Revista Eletrnica Sistemas & Gesto

7 (2012), pp 58-75
PLANEJAMENTO E GESTO ESTRATGICA: UM ESTUDO SOBRE
ADOO E PRTICAS EM INDSTRIAS DO RIO GRANDE DO
NORTE
Susie Alves Silva de Macdo
a
Kleber Cavalcanti da Nbrega
a
a
Universidade Potiguar (UNP), Mestrado em Administrao, Natal, RN, Brasil
Jamerson Viegas Queiroz
b
Patrcia Whebber
b
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), Departamento de Engenharia de Produo, Natal, RN, Brasil
DOI: 10.7177/sg.2012.v7.n1.a4
Resumo
Este estudo tem por objetivo verifcar quais conceitos e metodologias de planejamento e gesto
estratgica so adotados por indstrias de grande porte no RN. O problema confgura-se na verifcao e
compreenso do planejamento e gesto estratgica praticada pelas empresas do RN, ou seja, quais conceitos
e metodologias de planejamento e gesto estratgica so adotados pelas empresas de grande porte do
RN? Para tanto, adotou-se, como metodologia, um estudo do tipo bibliogrfco, exploratrio e descritivo
caracterizados como misto (qualitativo e quantitativo) e, por fm, a coleta de dados atravs de uma pesquisa
de campo para conhecer a aplicao dos principais conceitos referentes temtica planejamento e gesto
estratgica. Os principais resultados alcanados foram a construo de um modelo de referncia capaz
de associar as abordagens conceituais estruturadas sob um conjunto de variveis para identifcar aes
que tratam aspectos prticos, relacionados identidade organizacional, processo de liderana, anlise de
mercado, estruturao de plano de ao, plano de comunicao, monitoramento e avaliao e ambientes
voltados para a inovao. Resumidamente, percebe-se que as empresas adotam conceitos de planejamento
e gesto estratgica, podendo este estudo ser ampliado, por meio de outras bases cientfcas, no intuito de
propor novas prticas adequadas realidade das empresas.
Palavras-chave: Planejamento, Planejamento Estratgico, Gesto.
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1. INTRODUO
O Planejamento Estratgico tem sido muito citado em trabalhos cientfcos e relatos empresariais.
As empresas enfrentam, cada vez mais, demandas crescentes por novos servios, produtos e sofrem fortes
presses por retorno fnanceiro. Ansoff (1990) afrma que a criao da gesto estratgica e, consequentemente,
do planejamento estratgico ocorreu em decorrncia das difculdades enfrentadas pelas empresas americanas
no fnal da dcada de 50, as quais no podiam ser solucionadas nica e exclusivamente com as tcnicas
administrativas disponveis e necessitavam de um novo mtodo que foi denominado gesto (administrao)
estratgica.
relevante destacar a existncia de lacunas relacionadas necessidade de pessoal qualifcado, novas
tecnologias, sustentabilidade, exigncias mercadolgicas, dentre outras igualmente crticas que infuenciam o
desempenho e xito das empresas.
Nos ltimos anos, o RN apresentou um crescimento geral da economia maior que a mdia da economia
brasileira, incentivado principalmente por aes governamentais de interiorizao e investimentos em reas
estratgicas, a exemplo da indstria do petrleo e gs, txtil/confeco, etc. Cabe, porm, uma refexo
referente a este crescimento, motivando, assim, o estudo proposto.
Desta forma, este artigo tem por objetivo verifcar quais conceitos e metodologias de planejamento
e gesto estratgica so adotados por indstrias de grande porte no RN, fundamentado, prioritariamente, na
importncia do planejamento e gesto estratgica, permitindo, ainda, avaliar informaes que subsidiam o
processo de tomadas de decises, compreendendo as ambincias internas, externas, exigncias mercadolgicas,
ambientais e tecnolgicas.
O problema tratado no estudo confgura-se, essencialmente, na verifcao e compreenso do
planejamento e gesto estratgica praticada pelas empresas do RN, ou seja, quais conceitos e metodologias de
planejamento e gesto estratgica so adotados pelas empresas de grande porte do RN?
A organizao do presente artigo inicia-se com essa abordagem introdutria, seguida pela seo 2,
fundamentao terica, na qual se abordam: as reas de planejamento estratgico, autores estudados e sua
importncia conceitual e prtica. A seo 3, metodologia, traz os mtodos de pesquisas utilizados, descrevendo-
se as fases de realizao do estudo. Em seguida, os resultados dessas anlises podem ser observados na seo 4.
Posteriormente, na seo 5, encontram-se as consideraes fnais do estudo, alm de sugestes para possveis
trabalhos futuros. E, por fm, na seo Referncias, so apresentadas as bibliografas utilizadas na pesquisa.
2. FUNDAMENTAO TERICA
Ampliar conhecimentos quanto prtica do planejamento e gesto estratgica, buscando saber por
que as coisas esto sendo feitas, como esto sendo medidas e onde est se querendo chegar, agindo-se
deste ou daquele modo, ser a linha de discusso para a construo de parmetros que permitam estabelecer
uma anlise comparativa entre as contribuies acadmicas, corroborando para a identifcao das principais
interfaces conceituais e metodolgicas da prtica de planejamento e gesto estratgica.
Desse modo, o estudo investigou as principais abordagens de autores considerados como referncia
na temtica planejamento e gesto estratgica: Henry Mintzberg, Igor Ansoff, Michael Porter, Kaplan e
Norton, Prahalad e Hamel e Prahalad e Ramaswamy.
2.1 Abordagem de Ansoff
Ansoff (1977) apresenta um esquema para identifcar as oportunidades de crescimento da empresa, no
qual so analisadas as dimenses referentes expanso e diversifcao do produto-mercado, demonstrando
um posicionamento competitivo que respalde as decises, que converge do foco geral para o especfco na
busca de desempenho superior, ou seja, de vantagens competitivas.
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Uma difculdade e ao mesmo tempo um grande desafo que os administradores enfrentam, segundo
Ansoff (1977), que as empresas devem ser conduzidas para o futuro sem que esta ao seja apenas uma
repetio do passado, pois, afnal, nem sempre as tcnicas bem sucedidas do passado garantem iguais resultados
no futuro. Ansoff (1990) argumenta, ainda, que, para a compreenso do comportamento das organizaes,
deve-se considerar a existncia de variveis ambientais.
Na prtica, segundo Ansoff (1977), a empresa, alm de analisar as variveis ambientais, deve tambm
defnir quanto necessidade ou no de utilizar competncias diferenciadas, estabelecendo se trabalha com as
existentes ou se deve desenvolver novas competncias, de modo que as opes estratgicas possam responder
de forma positiva aos objetivos estabelecidos.
2.2 Abordagem de Mintzberg
A abordagem de Mintzberg (1994) apresenta um estudo da relao entre a formulao da estratgia
e o planejamento, distinguindo-os da seguinte forma: a formulao da estratgia caracteriza a inter-relao
entre as decises na organizao, constituda por processos dinmicos e complexos baseados nos objetivos e
desafos estabelecidos, identifcados atravs de diagnsticos estratgicos, respeitando a misso, os propsitos
e a cultura da empresa, enquanto que o planejamento um processo integrado de tomada de deciso que pode
ser formulado e aprovado em um nico momento.
Mintzberg et al. (2000) apresentam dez escolas de pensamento sobre formulao de estratgia que
so as Escolas de Design, de Planejamento, de Posicionamento, Empreendedora, Cognitiva, de Aprendizado,
de Poder, Cultural, Ambiental e de Confgurao, sendo que cada uma destas escolas representam ideias a
respeito da estratgia em si, salientando suas limitaes e contribuies, caracterizando, desta forma, diferentes
tipos de estratgias a serem adotadas pelas empresas devendo estas optarem por estratgias objetivas que
conduzam atividades produtivas para se obter lucro e crescimento, descritas no Quadro 1:
Quadro 1: Escolas de Pensamento MINTZBERG
Design Planejamento Posicionamento Empreendedora Cognitiva
Formulao de
estratgia como
um processo
de concepo
(pontos fortes e
pontos fracos e
oportunidades e
ameaas).
Formulao de
estratgia como
um processo
formal, na qual
a estratgia
conduzida por
um processo de
p l a n e j a me n t o
formal.
Formulao de
estratgia como
um processo
analtico em que
as estratgias
so especfcas,
resumidas e
possveis.
Formulao de
estratgia como
um processo
v i s i o n r i o ,
baseada na
viso do lder,
sua intuio,
j u l g a m e n t o ,
conheci ment o,
experincia e
critrio.
Formulao de
estratgia como
um processo
mental, que se
preocupa com o
pensamento em
si e no com os
requisitos para
pensar.
Aprendizado Poder Cultural Ambiental Confgurao
Formulao de
estratgia como
um processo
e m e r g e n t e ,
atuando ainda
sobre padres de
comportamento
Formulao de
estratgia como
um processo
de negociao
caracterizada
como um
processo aberto
de infuncia,
destacando o uso
de poder e poltica
para negociar.
Formulao de
estratgia como
um processo
coletivo em que
destacado o
interesse comum,
f unda me nt a do
na relao social
da cultura da
organizao.
Formulao de
estratgia como
um processo
reativo, na qual
o ambiente o
ponto principal,
determinando as
diretrizes a serem
seguidas pela
organizao
Formulao de
estratgia como
um processo de
t r ans f or mao
o processo
de gerao
de estratgia
(transformao).
Fonte: MINTZBERG et al. (2000).
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Mintzberg (1994) propem, tambm, o modelo das confguraes organizacionais em que as empresas
devem comear com a identifcao da sua estrutura funcional bsica, considerando o ncleo central, topo
estratgico, atuao da gerncia intermediria, da equipe tcnica, do pessoal de apoio e valores e princpios
ideologia, estabelecendo clara e formalmente sua estrutura, de modo que o processo de gesto possa ser
melhor conduzido, bem como seja possvel o alcance dos resultados lucrativos.
2.3 Abordagem de Porter
Porter (2004) afrma que o futuro das empresas pode ser identifcado a partir da construo de um
cenrio que represente situaes que considerem os fatores polticos, econmicos, ambientais e sociais, de
modo a prever incertezas e, consequentemente, auxiliar os gestores na tomada de deciso.
Para Porter (2004), estas decises perpassam estratgias genricas, que podem ser utilizadas de forma
isolada ou combinada, visando estabelecer referncias para melhoria da posio competitiva dos produtos e
servios das empresas no segmento em que atua, enfatizando a estratgia competitiva de custo, de diferenciao
e foco.
O autor prope uma metodologia para compreenso e anlise da competio a qual chamou de cinco
foras fundamentais da concorrncia, classifcando-as como ameaas de novos participantes na indstria, poder
de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos clientes, ameaa de produtos ou servios substitutos e,
por fm, a potncia conjunta das foras, determinando o potencial de lucro de um setor industrial. Este modelo
considera o microambiente e a partir de seu entendimento possvel desenvolver estratgias compatveis com
o ramo de negcio.
O modelo das cinco foras competitivas evolui para a cadeia de valores integrados e envolve as relaes
com os fornecedores, ciclos de produo e de venda at a fase da distribuio fnal, ou seja, permite mapear
como uma atividade de valor realizada em relao s demais, na busca de diferenciais competitivos, podendo
confgurar a diferena entre o fracasso e o sucesso de uma empresa.
Porter (2004) aceita alternativas estratgicas que sugerem algumas relaes possveis entre a parcela
de mercado e rentabilidade. O fato que a escolha da estratgia deve refetir as potencialidades e quais so as
estratgias mais difceis de serem copiadas pelos concorrentes, ao tempo que avaliam seus riscos e garantam
a efccia da aplicao.
2.4 Abordagem de Kaplan E Norton
Kaplan e Norton (2000) propuseram um sistema de medio integral de desempenho para acompanhar
e ajustar as estratgias de negcios intitulado de balanced scorecard - BSC, que um painel balanceado de
controle.
Segundo Kaplan e Norton (2000), o BSC uma ferramenta utilizada com vistas a proporcionar aos
empregados uma clara viso de como suas atribuies esto correlacionadas aos objetivos gerais, possibilitando
trabalhar de maneira coordenada e pr-ativa para o alcance das metas estabelecidas.
O autor destaca, ainda, que o aspecto mais inovador do BSC a sua capacidade de gerar aprendizado
estratgico medida que o monitoramento dos indicadores de desempenho possam assumir a forma de um
teste de hiptese das relaes de causa e efeito modelados no mapa estratgico.
As empresas adotam essas flosofas para viabilizar processos gerenciais crticos como: esclarecer e
traduzir a viso, a estratgia, a comunicao, associar objetivos, estabelecer medidas, planejar, defnir metas,
alinhar planos de ao, melhorar o feedback e o aprendizado.
2.5 Abordagem de Prahalad e Hamel / Prahalad e Ramaswamy
Prahalad e Hamel (2004) afrmam que no se deve pensar nas empresas apenas como um conjunto de
unidades de negcios, mas que os gerentes devem comear a entend-las como um conjunto de competncias
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essenciais, ou seja, habilidades e tecnologias que permitam s empresas oferecerem benefcios atravs de
possveis oportunidades pouco percebidas, distinguindo competncias existentes das novas competncias, e
os produtos-mercados existentes dos novos produtos-mercados.
Prahalad e Hamel (2004) ressaltam que a melhor estratgia a ser adotada para uma empresa se tornar
lder em seu setor trazer o futuro para o presente, e no extrapolar o passado. Os autores afrmam que a
viso de estratgia deve reconhecer o papel das lideranas, suas competncias essenciais, fundamentadas, na
proximidade dos concorrentes, do mercado como aspectos. (PRAHALAD e HAMEL, 2004).
Em termos prticos, os autores explicam que h cinco reas de transformao para o acontecimento de
mudanas estratgicas: tecnolgica, estilo de vida (famlia, religio, lazer, trabalho, etc.), leis e regulamentao,
demogrfcas (pirmide etria, minorias) e geopolticas (meio ambiente e climtica). Sendo necessrio que as
empresas tenham uma forte capacidade de desenvolvimento de produtos, de fabricao e fornecimento de
servios em nveis de custos e qualidade de classe mundial (Prahalad e Hamel, 2004). Estas reas supracitadas
devem ser geridas e executadas por competncias essenciais que caracterizem um portflio capaz de prever
riscos e oportunidades de mercado, voltado para as questes da inovao e de novas formas de gesto.
(PRAHALAD e HAMEL, 2004).
2.6 Abordagem do modelo de excelncia da gesto - MEG
Em 1992, foi institudo o Prmio Nacional de Qualidade PNQ, baseado no modelo americano Malcolm
Baldrige National Quality Award MQNQA, que consiste na proposio de um Modelo de Excelncia da
Gesto estruturado em 11 conceitos fundamentais e 8 critrios, requisitos inerentes Excelncia em Gesto,
conforme descrito na Figura 1:
Figura 1 Modelo de Excelncia da Gesto
Fonte: FNQ, 2009.
Os Fundamentos da Excelncia expressam esses conceitos reconhecidos internacionalmente e
encontrados em organizaes lderes de Classe Mundial. Alm disso, utiliza o conceito de aprendizado e
melhoria contnua, segundo o ciclo de PDCL (Plan, Do, Check, Learn), na busca de se obter alto desempenho
organizacional, fundamentado nos conceitos descritos no Quadro 2:
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Quadro 2: Fundamentos de Excelncia
1. Pensamento Sistmico: Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes
de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo.
2. Aprendizado Organizacional: Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao
por meio da percepo, refexo, avaliao e compartilhamento de experincias.
3. Cultura de Inovao: Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e
implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao.
4. Liderana e Constncia de Propsitos: Atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora
das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelncia, a promoo de relaes de qualidade e a
proteo dos interesses das partes interessadas.
5. Orientao por Processos e Informaes: Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e
processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e
execuo de aes deve ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as
informaes disponveis, alm de incluir os riscos identifcados.
6. Viso de Futuro: Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente
externo no curto e no longo prazo.
7. Gerao de Valor: Alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor tangvel e intangvel de
forma sustentada para todas as partes interessadas.
8. Valorizao das Pessoas: Criao de condies para que as pessoas se realizem profssional e
humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento de
competncias e de espaos para empreender.
9. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado: Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado,
visando a criao de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior
competitividade nos mercados.
10. Desenvolvimento de Parcerias: Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes,
a partir da plena utilizao das competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para ambas as
partes.
11. Responsabilidade Social: Atuao que se defne pela relao tica e transparente da organizao com
todos os pblicos com os quais ela se relaciona.
Fonte: FNQ, 2009.
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), alm dos 11 fundamentos que so sua base terica, possui
8 critrios que complementam e se relacionam com os fundamentos defnidos da seguinte forma: liderana,
estratgias e planos, clientes, sociedade, informaes e conhecimento, pessoas, processos e resultados. Em
funo da sua fexibilidade e simplicidade de linguagem, e, principalmente, por no prescrever ferramentas
e prticas de gesto especfcas, o modelo til para avaliao, diagnstico e orientao de qualquer tipo de
organizao de porte pequeno, mdio ou grande, no setor pblico ou privado, com ou sem fnalidade de lucro.
As organizaes podem adotar os Fundamentos da Excelncia como a base de sua gesto e fazer, na sequncia,
auto-avaliao por meio dos Critrios.
3. METODOLOGIA
Considerando a afrmao de Ansoff (1990), que a maioria das organizaes apenas se utilizam
de anlises de extrapolao das situaes passadas para projetar aes futuras, a pesquisa foi construda
envolvendo estudos de natureza qualitativa e quantitativa.
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Quanto aos fns a pesquisa desenvolvida, foi exploratria e descritiva. Exploratria na medida em que
pretende buscar maiores informaes sobre o assunto, atravs do estabelecimento de critrios claros e cientfcos,
visando, sobretudo, proporcionar maiores informaes sobre o assunto; descritiva, pois estabelece sistemtica
para os registros, anlise dos fatos e, consequentemente, esclarecer quais fatores contribuem de alguma forma
para a ocorrncia de determinado fenmeno, compreendendo: estudo dos conceitos e metodologias anlise
qualitativa, quantitativa, comparativa entre os estudos e a pesquisa de campo. (CERVO; BERVIAN, 1996, p.
49).
Como universo para aplicao desta pesquisa, foi considerado o conjunto de empresas do RN,
informadas na Relao Anual de Informao Social - RAIS (2010).
O questionrio construdo foi estruturado em um roteiro previamente elaborado, contendo perguntas
fechadas e um campo aberto para apresentao de criticas e sugestes, remetidas via correio eletrnico. Para
averiguar a validade do questionrio, realizou-se um pr-teste com trs empresas, representando 13,6% da
amostra estudada, as quais foram escolhidas aleatoriamente, com vistas a verifcar a clareza das questes,
a compreenso das perguntas e receber opinies para melhor-las. Aps esta validao, o questionrio foi
encaminhado para as demais empresas defnidas como pblico alvo.
Com objetivo de obter percentuais representativos de retorno das respostas por parte das empresas,
o envio dos e-mails foi monitorado eletronicamente, complementados os contatos, quando necessrio, via
telefone, com o pblico alvo em questo - profssionais responsveis pela ao de planejamento das empresas.
A amostra estudada restringiu-se s empresas de grande porte deste grupo, num total de 24 empresas
que absorvem 40.237 empregos diretos, ou seja, representa 36,7% da mo de obra empregada no Estado. Houve
participao direta de 15 empresas, ausncia de 7 empresas e foi constatada a desativao de 2 empresas.
Os dados foram analisados a partir de ferramentas estatsticas, para verifcao dos conceitos e
metodologias de planejamento e gesto estratgica que compreendem anlise qualitativa e quantitativa. Para
tanto, realizaram-se estudos dos contedos bibliogrfcos a partir dos dados de frequncia da ocorrncia
numrica dos termos identifcados, classifcados como variveis de estudo e da utilizao de escala ordinal
de medida. A escala ordinal permite a ordenao (de maior a menor ou de menor a maior), considerando
suas caractersticas segundo um processo de comparao, atravs das frequncias e percentuais das variveis
identifcadas nos estudos. Esta escala indica a ordem de ranking de um grupo de itens associados a determinadas
caractersticas, mas no indica a medida das diferenas entre os rankings.
4. RESULTADOS
O estudo sobre a adoo e prtica de planejamento e gesto estratgica em indstrias do RN resultou
na construo de um Modelo de Referncia, estruturado em anlises conceituais e metodolgicas extradas de
abordagem qualitativa e quantitativa sobre a prtica de planejamento e gesto estratgica.
A base conceitual estudada foi organizada atravs da construo de um modelo conceitual intitulado
Modelo de Referncia, visando facilitar a compreenso relacionada prtica de planejamento e gesto
estratgica.
Desta forma, o modelo prope uma organizao conceitual para facilitar e direcionar as empresas a
estabelecer como suas aes podem ser realizadas, entendendo-as como um processo contnuo de melhoria e
o alcance de melhor desempenho organizacional, contemplando sete aspectos:
1. Identidade Organizacional Considera o espao que a organizao / empresa deseja ocupar em relao
s demandas da sociedade e permite alinhar todas as aes aos propsitos da gesto organizacional.
2. Liderana Aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para
o estabelecimento do nvel de compromisso da organizao com: a excelncia, a sustentabilidade, a
transparncia e o aumento do nvel de confana das partes interessadas.
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3. Anlise de Mercado Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, com vistas criao
de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos
mercados.
4. Plano de Ao Considera as iniciativas organizadas para o alcance de resultados e assegura o
comprometimento da gesto e os recursos necessrios para a prtica do Plano.
5. Plano de Comunicao Defne o que se pretende atingir com a comunicao para o pblico alvo,
objetivando integrar a misso nos seus objetivos globais e na sua estratgia de desenvolvimento.
6. Monitoramento e Avaliao Monitoramento e alcance de resultados consistentes, assegurando a
perenidade da organizao pelo aumento de valores tangveis e intangveis de forma sustentada para
todas as partes interessadas.
7. Inovao Proporciona um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de
novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao.
A avaliao qualitativa realizada a partir da leitura das obras dos autores Henry Mintzberg, Igor
Ansoff, Michael Porter, Kaplan e Norton, Hamel & Prahalad e Hamel & Ramaswamy visou facilitar a
compreenso dos conceitos e metodologias relacionados prtica de planejamento e gesto estratgica.
O estudo gerou um quadro comparativo e qualitativo, contemplando o posicionamento dos autores,
apresentando suas principais abordagens conceituais, descritas atravs da identifcao e caracterizao
de variveis, estudo este que, baseado na estruturao do modelo de referncia, apresentou a seguinte
caracterizao:
Identidade organizacional: signifcativo destaque para as variveis: viso e tipos de estratgia,
citadas fortemente por todos os autores estudados. As variveis: objetivos, estrutura organizacional e misso,
tambm citadas na sua maioria como forte, enfatizam a necessidade do desenvolvimento de aes alinhadas
aos seus propsitos. Mintzberg et al. (2000), amplia o signifcado do termo estratgia e redefne o conceito,
fortalecendo que a estratgia uma linha de ao coerente que conduz a resultados importantes e desejveis
pela organizao, tenha ela sido planejada com antecedncia ou no. As demais variveis, analisadas no
aspecto identidade organizacional, caracterizam o modo institucionalizado de pensar e agir da organizao.
No aspecto Liderana, o destaque aparece de forma unnime atravs das variveis: processo de gesto
e processo de tomada de deciso, que so citados fortemente por todos os autores estudados. Importante,
tambm, as citaes das variveis: liderana e colaborao, que tambm so citados na sua maioria como
fortemente. No aspecto da liderana, a responsabilidade est associada s pessoas envolvidas, sejam gestores
ou executores. O processo de planejamento estratgico requer a contratao de profssionais especializados,
os planejadores, responsveis pelo desenvolvimento da estratgia, da mesma forma que so responsveis por
analisar informaes relevantes (Mintzberg, et. al. 2000) compreendendo, tambm, os processos de tomadas
de decises (ANSOFF, 1977).
No item Anlise de Mercado, a varivel vantagem competitiva citada fortemente, entendida como
uma vantagem que uma empresa tem em relao aos seus concorrentes, fundamentada prioritariamente em
Porter (2004), que afrma que a vantagem competitiva advm do valor que a empresa cria para seus clientes
em oposio ao custo que tem para cri-la, devendo a formulao de estratgia competitiva ser essencial e
responder a todas as necessidades do mercado atendido.
Em seguida, as variveis mais citadas so: necessidade de se implementar diagnstico estratgico,
desafos estratgicos e posicionamento estratgico, que compreendem uma viso clara do negcio da
empresa, fundamentada em suas respectivas anlises internas e externas, refetidas em processos de integrao
e fortalecimento de estratgias relacionadas a vantagens, lucro, sustentabilidade, etc., reconhecidos pela
sociedade.
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No item Plano de Ao, as variveis fortemente citadas foram: formulao de estratgias, metas,
alinhamento estratgico, mudana, dimenses estratgicas, planejamento, anlise dos ambientes,
reviso do planejamento/realinhamento, recursos e riscos. Estas variveis caracterizam o posicionamento
estratgico, propiciando a construo de prticas que envolvam uma sequncia de atividades a serem
desenvolvidas em um perodo, perpassando pela elaborao de objetivos e estabelecimento de metas a serem
alcanados.
O item Plano de Comunicao destacado essencialmente atravs dos autores Prahalad e Ramaswamy
e Kaplan e Norton, em suas afrmaes caracterizadas atravs das variveis: tecnologia da informao,
comunicao (canais) e comunicao das decises, destacadas como fortemente citadas.
Estas variveis ganham espao nos atuais processos de gesto em que se valorizam aspectos de criao
de valor, inovao, redes de experincia, construo do novo capital estratgico e entendimento da estratgia
como descoberta, tudo voltado para construo de novas competncias para o futuro que requer um forte
compromisso com o aprendizado e, igualmente, com o desaprendizado, fortalecendo novos pressupostos
relacionado s prticas de negcios aplicadas na atualidade. (PRAHALAD e RAMASWALMY, 2004).
No item Monitoramento e Avaliao, h destaque para as variveis que tratam os processos de
avaliao de resultados e implementao da estratgia. Kaplan e Norton, (1997) argumentam que existem
difculdades por parte das empresas em distinguir medidas de diagnstico, que so aquelas medidas que
monitoram se a empresa continua no controle da situao, se capaz de identifcar quando esto ocorrendo
acontecimentos incomuns, daquelas que defnem uma estratgia voltada para excelncia competitiva. A varivel
medio de desempenho tambm apresenta forte posicionamento de quase todos os autores com exceo de
Mintzberg. relevante destacar o posicionamento dos autores quanto varivel boas prticas, que mesmo
com citao considerada mediana representa uma tendncia relacionada prtica das organizaes.
Por ltimo, o item Inovao foi proposto de modo provocativo, considerando, principalmente,
o posicionamento dos autores Kaplan e Norton, Prahalad e Ramaswalmy e Porter, atravs das variveis
relacionadas postura que as empresas devem assumir quanto importncia de se investir em processos
inovadores, inovao e melhorias e benchmarking, caracterizando aes estratgicas voltadas para o
crescimento futuro das empresas.
Considerando, ainda, o modelo de referncia proposto, foram realizadas anlises das interfaces
conceituais e metodolgicas extradas de artigos publicados no EnANPADSs (Encontro da Associao
Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao) dos anos de 2007 a 2009, da diviso intitulada
Estratgia em Organizaes ESO, os quais em suas referncias havia a citao de pelo menos um dos autores
estudados na primeira fase deste estudo, objetivando identifcar o n de vezes que as variveis foram citadas
pelos autores.
Ressalta-se que mais de 75% dos artigos selecionados apresentaram referncia a pelo menos um dos
autores escolhidos para o estudo.
Outra anlise realizada foi a comparao entre o nmero de citaes por autor encontradas em cada
artigo, considerando os autores e o ano.
Verifca-se que Mintzberg e Ansoff tiveram queda na quantidade de citaes do ano de 2007 para
2008; entretanto, em 2009, o nmero de citaes aumentou. Porter e Prahalad, Hamel e Ramaswalmy, apesar
de terem queda em citaes de 2007 para 2008, mantiveram-se relativamente estveis entre 2008 e 2009.
Os autores Kaplan e Norton apresentaram considervel crescimento em termos de citaes, partindo de trs
citaes em 2007 para trinta e nove citaes em 2009.
Os principais resultados das anlises das variveis comparativas dos artigos foram: no item Identidade
Organizacional, nos anos de 2007, 2008 e 2009, as variveis referentes escolha e tipo de estratgia,
importncia das alianas e parcerias e relevncia quanto ao estabelecimento de objetivos organizacionais
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foram tratados exaustivamente pelos autores Mintzberg, Ansoff, Prahalad e Hamel. Entende-se que as
abordagens trazidas para anlise refetem prticas que buscam resultados para o aperfeioamento e uso do
planejamento estratgico, em especial para os sistemas de gesto praticados pelas empresas.
No item Liderana, os artigos no ano de 2007 discutiram medianamente as variveis de aprendizado,
liderana e processo de gesto. J em 2008, houve predominncia nas variveis referentes tomada de deciso,
aprendizado e processo de gesto. Destaca-se que, em 2009, as contribuies apontam, essencialmente, as
variveis de aprendizado, enfatizadas, ainda, pela necessidade de desenvolver novas competncias, trabalho
em equipe e processos de tomada de deciso, apontados nas citaes dos autores Prahalad e Hamel e Kaplan
e Norton.
O item Anlise de Mercado foi amplamente discutido nos artigos dos anos 2007 a 2009, por meio das
variveis: vantagem competitiva, mercado e concorrncia, fundamentados fortemente por Porter. Segundo
Porter (2004), o desenvolvimento de uma estratgia competitiva passa a ser a essncia do negcio e indica
como a empresa competir e considera que, para a formulao da estratgia, necessrio que se conhea a
concorrncia, para tanto, o gestor deve identifcar as foras que controlam a concorrncia no setor industrial e
caracterizar a necessidade de se conhecer o mercado para obteno de resultados superiores aos concorrentes.
O item Plano de Ao destaca a varivel formulao da estratgia nos anos de 2007 e 2009 e, em 2008
a varivel dimenses estratgicas, apresentando contribuies conceituais respaldadas, prioritariamente, em
Mintzberg e Porter. Mintzberg et. al. (2000) argumenta que as estratgias podem se formar ou serem formuladas
e surgirem em resposta a uma situao, atravs de um processo de formulao seguido da implementao.
Porter (2004), apresenta que a escolha de uma estratgia, consequentemente, a formulao de estratgia aceita
alternativas, que sugerem algumas relaes possveis entre a parcela de mercado e sua rentabilidade e esses
aspectos devem ser verifcados pelas empresas em seus planos de ao.
O item Plano de Comunicao foi pouco explorado pelos autores dos artigos, restringindo-se, nos
anos de 2007, 2008 e 2009, a algumas citaes quanto compreenso da estratgia e o uso de sistemas
de tecnologias de informao. A pouca expressividade do tema decorre da existncia de outras divises
acadmicas do EnANPAD que discutem estes aspectos, a exemplo das divises de Administrao da
Informao, Gesto da Cincia, Tecnologia e Inovao.
No item Monitoramento e Avaliao, a predominncia dos artigos de 2007 a 2009 concentrou-se nas
variveis medio de desempenho e implementao de estratgias, caracterizadas como medianamente e
fortemente citados. Destaca-se que, em 2009, surgem fortes abordagens que discutem a prtica do Balanced
Socorecard BSC, reforando a preocupao e ao das empresas em refnar seus processos de controle e
medio. Tanto os autores Kaplan e Norton como Prahalad e Hamel destacam em sua literatura a necessidade de
se estabelecer processos de monitoramento confveis que possam subsidiar tomadas de decises estratgicas
impactantes para o negcio das organizaes.
Novamente, observa-se pouca abordagem no item Inovao. Acredita-se que, no mesmo caso, o item
Plano de Comunicao esteja sendo discutido e analisado em outras divises acadmicas do EnANPAD,
o que no representa de modo algum pouca importncia ou relevncias dos estudos quanto a esses aspectos.
Por ltimo, foi construdo um agrupamento a partir de anlises de similaridade e proximidade conceitual
extradas dos estudos da leitura das obras e artigos, obtendo-se, ao fnal da anlise, 34 variveis para serem
aplicadas na pesquisa de campo, detalhadas no Quadro 3.
importante destacar que o agrupamento no caracteriza excluso de nenhuma varivel, e sim uma
priorizao e alinhamento, sem excluir ou desconsiderar a relevncia das demais variveis citadas pelos
autores.
O perfl das empresas estudadas apresenta-se da seguinte forma: segmento txtil/confeco com 32%,
alimentos com 23%, construo civil com 18%, servios 14%, seguido dos segmentos de Petrleo e Gs com
9% e biocombustvel com 4%.
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Ressalta-se o perfl dos respondentes, que apresenta 100% dos gestores com formao superior e, deste
grupo, quase 70% possuem ps-graduao.
Os principais resultados obtidos na pesquisa de campo foram os seguintes: Identidade Organizacional -
avaliam como a empresa se posiciona frente ao estabelecimento de seus propsitos organizacionais; identifca-
se que 100% das empresas participantes do estudo possui declarao formalizada de sua misso, que descreve
porque ela existe, o que faz, para quem faz, etc. Das empresas que possuem misso formalizada, 93% contam
com uma estrutura organizacional clara e defnida; 87% defnem, de forma clara, sua viso de futuro, na qual
descrevem o direcionamento de suas atividades futuras e 73% das empresas tambm estabelecem polticas
fundamentadas em crenas e valores, atravs da construo de declarao formal.
O posicionamento dos respondentes quanto ao questionamento sobre a prtica para o estabelecimento
de parcerias apresentou: 53% das empresas afrmam que as parcerias e alianas so pontuais; 7% considerou
que as alianas so incipientes. Ressalta-se a necessidade de intensifcar essa prtica, pois a pesquisa s
identifcou 33% de parcerias e alianas avaliadas como fortes e consolidadas.
O posicionamento das empresas sobre a interao junto aos seus stakeholders retrata que: 53% das
empresas avaliam como participativo; 20% avaliam esse processo como muito participativo e, 27% avaliam
como pouco participativo. Os resultados refetem um grande conhecimento do mercado, o que contribui para
a mensurao e a avaliao da demanda que existe em cada um dos stakeholders pelos servios que so
prestados pelas empresas, caracterizados quando se somam os itens participativo e muito participativo,
totalizando 73% das opinies.
Foi identifcado que 53% das empresas consideram o planejamento estratgico necessrio, seguidas
de 47% que consideram essa prtica como extremamente necessria, evidenciando a relevncia quanto
construo de um processo sustentvel, que envolvam atitudes, habilidades e conhecimentos diversifcados
que podem aperfeioar o ato de gerenciar. Drucker (2001) afrma que as organizaes esto inseridas em
um ambiente cada vez mais competitivo e so pressionadas a defnir alguma estratgia, at como fator de
sobrevivncia.
Quanto prtica de realizar o planejamento estratgico, 80% das empresas confrmam que este
elaborado formalmente e apenas 20% no elaboram o documento formalmente, corroborando com as
opinies acima referentes necessidade do planejamento estratgico. Carvalho (2004, p.11) afrma que
no h um, mas vrios Planejamentos Estratgicos, tamanha a diversidade dos mtodos e processos que
visam permitir s organizaes defnir e gerir suas estratgias.
Em relao frequncia com que o planejamento na empresa revisado, identifcou-se que 53% das
empresas tm a prtica de reviso anual; 27% revisam com periodicidade inferior h 5 anos. Houve, ainda,
13% das empresas que no responderam e apenas 7% afrma nunca ter sido revisado seu planejamento
estratgico. Andreas (2005), afrma que a chave do sucesso do planejamento a integrao dos processos
viso da empresa, pois favorece a identifcao das incertezas dos ambientes externos, na expectativa
de livrar as empresas de surpresas e acontecimentos indesejveis que possam ocorrer e que possam vir a
prejudic-la, sendo relevante estabelecer mecanismos no planejamento estratgico para melhor conduzi-lo.
Para a construo do Planejamento Estratgico, 47% das empresas contam com a participao
de facilitador e equipes internas; 29% utilizam facilitador externo junto s suas equipes internas e 13%
empresas no responderam questo. Esse aspecto apenas evidencia que tipo de estratgia a empresa
utiliza para desenvolver sua ao de planejamento, no sendo possvel estabelecer se uma maneira
melhor que outra.
Nesse sentido, observa-se que 60% das empresas consultadas dedicam em mdia 2 meses por ano
para a elaborao do planejamento estratgico. Nessa questo houve ausncia de repostas de 40% das
empresas.
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Quadro 3: Agrupamento das Variveis por similaridade conceitual
MODELO DE
REFERNCIA
AGRUPAMENTO POR SIMILARIDADE
VARIVEL UTILIZADA NA
PESQUISA
I
D
E
N
T
I
D
A
D
E

O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
A
L
Viso de Futuro + viso + defnio de objetivos + objetivos
1- Viso

2- Misso
3- Estrutura Organizacional
4- Princpios e Valores
5- Stakeholders
Alianas e Parcerias
Formalizao da Misso + Misso
Estrutura Organizacional + cluster + Tipos de Estratgia
Princpios e Valores + pensamento sistmico + Cultura Organizacional
+ responsabilidade social+ desenvolvimento sustentvel + pensamento
estratgico
Credibilidade organizacional (imagem e reputao, Stakeholders) +
Envolvimento das partes interessadas
Alianas e Parcerias
L
I
D
E
R
A
N

A
Processo de Gesto + Processo de Tomada de Deciso
6- Tomada de deciso
7- Liderana
8- Treinamento
9- Competncia
Liderana + Colaborao / cooperao + Equipes + Benefcios / incentivos
+ motivao e valorizao + processo sucessrio de liderana
Treinamento + Aprendizado +Programa de Treinamento
Competncias + conhecimento
A
N

L
I
S
E

D
E

M
E
R
C
A
D
O
Benefcio para os clientes + Posicionamento Estratgico + Marketing +
Matriz Produto - Mercado + vantagem competitiva + competitividade +
Foras de Porter + Matriz BCG
10- Posicionamento Estratgico
11- Anlise Ambiental
12- Desafo Estratgico
13- Insero de novos produtos e
servios
14- Fatores crticos de sucessos
BSC + Cadeia de Valor + concorrncia + demografa + Mercado
Desafos estratgicos + Crescimento Futuro + processo de negociao
Ciclo de Produo / ciclo de vida do produto + novas tecnologias +
competio + valor agregado
Lucro + Potencial de Lucro + unidade negcio
P
L
A
N
O

D
E

A

O
Alinhamento Estratgico
15- Alinhamento Estratgico
16- Planejamento
17- Desdobramento de estratgia
18- Reviso do Planejamento
19- Realinhamento Estratgico
20- Formulao de Estratgia
21- Metas
22- Plano de Investimento
Anlise do Ambiente + oportunidade + Recurso + Risco + Posicionamento
Desdobramento de estratgia + Dimenses Estratgicas
Reviso do Planejamento Realinhamento Estratgico
Formulao de Estratgia Pesquisa e Desenvolvimento
Metas
Plano de Investimento
M
O
N
I
T
O
R
A
M
E
N
T
O

E

A
V
A
L
I
A

O
Avaliao dos resultados
23- Avaliao dos resultados
24- Implementao das estratgias
25- Medio de desempenho
26- Indicador
27- Boas Prticas
28- Resultados
Implementao da Estratgia
Ferramentas de mensurao estratgica + Medio de Desempenho + BSC
Indicador (sistema Mensurao)
Boas Prticas + melhoria continua + prticas estratgicas + qualidade
Resultados + lucro (rentabilidade)
P
L
A
N
O

C
O
M
U
N
I
C
A

O
Comunicao das decises + comunicao das estratgias
29- Comunicao das decises
30- Canais de Comunicao
31- Compreenso das estratgias
Processo de Informaes + Sistema de Tecnologia da Informao
Compreenso das estratgias
I
N
O
V
A

O
Benchmarking
32- Benchmarking
33- Inovao
34- Empresas inovadoras
Empresas inovadoras + processos inovadores
Inovao
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Das empresas consultadas, 80% estabelecem processos especfcos relacionados prtica para efetuar
desdobramento de estratgias e 20% das empresas no possuem essa sistemtica. Segundo Mintzberg et. al.
(2000), a estratgia como objetivos (planos de ao detalhados) pode ser defnida como plano, ou seja, como
um curso de ao deliberado e formalizado com antecedncia, como padro de aes observadas ao longo do
tempo, como posio com foco no produto/mercado caracterizando a forma coletiva de entender o ambiente
e de agir e, por ltimo, como uma manobra para enganar o concorrente, possibilitando entender a importncia
do desdobramento estratgico que as empresas devem implementar dia a dia.
Quanto sistemtica para implementao de planos de ao para novos investimentos, observou-se que
41% das empresas afrmam serem adequados, seguidos de 33% que consideram pouco adequado, 13% avaliam
com inadequados e 13% no responderam questo. Ansoff (1977) detalha o processo de planejamento,
distinguindo as etapas de defnio de objetivos, auditorias externas e internas, avaliao das estratgias e de
sua operacionalizao por meio de processos integrados e orados, bem como a estruturao hierrquica para
implementao dos planos e estratgias. Mintzberg et. al. (2000) defende que a formulao da estratgia deve
ser defnida formalmente, fundamentada nas premissas de que do planejamento deve resultar um processo
controlado e consciente, delineado por sistemticas de verifcaes (checklists) e apoiado por tcnicas.
O mesmo autor destaca que, na opinio dos respondentes, as tomadas de deciso para 47% das
empresas afrmam que apenas as gerncias participam do processo; 33% concordam que h participao das
partes envolvidas e 20% informam que no h sistemtica de participao no processo. As melhores prticas
das organizaes, focadas na estratgia, so o comprometimento da alta liderana, articulao clara a favor da
mudana, envolvimento da equipe de liderana em todas as etapas do processo, esclarecimento da viso e a
identifcao do gerente de projeto.
Em 80% das empresas, o processo de capacitao das lideranas, gerncias e chefas acontecem de
forma mista: ora so preparadas internamente, ora so contratadas com o perfl desejado; em 13% acontecem
especifcamente a preparao interna e 7% aponta que contrata o profssional gestor pronto do mercado.
Uma ao efetiva de construo de estratgias, segundo Prahalad e Hamel (2004), pode ou no resultar em
processos de formulao de estratgias diferenciadas, contribuindo para uma realidade gerencial na qual cabe
ao gestor, junto a sua equipe, promover aes voltadas para um futuro melhor que compreenda a incorporao
de novas competncias com foco na mudana e negcios futuros.
Das empresas participantes da pesquisa, 93% afrmam que as competncias essenciais so estabelecidas
de forma alinhada aos objetivos estratgicos da organizao e apenas 7% das empresa no possuem essa
prtica. Phahalad e Hamel (2004) afrmam que os gestores, em especial, precisam atuar de modo diferenciado,
devem ser capazes de proceder diagnstico, avaliar desempenhos, ampliar seus conhecimentos referentes
identifcao das necessidades dos clientes e parceiros, identifcar concorrentes em potencial, caracterizando
algumas competncias essenciais que devem extrapolar a formao acadmica.
Das empresas consultadas, 87% oferecem seus programas de treinamento (capacitao) de forma
alinhada s estratgias do negcio, e apenas 13% das empresas percebem que esse processo encontra-se
desalinhado ao negcio. Segundo Kaplan e Norton (1997), a maioria das empresas traa objetivos para seus
colaboradores, considerando as medidas de satisfao, reteno e produtividade; porm, para potencializar essas
medidas, as organizaes devem identifcar aspectos situacionais relacionados perspectiva do aprendizado e
crescimento, associados prtica de reciclagem da fora de trabalho, capacidade dos sistemas de informao
e motivao, empowerment e alianhamento estratgico.
Para proceder a anlise de mercado, observa-se que 33% das empresas afrmam que o processo forte
e consolidado; 33% das empresas descrevem o processo como pontual; 13% consideram o processo incipiente
e 7% aponta que no existe prtica defnida para proceder a anlise estratgica, que compreende avaliao
criteriosa das foras, oportunidades, fraquezas e ameaas. Houve 14% das empresas que no responderam
ao questionamento; ressalta-se que este aspectos carece de ateno e deve ser aprodundado, considerando
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as opinies geradas na pesquisa de campo. Segundo Ansoff (1977), os ambientes organizacionais tornam-se
mais dinmicos e complexos, sendo necessrio um posicionamento integrado de planejamento que extrapole
a simples conceituao de que basta planejar, executar e monitorar aes prioritrias, evoluindo para a prtica
de desenvolvimento do pensar estratgico.
O posiocionamento estratgico, estabelecido por 80% das empresas participantes na pesquisa, confrma
ser claro e bem defnido, considerando as estratgias de custos, diferenciao e enfoque, e apenas 20% no
compreendem este posicionamento de forma clara. Ansoff (1990) defende que as estratgias devem atuar
no contexto, produto e mercado, de modo a defnir uma posio que se pretende alcanar. Porter (2004)
prope um mecaninsmo conceitual que respalda as empresas na defnio de seu posicionamento no mercado,
considerando suas foras competitivas.
Referente ao entendimento e adequao deste posicionamento, observa-se que 80% das empresas
afrmam estarem adequadas e 20% compreendem no se adequar, fortalecendo a orientao anterior quanto ao
posicionamento estratgico assumido pela empresa. Segundo Porter (2004), h trs abordagens estratgicas
genricas para uma unidade de negcio que, combinadas, auxiliam na formulao de polticas de negcio em
um setor. So elas: a liderana no custo total, a diferenciao e o enfoque e que estes devem estar adequados
e alinhados de forma a estabelecer de forma clara seu posicionamento.
Quanto ao questionamento sobre as relaes com os fornecedores, ciclos de produo at fase fnal
de distribuio as empresas consideram, simultaneamente, os seguintes aspectos: 87% das empresas avaliam
aes mercadolgicas, 60% a negociao com os clientes e capacidade de produo, 53% as competncias
internas, 47% a estrutura de logstica interna e externa, 27% aspectos tecnolgicos e insero de produtos e
servios inovadores respectivamente, 13% a disponibilidade de produto substituto e 7% negociao com os
concorrentes. forte a viso dos respondentes diante das situaes demandantes da sociedade, caracterizando
maturidade por parte das empresas nas suas anlises ambientais.
Para a insero de produtos e servios no mercado, as empresas consideram simultaneamente os
seguintes aspectos: 87% das empresas indicam anlises de mercado, 60% das empresas avaliam a capacidade
de produo disponvel, 47% a negociao com os clientes. Os aspectos estrutura de logstica interna e externa,
aspectos tecnologicos, produtos e servios inovadores apresentam 40% das aes das empresas entrevistadas
respectivamente, 13% indicam as competencias essenciais internas e 7% destacam disponibilidade de produto
substituto e negociao com os concorrentes respectivamente. Kaplan e Norton (1997) salientam que o
objetivo de qualquer sistema de mensurao deve motivar todos os executivos e funcionrios a implementar,
com sucesso, a estratgia de sua unidade de negcios, permitindo-lhes alinhar investimentos, iniciativas e
aes para realizao de metas estratgicas, de modo que a insero de novos produtos e servios no mercado
devem considerar todos os aspectos exigidos pelo mercado.
Em relao a percepo, percebem-se entendimentos sobre os fatores crticos de sucesso. Para 67%
das empresas, os pontos criticos defnem o sucesso ou o fracasso de um objetivo defnido no planejamento
pela gesto, considerando a implementao do controle de seus processos. J 33% das empresas respondentes
afrmam no haver um entendimento claro para este aspectos. Segundo Kaplan e Norton (2000), o processo
de feedback e aprendizado da organizao capacidade de aprendizado estratgico, ou seja, faz da gesto
estratgica um processo contnuo, capaz de identifcar aspectos crticos de sucesso que precisam ser discutidos.
As empresas consultadas afrmam que entre 66% a 77% das aes planejadas para alcance dos objetivos
e metas so executadas e 40% das empresas no souberam responder o percentual de execuo das aes
planejadas.
Identifca-se que h registros (documentao) dos resultados do planejamento estratgico em 80%
das empresas e apenas 20% no realizam esses registros. Destaca-se ainda que, para estes registros, segundo
Mintzberg et. al. (2000), alguns fatores alteram e modifcam as estratgias estabelecidas, considerando a
evoluo da prpria estratgia, pois, medida que os dirigentes tomam decises signifcativas para o futuro,
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surgem novas estratgias para a empresa; outro aspecto tratado refere-se ora ao surgimento de decises
estratgicas motivadas por problemas percebidos, ora busca ativa de novas oportunidades, caracterizando a
inexistncia de modelos pr-defnidos para estes registros.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o objetivo de qualquer sistema de mensurao deve motivar os
executivos e funcionrios a implementar com sucesso a estratgia da sua unidade de negcio, alinhando seus
investimentos, iniciativas e aes para alcance de suas metas estratgicas. Assim, na pesquisa de campo, foi
identifcado que em quase todas as empresas, ou seja, 93% possuem indicadores de desempenho associados
aos objetivos organizacionais e apenas 7% afrmam no estarem associados.
Os indicadores de desempenho so considerados por 54% das empresas como bons, por 26% das
empresas como medianos, por 13% das empresas como muito bons e apenas por 7% como ruins. Kaplan
e Norton (1997) alertam para o fato e demonstram que as diferentes situaes de mercados, segmentos de
negcios, estratgias de produtos e ambientes competitivos demandam diferentes sistemticas de medio,
requerendo a construo de indicadores capazes de sinalizar, consistentemente, que aspectos devem ser
aprimorados e potencializados.
Segundo Kaplan e Norton (1997), a formulao e a mobilizao de iniciativas consideram um processo
de planejamento que defnem programa de medidas (ferramentas e tcnicas de medio), aes de melhorias
contnuas e a proposio de iniciativas estratgicas relacionadas melhoria crtica de desempenho. Neste
contexto, as ferramentas e tcnicas analticas utilizadas para medir os desempenhos nas empresas so para
54% das empresas consideradas como boas, para 20% como medianas, 14% como muito bons e 13%
como ruins.
Os resultados obtidos pela empresa so considerados por 59% das empresas com bons e muito bons,
respectivamente, tendo sido atribudo por 27% das empresas como mediano e por 13% das empresas como
ruins. Segundo Prahalad e Hamel (2004), o mais importante para garantir o futuro conseguir aprender mais
rpido que os concorrentes.
O processo de comunicao das decises, aplicado atravs de reunies, relatrios, comunicados, acontece
em 53% das empresas de forma adequada, em 33% de modo pouco adequado e em 7% de modo inadequado.
Segundo Drucker (2001), o advento de novos canais de comunicao, como a internet e o aperfeioamento
nos sistemas de informaes, so fatores que elevam a quantidade de informaes, favorecendo o que muitos
chamam de sociedade da informao e/ou do conhecimento.
Os canais de comunicao utilizados pela empresas so considerados adequados para 80% das empresas
e apenas 20% consideram pouco adequados. Conforme Kaplan (2004), discusses inconsistentes, assim como
informao e comunicao improdutiva, so os maiores impedimentos para a total compreenso dos objetivos
e da estratgia da empresa por parte dos funcionrios, implicando diretamente em seus resultados e exigindo
implementao de sistemticas de comunicao transparentes e acessveis.
Segundo Kaplan e Norton (2000), o processo de comunicao e ligao consiste em comunicar a
estratgia no sentido vertical e horizontal da estrutura, ligando os objetivos departamentais aos individuais. Na
opinio de 47% das empresas respondentes, esta compreenso medianamente percebida pelos colaboradores,
27% das empresas apontam esta compreenso como percebida, 20% das empresas consideram pouco percebida
e apenas 7% avaliam esta compreenso como muito percebida.
O aspecto inovao considera a disponibilidade de competncias, tecnologias, tendncias, produtos e
servios (portflio), prospeces e reviso de diretrizes que alimentam o planejamento estratgico de forma
alinhada e sustentvel, estruturado no processo de aprendizado contnuo. Segundo Porter (2004), as empresas
inovadoras esto fundamentadas no desenvolvimento econmico dos pases mais competitivos, tanto em
funo de sua maior rentabilidade quanto devido natureza dos empregos que geram, pois demandam
maior qualifcao que deve estar sintonizada ao processo de planejamento estratgico. Na pesquisa, foram
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questionados aspectos referentes implementao de aes de melhoria, evidenciando que 87% das empresas
consideram que essa prtica adequada e apenas 13% das empresas avaliam como inadequada.
Das empresas consultadas, 60% afrmam que o processo de benchmarking conhecido na empresa e
para 24% das empresas este processo no conhecido. Apenas 13% das empresas no sabem responder se h
ou no busca de melhores prticas para obteno de desempenho superior.
A disseminao das boas prticas entendida por 36% das empresas como boas e por 21% como
muito boas; 36% avaliam esse processo como mediano, seguido de 14% que avaliam como ruins.
6. CONSIDERAES FINAIS
O estudo tratado oportunizou verifcar no apenas a adoo de prticas de planejamento e gesto
estratgica, como tambm quais conceitos e metodologias so implementados pelas indstrias de grande porte
no RN, possibilitando responder ao problema confgurado na verifcao e compreenso do planejamento e
gesto estratgica praticados pelas empresas do RN.
Em resposta aos objetivos associados, foi possvel realizar anlises comparativas entre conceitos e
metodologias de planejamento e gesto estratgica abordadas pelos autores Henry Mintzberg, Igor Ansoff,
Michael Porter, Kaplan e Norton, Hamel & Prahalad, Hamel & Ramaswamy e do Modelo MEG .
Atravs do estudo, foi construdo um modelo de referncia para tratar a complexidade e a amplitude de
aspectos que exigem conhecimentos, possibilitando estruturar um modelo capaz de verifcar a adoo e prtica
empreendidas pelas empresas referente aos processos de planejamento e gesto estratgica, visando facilitar a
compreenso relacionada prtica.
Por fm, foi possvel, a partir da aplicao da pesquisa de campo, conhecer a percepo dos gestores
responsveis pelas empresas de grande porte no RN sobre a compreenso e adoo dos conceitos relacionados
prtica do planejamento e gesto estratgica, caracterizados atravs dos aspectos: identidade organizacional,
plano de ao, liderana, anlises de mercado, processo de monitoramento e avaliao, comunicao e
inovao.
Destacam-se fragilidades no processo de gesto, em especial procedimentos pouco sistemticos
de monitoramento de indicadores, iniciativas pontuais de prticas inovativas e processos de comunicao
restritivos a mecanismo convencionais, identifcando-se oportunidades de incrementos mais expressivos que
resultem em mecanismos mais efcazes de planejamento e gesto estratgica.
Assim sendo, a pesquisa no esgota a totalidade da temtica abordada, e sim, indica aspectos prticos
e proeminentes para um novo fazer. Por isso, entende-se que o trabalho pode e deve ser complementado,
incluindo, na amostra investigada, empresas de pequeno e mdio porte, bem como estudos comparativos com
outros Estados. Outro ponto seria vincular o referido tema de estudos a aspectos da cultura organizacional e
anlises que tratem da infuncia dos gestores das empresas no processo de planejamento e gesto estratgica.
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STRATEGIC PLANNING AND MANAGEMENT: A STUDY ON ADOPTION
AND PRACTICES IN INDUSTRIES RIO GRANDE DO NORTE
Abstract
This study aims to determine which concepts and methodologies for strategic planning and management
are adopted by large industries in the RN state. The problem presents itself in check and understanding of
strategic planning and management practiced by companies in the RN, that is, what concepts and methodologies
for strategic planning and management are adopted by large companies of RN? To this end, we adopted
several methodologies: bibliographical study, exploratory and descriptive. This approach is characterized as
mixed (qualitative and quantitative) and, fnally, the collection of data through a feld research to understand
the application of key concepts related to the topic strategic planning and management. The main results
were the construction of a reference model able to associate conceptual approaches, structured under a set
of variables, to identify actions that deal with practical aspects related to organizational identity, leadership
process, market analysis, structuring action plan, communication plan, monitoring and evaluation and
innovation-oriented environments. Briefy, we fnd that companies adopt the concepts of strategic planning
and management; this study can be expanded through other scientifc basis in order to propose new practices
appropriate to the reality of companies.
Keywords: Planning, Strategic Planning, Management.