00-DEST - Caderno de Práticas de GP - 2016 PDF

Caderno de Prticas de Gesto de Pessoas das Empresas Estatais Federais - DEST
CADERNO DE PRTICAS DE
GESTO DE PESSOAS DAS
EMPRESAS ESTATAIS FEDERAIS
Departamento de Coordenao e
Governana das Empresas Estatais
2016
1
Presidenta da Repblica
Dilma Roussef
Vice-Presidente da Repblica
Michel Temer
Ministro do Planejamento, Oramento e Gesto
Valdir Moyss Simo
Secretrio Executivo
Francisco Gaetani
Diretor do Departamento de Coordenao e Governana das Empresas Estatais
Murilo Barella
Coordenador-Geral de Poltica Salarial e Benefcios
Joo Manoel da Cruz Simes
Equipe Tcnica do DEST/CGPOL
Christian Vieira Castro
Claudia Assis Heider
Elton Rocha Bicudo
Jorge Luiz Correia
Mrcio Soares Coelho

CADERNO DE PRTICAS DE
GESTO DE PESSOAS DAS
EMPRESAS ESTATAIS FEDERAIS
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto

Secretaria Executiva
Departamento de Coordenao e Governana
das Empresas Estatais - DEST
2016
Normalizao Bibliogrfica: CODIN/CGPLA/DIPLA
B823
Brasil. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Departamento de Coordenao e Governana das

Empresas Estatais.
Caderno de prticas de gesto de pessoas das empresas estatais federais / Ministrio do Planejamento,
Oramento e Gesto. Departamento de Coordenao e Governana das Empresas
Estatais. -- Braslia: MP, 2016.
113 p.: il., color.
1. Empresas estatais 2. Gesto de pessoas I. Ttulo
CDU 658.115
GESTO DE PESSOAS NAS EMPRESAS ESTATAIS FEDERAIS
As empresas estatais somaram 552.856 empregados ao final de 2014. Eram 371.173 em 2002 e esse crescimento
de 49% foi base para o avano nos resultados das empresas, conforme grfico 1, abaixo.
Grfico 1 - Quantidade de Empregados

2002 2014
2014 552.856
550.029
2012 539.219
515.440
2010 497.126
481.924
2008 460.866
439.802
2006 431.064

414.631
2004 398.958
383.446
2002 371.171
0 200.000 400.000 600.000
Fonte: Sistema de Informaes das Empresas Estatais - SIEST
Verifica-se que o faturamento bruto por empregado, no mesmo perodo, conforme grfico 2, cresceu 18%, em ter-
mos reais, e o total de ativos das estatais, conforme o grfico 3, cresceu, tambm em termos reais, 179%. Nmeros
que demonstram o extraordinrio avano de produtividade e o resultado da poltica de fortalecimento das empresas
estatais federais.
Grfico 2 - Faturamento por Empregado Grfico 3 - Ativo Total

2002 2014 2002 2014 R$Milhes
2.244.478
R$1,00
735.644 1.491.573
623.660
1.130.149
580.189
569.346 802.992 821.476
480.762
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Valores de 2002 (deflacionados pelo IPCA) Valores de 2002 (deflacionados pelo IPCA)
Fonte: Sistema de Informaes das Empresas Estatais - SIEST
Nas empresas estatais federais, temos profissionais qualificados de todas as reas. Qualificao advinda no s da
forma de entrada (concurso pblico), mas de culturas organizacionais que prezam a qualidade dos resultados.
Gerir pessoas no trivial, quanto mais quando se trata da prestao de servio pblico. A Petrobrs no somente
comercializa combustvel, a Eletrobrs no s energia hidreltrica: ambas so responsveis pelo abastecimento
energtico de uma nao.
5
Se os empregados dessas empresas no estiverem imbudos e preparados para tais misses, que vo alm do
mercado, a consecuo dos objetos sociais dessas empresas torna-se praticamente impossvel.
Motivar, reter, encarreirar, capacitar, envolver e desligar pessoas, luz desse contexto, so fatores crticos e de-
terminantes para resultados de excelncia exigidos pela economia e pela sociedade brasileira.
Braslia (DF), 2016
MURILO FRANCISCO BARELLA

Diretor do Departamento de Coordenao
e Governana das Empresas Estatais
6
SUMRIO
GESTO DE PESSOAS NAS EMPRESAS ESTATAIS FEDERAIS.................................................................................... 5
APRESENTAO..................................................................................................................................................... 10
INTRODUO.......................................................................................................................................................... 11
1. PRTICAS DE PROVIMENTO............................................................................................................................. 12
1.1. Estratgias de Seleo............................................................................................................................... 12
1.1.1. Contratao de instituio para a realizao de concurso pblico - Ebserh.......................................... 12
1.1.2. Critrios para elaborao de edital de concursos pblicos formato de provas,
critrios de pontuao, requisitos e perfil Ebserh.......................................................................................... 14
1.2. Estratgias de Integrao.......................................................................................................................... 16
1.2.1. Integrao de Novos Empregados - Hemobrs...................................................................................... 16
1.2.2. Plano de Treinamento Inicial - Hemobrs.............................................................................................. 17
1.2.3. Avaliao do Perodo de Experincia - Hemobrs.................................................................................. 18
1.2.4. Programa de Acompanhamento do Novo Empregado - Correios........................................................... 20
2. PRTICAS DE POLTICA SALARIAL................................................................................................................... 22
2.1. Plano de Cargos e Salrios......................................................................................................................... 22
2.1.1. Alinhamento do PCS ao Planejamento Estratgico - Eletrobras............................................................ 22
2.1.2. Plano de Carreira e Remunerao com base em Competncias e Resultados - Eletrobras................... 25
2.1.3. Desenho de Cargos - Plano de Carreira e Remunerao - Eletrobras................................................... 29
2.1.4. Processo de Crescimento Vertical nas Carreiras de Nvel Fundamental, Mdio e Superior - HCPA...... 32
2.2. Plano de Funes Gratificadas................................................................................................................... 34
2.2.1. Desenho de Funo - Caixa.................................................................................................................... 34
2.3. Remunerao............................................................................................................................................ 36
2.3.1. Remunerao de Pessoal - Banco do Brasil S.A..................................................................................... 36
2.3.2. Participao nos Lucros ou Resultados Banco do Brasil S.A............................................................... 39
2.3.3. Remunerao Fator Competncia - Banco do Brasil S.A........................................................................ 41
2.4.Benefcios................................................................................................................................................... 44
2.4.1. Gesto de Benefcios - Caixa.................................................................................................................. 44
2.4.2. Aposentadoria pela Previdncia Social -INSS HCPA........................................................................... 47
2.5. Negociao Coletiva................................................................................................................................... 49
2.5.1. Negociao Permanente - Banco do Nordeste do Brasil S.A.................................................................. 49
2.5.2. Comunicao / Relacionamento com o Empregado - Banco do Nordeste do Brasil S.A......................... 52
2.5.3. Plano de Contingncia em Situaes de Crise - Banco do Nordeste do Brasil S.A................................. 53
3. PRTICAS DE ENCARREIRAMENTO.................................................................................................................. 55
3.1. Fora de Trabalho....................................................................................................................................... 55
3.1.1. Dimensionamento do Quadro de Pessoas nas unidades da Matriz e Filial Caixa................................. 55
3.1.2. Dimensionamento do Quadro de Pessoal na Rede de Agncias Caixa................................................. 56
3.1.3. Banco de Movimentao de Pessoal (BMOV) Banco da Amaznia S.A................................................. 57
3.2. Gesto de Desempenho.............................................................................................................................. 59
3.2.1. Gesto de Desempenho por Competncias e Resultados (GDP) - Banco do Brasil S.A........................... 59
3.2.2. Poltica de Avaliao e Desenvolvimento GHC..................................................................................... 60
3.3. Seleo Interna........................................................................................................................................... 61
3.3.1. Programa de Potenciais Gerentes Petrobras...................................................................................... 61
3.3.2. Sistema de Talentos e Oportunidade (TAO) - Banco do Brasil S.A.......................................................... 62
3.3.3. Concorrncia Seletiva - Banco da Amaznia S.A.................................................................................... 64
3.3.4. Programa de Seleo Interna por Competncia (PSIC) Caixa.............................................................. 65
3.4. Educao Corporativa................................................................................................................................. 68
3.4.1. Universidade Corporativa BB Tecnologia e Servios (UniBBTS) BBTS................................................ 68
3.4.2. Educao Corporativa Embrapa.......................................................................................................... 69
3.5. Gesto do Clima Organizacional e Qualidade de Vida no Trabalho.............................................................. 70
3.5.1. Programa de Reabilitao Ocupacional (PRO) Caixa........................................................................... 70
3.5.2. Plano de Segurana do Trabalho, Sade Ocupacional e Acompanhamento
Social (PESSOAS) Eletrosul............................................................................................................................. 72
3.5.3. Gesto do Clima Organizacional Caixa................................................................................................ 73
3.5.4. Gesto do Clima Organizacional Embrapa........................................................................................... 74
4. PRTICAS DE SUCESSO E DESLIGAMENTO.................................................................................................... 76
4.1. Sucesso e Preparao de Substitutos....................................................................................................... 76
4.1.1. Programa de Preparao de Substitutos (PSPE) - Eletrobras Eletronuclear......................................... 76
4.2. Preparao para Aposentadoria................................................................................................................. 80
4.2.1. Programa de Preparao para Aposentadoria (PPAp) CPRM.............................................................. 80
4.2.2. Programa de Preparao para Aposentadoria (PPA) - Caixa................................................................. 86
4.3. Formas de Desligamento............................................................................................................................ 89
4.3.1. Plano de Apoio Aposentadoria (PAA) Trensurb S.A.......................................................................... 89
5. PRTICAS DE GOVERNANA DE PESSOAS....................................................................................................... 93
5.1. Alinhamento Estratgico............................................................................................................................ 93
5.1.1. Alinhamento Estratgia de Negcio Petrobras................................................................................. 93
5.1.2. Alinhamento Estratgia de Negcio Finep........................................................................................ 94
5.2. Auditoria Interna........................................................................................................................................ 96
5.2.1. Auditoria de Folha de Pagamento e Assistncia Multidisciplinar de Sade (AMS) Petrobras............. 96
5.2.1. Auditoria Interna Emgepron...................................................................................................................... 97
5.3. Reclamatria Trabalhista........................................................................................................................... 98
5.3.1. Formao de Preposto Trabalhista Finep............................................................................................ 98
5.3.2. Gesto de Contencioso Petrobras....................................................................................................... 99
5.3.3. Reclamatria Trabalhista Emgepron................................................................................................ 101
5.4. Comit de Gesto de Pessoas................................................................................................................... 102
5.4.1. Comit de Gesto de Pessoas BNDES................................................................................................ 102
5.4.2. Governana em Gesto de Pessoas Petrobras.................................................................................. 103
5.5. Indicadores de Gesto de Pessoas............................................................................................................ 104
5.5.1. Acompanhamento da estratgia de RH pela Alta Administrao por meio de indicadores BNDES........104
5.5.2. Indicadores de Gesto de Pessoas Eletrobras................................................................................... 105
5.5.3. Painel Gerencial de RH (PGRH) - Petrobras......................................................................................... 106
Anexo I Empresas com Prticas Compartilhadas............................................................................................ 108
Anexo II Grupos Temticos.............................................................................................................................. 109
APRESENTAO
O Departamento de Coordenao e Governana das Empresas Estatais Dest, considerando sua atribuio de
promover a articulao e a integrao das polticas das empresas estatais federais, coordenou o trabalho de compar-
tilhamento de prticas e induo de melhorias de gesto de pessoas nas estatais durante o ano de 2014.
Este Caderno retrata o resultado das discusses e o estado da arte da gesto de pessoas nas estatais, contendo
50 prticas de 20 empresas. Importante ressaltar que o Caderno tem o propsito de compartilhar prticas estrutura-
das que tenham apresentado resultados para as estatais, o que pode inspirar melhorias em outras empresas. Nesse
sentido, este trabalho tem carter colaborativo e no diretivo, ou seja, no h direcionamento de que as empresas
devam adotar determinada prtica ou que as prticas aqui descritas sejam melhores do que as existentes em outras
estatais, uma vez que cada prtica retrata a realidade, cultura e maturidade da empresa que a utiliza.
A divulgao deste Caderno de Prticas de Gesto de Pessoas das Empresas Estatais Federais contribui para a
melhoria e evoluo dos mecanismos e modelos de governana de gesto de pessoas, bem como para o alcance de
resultados sustentveis para as empresas.
Por fim, agradecemos s empresas e aos 84 participantes dos grupos, listados no anexo II, pela colaborao, pro-
fissionalismo e comprometimento em discutir e compartilhar seus conhecimentos, experincias e resultados alcan-
ados.
Boa leitura!
10
INTRODUO
Ao longo de 2014, o Dest coordenou o trabalho de compartilhamento de prticas de gesto de pessoas e seus me-
canismos de governana nas empresas estatais federais.
O trabalho foi estruturado considerando a integrao dos processos de gesto de pessoas e as fases da vida funcio-
nal dos empregados nas empresas: admisso, trajetria profissional e desligamento. Alm desses temas, o trabalho
tambm abordou experincias sobre os mecanismos de acompanhamento da gesto de pessoas pela Alta Administra-
o, considerando-se tambm as recomendaes do Tribunal de Contas da Unio - TCU, Acrdo n 3.023/2013, que
busca induzir melhorias na governana e gesto de pessoas da Administrao Pblica Federal.
Para viabilizar a discusso dos assuntos e a efetiva colaborao entre as estatais, foram constitudos cinco grupos
temticos: Prticas de Provimento, de Poltica Salarial, de Encarreiramento, de Sucesso e Desligamento e de Gover-

nana de Pessoas.
Os grupos foram compostos por 44 empresas, listadas no anexo I, representando 93% da fora de trabalho das
estatais. A participao nos grupos foi estabelecida de forma a permitir interaes entre estatais de diferentes portes
e reas de atuao. A coordenao de cada grupo temtico ficou a cargo das maiores estatais em nmero de empre-
gados: Correios, Banco do Brasil, Caixa, Eletrobras e Petrobras.
Assim, entre maro e agosto de 2014, os grupos tiveram encontros presenciais para compartilhar as prticas de
seu tema, adotadas pelas prprias empresas integrantes. A discusso incluiu a descrio, os resultados, os pontos
fortes e as oportunidades de melhorias de cada prtica. Os encontros totalizaram cerca de 416 horas de reunies
presenciais, sem contar o tempo de trabalho realizado a distncia.
Tambm foram realizados, ao longo das discusses, dois seminrios com os participantes dos grupos para promo-
ver a integrao e o alinhamento dos debates que ocorriam em cada grupo separadamente.
Ao final do trabalho, para consolidar os debates, cada grupo temtico selecionou trs prticas que foram apre-
sentadas no seminrio Prticas e Governana em Gesto de Pessoas das Empresas Estatais Federais realizado em
Braslia, em setembro 2014, e aberto a outros pblicos.
De forma a possibilitar o acesso aos contedos debatidos, este Caderno apresenta seleo de 50 prticas de gesto
de pessoas discutidas pelos grupos.
A estrutura de apresentao das prticas segue a trajetria dos empregados na empresa, ou seja, em primeiro lu-
gar so apresentadas prticas de provimento, na sequncia as de poltica salarial, de encarreiramento e de sucesso
e desligamento. Por fim so apresentadas as prticas de governana de pessoas.
Cada prtica apresentada informando seu objetivo, descrio, indicadores, resultados, pontos fortes e oportuni-
dades de melhorias.
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1. PRTICAS DE PROVIMENTO
1.1. Estratgias de Seleo

1.1.1. Contratao de instituio para a realizao de concurso pblico - Ebserh
Objetivo
Contratao de instituio especializada para a organizao e realizao de concurso pblico.
Descrio
Uma das atribuies da Ebserh a reestruturao da fora de trabalho dos Hospitais Universitrios Federais
HUF, o que realizado, por exigncia legal, por meio da contratao de profissionais em regime de CLT, selecionados
por concursos pblicos.
A empresa desenvolveu mtodo de seleo de instituio especializada na realizao de concurso pblico com cri-
trios padronizados, que garantiam elementos objetivos para a instruo de processo de contratao.
O mercado dispe de inmeras Instituies que realizam esse tipo de servio, sendo importante a verificao da
qualificao e experincia de sua prestao, sobretudo considerando-se as especificidades dos cargos que se preten-
de concursar. No caso da Ebserh, os cargos da rea da sade demandam que tanto a formulao de questes de prova
quanto a anlise de ttulos sejam realizados por pessoas que conheam profundamente o assunto.
Tendo em vista, tambm, o estgio inicial da implantao da empresa, (a empresa foi constituda em 28/12/2008)
optou-se pela adoo de trs premissas para a realizao dos concursos pblicos:
a) Realizao de um concurso por hospital, pois alm do quadro de pessoal ser exclusivo para cada hospital, a
aprovao deste quadro se d em momentos diferentes;
b) Construo de trs editais separados: Mdicos, Pessoal Assistencial e Pessoal Administrativo, com vista a
diminuir o risco de impugnao de todo o certame caso haja questionamentos em relao a um grupo de cargos;
c) Contratao de uma banca diferente por concurso, podendo a mesma banca fazer mais de um concurso.
Em relao ao processo de contratao, embora seja possvel a contratao direta desses institutos por dispensa
de licitao, efetivada com fulcro no inciso XIII do art. 24 da Lei n 8.666/93, a Ebserh estabeleceu como prtica a rea-
lizao de Chamada Pblica divulgada no DOU, com prazo mdio de 15 dias para recebimento das propostas.
A anlise das propostas realizada por equipe especfica e ocorre em trs etapas, cada qual desenvolvida por rea
especfica da Ebserh:
a) Anlise Tcnica: realizada pelo Servio responsvel pela realizao dos concursos, na Coordenadoria de
Planejamento de Pessoal, da Diretoria de Gesto de Pessoas, por meio de formulrio especfico com 20 itens
que avaliam as Condies Tcnicas da Proposta e os Atestados (pontuados diferentemente a depender de:
esfera de governo que emitiu o atestado; quantidade de candidatos do certame; e experincia na rea hospitalar).
Pesa tambm na anlise o nmero de concursos com os quais a instituio concorrente em questo j estiver
comprometida, que define a sua disponibilidade para realizar o certame com segurana. Nesta etapa, so
12
realizadas verificaes in loco das instalaes, com vista a identificar a sua capacidade instalada e infraestrutura
de logstica e segurana;
b) Anlise Financeira: a Diretoria Administrativa Financeira avalia a regularidade do processo de contratao e a

proposta financeira apresentada. Ressalte-se que, na condio de empresa pblica totalmente dependente do
Tesouro, a Ebserh recebe o valor das inscries e repassa determinado percentual dos valores arrecadados para
a instituio organizadora do concurso, assim a realizao de concursos pblicos no acarreta despesas para a
empresa;
c) Anlise Jurdica: a Consultoria Jurdica da Ebserh realiza o levantamento do histrico judicial da instituio
selecionada nas etapas anteriores, manifestando-se quanto regularidade e viabilidade jurdica do contrato,
aps o que, procede-se a efetiva contratao, com assinatura e publicao do contrato.

A perspectiva da Ebserh em relao aos concursos pblico de que esse processo entre em um fluxo contnuo,
considerando-se o volume de pessoas a serem contratadas, a necessidade de garantir a reposio imediata de even-
tuais vacncias (dever ser avaliado o turnover das equipes) e que os concursos so vlidos por dois anos, podendo ser
renovados por igual perodo. Nesse sentido, o planejamento da empresa prev a ocorrncia:
1 Fase Os primeiros concursos, realizados logo aps a publicao da portaria de autorizao do quadro de pes-
soal, so individualizados por HUF e realizados na cidade sede do hospital e, em alguns casos, nas cidades prximas
(geralmente quando os HUF no esto nas capitais);
2 Fase Concursos de reposio de vagas no preenchidas - tambm individualizados por HUF, mas com contra-
tao de uma nica instituio. Essa fase ocorre de trs a seis meses aps a homologao do 1 concurso;
3 Fase Concursos de Reposio e de novas vagas Nesta fase sero feitos concursos nacionais (ou regionais)
de forma peridica, provavelmente semestral. Dessa forma, torna-se uma rotina e elimina a ansiedade dos HUF em
relao manuteno do seu quadro de pessoal.
Indicadores
Nmero de concursos realizados;
Nmero de propostas avaliadas.
Resultados
Maior transparncia e objetividade na escolha das instituies, alm de estruturar melhor o processo administra-
tivo de contratao.
Entre 2013 e 2014 foram realizados 24 concursos pblicos, com oferta de cerca de 20 mil vagas.
Pontos Fortes
Mtodo: processo definido e fluxo institudo;
Padronizao: critrios de escolha padronizados todos avaliam dentro da mesma premissa;
Descentralizao: anlise da documentao realizada por uma comisso, no apenas pela Diretoria de Gesto
de Pessoas;
Deciso compartilhada: a definio da escolha da instituio a ser contratada realizada por trs reas distintas
na empresa;
13
Objetividade: motivao da escolha da banca organizadora apoiada em critrios definidos;
Instruo processual: processo administrativo de contratao instrudo de maneira mais completa e
fundamentada.
Oportunidades de Melhoria
Normatizar todo o processo;
Melhorar o Termo de Referncia;
Melhorar o Contrato;
Avaliar eficcia dos critrios.
1.1.2. Critrios para elaborao de edital de concursos pblicos formato de provas, critrios de
pontuao, requisitos e perfil Ebserh
Objetivo
Definir os fluxos, etapas e critrios do processo de elaborao de editais para os concursos pblicos.
Descrio
Com vista reestruturao da fora de trabalho dos Hospitais Universitrios Federais HUF, por meio da contra-
tao de profissionais em regime de CLT, selecionados por concursos pblicos, foram desenvolvidos critrios para
a elaborao dos editais de concursos, em conjunto com as equipes de governana dos hospitais e com as bancas
contratadas.
A experincia de realizao de 24 concursos simultneos para provimento de cargos em 23 HUF tem demonstrado
a necessidade de aprimoramento das provas aplicadas. Algumas caractersticas especficas da rea da sade suge-
rem que a formatao e critrios de pontuao convencionais devem ser adequados, para garantir o recrutamento dos
profissionais necessrios para o funcionamento dos hospitais.
A elaborao dos editais dos concursos pblicos da Ebserh ocorre por meio de trabalho conjunto do Servio de Re-
crutamento e Seleo e do Servio de Dimensionamento de Pessoal e em alinhamento com cada hospital universitrio
(filial), considerando-se no apenas o dimensionamento de pessoal aprovado para aquela unidade, mas tambm suas
caractersticas especficas. Este processo realizado em trs etapas:
a) O Servio de Recrutamento e Seleo e o Servio de Dimensionamento de Pessoal trabalham na definio do

nmero de vagas a serem oferecidas nos editais (em quantidade sempre inferior ao total de vagas autorizadas,
para permitir remanejamentos decorrentes de eventuais mudanas nas necessidades de pessoal dos hospitais),
apoiadas nos dados do dimensionamento realizado previamente e nos quantitativos aprovados pelo DEST/MP.
preciso considerar que essas instituies tm uma dinmica muito gil em decorrncia do contrato de prestao
de servios ao SUS, cujo gestor pode solicitar mudanas no atendimento oferecido em virtude de situaes
de sade imprevistas ou alteradas. Em seguida, define-se o perfil dos profissionais a serem contratados,
especificando-se especialidades e subespecialidades para mdicos, enfermeiros e demais profissionais da
sade, sempre se respeitando a regulamentao vigente, tanto dos Conselhos das respectivas profisses como
provenientes do Ministrio da Sade ou Anvisa;
b) realizada a validao da proposta de edital com o Superintendente do HUF por meio de videoconferncia, que
conta tambm com a participao de toda a equipe de governana do hospital. Discute-se todo o contedo da
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primeira verso do material que compor os anexos para o edital, contendo: nome dos cargos, nmero de vagas,
carga horria, salrio oferecido, requisitos bsicos e contedo programtico para provas de conhecimentos.
Esse procedimento garante uma customizao do processo seletivo que o torna aderente s reais necessidades
de cada filial. Aps o envio do material banca organizadora contratada para realizar o certame, esta pode,
ainda, sugerir alteraes de contedo programtico, que so novamente submetidas equipe do hospital para
eventuais sugestes adicionais;
c) A banca finaliza ento o edital e o apresenta Coordenadoria de Planejamento de Pessoal para uma ltima
conferncia. Neste momento, tambm concludo e aprovado o cronograma com o detalhamento de todas as
fases do certame e procede-se a publicao do extrato do edital em DOU e do seu contedo integral tanto no site
da Ebserh como no da instituio organizadora do concurso.
Para todos os concursos da Ebserh optou-se pelas seguintes premissas:

Realizar um concurso por HUF, pois alm do quadro de pessoal ser exclusivo para cada hospital, a aprovao se
d em momentos diferentes. Considera-se ainda a especificidade de cada Edital;
Fazer trs editais separados Mdico, Assistencial e Administrativo;
Padronizar a distribuio da pontuao: 80% para prova objetiva; 10% para avaliao de ttulos; e 10% para
experincia profissional;
Fazer cronograma do concurso: apesar de ser pr-definido no Termo de Referncia que subsidia a assinatura
do contrato, aps o fechamento do Edital a instituio contratada envia um cronograma de todas as fases para
validao;
Publicao: Aps validao final do Edital e da aprovao do Cronograma, ambos pela Coordenadoria de
Planejamento de Pessoal, procede-se a publicao apenas do extrato do concurso no DOU. Os demais atos so
publicizados nos stios eletrnicos da Ebserh e da Instituio realizadora do concurso;
Os concursos so vlidos por dois anos, podendo ser renovados por igual perodo.
Indicadores
Nmero de concursos realizados;
Nmero de inscritos por concurso;
Taxas de absentesmo nas provas;
Nmero de candidatos aprovados por cargo, em cada concurso.
Resultados
Entre 2013 e 2014 foram realizados 24 concursos pblicos, com oferta de cerca de 20 mil vagas.
Realizam-se anlises comparativas dos resultados dos certames, com vista ao aperfeioamento dos novos concur-
sos, seja em virtude de manifestao dos diversos atores interessados (candidatos, conselhos e rgos de classes,
profissionais, os prprios professores, entre outros), seja por aprimoramentos estabelecidos pela prpria Ebserh,
buscando-se a aplicao do princpio da eficincia. Parte-se da premissa de padronizao, mas com possibilidade de
adequaes a partir de determinadas situaes especficas.
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Pontos Fortes
Mtodo: processo definido e fluxo institudo;
Padronizao: independente da instituio organizadora do concurso pblico, o modelo do edital da Ebserh deve
ser obedecido;
Segurana jurdica: a garantia de homogeneidade reduz demandas judiciais decorrentes do uso de diferentes
critrios em concursos realizados para os diversos HUF.
Normatizar todo o processo;
Melhorar o Termo de Referncia;
Aprimorar os editais, incluindo descrio sumria dos cargos nos editais;
A melhoria dos editais feita de forma permanente, pois a cada questionamento e apontamento a equipe procura
promover ajustes.
1.2. Estratgias de Integrao

1.2.1. Integrao de Novos Empregados - Hemobrs
Objetivo
Identificar as necessidades de adaptao dos novos empregados cidade e empresa, apresentando-lhes a He-
mobrs e integrando-os rotina de trabalho e aos processos, facilitando sua socializao.
Descrio
Os novos empregados, selecionados por meio de concurso pblico, ao se apresentarem para assinatura do con-
trato, passam por uma entrevista na rea de gesto de pessoas a fim de que seja identificada a sua expectativa em
relao empresa e sua adaptao nova cidade, alm de serem verificados a capacidade tcnica e os aspectos atitu-
dinais que subsidiaro o plano de treinamento. Estas informaes so descritas no formulrio Roteiro de Entrevista
Concursados (as) e, aps anlise, arquivadas no dossi do empregado.
Aps a entrevista, o empregado informado da data de incio de suas atividades laborais que tem como primeira
iniciativa o processo de integrao.
A integrao dos novos empregados ocorre pelo perodo de trs dias, sendo a manh do primeiro dia dedicada a
trabalhar os aspectos comportamentais em workshop que leva o empregado a expressar suas expectativas em rela-
o empresa e a seu gestor. informado o que a Hemobrs espera deles como empregados de uma empresa em
construo.
Todas as expectativas relatadas pelos empregados pblicos so descritas num banner em forma de rvore e enca-
minhadas posteriormente para os gestores.
No perodo da tarde e no dia seguinte, as reas da Hemobrs apresentam, por meio de slides, o fluxo de seus pro-
cessos e respectivas diretrizes.
16
No terceiro e ltimo dia, os empregados visitam as unidades da Cola de Fibrina, a importadora e a fbrica no mu-
nicpio de Goiana, distante 60 km do Recife.
Todos os empregados recebem uma cartilha contendo o Regulamento de Pessoal, informaes da Garantia da Qua-
lidade, da Comisso tica, entre outras informaes importantes. Ao final dessa cartilha h o Termo de Recebimento
que o empregado preenche, data e assina, devolvendo essa via gesto de pessoas para arquivamento em seu dossi.
Para mensurar a qualidade da ao, a gesto de pessoas solicita aos novos empregados que preencham o for-
mulrio Avaliao de Treinamento. Os dados sero utilizados para a melhoria da atividade de integrao de novos
empregados.
Indicadores
No estruturados.

Resultados
Em 2013, a Hemobrs integrou seis empregados em cargos em comisso. Em 2014 foram integrados 76 novos
empregados, sendo 74 advindos do concurso pblico e dois em cargos em comisso.
Pontos Fortes
Os empregados recebem contedo necessrio ao conhecimento inicial da Hemobrs e esclarecem dvidas;
A empresa deixa claro o que espera do empregado, registrando o informe no Termo de Recebimento constante
da cartilha;
Depois da integrao, o novo empregado entende o negcio da empresa e as reas em que podem buscar
informaes, quando necessrio.
Conciliar o perodo de integrao com a necessidade de a rea ter o empregado assumindo suas atividades de
imediato;
Oferecer oportunidades de questionamentos, esclarecendo prontamente o novo empregado.
1.2.2. Plano de Treinamento Inicial - Hemobrs

Objetivo
Preparar os novos empregados para o bom desempenho de suas atividades, bem como iniciar o seu plano de
desenvolvimento no segmento da indstria farmacutica, incorporando em sua prtica cotidiana o aprendizado e co-
nhecimento mtuos.
Descrio
Com base na descrio de cargo e competncias, a rea de gesto de pessoas solicita dos gestores a relao dos
treinamentos bsicos que devem ser ministrados no perodo de 90 dias. De posse dessa relao, a rea de gesto de
pessoas elabora o Plano de Treinamento Inicial.
O Plano est dividido entre treinamento bsico, tcnico-operacional, comportamental, lngua estrangeira, on the
job, visitas tcnicas e intercmbio/estgios.
17
As visitas tcnicas podem ocorrer em indstria farmacutica ou similar e o intercmbio/estgio no transferidor de
tecnologia (LFB, Frana, ou Baxter, EUA).
Indicadores
% de treinamentos realizados = N. de treinamentos realizados/n de treinamentos mapeados*100;
% de avaliao entregues = N. de avaliaes realizadas/n de avaliaes programadas*100.
Resultados
Foram realizados 75% dos treinamentos programados para os novos empregados.
Pontos Fortes
Envolvimento da liderana;
Preparao do novo contratado frente s exigncias do cargo/emprego;
Aproveitamento do tempo inicial para capacitao.

Viabilizao do conhecimento dentro da empresa, por meio das interfaces com o trabalho do contratado;
Experincias vivenciadas pelo novo empregado a serem socializadas na empresa.
Reduzir a quantidade de treinamentos previstos, desnecessrios para o perodo inicial.
1.2.3. Avaliao do Perodo de Experincia - Hemobrs

Objetivo
Avaliar a qualificao e o desempenho dos novos empregados a fim de subsidiar a sua efetivao ou no ao final
dos 90 dias de experincia, conforme preconiza a CLT Consolidao das Leis do Trabalho e promover a continuidade
do desenvolvimento de desempenho dos novos empregados, estabelecendo dilogos sistemticos em relao aos
questionamentos.
Descrio
Na Hemobrs, empresa regida pela CLT, os novos empregados oriundos do concurso pblico passaram por uma
avaliao de desempenho antes de sua efetivao ao final dos 90 dias.
A consultoria contratada para o desenvolvimento da ferramenta reuniu todos os gestores e tutores para explicar a
necessidade do processo de avaliao do perodo de 90 dias e para construir juntamente com eles a ferramenta.
A avaliao do perodo de experincia est atrelada ao Plano de Treinamento e de Trabalho. Sendo assim, os ges-
tores identificaram os treinamentos bsicos necessrios aos primeiros 90 dias, bem como as caractersticas com-
portamentais que o cargo/emprego requeria. Este levantamento gerou o Plano de Treinamento Inicial e agenda de
treinamento, ambos entregues a todos os empregados pblicos pelo seu gestor.
Em seguida, a rea de gesto de pessoas validou com os gestores a Folha de Avaliao Semanal e a Folha do
Participante. Nestes formulrios o gestor/tutor registra a avaliao do empregado pblico semanalmente com base
nos treinamentos realizados no perodo e nas atividades desenvolvidas na semana, identificando o desempenho e as
possveis lacunas que devem ser sanadas pelo empregado. Na ocasio o gestor/tutor fornece feedback ao empregado
que pode discordar ou concordar com as observaes.
18
A avaliao possui trs focos descritos:
Foco 1 Avaliar conhecimento e habilidades tcnicas: os conhecimentos e a aprendizagem absorvida pelo
treinando nas aes previstas em seu Plano de Treinamento;
Foco 2 Avaliar habilidades comportamentais: as evidncias e o grau de aderncia apresentados pelo contratado
nas competncias comportamentais requeridas pelo cargo/emprego no contexto da Hemobrs;
Foco 3 Aspectos de conduta: adeso do contratado s questes disciplinares, tais como: assiduidade,
pontualidade, cumprimento das normas e procedimentos, conduta tica, valorizados pela empresa.
A terceira etapa consiste na avaliao mensal que o consolidado das avaliaes semanais realizadas pelo gestor/
tutor. Este formulrio possui espao para o relato do empregado pblico (contestao, concordncia, crticas ou/e
sugestes).
Aps a avaliao mensal, o gestor/tutor prepara o plano de melhoria para o novo empregado e todos os formulrios

so encaminhados rea de gesto de pessoas para consolidao.
A ltima etapa a Avaliao Final, cujo contedo deve estar em consonncia com as avaliaes mensais. Ela con-
templa espao para concluso do gestor/tutor, favorvel ou no efetivao do empregado pblico. Caso o gestor no
aprove o empregado pblico, a avaliao passar pela validao do Comit criado para tal finalidade.
Tal prtica se integrar Avaliao de Desempenho formal da empresa.
Indicadores
No estruturados.
Resultados
A prtica implementada resultou na aprendizagem do gestor/tutor em fornecer feedback e avaliar o empregado
dentro de parmetros estruturados.
Pontos Fortes
Disponibilizao de ferramenta estruturada contendo plano de treinamento personalizado para atender s
necessidades do cargo/emprego e do contratado;
Preocupao dos gestores/tutores com o acompanhamento dos contratados de forma sistemtica e prtica de
feedbacks;
Contribuio do processo de avaliao de desempenho na atuao dos empregados, possibilitando a autoavaliao
do desempenho profissional e o conhecimento com maior clareza do potencial de cada contratado.
Estruturao de um Plano de Trabalho quando o avaliado se encontrar na condio de treinamento on the job;
Melhor preparao dos gestores/tutores para realizao das avaliaes, inclusive reservando local apropriado;
Necessidade de serem definidas as competncias e respectivas evidncias comportamentais luz do
entendimento da Instituio.
19
1.2.4. Programa de Acompanhamento do Novo Empregado - Correios
Objetivo
Realizar a avaliao de desempenho do novo empregado, durante o perodo de experincia, com vistas a fornecer
subsdios ao gestor para efetivao do empregado - converso do contrato em prazo indeterminado - ou desligamento
motivado.
Descrio
A efetivao do contrato de trabalho de novos empregados por tempo indeterminado ocorre aps o perodo de
experincia de 90 dias, conforme previsto na Consolidao das Leis do Trabalho. O responsvel pela renovao do
contrato o gestor imediato do empregado, que utiliza como subsdios: o Relatrio de Anlise de Perfil, a Ficha de
Acompanhamento do Treinando e principalmente a sistemtica de Acompanhamento do Novo Empregado.
O relatrio de anlise de perfil um documento expedido pela rea de captao que apresenta os principais pontos
observados pelos psiclogos na entrevista realizada imediatamente aps a admisso, considerando o cargo ocupado
pelo novo empregado.
O relatrio inclui dados de identificao do cargo e do candidato, fatores avaliados e parecer final, em que devero
estar descritos os aspectos observados na avaliao, identificando gaps (lacunas) de competncias e registrando ou-
tras consideraes que o psiclogo julgar pertinentes e relevantes.
A Ficha de Acompanhamento do Treinando um documento padronizado pela Universidade Corporativa dos Cor-
reios, preenchido pelo instrutor do treinamento inicial, que aponta caractersticas apresentadas pelo empregado du-
rante o perodo de treinamento.
Os documentos Relatrio de Anlise de Perfil e Ficha de Acompanhamento do Treinando so encaminhados ao

gestor antes do ingresso do empregado na unidade.
O Acompanhamento do Novo Empregado o processo adotado pelos Correios para analisar o desempenho e a
adaptao do empregado em perodo de experincia, sendo utilizados os seguintes instrumentos: Formulrio de De-
finio de Atribuies e Formulrio de Acompanhamento do Novo Empregado.
Esse acompanhamento tem como objetivo oferecer subsdios ao gestor para a deciso relativa prorrogao do
contrato de trabalho por mais um perodo ou por tempo indeterminado e tambm possibilitar a identificao de gaps
de desenvolvimento que subsidiam as aes dos gestores.
No Formulrio de Definio de Atribuies, o gestor elabora o Plano de Trabalho do novo empregado e, ao final,
avalia sua execuo.
A definio das atividades e a cincia, por escrito, do novo empregado deve ocorrer em at sete dias corridos aps
o ingresso deste na unidade. A avaliao feito ao final de cada um dos dois perodos de 45 dias do contrato de expe-
rincia e subsidia a avaliao de competncias no Formulrio de Definio de Atribuies.
Com relao a este Formulrio, a 1 parte (destinada ao gestor) consiste na avaliao de competncias, pr-defini-
das para todos os cargos, e no espao de comentrios do Gestor. A avaliao de competncias composta por 9 a 10
competncias, gerais e especficas para o cargo. A quantidade total de competncias varia de acordo com o cargo e se
ou no pessoa com deficincia.
O espao para comentrios do gestor diferente de acordo com o perodo avaliativo. No 1 perodo avaliativo, o
20
gestor aponta quais as medidas a serem adotadas para o desenvolvimento de competncias do empregado. J no 2
perodo, o gestor responde a perguntas para subsidiar a avaliao final do novo empregado. Em ambos os perodos
avaliativos, a deciso sobre a renovao ou no do contrato do empregado do gestor.
A segunda parte do referido Formulrio preenchida pelo empregado. No 1 perodo de experincia ele responde
sobre sua adaptao equipe, ao gestor, s atividades do cargo atual, unidade de trabalho e localidade. Alm dis-
so, h perguntas sobre participao de treinamentos, orientao do gestor e se os conhecimentos anteriores esto
sendo utilizados na atividade exercida no cargo. No segundo perodo, as perguntas so direcionadas s expectativas
profissionais nos Correios.
A avaliao do empregado formalizada em dois momentos, em formulrios de avaliao especficos, com o pra-
zo de at o 30 dia, no 1 perodo de experincia, e at o 75 dia, para o 2 perodo de experincia. Esse formulrio
preenchido em conjunto com o empregado e, aps o fechamento da avaliao, o empregado pode recorrer ao gestor

superior caso discorde da avaliao.
Para os casos de admisso de empregados com deficincia, esto definidas diretrizes especficas a luz do De-
creto n 3.298/1999, que prev a formao de equipe multiprofissional, especialmente designada, a fim de verificar
as necessidades de adaptao de mobilirio, equipamentos, etc, de acessibilidade, incluso na equipe de trabalho e
demandas/necessidades sociais relacionadas a essa, bem como para subsidiar o gestor na anlise das competncias
do empregado com deficincia acerca das condies laborais (posto de trabalho) x deficincia (patologia) x atividades
do cargo (atribuies).
As informaes preenchidas no Formulrio de Definio de Atribuies so enviadas automaticamente para um

banco de dados e uma cpia impressa deve ser entregue no ato de renovao do contrato. O acompanhamento do
processo e controle de envio dos formulrios realizado por meio do aplicativo disponibilizado em servidor. A reno-
vao ou resciso do contrato de trabalho, contudo, s realizada mediante recebimento do formulrio assinado pelo
empregado e pelo gestor e, no caso da pessoa com deficincia, tambm pela equipe multiprofissional.
Indicadores
No estruturados.
Resultados
Desde o incio da aplicao da nova sistemtica, em 2011, mais de 90% dos empregados acompanhados
apresentaram as competncias e o desempenho esperado para o cargo.
Pontos Fortes
Oportuniza ao novo empregado a apresentao de sugestes de melhoria para seu ambiente de trabalho;
Permite a sistematizao do processo de acompanhamento do empregado, oferecendo fundamentao rea
jurdica em caso de necessidade de defesa da empresa em questionamento judicial de desligamento.
Incluso da avaliao do novo empregado no Sistema Informatizado de Gesto do Desempenho da empresa;
Ainda no h integrao direta com outros subsistemas;
Melhor definio e acompanhamento dos indicadores.
21
2. PRTICAS DE POLTICA SALARIAL
2.1. Plano de Cargos e Salrios

2.1.1. Alinhamento do PCS ao Planejamento Estratgico - Eletrobras
Objetivo
Unificar os Planos de Cargos e Salrios das diversas empresas de forma alinhada ao Planejamento Estratgico do
Sistema Eletrobras.
Descrio
Em 2008, o Ministrio de Minas e Energia (MME), definiu um conjunto de diretrizes para as empresas do Sistema
Eletrobras que tinha como foco a integrao entre as empresas, o aumento da rentabilidade, da competitividade e a
adoo de prticas de sustentabilidade. Essas diretrizes foram organizadas em quatro vetores de atuao, diferentes e
interligados: I. Aperfeioamento da Governana Corporativa; II. Reorientao dos Negcios da Distribuio de Energia
Eltrica; III. Reformulao Institucional da Eletrobras; IV. Reorganizao do Modelo de Gesto Empresarial.
Nas orientaes estratgicas referentes ao vetor IV, o item 6 Elaborao do Plano de Gesto Integrada de Pesso-
as previu a unificao das polticas e prticas de gesto de pessoas das 16 empresas do Sistema Eletrobras. Dentre
o conjunto de aes, estava a unificao dos Planos de Cargos, Carreiras e Salrios PCCS das referidas empresas.
De modo a garantir que o novo Plano Integrado estivesse alinhado s diretrizes estratgicas do Sistema Eletro-
bras, foi estruturado um modelo de governana que privilegiasse a participao de todas as empresas no processo
decisrio. Desse modo, subordinado ao j existente Comit de Integrao das reas de Administrao do Sistema
Eletrobras (CIASE), formado pelos Diretores de Administrao/Gesto Corporativa, foi criado o Subcomit de Gesto
e Desenvolvimento de Pessoas (GS), formado pelos Superintendentes de Gesto de Pessoas de cada empresa que,
por sua vez, criou Grupos de Trabalho (GTs). As escolhas dos profissionais levou em considerao a necessidade de
representatividade das diversas empresas e o conhecimento tcnico sobre os temas que foram discutidos e que pu-
desse garantir a eficincia do processo de concepo e a implementao do Plano nas empresas. Um desses grupos
foi o GT de Carreira e Remunerao, cujo desafio a ele imposto foi o de elaborar um plano de cargos e salrios por
competncias que fosse simples, moderno, vivel e aplicvel para todas as empresas do Sistema.
Relaes Sindicais
GT GS CIASE
Grupo de Superintendentes Diretores de Produto
Trabalho de RH Administrao
Grupos de Consulta
22
O GT de Carreira e Remunerao teve a misso de produzir o contedo tcnico do Plano de Cargos unificado, le-
vando-se em considerao a cultura e as especificidades de cada empresa, interagindo com os empregados quando
necessrio. O GS teve como atribuio a definio de diretrizes e validao das entregas intermedirias.
Com isso, coube ao CIASE, composto pelos Diretores Administrativos de cada empresa, a aprovao, a articulao
junto s respectivas Diretorias Executivas, cabendo Holding a interao com o Ministrio Supervisor (MME) com o
Ministrio do Planejamento, bem como com as demais instncias governamentais.
Paralelamente, eram realizadas interaes com os Assessores de Relaes Trabalhistas e Sindicais, que contribu-
ram com sugestes e fazendo a interface com as entidades representativas dos empregados. Os encontros peridicos
com os Sindicatos tiveram como finalidade apresentar o andamento do projeto e receber contribuies. Eles foram
fundamentais para o entendimento das bases do novo PCR e facilitaram o processo de negociao, dado que, em se-
guida, o Plano de Carreira e Remunerao seria negociado via aditivo ao Acordo Coletivo de Trabalho. Os resultados

do processo de adeso esto evidenciados no item Resultados.
Diversos outros segmentos das Empresas do Sistema Eletrobras ofereceram suporte elaborao do Plano, os
quais denominamos de grupos de consulta, dentre eles podemos citar o Comit Gestor da Transformao da Eletro-
bras (responsvel pela elaborao do plano estratgico unificado), o Comit de Equidade de Gnero e Diversidade, o
Comit de Sustentabilidade, dentre outros.
Considerando a dimenso desse processo, para apoiar o Grupo de Trabalho foram contratados os servios tcni-
cos da Fundao Instituto de Administrao FIA entidade privada sem fins lucrativos, vinculada Universidade
So Paulo (USP). Essa contratao teve como objetivo fornecer suporte especializado em gesto de pessoas fruto de
pesquisas e de outras experincias empresariais voltadas para a implantao de Planos de Carreira e Remunerao,
visando alinhar teoria e prtica, bem como promover a qualidade geral do trabalho.
Era imprescindvel que o novo Plano de Carreira e Remunerao (PCR) tivesse estreita vinculao com a viso,
misso e o direcionamento estratgico recm-construdos para as empresas Eletrobras e o modelo de Competncias
definidos no PCR.
Viso Misso
Direcionamento
Estratgico
Competncias
Organizacionais
Competncias
Profissionais
23
Para esta empreitada, o GT de Carreira e Remunerao reuniu-se com os representantes de Planejamento Estra-
tgico para definir quais seriam as competncias organizacionais das empresas Eletrobras, ou seja, quais atributos
empresariais seriam distintivos no mercado de energia eltrica e que levariam obteno de vantagem competitiva
duradoura e sustentvel e de difcil imitao, bem como, quais atributos cujo alcance da excelncia seria essencial
para a perenidade das empresas no mercado.
As competncias Organizacionais propostas reforam as diretrizes governamentais e caracterizam o Sistema, mas

no se destinam a avaliar os empregados. Foram definidas nove competncias Organizacionais - Gerao de Energia,
Transmisso de Energia, Distribuio de Energia, Inovao, Gesto de Programas de Governo em Energia Eltrica,
Gesto de Financiamentos e Investimentos em Projetos de Energia Eltrica, Gesto Empresarial, Governana Corpo-
rativa e Imagem Institucional. Tais competncias foram utilizadas como o insumo fundamental para a descrio das
competncias profissionais, ou seja, aquelas que passariam a ser exigidas e desenvolvidas nos empregados, transfor-
mando o capital humano em valioso ativo para a organizao.
Devido diversidade entre as empresas, vale ressaltar que, para a construo do PCR, inicialmente foram reali-
zados seminrios que tiveram como objetivo promover a reflexo dos participantes da rea de Gesto de Pessoas do
Sistema Eletrobras sobre o estgio atual das polticas de carreira e remunerao praticadas nas Empresas do Sistema
e do Mercado de referncia, visando subsidiar as discusses para elaborao do Plano.
Nos seminrios foram apresentados os respectivos Planos de Cargos, Carreiras e Salrios PCCS vigentes em
cada empresa e propostas de alteraes em andamento. Nas prticas do mercado, como benchmarking foram sele-
cionadas as Empresas Cemig, Vale, Copel e Petrobrs. A definio dessas Empresas considerou a competitividade e
sua importncia em relao ao mercado, alm de possurem caractersticas similares s do Sistema.
Aps a concluso do processo interno de elaborao, a minuta do plano foi, ento, levada para apreciao da Dire-
toria Executiva da Eletrobras, dos Presidentes das empresas Eletrobras, das Diretorias Executivas das demais empre-
sas, do Conselho de Administrao da Eletrobras, do Ministrio de Minas e Energia e do Ministrio do Planejamento.
O PCR foi ento implantado no final de 2010, unificando as estruturas de cargos, carreiras e salrios das 16 empre-
sas do Sistema Eletrobras. Foram definidos cinco cargos amplos: Profissional de Nvel Fundamental, Profissional de
Nvel Mdio Suporte, Profissional de Nvel Mdio Operacional, Profissional de Nvel Superior e Profissional Pesquisa-
dor e seus respectivos nveis de complexidade, cada qual com sua tabela salarial. Na implementao, 98% de cerca de
28.000 empregados aderiram ao PCR.
Cabe destacar que o PCR um plano dinmico, que deve acompanhar as mudanas organizacionais e, portanto,
deve ser periodicamente analisado para garantir o contnuo alinhamento entre a estratgia do negcio e a estratgia
de gesto de pessoas.
Indicadores
Observou-se que o percentual de adeso de (98%), demonstrando que o novo plano veio ao encontro das neces-
sidades das Empresas e dos empregados.
Resultados
Criao e implantao de nico Plano de Carreira e Remunerao para as 16 empresas do Sistema Eletrobras.
O Plano desenvolvido seguindo as diretrizes advindas do planejamento estratgico, conforme orienta o Modelo
24
de Gesto de Competncias e Resultados, ou seja, a vinculao da estratgia de negcios estratgia de gesto de
pessoas.
Pontos Fortes
Fortalecimento do Sistema Eletrobras, atravs de polticas e prticas unificadas;
Alinhamento entre as estratgias de Gesto de Pessoas e a estratgia de negcio do Sistema Eletrobras;
Padronizao e estabelecimento de polticas e diretrizes de Gesto de Pessoas, para todo o Sistema, alinhadas
ao planejamento estratgico;
Integrao e interao das reas de Gesto de Pessoas do Sistema;
Flexibilidade em rever as competncias profissionais e organizacionais a novos direcionamentos estratgicos
criados a partir da implantao;
Obteno de vantagem competitiva em relao s demais empresas do mercado.

Oportunidades de Melhorias
Avaliar a criao de indicador com o objetivo de mensurar o alinhamento estratgia da empresa;
Estabelecer procedimentos para no momento da reviso do Planejamento Estratgico ou reviso do PCR verificar
se as competncias Organizacionais e Profissionais esto aderentes a esse direcionamento estratgico.
Fontes de Consulta
Dutra, Joel. Competncias: Conceitos e Instrumentos para a Gesto de Pessoas na Empresa Moderna. So
Paulo: Atlas, 2008.
ELETROBRAS. Unificao de Polticas e Prticas de Carreira e Remunerao nas 16 Empresas Eletrobras. in As

melhores prticas em Gesto com Pessoas: Prmio Ser Humano ABRH-RJ/ Associao Brasileira de Recur-
sos Humanos, ed.2014 Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2014.
PRAHALAD, C. K. E HAMEL, G. The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, v. 90,
n.3, p. 79-91, may/june, 1990.
2.1.2. Plano de Carreira e Remunerao com base em Competncias e Resultados - Eletrobras

Objetivo
Desenvolver um Plano de Carreira e Remunerao PCR, utilizando uma abordagem estratgica baseada em com-
petncias e resultados para todo o Sistema Eletrobras.
Descrio
O Ministrio de Minas e Energia (MME) estabeleceu em 2008 um conjunto de diretrizes para o Sistema Eletrobras
com foco integrao entre as empresas, o aumento da rentabilidade, da competitividade e a adoo de prticas de
sustentabilidade, conforme j detalhado no Relato da Prtica 01 Alinhamento do Plano de Cargos e Salrios - PCS
ao Planejamento Estratgico.
Dentre as orientaes estratgicas para a unificao dos Planos de Cargos, Carreiras e Salrios PCCS de todas
as empresas do Sistema Eletrobras, estava a adoo de uma estrutura flexvel e que o Plano fosse simples, moderno,
vivel e aplicvel para todas as empresas do Sistema Eletrobras. Esse direcionamento considerou, tambm, a diver-
25
sidade e o diferente estgio de prticas entre as empresas que compem o Sistema Eletrobras.
Considerando os refernciais tericos e as prticas utilizadas nas empresas, foi adotado, para a elaborao do
PCR, o conceito de competncias como a principal referncia para a gesto de pessoas.
O Plano de Carreira e Remunerao do Sistema Eletrobras se apropria dos seguintes conceitos de competncias: o
conjunto de caractersticas percebidas nas pessoas em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes, que levam a um
desempenho superior, e que so expressos em comportamentos observveis e mensurveis relacionados ao trabalho.
As competncias devem sinalizar a contribuio que a organizao espera dos profissionais, de acordo com a
complexidade de suas atividades, ou seja, quais os conhecimentos, habilidades e atitudes que levam a um desempe-
nho superior. Gerald E. Ledford Jr.
INPUT
OUTPUT
Mobilizao
Conhecimentos das Contribuio
Habilidades Capacidades Agregao de
Atitudes Valor
Figura 1 Integrao dos Subsistemas de Gesto de Pessoas
Portanto, o conceito utilizado considera aplicao das competncias, a mensurao dos resultados atravs do Sis-
tema de Gesto de Desempenho (metas e competncias), o desenvolvimento das competncias e o reconhecimento
pelos resultados alcanados.
Um Modelo de Carreira e Remunerao com essa abordagem visa, alm de alinhar as polticas e as prticas de
gesto de pessoas ao direcionamento estratgico empresarial, integrar os processos de gerenciamento de pessoas,
visando melhoria da performance organizacional, conforme demonstrado na figura a seguir.
Carreira
Educao
Corporativa Remunerao
Estratgia Estratgia
de Competncias de Gesto de
Negcio Pessoas
Avaliao de Captao
Desempenho
Planejamento
Figura 2 Integrao dos Subsistemas de Gesto de Pessoas
26
Para maiores esclarecimentos sobre a utilizao do direcionamento estratgico para a construo/reviso de um
Plano de Cargos e Salrios, consultar o Relato da Prtica 2.1.1 Alinhamento do Plano de Cargos e Salrios-PCS ao
Planejamento Estratgico.
A estrutura do PCR considerou o direcionamento estratgico para elaborao das competncias Organizacionais1.
Essas Competncias reforam os quatro vetores de atuao definidos pelo Ministrio de Minas e Energia para o Siste-
ma Eletrobras, j citados anteriormente, e alinhadas ao Planejamento Estratgico do Sistema Eletrobras.
As competncias Organizacionais aprovadas so as que caracterizam o Sistema, entretanto, existe uma relao n-
tima entre as Competncias Organizacionais e as Competncias Profissionais2, visto que estas refletem a contribuio
efetiva ao patrimnio de conhecimento da Organizao, permitindo-lhe manter as suas vantagens competitivas sus-
tentveis ao longo do tempo. Foram definidas 09 (nove) Competncias Organizacionais - Gerao de Energia, Trans-
misso de Energia, Distribuio de Energia, Inovao, Gesto de Programas de Governo em Energia Eltrica, Gesto

de Financiamentos e Investimentos em Projetos de Energia Eltrica, Gesto Empresarial, Governana Corporativa e
Imagem Institucional.
A reviso e classificao das competncias ocorrero atravs do Planejamento Estratgico do Sistema Eletrobras
ou por necessidade de reviso identificada pela rea de Gesto de Pessoas.
As Competncias Profissionais do PCR foram divididas em dois grupos:
Competncias Gerais por Cargo: so comuns a todos os profissionais do Sistema Eletrobras que perten-
cem a um mesmo cargo/nvel de complexidade3. O PCR possui cinco cargos: Profissional Nvel Fundamental;
Profissional Nvel Mdio Suporte; Profissional Nvel Mdio Operacional; Profissional Nvel Superior e Pro-
fissional Pesquisador.
Competncias Especficas so as relacionadas aos macroprocessos/processos de trabalho.
O conjunto de competncias ainda est em fase de construo para todo o Sistema Eletrobras, no entanto, j foi
desenvolvida a metodologia para mapeamento e aplicado um Piloto em uma das Empresas do Sistema Eletrobras.
O PCR tem outro Pilar fundamental que so os Eixos de Atuao Profissional. Esses eixos congregam um conjunto de
competncias visando explicitar as diferentes expectativas em relao aos profissionais nele alocados. Os Eixos refletem as
naturezas de trabalho presentes na organizao, mas no esto condicionados a estruturas organizacionais. So compostos
pelos Macroprocessos interdependentes e de mesma natureza geradores de valor agregado para os clientes e /ou acionistas.
A definio dos Eixos de Atuao considerou as caractersticas das Empresas, a viso dos negcios e o direciona-
mento estratgico do Sistema Eletrobras. Para o PCR foram definidos sete eixos de Atuao Profissional - Gerao,
Transmisso, Distribuio, Suporte ao Negcio, Pesquisa e Inovao, Gesto Integrada e Gesto de Investimentos e de
Programas Federais. Esses Eixos agrupam um conjunto de macroprocessos/processos.
1 Competncias Organizacionais: conjunto de competncias estabelecidas de forma sistmica, alinhadas com a misso, viso de futuro, valores
e estratgias para melhorar o desempenho, viabilizar o negcio e garantir diferenciais competitivos sustentveis para a organizao. Elas no
se destinam a avaliar os empregados, no entanto, orientam o detalhamento das Competncias Profissionais e o desenvolvimento das pessoas
e, consequentemente, da Organizao
2 As Competncias Profissionais: estabelecidas a partir das Competncias Organizacionais definidas para a Empresa, sua identificao direcio-
nar o desenvolvimento das pessoas, o que consequentemente favorecer o desenvolvimento da Organizao. com base nas Competncias
Profissionais que os empregados do sistema sero avaliados, capacitados, acompanhados, movimentados e remunerados.
3 Nvel de Complexidade: refere-se ao estgio de maturidade dentro do cargo amplo e a movimentao considera alm das competncias as
variveis diferenciadoras: Autonomia e escopo de atuao/responsabilidade; soluo de problemas e aplicao do conhecimento.
27
Os eixos de atuao profissional, macroprocessos e processos definidos no PCR podero ser alterados pela Dire-
toria da Eletrobras em virtude da abertura de novos negcios ou adoo de novas tecnologias. Neste caso, as compe-
tncias organizacionais e profissionais devero ser adequadas ao novo plano estratgico para o Sistema Eletrobras.
Indicadores
% de adeso dos empregados ao PCR (98,20%).
Resultados
Plano de Carreira e Remunerao baseado em competncias e resultados implantado em setembro de 2010
para todas as empresas do Sistema Eletrobras;
Conjunto de Competncias Organizacionais unificado para todo o Sistema Eletrobras;
Conjunto de Competncias Profissionais Gerais para cargo unificado para todas as empresas do Sistema
Eletrobras.
Pontos Fortes
Ao se adotar um Plano de Cargos e Salrios com base no Planejamento Estratgico busca-se atingir, tambm, os
seguintes benefcios:
Implementao de sistema de avaliao de desempenho por competncia;
Fortalecimento do Sistema Eletrobras;
Padronizao das polticas e diretrizes de Gesto de Pessoas;
Estabelecimento de diretrizes para as aes de Gesto de Pessoas em todo o Sistema;
Integrao e interao das reas de Gesto de Pessoas do Sistema;
Obteno de vantagem competitiva em relao s demais empresas do mercado.
Mapear as Competncias Especficas vinculadas aos macroprocessos/processos de trabalho;
Avaliar se o modelo para mapeamento das competncias especficas, j aplicado na rea Piloto, ainda se
encontra aderente necessidade organizacional;
Avaliar se as Competncias Organizacionais definidas no PCR esto aderentes ao novo cenrio do Sistema
Eletrobras;
Avaliar se as Competncias Gerais definidas e implantadas em 2010 ainda esto aderentes necessidade
Empresarial, utilizando, inclusive, os resultados dos ciclos de avaliao de Competncias j aplicados.
Fontes de Consulta

melhores prticas em Gesto com Pessoas: Prmio Ser Humano ABRH-RJ/ Associao Brasileira de Recursos
Humanos, ed.2014 Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2014.
Dutra, Joel. Competncias: Conceitos e Instrumentos para a Gesto de Pessoas na Empresa Moderna. So Paulo:
Atlas, 2008.
28
2.1.3. Desenho de Cargos - Plano de Carreira e Remunerao - Eletrobras
Objetivo
Definir uma estrutura de cargos unificada e aderente ao modelo de competncias e resultados para o PCR do Sis-
tema Eletrobras.
Descrio
O Ministrio de Minas e Energia (MME) estabeleceu em 2008 um conjunto de diretrizes para o Sistema Eletrobras
com foco na integrao entre as empresas, no aumento da rentabilidade, na competitividade e na adoo de prticas
de sustentabilidade, conforme j detalhado no Relato da Prtica 2.1.1 Alinhamento do Plano de Cargos e Salrios -
PCS ao Planejamento Estratgico.

Dentre os itens relativos gesto de pessoas, foi construdo o Plano de Carreira e Remunerao (PCR) unificado
para as 16 empresas do Sistema Eletrobras. Por no se tratar de um plano de cargos nos moldes tradicionais, foi
necessria criar uma vinculao entre a viso, misso e o direcionamento estratgico recm-construdos para as
empresas Eletrobras e o modelo de Competncias definidos no PCR. Maiores detalhes sobre esta construo esto
descritas nos relatos da Prtica 2.1.1. Alinhamento ao Plano Estratgico e da Prtica 2.1.2 - Plano de Carreira e
Remunerao com base em Competncias e Resultados. Este relato tratar apenas sobre o desenho de cargos de-
finido no PCR.
De modo a permitir maior flexibilidade aos profissionais para assumirem diferentes papis na organizao e, as-
sim, possibilitar maior alinhamento entre a atuao do profissional e as expectativas e necessidades da prpria pes-
soa e da empresa, respeitando os requisitos especficos de cada formao, optou-se por utilizar o modelo de Cargos
Amplos por nveis de Escolaridade. Desse modo, foram agrupadas vrias categorias profissionais dentro da empresa
em um nico cargo, de acordo com seu nvel de escolaridade.
A forma de cargo amplo estabelecida no PCR respeita os requisitos constitucionais no tocante investidura no car-
go por meio de concurso pblico e a respectiva formao acadmica, nos nveis Fundamental, Mdio Suporte, Mdio
Operacional, Pesquisador e Superior. Alm disso, so respeitados os requisitos de cada profisso regulamentada, tais
como o respectivo registro profissional no rgo de classe ou no Ministrio do Trabalho e Emprego.
O PCR possui cinco cargos amplos: Profissional de Nvel Fundamental (PF): Cargo destinado aos profissionais com
escolaridade de Ensino Fundamental; Profissional de Nvel Mdio Suporte (PMS): Cargo destinado aos profissionais
com escolaridade de Ensino Mdio ou Mdio Tcnico que no esteja especificado no cargo PMO; Profissional de Nvel
Mdio Operacional (PMO): Cargo destinado aos profissionais com formao registrada no CREA, ou no CRQ ou Tcni-
cos de Segurana do Trabalho; Profissional de Nvel Superior (PS): Cargo destinado aos profissionais com escolarida-
de de Ensino Superior; Profissional Pesquisador (PP): Cargo destinado aos profissionais com escolaridade de Ensino
Superior e com atuao em organizao que possui finalidade especfica de pesquisa (Eletrobras CEPEL). Nem todos
os cargos existiro em todas as empresas Eletrobras, porque dependem da necessidade de cada organizao. O PCR
um plano que tem como base o conceito de competncias, cujo modelo visa alinhar as polticas e as prticas de gesto
de pessoas ao direcionamento estratgico empresarial do sistema Eletrobras, bem como integrar os processos de
gerenciamento de pessoas, buscando a melhoria da performance organizacional.
Os cargos foram desdobrados em espaos ocupacionais que definem atribuies especficas, competncias e re-
quisitos de formao, tendo em vista os processos organizacionais e as regulamentaes profissionais. Os cargos
29
amplos so descritos em funo das seguintes variveis diferenciadoras, que descrevem as expectativas da empresa
acerca da contribuio do profissional e a complexidade das atividades/responsabilidades com as quais ele lida: Au-
tonomia e escopo de atuao/responsabilidade e Soluo de problemas e aplicao do conhecimento.
Ou seja, no lugar da descrio de atividades/tarefas so definidos o tipo de atuao (de operacional estratgica),
grau de responsabilidade, grau de rotina, padronizao e estruturao das atividades, grau de autonomia, modo como
utiliza a informao e decide a abrangncia de atuao, que permite maior flexibilidade.
Os cargos amplos foram desdobrados nos seguintes graus e nveis de complexidade:
CARGO SIGLA I II III IV

Profissionais de Nvel Fundamental PF X X - -
Profissionais de Nvel Mdio Suporte PMS X X X X
Profissionais de Nvel Mdio Operacional PMO X X X X

Profissionais de Nvel Superior PS X X X X
Profissionais Pesquisador PP X X X X
Figura Matriz dos cargos amplos
A mudana de um nvel de complexidade para outro se dar atravs de atendimento aos requisitos de acesso:
Tempo de experincia no nvel de complexidade anterior; Resultado da avaliao do desempenho; Avaliao e indi-
cao pelo Comit Multidisciplinar de Ascenso CMA4 da empresa; Aprovao da Diretoria. Esses requisitos sero
aplicados de acordo com o nvel de complexidade requerido pelo prximo patamar. Dessa forma, a sua estrutura de
carreira composta pelas competncias gerais, variveis diferenciadoras e pelos requisitos de acesso para cada um
dos cargos amplos.
Outros elementos importantes do PCR so os Eixos e macroprocessos. Os eixos de atuao profissional refletem
as naturezas de trabalho presentes na organizao. No necessariamente esto condicionados a estruturas organi-
zacionais e/ou organogramas. Os eixos de atuao congregam um conjunto de competncias visando explicitar as
diferentes expectativas em relao aos profissionais nele alocados. Para definio dos eixos de atuao profissional,
foram consideradas as caractersticas das empresas e a viso dos negcios do Sistema Eletrobras. Foram definidos
sete eixos, que so: Gerao; Transmisso; Distribuio; Suporte ao Negcio; Pesquisa e Inovao; Gesto Integrada;
e Gesto de Investimentos e Programas Federais.
4 O CMA um comit permanente, formalmente designado, que possuir como atribuies: Analisar e indicar candidatos ascenso para o
nvel de complexidade imediatamente superior de seu cargo e subsidiar a deciso da Diretoria quanto ocupao das funes especiais.
30
PCR
Competncias
Organizacionais
Eixos de Atuao Profissional Competncias

Profissionais
1 2 3 4 5 6 7
Tabela Salarial 1 PF Competncias Gerais
Tabela Salarial 2 PMS Competncias Gerais

CARGOS
Tabela Salarial 3 PMO Competncias Gerais
Tabela Salarial 4 PS Competncias Gerais
Tabela Salarial 5 PP Competncias Gerais
Eixos de Atuao Profissional

1. Gerao MACROPROCESSOS Competncias

2. Trasmisso Especficas
3. Distribuio (Vinculas
4. Suporte ao Negcio ao Processo)
5. Pesquisa e Inovao
6. Gesto Integrada PROCESSOS
7. Gesto de Investimentos e de
Programas Federais ESPECFICO
Figura 4 Arquitetura do Modelo do PCR
Macroprocesso um conjunto de processos inter-relacionados que contribuem para a trajetria que o profissional
poder percorrer de acordo com a necessidade da organizao. Processos so entendidos como um conjunto de ati-
vidades e responsabilidades especficas relacionadas entre si com o objetivo de atingir os resultados organizacionais.
Indicadores
No estruturado.
Resultados
Estrutura de cargos amplos definidos em Profissional de Nvel Fundamental, Profissional de Nvel Mdio Suporte,
Profissional de Nvel Mdio Operacional, Profissional de Nvel Superior e Profissional Pesquisador.
Pontos Fortes
Polticas mais justas;
Visualizao da carreira;
Foco na pessoa, no profissional;
Foco no resultado do trabalho;
Clareza da expectativa da Empresa para com o empregado;
Clareza do que deve fazer para crescer profissionalmente;
Plano de desenvolvimento mais adequado ao profissional;
Melhor planejamento na alocao de pessoal;
Melhor diagnstico de aes de desenvolvimento;
Melhoria do capital humano da Empresa;
Melhoria da competitividade da Empresa;
Melhor alinhamento do quadro de pessoal com as estratgias da Empresa;
31
Flexibilidade para avaliar a estrutura do PCR.
Oportunidades de Melhorias:
O PCR foi implementado em 2010, avaliar se os Eixos de Atuao Profissional ainda esto aderentes ao modelo
de negcio das empresas Eletrobras.
Fontes de Consulta
Dutra, Joel. Competncias: Conceitos e Instrumentos para a Gesto de Pessoas na Empresa Moderna. So Paulo:
Atlas, 2008.

melhores prticas em Gesto com Pessoas: Prmio Ser Humano ABRH-RJ/ Associao Brasileira de Recursos
Humanos, ed.2014 Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2014.
2.1.4. Processo de Crescimento Vertical nas Carreiras de Nvel Fundamental, Mdio e Superior - HCPA
Objetivo
Proporcionar novas oportunidades de crescimento, alm da progresso horizontal (merecimento e antiguidade).
Descrio
Em 2008, foi implementado na instituio o Ajuste no Plano de Cargos, esse ajuste permitiu a incorporao do con-
ceito de carreira e viabilizou uma nova forma de crescimento, a progresso vertical. Esse foi o primeiro passo para a
elaborao de um novo Plano de Cargos e Salrios que envolvesse remunerao fixa, gesto por competncias e pol-
ticas de crescimento a partir de um enfoque amplo e abrangente. Nesse sentido, o conceito de carreira est associado
ao agrupamento dos cargos de mesma natureza, mesmo grupo ocupacional (nvel de formao) e especificidade de
atuao, dispostos de acordo com o grau de complexidade do cargo que determinado atravs da exigncia tcnica,
conhecimentos e responsabilidades das atividades associadas a ele.
Nas carreiras de nvel fundamental e mdio, o Plano de Cargos e Salrios prev a possibilidade de crescimento
vertical por meio da mudana de funo (conjunto de atividades especficas de determinado ocupante) e consequente
mudana da complexidade das atividades desempenhadas. Isso ocorre atravs da realizao de Processo de Cresci-
mento Profissional na carreira e disponibilidade de vaga. A figura a seguir traz como exemplo, a carreira de Assistente
Administrativo e algumas possibilidades de crescimento nessa carreira:
Carreira Cargo Funes (exemplos)
Assistente Administrativo | Assistente de recepo

Atravs de Processo de
Assistente Assistente Administrativo II Assistente Admin. de Internao Crescimento Profissional
Administrativo na Carreira
Assistente Administrativo III Assistente de Contabilidade
Assistente Administrativo IV Assistente de Microinformtica
Os processos de crescimento ocorrem na medida em que h necessidade de cadastro para as funes cuja com-
32
plexidade superior base da carreira. importante ressaltar que o ingresso ou a mudana de carreira, conforme o
preceito da Constituio brasileira possvel apenas atravs da realizao de processo seletivo pblico.
Para participao nos Processos de Crescimento Profissional nas Carreiras de nvel fundamental e mdio, inicial-
mente, os empregados realizam uma prova de conhecimentos gerais com contedos comuns carreira, tais como
portugus, matemtica, polticas pblicas de sade e tica. Esta, realizada uma vez ao ano, considerada pr-requisi-
to s demais etapas dos Processos de Crescimento e tem carter classificatrio e complementar aos demais critrios
inerentes a cada cargo e funo, os quais podem valorizar, alm de conhecimentos especficos, iniciativas de autode-
senvolvimento (capacitaes), experincia profissional e desempenho profissional (considerado atravs de resultado
da Avaliao de Desempenho). Em cada Processo, os empregados aprovados so classificados, formando um cadastro
interno cuja validade pode ser de at dois anos.
Para as carreiras de nvel superior, o crescimento vertical, denominado Processo de Crescimento Vertical nas

Carreiras de Nvel Superior (Maturidade) ocorre por meio da mudana de grau de maturidade profissional, que com-
preendem trs graus por carreira. O crescimento, com a consequente mudana de grau, ocorre a partir da avaliao
de fatores relacionados formao, desenvolvimento e desempenho profissional e que, a cada novo ciclo, podero
ser reavaliados de acordo com o alinhamento estratgico da instituio. Cada empregado apresenta uma pontuao
constituda de 40% referente formao e desenvolvimento profissional que, entre outros aspectos, contempla a for-
mao acadmica, publicaes, participao em eventos e atuao como instrutor, e 60% referente ao desempenho
profissional, avaliado por meio da gesto do desempenho. Alm disso, o nmero de profissionais nos graus II e III
limitado, respectivamente, a 40% e 20% do total de vagas da carreira. Para participar, o empregado deve atender a
critrios de elegibilidade, como tempo mnimo de trs anos na carreira e respectivo grau, ausncia de advertncias e/
ou suspenses, tempo mnimo de 180 dias trabalhados no ano anterior a apurao e pontuao mnima de 80 pontos
na gesto de desempenho.
Indicadores
Nmero de empregado que assumiram novas funes nas carreiras de nvel fundamental e mdio. Meta: no
estruturada;
Percentual de progresses nas carreiras de nvel superior - (Nmeros de empregados que obtiveram progresso
/ Empregados elegveis) x 100. Meta: no estruturada;
Percentual de satisfao na pesquisa de clima organizacional no item Voc enxerga perspectivas de crescer na
Instituio?; Meta: percentual superior a 50%.
Resultados
Desde a sua implantao em 2008 at 2013, o Processo de Crescimento Profissional nas Carreiras de Nvel Mdio
e Fundamental possibilitou que 178 empregados assumissem novas funes.
Quanto ao Processo de Crescimento Vertical nas Carreiras de Nvel Superior, nos trs ciclos realizados foram ob-
tidos os seguintes percentuais de progresses, em relao aos empregados elegveis em cada perodo: 20,25% (1
ciclo), 32,10% (2 ciclo) e 36,54% (3 ciclo).
Em relao ao histrico de resultados na pesquisa de clima organizacional, h um aumento no percentual de sa-

tisfao de mais de 10 pontos percentuais entre a primeira pesquisa realizada em 2006 (46%), antes da implantao
33
da nova poltica de crescimento, e a realizada em 2013 (56,2%). Isso evidencia o impacto das mudanas na percepo
dos empregados e o reflexo no nvel de satisfao em relao organizao.
Pontos Fortes
Adoo de conceitos de meritocracia para o crescimento profissional na instituio;
Fatores de avaliao construdos com a participao de representaes profissionais que compem o quadro
de empregados da instituio;
Critrios claros e ampla divulgao das possibilidades de crescimento, permitindo a transparncia do processo;
Valorizao e reconhecimento do indivduo;
Estmulo ao contnuo desenvolvimento;
Melhores resultados quanto ao desempenho dos profissionais.
Necessidade de reviso dos limites oramentrios vigentes para as polticas de crescimento que adotam a
meritocracia em seu processo.
2.2. Plano de Funes Gratificadas

2.2.1. Desenho de Funo - Caixa
Objetivo
Estabelecer estrutura de funes gratificadas.
Descrio
A CAIXA possui um Plano de Cargos e Salrios - PCS que contempla os cargos efetivos, para os quais os empre-
gados so admitidos por meio de concurso pblico, os quais esto segregados em duas carreiras: administrativa e
profissional.
Alm do Plano de Cargos e Salrios, existe tambm o Plano de Funes Gratificadas - PFG em que o empregado
designado em carter transitrio para desempenhar atividades que envolvem maior responsabilidade e complexidade
daquelas inerentes ao cargo efetivo.
O PFG um instrumento de gesto de pessoas composto pelo conjunto de funes gratificadas, suas descries,
especificaes, valores/nveis remuneratrios, condies de acesso e movimentao, destinados exclusivamente aos
empregados ativos do quadro efetivo de pessoal da CAIXA.
Uma das premissas do PFG foi elaborar funes gratificadas com atribuies amplas que pudessem se adequar
aos diversos processos da CAIXA e garantir mobilidade na gesto de pessoas.
Cada funo gratificada possui o sumrio, atribuies principais e os requisitos mnimos para acesso.
O sumrio a descrio resumida das responsabilidades do empregado ao exercer a funo gratificada, definidas
a partir dos resultados esperados pelo exerccio das atividades inerentes funo.
34
No rol das principais atribuies constam as atividades de forma ampla, sem adentrar nas tarefas rotineiras nem
peculiaridades de cada unidade, que deve ser observado pelo gestor imediato.
Os requisitos so exigncias mnimas que o empregado deve cumprir para estar apto para assumir determinada
funo gratificada, tendo critrios como: universo de recrutamento, escolaridade, formao especfica e a experin-
cia, que tempo mnimo de CAIXA.
Algumas funes gratificadas so divididas nos nveis: Junior, Pleno, Snior e Master.
Os empregados da CAIXA esto sujeitos legislao especial de jornada de trabalho, da Consolidao das Leis Tra-
balhistas CLT, que estabelece a jornada de 6 horas dirias, com exceo daqueles que exercem funo de direo,
gerncia, fiscalizao, chefia e equivalentes, ou que desempenhem outros cargos de confiana.
Para avaliao das funes gratificadas do PFG foi utilizada a metodologia de pontos, que um modelo tradicional

de avaliao numrica que procura ponderar, comparar e classificar as funes, cargos, posies e postos de traba-
lho, de acordo com os seus valores relativos dentro da estrutura organizacional da CAIXA por meio da aplicao de 11
fatores que agregam valor a estratgia, objetivos e negcios da Empresa, como, por exemplo, Iniciativa e Complexida-
de, Responsabilidade por erros, Ambiente de trabalho, Experincia e Educao Formal.
Definida a pontuao de cada funo gratificada, foi realizada sua hierarquizao.
Por meio de estudos tcnicos, que levaram em considerao os patamares de remunerao, a quantidade e carac-
tersticas das funes gratificadas, definiu-se a estrutura com intervalos matematicamente distribudos em nveis.
Os nveis remuneratrios esto divididos em duas tabelas, uma contendo as funes gratificadas com jornada de
trabalho de 8 horas e sem controle de jornada e uma contendo as funes com jornada de 6 horas/dia.
Indicadores
No estruturado.
Resultados
Estrutura de funes gratificadas.
Pontos Fortes
Adoo das funes amplas permite flexibilidade na gesto de pessoas;
Obteno de vantagem competitiva;
Processo de Seleo transparente com regras definidas para todos os empregados;
Maiores possibilidades de movimentao dentro da Empresa;
Instrumentos que permitem ao empregado a construo de sua trajetria profissional;
Ampliao das funes com caractersticas tcnicas;
Jornada de trabalho nica para cada funo.
Oportunidade de Melhoria
No evidenciado.
35
2.3. Remunerao
2.3.1. Remunerao de Pessoal - Banco do Brasil S.A.
Objetivo
Remunerar o empregado pelo trabalho prestado, somando alm do salrio base, verbas vinculadas ao exerccio da
funo, horas extras, gratificaes, adicionais e abonos, se passveis.
Descrio
No Banco do Brasil, a remunerao do empregado corresponde ao somatrio das verbas pessoais e, se for o caso,
das verbas vinculadas ao exerccio de funes ou comisses.
a) Verbas Pessoais: So verbas salariais pessoais e irredutveis, calculadas individualmente, podendo variar de
um empregado para o outro. Independem do exerccio ou no de funes, sendo adquiridas de acordo com a
carreira, histrico funcional e data de posse do empregado.
Valor bsico do salrio mensal, definido de acordo com o

Vencimento Padro VP nvel de antiguidade do Plano de Carreira e Remunerao
PCR.
Verba instituda para pagamento da diferena decorrente

Valor em Carter Pessoal do Vencimento
do enquadramento dos VP, das carreiras Administrativa e
Padro - VCP do VP
Tcnico-Cientfica.
Verba pessoa adquirida mediante acmulo de pontuao

Adicional por Tempo de Servio Incorporado - diria, quando do exerccio de comisses, funes de
VCP/ATS I confiana e funes gratificadas, conforme regra do Plano
de Carreira e Remunerao PCR.
Verba pessoal adquirida mediante acmulo de pontuao

diria, quando do exerccio de comisses, funes de
Adicional por Mrito
confiana e funes gratificadas, conforme regra do Plano
de Carreira e Remunerao - PCR.
Verba implementada devido s incorporaes de Bancos,

Valor em Carter Pessoal Incorporados -
para garantir a manuteno da remunerao pessoal
VCP-I
percebida quando da opo pelo regulamento do BB.
b) Verbas Vinculadas ao Exerccio da Funo: A verba Adicional de Funo do Plano de Funes possui valores
definidos de acordo com as atribuies, o nvel hierrquico, complexidade, praa, grupamento, dentre outros
fatores vinculados a cada funo/comisso.
36
Parcela adicional paga mediante o exerccio de Funo Gratificada ou
Adicional de Funo
Funo de Confiana.
Adicional de remunerao concedido de acordo com o artigo 224 da

Diferena de Funo- Consolidao das Leis do Trabalho-CLT. A verba destina-se aos empregados
Complemento Artigo 224 CLT investidos em funo, com jornada de oito horas, nos casos em que o
Adicional de Funo for inferior a um tero dos proventos de Escriturrio.
Funo Verba temporria e varivel, vinculada ao exerccio de funo do

Plano de Funes, que representa eventual complemento necessrio para o
Complemento de Funo atingimento do Valor de Referncia (Piso) da funo exercida. Corresponde
eventual diferena entre o Valor de Referncia (VR) e o somatrio das
verbas pessoais e verbas vinculadas ao Plano de Funes.

Verba temporria, a ser paga aos empregados enquadrados nas situaes
de ajuste previstas no Plano de Funes e enquanto permanecerem na
Ajuste Plano de Funes
funo/cdigo de pagamento no qual tomar posse na implantao do
referido Plano. O valor da verba calculado individualmente.
c) Valor de Referncia: O Valor de Referncia visa estabelecer um valor de remunerao mnimo para qualquer
empregado que exera uma funo. O Valor de Referncia corresponde ao piso de remunerao das funes de
confiana, funes gratificadas e comisses.
Para definir a remunerao de seus profissionais, o BB leva em considerao fatores como a complexidade das funes,
o desempenho profissional individual e a compatibilidade com os salrios praticados no mercado, atestada por meio de
pesquisas salariais realizadas periodicamente. A carreira do empregado BB construda por meio de selees internas
para o exerccio de funes de confiana nas mais diversas reas de conhecimento e nveis hierrquicos da empresa.
d) Horas Extras: tempo de trabalho realizado alm da jornada diria. Tem carter eventual e limita-se necessidade
dos servios e concordncia do empregado, mediante assinatura do documento, no podendo exceder 2 horas
dirias. A remunerao do servio extraordinrio, desde a promulgao da Constituio Federal/1988, que dever
constar, obrigatoriamente, do acordo, conveno ou sentena normativa, ser, no mnimo, 50% (cinquenta por
cento) superior da hora normal caso o trabalho seja feito em dias da semana (de segunda a sbado), e de
100%, se a hora extra for realizada aos domingos ou feriados.
e) 13 Salrio: O dcimo terceiro salrio equivale a 1/12 da remunerao devida em dezembro, por ms de servio
no ano correspondente. Frao igual ou superior a 15 dias de trabalho considerada como ms integral. O
empregado que trabalhar menos de 15 dias no ms em razo de afastamentos sem proventos e licena para
assistir pessoa enferma da famlia, no faz jus ao duodcimo correspondente.
Integram a remunerao de dezembro, para pagamento do dcimo terceiro:

Verbas pessoais;
Verbas do Plano de Funes;
Verbas do Plano de Comisses (em extino);
37
Hora extra;
Abono habitualidade;
Adicionais de trabalho noturno, de periculosidade e por insalubridade;
Gratificao de caixa.
f) Adicional de Trabalho Noturno5: A jornada de trabalho realizada em horrio noturno, executado entre 22h e 7h
em dias teis, assegura a percepo do ATN. Os servios prestados em horrio noturno so remunerados com
acrscimo6 de 50% sobre:
Verbas pessoais;
Hora extra;
Abono habitualidade.
g) Adicional de Periculosidade: A percia para a caracterizao da periculosidade deve ser realizada pelo Servio
Especializado em Engenharia de Segurana e em Medicina do Trabalho (Sesmt). O adicional de periculosidade
calculado na base de 30% sobre as seguintes rubricas:
Vencimento-padro (VP);
Valor em carter pessoal do vencimento-padro (VCP de VP);
Adicional por mrito;
Hora extra;
Abono habitualidade;
Gratificao de caixa.
h) Adicional por Insalubridade: A percia para caracterizao e classificao do grau de insalubridade deve ser
realizada pelo Sesmt. O adicional por insalubridade calculado sobre o salrio mnimo vigente no pas - ou
o maior salrio mnimo profissional, para as categorias funcionais que o tenham por fora de lei, conveno
coletiva ou sentena normativa, observados os percentuais de:
40% para grau mximo;
20% para grau mdio;
10% para grau mnimo.
Indicadores
No estruturado.
Resultados
Controle da evoluo dos custos de operao e produo.
5 O ATN no devido nos dias 24 e 31 de dezembro, quando no ocorrer jornada noturna.

6 O Percentual de 50% decorre do Acordo Coletivo de Trabalho 2013/2014 (vigncia: 01/09/2013 a 31/08/2014).
38
Pontos Fortes
Fcil administrao;
Padronizao dos valores do cargo/funo;
Estabelece o equilbrio interno.
No evidenciado.
Fontes de Consulta
Conveno Coletiva de Trabalho, celebrada no mbito da Fenaban.
Acordo Coletivo de Trabalho, especfico do BB.

DECRETO-LEI N. 5.452, DE 1 DE MAIO DE 1943 - Consolidao das Leis Trabalhistas.
2.3.2. Participao nos Lucros ou Resultados Banco do Brasil S.A.

Objetivo
Fortalecer a parceria entre o empregado e o Banco; reconhecer o esforo individual e da equipe na construo do
resultado; estimular o interesse dos empregados na gesto e nos destinos do Banco; distribuir lucros ou resultados
aos empregados do Banco; alavancar os negcios e o lucro do Banco.
Descrio
A Participao nos Lucros e Resultados - PLR, um tipo de remunerao varivel, que auxilia no cumprimento
das estratgias das organizaes. Seu principal objetivo atender as necessidades imediatas e futuras vinculadas a
estratgia e aos resultados corporativos, alavancando os negcios, compartilhando os benefcios advindos do cresci-
mento da organizao mensurados pelo lucro ou resultado obtido, bem como apresentar com clareza aos emprega-
dos a relao entre suas contribuies pessoais e de equipe e o crescente valor da empresa.
Regulamentado pela Lei n 10.101, de 19 de dezembro de 2.000, possui como referncia normativa a Conveno
Coletiva de Trabalho da Categoria Bancria, firmada entre Federao Nacional dos Bancos FENABAN e CONTEC,
adaptados s particularidades e caractersticas do Banco do Brasil.
Os recursos para o Programa de PLR advm do lucro lquido do BB Banco Mltiplo constante das demonstraes
contbeis de publicao antes da referida Participao nos Lucros e aps os efeitos tributrios do imposto de renda
e da contribuio social, ajustado pelo saldo lquido dos lanamentos efetuados em lucros ou prejuzos acumulados,
respeitado o disposto na Lei n 6.404, de 15.12.1976, e suas alteraes.
Indicadores
Desde 2003, a metodologia de composio das parcelas e demais definies vinculadas ao Programa de PLR ad-
vm de negociaes prvias realizadas anualmente entre o Banco e entidades representativas dos empregados.
A distribuio da PLR aos empregados, pelo Conselho Diretor, observadas as regras e condies do Programa, os
Acordos Coletivos a serem assinados para cada perodo de distribuio e os percentuais indicados, desde que aprova-
dos pelo Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto/Dest.
39
Para avaliao do desempenho, so definidos indicadores que serviro de base para mensurar o atingimento ou
no das metas, atribudos pesos especficos de acordo com a orientao estratgica da Empresa.
a) RSPL: Meta de Retorno sobre Patrimnio Lquido, definida pelo Conselho de Administrao;
b) ndice de Inadimplncia: Expressam o percentual das carteiras de crdito PF e PJ que se encontra em atraso h mais
de 90 dias e consistem na razo entre o saldo em atraso h mais de 90 dias pelo saldo da carteira interna de crdito.
c) Guidance de Despesas Administrativas: Mensura o crescimento das despesas administrativas do Banco do Brasil
do ano corrente comparativamente ao ano anterior.
Composio do Programa de PLR - O Programa de PLR do BB composto por dois mdulos denominados Mdulo
Fenaban e Mdulo BB. Cada um dos mdulos composto por duas parcelas, a saber:
Mdulo Fenaban - Parcela Fixa: Corresponde a um valor fixo a ser pago a todos os participantes do programa. O
valor desta parcela ter como referncia o valor da parcela fixa definida na conveno coletiva da categoria bancria
sobre PLR;
Mdulo Fenaban - Parcela Varivel: Corresponde a um percentual sobre o salrio-paradigma definido para cada
cargo e comisso a ser pago a todos os participantes do programa. O percentual desta parcela ter como referncia o
percentual definido na conveno coletiva da categoria bancria sobre PLR;
1.400.000.000,00
1.200.000.000,00
1.000.000.000,00
800.000.000,00
600.000.000,00
400.000.000,00
200.000.000,00
0,00
2012-1 2012-2 2013-1 2013-2
Mdulo BB - Parcela Fixa: Valor correspondente a um percentual sobre o lucro lquido divulgado em balano ra-
teado pela frequncia de todos os participantes do programa. A frequncia obtida dividindo-se o somatrio de dias
trabalhados por todos participantes do programa pelo nmero de dias do perodo de obteno do lucro lquido a ser
distribudo. Esta parcela paga para todos os participantes do Programa;
Mdulo BB - Parcela Varivel: Equivale multiplicao de uma quantidade de salrios (definida em negociao
coletiva) pelo salrio paradigma (valor definido pela empresa para cada cargo ou funo), sendo deste total subtrado o
mdulo Fenaban e a Parcela Fixa do Mdulo BB. O recebimento desta parcela est vinculado ao cumprimento do Acor-
do de Trabalho ATB de cada dependncia no perodo de distribuio da PLR. Para as dependncias que no atingirem
a pontuao mnima no ATB e para as dependncias que superarem as metas, esta parcela poder ser flexibilizada de
acordo com faixas de pontuao e percentuais a serem definidos pelo Banco e constantes no acordo coletivo de PLR.
40
Ano/Semestre Quantidade de Empregados Valor Total Distribudo R$
2012/01 117.574 706.468.366,05
2012/02 118.290 848.473.265,67
2013/01 117.834 1.254.381.074,71
2013/02 117.001 719.053.977,70
Resultados
Aumento de fora de atratividade da organizao, promovendo o sentimento de valorizao profissional, estimulan-

do a corresponsabilidade, a busca pela competncia e reforando os vnculos do profissional com a organizao. Os
empregados sentem-se mais valorizados, envolvidos com os objetivos da empresa e potencializam sua contribuio
individual para o cumprimento das metas e dos objetivos definidos.
Pontos Fortes
Gerao de melhores resultados organizacionais baseado na relao e parceria entre empresa e empregado;
Motivao e comprometimento com a Organizao, vinculando expectativas com os objetivos da empresa;
Recompensa aos empregados pelo esforo, criando-se um clima de superao e melhoria da performance
aplicada na busca de resultados organizacionais;
Ganho tributrio. Por ser desvinculado da remunerao, no constitui base de incidncia de nenhum encargo
trabalhista, inclusive previdencirio, nos termos da legislao vigente artigos 7, XI CEF e 3 da Lei 10.0101/2.000.
No intuito de acrescentar a meritocracia individual ao composto de fatores j utilizados no programa de PLR,
pode-se pensar em incluir indicador de avaliao individual na frmula de clculo do valor a que cada empregado
faa jus;
Tal alterao buscaria abranger a viso de resultado da empresa, da unidade e pessoal, aumentando o sentimento
de merecimento e da capacidade de cada empregado em influenciar diretamente o valor da sua remunerao
total.
Fontes de Consulta
Conveno Coletiva de Trabalho, celebrado no mbito da Fenaban.
Acordo Coletivo de Trabalho, especfico do BB.
2.3.3. Remunerao Fator Competncia - Banco do Brasil S.A.

Objetivo
Fortalecer a parceria entre o empregado e o Banco; reconhecer o esforo individual na construo do resultado;
alinhar os resultados individuais s estratgias do Banco; incentivar a busca da excelncia na expresso do trabalho.
41
Descrio
A remunerao por competncias consiste numa poltica de remunerao que visa valorizar as competncias que
mais agregam valor aos negcios e estratgia da empresa, buscando reconhecer a competncia e a experincia de
empregados no exerccio da funo, fortalecendo o conceito de Competncia no mbito do Banco e criando um am-
biente de competio saudvel, que induza os empregados a buscarem continuamente o seu autodesenvolvimento.
A remunerao por fator competncia diz respeito s combinaes sinrgicas de Conhecimento, Habilidades e
Atitudes, expressas pelo desempenho profissional, dentro do determinado contexto ou estratgia organizacional e
mensuradas a partir de variveis pessoais, tais como quantidade de certificaes legais e especficas, tempo de exer-
ccio em funes equivalentes e nota da perspectiva Aprendizado e Crescimento no instrumento avaliativo da Gesto
de Desempenho por Competncias.
A remunerao aplicada s funes de gerncia mdia de unidade de negcios e de apoio e estas so agrupadas
de acordo com o seu nvel de responsabilidades.
O fator competncia composto pela Remunerao Bsica, que aplicada quando do ingresso na funo, e pela
Remunerao Avanada, que aplicada aos empregados do pblico alvo que apresentem as melhores classificaes,
de acordo com a pontuao, desde que tenham atingido um conjunto de requisitos especficos. A aplicao desta
remunerao limitada a um teto de lotao, em mbito nacional, pr-definido de acordo com a estratgia adotada
para o programa. A Remunerao Avanada representa incremento mdio de 8% em relao Remunerao Bsica.
Os pr-requisitos para acesso Remunerao Avanada consistem em alinhar o conceito de Competncia ao tri-
nmio Conhecimento, Habilidade e Atitude. Por ora os pr-requisitos exigidos so:
Estar em funo do pblico alvo;
Deter as certificaes legais em investimentos;
Deter o mnimo das certificaes do Programa de Ascenso Profissional- Certificao de Conhecimentos interna
do BB;
Possuir dois anos de exerccio em funes priorizadas, em carter efetivo, observadas os ltimos cinco anos;
Possuir nota mnima exigida na avaliao Gesto de Desempenho por Competncias;
No possuir impedimentos definidos pelo Banco, por exemplo: sano disciplinar.
A avaliao da aplicao da Remunerao Avanada d-se mediante rodada mensal de apurao, e uma vez apli-
cada, ser mantida enquanto o empregado permanecer ininterruptamente na funo.
Indicadores
Quantidade de empregados com certificao;
Quantidade de inscritos para realizao das provas de certificao interna;
Os impactos do programa no aumento dos negcios no so passveis de mensurao, apesar da percepo que
indiretamente h influncia positiva.
42
Resultados
Observa-se o aumento no pblico alvo, bem como a quantidade de empregados que atingiram os pr-requisitos e
as certificaes exigidas para acesso a Remunerao Avanada, conforme quadro a seguir:
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000

4.000
2.000
0
2009 2010 2011 2012 2013 2014
Quantidade de Empregados
Ano Pblico Alvo
na Remunerao Avanada
2009 18.023 5.496
2010 17.541 7.348
2012 23.687 10.990
2013 23.592 12.722
2014 23.781 13.184
Dessa forma, h um aumento da qualificao dos empregados de acordo com sua rea de atuao.
Pontos Fortes
Aumento na busca dos empregados pelas certificaes de conhecimento interno, que pode ser comprovado com o
aumento no nmero de inscries para realizao das provas.
Incluso de indutores de negcio;
Aumento do pblico;
Incluso de critrios para manuteno da remunerao avanada.
43
2.4. Benefcios
2.4.1. Gesto de Benefcios - Caixa
Objetivo
Estruturar a estratgia de gesto de benefcios na CAIXA visando a um melhor controle do processo e o aperfeio-
amento da comunicao com o empregado, de modo a ampliar a efetividade da oferta de benefcios e o alcance dos
objetivos empresariais.
Descrio
Um novo modelo de gesto implantado na Caixa no ano de 2013 ampliou a segregao do gerenciamento opera-
cional e estratgico dos processos de Gesto de Pessoas e, dentre eles, o de benefcios concedidos aos empregados
da Caixa.
Essa mudana oportunizou a unidade responsvel pela gesto estratgica dos benefcios a reflexo sobre a relao
entre a concesso dos benefcios e alcance dos objetivos empresariais.
Para responder s questes decorrentes dessa primeira reflexo, tornou-se imperioso um estudo aprofundado
do tema que envolveu: o histrico da oferta de benefcios na Caixa, suas motivaes e consequncias; as prticas do
Mercado, em especial, do Mercado Financeiro e das Empresas Estatais; o conceito de benefcios na Legislao Traba-
lhista e as restries e obrigaes por ela impostas; e por fim, a evoluo da gesto de benefcios no Brasil, dos ento
chamados Departamentos de Pessoal at as atuais reas ou unidade de Gesto de Pessoas, evoluo que faz parte do
processo de crescimento do Pas e consequentes mudanas nas relaes de trabalho.
O estudo trouxe insumos consistentes para elaborao de uma estratgia de gesto de benefcios na CAIXA que
explicitasse o que benefcios para Empresa, a quem se destina e em quais condies e, principalmente, quais os
objetivos que se pretende alcanar com a sua concesso.
O conceito de benefcios foi o primeiro desafio na definio da estratgia, pois a oferta aos empregados de itens
para execuo da atividade de trabalho, servios, vantagens e oportunidades de desenvolvimento eram, at ento,
classificadas como benefcios.
O entendimento sobre a diferena entre o que oferecido como recompensa do trabalho e o que oferecido para a
execuo da atividade do empregado, oriundo do conceito da CLT de Salrio In Natura, contribuiu significativamente
para delimitar benefcios de outros itens concedidos aos empregados.
O que oferecido, total ou parcialmente,

por liberalidade do empregador, com Plano de sade,
Pelo trabalho carter de vantagem econmica para o previdncia, seguro de
emprego para suprir necessidade do vida
empregado
O que oferecido pelo empregador para Uniforme, veculo,

execuo da atividade. Sempre que equipamentos (notebook,
Para o trabalho
necessrio ou indispensvel para prestao celular), formao para o
de trabalho trabalho
44
A partir da compreenso que o benefcio pode ser concebido como aquilo que oferecido pelo trabalho, ou seja, em
decorrncia da relao de emprego, passou-se a enquadrar benefcios como recompensa, inseridos no que chama-
do Sistema de Recompensas, conforme quadro a seguir:
SISTEMA DE RECOMPENSAS
Salrio mensal
Remunerao
direta Salrio varivel
Remunerao
financeira
Remunerao
indireta BENEFCIOS
Sistema
de

Recompensas
Carreira
Remunerao
no financeira
Desenvolvimento
Fonte: adaptado de KRAUTER, E. Contribuies do sistema de remunerao dos

executivos para o desempnho financeiro: um estudo com empresas industriais
brasileiras, 2009.
Para construo do conceito de benefcios na Caixa ainda era necessrio estabelecer os objetivos a serem alcan-
ados com a sua oferta.
Para isso, optou-se por partir de definies do Mercado para Benefcios, e dentre as muitas consultadas, elegeu-se
a proposta por Ricardo Luz, qual seja: Produtos, servios e direitos oferecidos aos funcionrios pela empresa, sindicato,
pelo Estado e por entidades sociais, visando melhorar a qualidade de vida dos trabalhadores e a produtividade das organi-
zaes.
Os estudos apontaram para uma relao fraca entre concesso de benefcios e aumento da produtividade. Nas
pesquisas realizadas no foram localizados estudos que comprovassem essa relao.
A promoo da satisfao com a oferta de benefcios, to citada em artigos sobre o tema, , segundo a Teoria dos
Dois Fatores de HERZBERG, de difcil alcance j que os benefcios so considerados Fatores Higinicos (conforme
quadro abaixo), e, portanto, contribuem para a no insatisfao, tendo pouco efeito na elevao da satisfao.
Sua presena ou Sua ausncia ou

Fatores
percepo no percepo
Fatores Higinicos (condies

de trabalho, remunerao, Remove ou reduz Insatisfao Provoca a insatisfao
relacionamento interpessoais)
Fatores Motivacionais
Neutro no promove
(reconhecimento, responsabilidade e Promove a satisfao
satisfao ou insatisfao
oportunidade de crescimento)
45
J a relao benefcios e melhoria da qualidade de vida demonstrada na quantidade significativa de servios que
a Caixa oferece que visam a promoo da sade e bem estar do empregado e de sua famlia.
A partir desses estudos a CAIXA passou a definir os benefcios como um conjunto de produtos, servios, vantagens
e direitos oferecidos por deciso estratgica da CAIXA ou atendendo legislao trabalhista, visando promoo da
qualidade de vida e o fortalecimento do vnculo com a Empresa.
Dentre as diretrizes na concesso de benefcios, destacamos:

Os benefcios podem ser destinados a todos os empregados ou a um grupo especfico e, ainda, concedidos de
forma contnua ou espordica, conforme estratgia estabelecida pela Empresa para atender a determinadas
necessidades.
A oferta dos benefcios no est relacionada ao resultado da Unidade ao qual vinculado, constituindo-se em
ganho pessoal.
Com relao categorizao, os benefcios da CAIXA foram agrupados da seguinte forma:
a) Benefcios Legais Trabalhistas: so aqueles oferecidos em estrito atendimento legislao trabalhista;

b) Benefcios Estratgicos: so aqueles oferecidos por deciso estratgica da Caixa, incluindo os que tiveram as
vantagens previstas em lei ampliadas pela Empresa e, tambm, os estabelecidos no ACT e/ou CCT.
Dentro dos benefcios categorizados como Estratgicos h ainda uma subcategorizao estabelecida conforme a
natureza que motiva a sua oferta:
Legais Ampliados: Aqueles cujas vantagens previstas em lei so ampliadas pela CAIXA, ou por deciso estratgica
ou por negociao no ACT/CCT.
CCT/ACT: Aqueles estabelecidos no ACT/CCT, mas que no esto previstos na legislao trabalhista.
Iniciativa Exclusiva CAIXA: Aqueles oferecidos por deciso estratgica, mas que no esto previstos na legislao
trabalhista ou no ACT/CCT.
Uma vez estabelecidos o conceito, a classificao, os objetivos e diretrizes da concesso de benefcios na Caixa,
passou-se a construir a estrutura de gesto dos benefcios na Empresa com base em trs macro processos:
ESTRUTURAR
MONITORAR
COMUNICAR
46
Todas as aes que envolveram a construo da poltica de benefcios fazem parte do macro processo Estruturar,
assim como a elaborao de norma interna especfica, contendo os objetivos, diretrizes e a categorizao de todos os
benefcios.
O Monitorar requer o aprimoramento das ferramentas de controle da utilizao e dos gastos com benefcios, como
tambm no acompanhamento de indicadores.
O processo Comunicar o mais desafiador, pois exige um conhecimento apurado da percepo do empregado e ha-
bilidade para eleger a melhor oportunidade e forma de prestar esclarecimentos sob o rol de benefcios sem, contudo,
suscitar debates e reinvindicaes de ampliao de vantagens.
Indicadores
No estruturado

Resultados
Estratgia de gesto de benefcios aprovada e reconhecida pela Empresa, norteando a tomada de deciso e a co-
municao com o empregado.
Pontos Fortes
Diretrizes claras para a concesso, manuteno e excluso de benefcios.
Difuso da Estratgia de Gesto dos Benefcios entre as reas envolvidas, tendo como consequncia o
aperfeioamento do processo.
Monitorao da utilizao e dos gastos com benefcios, subsidiando a tomada de deciso.
Ampliao da percepo do empregado sobre a remunerao global, direta e indireta.
Plano de comunicao com o empregado com nova abordagem.
Fontes de Consulta
Luz, Ricardo. Gesto de Benefcios a Experincia Brasileira. Rio de Janeiro: QUALITIMARK, 2011.
Robbins, Stephen P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. So Paulo: Pearson, 2009.
2.4.2. Aposentadoria pela Previdncia Social -INSS HCPA.

Objetivo
Viabilizar a aposentadoria pela Previdncia Social.
Descrio
Atravs de convnio realizado entre o HCPA e a Previdncia Social foi estabelecido que o hospital, atravs de um
representante, recebe treinamento, assistncia e assessoramento permanente, de forma a manter a rea de Gesto
de Pessoas sempre informada sobre as normas e instrues necessrias sobre Benefcios Previdencirios.
O representante do hospital orienta os empregados, conforme legislao previdenciria e normas vigentes do

INSS, a fim de prestar atendimento qualificado aos segurados. fornecido folder informativo ao empregado e realiza-
47
do simulao para verificar o tempo de contribuio e valor de benefcio e de acordo com as informaes realizado
aconselhamento com o objetivo de orientar o segurado sobre a melhor opo e momento para encaminhar o requeri-
mento do benefcio de aposentadoria.
Prepara o processo com a documentao do empregado e Requerimento do Benefcio de Aposentadoria, a fim de

que possa ser analisado conclusivamente pelo INSS o direito, procedendo ao acompanhamento do mesmo at a so-
luo final.
Disponibilizao de acesso ao sistema via web da Previdncia Social e consultoria presencial semanal, que permite
o acompanhamento e soluo de divergncias.
resguardado ao segurado o direito de utilizar diretamente os rgos do INSS.
Indicadores
No estruturado.
Resultados
Pesquisa de Clima realizada em 2013 apontou que 80% dos empregados que utilizaram este servio, via convnio
com o INSS, esto satisfeitos.
Aposentadorias encaminhadas pelo HCPA atravs do convnio, conforme dados fornecidos pelos tcnicos da Pre-
vidncia Social:
Concedidas Indeferidas
2012 97 74
2013 111 45
Verifica-se que no ano de 2013 ocorreu aumento de 14,43% no nmero de aposentadorias concedidas e reduo de
60,81% nos indeferimentos, mostrando o amadurecimento desta parceria.
Pontos Fortes
No h custos para o HCPA e nem para a Previdncia Social, sendo uma execuo de colaborao;
Emisso de pareceres realizados pelos tcnicos da Previdncia Social, agiliza o processo e proporciona que a
empresa tenha maior controle dos encaminhamentos;
Satisfao dos empregados, pois recebe no prprio local de trabalho todo o suporte necessrio para aposentar-
se, sem custo;
O empregado no precisa realizar agendamento com a Previdncia Social, por consequncia, no necessita
ausentar-se do trabalho;
Confiabilidade na informao, devido ao acesso direto com tcnicos da Previdncia Social;
Diferencial de mercado, pois so raras as empresas que realizam este servio para os empregados;
Empregado no necessita contratar servios externos.
48
Sistematizar aes em conjunto com os tcnicos da Previdncia Social voltadas disseminao da legislao
previdenciria para os segurados.
2.5. Negociao Coletiva

2.5.1. Negociao Permanente - Banco do Nordeste do Brasil S.A.
Objetivo
Buscar solues conjuntas, de forma tempestiva e harmnica, para a melhoria das condies de trabalho dos em-
pregados do Banco.

Descrio
A negociao permanente consiste de um processo sistemtico de negociao e construo conjunta de polticas

e prticas de gesto de pessoas. As polticas gerais de desenvolvimento humano do BNB esto orientadas por algu-
mas premissas, sendo uma delas: relacionamento permanente e construtivo com as entidades representativas dos
empregados.
H cerca de 10 anos, o BNB retomou de forma gradual e sistemtica as negociaes com as entidades represen-
tativas de seus empregados. Inicialmente, visando, de forma mais especfica, por ocasio da data-base da categoria
bancria, ao fechamento de Acordo Coletivo de Trabalho (ACT) e gradualmente, avanando para um processo de ne-
gociao permanente com as referidas entidades, mediante a identificao dos temas mais relevantes e crticos das
relaes de trabalho, no mbito interno da empresa.
Do ponto de vista da categoria bancria, as negociaes so realizadas de forma centralizada por intermdio de
uma mesa nica de negociao, composta, de um lado pela Confederao Nacional dos Trabalhadores do Ramo Fi-
nanceiro (CONTRAF) que representa os empregados de todos os bancos e do outro lado, pela Federao Nacional dos
Bancos (FENABAN) que representa os banqueiros. Desta negociao, resulta o fechamento de uma Conveno Cole-
tiva de Trabalho (CCT) que abrange todos os bancrios.
No entanto, enquanto empresa (sociedade de economia mista), integrante da Administrao Pblica Federal Indi-
reta, subordinada ao Ministrio da Fazenda, existem diversas especificidades que requerem negociaes em separado
com as entidades sindicais. Dessa negociao, resulta um ACT aditivo Conveno Nacional, preservando assim tais
especificidades, como Plano de Cargos e Salrios e diversos benefcios.
Alm disso, enquanto empresa de crdito, o Banco tambm negocia e firma acordo aditivo com a Confederao dos
Trabalhadores das Empresas de Crdito (CONTEC).
De forma resumida, podemos elencar as seguintes etapas do processo de negociao que, inicialmente ter como
foco o fechamento de um ACT, iniciando-se em agosto de cada ano, resultando em diversos temas, aes e compro-
missos que sero tratados de forma permanente at a sua soluo.
a) Receber da CONTRAF e da CONTEC a pauta de negociao da categoria bancria;

b) Receber, simultaneamente, a pauta de reivindicaes especficas, entregue pela Comisso Nacional dos
Funcionrios do BNB (CNF do BNB), entidade que representa a maioria dos sindicatos da base territorial do
49
Banco, iniciando o processo de negociao especfica, sob a coordenao de representante da CONTRAF;
c) Elaborar Proposta de Ao Administrativa que ser submetida Diretoria Executiva do Banco e que designar
a Comisso de Negociao do Banco para aquele perodo autorizar a manuteno da data-base em 1 de
setembro e a prorrogao das clusulas do acordo vigente;
d) Iniciar o levantamento de dados e informaes internas e externas que subsidiaro a negociao (reunio com o
DEST para conhecer as diretrizes governamentais, histrico de indicadores econmicos, simulao de reajustes
e/ou aumentos reais, situao financeira da empresa, etc.);
e) Efetuar a anlise da pauta especfica, alinhada s diretrizes recebidas e os cenrios estudados;

f) Acompanhar as discusses entre a CONTRAF e a FENABAN, pois destas resultar o fechamento das clusulas
econmicas do Banco;
g) Elaborar quadro comparativo com as clusulas do ACT anterior e as propostas para o novo acordo, seus impactos
e informaes da viabilidade econmica, legal e de gesto, com a finalidade de subsidiar a Diretoria da Empresa,
com indicativos das possibilidades de acordo;
h) Iniciar as reunies com entidades representativas, avaliando os pontos importantes e identificando as clusulas
prioritrias para a categoria, emitindo atas com as assinaturas dos participantes;
i) Elaborar planilha para acompanhamento dos temas apresentados e compromissos assumidos;

j) Priorizar as negociaes das clusulas no conflitantes, eliminando desgastes nos pontos no controversos;
k) Manter os empregados informados sobre o andamento das negociaes, demonstrando as evidncias dos cenrios
e das anlises previamente efetuadas, buscando direcionar as negociaes para um ponto convergente, no se
esquecendo de alinhar as reivindicaes com as premissas apontadas na Resoluo CCE n 09. O detalhamento
desse processo consta do Relato de Prtica relativo ao assunto Comunicao/Relacionamento com o Empregado;
l) Reunir a Comisso de Negociao aps cada rodada de negociao realizada, visando avaliar os resultados,
discutir as novas estratgias e apresentar propostas para a DIREX;
m) Articular internamente com outras reas, visando participao em rodadas de negociao para elucidar questes
especficas;
n) Apresentar para a DIREX os avanos ou entraves no processo, para alinhamento e validao, com a finalidade de
dar continuidade ao processo negocial;
o) Aps validao da DIREX, realizar reunio com os representantes da categoria laboral, para noticiar e buscar
a finalizao das negociaes;
p) Fechar proposta de acordo, mediante preparao do processo de aprovao, atendendo o previsto na Portaria
n 27/2012 DEST e apresentar para o Conselho de Administrao e, posteriormente ao Ministrio da Fazenda;
q) Encaminhar a proposta ao DEST para aprovao;

r) Aps recebimento formal da aprovao do DEST, emitir Acordos Coletivos de Trabalho Aditivos Conveno
Nacional, um a ser firmado com a CONTRAF e outro com a CONTEC, colhendo as devidas assinaturas e
50
procedendo aos registros pertinentes;
s) Cadastrar os ACTs no Sistema Mediador do Ministrio do Trabalho e Emprego, observando o prazo legal;
t) Protocolizar uma via do ACT assinado na sede do Ministrio do Trabalho e Emprego para fins de homologao
do registro inserido;
u) Efetuar comunicao para os empregados, conforme detalhamento contido no Relato de Prtica relativo ao
assunto Comunicao/Relacionamento com o Empregado;
v) Ao final da negociao e fechamento do acordo, dever ser analisado todo o processo identificando prontos
crticos e fatores de sucesso para melhorias nas prximas negociaes;
w) Realizar reunio peridica, conforme calendrio estabelecido entre as partes, para acompanhar os resultados
apresentados por Grupos de Trabalhos criados no decorrer do processo e/ou outras aes estabelecidas.

Na hiptese de insucesso da negociao, dar incio ao plano de contingncia, conforme detalhamento contido no
Relato de Prtica Plano de Continuidade de Negcios/Contingncia.
Indicadores
a) Nmero de paralisaes
Medida: Quantidade
Meta: 0
b) Nmero de reclamaes vinculadas ao Acordo Coletivo de Trabalho

Medida: Quantidade
Meta: 5% do efetivo 125
c) % de novas clusulas relacionadas ao Acordo Coletivo de Trabalho

Medida: %
Meta: 10%
Resultados
O processo de negociao permanente entre o BNB e as entidades representativas dos empregados vem possi-
bilitando a soluo contnua de problemas que, se no resolvidos de forma tempestiva, poderiam constituir bice ao
fechamento de acordo por ocasio da data-base da categoria, aumentando a possibilidade de paralisao.
Pontos Fortes
Dinamizar o processo negocial
Aperfeioar as polticas e prticas de gesto de pessoas do BNB
Fortalecer as relaes de trabalho
Capacitar equipes/profissionais para negociao coletiva
51
Envolver, sempre que possvel, entidades representativas na discusso de temas relevantes para a categoria.
2.5.2. Comunicao / Relacionamento com o Empregado - Banco do Nordeste do Brasil S.A.

Objetivo
Contribuir para uma maior convergncia das expectativas pautadas na mesa de negociao de forma clere e har-
mnica.
Descrio
Como natural em qualquer cenrio que envolva uma grande quantidade de intervenientes, o processo de nego-
ciao, especialmente durante a data-base, marcado pelo fluxo intensificado de informaes oriundas de fontes
diversas, tanto em jornais impressos, como nos sites das entidades representativas dos empregados, e da prpria
FENABAN.
Nesse sentido, diante da necessidade de concentrao de esforos de comunicao em torno do tema negociaes
coletiva, o Banco busca, na medida do possvel, a padronizao do processo de comunicao, utilizando, para este fim,
praticamente todos os canais de comunicao interna existentes na instituio.
A inteno mostrar ao empregado que as reas responsveis por este processo esto diariamente focadas na
busca de solues e pontos de convergncia de interesses, dando conta de que este um processo dinmico e que
envolve, de forma sistmica, todo o staff do Banco, especialmente a Superintendncia de Desenvolvimento Humano.
Este processo envolve principalmente as mdias internas, as quais destacamos:

NOTCIAS do BNB: informativo com diagramao e logotipo especficos para a divulgao dos resultados das
negociaes, cuja circulao ocorre logo aps o trmino das rodadas, por meio do correio eletrnico;
Blog Vida e Carreira: Endereo eletrnico onde so publicados notcias e eventos afetos Gesto de Pessoas;
Nordeste TV: Televiso Corporativa, de veiculao semanal, destaca as principais notcias, conquistas e eventos
do Banco;
E-mails: por onde so enviados extratos de notcias e as propostas do Banco quando da data-base, quando estas
so objeto de deliberao pelas Assembleias nos Sindicatos;
Videoconferncias: so transmitidas quando a Diretoria Executiva deseja emitir comunicado aos empregados, e
objetiva alto impacto e retorno imediato.
Adicionalmente, o corpo gerencial da Superintendncia de Desenvolvimento Humano realiza, com base nas in-
formaes que detm a comunicao direta com os gestores principais e superintendentes, de forma que estas ge-
rncias possam emitir informaes bem como orientaes s equipes de forma eficiente, evitando truncamento das
informaes ou realizao de procedimentos em inobservncia s diretrizes emanadas pela alta administrao.
Indicadores
Percentual de demandas dos empregados recebidas pela caixa institucional do RH;
Percentual de incidentes envolvendo as entidades representativas dos empregados.
Resultados
Fortalecimento do ambiente de respeito mtuo existente entre o Banco e seus empregados.
52
Pontos Fortes
Oportunidade de estreitamento das relaes entre os gestores, os empregados e as entidades representativas,
quando do xito da promoo da boa prtica bancria, do respeito s posies divergentes e fortalecimento da
democracia e dilogo.
A principal oportunidade de melhoria deste processo o treinamento dos gestores do Banco, no sentido da dota-
o de conhecimentos e habilidades de negociao e dilogo com empregados, clientes e sindicatos, de modo que o
momento temerrio seja transformado em aprendizado e conquista para todos os trabalhadores.
2.5.3. Plano de Contingncia em Situaes de Crise - Banco do Nordeste do Brasil S.A.

Objetivo

Prover o BNB de instrumento que visa a mitigar os impactos de uma crise.
Descrio
A primeira verso do Plano de Contingncia do BNB data de abril/2007. Referido plano precedido de planejamen-
to que contempla a adoo de aes diversas, tais como identificao e avaliao de riscos; implementao de recur-
sos e medidas de segurana; estabelecimento de contatos e parcerias com as Entidades de Segurana Pblica dos
Estados de abrangncia do Banco; estabelecimento de contatos e parcerias com empresas de segurana (vigilncia
ostensiva e transporte de valores); estabelecimento de contatos e parcerias com os representantes das Unidades de
Negcio e de suporte ao negcio; interao constante com os rgos policiais e demais instituies bancrias; rea-
lizao de pesquisa constante em peridicos pertinentes rea; prospeco e atualizao tecnolgica dos recursos
de segurana do Banco; e repasse de orientaes s Unidades, treinamento e reciclagem dos envolvidos, as quais
extrapolam a ambincia do processo de negociaes salariais entre o Banco e seus empregados/seus representantes.
O Plano de Contingncia do Banco revisado anualmente ou quando se faz necessrio, seja em funo de mu-
danas em processos ou estruturas organizacionais da Empresa ou decorrente do alinhamento s boas prticas de
Segurana e abrange todas as unidades, sejam agncias ou rgos da Direo Geral.
Possui como objetivo principal a adoo de medidas mitigadoras que busquem assegurar:
A integridade fsica de empregados, colaboradores, clientes e usurios;
As funes e atividades crticas desenvolvidas;
Os servios de atendimento ao pblico interno e externo;
O patrimnio pblico e a imagem da Instituio nas diversas situaes de emergncia.
53
Do ponto de vista estratgico, as aes so definidas por um Grupo de Deciso (GD) composto por 3 (trs) Diretores
do Banco e do ponto de vista ttico/operacional so constitudas 3 (trs) equipes, sendo uma de Gerenciamento de
Crise, uma de Continuidade e uma de Apoio, cada uma coordenada por um Superintendente.
O Superintendente de Desenvolvimento Humano membro da Equipe de Gerenciamento de Crises, a qual tem

como objetivos salvar/preservar vidas, proteger a propriedade, limitar e minimizar os danos para as instalaes e
equipamentos, estabilizar a operao e o servio ao cliente, manter a boa imagem do Banco e administrar a infor-
mao sobre o incidente e coordenador da Equipe de Apoio, responsvel pelo fornecimento de meios humanos e
materiais necessrios ao gerenciamento da crise.
No tocante s paralisaes ou greves dos empregados so definidas, por ocasio da proximidade da data-base da
categoria, vrias aes, dentre as quais podemos citar, a ttulo de exemplo:
a) Acompanhar notcias, assembleias e deliberaes da categoria, estabelecendo comunicao com as unidades

sobre eventuais impactos para o Banco;
b) Verificar a existncia de ocorrncias de impedimentos de acesso ao Banco por parte dos empregados e clientes,
tumultos e outras situaes atpicas;
c) Estabelecer canal de comunicao com as lideranas do movimento, a fim de receber suas reivindicaes, de
forma a acalmas os nimos;
d) Verificar a possibilidade de funcionamento parcial da unidade;

e) Direcionar os clientes para atendimento em outra unidade, em caso de impossibilidade de acesso ao Banco;
f) Interagir com outras instituies bancrias, a fim de verificar a intensidade do movimento;
g) Adotar diversas aes que visem promoo da segurana, etc.
Indicadores
% de unidades fechadas;
% de unidades parcialmente fechadas;
% de unidades abertas;
% de empregados em greve.
Obs.: Por unidade fechada, entende-se unidade cuja automao bancria no esteja em funcionamento (compen-
sao de cheques, internet bank, movimentao de contas-correntes etc.). Nas Unidades parcialmente fechadas o
atendimento se restringe ao autoatendimento e/ou aos aposentados. Agncias abertas significam aquelas com fun-
cionamento normal.
Resultados
Evitar a interrupo total do funcionamento do Banco e minimizar os impactos aos clientes.
Pontos Fortes
Monitoramento dirio que permite a tomada de deciso em tempo hbil de evitar o fechamento de unidades.
Acompanhamento do cenrio para aprimorar as discusses internas no sentido de atualizar o Plano.
54
3. PRTICAS DE ENCARREIRAMENTO
3.1. Fora de Trabalho

3.1.1. Dimensionamento do Quadro de Pessoas nas unidades da Matriz e Filial Caixa
Objetivo
Avaliar as necessidades de cargos efetivos e funes gratificadas de determinada unidade para viabilizar o desem-
penho efetivo de suas atividades, o encarreiramento adequado e a reteno/valorizao de talentos.
Descrio
A metodologia de dimensionamento comeou a ser aplicada em 2008, sendo aperfeioada ao longo dos anos, at

o modelo adotado atualmente.
O dimensionamento das unidades realizado a partir de uma anlise quali-quantitativa de cada uma das unida-
des. Para viabilizar essa anlise, realizado um mapeamento de atividades, por meio do questionrio eletrnico de
dimensionamento, dividido em dois blocos: bloco 1, anlise qualitativa, que define funes gratificadas de acordo com
o nvel de complexidade das atividades, entre outras variveis, e bloco 2, anlise quantitativa, utilizada para identificar
a quantidade de pessoas, comparando o dispndio de tempo gasto para execuo das atividades, visando identificar
inconsistncias nos dados e eventuais ajustes.
Para alinhamento e homologao das informaes constantes no questionrio, so realizadas visitas tcnicas nas
unidades dimensionadas, para verificao in loco dos processos/atividades desenvolvidos com o objetivo de escla-
recer pontos controversos sobre os dados coletados. Aps a anlise das informaes, elaborada proposta de di-
mensionamento, fundamentada nas observaes da visita, na pontuao obtida com as combinaes das variveis
quali-quantitativas. A proposta reflete a necessidade das unidades dimensionadas com o devido enquadramento de
funes gratificadas constantes do Plano de Funes Gratificadas. A implantao da nova estrutura condicionada
apresentao de indicadores relacionados ao escopo do dimensionamento, s atividades e aos processos de trabalho
desenvolvidos na rea.
Indicadores
Volume de demandas, dos ltimos 24 meses;
Evoluo na carteira de produtos, dos ltimos 24 meses;
Evoluo de atendimentos prestados para produtos e servios, dos ltimos 24 meses;
Evoluo do resultado financeiro para produtos e servios dos ltimos 24 meses;
Meta de volume de demandas para os prximos 12 meses;
Quantidades de horas extras realizadas, dos ltimos 24 meses;
Jornada total dos empregados, dos ltimos 24 meses.
Resultados
Aps a alocao da estrutura proposta no estudo de dimensionamento, o resultado esperado consiste na no inci-
dncia de hora extra. No obstante a isso, espera-se ainda o alcance das metas projetadas, para que haja incremento
nos resultados da unidade, avalizando a efetividade da estrutura alocada.
55
Pontos Fortes
Mapeamento completo de todas as atividades em execuo, o que permite um diagnstico da real necessidade de
empregados na unidade; Critrio de avaliao qualitativa das atividades construdo a partir de uma escala de referen-
cial semntico, Anlises dos dados utilizando mtodos estatsticos e matemticos, minimizando a subjetividade na
construo do resultado; Sistemtica de atualizao do resultado de dimensionamento para as Filiais, sem a necessi-
dade de realizao de um novo mapeamento de atividades.
Melhorias na coleta dos tempos e volumes das atividades mapeadas; Construo de Metodologia especfica para a
mensurao da efetividade da alocao de recursos nas unidades de Matriz e Filiais a partir da anlise de indicadores
de dimensionamento (em andamento).
3.1.2. Dimensionamento do Quadro de Pessoal na Rede de Agncias Caixa.

Objetivo
Identificar a fora de trabalho existente nas unidades e estabelecer o quantitativo de cargos efetivos e funes gra-
tificadas necessrios ao desempenho de suas atribuies, adequando o quadro de pessoas ao modelo organizacional
vigente e s demandas de cada unidade.
Descrio
A Caixa efetua sistematicamente estudos de dimensionamento do seu quadro de pessoas considerando o limi-
te mximo estabelecido para seu quadro prprio, tendo como objetivo identificar a fora de trabalho existente nas
unidades e estabelecer o quantitativo de cargos efetivos e funes gratificadas necessrios ao desempenho de suas
atribuies.
Os referidos estudos so elaborados tendo como pilares as premissas de atendimento, as atividades desenvolvidas
nas agncias e a estratgia de atuao da Empresa.
O dimensionamento da rede considera as unidades dentro de uma sequncia de fases iniciadas com a Abertura,
onde se aloca empregados baseado numa metodologia para input inicial de trabalho, onde so considerados o po-
tencial de negcios e atendimento, a concorrncia bancria, a situao sciodemogrfica dos municpios, o tamanho
populacional entre outras variveis.
Aps a abertura a unidade passa a ser considerada uma Agncia Nova, neste perodo a unidade passa por rea-
valiao de sua estrutura balizada pelo volume de clientes e negcios realizados comparado ao proposto no Plano
Financeiro, a reavaliao.
Aps este perodo, d-se incio terceira etapa, Agncia em Maturao. Nesta fase, a Agncia analisada com base
no volume de demanda de atendimento e negcios, na base de clientes e na capacidade financeira, onde o piso so as
estimativas de potencial de atendimento e negcios para as unidades observadas nos modelos de dimensionamento
e como teto os parmetros definidos para o dimensionamento do Modelo de Atendimento e Relacionamento. Por fim,
aps o perodo previsto para retorno do investimento, momento em que a unidade passa a ser considerada Agncia
Madura, a avaliao ocorre considerando as premissas do Modelo de Atendimento e Relacionamento e a necessidade
de pessoal para atendimento da demanda existente.
56
O dimensionamento da rede um processo contnuo, com o intuito de definir a necessidade de pessoas para sub-
sidiar as decises de alocao de empregados e a distribuio do quadro j existente, possibilitando uma comparao
de produtividade entre unidades.
Indicadores
Volume de produtos/servios: SIDEM Sistema de Avaliao de Desempenho;
Hora Extra; SIPRC Sistema de Anlise de Produtividade das Unidades da Rede Caixa;
Tempo de espera na fila e de atendimento: Gerenciador de Atendimento.
Resultados
No h.
Pontos Fortes

So utilizados critrios estatsticos/matemticos na elaborao da metodologia do estudo de dimensionamento.
Apresenta a necessidade real de pessoas nas unidades bancrias (quantitativo de pessoas e funes gratificadas).
Permite a comparao da produtividade entre unidades. Subsidia a tomada de deciso no que diz respeito necessi-
dade de pessoas.
Automatizao os modelos de dimensionamento vigentes.
3.1.3. Banco de Movimentao de Pessoal (BMOV) Banco da Amaznia S.A.

Objetivo
Cadastrar interesses para movimentao interna entre as Unidades do Banco da Amaznia.
Descrio
O Banco de Movimentao de Pessoal BMOV uma ferramenta de gesto disponibilizada em plataforma web,
que permite Instituio, a movimentao funcional, no cargo efetivo, entre as Unidades do Banco, por meio de um
processo tempestivo e estruturado de suprimento de pessoal, atendendo necessidades quantitativas e qualitativas e,
ainda, buscando solues que permitam priorizar e valorizar o pblico interno do Banco.
O BMOV contm regras claras para fins de suprimento das vagas, as quais j integram o regulamento de pessoal
do Banco.
Os quadros de pessoal das Unidades so acompanhados de forma contnua a fim de se identificar necessidades de
recomposio do quadro. Uma vez identificada a existncia de vagas no cargo efetivo (operativas, ou seja, no comis-
sionados), elas so inseridas semanalmente no BMOV, ficando disponvel a inscrio, de 2 a 6 feira. Caso no ocorra
demanda, as vagas so recolocadas por at 03 vezes no BMOV. Persistindo a ausncia, recorre-se ao pblico externo,
atravs de admisso de candidato oriundo de concurso pblico.
As inscries no BMOV so acompanhadas diariamente pela rea de Gesto de Pessoas e, findo o prazo inscricio-
nal, os candidatos so avaliados e selecionados conforme regras fixadas.
57
O resultado publicado no BMOV (site interno) e o empregado selecionado, bem como os gestores das Unidades
envolvidas, recebem uma comunicao especfica.
O empregado selecionado dever, obrigatoriamente, apresentar-se na nova Unidade em at 30 dias contados da

publicao do resultado do processo. Em caso de desistncia, fica impedido de participar do BMOV pelo prazo de 01
ano.
Indicadores
Indicador de pblico-alvo: empregados do Banco da Amaznia;
Indicador de quadro de pessoal: adequao entre a dotao e o existente no quadro de pessoal.
Resultados
Valorizao do pblico interno do Banco; Credibilidade do processo de transferncias; Agilizao no processo de

suprimento; Colocao de profissionais detentores de conhecimento tcnico necessrios s atividades do cargo; Ade-
quao do quadro de pessoal das Unidades.
Pontos Fortes
Transparncia do processo de movimentao; Aplicao de regras claras para o cadastramento e suprimento das
vagas ofertadas; Garantia efetiva da movimentao do empregado; Imparcialidade gerencial no processo, haja vista a
adoo de critrios objetivos; Aproveitamento de profissionais com conhecimento tcnico necessrios s atividades
do cargo; Adequao quantitativa e qualitativa do quadro de colaboradores do Banco.
Aplicao de pesquisa de satisfao do BMOV.
58
3.2. Gesto de Desempenho
3.2.1. Gesto de Desempenho por Competncias e Resultados (GDP) - Banco do Brasil S.A.
Objetivo
Promover o desenvolvimento profissional e a melhoria do desempenho individual e organizacional, de forma a ga-

rantir o alinhamento da estratgia corporativa com as competncias da empresa e as competncias dos empregados.
Descrio
A avaliao de Desempenho Profissional do BB semestral, sendo o placar de desempenho composto por duas
dimenses: competncias e metas.
A dimenso Competncias avalia a expresso de comportamentos passveis de observao no ambiente de traba-

lho e que servem como padro ou referncia para orientar a atuao ou desempenho profissional dos empregados.
As competncias profissionais dividem-se em fundamentais (comuns a todos os empregados da organizao), ge-

renciais (inerentes liderana e gesto) e especficas (referem-se ao papel ocupacional do empregado).
A dimenso metas representada pelo alcance observado das metas a partir dos resultados esperados pela Unida-
de, bem como a contribuio individual do empregado para o alcance das metas da equipe e as de sua responsabilida-
de. A referida dimenso divide-se em trs nveis: organizao (mede o resultado corporativo da empresa por meio do
indicador Retorno sobre Patrimnio Lquido), dependncias (so observadas as metas definidas para cada unidade)
e indivduo (so observados os resultados do gerente de relacionamento). Para os demais empregado, que no pos-
suem essa definio de metas automatizada, as avaliaes so feitas diretamente pelo superior imediato e as metas
so definidas em acordo de desempenho esperado estabelecido com a equipe, devidamente registrado no sistema.
O ciclo da avaliao por competncias composto por trs etapas: Planejamento , Acompanhamento e Encer-
ramento. Durante todo o ciclo avaliativo, o sistema permite o registro de anotaes acerca das aes empreendidas
pelos empregados com relao s competncias e metas que sero objeto de sua avaliao. O feedback (verbal ou
escrito) pode ser de reconhecimento (comportamentos considerados adequados que refletem ou superam o desem-
penho esperado no trabalho) ou de aprimoramento. H ainda, a construo do PDC Plano de Desenvolvimento de
Competncias, onde, para cada competncia fundamental e gerencial, h indicao de uma srie de aes de apren-
dizagem. O gestor de equipe tem o papel de mobilizar os empregados para que faam o PDC, bem como orientar,
acompanhar e propiciar condies para que o plano seja colocado em prtica.
Outra ferramenta do processo Gesto do Desempenho a pesquisa voluntria realizada ao final de cada ciclo ava-
liativo para diagnosticar como foi conduzida a avaliao de desempenho na equipe.
Indicadores
Pesquisa voluntria sobre a conduo do processo Gesto do Desempenho na Unidade, realizada ao final de cada
ciclo avaliatrio.
Resultados
Apurao do resultado em duas dimenses e o resultado como subsdio de outras aes de gesto de pessoas.
59
Pontos Fortes
Mensurar o desempenho individual por meio da manifestao das competncias profissionais e da contribuio
para o alcance das metas estabelecidas nos sistemas de mensurao e no Acordo de Desempenho Esperado; Orientar
o processo de desenvolvimento profissional e facilitar a consecuo dos objetivos organizacionais.
No h.
3.2.2. Poltica de Avaliao e Desenvolvimento GHC.

Objetivo
Qualificar o modelo de gesto e contribuir com o desenvolvimento dos empregados, das equipes de trabalho e da
instituio e promover melhorias contnuas no ambiente e nos processos de trabalho.
Descrio
A Poltica de Avaliao e Desenvolvimento do GHC compreende os processos de planejamento, avaliao e desen-

volvimento dos empregados, das equipes de trabalho e da instituio, com o objetivo de contribuir com o crescimento
desses, incentivando a participao de todos nos processos de gesto, para a consolidao e a qualificao da gesto
e ateno sade. Operacionaliza-se em cinco momentos de sistematizao anuais especficos e interdependentes
de Avaliao de Desenvolvimento: Institucional, Gerencial, das Equipes de Trabalho, dos Gestores pela Equipe e In-
dividual. A metodologia que embasa todos os momentos participativa e processual, compreendendo-se o dilogo e
a construo coletiva de solues e aes como imprescindveis para a gesto do processo de trabalho em equipes e
na instituio.
A Avaliao Institucional realizada a partir do Planejamento Estratgico do GHC, contemplando indicadores refe-
rentes qualidade, produtividade e eficincia na alocao de recursos dos servios, por meio de metas qualitativas.
A Avaliao das Equipes de Trabalho realiza-se embasada em indicadores e metas anuais. Objetiva estimular a
participao dos empregados na construo coletiva do planejamento, execuo, monitoramento e avaliao das
aes, sendo a gesto participativa diretriz institucional.
A Avaliao dos Gestores pela Equipe considera o planejamento participativo e reunies; promoo de dilogo,
escuta dos seus empregados; relaes de trabalho; entre outros. um momento de reflexo, dialgico e de feedback,
realizado em reunio e orientado por instrumento especfico de avaliao.
A Avaliao Individual refere-se s atribuies dos cargos, s normas e s obrigaes trabalhistas contratadas e
ao desenvolvimento individual e coletivo. Sua metodologia dialgica, entre gestor e empregado. O instrumento para
a avaliao nico para todos os cargos e reas de atuao, sendo as especificidades consideradas no dilogo e nos
pareceres qualitativos.
Indicadores
% de avaliao individual realizada;
% de avaliao de equipes de trabalho realizada;
% de colegiados em funcionamento com conceito entre bom e timo, meta 100%.
60
Resultados
Estabelecimento de planos de ao para superao de dificuldades;
Qualificao dos processos de trabalho;
Melhoria dos resultados assistenciais;
Reconhecimento da avaliao pelos prprios empregados.
Pontos Fortes
Concepo da avaliao como um instrumento de gesto e planejamento em sade; Frum participativo de refle-
xo e de anlise sobre o processo de trabalho; Momento de dilogo e feedback para o desenvolvimento dos trabalha-
dores e da instituio.

Qualificao dos indicadores e metas para planejamento nas equipes; Superao de casos de avaliaes superfi-
ciais ou burocrticas e superao da hipervalorizao da avaliao individual em detrimento dos processos coletivos.
Fontes de Consulta
Relatrios de Gesto de 2012 e 2011: http://www.ghc.com.br/portalrh/institucional.asp?idRegistro=88&idRegis-

troSM=83&idRegistroML=84&idSBM=1
3.3. Seleo Interna

3.3.1. Programa de Potenciais Gerentes Petrobras.
Objetivo
Implantar a sucesso gerencial no nvel mais tcnico/operacional, desenvolvendo, assim, empregados para assu-
mir funes de coordenao e de gerncia setorial (ou nvel ttico).
Descrio
O programa coordenado pela rea de Recursos Humanos e est implantado em grande parte da Empresa (unifor-
mizar o termo conforme demais empresas). Cabe destacar que o banco de potenciais gerentes no nico, de modo
que cada diretoria possui o seu prprio banco. Todavia, as reas podem consultar os bancos uma das outras. As reas
rodam o processo conforme as necessidades do negcio, no havendo um perodo pr-determinado no ano. De modo
geral, conforme o banco vai sendo utilizado e havendo perspectivas de crescimento ou reestruturao da rea, um
novo ciclo planejado.
O programa possui duas etapas: identificao e desenvolvimento. A etapa de identificao inicia-se com o gerente
imediato, que avalia a sua equipe e indica um ou mais empregados para o banco. A avaliao pautada em critrios
corporativos, como avaliao de desempenho e formulrio de comportamentos de liderana. As reas tm autonomia
para incluir critrios especficos, de acordo com a realidade de cada unidade. Assim que o gerente imediato indica
o(s) empregado(s), o gerente mediato valida essa indicao. Cabe ao comit, formado por gerentes de primeira linha,
aprovar os potenciais gerentes, respeitando o nmero limite de vagas de cada rea. Aps a aprovao, o gerente ime-
diato d o feedback aos empregados aprovados, os quais confirmam ou no o seu interesse em participar do programa.
61
A prxima etapa o desenvolvimento, que foi estruturado com base no papel gerencial, traduzido em atribuies
e responsabilidades quanto gesto de pessoas, processos e negcios. O desenvolvimento est dividido em trs di-
menses: cursos corporativos (quatro cursos presenciais, que ocorrem com um intervalo de seis meses entre eles e
abordam conceitos e prticas de gesto), desenvolvimento no local de trabalho (substituio gerencial, conduo de
grupos de trabalho, acompanhamento dos processos de gesto, discusso de filmes, entre outros) e portal da Petro-
bras (obtm informaes sobre a carreira gerencial e um vasto material de gesto).
Por fim, o banco de potenciais no tem tempo mximo de permanncia, mas revisto antes de iniciar um novo
ciclo. As sadas do programa de potenciais podem se dar pelos seguintes motivos: designao gerencial, designao
especialista, transferncia entre diretorias, iniciativa do empregado e iniciativa do comit.
Indicadores
No estruturado.
Resultados
Desde 2008 at o presente momento, j foram identificados cerca de 1000 (mil) potenciais gerentes. De todas as
sadas do programa, 72% foram por motivos de designao gerencial, o que mostra a eficcia do programa.
Pontos Fortes
Preservao da companhia no tocante descontinuidade da liderana; planejamento estruturado da trajetria

profissional de empregados; otimizao e eficcia do investimento da companhia no desenvolvimento de empregados
com perfil gerencial; alinhamento dos empregados em relao s suas expectativas e aspiraes pessoais e organi-
zacionais; integrao e insumo para outros processos de recursos humanos.
Integrao dos bancos de potenciais gerentes das diversas reas da companhia.
3.3.2. Sistema de Talentos e Oportunidade (TAO) - Banco do Brasil S.A.

Objetivo
Mensurar o conhecimento do empregado quanto sua trajetria profissional.
Descrio
O Sistema TAO faz a gesto de talentos e das oportunidades a partir do ingresso do empregado na empresa, abor-
dando as regras de nomeao, processos seletivos internos, programas de ascenso profissional e pesquisas internas
com foco em reteno de talentos.
O referido sistema foi construdo internamente a partir do ano de 2000 e desde ento vem sendo aprimorado.
A ferramenta mensura o conhecimento do empregado nos quesitos formao acadmica, cursos, certificaes
e experincias internas e externas e a avaliao de desempenho (mdia da nota obtida nos trs ltimos semestres)
e o currculo do empregado pontuado automaticamente. Todas as nomeaes em funes so vinculadas a uma
oportunidade dentro do TAO e as unidades mantm permanentemente concorrncias abertas, com os parmetros de
62
pontuao e perfil desejado customizados no TAO.
Oferece visibilidade s competncias dos empregados por meio de ranking das competncias, auxilia a gesto
da carreira e d agilidade ao gestor na identificao de empregados para o preenchimento de vagas. Esse tambm
identifica os pr-requisitos e impedimentos nomeao, disponibilizando relatrio para o gestor com a descrio de
at cinco empregados em situao de priorizao (perda de funo devido reestruturao ou includos em progra-
ma de realocao), 10 empregados egressos do BESC e BNC e os 20 empregados classificados. dada ao gestor a
prerrogativa de nomear qualquer empregado da sua equipe que julgue apropriado, independente de estar entre os 20
primeiros classificados no TAO.
O empregado pode se inscrever no TAO em at 30 concorrncias simultaneamente;
Para nomeao em funes mais especficas (rea de TI, jurdica, Auditoria, Comunicaes), alm da inscrio no
TAO, realizado tambm o Processo Seletivo Interno especfico.

H a possibilidade de realizao de Processo Seletivo Interno mais estruturado para nomeao em funes mais
estratgicas cujas etapas so, alm da inscrio no TAO, avaliao curricular, prova de conhecimentos, entrevista de
seleo por competncia, avaliao de potencial e avaliao tcnico-comportamental.
Alm dos PSI h os programas corporativos voltados para a nomeao de empregados em funes bastante es-
tratgicas na empresa, os quais compem um banco de talentos de onde podem ser diretamente nomeados. So os
Programas de Ascenso Profissional e o Programa de Trainee, para reteno de empregados altamente qualificados
em incio de carreira, por meio de avaliao de currculo e entrevista com o gestor da rea.
Indicadores
Pesquisas e anlises internas e Pesquisa Externa de Empregados.
Resultados
Mais de 3.000 concorrncias em vigor no sistema;
Qualificao para a funo de Gerente Executivo em Unidades Estratgicas;
Composio de bolsa de qualificados e nomeao conforme a necessidade da empresa.
Pontos Fortes
Visibilidade s competncias dos empregados; Transparncia aos critrios de nomeao; Fornecimento de ranking
das competncias dos empregados; Auxlio na gesto da carreira; Agilidade ao gestor para identificar os empregados
para preenchimento das vagas.
No h.
63
3.3.3. Concorrncia Seletiva - Banco da Amaznia S.A.
Objetivo
Identificar empregados que apresentem o maior nvel de prontido para assumir as funes comissionadas que se
encontram em aberto e compor quadro de reserva.
Descrio
O Processo de Recrutamento e Seleo iniciado mediante a existncia no quadro de lotao previamente definido
e aprovado pela Diretoria. As funes so acessveis mediante procedimento de seleo vinculado ao mrito profis-
sional e critrios de acesso definidos. A lotao efetiva dos selecionados para assumirem as funes viabilizada de
acordo com os critrios previamente divulgados.
O recrutamento efetuado a partir de abertura de processo seletivo. A Seleo visa identificar o candidato com
perfil mais prximo ao exigido para a funo, de acordo com os critrios de acesso e de seleo estabelecidos no pro-
cesso.
A cada processo seletivo necessrio traar os perfis especficos exigidos para as funes comissionadas do Ban-
co, os quais, obrigatoriamente, devem contemplar os critrios de acesso constantes no normativo de pessoal, bem
como podem ser includos outros critrios alinhados s diretrizes estratgicas da organizao, o que ser feito pela
rea de estratgia e organizao, em conjunto com a rea de gesto de pessoas e com a rea demandante.
Os modelos utilizados para preenchimento de funes comissionadas podem ser de seleo (vrios candidatos e
uma vaga), classificao (vrios candidatos e vrias vagas) ou para formao de reserva tcnica, dependendo das es-
pecificidades de cada seleo.
Algumas tcnicas podem ser utilizadas no processo de seleo tais como entrevista de seleo, provas de conhe-
cimento, testes psicolgicos, indicadores de tipo psicolgico, dinmicas e tcnicas de simulao, mediante especifici-
dade de cada processo, no necessitando que sejam utilizadas simultaneamente.
As funes comissionadas que so objeto de processo seletivo esto agrupadas em trs eixos: eixo gerencial, eixo
tcnico e eixo de Assessoria e Apoio. As fases do processo so: fase 1 - Atendimento de Requisitos Bsicos (elimi-
natria) e fase 2 seleo. A fase 2 possui 3 etapas: Avaliao de Conhecimentos Gerais (Tcnicos e Organizacional),
Avaliao Comportamental e Entrevista. O resultado final de cada processo seletivo publicado em Boletim de Servio
divulgado no site interno, assim como tambm dado publicidade via intranet.
Indicadores
Indicador de pblico-alvo, de quadro de pessoal - adequao entre a dotao de empregados nas Unidades e o
existente no quadro de pessoal dessas mesmas Unidades.
Resultados
Suprimento de funes estratgicas com pessoal (empregado) qualificado e validado atravs da concorrncia in-
terna.
Pontos Fortes
Composio de grupo de profissionais empregados qualificados para atendimento s necessidades imediatas ou
64
futuras da Instituio; Valorizao do mrito; Prtica institucionalizada para suprimento dos postos estratgicos;
Oferta contnua do processo de concorrncia seletiva interna.
Sistematizao do processo de concorrncia seletiva.
3.3.4. Programa de Seleo Interna por Competncia (PSIC) Caixa.

Objetivo
Identificar empregados com as competncias necessrias para o exerccio das funes gratificadas.
Descrio
A seleo interna na Caixa ocorre desde 2001. Em mdia 60 mil empregados participam de processos de seleo

interna/ano para 9.600 vagas.
A Caixa tem como regra que a ascenso profissional deve ser mediante processo seletivo, ou seja, para 75% das
funes gratificadas a ascenso profissional ocorre por meio de participao em seleo interna.
As funes gratificadas so providas por meio de realizao de Programa de Seleo Interna por Competncia, que
objetiva identificar o empregado com as competncias necessrias para o exerccio da funo, visando composio
e manuteno de equipes qualificadas para o alcance dos resultados da CAIXA.
O Processo Seletivo Interno por Competncia composto pelas fases:
a) Manifestao de interesse do empregado por meio de portal eletrnico;

b) Apurao de sua Trajetria Profissional e Educacional TPE, que consiste em atribuir uma pontuao com base
em critrios como tempo de CAIXA, experincia externa, exerccio de funes gratificadas, educao formal,
certificao externa, certificado de conhecimento interno, formao complementar e treinamentos internos e
externos. A distribuio das pontuaes varia entre as modalidades e funes gratificadas a serem providas;
c) Prova de avaliao de conhecimento de nvel tcnico. As provas so aplicadas para funes tcnicas como Caixa,
Avaliador de Penhor e Auditor Junior e futuramente sero aplicadas para seleo para as funes gratificadas
de assistente e consultores na matriz e filiais da CAIXA, funes consideradas de nvel tcnico. A prova tem
validade varivel de at dois anos e oferecida aos empregados semestralmente ou pontualmente se verificada
a necessidade. As provas so reformuladas mediante avaliao da necessidade;
d) Avaliao de competncias aplicada em selees especficas com o propsito de identificar convergncia entre
comportamentos de entrega e o perfil da vaga a ser provida, realizada por meio de tcnicas como entrevista por
competncias;
e) Avaliao de potencial/perfil consiste na aplicao de tcnicas de grupo, simulao ou de testes psicolgicos

reconhecidos pelo Conselho Federal de Psicologia;
f) Entrevista de retorno/feedback que tem como objetivo apresentar ao empregado individualmente o nvel de
competncias percebido durante o processo de seleo e apresentar orientaes para o desenvolvimento do
empregado. A entrevista de retorno conduzida pelas mesmas pessoas que participaram da avaliao do
65
empregado na seleo. O feedback apoiado em comportamentos observados durante o processo;
g) Curso de formao para as funes gratificadas que exigem conhecimento especfico (Caixa, Avaliador de
Penhor e Auditor Junior e para gestores estratgicos como o Superintendente Regional, Gerente Geral e o
Gerente Executivo na Matriz);
h) Estgio as funes de nvel tcnico especializado (Caixa, Avaliador de Penhor e Auditor Junior).
O processo de seleo diferenciado para cada funo gratificada, podendo ser providas por meio de Banco de
Oportunidades, formado por candidatos aptos para provimento da vaga, Selees Especficas ou Banco de Sucessores,
sendo que todos esses processos adotam as competncias como base de avaliao.
Banco de Oportunidade:
Para Funes Gratificadas tcnicas e gerenciais com as seguintes etapas:

a) Manifestao de interesse do empregado em exercer determinada FG em determinada rea. Os empregados

podem manifestar interesse em uma opo de banco;
b) Apurao de Trajetria Profissional Educacional para classificar os empregados, atualizada mensalmente,

cujos critrios de pontuao so pr-definidos para cada funo gratificada;
c) Realizao de prova de avaliao de conhecimento;

d) Aproveitamento direto dos empregados classificados at a 20 posio no banco.
Seleo Especfica:
Para as Funes Gratificadas no contempladas nas sistemticas de Bancos, com as seguintes etapas:
a) Abertura da seleo pelo gestor da vaga mediante critrios pr-definidos pela estratgia da Caixa e critrios
opcionais definidos pelo gestor (rea de conhecimento de graduao/ps e treinamentos), tem as seguintes
etapas:
b) Manifestao de interesse;
c) Apurao de TPE ;
d) Realizao de produo temtica (plano de trabalho, estudo de caso, por exemplo);
e) Avaliao de competncias/entrevista;
f) Feedback uma etapa do processo que deve ser disponibilizada obrigatoriamente pelo gestor e facultada a
participao do empregado.
Banco de Sucessores:
Para Funes Gerenciais de nvel mdio e estratgico que contempla as seguintes etapas:
a) Abertura da seleo centralizada nas Superintendncias Regionais ou nas Vice-Presidncias;

b) Manifestao de interesse: empregado opta por uma FG/Unidade;
66
c) Apurao de TPE;
d) Avaliao de potencial/competncias (Jogos e dinmicas de grupo de simulao para FG de nvel gerencial
mdio);
e) Avaliao de perfil (testes psicolgicos e de personalidade para FG de nvel estratgico gestores responsveis
por unidades e que tenham outros gestores como subordinados);
f) Feedback - entrevista de retorno individual com orientaes para desenvolvimento;

g) Curso de formao.
A entrevista por competncia uma tcnica adotada para obter dados relativos a eventos comportamentais base-
ado em comportamentos passado. utilizada para identificar as competncias requeridas com base em comporta-
mentos passados, os quais podem fornecer previso de comportamentos futuros.

A Competncia Corporativa um conjunto de recursos e prioridades que a organizao deve monitorar e desen-
volver para implantar com sucesso suas estratgias e a Competncia das Pessoas mobilizao recorrente que o
empregado faz das suas capacidades, agregando valor a si e a empresa.
Nessa etapa, participam de trs a seis empregados candidatos por vaga e o comit de avaliao composto por,
no mnimo, seis empregados.
Especificamente, com relao s competncias, foram definidas as corporativas e das pessoas, essenciais para os
negcios da empresa, visando contribuir para a concretizao do Plano Estratgico, subsidiar as prticas de gesto de
pessoas e orientar o desenvolvimento profissional de todos os empregados.
Competncia corporativa: conjunto de recursos e prioridades que a organizao deve monitorar e desenvolver para
implantar com sucesso suas estratgias.
Competncia das pessoas: mobilizao recorrente que o empregado faz das suas capacidades, agregando valor a
si e a empresa.
As competncias das pessoas esto distribudas em oito graus de complexidade que orientam o desenvolvimento
do empregado em sua trajetria profissional.
As competncias se dividem em:

Competncias fundamentais: so as contribuies esperadas dos empregados, atinentes a todas as reas da
CAIXA e revelam aspectos importantes das estratgias e valores da empresa. Podem ser de liderana ou de
equipes;
Competncias especficas: so as competncias vinculadas s capacidades esperadas para a execuo de
processos especficos e variam de acordo com a natureza do trabalho (eixo de atuao).
Indicadores
Quantidade de funes gratificadas gerenciais com bancos de sucessores formados;
Quantidade de selees realizadas ano;
Quantidade de funes gratificadas com provimento por meio de seleo.
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Resultados
100% Banco de Sucessores implantado para as funes gratificadas de nvel mdio na rede de atendimento e
matriz (Posio JUL/14);
7.612 selees para 8.988 vagas com 61.807 manifestaes de interesse (Posio DEZ/14);
Banco de Sucessores para 2/3 das funes gratificadas de nvel gerencial mdio;
75% das funes gratificadas so providas por meio de processos seletivos internos.
Pontos Fortes
O Programa de Seleo Interna tem critrios claros e transparentes e acessvel a todos os empregados.
Por meio do PSIC outras estratgias de gesto de pessoas se consolidam como o desempenho e o modelo de com-
petncias, na medida em que geram informaes que alteram a pontuao da trajetria profissional de empregado.
Promover melhorias nos sistemas de informao que do suporte ao PSIC; Desenvolver sistemticas de seleo/
plano de sucesso para chefes de unidades; Capacitar comits de avaliao/entrevista de competncias em todos os
nveis da empresa; Realizar pesquisa de satisfao com os gestores de empregados selecionados/designados.
3.4. Educao Corporativa

3.4.1. Universidade Corporativa BB Tecnologia e Servios (UniBBTS) BBTS.
Objetivo
Disponibilizar aes em educao corporativa que possam preparar os empregados para os desafios, aumentando
a satisfao no trabalho, com o atingimento da misso e dos direcionamentos estratgicos da empresa.
Descrio
Em 18/12/2013, foi implantada a Universidade Corporativa UniBBTS, com o objetivo de preparar os empregados
para os desafios da empresa, oferecendo-lhes aes educacionais de forma continuada e sistematizada, fortalecendo
o desenvolvimento de competncias pessoais e organizacionais.
Elaborada com a formao de trs Escolas de conhecimento: Negcios e Servios, Apoio aos Negcios e Gesto
e Liderana, oferece diversos programas educacionais que estimulam o crescimento e funcionam como uma forma
de reteno de talentos: Programa de Educao Continuada, Programa de Desenvolvimento de Gestores, Formao
de Multiplicadores e Educadores, Programa Clube de Descontos, Convnio com a Universidade Corporativa Banco do
Brasil, entre outros.
A Universidade foi lanada em consonncia com a Estratgia Corporativa da BBTS, que tem em sua perspectiva
Aprendizagem e Crescimento, dois objetivos estratgicos: fortalecer as competncias pessoais e organizacionais e
elevar a satisfao dos empregados no trabalho.
A UniBBTS foi constituda tendo como base princpios filosficos e educacionais, valores organizacionais e pressu-
postos pedaggicos: Aprender a aprender; Aprender fazendo; Raciocnio criativo e resoluo de problemas; Conheci-
mento dos negcios da empresa; Gerenciamento de carreira; Observncia aos fundamentos ticos da BBTS; Fortale-
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cimento das metas institucionais e Convergncias das aes educativas com os objetivos organizacionais.
A UniBBTS oferece programas diversos, oferecidos presencialmente ou atravs do Portal UNiBBTS, via web, dis-
ponibilizado para todos os empregados, com acesso livre a diversos cursos, oficinas, palestras, filmes, chats e textos,
disponibilizados em catlogos e organizados por Trilhas de Aprendizagem.
Um dos grandes avanos que a UniBBTS proporcionou para os gestores a disponibilidade de relatrios geren-
ciais que trazem evidncias, com relao a todas as atividades oferecidas em termos de cursos, no portal UniBBTS e
presencialmente. Outro destaque fica para o ambiente de debate, oferecido de forma on line, para aqueles que parti-
ciparam do treinamento.
Indicadores
Levantamento mensal das horas de treinamento realizadas; Meta estipulada no planejamento estratgico de 35

horas mdias de treinamento por Unidade; Aumento do ndice de satisfao dos empregados com o item treinamento
na pesquisa de satisfao interna e pelo menos 80% dos empregados com pelo menos um treinamento realizado.
Resultado
Relatrios gerenciais, acompanhamento mensal das horas de treinamento e pesquisa de satisfao.
Pontos Fortes
Democratizao da aprendizagem, interatividade e capacitao contnua de empregados, gestores e alta adminis-

trao.
A empresa tem a possibilidade de anualmente aumentar a quantidade de cursos que oferece e incrementar as
aes de desenvolvimento, estimulando o desenvolvimento.
3.4.2. Educao Corporativa Embrapa.

Objetivo
Aprimorar o desempenho e a atuao profissional dos empregados.
Descrio
A Educao Corporativa da Embrapa estimula aes de aprendizagem diversificadas, coerentes com as necessi-
dades da Empresa, que resultem no aprimoramento do desempenho e da atuao profissional do empregado. Atual-
mente est estruturada em aes de Educao Profissional e de Treinamento e Desenvolvimento.
A Educao Profissional engloba as aes de capacitao continuada voltadas para a elevao de escolaridade do
empregado. Envolve a Educao Bsica, nos nveis fundamental e mdio, e a Ps-graduao, nas modalidades Lato e
Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado). Preferencialmente, as aes de educao bsica utilizam a modalidade Edu-
cao de Jovens e Adultos - EJA que compreende os cursos de educao formal, destinados queles que no tiveram
acesso ou no puderam dar continuidade aos estudos em idade apropriada.
Na Embrapa, os cursos de ps-graduao stricto sensu compreendem programa de mestrado e de doutorado, sen-
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do o pblico-alvo desta ao os empregados em cargos de nvel superior e em efetivo exerccio em alguma Unidade da
Empresa, com pelo menos dois anos de servio ininterruptos. O empregado aprovado tem direito liberao integral,
ou parcial, para a realizao de seu curso e ao custeio integral de sua formao, alm de alguns auxlios financeiros.
A Embrapa incentiva ainda aes de Ps-graduao Lato Sensu para empregados ocupantes de cargo de nvel
superior da Empresa, em efetivo exerccio em uma das Unidades da Embrapa, h pelo menos 12 meses da data
da inscrio. Os cursos so realizados preferencialmente fora do horrio de trabalho, podendo ser na modalidade
presencial ou a distncia. Os empregados selecionados tm direito ao custeio integral do curso. O empregado pode
ainda ter o custeio parcial, se a formao for realizada durante o expediente. As aes de Treinamento e Desenvolvi-
mento incluem aes de capacitao continuada de curta durao, voltadas para a atualizao e o aprofundamento
de competncias em reas especficas do conhecimento. Podem ser presenciais ou a distncia, tanto no pas quanto
no exterior.
Indicadores
Dados da avaliao de reao; Nmero de capacitaes individuais, coletivas e corporativas realizadas no ano; N-
mero de necessidades de capacitao x nmero de capacitaes realizadas; Tempo gasto para concluso do processo
de lato ou stricto sensu; N de empregados em curso x empregados potenciais; N de empregados c/ curso concludo
por ano.
Resultados
De 1974 a 2013, a Embrapa formou 3.304 pesquisadores em cursos de mestrado e doutorado. De 2004 a 2014, a
Embrapa formou 307 empregados em cursos de especializao. No ano de 2013, foram capacitados 4.101 emprega-
dos em capacitaes tcnicas e gerenciais. No mesmo ano, 28 empregados iniciaram treinamento de cientista visitan-
te pelo programa da Embrapa, sendo cinco no pas e 23 no exterior. O treinamento foi concludo por 22 empregados.
Pontos Fortes
Desenvolvimento de habilidades, conhecimentos e atitude, identificao de cenrios, aquisio de novas tcnicas

de pesquisa, intercmbio cientfico.
Reviso do seu programa de Ps-graduao Lato Sensu e implantao de metodologia especfica de avaliao de
impacto.
3.5. Gesto do Clima Organizacional e Qualidade de Vida no Trabalho

3.5.1. Programa de Reabilitao Ocupacional (PRO) Caixa.
Objetivo
Assegurar as condies para a reinsero ou readequao do empregado ao ambiente de trabalho e sua reabilita-
o ocupacional, oferecendo suporte ao gestor e equipe para o restabelecimento das condies laborais dos empre-
gados.
Descrio
70
O programa prev o acompanhamento de empregado em benefcio, encaminhado pelo INSS/REABILITA, para rea-
lizao de treinamento supervisionado, em conjunto com profissional de sade que componha a Equipe do programa.
Para dar suporte ao programa e aos empregados inscritos, existem 16 equipes multidisciplinares nas filiais de
gesto de pessoas, compostas por Assistente Social, Mdico do Trabalho, Psiclogo e Representante do Servio Espe-
cializado em Engenharia de Segurana e em Medicina do Trabalho SESMT.
Compe o pblico alvo do PRO: a) empregado em retorno de Licena por Acidente de Trabalho, por doena ocupa-
cional; b) empregado em retorno de Licena para Tratamento de Sade, por perodo igual ou superior a 180 dias; c)
empregados encaminhados pela Reabilitao profissional do INSS; e d) empregado em retorno ao trabalho por sus-
penso de aposentadoria por invalidez pelo INSS.
Alm desses, podem ser inscritos no PRO: a) empregado em atividade, com afastamentos repetidos por trs ou
mais vezes, durante o perodo de 60 dias, por patologia que sugira inadequao ou sofrimento biopsicossocial pass-

veis de ao profissional da equipe de acompanhamento PRO; b) empregado em atividade com necessidade de ade-
quao de posto de trabalho e/ou mudana de atividade ou rea, em decorrncia de comprometimento de aspectos
da sade biopsicossocial; c) empregado em retorno ao trabalho, aps outros afastamentos iguais ou superiores a 180
dias, em situao no prevista nos itens acima, conforme avaliao da equipe de acompanhamento PRO ou encami-
nhamento pelo Mdico do Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional; d) empregado em retorno ao trabalho
aps afastamento por Licena por Acidente de Trabalho por qualquer perodo; e e) empregado que voluntariamente
manifestar interesse em participar do programa.
Ao inscrever o empregado no programa, as aes da Equipe so divididas por fases denominadas: a) Triagem, Iden-
tificao da Capacidade Laborativa; b) Definio das Atividades e Adequao do Posto de Trabalho; c) Potencializao
Laborativa e Avaliao e Concluso, que no necessariamente seguem essa ordem. Assim, as Equipes realizam todo
o acompanhamento, avaliao e concluso do processo de reabilitao do empregado.
Indicadores
Quantidade de empregados reabilitados.
Resultados
Desde a implantao do PRO at abril/2012, foram inscritos 6.431 empregados em mbito nacional, onde 2.680
foram reabilitados.
Pontos Fortes
Expanso do pblico alvo do programa para alm dos empregados afastados; Atuao das Equipes de acompanha-
mento em todo o territrio nacional.
Desenvolver indicadores mais claros e metas tangveis para avaliao e controle dos resultados da ao, de manei-
ra a avaliar os benefcios da prtica na qualidade de vida e reteno dos empregados.
Fontes de Consulta
Lei N 8.213, de 24 de Julho de 1991
71
3.5.2. Plano de Segurana do Trabalho, Sade Ocupacional e Acompanhamento Social (PESSOAS)
Eletrosul.
Objetivo
Desenvolver aes nas reas de gesto da sade, segurana do trabalho, acompanhamento social, funcional e
gesto do clima organizacional.
Descrio
O PESSOAS um plano de abrangncia corporativa com a proposta principal de reunir em um nico Plano, as di-
versas aes e programas da rea de gesto de pessoas da Empresa.
O PESSOAS tem por objetivo desenvolver aes nas reas de gesto da sade, segurana do trabalho, acompanha-
mento social, funcional e gesto do clima organizacional, que possam contribuir para a preservao e manuteno da
integridade e bem-estar de cada empregado e da fora de trabalho como um todo.
Alm de atender a legislao vigente, o Plano valoriza o fator humano, tendo as pessoas como diferenciais que
potencializam vantagens competitivas.
O Plano contribuiu para o desenvolvimento humano, por meio de um processo educativo que favorea o compro-
metimento, a preveno de doenas e acidentes de trabalho, reduo dos ndices de absentesmo e de custos com
tratamentos de sade.
A gesto e a execuo do PESSOAS efetuada por profissionais de diversas reas de conhecimento (Sade Ocupa-
cional, Segurana do Trabalho, Psicologia, Servio Social, Educao Fsica, Administrao de Empresas, entre outros)
que atuam em grupos especficos ou multidisciplinares para o desenvolvimento de estudos, anlise de situaes e
demandas, proposio de adoo de novas aes ou ajuste das existentes, acompanhamento de casos e coordenao
de programas, construindo coletivamente intervenes de melhorias do ambiente de trabalho em favor da sade e da
segurana do trabalho, como tambm dos resultados econmico-financeiros da Eletrosul.
A replicao das aes do PESSOAS, em qualquer organizao, pode ser efetuada por completo ou em parte, toda-
via se faz necessria a viso/atuao multidisciplinar de sua gesto/execuo.
Indicadores
Taxa de Frequncia e Taxa de Gravidade de Acidentes do Trabalho; ndice Doenas Ocupacionais; ndice de Absen-
tesmo Doena; ndice de Cumprimento do Plano de Ao do PPRA; ndice de Anlises Globais do PPRA; ndice de
Qualidade de Vida; ndice de Avaliaes Biopsicossocial; ndice de Satisfao dos Empregados; ndice de Realizao
dos Exames Peridicos; ndice de Participao em Eventos Educativos do PESSOAS.
Resultados
Resultados gerados a partir dos indicadores acima apresentados.
Pontos Fortes
Cumprimento Legal e abrangncia corporativa; Atuao multidisciplinar; Valorizao do empregado; Trabalho pre-
ventivo e educativo; Reduo dos ndices de absentesmo; Reduo de dispndio com recuperao de sade; Reduo
72
de dispndio com encargos sociais; Maximizao da disponibilidade da fora de trabalho.
Implementar uma gesto da Sade e da Segurana do Trabalhador com certificao OHSAS, que trata-se de uma
norma que permite empresa atingir sistematicamente o controle e a melhoria do nvel do desempenho estabelecido
previamente para Sade e Segurana do Trabalho.
Fontes de Consulta
Normas Regulamentadoras do Ministrio do Trabalho e Emprego
3.5.3. Gesto do Clima Organizacional Caixa.

Objetivo

Identificar as percepes dos empregados quanto aos fatores que influenciam na qualidade da sua relao com a
Empresa, visando o fortalecimento do vnculo entre ambos para promover um ambiente de trabalho saudvel.
Descrio
A partir de 2005 foram realizadas quatro edies da Pesquisa de Clima Organizacional, e o quinto ciclo aconteceu
em 2014. A ltima verso da Pesquisa recebeu sugestes de um grupo de empregados, que participou da etapa de
validao, e teve a redao das questes simplificada, facilitando o preenchimento.
O modelo proposto visa a identificar fatores que influenciam na qualidade da relao dos empregados com a Caixa,
que fortalecem a qualidade das inter-relaes para a promoo de um ambiente de trabalho saudvel, que fortalecem
ou comprometem o vnculo do empregado com a Caixa e que aperfeioam as condies para melhorar o desempenho
das equipes para atingir os objetivos estratgicos.
A Gesto do Clima Organizacional na Caixa contempla trs fases: construo do instrumento de Pesquisa de Clima
para aplicao bienal, elaborao de um diagnstico corporativo, a partir dos resultados obtidos por meio das percep-
es dos empregados e divulgao dos resultados a toda empresa.
A Pesquisa de Clima aplicada em ondas, por regio, e disponibilizada por meio de um questionrio eletrnico para
todos os empregados. A participao voluntria, sendo necessrio que o empregado esteja em efetivo exerccio na
empresa, tenha sido admitido na Caixa h mais de 90 dias e esteja lotado em uma unidade da empresa h mais de 30
dias.
A Gesto do Clima Organizacional na Caixa constitui-se de duas dimenses: Corporativa e por Unidade.
As percepes dos empregados formam o diagnstico do Clima Organizacional e geram os insumos para a elabo-
rao de um Plano de Ao Corporativo. A partir dele, cada Unidade da Caixa, considerando o seu prprio resultado,
pode desdobrar as iniciativas sugeridas ou propor outras aes, em nvel local, que contribuam para o aperfeioamen-
to e/ou a melhoria do ambiente de trabalho.
Os resultados apurados subsidiam a reviso de polticas e prticas de gesto de pessoas, e a adoo de aes e
prticas de gesto de pessoas.
Indicadores
Evoluo dos percentuais dos fatores que compem a pesquisa;
73
ndice de participao dos empregados.
Resultados
Elaborao de um diagnstico que proporciona a elaborao de um Plano de Ao Corporativo. Na ltima aplica-

o, em 2011, o ndice de participao dos empregados foi de 66,41%.
Pontos Fortes
Alta participao dos empregados; Elaborao de aes de melhoria focadas na percepo dos empregados; Au-
mento na satisfao dos empregados; Melhoria no ambiente de trabalho; Construo de um ambiente favorvel ao
alcance dos resultados esperados da Caixa; Reviso de polticas e prticas de Gesto de Pessoas.
Otimizao do Sistema interno quanto navegabilidade e novas propostas de relatrios; Indicador de acompanha-
mento da execuo e efetividade das aes; Indicador de efetividade das aes; Indicador que mensure o aumento da
satisfao do empregado e da produtividade.
Fontes de Consulta
Meyer, Stanley, Herscovitch, & Topolnytsky, 2002
3.5.4. Gesto do Clima Organizacional Embrapa.

Objetivo
Monitorar as aes desenvolvidas para melhoria do ambiente organizacional.
Descrio
Clima Organizacional o conjunto das percepes compartilhadas entre os empregados sobre polticas, padres,
prticas e procedimentos da Empresa. Seus fatores constitutivos incluem: Condies de Trabalho; Gerenciamento;
Percepo de Justia de Procedimentos; Recompensa, Reconhecimento e Valorizao Profissional; Relaes Sociais
e Suporte Social.
O processo de Clima Organizacional prev um ciclo bienal de aes integradas que consistem em orientaes
corporativas para gestores e setores de gesto de pessoas e campanhas de comunicao interna para divulgao da
pesquisa, dos resultados e das aes de melhoria implantadas.
O ciclo de gesto do Clima Organizacional contempla cinco fases. A fase de Planejamento consiste na definio
de objetivos e instrumentos a serem aplicados no diagnstico, buscando alinhamento estratgico e integrao com
os processos de gesto de pessoas. O Diagnstico tem como principal objetivo identificar, por meio da aplicao de
instrumento de pesquisa, a percepo dos empregados sobre polticas, padres, prticas e procedimentos da Em-
brapa. Para realizao dessa fase, a Escala de Indicadores de Clima Organizacional (EICO), composta por 43 itens, foi
construda pela equipe tcnica de gesto de pessoas da Embrapa e validada por juzes especialistas na rea, sendo
aplicada em toda a empresa via internet e em formulrio impresso aos empregados em reas de campo. A etapa de
Interveno inclui a elaborao dos Planos de Ao das Unidades, que devem ser construdos de forma participativa,
com representatividade de todos os cargos por meio de Comisses locais, contendo estratgias factveis de ao para
melhoria dos pontos apontados como crticos no ambiente organizacional.
74
As aes de melhoria propostas devem estar relacionadas aos fatores da pesquisa, de acordo com o resultado ob-
tido e com a realidade da Unidade. O Monitoramento caracterizado pelo acompanhamento da execuo das aes e
anlise de viabilidade para realinhamento, quando necessrio, das estratgias adotadas. E, por fim, a fase de Avalia-
o permite mensurar os resultados obtidos com a implementao das aes, bem como identificar as dificuldades e
possibilidades de melhoria no processo.
Indicadores
O percentual de favorabilidade dos fatores que compem a pesquisa um indicador para avaliar a percepo dos
empregados quanto aos aspectos relacionados ao ambiente de trabalho e estabelecer prioridade para a implementa-
o das aes.
Resultados

Avaliaes peridicas do ambiente de trabalho e das aes implementadas, alm de promover a comparao his-
trica dos percentuais de favorabilidade obtidos em cada diagnstico.
Pontos Fortes
Institucionalizao do processo; Atuao das Comisses locais de Clima Organizacional; Utilizao dos resultados
da pesquisa como um dos subsdios para a avaliao dos gestores das Unidades Descentralizadas da Embrapa.
A cada novo ciclo de Gesto do Clima Organizacional, so revisados a metodologia proposta, o instrumento de pes-
quisa e as aes implementadas, com o intuito de aprimorar continuamente o respectivo processo. Como um ponto a
ser melhorado, cita-se a destinao sistemtica de recurso financeiro especfico para o desenvolvimento das aes.
75
4. PRTICAS DE SUCESSO E DESLIGAMENTO
4.1. Sucesso e Preparao de Substitutos

4.1.1. Programa de Preparao de Substitutos (PSPE) - Eletrobras Eletronuclear.
Objetivo
O Programa de Preparao de Substitutos faz parte do planejamento estratgico de recursos humanos e tem como
objetivo proteger a Empresa das perdas de competncias essenciais para a realizao de suas responsabilidades,
decorrentes das diferentes situaes de rotatividade de pessoal.
Os princpios norteadores do Programa so:

Estabelecer processo permanente de identificao e preparao de empregados, nas diversas atividades da

Empresa, que a proteja, nas diferentes situaes de rotatividade de pessoal;
Garantir o contnuo desenvolvimento e reteno do conhecimento na Empresa por meio de formao e preparao
de substitutos com a devida validao do aprendizado;
Criar as condies para que o conhecimento seja incorporado pela Empresa tornando-se capital estrutural;
Oferecer contnuas oportunidades de desenvolvimento profissional aos empregados da Eletrobras Eletronuclear,
preparando-os para que possam assumir novas funes ao longo de suas carreiras na empresa.
Descrio
O PPS resultante do processo de construo do Plano de Sucesso Programada dos Empregados da Eletronucle-
ar - PSPE e influenciado por aspectos da Indstria Nuclear Cultura de Segurana, Misses de Cooperao Interna-
cional e Experincia Operacional.
Em 2009 a preocupao da Eletrobras Eletronuclear com a renovao do seu quadro de pessoal mais a demanda
sindical de realizao de um programa de demisso incentivada, levaram a Empresa a iniciar estudos, atravs da Su-
perintendncia de Recursos Humanos (SHA), para desenvolver o PSPE.
A Diretoria Executiva da Eletrobras Eletronuclear - DE, em outubro de 2010, expressou as suas dvidas sobre a
realizao do mesmo com a seguinte questo endereada SHA:
Qual o risco da realizao do PSPE interferir negativamente na performance da Eletronuclear - ETN tendo em vista
a experincia vivenciada por outras empresas operadoras de termonucleares, nas quais programas de incentivo ao
desligamento levaram a performance das mesmas a quedas significativas?
Para responder o questionamento foram realizadas as seguintes atividades:

Anlise de dois casos na Indstria Nuclear: Usina de Vandellos (Espanha) e Empresa Ontario Hydro (Canad).
Estudo sobre o Quadro de Pessoal da ETN
Anlise de demisses e entradas de empregados 2000/2012;
Anlise da demografia etria do quadro de pessoal total da ETN;
Anlise da demografia etria de grupos ocupacionais.
Projeto Piloto
76
Etapa 1
Escolha de duas Unidades Organizacionais (UOs) por Diretoria num total de 10 para serem parceiras
no Projeto Piloto (PP);
Entrevistas semiestruturadas com os gerentes das UOs;
Desenvolvimento de instrumento para o mapeamento da criticidade dos empregados Instrumento
Inicial;
Aplicao do instrumento aos gerentes das UOs;
Compilao e anlise dos dados;
Apresentao e discusso dos resultados com os gerentes das UOs;
Anlise das observaes realizadas pelos gerentes.
Ao final da etapa a SHA, de comum acordo com os gerentes participantes do Projeto Piloto, definiu que uma nova

abordagem sobre a perda de competncias derivada do PSPE deveria ser desenvolvida.
Etapa 2
Esta etapa incorporou os resultados da Etapa I, sendo influenciada pelo trabalho de Adriana Asenjo (Gerente de
Gesto de Riscos e Conformidade de Controles da Eletrobras Eletronuclear) sobre riscos de sadas voluntrias de
empregados.
O que ocorreu na etapa:

As UOs da etapa anterior continuaram como parceiras;
Foram desenvolvidos os Fatores Risco de Demisso Voluntria do Empregado e Complexidade da Preparao
do Substituto. Cada um dos Fatores contendo seis Itens e cada um deles apresentando quatro Alternativas com
pesos diferenciados;
Foi desenvolvida uma Matriz de Priorizao de Preparao de Substitutos, de dezesseis clulas, onde os eixos
ortogonais so os dois Fatores. A combinao dos resultados dos Fatores localizada na matriz e expressa a
criticidade de cada empregado;
Foi gerado um instrumento de pesquisa, com base nos dois Fatores, a ser respondido pelos gerentes das UOs
parceiras;
A resultante da etapa foi a proposta de criao do Programa de Preparao de Substitutos (PPS), soluo perma-
nente para o desenvolvimento de empregados da Eletrobras Eletronuclear e antdoto para a perda de competncias
derivada de sadas no programadas de profissionais. A porta de entrada no PPS passou a ser o levantamento da
criticidade dos empregados, via Fatores e Matriz de Priorizao de Preparao de Substitutos.
As indicaes vindas da Associao Mundial de Operadoras de Usinas Nucleares (WANO - World Association of Nu-
clear Operators) e da Agncia Internacional de Energia Atmica (AIEA) sobre a necessidade da Empresa desenvolver
uma soluo para a identificao/registro de substitutos para ocupantes de posies crticas e/ou para empregados
detentores de competncias valiosas para a Empresa, tambm foram relevantes.
Entre novembro de 2011 e janeiro de 2012 realizou-se a primeira pesquisa utilizando o instrumental desenvolvido
na etapa 2 do Projeto Piloto. Os respondentes foram os gerentes das Unidades Organizacionais da Empresa, sendo
que 100% deles responderam.
77
Os resultados da pesquisa foram apresentados DE e ao Conselho de Administrao que, com base nos mesmos,
autorizaram a construo do PSPE e o encaminhamento do mesmo aos rgos superiores.
O PPS foi oficializado como instrumento do planejamento estratgico de Gesto de Pessoas em 05 de junho de
2013.
O PPS um Sistema de Treinamento, Desenvolvimento e Educao. A prtica que ora apresentamos Identificao
de Prioridades de Preparao de Substitutos uma das atividades do subsistema Anlise da Demanda.
PRODUTOS DO PROGRAMA
ndices de Criticidade
Indivduos;
Unidades Organizacionais;
Grupos Ocupacionais;
Outros;
Combinaes.
Subsdios para formatao de atividades de preparao de substitutos.
DISPONIBILIDADE DOS PRODUTOS
Os resultados da pesquisa so enviados para os responsveis por Unidades Organizacionais de acordo com a se-
guinte regra: a UO de menor nvel recebe apenas os seus resultados, a UO um nvel acima recebe o seu resultado
e de suas UOs e assim sucessivamente. Os Diretores recebem os resultados de suas UOs e o Presidente recebe os
resultados de todas as Diretorias.
Indicadores
No estruturado.
Resultados
O desenvolvimento dos instrumentos de identificao de prioridades de preparao de substitutos permitiu a cons-

truo do PSPE e consequentemente gerou as condies para uma sucesso geracional planejada.
Pontos Fortes
Incentivo cultura de planejamento quadro de pessoal da Empresa;
Estmulo e valorizao do compartilhamento de conhecimentos e preparao de sucessores;
Mitigao de perdas de competncias essenciais Empresa.
Oportunidades de Melhorias
Melhorias j realizadas:
Reduo das clulas da Matriz de Priorizao de 16 para 9, buscando melhor focar as sadas para o desenvolvimento
de aes de preparao de substitutos;
Sustentao do modelo de Identificao de Prioridades na Teoria dos ndices Sintticos.
78
Melhorias a realizar:
Desenvolvimento de indicadores;
Reformulao contnua do Programa, com base nas sugestes e percepes dos participantes;
Reavaliao das Dimenses e construo de modelos tericos adequados s nossas necessidades.
Fontes de Consulta
ABBAD, G.S. Um modelo integrado de avaliao do impacto do treinamento no trabalho. IMPACT. Braslia, 1999.
Tese (Doutorado). Instituto de Psicologia da Universidade de Braslia.
_____________. et al.Medidas de Avaliao em Treinamento, Desenvolvimento e Educao Ferramentas para

gesto de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2012.
ALVAREZ, K.; SALAS, E.; GAROFANO, C.M. An integrated model of training evaluation and effectiveness. Human

Resource Development Review, v. 3, n. 4, p. 385-416, 2004.
ASENJO SILVA, A.E.; SOARES, R.L. Uma Metodologia para Classificao do Risco de Desligamento dos Colabora-
dores Detentores de Conhecimento Crtico. Dissertao (Mestrado) - UFRJ/ COPPE/ Programa de Engenharia de
Produo, Rio de Janeiro, 2008.
AZEVEDO, I.; FRANCISCO DIAZ, J.M. Cultura de segurana na indstria nuclear brasileira. 4th Latin American
Conference on Process Soft, Rio de Janeiro, 2012
CASCIO,WAYNE; BOUDREAU, JOHN Investimento em pessoas; como medir o impacto financeiro das iniciativas
em Recursos Financeiros. Porto Alegre: Bookman, 2010.
Dutra, J.; Fischer, F.; Barreto, L. M. T. S.; Silva, M.; Veloso, E.; & Amorim, A. Gesto de pessoas: projetando desafios
e tendncias para 2015. Anais do Encontro da Diviso de Estudos Organizacionais da ANPAD. 2010.
GRIFFETH, Rodger W., Hom, Peter W. The employee turnover process. Research in Personnel and Human Re-
sources Management. vol. 13, p. 255, 1995.
GUIMARES, J. R. S; JANNUZZI, P. M. IDH, Indicadores sintticos e suas aplicaes em polticas pblicas: uma
anlise crtica. Revista Brasileira Estudos Urbanos e Regionais, Salvador, v. 7, n. 1, p. 73-89, 2005. Apud ARAJO,
E.N.;PINTO DA ROCHA E.M. Trajetria da sociedade da informao no Brasil: proposta de mensurao por meio
de um indicador sinttico. Braslia, DF, vol.38, n.3, pp. 9-20, 2009.
IAEA. The nuclear power industrys ageing workforce: transfer of knowledge to the next generation. Viena: IAEA,
2004. 101 p.
Material diverso do Centro de Referncia em Inteligncia Empresarial CRIE/COPPE/UFRJ.
McGehee, W. & Thayer, P. Training in business and industry. Oxford, England: Wiley. 1961. 305 p.
NETO, W.J.S.; JANNUZZI, P.M.; SILVA, P.L.N. Sistemas de Indicadores ou Indicadores Sintticos: do que precisam
os gestores de programas sociais? In: XVI Encontro Nacional de Estudos Populacionais. Caxambu, MG, 2008.
Planificacin Organizativa 2008/2017 ANAV, Agosto de 2008;
RAELIN, J.A. & COGHLAN, D. Learning and Action Research Developing Managers as Learners and Researchers: Using
Action. Journal of Management Education, 30(5), October 2006. 670-689.
79
Real-Time Expert Knowledge Acquisition and Transfer Needs and Technology Assessment:Toward Self-Elici-
tation and Automated Knowledge Capture Methods, EPRI, Palo Alto, CA: 2004. 150 p.
SALTELLI, A. et. al. Composite indicators - the controversy and the way forward. Palermo, OECD World Forum
on Key Indicators. 2004. 17 p. apud NETO, W.J.S.; JANNUZZI, P.M.; SILVA, P.L.N. Sistemas de Indicadores ou In-
dicadores Sintticos: do que precisam os gestores de programas sociais? In: XVI Encontro Nacional de Estudos
Populacionais. Caxambu, MG, 2008.
SOUZA AZEVEDO, I.; FRANCISCO DIAZ, J.M. Cultura de segurana na indstria nuclear brasileira. 4th Latin
American Conference on Process Soft, Rio de Janeiro, 2012
4.2. Preparao para Aposentadoria

4.2.1. Programa de Preparao para Aposentadoria (PPAp) CPRM.

Objetivo
Objetivo Geral
Propor um Programa de Preparao para a Aposentadoria PPAp que viabilize o acesso s informaes neces-
srias tomada de deciso consciente e espontnea quanto Aposentadoria, buscando preparar os empregados a
assimilarem as transformaes pertinentes ao ps-aposentadoria, na tentativa de minimizar os impactos, os temores
e os riscos relativos mudana.
Objetivos Especficos
Caracterizar o PPAp como um instrumento permanente na Poltica de Recursos Humanos;

Garantir a condio de participao espontnea dos empregados;
Propiciar reflexo individual e / ou em grupo sobre o tema: Aposentadoria como Maturidade Ativa;
Possibilitar ao empregado acesso a informaes pertinentes e objetivas, visando tomada de deciso sobre
aposentadoria com o consequente desligamento da Empresa;
Esclarecer sobre a necessidade de reorganizao e planejamento financeiro;
Favorecer a mudana de cultura na Empresa com respeito aos rtulos e esteretipos da condio do aposentvel;
Promover ambiente de reflexo e troca de informaes acerca de novas oportunidades e / ou resgate de
potencialidades;
Destacar a importncia da promoo da sade e de alternativas de vida saudvel.
Descrio
Para fins didticos o PPAp se configura em trs fases:
Fase preparatria, momento em que so feitos:
a) Recrutamento de monitores;
b) Contato com empresas que realizam o PPAp;
c) Pesquisa bibliogrfica;
80
d) Formao de grupo de trabalho;
e) Elaborao do projeto;
f) Treinamento da equipe de monitores;
g) Inscrio dos empregados candidatos ao PPAp.
Fase de operacionalizao - o momento da realizao:
a) Reunies / seminrios;
b) Elaborao dos relatrios;
c) Acompanhamento tcnico administrativo

d) Avaliao formativa das reunies.
A fase de avaliao a terceira onde deve ser feita a avaliao do projeto, a elaborao de relatrio final e reviso
do projeto com base nas avaliaes e o evento de integrao dos participantes.
O Programa visa abordagem de uma temtica que retrata o momento crucial da tomada de deciso quanto ao
afastamento de trabalho pela aposentadoria tendo reflexos nos diversos segmentos das relaes humanas e, por isso,
o programa contempla questes de ordem familiar, social, financeira, cultural, de sade e lazer.
Com essa linha de ao para o desenvolvimento dessa misso, foi direcionado o estudo na perspectiva de uma
discusso cientfica e contempornea em consonncia com a legislao vigente, refletindo as expectativas, as carac-
tersticas e as demandas prprias dos profissionais da Empresa.
A participao no PPAp deve se iniciar no ingresso do empregado na Empresa, cumprindo assim o ciclo de sua
trajetria laboral admisso, permanncia/desenvolvimento, desligamento. Mas se houver limitao de recursos
recomenda-se que o critrio para participao nas atividades de sensibilizao do PPAp observe o tempo mximo de
cinco anos e no mnimo de dois anos de antecedncia do perodo provvel do incio da aposentadoria.
O PPAp conta com a participao de aposentados egressos do Programa para compartilhamento de suas expe-
rincias no perodo ps-aposentadoria. So convidados um homem e uma mulher para que tragam a tica dessas
diferenas.
Os fundamentos do PPAp esto no conceito de aposentadoria associada MATURIDADE ATIVA e QUALIDADE DE

VIDA que tm como pilares a trade: SADE, PARTICIPAO e SEGURANA.
Definio do perfil de demanda
Levantamento de dados para identificao da Clientela Emergencial (grupo que j se encontra em condies de
aposentadoria imediata) e da Clientela Potencial (grupo que em menos de cinco anos se tornar aposentvel):
- Nome, data de nascimento, lotao por Unidade Regional/Departamento, data de admisso, cargo, grau de ins-
truo, tempo de servio;
- Pesquisa e tratamento dos dados visando a elaborao de diagnstico;
- Elaborao de Pr-Projeto.
81
Metodologia
Fase Motivacional:
Desencadeamento de uma srie de atividades preparatrias para a implementao do Programa tais como:
Divulgao do PPAp com folder ; banner, cartaz, mala direta, e-mail, pgina na intranet; Informativo Institucional;
Informaes inerentes adaptao a um novo perodo de vida;
Pesquisa de interesse e forma de inscrio.
Fase crucial para o desenvolvimento do Programa para a aceitao e para assimilao da fundamentao concei-
tual do PPAp.
Atividade Principal:
Promoo de Curso Piloto, em dois mdulos iguais, para atendimento CLIENTELA EMERGENCIAL.
Criao de Subgrupos: a tcnica de subgrupo de papis constitui o eixo didtico da formao do Programa; os
papis variam de acordo com os objetivos do evento; atravs dos papis que o grupo assume a conduo do evento
tornando-se assim efetivamente participativo: ex. de subgrupos: Memria, Programador, Cenarista, Avaliador e Vago;
O Seminrio proposto - Projeto Piloto do PPAp dever atender s seguintes temticas:

Aspectos legais e previdencirios (INSS, BB PREVIDNCIA): aposentadoria por tempo de servio, idade;
documentos necessrios, prazos, aposentadoria especial; mudana na legislao previdenciria;
Benefcios: assistncia mdica, odontolgica, seguro de vida, seguro ps-vida, seguro educao, auxlio creche,
ticket alimentao e refeio, benefcios que permanecem e por quanto tempo, clculo do valor do descontos;
Organizao do oramento familiar: planejamento financeiro para aposentadoria, complementao da
aposentadoria e resgate do peclio, prazos para incio da complementao;
Sade - fatores e riscos mdicos, odontolgicos, nutricionais etc.;
Aspectos comportamentais, afetivos, familiares e sociais;
Cultura, educao e lazer.
Atividades Paralelas:
Disponibilizao, pelo Gestor do Programa, de uma Rede de Informao, permanente e atualizada, sobre
atividades, servios e assuntos diversos relativos aos objetivos do PPAp, de interesse de todos os empregados,
principalmente daqueles que estejam caracterizados nas clientelas EMERGENCIAL e POTENCIAL;
Assinaturas de convnios e parcerias com instituies que desenvolvem atividades ligadas aos objetivos do PPAp,
visando, inclusive qualificao da clientela para possvel recolocao no mercado de trabalho e, tambm, a
realizao de atividades extra-laborais aps a jornada de trabalho: Instituies de Ensino e de Pesquisa, SESI,
SENAI, SESC, SENAC, Associaes de Empregados e de Ex-empregados, SEBRAE e ONGs.
Estratgias para Implantao do PPAp

Elaborao de Instruo interna para formar a identidade do PPAp;
Definir Recursos de acordo com a disponibilidade oramentria e financeira da Empresa;
Criao de logomarca para ser utilizada em todos os materiais do programa;
Definio e formao de MONITORES internos para atuao no processo que envolve implantao, manuteno
e avaliao do PPAp;
82
Definio de MONITORES externos para atuao em atividades especficas previstas no Curso;
Realizao do Programa fora da rea fsica da Empresa;
Realizao de aes de comunicao promovendo e divulgando o PPAp;
Realizao de pesquisa de interesse atravs do formulrio;
Aprovao do Questionrio de Avaliao de Perfil de Demanda;
Adoo de Ficha de Inscrio;
Criao de e-mail especfico e de pgina na Intranet;
Definio de kit para os participantes do Curso, contendo:
Pasta, lpis, caneta, bloco para anotaes e brindes
Mensagem de Apresentao

Livro sobre Legislao Previdenciria Guia da Previdncia- Ed. Trs
Material sobre assistncia mdica
Formulrio de avaliao diria
Prospeco de patrocinadores
CRONOGRAMA
4o feira 5o feira 6o feira

Incio 8:00 2o feira 08/09/08 3o feira 09/09/08
10/09/08 11/09/08 12/09/08
Processo de Reflexos dos Avaliao

(durao 1:30 Apresentao Previdncia Social
Envelhecimento aspectos jurdicos Coordenao
at 2 horas) Abertura Direitos Benefcios
Aspecto biolgico na aposentadoria e Monitores
Intervalo
Processo de Avaliao
(durao 1:30 Sensibilizao BBPrevidncia
envelhecimento Polticas Pblicas
at 2 horas) (Coordenao) Direitos -Benefcios
Aspecto Psicolgico Encerramento
Almoo 12:00/13:30
Processo de Pontos crticos

(durao 1:30 Sensibilizao Envelhecimento - da aposentadoria
Benefcios
at 2 horas) (Coordenao) Aspecto Social reconquista de
espaos e papeis
Intervalo 15:00
Espiritualidade
Planejamento Ocupao do tempo
(durao 1:30 Sensibilizao -crenas e
financeiro livre e Resgate de
at 2 horas) (Coordenao) valores
oramento domstico Potencialidades
Trmino 17:30
83
- Sensibilizao
- Dinmicas de integrao, apresentao, quebra-gelo, entre outras.
- Previdncia Social / Direitos / Benefcios
- Simulao de benefcio aposentadoria - e contracheque.
- Planejamento Financeiro
- Simulao de oramento domstico.
- Processo de Envelhecimento
- Aspectos biolgicos, psicolgicos e sociais

- Ocupao do tempo livre e Resgate de Potencialidades
- Conceituaes de tempo ocioso, habilidades e novas possibilidades.
- Reflexos dos aspectos jurdicos na aposentadoria
- Aspectos legais, familiares, descendncia, ascendncia.
- Polticas Pblicas:
- Destaque para Polticas direcionadas ao Idoso
- Pontos crticos da aposentadoria reconquista de espaos e papis
- Mudanas nas rotinas do dia-a-dia; presena de familiares e seus papis.
- Espiritualidade
- Crenas e valores
- Avaliao
- Quantitativa, qualitativa e participativa.
Em todos os encontros so abordados os assuntos abaixo como eixos fundamentais:
O processo de envelhecimento
Ser aposentado
Emprego x trabalho
Autonomia
Dinheiro e no trabalho
Preconceito (s) velho / no ativo
Indicadores
84
Clientela Potencial e Emergencial:
- Cargo, idade, data de admisso, tempo de servio e localidade.
Resultados:
No perodo de 2004 a 2008 foram realizados cinco Eventos (um Evento por ano) do Programa de Preparao para
Aposentadoria totalizando 102 participantes.
Desse quantitativo justifica-se a metodologia adotada que prev formao de turmas de, no mximo, 30 participan-
tes.
Houve treinamento / capacitao de 32 monitores (empregados do quadro efetivo), bem como reciclagem dos com-
ponentes da Coordenao do PPAp, com a Profa. Helena Bertho, em 2009.

A partir de 2010 foi priorizada a Avaliao do Programa e da Publicao do PPAp Programa de Preparao para
Aposentadoria: o comeo de uma nova etapa, em 2011.
No aspecto de resultados qualitativos:
- espao ldico de reflexo e interao de grupo sobre questes pertinentes tomada de deciso pela aposenta-
doria no momento oportuno;
- instrumento facilitador de acesso s informaes necessrias para mudana de vida ao encerrar a etapa laboral;
- possibilidade de troca de experincias, de saberes e de confraternizao em clima de liberdade;
- atividades desenvolvidas em dinmicas de descontrao direcionadas pela intencionalidade crtica e pedaggica;
- descobertas significativas de novas habilidades;
Pontos Fortes
Realizado fora do ambiente de trabalho oportunizando maior foco e menor disperso;
Acordo de frequncia integral garantindo vivncia intensa do processo do grupo;
Grupos pequenos resultando em informalidade do processo;
Aplicao da tcnica de subgrupo de papis;
Espao permanente de discusso sobre o mundo do trabalho, suas mudanas e qualidade de vida;
Entrega de Certificado de Participao, com carga horria e Temas;
Envolvimento da famlia em um dia integral;
Participao de aposentados egressos do PPAp;
Mentoria de profissional externa (Professora Helena Bertho);
- Metodologia 90% vivencial e 10% formativa;
Facilitao de descoberta de novas habilidades.
Oportunidades de Melhoria:
Garantia de oramento para o desenvolvimento anual do Programa;
Treinamento e reciclagem permanente de Monitores do Programa;
Avaliao contnua dos Temas desenvolvidos, seus contedos e dinmicas propostas;
Levantamento de necessidades e expectativas que no foram atendidas;
85
Reduo gradativa da jornada de trabalho para adaptao nova etapa de vida.
Fontes de Consulta
FRANA, Lcia. Repensando a aposentadoria com qualidade: um manual para facilitadores de programas de edu-
cao para aposentadoria em comunidades. Rio de Janeiro: CRDE UnATI/UERJ, 2002
GOLDMAN, Sara Nigri e PAZ, Serafim Fortes. Cabelos de Neon. Niteri, RJ: Talento Brasileiro, 2001
GUIA DA PREVIDNCIA Como Garantir a Sua Aposentadoria. Edio ISTO
Editora TRS, 2003
MINISTRIO DA PREVIDNCIA E ASSISTNCIA SOCIAL MPAS: Poltica Nacional do Idoso. Lei 8.842/94 Dispe
sobre a poltica nacional do idoso, cria o Conselho Nacional do Idoso e d outras providncias Decreto n. 1.948/96.
_____. MPAS: Leis nos 8.212/91 e 8.213/91da Previdncia Social Decreto n. 3.048/99: consolida um nico Regula-
mento, de Benefcio e Custeio.
NESPE Ncleo de Estudos em Sade Pblica e Envelhecimento (NESPE / FIOCRUZ / UFMG) CARTA DE OURO
PRETO: Desigualdades sociais, de gnero e sade dos idosos no Brasil, 2003
QUESTIONARIO BOAS (Brazil Old Age Schedule) questionrio multidimensional para estudos na populao idosa
Coord.: Renato Peixoto Veras / Sidney Dutra da Silva
ORGANIZAO MUNDIAL DE SADE OMS: Documento de Madrid Projeto de Poltica de Sade, 2002
SILVA, Helena Bertho da Preparao para Aposentadoria: Lies de Ensinar e Aprender Fazendo. Serra: Com-
panhia Siderrgica de Tubaro, 2006.
VERAS, Renato Peixoto (Org.) Terceira Idade: alternativas para uma sociedade em transio. Rio de Janeiro: Re-
lume-Dumar: UERJ, UnATI, 1999
_______ (Org.) Terceira Idade: desafios para o Terceiro Milnio. Rio de Janeiro: Relume-Dumar: UnATI/UERJ,
1997
4.2.2. Programa de Preparao para Aposentadoria (PPA) - Caixa

Objetivo
Apoiar e orientar o empregado para o planejamento do seu desligamento da CAIXA aps a aposentadoria, contri-
buindo para o fortalecimento de competncias e ampliando sua atuao como cidado socialmente responsvel.
Os princpios norteadores do Programa so:

Proporcionar percepo de reconhecimento e valorizao da contribuio do empregado;
Estimular reflexo sobre a construo e gesto do projeto de vida do empregado;
Conscientizar o empregado de que seu projeto de vida deve estar sedimentado nas dimenses da qualidade de
vida fsica, emocional, social, profissional, intelectual, financeira e espiritual;
Criar ambiente de aprendizagem contnua e coletiva, gerando valor, inovao e sustentabilidade dos negcios.
86
Descrio
O Programa de Preparao Aposentadoria da Caixa foi desenvolvido em 2007 com o objetivo de apoiar e orientar
o desenvolvimento de carreira dos empregados e o planejamento do desligamento da Empresa.
PRODUTOS DO PROGRAMA
OFICINA VIDA FUTURA
A Oficina consiste em encontro presencial, com durao de trs dias, que tem como objetivo promover reflexo
sobre aspectos da vida pessoal e profissional e orientar o participante a construir seu projeto de vida futura.
Podem participar empregados aposentados ou com possibilidade de requerer aposentadoria integral pelo INSS em
at cinco anos.

Os empregados com menor tempo para adquirir o direito aposentadoria integral pelo INSS tm preferncia para
participar da Oficina.
As despesas com diria, passagem e hospedagem, quando necessrias, so custeadas pela CAIXA.
ACONSELHAMENTO PSICOLGICO
Consiste em psicoterapia breve, com at 12 atendimentos individuais, realizada por psiclogo credenciado e cus-
teada integralmente pela CAIXA. O Aconselhamento psicolgico objetiva auxiliar na reflexo e aprofundamento de
aspectos que causam impacto nas emoes e sentimentos da pessoa relacionados com a aposentadoria.
Quando identificada a necessidade, o acompanhamento pode ultrapassar os 12 atendimentos.
Pode requerer este produto o empregado j aposentado pelo INSS ou que esteja a seis meses da aquisio do di-
reito aposentadoria integral pelo INSS.
INCENTIVO AO DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS
Consiste no reembolso de cursos externos oferecendo aos empregados a oportunidade de desenvolvimento de

novas atividades, capacitao tcnica, atuao em aes de responsabilidade social ou empreendimento de negcio
prprio.
Pode requerer o incentivo o empregado aposentado pelo INSS ou que esteja a seis meses da aquisio do direito
aposentadoria integral pelo INSS.
Os cursos preveem as seguintes abordagens:

Desenvolvimento de competncias do empreendedor;
Gesto de Negcios;
Desenvolvimento sustentvel;
Desenvolvimento de novas habilidades.
O valor do reembolso por empregado de at R$ 600,00, limitado existncia de dotao oramentria para esse
fim. Caso o valor total do curso exceda o limite de custeio a diferena paga pelo empregado.
Em caso de dotao oramentria insuficiente para atendimento a todos os interessados so utilizados os seguin-
tes critrios de desempate, em ordem de prioridade:
87
Data mais antiga de recebimento do pedido;
Menor valor de custeio do curso;
Maior tempo de efetivo exerccio na CAIXA;
Data de admisso mais antiga na CAIXA.
O incentivo no contempla despesas com dirias e deslocamento.
FERRAMENTAS DE APOIO AO PROGRAMA
PLANEJAMENTO FINANCEIRO
A CAIXA disponibiliza um Guia de Finanas Prticas com intuito de oferecer aos empregados instrumento que am-
plie os conhecimentos a respeito de gesto de finanas pessoais nas diversas situaes de vida.
O Guia acessado no campus virtual da Universidade CAIXA e possui os seguintes mdulos: Entenda o Crdito,
Elaborao de um Oramento, Servios Bancrios e Etapas da Vida.
COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTOS
Conjunto de prticas de gesto organizacional que visa criar ambiente de aprendizagem contnua e coletiva por
meio da promoo do compartilhamento do conhecimento entre os empregados, gerando valor, inovao e sustenta-
bilidade dos negcios.
DISPONIBILIDADE DOS PRODUTOS
O empregado tem acesso a cada produto do Programa uma nica vez.
Indicadores
No estruturado.
Resultados
A Caixa registrou a participao de 3.824 empregados na Oficina Vida Futura.
Pontos Fortes
Incentivo cultura do planejamento de vida pessoal e profissional;
Estmulo e valorizao do compartilhamento de conhecimentos e preparao de sucessores;
Valorizao dos momentos de transio - ingresso, transferncia, promoo e desligamento;
Manuteno dos laos de convivncia com aposentados;
Comprometimento do gestor ao incentivar o empregado a participar do Programa, reconhecendo a importncia
da reflexo na construo do seu projeto de vida para o perodo que sucede ao desligamento da CAIXA.
Desenvolvimento de indicadores.
Reformulao contnua do Programa, com base nas sugestes e percepes dos participantes.
88
Fontes de Consulta
ARAUJO, Ane Coach: Um parceiro para o seu sucesso. SP, Ed. Gente, 1999.
BOFF, Leonardo Saber Cuidar; tica do humano compaixo pela terra. Petrpolis, RJ, 1999.
FITZ-ENZ, Jac Retorno do investimento do Capital Humano. SP, Makron Books, 2001.
FRANA, Lucia Repensando a Aposentadoria com Qualidade. CRDE Unati EURJ, 2002.
FRANKL, Victor Em busca de sentido: um psiclogo no centro de concentrao Petrpolis. RJ, 1991.
PASCHOAL, Jos Wilson Armani A arte de Gerir Pessoas em Ambientes Criativos. SP, Ed. Record, 2004.
MOSCOVICI, Fela Razo e Emoo. BA, A Casa da Qualidade, 1997.

VIORST, Judith Perdas Necessrias. SP, Ed. Melhoramentos, 1988.
COVEY, Stephen R. Os 7 Hbitos das pessoas muito eficazes. SP, Crculo do Livro, 2000.
HALFELD, Mauro Investimentos: como administrar melhor seu dinheiro. SP, Ed. Fundamentos Educacionais,
2006.
SOHSTEN, Carlos Von Como cuidar bem do seu dinheiro. RJ, Qualitymark, 2004.
CASTILHO, Alzira Como atirar vacas no precipcio. SP, Ed. Panda, 2000.
JERUSALINSKY, Alfredo e outros O Valor Simblico do Trabalho e o Sujeito Contemporneo. RS, Artes e Ofcios,
2000.
REVISTA N 5 Envelhecimento: uma perspectiva psicanaltica. PR, Associao Psicanaltica de Curitiba, 2001.
SOARES, Dulce Helena Penna A Escolha Profissional do jovem ao adulto. SP, Ed. Summus, 2002.
GIRARDI, Armelino Desaposentado melhor agora. Curitiba, Editora Clube dos Desaposentados, 2 Edio, 2009.
MORAGAS, Ricardo. Aposentadoria, uma oportunidade de vida. SP, Ed. Paulinas, 2009.
CERBASI, Gustavo & BARBOSA, Christian Mais Tempo mais Dinheiro. RJ, Ed. Thomas Nelson Brasil, 2009.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas Plano de Carreira. SP, Ed. Atlas, 2009.
4.3. Formas de Desligamento

4.3.1. Plano de Apoio Aposentadoria (PAA) Trensurb S.A.
Objetivo:
Implantar Plano de Apoio Aposentadoria, utilizando incentivo financeiro como instrumento de motivao para os
empregados j aposentados ou prximos a se aposentar para efetuarem seu desligamento voluntrio da empresa.
89
Descrio:
O Plano de Negcios da Trensurb para o ciclo 2011 a 2015 estabelece entre suas metas a Reorganizao da es-
trutura Funcional e Organizacional da Empresa, trazendo maior relevncia gesto de pessoas, visto que com as
pessoas que se alcanam os resultados e os objetivos buscados pela organizao.
Em vista disso, a partir de 2012, foram realizados uma srie de estudos para identificar as necessidades de ade-
quao dos processos de trabalho, da estrutura organizacional e do quadro de pessoal da empresa. Esses estudos
consideraram os efeitos da modernizao tecnolgica e operacional e da mudana no modelo de gesto das reas de
manuteno, que passaram a adotar o modelo de parceria contratando servios para a realizao de parte de suas
atividades. O resultado dos estudos indicou, dentre outras questes, que o quantitativo ideal de empregados por cargo
era, em alguns casos, inferior ao efetivo existente na Trensurb.
Na ocasio, a Trensurb contava com um total de 1.097 empregados, sendo que destes 125 j aposentados. Alm
disso, a previso de empregados com direito aposentadoria proporcional ou integral para o ano seguinte era de 389,
ou seja, em 2014 a Trensurb contaria com 514 empregados j aposentados ou com idade e tempo de contribuio
suficientes para requerer sua aposentadoria, o que representava mais de 47% do total de empregados da empresa.
Nesse mesmo sentido, havia 647 empregados, nesse ano, com mais de 24 anos de empresa, o que representava
59,08% do quadro de pessoal.
Os nmeros deixavam claro que a empresa estava sofrendo as consequncias de um perodo de 14 anos sem re-
alizao de concurso pblico (1989 2003) e deveria preocupar-se com a renovao do quadro de empregados, sob
pena de, nos prximos anos, enfrentar srios problemas na operao de seus processos de trabalho decorrentes de
questes como o envelhecimento de sua fora laborativa, o que impactaria diretamente no aumento do nmero de
afastados, na perda da capacidade de adequao do quadro funcional s novas realidades visto no haver espao
para novas contrataes e, ainda, na gesto do conhecimento, j que o repasse de conhecimento dos antigos para os
novos ficaria comprometido.
Considerando o contexto, a renovao do quadro de empregados somente seria possvel a partir de aes direcio-
nadas, que estimulasse a sada espontnea dos aposentados ou prximos do perodo de aposentadoria.
Sendo assim, a empresa buscou junto ao Dest a soluo de implantar Plano de Apoio Aposentadoria como ins-
trumento de motivao para os empregados aposentados ou prximos a faz-lo efetuarem o seu desligamento volun-
trio, bem como instrumento de reconhecimento pelos anos dedicados instituio, estabelecendo-se forma menos
traumtica de encerrar seu ciclo profissional.
Para a empresa, a instituio desse tipo de plano representa acentuada reduo das despesas de pessoal, decor-
rente do fato de o empregado antigo possuir uma remunerao bastante superior ao de um novo empregado, pois est
no final de sua carreira, com salrio posicionado no topo da tabela salarial e, muitas vezes, com uma srie de vanta-
gens pessoais adquiridas. Alm disso, juntamente com o trabalho de reestruturao de atividades e dimensionamento
da fora de trabalho as reposies no necessitariam ocorrer na mesma proporo dos desligamentos, implicando
numa reduo do quadro de pessoal.
A Trensurb lanou seu plano em janeiro de 2014 e informou aos empregados de forma clara, atravs de manual
especfico e amplamente divulgado, todo o seu regramento. O material apresentava os objetivos, pblico alvo, pero-
dos de inscrio, etapas, formas de adeso, incentivos financeiros, benefcios e perodos de desligamento do plano.
90
Os requisitos para o empregado aderir ao plano eram estar em atividade na empresa, com contrato de trabalho
vigente e ter no mnimo 24 anos de vnculo empregatcio efetivo com a Trensurb ou estar aposentado por tempo de
contribuio ou idade.
O plano foi dividido em duas etapas, com limitao de vagas e incentivos diferenciados para cada uma delas. Estes
incentivos possuam carter de apoio financeiro aposentadoria, a ser pago em parcela nica, conforme os par-
metros de cada etapa, levando em considerao remunerao atual e tempo de empresa. Alm disso, os empregados
ainda poderiam manter vnculo com o Plano de Sade corporativo por um perodo pr-determinado.
A participao no PAA foi voluntria, mediante livre adeso do empregado, o qual optava por uma das etapas
preenchendo o formulrio de adeso junto ao setor de pessoal. A prerrogativa de definir a data de desligamento dos
empregados inscritos no plano foi da empresa, considerando a gesto do conhecimento, a capacidade operacional e a
disponibilidade oramentria, buscando-se na medida do possvel, conceder a data de desligamento conforme dese-

jado pelo empregado, sem prejuzos s partes.
Todos os empregados que aderiram ao PAA puderam participar de programa de preparao para aposentadoria,
com foco no seu bem estar e qualidade de vida e com devido acompanhamento psicolgico. No total, 160 emprega-
dos realizaram inscrio respeitando os prazos estabelecidos. A empresa preparou um evento para despedir-se e
homenagear os empregados que aderiram ao plano ressaltando sua importncia no processo histrico da Trensurb e
desejando-lhes boa sorte na nova etapa que se iniciava.
Indicadores:
Despesas Incorridas;
% de reduo da folha de pagamento;
Payback do Investimento;
Pblico Alvo ;
Pblico elegvel;
Nmero de adeses ao plano.
Resultados:
160 Empregados Inscritos;
Payback 11,45 meses.
Pontos Fortes:
Maior satisfao do empregado por estar optando pelo desligamento e no por estar sendo demitido
unilateralmente;
Melhoria na imagem da empresa junto sociedade e empregados pela preocupao e assistncia prestada ao
trabalhador;
Renovao do Quadro de empregados;
Reduo da Despesa de Pessoal.
Criao de mecanismo de seleo ao plano, uma vez que, em alguns casos, empregados que ainda executam
suas atividades ativamente e com alta relevncia para a organizao acabam aderindo ao plano e deixando
lacuna entre sada programada e repasse de conhecimento;
91
Melhorar o planejamento da carreira dos empregados durante seu ciclo ativo na empresa, uma vez que
planos desta natureza so custosos e geralmente precisam ser elaborados para corrigir distores de falta de
perspectivas na carreira;
Incentivar os planos de aposentadoria complementar que permitiro uma sada natural do empregado quando
este obtiver em condies de aposentadoria.
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5. PRTICAS DE GOVERNANA DE PESSOAS
5.1. Alinhamento Estratgico

5.1.1. Alinhamento Estratgia de Negcio Petrobras
Objetivo
Promover o alinhamento estratgico do RH com o negcio. Por meio desse alinhamento, possvel estabelecer os
objetivos, metas e indicadores de gesto de pessoas e realizar o desdobramento da estratgia da companhia para o
RH.
Descrio

O RH na Petrobras sempre buscou seu alinhamento estratgico com o negcio. J h alguns anos, o RH desdobra
a estratgia da companhia, por meio de projetos, objetivos ou temas estratgicos. At 2012, era utilizado o Balanced
Score Card (BSC) como ferramenta de desdobramento, sendo que existiam dois objetivos de RH no BSC da Petrobras.
Esses objetivos, que tinham foco na disponibilizao de competncias e no aumento da satisfao e comprometimento
dos empregados, eram desdobrados no BSC do RH.
Em 2014, o Plano Estratgico da empresa foi composto por quatro blocos: misso e viso, direcionadores corpora-
tivos, escolhas das reas de negcio e desafios das reas corporativas, nas quais o RH se insere.
A definio desse plano parte da rea Estratgia Corporativa, que, durante sua elaborao, solicita ao RH (Gerncia
de Planejamento) que construa seu desafio dentro do horizonte de tempo proposto. A partir disso, a Gerncia de Pla-
nejamento do RH, com base em seus estudos de prospeco estratgica, elabora uma proposta de desafio e direcio-
nadores e as submete aprovao no Comit de Integrao das Funes Corporativas (comit formado por executivos
de diversas reas da companhia).
Os estudos de prospeco estratgica contm:

pesquisas de tendncias do cenrio externo;
benchmarking com empresas do setor;
entrevistas com a Alta Administrao;
grupos de foco com empregados;
avaliao de documentos internos; e
estudos do perfil demogrfico atual.
Uma vez aprovada, a proposta segue para a rea Estratgia Corporativa, que consolida o plano e o submete
aprovao da Diretoria Executiva. Esta, por sua vez, faz suas consideraes e encaminha o plano para a aprovao do
Conselho de Administrao.
O Desafio de RH possui trs direcionadores, que indicam o caminho que a gesto de pessoas pretende seguir
em longo prazo. Cada direcionador deve possuir objetivos e esses devem ser medidos por indicadores. Cabe ao RH
monitorar as variveis internas e externas que levaram definio do desafio e seus direcionadores e acompanhar,
sistematicamente, tais indicadores.
Internamente, o Desafio de RH desdobrado em projetos de curto e mdio prazos, que so acompanhados, men-
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salmente, em reunies de anlise crtica. Esses projetos, juntamente com os processos de RH, alimentam os indica-
dores que compe o Desafio. Esses indicadores so acompanhados, anualmente, pela Alta Administrao, em conjun-
to com os demais indicadores estratgicos da Petrobras.
Indicadores
O portflio de projetos e os processos de RH, juntos, visam a atender os objetivos do Desafio, e esses objetivos so
mensurados por meio de quatro indicadores:
ndice de Satisfao dos Empregados (ISE): afere o grau de satisfao dos empregados em trabalhar na
Petrobras. obtido por meio da Pesquisa de Ambincia Organizacional7;
Nvel de Comprometimento dos Empregados (NCE): mede o grau de comprometimento dos empregados com
a companhia. obtido por meio da Pesquisa de Ambincia Organizacional;
ndice de Atendimento das Competncias (IAC): mede, de forma ponderada, o nvel de proficincia demonstrado
pelos empregados nas competncias individuais corporativas. O indicador obtido a partir das avaliaes do
Gerenciamento de Desempenho (GD); e
ndice de Resultados Individuais (IRI): percentual de empregados que atingiram ou superaram as metas fsicas
negociadas com as gerncias. O indicador obtido por meio do Gerenciamento de Desempenho (GD).
Resultados
Com este processo, as aes de recursos humanos tm se mostrado mais alinhadas s necessidades estratgicas
da companhia, antecipando necessidades e propondo melhorias na gesto. Alm disso, os empregados conseguem
entender qual a contribuio do seu trabalho para os resultados da Companhia.
Pontos Fortes
Essa prtica insere o RH como um ator no Planejamento Estratgico da empresa e no somente como um execu-
tor do plano. Isso faz com que o comprometimento da Alta Administrao com as questes de RH seja maior, que os
objetivos de RH permeiem toda a empresa e sejam de amplo conhecimento dos empregados, uma vez que o plano
maciamente divulgado.
Oportunidades de melhorias
Participao da rea de RH, de forma mais ativa, nos fruns de discusso sobre estratgia de outras reas, com o
objetivo de buscar mais sinergia das aes de recursos humanos com outros projetos.
5.1.2. Alinhamento Estratgia de Negcio Finep.

Objetivo
Promover o alinhamento estratgico do RH com o objetivo estratgico da empresa. Com esse alinhamento, poss-
vel desdobrar a estratgia da empresa, por meio do estabelecimento de objetivos, de metas e de indicadores de gesto
de pessoas.
7 Pesquisa realizada anualmente com todos os empregados, abordando questes relativas ao clima organizacional, comprometimento dos
empregados e responsabilidade social.
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Descrio
Nos ltimos dois anos, o elevado crescimento das operaes e a forte capitalizao da empresa sinalizaram a ne-
cessidade de revisitar o Planejamento Estratgico da Finep, desenhado e aprovado em 2009, para deix-lo compatvel
com os novos tempos. Nesse cenrio, os objetivos da empresa foram consolidados em uma Agenda Estratgica para
o perodo de 2014-2016.
O processo de desdobramento dos objetivos estratgicos, que est em andamento na empresa em 2014, segue os
passos abaixo:
1 passo: definio do mapa estratgico, objetivos estratgicos, Indicadores e ndices da Finep;
2 passo: definio das metas por diretoria;
3 passo: desdobramento dos objetivos estratgicos em iniciativas (reas) e aes (departamentos); e
4 passo: construo de planos de trabalho individuais (empregados).

A construo dos objetivos estratgicos se deu por meio de discusses com a Diretoria Executiva, capitaneada por
uma das unidades organizacionais da Finep, a qual tambm tem a responsabilidade de definir e disponibilizar os for-
mulrios a serem utilizados pelas unidades no preenchimento dos objetivos, metas, iniciativas e aes, efetuando, ao
final, a consolidao dessas informaes.
A partir do desdobramento dos objetivos e indicadores at o menor nvel da estrutura organizacional, os gestores
possuem material para subsidiar a definio dos planos individuais de trabalho.
Para os profissionais que realizam atividades relacionadas s metas estabelecidas para a sua unidade, a pactuao
de planos de trabalho pode ser feita com o propsito de auxili-los a alcanar os objetivos desse plano ou com o intuito
de capturar outras dimenses da entrega, ainda no presentes no quadro de indicadores da unidade.
Na construo dos planos de trabalho, deve ser levado em considerao o nvel na carreira em que o profissional
se encontra.
Indicadores de Gesto de Pessoas
Os objetivos estratgicos esto consolidados em um conjunto de ndices. O ndice que contm as aes relaciona-
das gesto de pessoas.
ITO - ndice de Transformao Organizacional
Objetivo Estratgico Influenciado: valorizar as pessoas
Indicadores:
Nvel de capacitao planejada;
Evoluo do Programa de Desenvolvimento de Competncias;
Evoluo do Projeto Capacitao Gerencial;
Horas de treinamento; e
Realizao do Projeto para gesto do clima organizacional.
Objetivo Estratgico Influenciado: garantir a infraestrutura fsica e ambiente tecnolgico adequado s atividades.
Indicador: Projeto Modernize (1 Fase - implantao do Enterprise Resource Planning - ERP).
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Conceito do indicador: realizao do Projeto de Implantao do Mdulo Sistema de Gesto de Recursos Humanos.
Objetivo Estratgico Influenciado: desenvolver a cultura voltada para resultados e meritocracia.
Indicador: implantao do Novo Modelo de Avaliao de Desempenho.
Conceito do Indicador: realizao do Projeto de Implantao do Novo Modelo de Avaliao de Desempenho.
Indicadores
No estruturado.
Resultados
Por se tratar de projeto em implantao, ainda no h resultados aferidos.

Pontos Fortes
Essa prtica insere o RH como um ator no Planejamento Estratgico da empresa. Isso faz com que o comprometi-
mento da Alta Administrao com as questes de RH seja maior e que os objetivos de RH permeiem toda a empresa
e sejam de amplo conhecimento dos empregados.
Por se tratar de um projeto novo, as melhorias sero apreciadas futuramente.
5.2. Auditoria Interna

5.2.1. Auditoria de Folha de Pagamento e Assistncia Multidisciplinar de Sade (AMS) Petrobras
Objetivo
Avaliar os controles internos relativos aos processos de folha de pagamento, concesso de benefcios e gesto
operacional do Programa de Assistncia Multidisciplinar de Sade (AMS).
Descrio
O processo consiste na avaliao anual dos processos de recursos humanos que possuem volume financeiro ele-
vado, notadamente a Folha de Pagamento e o benefcio sade.
O primeiro a avaliao dos controles internos relativos aos processos de folha de pagamento e de concesso de
benefcios, especialmente aqueles efetuados manualmente, verificando o cumprimento das orientaes normativas e
a adequao dos valores pagos.
No segundo caso, a avaliao dos controles internos relativos gesto operacional do Programa de Assistncia
Multidisciplinar de Sade (AMS), com nfase nos seguintes aspectos:
i) valores pagos a instituies e profissionais mdicos credenciados;
ii) valores pagos a ttulo de reembolsos aos beneficirios;
iii) credenciamento de profissionais; e
96
iv) cadastro de beneficirios.
Os Relatrios de Auditoria, que contm os resultados das avaliaes descritas acima, so enviados aos gestores
das reas e Alta Administrao da companhia ao final de cada ciclo de avaliao.
Indicadores
No estruturados.
Resultados
Avaliao da eficincia dos controles internos relacionados Folha de Pagamentos, concesso de benefcios e
ao Programa de Assistncia Multidisciplinar de Sade (AMS);
Melhorias nos controles internos dos processos avaliados; e
Regularizao de situaes em desacordo com a legislao e/ou orientaes internas.

Pontos Fortes
Reduo da exposio da companhia a questes legais; e
Qualificao da equipe.
Analisar a possibilidade de incluir algum indicador do processo.
5.2.1. Auditoria Interna Emgepron.

Objetivo
Avaliar a existncia, suficincia e atualizao dos controles internos, a conformidade dos pagamentos e a gover-
nana da gesto da Folha de Pagamento.
Descrio
Avaliao da eficcia e da conformidade dos controles internos, dos registros e lanamentos contbeis e da gesto
da Folha de Pagamento. Essas avaliaes ocorrem por meio de duas modalidades:
1 modalidade
Anualmente, no ms de outubro, a Auditoria Interna elabora uma matriz de riscos para o prximo exerccio, na qual
avalia os riscos associados ao macroprocesso Folha de Pagamento, segundo quesitos de materialidade, relevncia e
criticidade, definindo o grau de risco, os objetivos da verificao, o escopo e a abrangncia dos exames e os resultados
esperados. Essa avaliao consolidada no Plano Anual de Auditoria Interna (PAINT), que submetido avaliao
do Centro de Controle Interno da Marinha. Em seguida, o plano apresentado, pelo titular da Auditoria Interna, em
reunio plenria, ao Conselho de Administrao, que possui a atribuio estatutria para aprovar o PAINT.
Com base no PAINT aprovado para o exerccio, a Auditoria Interna realiza as verificaes e os exames previamente
planejados.
2 modalidade
So realizadas verificaes peridicas no processo de pagamento, utilizando-se de uma base amostral, na qual so
verificados os registros financeiros e os documentos que deram origem aos direitos. Essa verificao realizada por
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um relator, formalmente designado pela Diretoria e supervisionado pelo Departamento de Recursos Humanos.
Indicadores
No se aplica.
Resultados
Possuir controles eficazes e eficientes, mitigando os riscos associados Folha de Pagamento.
Pontos Fortes
A ampliao da transparncia ativa e passiva na empresa.
Avaliao peridica da gesto da Folha de Pagamento, como um todo;
Melhorias nos controles internos associados; e

Pagamentos regulares e conformes.
5.3. Reclamatria Trabalhista

5.3.1. Formao de Preposto Trabalhista Finep.
Objetivo
Representar a Finep nas aes trabalhistas, com nfase no acompanhamento dessas reclamaes, de forma a
promover aes preventivas e a subsidiar a anlise de riscos antes das tomadas de decises relativas gesto de
pessoas.
Descrio
A Finep designou um profissional para atuar na funo de preposto nos processos trabalhistas e o capacitou para
atuar plenamente, tendo em vista a importncia e a responsabilidade da atuao deste profissional na defesa da em-
presa perante os processos trabalhistas.
O preposto trabalha em conjunto com o escritrio contratado para atuar no contencioso trabalhista da Finep e com
o departamento jurdico de contencioso da empresa, alm de contar com o suporte de outro profissional da rea de
gesto de pessoas, que atua na separao de documentos que comprovem ou corroborem a tese da defesa.
No momento em que a Finep notificada a comparecer, como reclamada, a uma audincia trabalhista, por inter-
mdio do seu setor Jurdico, dada cincia ao preposto acerca da inicial da reclamante, para que se inicie a busca por
informaes que possam elucidar o que est sendo reclamado.
O preposto dialoga com os advogados trabalhistas, agregando informaes relativas aos processos/sistemas de
gesto de pessoas da Finep, de forma a contribuir para a elaborao da defesa, exercendo papel de assessoria.
Para dar mais efetividade ao trabalho do preposto, todas as defesas so compartilhadas com o mesmo, para que
ele tome conhecimento dos fatos narrados pela reclamante e tenha a compreenso do objeto da reclamao, possibi-
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litando o alinhamento com a tese da defesa.
Indicadores
No estruturado.
Resultados
No processo de coleta das informaes e elaborao de relatrio que auxilia a composio da defesa do processo,
possvel identificar eventuais fragilidades de procedimentos internos. Com isso, o trabalho torna-se fonte de apren-
dizado para aprimoramento a partir da experincia adquirida.
Pontos Fortes
Reviso de processos com base nas demandas judiciais;

Especializao do preposto para atuao frente s demandas trabalhistas.
A Finep est em processo de desdobramentos de metas e indicadores em nvel individual (empregados). Assim, um
dos pontos de melhorias est na criao de indicador para este processo.
5.3.2. Gesto de Contencioso Petrobras

Objetivo
Demonstrar a organizao e o controle das informaes e documentos judiciais que ingressam no Jurdico, bem
como orientaes corporativas de atuao da companhia nos processos trabalhistas.
Descrio
Workflow
O intenso fluxo de documentos para a efetivao das comunicaes processuais (notificaes, intimaes, ofcios,
mandados etc.) organizado por processos automatizados, com regras definidas em padres, permitindo a tramita-
o de documentos entre os atores deste processo de forma gil e segura.
Os processos judiciais e administrativos so cadastrados em sistema informatizado de acompanhamento pro-

cessual, com o qual realizado o monitoramento e a conduo do processo pelo corpo jurdico da Petrobras ou por
escritrios contratados.
Todo este fluxo de documentos e informaes periodicamente fiscalizado por auditorias internas e externas.
Organizao da atividade contenciosa
As aes trabalhistas mais relevantes da companhia, em regra, so conduzidas pelo corpo jurdico da Petrobras.
Processos considerados repetitivos, em matria de pouca complexidade e exposio financeira, bem como os que
j se encontrem sumulados no Tribunal Superior do Trabalho, so acompanhados por escritrios de advocacia, sob a
fiscalizao e a orientao do Jurdico da Petrobras.
As atribuies e as responsabilidades dos advogados e gestores esto definidas nos padres de contencioso, os
quais definem as atividades que devero ser desempenhas pelo apoio administrativo ou pelo advogado, bem como os
limites de competncia dos gestores, tais como: autorizao para acordos e dispensa de recursos.
99
Uniformidade de teses
A uniformidade de entendimentos jurdicos um dos pilares do Jurdico, o que se busca atingir com o uso dos se-
guintes instrumentos de gesto:
coordenao de direito do trabalho - em comisso composta por advogados das reas jurdicas corporativa e
locais, que atendem s diversas unidades da Petrobras, so debatidas matrias de interesse da Petrobras no
seguimento trabalhista, em busca de um consenso a ser adotado por toda a companhia;
os processos judiciais e administrativos com maior impacto para a Petrobras so acompanhados em reunies
semanais de contencioso trabalhista, com a participao de representantes das reas jurdicas corporativa e
regionais;
para a definio das estratgias de conduo das aes com impactos corporativo e/ou financeiros importantes,
so criados grupos de trabalho ou equipes tcnicas coordenados pelo Jurdico, com a participao das reas de
negcio e/ou corporativas.
Indicadores
Gerenciamento por indicadores de contencioso:

quantidade de contenciosos (polo passivo) - processos novos e encerrados;
quantidade de contenciosos (polo ativo) - processos novos e encerrados;
quantidade de pastas ativas - quantidade de pastas novas e encerradas;
quantidade de audincias;
quantidade de peas; e
valores depositados no processo (garantia do juzo);
Todos os processos so previamente liquidados do passivo, para efeito de identificao contbil, e classificados de
acordo com a expectativa de perda (remota, possvel ou provvel).
Resultados
Segurana em relao s informaes contidas no Sistema de Acompanhamento Processual;
uniformizao de teses;
reduo do contencioso;
mensurao da exposio;
organizao das informaes financeiras relativas ao processo (depsitos, garantias e custas, dentre outras); e
feedback aos clientes.
Pontos Fortes
Qualificao profissional;
Investimento no conhecimento;
Acervo com qualidade;
Padronizao das rotinas;
Acompanhamento peridico dos resultados; e
Alinhamento de teses.
100
Investimento no sistema de controle de processos, aprimorando e incorporando novos recursos; e
Distribuio da atividade (organizao do trabalho).
5.3.3. Reclamatria Trabalhista Emgepron.

Objetivo
Fornecer Diretoria da Emgepron informaes gerenciais e um resumo atualizado sobre os principiais assuntos
jurdicos em andamento na empresa, classificados com o respectivo risco, com vistas a subsidiar decises de alto
nvel e a consequente adoo de medidas para mitigao de vulnerabilidades e reduo do passivo judicial.
Descrio
Uma das dificuldades percebidas no mbito das entidades da Administrao Indireta a inexistncia de um veculo
de comunicao que permita diretoria o acompanhamento dos assuntos jurdicos relevantes e uma viso gerencial

do passivo judicial.
Visando a resolver este problema, em maio de 2012, foi criada a Sinopse das Atividades Jurdicas, documento que
contm informaes gerenciais e um resumo atualizado dos principiais assuntos jurdicos em andamento na em-
presa, classificados com o respectivo risco, com vistas a subsidiar decises de alto nvel e a consequente adoo de
medidas para mitigao de vulnerabilidades e reduo do passivo judicial.
A iniciativa foi implementada a partir dos recursos existentes no Departamento Jurdico da empresa, por aproxima-
damente um ms, passando pelas seguintes etapas:
uniformizao do controle das aes judiciais, com a eliminao de planilhas paralelas;
classificao das aes judiciais por risco;
identificao dos temas relevantes junto Diretoria;
definio da linguagem a ser empregada na sinopse e elaborao dos quadros-resumo de aes judiciais;
encaminhamento do prottipo de relatrio ao diretor administrativo-financeiro; e
aps a sua aprovao, expedio do primeiro relatrio.
Houve utilizao eficiente dos recursos na iniciativa, uma vez que no implicou a utilizao de recursos adicionais
(financeiros, humanos, materiais e tecnolgicos). O grande diferencial para a implementao da iniciativa residiu no
comprometimento dos integrantes do Departamento Jurdico e no trabalho em equipe, que, em outras palavras, se
traduz em eficincia.
Por se tratar de iniciativa que tem como pblico-alvo a Diretoria, a iniciativa por ela acompanhada e monitorada a
cada bimestre. No obstante, os resultados do Departamento Jurdico so apresentados nas reunies do Conselho de
Planejamento, as quais contam com a participao da Diretoria, chefes de departamento e encarregados de unidades
operacionais.
Indicadores
No estruturado.
Resultados
Ao longo do primeiro ano de implementao, houve uma reduo de 17% nas aes trabalhistas. Tal reduo se
101
deve, especialmente, correo de vulnerabilidades em procedimentos administrativos internos e na realizao de
aes de conscientizao nos diversos setores da empresa, determinados pela diretoria com base nas informaes
contidas na sinopse.
Pontos Fortes
O incondicional apoio da Diretoria, o comprometimento dos integrantes do Departamento Jurdico e a constante in-
terao com o Departamento de Recursos Humanos. Alm disso, destaca-se a verificao de determinadas ocorrn-
cias, o que permite prevenir e orientar a conduo das questes, com palestras de conscientizao para os gestores
de pessoas.
A criao e a aplicao de indicadores.

5.4. Comit de Gesto de Pessoas

5.4.1. Comit de Gesto de Pessoas BNDES.
Objetivo
Estabelecimento de uma governana que permita Alta Administrao da empresa acompanhar o alcance dos
objetivos estratgicos de RH, por intermdio de um colegiado com foco em gesto de pessoas.
Descrio
Com atuao estratgica, um colegiado de diretores e superintendentes responsvel por aprofundar as discus-
ses e propor encaminhamentos sobre os desafios e fatores crticos relacionados ao tema gesto de pessoas identi-
ficados no processo de planejamento corporativo.
Um colegiado de superintendentes possui competncia especfica para deliberar sobre a movimentao interna de
pessoal, com atuao decisiva em casos de inadaptao do empregado ao trabalho, bem como de exerccio da direo
do empregador por interesse institucional. J outro colegiado de superintendentes analisa e delibera sobre pleitos
para ingresso no programa de apoio certificao profissional, ps-graduao e treinamento no exterior, segundo
critrios de avaliao e de priorizao previamente estabelecidos.
Indicadores
N encaminhamentos tratados/endereados
Resultados
Estruturao e acompanhamento de trs projetos corporativos para enderear os principais desafios e fatores cr-
ticos identificados no processo de planejamento.
Pontos Fortes
Os pontos fortes da referida prtica so: o alinhamento constante da organizao aos desafios e oportunidades de
melhoria relacionados gesto de pessoas, a integrao de esforos para o desenvolvimento de solues comparti-
102
lhadas e o estabelecimento de agenda para discusso permanente sobre o tema gesto de pessoas com a alta admi-
nistrao, no ficando este exclusivo rea de Recursos Humanos.
Como oportunidades de melhoria, cabe mencionar o aprimoramento do processo de comunicao e disseminao

de informaes, a formao de uma base de lies aprendidas em gesto de pessoas e a criao de frum mais amplo
para a discusso do tema entre gestores de pessoas na empresa.
5.4.2. Governana em Gesto de Pessoas Petrobras

Objetivo

Proporcionar meios para que os processos e projetos de RH sejam desenvolvidos, discutidos e validados de forma
eficaz, tendo em vista a organizao da Funo RH na companhia.
Descrio
A governana de RH decorre do modelo de governana da Petrobras e composta de fruns que possibilitam a

discusso e o encaminhamento de temas relacionados a recursos humanos na Petrobras.
Tais fruns so fundamentais no modelo de gesto da companhia, considerando-se a forma de organizao da Fun-
o Recursos Humanos, em que os RH das reas e das unidades de operaes no esto hierarquicamente vinculados
Gerncia Executiva de RH.
Seguem abaixo os principais fruns que compe a governana de RH:

Reunio de Estrutura Bsica do RH: frum composto pelo gerente executivo de Recursos Humanos e gerentes
a ele vinculados diretamente. Com periodicidade semanal, tem como finalidade a discusso e a validao, no
mbito do RH, de temas sobre recursos humanos.
Comisso de RH: frum composto pelo gerente executivo de RH, gerentes a ele vinculados diretamente e
gerentes de recursos humanos das reas. Com periodicidade bimestral, tem como finalidade a discusso e o
alinhamento de temas de recursos humanos entre o RH e as reas da companhia.
Reunio da Funo RH: similar Comisso de RH, diferindo somente quanto composio (um pouco mais
abrangente) e quanto finalidade (mais voltada para a disseminao de conhecimentos e experincias em
processos e projetos desenvolvidos por toda a Funo RH).
Vale observar que o gerente executivo de Recursos Humanos participa como membro permanente do Comit de
Integrao de Funes Corporativas (CIFC), que conta com a participao de outros gerentes executivos da companhia
e possui atuao voltada para os temas relativos s matrias corporativas.
Por fim, ressalta-se que existem outros fruns, permanentes ou temporrios, mais voltados a processos especfi-
cos, que no foram listados no texto acima.
Indicadores
No estruturado.
103
Resultados
A governana de RH impacta diretamente a eficcia e a eficincia dos trabalhos desenvolvidos na Funo RH, uma
vez que cria canais de comunicao, discusso e alinhamento entre o RH e as diversas reas da companhia.
Pontos Fortes
Mais interao do RH com as outras reas, por intermdio de seus RH, possibilitando a discusso adequada de
projetos e processos de recursos humanos da Petrobras.
Obter das reas ainda mais subsdios e experincias locais que sirvam de insumo para as discusses de projetos e
processos de recursos humanos.
5.5. Indicadores de Gesto de Pessoas

5.5.1. Acompanhamento da estratgia de RH pela Alta Administrao por meio de indicadores BNDES.
Objetivo
Estabelecimento de uma governana que permita Alta Administrao da empresa acompanhar o alcance dos
objetivos estratgicos de RH, por meio de indicadores associados gesto de pessoas.
Descrio
Anualmente, ocorre uma reunio do Comit de Planejamento, na qual so apresentadas e discutidas, pela alta
administrao, propostas de objetivos estratgicos e indicadores a serem acompanhados ao longo do ano. A partir do
planejamento corporativo, a rea de RH realiza o trabalho de definio dos seus prprios indicadores, metas e plano
de trabalho.
Cada indicador corporativo de RH acompanhado, mensalmente, pela referida rea, e, trimestralmente, pelo Co-
mit de Planejamento, possibilitando antecipao no tratamento de possveis desvios da respectiva meta proposta. A
apurao de cada indicador estratgico de RH inserida no sistema corporativo de informaes, que permite observar
tendncias e extrair relatrios da gesto de pessoas voltada para a estratgia do BNDES.
Indicadores
Os principais indicadores de gesto de pessoas so: a mdia de horas de treinamento por empregado, o ndice
de qualidade do plano de comunicao da rea de Recursos Humanos, as dimenses da pesquisa de clima com fa-
vorabilidade acima de 60% e o grau de atualizao da agenda do empregado, na qual consta um plano individual de
desenvolvimento e de contribuio.
Resultados
A apresentao peridica dos valores apurados de indicadores estratgicos de RH para a alta administrao e seu
desdobramento na correo de rumos constitui um importante instrumento para a gesto de pessoas.
104
Pontos Fortes
O ponto forte da citada prtica refere-se ao fato de a Alta Administrao dispor de informaes gerenciais atualiza-
das para avaliar a implantao da estratgia de RH. Tambm permite que o desempenho de cada iniciativa corporativa
de RH seja regularmente acompanhado e reportado para a Alta Administrao.
Como oportunidade de melhoria, cabe mencionar que a revelao de tendncia no comportamento negativo do in-
dicador sugere uma anlise mais detalhada de suas causas fundamentais. Adicionalmente, os objetivos corporativos
de RH precisam ser assumidos pelo verdadeiro gestor de pessoas presente em cada rea da empresa.
5.5.2. Indicadores de Gesto de Pessoas Eletrobras

Objetivo

Facilitar o acompanhamento e propor ajustes em gesto de pessoas.
Descrio
Na Eletrobras, existe o Sistema Corporativo de Informaes de Gesto de Pessoas, no qual so consolidados todos
os dados das 16 empresas e transformamos em indicadores do quadro de pessoal, gnero e raa, folha de pagamento
e encargos, sade ocupacional, qualidade de vida, segurana no trabalho, treinamento e desenvolvimento, Universi-
dade Corporativa, processos trabalhistas, anlise financeiras de custo de pessoal, receita operacional lquida, PMSO,
Disponibilidade de Gerao (Disp G) e Disponibilidade de Transmisso (Disp T). realizado, ainda, o acompanhamento
dos indicadores operacionais com MWh, KmLT, consumidores em relao a pessoal.
A pesquisa de clima organizacional tambm fornece indicadores de satisfao de pessoal e outros dentro da es-
trutura da empresa.
Dos relatrios externos (sustentabilidade, Dow Jones - Bolsa de Nova York e ISE Bovespa), que apresentam indi-
cadores de comparao com o mercado, a Eletrobras adota os praticados pelo Global Reporting Iniciative (GRI).
Todos os indicadores so analisados pela Eletrobras holding e informados aos dirigentes e empresas do grupo.
Indicadores
Todo o processo de coleta de dados, consolidao, anlise e exposio para a holding e para as empresas do Siste-
ma Eletrobras.
Resultados
Disponibilizar os indicadores para acompanhamento e apoio deciso dos superintendentes de Gesto de Pessoas
das empresas e a Diretoria Executiva.
Pontos Fortes
Integrao das informaes.
105
Ter um sistema nico informatizado, do qual se possa obter os dados com mais agilidade.
5.5.3. Painel Gerencial de RH (PGRH) - Petrobras.

Objetivo
Disponibilizar aos gerentes e Alta Administrao as informaes mais relevantes sobre RH, para auxili-los na
gesto de suas equipes.
Descrio
Nesse painel, possvel consultar informaes e grficos com diferentes informaes de RH, tais como: efetivo,
funo gratificada, cargo, afastamentos e horas extras realizadas num determinado ms ou ano, expectativa de des-
ligamento e horas de treinamento por empregado, de acordo com a necessidade de cada gerente. Esses grficos so
exibidos, cruzando as informaes com dados da gerncia, regime de trabalho, tempo de companhia e outros.
A atualizao dos dados do ano corrente diria, com base na informao do dia anterior (D-1). Para os anos ante-
riores, so apresentadas as informaes do fechamento anual, no primeiro ms do ano subsequente.
O painel disponibiliza as informaes por gerncia, desde gerncias setoriais at a viso consolidada de toda a
companhia, para acompanhamento da Alta Administrao.
As informaes disponveis no painel so:

perfil do efetivo: escolaridade, gnero, faixa etria, tempo de vinculao previdenciria, efetivo por unidade
organizacional, evoluo mensal do efetivo (atual e evoluo);
cargo: efetivo por tipo de cargo (nvel mdio e superior), composio % cargos de nvel mdio e superior,
distribuio de gnero por tipo de cargo, distribuio por classificao (jnior, pleno e snior) e por tipo de cargo
(atual e evoluo);
funo gratificada: efetivo por tipo de funo, distribuio de gnero por tipo de funo (atual e evoluo);
horas extras: quantidade (por tipo, por unidade e evoluo mensal), valor (por tipo, por unidade e evoluo
mensal), quantidade de empregados que fizeram horas extras (por unidade organizacional, tipo e evoluo
mensal) e media de horas extras R$/empregado (por unidade organizacional, tipo e evoluo mensal);
Homem Hora Treinado (HHT): por unidade organizacional, por regime de trabalho, por nvel, por gnero, por
tempo de companhia e evoluo mensal; e
Expectativa de desligamento por tempo de companhia: por cargo, por funo gratificada e por gnero.
Indicadores
Nmero de acessos ao painel, estratificado por acessos de gerentes e acessos de reas de RH; e
Novas solicitaes de acesso.
Resultados
Corpo gerencial e Alta Administrao bem informados sobre os principais indicadores de Recursos Humanos; e
Mais embasamento do corpo gerencial e da alta administrao na tomada de deciso em assuntos de RH.
106
Pontos Fortes
O painel tem atualizao diria, permitindo um acompanhamento praticamente online das informaes. Alm dis-
so, sua interface simples e amigvel, o que diminui as barreiras sua utilizao.
Incluso de novas informaes, tais como: frequncia e margem de balano das equipes.
107
ANEXOS
Anexo I Empresas com Prticas Compartilhadas
Nome Sigla Segmento Atuao Pgina Internet
Amaznia Azul Tecnologias

Amazul Indstria Naval www.amazul.mar.mil.br
de Defesa S.A.
Banco da Amaznia Basa Financeiro www.bancoamazonia.com.br
Banco do Brasil S.A. BB Financeiro www.bb.com.br

Tecnologia da
BB Tecnologia e Servios BBTS www.cobra.com.br
Informao
Banco do Nordeste do Brasil www.bnb.gov.br

BNB Financeiro
S.A.
Banco Nacional de
Desenvolvimento Econmico BNDES Financeiro www.bndes.gov.br
e Social
Caixa Econmica Federal Caixa Financeiro www.caixa.gov.br
Empresa Brasileira de
Correios Servio Postal www.correios.com.br
Correios e Telgrafos
Companhia de Pesquisa de Servio Geolgico do

CPRM www.cprm.gov.br
Recursos Minerais Brasil
Apoiar gesto
Empresa Brasileira de de Hospitais
Ebserh www.ebserh.gov.br
Servios Hospitalares Universitrios
Federais
Centrais Eltricas
Eletrobras Energia Eltrica www.eletrobras.com
Brasileiras
Eletrobras Eletronuclear Eletronuclear Energia Nuclear www.eletronuclear.gov.br
Centrais Eltricas do
Eletronorte Energia Eltrica www.eletronorte.gov.br
Norte do Brasil S.A.
Centrais Eltricas S.A Eletrosul Energia Eltrica www.eletrosul.gov.br
Empresa Brasileira de Tecnologia

Embrapa www.embrapa.br
Pesquisas Agropecurias Agropecuria
108
Empresa Gerencial de
Emgepron Naval www.emgepron.com.br
Projetos Navais
Financiadora de Estudos www.finep.gov.br

Finep Fomento a Inovao
e Projetos
Grupo Hospitalar
GHC Hospitalar www.ghc.com.br
Conceio
Hospital de Clnicas de www.hcpa.ufrgs.br/

HCPA Hospitalar
Porto Alegre
Empresa Brasileira
Produo de www.hemobras.gov.br
de Hemoderivados e Hemobrs
Medicamentos

Biotecnologia
Minerao
Indstrias Nucleares do www.inb.gov.br
INB e fabricao
Brasil combustvel nuclear
Empresa Brasileira de Infraestrutura

Infraero www.infraero.gov.br
Infraestrutura Aeroporturia Aeroporturia
Petrleo Brasileiro S.A. Petrobrs Petrleo www.petrobras.com.br
Trens Urbanos de Porto

Trensurb Transporte Urbano www.trensurb.gov.br
Alegre S.A.
Anexo II Grupos Temticos

Grupo Temtico Provimento
Empresa Participante Representante
Correios Coordenador Antonio Jairo de Meneses
Correios Consuelo Aparecida Sielski
Dest Elton Rocha Bicudo
ABGF Ana Maria Marinho Frana
Eletrobrs Daniel Linhares de Siqueira
Ebserh Jeanne Liliane Marlene Michel
Amazul Jos Bruno Oliveira Braga
109
Eletronorte Mrcia Frana
Codesa Mrio Eduardo Bauer
Polyanna Gonalves de Macedo Santos

Telebras
Cunha
Hemobrs Vera Lcia Barbosa da Silva
Grupo Temtico Poltica Salarial

BB Coordenador Andr Guimares Macarini
BB Flvia de Souza Oyama
Dest Cludia Assis Heider
ABGF Paulo Roberto Alves Rodrigues
BNB Eline Gurgel Macambira
Caixa Letcia Souza Nagasava
Caixa Rodrigo Santiago Pereira
Caixa Wisley Rodrigues da Silva
Caixa Solange Cassis
Correios Margareth Cristina de Castro Campos
Eletrobras Jorge Filipe Rangel Lage
Chesf Josilda Ribeiro dos Santos Silva
EBC Simei Susa Spada
Infraero Luciana Jansen Afonso Alvarenga
HCPA Roseli Ftima Armiliatto Bortoluzzi
HCPA Marisol Silveira de Oliveira
Trensurb Diego Jos Tarta
110
Grupo Temtico Encarreiramento
Caixa
Vivian Camargo Garcia Leo
Coordenadora
Caixa Claudia Bezerra de Lima
Caixa Daniela Torres Macena Cardoso
Caixa Maria Carolina Cruz de S
Dest Christian Vieira Castro

Banco da Amaznia Cynthia Clauzia Loureno Soares
Banco da Amaznia Edwiges Irene Bentes Lemanski Rodrigues
BBTS Jeane F. Aledi
BBTS Martha Mangueira de Figueiredo Ferreira
Codevasf Marcelo Guimares de Carvalho
CDP Ana Maria Santos
Eletrobras Marcelo Santos Ferreira
Eletrosul Jorge da Silva Mendes
Embrapa Daniela Ceclia Morandini Ribeiro
Embrapa Tatiana Junqueira Salles
Furnas Vera Lcia Caamao Figueira Franco
Imbel Ana Paula Silva
Imbel Claudio Antonio Valim
Imbel Emanuella Peres
Serpro Ana Beatriz de Carvalho Capparelli
Serpro Renata Pinheiro Gonalves
Valec Leolina Leal Sternberg
111
Grupo Temtico Sucesso e Desligamento
Eletrobras Coordenador Mrcio Alexandre Mello Delgado
Dest Jorge Luiz Correia
Caixa Sandra Neves Medeiros
Caixa Solange Marques Cassis
CPRM Slvia Mendes Azevedo
CPRM Fernanda Machado de Oliveira

Codesp Lucas Pontes Simes
Codesp Lucilia Emi Nagai
Conab Samuel Roberto Tnia
Dataprev Mrcio Luiz Tavares Adriano
Eletronuclear Cludio Smith da Silva
GHC Edenlson Bomfim da Silva
Grupo Temtico Mecanismos de Gesto de Pessoas
EMPRESA Representante
Petrobras Coordenadora Simone Porto Loureiro
Petrobras Alexandre Alcantara Schmidt
Petrobras Carla de Souza Lobo
Petrobras Daniela Vilella Neves Monteiro
Petrobras Nathlia Nacif Bastos
Dest Mrcio Soares Coelho
Casa da Moeda Raquel de Araujo Lyra
Casa da Moeda Roberto Ferreira Brando
Casa da Moeda Silvia Oliveira Lana
112
Ceitec Renato Rillos Mendes
BNDES Fabio Chiletto Gonalves
BNDES Jorge Luiz Dias Ramos
CBTU Maria Cristina Mont Mor Siciliano
CBTU Tatyana Correa da Silvia Azevedo
CDRJ Eduardo Gomes da Silva
CDRJ Enio da Silva Fonseca

Eletrobras Roberto Tebaldi Passos
Emgepron Giovanna Silva da Anunciao
EPE Carla Stacchini de Souza
EPE Ivete Terra Nunes
Finep Cristina Sodr de Castro
Finep Elisangela Moreira Azevedo
Finep Michel do Carmo Zandberg
INB Beatriz de Paiva Dias Campos
INB Denilson Delfino Francisco
Nuclep Andr Fernandes de Almeida
Nuclep Romar Batista Bonifcio
113
114
G O V E R N O F E D E R A L
Departamento de
Secretaria
Coordenao e Governana
Executiva
das Empresas Estatais
115

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Caderno de Prticas de Gesto de Pessoas das Empresas Estatais Federais - DEST

Ministro do Planejamento, Oramento e Gesto

Valdir Moyss Simo

Diretor do Departamento de Coordenao e Governana das Empresas Estatais

Coordenador-Geral de Poltica Salarial e Benefcios

Joo Manoel da Cruz Simes

Equipe Tcnica do DEST/CGPOL

Christian Vieira Castro

Claudia Assis Heider

Elton Rocha Bicudo

Jorge Luiz Correia

Mrcio Soares Coelho

Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto

Brasil. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Departamento de Coordenao e Governana das

113 p.: il., color.

1. Empresas estatais 2. Gesto de pessoas I. Ttulo

Grfico 1 - Quantidade de Empregados

Caderno de Prticas de Gesto de Pessoas das Empresas Estatais Federais - DEST

0 200.000 400.000 600.000

Fonte: Sistema de Informaes das Empresas Estatais - SIEST

Grfico 2 - Faturamento por Empregado Grfico 3 - Ativo Total

Fonte: Sistema de Informaes das Empresas Estatais - SIEST

Braslia (DF), 2016

MURILO FRANCISCO BARELLA

Caderno de Prticas de Gesto de Pessoas das Empresas Estatais Federais - DEST

1.1. Estratgias de Seleo

Contratao de instituio especializada para a organizao e realizao de concurso pblico.

por concursos pblicos.

b) Anlise Financeira: a Diretoria Administrativa Financeira avalia a regularidade do processo de contratao e a

Caderno de Prticas de Gesto de Pessoas das Empresas Estatais Federais - DEST

a) O Servio de Recrutamento e Seleo e o Servio de Dimensionamento de Pessoal trabalham na definio do

Para todos os concursos da Ebserh optou-se pelas seguintes premissas:

Caderno de Prticas de Gesto de Pessoas das Empresas Estatais Federais - DEST

1.2. Estratgias de Integrao

Caderno de Prticas de Gesto de Pessoas das Empresas Estatais Federais - DEST

1.2.2. Plano de Treinamento Inicial - Hemobrs

Foram realizados 75% dos treinamentos programados para os novos empregados.

Aproveitamento do tempo inicial para capacitao.

1.2.3. Avaliao do Perodo de Experincia - Hemobrs

Caderno de Prticas de Gesto de Pessoas das Empresas Estatais Federais - DEST

Tal prtica se integrar Avaliao de Desempenho formal da empresa.

Os documentos Relatrio de Anlise de Perfil e Ficha de Acompanhamento do Treinando so encaminhados ao

Caderno de Prticas de Gesto de Pessoas das Empresas Estatais Federais - DEST

As informaes preenchidas no Formulrio de Definio de Atribuies so enviadas automaticamente para um

2.1. Plano de Cargos e Salrios

Caderno de Prticas de Gesto de Pessoas das Empresas Estatais Federais - DEST

As competncias Organizacionais propostas reforam as diretrizes governamentais e caracterizam o Sistema, mas

Caderno de Prticas de Gesto de Pessoas das Empresas Estatais Federais - DEST

ELETROBRAS. Unificao de Polticas e Prticas de Carreira e Remunerao nas 16 Empresas Eletrobras. in As

2.1.2. Plano de Carreira e Remunerao com base em Competncias e Resultados - Eletrobras

Figura 1 Integrao dos Subsistemas de Gesto de Pessoas

Figura 2 Integrao dos Subsistemas de Gesto de Pessoas

Caderno de Prticas de Gesto de Pessoas das Empresas Estatais Federais - DEST

As Competncias Profissionais do PCR foram divididas em dois grupos:

ELETROBRAS. Unificao de Polticas e Prticas de Carreira e Remunerao nas 16 Empresas Eletrobras. in As

Caderno de Prticas de Gesto de Pessoas das Empresas Estatais Federais - DEST

Os cargos amplos foram desdobrados nos seguintes graus e nveis de complexidade:

CARGO SIGLA I II III IV

Profissionais de Nvel Mdio Operacional PMO X X X X

Figura Matriz dos cargos amplos

Eixos de Atuao Profissional Competncias

Tabela Salarial 2 PMS Competncias Gerais