O PROCESSO DE AGENDA-SETTING NA REFORMA DA ADMINISTRAO PBLICA (1995-2002)
Ana Cludia Niedhardt Capella
So Carlos 2004
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS CENTRO DE EDUCAO E CINCIAS HUMANAS PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM CINCIAS SOCIAIS
O PROCESSO DE AGENDA-SETTING NA REFORMA DA ADMINISTRAO PBLICA (1995-2002)
Ana Cludia Niedhardt Capella
Tese apresentada ao Programa de Ps- Graduao em Cincias Sociais do Centro de Educao e Cincias Humanas da Universidade Federal de So Carlos, como parte dos requisitos para obteno do Ttulo de Doutora em Cincias Sociais, sob orientao do Prof. Dr. Fernando Antnio Farias de Azevedo.
So Carlos 2004
Ficha catalogrfica elaborada pelo DePT da Biblioteca Comunitria/UFSCar
C193pa
Capella, Ana Cludia Niedhardt. O processo de agenda-setting na reforma da administrao pblica (1995-2002) / Ana Cludia Niedhardt Capella. -- So Carlos : UFSCar, 2006. 234 p.
Tese (Doutorado) -- Universidade Federal de So Carlos, 2004.
1. Formulao de polticas. 2. Agenda setting. 3. Administrao pblica. 4. Reforma administrativa. 5. Governo Fernando Henrique Cardoso. I. Ttulo.
CDD: 320.6 (20 a )
BANCA EXAMINADORA
________________________________________ Prof. Dr. Fernando Antonio Farias Azevedo (UFSCar)
________________________________________ Prof. Dr. Cludio Gonalves Couto (PUC/SP)
________________________________________ Prof. Dr. Eduardo Garuti Noronha (UFSCar)
________________________________________ Profa. Dra. Marta Teresa da Silva Arretche (USP/SP)
________________________________________ Prof. Dr. Roberto Grn (UFSCar)
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, Prof. Dr. Fernando Antonio Farias de Azevedo, pela confiana depositada em meu trabalho e pelo constante incentivo ao longo desta jornada.
Ao Prof. Dr. Eduardo Garuti Noronha (DCSo-UFSCar) e Prof. Dr. Roberto Grn (DEP-UFSCar), pela leitura atenta e sugestes formuladas por ocasio do exame de qualificao.
Aos colegas professores do Departamento de Administrao Pblica da Unesp/Araraquara, pelo apoio; e aos alunos, que estimulam novas reflexes sobre a administrao pblica.
s funcionrias da Secretaria de Ps-Graduao em Cincias Sociais, pela solicitude ao longo destes anos.
A Joo Carlos Massarolo, pelo incentivo e constante apoio afetivo e intelectual.
Ao meu pai, Jnatas Gonalves Capella, e minha me, Irene Astrid Niedhardt Capella, por me acompanharem, mesmo distncia, na elaborao deste trabalho.
Ao CNPq, que por meio do programa de concesso de bolsas de estudo viabilizou a realizao desta pesquisa entre maro de 2000 e maro de 2002.
Pro-Reitoria de Ps-Graduao e Pesquisa da Unesp (PROPP) que atravs do Programa de Capacitao de Docentes colaborou a realizao deste trabalho a partir de 2002.
SUMRIO
Resumo ...................................................................................................................... v Abstract ...................................................................................................................... vi
CAPTULO 1: AGENDA-SETTING E A ANLISE DE POLTICAS PBLICAS
Introduo ............................................................................................................ 08 1.1 Agenda-Setting: definio e conceitos gerais ............................................... 09 1.2 John Kingdon e o modelo de Multiple Streams ............................................ 15 1.2.1 Fundamentos do modelo .................................................................. 15 1.2.2 A dinmica do modelo: os trs fluxos .............................................. 21 1.2.2.1 Problemas ......................................................................... 21 1.2.2.3 Solues e alternativas ...................................................... 23 1.2.2.3 Poltica .............................................................................. 26 1.2.3 A mudana na agenda ...................................................................... 28 1.2.4 Atores na definio da agenda e especificao de alternativas ........ 32 1.2.5 Anlise crtica do modelo ................................................................ 39 1.3 Baumgartner e Jones e o modelo de Punctuated Equilibrium ...................... 46 1.4 Similaridades e diferenas entre os modelos ................................................ 52 1.5 Aplicao dos modelos: abordagem e metodologia ...................................... 57
CAPTULO 2: DEFINIO DE PROBLEMAS NA POLTICA DE REFORMA DA ADMINISTRAO PBLICA
Introduo ............................................................................................................ 66 2.1 Definio geral do problema: a crise do Estado ............................................ 67 2.2 A crise do Estado como crise da administrao pblica ............................... 70 2.3 A transformao de condies em problemas ............................................... 75 2.3.1 Representao simblica da reforma ................................................ 77 2.3.1.1 Narrativas causais ............................................................. 78 2.3.1.2 Narrativas de declnio ....................................................... 85 2.3.1.3 Narrativas de controle ....................................................... 90 2.3.2 Outros recursos de representao simblica: metforas, sindoque e ambigidade ..................................................................................... 92 2.3.3 Narrativa numrica ........................................................................... 101 Consideraes Finais ........................................................................................... 106
CAPTULO 3: SOLUES E ALTERNATIVAS PROPOSTAS PELA REFORMA Introduo ............................................................................................................ 111 3.1 Solues apresentadas ................................................................................... 112 3.1.1 Dimenso institucional-legal ...................................................................... 113 3.1.2 Dimenso cultural e de gesto .......................................................... 119 3.1.2.1 Projetos bsicos ................................................................ 119 3.1.2.2 Projetos adicionais ............................................................ 124 3.2 Representao das solues ........................................................................... 126 3.2.1 Reforma gerencial como soluo para a questo da eficincia ......... 127 3.2.2 Reforma gerencial como soluo para a defesa do Estado ............... 131 3.2.3 Reforma gerencial como soluo para a legitimidade do Estado ..... 134 3.2.4 Reforma gerencial como soluo moderna, tcnica e neutra ............ 136 3.2.5 Solues e policy images .................................................................. 138 3.3 A transformao de idias em solues ......................................................... 140 3.3.1 Policy communities e o modelo gerencial ......................................... 141 3.3.2 O MARE e a estratgia de difuso das idias ................................... 151 Consideraes Finais ........................................................................................... 157
CAPTULO 4: A DINMICA POLTICA
Introduo ............................................................................................................ 160 4.1 Antecedentes da reforma ............................................................................... 161 4.2 Governo Federal no fluxo poltico ................................................................ 165 4.2.1 Mudanas de gesto .......................................................................... 165 4.2.2 Insero no conjunto de reformas do Estado .................................... 168 4.2.3 Questes jurisdicionais ..................................................................... 172 4.3 Atores, agenda e a dinmica poltica ............................................................. 177 Consideraes finais............................................................................................. 182
CAPTULO 5: A CONVERGNCIA ENTRE PROBLEMAS, SOLUES E DINMICA POLTICA
Introduo .................................................................................................................. 185 5.1 O ingresso da reforma da administrao pblica na agenda ................................. 186 5.2 A sada da reforma da administrao pblica da agenda ..................................... 195 5.3 O governo Lula: o tema fora da agenda ............................................................... 208
Esta tese tem como objetivo analisar o processo de formulao da poltica de reforma da administrao pblica no governo Fernando Henrique Cardoso (1995-2002), procurando compreender as formas pelas quais este tema ascende ao conjunto maior de reformas do Estado. Para tanto, empregamos modelos tericos de formao da agenda (agenda-setting) que destacam a dinmica das idias e da representao simblica na formulao desta poltica, alm de dados empricos provenientes das principais publicaes governamentais do perodo. O estudo da formao da agenda foi realizado considerando as idias centrais sobre o Estado brasileiro e a administrao pblica, por meio da anlise da definio de problemas apresentada pelo governo e das solues selecionadas pelos formuladores da poltica de reforma. Essas idias, em conjunto com a anlise da estrutura poltica e institucional do governo Cardoso, permitiram compreender a ascenso do tema agenda governamental.
ABSTRACT
This thesis aims to analyze the process of policy formulation for public management reform during Fernando Henrique Cardosos tenure (1995-2002), while grasping the scope within which this issue gave rise to national State Reform. To this end, we have used agenda-setting theoretical models that highlight the dynamics behind the ideas and the symbolic representation surrounding policy making, as well as empirical data garnered from the main state publications released during this period. Agenda-setting was studied in terms of the principal line of thought on Brazilian government and public administration, by analyzing the definition of the problems as presented by the government and the solutions chosen by the creators of reformist policy. These ideas, jointly with the analysis of political and institutional structures during the Cardoso government, allow us to understand how this issue rose in importance until they became a component of the governments agenda.
INTRODUO
Esta tese consiste em um estudo sobre uma das experincias mais ricas para o entendimento das complexas relaes entre poltica e administrao desenvolvidas recentemente no mbito do Governo Federal brasileiro: a reforma da administrao pblica ocorrida durante o perodo Fernando Henrique Cardoso (1995-2002). Nossa reflexo sobre este tema, iniciada ainda no mestrado, apontava para uma correspondncia bastante estreita entre a iniciativa brasileira de reforma e as experincias internacionais da nova administrao pblica (New Public Management) que consistem, sobretudo, na adoo de modelos ps-burocrticos de gesto (Capella, 2000). No entanto, uma questo fundamental no havia sido respondida naquele momento: por que estas experincias de reformas internacionais foram introduzidas no Brasil pelo governo Cardoso? Por que o governo havia privilegiado uma reforma especfica para a administrao pblica, no contexto das reformas do Estado? Embora fundamentais s democracias modernas, mudanas na administrao pblica no constituem propriamente uma questo sobre a qual atores governamentais e sociais concentram sua ateno. Alteraes nas estruturas e procedimentos administrativos so frequentemente desenvolvidas de forma lenta, contnua e gradual, internamente burocracia governamental. No entanto, a especificidade da reforma do governo Cardoso reside nos esforos explcitos e ambiciosos para elevar a discusso em torno da administrao pblica ao status de uma questo de interesse nacional, promovendo plena visibilidade s aes reformistas, a partir da constituio, pela primeira vez na histria administrativa brasileira, de um Ministrio especfico para conceber, planejar e executar polticas especficas para a administrao pblica. Mudanas desta magnitude merecem estudo e reflexo. De fato, nos ltimos anos, uma produo intelectual representativa se desenvolveu em torno do tema, principalmente nos campos da Administrao, Direito e Economia. No
Brasil, diversas anlises foram empreendidas focalizando a experincia de reforma da administrao pblica no governo Cardoso. Muitos estudos descrevem o contedo das mudanas propostas pelo governo e avaliam o processo de implementao dos diversos projetos da reforma. Outras anlises concentram-se na prescrio de medidas para um bom governo, oferecendo recomendaes tcnicas e administrativas voltadas ao aumento de desempenho e da eficincia governamental. Existem, ainda, abordagens que privilegiam a investigao sobre as origens das idias que sustentam as propostas do perodo Cardoso, remetendo- as Nova Administrao Pblica, conjunto heterogneo de diretrizes que tem fixado os parmetros para as reformas da administrao pblica em diversos pases. Tambm foram desenvolvidos estudos comparativos, relacionando a experincia brasileira s reformas internacionais. Estas anlises, no entanto, no enfatizam uma questo, a nosso ver, fundamental: por que um tema geralmente restrito ao interior da estrutura burocrtica pblica - afastado dos olhares da mdia, dos polticos, da sociedade e da prpria cpula do Poder Executivo - ganha destaque e se projeta num ritmo rpido e intenso, focalizando a ateno de diversos atores, como verificamos no Governo Cardoso? Por que uma questo, aparentemente tcnica, convertida em um dos programas de maior relevncia do governo? E por que esta poltica especfica eleita como prioridade, promovendo ampla visibilidade s mudanas na administrao pblica? Este estudo pretende demonstrar que a insero da reforma administrativa do Governo Cardoso na agenda produto da conjuno entre trs elementos: definies de problemas, gerao de alternativas, e dinmica poltica. Esta conjuno possibilitada tanto por fatores estruturais (polticos e institucionais), quanto pela ao individual de um empreendedor (policy entrepreneur). Nesta perspectiva, a reforma no elevada agenda porque havia uma percepo generalizada sobre uma crise do Estado, ou porque o governo Cardoso encontrou oportunidade poltica para propor novos modelos de gesto, ou ainda, porque o pas adotou, impotente, a agenda imposta pelas grandes agncias de
financiamento e pelas consultorias internacionais. Nossa tese central consiste na idia de que a reforma entrou na agenda porque houve uma deciso poltica, deliberada, do governo Cardoso em sustentar uma proposta que pudesse comunicar os valores bsicos do governo a diferentes atores. A dinmica das idias, a produo simblica e o processo de argumentao so centrais para o entendimento do processo de entrada do tema da reforma administrativa na agenda governamental. Entendemos que a reforma administrativa do governo Cardoso se constitui no domnio privilegiado da retrica e da ao simblica (March e Olsen, 1989), e no da produo de resultados concretos e verificveis. O esforo de reforma consiste em elaborar representaes sobre o Estado e a administrao pblica e, ao mesmo tempo, demonstrar o comprometimento do governo com aes altamente desejveis (valence issues), que podem ser traduzidas no combate ineficincia e ao intervencionismo estatal. A reforma, portanto, no analisada, do ponto de vista deste estudo, como uma questo tcnica, destinando-se to somente modernizao de procedimentos administrativos e busca de aumento da eficincia do setor pblico. Entendemos que a reforma da administrao pblica essencialmente poltica, consistindo num poderoso veculo de difuso das idias centrais a respeito de uma concepo especfica de Estado e governo a partir de 1995. Assim, buscamos compreender a maneira pela qual a reforma da administrao pblica adquire centralidade e enorme visibilidade ao constituir-se como veculo para a legitimao e difuso das idias centrais ao projeto poltico do governo Fernando Henrique Cardoso. Para tanto, julgamos essencial concentrar nossa ateno no processo de formulao desta poltica. A formulao de uma poltica, tal como procuraremos analisar neste estudo, no consiste em um processo ordenado e seqencial, em que problemas so inicialmente identificados, diagnsticos e propostas de interveno so produzidos e posteriormente implementados. Isto significa dizer que no compreendemos a reforma administrativa como uma poltica concebida para resolver problemas
administrativos especficos, por meio do emprego de modernas ferramentas de gesto. Nossa perspectiva neste estudo consiste em compreender a reforma e a prpria administrao pblica - como uma questo essencialmente poltica, envolvendo um conjunto complexo de aes relacionadas no s tcnicas formais de resoluo de problemas, mas luta pela consolidao e difuso de idias e representaes sobre o Estado. Assim, ao focalizar a formulao da poltica de administrao pblica, procuraremos analisar como so construdas as interpretaes sobre a realidade poltica e social, e como estas interpretaes especficas so representadas, auxiliando na construo de sentido para o novo projeto poltico de Estado. No processo de formulao de polticas, buscaremos destacar o importante momento de construo da agenda governamental (agenda-setting). Na perspectiva deste estudo, a agenda constitui o conjunto de questes relevantes para o governo, durante um determinado perodo de tempo. A observao da formao da agenda na poltica de reforma da administrao pblica nos permite compreender quais so as idias que se destacam como questes fundamentais para o governo Cardoso, movendo a poltica de reforma da administrao pblica. O estudo da definio da agenda pode revelar como so interpretados, pelo governo, os problemas fundamentais do Estado brasileiro. Esta anlise permite tambm compreender por que algumas alternativas e solues so priorizadas, em detrimento de outras, e como as representaes de problemas e das solues so estabelecidas e difundidas no processo de formulao da poltica de administrao pblica. Para tanto, tomamos como base lentes tericas (Sabatier, 1999) que nos auxiliassem a responder a seguinte questo: como um conjunto de idias especficas sobre o Estado e a administrao pblica, em meio a tantas outras possveis, se torna proeminente para o governo Fernando Henrique Cardoso? Para lidar com esta indagao, recorremos s teorias de agenda-setting desenvolvidas no campo das polticas pblicas, que lidam fundamentalmente com o processo de
formulao de polticas e procuram analisar a construo da agenda governamental (Baumgartner e Jones, 1993; Kingdon, 2003). Para empreender este estudo, utilizamos como recurso metodolgico a anlise de publicaes produzidas pelo Governo Federal durante o perodo Fernando Henrique Cardoso (1995-2002). Estas publicaes, que envolvem documentos oficiais e textos publicados pelos representantes das propostas dentro do Poder Executivo, refletem as idias centrais da reforma no momento em que esta poltica foi formulada. A partir dos modelos de agenda-setting que embasam nossa pesquisa e procurando compreender como a reforma administrativa ascende agenda governamental, organizamos a anlise das publicaes governamentais em torno de trs categorias bsicas: definio e representao dos problemas na poltica de reforma da administrao pblica; gerao e difuso de idias relacionadas s solues propostas pela reforma; e o contexto poltico e institucional no qual estas idias se desenvolvem. Uma vez mapeadas estas trs variveis, analisaremos como elas se combinam, criando oportunidades concretas de mudana na agenda e possibilitando a insero do tema da reforma administrativa no conjunto maior de reformas do Estado. Poderemos, assim, acompanhar a estratgia de legitimao e difuso das idias centrais ao projeto poltico do governo Cardoso. Esperamos, desta forma, contribuir para o aprofundamento das reflexes sobre a reforma administrativa recente. Alm disso, esperamos lanar novas luzes sobre o processo de formulao de polticas pblicas, uma rea fundamental para a compreenso dos processos polticos que, no entanto, carece de estudos sistemticos no Brasil. Esta perspectiva, ainda indita, pretende estimular a constituio de um novo campo de estudos na rea de Administrao Pblica e Cincias Sociais, a partir do emprego de modelos de agenda-setting e da reflexo sobre a formulao da agenda governamental. Em suma, esta tese tem como objetivo analisar como o tema da reforma da administrao pblica alado agenda governamental durante o governo Fernando Henrique Cardoso, constituindo-se num veculo de persuaso e
divulgao sistemtica do iderio poltico deste governo. Com base nos textos e publicaes governamentais do perodo e a partir dos modelos de agenda-setting selecionados, procuraremos compreender como a questo se torna central, no governo Cardoso, bem como os desdobramentos posteriores desta poltica. A tese est estruturada de forma a refletir este objetivo. O primeiro captulo estabelece as bases tericas para o nosso estudo, procurando apresentar a idia de agenda-setting e discutir modelos tericos especficos para a anlise da formao da agenda governamental. Duas teorias recebem destaque em nosso trabalho por desenvolverem modelos que se propem, precisamente, a fornecer ferramentas para a anlise da complexa dinmica pela qual algumas questes ganham acesso agenda governamental: o modelo denominado Multiple Streams, ou Mltiplos Fluxos, de John Kingdon (2003) e o modelo de Punctuated Equilibrium, ou Equilbrio Pontuado, de Baumgartner e Jones (1993). A partir da anlise desses modelos, discutiremos como eles podem contribuir para a investigao do processo de formulao da poltica de reforma administrativa no governo Cardoso, destacando a abordagem e metodologia que orientaro e organizaro esta tese. Os demais captulos procuram investigar o processo de formao da agenda. No segundo captulo, a nfase destinada investigao do processo pelo qual o governo Cardoso reconhece e define os problemas relativos administrao pblica e como esta definio cria representaes no sentido de transformar estes problemas em uma questo coletiva, envolvendo toda a sociedade brasileira e no apenas atores ligados diretamente s preocupaes internas da administrao federal. O terceiro captulo tem como objetivo apresentar e discutir as alternativas e solues apresentadas pelo governo para a poltica de administrao pblica, considerando que estas alternativas no so desenvolvidas como respostas especficas aos problemas apresentados. As alternativas, mais do que questes tcnicas para a resoluo de problemas, so construdas de forma a mobilizar a ateno em torno da poltica de reforma, difundindo as caractersticas positivas da proposta e procurando legitimar a ao
governamental. O quarto captulo procura analisar em que medida a dinmica institucional e poltica favorece (ou restringe) o ingresso da reforma da administrao pblica no conjunto maior de preocupaes do governo, ou seja, na agenda governamental. O quinto captulo focaliza a convergncia destes trs processos problemas, alternativas e solues, e dinmica poltico-institucional possibilitando que o tema ingresse na agenda governamental e adquira destaque na agenda mais ampla de reformas do Estado, a partir de 1995. Alm da anlise da entrada do tema na agenda, algumas consideraes sero feitas tambm sobre a sada do tema da agenda, processo que se inicia j ao final do primeiro mandato do governo Cardoso. Finalmente, nas Concluses, apresentaremos os principais resultados desta pesquisa.
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CAPTULO 1 AGENDA-SETTING E A ANLISE DE POLTICAS PBLICAS
Introduo
Este captulo tem como objetivo apresentar e discutir modelos tericos que auxiliem na conduo dos estudos sobre o nosso problema de pesquisa: a compreenso da maneira como a reforma administrativa ascende agenda governamental no governo Fernando Henrique Cardoso. Os modelos tericos selecionados abordam a questo da formao da agenda (agenda-setting), privilegiando perspectivas que nos permitam investigar por que uma questo se torna importante, num determinado momento, focalizando a ateno de um governo e passando a integrar sua agenda. O campo de pesquisas de agenda-setting origina-se nos estudos desenvolvidos na rea de Comunicao, tendo sido recentemente aplicado tambm na cincia poltica. Dois modelos, em especial, desenvolvidos na rea de polticas pblicas, destacam-se por sua capacidade em explicar como as agendas governamentais so formuladas e como as alternativas se apresentam aos formuladores de polticas: o modelo de mltiplos fluxos (Multiple Streams Model), de John Kingdon (2003), e o modelo de equilbrio pontuado (Punctuated Equilibrium Model), de Baumgartner e Jones (1993). Discutiremos a seguir o conceito de agenda-setting, destacando suas principais formulaes e aplicaes. Posteriormente, concentraremos nossa ateno nos modelos de Kingdon (2003) e Baumgartner e Jones (1993), procurando compreender como esses modelos explicam a mudana na agenda governamental. Ao final, examinaremos de que forma estes modelos podem ser aplicados em nossa pesquisa, procurando estabelecer parmetros metodolgicos para o presente estudo.
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1.1 Agenda-Setting: definio e conceitos gerais
A idia de agenda pode ser definida como o conjunto de questes relevantes na mdia, na opinio pblica, ou dentro do governo, durante um perodo de tempo. O captulo inicial do livro de John Kingdon, Agendas, Alternatives and Public Policies, traz uma epgrafe creditada a Victor Hugo que sintetiza esse conceito: mais poderoso do que os exrcitos so idias cujo tempo chegou 1 . Uma idia cujo tempo chegou aquela que captura a ateno das pessoas, que se torna discutida pelo pblico no dia-a-dia, noticiada em jornais e revistas, ou que se converte em uma questo relevante junto ao governo, podendo materializar-se em programas concretos de ao governamental. O processo pelo qual as idias competem para ganhar a ateno da mdia, do pblico, dos altos escales governamentais denominado agenda-setting (formao da agenda). A pesquisa em agenda-setting tem se desenvolvido em torno de trs eixos: anlises sobre a agenda miditica (media agenda-setting); estudos sobre a agenda pblica (public agenda-setting); e pesquisas sobre a agenda de polticas governamentais (policy agenda-setting). A agenda miditica definida como o estudo do conjunto de questes enfatizadas pelos meios de comunicao, enquanto a agenda pblica constitui-se na investigao da importncia atribuda pelo pblico em geral a determinadas questes. A agenda de polticas governamentais abrange a anlise das questes relevantes para formuladores de polticas governamentais. A ampla literatura sobre o processo de agenda-setting frequentemente desenvolve estudos apontando para as imbricaes destes trs campos de anlise: questes emergentes na agenda miditica influenciam diretamente a agenda pblica, tendo tambm abrangncia sobre a agenda governamental. Por outro lado, os estudos tambm mostram que muitas vezes temas presentes na agenda pblica se materializam na agenda governamental, sendo que esta produz efeitos sobre a agenda miditica. Questes geradas no
1 Greater than the tread of mighty armies is an idea whose time has come (Kingdon, 2003, 01).
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interior da agenda governamental tambm exercem influncia sobre as agendas miditica e pblica. A Figura 1.1 (Traquina, 1995, 193) esquematiza estes trs eixos temticos.
Figura 1.1. Os trs componentes do processo de agenda-setting
Pioneiros na anlise do processo de agenda-setting so os estudos que focalizam a agenda miditica. Neste campo de pesquisas, os estudos tm como objetivo testar empiricamente os efeitos da comunicao de massa na preferncia poltica e eleitoral do pblico (Azevedo, 2004, 42). No incio dos anos 1970, McCombs e Shaw (1972) cunharam o termo agenda-setting, a partir da publicao de um estudo no qual analisaram entrevistas conduzidas com eleitores durante a campanha presidencial norte-americana de 1968. Neste estudo, os autores procuravam verificar a hiptese apresentada por Cohen (1963) de que a imprensa pode, na maior parte das vezes, no conseguir dizer s pessoas como pensar, mas tem, no entanto, uma capacidade espantosa para dizer aos seus prprios leitores sobre o que pensar (Traquina, 1995, 193). Experincia pessoal e comunicao inter-pessoal entre as elites e outros indivduos
Influncia da mdia e acontecimentos noticiosos espetaculares
Agenda miditica
Agenda pblica
Agenda das polticas governamentais Indicadores do mundo real sobre a importncia de uma questo ou acontecimento da agenda
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A pesquisa de McCombs e Shaw (1972) demonstrou uma forte ligao entre os temas percebidos como mais importantes nos relatos de seus entrevistados durante o perodo pr-eleitoral, e aqueles apresentados pela mdia. A partir desta constatao, os autores concluem que os eleitores compartilham as questes estabelecidas pela mdia como mais importantes e que, portanto, a mdia tem um papel fundamental no processo de agendasetting. Uma grande quantidade de estudos posteriores confirmou os achados de McCombs e Shaw sobre a relao entre agenda miditica e agenda pblica. Ao enfatizar determinados temas, seja pela dimenso de uma reportagem na cobertura dos jornais, ou pela quantidade de tempo reservada nos telejornais, a agenda miditica influencia determinadas questes junto agenda pblica. Do ponto de vista da agenda miditica, o processo de agenda-setting pode ser resumido nos seguintes pontos:
(1) A mdia ao selecionar determinados assuntos e ignorar outros define quais so os temas, acontecimentos e atores (objetos) relevantes para a notcia; (2) ao enfatizar determinados temas, acontecimentos e atores sobre outros estabelece uma escala de proeminncias entre esses objetos; (3) ao adotar enquadramentos positivos e negativos sobre temas, acontecimentos e atores constri atributos (positivos ou negativos) sobre esses objetos; (4) h uma relao direta e causal entre as proeminncias dos tpicos da mdia e a percepo pblica de quais so os temas (issues) importantes num determinado perodo de tempo. (Azevedo, 2004, 52).
Enquanto a maior parte dos estudos sobre agenda-setting tem, historicamente, privilegiado a relao entre agenda miditica e agenda pblica, menor nfase tem sido destinada ao estudo da formao da agenda de polticas governamentais (policy agenda-setting). Uma discusso a respeito da relao entre agenda de polticas governamentais e as demais agendas foi conduzida por Timothy Cook
(1998). O autor afirma que a mdia exerce influncia direta sobre as percepes da opinio pblica com relao ao governo e tambm na percepo
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dos prprios atores polticos sobre suas aes. De forma inversa, prope a idia de que os atores polticos tambm influenciam grande parte das coberturas miditicas. Em uma cobertura miditica, explica Cook, jornalistas buscam questes que possam ser, ao mesmo tempo, interessantes (newsworthing) e importantes. Para determinar quais so as questes interessantes, os jornalistas avaliam o potencial da histria, enquanto para a identificao de questes importantes, contam com o apoio de atores polticos, principalmente funcionrios pblicos. Desta forma, o governo exerce influncia direta sobre a mdia, por meio da definio das questes consideradas importantes. Por outro lado, a forma pela qual os jornalistas exploram as notcias influencia a atuao desses mesmos funcionrios pblicos. O autor mostra que, uma vez que os jornalistas determinam quais so as questes interessantes, os atores polticos tm um forte incentivo para selecionar questes de uma forma que estas se tornem atraentes aos jornalistas. Desta forma, a mdia afeta o processo de formao da agenda governamental. Apresentando uma vinculao menor com as teorias da rea de comunicao, e considerando a transmisso de questes pelas agendas como um processo bem menos automtico, outros estudos procuram investigar o processo de agenda-setting focalizando a salincia e expanso de questes. Neste sentido, a pesquisa de Roger Cobb e Charles Elder (1972) pode ser considerada precursora dos estudos que procuram relacionar agenda pblica e agenda de polticas governamentais. Os autores distinguem dois tipos de agenda: uma agenda sistmica, que envolve todas as questes consideradas pelo pblico num determinado momento; e uma agenda formal, composta pelo conjunto de questes que esto no foco das atenes em uma instituio governamental. O estudo de Cobb e Elder (1972) procura analisar as formas pelas quais essas duas agendas se relacionam, buscando compreender como as idias se movem da agenda sistmica para a agenda formal. Baseados nas elaboraes de Schattschneider sobre a
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expanso de conflitos 2 , os autores mostram que a mdia desempenha papel fundamental na transmisso de questes de uma agenda para outra. Uma questo chega agenda formal quando seus proponentes se engajam em sua defesa, definindo a questo por meio de smbolos, com o objetivo de atrair a audincia e, desta forma, mobilizar apoio. Os autores destacam que a mdia no tem o poder de criar questes, no entanto contribui de forma significativa na expanso de uma questo, difundindo smbolos que potencializam a mobilizao da ateno pblica em torno de uma determinada idia. A definio da questo, ou a forma pela qual problemas so percebidos e discutidos, entendida como fundamental na anlise do processo de formulao da agenda governamental 3 e este elo que une as trs agendas na perspectiva dos autores. Seguindo esta perspectiva de Cobb e Elder (1972), estudos sistemticos procurando focalizar as relaes entre a agenda de polticas governamentais e as agendas miditica e pblica tm sido desenvolvidos nas ltimas dcadas. Estes estudos procuram se concentrar mais especificamente no estudo da formulao da agenda governamental, analisando a forma como algumas questes se tornam proeminentes para os formuladores de polticas. Neste captulo, analisaremos as
2 Schattschneider, E. The Semi-Sovereign People. New York, Holt, Rinehart e Winston, 1960. De acordo com este autor, o conflito a base da atividade poltica. Todo conflito consiste em dois grupos: o primeiro composto por alguns poucos indivduos engajados diretamente no conflito, e o segundo por um grande nmero de espectadores. O resultado final de todo conflito, afirma Schattschneider, depende do quo envolvida a audincia se mostra. Alm disso, o autor entende que os sistemas polticos no conseguem definir todas as alternativas possveis para todos os problemas possveis que aparecem num momento. Sempre haver algum mecanismo de seleo pelo qual questes, solues e problemas se tornam proeminentes considerao daqueles que tm autoridade para tomar decises dentro do governo. Esses indivduos, aos quais cabe a tomada de deciso, esto reunidos em torno de um conflito sobre a definio de alternativas, considerada por Schattschneider como o supremo instrumento do poder. Um grupo pequeno de formuladores de polticas se envolve diretamente neste conflito, enquanto um grupo maior de indivduos, muitas vezes externos ao governo, compe a audincia. A mobilizao desses indivduos, em torno das alternativas propostas pelos formuladores de polticas, essencial para a formao das polticas. 3 Em artigo mais recente, Roger Cobb, em parceria com David Rochefort, afirmam que pouca ateno tem sido dada questo da definio da questo. Segundo eles, isso se deve ao fato de a definio da questo envolver um processo no-racional. Como o campo das polticas pblicas esteve dominado por uma perspectiva sistmica, na qual um modelo linear e racionalista de formulao de polticas dominou as anlises, a definio da questo foi desconsiderada por no ser uma medida objetiva do processo de formulao de polticas. Sobre esta questo especfica, ver David D. Rochefort e W. Roger Cobb. Problem Definition, Agenda Access, and Policy Choice. Policy Studies Journal, Vol. 21, No. 1, 1993. (pp. 5671).
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reflexes mais atuais sobre a formulao da agenda governamental, tomando como base os estudos de John Kingdon (2003) e Frank Baumgartner e Brian Jones (1993). Estes estudos procuram demonstrar a importncia das idias no processo poltico, salientando que interpretaes, discursos e argumentao exercem influncia direta sobre a formulao das polticas pblicas. Neste processo, o papel da mdia e da opinio pblica e seus efeitos sobre a formao da agenda governamental so analisados, embora com nfases diferenciadas. Analisando o processo de agenda-setting nas polticas de sade e transporte no governo norte- americano, Kingdon (2003) reserva papel importante para a mdia, embora no considere que os meios de comunicao constituam fator fundamental na formulao da agenda de polticas governamentais. Baumgartner e Jones (1993), por outro lado, investigam diversas polticas pblicas (como polticas de energia nuclear, poltica de pesticidas, polticas anti-tabagistas, polticas de segurana automobilstica, entre outras) e mostram que, em alguns casos, a mdia e a opinio pblica desempenham papel fundamental no direcionamento da ateno do pblico e dos formuladores de polticas em torno de uma questo. Nestes modelos, a mdia, tomada como elemento isolado, no responsvel pela insero de tpicos na agenda, como sugerido por Cook (1998). Uma srie de variveis, como veremos adiante, apresentada em cada um dos modelos. Essas variveis (incluindo a mdia e opinio pblica, mas no apenas elas), quando relacionadas, e em determinadas circunstncias, podem elevar questes agenda de polticas governamentais, ou restringir o acesso de questes agenda. O presente estudo, cujo objetivo consiste na compreenso da formao da agenda governamental relacionada s aes e diretrizes para a rea de administrao pblica, durante o governo Fernando Henrique Cardoso, enfatizar modelos de agenda-setting que permitam analisar a formao da agenda governamental nesta rea. Mais do que verificar as relaes entre as trs agendas, temos como enfoque bsico concentrar nossa ateno na formao da agenda governamental sem, no entanto, desconsiderar as demais agendas e sua importncia neste processo.
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1.2 John Kingdon e o modelo de Multiple Streams
Em Agendas, Alternatives e Public Policies, Kingdon (2003) procura responder seguinte questo: por que alguns problemas se tornam importantes para um governo? Como uma idia se insere no conjunto de preocupaes dos formuladores de polticas, transformando-se em uma poltica pblica? Kingdon considera as polticas pblicas como um conjunto formado por quatro processos que compreendem: o estabelecimento de uma agenda de polticas; a especificao de alternativas a partir das quais as escolhas vo ser realizadas; a escolha dominante entre o conjunto de alternativas disponveis e, finalmente, a implementao da deciso. Neste modelo, o autor se preocupa especificamente com os dois primeiros processos, chamados estgios pr-decisrios: a formao da agenda (agenda-setting) e a especificao de alternativas (policy formulation). A seguir, procuraremos apresentar e analisar o modelo de multiple streams, destacando suas bases tericas, benefcios potenciais e principais crticas.
1.2.1 Fundamentos do modelo
O processo de agenda-setting, tal como desenvolvido por Kingdon, tem suas razes no modelo da lata do lixo (garbage can model), proposto por March, Olsen e Cohen (1972). Neste modelo, os autores consideram as organizaes como anarquias organizadas, operando em condies de grande incerteza e ambigidade. Em seus estudos empricos, tomando como referncia organizaes como universidades e governos nacionais, os autores assinalam trs propriedades comuns s anarquias organizadas: participao fluda, preferncias problemticas e tecnologia pouco clara. A participao dos indivduos percebida como fluda e instvel, uma vez que a rotatividade dos membros envolvidos em um processo decisrio alta: a
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alternncia de burocratas que participam de decises constante, dado sua contnua circulao na estrutura governamental. Alm disso, o nvel de envolvimento desses indivduos num determinado processo decisrio varia consideravelmente, assim como o tempo e o empenho despendidos em uma questo. Assim, os limites das estruturas decisrias e das prprias organizaes so considerados fludos e incertos. A segunda caracterstica das anarquias organizadas preferncias problemticas sugere que as preferncias so inconsistentes ou mal definidas entre os participantes. Individualmente, os atores podem definir seus objetivos de forma clara, estabelecendo preferncias consistentes. Mas o modelo de garbage can assume que, no conjunto da estrutura de deciso, as preferncias no sero consistentes, sendo extremamente difcil reconciliar as vrias preferncias individuais. Organizaes, nesta perspectiva, so entendidas como um conjunto de idias, e no como uma estrutura formal. Preferncias no so definidas previamente, de forma a orientar a ao organizacional: o modelo mostra que as preferncias somente se revelam no prprio momento da ao. Desta forma, atores participantes de um processo decisrio frequentemente discordam, por exemplo, com relao ao que o governo deve fazer numa determinada rea ou qual poltica adotar. Mesmo que esses indivduos concordem em relao a uma poltica especfica, a forma de execut-la e a maneira como o processo ser conduzido abre espao para diversas alternativas. Alm disso, esses atores geralmente so impelidos a agir antes mesmo de definir suas preferncias claramente. Finalmente, a tecnologia - processos organizacionais mais gerais - tambm pouco clara e mal compreendida pelos participantes de um processo decisrio. Numa organizao, um indivduo pode conhecer suas prprias funes e responsabilidades, mas seu entendimento sobre os processos mais amplos bastante fragmentado. Burocratas, por exemplo, no conhecem necessariamente toda a estrutura do governo, geralmente no compreendem a relao de seu prprio trabalho com o quadro mais geral de um ministrio, secretaria ou departamento. Esses indivduos tomam decises baseados em suas prprias
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experincias, muitas vezes por meio de procedimentos de tentativa e erro, e no partir de aes de planejamento estratgico definidas por um rgo central. Estas trs caractersticas destacam a ambigidade e a incerteza organizacionais, aplicando as idias da racionalidade limitada (bounded rationality) desenvolvidas por Herbert Simon e outros membros da chamada escola de Carnegie (Simon, 1970; March e Simon, 1958). A perspectiva da racionalidade limitada questiona as teorias baseadas no comportamento racional e na lgica de soluo de problemas. Para o modelo de garbage can, o processo decisrio pode ser caracterizado como catico, randmico e frequentemente irracional, sendo produzido a partir de quatro fluxos relevantes que permeiam a organizao: problemas; solues potenciais; participantes e oportunidades de escolha. Em um cenrio de ambigidade e incerteza, como o caso das anarquias organizadas, problemas e solues no apresentam relao causal: problemas no alimentam, necessariamente, solues especficas e, por outro lado, as solues apresentadas podem no resolver os problemas originais. Os participantes de um processo decisrio tm diferentes experincias e valores, reconhecendo problemas e solues de forma bastante heterognea. Diversas solues perpassam toda a organizao, baseadas em novas idias ou em respostas j conhecidas. A oportunidade de escolha o prprio momento da deciso, quando participantes, solues e problemas se combinam. Assim, uma organizao vista como uma grande lata de lixo, na qual os participantes depositam, aleatoriamente, solues e problemas. A oportunidade de escolha o produto desta lata de lixo, ou seja, quando um problema, uma soluo e um participante se encontram. Para que uma deciso seja tomada, preciso que estes trs elementos estejam presentes e seja estabelecida uma relao entre problemas e solues disponveis na lata de lixo. Na ausncia de um deles, como no caso uma soluo no encontrar um problema ao qual possa ser relacionada, por exemplo, o processo fica incompleto e no h oportunidade de escolha. A partir deste modelo decisrio, os autores mostram que solues podem ser propostas mesmo que no existam problemas especficos;
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muitas escolhas so realizadas sem que, contudo, consigam resolver problemas; problemas podem persistir sem serem resolvidos e, no geral, alguns poucos problemas so resolvidos. Kingdon (2003) adapta este modelo de garbage can anlise de polticas pblicas, em seu modelo conhecido como multiple streams (modelo de mltiplos fluxos). Inicialmente formulado para analisar as polticas pblicas nas reas de sade e transportes do governo federal norte-americano, o modelo tornou-se referncia para os estudos voltados anlise da formulao de polticas governamentais (Zahariadis, 1999). Baseado em um corpo extenso de dados empricos, obtidos em sua maior parte por meio de entrevistas com altos funcionrios pblicos, o modelo preocupa-se com os estgios pr-decisrios da formulao de polticas, buscando compreender a forma pela qual questes so includas na agenda governamental. A agenda governamental, para Kingdon (2003, 03), definida como a lista de assuntos sobre os quais o governo, e pessoas ligadas ele, concentram sua ateno num determinado momento 4 . Uma questo passa a fazer parte da agenda governamental quando desperta a ateno e o interesse dos formuladores de polticas. No entanto, dada a complexidade e o volume de questes que se apresentam a estes formuladores, apenas algumas questes podem receber ateno, dentro da agenda governamental, num determinado momento. Estas questes, que sobrevivem a um processo competitivo de seleo dentro da agenda, compem a agenda decisional: um subconjunto da agenda governamental que contempla questes prontas para uma deciso ativa dos formuladores de polticas, ou seja, prestes a se tornarem polticas (policies) 5 . Esta diferenciao se faz necessria, segundo o autor, porque ambas as agendas so afetadas por processos diferentes. Existem ainda agendas
4 Na definio original de Kingdon (2003, 03), The agenda, as I conceive of it, is the list of subjects or problems to which governmental officials, and people outside of government closely associated with those officials, are paying some serious attention at any given time. 5 No original, We should also distinguish between the governmental agenda, the list of subjects that are getting attention, and the decision agenda, the list of subjects within governmental agenda that are up for an active decision (Kingdon, 2003, 04).
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especializadas - como as agendas especficas da rea de sade, transportes, educao - refletindo a natureza setorial da formulao de polticas pblicas. A ascenso de uma questo agenda , para Kingdon, o resultado de uma complexa combinao de fatores, incluindo a forma pela qual um problema percebido, o conjunto de solues disponveis e alteraes na dinmica poltica. A chave para compreender a mudana na agenda no est na busca das origens de uma idia, mas nas condies que facilitaram a receptividade dessa idia dentro do governo: the critical thing to understand is not where the seed comes from, but what makes the soil fertile (Kingdon 2003, 77). Idias podem ser originadas em diversos lugares, o importante, para o modelo, compreender por que algumas delas se fixam como questes importantes em determinados momentos, promovendo mudanas na agenda. A distino entre agendas e alternativas crucial para o modelo. Entender por que alguns assuntos so levados para a agenda governamental apenas uma parte da anlise de Kingdon. Outra importante faceta de seu modelo buscar compreender por que determinadas alternativas, num conjunto maior de aes possveis para uma questo em destaque na agenda governamental, recebem maior ateno dos formuladores de polticas do que outras. Embora o processo de agenda-setting possa se referir tanto definio da agenda quanto escolha de alternativas, Kingdon considera que as alternativas para a ao governamental constituem um conjunto parte com relao s questes que formam a agenda, sendo esta diferenciao muito til do ponto de vista analtico, como veremos adiante. Kingdon constri seu modelo de agenda e alternativas com base nas idias gerais do modelo de garbage can, o que significa que ele tambm se afasta da viso de um processo decisrio racional, no qual metas so definidas de forma clara e precisa e os atores se engajam numa anlise sistemtica de alternativas levando em conta seus custos e benefcios 6 . Apoiando-se nos estudos de March e
6 No entanto, Kingdon entende que em algumas partes do processo decisrio possvel que os atores se comportem de forma mais prxima ao modelo decisrio racional, mas conclui que, de
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Simon (1958); Lindblom (1959) e Wildavsky (1979), Kingdon (2003, 78) afirma que o modelo racional de anlise do processo decisrio no descreve a realidade de forma precisa. Kingdon acredita que os indivduos so incapazes de comparar as diversas alternativas possveis, mant-las em mente e compar-las sistematicamente. Alm disso, considera que os objetivos nem sempre so claros para os participantes de um processo decisrio. Mesmo que, individualmente, alguns atores se comportem de forma racional, no conjunto do processo decisrio, os diversos atores produzem um tipo de racionalidade diferente daquele pressuposto pelo modelo racional. O modelo tambm busca romper com a idia de um processo de formulao de polticas ordenado e seqencial, bastante comum na tradio da anlise poltica, e consistente com o modelo racional. Esta lgica seqencial pressupe uma relao causal e direta entre problemas e solues, ao contrrio do modelo de garbage can adaptado por Kingdon, no qual problemas e solues (ou alternativas) seguem fluxos independentes, cada um com sua prpria lgica. O autor sintetiza estas preocupaes no trecho reproduzido abaixo:
The case studies in this research also dont have the flavor of a rational comprehensive approach to problem solving. Often, the participants are not solving problems at all. They have not specified their goals very precisely and have not identified their problems with great care. They have often seem to push for given proposals, developing information about the problems they are supposedly solving along the way as a means of justifying their position. The case studies have something of a loose, messy quality to them, not the tight, orderly process that a rational approach specifies. Often, a somewhat accidental confluence of factors seems to loom rather large in the descriptions. (Kingdon, 2003, 78).
Assim, baseado no modelo de garbage can, o modelo de multiple streams elaborado por Kingdon incorpora as crticas ao modelo racionalista de anlise do
forma geral, esse enfoque no til para analisar os processos que investigou. (Kingdon, 2003, 79).
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processo decisrio e da ordenao seqencial do processo de formulao de polticas, propondo uma nova abordagem para o estudo da formulao da agenda governamental.
1.2.2 A dinmica do modelo: os trs fluxos
Em sua adaptao do modelo de garbage can, Kingdon (2003) caracteriza o governo federal norte-americano como uma perfeita anarquia organizada, na qual trs fluxos (streams) seguem seu curso de forma relativamente independente, permeando toda a organizao. Embora sejam relativamente autnomos, em momentos crticos estes fluxos convergem, produzindo mudanas na agenda. Assim, para o modelo de Kingdon (2003), a mudana da agenda o resultado da convergncia entre trs fluxos: problemas (problems); solues ou alternativas (policies); e polticas (politics).
1.2.2.1 Problemas
No primeiro fluxo problemas o modelo busca analisar de que forma as questes so reconhecidas como problemas e por que determinados problemas passam a ocupar a agenda governamental. Considerando que as pessoas no podem prestar ateno a todos os problemas durante todo tempo, Kingdon parte do pressuposto de que esses indivduos concentraro sua ateno em alguns problemas potenciais e tendero a ignorar outros. Para entender o processo de seleo de problemas, Kingdon estabelece uma importante diferenciao entre problemas e condies. Uma condio, para o autor, uma situao social percebida, mas que no desperta necessariamente uma ao em contrapartida. Estas condies se tornam problemas apenas quando os formuladores de polticas acreditam que devem fazer algo a respeito. Dado o grande volume de questes e a incapacidade de lidar com todas elas ao mesmo tempo, a ateno dos formuladores de polticas depende da forma como eles
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percebem e interpretam essas condies e, mais importante, da forma como essas condies so definidas como problemas. As condies transformam-se em problemas, capturando a ateno dos participantes de um processo decisrio e despertando nestes a necessidade de ao, por meio de trs mecanismos bsicos: indicadores; eventos, crises e smbolos; e feedback das aes governamentais. Quando indicadores custos de um programa, taxas de mortalidade infantil, variaes na folha de pagamento de servidores, evoluo do dficit pblico, por exemplo so reunidos e apontam para a existncia de uma condio, esta pode ser percebida como problemtica pelos formuladores de polticas. Indicadores, no entanto, no determinem per si a existncia concreta de um problema, antes so interpretaes que auxiliam a demonstrar a existncia de uma questo. Assim, contribuem para a transformao de condies em problemas, principalmente quando revelam dados quantitativos, capazes de demonstrar a existncia de uma situao que precisa de ateno. O segundo grupo de mecanismos compreende eventos (focusing events), crises e smbolos. Muitas vezes, um problema no captura a ateno apenas por meio de indicadores, mas por intermdio de eventos de grande magnitude, como crises, desastres ou smbolos que concentram a ateno num determinado assunto. Estes eventos, no entanto, raramente so capazes de elevar um assunto agenda, e geralmente atuam no sentido de reforar a percepo pr-existente de um problema. Finalmente, o terceiro grupo de mecanismos consiste no feedback sobre programas em desenvolvimento pela administrao pblica. O monitoramento dos gastos, o acompanhamento das atividades de implementao, o cumprimento (ou no) de metas, possveis reclamaes de servidores ou dos cidados, e o surgimento de conseqncias no-antecipadas, so mecanismos que podem trazer os problemas para o centro das atenes dos formuladores de polticas. Mesmo que indicadores, eventos, smbolos ou feedbacks sinalizem condies especficas, estes elementos no transformam condies automaticamente em problemas. Essencial para o entendimento do modelo compreender que problemas so construes sociais, envolvendo interpretao:
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Problems are not simply the conditions or external events themselves: there is also a perceptual, interpretative element. (Kingdon, 2003, 109-110). Portanto, condies podem chamar a ateno dos formuladores de polticas, transformando- se em problemas, e posteriormente alcanar a agenda governamental. Do ponto de vista da estratgia poltica, a definio do problema fundamental. A forma como um problema definido, articulado, concentrando a ateno dos formuladores de poltica pode determinar o sucesso de uma questo no processo altamente competitivo de agenda-setting, no qual diversas outras questes esto colocadas, aguardando a ateno destes formuladores.
1.2.2.2 Solues e Alternativas
No segundo fluxo policy stream - temos um conjunto de alternativas e solues (policy alternatives) disponveis para os problemas, ou what to do ideas 7 . Fiel lgica do modelo garbage can, Kingdon (2003) considera que as idias geradas neste fluxo no esto necessariamente relacionadas percepo de problemas especficos. Como afirma Kingdon, people do not necessarily solve problems. (...) Instead, what they often do is generate solutions, and then look for problems to which to hook their solutions (Kingdon, 2003, 32). Assim, as questes presentes na agenda governamental (que rene a ateno das pessoas dentro e fora do governo) no vm aos pares, com problemas e solues. A gerao de alternativas e solues explicada pelo modelo de multiple streams em analogia ao processo biolgico de seleo natural. Da mesma forma como molculas flutuam no que os bilogos chamam de caldo primordial, o autor entende que as idias a respeito de solues so geradas em comunidades (policy communities) e flutuam em um caldo primordial de polticas (policy primeval soup). Neste caldo, algumas idias sobrevivem intactas, outras se confrontam e se combinam em novas propostas, outras ainda so descartadas.
7 O fluxo de polticas governamentais policy stream - o fluxo no qual so desenvolvidas diversas alternativas - ou solues. Empregaremos estes termos como sinnimos, seguindo a utilizao de Kingdon.
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Neste processo competitivo de seleo, as idias que se mostram viveis do ponto de vista tcnico e as que tm custos tolerveis geralmente sobrevivem, assim como aquelas que representam valores compartilhados, contam com a aceitao do pblico em geral e com a receptividade dos formuladores de polticas. Como resultado final, partindo de um grande nmero de idias possveis, um pequeno conjunto de propostas levado ao topo do caldo primordial de polticas, alternativas que emergem para a efetiva considerao dos participantes do processo decisrio. As comunidades geradoras de alternativas (policy communities) so compostas por especialistas - pesquisadores, assessores parlamentares, acadmicos, funcionrios pblicos, analistas pertencentes a grupos de interesses, entre outros - que compartilham uma preocupao em relao a uma rea (policy area). No processo de seleo descrito acima, quando uma proposta percebida como vivel, esta rapidamente difundida, ampliando a conscincia dos atores sobre uma determinada idia. Isso no significa que todos os especialistas de uma comunidade compartilhem das mesmas crenas: algumas comunidades so extremamente fragmentadas, abrigando pontos de vista bastante diversificados. A difuso das idias to pouco se d de forma automtica, uma vez que comunidades bem estruturadas apresentam tendncia a resistirem s novas idias. A difuso descrita pelo autor como um processo no qual indivduos que defendem uma idia procuram lev-la a diferentes fruns, na tentativa de sensibilizar no apenas as comunidades de polticas (policy communities), mas tambm o pblico em geral, habituando a audincia s propostas e construindo progressivamente sua aceitao. Desta forma, as idias so difundidas, basicamente, por meio da persuaso. A importncia desse processo de difuso chamada de soften up pelo autor vem da constatao de que, sem essa sensibilizao, as propostas no sero seriamente consideradas quando apresentadas: Softening up seems to be necessary before a proposal is taken seriously. Many good proposals have fallen on deaf ears because they arrived
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before the general public, the specialized publics, or the policy communities were ready to listen (Kingdon, 2003, 130). Com o processo de difuso, ocorre uma espcie de efeito multiplicador (bandwagon), em que as idias se espalham e ganham cada vez mais adeptos: After some degree of diffusion, there seems to be a take-off point: many people are discussing the proposal or idea. (Kingdon, 2003, 140). Desta forma, o fluxo de polticas (policy stream) produz uma lista restrita de propostas, reunindo algumas idias que sobreviveram ao processo de seleo. Estas idias no representam, necessariamente, uma viso consensual de uma comunidade poltica a respeito de uma proposta, mas sim o reconhecimento, pela comunidade, de que algumas propostas so relevantes, dentro do enorme conjunto de propostas potencialmente possveis. Kingdon assegura s idias um papel importante em seu modelo, argumentando que estas so freqentemente mais importantes na escolha de uma alternativa do que a influncia de grupos de presso, por exemplo, e chama a ateno dos cientistas polticos para esta dimenso do processo decisrio.
Political scientists are accustomed to such concepts as power, influence, pressure and strategy. If we try to understand public policy solely in terms of these concepts, however, we miss a great deal. The content of the ideas themselves, far from being mere smokescreens or rationalizations, are integral parts of decision making in and around government. (Kingdon, 2003, 125).
Abordagens que, como o modelo de multiple streams, destacam a centralidade das idias, das interpretaes, da argumentao no processo de formulao das polticas, constituem um desafio anlise tradicional sobre a formulao de polticas pblicas, auxiliando na compreenso da dimenso simblica deste processo 8 .
8 Estas abordagens, que incluem os modelos de agenda-setting que utilizamos neste estudo, procuram mostrar que o processo de formulao de polticas est mais prximo do campo das idias, da argumentao, da discusso, do que de tcnicas formais de soluo de problemas. Uma
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1.2.2.3 Poltica
Finalmente, o terceiro fluxo composto pela dimenso poltica (politics stream). Independente do reconhecimento de um problema ou das alternativas disponveis, o fluxo poltico segue sua prpria dinmica e regras. Diferentemente do fluxo de alternativas (policy stream), em que o consenso construdo com base na persuaso e difuso das idias, no fluxo poltico (politics stream) as coalizes so construdas a partir de um processo de barganha e negociao poltica 9 . Neste fluxo, trs elementos exercem influncia sobre a agenda governamental. O primeiro elemento chamado por Kingdon de clima ou humor nacional (national mood) e caracterizado por uma situao na qual diversas pessoas compartilham das mesmas questes, durante um determinado perodo de tempo. O humor nacional possibilita algo semelhante a um solo frtil para algumas idias germinarem, ajudando a explicar por que algumas questes chegam agenda enquanto outras so descartadas. A percepo, pelos participantes do processo decisrio, de um humor favorvel cria incentivos para a promoo de algumas questes e, por outro lado, pode tambm desestimular outras idias 10 :
profunda reflexo sobre este tema desenvolvida por Majone (1989). Faria (2003), que denomina estas abordagens como perspectivas ps-positivistas, chama a ateno para o fato de a produo acadmica brasileira no incorporar, ainda, esta orientao em suas anlises. 9 Kingdon exemplifica a dinmica do fluxo poltico citando o governo Carter e a tentativa de construir uma coalizo de suporte para mudanas na rea de sade. Os argumentos, fatos e propostas para esta poltica j eram conhecidos h anos e, no entanto, as mudanas no chegavam agenda. Para que isso acontecesse, foi necessrio no apenas persuaso sobre as idias de soluo, uma vez que o consenso j estava estabelecido, mas uma busca de apoio poltico proposta. Este apoio foi conseguido a partir da insero, na proposta original, de benefcios s mes e crianas, atraindo, desta forma, o apoio dos liberais. 10 Esta percepo do clima no reside necessariamente na sondagem da opinio pblica. Em suas entrevistas, Kingdon descobre uma srie de incongruncias entre as pesquisas de opinio pblica e as opinies dos indivduos tomadas em entrevistas versando sobre um tpico especfico. No plano mais geral, as pessoas podem perceber um clima anti-regulao, por exemplo, ao mesmo tempo em que pesquisas de opinio pblica mostram o desejo da interveno estatal para a soluo de problemas especficos. O clima, como concebido pelo autor, detectado por polticos em viagens, contatos com eleitores, cobertura jornalstica e pelos relatos de seus assessores. Funcionrios pblicos tambm percebem o clima, por meio de palestras, conversas com ativistas, polticos e grupos de interesse, contato com o pblico e pela mdia.
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A shift in climate (...) makes some proposals viable that would not have been viable before, and renders other proposals simply dead in the water. Advocates for the newly viable proposals find a receptive audience, an opportunity to push their ideas. Advocates for the proposals currently out of favor must adapt to their unfortunate situation, present their ideas for consideration as much as is possible under the circumstances, and wait for the mood to shift once again in their direction. (Kingdon, 2003, 149).
O segundo elemento do fluxo poltico composto pelas foras polticas organizadas, exercidas, principalmente, pelos grupos de presso. O apoio ou oposio dessas foras a uma determinada questo sinaliza o consenso ou conflito numa arena poltica, permitindo aos formuladores de polticas avaliarem se o ambiente propcio ou no a uma proposta. Quando grupos de interesses e outras foras organizadas esto em consenso em relao a uma proposta, o ambiente altamente propcio para uma mudana nessa direo. Mas quando existe conflito em um grupo, os defensores de uma proposta analisam o equilbrio das foras em jogo, procurando detectar setores favorveis ou contrrios emergncia de uma questo na agenda. A percepo de que uma proposta no conta com apoio de alguns setores no implica necessariamente no abandono de sua defesa, mas indica que haver custos durante este processo. Finalmente, o terceiro fator a afetar a agenda, no fluxo poltico, so as mudanas dentro do prprio governo: mudana de pessoas em posies estratgicas dentro da estrutura governamental (turnover); mudanas de gesto; mudanas na composio do Congresso; mudanas na chefia de rgos e de empresas pblicas. Estes eventos podem exercer grande influncia sobre a agenda governamental ao desencadear mudanas que potencializam a introduo de novos itens na agenda, ao mesmo tempo em podem tambm bloquear a entrada ou restringir a permanncia de outras questes. O incio de um novo governo , segundo Kingdon, o momento mais propcio para mudanas na agenda: At the time of a change in administration, people all over town hold their breath is
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anticipation, waiting to see what the new administrations priorities will be, what its policy agendas will look like (Kingdon, 2003, 154). Outro tipo de mudana dentro do governo, com efeitos importantes sobre a agenda, a mudana nos limites de jurisdio. Cada setor dentro do governo, sejam agncias administrativas ou comits parlamentares, reivindica seu campo de atividade (jurisdio). Muitas vezes, uma questo envolve reas distintas, gerando disputas sobre a jurisdio. Estas disputas podem levar a uma situao de imobilidade governamental, mas tambm incluso de questes na agenda. Parlamentares, por exemplo, podem disputar os crditos por um projeto com impacto popular e, nessa disputa, o assunto pode se tornar proeminente e ganhar espao na agenda. Desta forma, a formao da agenda tambm afetada pela disputa sobre jurisdio. Por outro lado, algumas questes podem ser ignoradas devido a sua localizao jurisdicional. Pesquisando a rea de sade dentro do governo norte-americano, Kingdon percebe que muitas questes faziam parte de agendas especializadas sem, no entanto, integrarem a agenda de deciso mais ampla do setor. Isto acontece porque o conjunto de especialistas preocupados com essas questes fica reduzido a uma jurisdio especfica dentro da estrutura do Poder Executivo, restringindo a difuso desses assuntos para outras comunidades. Assim, os grupos de presso, a opinio pblica, as presses do legislativo e das agncias administrativas, os movimentos sociais, o processo eleitoral, entre outros fatores, determinam o clima poltico para a mudana da agenda governamental, podendo tanto favorecer uma mudana, quanto restringi-la. Entre os elementos considerados no fluxo poltico, Kingdon destaca as mudanas no clima nacional (national mood) e as mudanas dentro do governo (turnover) como os maiores propulsores de mudanas na agenda governamental.
1.2.3 A mudana na agenda
Em determinadas circunstncias, estes trs fluxos problemas, solues e dinmica poltica - so reunidos, gerando uma oportunidade de mudana na
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agenda. Neste momento, um problema reconhecido, uma soluo est disponvel e as condies polticas tornam o momento propcio para a mudana, permitindo a convergncia entre os trs fluxos e possibilitando que questes ascendam agenda. As circunstncias que possibilitam a convergncia dos fluxos - denominadas por Kingdon (2003, 165) como policy windows - so influenciadas, sobretudo, pelo fluxo de problemas (problems stream) e pelo fluxo poltico (politics stream). De acordo com o autor, uma oportunidade para a mudana surge quando um novo problema consegue atrair a ateno do governo (por meio de indicadores, eventos ou feedback), ou quando mudanas so introduzidas na dinmica poltica (principalmente mudanas no clima nacional e mudanas dentro do governo). O fluxo de solues (policy stream) no exerce influncia direta sobre a oportunidade de mudana da agenda: as propostas, alternativas e solues elaboradas nas comunidades (policy communities) chegam agenda apenas quando problemas percebidos, ou demandas polticas, criam oportunidades para essas idias. Solues aparecem desvinculadas de problemas no modelo de garbage can e essa idia permanece na adaptao de Kingdon. Assim, ao tomarem conscincia de um problema, os formuladores de polticas acionam a policy stream em busca de alternativas que apontem solues para o problema percebido. Da mesma forma, ao encampar determinadas questes em suas propostas de governo, polticos buscam alternativas nas policy communities. Portanto, embora a mudana na agenda seja resultado da convergncia dos trs fluxos, a oportunidade para que esta mudana se processe gerada pelo fluxo de problemas e fluxo poltico e dos eventos que transcorrem no interior destes fluxos. Por outro lado, o fluxo de solues, no exercendo influncia sobre a formao da agenda governamental, fundamental para que uma questo j presente nesta agenda tenha acesso agenda decisional. Mudanas na agenda acontecem, portanto, quando os trs fluxos so unidos, processo denominado por Kingdon (2003, 172) como coupling. O coupling, ou a juno dos fluxos, por sua vez, ocorre em momentos em que as
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policy windows se encontram abertas. Vimos que estas janelas se abrem, sobretudo, a partir dos fluxos de problemas e polticas. No interior destes dois fluxos, alguns eventos acontecem de forma peridica e previsvel, como nas situaes de mudanas no governo (transio administrativa, mudanas no Congresso, mudanas na presidncia de estatais) e em algumas fases do ciclo oramentrio (nos momentos de incluso de propostas, por exemplo). Outros eventos - ou janelas - se desenvolvem de maneira imprevisvel. Assim, a oportunidade de mudana na agenda pode ser dar tanto de forma programada quanto de maneira no-previsvel. Uma caracterstica da oportunidade de mudana abertura das janelas no modelo de Kingdon seu carter transitrio. Sejam provocadas por eventos programados ou no, as oportunidades de acesso de uma questo agenda no perduram por longos perodos de tempo. Da mesma forma que as janelas se abrem, elas tambm se fecham. A oportunidade de mudana na agenda cessa quando um dos fluxos desarticula-se com relao aos demais. Tomando o fluxo poltico, por exemplo, assim como mudanas de governo (turnover) criam oportunidades para o acesso de uma questo agenda, novas mudanas, como processos de reorganizao ministerial e institucional, podem fechar a janela para uma idia. De forma semelhante, quando h uma percepo de que um problema foi resolvido, a ateno dos formuladores de polticas se volta para outros assuntos. No fluxo de solues, quando as alternativas no surtem efeitos, levando os formuladores de polticas a julgar inteis seus esforos, tambm h grandes possibilidades de a janela se fechar. Dissemos que a juno dos fluxos coupling ocorre em momentos em que as janelas (policy windows) se encontram abertas. H ainda um outro componente fundamental, sem o qual esses momentos no promovem mudanas na agenda: os policy entrepreneurs. Kingdon (2003, 179) destaca a importncia de indivduos que, tal como empreendedores de negcios, are willing to invest their resources - time, energy, reputation, money to promote a position in return for anticipated future gain in the form of material, purposive or solidary benefits.
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Esses indivduos, dispostos a investir numa idia, podem estar situados no governo (no Poder Executivo, ocupando altos postos ou em funes burocrticas; no Congresso, sejam parlamentares ou assessores), ou fora dele (em grupos de interesse, na comunidade acadmica, na mdia). O empreendedor o indivduo especialista em uma determinada questo, geralmente com habilidade em representar idias de outros indivduos e grupos; ou ainda que desfruta de uma posio de autoridade dentro do processo decisrio, caracterstica que faz com que o processo de formulao de polticas seja receptivo a suas idias. Os entrepreneurs so hbeis negociadores e mantm conexes polticas; so persistentes na defesa de suas idias, levando suas concepes de problemas e propostas a diferentes fruns. Empreendedores conseguem amarrar os trs fluxos, sempre atentos abertura de janelas: the policy entrepreneur who is ready rides whatever comes along, diz Kingdon (2003, 182). Quando as janelas abrem, os empreendedores entram em ao. Caso contrrio, estes atores devero aguardar pela prxima oportunidade e ento promover a conexo entre problemas, solues e clima poltico. Assim, os policy entrepreneurs desempenham um papel fundamental, vasculhando a lata de lixo e unindo solues a problemas; propostas a momentos polticos; eventos polticos a problemas. Sem um empreendedor, esta ligao entre os fluxos (coupling) pode no acontecer: idias que no so defendidas; problemas que no encontram solues; momentos polticos favorveis mudana que so perdidos por falta de propostas. A figura 1.2 apresenta um esquema do modelo de multiple streams, no qual os trs fluxos so reunidos pelos empreendedores de polticas em momentos em que as oportunidades de mudana se apresentam:
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Figura 1.2: O modelo de Kingdon
1.2.4 Atores no processo de definio da agenda e especificao de alternativas
Por que algumas questes so bem sucedidas em seu caminho at a agenda governamental? At agora, vimos que o modelo de multiple streams responde a esta questo analisando a confluncia entre o fluxo de problemas (problems stream) e o fluxo de polticas (political stream). E por que algumas solues recebem maior ateno do que outras? Kingdon explica a gerao de alternativas com base na dinmica do fluxo de solues e alternativas (policy stream), por meio do processo de difuso, e amaciamento (soften up) das idias junto s comunidades de polticas (policy communities) e ao pblico em geral. Mas h ainda um terceiro fator que contribui decisivamente para a chegada de uma questo na agenda e para a construo de alternativas: os atores envolvidos nesse processo.
PROBLEM STREAM (Fluxo de problemas)
Indicadores; Crises; Eventos focalizadores; Feedback de aes.
POLICY STREAM (Fluxo de solues)
Viabilidade tcnica; Aceitao pela comunidade; Custos tolerveis.
POLITICAL STREAM (Fluxo poltico)
Humor nacional; Foras polticas organizadas; Mudanas no governo.
OPORTUNIDADE DE MUDANA (Windows)
Convergncia dos fluxos (coupling) pelos empreendedores (policy entrepreneurs)
AGENDA-SETTING
Acesso de uma questo agenda
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Central ao modelo de Kingdon a idia de que alguns atores so influentes na definio da agenda governamental (governmental agenda), enquanto outros exercem maior influncia na definio das alternativas (decision agenda). O primeiro grupo de participantes composto por atores visveis (visible cluster of participants), que recebem considervel ateno da imprensa e do pblico; no segundo grupo esto os participantes invisveis (hidden clusters of participants), que formam as comunidades nas quais as idias so geradas e postas em circulao (policy communities). Com relao definio da agenda, a influncia presidencial recebe especial destaque no modelo: No other single actor in the political system has quite the capability of the president to set agendas in given policy areas for all who deal with those policies (Kingdon, 2003, 23). Por manejar recursos institucionais (principalmente o poder de veto e o poder de nomear pessoas para cargos-chave do processo decisrio), recursos organizacionais e recursos de comando da ateno pblica, o Presidente considerado por Kingdon o ator mais forte na definio da agenda. No entanto, embora o Presidente possa influenciar e mesmo determinar as questes presentes na agenda, no reservado a ele o controle sobre as alternativas a serem consideradas, que se concentram nas mos de especialistas. Portanto, embora fundamental ao modelo, este ator no tem condies de determinar o resultado final de uma poltica. Tambm influenciam a agenda os indivduos nomeados pelo Presidente nos altos escales da burocracia governamental, como ministros e secretrios- executivos de ministrios. Alm de inserirem novas idias na agenda, esses atores podem ajudar a focalizar a ateno numa questo j existente:
Many times, proposals and ideas float around within executive branch agencies for some time, without being taken very seriously. But should a high-level political appointee take an interest in the project, the issue suddenly attains much greater prominence. (Kingdon, 2003, 28).
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A alta administrao, de uma forma geral, central ao processo de agenda-setting, embora, de forma semelhante atuao presidencial, tenha menor controle sobre o processo de seleo de alternativas e de implementao. Alm dos atores que fazem parte da administrao, atores do Poder Legislativo tambm exercem influncia sobre a agenda governamental. o caso de senadores e deputados, uns dos poucos atores que, segundo Kingdon (2003), alm de exercerem grande influncia sobre a agenda, tambm contribuem para a gerao de alternativas. Isso possvel porque os parlamentares dispem de recursos como autoridade legal para a produo de leis essenciais grande maioria das mudanas. Alm disso, estes atores esto tambm frequentemente expostos aos outros participantes e cobertura miditica, por meio de seus discursos nas tribunas, de suas participaes em grupos e comisses internas, e da divulgao de textos e notas em que justificam sua atuao. Outro recurso disponvel aos atores do Poder Legislativo o acesso a informaes de carter mais generalista, ao contrrio de burocratas, acadmicos, consultores e outros atores que lidam basicamente com informaes especializadas, tcnicas e frequentemente detalhadas. Outra explicao para a grande influncia dos atores do Poder Legislativo sobre a agenda governamental reside na estabilidade de deputados, senadores e seus assessores. Embora a mudana nos quadros do legislativo seja constante, Kingdon afirma que a alternncia desses indivduos comparativamente menor do que entre aqueles que fazem parte dos altos escales da burocracia governamental, como Ministros de Estado, por exemplo. Desta forma, o papel do Congresso central para o processo de formao da agenda, seja porque os parlamentares buscam satisfazer seus eleitores, ou porque buscam prestgio e diferenciao entre os demais congressistas, ou ainda porque defendem questes relacionadas a seus posicionamentos poltico-partidrios. Outro grupo de atores influentes composto pelos participantes do processo eleitoral, principalmente partidos polticos e campaigners. Partidos podem elevar uma questo agenda governamental por meio de seus programas
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de governo; no entanto, em suas anlises, Kingdon observa que nem sempre a plataforma eleitoral direciona as aes de um partido quando este assume o poder. Rather, the platform is one of many forums in which advocates for policy change attempt to gain a hearing (Kingdon, 2003, 64). Outra forma importante pela qual os partidos podem fazer questes ascender agenda governamental est relacionada influncia de sua liderana no Congresso. Alm dos partidos, os campaigners tambm podem influenciar a agenda. A coalizo construda durante a campanha um elemento importante na definio da agenda de um novo governo:
As a part of attracting groups and individuals during a campaign, presidential candidates promise action on many policy fronts. Once in office, it is possible that these promises rather directly affect the agendas of new administrations, partly because presidents and their close aides believe in their stated policy goals and want to see them advanced. But there is also at least an implicit exchange involved support for the candidate in return for action on the promise. Politicians may feel constrained to deliver on their part of the bargain, and supporters attempt to hold them to their promises. (Kingdon, 2003, 62).
As promessas feitas coalizo de apoio, da mesma forma que os programas de governo, podem influenciar a agenda governamental, porm no asseguram que mudanas sejam promovidas. Para que as promessas se tornem aes concretas, cabe ao partido, ao assumir o poder, elevar as questes oriundas desses fruns agenda. Alm dos indivduos participantes do processo eleitoral, os grupos de interesse so considerados pelo modelo como atores importantes na formao da agenda governamental. Estes grupos podem se constituir de diversas formas: como grupos centrados em indstrias e negcios, categorias profissionais, grupos de interesse pblico e lobistas (Kingdon, 2003, 47). Alguns desses grupos afetam a agenda governamental de forma positiva, influenciando mudanas nas aes governamentais; outros atuam de forma negativa, restringindo as aes. Actually,
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much of interest group activity in these processes consists not of positive promotion, but rather of negative blocking (Kingdon, 2003, 49). Apesar dessas possibilidades, o modelo considera ser difcil relacionar a emergncia de uma questo na agenda exclusivamente pela ao positiva ou negativa dos grupos de interesse. As questes frequentemente emergem por meio de um complexo conjunto de fatores, envolvendo, tambm, a participao de outros atores. Finalmente, o ltimo ator visvel analisado no modelo a mdia. Embora reconhea que grande parte dos estudos sobre agenda-setting considere a mdia como um instrumento poderoso na formulao da agenda, Kingdon afirma no ter confirmado essa expectativa em suas anlises:
Despite good reasons for believing that media should have a substantial impact on the governmental agenda, our standard indicators turn out to be disappointing. Mass media were discussed as being important in only 26 percent of the interviews, far fewer than interest groups (84 percent) or researchers (66 percent). (Kingdon, 2003, 58).
Uma das explicaes apresentadas por Kingdon para estes resultados que a mdia transmite ao pblico as questes apenas depois de a agenda ser formada. Segundo ele, a mdia enfatiza um assunto por um perodo limitado de tempo, selecionando o que parece ser interessante para publicao e, passado algum tempo, descarta esta questo e desloca o foco de ateno para outras, consideradas mais importantes. O processo pr-decisional na formao da agenda no apresenta questes interessantes para a mdia, o que acontece geralmente apenas aps o final do processo de formulao das polticas. Desta forma, a mdia pode destacar alguns pontos de uma agenda j estabelecida, no tendo efeito direto sobre sua formulao: The media report what is going on in government, by large, rather than having an independent impact on governmental agendas 11 (Kingdon, 2003, 59). Ainda que com menor impacto sobre a formulao da agenda governamental do que inicialmente esperado pelo autor, o modelo assegura aos meios de
11 Grifo do autor.
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comunicao um papel importante, principalmente na circulao das idias dentro das policy communities. A focalizao de uma questo pela mdia impressa e televisiva pode auxiliar na canalizao da ateno de diversos atores para essa mesma questo. O mesmo vlido para publicaes especializadas (jornais destinados a servidores, revistas acadmicas, entre outros) que circulam entre os participantes das policy communities. Kingdon nota ainda que a importncia da mdia, como agente focalizador, varia de acordo com o tipo de participante no processo de formulao da agenda. Para os atores que tm poder de deciso dentro da estrutura governamental, a influncia da mdia menor, quando comparados aos atores que precisam ganhar a ateno dos formuladores ou que tem menor acesso a estes. Alm disso, se a anlise de Kingdon no encontra elementos para afirmar que a mdia afeta diretamente a agenda governamental, ainda assim h estudos que corroboram a hiptese de a mdia influenciar a opinio pblica. Sendo assim, a mdia exerce um efeito, mesmo que indireto, sobre os participantes do processo decisrio. Uma opinio pblica negativa, por exemplo, pode fazer com que os atores do Poder Legislativo deixem de defender uma questo. Mesmo que no desempenhe um papel preponderante no processo de agenda-setting, a mdia tem enorme importncia ao amplificar questes relacionadas agenda j estabelecida, por vezes acelerando seu desenvolvimento ou ampliando seu impacto. Desta forma, como aferido em suas entrevistas, a mdia no cria questes, mas pode auxiliar a destac-las: Media can help shape an issue and help structure it, but they cant create an issue (Kingdon, 2003, 60). Estes atores o Presidente, indivduos por ele nomeados para altos postos na burocracia governamental, atores do Poder Legislativo, grupos de interesse, participantes do processo eleitoral, mdia e opinio pblica so chamados de atores visveis, por receberem ateno da imprensa e do pblico e exercem influncia, em maior ou menor grau, sobre a agenda governamental. Outro grupo de atores os participantes invisveis - tm influncia predominante sobre a gerao das alternativas e solues. Este grupo composto por servidores
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pblicos, analistas de grupos de interesse, assessores parlamentares, acadmicos, pesquisadores e consultores. Os servidores pblicos exercem maior influncia sobre a gerao de alternativas e sobre o processo de implementao de polticas do que com relao ao processo de formulao da agenda governamental. A pesquisa de Kingdon atribui esse fato, em parte, forte hierarquia organizacional que favorece um modelo centralizador de agenda-setting. A formulao da agenda parte da cpula organizacional, perpassando os diversos nveis hierrquicos, nos quais os servidores principalmente os de linha concentram-se mais na proposio de solues e alternativas e na administrao de polticas j existentes do que com sua formulao. Um secretrio executivo, nomeado para um Ministrio, por exemplo, ocupa uma posio de grande influncia na formulao da agenda, mas consulta os funcionrios de carreira com relao s alternativas disponveis para uma poltica e solicita o apoio destes para elaborar as propostas de ao, uma vez que os burocratas de carreira so especialistas nos meandros tcnicos e administrativos daquele Ministrio. Muitos funcionrios pblicos, por outro lado, desenvolvem suas prprias propostas e esperam por uma oportunidade para apresent-las. Acadmicos, pesquisadores e consultores formam o segundo grupo de atores invisveis e sua atuao mais freqente na elaborao de alternativas. Uma vez que uma questo ascende agenda governamental, os formuladores de polticas se voltam para comunidades que podem ser relevantes na proposio de solues para os problemas. Assim, idias geradas na comunidade acadmica so disseminadas entre os atores influentes no processo de agenda-setting. Acadmicos, pesquisadores e analistas so chamados a opinar em comisses especiais no Congresso e em grupos de altos funcionrios do Poder Executivo; consultorias tambm difundem idias junto aos formuladores de polticas governamentais. Assessores parlamentares e assessores da Presidncia, da mesma forma, atuam em maior grau na gerao das alternativas. Tambm os analistas de grupos
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de interesse desenvolvem estudos, gerando solues muitas vezes espera de problemas ou oportunidades polticas para serem apresentadas. Desta forma, os atores visveis tm uma atuao mais influente junto definio da agenda, participando intensamente dos fluxos de problemas e poltica, fluxos que, como vimos, so responsveis pela criao das oportunidades de acesso agenda governamental. Os participantes invisveis, por outro lado, so determinantes na escolha de alternativas, atuando principalmente sobre a agenda de deciso.
1.2.5 Anlise crtica do modelo
Algumas das mais significativas alteraes introduzidas no modelo de Multiple Streams foram desenvolvidas por Zahariadis (1995; 1999). Em sua anlise sobre o processo de privatizao na Inglaterra e Frana (Zahariadis, 1995), o autor prope trs adaptaes ao modelo original. Enquanto Kingdon instrumentaliza o modelo para a anlise dos processos pr-decisionais, Zahariadis estende o modelo at a fase de implementao. Em segundo lugar, o autor aplica o modelo para o estudo comparativo de polticas pblicas, estudando e relacionando polticas semelhantes em pases distintos. Analisando o caso ingls, Zahariadis mostra que, diferentemente do governo federal norte-americano, sobre o qual Kingdon (2003) se debrua, o governo ingls no compartilha muitas das caractersticas do modelo de garbage can. Mesmo lidando com um contexto de preferncias menos problemticas entre os tomadores de deciso, participao menos fluda e tecnologia mais clara, o autor demonstra a aplicabilidade do modelo naquele pas. E, finalmente, a terceira alterao introduzida ao modelo de Kingdon consiste na mudana da unidade de anlise. O modelo de multiple streams toma como unidade de anlise toda a extenso do governo federal e analisa diversas questes que circulam por entre a estrutura de governo. Zahariadis focaliza uma nica questo a privatizao e sua movimentao no processo decisrio. Uma ltima alterao, de carter metodolgico, promovida
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pelo autor consistiu na combinao das trs variveis do fluxo poltico - humor nacional, grupos de interesse e mudanas no governo (turnover) - em uma nica varivel, a qual nomeou ideologia. Estas consideraes no alteram a lgica fundamental do modelo de Kingdon, que no compreende o desenvolvimento de polticas como um processo de estgios seqenciais e ordenados, no qual um problema inicialmente percebido, solues so desenvolvidas sob medida para aquele problema, sendo ento implementadas e revistas. O modelo focaliza a dinmica das idias: o desenvolvimento de polticas visto como uma disputa sobre definies de problemas e gerao de alternativas. Rompendo com esquemas interpretativos deterministas, o modelo assume uma lgica contingencial. A mudana na agenda depende da combinao de problemas, solues e condies polticas. A existncia de um problema no determina a adoo de uma soluo especfica e no cria por si s um ambiente poltico favorvel para a mudana. Tomando esta perspectiva, uma das maiores vantagens do modelo permitir lidar com condies de ambigidade e incerteza, fatores que seriam tratados como anomalias pelas abordagens racionalistas de formulao de polticas:
It [multiple streams] describes a situation that traditional normative theories of choice condemn as pathological and usually treat as an aberration (...) Complexity, fluidity, and fuzziness are particularly appropriate characterizations of policy-making at the national level. (Zahariadis, 1999, 98).
Estas mesmas caractersticas so frequentemente criticadas por diversos autores. Uma das crticas mais freqentes com relao ao modelo proposto por Kingdon dirige-se a sua estrutura. Alguns autores afirmam que o modelo muito fludo em sua estrutura e operacionalizao (Sabatier, 1997), e que emprega um nvel de abstrao muito elevado (Mucciaroni, 1992). A estrutura fluda do modelo, que no estabelece relaes mecnicas entre problemas e alternativas, deriva das caractersticas da idia de garbage can, que se prope a trabalhar numa
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lgica bastante diferente do determinismo presente nas abordagens de sistemas fechados 12 . Kingdon responde s crticas afirmando haver uma estrutura no modelo de garbage can, sendo esta, no entanto, bastante diferente das teorizaes convencionais:
One reason that some readers find it difficult to appreciate the structure in something like the garbage can model is that its structure is not familiar. A Marxist-style class structure, for instance, or a bureaucratic hierarchy, or a constitutional order is all more familiar. But that doesnt mean that the sort of model developed in this book has no structure; its just an unfamiliar an unorthodox sort of structure. (Kingdon, 2003, 223).
A ausncia de estrutura seria responsvel, de acordo com Mucciaroni (1992, 473-474), por um tipo de explicao que caminha por entre uma sucesso de eventos fortuitos e aleatrios, alm de tornar o modelo invivel para a previso de mudanas na agenda: The point here is that to develop meaningful explanations and predict agenda change, one needs to go beyond the abstract formulation of garbage can model (Mucciaroni 1992, 464-465). Enquanto Mucciaroni recomenda a criao de variveis intermedirias para complementar as variveis apresentadas por Kingdon - problemas, solues e poltica - muito abrangentes e amplas, segundo ele, e assim habilitar o modelo a prever mudanas na agenda, Sabatier (1997, 07) prope o desenvolvimento de um modelo explcito de ao individual. The causal drivers are underspecified, in part because there are no clear models of the individual 13 . Quanto estrutura, embora o modelo reserve espao para eventos acidentais, essa caracterstica no reflete sua essncia. H um certo padro na dinmica interna de cada um dos fluxos, no sendo estes totalmente aleatrios. No
12 O modelo de garbage can tambm criticado por muitos autores, tendo sido apontado como uma teoria dos caos (Lane, 1993) ou como uma abordagem fatalista (Hood, 1998). 13 Sobre esta questo especfica do modelo de ao individual, Kingdon afirma que o multiple streams no tem como objetivo principal explicar de que forma os indivduos tomam suas decises finais, mas apenas entender por que os indivduos se preocupam com algumas questes e no com outras (Kingdon, 2003, 196).
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fluxo de problemas, por exemplo, nem todos os problemas so igualmente passveis de capturarem a ateno dos formuladores de polticas. Para que um problema seja entendido como tal, vimos que o modelo aponta alguns pr- requisitos, como indicadores, eventos focalizadores e feedback, caso contrrio esses problemas no passaro de condies. Da mesma forma, no fluxo de alternativas (policy stream), nem todas as propostas so igualmente possveis. Propostas que so viveis do ponto de vista tcnico, congruentes com os valores compartilhados pela comunidade, pelo pblico mais geral e pelos polticos, por exemplo, tm maiores chances de sobreviver. Finalmente, no fluxo poltico, nem todos os eventos so igualmente provveis. Algumas mudanas no humor nacional so mais provveis que outras num determinado contexto, da mesma forma que determinadas mudanas nas foras polticas organizadas e dentro do governo so melhores aceitas e mais provveis do que outras. Podemos pensar nestas condies como variveis intermedirias, agindo dentro de cada fluxo. Quando observamos o mecanismo pelo qual os fluxos so reunidos (coupling), tambm podemos perceber que o modelo no exclusivamente aleatrio. Algumas possibilidades de juno dos fluxos so mais provveis do que outras. Dependendo do momento em que uma questo chega a um determinado fluxo, temos maiores ou menores chances de convergncia (coupling). Uma oportunidade pode surgir enquanto uma soluo no est disponvel na policy stream e, neste caso, a janela (policy window) se fecha sem a juno dos trs fluxos. Ou, por outro lado, uma soluo pode estar disponvel na policy stream sem encontrar condies polticas favorveis. Novamente, as possibilidades de mudanas so limitadas. Desta forma, everything cannot interact with everything else, diz Kingdon (2003, 207). O modelo garbage can desenvolvido fundamentalmente para lidar com condies de ambigidade. A adaptao de Kingdon mantm essa caracterstica, ao mesmo tempo em que procura desenvolver uma estrutura, que pode ser percebida nos dois casos acima mencionados. Respondendo s crticas sobre
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estrutura, Kingdon (2003, 222) afirma: In my view, the model () is structured, but there also is room for residual randomness, as is true of the real world. Essa aleatoriedade residual garante que o modelo assuma o processo de formulao de polticas como sendo imprevisvel (mesmo que no completamente). Assim, o modelo procura fornecer ferramentas para a compreenso e o entendimento desse processo, mais do que para a previso de eventos futuros. Compreender por que algumas questes chegam agenda enquanto outras so negligenciadas mais importante, para o modelo de multiple streams, do que prever mudanas na agenda. Entender por que algumas alternativas recebem mais ateno do que outras tambm mais importante do que prever quais sero as alternativas disponveis ou quais delas sero finalmente adotadas. Zahariadis (1999), no entanto, assinala que o modelo tambm pode prever mudanas na agenda, levando em considerao os eventos que se desenrolam no interior de cada fluxo, e da participao dos atores no processo de agenda-setting:
The lens predicts, for example, that the ideology of political parties will be an important factor in raising issues to the top of the governments agenda (). And it predicts that bureaucrats will be more likely to shape alternative solutions than to manipulate the governments agenda. (Zahariadis, 1999, 87).
Outro ponto controverso reside na interdependncia dos fluxos. O modelo se baseia em trs fluxos independentes, perpassando todo o sistema decisrio. central ao modelo a independncia dos fluxos, o que significa que cada um segue sua dinmica prpria em relao aos demais. Solues no dependem de problemas para serem desenvolvidas; a dinmica poltica segue seu prprio curso, independente das solues produzidas pelos especialistas. Apenas em momentos crticos, os policy entrepreneurs conectam problemas a solues, e estes ao contexto poltico, unindo os fluxos (coupling).
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Embora os fluxos sejam independentes, eles parecem se conectar mesmo antes desses momentos crticos. Entre os critrios de sobrevivncia das idias nas comunidades (policy communities), por exemplo, figura a antecipao, pelos especialistas, de aceitao poltica, o que revela algum grau de conexo entre o fluxo poltico (politics stream) e o de solues e alternativas (policy stream). Mudanas de pessoas chave no governo e mudanas do humor nacional (political stream) podem estar relacionadas a preocupaes com um problema especfico (problems stream). Mucciaroni (1992, 473-474) sustenta que a manuteno da idia de independncia dos fluxos deve ser abandonada, em benefcio de uma viso de interdependncia dos fluxos, o que, segundo ele, contribuiria para reduzir o carter aleatrio do modelo e torn-lo mais estratgico e intencional. Desta forma, sugere que o modelo procure mostrar como os eventos em um fluxo influenciam os acontecimentos nos demais fluxos, investigando convergncias (coupling) durante o processo e no apenas no estgio final da formao da agenda. Por outro lado, Zahariadis, afirma que a vantagem da independncia dos fluxos fundamental para preservar a lgica do modelo de garbage can e assim manter uma perspectiva diferenciada com relao aos modelos racionalistas: The advantage of independence is that it enables researchers to uncover rather than assume rationality; that is, one does not assume that solutions are always developed in response to clearly defined problems Zahariadis (1999, 82). Em suas reflexes mais recentes 14 , Kingdon efetua uma rediscusso quanto independncia dos fluxos inicialmente proposta. Ele mantm a idia de independncia, mantendo-se fiel ao modelo de garbage can, mas aceita a hiptese da existncia de conexes entre os fluxos em outros momentos que no aqueles em que as janelas (policy windows) se abrem e se opera a unio dos fluxos (coupling), tal como sugerido por Zahariadis (1999).
14 A segunda edio de Agendas, Alternatives and Public Policies, lanada em 2003, e que utilizamos neste estudo, traz um captulo adicional, no qual Kingdon apresenta suas reflexes posteriores primeira edio, de 1984.
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I think that one amendment (...) is reasonable: There are some links between these streams at times other than the open windows and the final couplings. (...) Couplings are attempted often, and not just close to the time of final enactment. But the independence of the streams is still noticeable in the real world, and postulating that independence in building theories still has its uses. (Kingdon, 2003, 229).
Alm desta reviso, Kingdon tambm reconhece recentemente a importncia das instituies no processo de formulao de polticas, embora no proponha alteraes substantivas ao modelo neste sentido. Esta questo j havia sido levantada por Mucciaroni (1992), que chamou a ateno para a necessidade de incorporar a dimenso institucional no modelo de agenda-setting proposto por Kingdon:
Even if we assume the existence of a process that resembles garbage can model, we still need to trace out specifically what kinds of institutional structures facilitate or constrain various problems and solutions from reaching the agenda (...) there had to be a pre-existing institutional capacity that underpinned the efforts of reformers when the situational variables (problems, solutions, and political conditions) were favorable for pushing their ideas forward. (Mucciaroni, 1992, 467).
Embora Kingdon no se aprofunde na reflexo sobre as instituies, um outro modelo de agenda-setting, tambm desenvolvido no campo das polticas pblicas, pode lanar luzes sobre esta questo. O modelo do equilbrio pontuado (Punctuated Equilibrium Model), de Baumgartner e Jones (1993), que veremos a seguir, traz consideraes importantes sobre a relao entre formulao da agenda e a dinmica institucional, complementando as idias de Kingdon.
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1.3 Baumgartner e Jones e o modelo de Punctuated Equilibrium
Procurando criar um modelo que permita a anlise tanto de perodos de estabilidade, quanto de momentos de rpida mudana no processo de formulao de polticas pblicas, Baumgartner e Jones (1993; 1999) desenvolvem o modelo de equilbrio pontuado (punctuated-equilibrium) 15 :
Punctuated-equilibrium theory seeks to explain a simple observation: political processes are often driven by a logic of stability and incrementalism, but occasionally they also produce large-scale departures from the past. (Baumgartner e Jones, 1999, 97).
Neste modelo, longos perodos de estabilidade, em que as mudanas se processam de forma lenta, incremental e linear, so interrompidos por momentos de rpida mudana (punctuations). Esta idia aplicada s agendas, que mudam de forma rpida devido ao que os autores chamam de feedback positivo: algumas questes se tornam importantes, atraindo outras questes que se difundem rapidamente, num efeito cascata (bandwagon), tal como descreve Kingdon no processo de difuso das idias dentro das policy communities. Quando isso acontece, algumas idias se tornam populares e se disseminam, tomando o lugar antes ocupado por antigas idias, abrindo espao para novos movimentos polticos.
Such policy diffusion can be described by a logistic growth curve, or an S- shaped curve. Policy adoption is slow at first, the very rapid, the slow again as the saturation point is reached. During the first phase, adoption may be very slow as ideas are tried out and discarded. Then a positive feedback phase takes place for some programs, as the rapidly diffuse. Finally, negative
15 O termo equilbrio pontuado tomado emprestado, pelos autores, da teoria da evoluo. No modelo de Darwin, a diferenciao entre as espcies compreendida como um processo lento, com evolues graduais. No incio dos anos 1970, dois paleontlogos, Stephen Gould e Niles Eldredge, sugeriram uma nova abordagem punctuated equilibrium theory - na qual introduzem a idia de que mudanas poderiam acontecer de forma rpida em determinados perodos geolgicos, com extines de espcies em pequenas populaes e substituio destas espcies por outras.
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feedback is reestablished as the saturation point is reached. (Baumgartner e Jones, 1993, 17).
Desenvolvido originalmente para a anlise do processo poltico norte- americano, o modelo procura explicar de que forma se alteram momentos de rpida mudana e estabilidade, tomando como base dois eixos: estruturas institucionais e o processo de agenda-setting. Considerando que os indivduos operam com racionalidade limitada (bounded rationality), para lidar com a multiplicidade de questes polticas, os governos delegam autoridade para agentes governamentais, em subsistemas polticos. Estes subsistemas processam as questes de forma paralela, enquanto os lderes governamentais (macro-sistema) ocupam-se de poucas questes proeminentes de forma serial. Assim, de acordo com o modelo de Baumgartner e Jones (1993), muitas questes recebem ateno nos subsistemas, formados por comunidades de especialistas ( semelhana das policy communities), e l permanecem; outras acabam por integrar o macro-sistema, promovendo mudanas na agenda. Quando um subsistema dominado por um nico interesse, os autores o caracterizam como um monoplio de polticas (policy monopoly), nos quais os indivduos participantes do processo decisrio compartilham um entendimento sobre uma questo:
Every interest, every group, every policy entrepreneur has a primary interest in establishing a monopoly a monopoly on political understandings concerning the policy of interest, and an institutional arrangement that reinforces that understanding. (Baumgartner e Jones, 1993, 06).
Duas caractersticas fundamentais definem e constituem os monoplios, tal como mencionado pelos autores na citao acima: uma estrutura institucional definida, pela qual o acesso ao processo decisrio permitido (ou restringido); e uma idia fortemente associada com a instituio, relacionada com os valores polticos daquela comunidade. Assim, a chave para a compreenso dos perodos
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de estabilidade e mudana, segundo Baumgartner e Jones, reside na forma como uma questo definida, considerando que esta definio se desenvolve dentro de um contexto institucional que pode favorecer determinadas vises polticas em detrimento de outras. Para instrumentalizar a anlise, os autores criam o conceito de policy image: How a policy is understood and discussed is its policy image (Baumgartner e Jones, 1993, 25) 16 . As policy images so as idias que sustentam os arranjos institucionais, permitindo o que o entendimento acerca da poltica (policy) seja comunicado de forma simples e direta entre os membros de uma comunidade, contribuindo para a disseminao das questes, processo fundamental para a mudana rpida e o acesso de uma questo ao macro-sistema. The creation and maintenance of a policy monopoly is intimately linked with the creation and maintenance of a supporting policy image (1993, 26). Isso significa que quando uma imagem largamente aceita, um monoplio se mantm. Por outro lado, quando h divergncias com relao ao entendimento de uma poltica, defensores de uma idia focalizam determinadas imagens enquanto seus oponentes podem se concentrar num conjunto diferente de imagens, o que pode levar ao colapso do monoplio. As policy images so desenvolvidas com base em dois componentes: informaes empricas e apelos emotivos (tone). O tone considerado pelos autores como fator crtico no desenvolvimento das questes, uma vez que mudanas rpidas nesses apelos emotivos da imagem podem influenciar a mobilizao em torno de uma idia. Os autores exemplificam este tipo de situao na questo nuclear norte-americana: enquanto a imagem predominante estava associada ao progresso econmico e cientfico, um policy monopoly existia em torno desta questo. No entanto, a partir do momento em que a imagem muda, focalizando as ameaas de segurana e degradao ambiental, o monoplio em torno desta questo se esgotou. Novas imagens podem atrair novos participantes
16 Grifo do original.
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(ou afast-los), bem como criar oportunidades para promover questes (ou desencorajar outras). Da mesma forma que Kingdon (2003), os autores entendem que condies polticas e sociais no se transformam, necessria e automaticamente, em problemas. Para que um problema capture a ateno do governo, preciso que uma imagem, ou um entendimento sobre uma poltica efetue a ligao entre o problema e uma possvel soluo (Baumgartner e Jones, 1993, 27). A criao de uma imagem considerada um componente estratgico na mobilizao da ateno do macro-sistema em torno de uma questo. Quando h um entendimento de que condies indesejadas so causadas por elementos como catstrofes naturais, por exemplo, no se espera a atuao governamental; no entanto se as mesmas condies so atribudas negligncia governamental, cria-se uma demanda pela interveno estatal e a questo tem grandes possibilidades de emergir na agenda. Assim, a imagem de uma poltica intervm fortemente na transformao de condies em problemas. A disputa em torno do entendimento de uma poltica ou da policy image considerada pelos autores como sendo elemento crucial na luta poltica. Os formuladores de polticas empenham-se na construo de imagens calculando os ganhos advindos da consolidao de um dado entendimento. No entanto, eles no tm controle sobre os impactos dessas imagens no sistema poltico. Tambm no exercem controle sobre as possveis solues que podem ser apresentadas para os problemas. Os diversos estudos de caso desenvolvidos por Baumgartner e Jones (1993, 150-171) corroboram a idia de Kingdon (2003) de que solues e problemas percorrem caminhos diferentes. Os autores mostram tambm que a focalizao de um problema no garante que uma soluo especfica seja selecionada: a conexo entre solues e problemas precisa ser assegurada por um policy entrepreneur para que, desta forma, mudanas sejam produzidas na agenda. Neste processo, os autores chamam a ateno novamente para a importncia da argumentao e da criao de um novo entendimento sobre uma questo:
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Policymaking is strongly influenced not only by changing definitions of what social conditions are subject to a government response (...) but also and at the same time by changing definitions of what would be most effective solution to a given public problem. (Baumgartner e Jones, 1993, 29).
A policy image central, portanto, tanto para a definio de problemas quanto para a seleo de solues no modelo proposto pelos autores, devendo ser considerada no contexto institucional em que desenvolvida. A autoridade para decidir sobre as questes pertence s instituies, o que os autores chamam de policy venue: Policy venues are the institutional locations where authoritative decisions are made concerning to a given issue (Baumgartner e Jones, 1993, 32). Algumas questes esto associadas jurisdio de uma nica instituio, enquanto outras podem estar submetidas a vrias jurisdies ao mesmo tempo. Alm disso, os autores mostram que, no sistema de governo norte-americano, as mudanas nas jurisdies de uma questo so bastante freqentes e envolvem tambm os nveis federativos. Dadas estas caractersticas, ao mesmo tempo em que os formuladores de polticas procuram assegurar um entendimento comum sobre as questes com as quais esto lidando, procuram tambm influenciar as instituies que tm jurisdio sobre essas questes. Uma instituio pode ser refratria aos argumentos desenvolvidos para dar suporte a uma poltica, enquanto outra instituio pode aceitar a imagem. A busca de arenas favorveis para a difuso de problemas e solues (venue shopping) e a criao de policy images esto, portanto, fortemente vinculadas. Assim, nos subsistemas, prevalecem mudanas lentas, graduais e incrementais, configurando uma situao de equilbrio, reforada pela constituio de um monoplio de polticas, uma imagem compartilhada e feedback negativo (questes que no se difundem para alm dos limites deste subsistema). As decises, em muitos subsistemas, so dominadas por um nmero pequeno de participantes que compartilham um entendimento comum (policy image) sobre uma questo e criam monoplios (policy monopolies), limitando o acesso de
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novos atores e restringindo o surgimento de novas idias. Subsistemas so caracterizados pela estabilidade, propostas de mudanas so desencorajadas pelo feedback negativo - pouco ganho dos atores polticos com relao aos investimentos - resultando em equilbrio e mudana incremental. Em alguns momentos crticos, o equilbrio pode ser pontuado por perodos de rpida mudana. Esses momentos tm incio quando a ateno a uma questo rompe os limites do subsistema e chega ao macro-sistema poltico (ou agenda governamental, no modelo de Kingdon). Mudanas na percepo das condies (transformando-as em problemas), em eventos que focalizem ateno (focusing events), ou na opinio pblica, por exemplo, podem levar uma questo de um subsistema para o macro-sistema. Ao contrrio dos subsistemas, os macro- sistemas polticos caracterizam-se por intensas e rpidas mudanas, diversos entendimentos sobre uma mesma poltica (diferentes policy images) e feedback positivo: Macropolitics is the politics of punctuation the politics of large-scale change, competing policy images, political manipulation, and positive feedback (Baumgartner e Jones, 1999, 102). Quando uma questo ascende ao macro- sistema, o subsistema, por sua vez, torna-se propenso mudana, j que a ateno dos lderes governamentais e do pblico a uma questo pode levar introduo de novas idias e novos atores naquele subsistema. Alm disso, os momentos crticos podem estabelecer novas policy images e reorganizaes institucionais (novas policy venues) que reestruturam o subsistema. Essas novas idias e instituies tendem a permanecer no tempo (policy legacy), criando um novo estado de equilbrio no subsistema que, aps algum tempo, tende a voltar estabilidade. Temos, assim, no modelo de equilbrio pontuado, uma explicao tanto para a estabilidade quanto para a mudana no sistema poltico, que enfatiza, ao mesmo tempo, o processo de agenda-setting e a dinmica institucional na qual as idias so geradas e difundidas.
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1.4 Similaridades e diferenas entre os modelos
Tanto o modelo de multiple streams quando o modelo de punctuated equilibrium compartilham muitas caractersticas com relao ao processo de agenda-setting. Ambos entendem que a definio de uma questo (issue definition), expressa numa imagem ou smbolo, central ao estudo da formao da agenda. Com o conceito de policy image, Baumgartner e Jones (1993) enfatizam a definio da questo como a fora que impulsiona a mobilizao de atores previamente indiferentes, ocasionando mudana da agenda. A manipulao das imagens, com efeitos diretos sobre a mobilizao de indivduos e grupos, liga o equilbrio dos subsistemas s mudanas repentinas no macro-sistema. Kingdon (2003), por outro lado, enfatiza as estratgias dos policy entrepreneurs na tentativa de capturar a ateno de indivduos influentes no governo e nas comunidades em geral. Kingdon (2003) denomina eventos focalizadores (focusing events) s imagens relacionadas a uma poltica. Fazem parte desses eventos crises, desastres, smbolos e a experincia pessoal dos formuladores de polticas. Baumgartner e Jones (1993) destacam os componentes empricos e valorativos (tone) desses eventos. O processo de argumentao, a criao de histrias causais, utilizao de nmeros e estatsticas, so citados pelos autores como formas de representar problemas e, mais tarde, lig-los a solues. Esta ligao entre problemas e solues tambm analisada pelos dois modelos aqui apresentados, que consideram no haver necessariamente um vnculo entre estes dois momentos. Vimos que, para Kingdon, a abertura de uma janela cria possibilidades de juno dos fluxos de problemas, solues e polticas. O punctuated equilibrium model relaciona a definio de um problema a sua imagem (policy image) e ao seu contexto institucional (policy venue). Essas duas caractersticas so ento ligadas soluo, num processo aparentemente menos fludo do que aquele imaginado por Kingdon. Com relao participao dos atores no processo de agenda-setting, os modelos reservam grande influncia ao papel desempenhado pelo Presidente.
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Tendo este ator a sua disposio recursos institucionais, organizacionais e de ateno pblica, o modelo de multiple streams, como vimos, considera o Presidente como o ator de maior influncia sobre a formao da agenda. Baumgartner e Jones, embora mais preocupados em mostrar a forma pela qual arenas institucionais (policy venues) se relacionam com imagens (policy images) e considerando a estrutura do Poder Executivo apenas como uma, entre as diversas arenas existentes, tambm afirmam encontrar no Presidente o ator com maior preponderncia sobre o processo de agenda-setting: No other single actor can focus attention as clearly, or change the motivations of such great number of those actors, as the president (Baumgartner e Jones, 1993, 241). Assim, ambos os analistas do sistema poltico norte-americano destacam a influncia presidencial no processo de formao da agenda. Mudanas no governo so vistas por Kingdon (2003) como fatores que influenciam, no fluxo poltico, a mudana na agenda governamental. A eleio de novos membros para o Congresso e para os cargos eletivos do Poder Executivo, bem como a nomeao de altos funcionrios e assessores nessas duas esferas criam condies para que algumas questes cheguem agenda, ao mesmo tempo em que restringem outras. A viso de ciclos polticos como elemento crtico no processo de agenda-setting no compartilhada por Baumgartner e Jones (1993). Embora os estudos conduzidos pelos autores apontem, em alguma medida, para a idia de ciclos polticos, o modelo rejeita essa idia devido ao legado institucional do processo de agenda-setting:
As subsystems are created, new institutions are created that structure future policymaking and the influence of outside groups. These institutional changes need bear no resemblance to those that existed a generation or two previously because each involves a fresh definition of political issues () A punctuated equilibrium model of the political system differs dramatically from the type of dynamic equilibrium model implicit in any discussion of cycles. (Baumgartner e Jones, 1993, 244-245).
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Alm das mudanas no governo, a questo jurisdicional outro fator influente no fluxo poltico, segundo o modelo de multiple streams. Uma mudana dos limites de jurisdio pode levar a uma situao de imobilidade governamental, mas Kingdon (2003) avalia que essas disputas levam incluso de questes na agenda principalmente quando tratam de uma questo com grande apelo popular. Neste caso, a competio jurisdicional retoma outras foras j em ao. Vimos que a questo jurisdicional tambm crtica no modelo de Baumgartner e Jones (1993), embora, diferentemente de Kingdon, os autores enfatizem o aspecto institucional (policy venues) na mudana da imagem de uma questo. Alguns atores desempenham papis muito diferentes nos modelos em anlise. Os grupos de interesse, por exemplo, so considerados por Kingdon (2003) como um dos atores mais importantes fora da estrutura governamental. No entanto, sua atuao se d mais no sentido de bloquear questes do que de lev-las agenda. Mesmo que atuem de forma positiva, Kingdon afirma ser difcil relacionar a emergncia de uma questo na agenda exclusivamente ao dos grupos de interesse. Baumgartner e Jones (1993), por outro lado, acreditam que os grupos de interesse desempenham papel importante na definio de questes, especialmente quando essas questes afetam a opinio pblica; determinam os termos do debate; e determinam policy venues (Baumgartner e Jones, 1993, 190). Analisando as polticas de pesticidas e tabaco, os autores concluem que grupos de interesse mobilizados podem formar uma coalizo de defesa (advocacy coalition) em torno de uma questo, atraindo novos atores e pressionando por mudanas na agenda: Mobilization of interest groups appears to play an important role in determining policy images, venues and outcomes (Baumgartner e Jones, 1993, 184). A mdia outro ator que recebe nfases diferentes nos dois modelos analisados. Enquanto para Kingdon a mdia geralmente retrata as questes que j esto se movendo na agenda governamental, no tendo grande influncia em sua estruturao, Baumgartner e Jones enfatizam a capacidade da mdia em direcionar a ateno para diferentes aspectos de uma mesma questo ao longo do tempo, e
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tambm em mudar a ateno dos indivduos de uma questo para outra. Mudanas na ateno tambm podem contribuir para conectar as diferentes policy venues:
Venues are often tightly linked, and shifts in attention in one are likely quickly followed by shifts in others. The media help link all the other venues together, for they are the privileged means of communication, the way by which disjointed actors keep tabs on each other and on what they consider the public mood. These features help to explain why policy entrepreneurs have such incentives to influence what is presented in the media. (Baumgartner e Jones, 1993, 107).
As principais caractersticas dos modelos de agenda-setting que fundamentam nosso estudo esto sintetizadas abaixo.
Quadro 1.1: Agenda-setting - Os modelos de Kingdon e Baumgartner/Jones
Kingdon Multiple Streams Model Baumgartner e Jones Punctuated Equilibrium Model
Problemas
No h vnculo causal entre problemas e solues. Condies no se transformam em problemas automaticamente: problemas so construes que envolvem interpretao sobre a dinmica social. Definio de problemas fundamental para atrair a ateno dos formuladores de polticas. Problemas so representados por meio de indicadores, eventos, crises e smbolos relacionam condies a problemas.
No h vnculo causal entre problemas e solues. Condies no se transformam em problemas automaticamente: problemas so construdos (policy images) e difundidos.
Definio de problemas essencial para mobilizar a ateno em torno de uma questo. Problemas so representados por meio de componentes empricos e valorativos (tone): nmeros, estatsticas, argumentao, histrias causais.
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Solues
No so desenvolvidas necessariamente para resolver um problema.
Geradas nas comunidades (policy communities), difundem-se e espalham-se (bandwagon), no processo de amaciamento (soften up). Solues tecnicamente viveis, que representam valores compartilhados, contam com consentimento pblico e receptividade dos formuladores de polticas tm maiores chances de chegar agenda.
No so desenvolvidas necessariamente para resolver um problema. Geradas nos subsistemas, difundem- se e espalham-se rapidamente (bandwagon).
Solues que tm imagens fortemente vinculadas a uma instituio e representam valores polticos (policy images), tm maiores chances de uma chegar ao macro-sistema.
Dinmica poltico- institucional 444 O contexto poltico cria o solo frtil para problemas e solues. Clima nacional, foras polticas organizadas e mudanas no governo so fatores que afetam a agenda. Idias, e no apenas poder, influncia, presso e estratgia so fundamentais no jogo poltico.
O contexto poltico e institucional exerce influncia sobre a definio de problemas e solues. Imagens sustentam arranjos institucionais (policy venues), incentivando ou restringindo a mudana na agenda. Disputa em torno da policy image fundamental na luta poltica.
Atores
O presidente exerce influncia decisiva sobre a agenda. Alta burocracia e legislativo tambm afetam a agenda. Grupos de interesse atuam mais no sentido de bloquear questes do que de leva-las agenda. A mdia retrata questes j presentes na agenda, no influenciando sua formao.
O presidente exerce influncia decisiva sobre a agenda.
Grupos de interesse desempenham papel importante na definio das questes. A mdia direciona a ateno dos indivduos, sendo fundamental formao da agenda.
Mudana na agenda
Oportunidades de mudana (windows) possibilitam ao empreendedor (policy entrepreneur) efetuar a convergncia de problemas, solues e dinmica poltica (coupling), mudando a agenda.
Momentos crticos, em que uma questo chega ao macro-sistema, favorecem rpidas mudanas (punctuations) em subsistemas anteriormente estveis. Policy entrepreneurs, imagens compartilhadas (policy image) e a questo institucional so fundamentais neste processo.
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Os modelos apresentam grandes similaridades, complementando-se em alguns pontos como, por exemplo, na anlise da dinmica institucional destacada por Baumgartner e Jones (1993), e ausente no modelo de Kingdon (2003). Ambos tratam do processo decisrio numa perspectiva que podemos chamar de ps- positivista, enfatizando as idias que movem solues e problemas, tratadas de forma independente (sem relao de causa e efeito). Importante notar ainda que os dois modelos de agenda-setting aqui apresentados abordam tanto a ao individual na figura dos policy entrepreneus quanto a estrutura (sistema poltico e subsistemas de comunidades), permitindo vislumbrar restries e oportunidades de mudana. As diferenas residem nas nfases que os modelos depositam em determinadas caractersticas do processo. Estas diferenas podem estar relacionadas metodologia aplicada pelos autores na conduo de seus estudos. Enquanto Kingdon busca coletar dados por meio principalmente de entrevistas com a elite governamental, mas tambm atravs de estudos de caso, durante um perodo de quatro anos, Baumgartner e Jones codificaram centenas de artigos publicados pela mdia e audincias no Congresso relacionadas s polticas em estudo durante um perodo de quarenta a cem anos. De forma geral, os dois modelos so bastante pertinentes ao nosso objeto de estudo, auxiliando e instrumentalizando a anlise do processo de agenda-setting na poltica de reforma administrativa brasileira.
1.5 Aplicao dos modelos: abordagem e metodologia
Considerando nosso objeto de estudo a reforma administrativa no governo Fernando Henrique Cardoso e a orientao desta pesquisa analisar a forma como esta poltica especfica de reforma chega agenda governamental os modelos de agenda-setting aqui apresentados representam um importante ferramental analtico para a investigao deste processo. Os modelos nos auxiliaro a compreender por que as idias em torno de polticas de reforma administrativa ganham prioridade, deixando de serem conduzidas de forma
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fragmentada e estvel, sendo pontuadas e ganhando espao na agenda governamental. Tambm poderemos compreender por que o governo focaliza determinadas alternativas para lidar com essa questo em detrimento de outras. Os modelos permitiro, ainda, analisar a formao da agenda de polticas governamentais (policy agenda), com base na compreenso da forma pela qual problemas so definidos e alternativas so apresentadas, considerando a dinmica poltica e institucional do governo Fernando Henrique Cardoso. Em busca de uma estratgia metodolgica que nos permita combinar e aplicar os conceitos desenvolvidos pelos modelos para a anlise de nosso objeto de estudo, definimos cinco questes fundamentais a serem investigadas: (1) Como a reforma administrativa ascende agenda governamental no incio do governo Fernando Henrique Cardoso? O que acontece com esta agenda ao longo do primeiro (1995- 1998) e do segundo mandato (1999-2002)? (2) Quais as interpretaes de problemas que moldam a poltica de reforma? (3) Quais alternativas foram selecionadas e como foram difundidas? (4) Qual a influncia do contexto poltico e institucional para a formao desta agenda de reforma administrativa? (5) Como feita a juno dos fluxos (problemas, alternativas e poltica)? Quais so os momentos crticos ou oportunidades de mudanas que se apresentam? Qual o papel do policy entrepreneur na juno desses fluxos? Nosso esquema interpretativo emprega como eixo bsico o modelo de agenda-setting proposto por Kingdon (2003), buscando compreender como a questo da reforma administrativa ascende agenda governamental no incio do governo Cardoso, por meio da anlise da combinao dos fluxos de problemas, solues e a interao destes com o fluxo poltico. Buscaremos investigar, durante o processo de reforma administrativa recente, como os problemas a respeito da administrao pblica brasileira so compreendidos e apresentados; como as alternativas propostas para a mudana da administrao pblica so geradas e selecionadas; e de que forma a dinmica poltica e institucional cria o solo frtil para essas idias. Para tanto, seguindo o modelo de Kingdon, organizaremos a
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anlise em torno de trs categorias de variveis: problemas, alternativas e poltica, organizados da forma que segue:
Quadro 1.2: Categorias de anlise empregadas no estudo
Problemas Definio e representao dos problemas Produo de policy images Alternativas Gerao e difuso das idias nas policy communities Produo de policy images Poltica Contexto poltico e institucional Articulao dos atores polticos
Para analisar as duas primeiras categorias de varveis (problemas e alternativas), o mtodo de coleta de dados envolve a anlise de documentos produzidos no perodo Fernando Henrique Cardoso. A conduo de entrevistas, principal mtodo de coleta de dados empregado por Kingdon (2003, 231-240), no se mostra particularmente relevante para os objetivos da nossa pesquisa, uma vez que buscamos compreender a definio de problemas e solues apresentadas pelos formuladores poca da elaborao e defesa da proposta de reforma. As entrevistas teriam grande valor metodolgico para este estudo caso fossem conduzidas no incio do perodo Cardoso e repetidas sistematicamente ao longo do tempo, como faz Kingdon em suas anlises sobre o governo federal norte-americano. Para uma investigao em retrospectiva, consideramos que o instrumento que melhor traduz o momento inicial da reforma so as publicaes elaboradas naquele perodo pelo governo, seja por meio de documentos oficiais ou de textos publicados pelos representantes das propostas de reforma.
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Para nosso objetivo de pesquisa, tambm no consideramos relevante a anlise dos efeitos da cobertura miditica sobre o tema na formao da agenda, como sugerem Baumgartner e Jones (1993, 253-258). A iniciativa de reforma administrativa no tem origem nas agendas pblica ou miditica, mas sim na agenda de polticas governamentais (policy agenda). Empregamos, em nossa anlise, artigos selecionados na mdia, mas esta seleo orientada no sentido de privilegiar o movimento da agenda governamental para agenda pblica/miditica, por meio da anlise de textos em que integrantes do governo utilizam-se desses canais para definir e divulgar suas idias a respeito de problemas e solues sobre o Estado e a administrao pblica. As publicaes selecionadas para o estudo (vide Apndice A) podem ser categorizadas em dois grupos: documentos pblicos elaborados pelo Ministrio responsvel pela poltica de reforma administrativa (Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado - MARE) e artigos publicados pelo ex-Ministro Bresser Pereira, durante o perodo compreendido entre 1995 e 2002. Este conjunto de textos representa uma amostra significativa sobre as principais idias da reforma neste perodo. A anlise desses documentos nos permite verificar a estratgia de interpretao da realidade brasileira naquele momento, expressamente comunicada por meio de valores e crenas a respeito de problemas e alternativas. Para a anlise destas publicaes, o estudo ser balizado pela identificao e observao das idias a respeito de problemas e solues. No modelo de Kingdon (2003), estas idias so consideradas independentes, cada qual seguindo sua prpria lgica no interior de fluxos distintos (problems stream e policy stream). Detalhando as categorias mais gerais de anlise problemas e alternativas a partir dos modelos de Kingdon e Baumgartner/Jones, elegemos as seguintes variveis para orientar nosso estudo:
Quadro 1.4: Esquemas interpretativos para a anlise de problemas e alternativas
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CATEGORIAS DE ANLISE
Problemas Alternativas
ESQUEMAS INTERPRETA- TIVOS
Eventos focalizadores e smbolos; Utilizao de indicadores; Utilizao de feedback governamental.
Congruncia com valores da comunidade e aceitao pblica; Difuso das idias (soften up); Utilizao de estudos de viabilidade tcnica.
Baumgartner e Jones (1993) compartilham com Kingdon o pressuposto de que problemas esto desconectados de solues, sendo unidos por meio das policy images. Policy images, como vimos, so desenvolvidas com base em dois componentes: informaes empricas e apelos emotivos (tone). Estas imagens, portanto, representam a retrica argumentativa desenvolvida em torno de um programa de ao governamental, contribuindo tanto para a transformao de condies em problemas, quanto para a mobilizao em torno de propostas. Em seus estudos, no entanto, Baumgartner e Jones no desenvolvem um conjunto de categorias analticas para a avaliao dessas imagens. Por trabalharem majoritariamente com dados obtidos junto mdia, os autores analisam as policy images com base na freqncia de artigos relacionados a uma questo ao longo do tempo, e do tone empregado nessas coberturas, atribuindo valores aos apelos positivos, negativos ou neutros (Baumgartner e Jones, 1993, 253-257). Apesar de no descreverem variveis relacionadas a problemas e solues, ao desenvolverem o conceito de policy image, os autores fazem referncia ao trabalho de Deborah Stone (2002). Embora no se proponha a desenvolver um modelo de agenda-setting, a autora se debrua sobre as diferentes formas de definio de problemas no discurso de elaborao de polticas. A definio de
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problemas, segundo Stone, envolve diferentes usos simblicos da narrativa (narrativas de declnio, progresso, controle); aplicao de sindoque, metforas e outras figuras de linguagem; utilizao de narrativas numricas, baseadas em indicadores e dados estatsticos, dispostos de forma a reforar concepes de problemas. Quanto s solues, a autora mostra que as propostas de ao representam formas de exercer o poder e, neste sentido, as estratgias mais comuns consistem em induo, estabelecimento de regras, persuaso a respeito da verso de fatos, entre outras. Desta forma, para as publicaes elaboradas pelo Ministrio e pelo ex- Ministro, procuraremos analisar a retrica (policy image) contida na argumentao sobre problemas e solues. O conjunto de variveis sugerido por Kingdon (2003) extremamente pertinente a nossa anlise. No entanto, uma vez que o autor desenvolve esse conjunto de variveis para a aplicao de entrevistas, e tendo em vista que nossa fonte primria de dados consiste em publicaes do perodo em anlise, as consideraes de Baumgartner e Jones (1993) e Stone (2002) podem nos auxiliar a trabalhar com a anlise de contedo textual. Alm disso, h uma correspondncia bastante acentuada entre os conjuntos de categorias apresentadas por esses autores. Os indicadores, e os mecanismos de feedback governamentais mencionados por Kingdon como forma de ilustrar problemas, correspondem anlise de Stone sobre as narrativas numricas. A forma como os eventos focalizadores e os smbolos, assinalados por Kingdon e Baumgartner/Jones, ajudam a delinear a concepo de problemas podem ser apreendidos por meio da anlise das modalidades de narrativas empregadas nos textos. Assim, propomos o seguinte esquema interpretativo para a anlise dos textos:
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Quadro 1.5: Categorias de anlise para as variveis problemas e alternativas
CATEGORIAS GERAIS Problemas Identificao da definio de problema Alternativas Identificao das propostas apresentadas
CATEGORIAS ESPECFICAS
Eventos focalizadores e smbolos
(1) Anlise e identificao da estrutura narrativa (narrativas de declnio, progresso, controle, responsabilizao, vitimizao). (2) Anlise e identificao do tipo de estratgia persuasiva (emprego de metforas, sindoque, estabelecimento de relaes causais).
Congruncia com valores da comunidade e aceitao pblica (1) Anlise da estratgia persuasiva com relao imagem da proposta; (2) Identificao da criao de vnculos entre a representao das solues, questes tcnicas e valores polticos.
Congruncia com valores da comunidade e aceitao pblica (1) Identificao e anlise da estratgia de difuso das propostas nas comunidades especializadas e junto ao pblico.
ESQUEMAS
INTERPRETA- TIVOS
Utilizao de indicadores e feedback da ao governamental (1) Anlise da utilizao da estratgia de mensurao como estratgia narrativa. (2) Anlise da estratgia persuasiva e estabelecimento de relaes causais baseada nessas categorias.
Utilizao de estudos de viabilidade tcnica (1) Anlise da argumentao em torno da aplicabilidade das propostas. (2) Verificao do estabelecimento de vnculo entre propostas e problemas como estratgia para elevao do tema na agenda.
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A anlise de textos e documentos, desta forma, permite a gerao de indicadores para as duas primeiras variveis deste estudo: problemas e alternativas. Mas h ainda uma terceira varivel sob anlise a dinmica poltica. Para o estudo desta questo, empregaremos outra abordagem metodolgica: a anlise de estudos de caso sobre a reforma administrativa e sobre o governo Fernando Henrique Cardoso. Neste tpico, concentraremos nossa ateno na forma pela qual as seguintes variveis, apresentadas por Kingdon (2003), com a introduo da varivel sobre a questo institucional apresentada por Baumgartner e Jones (1993), influenciam na formao da agenda de reforma da administrao pblica, tornando o ambiente propcio para as definies de problemas e solues:
Quadro 1.6: Categorias de anlise para a varivel poltica
CATEGORIA GERAL Poltica
CATEGORIAS ESPECFICAS
Clima nacional (national mood); Mudanas no governo; Foras polticas organizadas e sua participao; Relao entre o contexto institucional (ministrios, jurisdies, estados) e a policy image.
Uma vez identificadas e analisadas estas trs variveis bsicas problemas, alternativas e fluxo poltico procederemos ao estudo da forma pela
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qual estes fluxos se renem, destacando a abertura das policy windows, ou oportunidades de mudana e a atuao de policy entrepreneurs durante o processo. Desta forma, ser possvel compreender como as variveis sob anlise se combinam, produzindo mudanas na agenda. Assim, no prximo captulo, examinaremos o fluxo de problemas (problems stream) na formulao da poltica de reforma administrativa iniciada em 1995. Posteriormente, analisaremos o fluxo de alternativas e solues (policy stream) e o fluxo poltico (political stream), nos captulos trs e quatro, respectivamente. Ao final, no ltimo captulo, observaremos como estes trs fluxos convergem, possibilitando ao tema da reforma administrativa ascender agenda governamental. Faremos tambm uma discusso sobre a sada do tema da agenda, a partir de 1999, quando a dinmica fundamental destes fluxos alterada, provocando a sada da reforma da agenda.
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CAPTULO 2 DEFINIO DE PROBLEMAS NA POLTICA DE REFORMA DA ADMINISTRAO PBLICA
Introduo
Uma questo central para a anlise do processo de agenda-setting a compreenso da forma pela qual um problema definido. Os modelos que orientam nossa anlise reservam especial destaque para a investigao da definio de problema na formulao de uma poltica governamental. Definir um problema envolve a transformao de condies dinmicas sociais geralmente j existentes, mas que no demandam ao governamental em problemas que capturam a ateno governamental e que ensejam aes concretas, transformao operada por meio de processos simblicos de representao. Condies se transformam em problemas por meio de mecanismos que estabelecem valores e comparaes (Kingdon, 2003), e imagens que comunicam, de forma simples e direta, as idias compartilhadas sobre uma poltica (policy images) (Baumgartner e Jones, 1993). A partir da definio de um problema, as questes adquirem uma interpretao especfica, focalizando a ateno em determinados aspectos de uma poltica, construindo uma explicao e estimulando a ao governamental. A reviso das estratgias de representao de problemas na poltica de reforma administrativa brasileira pode lanar luzes sobre um processo complexo na formulao de polticas pblicas. Observar a forma como so definidos os problemas nos textos selecionados para anlise, nos permite compreender como determinadas questes, dentro do universo de idias ligadas administrao pblica, se tornam importantes e passam a ocupar a agenda governamental. Podemos tambm analisar quais as policy images presentes no discurso de
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reforma governamental e seu processo de construo, quais os valores, crenas, percepes compartilhadas sobre a administrao pblica brasileira. Para tanto, este captulo procura descrever brevemente a definio de problema presente nos textos para ento analis-las como elementos de representao simblica da reforma. Nos textos publicados pelo MARE (Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado) e pelo ento Ministro Bresser Pereira, o problema bsico definido como a crise do Estado, definio que ganha contornos mais precisos ao longo dos textos e documentos governamentais, sendo redefinida como crise da administrao pblica ou crise do modelo burocrtico e, mais especificamente, crise do modelo burocrtico institudo pela Constituio Federal de 1988. Partindo destas definies, analisaremos o processo de transformao de condies em problemas, procurando compreender de que maneira o fluxo de problemas (problems stream) se estrutura e constitui, para que, mais adiante, em conjunto com os demais fluxos, possamos explicar como a reforma administrativa ascende agenda governamental durante o governo Fernando Henrique Cardoso.
2.1 Definio geral do problema: a crise do Estado
Desde os primeiros textos do governo Fernando Henrique Cardoso sobre a reforma da administrao pblica, constri-se uma argumentao que busca definir o problema em torno do Estado brasileiro e da administrao pblica como sendo fruto de uma crise do Estado. Escrevendo em janeiro de 1995, logo aps assumir o MARE, Bresser Pereira afirma que a crise do Estado responsvel pelas crises econmica e poltica brasileiras 17 .
17 A Reforma do Estado. Artigo publicado simultaneamente em Correio Braziliense e O Globo, em 11 de janeiro de 1995.
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Em maio do mesmo ano, publicada a primeira edio dos Textos para Discusso 18 , no qual Bresser consolida esta definio de problema que estaria presente em todo o debate sobre a reforma: a crise do Estado o problema fundamental do ltimo quartel deste sculo (Bresser Pereira, 1995-a, 04). Esta definio do problema - a crise do Estado pode ser considerada uma definio geral, uma vez que ela desmembrada, tanto em documentos oficiais quanto em textos publicados pelo ento ministro Bresser Pereira 19 , em trs subitens, ou crises setoriais: uma crise fiscal, uma crise do modelo de interveno do Estado na economia e uma crise da administrao pblica:
A crise do Estado define-se como (1) uma crise fiscal, caracterizada pela crescente perda do crdito por parte do Estado e pela poupana pblica que se torna negativa; (2) o esgotamento da estratgia estatizante de interveno do Estado, a qual se reveste de vrias formas: o Estado do bem-estar social nos pases desenvolvidos, a estratgia de substituio das importaes no Terceiro Mundo, e o estatismo dos pases comunistas; e (3) a superao da forma de administrar o Estado, isto , a superao da administrao pblica burocrtica. (Brasil, 1995, 15).
O tema da crise fiscal j vinha sendo desenvolvido por Bresser Pereira em vrios estudos desde o incio da dcada de 1990 (Bresser Pereira, 1992). Neste estudos, o autor apresenta a crise fiscal como sendo o produto final de um conjunto de desequilbrios que teriam no apenas imobilizado o Estado, tornando- o incapaz de definir e implementar polticas econmicas, mas tambm transformado o Estado em obstculo ao desenvolvimento. No plano econmico, so apontadas como causas principais da crise fiscal o dficit pblico, a insuficincia de poupana pblica e a dvida pblica (interna e externa). Concorreriam ainda para o agravamento destes desequilbrios outros dois fatores,
18 A srie Textos para Discusso foi lanada pelo MARE em conjunto com a ENAP (Escola Nacional de Administrao Pblica), rgo vinculado quele Ministrio, em 1995, quando tem incio o programa de reforma da administrao pblica. 19 Uma sntese do pensamento de Bresser Pereira sobre a crise do Estado pode ser encontrada em Crise do Estado e Respostas, captulo que introduz as reflexes do autor sobre a experincia da reforma brasileira (Bresser Pereira, 1998-e, pp. 31-46).
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identificados como fenmenos psicossociais: a falta de crdito financeiro do Estado e a decrescente credibilidade dos governos (Bresser Pereira, 1992; Bresser Pereira et. al., 1996). Esta abordagem, que culmina na recomendao de programas de estabilizao macroeconmica e reformas orientadas para o mercado, apresenta grande semelhana com a abordagem que ficou conhecida como Consenso de Washington, como reconhece o prprio autor (Bresser Pereira, 1992) 20 . A segunda crise setorial que define a idia de crise do Estado nos documentos produzidos pelo MARE durante o governo Fernando Henrique Cardoso o esgotamento do modelo de substituio das importaes. Esta perspectiva afirma que o Estado, ao invs de atuar diretamente no desenvolvimento, deve estar centrado na regulao da ordem econmica. importante ressaltar que os diagnsticos apresentados nos artigos de Bresser Pereira e nos documentos oficiais definem a crise do Estado como decorrncia da falncia do modelo de substituio de importaes, em oposio a outras definies de problemas possveis, como por exemplo, a abordagem da crise do Estado desenvolvimentista 21 . Paralelamente crise fiscal e crise do padro de interveno estatal, o terceiro componente da crise do Estado manifesta-se no modelo burocrtico de administrao. Esta forma de compreender a crise do Estado particularmente
20 Observando as recomendaes das grandes burocracias internacionais de coordenao da poltica econmica, como por exemplo, o Banco Mundial e o Tesouro Americano, alm das recomendaes dos ministros de finanas dos pases centrais e presidentes dos bancos internacionais mais importantes, John Williamson (ver artigo Reformas polticas na Amrica Latina na dcada de 80. Revista de Economia Poltica, vol. 12, n. 1 (45), janeiro/maro 1992, pp. 43-49) sistematizou este conjunto de idias, cunhando o termo consenso de Washington. O consenso representa um conjunto de diagnsticos e recomendaes especficas para a crise do Estado na Amrica Latina, formulados ao longo da dcada de 1980, e que ficaram conhecidas como abordagem neoliberal. 21 perspectiva de Bresser Pereira, difundida nos documentos oficiais do governo Fernando Henrique Cardoso contrape-se, por exemplo, a abordagem de crise do Estado desenvolvimentista, tematizada por Jos Lus Fiori em O Vo da Coruja: uma leitura no liberal da crise do Estado desenvolvimentista (Rio de Janeiro: EdUERJ, 1995). A definio de crise empregada por Fiori, fundamentada na crise do Estado desenvolvimentista, diverge das anlises neoliberais, enquanto as idias do Consenso de Washington se apiam precisamente na crtica ao modelo de substituio de importaes. Para uma reflexo sobre estas perspectivas, ver o texto de Lourdes Sola, Estado, transformao econmica e democratizao no Brasil, in Sola, L. (org.). Estado, mercado e democracia. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1993. (pp. 235-279).
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enfatizada nos textos oficiais, uma vez que esta interpretao da crise diz respeito diretamente s aes do MARE. Podemos considerar a crise da administrao pblica como uma definio mais especfica sobre o problema geral da crise do Estado. Veremos como esta crise representada a seguir.
2.2 A crise do Estado como crise da administrao pblica
A crise da administrao pblica - um dos principais ingredientes da crise do Estado de acordo com as anlises governamentais do perodo Fernando Henrique Cardoso - abordada a partir de um referencial terico sobre a prpria administrao pblica e das relaes entre esta teoria e as especificidades da administrao pblica brasileira. Esta perspectiva sobre administrao pblica reiteradamente exposta em diversos textos publicados pelo MARE, e nos primeiros textos de autoria de Bresser Pereira, sendo posteriormente reafirmada em documentos oficiais (como o Plano Diretor). A interpretao presente nesses textos e documentos prope uma viso linear da administrao pblica, definida a partir de trs diferentes estgios sucessivos, as trs formas de administrao pblica: administrao patrimonialista, administrao burocrtica e administrao gerencial. Esta perspectiva toma como ponto de partida os tipos ideais de Weber (1974) sobre a administrao patrimonialista e a administrao burocrtica, acrescentando a estes a administrao gerencial, termo cunhado pelo prprio Bresser Pereira a partir da observao das idias mais recentes sobre administrao pblica no plano internacional. Tomando as idias de Weber como hipteses concretas 22 , a teoria da administrao pblica apresentada pelo governo estabelece como momento inicial o modelo patrimonialista. O Plano Diretor
22 O recurso aos tipos ideais utilizado por Weber para enfatizar determinados traos da realidade at conceb-los na sua expresso mais pura e conseqente, que jamais se apresenta assim nas situaes efetivamente observveis (Cohn, 1982, 08). O tipo ideal no constitui uma hiptese, nem uma proposio, nem uma verificao da realidade: um recurso puramente metodolgico como advertiu o prprio Weber (1974).
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descreve de forma bastante breve este modelo, qualificando-o como uma excrescncia inaceitvel na medida em que o mercado e a sociedade tornam-se distintos do aparato governamental, momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes (Brasil, 1995, 20) 23 . Para este novo momento, e como forma de combater a corrupo e o nepotismo patrimonialista, surge o modelo burocrtico de administrao pblica (Brasil, 1995, 21). No Plano Diretor e nos demais textos publicados pelo MARE, encontramos uma descrio sinttica do modelo burocrtico, seguida por uma nfase nas disfunes atribudas a ele. Finalmente, o terceiro modelo que compe a teoria da administrao pblica nos textos sob anlise denominado modelo gerencial 24 . Esta nova perspectiva tem sua gnese situada na segunda metade do sculo XX, tendo surgido para eliminar as disfunes do modelo burocrtico no contexto da expanso das funes do Estado e da globalizao econmica. Inspirado na moderna administrao das empresas, este modelo considerado um avano (Brasil, 1995, 21) com relao ao modelo burocrtico. Por sua importncia na argumentao em torno da reforma, voltaremos, mais adiante, anlise do modelo gerencial. Este esquema terico caracteriza a argumentao mais geral em torno da administrao pblica e orienta a definio de problema na reforma. A um modelo inicialmente patrimonialista, em que a administrao pblica uma extenso do poder de grupos privilegiados, sucedeu-se um modelo burocrtico, baseado nas normas legais, compatvel com o capitalismo e a democracia. A este modelo burocrtico so atribudas as causas da crise da administrao pblica que, por sua
23 Embora fundamental dentro da estratgia argumentativa adotada, a discusso a respeito do modelo patrimonialista realizada de forma bastante sinttica nos demais textos produzidos no perodo analisado. Os textos seguem a mesma estrutura, apresentando um pargrafo sobre o modelo patrimonialista, no qual so sintetizadas suas caractersticas principais, como gancho para introduzir as idias o modelo burocrtico. A este respeito, por exemplo, ver os textos de Bresser Pereira Da administrao burocrtica gerencial (1996-b pp. 10); Estratgia e estrutura para um novo Estado (1996-a pp. 08-09 e tambm 1997-b, p. 10); Uma reforma gerencial da administrao pblica no Brasil (1998-c, p. 09.) 24 O termo Administrao Gerencial empregado, pela primeira vez, no final de maio de 1995, em artigo de Bresser Pereira intitulado As Organizaes Sociais, publicado na Folha de So Paulo em 22/05/1995.
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vez, representada como um dos principais componentes da crise do Estado no Brasil. A teoria geral da administrao pblica ento adaptada histria brasileira. Segundo a viso do governo entre 1995 e 1998, o modelo patrimonialista esteve presente na administrao pblica brasileira at os anos 1930, quando foi substitudo pela administrao burocrtica (Brasil, 1995; Bresser Pereira, 1996-a; 1996-b, 1997-b; 1998-c; 1998-e). Sem aprofundar a anlise das caractersticas do modelo patrimonialista brasileiro, os textos do perodo apresentam a emergncia do modelo burocrtico, num primeiro momento, como um progresso na gesto pblica, refletindo a emergncia de um capitalismo moderno no pas, com o quadro de acelerao da industrializao brasileira, em que o Estado assume papel decisivo, intervindo pesadamente no setor de bens e servios (Brasil, 1995, 24-25). A introduo do modelo burocrtico brasileiro situada no governo Vargas:
Os princpios da administrao burocrtica clssica foram introduzidos no pas atravs da criao, em 1936, do DASP - Departamento Administrativo do Servio Pblico. A criao do DASP representou no apenas a primeira reforma administrativa do pas, com a implantao da administrao pblica burocrtica, mas tambm a afirmao dos princpios centralizadores e hierrquicos da burocracia clssica. (Bresser Pereira, 1996-b, 12).
Por meio do DASP, foram desenvolvidas iniciativas de simplificao e racionalizao de procedimentos, definio de mtodos de trabalho, instituio da funo oramentria e dos mecanismos de compras governamentais, alm da consagrao do princpio do mrito profissional, por meio do estabelecimento de concursos pblicos. No entanto, tendo em vista as inadequaes do modelo, a administrao burocrtica implantada a partir de 30 sofreu sucessivas tentativas de reforma (Brasil, 1995, 25). As inadequaes deste modelo burocrtico, exploradas nos textos analisados referem-se, dentro do esquema evolutivo proposto, dificuldade de superao do modelo de administrao anterior: o patrimonialismo. A crise do modelo burocrtico de administrao pblica, que
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foi introduzido no pas nos anos 30, no governo Vargas, comeou ainda no regime militar, devido a sua incapacidade de extirpar as prticas patrimonialistas ou clientelistas da administrao (Bresser Pereira, 1998-c, 08). Por outro lado, as inadequaes so tambm apresentadas como endgenas ao modelo burocrtico: Na verdade, a administrao burocrtica lenta, cara, auto-referida, e pouco ou nada orientada para o atendimento das demandas dos cidados (Bresser Pereira, 1996-b, 11). Seja pela dificuldade em romper com prticas patrimonialistas, ou por suas disfunes, o modelo burocrtico apontado como a principal causa da crise do Estado e da administrao pblica. Embora fundamental ao esquema interpretativo sobre o problema do Estado, tanto os documentos oficiais do perodo, quanto os textos de Bresser Pereira, no se aprofundam na discusso sobre a questo da burocracia estatal no Brasil. As breves anlises sobre as disfunes burocrticas na administrao pblica brasileira so conduzidas, fundamentalmente, a partir do relato das tentativas de mudana, ou de reformas que buscaram romper com o modelo burocrtico. A principal reforma, citada na maioria dos textos analisados no perodo do Ministro Bresser Pereira, a instituda por meio do Decreto-Lei 200, de 1967, um marco na tentativa de superao da rigidez burocrtica, podendo ser considerada como um primeiro momento da administrao gerencial do Brasil (Brasil, 1995, 26). O Decreto, que instituiu a reforma administrativa do perodo militar, expandiu a administrao indireta autarquias, fundaes, empresas pblicas e esta experincia interpretada como uma forma de combate rigidez burocrtica da administrao direta. No entanto, a reforma administrativa embutida no Decreto-Lei 200 ficou pela metade e fracassou (Bresser Pereira, 1996-b, 13). Este resultado, de acordo com os textos sob anlise, se deve criao de ilhas de excelncia na administrao indireta, ao mesmo tempo em que praticamente se abandonou a administrao direta. reforma do perodo militar, segundo o Plano Diretor, segue-se uma outra tentativa de mudana no modelo
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burocrtico, com a criao do Ministrio da Desburocratizao no incio dos anos 1980. Os textos do perodo destacam que estas duas experincias rumo a uma administrao pblica gerencial (Brasil, 1995) so interrompidas a partir da promulgao da Constituio Federal de 1988. No que diz respeito administrao pblica, a Constituio, na avaliao do governo, representou um retrocesso burocrtico sem precedentes (Brasil, 1995, 27). So apontados como principais indicadores deste processo a generalizao do regime estatutrio da administrao direta para as fundaes e autarquias, fato que garantiu estabilidade para todos os servidores civis, alm da consolidao da aposentadoria com proventos integrais sem correlao com o tempo de servio ou com a contribuio dos servidores. Na avaliao do governo Fernando Henrique Cardoso, com as alteraes propostas pela nova Constituio,
Geraram-se dois resultados: de um lado o abandono do caminho rumo a uma administrao pblica gerencial e a reafirmao dos ideais da administrao pblica burocrtica clssica; de outro, dada a ingerncia patrimonialista no processo, a instituio de uma srie de privilgios, que no se coadunam com a prpria administrao burocrtica. (Brasil, 1995, 28).
Esta ltima anlise tomada como forma de sustentao de uma definio de problema mais especfica: a crise do modelo burocrtico deriva das modificaes introduzidas pela Constituio de 1988. Dentro da perspectiva histrica adotada e da teoria da administrao pblica brasileira apresentada nos textos governamentais, caberia ao governo Fernando Henrique Cardoso a tarefa de equacionar a crise do Estado, e mais especificamente ao MARE, o desafio de extinguir definitivamente o modelo burocrtico.
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2.3 A transformao de condies em problemas
Temos, at aqui, procurado mostrar de que maneira os textos oficiais, bem como aqueles escritos por indivduos diretamente ligados formulao da poltica de reforma, tm expressado a idia a respeito do problema que circunda o Estado e a administrao pblica no incio do primeiro governo Cardoso. O problema definido como crise - localizado no interior do Estado brasileiro, mais especificamente na administrao pblica e seu modelo burocrtico de gesto. Uma vez mapeadas as definies de problema salientadas pelo governo, procuraremos analisar de que forma esta definio construda, ou seja, como as condies situaes sociais percebidas, mas que no ensejam aes governamentais especficas so convertidas em problemas. Esta mudana no status de uma questo - de condio para problema - fundamental para o entendimento do processo de agenda-setting, como assinala Kingdon (2003). Para o autor, condies so transformadas em problemas por meio de trs mecanismos: eventos focalizadores (focusing events); indicadores e feedback governamental. Baumgartner e Jones (1993) tambm consideram a definio de problemas como questo central para o estudo do processo de agenda-setting. Para a compreenso da forma como condies so transformadas em problemas, os autores destacam a importncia dos componentes emprico e valorativo na representao de um problema (tone). Para tanto, enfatizam a anlise do processo de argumentao empregado, bem como a utilizao de histrias causais e o emprego de nmeros e estatsticas como forma de definio de problemas. Em nosso estudo, devido ao fato de empregarmos como base para anlise textos escritos - e no entrevistas, metodologia empregada por Kingdon - ser bastante til proceder anlise das linguagens simblicas representadas por meio de narrativas, recurso analtico empregado por Baumgartner e Jones (1993) e tambm enfatizado por Stone (2002). Baseada nas idias de Kingdon (2003) e outros autores do campo das polticas pblicas, a autora desenvolve uma crtica perspectiva racionalista do processo decisrio. Contrria ao que chama de projeto
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racionalista, Stone concentra sua anlise na questo que considera fundamental anlise do processo poltico: a dinmica das idias, semelhana do modelo desenvolvido por Kingdon (2003) e Baumgartner e Jones (1993):
What I see as the essence of policy making in political communities [is] the struggle over ideas. Ideas are a medium of exchange and a mode of influence even more powerful than money and votes and guns (...). Ideas are at the center of all political conflict. Policy making, in turn, is a constant struggle over the criteria for classification, the boundaries of categories, and the definition of ideals that guide the way people behave. (Stone, 2002, 11).
Os eventos focalizadores so, para Kingdon (2003, 96-98), um dos mecanismos pelos quais os problemas so definidos. Eventos como catstrofes e grandes desastres auxiliam na transformao de condies em problemas, focalizando a ateno do governo em determinadas questes. Estes eventos, sublinha o autor, podem ser tambm simblicos: Another variation on the focusing event is the emergence and diffusion of a powerful symbol. A subject is on the minds of important people anyway, and a symbol comes along to focus their attention (Kingdon, 2003, 97). A anlise simblica proposta por Stone (2002) para o exame das narrativas representa uma importante ferramenta na compreenso desta dimenso ressaltada por Kingdon (2003). A utilizao de indicadores e feedback governamentais, mencionadas por Kingdon como outra estratgia de definio de problemas analisada por Stone como outra modalidade de narrativa: as narrativas numricas. Desta forma, utilizando o esquema analtico proposto pela autora, que busca apontar e estudar de que forma os problemas so representados e definidos por meio do estudo das narrativas, e dos mecanismos de definio de problemas apresentados por Kingdon (2003) e Baumgartner/Jones (1993), buscaremos, a seguir, compreender de que forma operada a transformao de condies em problemas nos textos sobre a reforma da administrao pblica.
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2.3.1 Representao simblica da reforma
Para Stone (2002), a definio de problemas consiste numa representao estratgica de situaes 25 . uma representao porque toda descrio de uma situao prioriza um ponto de vista, entre vrios outros possveis. E estratgica porque essa descrio deliberadamente escolhida para promover um determinado curso de ao. A definio de problemas , portanto, essencialmente poltica:
Problems are defined in politics to accomplish goals to mobilize support for one side in a conflict. To define an issue is to make an assertion about what is at stake and who is affected, and therefore, to define interests and the constitution of alliances. There is no such thing as an apolitical problem definition. (Stone, 2002, 231).
Assim, a definio de um problema realizada por meio de representaes simblicas, a partir das quais so oferecidas interpretaes sobre um problema, ao mesmo tempo em que estas idias so defendidas contra possveis interpretaes conflitantes. No discurso poltico, existem diversas formas de representar estrategicamente um problema e cada uma dessas formas entendida por Stone (2002) como uma linguagem especfica. Para a autora, as duas linguagens mais elementares para definir um problema so as linguagens simblicas e numricas. Ao examinar a utilizao de indicadores na definio de problemas, Kingdon (2003) estaria, dentro do esquema proposto por Stone, analisando uma modalidade de linguagem: a linguagem numrica. Por outro lado, a linguagem simblica dos problemas assume a forma de narrativas; histrias com comeo, meio e fim, viles e heris, envolvendo mudanas ou transformaes. Alm disso, a representao simblica envolve tambm o emprego de figuras de linguagem
25 Neste ponto, a autora confronta a perspectiva racionalista segundo a qual definir um problema consiste em identificar objetivos, e ento elaborar uma anlise cuidadosa sobre possveis de cursos de ao para atingi-los. Problem definition, diz a autora, is never simply a matter of defining goals and measuring our distance from them. It is rather the strategic representation of situations (Stone, 2002, 133).
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(sindoque, metforas) e muitas vezes utilizam a ambigidade, deixando espao para mltiplos entendimentos de uma questo. A symbol, diz a autora,
is anything that stands for something else. Its meaning depends on how people interpret it, use it, or respond to it (). The meaning of a symbol is not intrinsic to it, but is invested in it by the people who use it. In that sense, symbols are collectively created. (Stone, 2002, 137).
A partir dos textos selecionados em nosso estudo, possvel acompanhar o desenvolvimento dessas narrativas acerca da administrao pblica brasileira. O eixo narrativo bsico desenvolve-se, como vimos, em torno da idia de crise do Estado, que se desdobra em trs crises especficas, entre elas a crise da administrao pblica. Esta representao da crise narrada por meio de uma combinao de estruturas narrativas, como histrias de declnio, histrias de controle e histrias causais, como veremos a seguir.
2.3.1.1 Narrativas causais
Uma das formas mais usuais para a definio de problemas e para a representao simblica na poltica o desenvolvimento de narrativas que procuram estabelecer relaes causais. Estas narrativas tm como objetivo apontar as causas primrias para que um problema possa ser definido e apresentado de forma consistente. Neste sentido, as causas so entendidas como elementos objetivos, passveis de anlise e comprovao cientfica. Localizar as causas de um problema representa um recurso para o desenvolvimento posterior de alternativas para ao governamental que procuraro neutralizar o problema, modific-lo ou mesmo elimin-lo. Mais do que isso, localizar as causas de um problema permite atribuir responsabilidades: to identify a cause in the polis is to place burdens on one set of people instead of another. It is also to tell a story in which one set of people are oppressors and another are victims (Stone, 2002, 189).
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A forma como os textos analisados definem o problema brasileiro a crise do Estado ilustra este recurso s narrativas causais. Venho dizendo que a causa fundamental da crise brasileira e da crise latino-americana a crise do Estado, desde 1987, quando a percebi com clareza, diz Bresser Pereira (1995-a, 04). O recurso aos mecanismos causais empregado ao longo dos textos produzidos pelo MARE, que procuram estabelecer claramente uma relao causal entre uma crise generalizada no Brasil e a crise do Estado (sendo a primeira causada pela segunda) e, esta, por sua vez, atribuda s crises fiscal, do modo de interveno e, principalmente, do modelo burocrtico de administrao pblica. A crise da administrao pblica tambm tem suas causas - o modelo burocrtico - apontadas nos textos. Definir o problema como sendo o prprio modelo burocrtico encoraja alternativas especficas, polticas que incidam sobre esta questo, tarefas atribudas ao MARE. Por outro lado, definir o modelo burocrtico como problema tambm permite apontar responsabilidades. A idia de que a sociedade vtima de procedimentos inadequados, ineficientes e custosos, gerados pelo sistema de administrao vigente enfatizada ao longo dos textos do perodo. Esta responsabilizao foi recebida pelos servidores pblicos (com exceo da alta burocracia) de forma bastante negativa, o que fez com que este grupo se tornasse um dos maiores opositores s mudanas defendidas pelo MARE. De acordo com Stone (2002), existem quatro tipos de teorias causais frequentemente empregadas na representao de problemas, que variam de acordo com os graus de intencionalidade e propsito atribudos s causas estabelecidas. A primeira verso teoria das causas acidentais - composta por narrativas que exprimem causas desprovidas de propsitos e intencionalidade: desastres naturais, catstrofes, momentos de sorte na vida de um indivduo 26 . This is the realm of
26 Baumgartner e Jones (1993) discutem esta modalidade narrativa assinalando a importncia da imagem de uma poltica. Quando a policy image est ligada a causas acidentais, h poucas chances desta questo chegar agenda governamental, uma vez que no se espera por uma atuao governamental. Por outro lado, se a definio deste problema alterada, mudando sua policy image em direo a uma representao na qual as causas so atribudas negligncia governamental, por exemplo, a questo passa a ter grandes chances de emergir na agenda.
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accident and fate. Politically, this is a good place to retreat if one is being charged with responsibility, because no one is responsible in the realm of fate. (Stone, 2002, 190). A segunda verso para uma narrativa causal aparece sob a forma da teoria das causas intencionais. Neste tipo de argumentao, oposta anterior, os problemas so atribudos ao humana, num esforo deliberado e intencional de causar efeitos perversos. A opo por este tipo de argumentao representa a posio mais ofensiva possvel, dentro do modelo da autora, uma vez que a responsabilizao estabelecida de forma clara e direta. Uma terceira modalidade narrativa atribui igualmente as causas de uma poltica ao humana, mas de forma indireta: so as teorias das causas mecnicas. Neste caso a ao, embora intencional, desviada de seus propsitos originais pela interferncia de outros indivduos, de mquinas ou de procedimentos sociais mecnicos. Finalmente, o quarto tipo de narrativa causal teoria das causas no-intencionais a histria dos efeitos perversos gerados por polticas supostamente bem-intencionadas. Condies no-antecipadas que intervm nas polticas, efeitos no previstos, ignorncia quanto a questes relacionadas poltica em questo, e mesmo omisso, so exemplos de interpretaes relacionadas a este tipo de narrativa. Estas teorias causais no so mutuamente exclusivas e so escolhidas estrategicamente para a definio de um problema. A anlise dos textos governamentais permite evidenciar o emprego de diferentes explicaes causais. Com relao teoria geral da administrao exposta nos textos, o modelo burocrtico inicialmente apresentado como uma evoluo nos modelos de administrao pblica. Embora largamente criticado nos textos, sua introduo no representada como uma ao intencional no sentido de causar um problema. Os textos procuram mostrar que o modelo burocrtico vem, na verdade, resolver problemas engendrados pelo modelo patrimonialista: [o modelo burocrtico] surge como forma de combater a corrupo e o nepotismo patrimonialista (Brasil, 1995, 20-21). Neste contexto, ele no retratado como problema, mas como soluo. O problema do modelo burocrtico atribudo a dois fatores bsicos. Do ponto de vista interno, o modelo burocrtico carregaria consigo
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contradies que terminariam por inviabiliz-lo, principalmente por basear-se em controles rgidos sobre os procedimentos administrativos:
[no modelo burocrtico] os controles administrativos visando evitar a corrupo e o nepotismo so sempre a priori . Parte-se de uma desconfiana prvia nos administradores pblicos e nos cidados que a eles dirigem demandas. Por isso, so sempre necessrios controles rgidos de processos, como por exemplo na admisso de pessoal, nas compras e no atendimento a demandas. Por outro lado, o controle (...) transforma-se na prpria razo de ser do funcionrio. Em conseqncia, o Estado volta-se para si mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade. A qualidade fundamental da administrao pblica burocrtica a efetividade no controle dos abusos; seu defeito, a ineficincia, a auto-referncia, a incapacidade de voltar-se para o servio aos cidados vistos como clientes. (Brasil, 1995, 21).
Por outro lado, outra argumentao presente nos textos aponta para a dinmica histrica o papel do Estado e a inadequao do modelo burocrtico frente s recentes transformaes do Estado:
A administrao pblica burocrtica surge na segunda metade do sculo XIX, na poca do Estado liberal (...) A administrao pblica gerencial emerge na segunda metade do sculo XX, como resposta, de um lado, expanso das funes econmicas e sociais do Estado e, de outro, ao desenvolvimento tecnolgico e globalizao da economia mundial, uma vez que ambos deixaram mostra os problemas associados adoo do modelo anterior. A eficincia da administrao pblica a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos servios, tendo o cidado como beneficirio torna-se ento essencial. (Brasil, 1995, 21).
Desta forma, na crtica administrao burocrtica, a questo central definida como a ineficincia do modelo burocrtico, seja pelas caractersticas prprias desse modo de gesto, seja pelos desafios colocados pelo novo papel do Estado.
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O problema, no plano da teoria geral da administrao pblica, no , portanto, causado de forma intencional, antes apresentado como uma soluo que se tornou ineficiente por suas prprias caractersticas, associadas s mudanas histricas. Na adaptao desta teoria geral ao caso brasileiro, no entanto, a narrativa procura apontar e estabelecer responsabilidades com relao crise. Os textos iniciais, publicados entre 1995 e 1996, enfatizam a questo do retrocesso burocrtico a partir da promulgao da Constituio de 1988. A argumentao bsica consiste na idia de que havia um esforo deliberado no sentido de superao do modelo burocrtico institudo na era Vargas - traduzido principalmente nas experincias do Decreto-Lei 200 e nas tentativas de desburocratizao da dcada de 1980 - esforos que a Constituio de 1988 (...) ignorou completamente. (Bresser Pereira, 1995-a, 8).
Os constituintes e mais amplamente a sociedade brasileira revelaram nesse momento uma incrvel incapacidade de ver o novo. Perceberam apenas que a administrao burocrtica clssica, que se comeara a ser implantada no pas nos anos 30, no havia sido plenamente instaurada. Viram que o Estado havia adotado estratgias descentralizadoras as autarquias e fundaes pblicas que no se enquadravam no modelo burocrtico-profissional clssico e que, portanto, no eram to seguras contra o empreguismo (...) E decidiram completar a revoluo burocrtica antes de pensar nos princpios da moderna administrao pblica. Agiram segundo um raciocnio linear semelhante ao daquele gnio da seqncia das aes administrativas para o qual seria, primeiro, completar a revoluo mecnica, para s depois participar da revoluo eletrnica. (Bresser Pereira, 1995-a, 8-9).
Assim, o modelo burocrtico representado de duas formas diferentes nos textos analisados. Quando apresentadas suas caractersticas gerais, adota-se a explicao dos estgios (administrao patrimonialista - administrao burocrtica - administrao gerencial), e a introduo do modelo no relacionada a intenes deliberadas de promover efeitos perversos. A argumentao, neste sentido, caminha por entre as teorias das causas mecnicas ou no-intencionais. Porm,
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quando analisado no contexto brasileiro, a nfase recai sobre o retrocesso burocrtico, destacando a inteno dos constituintes e da sociedade brasileira (Bresser Pereira, 1995-a, 8) em barrar o surgimento do modelo gerencial, responsabilizando estes atores pelo problema: a crise do Estado e da administrao pblica. Embora estabelea responsabilidades, esta posio no necessariamente ofensiva: sociedade e constituintes so grupos difusos. Esta estratgia de definio do problema, no entanto, geraria intensa oposio de outro grupo de atores os burocratas. Bresser Pereira destina uma grande parte de seus escritos, em especial artigos publicados em jornais, aos servidores pblicos, procurando contornar os custos polticos de sua estratgia de representao do problema durante o incio do primeiro governo Cardoso. A reforma gerencial no contra os burocratas, e sim contra a administrao pblica burocrtica, comenta o ex-Ministro com relao s freqentes crticas dos servidores pblicos (Bresser Pereira, 1999-a, 20). Em uma reflexo sobre a experincia de reforma, aps a extino do MARE, Bresser Pereira chama a ateno para a importncia de uma avaliao precisa sobre as causas de um problema, ou de um diagnstico. Diz ele:
Uma reforma bem elaborada e competente depende de uma boa concepo ou um bom desenho. Este, por sua vez, ser tanto melhor quanto mais preciso for o diagnstico do problema e maior a competncia jurdica e tcnica dos reformadores. O diagnstico bsico estava claro para mim desde o incio: a tentativa constitucional de 1988 de restaurar ou instaurar plenamente no pas a administrao pblica burocrtica havia sido um desastre. Com a desculpa de que o pior inimigo a ser combatido era o clientelismo, o servio pblico tornara-se rgido e ineficiente, carecia de um sistema de incentivos e punies e sofria do excesso de regulamentos e procedimentos estritos. (Bresser Pereira, 1999-a, 13).
Uma poltica, como afirma Bresser Pereira, depende tanto da estratgia de definio de problemas (denominado por ele como diagnstico) quanto da fundamentao tcnica e jurdica. Stone (2002) ressalta a importncia da
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legitimao das teorias causais, baseada, sobretudo, no sistema jurdico e em teorias cientficas. De acordo com a autora, as relaes causais estabelecidas na definio de problemas no so aceitas acriticamente, sendo importante a fundamentao terica para sua legitimao:
The political success of causal theories is constrained by two powerful social institutions for determining cause and legitimating claims about harms: law and science. (). Not all battles over causal histories will be resolved in the court of law or science; but most significant ones will find their way into one or both of these forums. (Stone, 2002, 203).
Nesta perspectiva, o sistema jurdico ajudaria a garantir autoridade formal para uma relao causal estabelecida, enquanto a cincia auxiliaria na construo do respaldo cultural. Os textos analisados neste estudo procuram legitimar as relaes causais em ambas as frentes. No plano jurdico, as publicaes do perodo procuram legitimar as proposta de reforma e atuar sobre definio de problemas 27 . Mas a argumentao sobre modelo de administrao pblica construda sobre um dos pilares das cincias sociais: a teoria da burocracia de Weber. Outros autores, como Marx, Engels, Gramsci, Althusser, alm de Nicos Poulantzas, Adam Przeworski, Theda Skocpol, Peter Evans e Norberto Bobbio so convocados por Bresser Pereira em sua anlise sobre o conceito de Estado na cincia poltica, que originou o artigo Estado, Aparelho de Estado e Sociedade Civil, publicado pelo MARE, em 1995 (Bresser Pereira, 1995-b). Diversos textos publicados a partir de 1997 procuram, da mesma forma, legitimar a narrativa da crise a partir da perspectiva das cincias humanas, procurando tambm demonstrar a filiao terica das idias a respeito da reforma do Estado 28 .
27 A este respeito ver Modesto, Paulo. Reforma administrativa e direito adquirido. Textos para Discusso no. 5. Braslia, Enap, 1995 e Bresser Pereira. Cidadania e Res Publica: a emergncia dos direitos republicanos. Revista de Filosofia Poltica, vol. 1. Porto Alegre, UFRGS, 1997. 28 Especialmente o texto A reforma do Estado nos anos 90: lgica e mecanismos de controle, publicado nos Cadernos MARE da Reforma do Estado em 1997 e, no ano seguinte, na Revista Lua Nova (n. 45, pp. 49-95). Este artigo de Bresser Pereira, exatamente por objetivar a legitimao de suas idias por meio de autores de expresso no campo das cincias sociais levou publicao de um texto crtico, que procura analisar o discurso do ento ministro por meio da Teoria da Ao
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Finalmente, o teste derradeiro para a aceitao de uma histria causal sua aceitao. Causal histories need to be fought for, defended, and sustained. There is always someone to tell a competing story and getting a causal history believed is not an easy task (Stone, 2002, 202). Bresser Pereira, como policy entrepreneur da poltica de reforma da administrao pblica, levou a relao causal entre crise do modelo burocrtico e crise da administrao pblica e do Estado a diversos fruns, por meio de artigos publicados na mdia, em revistas acadmicas, alm das publicaes que se utilizam dos canais institucionais do MARE, difundindo esta representao particular do problema.
2.3.1.2 Narrativas de declnio
Alm das narrativas causais, outra narrativa bastante comum na definio de problema composta por histrias de declnio (Stone, 2002). Numa primeira verso deste tipo de narrativa, um momento inicial destacado e caracterizado como extremamente negativo. Segue-se um segundo momento, no qual algumas mudanas promovem melhorias nas condies iniciais. Este processo interrompido, dando origem ao terceiro momento, que corresponde situao atual. O momento atual retratado como potencialmente desastroso, ensejando uma ao enrgica e urgente. A segunda verso da narrativa de declnio situa o momento inicial em condies altamente positivas, sendo estas crescentemente substitudas por acontecimentos negativos. Tambm neste caso, momento atual caracterizado como negativo, a menos que algumas medidas sejam tomadas para reverter a situao. Em ambos os casos, a estratgia de definio do problema inicia-se com a descrio de um perodo anterior, representado como negativo, para ento situar o momento atual na perspectiva de mudana positiva.
Comunicativa de Habermas (Andrews, C.W. e Kouzmin, A. O Discurso da Nova Administrao Pblica. Lua Nova, n. 45, 1998; pp. 97-129).
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Figura 2.1: Narrativas de declnio
A anlise dos textos selecionados permite evidenciar a aplicao de narrativas de declnio na construo da idia de problema na poltica de reforma administrativa. A idia da crise do Estado e, mais especificamente, a crise da administrao pblica narrada por meio de uma reconstituio histrica que procura transformar uma condio percebida em um problema objetivo. Um momento inicial fixado para a narrativa da crise, sendo este seguido por mudanas, que resultam num quadro atual bastante deteriorado, impelindo o governo a uma ao emergencial. Cada um desses momentos caracterizado de forma valorativa (positiva ou negativa). O modelo patrimonialista representado como negativo, sendo entendido como fonte de corrupo e nepotismo (Brasil 1995, 20), clientelismo e fisiologismo (Brasil, 1995, 25). A este modelo, seguiu-se a administrao burocrtica. Esta, em raros momentos no qualificada como negativa, principalmente quando comparado ao modelo patrimonialista 29 . No entanto, a representao dominante consiste em qualificar o modelo burocrtico como negativo. O modelo ineficiente, auto-referido, incapaz de voltar-se para os cidados (Brasil, 1995, 21), alm de ser caro e lento (Bresser Pereira: 1996-a). Na anlise do caso brasileiro, os textos procuram construir a idia de problema utilizando a narrativa de declnio. A um momento representado como negativo (administrao patrimonialista), segue-se um segundo momento positivo
29 Como destaca o Plano Diretor da reforma: a qualidade fundamental da administrao pblica burocrtica a efetividade no controle dos abusos (Brasil, 1995, 21). Situao 1 Negativa Situao 2 Positiva Situao 3 (momento atual) Negativa: crise iminente Necessidade de ao urgente Situao 1 Positiva Situao 2 Negativa Situao 3 (momento atual) Negativa: crise iminente Necessidade de ao urgente
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(administrao burocrtica). No entanto, este segundo momento rapidamente convertido de positivo em negativo tanto por seu fracasso em eliminar as caractersticas indesejveis da situao inicial (exemplificada pela incapacidade do DASP em eliminar traos patrimonialistas), quanto pela gerao de efeitos perversos. Seguem-se algumas tentativas de superao do modelo burocrtico, caracterizadas como positivas (exemplificadas pelas reformas do Decreto-Lei/200 e das aes de desburocratizao nos anos 1980). No entanto, esta situao positiva novamente transformada em negativa (devido s mudanas efetivadas pela Constituio de 1988). A situao atual representada da seguinte forma: Como resultado do retrocesso burocrtico de 1988 houve um encarecimento significativo do custeio da mquina administrativa, tanto no que se refere a gastos com pessoal como bens e servios, e um enorme aumento da ineficincia dos servios pblicos (Brasil, 1995, 29-30). Caberia ao governo, portanto, uma ao urgente para reverter esta situao negativa.
Figura 2.2: Narrativas de declnio nos textos analisados
A esta narrativa de declnio, que enseja a necessidade de ao por parte do governo, soma-se, na estrutura dos textos analisados, uma outra narrativa tambm bastante comum na estratgia de definio de problemas. Stone (2002, 141-142) denomina esta variao da narrativa de declnio como stymied progress: The stymied progress story runs like this: in the beginning things were terrible. Then Situao 4 Negativa
CF/88 Situao 1 Negativa
Modelo patrimonialista
Situao 3 Positiva
DL/200; desburocratiza- o Situao 2 Positiva e Negativa
Modelo burocrtico
Necessidade de ao urgente
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things got better, thanks to a certain someone. But now somebody or something is interfering with our hero, so things are going to be terrible again. Este recurso narrativo particularmente ressaltado em momentos em que os textos relacionam a definio de problema com o plano de estabilizao macroeconmica. A idia geral que a crise econmica dos anos 1980 foi contida pelo Plano Real, a partir de 1994. No entanto, esta conquista est ameaada pela crise do Estado. E, a menos que esta crise do Estado, traduzida, como vimos, nas crises fiscal, do modo de interveno estatal e da administrao pblica seja superada, a ameaa de crise econmica estar presente. Assim, a estabilidade macroeconmica, alcanada pelo Plano Real s poderia se consolidar a partir do enfrentamento da crise do Estado e da reforma da administrao pblica. No primeiro texto selecionado para anlise, datado de janeiro de 1995, portanto logo aps assumir o Ministrio da Administrao e Reforma do Estado, Bresser Pereira escreve um artigo intitulado A Reforma do Estado. Neste momento, a crise do Estado narrada como fruto de uma sucesso de crises que se agravaram a partir dos anos de 1980 e que comeam a ser superadas com o Plano Real, demandando ao imediata do novo governo para a manuteno da estabilidade econmica e da reconstruo do Estado:
O Brasil, nestes ltimos quinze anos, viveu uma grande crise econmica e poltica, cuja causa fundamental clara: a grande crise do Estado: crise fiscal do Estado, crise do modo de interveno do Estado na economia, crise do prprio aparelho estatal (...). 1994 foi afinal o ano da grande virada; foi o sinal do fim da crise econmica, com o xito do Plano Real; foi o marco da superao da crise poltica, com e eleio de Fernando Henrique, no bojo de um grande acordo nacional. Se a causa principal da crise foi a crise do Estado, a tarefa fundamental que inspirar o novo governo est clara: a reforma e a reconstruo do Estado 30 .
30 Bresser Pereira em A Reforma do Estado. Artigo publicado simultaneamente em Correio Braziliense e O Globo, em 11 de janeiro de 1995.
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Esta mesma idia parece tambm em outro artigo do mesmo ano, publicado em maio, nos Textos Para Discusso:
Nos ltimos quinze anos o Brasil viveu uma crise econmica sem precedentes. Crise que manteve a renda por habitante estagnada e elevou as taxas de inflao para nveis altssimos. Em 1994, porm, estabilizaram-se os preos atravs do Plano Real, criando-se as condies para a retomada do crescimento. Entretanto, no se imagine que a estabilizao dos preos esteja consolidada, nem que o desenvolvimento esteja assegurado (Bresser Pereira, 1995-a, 4).
Na apresentao ao Plano Diretor, o ento presidente Fernando Henrique Cardoso confirma a importncia da reforma para a manuteno da estabilidade: A reforma do Estado passou a ser instrumento indispensvel para consolidar a estabilidade e assegurar o crescimento sustentado da economia (Brasil, 1995, 9). Aplicadas ao processo poltico, as narrativas so representaes de mundo, que tm como objetivo transformar condies em problemas. As narrativas de declnio conferem um carter dramtico a esta representao ao enfatizar uma tenso entre situaes positivas e negativas. Transformam condies em problemas ao demandar ao urgente, ao formatar uma histria em que a necessidade de mudana seja percebida como fato objetivo: O primeiro requisito para o xito de uma reforma que ela responda a uma demanda social real (embora possivelmente oculta), diz Bresser Pereira (1999-a, 10). Criar a idia de urgncia e de demanda real so maneiras de transformar uma condio em problema. Caso a necessidade por mudana no seja percebida (demanda oculta) cabe aos formuladores de polticas represent-las de forma que o problema seja compartilhado. A demanda existia, continua o autor, mas no estava clara para ningum, no fazia parte da agenda poltica da nao e no fora um tema relevante na campanha presidencial de 1994 (Bresser Pereira, 1999-a, 10). Para afirmar a necessidade da mudana, o ento ministro concentra seus esforos na divulgao da reforma em diversos fruns, afirmando as narrativas que discutimos aqui sobre causas e difundido tambm as histrias de declnio.
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Mais adiante, ao discutirmos a atuao de Bresser como policy entrepreneur da reforma, analisaremos as formas empregadas na divulgao das idias.
2.3.1.3 Narrativas de controle
As narrativas de controle consistem em outra modalidade de representao simblica de problemas (Stone, 2002). Neste tipo de narrativa, a situao atual tambm representada como negativa. Mas o recurso estratgico consiste em afirmar que possvel controlar a situao, ao contrrio de momentos anteriores, em que os problemas eram incontornveis e a nica sada possvel reduzia-se a aceit-los. Stories of control offer hope, just as stories of decline foster anxiety and despair. The two stories are often woven together, with the story of decline serving as the stage setting and the impetus for the story of control (Stone, 2002, 144-145). Se ao modelo burocrtico so atribudas as causas fundamentais da crise (narrativa causal) e se a situao atual retratada como potencialmente desastrosa, podendo inclusive comprometer a estabilidade macroeconmica (narrativa de declnio), cabe ao governo agir. E os textos analisados enfatizam que esta ao seria especialmente possvel naquele momento, uma vez que a teoria administrativa revelava, mundialmente, um novo conjunto de tcnicas - ou um novo estgio da teoria geral da administrao pblica: o modelo gerencial de administrao. Bresser Pereira argumenta que, para combater estas disfunes do modelo burocrtico, surge nos anos 1970,
Uma grande revoluo na administrao pblica, particularmente nos municpios e condados norte-americanos a revoluo que Reinventando o Governo descreve. E aos poucos foram-se delineando seus principais contornos: uma administrao descentralizada, baseada no pressuposto da confiana dos superiores nos subordinados e na responsabilidade assumida por estes, apoiada no controle dos resultados ao invs do controle dos
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processos, e voltada para a qualidade e a eficincia dos servios prestados populao. (Bresser Pereira, 1996-a, 8).
Em outro texto, publicado no ano seguinte, o ento Ministro soma ao exemplo norte-americano as experincias do Reino Unido, Nova Zelndia e Austrlia: a administrao pblica gerencial que est surgindo, inspirada nos avanos realizados pela administrao de empresas (Bresser Pereira, 1996-b, 11). Assim, embora este modelo no constitua propriamente uma novidade, no plano internacional, no contexto brasileiro a introduo da administrao gerencial representava o novo:
Lembro que quando apresentei o Plano pela primeira vez na Cmara da Reforma do Estado, Martus Tavares (...), ento Secretrio-Executivo do Ministrio do Planejamento e hoje Ministro do Planejamento, Oramento e Gesto, disse que essa era a primeira proposta plenamente integrada e moderna para reforma a administrao pblica brasileira que havia visto. (Bresser Pereira, 1999-a, 20-21).
Os textos analisados identificam alguns dos princpios do modelo gerencial na experincia da reforma promovida pelo Decreto-Lei/200, a primeira tentativa de reforma gerencial da administrao pblica (Brasil 1995, Bresser Pereira, 1995-a; 1998-c, 11). No entanto, no havia, naquele momento, uma vinculao entre as propostas dos militares para a administrao pblica e o conjunto de medidas presentes no modelo gerencial, j em operao no contexto internacional. A reforma instituda pelo Decreto-Lei/200 embora aplicasse alguns dos princpios da administrao gerencial na administrao indireta, no rompe com o modelo burocrtico no mbito da administrao direta. Mas agora, diz Bresser Pereira,
j chegamos num nvel cultural e poltico em que o patrimonialismo est condenado, em que o burocratismo est excludo, porque ineficiente, e em que possvel desenvolver estratgias administrativas baseadas na ampla
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delegao de autoridade e na cobrana a posteriori de resultados (Bresser Pereira, 1999-a).
Desta forma, o modelo gerencial apresentado como a ferramenta que permite ao governo controlar os efeitos indesejveis do modelo burocrtico. A idia de que existe uma alternativa administrao burocrtica e de que essa alternativa j adotada com sucesso por diversos pases est presente na grande maioria dos textos oficiais. Se a narrativa de declnio enfatiza a urgncia de mudana, procurando difundir a idia de que a reforma necessria, a narrativa de controle comea a apontar para uma soluo. Embora problemas e solues percorram lgicas e caminhos distintos, a ligao entre estes dois fluxos, nos modelos de Kingdon (2003) e Baumgartner/Jones (1993), fundamental para que um tema chegue agenda governamental. Esta costura entre problemas e solues tem incio, na poltica de reforma administrativa, j nas primeiras publicaes do perodo.
2.3.2 Outros recursos de representao simblica: metforas, sindoque e ambigidade
Alm das narrativas, e geralmente aplicadas de forma conjunta com estas na definio de um problema, algumas figuras de linguagem so tambm utilizadas para auxiliar na transformao de condies em problemas. Este outro aspecto da representao estratgica do problema, consistindo em recursos simblicos para a interpretao das questes relativas poltica em anlise. As metforas so figuras de linguagem largamente utilizadas na definio de problemas. Metforas implicam comparao, na medida em que empregam palavras para denotar um objeto ou uma idia, e descrever outra. No entanto, mais do que estabelecer comparaes para retratar uma situao, as metforas atuam tambm no sentido de reforar a necessidade de ao. On the surface, they simply draw a comparison between one thing and another, but in a more subtle
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way they usually imply a whole narrative story and a prescription for action (Stone, 2002, 148). Nos textos publicados entre 1995 e 1998, uma das formas bsicas para a representao da administrao pblica a metfora de mquinas. O prprio Plano Diretor carrega em seu ttulo essa idia: Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado 31 . A definio da expresso aparelho do Estado apresentada logo no incio do Plano Diretor, na seo de introduo: Entende-se por aparelho do Estado a administrao pblica em sentido amplo, ou seja, a estrutura organizacional do Estado, em seus trs Poderes (Executivo, Legislativo e Judicirio) e trs nveis (Unio, Estados-membros e Municpios). (Brasil, 1995, 16). A distino entre Estado e aparelho de Estado afirmada em seguida:
O aparelho de Estado constitudo pelo governo, isto , pela cpula dirigente nos trs Poderes, por um corpo de funcionrios, e pela fora militar. O Estado, por sua vez, mais abrangente que o aparelho, porque compreende adicionalmente o sistema constitucional-legal, que regula a populao nos limites de um territrio. O Estado a organizao burocrtica que tem o monoplio da violncia legal, o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a populao de um determinado territrio. (Brasil, 1995, 16-17).
Esta distino se faz necessria, no contexto do Plano Diretor, para a definio do problema presente na proposta de reforma: A reforma do Estado um projeto amplo que diz respeito s vrias reas do governo e, ainda, ao conjunto da sociedade brasileira, enquanto que a reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais restrito: est orientada para tornar a administrao pblica mais eficiente e mais voltada para a cidadania (Brasil, 1995, 17). Desta forma, opera- se a restrio conceitual sobre o tipo de problema definido pelo Plano Diretor, restringindo ao aparelho o foco das anlises.
31 O emprego do termo aparelho de Estado, bem como sua distino em relao ao conceito de Estado, remete aos clssicos do marxismo. No nos aprofundaremos aqui nas origens do termo, ou no grau de aproximao entre as definies apresentadas no Plano Diretor e aquelas empregadas por Marx, Engels, Lnin e Althusser, uma vez que nossa preocupao reside na anlise desta metfora para a definio de problema na reforma da administrao pblica.
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De uma forma geral, a metfora da mquina bastante explorada nas retricas sobre as reformas administrativas. Ao comparar as formas retricas empregadas nas reformas norte-americanas, March e Olsen (1989) mostram que uma das idias mais freqentes em discursos e publicaes oficiais dos governos empenhados em mudanas administrativas a idia de mquina. Nessa concepo, a mquina administrativa sujeita a desgastes, passvel de intervenes intencionais para que seu desempenho seja aprimorado. Esta viso tem longa tradio, remontando aos estudos da escola clssica de administrao. Para esta perspectiva, a principal preocupao da gerncia se traduz na busca constante do aumento da eficincia e, para tanto, so necessrios ajustes na mquina produtiva como, por exemplo, alteraes no formato organizacional, nas rotinas e procedimentos de trabalho, nos mecanismos de incentivos apresentados aos trabalhadores. Comparar a administrao pblica a uma mquina uma forma de garantir controle sobre ela: possvel alter-la, aperfeio-la; compreender seus mecanismos de funcionamento, entender seus efeitos e propor mudanas efetivas. Assim, a aplicao da metfora de mquina refora os recursos narrativos explorados nos textos. Vimos que o problema definido em termos do modelo burocrtico de administrao pblica. Este modelo representado como sendo um aparelho 32 ou uma mquina estatal (Brasil, 1995, 27), mquina administrativa (Brasil, 1995, 14;22;27) rgida, lenta, cara e ineficiente. Alm da comparao, com claras conotaes negativas, a metfora aponta para a necessidade de ao: o abandono desta velha mquina burocrtica e sua substituio por uma nova mquina gerencial, mais flexvel, moderna e dinmica. Uma segunda metfora largamente empregada nos textos analisados refere-se a idias originalmente relacionadas ao campo de sade e medicina. Crise e diagnstico so metforas que se encaixam nessa categoria. A idia de
32 O termo aparelho do Estado mencionado, ao longo das 68 pginas do Plano Diretor, 57 vezes, excludas as menes ao ttulo do Projeto.
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crise originalmente empregada para designar alteraes no curso de uma doena, geralmente representando um agravamento do quadro clnico. Metforas deste tipo so comuns em narrativas de declnio, empregadas para simbolizar que algo est se deteriorando, deixando de ser saudvel, afastando-se dos padres considerados normais ou tolerveis. A representao de uma situao como uma crise no apenas estabelece uma comparao com um quadro clnico, mas tambm reafirma uma necessidade de ao. A definio de problema presente nos textos analisados concentra-se na crise e abre caminho para a prescrio de reformas 33 . Afirmar a crise como problema constitui-se num recurso estratgico, em termos narrativos, para demandar mudanas, uma vez que a crise apresentada como fato, como algo objetivo. Em Crise de Legitimao no Capitalismo Tardio, Habermas faz uma interessante reviso histrica do conceito de crise, passando por suas aplicaes na rea da medicina, da filosofia clssica e mais recentemente, no campo das cincias sociais. Nesta anlise, considerando que a crise sempre aparece vinculada a algum que a sofre, o autor afirma: conceber um processo enquanto uma crise significa tacitamente dar-lhe um significado normativo: a soluo da crise concretiza uma libertao do sujeito colhido por ela (Habermas, 1994, 12). A argumentao presente tanto em documentos oficiais quanto nos textos de autoria do ento ministro Bresser Pereira tem incio na afirmao de que existe uma crise e, a partir de ento, procura estabelecer relaes causais para relacionar as diferentes crises apontadas crise do Estado, crise da administrao pblica, crise fiscal, crise do modo de interveno do Estado na economia, crise econmica dos anos 1980 culminando na definio do problema como a crise do modelo burocrtico. Apesar disso, diferentemente do tratamento reservado ao conceito de aparelho, os textos analisados no definem qual o conceito de
33 Numa tentativa de defender-se das crticas s propostas da reforma para a universidade pblica, Bresser Pereira recorre tambm a esta metfora: Quando um paciente est gravemente doente, necessrio pensar em curas radicais, que o salvem. Se, porm, o paciente no tiver nem conscincia do seu estado, nem coragem para tomar o remdio recomendado, ele estar necessariamente condenado. Este o caso da universidade federal brasileira. Contra a Oportunidade. Artigo publicado na Folha de So Paulo, em 19 de agosto de 1995.
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crise empregado. A crise apresentada como um fato objetivo e em momento algum esta perspectiva questionada ou discutida em maior profundidade. Alm da crise, outro termo proveniente do campo da medicina empregado na definio de problemas diagnstico. Nos textos oficiais, o diagnstico construdo com base nas narrativas numricas, como veremos na prxima seo. Este recurso, ao determinar os sintomas, prepara o caminho para aes especficas: o tratamento da crise, ou mesmo sua cura, definindo em termos cada vez mais precisos o problema percebido. Uma outra metfora empregada nos textos baseia-se na idia de espao. Metforas desse tipo so comuns na definio de problemas e se referem a um espao fixo que preenchido em maior (congestionado, inundado, transbordante) ou em menor quantidade (vcuo, lacuna, vazio). A reforma do Estado legitimada a partir deste tipo de comparao, principalmente por meio da idia de uma sobrecarga de demandas sociais sobre um Estado j bastante pesado:
A redefinio do papel do Estado um tema de alcance universal nos anos 90. No Brasil, essa questo adquiriu importncia decisiva, tendo em vista o peso da presena do Estado na economia nacional: tornou-se, consequentemente inadivel equacionar a questo da reforma ou da reconstruo do Estado, que j no consegue atender com eficincia a sobrecarga de demandas a ele dirigidas, sobretudo na rea social. A reforma do Estado no , assim, um tema abstrato: ao contrrio, algo cobrado pela cidadania, que v frustradas suas demandas e expectativas. (Brasil, 1995, 14).
Novamente, a metfora alm de estabelecer uma comparao, sinaliza uma recomendao: para um problema de excesso, a alternativa a reduo: reduo das atividades desenvolvidas diretamente pelo Estado, do contingente de funcionrios pblicos e dos gastos pblicos. Outras metforas recorrentes nos textos so ainda prprias do modelo gerencial: cidados so representados como clientes e consumidores de servios pblicos; a administrao do Estado vista como semelhante administrao de
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empresas. Esta retratada como moderna e eficiente, em oposio s mazelas da administrao pblica. Dentro desta lgica empresarial, os clientes so apresentados num patamar mais elevado do que cidados. Desta forma, metforas so recursos estratgicos, aplicados para reforar a definio de problema presente nas narrativas, estimulando associaes que legitimam e angariam apoio a uma determinada representao de uma situao. A administrao pblica apresentada como mquina, pronta para ser ajustada. A crise vista como ameaa estabilidade do plano de estabilizao macroeconmico, legitimidade das instituies democrticas, perspectiva de um futuro melhor (Brasil, 1996, 9-10). Gastos pblicos so representados como excessos. A administrao de empresas apontada como exemplo de modernidade e eficincia e a sociedade seria muito melhor servida pelo Estado se este assumisse um carter empresarial destinado a satisfazer seus clientes. Estas so caracterizaes de uma situao entre muitas outras possveis, resultado de uma opo estratgica de definio do problema. Outra figura de linguagem utilizada para transformar condies em problemas a sindoque, que consiste em tomar a parte pelo todo. Da mesma forma que as metforas, a sindoque uma estratgia de representao de problemas que tem como alvo caracterizar uma situao como objetiva. Nos textos sobre a reforma, a argumentao em torno do modelo gerencial tambm se apia nesta figura de linguagem. O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo (Brasil, 1995, 24), representando uma grande revoluo na administrao pblica (Bresser Pereira, 1996-a, 8). O modelo gerencial apresentado como a mais nova forma de administrao pblica, adotada por diversos pases, destinada a suceder, quase que de forma natural, o modelo burocrtico. Tornando concretas as prticas da administrao gerencial - uma vez que ela a realidade no mundo - a idia tambm expressa uma necessidade de ao. A administrao gerencial retratada como uma revoluo, uma tendncia moderna, baseada em conceitos atuais de administrao e eficincia
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(Brasil, 1995, 10) da qual o pas no pode fugir se quiser se inserir no mundo desenvolvido (Brasil, 1995, 24). Desta forma, a viso apresentada nos textos remete a um novo modelo universal de administrao pblica, representando uma tendncia inexorvel, uma mudana de paradigma. Nos primeiros textos publicados, a referncia restringe- se experincia norte-americana, enquanto nos textos subseqentes expande-se a comparao com outros pases nos quais o modelo gerencial provocou mudanas particularmente relevantes na administrao pblica. De fato, muitos autores citados ao longo dos textos oficiais consideram a adoo do novo modelo como um sinal de convergncia internacional nos padres organizacionais do setor pblico (Osborne e Gaebler, 1994; Barzelay, 1992; OCDE, 1996; Kettl, 1998). Esta interpretao sobre o modelo, no entanto, no consensual entre os especialistas. Outras anlises atestam a inviabilidade deste paradigma global (Lynn, 1996; Abrucio, 1997), uma vez que pases engajados no processo de reforma, mesmo partilhando dos mesmos objetivos, tm aplicado os preceitos do novo modelo de uma forma diferenciada. A interpretao do modelo gerencial como um modelo global e totalizante, no contexto dos textos analisados, tem como objetivo dar respaldo proposta brasileira partir das experincias desenvolvidas no contexto internacional. No entanto, ao apresentar o modelo como universal, elege como parmetro experincias particulares, tomando a parte como representativa do todo, e assim representando o problema como sendo concreto e controlvel. Alm das metforas e da sindoque, uma outra importante e freqente estratgia de representao de problemas consiste na explorao da ambigidade dos smbolos. Os smbolos, cujos significados so construdos socialmente, so por natureza ambguos: um mesmo smbolo pode significar duas ou mais coisas ao mesmo tempo, representar coisas diferentes para pessoas diferentes, ou ainda significar coisas diferentes em diferentes contextos. Esta caracterstica vlida para todas as formas de representao estratgica dos problemas: narrativas, metforas, sindoque e precisamente devido a esta caracterstica que a
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representao simblica considerada importante na definio de problemas, reforando idias e influenciando determinadas interpretaes das situaes. A ambigidade, portanto, uma caracterstica dos smbolos. A explorao da ambigidade presente nestes smbolos se constitui num recurso estratgico na formulao de polticas na medida em que esta ambigidade ajuda a transformar questes individuais em coletivas. Uma vez que uma poltica pode ser mais de uma coisa, ao mesmo tempo, grupos com interesses contrrios podem se unir; bases amplas de apoio para uma mesma poltica podem ser criadas; o processo de negociao pode ser facilitado, porque permite que oponentes defendam uma mesma poltica a partir de pontos especficos do projeto. Por permitir a transformao de questes individuais, ou de grupos especficos, em questes coletivas, a ambigidade considerada a cola da poltica. De acordo com Stone (2002, 157),
Ambiguity enables the transformation of individual intentions and actions into collective results and purposes (...). As Charles Elder and Roger Cobb say, symbols provide the vehicle through which diverse motivations, expectations, and values are synchronized to make collective action possible.
Na poltica de reforma da administrao pblica, a ambigidade est presente todo o tempo. A prpria definio de crise - fundamental na construo do problema - ambgua. Alguns textos iniciam a anlise definindo a crise do Estado como o problema concreto a ser combatido, outros textos partem diretamente para a crtica ao modelo burocrtico. Outros ainda canalizam a idia de crise especificamente para as mudanas introduzidas pela Constituio de 1988. O Plano Diretor aborda todos estes aspectos, conduzindo a idia de crise de forma dedutiva, partindo do geral (crise do Estado) para o particular (crise do modelo burocrtico), concentrando a definio de problema (em seo intitulada diagnstico), nos dispositivos constitucionais, ensejando sua reviso.
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A definio de problema mais frequentemente mencionada pelo governo coloca o modelo burocrtico no centro da crise, sinalizando para a substituio deste modelo pelo gerencial, dentro do esquema evolutivo proposto nos textos. No entanto, ao mesmo tempo em que procura-se caracterizar os dois modelos e apresent-los como radicalmente opostos, os contornos de cada modelo so explorados de forma ambgua. A administrao pblica gerencial constitui um avano e at certo ponto um rompimento com a administrao burocrtica. Isso no significa, entretanto, que negue todos os seus princpios (Brasil, 1995, 21- 22). O modelo burocrtico, largamente criticado em todos os textos por ser ineficiente do ponto de vista tcnico e inadequado para o atual momento histrico, mantido, afinal:
fundamental ter clara a dinmica da administrao racional-legal ou burocrtica. No se trata simplesmente de descart-la, mas sim de considerar os aspectos em que est superada e as caractersticas que ainda se mantm vlidas como formas de garantir a efetividade administrao pblica (Brasil, 1995, 24).
Assim, em algumas reas especficas da administrao pblica (denominadas ncleo estratgico do Estado) seriam mantidos os mecanismos de gesto burocrticos, enquanto outros setores seriam administrados segundo os preceitos da administrao gerencial. A manuteno desta zona cinzenta entre administrao burocrtica e administrao gerencial (afinal, o que uma atividade estratgica?) representa uma ambigidade no discurso que permite ao governo enderear diferentes mensagens, por exemplo, ao grupo de servidores pblicos, atores fundamentais poltica de reforma. Eliminando algumas caractersticas do modelo burocrtico como a estabilidade, principal crtica quanto ao retrocesso burocrtico promovido pela Constituio de 1988, o governo suprime direitos constitucionais. Ao mesmo tempo, mantendo e aperfeioando alguns institutos do modelo
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burocrtico, principalmente o investimento na profissionalizao dos servidores, acena-se aos servidores melhores condies de trabalho. Ao ncleo econmico do governo, preocupado com a manuteno do plano de estabilizao, a eliminao de mecanismos burocrticos, como a estabilidade, e a transferncia de atividades para o setor privado consistem em incentivos para o apoio proposta. Prefeitos e governadores tambm so atores mobilizados pelo discurso contrrio manuteno do modelo burocrtico, uma vez que seriam potenciais beneficirios da flexibilizao da Constituio. Alm de idias ambguas, alguns termos largamente empregados nos textos ensejam significados diferentes para grupos distintos. Eficincia, performance, igualdade so termos que representam diferentes significados para diferentes atores. O objetivo declarado da reforma o aumento da eficincia na administrao pblica. Grosso modo, eficincia consiste em fazer mais com menos. O apelo dessa idia grande: quem se oporia a mudanas que visam tornar a gesto pblica mais eficiente, capaz de produzir uma quantidade maior de servios pblicos com o mnimo de gastos? A ambigidade a respeito da eficincia cresce na medida em que procuramos detalhar este conceito. Quem determina as metas, objetivos e padres de eficincia de uma poltica? Como comparar mltiplos objetivos? Como diferentes padres de eficincia so recebidos por diferentes grupos de beneficirios de uma poltica? Eficincia uma idia ambgua por natureza. Por sua dimenso simblica, sua interpretao ter mltiplos significados dependendo do ponto de vista adotado. A ambigidade, portanto, essencial costura de uma proposta de poltica, permitindo agregar suporte a uma idia porque diferentes grupos podem atribuir diferentes significados aos smbolos apresentados.
2.3.3 Narrativa numrica
Condies tambm se transformam em problemas por meio de outro mecanismo: indicadores que capturam a ateno para uma situao especfica.
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Indicadores que podem ser quantitativos ou qualitativos no comprovam, por si s, a existncia de um problema. Indicadores so representaes sobre um estado de coisas e, a partir do entendimento acerca destes, os analistas podem interpretar tendncias, mudanas nos padres, associando narrativas para dar sentido aos indicadores, transformando condies existentes em problemas percebidos. Demonstrar que existe um problema real para o qual uma soluo pode ser apresentada a preocupao fundamental dos participantes de um processo poltico (Kingdon, 2003). Essa demonstrao pode ser feita por meio das narrativas, que empregam, como vimos, recursos de linguagem, ou das narrativas numricas (Stone, 2002) que se utilizam fundamentalmente de medidas. Na transformao de condies em problemas, os indicadores numricos so particularmente importantes: The countable problem sometimes acquires a power of its own that is unmatched by problems that are less countable (Kingdon, 2003, 93). Nmeros so geralmente apresentados como se falassem por si mesmos, legitimando e reafirmando a definio de um problema. Na perspectiva adotada neste estudo, no entanto, nmeros constituem tambm uma forma de interpretao da realidade, entre outras possveis. Representar um problema com nmeros implica em medir um fenmeno. Esta medio envolve decises sobre o que contar e como contar; o que incluir e o que excluir; o que vlido ou no; o quanto considerado muito e o quanto entendido como pouco. Neste sentido, nmeros se aproximam das metforas. Para medir, preciso criar categorias, o que consiste em selecionar uma caracterstica, afirmar uma semelhana entre uma situao e esta caracterstica selecionada, e ento ignorar tudo o que no compartilhe desta caracterstica. Definidas as categorias, possvel estabelecer comparaes, destacando similaridades e diferenas para retratar uma situao, como no caso das metforas. No number is innocent diz Stone (2002, 167),
for it is impossible to count without making judgments about categorization. Every number is a political claim about where to draw the line. Projections,
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simulations, and every other fancy manipulation of numbers all rest on the decisions about counting as embodied in their numbers, so they, too, are claims about similarities and differences. And similarities and differences area the ultimate basis for decisions in public policy.
As metforas, como vimos, alm de estabelecerem comparaes para retratar uma situao, tambm reforam a urgncia de ao governamental. Indicadores numricos tambm criam a necessidade de ao, convertendo condies em problemas, focalizando a ateno em determinada questo. Nas narrativas analisadas, os nmeros tambm exercem influncia na definio do problema. As narrativas de declnio, em especial, utilizam indicadores numricos para demonstrar que a situao est se tornando cada vez mais negativa. Este recurso aos indicadores numricos tem como objetivo legitimar a histria de declnio apresentada. Os prprios nmeros so smbolos de preciso e objetividade, conferindo autoridade narrativa, dando-lhe o carter de histria verdadeira. O recurso aos nmeros desempenha papel importante na estratgia de representao de problemas na poltica de reforma administrativa. Ao descrever sua experincia frente ao MARE, Bresser Pereira relata que sua primeira ao consistiu em definir o problema e, logo a seguir, levantar dados a respeito do servio pblico brasileiro, tarefa, alis, apontada pelo autor como bastante difcil, dada a espantosa falta de dados a respeito. No havia informaes minimamente organizadas sobre o nmero de servidores pblicos ou salrios e sua evoluo. Apenas sobre os totais dos custos envolvidos (Bresser Pereira, 1999-a, 14) 34 . Assim, os dados apresentados foram elaborados pela equipe do Ministrio, responsvel pela criao das categorias e do julgamento das similaridades e diferenas na representao da administrao pblica. O Plano Diretor o primeiro documento do perodo a apresentar indicadores numricos, contendo nove tabelas que procuram definir o problema em termos de pessoal. As tabelas
34 A preocupao com os nmeros passa a concentrar esforos no MARE, que criou um boletim estatstico mensal para acompanhar a evoluo de gastos com a folha de pagamentos de servidores ativos e inativos.
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esto reunidas em um tpico denominado diagnstico 35 (Brasil, 1995, 29-47), e tm como objetivo localizar o problema no excesso de quadros funcionais e apontar para a necessidade de reduo deste. So tabelas que apresentam a participao da folha de pagamento da Unio, Estados e Municpios no produto interno bruto (1970 a 1994); a evoluo do nmero de servidores civis do Poder Executivo Federal (estatutrios da administrao direta, autarquias, fundaes, alm de funcionrios das empresas pblicas e sociedades de economia mista), numa srie histrica que compreende o perodo de 1988 a 1995. Este recorte histrico apia a definio de problema, uma vez que a crise do modelo burocrtico creditada ao retrocesso da Constituio de 1988. No texto que descreve a tabela afirma-se:
Como resultado do retrocesso burocrtico de 1988 houve um encarecimento significativo do custeio da mquina administrativa, tanto no que se refere a gastos com pessoal como bens e servios, e um enorme aumento da ineficincia dos servios pblicos. Os dados das tabelas (...) confirmam claramente essa tendncia ps-Constituio. (Brasil, 1995, 29-30).
Outras tabelas relacionam as despesas de folha de pagamento com a receita (1982 a 1995). Estes dados so interpretados de forma a concluir que a participao dos gastos com pessoal na receita da Unio vem apresentando uma tendncia histrica crescente (Brasil, 1995, 38). A idia de expanso dos gastos tambm atestada por uma tabela que mostra a participao de servidores ativos e inativos/pensionistas na folha de pagamento (1991-1995). A tabela aponta para uma evoluo proporcionalmente maior nos encargos com inativos/pensionistas, do que com o pessoal ativo.
Do ponto de vista fiscal, a situao se tornar insustentvel (...) A reforma do sistema previdencirio do servidor pblico um passo fundamental e
35 Esta seo do Plano Diretor tem dezoito pginas, numa mdia de uma tabela a cada duas pginas.
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imprescindvel para o equacionamento da crise fiscal e a prpria reforma do Estado (Brasil 1995, 41).
Ainda na mesma linha de argumentao, outra tabela compara o benefcio percebido por aposentados do servio pblico federal e aqueles pagos pelo INSS, mostrando que os servidores recebem um valor 8,1 vezes maior do que os demais. Um outro conjunto de tabelas focaliza a questo salarial no servio pblico. So apresentadas tabelas com a evoluo dos salrios dos servidores (1989 a 1995); comparaes entre salrios pagos no setor pblico e no setor privado (para cargos executivos, de nvel superior, nvel tcnico e operacional); alm do perfil dos cargos comissionados na administrao federal (DAS). Esta ltima tabela, sobre os cargos comissionados, explorada por Bresser Pereira (1996-a, 19-23) para criticar o instituto da estabilidade, afirmar a inexistncia de carreiras no setor pblico - apenas entre os militares pode-se falar de carreira no Brasil (Bresser Pereira, 1996-a, 21) - e defender o instrumento dos DAS como mecanismos estratgicos da administrao gerencial. Em artigo publicado alguns anos mais tarde (Bresser Pereira, 1998-c e 1998-e), as tabelas sobre salrios apresentadas inicialmente no Plano Diretor so atualizadas e novamente apresentadas para demonstrar que as distores salariais se aprofundaram no perodo de 1989 a 1997, ao mesmo tempo em que o total de gastos com salrios aumentou. As tabelas aparecem tambm nos Cadernos MARE que tratam da questo da poltica de recursos humanos (MARE, 1997-c), sendo, neste caso, acompanhadas de outros nmeros comparando o grau de escolaridade dos servidores federais e dos trabalhadores do setor privado e a distribuio de servidores de acordo com escolaridade. Estas tabelas destacam o fato de o servidor pblico possuir, em mdia, um nvel de escolaridade superior ao do trabalhador no setor privado, embora no exista correspondncia entre escolaridade e o perfil dos cargos ocupados. De forma complementar, outras tabelas so apresentadas contendo a quantidade e a distribuio dos servidores recrutados entre 1995 e 1997, bem como nmeros relativos a treinamentos
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efetuados pela Enap (Escola Nacional de Administrao Pblica) entre 1981 e 1997, destacando a elevao da quantidade de cursos de capacitao nos dois ltimos anos analisados (1996 e 1997). Os indicadores numricos funcionam como narrativas, metforas e smbolos que buscam converter condies em problemas e a aplicao deste recurso nos textos oficiais e de autoria de Bresser Pereira ilustra a estratgia de definio de problemas. As narrativas causais e de declnio estabelecem a crise do modelo burocrtico como problema. Metforas, ambigidade e sindoque reforam esta concepo. A narrativa numrica, no entanto, especifica o que a crise do modelo burocrtico para a equipe reformadora: a crise se traduz no excesso de servidores pblicos. Embora as duas modalidades de representao de problemas no sejam conflituosas, mas complementares, a definio do problema a partir dos nmeros toma um caminho muito mais especfico, apontando claramente para as solues a serem advogadas.
2.4 Consideraes Finais
A anlise desenvolvida neste captulo procurou examinar as formas pelas quais condies so transformadas em problemas (Kingdon, 2003) e quais as policy images que contribuem para essa transformao (Baumgartner e Jones, 1993). Para tanto, adaptamos as variveis apresentadas por Kingdon (indicadores, smbolos, eventos focalizadores, feedback) para a anlise textual, inserindo as categorias definidas por Stone (2002) para a representao de problemas. A narrativa numrica de Stone corresponde varivel indicadores apresentada por Kingdon como mecanismo de transformao de condies em problemas. As demais categorias de Kingdon - eventos focalizadores e smbolos (ou policy images, em Baumgartner e Jones) so analisados nas narrativas e nas figuras de linguagem apresentadas por Stone.
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Desta forma, da anlise dos textos governamentais publicados entre 1995 e 1998 e dos artigos de autoria do ento ministro Bresser Pereira, podemos afirmar que a definio de problema fortemente vinculada idia de crise. O discurso sobre a crise construdo em torno de trs eixos bsicos: o problema a crise do Estado; o problema a crise do modelo burocrtico; o problema a crise aprofundada pela Constituio de 1988. Nos textos publicados pelo MARE (Apndice A; item 1-a), a definio de problemas envolve, ao mesmo tempo, as trs modalidades de crise acima mencionadas 36 . A relao apenas entre crise do Estado e crise do modelo burocrtico figura em 9 dos Cadernos MARE da Reforma do Estado (Apndice A, item 1-b) 37 . As edies dos Cadernos em que se esta relao estabelecida, tm como tema central os projetos da reforma. Portanto podemos constatar que h um esforo no sentido de unir a definio de problemas s solues propostas nos textos que apresentam projetos direcionados adoo do modelo gerencial. Por outro lado, os textos que no mencionam a definio de problemas, (7 no total) no tm como foco as propostas, concentrando-se em questes internas ao MARE e Administrao Federal 38 . Dos textos publicados por Bresser Pereira (Apndice A; item 3) o formato mais freqente de representao de problemas a definio por meio da crise aprofundada pela Constituio Federal de 1988. Enquanto esta definio, nos textos do MARE s apresentada acompanhada das demais interpretaes da crise (crise do modelo burocrtico e crise do Estado), nos texto de Bresser Pereira este recurso empregado isoladamente em 16 diferentes textos. Uma forma de interpretar este dado recorrer ao meio de publicao destes textos: so todos
36 Esta definio de problemas apresentada em 5 dos 8 textos, todos eles documentos oficiais (Plano Diretor, Exposio de Motivos Interministerial Cmara e ao Senado, alm do texto que transcreve a audincia pblica de Bresser Pereira Comisso Especial da Cmara e as discusses ali desenvolvidas). Os demais textos oficiais analisados no fazem meno ao problema: dois deles por consistirem em pequenas publicaes de carter explicativo, focalizando as solues propostas pelo Ministrio (Reforma do Aparelho do Estado: perguntas e respostas e Reforma do Aparelho do Estado: uma sntese), e um por se tratar de legislao (Emenda Constitucional n 19). 37 Cadernos nmeros 1, 2, 4, 7, 9, 11, 12, 15, 16. O Caderno n 3 no integra esta anlise por j figurar no item Documentos Oficiais. 38 Cadernos nmeros 5, 6, 8, 10, 13, 14, 17.
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artigos publicados em jornais, em que se estabelece a idia de problema e tambm so apresentados argumentos para a defesa da reforma constitucional 39 . Portanto, so textos curtos e dirigidos a uma ampla audincia. Na utilizao de mais de uma verso da crise para definio para o problema, a relao mais frequentemente estabelecida por Bresser Pereira (Apndice A; item 3) verifica-se no formato crise do Estado e crise do modelo burocrtico, com 12 registros (4 em jornais e 8 na categoria outros), sendo seguida de textos em que a apresentao do problema incorpora as trs verses da crise (crise do Estado; crise do modelo burocrtico; crise aprofundada pela Constituio de 1988), com 8 registros (1 em artigos de jornal e 7 em outros textos). Muitos textos do ex-Ministro destacam apenas uma das modalidades de crise. Alm daqueles que se referem exclusivamente ao retrocesso burocrtico da Constituio de 1988, a segunda idia mais freqente a de crise do Estado que, apresentada isoladamente, figura em 5 textos (entre os quais 3 em jornais e 2 em outros). Finalmente, artigos que apontam o problema apenas para a crise do modelo burocrtico perfazem um total de 4 publicaes, todas elas em artigos de jornais. Note-se que no h nenhum texto no qual a relao entre crise do Estado figure ligada diretamente crise aprofundada pela Constituio de 1988. Assim, a definio de problema mais difundida relaciona a crise do Estado crise do modelo burocrtico de administrao (21 ocorrncias, sendo 12 nos textos de Bresser Pereira e 9 nas publicaes do MARE). A segunda forma mais usual de definio de problema focaliza isoladamente a crise gerada pela Constituio Federal de 1988 (todas as ocorrncias em textos de Bresser Pereira e em artigos publicados em jornais). Em terceiro lugar, aparece a definio que
39 Dos textos de Bresser Pereira analisados neste estudo, 35 consistem em artigos de jornais e 19 publicaes em revistas e acadmicas, livros e captulos de livros, alm de textos apresentados na srie Textos para Discusso, editada pelo MARE. Portanto, em quase metade dos artigos de jornais, a definio do problema empregada se refere crise como efeito das mudanas introduzidas pela Constituio de 1988.
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envolve os trs componentes da crise, com 13 menes nos textos analisados (8 em textos de Bresser Pereira e 5 em publicaes do MARE) 40 . Cada uma das definies especficas do problema relacionada com as demais sempre a partir de narrativas causais. Para a legitimao dessas narrativas causais so empregadas teorias provenientes do campo das cincias sociais, e para a aceitao dessas relaes, o papel de Bresser Pereira, como policy entrepreneur da reforma, fundamental. Ao lado das narrativas causais, so tambm empregadas na construo do problema as narrativas de declnio, que tm como objetivo retratar uma condio como extremamente negativa e indesejvel, afirmando uma necessidade de ao urgente. Desta forma, condies so convertidas em problemas, muitas vezes utilizando recursos dramticos. Por fim, so tambm desenvolvidas narrativas de controle que, ao mesmo tempo em que delimitam o problema, demandam solues. Para Kingdon (2003) e Baumgartner/Jones (1993), esta caracterstica imprescindvel para que um tema tenha condies de ascender agenda governamental, uma vez que a ligao entre solues e a definio de problemas essencial para que uma poltica sobreviva ao competitivo processo de agenda-setting. Os textos analisados tambm fazem uso de figuras de linguagem, que nos permitem compreender as imagens representativas das idias sobre a reforma (Baumgartner e Jones, 1993). Metforas relacionadas a mquinas, rea de sade e idia de espao e ao modelo empresarial de gesto pblica configuram e comunicam os valores bsicos da reforma. O emprego de sindoque, da mesma forma como nas narrativas de controle, utilizado para colar problemas e solues. A ambigidade, que percorre todos os textos, explorada para difundir a definio de problema, direcionando o discurso a diferentes audincias ao mesmo tempo, abrindo espao para a obteno de apoio de grupos distintos. Os indicadores, assim como as metforas, estabelecem comparaes e reafirmam a demanda por ao governamental na direo de uma condio transformada em,
40 O Apndice B sintetiza esta anlise da definio de problemas nos textos.
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problema. Nos textos analisados, torna-se evidente que o recurso aos indicadores apia a narrativa de declnio e tambm apontam para a necessidade de ao. Assim, o fluxo de problemas define estrategicamente a questo da reforma da administrao pblica e estabelece os termos do debate. Para compreendermos a chegada da questo da reforma agenda governamental, no entanto, preciso analisar tambm o fluxo de solues e o fluxo poltico e buscar compreender como estes trs fluxos so unidos. No prximo captulo, abordaremos o segundo fluxo do modelo de Kingdon: as alternativas e solues propostas para a reforma da administrao pblica.
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CAPTULO 3 SOLUES E ALTERNATIVAS PROPOSTAS PELA REFORMA
Introduo
Nos modelos de agenda-setting empregados neste estudo, a definio de problemas fundamental para a ascenso de um tema agenda. Da mesma forma, a gerao de alternativas (solues) tambm se constitui num fator essencial para o estabelecimento de uma questo na agenda governamental. Problemas e solues, como vimos no primeiro captulo, constituem fluxos independentes, dotados de lgica e dinmica prpria. Neste captulo, discutiremos algumas questes relacionadas s solues apresentadas para a reforma da administrao pblica brasileira durante o governo Fernando Henrique Cardoso. Com base nos modelos de agenda-setting que fundamentam nossa anlise, concentraremos nossa ateno na forma como as principais idias a respeito de solues so representadas no debate, e no especificamente na busca das origens das idias propostas 41 ou no detalhamento de seu contedo 42 . Desta forma, nosso objetivo consiste em observar a maneira pela qual as questes a respeito das solues so definidas e representadas, como essas idias circulam nas comunidades especializadas, bem como a forma de difuso das solues para a mdia, funcionrios pblicos, polticos e a sociedade em geral.
41 A investigao sobre as origens das propostas de reforma adotadas no governo Fernando Henrique Cardoso tem remetido ao movimento chamado nova administrao pblica (new public management), tambm denominado gerencialismo, governo empreendedor, modelo gerencial de administrao pblica, ou modelo ps burocrtico. Sobre a relao entre o modelo da nova administrao pblica e as solues propostas pelo MARE, ver Abrucio (1997) e Capella, (2000). A nova administrao pblica composta por um conjunto heterogneo de diretrizes que tm fixado os parmetros para as reformas administrativas em diversos pases. Uma discusso sobre a origem dessas idias, que chegam ao Brasil trazidas por Bresser Pereira pode ser encontrada em Ferlie (1999); Gruening, (2001); Kettl, (1998), Lane, (2000); Lynn (1996); Pollitt e Bouckaert (2000). 42 Para anlise do contedo das reformas propostas, uma boa referncia so os artigos analisados por Abrucio e P (2002), alm dos textos publicados especificamente sobre programas da reforma nos Cadernos Mare.
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3.1 Solues apresentadas
Nos primeiros meses de 1995, foram desenhadas as solues e alternativas para a poltica de administrao pblica brasileira que orientariam a proposta de reforma. Estas solues so reunidas e apresentadas no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (Brasil, 1995), documento que seria utilizado para difundir tanto a definio de problemas, como vimos no captulo anterior, quanto as principais idias a respeito da poltica de administrao pblica. A soluo apresentada pelo Plano Diretor, e reiterada nos documentos oficiais, bem como nos artigos analisados, consiste em apresentar o modelo gerencial de administrao pblica como superior ao modelo burocrtico. Partindo da premissa de que existe um modelo burocrtico em plena vigncia na administrao pblica brasileira, e considerando este modelo extremamente ineficiente (definio de problema), o modelo gerencial selecionado como alternativa a ser adotada. A mesma definio de problema o modelo burocrtico poderia levar os formuladores da poltica de reforma a adotar outras alternativas, que no o modelo gerencial, como, por exemplo, o aperfeioamento do prprio modelo burocrtico. A opo do governo Fernando Henrique Cardoso, no entanto, delimita a soluo ao modelo gerencial, qualificado como flexvel e eficiente" (Brasil, 1995, 19); explcita e diretamente voltado para o interesse pblico (Brasil, 1995, 23); centrado em resultados, na competio administrada e baseada na avaliao do desempenho (Brasil, 1995, 70). Assim, como exposto no Plano Diretor, A reforma do aparelho do Estado no Brasil significar, fundamentalmente, a introduo na administrao pblica da cultura e das tcnicas gerenciais modernas (Brasil, 1995, 24). Para tanto, foram elaborados diversos projetos pelo MARE (Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado), rgo especialmente criado para conduzir o processo de reforma da administrao pblica. Estes projetos so reunidos em torno de duas dimenses: uma de carter institucional-legal e outra relacionada s questes culturais e de gesto.
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As solues apresentadas com relao dimenso institucional-legal envolvem mudanas constitucionais, alm de alteraes na legislao infraconstitucional. Estas propostas, como veremos na prxima seo, so apresentadas e defendidas como mecanismos para introduzir o modelo gerencial na administrao pblica brasileira. As propostas relacionadas dimenso cultural e de gesto envolvem projetos como o das Organizaes Sociais, Agncias Autnomas, entre outras, tambm destinadas implantao do modelo gerencial.
3.1.1 Dimenso institucional-legal
Embora a reviso constitucional esteja definida no Plano Diretor como um dos principais projetos de reforma, ao longo dos primeiros meses do ano de 1995 circulavam, no mbito do Poder Executivo, duas estratgias diferentes: uma soluo baseada na da edio de um conjunto de medidas provisrias direcionadas extino de rgos do governo federal, demisso de funcionrios pblicos e transferncia de atividades da Unio para Estados e Municpios, defendida pelo ento ministro Jos Serra (Planejamento); e outra soluo que propunha mudanas por meio da reviso de dispositivos constitucionais, visando sobretudo flexibilizar a estabilidade do funcionalismo pblico e permitir a demisso por insuficincia de desempenho e excesso de quadros, proposta por Bresser Pereira (MARE) e apoiada pelo ministro Pedro Malan (Fazenda), alm de Clvis Carvalho (Gabinete Civil) e Eduardo Jorge (Secretaria-Geral da Presidncia). Embora as duas propostas sinalizassem fins bastante semelhantes, as diferenas concentravam-se nos meios. Ao final do embate entre estas duas perspectivas de ao, o governo decide apoiar as solues apresentadas por Bresser Pereira, entendendo que a opo pelas medidas provisrias poderia comprometer a aprovao das reformas previdenciria e tributria, j em tramitao no Congresso 43 .
43 FHC desiste de reforma ampla do Estado. Folha de So Paulo, 15 de agosto de 1995.
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A estratgia de reviso constitucional pode ser caracterizada como uma desconstruo da Constituio Federal de 1988, principalmente nas questes relativas ao funcionalismo. Como relata Bresser Pereira (1999-a, 15):
Comecei com o artigo 37, seus itens e pargrafos. O processo era simples: corte este item, deixe esse outro, corte mais aquele, e assim por diante. Continuei dessa forma durante cerca de uma hora. Desconstitucionalizar era simples, direto. Seria mais simples ainda eliminar todo o captulo sobre a administrao pblica. A maioria das constituies no incluem um captulo sobre o assunto.
Para o governo, a estratgia da desconstitucionalizao extremamente atraente. A transferncia de matrias para legislao complementar facilita a aprovao das medidas propostas, uma vez que o quorum exigido de maioria absoluta (e no de trs quintos, com dois turnos na Cmara e no Senado, como no processo de emendas constitucionais). Por meio da desconstitucionalizao, a ao do Legislativo amortecida, abrindo um grande espao para o arbtrio do Poder Executivo. No entanto, a experincia do governo com a reforma da Previdncia, iniciada meses antes da administrativa, indicava que a estratgia da desconstitucionalizao no era vantajosa do ponto de vista poltico. A reforma da previdncia social, que ampliava o escopo da ao do Executivo na matria, provocou intenso debate na Comisso Especial da Cmara, culminando em alteraes substanciais no contedo proposto pelo governo federal. Alm disso, o aumento do poder discricionrio do Executivo resultaria num embate direto com os servidores pblicos, principalmente aqueles localizados nos escales inferiores, os maiores afetados pela reforma administrativa. Bresser Pereira adota, ento, outra estratgia: construir uma fundamentao em torno das propostas, sistematizando as medidas num documento que denominaria Plano Diretor:
fcil desconstitucionalizar, mas no vai dar certo (...) Se eu continuar nesta direo, os parlamentares vo dizer que o governo est pedindo um cheque em branco. E eles simplesmente no vo aprovar a reforma. Decidi,
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portanto, interromper meu trabalho e comear tudo de novo, a partir de uma nova premissa: em vez de desconstitucionalizar, escreveria o mais claramente possvel as mudanas que eu queria (...). A tarefa era inteiramente diferente e muito mais complexa. Demorou cinco meses para ser completada. (Bresser Pereira, 1999-a, 15).
Assim, a tramitao das duas reformas propostas anteriormente da previdncia e da rea tributria serviu como experincia para que o governo reavaliasse a estratgia de apresentao de reformas constitucionais para o Congresso (Melo, 2002). A proposta de reviso constitucional ao captulo da administrao pblica foi elaborada pelo MARE e levada para discusso no Congresso, num processo que demandou trinta e quatro meses de tramitao at sua aprovao final 44 . Durante este perodo, as emendas estiveram em discusso na Comisso de Constituio e Justia (por um perodo de 56 dias) e posteriormente na Comisso Especial (durante 331 dias). Ao contrrio da proposta de reforma da previdncia, iniciada anteriormente, a reforma administrativa foi intensamente discutida e negociada em ambas as comisses, sendo modificada 58 vezes antes de sua apresentao formal ao Congresso. Na Comisso de Constituio e Justia e Redao (CCJR), a proposta de emenda constitucional esteve em discusso entre 29 de agosto de 1995 e 25 de outubro do mesmo ano. Neste perodo, contrariando as expectativas do governo, o relator designado, Deputado Prisco Vianna (PPB-BA) emitiu parecer modificando substancialmente o projeto enviado pelo Executivo, alm de atestar inconstitucionalidade em diversos artigos da proposta. O parecer gerou um
44 O Regimento Interno da Cmara dos Deputados estabelece o ritual para projetos de emendas constitucionais que envolve os seguintes trmites: (a) anlise da admissibilidade da proposta pela Comisso de Constituio e Justia e Redao (CCJR); (b) caso a CCJR considere o projeto admissvel, o Presidente da Cmara designa uma Comisso Especial (CE); (c) a CE examina a proposta e vota um parecer; (d) o parecer publicado e encaminhado ao Plenrio da Cmara, juntamente com as emendas constitucionais; (e) O Plenrio vota em dois turnos, sendo necessria para a aprovao, a maioria de 3/5 dos votos em cada um dos turnos; (f) uma vez aprovado, o projeto segue para o Senado, onde o trmite se desenrola de forma semelhando ao da Cmara; (g) caso haja propostas de emendas ao projeto aprovado pela Cmara, os trmites se repetem para examinar e votar as emendas do Senado; (h) o projeto final votado e promulgado em sesso conjunta das duas casas do Congresso.
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intenso debate entre o governo e a CCJR. Aps intensas negociaes com a bancada de apoio do governo, discusses jurdicas sobre a possibilidade de a CCJR introduzir emendas ao projeto original, alm da mobilizao dos governadores, os quais assinaram uma moo na qual manifestavam seu apoio reforma, as propostas de emendas constitucionais foram encaminhadas para a Comisso Especial. A Comisso Especial, tendo como presidente o Deputado Joo Mello Neto (PFL-SP) e o Deputado Moreira Franco (PMDB-RJ) como relator, examinou as emendas constitucionais de novembro de 1995 a outubro de 1996. Durante este perodo, uma srie de Audincias Pblicas foram realizadas, para as quais foram convidados o ministro Bresser Pereira, governadores de estado, acadmicos, dirigentes sindicais, presidentes de instituies pblicas e privadas e altos funcionrios pblicos 45 . Ao longo dos debates na Comisso, o texto original sofreu alteraes, incorporando dispositivos no previstos anteriormente. As emendas 46 foram discutidas e aprovadas, bem como o parecer com o substitutivo do relator e os destaques. O substitutivo chegaria ao Plenrio da Cmara para votao em primeiro turno no incio de abril de 1997. As discusses concentraram-se em torno das questes relativas estabilidade, fixao de tetos de remunerao, e da eliminao da obrigatoriedade do Regime Jurdico nico. A reforma administrativa aprovada em primeiro turno na Cmara, com apenas um voto a mais do que o mnimo necessrio (309 votos favorveis, 181 contrrios e 5 abstenes). No
45 No total, participaram das Audincias Pblicas quarenta e um conferencistas, sendo no mnimo trs convidados por sesso. Os temas debatidos foram: Reforma do Estado apresentao do projeto pelo Ministro Bresser Pereira (07/12/1995); Perfil do novo servio pblico (13/12/1995); Experincias na reorganizao de servios pblicos (14/12/1995); Recrutamento, seleo e capacitao de recursos humanos (09/01/1996); A reforma administrativa nos estados (10/01/1996); Plano de Carreira e avaliao de remunerao dos servidores (11/01/1996); Regimes Jurdicos para um novo servio pblico (16/01/1996); Administrao financeira e endividamento do setor pblico (18/01/1996); Estabilidade (23/01/1996); Gesto da qualidade no servio pblico (25/01/1996); Relao da administrao pblica com os usurios (30/01/1996); Crise do Estado (31/01/1996); Experincias internacionais de reformas na administrao pblica: Inglaterra e Frana (01/02/1996). 46 Na Comisso Especial, foram apresentadas 60 emendas, das quais 43 foram incorporadas ao substitutivo, 16 forma rejeitadas e 1 devolvida.
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segundo turno na Cmara, o texto bsico da reforma administrativa foi aprovado, em novembro de 1997, com maior folga em relao ao primeiro turno, (351 votos favorveis, 134 contrrios e 2 abstenes). A votao da quebra da estabilidade, realizada separadamente, uma semana aps a votao do texto bsico, contou com o empenho pessoal do Presidente da Repblica. A emenda foi aprovada, mas com maior dissidncia dentro da base governista (326 votos favorveis, 154 contrrios e 2 abstenes) 47 . No Senado, o relatrio foi aprovado sem alteraes e, finalmente, em maro de 1998, a reforma aprovada em segundo turno (56 votos favorveis, 16 contrrios e uma absteno). Promulgada em 19 de junho de 1998, a Emenda Constitucional n. 19 introduziu alteraes em alguns pontos, como estabilidade dos servidores pblicos, formas de remunerao e regime jurdico. Durante o processo de tramitao das emendas, o governo procurou basear o debate no Plano Diretor elaborado pelo MARE e aprovado pela Cmara da Reforma do Estado 48 em setembro de 1995 e pelo Presidente da Repblica, em novembro do mesmo ano. O Plano Diretor foi apresentado ao Congresso em conjunto com as propostas de emendas, ainda na Comisso Especial que discutia a reforma administrativa, pelo ento ministro Bresser Pereira, na primeira Audincia Pblica, realizada em dezembro de 1995. Desta forma, as solues para a poltica de reforma administrativa consistiam em elaborar a emenda constitucional e contextualiz-las no mbito da administrao gerencial, tendo no Plano Diretor um quadro de referncia para a discusso das propostas 49 :
47 O PPB foi o partido com o maior nmero de votos contrrios (dos 79 deputados, 22 se manifestaram contrariamente emenda), PMDB teve 20 votos contrrios, o PSDB e o PTB 5, e o PFL, partido com maior aprovao ao governo, apenas 2). 48 A Cmara da Reforma do Estado foi instituda para discutir as idias sobre as reformas do Estado, tendo como atribuies acompanhar, avaliar e aprovar seus projetos, sendo presidida por Clvis Carvalho (chefe da Casa Civil) e composta, alm de Bresser Pereira, pelos ministros do Trabalho, Fazenda, Planejamento e Oramento, alm do ministro-chefe das Foras Armadas e Eduardo Jorge (Secretrio-Geral da Presidncia). 49 Outros documentos foram tambm publicados na poca da discusso das emendas no Congresso, como o pequeno caderno A Reforma do Aparelho do Estado: uma sntese, editado em 1995 por meio da Coleo Documentos da Presidncia da Repblica, no qual o governo procurava destacar os principais pontos da reforma e enfatizar os ganhos da sociedade e dos servidores a partir das mudanas constitucionais. Outro livreto, intitulado A Reforma do Aparelho do Estado: perguntas e respostas, tambm de 1995, abrangia tpicos como a eliminao
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Estas emendas visam, a curto prazo, facilitar o ajuste fiscal especialmente nos estados e municpios, onde existe excesso de quadros, mas tambm na Unio (...). A mdio prazo visam a possibilitar a modernizao da administrao burocrtica prevalecente no ncleo estratgico e a introduo da administrao gerencial no setor de prestao de servios do Estado (Brasil, 1995, 62).
O Plano Diretor apresenta, assim, dois objetivos expressamente relacionados reforma constitucional: um objetivo imediato visando contribuir para o ajuste fiscal; e um outro objetivo centrado na introduo da administrao gerencial. A alternativa inicial proposta de Bresser Pereira - a estratgia de edio de medidas provisrias, defendida pelo ministro Jos Serra enfatizava apenas o objetivo que o Plano Diretor menciona como curto prazo: o ajuste fiscal. A estratgia adotada pelo governo consistia em dar suporte a estas aes, legitimadas no discurso da administrao gerencial e na definio de problemas. Mediante a flexibilizao da estabilidade e da permisso de regimes jurdicos diferenciados, o que se busca viabilizar a implementao de uma administrao pblica de carter gerencial. (Brasil, 1995, 7). Ou ainda, em outra passagem,
As emendas do captulo da administrao pblica so fundamentais no processo de transio para uma administrao pblica gerencial porque incorporam ou viabilizam uma nova perspectiva em relao gesto e ao controle do aparelho do Estado (Brasil, 1995, 62).
Assim, a soluo apresentada, no Plano Diretor, de forma ambgua. Ao mesmo tempo em que a nfase depositada sobre a adoo de um modelo gerencial, em substituio ao modelo burocrtico, destaca-se tambm a conteno dos gastos pblicos. Esta estratgia seria fundamental para garantir o apoio de diferentes grupos proposta de reforma. O objetivo de ajuste fiscal est presente na concepo do Plano Diretor. No entanto, as solues propostas, mesmo aquelas
do regime jurdico nico, a flexibilizao da estabilidade, mudanas na poltica de concursos pblicos e na poltica de remunerao dos servidores.
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que incidem mais diretamente sobre as questes econmico-financeiras, so sempre relacionadas ao modelo gerencial, caracterizado, como veremos adiante, como tcnico, moderno, neutro do ponto de vista poltico e altamente desejvel, legitimando as propostas do MARE.
3.1.2 Dimenso cultural e de gesto
Alm das emendas, so tambm propostos no Plano Diretor projetos especficos, concebidos principalmente a partir da experincia britnica de reformas baseadas nas idias da nova administrao pblica. Assim, paralelamente s propostas de emendas, o MARE apresentou um conjunto de projetos tambm com o propsito de conduzir a administrao pblica federal ao modelo gerencial. Estes projetos so divididos em projetos bsicos, envolvendo as Agncias Autnomas e Organizaes Sociais, e projetos adicionais, como o Projeto Cidado, Projeto de Qualidade e Participao na Administrao Pblica e Poltica de Recursos Humanos.
3.1.2.1 Projetos bsicos
Os projetos bsicos, destinados a introduzir o modelo gerencial na administrao pblica brasileira, so compostos pelos projetos de Agncias Autnomas e Organizaes Sociais, alm de projetos destinados reviso da estrutura administrativa do governo federal (Brasil, 1995, 71-75). Com base na experincia britnica de reforma, na qual a nfase recaiu sobre a criao de quangos (quasi autonomous non-governamental organizations) ou paramercados, entidades pertencentes a um setor denominado pblico no- estatal e que se tornariam responsveis pela prestao de servios anteriormente
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atribudos ao Estado 50 , estes projetos so apresentados como forma de aumentar a eficincia da gesto pblica, flexibilizando os controles burocrticos. Para operacionalizar o conceito de pblico no-estatal - fundamental ao modelo gerencial, como indicam as experincias internacionais - o Plano Diretor apresenta um esquema conceitual no qual so definidas quatro reas de atuao do Estado: ncleo estratgico; atividades exclusivas do Estado; servios no exclusivos; e produo de bens e servios para o mercado (Brasil, 1995, 51-59). O ncleo estratgico seria composto pelos Poderes Legislativo e Judicirio, Ministrio Pblico e, dentro do poder Executivo, caberia exclusivamente a este ncleo a formulao de polticas pblicas pelo Presidente da Repblica, seus ministros e auxiliares diretos (Brasil, 1995, 52). Os nveis estaduais de governo tambm teriam seus ncleos estratgicos correspondentes. A delimitao entre servios exclusivos e no exclusivos estabelecida com base na concepo de poder extroverso, um termo jurdico, utilizado para designar o poder de regulamentar, fiscalizar e fomentar (Brasil, 1995, 52). De acordo com Bresser Pereira (1998-d, 63), o Estado detm este poder para assegurar a ordem interna - ou seja, garantir a propriedade e os contratos -, defender o pas contra o inimigo externo, e promover o desenvolvimento econmico e social. Alm destas funes caractersticas do Estado liberal, so consideradas atividades tpicas do Estado algumas polticas que no so intrinsecamente monopolistas ou exclusivas, mas na prtica, dado o volume das transferncias de recursos oramentrios que envolvem, so de fato atividades exclusivas de Estado (Bresser Pereira: 1998-d, 64). Finalmente, algumas atividades econmicas como investimento na rea de infra-estrutura, so tambm apontadas como exclusivas pelo autor. Todas estas atividades exclusivas deveriam ser desenvolvidas em unidades descentralizadas, chamadas Agncias Autnomas, sendo estas controladas pelo ncleo estratgico atravs de contratos
50 Sobre a introduo dos quangos no servio pblico britnico, ver Ferlie et. al. (1999), especialmente o captulo 3, A Criao e a Evoluo dos Paramercados (pp. 97-148).
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de gesto 51 . Desta forma, a idia presente no Plano Diretor consiste em manter a prestao destas atividades pelo setor pblico, mas com a instituio de um mecanismo de separao entre a formulao de polticas (circunscrita ao ncleo estratgico) e sua execuo (nas Agncias Autnomas). Embora o Plano Diretor enfatize a criao de Agncias Autnomas, mais adiante, no entanto, a terminologia Agncias Autnomas alterada para Agncias Executivas. Em 1997, o MARE j emprega formalmente a denominao Agncias Executivas, em publicao especfica para divulgar o projeto (MARE, 1997-d). O Decreto que formaliza o projeto, publicado em fevereiro de 1998, faz meno ao termo Agncias Executivas 52 . Escrevendo em 1998, Bresser Pereira faz referncia ao projeto utilizando o termo Agncia Executiva: Nos termos do Plano Diretor, temos dois tipos de agncias executando atividades exclusivas de Estado: as agncias executivas e as agncias reguladoras (Bresser Pereira, 1998-e, 225) 53 . No entanto, um exame minucioso do Plano Diretor nos revela que, para as atividades exclusivas, proposta apenas a criao de agncias autnomas (e no executivas) e nenhuma meno criao de agncias reguladoras feita em toda a extenso do documento, embora o Plano Diretor destaque a funo regulatria do Estado em comparao com a funo executora (Brasil, 1995, 09). Assim, nas primeiras verses do projeto de reforma, o projeto de agncias autnomas concebido nos moldes da experincia do Decreto-Lei 200 (relao estabelecida pelo prprio Plano Diretor), baseado na idia de flexibilizao administrativa e financeira e de descentralizao de atividades para autarquias e fundaes. A criao dessas agncias no configurava, na verdade, alteraes jurdicas no formato j existente das autarquias e fundaes. A nova denominao - agncias autnomas - se justificava por introduzir, de acordo com o governo, duas alteraes bsicas em relao aos formatos j existentes na administrao
51 Originrios da Frana, onde foram criados no incio dos anos 70, e largamente utilizados pelo governo britnico no perodo Thatcher, os contratos de gesto j tinham sendo utilizados pelo governo federal brasileiro desde 1991, embora a recente reforma tenha irradiado o formato contratual como forma de ligao entre os setores do Estado definidos pelo Plano Diretor. 52 Decreto 2.487, de 02 de fevereiro de 1998. 53 Grifo do original.
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indireta: a ampliao da autonomia financeira e administrativa, e o controle baseado em contratos de gesto. A autonomia concedida a estas agncias permitiria o livre gerenciamento dos recursos colocados, pelo governo, disposio destas instituies. A autonomia administrativa traduzir-se-ia em trs reas: recursos humanos; oramento e finanas; e servios gerais e contratao de bens e servios. A idia principal a de que, com maior poder de deciso sobre seus recursos, estas agncias poderiam aplic-los de forma mais eficiente. A concesso de autonomia financeira e administrativa apontada como a forma mais eficiente na execuo dos servios pblicos, principalmente, na avaliao do governo e de acordo com o modelo gerencial, por garantir a reduo dos custos e a racionalizao das despesas. Como contrapartida concesso de autonomia, as agncias deveriam adotar uma filosofia de gesto baseada no planejamento estratgico, orientado para resultados, sendo controladas pelo ncleo estratgico do Estado atravs de contratos de gesto. Desta forma, o projeto inicial tem como objetivo a transformao de autarquias e de fundaes que exeram atividades exclusivas de Estado, em agncias autnomas, com foco na modernizao da gesto (Brasil, 1995, 73). Mais adiante, esta soluo reformulada, e as agncias autnomas passam a ser tratadas como um conceito mais amplo, abarcando dois tipos de agncias: as agncias executivas e as agncias reguladoras. Desta forma, a idia inicialmente presente no Plano Diretor rapidamente se transforma para abranger novas solues. As atividades no-exclusivas do Estado, ou seja, reas em que o setor pblico atua paralelamente s instituies privadas sade, previdncia e assistncia social, educao, cultura, desporto, cincia e tecnologia, pesquisa, comunicao social, meio ambiente, alm de outros servios de interesse coletivo seriam, no esquema conceitual proposto, transferidas para um setor pblico no-estatal, atravs de um programa de publicizao, transformando as atuais fundaes pblicas em organizaes sociais, ou seja, em entidades de direito
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privado, sem fins lucrativos (...) (Brasil: 1995, 58) 54 . A justificativa apontada que este tipo de atividade no deveria ser necessariamente estatal, embora devesse manter seu carter pblico e o financiamento, parcial ou total, sustentado pelo governo. O projeto de Organizaes Sociais concebido, no esquema conceitual do Plano Diretor, como forma de transferir os servios no-exclusivos para o setor pblico no-estatal, que deveria priorizar o atendimento ao cliente-cidado. A legislao que criou a figura jurdica das Organizaes Sociais foi aprovada pelo Congresso Nacional em 1998, sendo rapidamente regulamentada nos nveis subnacionais 55 . O Plano Diretor atribuiu ao novo formato institucional as mesmas vantagens apresentadas no projeto de Agncias Autnomas: autonomia de gesto e aumento da eficincia na gesto de recursos. H, entretanto, uma outra vantagem enfatizada pelo governo no projeto das Organizaes Sociais: o incentivo ao controle social e gesto direta dos servios sociais pela comunidade. Reformar o aparelho do Estado, diz o Plano Diretor,
Significa tornar muito mais eficientes as atividades exclusivas de Estado, atravs da transformao das autarquias em agncias autnomas, e tornar tambm muito mais eficientes os servios sociais competitivos ao transform-los em organizaes pblicas no-estatais de um tipo especial: as organizaes sociais. (Brasil, 1995, 56).
Os dois modelos, que visam substituir o modelo burocrtico pelo gerencial, so representados como solues tecnicamente viveis e, mais do que isso, desejveis para a administrao pblica brasileira. Tornam-se desejveis na medida em que afirmam a eficincia como valor inquestionvel e se apresentam como solues especficas para garantir que a ineficincia atribuda ao modelo burocrtico seja superada, capacitando o aparelho do Estado a obter melhor desempenho.
54 Grifo do original. 55 O governo federal instituiu as organizaes sociais por meio da Lei n.. 9.637, de 15 de maio de 1998. No estado de So Paulo, as organizaes sociais so regidas pela Lei Complementar n. 846, de 4 de junho de 1998.
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Alm dos projetos voltados para as atividades exclusivas e no exclusivas, o Plano Diretor apresenta mais um projeto bsico, desta vez destinado a fortalecer o ncleo estratgico. O projeto Avaliao Estrutural consiste em analisar as misses dos rgos e entidades governamentais, identificando superposies, inadequaes de funes e possibilidades de descentralizao visando dotar o Estado de uma estrutura organizacional moderna, gil e permevel participao popular (Brasil, 1995, 72). Trata-se, portanto, de um projeto tcnico-administrativo destinado a desenvolver estudos que indicariam as necessidades de extino de rgos, descentralizao, privatizao, fuso de unidades ou criao de novos rgos.
3.1.2.2 Projetos adicionais
Outros projetos, embora com menor destaque do que os anteriores, tambm foram considerados fundamentais para a implantao de uma gesto de carter gerencial no Estado brasileiro (Brasil, 1995, 75). Um dos projetos adicionais foi chamado Projeto Cidado, numa clara referncia ao programa homnimo, lanado no contexto do Programa Nacional de Desburocratizao (PrND) 56 , experincia que o Plano Diretor exalta como tendo um carter gerencial, sendo interrompida, no entanto, pelo retrocesso burocrtico de 1988 57 . Sob o slogan o governo acredita no cidado, o programa proposto pelo governo Cardoso previa o desenvolvimento de pesquisas de satisfao de usurios de servios pblicos, aplicao de medidas de desburocratizao e simplificao de procedimentos administrativos, alm da
56 O PrND foi criado em julho de 1979, com o objetivo de simplificar e racionalizar normas organizacionais, atravs da eliminao da morosidade, da complicao, do papelrio, do excesso de formalismo, da perda de tempo, da insensibilidade, da fila, do carimbo, do protocolo, dos despachos no-conclusivos, dos processos volumosos, das despesas inteis, definio do ento Ministro da Desburocratizao, Hlio Beltro em artigo intitulado O Programa Nacional de Desburocratizao, publicado na Revista de Administrao Pblica, vol. 15, julho/setembro de 1981. 57 Mais do que uma soluo tcnico-administrativa, o Programa de Desburocratizao iniciado no final dos anos 1970 teve um carter simblico. Para uma discusso a este respeito, ver Labra, Maria Eliana. O Ritual da Desburocratizao: seus contextos dramticos e representaes. Revista de Administrao Pblica. Rio de Janeiro, FGV 16(4), out/dez 1982.
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implantao de um sistema para recebimento de reclamaes e sugestes dos usurios. Outro projeto adicional relacionado no Plano Diretor o Programa de Qualidade e Participao, voltado a introduzir os princpios da qualidade total um conjunto de tcnicas bastante difundidas na administrao de empresas e que focalizam a satisfao do cliente na administrao pblica. Este projeto, no entanto, j existia no governo federal desde 1990 tendo sido institudo quando da criao do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP). Revigorado pelo MARE, e semelhana do Projeto Cidado, o projeto tambm teve um slogan: opo pelo cliente-cidado. Um dos pilares de sustentao do modelo gerencial de administrao pblica a readequao da poltica de recursos humanos. Neste sentido, o Plano Diretor prope projetos especficos para o desenvolvimento de pessoal; reviso do sistema remuneratrio; novas polticas de recrutamento e reestruturao de carreiras e cargos. Esta nova poltica ampara-se no ajustamento do funcionalismo pblico s novas reas de atuao do Estado, a partir do esquema conceitual desenvolvido pelo governo. Ao concentrar no Estado apenas as atividades exclusivas, transferindo as demais funes para o setor pblico no-estatal ou para o mercado, as carreiras voltadas para a formulao, controle e avaliao de polticas pblicas tornar-se-iam prioritrias. Somente os profissionais que desempenham estas atividades, localizadas no chamado ncleo estratgico do Estado, seriam, pela proposta do MARE, considerados servidores pblicos, constituindo as carreiras tpicas de Estado. Todos os demais funcionrios, que atuam no setor de produo de bens e servios para o mercado bem como aqueles ligados rea de servios sociais e cientficos seriam administrados com base nas regras do setor privado, alm de serem terceirizadas todas as funes auxiliares. A utilizao da tecnologia da informao, por meio da criao de um sistema informatizado (rede governo) visando permitir o compartilhamento de informaes entre os rgos do governo, e tambm da prestao de informaes
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para a sociedade integra o conjunto de projetos adicionais, propostos pelo Plano Diretor.
3.2 Representao das solues
Os projetos aqui brevemente descritos nos permitem observar as solues propostas para a administrao pblica. Nosso objetivo, no entanto, no consiste em realizar uma anlise do contedo desses projetos, mas sim em compreender de que forma essas solues so apresentadas nos textos em anlise. No modelo de Kingdon (2003), as solues seguem um fluxo e uma lgica prpria, sendo relativamente independente do fluxo de problemas, por um lado, e do fluxo de poltica, por outro. O modelo de Kingdon busca compreender a forma pela qual as idias so transformadas em problemas (como vimos no captulo anterior), em solues (nossa preocupao neste captulo) e como estes dois fluxos se combinam em um determinado contexto poltico e institucional, aumentando as chances de que uma questo assuma um carter prioritrio na agenda governamental. Para Baumgartner e Jones (1983), solues e problemas tambm so regidos por dinmicas diferentes. Mas em ambos os processos, fundamental a construo de uma policy image, ou um entendimento comum sobre problemas e solues. O processo de formulao de polticas, para os autores, influenciado no apenas pela definio de problemas, mas tambm pela definio das aes entendidas como efetivas para lidar com um problema. Para que um tema tenha acesso agenda, provocando pontuaes repentinas em polticas de equilbrio, preciso que existam idias compartilhadas no s a respeito de problemas, mas tambm com relao s solues. Procuramos analisar, nesta seo, quais as policy images empregadas para construir este entendimento a respeito das solues, tendo como referncia os textos do incio do primeiro governo Cardoso. Sendo a soluo apresentada como
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a reforma gerencial, procuraremos identificar de que forma este novo modelo de administrao pblica representado nos textos publicados pelo governo.
3.2.1 Reforma gerencial como soluo para a questo da eficincia
O ponto central na argumentao em torno do modelo gerencial consiste na questo do aumento da eficincia. sobretudo a partir desta categoria que o modelo gerencial representado, sendo entendido como um avano com relao administrao burocrtica, dentro do esquema evolutivo utilizado para a definio de problemas. Na poca em que a administrao burocrtica foi adotada, justifica Bresser Pereira, prevalecia um Estado pequeno, cuja nica funo era garantir a propriedade e os contratos e, neste momento,
o problema da eficincia no era, na verdade, essencial. No momento, entretanto, que o Estado se transformou no grande Estado social e econmico do sculo XX, assumindo um nmero crescente de servios sociais (...) o problema da eficincia tornou-se essencial. Bresser Pereira (1996-b, 11).
A eficincia a ser alcanada com o modelo gerencial seria produto da descentralizao de atividades administrativas; da delegao de autoridade aos servidores e flexibilizao dos processos e mtodos de trabalho; reduo dos nveis hierrquicos das organizaes pblicas; introduo da competio entre rgos pblicos; introduo da administrao por objetivos e indicadores de desempenho; controle por resultados e foco no cliente-cidado (Bresser Pereira, 1998-c, 10). Estas aes, que integram e impulsionam os projetos de reforma, em conjunto com as reformas constitucionais garantiriam, ao mesmo tempo, a reduo dos custos e a melhoria da qualidade aos servios prestados populao. Desta forma, o pas conseguiria obter o aumento da governana do Estado, ou seja, da sua capacidade de tornar efetivas as decises do governo, atravs (...) da
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reforma administrativa rumo a uma administrao pblica gerencial (ao invs de burocrtica) (Bresser Pereira, 1998-d, 60). O governo define eficincia como a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos servios (Brasil, 1995, 21). Outros termos utilizados em vrios textos, como sinnimo de eficincia, so: modernizao (Bresser Pereira, 1998-c, 21; 1996-b, 24); elevao da capacidade governativa ou da governana (Bresser Pereira, 1997-b, 20). O conceito de eficincia, tal como definido pelo Plano Diretor, carrega ambigidades e contradies. A ambigidade, como vimos na definio de problemas, uma caracterstica prpria dos smbolos e configura um recurso estratgico na formulao de polticas na medida em que permite reunir grupos com interesses distintos em torno de uma mesma idia. Os dois objetivos simultneos, expressos na definio de eficincia carregam uma tenso interna: reduzir custos e aumentar a qualidade podem ser vistos como objetivos contraditrios. Analisando reformas similares proposta para o Brasil, em dez pases, Pollitt e Bouckaert (2000) explicam esta tenso como uma contradio entre as idias provenientes do pensamento administrativo, por um lado, e da microeconomia, por outro. Ambas as abordagens esto presentes no conjunto de princpios das reformas gerenciais. Enquanto a microeconomia prioriza a eficincia tcnica e reduo de custos, a administrao, embora tambm priorize a eficincia, entende este conceito de forma diferenciada, focalizando tambm a elevao do desempenho (performance), considerando, para alm dos custos, as questes de qualidade, flexibilidade, adaptao a novos ambientes, entre outras. Esta contradio produz incentivos conflitantes para os atores envolvidos na reforma, fator explorado por Rezende (2004). Para o autor, a reforma promovida pelo MARE apresenta dificuldades de implementao exatamente por conjugar, ao mesmo tempo, a questo do ajuste fiscal e da busca pela melhoria do desempenho administrativo do Estado. Seu estudo conclui que a reforma no conseguiu obter apoio simultaneamente para estes dois objetivos, tendo sido implementada no que diz respeito reduo de custos, no tendo conseguido,
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porm, atingir os objetivos relacionados melhoria da qualidade, ou do desempenho dos servios pblicos. A ambigidade do conceito de eficincia se torna evidente medida que consideramos o significado simblico do conceito para diferentes atores. Polticos, burocratas e cidados freqentemente tm expectativas diferenciadas sobre a eficincia e interpretam a questo da qualidade dos servios de forma distinta. Mesmo entre os cidados que se beneficiam de um mesmo servio pblico, podemos esperar vises distintas sobre o que um bom servio, uma vez que os interesses e parmetros de qualidade so mltiplos, alm de variarem ao longo do tempo. Quem define, ento, o que eficincia na administrao pblica? A reforma gerencial prope a criao de um conjunto de indicadores para aferio da eficincia, com base em pesquisas de satisfao, padres internacionais de prestao de servios (benchmarking), e comparaes histricas. Ao adotar tais indicadores de eficincia, o modelo gerencial molda um sistema de incentivos e penalidades, ou seja, introduz novas regras ou enfatiza algumas em detrimento de outras, compondo um novo sistema de normatizao das atividades. Sendo assim, importante pensar na questo levantada por Pollitt (1998, 09): who sets targets, and with what intentions to stretch an organisation by giving it a tough challenge, to have an easy life, to shift attention from one doubtful aspect to another, more favorable one? O estabelecimento de padres de medio de eficincia pode levar a efeitos perversos, tais como a concentrao em um determinado aspecto mensurvel, em detrimento de outros aspectos, talvez igualmente ou mais importantes, que no figuram no conjunto de indicadores tomados como referncia para a avaliao. Outra distoro possibilidade de manipulao dos dados, de forma a configurar uma situao favorvel eficincia organizacional. Este problema se acentua na medida em que os resultados da eficincia so tomados como base para a avaliao do desempenho e promoo de servidores, e para a distribuio oramentria entre agncias prestadoras de servios pblicos, prticas largamente adotadas pelas reformas gerenciais.
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Outras consideraes, de carter tcnico, tambm podem ser apontadas quanto ao significado do conceito: como medir a eficincia? Um problema bastante comum a definio do padro de comparao a ser adotado: quais critrios comparativos sero empregados para identificar um padro de eficincia como aceitvel ou inadequado? Uma forma de comparao histrica, identificando os resultados passados e aqueles atingidos a partir das mudanas. A utilizao de sries histricas, no entanto, pode estabelecer relaes esprias: melhorias ou distores podem resultar do contexto macroeconmico, ou de outros fatores no necessariamente desencadeados pelas mudanas administrativas. Outra forma de comparao toma como base o desempenho de diversas organizaes, pblicas ou privadas, locais ou internacionais. Este modelo de comparao chamado de benchmarking, sendo esta uma tcnica largamente utilizada pelas empresas privadas para avaliar seus padres de eficincia. O problema deste mecanismo de avaliao que ele desconsidera as questes especficas do contexto no qual a mudana opera. Tomar estes dois modelos histricos e comparativos - em conjunto to pouco garante comparaes confiveis. Um estudo conduzido por Pollitt (1998) sobre as mudanas no governo federal norte-americano nas ltimas dcadas mostra que, comparando resultados histricos, os nmeros mostram que o governo foi bem sucedido em melhorar seu desempenho, o que pode indicar que resultados tenham sido atingidos. No entanto, os mesmos nmeros, quando avaliados segundo a tcnica de benchmarking, mostram que as mudanas esto longe de atingir os resultados apresentados por agncias similares em outros pases. Assim, a relao entre reforma gerencial e aumento da eficincia parece se estabelecer no plano simblico 58 . A ambigidade, ao permitir interpretaes
58 Alguns estudos desenvolvidos na perspectiva do novo institucionalismo discutem a idia de eficincia como artefato simblico. Meyer e Zucker (1989), por exemplo, mostram que as organizaes frequentemente operam em condies de baixa eficincia sem considerar isso um problema. Mais do que procurar melhorar seu desempenho ou eficincia, as instituies procuram garantir legitimidade s prticas organizacionais, promovendo mudanas em seus processos administrativos mais como cerimnias, cercadas de mitos, do que direcionadas a obteno de uma conduta mxima de eficincia. Nesta perspectiva, destacam-se tambm os estudos de DiMaggio e Powell (1991) e March e Olsen (1989).
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diferentes, permite agregar apoio de diferentes setores soluo proposta. Afinal, quem pode se contrapor idia geral de aumento de eficincia na administrao pblica? Como afirma Stone (2002, 65),
Efficiency is always a contestable concept. Everyone supports the general idea of getting the most out of something, but to go beyond he vague slogans and apply the concept to a concrete policy choice requires making assumptions about who and what counts as important.
Mesmo sendo um conceito contestvel, a eficincia representada pelo governo como uma demanda do mundo moderno (Bresser Pereira, 1996-b), uma necessidade quase que inquestionvel. Esta uma representao estratgica, que refora o sentido de oportunidade e urgncia das propostas contidas no modelo gerencial, uma vez que este se coloca como a nica alternativa vivel para garantir eficincia administrao pblica. Ao definir a eficincia simultaneamente como reduo de custos e aumento da qualidade dos servios pblicos, o Plano Diretor refora o carter ambguo do modelo gerencial, mobilizando interesses distintos sobre a proposta de reforma e possibilitando a criao de alianas em torno das solues apresentadas.
3.2.2 Reforma gerencial como soluo para defesa do Estado
A reforma gerencial apresentada tambm como forma de defender o prprio Estado de interesses privados. Neste sentido, a reforma gerencial est sendo caracterizada como uma forma de defender o Estado enquanto res publica, enquanto coisa pblica, enquanto patrimnio que, sendo pblico, de todos (Brasil, 1995, 19). Nesta concepo, a administrao burocrtica teria cumprido exatamente esta funo ao defender o Estado contra o patrimonialismo. No entanto, no modelo burocrtico, os custos dessa defesa podiam ser mais altos do que os benefcios do controle. Por isso, neste sculo, as prticas burocrticas vm
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sendo substitudas por um novo tipo de administrao: a administrao gerencial (Brasil, 1995, 20). Assim, mesmo reconhecendo o modelo burocrtico como sendo bem sucedido na defesa do Estado contra interesses privados, a idia que a ineficincia do modelo capaz de obliterar qualquer possvel virtude. E o modelo gerencial, alm de ser apresentado como eficiente, caracterizado como sendo capaz de defender o Estado de interesses particularistas principalmente por ampliar os mecanismos democrticos: Alm de ser um instrumento de eficincia administrativa, tambm um meio de afirmao democrtica dos direitos da cidadania (Bresser Pereira, 1998-e, 151). A argumentao em torno das Organizaes Sociais e tambm das Agncias Autnomas exemplifica a dupla funo de aumento da eficincia e do aprofundamento da democracia. Do ponto de vista da eficincia, a criao dessas unidades amparada pela identificao de uma relao positiva entre formas descentralizadas de gesto e aumento da eficincia na prestao dos servios pblicos. A autonomia em relao s amarras da administrao direta e flexibilidade de gesto so os principais argumentos evocados. J do ponto de vista poltico, a justificativa mais freqentemente empregada o fortalecimento da democracia, uma vez que os novos mecanismos de gesto permitiriam ao cliente- cidado participar efetivamente na formulao e avaliao das polticas pblicas, viabilizando assim o controle social (MARE, 1997-a). Esta perspectiva assenta-se sobre a premissa de que a criao de mecanismos diretos de participao representa uma alternativa s limitaes da democracia representativa, instituindo novas formas de participao e de controle direto sobre o Estado. Segundo Bresser Pereira, a regra geral a de que, sempre que for possvel, o mercado dever ser escolhido como mecanismo de controle, e nos casos em que este se mostrar insuficiente, a democracia direta ou o controle social (...) o mecanismo de controle mais democrtico e difuso (Bresser Pereira: 1998-d, 76-77). Alguns estudos recentes questionam, no entanto, tanto o aumento da eficincia quanto o fortalecimento da democracia como resultantes diretos da introduo de formas descentralizadas de gesto. Em relao ao argumento do
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aumento da eficincia, anlises baseadas na introduo de modelos gerenciais em diversos pases mostram que os resultados esperados com a adoo de agncias semelhantes s propostas pela reforma brasileira no foram obtidos (Ferlie et. al.: 1999) ou, caso tenham sido, dificilmente so comprovados (Pollitt e Bouckaert, 2000). J em relao democratizao, importante destacar que recursos que poderiam ser apropriados por interesses privados em estruturas centralizadas continuam sendo suscetveis de captura pelos mesmos interesses em rgos descentralizados. Uma das maiores expectativas relacionadas a processos de descentralizao a promoo de accountability, principalmente devido maior proximidade entre os prestadores de servios e seus usurios, alm da participao popular nos conselhos de unidades como as Organizaes Sociais, por exemplo. No entanto, a restrio ao uso clientelista dos recursos pblicos est mais relacionada natureza das instituies do que estrutura organizacional (centralizada ou descentralizada), de forma que no h uma relao necessria entre determinada escala de prestao de servios pblicos e o grau de apropriao privada ou patronagem poltica que a prestao de tais servios pode viabilizar (Arretche, 1996, 58). A reforma gerencial, representada como meio de garantir a afirmao democrtica de direitos e de defesa do Estado contra interesses particularistas, assegura ampla audincia. A reforma, assim definida, destinada a todos os atores polticos e da sociedade civil. Ao mesmo tempo, busca assegurar a defesa das idias gerenciais contra possveis argumentos que apontassem a fragilidade dos novos controles frente aos mecanismos burocrticos de proteo do Estado. A idia que, se o modelo burocrtico eficaz no combate ao patrimonialismo, sua desvantagem no permitir formas de participao e controle social. A soluo proposta - a administrao gerencial - ao adotar formas mais flexveis de controle, continuaria a defender o Estado contra interesses particularistas, contando, para tanto, com o apoio direto da sociedade.
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3.2.3 Reforma gerencial como soluo para a legitimidade do Estado
Uma outra forma de representao do modelo gerencial, bastante relacionada com a anterior, consiste em mostrar que o modelo resolve problemas (...) de legitimao da burocracia mediante as demandas da cidadania (Bresser Pereira, 1996-b, 11). Em contraposio ao modelo burocrtico que, alm de ineficiente, qualificado como auto-referido, a administrao gerencial apresentada como soluo para satisfazer os cidados, entendidos como consumidores de servios pblicos:
A administrao pblica gerencial v o cidado como contribuinte de impostos e como cliente dos seus servios. Os resultados da ao do Estado so considerados bons no porque os processos administrativos esto sob controle e so seguros, como quer a administrao pblica burocrtica, mas porque as necessidades do cidado-cliente esto sendo atendidas. (Brasil, 1995, 23).
A correspondncia entre cliente e cidado percorre todos os textos analisados. No Plano Diretor, os termos so empregados em conjunto j apresentao ao documento, escrita pelo ento presidente Fernando Henrique Cardoso:
preciso, agora, dar um salto adiante, no sentido de uma administrao pblica que eu chamaria de gerencial, baseada em conceitos atuais de administrao e eficincia, voltada para o controle de resultados e descentralizada para poder chegar ao cidado que, numa sociedade democrtica, quem d legitimidade s instituies e que, portanto, se torna cliente privilegiado dos servios prestados pelo Estado. (Brasil, 1995, 10).
Esta forma de representao caracterstica das reformas gerenciais em todo o mundo (Pollitt e Bouckaert, 2000; Abrucio, 1997). Analisando a introduo do programa de qualidade total no governo ingls, tcnica que se caracteriza pelo enfoque no cliente, Christopher Pollitt (1994) mostra como a reforma,
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inicialmente rejeitada pela populao por destacar apenas a questo da reduo de gastos, ganha apoio na medida em que desloca a ateno para a melhoria da qualidade e a nfase no cidado-cliente. As solues propostas pelo programa de qualidade conseguiram capturar a frustrao da sociedade com o governo, transformando a percepo negativa inicial em apoio s medidas destinadas a romper com o modelo burocrtico de gesto pblica. Na reforma brasileira, foi proposto um Programa de Qualidade, como vimos, amparado pelo Projeto Cidado. Nas palavras de Bresser Pereira (1998-d, 90), a reforma do Estado nos anos 90 uma reforma que pressupe cidados e para eles est voltada. Outro eixo argumentativo, baseado tambm na idia de legitimidade do Estado perante a sociedade consiste em afirmar a reforma como soluo no apenas direcionada aos cidados, mas aos servidores, sendo estes tambm entendidos como clientes; neste caso, clientes internos da prestao de servios pblicos (MARE, 1997-b). A reforma, neste sentido, tem como objetivo valorizar servidores: preciso reformar o aparelho do Estado, e isto significa (...) levar o servidor pblico a ser mais valorizado pela sociedade ao mesmo tempo em que ele valorize mais seu prprio trabalho, executando-o com mais motivao. (Bresser Pereira, 1995-a, 13-14). Como no caso da eficincia, este objetivo entra em contradio com a outra meta da reforma, os cortes de gastos, uma vez que uma parte deste corte recai sobre o prprio funcionalismo pblico. A soluo proposta afirma que os servidores sero valorizados e respeitados pela sociedade. Ao mesmo tempo, sinaliza o oposto, com a flexibilizao da estabilidade e programas de demisso voluntria. Defendendo-se das crticas de funcionrios pblicos, Bresser Pereira recorre ao argumento de que o fim da estabilidade no puniria os bons servidores, pelo contrrio, os deixaria livres para procurar melhores oportunidades de trabalho no setor privado:
A perda da estabilidade rgida no prejudicar, mas poder beneficiar os bons servidores. Na forma em que ela hoje garantida, a estabilidade rgida uma camisa de foras, um esquema que obriga o funcionrio a ficar dentro
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do servio pblico, apesar de ter, muitas vezes, oportunidades muito melhores no setor privado (...) Depois de dois anos do concurso o funcionrio obtm estabilidade. A partir da fica amarrado pela vida inteira a seu cargo, espera de uma futura aposentadoria, e assim perde excelentes oportunidades de trabalho no setor privado. (1995-a, 17).
A ambigidade da soluo proposta, com relao ao funcionalismo, permite obter o apoio, fundamentalmente da alta burocracia governamental, uma vez que esta estaria restrita ao ncleo estratgico e no sofreria os efeitos diretos das mudanas entendidas como negativas. Ao insistir no argumento de inchao da mquina pblica, reforar a idia da deteriorao da qualidade dos servios pblicos e propor medidas para a soluo destas questes, o governo tambm procura garantir o apoio da sociedade.
3.2.4 Reforma gerencial como soluo moderna, tcnica e neutra
Por fim, e de forma estreitamente relacionada s outras representaes aqui expostas, a soluo apresentada como um mundo novo, de eficincia, modernidade, reduo de gastos pblicos e de controles administrativos, profissionalizao dos servidores, incorporando muito do imaginrio da administrao de empresas e tomando este modelo como referncia para a administrao pblica. No histrico das reformas administrativas brasileiras, o modelo privado de gesto tem sido apontado como smbolo da eficincia administrativa e da racionalidade tcnica, ao mesmo tempo em que o modelo burocrtico (que no especfico da administrao pblica) criticado e responsabilizado pela crise do Estado. Inspirada na administrao de empresas (Brasil, 1995, 22), a reforma significar, fundamentalmente, a introduo na administrao pblica da cultura e das tcnicas gerenciais modernas (Brasil, 1995, 24). A idia de que tcnicas de administrao de empresas representam solues para o Estado, e a nfase na
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aplicao destas tcnicas na administrao pblica est presente tambm nas reformas gerenciais desenvolvidas em outros pases. Este discurso prepara o caminho para outra idia chave no modelo gerencial: a neutralidade tcnica. A apresentao de um conjunto de tcnicas garantidoras de racionalidade e eficincia econmica, destitudas de qualquer irracionalidade poltica instrumentaliza a dicotomia poltica-administrao. Despolitizando o Estado, sua crise e sua forma de atuao, a reforma ancora-se na superioridade tcnica de suas modernas ferramentas de gesto. Desta forma, aplicando metodologias inspiradas basicamente na experincia das empresas privadas, consideradas adequadas para a gesto empresarial do governo, a reforma gerencial conseguiria promover o aumento da capacidade governativa do Estado, que derivaria to somente da correta aplicao desta tecnologia gerencial. Alm de moderna, a reforma gerencial tambm apresentada como, isenta de qualquer componente ideolgico. A atuao governamental compreendida numa perspectiva pragmtica, na qual o Estado foi historicamente chamado a intervir num momento em que o setor privado no tinha recursos para faz-lo. A partir dos anos 80, de acordo com esta lgica, o setor pblico que no tem mais recursos, tornando a privatizao a nica alternativa para sanear as finanas pblicas, e reservando ao mercado a prtica de vrias atividades antes promovidas pelo Estado. Durante muito tempo, estatizao e privatizao foram objeto de amplo debate ideolgico, diz Bresser Pereira.
Hoje, este debate est superado. Existe um relativo consenso de que necessrio privatizar dada a crise fiscal e conveniente privatizar, dada a maior eficincia e a menor subordinao a fatores polticos das empresas privatizadas. (Bresser Pereira: 1998-a, 66).
A resistncia reforma foi vista pelo governo como um exerccio de grupos unidos em torno de interesses corporativistas. As crticas s propostas foram desqualificadas por estarem ligadas a um iderio ultrapassado, vinculadas s questes polticas que naufragam frente superioridade tcnica: as reaes
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polticas idia de uma administrao pblica gerencial tm uma bvia origem ideolgica (Bresser Pereira: 1997-b, 16).
3.2.5 Solues e policy images
As trs primeiras solues aqui discutidas aumento de eficincia; defesa do Estado contra interesses privados e aumento da legitimidade das atividades estatais e da funo pblica so solues representadas de forma a tornar a reforma algo extremamente desejvel. Como analisamos anteriormente, quem poderia se opor a um esforo que visa tornar a administrao pblica mais eficiente, com melhor qualidade na prestao dos servios pblicos, que defenda o Estado contra sua captura por setores privados, que valorize o servio pblico e que tenha como objetivo servir ao cidado? Representada desta forma, a reforma gerencial se aproxima das caractersticas que Baumgartner e Jones (1993, 150- 152) denominam como valence issues. Valence issues so questes que se apresentam como quase inquestionavelmente legtimas. Defender o ponto de vista contrrio se torna uma tarefa extremamente difcil, seno impossvel. Os autores afirmam que quase todas as questes podem assumir caractersticas de valence issues, desde que sejam estrategicamente representadas como tal, como parece ser o caso das solues examinadas acima. Este tipo de representao dificulta a legitimao de solues contrrias, posies diferentes tendem a se manifestar apenas no detalhamento das solues - por exemplo, na forma de obter mais eficincia nas aes governamentais. Mas, uma vez que se representa a soluo como defender o Estado, valoriza o servidor, aumentar a qualidade, a reforma se coloca como uma instncia transcendental, consolidando uma policy image - a partir de informaes empricas e apelos emotivos - fundamental para a mobilizao em torno da soluo. J a ltima representao da soluo a reforma como um conjunto de medidas modernas, tcnicas e neutras politicamente so representaes
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extensamente analisadas por March e Olsen (1989), que denominam este tipo de argumentao como retrica administrativa (administrative rhetoric). De acordo com os autores, a teoria administrativa ortodoxa a base da retrica administrativa. Nesta concepo - iniciada com os estudos da escola clssica de administrao e que tem em Frederick W. Taylor, Henri Fayol, Henry Ford, Willoughby e Gulick seus expoentes - a administrao vista como mquina, sujeita a desgastes e plenamente passvel de intervenes intencionais, representao que analisamos na definio de problemas. A busca constante de eficincia tcnica e econmica a preocupao central nesta perspectiva, que enfatiza tambm a diviso do trabalho, padronizao dos procedimentos e especializao das tarefas, linhas claras de autoridade, unidade de controle e superviso estrita. A mudana organizacional, a partir destes princpios, envolve orientaes prescritivas e normativas sobre o formato organizacional e procedimentos adequados visando garantir a eficincia, principalmente por meio de tcnicas modernas de gerenciamento. Esta perspectiva remonta tambm aos autores clssicos da teoria da administrao pblica norte-americana - em especial Woodrow Wilson - que iniciaram uma longa tradio intelectual que procura separar a administrao pblica da poltica. Embora muitos autores tenham se posicionado contrariamente a esta abordagem, tanto no plano terico quanto na anlise emprica, esta viso dicotmica da poltica-administrao ainda se faz presente na retrica da reforma da administrao pblica (March e Olsen, 1989). De acordo com Peters (1995), essa concepo persiste atualmente por ser til tanto para administradores quando para polticos. Com relao aos administradores, a dicotomia poltica-administrao permite que o processo de formulao de polticas assuma um carter tcnico e se desenvolva sem que os demais atores possam identificar as decises administrativas como polticas ou ideolgicas. As decises estariam salvaguardadas pela racionalidade e eficincia administrativa, restringindo possveis presses polticas contrrias. esta a posio que Bresser Pereira escolhe ao afirmar a reforma gerencial como soluo moderna, tcnica e neutra. Por outro lado, para os polticos, a dicotomia permite
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que decises crticas sejam percebidas pela sociedade como no-polticas, transferindo a responsabilidade de suas aes para instituies que no sero publicamente responsabilizadas. A despolitizao da administrao pblica, longe de garantir uma pretensa racionalidade tcnica s decises, removendo as influncias polticas, apenas dificulta a identificao e o controle das influncias polticas pela sociedade, uma vez que a atuao poltica deixa de se dar de forma explcita. Assim, seja pela definio das questes como valence issues, ou como retrica administrativa que busca enfatizar o carter essencialmente tcnico das idias (obscurecendo os valores polticos), os textos do perodo procuram mostrar a reforma gerencial como soluo desejvel e vivel, buscando apresentar uma policy image capaz de agregar apoio de setores sociais diferentes ao processo de mudana proposto.
3.3 A transformao de idias em solues
De acordo com o modelo de multiple streams, so muitas as idias e as propostas de solues colocadas em circulao ao mesmo tempo. Neste processo, que Kingdon (2003) compara ao caldo primordial de polticas, algumas solues so selecionadas e levadas em considerao, enquanto outras so simplesmente descartadas. O que faz uma determinada soluo permanecer e se expandir a questo levantada por Kingdon para analisar o fluxo de solues, ou policy stream. As comunidades de polticas (policy communities) ou subsistemas (policy subsystems) desempenham um papel fundamental na defesa e proposio de solues. Kingdon (2003) analisa o processo de formulao de solues dentro dessas comunidades, destacando que idias se transformam em solues quando correspondem a alguns critrios, como a congruncia de valores, viabilidade tcnica e custos tolerveis. Baumgartner e Jones (1993) destacam a formao de monoplios de polticas (policy monopolies), situao na qual um nico interesse,
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capturado em uma imagem (policy image), compartilhado por toda uma comunidade. Para a anlise do fluxo de solues, discutiremos, a seguir, a formao de uma comunidade de polticas em torno da questo da reforma da administrao pblica, bem como os mecanismos pelos quais as idias se difundem nessas comunidades sendo transformadas em propostas no programa de reforma brasileira.
3.3.1 Policy communities e o modelo gerencial
Para Kingdon (2003), as alternativas e solues so geradas no interior das comunidades de polticas (policy communities), compostas por especialistas em determinadas questes, sejam eles consultores, acadmicos, burocratas ou membros de comits parlamentares. Estes especialistas no so, necessria ou exclusivamente, membros do governo, e frequentemente mantm vises distintas sobre solues. O que os mantm unidos a preocupao com uma rea de polticas especfica (policy area). Da mesma forma, para Baumgartner e Jones (1993), os especialistas, que tambm no necessariamente pertencem aos quadros governamentais, se renem em torno de uma questo, formando os subsistemas (policy subsistems). Um primeiro grupo a compor as comunidades formado por acadmicos. No Brasil, a debilidade do campo de estudos em administrao pblica e da problemtica da constituio da rea enquanto campo profissional e acadmico (Gaetani, 1999) se traduz numa comunidade extremamente fragmentada, afetando a difuso e circulao de idias em torno dessas questes 59 . Comunidades fragmentadas apresentam baixa integrao e grande instabilidade, fatores que, segundo Kingdon, fragmentam as idias a respeito de uma poltica,
59 Em que pese a atuao de algumas escolas, como a Escola Brasileira de Administrao Pblica (criada pela Fundao Getlio Vargas e que introduziu o ensino de administrao pblica no Brasil em 1952); a EAESP/FGV e a Unesp/Araraquara. Nos ltimos anos, a pesquisa na rea tem sido estimulada em grande parte a partir da ascenso do tema agenda nacional (Abrucio e P, 2002).
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desestruturando a rea e consequentemente afetando a estabilidade da agenda: I believe that agenda stability is due to what we might call structural anchors to the agenda (...) [The] lack of structure leaves the agenda free to shift from one time to another in a more volatile fashion (Kingdon, 2003, 121). Assim, pelas caractersticas que esta comunidade assume no contexto brasileiro, idias e propostas ficam soltas, muitas vezes meramente refletindo tendncias internacionais, ou adaptando modismos gerenciais da rea de administrao de empresas para a administrao pblica. Sem um corpo terico e estudos sistemticos na rea, a formao de grupos coesos em torno de propostas, capazes de mobilizarem-se para elevar uma questo agenda governamental, torna-se extremamente difcil. Apesar desta relativa ausncia de estrutura, uma comunidade geradora de idias para a reforma da administrao pblica foi formada, no entanto, mais em funo da atuao de Bresser Pereira no campo acadmico, do que das idias provenientes de uma slida comunidade de administrao pblica no pas. Como professor da Fundao Getlio Vargas, Bresser Pereira rene acadmicos desta instituio para auxili-lo no MARE:
Formei uma equipe qualificada baseada nos meus antigos alunos de Economia e Administrao Pblica da Fundao Getlio Vargas, em So Paulo, alguns dos quais j se encontravam em Braslia, outros que eu trouxe quando fui nomeado (...) (Bresser Pereira, 1999-a, 19).
Este grupo reunido da Secretaria de Reforma do Estado (SRE), rgo responsvel, dentro do MARE, pelo desenvolvimento das propostas de reforma. Um segundo grupo de especialistas no tema formado por altos burocratas da administrao federal, que j vinham desenvolvendo polticas especficas de modernizao. Este grupo, envolvido em iniciativas isoladas, estava disperso pela estrutura de governo e foram tambm reunidos no MARE. o caso, por exemplo, dos burocratas envolvidos com o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP), institudo em 1991, momento em que o setor privado
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precisou adequar-se s exigncias do mercado externo em relao certificao de produtos e processos. Durante o ano de 1995, o PBQP reorganizado, sendo criado um subprograma especfico para a gesto pblica, o Programa de Qualidade e Participao, sob a tutela do MARE. Altos burocratas de outros pases tambm contriburam para o desenvolvimento das propostas de reforma brasileira. Esses atores estiveram presentes em seminrios organizados pelo MARE, em palestras para servidores federais, alm de terem diversos artigos publicados pela Revista do Servio Pblico, editada pela ENAP, rgo vinculado ao Ministrio. Destaca-se, neste processo, a atuao dos governos da Inglaterra, que ofereceu assistncia tcnica na formulao das propostas de reforma, e da Frana, que apoiou programas de capacitao de funcionrios do prprio MARE, alm de enviar tcnicos para a realizao de palestras e seminrios junto ao governo brasileiro. Uma outra fonte de especialistas provm de consultorias, comunidade bastante integrada e que tem atuao crescente em governos de diversos pases. A participao desta comunidade especfica , alis, uma caracterstica presente em reformas que buscam implantar a administrao gerencial, como descrevem alguns estudiosos do tema (Hood, 1991; Pollitt e Bouckaert, 2000; Saint-Martin, 1998, 2001; Ferlie, 1998). There can be no doubt that the selling of management ideas has been one of the growth industries of the 1980s and 1990s, afirmam Pollitt e Bouckaert (2000, 31). Analisando a relao entre consultorias e reforma administrativa nas experincias britnica e canadense, Saint-Martin (1998) mostra que os governos desses pases tm empregado cada vez mais consultores no processo de formulao de novas polticas para a administrao pblica:
In Britain, public expenditures on external consultancy grew sharply between 1985 and 1990, increasing fourfold over this period to reach 242 million in 1992-1993 (...). In Canada, spending on private sector management consulting services has gone from $56 million in 1984 to $190 million in 1993 (Treasury Board Secretariat, 1994). These numbers suggest
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that in the last 10 years, consultants massively entered the state and that policy makers in Britain and Canada have increasingly been exposed to the business management ideas and practices that consultants bring into the policy process. (Saint-Martin, 1998, 537-538).
O aumento da participao de consultores no perodo analisado por Saint- Martin coincide com a fase em que estes pases estiveram envolvidos com o desenvolvimento de reformas gerenciais. De forma semelhante, as reformas gerenciais nos Estados Unidos e Austrlia, alm da Inglaterra foram desenvolvidas com forte apoio de consultores, como mostram Pollitt e Bouckaert:
In UK, for example, the civil service reform of the 1960s were carried out largely as an internal matter, whereas almost every reform in the 1980s and 1990s included participation by one ore more of the big management consultancies PriecewaterhouseCoopers, Andersen, Ernst and Young, Deloitte and Touche, KPMG and so on. In the USA Presidents Reagan, Bush and Clinton, whatever their other differences, all made continuous use of advice from business world (so much so, indeed, that in 1997 we find the US Vice President proudly issuing a booklet entitled Businesslike government: lessons learned from Americas best companies). (Pollitt e Bouckaert, 2000, 20).
Tambm neste perodo observa-se a difuso de idias de reforma a partir de consultores que se tornaram extremamente influentes a partir de seus best sellers, popularizando as idias do modelo gerencial de administrao pblica. Talvez um dos mais conhecidos gurus seja David Osborne que, em conjunto com Ted Gaebler, escreveu Reinventando o Governo (Osborne e Gaebler, 1994). Publicado em 1992 nos Estados Unidos, o livro rene um conjunto de recomendaes para que os governos consigam promover uma mudana de paradigma, que consiste no abandono do modelo burocrtico-weberiano de administrao pblica em favor ao modelo empreendedor. O livro teve especial destaque no governo Clinton, que tomou as idias ali presentes como base para
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seu programa de reforma administrativa, o National Performance Review (NPR). No Brasil, o livro foi editado pela primeira vez em 1994, sendo uma edio de 1000 exemplares impressos especialmente para a ENAP, rgo vinculado ao MARE. Nesta edio, consta na contracapa a recomendao expressa de Bill Clinton a respeito de Reinventando o Governo: Deve ser lido por todo homem pblico. Este livro nos mostra o caminho. Um comentrio do ento ministro Fernando Henrique Cardoso encontrado logo abaixo: O Brasil precisa modernizar o setor pblico e tornar seu sistema de governo mais eficiente e produtivo. As idias de Reinventando o Governo representam uma contribuio importante para a reflexo que os homens pblicos e a sociedade em geral esto fazendo nesse sentido. Embora tenha feito sucesso entre polticos e burocratas nos governos de diversos pases, alm de ser considerado a bblia da nova administrao pela revista Business Week, o livro recebido por acadmicos de administrao pblica norte-americanos com cautela, sendo considerado superficial e questionvel do ponto de vista metodolgico 60 . Procurando compreender esta diferena no tratamento das idias de Osborne e Gaebler, Saint-Martin (2001) sugere que o contedo simblico das idias apresentadas no livro foi fundamental para sua difuso entre formuladores de polticas:
Reinventing Government [RG] has become influential because of its attraction as political ideology rather than because of its persuasiveness as administrative science. When looked at from a social scientific perspective, it is true that the Osborne and Gaebler doctrines are inconsistent. But (...) the very ambiguity of RG ideas has been one source of their power in the political sphere. By reading slightly different emphases into those ideas, an
60 A este respeito, ver Moe, Ronald The Reinventing Government Exercise: Misinterpreting the Problem, Misjudging the Consequences. Public Administration Review, march-april 1994 (pp. 125-136); Rhodes, R. W. Reinventing Excellence: Or How Best-Sellers Thwart the Search for Lessons to Transform the Public Sector. Public Administration, vol. 72 (Summer), 1994 (pp. 281- 289) e Jordan, Grant. Reinventing Government: But Will It Work?. Public Administration. N. 72 (Summer), 1994 (pp. 281-289).
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otherwise disparate set of groups could unite under the same RG banner. Saint-Martin (2001, 575).
Podemos analisar o sucesso das idias apresentadas por Osborne e Gaebler entre polticos e altos burocratas com base na definio de problema e nas solues que o livro prope. O problema para o governo norte americano estava definido, nos anos 1980, como sendo a prpria burocracia. Neste perodo criticava-se o tamanho do Estado, o excesso de gastos e, como soluo, propunham-se reformas baseadas em extensas privatizaes, reduo de pessoal e cortes oramentrios. A administrao gerencial e as idias de governo empreendedor de Osborne e Gaebler deslocam a definio do problema para a questo da eficincia.
Nosso problema fundamental, hoje, no se resume a governo de mais ou governo de menos. Desde a rebelio tributria de 1978 estamos debatendo esse tema incessantemente, o que no resolveu nossos problemas. E nosso problema fundamental o fato de termos o tipo inadequado de governo. No necessitamos de mais governo ou menos governo: precisamos de melhor governo. (Osborne e Gaebler, 1994, 25).
Esta redefinio do problema e a proposta de novas solues capturam a ateno dos formuladores de polticas, porque tocam - agora de forma positiva - diretamente em suas funes. Novas coalizes so possveis porque o discurso ambguo: ao apresentar as idias de reforma como essencialmente tcnicas e neutras politicamente, torna-se possvel aglutinar em torno da proposta tanto indivduos identificados com partidos e idias de direita quanto da esquerda. Interessante notar ainda que Osborne e Gaebler criaram uma prpria policy community em torno de suas idias, comunidade composta sobretudo por grandes consultorias, mas tambm por polticos e altos burocratas que compartilham e disseminam as mesmas idias:
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First, is the Alliance for Redesigning Government. The Alliance was created by the leadership of the National Academy of Public Administration (NAPA) and is chaired by David Osborne. The Alliance brings together management consultants, academics and public sector managers to share ideas, concerns and practices. (...). The Alliance publishes the Public Innovator, a newsletter that brings to its suscribers on a monthly basis the latest information on government reinvention. The Public Innovator is funded by Andersen Consulting, the world's largest management consulting firm, with nearly 44,000 employees and 152 offices in 47 countries. A few months before the release of RG [Reinventando o Governo], David Osborne founded in 1991 the Public Strategies Group (PSG), a management consulting firm (...). At the heart of the PSG, is the Reinventing Government Network (RGN), a world-wide network created by Osborne and Gaebler of about 100 management consulting firms who help public organizations develop and implement long-term change strategies. (...) A number of the firms that are part of the "Big Five" group of firms that dominate the world management consulting market are increasingly using the "Reinvention label" in advertising their services in public sector management journals and magazines (...). These firms are multinational giants who have highly developed international networks through which RG ideas have been transmitted and translated (...). The consultancy firms' important role, coupled with the improved direct communications and exchange of ideas between interested parties in various countries, helps to explain why many policy-makers across the globe are speaking the RG language of public sector reform. (Saint-Martin, 2001, 587-588).
Logo aps assumir o MARE, Bresser Pereira tem contato com David Osborne, que esteve em Braslia em maro de 1995, quando o ento ministro chegou a cogitar sua contratao como consultor para a reforma brasileira:
Ele (Osborne) pode ser contratado como consultor. Mas o mais provvel que o governo americano o contrate para ns. Como ele (o governo
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americano) fez nas Filipinas. Ou ento, o BID (Banco Interamericano de Desenvolvimento) tambm j mostrou interesse em contrat-lo para ns 61 .
Esta inteno declarada gerou intensa polmica na mdia e tambm entre parlamentares. Bresser Pereira foi convidado pela Comisso Especial de reforma administrativa a explicar no Congresso a possvel contratao de Osborne, gerando um episdio bastante desgastante para o governo 62 . Em maio do mesmo ano, Bresser Pereira viaja Inglaterra e toma contato com as idias da nova administrao pblica (new public management), que formam a base das propostas de reforma naquele pas. Descrevendo este momento inicial de seleo de alternativas, Bresser Pereira diz:
Tinha uma idia da administrao que eu chamaria um pouco adiante de gerencial por intermdio da leitura de Osborne e Gaebler (...). Mas precisava conhecer muito mais a respeito das novas idias. E foi o que fiz, viajando para a Inglaterra logo no incio do governo e comeando a tomar conhecimento da bibliografia que recentemente havia se desenvolvido, principalmente naquele pas, a respeito do assunto. O resultado foi elaborar, ainda no primeiro semestre de 1995, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado e a emenda constitucional da reforma administrativa, tomando como base as experincias recentes em pases da OCDE, principalmente o Reino Unido (...). (Bresser Pereira: 1998-e, 12-13).
Alm de gurus e consultorias, organismos internacionais, tais como a Organizao de Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OECD); Centro Latino-Americano de Administrao para o Desenvolvimento (CLAD); Banco Mundial (BIRD) e Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) atuam como instncias de transferncia de experincias entre pases, contribuindo para a disseminao de idias e solues sobre a administrao pblica (Pollitt e Bouckaert, 2000; Saint-Martin, 2001). A OCDE, por exemplo, mantm um setor
61 Bresser quer assessor pago pelos EUA. Folha de So Paulo, 15 de maro de 1995. 62 Osborne no entende nada de Brasil, diz Bresser a deputados. Folha de So Paulo, 24 de maro de 1995.
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destinado especificamente ao estudo e assessoramento de reformas gerenciais denominando PUMA Public Management Service, no qual tambm destaca as prticas dos pases membros 63 . O CLAD desenvolve seminrios anuais sobre reformas da administrao pblica, conferncias em diversos pases, alm de manter uma linha de publicaes a respeito do tema, e uma base de dados sobre experincias internacionais no SIARE - Sistema Integrado e Analtico de Informao sobre Reforma do Estado 64 . Com relao ao Brasil, o apoio financeiro do BID foi fundamental para a execuo das propostas contidas no Plano Diretor. Durante o ano de 1995, equipes do BID estiveram no Brasil para analisar as propostas de modernizao da administrao federal e dimensionar o volume do financiamento necessrio para sua consecuo. Em maio de 1996, o BID financiou em Braslia o Seminrio Internacional sobre a Reforma do Estado na Amrica Latina e Caribe. Em outubro do mesmo ano, foi firmado um convnio de cooperao tcnica ao Programa de Apoio Modernizao do Poder Executivo Federal, no valor total de US$ 180,0 milhes, dos quais o BID financiaria a metade, em duas parcelas (US$ 57,0 e US$ 33,0 milhes respectivamente). O Programa de Apoio Modernizao estabeleceu projetos em quatro reas especficas. A primeira rea contemplada trata da reforma institucional (ou dos projetos bsicos da reforma, conforme o Plano Diretor), envolvendo a reestruturao interna dos ministrios, implantao das agncias executivas e das organizaes sociais. Para esta rea foi reservada a maior parte dos recursos, que financiaro principalmente as despesas de consultorias para elaborar o diagnstico das entidades, a elaborao de seu planejamento estratgico e a implantao dos novos processos operativos de gesto, entre outras atividades (MARE, 1998, 24). Outras reas apoiadas pelo financiamento do BID so, em ordem de volume de recursos: gesto e tecnologia da informao; gesto e desenvolvimento de recursos humanos, e atendimento ao cidado. Para estas
63 Embora o Brasil no participe da OCDE, mantm com este um convnio de cooperao tcnica. 64 Durante o perodo em que ocupou o cargo de ministro no MARE, Bresser Pereira esteve frente do Conselho Cientfico do CLAD.
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reas, o termo de referncia do Convnio tambm menciona a destinao de parte dos recursos contratao de consultorias para a elaborao e implantao de projetos. As normas para a contratao de consultorias e licitaes so regidas, com base nos procedimentos do BID, conforme detalha o termo de referncia do convnio: A aquisio de equipamentos, materiais e servios de consultoria, ser realizada segundo pautas e procedimentos do Banco. (MARE, 1998, 57). Consultorias, altos burocratas, acadmicos, pesquisadores, entre outros especialistas formam comunidades nas quais as idias a respeito do modelo gerencial circulam no Brasil e em todo o mundo. Algumas dessas comunidades, com relao participao na gerao de idias para a reforma brasileira, so mais fragmentadas, outras mais estruturadas; mas ambas forneceram um caldo primordial de idias a respeito de um novo modelo de gesto para a administrao pblica. No caso do MARE, importante assinalar que o prprio ministrio tambm se constituiu enquanto uma comunidade de especialistas, no qual indivduos apresentam suas idias e se empenham na defesa de suas propostas. O MARE preenche os requisitos dos monoplios de polticas (policy monopolies) analisados por Baumgartner e Jones (1993): alto grau de compartilhamento de idias entre os participantes (existncia de uma policy image), e uma estrutura institucional definida. No interior desses monoplios, assim como acontece nas comunidades de especialistas, os participantes do processo de formulao de polticas empenham-se em testar suas idias e em difundi-las para outras comunidades e para o pblico no-especializado de forma simples e direta, por meio de papers acadmicos, artigos para a imprensa, palestras, testemunhos, pequenos textos explicativos, entrevistas, entre outros. A equipe do MARE viajou por todo o pas, participando ativamente da difuso das idias. Destaca-se tambm o papel desempenhado pelo ento ministro Bresser Pereira, como veremos na prxima seo.
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3.3.2 O MARE e a estratgia de difuso das idias
No modelo de Kingdon, dois elementos so considerados fundamentais para a transformao de uma idia em soluo: a ativa participao de um empreendedor (policy entrepreneur) e o processo de difuso e amaciamento das idias (soften up). Bresser Pereira assume claramente o papel de empreendedor, da maneira como Kingdon (2003, 122) define este ator: um indivduo cuja caracterstica principal consiste em investir seus recursos, tais como tempo, energia, prestgio, reputao, em funo de uma idia. Logo aps a publicao do Plano Diretor, o ento ministro empenha-se em difundir as idias presentes no documento, procurando enfatizar as caractersticas positivas dos projetos propostos pelo governo: Dispunha de um poderoso instrumento de persuaso: o Plano Diretor. No perdia oportunidade de apresent-lo aos servidores (...), diz Bresser Pereira (1999-a, 20). Alm de utilizar o Plano Diretor como mecanismo de persuaso junto aos servidores, a mesma estratgia foi utilizada para difundir as idias para outras audincias:
Era essencial persuadir a opinio pblica. Ento, durante os dois anos e meio de discusso da emenda no Congresso, tornei-me o advogado nacional da reforma. Levei o Plano Diretor e a emenda para todos os lugares, para todos os foros, debatendo, argumentando. Nesses debates, procurei ter uma mensagem simples e clara, em que os aspectos positivos e no apenas os punitivos da reforma tambm estivessem presentes. (Bresser Pereira, 1999-a, 16).
A nfase na difuso de aspectos positivos da reforma se deve recepo, bastante negativa, principalmente por parte dos servidores pblicos e da oposio, com relao s propostas de reforma constitucional, apresentadas logo no incio do governo. A imagem da poltica de reforma da administrao pblica (policy image) desenvolvida com base tanto em informaes empricas, quanto a apelos
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emotivos (tone). O tone fundamental para a mobilizao em torno das idias de reforma, atraindo ou afastando novos participantes. Uma representao negativa ou positiva das solues constitui-se, desta forma, em um fator crtico no desenvolvimento das questes. A proposta de reforma constitucional, de acordo com Bresser Pereira, carregava caractersticas negativas, exploradas, sobretudo, pela mdia. No entanto, como empreendedor da reforma, sua atuao se d no sentindo de buscar converter esse tone negativo em positivo:
Os jornalistas apenas se interessavam pelos aspectos financeiros e de curto prazo. Seus temas prediletos eram a reduo de quadros, o fim da estabilidade, o teto salarial (...). Pouco se interessavam pelos objetivos mais positivos, de mdio-prazo: maior papel para as organizaes pblicas no- estatais, aumento da eficincia, foco no cliente cidado, nova poltica de recursos humanos e nova poltica de concursos pblicos. Mas consegui inserir progressivamente as novas idias, e, aos poucos, comeou a ficar claro que eu no era, como meus adversrios sugeriam, o carrasco dos servidores pblicos, o neoliberal impiedoso, ou o defensor xiita do mercado, e sim que minha mensagem envolvia reconstruir o Estado (...). (Bresser Pereira, 1999-a, 16).
Em outra passagem, o ex-ministro comenta a forma pela qual utilizou a mdia como recurso estratgico para representar as propostas de forma positiva, a partir da nfase na relao entre a definio de problema (o modelo burocrtico) e as solues propostas (administrao gerencial):
Quando as idias foram inicialmente apresentadas, em Janeiro de 1995, a resistncia a elas foi muito grande. Tratei, entretanto, de enfrentar essa resistncia da forma mais direta e aberta possvel, usando a mdia como instrumento de comunicao. O tema era novo e complexo para a opinio pblica e a imprensa tinha dificuldades em dar ao debate uma viso completa e fidedigna. No obstante, a imprensa serviu como um maravilhoso instrumento para o debate das idias. Minha estratgia principal era atacar a administrao pblica burocrtica, ao mesmo tempo que defendia as carreiras
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de Estado e o fortalecimento da capacidade gerencial do Estado. Dessa forma eu confundia meus crticos, que afirmavam que eu agia contra os administradores pblicos ou burocratas, quando, na verdade, procurava fortalece-los, torna-los mais autnomos e responsveis. Em pouco tempo, um tema que no estava na agenda do pas assumiu o carter de um grande debate nacional. (Bresser Pereira, 1998-e, 13).
A utilizao da imprensa, sem dvida, foi um recurso explorado por Bresser Pereira principalmente no incio de sua atuao frente ao MARE. Em 1995, o ento ministro publicou 16 artigos, sendo vrios desses artigos publicados mais de uma vez, em jornais diferentes. No ano seguinte, 1996, so publicados 10 artigos de sua autoria. Em 1997, o ento ministro j publicava a metade do volume de artigos do incio do governo: 8 artigos. A partir de 1998, este nmero se reduz ainda mais, e os textos no tm mais a reforma como objeto central 65 . Ao longo de 1995, o tema predominante nesses artigos foi a reforma constitucional. A maioria dos textos publicados discute exclusivamente as emendas constitucionais, abrangendo questes relativas estabilidade, extino do regime jurdico nico e outros pontos considerados polmicos. Os artigos destacam as caractersticas positivas das medidas enviadas ao Congresso, procurando discutir a reforma constitucional em conjunto com outros projetos de reforma do Estado, contextualizando a proposta de emendas. So poucos os textos que no abordam a questo das emendas constitucionais. Nestas excees, a ateno concentrada na criao das Organizaes Sociais e do setor pblico- no estatal. A partir de 1996, alguns textos ainda se concentram na reforma constitucional, reforando os aspectos positivos das mudanas, discutindo a tramitao do projeto no Congresso, e inserindo a proposta no contexto maior da administrao pblica gerencial. Observa-se neste ano, em comparao com as publicaes de 1995, um aumento na quantidade de textos que destacam o modelo
65 Os artigos publicados por Bresser Pereira esto relacionados no Apndice A, item 3-a.
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gerencial de administrao e a redefinio do papel do Estado a partir do relato de experincias internacionais. Em 1997, os artigos publicados continuam a destacar as emendas constitucionais, principalmente a tramitao das propostas no Congresso. Mas nota-se um equilbrio maior na distribuio temtica dos textos, que contemplam tambm o novo papel do Estado, fazendo referncia a projetos e programas desenvolvidos em outros pases. No ano seguinte, com as emendas aprovadas no Senado, em maro, e a promulgao, em junho, nenhum texto publicado pelo autor sobre o tema, to pouco sobre os demais projetos previstos no Plano Diretor. importante registrar ainda um artigo publicado na Folha de So Paulo, em 10 de janeiro de 1999 (a nica publicao deste ano), intitulado Um Novo Aprendizado. J no Ministrio da Cincia e Tecnologia, o ex-ministro do MARE faz um balano (muito positivo) de sua atuao na reforma da administrao pblica, considerando os fatores que teriam auxiliado na aprovao das emendas constitucionais. A atuao de Bresser Pereira como policy entrepreneur da reforma fundamental no processo que Kingdon chama de amaciamento (softening up). Este processo consiste na divulgao das idias em fruns diferentes, tarefa desenvolvida pelo ento ministro e tambm por seus assessores no MARE. Vimos que a imprensa escrita foi utilizada como veculo para a divulgao das solues propostas para a reforma. Nestes textos, as idias so comunicadas ao pblico em geral, e tambm aos servidores pblicos. Mas a estratgia de softening up foi muito alm desta audincia. Outros textos foram publicados visando grupos mais especializados. Bresser Pereira escreveu o artigo Cidadania e Res Publica: A Emergncia dos Direitos Republicanos (Bresser Pereira, 1997-a) com o objetivo de divulgar a reforma entre os juristas. Conforme o autor, Fiz vrias tentativas de falar e debater com juzes e promotores, mas sem sucesso. (...) Receberam, entretanto, com grande interesse o trabalho terico que fundamenta, no plano do direito, a reforma (Bresser Pereira, 1999-a, 15). Outros artigos de cunho terico foram publicados pelo autor em revistas acadmicas, como a Revista Lua Nova
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(artigos publicados em 1995 e 1998), Revista de Filosofia Poltica (1997), Novos Estudos CEBRAP (1998) e Revista de Administrao Pblica (2000) 66 . Dentre as iniciativas de difuso da reforma, destaca-se a atuao da ENAP - Escola Nacional de Administrao Pblica - com a reativao da daspiana Revista do Servio Pblico, cuja edio estava paralisada desde 1989 67 . A Revista conferiu espao aos artigos de tcnicos envolvidos nos projetos de reforma, alm de outros servidores da alta administrao pblica. Outros artigos, sempre versando sobre temas ligados reforma gerencial, so elaborados por especialistas brasileiros e estrangeiros, enfocando as experincias de reforma no cenrio internacional, tendncias da reforma brasileira e reflexes sobre os projetos desenvolvidos no MARE. A partir de 1995 foram tambm lanados pela ENAP uma srie de Textos para Discusso, abordando a mesma temtica 68 . Outras publicaes, de iniciativa direta do MARE, foram lanadas durante o perodo. A Revista Reforma Gerencial foi criada em maro de 1998, tendo como pblico-alvo os servidores federais. Com o objetivo de disseminar as idias da administrao gerencial, a revista ocupa um espao intermedirio entre as revistas voltadas para o pblico acadmico (Revista do Servio Pblico) e as demais publicaes informativas (Jornal do Servidor, Boletim Estatstico do MARE), produzidas pelo governo. Trazendo sees fixas (servidores fazendo a mudana, capacitao do servidor, modernizando o Estado, entrevista, artigo, entre outras), a Revista teve ao todo, seis nmeros publicados, sendo extinta em janeiro de 1999. Em seu lugar, foi criada a Revista Administrao Federal que manteve as caractersticas da revista anterior, mas teve apenas apenas duas edies (maio-junho de 1999 e julho-agosto de 1999) 69 . Tambm os Cadernos MARE da Reforma do Estado contribuem para a documentao dos principais projetos e divulgao dos objetivos da reforma. Os
66 Ver Apndice A, item 3-b. 67 A Revista do Servio Pblico foi criada para dar sustentao reforma promovida pelo DASP, defendendo as idias do departamento e, mais tarde, defendendo-o em sua luta pela sobrevivncia e pela manuteno de suas atividades dentro do Estado. 68 Foram editados 5 nmeros dos Textos para Discusso em 1995; 7 em 1996; 10 em 1997; 10 em 1998; 1 em 1999; 6 em 2000; 5 em 2001; e 3 em 2002. 69 Ver Apndice A, item 1-c e 1-d.
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Cadernos eram temticos e tinham como objetivo atingir o pblico diretamente afetado pela reforma. Foram produzidos 17 nmeros dos Cadernos, entre 1997 e 1998 70 . Alm de publicaes, a estratgia de softening up envolveu visitas constantes de membros da equipe da Secretaria da Reforma do Estado a congressos e palestras por diversos estados do pas. As idias sobre a reforma foram tambm divulgadas junto a ncleos formadores de opinio por meio da realizao de seminrios organizados pelo MARE, entre os quais o Seminrio Internacional Reforma Administrativa em Pases em Desenvolvimento, em novembro de 1997; Seminrio Reforma Gerencial do Estado, novembro de 1998 (ambos realizados na ENAP); Seminrio Internacional Sociedade e Reforma do Estado, realizado em So Paulo em maro de 1998; Seminrio Internacional Reestruturao e Reforma do Estado: Brasil e Amrica Latina no Processo de Globalizao realizado na USP em maio de 1998. Tambm foram estimuladas linhas de pesquisa sobre a Reforma do Estado em diversas universidades, como por exemplo o programa de mestrado da Fundao Getlio Vargas, e o ncleo de pesquisa da Fundao Instituto de Administrao (FIA), ligada ao Departamento de Administrao, Economia e Contabilidade (FEA) da USP. A pesquisa de Abrucio e P (2002), que apresenta um survey descritivo da produo bibliogrfica sobre a reforma do Estado entre os anos 1995 e 2002, mostra que houve, a partir das propostas de reforma do MARE, uma grande expanso de estudos acadmicos voltados ao tema da reforma, alm do surgimento de novas reas e temas de pesquisa vinculados a essa temtica. Desta forma, o MARE se constitui como uma policy community, fortalecendo a representao da soluo a administrao gerencial e disseminando essas idias para outras comunidades.
70 Ver Apndice A, item 1-b.
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3.4 Consideraes finais
As solues e alternativas propostas pela reforma so definidas, desde o incio do governo Fernando Henrique Cardoso, como um conjunto de mudanas destinadas implantao, na administrao pblica brasileira, do modelo gerencial. Representada como uma soluo legtima (valence issue) do ponto de vista tcnico, poltico e social, as idias a respeito do modelo gerencial vo sendo ampliadas, ao longo do tempo, nos textos do ento ministro Bresser Pereira. Se inicialmente, as solues remetem s idias de Osborne e Gaebler (1994), aos poucos o modelo vai sendo fundamentado com base em outras experincias e nas idias na nova administrao pblica 71 . De qualquer forma, independentemente da fundamentao, muitas idias esto disponveis e apenas algumas so selecionadas. Para uma idia ser seriamente considerada, e posteriormente selecionada, alguns critrios, como viabilidade tcnica, congruncia com os valores da comunidade, aceitao pblica e limitaes oramentrias so apontados por Kingdon (2003) como fundamentais. As propostas de reforma apresentadas so demonstradas viveis, do ponto de vista tcnico, por meio principalmente dos Cadernos MARE, nos quais os burocratas envolvidos em cada um dos projetos procuram detalhar os objetivos e estratgias de implementao, convertendo as idias em objetivos prticos. Mesmo que a implementao no se desenvolva da forma como planejado, sem essas especificaes tcnicas dificilmente as solues seriam aceitas, como afirma Kingdon (2003, 132):
Attention to the details of implementation does not necessarily result in enacted programs that work. Policy makers do not always anticipate all of the consequences that will flow from their actions (...). To be seriously considered, however, policy makers believe that a proposal will work if
71 Em Reforma do Estado para a Cidadania (Bresser Pereira, 1998-e), um captulo inteiro dedicado discusso dos fundamentos tericos do modelo gerencial (pp. 81-162).
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enacted, even if the idea seems far-fetched in hindsight. Without that belief in its technical feasibility, the proposal is not likely to survive to the point of serious consideration.
Alm disso, para que as solues sejam aceitas, necessrio que elas sejam compartilhadas pela comunidade de especialistas. Pela fragilidade do campo acadmico em administrao pblica no pas, esta comunidade no se constitui como geradora de idias para a reforma. Por outro lado, comunidades mais ativas, como as formadas por consultores internacionais, compartilham das mesmas vises de mundo a respeito de solues para a administrao pblica, tendo grande influncia na gerao de alternativas. O MARE procurou influenciar a aceitao pblica das solues, principalmente no processo de difuso das idias e da nfase nas caractersticas positivas da reforma. O apelo s valence issues atua exatamente no sentido de garantir apoio s solues junto ao grande pblico. Limitaes oramentrias to pouco se constituram num fator de restrio s solues propostas, em primeiro lugar porque as prprias solues se apresentavam como meio de equilibrar as contas pblicas, e tambm pelo financiamento internacional garantido para a execuo da reforma. A existncia de uma soluo que satisfaz esses critrios faz com que uma questo tenha maior possibilidade de chegar agenda. Alm disso, como ressaltam Baumgartner e Jones (1993), mesmo que no exista uma relao de causa e efeito entre definio de problemas e gerao de alternativas, a proximidade entre a policy image das solues e a policy image dos problemas aumentam as chances de um tpico entrar na agenda. Esta costura evidente nos textos analisados, uma vez que o modelo gerencial (a soluo), da forma como representado, encontra correspondncia na definio de problemas analisada no captulo anterior (o modelo burocrtico). As solues tambm no apresentam relao de causa e efeito com o outro fluxo do modelo de Kingdon a dinmica poltica. No entanto, sem um contexto poltico e institucional favorvel, tanto solues quanto problemas podem ser
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definidos e difundidos sem provocarem mudanas na agenda. So estas questes que conduziro nossa anlise no prximo captulo.
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CAPTULO 4 A DINMICA POLTICA
Introduo
Ao lado dos fluxos de problemas e de solues, os eventos que se desenrolam no contexto poltico so essenciais para a compreenso da forma pela qual uma questo chega agenda governamental. Estes eventos esto relacionados s instituies e dinmica de negociao poltica que envolve a policy da reforma da administrao pblica 72 . No modelo de Kingdon, o fluxo poltico (politics stream) segue sua lgica prpria - independentemente do reconhecimento dos problemas (problems stream) ou do desenvolvimento de solues (policy stream) e abrange eventos que tm efeitos importantes sobre o processo de agenda-setting. Acontecimentos como os resultados eleitorais, o incio de uma nova gesto e a atuao de grupos de interesse, afetam profundamente a agenda. Os novos integrantes de um governo, destacando algumas concepes sobre problemas e defendendo algumas propostas especficas, alteram a agenda, inserindo novas questes ou bloqueando outras. Os processos eleitorais e o humor nacional conjunto de percepes compartilhadas pelos atores sociais - criam condies para que algumas questes se destaquem na agenda. A atuao de grupos de interesse, da mesma forma, pode criar oportunidades para a emergncia de um tema, podendo, por outro lado tambm dificultar algumas iniciativas. Assim, os eventos que se desenrolam no
72 Todos os fluxos que compem o modelo de Multiple Streams so, em ltima instncia, fluxos polticos. Vimos com Stone (2002, 231) que no existe definio de problemas que no seja poltica, uma vez que esta definio envolve a mobilizao de interesses e a constituio de alianas. Da mesma forma, tambm no h proposio de alternativas que no seja poltica, j que a forma como as idias so apresentadas envolvem teorias mais ou menos implcitas sobre o governo (Majone, 1989, 80). O fluxo poltico, tal como Kingdon (2003, 145) o define, relaciona eventos como eleies, presses de grupos de interesse e dos partidos polticos. Os trs fluxos so, portanto, essencialmente polticos, envolvendo a construo de consensos sobre problemas, solues e oportunidades polticas. A diferena que, enquanto no fluxo de problemas e solues a mobilizao se d por difuso e persuaso, no fluxo poltico, a mobilizao se d por negociao e barganha entre as coalizes.
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fluxo poltico constituem o solo frtil, sobre o qual determinadas idias a respeito de problemas e solues encontram maior ou menor propenso ao desenvolvimento. Este captulo tem como objetivo focalizar estas questes, procurando compreender de que forma as idias a respeito da poltica de reforma da administrao pblica, proposta pelo governo Fernando Henrique Cardoso, encontram condies favorveis para o acesso agenda.
4.1 Antecedentes da reforma
Aes de reforma administrativa no configuram propriamente uma novidade, antes consistem em prticas constantes ao longo da histria administrativa do governo federal 73 . A cada mudana de governo, efetua-se a reviso da estrutura organizacional, criam-se rgos, cargos, alteram-se mtodos de trabalho. Este tipo de ao geralmente pautado por uma lgica de estabilidade e incrementalismo, em que predominam mudanas lentas e graduais. Em determinados momentos, porm, observamos mudanas rpidas, em que novas idias se disseminam e abrem espao para a alterao da agenda governamental. Este exatamente o fenmeno sobre o qual Baumgartner e Jones (1993) se debruam em seu modelo de equilbrio pontuado. No perodo que antecede o governo Fernando Henrique Cardoso, as aes voltadas administrao pblica estavam restritas a mudanas incrementais. Nas eleies presidenciais de 1989, o tema da crise do Estado esteve presente no discurso dos candidatos, representando uma das estratgias mais visveis em torno da definio dos problemas brasileiros. Embora as solues apresentadas pelos candidatos para lidar com a crise fossem divergentes, o debate esteve centrado no
73 Para uma reviso das principais reformas administrativas promovidas pelo governo federal, ver Lima Junior, Olavo B. (1998). As reformas administrativas no Brasil: modelos, sucessos e fracassos. Revista do Servio Pblico, ano 49, n 2, abril-junho. Braslia, Enap. Ver tambm Andrade, Regis C e Jaccoud, Luciana (1993). Estrutura e Organizao do Poder Executivo. Braslia: ENAP/CEDEC 1993; e ainda Marcelino, Gileno (1987). Evoluo do Estado e Reforma Administrativa. Braslia: Funcep.
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Estado e sua crise, a partir da percepo de que o prprio Estado era responsvel pelo fracasso da poltica econmica e pela ineficincia das polticas pblicas (Cezar, 1994) 74 . Ao assumir a presidncia, o governo Collor no elabora uma proposta formal de reforma da administrao pblica. As mudanas realizadas neste sentido foram orientadas por um grupo restrito de assessores, e as prticas adotadas foram concretizadas por meio de Medidas Provisrias ou atos administrativos internos. So mudanas caracterizadas, fundamentalmente, pela reduo de pessoal, extino e fuso de rgos, alterao em dotaes oramentrias, medidas basicamente quantitativas, voltadas conteno dos gastos governamentais (Couto, 1993). Outras iniciativas, como aes de desburocratizao, desregulamentao, melhoria na qualidade gerencial estiveram presentes no governo Collor, sendo desenvolvidas de forma fragmentada. Esta forma de conduo da poltica de administrao pblica, que se estenderia pela gesto Itamar Franco, aquela que Baumgartner e Jones (1993) chamam de poltica dos subsistemas, nos quais so tratados temas fora da agenda, de forma estvel e lenta, sem grande difuso de idias. As eleies de 1994 so, novamente, marcadas pelo debate em torno da crise do Estado. Neste momento, embora no estivesse definida uma agenda especfica de reforma para a administrao pblica, os dois principais candidatos Fernando Henrique Cardoso e Lus Incio Lula da Silva destacavam, embora apresentando solues diferentes, a necessidade de reformas do Estado. Neste contexto, uma proposta de reforma especificamente voltada administrao pblica encontrava solo frtil, ou um humor nacional favorvel, Kingdon (2003) ou ainda, de acordo com Baumgartner e Jones, um feedback positivo - uma
74 importante lembrar que grande parte do debate poltico, ao longo dos anos 1980, esteve centrado na idia de crise de governabilidade. Naquele momento, o problema estava definido em termos do excesso de demandas liberadas com a abertura democrtica que, no extremo, tenderiam a provocar a saturao na agenda governamental. A incapacidade governamental de lidar com estas demandas era reafirmada pelos diagnsticos de crise gerencial (excesso de centralizao no governo federal, imobilismo e paralisia decisria) e da crise fiscal. Em ambos os casos, o problema vinha de fora do cenrio econmico ou da dinmica poltica e incidia sobre o Estado. As eleies de 1989 sinalizam o momento em que, pela primeira vez, o Estado responsabilizado pela crise, e no mais representado como vtima de uma srie de crises setoriais (Cezar, 1994).
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vez que o discurso eleitoral criava expectativas para a soluo da crise atribuda ao Estado. A eleio de Fernando Henrique Cardoso representa a ascenso de um novo sistema hegemnico de poder (Sallum Jr., 1999; 2003). Este novo sistema de poder propunha o rompimento definitivo com a era Vargas e com o modelo de Estado que havia sido construdo a partir dos anos 1930, atingindo seu pice durante o regime militar, na dcada de 1970 e que, a partir de ento passou a desgastar-se progressivamente. Como alternativa, o governo Cardoso apresentava como proposta um projeto poltico de alterao das relaes Estado-sociedade de cunho liberalizante, no qual o Estado deveria se ausentar de quaisquer funes empresarias, transferindo estas atividades para o setor privado, alm de comprometer-se a manter equilibradas as finanas pblicas, de forma a no alimentar o dficit fiscal e assim manter sob controle o processo inflacionrio. Este projeto tambm contemplava a ampliao da abertura comercial, intensificando as trocas do pas no mercado internacional, alm de medidas de poltica macroeconmica como a manuteno do cmbio valorizado frente ao dlar e a poltica de juros altos, de forma a manter a estabilizao dos preos. A orientao prioritria do governo Cardoso estava direcionada, portanto, a minar as bases do Estado desenvolvimentista, identificando neste padro de interveno estatal o problema central da sociedade brasileira e o obstculo principal ao crescimento econmico do pas. Neste sentido, alm mudanas na poltica econmica cabia ao governo tambm alterar dispositivos constitucionais consagrados em 1988, uma vez que a Constituio preservava caractersticas centrais do modelo nacional-desenvolvimentista, como as limitaes ao capital estrangeiro, o controle do Estado sobre o mercado, e mecanismos de proteo social aos trabalhadores e servidores pblicos, entre outros fatores. A agenda do governo Cardoso priorizava, desta forma, medidas que contribussem para a superao da era Vargas e substituio do padro de interveno estatal vigente, em conjunto com aes voltadas liberalizao da economia. Para que este novo sistema hegemnico de poder e suas propostas se
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consolidassem, era preciso assegurar que estas idias fossem apoiadas pelas lideranas polticas e pelo conjunto da sociedade. Conforme sublinha Sallum Jr. (1999, 31),
Uma classe dominante no se transforma em dirigente a menos que consiga organizar-se e universalize os seus interesses na sociedade; e isso no ocorre a menos que lideranas polticas encontrem uma frmula poltica que permita a adeso da maioria das foras polticas em presena.
Neste contexto, a proposta de reforma da administrao pblica, desde que em sintonia com as duas idias centrais do novo sistema hegemnico desconstruo do Estado varguista e liberalizao econmica - poderia auxiliar no estabelecimento desta frmula poltica que garantisse e ampliasse suporte ao projeto poltico do governo. E, de fato, a reforma se prope exatamente a colaborar com esse projeto: eliminar o modelo burocrtico de administrao pblica - um dos maiores smbolos da era Vargas - e promover mudanas constitucionais que contribussem, em curto prazo, para o equilbrio das finanas pblicas. A definio de problemas e a representao das solues na reforma administrativa, como vimos nos captulos anteriores, destina-se a difundir aos polticos, alta burocracia, aos empresrios, mdia e sociedade em geral, as idias mais fundamentais do governo Cardoso. Independentemente de seus resultados (concretizar ou no um modelo gerencial de gesto pblica), a reforma administrativa tinha possibilidades de constituir-se enquanto um smbolo das maiores aspiraes do governo. Assim, no governo Cardoso, diferentemente do governo Collor, que tambm se fundamentava em um projeto liberalizante, no solo frtil das idias mais gerais no plano poltico, so lanadas as propostas para uma a poltica de administrao pblica, extremamente congruente com os valores do novo bloco hegemnico. Por seu potencial em contribuir com as duas idias fundamentais do governo Cardoso, simultaneamente, a proposta de reforma passa a adquirir alta visibilidade, interrompendo o perodo de estabilidade em que esta policy se
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encontrava e pontuando um novo momento, de rpidas mudanas. A dinmica pela qual essas idias ingressam na agenda do governo Fernando Henrique Cardoso, considerando este contexto poltico, ser analisada nas prximas sees.
4.2 Governo federal no fluxo poltico
Polticas de administrao pblica so caracteristicamente concebidas pela liderana poltica e altos escales do servio pblico, configurando mudanas do tipo top-down, ou seja, aes que partem da cpula poltico-administrativa (Pollitt e Bouckaert, 2000). Neste sentido, no representam mudanas orientadas por demandas populares, embora freqentemente as reformas gerenciais, em particular, incorporem as queixas referentes s disfunes burocrticas mais bvias. Veremos a seguir algumas variveis importantes para a compreenso da formao da agenda no interior do governo, focalizando os perodos de transio administrativa, as oportunidades criadas pela dinmica de outras polticas governamentais e a importncia das questes jurisdicionais.
4.2.1 Mudanas de gesto
Um dos momentos mais propcios para o ingresso de um tema na agenda so perodos de mudanas no governo - principalmente ao incio de uma nova gesto, aps as eleies (Kingdon, 2003). Novos formuladores de polticas que passam a ter acesso estrutura administrativa e novas prioridades criam expectativas de mudana na agenda, sobretudo no primeiro ano de novas administraes, como assinala Kingdon (2003, 154). Por outro lado, um novo governo pode tambm provocar a retirada de uma questo da agenda, bem como inibir a ascenso de outros temas. No caso da poltica de reforma administrativa
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sob anlise, so evidentes as relaes entre a mudana de governo e o ingresso do tema na agenda, em 1995. Aps uma bem sucedida passagem pelo Ministrio da Fazenda no governo Itamar Franco, no qual contribuiu para a implantao do Plano Real 75 , Fernando Henrique Cardoso, apoiado por uma ampla coalizo partidria e com grande aprovao da opinio pblica assume a Presidncia da Repblica em janeiro de 1995. Neste momento, no entanto, no havia uma percepo clara do escopo da reforma administrativa. O programa de governo, embora enfatizasse a existncia da crise do Estado, e defendesse um programa de reformas para lidar com essa crise, simultaneamente ao controle da inflao e da manuteno da estabilizao, no previa uma reforma especfica para a administrao pblica. Para compreendermos a forma pela qual este tema passa a focalizar a ateno governamental, inserindo-se na agenda maior de reformas do Estado, torna-se fundamental analisar a participao do ento ministro Bresser Pereira. Embora no figurasse inicialmente entre as reformas do Estado, a reforma administrativa passa a integrar a agenda governamental no momento em que Bresser Pereira convidado a participar do governo federal, deciso esta que somente se concretizaria s vsperas de 1995. De acordo com um analista do perodo,
O nome de Bresser na composio da equipe ministerial surge no momento final e na cota de FHC (...). A expectativa inicial era para a pasta das Relaes Exteriores, mas um movimento por um nome de carreira dos diplomatas forou uma segunda opo: a Secretaria da Administrao Federal, elevada condio ministerial para Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado (MARE). Do convite posse decorreram menos de duas semanas. (Martins, 2002, 238-239).
Ao longo dos primeiros meses de 1995, Bresser Pereira, tendo assumido o recm-criado MARE, empenha-se em inserir a reforma administrativa entre as
75 Fernando Henrique Cardoso foi ministro da Fazenda no governo Itamar Franco a partir de maio de 1993. A primeira fase do Plano Real teve incio em maio de 1994, sendo o real introduzido como moeda oficial em julho do mesmo ano.
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prioridades da agenda governamental. Um dos objetivos iniciais de sua intensa estratgia de definio de problemas e difuso das propostas, analisadas nos captulos anteriores, consistia em relacionar a reforma administrativa s aes de ajuste fiscal, procurando demonstrar que a reforma traria reduo de custos, principalmente por meio das emendas constitucionais ao captulo da administrao pblica, alm de garantir estrutura estatal a eficincia e a flexibilidade necessrias para o novo modelo de Estado proposto pelo governo Fernando Henrique Cardoso, materializando o rompimento com a era Vargas. Tendo assumido o Ministrio sem a existncia de um programa consolidado para a reforma da administrao pblica, o ento ministro se concentra na formulao do Plano Diretor e em sua difuso tanto internamente ao governo, entre outros ministros e formuladores de polticas, quanto para outros atores externos. Assim, o tema da reforma da administrao pblica incorporado tardiamente agenda de governo. A reforma conduzida por um rgo externo ao chamado ncleo central do governo, um conjunto de rgos da Presidncia da Repblica que procuravam fortalecer a capacidade de controle e coordenao da Presidncia sobre os Ministrios, como a Casa Civil da Presidncia da Repblica, a Secretaria Geral, a Secretaria de Assuntos Estratgicos, e o Conselho de Governo, que contava com uma estrutura de formulao de polticas interministeriais (Cmaras de Polticas Setoriais), nas quais apenas os Ministros da Fazenda e do Planejamento e Oramento tinham lugar garantido. A prpria Cmara de Reforma do Estado 76 , rgo responsvel pela definio das diretrizes da reforma, era controlada pelo ministro-chefe da Casa Civil. Esta posio institucional, na avaliao de Costa (2002), enfraqueceu a ao do MARE no desenvolvimento das polticas de reforma da administrao pblica, uma vez que, fora do ncleo central do governo e com poucos recursos, o Ministrio teria pouco apoio para levar adiante as propostas contidas no Plano Diretor:
76 Instituda pelo Decreto n. 1526/95.
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A transformao da Secretaria da Administrao Federal (SAF) em Ministrio da Administrao e Reforma do Estado (MARE), mostrava que a reforma no era uma prioridade governamental. Como rgo responsvel por atividades-meio, o MARE no possua densidade prpria, no representava interesses sociais relevantes, no atraa a ateno da opinio pblica e, pelo contrrio, tendia a enfrentar resistncias generalizadas da burocracia federal, especialmente nos ministrios maiores, ciosos de sua autonomia. Sem a vinculao direta Presidncia da Repblica, o MARE seria apenas um pequeno ministrio sem recursos, procurando definir seu lugar entre os cerca de vinte ministrios. (Costa, 2002, 30)
Outros autores, no entanto, analisam a posio institucional do MARE como favorvel ao desenvolvimento da poltica de reforma. Gaetani (2000), por exemplo, destaca o MARE como rgo central, ao lado dos Ministrios da Fazenda e do Planejamento, e da Casa Civil. Nesta perspectiva, o MARE teria um amplo escopo de ao dentro da estrutura do governo federal. De qualquer forma, a criao do MARE sinaliza a construo de um monoplio de polticas (policy monopoly), nos termos de Baumgartner e Jones (1993), indicando que o tema da reforma da administrao pblica havia ingressado na agenda governamental. Independente de sua localizao com relao ao ncleo central, o MARE representa a dimenso institucional imprescindvel para o desenvolvimento de um entendimento comum em relao reforma. em seu interior que o problema em relao administrao pblica seria redefinido e as solues seriam apresentadas e difundidas, formando a policy image da reforma. Instituies so o resultado do acesso de uma questo agenda governamental, dizem Baumgartner e Jones (1993, 84).
4.2.2 Insero no conjunto de reformas do Estado
Alm dos momentos de transio administrativa, outros acontecimentos diretamente ligados ao governo podem gerar oportunidades para a entrada de um
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tema na agenda. o caso dos spillovers; eventos que podem ter origem em diferentes policy areas, e que desencadeiam oportunidades para mudanas em diversas outras reas, podendo provocar o surgimento de novas questes a serem consideradas pelos formuladores de polticas. Este fenmeno, analisado por Kingdon (2003, 190-194), tambm ajuda a explicar as condies, no fluxo poltico, para o acesso da reforma da administrao pblica agenda de reformas do Estado no governo Fernando Henrique Cardoso. Diversos spillovers (eventos que desencadeiam oportunidades de ao) foram gerados a partir do Plano Real, possibilitando mudanas em diferentes reas, como na previdncia, no setor tributrio e mesmo na administrao pblica. importante observar que a idia de spillover no representa um mecanismo automtico para a introduo de mudanas, mas sim a criao de oportunidades para a entrada de novos temas na agenda. Nesta perspectiva, no h uma relao causal entre o Plano Real e a reforma da administrao pblica, ou qualquer outra reforma. Mas o plano de estabilizao cria oportunidades para a entrada na agenda de outras questes relacionadas a seus propsitos, ou seja, uma poltica bem sucedida cria o solo frtil para outras polticas, como mostra Kingdon (2003, 104): The first success creates tremendously powerful spillover effects. Entrepreneurs are encouraged to rush to the next available issue, coalitions are transferred, and arguments from analogy and precedent take hold. Esse efeito pode ser observado na reforma da previdncia, enviada ao Congresso em abril de 1995, meses antes das propostas de emendas constitucionais ao captulo da administrao pblica. A questo previdenciria havia se tornado central nos debates durante o governo Fernando Henrique Cardoso, sendo rapidamente transformada de condio em problema e apresentada logo no incio do primeiro mandato acompanhada de solues especficas. Como analisa Melo (2002, 50),
O (...) aspecto mais surpreendente da trajetria da previdncia social como issue na agenda pblica, ao longo da dcada de 90, tem sido sua paulatina centralidade, que culmina numa situao na qual sua resoluo se converte
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em um grave problema nacional e em pr-requisito para a reforma fiscal e a estabilizao da economia. Mas especificamente, no debate em torno da reforma fiscal e da sustentabilidade do Plano Real, o sub-sistema de aposentadoria dos servidores pblicos e seu desequilbrio atuarial so apresentados como o cerne do problema do descontrole das finanas pblicas.
De forma semelhante, a reforma da administrao pblica consegue ganhar espao dentro do governo na medida em que foi relacionada - tanto em termos da definio do problema, quanto da proposio de alternativas manuteno da estabilidade econmica. No processo de construo da imagem da reforma da administrao pblica, a equipe do MARE procurou, por um lado, aproxim-la da definio de problemas que concentrava a ateno da equipe econmica: o ajuste fiscal. A argumentao em torno da quebra da estabilidade e do fim do regime jurdico nico ilustrada, no Plano Diretor, por tabelas que visam demonstrar solues adequadas proporcionadas pela reforma da administrao pblica sobre o problema do ajuste fiscal. Por outro lado, a definio da soluo como reforma gerencial, procura ao mesmo tempo distanciar-se do problema da crise fiscal e aproximar-se da idia de superao do Estado criado na era Vargas, que tem no modelo burocrtico um de seus maiores expoentes. Esta ambigidade na definio do problema, presente tambm nas alternativas propostas, gerava reaes contraditrias dentro do governo. Enquanto a rea econmica do governo desprezava a formulao em torno da administrao gerencial, outros setores discordavam frontalmente da hiptese de crise do modelo burocrtico e da viabilidade de sua substituio por um modelo gerencial. Neste sentido, Martins (2002, 242) chega a afirmar que h claros indcios de que o presidente desconfiou da proposta de Bresser, mas pagou para ver, sob a vigilncia atenta de seus ministros mais prximos. O prprio Bresser reconhece as dificuldades iniciais na apresentao da reforma. Conforme seu relato,
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Em janeiro de 1995, quando apresentei as primeiras idias sobre a reforma da administrao pblica (...) uma tempestade caiu sobre mim. O tema era novo e, portanto, ameaador, pelo menos na aparncia. A reao negativa foi quase universal. (Bresser Pereira, 1999-a, 11).
Neste momento, embora o tema estivesse na agenda governamental, contando com o suporte de uma estrutura institucional destinada gesto da poltica de reforma da administrao pblica, a questo no estava presente, ainda, na agenda decisional. Considerando apenas o fluxo poltico, a reforma atinge a agenda governamental, em grande parte devido s oportunidades geradas pela transio administrativa e pelos efeitos de spillover. No entanto, mesmo integrando a agenda governamental, no incio de 1995 a reforma desfrutava de baixa visibilidade e pouco suporte do Executivo. Eu sabia, diz Bresser,
que o que eu estava propondo era sensato e respondia a uma verdadeira demanda de uma sociedade insatisfeita com os servios prestados pelos servidores pblicos no Brasil. Portanto, embora sem ainda contar com o apoio do Presidente para a reforma constitucional da administrao pblica ele apenas concordara que eu discutisse a questo com o pblico em geral e os polticos resolvi ir adiante. (Bresser Pereira, 1999-a, 12).
Esta situao somente se reverteria e o tema finalmente chegaria agenda decisional quando da articulao de uma coalizo pr-reforma, principalmente com o apoio dos governadores de estados e prefeitos municipais. Entre fevereiro e julho de 1995, o ento ministro procurou obter o apoio desses atores, potenciais beneficirios das medidas propostas pela reforma: Viajei pelo Brasil inteiro. Visitei governadores, participei de inmeros congressos e encontros de prefeitos para debater a reforma. O apoio deles foi crucial. (Bresser Pereira, 1999-a, 18). O apoio principalmente dos governadores representou uma vitria poltica para o ento ministro, que passou a contar tambm com o apoio dos ministros do Planejamento e da Fazenda, em virtude dos ganhos fiscais que a
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proposta representaria. O tema move-se, assim, para a agenda decisional, pronto para tornar-se uma poltica a ser implementada.
4.2.3 Questes jurisdicionais
A criao de um rgo especfico para lidar com a reforma da administrao pblica representa um esforo no sentido de trazer as questes relacionadas a essa poltica para esta nova estrutura, ou seja, estreitar a jurisdio sobre essa questo. A relao entre jurisdio e o processo de agenda-setting destacada tanto por Kingdon (2003) quanto por Baumgartner e Jones (1993). Para Kingdon, o processo de agenda-setting no fluxo poltico afetado, alm dos processos anteriormente mencionados, pela mudana no domnio sobre uma questo, ou seja, pela disputa entre agncias administrativas em torno da jurisdio sobre determinado tema, processo que pode levar uma idia a se destacar e ascender agenda. Mas no modelo de Baumgartner e Jones que encontramos uma anlise mais detalhada da questo jurisdicional, principalmente porque, ao abordar esta questo, os autores destacam a dinmica institucional do processo de agenda-setting. Vimos no primeiro captulo que Baumgartner e Jones (1993) denominam policy venue s instituies que detm autoridade para decidir sobre as questes de polticas governamentais. Para os autores, a policy venue est diretamente relacionada imagem da poltica (policy image) e, na medida em que a imagem de uma questo redefinida, ela frequentemente tambm se move para a jurisdio de outras instituies. Da mesma forma, Baumgartner e Jones destacam que reestruturaes organizacionais e mudanas jurisdicionais tambm podem produzir mudanas na poltica, uma vez que esta passa a ser considerada por um grupo de formuladores de polticas distinto daqueles presentes na organizao anterior. Assim, mudanas na policy venue produzem alteraes na policy image e
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tambm, de forma inversa, mudanas na policy image alteram o domnio da poltica, ou a jurisdio, sobre uma questo. A reestruturao organizacional que culminou na criao do MARE, no incio de 1995, representa uma mudana jurisdicional na questo da poltica de administrao pblica. Em termos de estruturas organizacionais criadas para conduzir reforma administrativas, temos como primeira iniciativa o DASP - Departamento Administrativo do Servio Pblico 77 , criado em 1938. Quando este rgo extinto, em 1986, suas funes so transferidas para a SEDAP Secretaria de Administrao Pblica da Presidncia da Repblica 78 , que permanece na estrutura organizacional do governo federal at 1990. Na reorganizao do governo Collor, a SEDAP transformada em SAF - Secretaria da Administrao Federal da Presidncia da Repblica 79 - tendo sido responsvel pela poltica de administrao pblica at 1995, quando o MARE criado 80 . Na formao do MARE, o legado institucional das estruturas anteriores no se colocou como fator de restrio para a nova poltica de administrao pblica e para a gerao de uma nova policy image, uma vez que no se formou, ao longo do tempo, uma comunidade orgnica em torno dessa poltica especfica. Na ausncia dessa comunidade, as questes relativas poltica de administrao pblica foram tratadas de forma incremental, longe da ateno pblica, por meio do desenvolvimento de aes fragmentadas e esparsas. Estas caractersticas - que Baumgartner e Jones entendem como sendo a poltica de equilbrio foram pontuadas pela mudana desencadeada pela reestruturao organizacional do incio do governo Fernando Henrique Cardoso. Neste momento, a questo da
77 Decreto-lei n. 579, de 30 de julho de 1938. Entre 1938 e 1967, o DASP Departamento Administrativo do Servio Pblico - permanece vinculado Presidncia da Repblica. A partir de 1967, com o Decreto-lei n. 200, de 25 de fevereiro de 1967, a denominao do DASP alterada para Departamento Administrativo do Pessoal Civil, sendo mantida a sigla DASP. Com a Lei n. 6.036, de 1 de maio de 1974, o DASP transformado em rgo de assessoramento imediato do Presidente da Repblica e, no ano seguinte, sua denominao original retomada. 78 Decreto n. 93.211, de 03 de setembro de 1986. 79 Medida Provisria n. 150, de 15 de maro de 1990, posteriormente Lei n. 8.028, de 12 de abril de 1990. A partir de 1992, a SAF transferida para o Ministrio do Trabalho e da Administrao (Lei n. 8.422, de 13.05.1992). 80 Aps a sada do tema da agenda, o MARE se dissolve, originando a SEGES - Secretaria de Gesto Pblica, vinculada ao Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, em 1999.
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poltica de administrao pblica rompe os limites do subsistema e chega ao macro-sistema poltico (ou agenda governamental), levando criao de uma nova estrutura. Esta nova estrutura, no encontrando limitaes histrico- institucionais para suas alternativas, tem ampla liberdade para estruturar a participao no processo decisrio da reforma. Bresser Pereira, frente do novo ministrio, monta sua equipe e com ela desenvolve a policy image da reforma, sem grandes conflitos com relao s estruturas anteriores, procurando consolidar a jurisdio da poltica de administrao pblica no MARE. Embora tenha se estabelecido na ausncia de conflitos com outras instituies especializadas no tema e que poderiam disputar a jurisdio sobre a questo da poltica de administrao pblica, o domnio dessa poltica, pelo MARE, no exclusivo. A autoridade sobre uma questo, (policy venue) no automaticamente atribuda a uma instituio especfica, at mesmo pela prpria caracterstica da rea: a reforma da administrao pblica, tal como proposta no Plano Diretor, envolveria todas as organizaes pblicas, alm dos diferentes nveis de governo. A maior parte das decises, no que diz respeito implementao das solues propostas pelo MARE, caberia a outras instituies. No caso das Organizaes Sociais, das Agncias Executivas, do programa de qualidade, entre outros projetos, o papel do MARE consistia em estimular a adeso ao projeto e prestar assessoria tcnica s organizaes que decidissem adotar novos formatos organizacionais e novas metodologias de gesto. Por estar na mesma linha hierrquica que os demais ministrios, o MARE no detinha autoridade formal para colocar em prtica sua idia de substituio do modelo burocrtico pelo gerencial. Alm das questes relacionadas implementao, as decises sobre os prprios mecanismos de funcionamento das Organizaes Sociais e das Agncias tambm no estavam apenas sob a jurisdio do MARE. O Plano Diretor estabelece a concepo bsica a respeitos desses modelos sem, no entanto, detalhar a forma pela qual a mudana seria efetivada. O processo de implementao, as flexibilidades de gesto a serem concedidas, os mecanismos de
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avaliao a serem estabelecidos eram tpicos a serem negociados conjuntamente entre o MARE e os demais ministrios e secretarias 81 . Por outro lado, as emendas constitucionais, formuladas pelo ministrio, uma vez encaminhadas ao Congresso Nacional, deixam de estar sob sua jurisdio. No Congresso, a ampla coalizo governista consegue manter o projeto de emendas sem alteraes substanciais, como vimos no captulo anterior. Com relao aos demais projetos do Plano Diretor, somente em 1998 firmado o marco legal dos modelos de agncias executivas e organizaes sociais 82 . Como resultado, durante sua existncia, o Ministrio conseguiu instituir uma nica agncia executiva - o Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial), em 1998, e duas organizaes sociais a Acerp (Associao de Comunicao Educativa Roquette Pinto) e a ABTLuS (Associao Brasileira de Tecnologia de Luz Sncrotron), ambas criadas em 1997 (Schwarz, 2002) 83 . Outro espao decisrio que escapava jurisdio do MARE era a Cmara de Reforma do Estado, rgo responsvel pela definio das diretrizes da reforma e controlado pelo Ministro-Chefe da Casa Civil, Clvis Carvalho. Na Cmara, frequentemente os posicionamentos de Bresser Pereira e Clvis Carvalho se contrapunham, contando a Casa Civil com maior suporte presidencial do que o MARE (Martins, 2002, 242). Assim, ao mesmo tempo em que representa o estreitamento da jurisdio sobre a poltica de reforma da administrao pblica, sendo institudo para lidar especificamente com esta questo, o MARE tambm perde espao jurisdicional medida que as decises resultantes da poltica formulada so compartilhadas com
81 Para uma anlise mais detalhada do processo de implementao da reforma, ver Costa (2002). 82 As agncias executivas foram criadas por meio da Lei n. 9.649, de 27 de maio de 1998. J organizaes sociais foram institudas com a Lei n. 9.637, de 15 de maio de 1998. 83 Ainda no governo Fernando Henrique Cardoso, mas aps a extino do MARE, foram criadas mais cinco organizaes sociais: Associao Brasileira para o Uso Sustentvel da Biodiversidade da Amaznia - Bioamaznia (Decreto de 18 de maro de 1999); Associao Rede Nacional de Ensino e Pesquisa Rnp (Decreto no 4.077, de 9 de janeiro de 2002); Centro de Gesto e Estudos Estratgicos Cgee (Decreto no 4.078, de 9 de janeiro de 2002); Instituto de Desenvolvimento Sustentvel Mamirau Idsm (Decreto no 3.605, de 20 de setembro de 2000); e Instituto de Matemtica Pura e Aplicada Impa (Decreto no 3.605, de 9 de setembro de 2002).
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outros rgos. Segundo a avaliao de Bresser Pereira, na ausncia de poder poltico-institucional para fazer valer as decises do MARE, restava-lhe apenas a persuaso:
O problema na reforma administrativa que (...) no tivemos a cooperao que espervamos, e isto foi um grande problema para a implementao. A persuaso foi a principal arma (...) 80% persuaso numa reforma sem o poder e a autoridade para implementar, o que torna o processo muito mais longo. O MARE teve que gastar muito tempo e energia para convencer os ministrios e outras instituies para transformar-se em agncias executivas ou organizaes sociais. Isso foi muito desgastante. A grande questo responsvel por tudo isso foi que no tivemos poder e autoridade suficiente para implementar as mudanas institucionais desejadas no papel do Estado. (Bresser Pereira apud Rezende, 2004, 73).
Esta estratgia de persuaso, como vimos no captulo anterior, foi dirigida a diversos pblicos, procurando mobilizar a ateno em torno das solues propostas. Mas uma estratgia em especial foi perseguida para o fortalecimento da atuao do MARE: a persuaso junto aos nveis subnacionais de governo. Baumgartner e Jones (1993) mostram que a busca por policy venues mais favorveis uma estratgia frequentemente empregada pelos formuladores de polticas, processo que denominam venue shopping. De acordo com os autores, Losers always have the option of trying to change the policy venue from, say, the national government to sub national units (...) and such efforts are a constant part of politics (Baumgartner e Jones, 1993, 34). Sem o poder e a autoridade para levar adiante as solues propostas no plano federal, a movimentao das propostas em direo aos estados, possibilitada pelo sistema federativo brasileiro, constitui-se em novo recurso de poder. As idias se espalham rapidamente por entre essas venues o que, embora no garantisse ao MARE a possibilidade de ditar os rumos das polticas nos estados, fortaleceu sua posio jurisdicional sobre a questo no plano federal.
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4.3 Atores, agenda e a dinmica poltica
Tanto o modelo de Kingdon (2003) quanto o de Baumgartner e Jones (1993) reservam especial destaque para a influncia presidencial no processo agenda-setting. No caso da poltica em anlise neste estudo, esta hiptese parece se confirmar. Vimos que a escolha de Bresser Pereira foi feita pelo prprio Fernando Henrique Cardoso (Martins, 2002, 238), embora seu apoio pessoal reforma, no incio, tenha sido menor do que o esperado pelo ex-ministro Bresser Pereira (1999-a, 12). De qualquer forma, a nomeao de Bresser Pereira e a aprovao da criao de um ministrio destinado reforma da administrao pblica refletem a iniciativa presidencial na formao da agenda da reforma. A distino de Kingdon entre agendas e alternativas til para entender a influncia presidencial neste processo. Para o autor, o presidente tem influncia sobre a formao da agenda, e no sobre a especificao das alternativas, ou, em nosso caso, sobre as polticas de reforma. Desta forma, possvel que houvesse posicionamentos contrrios do prprio presidente e de seus assessores mais imediatos com relao s propostas formuladas no MARE. Embora fundamental formao da agenda, o apoio presidencial no se estende, necessariamente, s solues apresentadas pelo ministrio responsvel pelo desenvolvimento da reforma. O apoio s solues veio a partir do momento em que as polticas de reforma administrativa foram relacionadas s aes de ajuste fiscal e amplificadas pelo suporte dos governadores. A partir de ento, outros ministros, inicialmente apticos reforma, tm sua ateno mobilizada em torno das propostas, principalmente por vislumbrarem possibilidades concretas de reduo de gastos governamentais na administrao federal. O mesmo movimento tambm angariou o apoio de governadores, interessados nos novos dispositivos constitucionais que permitiriam o ajuste das contas pblicas em seus estados. Neste sentido, novamente o governo federal se torna mais favorvel s mudanas, uma vez que o
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nvel de endividamento dos estados era crescente e, como assinala Melo (2002, 172), para os Ministrios da Fazenda e do Planejamento e a Casa Civil, a reforma passou a constituir-se em moeda de troca importante na renegociao das dvidas. Embora fosse possvel aos atores do Poder Legislativo, em especial senadores e deputados, exercer influncia tanto sobre a agenda, quanto com relao s alternativas, a atuao do Legislativo no provocou efeitos diretos sobre a poltica de reforma da administrao pblica. A agenda constituda no interior do Poder Executivo bem como as alternativas encaminhadas ao Congresso, relacionadas, sobretudo, s emendas constitucionais, mas tambm aos projetos de lei para a criao dos novos formatos organizacionais (Agncias e Organizaes Sociais) no sofreram alteraes significativas 84 . Vimos que a reforma constitucional encontrou maior resistncia logo ao chegar ao Congresso, no interior da Comisso de Constituio e Justia (CCJ). Neste momento, os deputados, entre os quais os prprios membros da bancada governista, buscaram modificar as propostas apresentadas, principalmente com relao quebra da estabilidade. Segundo Melo (2002), a oposio dos parlamentares ao projeto decorria da percepo destes atores de que os custos polticos seriam muito altos, considerando que alguns deles concorreriam s eleies municipais no ano seguinte. Para contornar o impasse no interior da comisso, o governo procurou adiar a votao do parecer enquanto negociava apoios com a base aliada. Alm disso, os mecanismos para a flexibilizao da estabilidade foram alterados, sendo introduzindo critrios mais especficos para a demisso de funcionrios pblicos. No plenrio da Cmara, a questo da estabilidade voltaria a ser discutida e negociada, mas o tpico mais controverso consistiu na fixao de tetos remuneratrios. O governo, ento prope um extrateto, representando, na prtica, a possibilidade de os parlamentares perceberem um valor acima do teto legal fixado, enquanto estes ocupassem cargos. Esta soluo foi aceita pelos
84 importante observar que as Organizaes Sociais e Agncias Executivas foram criadas por meio de Medida Provisria.
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deputados, que aprovaram este e os demais pontos do projeto de reforma constitucional. Esta e outras negociaes pontuais sobre a reforma administrativa entre Executivo e Legislativo, permitiram a aprovao da reforma com razovel fidelidade ao texto original, como analisa Melo (2002, 153). importante ressaltar que, durante o governo Cardoso, o Congresso no restringe as decises do Executivo na reforma administrativa, e o mesmo se verifica tambm em outras matrias. Durante este perodo, o Executivo, em conjunto com lderes partidrios no Congresso, centralizavam o poder decisrio, reduzindo o espao de atuao dos parlamentares:
No governo FHC consolidou-se (...) um padro decisrio, em que instrumentos institucionais de controle de agenda facilitaram a atuao concentrada do Executivo e dos lderes dos partidos que faziam parte da coalizo de governo, ampliando enormemente a rea de atuao autnoma do Estado e de sua burocracia. (...). O Congresso deixou de ser o lcus decisrio e de debates, dando lugar negociao entre lderes governistas e ministros e tcnicos da alta burocracia governamental. (...). Em conseqncia, verifica-se uma diminuio da capacidade do Congresso, enquanto contrapeso institucional e mecanismo de controle das aes do Estado, com efeitos diretos sobre a prpria possibilidade de controle vertical por parte dos cidados. (Figueiredo et al., 1999, 51-52).
Assim, embora o Legislativo represente um espao importante para a formulao de agendas, tendo tambm grande influncia na seleo de alternativas, o padro de relacionamento entre Executivo e Legislativo, estabelecido no governo Cardoso, reduziu as possibilidades de atuao dos parlamentares com relao agenda de reforma administrativa e no conjunto de medidas encaminhadas pelo Executivo ao Congresso. A estrutura federativa brasileira proporcionou a participao de um outro grupo importante de atores os governadores. Estes atores no exerceram influncia sobre a agenda da reforma da administrao pblica, to pouco sobre as alternativas apresentadas pelo MARE. No entanto, representaram um papel
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importante ao se tornarem aliados ativos da poltica de reforma. Este apoio foi conquistado logo nos primeiros meses de 1995 e foi decisivo para a aprovao da agenda de reforma dentro do Executivo Federal, assim como para o suporte s emendas por parte do Legislativo. Este posicionamento dos governadores, no entanto, declinaria ao longo do perodo de existncia do MARE devido aprovao da emenda da reeleio. Neste novo contexto, estes atores deixam de apoiar questes importantes do projeto, como a flexibilizao da estabilidade, temendo pelos custos polticos das demisses, como argumenta Melo (2002, 172- 173). Apesar disso, importante ressaltar a formao de agendas locais de reforma, a partir das oportunidades criadas pelo governo federal. Diversos governadores iniciam polticas de reforma administrativa em seus estados, criam Organizaes Sociais e propem a adoo de ferramentas de gesto baseadas no modelo gerencial. Neste sentido, a reforma da administrao pblica do governo central funciona como spillover para aes semelhantes em nvel sub-nacional. Grupos de interesse so apontados por Kingdon (2003) como atores capazes de afetar a agenda governamental tanto de forma positiva - influenciando mudanas nas aes governamentais - quanto de forma negativa, restringindo as aes, sendo esta segunda opo a mais freqente. Mesmo que sua atuao se desenvolva de forma positiva, dificilmente, segundo Kingdon, uma questo chega agenda exclusivamente por meio da ao dos grupos de interesse. Baumgartner e Jones (1993), por outro lado, acreditam que os grupos de interesse desempenham papel importante, mobilizando a ateno em torno de uma questo. O grupo de interesse de maior destaque na reforma administrativa comporto pelos servidores pblicos. Este grupo, entretanto, agrega interesses distintos com relao s solues apresentadas pelo MARE. Para os servidores do alto escalo burocrtico, a reforma foi recebida com entusiasmo, at porque a concepo exposta no Plano Diretor destaca a importncia das carreiras que integrariam o ncleo estratgico do Estado. Estes servidores viam de forma positiva a autonomia de gesto presente no modelo gerencial. Ademais, estavam excludos das novas regras de flexibilizao da estabilidade (seriam sujeitos apenas
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demisso por insuficincia de desempenho). Uma das estratgias do MARE para a obteno de apoio deste segmento do funcionalismo pblico consistiu na divulgao das idias contidas no Plano Diretor, explorando os benefcios das solues propostas e sinalizando aes concretas e imediatas:
Alm de debater e de me empenhar em persuadir os altos funcionrios, tomei medidas concretas para conseguir seu apoio. Dei especial relevncia ao conceito de carreiras tpicas de Estado (...) como as carreiras de policiais, diplomatas, procuradores, fiscais, auditores, gestores e formuladores de polticas pblicas. Constatei que essas carreiras so menos remuneradas que empregos semelhantes no setor privado (...). Embora aumentos salariais gerais tenham sido suspensos desde 1995, obtive vrios aumentos para carreiras especficas. Menores do que eu esperava, porm suficientes para assinalar uma aliana. (Bresser Pereira, 1999-a, 21).
Os servidores externos s carreiras de Estado, por outro lado, atores sobre os quais convergiam os maiores custos da reforma, se posicionaram contrariamente s solues apresentadas. Os sindicatos, compostos em grande parte por estes trabalhadores e controlados por partidos de oposio ao governo, contestaram intensivamente a reforma, durante todo o perodo de tramitao das emendas no Congresso. Outros atores que teriam perdas potenciais os parlamentares, a partir da delimitao dos tetos estavam inseridos no processo decisrio, e na negociao com o governo obtiveram mudanas na proposta a criao do extrateto. No caso dos servidores, estes no obtiveram sucesso na formao de uma coalizo contrria reforma, sendo excludos do processo de formao da agenda e tambm da gerao de alternativas. Por outro lado, embora os demais servidores, pertencentes ao ncleo estratgico, fossem beneficiados com as mudanas, estes tambm no se constituem como atores relevantes na formao da agenda. Assim, no caso em anlise, a hiptese de Kingdon sobre a relao dos grupos de interesse e o processo de agenda-setting parece se confirmar.
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Finalmente, outro ator a ser considerado a mdia. No modelo proposto por Kingdon (2003), os meios de comunicao no tm efeitos diretos sobre a agenda governamental. A principal constatao em sua pesquisa que a mdia informa sobre acontecimentos do governo e, neste sentido, pode dar forma a uma questo e ajudar a estrutur-la sem, contudo, produzir questes para a agenda. Baumgartner e Jones (1993) destacam a capacidade da mdia em direcionar a ateno para diferentes aspectos de uma mesma questo ao longo do tempo. Tambm enfatizam a possibilidade de transferir a ateno dos indivduos de uma questo para outra, ajudando a criar o efeito que Kingdon chama de national mood. Analisando a formao da agenda de reforma da administrao pblica, os atores que de fato exerceram influncia sobre este processo foram aqueles mais diretamente ligados Presidncia da Repblica, em especial o prprio Presidente, e a equipe reunida no MARE. A mdia ocupou o papel previsto no modelo de Kingdon, como narradora das mudanas anunciadas pelo governo sem, contudo, inserir novas questes ou alterar a direo das solues propostas. De uma forma geral, houve uma ampla cobertura durante o processo de tramitao das emendas, produtos mais visveis da reforma do que os outros projetos integrantes do Plano Diretor. Uma caracterstica marcante em nosso estudo a utilizao, por Bresser Pereira e pela equipe do MARE, dos meios de comunicao para a estratgia persuasiva da reforma, conforme analisamos no captulo anterior.
Consideraes finais
To fundamental para a formao da agenda quanto a converso de condies em problemas (problems stream) e a construo e difuso de solues (policy stream), o contexto institucional e poltico (political stream) que torna possvel a determinadas idias se materializarem. Vimos que a poltica de reforma da administrao pblica passa a integrar a agenda no incio do governo Fernando Henrique Cardoso, embora no estivesse estruturada durante a campanha eleitoral,
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e auxilia na ampliao e visibilidade das idias centrais no novo bloco hegemnico: a superao da era Vargas e a manuteno da estabilizao econmica. A atuao do Presidente, na reestruturao ministerial que se seguiu a sua posse, foi fundamental para a constituio de um espao institucional especfico o MARE que seria responsvel pela criao e manuteno da poltica de reforma. Sua atuao tambm favorece o surgimento de um empreendedor para a reforma Bresser Pereira que desempenhou papel fundamental na articulao do momento poltico com os fluxos de problemas e solues. Devido ao contexto mais amplo das reformas do Estado, que sustentavam o Plano Real e j se encontravam na agenda no incio do mandato, a reforma da administrao pblica consegue atrair a ateno do governo federal, beneficiando-se deste momento e abrindo oportunidades para mudanas especficas na rea (efeitos de spillover). Com a entrada do tema na agenda do Poder Executivo, as solues propostas foram encaminhadas ao Legislativo, o qual poderia desempenhar um papel fundamental de bloqueio ou alterao significativa nas propostas originais. No entanto, tal como analisado por Figueiredo e Limongi (1999), o Congresso no se manifestou enquanto uma instncia de veto agenda do governo na poltica de reforma da administrao pblica. Em parte por conta da experincia adquirida com o envio da reforma da previdncia ao Congresso (e pela no opo desconstitucionalizao da matria), e em funo do padro de negociao poltica do governo com os partidos, as propostas de reforma constitucional da administrao pblica so aprovadas com poucas alteraes. Os principais pontos de negociao estiveram concentrados na questo da estabilidade e, mais adiante, no plenrio da Cmara, na fixao dos tetos remuneratrios. Estas questes, por representarem suspenses a benefcios de determinados grupos, com custos polticos visveis, suscitaram polmicas, mesmo entre a base de apoio governista. Ao final das negociaes, os parlamentares apoiaram a agenda governamental para a administrao pblica, aprovando-a em sua quase totalidade. A estratgia de retirada de algumas questes da proposta de emendas constitucionais e sua
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aprovao no plano infraconstitucional minimizou os custos para todos os envolvidos, como lembra Melo (2002). Esta negociao, no entanto, no esteve concentrada no MARE, to pouco nas mos do Ministro Bresser Pereira. A jurisdio sobre as decises da poltica de reforma esteve em disputa entre o MARE e o ncleo central do governo, principalmente a Casa Civil. A queixa de Bresser Pereira, sobre a falta de cooperao e da ausncia de poder e autoridade do MARE para levar adiante a reforma (Bresser Pereira apud Rezende, 2004, 73) reflete a indefinio do ministrio neste processo. A reforma havia chegado agenda decisional; contudo sua imagem (policy image), forjada no interior do MARE, embora representasse um eficiente meio de persuaso, no aglutinava os diversos setores do governo federal. Kingdon chama a ateno para o fato de que, na policy stream, o consenso em torno de uma poltica construdo por meio de persuaso, como vimos no captulo anterior. No entanto, na political stream, o consenso construdo por meio de negociaes, pela troca de apoio, pela busca de novas jurisdies. Neste sentido, o Plano Diretor consegue estabelecer uma imagem, baseada em informaes empricas e apelos emotivos (tone), eficiente do ponto de vista da persuaso, mas frgil em termos de negociao. Assim, o MARE, enquanto arena institucional (policy venue) definida para abrigar as decises sobre a poltica de reforma paulatinamente esvaziado de poder. Os fatores analisados neste captulo o contexto poltico, o incio de uma nova gesto, o envolvimento do presidente, a atuao de grupos de interesse ajudam a explicar, dentro da dinmica do fluxo poltico, a emergncia da reforma na agenda. No entanto, so explicaes parciais para a compreenso das mudanas propostas pelo governo Fernando Henrique Cardoso. Somente ao considerarmos a dinmica poltica em conjunto com os demais fluxos - problemas e solues e analisarmos a forma como estes fluxos so reunidos, poderemos entender a mudana na agenda governamental, no incio de 1995. exatamente este o nosso objetivo no prximo captulo.
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CAPTULO 5 A CONVERGNCIA ENTRE PROBLEMAS, SOLUES E DINMICA POLTICA
Introduo
Nos captulos anteriores, desenvolvemos separadamente cada um dos fluxos essenciais para que, nos modelos de agenda-setting que empregamos neste estudo, um tema ingresse na agenda governamental. Vimos que a definio do problema essencial para a mobilizao em torno de uma idia, e que esses problemas so estrategicamente representados para priorizar uma determinada interpretao da realidade. Analisamos tambm a forma como as idias a respeito das solues so construdas, representadas e difundidas no interior das comunidades especializadas e para o pblico em geral. Eventos que integram a dinmica poltica e institucional tambm foram abordados, de forma a auxiliar na compreenso do contexto que tanto pode ser favorvel ascenso de idias agenda governamental, quanto desfavorvel, bloqueando a entrada de novos temas que poderiam gerar novas polticas, ou alterar as polticas existentes. Cada um destes fluxos, no modelo de Kingdon (2003), segue uma lgica prpria, sendo relativamente independente dos demais, o que significa dizer que o modelo no estabelece uma relao de causa e efeito entre, por exemplo, problemas e solues, ou entre solues e dinmica poltica. Esta lgica de anarquias organizadas (March, Olsen e Cohen, 1972) nos leva a uma compreenso do processo de agenda-setting como sendo um complexo conjunto de fatores problemas, solues e dinmica poltica que se combinam em determinados momentos, promovendo pontuaes em situaes de prvio equilbrio e gerando rpidas mudanas na agenda (Baumgartner e Jones, 1993). Este captulo tem como objetivo analisar a convergncia destes trs fluxos na poltica de reforma da administrao pblica, permitindo que o tema ganhasse relevncia nacional, a partir de seu ingresso na agenda governamental. Alm da
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anlise deste momento, fazermos algumas consideraes sobre a sada do tema da agenda, ainda no governo Fernando Henrique Cardoso. Desdobramentos posteriores na poltica de administrao pblica, durante o governo Lula, sero tambm brevemente analisados.
5.1 O ingresso da reforma da administrao pblica na agenda governamental
Para que uma questo atraia a ateno dos formuladores de polticas, passando a integrar a agenda, preciso haver um problema reconhecido, uma soluo disponvel e condies polticas propcias. da combinao desses elementos que advm a mudana na agenda no modelo de multiple streams (Kingdon, 2003). Para Baumgartner e Jones (1993), a mudana na agenda fruto de um momento de pontuao no equilbrio, situao na qual uma questo antes marginal ao processo decisrio passa a ocupar o centro das atenes e preocupaes dos formuladores de polticas. Essa mudana no equilbrio ocorre em momentos em que uma idia se difunde (feedback positivo) a ponto de criar uma imagem (policy image), ou um entendimento compartilhado sobre uma poltica, que se materializa em uma estrutura institucional. Esta imagem construda por meio da ligao entre problemas e solues chegando assim ao macro sistema - ou agenda governamental. Desta forma, ambos os modelos consideram fundamentais para a mudana na agenda a relao entre solues, problemas e contexto poltico. O acesso de um tema agenda facilitado em momentos nos quais se verifica uma oportunidade para a convergncia dos trs fluxos problemas, solues e poltica. Esta oportunidade geralmente originada nas dinmicas internas dos fluxos de problemas ou de poltica. No primeiro caso, um problema pode ser definido e ganhar destaque, demandando ateno governamental. Para este problema, os formuladores de polticas buscam idias no fluxo de solues;
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algumas so selecionadas, outras alternativas so descartadas. No segundo caso, eventos do fluxo poltico podem criar oportunidades para a ao governamental. Propostas e problemas que se encaixam nas diretrizes polticas do governo ganham prioridade na agenda, enquanto outras questes so ignoradas. Kingdon (2003, 202) ressalta que apenas estes dois fluxos (poltico e de problemas) podem elevar uma questo agenda governamental. O fluxo de solues exerce influncia apenas sobre a especificao de alternativas, e no sobre o processo de formao da agenda. No caso da poltica de reforma da administrao pblica, as eleies presidenciais de 1994 representaram uma oportunidade concreta para a mudana. Mudanas de gesto (turnover), como vimos no captulo anterior, constituem um dos momentos mais propcios para novas questes emergirem na agenda. O presidente Fernando Henrique Cardoso foi eleito em primeiro turno e a renovao no Congresso Nacional e nos governos estaduais foi amplamente favorvel ao Executivo, caracterizando um humor nacional propcio ao projeto poltico do governo federal. Projeto este que contemplava, fundamentalmente, a oposio era Vargas, estimulando novas relaes entre Estado e sociedade, pautadas pela reduo da interveno do Estado nas atividades econmicas. No plano econmico, a preocupao em torno da manuteno do plano de estabilizao criou oportunidades concretas para aes voltadas ao suporte de polticas de ajuste fiscal. Estes eventos no campo da poltica econmica desencadearam reformas constitucionais logo no incio do governo como a reforma previdenciria criando oportunidades concretas de mudana tambm para outras reas, como a administrao pblica (spillovers). A atuao presidencial, no sentido da poltica de reforma da administrao pblica, foi fundamental para o acesso do tema agenda. Isto no representa a ausncia, no interior do governo, de grupos com vises distintas a respeito da poltica de reforma administrativa, como verificamos no chamado ncleo central do governo, que se contrapunha a muitas das alternativas selecionadas e apresentadas pelo MARE. No entanto, estes grupos tiveram maior influncia
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sobre a formao da agenda do que sobre a especificao das alternativas. A escolha de Bresser Pereira como ministro pelo prprio presidente e seu apoio criao do MARE, na reorganizao ministerial do incio do governo, materializam a constituio de uma jurisdio institucional sobre a poltica de reforma da administrao pblica. Embora no incio de 1995 as solues para esta rea especfica ainda no estivessem formalmente definidas, o propsito de atuao neste sentido j era sinalizado no discurso de posse do presidente:
Minha misso, a partir de hoje, fazer com que essas prioridades do povo sejam tambm as prioridades do governo. Isto vai demandar uma ampla reorganizao da mquina do governo. A administrao est muito deteriorada, depois de anos de desmandos e arrocho financeiro. O clientelismo, o corporativismo e a corrupo sugam o dinheiro do contribuinte antes que chegue aos que deveriam ser os beneficirios legtimos das aes do governo, principalmente na rea social. (...). Vai ser preciso mexer em muitos vespeiros para completar a faxina e fazer as reformas estruturais necessrias para dar eficincia ao servio pblico 85 .
A atuao do Legislativo, outro ator com potencial influncia na formao da agenda, foi marcada pela manuteno das propostas de iniciativa do Executivo, que garantiu a aprovao de sua agenda de reformas constitucionais com relao administrao pblica. Altos servidores pblicos tambm no tiveram grande influncia sobre a formao da agenda, apesar de seu apoio s propostas ter se constitudo em elemento fundamental para a construo de uma coalizo pr- reforma. Os demais servidores, que se posicionaram contrariamente agenda governamental, com o apoio dos sindicatos e partidos de oposio, no lograram alterar a agenda governamental, to pouco estabelecer uma agenda alternativa. A mdia tambm no exerceu influncia direta sobre a agenda governamental, tendo se concentrado na cobertura dos acontecimentos originados no interior do governo.
85 Fernando Henrique Cardoso. Discurso de Posse no Congresso Nacional. Braslia, 1995.
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Assim, a formao da agenda - no plano da dinmica poltica - pode ser explicada por um conjunto de fatores que envolve: o momento especfico de mudana na gesto; as caractersticas do projeto poltico do governo; o humor nacional favorvel a esse projeto; os efeitos gerados por outras polticas anteriores ao governo (como o Plano Real) ou imediatamente iniciadas pelo governo Cardoso (como a reforma da previdncia); a atuao presidencial, com o apoio de seus aliados mais prximos; e o padro de negociao estabelecido com o Congresso, que minimizou o poder deste ator no sentido da alterao da agenda proposta pelo Executivo. A partir destes eventos, verifica-se a abertura de uma janela poltica (political window), ou seja, da criao de oportunidades de mudana na agenda trazida pela dinmica interna do fluxo poltico. No entanto, a existncia desta oportunidade no condio suficiente para que as questes relativas s mudanas na administrao pblica passassem a integrar a agenda. A abertura da janela representa um momento favorvel para a mudana, mas no especifica quais os cursos de ao a serem tomados, ou quais as polticas (policies) a serem desenvolvidas. Embora candidata agenda decisional, pela dinmica poltica do incio do governo Fernando Henrique Cardoso, a poltica de reforma da administrao pblica precisaria ainda estar vinculada a um problema percebido e a solues disponveis para efetivamente se consolidar na agenda 86 . Assim, os momentos crticos, mencionados por Baumgartner e Jones (1993), ou as oportunidades de mudana (windows), de Kingdon (2003), no criam, por si ss, alteraes na agenda. Para tanto, ambos os modelos consideram fundamental a ao de um empreendedor (policy entrepreneur), indivduo que atua diretamente na convergncia dos fluxos (coupling). Assim, havendo uma janela poltica aberta, no incio de 1995, o empreendedor da reforma Bresser
86 Nos termos de Kingdon (2003, 03-04), neste momento a poltica de administrao pblica passou a integrar a agenda governamental (conjunto de questes sobre as quais recai a ateno do governo num dado momento), mas sem ainda produzir efeitos sobre a agenda decisional (subconjunto da agenda governamental, no qual as questes esto prontas para uma deciso ativa).
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Pereira e seus auxiliares, reunidos no MARE, iniciam o processo de conexo entre o fluxo poltico com os fluxos de problemas e solues. Janelas polticas (political windows) esto relacionadas janelas de problemas (problem windows) na medida que, segundo Kingdon (2003, 173), quando eventos polticos criam condies favorveis para a mudana na agenda - como no caso em anlise - os formuladores de polticas procuram encontrar um problema para o qual uma soluo possa ser vinculada. A abertura de uma janela representa um momento passageiro e, se este momento no for aproveitado, a janela se fecha sem que a mudana ocorra. Para que a mudana se processe, de fato, na agenda, preciso haver problemas definidos, para os quais existam solues disponveis. A definio do problema foi elaborada em torno da questo mais geral da crise do Estado. No campo poltico, esta definio j se fazia presente desde as eleies de 1989, quando os discursos dos dois candidatos (Collor e Lula) apontavam a crise do Estado como problema demandando atuao governamental - e no como condio (Cezar, 1994). Nas eleies de 1994, esta percepo sobre o Estado voltaria a balizar os debates, de forma to contundente que a crise passaria a ser considerada como um fato objetivo. Na interpretao de Bresser Pereira, presente tambm no Plano Diretor, a crise do Estado tem como um de seus ingredientes fundamentais a crise da administrao pblica, focalizando a oportunidade e a necessidade de aes no sentido de aumentar sua eficincia. Como vimos no segundo captulo deste estudo, definir o problema uma estratgia central ao processo agenda-setting porque opera a transformao de determinadas interpretaes da realidade em percepes compartilhadas. A anlise das publicaes do empreendedor da reforma da administrao pblica Bresser Pereira, e de outros textos desenvolvidos pelo MARE, nos permite acompanhar a elaborao dessa estratgia, que se realiza fundamentalmente por meio de interpretaes e representaes simblicas. A representao da crise assume a forma de narrativas causais, que relacionam as origens do problema: a crise
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brasileira econmica, poltica e social - causada pela crise do Estado; a crise do Estado originada pela crise da administrao pblica; a crise na administrao pblica causada pelo modelo burocrtico, herana da era Vargas e aprofundado a partir da Constituio de 1988. Ao mesmo tempo, a crise do modelo burocrtico tambm relacionada ao contexto mais geral da dinmica histrica, no qual o processo de globalizao e interligao das economias mundiais teria inviabilizado este modelo particular de administrao. Buscando respaldo nas cincias sociais para reforar as relaes causais estabelecidas, os textos de Bresser Pereira procuram legitimar suas concepes e expandir seu poder de persuaso. Outro recurso empregado na definio do problema consiste na aplicao de narrativas de declnio. Focalizando a histria brasileira, as causas mais imediatas da crise so analisadas e atribudas ao retrocesso da Constituio de 1988, demandando ao do Governo Federal para conter o problema. Alternativamente, ao relacionar a persistncia da crise como fator de ameaa ao sucesso do plano de estabilizao, o sentido de urgncia tambm reforado. A utilizao de metforas, sindoque e a explorao do carter ambguo dos smbolos na definio do problema tambm so utilizadas para representar uma situao, como constatamos a partir da anlise dos textos selecionados. A ambigidade, em especial, constitui-se em um recurso que extrapola a definio do problema, permitindo tambm a comunicao de valores, o direcionamento do discurso a audincias heterogneas e a construo de uma base bastante ampla de apoio s idias. A ambigidade est presente na articulao dos conceitos centrais dos textos produzidos pelo MARE, como a eficincia e o desempenho do setor pblico. Por outro lado, as narrativas numricas a utilizao de indicadores e dados estatsticos so utilizadas para destacar a extenso do problema, na busca de transform-lo, novamente, em uma questo perceptvel e compartilhada. Relacionados narrativa de declnio, os dados ajudam a reforar a necessidade de ao governamental para resolver um problema estrategicamente definido e representado.
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As chances de uma questo chegar agenda so elevadas, portanto, quando paralelamente aos eventos no fluxo poltico, que criam oportunidade para a mudana na agenda, problemas so reconhecidos e compartilhados pelos formuladores de polticas. A ateno do governo sobre o problema da crise do Estado, da administrao pblica e de seu modelo burocrtico, e a necessidade de ao nesta rea, enfatizada principalmente nos textos de Bresser Pereira que, como empreendedor da reforma, procura conectar o fluxo poltico com o fluxo de problemas. No entanto, a conexo entre estes dois fluxos - com a definio de um problema premente em um contexto poltico favorvel mudana - no produziria, ainda, mudanas na agenda. Sem a correspondente existncia de solues viveis, esta, e outras junes parciais no elevam um tema agenda. No caso da reforma em anlise, a partir das oportunidades trazidas pelo fluxo poltico, diversas solues poderiam ser apresentadas. Da mesma forma, para lidar com o problema, definido como a crise da administrao pblica, uma srie de alternativas poderiam ser consideradas. Para compreendermos a ascenso da reforma na agenda, essencial analisar a seleo de alternativas e sua conexo com os demais fluxos, efetuada principalmente pelo policy entrepreneur. poca da criao do MARE, no existia uma proposta formal de reforma administrativa, o que implica dizer que as alternativas ou solues para a administrao pblica ainda no haviam sido selecionadas. Este processo desenvolve-se ao longo dos primeiros meses de 1995. Do conjunto de idias potencialmente aplicveis como solues, apenas algumas so selecionadas e este processo foi abordado, no terceiro captulo deste estudo, por meio da dinmica interna ao fluxo de solues e da atuao das comunidades de especialistas. As solues condensadas no Plano Diretor consistem na substituio do modelo burocrtico de administrao pblica definido como problema em direo a um modelo baseado nas idias do movimento da nova administrao pblica (new public management), no Brasil denominado por Bresser Pereira como modelo gerencial. Este modelo apresentado, em contraposio ao modelo
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burocrtico, como sendo uma soluo, ao mesmo tempo, para a questo da ineficincia da administrao pblica, representando um instrumento moderno, essencialmente tcnico e neutro politicamente, e para as questes polticas de defesa do Estado contra os interesses privados e da legitimao da ao estatal perante a sociedade. Apoiando-se na retrica administrativa (administrative rhretoric) e em questes reconhecidamente legtimas (valence issues), a soluo apresentada como tecnicamente vivel, aceitvel do ponto de vista poltico e congruente com os valores sociais. Esta representao fundamental para que idias a respeito de solues sobrevivam ao caldo primordial de solues (policy primeval soup). Alm dos mecanismos prprios ao fluxo de solues, a atuao das comunidades de especialistas tambm influencia a seleo de alternativas. Diversas solues encontram-se disponveis nestas comunidades, sendo algumas delas fragmentadas e pouco integradas, o que se reflete em um conjunto de idias heterogneo, com baixo grau de compartilhamento entre os especialistas. Neste caso, dificilmente uma idia se difunde e circula como alternativa vivel. Este precisamente o caso da comunidade acadmica formada e torno da questo da administrao pblica no Brasil, que no proporcionou solues para a poltica de reforma da administrao pblica no momento em que a oportunidade para essas idias se apresentou. A participao da comunidade acadmica em administrao pblica esteve restrita Fundao Getlio Vargas, da qual o prprio Bresser Pereira oriundo e onde recrutou seus principais assessores para a atuao junto ao MARE. Outra comunidade fragmentada composta pela alta burocracia governamental que, embora desenvolvesse projetos relacionados aos temas centrais do modelo gerencial como aes de racionalizao administrativa e desburocratizao, programas de qualidade total encontrava-se dispersa pela estrutura do Governo Federal. Este grupo atuava de forma incremental e isolada, apesar da existncia de um rgo (SAF Secretaria de Administrao Federal da Presidncia da Repblica) responsvel pela coordenao das questes relativas
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administrao pblica e sua modernizao no perodo imediatamente anterior criao do MARE. Altos burocratas de outros pases e consultores, por outro lado, formavam comunidades bem mais integradas, disponibilizando solues que foram efetivamente incorporadas proposta de reforma da administrao pblica. Grandes consultorias internacionais estiveram presentes em vrios pases empenhados na adoo do modelo gerencial. O primeiro contato do prprio Bresser Pereira com o modelo gerencial se efetiva por meio de um consultor norte-americano, David Osborne, um dos autores de Reinventando o Governo (Osborne e Gaebler, 1994), como vimos no terceiro captulo deste estudo. Para que as idias presentes nas comunidades sejam adotadas numa poltica, um longo processo de difuso e amaciamento (soften up) necessrio, auxiliando na seleo dessas idias. Este processo, movido principalmente por Bresser Pereira, baseou-se na divulgao das idias da reforma por meio de artigos em jornais, textos de cunho acadmico, publicaes dirigidas a servidores federais, seminrios, conferncias e palestras, mobilizando diferentes pblicos com relao s solues apresentadas. Neste processo de gerao de alternativas e de soften up, a atuao de um policy entrepreneur papel desempenhado por Bresser Pereira fundamental. Ao difundir as propostas de ao do MARE para diferentes audincias, as idias so colocadas para circular como bales de ensaio, sendo algumas revisadas, em face s reaes observadas. Outras so elaboradas novamente, enfatizando diferentes aspectos, como o reforo aos aspectos positivos de uma idia, estratgia adotada por Bresser Pereira com relao s publicaes na mdia, como analisamos em outra parte deste estudo. Mas sua atuao tambm se d em outros momentos. Com relao aos problemas, o empreendedor tambm figura central, ao selecionar um tipo de definio ao invs de outras, bem como ao enfatizar uma determinada representao do mundo poltico, social e administrativo. Neste sentido, o empreendedor evidencia narrativas e indicadores que possam ilustrar e demonstrar um problema.
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Na conexo dos fluxos de problemas, solues e poltica, mais uma vez, a ao do empreendedor se torna essencial. Quando uma oportunidade para a mudana na agenda surge, o empreendedor organiza e combina idias a respeito de solues e problemas. No momento em que a janela se abre seja em decorrncia de eventos no fluxo poltico, ou de um problema percebido uma questo ganha acesso agenda apenas se os trs fluxos forem ligados uns aos outros. E essa conexo passa, em grande medida, por um empreendedor, como afirma Kingdon, (2003, 205), an items chances for moving up on an agenda are enhanced considerably by the presence of a skillful entrepreneur, and dampened considerably if no entrepreneur takes on the cause, pushes it, and makes the critical couplings when policy windows open. Assim, a dinmica dos fluxos aqui analisados nos permite compreender de que forma o tema da reforma da administrao pblica passa a fazer parte da agenda governamental no incio do governo Fernando Henrique Cardoso: uma oportunidade foi criada pelo fluxo poltico, solues foram desenvolvidas e difundidas, problemas foram definidos estrategicamente. O modelo de Kingdon nos ajuda a compreender esse movimento das idias rumo agenda governamental e sua transformao em polticas. Mas, por outro lado, a partir do prprio modelo, podemos tambm analisar a sada do tema da agenda. o que faremos a seguir.
5.2 A sada da reforma da administrao pblica da agenda governamental
Ao final do primeiro governo Fernando Henrique Cardoso, em 1998, finda tambm a existncia do MARE. Suas atribuies foram transferidas em janeiro de 1999, para o Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto 87 . Em dezembro de 1998, Bresser Pereira j havia sido convidado pelo Presidente a assumir o cargo
87 O MARE extinto por meio da Medida Provisria n. 1.795, de 01 de janeiro de 1999. O Decreto n. 2.923 de 01 de janeiro de 1999 transfere a rea de competncia do MARE para o Ministrio de Oramento e Gesto.
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de Ministro da Cincia e Tecnologia (Bresser Pereira, 1999-a). Assim, no limiar do segundo governo, a reforma da administrao pblica j no concentrava as atenes dos formuladores de polticas: o tema havia sado da agenda governamental. Como compreender esta mudana na agenda? Esta seo procura investigar de que forma problemas, solues e dinmica poltica se relacionam nesta mudana de status da agenda. Com a extino do MARE, a responsabilidade sobre poltica de administrao pblica do Governo Federal transferida para o Ministrio do Oramento e Gesto (MOG), posteriormente Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MPOG). Bresser Pereira props, com a extino do MARE, sua transformao em uma Secretaria ligada Presidncia da Repblica. No entanto, esta alternativa no foi levada diante dada a falta de tempo (e de interesse) do Presidente Fernando Henrique Cardoso pelas questes relacionadas com a execuo ou a prtica administrativa diria (Bresser Pereira, 1999-a, 27). O arranjo institucional adotado consistiu na criao de uma Secretaria de Gesto (SEGES) no interior do Ministrio do Planejamento, estabelecendo um novo espao jurisdicional para lidar com as questes da poltica de administrao pblica. Neste novo locus institucional foi constituda uma nova equipe, sendo os antigos gerentes de projetos ligados ao Plano Diretor (anteriormente alocados na Secretaria da Reforma do Estado - SRE, rgo responsvel pela reforma no MARE), redistribudos em rgos ligados Presidncia da Repblica, nos quais passaram a executar outras funes. Embora defendesse a criao de uma secretaria acima da linha de comando dos Ministrios, ligada diretamente Presidncia, o novo arranjo institucional no foi considerado por Bresser Pereira uma derrota com relao a sua concepo original de reforma. Para ele, a vinculao entre aes voltadas poltica de administrao pblica e o processo de planejamento e oramento favoreceriam a implementao das aes propostas pelo MARE:
Nos primeiros quatro anos do governo Fernando Henrique Cardoso, a implementao da reforma dependia apenas da persuaso; essa tarefa podia
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ser realizada pelo pequeno MARE. Nos outros quatro anos, a persuaso dever ser acompanhada de autoridade executiva, da qual s o Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (...) dispe. (Bresser Pereira, 1999-a, 25).
A persuaso, no entanto, no acompanhou a autoridade executiva no mbito do MPOG. Com relao s aes relacionadas poltica de administrao pblica durante o primeiro mandato do governo Fernando Henrique Cardoso, podemos perceber neste segundo perodo uma ntida mudana na concepo das formas de atuao, capturada na idia de gesto pblica empreendedora, termo cunhado pelo ento ministro Pedro Parente, que esteve frente do MOG 88 por um curto (porm importante) perodo, no qual foi desenvolvida uma nova estratgia de conduo da poltica de administrao pblica. Esta estratgia consistiu fundamentalmente em orientar as aes da poltica de administrao pblica para dar suporte ao Plano Plurianual Avana Brasil, elaborado no incio do segundo mandato presidencial. O Plano estava estruturado em torno de programas, orientados para o cumprimento de metas e soluo de problemas especficos em diversas reas de atuao do Governo Federal. SEGES caberia assessorar os rgos do Governo Federal na implantao dos programas previstos no Plano Plurianual, deslocando o foco das aes anteriormente previstas no Plano Diretor. Programas como as Agncias Executivas e as Organizaes Sociais foram descontinuados. O modelo de Agncias Executivas foi abandonado, sendo fortalecida, alternativamente, a criao das Agncias Reguladoras 89 . O programa de Organizaes Sociais tambm foi descontinuado, na medida em que as OSCIP - Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico acabaram por ocupar o
88 Pedro Parente foi ministro do Ministrio do Oramento e Gesto (MOG) no perodo compreendido entre maio e julho de 1999. Aps sua sada, e com a posse de Martus Tavares, o MOG foi transformado em Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MPOG). 89 Para uma anlise comparativa entre os modelos de Agncias Executivas e Agncias Reguladoras, ver o texto de ngela Santana, Agncias Executivas e Agncias Reguladoras: o processo de agencificao. In Balano da Reforma do Estado no Brasil. Braslia, Ministrio do Oramento, Planejamento e Gesto, 2002 (pp. 75-84).
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espao reservado ao pblico no-estatal 90 . Neste perodo, apenas dois programas subsistiram reestruturao da poltica de administrao pblica: o programa de qualidade total e o programa de desburocratizao. Estes dois programas, que, como vimos, j vinham sendo desenvolvidos de forma relativamente autnoma no interior do governo antes mesmo da criao do MARE, continuaram a s-lo no mbito do MPOG. Nesta nova concepo, no h uma estratgia de criao e difuso de uma nova imagem, como observamos no perodo em que o MARE esteve frente da poltica de administrao pblica. Em termos da definio do problema, embora a SEGES no atue no sentido da ampla difuso de uma imagem de suporte nova poltica, podemos verificar uma nova representao sobre a situao da administrao pblica federal. Em particular, a idia de crise perde a centralidade no discurso a respeito da administrao pblica. O documento de referncia do programa (SEGES, 2000) no faz meno idia de crise de modelo burocrtico, nem crise da administrao pblica, to pouco crise do Estado - idias fundamentais para a definio do problema no MARE. Neste documento, a representao da situao procura mostrar que o problema no repousa sobre um modelo especfico de administrao, mas em sua forma de gesto, nas prticas e mtodos administrativos cotidianos. Mudanas nas formas de gesto seriam fundamentais para garantir que o Estado cumpra seu novo papel, de conciliao entre o processo democrtico e de manuteno da estabilidade econmica (SEGES, 2000, 04). Desta forma, o problema no definido em termos da crise do modelo burocrtico, mas das deficincias de gesto presentes na administrao pblica. Embora sem o amparo de uma discusso sistemtica, o problema fundamental
90 As OSCIP foram criadas por meio da Lei n. 9.790/99, a partir das aes desenvolvidas pelo programa Comunidade Solidria. Para termos uma idia da rpida adoo e expanso das OSCIP, entre 1999 e 2002, 563 OSCIP foram criadas. No mesmo perodo, apenas 8 Organizaes Sociais foram implantadas (Schwartz et al., 2002). Para uma comparao entre o modelo de Organizaes Sociais e as OSCIP, consultar o artigo de Alexandre Borges Afonso, Uma Avaliao da implantao dos novos modelos, in Balano da Reforma do Estado no Brasil. Braslia, Ministrio do Oramento, Planejamento e Gesto, 2002 (pp. 67-74).
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redefinido e apresentado em termos de disfunes, bastante pontuais, na burocracia pblica. Em lugar de crise e reforma, a idia chave da nova poltica para a administrao pblica passa a ser transformao como explicita o trecho abaixo:
Ao se olhar para dentro do aparelho estatal, portanto, da mquina administrativa nas diversas esferas, possvel antever a transformao necessria, que permita ao Estado desempenhar seus papis e o ajude a implementar a complexa agenda de consenso mundial. S ento se passa a entender o que a reforma do Estado e se percebe que ela basicamente gerencial. Mudar a qualidade gerencial dos governos federal, estadual e municipal no apenas reforma. mais do que isso: transformao. (SEGES, 2000, 08).
As solues que objetivavam transformar a gesto foram formalizadas em um conjunto de aes que envolvem o Programa Gesto Pblica Empreendedora; Programa de Qualidade no Servio Pblico; Programa de Desburocratizao; e Programa de Valorizao do Servidor Pblico. O Programa de Gesto Empreendedora consistia na elaborao, pela SEGES, de um diagnstico do funcionamento interno de ministrios, autarquias e fundaes, a partir do qual a Secretaria elaboraria uma agenda de mudanas pontuais. Estas mudanas estariam orientadas para a simplificao de procedimentos e tambm para a transformao desses rgos com base em alguns princpios como: foco no resultado das aes; autonomia e responsabilizao dos gerentes responsveis pelos programas do Plano Plurianual; construo de parcerias; trabalho em rede; gesto da informao e avaliao (SEGES, 2000). Entre estes princpios gerais, destaca-se a valorizao de resultados: Empreender significa obter resultados, diz o documento (SEGES, 2000, 11). A partir das propostas de mudanas, a prpria SEGES estaria encarregada de oferecer apoio para a adoo das medidas recomendadas e estabelecer uma negociao para que a instituio sob estudo assinasse um termo de compromisso sobre as aes a serem desenvolvidas. Como contrapartida, a instituio receberia, alm do apoio da SEGES, recursos
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financeiros do BID (Banco Interamericano de Desenvolvimento), por meio do Programa de Apoio Modernizao do Poder Executivo Federal, convnio firmado entre o BID e o MARE em 1996 e ainda em andamento. Os demais programas qualidade, desburocratizao e valorizao do servidor no so detalhados em documentos internos SEGES. Assim como o conceito de crise abandonado no segundo mandato, a prpria idia de reforma tambm questionada. A idia chave da SEGES focaliza a transformao gerencial, por meio da atuao pontual nas deficincias detectadas em rgos da administrao federal, e no em um plano abrangente de reforma do Estado:
A existncia de uma Secretaria de Gesto - extinto o Ministrio da Administrao e Reforma do Estado - ampara-se no fato de que, dentro da organizao governo federal, cabe uma mudana gerencial que muito menor do que a reforma do Estado, e um ministrio no teria condies de empreend-la de forma significativa. Impe-se mudar o padro gerencial, da o nome da Secretaria, porque de gesto que se trata (...). Um organismo governamental, por si s, no implanta a reforma do Estado. A Secretaria de Gesto tem o desafio de implantar uma mudana gerencial dentro da organizao governo federal. A, o recorte est certo e o nome e o desafio, adequados. (SEGES, 2000, 08).
Desta forma, com a extino do MARE, o domnio sobre a poltica de administrao pblica passa jurisdio da SEGES. Este processo acompanhado por uma redefinio do problema e da soluo, embora sem uma estratgia de difuso sistemtica dessas novas idias para o governo e para os demais atores. O modelo burocrtico deixa de ser representado como o problema fundamental da rea e a idia de crise generalizada substituda pela concepo de problemas pontuais nos processos de gesto interna. Esta nova representao, no entanto, se constri de maneira bastante frgil do ponto de vista persuasivo, sem recursos narrativas estratgicas especficas ou emprego de indicadores. Nos poucos textos publicados no perodo, a transformao de condies em problemas
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essencial para capturar e fixar a ateno em uma poltica articulada de forma extremamente limitada. Por outro lado, as solues se afastam de uma idia mais ampla de reforma, procurando delimitar a ao a reorganizaes internas administrao federal, ainda segundo os princpios gerais da administrao gerencial, porm sem meno explcita a esse modelo. As solues partem da premissa de que constituem mudanas altamente desejveis (valence issues) do ponto de vista tcnico e social, cuja viabilidade tcnica estaria assegurada graas ao vnculo estabelecido entre os programas de transformao da gesto e os processos de oramentao e planejamento, formalizado na estreita relao com o Plano Plurianual. Sem um problema robustamente definido, capaz de focalizar a ateno sobre a poltica de reforma da administrao pblica, as solues passam a integrar os subsistemas e sua poltica de equilbrio (Baumgartner e Jones, 1993), ou seja, tm poucas chances de manter alta visibilidade na agenda governamental (Kingdon, 2003). Isto ajudaria a explicar a sada do tema da agenda ao final do primeiro mandato do governo Fernando Henrique Cardoso. Mas h ainda mais um fator a ser considerado: a dinmica poltica deste perodo. O primeiro mandato do governo (1995-1998) favoreceu claramente polticas que proporcionassem sustentao ao plano de estabilizao macroeconmico, principalmente por meio do controle dos gastos pblicos. neste contexto que so lanadas as bases para um conjunto de reformas, entre elas a reforma da administrao pblica, com amplo destaque na agenda governamental. A partir de 1998, segundo Sallum Jr. (1999), ao lado da estabilizao monetria, insere-se uma outra prioridade, chamada pelo autor de liberal-desenvolvimentista. Em contraposio ao fundamentalismo neoliberal, que orientou a ao governamental no primeiro governo e cujo objetivo maior consistia na estabilizao dos preos, manuteno do cmbio sobrevalorizado em face ao dlar, manuteno das taxas de juros em patamares altos, controle rgido do dficit pblico, entre outras medidas, a corrente liberal-desenvolvimentista estaria disposta a flexibilizar alguns desses objetivos, tolerando nveis um pouco
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maiores de inflao, desde que essas medidas contribussem para amenizar desequilbrios no conjunto da economia nacional. Durante as eleies de 1998, indicadores macroeconmicos apontavam para um quadro recessivo, com acentuada queda do Produto Interno Bruto, queda na renda mdia dos trabalhadores, e elevao das taxas de desemprego. No perodo eleitoral, embora a agenda miditica estivesse centrada na crise financeira, produzida em grande parte pela poltica de fundamentalismo neoliberal, em conjunto com as circunstncias do cenrio econmico internacional, a agenda de campanha da reeleio de Fernando Henrique Cardoso procurou distanciar-se deste tema (Azevedo, 2000). Aps as eleies, no entanto, a crise financeira no poderia mais ser ignorada e a corrente liberal- desenvolvimentista ganharia espao no incio do segundo mandato, como mostra Sallum Jr. (1999, 45):
O que se inaugurou, porm, com a crise econmico-financeira de janeiro [de 1999] no foi um processo de mudana para alm dos limites do bloco hegemnico. Lanou-se, sim, em janeiro, as bases econmicas para uma possvel transformao poltica no seu interior, em direo ao plo liberal- desenvolvimentista. (Sallum Jr., 1999, 45).
Se nos primeiros meses de 1995, a poltica de administrao pblica ganha apoio do chamado ncleo central do governo e amplia sua visibilidade na medida em a definio de problemas e a proposio de alternativas se aproximam da prioridade de ajuste fiscal, no incio do segundo governo Cardoso esta estratgia, que j havia produzido seus efeitos com a aprovao das emendas constitucionais, deixa de ser atrativa. Medidas direcionadas ao ajuste fiscal continuariam a ser perseguidas no segundo governo Cardoso por meio, por exemplo, de legislaes especficas, como o caso da Lei de Responsabilidade Fiscal, proposta pelo prprio MPOG em 1999 e aprovada pelo Congresso no ano seguinte 91 . Em um contexto no qual o apelo da poltica de administrao pblica
91 Lei Complementar n. 101, de 04 de maio de 2000.
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ao ajuste fiscal j havia se esgotado e, na medida em que o governo passa a enfatizar tambm o desenvolvimentismo liberal, a alternativa para a SEGES se coloca na nfase gesto pblica empreendedora, fortemente vinculada idia de planejamento e desenvolvimento. Neste contexto, as idias de crise e de reforma perdem espao no discurso da SEGES. A prpria escolha do Ministrio do Planejamento, para incorporar as polticas de administrao pblica, e a insero das solues na forma de aes especficas para apoiar o Plano Plurianual reflete a prioridade de desenvolvimento ao lado da estabilizao. Esta orientao explicitada de forma clara em discurso proferido pelo Presidente Fernando Henrique Cardoso, por ocasio da apresentao do Plano Estratgico do MPOG, e do Plano Plurianual (2000-2003 - Plano Avana Brasil):
Quantas vezes vejo, de mentes desavisadas, a cobrana sobre a reforma do Estado, confundindo a reforma do Estado com a diminuio do nmero de funcionrios, como se essa fosse a grande questo, quando no . A grande questo , realmente, uma revoluo na maneira pela qual a administrao pblica se organiza. (...) E isso no seria possvel, se no houvesse, como h, hoje, uma afinidade eletiva (...) entre o Ministrio da Fazenda e o Ministrio de Oramento e Gesto. Estabilidade econmica no se contrape a desenvolvimento. condio para o desenvolvimento. Todos os esforos iniciais do repensamento do Estado vieram do antigo Ministrio de Reforma do Estado, do ministro Bresser Pereira (...). E, hoje, se fundem aqui em um Ministrio, que alguns at estranharam por desconhecer as realidades brasileiras. Por que um Ministrio do Oramento e Gesto? (...) Porque deve haver essa fuso entre a gesto, a administrao e o oramento, e haver afinidade eletiva entre o oramento e os propsitos nacionais de estabilidade para o crescimento. Por isso se fez esta fuso e, por isso, necessrio que exista, neste Ministrio, uma Secretaria de Estado da Administrao.
Assim, a estratgia da poltica de administrao pblica redefinida em face ao esgotamento de sua vinculao ao ajuste fiscal e em sintonia com as novas prioridades do segundo governo Fernando Henrique Cardoso. A SEGES situa-se
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como rgo de suporte s aes de crescimento e desenvolvimento. Neste sentido, a poltica de administrao pblica deixa de perseguir uma reforma mais abrangente do Estado por meio dos modelos anunciados no Plano Diretor (distino entre ncleo estratgico, atividades exclusivas e no-exclusivas, criao de Organizaes Sociais e Agncias Executivas) para concentrar-se em uma abordagem mais pragmtica, voltada para o incremento dos processos internos s organizaes pblicas. A gesto empreendedora significa o abandono da estratgia de reformas institucionais, que implicariam mudanas na administrao dos diferentes poderes e dos trs nveis de governo, em direo a aes destinadas a resolver questes internas do Poder Executivo Federal. Durante o segundo governo, a atuao de um empreendedor na poltica de administrao pblica menos visvel. Os ministros que se sucederam na direo do MPOG no assumiram o papel de empreendedores da poltica de administrao pblica. Internamente, a SEGES tambm no contou com indivduos dispostos a assumir o lugar de Bresser Pereira na defesa e disseminao das novas idias. A existncia de um empreendedor, como vimos na primeira parte deste captulo, fundamental para a movimentao de uma poltica rumo agenda e, na ausncia deste indivduo, a partir de 1999, as chances de manuteno do tema na agenda so bastante reduzidas. Entre os atores capazes de influenciar a agenda, poucos assumem a defesa da questo junto ao governo a partir da constituio da SEGES. O Presidente e seus aliados mais prximos, embora tenham se posicionado favoravelmente na definio da nova jurisdio do MPOG sobre a poltica, no interferiram nas aes ali desenvolvidas. O Legislativo, outro ator com influncia sobre a agenda, esteve excludo da poltica de reforma neste perodo. Os principais grupos de interesse, compostos pela burocracia governamental, novamente se dividiram no apoio s propostas da SEGES. A alta burocracia pblica, ligada mais diretamente ao processo oramentrio, se posicionou de forma favorvel nova poltica de administrao pblica. Os demais servidores pblicos, novamente, so colocados
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margem do processo, embora neste momento as perdas fossem menores para este grupo. Da mesma forma como as oportunidades de mudana na agenda (windows) podem ser favorecidas em algumas circunstncias, principalmente pelos eventos no fluxo poltico e pela emergncia de um problema visvel que capture a ateno dos formuladores de polticas, algumas circunstncias contribuem para o fechamento dessas janelas. Oportunidades cessam, por exemplo, quando os indivduos que integram uma poltica sentem que resolveram um problema (March, Olsen e Cohen, 1972; Kingdon, 2003). Tomar decises sobre a estrutura administrativa e organizacional do Governo Federal, iniciar a implementao dos programas previstos no Plano Diretor, obter a aprovao das emendas no Congresso, so aes que podem contribuir para a percepo de que providncias foram tomadas e, portanto, colaborar para a retirada do assunto do centro das preocupaes. O relato de Bresser Pereira, no incio de 1999, mostra que a ateno presidencial essencial em 1995 para que o tema da reforma chegasse agenda havia se deslocado da poltica de administrao pblica devido percepo de que o problema j havia sido resolvido pelo MARE:
Quando o Presidente Fernando Henrique Cardoso me convidou para ser seu Ministro da Cincia e Tecnologia, comeou afirmando que entendia que o mais importante a ser feito no Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado estava feito. Talvez ele tenha razo. A reforma institucional foi aprovada. (...). Nestes quatro anos pude formular um plano geral o Plano Diretor da Reforma do Aparelho Estado propondo a Reforma Gerencial da administrao pblica brasileira, e, baseado nos princpios ali definidos, ver aprovada quase na ntegra a respectiva emenda constitucional. Mais do que isto, vi as novas idias serem adotadas pela opinio pblica, e o que mais importante pela alta administrao pblica brasileira. 92
92 Um Novo Aprendizado. Artigo publicado na Folha de So Paulo em 10 de janeiro de 1999.
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Grande parte das anlises sobre a reforma do governo Fernando Henrique Cardoso procura avaliar em que extenso o MARE foi bem sucedido na implementao de seus projetos. Para alguns autores, o Ministrio obteve sucesso em suas aes, uma vez que as reformas constitucionais foram aprovadas pelo Congresso (Melo, 2002). Outros estudiosos mostram que o MARE falhou em suas iniciativas de reforma, e que esta uma caracterstica prpria das reformas administrativas (Rezende, 2004). Na perspectiva que adotamos neste estudo, no entanto, no nos cabe avaliar o sucesso ou o fracasso da atuao do MARE. Nossa indagao fundamental consiste em compreender como as questes relativas administrao pblica se tornam prioritrias para o governo Fernando Henrique Cardoso, passando a integrar a agenda governamental. Este objetivo nos desafia tambm, mesmo que de maneira breve, a buscar a compreenso do movimento inverso, qual seja, a sada do tema da agenda e a volta da poltica de administrao pblica aos subsistemas. Portanto, uma primeira explicao para a sada da reforma da agenda governamental a postura adotada, principalmente por parte da Presidncia da Repblica, em sentir que o problema estava resolvido principalmente aps a aprovao das emendas constitucionais, e mover sua ateno para outros assuntos. Uma vez resolvido o problema, na percepo do governo, a poltica de administrao pblica poderia ser transferida para uma Secretaria vinculada ao MPOG, passando a se concentrar no suporte prtica cotidiana da administrao federal e no auxlio ao processo de planejamento. Esta situao poderia ser revertida caso houvesse uma redefinio de problema que criasse, por exemplo, um sentido de urgncia, procurando concentrar novamente a ateno governamental. Mas a fragilidade na representao dos problemas, por parte da SEGES, contribuiu para manter a ateno afastada da poltica de administrao pblica no segundo mandato. Se a percepo de que os problemas foram resolvidos pode fechar a janela, a percepo de que as solues disponveis no resolvem os problemas tambm pode produzir o mesmo efeito. Assim, a oportunidade de mudana
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tambm cessa quando as dificuldades em levar adiante as solues propostas desestimulam a defesa de uma poltica (feedback negativo, nos termos de Baumgartner e Jones). Os problemas jurisdicionais na efetivao dos projetos do Plano Diretor, principalmente na viabilizao dos modelos de Organizaes Sociais e Agncias Executivas, restringiram a atuao do MARE no sentido da implementao destes modelos gerenciais. Somada percepo, pelo governo, de que os problemas j estavam resolvidos com a aprovao das emendas constitucionais, havia poucos incentivos para continuar na defesa dos demais projetos do Plano Diretor durante o segundo governo Fernando Henrique Cardoso. A SEGES desloca o foco de atuao da poltica de administrao pblica, passando a empenhar-se em aes especficas de suporte ao processo de planejamento, e no mais na busca de novos modelos institucionais, prescindindo de uma estratgia de articulao e difuso das solues. A mudana no contexto poltico tambm ajuda a explicar a sada do tema da agenda. Ligada ao contexto poltico mais geral do segundo mandato, as alteraes ministeriais promovem mudanas em cargos e estruturas organizacionais, envolvendo outras pessoas na poltica de administrao pblica e restringindo o acesso da antiga equipe do MARE no desenvolvimento da nova poltica. As alteraes nas prioridades governamentais, o deslocamento da poltica para a jurisdio do MPOG, e a ausncia de um empreendedor para a reforma, so fatores que contribuem para a sada do tema da agenda. Os formuladores da poltica de administrao pblica voltariam seus olhos aos processos internos estrutura do governo federal. Fora da agenda governamental, a poltica ocuparia novamente os subsistemas, voltando situao inicial de equilbrio. Portanto, podemos analisar o fechamento da janela de oportunidade para a mudana e a sada do tema da agenda governamental por meio da compreenso da alterao, com a extino do MARE, na dinmica dos trs fluxos: problemas, solues e contexto poltico. A ausncia de um problema estrategicamente definido, que capturasse a ateno do governo, somada percepo - principalmente por parte da Presidncia, ator fundamental na abertura da janela
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em 1995, de que com a aprovao das emendas constitucionais, aes concretas j haviam sido realizadas, levam a ateno governamental a se deslocar da poltica de administrao pblica para outros assuntos. A dificuldade, pelo MARE, em concretizar as demais solues propostas no Plano Diretor, dada a limitao de sua posio jurisdicional para a implantao dos novos formatos institucionais, acaba por desestimular o investimento de mais tempo, energia, capital poltico e outros recursos nesta empreitada durante os segundo mandato. Paralelamente, o contexto poltico, no incio do segundo mandato, altera a posio de indivduos em posies estratgicas para lidar com a poltica de administrao pblica, deslocando o grupo anteriormente constitudo e estabelecendo uma nova comunidade em torno da questo, com outras prioridades e vises do problema e de solues. Em especial, a retirada de Bresser Pereira do comando da poltica de administrao pblica e a dissoluo da equipe por ele reunida no MARE, num contexto de reviso das prioridades governamentais, j sinalizavam a sada do tema da agenda. Assim, a poltica de administrao pblica deixa de ocupar a ateno do governo a partir do incio de 1999, voltando-se para aes incrementais, fragmentadas, promovendo pequenas e pontuais alteraes no interior da administrao federal, como nos perodos anteriores a 1995.
5.3 O governo Lula: o tema fora da agenda
Embora no seja nosso objetivo neste trabalho estabelecer comparaes entre os governos Fernando Henrique Cardoso e Lula, interessante observarmos os desdobramentos das aes iniciadas na SEGES e verificarmos at que ponto as formulaes de problemas e alternativas se mantm ou so alteradas a partir de 2003. Um estudo preliminar dos textos produzidos pelo governo Lula indica que a poltica de administrao pblica preserva a tendncia de manter-se margem da agenda governamental. No havia, no plano de governo do PT, um conjunto definido de proposies a respeito do tema, da mesma forma que ao incio do
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governo Cardoso. Ao iniciar o governo Lula, a SEGES foi mantida no interior do MPOG, constituindo sua competncia legal a proposio de diretrizes e polticas para a administrao pblica 93 . O documento de referncia da SEGES no governo Lula, intitulado Gesto Pblica para um Brasil de todos Plano de Gesto do Governo Lula (SEGES, 2003), tambm vincula a poltica de administrao pblica ao Plano Plurianual (2004-2007), semelhana da estratgia adotada no governo Fernando Henrique Cardoso, aps a extino do MARE. Neste documento, a definio do problema parte da idia de dficit institucional, entendido como o resultado de um processo histrico marcado pela ausncia de mecanismos de Estado na garantia de direitos civis e sociais bsicos. Esse dficit institucional se revela na incapacidade do Estado em cumprir suas funes bsicas e na baixa qualidade dos servios prestados. A marcante e crescente desigualdade social, a excluso e a insegurana que assolam a sociedade brasileira seriam conseqncias da falta de governana, ou seja, da incapacidade do Estado em formular e implementar polticas (SEGES, 2003, 9). Esta representao do problema procura estabelecer novas bases para a poltica de administrao pblica, ao mesmo tempo em que busca mostrar-se afastada das aes anteriormente desenvolvidas nesse sentido. O Plano de Gesto desenvolve uma seo especfica para contrapor a proposta do governo Lula s concepes anteriores a respeito da poltica de administrao pblica, destacando trs momentos principais: a reforma conduzida pelo DASP, as aes desenvolvidas durante o regime militar, e a reforma do perodo Fernando Henrique Cardoso. Esta abordagem, que aparece tambm sintetizada num quadro explicativo do documento (SEGES, 2003), procura mostrar que a cada perodo histrico, corresponde uma determinada concepo e orientao da poltica de administrao pblica. Com relao s idias da nova administrao pblica, difundidas pelo MARE, o Plano procura distanciar-se da idia da crise do Estado -
93 Decreto n. 4.781, de 16 de julho de 2003, que estabelece a estrutura regimental do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto.
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ou da concepo que toma o Estado como causador da crise e dos problemas nacionais, oferecendo, alternativamente, a idia de Estado como soluo para o desenvolvimento do pas. Ao contrrio da idia de substituir o modelo burocrtico pelo modelo gerencial, o governo Lula entende, da mesma forma que a SEGES no segundo governo Cardoso, que mudanas pontuais na forma de gesto so possveis e desejveis para fortalecer a capacidade do Estado em formular e adotar polticas, solucionando desta forma os problemas de dficit institucional. Neste sentido importante notar que o governo Lula apresenta uma concepo bastante diferente com relao aos estgios de desenvolvimento da administrao pblica brasileira, em comparao com as idias presentes no Plano Diretor (Brasil, 1995). Segundo o atual responsvel pela SEGES, o Estado patrimonialista no foi totalmente superado pelo modelo burocrtico no Brasil, e este precisamente o motivo pelo qual a ao do Estado deficitria (Martins, 2003). Portanto, para o atual governo, trata-se de superar o modelo patrimonialista e aprofundar mecanismos burocrticos de administrao pblica:
A superao do dficit impe um novo perfil de atuao do Estado que fortalea, nas instituies pblicas, o carter de impessoalidade e universalismo de procedimentos, em contraposio ao carter patrimonialista historicamente presente na cultura nacional manifestado em prticas de captura do interesse pblico por interesses privados. (SEGES, 2003, 09).
Assim representado o problema, A SEGES busca apresentar solues com vistas transformao da gesto pblica, para que se reduza o dficit institucional e seja ampliada a governana, alcanando-se mais eficincia, transparncia, participao e um alto nvel tico. (SEGES, 2003, 09) 94 . Para tanto, foi elaborada uma estratgia que contempla trs linhas de ao: suporte ao Plano Plurianual; propostas para a inovao gerencial, considerando tcnicas administrativas do setor pblico e do setor privado; e reestruturao da administrao pblica federal. Estes programas so orientados por quatro
94 Grifo do original.
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documentos, alguns dos quais ainda em elaborao, que procuram imprimir um carter processual nas solues apresentadas. O primeiro, denominado Livro Amarelo, consiste em um instrumento metodolgico para o diagnstico dos problemas organizacionais da administrao federal. O Livro Azul incorpora esta metodologia e apresenta um diagnstico quantitativo da administrao federal. O Livro Verde trata das aes de suporte ao Plano Plurianual enquanto o Livro Branco estabelece diretrizes gerais com relao a poltica de administrao pblica. Por meio destes instrumentos, as concepes sobre problemas e solues so apresentadas e relacionadas. Embora se apresente como um modelo que procura diferenciar-se das experincias anteriores, podemos encontrar muitos pontos em comum entre as solues apresentadas pela SEGES no governo Lula e as solues da nova administrao pblica. Afinal, continuam presentes as idias de elevao da governana, eficincia, flexibilizao, foco em resultados, aferio de desempenho, flexibilidade e autonomia de gesto, entre outras. Somam-se a estas idias as orientaes iniciais da SEGES, ainda no segundo governo Fernando Henrique Cardoso, por meio das quais a poltica de administrao pblica vinculada ao processo de planejamento e oramentao. Desta forma, a atual poltica procura somar-se s experincias anteriores. Solues, no entanto, no promovem mudanas na agenda. Para tanto preciso, como enfatizamos ao longo deste captulo, mudanas no fluxo poltico que criem condies para as idias se expandirem, paralelamente a uma definio de problemas que consiga capturar a ateno do governo. Na ausncia destas condies, a poltica tende a continuar fora da agenda governamental.
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CONCLUSES
No estudo do processo de formulao da poltica de reforma da administrao pblica, os modelos de agenda-setting empregados lanaram novas luzes sobre este importante processo poltico e auxiliaram na compreenso, em conjunto com os dados empricos, da construo de sentido na reforma e da representao das idias polticas centrais ao governo. A partir destas consideraes gerais, a anlise desenvolvida nos permitiu efetuar trs observaes especficas sobre a reforma. Em primeiro lugar, a perspectiva adotada neste estudo, baseada na lgica dos trs fluxos independentes, mostra que no a existncia de solues que possibilita a um tema ingressar na agenda governamental, transformando-se numa poltica. No so as grandes consultorias internacionais e seus pacotes de solues, nem as grandes agncias de financiamento, como o FMI e o BID e seus programas de reforma que criam condies para a entrada do tema na agenda governamental. Sem um contexto poltico favorvel e sem a transformao de condies em problemas percebidos e compartilhados, a reforma da administrao pblica no teria se destacado como uma prioridade na agenda no governo Cardoso. Em segundo lugar, no apenas o contexto poltico que favorece um tema na agenda governamental. Um contexto poltico pode estimular, ao mesmo tempo, diversas idias e este elemento, tomado isoladamente no explica o porqu da ascenso de uma questo especfica. O contexto de polticas econmicas liberalizantes, embora prprio das reformas gerenciais em todo o mundo, no opera, por si s, mudanas na agenda. preciso, adicionalmente existncia deste contexto favorvel, que problemas sejam definidos, representados estrategicamente e comunicados de forma a sensibilizar diversos atores para a urgncia e oportunidade da ao governamental. Da mesma forma, preciso tambm que solues sejam difundidas, discutidas, apresentadas em diversos fruns, mobilizando grupos distintos. Um contexto favorvel sem a difuso de
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uma representao de problemas e de solues desejveis no promove mudanas na agenda. Finalmente, no apenas a percepo coletiva sobre a existncia de um problema que pode gerar mudanas nas polticas governamentais. Condies podem ser transformadas em problemas, desde que estes sejam estrategicamente definidos para focalizar a ateno. Mas se um problema percebido persiste sem correspondente ao governamental, seja pela ausncia de solues ou pela ausncia de contexto poltico favorvel, este problema pode voltar a ocupar a posio de condio, com baixa visibilidade e, consequentemente, sem oportunidades de integrar a agenda. Pretendemos demonstrar, ao longo desta tese, que a criao de uma poltica de reforma da administrao pblica representou uma estratgia fundamental para a consolidao e legitimao de novos valores e novos entendimentos sobre o Estado brasileiro, baseados no liberalismo econmico e na eliminao do padro de relacionamento Estado-sociedade herdado do perodo Vargas. Compreendemos a reforma da administrao pblica como um veculo simblico (March e Olsen, 1989), que permitiu ao governo agregar o apoio de setores polticos distintos a este novo projeto, comunicando e persuadindo, por meio das propostas de reforma, as idias centrais deste novo projeto poltico para o Brasil. A reforma consistiu tambm na possibilidade de o governo exercer liderana e mostrar que existia uma direo central para o pas e um propsito definido para o Estado. Isto no significa que estes resultados seriam perseguidos ou mesmo alcanados. Alguns estudos que se destinam especificamente anlise da implementao das reformas mostram que estas tendem a fracassar sistematicamente (Rezende, 2004). Ao verificar a ausncia de resultados concretos nas reformas, estes estudos identificaram patologias e irracionalidades neste processo. A anlise da formulao da agenda de reforma administrativa, com nfase nas idias e no contexto poltico, nos aponta para concluses bastante distintas. A questo central da reforma no avaliar se esta falha ou promove
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resultados concretos, mas reside precisamente em sua complexidade e fluidez, em seu carter poltico, nas possibilidades que este tipo de reforma representa em termos da difuso de idias e representaes sobre o Estado e a administrao pblica, alm de simbolizar a ao estatal em direo a uma situao definida como desejvel. Assim, a questo mais importante, no estudo de um processo de reforma, identificar como as idias e os cdigos simblicos se produzem e reproduzem no sistema poltico, administrativo e social. Mais do que um instrumento para promover o aumento de eficincia (definida no Plano Diretor como reduo de gastos governamentais e melhoria da qualidade do servio pblico), a reforma se constitui enquanto elemento simblico de mudana. Enfatizar a dimenso simblica, no entanto, no significa assumir um cenrio no qual o governo manipula indiscriminadamente esforos para controlar a opinio pblica, uma vez que a caracterstica central dos smbolos consiste em sua ambigidade. Diferentes atores tm diversas percepes sobre o que eficincia ou modernizao e o sentido da produo simblica construdo socialmente. A importncia do emprego de narrativas, metforas e outras construes simblicas, consiste na difuso de uma nova imagem (policy image), por meio de apelos emotivos e informaes empricas (tone), para o conjunto da sociedade, estimulando novos entendimentos sobre o Estado e a administrao pblica. Observando as reformas administrativas norte-americanas, March e Olsen (1989, 74) afirmaram que the history of administrative reorganization in the twentieth century is a history of rhetoric. Da mesma forma, este estudo nos aponta para a concluso de que tambm no Brasil, a experincia de reforma da administrao pblica tem sido cercada por retrica. O contedo simblico das idias reformistas (fluxos de problemas e solues), o contexto em que elas se desenvolvem (fluxo de poltica) e sua representao e persuaso, com base na atuao de Bresser Pereira, explicam o porqu da ascenso do tema agenda. Este estudo procurou demonstrar que a reforma inseriu-se na agenda governamental no primeiro mandato do governo Cardoso, difundindo uma imagem especfica sobre o Estado, baseada na idia de crise do modo de
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interveno estatal e do modelo burocrtico de gesto. O problema, definido desta forma, representava a situao, ao incio de 1995, como extremamente negativa e indesejvel, ensejando uma necessidade de ao urgente por parte do governo. Paralelamente, solues foram buscadas no interior das comunidades de polticas e representadas de forma altamente legtimas (valence issues) e desejveis para os interesses do pas. Assim, o modelo gerencial, representado como moderno, eficiente, neutro do ponto de vista poltico, capaz de conferir legitimidade ao Estado e defend-lo de interesses privados, foi selecionado como alternativa vivel e desejvel para a administrao pblica brasileira. Esta, por sua vez, representada como ultrapassada, ineficiente, dispendiosa e alheia aos interesses sociais, estaria - como mquina - fadada ao desgaste e pronta para ser substituda. Mais do que isso, a administrao pblica e seu modelo burocrtico de gesto estariam prestes a conduzir o pas ao caos, alimentando um cenrio de crise e colocando-se como ameaa estabilizao econmica. Entre 1995 e 1998, estas idias com relao a problemas e solues auxiliaram a criar e veicular novos entendimentos sobre a atuao estatal e a funo pblica, principalmente por meio da atuao de Bresser Pereira que, como policy entrepreneur da reforma, difunde estas idias para os mais diferentes fruns. Se a representao simblica da reforma, num primeiro momento, auxiliou na obteno de apoio s idias do governo Cardoso, representando uma iniciativa destinada a preservar e elevar legitimidade do governo, ao incio do segundo mandato, esta estratgia se esgota. Aps quatro anos de governo, no se trata mais de responsabilizar a era Vargas, ou a Constituio de 1988, por uma crise que ameaa o Estado e a sociedade brasileira. Neste momento, a estratgia de persuaso desenvolvida no MARE deixa de ser convincente e este Ministrio, bem como seus expoentes, intimamente vinculados quela policy image da reforma, perdem espao. Novas imagens e um novo lcus institucional so criados para dar continuidade poltica de administrao pblica. Os novos smbolos relacionados gesto empreendedora no tm o alcance e a abrangncia das representaes anteriores em termos de policy image: crise e
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reforma deixam ser aspectos de persuaso centrais ao discurso da administrao pblica. A estratgia passa a focalizar problemas internos administrao federal, acompanhados de solues vinculadas ao processo oramentrio. Estes smbolos, ao substiturem os anteriores, restringem o escopo das polticas especificamente destinadas administrao pblica, que perdem seu apelo retrico e sua visibilidade. Assim, esta poltica deixa de ser tpico de interesse na agenda, voltando a ocupar-se de questes internas estrutura burocrtica da administrao federal. Esperamos que este trabalho possa contribuir no apenas para a reflexo sobre este momento da histria poltica recente, mas tambm para estimular novos estudos sobre a formulao de polticas e o processo de agenda-setting. Discutir como os problemas so conceituados no processo de formulao de polticas e a maneira pela qual as alternativas so apresentadas e selecionadas so questes fundamentais para a compreenso da dinmica da ao estatal. Focalizar a formao da agenda de um governo, compreender como questes se tornam relevantes num determinado momento, mobilizando esforos e recursos, so tambm questes importantes, porm pouco exploradas pela produo acadmica em torno das reas de Cincias Sociais e Administrao Pblica. vital que estas reas possam manter um dilogo aberto e produtivo e, neste sentido, os estudos sobre a formao de agenda podem se constituir numa interface importante para futuras pesquisas.
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228
APNDICE A
Relao dos textos analisados no estudo
(1) Publicaes do Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado (Mare):
1-a Documentos
Ttulo Ano N pginas Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado 1995 83 p. Exposio de Motivos Interministerial n 49/95 1995 46 p. Reforma do Aparelho do Estado Uma Sntese 1995 7 p. Reforma do Aparelho do Estado Perguntas e Respostas 1995
14 p. Audincia Pblica na Comisso Especial de Reforma Administrativa: tomada de depoimento do Ministro Luis Carlos Bresser Pereira
1995
16 p. Perguntas formuladas ao Ministro pela Comisso Especial 1995 16 p. Exposio no Senado sobre a Reforma da Administrao Pblica 95
1997 42p. Emenda Constitucional n 19 1998 -
1-b Cadernos Mare da Reforma do Estado 96
Nmero Ttulo Ano N pginas 1 A Reforma do Estado dos Anos 90: Lgica e Mecanismos de Controle 1997 59 p. 2 Organizaes Sociais 1997 75 p. 3 Exposio no Senado sobre a Reforma da Administrao Pblica 97
1997 42 p.
95 Tambm publicado em Cadernos Mare da Reforma do Estado sob n 3. Para efeito de anlise, consideramos este texto como pertencente categoria documentos. 96 Os Cadernos Mare foram criados em 1997 e descontinuados em 1998. Esta seleo relaciona, portanto, todos os Cadernos publicados pelo Ministrio. 97 Idem 1.
229
4 Programa de Qualidade e Participao na Administrao Pblica 1997 62 p. 5 Plano de Reestruturao e Melhoria de Gesto do MARE 1997 44 p. 6 A Reforma do Aparelho do Estado e as Mudanas Constitucionais. 1997 24 p. 7 A Reforma Administrativa na Imprensa 1997 84 p. 8 Conselho de Reforma do Estado 1997 40 p. 9 Agncias Executivas 1997 55 p. 10 Questes sobre a Reforma Administrativa 1997 26 p. 11 Uma Nova Poltica de Recursos Humanos 1997 54 p. 12 Programa de Reestruturao e Qualidade dos Ministrios 1998 47 p. 13 A Reforma Administrativa do Sistema de Sade. 1998 43 p. 14 Regime Jurdico nico Consolidado 1998 115 p. 15 Os Avanos da Reforma na Administrao Pblica 1998 129 p. 16 Programa de Modernizao do Poder Executivo Federal 1998 72 p. 17 Servio Integrado de Atendimento ao Cidado (SAC/BRASIL) 1998 56 p.
1-c Revista Reforma Gerencial
Nmero Ttulo Ano N pginas 0 Mudanas Constitucionais apontam novos rumos para a Administrao Pblica 1998 maro 30 p. 1 Sociedade participa da Reforma do Estado com a criao das Organizaes Sociais 1998 maio 30 p. 2 Mais controle e transparncia nas compras do governo com a tecnologia nas licitaes 1998 jul. 30 p. 3 Poltica nacional de capacitao valoriza servidores
1998 set. 30 p. 4 Prmio promove a Qualidade na Administrao Federal 1998 nov. 30 p. 5 Estado fortalece ncleo estratgico para oferecer melhores servios 1999 jan. 30 p.
230
1-d Revista Administrao Federal
Nmero Ttulo Ano N pginas 1 Administrao Pblica pronta para o "Bug" 2000 1999 mai-jun 30 p. 2 Patrimnio da Unio: Gesto e Memria 1999 jul-ago 30 p.
(2) Publicaes do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MPOG):
Ttulo Referncia Ano N pginas Gesto Pblica Empreendedora
Braslia, SEGES 2000 27 p. O Plano Plurianual Avana Brasil e o Programa Gesto Pblica Empreendedora
Braslia, SEGES
2000
5 p. Regimento Interno da Secretaria de Gesto Portaria n. 272, de 16 de novembro de 2001 2001 5 p. Gesto Pblica para um Brasil de todos Plano de Gesto do Governo Lula
Braslia, SEGES
2003
29 p.
231
(3) Publicaes do ex-Ministro Bresser Pereira
3-a Artigos publicados em jornais 98
Ttulo Jornal Data A Reforma do Estado
Correio Braziliense O Globo 11 de janeiro de 1995 11 de janeiro de 1995 A Estabilidade Desejada Jornal do Brasil 22 de janeiro de 1995 Estabilidade Sem Medo Correio Braziliense O Dia 26 de janeiro de 1995 12 de fevereiro de 1995 Cidadania e Reforma Folha de So Paulo 19 de fevereiro de 1995 Democracia Consolidada Correio Braziliense 15 de maro de 1995 As Organizaes Sociais Folha de So Paulo 22 de maio de 1995 A Emenda da Administrao Pblica O Globo 24 de junho de 1995 A Aliana com os Funcionrios Folha de So Paulo 02 de julho de 1995 O Pblico No-estatal Folha de So Paulo 13 de agosto de 1995 Contra a Oportunidade Folha de So Paulo 19 de agosto de 1995 A Coisa Pblica O Estado de So Paulo 01 de setembro de 1995 O Cidado e o Servidor Folha de So Paulo 03 de outubro de 1995 Contra o Patrimonialismo e o Corporativismo O Estado de So Paulo 13 de outubro de 1995 Porque a Reforma Administrativa ser Aprovada O Globo 17 de outubro de 1995 Reformas: Frana e Brasil Folha de So Paulo 24 de dezembro de 1995 O Servidor Pblico e o Estado Correio Braziliense 26 de novembro de 1995 Emergncia de Uma Reforma Folha de So Paulo 28 de janeiro de 1996 O Tamanho do Estado Folha de So Paulo 22 de janeiro de 1996 A Estabilidade Revista Jornal do Brasil 01 de fevereiro de 1996 Previdncia e Privilgios O Estado de So Paulo O Globo 06 de fevereiro de 1996 06 de fevereiro de 1996 Simples e Equilibrada Folha de So Paulo 21 de abril de 1996 Um Governo Gerencial O Estado de So Paulo 10 de agosto de 1996 A Reforma Regeneradora Folha de So Paulo 14 de agosto de 1996 A Cultura entre o Estado e o Mercado Folha de So Paulo 01 de setembro de 1996 Dia do Servidor Jornal do Brasil e Correio Braziliense 28 de outubro de 1996 O Estado do Sculo 21 Folha de So Paulo 28 de novembro de 1996 Reforma e Convico O Estado de So Paulo 22 de janeiro de 1997 O Apoio Reforma Folha de So Paulo 18 de maro de 1997
98 Antes de 1995 e a partir de 1999, os textos publicados por Bresser Pereira em jornais no abordam a questo da reforma. Estes textos, portanto, no foram contemplados em nossa anlise.
232
A Batalha da Reforma Jornal do Brasil Correio Braziliense O Estado de So Paulo 14 de maio de 1997 14 de maio de 1997 17 de maio de 1997 Pensar a Mudana Vertiginosa Folha de So Paulo, 18 de maio de 1997 Reforma ou Reajuste Folha de So Paulo 25 de julho de 1997 O Bom Governo Folha de So Paulo 22 de setembro de 1997 Reforma Social-Democrtica Folha de So Paulo 17 de outubro de 1997 Reaes Crise Folha de So Paulo 28 de dezembro de 1997 Um Novo Aprendizado Folha de So Paulo 10 de janeiro de 1999
3-b Outras publicaes
Ttulo Referncia Ano N pginas A reforma do aparelho do Estado e a Constituio brasileira
Textos para discusso n. 1, Enap
1995
24 p. Estado, aparelho do Estado e sociedade civil Textos para discusso n 4, Enap 1995 31 p. Administrao pblica gerencial: estratgia e estrutura para um novo Estado
Textos para discusso n 9, Enap
1996
20 p. Da Administrao Pblica Burocrtica Gerencial Revista do Servio Pblico, ano 47, n. 1 1996 33 p. Cidadania e Res publica: a emergncia dos direitos republicanos
Textos para discusso n 15, Enap
1997
49 p. Estratgia e Estrutura para um Novo Estado Revista do Servio Pblico, ano 48, n. 1 1997 21 p. Reconstruindo um novo Estado na Amrica Latina Textos para discusso n 24, Enap 1998 19 p. Sociedade civil: sua democratizao para a Reforma do Estado Textos para discusso n 32, Enap
1998
59 p. Uma Reforma Gerencial da Administrao Pblica no Brasil Revista do Servio Pblico, ano 49, n. 1
1998
38 p.
233
A Reforma do Estado nos Anos 90: Lgica e Mecanismos de Controle Lua Nova Revista de Cultura e Poltica, n. 45
1998
46 p. Reforma do Estado para a Cidadania. Livro publicado pela Enap/Ed. 34 1998 365 p.
Gesto do Setor Pblico: estratgia e estrutura para um novo Estado In Spink e Bresser Pereira (orgs), Reforma do Estado e Administrao Pblica Gerencial. Rio de Janeiro, FGV
1998
19 p. Reflexes sobre a Reforma Gerencial Brasileira de 1995 Revista do Servio Pblico, ano 50, n. 4 1999 26 p. Uma Reforma Gerencial da Administrao Pblica no Brasil In Petruci e Schwartz, Administrao Pblica Gerencial: a Reforma de 1995. Braslia, UNB/ENAP
1999
45 p. Uma Nova Gesto para um Novo Estado: Liberal, Social e Republicano Revista do Servio Pblico, ano 52, n. 1 2001 19 p. Do Estado Patrimonial ao Gerencial In Pinheiro, Wilheim e Sachs (orgs.), Brasil: Um Sculo de Transformaes. S.Paulo: Cia. das Letras
2001
37 p. Sociedade Civil: Sua Democratizao para a Reforma do Estado In Wilheim, Sola e Bresser Pereira (orgs.), Sociedade e Estado em Transformao So Paulo, Unesp
2001
35 p. Reforma da nova gesto pblica: agora na agenda da Amrica Latina, no entanto...
Revista do Servio Pblico, ano 53, n. 1
2002
23 p.
Reforma da Gesto Pblica de 1995: Uma resposta estratgica ao capitalismo global e democracia In Balano da Reforma do Estado no Brasil: A Nova Gesto Pblica, Braslia: Ministrio do Planejamento/ SEGES
2002
07 p.
(4) Discursos sobre a reforma
Autor Referncia Ano Fernando H. Cardoso Discurso de Posse no Congresso Nacional 1995 Fernando H. Cardoso Mensagem ao Congresso Nacional 1995
234
Fernando H. Cardoso Mensagem ao Congresso Nacional 1996 Fernando H. Cardoso Mensagem ao Congresso Nacional 1997 Fernando H. Cardoso Mensagem ao Congresso Nacional 1998 Fernando H. Cardoso Mensagem ao Congresso Nacional 1999
Fernando H. Cardoso Discurso proferido por ocasio da apresentao do Plano Estratgico do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto e do Plano Plurianual 2000- 2003 / Avana Brasil
1999 Martus Tavares Discurso de Posse no Ministrio do Oramento, Planejamento e Gesto. 1999 Fernando H. Cardoso Mensagem ao Congresso Nacional 2000 Fernando H. Cardoso Mensagem ao Congresso Nacional 2001 Fernando H. Cardoso Mensagem ao Congresso Nacional 2002
235
APNDICE B
Definio de problemas nos textos analisados
Definio do problema Documentos do MARE - ocorrncias Textos de Bresser Pereira - ocorrncias
Publicaes do MARE Cadernos MARE Outras publicaes Jornais TOTAIS Crise do Estado 0 0 2 3 5 Crise do modelo burocrtico 0 0 0 4 4 Crise da Constituio de 1988
0
0
0
16
16 Crise do Estado + crise do modelo burocrtico
0
9
8
4
21 Crise do Estado + crise da Constituio de 1988
0
0
0
0
0 Crise do modelo burocrtico + crise da Constituio de 1988
0
0
0
5
5 Crise do Estado + crise do modelo burocrtico + crise da Constituio de 1988