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Guia do Estudante - Pg. 1

Guia do Estudante

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Estas instrues visam a auxili-lo durante todo o seu percurso, levando-o a
um maior aproveitamento e sucesso em seus estudos.

O material didtico, elaborado conforme os preceitos da Educao a
Distncia, est dividido em Mdulos, cujos contedos so colocados de maneira
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APOIO




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AVALIAO FINAL




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RECOMENDAES




Objetivos





Unidade 1 - Estratgia sob a Viso de Michael Porter





ESTRATGIA
SOB A VISO
r e
iness
uma

a

tre a
ica


verdadeira

frmulas de negcio para empresas diversificadas.

o
que a diversificao deve interligar a competio nos negcios individuais.
A funo do planejamento estratgico
DE MICHAEL
PORTER
Michael Porter,
consulto
professor da
Harvard Bus
School,
considerado
autoridade
mundial em
estratgia
competitiva,
definiu os
fundamentos da
competio e d
estratgia
competitiva e
conhecido por
estabelecer a
ponte en
teoria econm
da gesto e a
sua prtica,
conseguindo
transmitir a

essncia da
competio.
Porter inicia a sua anlise ao nvel de uma indstria singular, dissecando as
A estrutura, a evoluo e os meios pelos quais as empresas ganham e mantm
a sua vantagem competitiva so pontos fundamentais da competio, send
O planejamento estratgico constitui uma das mais importantes funes
administrativas, onde o gestor e sua equipe estabelecem os caminhos para a
organizao da empresa, a conduo da liderana e o controle das atividades.


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O objetivo do planejamento fornecer aos gestores e suas equipes uma
ferramenta de informaes para a tomada de deciso, ajudando-os a atuar de
forma a antecipar as mudanas que ocorrem no mercado.
Michael Porter diz que uma empresa sem planejamento pode se transformar
em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrncia. De
fato, o administrador que no exerce a sua funo de planejador acaba por se
concentrar no planejamento operacional, agindo como um bombeiro que
vive apagando incndios, sem enxergar a causa do fogo.
Mas como evitar a armadilha do imediatismo na administrao? Como garantir
um tempo, no corre-corre do dia-a-dia, para planejamento dentro da empresa?
Como definir um planejamento realista diante das mudanas que ocorrem
numa velocidade to grande?
As respostas para essas perguntas no so simples e podemos afirmar que o
crescimento das organizaes est cheio de acidentes e eventos imprevisveis.
inegvel que as empresas que crescem e conseguem competir no mercado
possuem algo mais do que sorte e o que determina seu sucesso a capacidade
de se adaptar s mudanas do ambiente, antecipando-se aos seus
concorrentes.
Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-
os realidade da empresa e s suas necessidades, pode ser uma excelente
arma competitiva, mas importante que os gestores conheam os elementos
do planejamento, suas funes, as mudanas que esto ocorrendo no contexto
competitivo e as que influenciam na prtica do planejamento, lanando alguns
desafios para a gesto nas empresas.
Nesta unidade apresentaremos os elementos do ciclo de planejamento e os
critrios para a sua definio e utilidade.

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O diagnstico estratgico
O diagnstico estratgico o primeiro passo do planejamento e nessa etapa
que a organizao obter as informaes para gui-la em seu direcionamento
estratgico, devendo estar pronta para captar e atualizar o conhecimento do
ambiente e de si prpria, visando identificar e monitorar as variveis
competitivas que afetam sua performance.
com base no diagnstico estratgico que a empresa ir se antecipar s
mudanas e preparar-se para agir em seus ambientes internos e externos.
Utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente pode ser uma
excelente arma competitiva.
Anlise externa: ambiente geral e o ambiente de negcio
Toda organizao privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor,
um sistema aberto em constante interao com o ambiente, que necessita de
insumos (recursos humanos, recursos financeiros e materiais), que so
convertidos em bens e servios, colocados no mercado visando o atendimento
de uma determinada necessidade.

Atender essas necessidades produz resultados que alimentam as organizaes,
ou seja, a relao com o meio externo um fator-chave da prpria existncia
das organizaes, razo pela qual entender o ambiente e como ele se organiza
torna-se essencial para a gesto das empresas.
Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macro-
ambiente ou ambiente geral e o micro-ambiente ou indstria.
O macro-ambiente composto por variveis gerais (inflao, ndices de preos
e taxa de desemprego) que influenciam, indiretamente, a empresa, agindo
sobre o poder de compra dos clientes. Por exemplo, uma poltica
governamental que incentive a abertura de mercado em um determinado setor
ir provocar o aumento da concorrncia, ampliando a competitividade nesse
setor.

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O ambiente geral pode ser um conjunto de aspectos estruturais capazes de
influenciar as diferentes empresas que possuem produtos com os mesmos
atributos e atuam em determinado pas. A influncia desses aspectos pode
variar de indstria para indstria, como, quando ocorreu a crise energtica no
governo de F.H.C., que foi uma ameaa para muitas empresas do setor
industrial (que tiveram que diminuir sua capacidade produtiva), mas uma
grande oportunidade para as empresas produtoras de geradores.
Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para todas as
empresas, a maneira como suas variveis vo impactar na gesto poder sofrer
mudanas de um setor para o outro. Para analisar o ambiente geral,
importante que o gestor levante informaes sobre os seguintes aspectos:
socioculturais: preferncias, tendncias populacionais, cultura, nvel
educacional, estilo de vida, distribuio etria e geogrfica da populao-
alvo da empresa;
legais: leis, impostos e taxas aplicveis ao setor;
polticos/governamentais: polticas governamentais de incentivo e/ou
restrio, influncias polticas e de demais grupos de interesse;
econmicos: juros, cmbio, renda, nvel de emprego, inflao e ndices
de preos;
tecnolgicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na rea, avanos
tecnolgicos e custos envolvidos.

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Alm de analisar o ambiente
geral, necessrio que o g
considere as caractersticas do
micro-ambiente em que sua
empresa atua. A indstria
formada por um grupo de
empresas com produtos similares
que competem entre si, e esta
definio pode ser ou no mais
ampla, dependendo do tamanho
do mercado e do horizonte que
visa a atuar.
estor
A Coca-Cola, por exemplo, atua
na indstria de bebidas e no
apenas na de refrigerantes, pois produz tambm gua e sucos. Entretanto, para
uma pequena fbrica regional de refrigerantes, talvez no seja interessante ser
definida como uma indstria de bebidas, pois ampliaria demais o seu foco
competitivo. Para ter valor gerencial, necessrio que a empresa visualize a
arena real onde est competindo.
Apesar das diferenas existentes de uma indstria para outra, Porter (1989)
demonstrou que o estado de competio em uma indstria sempre formado
por cinco foras competitivas:
a rivalidade entre vendedores concorrentes na indstria, que
determinada pelo nmero de concorrentes, seu tamanho e as condies
de competio existentes (demanda, integrao das empresas e armas
competitivas utilizadas);
as tentativas que as empresas de outras indstrias fazem no mercado
para conquistar os clientes com seus produtos substitutos (todos aqueles
de outras indstrias que atendem mesma necessidade);
a potencial de entrada de novos concorrentes, que determinado pela
quantidade e intensidade das barreiras entrada existentes no mercado,
assim como pela reao dos concorrentes existentes;
o poder de barganha dos fornecedores, definido pelo tamanho do
fornecedor, a importncia do seu insumo e as vantagens que ele
oferece;
o poder de barganha dos compradores do produto, que maior quando
os consumidores tm mais opes de compra e possibilidade de trocar
de marcas, sem maiores custos.

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fundamental que o gestor conhea o perfil das foras competitivas, que sero
determinantes para a lucratividade do setor; em outras palavras, quanto maior
for intensidade dessas foras, maior ser a competitividade da indstria e
menor a lucratividade coletiva das empresas participantes. Analisados os
aspectos ambientais, deve-se partir para uma sntese para identificar as
principais oportunidades e ameaas encontradas, durante a anlise do
ambiente externo.
As oportunidades so fatores do ambiente geral ou da indstria que, se bem
aproveitados, podem fornecer vantagens competitivas para a empresa.
A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementao de
restries tarifrias por parte de um pas importador dos produtos da
empresa e a diminuio da demanda so aspectos que podem ser definidos
como ameaas para a empresa. Entretanto, importante ressaltar que o
planejamento no deve ser definido com base em todas as oportunidades e
ameaas identificadas.
necessrio que o gestor filtre as oportunidades e ameaas da sua empresa,
priorizando as oportunidades do ambiente em que a empresa pode aproveitar
as chances de sucesso, ou seja, as oportunidades para que possua
competncias necessrias para desenvolver uma sustentvel imagem no
mercado.
J, no caso das ameaas, devem ser selecionadas aquelas que consistirem em
maior preocupao para a gerncia, ou seja, aquelas que afetam mais
diretamente a empresa e a indstria em que ela atua. A anlise externa deve
ser acompanhada da anlise interna, onde o gestor ir avaliar as competncias
e as falhas da empresa, que serviro como referncia e complemento na
realizao do diagnstico.

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Implementao da estratgia
Um dos momentos mais importantes de todo o processo de planejamento a
implementao da estratgia. nessa fase que o planejamento ir se
concretizar. Estudos recentes sugerem que somente 10% das estratgias
formuladas so implementadas e, em geral, os gestores buscam resolver este
problema, ampliando o controle, buscando gerenciar a cultura organizacional ou
ainda colocando a culpa nos executantes, alegando que esses so incapazes de
colocar em prtica o que foi formulado.
Entretanto, o verdadeiro problema pode estar na separao entre formulao e
implementao, na dissociao entre pensar e agir.
No processo de top-down (de cima para baixo), a alta gerncia repassa aos
demais nveis o planejamento a ser seguido e praticado como um processo
contnuo de reflexo sobre onde se quer chegar (objetivos) e de como se
chegar l (estratgia). Nesses casos, o planejamento deixa de ser uma funo
exclusiva de um departamento da empresa, passando a ser uma atribuio de
todos os nveis (estratgico, ttico e operacional).
Por outro lado, a distncia entre esses nveis hierrquicos tambm diminui, ou
seja, a formulao e a implementao da estratgia se tornam cada vez mais
interdependentes.
Atualmente difcil a formulao ocorrer totalmente dissociada da
implementao. Muitas vezes, mediante o desenvolvimento da gesto que os
gestores e suas equipes definem e implementam as estratgias, buscando
aprender com os erros cometidos. O planejamento um aprendizado contnuo,
onde a formulao e a implementao se tornam indistinguveis.

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Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar com o
imprevisvel no processo de planejamento, devendo ser flexvel e capaz de
mudar o curso da implementao da estratgia. Assim, importante levar em
considerao que as estratgias podem surgir dos lugares mais estranhos e de
pessoas que no se esperava.
O papel da liderana, segundo essa concepo, vai alm de prever estratgias,
mas tambm de gerenciar o processo de aprendizado estratgico, pelo qual
novas estratgias podem emergir.
necessrio tambm ser flexvel o bastante para perceber que planejar nem
sempre o contrrio de fazer.
O ambiente onde se desenvolve o processo de planejamento mudou muito nos
ltimos anos. A globalizao dos mercados, a intensificao das redes e das
parcerias, a ampliao das exigncias dos clientes, a diferenciao ampliada
dos produtos e o aumento da concorrncia so alguns dos fatores que
influenciam a prtica do planejamento nas empresas. Ser que possvel
planejar com tantas incertezas e mudanas?
O Planejamento mais do que necessrio gesto da empresa, e, para coloc-
lo efetivamente em prtica, preciso que o gestor conhea bem cada um de
seus elementos, suas funes e seus limites.



Unidade 2 - Estratgia sob a Viso de Henri Mintzberg



ESTRATGIA SOB A VISO DE HENRY MINTZBERG
Para definir planejamento estratgico temos que entender que fundamentao
terica nos guiar na confeco das estratgias. Voc sabe qual a
fundamentao terica que sua empresa usa para estabelecer o planejamento
estratgico?
Para Mintzberg, a formulao se faz por etapas, ou seja, das partes para o
todo.

Mas o que estratgia?
Estratgia so planos da alta administrao para atingir resultados (Wright,
1992). Mintzberg no nos oferece uma definio nica e fcil, ao contrrio,
sugere vrias definies, em particular, estas cinco:

Henry Mintzberg define a estratgia atravs de dez escolas de formao
estratgica e cinco definies, j citadas acima. Os diversos caminhos ajudaro
a definir os propsitos dos negcios de sua empresa. Nestas dez escolas
ressaltamos que as trs primeiras concentram-se em como devem ser
formuladas as estratgias, enquanto que as demais escolas preocupam-se
como foram formuladas.


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Escola do Desenho Selznick (1957)
Um processo conceptivo. A estratgia algo que alcana a essncia entre
foras e fraquezas internas versus ameaas e oportunidades externas. As
estratgias so claras, simples e nicas, no processo de pensamento
consciente, sendo uma estratgia muito usada nos anos 70 e at hoje usada
como mtodo de ensino e prtica.

Esta escola contribui com um modelo muito usado: Anlise SWOT avaliao
dos pontos forte (Strenghts), dos pontos fracos (Weaknesses), da organizao,
contraposto com as oportunidades (Opportunities) e das ameaas (Threats) em
seu ambiente.



Escola do Planejamento Ansoff (1965)
Um processo formal. Paralelo escola do desenho, deriva do livro de H. Igor
Ansoff (1965), que reflete alguns pressupostos da escola do desenho (exceto
por ser um processo formal) podendo ser decomposto em partes distintas,
delineadas por check-lists e sustentadas por tcnicas (objetivos, oramentos,
programas e planos operacionais). Um modelo utilizado foi sugerido pelo
Stanford Research Institute, onde o plano estratgico divide-se em duas
partes:
plano corporativo desinvestimentos, diversificao, aquisies e
fuses, P&D (Pesquisa e Desenvolvimento); e
plano das operaes produtos, marketing e financeiro.
Escola do Posicionamento - Purdue (1970) e Porter (1980/85)
Um processo analtico. Dominante para estratgia dos anos 80 e difundida nos
meios acadmicos e nas grandes consultorias (BCG-Boston Consulting Group).
O conceito de estratgia militar de Sun Tzu, em 400 a.C., resume-se a posies
genricas relacionadas atravs de anlises de conjunturas o planejador torna-
se analista. A consultoria BCG contribuiu com duas tcnicas muito utilizada
pelos estrategistas:
matriz de crescimento-participao (planejamento de portiflio); e
curva de experincia.
O modelo de anlise competitiva (Porter) identifica cinco foras no ambiente de
uma organizao: ameaa de novos entrantes; poder de barganha dos
fornecedores da empresa; poder de barganha dos clientes da empresa; ameaa
de produtos substitutos e intensidade da rivalidade entre empresas
concorrentes.

O modelo de Porter analisa o escopo competitivo x vantagem competitiva onde
estabelece quatro posies: liderana em custos; diferenciao; foco em custo
e foco na diferenciao.

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A cadeia de valor genrico tambm de Porter avalia as atividades das
empresas, como:
atividades primrias: fluxo de produtos at o cliente; e
atividades de suporte: existem para apoiar as atividades primrias.
Escola Empreendedora - Shumpeter (1950) e Cole (1959)
Um processo visionrio. Foca no processo de viso executiva, opondo-se
escola do planejamento por se basear na intuio. O processo se baseia na
viso do lder criativo, em perspectivas e senso de longo prazo, embora exista
uma crtica: o conselho para formar uma viso no concreto o suficiente para
ser til.

Para Joseph Shumpeter, empreendedor no quem coloca dinheiro na empresa
ou inventa o produto, aquele que tem a idia do negcio, estabelece novas
combinaes e faz coisas novas ou de maneira diferente.
Escola Cognitiva Simon (1947/57) March e Simon (1958)
Um processo mental. o mapeamento da estrutura do conhecimento utilizada
para construir estratgias de forma criativa em vez de ser um simples mapa da
realidade. A idia que os estrategistas utilizem o conhecimento para pensar
estratgias atravs de experincias. Esta escola cognitiva moldada pela
experincia e dividida em duas:
objetiva: estruturao do conhecimento recria o mundo; e
subjetiva: interpretao do mundo cria o mundo.
Compreender a mente humana e o crebro humano, para podermos
compreender a formao da estratgia.

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Escola do Aprendizado - Vrios (1959/80) Prahalad e Hamel (1990)
Um processo emergente. A formao estratgica desenvolvida pelo aprendizado
que define a estratgia a ser estabelecida e produzida. As organizaes
aprendem mais com o fracasso do que com o sucesso.
Mintzeberg estabeleceu um modelo bsico de estratgia para transform-las
em organizacionais ao se tornarem coletivas. Gerenciar este processo no
estabelecer estratgia, mas reconhecer sua urgncia e intervir quando
necessrio.
O aprendizado como criao de conhecimento a contraposio do
conhecimento tcito com o conhecimento explcito, que pode ser avaliado
atravs da socializao e da exteriorizao do conhecimento.
Escola do Poder - Vrios (1971/84)
Um processo negocial. A estratgia s obtida atravs do poder, s vezes
poder poltico interno ou externo (parcerias, alianas, join-ventures, fuses,
aquisies ou outras relaes onde se conseguem negociaes coletivas para
seu prprio interesse).

Escola Cultural - Final dos anos 60 na Sucia

Um processo social. Na escola cultural o interesse comum e o sistema
integrador, e onde encontramos barreiras, pois o interesse cultural quase
sempre impede mudanas.

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Escola Ambiental - Tericos das contingncias (1977)
Um processo reativo. Fala sobre as exigncias do ambiente, analisa as
respostas esperadas pelas empresas frente s condies ambientais, ou seja,
Quanto mais estvel o ambiente externo mais formalizada a estrutura
interna.
Escola da Configurao - Chandler (1972) grupo de McGill
Um processo transformador. A organizao a configurao de agrupamentos
de caractersticas e comportamentos. Integra as reivindicaes das outras
escolas e prev saltos de um estado para outro, sendo a preferida dos
consultores.
Configurao = estado da organizao e todo seu contexto;
Transformao = processo de gerao de estratgica.
Dessa forma, o equilbrio numa empresa o momento de criar uma estratgia
para saltar para um estado superior. Em suma, entender qual o cenrio e o tipo
de empreendimento um trabalho necessrio para o sucesso das estratgias a
serem entendidas por todos.
A identificao pode levar o planejamento a seguir vrios caminhos sem se
perder. Conhecer o processo e o fundamento terico aplicado facilitar a sua
prtica. A organizao atual da empresa o reflexo de sua estratgia, e todos
os seus recursos (financeiros, equipamentos, pessoal, estrutura, etc.) decorrem
das decises estratgicas que foram efetivamente implementadas ao longo de
sua vida.

Sntese


Unidade 3 - Motivao





MOTIVAO
Segundo Chiavenato (2000), seria praticamente impossvel compreender os
relacionamentos existentes entre as pessoas sem um mnimo conhecimento da
motivao de seu comportamento. Sendo assim, aconselhvel o estudo inicial
deste tema para, somente depois, estudarmos os demais.
O que seria motivao para voc? Bem, definir exatamente o conceito de
motivao algo complexo. De modo geral, motivo tudo aquilo que estimula
a pessoa a agir de determinada forma. Esse impulso ao provocado tanto
por um estmulo externo, advindo do ambiente, como tambm pode ser gerado
internamente nos processos mentais do indivduo. Nesse caso, a motivao
est relacionada com o sistema de cognio de cada pessoa. Ou seja, nossos
atos so conduzidos pela cognio pelo que pensamos, acreditamos e
prevemos. Porm, quando algum nos pergunta o motivo pelo qual agimos de
uma certa maneira, baseado na motivao que iremos responder.
Voc reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado (a)?
provvel que no. As pessoas so diferentes no que tange motivao. As
necessidades variam de pessoa para pessoa e tambm de situao para
situao, acarretando diversos padres de comportamento e valores sociais
variados.
Vale lembrar que as capacidades para atingir os objetivos so totalmente
diferentes. Para dificultar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as
capacidades variam, em cada um de ns, conforme a situao.




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A motivao tem um carter contnuo, ou seja, teremos sempre nossa frente
algo a motivar-nos. Algo intrnseco, que possa ter um valor infinitamente
superior ao que teria para outra pessoa.
Apesar de os padres de comportamento serem variados, o processo do qual
eles resultam , praticamente, o mesmo para todas as pessoas. Neste caso, h
trs premissas que justificam o comportamento humano. Quais so elas?
O comportamento um efeito. O comportamento causado por estmulos
internos ou externos. Tanto o meio no qual o indivduo est inserido como a
prpria hereditariedade so fatores que influenciam no comportamento de cada
pessoa.
O comportamento motivado. O comportamento no fortuito nem
aleatrio, porm sempre direcionado para uma finalidade.
O comportamento orientado para objetivos. Para um comportamento de
atitude tomada, existe um impulso, uma necessidade, uma incitao.
Analisando as suposies acima, conclumos que o comportamento no
espontneo e nem isento de finalidade. Haver sempre algum objetivo implcito
ou explcito para esclarec-lo.
Podemos observar essa afirmativa no modelo bsico de motivao ilustrado por
Chiavenato (2000).


O modelo ser o mesmo para todas as pessoas? Sim, mas o resultado poder
variar de forma indefinida, pois depende da percepo do estmulo (que
modifica de pessoa para pessoa e na mesma pessoa, conforme o tempo).

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Teorias Motivacionais

Teoria de Maslow

Abraham Maslow, psiclogo americano, tendo como parmetro a questo das
necessidades humanas, desenvolveu uma teoria, que a nomeou de Hierarquia
das Necessidades Humanas. Para Maslow, tais necessidades esto organizadas
hierarquicamente e a busca pela satisfao de algumas ou todas elas que nos
motiva a tomar alguma direo.

Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma de pirmide, cuja base
contm as necessidades primrias, ou seja, as necessidades mais baixas e
recorrentes. J da metade da pirmide para o seu pice esto as necessidades
secundrias, as mais sofisticadas e intelectualizadas. Observe a figura abaixo.


Agora veremos o que representa cada uma delas.

Necessidades Fisiolgicas: o nvel mais baixo da pirmide hierrquica. So
as necessidades bsicas de todo indivduo, como de alimentao (fome e sede),
de repouso e descanso, de abrigo e reproduo da espcie. Tais necessidades
so denominadas necessidades biolgicas.

Necessidades de segurana: no momento em que as necessidades humanas
esto relativamente satisfeitas, h o desejo de segurana. A busca de proteo
contra ameaa e a busca de estabilidade em um mundo previsvel so
manifestaes tpicas dessas necessidades.

Necessidades sociais: o convvio que voc tem com outras pessoas. So as
necessidades que todos desejam possuir: a de aceitao por parte dos colegas,
a troca de amizade, de afeto e amor, dentro ou fora do ambiente
organizacional.
O que pode acontecer se tais necessidades no estiverem satisfeitas?
simples, pode acarretar a solido ou a falta de adaptao social para o
indivduo. Essa necessidade fundamental em uma empresa, pois
considerada por Maslow como ativadora do comportamento humano.
Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a forma pela
qual voc se analisa e se v perante a sociedade, ou seja, uma auto-avaliao
e auto-estima. Com essas necessidades satisfeitas, voc tem condies de
possuir autoconfiana, sentimentos de valor, fora, poder, dentre outros. Caso
contrrio, surgem sentimentos de inferioridade, fraqueza, desamparo, podendo
levar-lhe ao desnimo.
Necessidades de auto-realizao: essas so as mais elevadas, situam-se no
topo da pirmide hierrquica. So as necessidades que levam cada pessoa a
tentar realizar seu prprio potencial e se desenvolver continuamente como
criatura humana ao longo de toda vida... Tornar-se mais do que e de vir a ser
tudo o que pode ser (Chiavenato, 2000, p.85).
Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcanadas, a pessoa
sempre desejar mais e dificilmente atingir a satisfao plena e absoluta.

Pg. 4



Agora, iremos estudar a teoria de Herzberg.

A teoria dos dois fatores de Herzberg, segundo Chiavenato (2000):
Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores externos
e o trabalho do indivduo como motivadores do comportamento humano.
So dois os fatores motivacionais de Herzberg:
1. Fatores higinicos: referem-se s condies fsicas e ambientais de
trabalho. Constituem os fatores que so, comumente, utilizados pelas
organizaes. Por exemplo: o salrio, benefcios sociais, polticas da empresa,
etc.
Contudo, tais fatores no tm uma forte influncia no comportamento dos
empregados. A expresso higiene serve exatamente para refletir seu carter
preventivo e profiltico e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar
fontes de insatisfao do meio ambiente ou ameaas potenciais ao seu
equilbrio (Chiavenato, 2000, p.87).
Quando esses fatores esto em perfeita harmonia entre os funcionrios,
simplesmente evitam a insatisfao, tornando o ambiente de trabalho
agradvel. Porm, quando precrios, provocam insatisfao.
2. Fatores motivacionais: esto diretamente relacionados ao contedo do
cargo em si. Os fatores tornam-se atrativos no momento em que atividades
estimulantes so agregadas ao cargo.

Podemos conferir no diagrama abaixo a Teoria dos 2 fatores.
Teoria dos dois fatores: os satisfacientes e os insatisfacientes



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O modelo contingencial de motivao de Vroom, segundo Chiavenato
(2000):
Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivao que rejeita noes
preconcebidas e que reconhece essas diferenas individuais. Sua teoria se
restringe exclusivamente motivao para produzir (Chiavenato, 2000, p.90).
Para Vroom, trs fatores so determinantes em cada indivduo, so eles:
1. objetivos pessoais do indivduo: podem ser considerados como as
necessidades bsicas de cada ser humano, por exemplo, dinheiro, segurana no
cargo, reconhecimento, aceitao social e at mesmo ter um trabalho mais
interessante.
2. relao percebida entre satisfao dos objetivos e alta
produtividade: nesse caso, vai depender daquilo que voc considerar como
prioridade na sua vida pessoal. Se voc tem como objetivo obter um salrio
maior, consequentemente, ter uma forte motivao para produzir mais. Isso
se o salrio for baseado na produo. Porm, se voc tiver uma necessidade de
aceitao muito elevada pelos membros do grupo, provavelmente ir produzir
abaixo do nvel mdio de produo. Pois produzir um nmero que destoa da
mdia poder gerar a rejeio do grupo.
3. percepo de sua capacidade de influenciar sua produtividade: um
funcionrio pode acreditar que seu poder influencia seu prprio nvel produtivo.
Contudo, se ele acreditar que o esforo despendido em um servio teve pouco
efeito no resultado, automaticamente ir se esforar menos.
Diante disso, cada indivduo escolhe o grau com que deseja ser motivado; uns
se contentam com pouco, outros esto em uma eterna busca. Porm todos
precisam ser motivados.

Pg. 6



Pode-se verificar, na frase de Maquiavel (2001), que pessoas precisam ser
motivadas e, se assim o fizerem, traro somente benefcios quele que o
motivou. Sempre se encontram descontentes e pessoas com desejo de inovar,
que podero abrir-te caminho para dentro do estado e facilitar a tua vitria
(Maquiavel, 2001, p.19).

No tratamento com os funcionrios, necessrio dar-lhes oportunidade e
espao para concretizar suas ambies. Caso contrrio, podem trazer
problemas organizao.
Ainda com relao ao trato entre chefia e subordinado, Sun Tzu afirma:
Comanda seus soldados com autoridade, mantm-nos juntos pela boa f e os
torna serviais com recompensas. Se a f diminuir, haver separao; se as
recompensas forem deficientes, as ordens no sero respeitadas (Sun Tzu,
2002, p. 102).
Os seres humanos sempre foram movidos a recompensas, mesmo h 2.500
anos, como pde ser visto na citao acima de Sun Tzu.
O que pode ser considerado importante para motivar funcionrios? preciso
que o superior lhes passe pessoalmente algo inspirador e, se necessrio, use
recursos que ajudem a desenvolver atitudes positivas na organizao; alguns
recursos praticados na gesto de pessoas so folgas, bonificao em funo de
desempenho, festas, jantares, dentre outros.
Porm, mesmo fazendo isso para motivar os empregados, fundamental
permanecer sempre atento a suas aes.

Por fim, ... para voc ter sucesso necessrio desenvolver a capacidade de
perceber mais alm do que eles esto fazendo: o porque esto fazendo. Muitos
imprios e lderes tombaram devido s aes de funcionrios que pareciam
leais... (Griffin, 1994, p.105).

Sntese


Unidade 4 - Estilos de Liderana



ESTILOS DE LIDERANA
Daremos incio aula de liderana com um breve conceito da palavra liderar.
Liderar liberar a capacidade criativa existente nas pessoas, porm isso
demanda comprometimento entre lder e liderado, o que exige confiana tanto
do lder para com os liderados, como dos liderados para com o lder.

Uma das muitas fontes de confuso sobre liderana foi a introduo da idia
dos assim chamados estilos: a liderana autocrtica, democrtica e laissez-
faire (ou faa o que quiser). O primeiro estilo era considerado mau e o
segundo, bom. Vale ressaltar que o estilo autoritrio no tem relao com um
estilo mau e sim firme.
Destarte, no existe um estilo certo na escala da liderana. Ao observarmos
um lder, poderemos verificar que ir tomar variadas decises no decurso de
sua funo.
Observando as constantes mudanas no dia-a-dia, notrio o valor de um lder
servindo de bssola, indicando a direo a ser seguida, garantindo o sucesso e
a eficcia organizacionais. A liderana sugere que a pessoa aceita pelo grupo
tenha o poder de dirigi-lo. Isto , o poder de mando existe, mas legitimado
pelo grupo e no, necessariamente, pela hierarquia.
Logo, liderana uma tcnica que pode ser assimilada, aperfeioada e
adaptada por todos que assim desejarem.


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O Lder
O lder aquele indivduo que todos querem seguir, e os indivduos identificam
no lder a sapincia de saber ouvi-los.
Vrios lderes atuais originaram-se de uma sociedade cujas empresas seguiam
o modelo patriarcal de liderana, nas quais eles apenas eram os
intermedirios nomeados pelas organizaes que faziam as ordens serem
cumpridas.
A postura atual do lder deve ser empreendedora, criativa, para a obteno de
resultados satisfatrios. Espera-se que os lderes que provm do modelo
patriarcal estejam preparados para atuar no cenrio do novo milnio, de forma
diferenciada.
Todavia, dentro de uma mesma organizao, o que pode dar certo em um
grupo pode no funcionar em outro. Isso decorre pelo fato de o grupo ser
formado por seres humanos, que possuem personalidade, aparncia e carter
distintos. Porm mesmo com todas essas diferenas, existem pontos em
comum entre indivduos. A fome no momento em que acordamos um
exemplo de necessidade comum a todos. Sendo assim, veremos a seguir trs
reas principais existentes nos grupos de trabalho.
Os trs componentes bsicos para atingir as metas


Pg. 3



Veremos a seguir algumas caractersticas de lderes, baseadas em 8
princpios, conforme Covey (1994):
1) Os lderes esto continuamente aprendendo: h uma busca constante de
conhecimento na vida desse tipo de indivduo, procuram treinamento, leitura
especializada, escutam os outros, assistem a aulas, aprendem com os olhos e
ouvidos bem abertos. So extremamente curiosos e esto sempre fazendo
perguntas, desenvolvendo sempre novas habilidades e interesses. Quanto mais
sabem, descobrem que nada sabem, ou seja, um eterno aprendizado.
2) Os lderes esto voltados para o servio: podemos dizer que os lderes
encaram a vida como uma misso e no como uma carreira.
3) Os lderes irradiam energia positiva: As pessoas baseadas em princpios
tm uma aparncia alegre, agradvel e feliz. Sua atitude otimista, positiva,
para cima, e seu esprito entusiasta, esperanoso e cheio de f. (Covey,
1994, p.9).
Qual a sua reao ao se deparar com energias negativas? Esses lderes tendem
a neutralizar essas energias e com sabedoria conseguem lidar com elas.
4) Os lderes acreditam nas outras pessoas: tais indivduos no se sentem
superiores ou engrandecidos pelo simples fato de se defrontarem com as
fraquezas dos outros. Acreditam, realmente, no potencial subjacente de todas
as pessoas.
Vamos fazer uma analogia com Maquiavel, pois ao mesmo tempo em que
Maquiavel dava conselhos ao prncipe, dava tambm ao povo. Acreditava que
era possvel a chegada deles ao poder, se assim desejassem e tivessem
condies e virtude para tal faanha.
5) Suas vidas so equilibradas: os lderes mantm-se sempre atualizados em
relao aos assuntos e eventos mais recentes. Possuem vrios amigos, porm
poucos confidentes.
So capazes de reconhecer seu prprio valor, que se manifesta atravs de sua
coragem e de sua integridade e atravs da falta de necessidade de gabar-se...
So abertas na maneira simples, direta e no manipuladora com que se
comunicam (Covey, 1994, p.10).
Os lderes vivem de maneira sensata o presente. Planejam cuidadosamente o
futuro e adaptam-se com flexibilidade s circunstncias mutveis.

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6) Os lderes encaram a vida como uma aventura: pessoas assim fazem da vida
uma verdadeira ddiva e resistem ao mximo tornarem-se discpulos de
qualquer pessoa. No gostam de serem detidas e so capazes de se adaptarem
virtualmente a qualquer situao.
7) Os lderes so pessoas sinrgicas: Sinergia o estado em que o todo mais
do que a soma das partes (Covey, 1994, p.12). Ou seja, pessoas sinrgicas
so aquelas que se adaptam e aceitam facilmente uma mudana, alm de
serem bastante produtivas e criativas.
8) Os lderes exercitam-se pela autorenovao: fundamental cuidar das
quatro dimenses da personalidade humana, so elas: a fsica, a mental, a
emocional e a espiritual.
Esses princpios da autorenovao gradualmente produzem um carter forte
e saudvel com uma fora de vontade poderosamente disciplinada, voltada
para o servio (Covey, 1994, p.14).
Depois de termos visto sobre alguns assuntos importantes dentro dos estilos de
liderana, podemos adentrar nesse assunto, propriamente dito.
Estilos de liderana para Robbins (1999).
De acordo com uma reviso das teorias de liderana realizada por Robbins
(1999), verificou-se que so quatro as abordagens mais recentes. So elas:
teoria de atribuio de liderana, liderana carismtica, liderana transacional
versus transformacional e liderana visionria.
A teoria de atribuio de liderana utilizada como ajuda para explicar a
percepo de liderana. Esta teoria lida com pessoas tentando fazer uma
ligao entre causa e efeito. Quando algo acontece, deve ser atribudo a algum
fator.
O mesmo ocorre com os lderes, pois a teoria da atribuio diz que liderana
meramente uma atribuio que as pessoas fazem a outros indivduos
(Robbins, 1999, p.232).

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Os lderes dessa teoria possuem alguns traos marcantes de personalidade. So
considerados possuidores de fortes habilidades verbais, agressivos,
compreensivos e dispostos para o trabalho.
A teoria da liderana carismtica considerada como a extenso da atribuio
de liderana. Porm, os lderes carismticos tm trs caractersticas marcantes
que os diferem de um lder no carismtico. So elas: confiana extremamente
alta, domnio e fortes convices em suas crenas.
Qual o comportamento desse tipo de lder? O carismtico, normalmente,
influencia seus seguidores atravs de processos atraentes, articulados por eles
prprios. Com isso, uma expectativa criada nos seguidores fazendo com que
surja uma ligao entre o presente e um melhor futuro para a organizao. O
lder expe expectativas altas de desempenho e demonstra, a seus seguidores,
confiana de que eles conseguem alcan-las. Alm de estar sempre mostrando
a eles que, se for necessrio, faz autosacrifcios para atingir o desejado. Ser
que no seu trabalho existe algum lder carismtico?
J dizia Maquiavel:
Nada torna um prncipe to estimado quanto realizar grandes
empreendimentos e dar de si raros exemplos (Maquiavel, 2001, p.105).
Porm, ainda que alguns autores afirmem que carisma no pode ser aprendido,
a maioria dos especialistas acredita que os indivduos podem receber
treinamento com o objetivo de demonstrar comportamentos carismticos,
inclusive voc.
A liderana carismtica mais indicada quando existe um propsito ideolgico,
por isso se torna mais comum a apario de um lder carismtico na poltica ou
na guerra, ou ento quando uma empresa est introduzindo algo radicalmente
novo ou passando por uma crise.
Podemos verificar um propsito ideolgico na frase de Sun Tzu. O general que
avana sem desejar fama e recua sem temer o descrdito, cujo nico
pensamento proteger seu pas e prestar um bom servio ao soberano, a jia
do reino (Sun Tzu, 2002, p.73).

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O lder tem uma viso voltada para o bem da organizao e a satisfao
pessoal de atingir as metas estabelecidas.
A liderana transacional versus transformacional: na liderana transacional, os
lderes guiam ou motivam seus seguidores na direo de metas estabelecidas,
explicando a eles quais so as exigncias do papel e da tarefa em troca de
recompensas pelos esforos realizados.
E os lderes transformacionais inspiram seus seguidores a ultrapassarem seus
interesses prprios para o bem da empresa e tambm prestam ateno nas
necessidades individuais de seus seguidores, alm de fazerem com que os
mesmos vejam velhos problemas de maneiras novas e os estimulem e inspirem
a darem mais de si para alcanarem as metas estipuladas. A liderana
transformacional possui uma ligao estreita com a carismtica.
A liderana transformacional est mais fortemente correlacionada do que a
liderana transacional a taxas de rotatividade mais baixas, produtividade mais
alta e satisfao de empregado mais alta (Robbins, 1999, p.235).

Qual o motivo desta forte correlao? Ser pelo fato de os lderes prestarem
ateno nas necessidades individuais de seus seguidores? Observando esta
pergunta, pode ser feito um paralelo motivao, a qual afirma que cada
indivduo possui diversas formas de atingir a satisfao profissional. Sendo
assim, podemos dizer que o indivduo carece de uma ateno um pouco mais
direcionada as suas necessidades individuais.

Por fim, a liderana visionria aquela que possui a capacidade de criar e
articular uma viso realista do futuro para o ambiente organizacional, a partir
de acontecimentos presentes e passados.
Maquiavel, em seu livro O Prncipe, um exemplo de lder visionrio. Pode-se
verificar no seguinte trecho:

Quanto aos exerccios da mente, deve o prncipe ler as histrias e refletir sobre
as aes dos homens excelentes, ver como se comportaram nas guerras, e
examinar as causas das vitrias e derrotas a fim de poder escapar destas e
imitar aquelas. Mas, sobretudo, deve agir como antes agiram alguns homens
excelentes que se espelharam no exemplo de outros que, antes deles, haviam
sido louvados e glorificados, e cujos gestos e aes procuraram ter sempre em
mente (Maquiavel, 2001, p. 71).

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No basta o lder possuir apenas a viso, ele deve explicar a viso aos outros, e
para isso necessrio que tenha comunicao oral e escrita claras. Alm disso,
ele deve demonstrar tal viso atravs de comportamentos e estend-la para a
organizao como um todo, onde todas as reas tenham conhecimento do que
se passa.

O Estilo de Liderana pode ser classificado em cinco verses.
Os perfis so os seguintes: destruidor, procrastinador, paralisador, planejador e
realizador.
1- Destruidor: so lderes completamente egocntricos e vem o mundo a
partir de suas prprias convices. No possuem considerao para com os
outros e tiram vantagem daqueles que agem conforme o solicitado.

2- Procrastinador: so indivduos absolutamente nervosos e relutantes.
Tendem a adiar as tarefas que necessitam execuo ou se afastam delas.
3- Paralisador: esses tipos de lderes ficam parados no tempo. Praticamente
vivem de algum passado glorioso e tentam de forma repetida reviv-lo.
4- Planejador: o estilo de liderana dos lderes planejadores envolve lidar com
o mundo real, em tempo real, eles se interessam com o ambiente externo e
tambm com o que podem aprender com voc. O objetivo dos lderes
planejadores expandir os conhecimentos. Alm de inquiridores e
prestativos, so de fcil convivncia, mas tm princpios firmes e imutveis.
5- Realizador: os lderes realizadores so considerados indivduos vibrantes e
coerentes. Suas negociaes so bem sucedidas, seus empreendimentos
sempre so concludos, suas estratgias so bem planejadas e comunicadas e
seus liderados demonstram orgulho de ter um lder realizador.
Chegamos concluso que no h estilos de liderana pr-estabelecidos, o
estilo ir depender das caractersticas que o suposto lder apresentar. As
denominaes de estilos so variadas, diversas nomenclaturas, porm a
essncia praticamente a mesma. Lderes carismticos ou autoritrios.
Com a finalidade de agregar um pouco mais de conhecimento a respeito dos
lderes, veremos algumas diferenas entre eles e os chefes.


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Diferenas entre chefes e lderes
Nem todo chefe lder. Porm o chefe pode se transformar em um lder,
dependendo do modo como agir.
Quais as diferenas existentes entre os chefes e lderes? O bom chefe traz
ordem e segurana ao se projetar planos formais, planejar estruturas
organizacionais rgidas e observar os resultados dos planos. J o lder trata com
a mudana. Alm de trazer ordem e segurana, os lderes estabelecem direo
desenvolvendo uma viso do futuro; ento, eles incluem as pessoas
comunicando a elas essa viso e motivando-as a vencer obstculos.

Silva (2002) realiza uma comparao entre chefes e lderes, conforme podemos
visualizar no quadro abaixo.


At mesmo nos dias atuais no seria possvel identificar um conjunto de traos
de personalidade comum a todos os lderes. Alguns indivduos possuem os
mesmos traos, porm no necessariamente todos so lderes.

Sntese


Unidade 5 - Organizao Informal


ORGANIZAO INFORMAL
Toda organizao informal est inserida em uma estrutura organizacional. Para
entendermos melhor o que e como funciona uma organizao informal,
vamos discorrer um pouco sobre estrutura organizacional. Para isso daremos
um breve conceito de organizao.
Organizao
a ordenao e agrupamento de atividades e recursos, que visa ao alcance dos
objetivos e resultados estabelecidos.
Para que a organizao de uma empresa seja adequada, pode-se considerar
notrio o desenvolvimento da estrutura organizacional.
Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional estabelece como as tarefas de trabalho so
formalmente divididas, agrupadas e coordenadas. Esses quesitos constituem a
organizao formal de uma empresa. Em contraposio organizao formal,
cuja estrutura organizacional composta de rgos, cargos, relaes
funcionais, nveis hierrquicos etc, a organizao informal formada por um
conjunto de interaes e de relacionamentos que so criados entre os
funcionrios de uma organizao e prega a importncia do relacionamento
interpessoal dentro e fora das organizaes.
Depois de termos visto sobre organizao, estrutura organizacional e
organizao formal, podemos dar incio s organizaes informais.


Pg. 2



A organizao informal
Alguns estudiosos da Teoria das Relaes Humanas verificam, com a
Experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, que o comportamento
dos indivduos no trabalho no poderia ser perfeitamente compreendido sem
que as organizaes informais fossem consideradas.
O comportamento e os tipos de relaes que os funcionrios mantm dentro de
uma empresa, infelizmente, no aparecem no organograma, como amizades ou
inimizades, grupos que se identificam ou no, e justamente essa variedade
de comportamento que denominada de organizao informal. Agora surge a
pergunta: Qual a funo dessa organizao em uma empresa? A resposta
simples, todo indivduo necessita de um mnimo de interao com outros
indivduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso no existissem os
grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriam desmotivadas a ir
trabalhar.
importante observar que a organizao informal possui alguns componentes
que se entrelaam. No quadro abaixo, tais componentes esto listados para que
possamos visualizar de maneira clara, precisa e didtica. Em seguida
discorreremos sobre cada um deles.


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Grupos informais
As organizaes so formadas apenas por grupos formais? No, j vimos a
importncia, para os indivduos, da presena de grupos informais em uma
empresa.
Os grupos informais so criados pela iniciativa dos prprios funcionrios e
desenvolvem-se para realizar tarefas variadas com interesses comuns. Seja
para organizar um grupo com a finalidade de jogar futebol nos fins de semana
ou para reunir com objetivo de reivindicar pela posse de um espao fsico
dentro da empresa e at o simples convvio de forma social so exemplos de
grupos informais.
a partir dos grupos formais que surgem os informais, devido proximidade
fsica, semelhana social e aos problemas que qualquer ser humano defronta;
com isso nascem os sentimentos de amizade e interesse que so a base dos
grupos informais.
Os grupos informais executam quatro tipos de papis dentro das organizaes.
O quadro abaixo indica quais so esses papis.

J vimos sobre o primeiro componente de uma organizao informal, que so
os grupos informais. Agora vamos dar incio ao segundo.

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Normas de conduta
As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da
organizao, podendo acarretar problemas.
Essas normas surgem de opinies e entendimentos implcitos ou explcitos
entre os funcionrios da organizao. Imaginemos a seguinte situao. O
expediente tem incio s 8h, s que voc comea a trabalhar sempre s
8h30min, pois esses 30 minutos so dedicados quela boa conversa informal
com seus colegas de trabalho. Ao se comportar dessa maneira, uma norma de
conduta foi estabelecida no departamento ou sala na qual trabalha e, por meios
implcitos, os colegas que mantm essa conversa com voc tero a mesma
conduta.
medida que as normas de conduta ganham fora nos grupos organizacionais,
as regras burocrticas perdem sua credibilidade entre esses funcionrios.
Daremos incio ao terceiro componente.
Cultura Organizacional
Pode-se dizer que as normas de conduta esto entre os elementos mais
significativos da cultura organizacional.

Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenas,
expectativas e valores, uma forma de interao e relacionamento tpicos de
determinada organizao. Cada organizao um sistema complexo e humano,
com caractersticas prprias, com a sua prpria cultura e com um sistema de
valores (Chiavenato, 2000, p.531).

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Alm das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros
elementos que veremos em breve. Agora citaremos alguns indicadores que
identificam e analisam a cultura das organizaes.

Como as normas de conduta j mencionadas, os outros componentes da cultura
organizacional sero citados conforme dito. So eles:


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No iremos precisar de muitos artifcios para a compreenso desses
componentes. Vejamos alguns exemplos de crenas, valores e preconceitos que
ocorrem no nosso dia-a-dia.
Funcionrio ocupado sinnimo de pessoa produtiva.
A empresa uma grande famlia, com direito a desavenas e o chefe
representa o pai.
A distino dos funcionrios de uma organizao atravs dos elevadores.
Elevador social para funcionrios administrativos e o elevador de servio
para os funcionrios da manuteno e limpeza.
Crenas, valores e preconceitos esto na base das normas de conduta,
influenciando a maneira como os chefes tratam seus funcionrios e, de forma
geral, como as pessoas se relacionam (Maximiano, 2000, p.258).

Entendidos crenas, valores e preconceitos, daremos continuidade com
cerimnias e rituais.
Cerimnias e rituais esto relacionados a eventos sociais realizados para
funcionrios da prpria organizao. O objetivo desses componentes reforar
os valores organizacionais, os laos existentes entre funcionrios e o senso de
identidade comum, ademais de reconhecer publicamente o desempenho dos
melhores funcionrios. O que pode ser para alguns uma excelente fonte
motivacional.
Por fim, os smbolos. Esse elemento formado por palavras, objetos, aes ou
eventos que significam algo para as pessoas e grupos da organizao.
Exemplos de smbolos: uniformes, logotipos, decorao das instalaes etc.
Naturalmente, os smbolos so facilmente modificados em uma cultura
organizacional.
Clima organizacional
Clima organizacional, o ltimo componente a ser analisado da organizao
informal, possui um importante papel dentro de uma empresa.
Como os nveis de satisfao ou insatisfao so apreciados no seu trabalho?
Atravs de questionrios, reunies ou no se fala no assunto?
necessrio que os sentimentos em relao realidade objetiva da
organizao formal sejam mensurados.

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Questionrios devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas
objetivas, onde os funcionrios iro assinalar apenas uma alternativa,
facilitando a mensurao da qualidade percebida por cada funcionrio.
Um exemplo de questionrio objetivo pode ser observado na figura que segue.

Todos os elementos que compem a organizao formal afetam os sentimentos
dos funcionrios, desde a localizao fsica at os objetivos organizacionais, no
esquecendo dos salrios, limpeza e integrao com os colegas.
Cada funcionrio ter uma realidade percebida, o que produzir sentimentos
individuais, por isso h a necessidade de aplicar questionrios dentro da
empresa com todos. Contudo, os funcionrios que assim desejarem no
precisam se identificar. Porm importante que participem pois, atravs dos
resultados obtidos, algumas mudanas podem ser trabalhadas de maneira
direcionada ao foco.
Depois de termos estudado a organizao informal voc se considera apto (a) a
listar algumas caractersticas desse tipo organizacional? justamente isso que
veremos agora.

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Caractersticas da organizao informal
a) Relao de coeso ou de antagonismo: so as relaes criadas entre pessoas
de diferentes nveis, podendo ser relaes pessoais de simpatia ou de antipatia.
A intensidade e durao desses relacionamentos so extremamente variveis.
b) Status: os indivduos se sentem mais prestigiados pela sua importncia em
uma organizao informal do que propriamente pela sua posio na
organizao formal. Quando um indivduo solicitado em uma reunio de
trabalho, ele sabe que o desejado no momento simplesmente seus servios e
conhecimentos. Porm, quando chamado para comparecer a uma reunio
informal em um bar, certamente esse funcionrio se sentir querido pelo grupo.
c) Colaborao espontnea: em uma organizao informal o nvel de
colaborao espontnea infinitamente superior ao da organizao formal. O
porqu disso? O prazer e a satisfao existentes na organizao informal.

d) A possibilidade da oposio organizao formal: quando a organizao
informal manipulada de forma inadequada pode ocorrer uma oposio
organizao formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da empresa.
e) Padres de relaes e atitudes: existem pessoas que desenvolvem
espontaneamente padres de relaes e de atitudes e que so aceitos e
assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo.

f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: os grupos informais
tendem a se modificar com as alteraes realizadas na organizao formal. Por
exemplo, um funcionrio sofreu um remanejamento e foi lotado em outro
departamento, consequentemente, ele far parte de outro grupo informal.
g) A organizao informal transcende a organizao formal: a organizao
formal est presa a horrios e normas. J a organizao informal escapa a
essas limitaes, estando presa apenas s vontades que cada indivduo tem.
h) Padres de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses
padres correspondem aos estabelecidos pela administrao. Podem ser
maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou no com a
organizao. A responsvel pelos padres de desempenho a motivao
individual com relao aos objetivos da empresa.

Sntese


Unidade 6 - Negociao Ganha x Ganha


NEGOCIAO GANHA-GANHA
Uma negociao envolve, geralmente, lados opostos com interesses, em sua
maioria, conflitantes. Esse mdulo ir mostrar como tal processo se desenvolve
e explanar algumas tcnicas para que uma negociao seja conduzida com
resultados satisfatrios a todos.
Para uma negociao ser bem-sucedida necessrio que um plano de ao
seja estabelecido, este deve conter o objetivo final e a estratgia para alcan-
lo. Ou seja, a preparao relevante quando o assunto negociar.

As negociaes acontecem todos os dias entre familiares, comerciantes e
tambm no local de trabalho. Vejamos um exemplo simples de negociao no
ambiente organizacional. Seu chefe lhe pede para realizar um trabalho em 10
dias. Voc analisa o trabalho e nota que necessrio pesquisar em livros,
documentos histricos e tambm h a necessidade de elaborar grficos. Conclui
que o prazo de 10 dias ser pouco para finalizar o trabalho. Pede, ento, um
prazo de 20 dias e explica ao seu chefe que no ter condies de lhe entregar
um trabalho de boa qualidade to rapidamente. Negocia junto a ele o tempo
ideal e depois de muita conversa chegam a um acordo que em 15 dias o
trabalho estar pronto.
Acabamos de ver uma negociao ganha-ganha, onde o funcionrio conseguiu
aumentar um pouco o prazo inicial e o chefe recebeu um bom trabalho alguns
dias aps o desejado inicialmente.


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O processo termina com resultados positivos ou negativos para ambos. A
negociao ganha-ganha no pode ser considerada um jogo, pois em um jogo,
ao mesmo tempo em que se fazem ganhadores, tambm fazem perdedores.
medida que um indivduo derrotado vrias vezes, ele no querer mais jogar
com voc. O mesmo acontece nas negociaes.
O problema reside na filosofia ganhador-perdedor. Na vida, ningum, inclusive
voc mesmo, quer sentir-se um perdedor. At soa mal! Em uma negociao
ganha - ganha, nenhuma das partes sai vencida no arranjo, ou seja, o acordo
mtuo. Desenvolver uma relao ganha-ganha fcil quando estamos
dispostos a seguir estes passos:

Esses pontos foram citados para lembrar que antes de qualquer negociao
vlido conhecer com quem se est negociando. Afinal, melhor conhecer quem
ser seu parceiro, concorda?
Se mesmo depois de todos os quesitos acima preenchidos ainda houver reas
nas quais ambas as partes discordam, a soluo aprofundar ainda mais os
pontos em desacordo, esgotando quaisquer tipos de diferenas que ainda
perdurem para que o resultado final satisfaa as partes envolvidas na
negociao.
Depois de consolidado um relacionamento amigvel, um acordo j pode ser
discutido de igual para igual. Nos acordos ganha-ganha as metas de ambos os
negociadores so conciliadas para chegar a um acordo mutuamente plausvel e
aceitvel, obtendo assim um desempenho satisfatrio. Como vimos no acordo
traado pelo chefe e seu subordinado.
Porm, para um acordo ser bem-sucedido uma relao precisa ser bem
desenvolvida, pois a outra parte no ter motivo para ser desonesta ou
evasiva em suas respostas.
Provavelmente o erro mais comum no mbito dos negcios concluir que, uma
vez conseguido um acordo satisfatrio, a negociao est encerrada.

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Voc pode estar pensando que, com o acordo estabelecido, o que resta a fazer
transformar em documento todo o combinado, correto? Se considerarmos a
negociao um processo que se completa em apenas uma negociao, talvez
seja assim. Porm para uma negociao ganha-ganha atingir o sucesso e
perpetuar a relao de parceria durante longo prazo, a manuteno deve ser
feita.
necessrio fazer a manuteno do processo, ou seja, manter um contato
constante com os indivduos que participaram da negociao. Por um razo ou
por outra, as pessoas no tm mais o empenho original em cumprir o acordo e
acabam depositando suas energias e interesses em outro lugar.
Como a manuteno pode ser feita? Podemos faz-la por meio de visitas,
jantares e conversas informais. Em Marketing existe uma mxima que diz que
um cliente mantido mais lucrativo que um cliente conquistado,
principalmente pelo fato de existir essa relao de confiana, que traz, dentre
outros benefcios, uma menor sensibilidade a preos durante a negociao.
Em suma, o mtodo ganha-ganha composto por quatro passos. So eles:


Pg. 4



Esse processo em forma de crculo simboliza a continuidade, caracterizando a
negociao ganha-ganha como algo que no tem fim, ao contrrio do que
alguns pensam, a negociao no um ato isolado que comea com um
contato visual e termina com um aperto de mos.
Compreendido o que negociao ganha-ganha, veremos os tipos de
negociao existentes em uma empresa.
Tipos de negociao em uma empresa
Modalidades diferentes requerem formas diferentes de negociar. A seguir
podemos analisar trs tipos de negociao que esto presentes no cotidiano de
qualquer indivduo.

Independente da rea que se for travar uma negociao esteja preparado (a)
para um acordo e no se esquea de formular sua estratgia de acordo com o
tipo de negociao. Quando uma negociao planejada anteriormente, ela
segue um nico caminho; quando no h um planejamento prvio, o resultado
poder ter dois desdobramentos.


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Tticas de negociao

Um negociador que no costuma utilizar o ganha-ganha facilmente
identificado durante o processo de negociao.
Para que voc no seja surpreendido (a), listaremos algumas manobras
utilizadas por algumas pessoas durante relaes de negcios:
1- tendem a introduzir de forma inesperada novos temas. Concentre-se para
no perder o ponto da negociao em que estava!
2- fazem ataques pessoais. Rebata com bom humor, jamais com raiva.

3- tentam lhe distrair. Resista!
4- induzem a encerrar as negociaes antes que voc esteja satisfeito (a) com
as condies oferecidas. Volte ao assunto desejado!
Acabamos de ver algumas tticas adotadas por alguns negociadores que no
utilizam a negociao ganha-ganha. Se voc est disposto (a) a manter uma
negociao saudvel por um longo perodo, pense nas negociaes que tem
feito e tire suas concluses.

Pg. 6

Vamos analisar, juntos, algumas questes que foram detectadas durante esse
processo e tentar segui-las.
Ao negociar, tente ver sob todas as ticas possveis;
Em grande parte das negociaes existe uma srie de temores. Jamais
indique ou coloque em pauta alguma fraqueza do outro negociador. Isso
no seria tico e nem caracterizado como negociao ganha-ganha;
Formular adequadamente seus objetivos mximos e os mnimos, pois no
caso de impasse voc saber quais objetivos foram atingidos e se
compensar prosseguir a negociao;
Procure desenvolver um bom repertrio de tticas de informao, tempo
e poder. Repetir constantemente as mesmas tticas pode irritar o outro
negociador;
No momento do fechamento de acordo, no fique retornando a pontos
que j foram solucionados anteriormente. Se no h mais dvidas entre
os negociadores e se as partes esto satisfeitas, no h porque ficar
desviando a celebrao do acordo com assuntos j esgotados;
Tenha formas de avaliar e controlar o que foi acordado, pois a
negociao no termina com o acordo firmado.

Pg. 7



A negociao como pegar um txi em uma cidade desenvolvida. Se o taxista
quiser tirar vantagem, voc at pode chegar ao seu destino. O problema que
o caminho que vai percorrer pode ser bastante longo e tambm dispendioso.
Que tal finalizarmos este mdulo com alguns tipos de negociadores? Afinal, a
sua vida ser maravilhosa se todos os indivduos com quem voc lida forem
calmos, honestos e moderados. Assim sendo, vamos conhecer mais um
pouquinho sobre eles. Voc conhece algum tipo assim?
Negociadores eu-ganho-voc-perde: so pessoas que querem sempre
sair por cima, mesmo que voc saia arrasado (a) e acreditam que voc
est a merc do dinheiro delas. Espero que voc no conhea esse tipo.
Caso conhea, preciso convenc-las que o resultado ganha-ganha
uma possibilidade mais agradvel.
Tomadores de deciso indecisos: se j no fcil conversar com algum
decidido, imaginemos um negociador indeciso. Ser que no tem
informao relevante ou est desconfiando de algo? Se necessrio faa
um esboo do processo.
Mentirosos: esse tipo complicado. O que podemos falar para voc se
prevenir. Quando o assunto negociao a dica : anote tudo. O que
esse tipo mais gosta de fazer negar o que foi dito no encontro anterior.
Se voc no estiver bem preparado, capaz de ficar confuso, e o pior,
acreditar nele.

Sntese


Unidade 7 - Inteligncia Emocional


INTELIGNCIA EMOCIONAL
Todos conhecemos pessoas cheias de bom senso ou criatividade que se saram
de maneira medocre em testes acadmicos ou levam anos tentando passar em
um concurso pblico. Essas pessoas so um constante lembrete de que
necessrio mais do que cultura acadmica para se ter sucesso. Com isso,
ignoramos completamente as descobertas de que o QI est relacionado a
apenas quatro por cento do sucesso no mundo real. Em outras palavras,
noventa e seis por cento esto relacionados a outras formas de inteligncia, e
justamente a mais significativa que vamos abordar agora.
O que , ento, inteligncia emocional? Inteligncia emocional simplesmente
o uso racional das emoes, ou seja, trabalhar as emoes a seu favor, para
que seus resultados sejam aperfeioados medida que consegue ditar o
comportamento e raciocnio.
O foco do nosso estudo ser dado inteligncia emocional no trabalho, por
entendermos que uma rea de grande relevncia. Com esse estudo voc
estar apto (a) a apurar as tcnicas da inteligncia emocional no apenas no
trabalho, mas tambm fora dele.
O intrapessoal e o interpessoal
A inteligncia emocional no trabalho divide-se em duas partes: o uso
intrapessoal e o interpessoal.


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Intrapessoal
Primeiramente, vamos falar sobre como expandir a sua inteligncia emocional,
ou seja, a intrapessoal. Para isso fundamental a compreenso de duas
etapas:

a) como aplicar a autoconscincia
A autoconscincia a percepo que voc deve possuir com relao s suas
reaes. Tendo conscincia, por exemplo, de que o seu tom de voz est ficando
cada vez mais alto com seu colega de trabalho por ele ter feito um servio
errado. Existem outros meios construtivos de indicar o erro de algum. A ajuda
um deles. Porm, esse no o nosso foco. Voltemos autoconscincia.
A primeira atitude a ser tomada recorrer caixinha de informaes sobre si
mesmo que, com certeza, est ao seu alcance. Algumas informaes valiosas
so sentimentos, sensaes, avaliaes, aes e intenes. Como esses
sentimentos iro lhe ajudar? Simples, eles iro lhe ajudar a compreender como
reagir, agir, comunicar e operar em diversas situaes, fazendo com que voc
se torne ainda mais eficiente em seu ambiente de trabalho. Observamos, que
ao desenvolver sua capacidade de comunicao, sua destreza interpessoal e
suas habilidades como mentor emocional podem ser maximizadas. A
autoconscincia est no cerne de cada uma das aptides citadas anteriormente,
devido ao fato de a inteligncia emocional somente se iniciar quando a
informao pode ser percebida. Um bom exemplo para esse fato o controle da
raiva. Para controlar a raiva, voc tem de ter conscincia daquilo que a provoca
e de como o afeta.
Vejamos um exemplo claro, pelo qual todos j passamos. Voc est discutindo
com uma pessoa, porm essa discusso est pegando um caminho que lhe leva
raiva, e voc ainda no tem essa conscincia, pois est dominado(a) pelas
emoes. O bate-boca continua, s que regado por agresses verbais. Onde
isso ir parar? Vamos parar por aqui e refletir nas inmeras discusses e brigas
que j tivemos ao longo desses anos. Foram poucas as que agregaram algo
construtivo na sua vida, sim? Voc tem o costume de no prosseguir uma
suposta discusso com a finalidade de evitar desgastes futuros? Se a resposta
foi sim, estamos no caminho certo. Porm, se respondeu no, vamos pensar no
que essas brigas podem nos ser teis. Provavelmente s lhe traro malefcios.
Depois conversaremos sobre isso.

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Para navegar com eficincia no seu mundo de trabalho, saber o rumo certo e
como permanecer nele, voc necessita de um giroscpio. Pense na sua
autoconscincia como sendo um giroscpio que lhe manter centrado (a) e o
(a) alertar sempre que voc se desviar do curso.
Vamos, agora, exercitar sua conscincia sensorial, pois, ao prestar ateno
em seus sentidos, voc ser capaz de examinar, esclarecer e alterar suas
avaliaes. Seus sentidos viso, audio, olfato, tato e paladar so as
fontes de todas as suas avaliaes sobre o mundo, e atravs delas que voc
recebe informaes sobre si mesmo (a), sobre outras pessoas e diferentes
situaes.
Daremos incio a um passeio pela rua, voc e um colega de trabalho, numa rua
movimentada, com comrcios e prdios nas proximidades.
Respire fundo e tente identificar o maior nmero possvel de odores (alguns
quase imperceptveis na correria do dia-a-dia). Sinta o aroma perfumado do
sabo que sai da lavanderia ou o cheiro da comida que vem de um restaurante.
Preste ateno em todos os sons, um avio distante, um nenm chorando do
outro lado da rua, etc. Observe as sensaes do seu corpo: o tecido da sua
blusa macio, confortvel ou spero e incmodo? O sapato est apertado? O
salto muito alto que chega a incomodar?
Sua conscincia sensorial ser aguada com a prtica desse exerccio, o que
facilitar a distino entre as informaes sensoriais e avaliaes. Assim, no fim
do passeio voc far uma avaliao correta do ocorrido. Por exemplo, o passeio
no foi agradvel porque o sapato estava apertado, a blusa estava pinicando
e o barulho era insuportvel. Ao invs de concluir erroneamente que seu colega
de trabalho uma pssima companhia.

Vejamos outro exerccio. Este possui um valor muito grande: reviva
mentalmente uma situao aflitiva. Normalmente relutamos em relembrar
certas emoes que nos perturbaram, mas, a maioria dos casos, atravs
delas que aprendemos mais.

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Por exemplo, uma crtica severa e bem fundada de seu chefe com relao sua
baixa produtividade no trabalho, tendo ele ainda lhe dito que os resultados de
seus colegas eram infinitamente superiores ao seu. Vamos fazer uma anlise
breve: voc tem tendncia a exagerar as consequncias negativas? Sente
vergonha com facilidade, mesmo sem motivo? Vamos trabalhar isso mais
adiante.
At agora vimos que a autoconscincia requer prtica, voc aprende a sair do
seu corpo e observar-se em ao. Agora ir aprender como controlar suas
emoes.
b) como controlar suas emoes
Ter o controle das emoes bastante diferente de sufoc-las. Significa
compreend-las e usar essa compreenso para modificar as situaes em
benefcio prprio.
Creio que esse ponto voc entenda um pouco. Imaginemos que seu chefe lhe
fez uma crtica ainda mais severa que a descrita anteriormente. A situao a
seguinte: ele lhe chama em sua sala e mostra um projeto um pouco complexo
e insinua que voc o faa o mais rpido possvel. Voc no teve tempo de
esboar nenhuma reao, quando surpreendido com crticas a respeito de sua
capacidade de realizar um projeto desse nvel. Entre algumas frases, voc
ouviu: to incapaz que nem sei como conseguiu esse emprego. Pronto, seu
sangue ferve e a vontade que tem de dar uma resposta altura e certamente
esse ato resultaria em uma severa repreenso.
Eis a maneira emocionalmente inteligente de lidar com essa situao. Primeiro
voc precisa ter a conscincia de que est sentindo raiva, depois atentar para
os seus pensamentos. Os pensamentos que vm de imediato talvez no sejam
os mais indicados: Vou matar esse homem, dentre outros pensamentos um
pouco piores. Mas um pouco depois, voc consegue desenvolver um dilogo
interno construtivo: No vou deixar que ele perceba que estou com raiva,
afinal, ele deve estar cheio de problemas em sua vida pessoal. Nesse
momento, olhe para suas atitudes e repare como est o seu semblante; caso
esteja notria a sua raiva, que tal um copo dgua em um lugar longe da sala
do seu chefe?

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Os componentes do sistema emocional so aqueles que dirigem suas reaes
emocionais e no os atos de outrem. Como o exemplo citado acima, foram seus
pensamentos sobre seu chefe, seu corao tomado pela indignao que fizeram
com que voc sentisse raiva. Se voc compreender isso, tudo ficar mais fcil e
perceber que o poder de controlar a sua raiva pertence exclusivamente a
voc. So eles:

Os pensamentos devem ser preferencialmente instrutivos. Esses pensamentos
tranquilizam e sugerem o curso a ser seguido. Seguem alguns: estou
perfeitamente preparado (a); vou escutar cuidadosamente o que ele tem a
dizer; no vou interromp-lo; vou tentar aprender com meu chefe como
posso melhorar. Se voc conseguir pensar assim, j ser meio caminho
andado.
O importante no conhecer cada uma das emoes que resultam em
alteraes fisiolgicas, e sim reconhecer como ocorreu uma alterao no seu
nvel de excitao.
A explicao para a ocorrncia das alteraes que os seres humanos so
programados para lutar ou fugir para conseguir lidar com situaes de tenso.
Isso era associado sobrevivncia: voc est a procura de alimento na selva,
desarmado, e se depara com um leo, o que voc faz? Espero que fuja! Em
seguida, encontra um membro de uma tribo inimiga sua, ele tambm est
desarmado, porm lhe chama para combate. O que acontecer em ambos os
casos? Seu ritmo cardaco acelera para que mais sangue flua para o crebro,
rgos, msculos e outras partes do seu corpo, de modo que, recebendo mais
nutrientes, eles possam reagir melhor, esteja fugindo ou lutando. O ritmo da
sua respirao aumenta para que mais oxignio seja levado para todas as
partes do corpo, porque suas clulas precisam de oxignio para funcionar
(Weissinger, 1997, p. 57). Na verdade, uma parte do seu crebro chamada
hipotlamo que recebeu a informao de perigo e comandou a liberao de
adrenalina para que os movimentos do corpo tenham o dnamo necessrio
para fugir ou enfrentar o perigo.

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Como podemos observar, a reao lutar-fugir extremamente til para as
situaes de vida ou morte em que voc precisa dessa infuso de sangue e
oxignio. Porm, acredita-se que no seja esse tipo de situao que voc
enfrenta no seu ambiente de trabalho; no mximo atos de excitao. Se for
esse o problema, a soluo fcil. Tente relaxar! Vamos dar algumas dicas de
como desenvolver uma reao condicionada de relaxamento:
Escolha um local apropriado; tranquilo e com luminosidade adequada. Caso no
disponha de um lugar com essas caractersticas no seu trabalho, faa em casa.
Encontre uma posio e roupas confortveis. Sinta suas costas, pernas, cabea.
Alguma dor? Bem, perguntamos isso porque as dores atrapalham na
concentrao, e a meta reduzir toda a tenso muscular. Adote uma atitude
passiva. A passividade tende a ser considerada como o componente mais
importante desse exerccio. Tente ignorar as distraes. Voc j tem algum tipo
de exerccio mental que o tranquilize? Se sim, pense nele. Caso no tenha, que
tal pensar em uma praia deserta, campo verde, em uma bela cachoeira, ou at
uma msica tranquila? Bem, pense naquilo que achar mais agradvel. Isso vai
ajud-lo (a) a mudar a direo da sua mente. Pratique esse exerccio mental
todos os dias por 20 minutos e voc ver os resultados.
Uma vez que conseguiu atingir esse condicionamento, voc conseguir
contornar qualquer mudana na sua excitao.
Vamos, agora, aprender a reconhecer as nossas atitudes.
Alguns comportamentos tendem a ser associado a emoes especficas. O que
voc faz quando recebe uma tima notcia? E quando est desanimado (a)?
Quando voc est nervoso (a), os que esto sua volta percebem?

Com isso, podemos observar que as alteraes fisiolgicas perturbam a emoo
quando voc permite que fiquem descontroladas. O objetivo no lhe
transformar em um rob, um ser sem reao, e sim em uma pessoa centrada e
equilibrada que no se deixa ser dominada pelas emoes.

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Normalmente, as pessoas que demonstram muito suas emoes levam a fama
de desequilibradas, pessoas fracas, descontroladas, dentre outras inmeras
denominaes. E voc no deseja fazer parte dessa lista, no ?

A partir de hoje, voc ir observar suas reaes ao receber notcias
inesperadas, sejam boas ou ruins. E no final de duas semanas, ter uma boa
noo de suas reaes e como us-las em seu benefcio. fcil, vamos l!

Ao receber uma notcia boa ou ruim em seu trabalho, respire profundamente,
desenvolva um dilogo interno construtivo - voc seu (sua) melhor amigo (a)
- e agradea de forma sutil, se for boa, e comente, de forma tambm sutil, se
for ruim - nada de exageros! Seus colegas, provavelmente, no tm relao
com seus problemas pessoais da mesma forma que voc tem.
Apesar de o foco estar nas reaes negativas, as reaes positivas tambm
necessitam de controle, tais como a alegria, o contentamento, a euforia e a
confiana. Vamos a um exemplo hipottico: seu chefe lhe chamou a sua sala
para lhe dar a notcia de que foi promovido e ter uma gratificao salarial.
Voc no se contm de tanta alegria e foi dar a notcia a seus colegas de sala.
S que voc no sabe de um detalhe, um de seus colegas aspirava com grande
expectativa por essa gratificao. Nada agradvel, no?
Nesse caso, contenha sua euforia e aguarde que seu chefe passe a notcia, ou
ento conte a seus familiares. Eles compartilharo dessa alegria com voc at
que possa celebrar a notcia com todos os seus colegas de trabalho.
At agora voc aprendeu sobre os trs componentes do seu sistema emocional
seus pensamentos, suas alteraes fisiolgicas e seu comportamento. E
vimos tambm a importncia de mant-los sob controle caso queira controlar
suas emoes de maneira eficaz. Ou seja, o uso intrapessoal de sua inteligncia
emocional foi minuciosamente analisado.

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Veremos, ento, como usar sua inteligncia emocional nas relaes com as
outras pessoas.
O uso interpessoal
Esse tipo de inteligncia to importante quanto a intrapessoal, pois sua vida
cercada de pessoas e negociaes. E para que esses relacionamentos e
interaes sejam bem-sucedidos e beneficiem todos os envolvidos, inclusive
voc, a inteligncia emocional deve estar presente.
Vamos agora aplicar, nas relaes interpessoais, aquilo que aprendemos sobre
suas reaes e comportamentos.
A maneira correta de se comunicar
Todos sabemos que a base de qualquer relacionamento a comunicao.
Quantas vezes ouvimos algum dizer que tudo se resolve com uma boa
conversa? Tudo mesmo, porm a comunicao deve ser eficaz e produtiva.
O elemento fundamental na conduo correta e eficaz dessas tcnicas citadas
a sensibilidade. Aquela sensibilidade que voc usou para sentir o cheiro das
coisas, ouvir barulhos no percebidos no dia-a-dia, identificar suas intenes e
atitudes ser a mesma utilizada para orientar sua conscincia para o exterior,
em direo a outras pessoas. Vale lembrar como a sensibilidade um fato
relevante para a sua inteligncia emocional.

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Desenvolvendo a destreza interpessoal
Voc j ouviu algum ser rotulado de diplomtico? Se esse algum voc, o
caminho esse. Agora, se o diplomtico algum que trabalha com voc,
comece a prestar mais ateno nas atitudes dele. Uma pessoa diplomtica
diferente de um bajulador, vulgarmente chamado de puxa-saco.
O bom relacionamento fundamental no ambiente profissional, pois reflete na
maior parte do que foi produzido durante o dia. J vimos sobre isso na aula
referente motivao.
Imaginemos um funcionrio extremamente inteligente e esforado, sem a
destreza interpessoal no setor de atendimento ao cliente. Voc acha que ele ir
permanecer nesse setor por muito tempo? Creio que no. Ao menos que ele
aprenda algo com este captulo e consiga mudar seu comportamento.
A boa notcia que voc no precisa ser nenhum especialista na rea para
analisar um relacionamento. O requisito para essa anlise ser feita a sua
conscincia dos sentimentos, estados de esprito e necessidades da outra
pessoa, bem como sua avaliao de diferentes situaes. Existem alguns
passos a serem seguidos. Que tal falarmos um pouquinho sobre cada um deles?

Primeiro, os limites de um relacionamento raramente so mencionados e com
isso voc s ficar sabendo quando transgredi-los. Porm, cada um de ns
conhece o bom senso e nessas horas importantssimo us-lo. Por exemplo,
sabido que as desculpas pessoais para faltar ao trabalho no so bem vistas
nos relacionamentos profissionais. Sendo assim, a programao prvia vlida
nesses casos, ou seja, programe suas atividades para que elas no interfiram
no seu trabalho.

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Alguma pessoa no seu ambiente profissional j lhe perguntou se voc estava de
mau humor? Se a resposta foi positiva, necessrio entender sobre os limites
do relacionamento. O motivo do seu mau humor extrnseco ao trabalho? Sim?
Bem, infelizmente as pessoas no se preocupam com isso. Agora, se o motivo
estiver relacionado ao trabalho, tente conversar com algum e busque uma
soluo plausvel.
Vejamos agora, como levar em conta as expectativas do relacionamento.
Quantas vezes voc j esperou mais do que seria razovel de um
relacionamento?
Todos temos esse tipo de comportamento. s vezes, de forma inconsciente,
voc deseja que seu chefe lhe explique de maneira clara o trabalho a ser feito,
que sua secretria consiga ler sua mente e captar, quem sabe, a sua
linguagem subliminar. Quando suas expectativas ultrapassam aquilo que
voc quer que uma pessoa faa, voc tende a ficar decepcionado (a) e, muitas
vezes, frustrado (a).
Para evitarmos que isso se torne comum em nossas vidas, devemos examinar
nossas expectativas com base na realidade e, alm disso, observar experincias
ocorridas anteriormente.
Algumas vezes til conversar com as pessoas, pois raramente conseguimos
os objetivos na ntegra em um relacionamento, e com isso talvez obtenhamos
mais informao a respeito do que desejamos saber.
Que tal agora tentar conhecer a percepo que uma pessoa tem de voc? Da
mesma forma que voc tem opinies e conceitos formados sobre as outras
pessoas, elas tambm tm suas percepes a seu respeito.
Vamos a um exemplo. Se voc percebido como competente e inteligente, as
pessoas de seu convvio profissional e social iro aceitar e reagir
favoravelmente ao que falar, porm, se percebido de maneira oposta,
provvel que suas ideias sejam questionadas.
Ao analisarmos essa situao, podemos concluir que a nica forma de ter
certeza das percepes e expectativas que as pessoas tm de voc ,
simplesmente, analisar as reaes que elas transmitem.
Que tal, alm de percebermos as suas reaes, analisarmos determinados
dilogos? Um meio eficaz de entender um relacionamento analisar os dilogos
como se voc fosse um observador imparcial. uma tarefa que exige
sabedoria, pois voc ter que se abstrair de suas opinies.
Aquilo que programado tem um resultado mais satisfatrio do que o no
programado. Ento, vamos aprender a determinar o resultado esperado de
cada relacionamento, pois, fazendo isso, voc estar em posio muito melhor
para averiguar se est ou no no rumo certo, e, caso contrrio, descobrir como
mudar de curso.

Sntese


Unidade 8 - Inteligncias Mltiplas


INTELIGNCIAS MLTIPLAS
Antes de iniciarmos este captulo, voc ter que esquecer o que escutou falar
sobre o conceito de inteligncia como uma propriedade nica da mente
humana, ou ento sobre aquele instrumento conhecido como teste de
inteligncia que pretende medir a inteligncia de modo definitivo. J esqueceu?
Ento podemos iniciar.

Inteligncia a capacidade de resolver problemas ou de criar produtos que
sejam valorizados dentro de um ou mais cenrios culturais.
O quociente de inteligncia (QI), medido por perguntas relacionadas a
habilidades aritmticas, vocabulrio e outras capacidades, pode parecer exercer
um considervel efeito sobre o futuro das pessoas. O resultado de um teste de
inteligncia pode at prever a habilidade do indivduo com relao s matrias
escolares que ter maior facilidade, embora preveja pouco sobre o sucesso na
vida posterior.
Vamos voltar ao passado. Como voc se comportava em sala de aula? Era uma
criana inquieta? Foi um adolescente rebelde que no gostava de estudar? Pois
bem, em uma escala de 0 a 10, quanto voc mudou? Todos mudamos, nem
que seja um pouco. Quantos de ns conhecemos adolescentes que no
suportaram ter de estudar por mais de duas horas consecutivas e hoje so
pessoas admirveis no que fazem?
A inteligncia humana no medida em sua totalidade por testes, nem pela
Cincia. No existe uma nica mensurao, que seja irrefutvel e
universalmente aceita sobre inteligncias humanas. O que teremos aqui um
nvel de anlise (podemos dizer, neurofisiolgica), pois se falssemos a
respeito de alguma teoria decisiva sobre o alcance da inteligncia humana,
jamais terminaramos esse estudo.
Voc deve estar se questionando, qual a finalidade dessa unidade? Bem, h
necessidade de uma melhor classificao de todas as competncias intelectuais
da que possumos agora, e com certeza voc ir se identificar muito com
algumas delas.


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Inteligncia Lingustica
Voc tem sensibilidade quando o assunto palavras? Mas o que essa
sensibilidade? com relao ao significado das palavras, por meio das quais o
indivduo aprecia as sutis nuances de definio entre derramar tinta
intencionalmente, deliberadamente e propositadamente. Uma
sensibilidade s diferentes funes da linguagem seu potencial para
entusiasmar, convencer, estimular, transmitir informaes ou simplesmente
agradar.
Calma! No estamos querendo que voc seja um (a) poeta (isa) nem mesmo
um (a) amador (a) e ainda assim podemos afirmar que voc possui essas
sensibilidades em graus significativos. Mas se voc um (a) poeta (isa),
parabns, a sua inteligncia lingustica um tanto apurada.
Existem inmeros exerccios para que voc possa treinar a sua inteligncia
lingustica: telefone sem fio, palavras cruzadas, forca, dentre outros.


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Com relao ao aspecto retrico, quantas vezes voc teve de usar seus
argumentos para conseguir algo no trabalho ou na sua vida social? Voc est
com muito trabalho pendente e sem tempo de fazer uma pesquisa para seu
chefe. Seu colega tambm est trabalhando e voc precisa que ele faa isso
para voc. Pronto, a hora de usar seu potencial retrico, afinal, precisa
convenc-lo a fazer a pesquisa.
Voc do tipo que sabe decorado todos os telefones da sua agenda, msicas
antigas e detalhes minuciosos? Se a resposta for sim, sinal de elevado potencial
mnemnico.
necessrio conhecer qual a sua melhor forma de assimilar conhecimentos.
Leitura, audio ou os dois? Pois, assim, voc ganhar tempo e aprendizado.
Existem os autodidatas, so os que no precisam de professor para aprender
algo, contudo h indivduos que no tm concentrao e necessitam de
professores que lhes expliquem aquilo que est nos livros.
Bem, a primeira vista, os estudiosos (como historiadores ou crticos literrios)
aparentam maior dependncia da linguagem. Essa dependncia se d no
apenas como uma fonte do que eles estudam, mas tambm como um meio
para transmitir suas concluses.
Voc pode at no ter a retrica de Winston Churchill, celebrizada na entrada
da Inglaterra na Segunda Grande Guerra, que inflamou multides, e ainda, no
ter a habilidade para escrever um livro como Sangue, Suor e Lgrimas;
tambm pode no ter a arte da oratria de Adolph Hitler, que conduziu a
Alemanha ao nazismo (mesmo tendo nascido na ustria) e talvez voc nunca
venha a escrever um livro como Minha Luta, estando numa priso; mas uma
coisa certa: voc pode melhorar a habilidade de falar e escrever.
Existem tcnicas de oratria que permitem o pronunciamento de um discurso
digno dos melhores oradores. E para se escrever com habilidade, bastam dois
pequenos segredos: o primeiro ler muito. O segundo reler.

Embora a linguagem possa ser transmitida atravs de gestos e da escrita,
permanece no centro a forma oral e a auditiva. Vamos seguir com a inteligncia
musical.

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Inteligncia musical
Quando se fala em talento, o que surge mais cedo o talento musical. O
clebre compositor Mozart comeou a compor quando no tinha mais de quatro
ou cinco anos de idade. Mozart no era propenso a tornar-se um revolucionrio
musical ou poltico; ele vivia simplesmente para fazer msica. Diz-se que
Napoleo teria comentado que a Revoluo Francesa comeara nas pginas de
Le Mariage de Figaro (As Bodas de Fgaro), uma das mais belas obras de
Mozart.
No sculo XVIII, ao tentar fugir de uma tempestade, um homem viu-se forado
a pedir abrigo em um galpo de ferreiros, num pequeno vilarejo perto de
Edwiges. No galpo, vrios trabalhadores malhavam o ferro sobre a bigorna,
produzindo um barulho ensurdecedor. Porm aquilo que parecia motivo de
irritao para tantas pessoas do vilarejo, para Georg Friedrich Haendel ou
simplesmente Handel, tornou-se motivo de sua inspirao para a famosa pera
O Ferreiro Harmonioso. O mesmo Handel celebrizou-se com O Oratrio
Messias que foi encomendado ao compositor por um lorde irlands,
representante de uma casa de teatro, para fazer um concerto beneficente.
Segundo Cantos, Handel concluiu a obra em apenas 24 dias tempo recorde
a partir de um libreto (texto) enviado por seu amigo, o ingls Charles Jennens.
E o que dizer de Ludwig Van Beethoven, que, mesmo depois de ficar
completamente surdo, continuou a compor suas maravilhosas obras com a
mesma destreza que tinha antes desse incidente?
E para no ficarmos somente com exemplos importados, lembremo-nos do
nosso brasileirssimo compositor Sivuca. No programa do J, buscou um pedao
de fio dental, e com uma tampinha de caneta produziu o Hino Nacional
Brasileiro, arrancando aplausos da platia.

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Esses so alguns exemplos de pessoas que possuem inteligncia musical
admirvel.
Alguns especialistas colocaram os aspectos afetivos da msica perto do seu
centro. Arnold Schoenberg definiu de maneira nica e bela o que a msica:
msica a sucesso e combinao de sons organizados de modo a exercer
uma impresso agradvel ao ouvido, e sua impresso inteligncia ser
compreensvel.
Essas impresses tm o poder de influenciar partes ocultas da nossa alma e
das esferas sentimentais, e esta influncia nos faz viver em um paraso de
desejos preenchidos ou em um inferno sonhado.
Um fato que vale citar a tentativa, ao longo dos sculos, de equiparar a
msica com a matemtica, a fim de ressaltar a racionalidade (ou ento, negar
os poderes emocionais) da msica.
Porm, dificilmente algum que conhece a msica de forma ntima consegue
abster-se de mencionar suas implicaes emocionais. Mesmo queles que no
tm uma profunda relao com a msica, com certeza j se emocionou com
algumas canes.
Enfim, se voc desejar adquirir competncia ou inteligncia musical, dever
dominar a anlise e a representao musical formal.

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Inteligncia Lgico-Matemtica
O que caracteriza as pessoas que possuem a inteligncia lgico-matemtica ou
talentos matemticos? Podemos afirmar que raramente os poderes dos
matemticos ultrapassam a fronteira da disciplina, ou seja, os matemticos
raramente so talentosos em Direito ou Sociologia. O que caracteriza o
indivduo um amor por tratar com a abstrao.

O matemtico deve ser absolutamente rigoroso e perenemente ctico onde
nenhum fato pode ser aceito a no ser que tenha sido provado por etapas
derivadas de princpios universalmente aceitos. Em outras palavras, duvidam
de quase tudo. Voc assim? motivado pela crena de que voc poder criar
resultados inteiramente novos, que mudaro para sempre a maneira como os
demais pensam sobre a ordem matemtica? Se respondeu sim, voc possui
inteligncia lgico-matemtica. Tambm foi assim com Newton, Einstein,
Pitgoras, Bhaskara, Coprnico, Pascal e tantos outros matemticos de renome.
Galileu declarou que o livro do universo estava escrito em Matemtica e que o
seu alfabeto consistia em tringulos, crculos e formas geomtricas.
Hardy declarou que a experincia mais maravilhosa que um ser humano pode
ter descobrir uma verdade matemtica, porque ela permanecer para
sempre.
Howard Garner, considerado o maior especialista em Inteligncias Mltiplas,
concorda com seu colega de Harvard, Daniel Goleman, que, como vimos, o
maior exponencial do assunto relacionado a Inteligncia Emocional: ambos
afirmam que os atuais testes de QI privilegiam, com certos exageros, a lgica
matemtica. Isso faz com que, pessoas que no apresentam esse tipo de
inteligncia com grande evidncia, paream menos inteligentes que outras. E
isso no deve ser um axioma.

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Inteligncia Espacial
Vamos iniciar a inteligncia espacial com uma pergunta. Voc consegue chegar
Avenida Paulista sendo guiado por um mapa? justamente um dos pontos
relevantes desse tipo de inteligncia, ou seja, baseia-se na capacidade de
perceber e administrar a idia de espao, elaborar e utilizar mapas, plantas e
outras formas de representao. De identificar e de se localizar no mundo usual
com preciso, de efetuar transformao sobre as percepes, imaginar
movimento ou deslocamento interno entre as partes de uma configurao e ser
capaz de recriar aspectos da experincia visual, mesmo sem estmulos fsicos
relevantes (Antunes, 2000, p. 36).
Em que a inteligncia espacial pode nos ajudar no dia-a-dia? Pode nos ajudar
quando o assunto for orientao, reconhecimento de locais, cenas, objetos,
anlise de mapas, grficos, diagramas, formas geomtricas, alm de auxiliar a
nossa sensibilidade para perceber metforas.
Temos exemplos marcantes desse tipo de inteligncia:
Darwin associou sua teoria da vida; Dalton associou a imagem do tomo do
sistema solar. E tambm pessoas como Guimares Rosa e Chico Buarque de
Holanda constroem imagens fsicas ou poticas muito lcidas com palavras.
Podemos treinar esse tipo de inteligncia com o estmulo sonhar acordado e
fazer das conversas uma construo do tipo brainstorming, a qual representa
um meio alentador de desenvolvimento da inteligncia espacial, alm de ser
divertido falar tudo aquilo que vem cabea. O brainstorming tem quatro
princpios:
1. toda crtica deve ser banida na primeira fase da tempestade cerebral;
2. toda ideia, por mais louca que seja, ser bem-vinda;
3. quanto maior o nmero de ideias, mais fcil ser selecion-las;
4. bastante valioso combinar novas ideias com algumas j expostas.

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Que tal alguns exemplos para voc ir treinando? Algumas frases boas para a
prtica dessa atividade so: quais as utilidades para uma rosca?, como usar
a palavra chuva para promover a venda de filtro-solar? E por fim, um exerccio
de comparao, a estatstica como biquni, o que mostra interessante, mas
o que esconde essencial. Agora a sua vez, a alegria como uma
piscina....
Se tivssemos que optar por uma nica rea para ilustrar a centralidade da
inteligncia espacial, o jogo de xadrez seria um forte candidato. A capacidade
de antecipar jogadas e suas conseqncias parecem intimamente ligadas
forte imaginao.
A inteligncia espacial comumente citada por Gardner como sendo a
inteligncia dos inventores, pois esses conseguem quebrar os seus prprios
paradigmas e deixam fluir sua criatividade em busca de algo inusitado e
inovador. Algumas figuras notrias como: Oscar Niemayer, Lcio Costa e Burle
Max, fizeram sucesso por meio da arquitetura e do paisagismo, atividades
tambm inerentes a pessoas dotadas de inteligncia espacial.

Inteligncia Corporal Cinestsica.
Quaisquer que sejam os usos do corpo, nenhum atingiu pices maiores ou foi
mais desenvolvido pelas culturas do que a dana. Por que falamos isso? Vamos
refletir a respeito do estilo de dana dentro do nosso pas.
O jeito que os cariocas danam semelhante ao modo de danar dos gachos?
As bailarinas e os danarinos de jazz? O que isso reflete? A dana est
relacionada a seqncias culturalmente padronizadas de movimentos corporais
no verbais que so propositais. A dana pode refletir e validar a organizao
social.

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A inteligncia lgico-matemtica cresce a partir da padronizao de objetos em
conjuntos numricos. A inteligncia espacial focada na capacidade do
indivduo de transformar objetos dentro do seu meio e de orientar-se em meio
a vrios objetos no espao. A prpria inteligncia corporal, focalizada
internamente, limitada ao exerccio do nosso prprio corpo; e, em uma viso
externa, acarreta aes fsicas sobre os objetos no mundo e completa o trio das
inteligncias ligadas a objetos.

Voc deve ter notado que pessoas como Michael Jordan, grande astro do
basquete norte-americano, tambm se expressava muito bem jogando
baseball. Pel, considerado o atleta do sculo, no era bom apenas com os ps.
Certa vez substituiu um goleiro expulso de campo numa das partidas da
seleo brasileira, e no fez feio.
Pessoas dotadas de inteligncia corporal cinestsica podem manifestar seus
talentos tambm com atividades manuais. Voc j experimentou construir um
navio feito de palitos de fsforos dentro de uma garrafa? Ou j experimentou
construir uma gaiola de passarinhos? So atividades que requerem muita
destreza e manifestao dessa inteligncia.
Inteligncias Pessoais
As inteligncias pessoais representam uma simbiose entre a carga hereditria
milenar desenhada no mapa gentico de cada um e as interaes do indivduo
com o ambiente social e consigo mesmo.
Para Gardner, as inteligncias pessoais so divididas em dois aspectos: a
inteligncia intrapessoal e a interpessoal. Falamos sobre as duas inteligncias
no captulo anterior Inteligncia Emocional.
fundamental notarmos que voc pode ter uma vida social sem maiores
problemas se no tiver as inteligncias citadas anteriormente de forma
aguada. Porm h uma certa presso para que desenvolva o seu
entendimento da esfera pessoal visando uma melhora no seu prprio bem-estar
ou seu relacionamento com aqueles que o cercam.

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Mahatma Ghandi celebrizou-se pelo pacifismo com que conduziu a
independncia de seu pas, ndia, diante da Inglaterra. Em geral, pessoas
dotadas de habilidade nos relacionamentos interpessoais, conseguem galgar
posies hierrquicas de destaque dentro das grandes organizaes. A
habilidade de lidar com pessoas e de ser reconhecida como lder, faz do
indivduo dotado de inteligncia interpessoal um vencedor.
No menos importante, a viagem para dentro de si mesmo o auto-
conhecimento caracterstica de pessoas com inteligncia intrapessoal.
Segundo Goleman, esse tipo de pessoa convive muito bem consigo prprio, no
tem dificuldade de morar sozinho, e acabam perdoando mais o erro dos outros,
porque identifica em si alguma caracterstica cognitiva para estabelecer uma
analogia com o erro percebido. A pessoa dotada dessa inteligncia gosta de
Psicologia, Psicanlise, enigmas e tudo que possa desafiar a sua prpria
descoberta. Pode ser boa conselheira: pastoreamentos, conselhos, ajudas so
papis de seu excelente desempenho. Pessoas assim so visitadas por outras
que esto experimentando problemas mais graves e que necessitam de refgio
nas suas sabedorias.
Howard Gardner vem pesquisando sobre outros tipos de inteligncia, tais como:
ecolgica e espiritual. Diz que no se pode simplesmente engessar os tipos de
inteligncia, em sete, oito ou nove tipos, mas que medida que forem sendo
reveladas outras formas de manifestao da inteligncia, mais o homem tem a
ganhar com isso.

Agora voc est convidado a fazer um teste emprico para identificar as suas
inteligncias mltiplas. importante ressaltar que apenas um treino,
suscetvel a erros sob o prisma cientfico. Mas que vale como experincia
virtuosa para uma identificao bastante plausvel. O teste serve para
diagnosticar suas inteligncias sob a sua prpria tica. Se voc optar por
preencher o teste e pedir para mais trs pessoas avaliar voc, ter uma verso
mais completa na tabulao coletiva. Assim, voc ter um diagnstico sob a
sua tica e a tica dos outros. Voc mesmo deve alimentar a tabulao dos
resultados, tanto aquele que fizer individualmente(tabulao individual),
quanto quele que fizer coletivamente (tabulao coletiva).

Sntese


Unidade 9 - Comunicao Institucional


COMUNICAO INSTITUCIONAL
Antes de falarmos a respeito da comunicao institucional, que tal entendermos
um pouquinho sobre o poder que a comunicao emana?
Qualquer empresa/instituio legitimada por inmeras formas de poder e
uma delas, sem dvida, a comunicao.
A comunicao, pelo simples fato de existir, gera influncias. E mais: exerce o
tipo de poder expressivo e este tende a ligitimar os demais tipos de poderes
existentes em uma organizao.
Vale lembrar que as normas, os processos de recompensas, os sistemas de
coero que existem no seu local de trabalho passam por processos de
codificao e decodificao, recebem tratamento ao nvel do cdigo lingstico,
assumindo, ao final, a forma de discurso que ser aceito ou no por voc e
seus colegas.
A comunicao fundamenta-se no apenas nos contedos de diversas
disciplinas do conhecimento humano, mas tambm prov a intermediao do
discurso organizacional, ajusta interesses, controla os participantes internos e
externos, enfim, promove uma maior aceitabilidade da ideologia empresarial.
Bem, tivemos uma breve introduo da importncia da comunicao, vamos
ver agora sobre a comunicao institucional.
Eficincia e eficcia da comunicao institucional
Assim, comunicao institucional, mesmo que Empresarial ou Organizacional,
no mais do que um esforo deliberado e planeado para estabelecer relaes
de confiana entre o mundo empresarial e todo o seu pblico, tanto interno
quanto externo, visando concretizao e alcance de um objetivo comum.


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Afirmamos que a comunicao institucional uma tcnica de gesto,
implementvel em qualquer instituio: pblica ou privada, pequenas/mdias
ou grandes empresas, objetivando um bom funcionamento organizacional, uma
maior motivao e satisfao do seu pblico interno, uma maior notoriedade
por parte do pblico externo, bem como, estabelecer e manter relaes
duradouras de confiana com a sociedade em geral.

A meta final da comunicao institucional gerar consentimento e
concordncia. Porm, no fcil fazer com que todos os funcionrios tenham a
mesma compreenso daquilo que est sendo transmitido. Ao analisarmos essa
situao, cabvel a seguinte pergunta: Qual o objetivo dos profissionais que
lidam com comunicao na empresa? Esses indivduos devem produzir
aceitao, mediante a comunicao expressiva - emocional.
Vamos, ento, mostrar como o processo comunicativo no seu trabalho pode ser
mais eficaz e eficiente. Mas o que seria eficcia institucional?
Eficcia institucional a extenso em que todas as formas de rendimento para
a organizao so maximizadas. Consegue-se isso com uma combinao da
eficcia enquanto sistema e seu sucesso em obter condies vantajosas ou
inputs de que necessita.
Porm, um dos componentes fundamentais da eficcia a eficincia. Bem,
podemos analisar a eficincia como o uso sinrgico de todas as formas para a
gerao de um produto, com perdas mnimas de energia.

Analisar a eficincia apenas pela tica de produtividade pessoal ter uma viso
falha, talvez mope, do problema.
Que tal analisarmos um exemplo de eficcia e ausncia de eficincia para
termos uma melhor compreenso? Voc entregou na data correta, a seu chefe,
todos os processos que ele solicitou. Ele pediu para voc interpretar, fazer as
devidas modificaes e que elaborasse uma crtica fundamentada. Porm, voc
no elaborou uma crtica fundamentada. Nesse caso, voc atingiu a eficcia,
entregou o processo na data marcada pelo seu chefe, mas no alcanou a
eficincia, pois tiveram algumas falhas no percurso.

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Por que no fez as crticas fundamentadas? Talvez por no ter compreendido
quando seu chefe lhe solicitou para realizar essa tarefa. Ocorreu, ento, uma
falha na comunicao institucional. Quando seu chefe lhe passou o trabalho,
voc e ele estavam cientes de que a comunicao havia sido compreendida.
Notou como a comunicao importante no ambiente de trabalho?
Isso pode realmente acontecer com qualquer um de ns, se no tiver
acontecido, podemos ser eficazes e no sermos eficientes ou atingirmos a
eficincia, porm no alcanarmos a eficcia. Nos projetos, pesquisas, qualquer
tipo de tarefa feita no dia a dia pode haver falhas, mas isso que deve ser
evitado.

As falhas na comunicao esto entre as principais causas do fracasso ou da
pouca praticidade dos programas de treinamento.
Podemos fazer uma analogia das empresas com os seres humanos. Pois toda
empresa nica, como todo ser humano. Cada empresa tem sua histria, sua
cultura, seus valores, sua misso. A comparao com o ser humano
absolutamente justificvel e bvia. Afinal, as empresas so compostas
essencialmente de pessoas. E como so compostas de pessoas sofrem
incrvel do mesmo mal. O mal da falta de comunicao. E eu disse t-o-d-a-s
as empresas. Sem exceo. Pode at soar falsa ou ingnua a generalizao. Por
favor, no faam julgamentos precipitados. Antes de concluir, vamos mergulhar
um pouco mais nesse imenso mar de guas profundas. Vamos mergulhar alm
das espumas das ondas.

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Uma comunicao eficaz no o que aparentava, um ato em que emissor e
receptor se envolvem em uma mensagem, com resultados claros para ambos.
O emissor pode ter compreendido de forma clara o objetivo de sua mensagem,
com a qual o receptor concordava, como se tivessem mensagens divergentes.
A eficcia do desempenho comunicativo no o mesmo que eficincia do
encontro comunicativo. Duas pessoas podem ter uma conversa eficiente, mas
os resultados podem ser insatisfatrios ou at mesmo desastrosos.
Vamos verificar outro exemplo. Voc conversa durante uma hora e meia com
seu colega de trabalho, Pedro, sobre um projeto que sua equipe est
desenvolvendo. Pedro fala da importncia de formarem uma parceria a fim de
conclurem mais rapidamente o projeto. Falou tambm sobre as diretrizes que
devem ser seguidas para que o sucesso seja atingido. Ao finalizar a conversa,
voc acha que compreendeu todo o pensamento de Pedro e passa para sua
equipe as diretrizes de Pedro. Depois de alguns dias, Pedro lhe procura para
dizer que ouviu um funcionrio de sua equipe afirmar que ele falou algo que ele
no disse. Bem, esse exemplo acontece inmeras vezes no cotidiano quando o
assunto comunicao institucional.
Fluidez nas comunicaes pode ser traduzida por relacionamentos saudveis.
Quanto mais a equipe estiver afinada com a misso e com as metas da
empresa, mais a comunicao fluir e fluindo a comunicao, mais a
empresa/instituio ser produtiva. Mas como as empresas/instituies so
compostas de pessoas, os problemas de comunicao nunca deixaro de
existir.
Relevncia, credibilidade, adequao, entendimento, sincronia so algumas
caractersticas que podem ser analisadas no estudo da eficcia (Torquato,
1986, p. 39).
Porm, no que tange a eficincia comunicativa, deve ser analisada como a
potencialidade, de um lado, do emissor de afetar os outros, de modo a faz-los
seguir suas intenes, vontades e tambm o potencial para ser afetado pelos
outros, de forma que sejam vantajosos para si ou para sua organizao; de
outro modo, o desenvolvimento das aptides de algum para receber
comunicao to importante como o desenvolvimento das aptides de um
indivduo para comunicar.
Podemos dizer que a eficincia da comunicao se mede pelo relacionamento
entre eficcia obtida e os custos necessrios para sua obteno.
A comunicao institucional se define como moderna e estratgica, insere-se,
profunda e intensamente, no processo de gesto e est afinada com a cultura
organizacional.

Sntese


Unidade 10 - Dinmica de Grupo



DINMICA DE GRUPO
Podemos afirmar que o trabalho em equipe est em voga. Com o fim da
automao, ns nos deparamos com fatos e problemas mais amplos e mais
complexos; por exemplo, a planificao econmica e reestruturao do ensino.
Diante disso, nos vimos na obrigao de dar o mximo de nossas capacidades e
assim melhorar a produtividade e a eficcia.
As dinmicas de grupo so tcnicas de discusso verbal, com as quais se
podem confrontar diferentes pontos de vistas , em um clima de harmonia e de
respeito.

Kurt Lewin, em 1930, deu incio a alguns estudos sobre esses problemas.
Depois dele, equipes de pesquisadores estudaram a psicologia dos grupos e
chamaram essa nova cincia de dinmica de grupo. Junto com a pesquisa
cientfica surgiram vrias tcnicas que foram postas em prtica com o intuito de
aumentar a eficcia do trabalho em equipe. O conjunto de tcnicas tambm
designado de dinmica de grupo.

O que iremos falar neste captulo no so receitas mgicas de como conduzir
uma dinmica de grupo com sucesso, seria utpico crer que elas so infalveis e
iro resolver de imediato todos os problemas. O nosso intuito transmitir a
voc o pensamento dessa dinmica e facilitar uma iniciao a algumas de suas
tcnicas. Vamos comear?
Natureza do grupo
Antes de qualquer coisa, o grupo deve ter um objetivo em comum. s vezes
uns desejam alcanar o objetivo estabelecido mais do que outros, porm o grau
de intensidade no precisa ser o mesmo.


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Em seguida, relevante o intercmbio estabelecido entre os integrantes do
grupo, praticamente uma interao psicolgica. justamente essa interao o
critrio essencial dos grupos autnticos.
E por fim, o dinamismo inerente ao grupo, o qual pode ser modificado com a
chegada ou sada de um membro.


Diviso dos grupos
Os grupos podem ser divididos conforme os objetivos estabelecidos. So eles:
grupos de trabalho, de formao e mistos.
- Grupos de trabalho: este grupo preocupa-se com a tarefa que lhe foi
designada.

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- Grupos de formao: h uma preocupao de analisar o processo em si e
suas relaes interpessoais. Ou seja, se voc no concorda com o que seu
colega disse, o grupo tender a analisar se o motivo que lhe desagrada
emocional ou no.

- Grupos mistos: so aqueles que unem eficincia do grupo de trabalho o
realismo psicolgico do grupo de formao.
Independente do tipo de grupo, algumas etapas devem ser seguidas. E quais
so as etapas que os grupos geralmente tm de passar para atingir seus
objetivos? Conforme algumas experincias realizadas nesse campo por
estudiosos, so quatro etapas: determinao dos objetivos e definio dos
termos, proposta dos elementos de soluo (visa ampliar o conjunto de
sugestes que cada um tem a fazer, praticamente um brainstorming), crtica
das propostas e tomada de deciso.
O animador
fundamental o papel do animador em uma dinmica de grupo. Ele deve estar
sempre alimentando a imaginao dos participantes da dinmica.
A figura do animador como a do mediador, ou seja, algum que faz
interveno junto ao grupo com o objetivo de estimular as ideias e conduzir os
trabalhos para um resultado que se busca atingir, no tempo que dispe para
isso.


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Um detalhe que vale ser lembrado que o animador no pode colocar a opinio
pessoal para o grupo, pois ele deve estar totalmente voltado para a opinio dos
participantes. A conversa paralela que foge ao tema redimensionada pelo
animador.
Os animadores tm perfis distintos, como todas as pessoas.

Voc deve estar se perguntando como a dinmica de grupo lhe ser til no seu
trabalho?
Vamos imaginar que lhe entregassem uma folha para que a responda. Aps
preenchido o restante da lista, via e-mail (para no haver o problema da sua
letra ser reconhecida), voc imprimir e colocar em uma urna.
No momento oportuno, o chefe de sesso marcar uma reunio, onde todos
devero tecer comentrios sobre aquilo que consta na pauta de debate.
Outra tcnica que pode ser aplicada no seu trabalho a sesso autocrtica.
Essa tcnica igualmente proveitosa aos participantes do grupo (porm um
pouco difcil fazer uma autocrtica verbalmente).
A autocrtica objetiva assegurar um melhor aprendizado do trabalho/dinmica
em grupo, favorecendo uma tomada de conscincia mais aguda dos
componentes individuais e coletivos. Por exemplo, voc gosta que as coisas
sejam feitas da sua maneira e fica extremamente aborrecido (a) quando fazem
o contrrio.
Caso voc consiga assumir isso na frente de seus colegas, com certeza seu
relacionamento com essas pessoas se tornar mais agradvel. No momento em
que voc assume algo da sua personalidade, seja algo bom ou ruim, as pessoas
iro levar consigo o que foi falado e ponderaro quando voc tiver o
comportamento que foi explicitado.
importante observarmos que, para o trabalho com dinmica ter um
desenvolvimento pleno, recomendvel que os grupos tenham, no mximo, 20
participantes. Isto, porm, no impossibilita que se faa o uso dessas tcnicas
em grupos maiores, em congressos, em seminrios e outros.
Orientamos que, nesses casos, o coordenador divida o plenrio em subgrupos
para o desenvolvimento dos trabalhos e rena o grupo integral nos momentos
de socializao e de sntese.



Sntese


Crditos

Crditos
Conteudista
Evandro Lepletier
Coordenao Pedaggica
Ana Alba
Danuta Clara
Francisco Wenke
Ivone Gomes
Jenifer de Freitas
Mrcia Perusso
Miguel Gil
Paula Rodrigues
Polliana Alves
Sabrine Ramos
Simone Dourado
Valria Maia
Coordenao Estratgica
Andra Cristina
Carlos Escosteguy
Jos Vicente
Marcelo Larroyed
Ncleo Administrativo
Adriano Borges
Glucia Cristina
Joo Luiz
Luciano Beck
Luciano Marques
Raquel S
Ncleo de Divulgao
Fernanda Plentz
Leireana Silvano
Paula Meschesi
Priscilla Damasceno
Rosngela Rabello
Ncleo de Tecnologia Educacional
Alessandra Brando
Bruno Carvalho
Isabela Mendes
Renerson Ian Sales
Snia Mendes
Vtor Marques