Motivação e Liderança

MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA é, talvez, a

reportagem mais esclarecedora da teoria da
administração. E científica em perspectiva e
em abordagem e, humanística e
democrática em espírito. De agradável
leitura, será de grande utilidade ao
psicólogo e, por ser também muito prática,
é recomendada tanto aos executivos quanto
ao pessoal administrativo.

Novas espécies de organizações,

requerendo novos modelos de liderança,
foram criadas por uma série de rupturas
históricas: a revolução industrial que
pretendeu separar o trabalho do homem, de
sua vida interior; a revolução administrativa
que separou propriedade e controle é a
presente revolução "científica", envolvendo
a introdução de processos automáticos, uma
redução da interação dos direitos humanos e
regulamento estrito no interesse público,
tudo que separou o político das vastas áreas
de poder e controle.

Esta nova forma de liderança, muito mais

apropriada para as modernas organizações,
está presente no estilo e nos conceitos do
professor McGregor: é persuasiva e não
consagrada pelo uso; direta e não se
movimenta em círculos; organizada, mas
não sistematizada rigidamente;
intensamente humana e não desinteressada.
Seus estudos indicam que quando
necessidades básicas são preenchidas, altas
motivações tomam seus lugares.

___________________________________

OS LIVROS NACIONAIS E
ESTRANGEIROS NAO ENCONTRADOS
NAS LIVRARIAS PODEM SER
PEDIDOS PELO

Reembolso Postal

LIVRARIA BRASILIENSE

Rua Barão de Itapetininga, 99 Caixa Postal,

30.644 - São PAULO
 douglas mcgregor

motivação
e liderança

tradução de: alzira machado kawall

editora brasiliense
1973
 TITULO DO ORIGINAL

leadership and motivation

Capa

ELISA SETTI RIEDEL

Diagramação

MARGUERITA BORNSTEIN

Revisão Ortográfica

CECILIA REGGIANI LOPES

Copyright © 1966 por The Massachusetts Institute of Technology.

Todos os direitos reservados. Este livro, ou parte dele, não pode

ser reproduzido sem autorização por escrito do editor.

EDITORA brasiliense S. A.

01042 - Rua Barão de Itapetininga,

93 São Paulo - BRASIL

Índice
AGRADECIMENTO ..............................................................................................................IX

INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... XI

VOTO DA CONGREGAÇÃO DO I. T. M ........................................................................ XVII

I - FILOSOFIA ADMINISTRATIVA

1. O Lado Humano da Empresa ..........................................................................3

2. Novos Conceitos de Administração ...............................................................18

3. Filosofia da Administração............................................................................. 26

II - LIDERANÇA

4. Condições da Verdadeira Liderança na Organização Industrial...................... 43

5. Da Liderança .................................................................................................... 58

6. Análise da Liderança .........................................................................................63

III - RELACIONAMENTO SINDICATO-ADMINISTRAÇÃO

7. Cooperação Sindicato-Administração: Análise Psicológica .......................... 73

8. O Significado da Contribuição de Scanlon...................................................... 99

9. O Plano Scanlon Visto por Um Psicólogo .......................................................109

IV - CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO DE INDIVIDUOS E GRUPOS

10. A Função de Staff nas Relações Humanas..................................................... 125

11. Desenvolvimento da Administração: Esperança e Realidade .......................148

12. Uma Vista d'Olhos Intranquila à Avaliação do Desempenho 159

V - O ADMINISTRADOR E AS CIÊNCIAS HUMANAS

13. O Administrador, a Natureza Humana e as Ciências Humanas .....................173

14-. Por que Não Explorar a Ciência do Comportamento? 205

BIBLIOGRAFIA............................................................................................................... 236

SOBRE O AUTOR ............................................................................................................239

agradecimento

"Por seu engenho e perseverança, a administração industrial, procurando resultados eco-

nômicos, transformou muitos sonhos científicos e tecnológicos em realidades
corriqueiras. Torna-se claro, hoje, que essas mesmas qualidades, empregadas a serviço
do lado humano da empresa, irão não só valorizar substancialmente esses feitos
materiais, como também nos colocar mais perto da “boa sociedade”. Vamos nos
empenhar nesse sentido?"

Douglas McGregor

Abril, 1957
introdução

Foi somente depois de ter começado a preparar a introdução deste livro que travei maior conhecimento com
os episódios da vida de Doug McGregor e soube como o seu trabalho foi por eles influenciado. Doug
sempre foi tão direto e espontâneo - como se apenas o presente contasse, como se fosse um pioneiro - que
embora eu soubesse que ele tinha um "passado", por assim dizer, ainda não tinha podido aquilatar do valor
desse tempo. Caroline McGregor ajudou-me a compreender a vida de meu amigo, dando-me a conhecer
preciosos instantâneos do ambiente familiar de Doug e de suas primeiras experiências, bem como
fornecendo-me outras indicações que só agora logrei compreender.

Confesso que ainda me sinto muito próximo de Doug e das circunstâncias que nos aproximaram para ter
uma visão nítida de sua personalidade, e certamente não serei capaz de separar suas realizações de sua
própria vida. No entanto, essas realizações foram, em tão grande extensão, um encontro básico com sua
vida, que separar a experiência pessoal de McGregor de seu trabalho seria não apenas deformar como
também mutilar sua biografia.

Doug adquiriu coragem intelectual e maturidade nas divergências crônicas que manteve com adversários
poderosos, internos e externos, e se empenhou nessas contendas como um combatente valoroso e um
avisado observador. Sua energia certamente brotou dessas lutas que ele considerava como "brigas de
namorados": ameaçadoras e alarmantes, mas, antes de qualquer coisa, etapas a vencer para a integração e o
desenvolvimento. Doug não deve a formação de sua humanidade a esses conflitos, mas sim ao confronto
cordial que com eles teve. Seu empenho em aprender através desses embates foi tão grande quanto seu
desejo de compreendê-los.

introdução ix
Realmente eu não fazia ideia de quão profundas e significativas foram às raízes das conjunturas da vida de
meu amigo enquanto não soube que John Murray McGregor, bisavô de Doug, tornou-se o exemplo-padrão
dos McGregors como ministro escocês presbiteriano e que seu filho, Thomas, durante algum tempo ganhou
a vida vendendo pianos e órgãos pelo Estado de Ohio, recebendo em pagamento animais granjeiros que, por
sua vez, eram por ele negociados. Não contente com isso, Thomas tomou dinheiro emprestado de
negociantes de Toledo para iniciar uma missão para trabalhadores em trânsito, pois tanto se preocupava com
a salvação desses homens como em lhes proporcionar abrigo e alimentos. O sonho de Thomas era construir
lares, para os que não tinham lar, em todas as cidades industriais que circundam os Grandes Lagos. Morreu
de pneumonia, depois de cavar os alicerces do que mais tarde se tornou o Instituto McGregor, em Detroit.
Tracy McGregor filho mais velho de Thomas (e tio de Douglas), continuou o trabalho do pai e iniciou
muitas outras obras filantrópicas na área de Detroit e, na realidade, foi quem ajudou Doug a financiar os
estudos superiores.

Seria talvez interessante que eu transcrevesse na íntegra uma carta pessoal de Caroline McGregor e que diz
respeito à família e às origens de Doug:

"O pai de Doug tornou-se diretor do Instituto McGregor em 1915. Sua vida de família se desenrolava em
torno de seu trabalho - um serviço religioso todas as tardes, assim como, a alimentação e a hospedagem de
cerca de 700 homens que ocupavam os degraus mais ínfimos da dignidade humana. O pai conduzia o
serviço, tocava órgão, e Doug às vezes o acompanhava ao piano; e a mãe, que possuía uma bonita voz de
contralto, vez ou outra cantava. Tanto Doug como seu irmão trabalhava na cozinha e no escritório fora das
horas de estudo. Muitos dos empregados eram homens reabilitados que não tinham lar. A mãe
frequentemente os recebia aos grupos em sua casa, em saraus sociais.

O pai, que possuía firme crença religiosa, era um estudioso da Bíblia e um pregador leigo por conta própria.
Quando me recordo dos primeiros contatos que tive com a família de Doug, lembro-me de como me
impressionavam a profunda preocupação pela humanidade e também o intenso pessimismo em relação à
bondade e à força intrínseca existente no homem que essa família professava. Doug compartilhava dos
mesmos sentimentos pelos quais sempre lutou em seu trabalho e escritos. É signifi.

x Introdução
cativo que ele tenha escolhido para seus companheiros de vida profissional os líderes de nossa sociedade e
não àqueles que foram mal sucedidos.

Embora a religião se revista de certa severidade, a música envolvia toda a família em uma atmosfera de
grande prazer. Doug estudou piano e arranhava muitos outros instrumentos. Era um hábil acompanhador e
mesmo viajou por todo um verão com um pregador. Foi talvez nessa ocasião que ele aprendeu a cantar
"Avante, Soldados de Cristo". Mais tarde, em Oberlin, dirigiu um coral em uma igreja, para ganhar um
pouco mais.

Essa espécie de "criação", empregando a palavra em seu sentido antigo, focaliza as características
dominantes da formação intelectual de Doug: a religião, a busca do significado, a musica e a ideia
firmemente ancorada de que um trabalho produtivo conduzirá o homem à salvação. Todavia, os meios para
atingir esse fim - a auto-atualização humana - ainda estavam muito distantes. Na verdade, até Doug morrer
ele manteve com seu pai uma tocante correspondência, na qual cada um tentava definir sua filosofia de vida.
Nessas cartas, sem dúvida, encontramos a essência de duas teorias, ambas firmes e de convicção profunda, e
ambas situadas em uma tangente em relação à outra.

Nesses escritos, e através de sua vida, transparecem os temas dominantes do trabalho de Doug, sua
preocupação em conciliar a teoria com a prática, seu desejo de agir de acordo com suas crenças, sem olhar
as consequências, sua preocupação com os outros, sua quase obsessão de se comunicar com clareza, a
apenas um passo da evangelização, seu interesse pelo problema de preservar a autonomia nos setores
organizados, interesse que percebemos nitidamente em seu propósito de confrontar realidades, ainda que
ameaçadoras e incômodas, não pelo desejo fixo de obter uma harmonia superficial, embora isso fosse
tentador em vista de seu temperamento, mas para tornar sua visão mais perspicaz.

Não foi por acaso que a preocupação central especulativa que Doug demonstrou em seus últimos anos foi a
"direção do conflito". Não tenho a menor dúvida de que sua contribuição intelectual se baseou em sua
extraordinária capacidade de usar a si mesmo com tanta grandiosidade. Os resultados da direção de seus
próprios conflitos (e o que aprendeu com eles) nos dão uma visão mais ampla e mais realista do valor
potencial desse homem.

Introdução xi
Em parte alguma seu desejo obstinado de aprender à custa de suas próprias lutas se manifestou mais
vivamente do que em Antioch, no período em que foi presidente dessa instituição de ensino. (Temos como
exemplo seu ensaio: "Da Liderança".) Como escreveu um de seus colegas: "Um dos traços mais impres-
sionantes de Doug, que talvez não possa constar de um esboço biográfico formal, foi sua capacidade de
suportar um tratamento severo. Era um ser humano muito entusiasta, razoavelmente cônscio de suas
limitações às quais aceitava do mesmo modo como aceitava os outros... as criticarem."

Outro amigo assim se manifestou: "Acima de tudo era um pesquisador nato, um inovador congênito.
Recusava-se a aceitar, sem exame, o estabelecido, ou o tradicional. E talvez sua maior realização e que
maior repercussão teve foi ter criado uma atmosfera na qual os alunos assim como a congregação da escola
sentiam-se estimulados a debater e a argumentar de maneira contínua, em um esforço de criar um programa
educacional global que se relacionasse com a própria vida do indivíduo."

"Uma das atitudes que ele procurava dominar ou anular", diz outro colega da Universidade de Antioch, "é o
hábito institucional que muitos têm de comentar as virtudes da democracia enquanto conduzem seus
negócios de maneira autocrática."

Doug era um homem de saber. Isso significa que estava sempre aberto à experiência, ao "feedback";
aparentemente não precisava das necessárias partículas de proteção. Sua inclinação pelo "feedback"
manifestou-se cedo em sua carreira. Pouco depois de ter começado a lecionar em Harvard, em 1935,
solicitou a um dos professores mais antigos alguma ajuda e orientação sobre sua maneira de ensinar. Depois
de muitos parágrafos de louvor, o professor, Gordon Allport, assim se manifestou:

"Entre os poucos assuntos ainda passivos de serem estudados por você incluo (1) não chocalhar moedas e
chaves, (2) manter as mãos fora dos bolsos praticamente impedirá tal hábito, (3) de um modo geral,
considerar que os pés estão melhores no chão e não na carteira (embora eu esteja perfeitamente cônscio dos
encantos que a informalidade apresenta, sobretudo para uma personalidade como a sua... ), (4) saber que sua
preocupação no próximo ano vai ser arranjar uma estrutura teórica onde possa encaixar coisas. Em 12 anos
não fui bem sucedido nessa tarefa que reputo das mais difíceis."

xii lntrodução
Doug jamais deixou de colocar os pés na carteira (os estudantes de Antioch também pareciam ressentir-se
dessa atitude), mas venceu o hábito de chocalhar as chaves, a não ser quando se impacientava com visitas
que se demoravam muito. Nesse caso, o ruído que fazia era como se fosse uma equipe completa de sineiros.
Finalmente, Doug logrou edificar uma "estrutura teórica onde encaixar coisas". Em 1960, publicou seu único
livro, o notável "O lado humano da empresa", que constitui o ponto culminante de exaustivas horas de
trabalho e de meditação.

Não penso, porém, que as palavras de Doug ou de qualquer um de seus ensaios possam explicar sua força
comunicativa. Muito pelo contrário, minha tendência é concordar com Mason Haire, que escreveu o
seguinte: "Uma grande faixa do campo profissional de Doug se situava em ambiente criado por ele próprio.
Muito do que hoje vem sendo feito não estaria em andamento se ele não houvesse existido."

Doug foi no melhor sentido dessa palavra desairosa, um "cambista", capaz de modificar o conceito global do
homem organizacional e de substituí-lo pela teoria que enfatiza a capacidade potencial do homem, salienta o
desenvolvimento humano e eleva o papel do indivíduo na sociedade industrial. Talvez ainda assim não
possamos traduzir sua força comunicativa. Talvez nenhuma dessas atitudes chegue a pesar na contribuição
que Doug nos trouxe e realmente foram seu amor à vida e sua alegria exuberante e infantil de viver que
tiveram significação, como quando vibrava com o "Avante, Soldados de Cristo".

A publicação dos ensaios fala por si. Estão reunidos a esmo e muitos assuntos se cruzam. Há alguma
redundância nesses estudos, mas Ed Schein e eu pensamos que seriam valiosos no sentido de mostrar a
continuidade do modo de pensar de Doug e o desenvolvimento de suas teorias, e esperamos que os leitores
concordem com o nosso ponto de vista. O estilo maduro de Doug parece entrosar-se e coexistir com um
remanescente não solucionado do passado. Seu trabalho está sempre "em processamento", por assim dizer, o
que impede de vingarem as ideias estereotipadas e entalhadas. Tentamos diversificar, escolhendo ensaios
correspondentes a várias épocas da carreira de McGregor: o período em que foi professor de Relações
Industriais, do Instituto de Tecnologia de Massachusetts, os dias em que presidiu a Universidade de Antioch
e, depois, sua volta como professor da Escola de Administração Sloan, daquele Instituto. Infelizmente, nada
incluímos do período em que trabalhou na Universidade de Har-

Introdução xiii
vard, em pesquisas sobre a saturação da cor (uma opção óbvia para alguém que era daltônico) e a previsão
de acontecimentos sociais, um belo estudo sobre um tema que o perseguiu durante toda sua carreira.

Para terminar, devo externar alguns agradecimentos. Em primeiro lugar a Caroline que, em todos os estágios
da elaboração deste livro, não somente demonstrou coragem, o que eu sempre esperei dela, mas também um
s6lido apoio intelectual que nunca me faltou. Patrícia (Patti para os amigos) Macpherson, que por muitos
anos foi dedicada secretária e amiga de Doug, bem como seu braço direito, preparou com carinho a
bibliografia. Richard Beckhard colaborou em todas as fases do trabalho e emprestou apoio moral sempre que
este se fez preciso. O Professor Ishwar Dayal, do Instituto de Administração da índia, Calcutá, nos ajudou a
escolher alguns temas e sempre se mostrou sensível às exigências do público internacional de Doug. Os Pro-
fessores John Sparks e Douglass V. Brow prestaram auxílio em todas as etapas da preparação - John (com a
colaboração de Paul e Norma Bixler, Everett Wilson, Irwin Inman, Albert Stewart, Jessie Treichler e Morris
Keeton) em parte e Doug Brown em todo o período da Universidade de Antioch. A amizade especial que
dedicava a Doug McGregor nos ajudou a todos, incentivando em n6s o entusiasmo e o vigor necessários
para continuarmos nossa tarefa.

WARREN G. BENNIS

Cambridge, Massachusetts

11 de dezembro de 1965

xiv Introdução
 Instituto de Tecnologia de Massachusetts

O seguinte voto foi formalmente apresentado à Congregação do Instituto de Tecnologia de Massachusetts,

em sessão realizada em 21 de outubro de 1964.

A Congregação registra, com profundo pesar, a morte de Douglas McGregor, ocorrida em 13 de outubro de
1964. Ao mesmo tempo, consigna com legítimo orgulho as contribuições que ele trouxe em benefício do
Instituto, da melhoria do ensino nos Estados Unidos, do progresso da profissão que escolheu, do crescimento
da indústria, tanto aqui como no exterior, e acima de tudo do desenvolvimento de grande número de
indivíduos.

É fácil relatar os acontecimentos simples de sua vida. Nasceu em Detroit em 1906. Bacharelou-se pela
Universidade de Wayne, em 1932, recebeu o mestrado em Harvard, em 1933, e doutorou-se também em
Harvard, em 1935. Ingressou no Instituto de Tecnologia de Massachusetts em 1937, como um dos fun-
dadores do Departamento de Relações Industriais. Em 1948, quando era professor de Psicologia e diretor
executivo do Departamento de Relações Industriais, aceitou o cargo de Presidente da Universidade de
Antioch. Depois de seis anos nesse posto voltou ao Instituto como professor de Administração Industrial e,
em 1.962, tornou-se o principal encarregado do Professorado do Sloan Fellows. Em toda sua carreira,
ocupou diversos cargos; entre outros o de diretor de Relações Industriais da Dewey and Almy Chemical
Company, o de conselheiro da Universidade de Antioch, o de diretor do Social Science Research Council, o
de diretor dos National Training Laboratories, o de diretor da Psychological Corporation, o de presidente de
nosso próprio Comitê Disciplinar e foi consultor do Governo e da Indústria.

Introdução xv
E mais difícil descrever em breves palavras as muitas facetas da personalidade de Douglas McGregor. Foi
homem de vastos interesses, que abrangiam desde a música até à jardinagem, da reorganização de empresas
ao intercâmbio de piadas, da educação na índia à vida familiar. Em nenhuma dessas atividades contentou·se
com desempenhar o papel de mero espectador. Sempre foi real participante de todas elas.

No melhor sentido da palavra, Douglas McGregor foi um cruzado. Tinha fé no trabalho que realizava e
acreditava que os outros iriam beneficiar-se com o que ele tinha a oferecer. Prezava deveras sua pessoa; de
outra maneira não poderia ter realizado tanto. Nunca, porém, levou ao excesso esse modo de ser e nessa
circunstância é que reside grande parte de sua eficiência. Por se compreender a si mesmo e a suas próprias
fraquezas, logrou apreciar e simpatizar com as falhas alheias. Sua veia cômica era vigorosa, contudo nunca
se prestava a situações ridículas.

Trouxe uma contribuição de alto nível à sua profissão. Como disse um de seus colegas: "Uma grande faixa
de seu campo profissional se situava em ambiente criado por ele mesmo. Muito do que hoje vem sendo feito
não estaria em andamento se ele não houvesse existido."

Tornou-se conhecido no mundo inteiro através de seus contatos pessoais e seus escritos, particularmente a
obra "O lado humano da empresa". Embora tenha viajado muito, foi-lhe impossível aceitar todos os convites
que teve para atuar como professor, conferencista, consultor ou conselheiro. Em seu escritório viu desfilar
uma corrente constante de pessoas de todas as partes do globo. Para todos, visitá-lo era uma experiência
compensadora.

Douglas McGregor teve uma vida plena. Uma das maiores medidas dessa plenitude foi à melhoria que ele
trouxe à vida de muitos outros.

Benson R. Snyder

Charles A. Myers

Donald G. Marquis

Howard W. Johnson

Warren G. Bennis

Douglass V. Brown, presidente da mesa

21 de outubro de 1964

xvi introdução
 l

Filosofia Administrativa
 1

O Lado Humano da Empresa*

Tornou-se comum dizer que não serão as ciências físicas, mas sim as sociais que irão apresentar
significativos progressos nas últimas décadas deste século; que a indústria - órgão econômico da sociedade -
já possui os conhecimentos técnicos fundamentais para empregar a ciência e a tecnologia física em benefício
material da humanidade e que agora devemos aprender como utilizar as ciências sociais para tornar
realmente eficientes as organizações humanas.

Muitos concordam em princípio com essas assertivas; mas, na realidade, elas não representam senão pouco
mais do que uma simples esperança. Examinemos juntos, se quiserem algo do que eventualmente está em
jogo quando tentamos transformar a esperança em realidade.

______________

* Publicado primeiramente em Adventure in Thought and Action, por ocasião do 5.° aniversário da School of Industrial
Management, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, 9 de abril de 1957. Cambridge, Mass.: Instituto de Tecnologia
de Massachusetts, School of Industrial Management, 1957, e reimpresso em The Management Review, 1957, 46, n.º 11, 22-28.

Motivação e Liderança 3
 I

Gostaria de começar por uma analogia. Há um quarto de século as concepções básicas da natureza da
matéria e da energia se transformaram em teorias profundamente diferentes das existentes a partir de
Newton. Os físicos passaram a crer que novas fontes de energia, até então nunca imaginadas, poderiam, sob
determinadas condições, tornar-se acessíveis à humanidade.

Sabemos o que aconteceu desde então. Primeiro apareceu à bomba. Depois, na última década, surgiram
diversas tentativas de exploração das descobertas científicas - algumas bem sucedidas outras não.

O ponto principal da minha analogia, entretanto, é provar que a aplicação da teoria nesse campo é
empreendimento lento e dispendioso. Presumimos que será sempre assim. Ninguém se impacientará com o
cientista se ele não estiver apto a fornecer à indústria as indicações de como obter, hoje em dia, uma fonte de
energia atômica barata, simples e que atenda a todos os fins. Compreendemos e aceitamos perfeitamente que
será preciso ainda outra década e o investimento de bilhões de dólares para lograrmos resultados que sejam
economicamente competitivos com as atuais fontes de energia.

É enorme pretensão sugerirmos qualquer semelhança direta entre o desenvolvimento das ciências físicas,
que irá conduzir à captação da energia atômica, e o progresso potencial das ciências sociais. Essa analogia,
contudo, não é tão absurda como pode parecer à primeira vista.

Em menor grau, e pesquisando mais, as ciências sociais estão atualmente atravessando, com relação à
energia atômica, uma fase semelhante à das ciências físicas, nos anos trinta. Sabemos que os velhos
conceitos sobre a natureza do homem são inadequados e, em muitos pontos de vista, incorretos. Vimos
adquirindo a quase certeza de que, sob condições apropriadas, recursos nunca imaginados de energia
humana criadora poderiam ser liberados no setor organizacional.

Não estamos em posição de dizer à administração industrial como aplicar esses novos conhecimentos de
maneira simples e econômica. Sabemos que serão necessários anos de investigação e de pesquisas
dispendiosas, no setor do desenvolvimento, além de um esforço apreciável de imaginação criadora por parte
da administração, para que se descubra como aplicar esses conhe-

4. Douglas McGregor
cimentos, em constante crescimento, na organização do esforço humano na indústria.

Peço-lhes que guardem bem esta analogia, embora exagerada e pretensiosa, pois servirá de base para o que
lhes tenho a dizer esta manhã.

Tarefa da Administração: Ponto de Vista Convencional

O conceito convencional da tarefa da administração, ao disciplinar a energia humana para as necessidades da

empresa, pode ser descrito de maneira ampla, em termos de três proposições.

A fim de evitar as complicações que um título poderia trazer, chamarei de "Teoria X" esse conjunto de
proposições.

1. Cabe à administração a responsabilidade de organizar os elementos de uma empresa produtiva - capital,

matéria-prima, equipamento, pessoal - tendo em vista resultados econômicos.

2. Com relação ao pessoal, esse processo consiste em dirigir e motivar os esforços dos trabalhadores,
controlar seu modo de agir e modificar seu comportamento para que se ajuste às necessidades da
organização.

3. Sem essa intervenção ativa da administração o pessoal será passivo - até mesmo resistente - para com as
exigências organizacionais. Os trabalhadores, portanto, devem ser per· suadidos, punidos, recompensados,
controlados - suas atividades devem ser dirigidas. É esse papel da administração, tanto na direção dos
subchefes, como dos trabalhadores. Muitas vezes poderemos resumir dizendo que administrar consiste em
fazer com que as coisas se façam através dos outros.

Por trás dessa teoria convencional encontramos outros postulados adicionais, menos explícitos, mas
grandemente difundidos:

4. O homem comum é por natureza indolente trabalha o menos possível.

5. É desprovido de ambição, detesta a responsabilidade, prefere ser conduzido.

6. É essencialmente autocêntrico - indiferente às necessidades organizacionais.

7. É naturalmente avesso a mudanças.

Motivação e Liderança 5
8. E crédulo, pouco inteligente, presa fácil do charlatão e do demagogo.

Abordagem Rigorosa ou Branda?

Por um lado a administração poderá ser "rigorosa" ou "forte". Os métodos de direção do comportamento
compreendem coerção e ameaças (geralmente disfarçadas), estreita supervisão, controles rígidos da conduta.
Por outro, a administração pode ser "branda" ou "fraca". Os métodos de direção do comportamento com-
preendem ser permissivo, satisfazer os pedidos do pessoal, promover a harmonia. Assim, o pessoal será
maleável e aceitará o comando.

Essa escala foi exaustivamente explorada no último meio século, com o que a administração logrou aprender
alguma coisa. Encontramos dificuldades na abordagem "rigorosa". A força gera forças contrárias:
diminuição da produção, antagonismos, sindicalismo militante, sabotagem velada, porém real, dos objetivos
da administração. Essa abordagem é principalmente difícil em épocas de pleno emprego.

Também vemos dificuldades na abordagem "branda". Frequentemente vemos a anulação da administração -

talvez haja harmonia - mas o desempenho é indiferente. O pessoal se aproveita de uma administração
branda. Espera obter mais e mais, enquanto produz cada vez menos.

Habitualmente, a proposição mais popular é "firme, mas justa". É uma tentativa de se obterem as vantagens
tanto da administração forte, como da branda. Faz lembrar o lema de Teddy Roosevelt, "fale com
delicadeza, mas use uma bengala grande".

É Correto o Ponto de Vista Convencional?

Os resultados a que se tem chegado às ciências sociais desafiam todo o conjunto de princípios conhecidos
sobre o homem e sua natureza e sobre as funções da administração. Sem dúvida as conclusões estão longe
de ser finais, mas são significativas. Surgem de todos os lados, do laboratório, da clínica, da sala de aula, do
lar e mesmo, em limitada extensão, da própria indústria.

O sociólogo não nega que o comportamento humano na organização industrial seja hoje em dia
aproximadamente aquele que é constatado pela administração. Na realidade esse comporta-

6 Douglas McGregor
mento foi por ele observado e exaustivamente estudado. Ele tem plena certeza, porém, de que tal conduta
não é consequência da natureza inerente ao homem. É, antes, fruto da natureza das organizações industriais,
da filosofia, da política e do modo de agir da administração. A abordagem convencional da Teoria X baseia-
se em noções erradas do que é causa e do que é efeito.

"Bem", indagam os senhores, "qual, então, a verdadeira natureza do homem? Que provas levam o sociólogo
a negar o que é óbvio?" E, se não me engano, estarão também pensando:

"Diga-nos - em termos simples e em linguajar não excessivamente científico - por que pensa que seus
conhecimentos sejam tão excepcionais? Dê-nos - sem demasiada verborragia intelectual e sem criar
hipóteses fantasiosas - algumas ideias práticas que nos permitam melhorar a situação de nossa empresa. E
lembre-se de que enfrentamos custos cada vez maiores e de que nossa margem de lucro é reduzida.
Queremos uma prova de que tais ideias não irão simplesmente resultar em novas e custosas filigranas sobre
relações humanas. Queremos resultados práticos e queremo-los já".

Se for isso que desejam, logo ficará desapontado. Tais quesitos atualmente não podem ser respondidos pelo
sociólogo, assim como o físico de quinze anos atrás não podia solucionar questões análogas sobre energia
atômica. Posso, entretanto, apontar algumas razões que irão provar a impropriedade das pressuposições
convencionais referente ao lado humano da empresa. E, experimentalmente, sugerirei algumas proposições
que construirão uma teoria mais adequada sobre a administração de pessoal. Penso que então se evidenciará
melhor a magnitude da tarefa que temos diante de nós.

II

Talvez a melhor maneira de demonstrar porque a abordagem convencional da administração é inadequada

seja pela análise da motivação. Ao expor esse assunto recorrerei em grande escala ao trabalho de um colega
meu, Abraão Maslow, da Universidade Brandeis. É o ensaio mais proveitoso que conheço. Naturalmente, o
que vou dizer será supergeneralizado e deixará de lado importantes qualificações. Isso é inevitável, dado o
tempo de que dispomos.

Motivação e liderança 7
Necessidades Fisiológicas e de Proteção

O homem é um animal que tem necessidades assim que uma delas é satisfeita logo surge outra em seu lugar.
Esse processo não tem fim. É contínuo desde o nascimento até à morte do indivíduo.

As necessidades humanas são catalogadas em escalas seriadas - numa hierarquia de importância. Em nível
mais inferior, porém proeminentes quando contrariadas, estão às necessidades fisiológicas. Quando não há
pão, o homem vive só de pão. A menos que não se encontre em circunstâncias fora do comum, suas
necessidades de amor, de posição social, de afirmação, não se manifestam quando seu estômago está há
muito tempo vazio. Quando, entretanto, o indivíduo se alimenta regular e racionalmente, a fome deixa de ser
uma necessidade imperiosa. O homem saciado sente fome apenas no sentido de que há vácuo numa garrafa
cheia. O mesmo é verdadeiro em relação a outras necessidades fisiológicas como descanso, exercício,
abrigo, proteção contra os elementos.

Necessidade satisfeita não é motivadora de comportamento! Essa afirmação encerra profundo significado. E
é frequentemente ignorada na abordagem convencional da administração de pessoal. Voltarei ao tópico mais
tarde. Por enquanto darei um exemplo como ilustração. Tomemos a necessidade que temos de ar. No
entanto, o ar não é motivador apreciável de nosso comportamento, a não ser que estejamos dele privados.

Quando as necessidades fisiológicas estão satisfeitas, outras de nível imediatamente superior passam a
dominar o comportamento humano - para motivá-lo. São chamadas necessidades de proteção - contra o
perigo, a ameaça, as privações. Algumas pessoas, erroneamente, se referem a essas necessidades como ne-
cessidades de segurança. Entretanto, o indivíduo não sente falta de segurança, a menos que se encontre
numa relação de dependência em que passa a temer uma privação arbitrária. O de que precisa é de uma
"oportunidade a mais justa possível". Uma vez certo disso, está mais do que disposto a correr qualquer risco.
Quando, porém, se sente ameaçado ou dependente, sua maior necessidade é de garantias, proteção,
segurança.

Não é preciso enfatizar que, já que todos os operários industriais se encontram num relacionamento de
dependência, as necessidades de proteção adquirem considerável importância. Atos arbitrários da
administração, comportamento que desperta dú.

8 Douglas McGregor
vidas com relação à estabilidade de emprego ou que indica favoritismo ou discriminação, política
administrativa incerta - todos esses fatores são poderosos motivadores da necessidade de proteção nas
relações de trabalho em todos os níveis, desde o do operário até ao do vice-presidente.

Necessidades Sociais

Quando as necessidades fisiológicas do indivíduo são satisfeitas e ele nada mais tem a temer com relação a
seu bem-estar físico, suas necessidades sociais tornam-se importantes motivadores de seu comportamento
para enquadrar-se, relacionar-se, ser benquisto por seus companheiros, dar e receber amizade e amor.

Hoje em dia a administração tem conhecimento da existência dessas necessidades, mas frequentemente as
interpreta erroneamente, considerando-as uma ameaça para a empresa. Muitas pesquisas demonstram que,
para a consecução de objetivos organizacionais, um grupo de trabalho firmemente unido e coeso, sob
determinadas condições, terá muito mais eficiência do que igual número de indivíduos isolados.

No entanto, a administração, por temer que seus próprios objetivos sofram hostilidade conjunta de grupo, na
maioria das vezes percorre distâncias consideráveis para controlar e dirigir os esforços humanos de maneira
contrária ao "grupismo" natural dos indivíduos. Quando as necessidades sociais do homem, e talvez suas
necessidades de proteção, são também assim sufocadas, seu comportamento se manifesta de maneira
tendente a prejudicar os objetivos organizacionais. Torna-se resistente, antagônico, avesso à colaboração.
Tal comportamento, contudo, é consequência, não causa.

Necessidades do Ego

Acima das necessidades sociais - no sentido de que elas não se tornarão motivadoras enquanto as
necessidades menores forem razoavelmente preenchidas - encontram-se precisões de grande significado para
a administração e para o próprio indivíduo. São as necessidades egocêntricas, que compreendem duas
espécies:

1. Aquelas relacionadas com a auto-estima - necessidades de autoconfiança, de independência, realização,

competência, conhecimentos.

Motivação e Liderança 9
2. Aquelas relacionadas com a própria reputação - necessidades de posição social, aprovação, apreciação,
merecido respeito de seu próximo.

Ao inverso das necessidades inferiores, essas são raramente satisfeitas; o indivíduo procura indefinidamente
satisfazer essas necessidades, cada vez mais, à medida em que se tornam importantes para ele. Elas,
contudo, não se fazem sentir de maneira significativa senão quando as necessidades fisiológicas, de proteção
e sociais já foram razoavelmente atendidas.

A administração industrial típica oferece ao pessoal dos níveis hierarquicamente inferiores poucas
oportunidades de realização dessas necessidades egocêntricas. Os métodos convencionais de organização de
trabalho, particularmente nas indústrias de produção em massa, pouca atenção dão a esses aspectos de moti-
vação humana. Se nos métodos de administração científica houvesse um cálculo deliberado para reprimir
essas necessidades o que certamente não há dificilmente esse objetivo seria melhor alcançado do que já o é.

Necessidades de Auto-realização

Finalmente, como cúpula, por assim dizer, na hierarquia das necessidades humanas, encontramos o que
poderíamos chamar de necessidades de auto-realização. São as necessidades de o indivíduo fazer valer suas
potencialidades latentes, de continuar seu autodesenvolvimento, de ser criador no mais lato sentido desse
termo.

Está claro que as condições da vida moderna dão a essas necessidades, relativamente fracas, uma limitada
possibilidade de adquirirem expressão. A frustração que a maioria das pessoas sofre com relação às
necessidades de nível inferior determina uma dispersão de energia na luta para satisfazer aquelas
necessidades enquanto que as de auto-realização permanecem adormecidas.

III

Faremos agora, rapidamente, alguns comentários gerais sobre motivação.

10 Douglas McGregor
Percebemos imediatamente quando um indivíduo que sofre de grave deficiência alimentar está doente. A
coerção das necessidades fisiológicas traz consequências no comportamento. O mesmo se dá - embora seja
mais difícil de constatar - com as necessidades de alto nível. O indivíduo cujas necessidades de proteção,
associação, independência ou posição social foram frustradas é tão doente quanto aquele que sofre de
raquitismo. E sua moléstia irá influenciar seu comportamento. Estaremos errados se considerarmos a
consequente passividade do indivíduo, sua hostilidade, sua recusa em aceitar responsabilidades, como
inerentes à sua natureza humana. Essas formas de comportamento são sintomas de doença - da frustração
das necessidades sociais e do ego.

O indivíduo cujas necessidades de nível inferior foram satisfeitas não está motivado para satisfazê-las ainda
mais. Praticamente elas deixam de existir. (Lembrem-se do que lhes disse sobre a falta de ar.) A
administração indaga frequentemente: - Por que o pessoal não produz mais? Pagamos bons salários, damos
ótimas condições de trabalho, proporcionamos estabilidade de emprego, além de excelentes benefícios
adicionais. O pessoal, entretanto, parece não estar disposto a despender senão um esforço mínimo.

O fato de a administração prover essas necessidades fisiológicas e de proteção fez com que a ênfase
motivacional se transferisse para as necessidades sociais e, talvez, do próprio ego. A menos que não existam
projetos em andamento para satisfazer essas necessidades de alto nível, o pessoal sentir-se-á frustrado; e seu
comportamento irá refletir essa frustração. Em tais condições, se a administração continuar a concentrar sua
atenção nas necessidades fisiológicas, seus esforços evidentemente serão nulos.

O pessoal reivindicará insistentemente maiores salários. Torna-se mais importante do que nunca comprar
bens e serviços materiais que eventualmente satisfaçam, até certo ponto, essas necessidades frustradas.
Embora o dinheiro represente apenas um valor limitado no preenchimento de muitas das necessidades de
alto nível, talvez se torne o foco principal do interesse, se for o único meio disponível.

A Abordagem da Cenoura e da Vara

A teoria da motivação da cenoura na ponta de uma vara (como a teoria física de Newton) funciona
razoavelmente bem

Motivação Liderança 11
em certas circunstâncias. Os meios de satisfazer as necessidades humanas fisiológicas, e - dentro de certos
limites - também as necessidades de proteção, podem ser proporcionados ou recusados pela administração.
O próprio emprego é um desses meios, assim como o são o salário, as condições de trabalho e os benefícios
adicionais. Por esses meios o indivíduo poderá ser controlado enquanto estiver lutando pela sua subsistência.
O homem vive s6 para o pão quando não há pão.

A teoria da cenoura na ponta de uma vara não é mais válida, contudo, quando o indivíduo já atingiu um
nível razoável de subsistência e já é motivado primacialmente por necessidades maiores. A administração
não tem meios de proporcionar ao indivíduo auto-estima ou a estima de seus companheiros ou, ainda, de
prover as necessidades de uma auto-realização. Deve criar condições tais que ele se sinta estimulado e capaz
de procurar essas satisfações por si próprio; caso contrário irá considerar-se amesquinhado.

No entanto, tal método não é "controle". Não é um bom recurso para motivar o comportamento. E assim a
administração se encontra numa posição disparatada. O alto padrão de vida que os modernos conhecimentos
técnicos proporcionam traz meios bastante adequados para o preenchimento das necessidades fisiol6gicas e
de proteção. A única exceção de monta se encontra onde os métodos de administração não criaram a certeza
de uma "oportunidade justa" - e assim as necessidades de proteção são fraudadas. Contudo, por ter
possibilitado a satisfação das necessidades de nível inferior, a administração privou-se da capacidade de
empregar como motivadoras as práticas sobre as quais, segundo as teorias convencionais, deveria se apoiar -
recompensas, promessas, incentivos, ou ameaças e outros métodos coercitivos.

Nem Rigorosa, nem Branda

A filosofia da administração pela direção e controle - independentemente de essa administração ser rigorosa
ou branda - é inadequada como motivação, porque as necessidades humanas, nas quais essa abordagem se
fundamenta, não tem importância, hoje em dia, como motivadoras de comportamento. A direção e o
controle são, por essência, inúteis na motivação do pessoal cujas necessidades importantes sejam sociais e
do ego. Atualmente tanto falha a abordagem rigorosa como a branda, porque simplesmente são irrelevantes
à situação.

12 Douglas McGregor
Podemos predizer exatamente como se comporta o pessoal que é impedido de satisfazer no trabalho as
necessidades que no momento são importantes para ele - com indolência, passividade, resistência a
mudanças, falta de responsabilidade, disposição para seguir o demagogo, solicitação exagerada de
benefícios econômicos. Seria como se estivéssemos envolvido numa teia de nossa própria trama.

Resumindo, portanto, esses comentários sobre motivação: A administração pela direção e controle - tanto
quando é auxiliada pela abordagem rigorosa ou branda, como pela firme, mas justa - deixa, sob as condições
atuais, de propiciar motivação efetiva do esforço humano em direção aos objetivos organizacionais. Falha
porque a direção e o controle são métodos inúteis de motivação do pessoal, cujas necessidades fisiológicas e
de proteção já estão razoavelmente satisfeitas e cujas necessidades sociais, do ego e de auto-satisfação são
predominantes.

IV

Por essas e outras razões, precisamos de uma teoria diferente relativa à tarefa da administração do pessoal,
baseada em pressuposições mais adequadas sobre a natureza e a motivação humanas. Serei bastante ousado,
a ponto de sugerir as dimensões amplas de tal teoria. Os senhores poderão chamá-las de "Teoria Y", se
quiserem.

1. A administração é responsável pela organização dos elementos de uma organização produtiva - capital,
matéria-prima, equipamentos, pessoal - que visa a fins econômicos.

2. O pessoal não é, por natureza, passivo ou resistente às necessidades organizacionais. Tornou-se assim
como resultado de experiências feitas em organizações.

3. A motivação, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidades, a presteza em

conduzir o comportamento no sentido dos objetivos da organização, são qualidades presentes no pessoal.
Não foram nele inculcadas pela administração. Compete ou é da responsabilidade da administração tornar
possível ao pessoal reconhecer a desenvolver por si próprio essas características humanas.

4. A tarefa essencial da administração é providenciar condições organizacionais e métodos de operação, de

maneira tal que o

Motivação e Liderança 13
pessoal possa atingir seus próprios objetivos melhor se conduzir seus pr6prios esforços no sentido dos
objetivos organizacionais.

Esse processo consiste, basicamente, em se criarem oportunidades, liberar o potencial, remover os

obstáculos, encorajar o crescimento, propiciar uma orientação. É o que Peter Drucker chamou de
"administração por objetivos", em contraste com a "administração por controle".

E apresso-me em acrescentar que esse processo não implica na abdicação da administração, na ausência da
liderança, na diminuição dos padrões ou das outras características geralmente associadas com a abordagem
branda sob a Teoria X. Muito pelo contrário. Não é mais possível, hoje em dia criar-se uma organização em
que seja aplicada completa e efetivamente essa teoria, assim como não se poderia ter construído uma usina
de energia atômica em 1945. Será preciso vencer terríveis obstáculos.

Algumas Dificuldades

No último meio século as condições impostas pela teoria da organização convencional e pela abordagem da
administração científica vincularam os homens as funções limitadas que não aproveitaram suas aptidões, não
incentivaram o reconhecimento de suas responsabilidades, estimularam a passividade ou eliminaram o
significado do trabalho. Os hábitos, as atitudes e as esperanças do homem - toda sua concepção de
participante de uma organização industrial - foram condicionados por sua experiência em tais circunstâncias.
A mudança para a orientação da Teoria Y será vagarosa e irá exigir uma extensa modificação das atitudes,
tanto da administração como dos trabalhadores.

O pessoal, hoje em dia, está acostumado a ser dirigido, manipulado e controlado nas organizações industriais
e a encontrar o atendimento de suas necessidades sociais, do ego e de auto-realização fora delas. Isto é
verdadeiro com relação tanto a quase toda a administração como aos trabalhadores. Genuína "cidadania
industrial" - emprestando mais uma vez um termo de Drucker - é uma ideia remota e irreal, cujo significado
não foi nem mesmo tomado em consideração pela maioria dos membros das organizações industriais.

Em outras palavras, podemos dizer que a Teoria X enfatiza exclusivamente o controle externo do
comportamento humano,

14 Douglas McGregor
enquanto que a Teoria Y se apoia fortemente no autocontrole e na autodireção. Vale a pena notar que essa é
a diferença existente entre tratar as pessoas como crianças e tratá-las como adultos amadurecidos. Depois de
muitas gerações do primeiro tratamento, não podemos esperar que a mudança para o segundo se processe de
uma hora para outra.

Antes de nos deixarmos impressionar pelos obstáculos a vencer, lembremo-nos de que a aplicação de uma
teoria é sempre vagarosa. Geralmente alcançamos o progresso a pequenos passos.

Passemos a considerar juntos algumas ideias inovadoras, inteiramente consistentes com a Teoria Y, e que
são hoje aplicadas com algum sucesso.

Descentralização e Delegação

São maneiras de libertar o pessoal do estreito controle da organização convencional, dando a ele um certo
grau de liberdade, para que possa dirigir suas próprias atividades, assumir responsabilidades e, o que é mais
importante, satisfazer as necessidades de seu ego. A esse respeito, a organização plana da Sears, Roebuck &
Company fornece um exemplo interessante, pois ela força a "administração por objetivos", já que aumenta o
número do pessoal que se subordina a um administrador a ponto de ele não poder mais dirigir e controlar
esse pessoal de maneira convencional.

Aumento de Trabalho

Esse conceito, do qual são pioneiras a I.B.M. (International Business Machines) e a organização Édison, de
Detroit, é bastante consistente com a Teoria Y, pois estimula a aceitação da responsabilidade na base da
organização; abre oportunidades de satisfação das necessidades sociais e do ego. Na realidade, a
reorganização do trabalho em setores fabris oferece uma das oportunidades mais excitantes de inovação
consistente com a Teoria Y. Os estudos feitos por A.T.M. Wilson e seus associados, sobre a mineração de
carvão na Grã-Bretanha e a manufatura têxtil na índia, acrescentaram dados apreciáveis a nossos
conhecimentos so-

Motivação e Liderança 15
bre a organização do trabalho. Além disso, essa análise logrou obter resultados econômicos e psicol6gicos
substanciais.

Administração de Participação e de Consulta

Sob condições apropriadas, essas medidas estimulam o pessoal a voltar suas energias criativas em direção
aos objetivos organizacionais, permitem que tenha alguma participação nas decisões que o afetam,
apresentam oportunidades significativas para que logrem satisfazer suas necessidades sociais e do ego.

Como exemplo mais destacado dessas concepções postas em prática mencionarei apenas o Plano Scanlon.

Encontramos uma explicação para o caso bastante frequente de tais ideias não funcionarem tão bem como
seria de se esperar no fato de que muitas vezes determinada administração "apanhou a ideia", mas a aplica
dentro do esquema da Teoria X e de suas pressuposições.

A delegação de poderes não é um meio eficiente de se exercer a administração por controle. A participação
torna-se uma farsa quando é aplicada como um mecanismo de vendas ou um dispositivo para induzir o
pessoal a pensar que tem importância. Só a administração que confia na capacidade humana e está, ela
mesma, orientada mais em direção aos objetivos organizacionais do que em direção à manutenção do poder
pessoal pode apreender o significado dessa teoria que atualmente vem ganhando corpo. Tal administração
irá encontrar e aplicar com êxito outras ideias inovadoras, à medida em que caminharmos lentamente em
direção à plena implementação de uma teoria como a Y.

Avaliação do Desempenho

Antes de terminar desejo mencionar outras aplicações práticas da Teoria Y, as quais - embora ainda
empregadas em caráter altamente experimental - poderão ter consequências importantes. Quero referir-me à
avaliação do desempenho dentro dos quadros da administração. Uma análise, mesmo sumária, dos
programas convencionais de avaliação do desempenho irá revelar quão consistentes eles são com a Teoria
X. Na realidade, na maioria das vezes, a tendência de tais programas é tratar o indivíduo como se fosse um
produto sob inspeção na linha de montagem.

Tomemos o plano normal: substituam "produto" por "subordinado sob exame", substituam "inspetor" por
"superior fazendo a

16 Douglas McGregor
avaliação", substituam "refazer" por "treinar ou desenvolver" e, a não ser pelos atributos apreciados, o
processo de avaliação humana terá virtualmente as mesmas características que o processo de inspeção de
produtos.

Algumas empresas - entre as quais a General Mills, a Ansul Chemical e a General Electric - tem
experimentado abordagens que envolvem o indivíduo com a preparação de "alvos" ou objetivos para ele
mesmo e com uma auto-apreciação do desempenho semi-anual ou anual. Naturalmente, nesse processo, o
superior representa um importante papel de liderança - aquele, com efeito, que exige muito maior
competência do que na abordagem convencional. Esse papel, entretanto, é consideravelmente mais natural a
muitos administradores do que o papel de "juiz" ou "inspetor" que o desempenho convencional os obriga a
exercer. Acima de tudo, o indivíduo é estimulado a assumir uma responsabilidade maior no planejamento e
na apreciação da contribuição que ele próprio traz aos objetivos organizacionais; e são apreciáveis os
resultados que daí decorrem para a satisfação das necessidades do ego ou da auto-realização. Esse aspecto
da avaliação do desempenho representa mais uma ideia inovadora, empregada por algumas administrações
que estão tentando mudar para a implementação da Teoria Y.

VI

E agora me encontro onde comecei. Compartilho da crença de que, nas próximas década, poderemos
melhorar muito a eficiência das organizações industriais. Além disso, acredito que as ciências sociais irão
contribuir bastante para tal fim. A noção das implicações que o aumento do conjunto de conhecimentos
relativos a esse setor irá trazer está apenas despontando. Mas, para que essa convicção se torne uma
realidade em lugar de uma devotada esperança, devemos encarar esse processo da mesma maneira como
encaramos a liberação da energia do átomo para fins humanos construtivos - como uma abordagem lenta,
dispendiosa e, muitas vezes, desalentadora, em direção a um fim que a muitos poderia parecer estar fora da
realidade.

Por seu engenho e perseverança, a administração industrial, em busca de resultados econômicos,

transformou muitos sonhos científicos e tecnológicos em realidades corriqueiras. Torna-se hoje claro que
essas mesmas qualidades, aplicadas a serviço do lado humano da empresa, irão não somente valorizar
substancialmente esses feitos materiais como também nos colocar mais perto da "boa sociedade". Vamos
nos empenhar nesse sentido?

Motivação e Liderança 17
 2

Novos Conceitos de Administração *

Alguns colegas no setor administrativo, certos administradores e eu compartilhamos da convicção de que

iremos presenciar nos próximos quarenta anos, mudanças profundas e de longo alcance, na estratégia
empregada para administrar os recursos humanos da empresa. Essas mudanças não serão mudanças super-
ficiais, operadas nas práticas ora em curso, mas revisões básicas de certos princípios que dominaram o
conceito administrativo no último meio século ou mais.

Já estão em desenvolvimento às circunstâncias que irão finalmente forçar essas mudanças, mas seu
significado ainda não é amplamente reconhecido. Podem ser resumidas em termos de quatro fatores
francamente aparentes em nossa atual sociedade:

(1) O crescimento explosivo da ciência (tanto física como de comportamento) que vem proporcionando
conhecimentos importantes em todos os setores da empresa - finanças,

________

* Lido em uma conferência sobre "Responsabilidades do Executivo num Período de Explosão Tecnológica", realizada no I.T.M.;
e publicado na The Technology Review, 1961, 63, n. o 4, 2-4.

18 Douglas McGregor
vendas, publicidade, relações públicas, pessoal, compras, fabricação - assim como no campo da pesquisa e
da engenharia.

(2) O aumento cada vez mais rápido da complexidade tecnológica, tanto no escritório como na fábrica - e
nos aspectos correlatos da vida de todos os dias, tais como transporte e comunicação.

(3) A crescente complexidade das relações indústria-sociedade com o governo, os consumidores, os

fornecedores, os sindicatos, os acionistas e o público em geral. Com o desenvolvimento econômico mundial
teremos o intercambio cultural, o que virá aumentar consideravelmente essas dificuldades.

(4) A modificação na composição da força de trabalho industrial. Hoje em dia, mais da metade dos
empregados da indústria nos Estados Unidos constitui-se de pessoal administrativo. Nesse grupo, estamos
assistindo a um aumento rápido do pessoal assalariado, que inclui administradores e pessoal com
treinamento profissional de toda a ordem. Numa grande empresa, tal grupo cresceu, na última década, de
19% a 35% do total de empregados. O índice gráfico sobe aceleradamente, a par com a lei de Parkinson,
mas devido a razões diversas daquelas sugeridas por sua inteligente análise.

Uma das maiores consequências desses fatores é que, dentro de alguns anos, uma única classe de
empregados, que será numerosa e terá grande influência na maioria das organizações industriais, será
constituída por administradores e empregados de nível técnico e profissional de toda a ordem que virão
preencher todos os departamentos e todas as funções. Os variados conhecimentos científicos que
empregarão para resolver os problemas de ordem prática formarão de alto a baixo na organização, a base
primária do planejamento, das tomadas de decisão e da formulação da política administrativa. Em
consequência dos três primeiros itens que mencionei acima, tais homens serão tanto indispensáveis como
todo-poderosos e a necessidade de se utilizar sua competência e treino integrais irá provocar uma revolução
na estratégia administrativa.

A estratégia convencional da administração - e as políticas e práticas, bem como as estruturas

organizacionais que se criaram para atendê-las - evoluiu tendo por objetivo fundamental o

Motivação e lideranças 19
salário do operário de macacão. Mesmo esse operário está sofrendo grandes transformações em sua
educação, posição economica, comportamento e competência. Os problemas básicos das próximas décadas
irão girar ao redor do especialista profissional. Contudo, nossas estratégias, políticas e práticas atuais são
inteira. mente inadequadas para a tarefa de dirigir e controlar os trabalhos desses especialistas. Vejamos
rapidamente porque.

Criatividade Intelectual

O primeiro motivo, e o mais importante, é a natureza da contribuição que o profissional traz para o bom
êxito da empresa. Seu trabalho consiste essencialmente em desenvolver um esforço intelectual, no sentido de
ajudar a administração a formular sua política, solucionar seus problemas, planejar, tomar decisões e realizar
outras atividades administrativas.

Esse trabalho profissional não pode ser "programado" e diri. gido da mesma forma como programamos e
dirigimos uma linha de montagem ou um Departamento de Contabilidade. Os mé. todos de engenharia
industrial são simplesmente irrelevantes com relação a tal trabalho. Para dirigi-lo é necessário,
principalmente, que se estabeleçam objetivos - os resultados esperados _ e que se obtenha do profissional
que se empenhe em alcançá-los. Faz parte do valor do profissional ter capacidade de determinar os passos
necessários para esse fim. Freqüentemente ele possui, nesse sentido, mais conhecimentos do que seu chefe.

Essa espécie de contribuição intelectual prestada à empresa não se obtém apenas por mando, por práticas
tradicionais de supervisão ou por sistemas fechados de controle, tais como são atualmente aplicados aos
operários e aos empregados de escritório. Mesmo as noções convencionais de produtividade, baseadas que
são em conceitos de esforço por pequenas unidades de tempo, tais como a hora ou dia, não têm sentido
quando se trata do esforço intelectual criativo do especialista profissional.

Além disso, a complexidade dos problemas a serem resolvidos e a natureza das decisões a serem tomadas
irão, freqüentemente, exigir o esforço conjunto de muitos especialistas profissionais, de setores diversos, e
que estão colocados distintamente ao longo das ciências biológicas, físicas e de comportamento. Até agora a
administração demonstrou ter poucos conhecimentos ou capaci-

20 Douglas McGregor
dade técnica para a direção de tais equipes de colaboração ou para o desenvolvimento de certas estruturas
organizacionais que irão determinar uma utilização eficiente do esforço visado.

Constatamos ter havido recentemente um considerável interesse pela "criatividade", mas esse interesse girou
ao redor da identificação do pessoal com o potencial criador e com artifícios tais como "brainstorming". A
administração ainda não examinou em profundidade tudo que é necessário para dirigir uma organização que
tenha seus quadros em grande parte compostos de pessoal cuja primeira contribuição consiste num esfórço
intelectual criador. Sem dúvida, os especialistas profissionais são seres humanos, mas seu valor, suas
expectativas e suas necessidades são essencialmente diferentes daquelas do trabalhador de macacão ao qual
dedicamos nossa atenção no passado.

O Que os Profissionais Querem

Sem dúvida as recompensas econômicas são importantes para os profissionais, mas os resultados de amplas
pesquisas demonstram que essas recompensas não são o incentivo primordial para a obtenção de um
desempenho. Compete, na verdade, à administração dispensaras recompensas econômicas, de maneira tal
que sejam aceitas pelos empregados profissionais como eqüitativas, evitando assim insatisfações e
preocupações que possam interferir com o desempenho do trabalho. Se insuficientes, as recompensas
econômicas poderão fazer a produtividade cair abaixo de um nível modesto ou satisfatório; não parecem ter
capacidade bastante para elevar a produtividade acima desse ponto.

Muito mais importante para o profissional - contanto que as recompensas económicas sejam eqüitativas - é o
seguinte:

Plena utilização de seu talento e treinamento, o que significa o· julgamento atento da natureza de seu
trabalho, a esquematização das funções nas quais o profissional participa, a constatação do desafio contido
no trabalho que executa e a ausência de uma supervisão muito estreita e detalhada.

Seu status, não somente dentro da organização mas externamente, com relação à profissão que exerce.·
Nossa tendência em considerar as funções de staff, onde encontramos a maioria dos profissionais, como
"fardos" em relação à produção não é senão uma das maneiras pelas quais os impedimos de alcançar
"status".

Motivação e Liderança 21
Acresce ainda que, apesar de algumas concessões paterna. listas, tais como a permissão de freqüentar reuniões
sociais de profissionais, a tendência da administração é amarrar os profis. sionais à empresa, de um modo que
amesquinha suas oportunidades de alcançar "status" e reconhecimento entre os colegas do mesmo setor. A
publicação e a participação nos negocios das sociedades profissionais são causas muito mais importantes de
"status" do que a simples freqüência de reuniões. No entanto, mesmo quando não estão em jogo segredos
competitivos, tais ati. vidades são freqüentemente consideradas como fatores que dis. traem o profissional de
suas responsabilidades primordiais para com a empresa. Na realidade, entretanto, contribuem para valorizar a
sua pessoa, assim como para dar-lhe "status" e satisfação pessoal.

Oportunidades de desenvolvimento dentro de sua carreira profissional. Os programas que organizamos para o
desenvolvimento da administração poucas oportunidades proporcionam hoje para o desenvolvimento da
carreira dos especialistas profissionais.

As políticas e práticas convencionais relativas à promoção castigam o homem que não aspira a uma função de
administrador, exigindo dele que mude de atribuições e assuma outras responsa. bilidades. Para o profissional,
a promoção significa receber prêmios e alcançar uma oportunidade de fazer melhor exatamente aquilo que já
vem fazendo. Até agora a administração tem dado pouca atenção a eSSas aspirações do profissional, ou a suas
implicações na política administrativa. As esperanças que o profissional mantém de fazer uma longa carreira
são para ele de importância fundamental. Nas organizações particulares ou em instituições acadêmicas, está
acostumado a ter alternativas de escolha em termos desses valores.

A administração industrial, por outro lado, tem por hábito exercer uma forte "autoridade de carreira" sobre os
empregados administrativos de todos os níveis. O indivíduo é avaliado, promovido, transferido e submetido a
rodízios, em termos das necessidades da organização, quase que à revelia das motivações de sua carreira
pessoal. Esses pontos de vista antagônicos certamente entrarão em conflito à medida em que os profissionais
se tornarem mais numerosos e mais indispensáveis à indústria.

Essa incompatibilidade, é bom notar, tem implicações polí. ticas de não pequena significação. Costumamos
afirmar com Olgulho que uma das características mais distintas de nossa so-

22 Douglas McGregor
ciedade democrática ocidental é o fato de o indivíduo não ser servo do Estado. É interessante salientar que a
maior e mais poderosa instituição dessa mesma sociedade ocidental - a indústria caracteristicamente adota
políticas promocionais (que afetam profundamente a carreira de toda uma vida de seus empregados) baseadas
quase que inteiramente nas "necessidades da organização". Somente a liberdade que o empregado tem de
abandonar o emprego - liberdade essa cujo exercício freqüentemente é muito prejudicial quando ele já
acumulou um certo pecúlio nas instituições de beneficência da empresa - impede o indivíduo de se tornar de
fato "um servo da corporação" dessa maneira quase padrão.

Duas Particularidades

Para afastar qualquer mal-entendido, devemos destacar duas particularidades que devem ser examinadas com
relação ao que foi exposto acima de maneira geral.

Em primeiro lugar referi-me a uma classe de pessoal - os especialistas profissionais - como se todos fossem
iguais, todos tivessem as mesmas atitudes, aspirações, valores e necessidades. Obviamente, tais indivíduos
não são assim; como qualquer outra classe de seres humanos, reagem de maneira diferente uns dos outros em
todos os casos que mencionei.

Os cientistas do comportamento separam dois grupos de profissionais colocados nos pólos extremos de uma
definição. Num deles estão situados os "locais", que prontamente adaptam seu valor e suas aspirações à
organização em que trabalham. Na outra extremidade estão os "cosmopolitanos", que se identificam, em
primeiro lugar, com o seu setor profissional, sem considerar onde estejam empregados. Devemos notar,
entretanto, que nada indica que entre esses dois extremos se possam colocar a competência, a capacidade ou a
contribuição potencial desses profissionais em relação à organização. Os comentários que fiz devem ser
tomados como se aplicando de maneira ampla ao meio do continuum.

Em segundo lugar, embora tenha chamado a atenção dos senhores para uma única classe de empregados, é
óbvio que as exigências de nossa sociedade irão também afetar outros grupos. Os administradores de linha,
por exemplo, inevitavelmente irão tornar-se mais profissionais, tanto com relação ao treinamento como aos
requisitos gerais. O trabalho dos assalariados e do pes-

Motivação e Liderança 23
soal de escritório, bem como suas atitudes e aspirações, sofrerão alterações materiais. O crescimento em
número e o aumento da influência dos especialistas profissionais em todos os setores de negócios, contudo,
irão constituir as mais dramáticas mudanças e exigir as mais drásticas alterações na estratégia da
administração.

Autodireção é Essencial

As quatro tendências descritas anteriormente trao exigir muitas mudanças na política e na prática
tradicionais da administração. Nenhuma delas será introduzida naturalmente ou por modificações
superficiais da prática convencional existente. Também os "artifícios" pessoais não resolverão a questão.

Talvez o que mude em primeiro lugar seja uma concepção de há muito profundamente arraigada no controle
da administração. Essa concepção é a de que é necessário impor uma direção e certas limitações ao
indivíduo para fazer com que ele execute o trabalho para o qual foi contratado. Já foi comprovado,
entretanto, que é característico dos seres humanos empregarem autodireção e autocontrole para alcançar os
objetivos - nos quais estão empenhados. Essa mudança será gradativa, por certo, mas tenho encontrado
poucas administrações que estejam conscientemente procurando adotar autocontrole em lugar de impor
controles externos. O movimento, se existe, parece ser em direção oposta, porque esse conceito de
autocontrole é erroneamente associado à administração "branda".

No reconhecimento dessa capacidade que têm os seres humanos de exercer autocontrole repousa a única
oportunidade apreciável de a administração industrial avaliar plenamente o potencial que os recursos
profissionais representam. Para manter condições competitivas, a organização deverá apoiar-se numa ordem
de esforço intelectual criativo, que é função de um legítimo empenho pela consecução dos objetivos, sob
condições que proporcionem um grau substancial de autodireção e de autocontrole.

É, sobretudo, por esse motivo que acredito estarmos na iminência de assistir a uma transformação básica e
revolucionária da estratégia administrativa, nas próximas duas ou três décadas. Devido às tendências
esquematizadas acima não será possível que a administração, no futuro, se apoie exclusivamente na intuição
e

24 Douglas McGregor
na experiência passadas e no "bom senso", tanto para a tomada como para a implementação de decisões.
Amanhã não será mais possível dirigir uma empresa industrial, como hoje não logramos dirigir um avião a
jato simplesmente "esquentando o assento". O esforço criativo intelectual desenvolvido por grande número
de especialistas profissionais será tão essencial ao administrador de amanhã quanto representam hoje para o
piloto os instrumentos de um avião a jato e o elaborado sistema de controle de tráfego aéreo.

A estratégia administrativa tradicional está ligada, contudo, em primeiro lugar às atividades elaboradamente
"programadas" e estreitamente supervisionadas do operário de produção e do pessoal do escritório. Essa
estratégia tradicional estará irremediavelmente condenada à medida em que os especialistas profissionais
forem se tornando uma única, maior e mais importante classe de empregados na empresa. Sua maior
impropriedade será constatada nos seus conceitos centrais, relativos ao controle do esforço humano
organizado. Inevitavelmente a administração por objetivos e autocontrole irá substituir a administração pela
autoridade e pelo controle externo. No cômputo final essa transformação na estratégia irá afetar não somente
os empregados profissionais mas todos os recursos humanos da empresa.

A administração industrial não está inteiramente alheia à necessidade de uma mudança em sua estratégia. Já
encontramos uma certa e justificada preocupação com a impropriedade dos métodos correntes de controle.
De algum tempo para cá, nos laboratórios de pesquisa industrial ( onde os profissionais são muitos) e no
setor de engenharia (onde estão se tornando numerosos) já surgiram certos sintomas de dificuldades latentes.
Entretanto, ainda há pouca percepção de que esses sintomas brevemente irão atingir todas as fases das
atividades de negócio. Quando se der esse reconhecimento, o desenvolvimento de uma nova estratégia
administrativa, sem a qual a empresa do futuro não poderá prosperar, terá sem dúvida um grande impulso.

Motivação e Liderança 25
 3

Filosofia da Administração*

Tenho a impressão, ao percorrer o cenário industrial, de que emprestamos, atualmente, uma importância
excessiva ao que os mecanismos representam no campo das relações humanas. Recorremos a uma grande
variedade de artificios, políticas, fórmulas, métodos e técnicas, na tentativa de resolver nossos problemas,
para obtermos uma administração eficiente e relações humanas reais. Isso não somente é verdadeiro na
indústria, onde parece que, de certa maneira, os mecanismos nos ocorrem à mente, como logramos ainda
encontrar alguns folhetos sobre como educar nossos filhos, melhorar nossa personalidade ou nos tornarmos
líderes. Além disso há métodos tais como avaliação de funções, cálculos de merecimento, treinamento de
supervisão e salários de incentivo que também, freqüentemente, se revestem de um caráter de "mecanismo".

Não me oponho a técnicas, fórmulas ou métodos, mas quero salientar uma particularidade que todos eles
têm: seu valor e

__________

* Palestra realizada no Management Forum do E.I. du Pont de Nemours Co., em 1954.

26 Douglas McGregor
utilidade dependem das atitudes e pontos de vista daqueles que os empregam. Há sempre alguma coisa, por
detrás do método, bastante significativa para determinar se esse método funciona ou, não.

Administração Através de Mecanismos

No livro de Dale Carnegie, Como fazer amigos e influenciar pessoas, encontramos algumas boas fórmulas e
alguns mecanismos interessantes que servirão para lograrmos conquistar amigos e influenciar pessoas.
Vamos supor, porém, um indivíduo que fundamentalmente desconfie das pessoas e seja de opinião que elas,
em sua maioria, são bastante tolas. Acredita ele que os seres humanos não são amistosos por natureza e que
poucos deles merecem confiança. Vamos supor que esse indivíduo se disponha a aplicar os princípios e
utilizar os mecanismos que Dale Carnegie aponta. Os senhores concordarão comigo que esses métodos não
darão resultado com esse homem; na realidade eles talvez tenham efeito retroativo, porque o indivíduo em
questão irá empregá-los às avessas. Irá usá-los de maneira tal que dará a impressão de ter adotado algo de
superficial ou de que se trata de instrumentos em cujo uso realmente não acredita. Esse indivíduo não irá
conquistar amigos nem influenciar pessoas. Pelo contrário, se puser em prática os princípios de Dale
Carnegie, mais provavelmente irá fazer inimigos.

Há algumas semanas estive em contato com um grupo limitado de chefes de departamentos de uma pequena
empresa, em Cambridge. Discutia-se o problema de fazer com que o pessoal chegasse pontualmente pela
manhã. O que se interessava era acompanhar o rumo que a conversa tomava nesse grupo. Um dos
participantes do mesmo disse que a solução seria adotar relogios de ponto. Alguém foi de opinião que se
deveria colocar um caderno num lugar de destaque, sobre uma mesa, em frente a cada departamento, e pedir
a todos os que chegassem depois da hora estabelecida de 8,30 que assinassem o nome no caderno com a
indicação da hora de chegada ao emprego. Outro chefe, talvez um pouco mais engenhoso do que os demais,
sugeriu que poderia, em seu departamento, instalar um dispositivo na porta de entrada, de maneira que
qualquer pessoa que chegasse depois das 8,30 faria soar uma campainha que seria ouvida em todo o recinto.

Motivação e Liderança 27
Todas eram sugestões sérias, apresentadas por um grupo de supervisores que, em geral, vêm demonstrando
competência. Encaravam o problema unicamente em termos dos mecanismos que poderiam utilizar para
resolvê-lo. Não pensavam, porém, nas atitudes e nos aspectos correlatos em que o problema se esque-
matizaria.

Percebi que nessa discussão estavam latentes, embora não claramente expressos, pensamentos dessa ordem:
"Chegar pontualmente no emprego é qualquer coisa que o pessoal não fará de espontânea vontade."

Essa convicção existia, senão não estariam cogitando de mecanismos para fazer o pessoal chegar no horário.
Outro pensamento, que nunca chegou a ser expresso, era: "O problema não é da nossa responsabilidade
como supervisores. Que os mecanismos dêem cabo dele, ou que o departamento do pessoal se ocupe disso."
Nunca foi discutido que a eles, chefes, deveria caber a responsabilidade de fazer com que o pessoal chegasse
ao emprego no horário e de tomar qualquer atitude a respeito se continuasse a chegar atrasado.

Essas atitudes e convicções sobre pessoal e os conceitos sobre a função do supervisor é que determinaram as
sugestões que o grupo de supervisores fazia para solucionar o problema. Essas atitudes certamente iriam
determinar o resultado que as sugestões obteriam se qualquer uma delas fosse adotada. Apostarei minha
camisa como nenhuma das propostas examinadas naquela reunião daria resultado se não fossem alteradas as
premissas em que se baseava a discussão.

Hoje quero referir-me, principalmente, à "filosofia da administração". Não desejo assustá-los por empregar
essa palavra. Viso simplesmente ao seguinte: Em primeiro lugar, penso que uma boa administração
industrial depende, antes de mais nada, da concepção que o administrador tem de seu cargo - do que é
administrar. Em segundo lugar, depende de suas convicções e do conceito em que tem o pessoal do trabalho.
Será a honestidade inerente ao pessoal? Poderemos ensinar o pessoal a ser honesto? Irão os trabalhadores
assumir espontaneamente responsabilidades, sob determinadas condições, ou será preciso lutar com eles
para que aceitem essas responsabilidades? Irão infringir os regulamentos, não importa quais sejam? Ou será
possível que os respeitem voluntariamente? As respostas a tais indagações constituem a base da filosofia
latente no cargo de administrador. E é sobre isso que me proponho falar.

28 Douglas McGregor
Não pretendo impor minha filosofia aos senhores. Entretanto, abordarei certos aspectos que penso serem
verdadeiros com relação ao pessoal e ao cargo do administrador. Meu propósito é fazer com que os senhores
reflitam sobre sua própria filosofia. Freqüentemente tomamos como já assentados nossas convicções,
conceitos e atitudes relacionados com o nosso cargo de administrador. Em raríssimas ocasiões os passamos
em revista e os examinamos, dizendo: É essa a realidade? O pessoal se com· portará assim? É isso o que
meu cargo significa?" Meu propósito é fazer os senhores considerarem sua própria filosofia enquanto lhes
exponho a minha.

Administração pela Força

Em primeiro lugar, parece-me que a tarefa da administração pode ser definida com bastante simplicidade.
Consiste em fazer com que sejam alcançados os objetivos da organização, da qual a administração é parte.
Refiro-me à administração de maneira geral, da cumeeira ao porão. A administração tem por função realizar
os objetivos da empresa, os quais, em nossa economia de hoje, também podem ser definidos de maneira
simples: consistem na produção e na venda de mercadorias ou serviços, visando a um lucro. É para isso que
as empresas existem e a administração é contratada para realizar tal propósito.

A administração tem à sua disposição instalações, equipamentos, matéria-prima, maquinaria e pessoal. Sua
tarefa é integrar todos esses elementos, ordená-los de tal maneira, que os objetivos da organização sejam
alcançados. Antigamente, a ten· dência da administração era considerar as instalações, o equipa· mento,
matéria-prima e o pessoal, sem diferençá-los entre si. Existia o que os economistas de agora chamam de
"teoria do tra· balho como um bem econômico".

Consistia na idéia de que o trabalho do pessoal empregado na empresa poderia ser comprado e vendido da
mesma forma que a matéria-prima utilizada. Muitas administrações, tanto grandes como pequenas, tratam o
pessoal exatamente dessa maneira. Não diferenciam entre a máquina e a pessoa, no que diz respeito às
diversas táticas administrativas.

Infelizmente, pelo menos para a administração, essa teoria não funcionou bem. O pessoal não é tão passivo
quanto a ma·

Motivação e Lideraça 29
quinaria, em relação aos desejos da administração. Se uma máquina está bem assentada, basta apertar um
botão e ela entra em funcionamento; não questiona com quem a acionou, nem resiste a pressões.

Inicialmente, nos primeiros dias após a revolução industrial, o pessoal era bastante dócil. Entretanto, à
medida em que o padrão de vida se foi elevando e as pessoas adquiriram maior sentido de dignidade e
responsabilidade pessoal, os empregados passaram a ter mais atividade própria. Com freqüência, a admi-
nistração começou a notar que havia interferências em sua tarefa de alcançar os objetivos da organização,
seja por se verificar uma restrição na produção ou por haver falhas na observação do regulamento ou na
execução do que fora ordenado, muitas vezes em razão de greves ou rebelião declarada de uma ou outra
espécie. Algumas administrações enfrentaram esses problemas e, pela primeira vez, foram obrigadas a
estabelecer uma diferenciação entre os aspectos materiais e humanos da organização.

Partindo do ponto de vista de que sua tarefa seria alcançar os objetivos da organização, através da
manipulação dos elementos que a compõem, algumas administrações simplesmente disseram: "Bem, se o
pessoal não for dócil, nós o tornaremos dócil." Essencialmente, a filosofia que apoia essa tática é a seguinte:

"Seja forte e rude, quebre as resistências e antagonismos e, assim, faça com que o trabalho seja executado."
O estratagema seria assustar o pessoal com o fantasma do desemprego. Hoje em dia ainda encontramos
traços desse modo de proceder em algumas administrações. Por outro lado, certos administradores dizem:

"Sinceramente, desejaríamos que houvesse uma bela crise outra vez, pois numa depressão, quando há maior
disponibilidade de trabalhadores do que de trabalho, o pessoal faz o que lhe é ordenado fazer. Ninguém fica
escabreado e se põe a zombar do patrão. Os empregados são disciplinados; não se valorizam tanto como
quando há trabalho em abundância. Seria muito bom que houvesse uma crise, a fim de que nos, da
administração, pudéssemos manobrar o leme a nosso modo."

A dificuldade que encontramos numa filosofia gerencial, que exige docilidade de seus trabalhadores e que
argumenta "se não forem dóceis precisaremos fazer com que o sejam", é simplesmente que essa filosofia não
logra êxito, porque ignora um ponto fundamental do comportamento humano, conhecido pela maioria de
nós. Os psicólogos se referem a esse ponto em termos pomposos. Falam na "hipótese de frustração-
agressão". A razão é, simples-

30 Douglas McGregor
mente que, quando estamos frustrados - quando estamos bloqueados em nossa tentativa de alcançar
satisfação de nossas necessidades -, reagir e lutar é uma reação humana primitiva, natural e normal. Vemos
isso na criança pequena que, repreendida pelo pai, tende instintivamente a dar-lhe um pontapé nas canelas.
Naturalmente, a criança logo descobre que tal atitude não dará resultado, que irá acarretar maior frustração.
Talvez a criança recorra a outros meios mais sutis de manifestar sua agressão contra o pai, mas todos
encerram o mesmo propósito.

Às vezes chegamos em casa, à noite, cansados e exaustos. Queremos, antes de mais nada, uma bebida
fresca, o jornal e os chinelos, para uma meia hora de relaxamento antes do jantar. Porém Joãozinho, de
quatro ou cinco anos, está por ali nos esperando para jogar bola. Dizemos a ele: "Que pena, hoje não estou
disposto a jogar bola; corra e brinque em outro lugar mais um pouquinho enquanto eu leio o jornal." Em
seguida, pegamos o copo e nos instalamos confortavelmente para a leitura.

Joãozinho continua a brincar pela sala, atirando a bola, um tanto infeliz. Naturalmente, não replica coisa
alguma. Então simplesmente acontece - e tenho a certeza de que Joãozinho não tinha intenção que
acontecesse - mas acontece que a bola de Joãozinho pula para o nosso lado e entorna nosso copo.

Há toda a sorte de maneiras - algumas nem mesmo conscientes - pelas quais manifestamos nossa agressão
quando nos sentimos frustrados. Diminuição de produção, várias espécies de sabotagem, desperdício,
estragos e muitas outras anormalidades acontecem no serviço. Freqüentemente são apenas sintomas;
constituem, entretanto, também uma reação do pessoal contra sentimentos de frustração. Algumas vezes o
indivíduo nem mesmo se dá conta de que está sendo agressivo, mas a administração geralmente tem notado
que essas reações, de uma ou de outra maneira, derrotam os propósitos organizacionais.

Assim, tenho a convicção de que tentar impor docilidade ao pessoal é uma abordagem irreal. É uma filosofia
que fundamentalmente não fundona.

A Filosofia do Paternalismo

Algumas administrações atacam o problema de modo complenamente diferente. Com efeito, dizem:
"Sejamos bondosos. Se

Motivação eLiderança 31
formos bondosos, o pessoal, por lealdade e gratidão, fará o que lhe for ordenado fazer." Reparem que a idéia
de docilidade ainda permanece. O conceito em que se baseiam é que a administração tem uma tarefa a
realizar: alcançar os objetivos organizacionais através do pessoal. Esse propósito só poderá ser atingido se o
pessoal fizer o que lhe for ordenado - se os trabalhadores forem dóceis e aceitarem ordens.

O primeiro grupo com que conversamos simplesmente declarou: "Se não obedecerem, nós os faremos
obedecer." O segundo grupo encarou o problema de outra maneira. Considerou o seguinte: "Sejamos bons
para com o pessoal e ele fará o que lhe ordenarmos." Toda a filosofia do paternalismo, familiar a muitos de
nós, brota desse conceito.

Infelizmente, também essa filosofia não obteve muito bom resultado. Quando meramente damos coisas às
pessoas - que é o que essa filosofia preconiza - segue-se que elas querem mais coisas: "Eis um lindo Papai
Noel, que torna tudo possível para mim e que me proporciona tudo o que quero. Meu desejo é que Papai
Noel volte sempre com sua sacola abarrotada. Se não vier vou sentir-me frustrado pelo fato de não ganhar
mais nada."

Em geral o pessoal não empenha sua lealdade ou seus esforços por gratidão; na realidade, ele se sente um
tanto incorfor· tável por estar numa posição de dependência. Em diversas ocasiões, por todo o país, tivemos
a oportunidade de presenciar greves veementes e revoltas violentas, em empresas que sempre foram
conhecidas por seu excessivo paternalismo. Empregados que, sob todos os pontos de vista, tudo têm,
rebelam-se e dizem "não queremos que nos dêem nada". Talvez obedeçam a um certo sentimento latente de
serem diminuídos em sua importância, por terem sempre alguém que decide o que lhes é conveniente.

Encontramos ainda outra abordagem característica em algu. mas administrações. Essa abordagem é um
meio-termo entre as outras duas. Parece-me que surgiu durante a última guerra, quan· do a administração
compreendeu que muitas táticas que vinham sendo empregadas no passado não davam mais bons resultados.
Os trabalhadores se encontravam agitados e era difícil lidar com eles, particularmente quando se tratava de
torná-los dóceis. Esse meio-termo é essencialmente o seguinte: "Sejamos firmes, mas justos; demos ao
pessoal o salário e os abonos a que tem direito, conforme a comunidade e o lugar em que estivermos
operando. Não sejamos rigorosos, não tentemos fazer o pessoal executar o

32 Douglas McGregor
que lhe ordenamos, porém sejamos firmes. Tracemos um limite em determinado ponto e não ultrapassemos
esse limite."

Não creio que qualquer administração que tenha adotado essa filosofia possa considerá-la uma resposta
definitiva aos problemas de relações humanas. O motivo pelo qual não dá resultado é por ser um meio-termo
entre dois princípios fundamentalmente inviáveis. Nem o "seja bom" nem o "seja rigoroso" poderão por si
sós realizar a tarefa. Apenas adotando uma parcela de cada um não chegaremos a encontrar a real solução do
problema.

Cooperação para os Objetivos da Organização

Se quisermos encontrar uma resposta, mesmo parcial, para as dificuldades que tenho tentado descrever,
penso que devemos mudar nosso esquema de referências e nossa maneira de encarar os problemas
administrativos. Em meu ponto de vista, a principal dificuldade com a qual a filosofia tradicional da
administração se defronta reside no conceito da necessidade da docilidade - a noção de que se o pessoal
executasse realmente o que lhe fosse ordenado fazer obteríamos um trabalho bem feito. Falando
francamente, não acredito que o pessoal jamais execute o que lhe é ordenado fazer. Creio que,
inevitavelmente, se sentirão frustradas as administrações que tentarem enquadrar sua tarefa dentro desse
esquema.

Repetindo o que disse acima, o papel da administração é fazer com que a organização alcance seus
objetivos: a produção e a venda de mercadorias, visando a um lucro. Encaremos, porém, essa tarefa sob um
aspecto um pouco diferente. Não vamos ·considerar o pessoal como uma mercadoria de consumo; não pe-
diremos aos trabalhadores que sejam dóceis. Digamos que compete à administração obter a cooperação do
pessoal, criar condições que permitam ao mesmo trabalhar espontaneamente e de boa vontade em favor dos
objetivos da organização.

Tudo isso poderá parecer muito idealista. Entretanto, se lograrmos fazer com que a maioria do pessoal de
uma administração trabalhe em prol dos objetivos da empresa espontaneamente, as funções da administração
serão bem diferentes. Não digo que essa atitude seja alcançada hoje, amanhã ou daqui a dez anos: mas
argumento que, se a administração alinhar seu pensamento nessa direção, irá enfrentar a sua tarefa cotidiana
de maneira muito

Motivação e Liderança 33
diversa do que quando diz: "Façamos com que os trabalhadores executem o que lhes é ordenado fazer". As
funções admi. nistrativas são, assim, encaradas de um ângulo fundamentalmente diferente.

Vejamos agora: se a administração se propuser a empreen. der tal tarefa, quais condições deverá criar ou
quais problemas poderá empenhar-se em resolver? Deverá preocupar-se igualmente tanto no caso de o
administrador ser um supervisor de primeiro nível, um gerente de nível médio ou o presidente, na· cúpula. O
principal é que cada um realize sua parte na consecução dos objetivos organizacionais. Vamos supor então
que a atitude e a filosofia do administrador sejam: "Como lograr induzir o pessoal a, voluntariamente, querer
trabalhar, em conjunto, em prol dos objetivos da organização?" .

De certa maneira, o problema a que me refiro se assemelha ao que um engenheiro enfrenta quando se propõe
a projetar uma máquina. Sabe de antemão o que pretende que a máquina faça. Então, se empregar os
materiais corretos e os reunir da maneira certa, com suficiente perícia de sua parte, obterá finalmente uma
máquina que funcione. Sem dúvida essa máquina jamais irá trabalhar tão bem quanto a teoria física ideal
possa ter previsto, porque sempre haverá a fricção (entre outras coisas) a enfrentar. Poderá, contudo, se
aproximar do ideal. O mesmo é verdadeiro quando se projeta uma organização humana. Nunca atingiremos
o ideal, mas, se o tivermos em mente, poderemos pelo menos ter esperanças de alcançá-lo.

Gostaria de salientar três ou quatro pontos que me parecem pertinentes a essa filosofia diferente, em que o
administrador se baseia para tentar obter uma cooperação voluntária. O primeiro é bastante simples, mas
constitui um princípio fundamental do comportamento humano: todo o comportamento humano é 'Voltado
para a satisfação das necessidades humanas. A vida, do nascimento até a morte, é uma luta constante para a
satisfação dessas necessidades. Na realidade, quando deixamos de sentir necessidades estamos mortos. Há
três necessidades, dentre todas as demais, que são de importância decisiva para os administradores que
lidam com o pessoal na indústria. Em primeiro lugar encon. tramos as necessidades físicas, tais como
alimento, abrigo, vestuário, ar, iluminação, exercício, descanso e todas as necessidades biológicas do
organismo. São óbvias e, naturalmente, importantes.

Em segundo lugar há um aglomerado de necessidades a que dou o nome de sociais. Essas brotam do fato de
que vivemos

34 Douglas McGregor
numa sociedade altamente interdependente, na qual não trabalhamos mais para nós mesmos. Não
construímos nossas casas, nem fazemos nossas roupas e nem plantamos nossos alimentos. Todos somos
dependentes do próximo para lograrmos satisfazer nossas necessidades e, portanto, é inevitável que devamos
sentir necessidades de uma natureza social. Há a necessidade de companheirismo, a necessidade de "status"
entre os próprios colegas, o desejo de sermos considerados como uma pessoa aceitável aos olhos dos que se
associam a n6s, e assim por diante. Essas necessidades sociais trabalham em ambos os sentidos - não são
apenas "um caso de tomar" como "um caso de dar". As pessoas realmente, tiram proveito de um
comportamento em que entra uni grupo e gostam de ajudar o grupo a atingir seus objetivos.

Finalmente, ha as que chamo de necessidades do ego, necessidades que se relacionam com a própria pessoa.
Coisas como a necessidade de realização, de fazer alguma coisa, de resolver uma tarefa difícil, de ser capaz
de bater no peito e exclamar: "Eu fiz isso". Vem depois as necessidades de conhecimento, de criatividade, de
reconhecimento e prestígio aos olhos alheios.

Satisfação das Necessidades no Emprego

Os seres humanos lutam, através da vida toda, para satisfazer essas necessidades físicas, sociais e do ego,
estejam num emprego ou fora dele. Se a administração adotar essa filosofia de cooperação voluntária terá
que enfrentar o problema de encontrar maneiras pelas quais o comportamento voltado para os objetivos
organizacionais proporcione a satisfação de tais necessidades. Quando isso se torna explícito e quando
passamos a examinar o problema, verificamos que a administração freqüentemente deixa de aproveitar
muito boas oportunidades nesse sentido.

Basicamente, e em primeiro lugar, a menos que tenha em seu íntimo a convicção de que poderá, no
emprego, lograr satisfazer suas necessidades num grau razoável, o pessoal não quererá trabalhar para a
administração. Essa noção de uma espécie de segurança emocional, ou de certeza de que o emprego irá pro-
porcionar oportunidades para a satisfação das necessidades, é fundamental quando se trata de despertar o
sentido de cooperação.

É nesse ponto que o patrão intervém, porque é ele quem ajuda a controlar as oportunidades que ajudam a
alcançar a sa

Motivação e Liderança 35
tisfação das necessidades. O patrão controla o salário e as promoções. Controla a oportunidade de o pessoal
"salientar-se" no próprio emprego, ser criativo, solucionar problemas e adquirir conhecimentos. É preciso
que o subalterno tenha uma firme confiança de que o chefe irá conceder-lhe melhor oportunidade de ver
suas necessidades atendidas. Assim, o que se requer em primeiro lugar é uma confiança básica por parte dos
empregados para com seu chefe. Isso é fundamental, sem o que nada se obterá.

O segundo requisito é menos óbvio, mas eu o considero igual, mente importante. O pessoal que trabalha
para nós despende quase um terço de sua vida diurna no emprego. Examinemos quanto, no emprego, poderá
obter da própria situação de trabalho, com referência à satisfação real das necessidades. Pagamos ordenados
aos trabalhadores, mas eles não os gastam no emprego; precisam ir alhures para tal fim. Damos-lhes férias,
mas não podem gozá-las no trabalho. Concedemos-lhe pensões, mas não terão essa satisfação enquanto
forem ativos; devem antes se aposentar e deixar o serviço. Na realidade, quando chegamos ao fim da lista
dos benefícios que proporcionamos ao pessoal, como meios que levem à satisfação das necessidades que o
trabalho origina, praticamente todos eles são benefícios que só serão utilizados para satisfação própria,
quando os trabalhadores deixarem o trabalho e se dirigirem a outro lugar.

A menos que o próprio emprego seja satisfatório, a menos que se criem oportunidades na situação de
trabalho, que permitam fazer dele próprio uma diversão, jamais lograremos conseguir que o pessoal dirija
voluntariamente seus esforços em prol dos objetivos organizacionais. Na realidade é o reverso que acontece.
O trabalho transforma-se numa espécie de castigo ao qual os trabalhadores têm de se submeter a fim de
obter aquilo de que necessitam para a satisfação de suas necessidades depois que deixam o serviço.

Como administradores, os senhores freqüentemente subestimam a importância que esse problema representa
para aqueles que trabalham nas empresas que os senhores dirigem. Pertencendo a um grupo gerencial, os
senhores automllticamente alcançam, no próprio trabalho, um grau maior de satisfação de suas necessidades,
já que gozam de maior liberdade, têm mais oportunidades sociais e de se realizarem, de adquirirem
conhecimentos, de serem criativos. Tudo aquilo que proporciona satisfação no trabalho é mais acessível aos
senhores do que ao indivíduo que

36 Douglas McGregor
ainda está no primeiro degrau. Mesmo assim, creio que há uma certa graduação para aqueles que sobem a
escada da organização de um extremo ao outro. As oportunidades de um trabalho recreativo, agradável e
satisfat6rio aumentam à medida que o indivíduo atinge os degraus superiores.

O terceiro requisito (o primeiro foi confiança, o segundo satisfação no emprego) é relativo a uma lei
psicol6gica. Mais uma vez penso que os senhores irão reconhecê-la em termos de bom senso; está fadado a
desaparecer o' comportamento que leva· à punição ou que conduz à falta de satisfação. Chamamos a isso a
lei do efeito. Detenham-se e examinem por um momento em que medida o comportamento do pessoal que
trabalha para os senhores, e que causa a ele a satisfação de alguma necessidade, é comportamento dirigido
em prol dos objetivos organizacionais. O problema é fazer com que esse comportamento, que é voltado para
os objetivos organizacionais satisfaça o pessoal em suas 'necessidades, na mesma proporção do esforço que
esse pessoal despende.

Estaremos organizados para isso? Serão nossos departamentos dirigidos dessa maneira? Pois bem, vamos
considerar salários e ordenados. De um modo geral, estará o indivíduo sendo pago de tal maneira que quanto
mais trabalhe para os objetivos da organização mais salário receba? Talvez sim, no cômputo geral, se
incluirmos as promoções e os aumentos de salário. Dependerá muito de como o gerente esteja conduzindo o
programa de administração salarial. Estará o administrador realmente recompensando o esforço feito em
direção aos objetivos organizacionais, ou estará remunerando o empregado que procura agradá-lo ou que
cuida de levar em conta o prejuízo do patrão? Terá o patrão favoritos? Se assim for, não estará
recompensando o comportamento que visa os objetivos empresariais.

Em muitos casos, como vejo o funcionamento das empresas (e é particularmente verdadeiro no caso do nível
de salário-hora), para um trabalhador receber um dia de salário basta permanecer no emprego. É tudo. Se
lograr não ser despedido receberá o salário. Isso leva o indivíduo a um mínimo de esforço para o
desempenho de sua tarefa. Atualmente, os trabalhadores, em sua maioria, não dirigem suas energias para os
objetivos, empresariais com a idéia de, assim fazendo, serem promovidos, porque estatisticamente sabem
que suas oportunidades de promoção são muito pequenas. Alguns indivíduos são motivados dessa maneira;

Motivação e Liderança 37
mas a grande massa do pessoal não. Conseqüentemente, se quisermos obter uma cooperação legítima,
deveremos nos assegurar de que a satisfação das necessidades que oferecemos ao pessoal não é obtida
apenas pelo esforço mínimo que mantém os traba· lhadores no emprego.

Quando examinamos os demais benefícios que oferecemos, o quadro torna-se ainda mais claro. Como o
trabalhador faz jus ao pagamento das férias? A aposentadoria? Aos dias de folga? Como tecebe os prêmios
de seguro? Trabalhando mais para a organização e ajudando a promover os objetivos organizacionais? Não,
de maneira alguma. Enquanto o trabalhador estiver empregado - se lograr não ser mandado embora - isso
tudo lhe será proporcionado naturalmente, assim como chegam a morte e os impostos. Em algum ponto, no
decorrer dessa trajetoria, teremos de encontrar um jeito (e não apenas pela retribuição em dinheiro) de
providenciar a fim de que os trabalhadores tenham a legítima satisfação de haverem dirigido seus esforços
em prol dos objetivos empresariais.

Pelo emprego de idéias tais como o princípio de supervisão por meio de consultas, nossos subordinados
lograrão ter uma impressão de dignidade, de realização, de prestígio e de satisfação social cada vez maiores.
São maneiras importantes de fazer com que os trabalhadores sintam maior satisfação pelo trabalho que
executam tendo em vista os objetivos organizacionais. Entretanto, como administradores, os senhores
deverão ter em mira proporcionar tais oportunidades, pois elas não aparecerão sozinhas.

Tomemos outro requisito. Há várias espécies de oportunidades que podem ser proporcionadas aos
trabalhadores, para que estes obtenham a satisfação das necessidades humanas. E relativamente fácil
proporcionar meios (sobretudo em moeda) para a satisfação das necessidades - pelo menos até que o
suprimento de . dinheiro se esgote. E impossível, entretanto, fazer com que o trabalhador se sinta realizado
ou emprestar-lhe conhecimentos ou prestígio. Pode-se, contudo, dar a ele oportunidades para que obtenha
tais satisfações através dos esforços que fizer em prol dos objetivos organizacionais.

E, o que é mais importante, o suprimento de tais oportunidades - ao contrário do suprimento do dinheiro - é

ilimitado.

Não é fácil por em prática essa filosofia da administração. Não obstante, ela encerra para todos nos um
desafio e tem uma

38 Douglas McGregor
qualidade importante: não exige a tarefa impossível de tomar os seres humanos doceis, de criar condições
pelas quais eles façam, sem discussões nem resistência, aquilo que lhes é ordenado fazer. No passado a
administração tentou realizar o impossível, em parte por obedecer a uma falsa concepção do comportamento
humano e da motivação humana. Hote, se quisermos, poderemos corrigir esse erro.

Motivação e Liderança 39
 II
Liderança
 4

Condições da Verdadeira Liderança

na Organização Industrial*

A presente análise do relacionamento entre o pessoal no tra. balho é escrita sob o ponto de vista da
psicologia dinâmica, a qual, por se originar na clínica, dirige sua atenção para o indi. víduo como um todo,
que vive e atua num mundo de outros indivíduos. A vida, do ponto de vista da psicologia dinâmica, é uma
luta contínua para a satisfação de necessidades que estão sempre em transformação, em face dos obstáculos
que vão sur. gindo. A vida de trabalho não é senão um segmento - embora bastante grande - do conjunto.

O Cenário

Dentro desse esquema, examinaremos certas forças e certos acontecimentos importantes na situação de
trabalho que ajudam

________

* Publicado no Journal of Consulting Psychology, 1944, 8, n.º 2, 55-63.

Motivação e Liderança 43
ou prejudicam o indivíduo em sua luta para a satisfação de suas necessidades. Em primeiro lugar devemos
reconhecer um fato fundamental: essas forças causam um impacto direto sobre o indivíduo através do
comportamento de outras pessoas. Isso é 6bvio quando se trata de uma ordem do patrão, ou das pressões
exercidas pelos companheiros de trabalho para induzir o indiví· duo a entrar para o sindicato. Será talvez
menos natural quando falarmos do impacto do ciclo de negócios ou das conseqüências de uma mudança
tecnológica fundamental. Não obstante, a influência direta dessas forças sobre o indivíduo - seja um traba·
lhador ou um administrador de indústria - ocorre através da média dos atos de outras pessoas. Devemos
incluir não somente as atitudes alheias facilmente observáveis, mas também as manifestações mais sutis e
fluidas de comportamento e emoção às quais o indivíduo reage quase que inconscientemente.

Para fins de análise, poderemos dividir arbitrariamente em três classes os atos alheios que influenciam o
indivíduo em sua situação de trabalho: atos de superiores, de subordinados e de colegas. Focalizaremos
nossa atenção principalmente nos atos dos superiores, já que eles afetam o subordinado em sua luta pela
satisfação de suas necessidades. Logicamente esse relacionamento tem prioridade sobre os outros e, sob
muitos aspectos, é o relacionamento humano mais importante na indústria.

As características fundamentais do relacionamento superior-subordinado são idênticas, seja quando falamos

do trabalhador e de seu supervisor, do superintendente-assistente e do superintendente ou do vice-presidente
e do presidente. Certamente, nos diversos níveis da organização industrial, iremos encontrar certas
diferenças na essência do relacionamento e na relativa importância de suas características. Entretanto, os
aspectos básicos são comuns a todos os. níveis.

Dependência do Subordinado

A característica principal do relacionamento entre o subordinado e seus superiores é a dependência em que o

primeiro se coloca para a satisfação de suas necessidades. Em nossa civilização a indústria está organizada
em termos de autoridade. Num sentido fundamental e bastante difundido, o subordinado depende dos
superiores para seu trabalho, para a continuidade de seu emprego, para sua promoção e os incentivos que a
acompanham

44 Douglas McGregor
sob a forma de aumento de salário, responsabilidade e prestígio para um sem-número de outras satisfação
pessoais e sociais que a situação de trabalho proporciona.

Em nossa cultura essa dependência não é devidamente reconhecida. Para começar, não está de acordo com
alguns de nossos valores sociais básicos. Dá-se ênfase, geralmente, à importância dos resultados obtidos
pelo próprio subordinado ao lograr a satisfação de suas necessidades. Não obstante, a dependência é real e o
subordinado não ignora essa circunstância. Entre os trabalhadores, pesquisas de atitudes invariavelmente
colocam o "justo tratamento por parte dos superiores" no topo da lista dos fatores que influenciam a
satisfação no emprego.1,2

E as restrições que os sindicatos tentaram opor à autoridade da administração refletem em sua extensão não
somente um desejo de poder mas uma tentativa consciente de reduzir a dependência dos trabalhadores em
relação a seus patrões.3,4

Psicologicamente, a dependência do subordinado para com seus superiores é um fato de extraordinária

significação, em parte por apresentar semelhança emocional com uma dependência característica de outro
relacionamento anterior: aquele existente en· tre a criança e seus pais. A semelhança é mais do que uma ana·
logia. A dependência do subordinado adulto, em relação a seus superiores, realmente desperta certas
emoções e atitudes que constituíram parte do relacionamento que teve com seus pais na infância e que,
aparentemente, de há muito foram ultrapassadas. Geralmente o adulto não se dá conta da semelhança,
porque já reprimiu a maior parte do complexo de suas emoções infantis. Embora tais emoções influenciem
seu comportamento, nã~ são percebidas por seu consciente, em circunstâncias normais.

À primeira vista, pode parecer absurdo comparar esses dois relacionamentos, mas não é possível analisar o
comportamento humano na indústria sem notar a semelhança fundamental que

___________

1Harold B. Bergen, "Measuring Attitudes and Morale in Wartime", publicado no The Conference Board
Management Record, 1945, 4, n.º 4, 101-104.

2 Robert N. McMurry, "Management Mentalities and Worker Reactions", publicado no Advanced

Management, 1942, 7, n.º 4, 165·172.

3 Robert R. R. Brooks, When Labor Organizes. New Haven: Edi· tora da Universidade de Vale, 1938.

4 Twentieth Century Fund How Collective Bargaining Works: A Survey of Experience in Leading
American Industries. Nova York: The Fund, 1942.

Motivação e Lideraça 45
existe entre eles. As limitações de espaço me impedem de desenvolver aqui esse aspecto, apesar de sua
grande importância.li

A dependência do subordinado traz certas conseqüências inevitáveis para os seus superiores. O êxito ou o
malogro do relacionamento dependerão da maneira pela qual essas conseqüências forem abordadas. Sua
compreensão proporciona ao exame dos problemas das relações industriais uma base mais útil do que as
habituais "regras empíricas" .

Passaremos a examinar sob dois aspectos as conseqüências da dependência do subordinado para com os
superiores: (1) a necessidade de proteção na situação de trabalho e (2) a necessidade de auto-realização.

A Necessidade de Proteção

Em sua situação de trabalho, os subordinados lutam para se proteger das opressões reais ou imaginárias que
afetam a satisfação de suas necessidades. O exame desse comportamento indica que os atos dos superiores
são freqüentemente tomados como a origem dessas opressões.6 Antes que os subordinados pensem ser
possível atender suas necessidades em sua situação de trabalho, é preciso que seu relacionamento de
dependência para com os superiores adquira um forte sentido de proteção.

A administração, reconhecendo os aspectos financeiros dessa necessidade de proteção, tentou proporcioná-la

por meio de pla-

__________

5 A bibliografia pertinente é vasta. Uma boa introdução ao assunto pode ser obtida através das seguintes publicações: Walter C.
Langer, Psy_ chology and Human Living. Nova York: D. Appleton-Century, 1943; A. H. Maslow e Bela Mittelmann, Principles
of Abnormal Psychology. Nova York: Harper Brothers, 1941; John Dollard, Leonard W. Doob e outros, Frustration and
Agression. New Haven: Editora da Universidade de Vale, 1939; John Levy e Ruth Monroe, The Happy Family. Nova York:
Alfred A. Knopf, 1941.

___________

6 Cf., por exemplo, a observação detalhada do grupo de "assentadores de fios" da Organização Hawthorne de Western Electric,
descrita nos Capítulos 17-23, da obra de F. J. Roethlisberger e W. J. Dickson, Management and the Worker, Cambridge, Mass.:
Harvard University Press, 1939. Para documentação em outro nível da organização industrial, ver Conrad M. Arensberg e
Douglas McGregor, em "Determination of Morale in an Industrial Company", em Applied Anthropology, 1942, 1, n.o 2, 12-34. .

46 Douglas McGregor
nos de aposentadoria, saúde e seguros contra acidentes, por estímulos às cooperativas de crédito para os
empregados e mesmo por salários anuais garantidos.7 Entretanto, esse reconhecimento não atinge o âmago
da questão: a dependência pessoal do subordinado diante dos julgamentos e decisões de seu superior.

Os sindicatos trabalhistas atacaram o problema mais diretamente, em suas tentativas de regulamentar

promoções e demissões, normas para reclamações, provisões para arbitramento e proteção contra mudanças
caprichosas de horários e categorias de trabalho.8,9 Nos contratos sindicais, um dos objetivos importantes de
tais medidas "protetoras" é restringir as resoluções dos superiores que, do ponto de vista dos operários, são
arbitrários e ameaçadores. Permitem que o subordinado seja beneficiário de uma certa proteção, apesar de
seu estado de dependência para com os superiores.

Condições de Proteção:

Um Ambiente de Aprovação

Encontramos três aspectos fundamentais no relacionamento entre o subordinado e o superior - em qualquer

nível da organização - que afetam a proteção do subordinado. O mais importante deles é o que poderemos
chamar de "ambiente moral"· criado pelo superior. 10 Esse ambiente moral se forma, não pelas deliberações
do superior, mas pela maneira pela qual ele as põe em prática e por sua atitude básica para com seus
subordinados. E

___________

7 Uma apreciação dos planos de proteção financeira pode ser encontrada nos relatórios de pesquisa do N ational Industrial
Conference Board, da Personnel Division of .the American Management Association e nas publicações da Policyholder's Service
Bureau of the Metropolitan Lüe Insurance Company.

8 Cf. o U. S. Departament of Labor, Bureau of Labor Statistics, Union Agreement Provision. Boletim n.0686, Washington, D. C.:
Imprensa Oficial, 1942.

9 Summer H. Slichter, Union Policies and Industrial Management. Washington, D. C.: The Brookings Institution, 1941.

10 A importância vital dessa atitude, no relacionamento familiar superior-subordinado, é salientada em toda a literatura sobre a
psicologia dinâmica. Ver, por exemplo, J. McV. Hunt, Personality and the Behavior Disorders. Nova York: The Ronald Press,
1944, Vol. II.

Motivação e Liderança 47
relativamente independente da rigidez da disciplina imposta pelo superior ou dos níveis de desempenho que
ele possa exigir.

Um chefe de turma inadvertidamente criou esse ambiente, por tentar estabelecer a regra de que os
funcionários sindicalizados deviam pedir licença quando quisessem deixar o serviço para entrar em conta to
com a administração superior e deviam apresentar relatório a ele quando voltassem. Essa deliberação, per-
feitamente razoável, causou intenso ressentimento, embora a mesma medida houvesse sido prontamente
aceita por empregados sindicalizados em outra seção da organização. Esses atos específicos não se
revestiam de importância, exceto em termos do meio ambiente em que os subordinados os receberam: uma
atmosfera de desaprovação em um caso e de apoio em outro.

Só é possível ao subordinado se sentir protegido quando sabe que goza de legítimo apoio por parte do
superior. Se o ambiente moral for equívoco ou de desaprovação, os subordinados não adquirirão segurança
de que suas necessidades serão satisfeitas independentemente do que possam fazer. Na ausência de uma
atitude autêntica de aprovação, os subordinados se sentem ameaçados, temerosos e inseguros. Encaram com
desconfiança até mesmo os atos neutros e inócuos dos superiores. É impossível estabelecer-se uma
disciplina efetiva, os altos padrões de desempenho não podem ser mantidos, é quase que inevitável haver sa.
botagem dos empenhos dos superiores. Em conseqüência, encontramos resistência, antagonismo e,
finalmente, franca rebelião.

Condições de Proteção: Conhecimento

o segundo requisito para que o subordinado se sinta protegido é o conhecimento. Ele deve conhecer o que
esperam dele. De outra maneira poderá prejudicar a satisfação de suas próprias necessidades, por erros de
cometimento ou omissão. O subordinado deve ter várias espécies de conhecimentos.

1. Conhecimento da política global da empresa e da filosofia da administração. Torna-se impossível sentir

proteção num mundo em que as fundações são mutáveis. Esse fato foi exaustivamente demonstrado -
particularmente à administração - durante os primeiros meses de vida do Conselho Trabalhista de
Guerra. Foram feitos apelos freqüentes para uma política nacional trabalhista. "Sem ela não saberemos

48 Douglas McGregor
 agir." Do mesmo modo, numa companhia particular os subordinados precisam ter conhecimento
geral da política e da filosofia da alta administração.1l

2. Conhecimento de normas) regras e regulamentos. Sem esse conhecimento o subordinado irá aprender
apenas por tentativas ou erros, sob ameaça de castigo, já que estará sempre sujeito a cometer infrações
involuntárias.12

3. Conhecimento das exigências das próprias funções do subordinado - seus deveres) responsabilidades e
posição na organização. É surpreendente como muitas vezes os subordinados (particularmente na
própria administração da organização) não logram obter esse conhecimento essencial. Na falta dele,
nunca podem ter certeza de quando devem tomar uma decisão ou quando devem imputar o assunto a
outrem; quando agir ou quando "passar a bola adiante".13 Os perigos intrínsecos que essa espécie de
insegurança encerra saltam aos olhos diante da mais ligeira consideração.

4. Conhecimento das peculiaridades pessoais do chefe imediatamente superior ao subordinado. O bom

vendedor nunca aborda um novo cliente sem primeiro estudar o mais possível os interesses, hábitos,
preconceitos e opiniões do freguês. O subordinado deve vender-se a si próprio a seu superior e,
conseqüentemente, é indispensável que tenha tais conhecimentos. Exigirá o patrão iniciativa e
originalidade ou irá preferir tomar todas as decisões por si mesmo? Quais serão os pecados
imperdoáveis, aqueles que o superior jamais absolverá ou esquecerá? Quais serão os pontos vulneráveis
do superior ou seus pontos negativos? Não haverá proteção para o subordinado enquanto todas essas
perguntas não obtiveram respostas.

5. Conhecimento do juízo que o superior faz do desempenho de suas funções de subordinado. Em que
ponto estou? Vou

___________

11 Alguns manuais para empregados contêm indicações sobre esse ponto. Ver, por exemplo, Employee Relations in General
Foods, 2.a edição. Nova York: General Foods Corporation, 19 de maio de 1941.

12 Por esse motivo é que é manifesta a necessidade da publicação de manuais para empregados. Cf. Alexander R. Heron, Sharing
Information with Employees. Stanford University, Calif.: Editora da Universidade de Stanford, 1942.

13 Donaldson Brown, "Industrial Management as a National Resource". The Conference Board Management Record, 1943, 5, n.o
4, 142-148.

M otivação e Liderança 49
 indo bem? Conhecendo sua poslçao perante o superior o subordinado tem noção do que deve fazer a
fim de satisfazer suas necessidades.14 Sem esse conhecimento, o subordinado, na melhor das
hipóteses, terá apenas um sentimento falso de proteção.

6. Conhecimento prévio das mudanças que poderão aletar o subordinado. Na indústria, um dos
fenômenos mais comuns entre empregados é a resistência que opõem a qualquer mudança.15, 16 e 17
Uma das razões fundamentais desse requisito é o efeito que as mudanças imprevistas causam no
sentimento de proteção. Se o subordinado souber que as eventuais alterações lhe serão sempre
oportunamente comunicadas, bem como as razões que as determinam, não irá temê-las tanto.
Inversamente, a inércia inerente aos hábitos humanos adquire maior força quando o indivíduo precisa
estar sempre preparado contra modificações não programadas de políticas, normas, métodos de
trabalho e até mesmo de continuidade de emprego e de salários.

Não precisamos, porém, nos voltar para a indústria em busca de provas que apoiem os princípios acima
mencionados. Por toda a parte, em nosso mundo hodierno, vemos as conseqüências da insegurança, cuja
causa está em nossa incapacidade de saber o que precisamos saber para assegurar, ao menos parcialmente, a
satisfação de nossas necessidades. Conhecimento é poder, porque diminui fundament:almente a dependência
em que estamos do desconhecido e do imprevisível.

Condições de Proteção: Disciplina Firme

o terceiro requisito para que o subordinado se sinta protegido em seu relacionamento de dependência para
com seus supe-

________

14 Naturalmente essa é a razão da necessidade dos planos de avaliação de méritos. Cf. National Industrial Conference Board, Inc., Employee Rating. Methods of
Appraising Ability, Efticiency and Potencialitil1s. Studies in Personnel Policy, n.o 39, Nova York: N.I.C.B., 1941.

15 Roethlisberges e Dickson, op. cit.

16 Douglas McGregor e Irving Knikerbocker, "Industrial Relations and National Defense: A Challenge to Management". Personnel, 1941, 18, n.o 1, 49-63.

17 Llichter, op. cit., Capítulos 7-9.

50 Douglas McGregor
riores é o de uma disciplina firme. E fato freqüentemente despercebido que a disciplina, às vezes, toma a
forma de um apoio positivo aos atos "corretos", assim como de crítica e castigo aos "errados". Para que o
subordinado se sinta protegido é necessário haver uma disciplina firme nos dois sentidos.18

Em primeiro lugar, o subordinado deve ter o apoio decidido e espontâneo de seus superiores em todos os
atos que estiverem de acordo com o que é esperado dele. Muito se tem falado, em algumas administrações,
sobre os superiores que deixam de "sustentar" seus subordinados. Conseqüentemente, a insegurança que um
subordinado sente, quando não conhece sob que condições ele será apoiado, o leva a "se fechar em copas"
em todas as ocasiões. Em tais circunstâncias é inevitável que não "entre na jogada" e sofra com os atritos e
ressentimentos daí decorrentes.

Além de estar perfeitamente a par do que se espera dele, o subordinado precisa ter plena certeza de que terá
o apoio incondicional de seu superior sempre que seus atos forem consistentes com a política organizacional
e forem praticados dentro dos limites de sua responsabilidade. Só então se sentirá protegido e confiante e
estará, assim, apto para bem exercer suas funções.

Ao mesmo tempo, o subordinado deve saber que sofrerá castigo se não estiver à altura de suas
responsabilidades ou não observar as regras estabelecidas. Todo o indivíduo tem muitas precisões que
entram em conflito com as exigências de suas funções. Se souber que ao infringir essas regras para satisfazer
tais precisões irá, quase que inevitavelmente, ver frustradas a longo prazo suas necessidades vitais, terá,
mais facilmente, uma autodisciplina. Se, por outro lado, a autodisciplina for frouxa e incerta, estará, sem
necessidade, negando a si próprio uma satisfação resultante da obediência às regras. E desagradável e pe-
nosa para o subordinado a insegurança decorrente da incerteza e da culpa, e que é conseqüência inevitável
de uma lassidão de disciplina.

O que acontece freqüentemente é o seguinte. O superior que procura ser um "bom sujeito", deixa de manter
a disciplina e assim não obtêm os padrões de desempenho necessários. Os subordinados - seres humanos que
lutam pela satisfação de suas

_______

18 Este princípio, naturalmente, não é senão o principio muito conhecido que fundamenta todas as teorias do saber. Não
precisamos examinar aqui seus vários e complicados aspectos.

Motivação e Liderança 51
necessidades - "aproveitam-se da situação". O superior passa então a censurar os subordinados (apesar de ser
ele quem merece censuras por seu comportamento). Talvez "tenha uma explosão" com eles, talvez
simplesmente se torne cada vez mais crítico e descontente. Em qualquer dos casos, os subordinados são
ameaçados pela falha do superior sem deixar de estabelecer uma disciplina decidida numa atmosfera de
genuína aprovação. A combinação de culpa e de insegurança por parte dos empregados os leva facilmente
ao antagonismo e, portanto, a novos atos que serão desaprovados pelo superior. Assim se estabelece um
círculo vicioso no qual vemos desaprovação atos antagônicos mais desaprovação mais atos
antagônicos. Por fim, torna-se extre. mamente difícil remediar a situação, porque tanto os superiores como
os subordinados demonstram uma atitude de desconfiança que deve ser abolida, sem o que o relacionamento
superior-subordinado não sofrerá melhoras.

Portanto, todo subordinado precisa ter segurança de que poderá contar com o apoio firme de seus superiores
para fazer o que é "certo" e com uma pressão severa (até mesmo o castigo) que o impeça de fazer o que é
"errado". Essa disciplina, porém, deve ser estabelecida e mantida em atmosfera de franca aprovação. Se
assim não for, o subordinado passará a desconfiar e a ter ressentimentos de seu superior, o que determinará
uma reação oposta àquela desejada. Um leve toque de disciplina é suficiente num ambinte de aprovação;
porém, até mesmo a mais severa disciplina será, no final, mal sucedida se o ambiente for de desaprovação. O
comportamento do pessoal nos países ocupados da Europa permite se fazer nos dias de hoje, uma
demonstração cabal desse prindpio de psicologia.

Necessidade de Independência

Após ter alcançado um grau razoável de autêntica proteção em seu relacionamento com seus superiores, o
subordinado começa a procurar um meio de utilizar mais amplamente sua capa. cidade e sua técnica e de
alcançar, através de seus próprios esforços, um maior grau de satisfação pelo trabalho. Uma vez assegurada
a proteção, o subordinado procura desenvolver a si próprio. Essa procura ativa de independência é
construtiva e saudável. É cooperadora e amistosa e, ainda mais, conduz a uma auto-afirmação autêntica.

52. Douglas McGregor

Se, por outro lado, o subordinado sentir que sua dependência em relação aos superiores é extrema, e se lhe
faltar proteção,19 Ira lutar cegamente pela liberdade. Essa luta reativa pela independência tem por base o
medo e o ódio. Conduz a atritos e conflitos e tende a se perpetuar, porque interfere com o desenvolvimento
de um ambiente moral de aprovação que é essencial à proteção.

Essas duas maneiras fundamentalmente opostas, pelas quais os subordinados procuram adquirir
independência, têm conse· qüências inteiramente diversas. Já que nos preocupamos com as condições de um
feliz relacionamento subordinado-superior, daremos ênfase à luta pela independência ativa.20

Condições da Independência Ativa

Participação

Uma das condições mais importantes para a promoção e o desenvolvimento do subordinado gira em torno
das oportunidades que ele tem de externar suas idéias e de contribuir com suas sugestões antes que os
superiores pratiquem atos que o afetem.21,22 Por uma participação dessa ordem, o subordinado torna-se cada
vez mais consciente dos problemas dos seus superiores e obtém uma legítima satisfação ao saber que suas
opiniões e pontos de vista são levados em consideração na procura das soluções.23

_________

19 São os proprios sentimentos do subordinado e não os fatos "objetivos" que são importantes nessa conotação.

20 A. H. Maslow, "The Authoritarian Character Structure". The Journal of Social Psychology, 1943, 18, 401-411.

21 O trabalho de Kurt Lewin e de seus alunos da Universidade de Iowa sobre dinâmica de grupo é importante para todo este
estudo, mas é particularmente pertinente à questão de participação. Cc. K. Lewin, R. Lippit e S. K. Escalona, "Studies in
Topological and Vector Psychology I". University of Iowa Studies in Child Welfare, 1940, 16, n.º 3.

22 Alex Bavelas, "Morale and the Training of Leaders". Em Goodwin Watson (Ed.), Civilian Morale. Second Yearbook of the
Society for the Psychological Study of Social Issues. Boston: Houghton Miflin, 1942

23 Muitas vezes manifesta-se o temor de que, à menor oportunidade, o subordinado procure usurpar as "prerrogativas" dos
superiores. Na realidade, tais tentativas são sintomáticas da luta reativa pela independência. Esses temores não têm fundamento
quando os subordinados recebem proteção adequada.

Motivação e Liderança 53
Essa espécie de participação prevalece, de certa maneira, nos níveis superiores das organizações industriais e
é quase que inexistentes em níveis mais baixos. Algumas pessoas insistem em que os partidários de uma
participação nos níveis inferiores da indústria são sonhadores que estão fora da realidade. Entretanto,
pudemos constatar a existência de casos bem sucedidos de "supervisão consultante" ,24 "administração
múltipla"25 e "cooperação sindicato-administração".26 A questão principal é que a participação não poderá
lograr êxito se as condições de proteção não forem abordadas de maneira adequada. Muitos malogros
verificados nos muito populares Comitês Sindicato-Administração, para estímulo da produção, podem ser
explicados diretamente pelo fato primordial de que a independência ativa não pode ser alcançada quando
não há a devida proteção.27,28

O subordinado enfrenta um verdadeiro desafio e sente uma profunda satisfação quando tem oportunidade de
colaborar na solução dos problemas difíceis, mas importantes, que surgem diariamente em qualquer
organização industrial. O superior que, tendo proporcionado proteção aos subordinados, os estimula a aceitar
esse desafio e a esforçar-se com ele para lograr essa satisfação, é quase sempre surpreendido pelos bons
frutos dos resultados obtidos. Depois de algumas conferências organizadas para estimular a administração a
adotar essa forma de participação, o presidente de uma companhia declarou que, nunca, antes, ao examinar
seus problemas, havia percebido quantas alternativas estavam à sua disposição, nem quão impróprios eram
os estudos nos quais costumava basear suas decisões. Contrariando a opinião em vigor, essa descoberta tanto
pode ocorrer em nível inferior como na cúpula de uma organização, uma vez que sejam vencidos os
sentimentos iniciais de impropriedade e hesitação entre os trabalhadores.29
___________

24 H. H. Carey, "Consultative Supervision and Management". Personnel, 1942, 18, n.o 5, 286-295.

25 Charles P. McCormiek, Multiple Management. Nova York: Harper and Brothers, 1938.

26 Clinton S. Golden e Harold J. Ruttenberg, The Dynamics of Industrial Democracy. Nova York: Harper and Brothers, 1942.

27 "Survey of The Labor-Management Production Drive". Mill and Factory, 1942, 30, n. o 6, 57-60.

28 "Are War Production Drives Worth While?", Factory Management and Maintenance, 1942, 100, n.o 10, 74-80.

29 Golden e Ruttenberg, op. cit., Capítulo 9.

54 Douglas McGregor
Na realidade, uma legítima colaboração, elogiada por "idealistas pouco práticos", é perfeitamente possível
entre todos os participantes de uma organização industrial. Entretanto, começará a aparecer somente quando
os mecanismos de legítima participação se tornarem parte inerente da rotina administrativa.

Responsabilidade

Como corolário do desejo de participação encontramos o desejo de responsabilidade. É outra manifestação

da procura ativa da independência. Os subordinados inseguros ou rebeldes que buscam a independência no
sentido reativo - não aceitam a responsabilidade. Procuram liberdade e não uma oportunidade de auto-
realização e desenvolvimento.

A boa vontade em assumir responsabilidades é um fenômeno legítimo de maturação. Da mesma forma como
as crianças não podem perceber o sentido do emprego dos sinais algébricos, até que seu desenvolvimento
intelectual tenha atingido um certo nível, assim também os subordinados não aceitam a responsabilidade
senão quando alcançam certo grau de proteção emocional em seu relacionamento com os superiores. Então,
a desejam e a aceitam com manifesto prazer e orgulho. E se ela lhes for confiada gradativamente, de maneira
a que não se sintam de um momento para outro novamente inseguros por terem dela recebido uma carga
demasiada, continuarão a aceitá-la cada vez mais.

O processo de confiar responsabilidades a subordinados é delicado. A aceitação da responsabilidade está

sujeita a uma grande diferenciação individual de tolerância atinente as inevitáveis pressões e inseguranças.
Alguns subordinados parecem se contentar em alcançar um alto grau de proteção sem independência. Outros
se comprazem com os riscos e perigos de uma ação "por conta propria". Encontramos, contudo, alguns
subordinados cuja aptidão nesse sentido encontra plena satisfação. Não devemos atribuir a ausência do
desejo de responsabilidade unicamente à personalidade do indivíduo, se não tivermos certeza de que o
relacionamento que mantém com seus superiores está legitimamente assegurado.

Muitos superiores são, eles proprios, tão inseguros que não desejam correr o risco de ser responsáveis pelos
erros de seus subordinados. Muitas vezes inconscientemente temem a hip6tese de ter subordinados capazes e
desenvolvidos. A delegação de res-

Motivação e Liderança 55
ponsabilidades, assim como sua aceitação, requer um relacionamento aberto e decidido entre o superior e o
subordinado.30

O Direito de Apelação

Ha ocasiões em que os subordinados discordam de seus superiores, de maneira radical mas sincera, em
assuntos importantes. A menos que o superior siga uma política de "conciliação" (que no fim ira lhe custar o
respeito do subordinado), existe em tal divergência a possibilidade de que venha a surgir um sentimento
exagerado de dependência e de desalento por parte dos subordinados. Estão em desacordo por motivos que
lhes parecem bons; devem, contudo, acatar o julgamento de uma pessoa que sabem ser falível.

Se essas ocasiões forem muito freqüentes, os subordinados ver-se-ão bloqueados em sua procura de
independência e reverterão prontamente a uma luta reativa. Para sair do dilema é necessário proporcionar ao
subordinado um mecanismo que lhe permita apelar da decisão do superior, em instância superior da
administração. O subordinado terá assim um meio de testar a correção e a justiça dos atos de seus superiores.
Seu sentido de independência, portanto, será maior.

Esta é uma das justificativas da existência de uma política apropriada às reclamações dos trabalhadores. 31,32
Em inúmeros casos, entretanto, os membros da administração não possuem um mecanismo similar. Para
sermos mais acurados, na falta de um sindicato é difícil defender o indivíduo das represálias de seu superior
imediato, mas é possível assegurar-lhe um razoável grau de proteção.

O direito de apelação é raramente exercido quando o relacionamento entre o subordinado e o superior é bem
sucedido. No entretanto, o conhecimento de que é possível recorrer a esse

30 Irving Knickerbocker e Douglas McGregor, "Union-Management Cooperation: A Psychologieal

Analysis". Personnel, 1942, 19, n.o 3, 530-533 (reeditado nas págs. 73 a 98 deste volume).

31 Solomon Barkin, "Unions and Grivances". Personnel Journal, 1943, 22, n.o 2, 38-48.

32 U. S. Departament of Labor, Division of Labor Standards, Settling Plant Grievances. Boletim n. ° 60,
Washington, D. C.: Imprensa Oficial, 1943. . .

56 Douglas McGregor
direito, quando necessário, dá ao subordinado um sentimento de independência que, de outra maneira, não
existiria.

Resumo

Na organização industrial, o subordinado depende, para a satisfação de muitas de suas necessidades vitais,
do comportamento e das atitudes de seus superiores. É preciso, portanto, que tenha confiança de que logrará
satisfazer tais necessidades se fizer o que é dele esperado. Uma vez adquirida tal confiança, é necessário que
lhe sejam dadas oportunidades de realização e desenvolvimento.

Entre as condições que despertam no subordinado sentimentos de proteção encontramos: (1) "ambiente
moral" de aprovação, (2) conhecimento do que é dele esperado e do quanto ele é capacitado para
corresponder a essa expectativa, (3) aviso prévio das mudanças que porventura venham a afetá-lo e (4)
disciplina decidida, tanto sob a forma de apoio quando estiver "certo" como de castigo quando estiver
"errado".

As condições sob as quais o subordinado alcançará pleno rendimento de sua capacidade incluem: (1) um
sentimento adequado de proteção em relação a seus superiores, (2) oportunidade de participar na solução de
problemas que porventura venham a afetá-Io, (3) oportunidade de assumir responsabilidades à medida em
que esteja apto para tal fim e (4) o direito de apelação contra seu superior imediato.

Essas condições são mínimas. O bom êxito ou o malogro do relacionamento subordinado-superior repousam
na observância maior ou menor que elas tenham em toda a escala da organização industrial, desde o vice-
presidente até ao operário.
 5

Da Liderança

Dentro de algumas semanas irei presidir a abertura das aulas do 101. 0 ano letivo da Universidade de
Antioch. Em seguida, dominado por emoções várias, tornar-me-ei ex-presidente de uma das mais famosas
instituições educacionais da América.

Em primeiro lugar, estou ansioso por renovar o contato direto com os estudantes na sala de aula e por juntar-
me a meus colegas no planejamento e na realização de estudos sobre o problema das relações humanas na
indústria. Por outro lado, reluto em deixar o bom pessoal de Antioch que me proporcionou uma experiência
bastante proveitosa nestes últimos seis anos. Com ele aprendi um moderno conceito de educação e adquiri
uma opinião nova sobre a potencialidade da juventude de hoje.

Levarei ainda muito tempo refletindo sobre os numerosos acontecimentos que se precipitaram nestes poucos
anos, para lograr interpretar seu real significado. Entretanto, aos poucos foram brotando dessa experiência
duas firmes convicções interligadas e que talvez mereçam breves comentários.

_____________

Este ensaio foi publicado em Antioch Nottls, 1 de maio de 1954, 31, n.o 9.

58 Douglas McGregor
 O Patrão Deve Mandar

A primeira é uma convicção que resultou da luta pessoal que travei com o cargo de presidente do colégio.
Antes de vir para Antioch havia observado muitas organizações das quais fui conselheiro e onde mantive
contatos com executivos de alto nível. Sempre imaginei que sabia como eles se sentiam em relação a suas
responsabilidades e que conhecia o que os levava a agir como agiam. Pensei mesmo que poderia criar um
papel para mim, que me permitisse evitar algumas das dificuldades que eles enfrentavam. Pois bem, estava
redondamente enganado! Foi necessário tornar-me um executivo e enfrentar pessoalmente os problemas em
pauta, para que aprendesse, por experiência própria, aquilo que nenhum complexo de observações alheias
teria me ensinado.

Eu acreditava, por exemplo, que um líder poderia ter um bom desempenho se atuasse como uma espécie de
conselheiro de sua organização. Pensava que poderia deixar de ser "patrão". Inconscientemente, imagino, eu
pretendia escapar da necessidade desagradável de tomar decisões difíceis, de assumir a responsabilidade de
adotar uma determinada linha de conduta dentre muitas alternativas incertas, de errar e de arcar com as
conse· qüências de meu erro. Imaginava que talvez pudesse agir de tal maneira que todos ficassem gostando
de mim - que as "boas relações" humanas iriam eliminar todas as discórdias e todas as desavenças.

Não poderia estar mais enganado Levei um bom par de anos para finalmente começar a perceber que um
líder não pode deixar de exercer a autoridade, da mesma maneira que não pode evitar ser responsável por
tudo o que acontece em sua organização. Na realidade, é função precípua do executivo de cúpula arcar com
a responsabilidade de solucionar as dúvidas que sempre estão latentes nas decisões importantes. Além disso,
já que nenhuma orientação de base jamais agrada a todos os membros da organi· zação, ele deve também ter
capacidade de absorver o desconten· tamento e, muitas vezes, a hostilidade pesada daqueles que gos· tariam
que fosse adotada uma resolução diferente.

Um colega, recentemente, resumiu nas seguintes palavras aquilo que minha experiência me ensinou: "Um
bom chefe deve ser forte bastante para ganhar a luta, mas não bastante violento para bater naquele que está
por baixo." Essa teoria é coerente

Motivação e Liderança 59
com a liderança humana e democrática. As boas relações humanas se desenvolvem pela força, não pela
fraqueza.

Ainda estou tentando compreender e praticar o que o enunciado de meu colega encerra.

A Luta Contra a Intolerância

A segunda convicção se relaciona mais com a liderança institucional do que com a pessoal. Surgiu da
experiência direta que tive com as atitudes antiintelectuais, a suspeita, o medo e as terríveis acusações que
caracterizam nossa vida de hoje. As tensões nacionais e internacionais nos fazem perceber que não há
conformidade em parte alguma. É passatempo ingênuo e popular associar o não conformismo às "tendências
comunistas".

Nossos colégios e universidades, entre eles Antioch, são freqüentemente atacados por aqueles que não
podem admitir um ponto de vista que não seja o deles próprios. Esses ataques são contínuos e muitas vezes
melodramáticos; daí muitas pessoas, mais sensíveis, erroneamente concluírem que "onde há fumaça, há
fogo". Em resultado, muitas vezes danos irreparáveis são causados a indivíduos e organizações.

Antioch é uma universidade pequena. Seu corpo de professores compreende 75 figurantes. Após seis anos,
posso asseverar que conheço minha faculdade. Estou convencido de que entre eles não há comunistas, nem
pseudocomunistas.

Não existe na América uma instituição de caráter educacional que esteja mais intimamente permeada pelos
ideais da livre empresa. Em nosso plano de estudos adotamos os princípios do sistema econâmico
americano. A direção da universidade é inteiramente moldada nos conceitos do governo representativo
americano. A universidade tem sido uma sementeira de muitas empresas particulares e está atualmente
empenhada numa aventura "capitalista": opera um centro de compras na Flórida que representa muitos
milhões de dólares. Tudo isso evidencia nossa fé na maneira de viver americana.

Há, porém, óutros fatos, menos bem compreendidos, relativos a Antioch. Devido a respeitáveis razões
educacionais, nosso corpo de estudantes é recrutado em diversas regiões geográficas e é representativo de
vários grupos nacionais e étnicos. E em nosso

60 Douglas McGregor
"campus" não fazemos diferenciações entre os alunos, seja pela cor da pele ou por sua filiação religiosa.
Essa atitude é encarada por muitos como uma política radical e, provavelmente, de inspiração comunista.

Em Antioch o indivíduo é valorizado. Somos de opinião que ele deve ter liberdade de crescer
intelectualmente de acordo com sua capacidade. Não questionamos seu direito de discordar ou de agir
baseado em seus princípios, contanto, apenas, que aja abertamente, de acordo com os princípios
democráticos, e com honestidade e integridade.

Esses valores, absolutamente essenciais a qualquer programa educativo, merecedor desse nome, são muito
desprezados hoje em dia. Se um colégio permite, ou mesmo estimula, o direito de discordar, é logo acusado
de obedecer a influências comunistas.

Já não me proponho assumir uma posição defensiva com relação a esse estado de coisas. Estou na ofensiva.
A filosofia de Antioch, como a de um sem-número de colégios e universidades por todo o país, está de
acordo com os princípios fundamentais da ética cristã e da constituição dos Estados Unidos. A política e os
métodos desta instituição são desenvolvidos abertamente através de um sistema de governo representativo.
Todos realizam um belo trabalho de manter as tradições americanas, ao mesmo tempo em que as protegem
da infiltração subversiva. Não há razão alguma para Antioch se diminuir diante de qualquer um por causa de
seu pessoal, de sua política ou de suas praticas.

Constituiu, portanto, para mim, uma fonte de profunda satisfação a aprovação unânime, este mês, pela
congregação da Universidade, da declaração abaixo.

Como membros do Conselho de Direção da Universidade de Antioch tomamos conhecimento das pressões
infundadas que estão sendo feitas atualmente contra as instituições de ensino. Desejamos reafirmar nossa
confiança na administração, congregação e corpo de estudantes da Universidade de Antioch. Como leais
americanos, cremos que a liberdade de pesquisa e de opinião exercida por professores responsáveis é
essencial para a saúde moral e o progresso espiritual da nação. Recomendamos a Universidade de Antioch
pelo bom senso com o qual procura preservar as nobres tradições das relações humanas. Apelamos para sua
administração, faculdade e estudantes, para que mantenham intacta sua dedicação aos

Motivação e liderança 61
princípios democráticos, enquanto aguardam o dia áureo no qual os americanos não mais sentirão medo nem
terão desconfiança um do outro.

Minha segunda convicção se relaciona também com a lide· rança, mas num sentido mais institucional do
que pessoal: penso que compete aos colégios e universidades criarem um clima de responsabilidade, dentro
do qual possa florescer a liberdade de pesquisa e de crença. Essas instituições devem ser bastante fortes para
destroçar quaisquer forças que procurem anular sua liberdande.

O colégio deve liderar, ou verá definhar os ideais dos fundadores de nossa terra e do povo pensante em toda
a parte.

62 Douglas McGregor
 6

Análise da Liderança

Os bons administradores já nascem assim, ou são "feitos"? O bom êxito como administrador se fundamenta
na detenção de certo número de conhecimentos e peculiaridades, ou existem determinadas combinações de
características que resultam numa feliz liderança industrial? Será a liderança administrativa - ou seu
potencial - uma qualidade do indivíduo, ou será apenas um termo para designar um relacionamento entre
pessoas? Irão as funções de administrador, daqui a 20 anos, se basear, como hoje, nos mesmos traços
básicos de qualidade e caracteres de personalidade?

Estas e outras perguntas pertinentes à liderança na indústria são esclarecidas pelos conhecimentos oriundos
de pesquisas realizadas nas ciências sociais. As respostas não são finais nem definitivas. Ainda há muito que
aprender. Mas as provas coligidas apontam, dentre muitas, algumas possíveis conjeturas, com grande
probabilidade de acerto.

A matéria deste artigo é tirada do livro The Human Side of Enteprise, por Douglas McGregor, publicado por
McGraw-Hill Book Company, Nova York, 1960. O artigo saiu em The Technnlogy Review, 1960, 62, n.o 9,
39-41, 64.

Motivação e Liderança 63
É pouco provável que exista um único quadro básico de conhecimentos e características peculiares à
personalidade de todos os líderes. As características da personalidade de líder são de muita importância, mas
as que são essenciais diferem consideravelmente, conforme as circunstâncias. Aquelas necessárias a uma
liderança política bem sucedida são diversas das que se aplicam à administração industrial ou à liderança
militar ou educacional. Os líderes transferidos de um tipo de instituição social para outro tanto estão sujeitos
ao malogro como ao sucesso.

Mesmo dentro de uma única instituição, tal como a indústria, circunstâncias diferentes requerem diferentes
qualidades de liderança. Tal circunstância é bastante obvia quando estabelecemos comparações entre
excelentes líderes industriais em diversos períodos históricos, diversas culturas, diversas indústrias ou
mesmo em empresas menores. Os requisitos de liderança em uma empresa jovem, ainda lutando por se
afirmar, por exemplo, são completamente diferentes daqueles exigidos por uma grande firma já tra-
dicionalmente estabelecida.

Mesmo numa empresa individual, funções diversas (vendas, finanças, produção) exigem conhecimentos e
técnicas diversas de liderança. Os administradores são, às vezes, bem sucedidos numa função, mas de
maneira alguma são sempre bem sucedidos em outra. O mesmo se aplica à liderança de níveis
organizacionais diferentes. Os chefes de seção capazes não darão bons presidentes (ou vice-versa). No
entanto, cada um deles poderá ser um lider eficiente.

Por outro lado, líderes que diferem, de maneira marcante, em conhecimentos e características,
freqüentemente têm êxito igual em determinadas situações em que se sucedem uns aos outros. Tal
circunstância torna-se particularmente evidente nas sociedades ou grupos executivos em que a liderança é,
na realidade, compartilhada. A propria idéia de equipe implica padrões diferentes e suplementares de
capacidade entre seus membros.

Muitas características de liderança consideradas essenciais, em última análise, não diferenciam o líder capaz
de outros incapazes. Na realidade algumas delas - por exemplo, integridade, ambição, decisão - podem ser
encontradas não apenas no líder, mas em qualquer membro eficiente de uma organização.

64 Douglas McGregor
 A Liderança é um Relacionamento

Hoje em dia, conhecemos pelo menos quatro variáveis relativas à liderança: (1) características do líder, (2)
atitudes, necessidades e outras particularidades pessoais dos dirigidos, ( 3 ) características da organização,
tais como seu propósito, sua estrutura e a natureza da tarefa a ser executada e (4) meio social, econômico e
político. As características pessoais exigidas para um desempenho eficiente do líder variam, conforme
outros fatores.

Damos a seguir um importante resultado de uma pesquisa. Estabelece ele que a liderança não é propriedade
do indivíduo, mas um relacionamento complexo entre essas variáveis. Esse conceito soluciona o velho
argumento sobre se é o líder quem faz a história ou se é a história que faz o líder. Ambas as assertivas são
verdadeir4'ls dentro de certos limites.

O relacionamento entre o líder e o meio é essencialmente circular. A estrutura e a política da organização,

por exemplo, são estabelecidas pela alta administração. Uma vez estabelecidas, obtêm-se os limites dos
padrões de liderança que serão aceitos na empresa. Entretanto, influências superiores (mudança na alta
administração, com conseqüente mudança de diretivas), inferiores (após o reconhecimento de um sindicato,
um reajustamento por acordo coletivo, por exemplo) ou externas (legislação social, alterações de mercado
etc.) acarretam transformações nessas características organizacionais. Algumas delas poderão conduzir a
uma redefinição de padrões aceitáveis de liderança. As mudanças que ocorreram na liderança da Ford Motor
Company, depois que Henry Ford I se aposentou, ilustram plenamente esta questão.

O mesmo é verdadeiro com relação à influência de um meio mais amplo. Os valores sociais, as condições
econômicas e políticas, o padrão geral de vida, o nível de educação da população e outros fatores
característicos dos últimos anos do século XIX influenciaram o tipo de pessoas que tiveram êxito como
líderes industriais nessa época. Esses homens, por sua vez, contribuíram para formar a natureza do meio
ambiente industrial. Essa influência afetou profundamente o caráter de nossa sociedade atual.

A indústria de hoje requer um tipo de líder industrial muito diferente daquele exigido em 1900.
Similarmente, os líderes de nossa era estão ajudando a formar organizações industriais que amanhã irão
necessitar de pessoas muito diversas dos chefes de hoje.

Motivação e Liderança 65
 Conformidade é Recompensa

Uma questão importante, com relação a essas influências que atuam ocasionalmente sobre a liderança, é que
elas operam sele-tivamente - de maneiras sutis e despercebidas, assim como óbvias - para recompensar a
conformidade com os padrões convencionais de comportamento e castigar o afastamento desses padrões. As
situações divergentes de empresa a empresa, e de setor a setor dentro da empresa, apresentam, todas elas,
conseqüências seletivas. Os "tipos" de administradores que encontramos em certas unidades são exemplos
desse fenômeno. Uma conseqüência dessa seletividade é a tendência a "arrancar" os indivíduos que não se
enquadram, alguns dos quais, entretanto, poderão ainda tornar-se líderes eficientes e até notáveis.

Mesmo não havendo um padrão universal para as características do líder, seria razoável que, pelo menos,
existissem particularidades gerais de um relacionamento entre o líder e outros fatores situacionais que são
essenciais para que o esforço humano organizado seja ótimo em todas as situações. Essa hipótese é, porém,
duvidosa. Consideremos, por exemplo, o relacionamento entre um administrador industrial e um grupo de
empregados nativos num país em desenvolvimento, de um lado, e um grupo de trabalhadores americanos,
membros de reconhecidos sindicatos inter. nacionais, de outro. Além disso, mesmo se a pesquisa concluir
que existem tais necessidades universais de relacionamento, ainda assim haverá mais de um meio de elas
lograrem ser alcançadas. Por exemplo, se a "confiança mútua" entre o líder e o liderado é uma exigência
universal, é óbvio que existem muitas maneiras de provocar e manter essa confiança.

Não se infere dessas considerações que qualquer indivíduo, em determinada situação, possa se tornar um
líder eficaz. Segue-se que uma liderança bem sucedida não depende da atenção de um único padrão
universal de peculiaridades e capacidades inatas. Parece provável que uma liderança virtual (considerando a
imensa variedade de situações onde a liderança é necessária) seja ampla e não parcamente encontrada entre a
população.

Resultados obtidos em pesquisas realizadas até esta data sugerem que é mais proveitoso considerar a
liderança como um relacionamento entre o líder e a situação do qúe como características que obedecem a
um padrão universal e que certas pessoas possuem. As diferenciações nos requisitos de uma liderança efi.
caz, em várias situações, são mais marcantes do que as similari.

66 Douglas McGregor
dades. Além disso, os resultados das pesquisas salientam a importância de certas técnicas e atitudes de
liderança que podem ser adquiridas e que, portanto, não são características inatas do indivíduo.

Vemos freqüentemente nas clencias físicas que aquilo que anteriormente era considerado como propriedade
inerente de objetos - a gravidade, por exemplo, ou o "magnetismo" elétrico ou a matéria - constitui hoje um
complexo relacionamento entre fatores externos e internos. O mesmo acontece nas ciências sociais, e a
liderança não é senão um exemplo desse fato.

Implicações na Administração

Qual é o resultado prático para a administração dessas pesquisas das ciências sociais no setor da liderança?
Em primeiro lugar, se aceitamos o ponto de vista de que a liderança consiste num relacionamento entre o
líder, seus dirigidos, a organização e o meio social, e se reconhecemos que esses fatores situacionais estão
sujeitos a mudanças substanciais no tempo, devemos também reconhecer que não podemos predizer as
características individuais dos elementos administrativos que uma organização irá necessitar daqui a 10 ou
20 anos. Mesmo se lograrmos enumerar os requisitos a serem preenchidos não poderemos definir com pre-
cisão as características essenciais do pessoal que será necessário no mesmo caso, naquela época. Uma das
maiores tarefas da administração, portanto, é proporcionar um suprimento heterogêneo de recursos
humanos, dentre os quais se logre selecionar indivíduos que preencham um sem-número de necessidades
específicas porém imprevisíveis.

Tal resultado é um golpe para aqueles que esperavam obter da pesquisa métodos pelos quais lhes fosse dado
selecionar hoje a alta administração de amanhã. É uma bênção para os que temiam as conseqüências da
abordagem do "príncipe herdeiro" na continuidade administrativa. E encerra ainda outras implicações de
certa importância.

Dada a ênfase moderna que se dá ao emprego e à promoção de carreira internos, a administração deve
dedicar uma atenção mais do que a esporádica a seus métodos de recrutamento. Seria l6gico que esse
processo procurasse os recrutas em muitos setores: artes liberais bem como estudos técnicos, pequenos
colégios

Motivação e Liderança 67
como grandes universidades, instituições de regiões geográficas diversas, etc. Será necessário, entretanto,
examinar cautelosamente os critérios de seleção do recrutamento universitário no caso de se visar a
heterogeneidade. O universitário que se forma entre os primeiros dez por cento de sua classe talvez
represente apenas um pequeno segmento na gama dos líderes industriais em potencial. E que dizer do
estudante que, por motivos não relacionados com a capacidade intelectual, tenha colocação média porque
alcançou nota A em algumas matérias e C e D em outras? E aquele cujo desempenho na faculdade foi
medíocre porque o sistema de educação realmente nunca o entusiasmou?

Com efeito, nada prova que alguém que tenha logrado um bom resultado nos estudos superiores apresente as
características necessárias para ser um líder industrial. Sempre haverá uma certa correlação positiva, a qual,
entretanto, não será bastante ampla para servir de base a uma política de recrutamento. Na verdde, mais de
um presidente dos Estados Unidos ao deixar a universidade, teria sido desprezado por qualquer recrutador
administrativo que tomasse por índice essa correlação! Por outro lado, poderemos estabelecer que a
capacidade intelectual necessária para uma liderança eficiente em muitas posições administrativas na
indústria não precisa ser maior do que aquela necessária para colar grau em qualquer boa universidade.

Naturalmente, há cargos que exigem alta capacidade intelectual, mas daí não se segue que para ser um líder
industrial se exija paridade de correspondência entre essa característica e o sucesso. Essa questão de
capacidade intelectual é, obviamente, apenas uma das razões pelas quais a indústria procura a maioria de
seus futuros elementos administrativos entre os formandos de hoje. Há outros fatores em questão:
autoconfiança e segurança social, técnica e estímulos pessoais, etc. Estes, entretanto, são relativamente
independentes da ordem de colocação na turma.

Pode-se argumentar que uma façanha intelectual, medida por uma sucessão de boas notas em todas as
matérias, é prova de motivação e boa disposição para o trabalho. Talvez assim seja - no setor acadêmico -,
mas é também prova de aquiescência ou conformidade com as exigências inteiramente arbitrárias do sistema
educacional. Há poucos motivos para se pressupor que uma alta motivação e um árduo trabalho na escola
sejam os melhores prenúncios reais de casos em contrário.

68 Douglas McGregor
 Exigências do Programa de Desenvolvimento

Uma segunda implicação dos resultados da pesquisa sobre liderança é que o programa de desenvolvimento
administrativo deve abranger muitas pessoas dentro da organização em lugar de uns poucos elementos
escolhidos. O fato de algumas empresas terem sido razoavelmente bem sucedidas no treinamento de um
grupo, pequeno e selecionado, de peritos em administração, pode muito bem ter sido um artifício - um
exemplo do método de funcionamento da "profecia auto-suficiente". Se essas empresas houvessem
igualmente se empenhado em desenvolver o talento administrativo, em bases muito mais amplas, poderiam
ter realizado esse proposito com menor percentagem de insucessos. E, se as generalidades acima são válidas,
teriam obtido, como resultado, um conjunto de recursos de liderança muito mais válidos e vigorosos de que
se poderiam valer.

Em terceiro lugar, a administração deveria ter como objetivo o desenvolvimento das aptidões e
possibilidades características de cada indivíduo e não os objetivos comuns a todos os participantes. Esse
propósito é muito mais obedecido no papel do que na prática. É de difícil realização, particularmente nas
grandes empresas, mas, se quisermos obter recursos de administração heterogêneos para satisfazer as
necessidades imprevisíveis do futuro, certamente não lograremos alcançá-los se submetermos ao mesmo
tratamento todos aqueles que estão sendo treinados.

Além do mais, esse processo de desenvolver recursos heterogêneos deve ser contínuo e nunca se completa.
Poucos seres humanos jamais alcançam toda sua capacidade de desenvolvimento, embora alguns logrem
atingir um limite prático com relação a certas habilitações. Cada indivíduo é um ser único e é essa unidade
que deve ser constantemente estimulada e alimentada para que se formem os verdadeiros líderes da indústria
de amanhã.

Em quarto lugar, a política promocional da empresa deve ser conduzida de tal maneira que esses recursos
heterogêneos sejam realmente aproveitados, quando ocorram vagas. Há pouco interesse em desenvolver
talentos em larga escala se, no campo dos candidatos, se aproveita apenas uma pequena parte e, talvez, um
número limitado, quando uma posição determinada deve ser preenchida.

Em vista do funcionamento seletivo das variáveis da situação acima referida talvez surjam legítimos
problemas referentes

Motivação e Liderança 69
ao valor de uma política exclusiva de "promoção interna". E possível que, numa empresa grande e
razoavelmente descentra. lizada, seja concebível manter certa heterogeneidade, pelo inter. câmbio de
aptidões administrativas entre os diversos departamentos, mas é provável que sejam necessários esforços
bastante estenuantes para contrabalançar a tendência normal de se criar e manter um "tipo", isto é, um
padrão homogêneo de liderança como de determinada organização. Sem esses esforços, indivíduos com-
petentes, que não "obedecem ao padrão", certamente serão pre. teridos ou terão de se demitir porque suas
habilitações não são aproveitadas. Muitas organizações industriais, por exemplo, não tolerariam hoje,
facilmente, a forte personalidade de um jovem Charles Kettering.

O Pessoal Tem Primazia

Finalmente, se a liderança é uma função - uma relação complexa entre líder e situação -, devemos salientar
que todos os recrutas promissores não constituem membros potenciais da administração de cúpula. Entre o
pessoal de certas empresas encontraremos indivíduos que serão notáveis como chefes de seção, como
superintendentes de conjuntos industriais ou como especialistas profissionais. Muitos deles não seriam
líderes eficientes em cargos de administração de cúpula, pelo menos nas circunstâncias predominantes na
empresa.

Se levarmos a sério as implicações dos resultados da pesquisa realizada nesse setor, atribuiremos alto valor a
esse pessoal. Procuraremos tornar todos eles capazes de desenvolver ao máximo suas aptidões nas funções
que lograrem melhor exercer. E encontraremos meios de recompensá-los, para que se convençam de que
para n6s a liderança marcante em qualquer nível é um bem precioso.

70 Douglas McGregor
 III

Relacionamento
Sindicato-Administração
 7

Cooperação Sindicato-Administração:
Análise Psicológica*

Desde a campanha feita em 1941 pelo Departamento de Produção Bélica muitos conjuntos industriais, por
todo o país, têm realizado experiências através de comitês trabalhista-administrativos de estímulo à
produção. Os resultados alcançados apresentam grande variação. Alguns desses comitês experimentam
insucessos espantosos. Muitos conseguiram alcançar algum êxito. Alguns poucos fciram tão bem sucedidos
que seus próprios participantes ficaram surpresos.

Não é nova a idéia de que a cooperação entre administração e sindicato ajuda a formação de uma poderosa
força que irá se manifestar no aumento da produção. Por muitos anos algumas indústrias, principalmente as
empresas ferroviárias, alguns setores de vestuário masculino e de confecções e, mais recentemente, a
indústria do aço, realizaram experiências nesse sentido.1 Entre-

__________

* Escrito em colaboração com Irving Knickerbocker, este artigo foi publicado em Personnel, 1942, 19, n. o
3, 520-539.

Motivação e Liderança 73
tanto, a campanha do Departamento de Produção Bélica foi a primeira tentativa no sentido de se promover
essa cooperação em larga escala.

Encontramos na bibliografia relativa a essa questão um certo número de estudoi sobre casos de cooperação
sindicato-administração, assim como muitos argumentos partidários pertinentes ao assunto.2 Mas as
tentativas de analisar a cooperação sindicato-administração sob um ponto de vista psicológico foram poucas.
Sendo, entretanto, a cooperação um relacionamento entre pessoas é, portanto, um fenômeno psicológico. O
propósito deste artigo é apresentar uma análise da cooperação, tendo em vista alguns dos importantes fatores
psicológicos que exercem influência no êxito ou no malogro da cooperação entre a administração e os
sindicatos.

Daremos destaque neste estudo ao relacionamento entre a administração e o sindicato dentro da empresa.
Examinaremos o pensamento e o comportamento dos trabalhadores, dos líderes sindicais e da administração
numa organização industrial. Discutiremos atitudes, pontos de vista, traços de personalidade, hábitos de
pensamento e ação como importantes fatores psicológicos determinantes da natureza do relacionamento.

Sem de forma alguma negar-lhes importância, desprezaremos os fatores externos, sociais e econômicos, tais
como o impacto do ciclo de negócios. Embora as circunstâncias do relacionamento, sem dúvida, variem à
medida em que esses fatores externos mudam, não é menos verdade que todas as formas de relacionamento
sindicato-administração são encontradas em quase toda a ordem conhecida de fatores externos. Esta é uma
análise dos determi. nantes psicológicos das relações sindicato-administração dentro do complexo industrial.

__________

1. Cf. S. H. Slichter, Union Policies and Industrial Management.

Washmgton, D. C.: The Brookings Institution, 1941. Capitulos 14-19; e C. S. Golden e H. J. Ruttenberg, The Dynamics 01
Industrial Democracy. Nova York: Harper and Brothers, 1942, Capítulos 8 e 9.

2 Para referências, el. Union-Management Cooperation with Special Relerence to the War Production Drive. Industrial Relations
Section Princeton University, Princeton, N. J., maio, 1942.

74 Douglas McGregor
 Relações Sindicato-Administração Como um Processo

de Crescimento Psicológico

Foi observado com freqüência que as relações sindicato-administração seguem um processo histórico
bastante regular de transformação. Em primeiro lugar, quando se organiza um sindicato num complexo
industrial, quase sempre o relacionamento está envolvido num alto grau de suspeitas e conflitos. Geral.
mente esse "estágio de lutas" desaparece aos poucos e é seguido por um estágio relativamente neutro,
caracterizado por uma diminuição da suspeita, um crescimento da compreensão mútua e uma atmosfera de
relativa amizade. É nesse estágio que os acor. dos coletivos são bem sucedidos. Onde as circunstâncias vem
sendo favoráveis, vemos emergir um terceiro estágio de relações sindicato-administração, no qual a suspeita
e o conflito já desapareceram e o ambiente não só é de conformidade mas também de esforços construtivos
conjuntos para a solução de problemas comuns. A expressão cooperação sindicato-administração se refere a
esse terceiro estágio do processo histórico.

Essa transição de estágio a estágio se revestirá de maior significação se for encarada não apenas como um
processo de mudança histórica, mas como um processo de crescimento e desenvolvimento psicológico
similar àquele experimentado pelo indivíduo, à medida em que passa da infância à maturidade, através da
meninice e da adolescência. Essa transição tornar-se-á ainda mais expressiva se destacarmos os aspectos
emocionais do processo de desenvolvimento e não apenas os aspectos intelectuais.

Há quatro características importantes de crescimento psicológico que se aplicam igualmente ao indivíduo e

às relações sindicato-administração. Em primeiro lugar, o crescimento psicológico é um processo lento e
árduo. Abrange normalmente uma miríade de pequeninas alterações de pontos de vista e de comportamento
que ocorrem imperceptivelmente dia a dia. Embora o ritmo de crescimento, de certa forma, varie,
dependendo das circunstâncias, as transições repentinas raramente ocorrem e somente em conseqüência de
crises bastante severas. Assim, certos planos de cooperação, que emergiram repentinamente, foram
elaborados sob a ameaça muito realista da completa falência da empresa. Não houve assim um
desenvolvimento normal, mas um crescimento "a jato" determinado pela crise.

Em segundo lugar, o crescimento psicológico não é um processo em que está em jogo tudo ou nada. Mesmo
um adulto

Motivação e Liderança 75
emocionalmente maduro conserva alguns hábitos infantis. Por outro lado, a criança, em alguns casos, pode
ser surpreendentemente amadurecida. O mesmo se aplica às relações sindicato-administração. O processo de
crescimento é irregular; a maturidade é alcançada em pequenas etapas, uma hoje, outra amanhã. Muitos
hábitos e modos de pensar infantis permanecem muito depois de sua utilidade ter aparentemente
desaparecido. As diferenças entre um e outro estágio das relações sindicato-administração devem ser
encaradas apenas num sentido global. Um estudo detalhado revela elementos de todos os estágios em
qualquer tempo dado. Todos os participantes possuem individualmente hábitos e atitudes que são infantis e
outros que são adultos e os indivíduos interativos se diferenciam entre si por sua maturidade global.

A terceira característica do crescimento é que ele pode ser interrompido em qualquer fase. Assim como
alguns indivíduos quarentões ainda estão no nível da adolescência em seu desenvolvimento emocional,
alguns relacionamentos sindicato-administração permanecem no estágio de lutas por longo período. Essa ca-
racterística de o crescimento poder ser interrompido no decorrer de seu desenvolvimento é tão comum que é
muito raro os seres atingirem completa maturidade emocional. Assim, também é rara a legítima cooperação
entre o sindicato e a administração.Quando reconhecemos como são complexos os acordos emocionais entre
indivíduos e grupos nas relações sindicato-administração, não é de surpreender que apenas algumas alianças
sindicato-administração tenham logrado alcançar um justo grau de maturidade.

Finalmente, o crescimento psicol6gico, ao invés do crescimento físico, é um processo duplo no qual a

regressão não está fora de questão. Ocasionalmente, numa situação crítica, os hábitos e maneiras de pensar
adultos, penosa e lentamente adquiridos, repentinamente cedem lugar a outros usos infantis que
presumidamente de há muito estavam mortos. Num sentido extremo, esse fenômeno pode ser observado
quando, pressionados por fortes emoções, os povos civilizados se tornam bárbaros (por exemplo, num
linchamento). O mesmo fenômeno pode ocorrer sob modo mais brando quando, num encontro de
cooperação entre sindicato e administração, alguém inadvertidamente traz à baila um argumento que atinge
o âmago de um “blind spot” emocional, de um ou mais dos participantes. Algumas vezes as conseqüências
da regressão duram não minutos e horas, mas meses e mesmo anos.

Para terminar, o crescimento psicologico das relações sindicato-administração não é nada mais do que o
crescimento dos

76 Douglas McGregor
indivíduos que delas participam. A situação em qualquer organização é extraordinariamente complexa
devido à extensão variada em que um indivíduo ou outro domina o panorama e porque participam do
relacionamento vários indivíduos.

O processo de crescimento psicológico nas relações sindicato-administração se realiza através da interação

dos participantes. A interação ocorre em reuniões entre comitês de representantes dos dois grupos e no conta
to cotidiano entre os indivíduos no trabalho. Uma mudança nos métodos de agir ou de pensar da
administração influencia o sindicato e determina uma alteração (não necessariamente a mesma, certamente)
por parte do mesmo. Essa alteração no pensamento e na maneira de agir do sindicato, por sua vez, se reflete
na administração, e o relacionamento se desenvolve através da interação circular.

Antigamente, houve muito pouca interação, porque o relacionamento era quase totalmente dominado pela
administração. Nestes últimos dez anos o desenvolvimento do movimento sindical alterou a situação, que
passou de uma ação exercida pela administração sobre os trabalhadores a uma interação entre todos.
Interação é a condição pela qual o relacionamento cresce.

Diferenciação entre Acordo Coletivo

e Cooperação

O emprego de dois termos diferentes pode implicar fenômenos recíprocos exclusivos, porém, nossa intenção
neste caso não é essa. O acordo coletivo e a cooperação são termos que se referem a estágios diferentes do
desenvolvimento das relações sindicato-administração. Da mesma forma como um adolescente relati-
vamente amadurecido pode se assemelhar mais a um adulto do que os demais adolescentes, assim também
muitos acordos coletivos num relacionamento adulto se assemelham mais à cooperação do que a um acordo
coletivo normal. Na análise que se segue, iremos descrever um caso selecionado arbitrariamente em cada um
dos dois amplos setores do fenômeno.

Nossas apreciações procuram salientar a diferença existente entre os dois processos e, por isso, os casos
selecionados são bem característicos. Muitas instâncias individuais de acordo coletivo ou de cooperação são
mais ou menos amadurecidas do que aquelas que se ajustariam exatamente a nossas definições.

Motivação e Liderança 77
o acordo coletivo é essencialmente um processo competitivo. Surgiu historicamente da transferência, para as
relações sindicato-administração, de certas práticas que em determinada época eram habituais no
relacionamento entre firmas competidoras. O negociador tenta surpreender seu antagonista, esconder seus
argumentos, aumentar as concessões que faz ao adversário e diminuir as que recebe. O processo é
razoavelmente caracterizado pela metáfora de "fazer o jogo escondendo o leite".

A legítima cooperação, por outro lado, é um esforço simultâneo realizado por indivíduo ou grupos, a fim de
que os objetivos desejados sejam alcançados conjuntamente. Não é um processo de ajustes, embora possa ter
por origem métodos de barganha. Uma cooperação eficiente so pode ocorrer quando "as cartas estão sobre a
mesa". Abandonando as aparências e o "cenário", o verdadeiro acordo coletivo é essencialmente
caracterizado pelo conflito, a cooperação pela ajuda recíproca.

Não tentemos criticar o acordo coletivo ou elogiar a cooperação. Ambos os procedimentos desempenham
um papel importante nas relações sindicato-administração. O acordo coletivo não desaparece quando surge a
cooperação. Há alguns problemas, principalmente o ajuste salarial, que provavelmente serão matéria de
acordo coletivo, pondo de lado o grau de cooperação que possa existir entre o sindicato e a administração.

Entretanto, notamos alguma mudança à medida em que o processo de desenvolvimento se impõe. Algumas
questões que antes eram resolvidas por acordos coletivos surgem ainda em tempo de serem tratadas por
métodos cooperativos. Temos exemplos de muitas reivindicações que logram ser atalhadas dessa maneira.
Enquanto o sindicato e a administração se entendem mutuamente, e começam a se desenvolver a confiança e
a segurança recíprocas, vem à luz o conhecimento gradativo de que o verdadeiro objetivo de um processo de
reivindicações é a solução de problemas comuns, para igual satisfação de todos os que nele estão
envolvidos. Esse reconhecimento nos leva a enxergar, muito além das exigências imediatas aparentemente
conflitantes contidas em qualquer reivindicação, os verdadeiros anseios básicos, presentes mas não expres-
sos. Em outros casos verificamos que os anseios básicos de ambas as partes não são incompatíveis. 3 Quando
isso ocorre,

____

3 Cf. Mary Follett, Criative Experience. Nova York: Longmans, Green, 1924.

78 Douglas McGregor
solucionar uma reivindicação exige um processamento cooperativo no qual as partes tentam encontrar uma
solução igualmente satisfat6ria para ambos. Na extensão em que isso ocorre, o processamento da
reivindicação transforma-se num processo cooperativo e não num ajuste por acordo coletivo. Sem dúvida,
certas reivindicações, que envolvem um legítimo conflito de interesses ou desejos, não podem ser encaradas
em termos de cooperação.

É perfeitamente possível que o sindicato e a administração cooperem em alguns pontos e sejam

competidores em outros. O que não é possível é que o mesmo problema seja por eles abordado por métodos
cooperativos e competidores ao mesmo tempo. Assuntos de acordos coletivos (que encerram conflitos) não
podem num s6 e mesmo tempo ser matéria de cooperação (que envolve ajuda mútua). Esse ponto é
fundamental e deve ser compreendido por ambas as partes, antes que haja possibilidade de uma legítima
cooperação. É por esse motivo que o Departamento de Produção Bélica recomendou às empresas que
organizaram comitês conjuntos de estímulo à produção, que não permitissem que assuntos ligados a acordos
coletivos fossem discutidos nas reuniões dos comitês de produção.

Recentemente um administrador, em debate com líderes sindicais, levantou uma questão pertinente ao que
venho expondo. Disse ele aos líderes dos sindicatos: "Que acontecerá quando vocês chegarem a um ponto
em que tenham organizado virtualmente toda a indústria, e quando houverem tirado dela tudo o que se pode
obter de uma administração, sem levá-la à falência? E então?" Essa indagação se prende à distinção
fundamental existente entre os acordos coletivos e a cooperação. Se os lucros de um empreendimento
comercial são considerados uma deliciosa torta, há duas maneiras de o sindicato obter uma boa fatia da torta.
Uma delas é lutar pela maior porção que puder obter. Isso é o acordo coletivo. Se o sindicato recebeu uma
enorme fatia por esse meio, há ainda a outra maneira: lutar para aumentar o tamanho da torta, de maneira
que haja maior quantidade dela para todos. O conceito de cooperação sindicato-administração se fundamenta
nesse último ponto de vista.

Há ainda um ponto a ser examinado com relação à distinção entre os acordos coletivos e a cooperação. Já
salientamos que alguns problemas estão sujeitos a ser matéria indefinida para acordos coletivos'. Quais serão
então os problemas que mais se prestam a um esforço cooperativo? Vejamos primeiro nos problemas de
eficiência de produção. Pelo esforço cooperativo é possível aumen-

Motivação e Liderança 79
tar a produção e reduzir a perda, o que seria ampliar o tamanho da torta.

Muitas companhias recorreram a processamentos cooperativos no tratamento de outros problemas. Por

exemplo, embora o cálculo do nível geral dos salários seja feito através de acordos coletivos, os problemas
que dizem respeito à estrutura interna salarial poderão ser abordados com êxito considerável numa base
cooperativa. Os planos de avaliação de empregos são amplamente administrados hoje em bases conjuntas.4
Algumas empresas obtiveram certo êxito na administração conjunta de sistemas de incentivos salariais.5
Muitas questões ligadas à formulação de uma política geral de trabalho, tais como as que seriam impressas
num folheto ou as relativas a novos empregados, podem ser tratadas cooperativamente com êxito.6 Como
sugerido acima, o processo de reivindicações pode, em parte, ser submetido a uma abordagem cooperativa.
Houve casos em que o sindicato cooperou com a empresa em problemas ligados à negociação e à venda.7

A cooperação sindicato-administração dar-se-á numa grande variedade de casos. Começa por aparecer de
forma rudimentar durante um estágio de relacionamento neutro ou de acordos coletivos. Mais adiante
desenvolve-se com mais lentidão, devido à falha dos participantes em reconhecer as diferenças essenciais
entre acordos coletivos e cooperação.

Diferenças Básicas na Organização dos

Sindicatos e da Administração

Salientamos que o crescimento das relações sindicato-admi. nistração se realiza através da média da
interação dos representantes dos dois grupos. Certas diferenças básicas entre a orga.

_________
4
Cf. H. B. Bergen, "Union Participation in Job Evaluation". Personnel, 1942, 18, n.º 5, 261.268.

5
A Murray Corporation, Detroit, é um exemplo marcante.

6
D. D. Decker, "A Practical Supervisory Training Program". Personnel, 1939, 16, n.o 62-68.

7
Jules Hochmann, Industry Planning Through Collective Bargaining. Um programa para modernizar a indústria de vestuário de
Nova York, apresentado numa conferência para os empregadores por parte do Joint Board of the Dressmakers' Union.
International Ladies' Garment Workers Union, Nova York, 1941 .

80 Douglas McGregor
nização administrativa e a dos sindicatos afetam materialmente a natureza da interação existente e, assim,
influenciam o crescimento das relações sindicato-administração. A diferença mais importante, e a única que
iremos examinar, está na maneira pela qual autoridade e responsabilidade são enfrentadas pela organização
administrativa e pela organização do sindicato.

A administração industrial é organizada de tal maneira que o controle é feito de cima para baixo, sendo a
autoridade e a responsabilidade delegadas por alguns a muitos. Presume-se que os que estão na cúpula e que
detêm a autorinade final sejam os mais capazes e os mais bem dotados de todo o grupo administrativo.

Os membros da cúpula controlam a organização administrativa, através da formulação de uma política que
estabelece limites, dentro dos quais os demais membros do grupo poderão agir. Essa política costuma ser
bastante ampla e enfatiza realizações a longo prazo. Poderá ser escrita ou existir apenas na mente dos que
estão na cúpula. Poderá também ser completada por algumas ou muitas regras e regulamentações.

A política da administração de cúpula visa à promoção de uma empresa lucrativa.8 É esse, essencialmente, o
motivo da existência de uma organização administrativa. Ao realizar tal empreendimento, a administração
salientará, em sua política, a necessidade da liberdade de ação e da compreensão de que, sem ela, não é
possível controlar as atividades comerciais (compras, manufatura, vendas). A autoridade e a
responsabilidade dos subordinados sofrem restrições, para que eles não interfiram, por seus atos, no controle
da administração superior.

Através de seus métodos de selecionar e treinar subordinados, a administração de cúpula também exerce um
controle essencial sobre a organização administrativa restante. É necessário que todos os subordinados, de
certa maneira, estejam de acordo com a política de cúpula da administração, sendo despedidos aqueles que
não se manifestarem conformes. Dessa maneira é possível haver um controle administrativo consciente.
Entretanto, os empregados são selecionados como resultado de influências subconscientes que, em última
análise, são as mais importantes. Um membro da administração escolhe seus subordinados não somente para
preencher as necessidades lógicas da organização que dirige,

_________
8
Existem, sem dúvida, administrações de cúpula cuja política na realidade visa a objetivos unicamente pessoais (dinheiro, poder,
etc.). Estas não são analisadas no presente artigo.

Motivação e Liderança 81
mas também para satisfazer certas exigencias subconscientes de sua propria personalidade. Um exemplo
flagrante é o do executivo que procura cercar-se de pessoal subserviente.

Finalmente a administração de cúpula exerce o controle dando ordens. Essas serão gerais ou específicas;
poderão receber uma variedade de nomes, mas, essencialmente, são ordens que devem ser obedecidas,
dentro de certos limites de tolerância, pelos subordinados integrantes da organização. Mesmo os administra-
dores de cúpula mais liberais, que empregam métodos de consulta hoje populares, retêm um poder de veto
sobre os atos e as decisões de seus subordinados.

Nas organizações sindicais, por outro lado, o controle, em última análise, é exercido de baixo para cima,
sendo a autoridade e responsabilidade delegadas por muitos a uns poucos.9 Os muitos que controlam
geralmente são menos preparados e menos capazes do que os líderes que eles fiscalizam.

Os objetivos da maioria dos associados obedecem a tendências de cunho oportunista e de curto alcance.
Além disso, serão provavelmente muito específicos e não de natureza geral: promoção de um aumento de
ordenado, acerto de uma reivindicação para satisfação comum, impedimento da realização de um deter-
minado plano, etc.

No primeiro estágio das relações sindicato-administração, um dos alvos principais dos membros do sindicato
será a desforra,lo conforme, obviamente, houver sido a natureza do último comportamento da administração.
Onde esse desejo de desforra existe, geralmente se verifica que a simples abertura de oportunidade para a
livre expressão das insatisfações acumuladas remove a necessidade de outras formas de comportamento
vingativo. Quando a administração procura sinceramente eliminar antigos motivos de frustração não precisa
temer que os trabalhadores alimentem por muito tempo uma atitude de desforra.

O membro do sindicato tentará também obter uma melhora específica das condições de trabalho e freqüentes
alterações nas regras de procedimento, tais como as de promoção e transferência.

_________
9
Embora, na verdade, existam muitos sindicatos "peleguistas", esses, assim como as administrações fraudulentas mencionadas em
nota de rodapé anterior, são arbitrariamente eliminados desta apreciação. Mesmo entre sindicatos internacionais peleguistas há
muitos sindicatos independentes locais.

10
Cf. Golden e Ruttenberg, op. cit., Capítulo I, especialmente pp. 15, 16.

82 Douglas McGregor
Finalmente, terá por escopo obter mais dinheiro. É difícil para o trabalhador traduzir em palavras suas reais
necessidades de afirmação social, segurança e reconhecimento de valor pessoal, ao passo que a demanda de
dinheiro é tangível e representa, portanto, uma excelente média para a expressão dessas necessidades.

Objetivos de outra natureza surgirão somente após um lento processo educacional, pelo qual, em primeiro
lugar os líderes e em seguida os membros do sindicato atingem a maturidade e se tornam capazes de pensar
em termos de longo alcance. Finalmente, a autoridade dos membros do sindicato é exercida através de seus
líderes eleitos. Há uma enorme diferença entre o processo eletivo e os processos minuciosamente
controlados de seleção e treinamento que a administração de cúpula emprega. Além disso, pelo menos no
período inicial da existência do sindicato, este exige uma dependência maior de seus líderes do que a
administração o faz com seus subordinados.

Os membros da administração algumas vezes deixam de levar em conta as conseqüências desses pontos de
vista relativos à organização sindical. Ficam, de certa maneira, impacientes, demonstrando esperar que seu
relacionamento com os sindicatos se processe do mesmo modo que aquele que mantêm com as adminis-
trações de outras firmas. Entretanto, no primeiro estágio das relações sindicato-administração, os líderes do
sindicato são especificamente delegados que recebem ordens. Abordam a administração, trazendo instruções
explícitas para lograr alcançar determinados fins e não entram em negociações que se estruturam em
programas, sejam eles declarados ou não.

À medida em que o tempo passa e o sindicato atinge uma estabilidade e uma segurança maiores, o controle
sobre seus líderes é afrouxado e começa a frutificar a orientação que a administração deu a esses líderes, que
passam, então, a cooperar dentro de uma política. Não obstante, já que um sindicato local é basicamente
uma organização democrática, seus líderes devem constantemente auscultar a opinião de seus constituintes,
a fim de certificar-se de que os resultados que procuram alcançar em suas negociações com a administração
são consistentes com os objetivos dos associados. A massa dos associados sempre fica mais atrás de seus
chefes, quando se trata de compreender e aceitar de boa vontade os programas e os objetivos de longo
alcance.11

________
11
As políticas de emprego da administração, no computo final, irão afetar materialmente o crescimento das relações sindicato-
administração, já

Motivação e Liderança 83
Às vezes esse "atraso" traz conseqüências interessantes. Uma administração que esteve em contato com
líderes sindicais, que desenvolveram e ampliaram notavelmente seus pontos de vista, talvez se surpreenda ao
encontrá-los, em tempo de eleição, substituídos por um grupo de "lutadores" duvidosos e hostis. Aconteceu
o seguinte: os antigos líderes, efetivamente treinados pela administração, malograram, por sua vez, na
educação dos membros do sindicato e, assim, o "atraso" tornou-se muito grande. Do ponto de vista dos
sindicalizados, os líderes se "venderam" à administração. São suspeitos, assim como a administração, de
"trair" o sindicato e, por isso, os membros tratam de eleger uma nova liderança que "mostre à administração
como não interferir".

Os líderes sindicais não são os únicos que sofrem restrições impostas pelas atitudes e aptidões de seus
seguidores. A administração é também, até certo ponto, limitada pelas habilidades e atitudes de seus
subordinados. Depois de terem introduzido o sindicato em suas organizações, muitas empresas foram
realmente forçadas a enfrentar o problema de reeducar grupos de chefes de seção "obstinados" da velha
guarda. Após enfrentar esse problema, a administração terá uma concepção muito mais clara do que se deve
esperar do sindicato.

Indicamos certas diferenças na maneira pela qual tanto a administração como a organização sindical
exercem autoridade e assumem responsabilidade. Essas diferenças afetam materialmente a natureza do
intercâmbio existente entre os representantes da administração e os representantes do sindicato. Toda a
análise que se segue deve ser encarada à luz dessa diferença entre a natureza das suas organizações. As
exigências de uma cooperação eficiente seriam inteiramente diversas se a organização administrativa e a
organização sindical enfrentassem a autoridade e a responsabilidade de idênticas maneiras.

Influência das Personalidades Administrativas

É óbvio que a natureza da interação entre a administração e o sindicato será influenciada pela personalidade
dos participan-

___________

que determinam a qualidade dos trabalhadores que são admitidos. Firmas marginais, que recrutam seus trabalhadores nas faixas
inferiores do mercado de trabalho, não devem esperar que a educação da massa dos associados se processe tão rapidamente como
acontece nas firmas que procuram seus trabalhadores entre os melhores cio mercado.

84 Douglas McGregor
tes.12 Tomando em primeiro lugar a administração, devemos considerar uma forte característica da
personalidade que tem influência primordial sobre o ritmo de crescimento das relações sindicato-
administração.

No primeiro estágio de desenvolvimento, esse crescimento será excessivamente lento e, em alguns casos,
cessará inteiramente, a menos que os membros·chave da administração, que regularmente tratam com os
sindicatos, tenham uma confiança legítima e firme em si próprios e em sua capacidade de desempenhar as
funções administrativas.

Essa autoconfiança irá refletir· se num sem-número de casos. Aqueles que a possuem se tornam bastante
seguros de si mesmos. Sabem (mas provavelmente assim não o dizem) que em qualquer circunstância
sempre estarão pisando em chão firme. Suportam críticas, mesmo dos inferiores. São tolerantes - capazes de
compreender e de enfrentar as limitações impostas aos líderes sindicais pela natureza da organização
sindical. Já que têm inabalável confiança em si próprios, podem encarar com objetividade certos problemas
embaraçosos de relações humanas. Suas próprias limitações são capazes de ter uma perspectiva geral do
relacionamento sindicato-administração e suas decisões resistirão ao teste do tempo.

Essa autoconfiança básica não é traço comum como seria de se supor. Muitos administradores capazes não a
possuem. Outros que não são tão experimentados substituem essa falha por uma atitude arrogante.

A falta de autoconfiança entre os membros-chave da administração prejudica a cooperação

sindicato·administração, por re· tardar o crescimento do relacionamento mútuo em muitos casos
importantes. O membro da administração que não possuir autoconfiança não dispensará aos representantes
dos sindicatos um tra· tamento de igual para igual. O relacionamento será o de um senhor que aceita com
certa cautela o auxílio de um escravo, trêmulo e receoso de que o escravo o domine e assuma o papel

___________
12
Esse assunto é complexo. Há muitas maneiras válidas, pelas quais a personalidade dos participantes influencia as relações
sindicato-administração. Dentro do propósito deste estudo, apresentamos apenas, a grosso modo, uma análise ultra-simplificada de
um ou dois aspectos do problema. Para um exame mais detalhado da influência da personalidade sobre a interação social ver, por
exemplo: A. H. Haslow e B. Mittelmann, PrincipIes of Abnormal Psychology. Nova York: Harper and Brothers, 1941,
especialmente os Capítulos 4, 14-16.

Motivação e Liderança 85
de senhor. Em tais condições, o processo de crescimento se de têm num estágio relativamente primitivo,
porque uma real cooperação requer uma medida mínima de igualdade entre os participantes.

O indivíduo que não possui autoconfiança recebe com temores e suspeitas aqueles com os quais tem
relações, particularmente se são de certo modo hostis e agressivos. Em conseqüência dessa atitude, não
estará desejoso de correr os riscos necessários que a cooperação sindicato-administração encerra no seu
primeiro estágio. A primeira tentativa de cooperação sindicato-administração será inevitavelmente
perturbada pelos resíduos de hábitos competitivos do passado. Particularmente quando ocorreram alguns
conflitos na experiência anterior, ambas as partes estão sujeitas a "tropeçar" muitas vezes ao tentar a
cooperação. É necessário que exista realmente uma confiança recíproca para que esses escorregões sejam
aceitos e o relacionamento progrida sem a sensação de ter havido um "golpe baixo".

Em resumo, portanto, a presença ou a ausência de uma confiança sólida e autêntica por parte dos membros-
chave da administração que mantêm relações com o sindicato serão um fator de influência vital para o
desenvolvimento das relações industriais.13 Em caso contrário as relações sindicato-administração serão pro-
vavelmente interrompidas no primeiro estágio do processo. Somente com a presença desse fator a
administração terá a necessária coragem de assumir os riscos inevitáveis que decorrem da transição do
estágio neutro para o estágio cooperativo das relações sindicato-administração.

Influência da Personalidade dos Líderes Sindicais

O indivíduo que se rebela violentamente contra a autoridade é raramente tolerado na administração.

Entretanto, vamos en-

__________
13
Pode parecer que dispensamos maior tolerância às fraquezas dos sindicatos do que às da administração. E verdade, e por uma
razão bem definida: As fraquezas do movimento sindical tem sido amplamente censuradas pela imprensa, pela literatura e nas
salas de conferência. E menos freqüente encontrarmos uma crítica construtiva sobre a administração. O movimento sindical, hoje
em dia, é uma força poderosa. Acreditamos que a administração tenha muito a lucrar se lograr compreender essa força e se
aprender a viver com ela. Daí procurarmos analisar as mudanças que a administração poderá sofrer a fim de ver aumentado seu
relacionamento com o sindicato.

86 Douglas McGregor
contrá-lo freqüentemente entre os líderes sindicais em exercicio, durante o estágio de lutas das relações
sindicato-administração. Foi eleito para o cargo exatamente porque possui as características necessárias para
praticar os atos que os membros de um sindicato novo e inseguro desejam ver praticados nesse período. Seu
primeiro comparecimento à mesa de reuniões da administração está fadado a causar um grande impacto.
Esse homem provavelmente terá ressentimentos contra a organização e não irá procurar enterrar o passado e
estabelecer um novo relacionamento. Conseqüentemente, o desenvolvimento das relações industriais será
interrompido enquanto ele estiver atuando como líder.

Todavia, no decorrer normal dos acontecimentos, o sindicato logra alcançar alguns de seus objetivos e, com
isso, adquire certo grau de segurança. Quando isso acontece, é provável que haja uma mudança na liderança
sindical. Os indivíduos se cansam da luta (particularmente quando ela não é necessária), de uma oratória
exaltada, de serem levados ao frenesi em todas as reuniões sindicais. Querem alguém que os conduza e
defenda os interesses comuns sem fazer muito alarde. Estão prontos a eleger para o cargo líderes
inteligentes, que sejam seguros e calmos e que possuam habilidade de trato com seus semelhantes. Somente
quando tais homens são eleitos líderes pelo sindicato é que se torna possível uma transição para os estágios
mais adiantados das relações sindicato-administração.

Qualidade da Supervisão

A interação entre o sindicato e a administração ocorre principalmente em duas ocasiões: (1) através de
encontros entre a administração média, ou de cúpula, e os líderes sindicais e (2) através do cantata diário
entre o supervisor e os membros do sindicato. Os líderes sindicais adquirem uma compreensão dos
problemas da administração, aprendem a razão e o alvo da política empresarial e formam sua opinião a
respeito da "empresa", por meio de seus contatos com os altos níveis da administração. Os membros do
sindicato adquirem uma compreensão e formam uma opinião sobre a "empresa": (1) pelo que lhes é contado
pelos líderes sindicais e ( 2) pela experiência que tem com seu supervisor. Quando há discrepâncias entre (1)
e (2) o membro do sindicato (como a maioria de nós) aceita a prova da experiência. Em resultado, as
discrepâncias entre os "ensinamentos" da admi-

Motivaçao e Liderança 87
nistração de cúpula e aqueles dos supervisores irão ou estimular as tentativas da administração em
desenvolver e instruir os líderes sindicais ou solapar a liderança do sindicato, por ampliar a distância
existente entre os líderes e os membros sindicais.

É óbvio, portanto, que as atitudes e a personalidade dos supervisores, bem como os métodos que empregam
com seus subordinados, são fatores importantes que influenciam o desenvolvimento das relações sindicato-
administração.14 Os administradores de cúpula mais progressivos e mais bem intencionados se darão conta
de que os esforços que despendem em promover melhores relações não estão tendo os resultados desejados,
porque os supervisores repelem o sindicato e demonstram esse sentimento no tratamento que dispensam aos
operários. A situação é mais agravada ainda quando a administração, como é o caso, muitas vezes, deixa de
reconhecer os efeitos que o comportamento do supervisor causa sobre os operarios. Se não perceber o
motivo real dessa atitude a administração de cúpula podera pensar que os membros do sindicato são
exigentes e recalcitrantes. O estágio de lutas do relacionamento é então prolongado, até que o sindicato
eduque os supervisores ou logre "desclassificar" os piores deles.

Assim, o supervisor medíocre estará impedindo a execução de planos muito bem estudados para melhorar as
relações sindicato-administração. Talvez contribua até em favor da idéia de que estabelecer melhores
relações é impossível. Muito freqüentemente ambos os casos acontecem e a administração - por ignorar a
verdadeira causa - acusa injustamente o sindicato de má-fé.

O bom supervisor, por outro lado, fornece uma prova diária das reais intenções da administração. Por seu
comportamento, os membros do sindicato terão indícios importantes de que seus líderes devem lhes fornecer
um programa de ação esclarecido e de longo alcance.

Torna-se claro, então, que o desenvolvimento das relações sindicato-administração depende

fundamentalmente da qualidade dos homens que são escolhidos para supervisores, do treinamento pelo qual
e do grau em que eles se tornam parte integrante da administração. A colaboração entre administração e
sindicato não será possível enquanto não houver cooperação nas fileiras da própria adminis tração.

___________
14
Cf. R. B. Hersey, "Labor Relations of 1941; Cooperation vs. Dictation". Personnel, 1941, 17, n.o 4, 270-288.

88 Douglas McGregor
 Reconhecimento da Capacidade do

Trabalhador Comum

o sindicato e a administração devem, cada um, esperar que o outro contribua com algo de valor para a
solução de seus problemas conjuntos, em benefício de um bom entendimento comum. Isso quer dizer que
cada grupo deve reconhecer no outro uma capacidade que, se utilizada, irá contribuir em larga escala para o
esforço cooperativo.

Em geral, os trabalhadores respeitam a capacidade, embora não respeitem a filosofia e os pontos de vista
administrativos. A administração, por outro lado, tem uma tendência a subestimar as aptidões dos
trabalhadores que podem ser empregados no esforço cooperativo. Cônscios do longo período de
aprendizagem pelo qual eles mesmos passaram, muitos membros da administração tendem a crer que é
absurdo pretender que os operários possam contribuir materialmente para a promoção de uma produção mais
eficiente. Enquanto o trabalhador for considerado apenas como um "quantum" do trabalho, a idéia de uma
cooperação sindicato-administração será absurda.

Essa subavaliação da contribuição em potencial do trabalhador existe principalmente quando a

administração não tem verdadeira confiança em si mesma. Quando um indivíduo não acredita em sua
própria capacidade não reconhece facilmente a dos outros. Procura defender a opinião que tem de si mesmo
subestimando a capacidade alheia, particularmente quando se trata de indivíduos que ocupam uma posição
abaixo da sua na escala social.

As aptidões do trabalhador que devem ser canalizadas para o esforço cooperativo comum diferem daquelas
da administração. É essa a razão principal pela qual são valiosas. A administração tem um conhecimento
naturalmente generalizado dos princípios de engenharia e dos problemas e processos de produção do con-
junto industrial. O trabalhador,- por sua vez, tem um conhecimento altamente especializado, oriundo do
estreito contato cotidiano que tem com o processo no qual trabalha e com a máquina que opera. Em
resultado, muitas vezes está em condições de prestar assistência material à administração, pela descoberta
que faça de maneiras de melhorar o processo, de diminuir o resíduo e de incrementar a capacidade da
máquina.

Por não estar sobrecarregado com o conhecimento dos princípios de física, química e engenharia, muitas
vezes o operário é

Motivação e liderança 89
capaz de encarar o serviço no qual está trabalhando sob uma perspectiva que seria impossível à
administração alcançar. Muitas contribuições importantes feitas à ciência e à engenharia surgiram devido à
oportunidade que o inventor teve de apreciar o problema de maneira absolutamente pura. Dessa perspectiva
ingênua brotam muitas sugestões e idéias de real mérito, embora inicialmente possam parecer tolas. Na
literatura sobre a cooperação sindicato-administração encontramos exemplos após exemplos das sugestões
apresentadas pelos trabalhadores e que provaram bem quando a administração as submeteu a experiências
práticas após ter vencido seu ceticismo inicial.15

Como é provável que os conhecimentos e a capacidade da administração o dominem, o trabalhador, as mais

das vezes, se mantém calado por temer a crítica ou o ridículo. A administração deve respeitar de maneira
idêntica e evidente a capacidade do trabalhador, a fim de que ele se sinta à vontade na expressão de suas
concepções.

Não estamos querendo sugerir que a administração deva se preparar para pôr em prática todas as idéias
sugeridas pelos trabalhadores, a fim de obter uma cooperação eficiente. Afirmamos que a cooperação será
infrutífera se a administração não aprender a receber essas sugestões de maneira tal que o trabalhador não
veja prejudicada a crença, ainda incipiente, que tem de sua própria capacidade nesse setor. Também a
administração deve ser bastante flexível intelectualmente para reconhecer o mérito intrínseco de um ponto
de vista ingênuo e experimentar sugestões que, à primeira vista, possam parecer revolucionárias diante dos
princípios aceitos de engenharia. A história da ciência está cheia de exemplos de grandes descobertas que,
de início; foram ridicularizadas, apenas por não obedecerem às normas habituais.

O membro da administração que não confiar nas aptidões do trabalhador estará demonstrando uma reação
contrária à idéia da cooperação sindicato-administração. Dirá que é uma perda de tempo. Embora não o
confesse imediatamente, achará que é degradante aceitar auxílio dos trabalhadores para a solução dos
problemas que forem surgindo. Acreditará que subiu ao topo da escada por capacidade própria e que os
trabalhadores estão nos degraus inferiores por não a ter.

A existência de uma recusa, por parte da administração, em reconhecer a capacidade do trabalhador é muitas
vezes demons-

___________
15
Cf. Golden e Ruttenberg, op. cit., Capítulos 8 e 9.

90 Douglas McGregor
trada quando o trabalhador se aproveita desse fato para vencer os propósitos da administração. Muitos
trabalhadores se vangloriam de serem capazes de "derrotar" qualquer sistema de incentivos que a
administração possa engendrar, e ficou provado que essa controvérsia é válida. Quanto mais as relações
sindicato-administração permanecerem no estágio de lutas, mais fortes motivos terão os membros do
sindicato para usarem suas aptidões no sentido de sobrepujarem a administração. Somente quando o
relacionamento ultrapassar o estágio neutro é que essas aptidões serão aproveitadas em benefício da solução
dos problemas comuns.

Esse respeito pelas aptidões do trabalhador tem um corolário: o aproveitamento dessas qualidades latentes
do trabalhador no sentido de fazê-lo estudar. Os trabalhadores, via de regra, são modestos com relação à sua
capacidade de desenvolvimento e estudo, mas quase sempre se mostram desejosos de aprender, quando são
para isso motivados. Os frutos da cooperação sindicato-administração não serão concretizados senão quando
a admi· nistração fizer uso dessas qualidades latentes.

Boa Vontade em Repartir Eqüitativamente

os Benefícios da Cooperação

Nem a administração nem o sindicato irão considerar seriamente a possibilidade de uma cooperação, a
menos que esperem obter vantagens dela. Seria provavelmente demasiada imprudência depender dos
motivos puramente filantrópicos do homem. Mesmo os motivos patrióticos invocados pelo Departamento de
Produção Bélica, em sua campanha através dos comitês de estímulo à produção, so produzirão efeito se a
administração e os trabalhadores encarem a guerra como uma ameaça muito próxima do lar de cada um.
Quando reconhecerem que a presente crise os afeta - quando acreditarem que seus esforços irão de fato
ajudar a impedir uma catastrofe - só então esse apelo logrará promover uma congregação de esforços tendo
em vista a cooperação. Até esta data * podemos nos permitir duvidar que essa espécie de motivação tenha
sido bastante difundida.

A cooperação sindicato-administração traz certos resultados positivos que o trabalhador passará a considerar
importantes para

________

* Escrito em agosto de 1942 - N. do T.

Motivação e liderança 91
ele. As vantagens em questão, entretanto, aproveitarão ao esforço cooperativo, apenas quando houver uma
legítima boa vontade em repartir eqüitativamente os proveitos havidos.

O primeiro desses proveitos é econômico. Tudo indica que os resultados econômicos poderão ser de vulto,
mas não há provas de que haja boa vontade por parte da administração em distribuí-los de maneira
eqüitativa. Muitos esquemas foram sugeridos para estimular a imaginação dos trabalhadores no sentido de se
obter maior eficiência na produção. Mesmo os planos mais liberais raramente asseguram ao trabalhador uma
participação eqüitativa nos resultados trazidos por essas sugestões. Muitos estabelecem um prêmio-teto de
50 ou 100 dólares, embora as economias feitas, pelos estudos apresentados, cheguem a totalizar milhares de
dólares por ano.

A tradicional filosofia americana tem sido sempre individualista. Conseqüentemente, é natural que a
administração procure não só motivar o indivíduo, para que seja mais produtivo, como também recompensar
seus esforços. Durante a última década, entretanto, houve uma crescente preocupação com os objetivos
coletivos. Segurança social, planos “share the work ”, organização de sindicatos, legislação sobre salários e
tempo de trabalho _ são todos realizações de grupo e não de indivíduos. Na realidade, tanto é possível
atribuir incentivos ao esforço de grupo como ao individuaI,16 embora só recentemente esse fato tenha
começado a ser reconhecido na indústria.

A cooperação sindicato-administração é um esforço de grupo. Embora não exista uma cooperação eficiente,
se as contribuições do indivíduo para o esforço coletivo forem inteiramente desprezadas, os proveitos
econômicos poderão ser melhor distribuídos tomando-se por base o grupo. Os proveitos econômicos da
cooper3.ção não vão para os membros individuais da administração. E também não há razão para que sejam
canalizados para os membros individuais do sindicato. Alguns outros ganhos poderão ser distribuídos de
maneira a recompensar os esforços do indivíduo.

Hoje em dia compreende-se melhor que a possibilidade de um proveito econômico é apenas uma das razões
que mantêm o trabalhador (e também a administração) no emprego. Outro mo-

__________
16
Recentes publicações de antropologistas sociais fornecem provas cabais a esse respeito. Cf., por exemplo, Margaret Mead,
Cooperation and Competition Among Primitive Peoples. Nova York: McGraw-Hill Book Company, 1937.

92 Douglas McGregor
tivo também importante é o desejo de prestígio e de reconhecimento social. Bem conduzido, esse motivo
pode tornar-se um poderoso elemento positivo na cooperação sindicato-administração. Os esforços, tanto do
indivíduo como do grupo, poderão ser convenientemente remunerados apenas pelo simples reconhecimento.

Investigadores do Departamento de Produção Bélica, referindo-se a experiências de empresas que instalaram

comitês para o estímulo da produção, salientam que um dos maiores obstáculos a uma cooperação eficiente
tem sido a recusa da administração em dar ao sindicato um crédito razoável pela contribuição que ele traz ao
esforço comum. Há algo de irônico no fato de a administração, tradicionalmente motivada apenas pelo
desejo de lucro, algumas vezes se recusar a compartilhar prestígio com seus próprios trabalhadores. Não
obstante, muitas vezes, no passado, essa má vontade por parte da administração bloqueou maciçamente uma
cooperação eficiente.

Mais uma vez nos reportamos ao fator confiança, que o administrador deve ter em suas próprias aptidões, já
examinado acima. O membro da administração que não tiver legítima confiança em si mesmo sentirá que
perde terreno quando seus trabalhadores ganham prestígio, pela contribuição que trazem para um aumento
de eficiência na produção. Já que a administração dos processos produtivos é de sua direção e
responsabilidade, considera qualquer melhoria que não seja por ele promovida como uma crítica
fundamental à sua própria técnica. Portanto, se outros merecem louvores, vê naturalmente nesse elogio
como que uma censura a si próprio.

Um dos exemplos mais notáveis da cooperação sindicato-administração no país foi recentemente afligida
por esse espantalho. A extraordinária repercussão desse caso fortuito desencadeou uma publicidade fora do
comum. Devido ao caráter belicoso da situação, a imprensa salientou a contribuição que o sindicato trazia ao
esforço cooperativo. Num passado recente a administração passou a diminuir a importância das
contribuições do sindicato, principalmente quando examinava a situação com visitantes. Nesse caso
particular o problema com certeza não se agravou, porque o relacionamento entre administração e sindicato
já está tão amadurecido que a questão será, sem dúvida, examinada abertamente e esclarecida por ambos os
lados antes que se torne crítica. O exemplo é significativo, pois vem provar que, embora a questão
econômica já esteja assente, o problema da participação dos resultados posteriores da cooperação (nesse
caso o prestígio) pode ser

Motivação e liderança 93
real, mesmo que as relações sindicato-administração tenham alcançado um notável grau de maturidade. O
mesmo problema será muito mais crítico nos primeiros estágios da cooperação.

Os proveitos da cooperação sindicato-administração podem ser repartidos com os trabalhadores de outra

interessante maneira: em termos de segurança no emprego. Quando a ferrovia Baltimore e Ohio adotou a
cooperação sindicato-administração, nos idos de 1923, a garantia que a empresa ofereceu e que induziu o
sindicato a experimentar o plano foi a da segurança no emprego. Certamente, se a cooperação for eficiente,
ela irá fortalecer a posição da empresa numa competição e, nessa extensão, tornará possível uma
estabilidade maior no emprego e melhores garantias de segurança no trabalho. Considerando que a
experiência da última década é ainda bastante lembrada, esse assunto é de considerável importância para os
trabalhadores.

São bem conhecidos alguns casos de cooperação sindicato-administração na indústria do aço e no comércio
de confecções, surgidos como último recurso em empresas que estavam a ponto de fechar as portas devido a
sua má situação financeira. Obvi~mente a segurança no emprego, em tais casos, era um problema
fundamental. Alguns críticos são de opinião que uma cooperação eficiente sindicato-administração só pode
ocorrer em tais circunstâncias extremas. É mais provável, entretanto, que tais casos representem exemplos
de como a necessidade de sobreviver a uma crise real tenha motivado a maturação repentina das relações
sindicato-administração. O processo de crescimento foi acelerado materialmente nessa instância. Se o
desenvolvimento houvesse sido normal, os diversos estágios da cooperação sindicato-administração teriam
sido retardados por muitos anos.

Há outros proveitos latentes na cooperação sindicato-administração que são de certa maneira intangíveis. O
principal deles é o interesse pelo "jogo" de dirigir com êxito a empresa. Não há dúvida de que esse motivo é
básico para a administração, e os trabalhadores também podem dele participar. Quando isso acontece, pelo
menos alguns deles passam a demonstrar a mesma lealdade para com a empresa que é esperada da
administração. É claro que esse interesse comum irá estreitar os laços entre a administração e o sindicato.

Os proveitos econômicos, o prestígio, o aumento da segurança no trabalho e o interesse pelo "jogo" são
conseqüências intrínsecas da cooperação sindicato-administração. Se não houver legítima boa vontade em
partilhar esses resultados eqüitativa-

94 Douglas McGregor
mente, não só haverá falta de motivação para o esforço cooperativo conjunto, mas também uma real
insatisfação com o relacionamento global. Sem um plano para a partilha eqüitativa dos resultados, a idéia de
cooperação provavelmente será encarada como uma tentativa feita pela administração para tornar-se
próspera. Tal suspeita não conduzirá à cooperação, mas à sua antítese.

Segurança Para o Sindicato

Quando um sindicato luta com a administração pela sua existência a cooperação sindicato-administração
torna-se impossível. Seus líderes são motivados, em primeiro lugar, para receber cada vez mais da
administração através de contratos coletivos, de maneira a permanecerem em suas funções e os
trabalhadores no sindicato. Quando o sindicato lograr alcançar alguma forma de segurança (por exemplo,
uma cláusula de filiação permanente, uma sala de reuniões ou uma sede própria) seus líderes não mais terão
que pesar cada atitude em termos do juízo que seus constituintes farão a respeito da atuação que tenham.
Poderão encarar os problemas que discutem com a administração, considerando seus reais méritos em lugar
de levar em conta o significado político que apresentam para os membros do sindicato. Terão tempo para
educar seus seguidores e para demonstrar que os objetivos de longo alcance são mais valiosos do que os de
alcance imediato.

O problema em questão é difícil de ser discutido, porque os argumentos usualmente apresentados encerram
muito mais calor do que luz,17

Sem considerar os méritos do caso, não há dúvida de que é essencial para o sindicato haver alguma espécie
de segurança, a fim de que as relações sindicato-administração alcancem plena maturidade. É também
possível que se descubra uma nova fórmula de segurança sindical superior a qualquer daquelas comumente
empregadas hoje em dia. Uma boa formula, que parece ter sido quase que inteiramente desconhecida, é a
que consiste em partilhar os proveitos da cooperação sindicato-administração entre os grupos que estão
cooperando, isto é, a administração (ou os

___________
17
Para uma análise bem documentada e objetiva desse assunto, cf. J. L. Toner, The Closed Shop. Washington, D. C.: American
Council on Public Affairs, 1942.

Motivação e liderança 95
proprietários) e os membros do sindicato. Assim se obtém uma motivação legítima para o ingresso no
sindicato e os problemas de coerção e de liberdade de contrato não são envolvidos.18 Os membros do
sindicato não estarão dispostos a expender o esforço que a cooperação sindicato-administração requer, se os
frutos dessa cooperação forem distribuídos tanto aos membros como aos que não forem membros.

Em geral deve-se salientar que, normalmente, a segurança sindical constitui problema apenas nos primeiros
estágios do desenvolvimento das relações sindicato-administração. Quando essas relações alcançam o
estágio em que a cooperação é seriamente examinada, e quando os fatores mencionados acima estão em
equilíbrio, é provável que a questão da segurança sindical seja resolvida com muito pouca argumentação.

Compreensão Mútua

Se o leitor passar em revista a série de fatores que estivemos examinando, tornar-se-á evidente que existe um
que ainda não foi mencionado especificamente mas que atravessa todos eles como o cordão de um colar de
contas. Esse fator é a legítima compreensão mútua por parte dos componentes do relacionamento sindicato-
administração. O relacionamento só poderá se desenvolver quando existir essa compreensão.

Se a administração não perceber os problemas que surgem para os líderes sindicais, em resultado da
natureza da organização sindical, o comportamento desses líderes será por ele encarado com suspeita e,
algumas vezes, até com desprezo. Se os líderes sindicais não adquirem uma legítima compreensão do caráter
autoritário do relacionamento com a administração, e suas conseqüências, permanecerão receosos e hostis.

Se a administração não realizar os desejos do trabalhador que são segurança, satisfação social, prestígio e o
reconhecimento de um valor pessoal, a cooperação sindicato-administração resultará numa idéia utópica
inteiramente fora do terreno da praticabilidade.

_____
18
O fato de que a administração costuma não favorecer esse arranjo indica que as razões comumente apresentadas contra o grêmio
do sindicato não são as principais.

96 Douglas McGregor
Por outro lado, se o sindicato não lograr adquirir uma legítima çompreensão de que o desejo da
administração é ter uma empresa produtiva, muitas sugestões que a administração faz no sentido de
melhorar a eficiência e reduzir o desgaste serão encaradas com desconfiança. Se os membros do sindicato
não tiverem noção da redução do custo, através do conhecimento dos problemas da empresa, não haverá
motivação para um esforço cooperativo que aumente a eficiência da produção.

Essa compreensão mútua, tão essencial para o desenvolvimento das relações sindicato-administração, não é
apenas um fenômeno intelectual. Se alguém disser "Vou explicar como essa máquina funciona" e em
seguida passar a exibir plantas e gráficos operacionais da máquina em questão, todos acabarão (se a
explicação for competente) por "entender" do que se trata.

Por outro lado, vamos supor que alguém diga "Quero que compreendam o que senti quando fui, noutro dia,
pedir ao chefe um aumento de ordenado" e em seguida comece a descrever seus sentimentos quando se
aproximou do chefe, sua reação quando descobriu que o patrão estava de mau humor porque acaba de perder
um grande pedido em disputa com seu concorrente principal, e seu desapontamento total quando o aumento
de ordenado lhe foi recusado. A compreensão ou não, neste caso, depende não do simples conhecimento dos
fatos mas da capacidade que um indivíduo tem de colocar-se no papel do outro, emocionalmente. Essa
capacidade de nos pormos no lugar de outrem e de sentirmos o que ele sente é uma maneira importante pela
qual se desenvolvem a tolerância e a confiança daqueles que lidam uns com os outros todos os dias.

As reuniões sindicato-administração são muitas vezes realizadas em uma atmosfera de "ser lógica" ou "ater-
se à realidade dos fatos". Quando essa atmosfera existe, ergue-se uma barreira contra a expressão de
sentimentos e emoções. O indivíduo que insiste em lógica e em fatos certamente será incapaz de "colocar na
mesa" os sentimentos e as opiniões ilógicas cujo exame é importante para uma real compreensão. Em tais
circunstâncias a cooperação é impossível.

Visamos alto nessa análise, mas não cremos ter saído fora da realidade. Nenhum dos requisitos para uma
cooperação sindicato-administração examinados é impraticável, embora alguns sejam difíceis de serem
aplicados em situações e em tempos peculiares. São, na verdade, raras as ocasiões em que a cooperação é
realmente bem sucedida, em parte porque as relações sindicato-administração,

Motivação e liderança 97
neste país, geralmente ainda estão nos primeiros estágios. de crescimento e em parte porque a maioria das
pessoas não conhece as condições de uma verdadeira cooperação. A existência de certos relacionamentos,
particularmente amadurecidos, desmente aqueles que insistem em considerar a cooperação sindicato-
administração' como o sonho de um idealista.

Há muitas combinações sindicato-administração que, depois de um crescimento normal e sadio, gozam hoje
de um relacionamento por acordos coletivos que seria considerado fantástico há alguns anos atrás. Se cada
uma das partes aceitar com paciência a inevitável lentidão e a fatal desigualdade de um crescimento
psicol6gico, ou se tiver uma firme confiança que permita acreditar na capacidade que os outros têm de serem
honestos ou ainda uma compreensão real, não somente dos casuais mas também dos problemas emocionais
envolvidos, veremos nos próximos anos transformar-se em realidade um relacionamento cujas potenciali-
dades até agora foram apenas vagamente percebidas: a legítima cooperação sindicato-administração.

98 Douglas McGregor
 8

O Significado da Contribuição
de Scanlon*

Estive pensando sobre três homens notáveis a quem tive o privilégio de conhecer em minha vida. Um deles
foi um judeu procedente dos guetos da Europa. Nasceu antes do começo deste século, tornou-se professor de
Psicologia na Universidade de Berlim, da qual saiu em companhia de Albert Einstein, nos primeiros anos
trinta, quando se tornaram claras as advertências escritas no muro. Viveu e trabalhou neste país até a sua
morte, há dez anos atrás. Foi um grande inovador - um homem que teve muita influência, como qualquer
outro de sua profissão, no campo da Psicologia na última geração. Seu nome era Kurt Lewin e foi o pai do
que agora chamamos de dinâmica de grupo - o estudo do que se passa nos comitês e da espécie de fatores
que afetam a produtividade, a eficiência e a moral de um grupo.

_______

* Publicado primeiramente no Capitulo 2 do livro de Frederick G. Lesieur (Ed.), The Scanlon Plan: A Frontier in
Labor.Management Cooperation. Nova York: The Technology Press and John Wiley & Sons, 1958 (quinta edição por The M. I.
T. Press, Cambridge, Mass., 1964).

Motivação e liderança 99
O segundo homem trabalhou quando criança em uma fazenda no Ohio; também nasceu em fins do século
passado e hoje, com oitenta anos, é um multimilionário muito famoso e também um inovador. Teve uma
influência muito profunda em nossa sociedade. Seu nome é Charles Ketting e foi diretor de pesquisas da
General Motors durante muitos anos. Conheço-o porque pertencia ao Conselho de Direção da Universidade
de Antioch, do qual também fiz parte durante muito tempo. Passei inúmeras horas agradáveis, sentado em
meu escritorio, ocupado em discutir a vida de Ket.

O terceiro homem, um rapaz irlandês de origem humilde, foi um campeão de lutas e um perito em custos;
mais tarde trabalhou numa usina de aço e tornou-se presidente do sindicato local; em seguida foi diretor de
pesquisas da United Steelworkers of America e, finalmente, um conferencista aqui no Instituto. Foi outro
inovador. Penso que o tempo irá mostrar que esse irlandês também causou um notável impacto em nossa
sociedade. Seu nome era Joseph Scanlon. À primeira vista a diferença entre esses três homens é tão grande
que devo explicar porque os mencionei de enfiada. Como disse acima, impressionaram-me certas simila.
tidades existentes entre eles e que para mim são importantes.

Em primeiro lugar, sempre se orientaram tendo em vista o futuro e nunca o passado. Jae gostava de gracejar
com as pessoas; muitas vezes dizia seriamente: "Olhemos o passado e apoiemos o futuro". Não se
incomodava com o acontecido ou com o leite já derramado; gostava de encarar o futuro e esperar o que
poderia vir em seguida. Essas características também se aplicavam a Kurt Lewin e são ainda verdadeiras
com relação a Charles Kettering. Mesmo com oitenta anos, Ket ainda se impacienta com a maneira pela qual
os fatos se sucedem hoje e aguarda ansioso o que acontecerá no futuro.

Esses três homens, embora tenham empreendido coisas muito arriscadas em termos de probabilidades de
insucesso, considera. vam o risco como nada mais do que um desafio. A hipotese de falhar jamais os deteve,
os atrasou ou os preocupou. Sempre deram ênfase à oportunidade de sucesso. Kettering costuma dizer que
não gosta da locução "experiência e erro", porque encerra uma conotação errada. "Fazemos tentativas e
cometemos erros, mas o alvo é o êxito. O que importa é sermos bem sucedidos no fim da jornada."

Todos os três homens encararam a vida de um ponto de vista experimental, todavia bastante pe:culiar. Não
era tanto o ponto

100 Douglas McGregor

de vista experimental de um físico num laboratório quanto uma preocupação prática com a própria vida.
Tenho ouvido Ket dizer, referindo-se às invenções no setor automobilístico, ao qual esteve ligado, que não
encontrou fórmulas nem leis científicas que lhe pudessem dar as respostas que procurava.

Tinha que se ocupar do motor. Dizia ele: "Quando quiserem saber como projetar um cabeçote de alta
compressão, não será a régua de cálculos que lhes dirá como dispor os espaços no cabeçote; será preciso
perguntar ao motor - façam um cabeçote, coloquem-no no lugar e vejam como funciona."

Kurt Lewin gostava do que ele chamava de "pesquisa de ação". Embora desenvolvesse muitas pesquisas no
laboratório, gostava de sair pelos campos e fazer experiências com as situações da vida real. E Jae Scanlon
abordou a verdadeira vida da ridades existentes entre eles e que para mim são importantes.

A nenhum desses três homens "aquilo que é conhecido" intimidou. Há muita coisa nos livros que não é
válida. Os que são bastante sábios para compreender esse fato não dependem só dos livros para encontrar
respostas. Mais de uma vez lembro-me das muitas histórias que ouvi Ket contar sobre suas experiências, por
exemplo, com o motor diesel. Ouvira físicos de notáveis instituições dizerem que as teorias com as quais
trabalhava eram impossíveis - que não lograria projetar um motor que trabalhasse como ele pedia ao motor
que trabalhasse. Ket conta com uma certa graça as conversas que teve com físicos famosos sobre os
princípios que, afinal, empregou no projeto do motor diesel. Quando ouvia os cientistas dizerem que não iria
funcionar, já era ocasião de ele exclamar: "La se vai um pelos trilhos!"

Kurt Lewin se portou da mesma maneira em relação ao trabalho de grupo. Se dependesse exclusivamente do
que encontrava nos livros, provavelmente teria encontrado uma barreira mesmo antes de começar o trabalho
importante que executou. Na bibliografia existente, logrou encontrar muita coisa de como um grupo é uma
simples coleção de indivíduos, de que seria preciso estudar os indivíduos em separado e em seguida agrupá-
los e que a soma dos esforços individuais lhe daria as soluções procuradas. Kurt sabia, pelo que tinha
observado da vida, que um grupo é mais do que uma soma de indivíduos; suas experiências o ajudaram a
provar essa teoria e a demonstrar o porquê dela. Contribuiu para o conhecimento humano, porque foi capaz
de colecionar livros disponíveis e de lê-los, sem se deixar intimidar por eles.

Motivação e liderança 101

Da mesma forma, Jae, em sua abordagem do problema dos incentivos, por exemplo, não se intimidou nem
um pouco pelo fato de termos milhares de volumes sobre incentivos e sobre métodos de engenharia
industrial a eles referentes. Estava preparado para ultrapassar esses conhecimentos, pois conhecia bem a vida
e sabia que nos livros não encontraria todas as respostas.

Lembro-me de uma experiência que tive com Kettering nesse sentido e que bem ilustra seu modo de pensar
sobre todo este assunto. Pedi-lhe uma ajuda financeira para Antioch e, depois de alguma discussão, ele
concordou em nos dar uma biblioteca. O próprio fato de Ket nos dar uma biblioteca, em si, era um
acontecimento importante. Mais tarde, falando com ele, quando a biblioteca estava sendo projetada,
indaguei: "Ket, que inscrição você quer acima da porta?" Ele me encarou por alguns momentos e, sorrindo,
retrucou: - Você não vai colocá-la, mas vou lhe dizer o que eu desejaria escrever sobre a porta: "Entre aqui e
agücnte as conseqüências."

Kettering, no decorrer dos anos, pesquisou muito do que se passava no campus da Universidade de Antioch
sob seus auspícios. Tinha alunos investigando por que as plantas são verdes - matéria da fotossíntese - que, a
seu ver, em última análise, irá nos conduzir à compreensão das fontes de energia, fazendo com que a energia
atômica atual se pareça com simples pinhões cozidos. Essa pesquisa, ainda em seus primórdios, está sendo
levada avante ativamente em vários lugares, inclusive no Laboratório Kettering, em Antioch. A maneira pela
qual Ket lidava com sua equipe nesse projeto traduzia sempre a mesma orientação. Ao se deparar com algo
de novo a estudar experimentalmente, dizia: "Vamos testar primeiro, e depois ver se os outros já fizeram o
mesmo." O processo normal é o reverso desse. Seu temor era que os elementos de sua equipe, recorrendo
muito cedo aos livros, colocassem antolhos em si mesmos e jamais lograssem enxergar as possibilidades
verdadeiras. Esta, também, era uma característica de Joe Scanlon, que sempre admirei.

Gravei em mente duas outras qualidades desses três amigos e que são muito mais importantes do que as já
mencionadas até aqui. Uma delas é a fé robusta que sempre tiveram em seus companheiros humanos. Nunca
se consideravam uma elite, ao passo que o resto do mundo era um aglomerado de pessoas ignorantes. Cada
um desses três homens era simplesmente um ser humano em seu relacionamento com o próximo. Refiro-me
a Ket empregando o tempo passado, mas com oitenta anos ele

102 Douglas McGregor

ainda está tão vivo e ativo quanto um homem pode estar. Os outros dois já faleceram; sinto, porém,
dificuldades em empregar o tempo correto ao falar deles.

Recordo-me de uma passagem que se deu com Charles Kettering, quando da construção de um navio no
qual seria colocado um dos primeiros motores diesel. Como meu amigo passeasse pelo estaleiro, apenas
algurgas semanas antes do lançamento, notou que um dos operários estava na popa, examinando-a inten-
samente. Ket aproximou-se e travou conversa com o curioso. Puxando um barril de pregos, nele sentou-se
por alguns instantes. Havia notado que o homem encarava fixamente a popa do navio e decidiu-se a
perguntar: "O que você está olhando?" O indivíduo retrucou: "A hélice." Tornou Ket: "E então?" Nova
resposta: "É muito grande." Ket novamente: "Muito grande quanto?" "Oh", replicou o homem, "pelo menos
uns doze centímetros, talvez quatorze."

Penso que a maioria das pessoas encerraria a conversa nesse ponto. Era um operário comum; não era
membro da administração; não era um projetista - apenas um sujeito qualquer. Mas Ket não abandonou o
assunto. Chamou os arquitetos navais, pediu-lhes que consultassem os planos e verificassem o diâmetro da
hélice desse navio. Assim fizeram, e depois de alguns instantes voltaram com a resposta. Disse então Ket:
"Por favor, mandem alguém medir a hélice." Naturalmente foi atendido. Algum tempo mais tarde Ket foi
chamado ao telefone. Eram os engenheiros da firma construtora. Disseram, muito encabulados, que não
sabiam quem havia errado, mas o diâmetro da hélice estava treze centímetros maior! Em termos do projeto
do navio era um erro sério. Encontramos em Charles Kettering essa espécie de fé na inteligência de seus
companheiros humanos. O que também sempre foi uma das características de Joe Scanlon e de Kurt Lewin.

Em conclusão, em todos esses casos que mencionei verificamos nessas três pessoas, assim como em outras
semelhantes a elas, uma maneira de vida, uma filosofia pessoal e uma acurada percepção de como são os
seres humanos e de como devemos lidar com eles. Essa "filosofia" nos leva a assumir uma atitude em
relação ao risco e aos erros, a encarar com otimismo o que pode ser feito, a repelir a idéia de que qualquer
coisa seja impossível, embora pareça ser muito difícil. Creio, embora haja diferenças marcantes, que vale a
pena refletir sobre as similaridades que esses três inovadores apresentam.

Motivação e Liderança 103

Quando o Plano Scanlon estava em discussão, diversas pessoas levantaram a seguinte questão: Se o Plano
Scanlon é tão bom, por que não é largamente adotado? Gostaria de fazer alguns breves comentários sobre
esse ponto. Se alguém, como administrador, pensar em desenvolver algum produto novo ou algum processo
original na indústria, sem dúvida deverá empregar muito tempo, dinheiro e energia antes que sua idéia
inicial se concretize num processo viável ou num produto acabado, que tenha condições de ser introduzido
no mercado. Entre o início e o fim do processamento global decorre largo espaço de tempo.

Entretanto, quando nos voltamos para os problemas de direção de pessoal ou para os aSSutitos que dizem
respeito à organização do esforço humano, vemos a administração (inconscien. temente, penso eu) abreviar
esse processamento, presumindo ser possível passar da idéia original diretamente para a venda ou a
utilização do produto, sem que haja nenhum processo de desenvolvimento interveniente. Para mim, o Plano
Scanlon, que começou a ser introduzido a partir dos meados dos anos trinta, representa uma espécie de
pesquisa de desenvolvimento que ainda está longe de estar completa. Essa pesquisa se faz em muitas
empresas e não em uma só. Foram cometidos muitos erros, gastou-se muito dinheiro, tempo e energia para
pô-lo em funcionamento e ainda será necessário muito mais antes de lograrmos avaliar toda a força desse
complexo e intricado agrupamento de idéias contidas na filosofia de Joe Scanlon.

Nos dias que se seguiram à conferência aqui realizada, ouvi um sem-número de perguntas indicativas do
interesse que havia em serem esclarecidas todas as dúvidas a respeito do plano. Alguns pareciam dizer: "Se
é uma boa idéia, queremos conhecer suas manhas; queremos saber como a poderemos por em prática, sem
probabilidade de insucesso; como lograremos anular todos os possíveis erros, a fim de que, quando
tentarmos aplicá-la em nossa empresa, não estejamos sujeitos a correr nenhum risco." Ninguém disse isso
em tantas palavras, mas guardei o sentido do comentário geral. Gostaria de pedir seriamente aos que ou-
viram a conferência que reflitam sobre minha analogia e compreendam que estamos ainda no estágio do
plano-piloto. As coisas sobre as quais falamos - essa maneira de viver, se quiserem, que é representada por
Scanlon e suas idéias _ ainda estão em desenvolvimento. Os inovadores ainda correm um risco. Seria como
se estivéssemos pedindo a alguém que percorresse o trampolim até ao fim para dar um pulo. no escuro, sem
saber se

104 Douglas McGregor

iria encontrar água ou rochas lá embaixo. Também não creio que seja esse o caso.

No decorrer dos anos, o que mais me fascinou, com relação a Joe Scanlon e aos complexos industriais
pilotos que algumas administrações estão operando, é a semelhança existente entre os pontos de vista que
nesse sentido vem sendo desenvolvidos e alguns conceitos que estão surgindo da pesquisa realizada nas
ciências sociais aplicadas ao pessoal. Considero excitante e interessante a maneira pela qual esses conceitos
têm coincidido com o nosso crescente conhecimento científico nesse setor. Gostaria, finalmente, de
mencionar apenas alguns deles, que me impressionaram particularmente - independendo das operações de
Scanlon - no terreno da ciência social e no amplo campo da administração.

Em primeiro lugar, passemos a examinar o conhecimento e os pontos de vista que adquirimos, nos últimos
quinze ou vinte anos, sobre delegação e descentralização nas organizações industrais. Aprendemos que, se
estimulamos ao máximo a tomada de decisões numa organização, a tendência é obtermos melhores pro-
gramas, o pessoal aumentar e se desenvolver mais rapidamente e a motivação ser mais eficiente. Atualmente
as empresas, em sua maioria e qualquer que seja seu tamanho, estão persuadidas de que os princípios de
descentralização e delegação - aplicados com sabedoria - são condições fundamentais para que sejam bem
dirigidas. Reconhecemos que nem um grupo de administradores, nem um simples administrador, logrará
encontrar todas as soluções e, mesmo se as encontrar, perderá muito se tentar ser o autor de todas as
decisões Nunca obterá uma organização que cresça e se torne sadia por justiça propria.

Para mim, essa idéia, embora não relacionada com o Plano Scanlon, a ele se assemelha de modo notável em
algumas de suas conotações. O que Joe Scanlon almejava era uma ampla descentralização e uma legítima
delegação que envolvesse a organização até aos seus alicerces. Alguns interessados deram testemunho do
que acontece quando essa idéia é aplicada dessa maneira.

Certos setores que mais se desenvolveram nas ciências sociais nos últimos quinze a vinte anos se relacionam
com a motivação. Estamos adquirindo noções muito diferentes sobre a maneira como o pessoal se comporta
sobre o que o motiva a assim agir. Não vou entrar nesse assunto agora, mas gostaria de dizer que temos
coligido exaustivas provas relativas à importância dos motivos sociais nos seres humanos. O homem ainda é
extraordinariamente motivado para trabalhar com seus companheiros, para lograr que

Motivação e Liderança 105

eles o aceitem e reconheçam seu desempenho; as motivações que existem no grupo social têm forte
influência sobre o comportamento.

Todos aqueles que conheceram Joe ScanIon ouviram-no dizer muitas vezes que essas motivações sociais,
com suas implicações construtoras e positivas, são de grande utilidade para a administração, bem como para
os operários. São muito mais eficientes do que as que Joe chamava de motivações "viciadas" e que são esti-
muladas pela tentativa de se usar a cenoura na ponta de uma vara, cerno uma natural abordagem de
incentivos individuais para a motivação.

Aprendemos muita coisa, nos anos recentes, sobre a organização de trabalho e chegamos à conclusão de que
a abordagem típica da engenharia industrial - a abordagem da "administração científica" - do último meio
século, que retira todos os elementos humanos do trabalho e transforma o homem, essencialmente, numa
glorificação da máquina-ferramenta, malbarata o recurso mais importante da organização. Vemos hoje em
dia, no conceito da expansão do trabalho e em outras idéias similares (ainda inteiramente divorciadas do
Plano Scanlon), a mesma preocupação em utilizar o conhecimento, a técnica, a engenhosidade e a aptidão do
indivíduo com relação a seu próprio trabalho e a mesma preocupação em introduzir responsabilidades em
serviços até agora mal definidos.

Durante muitos anos tivemos aqui no Instituto de Tecnologia de Massachusetts um curso que poderia ser
considerado como de engenharia industrial. Os membros da faculdade que o dirigem referem-se a ele como
"administração de melhoria". Romperam inteiramente com as abordagens tradicionais da engenharia indus-
trial. Preocupam-se principalmente com métodos de participação que podem ser empregados para melhorar
o desempenho do trabalho. Encontramos assim algo, mesmo aqui no I.T.M., que vem funcionando
completamente fora do Plano Scanlon, mas que, em alto grau, caminha paralelamente com ele.

Finalmente, há outro processo independente que se assemelha ao trabalho de Joe ScanIon. É a noção de que,
de um modo geral, o pessoal é formado por seres adultos amadurecidos em seu relacionamento uns com os
outros - capazes de autodireção, autodisciplina e autocontrole. Toda nossa filosofia administrativa de muitos
séculos foi construída com base no conceito de que o pessoal se compara às crianças, é incapaz de dirigir
suas próprias atividades dentro da organização e não está apto a controlar-se e a disciplinar-se a si mesmo.
Se adotarmos esse ponto de vista,

106 Douglas McGregor

a administração deverá tomar por tarefa dirigir, instruir, adestrar e controlar os trabalhadores para que
executem aquilo que se espera deles.

Penso, por provas colhidas em muitas fontes, que estamos começando a perceber que tal conceito não é
verdadeiro e suspeito que a idéia que formamos da administração como um processo de adestramento e
direção irá, num futuro próximo, ser suplantada por uma noção bem diferente: a de que o pessoal, afinal de
contas, é adulto e capaz de autodireção. Quando nos propusermos a tratar os trabalhadores dessa maneira,
teremos conseqüências outras no comportamento organizacional.

A maior parte do comportamento que encontramos hoje nas empresas tipicamente industriais não é uma
conseqüência da natureza humana; é uma conseqüência da maneira de organizar, da maneira de administrar
o pessoal. Resistência à produção, antagonismo para com a administração e toda a espécie de maneiras sutis
de derrotar os propósitos da administração não são manifestações inerentes à natureza humana, são
resultados - conseqüências de termos criado organizações e métodos de controle que conduzem exatamente
a esses comportamentos.

As empresas que têm feito experiências com o Plano Scanlon possuem indicações relativas aos diversos
comportamentos que se obtêm quando se implanta uma organização de tipo diverso, com uma filosofia
administrativa diferente, baseada na idéia de que o pessoal é, apesar de tudo, capaz de se comportar como
adulto. Ouvimos falar de exemplos após exemplos que, à primeira vista, parecem estranhos. Diz um
indivíduo: "Não temos mais nenhuma luta quando transferimos um indivíduo da seção em que trabalha para
outra. Ele não discute os limites .de sua tarefa; não precisamos nos reportar ao contrato para verificar se ele
pode trabalhar em rodízio." Ouvimos falar de trabalhadores que se ajudam uns aos outros em suas tarefas.
Quando um deles termina o serviço, se adianta e ajuda o outro em suas obrigações. Disseram-nos que a
questão das prerrogativas da administração deixou de ser um problema.

No meu modo de pensar, as conclusões que realmente tiramos do exposto acima é que, quando
estabelecemos uma maneira diferente de vida na organização industrial, podemos esperar que o pessoal
também se comporte de maneira diferente. E isso é exatamente o que alguns administradores descobriram.
Pode parecer estranho para aqueles que estejam de fora e cuja experiência tenha sido outra. Talvez fiquemos
sabendo porque alguns de nós

Motivação e Liderança 107

se preocupam com os dispositivos legais que teriam de ser incluídos no Plano Scanlon, para haver segurança
de que isto ou aquilo não aconteça. Estamos habituados a ver o pessoal corresponder, de certa maneira, à
filosofia administrativa comum que vem sendo usada por nos há tantos anos.

Antes de encerrar, devo mencionar uma preocupação importante que devem ter todos aqueles que talvez
estejam pensando em adotar essa maneira de tratar os trabalhadores como se fossem adultos capazes. É
simplesmente isso: não aprendemos a correr enquanto não aprendemos a andar. Levará tempo e
praticaremos muitos erros antes de lograrmos passar dos padrões pelos quais estávamos acostumados a tratar
os trabalhadores como crianças, e vê-los terem reações infantis, a um padrão em que eles reagem como
adultos.

É bastante fácil, naturalmente, recorrer a essa desculpa para continuar as práticas do passado. Mas mesmo
aqueles que adotarem uma maneira de vida construída sobre a legítima convicção de que o pessoal é capaz
de crescer, estudar em conjunto e resolver seus problemas mútuos em conjunto, deverão também esperar que
esse processo leve algum tempo. E o quadro eclético que observamos nas muitas empresas aqui
representadas - diversos graus de êxito e malogro, diferentes experiências, variados erros pelos quais elas
têm passado - simplesmente refletem esse processo natural, mas difícil, de crescimento e desenvolvimento
que se desenrola quando tentamos pôr em prática uma nova filosofia de administração.

Gostaria de terminar lembrando-lhes mais uma vez meu comentário inicial sobre os três homens: Kurt
Lewin, Charles Kettering e Joe Scanlon. Em minha honesta opinião, eles foram três homens notáveis.
Possuíam globalmente muitas qualidades de grandeza; a mais importante, porém, aquela que os fará se agi-
gantarem através do tempo, foi à legítima convicção que alimentavam de que eles e seus semelhantes
poderiam junto, realizar o impossível.

108 Douglas McGregor

 9

O Plano Scanlon Visto

por Um Psicólogo*

O Plano Scanlon é uma filosofia organizacional. Não é um programa no sentido comum, é uma maneira de
viver - para a administração, para o sindicato e para todos os empregados em si. Por ser uma maneira de
viver, afeta virtualmente todos os aspectos operacionais da organização. Nessa circunstância reside seu real
significado. Apoiando os esforços de Joseph Scanlon encontramos uma crença profunda e essencial no valor
do indivíduo humano, em sua capacidade de crescimento e estudo, em sua aptidão para contribuir
valorosamente "com a cabeça, assim como com as mãos" para o bom êxito da empresa que o emprega.
Scanlon, ao contrário de muitos que fazem a mesma declaração, realmente respeitava os seres humanos.

_______

* Publicado pela primeira vez no Capítulo 8 da obra de Ftederick G. Lesieur (Ed.), The Scanlon Plan: A Frontier in Labor-
Management Cooperation. Nova York: The Technology Press and John Wiley & Sons, 1958 (5. a edição por The M. I. T. Press,
Cambridge, Mass., 1964).

Motivação e Liderança 109

O Plano Scanlon é o que ele concluiu dessa experiência para implementar sua crença fundamental nos
homens. Embora não fosse senão um teórico, embora não conhecesse senão casualmente os resultados das
pesquisas feitas pela sociologia, o plano que concebeu preenche de maneira notável os requisitos para se
obter um esforço humano organizado e eficiente que essa pesquisa focaliza. Além disso, as experiências
atuais realizadas pelas empresas do Plano Scanlon fornecem provas significativas dos prognósticos que o
sociólogo faz em campo teórico.

O plano suplementa o princípio básico de Scanlon, que estabeleceu três amplas condições dentro das quais
se torna possível e natural que todos os membros da empresa contribuam para a eficiência econômica
organizacional. Essas condições são:

1. Uma "área de colaboração" e maquinaria (comitês de produção e planejamento) criada formalmente para
coordenar tais esforços de colaboração através de toda a organização. Isso é feito sem prejudicar as
reivindicações coletivas ou enfraquecer o sindicato local.

2. Um objetivo comum significativo e realista (o "ratio"), em termos do qual tais esforços colaboradores
podem ser medidos objetivamente.

3. Um sistema de recompensas psicologicamente adequado (não econômico, assim como econômico) que
contribua em larga escala para a eficiência da empresa (os tradicionais incentivos de salário, participação
nos lucros e prêmios sugestão-sistema são inteiramente impróprios, à luz da psicologia moderna).

Como consequência da implantação dessas três condições, os empregados e as administrações das empresas
do Plano Scanlon literalmente descobrem uma nova maneira de viver. O processo não é fácil; sua
aprendizagem é, na realidade, árdua. Nele não encontramos doçura e a leveza de uma atmosfera sentimental,
mas ele dá origem a um respeito mútuo que anula mesmo as mais violentas divergências. O novo
relacionamento se infiltra de maneira surpreendente, mas expressiva, em todos os recantos da organização.
Gostaria de examinar algumas dessas consequências e a relação que têm com a teoria e os resultados da
sociologia.

110 Douglas McGregor

 Administração Científica e Aptidões Humanas

As pesquisas feitas salientaram que, embora a lógica da "administração científica" seja persuasiva, as
consequências de sua aplicação são muitas vezes contrárias à expectativa. l A conivência informal, mas
efetiva, para vencer os propósitos administrativos, se reveste de muitas formas e é generalizada. Menos
conhecido, mas talvez mais importante do que essas consequências, é o malogro dessa abordagem em tornar
eficiente o emprego das potencialidades do pessoal. Tratar o trabalhador como se fosse, nas palavras de
Drucker, uma glorificação da "máquina-ferramenta" 2 é um desperdício vergonhoso das próprias
características que estabelecem uma distinção entre o pessoal e as máquinas.

Apesar dos protestos em contrário, a abordagem da administração científica sempre considera o trabalhador
como um "braço" em vez de um ser humano. As consequências desse comportamento são atribuídas à
"natural" obstinação dos trabalhadores e são consideradas como o preço da eficiência tecnológica. Am-
bientes de trabalho agradáveis e benefícios marginais tem sido empregados para amenizar os aspectos
negativos do trabalho, nas linhas de montagem. Variados programas de comunicações e simulacros de
vendas da Avenida Madison foram imaginados para persuadir o trabalhador de que sua minúscula
contribuição para a organização é de importância vital. Esses paliativos são compreensíveis mas
inteiramente ineficazes. Entretanto, a simplificação do trabalho e toda a parafernália da engenharia industrial
- consistentes com o conceito que considera o trabalhador uma glorificação da máquina-ferramenta - ainda
são o modo comumente aceito de se utilizar o esforço humano na indústria.

Scanlon foi além. Sabia que aquilo que Drucker chama de "cidadania industrial' 3 é perfeitamente possível
mesmo no setor da produção em massa, contanto que a administração reconheça que os trabalhadores
possuem cérebro e engenho tanto quanto músculos. O Plano Scanlon cria as condições; os trabalhadores
colaboram porque é de seu interesse assim proceder. Não preci-

________
1
Chris Argyris, Personality and Organization. Nova York: Harper and Brothers, 1957. Os Capítulos 4 e 5 resumem os dados
sucintamente.

2
Peter Drucker, The Practice of Management. Nova York: Harper & Brothers, 1954, pp. 280 e segs.

3
Peter Drucker, The New Society. Nova York: Harper and Brothen, 1949, pp. 151 e segs.

Motivação e Liderança 111

sam que lhes seja dado "sentir-se" importantes; são importantes e sabem disso.

A criação de uma legítima cidadania industrial tem como sua maior consequência a virtual eliminação do
que Argyris chama de sentido do "malogro psicológico", criado pela abordagem tradicional da
administração científica. Entre outras coisas, a noção de operário "não produtivo" e o conceito de "fardo" em
que são tidos o staff e os empregados administrativos são atirados janela afora. A produtividade, no Plano
Scanlon, não fica confinada diretamente aos trabalhadores da produção, nem a organização de linha é o
único setor da empresa que funciona como se carregasse seu próprio peso. A produtividade é medida pela
redução das despesas trabalhistas e todos podem contribuir para esse fim.

A melhoria do índice de eficiência, por todos os meios, é dever de todos. A contribuição do indivíduo não se
restringe a "um belo dia de trabalho". O porteiro e a estenografa, assim como o engenheiro e o
administrador, podem empregar muitas vezes, e empregam o engenho humano no desenvolvimento de
melhoramentos inteiramente fora das limitações de suas funções. A área de colaboração abrange tudo o que
contribui para a eficiência da organização.

As oportunidades, inerentes a toda a organização industrial, que desafiam o pessoal a assumir

responsabilidades, alcançar "status", adquirir novas técnicas, aprender, desenvolver-se e usar criatividade,
tornam-se aparentes tão logo essa área de colaboração é desbravada. A ideia de que os trabalhadores são
pagos para fazerem o que lhes é ordenado fazer e que a administração é paga para dar ordens não só impede
uma colaboração eficaz mas, automaticamente, desperta o sentimento de um malogro psicológico. Conduz
tanto a uma passividade indiferente como a uma hostilidade ativa. Uma legítima participação na solução dos
problemas remove as causas dessas reações habituais.

A Tarefa da Administração

Não se deve supor que a administração perderá sua responsabilidade se passar a administrar sob o Plano
Scanlon. Muito pelo contrário. Uma das mais felizes consequências desse plano é que o supervisor deixa de
ocupar o cargo impossível, que tem sido o seu nos últimos anos, para tornar-se administrador no sentido real
do termo. Não mais o aflige o problema de lealdades

112 Douglas McGregor

divididas e pressões conflitantes. Não é mais um peão nas mãos de diversos grupos de staff que o
"controlam" até à morte, sob o pretexto de prestar-lhe serviços. Deixa de ser um distribuidor de papéis, um
disciplinador ineficiente, um "mestre e vítima de intrigas”,4 e torna-se, compulsoriamente, um
administrador. Muitas vezes as pressões que determinam essa transformação são extremamente penosas.
Entretanto, a maioria dos supervisores passa a gostar em extremo de seu novo papel.

Seguindo mais adiante, navega-se muito menos ao sabor da maré das prerrogativas e há uma preocupação
mais genuína com a administração da empresa. Um dos fenômenos interessantes que ocorrem com o pessoal
administrativo das empresas do Plano Scanlon é a incapacidade que esse pessoal tem de compreender as
perguntas que lhe são frequentemente feitas sobre sua liberdade de administrar. A autoridade, no sentido de
ter o direito de ser arbitrário, de forçar os subordinados a executarem suas obrigações, deixa de ter
significado porque o relacionamento que a colaboração cria elimina quase totalmente a necessidade dessa
espécie de domínio.

Administração nas empresas do Plano Scanlon se transforma numa genuína liderança. O administrador que
fundamentalmente procura o poder e é um defensor do direito de ser arbitrário encontra pequena satisfação
em tal situação. O padrão de comportamento administrativo que surge é muito semelhante àquele do líder
"democrático" na clássica pesquisa de Lewin e Lippitt.5 Entretanto, esse termo "democrático" não significa
abdicação; não implica em que "cada um decida sobre tudo". Em sua essência, o Plano Scanlon emprega
efetivamente os recursos humanos através da participação: proporciona uma supervisão geral ao invés de
limitada; tem por "centro" o empregado;6 estimula um comportamento responsável e um autocontrole de
linhas severas, em lugar de se apoiar na autoridade externa.

Como dito acima, a administração é responsável e exerce sua autoridade para que sejam solucionados os
pontos discordantes

__________
4
Fritz Roethlisberger, "The Foreman: Master and Victim of Doubletalk". Harvard Business Review, 1945, 23, n.o 3, 283-298.

5
Kurt Lewin, Ronald Lippitt e Ralph K. White, "Patterns of Aggressive Behavior in ExperimentaI1y Created Social Climates",
Journal of Social Psychology, 1939, 10, 271-299.

6
Rensis Likert, "Motivational Dimensions of Administration", em America's Manpower Crisis. Chicago: Public Administration
Service, 1956.

Motivação e Liderança 113

existentes nas empresas do Plano Scanlon. A diferença é que o pessoal às vezes não está de acordo sobre a
melhor maneira de exercer suas funções, ou de reduzir custos, ou de melhorar a margem de lucro. Está mais
em harmonia quando se trata de saber quem têm direitos ou que interpretação legal deve ser dada a uma
regra de trabalho. É uma grande diferença.

O Plano Scanlon é um exemplo típico da teoria de "administração por objetivos e autocontrole" de Drucker.
Uma supervisão geral (oposta e limitada) e uma ampla delegação de responsabilidades se desenvolvem
naturalmente à medida em que a administração descobre que não é mais necessário forçar o pessoal a fazer o
que deve ser feito. Torna-se possível considerar o pessoal como adultos amadurecidos e não como crianças
irresponsáveis e assim são evitados muitos atritos entre os objetivos organizacionais e as necessidades da
personalidade humana, tão bem definidos por Argyris.7

Cooperação e Competição

O significado psicológico de tudo isso é que o Plano Scanlon concilia os propósitos da organização com a
tendência humana natural de cooperar quando a colaboração é um meio lógico de realização. As
organizações industriais são complexas entidades humanas interdependentes, cujas administrações não
podem operar com eficiência, a menos que muitas de suas funções sejam interligadas habilmente e que o
pessoal esteja constantemente se ajustando entre si em busca dos fins comuns.

Grande competição individual, responsabilidades limitadas nos cargos e antagonismos contra a tendência
natural dos seres humanos de formar grupos caracterizam muitas práticas administrativas de nossos dias.
Essas tendências estão 180 graus defasadas da colaboração que é necessária num complexo sistema de inter-
dependência.

O Plano Scanlon prevê significativamente um objetivo comum e cria as condições necessárias para conjugar
a prática às necessidades organizacionais. Em vez de prestar serviço de boca a um "trabalho de grupo" num
sistema que trabalha com as cartas marcadas contra ele próprio, o Plano Scanlon torna o trabalho de
_____________

7
Argyris, op. cito

114 Douglas McGregor

equipe um meio natural de vida. Não é mais preciso então alardear seu valor!

Também estão previstas motivações antagônicas - igualmente naturais ao homem. Entretanto, em vez de
haver competição entre colegas ou exclamações tais como "O outro departamento que se dane! (ou a outra
turma); sou pago para fazer um serviço e não para me preocupar com ele", a luta se trava entre várias
empresas industriais. Nada poderia ser mais natural numa economia capitalista.

Resistência a Mudanças

A resistência a mudanças, conforme se verificou pelos resultados de algumas pesquisas, é uma reação
fundamental contra certos métodos de fazer alterações e não uma característica inerente ao homem.8 Leo
Moore e Herbert Goodwin, da Escola de Administração Industrial do Instituto Tecnológico de
Massachusetts, criaram a expressão "administração de melhoria" para descrever a maneira de obter alguns
dos benefícios da administração científica sem que haja uma resistência a mudanças.9 O Plano Scanlon
atenua essa resistência porque o pessoal fica envolvido no processo que determina as mudanças em vez de o
processo lhe ser imposto. A maneira de viver do Plano Scanlon' acarreta a melhoria administrativa porque
todos estão interessados em aumentar à média.

Exemplos significativos de alterações promovidas por trabalhadores na administração do trabalho são

comuns nas empresas do Plano Scanlon. Ironicamente, essas mudanças frequentemente são as mesmas que a
administração havia, em vão, tentado introduzir nos dias pré-Scanlon. A resistência transformou-se num
estímulo atuante. Na realidade, a experiência verificada com o método de mudanças nas empresas do Plano
Scanlon é um dos exemplos mais expressivos da maneira pela qual as previsões baseadas nas pesquisas da
sociologia são alcançadas na prática.10

__________
8
Alvin Zander, "Resistance to Change: Its Analysis and Preventon". Advanced Management, 1950, 15 n.o
1, 9-11.
9
Leo Moore, "Too Much Management, Toa Little Change". Harvard Business Review, 1956, 34, n.o 1,
41·48.
10
Ver, por exemplo, Lester Coch e John R. P. French, Jr., "Overcoming Resistance to Change". Human
Relations, 1948, 1, 512-532; Kurt

Motivação e liderança 115

Talvez seja desnecessário salientar que nas empresas do Plano Scanlon a diminuição da produção, a
bajulação, os recordes de fraude numa produção "sabotada" e todos os outros métodos engenhosos de
prejudicar os objetivos administrativos que encontramos nos tradicionais planos de incentivo desaparecem
completamente. Mais uma vez, exatamente é isso o que o sociólogo irá concluir, baseado na pesquisa que
fizer sobre esses comportamentos.11

Motivação Humana

o exame das teorias modernas de motivação evidenciará ainda mais o discernimento agudo que Scanlon
tinha do comportamento humano. Os comitês de produção e seleção do Plano Scanlon, assim como todo o
relacionamento administração-empregado dele decorrente, proporcionam meios ideais para a satisfação das
necessidades do ego e da auto-atualização, regularmente frustradas pelas comissões do emprego industrial
nos dias de hoje.12

Não há também subestimativa de motivos econômicos. Entretanto, uma das felizes conseqüências do Plano
Scanlon é a diminuição do conflito relativo à participação do trabalhador nos lucros da empresa. A
proporção é determinada pelos dados da contabilidade e mesmo nas companhias sindicalizadas não se co-
nhece nenhum impasse a esse respeito! 13

___________

Lewin, "Group Decision and Social Change", em G. E. Swanson (Ed.), Readings in Social Psychology. Rev. Ed. Nova York:
Henry Holt, 1952, pp. 459-473; A. T. M. Wilson, "Some Contrasting Socio- Technical Produption Systems". The Manager, 1955,
23, 979-986.

11
William Foote Whity, Money and Motivation. Nova York: Harper and Brothers, 1955.

12
Abraão Maslow, Motivation and Personality. Nova York: Harper and Brothers, 1954, especialmente os Capítulos 4, 5, 8;
Douglas McGregor, "The Human Side of Enterprise". Management Review, 1957, 46, n.o 11, 22-28; E. Wight Bakke, The
Unemployed Worker. New Haven: Yale University Press, 1940; Robert W. White, Lives in Progresso Nova York: Dryden Press,
1952.

13
Scanlon insistia - e com muita sabedoria - em que o plano oferecido não devia permitir que a administração fugisse dos padrões
de níveis salariais e das demais condições de emprego geralmente estabelecidas por contratos coletivos. Seria a maneira mais
segura de prejudicar a aceitação, por parte do sindicato, da filosofia colaboracionista. Imediatamente o Plano Scanlon seria
considerado um artifício para anular as legítimas conquistas do movimento trabalhista.

116 Douglas McGregor

Os prêmios econômicos do Plano Scanlon são inteiramente consistentes com os conhecimentos
psicológicos atuais. Em primeiro lugar se relacionam com fatores da situação de trabalho que são
controláveis pelos empregados, o que está em contraste com a maioria dos planos de participação nos lucros.
Nestes, os trabalhadores são recompensados de maneira muito remotamente ligada à contribuição direta que
tenham dado. (Conheço um plano de participação nos lucros onde os resultados distribuídos durante muitos
anos eram originariamente produto da especulação que o tesoureiro da companhia fazia no mercado de
matérias-primas!).

Em segundo lugar, o pagamento é efetuado dentro de um razoável espaço de tempo. É sabido que os
prêmios se tornarão menos reais quanto mais remotos estiverem do comportamento que estiver sendo
recompensado. Uma distribuição anual (típica no caso da participação nos lucros) é muito distante para ter
utilidade como um motivador. O pagamento mensal previsto no Plano Scanlon corresponde
significativamente ao tempo em que se deu o comportamento que determinou a proporção.

Em terceiro lugar, a ampla natureza do abono na fábrica é real, em termos dos objetivos comuns dos
membros da empresa. Ela não elimina as diferenças individuais existentes nas taxas de salários relacionadas
com as responsabilidades do trabalho, mas cria a própria percepção de "participar" no esforço comum.

Em quarto lugar, o abono é pago pela contribuição global prestada ao funcionamento eficiente da empresa, e
não pela contribuição limitada da produção homem-hora, como é comumente adotado nos planos
convencionais de incentivo. Não há o problema de associar o pagamento a "padrões" fantasiosos (geral-
mente irrealistas) de aferição do desempenho individual, particularmente nos cargos de manutenção,
escrituração e outras funções de serviços. Além do mais, são abolidos os incentivos que o pessoal usa para
anular o engenheiro de estudos de tempo ou para esconder tramoias e estratagemas inventados para "derrotar
o padrão" ou para estabelecer relações conflitantes com controladores de ferramentas, vigias, fiscais e outros
a fim de "viver em paz" .14

Finalmente, o pagamento reflete a situação da empresa em termos claros. Não há necessidade de interpretar
as fórmulas elaboradas dos engenheiros industriais (as quais, diga-se de pas-

________
14
William Foote Whyte, op. cit., particularmente o Capítulo 7.

Motivação e liderança 117

sagem, os trabalhadores são perfeitamente capazes de preparar) ou de decifrar todo o emaranhado
formalizado e muitas vezes enganador do balanço.

A menção do balanço me faz lembrar outro aspecto econômico que gostaria de salientar: todos os
participantes da empresa devem ter noções de economia. Várias empresas americanas gastaram muitos
milhões de dólares em tentativas de proporcionar aos trabalhadores o estudo da economia. Os resultados não
foram ainda avaliados, mas podemos nos permitir um certo cepticismo.15

O Plano Scanlon, entretanto, prevê tal educação de maneira muito direta: através do envolvimento cotidiano
nos problemas da organização. Uma conversa fortuita com os empregados de uma empresa do Plano
Scanlon muitas vezes revela uma compreensão de nosso sistema econômico que não é comum encontrar nos
indivíduos que cursaram universidades. E esse processo educativo fundamental e importante não custa um
centavo! Não requer filmes, nem brochuras, grupos de estudo ou conferencistas. É obtido no decorrer
normal da vida cotidiana por experiência direta e original. Os empregados de uma empresa do Plano
Scanlon acreditam no capitalismo e sabem por quê!

Conflito Staff-Linha

O atrito entre trabalhadores e os níveis inferiores de supervisão, de um lado, e os departamentos de staff, tais
como engenharia industrial, contabilidade, pessoal, inspeção, controle de estoque, compras, pesquisas e
desenvolvimento, por outro lado, está muito generalizado hoje em dia na indústria e tem um coeficiente de
custo maior do que a administração geralmente reconhece. Os estudos e relatórios dos observadores que têm
realizado pesquisas nesse setor nos trazem provas autênticas dessas ocorrências.16

__________
15
William H. Whyte, 1s Anybody Listening? Nova York: Simon & Schuster, 1952; Douglas Williams, Management Education
for ltself and lts Employees. Nova York: American Management Association, 1954, Parte 4.

16
William Foote Whyte, op. cit.; Chris Argyris, "Human Problems With Budgets”. Harvard Business Review, 1953, 31, n.o 1, 97-
110; Charles A. Myers e John G. Turnbull, "Lide afid Staff in Industrial Relations".

118 Douglas McGregor

Uma da maiores causas desses atritos reside no fato de que os departamentos de staff, em suas seções, estão
colocados numa posição em que seus padrões, planos e regulamentos e sua técnica são impostos à linha. É
um modo de proceder quase geral, apesar de as assertivas dos manuais dizerem que as funções de staff são
auxiliar, aconselhar e assessorar. O engenheiro de staff diz ao trabalhador que "siga a planta" mesmo quando
(como acontece frequentemente) o conhecimento que o trabalhador tem das ferramentas e matérias-primas
lhe indica que isso é tolo ou impossível. Toda a papelada do supervisor é geralmente resumida ou minucio-
samente examinada pelo departamento de contabilidade e devolvida a outras seções altamente colocadas na
organização para ser frequentemente utilizada de maneira disciplinar ("suas divergências não têm propósito"
ou "o orçamento foi ultrapassado" ou "a despesa não foi autorizada").

Sob o simples ponto de vista psicológico, controles externos dessa natureza geram hostilidade e levam o
indivíduo a se utilizar de um expressivo grau de engenhosidade para derrotar os propósitos daqueles que
incitaram os controles. É a antítese da colaboração e exatamente o oposto do que o administrador deseja.
Infelizmente, a administração de cúpula raramente tem conhecimento da extensão dessa guerra de
interdestruição e os grupos de staff a interpretam como prova de falta de inteligência ou como uma
hostilidade inerente aos trabalhadores e supervisores. A típica reação do staff é estreitar os controles e torná-
los mais elaborados, o que simplesmente agrava a situação.17

O Plano Scanlon, quando esses grupos estão incluídos, cria relações inteiramente diferentes entre o staff e a
linha. Os controles externos ficam reduzidos a ponto de quase se extinguirem, assim como a maneira de
viver passa a incluir a colaboração no sentido de melhorar a média, que é objetivo comum a todos. Os
grupos de staff poderão auxiliar a linha de muitas maneiras se estiverem organizados para tal fim. A linha
aprende a se utilizar desse auxílio e a valorizá-lo à medida em que a função de staff deixa de se parecer com
a de um agente de polícia ou a de um espião. As empresas do Plano Scanlon apresentam provas cabais

__________

Harvard Business Review, 1956, 34, n.o 113-124; e F. J. Roethlisberger e William J. Dickson, Management and the Worker.
Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1939, Parte IV.

17
Ver Argyris, "Human Problems with Budgets", op. cit., para uma análise perfunctória dessa ordem de problemas.

Motivação e Liderança 119

dessa mudança essencial de relacionamento. Encontramos um belo exemplo para ilustrar esse ponto de vista
na Lapoite Machine Tool Company, quando os engenheiros voluntariamente adiaram suas férias para
preparar novas especificações sem as quais não teria havido trabalho suficiente e teria sido preciso
interromper o funcionamento da fabrica.18

Se o Plano Scanlon não houvesse realizado nada mais do que permitir uma colaboração real entre o staff e a
linha, já seria uma notável contribuição para a eficiência organizacional. Essa, entretanto, é apenas uma
dentre um sem número de outras modificações que resultam de um modo diferente de viver. Além disso, é
uma demonstração convincente do fato bem conhecido em psicologia de que o autocontrole é muito mais
eficiente do que uma autoridade imposta de fora.

Conclusão

Há outras ramificações da operação Scanlon que correspondem perfeitamente às implicações das pesquisas
modernas realizadas no campo da sociologia. Entretanto, as que examinamos acima servem para documentar
minha afirmação inicial relativa a essa correspondência. Demonstram, também, a diferença existente entre o
"programa" de administração de pessoal comum e uma legítima filosofia organizacional, uma maneira de
viver industrial.

Sem dúvida serão encontrados outros padrões de relacionamento que irão trazer resultados comparáveis ou
mesmo superiores aos do Plano Scanlon. É provável que tal plano, assim como Scanlon o concebeu, seja
difícil de ser implantado em algumas indústrias que enfrentam determinadas situações, mesmo se a
administração bem como o sindicato assim o desejarem. Entretanto, arriscarei predizer que utilizaremos com
êxito o potencial humano nos quadros organizacionais se estivermos aptos a criar condições capazes de
gerar uma expressiva maneira de viver.

A contribuição mais duradoura de Scanlon foi a prova que fez - agora efetivamente demonstrada na prática _
de que nin-

_______
18
Fred Lesieur conta corno os mecânicos da mesma companhia, na época pré-Scanlon, receberam com alegria um conjunto de
especificações dos engenheiros que continha um grave erro e montaram o equipamento exatamente "de acordo com os planos",
sabendo perfeitamente que no final as peças iriam ser destruídas.

120 Douglas McGregor

guém logrará ser bem sucedido se abordar a tarefa precípua da administração com artifícios, métodos ou
programas. A verdadeira tarefa da administração é criar condições que tragam como resultado uma
colaboração legítima em toda a organização. Criar tais condições é estabelecer uma maneira de viver. Essa é
atualmente a conclusão básica a que os resultados da ciência social nos apontam. E essa é a lição que Joseph
Scanlon ensinou a todos nós.

Motivação e Liderança 121

 IV

Crescimento e
Desenvolvimento
de Indivíduos e Grupos
 10

A Função de Staff nas Relações

Humanas*

É hoje de uso corrente a administração organizacional contratar os serviços de peritos de staff no

tratamento dos problemas das relações humanas. Não só em organizações industriais e de
negócios, mas também em departamentos governamentais, instituições filantrópicas e
educacionais, e mesmo, numa certa extensão, em organizações religiosas e grupos comunitários,
são criados departamentos de administração do pessoal ou são contratados consultores para tal
fim.

Entretanto, muitos administradores não logram ser bem sucedidos, relativamente à eficiência que
esperam obter com esses serviços. Em alguns casos o perito do staff cria mais problemas para a
organização do que os resolve. Relativamente poucos administradores são capazes de
determinar que serviços desejam que o homem do staff execute. Julgamentos e erros fortuitos
são

________
o
* Publicado pela primeira vez no Journal of Social Issues, 1948, 4, n. 3, 5-22.

Motivação e Liderança 125

uma constante dessa ordem de coisas. Consequentemente, os resultados obtidos nem sempre são felizes.

Até agora os problemas assim levantados não encontraram solução. Todavia, estamos começando a adquirir
alguma compreensão da real natureza do papel do staff. É meu propósito neste exame apresentar, como uma
tentativa, certas conclusões alcançadas por um grupo de homens do staff 1 que trabalharam num sem-número
de situações e atuaram como observadores em muitas outras e que já vem a muitos anos examinando entre si
e com outros técnicos o papel do staff na organização industrial, pois é nesse terreno que nossa experiência
tem sido maior. Acreditamos, entretanto, que nossas conclusões também terão implicações em outro setor de
organizações humanas.

A definição teórica do papel do staff é hoje geralmente expressa mais ou menos em termos do que
passaremos a dizer. A direção da linha tem a responsabilidade plena e definida de deduzir as atividades do
pessoal que forma a organização porque a administração da linha é responsável direta perante os fundadores
ou os donos da organização pelos resultados que forem alcançados através do pessoal. Consequentemente, a
administração da linha deve reter plena autoridade para levar avante a função pela qual é tida como
responsável. Essa autoridade não pode ser delegada com êxito exceto dentro da administração da linha. a
papel do staff por outro lado, é auxiliar, aconselhar e assessorar. O perito do staff não deve exercer
autoridade sobre nenhuma seção da organização da linha nem deve praticar nenhum ato que interfira com o
desempenho do cargo de administrador da linha.2

Estas concepções são aceitas como teoria válida por um grande número de administrações, mas bem
sabemos que a prática e a teoria nem sempre coincidem. O diretor do departamento de engenharia de
determinada firma - um homem que tinha sob suas ordens não só a seção de engenharia e de projetos, mas
tam-

_________
1
Membros do Departamento de Relações Industriais do Instituto de Tecnologia de Massachusetts, principalmente meus colegas,
Irving Knickerbocker, Alex Bavelas, Mason Haire, Charles Myers, Paul Pigors e Douglass Brown. Alguns desses problemas
também foram examinados exaustivamente com um grupo de experimentados administradores de pessoal industrial e educadores
membros da Associação Americana de Administração.

2
Ver P. Pigors e C. A. Myers, Personnel Administration, Nova York: McGraw-Hill Book Company, 1947, especialmente o
Capítulo 2, para uma definição clara dessa distinção entre linha e staff. Ver também "Fuction and Scope of Personnel
Administration", Personnel, 1947, 24, n,o I, 5-8.

126 Douglas McGregor

bem unidades grandes de construção e de manutenção - recentemente manifestou-se francamente em
desacordo com o departamento de administração do pessoal de sua empresa. Explicou sua posição mais ou
menos como segue:

Desejaria que pudéssemos contratar alguém para tirar de minhas mãos esse problema de administração do
pessoal e resolvê-lo. Sei que as boas relações humanas são importantes. Entretanto, meus subordinados e eu
temos tanto que fazer que não nos sobra tempo para gastar com reclamações, políticas de administração do
pessoal, negociações e ajustes de salários individuais. Além do mais, estou farto dessas intermináveis
reuniões de diretoria onde examinamos questões mesquinhas, tais como tempo para higiene, horário nos dias
feriados, avisos disciplinares e assim por diante. Por que não contratar alguém competente, dar-lhe liberdade
para contratar o staff de que precisar e depois deixá-lo encarregar-se desses assuntos? Um perito
desempenharia essa tarefa melhor do que nós e nos deixaria livres para continuarmos nosso trabalho.

o ponto de vista expresso por esse empresário é amplamente apoiado, até mesmo por membros da
administração da linha que estariam de acordo com as definições teóricas acima mencionadas. Há uma
tendência em separar a função da administração em duas categorias distintas. De um lado estão o
planejamento, a tomada de decisões, o dar ordens, a distribuição de responsabilidades e a supervisão
necessária para que o trabalho seja executado. Estranhamente, essas atividades não são consideradas como
envolvendo relações humanas. São problemas de "administração"; relacionam-se com "promover a
produção". De outro lado encontramos os problemas que surgem (tais como queixas e reivindicações,
objeções do trabalhador contra os atos dos supervisores, negociação dos acordos de trabalho) e o trabalho
necessário para impedir que esses problemas ganhem corpo (tais como planejar e formular políticas, treinar
supervisores, estabelecer regras de serviço, promover a cooperação dos empregados). Isso é considerado
relações humanas e não administração. De boa vontade os administradores, no segundo caso, delegariam a
responsabilidade a "peritos" que presumidamente possuem a técnica e o conhecimento necessários para
abordar tais casos.

Essa divisão funcional é psicologicamente absurda e na prática irrealizável. Uma organização industrial é
um meio eficiente de produção de bens porque se utiliza das possibilidades de especialização do esforço
mecânico e humano. Entretanto, imediatamente, quando uma especialização ocorre, surge a necessidade de
integrar e dirigir as atividades do pessoal para o objetivo precípuo de toda a organização, isto é, a produção e
a venda de mercadorias

Motivação e Liderança 127

visando a um lucro. Essa integração e direção das atividades humanas especializada3 são função da
administração da linha.

É impossível, na prática, separar a função de distribuir tarefas ao pessoal da função de solucionar os

problemas que surgem quando se procura induzir o trabalhador a realizar tais tarefas. Se um trabalhador se
queixa do serviço que lhe é afeto, ou das condições do trabalho, ou dos regulamentos, devemos pedir a um
"perito" em administração do pessoal que ouça e solucione a reclamação? Se assim o fizermos, estaremos
dando autoridade a alguém que não é o patrão do trabalhador para dizer a ele o que deve ou não deve fazer.
Por quanto tempo irá o supervisor manter o controle de seus subordinados se sua autoridade for transferida a
outrem? O supervisor é responsável pelo desempenho de seus trabalhadores; o perito em administração do
pessoal não o é. Obviamente, as dificuldades que surgirão se tentarmos separar essas funções unitárias irão
no final destruir a própria integração das atividades que competem à administração da linha manter.

Para ilustrar a questão imaginemos um maestro que colocasse dois estrados no palco, contratasse um
segundo maestro e dissesse: "Você conduz os músicos que não gostam de minha interpretação musical; eu
dirigirei os outros".

Os administradores da linha têm tendência a se sentir individualmente frustrados pelo fato de os seres
humanos de certa maneira serem menos dóceis do que as máquinas e a matérias-primas. O subterfúgio do
engenheiro-chefe descrito anteriormente é uma tentativa irrealista de escapar dessa frustração. É, no entanto,
a expressão de uma atitude largamente encontrada entre os administradores da linha. Além do mais, muitas
empresas tentam encontrar soluções similares àquela proposta pelo engenheiro, com resultados quase
sempre pouco felizes.

Frequentemente essa ideia é expressa mais sutilmente. O administrador, por exemplo, tentará fazer com que
o perito em administração do pessoal tome uma decisão, cuja responsabilidade é do próprio administrador.
Talvez consulte o staff sobre qualquer matéria de disciplina, ou uma nova ordem de serviço, e em seguida
peça a ele que ponha em prática o que ficou resolvido _ impor a penalidade ao trabalhador faltoso ou assinar
e entregar uma ordem. O perito do staff que manifestar pouca disposição em aceitar tais responsabilidades
será também acusado de falhas no preenchimento das obrigações de seu cargo. A lógica das definições
teóricas é de pouca ajuda em situações como essa. Serve

128 Douglas McGregor

apenas para despertar resistência e antagonismo por parte do administrador da linha. Por outro lado, o perito
do staff que aceitar essas responsabilidades da linha logo se encontrará numa posição impossível de ser
mantida.

Existem, sem dúvida, certas coisas que um competente departamento de staff pode e deve fazer com relação
à administração da linha. Esses "serviços", entretanto, devem claramente limitar-se a atitudes que não
infrinjam a autoridade da linha. Devem ser cuidadosamente escrutados para que haja certeza de que não
estão de maneira nenhuma entrando no campo das medidas que só podem ser bem sucedidas se a
administração da linha assumir a reponsabilidade delas.

Por exemplo, o departamento de staff poderá ocupar-se com êxito da seleção inicial dos candidatos a
emprego que preencham as qualificações determinadas pela direção da linha; não deverá, porém assumir a
responsabilidade da admissão de tais candidatos. Poderá ainda, com proveito, ajudar os administradores da
linha a planejar programas de treinamento e ensiná-los como dar tais programas; contudo, com exceção de
casos muito especiais os departamentos de staff não deverão procurar treinar o pessoal da linha para o
desempenho da tarefa a executar. O homem do staff colherá dado e poderá interpretá-los para os
administradores da linha, que ouvirão as reivindicações e promoverão acordos; não deverá porém
"solucionar" as reivindicações pois assim a administração da linha será diminuída. Os supervisores poderão
ajudar na promoção de métodos e sistemas de cálculo de salários e ordenados que serão empregados pela
administração da linha; não deverão, porém, eles próprios, dar provimento a tais salários e ordenados.

Um segundo conflito entre a prática e a teoria surge das atitudes dos próprios homens do staff. Alguns
administradores do pessoal têm (e insisto em que devem ter) autoridade sobre a organização da linha.
Sujeitas à aprovação do presidente ou de um vice-presidente em exercício, tomam decisões por ocasião das
reivindicações que foram ouvidas por chefes de nível inferior, negociam acordos trabalhistas, formulam,
implantam e policiam a administração das políticas e práticas da administração do pessoal, detêm a
aprovação final dos aumentos de salários e ordenados, das promoções, transferências, penalidades
disciplinares, demissões e dispensas. O grau de autoridade exercida por tais homens do staff percorre uma
escala muito variada. Frequentemente é camuflada. Por exemplo, é relativamente prática comum dar à admi-

Motivação e Liderança 129

nistração da linha autoridade final na adoção ou rejeição de políticas formuladas pelo staff, mas com a
mesma penada se dá ao staff a responsabilidade de obter que a linha se conforme com essas políticas, uma
vez adotadas. O termo geralmente empregado é "coordenar" a administração de políticas. "Coordenar",
muitas vezes, na prática, torna-se "policiar".

Mesmo nas organizações onde o papel do staff é explicitamente declarado ser unicamente de aconselhar, o
homem de staff muitas vezes exerce, de maneira indireta, considerável autoridade sobre a organização da
linha. Por exemplo, é geralmente aceito que o administrador do pessoal seja pouco mais do que um fun-
cionário, a menos que lhe seja dado gozar do prestígio de ocupar um lugar na administração de cúpula. Em
consequência, poderá dirigir-se diretamente ao presidente ou ao vice-presidente executivo. Dessa posição de
staff é possível que esse administrador tenha indiretamente um alto grau de autoridade sobre a linha. Vamos
supor que não tenha logrado persuadir os membros da administração média ou inferior a seguirem suas
instruções. Se discutir sua dificuldade com o funcionário da linha a quem deve apresentar relatório, o
resultado será uma ordem do funcionário da linha para que seus subordinados executem o propósito
desejado pelo homem do staff. Administradores da administração do pessoal, presumidamente detentores de
nenhuma autoridade, frequentemente têm sido diretamente responsabilizados pela demissão ou pela transfe-
rência de membros intratáveis da administração da linha ou pela adoção de políticas e métodos que
anteriormente não haviam logrado "impor" aos níveis inferiores da administração. Em tais condições não é
de admirar que a administração da linha média e inferior considere o departamento do staff como uma
poderosa Gestapo.

A esse respeito encontramos profundas diferenças entre uma organização e outra. Mesmo sem ocupar
qualquer posição na organização ou ter responsabilidades definidas, alguns homens do staff exercem
autoridade sobre a organização da linha. Quando isso acontece, o resultado líquido, do ponto de vista do
administrador da linha, pode ser exemplificado como se fosse o de um trabalhador a quem o chefe houvesse
dito: "Quero sua cooperação total; você coopera comigo ou então...” O administrador da linha sente-se como
se o homem do staff lhe houvesse dito: "Estou aqui apenas para orientar e aconselhar você: siga meu palpite
ou então...” Do ponto de vista do administrador da linha, o homem do staff está exercendo autoridade,
reconheça-o ele ou não.

130 Douglas McGregor

Por outro lado, - mais uma vez sem estarem em jogo posição ou' responsabilidades definidas - jamais a
administração da linha reconhece a possibilidade de os homens do staff exercerem legitimamente qualquer
autoridade sobre ela. São considerados como assessores e o administrador da linha espera poder aceitar a
assessoria ou rejeitá-la sem que haja pressão por parte de seus próprios superiores da linha.

O objetivo que a administração tem em mente ao criar o departamento de administração do pessoal ou

quando contrata consultores de administração do pessoal é, em geral, muito melhor compreendido do que o
são os métodos empregados para tal resultado. O objetivo é criar e manter boas relações humanas na
organização. À luz do exame acima, é óbvio que a realização desse objetivo exige mais do que a simples
criação de um departamento de administração do pessoal.

Fundamentalmente, a criação e a manutenção de boas relações humanas requerem determinada qualidade de

comportamento por parte da administração da linha. A filosofia, as atitudes e técnicas refletidas no
comportamento cotidiano de todos os membros da administração da linha é que irão, em última análise,
determinar a qualidade das relações humanas na organização. Em termos do que foi dito, a qualidade das
relações humanas será diretamente determinada pela maneira de integrar e dirigir o comportamento do
pessoal que compõe a organização.

A função do perito do staff em relações humanas é necessariamente indireta. Para que a ajuda do perito seja
eficiente, em muitos casos é preciso haver mudanças no comportamento da administração da linha. As
"ferramentas" comuns do perito do staff - técnicas de administração do pessoal, tais como sistemas de
administração dos salários e ordenados, programas assistenciais para os empregados, planejamento de
sugestões, publicações e assim por diante - são utilizadas apenas para implementar uma filosofia e uma
técnica de alto gabarito na direção das atividades do pessoal pela administração da linha. Essas técnicas não
criam ou mantêm essa filosofia ou essas atitudes e habilitações e, portanto não logram por si próprias criar
boas relações humanas.

O homem do staff vê-se então diante de um dilema. Sua função é fazer com que a administração da linha
adote uma filosofia, desenvolva atitudes e adquira as técnicas que irão criar e manter boas relações humanas.
Entretanto, ao agir dessa maneira, não deve procurar ou aceitar ter autoridade sobre os administradores da
linha, nem de maneira nenhuma aliviá-los da responsa-

Motivação e liderança 131

bilidade primordial que têm na direção do comportamento do pessoal que faz parte da organização.

Dadas essas considerações, qual será propriamente o papel do homem do staff? Como podem "assessoria e
conselhos" determinar as necessárias mudanças no comportamento da administração da linha? Como pode o
homem do staff escapar da armadilha de se responsabilizar por funções da linha, sem justamente ser acusado
de fugir de suas próprias responsabilidades transferindo-as para a administração? Como pode ele realizar
aquilo que é suposto realizar sem, de certa forma, exercer autoridade sobre a administração da linha.

São perguntas difíceis para as quais não encontramos respostas à altura. Talvez possamos de certa maneira
compreender melhor a verdadeira natureza do papel do homem do staff se voltarmos nossa atenção por um
momento para alguns conceitos básicos sobre o comportamento humano que se aplicam diretamente ao
problema.

1. Todo comportamento humano é voltado para a satisfação das necessidades humanas.3 Do nascimento
até à morte, o indivíduo está empenhado em constantes tentativas de satisfazer suas necessidades
variadas, complexas e algumas vezes conflitantes. Qualquer comportamento é uma resultante de
forças que surgem parte de seu interior e parte do meio ambiente em que vive.

2. Segue-se da primeira proposição que o indivíduo mudará as maneiras estabelecidas de se comportar

por uma de duas razões: para aumentar a satisfação de suas necessidades ou evitar a diminuição da
satisfação dessas necessidades. As mudanças que ocorrerem em seu comportamento por qualquer um
desses dois motivos serão inevitavelmente uma consequên-

________
3
Acreditamos que as proposições enunciadas neste e nos parágrafos seguintes se evidenciam por si. São expostas de certa maneira
dogmática a fim de não sermos muito prolixos. Além disso, no interesse da brevidade e da simplicidade, desprezamos certas
qualificações dos enunciados. Essas qualificações não são importantes para nosso presente objetivo.

O ponto de vista aqui expresso se origina na psicologia "dinâmica" da teoria psicanalítica moderna e de nossos próprios esforços
em criar urna teoria integrada funcional de comportamento humano nas organizações. Fornos materialmente influenciados por
pessoas tais corno Kurt Lewin, H. A. Murray, Thomas French, Franz Alexander (e muitos de seus associados e alunos), Margaret
Mead, Gardner Murphy, Edward Bibring, Wa1ter Langer, John Dollard, Carl Rogers. .

132 Douglas McGregor

 cia da maneira pela qual encarar a situação. O esperado aumento ou diminuição da satisfação poderá
ser ilusório (do ponto de vista do observador). O indivíduo poderá racionalizar enganar-se a si
próprio, ignorar ou interpretar os fatos. Não obstante, comportar-se-á sempre de acordo com a per-
cepção que tiver de suas próprias necessidades e das possibilidades de satisfazê-las conforme as
condições do meio ambiente que o cerca.

3. Portanto, se o indivíduo A desejar causar uma alteração no comportamento de outro indivíduo (ou
grupo) B, só poderá fazê-lo se lograr "aumentar" as possibilidades de satisfação das necessidades
como B as vê ou, alternativamente, se lograr "reduzir" as possibilidades de satisfação das
necessidades como B as vê.4 As muitas variações do método de causar uma mudança de
comportamento - sugestões, ameaças, promessas, força física, recompensa, punição, propaganda,
educação, etc. se resumem finalmente numa dessas duas.

4. A só logrará utilizar aumento ou redução para causar uma mudança de comportamento se, do ponto
de vista de B, possuir ou controlar meios dos quais B se utilize para a satisfação de suas
necessidades. Obviamente, há muitos meios dessa natureza. Entre os mais comuns, encontramos o
dinheiro e outros bens materiais, conhecimento, técnicas ou aptidões especializadas, prestígio,
aprovação, amor. Um cheque, uma promoção, uma ameaça de ação disciplinar, o louvor, a crítica,
uma ordem,· um pedido, - todos esses elementos são meios possíveis de influenciar o
comportamento de B, contanto que A, que os emprega, controle os meios que B considera im-
portantes para a satisfação de suas necessidades. O cheque (ou dinheiro) é um meio direto para a
satisfação das necessidades de B. A poderá entregá-lo ou negá-lo. Para que a ameaça de uma ação
disciplinar dê resultado é preciso que A tenha controle de outros meios que B deseje - por exemplo, o
emprego e as recompensas a ele atinentes.

5. Na prática cotidiana, "autoridade" é equacionada ao controle redutivo dos meios. Assim, exercer
autoridade é tentar causar uma mudança de comportamento pela ameaça (implí-

___
4
Esta notação simbólica é adotada a fim de evitar posterior confusão. A sempre se aplica ao indivíduo (ou grupo) que tenta
induzir uma mudança de comportamento e B sempre se refere ao indivíduo (ou grupo) cujo comportamento é afetado.

Motivação e liderança 133

 cita ou declarada) de retirar, ou pela retirada efetiva, dos meios de B satisfazer suas necessidades.
Seja o policial, o sacerdote, o patrão ou o pai quem exerça autoridade, ele assim o faz por controle
redutivo até à medida em que estiverem em jogo suas noções sensatas de autoridade. A inferência
que B deduz é que deve obedecer ou então sofrer uma redução na satisfação de suas necessidades.

Não importa como seja definida a autoridade conquanto logremos compreender o uso que fazemos
do termo. Empregarei a locução "autoridade redutiva" em primeiro lugar para recordar o uso comum
da expressão, e em segundo lugar para distinguir essa maneira de influenciar o comportamento dos
métodos que preveem um aumento. Na maioria dos casos, A pode empregar o controle que tem dos
meios, tanto aumentativamente como redutivamente. Na realidade, geralmente se utiliza de ambas as
maneiras, mas a ênfase é tal que B percebe uma e ignora a outra.

6. Antes de voltarmos a examinar o papel do staff, exige ainda explicação uma última questão. Há provas
cabais (tanto baseadas na experiência como no bom senso) de que, frequentemente, a ênfase sobre a
redução não causa o comportamento que A deseja. Se um indivíduo estiver andando a cavalo, será de
bom alvitre empregar o chicote só quando estiver segurando as rédeas. Se não fizer assim, o cavalo
poderá galopar, mas não necessariamente na direção desejada. Quando A emprega redução, deve
lembrar-se de que todo comportamento é voltado na direção da satisfação das necessidades. A não ser
que A controle todas as formas de comportamento alternadas válidas para B, o comportamento
resultante poderá satisfazer B mas não A! Uma ameaça muitas vezes serve para eliminar um
determinado comportamento indesejável, mas outro modo de ser igualmente indesejável (do ponto de
vista de A) poderá substituir aquele. Além disso, a redução traz a frustração e a frustração normalmente
cria a agressão. B zanga-se com A, o que não ajuda o relacionamento nem aumenta a docilidade de B.

Muitas administrações industriais patrocinaram métodos redutivos, deliberada ou inconscientemente,

visando a modificar o comportamento dos trabalhadores. Lograram apenas constatar (1) que o
comportamento desejado não se verifica mas sim comportamentos alternados não desejados e (2) que
ocorrem reações

134 Douglas McGregor

agressivas e inesperadas. Uma boa medida é reforçar a abordagem puramente redutiva à disciplina ou
destacar o problema de alcançar conformidade com padrões de desempenho. Muitas das assim chamadas
"cláusulas protetoras" de acordos trabalhistas são consequências dessas medidas.

Hoje em dia cada vez mais se reconhece que para lograr induzir mudanças de comportamento com êxito é
preciso dar destaque à forma aumentativa. Isso será particularmente verdadeiro se A quiser continuar seu
relacionamento com B. Enquanto é difícil eliminar a potencialidade de redução de qualquer relacionamento
no qual B é inteiramente dependente, é quase sempre possível enfatizar o aumento.

A redução é um método simples e natural, particularmente fácil de ser ultra-ressaltado quando A tem força
no relacionamento (isto é, quando A controla meios importantes dos quais B tem necessidade para a
satisfação de suas necessidades. O patrão, por exemplo, geralmente pode substituir determinado trabalhador
com menor redução de satisfação de suas próprias necessidades do que o trabalhador quando "substitui" o
patrão). Uma confiança excessiva na redução, entretanto, poderá desapontar A. Frequentemente não se
verifica o comportamento desejado, ou as consequências em termos de agressão são desafortunadas, e A
descobre que derrotou seus próprios propósitos.

Por outro lado, deve-se admitir que não é simples nem fácil empregar o aumento com bons resultados. Pelo
contrário, é preciso considerável habilidade. Por exemplo, proporcionar diretamente meios a B (altos
salários e outros benefícios materiais), tais como é comum acontecer nas administrações paternalistas, é
muito menos eficiente do que o provimento de oportunidades por meio das quais B, por seus próprios
esforços, logre alcançar maior satisfação de suas necessidades.

Podemos agora retornar ao nosso problema original.

O objetivo do perito do staff é ajudar a administração da linha a criar e manter boas relações humanas na
organização. Ele procura aumentar a satisfação de suas próprias necessidades alcançando esse objetivo. Para
isso, geralmente enfrenta o problema de fazer com que os administradores da linha, nos vários níveis da
organização, passem a ter outro comportamento. Para nossos propósitos, esse "comportamento" inclui os
seguintes elementos: filosofia, atitudes, decisões, métodos de analisar problemas, uso ou aceitação de
técnicas de administração do pessoal,

Motivação e liderança 135

maneiras de se entender com os superiores, os associados ou os subordinados.

Talvez se torne claro agora porque o emprego da autoridade pelo perito do staff no sentido comum e
redutivo seja um meio ineficiente de causar mudanças de comportamento que determinem melhores relações
humanas. Essa é talvez a maior razão pela qual se deva negar ao perito do staff "autoridade" sobre a orga-
nização da linha. Ele deverá limitar-se ao emprego da forma aumentativa o mais completamente possível
porque só assim poderá ter esperança de alcançar a finalidade para a qual foi contratado. Qualquer homem
do staff que tenha empregado métodos redutivos já logrou observar o administrador da linha acomodar-se
com a letra da lei enquanto viola o espírito da mesma lei. A administração da linha da política da
administração do pessoal é uma tarefa complexa na qual o "como" é muito mais importante do que o "o
que". Um "como" correto, dependendo como depende de uma filosofia íntegra e de atitudes básicas, é
raramente, ou nunca, induzido por ameaças ou castigos.

Para o perito do staff é difícil ao extremo empregar a forma aumentativa. As atitudes e os hábitos da
administração da linha são o resultado complexo de uma longa experiência de ajustamentos com o pessoal.
São bastante arraigados, estão fortemente carregados de emoção e com frequência sofrem influência de
fatores inconscientes que encerram, entretanto, considerável significação. Em tais circunstâncias, para
mudá-las, o homem do staff deve ter uma técnica profissional de nível superior.

Para começar, B deve ter ou deve adquirir suficiente motivação para desejar mudar seu comportamento.5
Felizmente para A, os administradores da linha quase invariavelmente se defrontam com problemas de
relações humanas que ainda não solucionaram a seu contento. Isso proporciona a A uma abertura. Se lograr
fazer com que B perceba nele uma possível fonte de ajuda na busca de soluções mais eficientes para os
problemas de relações humanas, A estará em posição de empregar a forma aumentativa para modificar o
comportamento de B.

Obviamente, o homem do staff que pediu ou aceitou autoridade redutiva sobre a organização da linha não
será conside-

___________
5
Será útil empregar nosso código na exposição que segue. A se refere sempre ao homem do staff que tenta induzir determinado
comportamento (atitudes, habilitações, etc.) por parte de B, que é o indivíduo ou o grupo da linha.

136 Douglas McGregor

rado como um elemento potencial de ajuda. Muito pelo contrário! Nem A será tido como uma fonte de
amparo se abordar B em termos do que pensa que deverá estar preocupando B. Deverá estar preparado para
ajudar a solucionar os problemas de B como B os percebe.

É tarefa particularmente difícil contrariar o administrador do pessoal que esteja entusiasmado com o valor
potencial de seu próprio projeto de estimação - digamos um roteiro de treinamento, um plano de sugestões
ou um programa de avaliação de funções. Sentir-se-á tomado de impaciência se precisar pôr de lado essa
ferramenta importante e valiosa que está pronto a oferecer à administração que obviamente dela muito
necessita, para apenas ajudar um superintendente ou um vice-presidente a resolver alguns problemas triviais.
Se a atitude desse administrador refletir sua impaciência, provavelmente; ele estará deixando passar uma
oportunidade real de começar a criar um relacionamento eficiente com o homem do staff.

Em segundo lugar, A raramente irá proporcionar ajuda a B simplesmente analisando o problema de B e lhe
oferecendo uma solução. Em certos casos evidentemente isso é desejável. Entretanto, se o problema
realmente envolver relações humanas, é mais do que provável que a percepção que B tem dele seja um
reflexo de sua própria experiência no tratamento do pessoal. As atitudes políticas e econômicas
determinadas pela cultura de B, suas convicções e preconceitos emocionais, o ajustamento de seus hábitos
(muitos dos quais foram adquiridos inconscientemente) ao papel que desempenha na linha irão afetar a
percepção que tem do problema. Na realidade, talvez esses próprios fatores tenham até agora impedido uma
solução feliz de seu problema.

Em tais circunstâncias, a análise e a solução oferecidas por A, embora corretas objetivamente, poderão
encontrar imediata resistência. B sentira que está sendo instado a abandonar a única abordagem que de seu
ponto de vista irá proporcionar satisfação de suas necessidades, isto é, aquela resultante da compreensão que
tem da situação. Do ponto de vista de B, a análise de A irá trazer redução e não aumento da satisfação dessas
necessidades.

Os fatos objetivos e as conclusões lógicas deles decorrentes são importantes instrumentos de trabalho para o
homem do staff em seus devidos lugares. Na maioria dos problemas de relações humanas, entretanto, os
fatores determinantes são os fatores subjetivos do campo perceptual de B e das necessidades de B conforme
se relacionam ao problema. Os fatores objetivos de A,

Motivação e liderança 137

introduzidos impropriamente ou em tempo inoportuno, terão um impacto mais redutivo do que aumentativo
sobre B. Na análise, o conhecimento e a técnica são meios importantes controlados por A, que deve ser
extremamente cuidadoso na maneira de empregálos.

O departamento de administração do pessoal de uma grande empresa manufatureira promoveu no próprio

local um curso de treinamento para trabalhadores que resultou ser altamente proveitoso. Introduziu-se um
método-piloto experimental. Ficou cabalmente demonstrado que se esse programa de treinamento fosse
adotado para todos os trabalhadores novos de certos departamentos seria realizada uma economia de 20.000
d6lares por ano. Esses resultados foram apresentados à administração juntamente com a recomendação de
que o programa devia ser posto em prática. Entretanto, o plano foi recusado com desculpas muito
esfarrapadas e o departamento de treinamento, sem razão aparente, viu-se colocado muito por baixo. O
grupo de staff não logrou compreender porque os resultados foram tão redutivos para a administração.
Perderam uma oportunidade de prestar legítimo auxílio de staff no terreno de sua especialidade por não
terem explorado o campo perceptual de B antes de apresentar sua própria análise factual.

Experiências como essa são mais frequentes do que se supõe. Geralmente a análise factual do departamento
de staff é menos "convincente" do que no caso acima mencionado e a administração da linha facilmente
logra elaborar os argumentos racionais de uma resposta negativa. Às vezes o perito do staff, principalmente
se for um consultor de fora, jamais fica sabendo por que não foram aceitas suas recomendações, que
obviamente, a seu ver, seriam dignas de aprovação. Provavelmente irá atribuir seu malogro a pouca
inteligência da administração.

Se o homem do staff precisar empregar métodos aumentativos para influenciar o comportamento da

administração da linha - deverá fundamentalmente criar uma situação na qual os membros da administração
aprendam e não um caso em que sejam ensinados. B deve ter convicções próprias, precisa descobrir por si
mesmo (com a ajuda compreensiva de A) porque seu comportamento não foi correto com relação ao
problema em pauta, achar a melhor resposta e finalmente assumir plena responsabilidade de pôr em prática a
solução encontrada.

Nessa conexão, A se depara ainda com outra cilada. O conhecimento do problema do campo perceptual de B
levou alguns peritos de staff a se utilizarem de um método de discutível

138 Dougla8 McGregor

valor. Se A tem solução própria para um problema enfrentado por B, tenta fazer com que B "descubra" essa
solução como se fosse sua própria (de B). Sem dúvida nenhuma, um trabalho dessa natureza é feito de
muitas maneiras. Além disso, encerra um perigoso efeito retroativo. Se B por acaso descobrir ou mesmo
suspeitar o que se passa, o relacionamento em questão poderá ser seriamente prejudicado. Quando B
perceber que os atos de A são arbitrários, A será imediatamente encarado como uma fonte redutiva em
potencial. Seguir-se-ão certamente o comportamento de proteção ("esconda a cabeça") e a agressão. Além
disso, B não confiará mais em A, sentirá que foi enganado por táticas desonestas.

No cômputo geral, se o homem do staff estiver numa posição em que é necessário que sua solução seja
adotada por B, será muito mais seguro para ele apresentar sua análise abertamente e enfrentar a resistência
de B, do que tentar a técnica da arbitrariedade. A menos que o superior tenha se deixado colocar numa
posição insustentável pelo modo pelo qual foram definidas suas responsabilidades, raramente irá se
encontrar numa situação em que B seja forçado a aceitar suas (de A) soluções.

De certa maneira, os métodos do homem do staff assemelham-se àqueles do psicoterapeuta.6 Tal relação não
é surpreendente, já que os objetivos de ambos são similares. O terapeuta tenta ajudar os indivíduos ou os
grupos a alcançarem boas relações pessoais e o homem do staff tenta ajudar os indivíduos ou grupos a
alcançarem boas relações interorganizacionais. Ambos se preocupam não em impor a B determinadas
atitudes ou diversas maneiras de comportamento, mas em ajudar B a eliminar suas dificuldades, de modo
que B possa obter saúde através de seus esforços e por seus próprios ideais.

Apesar da similitude dos objetivos, nos quadros organizacionais o papel do homem do staff não deve ser
identificado muito de perto com o papel do psicoterapeuta. O primeiro confina seus esforços a uma área
muito limitada - relações humanas dentro de uma organização - e mesmo dentro dessa área ele é em
primeiro lugar responsável pelos problemas relativos à integração e à direção das atividades do pessoal.
Destaca os aspectos mais superficiais das relações humanas e não as características fundamentais do
ajustamento pessoal.

_________

6
Carl R. Rogers, "Significant Aspects of Clíent Centered Therapy". American Psychologist, 1946, 1, 415-422; Franz Alexander,
Thomas French, e outros, Psychoanalytic Therapy. Nova York: Ronald Press, 1946.

Motivação e liderança 139

Algumas vezes, sem dúvida, casos íntimos de ajustamento pessoal irão impedir B de abordar com êxito o
problema das relações organizacionais. Tal circunstância poderá trazer sérias dificuldades se B ocupar uma
posição-chave na administração. Em tais casos será de bom alvitre para o supervisor limitar-se à tarefa de
conseguir que B procure um auxílio psiquiátrico competente fora da organização. Mesmo se o homem do
staff for um psicólogo clínico hábil ou um psiquiatra, a situação será melhor atalhada pelo mesmo método
que os departamentos médicos industriais empregam em casos que requerem um tratamento extenso: a trans-
ferência para instituições ou peritos externos.

De maneira ampla, nossa experiência felizmente indica que o papel do homem do staff nas relações
humanas mais se identifica com o de educador do que com o de terapeuta. O objetivo de A é utilizar sua
técnica na criação de uma situação na qual B possa aprender, e tornar esses conhecimentos disponíveis, a
fim de serem utilizados no aumento da satisfação das necessidades de B de maneira consistente com a
realização dos objetivos organizacionais.

Outra maneira de considerar o papel do homem do staff, como aqui concebido, e que alguns acharam útil, é
em termos de uma sucessão de objetivos para os quais trabalha em qualquer relacionamento com a
administração da linha. Esses objetivos poderão ser encarados singelamente em termos de um problema
específico de um único administrador da linha, ou amplamente, em termos de um programa de longo alcance
que envolva a administração global da organização. São chamados objetivos e' não "princípios", em
primeiro lugar porque os métodos de alcançá-los necessariamente variam com as circunstâncias, e em se-
gundo lugar porque embora possam ser abordados, raramente são alcançados na prática. Uma coisa é
enunciar esses objetivos complexos e difíceis e outra - pelo menos até aonde vai nossa experiência - é
possuir a técnica necessária para levá-los a efeito.

1. O assessor A procurará em primeiro lugar estabelecer com a administração da linha B, individual e

coletivamente, um relacionamento no qual ele seja considerado como uma possível origem de ajuda
na solução do problema das relações humanas. Estabelecer tal relacionamento dependerá em parte de
seus atos e em parte do modo pelo qual ele se encaixar na estrutura organizacional e finalmente da
maneira pela qual suas responsabilidades forem definidas. Qualquer mínima

140 Douglas McGregor

 autoridade redutiva que lhe for atribuída tornará a realização desse objetivo infinitamente mais
difícil. Uma vez estabelecido esse relacionamento, A estará preparado para ajudar B a resolver
qualquer dos problemas que B tenha. Os próprios conhecimentos que A tiver do que deve ser motivo
de preocupação para B serão mantidos estritamente em reserva até que o relacionamento tenha
progredido a ponto de A poder revelá-los sem se tornar uma ameaça potencial para B. Consultores
externos às vezes erram nesse particular quando empregam o recurso do "relatório" como meio de
iniciar o relacionamento de staff.

2. Quando B desejar auxílio, A tentará explorar exaustivamente com B o "campo perceptual" deste.
Como B vê o problema? Que necessidades de B estão em foco? Como B encara as dificuldades, os
obstáculos e as possibilidades da situação? Quais são os temores, esperanças e dúvidas de B que
exigem solução?

Ao mesmo tempo, A tentará fazer B compreender seu próprio campo perceptual. Quais são os
objetivos de A em sua função de staff? Por que meios A se propõe a ajudar B? Quais são as
principais necessidades de A?

A evitará fazer sua própria análise do problema e encontrar para o caso uma solução pessoal. Não
deverá patrocinar B, mas procurará realmente oferecer-lhe seus conhecimentos e habilitações para
uma exploração mútua do problema. Mesmo se A pensar que já conhece a solução, fará reserva de
seu julgamento porque estará sinceramente convencido de que o próprio conhecimento íntimo que B
tem da situação é a base mais provável para o desenvolvimento da melhor solução. Um dos atributos
mais valiosos de A é a verdadeira humildade que deverá ter em face da inevitável complexidade do
problema das relações humanas. Muito poucos peritos do staff reconhecem esse fato importante.

3. Juntos A e B examinarão as possíveis alternativas de abordagem da solução do problema, e

procurarão uma solução que proporcione os melhores meios comuns para satisfação mútua das
necessidades (isto é, aquela ação praticada por B que simultaneamente ofereça o maior potencial de
satisfação de suas necessidades e melhor alcance os objetivos de A de criar e manter boas relações
humanas). Durante esse processo A procurará introduzir suas próprias ideias, reunir os dados fac-

Motivação e Liderança 141

 tuais necessários, providenciar "ferramentas" úteis (por exemplo, técnicas relevantes de
administração do pessoal). Deverá precaver-se, entretanto, para que B encare sua maneira de agir
como aumentativa. Qualquer tentativa que A faça para impor suas ideias como uma solução
necessária ou para forçar B a aceitar como corretas suas informações certamente irá derrotar o
propósito de A. Na abordagem desse objetivo inevitavelmente serão feitas concessões à perfeição
teórica. Na realidade, uma solução que objetivamente seja a melhor poderá na opinião de B ser pobre
e oferecer pouca satisfação para suas necessidades. Os engenheiros industriais, por exemplo, muitas
vezes derrotam seus próprios propósitos porque insistem em obter a mais "eficiente" solução,
independentemente da motivação de B.7

Na realidade, nossa experiência nos ensinou que surpreendentemente B muitas vezes irá encontrar
uma solução melhor do que A poderia ter alcançado. A função mais importante de A é criar uma
"atmosfera permissiva" na qual B possa explorar livremente todas as alternativas possíveis e exercer
sua própria engenhosidade sem temer demonstrar sua fraqueza. A procurará ajudar B a pensar alto,
guiando-o, quando necessário, com o próprio conhecimento que tem do campo de ação.

Principalmente em situações de grupo, verificamos que desempenhar um papel pode ser um valioso
instrumento de diagnóstico nesse estágio.8 Com isso, B logra ver, com muito mais clareza do que de
outro modo poderia perceber, as vantagens e desvantagens das abordagens alternadas para uma
solução incluindo suas próprias abordagens.

4. Tendo examinado juntamente com B as abordagens alternadas de uma solução e escolhido a melhor,
A lutará por dar a B todo o apoio de que ele necessitar, enquanto B verificará por si próprio, na
prática, se a solução encontrada é conveniente. Muitas vezes a solução exige um quadro de
comportamento diferente daquele com o qual B está acostumado. Em

_______
7
Peter F. Drucker, "The Way to Industrial Peace". Harper's Magazine, novembro e dezembro, 1946, janeiro, 1947.

8
Alex Bavelas, "Role Playing and Management Training". Sociatry, 1947, 2, 183.191; Leland Bradford e Ronald Lippitt, "Role
Playing in Supervisory Training". Personnel, 1946, 22, n.o 6, 3-14.

142 Douglas McGregor

tais casos B ficará de certo modo angustiado. Poderá faltar-lhe autoconfiança, terá medo de perder seu
prestígio. Talvez ainda não possua, com a necessária intensidade, determinados conhecimentos técnicos
essenciais. A poderá ajudar B planejando seus atos, treinando-o, avaliando o resultado de seus esforços e
assim por diante, dando apoio a B antes, durante e depois da sua atuação.

Nesse estágio do relacionamento exercer o cargo será útil, mas de modo diverso. 9 Proporcionará a
oportunidade de testar a solução proposta com segurança "antes da jogada". Será um meio de B lograr
adquirir certo grau de conhecimentos técnicos sem se expor indevidamente. B poderá assim ganhar a
necessária autoconfiança que irá permitir-lhe realizar algo que de outra maneira não estaria disposto a tentar
fazer.

5. Finalmente, A procurará ajudar B a assumir ele próprio, paulatinamente, plena responsabilidade do bom
êxito do plano previsto. O objetivo de A nesse estágio será tornar B independente e confiante em sua
capacidade de abordar tecnicamente não só esse como outros problemas futuros.

A deverá tomar cuidado, ao ajudar B, de não promover a dependência de B. Na medida em que B se tornar
ou permanecer indevidamente dependente de A, a ascendência de A no relacionamento aumentará
desproporcionadamente. B logo chegará a um ponto em que fará pedidos descabidos de auxilio a A. Se A
continuar assim, não importa quão pouco razoáveis sejam as demandas de B, sempre que A deixar de
proporcionar a esperada ajuda, B levará a recusa na conta de uma redução.

Será inevitável existir uma certa dependência de B em relação a A, se as tentativas que A fizer para ajudar B
lograrem ser bem sucedidas. O problema é impedir que essa dependência inicial se torne excessiva ou tenha
longa duração. O objetivo de A não deverá ser tornar-se indispensável, mas sim melhorar a competência
administrativa de B visando obter melhores relações humanas na organização.

Pelo que foi dito acima, talvez tenha ficado claro que o próprio ajustamento emocional do perito do staff
será um fator embaraçoso para o bom desempenho de suas funções. Se sua própria necessidade de poder for
muito forte, não será

_________

9
Bavelas, op. cito

Motivação e Liderança 143

capaz de criar ou manter um relacionamento eficiente com B. Se tiver demasiada necessidade de
reconhecimento, é possível que A impeça B de alcançar independência ou chegue a anular os resultados de
seu trabalho com B por solicitar crédito para as realizações de B. O "bonzinho" sentimental, candidato
habitual a cargos no setor da administração do pessoal, obviamente estará mal colocado no papel aqui foca-
lizado. Assim também o "perito" que confia em excesso em seus conhecimentos e habilitações.

O propósito fundamental de A em que se baseiam todos esses subobjetivos é criar, pelo método
argumentativo, oportunidades para B mudar seu comportamento (sua atitude, sua filosofia, suas
habilitações) num sentido consistente com a criação e a continuidade de um bom relacionamento por toda a
organização. Se A tiver algumas ideias próprias sobre o que são boas relações humanas - se souber qual
filosofia de administração de linha é essencial para o desenvolvimento desse relacionamento, que atitudes
são desejáveis, que habilitações são necessárias - poderá ter esperanças de realizar esse objetivo. O
desempenho eficiente do cargo de staff requer o conhecimento de alguma teoria sistemática sobre as
relações humanas nas organizações, sem o que o auxílio que A prestar a B será na realidade cego.

Ao mesmo tempo, A não pode impor suas teorias a B. Se as ideias de A forem válidas, B as adotará porque
ficará demonstrado pela experiência que elas proporcionam meios melhores de B satisfazer suas próprias
necessidades. Se forem incorretas, ou incompletas (como pode acontecer nesse estágio do desenvolvimento
do campo das relações humanas), B poderá melhorá-las e A irá utilizar sua própria experiência no cargo de
staff como um estágio de estudos. Talvez seja esse o maior desafio contido nos métodos descritos acima:
oferecem, tanto a A quanto a B, uma oportunidade valiosa de aprender.

Quando as soluções forem encontradas, quando as relações humanas forem consideradas uma ciência e não
uma arte, os métodos, tal como o que aqui sugerimos, talvez não sejam mais necessários ou oportunos. Hoje,
entretanto, o perito do staff verá alienadas suas próprias oportunidades de adquirir maior competência se
presumir que só B tem oportunidade de aprender com esse relacionamento.

Em resumo, o perito do staff tem por objetivo a promoção das boas relações humanas na organização. O
homem do staff

144 Douglas McGregor

não logra alcançar, ele mesmo, esse objetivo, que será alcançado apenas pela administração da linha, cuja
função é integrar e dirigir as atividades da totalidade do pessoal que forma a organização. A qualidade das
relações humanas é diretamente determinada pela maneira pela qual a administração da linha desempenha
sua função - pela filosofia e pelas atitudes da administração da linha e pelo reflexo que essa filosofia e
aquelas atitudes têm sobre a política e os métodos, e acima de tudo, sobre o comportamento cotidiano dos
administradores da linha. Todas as fases da função de administrador da linha são realizadas através do
pessoal; consequentemente, todos os atos da administração influenciam a qualidade das relações humanas na
organização.

Para um eficiente desempenho do cargo de staff é preciso induzir a administração da linha a adotar uma
filosofia, atitudes e meios de comportamento que criem e mantenham boas relações humanas. Por motivos já
examinados, o perito do staff que desejar obter bons resultados deverá ater-se aos métodos aumentativos,
evitando inteiramente a autoridade redutiva. Ele possui meios (técnicas e conhecimentos) que os membros
da administração da linha poderão empregar para maior satisfação de suas necessidades e a melhoria
recíproca das relações humanas. A fim de que os administradores da linha, individual ou coletivamente,
tenham a possibilidade de empregar esses meios sob forma aumentativa, o perito do staff se esforçará
sucessivamente para:

(1) Ser considerado uma fonte de auxílio.

(2) Trabalhar dentro do quadro de referências do campo perceptual do administrador da linha.

(3) Tornar possível para o administrador da linha selecionar, depois de examinar em conjunto as várias
alternativas, um programa de ação que ofereça maior satisfação das necessidades consistentes com o
objetivo de alcançar boas relações humanas.

(4) Promover apoio nos meios competentes enquanto o administrador da linha testar o método escolhido
e adquirir a confiança e a técnica necessárias para empregá-lo.

(5) Guiar o administrador da linha a um ponto em que ele, tendo adquirido competência e
autoconfiança, logre assumir voluntariamente plena responsabilidade, própria para desempenhar sua
função na linha, de maneira tal que promova as boas relações humanas.

Motivação e Liderança 145

A implicação dessas considerações em outros relacionamentos - por exemplo, o do administrador da linha
para com seus próprios subordinados, ou o do professor para com o aluno, - é de alguma significação.
Entretanto, não será examinada no presente contexto para não nos alongarmos em demasia. Faremos,
contudo, um breve comentário sobre o assunto.

Se as proposições fundamentais acima descritas neste estudo forem válidas, poderemos argumentar com
certa força que uma administração eficiente da linha requer a utilização de métodos muito semelhantes
àqueles que vêm sendo sugeridos para o desempenho eficaz do papel de staff. Tanto o homem do staff como
o administrador da linha procuram influenciar o comportamento e as atitudes humanas. O administrador da
linha, seja ele supervisor ou presidente, que puser em execução, em suas próprias funções, as implicações
inerentes aos mencionados conceitos sobre a natureza da autoridade, focalizará melhor seus problemas de
integrar e dirigir as atividades do pessoal.10

A ideia de que o desempenho bem sucedido da função da linha requer grande destaque na autoridade
redutiva, enquanto que o desempenho bem sucedido da função de staff a elimina exige uma análise mais
acurada e crítica. Com base em estudos que fizemos desse problema sugerimos que a única distinção que
poderemos fazer entre o desempenho eficiente das duas funções é em termos de que A controla os meios que
B deseja ter para a satisfação de suas necessidades e não em termos da maneira pela qual A exerce controle
sobre B.

O homem do staff competente controla conhecimento e habilitações; um eficiente administrador da linha

também controla conhecimento e habilitações e, além disso, os meios materiais (salários e outros
"benefícios", oportunidades de promoção, etc.). Para um desempenho bem sucedido tanto das funções do
staff como da linha, será necessário à criação de um relacionamento no qual B possa simultaneamente
aumentar a própria satisfação de suas necessidades e contribuir com mais eficácia para o alcance dos
objetivos organizacionais. Uma das mais importantes condições é dar destaque ao aumento e não à redução
para que haja tal relacionamento. A legítima motivação dos subordinados para

__________
10
Os primórdios de tal tendência da filosofia administrativa são hoje encontrados nas empresas mais progressistas. Cf., por
exemplo, o "comitê de coordenação" da Standard Oil Company de New Jersey e a prática da "supervisão consultiva" recomendada
pela General Foods Corporation.

146 Douglas McGregor

cooperarem com os superiores em prol dos objetivos organizacionais não ocorrerá enquanto a função da
linha for tacitamente considerada como se apoiando apenas no exercício de uma autoridade redutiva por
parte do administrador da linha.

Assim, o perito do staff é desafiado, não apenas a adquirir uma técnica própria para o desempenho do papel
de staff, mas a empregar essa técnica de tal maneira que os administradores da linha procurem
voluntariamente adaptar os métodos propostos a suas próprias funções na linha.

Motivação e Liderança 147

 11

Desenvolvimento da Administração:
Esperança e Realidade*

Esta tarde, em vez de me referir especificamente a treinamento gostaria de examinar o desenvolvimento da

administração. Nestes últimos dez anos ou mais foram gastos muito tempo, energia e dinheiro com as
atividades relativas ao desenvolvimento administrativo na indústria americana. Entretanto, devo observar
que não tenho a impressão de que até agora houvéssemos sido particularmente bem sucedidos em alcançar
os resultados que nos dispusemos a atingir nesse terreno. Ainda lutamos com uma verdadeira, e algumas
vezes desesperadora, falta de pessoal realmente competente para preencher as funções-chave que se vêm
abrindo. Ainda temos dificuldade em agrupar as diversas seções de nossa organização administrativa a fim
de que trabalhem realmente como uma equipe. E certamente, a julgar pela alacridade

________

* Conferência realizada numa sessão sobre treinamento na 24. a reunião semestral do American Petroleum Institute's Division of
Refining, no Statler Hilton Hotel, Nova York, N.Y., em 28 de maio de 1959 e publicada em Proceedings do Instituto, Seção 3,
Addresses and Reports, 1959, pp. 272-277.

148 Douglas McGregor

com que nos apropriamos de todas as idéias novas que se apresentam, ainda estamos procurando soluções
para nossos problemas.

Embora a literatura sobre o assunto seja vasta, não creio que haja uma relação muito estreita entre essa
literatura e as realidades do desenvolvimento administrativo. Parece-me, de um modo geral, que nossos
enunciados sobre política são um apanhado das ideias do staff sobre o que devia acontecer. Quando
encaramos nossos conjuntos industriais e vemos o que realmente neles acontece, muitas vezes achamos que
a prática e o ideal não são inteiramente consistentes um com o outro.

Gostaria de pedir aos senhores que se unissem a mim para um exame crítico de nossa atuação no setor do
desenvolvimento administrativo e para examinar alguns problemas que eu, pelo menos, nele observei. Já há
muitos anos esse assunto tem me interessado e sobre ele venho realizando estudos em várias organizações.
O que tenho a dizer obviamente não se aplica a todas as empresas ou a todos que nelas labutam. Os senhores
serão juízes da oportunidade de minhas observações conforme elas se apliquem ou não à natureza da
organização de cada um.

O Lado Negativo

Como é correntemente praticado, o desenvolvimento administrativo causa-nos três grandes impressões, que
serão esquematizadas nas seções seguintes.

A Filosofia Manufatureira

Durante muitos anos, a administração obedeceu à impressão de que "a nata fica depositada em cima" e que
não precisaria fazer nada quanto a preparar administradores competentes para o futuro. Algum tempo depois
da Primeira Guerra Mundial, na década de trinta, um certo número de empresas começou a perceber que
essa abordagem era imprópria e que seria preciso tomar uma atitude a respeito. Foi como se houvessem dito:
"Precisamos de um novo produto; vamos montar uma organização manufatureira para produzi-lo".

Se os senhores ligarem esse exemplo às atividades com as quais estamos todos familiarizados no setor· do
desenvolvimento administrativo, talvez concordem comigo que existe uma seme-

Motivação e Liderança 149

lhança marcante entre um e outro caso. A maior parte de tais programas exige, por exemplo, uma análise de
mercado muito elaborada. Inclui especificações de matérias-primas e, através de práticas provisionais, tenta-
se comprar as matérias-primas necessárias para administradores "manufatureiros". Além disso, os processos
cotidianos nos quais nos engajamos têm algo desse sabor de manufatura. São eles:

Doutrinamento inicial

Avaliação ou inspeção

Rodízio

Treinamento

Promoção

Não creio que estejamos, em sã consciência, adotando deliberadamente essa filosofia manufatureira. Por
outro lado, considero ser muito natural que a administração, em face dos problemas variados que surgem no
setor industrial, deva ter propensão para abordá-los dessa maneira. O problema parece ser: como executar a
tarefa de manufaturar o produto de que estamos precisando?

O ideal, contudo, que repetimos a n6s mesmos com alguma frequência, seria: Os homens se desenvolvem
por si; o processo do desenvolvimento de administradores só poderá ser um processo de
autodeserivolvimento. Parece-me que nossos atos contradizem as próprias palavras que escrevemos ao longo
destas linhas. Tomamos o pessoal do trabalho e tentamos de certa maneira desenvolvê-lo, mudá-lo,
remanejá-lo e modificá-lo para fabricar um tipo de produto que é suposto nossa empresa necessitar. Nesse
processo o indivíduo é essencialmente um agente passivo em lugar de ativo. Numa extensão muito limitada
tomamos conhecimento das necessidades desse indivíduo mas assim agimos na medida em que nós
decidimos quais são essas necessidades e fazemos as coisas que nós pensamos serem úteis para ele. Creio
que isso se aplica, num sentido lato, em nossos processos de seleção, exame, treinamento e rodízio, em
nosso conceito global de promovibilidade e na administração de nossos métodos promocionais.

Os senhores poderão dizer: "Ora essa, esse procedimento é necessário - não nos estabelecemos para comer
doces". Concordo. Estará porém em harmonia com nossos declarados ideais proceder com o pessoal à luz
das necessidades da empresa, exclu-

150 Douglas McGregor

siva ou quase que exclusivamente? Será essa, na realidade, a melhor maneira de desenvolver o pessoal?
Conhecemos o produto que estamos tentando desenvolver? Poderia alguém nos dizer, hoje, o que o
administrador de 1930 irá enfrentar? Que conhecimentos, técnicas e aptidões irá necessitar? Que situações
serão de vital importância para ele? Poderia alguém em 1930 ter feito semelhantes previsões sobre o
administrador de 1959?

A primeira impressão, pois, é de que a filosofia que praticamos - não a que pregamos - é uma filosofia
manufatureira, pela qual organizamos meios mecânicos de fabricar um produto que não definimos muito
bem qual seja, mas no qual, contudo, precisamos acreditar.

Abandono dos Dados da Aprendizagem.

A segunda impressão é de que as práticas de nosso desenvolvimento administrativo nesse terreno

desprezam, numa considerável extensão, muitos dados relativos à aprendizagem humana. Por exemplo,
ignoramos talvez um dos aspectos mais fundamentais de tal aprendizagem e que é a tendência que as
pessoas têm de adotar e repetir as formas e os atos de comportamento que são recompensados e de desprezar
ou evitar aqueles que são punidos.

Passemos a considerar o problema do treinamento na sala de aula, por exemplo. Mesmo se fosse verdade
que ao colocar o pessoal numa sala de aula nós ensinaríamos os trabalhadores a serem administradores,
parece-me que quase imediatamente passamos a desprezar esse problema de recompensa quando os man-
damos de volta daquele recinto. Os dois estudos completos que foram realizados, numa tentativa de
avaliação das consequências do treinamento na sala de aula no setor administrativo, tiveram resultados
quase idênticos: (1) o efeito de tal treinamento desaparece quase que inteiramente dentro de
aproximadamente 18 meses; e (2) o principal determinante de isso acontecer À, ou não À, é a modalidade de
tratamento à qual o indivíduo é submetido por seu chefe quando volta ao serviço.

Creio que muitas vezes temos dado de ombros ao saber que em vários níveis e em vários setores
organizacionais encontramos jovens estudando para serem administradores, que trabalham sob a direção de
superiores relativamente incompetentes. Grande número de trabalhadores vivos, hábeis, competentes e que
poderiam se desenvolver muito sob uma liderança apropriada, talvez estejam sob as ordens de um patrão que
é medíocre como tal.

Motivação e Liderança 151

No entanto, quando essa questão se apresenta dizemos: "Bem não se pode fazer muita coisa nesse terreno".

Devemos dar grande importância a outra atividade no campo do desenvolvimento administrativo que está
ligada à apreendizagem, isto é, o rodízio - a mudança do pessoal de uma função para outra a fim de
aumentar a experiência dos trabalhadores e torná-los mais capazes como administradores. Nas várias
empresas que percorremos encontramos uma enorme variação na prática desse método e um número
considerável de problemas de todo não solucionados sobre esse assunto. Por exemplo, deverá o rodízio dos
serviços se processar numa única função ampla dentro da organização, tendo o indivíduo oportunidade de
operar em vários serviços dentro dessa função? Ou deveremos ter a concepção de que o trabalhador
necessita ganhar experiência em várias funções e deve continuamente percorrer a organização?

Em que idade deveremos proporcionar ao pessoal essa experiência rotativa? Quando são jovens, livres e
maleáveis e acabaram de deixar a escola ou quando estão amadurecidos, equilibrados e experimentados - por
volta dos quarenta anos, talvez?

Deverá o rodízio ser um método em que o indivíduo entra rapidamente num emprego, aprende o mais
possível sobre ele e sai? Ou será uma questão de entrar e assumir a plena responsabilidade do serviço?

É a experiência a melhor professora? A implicação que o rodízio traz é afirmativa; no entanto, todos
sabemos, como disse muito bem um de meus colegas, que alguns trabalhadores são submetidos à mesma
experiência durante 15 anos e não aprendem nada. A experiência por si s6 necessariamente não ensina coisa
alguma. E é a experiência em certas circunstâncias e condições que faz a diferença. Em nossos programas de
rodízio estaremos levando em consideração essas circunstâncias?

Que sabemos a respeito da necessidade que o administrador tem de possuir conhecimentos técnicos? Há os
que dizem que é absolutamente indispensável o administrador ter noções extensas sobre as atividades da
organização que está administrando; outros são de opinião que administrar independe da natureza dos co-
nhecimentos e que o bom administrador pode passar de um cargo para outro, de uma empresa para outra, e
agir igualmente bem independentemente de seus conhecimentos técnicos. Pela experiência que tenho, acho
que nossa tendência é distinguir entre uma e outra natureza da função. Se trata de um serviço ope-

152 Douglas McGregor

racional ou da administração de um serviço de pesquisas, muitos de nós se inclinariam a dizer que o
conhecimento técnico é indispensável. Entretanto, colocamos um homem operacional sem nenhum
treinamento e nenhum conhecimento técnico à testa de uma função de administração do pessoal e esperamos
que ele administre com eficiência. A rigor, conhecimentos técnicos dessa ordem não são importantes, mas o
conhecimento manufatureiro ou o conhecimento da pesquisa o são.

Finalmente, creio que onde violamos inteiramente, com regularidade e firmeza, os sensatos conhecimentos
que temos sobre aprendizagem é no campo da promoção. Em muitos casos, o bom êxito do indivíduo é
medido quase que exclusivamente pela promoção. Se ele não tiver condições de ser promovido em seu
trabalho será um fracassado. Costumamos falar do pessoal que já atingiu o teto. Organizamos um programa
de avaliação de funções a fim de que um indivíduo que não tem condições de promoção em um determinado
serviço logo alcance seu ordenado máximo. Na realidade, assim agindo estamos declarando ao pessoal:
"Você tem valor limitado nesta organização a não ser que seja capaz de se tornar presidente". Como o
problema das condições de promoção e de teto se aplica a todos - do vice-presidente para baixo - o vice-
presidente que não chegar ao cargo de presidente será um fracassado também!

É oportuno dizer que precisamos de ambos recursos humanos heterogêneos para administrar nossas
organizações em todos os setores e em todos os níveis. Todos aqueles que se destacam sucessivamente no
primeiro, no segundo ou no terceiro nível, a partir do mais baixo, terão um valor incalculável para a
organização - talvez tanto valor em sua posição quanto um vice-presidente executivo na dele.

Todas essas considerações, portanto, levam-me a indagar se é ou não, essa prática, consistente com os
conhecimentos que temos sobre o modo como o pessoal aprende e sobre o papel importante que as
recompensas representam para essa aprendizagem. Estaremos ensinando nossos jovens, por exemplo, para
que percorram o mais rapidamente possível determinado serviço, e depois mais outro, ou estaremos
ensinando a eles a exploração das possibilidades inerentes a todos os serviços para que aprendam mais, para
que descubram como trabalhar melhor? De um modo geral, acho que estamos procedendo como no primeiro
caso e não no último.

Motivação e Liderança 153

O Conceito de "Fardo"

A terceira impressão relativa ao desenvolvimento das atividades administrativas, em contraste com a política
exposta, é de que esse desenvolvimento é considerado por administradores executivos em nossas
organizações como um "fardo", como mais uma responsabilidade acrescida à função do administrador.
Acredito que eles nos demonstrem esse ponto de vista todos os dias pela sua resistência a nosso programa e
pela evidente falta de tempo que têm para essas atividades no campo do desenvolvimento administrativo.
Estão sempre muito ocupados. Muito ocupados, fazendo o quê? Muito ocupados tentando capacitar-se para
preparar administradores. Isso se torna evidente pelo fato de que devemos sempre "vender-lhes" nossas
ideias relativas ao desenvolvimento administrativo; pelo fato de que nós, como pessoal do staff, tentamos
obter forte apoio por parte da administração de cúpula a fim de que, se necessário, logremos de alguma for·
ma impor nossa vontade a esses administradores que não têm boa atuação no desenvolvimento de seus
subordinados.

Entretanto, mais uma vez indago: devemos recompensar o administrador que executa uma tarefa
extraordinária no desenvolvimento de seus subordinados, ou devemos desprezar esse fato em favor de outros
aspectos de sua posição administrativa? Fiz a seguinte pergunta a dezenas de empresas: "Em que extensão
em sua administração são reconhecidas de forma tangível ou de qualquer outra maneira as habilitações
daquele que tem mais destaque na tarefa de promover o desenvolvimento dos homens?" Quase sem
nenhuma exceção tive como reação um dar de ombros e a réplica: "Bem, nós lhe atribuímos valor, mas sinto
dizer que não nos esforçamos muito por fazê-lo de maneira tangível. Se o homem é um bom administrador
no sentido técnico, nós o reconhecemos como tal; entretanto, em termos de retribuição, suas qualidades no
desenvolvimento do pessoal não são necessariamente consideradas."

As pouquíssimas pessoas que aderem a uma política de recompensas são os administradores que por si
próprios compreendem o problema. Sabem que à medida que seus subordinados se tornam mais eficientes, a
tarefa administrativa se torna mais fácil. Não se preocupam muito com a recompensa que possa vir de fora;
encontram retribuição assistindo ao desenvolvimento de seus próprios pupilos e à transformação de seus
departamentos em unidades mais perfeitas. Entretanto, pelo que sei, esses homens constituem uma minoria
insignificante.

154 Douglas McGregor

Todas essas considerações são uma oportunidade para dizer que me parece óbvio o desenvolvimento
administrativo ser mais um subproduto natural da boa administração do que um fardo que a ela se
acrescenta.

Resumo

Assim, se me permitem resumir o que disse até agora, creio, em primeiro lugar, que repetimos com
frequência em nossa literatura e em declarações de princípios a ideia de que os homens devem se
desenvolver por si próprios, mas muitos de nossos atos desmentem essa afirmativa, já que empregamos -
inconsciente, mas penetrantemente - uma abordagem manufatureira no desenvolvimento da administração,
embora não saibamos realmente que produto estamos tentando fabricar.

Em segundo lugar, creio que repisamos muito o conceito de que o desenvolvimento administrativo é um
estudo de ordem muito complexa, mas duvido que alguma de nossas atitudes nos ensine plenamente o que
esperamos delas aprender. Não acredito que tenhamos até agora examinado suficientemente o problema do
que é a aprendizagem e em que condições ela deve existir.

E, finalmente, embora desejando que nossos administradores reconheçam que o desenvolvimento

administrativo é uma responsabilidade importante e uma parte intrínseca da função administrativa,
efetivamente nos comportamentos de modo tal que os responsáveis por esse desenvolvimento o encaram
como um fardo, um estorvo, uma responsabilidade a mais que procuram evitar o quanto possível.

Embora eu possa ter sido inadvertidamente áspero no que disse até agora, estou certo de que a análise que
fiz do problema é verdadeira. Todavia, também estou certo de que há grande diversidade nesse campo, de
empresa a empresa, e de divisão a divisão, e seguramente algumas realizações positivas destes últimos vinte
anos terão escapado à minha observação. Por exemplo, como resultado de uma real preocupação por parte
da maioria dos administradores de cúpula com o problema de desenvolver sucessores eficientes, temos
coligido em várias organizações grande soma de dados que bastante nos esclarecem sobre a natureza das
necessidades que se fazem sentir e o que devemos fazer para atender a essas necessidades. Verifica-se
atualmente um justo e

Motivação e Liderança 155

legítimo empenho por toda a indústria em promover a educação e os valores educacionais. Fizemos muitas
tentativas de repressão e ainda estamos tentando combater a especialização indevida que nos deixa com
administradores sem a condição necessária de executar o trabalho que deve ser realizado. E certamente
reconhecemos, como nossos predecessores talvez não o tenham reconhecido, que os bons administradores
não nascem feitos; muitos, contudo, aprenderão a ser administradores eficientes dada certa aptidão
fundamental e básica dos seres humanos.

Entretanto, apesar de todas essas circunstâncias, ainda estou convencido de que algumas de nossas
inconscientes, ou parcialmente reconhecidas, pressuposições nos impedem de efetuar o que poderíamos
realizar nesse terreno. Na realidade, eu me adiantaria a ponto de dizer que os administradores surgem em
grande escala, apesar de, e não por causa das promoções para o desenvolvimento administrativo que se
realizam na maior parte das empresas.

O Lado Positivo

Não quero ser apenas um crítico destrutivo - sei de alguns conceitos positivos que poderão mais
estreitamente alinhar nossa prática com os nossos ideais. Entretanto, dado o tempo escasso de que dispomos,
limitar-me-ei a uma determinada sugestão. Assim fazendo, devo repetir que não conhecemos a natureza dos
problemas que o administrador-geral irá enfrentar em 1980, por exemplo. Logo, devemos apenas esperar
que se desenvolva uma certa variedade de recursos administrativos e uma heterogeneidade de talentos, que
nos habilitem a enfrentar os problemas que inevitavelmente irão nos desafiar nos anos vindouros.

Assim sendo, recomendarei não a filosofia manufatureira acima descrita, mas o que poderá ser chamado de
filosofia "agrícola", tendo sempre em mente certos fatos: Em primeiro lugar, os seres humanos são capazes
de se desenvolver de muitas maneiras diversas daquelas pelas quais as plantas se desenvolvem; isto é,
podem exercer autocontrole à medida que crescem. Em segundo lugar, no campo do desenvolvimento
administrativo podemos controlar não somente as condições do solo, mas também o clima. Não se trata de
fazer o papel transformar-se em qualquer coisa; trata-se de criar um meio ambiente onde o pessoal do
trabalho possa crescer. Se adotarmos essa espécie de filosofia em vez da filosofia

156 Douglas McGregor

manufatureira, penso que muitos de nossos métodos atuais serão modificados.

Permitam-me que lhes apresente um exemplo bastante prático que acredito possa ilustrar claramente as
vantagens dessa filosofia agrícola sobre a filosofia manufatureira. Esse exemplo é baseado na pressuposição
de que o homem adulto é capaz de aprender como dirigir e controlar seu próprio comportamento, a serviço
de objetivos nos quais está empenhado. Há alguns anos atrás, Peter Drucker propôs uma ideia que
recentemente vem sendo elaborada e desenvolvida num certo número de empresas. Referiu-se à
administração por objetivos e autocontrole e é dentro desse contexto que se insere o método particular que
passarei a descrever em poucas palavras. Alguns amigos meus o chamam de "preparar o alvo". O método
poderá ser complementado de muitas maneiras, mas sugiro que inicialmente sejam adotadas as seguintes
medidas básicas:

1. O subordinado deverá assumir a responsabilidade, ele próprio, de determinar qual é seu serviço, pois
não cabe a seu superior dizer-lhe isso. Pelo exame da questão ambos deverão chegar a um
entendimento mútuo a respeito do que deverá o subordinado prestar contas. Frequentemente este
método resulta ser um processo em que ambas as partes aprendem muito.

2. O subordinado deverá determinar os objetivos específicos a serem por ele atingidos dentro de certo
espaço limitado de tempo, por exemplo, seis meses. Estabelecendo e tentando alcançar esses
objetivos, deve preocupar-se não s6 com o que é bom para a empresa, mas em adotar métodos e
imaginar estratégias que terão como resultado seu próprio aperfeiçoamento e desenvolvimento.

3. Ao subordinado deverá ser dado o grau de autonomia necessário para que logre realizar seus
objetivos. O ponto crítico nesse particular será a atitude de seu superior e a capacidade que ele terá
de decidir se o subordinado requer uma supervisão restrita ou "geral".

4. No fim de um determinado período, o subordinado e seu superior deverão reunir-se, quando então o
subordinado fará uma avaliação de seu próprio desempenho em relação aos alvos estabelecidos.

Esse não é senão um exemplo de um tipo de abordagem para o pessoal administrativo que penso irá trazer
ao subordinado

Motivação e Liderança 157

certo incremento ou certo desenvolvimento por ocasião de assumir maiores responsabilidades. Certamente,
esse método não vai ao encontro das necessidades administrativas para julgamentos formais relativos ao
desempenho do subordinado; contudo, proporciona uma base sobre a qual o superior logrará firmar tais
julgamentos. O desenvolvimento administrativo torna-se assim uma parte integral da função de administrar,
e não um fardo a mais.

E assim, reforçando a ideia de uma filosofia agrícola para o desenvolvimento administrativo, sugiro que se
pensarmos em nós mesmos mais ou menos como o fazendeiro o faz - tentando criar condições de
crescimento para o pessoal que para isso possui aptidões, talentos e potencialidades inerentes - talvez
estejamos caminhando em direção a um progresso maior do que até agora alcançamos nesse campo.

158 Douglas McGregor.

 12
Uma Vista d'Olhos Intranquila
à Avaliação do Desempenho*

A avaliação do desempenho dentro dos quadros administrativos tornou-se uma prática normal em muitas
empresas nos últimos vinte anos e está sendo correntemente adotada por muitas outras, como um item
importante dos programas de desenvolvimento administrativo. Quanto mais esse método for empregado,
mais intranquilo ficarei devido às proposições não declaradas que ele esconde. Além disso, procurando bem,
vejo que grande número de pessoas, tanto no setor educacional como na indústria, compartilha de minhas
apreensões. Este artigo, portanto, tem dois propósitos:

Examinar o plano de avaliação convencional do desempenho, que requer por parte do administrador o
julgamento do valor pessoal dos subordinados.

Formular uma alternativa, que coloque no subordinado a responsabilidade primordial de organizar objetivos
de desempenho e avaliar o progresso feito nessa direção.

________

*Reprodução da Harvard Business Review, 1957, 35, n.o 3, 89-94.

Motivação e Liderança 159

 Programas Correntes

Os planos de avaliação do desempenho formal são preparados para atender a três necessidades, uma da
organização e duas do indivíduo: (1) Proporcionam julgamentos sistemáticos para apoiar aumento de
ordenados, promoções, transferência e algumas vezes remoções e demissões. (2) São meios de dar a
conhecer a um subordinado sua atuação e de sugerir as mudanças necessárias em seu comportamento,
atitudes, habilitações e conhecimento do serviço; fazem·no saber "em que pé está" com o patrão. (3)
Também são cada vez mais empregados como base para a instrução e o treinamento do indivíduo pelo
superior.

Problema de Resistência

Os administradores do pessoal sabem que os programas de avaliação estão fadados a sofrer resistência por
parte dos administradores que deverão polos em prática. Mesmo os administradores que admitem a
necessidade de tais programas frequentemente se rebelam contra o processo - principalmente com relação à
parte da entrevista. Consequentemente, algumas empresas não comunicam os resultados da avaliação ao
indivíduo, apesar da convicção geral de que o subordinado, para corrigir suas falhas, tem o direito de
conhecer a opinião que o superior tem a seu respeito.

A resistência do patrão é geralmente atribuída às seguintes causas:

Resistência óbvia a criticar um subordinado (e talvez ter de argumentar com ele sobre isso).

Falta de necessária habilitação para realizar as entrevistas.

Aversão a um novo método e às consequentes alterações da maneira de operar.

Falta de confiança na validez 40 instrumento de avaliação.

Para enfrentar esse problema muitas vezes são instituídos controles formais - calendários, lembretes e assim
por diante. É frequente pouco menos da metade das entrevistas de avaliação serem atualmente realizadas
sem esses controles, que precisamente também não funcionam. Assim:

Em uma pesquisa de opinião realizada em determinada empresa que preparou um bom programa de
avaliação e o executou a rigor, foram

160 Douglas McGregor

feitas duas perguntas relativas à avaliação. Mais de 90% dos que responderam ao questionário aprovaram a
ideia das avaliações. Queriam saber a quanto andavam. Mais ou menos 40% responderam, contudo, que
nunca antes haviam sido inquiridos - no entanto, consultando-se os arquivos ficou provado que mais de 4/5
dos interrogados já tinham ficha, assinada por eles, o que indica que haviam sido entrevistados
anteriormente, alguns diversas vezes!

Os questionados não tinham motivos para mentir, nem seria possível supor que seus superiores houvessem
cometido uma fraude. A explicação provável é que, sendo os superiores basicamente contrários ao plano,
haviam conduzido às entrevistas de maneira tão superficial que muitos subordinados não perceberam o que
estava se passando.

Os programas de treinamento que foram organizados para ensinar as técnicas de avaliação e da entrevista
ajudam, mas raramente eliminam inteiramente a resistência administrativa. As dificuldades ligadas a
"avaliações negativas" sempre permanecem como fonte de legítima preocupação. Há sempre em jogo um
mal-estar quando se diz a um subordinado que ele não está agindo bem. O indivíduo que está "fazendo cera"
nos poucos anos que antecedem sua aposentadoria, depois de ter servido a empresa com competência por
muito tempo, apresenta um dilema particular para o chefe que se prepara a entrevistá-lo. Recorrer à f6rmula
de avaliação de grupo também não resolve o problema. Embora o método de grupo se incline a ser mais
válido, e, quando bem aplicado, possa se igualar a vários padrões de julgamento, não facilita, contudo os
problemas inerentes à entrevista. Na realidade, o desconforto do superior muitas vezes se intensifica quando
precisa basear sua entrevista nos resultados de uma discussão de grupo em que esteve em pauta o valor do
subordinado. Mesmo que os julgamentos finais sejam dele, o superior não se sente com liberdade de discutir
o que já foi dito por outros e que talvez tenha influenciado sua apreciação.

A Causa Fundamental

Que devemos pensar de um método que - embora valioso para suprir as necessidades organizacionais -
produz tais resultados num sem-número de empresas que aplicam planos variados de avaliação? O problema
é de tal ordem que não pode ser posto de lado levianamente.

Talvez a reação intuitiva que a administração manifesta contra planos de avaliação convencional do
desempenho indique uma sabedoria profunda, porém latente. Na minha opinião essa ati-

Motivação e Liderança 161

tude não reflete nada tão simples como resistência a mudanças, ou desaprovações à técnica do pessoal, ou
falta de habilitação e falta de confiança em tabelas de porcentagem. Pelo contrário, os administradores
parecem estar sentindo apreensões muito reais que têm dificuldade de exprimir por palavras. Seria essa a
causa fundamental:

A abordagem convencional, a não ser quando realizada com uma técnica e delicadeza primorosas, constitui
algo de muito perigoso, quase uma violação da integridade pessoal. Os administradores se sentem canhestros
quando se colocam na posição de "brincar de Deus". O respeito que devotamos ao valor intrínseco do
indivíduo deixa-nos aflitos quando devemos arcar com a responsabilidade de julgar o valor pessoal de um
nosso semelhante. Todavia, a abordagem convencional para avaliar o desempenho nos força não somente a
fazer tais julgamentos e cuidar que sejam postos em prática, mas também a comunicá-los àqueles que são
julgados. Seria de admirar que não houvesse resistência!

A moderna ênfase que coloca o administrador na posição de líder, que se esforça por ajudar seus
subordinados a alcançar tanto o seu próprio como os objetivos da empresa, não está muito de acordo com o
papel de juiz que a maioria dos planos de avaliação exige. Se o administrador deve revestir-se da toga em
certas ocasiões, ele o faz com relutância e com escrúpulos compreensíveis. Em tais condições não é provável
que os resultados obtidos tornem o subordinado mais feliz do que o patrão. Não será surpresa também se o
entrevistado deixar de se lembrar que já lhe haviam informado qual era sua situação.

É evidente que os administradores não logram escapar de julgar seus subordinados. Sem tais avaliações, a
política salarial e de promoção não seria aplicada com acuidade. Serão, porém os subordinados comparáveis
a produtos na linha de montagem que são aceitos ou rejeitados em resultado de um processo seletivo? O
processo seletivo poderá ser mais objetivo ou mais acurado conforme a pesquisa sobre o instrumento da
avaliação ou através do treinamento dos "inspetores" ou pela introdução da avaliação de grupo; o
subordinado poderá ser "retrabalhado" por instruções ou conselhos antes da decisão final em que será aceito
ou rejeitado; todavia, enquanto as proposições do processo de avaliação convencional estiverem em jogo,
ainda usaremos normas praticamente idênticas aos métodos de inspeção de produtos.

Dada essa interpretação, vemos que a resistência aos programas de avaliação convencional é inteiramente
justa e reflete uma recusa de tratar os seres humanos como objetos físicos.

162 Douglas McGregor

Obviamente, as necessidades da organização são importantes, mas quando entram em conflito com as nossas
convicções sobre o valor e a dignidade da personalidade humana, umas ou outras devem ceder.

Na realidade, pelo fato de oferecerem resistência, os administradores dão a entender que a organização deve
anular-se em face desse valor humano fundamental. São assim mais sensíveis do que os administradores do
pessoal e os sociólogos a quem estão afetos os problemas humanos da indústria!

Nova Abordagem

Se essa análise estiver correta, a tarefa que temos diante de nós será clara. Deveremos encontrar um novo
plano - não um acordo que esconda o dilema, mas um movimento que solucione o problema.

Alguns escritores estão começando a abordar todo o problema da administração encarando-o sob o aspecto
global básico dos valores sociais. O conceito de "administração por objetivos" de Peter Drucker 1 oferece um
promissor esquema original dentro do qual talvez se encontre uma solução.. Muitas empresas,
principalmente a General Mills, Incorporated, e a General Electric Company, têm experimentado métodos
diferentes de avaliação que se baseiam nas proposições consistentes com a filosofia de Drucker.

Responsabilidade do Subordinado

Esta abordagem pede ao subordinado que ele mesmo estabeleça para si objetivos de desempenho a curto
prazo. O superior só tem atuação no processo depois que o subordinado (a) refletiu demoradamente sobre
seu serviço, (b) deu um balanço cuidadoso em suas próprias forças e fraquezas e (c) formulou alguns planos
específicos para atingir seus objetivos. O papel do superior é ajudar esse homem a relacionar sua auto-
apreciação, seus "alvos" e seus planos futuros com as atividades da organização.

________
1
Peter Drucker, The Practice o/ Management. Nova York: Harper and Brothers, 1954.

Motivação e Liderança 163

O primeiro passo nesse processo é obter um enunciado claro das principais características do serviço. Em
lugar de ser uma descrição formal, essa definição é redigida pelo subordinado depois de estudar o enunciado
aprovado pela empresa. Deve conter uma análise ampla dos setores sob sua responsabilidade e de como eles
realmente funcionam na prática. O patrão e o empregado examinam em conjunto essa apreciação e a
modificam conforme necessário até que ambos concordem em que ela é apropriada.

Partindo desse enunciado de responsabilidades, o subordinado estabelece então seus objetivos ou "alvos" por
um período de, digamos, seis meses. Esses alvos são atos específicos que se propõe a executar, isto é, o
preparo de reuniões regulares de staff para melhorar a comunicação, a reorganização do escritório, a
complementação ou o empreendimento de certos estudos. São, assim, os objetivos explicitamente
enunciados e acompanhados por uma relação detalhada de atos que o subordinado se propõe a praticar para
alcançá-los. Esse documento, por sua vez, é examinado juntamente com o superior e sofre as necessárias
modificações até que ambos se declarem satisfeitos.

No fim do período de seis meses, o subordinado faz sua própria avaliação do que realizou, tendo em vista os
alvos anteriormente estabelecidos. Sempre que possível ilustra essa avaliação com dados factuais. A
"entrevista" é, assim, uma apreciação feita em conjunto, pelo superior e pelo subordinado, da avaliação do
próprio subordinado e culmina num remanejamento dos alvos para os seis meses seguintes.

Naturalmente, o superior tem o direito de veto em todos os itens desse processo; entretanto, na prática
raramente precisa exercer esse direito. A maioria dos subordinados se inclina a subestimar tanto sua
capacidade como suas realizações. Além disso, os subordinados normalmente tem um desejo bem
compreensível de satisfazer o patrão e estarão sempre dispostos a modificar seus objetivos ou avaliações se
o superior for de opinião de que não são válidos. Na verdade, é muito mais comum ser necessário resistir à
tendência do subordinado de querer que o patrão lhe diga o que deve escrever.

Análise versus Avaliação

Essa abordagem da avaliação do desempenho difere profundamente da convencional, porque transfere para a
análise a ênfase da avaliação. Isso implica numa abordagem positiva. O

164 Douglas McGregor

subordinado não é mais examinado pelo superior para que este lhe diga suas falhas; melhor ainda, o
subordinado examina a si próprio, a fim de definir não somente suas fraquezas mas também suas forças e
sua capacidade. As diferenças específicas que distinguem essa abordagem da abordagem convencional se
baseiam na mudança de ênfase cuja importância não deve ser subestimada.

A primeira dessas diferenças surge do novo papel que o subordinado representa no processo. Torna-se um
agente ativo e não um objeto passivo. Não é mais um pião no tabuleiro de xadrez do desenvolvimento
administrativo.

O processo do desenvolvimento de administradores eficientes não deve exigir a coação (embora branda)
para que os objetivos da empresa sejam aceitos, nem significa que o comportamento desses indivíduos deva
ser manipulado para que se adapte às necessidades organizacionais.

Pelo contrário, propõe a criação de um relacionamento pelo qual o subordinado logre assumir a
responsabilidade de desenvolver suas próprias habilitações, planejar para si próprio e aprender, colocando
em ação seus próprios planos. No processo, tal indivíduo chega a auferir legítimo sentimento de satisfação,
pois está empregando sua própria capacidade para alcançar simultaneamente tanto seus objetivos como
aqueles da organização. O "desenvolvimento" torna-se um eufemismo a não ser que essa seja a natureza do
relacionamento.

Quem Tem Razão?

Um dos aspectos que mais diferenciam essa abordagem é que ela se baseia na pressuposição de que mais do
que qualquer um o indivíduo conhece - ou pode conhecer - suas próprias aptidões, necessidades, forças,
fraquezas e objetivos. No cômputo final, só ele logrará determinar o que é melhor para seu desenvolvimento.
Na abordagem convencional, por outro lado, o superior é suposto conhecer o bastante sobre seu subordinado
para decidir o que é melhor para ele.

Ora, nenhum método existente proporcionará ao superior o conhecimento que ele necessita para tomar tais
decisões. Classificações, aptidões e testes de personalidade e sem dúvida o limitado conhecimento que o
superior tem do desempenho do indivíduo, na melhor das hipóteses, terão apenas como resultado uma
imagem imperfeita. Mesmo uma exaustiva deliberação conjunta no campo da psicologia (dado que o
superior tenha com-

Motivação e Liderança 165

petênda pata tal) não irá solucionar o problema, porque tal deliberação resulta em introspecção para o
paciente da deliberação.

Este estudo não condena os testes psicológicos. Pelo contrário, reconhece neles um valor legítimo quando
realizados por pessoas competentes. Quando feitos por profissionais como parte do processo de seleção dos
candidatos a emprego não apresentam os mesmos problemas que surgem quando feitos para "diagnosticar" o
valor pessoal dos membros aprovados de uma equipe de administração. Mesmo no último caso, o problema
que estamos examinando não se apresentaria se os resultados dos testes e análises fossem entregues ao
próprio indivíduo que a seu critério os levaria ao conhecimento de seus superiores.

O papel que caberá propriamente ao superior, portanto, é aquele que lhe é naturalmente atribuído no plano
proposto: ajudar o subordinado a estabelecer uma relação entre o planejamento de sua carreira e as
necessidades e realidades da organização. Nos exames conjuntos, o patrão deverá utilizar-se do
conhecimento que tem da organização para auxiliar o subordinado a determinar alvos e estabelecer fórmulas
para alcançá-los que (a) conduzam ao aumento de conhecimentos e habilitações, (b) contribuam para os
objetivos organizacionais e (c) testem a avaliação que o subordinado fez de si próprio.

É essa a ajuda que o subordinado pretende. Sabe muito bem que as recompensas e satisfações que procura
em sua carreira de administrador dependerão da contribuição que trouxer para os objetivos organizacionais.
Também sabe que o superior conhece melhor que ele o que é preciso nessa organização, e com esse chefe;
para 'ser bem sucedida. O superior, portanto, é a pessoa que pode auxiliar o indivíduo a testar a firmeza dos
objetivos que determinou e dos planos que fez para alcançá-los. É evidente que o conhecimento e a
participação ativa de ambos, superior e subordinado, são componentes necessários dessa abordagem.

Se o superior aceitar seu papel, não precisará tomar-se juiz do valor pessoal do subordinado. Não estará
relatando, decidindo, criticando ou louvando - nem "brincando de Deus". Pelo contrário, estará ouvindo seus
subordinados e empregando seu conhecimento da organização para aconselhar, auxiliar e assessorar os
subordinados a desenvolverem as aptidões próprias a cada um. Incidentalmente, essa atitude muitas vezes
conduz o superior a refletir profundamente sobre si mesmo e sobre os impactos que causa nos outros.

166 Douglas McGregor

Encarando o Futuro

Outra diferença importante é que na nova abordagem a ênfase é colocada no futuro e não no passado. O
propósito do plano é estabelecer alvos reais e procurar os meios mais eficientes de atingi-los. A avaliação
torna-se assim um meio para um fim construtivo. O indivíduo de 60 anos que "faz cera" poderá ser induzido
a determinar objetivos próprios de desempenho e a fazer uma bela avaliação dos progressos que realizou
nessa direção. Mesmo o subordinado que malogrou terá oportunidade de examinar o que será melhor para
ele. O superior raramente irá defrontar-se com a perspectiva desagradável de negar o valor pessoal de um
subordinado. As transferências ou mesmo as demissões não terão a conotação de uma "sentença de juiz".

Desempenho versus Personalidade

Finalmente, a ênfase se coloca no desempenho, em atos que se relacionem com os objetivos visados. A
personalidade do subordinado tende a tornar-se cada vez menos motivo de debate. Em lugar de ocupar a
posição de um psicólogo ou de um terapeuta, o superior se transforma em um instrutor que ajuda o
subordinado a pôr em prática suas próprias decisões, o que lhe permitirá dar os passos necessários para
atingir seu alvo. Tal deliberação, como deve ser feita, não exige uma análise profunda de motivação pessoal
ou um ajustamento básico do subordinado. Exemplifiquemos:

Vamos tornar em consideração um subordinado que seja hostil, irritadiço, avesso à cooperação, inseguro. O
superior não necessita fazer nenhum diagnóstico psicológico. Pela abordagem "preparar o alvo", a atenção
do subordinado será naturalmente levada para os métodos e meios que lhe permitirão obter melhor
colaboração interdepartamental, diminuir as queixas e ganhar a confiança de seus subalternos. Em lugar de
enfrentar a desagradável tarefa de impor seu diagnóstico psicológico ao subordinado, o superior irá, por
exemplo, ajudar o indivíduo a planejar maneiras de receber feedback com relação ao impacto que causa em
colegas e subordinados, corno base de auto-avaliação e progresso.

É pouco provável que alguém que esteja envolvido num processo semelhante desconheça a situação em que
se encontra ou se esqueça de que é principal parceiro de seu próprio desenvolvimento e que é responsável
por ele.

Motivação e Liderança 167

 Nova Atitude

Como resultado dessas diferenças, devemos esperar que tanto o superior como o subordinado desenvolvam
uma atitude diferente quanto à avaliação.

O superior terá real satisfação à medida em que for aprendendo como ajudar seus subordinados a integrarem
seus objetivos pessoais nas necessidades da organização, a contento de ambos. Depois que o subordinado
houver elaborado um plano de ação que satisfaça as duas partes, o superior deverá delegar a ele a
responsabilidade de pôr em execução tal plano. Ver-se-á então no papel de um administrador íntegro e não
na posição forçada de representar o papel inteiramente incompatível de juiz ou de psicólogo.

A menos que se verifique um antagonismo pessoal' básico entre os dois homens (neste caso o
relacionamento deve cessar), o superior deverá conduzir as entrevistas de modo tal que ambas as partes se
vejam empenhadas na busca de um fundamento correto para uma ação construtiva. Em tais circunstâncias, a
organização, o patrão e o subordinado, todos só terão a ganhar, sendo que a cultura e o legítimo
desenvolvimento terão maiores oportunidades.

Os pormenores mecânicos serão de importância secundária.

As necessidades da organização na administração da política de ordenados e promoções serão facilmente

atendidas dentro do esquema do processo de análise. A maquinaria do programa será ajustada à situação.
Não será preciso nenhuma lista de classificação de porcentagens. As complicações dos julgamentos subje-
tivos ou preconcebidos, das mudanças de padrões, das tentativas de aferir os dados qualitativos serão
reduzidas. Na realidade, não será preciso nenhuma maquinaria formal.

Problemas de Julgamento

Diminuí propositadamente os muitos problemas de julgamento contidos na concessão das promoções e

ordenados. De maneira nenhuma são pequenos nem serão solucionados automaticamente pela nova
abordagem. Entretanto, creio que se estivermos aptos para reconhecer o problema fundamental inerente à
abordagem convencional, encontraremos meios de modificar nossos métodos administrativos atuais.

168 Douglas McGregor

Se essa abordagem for aceita, sua complementação será feita pela engenhosidade tradicional da
administração, que para tal recorrerá a um sem-número de métodos. A mecânica de determinados planos
convencionais será ajustada para que se adapte a esse ponto de vista. Obviamente, todo o programa que
utilizar as características pessoais de seus subordinados como média não será de utilidade, mas sim aquele
que der destaque ao comportamento.

Sem dúvida, a técnica administrativa é necessária e nenhum método irá eliminá-la. Essa nova atitude será
falha tão depressa como qualquer outra se for exercida por administradores insensíveis ou indiferentes ou
que procurem apenas o poder. Contudo, pela limitada experiência que algumas empresas já tiveram dessa
abordagem, temos indicações de que a resistência administrativa vem sendo substancialmente reduzida. Em
consequência, será mais fácil, no futuro, contarmos com a colaboração dos administradores para o
desenvolvimento das técnicas necessárias.

Custo versus Tempo.

Para complementação de programas dessa ordem o administrador deverá despender um tempo considerável,
o que irá acarretar um inevitável aumento no custo. É comum serem precisos dois ou mais dias de trabalho
para que sejam organizadas de inicio com cada indivíduo as responsabilidades e os objetivos visados. E uma
avaliação peri6dica irá requerer muitas horas e não os costumeiros 20 minutos.

Sem dúvida haverá reações variadas contra esse aumento de custos. A administração que considerar o
desenvolvimento dos recursos humanos como um meio fundamental de atingir os objetivos econômicos da
organização não se deixará, contudo, perturbar. Irá incluir a orientação e o treinamento necessário entre as
funções mais importantes de cada um dos chefes.

Conclusão

Procurei demonstrar que na abordagem convencional a avaliação do desempenho como um método pessoal
é condenada. Coloca o administrador na posição insustentável de julgar o valor pessoal de seus subordinados
e de agir baseado nesse julgamento.

Motivação e Liderança 169

Nenhum administrador possui, nem poderá adquirir as habilitações necessárias para levar avante
eficazmente essa responsabilidade. Poucos, mesmo, iriam aceitá-la se estivessem plenamente conscientes
das implicações que essa avaliação traria.

Esse aspecto não muito conhecido dos programas de avaliação convencionais é que produz o mal-estar
bastante difundido e mesmo a resistência aberta que encontramos entre os membros da administração com
relação à avaliação, e sobretudo na parte da entrevista.

Uma abordagem mais segura, que exija maior responsabilidade do subordinado, para que ele determine os
objetivos de desempenho e logre melhorar a maneira de apreciação desses objetivos, irá evitar as maiores
falhas do velho plano e beneficiará a organização, estimulando o desenvolvimento do subordinado. É
verdade que para tal serão precisos maior habilitação administrativa e o investimento de um considerável
espaço de tempo. Contudo, unia motivação mais acurada e um desempenho mais eficiente justificarão
amplamente esses custos adicionais.

170 Douglas McGregor

 V

O Administrador e as
Ciências Humanas
 13

O Administrador, a Natureza
Humana e as Ciências Humanas*

Qualquer conhecimento científico consiste (1) na identificação dos fatores, características ou variáveis que
são "causas" suficientes e necessárias de um dado conjunto de fenômenos e (2) em estudos sobre o
relacionamento entre fatores ligados a mudanças que se dão nesses fenômenos. Assim, o desempenho (P) de
um indivíduo que trabalha numa organização industrial é função de certas características desse indivíduo
(incluindo seu conhecimento, habilitações, motivação, atitudes) e certos aspectos da situação do meio
ambiente (incluindo a natureza de seu trabalho, as recompensas ligadas a seu desempenho, a liderança que
lhe é proporcionada).

P = f (Ia,b,c,d... Em,n,o,p ... )

Os relacionamentos entre essas variáveis são numerosos e complexos. Os conhecimentos que possuímos
sobre a ciência do compor-

________

* Este é um capítulo do livro que Douglas McGregor estava escrevendo quando faleceu, em 13 de outubro de 1964.

Motivação e Liderança 173

tamento não nos permitem descrições quantitativas mais precisas, entretanto, muito poderemos dizer sobre
sua forma e natureza.

Talvez pudéssemos definir de maneira geral a contribuição potencial que a ciência do comportamento faz à
administração como segue: os conhecimentos atuais indicam que a administração convencional não leva em
consideração um certo número de características importantes dos indivíduos e do meio ambiente do
trabalho. As variáveis em que a maior parte dos administradores se baseia são necessárias, porém não são
suficientes para explicar o esforço humano organizado. Já que essas variáveis suplementares não são
desconhecidas, os administradores desconhecem os relacionamentos existentes entre elas. Os conhecimentos
existentes da ciência do comportamento permitem a possibilidade de um melhor controle do esforço humano
organizado através da inclusão dessas variáveis e de seus inter-relacionamentos na prática administrativa.

É óbvio e cientificamente demonstrável que o comportamento é influenciado por certas características' de

seu meio ambiente. Quando falamos de motivar o pessoal, estamos nos referindo à possibilidade de criar
relacionamentos entre características humanas e características ambientais que terão como resultados certos
comportamentos desejados. "Recompensa" e "castigo" são termos de uso corrente que descrevem de um
modo geral as características do meio ambiente que são dirigidas no sentido de influenciar <>
comportamento.

Entretanto, é importante reconhecer que o que está envolvido é sempre um relacionamento entre as variáveis
E e as variáveis I. Conforme as características do comportamento particular do indivíduo, dar ou retirar uma
certa importância em dinheiro ou determinada qualidade de alimento terão consequências diversas. Um
hindu ou um cristão a quem se ofereça uma fatia de carne comportar-se-ão de maneira completamente
diversa. Um copo de água influenciará intensamente um homem que estiver morrendo de sede e nada
significará para aquele que já possuir acesso à água. Um aumento de dez dólares no ordenado mensal terá
uma repercussão diversa no caso de um funcionário comum e no de um administrador de cúpula.

Os relacionamentos são realmente complexos. Envolvem as aptidões do indivíduo, seus objetivos,

necessidades, esperanças, atitudes e a impressão que tem da minguada recompensa que lhe foi dada ou
retirada. Envolvem relacionamentos não só de recompensa ou castigo, como também de outras
características

Douglas McGregor 174

do meio ambiente. A ameaça de demissão irá influenciar o comportamento de um contador de determinada
maneira, muito diversa daquela que atingiria um físico nuclear nas condições atuais da indústria americana.
O conhecimento de causa e efeito no comportamento humano apóia-se no conhecimento das características
relevantes de I e de E (quais as "necessárias" e quais as "suficientes" na motivação do comportamento) e no
conhecimento dos relacionamentos que figuram entre essas características.

Hoje em dia possuímos uma boa dose de conhecimentos unificados sobre certos desses relacionamentos;
alguns são menos conhecidos e outros sofrem discussão, enquanto que virtualmente desconhecemos ainda
muitos outros. Uma análise detalhada do status corrente do conhecimento seria de pouco valor para o admi-
nistrador. Proponho, portanto, apresentar apenas certos resultados gerais que me parecem ser muito bem
formulados e, além disso, são de particular relevância para os administradores industriais. Mesmo assim,
deixarei de lado muitas qualificações e explicações embaraçosas.

Muitos conhecimentos importantes agrupam-se em torno de duas espécies de relacionamentos

motivacionais. O primeiro relacionamento é de longe o mais conhecido e mais empregado atualmente e
envolve o que chamamos recompensas e castigos "extrínsecos" - existe como característica do meio
ambiental do indivíduo e sua ligação com o comportamento é relativamente direta. O dinheiro é um dos
mais óbvios mas a promoção, o elogio, o reconhecimento, a crítica, a aceitação e a rejeição social e os
"benefícios marginais" são outros exemplos desse relacionamento.

Recompensas "intrínsecas", por outro lado, são inerentes à própria atividade; a recompensa é a realização.
Não podem ser diretamente controladas de fora, embora as características do meio ambiente logrem acrescer
ou limitar as oportunidades que o indivíduo tem de obtê-las. Temos, como exemplo, a efetivação do
conhecimento ou da técnica, da autonomia, do auto-respeito, do solucionamento de problemas. Assim
também são algumas recompensas associadas com o verdadeiro altruísmo que o amor e ajuda ao próximo
proporcionam.

A administração tem explorado exaustivamente as possibilidades de influenciar· o comportamento pelo

controle das· recompensas e castigos extrínsecos embora haja importantes exceções que mais tarde iremos
considerar. Entretanto, tem-se dado muito menos atenção de um modo geral às recompensas intrínsecas,
creio

Motivação e Liderança 175

que por duas razões principais. A primeira é a dificuldade que encontramos para estabelecer uma conexão
direta entre essas re· compensas e o desempenho. Pode-se dar ajuda monetária como uma promoção para um
desempenho superior. A ligação causal assim como a fonte do prêmio são óbvias para quem o recebe. Não
se pode, contudo, dar o "sentido de realização" que acompanha o reconhecimento por parte do indivíduo ou
do grupo de ter encontrado a solução de um problema difícil e importante. (Isso é completamente diferente
da recompensa extrínseca de louvor pela realização.) Poder-se-á impedir o indivíduo de obter tais
recompensas, por exemplo, se a supervisão for muito rigorosa e não lhe der oportunidade de agir por si só. É
interessante e significativo, todavia, que em tais circunstâncias o pessoal frequentemente obtenha a
recompensa dando soluções engenhosas a "problemas" que encerram uma espécie de sabotagem contra o
sistema de controle da administração. "Derrotar o sistema" é um jogo muito empregado no qual os prêmios
intrínsecos são altamente motivacionais.

A segunda razão do malogro que a administração tem experimentado na exploração das possibilidades dos
prêmios intrínsecos está estreitamente associada a certos princípios da natureza humana que vêm tendo
proeminente destaque na cultura ocidental, pelo menos há dois séculos. Não precisamos nos envolver no
debate filosófico referente ao relacionamento entre mente e corpo, exceto para ter conhecimento de que o
problema central gira em torno da hipótese de o comportamento humano lograr ser explicado em termos de
analogias puramente mecânicas ou se é necessário presumir a existência da influência de "forças" que
poderão ser independentes da lei física. Como quer que seja que os administradores tenham resolvido
pessoalmente esse problema, a prática administrativa conduz à afirmativa tácita de que motivar o pessoal
para trabalhar é um problema "mecânico".

Encontramos certas semelhanças entre esse realce do homem no trabalho e as leis do movimento de Newton.
Numa grande extensão, o homem tem sido considerado como um corpo físico em descanso que requer a
aplicação de uma força externa para se pôr em movimento - que o motive para o trabalho.
Consequentemente, as recompensas e os castigos extrínsecos são as "forças" naturais e apropriadas que
deverão ser utilizadas no controle organizado do esforço humano.

Provavelmente poucos administradores hoje aceitariam essas premissas como aplicáveis à sua própria
filosofia administrativa.

176 Douglas McGregor

Em sua maior parte eles insistiram ser o homem em Certo grau "auto-ativado", Apontariam particularmente
a pequena parcela da humanidade que inclui os "líderes naturais", Tais homens são ambiciosos por natureza;
possuem iniciativa e a vontade de assumir responsabilidades; não necessitam a aplicação de uma força
externa para pôr-se em movimento, embora naturalmente não sejam indiferentes a recompensas extrínsecas.

Além disso, poderíamos argumentar que mesmo o homem comum é auto-ativado de certa maneira. Ele
despende energia no jogo, em alimentar hobbies e em outras atividades que buscam o prazer. Alguns
indivíduos despendem considerável energia, sem causa externa aparente, em atividades destrutivas, que
solapam os objetivos administrativos. São automotivados, mas negativamente.

O verdadeiro problema, diríamos então, está não em o homem ser posto em movimento apenas por forças
externas, mas antes em as forças internas que o ativam serem - exceto para "aqueles poucos" - antitéticas
com relação ao requisito do esforço humano organizado. O homem será estimulado a produzir um esforço
eficiente no trabalho apenas por meio de recompensas e castigos extrínsecos,

Qualquer que seja o ponto de vista adotado, o resultado em termos de estratégia administrativa é idêntico:
recompensas e castigos extrínsecos são métodos apropriados de controlar o comportamento da grande
maioria dos seres humanos.

Essa conclusão é muito importante. Se a natureza humana, em sua essência, é como a descrevemos acima, as
recompensas e castigos intrínsecos têm pequeno ou nenhum valor para o administrador. Na realidade, a
maior parte da tarefa administrativa consiste em agir contra as tendências da natureza humana que se opõem
aos objetivos organizacionais.

Uma tese frequentemente externada atualmente pelos administradores é a seguinte: "A maioria do pessoal
quer o máximo de recompensas para um mínimo de esforços. Quer segurança - garantia de emprego e
proteção contra a maior parte dos azares da vida. A tendência dos trabalhadores é serem indiferentes ou
mesmo negativos com relação aos padrões razoáveis de desempenho." Como os administradores adeptos
desse ponto de vista encaram a situação, essas características da natureza humana estão sendo cada vez mais
estimuladas pelo governo, pelos sindicatos trabalhistas e por algumas administrações que infelizmente têm a
tendência de serem muito brandas.

Motivação e Liderança 177

Por outro lado, se as características auto-ativadas do homem não são por sua natureza antitéticas com
relação aos requisitos do esforço humano organizado, há a possibilidade de que logrem tornar-se créditos
para a administração e não débitos. Se a natureza dos seres humanos não os impede em sua grande maioria
de serem como "aqueles poucos" (pelo menos num senso motivacional), as recompensas e castigos
intrínsecos lograrão tornar-se instrumentos expressivos da administração.

Essa perspectiva da natureza humana é hoje apoiada por muitos ensinamentos da ciência do comportamento.
A perspectiva "mecânica" não é errada; é porém insuficiente para justificar uma parcela considerável do
comportamento humano no trabalho. Ficou provado, por resultados colhidos pela pesquisa, que as re-
compensas intrínsecas em muitos casos trarão melhor desempenho e reduzirão a oposição contra os
objetivos organizacionais e que em outros casos o castigo intrínseco (muitas vezes imposto sem
premeditação pela administração) poderá ter consequências opostas.

Nos últimos capítulos examinaremos alguns desses resultados e suas implicações na prática administrativa. 1
Por enquanto, daremos apenas um exemplo.

Uma série de estudos da I.B.M. revelou que a introdução de padrões de trabalho em certos departamentos,
pela utilização da política de recompensas e castigos extrínsecos, trouxe uma melhoria no desempenho, mas
também baixou a moral. Em outros determinados departamentos, os administradores se opuseram a essa
política e obtiveram melhoria equivalentes sem uma influência negativa sobre a moral. A diferença essencial
no último caso está na utilização de recompensas intrínsecas associadas ao desejo que os trabalhadores têm
de "controlar sua própria sorte", isto é, ter um maior grau de autonomia do que seria possível no caso da
imposição dos padrões envolvidos no primeiro caso.

Esses estudos não investigaram os resultados colaterais negativos, além do aspecto moral, que se verificou
estarem naturalmente associados com as políticas convencionais de introdução de padrões de trabalho. Em
termos de custo e eficiência, ficou demonstrado que frequentemente esses resultados colaterais suple-
mentares (vários métodos inventados por trabalhadores para "derrotar o sistema") são de grande monta.

____
1
A referência aplica-se ao livro que o Professor McGregor estava preparando. Cogita-se de publicá-lo postumamente (Ed.).

178 Douglas McGregor

 A Teoria da Motivação

"O que se deve fazer para motivar o pessoal?" Esta é a pergunta que mais frequentemente os administradores
fazem aos cientistas do comportamento. Estritamente falando, a resposta para essa pergunta é: "Não se deve
fazer nada." O homem é motivado por natureza. Ele é um sistema orgânico e não um sistema mecânico. A
entrada de energia (a luz do sol, comida, água, etc.) é transformada por ele em produção de comportamento
(incluindo atividades intelectuais, respostas emocionais, bem como ações observáveis. ) Seu comportamento
é influenciado pelos relacionamentos entre suas características como um sistema orgânico (I) e o meio
ambiente (E). Criar esses relacionamentos é uma forma de libertar sua energia mais em certas direções e
menos em outras. Não o motivamos, porque ele é motivado. Só não o é quando está morto. Esta é a razão
pela qual os cientistas do comportamento distinguem entre uma teoria orgânica da natureza humana e uma
puramente mecânica.

Num trabalho anterior 2 tentei sumarizar uma concepção da natureza motivacional do homem, associada
proeminentemente com o nome de Abraham Maslow. Essa teoria recebeu considerável apoio de outros
cientistas do comportamento. Sua ideia central é que as necessidades do homem são organizadas dentro de
uma hierarquia com as necessidades físicas de sobrevivência como base. Em níveis progressivamente mais
elevados as necessidades são por segurança, interação social e satisfação do ego.

Falando de uma forma generalizada, as necessidades inferiores são satisfeitas com mais moderação, e
sucessivamente níveis de necessidades mais elevadas se tornam relativamente mais importantes como
motivadores de comportamento.

O relacionamento não é de maneira nenhuma tão simples como esta sumária afirmação. Por exemplo,
"satisfação moderada" é definida culturalmente. Um nível de subsistência de satisfação de necessidades
físicas em nossa sociedade de hoje, é muito mais elevado do que em pequenas cidades da índia. Além disso,
os níveis de necessidades mais elevadas do homem não estão completamente ausentes, mesmo em simples
níveis de subsistência. Ele procura meios de alcançar suas necessidades do ego e sociais, mes-

_______
2
Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise. Nova York:

McGraw-Hill Book Company, 1960.

Motivação e Liderança 179

mo quando relativamente impedido no que se refere às suas necessidades inferiores.

Em circunstâncias severas de privação, muitos chegarão a se rebelar contra restrições sociais e políticas no
interesse de suas necessidades mais elevadas. De modo geral, entretanto, a força relativa das necessidades
humanas está de acordo com a hierarquia acima descrita.

Outro aspecto a salientar é que uma severa privação das necessidades inferiores muito cedo na vida poderá
deter o ajustamento do indivíduo de várias maneiras e acentuar nele permanentemente a importância
daquelas necessidades (exceto se a psicoterapia mais tarde modificar seu caso). Assim, encontramos
trabalhadores com "fixações" por dinheiro, ou proteção, ou poder.

Os objetivos humanos, associados às necessidades, físicas, de proteção e sociais, são alcançados

principalmente por meio de recompensas extrínsecas, controladas por outrem. Daí ser a confiança mútua um
requisito básico do relacionamento organizacional eficiente. Em sua falta os empregados não ficarão seguros
de que haverá equidade na administração de salários e ordenados, promoções ou disciplina. Em sua falta,
também, a administração ver-se-á obrigada a implantar controles rígidos e a exercer uma vigilância estreita
sobre os empregados.

Alguns objetivos associados com as necessidades do ego são alcançados por via de recompensas extrínsecas
- por exemplo, reconhecimento e status. Outros, como dissemos anteriormente, são atingidos apenas por
recompensas intrínsecas. Do ponto de vista administrativo, as recompensas intrínsecas apresentam difi-
culdade quando são utilizadas para fins de controle. Já demonstrei acima que parte do problema está na
suposição errada de que essas necessidades são por sua natureza antitéticas em relação aos propósitos da
organização industrial - que são expressas em atividades que buscam o prazer e não através do trabalho.
Vamos examinar um pouco mais essa assertiva.

Se trabalhar é despender energia, está claro que os homens frequentemente trabalham com afinco em seus
hobbies e em outras atividades aprazíveis. Trabalham arduamente para. a aquisição de técnicas ou
conhecimentos que desejam ter. Trabalham valorosamente a serviço de "causas" nas quais estão
empenhados - em organizações cívicas, políticas e religiosas, ou sociais e humanitárias. Expendem energia
quando promover atividades artísticas: exibições musicais, teatrais ou de artes gráficas.

180 Douglas McGregor

Argumenta-se frequentemente que em sua maioria as pessoas são por natureza dependentes - que preferem
não aceitar responsabilidades mas sim ser conduzidos. A generalização terá procedência, se observarmos sua
incidência no emprego. No entanto, é surpreendente como muitas dessas pessoas não só aceitam, mas
procuram ter responsabilidades num sem-número de atividades exercidas fora do emprego.

As recompensas intrínsecas têm significação em todas essas atividades, embora as recompensas extrínsecas
(status, reconhecimento, aceitação social) também estejam nelas envolvidas. O problema principal é que os
prêmios intrínsecos não estão exclusivamente ligados às atividades humanas da espécie que se define como
recreativa. Nem tais atividades são praticadas exclusivamente fora dos quadros organizacionais. Não é a
natureza humana que exclui do ambiente de trabalho a busca de objetivos que trazem recompensas
intrínsecas. Não é a natureza humana que define as atividades que procuram o prazer como não produtivas.
As necessidades humanas podem ser satisfeitas numa grande variedade de meios ambientais. Com exceção
de umas poucas (tais como o sono e o sexo), podem ser satisfeitas através de atividades que a administração
definiria como produtivas, assim como através de atividades para as quais a administração terá outra
definição.

Acredito que uma percepção realista do homem nesse sentido ficou prejudicada em nossa civilização,
durante longo período de tempo, pela convicção moral de que o prazer é um pecado e, portanto deve ser
dissociado de um trabalho produtivo. Desde que Adão e Eva foram expulsos do Paraíso, a humanidade en-
frenta o castigo de ganhar o pão cotidiano pelo suor de seu rosto; é através de sacrifícios dolorosos e
desagradáveis que o homem expia seus pecados e adquire força de caráter; o que é bom não pode ser obtido
em atividades prazerosas. Certamente essa explicação não é perfeita, porém a influência que essa norma
social exerce em nossa sociedade é forte e está bastante difundida.

A teoria motivacional ora em discussão assevera que o homem - ao se libertar em certa extensão, por estar
presente numa sociedade afluente, da necessidade de empregar a maior parte de sua energia na obtenção da
satisfação de suas necessidades e de um grau de proteção contra as grandes vicissitudes - irá por natureza
começar a procurar objetivos ligados às suas necessidades de alto nível. Essas incluem necessidades de
controle de seu próprio destino, de auto-respeito, de emprego e aumento de suas habilitações, de
responsabilidade, de realização tanto no sentido de status e de

Motivação e Liderança 181

reconhecimento como no sentido de desenvolvimento pessoal e de solução eficiente de seus problemas.
Assim libertado, o homem irá procurar de muitas maneiras satisfazer com mais plenitude suas necessidades
físicas de recreação, relaxamento e divertimento. A administração tem bastante conhecimento desta última
tendência; porém, frequentemente, não reconhece a primeira ou pelo menos não leva em. conta suas
implicações na estratégia administrativa.

Uma definição de estratégia que de há muito me tem parecido concordar com os objetivos da empresa
econômica, de um lado, e de outro lado com o conhecimento que a ciência do comportamento tem da
natureza motivacional do homem, é a seguinte: procurar criar condições (um meio ambiente administrativo)
tais que os membros da organização em todos os níveis logrem melhor alcançar seus próprios objetivos,
dirigindo seus esforços no sentido dos objetivos da organização. Com relação às necessidades dos níveis
inferiores, a administração se coloca diante da tarefa de proporcionar recompensas extrínsecas, numa base
equitativa, para toda a sorte de atividades que tenham contribuído para o bom êxito da empresa. Já que a
administração controla essas recompensas e tanto pode concedê-las como retirá-las, essa tarefa também diz
respeito à administração equitativa de castigos extrínsecos para contribuições "negativas". Devemos notar
que essa definição foi cautelosa em não estabelecer relação entre recompensas e castigos e aquiescência e
não aquiescência aos desejos administrativos. Não se deve pressupor - na realidade frequentemente é falso -
que os desejos de um determinado administrador são a expressão dos objetivos da empresa (mesmo quando
ele é um executivo de cúpula).

Com relação às necessidades maiores do ego (e algumas necessidades sociais de nível médio) cabe à
administração proporcionar oportunidades para que os membros da organização obtenham recompensas
intrínsecas nas atividades que contribuem para o bom êxito da empresa. Já que a administração não controla
diretamente tais recompensas, não haverá problema quanto à equidade da distribuição. O meio ambiente
deverá ser tal que permita e estimule os empregados a procurarem prêmios intrínsecos no próprio trabalho.
Os administradores em todos os níveis da organização deverão examinar o modo pelo qual o trabalho é
organizado, a natureza e a direção dos controles administrativos, a forma pela qual as responsabilidades são
distribuídas e supervisionadas, a maneira pela qual os objetivos são estabele-

182 Douglas McGregor

cidos, as políticas firmadas e o planejamento realizado - em resumo, quase todos os aspectos da prática
administrativa que envolvam o desempenho do pessoal. Frequentemente, criar oportunidades para
recompensas intrínsecas torna-se uma questão de remoção de restrições. É raro haver um progresso rápido
nessa direção porque o pessoal que se acostumou a ser controlado exclusivamente através de recompensas
extrínsecas deve adquirir novas atitudes e hábitos antes de aceitar com segurança as oportunidades de
recompensas intrínsecas que surgirem no trabalho. Se não existir reciprocamente um alto grau de sincera
confiança, e algum apoio positivo, todo esse planejamento poderá resultar ser altamente arriscado.

Empreender essa tarefa não será proveitoso para a administração, a menos que ela tenha realmente uma
mentalidade aberta (se não uma aceitação cabal) em relação ao caráter motivacional da natureza humana
esquematizada na página precedente.

Em certa área das organizações industriais - sobretudo no laboratório de pesquisas científicas que promove
às pesquisas básicas _ a administração de um modo geral já se adiantou consideravelmente em direção à
realização desse propósito. As razões de tal proceder estão mais amplamente ligadas ao problema de obter e
manter cientistas competentes do que à aceitação de ideias relacionadas com aquelas mencionadas acima
sobre a natureza humana. (Na verdade, ouvi muitos administradores afirmarem veementemente que os
cientistas não são de modo algum representativos do homo sapiens!) Duvido que esses resultados
houvessem sido alcançados se não fossem as pressões externas que quase que literalmente forçaram algumas
administrações a mudarem sua política e métodos. Essas pressões não se fazem sentir de maneira nenhuma
com a mesma intensidade nas demais organizações industriais atuais.

Uma das inferências que decorrem dessas considerações sobre motivação e natureza humana é a seguinte:
quando um administrador assevera, baseado em sua experiência e observação, que a maioria do pessoal é
por natureza indiferente ou antagônico para com os objetivos da empresa industrial, é muito possível que
esse administrador esteja confundindo causa e efeito. A indiferença e a hostilidade muitas vezes se fazem
notar, mas talvez sejam o resultado de uma estratégia administrativa que, por longo tempo, proporcionou
recompensas extrínsecas adequadas às necessidades de nível inferior, mas ignorou ou mesmo impediu a
obtenção de recompensas intrínsecas associadas às necessidades de níveis superiores. As primeiras
necessidades, estando razoavelmente satisfeitas, se tornam menos motivacionais; as últimas, estando
frustradas, encontram expressão fora da organização (e talvez também na

Motivação e Liderança 183

aplicação da engenhosa tática de "derrotar o sistema" dentro da organização) .

Outra conclusão que resulta de uma concepção orgânica da natureza humana é que todos os relacionamentos
humanos são "transacionais". Uma vez que o indivíduo normal não é passivo com relação ao seu meio
ambiente, mas pelo contrário está "em luta" ativa com ele, qualquer forma de influência é uma arma de dois
gumes.

Raymond Bauer,3 numa análise inteligente da pesquisa sobre comunicações sociais, mostra como os
cientistas do comportamento têm gradativamente chegado a reconhecer que mesmo uma comunicação via
veículos de comunicação de massa ("obviamente" uma forma de influência única) tem um significado
transacional. Não é necessário que a influência recíproca na comunicação social seja contrabalançada -
poderemos encontrar falta de equidade em ambas as partes. O problema está em que nunca se manifesta
inteiramente de um só modo.

O "influenciador" não perceberá de maneira direta ou imediata as reações dos "influenciados", o que, porém,
não quer dizer que elas estejam ausentes. O administrador que tenha uma concepção mecânica de causa e
efeito no comportamento humano deve considerar a "baixeza" da natureza humana se quiser encontrar uma
explicação para as muitas indiferenças ou resistências que se manifestam contra a influência administrativa.
A única maneira pela qual logrará contra-atacar é aumentando a ameaça de castigos extrínsecos (o que
muitas vezes vem agravar os sintomas que está tentando eliminar).

O administrador cuja concepção de causa e efeito é orgânica irá reconhecer o caráter transacional da
influência. Quando encontrar indiferença ou resistência, não atribuirá essa reação à natureza humana, mas a
aspectos do relacionamento entre as variáveis E e I, as quais poderão ser analisadas e provavelmente
corrigidas por uma interação cooperativa.

Os valores em "participação", como tática administrativa, não repousam unicamente ou mesmo

primeiramente na circunstância de que "o pessoal gosta de ser consultado" sobre as decisões que lhe dizem
respeito. É que a participação, quando é sincera e legítima, é um reconhecimento evidente do caráter
interacional da

_______

3
"The Obstinate Audience. The Influence Process from the Point of View of Social Communication". American Psychologist,
1964, 19J 319-328.

184 Douglas McGregor

influência. Quando há resistência às decisões administrativas ou a sabotagem é antecipada, a participação é
um método natural de diminuí-las ou eliminá-las por antecedência.

Assim, o modo de um administrador encarar a natureza humana tem uma influência poderosa na escolha que
ele faça de uma estratégia, a qual, por sua vez, vai influenciar o comportamento de seus subordinados.
Naturalmente, ele toma os resultados desse comportamento como prova do seu ponto de vista sobre a
natureza humana. Tais reações circulares tanto ocorrem quando os conceitos sobre a natureza humana são
incorretos ou impróprios como quando são adequados. Uma vez desencadeados, os resultados contrários
muitas vezes são rejeitados sob a alegação de que não estão conformes à realidade diretamente observada.

Tais ocorrências não são limitadas de maneira nenhuma à administração ou à ciência do comportamento.
Repetem-se um sem-número de vezes através da História, nas ciências físicas, sempre que o homem rejeita
as provas que se opõem à sua experiência direta da realidade. São precisos muitos anos e algumas vezes
séculos para que esses resultados encontrem solução definitiva.

Nada mais posso adiantar além do testemunho que a ciência do comportamento dá sobre esse conceito da
dinâmica motivacional do comportamento humano, conforme eu e mais alguns, mas não todos, dos meus
colegas, o interpretamos.

Realidade Percebida Versus Realidade Objetiva

Outra característica importante da natureza humana apresenta-se como um resultado da pesquisa na ciência
do comportamento. Diz ela que quase nunca o comportamento humano é uma resposta direta à realidade
objetiva; antes, pelo contrário, é resultado da percepção que o indivíduo tem dessa realidade. Um simples
reflexo, tal como retirar bruscamente o dedo que tocou a chapa quente do fogão, parece ser uma reação
direta à realidade. Mesmo assim é, contudo, um reflexo mediado pelo sistema nervoso. Os impulsos
circulam pelos nervos sensoriais e retrocedem pelos que controlam a ação muscular antes de a reação
ocorrer. Além disso, baseado no conhecimento, o indivíduo, conforme o caso poderá deixar de tocar na
chapa pensando que ela está quente quando de fato não está. É então uma reação à sua percepção da
realidade.

Motivação e Liderança 185

A reação humana a aspectos mais complexos da realidade envolve camadas mais altas do sistema nervoso,
que tem certas características importantes.· Entre as de maior relevo encontramos a memória e os processos
de percepção seletiva pelos quais o indivíduo compõe a percepção que tem da realidade.

Em certas circunstâncias reconhecemos esses processos com rapidez. É frequente a expressão: "Não é assim
que encaro o problema." Entretanto, nossa tendência é considerar esse fenômeno como restrito a situações
ambíguas tais como aquelas ligadas à política ou as que envolvem amplos problemas sociais. Não é fácil
aceitarmos a ideia de que mesmo as sensações derivadas dos aspectos relativamente simples da realidade
física sejam mediados pela seletividade da percepção, pela capacidade que temos de ver o que esperamos
ver, pela cosmologia que adotamos sobre a natureza do mundo, por nossas necessidades e desejos, bem
como por nossos temores e ansiedades. Em última análise não é a própria realidade, mas a percepção que
temos dela que influencia e determina nosso comportamento.

Consideremos como a ideia de que a Terra era plana, e não esférica, influenciou o comportamento do
homem até aos fins do século XV. Examinemos como um médico e um leigo que venham a tratar da doença
deste se comportam de maneira diferente. O leigo tem a doença. Com isso, sua percepção da realidade em
muitos casos o levaria a adotar um método de tratamento completamente diferente daquele que o médico
receitaria, baseado numa percepção mais profissional. Consideremos como são diferentes os pontos de vista
do administrador e dos trabalhadores em relação à realidade na questão da equidade com que são admi-
nistrados os ordenados ou promoções. Algumas empresas, hoje, despendem esforços, tempo e dinheiro para
criarem uma "imagem corporada" própria, numa admissão tácita de que o homem não responde diretamente
à realidade, mas à percepção que tem dela.

Essa proposição básica sobre causa e efeito no comportamento humano constitui o núcleo central deste
argumento. Requer realce porque é uma das "realidades da vida" que nós, como seres humanos, temos mais
dificuldades em aceitar, muito embora esteja sempre em evidência tanto em nosso próprio comportamento
como no comportamento dos outros.

186 Douglas McGregor

 O Homem Racional Versus o Emocional

Outro aspecto importante da natureza humana do ponto de vista administrativo diz respeito às características
emocionais do comportamento e seu controle. O administrador atento de nossa época está relativamente bem
informado com relação pelo menos a umas poucas dessas características da natureza humana. Admite a
possibilidade de algumas serem inconscientes e assim não lograrem ser controladas pelo indivíduo. Tem
conhecimento de resultados gerais da medicina psicossomática e da psicologia clínica.

No entanto, muitos administradores agem como se acreditassem que o homem é passível de ser dividido em
dois indivíduos distintos, (1) um ser racional capaz de agir com lógica, enfrentar a realidade e alcançar
conclusões puramente objetivas e (2) um ser emocional cegamente irracional, que ignora ou interpreta mal a
realidade e age de um modo inteiramente' parcial. É natural que os administradores prefiram obter a
colaboração do primeiro "ser" e dispensar a influência do segundo. Presume-se que a capacidade de seleção
resida em parte na educação e nas habilitações intelectuais do administrador, mas que se apoie em primeiro
lugar no exercício da força de vontade e na intenção consciente de ser justo. Acredita-se que essa aptidão
seja uma característica particular de "uns poucos".

Assim, a opinião tácita, que se reflete no comportamento de muitos administradores, é que pelo menos
alguns indivíduos conseguirão, se assim o quiserem, tornar-se justos, lógicos, verdadeiras máquinas de
tomar decisões, com relação aos problemas dos negócios. A persuasão verbal é geralmente empregada para
transformar o homem nessa espécie de máquina: "Deixemos a personalidade fora da questão." "Enfrentemos
a realidade." "Examinemos os problemas fria e objetivamente." Se lograrmos persuadir o homem a agir
assim, ele poderá também eliminar com facilidade os fatores que influenciam seus pensamentos ou atos
relativos a suas necessidades, temores, desejos, ansiedades, hostilidades e culpas.

A ciência do comportamento desafia incisivamente esse conceito sobre a natureza do homem. São
conclusivas as provas colhidas nas clínicas psicológicas, bem como aquelas contidas no trabalho valioso de
pesquisas experimentais. A não ser talvez nos atos os mais triviais, o comportamento humano - quer o

Motivação Liderança 187

homem pense, analise, raciocine ou aja em conjunto com outros _ é sempre significativamente influenciado
por fatores emocionais, alguns conscientes, outros inconscientes. Quanto mais importância tiver para ele o
problema ou o resultado em questão, mais suas reações sofrerão influências de fatores emocionais. Essas
influências não serão eliminadas por ordens ou pedidos externos nem ele logrará eliminá-las se fizer um
esforço consciente para tal. Os aspectos emocionais ou racionais do homem são emaranhados. Difíceis de
deslindar a não ser numa extensão muito diminuta.

Um estudo cuidadoso das análises do desempenho em certo setor de uma grande empresa manufatureira
levou-nos a uma conclusão compatível com as generalizações acima. É virtualmente impossível, por ocasião
de uma entrevista convencional de avaliação, que um superior, ao comunicar ao subordinado os valores
negativos do seu desempenho, não desperte nele reações defensivas. Quanto mais severa a crítica (do ponto
de vista do subordinado) tanto maior a defensibilidade. Assim, o subordinado não tem uma reação racional
diante dos "fatos". Deixa de ouvi-los, ou os interpreta mal, ou os rejeita como não verdadeiros. Embora
muito assim o queira, jamais logrará nessas circunstâncias transformar-se numa máquina racional. Em
conseqüência, são muito poucas as mudanças de comportamento que as recomendações dos superiores,
contidas na entrevista de avaliação, poderão acarretar.

Nos relacionamentos que implicam diferenças de autoridade e status os seres humanos são particularmente
vulneráveis à ação das forças emocionais. A natureza muito sensível desses relacionamentos na infância e na
adolescência dá origem a tendências duradouras que reagem emocionalmente assim como racional. mente
contra esses relacionamentos. Sempre encontramos, por exemplo, mudanças sutis e algumas vezes evidentes
no comportamento de um subordinado quando ele trata diretamente com aqueles que ocupam posição
superior à sua na hierarquia administrativa.

O controle que o indivíduo exerce sobre os fatores emocionais que influenciam seu próprio comportamento
parece apoiar-se bastante no modo pelo qual ele aceita seus sentimentos como realidade. Se chegar a
reconhecê-los, a compreender algo das circunstâncias que os determinaram, a aceitá-los como aspectos ine-
vitáveis e integrais do seu comportamento, logrará de certo modo atenuar os efeitos que esses sentimentos
têm sobre seu comportamento racional.

188 Douglas McGregor

Quando um administrador está em contato com seus subordinados, os sentimentos destes fazem parte da
realidade qualquer que seja o caso em consideração. A capacidade de enfrentar com eficiência qualquer
problema fica diminuída à medida que tais sentimentos são suprimidos. Uma boa decisão só será tomada
quando todos os fatos relevantes forem conhecidos. Tentar excluir fatos emocionais quando se trata com
subordinados (ou colegas, ou superiores) em qualquer matéria administrativa é querer apoiar-se numa
espécie de mágica primitiva: a crença de que certos aspectos importantes da realidade e que muitas vezes a
controlam serão suprimidos pela simples execução de rituais ou pelo monótono recitativo de encantações.

Talvez não seja difícil que o administrador considere insignificantes esses sentimentos relativos à natureza
emocional do homem. Muitos o fazem. Incluir tais sentimentos no prisma sob o qual encaram a realidade, a
fim de que se tornem em parte o fundamento de seus atos, é outro assunto. O administrador é também um
exemplo de caráter racional-emocional da natureza humana. Seus próprios sentimentos - em parte
conscientes e em parte inconscientes - exercem uma influência importante na capacidade que ele tem de
aceitar o fato de o homem não ser divisível em um ser racional e um ser emocional. Se aceitar as
implicações desse fato, por exemplo, a perspectiva com que ele encara o que é previsível e controlável na
realidade administrativa que o cerca será alterada consideravelmente.

Um fator importante na vida de cerca de 50 membros dos Sloans Fellows durante o ano em que cursaram o
Programa de Administração do Instituto de Tecnologia de Massachusetts foi o modo pelo qual organizaram
suas atividades sociais. Como seus familiares se mudaram com eles para as imediações de Boston, naquele
ano, e como formaram um grupo completamente diferente dos outros estudantes do Instituto, resolveram ter
muitas atividades em comum.

A administração de suas ocupações extracurriculares foi inteiramente afeta ao grupo. A experiência indica
que, se houvessem deixado ao acaso o atendimento desses assuntos, fatalmente teriam perdido determinados
controles que a maior parte deles considerava importante. Tornaram-se "administrados" por normas e
padrões implícitos que se desenvolvem em qualquer organização sem que lhes seja dada uma atenção
particular.

Tal situação foi objeto de ampla discussão na fase inicial de nova organização planejada para outro grupo de
Sloan Fellows.

Motivação Liderança 189

O debate estabeleceu-se em círculos de uns doze homens cada um. Em seguida, numa sessão conjunta, foi
feita a sugestão de que cada círculo selecionasse dois representantes que deviam se reunir para continuar a
examinar os problemas, como preparação para uma discussão posterior e formal. Os círculos então se reu-
niram para escolher seus representantes.

Num grupo, que observei, via-se claramente que as opiniões estavam divididas quanto aos problemas em
pauta e quanto à tarefa de escolher os representantes. Desprezadas, entretanto essas divergências, um dos
membros lembrou que se escolhessem seus representantes por voto secreto, o que foi imediatamente aceito.
Em seguida aventou-se a ideia de que nem todos iriam ter os mesmos pontos de vista sobre a importância
desse problema; alguns gostariam de ter a oportunidade de servir como representantes enquanto que outros
prefeririam não ser escolhidos. O grupo logo após procurou fazer com que os membros manifestassem seus
pontos de vista individuais. Como não havia praticamente entre eles relacionamento de importância (o grupo
era formado aos pares ), mui tos deles assim o fizeram . Verificou-se que, dentre doze, uns seis acharam que
os problemas eram triviais, que tinham coisas mais importantes a fazer e que, portanto não queriam ser
escolhidos. Dois ou três outros se declararam neutros e prestariam serviços de boa vontade, se escolhidos.
Três, por motivos vários, mostraram-se interessados nas questões e desejosos de ter uma oportunidade de
integrar a "força-tarefa".

Dentro desse panorama, o grupo então procedeu à votação secreta. Foram eleitos dois dos três que haviam
externado o desejo de servir.

Está claro que essa não foi uma decisão administrativa padrão. Entretanto, os fatores emocionais levados em
consideração influenciaram o resultado materialmente. O que me impressionou foi que, se se tratasse de um
problema importante, teria havido maior probabilidade de os sentimentos serem anulados, ignorados ou
suprimidos na tomada da decisão. Nesse caso particular, a implementação da decisão (trabalho da força-
tarefa) não foi materialmente afetada pela presença dos representantes que não estavam de acordo com a
tarefa. Se o problema em pauta houvesse sido importante, não é difícil calcular que a implementação
desejada teria sido má.

Alguns acadêmicos, meus colegas, gostam de dizer que a emoção é uma palavra sórdida no dicionário da
administração. Essa definição é pertinente e bastante exata. Um enunciado me-

190 Douglas McGregor

nos colorido mas igualmente correto é que a administração parece estar desejosa de eliminar os efeitos que a
emoção causa no comportamento, no setor organizacional. Pelo contrário, os ensinamentos da ciência do
comportamento indicam que, na medida em que esse objetivo é alcançado, a organização vê reduzida sua
capacidade de sobrevivência!

A principal dificuldade está em que a administração encara a emoção de um ponto de vista bastante restrito.
A lealdade humana, o entusiasmo, o impulso, o empenho, a aceitação de responsabilidades e a autoconfiança
são variáveis emocionais. Assim são todos os valores do "temos em grande apreço". A motivação é uma
força emocional.

Além disso, está provado que a criatividade intelectual (assim como a criatividade artística) é um processo
que envolve fatores emocionais. É evidente que a administração não deseja eliminar essas características da
natureza humana de seu próprio procedimento ou do comportamento dos empregados. Na realidade, se
existisse um ser humano completamente sem emoções, sem objetivos, e sem lógica, por definição não teria
interesse no bom êxito de qualquer organização. Não seria motivado.

O desejo real do administrador é que os seres humanos (particularmente aqueles com os quais deve ter
relações) deem vazão a certas emoções e suprimam outras. Ele gostaria de eliminar características
emocionais como antagonismo, hostilidade, resistência, desafio, atitudes não cooperadoras e pontos de vista
"irreais". Gostaria ainda de suprimir as forças emocionais que se associam em sua mente a comportamento
"mau", "egoísta", "imaturo" e "despropositado". (Na realidade, muitas dessas forças são inconscientes e,
portanto são precisamente aquelas que não podem ser eliminadas por uma vontade consciente.)

Esses desejos implícitos compreendem também um fator cultural. Em nossa cultura o modelo do
administrador bem sucedido é um modelo másculo. O bom administrador é agressivo, competitivo, firme,
justo. Não é feminino; não é brando, ou concessivo, ou dependente, ou intuitivo no sentido em que a mulher
o é. A própria manifestação da emoção é encarada como uma "fraqueza feminina" que iria interferir com um
processamento eficiente dos negócios. No entanto, na realidade essas emoções fazem parte da natureza
humana, tanto do homem como da mulher. As forças culturais deram forma não à existência das emoções,
mas à sua aceitabilidade; são reprimidas, o que, porém não as torna inativas. Continuam a influenciar
atitudes, opiniões e decisões.

Motivação e Liderança 191

Temos sólidas provas fisiológicas da existência no homem de um sistema nervoso bipartite, o central e o
"autônomo". A grosso modo, essas duas partes podem ser consideradas como as atividades intelectuais e
emocionais. São altamente interdependentes. As mudanças ocorridas num subsistema automaticamente
afetam o outro e assim o sistema total é atingido. Na verdade, evidencia-se fisiologicamente que o homem
morreria se lhe fosse retirada a contribuição que lhe presta seu sistema nervoso autônomo, o qual, além de
influenciar a expressão emocional, regula as principais funções corpóreas, tais como as batidas do coração.
É, portanto autodestrutivo para os propósitos da administração, assim como fisicamente impossível, aceitar
uma cosmologia na qual a emoção humana representasse um papel desprezível.

Em que grau o indivíduo logrará controlar os efeitos da influência emocional sobre sua racionalidade? Se
aceitarmos as conclusões da psicologia clínica, a resposta é "não muito". A expressão "notória" da emoção -
a ira ou a ansiedade, por exemplo - pode ser conscientemente suprimida. Além disso, alguns fatores
emocionais na experiência passada de todos os indivíduos são reprimidos, isto é, foram banidos do
consciente e o indivíduo desconhece completamente sua existência. Em qualquer caso, entretanto, as
influências emocionais afetam o comportamento sempre que são ativadas. São muito ligeiros os indícios
externos indicativos da emoção: o rubor, a tensão, a irritabilidade, a passividade ou a quietude anormal, e
assim por diante.

Pode-se afirmar com alguma segurança que as emoções, quando despertadas, influenciarão o
comportamento, assim como o pensamento, o raciocínio e a tomada de decisões. Em segundo lugar, serão
estimuladas na medida em que a questão, ou o problema, for importante. Em terceiro lugar, a importância é
função da (consciente ou inconsciente) significação que a questão ou o problema ou a situação tenham para
o indivíduo. Só nos tornamos capazes de indicar, com boa precisão, os agentes estimulantes que provocam a
emoção - por mais escondidos que estejam - no caso de indivíduos a quem conhecemos bem.

Evidentemente é possível que a realidade objetiva seja coerciva a ponto de tornar desprezíveis os efeitos que
os fatores emocionais causam sobre o comportamento, pelo menos em determinado momento. Assim, "os
fatos" poderão determinar uma decisão em sua totalidade, embora a implementação subsequente da decisão
seja afetada positiva ou negativamente pelas influências emocionais. É raro, entretanto, que uma decisão
administra-

192 Douglas McGregor

tiva que apresente um significado além do trivial seja inteiramente determinada pelos fatos. Mesmo quando
os fatos parecem ser coercivos, há sempre lugar para dúvidas relativas à sua interpretação ou à sua
veracidade. Nesse particular, os resultados de pesquisas científicas são sujeitos a frequentes e às vezes
violentas controvérsias apesar das elaboradas precauções que os métodos científicos adotam.

A objetividade completa é um fenômeno raro exceto quando seus resultados são de pouca consequência para
o indivíduo. Não estamos negando a possibilidade de lograrmos algum êxito se nos esforçarmos por obtê-la.
Antes queremos afirmar que ela não pode ser alcançada em nós mesmos por uma intenção consciente ou nos
outros pelo comando. Acreditar o contrário é ter fé na magia.

Um dos argumentos mais fortes para a validez da solução dos problemas de grupo e da tomada de decisões
de grupo quando estão em questão problemas importantes e complexos é que os seres humanos têm uma
capacidade maior de perceber a emoção alheia do que a sua própria. Numa organização de grupo contanto
que a expressão dos sentimentos assim como das ideias e opiniões não seja tabu - os membros se ajudam
mutuamente a reconhecer as influências emocionais, reduzindo assim seu impacto. Esses meios de melhorar
a objetividade podem ser utilizados com êxito apenas em determinadas condições. Obter maior objetividade
não é uma simples questão de automaticamente reunir indivíduos em grupo para que tomem decisões ou
solucionem problemas.

A implicação geral da ciência do comportamento é que o homem é por natureza uma mistura indivisível de
componentes racionais e emocionais. Não pode transformar-se numa "máquina" racional por nenhum meio
conhecido, nem pode eliminar os efeitos que a emoção causa na atividade intelectual alheia, por persuasão
ou pelo comando.

O Homem Social

Não é necessário chamar a atenção para a intensidade com que nossa sociedade salienta os valores do
individualismo. Assim tem sido nos últimos três séculos e meio. Atitudes negativas em relação ao
conformismo, aversão a ser "dirigido por outrem",

Motivação e Liderança 193

acuradas disposições legais para a proteção dos direitos individuais, certas atitudes contra o governo, tudo
isso reflete esses valores. O administrador como membro de nossa sociedade, se inclina a participar dessa
tendência. Assim, no desempenho de suas responsabilidades administrativas ele faz sentir com insistência
seu desejo de tratar com indivíduos.

Evidentemente a completa liberdade individual não pode ser permitida. Faz-se necessário certo grau de
padronização de comportamento sem o que não haveria o que chamamos organizações. Em geral, a
cosmologia do administrador considera o indivíduo como uma unidade apropriada à organização. Em
consequência sua tendência é reagir negativamente àquilo que talvez ele considere "coletivização", seja na
forma de comitês de trabalho, seja na forma de um sindicato, No entanto, não se opõe ao "trabalho de
equipe", pois não considera a equipe como "coletiva".

Naturalmente essa concepção da realidade tem seus aspectos emocionais, sejam eles reconhecidos ou não. A
autoridade do administrador será de certa maneira prejudicada conforme realizar seu trabalho com
indivíduos ou grupos.

Em muitos casos, a cosmologia do administrador adota o ponto de vista de que um grupo não é um meio
eficiente para promover um trabalho, particularmente quando se trata de atividade tais como planejamento,
tomada de decisões, inovações ou solução de problemas. Entende ele que pela própria essência da natureza
humana, as atividades intelectuais são atividades do indivíduo em particular, que são prejudicadas quando
exercidas em grupo.

Essa opinião é reforçada pelas experiências feitas e pela observação cotidiana. De um modo geral, os
grupos, comitês e forças-tarefas são consideradas em alta escala ineficientes para tal fim. Entretanto, surge
de novo a questão de se saber se essas características são inerentes a atividades de grupo _ natureza humana
imutável - ou se são resultado da maneira pela qual os grupos são administrados.

Nos últimos anos, ocorreram certas mudanças nessa concepção da cosmologia administrativa. Os processos
educativos formais planejados para melhorar a compreensão e a técnica relativas à atividade de grupo
sofreram um impacto. A controvérsia indivíduo versus grupo de forma alguma já está solucionada, mas a
complexidade da realidade numa organização industrial moderna vem fazendo com que aos poucos se
aceite, embora com relutância,

194 Douglas McGregor

A ideia de que os grupos são próprios para determinadas formas de atividades administrativas. Contudo, a
maioria dos administradores encara a natureza humana em termos de natureza individual. O homem como
indivíduo é a própria unidade da organização.

Os estudos realizados pela ciência do comportamento indicam claramente que o ser humano é um organismo
social. Pode-se discutir se essa qualidade lhe é inerente, porém verificamos que no decorrer de toda sua vida
o homem procura realizar muitos de seus objetivos em grupo. Na verdade, ao nascer e durante os primeiros
anos sua sobrevivência depende do grupo do qual ele é membro. Não é por acaso que na história da
humanidade a família é universal.

Seria de se esperar que experiências anteriores houvessem deixado um importante resíduo de conclusões
relativas a grupos e outros aspectos da vida humana, inclusive sobre o emprego do grupo nas organizações
industriais. Encontramos nos estudos clássicos feitos por elementos de Harvard, para a Hawthorne Works da
Western Electric Company, por volta de 1920, um exemplo notável do caso em questão. Também os estudos
de William Foote Whyte sobre sistemas de incentivo, as provas reunidas pelo Instituto de Pesquisas Sociais
da Universidade de Michigan, o trabalho de Kurt Lewin e seus sucessores, e muitos outros serviram para
aumentar e aperfeiçoar nossos conhecimentos sobre o comportamento de grupo.

Um certo número de recompensas e castigos extrínsecos, assim como os intrínsecos, se associam às

necessidades sociais do homem. Essas necessidades incluem não só aquelas de aceitação, apoio e
reconhecimento nos quadros grupais, mas também a necessidade de distribuir essas recompensas aos
membros associados. Nesse caso as recompensas são inerentes à ação; são intrínsecas. Sob determinadas
condições, o grupo poderá também ser um organismo dentro do qual o indivíduo satisfaz muitas de suas
importantes necessidades do ego, inclusive aquelas de cultura, autonomia (apesar de certas opiniões em
contrário), liderança e auto-satisfação. Uma filosofia da realidade que ignorar ou negar as possibilidades de
realização desses objetivos, ou que veja nelas uma incompatibilidade inerente aos objetivos e requisitos
organizacionais, ficará muito prejudicada quando se tratar da tarefa administrativa de "motivar o pessoal
para o trabalho".

Devemos observar que o aumento dos conhecimentos da ciência do comportamento sobre grupos não trouxe
a conclusão de que é necessário escolher entre o indivíduo e o grupo. Assim

Motivação e Liderança 195

como nas ciências físicas, para o controle da produção, é necessária a compreensão dos fenômenos em
níveis diferentes. A partícula física encerra propriedades que são repetidas no átomo, na molécula e mesmo
no sistema planetário. Entretanto, encontramos também propriedades que são únicas em cada nível, e nossa
capacidade de controlar os fenômenos naturais é aumentada pelo conhecimento das propriedades dos
sistemas físicos em seus diferentes níveis.

Assim também acontece no comportamento humano. Estudamos as características das células, dos órgãos,
do sistema nervoso como um todo, do ser humano como um organismo, de grupos e de grandes
organizações de seres humanos. Certas características são comuns a todos esses "sistemas", outras são
únicas em cada nível social. A insistência da administração em afirmar que o indivíduo é uma unidade da
organização é tão limitada como seria a insistência do engenheiro em dizer que a molécula é a unidade dos
sistemas físicos. Seriam na verdade grandes as limitações de uma tecnologia física que se baseasse apenas
no conhecimento de um nível.

A molécula é uma reunião de átomos, certamente, mas determinadas interações entre átomos resultam em
moléculas com certas propriedades, enquanto que outras interações resultam em moléculas com
propriedades inteiramente diferentes. Essas propriedades das moléculas não são prognosticadas apenas com
base no conhecimento das propriedades dos átomos individuais.

Considerações de natureza similar conduzem os cientistas do comportamento a questionar muitas assertivas

dos administradores relativas às características inerentes aos grupos humanos. Essas assertivas são baseadas
quase que inteiramente nas tentativas feitas de procederem com os grupos conforme o conhecimento que
têm do comportamento individual. A ciência do comportamento, em estudos sobre o comportamento de
grupo, contradiz a ideia de que as propriedades dos grupos são inevitavelmente aquelas que normalmente
observamos quando tratamos com os mesmos como se fossem coleções de indivíduos.

É demonstrável ser possível criar relacionamentos entre indivíduos que fazem parte de um comitê positivo
de maneira tal que o grupo apresente propriedades quase diametralmente opostas àquelas observadas no
comitê normal ou no grupo de s/ali ou na força-tarefa da vida organizacional cotidiana.

Tais comitês tomam decisões bem estruturadas, são criativos e inovadores, operam com eficiência, não se
embaraçam com de-

196 Douglas McGregor

savenças nem são dominados por personalidades marcantes. As pressões para uma concordância são
mínimas e o conhecimento e as habilitações de cada um dos membros são devidamente aproveitados. As
"saídas" do grupo não precisam ser medíocres ou compromissos de mínimo denominador comum, mas
frequentemente dão lugar a decisões e soluções que apresentam um nível de desempenho superior à
produção global dos membros individuais operando separadamente. Finalmente, os participantes do comitê
veem nele um ambiente dentro do qual encontram oportunidades de realizar muitos objetivos individuais e
de conquistar recompensas intrínsecas.

Nos capítulos subsequentes analisaremos as características desses comitês positivos assim como teceremos
algumas considerações práticas sobre seu desenvolvimento. No momento, queremos salientar que uma
cosmologia administrativa que se limite a considerar o "homem como indivíduo" exclui possibilidades
importantes de melhorar a eficiência da organização.

Resumo

A maneira pela qual o administrador encara a realidade é, evidentemente, muito mais ampla e complexa do
que este exame poderia sugerir. Inclui sua concepção das leis que regem o mundo físico e, em nível mais
profundo, seus princípios, embora implícitos, relativos "ao significado disso tudo".

A função de uma cosmologia é dar uma certa aparência de ordem a experiências que de outra maneira
seriam confusas a ponto de não haver base para a ação. É difícil imaginar a inquietação que haveria se o
homem não conhecesse o conceito de causa e efeito, nem a maneira de pôr em ordem suas percepções da
realidade e sua experiência dela. Assim, a cosmologia é associada de modo importante à segurança' básica
do indivíduo e a confiança que ele tem de poder enfrentar com êxito a realidade física e social.

O indivíduo nunca sofre uma completa falta de ordem na realidade (exceto talvez na primeira infância)
porque é dotado de um sistema nervoso que lhe permite perceber e lembrar-se seletivamente, generalizar,
relatar e discriminar. É inevitável que sinta forte necessidade de encontrar ordem na realidade mesmo
quando ela não está objetivamente "ali". Possuir essas características, mais

Motivação e Liderança 197

o fato de viver numa cultura na qual já existem conceitos ordenados da realidade, proporcionam ao homem a
base para o desenvolvimento de uma cosmologia.

Em certo sentido, cada indivíduo tem sua própria cosmologia. Sob outros pontos de vista todos os indivíduos
compartilham dos mesmos princípios sobre a realidade. Entretanto, nenhuma cosmologia é a realidade; é
uma percepção humana da realidade. É como o mapa de um território cuja superfície foi apenas par-
cialmente explorada e talvez nunca seja completamente conhecida. O viajante deve, portanto, até certo
ponto, valer-se de suas próprias faculdades quando usar esse mapa e lembrar-se sempre de que ele é uma
representação imperfeita da realidade.

Tentei indicar algumas maneiras pelas quais os conhecimentos que a ciência do comportamento acumulou
alteraram o mapa pelo qual o viajante administrativo de nossa sociedade procurava se orientar. Minha
analogia parece cair por terra porque alguns desses conhecimentos contradizem as provas diretas fornecidas
pela experiência administrativa. Acha o administrador que o mapa não corresponde à observação direta do
território pelo qual está viajando, o que, entretanto, não é uma circunstância fora do comum.

Como indicado anteriormente, todos nós de certa maneira chegamos a concordar com os ensinamentos da
ciência física que contradizem nossa experiência direta. Tais conhecimentos asseveram que o Sol e os
planetas não se levantam e se põem como parece fazerem que os objetos físicos comuns na realidade não são
tão sólidos como sua parecença, que certos organismos invisíveis e não experimentados biologicamente
afetam nossa saúde e bem-estar, que aquilo que se nos afigura uma simples relação de causa e efeito é na
realidade extremamente complexo.

Similarmente, os conhecimentos da ciência do comportamento contêm assertivas sobre a natureza do

homem e sobre causa e efeito no comportamento humano que desafiam a experiência direta que temos
desses fenômenos. Alguns desses ensinamentos se baseiam em numerosas pesquisas que nos permitem
confiar plenamente em que sejam verdadeiros. Outros ainda estão sujeitos à controvérsia; como todos os
conhecimentos científicos, representam uma verdade parcial e à medida que nossos estudos vão progredindo
mudanças materiais neles poderão ocorrer.

O conceito que o administrador tem da realidade exerce uma influência profunda sobre todos os seus atos
administrativos.

198 Douglas McGregor

Esses atos, por sua vez, tanto afetam a satisfação de seus desígnios como a realização dos objetivos da
organização da qual ele é membro. Se ele deseja que esses objetivos sejam alcançados de maneira positiva
não pode deixar de se interessar pelas implicações contidas nos estudos da ciência do comportamento.

O Conceito do Administrador sobre a Organização

O mapa que por longos anos vem servindo de guia a muitos administradores é formado por um organograma
e seus correspondentes índices de posição. Esse mapa representa a organização como uma estrutura de
responsabilidade e uma estrutura de autoridade. A lógica de encarar a realidade organizacional dessa
maneira é conveniente e, portanto, esse mapa tem sido aceito como uma boa imagem da realidade.

Do ponto de vista doméstico, numa pequena empresa, o presidente (que também poderá ser seu dono)
executa todas as funções administrativas. Com o crescimento da firma, torna-se necessária alguma divisão
dos trabalhos. Consequentemente, o presidente contrata outros administradores aos quais atribui a res-
ponsabilidade de dirigir certas porções da função total. Entre· tanto, ao fazer assim, ele retêm a
responsabilidade global da organização, embora não mais exerça todas as atividades administrativas.

À medida em que a organização crescer, todas essas subdivisões de responsabilidade poderão ser ainda mais
divididas mas com a mesma concepção: a de que cada administrador é responsável por tudo o que lhe é
cometido de cima. Assim, cada posição administrativa no organograma traduz a responsabilidade de cada
um, embora não indique necessariamente o que ele faz.

Tais subdivisões poderão tomar muitas formas. Assim, temes mapas de empresas que são funcionais, ou que
são organizados por produtos ou geograficamente, ou ainda que são dispostos em termos de determinada
combinação de todos. Temos divisões e departamentos e unidades de trabalho menores. Uma concepção que
tem bastante aceitação hoje é a de um "centro de aproveitamento" no qual a maior parte, se não todas, das
funções administrativas de um determinado produto ou grupo de produtos é atribuída a uma unidade
chefiada por um indivíduo que é quase como um presidente de uma pequena organização e é responsável
pelo rendimento financeiro de seu "centro".

Motivação e Liderança 199

A fim de assegurar o exercício dessas responsabilidades e permitir a coordenação das partes, existe uma
estrutura de autoridade. O administrador de cada setor, a começar pelo menor deles, é responsável perante o
administrador do setor imediatamente superior, mas sua autoridade se mantém adstrita aos limites definidos
de sua subdivisão. Obtemos assim uma cadeia de comando que funciona de cima para baixo; a fim de
manter as responsabilidades bem definidas, cada chefe deve ter um patrão perante quem ele seja diretamente
responsável e que exerça autoridade sobre ele.

Algumas divisões funcionais são projetadas para proporcionar auxílio, orientação e atendimento à
organização da linha. Os administradores de tais funções têm autoridade apenas dentro de seus quadros.
Entretanto, o chefe de cada um desses cargos é por sua vez responsável perante um patrão na organização da
linha. Há muitas variações nesse aspecto do mapa; às vezes a falta de certas qualificações se faz sentir. Por
exemplo, o administrador de staff de uma subdivisão de determinada organização poderá ser subordinado
"funcionalmente" ao administrador de staff do escritório central, mas "operacionalmente" ao administrador
da subdivisão.·

Já que parece ser óbvio que o indivíduo não poderá dar conta de suas responsabilidades com proveito se
tiver muitos subordinados sob sua dependência, devemos nos referir também ao conceito de área de
controle. Quando o número de subordinados que dependem diretamente de um certo administrador é despro-
positadamente grande, a administração deve promover a criação de outras subdivisões conforme os níveis
necessários.

Assim, temos um mapa da organização, constituído por uma série de posições que definem uma estrutura de
responsabilidade e uma estrutura de autoridade. Além disso, é preciso formular as políticas e métodos
necessários para definir os inter-relacionamentos que estão em jogo. Esse mapa é essencialmente estático no
sentido de que é organizado para ser mudado somente pela reformulação geral desses relacionamentos.
Naturalmente, os ajustes menores de posições individuais serão feitos sem reformulação.

O administrador previdente reconhece hoje que esse mapa é apenas, na melhor das hipóteses, uma
aproximação ligeira da realidade. É um quadro formal da organização, da maneira pela qual as coisas são
supostas ser. É importante para solucionar conflitos, determinar ordens, avaliar o desempenho. Entretanto, é
evidente que as atividades administrativas não coincidem inteira-

200 Douglas McGregor

mente com o mapa. Há muitas maneiras regularmente empregadas de promover realizações fora dos canais
formais de organização.

É também óbvio que, apesar de ser requisitada pela lógica, em verdade a autoridade nunca se iguala
plenamente à responsabilidade. O administrador, em qualquer nível da organização, deve responder por
fatos que não pode controlar diretamente, mesmo que tenha o direito formal de controle sobre eles. Além
disso, está claro que o pessoal de staff faz mais do que dar conselhos e prestar auxílio, e que exerce
considerável influência equivalente à autoridade, embora não definida como tal. Não obstante, os índices de
posição e as políticas a eles associadas emprestam alguma ordem a uma realidade que de outra maneira seria
complexa em excesso para ser compreendida.

Alguns administradores, com mais frequência nas organizações pequenas, se opõem à ideia de um
organograma formal da administração. O que se encontra geralmente, entretanto, é uma resistência ao uso
público desse documento. Poderá haver um mapa, guardado na escrivaninha do presidente, muito conhecido,
mas pouco visto pelos demais.

São muitas as razões para que esse mapa da organização seja mantido em segredo. Entre elas está a crença
de que ele poderá dar lugar a que, em certos níveis, a aceitação da responsabilidade seja limitado em
demasia. Os administradores procuram se precaver mantendo-se seguros dentro de seus limites de ação.
Outro argumento é que tal organograma formal daria origem a ocasionais disputas entre administradores e
que certas decisões importantes poderiam escorregar "por entre as frestas" existentes naqueles limites.·
Assim, o organograma formal promove mais uma rigidez burocrática do que uma flexibilidade
administrativa.

Embora, sem dúvida, exista alguma verdade nessas razões, encontramos sobre o caso ainda outros
argumentos menos conhecidos que também se fazem valer. Um organograma formal da organização, com
seus correspondentes índices de posição, restringe a ação do administrador no sentido de que ele não pode
ser arbitrário com relação às exigências que faz aos subordinados. Sua liberdade sobre restrições e a
facilidade de introduzir mudanças na organização é diminuída. Subsiste além do mais a crença de que· o
pessoal trabalhará melhor se estiver na incerteza do quanto se espera dele e que a competição numa situação
de certa maneira desconhecida irá no ajuste final permitir a sobrevivência do melhor. Daí a frase: "Deixe que
se arranjem entre si." Essa é essencialmente a concepção darwiniana da luta

Motivação e Liderança 201

pela sobrevivência. Não é, pois de surpreender que a ideia de comparar a organização administrativa a uma
"selva" muitas vezes acompanhe tal conceito da realidade.

Um Conceito de Sistema da Organização

Examinamos anteriormente que a dificuldade que o conceito tradicional da administração de causa e efeito
apresenta não está em ele ser errado, mas em ser muito limitado. O mesmo problema existe com relação aos
pontos de vista mais tradicionais relativos à natureza da organização. Nessas condições torna-se necessário
considerar todo o comportamento que não é explicado pelo "mapa" como um comportamento excepcional.
Isso cria certas dificuldades porque aquilo que não é explicado resulta ser em maior quantidade.

Há outras maneiras de retratar organizações. Uma das mais comuns é caracterizá-las como uma trama de
comunicações ou "correntes" de informação. A tendência moderna é enquadrar as organizações humanas
numa ampla estrutura de pensamento chamada "teoria geral de sistemas". Essa teoria emprega conceitos
comuns para adquirir conhecimentos sobre toda uma gama de fenômenos das ciências físicas e biológicas e
agora das ciências do comportamento. Esses fenômenos são comuns a diversos "sistemas" que se alinham do
átomo à galáxia, da célula ao organismo, do indivíduo à sociedade. Vamos considerar o que significa
caracterizar uma organização industrial como um sistema dentro dessa estrutura.

Um sistema é um conjunto de partes interdependentes (subsistemas) cuja interação determina sua

sobrevivência. Interdependência significa que uma alteração numa das partes afeta as outras partes e assim
todo o sistema. Essa definição é verdadeira quando se trata de átomos, moléculas, células, pessoas, plantas,
organizações formais e sistemas planetários.

A escolha de subsistemas e da unidade mais estratégica é até certo ponto uma questão de conveniência. Em
física, por exemplo, a partícula pode ser a unidade própria para alguns fins, enquanto que o átomo ou a
molécula serão próprios para outros fins. Poder-se-ia, com efeito, considerar uma organização industrial
como uma coleção de moléculas, pois ela o é! No estado atual de nossos conhecimentos, tal circunstância
não seria de grande utilidade. Para fins práticos, portanto, a unidade considerada como básica para a
organização humana é o indivíduo.

202 Douglas McGregor

Como dissemos anteriormente, os subsistemas em todos os níveis de um sistema maior têm propriedades ou
características comuns. É também verdadeiro que cada um dos níveis possui certas propriedades únicas. Em
verdade, esse é um critério de seleção de níveis apropriados. Essa consideração é importante, pois significa
que lograremos com proveito chegar à conclusão de que o organismo humano individual, o comitê, o
departamento funcional, a divisão e a organização global têm propriedades únicas assim como a propriedade
em comum. Pode-se demonstrar que o comportamento do todo (em qualquer nível) não pode inteiramente
ser previsto somente pelo conhecimento do comportamento de suas subpartes.

Uma organização industrial é um sistema "aberto". Mantém "transações" com um sistema amplo que é a
sociedade. Tem entradas sob a forma de pessoal, matérias-primas, capital e sob a forma de forças políticas e
econômicas que surgem em um sistema maior Tem saídas sob a forma de produtos, serviços e recompensas
para seus membros. Assim, os subsistemas que se alinham na organização descendo até ao indivíduo são
sistemas abertos.

Uma organização industrial é um sistema "orgânico". Adapta-se no sentido de que altera sua natureza em
resultado de mudanças no sistema externo que a cerca. A adaptação não é passiva; o sistema afeta o sistema
maior assim como é afetado por ele. Entra em "luta" com seu meio ambiente assim como o ser humano
individual peleja com o seu. É dinâmica no sentido de que sofre mudanças constantes em resultado da
interação entre os subsistemas e o sistema ambiental mais amplo.

Finalizando, uma organização industrial é um sistema "sócio-técnico". Não é apenas um aglomerado de

edifícios, mão de obra, dinheiro, máquinas e processos.

O sistema consiste na organização do pessoal em torno de várias "tecnologias". Isso quer dizer, entre outras
coisas, que as relações humanas não são uma peculiaridade opcional da organização; são uma característica
nela inserida. O sistema existe em virtude do comportamento motivado do pessoal. Seu relacionamento e
comportamento determinam as entradas, as transformações e as saídas do sistema.

Assim, uma organização industrial, considerada dentro desta estrutura, é um sistema aberto, orgânico, sócio-
técnico.

Essa maneira de conceber uma organização tem muitas vantagens. Uma das maiores é que ela representa a
realidade com

Motivação e Liderança 203

mais largueza e propriedade do que a imagem convencional de uma organização formal. Proporciona uma
base melhor para se compreender mais o que se passa do que o que deveria passar-se. Traz para dentro da
estrutura as atividades de uma organização informal, sem excluir aquelas da organização formal. Amplia e
melhora as possibilidades de compreensão dos muitos complexos relacionamentos de causa e efeito que uma
organização encerra. Assim, promete melhor previsão e melhor controle. Sem nos tornarmos altamente
técnicos, é útil empregarmos o ponto de Vista de sistema no exame dos muitos fenômenos normais de uma
organização.

204 Douglas McGregor

 14

Por que Não Explorar a Ciência

do Comportamento*

Encontramos atualmente num grande setor da atividade humana numerosas tentativas de influenciar ou
controlar o comportamento das outras pessoas. Cresceu consideravelmente a complexidade assim como a
freqüência e a difusão da interação humana por todo o mundo no último século, e com isso tivemos grande
aumento dos esforços exigidos para influenciar os outros, com o fim de alcançarmos nossos objetivos ou de
impedirmos qualquer interferência que se oponha a esse fim. A infiltração da influência é aparente em todos
os aspectos da vida, desde os métodos para educação dos filhos, na família, até a política da guerra fria.

Poucas pessoas estariam preparadas para argumentar se os métodos correntemente empregados para
influenciar o comportamento (incluindo nesse terreno atitudes, princípios, ideias e opi.

________

* Baseado em palestra realizada numa reunião de alunos da Sloan Fellowship e o Senior Executive Programs do Instituto de
Tecnologia de Massachusetts, em maio de 1962.

Motivação e Liderança 205

niões assim como atos) são adequados diante dos problemas que enfrentamos. Realmente, não temos sido
mal sucedidos. Temos tido capacidade para impedir nossa sociedade de se desintegrar no caos. Criamos e
mantemos instituições - familiares, educacionais, econômicas, políticas e culturais - que em sua maioria
preenchem bastante bem suas finalidades.

Entretanto, nossas realizações são modestas comparadas a nossas aspirações, e temos experimentado
insucessos marcantes. Ficamos assombrados com a incidência de males tais como o divórcio, a pobreza, a
delinquência, o crime, os conflitos sociais, as tensões internacionais e a guerra. Mais ainda, muitas vezes os
"efeitos colaterais" negativos de muitas mudanças· de comportamento que esses males acarretam são tão
difíceis de combater quanto o problema original. Consideremos as consequências em nosso país de
empregarmos 60 por cento de nosso orçamento nacional numa política de contenção militar com o fim de
neutralizar o comportamento do bloco soviético. Ou, exemplo único dentre muitos no setor da vida
organizacional de todos os dias, examinemos o volume de engenhosidade humana que se gasta para derrotar
os processos de controle nos quais os administradores e gerentes (educadores e pais e coletores de taxas!) se
apoiam para fiscalizar o comportamento.1

Poderemos se assim o quisermos acelerar o ritmo de crescimento de nossa aptidão em influenciar, controlar
e mudar o comportamento humano. O primeiro requisito para tal feito é reconhecermos e aceitarmos uma
concepção de causa e efeito no comportamento humano mais realista do que aquela que vigora hoje em todo
o mundo. A concepção atual nos limita a umas tantas estratégias de controle e nos impede de abrir os olhos
para outras mais eficientes, bem como de adotar um sem-número de táticas que se encontram
potencialmente em disponibilidade. Um modo ultra-simplificado de encarar as causas do comportamento
humano nos mantém amarrados dentro de estreitos limites de ação.

Tudo isso soa como uma controvérsia tola. Talvez me seja dado apresentar certas razões que a justifiquem e
alguns exemplos que a possam ilustrar. Esses exemplos certamente não são cabais, mas são provocantes.
Limitar-me-ei ao campo que conheço melhor: a administração dos recursos humanos na empresa

_____

1
William F. Whyte, Money and Motivation. Nova York: Harper and Brothers, 1955; Melville Dalton, Men Who Manage. Nova
York: John Wiley & Sons, 1959.

206 Douglas McGregor

industrial. Creio ter deixado bastante claro que há maiores implicações.

Duas Proposições Fundamentais

Como base de nosso argumento invocaremos duas proposições evidentes por si mesmas, mas ainda bastante
ignoradas:

I. Por trás de todas as tentativas de influenciar o próximo encontramos uma teoria (ou princípio ou
convicção) relativa a causa e efeito no comportamento humano. Não havendo nenhuma teoria, explícita ou
implícita, consciente ou inconsciente, não haverá base de escolha entre os muitos atos que poderemos pra-
ticar para exercer influência. O comportamento será então puramente ocasional. É óbvio, já que um
comportamento ocasional não existe (pelo menos após a infância), que de qualquer forma deverá haver uma
teoria que determine qual causa produzirá tal efeito.

Não falo aqui da teoria no sentido científico de uma hipótese sistemática, integrada ou baseada em
pesquisas. Além disso, recorro à hipótese - à conjetura, à generalização, à crença - para dizer o que irá
acontecer se imprimirmos uma certa direção à ação. Todos os indivíduos professam uma ou mais dessas
teorias que necessariamente não são consistentes, integradas ou conscientes. Entretanto, estão latentes em
todos os atos que o indivíduo pratica com o fim de controlar ou influenciar o comportamento alheio.

Nossas teorias são oriundas de três fontes. Em primeiro lugar, provêm do folclore de nossa cultura: vara
poupada, criança estragada; dinheiro tem voz ativa; o homem é um animal competitivo.

Em segundo lugar, têm raízes na experiência e na observação pessoais. Nossa experiência individual cria em
nós muitos hábitos e crenças sobre causa e efeito dos quais nos utilizamos conforme a ocasião. Por exemplo,
diz um indivíduo: “O pessoal é muito sensível ao elogio e ao reconhecimento." Outro proclama: " É errando
que se aprende." Ainda outro sentencia: "O pessoal é fundamentalmente desonesto." As tentativas de cada
um de nós para influenciar os outros são guiadas por nossas teorias pessoais.

Em terceiro lugar se apoiam no conhecimento científico. Tal conhecimento é também baseado na

observação e na experiência

Motivação e Liderança 207

mas foi obtido através de um determinado conjunto de regras relativas à coleta de provas e que estão sujeitas
a certos testes de validez. Tal conhecimento é, portanto mais preciso e mais válido do que o folclore ou os
conceitos privados de cada um. É também menos exposto à influência do erro e do preconceito.

O que é mais importante, porém, é que o conhecimento científico inclui hip6teses que nunca nos seria dado
conhecer através de observações e experiências diretas. Isso não se aplica com relação às outras origens da
teoria. Não fazemos experiências para saber se a Terra é redonda, não observamos diretamente o
comportamento dos micróbios nem concebemos os objetos como sistemas de partículas de energia que
rodam no espaço. Vemos a luz diretamente, mas não a radiação infravermelha. O fenômeno da radiação
infravermelha é demonstrável, mas não diretamente por nossos sentidos.

Uma das consequências dessa característica do conhecimento científico é a demora com que às vezes n6s o
aceitamos. Rejeitam os por muito tempo a teoria heliocêntrica de Copérnico, a teoria de Harvey sobre a
circulação do sangue, a teoria de Pasteur sobre os bacilos, a teoria de Freud sobre os processos inconscientes
da mente, em parte devido ao simples fato de que essas teorias não estavam de acordo com a observação e a
experiência que temos da vida de todo o dia.

Essa disparidade constitui um obstáculo essencial quando a teoria diz respeito à natureza do homem e seu
comportamento. Voltarei a esse ponto mais tarde.

Nossas tentativas de influenciar os outros se prendem a todas essas três origens da teoria sob muitos
aspectos, mas o problema fundamental é que todas as experiências que fazemos - seja nas interações
fortuitas da vida cotidiana ou quando estabelecemos uma regra ou uma política, ou no planejamento de uma
trabalhosa estratégia de mudanças - são consequências diretas de nossas teorias. Não fosse assim, não
poderíamos discernir como agir com o fim de influenciar os outros.

II. A eficácia de qualquer tentativa de influenciar ou controlar o comportamento é função da adequação da

teoria de causa e efeito que apoia essa tentativa. Certamente outros fatores participam do resultado das
tentativas de influenciar. As técnicas empregadas talvez sejam impr6prias; a teoria pode estar correta, mas a
situação será mal compreendida. Não obstante, quanto mais correta e completa a teoria maior probabilidade
teremos de

208 Douglas McGregor

ser bem sucedidos em nossa tentativa de influenciar o próximo. Tomemos uma teoria de causa e efeito que
diz que o homem corresponde apenas à lógica e à razão. (Incidentalmente, muitas tentativas de controlar o
comportamento se baseiam implicitamente nessa precisa teoria.) Um exemplo extremo de outra categoria é o
paranoico cujo mundo está inteiramente povoado de inimigos. A impropriedade de sua teoria lógica afeta o
bom êxito de seus esforços para influenciar o próximo. Na realidade, sua teoria é tão inadequada que ele
talvez deva ser internado para ser impedido de praticar atos nela baseados.

A Teoria que Prevalece: Causa·Efeito é

Igual a Estímulo. Resposta

A experiência cotidiana e o folclore que filtra essa experiência produzem naturalmente uma proposição
comum referente à concepção que o homem tem sobre a causa e efeito no comportamento humano. Acha ele
que o comportamento é função direta de recompensas e castigos ou da expectativa deles. Assim, embora
sejam conhecidas muitas variações sobre esse tema, a teoria de causa e efeito em vigor é uma simples teoria
de estímulo-resposta. Relacionam-se com quais formas de recompensa e castigo (imediato ou prometido)
que conduzem a qual comportamentos.

As escolhas táticas são afetadas por muitas outras considerações, assim como a inteligência daqueles a quem
tentamos influenciar, suas atitudes, valores, traços de personalidade, status social e econômico e assim por
diante. Não obstante, o relacionamento causal elementar em que se apoiam nossas tentativas de controlar ou
induzir uma mudança de comportamento é quase universalmente concebido em simples termos de estímulo-
resposta, com recompensas e castigos como estímulos. Até relativamente pouco tempo, grande parte da
teoria científica estava de acordo com essa interpretação, colhida na observação e na experiência cotidianas.

Os métodos pelos quais a administração industrial procura influenciar o comportamento refletem essa teoria
de causa e efeito. Uma preocupação central se revela na pergunta: como motivar o pessoal para que ele
contribua em prol dos objetivos da empresa? As respostas da administração são expressas em termos de uma
dentre as três estratégias de controle. Cada uma delas

Motivação e Liderança 209

é baseada numa teoria de causa e efeito e estímulo-resposta. Uma delas - administração "rigorosa" - se apoia
na ameaça do castigo. Outra - administração "branda" (relativamente fora de questão atualmente, mas
importante há alguns anos atrás) - se baseia em primeiro lugar na promessa de recompensas. A terceira, e a
mais comum no uso corrente, é uma composição das duas: "administração firme, mas justa".

As táticas empregadas em todas as três estratégias são marcadamente iguais (porque todas se baseiam na
mesma concepção fundamental de causa e efeito). Há diferenças na maneira pela qual são ministrados os
processos. Entretanto, a estrutura da organização, os planejamentos administrativos de salários e ordenados,
planos de incentivo, planos de sugestões, programas de segurança, políticas de promoção e uma quantidade
considerável de métodos de controle (por exemplo, controles de orçamentos e de contabilidade baseados nos
índices de desempenho tais como rentabilidade, custos, qualidade) são métodos quase universais de
influenciar ou controlar o esforço humano a serviço dos objetivos organizacionais.2 Esses métodos se
tornam a base do controle através de recompensas e castigos aplicados pela administração, com destaques
diversos, dependendo de qual das três estratégias for a escolhida. O departamento de staff, responsável pelo
desenvolvimento de muitos desses processos de controle em uma grande empresa, assim expõe seu ponto de
vista: "Meça todos os aspectos possíveis do desempenho e use as medidas como estimulantes." Outras
empresas tentam do mesmo modo medir o desempenho, mas algumas usam as medidas para controlar o
comportamento de maneira diferente.

Causa e Efeito no Mundo Físico

Gostaria agora de investigar certas semelhanças e divergências históricas existentes em nossa capacidade de
controlar o comportamento humano, de um lado, e os fenômenos físicos, do outro, e de relacioná-los às
teorias de causa e efeito. Meu argumento central é que o enorme desenvolvimento da capacidade

_______
2
Uma análise exaustiva do comportamento baseada em pesquisas sobre as consequências das estratégias administrativas pode ser
encontrada em Rensis Likert, New Patterns of Management. Nova York: McGraw-Hill Book Company, 1961.

210 Douglas McGregor

humana de controlar os fenômenos físicos desde o século XIX é consequência de uma alteração nas
concepções de causa e efeito nas ciências naturais, a qual começou a se fazer sentir desde então. Uma
alteração paralela nas teorias de causa e efeito vem acontecendo recentemente na ciência do comportamento,
abrindo caminho para a aceleração de um crescimento "tecnológico" similar em nossa capacidade de
controlar o comportamento humano. Entretanto, encontramos no caminho algumas barreiras importantes que
pretendo também transpor.

Desde o tempo de Aristóteles até ao século dezenove - num período de 24 séculos, portanto - a causa e efeito
no mundo físico sempre foram concebidos em termos da aplicação direta da força sobre o objeto, teoria essa
semelhante à do estímulo-resposta que agora vemos prevalecer com relação ao comportamento humano.
Aristóteles concebia "um agente fixo do movimento dos planetas"; Galileu (A.D. 1600) acreditava que a
força causa mudança no movimento físico; Newton brilhantemente desenvolveu e elaborou um conjunto de
leis - nos Principia - em termos do mesmo conceito fundamental de causa e efeito.

Essa teoria virtualmente universal tem genuína utilidade. Permite o desenvolvimento de uma grande
variedade de métodos de controle (conforme Proposição I acima). A imprensa, a máquina a vapor, os
equipamentos têxteis são exemplos desse tipo. Os inventos baseados na observação e nas experiências
diretas provavelmente reformulados muitas vezes e transmitidos pelo folclore cultural (por exemplo, a roda,
a alavanca, o remo e a roda d’água) são evidentemente de origem muito mais remota. Baseiam-se também
na teoria de Aristóteles de causa e efeito.

Entretanto, os desenvolvimentos tecnológicos do tipo dos que vêm ocorrendo no presente século tiveram
que esperar uma duração de tempo muito além dessa teoria de força sobre o objeto. Os métodos de controle
dos fenômenos físicos, tais como a televisão, o radar, a produção das matérias sintéticas, o relé, o transistor e
o laser não poderiam ter sido concebidos antes do desenvolvimento do que agora é referido como a "teoria
geral de sistemas". Essa teoria de causa e efeito é tão poderosa, tão mais apropriada do que os primitivos
conceitos, que nos permitiu multiplicar nossa capacidade de controlar os fenômenos físicos muitas vezes em
apenas meio século.

São muitas as diferenças verificadas entre essa nova teoria de causa e efeito e as primeiras, e que
determinam alguns dos in-

Motivação e Liderança 211

trincados princípios da física teórica moderna.3 Entretanto, certos aspectos da teoria de sistemas são
facilmente compreensíveis e são abundantes em nossa vida cotidiana os exemplos de progressos
tecnológicos que neles se baseiam. Alguns desses exemplos servirão para ilustrar o importante significado
da mudança ocorrida.

Consequências Tecnológicas da Teoria de Sistemas

Em primeiro lugar, os fenômenos físicos de toda a natureza são hoje concebidos em termos de energia. Os
objetos, do átomo ao universo, são complexos padrões de energia, sistemas estruturais e funcionais de
variáveis inter-relacionadas e interacionadas. Relacionamentos de causa e efeito entre e dentro de sistemas
ocorrem de muitas maneiras. Alguns deles são produzidos diretamente pela força sobre o objeto, em
concordância com a teoria de Aristóteles. Alguns encerram relacionamentos altamente indiretos, tais como,
por exemplo, quando uma alteração em determinada parte de um sistema tem consequências indiretas em
outras partes do mesmo. Raquel Carson, em Primavera Silenciosa, fala em termos de sistema quando associa
consequências biológicas e sociais a certos produtos químicos empregados para dominar os insetos.

Uma pequenina produção de energia dentro de um sistema poderá desencadear amplos resultados (o relé).
Uma pequena entrada de energia dentro de um sistema pode ser aumentada milhões de vezes (amplificação).
Uma grande entrada de energia produz mudanças microscópicas dentro do sistema (radioterapia). A energia
pode ser mudada de uma forma para outra (televisão e rádio).

Mudando a estrutura dos sistemas, obtêm-se produtos que possuem quase todas as características desejadas (
sintéticos). Agentes catalíticos, eles próprios inertes (isto é, que não exercem força sobre o objeto), alteram
substancialmente a estrutura e as características de comportamento dos sistemas (cerâmicas, metais). A
Corning Glass Company recentemente anunciou uma nova chapa de vidro à prova de estilhaços. O processo
de ma-

_______

3
Mary B. Hesse, Forces and Fields. Nova York: Philosophical Library, 1962.

212 Douglas McGregor

nufatura é semelhante àquele de muitos outros produtos de vidro, com a diferença de que foi adicionado um
único ingrediente a mais nas matérias-primas convencionais.

As modificações das variáveis no meio-ambiente de um sistema biológico (por exemplo, a concentração do

sal na água do mar, na qual certos embriões de peixe se desenvolvem) produzirão grandes mudanças na
estrutura do organismo (um olho único em vez de um de cada lado da cabeça). Um tecido orgânico
transplantado no embrião, em um certo estágio de desenvolvimento, mantém suas características originais
(como um órgão "extra"); em outros estágios é completamente absorvido pelo sistema embrionário.

Esses são alguns exemplos relativamente simples de um conjunto quase que ilimitado de práticas correntes
que hoje são usadas para influenciar ou controlar fenômenos físicos. Algumas se baseiam em uma
concepção mecânica (Aristotélica, por exemplo) de causa e efeito. Muitas outras, entretanto, só poderão ser
imaginadas (e assim escolhidas) como métodos de controle à luz da moderna teoria de sistemas.

Algumas Pesquisas de Comportamento com

Implicações de Sistemas

Os conceitos de sistemas de causa e efeito não são novos na ciência do comportamento. As concepções
psicológicas da personalidade, do processo de desenvolvimento, da socialização, dos processos sensoriais e
intelectuais, receberam influência da teoria de sistemas durante o último quartel de século. A antropologia
cultural moderna reflete uma orientação de sistemas. A psicologia da Gestalt, que foi uma tentativa direta de
relacionar os fenômenos físicos e psicológicos em termos de sistemas, teve muita influência a partir dos
anos trinta. A sociologia moderna obedece a uma valiosa orientação de sistemas. Na ciência do com-
portamento a transição deu-se mais tarde do que nas ciências físicas, mas entrou em processo de aceleração
nas últimas décadas.4

_________
4
Um excelente apanhado geral de desenvolvimentos dentro do campo da psicologia pode ser encontrado na Contemporary
Psychology: A Journal of Reviews, publicada pela The American Psychological Association, Washington, D.C.

Motivação e Liderança 213

Vamos examinar duas ou três dentre as muitas linhas de pesquisa na ciência do comportamento que refletem
um ponto de vista de sistemas e que trazem implicações de controle no campo da administração industrial.
Em primeiro lugar, consideremos alguns aspectos do comportamento humano nos comitês.

Comitês e Liderança

O ponto de vista característico pelo qual a administração encara as equipes pode ser resumido pelo
comentário de que o camelo é um cavalo cujas partes são montadas por um comitê. Os leigos em sua
maioria são de opinião que os grupos são em si ineficientes e constituem uma perda de tempo. São conside-
rados como organismos incapazes de chegar a uma decisão e particularmente de completá-la. Em
comparação com os indivíduos, são tidos como mecanismos pobres para a solução de problemas. Acredita-
se que tenham sua tendência a criar uma certa conformidade a pressões que reduz o indivíduo ao nível do
menor denominador comum. Todas essas características são consideradas como fazendo parte integrante dos
grupos, capazes de serem modificadas apenas dentro de estreitos limites.5

Infelizmente, não podemos dispensar os grupos. Consequentemente, despendemos muito tempo e esforços
em tentativas de influenciá-los, controlá-los, mesmo dentro das restritas possibilidades que comumente
acreditamos existir. A teoria em que predomina o bom senso e na qual se baseiam essas tentativas é a teoria
mecânica de Aristóteles: causa e efeito constituem na aplicação direta da força sobre os objetos (humanos).
Se lograrmos melhorar a eficiência do grupo, será através das qualidades e habilitações do líder. O
comportamento de grupo, em outras palavras, é quase que inteiramente função das recompensas e castigos
que o líder distribuiu ou negou ao grupo.

O conjunto de provas que a pesquisa reuniu nos últimos 25 anos sobre o comportamento de grupo indica que
o comportamento do líder realmente é um fator que atua sobre o desempenho. Mas também indica clara e
inequivocamente que a eficiência do grupo é função de muitos relacionamentos intricados (entre ca-
racterísticas de grupo como um sistema) os quais o líder logra controlar, se o fizer, apenas indiretamente. O
comportamento do

_________
5
William H. Whyte Jr., The Organization Man. Nova York: Simon & Schuster, 1956.

214 Douglas McGregor

grupo é função de um número maior de variáveis interadas das quais a liderança, concebida nos termos
aristotélicos, é uma delas.6

A Tabela 1 registra algumas das variáveis mais importantes. Não indica o que se conhece hoje sobre alguns
dos inter-relacionamentos entre elas. Tomemos as três variáveis, técnicas de liderança, comunicações
abertas e clima, por exemplo. Para uma boa solução do problema é preciso obviamente que todos os dados
relevantes estejam disponíveis. Entre os dados relevantes para a solução do problema de grupo encontramos
as ideias, as reações e sentimentos dos membros do grupo com relação à matéria em discussão.
Normalmente muitos deles não são expressos no grupo (embora algumas vezes o sejam numa discussão
causal em outro lugar) e, portanto não estão disponíveis para influenciar a decisão. Além disso, o fato de não
se terem os dados à mão muitas vezes prejudica seriamente a implementação da decisão. O que é mais
importante ainda é que se estivessem disponíveis, esses dados muitas vezes teriam sido usados pelo grupo de
maneira a permitir uma solução melhor e algumas vezes mais inovadora do problema.

TABELA I - Algumas variáveis que Exercem Influência sobre a

Efetividade das Equipes

Natureza da Tarefa Método de Tornada de Decisões

Empenho na Tarefa Métodos de Dirigir Conflitos

"Abertura" das Comunicações Flexibilidade de Estrutura

Técnicas de Líder Formal O "Clima"

Habilitações dos Membros Padrões e Normas de Grupo

Diferenças de Poder e de Status Atenção à Manutenção de Grupo

Coesão do Grupo Emprego de Dados de Desempenho

Ameaças de castigo ou promessas de recompensa por parte do líder não lograrão obter comunicações
legitimamente "abertas". Elas só serão possíveis dentro de um clima de confiança e respeito mútuos. Tal
clima é função de um relacionamento entre os membros assim como entre o líder e os membros. É uma
qualidade complexa e delicada do sistema de grupos e são alteradas por muitas influências sutis, umas
poucas das quais serão controladas pela manipulação direta de recompensas.

________

6
Robert Tannenbaum, Irving Weschler e Fred Massarik, Leadership and Organization: A Behavioral Science Approach. Nova
York: McGraw-Hill Book Company, 1961; Bernard Bass, Leader8hip, Psychology and Organizacional Behavior. Nova York:
Harper and Brothers, 1960.

Motivação e Liderança 215

Há diversas maneiras de influenciar o desenvolvimento de tal clima e de assim melhorar substancialmente a
eficiência do grupo. Não são métodos que seriam escolhidos - ou mesmo imaginados - por líderes que
pensam em termos mais mecânicos do que de sistemas. Na realidade tais líderes se caracterizam por
desconhecerem a existência de muitos fenômenos dentro de seus grupos que exercem importante influência
sabre a qualidade do esforço do grupo. Encaram o desempenho fraco e a competência medíocre na solução
dos problemas como qualidades inerentes ao grupo e em consequência nunca percebem o poder latente de
um: grupo realmente eficaz.

Conhecemos a existência de um conjunto considerável de conhecimentos científicos referentes a

relacionamentos de causa e efeito entre as variáveis que compõem o sistema de grupo.7 Todavia esses
conhecimentos não causarão nenhum "impacto" tecnológico enquanto a teoria vigente for a de que o
comportamento de grupo é simplesmente função da liderança concebida nos termos aristotélicos. Além
disso, os métodos aceitos de controle, que se baseiam nessa teoria predominante, produzem exatamente as
características de grupo que são a fonte de nosssas perspectivas pessimistas sobre eles! .

Fenômenos Intergrupais

Similar situação ocorre na interação de sistemas de grupo. O atrito e o antagonismo existente entre grupos
funcionais nas organizações, comportamento esse bastante prejudicial à realização dos objetivos
organizacionais, não são resultados inevitáveis da "natureza humana" ou (como frequentemente se presume)
da personalidade de determinados indivíduos.8 Entretanto, essas atitudes não são controláveis pelas táticas
convencionais e até primitivas de liderança, assim como o comportamento de um veículo no espaço não
pode ser controlado pela aplicação da teoria da alavanca ou da roda hidráulica.

________

7
Dorwin Cartwright e Alvin Zander (Eds.), Group Dynamics: Research and Theory. Evanston, m.: Row, Peterson, 1962 (2. a ed.).

8
Robert R. Blake e Jane S. Mouton, Group Dynamics: Key to Decision Making. Houston, Texas: Gulf Publishing Co., 1961,
principalmente Capítulo 6, "The Story Behind Intergroup Conflict"; Paul R. Lawrence e outros, Organizational Behavior and
Administration. Homewood, Ill., Irwing·Dorsey, 1961; Dalton, op. cito

216 Douglas McGregor

Métodos análogos àqueles empregados nos cursos dados nos laboratórios de física, destinados a despertar
uma percepção da natureza e das consequências dessa ordem de fenômenos intra e intergrupais que não são
aparentes em níveis de observação e experiências do senso comum, vêm sendo empregados cada vez mais
hoje em dia a fim de que a administração logre exercer sua tarefa de controlar o comportamento de grupo
com mais competência. Essa "tecnologia" educacional, estimulada por cientistas do comportamento num
certo número de instituições acadêmicas associadas com o National Training Laboratories (uma divisão da
National Educational Association), em Washington, D.C., está se desenvolvendo num ritmo acelerado e vem
provocando reações na prática e na teoria não somente na indústria como em organizações governamentais,
instituições religiosas e educacionais e em muitas outras.9 A força dessa tecnologia de treinamento reside no
fato de que ela deriva de teorias de sistemas de comportamento de grupo e de liderança.

A Organização do Trabalho

Uma segunda linha da pesquisa se relaciona com a organização do trabalho. Mais uma vez encontramos um
volume apreciável de conhecimentos baseados em pesquisas e relativos a esse setor. Irei reportar-me a
alguns resultados de um grupo de cientistas do comportamento que fazem parte do Tavistock Institute of
Human Relations, em Londres. Esses cientistas se interessam a mais de dez anos pelo que chamam de
"sistemas sócio-técnicos", isto é, sistemas que compreendem uma organização social ao redor de um
processo tecnológico. Certos resultados se originaram da observação· das estruturas de trabalho em minas de
carvão semi-automatizadas, na Inglaterra.10
________

9
Warren G. Bennis, Kenneth D. Benne e Robert Chin (Eds.), The Planning of Change. Nova York: Holt, Rinehart and Winston,
1961, principalmente as Partes 3 e 4; Chris Argyris, Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness. Homewood, m.:
Irwin-Dorsey, 1962; Robert R. Blake e Jane S. Mouton, The Induction of Change in Organizations. Scientific Methods, Inc.,
Austin, Texas.

10
Eric L. Trist, Socio-Technical Systems. Tavistock Institute of Human Relations, Londres, Inglaterra, abril, 1960; Eric L. Trist e
K. W. Bamforth, "Some Social and Psychological Consequences of the Longwall Method of Coai Getting". Human Relations,
1951, 4, n.o 1 (Um livro que abrange a série completa de estudos de pesquisa nesse campo está sendo preparado pelo Dr. Trist.)

Motivação e Liderança 217

A Tabela 2 mostra a diferença observada entre as duas for· mas de organização. O sistema "convencional"
desenvolveu-se de acordo com a prática-padrão da engenharia industrial. O trabalho foi dividido em tarefas
simples, de rotina, repetidas, cada uma realizada continuamente por um indivíduo cujo esforço seria re·
compensado segundo um plano de incentivos. Cada homem executou, ou sozinho ou em pequenos
subgrupos, a tarefa que lhe foi atribuída. Quando havia interrupções, os homens ficavam esperando
enquanto se providenciava auxilio para reparar o equipamento. Nas mudanças de turno, aqueles que saíam
simples mente paravam o trabalho, deixando qualquer limpeza porventura necessária para o próximo grupo.
O controle de qualidade foi exercido por fiscais independentes.

TABELA 2 - Sistemas Contrastantes Sócio-Técnicos nas Minas

de Carvão Britânicas *

Convencional Composta

Número de homens numa opera-

ção de 3 turnos . ............ 41 41

Número de grupos-tarefa segrega-

dos ....................... 14 1

Variação individual do trabalho:

grupos-tarefa trabalhados com

tarefas executadas .................. 1 5,5

turnos de trabalho .................. 1 3,6

O sistema "composto" vem sendo muito desenvolvido pelos próprios trabalhadores e muitas fases
importantes desse sistema são por eles administradas. O modo de pagamento foi estabelecido em termos de
desempenho total de uma equipe de 41 homens que trabalharam numa tarefa rotativa de três turnos com o
equipamento semi-automático em determinado local da mina.

218 Douglas McGregor

Cada homem trabalhou numa grande variedade de tarefas e com muitos subgrupos, conforme suas
habilitações e as necessidades da situação. Quando ocorreram dificuldades ou interrupções, a equipe se
reestruturou para poder acudir a essas ocorrências. O controle da qualidade esteve sob-responsabilidade da
equipe em vez de ser exercido por fiscais de fora. Os pr6prios trabalhadores selecionaram a equipe e
determinaram a distribuição de tarefas, inclusive o rodízio dos turnos.

A Tabela 3 indica algumas diferenças de desempenho entre as duas formas de organização. Entre muitas
comparações interessantes destacamos uma que diz respeito às faltas. Encontramos no sistema convencional
as habituais tentativas de reduzir as faltas e de melhorar a segurança do desempenho (baseadas nas
concepções mecânicas da força sobre o objeto humano). Entretanto, provavelmente por ter o sistema
composto criado uma segurança muito maior para uma situação por si só perigosa, as faltas por qualquer
motivo, inclusive acidentes} foram reduzidas a menos da metade da média obtida pelo sistema
convencional, em resultado da interdependência e do auxílio mútuo existente na equipe. Não foi a força
sobre o objeto, mas a reestruturação do sistema s6cio-técnico que produziu tais resultados. Isso é
particularmente interessante quando pensamos no dinheiro, na mão de obra, nos esforços normalmente
despendidos nas campanhas de segurança, e como seria necessário uma boa "injeção" para que a média de
acidentes se mantivesse baixa. Encontramos implicações similares nas diferenças existentes em outras
formas de controle administrativo nesses dois sistemas de trabalho.

TABELA 3 - Resultados Contrastantes de Diferentes Sistemas

Sócio-Técnicos nas Minas de Carvão da Grã-Bretanha *

Motivação e Liderança 219

Mais uma observação sobre essa pesquisa de Tavistock: a teoria que dela se originou foi implantada em
outro meio cultural (Índia) e em outra indústria (têxtil de algodão) e realizou-se então uma experiência para
mudar o sistema de convencional para composto. Os resultados, que se repetiram por muitos anos, foram
idênticos aos previstos nos estudos sobre as minas de carvão.11

Escolhi para referência o estudo de Tavistock não por ele ser o único, mas porque focaliza o assunto de
maneira direta e simples. Outras referências são feitas, ao longo destes escritos, sobre outros estudos
igualmente significativos, publicados aqui e no exterior.

Controlando a Motivação para o Trabalho

Como exemplo final vejamos a Figura 1. Esses dados resumem os resultados de um estudo realizado por
Herzberg e seus colegas nos departamentos de engenharia e contabilidade de 15 conjuntos industriais
manufatureiros do meio-oeste dos Estados Unidos,12 Esses resultados lançam novas luzes sobre um velho
problema: o relacionamento entre satisfação e produtividade. Há uns quinze anos atrás acreditava-se - e há
provas disso - que essas duas variáveis eram positivamente correlacionadas. Provas mais recentes, assim
como a experiência direta, indicam que a correlação é nula. Como Rensis Likert e seus colegas
demonstraram, é possível obter dados indicativos de quase todas as relações concebíveis entre essas
variáveis.

O estudo de Herzberg contribuiu diretamente para reformular o problema e, portanto para revelar algumas-
características significativas da relação existente entre essas duas variáveis. Indiretamente, esse estudo tem
profunda significação para a estratégia administrativa.

Os fatores classificados como "insatisfatórios" operam para produzir ambos: baixo desempenho e atitudes
negativas, quando não são dispensados equitativamente. Entretanto, quando os empregados sentem que
recebem justa retribuição com relação a essas variáveis, aumentar as recompensas tem apenas um efeito
modesto

________
11
A. K. Rice, Productivity and Social Organization: The Ahmedabad Experiment. Londres: Tavistock Publications, 1958.

12
Frederick Hcrzberg, Bernard Mausner e Bárbara Bloch Snyderman, The Motivation to Work. Nova York: John Wiley & Sons,
1959 (2.ª edição).

220 Douglas McGregor

tanto sobre a satisfação como sobre o desempenho. Na verdade, esses prêmios "extrínsecos" (controlados
sem participação do indivíduo) têm grande importância, mas em primeiro lugar num sentido negativo.
Empregados essencialmente como motivadores determinarão um honrado dia de trabalho contra um honrado
dia de salário (além de resultados colaterais negativos se não forem equitativamente distribuídos) e não
muito mais. Certamente os relacionamentos não são tão perfeitos quanto o gráfico indica. As tendências,
entretanto, são claras e positivas.

Fig. 1 - Comparação entre "insatisfatórios" e "satisfatórios". O comprimento da linha representa a frequência da ocorrência; a
espessura da linha representa a duração dos feitos. De Herzberg, Mausner e Snyderman, op. cit., pág. 81 reproduzida com
permissão de John Wiley & Sons, Nova York.

Motivação e Liderança 221

Os "insatisfatórios" incluem os estímulos primários nos quais a administração se apoia naturalmente a fim de
"motivar o pessoal". Serão métodos óbvios de controle se a teoria de causa e efeito for à teoria de força
sobre o objeto ou de recompensas e castigos aplicados de fora e diretamente.

Os "satisfatórios", por outro lado, são ligados a alta satisfação, alta motivação e alto desempenho.

As variáveis do "trabalho em si' se referem à maneira pela qual o trabalho é estruturado. Irão oferecer
oportunidades para que o indivíduo logre fazer valer seu treinamento, suas habilitações, seus talentos? Ou
irão limitá-lo, forçá-lo a operar abaixo de seu nível de competência? (Cf. os resultados de Tavistock.)
"Avanço" se refere não apenas à promoção mas às oportunidades de crescer e de se desenvolver nas funções
correntes do emprego.

Queremos salientar que as recompensas e castigos associados à maior parte dos satisfatórios
(reconhecimento e promoção são exceções) são "intrínsecos". São obtidos pelo indivíduo como um resultado
direto de seu próprio esforço; são inerentes à atividade. Não é possível dar a um indivíduo um sentido de
realização, ou a satisfação que se associa à aceitação da responsabilidade, pelo controle extrínseco de
recompensas e castigos. Se as condições referentes ao indivíduo em seu ambiente de trabalho forem
apropriadas, no sistema, ele irá procurar sua satisfação através de seus próprios esforços. Se as condições
não forem adequadas ele estará impedido de assim agir. Os métodos de controle relacionados com a maior
parte dos satisfatórios não são concebíveis dentro da estrutura de uma teoria aristotélica de causa e efeito.

O estudo de Herzberg inclui os "sistemas sócio-técnicos" nos quais a tecnologia é essencialmente intelectual
em vez de mecânica e o pessoal é formado por profissionais em lugar de trabalhadores manuais. As
inferências que tiramos desse estudo devem levar em conta estas e outras características do sistema.
Todavia, oferecem sugestões importantes com relação à eterna pergunta do administrador: "Como motivar o
pessoal?"

Uma solução, que tanto está de acordo com esses resultados como com o que agora conhecemos sobre os
seres humanos em termos de sistemas, é que as motivações "intrínsecas" são propriedades do sistema
humano. O ser humano não é uma máquina passiva que exige força extrínseca para produzir movimento; ele
é um sistema orgânico. Muitas formas valiosas de comportamento

222 Douglas McGregor

motivado serão liberadas se houver manipulações apropriadas das variáveis ambientais. Entretanto, tais
possibilidades serão apenas tidas como resultado da mudança de uma teoria aristotélica para um conceito de
sistema de causa e efeito. Podemos comparar essa situação, em certos casos, com aquela relativa à
capacidade de controlar uma doença que o trabalho de Fleming sobre a penicilina amplia.

Maior Controle Ameaça a Liberdade Humana?

O estudo de Herzberg também contém algumas sugestões interessantes para o problema de sabermos se as
melhorias verificadas em nossa capacidade de controlar o comportamento como resultado de um maior
conhecimento científico determinarão situações tais como as que são referidas por Huxley em Admirável
Mundo Novo ou por Orwell em 1984. A proposição tácita de ambos esses escritores, e de muitos outros que
se preocupem com as consequências sociais dos métodos aperfeiçoados de controle, equaciona controle com
constrangimento. Isso seria natural se considerássemos a causa e efeito em simples termos de estímulo-
resposta. Mesmo as recompensas serão constrangedoras se forem controladas e distribuídas por outros
(porque poderão então ser também retiradas).

Entretanto, se pensarmos no controle em termos de uma adaptação à lei natural - se o definirmos como
aceitando atos que dão lugar a consequências previsíveis - os estudos de Herzberg encerrarão outros
ensinamentos. As modificações que eles trazem às variáveis de sistema, associadas à automotivação, ao
autodesempenho e à auto-satisfação determinam a remoção de forças constrangedoras tais como uma
supervisão muito rigorosa ou uma administração de trabalho indevida que impedem o indivíduo de utilizar
suas aptidões e treinamento. Outros estudos nos indicam que essas variáveis, quando controladas de maneira
a ocasionar constrangimento, tendem a criar situações de ressentimento, apatia, rebelião e baixo
desempenho.13

Assim, a adaptação à lei natural nesse caso diz respeito tanto à distribuição equitativa das recompensas
extrínsecas associadas à

_____

13
Ver Likert, op. cit., Capítulos 2-4. Likert também cita certas pesquisas (ver Capítulo 7) que explicam o conceito de Herzberg de
que o "reconhecimento" tanto opera corno um agente satisfatório corno insatisfatório.

Motivação e Liderança 223

necessidades de "baixo padrão", fisiol6gicas e de proteção como liberta o indivíduo de constrangimentos que
o impedem de obter os prêmios intrínsecos associados a necessidades de "alto nível", do ego e de auto-
realização.l4

A inferência maior é que, assim como o desenvolvimento econômico e o desenvolvimento da tecnologia

física cada vez mais livram a humanidade da tarefa básica de lutar pela sua sobrevivência material, o
controle por meio do constrangimento será cada vez menos' eficaz, e o controle pela remoção do
constrangimento que pesa sobre os prêmios intrínsecos será consequentemente mais proveitoso. Se
reconhecermos que a remoção do constrangimento acarreta a manipulação de uma certa diversidade de
variáveis de sistema, desaparecerá o paradoxo aparente de que o controle assim se torna ausência de
controle, ou abdicação de liderança, ou anarquia. Assim, também, no controle dos fenômenos físicos, a mu-
dança de uma abordagem força sobre objeto para uma de sistemas envolve a manipulação de variáveis
diferentes e não a eliminação do controle. Os "resultados previsíveis" não irão ocorrer como resultado da
inércia, mas apenas como resultado de atos altamente sofisticados baseados no conhecimento da relação
entre variáveis de sistema. Nesse caso, porém, esses atos trarão aos seres humanos maior liberdade e não
menor!

Obstáculos no Caminho

É verdadeiro que a ciência do comportamento ainda se encontra num estágio incipiente de desenvolvimento,
contudo o conjunto de conhecimentos existentes a ela relativos é consideravelmente maior do que se
reconhece, embora venha exercendo na prática apenas uma influência limitada. As razões determinantes
desse estado de coisas não são as que comumente se invocam. Tal situação, em sua maior extensão, não é
devida à falta de comunicação, ou à terminologia científica um tanto esotérica, ou à falta de capacidade de se
encontrar um meio prático de aplicar os resultados da pesquisa, ou a qualquer das outras meia dúzia de
críticas que os administradores fazem aos cientistas do comportamento e vice-versa. Esses fatores são
fortuitos certa-

_______

14
Abraão H. Maslow, Motivation and Personality. Nova York: Harper, 1954; Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise.
Nova York:

McGraw-Hill Book Company, 1960, Parte 1.

224 Douglas McGregor

mente mas são diminutos em comparação com outros muito mais profundos que se fazem valer. O
desenvolvimento de uma nova tecnologia associada ao controle do comportamento humano será moroso
enquanto certas dificuldades básicas não forem confrontadas e vencidas. Vamos proceder ao exame de
algumas delas.

Ambivalência no Controle do Comportamento

Um problema ao qual já aludimos se refere a profunda ambivalência que verificamos em toda a questão do
controle do comportamento humano. De um lado, os administradores, os políticos, os propagandistas, os
professores, os líderes trabalhistas, os pais e um grande número de outros indivíduos (tanto egoístas como
altruístas, tanto exploradores como humanitários) têm consciência de que poderiam melhor realizar seus
objetivos se possuíssem maior aptidão para influenciar o comportamento. Por outro lado, também sabemos
que quanto mais numerosos forem os conhecimentos nesse setor mais cada um de n6s deverá se submeter a·
ser controlado por outros e receamos que tal controle muitas vezes venha a interferir com a realização de
nossos objetivos. Assim, enfrentamos um dilema que não é fácil de resolver, embora os ensinamentos
contidos em estudos tais como o de Herzberg e outros, discutidos acima, nos mostrem uma possível solução.

Vemos no decorrer da História como o homem se agarra fortemente à crença de que está situado fora da
ordem natural do cosmos. Todas as descobertas científicas que ameaçaram seu antropocentrismo, sua
superioridade, a singularidade de sua natureza foram rejeitadas, na maioria das vezes por longo espaço de
tempo. Por exemplo, os trabalhos de Copérnico, Kepler e Galileu sobre nosso sistema solar, que
demonstraram que a Terra, e, portanto o homem, não é o centro do universo - foram completados por volta
de 1600. Não foi senão dois séculos mais tarde (em 1822) que a Igreja Católica oficialmente adotou esses
resultados. Em tempos mais recentes, encontramos as reações que os estudos de Darwin e Freud
despertaram não s6 no público em geral como em muitos de seus colegas de ciência.

O princípio científico de que o homem participa da ordem natural do cosmos - a concepção de que o
comportamento humano obedece a determinadas leis e, portanto poderá ser em grande parte, senão no todo,
prognosticado, - interfere em cheio com certos significados profundamente arraigados no homem de

Motivação e Liderança 225

há muito. A imagem que o homem tem de si mesmo, a ansiedade que sente ao ser manipulado, sua pr6pria
identidade, são intensamente desafiadas sempre que esses significados são questionados. Se a contestação
com a qual comecei esta palestra for em parte verdadeira, ela será um exemplo de tal desafio.

Nossa ambivalência em relação ao controle é uma forma de conflito e é válida em todos os conflitos, sejam
eles intrínsecos ou entre indivíduos. Qualquer tentativa de suprimi-los ou evitá-los (fuga) tem consequências
negativas, às vezes muito sérias. A única maneira pela qual podemos diminuir essas consequências é
trazendo a questão a furo, analisando-a por inteiro em busca de uma solução legítima. Esse processo de
"trabalhar os conflitos" é difícil e às vezes penoso. Em alguns casos parece que não é possível resolvê-los
totalmente; entretanto, um acordo que se faça ou a vivência que se tenha com um conflito que foi realmente
confrontado e aceito como inevitável irá acarretar menos resultados colaterais negativos do que a supressão
desse conflito ou a pretensão de crer que ele não existe. Em muitos casos, o confronto resulta numa solução
nova que elimina o conflito ou o reduz substancialmente.

Muita coisa se esclarecerá se quisermos confrontar o conflito surgido em resultado do controle do

comportamento humano. Uma delas é o fato demonstrável de que, num grau apreciável, o comportamento
do homem é governado por leis (e é, portanto forçosamente controlável). Todavia, devemos salientar que o
controle sempre deve adaptar-se ti lei natural e não dobrá-la conforme nossa vontade. É interessante - e
também bastante animador verificar que algumas das maneiras mais poderosas de controlar o
comportamento humano requerem a redução ou a remoção das forças que impedem o homem de realizar
suas potencialidades, em lugar de fortalecer as forças que impulsionam ou o restringem.

Ao contrário da ingênua teoria anterior de que a simples substituição de recompensas por castigos (a
administração rigorosa contra a branda) ou a abdicação da liderança iriam determinar um comportamento
mais eficiente, a teoria de sistemas indica claramente a necessidade de se modificarem certas espécies de
variáveis em detrimento de outras. Um grupo humano, por exemplo, pela simples abdicação do líder, não se
transforma numa equipe capaz de solucionar problemas com proveito. É necessário modificar o sistema
incluindo o desenvolvimento do cometimento num grupo-tarefa, o autocontrole exercido pelos membros

226 Douglas McGregor

no interesse da tarefa, um clima de apoio e certos métodos de administrar o conflito e de tomar decisões.

O desenvolvimento dessas características do sistema reduz a necessidade dos controles convencionais (força
sobre o objeto) exercidos pelo líder e torna possível o emprego eficiente dos recursos do grupo. Além do
mais, com tais mudanças ficam liberados todos os membros para porem em vigor sua capacidade de
realização num grau muito maior, o que proporciona recompensas intrínsecas apreciáveis.

Assim, um comportamento de grupo mais eficiente baseia-se na redução ou na remoção das espécies de
controle que muitos temem, ou das quais se ressentem, e que serão substituídas por outras que abrem novas
oportunidades para que todos os membros logrem alcançar seus objetivos. Em certa medida, o controle
externo e o autocontrole são recíprocos. Um comportamento de grupo eficiente se apóia em parte num
equilíbrio oportuno entre as recompensas intrínsecas e as extrínsecas. Isso resulta igualmente num controle
menos constrangedor.

Esse é apenas um exemplo da maneira pela qual nossa natural ambivalência relativa à questão do controle
do comportamento humano poderá ser reduzida pelo confronto que se fizer do conflito. Quanto mais
aprendemos sobre o comportamento humano através das pesquisas realizadas pela ciência do comporta-
mento, mais se torna claro que muitos métodos que utilizam o controle estão em desacordo com a lei natural
e são muitas vezes, em sua essência, autodestrutivos, devido aos efeitos colaterais que geram. Muito pouca
ciência é na verdade uma coisa perigosa!

Não quero reduzir as possibilidades de o crescimento do conhecimento científico nesse campo ser
acompanhado do emprego de métodos de controle prejudiciais.15 O conhecimento em si é neutro com
relação aos valores humanos e pode ser empregado tanto para o bem como para o mal. Temos muitas provas
disso na tecnologia moderna. Todavia, assim como no caso do desenvolvimento da física nuclear, também
nesta hipótese encontramos a possibilidade de empregar novos conhecimentos científicos para melhorar o
bem-estar humano. E é nesse nível "tecnológico" que o homem logra fazer escolhas que não estariam a sua
alcance na ausência desse conhecimento. Será que iremos nos limitar a

_______
15
Loren Baritz, The Servants of Power. Middletown, Cann.:

Wesleyan University Press, 1960.

Motivação e Liderança 227

empregar métodos primitivos de ajuda à humanidade na solução dos problemas que nos assediam, por temer
a responsabilidade de escolha que o conhecimento nos traz?

Que é Realidade?

O segundo problema que enfrentamos quando queremos empregar os conhecimentos que a ciência do
comportamento nos traz é a crítica frequente de que a maior parte desses conhecimentos é imaginária e
impraticável. É uma maneira de pensar que não está de acordo com a experiência e a observação de todos os
dias, circunstância essa a que aludi anteriormente quando discuti as fontes da teoria de causa e efeito.

O mesmo problema existe no campo físico. A observação e a experiência diretas muitas vezes entram em
conflito com o conhecimento científico. Temos forte propensão a rejeitar este último, muitas vezes
violentamente, quando estão em jogo certas crenças profundamente arraigadas que temos sobre nós mesmos.
A rejeição geralmente é menos violenta e de menor duração, contudo, quando a verdade contida na teoria
científica é obviamente demonstrável. Colombo navegou para as "índias Ocidentais" sem cair da
extremidade da Terra, os cães de Pasteur ficaram loucos quando injetados com os bacilos da raiva, a
embarcação a vapor de Fulton navegou sem depender dos ventos e os irmãos Wright fizeram voar o
aeroplano.

Mas se a demonstração não é decisiva, e particularmente se nosso ego tem forte conotação em outra teoria, o
cenário se arma para décadas e mais décadas de resistência. Darwin e Freud se defrontaram com a
verdadeira força desse fenômeno. É um fator importante que acarreta o atraso de conhecimentos
tecnológicos que hoje estariam ampliando nossa capacidade de controlar o comportamento.

O administrador que arquitetou uma estratégia de controle firmada em sua própria experiência e na tradição
em que ela se baseia e que descobriu que essa estratégia funciona inclina-se, naturalmente, a demonstrar um
certo cepticismo quando lhe sugerem que dará melhores resultados numa estratégia diferente, baseada em
pressuposições que não se afinam com a experiência que ele tem. Se, além disso, a teoria "científica"
contradisser proposições já consagradas que de forma inconsciente estão inseridas em seus métodos. e em
sua maneira de enfrentar. o mundo, seu cepticismo transformar-se-á prontamente numa rejeição total.

228 Douglas McGregor

Algumas experiências práticas relativas à estratégia administrativa sofreram esse destino. Foram totalmente
rejeitados dados válidos e certos, proveitosas experiências deixaram de ser feitas e a ciência do
comportamento foi considerada inútil e até perigosa.

Tem sido difícil até agora dar à administração demonstrações convincentes de que as estratégias de controle
baseadas na teoria de sistemas de causa e efeito são mais eficientes do que aquelas baseadas na teoria
aristotélica. Como em qualquer tentativa de desenvolvimento de uma técnica nova, é inevitável haver grande
quantidade de experimentos certos e errados. Para isso é preciso gastar tempo e arriscar capital e de início
confiar no resultado do emprego de ambos. Como indicado acima, as estratégias baseadas na teoria de
sistemas parecem bizarras precisamente porque essa teoria não é consistente com muitas das experiências
que ocorrem todos os dias. Termos como "idealista", "sentimental", "impraticável", dão ideia da disposição
com que habitualmente encaramos essas estratégias.

As estratégias convencionais de controle deram origem, nas organizações industriais existentes, a um sem-
número de métodos táticos nos quais a administração se baseia para ter segurança de que tudo corre bem ou
de que é necessário proceder a algumas correções antes que se verifique sério prejuízo (especialmente por
ocasião do balanço anual). Seria preciso que muitos desses métodos fossem drasticamente modificados ou
mantidos sob controle, em experiência, fato esse que acarretaria incerteza e ansiedade "lá em cima". Já que a
extensão de tempo necessária para o desenvolvimento de uma experiência e o teste de uma nova estratégia é
questão de anos, e não semanas ou meses, é raro que a administração queira correr os riscos que essas
decisões envolvem.

Encontramos, sem dúvida, muitos projetos de pesquisa e desenvolvimento de âmbito limitado e em pequena
escala que têm sido de valia para a lenta formação de um conjunto de provas em apoio da abordagem de
sistemas. Entretanto, esses projetos são mais convincentes para o cientista do comportamento do que para o
administrador. Muitas vezes são liquidados "por explicação" com a maior facilidade. Um recurso muito
usado para esse fim é desprezar os resultados da pesquisa sob a alegação de serem meramente
representativos de um "resultado Hawthorme". Muitas vezes, desde seu início nos últimos cinco anos, esteve
a ponto de malograr o grande esforço feito para demonstrar de maneira convincente o acerto dessa
abordagem, que apenas a coragem e o

Motivação e Liderança 229

empenho de alguns membros altamente influentes da administração de cúpula lograram manter em
atividade. Mesmo o ânimo desses membros, entretanto, não foi capaz de impedir que a experiência sofresse
ajustes e modificações a fim de enfrentar as pressões da "realidade". Os resultados finais serão positivos,
mas a concepção inicial de se desenvolver e testar uma estratégia administrativa genuína e inovadora,
consistente com a teoria de sistemas, foi abandonado em grande parte devido a essas pressões. Será fácil ao
céptico concluir que essa experiência "prova" que a teoria que a sustenta é impraticável.

Necessidade de Simplicidade e Ordem

O crescimento da ciência levou-nos gradativamente à compreensão da imensa complexidade dos fenômenos

naturais. Nas fronteiras de qualquer campo de conhecimento os cientistas sempre se deparam com uma série
embaraçosa de fenômenos conflitantes e virtualmente incompreensíveis. Assim, até mesmo a fé inabalável
na ordem pela qual se rege a natureza é muitas vezes contestada. Além do mais, está longe de ser muito
simples a maneira pela qual essa ordem emerge. O cientista deve aprender a navegar em águas turvas pois
na maior parte do tempo tem pela frente ambiguidade, incerteza e complexidade.16

Por outro lado, o homem sente profunda necessidade de encontrar simplicidade e ordem neste mundo para
ter alguma base em que apoiar a segurança emocional, a previsão e a ação. A menos que nós, como seres
humanos, logremos descobrir ordem e condições de previsão no mundo de todos os dias, não saberemos
como nos comportar para conseguirmos sobreviver e alcançar nossos objetivos.

A ubiquidade dessas necessidades é evidente nas cosmologias de todas as sociedades conhecidas na

História. O homem enfrenta esse problema de maneira natural em função de certas propriedades de seu
sistema nervoso. Ele não só percebe diferenças e similaridades, mas as percebe seletivamente, ignorando
muitos aspectos da confusão caótica que o cerca e dando atenção a outros. Esse processo é reforçado por
desejos e receios em tal

_______
16
Algumas pesquisas sobre criatividade sugerem que ela se associa à capacidade de viver com conforto
nessas "águas turvas". V. Donald W. MacKinnon, "The Nature and Nurture of Creative Talent". The
American Psychologist, 1962, 17} 484-495.

230 Douglas McGregor

intensidade que muitas vezes ele se torna quase que incapaz de perceber ou de compreender mais do que
"quer" compreender.

Tais processos são muito mais complexos do que esses enunciados sugerem, mas nos capacitam a impor
ordem ao mundo.17 Temos capacidade 'de abstrair, generalizar, perceber e prever regularmente se existe
ordem ou não. Muitas de nossas atitudes ou de nossas maneiras habituais de corresponder, até mesmo
algumas de nossas características de personalidade mais centrais, representam maneiras particulares de
impor ordem no sem-número de acontecimentos e fenômenos confusos e desordenados com que nós nos
defrontamos todos os dias. Extrema angústia nos domina muitas vezes quando não podemos assim reduzir à
simplicidade a complexidade.

Essas características do sistema humano se escrituram logicamente em nosso haver, mas poderão também
constituir um fator de débito. Na maior parte do tempo, a ordem que impomos à natureza (física e humana)
nos permite viver uma vida útil e com razoável conforto mesmo quando essa ordem não é válida sob um
ponto de vista científico. Para nossos propósitos práticos de leigos, caminhamos obedecendo a explicações e
ideias sobre causa e efeito bastante diferentes e muito mais simples do que aquelas derivadas da pesquisa
científica. É geralmente de pequena ou nenhuma consequência, por exemplo, encarar a matéria como sólida,
quando pela concepção científica a matéria é um sistema de partículas de energia que giram no espaço. To-
davia, baseados em nosso ponto de vista de leigos, não poderemos projetar um veículo espacial ou criar um
novo produto sintético.

Às vezes, contudo, a ordem que impomos ao mundo é tão despropositadamente incorreta ou ultra-
simplificada, que muitos de nossos colegas leigos (e mais ainda os cientistas) percebem que ela não é válida.
Na esfera política, temos um exemplo com a Sociedade John Birch. Essa instituição deixa transparecer uma
angústia latente em face da complexidade.

As Necessidades Administrativas de Simplicidade e Ordem

As três alternativas, rigorosa, branda e firme, mas justa a que se reduzem as estratégias administrativas de
controle, repre-

_______
17
Gordon W. Allport, Personality and Social Encounter. Boston: Beacon Press, 1960, O. J. Harvey, David E. Hunt e Harold M.
Schroder, Conceptual Systems and Personality Organization. Nova York: John Wiley & Sons, 1961.

Motivação e Liderança 231

sentam outra maneira de impor uma ordem ultra-simplificada num conjunto complexo de fenômenos. Em
certo sentido é um processo que funciona. Permite ao administrador tomar decisões e praticar atos num meio
ambiente que não se aquieta enquanto ele analisa cientificamente o enorme sistema complexo no qual está
mergulhado. Tal complexo não se detém enquanto o administrador experimenta introduzir mudanças numa
ampla coleção de variáveis param daí concluir quais trabalham melhor.

Não é de surpreender, portanto, que o mundo do esforço humano organizado como o cientista do
comportamento o vê muitas vezes se torne uma fonte de angústia para o administrador. Não estará este
último sendo correto quando insiste que devem estar a seu alcance uma "ordem" simples, uma coleção de
princípios, uma estratégia prática e de fácil compreensão mesmo se estiverem muito aquém do ideal? Afinal
de contas, dirá o administrador, as estratégias tradicionais também funcionam e as organizações industriais
alcançam seus objetivos de maneira bastante satisfatória. (Também assim o fazem o arado puxado por um
cavalo e a locomotiva a vapor!)

Com relação às estratégias do desenvolvimento tecnológico no campo físico, o administrador se dará bem
com a percepção auto· imposta e supersimplificada que o leigo tem da realidade (a menos que não seja
administrador direto de uma atividade de pesquisa e desenvolvimento). Poderá contratar cientistas e
engenheiros que enfrentarão as complexidades da natureza e escolherão as estratégias de inovação. Poderá
tomar decisões de negócios e investir nas propriedades e na utilidade dos produtos e processos gerados por
elas sem jamais se deparar com a necessidade de compreender ou aceitar o ponto de vista científico da
realidade.

Não é assim com relação às estratégias administrativas de controle do comportamento humano. Os

significativos resultados atuais que a pesquisa e o desenvolvimento nos trazem nesse campo simplesmente
não podem ser empregados com êxito pelo administrador se ele não compreender e aceitar o ponto de vista
da realidade neles contido e relativo à teoria de causa e efeito no comportamento humano. Nesse terreno ele
não é o cientista, mas o engenheiro. Se persistir em impor uma ordem sobre a realidade que a coloque ao
nível do simples bom senso estará na mesma posição que o indivíduo que tenta projetar um sistema
atualizado de armamento sem conhecer as ciências físicas ou aquele que tenta praticar a medicina ignorando
a biologia e a química modernas.

232 Douglas McGregor

Muitas vezes é feita a afirmação de que a administração está se tornando uma profissão. Se assim for, o
emprego do conhecimento científico para solucionar problemas práticos será uma das principais técnicas do
profissional. Hoje em dia, para um desempenho eficiente em qualquer setor, o papel do administrador requer
competência profissional. No que concerne aos recursos humanos de administração, os conceitos de
Aristóteles sobre causa e efeito são incompatíveis com a competência profissional.

O fato de nos tornarmos mais profissionais é compensado pela capacidade crescente de influenciar e
controlar que adquirimos. No mundo simples de Aristóteles sem dúvida os recursos para controlar a natureza
eram poucos (por exemplo, a alavanca e a roda d’água). Se o mundo atual do administrador for assim ultra-
simplificado, suas estratégias de controle serão da mesma maneira limitadas. Ao se tornar mais profissional -
mais capaz de utilizar o conhecimento científico na solução dos problemas práticos - o administrador
aumenta muitas vezes seu poder de controle. Entretanto, com frequência, é difícil para ele perceber tal
fenômeno, porque só logrará obter esse poder se abandonar certos hábitos e crenças que estão nele
firmemente arraigados como, por exemplo, que seu poder consiste apenas na aplicação direta da força sobre
o objeto humano.

É possível que muitos administradores procurem e encontrem maneiras de se libertar desse dilema. Rejeitam
os resultados encontrados pela ciência do comportamento, ou os acolhem aparentemente sem os utilizar na
prática, ou ainda os interpretam de maneira a reduzi-los a simples panaceias ou "princípios" de ação
consistentes com suas atuais doutrinas e necessidades.

Porque Deixamos de Explorar a Ciência

do Comportamento

Se nos ensinamentos que recebemos da ciência do comportamento existe alguma força intrínseca - e as
provas que temos o confirmam -, para transformar a natureza dessa força de potencial para real seremos
obrigados a enfrentar alguns problemas difíceis. Já focalizamos algumas "forças restritivas" entre os muitos
fenômenos que mantêm o sistema em seu atual estágio de lentidão. Se quisermos acelerar essa mudança
parece-me que

Motivação e Liderança 233

deveremos encontrar meios para: 1) acolher a ideia de que grandes divisões do comportamento humano são
fundamentalmente sujeitas à lei, 2) ajudar os administradores a adotarem, em lugar dos princípios
aristotélicos de causa e efeito, o conceito de sistemas característicos da ciência moderna, 3) aceitar o fato de
que a realidade no comportamento humano, como em toda a parte na natureza, nem sempre é como parece
às luzes da observação da experiência direta e 4) persuadir os administradores a enfrentarem a complexidade
dos fenômenos do comportamento humano em quadros organizados, para o que deverão modificar a ordem
extremamente simplificada que impuseram ao mundo.

Como corolário, os administradores devem de qualquer modo compreender que buscar uma "maneira
melhor" de administrar os recursos humanos não é fútil nem desnecessário, que tentar diferenciar entre as
três estratégias rigorosa, branda e firme, mas justa é como escolher alavancas de vários comprimentos no
propósito de lançar um veículo espacial à Lua. Essas estratégias na realidade não são distintas, mas sim
constituem várias táticas dentro de uma única estratégia: a manipulação de recompensas e castigos
extrínsecos com o objetivo de controlar o comportamento.

Os obstáculos existentes para a conversão do conhecimento em força já examinados não são

necessariamente racionais embora sua remoção tenha por consequência a mudança de certas maneiras de
perceber e pensar. Incluem fatores emocionais profundos e poderosos, associados às convicções que o
homem nutre sobre sua própria natureza, sobre seus valores centrais, sobre a ideia experimentada e testada
que faz da humanidade as suas convicções relativas às maneiras apropriadas de enfrentar essa humanidade.
Esses fatores constituem a base de qualquer confiança que o homem tenha adquirido por sua capacidade de
agir e de reagir de tal modo que lhe permita sobreviver e prosperar. Tais fatores atuam fortemente sobre a
natureza dos "veículos" conceituais que o homem fabricou para através deles lograr impor significado e
ordem num mundo que de outra maneira seria um complexo assustador e imprevisível.

Certamente, os argumentos racionais e a persuasão intelectual são instrumentos muito frágeis para os
propósitos de mudar essas forças emocionais. Servirão talvez precariamente de incentivos verbais, mas não
irão atingir os obstáculos reais. Induzir a administração a confrontar "a realidade", os resultados da pesquisa
e a teoria da ciência do comportamento muitas vezes tem resultados um pouco maiores do que exercer
pressão sobre o

234 Douglas McGregor

objeto humano, com um aumento consequente de tensão no sistema e o aparecimento de efeitos colaterais de
autodestruição ou de completa rejeição.

Vencer esses obstáculos, portanto, é uma tarefa mais complexa e difícil do que a administração geralmente
imagina quando se decide a "empregar os ensinamentos da ciência do comportamento", por exemplo, na
instrução dos homens da administração do pessoal de staff para que se familiarizem com o ambiente e
determinem o que ele tem a oferecer, ou na contratação de um assessor para a ciência do comportamento, ou
mesmo pelo acréscimo de um departamento de ciência de comportamento na organização.18

Já demonstrei porque acredito que a contestação pela qual comecei esta palestra é correta e porque é
vagaroso o ritmo de desenvolvimento de uma "tecnologia humana" mais eficientes. A questão não é se essa
tecnologia será desenvolvida, mas com que rapidez? Minha impressão é de que o ritmo atual de desenvol-
vimento é muito mais lento do que poderia ser. É sem dúvida mais moroso em alguns setores não industriais
embora as necessidades - do ponto de vista da sociedade em geral - sejam maiores. Tentei indicar que os
problemas fundamentais são idênticos em todos os campos da preocupação humana muito embora divirjam
quanto à sua finalidade e complexidade.

O problema fundamental é uma velha questão. O conhecimento é uma força, entretanto é uma força ainda
em potência. Talvez estejamos hoje tentando em demasia confrontar nossa pr6pria ambivalência natural no
sentido de transformar conhecimento em força. Contudo, tal confronto só poderá ter consequências
salutares. Tanto o indivíduo como o grupo, a organização ou a sociedade jamais alcançarão a saúde se
desconhecerem ou reprimirem os conflitos nela intrínsecos, mas sim se descobrirem como enfrentá-los. Está
em nós escolhermos esse caminho.

_______

18
Os cientistas do comportamento têm tido uma brilhante atuação junto à indústria sem encontrar de maneira nenhuma os sérios
obstáculos que venho descrevendo. Podemos citar, como exemplo, certos trabalhos de seleção, alguns métodos de treinamento e a
avaliação de atitudes. Entretanto, conforme a maneira pela qual o administrador manipular os recursos humanos, a pesquisa e o
desenvolvimento imediatamente entrarão em confronto com esses obstáculos.

Motivação e Liderança 235

 bibliografia de douglas McGregor

The Sensitivity of the Eye to the Saturation of Colors. Tese de doutoramento, Harvard University
(Psicologia, Cambridge, Mass., 1935; Separata do Journal of Experimental Psychology, 1936, 19, n.º 5.

Scientific Measurement and Psychology. Psychological Review, 1935, 42, 246-266.

Should There Be Academic Prerequisites for Graduate Work in Psychology? Psychological Bulletin, 1937,
34, 501-509

The Major Determinants of the Prediction of Social Events.

Journal of Abnormal and Social Psychology, 1938, 33, 179-204.

A Study of Public Opinion Among a Group of Industrial Workers.

Psychological Bulletin, 1938, 35, 650-651.

The Attitudes of Workers toward Layoff Policy. Journal of Abnormal and Social Psychology, 1939, 34,
179·199.

Motives as a Tool of Market Research. Harvard Business Review, 1940, 19, n.O 1, 42-51.

The Genesis of Attitudes toward Management (com Conrad M.

Arensberg). Psychological Bulletin, 1940, 37, 433-434. fudustrial Relations and National Defense: A
Challenge to Management (com Irving Knickerbocker). Personnel, 1941, 18, n.O 1, 49-63.

Determination of Morale in an Industrial Company (com Conrad M. Arensberg). Applied Anthropology,

1942, 1, n.o 2, 12-34.

236 Douglas McGregor

Union-Management Cooperation: A Psychological Analysis (com Irving Knickerbocker). Personnel, 1942,
19, n.O 3, 520-539.

Conditions of Effective Leadership in the Industrial Organization.

Journal of Consulting Psychology, 1944, 8, 55-63; Advanced Management, 1944, 9, n.O 4, 148-153; e em S.
D. Hoslett (Ed.), Human Factors in Management. Nova York: Harper and Brothers, 1951, pp. 23-35.

The Foreman's Responsibilities in the Industrial Organization.

Personnel, 1946, 22, n.O 5, 296-304.

The Nature and Use of Authority. Na Universidade de Michigan, Bureau of Industrial Relations, Addresses
on Industrial Relations, 1946, pp. 85-87.

Re-evaluation of Training for Management Skills. Em Training for Management Skills. Nova York:
American Management Association, Personnel Series, n.O 104, 1946.

Foreword, The Consultant Role and Organizational Leadership:

Improving Human Relations in Industry. Journal of Social Issues, 1948, 4, n.O 3, 2-4.

The Staff Function in Human Relations. Journal of Social Issues, 1948, 4, n.O 3, 5-22.

The Supervisor's Job (18 páginas mimeografadas). Discurso no Management Forum da E. I. du Pont de
Nemours & Company, Wilmington, Delaware, 16 de abril, 1948.

The Dewey and Almy Chemical Company: A Case Study (com Joseph N. Scanlon). Estudos de Casos em
Causes of Industrial Peace under Collective Bargaining, n.O 3, Washington, D. c.: National Planning
Association, 1948, 88 pp.

Toward a Theory of Organized Human Effort in Industry. Em Psychology of Labor-Management Relatíons,

Proceedings of the Meeting. Champaign, m.: Industrial Relations Research Association, 1949, pp. 111-122.

Changing Patterns in Human Relations. No National Industrial Conference Board, Conference Board
Management Record, 1950, 12, n.O 9, 322, 323; e em M. de V. Richards e W. A. Nielander (Eds.), Readings
in Management. Cincinnati, Ohio:

South-WesternPublishing Company, 1958.

How Can We Go Forward? Análise Jurídica sobre The Untapped Potential in Labor-Management Relations.
Em Mobilizing America's Strength for World Security. Relatório do 19th Annual New York Herald-Tribune
Forum, outubro, 23-25, 1950. Nova York: Herald Tribune, Inc., 1950, pp. 65-68.

Line Management's Responsibility for Human Relations. Em Building Up the Supervisor's Job. Nova York:
American

Motivação e Liderança 237

Management Association, Manufacturing Series, n.O 213, 1953, pp. 27-35.

The Changing Role of Management. The Technology Review} 1955, 57, n.O 6, 287-290; e em H. C. Thole e
C. C. Gibbons (Eds.), Business Action in a Changing World. Chicago: Public Administration Service, 1956,
pp. 9-16.

The Human Side of Enterprise. Em Adventure in Thought and Action, Relatório da Fifth Anniversary
Convocation of the M. I. T. School of Industrial Management, junho, 1957, pp. 23-30; também
(condensado) em The Management Review} 1957, 46, n.O 11, 22-28.

An Uneasy Look at Performance Appraisa1. Harvard Business Review} 1957, 35} n.O 3, 89-94.

The Significance of Scanlon's Contribution. Capítulo 2, em Frederick G. Lesieur (Ed.), The Scanlon Plan: A
Frontier in Labor-Management Cooperation. Nova York: The Technology Press and John Wiley & Sons,
1958, pp. 7-15 (5.a edição por The M. I. T. Press, Cambridge, Mass., 1964).

The Scanlon Plan through a Psychologist's Eyes. Capítulo 8, em Frederick G. Lesieur (Ed.), The Scanlon
Plan: A Frontier in Labor-Management Cooperation. Nova York: The Technology Press and John Wiley &
Sons, 1958, pp. 28-99 (5.a edição por The M. I. T. Press, Cambridge, Mass., 1964).

Management Development: The Hope and The Reality. Em Proceedings of the American Petroleum
Institute, Seção IIl, Division of Refining, Addresses and Reports. Nova York, 28 de maio de 1958, pp. 272-
277.

The Human Side of Enterprise. Nova York: McGraw-Hill Book Company, 1960.

The Role of Staff in Modero Industry. Capítulo 1 da III Parte em George P. Schultz e Thomas L. Whisler
(Eds.), Management Organization and the Computer. Glencoe, m.: The Free Press, 1960.

New Concepts of Management. The Technology Review, 1961, 63} n.O 4, 25-27; e em The Executive, 1961,
4, n.O 12, 13-15.

Behavioral Scíence - What's In It for Management? National Industrial Conference Board, Business
Management Record} 1963, 25} 32-44.

Can You Measure Executive Performance? International Management} 1964, 19, n.O 59-61.

238 Douglas McGregor

sobre o autor -=======,,""==""'=

Nascido em 16 de setembro de 1906, em Detroit, Michigan

Freqüentou a Escola Thirkell e a Escola Superior de Northwes-
tem, turma de 1923
1923-1926 City College de Detroit (agora Wayne University)
1926 Oberlin College
1926-1930 Buffalo Grey Auto Stations; administrador distrital,
Albany e Detroit, 1927-1930
1928 Casou-se com Caroline Ferris, em Poughquag, Nova
York
1930 Nascimento da filha, Patrícia Jane, em Detroit
1930-1932 Instituto McGregor, Detroit (albergue de trabalhado-
res em trânsito)
1931-1932 City College, Detroit; A.B., 1932
1932-1935 Estudos pós-graduação em Psicologia, Harvard Uni-
versity; doutorado em 1935
1935-1937 Instrutor de Psicologia Social, Harvard University
1937-1948 Instrutor, Professor Assistente, Professor Associado e
Professor de Psicologia do Instituto de Tecnologia de
Massachusetts
1940 Nascimento do filho, Peter Murray, em Arlington,
Massachusetts
1943-1948 Diretor Executivo do Departamento de Relações In-
dustriais do r. T. M.
1948-1954 Presidente da Universidade de Antioch, Yellow
Springs, Ohio
1954-1964 Professor de Administração Industrial, r. T. M.; Pro-
fessor da Sloan Fellows, 1962-1964
1957-1960 Membro do Comitê de Nomeações para a Faculdade,
r. T.M.
1960-1964 Membro do Comitê Disciplinar, r. T.M.; Presidente;
1962-1964
1961 Conferencista convidado do Programa de Verão sobre
Administração Superior, em Cachemira, índia

M ottvaç40 e LAderança 239

1962 Membro do Comitê Ad hoc sobre Responsabilidade
da Faculdade, I. T. M.
1963-1964 Presidente do Conselho de Diretores da Endicott
House
1964 Conferencista convidado do Programa de Inverno
sobre Administração Superior, patrocinado pelo Ins-
tituto Indiano de Administração, Calcutá, índia

Relacionamentos de Consultoria
1940-1948 Dewey and Almy Chemical Company; Diretor de
Relações Industriais, 1943-1945
1945 U. S. Manpower Comission
1952-1963 Standard Oil Company de New Jersey e filiais em
Cuba, América do Sul e Arábia Saudita
1958-1960 The Champion Paper and Fibre Company
1961-1964 Bell Telephone Company of Pennsylvania
1963-1964 Union Carbide Corporation
1964 Imperial Chemical Industries, Ltd., Grã-Bretanha

Honrarias e Sociedades Profissionais

1949 Doutor em Leis, Wayne University
1952-1959 Membro do Conselho, Social Science Research
Council
1952-1954 Membro do Conselho de Diretores, Psychological
Corporation
1954-1964 Membro do Conselho, Foundation for Research in
Human Behavior
1956 Phi Beta Kappa, Wavne University
1960-1963 Conselheiro da Universidade de Antioch, eleito pelos
ex-alunos,
1960-1964 Membro do Comitê Convidado do Departamento de
Psicologia de Harvard
-1962 Sigma Iota Epsilon, Wayne University
1962 J ames A. Hamilton Hospital Administrators Book
Award
Membro da American Psychological Association, National Training
Laboratories for Group Development, da American Academy
of Arts and Sciences, Sigma Xi.

*
Este Íivro foi composto e
impresso pela EDIPE Artes
Gráficas, Rua Domingos
Paiva, 60 - São Paulo.
Outros Lançamentos
da Coleção
Administração Hoje:

MANUAL DO EXECUTIVO JOVEM

Milla Alihan

PRINCÍPIOS DE CONTABILIDADE

E ANALISE FINANCEIRA

Robert N. Antony

O MÉTODO DE COMPRAS

Wilbur England

MARKETING - Criando Mercado

I.L.O.

LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES

E NA HISTORIA

E. Jennings

AVALIAÇÃO DE CARGOS

Alysson D. Mitraud

ANALISE DE SISTEMAS PARA

ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

S. L. Optiner

ADMINISTRAÇÃO ORGANIZADA

Albert Wickesberg

MÉTODOS DE AUDITORIA

Charles Lawrence

CONTABILIDADE PARA O GERENTE

Patrick S. Kemp
 MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA é, talvez, a repor-
tagem mais esclarecedora da teoria da administração.
É científica em perspectiva e em abordagem e, huma-
nística e democrática em espírito. De agradável lei- '
tura, será de grande utilidade ao psicólogo e, por ser
também muito prática, é recomendada tanto aos exe-
cutivos quanto ao pessoal admi~strativo.

. .. "
,
•

~ ••-
brasllense