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Curso Dirigente

NVEL AVANADO
GESTO DE ADULTOS

APOSTILA DO CURSANTE

Curso Avanado Linha: Dirigente Institucional Apostila do Cursante


Esta a Apostila do Cursante do Curso Avanado da UEB - Unio dos Escoteiros do Brasil - para Dirigentes Institucionais, conforme previsto nas Diretrizes Nacionais para Gesto de Adultos, e produzido por orientao da Diretoria Executiva Nacional com base na experincia centenria do Movimento Escoteiro no Brasil. 1 Edio - Abril de 2012 Atualizado em 20 de Abril de 2012 Contedo: Os contedos que aparecem nesta apostila foram baseados nos materiais de cursos das Regies Escoteiras. Ilustraes: Foram usados desenhos produzidos ou adaptados por Andra Queirolo, assim como ilustraes em geral que fazem parte do acer vo da UEB ou so de domnio pblico. Diagramao e Montagem: Raphael Luis K. Organizao de Contedo: Megumi Tokudome Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicao poder ser traduzida ou adaptada a nenhum idioma, como tambm no pode ser reproduzido, armazenado ou transmitido por nenhuma maneira ou meio, sem permisso expressa da Diretoria Executiva Nacional da Unio dos Escoteiros do Brasil.

Unio dos Escoteiros do Brasil Escritrio Nacional Rua Coronel Dulcdio, 2.107 Bairro gua Verde 80250-100 - Curitiba - PR w w w.escoteiros.org.br

Apresentao
A Apostila do Participante um instrumento de apoio aos adultos em processo de formao, cujo contedo busca contribuir para o desenvolvimento das competncias necessrias para o exerccio das atribuies inerentes aos escotistas e dirigentes no Movimento Escoteiro. A UEB est se dedicando a atualizar e produzir importantes publicaes para adultos, contando, para tanto, com a inestimvel colaborao e esforo de muitos voluntrios de todo o Brasil, alm do apoio dos profissionais do Escritrio Nacional. A todos que contriburam, e continuam trabalhando, os agradecimentos do escotismo brasileiro. claro que ainda podemos aprimorar o material, introduzindo as modificaes necessrias a cada nova edio. Portanto, envie suas sugestes para melhorar o trabalho (ueb.adultos@escoteiros.org.br), pois a sua opinio e participao sero muito bem-vindas! A qualidade do Programa Educativo aplicado nas Sees, alm da eficincia nos processos de gesto da organizao escoteira, em seus diversos nveis, depende diretamente da adequada preparao dos adultos. O nosso trabalho voluntrio rende mais e melhores frutos na medida em que nos capacitamos adequadamente para a tarefa. Portanto, investir na formao significa valorizar o prprio tempo que dedicamos voluntariamente ao escotismo. Alm disso, o nosso compromisso com as crianas e jovens exige que estejamos permanentemente dispostos a adquirir novos conhecimentos, habilidades e atitudes, em coerncia com a postura de educadores em aper feioamento constante. Desejo que tenham timos e proveitosos momentos de formao, que aprendam e ensinem, que recebam e compartilhem. Sejam felizes! Sempre Alerta! ALESSANDRO GARCIA VIEIRA Diretor de Mtodos Educativos Unio dos Escoteiros do Brasil

OBJETIVO DO NVEL AVANADO DIRIGENTE INSTITUCIONAL


O objetivo do Nvel Avanado consolidar a qualificao do adulto para o pleno desempenho de todas as atribuies inerentes ao cargo que est exercendo como Dirigente Institucional.

Tarefas Prvias
A) Ler e discutir com seu Assessor Pessoal de Formao: 1. Apostila do Curso 2.Livro 250 milhes de Escoteiros 3.Livreto Escotismo e Comunidade B) Vivncias (escolher duas opes): - coordenar a execuo de pelo menos um Plano de Grupo; - participar de um Fogo de Conselho/Flor Vermelha/ Lamparada; - ter participado de pelo menos dois mdulos/ seminrios/oficina/curso tcnico - ter participado de pelo menos uma atividade de adultos, no nvel distrital, regional ou nacional; - ter coordenado ou auxiliado em pelo menos uma Assemblia de Grupo; - ter participado de pelo menos trs reunies de Frum de Dirigentes ou similar em seu distrito ou Regio.

Prtica Supervisionada
1. Avaliar os resultados obtidos por meio da sua ao como dirigente institucional 2. Atualizar o Plano Pessoal de Formao 3. Aper feioar suas habilidades na coordenao do planejamento, execuo e avaliao do Plano de Grupo 4. Produzir e executar: um projeto da IM; ou vdeos institucionais; ou algum produto similar

ndice
Unidade 1: Compromisso e valores .................................................................................................. 05 Unidade 2: Avaliando o projeto educativo ....................................................................................... 05 Unidade 3: Espiritualidade III ............................................................................................................. 06 Unidade 4: Avaliao da progresso pessoal do jovem ................................................................ 07 Unidade 5: Resistncia a mudanas ................................................................................................ 08 Unidade 6: Integrao do jovem com deficincias ......................................................................... 11 Unidade 7: Conselho de pais e mobilizao de adultos ................................................................ 16 Unidade 8: O grupo escoteiro como unidade familiar ................................................................... 17 Unidade 9: Lei e Promessa ................................................................................................................ 20 Unidade 10: Cardpios de atividades (nutrio e balanceamento) ............................................. 22 Unidade 11: Da responsabilidade de escotistas e dirigentes institucionais decorrente de acidentes em atividades escoteiras ................................................................................................. 25 Unidade 12: Confeco de um plano de segurana para diversos tipos de atividades ........... 26 Unidade 13: Escotismo mundial e Gilwell Park .............................................................................. 31 Unidade 14: Motivao de adultos ................................................................................................... 38 Unidade 15: Criatividade e inovao ................................................................................................ 38 Unidade 16: Captao e manuteno de adultos .......................................................................... 39 Unidade 17: Administrando conflitos ................................................................................................ 42 Unidade 18: Perfil do adulto para atuar como escotista e como dirigente ................................ 45 Unidade 19: Palestra informativa ..................................................................................................... 46
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Unidade 20: Plano de grupo (avaliando resultados) ...................................................................... 46 Unidade 21: Desenvolvendo projetos financeiros na comunidade .............................................. 47 Unidade 22: Liderana ........................................................................................................................ 48 Unidade 23: Comunicao ................................................................................................................. 49 Unidade 24: Como o adulto aprende ................................................................................................ 49

Unidade 1: Compromisso e valores


Valores so normas, ou padres sociais aceitos ou mantidos por indivduos, classes ou sociedade. So princpios abstratos e genricos de comportamento com os quais os membros de um grupo se sentem fortes, positiva e emocionalmente compromissados, e que fornecem um padro para julgar atos e metas especficas. Sistema de valores uma disposio hierrquica dos valores. As pessoas esto sujeitas a mais de um conjunto de valores ao mesmo tempo. Alm dos valores pessoais existentes, temos os sistemas de valores dos grupos: famlias; amigos; comunidade; igreja; trabalho; cidade; estado; ou nao. Qualquer grupo, com alguma coeso, ir formar um sistema de valores. Ocorrem conflitos quando dois grupos possuidores de sistemas de valores diferentes encontram-se frente a frente. Citamos, por exemplo, o choque entre os valores da famlia e os valores do grupo de amigos do jovem. A famlia pode dar valor honestidade, trabalho rduo, responsabilidade e planejamento. O grupo de amigos, por sua vez, pode valorizar atitudes desinteressadas, ir levando, resolver as coisas medida que aparecem e levar vantagem em tudo. No Movimento Escoteiro os valores so expressos na Promessa e Lei Escoteira: Honra; Lealdade; Amor ao prximo; Amizade; Cortesia; Atitudes ecolgicas; Disciplina; Autocontrole; Respeito propriedade alheia; Coerncia.

Avaliao de valores dos jovens


O Chefe avalia, de forma contnua e informal, a evoluo dos valores dos jovens. O aconselhamento um instrumento de que o Chefe dispe para influenciar na descoberta de verdadeiros valores do jovem. O exemplo do Chefe e sua fidelidade Promessa Escoteira seu instrumento mais valioso.

Avaliao de valores dos Escotistas


O Mtodo Escoteiro, mostra de forma clara que, para o desenvolvimento pessoal do jovem, necessrio o exemplo pessoal do adulto. Pouco se pode esperar de um Grupo ou Seo cujo Chefe no se identifique com os princpios do Movimento Escoteiro ou no d um bom exemplo de comportamento.

Unidade 2: Avaliando o Projeto Educativo


O Escotismo est organizado em Ramos, que se distinguem por programas e atividades diferentes, dentro da mesma metodologia escoteira. A organizao dos Ramos, nos distintos pases, pode sofrer algumas diferenas. No Brasil, eles assim so adotados: a. Ramo Lobinho, para meninos e meninas de 7 a 10 anos, denominados lobinhos (meninos) ou lobinhas (meninas), b. Ramo Escoteiro, para rapazes e moas de 11 a 14 anos, denominados escoteiros (rapazes) e escoteiras (moas);

c. Ramo Snior, para rapazes e moas de 15 a 17 anos, denominados seniores (rapazes) e guias (moas); e d. Ramo Pioneiro, para rapazes e moas de 18 a 21 anos (incompletos), denominados pioneiros (rapazes) e pioneiros (moas). Aps a participao do jovem durante todo o ciclo como membro juvenil no Movimento Escoteiro, provocamos aqui aos adultos do Movimento no papel de educador uma reflexo: Que homens e mulheres estamos oferecendo a sociedade? No Projeto Educativo do Movimento Escoteiro diz que desejamos que os jovens que tenham sido escoteiros faam o melhor possvel para ser: Um homem e uma mulher Reto de carter, limpo de pensamento, autntico em sua forma de agir, leal, digno de confiana. Um homem e uma mulher Capaz de tomar suas prprias decises, respeitar o ser humano, a vida e o trabalho honrado; alegre, e capaz de partilhar sua alegria, leal ao seu pas, mas construtor da paz, em harmonia com todos os povos.

Um homem e uma mulher Lder a ser vio do prximo. Um homem e uma mulher Integrado ao desenvolvimento da sociedade, capaz de dirigir, de acatar leis, de participar, consciente de seus direitos, sem se descuidar dos seus deveres. Forte de carter, criativo, espanoso, solidrio, empreendedor. Um homem e uma mulher Amante da natureza, e capaz de respeitar sua integridade Um homem e uma mulher Guiado por valores espirituais, comprometido com o seu projeto de vida, em permanente busca de Deus e coerente com a sua f. Capaz de encontrar seus prprios na sociedade e ser feliz.

Fonte: parte do Texto foram extrados do Projeto Educativo do Movimento Escoteiro e o documento POR.

Unidade 3: Espiritualidade III

O Projeto Educativo a relao com Deus


Convidamos os jovens a ir alm do mundo material, a orientar suas vidas por princpios espirituais e a seguir caminhando em busca de Deus, presente na existncia de todos os dias, na criao, no prximo, na histria. Convidamos os jovens a assumir a mensagem de sua f, busc-la e viv-la na comunidade de sua confisso religiosa, compartilhando da fraternidade dos que se unem em torno de uma mesma religio e sendo fiis a suas convices, seus smbolos e suas celebraes. Destacamos diante dos jovens a importncia de integrar a f vida e conduta, dela prestando testemunho em todos os seus atos. Alm disso, ns os convidamos a viver sua f com alegria, sem nenhuma hostilidade para com aqueles que buscam, encontram ou vivem respostas diferentes diante de Deus, abrindo-se ao interesse, compreenso e ao dilogo com todas as opes religiosas. 8 Uma p essoa guiada por estes princpios reconhece, vive e compartilha o sentido transcendente de sua vida, sem posicionamentos sectrios e sem fanatismo. Quando no atingimos o propsito do Movimento Escoteiro totalmente? Pode acontecer que os Chefes se descuidem do desenvolvimento afetivo e espiritual quando: A seo encontrou seu ritmo de vida; O cativante treinamento conduz os jovens conquista de etapas e especialidades; A preparao/execuo de atividades que envolvem desafios fsicos e sociais ocupa a maior parte do tempo. As atividades fsicas em contato com a natureza, com seus desafios, levam os jovens a aceitar

surpreendentemente programas de privao. Eles do provas de resistncia que at espantam seus familiares. Este comportamento, frequentemente, leva os jovens a concluir que o estabelecimento de valores, o empenho para t-los como objetivos de vida, est reser vado aos tipos franzinos, enquanto os tipos formidveis conquistam os picos dos montes e colocam em suas mangas uma srie de distintivos. Corremos ainda o risco de desenvolver uma mentalidade infantil que se fixa para toda a vida. A falta de espao para meditao e reflexo impede o jovem de amadurecer. As programaes de atividades que se concentram apenas em realizaes e formidveis proezas, todas muito alegres, podem negar ao jovem a possibilidade dele viver e de incorporar os valores que podem auxiliar na conquista dos verdadeiros objetivos que deve atingir. Os jovens crescem e no se decidem a assumir suas responsabilidades na sociedade, porque guardam de tal modo, em sua mente, recordaes das aventuras escoteiras, que ficam com a impresso inevitvel e o desejo inconsciente de que a vida feita apenas para se divertir. Atividades que facilitam o desenvolvimento da espiritualidade De forma equilibrada com as demais potencialidades, a espiritualidade pode ser desenvolvida por meio das seguintes atividades: cultos escoteiros planejados e executados pelos prprios jovens; debates sobre espiritualidade; temas relacionados com a

ser vios e desenvolvimentos comunitrios; viglias, autoanlises e reflexes; depoimentos; oraes e canes; boas aes; e aplicao da Promessa e Lei Escoteira. Avaliao de valores dos jovens O Chefe avalia, de forma contnua e informal, a evoluo dos valores dos jovens. O aconselhamento um instrumento de que o Chefe dispe para influenciar na descoberta de verdadeiros valores e da espiritualidade do jovem. O exemplo do Chefe e sua fidelidade Promessa Escoteira seu instrumento mais valioso. Encontramos jovens com os mais variados graus de envolvimento com uma vida espiritual. Alguns tm formao adquirida em suas famlias e frequentam regularmente ofcios religiosos. Em outros casos deparamos com jovens que no tm o hbito de participar de uma comunidade religiosa, frequentaram cultos at uma determinada idade (primeira comunho ou confirmao), ou at mesmo nunca tiveram envolvimento com qualquer manifestao religiosa. Para cada caso necessria uma abordagem diferente. Avaliao de valores dos Escotistas O Mtodo Escoteiro, mostra de forma clara que, para o desenvolvimento pessoal do jovem, necessrio o exemplo pessoal do adulto. Pouco se pode esperar de um Grupo ou Seo cujo Chefe no se identifique com os princpios do Movimento Escoteiro ou no d um bom exemplo de comportamento.

palestras de especialistas;

Unidade 4: Avaliao da Progresso Pessoal do Jovem


A avaliao est concluda quando o jovem e o escotista encarregado de seu acompanhamento chegam ao consenso. Para estabelecer este consenso, conveniente que O jovem e o escotista responsvel pelo seu acompanhamento tenham um encontro destinado apenas a determinar atividades que devam ser realizadas durante o Ciclo. Esta reunio mais uma entre tantas ocasies em que o escotista e o jovem se encontram, o que facilitar o estabelecimento de um clima descontrado. Com esta conversa estar se encerrando, para esse jovem, o processo de avaliao durante o Ciclo. Exemplificamos abaixo de que forma acontece esta negociao no Ramo Escoteiro.

Corte de Honra entrega distintivo, quando o caso. Nesta conversa, o jovem expe sua auto avaliao, que se nutriu com a opinio de seus companheiros de patrulha, indicando as atividades que considera haver realizado durante o Ciclo que est terminando. O escotista compartilha com o jovem a opinio que formou, esclarecendo que nela se agrupam as opinies colhidas entre outros agentes avaliadores. Por exemplo, se durante o Ciclo de Programa que est encerrando, foram enfatizadas as atividades relacionadas com a prestao de ser vio ao prximo, uma ateno especial dever ser concedida avaliao das atividades sugeridas na rea de desenvolvimento social. Alm disto, o encontro ser vir para apoiar e animar o jovem em seu desenvolvimento, com o escotista apresentando ao jovem sugestes e correes destinadas a melhorar sua participao. A reunio ser vir, ainda, para avaliar a permanncia das condutas antes alcanadas, isto , constatar em conjunto quanto do progresso alcanado em Ciclos anteriores permaneceu ao longo do tempo. Durante o dilogo e mantendo-se fiel aos critrios fixados pela Corte de Honra o escotista chegam a um consenso .

A opinio do escotista importante, mas em nenhum caso deve prevalecer pela simples razo de ser a opinio de um escotista. Ao contrrio, o escotista deve estar sempre pronto a rever seus pontos de vista, levando em conta que reforar mais o comportamento do jovem negociando com ele suas percepes do que impondo suas opinies. Contudo, existindo discrepncia que a habilidade de negociao do escotista no consiga eliminar, deve permanecer - sempre - a auto avaliao do jovem. prefervel que o jovem se exceda na apreciao de suas conquistas num determinado momento para ser confrontado com a realidade no futuro, a ele se impor o ponto de vista do escotista . Se, em virtude das conquistas alcanadas o jovem estiver em condies de ingressar na etapa de progresso subsequente, o escotista apresentar a este feito Corte de Honra, que entregar o novo Distintivo de Progresso e o jovem passar a mirar um conjunto de atividades mais adequado quela nova fase

Fonte: Texto adaptado do Manual do Escotista Ramo Escoteiro

Unidade 5: Resistncia a mudanas


Como lidar com a sua resistncia mudana
Autor: Joacir Martinelli
Resistncia mudana algo absolutamente normal e esperado em TODOS os seres humanos. Esta resistncia se manifesta de diversas maneiras, que vai desde a ansiedade, o descontentamento frente s novas situaes, at mesmo sabotagem das mesmas. O importante aprendermos a lidar melhor com nossas resistncias. Uma coisa que ajuda entender porque resistimos. Existem 03 motivos principais pelos quais os seres humanos resistem s mudanas: 1. Economia de energia: somos uma mquina programada para sobreviver. Sobreviver significa, entre outras coisas, no desperdiar energia. Nosso organismo, para economizar energia, busca fazer sempre as mesmas coisas, pois assim automatizamos. Por exemplo: quando estamos aprendendo uma coisa nova, como dirigir um carro, precisamos gastar muita energia, pois necessrio muito treino, muita ateno, pensar em tudo o que preciso fazer... Depois que j dirigimos inmeras vezes, esta ao passa a ser automtica: dirigimos sem ter que pensar em como mudar uma marcha etc. Neste momento, estamos economizando energia. Assim, o organismo tende a no mudar, pois mudar o mesmo que aprender coisas novas: gastar mais energia...

Sada: lembrar que o gasto de energia inicial logo cessar, pois logo aquilo que novo j estar automtico no nosso comportamento. Pensar que o esforo inicial trar benefcios!
2. Medo do novo: parece que todos os animais tm um instinto de se evitar o novo, pois, por este ser desconhecido, poder ser ameaador. O problema que, dentro das organizaes, ficar apenas no conhecido que , de fato, ameaa! J que o mundo exige constantes mudanas, por conseguinte, das pessoas.

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Sada: buscar transformar o desconhecido em conhecido. Como: buscar descobrir o que ir acontecer; planejar a mudana, de forma a antever como esta ser. H um cuidado fundamental neste aspecto: buscar saber o que ir acontecer no o mesmo que escutar boatos. Durante processos de mudana, muito comum os envolvidos, por estarem ansiosos com o desconhecido, comearem a prever o que ir acontecer. Assim, se levanta palpites que, da a pouco, se transformam em realidades para quem escuta. As conversas informais de corredor so capazes de inventar monstros sobre a mudana que desafiam qualquer lgica, mas que so adotados por aqueles que no suportam o desconhecido.
3. Sentimento de perda: no h mudana que no nos force a abrir mo de algumas coisas: para eu ser promovido gerente, terei que deixar de fazer atividades operacionais que me davam prazer... para eu comprar um carro novo, terei que me desfazer do antigo, no qual passei por momentos importantes e felizes... O ser humano no gosta de perder nada, ainda que esta perda lhe traga coisas melhores. Muitas vezes, quando precisamos mudar uma sistemtica de trabalho, ou uma cultura da empresa, existe um sentimento (ainda que inconsciente) de que tudo o que eu constru ate aquele momento est sendo jogado fora.

Competncias. Existe tambm um conjunto adicional para a Modalidade do Mar e do Ar. Avaliar o desenvolvimento no significa apenas verificar se o jovem executou as atividades propostas. Significa avaliar se as atividades sugeridas e realizadas cumpriram seu papel, que o de facilitar a incorporao dos conhecimentos, habilidades e condutas expressas nos Objetivos Educativos. Se isto no aconteceu, uma atividade pode ser substituda ou ento, novas atividades devem ser propostas, at que o objetivo educacional tenha sido alcanado. Deve-se ter em mente, quando outras atividades so incorporadas ou algumas atividades substitudas, que isto acontece no intuito de oferecermos ao jovem a possibilidade de, efetivamente, atingir um objetivo educacional. Um jovem cadeirante tem objetivos fsicos a cumprir, que, obviamente, so diferentes do objetivo de um jovem que caminha normalmente. Tambm preciso considerar que os jovens tm atividades diversas as que realizam num Grupo Escoteiro. Elas, necessariamente, tm de estar sob o escopo da avaliao de Progresso.

Fonte: Texto extrado do Manual do Escotista do Ramo Snior.

Plano Pessoal de Formao


O Plano Pessoal de Formao deve incluir:

Sada: fica mais fcil lidar com este sentimento quando conseguimos pensar em tudo aquilo que iremos perder com a mudana e, a partir da, pensar nos ganhos que a mudana trar. Para suportarmos esta fase, importante estar o tempo todo mentalizando os ganhos. Fonte: w w w.institutojetro.com

1. metas realistas que se alinhem com os propsitos do Escotismo; 2. metas explcitas para dar direo aos esforos individuais; 3. o contnuo desenvolvimento de habilidades para satisfazer as necessidades da instituio e facilitar a mobilidade dos adultos voluntrios dentro do Movimento Escoteiro; 4. retorno com regularidade para os adultos voluntrios; 5. oportunidades de desenvolvimento pessoal e o reconhecimento de conquistas pessoais. A avaliao de desempenho deve ser baseada no Plano Pessoal de Formao, considerar a descrio do cargo e o conjunto de objetivos necessrios para desempenh-lo. O desempenho pode ser afetado por fatores pessoais, tais como: compreender o cargo e a responsabilidade por tarefas especficas; competncia; comprometimento; 11

Programa educativo
Avaliao de Conquistas de Competncias com Indicadores
Para os jovens caminharem facilmente em direo a essas competncia, e para que os escotistas tenham parmetros na avaliao do que os jovens conquistaram, para cada uma dessas competncias foram propostas atividades. Essas atividades so os indicadores de aquisio das Competncias. O conhecimento destas competncias extremamente relevante para os escotistas, mas no apresentado de forma explicita para os jovens. Por isso, no guia do jovem, as atividades sero descartadas, enquanto as competncias sero mostradas apenas como um texto inspiracional a cada captulo mas sem nfase maior. Cada grupo de atividades recebe um nmero que o relaciona com as

questes pessoais (por familiares ou financeiras).

exemplo:

preocupaes

Objetivos da Avaliao de Desempenho:


1. promover um retorno construtivo de seu APF em resposta autoavaliao do dirigente/escotista no seu desempenho frente s tarefas assumidas, conquistas e necessidades; 2. identificar e discutir meios para superar fatores que dificultaram o seu desempenho e sua satisfao; 3. promover um senso de comprometimento e de responsabilidade pessoal pelo desempenho das atividades e na participao em um ciclo de formao no Movimento Escoteiro.

Fatores institucionais podem incluir: qualidade do Programa de Jovens e dos recursos materiais; cooperao com outros rgos e nveis na organizao; sistema de distribuio de materiais do Programa de Jovens; oportunidade de formao e apoio. A avaliao de desempenho tem quatro componentes: 1. reviso pessoal; 2. reviso do desenvolvimento; 3. avaliao das conquistas; 4. administrao de problemas de desempenho. A avaliao de desempenho deve ser implantada somente por pessoas que receberam adequada capacitao para sua aplicao. Os objetivos dessa capacitao so para: entender os objetivos e os princpios da avaliao de desempenho e de que forma os quatros componentes so integrados; desenvolver a compreenso da descrio do cargo, a anlise do per fil desejado do cargo, do Acordo de Trabalho Voluntrio e do Plano Pessoal de Formao como elementos essenciais que apoiaro a avaliao de desempenho; prover as habilidades necessrias para realizar cada um dos quatro componentes da avaliao de desempenho.

Procedimentos:
1. iniciar a avaliao com o seu APF; 2. fazer a autoavaliao, comparando os resultados obtidos com os parmetros que foram acordados anteriormente, considerando os resultados de desempenho, as conquistas e o potencial; 3. discutir a autoavaliao com o APF; 4. estabelecer de comum acordo um plano de ao. A avaliao pessoal voluntria e pode ocorrer a qualquer momento. Reavaliar regularmente resulta em melhores benefcios e resultados. O primeiro passo propicia aos dirigentes/escotistas reverem seu desempenho, resultados e conquistas e identificarem fatores que podem contribuir ou no para atingir seu pleno potencial de desempenho. O segundo passo revisar e discutir a avaliao com o APF para promover uma avaliao construtiva. A discusso deve identificar eventuais mudanas que possam ser benficas para o indivduo e para a organizao. O terceiro passo desenvolver um plano de ao que ajude o indivduo a atingir o seu potencial e aumentar a satisfao no desempenho das atividades, ao mesmo tempo em que beneficia a organizao. O que contribuiu de forma positiva para o desempenho esperado? O que no contribuiu? Como classificar os resultados do meu desempenho em termos de: a) qualidade; b) quantidade; c) tempo utilizado. Quais competncias sero necessrias adquirir para um desempenho melhor e/ou para obter uma maior satisfao no desempenho da funo? O que necessito mudar para atingir melhor meu potencial, c considerando: a) a organizao das tarefas; b) a disponibilidade de recursos ou materiais, ambiente de trabalho e equipamentos; c) relacionamento

Avaliao de desempenho pessoal


O objetivo da avaliao de desempenho dar aos indivduos uma oportunidade de avaliar seu prprio desempenho, alm de oportunizar o retorno dessa avaliao com o seu APF . A avaliao deve considerar: desempenho assessorado nas atividades; resultados obtidos; metas atingidas. Essa avaliao pode levar a modificaes no Acordo de Trabalho Voluntrio e no Plano Pessoal de Formao, visando a ampliar o desempenho futuro do assessorado e sua satisfao no desempenho das atividades. uma oportunidade para discutir dificuldades detectadas no desempenho das tarefas. 12

com outros escotistas/dirigentes ou grupos; d) o sistema de trabalho ou o mtodo de fazer as coisas? Quanto me sinto satisfeito com o meu trabalho e com o meu envolvimento no Escotismo? Como eu me vejo realizando atividades futuras?

com o desenvolvimento de longo prazo e planos futuros do dirigente/escotista; 3. identificar as atuais competncias dos dirigentes/ escotistas e compar-las com as competncias necessrias para fixar as necessidades de desenvolvimento e formao; 4. priorizar as necessidades de desenvolvimento e capacitao, considerando os requisitos imediatos de desempenho e as aspiraes em longo prazo; 5. desenvolver, revisar e avaliar os planos desenvolvimento e o Plano Pessoal de Formao; de

Reviso do plano pessoal de formao


A reviso do Plano Pessoal de Formao deve ser feita por todos os dirigentes/escotistas. O trmino do perodo do Acordo de Trabalho Voluntrio e, portanto, do Plano Pessoal de Formao, uma oportunidade para essa reviso ser feita em conjunto com o seu APF . Atravs da reviso do Plano Pessoal de Formao, os dirigentes/escotistas tm a oportunidade de discutir seu plano para o futuro com o APF e identificar conhecimentos e habilidades necessrias para atingi-lo. A reviso deve tentar satisfazer tanto as necessidades de desenvolvimento pessoal e planos futuros, quanto s necessidades da organizao, para manter a disponibilidade das competncias necessrias e atingir os objetivos de longo prazo.

Uma vez que a pessoa foi nomeada e est atuando num cargo, a reviso pode ser feita pelo menos uma vez por ano, ou a qualquer momento, seja pelas necessidades da pessoa, ou pelas demandas da instituio. A reviso deve estabelecer as competncias atuais dos dirigentes/escotistas, tanto aquelas necessrias para o desempenho da funo, como as lacuna ou necessidades de competncias. A necessidade de formao deve ser priorizada. Podem ser utilizadas as iniciativas de formao tanto internas quanto externas instituio, convertendose em uma oportunidade para os dirigentes/escotistas atingirem as suas aspiraes na vida profissional e dentro do Escotismo. O resultado desse processo deve constar no Plano Pessoal de Formao. O desenvolvimento de competncias que so relevantes para a atual funo do dirigente/escotista deve receber prioridade no Plano Pessoal de Formao.

Objetivos da reviso do Plano Pessoal de Formao:


assegurar o desenvolvimento contnuo de todos os dirigentes/escotistas para utilizar plenamente seu potencial e otimizar as oportunidades para desenvolver planos futuros; manter um banco de competncias necessrias para atingir a misso e o plano estratgico da instituio de modo estruturado.

Procedimentos:
1. estabelecer competncias necessrias para o cargo; 2. identificar competncias necessrias relacionadas

Fonte: Manual do Assessor Pessoal de Formao

Unidade 6: Integrao dos Jovens com deficincias Escotismo para Todos


Um olhar para incluso
Por: Claudia Grabois Dischon
A diversidade est presente nas nossas vidas a partir do momento do nosso nascimento. Nunca vimos o rosto de nossos pais, mesmo assim a partir do momento que nos sentimos aceitos e amados neste novo mundo psuterino ficamos mais aptos para enfrentarmos a nova realidade, um mundo a ser descoberto e construdo. Assim ns crescemos descobrindo e convivendo com o novo at que um dia nos deparamos com as rupturas impostas pelo preconceito, que filho do medo, s vezes com tanto poder em nossas vidas. Ficamos ento com uma grande vontade de banir tudo o que diferente e passamos anos tentando nos restringir a uma zona de conforto imaginria, que na melhor das hipteses adiar este encontro fantstico com a diversidade, com pessoas diferentes, em lugares diferentes, de uma maneira talvez um pouco diferente daquela para a qual fomos programados. Incluso uma palavra rica, que envolve compreenso, um novo olhar para o outro, e sobre tudo, um novo olhar para ns mesmos. Incluso no significa assimilao, no

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h na incluso uma perda de valores ticos , religiosos e culturais, pelo contrrio, um adicional ao legado dos nossos pais, uma soma de culturas com total respeito diversidade, na verdade quando temos a chance de encararmos nossos valores e nossa moralidade de frente. Existem pessoas com deficincias aparentes, sejam elas motoras, fsicas ou mentais, estas deficincias esto expostas, as outras pessoas que no se enquadram neste quadro so aquelas com deficincias ocultas em maior ou menor grau. O convite para que venham participar da nossa festa pode ser feito agora, pois todos cabem neste contexto inclusivo de iguais diferentes. Toda vida sagrada e a incluso escolha pela vida, a aceitao de ns mesmos e precisamos estar presentes nesta celebrao inclusiva, de convivncia entre diferentes. A partir do momento que nos aceitamos como seres humanos, pessoas que vencem, que falham, que acertam que erram, que tambm convivem com suas prpria limitaes, ficamos mais aptos a aceitar quem aparentemente no como ns. Todos ns temos a centelha divina, somos todos abenoados, h sempre mais uma beno a ser dada e bnos so inclusivas. Mesmo que muitas vezes nos parea difcil, pois so tantos os nossos questionamentos, toda vida uma ddiva, toda vida um grande acontecimento. A incluso a igualdade pela aceitao da diversidade, o caminho da paz social e o caminho da paz no mundo, por mais difcil que est ideia nos parea. o desenvolvimento de uma nova ordem, no na verdade uma ideia radical, mas, como j disse, uma escolha pela vida, onde os pais de homossexuais podero conviver naturalmente com seus filhos, onde uma pessoa em cadeira de rodas ter acesso aos ambientes, pessoas com deficincia mental sero respeitadas ,os cegos e surdos estaro integrados , enfim, a diversidade far parte do nosso cotidiano. A incluso sempre nos far pensar no mundo em que vivemos e em como desejamos que seja este mundo,para ns,nossos filhos e nossos netos. o reconhecimento de que todos fomos feitos a imagem e semelhana de Deus, e somos todos capazes de amar e amor a chave para incluso. Somos inclusivos, quando acreditamos que quem no pensa como ns e no tem a nossa crena merecedor do mesmo respeito de que ns nos consideramos dignos, somos tambm inclusivos quando acreditamos que quem pensa como ns mas no tem exatamente a nossa aparncia merecedor deste mesmo respeito, somos tambm inclusivos quando acreditamos que aqueles que no tem a mesma opo sexual so tambm merecedores deste respeito. 14

Estamos mais prximos da incluso quando encaramos a velhice de frente, quando encaramos as doenas, quando encaramos nossa auto rejeio, nosso medo da morte. Se ainda no estamos hoje, todos ns estaremos sujeitos a buscar a nossa prpria incluso, em algum momento de nossas vidas, mesmo que seja em retorno, como aquele que afastado de sua religio um dia ouve um chamado e iniciar o caminho de volta, talvez no seja to fcil aprender as rezas, se relacionar com as pessoas, ainda estranhas, mas preciso voltar, se incluir, se aproximar, compartilhar, fazer parte e acreditar. Incluso amor, abraar a vida, crena no divino, f no potencial humano, igualdade, diversidade, compartilhar, discordar, respeito pela diferena, o caminho da paz, a busca da plenitude, exerccio de tolerncia, diminuio brusca da violncia, diversidade na sala de aula, riqueza na nossa vida. Vamos comear nas nossas casas, na nossa comunidade e vamos sonhar juntos que este seja realmente o nosso sonho, o sonho de um mundo inclusivo, o sonho de um mundo melhor.

Como chamar os que tm deficincia?


Por: Romeu Kazumi Sassaki
Em todas as pocas e localidades, a pergunta que no quer calar-se tem sido esta, com alguma variao: Qual o termo correto - portador de deficincia, pessoa portadora de deficincia ou portador de necessidades especiais? Responder esta pergunta to simples simplesmente trabalhoso, por incrvel que possa parecer. Comecemos por deixar bem claro que jamais houve ou haver um nico termo correto, vlido definitivamente em todos os tempos e espaos, ou seja, latitudinal e longitudinalmente. A razo disto reside no fato de que a cada poca so utilizados termos cujo significado seja compatvel com os valores vigentes em cada sociedade enquanto esta evolui em seu relacionamento com as pessoas que possuem este ou aquele tipo de deficincia. Os movimentos mundiais de pessoas com deficincia, incluindo os do Brasil, esto debatendo o nome pelo qual elas desejam ser chamadas. Mundialmente, j fecharam a questo: querem ser chamadas de pessoas com deficincia em todos os idiomas. E esse termo faz parte do texto da Conveno Internacional para Proteo e Promoo dos Direitos e Dignidade das Pessoas com Deficincia, a ser aprovada pela Assembleia Geral da ONU em 2005 ou2006e a ser promulgada posteriormente atravs de lei nacional de todos os Pases-Membros. Eis os princpios bsicos paraos movimentos teremchegarem a esse nome:

1. No esconder ou camuflar a deficincia; 2. No aceitar o consolo da falsa ideia de que todo mundo tem deficincia; 3. Mostrar com dignidade a realidade da deficincia; 4. Valorizar as diferenas e necessidades decorrentes da deficincia; 5. Combater neologismos que tentam diluir as diferenas, tais como pessoas com capacidades especiais, pessoas com eficincias diferentes, pessoas com habilidades diferenciadas, pessoas deficientes, pessoas especiais, desnecessrio discutir a questo das deficincias porque todos ns somos imper feitos, no se preocupem, agiremos como avestruzes com a cabea dentro da areia (i., aceitaremos vocs sem olhar para as suas deficincias); 6. Defender a igualdade entre as pessoas com deficincia e as demais pessoas em termos de direitos e dignidade, o que exige a equiparao de oportunidades para pessoas com deficincia atendendo s diferenas individuais e necessidades especiais, que no devem ser ignoradas; 7 . Identificar nas diferenas todos os direitos que lhes so pertinentes e a partir da encontrar medidas especficas para o Estado e a sociedade diminurem ou eliminarem as restries de participao (dificuldades ou incapacidades causadas pelos ambientes humano e fsico contra as pessoas com deficincia).

Escotismo e incluso
Texto de MARILUCE GOMES N. MAIA PEREIRA - UEB-SP
O Escotismo, maior movimento de educao noformal para crianas e jovens de todo o mundo, desde sua fundao, tem recebido pessoas com deficincia em suas fileiras, ainda que esporadicamente, fruto de iniciativas isoladas de Grupos Escoteiros ou de umas poucas organizaes escoteiras nacionais. A Conferncia Mundial do Movimento Escoteiro de 1988 tomou importantes decises sobre a prtica do Escotismo por deficientes fsicos, defendendo a opinio de que todos os lderes no Movimento tm responsabilidade de promover o Escotismo para pessoas com deficincia; recomendando a todas as organizaes escoteiras nacionais a rever seus programas, a fim de satisfazer s necessidades de todos os jovens, a despeito das deficincias que possam ter; encorajando fortemente a todas as organizaes escoteiras nacionais que garantam a existncia de uma pessoa com influncia na Equipe Nacional de Programa responsvel especificamente por promover o Escotismo para deficientes; e instando as Organizaes Escoteiras Nacionais a que disponibilizem recursos suficientes para a promoo efetiva do Escotismo com deficientes. Os jovens devem ser os principais agentes de seu prprio desenvolvimento, mesmo aqueles com incapacidades, e o Movimento Escoteiro deve oferecerlhes assim como faz aos demais jovens plenas oportunidades para envolvimento e participao. Embora o conceito e a prtica universal da incluso sejam muito recentes, os mesmos j eram preconizados pelo Movimento Escoteiro, praticamente desde sua fundao. O fundador do Escotismo afirmava que queremos especialmente ajudar o mais fraco a no sentir suas fraquezas, e a ganhar esperana e fora. J em 1919, em seu livro Aids to Scoutmastership, Baden-Powell afirma: Por toda parte no Escotismo h inmeros meninos aleijados, surdo-mudos e cegos que agora esto ganhando mais sade, alegria e esperana do que tinham antes. Baden-Powell percebeu que algumas adaptaes se faziam necessrias: A maioria desses meninos no capaz de passar nas provas escoteiras normais, sendo supridos com provas especiais ou alternativas. Alm disso, em consonncia com a orientao dos nossos dias (isto , 80 a 90 anos a sua frente), ele adverte que devese evitar a superproteo ou paternalismo: O que admirvel nesses meninos sua alegria e entusiasmo para fazer tudo o que lhes for possvel no Escotismo. Eles no querem provas e tratamento mais especiais do que o estritamente necessrio. Seguindo o mesmo princpio, ele enfatiza a regra geral da educao: ajud15

Concluso
A tendncia no sentido de parar de dizer ou escrever a palavra portadora (como substantivo e como adjetivo). A condio de ter uma deficincia faz parte da pessoa e esta pessoa no porta sua deficincia. Ela tem uma deficincia. Tanto o verbo portar como o substantivo ou o adjetivo portadora no se aplicam a uma condio inata ou adquirida que faz parte da pessoa. Por exemplo, no dizemos e nem escrevemos que uma certa pessoa porta olhos verdes ou pele morena. Uma pessoa s porta algo que ela possa no portar, deliberada ou casualmente. Por exemplo, uma pessoa pode portar um guarda-chuva se houver necessidade e deix-lo em algum lugar por esquecimento ou por assim decidir. No se pode fazer isto com uma deficincia, claro. A quase totalidade dos documentos, a seguir mencionados, foi escrita e aprovada por organizaes de pessoas com deficincia que, no atual debate sobre a Conveno da ONU a ser aprovada em 2003, esto chegando ao consenso quanto a adotar a expresso pessoas com deficincia em todas as suas manifestaes orais ou escritas.

los a tornarem-se autnomos o mximo possvel e a adquirirem auto-estima: O Escotismo os ajuda unindoos uma fraternidade mundial, dando-lhes algo que fazer e pelo que esperar, oferecendo-lhes uma oportunidade de provar a si mesmos e aos outros que eles podem fazer coisas por si mesmos e coisas difceis tambm

As necessidades de aprendizagem dos incapacitados exigem ateno social. So necessrios passos para se oferecer igualdade de acesso educao a todas as categorias de pessoas incapacitadas como parte integral do sistema educacional. Dicas para Conviver e Apoiar Pessoas com Deficincia

Integrao x incluso
O Movimento Escoteiro mundial adere idia da incluso da pessoa com deficincia, e no da simples integrao da mesma. Cabendo, portanto, diferenciar os termos integrao e incluso, de modo que, um entendimento claro do conceito incluso, venha evitar erros na implantao e operacionalizao do Escotismo para Todos no Brasil. No se trata de uma mera troca de verbos, mas de novo olhar sobre a pessoa com deficincia como sendo algum que se insere no ns, no todos. Quando atingirmos esse progresso, esse grau de desenvolvimento humano, essa naturalidade diante da diversidade, o preconceito e a segregao sero uma realidade muito distante. Quando o objetivo da verdadeira incluso houver ocorrido, o fato de uma pessoa sofrer um acidente e transformar-se num portador de deficincia significar apenas que suas aptides mudaram e que ela deve adequar-se a uma nova condio de vida, tambm repleta de oportunidades. Tanto a integrao quanto a incluso, constituem formas de insero social das pessoas com deficincia. Com o diferencial de que, na prtica da integrao definida mais claramente nas dcadas de 60 e 70 era baseada no modelo mdico, visando modificar (habilitar, reabilitar, educar) a pessoa com deficincia, para torn-la apta a satisfazer os padres aceitos no meio social (familiar, escolar, profissional, recreativo, ambiental). J a prtica da incluso, que se inicia na dcada de 80 e se consolida nos anos 90, vem seguindo o modelo social, segundo o qual a nossa tarefa modificar a sociedade para torn-la capaz de acolher todas as pessoas que, uma vez includas nessa sociedade em modificao, podero ser atendidas em suas necessidades comuns e/ou especiais. Assim:

Fonte: http://w w w2.camara.gov.br


Apresentamos a seguiralgumas orientaes que as pessoas podem seguir nos seus contatos com as pessoas com deficincia. No so regras, mas esclarecimentos resultantes da experincia de diferentes pessoas que atuam na rea e que apontam para as especificidades dos diferentes tipos de deficincias.

Como chamar:
Prefira usar o termo hoje mundialmente aceito: pessoa com deficincia (fsica, auditiva, visual ou intelectual), em vez de portador de deficincia, pessoa com necessidades especiais ou portador de necessidades especiais; Os termos cego e surdo podem ser utilizados; Jamais utilizar termos pejorativos ou depreciativos como deficiente, aleijado, invlido, mongol, excepcional, retardado, incapaz, defeituoso etc.

Pessoas com deficincia fsica


importante perceber que para uma pessoa sentada incmodo ficar olhando para cima por muito tempo. Portanto, ao conversar por mais tempo que alguns minutos com uma pessoa que usa cadeira de rodas, se for possvel, lembre-se de sentar, para que voc e ela fiquem com os olhos no mesmo nvel. A cadeira de rodas (assim como as bengalas e muletas) parte do espao corporal da pessoa, quase uma extenso do seu corpo. Apoiar-se na cadeira de rodas to desagradvel como faz-lo numa cadeira comum onde uma pessoa est sentada. Ao empurrar uma pessoa em cadeira de rodas, faa-o com cuidado. Preste ateno para no bater naqueles que caminham frente. Se parar para conversar com algum, lembre-se de virar a cadeira de frente para que a pessoa tambm possa participar da conversa. Mantenha as muletas ou bengalas sempre prximas pessoa com deficincia. Se achar que ela est em dificuldades, oferea ajuda e, caso seja aceita, pergunte como deve proceder. As pessoas tm suas tcnicas individuais para subir escadas, por exemplo, e, s vezes, uma tentativa de

Integrao: insero da pessoa deficiente devidamente preparada para conviver na sociedade. Incluso: modificao da sociedade como prrequisito para a pessoa com necessidades especiais buscar seu desenvolvimento e exercer a cidadania.
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ajuda inadequada pode at atrapalhar. Outras vezes, o auxlio essencial. Pergunte e saber como agir e no se ofenda se a ajuda for recusada. Se voc presenciar um tombo de uma pessoa com deficincia, oferea-se imediatamente para auxili-la. Mas nunca aja sem antes perguntar se e como deve ajud-la. Esteja atento para a existncia de barreiras arquitetnicas quando for escolher uma casa, restaurante, teatro ou qualquer outro local que queira visitar com uma pessoa com deficincia fsica. No se acanhe em usar termos como andar e correr. As pessoas com deficincia fsica empregam naturalmente essas mesmas palavras.

Fique vontade para usar palavras como veja e olhe, pois as pessoas com deficincia visual as empregam com naturalidade.

Pessoas com paralisia cerebral


A paralisia cerebral fruto da leso cerebral, ocasionada antes, durante ou aps o nascimento, causando desordem sobre os controles dos msculos do corpo. A pessoa com paralisia cerebral no uma criana, nem portador de doena grave ou contagiosa. Trate a pessoa com paralisia cerebral com a mesma considerao e respeito que voc usa com as demais pessoas. Quando encontrar uma pessoa com paralisia cerebral, lembre-se que ela tem necessidades especficas, por causa de suas diferenas individuais, e pode ter dificuldades para andar, fazer movimentos involuntrios com pernas e braos e apresentar expresses estranhas no rosto. No se intimide, trate-a com naturalidade e respeite o seu ritmo, porque em geral essas pessoas so mais lentas. Tenha pacincia ao ouvi-la, pois a maioria tem dificuldade na fala. H pessoas que confundem esta dificuldade e o ritmo lento com deficincia intelectual.

Pessoas com deficincia visual


bom saber que nem sempre as pessoas com deficincia visual precisam de ajuda. Se encontrar algum que parea estar em dificuldades, identifiquese, faa-a perceber que voc est falando com ela e oferea seu auxlio. Nunca ajude sem perguntar como faz-lo. Caso sua ajuda como guia seja aceita, coloque a mo da pessoa no seu cotovelo dobrado. Ela ir acompanhar o movimento do seu corpo enquanto voc vai andando. Num corredor estreito, por onde s possvel passar uma pessoa, coloque o seu brao para trs, de modo que a pessoa cega possa continuar seguindo voc. sempre bom avisar, antecipadamente, sobre a existncia de degraus, pisos escorregadios, buracos e outros obstculos durante o trajeto. Ao explicar direes, seja o mais claro e especfico possvel; de preferncia, indique as distncias em metros (uns vinte metros nossa frente, por exemplo). Quando for afastar-se, avise sempre. Algumas pessoas, sem perceber, falam em tom de voz mais alto quando conversam com pessoas cegas. A menos que ela tenha, tambm, uma deficincia auditiva que justifique isso, no faz nenhum sentido gritar. Fale em tom de voz normal. No se deve brincar com um co-guia, pois ele tem a responsabilidade de guiar o dono que no enxerga e no deve ser distrado dessa funo. As pessoas cegas ou com viso subnormal so como voc, s que no enxergam. Trate-as com o mesmo respeito e considerao dispensados s demais pessoas. No convvio social ou profissional, no as exclua das atividades normais. Deixe que elas decidam como podem ou querem participar.

Pessoas com deficincia auditiva


No correto dizer que algum surdo-mudo. Muitas pessoas surdas no falam porque no aprenderam a falar. Algumas fazem a leitura labial, outras no. Ao falar com uma pessoa surda, acene para ela ou toque levemente em seu brao, para que ela volte sua ateno para voc. Posicione-se de frente para ela, deixando a boca visvel de forma a possibilitar a leitura labial. Evite fazer gestos bruscos ou segurar objetos em frente boca. Fale de maneira clara, pronunciando bem as palavras, mas sem exagero. Use a sua velocidade normal, a no ser que lhe peam para falar mais devagar. Ao falar com uma pessoa surda, procure no ficar contra a luz, e sim num lugar iluminado. Seja expressivo, pois as pessoas surdas no podem ouvir mudanas sutis de tom de voz que indicam sentimentos de alegria, tristeza, sarcasmo ou seriedade, e as expresses faciais, os gestos e o movimento do seu corpo so excelentes indicaes do que voc quer dizer. Enquanto estiver conversando, mantenha sempre contato visual. Se voc desviar o olhar, a pessoa surda pode achar que a conversa terminou. Nem sempre a pessoa surda tem uma boa dico. Se tiver dificuldade para compreender o que ela est 17

dizendo, no se acanhe em pedir para que repita. Geralmente, elas no se incomodam em repetir quantas vezes for preciso para que sejam entendidas. Se for necessrio, comunique-se por meio de bilhetes. O importante se comunicar. Mesmo que pessoa surda esteja acompanhada de um intrprete, dirija-se a ela, e no ao intrprete. Algumas pessoas surdas preferem a comunicao escrita, outras usam lngua de sinais e outras ainda preferem cdigos prprios. Estes mtodos podem ser lentos, requerem pacincia e concentrao. Voc pode tentar se comunicar usando perguntas cujas respostas sejam sim ou no. Se possvel, ajude a pessoa surda a encontrar a palavra certa, de forma que ela no precise de tanto esforo para transmitir sua mensagem. No fique ansioso, pois isso pode atrapalhar sua conversa.

Pessoas com deficincia intelectual


Voc deve agir naturalmente ao dirigir-se a uma pessoa com deficincia intelectual. Trate-a com respeito e considerao. Se for uma criana, trate-a como criana. Se for adolescente, trate-a como adolescente, e se for uma pessoa adulta, trate-a como tal. No a ignore. Cumprimente e despea-se dela normalmente, como faria com qualquer pessoa. D-lhe ateno, converse e ver como pode ser divertido. Seja natural, diga palavras amistosas. No superproteja a pessoa com deficincia intelectual. Deixe que ela faa ou tente fazer sozinha tudo o que puder. Ajude apenas quando for realmente necessrio. No subestime sua inteligncia. As pessoas com deficincia intelectual levam mais tempo para aprender, mas podem adquirir muitas habilidades intelectuais e sociais.

Unidade 7: Conselho de Pais e Mobilizao de Adultos


O Estatuto da UEB diz: O Conselho de Pais o rgo de apoio familiar educao escoteira, e se rene periodicamente, pelo menos a cada semestre, para conhecer o relatrio das atividades passadas, assistir as atividades escoteiras dos membros juvenis e participar do planejamento. Mas, como h cerca de 3 a 5 Ciclos de Programa num ano, interessante realizar uma Reunio do nos Conselho de Pais. Dever ser encaminhado, com antecedncia, um informativo contendo a pauta da reunio e a importncia da participao dos mesmos na vida Escoteira dos jovens dos quais so responsveis. Onde os pais podem ser aproveitados na seo Estando estabelecida a comunicao entre os escotistas da seo e os pais podemos citar alguns trabalhos que podem ser executados pelos pais da seo. importante colaborar nas atividades externas da Seo de seus filhos, seja contribuindo com o deslocamento dos escoteiros, seja com a ajuda para a elaborao e transporte dos equipamentos e refeies da tropa. Esta se constitui numa excelente oportunidade de conhecer um pouco mais os colegas de seu filho no Grupo Escoteiro. Desejando contribuir mais com a Seo de seu filho, ou mesmo outra Seo do Grupo Escoteiro, o pai ou a me pode se oferecer para colaborar como Auxiliar Administrativo ou Auxiliar de Mobilizao de Pais da Seo. Outra forma de ajudar seria colaborar como Instrutor e/ou Avaliador de Especialidades, que constituem numa ampla relao de habilidades a serem aprendidas e demonstradas pelos membros juvenis, em trs nveis.

Conselho de Pais por Ciclo


no Conselho de Pais da Seo que os Escotistas tm a oportunidade de entrar em contato direto com os pais ou responsveis dos jovens da sua Seo. Na pauta deste Conselho devem constar os seguintes assuntos: Atividades j realizadas e suas avaliaes; Calendrio do prximo perodo de planejamento; Participao dos planejamento; Projetos da Tropa; Etc. Os Escotistas devero criar mecanismos para incentivar a participao de todos os responsveis 18 pais no prximo perodo de

Situao financeira da Tropa;

Tambm podem ajudar de forma mais efetiva a alguma Seo do Grupo Escoteiro, colaborando como Assistente de uma Seo, com a qual tenha mais afinidade pela faixa etria de seus integrantes. Pode ser realizado um estgio, em vrias Sees, para escolher aquela que prefere. Outra maneira de contribuir colaborando em projetos que seo escoteira necessita, tais como levantamento de preos de materiais para acampar, ou campanhas de arrecadao de fundo as para promover acampamentos. Quem aprecia mais a rea administrativa, tambm pode ajudar Diretoria de Grupo, contribuindo como Adjunto a algum dos Diretores do Grupo Escoteiro. Para o exerccio dessa funo tambm pode ser realizado um estgio experimental, negociado com o respectivo titular da funo de Diretor. Verifique no Regulamento do Grupo Escoteiro ou pergunte a algum dos Diretores, quais so as funes que existem e quais necessitam mais de ajuda. Alm de estabelecer um excelente crculo de amizades, como seus filhos encontraro motivos para seu constante auto aper feioamento para contribuir com a formao de uma nova gerao mais responsvel e solidria.

Deixar preparada uma lista de participao para ser assinada pelos pais Montar em conjunto com os escotistas da tropa com antecedncia a pauta a ser discutida No divagar durante o conselho Ser direto e sucinto nos tpicos abordados Nomear um escotista para secretaria-lo durante a reunio No deixar a reunio muito comprida Encaminhar a todos os pais um resumo dos assuntos discutidos e acordados. Caso haja necessidade de uma conversa sobre uma determinada criana/jovem sobre um assunto especfico, recomenda-se que sejam tratado separado e aps o Conselho, com seus respectivos pais. Orientaes bsicas para uma boa reunio: Para que sua reunio tenha sucesso, necessrio levar em conta estas trs partes principais:

Antes: escolha e arrumao do local, autorizaes, pauta, avisos, sinalizao, convites (aos interessados), material de apoio, recursos audiovisuais, bem-estar (gua, caf, sanitrios, etc.); Durante: recepo dos convidados, apresentao das pessoas, integrao, apoio no andamento da reunio, etc.; Depois: agradecimentos, arrumao do local, guarda dos materiais, etc. Fonte: Partes deste texto foram extrados do material Escotistas em Ao!

Como montar um conselho de pais


Comunicar aos pais o horrio, local e data do conselho, procurando sempre ter uma certa antecedncia para que o pai se programe. Certificar-se que todos esto cientes da reunio Relembrar na semana da reunio que a mesma ir acontecer Montar o ambiente onde a reunio ira acontecer com antecedncia da mesma, porem no dia.

Unidade 8: O Grupo Escoteiro como unidade familiar


O Grupo Escoteiro composto de membros de vrias faixas etrias. Tal como na famlia, existem caractersticas diferentes: enquanto os jovens aprendem brincando, jogando e ser vindo. Os mais velhos transmitem sua experincia e viabilizam atividades. O Grupo Escoteiro deve oferecer aos jovens um plano contnuo, a fim de suprir suas necessidades fsicas, mentais, intelectuais, sociais e espirituais. Estas necessidades variam conforme a idade dos jovens, e para atend-las existem as Sees nas quais, de acordo com o desenvolvimento de cada um, vo sendo beneficiados atravs da progressividade do Mtodo Escoteiro. Para que o Escotismo tenha a oportunidade de contribuir para formao do jovem, importante que ele permanea no Grupo vivenciando vrias Sees. Todo Grupo Escoteiro deve empenhar-se para ter todas as 19 Sees.

Embora sejam autnomas, deve haver sempre um relacionamento harmonioso, fraterno, cooperativo e respeitoso entre as Sees do Grupo Escoteiro para que haja progressividade na passagem do jovem pelo Movimento Escoteiro, e no ocorram evases. Para isso, indispensvel que as Sees, embora funcionando independentes umas das outras, estimulem a vida em comum de toda a famlia escoteira, atravs de atividades de Grupo, alm daquelas que so feitas por Seo, Patrulhas ou Equipes de Interesse, a fim de despertar nos jovens o prazer e a vontade de passarem para a seo seguinte, isso importante, porque: a) O jovem comea a perceber o verdadeiro sentido da progressividade dentro do Movimento Escoteiro, fazendo com que ele sinta a importncia de crescer em conhecimento e atitudes. b) A famlia se compromete mais com o processo educacional do Escotismo quando verifica o quanto o Movimento est contribuindo para a formao do seu filho. c) A integrao entre os jovens e Escotistas de todas as Sees favorece as passagens de um ramo para outro. Os vnculos existentes entre as Sees devem ser sempre explorados para oferecer aos jovens um trabalho contnuo capaz de torn-los membros participativos e teis em suas comunidades.

e) Ajudar ao jovem a passar de uma seo para outra com facilidade e com aceitao, sem traumas, sem dvidas, sem incertezas; f) Permitir que os Escotistas se dediquem, exclusivamente, parte tcnica do seu trabalho Atender aos jovens; g) Propiciar ajuda de um maior nmero de pessoas, tanto na Diretoria quanto na Parte Tcnica, atravs do desenvolvimento dos processos estabelecidos pelas Diretrizes Nacionais para Gesto de Recursos Adultos: CAPTAO, FORMAO E ACOMPANHAMENTO.

Como os Pais participam da vida do Grupo Escoteiro


A participao dos pais um fator de motivao e altamente gratificante para os filhos. Os pais devem estar presentes nos momentos significativos da vida escoteira do jovem, tais como: Promessa Entrega dos certificados das especialidades especiais Passagem de um Ramo para outro Etc O Grupo Escoteiro administrado pelos voluntrios que so eleitos nas Assembleias de Grupo para os cargos de Diretor Presidente, Diretor Financeiro e Diretor Administrativo, alm dos Conselhos de Pais das Sees. Assim, receber bem e acolher a todos desde o momento da inscrio, faz com que se sintam importantes, teis e queridos, facilitando o entrosamento e a cooperao. O trabalho com os pais deve ser constante. No existe um Grupo Escoteiro sem pais, pois a tarefa de educar os filhos compete a eles. Assim, quando um pai procura um Grupo Escoteiro, significa que est interessado em que seu filho usufrua do complemento educacional oferecido pelo Movimento Escoteiro. Porm, necessrio deixar bem claro que a funo do Escotismo complementar a formao dos jovens no tendo a pretenso de substituir a escola, a orientao religiosa ou a figura dos pais ou responsveis. Cabe, portanto, aos pais, a partir do momento que se associam a um Grupo Escoteiro, contribuir de todas as maneiras para que seus filhos possam participar das reunies, acampamentos e outras atividades do Grupo, alm de fornecer aos adultos que atuam nas sees, condies para que eles possam desempenhar suas funes beneficiando os jovens com essa complementao educacional. A participao dos pais, em atividades especiais com seus filhos, propiciam um melhor entendimento do Mtodo Escoteiro e a integrao da famlia. Esta participao, contudo, no deve se limitar apenas ao pagamento das mensalidades ou estar presentes em

O Movimento Escoteiro contribui quando:


O jovem vivencia vrias sees. Existe integrao entre as sees. A famlia se compromete com o processo educacional. A importncia do grupo como unidade familiar reside em: a) Proporcionar uma formao contnua, do Lobinho ao Pioneiro; b) Assegurar que a formao seja progressiva e que os interesses dos jovens sejam atendidos, que cada um deles amplie continuamente seus conhecimentos e sua perspectiva de vida bem sucedida; c) Assegurar a vivncia da Lei e Promessa Escoteira; d) Evitar que as Sees promovam atividades que no esto de acordo com os elementos do Programa de cada Ramo;

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algumas atividades especiais, mas ser consolidada em oportunidades tais como organizar campanhas financeiras, preparar passeios para pais e filhos, festividades do Grupo, participar de Conselhos de Pais das sees, etc. A omisso dos pais no processo educacional que o Escotismo oferece, inviabiliza a existncia do Grupo e o primeiro sintoma a sobrecarga dos Chefes, em seguida a evaso. muito difcil trabalhar com jovens cujos pais no participam ativamente da vida do Grupo. Os pais podem e devem participar como Escotistas ou Dirigentes Institucionais, mesmo quando no tiveram experincia prvia em Escotismo. A maioria dos Grupos, geralmente, tem um significativo percentual de pais participando em cargos de chefia ou como membro da diretoria. Os pais so os responsveis pela existncia do Grupo Escoteiro. Assim, necessrio que no relacionamento dos pais com o Grupo fique claro que seu filho ter direito de participar das atividades enquanto eles, pais, cumpriram esse compromisso. Isso deve ser dito com cortesia, porm com firmeza, na entrevista inicial, quando inscreverem os filhos no Grupo Escoteiro, pois necessrio que eles compreendam que o trabalho educacional do Movimento Escoteiro revestido de muita seriedade e isso, ir repercutir, sem dvida, na formao do carter de seus filhos, como algo duradouro e valioso. impossvel aceitar trabalhar com jovens cujos pais no assumem o papel de responsveis diretos e constantes pela educao dos prprios filhos. Quando uma famlia visita o Grupo Escoteiro com o propsito de tomar informaes sobre o Movimento Escoteiro, um membro do Grupo, especialmente designado e treinado, realiza a primeira entrevista. As informaes devem ser curtas e precisas e o entrevistador deve mostrar segurana e entusiasmo pelo Escotismo. Quando a nova famlia ingressa no Grupo so realizadas reunies cujo objetivo integr-la no Grupo. Explica-se aos responsveis o Propsito do Movimento Escoteiro, a estrutura e o Regulamento do Grupo, os direitos e deveres e os custos diretos e indiretos. O Chefe da Seo explica aos responsveis o processo educacional do Movimento Escoteiro, suas responsabilidades e as dos jovens, a carga horria e os tipos de atividades.

Criar um ambiente agradvel no Grupo para os pais

Participao dos Pais


Convidar para as cerimnias dos filhos Receber reclamaes e sugestes Esclarecer dvidas e nunca deixar perguntas sem respostas Incentivar visitas em atividades e acampamentos Promover Conselho de Pais das Sees Criar oportunidades de trabalho no Grupo. Pelo menos uma vez a cada semestre dever ser realizado um Conselho de Pais da Seo, para atender aos seguintes objetivos: Conhecer os Chefes que atuam com seus filhos. Conhecer o processo educacional do Movimento Escoteiro. Opinar sobre a programao da Seo, inclusive sobre os custos. Apresentar dvidas, reclamaes e sugestes. Programar atividades em conjunto para pais e filhos. Assumir tarefas nas atividades da Seo. Os pais normalmente tm programaes concorrentes para realizar fora do Escotismo no mesmo horrio. Eles trocam estas atividades para ficar no Grupo desde que: Seja valorizada sua presena Existam tarefas especficas para serem feitas (cantina, secretaria, manuteno e construo da sede ou algum canto de patrulha) Exista um local para que os pais possam se reunir e conversar (cantinho do tric, roda de msica, local para jogos) Reunio ou palestras sobre um tema especfico de seu interesse. A participao dos pais em acampamentos ou atividades escoteiras muito til. Eles podem realizar ser vios de apoio, transporte, distribuio ou preparo de alimentao, segurana, limpeza e outros ser vios. Na rea tcnica, eles podem participar como instrutores de especialidades e mesmo como assistentes. As participaes em atividades e especialmente na rea tcnica devem ocorrer sob a coordenao da Chefia, aps a avaliao das potencialidades e convenincia. 21

Integrao dos Pais


Receber bem desde a primeira visita (informaes sobre Escotismo e inscrio na lista de espera) Promover uma Palestra Informativa sobre Escotismo e informar sobre os direitos e deveres por ocasio da admisso

Porm, antes de levar pais para acampamentos, devemos estar atentos para os seguintes passos: Definir com os pais, antes da atividade, como sero suas refeies e, principalmente, quais os limites em relao ao consumo de bebidas alcolicas. Definir o alojamento. Criar um ambiente que os pais possam ter atividades livres, que no inter firam com as atividades dos jovens no perodo em que no estiverem prestando ser vios. Evitar inter ferncias nas atividades dos jovens, exceto no caso de riscos de acidentes, por solicitao da Chefia ou em casos de emergncia. Alm disso, os Grupos podem coletar em um livro as sugestes dadas pelos pais sobre os mais variados temas e posteriormente envolv-los na execuo da sugesto. Temas que podem ser includos: Construo e manuteno da sede. Materiais disponveis que podem ser aproveitados. Comerciantes que possam fornecer descontos para determinadas mercadorias. Locais de acampamento, incluindo as caractersticas do local, croqui e nome dos proprietrios. Disponibilidade de transporte. Indicao de pessoas de seu crculo de amizade que possam contribuir como Instrutores ou como Chefes. Tipos de ser vio que os pais gostariam de realizar em benefcio do Grupo Atividades que os pais gostariam de realizar no Grupo Escoteiro durante as reunies ou em outro horrio, incluindo bivaques e acampamentos.

Organizaes de festas. Este tipo de abordagem, normalmente, cria nos pais a expectativa de que alguma de suas sugestes poder ser efetivada. No aproveitar boas ideias ou no envolver a pessoa que sugeriu na execuo, geralmente, causa desmotivao e afastamento.

Atividades do Grupo
As atividades do grupo tm os seguintes objetivos: Promover o conhecimento mtuo de todos os membros do Grupo; Promover o desenvolvimento do sentimento de unidade do entre os membros do Grupo; Confraternizao entre os membros do Grupo; Atrair os pais para um convvio mais intenso e aproximlos do Grupo; Identificar recursos humanos para Escotistas ou Dirigentes do Grupo; Arrecadar fundos para o Grupo. As atividades do Grupo podem ser as mais diversas possveis de acordo com as finalidades desejadas: tcnicas, mistas, de lazer, de confraternizao, etc. atuar como

Os pais se comprometem com o Grupo quando:


So bem recebidos e se sentem integrados como membros da famlia. Recebem informaes convincentes sobre o Movimento Escoteiro e confiam nos Chefes e Dirigentes. Recebem tarefas que permitem sentirem-se teis e queridos no Grupo

Unidade 9: Lei e Promessa

Valores contidos na Lei e na Promessa Escoteira


Os valores Escoteiros so aqueles estabelecidos nos princpios do Movimento Escoteiro, e expressos na Lei e na Promessa Escoteira. Entre outros, temos: Amor ao Prximo, Amizade, Respeito Natureza, Disciplina, Honestidade, Fraternidade, Lealdade, Responsabilidade, Religiosidade, Cortesia, Sinceridade, Autocontrole, Coerncia e Dignidade de pensamentos, palavras e aes. 22 No um punhado arbitrrio de regras a serem seguidas cegamente, mas sim um conjunto de valores reais que, incorporados natureza dos jovens membros do Movimento, levaro ao seu desenvolvimento enquanto pessoas, de modo abrangente e equilibrado. Assim, ao final de sua permanncia como beneficirio do Movimento, eles podero se identificar com o per fil do Homem e da Mulher que pretendemos oferecer sociedade.

A respeito da Lei Escoteira, podemos relacionar os seguintes valores: Responsabilidade - Ser responsvel ser digno de confiana, coerente, honrado; (1 Artigo da Lei) Lealdade - Ser leal ser fiel aos seus compromissos, sincero, franco e honesto; (2 Artigo da Lei) Cortesia - Ser corts ser polido, bem-educado; (5 Artigo da Lei) Sinceridade - Ser sincero ser honesto, correto; (1 e 2 Artigos da Lei) Autocontrole - Ter autocontrole ter disciplina, autodomnio fsico e psquico; (7 Artigo da Lei) A Lei Escoteira um cdigo de conduta que se oferece aos jovens, para que eles escolham e orientem seu caminho na vida. uma proposta, e no uma imposio. Uma proposta positiva, no arbitrria, escrita em uma linguagem prxima dos jovens e respaldada em razes que nos convidam a adot-la. Em um nvel ideal, a Lei Escoteira estabelece os princpios que devem ser aceitos e subscritos, voluntariamente, por todo membro do Movimento. H primeiro o princpio Espiritual: Dever para com Deus. Ele no est ligado a qualquer cultura ou filosofia e aplica-se, igualmente, a todas as expresses da dimenso espiritual do Homem, seu conceito de vida e sua necessidade de pensamentos mais absolutamente elevados. Os Escoteiros, sejam eles budistas ou cristos, muulmanos ou hindus, aceitam esta dimenso e encontram, no Movimento, meios para nutrir a f, exprimir as crenas e prosseguirem em sua busca de valores espirituais. H tambm um princpio social: Dever para com os demais. Este a expresso da solidariedade, a nvel local, nacional e internacional. Implcito neste princpio est um compromisso de ser vir aos demais por meio de ao concreta, participao no desenvolvimento e boa vontade em liderar e trabalhar conjuntamente. O terceiro um princpio pessoal: Dever para consigo. Este a responsabilidade de crescer. Cada indivduo sendo o arteso do seu prprio desenvolvimento, a ele compete conduzir-se de maneira responsvel, realizando seu potencial. A moderna psicologia tem como grande tema que, mesmo sob presso, o indivduo pode libertarse e viver seu destino mas ningum pode faz-lo em seu lugar.

coerentes com sua vida interior. Ele sincero, autntico, franco. Para ser digno de confiana preciso amar a verdade e ser fiel ao verdadeiro, saber que mais vale uma tristeza autntica do que uma falsa alegria. Um verdadeiro Escoteiro no troca sua Honra por dinheiro, sucesso, fama ou poder; 2. O Escoteiro leal Ser leal ou fiel persistir em nossa f naquilo que importante, crer ativamente na constncia de nossos valores. Para os Escoteiros as coisas dignas de fidelidade se expressam na sntese de nossa Promessa: o amos Deus, o ser vio ao pas, sua terra e sua gente, e no esforo contnuo para viver os valores contidos na Lei Escoteira: a verdade, a solidariedade, a proteo vida e natureza, a alegria, a limpeza de corao 3. O Escoteiro est sempre alerta para ajudar o prximo e pratica diariamente uma boa ao Ser vir ao prximo olhar com ateno e respeito para o ser humano, descobrir e aceitar o outro tal como ele , pondo-se livremente a ser vio dos demais para que cada um seja, dentro de sua prpria dignidade, tudo aquilo que est chamado a ser. Ser vimos porque entendemos que, pelo ser vio, nos encontramos com o Homem, e assim nos aproximamos de Deus. 4. O Escoteiro amigo de todos e irmo dos demais Escoteiros Ser amigo compartilhar com todos, praticar o desprendimento, abrir nossas vidas para que os outros tenham nela um espao. Quem compartilha descobre que todos ns temos algo a dizer, que ns todos necessitamos de espao para nos manifestarmos, que todos merecemos ser respeitados e apreciados. 5. O Escoteiro corts ser amvel, ser capaz de acolher e aceitar o outro porque s lhe deseja o bem, no simplesmente fazer gestos educados que se esgotam na aparncia, ser verdadeiramente gentil. 6. O Escoteiro bom para os animais e as plantas Ele respeita a vida pelo que ela realmente e protege a natureza, tomando conscincia da relao que existe entre o Homem e as demais espcies animais e vegetais. 7 . O Escoteiro obediente e disciplinado Para o Escoteiro, ser obediente e disciplinado significa se organizar e no fazer nada pela metade. Quando se compromete, age de acordo com o compromisso assumido, porque sabe que foi assumido com pessoas que confiaram em sua palavra. Ele organiza sua vida porque valoriza o trabalho em equipe e entende que no 23

Os Artigos da Lei Escoteira


1. O Escoteiro tem uma s palavra e sua Honra vale mais que sua prpria vida O Escoteiro uma pessoa de confiana, isto , seus atos e suas palavras so

cumprimento dos compromissos assumidos entre todos reside o xito de qualquer tarefa. 8. O Escoteiro alegre e sorri nas dificuldades A vida precisa ser enfrentada com alegria e boa disposio de esprito. A alegria de viver no impede que encaremos com seriedade nossas obrigaes e relaes. Alegria no rir dos outros, alegre quem ri com os demais e a todos convida a rir, compartilhando sua alegria. ser otimista e enfrentar o que vier pela frente com humor e fora de vontade, acreditando sempre no sucesso. 9. O Escoteiro econmico e respeita o bem alheio Descobrindo nossas potencialidades podemos, por meio delas, inter vir na construo do mundo, contribuir com o mximo que formos capazes de fazer, de um modo criativo e consciente da diversidade das capacidades e expresses humanas. O Escoteiro valoriza o trabalho. Ser econmico no ser avarento, usufruir das coisas sem desperdcio, respeitar e valorizar o que se tem e o que no nos pertence. 10. O Escoteiro limpo de corpo e alma O Escoteiro tem integridade na alma, possui retido de esprito. Pratica a bondade porque ela faz parte de si, verdadeiro. Esse artigo nos convida a fazer um questionamento constante sobre o quanto de integridade existe em nossa alma, no que pensamos, dizemos e fazemos. O primeiro compromisso com Deus, o jovem deve intensificar a relao de amizade com Ele e promete orientar sua vida pelo amor: Amor ao prximo, sua famlia, a seus amigos, Criao, a seu pas. A presena de Deus parte da relao pessoal que com Ele estabelece cada jovem, um gesto do reconhecimento do vnculo que os une.

O compromisso com a Ptria ser vir terra em que vivemos, proteger a natureza, garantir a fertilidade do solo, manter puro o ar e limpa a gua, eliminar o lixo, no contaminar e proteger o ambiente. assumir um compromisso com a gente dessa terra, a justia, como fundamento da paz, com os que mais sofrem, com os pobres e os marginalizados, os segregados e os excludos. respeitar a cultura da gente que vive nesta terra, amar a msica, as tradies, os estilos culturais que fazem parte de nossa identidade. A boa ao que os jovens se prope a fazer todos os dias um convite para agir, a converter o compromisso em fatos concretos.

A Promessa Escoteira
Prometo, p ela minha Honra, fazer o melhor possvel para Cumprir meus deveres para com Deus e a Ptria, Ajudar o prximo em toda e qualquer ocasio e Obedecer Lei Escoteira
A Promessa Escoteira o ato que oficializa a adeso do jovem aos princpios e aos valores do Movimento Escoteiro. A Lei est ligada, de maneira inseparvel, Promessa, que, de fato, d validade, realidade e, at mesmo, efetividade a ela. Atravs da Promessa, o jovem compromete-se, sem compulso, de livre e espontnea vontade. Como penhor desse comprometimento, ele cita sua Honra. Porm, ele se compromete, simplesmente, a fazer o melhor de si mesmo para cumprir seu compromisso. Esperar que ele nunca falte ao compromisso assumido seria esperar demais da natureza humana, mas promete sinceramente fazer tudo o que se espera dele.

Unidade 10: Cardpios de atividades (Nutrio e balanceamento)


Planejar Cardpios
Antes de fazer o cardpio da sua prxima atividade essencial que o escotista e sua patrulha/cl levem em considerao alguns fatores que influenciam diretamente na sua confeco. Embora possam existir algumas semelhanas, no d para planejar um cardpio para um acampamento fixo e pretender utiliz-lo tambm em uma jornada ou acampamento volante, j que este tipo de atividade requer um cardpio diferenciado que leve em conta as suas peculiaridades. 24 Da mesma, no podemos crer que uma jornada realizada no vero por algumas praias deva ter o mesmo cardpio que uma travessia realizada no inverno na serra.

Acampamentos Fixos X Jornadas


Ao confeccionar um cardpio para uma jornada devemos ter em mente trs pontos fundamentais:

Preparao simples e rpida das refeies (curto tempo de cozimento) Conser vao dos alimentos Relao peso x volume De fato, ao planejarmos o cardpio de um acampamento volante preciso lembrar que os almoos, em geral, sero frios; isto , a patrulha ou a tropa faro um lanche reforado constitudo basicamente de sanduiches, barra de cereais e frutas. Assim, no almoo no haver o preparo de refeies quentes, o que economizar o combustvel do fogareiro e diminuir tempo de preparao da refeio e, consequentemente, o da parada para o almoo. Alis, o lanche que vai substituir o almoo, pode comear literalmente assim que terminar o desjejum e prolongar-se at a hora do jantar. Isto muito recomendvel em caminhadas, atividades prolongadas e desgastantes que roubam calor ou consomem muita energia, sendo necessria uma contnua alimentao. J o jantar dever, preferencialmente, ser feito com apenas uma panela ou no mximo duas, o que exigir refeies mais simples e fceis de fazer, porm, no menos nutritivas. Por outro lado, preciso lembrar que em uma jornada devemos procurar levar a menor quantidade possvel de peso, j que todo o material ser carregado exclusivamente por voc. Nunca demais advertir que uma mochila excessivamente pesada capaz de acabar com o humor de qualquer pessoa e fazer da caminhada um suplcio. Desta forma, a escolha do cardpio, dos alimentos e das embalagens importantssima para garantir uma boa nutrio da patrulha, mas tambm o bem estar dos seus membros. E neste ponto, no h do que reclamar. A indstria vem a cada dia melhorando as embalagens dos produtos, muitas vezes substituindo o vidro e os enlatados por plstico ou sach que so infinitamente mais leves e fceis de transportar. Um exemplo o leite condensado que um timo alimento para uma jornada j que tem uma grande quantidade de caloria, alm de ser delicioso e poder ser usado para a confeco de sobremesas rpidas como brigadeiro ou beijinho de coco. Antigamente, este produto s estava disponvel em embalagens enlatadas, hoje, porm, muito fcil encontr-lo em bisnagas. A maionese tambm outro exemplo, antes era vendida apenas em vidros, atualmente, possvel compr-la em sachs, fceis de carregar. Outra forma de diminuir o peso das mochilas preparar antecipadamente a bebida do caf da manh. Ainda em casa, voc deve decidir o que ir beber em cada dia e preparar a mistura, colocando as pores individuais em saquinhos plsticos. Assim, se no primeiro

dia voc for beber leite com chocolate, s preparar um saquinho contendo a mistura de 3 colheres de leite em p com 1 ou 2 colheres de achocolatado e, na hora, s precisar acrescentar a gua. Desta forma, cada membro da patrulha pode escolher o que vai tomar de manh, j que cada um vai preparar antecipadamente a sua mistura. A vale usar a criatividade, voc pode optar por capuccino, chocolate quente, leite com caf solvel, ch, etc. bvio que alm da bebida voc ter que levar po, biscoito ou bolachas e seus acompanhantes, mas estes ltimos sero calculados pela patrulha, ou ento, por duplas ou trios, que costumam ser adotados para facilitar o planejamento e confeco do cardpio. Essa mesma tcnica pode ser usada para levar alimentos para serem beliscados durante a caminhada, sem que seja necessrio fazer uma parada. Como voc gastar muitaenergia caminhando, ser preciso repla com alimentos calricos. Aqui, teremos como opo diversos tipos de frutas secas (ex: nozes, castanhas, damasco seco, passas, ameixa seca, ...) e o amendoim, que alm de no estragarem com facilidade, so leves e possuem grande quantidade de calorias. Agora, se o acampamento for fixo, o cardpio pode e deve - ser mais completo pois possvel acrescentar alguns itens valiosos, como legumes, carnes frescas e at, verduras. Caso o local da atividade oferea geladeira, aproveite e planeje um cardpio bem variado e completo seguindo a pirmide de alimentos apresentada. Se no houver refrigerao, utilize meios alternativos como o isopor, a bolsa trmica ou a geladeira feita no rio e concentre os alimentos perecveis no primeiro e segundo dias da atividade.

Clima X Alimentao
Caso sua atividade seja realizada em local frio ou no inverno, lembre-se que as comidas quentes ajudam a manter a temperatura do corpo mais alta e fornecem uma sensao de conforto no caf da manh e, principalmente, noite. Por isso, procure sempre planejar refeies quentes nestas refeies e abuse dos chs/chocolates quentes nas ceias. Todavia, se a atividade for um lugar quente ou durante o vero, o cardpio dever ser mais leve. Tente acrescentar mais saladas e inclua um salpico ou uma salada de macarro, por exemplo. Para sobremesa, uma boa pedida uma salada de frutas. As sopas, aqui, j no cairo to bem. Pense, por exemplo, naquela jornada pelas praias realizada no vero... Vale mais a pena, apostar no pur de batata

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desidratado que s precisa de um pouco de leite ou, ento, numa farofa pronta. Com uma breve busca pelo mercado, voc achar opes saborosas e diferentes do tradicional sopo. A seguir apresentamos duas sugestes de cardpio para atividades bem diferentes, um indicado para um acampamento fixo de vero (contando com geladeira para conser vao dos alimentos) e outro indicado para uma jornada na serra durante o inverno.

Cardpio para uma Jornada na serra durante o inverno


Caf da manh: Em casa Almoo: Lanche frio trazido de casa Lanche: Ma e/ou barra de cereal ou biscoitos.
1 Dia

Cardpio para um acampamento fixo de vero


Caf da Manh: Em casa Almoo: Lanche frio trazido de casa
1 Dia

Jantar: Caldo + ou verde (batata, cenoura, 250g de linguia Calabresa cortada fininha, cebola, alho, salsa desidratada, azeite) com torradas. Sobremesa: goiabada com queijo Ceia: Chocolate quente com rocambole ou bolo. Caf da manh: Leite com caf (mistura), po com queijo e pat. Lanche: Barra de cereal ou chocolate Almoo: Sanduches de po preto com pasta de atum com maionese, beterraba ralada, milho e batata palha e suco em p ou liofilizado. Sobremesa: p de moleque Lanche: Mix de frutas secas: passas, damasco e banana passa. Jantar: Macarro carbonara (feito com ovos, bacon e queijo ralado) e suco. Sobremesa: palha italiana. Ceia: Ch com biscoitos. Caf da manh: Capuccino torradas com pat e geleia.
(mistura),

Jantar: Arroz, pur de batata, carne moda, salada de alface com tomate e suco. Sobremesa: goiabada com queijo Caf da Manh: Leite com chocolate, po com queijo e presunto e frutas. Almoo: Salpio de frango (frango desfi ado, er vilha, milho, passas, batata palha e maionese) e mate com limo (pode ser levado pronto em garrafas pet). Sobremesa: salada de frutas Jantar: Arroz, chuchu cozido, bife acebolado, salada de alface, pepino e tomate e suco. Sobremesa: palha italiana. Caf da Manh: Capuccino, panquecas com geleia e mel e frutas. Almoo: Salada de macarro com atum (macarro parafuso, atum desfiado, ovos de codorna cozidos, cenoura ralada e maionese) e mate com limo. Sobremesa: banana passa Jantar: Arroz, batatas coradas e fil de frango ao molho de mostarda e suco. Sobremesa: beijinho de coco. Caf da Manh: Leite com caf, torradas com pat e geleia e frutas. Almoo: Arroz, strogonoff de carne e batata palha e suco. Sobremesa: doce de leite.
3 Dia 2 Dia

2 Dia

Lanche: Doce de Leite em barra ou passas Almoo: Sanduche de po rabe com salame, queijo prato ou provolone, cenoura ralada e cebola e suco em p ou liofilizado. Sobremesa: bananada Lanche: Mix de frutas secas: passas, damasco e banana passa. Jantar: Arroz de carreteiro (feito com carne seca, bacon e linguia calabresa)
e suco. Sobremesa: doce de leite

3 Dia

4 Dia

Ceia: Canjica
* A canjica pode ser adquirida semi-pronta; basta fer ver por 15 e temperar com cravo, canela e, se quiser, com leite condensado.

Caf da manh: Mingau de chocolate ou aveia, biscoitos e geleia Lanche: Granola ou Amendoim
4 Dia

Almoo: Cachorro quente feito com linguia calabresa defumada, cenoura ralada, milho, er vilha, passas e batata palha e suco. Sobremesa: paoca e doce de amendoim.

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GUA
Mantenha-se sempre hidratado, no espere sentir sede para beber gua, mesmo no frio. Alguns excursionistas possuem um pssimo hbito de no beber gua para no transpirar muito, trata-se de um mito absurdo. O corpo necessita transpirar para liberar calor, atravs da evaporao do suor. E beber gua o mecanismo natural de reposio da gua perdida pela transpirao. O ideal beber poucas quantidades, vrias vezes ao invs de beber o cantil de uma s vez.

Deixe seu cantil sempre mo, se possvel adquira um bolsa de hidratao (daquelas que possuem uma mangueira de plstico), assim no precisar parar durante a caminhada para se hidratar.

Fonte: Texto extrado do Guia do Desafio Snior.

Unidade 11: Da responsabilidade de Escotistas e Dirigentes Institucionais Decorrente de Acidentes em Atividades Escoteiras
A responsabilidade pode se dividir principalmente em dois grandes ramos: a responsabilidade civil e a responsabilidade penal. A responsabilidade penal pessoal e intransfervel. No pode o dirigente responder penalmente pelos atos praticados pelo escotista que tenham colocado o jovem em risco. Depender, invariavelmente, de um ato (ou omisso) praticado pelo adulto, que seja previsto como crime em lei, e que tenha ocorrido por dolo ou culpa do prprio adulto. Crime, para todos os efeitos, a ao ou omisso contrria lei, para a qual haja previso de pena (da direito penal). Os crimes mais comuns, decorrentes da falta de ateno segurana em atividades so: Homicdio simples Art 121. Matar algum: Pena - recluso, de seis a vinte anos. Homicdio culposo 3 Se o homicdio culposo: Pena - deteno, de um a trs anos. Aumento de pena 4o No homicdio culposo, a pena aumentada de 1/3 (um tero), se o crime resulta de inobser vncia de regra tcnica de profisso, arte ou ofcio, ou se o agente deixa de prestar imediato socorro vtima, no procura diminuir as conseqncias do seu ato, ou foge para evitar priso em flagrante. Sendo doloso o homicdio, a pena aumentada de 1/3 (um tero) se o crime praticado contra pessoa menor de 14 (quatorze) ou maior de 60 (sessenta) anos Leso corporal Art. 129. Ofender a integridade corporal ou a sade de outrem: Pena - deteno, de trs meses a um ano. Leso corporal culposa 6 Se a leso culposa: Pena - deteno, de dois meses a um ano. Aumento de pena 7 - Aumenta-se a pena de um tero, se ocorrer qualquer das hipteses do art. 121, 4. Vale ressaltar que os crimes dolosos so aqueles praticados com inteno, ao passo que os culposos so praticados sem inteno, ou seja, sem que o resultado criminoso fosse desejado. A responsabilidade civil, por outro lado, poder ser compartilhada por todos os escotistas envolvidos na atividade, pelos dirigentes da unidade escoteira local, e pela prpria unidade escoteira local, que responder com seu patrimnio. O prprio Cdigo Civil assume a tarefa de conceituar a responsabilidade civil em seu artigo 927: Aquele que, por ato ilcito (arts. 186 e 187), causar dano a outrem, fica obrigado a repar-lo. J o artigo 186 prev que todo aquele que, por ao ou omisso voluntria, negligncia ou imprudncia, violar direito e causar dano a outrem, ainda que esse dano seja exclusivamente moral, comete ato ilcito. Logo se v, portanto, que tanto os acidentes fsicos, que venham a causar ferimentos ou a perda 27

da vida, como os infames trotes, infelizmente ainda to comuns, que causem qualquer forma de situao vexatria ou humilhante ao jovem, sero geradores de responsabilidade civil de toda a cadeia acima mencionada (escotista, dirigente, unidade local escoteira). Ao contrrio da responsabilidade penal, que faz uma clara distino entre dolo e culpa, a responsabilidade civil fala apenas em culpa. No entanto, essa culpa englobar as aes e omisses dolosas ou as praticadas por imprudncia, negligncia ou impercia. Para efeitos de responsabilidade, os conceitos so os seguintes: Imprudncia: Falta de cuidado + ao. Exemplo disso a direo em alta velocidade. Negligncia: Falta de cuidado + omisso. Quando o agente deveria agir, mas no o faz. Exemplo trazido por Flvio Tartuce em seu Manual de Direito Civil a empresa que no treina o empregado para exercer determinada funo. Vale reparar a proximidade do exemplo obrigao de treinamento de escotistas. Impercia: Falta de qualificao ou treinamento para desempenhar uma determinada funo.

A responsabilidade civil, no entanto, nem sempre depende da existncia de culpa para se caracterizar. o que nos informa o pargrafo nico do artigo 927 do Cdigo Civil: Pargrafo nico. Haver obrigao de reparar o dano, independentemente de culpa, nos casos especificados em lei, ou quando a atividade normalmente desenvolvida pelo autor do dano implicar, por sua natureza, risco para os direitos de outrem. Ora, as atividades normalmente desenvolvidas dentro do escotismo sem sombra de dvida implicam, por sua natureza, risco para os direitos de nossos jovens. Portanto, ainda que seja um acidente, que ningum tenha culpa e que ningum possa ser diretamente responsabilizado, mesmo assim, por fora desse dispositivo legal, haver a responsabilidade civil do escotista, do dirigente e da unidade local escoteira.

Fonte: texto baseado no Manual de Direito Civil, Volume nico, do Flvio Tartuce, 1a. edio

Unidade 12: Confeco de um plano de segurana para diversos tipos de atividades


Procedimentos e Obrigaes para Evitar Acidentes
Da Diretoria de Grupo:
Treinamento - Promover e exigir o treinamento dos adultos que vo dirigir a atividade. Autorizao formal para a atividade - Exigir dos Escotistas da Seo o preenchimento de solicitao de autorizao para atividades, incluindo a programao os esquemas de segurana e de emergncia que sero utilizados. A Diretoria deve avaliar esta solicitao e somente autorizar quando ficar assegurado que foram previstas todas as medidas de segurana e emergncia necessrias para o tipo de atividade. Materiais de segurana - Disponibilizar materiais de segurana na quantidade e qualidade necessrias para a atividade. Treinamento de Dirigentes e Escotistas Incentivar os Dirigentes do Grupo Escoteiro a participarem de iniciativas de formao voltadas ao tema.

Dos Escotistas responsveis pela atividade:


Treinamento para os responsveis pela atividade - Participar de todo o treinamento necessrio para a atividade. Treinamento para os demais participantes Promover ou usar instrutores externos para capacitar todos os participantes. Garantir que todos entenderam os procedimentos e comportamento necessrio para a atividade e demonstraram na prtica a correta utilizao dos materiais e equipamentos de segurana. Autorizao dos responsveis Condicionar a participao dos jovens autorizao escrita dos pais ou responsveis para a participao na atividade. Ficha de sade Manter atualizada a ficha de sade de cada participante da atividade, especificando tratamentos mdicos que os participantes estejam submetidos, restries de sade, autorizao dos pais para inter venes cirrgicas de emergncia e internamentos. Existncia de planos/seguros de sade. Comunicao formal aos participantes - Informar quais so os materiais e equipamentos de segurana

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obrigatrios para a atividade. Informar tambm os procedimentos de segurana a serem empregados na atividade. Manuteno peridica dos equipamentos - Promover periodicamente a conser vao e manuteno dos equipamentos e materiais do grupo. Uso de equipamentos de segurana - Tornar obrigatrio o uso de materiais e equipamentos de segurana nas atividades. Registro de incidentes e acidentes Registrar os incidentes e acidentes para avaliao e adoo de medidas para evitar que se repitam. Estojo de primeiros socorros - Garantir que seja levado na atividade um estojo de primeiros socorros adequado ao tipo de atividade.

Foram analisadas as consequncias destes riscos? Foram adotadas medidas preventivas para eliminar ou minimizar os riscos e suas consequncias?

Quando p ensamos no que vamos fazer e providenciamos um esquema de segurana, estamos eliminando riscos e ou minimizando a possibilidade da ocorrncia de acidente.
Exemplo de um esquema de segurana para a utilizao de uma travessia em uma falsa baiana Possuir cordas em bom estado de conser vao e compatveis com o peso a sustentar. Promover o treinamento dos jovens nas tcnicas de travessia em falsa baiana. Verificar as condies dos suportes onde sero amarradas as cordas. Se em r vores obser var a existncia de lagartas (elas geralmente so perigosas e no podem ser tocas). Instalar cabo de segurana acima da falsa baiana para sustentar o jovem caso este venha a cair durante a travessia.

Dos participantes
Planejamento - Participar do planejamento das atividades. Treinamento - participar dos treinamentos para as atividades. Informar aos responsveis Explicar para os responsveis como ser feita a atividade e quais os procedimentos de segurana e treinamento que sero utilizados. Solicitar a autorizao assinada pelos pais ou responsveis para a participao. Manuteno dos materiais do Grupo - Participar da conser vao e manuteno dos equipamentos e materiais do grupo. Assumir uma postura de vigilncia permanente Verificar constantemente os materiais e equipamentos de segurana. Interromper a utilizao ao constatar qualquer irregularidade e informar aos Escotistas responsveis pela atividade para que possa ser feita uma avaliao do comprometimento da anomalia na segurana da atividade. Comportamento durante a atividade cumprir rigorosamente os procedimentos de segurana recebidos durante o treinamento e utilizar a forma correta os equipamentos e materiais. Ficha de sade - Manter atualizada sua ficha de sade.

Nas atividades devem ser previstos esquemas de emergncias. Os esquemas de emergncias devem prever aes a serem tomadas caso o corram acidentes.

Medidas de emergncia para o exemplo anteriormente apresentado:


Disponibilidade de pessoas treinadas que possam se deslocar na falsa baiana para atender o jovem que tenha se acidentado. Disponibilidade de equipamentos adicionais que possam auxiliar na remoo do acidentado. (Todo o deslocamento de vtimas deve ser feito com o mximo cuidado, pois remoes precipitadas podem agravar o estado da vtima). Disponibilidade de estojo de primeiros socorros compatvel para a atividade. Pessoas treinadas e habilitadas a prestar os primeiros socorros. Conhecimento prvio da localizao do hospital mais prximo que poder dar atendimento ao acidentado. O uso de uma lista de verificao recomendado antes de iniciar uma atividade. medida que os responsveis pela atividade forem adquirindo experincia, outras listas mais completas podero ser elaboradas. 29

Passos para prevenir Acidentes


Antes de qualquer atividade ser executada prudente questionar: Que tipo de atividade ser executado? O local oferece as condies apropriadas para a atividade prevista? Foram identificados os riscos possveis na atividade?

SEO:

ATIVIDADE: OK?

LOCAL: Alternativa

DATA: Data limite para obter a alternativa Alternativa OK?

PONTOS A SEREM CONSIDERADOS RESPONSVEL Possui capacitao para dirigir a atividade programada? A quantidade de Escotistas suficiente para a atividade? Acompanha pessoa com conhecimentos de 1os socorros? No caso de um acidente existe um esquema de emergncia? LOCAL O responsvel conhece o local que vai dirigir a atividade? Permite o acesso em condies de emergncia? O croqui de acesso est disposio no Grupo? Os recursos que o local possui so adequados para a atividade? EQUIPAMENTO apropriado para o tipo de atividade? O estado de conser vao satisfatrio para a atividade? Existe em quantidade suficiente para todos? Acompanha estojo de primeiros socorros? PARTICIPANTES Esto treinados para realizar a atividade com segurana? Esto em boas condies de sade? Possuem materiais individuais adequados? Entregaram autorizao? PAIS OU RESPONSVEIS Foram informados sobre a programao? Conhecem o local e horrio de sada e chegada? Receberam o croqui do local? AUTORIZAES FORMAIS Os pais autorizaram por escrito a participao na atividade? A Diretoria do Grupo autorizou a atividade? O Proprietrio do local autorizou o uso?

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Modelo de Autorizao de participao em Atividade Externa e Ficha Mdica Disponvel no SIGUE

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Modelo de Ficha Informaes Importantes Disponvel no SIGUE

SUGESTES DE CRONOGRAMA DE PLANEJAMENTO (EM DIAS) ANTES DA ATIVIDADE

AOES
Nomeao do Coordenador e de responsveis pelas tarefas Escolha/visita ao local Programao detalhada /cardpio definido/meio de transporte/clculo da taxa

GRUPO 60 42 21

SEO 28 21 14

PATRULHA 21 21 14

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Caso estes trs primeiros passos no tenham ocorridos dentro dos prazos, este o momento de repensar sobre as possibilidades da atividade ser realizado com sucesso e com segurana.

Autorizao dos Pais (circular) e Autorizao para a atividade Recolhimento das taxas, autorizaes e entrega aos pais do croqui do local Solicitao ds materiais ao almoxarifado Realizao da atividade

21 14 7 0

14 7 7 0

14 7 7 0

Aps a atividade: Enviar uma correspondncia para o proprietrio do local agradecendo pelo uso do local. Apresentar para a Diretoria um relatrio financeiro da atividade. Providenciar a limpeza e reparo dos materiais de campo

Unidade 13: Escotismo Mundial e Gilwell Park


Gilwell Park-A Histria
da Insgnia da Madeira, dirigido pelo primeiro Chefe de Campo Francis Gidney, teve ligar em setembro de 1919 com 19 participantes. Escotistas do mundo inteiro que completam os requisitos do Curso da Insgnia da Madeira em seus pases, tornam-se membros do Grupo de Gilwell Locais caractersticos e construes em Gilwell Park levam o nome de escotistas que contriburam para o desenvolvimento do Movimento Escoteiro ou para a formao de novos escotistas

O Kudu e o Movimento Escoteiro

Gilwell um nome que foi dado por De Bois Maclaren ao terreno que ele comprou em 1919 por 7 mil libras e doou ao Movimento Escoteiro. Outras 3 mil libras foram tambm utilizadas para que as primeiras construes ficassem prontas. Assim, como queriam MacLaren e o Chefe Escoteiro do Mundo Lord Baden Powell , Gilwell tornou-se o local das atividades dos escoteiros de Londres e o centro de treinamento dos escotistas daquela poca. Gilwell Park est localizado em Chingford, norte de Londres, no limite exterior da Floresta de Epping. O meridiano de Greenwich corta o local. O primeiro curso 33

O kudu uma variedade de antlope cujo habitat vai da frica do Sul at a Etipia. O kudu macho pode ter uma altura de at 2 metros a sua colorao vai desde o cinza avermelhado at o azul. Devido ao seu privilegiados sentidos da audio, viso e olfato, somado a sua capacidade de imprimir altas velocidades, o kudu um animal difcil de ser caado. Seguindo uma tradio que j dura mais de 85 anos, em cursos de Insgnia da Madeira em todo o mundo, as tropas so chamadas ao som do Kudu. Pode parecer muito estranho que o som proveniente do berrante de chifre de Kudu seja utilizado para chamar escotistas ao redor do mundo. Mas foi ao som do Kudu, um dos trofus africanos de Baden Powell, que as tropas foram chamadas para o primeiro acampamento experimental em Brown Sea no distante vero de 1907 .

Um fato muito curioso que os primeiros escotistas a completarem o Curso Avanado do Ramo Lobinho usavam dentes de tigre em vez das contas, representando os dentes de Shere Khan. Mais tarde, devido presso dos ambientalistas, j atuantes naquele tempo, fez com que os dentes fossem substitudos pelas atuais contas.

O Leno de Gilwell
O leno, conhecido como o Leno de Gilwell era cinza (cor da humildade) por for a e vermelha tijolo por dentro. Hoje em dia o leno e bege por fora. Na parte superior do triangulo est fixado um pequeno tartan do Cl MacLaren, em reconhecimento ao Sr. De Bois MacLaren que doou Gilwell Park para o Movimento Escoteiro.

A Insgnia da Madeira
Quando o primeiro grupo de escotistas completou o seu curso em Setembro de 1919, BP reconheceu que deveria haver uma forma de identificar os participantes que haviam terminado o treinamento. Pensando na lista de trofus da sua carreira militar ele lembrou-se de um colar de contas de Madeira. O colar era feito com mais de 1000 contas, cada uma feita utilizando uma madeira sul-africana de cor amarelada. O formado da madeira formava um encaixe natural de forma que cada conta se ajustava per feitamente a seguinte.

O Arganel de Gilwell
Nos primeiros tempos o leno era amarrado com um n. Em 1920 ou 1921 foi introduzida a pea que hoje conhecemos como o arganel de Gilwell. Dizem que o nome arganel, woggle em ingls, foi inventada pelo Primeiro Chefe de Campo de Gilwell, o Chefe Gidney. No inicio do sculo XIX estava em moda fazer fogo por frico e isto era sempre demonstrado nos cursos de treinamento de adultos. A principal pea para esta atividade era um pedao de couro, estreito e longo o suficiente, para que fora de uso, formasse um n Cabea de Turco de duas voltas, o woggle, ou o Arganel de Gilwell.

(Texto retirado de Provincial Notes(Ontario-Canada) de Junho de 1992).

Canes de Gilwell
Este tipo de colar era conferido a realeza e aos guerreiros que haviam se distinguido pelo seu valor em campo de batalha. Aquele colar em particular havia sido usado pelo Rei Dinizulu dos Zulus e havia cado nas mos de BP quando os ingleses venceram os Zulus na Provncia de Natal. B-P pegou duas contas do grande colar e passandoas por um pequeno barbante fechou-a com um n formando um colar que ficaria conhecido mundialmente como a Insgnia da Madeira. As rplicas so feitas com a madeira retirada da Floresta de Epping, localizada nos arredores de Gilwell Park. Originalmente o colar era utilizado para prender o chapu. Mais tarde ele passou a ser utilizado ao redor do pescoo, como atualmente. O leno e o arganel completavam o uniforme. CANO DE GILWELL Em meus sonhos volto sempre a Gilwell Onde alegre e feliz eu acamparei Vejo os fins de semana com meus velhos amigos E o campo em que treinei mais verde a grama l em Gilwell Onde o ar do Escotismo eu respirei E sonhando assim Verei B-P , que nunca sair dali

34

NOS CAMPOS DE GILWELL Eu vou voltar a acampar Com todos meus amigos E junto ao fogo poder cantar Nos campos l de Gilwell Como eu quero voltar De mochila e cantil a acampar Com peito transbordando de alegria E meus amigos E juntos da fogueira Nossas vozes reunidas Mil canes cantar Nos campos l de Gilwell VOLTO A GILWELL Volto a Gilwell, terra boa Um curso assim que eu possa vou tomar Eu era bom * Cuco * Um bom * Cuco * de lei No estou maus * cuqueando * O que fazer no sei Me sinto velho e fraco A Gilwell vou voltar Um curso assim que eu possa vou tomar * substituir por outra patrulha, ou por escoteiro, snior, lobinho, etc.

A Organizao Mundial do Movimento Escoteiro uma organizao internacional, no governamental, composta por suas Associaes Escoteiras Nacionais reconhecidas. Hoje somos cerca de 30 milhes de Escoteiros, jovens e adultos, rapazes e moas, em 218 pases e territrios. Existem 155 pases com Associaes Escoteiras Nacionais, membros reconhecidas da Organizao Mundial do Movimento Escoteiro. Existem 26 territrios onde o Escotismo existe atravs de filiais de Associaes Escoteiras. Existem ainda 35 pases onde o Escotismo existe, mas no h uma Associao Escoteira Nacional reconhecida como membro da OMME. Por fim, existem 06 pases no mundo onde o Escotismo no existe.

A Conferncia Mundial do Escotismo


A Conferncia a Assembleia Geral do Escotismo. o rgo mximo da Organizao Mundial do Movimento Escoteiro e rene-se a cada trs anos, sempre em um pas diferente. composta por todos os seus membros, que so as Associaes Escoteiras Nacionais reconhecidas. Somente uma Associao reconhecida em cada pas. Em alguns pases, onde h vrias Associaes, estas so organizadas em Federaes, que so as detentoras deste reconhecimento. As Associaes membro so representadas nas Conferncias Mundiais do Escotismo por um mximo de seis delegados. Os obser vadores autorizados por suas Associaes podem tambm participar. O objetivo da Conferncia promover a unidade, a integridade e o desenvolvimento do Movimento Escoteiro Mundial. Isto alcanado atravs de uma estrutura organizada para: troca de idias e informaes entre seus membros, formular as polticas mundiais, analisar e aprovar os relatrios e recomendaes do Comit Mundial e dos rgos que gerenciam a Organizao Mundial, eleies, aprovao de novos membros, taxas de registro, emendas a Constituio Mundial e aos regimentos etc.

A Organizao Mundial do Movimento Escoteiro

O Comit Mundial do Escotismo


O Comit Mundial o rgo diretivo da Organizao Mundial do Movimento Escoteiro. responsvel pela execuo do que foi definido na Conferncia Mundial e por agir em seu interesse entre as suas reunies. O comit composto de 14 membros; destes, 12 so eleitos para mandatos de seis anos e devem ser todos de pases diferentes. Os membros no representam seu pas, mas sim os interesses do movimento como um todo. As eleies ocorrem nas Conferncias Mundiais a 35

cada 3 anos, portanto, metade do Comit renovado a cada trinio. O Secretrio Geral, e o Tesoureiro, da OMME so membros ex-officio do comit. Os presidentes dos Comits Regionais participam nas reunies do Comit Mundial como consultores. O Comit rene-se duas vezes ao ano, geralmente em Genebra, Sua. Seu Comit Executivo, constitudo pelo Presidente, dois Vice-presidentes e pelo Secretrio Geral rene-se sempre que necessrio.

super viso de eventos mundiais e regionais tal como jamborees; manter relaes com organizaes internacionais cujas atividades so relacionadas com juventude. O Bureau Mundial realiza estas funes de diversas maneiras: dando apoio para comits, foras tarefa e grupos de trabalho; desenvolvendo e conduzindo cursos; auxiliando tcnica e consultivamente; publicando Escotismo. boletins regulares com notcias do

O Bureau Mundial do Escotismo


O Bureau Mundial o secretariado da Organizao Mundial. O Bureau dirigido pelo Secretrio Geral da OMME. Ele nomeado pelo Comit Mundial e o principal gerente administrativo da Organizao. Praticamente todas as pessoas que l trabalham so profissionais a ser vio do Escotismo. O Bureau Mundial foi criado e sediado em Londres, Inglaterra em 1920. Em 1959 foi transferido para Ottawa no Canad e finalmente em 1968 mudou-se para Genebra, Sua, onde permanece at hoje. Existem tambm filiais do Bureau que ser vem s Regies Escoteiras; so os escritrios regionais que esto localizados como segue (o escritrio principal est por primeiro): Regio frica: Nairobi, Qunia; Dakar, Senegal e Cidade do Cabo, frica do Sul. Regio rabe: Cairo, Egito. Regio sia Pacfico: Manila, Filipinas. Regio Eursia: Yalta-Gurzuf, Ucrnia, e Moscou, Rssia. Regio Europia: Genebra, Sua e Bruxelas, Blgica. Regio Interamericana: Ciudad del Saber, Panam Como secretariado da OMME, o Bureau Mundial tem diversas funes constitucionalmente definidas. So elas: suporte s conferncias mundiais e regionais, aos comits mundial e regionais e a seus rgos subsidirios no cumprimento de suas funes; preparao das reunies e apoio para a execuo das decises destes diversos rgos; promoo do Escotismo em todo o mundo; manter relaes com as Associaes Escoteiras Nacionais; apoio no desenvolvimento do Escotismo nos pases. promover o desenvolvimento do Escotismo em pases onde ele no existe ou ainda no reconhecido; 36

O Bureau Mundial tem seus custos financiados parcialmente pelas taxas anuais de registro pagas pelas Associaes Nacionais, baseadas no nmero de associados. Outros recursos provem de contribuies das fundaes, das corporaes, das agncias e de indivduos. Uma parcela provem da Fundao Mundial do Escotismo, que um fundo de capitalizao. As contribuies para a Fundao so investidas de tal forma que produzem uma entrada regular para a Organizao Mundial. A Fundao recebe tambm doaes materiais para o Escotismo internacional

A Organizao Interamericana de Escotismo


A Organizao Interamericana de Escotismo faz parte da Organizao Mundial do Movimento Escoteiro e composta pelos membros desta ltima, que desejem agrupar-se dentro da rea geogrfica da Regio Interamericana. Podem ser membros da Organizao Interamericana as Associaes Escoteiras de pases da Regio Interamericana e que sejam reconhecidas pela Conferncia Mundial como membros da OMME. Alm destas, podem tambm fazer parte as filiais de Associaes Nacionais de pases localizados em outras Regies, mas que tenham atividades em seus territrios dentro da Regio Interamericana.

A Conferncia Interamericana do Escotismo


A Conferncia Interamericana o rgo mximo da Organizao Interamericana de Escotismo e se rene a cada 3 anos, sempre em um pas diferente (definido pela Conferncia anterior) e no ano que antecede a Conferncia Mundial.

O Comit Interamericano de Escotismo


O Comit Interamericano de Escotismo composto por 10 membros, eleitos pela Conferncia Interamericana para mandatos de 6 anos. A cada Conferncia so eleitos 5 novos membros. Portanto, a cada 3 anos o Comit passa por uma renovao de 50%. O Diretor Executivo Regional tambm faz parte deste Comit, na funo de Secretrio Executivo. O Comit rene-se ordinariamente 2 vezes ao ano. Os prprios membros do Comit elegem o Presidente e os dois Vice-presidentes. Juntamente com o Diretor Executivo, formam o Comit Executivo, que se rene sempre que necessrio.

outro Grupo em sua reunio de sede. Todos devem ser tratados como irmos, com carinho e ateno. Acampamentos setoriais, regionais, nacionais e internacionais so oportunidades de praticar a fraternidade escoteira. Os grupos devem motivar e viabilizar a participao do maior nmero de jovens. A partir de 1920, e com inter valos de quatro anos, vm sendo realizados Jamborees Mundiais. Esta atividade rene jovens e adultos de todo o mundo em um acampamento onde o ponto forte a confraternizao. Os jovens vencem a barreira da lngua e estabelecem relacionamentos fraternos que devem ser vir de modelo aos dirigentes mundiais.

O Escritrio Interamericano de Escotismo


O Escritrio Interamericano de Escotismo, muito conhecido como OSI (Oficina Scout Interamericana) uma filial do Bureau Mundial, que tem como principal funo dar o suporte administrativo Organizao Interamericana de Escotismo, ao Comit Interamericano de Escotismo e s Associaes membro. Sua sede est localizada na Ciudad del Saber, Panam. FRATERNIDADE Inicia no prprio Grupo passa pelos Grupos do Setor segue pelas atividades nacionais chega em outros pases

Fraternidade Mundial
Um Escoteiro chegando a uma cidade, estado ou pas estranho no um forasteiro ou estrangeiro, pois recebido como um irmo pela comunidade escoteira. A troca de correspondncias entre membros do Movimento, atividade conhecida por Companheiros de Pena, Pen Pal ou LinkUp, deve ser incentivada. Anualmente ocorre no terceiro final de semana de outubro o Jamboree no Ar (JOTA) e o Jamboree na Internet (JOTI), que une jovens de todo o mundo por meio do radioamadorismo e da internet respectivamente. Bianualmente tambm ocorrem os Elos, que so acampamentos descentralizados, realizados a nvel setorial, abrangendo uma determinada regio. A caracterstica que os acampamentos devem ser realizados na mesma data e com a mesma programao.

FRATERNIDADE MUNDIAL DO MOVIMENTO ESCOTEIRO CARATERSTICAS:

Unio Convivncia como irmos Harmonia Paz e concrdia

Jamborees Mundiais
Um Jamboree Mundial um evento nico na vida de seus participantes. o grande encontro dos Escoteiros de todo o mundo. Realiza-se a cada quatro anos, sempre em um local diferente. Suas ltimas edies tm reunido mais de 30.000 participantes. Veja abaixo quando e onde foram realizados os Jamborees Mundiais.

Na cerimnia da Promessa, o Escotista informa ao jovem que a partir daquele momento ele passa a fazer parte da fraternidade mundial do Movimento Escoteiro. O jovem ingressa na grande famlia escoteira, que no distingue raas, credos, fronteiras, religies ou classes sociais. Receber ou visitar membros do Movimento Escoteiro geralmente so atividades agradveis e devem ser incentivadas. A fraternidade no se inicia em outro continente ou outro pas. Ela est presente quando fazemos um jogo setorial ou se recebe um jovem de

01. 02. 03.

1920 1924 1929

Olympia, Londres, Inglaterra. Ermelunden, Copenhague, Dinamarca. Arrowe Park, Birkenhead, Inglaterra. 37

04. 05. 06. 07 . 08. 09. 10. 11. 12. 13. 14.

1933 1937 1947 1951 1955 1957 1959 1963 1967 1971 1975 1979

Gdll, Hungria. Vogelensang-Bloemendaal, Pases Baixos. Moisson, Frana. Salzkammergut, Bad Ischl, ustria. Niagara on the Lake, Canad. Sutton Park, Inglaterra. Mount Makiling, Filipinas. Maratona, Grcia. Farragut State Park, Idaho, EUA. Asagiri Heights, Japo. Lake Mjosa, Lillehammer, Noruega. Previsto para ser realizado no Ir, o Jamboree foi cancelado. Kananaskis Countr y, Alberta, Canad. Cataract Scout Park, New South Wales, Austrlia. Mount Sorak National Park, Coria do Sul. Drnten, Flevoland, Pases Baixos. Picarquin, Chile. Sattahip, Chonburi Province, Tailndia. Hylands Park, Chelmsford , Inglaterra Rinkaby, Kristianstad, Sucia. Yamaguchi, Japo

Moots a um nvel mundial. No entanto este incio foi difcil, pois tantos anos sem se reunirem e sem um acompanhamento a nvel mundial, os pioneiros de todo o mundo eram diferentes, muito similares nas regies, mas contrastantes no global. Por essa razo combinou-se realizar uma reunio de jovens em 1990/91 na Austrlia, e outro no vero de 1992 na Sua; no entanto foi eliminada a palavra Rover para permitir a participao de todos os jovens pertencentes ao Movimento Escoteiro com as idades compreendidas entre os 18 e os 26 anos (regra que ainda hoje se mantm).

01. 02. 03. 04. 05. 06. 07 . 08. 09. 10. 11. 12. 13 14

1931 1935 1939 1949 1953 1957 1961 1990-1991 1992 1996 2000 2004 2010 2013

Kandersteg, Sua. Ingaro, Sucia. Monzie, Esccia. Skiak, Noruega. Kandersteg, Sua. Sutton Coldfield, Inglaterra. Melbourne, Austrlia. Melbourne, Austrlia. Kandersteg, Sua. Ransberg, Sucia. Mxico Hualien, Taiwan. Nairobi, Qunia Montreal, Canad

15. 16. 17 . 18. 19. 20. 21. 22. 23

1983 1988 1989 1991 1995 19981999 2002 2003 2007 2011 2015

Conferncias Mundiais
CME 01. 02. 03. 04. 05. 06. 07 . 08. 09. 10. 11. 12. 13. 14. Ano 1920 1922 1924 1926 1929 1931 1933 1935 1937 1939 1949 1951 1953 Local Londres, Inglaterra. Paris, Frana. Copenhague, Dinamarca. Kandersteg, Sua. Birkenhead, Inglaterra. Vienna-Baden, ustria. Gdll, Hungria. Estocolmo, Sucia. Haia, Holanda. Edimburgo, Esccia. Elvesaeter, Noruega. Salzburgo, ustria. Vaduz, Liechtenstein.
Pases participantes

Moots
Pouco depois de iniciado o escotismo por B-P , verificou-se com surpresa que alguns rapazes mais velhos que saiam das Patrulhas continuavam ligados ao movimento. Foi ento que comeou a crescer uma irmandade de escoteiros mais velhos. Eles comearam a chamar-se Rovers, e no s cumpriam a Lei Escoteira e a Lei dos Cavaleiros, como o seu lema era Ser vir. No Brasil, os Rovers so chamados de Pioneiros. Em 1933 B-P organiza o primeiro Rover Moot mundial que a cada quatro em quatro anos se realizou at 1961 (sendo s interrompido pela II Guerra Mundial). Entre 1965 e 1982 os Rover Moots mundiais foram substitudos por Anos Moot mundiais (os World Rover Moots), esta mudana teve o objetivo de aumentar o nmero de eventos e a melhorar a acessibilidade dos jovens do Ramo Pioneiro. Durante a Conferncia Mundial de 1989 na Austrlia, analisou-se a possibilidade de voltar a organizar os

33 30 34 29 33 44 31 28 34 27 32 25 34 35

1947 Chateau de Rosny, Frana.

38

15. 16. 17 . 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27 . 28. 29. 30. 31. 32 33. 34. 35. 36 37 . 38. 39. 40

1955 1957 1959 1961 1963 1965 1967 1969 1971 1973 1975 1977 1979 1981 1983 1985 1988 1990 1993 1996 1999 2002 2005 2008 2011 2014

Niagara Falls, Canad. Cambridge, Inglaterra. Nova Dheli, ndia. Lisboa , Portugal. Rhodes, Grcia. Cidade do Mxico, Mxico. Seattle, EUA. Otaniemi, Finlndia. Tquio, Japo. Nairobi, Qunia. Lundtofte, Dinamarca. Montreal, Canad. Birmingham, Inglaterra. Dakar, Senegal. Dearborn, EUA. Munique, Alemanha. Melbourne, Austrlia. Paris, Frana. Bangkok, Tailndia. Oslo, Noruega. Durban, frica do Sul. Tessalnica, Grcia. Hammamet, Tunsia, Coria do Sul Curitiba, Brasil Ljubljana, Eslovnia

44 52 35 50 52 59 70 70 71 77 77 81 81 74 90 93 77 100 99 108 116 125 124

06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 33 34 36

Bangladesh Paquisto Reino Unido Coria do Sul Japo Canad Qunia Alemanha Tanzania Frana Itlia Australia Malsia Blgica Polnia Uganda Egito Espanha Hong Kong Portugal Taiwan (Scouts of China) Brasil Sucia Pases Baixos Sua Argentina Mxico Chile

133.376.684 147 .663.429 59.778.002 48.324.000 126.974.630 31.902.268 31.138.735 83.251.851 37 .187 .939 59.765.983 57 .715.625 19.546.792 22.662.365 10.274.595 38.625.478 24.700.000 70.712.345 40.077 .100 7 .303.334 10.084.245 22.548.009 176.029.560 8.876.744 16.067 .754 7 .301.994 37 .812.817 103.400.165 15.498.930

908.435 526.403 498.888 252.157 220.223 212.259 151.722 123.937 102.739 102.405 100.675 98.084 96.893 88.271 85.822 77 .894 74.598 74.561 74.147 70.863 69.452 66.375 60.122 57 .484 52.349 44.981 39.327 33.812

0,68% 0,36% 0,83% 0,52% 0,17% 0,67% 0,49% 0,15% 0,28% 0,17% 0,17% 0,50% 0,43% 0,86% 0,22% 0,32% 0,11% 0,19% 1,02% 0,70% 0,31% 0,04% 0,68% 0,36% 0,72% 0,12% 0,04% 0,22%

Efetivo Mundial
Somos hoje cerca de 30 milhes de Escoteiros, distribudos em 218 pases e territrios. A tabela abaixo mostra os pases com o maior nmero de Escoteiros e Escoteiras (as Bandeirantes no esto includas nestes nmeros) e sua relao em porcentagem com o nmero total de habitantes.
Escoteiros N 01 02 03 04 05 Pas Indonsia Estados Unidos da Amrica ndia Filipinas Tailndia
1.045.845.226

Fontes: OMME 2003 e MSN Encarta 2002Fotgrafia: http://w w w.f64.com.br/

Populao 232.073.071 281.421.906

Escoteiros 8.909.435 6.239.435 2.138.015 1.956.131 1.305.027

na Populao 3,84% 2,22% 0,20% 2,31% 2,09%

84.525.639 62.354.402

39

Unidade 14: Motivao de Adultos


Motivao para o Bem
Autora: Ansia Villas Boas Sukadolnik
O conceito de motivao tem sido utilizado com diferentes conotaes, tornando-se de difcil definio. De modo geral, motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada, ou pelo menos d origem a uma propenso, a um comportamento especfico. Resumindo, chama-se de motivao tudo o que impele a atividade, seja corporal ou mental. No voluntariado, essa mola propulsora a solidariedade a capacidade de agir em benefcio do outro. Muitas so as foras internas que nos levam a um trabalho voluntrio. Aps ouvir pessoas que decidiram doar seu tempo, trabalho e talento e question-las sobre motivao, costumamos ter como respostas frases do tipo: Pode ser divertido e interessante; meu dever ajudar; preciso fazer alguma coisa; Eles gostam e precisam de mim; S tero xito se eu ajudar; Desejo explorar essa rea para ver se me agrada. Cada uma dessas ideias diferente e originada por foras diversas. Mas todas so importantes e devem ser levadas em considerao quando se desenvolve um projeto de voluntariado. Pode-se afirmar que essa chama que traz o voluntrio organizao precisa ser constantemente alimentada em todas as fases do gerenciamento, e cabe ao coordenador dos voluntrios identificar o novo integrante de sua equipe para saber que tipo de ao precisa realizar a fim de continuar a estimul-lo. Algumas ferramentas so muito teis para que o coordenador de voluntrios conhea os novos integrantes de seu grupo. A primeira entrevista, quando bem elaborada, j traz dados significativos sobre a personalidade, os valores, os interesses, as motivaes etc. A obser vao da conduta durante o trabalho, o relacionamento com os demais e a capacidade de integrao do informaes importantes sobre as formas de motivao e a sua intensidade. A avaliao tambm, uma ferramenta importante de motivao. Propicia ao voluntrio um feedback de seu desempenho e da contribuio que ele deu na obteno dos resultados. Elogiando seus pontos fortes e sugerindo no que pode melhorar, a avaliao constitui um forte recurso motivador. A instituio, na medida do possvel, deve criar situaes que respondam s motivaes de seus voluntrios. Pode-se considerar o reconhecimento como outro importante fator de motivao, e cada instituio dever escolher a melhor forma de faz-lo. Algumas sugestes so planejar um evento para os voluntrios com a diretoria da organizao, criar um certificado de reconhecimento, uma carta de agradecimento, indicar voluntrios para dar entrevista em veculos de comunicao e organizar passeios culturais comemorativos. Devemos levar em conta que todo voluntrio espera algum tipo de retorno. Dizemos que o trabalho voluntrio hoje um caminho de mo dupla. O que motiva esse tipo de trabalho um sentimento altrusta, mas, at mesmo sem se dar conta, o voluntrio espera algo em troca.

Fonte: Texto extrado do site Instituto Brasil Voluntrio. http://w w w.fa caparte.org.br/link /motiva cao-para-obem/

Unidade 15: Criatividade e Inovao


Com o mundo cada vez mais globalizado causa reflexos no nosso cotidiano. O per fil dos jovens que participam nos Grupos Escoteiros hoje diferente dos jovens participantes de um tempo atrs. Existe a mudana na linguagem, vestimenta, alimentao, relacionamento e interesses de atividades. O Escotista e o Dirigente necessita se adaptar a este mundo e ter a sabedoria para mesclar as novidades que 40 o mundo atual oferece com a essncia do Escotismo na formao da criana e do jovem. Desde o planejamento de uma atividade numa seo quanto na gesto de um Grupo Escoteiro necessrio a dosagem correta. A documentao exigida pela legislao brasileira, as formas de arrecadao para manuteno da sede, a forma de comunicao entre os membros do Grupo, a disponibilidade de tempo dos voluntrios mudaram ao longo dos anos.

Diante desta nova realidade necessrio que o voluntrio seja criativo no planejamento e execuo de suas tarefas. As atividades devem continuar sendo atrativas para as crianas e jovens e o Grupo deve continuar oferecendo subsdios para que o programa educativo seja aplicado com qualidade para o desenvolvimento do jovem. Alguns exemplos de onde a criatividade se faz necessria: 01. Nos jogos (fazer vrios jogos diferentes a partir de um nico jogo) 02. Nas canes (procurar sempre se atualizar nas canes novas) 03. Na cozinha (cardpio variado) 04. Na dramatizao (variar os temas)

05. Na mstica principalmente (manter a mstica sempre presente) 06. Nas avaliaes (formas diferentes de avaliar) 07 . Nos fundos de cenas (diferenciados de acordo com a atividade), festas... 08. Ao receber o jovem principalmente jogos de entrada cerimnias personalizadas locais de cerimnias, etc... 09. Na espiritualidade 10. Locais de acampamento

Fonte: texto baseado no Livro Criatividade Levada a Srio Edwad De Bono

Unidade 16: Captao e Manuteno de Adultos


O recrutamento de adultos pode ser expresso com o seguinte lema: Encontrar a pessoa certa, para o trabalho adequado, no momento preciso, ou seja, necessitamos de adultos que tenham determinadas habilidades, comportamentos e atitudes. Algumas vezes, os Dirigentes de um Grupo poder defrontar-se com o trabalho oposto: livrar-se de uma pessoa que no tenha habilidade para lidar com os jovens, ou que se mostrem antiquados, ou interessados em outras coisas, ou por demais atarefados com assuntos particulares ou profissionais, ou, ainda, que perderam a motivao, etc. Os Dirigentes devero mostrar-se firmes com tais pessoas, porque so os jovens que so o objetivo do Movimento, e no os adultos. Em muitas ocasies o problema poder ser resolvido oferecendose outra funo, mais adequada, no prprio GE ou em outro nvel do Movimento.

necessrio, portanto:
a) Identificao com os nossos Princpios; b) Facilidade e experincia em lidar com adultos e jovens; c) Disponibilidade de tempo para dedicar algumas horas por semana para as reunies de diretoria ou, no caso de Escotistas, reunies de sede e planejamento, e alguns finais de semana por ano para as atividades de maior porte; d) Boa vontade para aprender as tcnicas necessrias que por ventura no domine.

Requisitos para Exercer Funes no Grupo


A Diretoria do Grupo deve ter certeza de que a pessoa indicada, pelo seu carter e vida pregressa, pode receber o encargo de dirigir jovens. possvel que a conscientizao da responsabilidade envolvida com os requisitos venha a assustar o candidato. Atuar como educador voluntrio uma misso que nem todas as pessoas esto dispostas a assumir.

As Caractersticas Necessrias
Os adultos so as pessoas que vo atuar como Dirigentes, conduzindo a administrao e os destinos do Grupo Escoteiro ou como Escotistas, Chefes e Assistentes nas Sees, trabalhando diretamente com a educao dos jovens. Eles devero ter disponibilidade de tempo e habilidades para administrar, planejar, executar e avaliar as atividades do Grupo, envolvendo: reunies de diretoria, contatos com a sociedade, gesto financeira e patrimonial, reunies de sede, excurses, acampamentos, visitas, etc.

Requisitos necessrios para a funo:


a) Compreender e aceitar os fundamentos do Movimento Escoteiro; O candidato deve tomar conhecimento dos Fundamentos do Movimento Escoteiro e mostrar conduta coerente queles princpios. Os Dirigentes

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no devem aceitar pessoas que demonstram alguma incompatibilidade com os Princpios pois dificilmente eles mudaro de comportamento, vindo a causar problemas no Grupo. b) Fazer a Promessa Escoteira; Fazer a Promessa Escoteira tem o significado do adulto acordar consigo mesmo de viver de em conformidade com os Princpios do Escotismo. c) Compreender e aceitar o Estatuto e demais normas da UEB; A condio de membro do Movimento Escoteiro implica em direitos e deveres, sendo fundamental que o candidato aceite o Estatuto e demais normas escoteiras. d) Ter posio social e cultural compatvel com a da funo que vai exercer no Grupo; O Grupo atua em uma determinada comunidade. Espera-se que os Escotistas pertenam a essa comunidade ou que tenham uma condio social e cultural semelhante a dos seus membros. e) Possuir relativa independncia financeira; A atividade do Chefe exige a doao voluntria de horas do seu tempo e eventual uso de algum recurso financeiro; assim, ele deve possuir relativa independncia financeira, de modo que o Escotismo no venha a ser uma fonte de despesas ou diminuio de sua receita. f) Estar em boas condies de sade; A atividade do Chefe exige a participao em atividades ao ar livre. O candidato deve estar em boas condies de sade e possuir capacidade fsica para o exerccio do cargo. g) Dispor de tempo para planejar, executar e avaliar atividades; O envolvimento com as atividades de chefia/ dirigente exige tempo para o planejamento, preparao e execuo de atividades. O candidato deve ser capaz de dedicar ao Grupo ou Seo o tempo necessrio para executar tais atividades com qualidade. h) Aceitar receber treinamento; A atividade educacional no Escotismo exige um certo treinamento em Fundamentos do Escotismo e em Tcnicas Escoteiras. O candidato deve aproveitar as oportunidades oferecidas para frequentar os cursos apropriados a sua linha de atuao 42

i) Aplicar o Mtodo Escoteiro; O Mtodo Escoteiro o instrumento de trabalho obrigatrio para o Chefe Escoteiro. No se pratica o Escotismo sem a obser vao do Mtodo Escoteiro. j) Conhecer os documentos necessrios para executar sua funo no Grupo. O candidato deve ter conhecimento da documentao necessria para executar a funo que vai exercer no Grupo. Mas, alm de conhecer, deve tambm mant-los atualizados.

A Seleo dos Adultos


O Movimento Escoteiro no pode receber como membros aqueles que de acordo com seus regulamentos seriam eliminados firme e prontamente, no caso de j terem sido admitidos. Por isso, a primeira e mais importante seleo evitar os moralmente incapazes, e mais: a) Os que praticam atos notoriamente reprovados pela sociedade em geral ou atos que possam trazer desprestgio ao Escotismo ou para a instituio; b) Os que poderiam vir a atentar contra os Estatutos e regulamentos do Escotismo, ou a praticar atos incompatveis com os Princpios Escoteiros; c) Os que poderiam tentar envolver a Entidade Escoteira em competio de carter religioso, polticopartidrio ou social. Nenhuma indicao ou nomeao deve ser feita, principalmente para Escotista, sem uma cuidadosa avaliao da pessoa, quanto ao carter, nvel cultural e capacidade para exercer sua misso. Quando uma pessoa desconhecida faz uma oferta de trabalho ou ser vio no Grupo, ou procura ajudar de alguma forma, ou se associar ao Grupo, deve-se procurar conhec-la antes de aceitar seu oferecimento, procurar informaes sobre ela, solicitar referncias, endereo, telefone, local de trabalho, etc. Se j tiver pertencido ao Movimento, procurar informaes com o antigo Grupo ou na Regio Escoteira. O Escotismo um Movimento Educativo, portanto, no podemos aceitar o princpio da justia comum em que a dvida favorece o ru, pois tal favorecimento pode representar um perigo para os jovens. Assim, em caso de dvida, deve-se recusar a admisso. Para educar melhor e para administrar melhor devemos cumprir sempre os seguintes princpios:

a) Uma pessoa - uma tarefa; b) A pessoa adequada para o cargo adequado; c) Tantos assistentes quantos forem necessrios; d) Antes muitos fazendo pouco do que poucos fazendo muito; e) Devemos convencer a pessoa que nos interessa a aceitar voluntariamente um cargo, mas no devemos aceitar a pessoa que no nos interessa s porque se apresentou voluntariamente.

d) Patrocinar a participao em eventos escoteiros (Regionais, Nacionais, Internacionais); A participao em eventos escoteiros de grande porte um dos maiores atrativos do Movimento Escoteiro, mas exige trabalho a longo prazo, organizao, levantamento de fundos. A Diretoria do Grupo pode ter uma atuao relevante para que o Grupo participe desses eventos. Uma das formas de incentivar e motivar os membros adultos, o Grupo pagar a taxa de inscrio e/ou a viagem dele(s) para eventos escoteiros de grande porte acompanhando os membros juvenis. e) Lembrar do aniversrio; Uma das formas de fortalecer o vnculo e fazer com que o voluntrio se sinta prestigiado lembrar do seu aniversrio. Hoje em dia existem formas prticas e econmicas de criar uma sistemtica de lembretes dos aniversariantes ou at mesmo de envio de cartes virtuais. Pode-se destinar esta responsabilidade para um determinado voluntrio ou de uma equipe. Outra forma de no deixar passar em branco esta data seria de comemorar aniversrios a cada 3 meses. f) Fornecer os meios necessrios ao trabalho no grupo (materiais, literatura, etc.) e apoiar no que for preciso. Parece at desnecessrio falar nisso, mas, em muitos Grupos, os Chefes tm que fazer tudo sozinho, e logo se cansam e acabam desistindo. A Diretoria existe para ajudar e apoiar. g) Realizar, algumas vezes por ano, atividades especficas para os Chefes e Dirigentes. Por exemplo, passar um final de semana fora, organizar um evento social (jantar, queijos e vinhos, churrasco, etc.), Indaba de Chefes e Dirigentes com um tempo reser vado ao lazer, etc.

Manuteno de voluntrios
O trabalho voluntrio tambm cansa, e a falta de reconhecimento muitas vezes leva pessoas competentes e valiosas a abandonarem o Movimento. Um bom chefe ou um bom dirigente uma joia rara e preciosa e deve ser motivado para a sua funo, para continuar a buscar coisas novas, atraentes e manter um bom nvel de trabalho. Todos ns, seres humanos, envelhecemos, cansamos, temos problemas profissionais, pessoais, familiares, etc., que podem, de uma maneira ou de outra, tirar nossa concentrao, reduzir a disponibilidade de tempo, desmotivar o trabalho voluntario. Assim, muito importante reconhecer o trabalho desenvolvido pelos Escotistas e Dirigentes. H inmeras maneiras para faz-lo. Vejamos algumas: a) Elogiar, em pblico, o trabalho realizado; O elogio, como um estmulo, s tem efeito se realizado em pblico, perante aqueles que conhecem e esto envolvidos de uma forma ou de outra com o trabalho do membro adulto. De nada adianta o elogio em particular. b) Solicitar a concesso de escoteiras (Bons Servios, Gratido); condecoraes

A UEB concede uma srie de condecoraes (Bons Ser vios, Gratido, Valor, etc.) aos seus membros, cada uma possui seus requisitos; a princpio, para aqueles que atuam em Grupo, podem ser concedidas as de Bons Ser vios (graus bronze, prata e ouro dependendo com o nmero de anos) e de Gratido (esta no depende do nmero de anos, mas do grau e da importncia dos ser vios prestados). c) Patrocinar os cursos de formao; O Grupo pode pagar as taxas de inscrio nos cursos necessrios ao desempenho da funo do voluntrio. Alm disso, os Dirigentes do Grupo devem conhecer e divulgar o Calendrio Regional de Cursos e incentivar a participao dos Escotistas.

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Unidade 17: Administrando Conflitos


Os conflitos existem desde o incio da humanidade, fazem parte do processo de evoluo dos seres humanos e so necessrios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar, social, poltico e organizacional. Se obser varmos a histria, at h pouco tempo a ausncia de conflitos era encarada como expresso de bom ambiente, boas relaes e, no caso das organizaes, como sinal de competncia. Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante da ao e do comportamento de pessoas indesejveis, associado agressividade, ao confronto fsico e verbal e a sentimentos negativos, os quais eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e, consequentemente, ao bom funcionamento das organizaes.
Possveis Causas do Conflito
Para a correta administrao do conflito importante que sejam conhecidas as possveis causas que levaram ao seu surgimento. Dentre elas, possvel citar: - Experincia de frustrao de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de inter ferncia ou limitao pessoal, tcnica ou comportamental; - Diferenas de personalidade: so invocadas como explicao para as desavenas tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento dirio atravs de algumas caractersticas indesejveis na outra parte envolvida; - Metas diferentes: muito comum estabelecermos e/ ou recebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva gerao de tenses em busca de seu alcance; - Diferenas em termos de informaes e percepes: costumeiramente tendemos a obter informaes e analis-las luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre tambm como outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar nossas ideias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.

Viso Positiva do Conflito


O conflito fonte de ideias novas, podendo levar a discusses abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expresso e explorao de diferentes pontos de vista, interesses e valores. Em alguns momentos, e em determinados nveis, o conflito pode ser considerado necessrio se no se quiser entrar num processo de estagnao. Assim, os conflitos no so necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles que pode gerar algumas reaes. Para entender um pouco mais a viso positiva de conflito, podemos conceitulo como um processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou ir frustrar os seus interesses. Isto quer dizer que no dia-a-dia vivemos o conflito de diferentes maneiras: quantas vezes as pessoas no atravessam nosso caminho, dificultando ou mesmo impedindo o atingimento de nossos objetivos? Assim, o conflito no deve ser visto apenas como impulsionador de agresses, disputas ou ataques fsicos, mas como um processo que comea na nossa percepo e termina com a adoo de uma ao adequada e positiva.
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Nveis de Conflito
Um conflito, como j se viu, frequentemente pode surgir de uma pequena diferena de opinies, podendo se agravar e atingir um nvel de hostilidade que chamamos de conflito destrutivo. possvel acompanhar a evoluo dos conflitos e suas caractersticas: Nvel 1 - Discusso: o estgio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser racional aberta e objetiva; Nvel 2 - Debate: neste estgio, as pessoas fazem generalizaes e buscam demonstrar alguns padres de comportamento. O grau de objetividade existente no nvel 1 comea a diminuir; Nvel 3 - Faanhas: as partes envolvidas no conflito comeam a mostrar grande falta de confiana no caminho ou alternativa escolhida pela outra parte envolvida;

Nvel 4 - Imagens fixas: so estabelecidas imagens preconcebidas com relao outra parte, fruto de experincias anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posies fixas e rgidas; Nvel 5 - Loss of face (ficar com a cara no cho.): trata-se da postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei at o fim, o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire; Nvel 6 - Estratgias: neste nvel comeam a surgir ameaas e as punies ficam mais evidentes. O processo de comunicao, uma das peas fundamentais para a soluo de conflitos, fica cada vez mais restrito; Nvel 7 - Falta de humanidade: no nvel anterior evidenciam-se as ameaas e punies. Neste, aparecem com muita freqncia os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos; Nvel 8 - Ataque de ner vos: nesta fase, a necessidade de se autopreser var e se proteger passa a ser a nica preocupao. A principal motivao a preparao para atacar e ser atacado; Nvel 9 - Ataques generalizados: neste nvel chegase s vias de fato e no h alternativa a no ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles.

Conflito manifesto: trata-se do conflito que j atingiu ambas as partes, j percebido por terceiros e pode inter ferir na dinmica da organizao.

reas de Conflito
Os conflitos podem ser divididos nas seguintes reas: Conflito social: surge em decorrncia do grau de complexidade e implicao social. No podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente evoluda do ponto de vista social e tecnolgico, mas bastante precria em termos de habilidade para negociaes. Alm disso, a violncia tem sido, no decorrer da histria, um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma idia adversa sua, em vez de ter que questionar sua prpria posio; Conflitos tradicionais: pertencem histria e so aqueles que renem indivduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua solidariedade. Os conflitos aparecem por trs razes principais: pela competio entre as pessoas, por recursos disponveis mas escassos; pela divergncia de alvos entre as partes; pelas tentativas de autonomia ou libertao de uma pessoa em relao a outra. Podem ser entendidos como fontes de conflito: direitos no atendidos ou no conquistados; mudanas externas acompanhadas por tenses, ansiedades e medo; luta pelo poder; necessidade de status; desejo de xito econmico; explorao de terceiros (manipulao); necessidades individuais no atendidas; expectativas no atendidas; carncias de informao, tempo e tecnologia; escassez de recursos; marcadas diferenas culturais e individuais; divergncia de metas; tentativa de autonomia; emoes no expressas/inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente adverso e preconceitos.

Tipos de Conflito
O conflito um elemento importante. Seja na dinmica pessoal ou organizacional, um fator inevitvel. Por mais que se desenvolvam esforos no sentido de elimin-lo, no poderemos cont-lo. Obser vam-se, hoje, inmeros profissionais disseminando frmulas e estratgias para trabalhar com os conflitos. No entanto, o que se faz necessrio conhec-los, saber qual sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles. Existem vrios tipos de conflito e sua identificao pode auxiliar a detectar a estratgia mais adequada para administr-lo: Conflito latente: no declarado e no h, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara conscincia de sua existncia. Eventualmente no precisam ser trabalhados; Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existncia do conflito, embora no haja ainda manifestaes abertas do mesmo; Conflito sentido: aquele que j atinge ambas as partes, e em que h emoo e forma consciente;

Conflitos Interpessoais nas Organizaes


Tais conflitos se do entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vrios motivos: diferenas de idade, sexo, valores, crenas, por falta de recursos materiais, financeiros, por diferenas de papis, podendo ser divididos em dois tipos: Hierrquicos: colocam em jogo as relaes com a autoridade existente. Ocorre quando a pessoa responsvel por algum grupo, no encontrando apoio 45

junto aos seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas envolvidas desamparada quanto deciso a ser tomada. Pessoais: dizem respeito ao indivduo, sua maneira de ser, agir, falar e tomar decises. As rixas pessoais fazem com que as pessoas no se entendam e, portanto, no se falem. Em geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situaes nunca abordadas entre os interessados. O resultado um confronto tcito que reduz em muito a eficincia das relaes.

Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados teis pelo papel que desempenham na vida das pessoas. O chamado comportamento poltico na organizao tambm inevitvel, tem uma forte vinculao com o conflito pois sua relao direta, ou seja, quanto mais conflito mais comportamento poltico. Assim, quando h dvidas sobre a sobrevivncia da organizao, sobre sua resposta s necessidades organizacionais, sobre aspectos sucessrios, mais voltada para a formao de alianas e para negociaes ser a atuao de seus membros. Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos esteretipos vigentes na organizao, sabendo que essas mesmas estratgias devero ser repetidas periodicamente. Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes uma forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pela potencializao do trabalho dos grupos. Quaisquer estratgias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito j seja franco, desde que exista entre as partes algum que desempenhe um papel moderador.

Consequncias do Conflito
Dentre os vrios aspectos do conflito, alguns podem ser considerados como negativos e aparecem com frequncia dentro das organizaes. Segundo Nascimento (2002, p.52), os mais visveis podem ser identificados nas seguintes situaes: quando desviam a ateno dos reais objetivos, colocando em perspectiva os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os esforos para a sua soluo; quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores habituais, inter ferindo na sua percepo e na socializao daqueles que entram na organizao; quando favorecem a percepo estereotipada a respeito dos envolvidos, como ocorre frequentemente em organizaes. Se por um lado existem os esteretipos genricos referentes s categorias profissionais, dentro de cada organizao, alm dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, como seus heris, mitos, tipos ideais, comeam a surgir seus perdedores, ganhadores, culpados e inimigos. Esses aspectos podem ser obser vados em todas as organizaes e so considerados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessveis). No entanto, existem potenciais efeitos benficos dos conflitos, a saber: so bons elementos de socializao, pois oferecem aos novos participantes de um grupo a sensao de envolvimento com alguma causa; ajudam a equilibrar as relaes de poder dentro da organizao, pois em qualquer episdio de conflito pode haver diferentes ganhadores (independentemente das percepes anteriores); propiciam a formao de alianas com o objetivo de ganhar num conflito especfico mas tambm de garantir mais poder. 46

Como Administrar os Conflitos


Para uma eficaz resoluo dos conflitos preciso compatibilizar alguns passos a serem seguidos, conhecer e aplicar alguns saberes e, tambm, definir o estilo a ser adotado. Os seguintes passos so considerados de suma importncia: a) criar uma atmosfera afetiva; b) esclarecer as percepes; c) focalizar compartilhadas; em necessidades individuais e

d) construir um poder positivo e compartilhado; e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; f) gerar opes de ganhos mtuos; g) desenvolver passos para a ao a ser efetivada; h) estabelecer acordos de benefcios mtuos. Negociamos em todos os momentos durante nossa vida. Nos mbitos familiares, pessoais ou profissionais, a negociao est sempre presente no relacionamento com as outras pessoas. Uma boa negociao exige certa habilidade e uma srie de conceitos que devem ser postos em prtica a fim de viabilizar o sucesso. Os bons negociadores devem saber qual conceito adotado, e em momento mais adequado que devem empreg-lo no processo.

Um dos elementos que devem ser obser vados no processo de negociao so os conceitos das variveis bsicas. Desta forma, uma negociao efetiva deve apresentar independente de seu objetivo e de sua importncia, pelo menos duas das trs variveis bsicas da negociao que so: poder, tempo e informao. Para um melhor entendimento mais preciso sobre a dinmica dos conflitos, devemos ter uma viso mais abrangente de suas inmeras possibilidades, alm de reconhecer que existe um modo destrutivo e um modo

construtivo de proceder. Na diferena em se tratar o conflito pode estar o sinal do saudvel, podendo se fazer representar por duas possibilidades para uma ao mais efetiva, uma negativista, que percebe o conflito como algo prejudicial, devendo ser evitado a todo custo, e a segunda alternativa trabalh-lo, procurando os benefcios que as diferenas de opinies e os posicionamentos contrrios podem gerar um nvel de aprendizagem pessoal e profissional.

Unidade 18: Perfil do Adulto para atuar como escotista e como dirigente
Os Adultos Na UEB
Conforme o Estatuto da UEB e a publicao Princpios, Organizao e Regras (POR), os adultos podem se vincular UEB na condio de Escotista, Dirigente, Profissional e Contribuinte. f) Comprometer-se com o aprimoramento contnuo dos conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho de suas funes na UEB; e g) Demonstrar apoio e adeso s normas da UEB, aceitando-as e incorporando-as sua conduta. Escotistas - so todos adultos voluntrios que, possuindo capacitao pr-estabelecida para o fim que se propem, foram nomeados para cargo ou funo cujos beneficirios diretos so os membros juvenis, tais como Chefes de Seo, seus Assistentes, instrutores e auxiliares. Os Escotistas so os responsveis pela aplicao do Mtodo Escoteiro por meio do Programa de Educativo. Dirigentes So adultos voluntrios que, possuindo capacitao pr-estabelecida para o fim que se propem, foram eleitos ou nomeados para o cargo ou funo: membros de Diretorias, Comisses Fiscais, outras comisses e Assembleias. Os Dirigentes so responsveis pelas tarefas administrativas, financeiras e operacionais de apoio s atividades dos jovens e dos Escotistas.

Perfil Bsico do Adultos de que Necessitamos


O per fil esperado do adulto que adere UEB como Escotista, Dirigente ou Profissional, e que corresponde s expectativas da entidade aquele que cuja pessoa seja capaz de: a) Contribuir para o propsito do Movimento Escoteiro, com obser vncia dos princpios e aplicao do Mtodo Escoteiro no desenvolvimento das atividades em que estiver envolvido; b) Relacionar-se consigo mesmo, com o mundo, com a sociedade e com Deus, constituindo um testemunho do Projeto Educativo do Movimento Escoteiro, com particular nfase sua retido de carter, maturidade emocional, integrao social e capacidade de trabalhar em equipe; c) Assumir e enfrentar as tarefas prprias do seu processo de desenvolvimento pessoal, no que se refere s suas prprias responsabilidades educativas, ou em funo da necessidade de apoiar quem est diretamente envolvido com tais responsabilidades; d) Manifestar uma atitude intelectual suficientemente aberta para compreender o alcance fundamental das tarefas que se prope a desenvolver; e) Desenvolver competncias e qualificaes necessrias e compatveis com a funo que se prope a exercer, ou se j existentes, coloc-las em prtica;

Fonte: texto extrado do documento POR

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Unidade 19: Palestra Informativa


No processo de captao, o adulto idealmente participa de uma palestra informativa. A palestra oferece subsdios para que o adulto obtenha conhecimento para tomar uma deciso de aceitar cargos e funes na Unio dos Escoteiros do Brasil de maneira consciente. A palestra informativa apresenta as seguintes caractersticas gerais: Pode ser desenvolvido na prpria estrutura em que foi realizado a captao. A palestra pode ser ministrado em uma UEL, Escritrio Regional, Escritrio Nacional, ou externamente junto a qualquer instituio. A mesma palestra apresentada para o adulto que ir atuar como Escotista quanto como Dirigente Institucional; O nmero de participantes varivel. Se necessrio poder ser ministrado de forma individual; Deve ser dirigido por uma pessoa devidamente qualificada. A pessoa dever ter pleno conhecimento da estrutura e das funes que o adulto possa vir a desenvolver; Segundo o documento Diretrizes Nacionais para Gesto de Adultos, a durao sugerida de 1 hora.

Unidade 20: Plano de Grupo (avaliando resultados)


Antes de dar inicio execuo do plano preciso desenvolver um sistema de avaliao que permita: Corrigir e reforar as aes durante a execuo, Estimular e apoiar os participantes e Verificar se foram alcanados os resultados esperados. Corrigir e reforar as aes e, se for o caso, as metas, uma tarefa peridica e constante, sem a qual no existe possibilidade de xito. Avaliar no sinnimo de qualificar ou censurar. Antes de tudo, estimular, apoiar e dar ideias construtivas, que contribuam para alterar os rumos e, ao mesmo tempo, motivem as pessoas. Elaborar um plano e no acompanhar seu desenvolvimento nem verificar se os resultados foram alcanados, pior do que no fazer um plano, porque perdem credibilidade aqueles que o fizeram e, mais adiante, ser muito difcil retomar a iniciativa. O que mais estimula a qualquer pessoa que est empenhada em cumprir um plano, olhar para os lados e ver que todos esto comprometidos com a mesma tarefa, o que significa que agora, pra valer. conveniente que um membro da Diretoria do Grupo se encarregue especialmente do acompanhamento do 48

Estabelecer um Sistema de Avaliao e Fazer o Acompanhamento


plano, liberando o Diretor Presidente para que cumpra as tarefas imediatas de coordenao. Algumas aes de acompanhamento podem ser: Manter estatstica confivel, que permita avaliar com preciso os progressos nas metas que podem ser medidas. Obser var diretamente o desenvolvimento das aes projetadas, sugerindo as correes, nfase ou reforos. Manter contatos pessoais peridicos com os responsveis, para avaliar o grau de comprometimento das tarefas assumidas. Manter contatos pessoais peridicos com os responsveis, para avaliar o grau de cumprimento das tarefas assumidas. Destinar um espao, nas reunies peridicas de dirigentes e escotistas, para examinar o andamento do plano e efetuar correes e reforos. Realizar reunies especiais da Diretoria de Grupo destinadas somente ao acompanhamento do plano. So recomendveis duas reunies por ano.

Fonte: Documento Faamos um Plano de Grupo

Unidade 21: Desenvolvendo Projetos Financeiros na Comunidade


O Escotismo presta um ser vio educacional para a comunidade. Este ser vio produz um benefcio na qualidade de vida dos integrantes e indiretamente em toda a comunidade. O Grupo Escoteiro passa a ter mais apoio da comunidade medida que se envolve com seus problemas e auxilia na sua soluo. Destacase a importncia na participao dos Escoteiros em: Campanhas de vacinao; Atividades filantrpicas; Auxlio no atendimento a vtimas de calamidades; Eventos cvicos; Apoio a or fanatos e asilos; Boas aes coletivas; Projetos de desenvolvimento comunitrio. Campanhas melhor sucedidas so aquelas que: Prestam ser vios teis aos patrocinadores e doadores (churrasco, risoto, baile, vigilncia de estacionamento em um evento...); Utilizam o produto da doao para gerar trabalho no Grupo e s aps sejam comercializados (ex: com a l da doao so confeccionadas mantas que sero vendidas em uma festa); Que atendem a objetivos especficos e bem claros (pagar o telhado da sede, comprar x barracas...). Campanhas de menor aceitao so aquelas que: Solicitam dinheiro ou o produto final, caracterizando o ato de pedir sem que haja trabalho envolvido (rifas, ao entre amigos, livro-ouro...); Atendem a objetivos vagos ou generalistas (campanha para aquisio do terreno e construo de toda a sede) A Regra 24 do POR sobre Orientao sobre Finanas diz: REGRA 024 FINANAS Os jovens sero estimulados pelos escotistas e dirigentes, com o apoio dos pais, a custear suas despesas escoteiras com o fruto do seu trabalho ou com economias de suas mesadas. 49 As boas aes dirias no podem ser transformadas em fontes de receita e por elas os membros juvenis no devero receber nem remunerao, nem gorjeta. O trato de valores em todos os nveis da UEB, seja por membros adultos ou por jovens, deve ser conduzido com absoluta transparncia e fiscalizado com rigor. vedado aos membros do Movimento, nesta qualidade, isoladamente ou em grupos, tomar parte em pedidos de dinheiro nas ruas ou de casa em casa, por meio de coletas, livros de ouro, subscries ou qualquer outro meio que possa ser interpretado como uma forma de esmolar, quer para suas prprias UEL - Unidades Escoteiras Locais (Grupos Escoteiros ou Sees Escoteiras Autnomas) e rgos escoteiros, quer para instituies ou obras de caridade, pois essa prtica sempre nociva aos jovens e pode dar motivo a fraudes e exploraes por parte de pessoas mal intencionadas e estranhas ao Movimento. Em casos excepcionais de calamidade pblica, e mediante expressa autorizao da Diretoria Regional, as UEL - Unidades Escoteiras Locais (Grupos Escoteiros ou Sees Escoteiras Autnomas) podero permitir aos seus membros a participao em atividades organizadas por entidades legalmente reconhecidas para o recolhimento de materiais e produtos em proveito das vtimas. A orientao financeira da UEB aos membros juvenis parte integrante do processo educativo e visa formao de hbitos de independncia financeira e de correo no trato do dinheiro.

Fonte: Partes do texto foram extrados do documento POR

Unidade 22: Avaliando as aes e resultados de gesto de um GE


Diversas aes acontecem no cotidiano de uma instituio. Seja ela no nvel nacional, regional ou local. Tomando como base um Grupo Escoteiro, acontecem reunies semanais, mutires, acampamentos, campanhas de diversos tipos, etc. A etapa de avaliao faz com que se tenha clareza se o objetivo planejado foi atingido. O mapeamento das dificuldades encontradas e superadas durante a ao e os resultados obtidos so fundamentais no processo de avaliao. As informaes obtidas durante a avaliao ser viro de subsdio para o planejamento de aes futuras no Grupo Escoteiro. A reunio de avaliao uma etapa to importante quanto o desenvolvimento das aes, pois ela que dir se o caminho escolhido tem apresentado bons resultados. Durante a etapa do planejamento importante que seja contemplado alm do desenvolvimento da ao, a metodologia que ser utilizada para avalia-la. Alguns Grupos Escoteiros aproveitam momentos como reunies de diretoria do grupo, indabas, encontro de chefias ou reunio especfica de um determinado evento. O reconhecimento Grupo Padro, Prmio Aurlio Azevedo Marques, Certificado de Funcionamento fornecidos pelo nvel nacional podem ser utilizados como indicadores ou ferramentas de avaliao.

Unidade 23: Liderana


MELHOR LIDERANA, MAIOR PARTICIPAO
Autor: Rubem Sffert
Para que o Escotismo cresa e se torne mais significativo, indispensvel aprimorarmos sempre mais a qualidade de nossos lderes, alm de trabalharmos dentro da tica que o Movimento prope. O crescimento, no Movimento Escoteiro tem trs vertentes: a) o surgimento de novos Grupos Escoteiros, que dependem de uma adequada assistncia da Regio Escoteira e dos Distritos no trabalho de fundao de novas Unidades Escoteiras Locais (Grupos Escoteiros e Sees Escoteiras Autnomas), bem como na contribuio dos Grupos Escoteiros mais experientes como local de estgio dos adultos em preparao para os novos Grupos Escoteiros e padrinhos no apoio ao seu desenvolvimento inicial; b) a expanso dos Grupos Escoteiros, com a criao de novas sees at o tamanho ideal para seu funcionamento, o que requer reduzir as taxas de evaso; e c) a manuteno quantitativa e o aprimoramento qualitativo do efetivo dos Grupos Escoteiros, que j atingiram o tamanho adequado, com a progressiva reduo das suas taxas de evaso. As trs linhas de crescimento, requerem lideranas capazes, tanto nas diversas funes de nossa Regio Escoteira e da Direo Nacional da UEB, como nas das Unidades Escoteiras Locais. Assim, nossas lideranas devem ser capazes de trabalhar com a qualidade do Escotismo, ou seja, a influncia positiva que realmente ele pode oportunizar s crianas e jovens que nos procuram. Na rea das Diretorias, a qualidade do Escotismo alcanada com uma gesto eficaz das Unidades Escoteiras Locais e com uma seleo e recrutamento adequado de dirigentes e escotistas. Para se alcanar esse resultado, a formao pessoal dos dirigentes muito importante, identificando as reas em que cada um precisa desenvolver seu aper feioamento. Na rea tcnica, das Sees, a qualidade do Escotismo alcanada com um trabalho consciente tendo em vista o Propsito, os Princpios e o Mtodo Escoteiro, e a adequada aplicao do Programa de Jovens de sua Seo. Um trabalho eficaz de equipe na direo da Seo, na qual os Assistentes so efetivamente preparados para poderem um dia assumir a Chefia da Alcateia, Tropa ou Cl, tambm indispensvel. Os Assistentes podem atender reas nas quais os Chefes de Seo tenham especiais dificuldades. na atuao dos Assistentes, que a Diretoria e o Chefe podem identificar novos valores para o preenchimento de eventuais vagas nas chefias de Seo. Finalmente fundamental, alm do planejamento e negociao dos ciclos de atividades a serem realizados, o desenvolvimento de uma sistemtica avaliao, que propicie a todos um constante amadurecimento. As

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responsabilidades assumidas por cada pessoa ou equipe devem ser atendidas a contento, e analisadas em conjunto. Os eventuais casos de evaso e mesmo as ocorrncias de ausncias mais freqentes, devem ser estudados, a fim de se verificar as suas reais razes, tanto com a criana ou jovem, com a respectiva famlia. Em geral, aprimoramentos podem ser realizados a partir de uma avaliao sincera desses fatos. aqui, que devemos retornar ao ttulo de nosso artigo: Melhor Liderana, MAIOR Participao.

E, alm do plano de desenvolvimento pessoal dos Escotistas, o progressivo crescimento no alcance dos objetivos educacionais intermedirios por parte dos membros juvenis a comprovao de que a prtica alcanada dinmica, e se tem condies de estabelecer um processo de constante evoluo. Finalmente, para isso fundamental que cada dirigente e escotista do Movimento Escoteiro, busque deixar para sua funo uma pessoa que tenha qualificaes ainda melhores para o desempenho daquela atribuio.

Unidade 24: Comunicao


Barreira Encontradas pela Diretoria na Comunicao
Duas so as principais barreiras para uma comunicao efetiva: as palavras e as emoes. 1. As palavras: As palavras por si s no possuem significados. As palavras perdem seu valor como instrumento de comunicao, quando empregadas inapropriadamente. 2. As emoes; Atitudes e sentimentos podem ser to fortes a ponto de diminuir a compreenso do que outra pessoa est transmitindo. fundamental, para isso, bom conhecimento e tambm considerao adequada s diferenas individuais. 3. Obter compreenso: Para facilitar o interesse no que se esta dizendo essencial que se cause bom impacto sobre a audincia. Comear concordando uma boa prtica. Outra a utilizao de fatos e no de concluses a respeito de fatos no incio da seo de comunicao. A simplicidade das palavras, o vagar e a obteno atravs de realimentao possibilitam ver o nvel do entendimento. 4. Conseguir memorizao: Esquece-se 25% do que se ouviu em menos de 24 horas; 85% em uma semana. 5. Conseguir ateno: Por mais clara que seja a informao, no ter sentido, se a audincia no estiver atenta. H recursos diversos de natureza fsica e psicolgica para que a audincia prenda ateno ao assunto: a importncia, o interesse, a oportunidade, o contedo, os mtodos de apresentao, a linguagem, as ilustraes, etc. So alguns dos fatores que fazem com que a audincia preste ateno ao que est sendo informado. 6. Antecipar e superar objees emocionais; Independentemente da exatido, da conclusividade, da clareza dos argumentos, ainda pode ser difcil transmitir uma mensagem, porque a audincia pode encontrarse emocionalmente bloqueada, incapaz de aceitar e entender o que se est dizendo devido a medo, desconfiana ou suspeita, ou outro sentimento que forma uma nvoa emocional e impossibilita a interao da comunicao efetivamente.

Sugestes para uma Boa Comunicao


Seis pontos ajudam a Diretoria aprimorar suas prticas de comunicao, aumentando consequentemente eficcia da sua atuao. 1. Saber o que se quer dizer: Nem sempre fcil se dizer exatamente o que se quer dizer. O raciocnio, coordenador do pensamento, deve ser disciplinado para ser objetivo, simples, conciso. A profilaxia a consequncia do no se saber exatamente o que dizer e no haver uma organizao da ideia que deseja transmitir. 2. Conhecer para quem se est comunicando; Uma coisa bsica com relao audincia (pode at mesmo ser uma nica pessoa), o conhecimento do seu interesse. Este, contudo, pode tambm ser tecnicamente despertado.

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Unidade 25: Como o Adulto Aprende


Quando organizamos atividades de formao, estamos tentando ajudar os participantes a realizar melhor o seu trabalho. De fato, ao treinar pessoas, ns tentamos modificar o modo pelo qual atendem s suas tarefas. Estas modificaes so o resultado do fato de adquirirem novos conhecimentos, novas habilidades e novas atitudes. Afim de provocar estas modificaes, tomamos o cuidado com o contedo da formao e com a escolha dos formadores. No entanto no suficiente que o formador tenha escolhido o contedo cuidadosamente, nem que tenha per feito conhecimento do assunto. Torna-se essencial, ao se planejar a formao e ao ministra-la, tomar em considerao os princpios pelos quais se adquire conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja os princpios de ensino/aprendizagem. Os princpios de ensino aplicados com crianas no so os mesmos a serem aplicados com adultos. Aqui ser tratados os princpios aplicados com adultos. Vamos considerar em primeiro lugar o modo como os adultos pensam e deduzir os princpios de ensino que derivam deste modo de pensar. O formador deveria analisar a tarefa a ser realizada ou a situao a ser enfrentada. A partir disto deveria analisar as necessidades das pessoas envolvidas. Estas necessidades so usualmente expressas na forma de solicitaes de informaes ou de opinio. Tais solicitaes deveriam ser analisadas cuidadosamente com o intuito de entender-lhes o real significado. Um entendimento da tarefa e das reais necessidades dos interessados nos permitir definir o objetivo da formao, em termos precisos e prticos, de maneira a motiva-los.

Importncia da Motivao
Motivao a presso que um indivduo sente dentro de si; uma energia que o movimenta em direo a uma meta com intuito de satisfazer uma necessidade. O indivduo desta forma se denomina motivado. Ele est interessado na sua formao e no seu progresso. Isto o mantm atento e sustenta seu esforo. O ensinamento que segue mais rapidamente absor vido e se fixa por mais tempo.

Estgios Progressivos Modo de Pensar dos Adultos


O adulto no tem mais a curiosidade da criana. E tambm j no tem a ideia de que capaz de fazer qualquer coisa como tem o adolescente. Sua inteligncia deixa de crescer, sua habilidade em se adaptar diminui, e sua resistncia s mudanas cresce. Ao contrrio, ele adquiriu experincia, e tem habilidade para utiliza-la quando e como julgar adequado. Ele pode se fixar em objetivos precisos e planejar como atingi-los. Ao enfrentar uma tarefa, ele procura meios prticos de execut-la. Conhecimentos tericos, fora da realidade, no o interessam. Progressos em direo a uma meta definida s podem ser obtidos por uma srie de etapas sucessivas. Cada uma destas etapas deve ser escolhida com cuidado. Elas deveriam ser escolhidas em termos de pontoschave da sequncia de tal forma que o ensinamento seja progressivo, cada elemento sendo bem assimilado levando assim a entender o seguinte e a assimila-lo tambm. Em uma situao estruturada, e dentro dos limites precisos, um dado elemento s pode ser aprendido se os elementos anteriores, no progresso para a meta definida, j estiverem devidamente aprendidos.

Necessidade de Uma Meta Precisa


Aprender sempre requer um esforo. Um adulto no far este esforo a menos que tenha uma boa razo para faz-lo. Em outras palavras, um adulto no estudar pela satisfao de estudar, mas somente para satisfazer uma necessidade que vem em funo de tarefas que deve executar ou em relao a uma situao em que se encontra.

Ritmo Apropriado
Cada pessoa aprende segundo seu prprio ritmo, que varia de acordo com diversos parmetros e de pessoa para pessoa. A idade um desses parmetros porm, dentro de determinados limites, tem menos influncia do que motivao, por exemplo. Uma das principais caractersticas, sem dvida, a natureza do ensinamento em si, ou ainda, a rea de ensinamento em causa. Assim certas pessoas aprenderiam com facilidade uma sequncia de ideias intelectualizadas, porm achariam mais difcil adquirir

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pacincia. Outras pessoas poderiam facilmente adquirir uma habilidade prtica mas encontrariam dificuldades em modificar suas atitudes. De fato, o que est em jogo a natureza da inteligncia de cada pessoa. Segue dali, que uma pessoa aprende melhor se pode seguir seu prprio ritmo.

Responsabilidade Compartilhada na Formao


Ningum pode aprender por outra pessoa. Fica por conta de cada um providenciar sua prpria formao. Isto significa que cada um tem que estar ligado o mais possvel ao seu prprio treinamento. Com este intuito, ele deve inicialmente aceitar a finalidade da formao como anunciado, e se fixar nela. Para tanto admite-se que algum explicou a finalidade e que ele tem a oportunidade de debater o assunto com algum. tambm de grande importncia que em cada etapa do seu treinamento, ele acompanhe de perto a avaliao que no s reser vada aos formadores; uma responsabilidade que deveria ser compartilhada entre os formadores e os participantes. Alguns dos princpios de ensino/aprendizagem aplicados formao de adultos, foram descritos anteriormente. Reunidos mostram que o ensino no o resultado da transmisso de conhecimentos a receptores passivos. Pede a participao ativa e o envolvimento voluntrio e sustentado dos participantes; exige progressivas e sucessivas aes de ensino/ aprendizagem que levem a um resultado definido, bem assimilado por todos aqueles afetados - e que os motive.

Confirmao e Reforo
A assimilao de cada elemento, de acordo com as etapas progressivas e ritmo pessoal de aprendizagem, deve ser verificada ou confirmada imediatamente. Como j vimos, um dos princpios de ensino de que numa sequncia lgica de treinamento, uma pessoa pode aprender cada elemento se capaz de relaciona-lo com os elementos que o precedem e assim fixa-lo melhor tambm. Motivo to bom quanto este que seria suficiente por si s, o de que qualquer um que se treina deva ser capaz de verificar que entendeu. Isto pode ser atingido por meio de questionrios, ou por exerccios prticos, numa sesso de avaliao ou numa situao real. A satisfao que provm do sucesso reforar a aprendizagem. Informaes dadas pelo formador, e demonstraes de apreciao de sua parte, podem agir como reforo. A meta do reforo - como sugerido pelo seu nome reforar o aprendizado, isto , torna-lo mais firme e mais duradouro. Ao mesmo tempo, mantm a motivao e facilita a assimilao do elemento que segue.

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PREPARARAM ESTE MATERIAL PARA VOC


O contedo desta apostila foi organizado e montado com a colaborao de:

Alessandro G. Vieira Altamiro Vilhena Ana Marcelino Antonio Csar Oliveira Carmen V. C. Barreira David Izecksohn Neto Ernani Rodrigues Ilka Denise Gallego Campos Iracema Bezerra Oliveira Joo Rodrigo Frana Luis Gustavo Fogaroli Luiz Csar de Simas Horn Marcelo Puente Marco Aurlio Romeu Fernandes Maria dos Remdios da Silva S. Oliveira Lima Marcos Car valho Marcus Vincius R. Lima Megumi Tokudome Paulo Henrique Maciel Barbosa Paulo Palma Rafael Will Surez Cuadra Renato Eugenio de Lima Rubem Suffert Rubem Tadeu Cordeiro Perlingeiro Theodomiro M. Rios Rodrigues Vitor Augusto Gay Willian Rocha

A organizao de contedos, coordenao das discusses e reviso final foi realizada por intermdio da Diretoria de Mtodos Educativos, por meio da Equipe Nacional de Gesto de Adultos.

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