Apostila Pos em Gestão de Vendas e Distribuição - Atenas

P s-Gradua o em Gest o Empresarial
Faculdade Atenas
Apostila 01
- Mdulo: Gesto de Vendas e Distribuio Prof. E
erson dos !antos !il"a# D.!$.

VENDAS NA ESTRATGIA DE MARKETING
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Vivemos hoje em um ambiente cercado de armadilhas, competitivo e altamente dinmico. A todo instante surgem fatos novos e obstculos diferentes. O desenvolvimento de estratgias que permitam identificar novas tendncias torna se imprescind!vel. "ste o ponto chave# desenvolver o pensamento estratgico aos que reconhecem a verdadeira importncia da atividade de vendas nos dias de hoje. $argar na frente, agregar valor, promover diferenciais competitivos, inovar continuamente s%o estratgias de mar&eting que devem ser colocadas em prtica pela gest%o de vendas. ' o encontro do planejar/pensar com o executar/fazer. (otadamente, diferencial n%o o produto nem o pre)o, mas os valores agregados ao relacionamento empresa cliente. *elacionamento um conceito# o elemento humano como valor, pois em um mercado cada ve+ mais igual, ,comoditado-, fica evidente que gente fa+ a diferen)a. .riar v!nculos de m%o dupla, de longo pra+o, fa+endo com que compradores se tornem clientes e depois se transformem em defensores da marca s%o atributos de sucesso e medidores de resultados nas estratgias de vendas atuais. /ara tal, temos que estabelecer mtodos, processos e emo)%o, transformando as vendas em uma e0perincia agradvel. A fun)%o de vendas sempre foi uma das alavancas bsicas da estratgia de mar&eting. "ntretanto, para que esta fun)%o tenha coerncia com as pol!ticas da empresa, precisa de completa integra)%o com a atividade de mar&eting. Ao colocar essa integra)%o em prtica, alguns mecanismos operacionais que garantem a indispensvel transferncia das pol!ticas do produto para o ponto de venda passam a funcionar com eficincia. Alguns dos mecanismos s%o# 1istema de previs%o de vendas, que permite a administra)%o e o controle de vendas a curto e mdio pra+os2 /lano de distribui)%o, que prev o esfor)o comercial de venda e a cobertura dos canais de distribui)%o relativa2 /lano de neg3cio relativo a administra)%o da carteira de clientes2 4etermina)%o do mi0 de produtos, que facilita a coerncia do esfor)o de vendas com as diversas pol!ticas adotadas para cada produto2 /lano promocional que determina, nos diversos per!odos de vendas, as a)5es a serem efetivadas, a fim de articular o esfor)o comercial da empresa tanto em rela)%o a distribui)%o quanto em rela)%o ao consumidor final2
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1istema de informa)%o da empresa que determina a trama pela qual fluem os dados fornecidos e recebidos pelo mar&eting, a fim de tornar as escolhas comerciais adequadas e oportunas.
6enericamente, esses s%o os mecanismos operacionais que, utili+ados integradamente a atividade de mar&eting e a atividade de vendas, conferem coerncia entre as pol!ticas de produto, a operacionalidade que a fun)%o de vendas e0erce em campo 7condi)5es de venda, rapide+ de rea)5es, promo)5es e assim por diante8 e a de mar&eting em planejamento. A fun)%o de vendas, para a empresa, passa a ter um carter muito especial para a obten)%o de bons resultados no cenrio competitivo. Vale a pena elucidar alguns dos seus aspectos mais significantes.
A ATIVIDADE DE VENDAS A atividade de vendas tem como foco efetivo9estimular um consumo cuja propens%o foi planejada e ferramentali+ada por mar&eting. A rea de vendas vai influenciar diretamente os resultados de mar&eting, pois tem conhecimento do mercado comprador, da concorrncia e est mais pr30ima das oportunidades surgidas no mercado. (ote que, apesar da importncia da atividade de vendas, muitos profissionais ainda n%o perceberam que, ao investirem nela, tambm est%o investindo na longevidade da empresa e contribuindo para o trip de sustentabilidade empresarial# cai0a, lucro e perpetua)%o.
ATUALIDADE EM VENDAS "m todos os esfor)os de moderni+a)%o das empresas por meio de processos de reengenharia e do%nsin&# a rea de vendas foi a que menos ou quase nenhum refle0o recebeu destas modifica)5es. A estrutura e os processos de vendas tm hoje o formato bsico e0istente antes da aplica)%o do mar&eting direcionado pelo mercado. (a maioria das empresas, vendas uma das :nicas atividades que ainda n%o se beneficiou das in:meras e comprovadas vantagens do uso correto de processos. ;esmo porque n%o e0iste o modelo ideal de vendas. .ada empresa desenvolve o seu, de acordo com as caracter!sticas do mercado e do momento que atravessa. O que interliga tais processo s%o os pressupostos bsicos da pol!tica comercial, que veremos a seguir.
s pressup!st!s "#s$c!s %a p!l&t$ca c!'erc$al
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As atividades na rea de vendas s%o muito mais do que a administra)%o de transa)%o com o mercado. *epresentam um conjunto de estratgias que dever%o ser reali+adas ap3s a elabora)%o de um plano de vendas que considere a utili+a)%o das ferramentas disponibili+adas pelo mar&eting e que contemple a anlise e defini)5es de caminhos estratgicos da empresa alinhados a sua competncia, vis%o, miss%o e valores que, por sua ve+, dever%o estar juntos com os objetivos de curto e mdio pra+os tra)ados nos planos de mar&eting. 4as pol!ticas, aquela que mais influencia vendas di+ respeito ao seu formato comercial. /ara sua prtica, algumas a)5es devem ser levadas a efeito# desenvolver uma minuciosa anlise, para conhecer a pr3pria empresa na sua rea9regi%o de atua)%o, identificando os pontos fortes, os pontos fracos, as amea)as e oportunidades no mercado2 identificar oportunidades com os clientes e as empresas que estiverem no mercado2 manter relacionamento com todos os clientes, em todos os n!veis e com pessoas que possam decidir ou influenciar a compra2 elaborar propostas claras que possam geram, alm de neg3cios duradouros com rentabilidade assegurada, respeito e confian)a dos clientes2 negociar com os clientes, tra+endo rentabilidade e percep)%o de valor2 identificar, em cada cliente, oportunidades de novos neg3cios, bem como maior utili+a)%o dos produtos9servi)os adquiridos2 acompanhar as atividades internas e e0ternas que tenha rela)%o com a satisfa)%o e amplia)%o da utili+a)%o dos produtos9servi)os oferecidos aos clientes2 manter relacionamento p3s venda com os clientes, para novos neg3cios a longo pra+o2 avaliar a satisfa)%o do cliente com rela)%o aos servi)os prestados2 avaliar a possibilidade de cria)%o de novos produtos que possam gerar mais rentabilidade para a empresa no futuro2 avaliar e entender que nem sempre volume de vendas sin<nimo de lucratividade.
.omo vimos, a multidirecionalidade e interliga)%o de informa)5es de mercado, comunica)%o com este mercado e de pol!ticas internas que v%o distinguir as atividades de vendas de uma empresa e de sua concorrente. "sta postura competitiva vai tra)ar o que chamamos de cenrio de vendas, descrito a seguir.
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(EN)RI DE VENDAS
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.ompetitivamente, o cenrio nacional atual apresenta se em rpida transforma)%o e evolu)%o. = concorrentes e eles oferecem uma variedade de produtos e servi)os cada ve+ mais abrangentes, o que lhes permite satisfa+er um n:mero crescente de e0igncias dos consumidores e, ao mesmo tempo, oferecer melhores servi)os ao distribuidor. A utili+a)%o de sistemas informati+ados, que funcionam como ferramentas de arma+enamento de informa)5es atuali+adas continuamente pela equipe comercial, facilita a otimi+a)%o e os ajustes necessrios das estratgias de vendas e a redefini)%o, o realinhamento de toda a gest%o de vendas, incluindo a forma e as caracter!sticas do papel de cada vendedor. /or seu turno, a distribui)%o confirma a tendncia de concentra)%o do volume de neg3cios, aumentando o poder de barganha em rela)%o as ind:strias. .omo conseq>ncia, melhora o n!vel de servi)os oferecidos ao consumidor e aperfei)oa se, a cada dia, o sistema administrativo e de controle. O fator mais inovador a agressividade das empresas intermedirias 7 !o representadas pelos "are'os# distribuidoras ou ata$adistas 8, no sentido de consolidar a preferncia por sua marca e estimular a fideli+a)%o a loja, por meio de uma competi)%o nas diferentes formas de atua)%o no ponto de venda. A integra)%o entre as fun)5es de mar&eting e de vendas leva ao equil!brio entre o mercado e os mecanismos operacionais dessas duas fun)5es, tornando poss!vel uma fun)%o de vendas orientada para o mercado com caracter!sticas diferenciadas, vendedores especiali+ados e administra)%o voltada para a eficincia dos relacionamentos, e um refor)o da atividade de er$(adisin&. 4a! indispensvel colabora)%o entre as reas de mar&eting e vendas. Veja a seguir o e0emplo do que necessrio para um esquema simples da atividade de vendas# estratgia e utili+a)%o das informa)5es do mercado como inteligncia competitiva2 anlise qualitativa dos objetivos e necessidades do cliente2 apresenta)%o de proposta levantadas junto ao cliente2 elaborada a partir das necessidades
negocia)%o dos termos de interesse comum2 fechamento dos neg3cios, assegurando o cumprimento de todos os compromissos acordados2
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acompanhamento p3s fenda de todo o processo e averigua)%o da utili+a)%o do produto9servi)o adquirido, promovendo os ajustes necessrios que garantam um relacionamento eficiente e duradouro.
/ara que a atividade de vendas cumpra o seu papel, fundamental que haja entrosamento com a atividade de mar&eting, pois, como veremos a seguir, uma das fun)5es mais espec!ficas do mar&eting incrementar a atividade de vendas, muito embora algumas ve+es as diferen)as de pra+o em suas metas individuais levantem d:vidas sobre a eficincia dessa interatividade.
*A*EL D
VENDED R
O profissional de vendas tem que assumir o papel do empreendedor e reali+ar autogest%o. O perfil do novo profissional de vendas inclui a comerciali+a)%o de produtos acompanhada do fornecimento de um servi)o. /ara tanto, o vendedor deve vender# a si mesmo, como interlocutor profissional2 a empresa para a qual trabalha2 o produto2 as suas atividades de suporte para garantir o melhor neg3cio e o servi)o mais adequado as e0igncias do cliente.
"sse novo papel determinado pelas novas perspectivas comerciais, que avaliam as e0igncias do consumidor e estudam as necessidades da distribui)%o. /elas tendncias evolutivas do mar&eting, o ciclo de vida dos diversos mercados est em fase de maturidade e o crescimento acontece com a capacidade de identificar e satisfa+er e0igncias dos segmentos de mercado. Os canais de distribui)%o escolhem suas pol!ticas de vendas em consequncia da crescente diferencia)%o e a abordagem do vendedor, no ponto de venda, contribui para a administra)%o, reali+a)%o e controle e realinhamento do plano de vendas pr elaborado. ? as tendncias evolutivas da distribui)%o mostram que o volume de neg3cios concentra se em grandes compradores, que ir%o assegurar faturamento e participa)%o de mercado, porm torna se iminente a necessidade de desenvolver pequenos clientes que ir%o garantir rentabilidade e perpetua)%o. "stes devem receber muita aten)%o, pois, muito mais do que vender, ser necessrio desenvolver o potencial de vendas de cada pequeno comprador, contribuindo para aumento de competitividade. (esse momento, o vendedor o consultor do cliente, pois tem o papel de estar comprometido com o neg3cio como um todo, no qual as
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vendas s%o uma decorrncia do crescimento do cliente. .om todas estas mudan)as, o papel de vendas demanda muito mais tarefas e, obviamente, maior preparo e capacidade, pois dever ser apto a desenvolver# previs%o de vendas, programa)%o de compras, pol!ticas de vendas em cada cliente, administra)%o de espa)os para visibilidade de seus produtos, bem como a)5es de er$(andisin& e de promo)5es no caso da rela)%o com o varejo e garantir o melhor do produto nas compras industriais. A distribui)%o estruturada e organi+ada aumenta sua comple0idade e o vendedor conquista uma maior abrangncias nos neg3cios com o cliente, negociando com diferente n!veis de organi+a)%o. /or fim, com a evolu)%o do auto servi)o, o vendedor torna se especialista em tcnicas de administra)%o do espa)o e de vendas, aumentando o impacto provocado por parte do produto junto ao consumidor como forma de ampliar a participa)%o de seus produtos nos neg3cios do cliente. Analisando as tendncias evolutivas do comportamento do consumidor, percebemos que o volume de compras por impulso aumenta e o vendedor orienta o ponto de venda com cuidado para garantir o crescimento das vendas em cada um de seus clientes. A marca do distribuidor torna se cada ve+ mais importante. O vendedor passa a dedicar se a assegurar o sucesso de seu cliente que, por sua ve+, seu pr3prio sucesso. @uanto As caracter!sticas que redefinem o papel do vendedor em uma perspectiva orientada para o mercado, temos# a especiali+a)%o da fun)%o e a Bconseq>ncia atribui)%o de tarefas precisas, alm da orienta)%o para ma0imi+ar a eficcia do seu trabalho2 a coordena)%o das a)5es e o controle dos resultados2
a unicidade da administra)%o do cliente, que determina a responsabilidade conjunta dos resultados obtidos e a maior eficincia2 a integra)%o da atividade de vendas como a de er$(andisin&, sobretudo na redefini)%o de tarefas que prevem a anlise das e0igncias do distribuidor, o planejamento das a)5es e o controle dos resultados2 o acompanhamento direto dos resultados financeiros, administrando a inadimplncia. As atividades inerentes a fun)%o de vendas podem se dividir em venda direta, indireta e integrativa. A venda direta caracteri+a se pela anlise e planejamento das atividades de venda, de negocia)%o e conclus%o do neg3cio2 pelas iniciativas de desenvolvimento dos clientes2 e pela aplica)%o das pol!ticas da empresa. A venda indireta revela se na assistncia e consultoria aos clientes e na resolu)%o de seus problemas. A atividade integrativa caracteri+a se pelas a)5es administrativas, pela programa)%o e administra)%o das informa)5es.
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O vendedor, para tanto, precisa de conhecimentos que di+em respeito ao produto2 a rentabilidade e valores que o diferenciam da concorrncia2 a empresa, no mbito de suas pol!ticas e dos objetivos espec!ficos2 aos clientes, caracter!sticas de cada categoria, especificidades de cada cliente sob sua responsabilidade, potencial de vendas2 e aos concorrentes caracter!sticas principais dos produtos que oferecem. ? as capacidades profissionais devem identificar e contatar clientes potenciais2 programar as vendas em fun)%o das potencialidades do cliente e de suas necessidades2 obter pedidos2 promover as vendas2 e colher dados como sensor do mar&eting no contato com o mercado. Ao vendedor n%o cabe mais o simples foco na venda. ' indispensvel que ele consiga perceber, ao mesmo tempo e o tempo todo, o cliente e o produto e que esteja orientado para o mercado. A RIENTA+, *ARA MER(AD
(o mar&eting e0istem alguns conceitos significativos quanto as vendas orientadas para o mercado# aten)%o as e0igncias dos clientes, segmenta)%o de mercado, posicionamento de mercado e poder da marca.
Segmentar significa dividir mercados heterogneos em grupos menores, que sejam formados por consumidores homogneos entre si. (Las Casas, 2 !" #osicionar um produto $ fa%er com que ele ocupe um lugar de destaque na mente do cliente&salvo, o que $ o'tido atrav$s de um conjunto de a()es de mar*eting. (Las Casas, 2 !" + poder da marca se relaciona com o grau de reconhecimento da marca, a qualidade perce'ida da marca, a fortes associa()es emocionais e mentais e outras propriedades como patentes, marcas comerciais e relacionamento nos canais. (,otler, 2 "
"m uma segmenta)%o efica+, cada segmento tem de ser mensurvel, acess!vel, quantitativamente relevante e pass!vel de defesa. A orienta)%o para o mercado garante que se ofere)a o produto correto para a satisfa)%o de uma e0igncia espec!fica. A segmenta)%o permite dividir os clientes em subgrupos homogneos. /ara a venda orientada ao mercado os objetivos significativos s%o# determinar os grupos de clientes homogneos em fun)%o das diferen)as com as quais reagem aos esfor)os de venda2 caracteri+ar o mercado2 planejar as pol!ticas de vendas para as oportunidades identificadas.
/ara alcan)ar esses objetivos, a empresa deve# mostrar se sens!vel aos est!mulos do mercado2
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identificar os produtos adequados2
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personali+ar a apresenta)%o da oferta segundo as e0igncias espec!ficas do cliente, descobrindo oportunidades de venda.
As variveis importantes a serem identificadas para a elabora)%o do plano de vendas devem levar em considera)%o as caracter!sticas das organi+a)5es do cliente, que revelam sua potencialidade, o sistema de compra, que mostra a sensibilidade aos diferentes elementos do i) de mar&eting e as tticas de venda, e quadro competitivo, que e0p5e o tipo e o n!vel de competi)%o e0istente. Cma ve+ identificas tais variveis, podemos considerar as seguintes situa)5es# clientes com potenciais bai0os, mdios ou altos2 clientes com processos de compra sens!vel ao pre)o, sens!veis ao valor do produto, ou sens!vel ao valor econ<mico do servi)o.
/ara que todas essas situa)5es sejam aplicadas com destre+a, o gestor de vendas deve conhecer as habilidades que uma equipe de vendas, por meio de suas formas de venda, deve desenvolver no dia a dia# ter c!ntr!le- c!nf$an.a e se/uran.a# acreditar no produto que est vendendo e saber argumentar por meio das principais tcnicas de vendas 7prepara)%o diria, abertura da venda, sondagem, demonstra)%o do produto, fechamento da venda, confirma)5es e convites8, fa+endo com que o vendedor se sinta seguro e confiante2 ter 'etas e !"jet$0!s # necessrio trabalhar com seriedade, apresentar bons resultados, produtividade satisfat3ria e, ainda, alcan)ar os objetivos da empresa2 ter %eter'$na.1! e pensa'ent! p!s$t$0! # preciso ser uma pessoa que tenha uma vis%o clara de onde quer chegar, acreditar no trabalho a ser desenvolvido e prestar um atendimento a todos os clientes com entusiasmo2 sa"er !u0$r ! cl$ente2 dei0ar o cliente falar, para conseguir identificar as reais necessidades dele e oferecer o produto certo2 n1! jul/ar ! cl$ente2 acreditar que cada um :nico e atend lo de maneira personali+ada2
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ter se'pre u'a c!n%uta c!rreta2 apresentar argumentos concretos e nunca mentir para o cliente, de modo a conquistar sua confian)a e envolv lo no processo de venda2 ter u'a l$n/ua/e' a%e3ua%a a! seu p4"l$c!2 falar de forma clara, prtica e objetiva, procurando esclarecer todas as d:vidas sobre os produtos, sem usar uma linguagem muito tcnica2 ter c!n5ec$'ent! %! pr!%ut!2 estudar e possuir um conhecimento abrangente sobre as caracter!sticas e benef!cios do produto, ressaltando os no momento da venda para o cliente2 ter c!n5ec$'ent! %a c!nc!rr6nc$a2 saber quem s%o os principais concorrentes da empresa e no que a sua empresa se diferencia da concorrncia2 a/re/ar se'pre 0al!r a! pr!%ut!2 saber contornar as poss!veis obje)5es dos clientes, agregando valor ao produto vendido2 ter aten.1!2 estar atento ao cliente e desenvolver um trabalho cont!nuo de p3s venda, sempre com o objetivo de vender mais e personali+ar o trabalho2 ser atual$za%!2 procurar informar se sobre o que est ocorrendo de novo no mercado, n%o s3 sobre seu segmento, como tambm em rela)%o a assuntos diversos, facilitando a conversa com o cliente2 assu'$r r$sc!s e /!stas %e %esaf$!s2 o profissional de vendas, em qualquer tipo de vendas, deve vibrar com grandes conquistas, aceitar desafios propostos pela empresa e emprenhar se para fechar neg3cios de sucesso, sentindo se motivado e envolvendo se com os resultados finais da empresa. %e0e /!star %e !"ter ret!rn! f$nance$r!2 esta talve+ a principal caracter!stica de um profissional de vendas. ' comum no departamento comercial da empresa haver competi)5es para incentivar as vendas, com recompensas distribu!das por meio de prmios. O profissional de vendas deve se sentir desafiado e perseguir um bom resultado para vender2 ter %esen0!l0$'ent! pr!f$ss$!nal e tre$na'ent!2 deve saber aproveitar todas as oportunidades oferecidas pela empresa em rela)%o a treinamento tcnico de vendas, pois seu desenvolvimento resultar em um trabalho com mais qualidade e trar, consequentemente, mais vendas para a empresa2 ter planeja'ent!2 deve ter preocupa)5es em preparar o seu dia, definir quais os clientes que ir abordar e trabalhar, conhecer as rotinas da empresa e dedicar se cada dia para desenvolver um trabalho de sucesso.
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Dodas essas habilidades s%o fundamentais para o sucesso de um profissional de vendas, mas importante ressaltar que o verdadeiro profissional deve ter conscincia do seu papel 7fun)%o que desempenha na empresa8 e da importncia que tem dentro da organi+a)%o, pois s%o aspectos que contribuir%o para o seu envolvimento e dedica)%o ao trabalho. O verdadeiro profissional de vendas aquele que transforma clientes em efetivos compradores, que transforma o ,n%o- em d:vidas a serem esclarecidas, problemas em oportunidades e, finalmente, que acredita que o sucesso a busca continuada de aperfei)oamento. @uantas ve+es o vendedor ofereceu uma solu)%o total ou sob medida para determinado clienteE A essncia desta resposta pode indicar o verdadeiro grau de empatia com o cliente. "ste grau de empatia vai alm da simples satisfa)%o, pois significa dar ao cliente os benef!cios e resultados do produto9servi)o adquirido, alm de orientar toda a atividade empresarial para o cliente, desenvolvendo uma rela)%o duradoura. .ompetitividade ter o foco do cliente, antecipar se as idias e conceitos e, o mais importante, conquistar o cliente de forma racional e emocional. /re)o n%o garante fidelidade. O que garante o tratamento diferenciado que se d ao cliente. @uando se aplica o planejamento de mar&eting com a gest%o de vendas e as duas prticas ficam integradas, n%o se percebendo quando se trata de uma ou outra, sinal que a empresa tem sua equipe de mar&eting alinhada a equipe de vendas e que ambas possuem a sincronia necessria para garantir maior assertividade no mercado.
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*R (ESS
DA VENDA
O processo de venda, como vimos, est inserido no processo de mar&eting. "m essncia, vamos encontrar de um lado os consumidores ou os clientes. "stes, por sua ve+, tm suas necessidades e desejos. /ara vendas, necessidades s%o satisfeitas com produtos ou servi)os bsicos, necessrios para a sobrevivncia. /or e0emplo, o alimento do dia a dia, o ,feij%o com arro+-, uma necessidade. 4esejos, para vendas, s%o as necessidades bsicas moldadas, os anseios ou aspira)5es dos consumidores, n%o pertencentes a sua sobrevivncia. /or e0emplo, o alimento de um fast-food tipo de ;c4onald. .onsumidores e clientes satisfa+em suas necessidades e desejos atravs de produtos ou servi)os. Cma demanda representada pela disposi)%o de consumidores e clientes em obter determinados produtos ou servi)os. 4o outro lado, temos a empresa, produtora de produtos ou servi)os. 1eu desafio interpretar as demandas ou desejos dos consumidores e clientes, por meio de ferramentas de investiga)%o, e satisfa+er as solicita)5es dos clientes com produtos ou servi)os.
-ntende&se por consumidor o usu.rio final de um produto produ%ido por uma cadeia de suprimentos e, por cliente, toda interface dentro de uma cadeia de suprimentos, ou seja, as rela()es entre empresas.
Aqui atua o mar&eting, avaliando as oportunidades de demandas e respondendo com os melhores e mais competitivos produtos e servi)os, desenvolvendo trocas lucrativas para a empresa. A principal tarefa de um gestor de mar&eting dar velocidade a estas trocas, criando atratividade e gerando propens%o ao consumo. A velocidade pode ser representada pelo aumento do faturamento da empresa pelo maior n:mero de clientes 7servi)os8 j comprados por atuais clientes, pelo maior n:mero de itens comprados pelos atuais clientes 7novos produtos, novos servi)os8, ou ainda pela combina)%o de mais clientes comprando 7novos clientes8 com mais itens no portflio 7novos produtos8.
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A essncia de vendas efetivar as trocas na velocidade planejada pelo mar&eting. *esumindo, operacionali+ar as despesas de mar&eting. A abrangncia da fun)%o e processo de vendas n%o se restringe apenas a negocia)%o da oferta e a satisfa)%o do cliente por meio do pedido. "st relacionada com atividades de comunica)%o da oferta, informa)%o de mercado 7retroalimenta)%o do processo mercadol3gico8, avalia)%o do risco de venda, entre outras.
RELA(I NAMENT
7ASEAD
EM VAL R
@ualquer que seja a troca feita entre a empresa e seus clientes e consumidores, baseada em valor. O estabelecimento de valor de responsabilidade tanto de mar&eting quanto de vendas, pois est relacionado n%o s3 a oferta em si como tambm ao relacionamento com o mercado. Valor pode ser entendido como uma avalia)%o subjetiva dos benef!cios recebidos em troca de um custo monetrio 7Facobucci, GHHI8. "sses custos monetrios s%o relativos as a)5es de procurar, comprar, usar e desfa+er se de um produto ou servi)o que foi objeto da troca. "sta avalia)%o subjetiva depender ainda do momento da oferta segundo o ambiente e0istente entre as propostas e os pre)os dispon!veis da concorrncia. Cm benef!cio uma situa)%o individual que descreve o que o comprador do produto ou servi)o ganha com o mesmo. ' a indica)%o clara do que os clientes pensam que obtm na oferta de valor. O benef!cio de um produto pode ter trs variveis relativas a valor# benef!cio pelo valor econ<mico com a rela)%o entre pre)o e qualidade percebida, benef!cio pelo valor funcional relativo as caracter!sticas tang!veis do produto 7ou servi)o8 como os seus atributos, aplica)5es e durabilidade2 e, finalmente, benef!cios pelo valor psicol3gico, a rea intang!vel de um produto relativo a sua marca, confian)a e reputa)%o do produto, alm da pr3pria e0perincia com o produto.
/ualidade perce'ida $ a rela(0o entre a qualidade, esperada antes da compra e a qualidade e1perimentada depois da compra.
O valor se caracteri+a por ter trs aspectos que concorrem para o desafio do desenvolvimento da troca# o valor sempre perceptivo, variando conforme a percep)%o individual do cliente2 o valor conte0tual, variando conforme a situa)%o de compra e as alternativas dispon!veis2 o valor multidimensional, uma ve+ que os clientes avaliam os benef!cios recebidos em termos econ<micos, tcnico funcionais e psicol3gicos. A venda de valor o grande desafio dos gestores, tanto os de mar&eting como planejadores, quanto os de vendas como e0ecutores. O estabelecimento de valor no processo de troca implica o conhecimento individual de cada grupo de clientes 7ou cliente individual, conforme a possibilidade e acessibilidade8, o
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planejamento de como chegar at ele e a forma de convencimento para a reali+a)%o da troca. .omo consequncia, o processo das vendas completo necessitar, de um lado, de uma grande sinergia com as atividades de base e planejamento e0ecutadas pela rea de mar&eting e, do outro, de um grande conhecimento do mercado a ser atendido pela rea de vendas na qual ocorrerr%o as trocas. A inser)%o do plano de vendas no planejamento estratgico de mar&eting ocorre ap3s a defini)%o do plano de neg3cios da empresa com sua miss%o, objetivos e estrutura2 as defini)5es relativas ao plano de mar&eting em si, com a necessria anlise competitiva, a segmenta)%o de mercado e defini)%o di mercado alvo. O plano de vendas considera o acesso ao mercado, o relacionamento com este mercado e o or)amento operacional. .om base nisto, o gestor de vendas poder ent%o considerar, a partir do mercado alvo, que tipo de abordagem dever reali+ar para chegar aos n:meros planejados 7volume de vendas e faturamento, participa)%o de mercado e lucratividade8 e como poder obter satisfa)%o deste mercado atendido.
*R (ESS
DE VENDA E SUA RELA+,
( M
MER(AD
Cma parte importante do processo de vendas a sua rela)%o direta com o mercado. ' um relacionamento de dependncia# n%o h venda sem que haja dois lados. 1e em um passado n%o muito distante o relacionamento era dependente e0clusivamente do uso do poder de uma parte sobre a outra por meio da for)a, hoje isso n%o mais poss!vel. O mercado amadureceu as op)5es de oferta cresceram em uma propor)%o inversa ao n:mero de clientes. Os clientes conquistaram conhecimento amplo dos assuntos em torno dos neg3cios2 obtm com facilidade informa)5es e n%o aceitam mais negociar sob press%o. Os estoques resultantes das compras n%o podem ser baseados simplesmente em resultados financeiros. ", dentro desse cenrio, o processo da venda dever privilegiar o relacionamento com o mercado, cujo resultado a ser alcan)ado na troca dever ser o benef!cio que o produto vendido oferecer ao neg3cio do cliente. /or isso, o conhecimento pleno do mercado de atua)%o do cliente bem como seus objetivos e estratgias s%o condi)5es bsicas para a reali+a)%o das trocas. A ,intimidade- de vendas com os clientes bsica para a obten)%o de melhores e duradouros resultados. O processo de vendas dever ser ampliado do simples ,tirar pedidos- para um maior envolvimento com o servi)o prestado, onde a qualidade n%o ser uma atividade meramente da rea produtiva e sim de todos os que mantm contato com o cliente. /ara isto e de um modo geral, as atividade do processo de vendas dever%o privilegiar a reten)%o do cliente, praticando se um constante contato para seu melhor entendimento e planejamento de sua conta para um resultado de longo pra+o.
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/ara o processo da venda n%o mais poss!vel imaginar alcan)ar os objetivos do fechamento de neg3cio, dei0ando para o momento da venda tudo o que for necessrio para a sua concreti+a)%o. As etapas devem ser e0ecutadas com a profundidade e a abrangncia necessrias. O sucesso desse processo depender do sucesso de cada parte. /r venda, venda e p3s venda, por qualquer caminho e para qualquer tipo de rela)%o com o mercado, devem ser consideradas, planejadas e praticadas para garantir o melhor relacionamento com o mercado, o melhor processo de troca e a melhor rentabilidade da venda. "ncontrar clientes para comprar os produtos ou servi)os da empresa ser uma atividade dentro do processo da venda, de acordo com o produto ou o mercado atendido. /ara produtos de consumo de massa e alguns bens durveis, por e0emplo, a preocupa)%o do mar&eting provocar interesse pela compra atravs de atividades de comunica)%o de massa ou dirigida. /ara bens industriais, por outro lado, o suporte necessrio aquele que privilegia uma comunica)%o mais !ntima, por meio da disponibili+a)%o de meios de comunica)%o como catlogo, folhetos, feiras e e0posi)5es. O mar&eting deve procurar sempre os meios mais rentveis para apro0imar clientes interessados da rea de vendas, ou, ent%o, deve ajudar na constru)%o do interesse pelo produto ou servi)o reali+ado por vendas. O processo de vendas, portanto, amplo e dependente de um processo maior que vem da orienta)%o de mar&eting. O profissional de mar&eting deve trabalhar em conjunto com vendas e perceber que ela uma importante ferramenta par alcan)ar resultados. 4eve oferecer apoio para a e0ecu)%o do servi)o de venda, disponibili+ando suporte e ferramentas para que a rea de vendas atinja os objetivos. Assim sendo, uma a)%o de mar&eting s3 completa quando a rea comercial se beneficia fa+endo uso mercadol3gico ampliando ou solidificando seus contatos.
A IDENTI8I(A+,
D S *A*IS DE ( M*RAS
A compra, ou seja, o desejo de adquirir o algo baseado em necessidades, urgncia e or)amento do comprador um fen<meno bastante comple0o, onde vrios fatores influenciam e interferem positiva ou negativamente. .ompreender esses fen<menos e usar isto para fa+er neg3cios o grande desafio dos profissionais de mar&eting e vendas. @uando falamos em vendas com foco no cliente, imediatamente pensamos como compradores e n%o como vendedores. ' preciso entender o que se passa na cabe)a de um comprador quando ele est envolvido no processo de compra, se j uma decis%o de bai0o risco 7ofertas simples8 ou alto risco 7ofertas comple0as8.
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' necessrio identificar os valores que ser%o considerados pelo comprador em cada uma das situa)5es para se conseguir 0ito com as estratgias de cria)%o de valor 7abordagem de vendas8. "m outras palavras, precisamos entender o padr%o que o comprador utili+a para tomar decis5es de compra em uma determinada situa)%o. (a essncia, a venda uma tentativa de comunicar os valores agregados da nossa oferta para que o comprador perceba a adequa)%o as suas necessidades 7valor percebido8. ' neste momento que a compra decidida. @uando o comprador est em a)%o, avalia, decide, aprova, assume compromissos formais, ou seja, adquire e utili+a, direta ou indiretamente, produtos e fornecedores. "sta a dinmica de processo de decis%o de compra# avalia)5es, decis5es, aprova)%o e utili+a)5es. ' preciso compreender as motiva)5es e critrios de compra utili+ados pelos compradores, pois s%o eles que imprimem dinmica ao processo de compra. @uando uma pessoa decide adquirir uma roupa para seu pr3prio uso, define e inicia um processo de tomada de decis%o. "la avalia as suas necessidades, estabelecendo os critrios de compra e as alternativas dispon!veis, comparando os seus critrios de compra com especifica)5es de produtos e fornecedores, avalia a sua urgncia e or)amento, decide pela melhor das alternativas, aprova, escolhendo o produto ou fornecedor, adquire a roupa escolhida e a partir da! vai utili+ la at que seja descartada 7substitu!da, reciclada ou jogada fora8. (o e0emplo, uma :nica pessoa desempenhou todos os papis no processo de compra 7avaliador, decisor, aprovador e usurio8. @uando uma grande empresa do ramo de latic!nios decide lan)ar um novo produto e precisa adquirir uma solu)%o de embalagens industriais para ele, tem motivos para disparar um processo de compra. ' um evento de compra definido 7necessidade, urgncia e or)amento8. O processo de compra envolver avalia)5es de produtos e fornecedores, decis5es 7escolha8 de produtos e fornecedores, aprova)5es 7de acordo com a verba dispon!vel para o projeto8 e a utili+a)%o da solu)%o industrial adquirida para produ+ir o novo produto. .om os e0emplos mencionados, queremos demonstrar que os processos de decis%o de compra obedeceram a mesma estrutura2 o evento de compra foi definido, foram feitas avalia)5es, tomadas decis5es, feita a aprova)%o e a utili+a)%o do que foi adquirido. /ortanto, o processo de compra pode ser considerado genrico e comum em todas as decis5es de compra. /orm, e0istem algumas diferen)as importantes relacionadas a critrios, papis e0ercidos e valores considerados nos dois e0emplos. (a primeira situa)%o, uma :nica pessoa e0erceu todos os papis de compra. "la avaliou, decidiu, aprovou e utili+ou o que foi comprado. /oderia acontecer de a roupa ter sido um presente. "nt%o o usurio seria o presenteado. Ou quem pagou pelo presente ser uma terceira pessoa, portanto o aprovador seria esta pessoa. Ou
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ainda quem escolheu a roupa ser algum de bom gosto, reconhecido 7 e)pert em moda8, logo, seria ele o decisor. Os papis de compra precisam e0istir no processo, mas podem ser e0ercidos por pessoas ou entidades diferentes e poss!vel o ac:mulo de papis. (o segundo e0emplo, da empresa de latic!nios, o responsvel pela avalia)%o das alternativas 7avaliador8 poderia ser o diretor de opera)5es de manufatura e, pela escolha da melhor alternativa 7decisor8, o diretor financeiro. A aprova)%o final dependeria do vice presidente 7aprovador8. .ada processo de compra tem seus papis formais e suas particularidades. Cma considera)%o importante# todos os papis tm poderes, dependendo da situa)%o e das particularidades da organi+a)%o. /or e0emplo, o filho de quatro anos de uma fam!lia, que simplesmente o usurio de um autom3vel que est para ser comprado, pode influenciar fortemente o pai 7aprovador8 a adquirir o ve!culo da sua preferncia, vencendo a escolha da m%e 7avaliador9decisor8. 4o mesmo modo, o diretor de uma empresa, envolvido em uma decis%o de compra como avaliador, pode usar todo o seu poder e influncia na organi+a)%o para que seja escolhido um determinado produto ou fornecedor. "0istem papis formais e informais em processos de compra. Os informais dependem do poder e da influncia e0ercida pelas pessoas ou entidades no processo de compra. /ode acontecer da decis%o de ser tomada pela influncia de algum que n%o e0er)a um papel formal do processo. /ortanto, para 0ito das vendas preciso identificar cada um dos papis de compra e o poder e influncia de cada indiv!duo ou entidade que e0ercem esses papis. ' algo e0tremamente valioso, porm n%o simples nem fcil. "m vendas pessoais relativamente simples identificar os papis formais e informais da compra. /orm, nas vendas corporativas, em que os papis podem estar distribu!dos entre vrias pessoas e o poder e as influncias s%o amplos e variados mapear o processo de decis%o de compra um grande desafio para vendedores, mesmo os mais e0perientes. Cm detalhe important!ssimo# que valores ser%o levados em considera)%o pelas pessoas quando e0ercerem seus papis de compraE Os valores s%o variados e espec!ficos. Cm avaliador vai julgar as alternativas por critrios tcnicos, optando por aquele que oferecer melhor capacidade tcnica 7valor do produto8, avaliando tambm as caracter!sticas e especifica)5es do produto9servi)o 7motor mais potente, modularidade da solu)%o, facilidade de opera)%o, desempenho8. ? um outro avaliador poder levar em conta os critrios financeiros. Fndicar a solu)%o mais barata ou a de melhor custo benef!cio. A sua considera)%o totalmente financeira. Os valores est%o presentes em todos os papis de compra. .omo decisor, algum pode escolher levando em conta critrios pessoais, que dever%o ajud lo na busca por poder e influncia dentro da organi+a)%o. O reconhecimento, recompensas, prmios e ascens%o
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profissional poder%o ser os elementos motivadores. /ortanto, a sua decis%o ser pelo produto ou fornecedor que ajudar a conquistar os seus objetivos pessoais. "ntender os fatores que influenciam as decis5es de compra ajuda no desenvolvimento das estratgias de cria)%o de valor 7abordagem de vendas8 e das atividades de vendas 7a)5es tticas8. .ompreender os valores que norteiam as decis5es, usando este conhecimento como ferramenta de vendas, ajuda a transformar oportunidades de vendas em neg3cios importantes e lucrativos.
Estilo de compra ?ac&son 7IJKL8 desenvolveu uma ferramenta que permite, de modo simples e efica+, entender as influncias dos valores e percep)5es dos compradores corporativos para desenvolver estratgias de vendas efetivas. Vemos na figura I um espectro onde, na e0tremidade esquerda est%o situados os compradores cujo estilo de compra chamado de transa)%o e a direita est%o os de estilo de compra de rela)%o, com posi)5es ou fases intermedirias entre os dois e0tremos. O nome desta ferramenta espectro de comportamento da compra. "la permite identificar as tendncias e entender o que leva um comprador para uma ou outra e0tremidade. A facilidade ou dificuldade de trocar de fornecedor9produto leva o comprador a se posicionar 7percep)%o de valores8 no espectro. 1e for fcil trocar de fornecedor9produto, os compradores tendem a comprar usando o estilo de compra de transa)%o e consideram valores espec!ficos do estilo. 1e, ao contrrio, for dif!cil trocar de fornecedor9produto, os compradores tendem a usar outros valores, espec!ficos do estilo de compra de rela)%o. Figura 1 ESPECTRO DE COMPORTAMENTO DA COMPRA
.ompradores de transa)%o .ompradores de rela)%o
Mcil mudar de fornecedores
4if!cil mudar de fornecedores
As caractersticas da compra
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1e um comprador vai fa+er uma compra separada de um produto ou produtos isolados ou distintos, com a e0pectativa de utili+ar por curto pra+o, com bai0o risco de decis%o 7financeiro pessoal8 e com outras alternativas dispon!veis, portanto, fcil trocar de produto ou fornecedor, ele dever assumir um estilo de compra de transa)%o. /or outro lado, se a compra ou fa+ parte de um sistema, cuja e0pectativa de utili+a)%o de longo pra+o, a decis%o representa um alto risco 7financeiro e pessoal8 e e0ige uma grande dependncia do fornecedor, ele tende a assumir o estilo de compra de rela)%o em ambas as e0tremidades do espectro. O compromisso com ofertas de transa)%o e0ige muito pouca ou nenhuma fideli+a)%o do comprador. ? as ofertas de rela)%o s%o o contrrio, demandam alta fideli+a)%o ou grande dependncia do comprador. O que interessa ao comprador "m geral, todo comprador norteado para pagar o menor pre)o e obter o maior pra+o para pagamento, porm a percep)%o de valor e e0igncia dos estilos de compra s%o diferentes. Os compradores de transa)%o buscam sua satisfa)%o com a compra em est!mulos e valores imediatos. /reocupam se com as caracter!sticas e particularidades do produto9servi)o. O pre)o a ser pago prioridade de decis%o. Nuscam sempre o menor pre)o e tambm facilidades e pagamento. O pra+o de entrega fundamental para a sua decis%o. Nuscam sempre o menor pre)o e tambm facilidades de pagamento. O pra+o de entrega fundamental para a sua decis%o de compra. Os compradores de rela)%o de v%o valori+ar a capacidade do fornecedor de prestar orienta)5es tcnicas para garantir a entrega, instala)%o e utili+a)%o do que comprar%o2 e0igem que a organi+a)%o fornecedora esteja preocupada com o futuro, oferecendo boas estratgias de mar&eting e produtos para garantir a sua sobrevivncia2 querem um fornecedor confivel, previs!vel, com credibilidade e reputa)%o comprovadas para garantir a sua sobrevivncia2 querem um fornecedor confivel, previs!vel, com credibilidade e reputa)%o comprovadas para garantir uma rela)%o duradoura. "m suma, os compradores de rela)%o n%o compram produtos, compram a capacidade do fornecedor. Os seus valores s%o orienta)5es tcnicas, estratgias de mar&eting e produtos, estabilidade e previsibilidade do fornecedor. ' bom enfati+ar que os valores relacionados a produto, pre)o e pra+o, prioridades dos compradores de transa)%o, tambm s%o importantes para os de rela)%o, s3 que n%o s%o decisivos. "les precisam, antes de tudo, certificar o fornecedor, para depois, sim, considerar produto, pre)o e pra+o. Figura ESPECTRO DE COMPORTAMENTO DA COMPRA! O "#ER $NTERESSA AOS COMPRADORES
Dransa)%o *ela)%o
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.aracter!sticas do produto /re)o /ra+o de entrega
Orienta)%o tcnica "stratgias de mar&eting e produtos "stabilidade fornecedor e previsibilidade do
@uando consideramos a importncia da compreens%o e entendimento dos estilos de compra, estamos buscando alcan)ar o que chamamos de adequa)%o de vendas, que significa que a nossa oferta e estratgia de cria)%o de valor correspondem ao estilo de compra do nosso cliente. ' neste momento que acontecem as vendas. .ompreender os estilos de compra dos nossos clientes e sermos capa+es de influenci los o caminho para obter a adequa)%o de vendas. /ara compradores de transa)%o, ofertas de transa)%o e uma abordagem de vendas adequadas2 para compradores de rela)%o, ofertas de rela)%o e abordagem de vendas de rela)%o. At a!, temos adequa)%o. ;as, se a nossa oferta for de transa)%o e o estilo do comprador for de rela)%o e seja imposs!vel transforma la para rela)%oE Ou vice versaE /recisamos influenciar, tentando mudar a sua percep)%o de valores e o seu estilo de compra para que nos favorvel. 4este modo, conseguimos a adequa)%o de vendas. A oferta, a abordagem e o estilo de compra estar%o alinhados. $n%luenciando os estilos e compra Vimos que para conseguir a adequa)%o precisamos ter a oferta e a abordagem de vendas adequadas ao estilo de compra do nosso cliente. Ora, se o seu estilo basicamente influenciado pela facilidade ou dificuldade de troca de fornecedor, a ra+%o para que isso aconte)a a considera)%o pelo comprador de dois fatores importantes# os custos de troca 7mudan)a8 e os benef!cios de sistemas 7fornecedor8. .usto de troca o pre)o que ele vai pagar para trocar de produto9fornecedor. ' pre)o porque a troca pode envolver valores financeiros tang!veis e intang!veis. 1er necessrio identificar esses valores. 4o mesmo modo, os benef!cios de sistemas s%o as vantagens que o comprador obtm de um fornecedor. "nvolvem tambm valores tang!veis e intang!veis. Fdentificar os benef!cios de sistemas atuais e potenciais muito importante para conseguir mover o comprador par ao estilo de compra que desejamos. /or e0emplo, se desejamos que um comprador com tendncia ao estilo de rela)%o mova se para o de transa)%o, no qual conseguiremos a adequa)%o de vendas, preciso minimi+ar os custos de troca e os benef!cios de sistemas atuais. Cm e0emplo poderia ser isentar as primeiras mensalidades ou adquirir, como forma de pagamento, os produtos que desejamos substituir 7 trade-in*. 4essa forma, redu+imos as suas despesas com a decis%o de troca 7custo de troca8. Cm outro e0emplo, poderia ser
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o compromisso de manter os privilgios dados ao cliente pelo atual fornecedor como a prioridade no atendimento ou garantias de reposi)%o. *edu)%o de carncias, pagamento de multas contratuais, aquisi)%o de equipamentos ou softOares antigos, entre outros, s%o e0emplos de tentativas de minimi+ar custos de troca e benef!cios de sistemas largamente utili+ados no mercado competitivo em que vivemos. 1e a nosso oferta de rela)%o e desejamos que o comprador fa)a o movimento inverso, ou seja, saia de transa)%o para rela)%o, temos que ma0imi+ar os custos de troca e os benef!cios de sistemas, fa+endo com que a sua decis%o e compra seja de alto risco e sujeita a grandes perdas financeiras, corporativas e pessoais. Assim, tentamos fa+er com que ele considere valores de rela)%o para tomar a decis%o de compra. /recisamos adequar o estilo de compra do nosso cliente antes de utili+ar a nossa abordagem de venda. Assim, garantimos a sua efetividade, investimos melhor os nossos recursos de vendas e redu+imos a tens%o do processo de compra. As estrat&gias de di%erencia'(o As compras de transa)%o representam a maioria absoluta do volume de vendas no mundo dos neg3cios. /orm, a pequena parte das compras de rela)%o representa, financeiramente, uma significativa e importante fatia de vendas que muito interessa aos fornecedores atuais. 1%o vendas de altos valores e e0celente lucratividade que, muitas ve+es, representam a maior parte do neg3cio de empresas fornecedores de produtos e servi)os. Os compradores de transa)%o s%o t%o importantes quanto os de rela)%o, logo, s%o alvos constantes dos fornecedores de ofertas de transa)%o. O grande desafio das fun)5es de mar&eting e vendas encontrar diferenciais competitivos, reconhecidos pelos compradores, que n%o residam em redu+ir ou facilitar o pre)o. 4iferenciais que movam o comprador de transa)%o da e0igncia de pre)o para valor, fa+endo com que ele esteja disposto a pagar um pre)o maior por algo que valori+a a nossa oferta. /ara isso, preciso criatividade e precis%o. A precis%o conseguida com o desenvolvimento de ofertas destinadas a compradores espec!ficos. ' necessrio entender a percep)%o de valores dos compradores atravs do seu estilo de compra e as particularidade de como ele vai utili+ar a nossa oferta. 13 assim conseguiremos desenvolver diferenciais competitivos importantes e efetivos. Cma diferencia)%o bem sucedida aquela composta de quatro caracter!sticas fundamentais# e0clusividade, valor, lucratividade e sustentabilidade. .onseguimos e0clusividade quando agregamos as nossas ofertas algo que os concorrentes n%o possuem. ' e0clusivo. Pnico.
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/ara conseguirmos que o comprador perceba o valor, necessrio que ele reconhe)a e valori+e a e0clusividade e esteja disposto a pagar por ela, mudando a sua percep)%o de pre)o para valor. @uando criamos e0clusividade na nossa oferta, normalmente acrescentamos custos adicionais. A lucratividade obtida quando o pre)o mais alto compensa os custos, portanto, a venda lucratividade. A sustentabilidade capacidade de manter a diferencia)%o durante um per!odo de tempo suficiente para tra+er lucro significativo. (ormalmente, os concorrentes copiam os nossos diferenciais com uma rapide+ incr!vel e vice versa. As fun)5es de vendas s%o capa+es de desenvolver e oferecer importantes diferenciais competitivos, j que conhecem as particularidades dos compradores, o que permite personali+ar a oferta, valori+ando a. /orm, pouco se utili+a dessa potencialidade, pois vendas fica aguardando mar&eting criar diferenciais competitivos. Fsto tem custado muito para vrias empresas fornecedoras. =oje, a rea que mais oferece oportunidades de desenvolver estratgias de diferencia)%o a de servi)os. O relacionamento dos compradores com fornecedores no momento em que eles procuram, compram, usam e se desfa+em de produtos e servi)os algo e0tremamente valori+ado e decisivo no momento da compra.
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ADMINISTRA+,
DE VENDAS
Cm dos maiores desafios dos e0ecutivos de vendas administrar o tempo e os recursos para conseguir os resultados desejados. A seguir, apresentamos um modelo de administra)%o de vendas l3gico e abrangente, que permitir uma atua)%o efetiva e precisa no e0erc!cio da fun)%o de gerenciamento de vendas. .hamamos a aten)%o para o fato de que n%o o :nico modelo, mas um modelo que derivado de adapta)5es e e0perincias bem sucedidas, tanto para ofertas individuais quanto para ofertas corporativas. O modelo da figura Q constitu!do por cinco dimens5es e seus respectivos componentes. As dimens5es e componentes interagem e criam a dinmica do modelo. Os componentes de cada uma das dimens5es precisam ser adequados ao ambiente espec!fico de vendas para que sejam efetivos. As dimens5es s%o# estrutura, informa)%o, prticas gerenciais. sistemas, estratgias, tecnologia de
Figura ) O modelo de gerenciamento de *endas

.obertura e segmenta)%o de mercado .onfigura)5es de territ3rios Organi+a)%o e processos /ol!tica e procedimentos *ecrutamento e 1ele)%o /lano de .arreira Dreinamento e desenvolvimento /lano de remunera)%o /rmios e reconhecimento .omunica)%o 6est%o de (eg3cios Estrutur a Avalia)%o de desempenho Sistema s
Prticas Gerenciais
Sistema de gerenciamento de vendas
Estratgias
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"stratgias de ;ar&eting e produto 1upervis%o 1uporte Acompanhamento Orienta)%o Dreinamento

Tecnologia de Informao
"stratgias de cria)%o de valor "stratgias competitivas "stratgias pol!ticas
Fnforma)5es de mercado Fnforma)5es de produtos 7ofertas8 Fnforma)5es de clientes Fnforma)5es de concorrentes Fnforma)5es de neg3cios 7gest%o8
A ESTRUTURA A estrutura refere se a formatos ou configura)5es de reas bsicas e cr!ticas para a atua)%o de vendas. .onstituem a dimens%o da estrutura os componentes que descreveremos a seguir# co+ertura e segmenta'(o de mercado! representa uma estrutura escolhida para atingir os compradores potenciais, levando se em conta sua particularidades e similaridades. "ste componente tem por objetivo estar o mais pr30imo poss!vel dos compradores em todas as etapas da venda. ' necessrio avaliar e decidir em fun)%o dos objetivos comerciais, particularidades e recursos, um modelos de cobertura e, se necessrio, um tipo de segmenta)%o de clientes adequados, levando se em conta os aspectos geogrficos relacionados locali+a)%o dos compradores potenciais e atuais. As cidades, estados, bairros e situa)5es de concentra)%o dos compradores e a capacidade de atingi los, influenciam no desenho da cobertura. ;uitas ofertas s%o espec!ficas e especiali+adas, muitos compradores tm particularidades nos seus processos de compra e na utili+a)%o do que vai ser comprado9vendido. Fsto pode e0igir uma segmenta)%o espec!fica, ou seja, reunir semelhan)as e particularidades em grupos de compradores. /or e0emplo, governo e empresas privadas, pequenas e mdias empresas, residncias, ind:stria e comrcio, indiv!duos ou corpora)5es. Cma boa segmenta)%o de clientes permite potenciali+ar a utili+a)%o dos recursos de vendas, focar e personali+ar a atua)%o de vendas2 con%igura'(o de territ,rios de *endas! para conseguir tornar a cobertura e a segmenta)%o efetivas, necessrio ter uma configura)%o de territ3rios de vendas adequada. Fsso permitir identificar o tamanho, o tipo e o perfil da sua for)a de vendas. /ara vender e manter um tipo de comprador com um processo de compra comple0o devemos saber que tipo de organi+a)%o ser capa+ de atend lo, os territ3rios de vendas, quantos clientes por vendedor,
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o perfil do vendedor, a quantidade de vendedores, necessria, se diretor ou representantes comerciais, quantos supervisores e gerentes, as competncias e0igidas, as atividades de vendas necessrias para fa+er com que o processo de vendas seja efetivo, o suporte para vendas, a cadeia de valores para suportar os tipos de venda e de comprador, as fun)5es e as responsabilidade de cada componente da cadeia de valores e como funcionar, alm da comunica)%o, subordina)%o e coordena)%o. Dudo isso envolve os componentes de organi+a)%o e processo da dimens%o da estrutura do modelo apresentado, comprovando, como citamos, a importncia da intera)%o entre as dimens5es e componentes do nosso modelo. *esumindo, a dimens%o estrutura do modelo de sistema de gerenciamento de vendas apresentado a arquitetura utili+ada para termos a capacidade de chegar aos compradores e administrar o seu processo de compra de forma efetiva e favorvel. .abe citar que as tecnologias de informtica, telecomunica)5es e transporte favorecem as estruturas comerciais, aumentando seu alcance e abrangncia com poucos investimentos. "0emplos disso s%o as negocia)5es cada ve+ mais freq>entes feitas atravs de internet, telefonia e as configura)5es de territ3rios virtuais. Organi-a'(o e processos! para suportar as atividades de vendas de acordo com a cobertura e segmenta)%o pretendidas necessrio organi+ar, determinando fun)5es e responsabilidades, estabelecendo intera)5es e subordina)5es entre as fun)5es e disponibili+ando tecnologias, recurso materiais e humanos para garantir a opera)%o comercial. 4evem ser previstos processos internos, como liga)5es entre as fun)5es e atividades de vendas. "sses processos devem contemplar o planejamento, e0ecu)%o e monitora)%o do desempenho das fun)5es de vendas, o que muitas ve+es n%o acontece, fa+endo as empresas desperdi)arem tempo e recursos preciosos.
S SISTEMAS A segunda dimens%o do modelo refere se a processos de informa)5es que atendam As demandas e A dinmica da venda. "sses processos s%o desenvolvidos e implementados com prop3sito de garantir a funcionalidade e a efetividade da for)a de vendas. Os seus componentes genricos s%o# Polticas e procedimentos! referem se ao estabelecimento da forma de atua)%o da for)a de vendas. ' necessrio orientar, com instru)5es bem claras e definidas, a atua)%o das diversas fun)5es de vendas, definindo papis e responsabilidades para garantir e nortear um bom desempenho. ;uitas organi+a)5es de vendas, por n%o terem orienta)5es claras, escolhem a sua forma de atuar, que nem sempre adequada e efetiva. Aspectos de
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procedimentos ticos, comerciais e pessoais tambm devem fa+er parte deste componente2 Comunica'(o! necessrio desenvolver e manter um sistema de comunica)%o freq>ente e atuali+ado com a for)a de vendas. As informa)5es que constituem este componente s%o aquelas que tm impacto direto sobre o desempenho das fun)5es de vendas. Fnforma)%o a tempo sobre novos produtos e pre)os, promo)%o, formas de comerciali+a)%o, estratgias de mar&eting e vendas, estoque dispon!vel e procedimentos recentes fundamental para a atua)%o efetiva da for)a de vendas. Cm sistema efetivo de comunica)%o com a for)a de vendas representa vantagem competitiva para a organi+a)%o da empresa2 Treinamento e desen*ol*imento! cada fun)%o de vendas e0ige conhecimentos e habilidades espec!ficas para o desempenho pleno da sua atividade. ' preciso identificar as necessidades de treinamento e desenvolvimento de cada uma das fun)5es ou cargos de vendas, desenvolver e disponibili+ar programas e atividades de treinamento para a aquisi)%o, manuten)%o e aperfei)oamento de competncia de vendas est%o relacionados A falta de conhecimentos e habilidades bsicas e essenciais de vendas2 Plano de remunera'(o! um dos pontos principais da administra)%o de vendas, pois n%o fcil nem simples desenhar um sistema de remunera)%o atraente para as fun)5es de vendas e efica+ para as organi+a)5es. ' sabido que vendedores precisam de est!mulos fortes para desempenhar a sua fun)%o, logo, a remunera)%o inadequada o motivo principal de problemas de desempenho em vendas e fracos resultados. O ideal que o salrio dos vendedores tenha uma parte fi0a suficiente para atrair e reter e outra varivel, para estimular o desempenho. Cm bom sistema de remunera)%o deve ser fle0!vel na parte varivel, contemplando a venda de produtos que a empresa tem interesse em vender em determinado momento. 4ependendo da oferta, outras fun)5es de vendas da pr ou p3s venda s%o inclu!das no sistema de remunera)%o varivel, como tcnicos que ajudam a determinar as necessidades do comprador e instaladores. O sistema de remunera)%o deve considerar o envolvimento de todas as fun)5es ligadas direta ou indiretamente A venda e remunera las. Pr.mio e recon/ecimentos! as fun)5es de vendas s%o muito sens!vel a est!mulos, alm da remunera)%o ou comissionamento. Der um sistema de premia)%o e reconhecimento adequado e atraente tra+ sempre bons resultados. Fsto deve ser muito bem administrado pelos gestores de vendas, para aproveitar a potencialidade do sistema em prmios e reconhecimento. (%o s%o poucas as empresas que divulgam, colocando retratos de seus campe5es, e reconhecem os seus melhores vendedores. /rmios e reconhecimento fa+em parte da cultura e do ambiente de vendas. Os
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gestores de vendas que sabem aproveitar bem a premia)%o e o reconhecimento conseguem o comprometimento e motiva)%o de suas equipes. ' um investimento que tem retorno significativo2 0est(o de neg,cios! necessrio ter um sistema que permita acompanhar os resultados das atividades reali+adas pelas fun)5es de vendas. "le deve ser desenhado de acordo com o processo de tomada de decis%o dos clientes9compradores e o processo de vendas do produto ou servi)o. O primeiro desafio deste componente entender como os seus compradores tomam decis5es e que atividades da for)a de vendas deve desenvolver para ajudar a acelera las. O sistema desenhado deve prever as atividades que ser%o desenvolvidas pela for)a de vendas, desde a identifica)%o do cliente, passando pela compreens%o de suas necessidades e a venda de benef!cios, at a avalia)%o de sua satisfa)%o. Assim ser poss!vel prever, reali+ar e aompanhar os resultados das a)5es reali+adas. Algumas ofertas passam por processos de compras simples e rpidos2 outras passam por processos comple0os e demorados. ' preciso identificar as etapas desses processos para desenvolver um sistema de gest%o de neg3cios efica+. A for)a de vendas precisa ser informada sobre o sistema e entender claramente o que deve ser feito para conseguir vender. A determina)%o do processo de venda a base para a administra)%o efetiva de vendas. =oje, tecnologias permitem a implementa)%o de sistemas de gest%o de neg3cios abrangentes e confiveis usando microinformtica e telecomunica)5es. Alguns softOares ajudam na visibilidade, consolida)%o e acompanhamento de resultados de neg3cios integrado a programas de .*;s 7 $usto er relations(ip ana&e ent !tone +001*, utili+ados por empresas de todos os portes2
CRM1customer relations/ip management2 tambm conhecido como mar&eting de relacionamento e tem como dire)%o aprender e implementar as melhores prticas de gest%o de clientes, bem como os sistemas que permitam tal implementa)%o. 6ordon 7IJJG8 complementa esta defini)%o indicando que mar&eting de relacionamento o processo cont!nuo de identifica)%o e cria)%o de valores com clientes individuais e o compartilhamento de seus benef!cios durante uma vida toda de parceria.
A*alia'(o de desempen/o! recrutar, selecionar, contratar, treinar e manter vendedores envolve, normalmente, um alto investimento e de grande risco. Domar decis5es nessas reas sempre dif!cil porque, em geral, s%o baseadas em fatores emp!ricos, subjetivos e e0perienciais. Cm sistema de avalia)%o de desempenho objetivo e claro ajuda a tomar decis5es mais precisas e confiveis. (ormalmente, empresas adotam sistemas de avalia)5es de desempenho para todos os funcionrios, com o objetivo de premia)5es peri3dicas em fun)%o de resultados empresariais. /erdem, assim a funcionalidade do instrumento. /ara vendas, como para outras reas, a avalia)%o de desempenho deve ser constante e dinmica, permitindo identificar imediatamente discrepncias de desempenho e suas causas com base num modelo efetivo, como aquele que contempla as competncias e0igidas dos diversos cargos e fun)5es de vendas, e os
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resultados prticos obtidos, pelos indiv!duos, no desempenho delas em determinado per!odo. /artindo se de um modelo de papel como padr%o desejado, determinando as competncias e0igidas, poss!vel comparar os perfis atuais e identificar o que ser preciso fa+er para chegar ao padr%o ideal. ' claro que competncias devem estar relacionadas a resultados esperados.
Os gestores de vendas precisam ter padr5es de desempenho desejado como mtricas e processos de acompanhamento para gerenciar como efetividade seus subordinados e tomar decis5es acertadas. Cma organi+a)%o de vendas que n%o tem um sistema de avalia)%o de desempenho confivel e implementado, perde na qualidade de suas decis5es gerenciais e no retorno de seus investimentos na for)a de vendas. A dimens%o de sistemas do modelo de administra)%o de vendas tem utili+ado, com muita freq>ncia e eficcia, as novas tecnologias e plataformas de redes corporativas e acesso remoto internet, intranet e correio eletr<nico para a implementa)%o de suas solu)5es.
AS ESTRATGIAS "sta dimens%o do modelo orienta a atua)%o de vendas, indicando a dire)%o para a qual devem ser dirigidos os esfor)os e o gerenciamento das a)5es tticas. /ortanto, orientam a for)a de vendas. .onsiderando os vrios tipos de estratgias comerciais, nesta dimens%o que elas s%o transformadas em resultados de neg3cio. Assim, temos a seguir orienta)5es importantes# Estrat&gias de mar3eting e produtos! devem ser informadas para a for)a de vendas de maneira clara e adequada, atravs de sistemas de comunica)5es de vendas que permitam manter as fun)5es de vendas informadas e comprometidas com o desenvolvimento das estratgias. ' muito comum encontrar organi+a)5es de vendas que n%o tm idia da e0istncia de estratgias corporativas para aquele segmento ou produto. As reas de mar&eting corporativo muitas ve+es fracassam em suas estratgias porque vendas n%o tomou conhecimento delas e, portanto, n%o participou da sua implementa)%o. Outras ve+es, estratgias de produtos foram iniciadas ou modificadas sem comunica)%o A opera)%o comercial. Os gestores de vendas tm de estar atentos As novidades e As mudan)as de estratgias de mar&eting e produtos para preparar o seu pessoal para as mudan)as. "ssas estratgias que, normalmente, n%o s%o desenvolvidas em
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vendas e sim em mar&eting, s%o essenciais para os resultados comerciais e dependem da atua)%o efica+ da for)a de vendas2 Estrat&gias de cria'(o de *alor! tambm chamadas de abordagem de vendas. As ofertas possuem valores agregados que precisam ser comunicados aos compradores com o objetivo de que sejam valori+ados. O sucesso de vendas depende da efetividade dessa comunica)%o, pois as fun)5es de vendas precisam conhecer os valores que devem ser comunicados e refor)ados para os clientes. Os vendedores precisam ter a capacidade de convencer os clientes de que a nossa oferta a melhor alternativa, encontrando a melhor abordagem de vendas, mais adequada, efica+ e convincente. Fdentificar os valores, comunicar e avaliar a aceita)%o uma formula simples e l3gica, porm a sua importncia muito pouco considerada pelos gestores de vendas. ' de vital importncia para o 0ito das vendas ter e utili+ar as estratgias de cria)%o de valor efica+es, avaliando, constantemente, o uso delas pelo for)a de vendas. Estrat&gias competiti*as! os mercados, com rar!ssimas e0ce)5es, est%o cada ve+ mais competitivos, com muitas alternativas de ofertas e fornecedores, press%o por bai0ar custo, pouca ou nenhuma diferen)a significativa e um n!vel cada ve+ mais alto de e0igncia dos compradores. "nfrentar fortes concorrentes hoje uma situa)%o normal. /or isso necessrio conhecer os pontos fortes e fracos dos concorrentes e estabelecer estratgias competitivas para combat los, especialmente durante as oportunidades de vendas, pois o comprador o jui+ desse confronto. Estrat&gias polticas! cada ve+ mais as organi+a)5es de vendas est%o convencidas de que o relacionamento com os clientes um poderosa vantagem competitiva, e est%o investindo muito para conseguir isso. "sta estratgia visa conquistar e manter alinhamento pol!tico com os compradores para conquistar neg3cios. (%o basta ter ofertas interessantes2 preciso ter os clientes usando sua influncia e poder na organi+a)%o para escolhe lo como fornecedor. As estratgias pol!ticas de uma organi+a)%o de vendas devem orientar a for)a de vendas para conseguir e manter relacionamentos com pessoas chave na organi+a)%o dos clientes. Fsto deve ser divulgado e valori+ado pelos gestores de vendas. (este ponto da descri)%o do modelo de administra)%o de vendas, podemos constatar a necessidade de intera)%o entre dimens5es e componentes. /or e0emplo, para se obter os resultados esperados da dimens%o estrat&gias, ser necessrio contar com sistemas efetivos de treinamento e desenvolvimento. /ara cria)%o e implementa)%o de estratgias vencedoras, preciso ter informa)5es sobre os clientes e concorrentes. Fsso tudo ser poss!vel na dimens%o de tecnologia de in%orma'(o. "nfati+amos que, para o modelo apresentado ser
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utili+ado plenamente, tm que ser consideradas a intera)%o e a dinmica das suas dimens5es e componentes.
AS *R)TI(AS GEREN(IAIS ' a dimens%o de operacionali+a)%o do modelo, a dinmica resultante da atua)%o gerencial. ' onde as coisas acontecem ou fa+emos acontecer. O papel dos gerentes e supervisores de vendas o ponto cr!tico. 4i+emos que esta dimens%o a humana. ' nela que os gestores garantem que o que foi planejado ser ou est sendo reali+ado, ou pelo menos tentado. As prticas gerenciais envolvem a supervis%o de pessoas e a avalia)%o de resultados e desempenhos. 1upervisionar as atividades de colaboradores nas suas rotinas significa acompanhar a dinmica do trabalho para verificar se os procedimentos, sistemas e orienta)5es est%o sendo utili+ados e se os resultados est%o sendo alcan)ados, alm de interferir efica+mente quando necessrio. 1e considerarmos que os problemas de desempenho da for)a de vendas se devem as falhas na e0ecu)%o das tarefas ou na falta de conhecimento, os gestores dever%o ser capa+es de identificar as verdadeiras causas com mais precis%o, pois as solu)5es e0igidas s%o de caracter!sticas diferentes. As prticas gerenciais envolver ainda suporte, acompanhamento, orienta)%o e treinamento para eliminar e contornar poss!veis obstculos, ajudando a for)a de vendas a super los. /ara tanto, necessrio participar, ouvir os colaboradores, tomar conhecimento dos acontecimentos e implica)5es, esclarecer d:vidas, reformular pontos de vista e pedir atitudes. Alm da administra)%o de desempenho dos subordinados, os gestores devem ser capa+es de recrutar e selecionar vendedores, formando equipes de alta performance, que sempre um fator cr!tico de sucesso para os administradores de vendas. Os gestores precisam conhecer bem todas as dimens5es e particularidades da administra)%o de vendas, para que possam aproveitar totalmente a sua potencialidade. O resultado da eficcia gerencial depende muito deste fator.
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SISTEMA DE IN8 RMA+, VENDAS
DE VENDAS2 AUT MA+,
DA 8 R+A DE
"m um restaurante de .ampo 6rande 7;18, o gar)om fa+ o pedido do cliente usando um pal top. O mesmo processo permite encerrar a conta e emitir a nota fiscal. "m *ibeir%o /reto 71/8, o representando de vendas de uma grande cervejaria, antes de visitar o seu cliente, tem informa)5es sobre as suas :ltimas compras e, quando est diante dele, fa+ o pedido usando seu pal top. O vendedor de uma empresa de telefonia celular consulta a sua programa)%o de visitas usando o seu aparelho celular. O mesmo pode ser feito pelo seu supervisor, o que lhe permite acompanhar o trabalho da sua equipe de vendas. Cm vendedor de planos de sa:de recebe uma mensagem no seu celular sobre um pedido de visita de um de seus clientes. /ela internet, um comprador tem informa)5es sobre as alternativas de v<os, decide e compra a sua passagem sem a emiss%o do bilhete f!sico tradicional, embarca e viaja sem problemas. .ada ve+ mais, a disponibili+a)%o de informa)5es para vendas est presente no mundo dos neg3cios. ' uma tendncia e certamente uma prioridade para muitas empresas e automa)%o de informa)%o de vendas. Os bancos, por e0emplo, est%o cada ve+ mais simplificando processos comerciais atravs das novas tecnologias. $embra como era complicado obter um emprstimo bancrioE =oje conseguimos fa+er isso sem precisar ir A agncia do banco. Alguns usam o atendimento automati+ado para todas as op)5es de transa)5es poss!veis, o que permite ao cliente ter o mesmo relacionamento que teria em uma agncia com funcionrios. As tecnologias atuais de microinformtica, telecomunica)5es e internet disponibili+am a implementa)%o de solu)5es que facilitam a vida de vendedores e
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compradores, melhorando a satisfa)%o e garantindo relacionamentos comerciais produtivos. As informa)5es s%o vitais para vendas. 1%o t%o importantes que representam uma dimens%o da fun)%o de vendas. Cm grande desafio para os profissionais de mar&eting e vendas como gerenci las de forma efetiva e lucrativa.
IN8 RMA+9ES *ARA VENDAS ' sabido que, para ter 0ito comercial, necessitamos administrar informa)5es sobre o mercado em que atuamos, clientes e compradores, as nossas ofertas e as de nossos concorrentes, os processos e atividades de vendas e seus resultados. "m suma, um universo infinito e dinmico, no qual o dom!nio sobre ele representa a possibilidade de poderosas sustentveis vantagens competitivas. /orter 7IJJG8 fala sobre as potencialidades dos elos nas cadeias de valores de fornecedores e compradores para obter diferencia)%o. 1egundo ele o ponto chave entender as liga)5es 7troca de informa)5es8 entre as atividades de neg3cio internas 7flu0o do produto e atividades de apoio8 e e0ternas 7fornecedores, canais e clientes8, para encontrar oportunidades de diferencia)5es. ;uitas empresas chamam o gerenciamento destas informa)5es de mapeamento territorial. .onsiderando que a potencialidade da for)a de vendas est no gerenciamento de processos e pessoas para conseguir vendas ou neg3cios, a sua efetividade depende de como s%o utili+adas e disponibili+adas as informa)5es de vendas. O objetivo conseguir interfaces simples e rpidas com o comprador, de modo que delas saiam vendas lucrativas. $ogo, quanto mais pr30imo o fornecedor estiver do comprador, maior ser a possibilidade de fa+er vendas. (%o a toa que e0iste banco QH horas, HKHH dispon!vel GR horas, sete dias por semana, QSL dias por ano. Cm ponto importante quanto A administra)%o das informa)5es de vendas est relacionado ao modo como o comprador as utili+a no desenvolvimento do seu processo de compra. "ssa compreens%o pode ser conseguida utili+ando um modelo desenvolvido por Nla&e Fves T 6erald $earmonth, do 4artmouth .ollege U "CA. O nome original da ferramenta ,usto er in A$tion 7.FA8 ou .liente em A)%o 7."A8. (ela poss!vel mapear o comprador como um sistema de uso, indicando a seq>ncia e a inter rela)%o entre as etapas e atividades envolvidas com a sua decis%o de compra, como vemos no quadro I. :UADR ;< M!%el! (l$ente e' A.1!
*r!cura (!'pra Usa Desfaz
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Determina as suas necessidades Decide caractersticas que o produto deve ter Escol e o produto!fornecedor "ustifica a compra Escol e o produto!fornecedor #a$ o pedido Paga pelo produto!fornecedor %ece&e o produto
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'erifica se o Decide su&stituir ou pedido est correto atuali$ar o produto!servio 'erifica a Descarta o qualidade produto!servio (tili$a o atravs de descarte ou reciclagem produto!servio adquirido Passa adiante o )odifica ou adapta produto!servio para necessidades para o pr+,imo especificas cliente!comprador *perfeioa ou valori$a o produto #a$ a manuteno produto
O modelo .liente em A)%o 7."A8 pode ser usado para descobrir e entender as necessidades do cliente A medida que elas se alteram, desde o momento da compra at o descarte do produto. "mbora a importncia de cada etapa depende do produto e da sua utili+a)%o, o entendimento total das necessidades do cliente pode ajudar a melhorar a adequa)%o da oferta a estas necessidades atravs do fornecimento de informa)5es de vendas. Cma empresa comercial que disponibili+a, na sua pgina na internet, informa)5es sobre os seus produtos para que os compradores possam comparar as especifica)5es deles com as suas necessidades, est tentando se diferenciar, fornecendo informa)5es de vendas no estgio de ,procura- do modelo ."A. Cma outra que oferece informa)5es sobre a sua forma de pagamento facilitada e especial, est atuando no estgio de ,compra-, favorecendo a decis%o de fa+er o pedido. @uando uma empresa ministra treinamento para os seus clientes sobre como utili+ar melhor os seus produtos, est dando informa)5es de vendas no estgio ,usa-. A organi+a)%o de vendas que comunica aos clientes que adquire o produto antigo como parte do pagamento de um novo, est tentando a diferencia)%o no estgio do ,desfa+er-, facilitando o descarte. Os e0emplos mostram como efetivo e produtivo utili+ar as informa)5es de vendas para conseguir diferencia)5es importantes e valori+adas. As informa)5es de vendas tm carter e prop3sitos diferentes e espec!ficos. ;ostramos como elas s%o utili+ados para se obter neg3cios. .lassificamos este tipo de informa)5es estratgicas ou comerciais ou comercial, que nos ajudam a obter vendas, impactando no nosso resultado comercial. "0iste outro tipo, que classificamos de informa)5es tticas ou operacionais. "stas est%o relacionadas A dinmica e ao
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funcionamento dos processos e atividades internas do neg3cio. $ogo, as informa)5es comerciais buscam aumentar receitas, fa+endo vendas e mantendo neg3cios, e as informa)5es operacionais melhorar os processos comerciais, ou seja, aumentar a produtividade organi+acional. (os e0emplos do in!cio deste cap!tulo, o gar)om que utili+ou o seu pal top para fa+er o pedido do cliente, usou uma solu)%o de automa)%o de informa)5es operacionais, agili+ando o estgio de ,compra- atravs de um aperfei)oamento da liga)%o entre a venda 7atendimento8 e a opera)%o de produ)%o 7co+inha8. O objetivo melhorar os processos internos aumentando a produtividade organi+acional. ? no e0emplo do cliente que comprou a sua passagem pela internet, foram utili+adas informa)5es estratgicas que facilitaram a decis%o de compra atravs de uma solu)%o de automa)%o ligando o mar&eting e vendas da empresa area e s estgios de ,procura- e ,comprado cliente. Fsso, certamente, representou em ambos os casos uma diferencia)%o importante, valori+ada pelo comprador. A solu)%o aumentou a capacidade de vendas. "m um universo cada ve+ maior de informa)5es para entidades vendedoras e compradoras necessrio identificar com precis%o a informa)%o que ir contribuir para o processo de compra ou para o aumento da produtividade organi+acional.
AUT MATI=AND
IN8 RMA+9ES ( MER(IAIS
Aumentar a participa)%o de mercado prioridade de todas as organi+a)5es de vendas. "mpregar bem a for)a de vendas, potenciali+ando as suas capacidades, objetivo comum para os profissionais de mar&eting e vendas. A automa)%o das informa)5es comerciais um caminho para conseguir 0ito. As tecnologias hoje dispon!veis oferecem infinitas possibilidades de desenvolver estratgias de mar&eting e vendas baseadas em informa)5es estratgias ou tticas. A seguir, discutiremos as principais tecnologias dispon!veis para o desenvolvimento de solu)5es de gerenciamento de informa)5es.
A INTERNET A internet uma das principais tecnologias para o uso de informa)5es comerciais. Cma via acess!vel e abrangente, fle0!vel e dinmica, de bai0o custo e alto apelo, interativa verstil, que oferece possibilidades de utili+a)%o variada e ampla. Apesar da decep)%o mundial com o seu +oom, n%o se pode negar a sua importncia para o mundo dos neg3cios. ;uitas organi+a)5es de vendas tm uma
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parte significativa do seu faturamento conseguida pela internet. Vrg%os governamentais como a *eceita Mederal, o 4etran, o F(11 e outros tm tirado proveito das potencialidades do meio. A internet permite desenvolver solu)5es comerciais que utili+am dados, vo+ e imagem de uma forma interativa. /ortanto, a possibilidade de influenciar a decis%o dos compradores muito grande, principalmente aqueles que est%o na fase do desconhecimento, conhecimento, considera)%o e escolha. Alm disso, a internet permite uma ampla integra)%o com outras tecnologias como telefonia fi0a, celular, rdio, microinformtica 7 laptops e pal tops*, %ireless 7infravermelho e blue toot(* e grfica, aumentando consideravelmente as suas possibilidades. A TELE8 NIA 8I>A ' uma tecnologia largamente empregada em a)5es de automa)%o comercial. A grande capacidade de trfego e os custos competitivos s%o muito atraentes. Danto que s%o comuns solu)5es que utili+am linhas telef<nicas HKHH, HLLH ou HQHH combinadas com respostas pr programadas para ajudar compradores a adquirir produtos e servi)os, receber assistncia tcnica ou orienta)%o de fornecedores, buscando uma interface rpida e confivel. O telemar&eting receptivo 7televendas e teleatendimento8 utili+a a telefonia fi0a com muita freq>ncia em suas solu)5es de automa)%o de informa)5es de vendas. A potencialidade aumentada com a possibilidade de integra)%o com outras tecnologias como a internet e a telefonia m3vel. A TELE8?NIA M@VEL A telefonia m3vel oferece in:meras possibilidades de utili+a)%o de vendas, pelo seu alcance e mobilidade. " tambm intera)%o atravs de vo+ de dados. O acesso facial a mensagem de te0to 71;18 e a internet m3vel representam e0celentes oportunidades de solu)5es de automa)%o de informa)5es de vendas, podendo tambm adicionar imagens ou grficos. Cma outra potencialidade da tecnologia de telefonia m3vel em algumas plataformas a possibilidade de locali+a)%o do usurio do aparelho. /or e0emplo, um comprador entre em um s(oppin& ,enter e, imediatamente, recebe uma mensagem informando sobre a promo)%o de uma loja do local. Cm supervisor de vendas consegue locali+ar e0atamente onde est um de seus vendedores naquele momento. Cma cooperativa de t0is fa+ o mesmo para identificar qual de seus carros est mais pr30imo do cliente que solicitou o servi)o. ' vem verdade que as aplica)5es dessa medida est%o sendo discutidas para que sejam estabelecidos limites e regras. 1%o infinitas as possibilidades de aplica)5es utili+ando esta tecnologia. A MI(R IN8 RM)TI(A .om processadores cada ve+ menores e mais velo+es, programas e aplicativos poderosos e amigveis, a microinformtica oferece infinitas
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possibilidades para o desenvolvimento de solu)5es e automa)%o de informa)5es de vendas, principalmente para informa)5es tticas ou operacionais. .om o advento dos pal s e laptops, com sua portabilidade e conectividade, organi+a)5es de vendas est%o empregando largamente a microinformtica, combinada com o acesso atravs de telefonia fi0a, m3vel e %ireless. 1upermercados, bancos, empresas areas e at mesmo pequenos neg3cios, como restaurantes, lojas e servi)os, est%o utili+ando solu)5es de automa)%o de vendas que foram desenvolvidas especificamente para o seu neg3cio. ' uma grande vantagem dessa tecnologia# a versatilidade para adapta)5es ou personali+a)%o. ", claro, com custos bastantes atraentes. ' importante quanto ao uso das tecnologias para o desenvolvimento de solu)5es de automa)%o de vendas, n%o s3 escolher a melhor combina)%o, mas ter criatividade para criar solu)5es efica+es e, l3gico, disponibilidade or)amentria. ;uitas empresas gastaram verdadeiras fortunas em solu)5es de automa)%o que n%o funcionam como gostariam.
GEREN(IAMENTE
DE IN8 RMA+9ES S 7RE ATIVIDADES DE VENDAS
O aumento da produtividade por meio da atua)%o efica+ dos vendedores um fator cr!tico de sucesso genrico para as empresas comerciais. O gerenciamento das a)5es empreendidas pelos vendedores importante tanto para os profissionais de mar&eting e vendas, quanto para os pr3prios vendedores. Fdentificar o porqu de estar dando certo ou errado vital para melhorar ou corrigir o desempenho. Fsto ganha mais importncia quando se trata de vendas ativas, ou seja, aquelas em que os vendedores tomam a iniciativa de procurar compradores. As vendas receptivas, aquelas em que os comprador procura o fornecedor em suas instala)5es preparadas para isso, s%o mais simples de ser mapeadas, pois o ciclo de compra mais rpido e imediato. O comprador entre em uma loja, recebido pelo vendedor que identifica o que ele est procurando2 o vendedor apresenta o produto na tentativa de convencer o comprador2 se for bem sucedido, fa+ a venda. 1%o vendas tipicamente de transa)%o. Cm sistemas que permita quantificar os compradores que entraram na loja e as vendas que foram convertidas por vendedor 7padr%o desempenho8, j ajuda no gerenciamento de vendas. /orm, para vendas ativas, as coisas s%o mais comple0as. Os vendedores ativos muitas ve+es surpreendem o comprador no seu processo de tomada de decis%o de compra, pois seus compradores poder%o estar na fase do desconhecimento do ciclo de compra. Fsso fa+ com que o esfor)o de venda seja maior.
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Cm modo confivel de gerenciar o desempenho de vendas por meio de informa)5es de v come)ar com o tipo de venda que se pretende reali+ar, os esfor)os que devem ser feitos e o resultado final. Cma quantidade de esfor)os com qualidade leva a um resultado. ' preciso, portanto, avaliar o esfor)o do resultado. A base do mapeamento e anlise deve ser o processo de venda e0igido e adequado para o comprador tomar a decis%o de compra. /ara as ofertas de transa)%o, o processo pode ser representado em trs fases ou etapas, conforme representado na figura R.
FIGURA 4 O PROCESSO DE VENDAS PARA CLIENTES DE TRANSAO 1 Identificao e *tendimento "scolhe o produto9fornecedor 2ualificao .p+s/venda0 Ma+ o pedido .pr/venda0 /aga pelo produto9fornecedor
Client Client *ecebe o produto e e
3 'endas
FASE 41 5 $denti%ica'(o e quali%ica'(o! acontecem os esfor)os ou atividades desenvolvidos pelo vendedor para identificar compradores e qualificar as oportunidades de vendas. FASE 4 5 6enda! identificada a oportunidade, os esfor)os e atividades devem ser empreendidos pelo vendedor para detectar as necessidades, demonstrar os benef!cios e vantagens do seu produto ou servi)o e buscar o compromisso de compra. ' quando o vendedor verdadeiramente vende. FASE 4) 5 atendimento! o vendedor, ap3s a venda, acompanha o comprador para garantir a sua satisfa)%o com a compra e tenta identificar novas necessidades para fa+er novas vendas.
As fases s%o em fun)%o do momento em que o comprador se encontra no seu processo de tomada de decis%o. "las est%o associadas tambm aos estgios de pr venda, venda e p3s venda. .omo na venda pessoal as atividades de vendas envolver contatos, entre vendedores e compradores, poss!vel estabelecer padr5es de desempenho medindo a quantidade e a qualidade desses contatos ou esfor)os. A quantidade em fun)%o do n:mero de ve+es que a atividade ocorreu e a qualidade como o resultado da efetividade da a)%o.
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O processo de vendas para clientes em rela)%o e0ige mais esfor)os e recursos, logo, ele tem mais etapas ou fases, como mostra a figura L. *R (ESS 8IGURA ;A DE VENDAS *ARA (LIENTES DE RELA+,
Atendimento e "0pans%o
Fdentifica)%o e qualifica)%o
Fnstala)%o e consolida)%o
(l$ente
Anlise de necessidades e desenvolvimento da solu)%o
.ompromisso
*ecomenda)%o
FASE 41 7 identi%ica'(o e quali%ica'(o! identificar e qualificar uma oportunidade para uma venda de rela)%o e0ige mais esfor)os do que uma venda de transa)%o. (esta fase est%o as atividades. FASE 4 5 an8lise de necessidades e desen*ol*imento da solu'(o! entender as necessidades de um comprador de rela)%o e desenvolver uma solu)%o adequada e0ige esfor)os de vendas espec!ficas e intensos. As atividades relacionadas a este prop3sito est%o nesta fase. FASE 4) 5 recomenda'(o! antes de tomar a decis%o final de compra, o comprador e0igir muitas e boas justificativas, pois a sua decis%o de alto risco. (esta etapa est%o os esfor)os do vendedor para certificar a sua oferta. FASE 49 5 compromisso! s%o as atividades desenvolvidas para que o comprador assuma o compromisso formal de compra 7pedido8. FASE 4: 5 instala'(o e consolida'(o! esta etapa do processo contempla as atividades de vendas relacionadas A entrega do que foi adquirido. FASE 4; 5 atendimento e e<pans(o! inclui as atividades de p3s venda para avaliar e garantir a satisfa)%o de comprador e identificar novas oportunidades de neg3cios. /ara desenhar e implementar sistemas de informa)5es de vendas para a gest%o de neg3cios necessrio, primeiro determinar o processo de vendas, as atividades de cada etapa e o que preciso para passar A etapa seguinte.
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4epois, identificar as informa)5es que determinar%o a dinmica do processo, para ent%o escolher o aplicativo 7softOare8 que gerenciar as informa)5es, e a!, finalmente, automati+ar o sistema por meio de tecnologias dispon!veis, permitindo o acesso para registro, arma+enamento, recupera)%o e conectividade.
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Mcil mudar de fornecedores

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