontram-se em diversas posies de liderana. freqente que um lder parea emergir como conseqncia das necessidades do grupo a que ele pertence. O lder seguido porque parece ser ele aquele atravs de quem as necessidades do grupo podem ser satisfeitas. Deve haver um alvo (talvez um problema a ser resolvido), para que um lder seja necessrio. O tipo de alvo ou problemas, pois, determina ou ento influencia grandemente o tipo de lder que se faz necessrio. Essa uma das razes pelas quais no se pode esboar um nico conjunto de caractersticas prprias de liderana. A maioria dos lderes parece ter em comum algumas caractersticas, mas outros lderes podem ser inteiramente diferentes, conforme j vimos em nossos exemplos bblicos. A histria de Ester um exemplo preciso de liderana que apareceu a fim de satisfazer a uma necessidade. O livro comea com a descrio da problemtica situao. Pode voc retratar na mente os eventos descritos nesse extraordinrio captulo da histria do homem? 138

Em uma ocasio em que o rei Xerxes, tambm chamado Assuero, estava celebrando as suas riquezas e o seu poder, sua esposa, a rainha Vasti, recusou-se a prestar-lhe obedincia. A fim de provar o seu poder e autoridade ele baixou um decreto pblico, divorciando-se dela e removendo-a do palcio real. Naquela nao, um decreto oficial, baixado pelo rei, servia de lei perene, que no podia ser mudada nem mesmo pelo prprio monarca. Destarte, o rei comeou a sentir falta de sua esposa, mas estava obrigado a seguir o seu decreto oficial, de forma que no podia t-la de volta. Ento foi aconselhado a preencher o lugar vago deixado pela rainha Vasti com uma virgem selecionada dentre as mais lindas moas do seu reino. Haveria uma espcie de competio de beleza feminina, e uma nova rainha seria escolhida entre as candidatas. Entre os sditos do monarca persa, estavam os exilados judeus. Muitos deles j se haviam adaptado vida em cativeiro, e, por causa da habilidade e do carter prprio dos judeus, eles haviam galgado a posies de liderana. Um deles era Mordecai. Sua prima Ester, era querida por ele como uma filha, visto ser ela rf de pai e me. Ester era muito bonita e graciosa. Na busca por jovens bonitas e virgens, Ester foi uma das selecionadas a apresentar-se diante do rei. Mas, Mordecai recomendoulhe que no mencionasse a ningum o fato que ela era judia. O rei no indagou a respeito do passado dela. O interesse dele concentrava-se na beleza fsica da jovem e em suas maneiras graciosas. E ele gostou dela mais do que de qualquer das outras jovens, terminando por escolh-la para ser sua rainha. Ento ela foi presenteada com o palcio da rainha, com vestimentas reais, com uma coroa e com criadas para servi-la todos os privilgios e todo o luxo prprios de sua nova posio social. Um dos altos oficiais do monarca persa era Ham, homem orgulhoso, egosta e ambicioso, e que detestava os judeus. Ficou extremamente indignado, porque Mordecai recusava-se a prostrar-se diante dele. Ham queixava-se amargamente: No somente ele me ofende, como tambm ele daqueles judeus sujos. Encontrarei uma maneira de castig-lo, juntamente com todo o seu povo! Ham fez o rei acreditar que os judeus representavam uma ameaa 139

e uma fonte de perturbaes para o reino. Deu a entender que eles desrespeitavam a coroa, e que deveriam ser extintos por meio de genocdio. Ele conseguiu persuadir o rei para assinar um decreto baixando planos para que a matana dos judeus tivesse incio em certo dia. Quando Mordecai ouviu sobre as ms noticias, percebeu que havia apenas uma possibilidade dos judeus serem salvos da matana. Talvez se o rei ficasse sabendo que a ordem de morte inclua a sua amada nova rainha, ele faria algo para resgatar a ela e ao seu povo judeu. Ela era a nica pessoa que estava em posio de satisfazer a necessidade do momento. Portanto, Mordecai pediu de Ester que se apresentasse ao rei e pedisse misericrdia em favor dos judeus. Como ela poderia fazer tal coisa? Por certo Mordecai sabia que ela no podia apresentar-se diante do rei sem ter sido convidada. Havia uma lei estrita que determinava que qualquer pessoa que ousasse tal ato seria presa pelos auxiliares do monarca e seria executada. Tal lei no podia ser modificada. E o decreto para exterminar todos os judeus tambm no podia ser mudado. Portanto, o que ela poderia fazer? Naturalmente, se o rei assim o quisesse fazer, poderia estender para ela o seu cetro de ouro, quando ela se aproximasse dele, e isso a pouparia de morte certa; mas era uma tentativa extremamente arriscada. Voc conhece a lei, disse Ester a Mordecai. E o rei j no me convida sua presena faz trinta dias. Foi ento que Mordecai relembrou Ester de que ela era judia. S porque voc rainha, no pode esperar que escapar, esclareceu ele. Se voc ajudar agora o seu povo, tambm estar ajudando a si mesma. Talvez voc tenha tido permisso de ocupar sua posio de rainha para uma crise como esta. interessante observarmos que o nome de Ester significa estrela. Ela estava em elevada posio porque Deus lhe conferira as qualidades e oportunidades de ser uma espcie de estrela. Mas, no caso da prpria Ester, bem como no caso de todas as pessoas que so chamadas por Deus, a posio por ela ocupada no visava somente ao aprazimento dela, e para que ela tivesse poder pessoal. Ela no poderia ser uma estrela, se ficasse sozinha. A posio dela visava ao benefcio de todo o seu povo judeu. Foi naquele momento, por conseguinte, que Ester resolveu volun140

tariamente que seria uma verdadeira lder. Pois muito bem, concordou ela. Apresentar-me-ei diante do rei, embora seja muito perigoso. Se eu perecer, pereci. Assumirei as conseqncias de minha deciso. (As citaes so parfrases da autora.) Ester no somente exibia algumas caractersticas prprias da liderana, mas tambm comeou a agir imediatamente como uma lder. J ia se formando em sua mente um plano, e ela percebeu que todo o povo judeu deveria estar envolvido. Ela precisava de todo o apoio que os judeus lhe pudessem dar. Ento, solicitou que eles jejuassem por trs dias, prometendo que ela mesma e sua casa tambm jejuaria. Ester estabeleceu claramente esses detalhes. Durante aqueles dias, Ester fez muito mais do que simplesmente jejuar. Ela estava muito atarefada, planejando e fazendo preparativos. Traou uma srie de providncias. Pediria que o rei e Ham viessem a um banquete com ela, a fim de que ela pudesse selecionar o tempo certo e maneira apropriada de fazer o pedido ao monarca. Ela queria mostrar respeito com a lei tanto quanto fosse possvel, dando ao rei uma oportunidade de pensar em uma soluo. E ela fez suas auxiliares entrarem em atividade, preparando o banquete. E ento, ao terceiro dia, ela vestiu seus trajes reais e se dirigiu sala do trono. Ela agiu com ousadia, mas com tranqila dignidade. Estava pondo-se em uma situao em que poderia ser morta por haver desafiado as regras estabelecidas pelo rei. Todavia, disps-se atenta por causa da importncia do alvo que tinha em mente. A despeito disso, teve a cautela para no ofender desnecessariamente a quem quer que fosse. Ela usava as vestimentas apropriadas para a ocasio e falou de maneira aceitvel. O rei ficou satisfeito com ela. E ela estendeu a mo, humilde em sua vitria, para tocar no cetro de ouro que o rei lhe oferecia. Ester seguiu os seus planos de maneira racional. Ela no se ps a clamar imediatamente, expressando sua preocupao com o seu povo, mas rogou que o rei viesse banquetear-se em sua companhia, a fim de que ela pudesse abord-lo na ocasio mais propcia e certa. Pouco a pouco, ela o levou a compreender a situao, persuadindo-o a pr-se ao lado dos judeus.

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2- OS LDERES COMPREENDEM A NATUREZA DOS ALVOS Objetivo 2. Distinguir entre os alvos institucionais e os alvos operacionais ou objetivos. Reexamine o primeiro exerccio, que voc acabou de completar. Voc percebe que a Ela queria que seu povo fosse salvo, c O rei precisava ser persuadido, so ambos chamados alvos. Em que esses dois pontos se assemelham? O que eles tm em comum para que sejam chamados de alvos? Voc deve ter observado que ambos esses pontos exprimem resultados desejados, ou alguma espcie de resultado final, na direo do qual podemos esforar-nos. E em que esses dois alvos diferem um do outro? Quando recordamos a histria de Ester, podemos perceber a diferena entre eles. Ela queria que seu povo fosse salvo era o alvo final de tudo quanto Ester estava fazendo. A fim de alcanar essa meta final, ela precisava persuadir o rei a libertar os judeus das conseqncias do decreto que os condenara morte certa. Assim, vemos que o alvo final seria atingido por meio de outros alvos, que precisavam ser atingidos. Dentro do trabalho cristo, o nosso alvo final espiritual e extremamente amplo. Chamamos a isso de nosso alvo institucional. O maior de todos os nossos alvos conquistar os homens para Cristo. Dentro de cada congregao crist local, ou de cada projeto nosso, h alvos institucionais. A fim de alcan-los, estabelecemos alvos operacionais, aos quais tambm poderamos chamar de objetivos. Notemos, uma vez mais, que Ester passou de um objetivo para outro. Ela precisava obter a aprovao do monarca. Ela precisava ter a certeza de que ele compreendia a situao inteira, a fim de que pudesse agir apropriadamente. Visto que ela no podia anular um decreto anterior do rei, era mister descobrir uma maneira dos judeus serem poupados, ao mesmo tempo em que a lei fosse observada. E quando ficou decidido que os judeus podiam defender suas vidas, essa condio da honra do rei foi preservada. Visto que Ester dispunha de um claro e importante alvo final, ela foi capaz de estabelecer, para si mesma e para seus auxiliares, uma srie de objetivos bem definidos. medida que cada um desses objetivos era atingido, ela se aproximava mais e mais do seu alvo final e institucional.

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2.1 POR QUE OS OBJETIVOS SO IMPORTANTES Objetivo 3. Identificar alguns efeitos dos alvos e dos objetivos. Visto que os alvos finais ou institucionais do trabalho cristo parecem to bvios, muitos lderes no tomam conscincia da importncia de declarar claramente os seus objetivos. Eles tendem por sentir que frases como: fazer a vontade do Senhor e ganhar almas so suficientemente claras. Alguns deles, com certa relutncia, chegam a declarar objetivos especficos, porquanto temem perder a orientao imprimida pelo Esprito de Deus. Entretanto, conforme pudemos aprender na lio a respeito do planejamento, devemos buscar orientao espiritual no estgio do planejamento, se quisermos ser lderes de excelente qualidade. As pessoas trabalham melhor, e sentem-se mais felizes em seu trabalho, quando tm objetivos claros na mente. Muito desassossego e desperdcio de tempo e energia, no trabalho da igreja, resulta no fato que os lderes fracassam quanto a esse aspecto. Mas a declarao dos objetivos pode exercer poderosos efeitos em nossos esforos como lderes evanglicos. 1. Os objetivos ajudam-nos a poupar tempo, energias e recursos. Ao determinarmos objetivos claros, podemos dirigir o emprego dos recursos nossa disposio, na direo de finalidades especficas, sem desperdcios e nem confuso. Mas, sem objetivos, algumas tarefas podem ser esquecidas, ao passo que outras podem ser duplicadas. O dinheiro disponvel pode ser gasto em coisas que no so essenciais, ao mesmo tempo em que uma necessidade real no atendida. Uma pessoa poder ficar sobrecarregada de afazeres, e outras praticamente nada terem para fazer. 2. Os objetivos inspiram a cooperao. As pessoas percebem a necessidade de trabalharem juntas, quando h uma razo clara para a cooperao. Algumas vezes deixam de reagir favoravelmente a um lder que diga: Agora, vamos todos trabalhar juntos em torno disto. Para as pessoas, trabalhar juntos parece algo sem alvo fixo, se no esclarece os resultados desejados que sero atingidos atravs de seus esforos. 3. Os objetivos provem uma base para a avaliao dos resultados. O melhor desempenho, em qualquer atividade humana, s pode ser assegurado quando h alguma maneira de aquilat-lo. Se os resultados no 143

forem avaliados, as pessoas podem ficar satisfeitas com um baixssimo padro de desempenho. Elas simplesmente ficam atarefadas, mas no sabem o que conseguiriam realizar. Mas, se determinarmos os objetivos com antecedncia, poderemos medir os resultados. Dessa maneira, pois, poderemos ajudar os obreiros a perceberem a necessidade de melhorarem; ou, por outro lado, poderemos dar-lhes a satisfao de saberem exatamente quo bem se saram em suas tarefas. Poderemos tambm descobrir pontos fracos na organizao, dirigindo mais inteligentemente os nossos esforos, dali por diante. 4. Os objetivos ajudam-nos a descobrir dons e talentos. Quando algum resultado desejado declarado, as pessoas percebem mais claramente quais dons e talentos se fazem necessrios, a fim de que aquele propsito seja realizado. E comeamos a ver, em ns mesmos e nos outros, capacidades especficas tarefa proposta. provvel que Ester nunca antes tivesse imaginado que era capaz de realizar o que fez, enquanto no compreendeu a necessidade que precisava ser preenchida. Quando estamos pensando sobre objetivos especficos, podemos escolher obreiros cujas qualidades melhor se adaptam queles objetivos. E os prprios obreiros inclinam-se mais por se apresentarem voluntariamente, disso resultando que emergem novos lderes. 3- OS LDERES ACEITAM RESPONSABILIDADES Objetivo 4. Selecione ilustraes que explicam como a dedicao a um alvo determinado produz a liberdade. A resposta b), no exerccio que voc acabou de completar, certamente no exprime a verdade dos fatos. Estabelecer alvos e objetivos claros, tanto para o lder como para os seus obreiros, uma das mais difceis tarefas dos lderes. Isso difcil porque requer absoluta honestidade, bem como a disposio de aceitar responsabilidades, sem importar o preo. Lembremos o exemplo que demos, acerca da igreja na cidade. O pastor declarou que se sentia responsvel. Dispunha-se a fazer alguns sacrifcios, usando parte dos fundos da igreja e tambm alguns obreiros da igreja, para darem incio a uma nova igreja no bairro distante. Estava disposto a

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arriscar-se a ser criticado pelos membros de sua igreja, ao pedir que eles tambm se sacrificassem. Houve uma situao similar no caso de Ester. Quando Mordecai a desafiou, ela comeou a sentir que era responsvel pela segurana de seu povo. Assim tambm, quando os crentes comeam a pensar em termos dos verdadeiros propsitos da igreja, e os objetivos so claramente descortinados diante deles, eles dispem-se a dedicar-se tarefa e a assumir responsabilidades. Aquele jovem, dentro de nossa histria inicial, que se apresentou voluntariamente a servir, f-lo porque havia comeado a compreender o verdadeiro propsito da igreja. Disps-se a enfrentar a realidade e assumir responsabilidades. O psiquiatra William Glasser nos fornece alguma compreenso sobre como enfrentarmos a realidade e assumirmos responsabilidades. Quando ele trabalhava com pessoas infelizes, que no sabiam ajustar-se s demandas da sociedade, ele descobriu que grande parte do fracasso delas derivava-se do fato que elas se recusavam a enfrentar a realidade. Continuamente ofereciam desculpas, para se justificarem. Lanavam a culpa de seus problemas sobre outras pessoas, ou sobre as circunstncias. Se Ester tivesse tido uma atitude similar, poderia ter pensado: Se ao menos eu no fosse mulher! Se ao menos o rei no fosse to inflexvel! No entanto, ela disps-se a admitir os fatos, trabalhando com o que estava sua disposio. De acordo com Glasser, essa a nica maneira de uma pessoa ter uma vida produtiva e com xito. E certamente a nica maneira de um homem tornar-se bem-sucedido como lder. Glasser sugere que a satisfao na vida resulta da disposio de suportar privaes, se isso for necessrio, a fim de atingir os alvos colimados. Afirma ele que a dedicao a uma tarefa produz liberdade. Se considerarmos as conseqncias com honestidade, e ento resolvermos tomar as medidas apropriadas, haveremos de obter auto-confiana e nos tornaremos mais eficientes como lderes cristos. Os lderes cristos tm a vantagem extra de saber que a auto-confiana s adquirida como um reflexo de nossa confiana no Senhor. Como foi que essa dedicao redundou em liberdade para Ester? Voc no acha que ela ficou liberta de grande parte de seus temores? Ela se 145

libertara de desculpas. Ela provou diante de si mesma que era capaz de tomar uma deciso difcil. Ela teve, da por diante, a liberdade de avanar, impelida pela f. 3.1 OS LDERES AJUDAM OS OBREIROS A ENFRENTAREM A REALIDADE Objetivo 5. Selecione declaraes verdadeiras a respeito de se pensar de uma maneira realstica. Os objetivos precisam ser realistas. Pode surgir a tentao de voc reivindicar grandes resultados baseados na f. No se duvida que devemos expressar f e confiana em Deus. Porm, se as pessoas forem emocionalmente envolvidas e no se mostrarem realistas quanto s suas expectativas, facilmente ficaro desencorajadas e cooperaro com m vontade, no futuro. O lder cristo, pois, tem a responsabilidade de estar absolutamente certo acerca de sua posio de f, antes de fazer reivindicaes que envolvam as emoes alheias. Voc poder submeter a teste a realidade de um alvo qualquer, perguntando a si mesmo se est disposto a aquilat-lo e a apresentar os resultados queles com quem voc trabalha. Voc acredita que esse alvo pode ser alcanado com um esforo razovel? Os obstculos precisam ser esclarecidos. Um lder, ao orientar a sua gente na direo de alvos reais, no tenta fazer a tarefa parecer fcil, disfarando suas asperezas em qualquer sentido. A maioria dos obreiros aprecia o lder que admite dificuldades, solicitando oraes e sugestes da parte deles. Quando algum obreiro exprime dvidas e dificuldades o lder no deve tentar suavizar os fatos. Antes, deveria admitir que aquele obreiro est enfrentando problemas e est preocupado com isso. Para a maioria dos obreiros, melhor que o lder diga: Sei que se trata de uma tarefa difcil. Por outra parte, o lder que diz: Ora, vamos, a coisa no to difcil assim, pode terminar sendo rejeitado. No podemos aceitar desculpas. Comeando no jardim do den, as pessoas tm mostrado a tendncia de apresentar desculpas por si mesmas, lanando a culpa sobre outrem, ou sobre o diabo, ou sobre as circunstncias, em face de seus problemas e fracassos. Cada vez que uma pessoa apresenta uma desculpa, ela procura desfazer-se de suas responsabilidades, e, portanto, debilita a sua prpria posio, especialmente diante de seus 146

prprios olhos. Isso posto, quando aceitamos desculpas, no estamos sendo gentis. E ns mesmos estamos procurando fugir das responsabilidades. Um lder cristo responsvel assumir aquilo que Glasser intitula de a maior tarefa de toda a humanidade: ensinar outras pessoas a serem responsveis por sua prpria conduta. Cada indivduo precisa sentir que capaz de atingir um alvo na vida. Mas as desculpas apenas permitem que o indivduo escape da realidade. A fim de ajudar uma pessoa a obter sucesso, e, dessa maneira, aumentar o sucesso do seu ministrio, um lder cristo precisa estabelecer padres de desempenho. E se algum oferecer uma desculpa, o lder no dever dizer: Est bem. Pelo contrrio, deve demonstrar amor e respeito por aquela pessoa, e em seguida ajud-la a viver em consonncia com os padres exigidos. Isso requer muita pacincia e amor, bem como certo risco da parte do lder cristo. D a cada pessoa pleno crdito pelo sucesso dela. Saliente que ela tem boas qualidades e conseguiu melhorias. Em seguida, explique-lhe exatamente o que se espera da parte dela. Estabelea alvos e padres de qualidade e conduta. Oferea instrues especficas, e certifique-se de que a pessoa compreendeu como dever proceder. Ore em companhia de tal pessoa e permita-lhe saber que voc est esperando que ela alcance os objetivos. 3.2 OS LDERES ENFRENTAM SUA PRPRIA REALIDADE Objetivo 6. Explicar, de maneira prtica, o significado dos cinco fatos da realidade acerca da liderana. Os lderes precisam pagar um certo preo. Todos os exemplos bblicos que oferecemos tm demonstrado isso. H somente um fato que pode fazer esse preo parecer razovel e fcil. Trata-se daquele grande alvo para o qual se dirigem todos os nossos esforos. Os lderes cristos sabem que eles contam com um lugar especial dentro do plano de Deus para o universo. O propsito deles o propsito de Deus. O alvo deles o alvo de Deus. Apesar disso, h momentos de frustrao e desencorajamento. A maior parte dessa frustrao e desse desencorajamento pode ser vencida por uma piedosa aplicao do pensamento realista s nossas prprias

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vidas. Surgiro problemas e conflitos. No poderemos enfrentar essas coisas com sucesso a menos que estejamos dispostos a admitir a verdade absoluta da situao, exatamente conforme Ester fez. Eis alguns dos fatos que precisam ser enfrentados. 1. Os lderes so servos, e no senhores. s vezes no mundo dos negcios, os lderes no mais so tidos como chefes. Antes so considerados instrutores, guias e ajudadores, que estabelecem planos e organizam os trabalhadores. Faz muitos sculos que o Senhor Jesus instruiu-nos quanto a esse estilo de liderana. Atravs de toda a histria do cristianismo, os maiores lderes cristos tm seguido o Seu exemplo, ao ponto de terem dado suas prprias vidas. 2. Os lderes trabalham mais arduamente que as pessoas a quem lideram. Foi feito um estudo para determinar quais fatores so comuns maioria dos lderes bem-sucedidos e, descobriu-se que os lderes tm conjuntos bem diferentes de qualidades, e mui diferentes personalidades. Alguns so mais autoritrios, e outros so mais democrticos. Somente um fato se aplica a todos os lderes bem-sucedidos, de acordo com aquele estudo: todos eles trabalham arduamente. Eles mantm-se ativos por mais horas, estudam por mais tempo e envidam mais esforos em seu autoaperfeioamento do que aqueles com quem eles trabalham. 3. Os lderes, s vezes, so criticados e acusados injustamente. J se deve esperar que alguns no compreendero os motivos dos lderes, e nem concordaro com os seus mtodos. Alm disso, todos os lderes caem em erros. s vezes, ofendem s pessoas, sem qualquer inteno de faz-lo. Se os lderes aceitassem tudo isso, no resistindo e justificando-se com tanto empenho, defendendo-se, as crticas poderiam servir-lhes de grande bno. Os lderes podem julgar-se de maneira realista, olhando para o Senhor para dEle receber a ajuda necessria para o aprimoramento. 4. Os lderes sentem solido, s vezes. Os lderes parecem indivduos privilegiados e populares, quando os vemos apresentando-se em pblico. Porm, os bons lderes sentem-se mais solitrios que qualquer outra classe de pessoas. A maioria das pessoas aprecia conversar com as outras, descarregando diante delas suas cargas e seus problemas. Os lderes podem fazer isso somente at certo ponto, em seu contato com as pessoas. Porm, quando decises importantes precisam ser tomadas, 148

e reais responsabilidades precisam ser assumidas, ento os lderes tm de ficar a ss com Deus. Os lderes precisam de respeito e confiana e os sentimentos das outras pessoas. No devem envolver suas famlias e seus amigos nos negcios da igreja. Precisam gastar tempo e energia de maneiras que outras pessoas no possam fazer, e nem mesmo podem entender. 5. Os lderes sofrem tenses. Os lderes sofrem as presses prprias de nossa poca. H tanta coisa que precisa ser feita. Eles sentem a presso das expectativas das outras pessoas quanto a eles. A maioria das pessoas que ocupam posies de liderana nas igrejas, conforme temos verificado, compe-se de lderes intermedirios. So pessoas supervisionadas por pastores ou outros lderes eclesisticos, mas tm a responsabilidade de prover liderana para outros grupos. Isso cria uma dupla presso, pois tais lderes intermedirios esto, em certas ocasies, agindo no papel de lderes, e noutras ocasies, como servos. Os lderes, pois, esto sujeitos a sentimentos de inadequao e temem tomar decises equivocadas. Os lderes querem que as pessoas gostem deles, ao mesmo tempo em que devem mostrar-se firmes em seu papel de liderana. Aquilo que temos denominado de pensamento realista requer de nossa parte que consideremos a importncia dos alvos cristos em relao situao real, com todos os seus problemas e empecilhos. A concluso dessa experincia que todos ns podemos aceitar posies de liderana, compreendendo plenamente o que se espera de nossa parte. E ento jamais entraremos movidos pela incerteza, ou impulsivamente, aceitando alguma posio para a qual no estejamos devidamente qualificados, despreparados para aquele tipo de dedicao demonstrada por Ester: Por uma causa assim grandiosa, dedico-me completamente, e aceito todas as conseqncias de meus atos.

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Lio 8
Os Lderes Buscam Concretizar Objetivos
Estando de visita sua tia, em uma pequena cidade distante da sua, Miguel foi com ela ao mercado. Ali, conheceu ele o pastor da igreja local. Ouvi dizer que voc um bom orador, disse o pastor. Voc gostaria de trazer uma mensagem nossa igreja, na quarta-feira noite? Miguel ficou lisonjeado, mas falou com humildade: No sou um grande orador, mas alegro-me em servir de qualquer maneira que contribua para glria do Senhor. Se o senhor assim desejar, pregarei. De volta casa de sua tia, Miguel apanhou a sua Bblia e o seu caderninho de anotaes, alm de alguns livros de uma estante. De certa feita, ele preparara uma mensagem sobre o assunto de adorao e louvor. E a mensagem fora bem acolhida. E resolveu us-la novamente. Naturalmente, ele precisava estudar e orar. Preparou um esboo. Encontrou 151

... Qual foi o problema? Voc gostaria de trazer uma mensagem?


algumas ilustraes apropriadas, e praticou a leitura dos trechos bblicos necessrios. Estes so os pontos fortes, comentou ele. Com a ajuda do Senhor, espero pregar uma boa mensagem. Voc percebe que esse um incidente muito comum, no verdade? Acontece com tanta freqncia que nada achamos de estranho ou notvel. No obstante, no comportamento de Miguel e do pastor pode haver a indicao de um erro srio. Pode ser o erro mais freqentemente cometido por lderes evanglicos sinceros e competentes. Pode voc explicar do que se trata? Nesta lio, discutiremos essa e outras questes concernentes a como os lderes estabelecem objetivos e trabalham, buscando a concretizao dos mesmos. O nosso modelo bblico, na presente lio, o apstolo Pedro. Muito temos a aprender da parte dele, no que tange liderana crist.

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ESBOO DA LIO 1- Pedro Um Lder que Tinha Um Propsito 1.1 Pedro Instrui os Ancios 2 O Trabalho Cristo Como Um Sistema 2.1 A Abordagem de Sistemas 2.2 Compreendendo as Necessidades do Povo 2.3 Mtodos de Aquilatao das Necessidades

3- Gerenciamento Por Meio de Obreiros 3.1 Como Gerir Por Meio de Objetivos ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM PALAVRAS-CHAVES gerenciamento pecuniria perpetuar remorso

DESENVOLVIMENTO DA LIO 1- PEDRO UM LDER QUE TINHA UM PROPSITO Objetivo 1. Reconhecer as explicaes apropriadas das instrues dadas a Pedro pelo Senhor Jesus. A verdade central deste curso tem sido que a liderana crist o processo de ajudar os crentes a cumprirem os propsitos de Deus. Em nenhum outro aspecto essa verdade torna-se to clara como no relacionamento de Jesus Cristo com os Seus discpulos. Quase cada palavra que Ele lhes dirigiu reveste-se de dois significados: Um desses sentidos visava aos discpulos como indivduos, e outro tinha por intuito ajud-los a ensinar outras pessoas, perpetuando assim o evangelho. Um notvel exemplo disso se encontra no trecho lido no vigsimo-segundo captulo de Lucas. sombra da cruz, quando Ele mesmo e Seus seguidores sofriam a mais profunda tristeza, os pensamentos do Senhor Jesus voltaram-se para o 153

futuro do Seu reino. Mesmo quando demonstrava ternura e amor a Pedro, Ele no podia permitir que Pedro se esquecesse do seu chamamento liderana. E lamentamos entristecidos quando lemos, que em momentos to sagrados, to perto da ltima Ceia, os discpulos disputassem entre si mesmo quem seria o maior deles nesse chamamento. Por outro lado, ficamos alegres devido clara revelao a respeito das qualidades humanas que Deus capaz de utilizar Sua maneira. E apreciamos a admirvel maneira como Jesus usou Pedro como um exemplo de liderana crist. Como evidente, Pedro sentia-se muito confiante em sua posio. Ele declarou a sua lealdade a Cristo, e pode haver dado a impresso de que amava ao Senhor mais do que os outros apstolos O amavam. Gentil, mas firmemente, o Senhor Jesus fez Pedro saber que meras declaraes de confiana no constituem verdadeiro poder espiritual. E permitiu que Pedro soubesse que fracassaria, e que cederia ante a tentao do diabo. Mas Jesus ajuntou: Eu, porm, roguei por ti, para que a tua f no desfalea; tu pois quando te converteres, fortalece os teus irmos (Lc 22.32). Nessas poucas palavras encontramos duas grandes lies a respeito da liderana crist. A primeira constitui uma advertncia extra a excessiva confiana prpria. A segunda que as nossas experincias pessoais devem ser usadas a fim de ajudar a outras pessoas. Para os crentes, at mesmo o fracasso redunda em bno, contanto que isso nos aumente o entendimento e nos leve a usar de mais empatia e sabedoria, em nosso relacionamento com outras pessoas. Pedro realmente caiu na armadilha de Satans, segundo o Senhor Jesus predissera. Porm, a despeito da sua debilidade humana, ele devotara-se a Jesus. Envergonhado e com remorso, ele aprendeu a sua lio. Seu corao deveria estar anelando pela oportunidade de expressar a f e o amor que agora se tinham apossado dele. Jesus lanou mo dessa situao a fim de ensinar a Pedro um pouco mais acerca da natureza de seu chamamento. Vamos revisar o que se l em Joo 21.15-17. ... amas-me mais do que estes outros? perguntou Jesus. Sim, Senhor, tu sabes que te amo, respondeu Pedro. Apascenta os meus cordeiros, aconselhou Jesus.

A pergunta de Jesus foi repetida por mais duas vezes. A cada vez a resposta de Pedro em nada se alterou. E de cada vez Jesus reagiu decla154

rao de amor, dando a Pedro uma tarefa: Pastoreia as minhas ovelhas... Apascenta as minhas ovelhas. O comentador Barclay, comentando sobre o incidente, escreveu: Devemos observar o que o amor trouxe para Pedro o amor lhe trouxe uma tarefa. J pudemos averiguar, em cada exemplo bblico de chamada liderana crist, que alguma situao ou necessidade particular requeria ateno, a fim de que o propsito de Deus pudesse tornar-se uma realidade. Isso se tornou tanto mais verdadeiro quando Jesus recomendou que Pedro apascentasse as Suas ovelhas. Jesus havia realizado a parte que Lhe cabia, dentro do plano de salvao. Conforme j pudemos observar em lies anteriores, o plano de Deus era estabelecer a Igreja a fim de dar prosseguimento obra de Jesus, atravs de instrumentos humanos. Jesus expressou o Seu amor a Pedro incumbindo-o de uma tarefa, dentro desse grandioso plano. E Pedro expressou esse amor, aceitando a incumbncia. Jesus falou de uma maneira que chamamos de linguagem figurada. Em outras palavras, ele usou os vocbulos cordeiro e ovelhas para indicar pessoas, e tambm usou os termos apascentar e pastorear a fim de indicar o trabalho de ensinar e ajudar s pessoas. Mediante o emprego dessa linguagem figurada, Jesus foi capaz de comunicar, com apenas algumas palavras, a urgncia e a importncia da Sua mensagem. Meditemos um pouco mais sobre o significado dessas palavras. 1.1 PEDRO INSTRUI OS ANCIOS Objetivo 2. Explicar como as instrues dadas por Pedro aos ancios estavam aliceradas sobre o que ele havia aprendido da parte de Jesus. Enquanto voc l as pores bblicas recomendadas, como parte de suas atividades anteriores lio, no deixe de ler cuidadosamente o trecho de 1 Pedro 5.1-4. Em todos os escritos de Pedro transparece um tom de gentileza e de profunda preocupao pelas necessidades alheias. Os estudiosos da Bblia chamam de ternas as suas maneiras, como se fossem maneiras prprias de um pastor ideal. Sabemos que Pedro compreendeu perfeitamente bem

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as lies que recebeu da parte de Cristo, porquanto chegou a torn-las parte integrante de seu prprio ministrio, de muitas maneiras evidentes. Uma breve passagem que ilustra o fato para ns so as suas instrues aos ancios. Aquelas poucas linhas encerram evidncias de sua obedincia s palavras de Jesus, bem como de sua compreenso a respeito da liderana crist. 1. Humildade pessoal. Pedro era um dos apstolos, e geralmente considerado um dos principais entre os apstolos. No entanto, no hesitou em chamar a si mesmo de presbtero como eles, palavras essas que mostram que ele no se colocava acima, mas no mesmo nvel daqueles aos quais ministrava. Esse conceito tambm est envolvido nas instrues que ele forneceu aos ancios, para serem exemplos para o rebanho seguir. O propsito envolvido em ser algum um exemplo, visa a ajudar outros crentes a serem semelhantes ao lder. O lder deve ser aquilo que ele espera que os outros crentes sejam. Isso situa o lder cristo bem prximo daqueles que o seguem. 2. Compreenso sobre as necessidades de outros. A funo dos ancios, tanto na sociedade hebria quanto no sociedade grega, girava em torno das necessidades do povo. Os ancios eram os supervisores das atividades da comunidade e das questes de justia e de finanas. Eles eram gerentes e mestres. Esse tipo de ofcio foi incorporado na igreja, desde os seus primrdios, tendo recebido na Bblia os nomes de pastores, bispos e ancios. Assim sendo, quando Pedro chamou a si mesmo de presbtero (forma transliterada do termo grego que significa ancio), ele se colocou entre aqueles, cuja tarefa era de pastorear, suprir as necessidades de outras, segundo lhe fora recomendado por Jesus. Sabemos que Pedro viveu em uma poca em que a perseguio contra os cristos era intensa, quando os mestres cristos eram poucos. A necessidade era de lderes com a atitude prpria de um pastor diligentes, mas gentis. Instruiu Pedro aos ancios: Pastoreai o rebanho de Deus que h entre vs... 3. Compreenso de que o rebanho pertence a Deus. Pedro fora chamado para enfatizar o fato que os crentes eram o rebanho do Senhor, embora postos aos cuidados dos ancios, pelo prprio Deus. Era como se Pedro estivesse dizendo aos ancios: Vocs podero sentir uma ternura e uma responsabilidade especial para com as pessoas, quando pensam nelas como 156

aquelas por quem Cristo deu Sua vida. Devemos dar ateno s palavras de Pedro, ... dos que vos foram confiados... Com essas palavras Pedro d a entender que Deus confia o Seu povo aos ancios, para que cuidem das necessidades dos crentes. Deus quer que os pastores, como tambm os demais lderes, cuidem do rebanho conforme Ele quer. Comenta Barclay: Deus determinou para ns uma tarefa a ser realizada, e ns devemos cumpri-la conforme o prprio Deus a faria. Esse o ideal supremo do servio, dentro da igreja crist. 4. Motivao, ou razo para o servio cristo. Alm disso, Pedro recomendou que os ancios servissem espontaneamente. E apresentou aos ancios trs regras de motivao: Em primeiro lugar, no deveriam evitar o servio por ser muito pesado. Em segundo lugar, no deveriam servir como se tratasse de um dever desagradvel, a eles imposto de cima para baixo. Em terceiro lugar, no deveriam aspirar posies por causa de qualquer vantagem pecuniria que da se derivasse. As palavras de Pedro deixam claro que um lder cristo no deve cobiar o lucro financeiro, nem a autoridade, nem a popularidade, e nem qualquer privilgio especial decorrente da posio. Algumas vezes, o desejo de obter sucesso pessoal serve de pior ameaa serventia de um lder cristo do que a cobia pelas vantagens financeiras. Quando um lder fixa em mente obter aprovao ou popularidade, esquece-se de que o seu objetivo satisfazer as necessidades de seu rebanho. A liderana crist no visa vantagem pessoal dos lderes. No algo que merecemos, como uma honraria, ou que obtivemos como um direito adquirido. Antes, alguma coisa que Deus nos outorgou por Sua graa. A expresso prtica de Seu amor. 5. Conscientizao do alvo maior. Atravs dos escritos de Pedro, transparece uma contnua conscincia do alvo final estarmos prontos para o retorno de Cristo, quando Ele vir buscar os que Lhe pertencem. ... logo que o Supremo Pastor se manifestar..., no dizer de Pedro, Ele exigir o Seu rebanho dos ternos e fiis cuidados daqueles aos quais Ele os confiou. E ento os pastores fiis recebero a imarcecvel coroa de glria, isto , a coroa gloriosa que nunca murchar.

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2- O TRABALHO CRISTO COMO UM SISTEMA Objetivo 3. Selecionar declaraes verdadeiras acerca da abordagem dos sistemas. Voc tem visto com freqncia, nestas lies, os termos objetivos, alvos e necessidades. Agora que estamos um tanto familiarizados com a maneira como essas palavras so usadas nos estudos de liderana, haveremos de examin-las ainda mais de perto. Veremos como essas palavras se relacionam umas com as outras, dentro da atividade total ou sistema do trabalho cristo. Na stima lio, discutimos a respeito da natureza e da importncia de objetivos. Nesta lio, veremos como os lderes estabelecem objetivos e os empregam no planejamento e no seu trabalho com as pessoas. 2.1 A ABORDAGEM DE SISTEMAS Podemos pensar sobre a abordagem de sistemas como uma maneira ordeira ou sistemtica de ver o que acontece em uma organizao ou em uma situao de liderana. A idia desenvolveu-se do desejo que os lderes tinham de compreender os processos totais das suas atividades. A maioria dos lderes estavam atarefados no planejamento de programas, procurando fazer as pessoas ocuparem-se em diversas tarefas. E alguns deles comearam a indagar: O que que ns, realmente, realizamos? Como podemos dizer se estamos obtendo o mximo benefcio dos esforos que estamos investindo? Esses lderes percebiam que as organizaes esto ocupadas a fazer duas coisas diferentes. Elas esto mantendo-se como instituies, e esto produzindo alguma espcie de produto ou resultado. Algumas vezes, os lderes eclesisticos sentiam-se perplexos, por ser difcil definir qual aspecto de seu trabalho que mantinha a organizao, e qual aspecto deveria ser dedicado a fazer algo em favor de outras pessoas. Algumas vezes, eles davam incio a novos projetos ou pediam uma literatura diferente para a Escola Dominical, somente para descobrir que a mesma tinha pouca ou nenhuma utilidade para as igrejas. Por qual motivo? A concluso deles foi que cada atividade era considerada separadamente, sem perguntarem como elas se ajustavam s demais, ou qual real propsito esperava-se que essas atividades cumprissem. 158

Alguns daqueles lderes comearam a sentir que se pudessem contemplar as atividades da igreja como um sistema completo, composto de vrios segmentos, poderiam entender melhor como fazer o trabalho deles ser mais bem-sucedido. E descobriram que certos estudos, chamados anlise de sistemas, estavam sendo feitos em favor das organizaes no mundo dos negcios, no governo e no campo da educao. O propsito desses estudos consistia em analisar as partes de uma organizao, para verificar como elas se relacionam umas s outras, bem como ao conjunto total. Mais recentemente ainda, diversos estudos dessa natureza tm sido feitos a fim de analisar as organizaes crists. Os resultados so muito similares uns aos outros, em cada caso. A principal concluso que cada atividade requer que alguma coisa seja iniciada, ou posta em ao. Algumas vezes, isso chamado de investimentos; e esses investimentos passam por uma srie de operao ou manuseio. A esse manuseio se d o nome de processo. E ento alguma coisa produzida. E a essa coisa se d o nome de resultado. Com base nessa abordagem, ou ponto-de-vista, cada organizao torna-se um sistema, basicamente composto de investimentos, processo e resultados.

INVESTIMENTOS

PROCESSO

RESULTADO

O SISTEMA Quando consideramos um sistema dessa maneira extremamente simples, a primeira concluso parece clarssima: A fim de que se consiga um bom resultado, mister que haja o correto investimento e o correto processo. E a segunda concluso pode ser que um lder deve estar seguro de qual resultado desejado, pois, do contrrio, no saber como gerenciar os investimentos e nem o processo. Das atividades da vida diria aproveitaremos uma ilustrao do ato de cozinhar. Os ingredientes so postos (investidos), o processo de mistura 159

e aquecimento efetuado, e o alimento pronto o resultado. bvio para ns que a cozinheira deve saber qual alimento desejado, antes que os ingredientes e o processo possam ser solucionados. Po seria o resultado, se fossem usados somente certos ingredientes e certos processos fossem seguidos. Uma sopa requereria uma seleo inteiramente diferente de ingredientes e processos. A maioria das cozinheiras sabe qual ser o resultado desejado. Elas sabem qual o seu objetivo, sem importar se po, sopa ou qualquer outro prato. Portanto, elas usam os ingredientes e os processos corretos. Porm, trata-se de uma lamentvel verdade que, algumas vezes, os lderes no compreendem suficientemente bem os seus objetivos para escolherem o investimento certo e o processo apropriado. Eles investem sob a forma de idias e planejam atividades sem declararem claramente, com antecedncia, qual resultado deve ser esperado. Pensemos em Miguel, o exemplo com o qual demos incio a esta lio. Seu investimento era bom material e estudo. Ele planejou um processo a apresentao de uma mensagem bblica. Porm, no tinha em mente qualquer resultado especfico. Deu ateno sua mensagem, mas no considerou com seriedade as pessoas a quem tencionava dirigir a mensagem. Ora, pensando nas atividades crists como um sistema, podemos evitar esse equvoco. Podemos aprender a estabelecer objetivos claros, e ento selecionar ou prover aquilo que mais apropriado, para atingir esses objetivos. Agora, entretanto, aprofundemo-nos ainda mais no nosso exame do trabalho cristo. H uma maneira melhor e mais completa de descrev-lo como um sistema. As partes construtivas so estas: 1. Um alvo supremo. Esse alvo atingir o propsito final de Deus, atravs da Sua Igreja. 2. Relacionamentos. A liderana crist envolve relacionamentos com muitas pessoas. Com base em nosso relacionamento com Cristo, somos motivados a desenvolver relacionamentos com outros lderes, crentes no Senhor, e com as pessoas por causa das quais fomos chamados, a fim de conquist-las para Cristo. Um lder deve estabelecer e manter relaciona160

mentos atuantes com e entre a sua gente. 3. Necessidades. A diferena entre a atual condio e o objetivo na direo do qual estamos trabalhando definido como uma necessidade. Os lderes cristos so chamados precisamente por causa dessas necessidades. Quando um lder cristo planeja alguma atividade, deveria ser capaz de declarar, especificamente, como essa atividade est vinculada s necessidades das pessoas. Quais so as necessidades? Como a atividade planejada satisfar a essas necessidades? 4. Objetivos. Os resultados que desejamos ver concretizados so definidos como os nossos objetivos. Os objetivos so declarados em termos daquilo que desejamos que seja o resultado do nosso trabalho, e no tanto aquilo que tencionamos fazer. Para exemplificar, o objetivo no ter uma reunio. O objetivo aquilo que esperamos que venha a ser o resultado da reunio, o que pode ser uma deciso acerca de determinada questo. 5. Tarefas. As tarefas consistem naquilo que fazemos, a fim de atingir os objetivos determinados. Elas so os processos, incluindo o planejamento. H tarefas que cabem aos lderes, e h tarefas que eles atribuem a outras pessoas. 6. Avaliao. Em todo sistema completo deve ser planejado uma avaliao. Trata-se da medio dos resultados. Os objetivos foram atingidos? As necessidades foram satisfeitas? Bons relacionamentos foram mantidos? Foram determinadas tarefas para as pessoas certas? Essas tarefas poderiam ser mais bem feitas de alguma outra maneira? O lder procura descobrir as respostas para perguntas dessa natureza, e assim aprende como obter aprimoramentos. Mui provavelmente, a avaliao provocar relacionamentos aprimorados, novas necessidades sero trazidas tona, do que resultar o estabelecimento de nossos objetivos, requerendo ajustes na distribuio das tarefas. Dentro do dilogo entre o Senhor Jesus e Pedro encontramos um exemplo ou indicao de quase todos esses elementos de um sistema de trabalho cristo: O alvo supremo era cumprir a vontade do Senhor. O relacionamento entre Jesus e Pedro era de um amoroso mestre e de um estudante que procurava corresponder a esse amor. E a necessidade era que as pessoas estavam espiritualmente famintas. O objetivo, por sua vez, era 161

nutrir espiritualmente as pessoas. A tarefa era alimentar espiritualmente as pessoas mediante o suprimento de alimentos espirituais e da ao correspondente. 2.2 COMPREENDENDO AS NECESSIDADES DO POVO Objetivo 4. Selecione declaraes verdadeiras a respeito da aquilatao das necessidades. No se esquea de que dissemos que a conduta de Miguel ilustra um srio erro, cometido por muitos lderes cristos sinceros e competentes.

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Volte primeira pgina desta lio e passe em revista a histria, para ver se voc capaz de detectar esse erro. Voc percebe como a sua resposta est relacionada nossa lio sobre comunicaes? A fim de alcanar pessoas com uma mensagem qualquer, voc deveria saber alguma coisa acerca delas. Nem o pastor e nem Miguel mencionaram as caractersticas e as necessidades das pessoas que deveriam ouvir a mensagem. No trabalho cristo, temos uma vantagem sobre aqueles que procuram comunicar-se dentro do mundo dos negcios. Contamos com a orientao do Esprito Santo. Ele conhece as pessoas e capaz de guiar-nos, quando estamos orando e estudando. Muitos lderes cristos sinceros e competentes s dependem dessa verdade. Entretanto, uma incoerncia acreditar que devemos dispender todo o nosso tempo e esforos, preparando um esboo e entregando devidamente um sermo, para ento dizermos que no necessrio pensar nos objetivos da mensagem ou nas necessidades das pessoas que a ouvem. Mui provavelmente, a poro mais negligenciada de nosso sistema de trabalho cristo a poro que temos denominado de necessidades. Mas isso constitui um erro srio, conforme j pudemos averiguar, pois as partes do sistema esto interrelacionadas. Se no entendemos as necessidades do povo, no podemos estabelecer objetivos apropriados. Uma das caractersticas do Senhor Jesus que ele falava mais em termos de pessoas do que em termos de mensagens. J vimos que Ele no disse a Pedro apenas para extrair uma lio de seus fracassos, e, sim, que passasse para outras pessoas aquilo que aprendera. Ele no recomendou que Pedro fosse um bom lder, mas que apascentasse as ovelhas. Em Seu prprio ministrio, Jesus levava em conta as necessidades de pessoas de vrias condies sociais e nveis de idade. Naturalmente, Ele sabia que todas as pessoas precisam ser salvas. Porm, Cristo no dependia de uma nica e bsica mensagem de salvao. Antes, oferecia gua para os sedentos, cura para os enfermos e alimentos para os famintos. E Pedro, seguindo o padro estabelecido, falava com percepo sobre os sofrimentos e as perseguies experimentados por seus ouvintes em particular.

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possvel que tenhamos negligenciado a importncia de descobrir quais sero as necessidades das pessoas, porque tomamos como ponto pacfico a divindade de Jesus Cristo. Ele no precisava fazer pesquisas a fim de descobrir essas necessidades. A nossa prpria posio diferente somente devido ao fato que precisamos usar os implementos que esto nossa disposio. 2.3 MTODOS DE AQUILATAO DAS NECESSIDADES Em adio s maneiras informais de descobrir as necessidades das pessoas, existem mtodos formais de aquilatao das necessidades, que os eruditos de liderana e gerenciamento tm descoberto. Alguns desses mtodos tm sido utilizados com grande sucesso no trabalho cristo. Voc deveria tomar conhecimento dos mesmos, compreendendo os seus princpios fundamentais. E ento voc poder adapt-los de maneiras que se ajustem sua prpria situao. Descreveremos abaixo, de modo breve, quatro tipos de aquilatao das necessidades. 1. Atividade inicial. Em uma situao desconhecida, como a de assumir um encargo em uma nova rea, dar incio a uma igreja, comear uma classe bblica ou planejar uma srie de reunies, pouco ou nada voc saber dizer a respeito das necessidades das pessoas. Sem fazer suposies com antecedncia, o lder cristo dever pedir que as pessoas digam como elas vem as suas prprias necessidades o que pensam ser as suas necessidades. Isto pode ser feito por meio de pesquisas, questionrios e entrevistas pessoais. O lder talvez sentiria que o povo no compreende suas prprias necessidades e possivelmente isso corresponda realidade dos fatos. Porm, no caso de uma aquilatao inicial, o importante consiste em descobrir como as pessoas percebem suas prprias necessidades. Trata-se de uma maneira de ouvir as pessoas, o que pode ser extremamente til para ajudar um novo lder a trabalhar de modo eficiente e ser aceito por um grupo de pessoas. 2. Necessidades sentidas. Esse mtodo comea com as necessidades sentidas por aqueles que esto encarregados de realizar o trabalho. O lder observou ou recebeu informaes da parte de outros acerca da existncia de certas necessidades. preparada uma lista dessas necessidades sentidas, 164

e as pessoas so solicitadas a indicarem se essas necessidades existem ou no, ou com qual grau de eficincia essas necessidades esto sendo satisfeitas pela organizao, no presente. Dessa forma, um lder pode compreender como as pessoas se sentem a respeito do sucesso de uma atividade ou modo de proceder. Se as necessidades no estiverem sendo satisfeitas, ento podem ser feitas certas modificaes. 3. Necessidades conhecidas. possvel que tenha havido falhas na concretizao dos objetivos. O lder, nesse caso, precisa enfrentar a realidade, ajudando o seu grupo a enfrent-la tambm. O lder deve providenciar para que as necessidades sejam descritas com maior exatido, a fim de que o grupo inteiro de obreiros as entenda da mesma maneira que o lder. No trabalho cristo, algumas necessidades so comuns a todas as pessoas, e nem precisam ser questionadas. O lder deve guiar o seu grupo, declarando com clareza os objetivos, e descobrindo maneiras de concretiz-los. 4. Comparao de necessidades. A atividade de comparar a importncia das necessidades e o estabelecimento de prioridades de ao algo essencial para a maioria das organizaes. O lder cristo precisa decidir como operacionar seu pessoal, seu tempo e o dinheiro disponvel, para satisfazer a essas necessidades. Ele deve fazer isso solicitando que sua gente faa uma lista de prioridades de atendimento das necessidades, na ordem da importncia das mesmas. 3- GERENCIAMENTO POR MEIO DE OBJETIVOS Objetivo 5. Definir o termo objetivo, conforme ele usado na abordagem de sistemas e explicar como se gerencia atravs do emprego de objetivos. Temos averiguado que necessidades e objetivos so pores relacionadas uma outra, dentro do sistema do trabalho cristo. mister que conheamos as necessidades das pessoas, a fim de lhes ministrarmos de modos eficazes e apropriados. Aps havermos determinado as necessidades das pessoas e declarado as mesmas de forma clara, ento poderemos estabelecer os nossos objetivos. J definimos os objetivos como o resultado desejado dos nossos esforos. Na stima lio, aprendemos algo sobre a importncia dos objetivos. Agora podemos compreender mais claramente ainda essa importncia, porque vemos os objetivos como parte integrante de um sistema completo. 165

Os lderes tm a responsabilidade de cuidar para que o trabalho seja realizado. a esse aspecto que chamamos de gerncia. Assim, quando falamos em gerir atravs de objetivos, queremos dar a entender que voc ter de identificar os seus objetivos, e ento manipular o trabalho a ser feito de modo que os objetivos determinados sejam alcanados. Provavelmente, essa a maneira mais eficiente de manusear qualquer espcie de trabalho. A maior parte dos problemas que envolvem o trabalho cristo resulta do fato que os lderes evanglicos no tm estabelecido objetivos claros, ou ento nem mesmo entendem a diferena entre um objetivo e uma atividade. Eles do mais ateno a terem reunies e a traarem projetos a curto prazo. Fazem alguma idia de que essas atividades redundam na glria do Senhor, mas no sabem como julgar se tais atividades so to bem-sucedidas quanto deveriam ser, ou no. Aprendemos a gerir por meio de objetivos quando contemplamos as nossas organizaes como um todo, com propsitos definidos que somos capazes de compreender. E ento, ns e aqueles com quem estamos trabalhando, podemos estabelecer objetivos que podem ser atingidos e aquilatados. Pensemos novamente em Ester. O alvo dela era a salvao do seu povo. Tudo quanto ela fazia tinha por propsito resgat-los da morte decretada. A fim de atingir o seu propsito, atingir o seu alvo final, ela precisou alcanar outros objetivos, secundrios, como o de obter a ateno e a aprovao do rei. Meditemos sobre a preparao e a entrega de um sermo evanglico. Digamos que o alvo final obter decises em prol de Jesus Cristo. A fim de atingirmos esse alvo, estabelecemos para ns mesmos o seguinte objetivo: um sermo eficaz. A fim de conseguir isso, precisaremos de bom contedo, precisaremos saber como se estuda a Bblia. Isso pode significar que teremos de aprender como se usam instrumentos como uma concordncia bblica ou um comentrio. Naturalmente, isso significa que precisaremos saber ler. E a fim de que a nossa entrega de um sermo seja boa, talvez tenhamos de fazer um curso de homiltica (a arte de pregar). Tambm teremos de ter um bom conhecimento da gramtica de nosso idioma e dispor de um vocabulrio eficiente. Dessa maneira vemos que, para que cheguemos ao nosso alvo final, teremos de atingir certo nmero de obje166

tivos. Um lder cristo precisa compreender isso, devendo ser capaz de dar explicaes a respeito disso aos seus obreiros. Ora, isso que significa gerir mediante objetivos. 3.1 COMO GERIR POR MEIO DE OBJETIVOS 1. Considerar as situaes passado e presente. Estude realmente a sua organizao e verifique o que ela realizou no passado. Procure avaliar honestamente o seu presente estado. Quo bem-sucedida ela? Quais segmentos do trabalho tm sido bem-sucedidos, e quais segmentos precisam de aprimoramento? O que voc gostaria de ver realizado? 2. Estabelecer objetivos realistas. Segundo voc sente, o que poderia ser realizado que satisfaria as necessidades das pessoas que voc deseja servir? Dependendo da orientao do Esprito Santo, resolva quais resultados voc espera ver, dentro de certo perodo especfico de tempo. Que os seus objetivos sejam elevados, embora voc no deva temer ser realista. A sua gente precisa sentir que eles esto sendo desafiados, e que voc tem f no Senhor; mas, se os objetivos parecem por demais ambiciosos para poderem ser atingidos, as pessoas ficaro desanimadas. 3. Certificar-se de que os objetivos podem ser aquilatados. Um prazo marcado e uma maneira de medir o sucesso devem ser escolhidos com antecedncia. Doutra sorte, no ser possvel saber se um objetivo qualquer foi alcanado ou no. Faa uma declarao bem clara sobre o que deveria ser realizado, at determinada data. 4. Certificar-se de que os objetivos so compreendidos por aqueles que estiverem trabalhando com voc. Um lder precisa compartilhar de sua viso e de seu senso de misso com a sua gente.

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Como os objetivos so estabelecidos a fim de alcanar objetivos mais altos.

Na prxima lio, veremos que as pessoas so desafiadas ou motivadas a trabalhar para a consecuo dos alvos da organizao, quando esto certas de quais so esses alvos. 5. Estabelecer um plano para alcanar os objetivos. Mostre aos obreiros como voc pretende realizar aquilo que resolveu fazer. Distribua tarefas e responsabilidades definidas a indivduos. Permita que sua gente saiba que eles so importantes para voc, e como voc se relaciona a cada um deles, no trabalho. Compartilhe de suas idias, de seu entusiasmo e de sua f. 6. Iniciar as atividades na direo certa. Espera-se que um lder faa as coisas comearem a acontecer. No basta pregar e explicar. necessrio que voc d incio ao apropriada situao. Se houver demora demais entre o ato de traar um plano e o ato de p-lo em efeito, as pessoas tendero por perder o interesse pelo mesmo. Portanto, assim que voc tiver anunciado um plano, ponha-o em ao.

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7. Manter as atividades direcionadas para o objetivo. As pessoas tendem por continuar fazendo aquilo que esto acostumadas a fazer, e assim perdem de vista a razo pela qual esto agindo. Um lder no pode anunciar uma lista de objetivos, para em seguida esquecer-se dos mesmos. Antes, deve cuidar para que sua gente esteja sendo continuamente relembrada e encorajada a trabalhar na realizao dos objetivos declarados. Inspirao e entusiasmo devem ser reiterados com certa freqncia. 8. Cuidar para que os resultados de cada esforo sejam avalidados e registrados. Quando os resultados so avaliados, ento o lder tem a oportunidade de decidir qual modo de proceder apropriado, se as pessoas certas foram encarregadas desta ou daquelas tarefas, e se o objetivo tem de ser modificado de alguma maneira. O fato de um objetivo qualquer no ser atingido, no serve de indicao de falta de dedicao ou de trabalho feito com incompetncia. Um lder deve arriscar-se a fazer avaliaes honestas. Essa a sua melhor garantia de que o trabalho pode ser aprimorado, e que os alvos finais podem ser atingidos. 9. Elogiar e recompensar aqueles que ajudarem a atingir os objetivos. O reconhecimento deveria ser feito com base na realizao dos objetivos, e no com base em fatores pessoais. Dessa forma, as pessoas so capacitadas a ver a importncia do alvo, desfrutando da satisfao de trabalharem tendo em mira um alvo, ao invs de fazerem contribuies menos significativas com os seus recursos.

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Lio 9
Os Lderes So Motivados e Motivam a Outros
Dois alunos do Instituto Bblico estavam lendo um boletim, exposto em um quadro de avisos. Dizia o mesmo: Todos os obreiros esto convidados a participar de uma conferncia especial sobre ESTAFA. Um psiclogo evanglico ajudar e aconselhar de Bblia aberta, e com base nos seus muitos anos de experincia. Que significar isso? perguntou o rapaz. J li um livro a esse respeito, respondeu a moa. E continuou: A palavra estafa algumas vezes usada para significar apatia, desistncia, tornar-se lnguido e deprimido, perder totalmente o interesse naquilo que est fazendo. O autor desse livro diz que difcil manter os trabalhadores motivados. Eles geralmente comeam com muito entusiasmo, mas ento parecem ir perdendo o interesse ou vo ficando cansados e deprimidos. Essas prelees ou seminrios anunciados servem para ajudar os obreiros cristos que esto enfrentando esse problema.

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Como que algum poderia ficar cansado de fazer a obra do Senhor?


No posso acreditar em uma coisa dessa, declarou o rapaz. Como que algum poderia ficar cansado de fazer o trabalho do Senhor? Esse o nosso maior privilgio! Alm disso, trata-se de uma chamada. Sabemos que o profeta Isaas escreveu: ... os que esperam no Senhor renovam as suas foras, sobem com asas como guias, correm e no se cansam, caminham e no se fatigam (Is 40.31). Como que nos sentimos acerca desse assunto? Voc j se sentiu cansado e deprimido, ao mesmo tempo em que, sinceramente, desejava fazer a vontade do Senhor? E, estando voc em alguma posio de liderana, j viu obreiros comearem bem em um projeto, s para deix-lo inacabado? Essas perguntas esto ligadas quilo que geralmente chamamos de motivao. Esse o tpico desta lio. Examinaremos o exemplo dado por Paulo, e ento consideraremos algumas teorias e idias de eruditos modernos. ESBOO DA LIO 1- Paulo Um Lder Dedicado e Constante

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2- Perigos e Depresses na Obra Crist 2.1 Perigos Que Envolvem Motivos Errados 2.2 Depresso e Apatia 3- Motivao Chave da Boa Liderana 3.1 Conceito da Motivao de Um Lder 3.2 Teorias de Motivao 4- Como os Lderes Motivam Outras Pessoas 4.1 Tipos de Reao aos Lderes 4.2 Aplicaes Prticas do Conhecimento Terico 5- O Alvo Digno da Corrida OBJETIVOS DA LIO Ao terminar esta lio voc dever saber: Descrever princpios de liderana, que transparecem na narrativa sobre Paulo, reconhecendo e aplicando esses princpios. Reconhecer os perigos que impedem que os lderes e obreiros atinjam os seus alvos, e preparar-se para evitar tais perigos. Explicar o conceito de motivao e descrever algumas das principais teorias de motivao, no que tangem liderana.

Motivar outras pessoas para que trabalhem com voc, tendo em mira objetivos e alvos prprios do servio cristo. PALAVRAS-CHAVES anuncia apatia centurio denodo ego espectro lnguido transigir turbamulta vislumbre

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DESENVOLVIMENTO DA LIO 1- PAULO UM LDER DEDICADO E CONSTANTE Objetivo 1. Escolher uma declarao que explique a impactncia do comportamento prprio dos lderes, dentro das experincias de Paulo. O escritor do livro de Atos afirma que em seu primeiro livro (o evangelho de Lucas) ele escrevera sobre tudo quanto Jesus havia comeado a fazer e a ensinar. No livro de Atos, ele informa-nos o que Jesus continuou a fazer e a ensinar, atravs dos seguidores de Jesus, agora j cheios do Esprito Santo. O livro de Atos, por assim dizer, o primeiro captulo da histria de como a comisso determinada por Jesus posta em execuo. Conforme Jesus dissera, era melhor que Ele voltasse ao cu, depois que a poro terrena de Sua misso estava acabada. Pois ento o Esprito Santo, sem qualquer limitao imposta por um corpo humano, poderia operar atravs dos muitos crentes que fazem parte do corpo universal de Cristo, que a Igreja. Com que imensa alegria e dedicao aqueles primeiros discpulos saram a campo! E, visto que o propsito deles era realizar os propsitos de Deus, trabalhando com pessoas e atravs de pessoas, as qualidades e a conduta dos discpulos, em cada caso, segundo temos podido verificar, sempre caracterizavam-se por uma liderana eficiente. Um dos mais extraordinrios exemplos da natureza e da importncia da conduta prpria de liderana a histria do aprisionamento de Paulo em Jerusalm, e sua viagem at Roma, em cadeias. Podemos ao menos comear a imaginar o grau de f, de dedicao e de postura digna, demonstrados por Paulo, no dia em que foi detido? Arrastado de dentro do templo por uma turbamulta, aprisionado pelos soldados romanos e agrilhoado com duas cadeias, ele precisou ser carregado pelos soldados a fim de escapar da violncia irracional da multido. No entanto, com toda a tranqilidade, usando sua linguagem mais educada e com toda a dignidade de maneiras ele perguntou ao centurio: -me permitido dizer-te alguma cousa? E ento, quando recebeu permisso de falar, da parte do comandante do destacamento, ele se ps de p nos degraus da escada e acenou 174

multido para que se calassem. Disso resultou o mais total silncio. Ali no estava a mera exibio de coragem e nem a resignao de um mrtir. Antes, era a atuao de um lder escolhido por Deus, que agia no poder de Deus, a fim de procurar influenciar a conduta da multido. Deus poderia ter feito aquela gente emudecer, ou poderia t-los matado a todos. Porm, preferiu usar um instrumento humano, cuja conduta poderia ser registrada para servir de modelo para todas as geraes sucessivas. Paulo no comeou a repreender ou ameaar o povo. No pregou um sermo e nem exigiu ser reconhecido como um mensageiro do Senhor. Em primeiro lugar, porm, procurou identificar-se com os judeus, e ento apresentou o testemunho de sua prpria converso a Cristo. Mostrou-se destemido nesta apresentao da verdade, embora objetivo e sereno em seus modos. Voc aproveitar muito se ler a narrativa inteira na prpria Bblia; e aqui faremos apenas meno de alguns poucos pontos mais importantes. Enquanto Paulo se defendia, os lderes do povo e oficiais subalternos ouviram-no com respeito, embora ali ele fosse apenas um prisioneiro, posto que sem ter sido ainda condenado. E o apstolo continuou enumerando fatos de forma vigorosa e convicente, de tal maneira que ao relatar sua experincia de converso, ele abalou profundamente os seus ouvintes. Paulo demonstrou excelente conhecimento da lei e de seus direitos como cidado, sem qualquer perda do auto-controle ou demonstrao de amarga auto-compaixo. Finalmente, no navio que partia para Roma, Paulo foi deixado sob a vigilncia de um centurio, que pareceu trat-lo mais como um cooperador do que como um prisioneiro. Imaginemos um pouco novamente: Paulo de p naquela embarcao sacudida pela tempestade, dando conselhos queles que o mantinham em custdia. E o apstolo lhes assegurou a proteo divina. Por qual motivo aquelas pessoas davam ouvidos a Paulo? Ele no lhes falava sobre Deus de maneiras exticas, nem usava smbolos ou cnticos msticos. No ficou clamando a Deus de forma dramtica. Simplesmente agiu segundo o desempenho de um lder orientado pelo Esprito de Deus. Paulo falou em termos que os homens eram capazes de compreender, com uma autoridade que eles simplesmente no conseguiam resistir. Assim, im175

pediu que alguns deles abandonassem o navio. Usou de sabedoria prtica, recomendando-lhes que se alimentassem, a fim de se sentirem fisicamente capazes de verem as coisas mais animadamente, naqueles momentos de tanto perigo. Atravs de todas as experincias da viagem, Paulo mostrou interesse pelas necessidades das outras pessoas; e manteve-se trabalhando junto na direo do alvo certo, que era o salvamento de todas as suas vidas. E todos eles conseguiram chegar praia em segurana. Fizeram ento uma fogueira para aquecer-se da chuva que caa. No obstante, no lemos que algum tenha dito a Paulo: Muito agradecido. Para ns, entretanto, evidente que o Senhor havia preservado aquelas vidas, e que Paulo fora o Seu instrumento nessa preservao. bvio, por igual modo, que o mtodo que Deus usou foi uma demonstrao de magnificante liderana. Uma vez mais somos ensinados acerca da emocionante lio sobre os caminhos de Deus, no trato com o Seu povo. Deus poderia ter salvado o navio do naufrgio, com um milagre, acalmando a tempestade, ou guiando a embarcao entre as rochas, at chegar em segurana, beira da praia. Quando voc medita sobre essas coisas como que voc se sente acerca do privilgio e da responsabilidade de estar em posio de liderana crist? De quais maneiras isso o fez sentir-se de nimo forte? Em quais sentidos esse episdio faz voc sentir-se humilde? 2- PERIGOS E DEPRESSES NA OBRA CRIST Objetivo 2. Reconhecer exemplos de comportamento e atitudes que ameaam a eficincia dos lderes cristos. J tivemos um vislumbre de Paulo atuando como um lder, estando ele aprisionado por cadeias. Isso nos fornece uma viso bastante diferente daquela imagem usual do lder, que outras vezes aparece como uma figura forte e popular. Em outros trechos de seus escritos, Paulo permite-nos saber que sua posio de liderana o sujeitou a muitos perigos e desconfortos. Contudo, ele no se queixou a esse respeito. Pelo contrrio, sua atitude era que, mencionar tais provaes era vangloriar-se do que fora privilegiado a sofrer, por causa do ministrio que Deus lhe concedera (2 Co 11.25-29). Entretanto, a lio que devemos aproveitar nesta ocasio que devemos estar alertas para com os perigos e desencorajamentos, que surgem diante de todo o lder cristo, a qualquer instante. 176

Os perigos que defrontamos geralmente so muito diferentes daqueles que foram mencionados por Paulo. Em tempos de guerra ou de perseguio, pode haver alguma ameaa fsica contra ns. Mais freqentemente, contudo, somos ameaados por perigos que atacam as nossas vidas espirituais, a nossa alegria no Senhor e o nosso sucesso, quando queremos atingir alvos cristos. A maioria desses perigos pode ser classificada dentro de uma das duas categorias. A primeira categoria envolve demasiado interesse prprio e demasiada ambio pessoal. Esse um problema que envolve motivos equivocados. E a segunda categoria envolve demasiada dvida de si mesmo, auto-crtica e desencorajamento. Essas coisas nos podem levar depresso, apatia e quilo que os psiclogos algumas vezes tm chamado de estafa (um esgotamento fsico e emocional). Tratase de um problema de motivao insuficiente em relao a algum alvo. 2.1 PERIGOS QUE ENVOLVEM MOTIVOS ERRADOS Releia 1 Corntios 3 e 1 Pedro 5.1-11. 1. O ego o orgulho pessoal. Quase todas as posies de liderana arrastam aps si a condio de ser elevado acima das demais pessoas. Ao invs de manterem a ateno enfocada sobre o trabalho a ser feito, alguns lderes comeam a comparar-se vaidosamente com outros. Comeam a falar como se o trabalho lhes pertencesse. Referem-se sempre a si prprios, dizendo: Meu projeto..., meu escritrio..., etc. Ou ento, dizem algo como: Na qualidade de seu lder, devo insistir que voc... Tais lderes tornam-se extremamente sensveis diante qualquer crtica, e tendem por ridicularizar ou ignorar opinies que divirjam das suas prprias opinies. Esperam sempre receber privilgios especiais e honrarias pblicas. Algumas vezes, chegam a demonstrar orgulho, devido aos seus dons espirituais e capacidades. Podemos notar que tanto Pedro quanto Paulo advertem-nos severamente acerca do horrendo naufrgio espiritual que pode resultar do orgulho pessoal. 2. Excesso de confiana. Na experincia de Pedro, tomamos conhecimento, igualmente, desse outro perigo. Est relacionado ao orgulho pessoal, diferenciando-se do mesmo somente porque um lder excessivamente confiante de si mesmo pode acreditar que est exercendo f. Talvez ele saiba que tem mais experincia, como servo do Senhor e no tocante 177

s tarefas a serem feitas, do que qualquer outra pessoa do grupo. Dessa maneira, espera que os outros membros do grupo aceitem suas decises e dependam de seus juzos. Na liderana crist, isso exigido at certo ponto. Mas, quando um lder cristo recusa-se a admitir que pode estar errado, e insiste em fazer tudo sua maneira, corre o perigo de perder a sua eficincia. Precisamos lembrar que defender com denodo as nossas convices no a mesma coisa que mostrar-se obstinado. 3. Popularidade e elogios. Paulo ficou muito preocupado diante da possibilidade dele mesmo ou de outro homem qualquer receber louvores que so devidos exclusivamente a Deus. Exortou ele aos crentes de Corinto: Ningum se engane a si mesmo... ningum se glorie nos homens... (1 Co 3.18-23). Precisamos lembrar, por semelhante modo, que Paulo e Barnab rasgaram as suas vestes e protestaram veementemente diante da multido de bajuladores, em Listra, rejeitando os louvores de homens que j os proclamavam deuses (At 14.11-15). Quando um lder cristo motivado pelo desejo de tornar-se popular, o resultado mais do que perigoso para a sua moralidade pessoal. E a obra que ele estiver fazendo tambm estar sob ameaa, porquanto poder ser tentado a transigir, a fim de agradar ao povo e continuar a ser bajulado. H o grande perigo que ele tolerar em si mesmo o favoritismo a certos indivduos, deixando de defender os estritos padres cristos. possvel que no exista pessoa mais fraca do que aquela que acredita que forte, somente por ter-se tornado popular. Muitas pessoas inocentes e bem intencionadas sempre estaro por perto, como sucedeu em Listra, prontas a louvar aqueles que se acham investidos em posies de liderana. Uma das responsabilidades dos lderes cristos consiste em controlar a tendncia de tornar-se alvo de tais atenes. Quando as igrejas vo-se organizando de maneira mais formal, com vrios escales de liderana, parece que maior honra dada queles que dispem de talentos ou dons especiais. A igreja local precisa ensinar os seus membros a respeitarem os lderes, conforme determinado pelo Senhor. Deveramos honrar os nossos lderes de maneiras razoveis, cuidando das suas necessidades. Por outro lado, devemos evitar de tratlos como se fossem cantores populares ou heris do mundo dos esportes. Todo lder, seguindo a atitude de Paulo, deve rejeitar de modo absoluto os elogios pessoais devido aos seus empreendimentos espirituais, aos 178

talentos que receberam da parte de Deus e ao servio que eles porventura prestam Igreja. 4. Inveja. Suponhamos que voc tenha trabalhado arduamente e no tenha aceitado louvores pelas suas boas realizaes. E ento suponhamos que alguma outra pessoa receba todo o crdito, sendo publicamente elogiada. Como voc se sentiria? A reao natural, em tais casos, sentir-se ressentido contra aquela outra pessoa. Porm, isso envolve um gravssimo perigo espiritual, que a maioria dos lderes s vezes enfrentam, pois tal ressentimento, via de regra, termina por transformar-se no feio espectro da inveja. Uma vez mais, no se trata apenas de uma questo de moral pessoal. O trabalho do Senhor sofre porque os lderes invejosos temem delegar responsabilidades a pessoas competentes. No querem compartilhar o crdito. Temem que essas outras pessoas recebam maior crdito do que eles. Voc observou como Pedro quase caiu nesse perigoso ardil de Satans? Talvez voc queira reexaminar a passagem de Joo 21.2022. Moiss tambm recusou-se a deixar-se debilitar por esse perigo (Nm 11.26-29). 5. Poder. Quase todos os perigos que ameaam os lderes cristos esto associados, de alguma maneira, quele pecado original de Satans o arrogante desejo de poderio. aterrorizante, para os crentes sensveis, perceberem quo vasto e universal esse perigo. Temos visto que os prprios discpulos de Jesus, em alguns de seus ltimos contatos com Ele, indagavam: Quem de ns ser o maior? Neste mundo, de maneira geral, os juzos no so feitos com base em verdadeiras qualidades, mas com base na comparao com outras pessoas. Ser bom, em muitos casos, significa apenas ser melhor que certas pessoas. A autora deste manual tem atestado esse princpio, por certo nmero de ocasies, indagando dos alunos de alguma classe: Se voc recebeu nota 10, o que isso significa para voc? Apenas alguns poucos estudantes respondem que tal nota indica que eles obtiveram um conhecimento valioso. A maioria responde em termos de excelncia pessoal, entre os colegas. Na maior parte das organizaes comerciais e sociais, a folha de pagamentos no se baseia sobre a habilidade das pessoas, mas sobre como as pessoas se encontram, em escales superiores ou inferiores. E em muitos outros sistemas sociais, o desempenho significa apenas que 179

algum est frente de outrem. Esse no o sistema que o Senhor deseja que prevalea na Sua Igreja. (Gl 6.3,4.) 2.2 DEPRESSO E APATIA Objetivo 3. Selecionar declaraes verdadeiras acerca da depresso e da apatia, entre os obreiros cristos. E no nos cansemos de fazer o bem, porque a seu tempo ceifaremos, se no desfalecermos (Gl 6.9). Essas palavras indicam que Paulo tinha conscincia do perigo da apatia entre os crentes. Ele compreendeu, muito antes de terem sido feitos estudos sobre motivao e estafa, que as pessoas podem ficar cansadas e desanimadas, quando esto fazendo o bem. Por isso, relembrou seus leitores do alvo na direo do qual estavam trabalhando. Tais palavras visavam encoraj-los e motiv-los. Paulo sabia que a melhor maneira de algum galgar xito ter um propsito bem claro na mente. E pediu que os crentes no desistissem de tentar ajudar s pessoas. Algumas vezes, os obreiros cristos sentem-se inclinados a desistir. Grandes demandas lhes so impostas. Espera-se deles que sejam prestativos para outras pessoas, quando esto exaustos e esto enfrentando seus prprios problemas. De outras vezes, traam planos cuidadosos, mas tudo parece ruir. As pessoas que eles esto procurando ajudar, parece no conseguirem fazer nenhum progresso. E ningum lhes diz: Muito agradecido, irmo! Um lder assim desencorajado poder pensar: De que adianta? No estou conseguindo coisa alguma, apesar de todo o meu esforo. Talvez eu no seja adequado para a tarefa minha frente. Na stima lio discutimos sobre o pensar de modo realista. Idntico princpio nos til, quando consideramos os problemas de depresso. Visto que somos crentes, sentimo-nos culpados diante da prpria idia de estarmos desencorajados. Lanamos a culpa sobre ns mesmos e nos envergonhamos por no sermos donos de uma f mais robusta. Porm, bom admitirmos nossa fraqueza humana, examinando algumas das razes pelas quais os obreiros cristos s vezes ficam deprimidos.

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1. Mantemos elevados ideais ou expectativas. A maioria dos crentes inicia um projeto ou aceita uma posio com grande dedicao emocional e radiosas esperanas. Sabemos que o nosso Deus nunca falha. Por conseguinte, quando surgem problemas, tendemos por lanar a culpa sobre ns mesmos, duvidando de nossa espiritualidade ou da autenticidade de nossa chamada para esta ou aquela tarefa crist. 2. Vemos muitas dores e muitas tribulaes humanas ao nosso redor. As pessoas aproximam-se de ns trazendo os seus problemas. Procuramos ajud-las. Algumas vezes, chegamos a pensar que conseguimos ajudlas, mas ento vemo-las retrocedendo sua condio anterior. De outras vezes, elas repelem a nossa ajuda. E acerca de outras pessoas, sabemos que nem podemos ajud-las. 3. Trabalhamos sem contar com recursos adequados. Com grande freqncia, procuramos realizar nossas tarefas com pouco ou mesmo sem nenhum dinheiro. Pode haver pouqussimo espao, posto nossa disposio. O equipamento est velho. E precisamos usar material estragado, que realmente no aproveitvel. Os obreiros so poucos. Tudo isso pode levar-nos a uma sensao de pnico e de frustrao. 4. Ficamos desiludidos ao contemplar as pessoas. O trabalho cristo desenvolve-se entre pessoas, e nem sempre as pessoas mostram estar altura daquilo que delas esperamos. Sentimo-nos trados e ressentidos. Tendemos ento por julgar as pessoas mediante algum padro ou idia de nossa prpria lavra, ao invs de deixarmos todo o juzo nas mos do Senhor. 5. Ficamos fsica e emocionalmente exaustos. O profeta Elias serve de exemplo do fato que at um poderoso homem de Deus pode ser arrastado depresso (1 Reis 19.3-5,10,14). Trabalhamos arduamente, gastamos todas as nossas energias, mas to pouco parece estar sendo realizado. Mesmo depois que nos alegramos diante de alguma vitria, na obra do Senhor, algumas vezes sentimo-nos esmagados, ao percebermos que muito mais ainda precisa ser feito. Se esse tipo de emoo tiver a permisso de continuar, seremos fatalmente levados apatia. Tal como Elias, sentiremos que prefervel a morte. Finalmente, desistimos de tudo, e dizemos: De que adianta? Penso que vou desistir. Essa uma condio perigosa, a qual ameaa quase todos os obreiros evanglicos dedicados, em uma ou outra ocasio de suas vidas. 181

3- MOTIVAO CHAVE DA BOA LIDERANA 3.1 CONCEITO DA MOTIVAO DE UM LDER Objetivo 4. Identificar uma declarao que explique corretamente o conceito de motivao. Afirmamos que a motivao um conceito porque algo que identificamos, embora no possamos explic-lo direta e plenamente. Tal como os conceitos de amor ou de ambio, a motivao pode ser entendida com base no comportamento, mas no ser realmente definida. Sabemos que a motivao se faz presente, por causa da maneira como as pessoas agem. De fato, a melhor maneira de se definir a motivao dizer que se trata de um processo por detrs da ao ou do comportamento que vemos. Todas as pessoas esto motivadas, de uma maneira ou de outra. Quando dizemos que uma pessoa no est motivada, geralmente queremos dizer que no vemos nela qualquer ao que demonstre que ela est interessada ou ansiosa por agir de certo modo ou fazer certa coisa. Temos visto que os obreiros cristos desanimados e deprimidos sofrem de falta de motivao. Em outras palavras, perderam o mpeto para trabalhar por um alvo, embora este antes lhes parecesse to importante. Temos lido as palavras de Paulo, falando aos crentes sobre a importncia de no desviarem seus pensamentos do alvo. Ele queria que os crentes continuassem altamente motivados. H diversos passos prticos que os lderes cristos podem dar a fim de renovar sua prpria motivao, evitando assim os perigos da depresso e da apatia. Eis algumas dessas sugestes: 1. Lembre-se que a liderana uma chamada divina. 2. Seja grato continuamente pelos seus dons espirituais, e exera os mesmos. 3. Separe um perodo dirio para as suas devoes. 4. Leia a Bblia diariamente e use ajudas em seus estudos, a fim de aumentar os seus conhecimentos bblicos. 5. Leia livros e outra literatura inspirativa e informativa. 6. Freqente conferncias e seminrios, quando apropriados. 182

7. Freqente fielmente os cultos de adorao. 8. Compartilhe de momentos agradveis com seus familiares e amigos. 9. D ateno devida sua sade e sua aparncia pessoal. 10. No espere ser perfeito, exceto em sua fidelidade ao Senhor.

3.2 TEORIAS DE MOTIVAO Objetivo 5. Classificar exemplos das principais teorias de motivao. Temos notado que os lderes cristos devem ser impulsionados pelos motivos corretos, devendo ser fortemente motivados a concretizarem os alvos cristos. Porm, isso apenas o comeo. Em seguida, os lderes precisam cuidar para que outras pessoas tambm sejam motivadas. A fim de fazerem isso, eles devem ter alguma compreenso sobre as teorias motivacionais, que explicam por qual razo as pessoas se comportam como o fazem. Com freqncia, as pessoas no reagem bem liderana, segundo se esperava que o fizessem. Por exemplo, os obreiros fazem-se ausentes, chegam tarde, no se preparam bem, deixam de seguir as instrues, ou no se do bem com os demais obreiros. O lder asservera: Esses no esto agindo direito. No tm a atitude certa. No so pessoas dedicadas ao Senhor. Ento comea a pregao. O lder exorta todos a melhorarem. Lembra os membros sobre os sagrados deveres cristos. Poder supor que as pessoas que no esto agindo bem simplesmente no querem cooperar. Entretanto, isso pode no corresponder verdade dos fatos. Quando os obreiros deixam de corresponder positivamente ao lder, isso pode ser causado por falta de habilidade, falta de informaes, problemas pessoais, ou algum outro obstculo que precisa ser descoberto. Parte das responsabilidades dos lderes cristos consiste em descobrir por quais motivos os obreiros no esto reagindo bem, e por que os objetivos no esto sendo alcanados. Nesse caso, o erro consiste em crerem os lderes que todos os problemas podem ser corrigidos mediante a pregao 183

ou a mudana de obreiros. O mais provvel, porm, que os problemas possam ser solucionados quando se descobre como as pessoas podem ser motivadas para ento lhes provermos os motivos apropriados a cada situao. H vrias teorias de motivao. Provavelmente, nenhuma delas exprime toda a verdade sobre este assunto. Contudo, todas elas nos ajudam a compreender melhor esse assunto to interessante e complexo. As Teorias da Necessidade Por teorias da necessidade entendemos as explicaes do comportamento alicerados sobre a idia que, em cada ser humano, h determinadas necessidades que precisam ser satisfeitas. Provavelmente, a mais bem-sucedida dessas teorias a teoria dos nveis de necessidade, de Maslow. Ela afirma que as pessoas tm cinco tipos de necessidades: 1) necessidades fsicas bsicas (como a alimentao); 2) necessidade de segurana fsica; 3) necessidades sociais; 4) necessidade de auto-estima e respeito da parte de outras pessoas; 5) necessidade de auto-realizao ou oportunidade para a criatividade. De acordo com essa teoria, as pessoas so motivadas a satisfazerem essas cinco grandes necessidades. A mais bsica de todas as necessidades, como a fome, deve ser satisfeita antes que uma pessoa possa ser motivada a trabalhar para satisfazer qualquer outra necessidade. Para exemplificar, se uma pessoa est com muita fome, no pode ser altamente motivada para trabalhar em um projeto criativo. Se uma pessoa se sente ofendida ou mal entendida por seus companheiros, pode exibir falta de interesse no que um lder esteja dizendo acerca de alvos institucionais. Uma outra teoria da necessidade a de F. L. Herzberg. Seu princpio fundamental que as pessoas tm dois tipos de necessidade em relao a seu trabalho. Um tipo para se sentir satisfeito no seu trabalho. Isso quer dizer que as pessoas so motivadas a atingirem os alvos no trabalho quando lhes so dadas oportunidades de realizao pessoal e de responsabilidade, recebendo o crdito por aquilo que fazem. O outro tipo de necessidade para aquelas condies aceitveis que dizem respeito ao trabalho. No mundo dos negcios, isso significa os salrios e as condies de trabalho. 184

Dentro do trabalho cristo, isso inclui itens como o relacionamento com o lder e com os demais obreiros, alm do fato que o obreiro cristo recebe o material necessrio para cumprir a tarefa de que foi encarregado. Teorias da Recompensa ou Punio Essas teorias da recompensa ou punio aliceram-se sobre as pesquisas de B. F. Skinner. O conceito central que as pessoas faro aquilo que lhes d alguma espcie de prazer, ou recompensa, ao passo que evitaro as aes que lhes trazem alguma forma de dor, de sensao desagradvel ou de punio. Nas situaes de trabalho, a aplicao dessa teoria geralmente consiste em recompensar o comportamento desejado, e simplesmente ignorar, ou deixar de recompensar, o comportamento que no aprovado. A Teoria do Alvo A teoria do alvo est intimamente relacionada quela que j pudemos estudar acerca da gerncia por meio de objetivos. Essa teoria foi formalmente expressa por E. A. Locke. Suas descobertas so estas: As pessoas so motivadas a um melhor desempenho se os alvos colimados forem especficos, se forem plenamente compreendidos, e se essas pessoas forem aceitas por aquelas que tambm trabalharo visando concretizao da obra. Os alvos que desafiam os obreiros isto , que parecem um tanto difceis so mais eficazes em sua motivao do que os alvos simples e fceis. Por outro lado, os alvos precisam ser realistas, se tiverem de despertar a motivao. Outras pesquisas tm demonstrado que os alvos provem uma motivao mais intensa se os resultados dos esforos dos trabalhadores lhes forem anunciados o mais breve possvel (essa a mensagem de retorno ou feedback). Outrossim, o apoio dado pelos lderes e a participao dos mesmos no trabalho motiva os trabalhadores a um desempenho superior. Teorias que Envolvem a Percepo Tem sido declarado por numerosos estudiosos do campo do comportamento humano que todo comportamento resulta da interao entre o indivduo e o meio ambiente. Isso pode parecer simples e bvio. Mas, percebemos que no to simples assim quando pensamos quo diferentes 185

so as percepes de indivduo para indivduo. Isto , pessoas diferentes vero o mesmo ambiente de maneiras diferentes. (Talvez voc queira revisar o material sobre percepo, na quinta lio.) Uma ilustrao bastante humorstica sobre as diferenas de percepo um incidente que aconteceu a uma mulher norte-americana e a uma criana proveniente do meio ambiente rural de um pas tropical. A mulher levou a criana cidade. Ela queria agradar criana, e, por isso, comprou um alimento que as crianas de muitos lugares consideram uma delcia. Era um sorvete e tinha uma cor bem atraente. A criana comeou a chupar o sorvete. Porm, no sorriu. Antes, gritou e cuspiu fora o alimento. Est quente! gritou ela. Est me queimando! Est quente! Na rea rural dos trpicos, aquela criana nunca havia provado coisa alguma realmente gelada. Portanto, para ela, a sensao era como se sua boca estivesse queimando. O que a mulher percebia como frio, era percebido pela criana como um ardor requeimante e desagradvel. Ningum haveria de repreender aquela criana e dizer que ela era ingrata. Tambm, ningum diria que lhe faltava inteligncia, por no saber a diferena entre quente e frio. No entanto, muitos lderes cristos caem em erros similares. Eles repreendem e pregam quando deveriam procurar entender por quais motivos as pessoas reagem como reagem. Uma vez mais, vemos a importncia da qualidade da empatia. Precisamos procurar considerar como o meio ambiente ou a situao circundante parece para nossos semelhantes. Quando falamos em meio ambiente, naturalmente estamos incluindo outras pessoas. A criana de nossa histria pode ter pensado que a mulher estava tentando prejudic-la. E isso poderia t-la deixado irada e insultada. Portanto, uma vez mais somos relembrados acerca da importncia da maneira como nos comunicamos (como falamos e como ouvimos). Em adio a tudo isso, h o fato que as pessoas podem perceber que esto em caminhos ou situaes que ns no compreendemos de pronto. Uma pessoa pode sentir-se intil, ao mesmo tempo em que julgamos que ela muito capaz e imprescindvel na posio em que ocupa, ou ento, uma outra pessoa pode pensar que est ajudando ao lder quando, na verdade, s est causando problemas. A fim de trabalhar de modo eficaz com as pessoas, um lder deve tomar conscincia da importncia 186

da percepo destes trs tipos: percepo do meio ambiente, percepo de outras pessoas (incluindo o lder), e percepo de si mesma. 4- COMO OS LDERES MOTIVAM OUTRAS PESSOAS 4.1 TIPOS DE REAO AOS LDERES Objetivo 6. Explicar trs tipos de reao aos lderes. Conforme j vimos, no trabalho do Senhor importante no somente que os crentes faam o trabalho, mas tambm que o faam devido a motivos corretos. Os lderes devem atuar por estarem motivados pelo amor do Senhor, e por terem conscincia de seu chamamento. Com base nisso, devem ajudar os seus cooperadores e agirem impulsionados por motivos semelhantes. A fim de que um lder faa isso, necessrio que ele compreenda os trs tipos de reao que as pessoas podem manifestar diante da liderana. 1. Anuncia. A maioria das pessoas deseja fazer o que certo e ser aceito pelo grupo. As pessoas querem que o lder as aprove. Por conseguinte, elas procuraro obedecer as instrues a fim de se mostrarem cooperativas e evitarem inconvenincias ou situaes desagradveis. Faro tudo quanto um lder forte lhes disser para fazerem. Isso obedecer sem dedicar-se pessoalmente obra a ser feita. Os lderes que se satisfazem com essa forma de reao pensam que so fortes. Eles baixam ordens e as pessoas obedecem. O trabalho realizado. E, naturalmente, h situaes em que esse tipo de reao necessrio. Nem sempre as pessoas compreendem os motivos de um lder. Algumas vezes, elas precisam confiar nele e anuir, fazendo tudo simplesmente porque ele o lder. Porm, de todas as reaes possveis essa a menos eficaz do ponto-de-vista do trabalho e para as pessoas que cedem e obedecem. Trata-se de uma reao infantil. Os bons lderes no se satisfazem quando as pessoas reagem dessa maneira. O resultado que um lder termina cercado por pessoas que concordam com tudo quanto ele disser. Tais pessoas no o ajudam a crescer e desenvolver-se. Tal lder poder sentir-se poderoso, mas seu trabalho estar sendo edificado sobre um alicerce muito fraco, quando ele requer apenas anuncia da parte daqueles que com ele trabalham.

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2. Identificao. Um segundo tipo de reao liderana consiste na identificao. Esse termo descreve a reao de indivduos que no desempenham o seu papel por estarem interessados em um projeto, mas por admirao pura e genuna ao lder. Gostariam de assemelhar-se a ele, copiando os seus atos. Desejam estabelecer relaes de amizade com ele. Isso difere da reao de anuncia porque a reao dada em respeito sincero e por causa do desejo de estar altura das expectaes do lder. Tais pessoas trabalham para o lder, e no devido sua dedicao a propsitos e alvos. Muitos lderes so fortemente tentados a encorajar esse tipo de reao, mas, a longo prazo, o trabalho debilitado. Tanto o lder quanto o obreiro que assim agem so desviados do verdadeiro significado do trabalho. 3. Internalizao. A melhor forma de reao a que se mostra mais eficaz para o trabalho, para o obreiro e para o lder, aquela em que o obreiro adota sinceramente os alvos do lder como seus prprios alvos. O propsito do trabalho torna-se parte do prprio sistema de valores do obreiro. O obreiro v (encara) o projeto como uma expresso de seu prprio amor ao Senhor, como um exerccio de seus prprios dons e de sua prpria dedicao. O lder d orientaes e oferece sugestes. O obreiro segue as mesmas porquanto acredita no prprio trabalho, e alegra-se por receber orientao para atingir os seus prprios alvos cristos. Quando uma pessoa consegue produzir com xito essa atitude em um grupo de obreiros, ento pode considerar-se um autntico lder cristo. 4.2 APLICAES PRTICAS DO CONHECIMENTO TERICO Objetivo 7. Selecionar exemplos de comportamento prprios dos lderes, que so eficazes na motivao de obreiros. A razo pela qual estudamos teorias, que isso nos fornece a base para a ao prtica. O conhecimento terico ajuda-nos a prever quais resultados sero esperados sob certas circunstncias. Por exemplo, se soubermos que as pessoas so motivadas pela satisfao de suas necessidades, ento tentaremos descobrir quais so essas necessidades, e como poderemos ajudar as pessoas a dar satisfao a essas necessidades, atravs do servio cristo. E, se soubermos que as pessoas tendem por ser motivadas por alvos realistas, embora se deixem desencorajar por alvos demasiadamente difceis, ento poderemos traar planos condizentes com esse conhecimento. 188

Nossa compreenso das teorias da motivao e dos tipos de reao aos lderes ajuda-nos a decidir que forma de ao, ou de comportamento, de nossa parte, mais provavelmente motivar os obreiros a realizarem as tarefas necessrias para que os alvos sejam atingidos. Abaixo damos um sumrio dos comportamentos prprios da liderana, com base em nosso conhecimento terico. Essas so aplicaes prticas que os lderes tm descoberto serem eficazes no mundo dos negcios, e que tambm funcionam muito bem no trabalho cristo. 1. Competncia. Um lder deve conhecer o seu trabalho, comportandose de maneira que demonstre sua competncia. Isso no significa que o lder tenha de ser um homem perfeito. Um lder deve mostrar confiana, mas sem exibir esprito orgulhoso. Os obreiros so motivados a seguir uma pessoa dotada de habilidade, e que possa prover ajuda e informao a outras pessoas. 2. Propsito. Ningum consegue trabalhar bem se no contar com objetivos especficos. Um lder cristo deve ter objetivos claros na mente, sendo capaz de coloc-los em ordem, conforme j pudemos aprender, a fim de que apontem para objetivos e alvos mais altos ainda, de maneira razovel e realista. 3. Delegao e oportunidade dos obreiros participarem. Com base em nossos estudos das necessidades, sabemos que as pessoas precisam sentir-se aceitas e saberem que so criativas. mister receberem oportunidades para participarem nas tomadas de decises acerca de objetivos e tarefas. O lder precisa delegar, ou distribuir tarefas a certos obreiros, permitindo-lhes terem plena responsabilidade em determinadas situaes. 4. Oportunidades de treinamento e crescimento. As pessoas trabalham melhor quando sabem que esto aprendendo e crescendo pessoalmente. Quando sentem que sabem como se faz bem uma tarefa qualquer, elas interessam-se mais pela mesma. Destarte, o lder que oferece treinamento ou prov oportunidades para aprendizagem est trabalhando de dois modos, que contribuem para se chegar aos alvos finais. 5. Recompensa, reconhecimento e apreciao. Todas as pessoas trabalham para receber alguma espcie de recompensa. Segundo j vimos nas palavras de Paulo, a Bblia nos encoraja a conservar a mente fixa nos galardes eternos. Os bons lderes cristos agem de tal maneira que as pessoas sintam-se constantemente recompensadas no servio do Senhor. 189

Alicerados sobre nossos estudos sobre esfriamento ou apatia, e sobre as teorias da percepo, sabemos que as pessoas por muitas vezes ficam cansadas e desanimadas. Elas comeam a pensar que so indignas ou que no so devidamente apreciadas. E isso as leva a perder de vista o alvo. O bom lder cristo verdadeiramente aprecia os obreiros e fala com eles aberta e sinceramente. Voc j deve ter observado, em diversas de nossas leituras bblicas, como Paulo dirigia palavras de calorosa apreciao queles que com ele cooperaram. Lembremos que esse apstolo dizia que a sua autoridade existia para edificar, e no para destruir (2 Co 13.10). Tambm temos aprendido que a forma certa de motivao pode ser encorajada pelo tipo certo de recompensa. Exagerados elogios e ateno demasiada podem levar ao esprito de orgulho, mas o reconhecimento honesto pelo servio bem feito e pelas habilidades motiva as pessoas a trabalharem tendo em vista algum objetivo significativo. 6. Mensagem de retorno e renovao. As pessoas trabalham melhor quando as conscientizamos dos resultados de seus esforos e quando vem o comeo e o fim de tarefas especficas. Um bom lder cristo sabe que os cronogramas e os relatrios apresentados com freqncia mostram ser mais eficazes como motivadores do que discursos inspiracionais. Se uma tarefa digna de ser realizada, o obreiro deveria receber alguma modalidade de avaliao concreta sobre o resultado. As tarefas e as nomeaes a posies diversas devem ser feitas dentro de certos perodos, a fim de que os obreiros sintam periodicamente, que terminaram alguma coisa. E ento ele poder reiniciar tudo com um renovado interesse. Grande parte da estafa ocorre porque as pessoas sentem que esto sendo arrastadas pela mesma tarefa por tanto tempo que o servio j perdeu seu significado, e ningum se importa se tal tarefa feita ou deixada de fazer. 5- O ALVO DIGNO DA CORRIDA Paulo jamais sofreu estafa. Isso no se devia ao fato dele mostrar-se relaxado, levando seu trabalho menos a srio, e, sim, conforme suas prprias palavras indicam, porque ele estava literalmente correndo em direo a um alvo digno. Conforme bem sabemos, os seus objetivos no eram fceis, porquanto ele at chegou a falar em bom combate. Porm, estava certo de que receberia o galardo, no fim da carreira, e que esse 190

galardo era digno de todo sacrifcio que ele tivesse de fazer. Portanto, ele jamais perdeu o seu entusiasmo (Rm 8.31-39 e 2 Tm 4.7,8). Temos visto na vida e na obra de Paulo, como tambm na vida e na obra de cada um dos grandes personagens da Bblia sobre quem estudamos algo neste curso, que o plano de Deus reclama lderes humanos. Em nenhum caso, orao isolada ou milagres isolados em si realizaram os propsitos divinos. A tremenda responsabilidade e o glorioso privilgio de levar avante os planos do Senhor foram postos por Deus nas mos daquelas criaturas que Ele criou do p da terra. E quase que em cada acontecimento, sempre houve um lder escolhido por Deus, que nunca trabalhou sozinho, mas que avanou dotado de poder pelo Esprito Santo, inspirando a outras pessoas com alguma forma do grito de batalha expresso pelo apstolo Paulo: Somos mais que vencedores!

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Glossrio
A coluna direita d a lio onde a palavra foi usada pela primeira vez. Lio alvo institucional o alvo final de uma instituio, que realizado atravs do alcance de outros alvos 7 alvo operacional os objetivos empregados na ajuda para alcanar o alvo institucional. 7 anuncia consentimento ou aprovao; aprova no por acreditar, mas para no aborrecer apatia sem emoes; falta de interesse; indiferena aquiescncia dar seu consentimento; concordar; submeter 9 9 4

aquilatar estimar; calcular o valor ou sucesso; geralmente usado no sentido de determinar a pureza do ouro; neste livro usado no sentido figurativo de determinar o sucesso de um sistema, pro grama, etc. 4 arcabouo o sistema; estrutura social bsica arrefecer perder ou moderar a energia, o fervor aspereza rspido; severo, rude; dureza assediar molestar; incomodar; atormentar assertivo afirmativo; agressivo; usado para descrever algum que toma iniciativa 1 2 7 2 5

auto-conceito a idia que um indivduo tem de si mesmo, de sua identidade, capacidade e valor 3 192

casualidade acontecimento por acaso; sem inteno defi nitiva ou sria; indiferente ou descuidado

centurio um oficial do Exrcito Romano responsvel por um peloto de cem soldados 9 circunciso climtico o ato ou operao de cortar o prepcio 3

tem a ver com ou chegar ao pice ou culminncia 4 1 3 9

consonncia harmonia; acorde; concordncia credibilidade confiana; qualidade de ser crvel denodo ousadia; intrepidez

ego vem da expresso grega que significa eu; no portugus se refere a orgulho pessoal ou o auto conceito de uma pessoa engalnhar-se agarrar-se (dois ou mais adversrios) em luta corporal espectro faco coisa sinistra; imagem

9 5 5

dissenso; grupo ou partido em oposio a outro 6 8 6 1

gerenciamento administrao, direo, gerncia iminente jactar-se prestes a acontecer; pronto para ocorrer breve orgulhar-se; gabar-se; orgulho, arrogncia 193

lnguido

sem foras; fraco, debilitado

mensagem de retorno partilha pecuniria

a reao a uma ao ou comunicao que ajuda a pessoa que est agindo ou comunicando, a modificar ou corrigir a sua ao ou a sua maneira de comunicar a fim de obter um melhor resultado futuro 5 4 8

repartio dos bens de uma herana ou lucro tem a ver com dinheiro; finanas

perpetuar tornar perptua; continuar; fazer durar por muito tempo 8 preterido o que passou; o passado 1 4

prognstico conjectura sobre o desenvolvimento de um ne gcio ou assunto

remorso arrependimento por culpa ou por um crime come tido 8 respaldo retorquir transigir tubamulta vislumbre apoio; assistncia replicar; retrucar; responder chegar a um acordo; ceder; condescender agitada; turbilho; multido em desordem 3 2 9 9

pequeno claro; lanar os olhos; golpe de vista 9

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Respostas Para os Autotestes


Lio 1 1 c) tem uma maneira especfica de cumprir o Seu propsito. 2 b) pessoas que Deus escolhe, dirige e capacita, para executarem o Seu propsito. 3 a) sabe de antemo qual o Seu propsito, e como deve providenciar para concretiz-lo. 4 d) As expectativas culturais de pessoas capazes e as exigncias sociais revelam a necessidade de liderana. 5 b) seguem outros lderes, e que todos eles seguem ao Senhor. 6 a) respeito autoridade e submisso vontade de Deus. 7 c) interesse e preocupao por outras pessoas. 8 c) compaixo, compreenso acerca do plano de Deus, perdo e amor. 9 d) Pacincia e sabedoria. 10 c) Ele relembrou seus irmos acerca de seus antigos sonhos e predies. 11 estabilidade emocional. 12 Capacidade de compartilhar da liderana. 13 Empatia. 14 Consistncia e de Confiana. 15 Concretizao dos alvos colimados. 195

16 Participao em algum grupo. 17 Competncia. Lio 2 1 d) estar com ele para ajud-lo a concretizar o maior propsito que h na face da terra. 2 c) Moiss procurou fugir da chamada do Senhor, para ajudar, ao menos inicialmente, por causa de sua grande humildade. 3 a) esquecem-se de seu entusiasmo inicial, criticam e caluniam os lderes. 4 b) deveria ser compartilhada com outros lderes. 5 b) dos lderes intermedirios que vo batalha e dos seguidores que, em segundo plano tranqilo, do apoio ao lder. 6 d) confiar em outros para que compartilhem da viso e ajudem a concretizao dos alvos colimados. 7 c) Moiss sobreviveria e as necessidades do povo seriam satisfeitas. 8 a) o potencial para o bem, no povo de Deus. 9 b) Deus levanta lderes que so responsveis pelo Seu povo; a esses lderes cabe dependerem de Deus e aceitarem tal responsabilidade. 10 d) Espera mais da parte do teu povo. Eles so como um reservatrio de potencialidades que ainda no foram explorados! 11 d) as crenas e pressupostos do prprio lder a respeito das pessoas. 12 c) As pessoas so essencialmente boas e dignas de nossa confiana. 13 b) Elevadas expectaes. 14 Voc deve ter feito um crculo em torno das letras b) e c). Sua avaliao pode diferir levemente da minha. Notei que o Sr. Lando corre o risco de fazer as pessoas sentirem que nada valem, que ele por demais mando, que ele no confia nelas, e que a obra dele, e no do Senhor.

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Ele corre o risco de perder o apoio delas e de no atingir os seus alvos. Seu grupo sem dvida continuar sendo pequeno essencialmente, o que ele capaz de manusear. Em adio, ele talvez no seja capaz de resistir presso emocional ou carga fsica. 15 Voc deve ter feito um crculo em torno das letras a) e d). Novamente, sua avaliao pode diferir levemente da minha, mas provvel que voc notou que o Sr. Rufino deveria ver sua viso ampliar-se, medida que os alvos so atingidos. Seu grupo deveria exibir real vitalidade e crescimento. Um esprito de confiana mtua deveria ser evidente nos relacionamentos do grupo. Sem dvida surgiro novos talentos para a liderana. O Sr. Rufino no trabalhar em demasia, e todos os interessados se envolvero de modo significativo nas tarefas e no trabalho, visando concretizao dos alvos institucionais. 16 o estilo autocrtico. 17 o estilo democrtico. 18 Teoria X. 19 Teoria Y. 20 reconhecimento. Lio 3 1 b) ajudar a desenvolver as capacidades de outros crentes. 2 c) diferentes necessidades na igreja local requerem diferentes tipos de liderana. 3 b) lderes bem treinados que pudessem multiplicar a eficcia dos mestres cristos. 4 a) Instruir e aconselhar pessoalmente, dar oportunidade para observar o professor, dar oportunidade de aplicar as lies, passar em revista 197

os resultados e distribuir tarefas. 5 b) mostrava-se alerta quanto ao potencial para a liderana e ajudava as pessoas chamadas a darem incio s suas atividades. 6 d) Um lder cristo deriva seu direito de liderar de sua chamada; e, de seu desenvolvimento, ele obtm as habilidades necessrias para liderar com eficincia. 7 c) provendo tanto o lugar quanto o meio ambiente em que possam ser desenvolvidas as habilidades de liderana, sob a orientao de lderes maduros. 8 d) sobre as vidas de outras pessoas, desenvolvendo nossos prprios dons e ajudando outras pessoas a desenvolverem os seus dons. 9 e) Todas as respostas acima, a, b, c, explicam com exatido essas diferenas. 10 b) no funcionava muito bem. 11 d) alicera-se sobre o interesse para com as pessoas. 12 e) Impea que sua gente se envolva na tomada de decises e nos problemas que o grupo tiver de enfrentar. 13 b) Reconhecer o fato que o desenvolvimento de outras pessoas amplia a prpria eficcia do lder. 14 a) ajuda outras pessoas a cercar-se de obreiros competentes. 15 d) compartilhar de alvos e da tomada de decises, a fim de que possa dizer verazmente s pessoas: Este o nosso trabalho. Lio 4 1 Falso. (Deus sabe tudo acerca de nossas aptides e recursos humanos, 198

antes de termos a oportunidade de demonstr-los.) Nossa vivncia, porm, prov um pano-de-fundo valioso e prtico, sob a forma de conhecimentos, a grande vantagem das experincias posteriores na liderana. 2 Verdadeiro. 3 Falso. 4 Verdadeiro. 5 Falso. 6 Falso. (Os bons lderes normalmente refletem bem sobre a tarefa ainda no estgio do planejamento. S ento iniciam a execuo do plano.) 7 Verdadeiro. 8 Verdadeiro. 9 Falso. (Os bons lderes planejam bem todas as tarefas, antes de execut-las.) 10) Falso. (O planejamento essencial em qualquer projeto, sem importar as despesas ou o nmero de pessoas envolvidas. Isso d direo e propsito aos esforos. necessrio calcular os custos, antes de dar incio a qualquer tarefa.) 11 Falso. (Planejar tanto pensar quanto escrever, usualmente requerendo um plano que seja um documento escrito, por ser um processo que se ir desdobrando.) 12 Falso. 13 Verdadeiro. 14 Verdadeiro. 15 Falso. (Tais preparativos certamente ajudaro no mbito total, mas no h planos perfeitos, que certamente sejam bem-sucedidos.)

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16 Verdadeiro. 17 Verdadeiro. 18 Verdadeiro. 19 Falso. (Ele deveria encaminhar a pessoa ao seu lder imediato, ou deveria convidar o lder para participar da discusso.) 20 Verdadeiro. Lio 5 1 c) Ele frisou a necessidade de obedecer e apelou memria da gerao que falhara: ameaa. 2 d) registros que dem idia das responsabilidades e dos privilgios da vida espiritual. 3 a) uma comunicao em forma simblica. 4 b) compreenda o significado da mensagem, exatamente como a pessoa transmissora a tencionava. 5 c) compreenderem as palavras da mesma maneira. 6 d) a boa comunicao tornou-se impossvel. 7 c) percebido pela pessoa recebedora da mensagem. 8 b) tudo quanto disserem ser compreendido por seus ouvintes. 9 d) compreendido uma mensagem, guardando-a na memria. 10 c) As mensagens de retorno permitem que o lder avalie na reao dos alunos o valor do seu ensino. 11 a b c d e 7) Personalidade 6) Idade e sexo. 1) Linguagem. 4) Preconceitos. 3) Costumes. 200

f 5) Posio social. g 2) Smbolos. 2) Conhea os seus ouvintes. 4) Use uma linguagem precisa. 5) Encorage as respostas ao que voc disser. 3) Respeite os seus ouvintes. 1) Conhea o seu material.

12 a b c d e

13 Verdadeiro. 14 Verdadeiro. 15 Verdadeiro. 16 Verdadeiro. 17 Falso. Lio 6 1 Verdadeiro. 2 Falso. 3 Verdadeiro. 4 Verdadeiro. 5 Falso. (Em suas aes, vemos evidncias de mui cuidadosa organizao. Nada foi fortuitamente.) 6 Verdadeiro. 7 Verdadeiro. 8 Verdadeiro. 201

9 Falso. ( possvel a uma pessoa no definir corretamente o problema, nem escolher a soluo certa, e nem levar avante apropriadamente a ao.) 10 Falso. (Os membros devem partir sabendo como os atos especficos devem ser efetuados. O lder deve ento implementar a ao e dirigi-la bem de perto.) 11 Verdadeiro. 12 Falso. (A principal diferena que as decises so requeridas em meras situaes rotineiras, apenas para manter o fluxo do trabalho.) 13 Verdadeiro. 14 Verdadeiro. 15 Falso. (O envolvimento de grupos varia de acordo com as circunstncias. Entretanto, quanto maior for a competncia do grupo, tanto maior ser o grau de responsabilidade que ser distribudo entre seus membros.) 16 Falso. 17 Falso. 18 Verdadeiro. 19 Falso. 20 Falso. (Esses elementos descrevem a dimenso social.) 21 Verdadeiro. 22 Falso. (A maioria dos grupos concorda sobre certas regras bsicas para a tomada de decises, quando se organizam formalmente. Nesse ponto inicial, usualmente discutem modos de proceder e meios aceitveis para a tomada de decises. Se, em data posterior, o procedimento ou o mtodo de tomada de decises forem achados adequados, existem meios para serem feitas revises. Muitos grupos funcionam bem 202

usando a regra da maioria. O amor cristo e uma liderana sbia muito contribuem para assegurar que, se isso for usado apropriadamente, haver o bem comum.) 23 Falso. 24 Verdadeiro. 25 Falso Lio 7 1 c) emergiu para satisfazer uma certa necessidade. 2 b) Os lderes devem dispor-se a assumir responsabilidades, sem importar o custo. 3 d) Um lder, a fim de agir com ousadia e com deciso, sempre deve agir precipitadamente. 4 a) alvo institucional. 5 d) alvo operacional. 6 c) O estabelecimento de objetivos e alvos uma tarefa fcil. 7 a) ajudam as pessoas a realizarem o trabalho e afetam as atitudes das pessoas. 8 b) responsabilidade. 9 c) pensamento realista. 10 b) evitando responsabilidades e permitindo que aquela pessoa tambm as evite. 11 a b c d e 4) Os lderes tornam-se pessoas solitrias. 1) Os lderes so servos, e no senhores. 3) Os lderes so criticados e acusados injustamente. 5) Os lderes sofrem tenses as mais diversas. 2) Os lderes precisam trabalhar mais arduamente do que aqueles a quem dirigem.

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Lio 8 1 d) O crente precisa resguardar-se da auto-confiana exagerada. 2 b) devem ser usadas para ajudarmos a outras pessoas. 3 b) ele tinha humildade pessoal. 4 a) as pessoas postas aos cuidados de um lder cristo fazem parte do povo de Deus. 5 d) estar continuamente cnscio do alvo final da Igreja. 6 b) a maneira ordeira de ver as coisas que sucedem em uma organizao qualquer. 7 d) se relacionam entre si, bem como organizao total. 8 a) investimento, processo e resultado. 9 d) as necessidades das pessoas so negligenciadas porque os lderes no se incomodam com elas. 10 a) Determinar o alvo final e estabelecer os objetivos necessrios para melhor atingir o alvo final. 11 a b c d e f 4) Objetivos. 2) Relacionamentos. 6) Avaliao. 1) Um alvo supremo. 5) Tarefas. 3) Necessidades.

Lio 9 1 a) Paulo usava todas as oportunidades para pregar contra os pecados, os preconceitos e a cegueira espiritual das pessoas. 2 b) Ele ofereceu conselhos prticos, permaneceu bem animado em tempos de grave perigo, mostrou preocupao pelas necessidades de seus companheiros de viagem, e manteve-os trabalhando com vistas a um alvo comum. 204

3 d) uma liderana ungida e orientada pelo Esprito. 4 c) Turbulncia poltica e preconceitos religiosos. 5 d) com base na comparao entre elas e outras pessoas. 6 b) encoraj-las ou motiv-las para que conservassem seu propsito na mente, e assim continuassem ajudando a seus semelhantes. 7 a) Os obreiros cristos agem com pouca motivao e trabalham exageradamente. 8 c) o processo por detrs da ao ou comportamento que vemos, o anelo e o interesse demonstrados quando se faz alguma coisa. 9 b) As diversas teorias da necessidade. 10 d) a teoria da recompensa ou punio. 11 a) a teoria dos alvos. 12 c) as teorias que envolvem a percepo. 13 b) anuncia. 14 d) identificao. 15 d) internalizao. 16 a b c d e 5) Poder. 2) Excessiva confiana. 1) Ego esprito orgulhoso. 3) Popularidade e elogios. 4) Inveja.

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Auto-teste
MLTIPLA ESCOLHA. Faa um crculo em torno da letra diante da melhor resposta para cada pergunta. LIO 1 - PESSOAS QUE LIDERAM E PESSOAS QUE SEGUEM 1 A posio de liderana, dentro do plano de Deus refere-se ao fato de que Deus: a) tem um trabalho a ser feito, que Ele cumpre de maneira previsvel; b) realiza o Seu propsito empregando seres espirituais perfeitos; c) tem uma maneira especfica de cumprir o Seu propsito; d) conhece a insensatez de usar pessoas para realizar a Sua obra.

2 Um importante aspecto do plano de Deus que a Sua obra ser feita por: a) pessoas sinceras e dedicadas, que querem praticar o bem; b) pessoas que Deus escolhe, dirige e capacita, para executar o Seu propsito; c) anjos obedientes, dotados do poder e da compreenso necessria para realizarem o Seu propsito; d) Seu povo, a quem Ele compele a cumprir a Sua obra.

3 O conhecimento que temos de Deus mostra-nos que Ele: a) sabe de antemo qual o Seu propsito, e como deve providenciar para concretiz-lo; b) est mudando constantemente o Seu propsito, a fim de ajustar-se a novas pocas em mutao; c) cativo de um propsito fixo e de um inaltervel mtodo de operao; d) movimenta-se de maneiras previsveis, a fim de cumprir o Seu propsito, medida que este vai-se desdobrando.

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4 Todos os itens abaixo, exceto um, servem de evidncias de que a liderana faz parte do plano de Deus. Qual dos itens abaixo NO serve de evidncia sobre isso? a) So conferidas qualificaes bblicas e responsabilidades para algum assumir papel liderante. b) Na Bblia aparecem narrativas de chamadas e instrues diretas para os lderes. c) A Bblia revela o conceito de liderana atravs das narrativas histricas e dos dons prprios da liderana. d) As expectativas culturais de pessoas capazes e as exigncias sociais revelam a necessidade de liderana. 5 Um princpio bem fundamental da liderana crist envolve a gerncia intermediria, o que significa que os lderes cristos a) seguem exclusivamente ao Senhor; b) seguem outros lderes, e que todos eles seguem ao Senhor; c) seguem suas prprias inclinaes e ao Senhor; d) reconhecem seus direitos muito limitados, encorajando a liderana mediante consenso, em submisso ao Senhor. 6 Dois dos princpios de liderana demonstrados por Jos, quando servia na casa do oficial do governo egpcio eram: a) respeito autoridade e submisso vontade de Deus; b) o uso que ele fazia da fora, para que as coisas corressem a seu modo, e o uso do temor, para garantir a obedincia por parte daqueles que estavam sob a sua autoridade; c) o seu desejo de agradar a todos e de ser popular; d) o seu senso de auto-preservao e o seu desejo de exercer autoridade absoluta. 7 Na priso, Jos revelou alguns traos de carter que so comuns em todos os lderes bem-sucedidos: f inabalvel em Deus, fidelidade no servio e: a) esperana de que as coisas terminariam bem para eles; b) simpatia pela sorte de pessoas menos afortunadas; c) interesse e preocupao por outras pessoas; d) o conhecimento de que as pessoas terminariam decepcionando.

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8 Anos de dificuldades escoaram-se antes que Jos visse a parte do plano de Deus que o envolvia e sua famlia. Ento, estando os seus irmos a seus ps, quais qualidades de liderana ele demonstrou? a) Orgulho devido ao papel que ele desempenhava dentro do plano de Deus, uma atitude de eu bem que disse, e o desejo de relembrar a eles as suas faltas passadas. b) Competncia, eficincia, firmeza administrativa e justia. c) Compaixo, compreenso acerca do plano de Deus, perdo e amor. d) Reconhecimento que a vingana pertence ao Senhor, total compreenso acerca do plano de Deus e aceitao da desumanidade das pessoas. 9 Um servio diligente prestado durante muitos anos, em parceria com uma esperana imorredoura e o bom conselho dado por Jos a Fara, destacavam dois traos do carter de Jos. Quais so? a) Competncia e atitude expedida. b) Dedicao a Deus e capacidade poltica. c) Longanimidade e habilidade administrativa. d) Pacincia e sabedoria. 10 Jos revelou o tipo de atitude que um lder eficaz deve exibir. Quando o teste terminou, ele fez todas as coisas descritas abaixo, com exceo de uma. Qual destas coisas ele NO fez? a) Ele no se vangloriou e nem tentou vingar-se. b) Ele reconheceu seu prprio papel como instrumento de Deus para beneficiar a outros. c) Ele relembrou seus irmos acerca de seus antigos sonhos e predies. d) Ele colocou o episdio inteiro dentro da perspectiva do plano de Deus. 11-17 No exerccio abaixo, supra as caractersticas de liderana apropriada para cada definio. As sete caractersticas de liderana, observadas nesta lio, esto alistadas abaixo: Empatia Concretizao dos alvos propostos Competncia Estabilidade emocional Participao em algum grupo Capacidade de compartilhar da liderana Consistncia e digno de confiana

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11 A capacidade de um lder manter a cabea fria, quando surgem dificuldades e as coisas no ocorrem conforme fora planejado chamada de: .................................................................................................................... 12 ................................................................................. a qualidade que um lder demonstra de trabalhar bem com outros lderes, com aqueles que lhe so superiores e com aqueles que lhe so inferiores. 13 A capacidade que um lder tem de sentir os sentimentos alheios, vendo as coisas segundo a perspectiva dos outros, conhecida como: .................................................................................................................... 14 ......................................................................... descreve o lder que se comunica com clareza com o seu grupo, ajudando a manter todos trabalhando de acordo com o plano traado, mantendo a palavra empenhada e obedecendo s mesmas regras que ele estabelece para outras pessoas. 15 A caracterstica de um lder que estabelece objetivos e esfora-se por concretiz-los, at que o consegue, chama-se ..................................................................................................................... 16 Quando um lder dotado do forte senso de fazer parte de um grupo, tem conscincia de interesse comum e gosta de trabalhar com outras pessoas, dizemos que possuidor de caractersticas de liderana chamada de: .................................................................................................................... 17 ................................................................... a expresso que descreve o lder que trabalha bem, que tem as habilidades necessrias para realizar os seus propsitos, que reconhece os fatos envolvidos e sabe onde pode encontrar informaes para ajudar a outras pessoas, trabalha arduamente e estabelece elevados padres para si mesmo e para aqueles que o seguem

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LIO 2 - OS LDERES APRECIAM AS PESSOAS 1 Deus tinha um propsito para o seu povo, pelo que chamou Moiss e comissionou-o com uma tarefa, dando-lhe autoridade, sob a forma de sinais e maravilhas, e prometeu (conforme faz a todos os lderes que Ele chama): a) conferir-lhe uma recompensa imediata, bem como uma recompensa eterna. b) proteg-los dos ataques dos adversrios e das crticas dos amigos. c) que ele seria elogiado e honrado em face dos seus esforos. d) estar com ele para ajud-lo a concretizar o maior propsito que h na face da terra. 2 Moiss demonstrou empatia, uma qualidade indispensvel nos lderes, em todas as coisas, exceto em uma das coisas mencionadas abaixo. Qual dessas coisas no est vinculada empatia? a) Moiss interessava-se pelas pessoas. b) Moiss preocupava-se com as condies de seu povo, e queria fazer alguma coisa para ajud-lo. c) Moiss procurou fugir da chamada do Senhor, ao menos inicialmente, por causa de sua grande humildade. d) Moiss resolveu lutar contra o injusto tratamento que estava sendo dado ao seu povo. 3 Quando comeou o xodo do Egito, vemos um princpio de comportamento humano sendo retratado: quando uma atividade nova e excitante, as pessoas seguem aos lderes sem qualquer reparo; mas, quando surgem problemas, elas: a) esquecem-se de seu entusiasmo inicial, criticam e caluniam os lderes. b) querem desistir de seus ideais e esquecer os seus alvos. c) sentem que deve haver uma imediata troca de liderana. d) querem reexaminar seus objetivos e redefinir os seus propsitos. 4 Em seu dilema devido falta de gua para beber, a experincia de Moiss revela-nos um outro princpio de liderana: a grande carga das experincias ministeriais

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a) requer milagres espetaculares para impulsionar as pessoas a terem uma nova viso. b) deveria ser compartilhada com outros lderes. c) s pode ser aliviada mediante orao diligente, feita exclusivamente pelo prprio lder. d) requer que ocasionalmente abandonemos os nossos alvos, ficando satisfeitos com nossa presente experincia. 5 Por ocasio da batalha em Refidim, emergiu um outro importante princpio de liderana, que o Senhor determinou que Moiss registrasse sob forma escrita: a grande importncia a) das tticas de batalha e da estratgia da campanha. b) dos lderes intermedirios que vo batalha e dos tranqilos seguidores que do apoio ao lder. c) da moral elevada no acampamento do povo de Deus. d) dos preparativos militares e da vontade de combater nas guerras do Senhor. 6 Moiss teve ainda de aprender um outro princpio de liderana: ser lder requer um tipo de amor (amor de liderana), que se dispe a: a) aceitar um desempenho incompetente por parte dos seguidores. b) deixar passar a falta de dedicao e de empenho por parte dos seguidores. c) ajustar-se a alvos e objetivos inferiores queles que haviam sido originalmente adotados. d) confiar em outros para que compartilhem da viso e ajudem na concretizao dos alvos colimados. 7 Jetro, sogro de Moiss, deu a este um sbio conselho a respeito da liderana. Ento disse que se Moiss pusesse em ao essas sugestes haveria dois resultados (os resultados ideais da liderana bem-sucedida): a) o povo seria leal e os alvos seriam alcanados. b) a tarefa tornar-se-ia fcil e o povo sentir-se-ia feliz. c) Moiss sobreviveria e as necessidades do povo seriam satisfeitas. d) jovens lderes seriam preparados para substituir a Moiss, e Moiss seria considerado um grande lder. 8 Uma das maiores vantagens de Moiss, como lder, foi que ele continuou percebendo:

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a) o potencial para o bem, no povo de Deus. b) vises de quanto mais poderia ser realizado, do que fora planejado originalmente. c) as coisas de modo realista, pelo que tambm ele nunca se tornou em mero idealista. d) a necessidade de diminuir suas expectativas, para ajustar-se dedicao muito dbil do povo. 9 Moiss recebeu a lei, mas o povo, paralelamente a isso, apostatou diante do Monte Sinai. Deus disse que o povo era de Moiss, mas Moiss disse que o povo era de Deus. Qual o princpio de liderana que melhor se destaca neste episdio? a) Visto que o povo responsabilidade de Deus, os lderes meramente podem confiar que Deus cuidar do Seu povo. b) Deus levanta lderes que so responsveis pelo Seu povo; a esses lderes cabe dependerem de Deus e aceitarem tal responsabilidade. c) Os lderes no deveriam dar excessivo valor ao seu prprio ministrio, pois a obra, na realidade, pertence a Deus. d) Na realidade, o trabalho espiritual uma sociedade em partes iguais: tanto responsabilidade de Deus quanto responsabilidade do homem. 10 O conselho dado por Jetro a Moiss pode ser sumariado simplesmente como se segue: a) Declara qual a lei. Diz ao povo o que queres e faa com que eles obedeam. b) Insiste para que o povo se dedique totalmente! c) Mostra-te severo na disciplina. Como exemplo, castiga aqueles que no desempenharem bem suas tarefas. d) Espera mais da parte do teu povo. Eles so como um reservatrio de potencialidades ainda no exploradas! 11 Aquilo que um lder espera da parte de seus liderados, e a maneira como ele os trata suas aes na liderana aliceram-se sobre estes pontos: a) As teorias de gerncia que o lder aprendeu. b) seus preconceitos pessoais, com base em sua experincia passada. c) as crenas comumente defendidas pela sociedade em geral. d) as crenas e pressupostos do prprio lder a respeito das pessoas.

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12 Quando um pregador diz aos membros de sua igreja: Vocs deveriam dispor-se a sacrificar parte do dinheiro que usam em seus prazeres e diverses, e usarem-no para ajudar a alcanar os incrdulos com o evangelho, ele est pressupondo todos os particulares abaixo, menos um. Qual pressuposto ele NO est frisando? a) as pessoas gastam seu tempo e seu dinheiro de modo egosta, consigo mesmas. b) As pessoas no querem ganhar os perdidos isso implica sacrifcio pessoal. c) As pessoas so essencialmente boas e dignas de nossa confiana. d) As pessoas poderiam alcanar os perdidos com o evangelho, se assim quisessem fazer. 13 Se um pregador parte do pressuposto que o povo gosta de compartilhar no trabalho do Senhor, que eles esto dispostos a aprender mais a respeito de suas responsabilidades, interessam-se em executar o propsito de Deus neste mundo, quais so os tipos de expectaes que ele enfoca (de conformidade com o nosso texto)? a) Expectaes inferiores. b) Expectaes elevadas. c) Expectaes moderadas. d) Expectaes razoveis. 14-15 Considere cada um dos exemplos abaixo para averiguar qual estilo de liderana e qual comportamento est sendo empregado. Ento, aps cada item, apresente sua prpria avaliao sobre o efeito a longo prazo que esse estilo e esse comportamento exercero sobre o lder e os seus seguidores. 14 O Sr. Silva acredita que as pessoas so basicamente passivas, precisando ser motivadas para que trabalhem. Outrossim, ele sente que elas precisam de uma constante superviso e de uma coerente persuaso. Quando os alvos so atingidos, ele galardoa aqueles que obtm bom xito. Caso contrrio, no deixa de expressar a sua insatisfao. O Sr. Silva estabelece pessoalmente todos os alvos e todos os objetivos. Ele fornece instrues pormenorizadas a todos os seus subordinados, e supervisiona pessoal e cuidadosamente todo o trabalho. Quais escolhas descreveriam melhor o estilo de liderana e o comportamento do Sr. Silva? 213

a) b) c) d)

Ele usa o estilo democrtico. Ele defende a idia de pressupostos da Teoria X. Ele usa o estilo autocrtico. Ele defende a idia de pressupostos da Teoria Y.

.................................................................................................................... ................................................................................................................... 15 O Sr. Rufino um obreiro incansvel. Ele acredita que outras pessoas gostam de trabalhar em prol da realizao de objetivos aos quais se dedicam, tal como sucede com ele mesmo. V em seus seguidores um interminvel manancial de potencialidades. Ele dirige os membros de sua igreja para estabelecerem regras, envolvendo-os no processo de como fazer decises. Distribui importantes cargos de responsabilidades para alguns membros do grupo. Procura ajudar e nutrir o desenvolvimento dos talentos e das habilidades que so patentes em seus seguidores. Proporciona aos seus seguidores a oportunidade de apresentarem sugestes e contribuies. Quando os objetivos colimados so atingidos, ele torna conhecidas publicamente as contribuies feitas. O Sr. Rufino demonstra qual tipo de comportamento e qual estilo de liderana? a) b) c) d) Ele defende a idia de pressupostos da Teoria Y. Ele defende a idia de pressupostos da Teoria X. Ele emprega o estilo autocrtico. Ele emprega o estilo democrtico.

..................................................................................................................... ..................................................................................................................... ..................................................................................................................... RESPOSTA BREVE. Supra as palavras para preencher os espaos em branco ou complete cada uma das declaraes com a lista que damos abaixo: Teoria X Teoria Y estilo autocrtico estilo democrtico mrito

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16 O lder que faz sozinho todas as decises significativas, que impe instrues detalhadas aos seus subordinados, e que supervisiona criteriosamente o trabalho, emprega o ......................................................... de liderana. 17 O lder que trabalha juntamente com seu grupo, permitindo que os membros do grupo participem significativamente nas decises, pede sugestes e distribui importantes responsabilidades aos membros do grupo, emprega o .............................................................................. de liderana. 18 O Sr. Ricardo acredita que, fundamentalmente, as pessoas so preguiosas, pelo que precisam ser sujeitadas a uma forte liderana, e precisam ser motivadas para trabalharem. Ele acredita que as pessoas precisam ser empurradas, repreendidas, ameaadas e persuadidas para que atinjam os alvos marcados. Ele atua sob pressupostos................................................. E, visto que ele acredita que mister manipular as pessoas a fim de faz-las trabalhar, tende por adotar o ................................................... de liderana. 19 importante e interessante para os lderes cristos notarem que os pressupostos da Teoria .... de McGreggor tambm descrevem os crentes dedicados e praticantes. 20 De conformidade com os estudiosos que tm escrito sobre questes de liderana, a maioria das pessoas inclina-se para trabalhar melhor quando sentem que esto empregando o mximo de sua capacidade e quando lhe do o ........................................................................ por aquilo que fazem. LIO 3 - OS LDERES CRESCEM E AJUDAM OUTRAS PESSOAS A CRESCEREM 1 Na qualidade de lder aceito e respeitado, Barnab demonstrou um importante princpio de liderana. Ele usou a influncia de sua posio para a) garantir a aprovao dos apstolos para as normas que ele favorecia. b) ajudar a desenvolver as capacidades de outros crentes. c) obter lugares de proeminncia para os membros de sua famlia. d) Assegurar que ele nunca perderia sua posio de prestgio e autoridade.

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2  O fato de Paulo e Barnab serem muito diferentes um do outro ilustra um outro princpio de liderana: a) a eficcia de qualquer lder necessariamente limitada. b) os lderes mais jovens, que receberem o benefcio de um melhor treinamento, so naturalmente melhores lderes. c) diferentes necessidades na igreja local requerem diferentes tipos de liderana. d) muitos lderes precisam ser treinados se quisermos obter alguns bons lderes dentre eles. 3 No incidente que envolveu a rejeio a Joo Marcos, vemos que no incio de sua carreira Paulo estava primariamente interessado na tarefa. Barnab, porm, reconheceu que a chave para a eficcia a longo termo, no ministrio cristo, dependia do desenvolvimento de a) uma norma pessoal menos exigente. b) lderes bem treinados que pudessem multiplicar a eficcia dos mestres cristos. c) equipes missionrias compostas de homens como ele mesmo, que acreditassem que as exigncias acerca do servio cristo devem ser menos rgidas. d) personalidades que no se sentissem ameaadas por lderes mais jovens. 4 O estilo de desenvolvimento de liderana demonstrado por Jesus e tambm por Barnab e Paulo, pode ser melhor descrito dentre quais declaraes abaixo? a) Instruir e aconselhar pessoalmente, dar oportunidade para observar o Mestre por excelncia, dar oportunidades de aplicar as lies, passar em revista os resultados e distribuir tarefas. b) Dar oportunidade de aprender observando, mediante treinamento no prprio local. c) Instruir reiteradamente em reas de doutrina e liderana, fazer prelees sobre questes morais, comissionar ao servio e dedicar as realizaes a Deus. d) Escolher aqueles dotados de passado formativo espiritual, com boa educao formal, mantendo-se prximo dos mesmos por pouco tempo, nomear a algum ministrio, verificar ocasionalmente as realizaes do aluno, quando isso for conveniente. 216

5 Acerca do mtodo de liderana adotado por Paulo, podemos dizer com maior exatido que ele a) encorajava as pessoas a galgarem posies de liderana; comear era a preocupao delas. b) mostrava-se alerta quanto ao potencial para a liderana, e ajudava as pessoas chamadas a darem incio s suas atividades. c) deixava a iniciativa de corresponder chamada dos indivduos. d) no se mostrava particularmente interessado em desenvolver lderes, seno j bem tarde em sua carreira. 6 Podemos interpretar mais corretamente a declarao que diz os lderes so chamados e desenvolvem-se, dizendo que a mesma significa que: a) a chamada de um lder mais importante do que o seu desenvolvimento. b) o treinamento no mais importante que a chamada divina. c) a liderana faz parte da responsabilidade de todo o povo de Deus, igualmente. d) um lder cristo deriva seu direito de liderar de sua chamada; e, de seu desenvolvimento, ele obtm as habilidades necessrias para liderar com eficincia. 7 Reconhecendo o fato de que os lderes cristos so chamados s suas respectivas posies por um soberano ato de Deus, outros lderes e o corpo de Cristo deveriam corresponder a) encorajando os homens chamados para que avancem e cumpram os termos de seu chamamento. b) provendo aulas de liderana e treinamento em atividades de gerncia a esses lderes em potencial. c) provendo tanto o lugar quanto o meio ambiente em que possam ser desenvolvidas as habilidades de liderana, sob a orientao de lderes maduros. d) enviando tais lderes em potencial para as escolas ou seminrios onde possam aprender as artes prprias da liderana. 8 A questo de chamada e o desenvolvimento leva-nos concluso de que se tivermos de usar todo o nosso potencial na obra do Senhor, ento devemos reconhecer a importncia da chamada de Deus sobre nossas vidas e

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a) assim desenvolvermos nossos prprios dons. b) sobre as vidas de outras pessoas, ajudando-as a desenvolverem os seus prprios dons. c) assim cumprir a questo servindo a outras pessoas e ajudando-as a desenvolverem seus prprios dons. d) sobre as vidas de outras pessoas, desenvolvendo nossos prprios dons e ajudando outras pessoas a desenvolverem os seus dons. 9 Qual ou quais as sentenas abaixo descrevem com maior exatido as diferenas entre as pessoas da linha de frente, que no so verdadeiros lderes, e aquelas que so lderes autnticos? a) As pessoas que cumprem tarefas so egocntricas e raramente planejam a continuao de seu trabalho, por parte de outras pessoas. b) Os chefes preocupam-se apenas com a tarefa a ser feita, pouco se importando com os sentimentos e necessidades das pessoas. c) Os verdadeiros lderes preocupam-se tanto com as tarefas a serem feitas como com as pessoas; procuram crescer e ajudam outras pessoas a crescerem. d) As respostas a e c descrevem com exatido todas as diferenas. e) As respostas - a, b e c - explicam com exatido essas diferenas. 10 Os primeiros livros modernos sobre questes de liderana frisam a importncia de se persuadir as pessoas a cumprirem a vontade de seus chefes e atingirem os alvos por eles determinados. Mais recentemente, os conhecedores desse campo tm reconhecido que tal tcnica a) era altamente eficaz e produzia resultados favorveis. b) no funcionava muito bem. c) era totalmente ineficaz. d) provavelmente ter-se-ia mostrado eficaz em alguma outra poca passada. 11 Estudos feitos na atualidade indicam que o nico tipo de tcnica de liderana que realmente bsico e coerentemente eficaz aquele que a) limita a liderana vontade expressa pela maioria. b) salienta a natureza cooperativa de toda gerncia. c) depende de premissas autoritrias. d) alicera-se sobre o interesse para com as pessoas.

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12 Todos os princpios de liderana alistados abaixo, com exceo de um, foram extrados dos melhores escritos de profissionais sobre questes de liderana. Qual princpio esse? a) Tome conscincia dos talentos e das habilidades das pessoas que voc deseja liderar. b) Aceite as diferenas entre as pessoas. c) Ajude as pessoas a compreenderem exatamente o que se requer e espera da parte delas. d) Ajude as pessoas a adaptarem suas diferentes qualidades situao vigente. e) Impea que sua gente se envolva na tomada de decises e nos problemas que o grupo tiver de enfrentar. 13 Edson teme terrivelmente desenvolver novos lderes, porquanto, ao treinar novos lderes, o foco de ateno passou para eles. Qual princpio enunciado abaixo Edson precisa adotar e tornar seu, a fim de poder fazer seu trabalho de modo mais positivo? a) Deixar que as pessoas saibam que ele cuida delas como pessoas. b) Reconhecer o fato que o desenvolvimento de outras pessoas amplia a prpria eficcia do lder. c) Compartilhar dos alvos e da tomada de decises, tanto quanto possvel. d) Ajudar as pessoas a adaptarem suas diferentes qualidades s situaes. 14 Um lder aumenta a sua prpria eficcia e influncia quando: a) ajuda outras pessoas e cerca-se de obreiros competentes. b) faz as tarefas serem cumpridas no tempo certo mediante superviso estrita e controle apertado. c) ele mesmo faz a maior parte do trabalho de liderana, delegando apenas tarefas sem importncia aos seus subordinados. d) mescla-se bem com a sua gente, mas conserva para si o pleno controle do processo de tomada de decises. 15 Na questo dos alvos e da tomada de decises, a melhor norma a ser seguida : a) tentar fazer as outras pessoas cumprirem o alvo do lder. b) ocultar o prprio alvo, declarando que o mesmo um ministrio. c) apresentar-se, enganosamente, como quem se interessa pelo povo s para ganhar-lhes a confiana e ento apelar: Venham trabalhar para mim. 219

d) compartilhar de alvos e da tomada de decises, a fim de que possa dizer verazmente s pessoas: Este o nosso trabalho. LIO 4 - OS LDERES PLANEJAM E ORGANIZAM VERDADEIRO-FALSO. Ponha um V no espao em branco diante de cada declarao verdadeira. Ponha um F diante de cada declarao falsa. .... 1 Vemos nas experincias de Davi que a chamada divina geralmente se d depois que um lder em potencial demonstra as suas aptides e habilidades naturais. .... 2 A humildade e a coragem so qualidades que se complementam. A coragem torna-se um fato porque um Deus infalvel a fonte da fora do indivduo; a humildade torna-se um fato porque toda a glria pertence ao Senhor. .... 3 A grande vitria de Davi sobre Golias estabeleceu Davi como um lder. Dali por diante, ele foi capaz de ir atrs dos seus prprios alvos. .... 4 Trs princpios que emergem dos mtodos de liderana de Davi so: 1) Ele buscava consistentemente a vontade de Deus; 2) Ele era leal e cheio de considerao, em seu trato com inferiores e superiores, igualmente; 3) Ele esforava-se por atingir a excelncia e a competncia, atribuindo toda a glria a Deus. .... 5 Apesar de que a Davi no foi permitido que construsse o templo de Jerusalm, ele foi desafiado a fazer os preparativos para a construo do mesmo. Essa diviso de responsabilidades demonstra a incompetncia de Davi como um construtor. .... 6 O planejamento e a organizao preliminares fazem parte do estgio dos pensamentos de um lder. A parte verdadeiramente importante, entretanto, o estgio da ao, em que os planos so executados. .... 7 O exemplo de preparativos feitos por Davi nos permite aprender que cada lder o nico dentro da seqncia de lderes: um prepara e o outro edifica; mas s Deus possibilita a realizao da tarefa. .... 8 Em seus preparativos para construo do templo, Davi demonstrou alguns princpios de boa liderana: um planejamento constante, instrues adequadas para aqueles que estavam envolvidos e a proviso adequada de material para que a tarefa se completasse. 220

.... 9 Somente aquelas tarefas caracterizadas por um planejamento deficiente so feitas duas vezes. .... 10 O planejamento um processo abrangente que envolve tempo, energia e gastos. Por conseguinte, s essencial em tarefas de primria importncia, as quais requerem largas somas em dinheiro e um maior nmero de pessoas envolvidas. .... 11 Essencialmente, o planejamento consiste em pensar, ou seja, tratarse de um processo mental. .... 12 O exerccio do planejamento uma garantia de sucesso. .... 13 No trabalho cristo, o planejamento encarado como um obstculo, porque alguns podem acusar um lder evanglico de depender demais de seu programa, e no da orientao do Esprito Santo. .... 14 As Escrituras mostram que o Esprito de Deus abenoa tanto a fase do planejamento quanto o estgio da execuo de qualquer tarefa. .... 15 Os planos que so flexveis, apoiados em orao e em planos contingentes, e que so compreendidos e aceitos por todas as pessoas envolvidas, certamente obtero sucesso. .... 16 A organizao inclui a idia de fazer as pessoas se relacionarem para trabalharem com eficincia em torno de uma tarefa, ao passo que a estrutura ou plano mostra como espera-se que as pessoas se relacionem entre si. .... 17 As linhas de autoridade devem ser respeitadas dentro de uma organizao qualquer, para que as necessidades das pessoas sejam atendidas, e a posio dos lderes seja respeitada. .... 18 A comunicao freqente entre as pessoas algo necessrio para eliminar conflitos em potencial entre os membros do grupo liderado e o lder. .... 19 Se um indivduo, que est sob a responsabilidade de um lder intermedirio, dirigir-se diretamente ao lder principal, este deve manusear pessoalmente a questo, sem consultar o lder intermedirio envolvido. .... 20 Tanto a boa organizao quanto a boa liderana so elementos indispensveis para que as tarefas sejam realizadas e para que os alvos do servio cristo sejam atingidos.

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LIO 5 - OS LDERES COMUNICAM-SE COM AS PESSOAS 1 Josu demonstrou valiosos princpios de liderana em seu desempenho como lder de Israel. Dentre os pontos abaixo, qual NO um desses princpios? a) Ele explicou cada ao a todos quanto tinham alguma responsabilidade por aquela ao: instruo. b) Ele baixou imperativos especficos que requeriam uma obedincia implcita: mandamentos. c) Ele frisou a necessidade de obedecer e apelou memria da gerao que falhara: ameaa. d) Ele fortaleceu a f e a devoo do povo mediante palavras de consolo e desafio: encorajamento. 2 Israel precisava conhecer os estatutos e as ordenanas do Senhor eles precisavam de informao. E, a fim de que no se esquecessem, Josu lhes falou de forma convincente acerca de suas obrigaes espirituais (persuaso). Informaes disponveis a longo termo requerem: a) uma forte tradio oral e boa comunicao. b) um sacerdcio bem organizado que interprete as tradies e administre os seus sacramentos. c) uma cultura sensvel para com os valores do passado. d) registros que dem idia das responsabilidades e dos privilgios da vida espiritual. 3 Jacinto entrou em uma igreja repleta de pessoas. A adorao reverente, a dignidade dos hinos de louvor, o ministrio da Palavra de Deus, e at mesmo os fortes e macios bancos de madeira e o plpito de aspecto impressionante, criaram uma sensao de confiana e fora em seu corao. As impresses dele resultaram de: a) uma comunicao em forma simblica. b) suas fortes supersties religiosas. c) sua extrema sensibilidade para com as experincias religiosas. d) seu condicionamento cultural diante dos fenmenos espirituais. 4 O propsito do processo de comunicao fazer com que a pessoa que recebe a mensagem: a) oua claramente a mensagem enviada pela pessoa originadora da mesma. 222

b) compreenda o significado da mensagem, exatamente como a pessoa transmissora a tencionava. c) perceba a mensagem da pessoa transmissora conforme esta acredita que a mesma deve ser entendida. d) opere com base nas mesmas referncias com a pessoa transmissora. 5 A comunicao no ser satisfatria enquanto a pessoa transmissora e a pessoa recebedora no a) perceberem a realidade pelo mesmo prisma. b) compartilharem das mesmas atitudes diante da vida, bem como dos mesmos preconceitos. c) compreenderem as palavras da mesma maneira. d) tiverem a mesma compreenso acerca da linguagem figurada. 6 No pas de origem do Iv, as pessoas se sadam com trs leves beijos na face. De volta a uma visita a seu pas de origem, ele criou forte reao nas pessoas, por causa de suas maneiras estrangeiras. Visto que os costumes no foram seguidos devidamente, resultando em incompreenso, podemos dizer que: a) as pessoas com quem Iv entrou em contato tinham fortes preconceitos. b) Iv pecou gravemente. c) tanto Iv quanto os seus amigos precisavam reconsiderar essa questo dos costumes. d) a boa comunicao tornou-se impossvel. 7 a) b) c) d) O resultado final do processo de comunicao o significado tencionado pela pessoa enviadora da mensagem. que qualquer testemunha imparcial daria mensagem. percebido pela pessoa recebedora da mensagem. obviamente indicado pelo claro sentido das palavras empregadas pela pessoa enviadora.

8 O maior erro cometido pelos lderes, em suas tentativas para se comunicarem com as pessoas, consiste em acreditarem que: a) possvel a pessoa que fala ser entendida pelas pessoas. b) tudo quanto disserem ser compreendido por seus ouvintes. c) o hiato entre os lderes e seus seguidores pode ser vencido por qualquer meio de comunicao. . d) as pessoas que falam sero sempre ouvidas com simpatia pela maioria dos seus ouvintes. 223

9 Ouvir uma parte importante da boa comunicao. Teremos completado o ato de ouvir depois que tivermos: a) ouvido fisicamente uma mensagem. b) ouvido uma mensagem, dando toda ateno mesma. c) ouvido uma mensagem, dando-lhe toda a ateno e compreendido a mesma. d) compreendido uma mensagem, guardando-a na memria. 10 A mensagem de retorno, da pessoa que recebe uma mensagem pessoa que a enviou, completa o ciclo de comunicao. A mensagem de retorno um fator vitalmente importante por todas as razes abaixo discriminadas, menos uma. Qual delas NO um desses fatores importantes? a) As mensagens de retorno ajudam tanto o que fala como o que ouve, a compreenderem corretamente. b) As mensagens de retorno so um importante meio de desenvolvimento do auto-conceito das pessoas. c) As mensagens de retorno permitem que o lder julgue a reao das pessoas de acordo com as normas preestabelecidas. d) As mensagens de retorno exercem um significativo efeito sobre o desempenho dos obreiros cristos. 11 Equipare cada barreira especifica boa comunicao ( direita) com sua descrio correta ( esquerda): 1) Linguagem .... a A qualidade mpar que distin2) Smbolos gue uma pessoa de todas as 3) Costumes outras. 4) Preconceitos .... b Caractersticas que 1) diferen5) Posio social ciam uma gerao de outra; 2) 6) Idade e sexo que mostram o comportamen7) Personalidade to apropriado dos homens e das muheres. .... c Composta de palavras que transmitem significado. .... d Atitude que se recusa a aceitar outras pessoas como iguais, aos olhos de Deus. .... e Padro aceito de comportamento para qualquer grupo de pessoas. 224

.... f Atitude que dificulta uma pessoa comunicar-se com quem est em nvel social superior ou inferior ao seu. .... g Artifcios de comunicao no-verbal (por exemplo: gestos, expresses faciais, tom de voz, movimentos do corpo). 12 Equipare cada sugesto prtica de comunicao ( esquerda) com seu ttulo descritivo apropriado ( direita). .... a Conhea com antecedncia a 1) Conhea o seu material. percepo, a personalidade e 2) Conhea os seus os campos de experincias das ouvintes. pessoas. 3) Respeite os seus .... b Evite o uso de termos vagos. ouvintes. Use palavras exatas, falando 4) Use uma linguagem de maneira franca e honesta. precisa. .... c Solicite que lhe faam per5) Encorage as respostas guntas e team comentrios. ao que Encorage a contribuio das voc disser. pessoas. .... d Demonstre apreciao pelas pessoas e seus talentos, dons e interesses. .... e Treine a sua apresentao para ver se voc tem clara, em sua mente, a mensagem que quer transmitir. Use anotaes e esboos. VERDADEIRO-FALSO. Escreva V diante das declaraes verdadeiras, e F diante das declaraes falsas. .... 13 A compreenso da existncia de vrios tipos de personalidade ajuda o lder a expor mensagens bem equilibradas, relacionandose melhor com a sua gente. .... 14 A pessoa do tipo dependente requer considervel ateno e ins-

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trues detalhadas da parte de seu supervisor. .... 15 A pessoa do tipo independente geralmente reage fortemente a uma superviso por demais estrita, bem como a instrues detalhadas. .... 16 Quando a pessoa transmissora da mensagem e a pessoa recebedora tm campos comuns de experincia, j dispem dos ingredientes necessrios para que haja boa comunicao entre elas. .... 17 As pessoas dentro de uma dada sociedade compartilham de um mesmo conjunto particular de experincias, que as fazem pensarem e sentirem da mesma maneira previsvel. LIO 6 - OS LDERES SOLUCIONAM PROBLEMAS E TOMAM DECISES VERDADEIRO-FALSO. Ponha um V no espao em branco, diante de cada declarao verdadeira, e um F diante de cada declarao falsa. .... 1 O amor de Neemias por Jerusalm, foi evidenciado pela sua viso da restaurao de Israel, e pela sua ousadia em dar incio ao de reconstruo da muralha. .... 2 Podemos ver a competncia de Neemias depois que ele chegou em Jerusalm, porquanto enviou uma delegao para avaliar as muralhas arruinadas e recomendou os reparos que se fizessem necessrios. .... 3 Embora fosse rico, o fato que Neemias se sentia profundamente tocado pelas misrias dos pobres, serve de indicao de sua empatia. .... 4 O aspecto da liderana que vemos na reflexo de Neemias, antes de iniciar suas aes, antes de entrevistar-se com o rei, chama-se planejamento. .... 5 Tendo avaliado as necessidades, desenvolvido um curso de ao e compartilhado da viso que tinha das coisas, Neemias permitiu que os obreiros descobrissem sozinhos o trabalho a ser feito. .... 6 Neemias exps uma acurada anlise da situao: o que havia e o que era necessrio. Ento incendiou os espritos do povo, motivandoos com palavras que demonstravam que eles compartilhavam de alvos comuns. .... 7 O primeiro estgio, dentro do processo de soluo de problemas, consiste em definir o problema. Isso inclui a anlise da condio geral, declarando o problema especfico e decidindo qual ao necessria. 226

.... 8 Tendo definido um problema, a pessoa passa para o segundo estgio a seleo de uma soluo o que inclui a considerao das alternativas, a escolha de um curso de ao e a implantao da ao. .... 9 O terceiro estgio no processo de soluo de problemas consiste em se avaliar o resultado das medidas tomadas. Se esses trs estgios da soluo de problemas forem seguidos, o resultado obtido ser satisfatrio. .... 10 Uma vez selecionada a soluo alternativa, os passos das aes e as conseqncias possveis discutidas, juntamente com todas as questes relacionadas, os membros podem sair da reunio convencidos de que o problema foi resolvido. .... 11 Durante um tempo especfico, os membros devem ter uma oportunidade para expressar os sentimentos concernentes ao resultado da soluo. Se o resultado geralmente for bom, deve se expressar apreciao; se tende a ser negativo, o lder deve oferecer compreenso e encorajar outras tentativas. .... 12 Em geral, pode-se dizer que a soluo de problemas relaciona-se s questes mais importantes, ao passo que a tomada de decises diz respeito soluo dos problemas de ordem secundria. .... 13 Neemias tomou decises baseadas em informaes adequadas, em uma clara compreenso sobre os riscos envolvidos, em uma clara comunicao com seus cooperadores a respeito das questes envolvidas, tendo chegado a uma deciso bem definida. .... 14 Os lderes cristos encontram certos obstculos no caminho da tomada de decises, entre as quais podemos mencionar o fracasso em formar objetivos claros, os sentimentos de insegurana, o temor s modificaes e o medo que se eles fizerem avaliaes, parecero no ter f suficiente. .... 15 Geralmente, um lder cristo orienta o seu grupo na tomada de decises, raramente envolvendo o seu grupo no processo da tomada de decises. .... 16 Apesar de que os estilos da tomada de deciso variam desde o autoritarismo extremo at democracia extrema, quase todos os lderes decididos empregam o estilo autoritrio. .... 17 Embora os membros de uma igreja possam ser crentes competentes e experientes, eles no devem assumir responsabilidades na tomada de decises, porque isso seria um indcio de carnalidade e orgulho. 227

.... 18 A dinmica de grupo repousa sobre o pressuposto que as pessoas so criaturas sociais e precisam umas das outras, trabalhando melhor quando atuam juntas, e que, quando agem juntas, influenciamse mutuamente. .... 19 Apesar de que as pessoas, sendo criaturas sociais, gostem de trabalhar juntas mais do que de trabalhar sozinhas, normalmente no produzem a mesma alta qualidade de trabalho do que quando trabalham sozinhas. .... 20 A maneira como os membros de um grupo se realizam uns com os outros, como se sentem uns acerca dos outros, e como se sentem sobre seu lugar e contribuio dentro do grupo, tem haver com a dimenso da tarefa das dinmicas de grupo. .... 21 Prover recompensas e elogios, bem como a estrutura necessria para a avaliao dos resultados parte da dimenso da tarefa da dinmica de grupo. .... 22 As decises a que se chega com base na regra do voto da maioria geralmente so arbitrrias, deixando a minoria sentindo-se derrotada e ressentida. .... 23 O consenso d a impresso de que todas as pessoas envolvidas concordam com a deciso, e que no h qualquer discordncia. .... 24 O processo de se chegar a uma deciso mediante a maioria dos votos tem alguns aspectos negativos, mas geralmente tem muito a seu favor. .... 25 Uma deciso por unanimidade uma medida prpria da igreja verdadeiramente espiritual. uma evidncia de maturidade espiritual e da perfeita unidade. LIO 7 - OS LDERES ACEITAM RESPONSABILIDADES 1 Na histria de Ester, encontramos um excelente exemplo de liderana que: a) emergiu como resultado de uma fortssima personalidade. b) surgiu para enfrentar uma crise pessoal. c) emergiu para satisfazer uma certa necessidade. d) apareceu com base em um apelo popular. 2 Ester demonstrou qual grande princpio de liderana bem sucedida, quando, em uma hora de crise, ela disse: Depois irei ter com o rei... se perecer, pereci.? 228

a) Os lderes devem estar dispostos a se identificarem com grandes causas. b) Os lderes devem dispor-se a assumir responsabilidades sem importar o custo. c) Os lderes devem estar dispostos a trabalhar muito, se quiserem atingir os seus alvos. d) Os lderes devem estar dispostos a ficar sozinhos, em tempos de crise. 3 Todos os princpios discriminados abaixo so princpios de liderana demonstrados por Ester, com uma nica exceo. Qual dos pontos abaixo NO exprime um desses princpios? a) A posio do lder existe para beneficiar o povo. b) O lder procura interessar o seu povo, obter o apoio deles e mant-los bem informados. c) O lder traa modos de proceder apropriados para as situaes que ele enfrenta. d) Um lder, a fim de agir com ousadia e com deciso, sempre deve agir precipitadamente. 4 O desejo de Ester de ver seu povo poupado foi o alvo final de tudo quanto ela fez. Tal alvo chamado de: a) alvo institucional. b) alvo operacional. c) objetivo operacional. d) alvo inspiracional. 5 A fim de atingir o seu alvo final, Ester deu incio a outros alvos ou objetivos, que so chamados: a) alvos terminais. b) alvos institucionais. c) alvos organizacionais. d) alvos operacionais. 6 Os objetivos, de acordo com o contedo desta lio, so importantes por causa de todas as razes alistadas abaixo, menos uma. Qual razo NO uma daquelas que foram ensinadas? a) Os objetivos ajudam-nos a conservar tempo, energias e recursos. 229

b) Os objetivos inspiram a cooperao e provm a base para se fazerem avaliaes. c) O estabelecimento de objetivos e alvos uma tarefa fcil. d) A definio de objetivos ajuda-nos a descobrir dons e talentos nas pessoas. 7 J verificamos que os efeitos primrios de bons objetivos so estes. Eles: a) ajudam as pessoas a realizarem o trabalho e afetam as atitudes das pessoas. b) facilitam o trabalho do lder, e requerem pouco acompanhamento subseqente. c) possibilitam a realizao de muito trabalho, e cortam pela metade o tempo gasto. d) capacitam o lder a mostrar-se impessoal, e eliminam problemas entre o lder e as pessoas. 8 O termo que descreve o sentimento de dedicao que um lder demonstra, quando percebe o verdadeiro propsito da igreja e entende claramente os seus objetivos : a) realismo. b) responsabilidade. c) reconhecimento. d) reao. 9 A expresso que descreve o processo pelo qual passam os lderes, quando consideram a importncia dos alvos cristos em relao aos fatos da situao, com todos os seus problemas e empecilhos, : a) pensamento das possibilidades. b) idealismo cristo. c) pensamento realista. d) avaliao consciente. 10 Quando um lder qualquer aceita as desculpas de uma pessoa, por haver esta deixado de realizar alguma tarefa de acordo com os padres estabelecidos, tal lder est: a) demonstrando flexibilidade e caridade crist.

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b) evitando responsabilidades e permitindo que aquela pessoa tambm a evite. c) mostrando que a gentileza mais importante que o senso de responsabilidade. d) demonstrando que o amor o capacita a evitar confrontaes.

11 Ponha o nmero de cada um dos fatos da realidade, abaixo alistados, defronte da declarao que explica como um lder deveria agir diante de cada fato: 1) Os lderes so servos e no senhores. 2) Os lderes precisam trabalhar mais arduamente do que aqueles a quem dirigem. 3) Os lderes, s vezes, so criticados e acusados injustamente. 4) Os lderes, s vezes, sofrem solido. 5) Os lderes sofrem tenses as mais diversas. .... a Um lder torna-se cada vez mais consciente de sua necessidade de confiar no Senhor. .... b Um lder avizinha-se das tarefas a serem feitas como instrutor, guia e ajudador. .... c Um lder reconhece o fato que os seus motivos e mtodos ocasionalmente no sero compreendidos. Por esse motivo, ele resolve evitar mostrar-se sensvel para com as reaes dos seus liderados. .... d Um lder reconhece que a sua posio o torna sujeito a sofrer presses; e tambm reconhece que a obra do Senhor, e que o Senhor haver de capacit-lo. .... e Um lder compreende que a sua dedicao causa do Senhor deve ser total que ele deve dar o exemplo aos seus liderados, de todas as maneiras concebveis. LIO 8 - OS LDERES BUSCAM CONCRETIZAR OBJETIVOS 1 O princpio de liderana que reconhecemos nas palavras de Pedro: Senhor, estou pronto a ir contigo, tanto para a priso como para a morte, o seguinte:

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a) O crente deve ser lento em tomar qualquer voto de natureza espiritual. b) O crente jamais deveria exprimir abertamente os seus sentimentos de lealdade. c) As aes que importam; as palavras no tm sentido. d) O crente precisa resguardar-se da auto-confiana exagerada. 2 Aprendemos um segundo grande princpio de liderana nas palavras de Jesus a Pedro: ... eis que Satans vos reclamou para vos peneirar como trigo... tu, pois, quando te converteres, fortalece os teus irmos o qual que as experincias pessoais a) nunca devem ser usadas para ilustrar as verdades bblicas. b) devem ser usadas para ajudarmos a outras pessoas. c) sempre debilitam o crente em esprito, alma e corpo. d) quando no produzem grandes vitrias espirituais, tornam-se inteis. 3 A saudao de Pedro aos ancios: ... aos presbteros que h entre vs, eu, presbtero como eles..., demonstra que ele tinha conscincia de uma importante qualidade prpria dos lderes: a) ele compreendia as necessidades alheias. b) ele tinha humildade pessoal. c) ele tinha conscincia de um alvo. d) ele estava motivado para o servio cristo. 4 Um importante princpio de liderana transparece na exortao de Pedro aos ancios, onde ele descreve o rebanho como os que foram confiados. Com isso Pedro quis dizer que: a) as pessoas postas aos cuidados de um lder cristo fazem parte do povo de Deus. b) as pessoas assemelham-se a ovelhas, sendo incapazes de assumir qualquer responsabilidade. c) as pessoas so como as crianas (irresponsveis); pelo que os lderes precisam fazer tudo quanto deve ser feito. d) uma vez que um lder assume uma responsabilidade, como um encargo sagrado, no podem mais desfazer-se dele.

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5 A referncia de Pedro futura apario do Sumo Pastor revela ainda um outro princpio de liderana crist: Para conservar-se motivado e permanecer eficiente, um lder cristo deve a) preocupar-se em agradar s ovelhas. b) temer para que os seus melhores esforos no sejam rejeitados. c) desenvolver maior nmero de alvos a curto prazo, visto que o tempo sempre curto. d) estar continuamente cnscio do alvo final da igreja. 6 Qual das declaraes abaixo explica melhor o que se entende por abordagem de sistemas, de acordo com a nossa lio? Uma abordagem de sistemas, a) encara o processo da gerncia como um aparelho mecnico. b) uma maneira ordeira de ver as coisas que sucedem em uma organizao qualquer. c) elimina muito trabalho, porquanto depende de computadores, e no de pessoas. d) simplesmente depende de dois fatores principais: estabelecer e avaliar objetivos. 7 Estudos intitulados anlise de sistemas tm sido desenvolvidos a fim de analisar as partes de uma organizao, a fim de ver como elas a) funcionam, e por que s vezes no funcionam com eficincia. b) manuseiam os investimentos, as avaliaes e a mensagem de retorno. c) especificam objetivos, aquilatam de antemo as necessidades e selecionam atividades. d) se relacionam entre si, bem como organizao total. 8 a) b) c) Dentro da abordagem de sistemas, os trs ingredientes primrios so: investimento, processo e resultado. investimento, avaliao e mensagem de retorno. especificar objetivos, avaliar de antemo as necessidades e selecionar atividades. d) especificar objetivos, selecionar atividades e prover avaliao. 9 Todas as declaraes abaixo, com uma nica exceo, so verdadeiras, no tocante aquilatao das necessidades. Faa um crculo em torno da letra diante da declarao que NO verdadeira.

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a) A pessoa precisa compreender as necessidades, a fim de estabelecer objetivos apropriados. b) Pedir que as pessoas digam quais as suas necessidades, uma maneira pela qual um lder torna-se mais eficiente em seu trabalho. c) Um lder precisa compreender as necessidades a fim de estabelecer prioridades legtimas quanto ao emprego do dinheiro disponvel. d) As necessidades das pessoas so negligenciadas porque os lderes no se incomodam com elas. 10 Se voc fosse solicitado a esboar um plano para determinar objetivos, seguiria qual das abordagens sugeridas abaixo? a) Determinar o alvo final e estabelecer os objetivos necessrios para melhor atingir o alvo final. b) Determinar o alvo, planejar atividades, revisar as atividades, fazer ajustes e avaliar. c) Declarar o resultado que voc deseja, recolher informaes, consultar as pessoas, planejar atividades e dar incio ao programa. d) Estabelecer o seu alvo, reconciliar o seu alvo com o alvo da organizao, planejar atividades que mantenham as pessoas ocupadas, revisar a eficincia de seu plano e mudar as atividades conforme as necessidades o exigirem. 11 Relacione cada poro do sistema ( direita) com sua descrio apropriada ( esquerda): .... a O que desejamos que resulte 1) Um alvo supremo de nosso trabalho. 2) Relacionamentos .... b O lao que o lder ata com sua 3) Necessidades gente e entre eles. 4) Objetivos .... c A medio dos resultados. 5) Tarefas .... d O propsito final de Deus, 6) Avaliao atravs de Sua Igreja. .... e O que fazemos a fim de alcanar os objetivos. .... f A diferena entre as condies presentes e os objetivos que desejamos alcanar com nosso trabalho.

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LIO 9 - OS LDERES SO MOTIVADOS E MOTIVAM A OUTROS 1 A reao de Paulo a qualquer situao de crise, como a sua deteno, demonstra a importncia do comportamento prprio do lder, capaz de influenciar positivamente o comportamento das pessoas. Isso se v em todas as declaraes abaixo, menos em uma. Quais fatos NO descrevem Paulo nessa situao? a) Paulo usava todas as oportunidades para disciplinar severamente os crentes pela sua indiferena espiritual. b) Ele permaneceu tranqilo, corts em suas maneiras, conduzindo-se com dignidade. c) A reao de Paulo intencionava gerar confiana no carter razovel das reivindicaes do evangelho, porquanto ele demonstrou ser conhecedor da Lei, dos direitos dos cidados e da natureza humana bsica. d) Paulo procurava identificar-se com seus ouvintes, oferecendo-lhes seu prprio testemunho de converso, de maneira destemida e razovel. 2 Em sua viagem para Roma, Paulo revelou algumas excelentes qualidades de liderana. Qual das seguintes NO se refere a estas qualidades: a) Ele assumiu o controle de todo o processo de tomada de decises, depois que o centurio e o capito do navio mostraram sua incompetncia para tomar decises acertadas. b) Ele ofereceu conselhos prticos, permaneceu bem animado em tempos de grave perigo, mostrou preocupao pelas necessidades de seus companheiros de viagem, manteve-os trabalhando com vistas a um alvo comum. c) Ele esperou at que os lderes oficiais demonstrassem sua capacidade de liderar. E ento Paulo traou a sua estratgia para o sucesso. d) Ele se manteve distante dos acontecimentos, que iam de mal a pior, esperando que as outras pessoas viessem aconselhar-se com ele. 3 Na crise do naufrgio de Paulo, Deus preferiu falar com toda aquela gente. Qual das seguintes NO se refere maneiras de Deus falar? a) um miraculoso salvamento no mar. b) suspenso das leis naturais, acalmando as ondas do mar em meio tempestade. c) provendo orientao sobrenatural, para que o navio no sucumbisse em meio s perigosas rochas.

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d) uma liderana ungida e orientada pelo Esprito. 4 Os cinco perigos que consideramos, e que com freqncia impedem que os lderes e os obreiros atinjam os seus alvos so alistados em trs das quatro selees abaixo. Qual seleo NO envolve um perigo que foi considerado nesta lio? a) O ego esprito orgulhoso. b) Popularidade e louvores humanos. c) Turbulncia poltica e preconceitos religiosos. d) Inveja e poder. 5 O esprito de competio encorajado pelo mundo, porque aqui as pessoas so avaliadas: a) segundo o seu valor inerente, como indivduos. b) com base em seu desempenho. c) segundo o seu potencial relativo, de acordo com a posio social da famlia e o tipo de treinamento. d) com base na comparao entre elas e outras pessoas. 6 Visto que Paulo reconhecia o fato que as pessoas podem cansar-se de praticar o bem, esforava-se para: a) choc-las, a fim de que percebessem que haviam errado o alvo. b) encoraj-las ou motiv-las para que conservassem seu propsito na mente, e assim continuassem ajudando a seus semelhantes. c) faz-las se arrependerem de suas atitudes derrotistas e renovassem a sua dedicao ao Senhor. d) expurgar suas fileiras, libertando-se de todos quanto viessem a exprimir sentimentos de desnimo e depresso. 7 Todas as selees abaixo, com exceo de uma, do razes pelas quais os obreiros cristos s vezes ficam deprimidos. Qual delas NO d razes referidas nesta lio? a) Os obreiros cristos agem com pouca motivao e trabalham exageradamente. b) Os obreiros cristos contemplam muitas dores e tribulaes humanas, e com freqncia ficam fsica e emocionalmente exaustos. c) Com freqncia os obreiros cristos trabalham sem recursos

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adequados, e ficam desiludidos quando se pem a contemplar as pessoas. d) Os obreiros cristos so otimistas, e so dotados de elevados ideais e expectaes. 8 Motivar os lderes e os obreiros um dos mais importantes passos de liderana bem-sucedida. A motivao, conforme ficou definida nesta lio, : a) um intenso desejo humano. b) a tarefa de fazer os obreiros obedecerem ao lder, e assim terminarem as tarefas que lhes so determinadas. c) o processo por detrs da ao ou comportamento que vemos, o anelo e o interesse demonstrados quando se faz alguma coisa. d) a razo dada por uma pessoa para explicar por qual razo aceita alguma posio de responsabilidade. 9 A teoria da motivao, que diz que as pessoas so motivadas mediante a satisfao de certos requisitos bsicos, : a) a teoria do alvo. b) as diversas teorias da necessidade. c) as teorias da recompensa ou punio. d) as teorias que envolvem a percepo. 10 A teoria motivacional que assegura que as pessoas faro aquilo que lhes confere alguma espcie de prazer, mas evitam tudo quanto lhes produza a dor, uma sensao desagradvel ou punio, : a) as teorias que envolvem a percepo. b) as teorias da necessidade. c) a teoria dos alvos. d) a teoria da recompensa ou punio. 11 A teoria motivacional, que assegura que as pessoas so motivadas a um melhor desempenho, se os objetivos finais forem especficos, plenamente compreendidos e aceitos por aqueles que se esforaro por seu cumprimento, : a) a teoria dos alvos. b) as teorias da necessidade. c) as teorias que envolvem a percepo.

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d) as teorias de recompensa ou punio. 12 A teoria de motivao que diz respeito maneira como as pessoas vem o seu meio ambiente total : a) as teorias da recompensa ou punio. b) a teoria dos alvos. c) as teorias que envolvem a percepo. d) as teorias da necessidade. 13 O tipo de reao que as pessoas mostram para com os lderes e que uma forma infantil de aceitao daquilo que feito, e que envolve a feitura da coisa certa a ser aceita pelo grupo e pelo lder chamada de: a) compulso. b) anuncia. c) contraprodutividade. d) coero. 14 Um segundo tipo de reao aos lderes envolve aqueles que no se importam particularmente com um projeto, mas que somente admiram muito o lder e querem parecer-se com ele, e chama-se: a) anuncia. b) solidariedade. c) internalizao. d) identificao. 15 A melhor forma de reao para todos quantos esto envolvidos aquela em que o obreiro sinceramente torna seu o alvo do lder. Essa reao chama-se: a) identificao. b) anuncia. c) intensificao. d) internalizao. 16 Relacione cada um dos perigos envolvidos nos motivos errados ( direita) com sua descrio apropriada ( esquerda):

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.... a Revela-se na tentativa de demonstrar como a pessoa est muito acima das outras, mediante a comparao com as outras pessoas. .... b Revela-se quando algum se recusa a admitir que pode estar equivocado, mas insiste em fazer tudo sua maneira. .... c Comportamento demonstrado por algum que se mostra muito sensvel s criticas, espera ter privilgios especiais e ser tratada honrosamente em pblico, alm de mostrar-se arrogante quanto aos seus dons espirituais. .... d Tipo de comportamento repreendido por Paulo com as seguintes palavras: ... ningum se glorie nos homens... a motivao de um lder que busca glria pessoal, reconhecida pelos homens, e ama a bajulao. .... e Por causa desse perigo, os lderes por muitas vezes deixam de delegar responsabilidades a pessoas competentes, e tambm, revela-se sob a forma de sentimentos de ressentimento quando outras pessoas so elogiadas por terem feito bem um trabalho no qual um lder muito trabalhou tambm.

1) Ego esprito de orgulho. 2) Excessiva confiana. 3) Popularidade e elogios. 4) Inveja 5) Poder

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